BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
------------
NGYỄN THỊ NGỌC NHI
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC
NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
------------
NGYỄN THỊ NGỌC NHI
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC
NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
Chuyên ngành: TÀI CHÍNH- NGÂN HÀNG
Mã số: 60340201
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS TRẦN HOÀNG NGÂN
TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI CÁC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .................................................................................. 5
1.1 Những vấn đề cơ bản về rủi ro tác nghiệp tại các Ngân hàng thương mại. ...... 5
1.1.1 Khái niệm về rủi ro tác nghiệp .................................................................. 5
1.1.2 Phân loại rủi ro tác nghiệp ......................................................................... 5
1.1.3 Hậu qua của rủi ro tác nghiệp .................................................................... 8
1.2 Quản trị rủi ro tác nghiệp tại các ngân hàng thương mại ................................. 9
1.2.1 Khái niệm về quản trị rủi tác nghiệp ........................................................ 9
1.2.3 Sự cần thiết phải thực hiện quản trị rủi ro tác nghiệp tại các ngân hàng
1.2.2 Mô hình và khung quản trị rủi ro tác nghiệp ............................................ 9
1.2.4 Các tiêu chí để đánh giá kết hiệu quả hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp
.................................................................................................................................... 12
thương mại ........................................................................................................ 11
1.2.5 Quy trình quản trị rủi ro tác nghiệp của ngân hàng thương mại ............. 13
1.2.5.1 Nhận diện rủi ro tác nghiệp .............................................................. 13
1.2.5.2 Đánh giá rủi ro ................................................................................. 13
1.2.5.3 Đo lường rủi ro tác nghiệp ............................................................... 15
1.2.5.4 Xây dựng và thực hiện kế hoạch kiểm soát rủi ro tác nghiệp .......... 18
1.2.5.5 Bù đắp rủi ro .................................................................................... 19
1.3 Kinh nghiệm về quản trị rủi ro tác nghiệp của các Ngân hàng và Tổ chức
tài chính quốc tế. Bài học cho các Ngân hàng thương mại Việt Nam. ............ 20
1.3.1 Kinh nghiệm về quản trị rủi ro tác nghiệp của các Ngân hàng và tổ chức
tài chính quốc tế................................................................................................ 21
1.3.2. Basel II và vấn đề quản trị rủi ro tác nghiệp .......................................... 21
1.3.3 Bài học đối với các Ngân hàng thương mại Việt Nam. ......................... 24
Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP
TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ....................................................................... 27
2.1. Khái quát hoạt động kinh danh của ACB ...................................................... 27
2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển ............................................................. 27
2.1.2 Kết quả kinh doanh ................................................................................. 30
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp tại ACB .............................. 34
2.2.1 Mô hình quản trị rủi ro ACB .................................................................. 35
2.2.2 Phân tích thực trạng rủi ro tác nghiệp của ACB ................................... 42
2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị rủi ro tác nghiệp ACB ...................... 50
2.3.1 Điểm mạnh .............................................................................................. 50
2.3.2 Điểm yếu: ................................................................................................ 54
2.3.3 Cơ hội ...................................................................................................... 58
2.3.4 Thách thức ............................................................................................... 60
2.3.5 Nguyên nhân của những mặt chưa đạt .................................................... 60
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO
TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU .............................................. 62
3.1 Xác định chiến lược và phương pháp quản lý rủi ro đúng đắn ..................... 62
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp. .......................... 63
3.2.1 Giải pháp về cơ chế, chính sách. ............................................................ 63
3.2.2 Thiết lập cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro tác nghiệp theo chuẩn mực Quốc
tế. ...................................................................................................................... 65
3.2.3 Đào tạo nguồn nhân lực nhằm hạn chế tối đa nguyên nhân gây ra RRTN
từ các yếu tố bên trong NHTM như con người ................................................ 67
3.2.4 Nâng cao vai trò của ban kiểm toán nội bộ ............................................. 68
3.2.5 Xây dựng văn hoá quản lý rủi ro trong toàn hệ thống ............................ 68
3.2.6 Đầu tư xây dựng hệ thống CNTT hiện đại .............................................. 69
3.2.7 Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đo lường rủi ro chính, định lượng hóa
RRTN để phân tích, xử lý RRTN ................................................................... . 71
3.2.8 Hoán chuyển rủi ro bằng công cụ bảo hiểm. ........................................... 72
3.3 Kiến nghị, đề xuất ......................................................................................... 73
3.3.1 Kiến nghị, đề xuất với Chính phủ, Bộ ngành có liên quan ..................... 73
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước ................................................................. 74
Kết luận chương 3 ..................................................................................................... 75
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 77
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 79
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB: Ngân hàng thượng mại cổ phần Á Châu
BĐH: Ban điều hành
CNTT: Công nghệ thông tin
HĐQT: Hội đồng quản trị
HTLS: Hỗ trợ lãi suất
NHNNVN: Ngân hàng nhà nước Việt Nam
NHTM: Ngân hàng thương mại
QTRR: Quản trị rủi ro
QTRRTN: Quản trị rủi ro tác nghiệp
RRTN: Rủi ro tác nghiệp
SCB: Ngân hàng standard chartered
TCTD: Tổ chức tín dụng
UBQLRR: Uỷ ban quản lý rủi ro
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Ví dụ minh họa về một số chỉ tiêu đo lường RRTN chính ........................... 14
Bảng 1.2 Kế hoạch kiểm soát rủi ro hoạt động cơ bản ................................................ 18
Bảng 1.3 Những lợi ích trực tiếp và gián tiếp trong quá trình quản trị RRTN của tổ
chức tài chính khi tham gia bảo hiểm. .......................................................................... 19
Bảng 2.1 Tăng trưởng thu nhập (Đơn vị tỷ đồng) ....................................................... 30
Bảng 2.2 Cơ cấu thu nhập ............................................................................................ 31
Bảng 2.3 Tỷ suất lợi nhuận .......................................................................................... 32
Bảng 2.4 Thu nhập trên cổ phiếu .................................................................................. 33
Bảng 2.5 Tỷ lệ nợ xấu ................................................................................................... 34
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Các nguyên nhân dẫn đến rủi ro tác nghiệp ................................................... 7
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các thành phần của rủi ro tác nghiệp ................................ 7
Hình 1.3 Mô hình quản trị rủi ro tại các ngân hàng ..................................................... 9
Hình 1.4 Khung quản trị rủi ro ..................................................................................... 10
Hình 2.1 Mô hình quản trị rủi ro tại ACB ..................................................................... 35
Biểu đồ 2.1 Tăng trưởng thu nhập ................................................................................ 30
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu thu nhập ........................................................................................ 31
Biểu đồ 2.3 Tỷ suất lợi nhuận ....................................................................................... 32
Biểu đồ 2.4 Thu nhập trên cổ phiếu .............................................................................. 33
Biểu đồ: 2.5 Tỷ lệ nợ xấu .............................................................................................. 34
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1) Tính cấp thiết của đề tài
Thập niên qua, cùng với quá trình đổi mới và hội nhập, hệ thống ngân hàng
thương mại Việt Nam (NHTM) đã có nhiều thay đổi quan trọng. Sự xuất hiện của
các ngân hàng (NH) 100% vốn nước ngoài và việc loại bỏ dần các hạn chế đối với
hoạt động của chi nhánh khiến cho môi trường kinh doanh trở nên cạnh tranh gia
tăng, yêu cầu chất lượng dịch vụ sản phẩm ngày càng cao, quy mô khối lượng giao
dịch ngày càng nhiều và tình hình kinh tế xã hội trong nước và thế giới cũng biến
động vô cùng phức tạp. Có thể nói cơ hội và thị trường kinh doanh mở rộng nhưng
đi đôi với nguy cơ rủi ro tăng cao hơn bao giờ hết. Do đó các Ngân hàng thương
mại cần nhanh chóng thay đổi theo kịp những tiêu chuẩn quốc tế, đặc biệt quản trị
rủi ro cần được quan tâm hàng đầu.
Trong thời gian dài vừa qua, nhiều NHTM trong nước mới chủ yếu quan tâm
đến rủi ro tín dụng, sau đó là rủi ro thị trường trong khi chưa mấy quan tâm đến rủi
ro tác nghiệp (RRTN). Việc để xảy ra các RRTN không chỉ gây tổn thất cho ngân
hàng về vật chất và nguồn nhân lực mà còn có thể khiến cho uy tín của ngân hàng bị
ảnh hưởng. Chính vì thế mà vai trò của quản trị RRTN ngày càng có ý nghĩa quan
trọng và cần thiết. Một số nghiên cứu tại các nước phát triển ghi nhận, rủi ro tác
nghiệp (RRTN) có thể gây tổn hại khoảng 10% lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
của các ngân hàng. Theo một khảo sát các CEO ngân hàng Mỹ thời điểm 2009 thì
có 63% trả lời rằng, một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến khủng hoảng
là quản lý RRTN kém. Một nghiên cứu bên Úc còn lượng hóa RRTN chiếm khoảng
20 - 23% tổng lượng rủi ro chung. Tại Việt Nam, hiện chưa có nghiên cứu hoặc số
liệu mang tính lượng hóa nào về con số tổn thất do RRTN gây ra, tuy nhiên theo
một số chuyên gia, mức độ tổn thất do RRTN gây ra có thể còn cao hơn ở Úc.
Do đó, quản trị rủi ro tác nghiệp (QTRRTN) đang thu hút được sự chú ý của các
Ngân hàng TM Việt Nam. Song một câu hỏi lớn cần đặt ra là liệu các ngân hàng
2
Việt Nam đã thực sự sẵn sàng để xây dựng và vận hành một hệ thống quản trị rủi ro
tác nghiệp theo chuẩn mực Quốc Tế chưa. Vì vậy, để có thể quản lý rủi ro tác
nghiệp một cách có hiệu quả đang là một trong những vấn đề mà các ngân hàng
thương mại Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) nói riêng
phải đối mặt. Xuất phát từ những vấn đề trên tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn
thiện hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp tại Ngân hàng TMCP Á Châu”
2) Tổng quan vấn đề nghiên cứu của đề tài
Trong những năm qua, ACB không ngừng phát triển mạnh mẽ và vươn lên vị trí
một trong những Ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên, với những sự cố
gặp phải trong năm 2012 cũng như tỷ tỷ lệ nợ xấu tăng cao trong hai năm qua phần
nào phản ảnh những hạn chế trong công tác quản trị rủi ro, đặc biệt là rủi ro tác
nghiệp.
Nhận thấy được tầm quan trọng của QTRRTN, hiện nay các NHTM nói chung
và ACB nói riêng đã bắt đầu quan tâm hơn về vấn đề này.
Cũng đã có nhiều sinh viên viết về đề tài nghiên cứu này như:
Nguyễn Thu Hằng, luận văn thạc sỹ “Quản trị rủi ro tác nghiệp tại NHTMCP Đầu
Tư và Phát Triển Việt Nam” năm 2012.
Nguyễn Hoài Linh, luận văn thạc sỹ “Quản trị rủi ro tác nghiệp tại các Ngân hàng
thương mại Việt Nam” năm 2012.
Võ Xuân Nam, luận văn thạc sỹ “Quản trị rủi ro tác nghiệp tại Ngân hàng Thương
mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai” năm 2011.
Mỗi một tác giả với đề tài của mình điều có những phong cách riêng về nội
dung, hình thức thể hiện cũng như định hướng đề tài hoàn toàn khác nhau tùy thuộc
vào đối tượng nghiên cứu, mục đích nghiên cứu…Vì thế, mặc dù đề tài khá phổ
biến, nhưng trong bài viết này, người viết thực hiện đề tài nghiên cứu với định
hướng riêng cụ thể như sau:
3
Mục tiêu của người viết khi xây dựng giải pháp là không tập trung vào việc xây
dựng những giải pháp mang tính vĩ mô, những kiến nghị mang tính chất bao quát vì
sẽ rất khó cho Ngân hàng nếu muốn ứng dụng vào thực tế của ACB.
Trong bài nghiên cứu của mình người viết sẽ tiến hành khảo sát thu thập thông
tin thực tế tại ngân hàng ACB từ đó tìm hiểu về những nguyên nhân dẫn đến rủi ro
trong quá trình tác nghiệp để từ đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa
hoạt động QTRRTN..
3) Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích tổng quan về quản trị rủi ro tác nghiệp tại các NHTMCP Việt Nam.
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp tại Ngân hàng TMCP Á
Châu.
Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp tại Ngân
hàng TMCP Á Châu.
4) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận về rủi ro tác nghiệp và quản trị
rủi ro tác nghiệp, thực trạng công tác quản trị rủi ro tác nghiệp, qua đó đề xuất các
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro tác nghiệp của ngân hàng.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý rủi ro tác nghiệp tại
Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian qua (từ năm 2008-đếnnăm 2012 ).
5) Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận cơ bản về QTRRTN của ngân hàng thương mại, vận dụng vào
thực tiễn tại ACB. Phương pháp được thực hiện trong quá trình nghiên cứu gồm
phương pháp nghiên cứu so sánh, thu thập tổng hợp thông tin, khảo sát, thống kê
mô tả và phân tích.
4
6) Ý nghĩa của luận văn
Luận văn nghiên cứu lý thuyết và kinh nghiệm QTRRTN trên thế giới, đánh giá khả
năng vận dụng ở Việt Nam. Tìm hiểu thực trạng hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp
tại ngân hàng TMCP Á Châu và đề xuất một số giải pháp có tính ứng dụng.
7) Kết cấu của khóa luận
Nội dung của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị rủi ro tác nghiệp tại các Ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng TMCP Á
Châu.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp tại Ngân hàng
TMCP Á Châu.
5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO
TÁC NGHIỆP TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Những vấn đề cơ bản về rủi ro tác nghiệp tại các Ngân hàng thương mại.
1.1.1 Khái niệm về rủi ro tác nghiệp
Rủi ro tác nghiệp (hay còn gọi là rủi ro hoạt động): Theo định nghĩa của
Basel II, RRTN là khả năng xảy ra tổn thất trực tiếp hoặc gián tiếp do con người,
quy trình, hệ thống không đầy đủ hoặc không hoạt động, hoặc do các sự kiện bên
ngoài gây ra.
1.1.2 Phân loại rủi ro tác nghiệp
Theo định nghĩa trên thì rủi ro tác nghiệp được xác định dựa trên nguyên nhân gây
ra rủi ro tác nghiệp. Có bốn loại RRTN là Con người, quy trình nội bội, hệ thống
và sự kiện bên ngoài.
Rủi ro do cán bộ ngân hàng
Rủi ro do tổ chức quản lý nguồn nhân lực không hiệu quả như do chính cơ
chế dễ dãi, kiểm soát thiếu chặt chẽ… tạo cơ hội cho RRTN nảy sinh, phát
triển hoặc do cán bộ, nhân viên ngân hàng vi phạm tác nghiệp. Trong đó, có
nguyên nhân do chủ định, cố ý vi phạm, gian lận để mưu cầu lợi ích cá nhân
của bản thân những người đó. Đây là vấn đề liên quan đến đạo đức nghề
nghiệp. Nhiều khi các RRTN xảy ra không phải do cán bộ, nhân viên ngân
hàng cố ý làm mà chỉ vì họ còn non về nghiệp vụ hoặc lơ là, đơn giản trong
thực hiện các công việc hàng ngày.
Rủi ro do quy định, quy trình nghiệp vụ:
Quy trình nghiệp vụ có nhiều điểm bất cập, chồng chéo chưa hoàn chỉnh
tạo kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng gây thiệt hại cho ngân hàng. Chưa có sự phối
hợp hỗ trợ chặc chẽ giữa các phòng ban, Hội sở và kênh phân phối.
6
Rủi ro từ hệ thống hỗ trợ, Core banking
• Rủi ro do hệ thống công nghệ thông tin hay hệ thống truyền thông không
đầy đủ hoặc không hoạt động, do không có hoặc không có đủ dữ liệu.
• Sự tấn công của hacker hoặc lây lan vi rút hoặc hệ thống thiếu tính bảo mật.
• Do dữ liệu không đầy đủ hoặc hệ thống bảo mật thông tin không an toàn.
Do thiết kế hệ thống không phù hợp, gián đoạn của hệ thống (xử lý, truyền
thông, thông tin) hoặc do các phần mềm/các chương trình hỗ trợ cài đặt
trong hệ thống lỗi thời, hỏng hóc hoặc không hoạt động.
Rủi ro từ ngoài ngân hàng
• Rủi ro do các sự kiện hoặc hành động bên ngoài có những tác động xấu lên
hoạt động kinh doanh nằm ngoài khả năng kiểm soát lập tức của Ngân hàng.
• Rủi ro do hành vi lừa đảo, trộm cắp hoặc phạm tội của các đối tượng bên
ngoài ngân hàng như: trộm cắp, cướp giả mạo giấy tờ, tung tin đồn thất
thiệt, khủng bố, chiến tranh ….
• Rủi ro do các sự kiện bên ngoài hoặc do tự nhiên (động đất, lũ lụt, bão….)
gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
• Rủi ro do các văn bản, quy định của chính phủ, các ban nghành có liên quan
có sự thay đổi hoặc có những quy định mới làm ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của ngân hàng.
7
Hình 1.1: Các nguyên nhân dẫn đến rủi ro tác nghiệp
Rủi ro tác nghiệp
Quy trình, quy định
Sự kiện bên ngoài
Con người
Hệ thống
Không đầy đủ, sơ hở, không phù hợp
Cẩu thả, gian lận, sơ xuất
thống CNTT Hệ hay truyền thông không đầy đủ hoặc không hoạt động do hoặc có không không đủ dữ liệu
Rủi ro do các sự kiện hoặc hành động bên ngoài có những tác động xấu lên hoạt động kinh doanh nằm ngoài khả năng kiểm soát lập tức của NH
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các thành phần của rủi ro tác nghiệp
Nguồn: Basel Committee on Banking Supervision (2001)
8
1.1.3 Hậu quả của rủi ro tác nghiệp
Quản trị ngân hàng nói chung và quản trị rủi ro tác nghiệp nói riêng là thước
đo cho khả năng chống đỡ của Ngân hàng trước những biến động. Không những thế
hoạt động của ngân hàng, tác động đến sản lượng nền kinh tế vì các ngân hàng huy
động và phân bổ tiết kiệm của xã hội. Do đó quản trị rủi ro tốt không những tác
động đến giá trị của ngân hàng mà còn có tác động tích cực cho nền kinh tế.
NHTM là loại hình doanh nghiệp đặc biệt nên hoạt động của ngân hàng
cũng có những đặc thù đó là sự đa dạng về các đối tượng thụ hưởng nên khó quản
lý, độ rủi ro lớn, nhiều khoản nợ ngắn hạn nên rủi ro trong hoạt động là rất cao và
rất dễ dẫn đến phá sản; chịu sự quản lý chặt chẽ với nhiều quy định khắt khe và chi
tiết do tầm quan trọng trong hệ thống, nếu đổ vỡ có thể gây ra tổn thất lớn và trên
phạm vi rộng.
Khi rủi ro tác nghiệp nảy sinh, tuỳ theo mức độ mà nó gây ra những tác hại
nghiêm trọng không chỉ với hệ thống ngân hàng, với khách hàng và còn cả với nền
kinh tế và xã hội.
Đối với ngân hàng
Rủi ro tác nghiệp không chỉ gây thiệt hại không nhỏ cho ngân hàng về mặt
tài chính mà còn gây ảnh hưởng rất lớn đến uy tín, thương hiệu của ngân hàng.
Hậu quả của rủi ro tác nghiệp có thể là thất thoát tài sản do thực hiện không
đúng quy trình, kẻ gian lừa đảo, ..những khoản thất thoát này không nhỏ nếu không
thu hồi được có thể làm mất cân đối thu chi, ngân hàng kinh doanh không hiệu quả
có thể mất khả năng thanh khoản. Điều này làm giảm lòng tin của người gửi tiền,
ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của ngân hàng. Trong điều kiện hội nhập hiện
nay uy tín ngân hàng là vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của ngân
hàng. Hậu quả uy tín là vấn đề không phát sinh ngay, không định lượng được và
9
phải mất thời gian dài người ta mới nhận ra hậu quả của nó, tuy nhiên những hậu
quả đó khi xảy ra sẽ rất nghiêm trọng và khó khắc phục.
Đối với nền kinh tế
Hoạt động ngân hàng liên quan đến nhiều cá nhân, nhiều lĩnh vực trong nền
kinh tế. RRTN lại xuất hiện bao trùm trong mọi hoạt động kinh doanh của ngân
hàng do đó khi ngân hàng gặp phải rủi ro hay bị phá sản thì người gửi tiền hoang
mang lo sợ và ồ ạt kéo nhau đi rút tiền không chỉ ở ngân hàng đó mà còn ở các ngân
hàng khác, làm cho toàn hệ thống ngân hàng gặp khó khăn. Ngân hàng phá sản ảnh
hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nền kinh tế suy thoái.
1.2 Quản trị rủi ro tác nghiệp tại các ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm về quản trị rủi tác nghiệp
Quản trị rủi ro tác nghiệp là quá trình tiến hành các biện pháp để xác định,
đo lường, đánh giá rủi ro tác nghiệp để đưa ra các giải pháp cảnh báo giảm thiểu rủi
ro và kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện các giải pháp này.
1.2.2 Mô hình và khung quản trị rủi ro tác nghiệp
Hình 1.3 Mô hình quản trị rủi ro tại các ngân hàng
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát Ban điều hành
Ủy ban QLRR
toán
Kiểm nội bộ
Các đơn vị kinh doanh
Quản lý tài sản nợ có
Quản lý rủi ro thị trường
Quản lý rủi ro tín dụng
Quản lý rủi ro tác nghiệp
10
Hình 1.4 Khung quản trị rủi ro:
Nguồn: KPMG International 2007
Thành phần chủ chốt của khung quản trị RRTN là một tập hợp các tiêu
chuẩn RRTN cốt lõi cung cấp hướng dẫn về cơ sở kiểm soát và đảm bảo môi trường
hoạt động. Các khung được bổ sung với các công cụ khác nhau nhưng đều có các
thành phần chính: xác định chiến lược rủi ro (CLRR), xây dựng cấu trúc quản trị,
phân định luồng báo cáo, kiểm soát tự đánh giá, quản lý sự kiện rủi ro, các chỉ số đo
lường rủi ro chính (KRIs) và chương trình giảm thiểu rủi ro.
Trong bối cảnh hiện tại, các NHTM hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị
trường có sự quản lý chặt chẽ của NHNN, do vậy các NHTM cần xem xét kỹ lưỡng
để quyết định lựa chọn khung QLRRTN sao cho đáp ứng được những yêu cầu cơ
bản theo chuẩn mực quốc tế như:
• Chiến lược của ngân hàng và phương pháp QLRRTN phải ăn khớp với
nhau.
• Xác định được các phương pháp thực hành quản lý và đo lường RRTN.
11
• Đưa ra các công cụ chuẩn mực về xác định, đo lường, kiểm tra, giám sát,
báo cáo trong toàn hệ thống nhằm đưa vào chương trình QLRRTN.
Để đáp ứng được các yêu cầu cơ bản trên, các NHTM cần phải xác định
chiến lược và phương pháp quản lý rủi ro đúng đắn; xác định vai trò, chức năng và
trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận trong tổng thể bộ máy cơ cấu tổ chức; đưa
ra các yêu cầu về thực hành quản lý rủi ro; phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống,
nhất quán việc QLRRTN; quan trọng hơn là ứng dụng các công cụ quản lý như:
kiểm tra hạ tầng, tự đánh giá và kiểm soát rủi ro thông qua bảng hỏi (RCSA – Risk
Control Self Assessment), thu thập dữ liệu sự kiện RRTN, phân tích, dữ liệu tổn
thất khác ngoài hệ thống, chỉ số rủi ro chính (KRI – Key Risk Indicator), phân tích
kịch bản, phân tích rủi ro, đo lường rủi ro (VaR – Value at Risk) và báo cáo, phân
bổ rủi ro từ đó có các phương án phòng tránh rủi ro tác nghiệp.
1.2.3 Sự cần thiết phải thực hiện quản trị rủi ro tác nghiệp tại các ngân hàng
thương mại .
• Giúp NH đề ra các chiến lược kinh doanh: Quản trị rủi ro giúp các
NHTM có thể dự đoán được những rủi ro có thể xảy ra để chủ động có
phương án đối phó nhằm phòng ngừa, hạn chế và khắc phục rủi ro. Từ đó
xây dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp để đảm bảo mang lại lợi
nhuận cao nhất cho NH và hạn chế tối đa rủi ro có thể xảy ra.
• Phát huy lợi thế cạnh tranh của NH: Trong điều kiện hội nhập hiện nay thì
cạnh tranh luôn luôn hiện hữu trong tất cả các lĩnh vực, và hoạt
động kinh doanh NH cũng không nằm ngoài xu thế đó. Để phát huy được
lợi thế cạnh tranh
thì các NHTM cần phải làm tốt hoạt động QTRRTN để hạn chế rủi ro trong
hoạt động kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng.
12
• Giảm vốn dành cho rủi ro tác nghiệp, tăng thêm nguồn vốn đưa vào hoạt
động kinh doanh.
• Tăng năng lực QTRR sẽ tạo ra giá trị của nhà đầu tư. Rủi không chỉ đơn
giản là thảm hoạ cần phải tránh, trong nhiều trường hợp nó là cơ hội cần
được khai thác và tạo nhiều lợi nhuận. Do đó, quản trị rủi ro tốt chính là
một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra các chiến lược kinh doanh
• Bảo vệ uy tín của ngân hàng, đạt mục tiêu hoạt động kinh doanh an toàn,
hiệu quả hơn.
hiệu quả.
1.2.4 Các tiêu chí để đánh giá kết hiệu quả hoạt động quản trị rủi ro tác
nghiệp.
• Tiêu chí về tần suất xảy ra rủi ro: là khả năng, xác suất rủi ro có thể xảy ra,
căn cứ trên cơ sở dữ liệu tổn thất các Ngân hàng phân loại tần xuất xảy ra
theo từng loại rủi ro tác nghiệp.
• Tiêu chí về mức độ rủi ro: Để đánh giá tốt các mức độ rủi ro, các ngân hàng
xây dựng các chỉ số KRI, KCSA, thiết lập ma trận rủi ro nhằm đánh giá
mức độ tổn thất khi có RRTN xảy ra.
• Tiêu chí về tổn thất: Dựa vào mức độ tổn thất từ những RRTN xảy ra có thể
đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị rủi ro của ngân hàng.
• Tiêu chí về trích lập dự phòng rủi ro: để đánh giá được mức trích lập dự
phòng cho rủi ro tác nghiệp, các NHTM cần ứng dụng các phương pháp
định lượng như phương pháp chỉ số cơ bản, phương pháp chuẩn và phương
pháp nâng cao. Các ngân hàng đã áp dụng phương pháp AMA thường là
những ngân hàng có mức dự phòng và thiệt hại do RRTN gây ra thấp.
13
1.2.5 Quy trình quản trị rủi ro tác nghiệp của ngân hàng thương mại
1.2.5.1 Nhận diện rủi ro tác nghiệp
Cơ sở dữ liệu RRTN đầy đủ và hoàn thiện là yếu tố rất quan trọng làm nền
tảng cho quản trị RRTN. Nhận thức được điều đó, nhiều ngân hàng đã bắt đầu triển
khai việc thu thập dữ liệu RRTN nội bộ. Việc thu thập các dữ liệu rủi ro trong quá
khứ và hiện tại của NHTM theo các nguồn khác nhau:
• Từ các hoạt động nghiệp vụ, các phòng/ban/đơn vị trong hệ thống (ở đây
các trưởng phòng/ban/đơn vị có trách nhiệm khai báo và lưu trữ các rủi ro
phát sinh trong quá trình tác nghiệp)
• Các bộ phận giám sát, kiểm soát có trách nhiệm khai báo và lưu trữ các rủi
ro phát sinh trong quá trình kiểm tra, kiểm soát.
• Chiết xuất lỗi, sự cố và tổn thất từ các hệ thống khác trong ngân hàng như:
core banking, các module: internet banking, thẻ, treasury,...
• Ngoài ra còn từ các nguồn cung cấp dữ liệu tổn thất bên ngoài như: ORX –
Operational Riskdata eXchange, BIS – Bank of International Settlement…
hoặc từ các sự kiện rủi ro đã được báo chí đăng tải, sử dụng các nguồn dữ
liệu bên ngoài và giả sử các sự kiện rủi ro hoặc các lỗi gây ra rủi ro ảnh
hưởng đến hoạt động của ngân hàng mình để xác định mức độ tổn thất có
thể gây ra.
1.2.5.2 Đánh giá rủi ro
Từ những dữ liệu thu thập được từ các nguồn khác nhau, NHTM sẽ đánh giá
mức độ rủi ro trong các hoạt động theo từng phòng/ban nghiệp vụ…để xác định đâu
là rủi ro chính tại từng phòng/ban trong từng hoạt động nghiệp vụ đó… Mặt khác,
NHTM còn phải phân mức độ RRTN theo cấp độ quan trọng từ thấp đến cao trong
hoạt động của mình. Ví dụ “Uy tín” là vấn đề mà ngân hàng xem là quan trọng nhất,
14
vậy thì những vấn đề liên quan đến uy tín là gì? Là quan hệ khách hàng, rồi sản
phẩm, dịch vụ… Nếu như xảy ra RRTN ở khâu sản phẩm, dịch vụ thì vấn đề nào là
quan trọng nhất?… Đồng thời đưa ra những phương pháp hoặc cách thức để đánh
giá và kiểm soát rủi ro ở nhiều mức độ khác nhau (cấp lãnh đạo, quản lý hay cán
bộ….). Tuỳ theo quy mô, mô hình hoạt động và chiến lược kinh doanh, mỗi NHTM
có thể áp dụng cách thức để đánh giá và kiểm soát khác nhau. Tuy nhiên, việc đánh
giá và kiểm soát rủi ro phải được diễn ra thường xuyên và áp dụng cho toàn bộ các
phòng/ban, nghiệp vụ kinh doanh trong hệ thống.
Bảng 1.1 Ví dụ minh họa về một số chỉ tiêu đo lường RRTN chính
Sự cố Chỉ số đo lường rủi ro (KRIs)
Gian lận - Số lượng gian lận nội bộ
- Số lượng gian lận bên ngoài.
Khiếu nại và tranh chấp - Số lượng báo cáo khiếu nại và tranh chấp.
của khách hàng - Số lượng báo cáo khiếu nại vượt quá X ngày.
Các vị trí bỏ trống - Tỷ lệ phần trăm nhân viên bỏ trống.
- Số lượng các vị trí bỏ trống hơn X ngày.
Chính sách sản phẩm - Số sản phẩm đưa ra nhưng không hoàn thành
đúng chương trình sản phẩm.
- Số sản phẩm được triển khai quá chậm.
Lỗi, sai sót - Số lượng tiền mặt thừa thiếu.
- Số tiền thu thừa hoặc bị mất do sai sót.
- Số vi phạm quá giới hạn.
15
Xử lý giao dịch. - Khối lượng giao dịch
- Số nợ quá hạn trong quá trình chờ xử lý.
Cộng nghệ thông tin - Số lượng và độ dài thời thời gian ngừng hệ thống
theo kế hoạch.
Vi phạm quy định. - Số lượng vi phạm, phạt, cảnh cáo những vi phạm
quy định của cơ quan, luật pháp
Nguồn: KPMG International 2007
1.2.5.3 Đo lường rủi ro tác nghiệp
Trên cơ sở thu thập các dữ liệu rủi ro NHTM tiến hành việc đo lường
RRTN. Đo lường RRTN gồm 2 phương pháp: đo lường định tính và định lượng.
Phương pháp định tính: Là việc phân tích đánh giá, nhận xét chủ quan của mỗi
NHTM về mức độ tốt – xấu, lớn – nhỏ; tính nghiêm trọng của các dấu hiệu rủi ro đã
được xác định và giải thích khả năng ảnh hưởng đến nhiệm vụ công việc được giao,
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Phương pháp định lượng: Là việc đánh giá bằng số liệu cụ thể về mức độ rủi ro
(xác suất xảy ra), tổn thất cụ thể của từng loại dấu hiệu rủi ro đã được xác định.
Một số phương pháp định lượng:
• Phương pháp chuẩn
Theo cách tiếp cận này, tổng thu nhập âm của một lĩnh vực kinh doanh có
thể bù trừ với yêu cầu vốn tối thiểu của lĩnh vực kinh doanh khác (miễn là
toàn bộ yêu cầu vốn tối thiểu trong năm là dương).
Công thức là:
16
Yêu cầu vốn =
Với Gli,j tổng thu nhập của lĩnh vực kinh doanh i trong năm j và βi là yêu
cầu vốn tối thiểu cho lĩnh vực kinh doanh i
• Phương pháp chỉ số cơ bản
Phương pháp này cho rằng lượng rủi ro tác nghiệp tỷ lệ với quy mô của các
hoạt động ngân hàng, được ước tính thông qua tổng thu nhập của chúng.
Tổng thu nhập = thu nhập thuần từ tiền lãi cộng với thu nhập thuần không
phải từ tiền lãi, là thu nhập trước khi trích lập dự phòng và chi phí hoạt
động, và không bao gồm các khoản lỗ/lãi thu được từ kinh doanh chứng
khoán trong sổ sách ngân hàng và các khoản thu nhập bất thường.
Yêu cầu vốn tối thiểu là tổng thu nhập dương bình quân trong ba năm gần
nhất nhân với 15%.
Các ngân hàng sử dụng Phương pháp Chỉ số Cơ bản phải duy trì vốn tự có
cho rủi ro tác nghiệp tương ứng bằng một tỷ lệ cố định nào đó (ký hiệu: α)
của lợi nhuận gộp hàng năm bình quân, trong thời gian 3 năm. Phần vốn này
được tính theo công thức sau:
KBIA = GI x α
Trong đó:
KBIA: Yêu cầu về vốn trong Phương pháp Chỉ số Cơ bản.
GI: Lợi nhuận gộp hàng năm bình quân trong ba năm trước đó.
α = 15% Tỷ lệ này do Ủy ban Basel đặt ra, phản ánh mối liên hệ giữa lượng
vốn yêu cầu chung của toàn ngành với chỉ số chung của toàn ngành.
17
Lợi nhuận gộp được tính bằng doanh thu lãi ròng cộng với doanh thu phí
ròng.
Hiệp ước Basel mới không đặt ra các điều kiện cụ thể để được phép áp dụng
Phương pháp Chỉ số Cơ bản đối với các ngân hàng. Tuy nhiên các ngân
hàng sử dụng phương pháp này được khuyến khích tuân theo hướng dẫn của
Ủy ban Basel về Thông lệ tốt cho Quản lý và Giám sát Rủi ro Tác nghiệp,
tháng 2/2003.
• Phương pháp nâng cao
Theo phương pháp này, mức vốn tối thiểu ngân hàng cần duy trì sẽ
tương đương với mức rủi ro mà ngân hàng tính toán được bằng hệ thống đo
lường rủi ro hoạt động nội bộ của ngân hàng. Tuy nhiên, để áp dụng phương
pháp này, một ngân hàng phải đảm bảo các tiêu chuẩn định tính và định
lượng do Ủy ban đề ra và phải được cơ quan thanh tra giám sát chấp thuận.
Basel 2 cho phép TCTD sử dụng các phương pháp nội bộ để tính toán
các yêu cầu về vốn đối với rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động, nhưng cũng
qui định các TCTD phải công bố thông tin đầy đủ cho các thành viên tham
gia thị trường, giúp các thành viên tham gia thị trường hiểu biết về mối quan
hệ giữa danh mục rủi ro và vốn của một ngân hàng cũng như sự lành mạnh
của nó so với các thành viên tham gia thị trường. Công bố thông tin phải
phản ánh được tình hình tài chính của ngân hàng, trong đó yêu cầu đầu tiên
là đủ vốn và sau đó là các danh mục rủi ro tương ứng nhằm đảm bảo tính
minh bạch và bình đẳng trong cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro hệ thống, góp
phần củng cố sự lành mạnh và an toàn cho hệ thống ngân hàng và thị trường
tài chính.
Các phương pháp đo lường và qui chuẩn của Basel 2 cũng khuyến
khích các ngân hàng tự quản lý bằng việc áp dụng những phương pháp đánh
giá nội bộ về nhu cầu sử dụng vốn, chú ý đến tình trạng rủi ro của ngân
hàng, đưa nhiều hơn yếu tố thị trường vào hệ thống ngân hàng thông qua
18
yêu cầu công bố thông tin, cho phép các bên tham gia đánh giá được rủi ro
và mức vốn hóa thực sự của những chủ thể khác nhau.
1.2.5.4 Xây dựng và thực hiện kế hoạch kiểm soát rủi ro tác nghiệp
Công việc trọng tâm của công tác quản trị là kiểm soát rủi ro. Kiểm soát rủi
ro là việc sử dụng các biện pháp, kỹ thuật, công cụ, chiến lược, các chương trình
hoạt động để ngăn ngừa, né tránh, hoặc giảm thiểu những tổn thất, những ảnh
hưởng không mong đợi có thể xảy ra với ngân hàng.
Từ cơ sở dữ liệu RRTN, các ngân hàng xây dựng đường phân phối tổn thất,
trên cơ sở đó xác định các biện pháp quản lý và giảm thiểu rủi ro. Các biện pháp
kiểm soát rủi ro như: Các biện pháp né tránh rủi ro, ngăn ngừa tổn thất, giảm thiểu
tổn thất, chuyển giao rủi ro, đa dạng rủi ro, quản trị thông tin….
Bảng 1.2 Kế hoạch kiểm soát rủi ro hoạt động cơ bản
Mức độ rủi ro Kế hoạch hành động.
Những kiểm soát nhanh chóng, dễ dàng phải được thực hiện ngay
lập tức và tiếp tục cho các kế hoạch hành động khi các nguồn lực 1-4 cho phép. Giám sát bảo đảm duy trì kiểm soát. Quản lý thông qua Mức thấp các thủ tục thông thường. Cải tiến về kinh tế những nơi có thể.
Báo cáo rủi ro phải được hoàn tất.
Các kế hoạch nhằm giảm bớt rủi ro, nhưng chi phí của công tác
5-8 phòng chống có thể được hạn chế. Đánh giá rủi ro và thực hiện
những hành động thích hợp. Các hành động phải được kiểm soát. Trung bình
Báo cáo rủi ro phải được hoàn tất, rủi ro phải được theo dõi.
Trường hợp các rủi ro liên quan đến công việc đang tiến hành thì
9-12 việc đánh giá rủi ro càng sớm càng tốt để đảm bảo sự an toàn của
Đáng kể công việc, của hoạt động kinh doanh. Chỉ thực hiện hoạt động
kinh doanh trong giới hạn rủi ro chấp nhận được, liên hệ với người
19
quản lý rủi ro về những hoạt động đó, để giảm thiểu bớt rủi ro.
Báo cáo sự cố phải được hoàn thành, và sự cố được đưa vào theo
dõi.
Không hoạt động cho đến khi việc đánh giá rủi ro đã được hoàn
thành để đảm bảo an toàn của hoạt động kinh doanh, nếu không 15-25 thể giảm thiểu, loại bỏ thì phải thông báo ngay lập tức với giám Nghiêm trọng đốc, người quản lý, quản trị rủi ro. Báo cáo sự cố phải được hoàn
tất và sự cố được đưa vào theo dõi.
Nguồn: KPMG International 2007
1.2.5.5 Bù đắp rủi ro
Khi rủi ro đã xảy ra, trước hết cần theo dõi, xác định chính xác những tổn
thất về tài sản, về nguồn nhân lực, về giá trị pháp lý. Sau đó cần có những biện pháp
tài trợ rủi ro thích hợp. Các biện pháp này được chia làm hai nhóm là tự khắc phục
rủi ro bằng dự phòng hoặc chuyển giao rủi ro.
Trong biện pháp chuyển giao rủi ro, mục tiêu quản lý RRTN là giảm thiểu
tác động của RRTN đến tổ chức tài chính. Theo đó, lượng tổn thất phải chịu ứng
với mỗi khả năng xảy ra rủi ro sẽ được chuyển giao một phần hoặc chia sẻ rủi ro
bằng bảo hiểm.
Bảng 1.3 Những lợi ích trực tiếp và gián tiếp trong quá trình quản trị RRTN của
tổ chức tài chính khi tham gia bảo hiểm.
Lợi ích trực tiếp Lợi ích gián tiếp
Bảo hiểm làm - Sử dụng các biện pháp kiểm soát tổn thất và các dịch vụ quản
giảm những giá lý rủi ro cung cấp từ các hãng bảo hiểm cung cấp.
trị tổn thất có - Sử dụng các biện pháp theo dõi và điều tra từ các công ty bảo
nguyên nhân từ
20
RRTN. hiểm trong quá trình quản lý rủi ro.
- Chi phí và hành vi bảo hiểm sẵn có sẽ khuyến khích giảm
thiểu tối đa những thiệt hại từ RRTN.
- Nhận thức trong quá trình quản lý rủi ro chi phối, cân nhắc
việc quyết định nên chuyển, tránh hay chấp nhận rủi ro.
- Tăng vị thế của tổ chức tài chính từ việc sử dụng công cụ bảo
hiểm trong công tác quản lý rủi ro.
Với những lợi ích đó, công cụ bảo hiểm đã ngày càng phổ biến và gắn bó
chặt chẽ đối với công tác quản lý RRTN trong các tổ chức tài chính.
1.3 Kinh nghiệm về quản trị rủi ro tác nghiệp của các Ngân hàng và Tổ chức
tài chính quốc tế. Bài học cho các Ngân hàng thương mại Việt Nam.
1.3.1 Kinh nghiệm về quản trị rủi ro tác nghiệp của các Ngân hàng và tổ chức
tài chính quốc tế.
Thất bại trong quản lý rủi ro tác nghiệp và các hệ lụy của nó có thể thấy rất
rõ nét từ các vụ việc của Barings (Anh Quốc), Societe Generale (Pháp) cho tới cuộc
khủng hoảng tài chính năm 2007 xuất phát từ khủng hoảng nợ dưới chuẩn vốn bắt
nguồn từ những sai phạm trong cho vay. Gần đây, hàng loạt vụ bê bối lại liên tiếp
xảy ra: Barclays thao túng lãi suất Libor, HSBC rửa tiền, Nomura thực hiện giao
dịch nội gián, JP Morgan sai sót trong quản lý rủi ro và làm tiêu tan 5,8 tỷ USD của
nhà đầu tư. Tất cả các vụ việc đình đám này, lại bắt nguồn từ nguyên nhân chính là
rủi ro tác nghiệp chứ không phải rủi ro thị trường hay rủi ro tín dụng, hai loại rủi ro
mà các NHTM đầu tư xây dựng mô hình và quản lý chặt chẽ. Chính vì vậy, quản lý
và giám sát rủi ro tác nghiệp đóng một vai trò quan trọng, là lá chắn tin cậy của
ngân hàng. Vì vậy rất nhiều ngân hàng trên thế giới đã chú trọng trong công tác
quản lý rủi ro và áp dụng các biện pháp quản trị RRTN ngay sau khi Basel II có
hiệu lực. Nhiều ngân hàng ở Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Australia đã áp dụng cách
21
tiếp cận đo lường hiện đại AMA (Advanced Measurement Approach). Kết quả
nghiên cứu do Ủy ban Basel thực hiện đối với 121 ngân hàng tại 17 quốc gia cho
đến hết năm 2008 đã kết luận rằng vốn RRTN của các ngân hàng sử dụng AMA
thấp hơn các ngân hàng không sử dụng AMA (10,8% so với 12-18%).
Hơn 50% ngân hàng Tây Ban Nha đã thực hiện đổi mới hoạt động và tổ
chức nhằm mục tiêu quản trị RRTN như: thành lập một bộ phận riêng biệt chuyên
về RRTN, đổi mới hệ thống báo cáo và áp dụng công nghệ hiện đại. Một số ngân
hàng sử dụng tối đa nguồn lực từ bên ngoài để quản trị RRTN, như ING Group thuê
IBM để quản trị RRTN, Citibank sử dụng phần mềm CLS (continuous linked
settlement). Citibank thực hiện quản trị RRTN theo các tiêu chuẩn và chính sách rủi
ro và kiểm soát trên cơ sở tự đánh giá rủi ro. Hoạt động của các phòng ban, đơn vị
kinh doanh được xác định, đánh giá thường xuyên từ đó các quyết định hoạt động
điều chỉnh và sửa đổi để giảm thiểu RRTN. Các hoạt động này được tài liệu hóa và
công bố trong ngân hàng. Các chỉ số đo lường rủi ro chính được xác định kỹ lưỡng
và cụ thể là điều kiện để Citibank thực hiện quản trị RRRTN.
Khung quản trị RRRTN cũng được vận dụng một cách linh hoạt cho phù
hợp với điều kiện của từng quốc gia, từng ngân hàng. Ngân hàng DBS (Singapore)
đã cụ thể hóa khung quản trị trên như sau: Các RRRTN được phân tích trên hai giác
độ tần suất xuất hiện và mức độ tác động. Từ đó, DBS xác định cách thức tổ chức
và xây dựng các chương trình giảm thiểu các mức RRRTN như: kiểm soát nội bộ,
bảo hiểm quốc tế. Tại DBS, các công cụ và kỹ thuật quản trị RRRTN được sử dụng
như kiểm soát tự đánh giá, quản lý sự kiện, phân tích rủi ro và báo cáo.
1.3.2. Basel II và vấn đề quản trị rủi ro tác nghiệp
Mặc dù có rất nhiều điểm mới nhưng Hiệp ước Basel I với bản sửa đổi năm
1996 vẫn có khá nhiều điểm hạn chế. Một trong những điểm hạn chế đó là Basel I
đã không đề cập đến một loại rủi ro đang ngày càng trở nên phức tạp và với mức độ
ngày càng tăng lên, đó là rủi ro tác nghiệp.
22
Chính vì vậy, từ năm 1999, Uỷ ban Basel đã nỗ lực đưa ra một Hiệp ước
mới thay thế cho Basel I, và cho đến năm 2004, bản Hiệp ước quốc tế về vốn của
Basel (Basel II) đã chính thức được ban hành. Với cách tiếp cận mới dựa trên 3 cột
trụ chính: Yêu cầu về vốn tối thiểu, quy trình rà soát, giám sát và nguyên tắc thị
trường, Basel II đã buộc các ngân hàng quốc tế phải tuân thủ theo 4 vấn đề chính
bao hàm 10 nguyên tắc vàng trong quản trị RRTN và kiến nghị các ngân hàng cần
thực hiện như sau:
Vấn đề thứ nhất: Tạo ra môi trường quản trị rủi ro phù hợp, gồm 3 nguyên
tắc.
Nguyên tắc 1: Hội đồng quản trị nên được biết rõ các khía cạnh chính của
ngân hàng. RRTN là loại rủi ro cần được quản lý, đánh giá xem xét định kỳ dựa trên
khung quản lý RRTN. Khung này cần phải cung cấp một định nghĩa tổng thể cho
toàn ngân hàng về RRTN, cũng như các nguyên tắc, cách xác định, đánh giá, giám
sát, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro.
Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải bảo đảm rằng khung quản trị RRTN
của ngân hàng là tùy thuộc vào hiệu quả và toàn diện của kiểm toán nội bộ bởi nhân
viên thành thạo, được đào tạo và hoạt động độc lập. Kiểm toán nội bộ không nên
trực tiếp chịu trách nhiệm về quản lý RRTN.
Nguyên tắc 3: Quản lý cấp cao phải có trách nhiệm triển khai thực hiện các
khung quản lý RRTN được phê duyệt của Hội đồng quản trị. Khung phải được triển
khai thực hiện nhất quán trong toàn bộ hệ thống ngân hàng và tất cả các nhân viên
nên hiểu rõ trách nhiệm của mình với việc quản lý RRTN. Lãnh đạo cấp cao cũng
nên chịu trách nhiệm về việc phát triển các chính sách, quy trình và thủ tục để quản
lý RRTN trong tất cả các sản phẩm, các hoạt động, quy trình và hệ thống ngân
hàng.
23
Vấn đề thứ hai: xác định, đánh giá, giám sát, kiểm soát, gồm 4 nguyên tắc.
Nguyên tắc 4: Các ngân hàng cần xác định và đánh giá RRTN trong tất cả
các rủi ro hiện có trong tất cả sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của ngân
hàng. Cần phải tuân thủ đầy đủ các thủ tục thẩm định trước khi giới thiệu sản phẩm
mới, thực hiện các hoạt động, quy trình và hệ thống.
Nguyên tắc 5: Các ngân hàng nên thực hiện một quy trình để thường xuyên
giám sát mức độ ảnh hưởng và tổn thất do RRTN gây ra. Cần có báo cáo thường
xuyên cho lãnh đạo cấp cao và Hội đồng quản trị để hỗ trợ chủ động quản lý RRTN.
Nguyên tắc 6: Các ngân hàng nên có chính sách, quy trình và thủ tục để kiểm
soát và đưa ra chương trình giảm thiểu rủi ro. Các ngân hàng nên xem xét lại theo
định kỳ các ngưỡng rủi ro và chiến lược kiểm soát và nên điều chỉnh hồ sơ RRTN
cho phù hợp bằng cách sử dụng các chiến lược thích hợp với rủi ro tổng thể và rủi
ro đặc trưng.
Nguyên tắc 7: Ngân hàng cần phải có kế hoạch duy trì kinh doanh đảm bảo khả
năng hoạt động liên tục, hạn chế tổn thất trong trường hợp rủi ro xảy ra bất ngờ.
Vấn đề thứ ba: Vai trò của cơ quan giám sát, được thực hiện thông qua hai
nguyên tắc.
Nguyên tắc 8: Cơ quan giám sát ngân hàng nên yêu cầu tất cả các ngân hàng
phải có một khung quản trị RRTN hiệu quả để xác định, đánh giá, giám sát và kiểm
soát, giảm thiểu RRTN như là một phần của phương pháp tiếp cận tổng thể để quản
lý rủi ro.
Nguyên tắc 9: Cơ quan giám sát phải chỉ đạo trực tiếp hoặc gián tiếp thường
xuyên, độc lập đánh giá chính sách, thủ tục và thực tiễn liên quan đến những RRTN
của ngân hàng. Người giám sát phải đảm bảo rằng có những cơ chế thích hợp cho
phép họ biết được sự phát triển của ngân hàng.
Vấn đề thứ tư: Vai trò của việc công bố thông tin, gồm một nguyên tắc.
24
Nguyên tắc 10: Các ngân hàng cần phải thực hiện công bố đầy đủ và kịp thời
thông tin để cho phép những người tham gia thị trường đánh giá cách tiếp cận của
họ để quản lý RRTN.
Nếu thực hiện đúng và đủ các nguyên tắc trên, phù hợp với điều kiện thực tế
của ngân hàng, công tác quản trị RRTN của ngân hàng sẽ đi theo chuẩn mực và
thực hiện được mục tiêu mà ngân hàng dự kiến
Như vậy, với quá trình phát triển của Basel và những Hiệp ước mà tổ chức
này đưa ra, các ngân hàng thương mại càng ngày càng được yêu cầu hoạt động một
cách minh bạch hơn, đảm bảo vốn phòng ngừa cho nhiều loại rủi ro hơn và sẽ giảm
thiểu được rủi ro.
1.3.3 Bài học đối với các Ngân hàng thương mại Việt Nam.
Trong những năm qua, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã phát triển nhanh cả
về quy mô và chất lượng. Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, nghành ngân
hàng rất chú trọng trong việc đẩy mạnh các hoạt động liên quan đến thị trường và
sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Bên cạnh các dịch vụ truyền thống, các ngân
hàng cũng rất cố gắng trong việc đa dạng hóa các loại hình sản phẩm để cung cấp
cho xã hội.
Cùng với đó thì công tác QTRR nói chung và QTRRTN nói riêng đã được
các NHTM chú trọng coi đây là một ưu thế trong cạnh tranh. Bằng chứng là việc
trong bộ máy tổ chức của các NHTM đã có sự hiện diện của Uỷ ban quản lý rủi ro,
tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế. Do đó, các NHTMVN tiếp tục vận dụng những
kinh nghiệm QTRR của nhiều ngân hàng trên thế giới và Basel II để hoàn thiện hơn
cho công tác quản trị rủi ro của mình như:
• Áp dụng triệt để 4 vấn đề chính với mười nguyên tắc vàng về quản trị
RRTN theo ủy ban Basel.
25
• Không có mô hình quản trị RRTN nào là khuôn mẫu chung cho mọi ngân
hàng, do đó các NHTM nên lựa chọn cho mình mình một khung quản trị
RRTN và chiến lược riêng phù hợp cho Ngân hàng của mình và môi trường
Kinh doanh.
• Sau khi xây dựng được khung QLRRTN, các NHTM thực hiện các bước
theo quy trình chuẩn của thông lệ quốc tế nhằm xác định RRTN trong chính
sách, quy định, quy trình và cả văn hóa, thói quen làm việc của cán bộ trong
nội bộ ngân hàng.
• Các NHTM cần thành lập, hoàn thiện ủy ban quản lý rủi ro riêng biệt, trong
đó RRTN là một bộ phận. Bộ máy giám sát rủi ro của ngân hàng cần hoạt
động độc lập, không tham gia vào quá trình tạo rủi ro, có chức năng quản lý,
giám sát rủi ro.
• Tất cả các nhân viên trong ngân hàng cần được đào tạo để hiểu biết và tham
gia tự xác định RRTN, xác định nguyên nhân, đánh giá trong tất cả các rủi
ro hiện có trong tất cả sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của ngân
hàng. Các chốt kiểm soát về RRTN được lựa chọn dựa trên các tiêu chí: lĩnh
vực có lợi nhuận cao, là nghiệp vụ cơ bản của NHTM, có thể gây tổn thất
nặng nề nếu xảy ra rủi ro.
• Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đo lường rủi ro chính KRIs (key risk
indicators), định lượng hóa RRTN theo cách tiếp cận AMA. Kết hợp các chỉ
tiêu định tính (tự đánh giá, kiểm tra) và các chỉ tiêu định lượng và tính toán
khả năng xảy ra rủi ro.
• Xây dựng ngân hàng dữ liệu về RRTN và sử dụng công nghệ hiện đại trong
phân tích, xử lý RRTN. Các NHTM nên nhanh chóng xây dựng các quy
trình hướng dẫn để thu thập thêm các thông tin tổn thất. Nếu có điều kiện,
tối ưu hóa công nghệ hiện đại để phân tích, đánh giá và xử lý RRTN.
26
• Hạn chế tối đa nguyên nhân gây ra RRTN từ các yếu tố bên trong NHTM
như con người, quy trình, hệ thống.
• Liên kết với các Ngân hàng nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm về quản trị
• Để hạn chế tối đa các nguyên nhân gây ra RRTN bên ngoài, các NHTM nên
rủi ro, đào tạo những cán bộ quản lý rủi ro chuyên trách.
xây dựng các phương án, đưa ra tình huống để sẵn sàng đối phó cũng như
khắc phục kịp thời hậu quả do các lỗi truyền thông, thiên tai, hoả hoạn gây
ra RRTN.
Kết luận chương 1
Tuy vấn đề QTRRTN ở các ngân hàng trên thế giới là một bề dày kinh
nghiệm nhưng đối với các NHTM Việt Nam QTRRTN như một khái niệm mới biết
đến trong những năm gần đây và đang ngày càng được các NHTM chú trọng vì tính
đặc trưng khó quản trị của nó.
Trong chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về RRTN và quản lý RRTN cũng
như nghiên cứu kinh nghiệm quản lý RRTN của một số NHTM trên thế giới và tại
Việt Nam, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các NHTMVN. Những nội dung đã
được nghiên cứu ở chương 1 sẽ là cơ sở cho việc nghiên cứu thực tiễn công tác
quản lý RRTN tại ACB trong chương 2
27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á
CHÂU
2.1. Khái quát hoạt động kinh danh của ACB
2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy
phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/4/1993, và
Giấy phép số 533/GPUB do Ủy ban Nhân dân Tp. HCM cấp ngày 13/5/1993. Ngày
04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ
đồng.
Các giai đoạn phát triển
Giai đoạn 1993 - 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB. Những người
sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng
chia sẻ một nguyên tắc kinh doanh là “quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an
toàn, hiệu quả” và đó là chất kết dính tạo sự đoàn kết bấy lâu nay.
Giai đoạn 1996 - 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của
Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa. Năm 1997, ACB bắt
đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo toàn diện
kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện.
Thông qua chương trình này, ACB được nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc
vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi
ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều
kiện Việt Nam. Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ
thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin
học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống
28
công nghệ ngân hàng là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân
hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau,
giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Năm 2000, ACB đã thực
hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập
niên 2000.
Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay
ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại Hội sở.
Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ
kỹ thuật toàn diện và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB triển khai
giai đoạn hai của chương trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, bao gồm các cấu
phần nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một
phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ hiện có, và lắp đặt hệ thống
máy ATM.
Giai đoạn 2006 - 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng
khoán Hà Nội vào tháng 10/2006. Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở
rộng mạng lưới hoạt động, thành lập mới và đưa vào hoạt động cả thảy 223 chi
nhánh và phòng giao dịch, tăng từ 58 đơn vị vào cuối năm 2005 lên 281 đơn vị vào
cuối năm 2010; số lượng chi nhánh và phòng giao dịch tăng thêm lần lượt là 19
(2006), 23 (2007), 75 (2008), 51 (2009), và 45 (2010). Trong năm 2007, ACB tiếp
tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB;
cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI) –
Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi; với Microsoft về áp dụng công nghệ
thông tin vào vận hành và quản lý với Ngân hàng Standard Chartered về phát hành
trái phiếu; và trong năm 2008, với Tổ chức American Express về séc du lịch; với Tổ
chức JCB về dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ JCB. ACB phát hành 10 triệu cổ
phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là hơn 1.800 tỷ đồng (2007); và
tăng vốn điều lệ lên 6.355 tỷ đồng (2008).
29
Năm 2009: ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân
lực; xây dựng mô hình chi nhánh theo định hướng bán hàng; áp dụng hệ thống
chấm điểm tín dụng đối với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
Năm 2010: ACB tăng cường công tác dự báo tình hình để có các quyết sách
phù hợp nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Xây dựng Trung tâm dữ liệu
dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai. Phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền
thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales). Điểm nổi bật là
trong quý 3 Hội đồng quản trị đã thảo luận sâu rộng về chiến lược mới của ACB.
Một điểm son trong giai đoạn này là ACB được tặng hai huân chương lao động và
được nhiều tổ chức/ tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình
chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam trong nhiều năm.
Năm 2011: Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011-
2015 và tầm nhìn 2020 được ban hành. Trong đó nhấn mạnh đến chương trình
chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt
Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất.
Năm 2012: Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt
động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. ACB đã ứng phó tốt sự cố
rút tiền xảy ra trong tuần cuối tháng 8; và nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư huy
động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó. Đáng lưu ý là tuy tổng tiền
gửi khách hàng có giảm nhưng huy động tiết kiệm VND của ACB tăng trưởng
16,3% so đầu năm.. Tuy lợi nhuận năm của Tập đoàn ACB không như kỳ vọng
nhưng là kết quả chấp nhận được trong bối cảnh môi trường hoạt động năm 2012
đầy khó khăn và phải xử lý tồn đọng về vàng. ACB cũng thực thi quyết liệt việc cắt
giảm chi phí trong 6 tháng cuối năm, bước đầu hoàn chỉnh khuôn khổ quản lý rủi ro
về mặt quy trình chính sách; và thành lập mới 16 chi nhánh và phòng giao dịch. Một
số đơn vị kênh phân phối vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng ổn định về lợi nhuận
va hoàn thành kế hoạch năm.
30
2.1.2 Kết quả kinh doanh
Trong suốt 20 năm hoạt động, ACB luôn giữ vững sự tăng trưởng ổn định
và mạnh mẽ. Điều này được thể hiện qua các chỉ số tài chính tín dụng của ACB qua
các năm như sau:
Bảng 2.1 : Tăng trưởng thu nhập (Đơn vị tỷ đồng)
Năm
2008 2009 2010 2011 2012
Chỉ Tiêu
Thu nhập lãi thuần 2.728 2.801 4.174 6.608 6.871
Thu nhập ngoài lãi 1.511 2.135 1.319 1.039 (1.036)
Tổng thu nhập 4.239 4.936 5.493 7.647 5.835
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng thu nhập
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
31
Bảng 2.2: Cơ cấu thu nhập năm 2012
Cơ cấu thu nhập Giá trị (tỷ đồng) Tỷ trọng trong cơ cấu thu nhập (%)
6.871 117.76% Thu nhập lãi thuần
-1.036 -17,76% Thu nhập ngoài lãi
5.835 100% Tổng thu nhập
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu thu nhập năm 2012
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Khoản lỗ 1,864 tỷ đồng từ hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối đã khiến cơ
cấu thu nhập của ACB dịch chuyển mạnh sang hướng tăng phụ thuộc vào thu nhập
từ lãi. Tỷ lệ thu nhập từ lãi/tổng thu nhập thuần của ACB năm 2012 là 117.76%.
ACB đã có tốc độ tăng trưởng thu nhập thuần mạnh mẽ trong suốt giai đoạn 2008-
2011. Tuy nhiên bước sang năm 2012, với tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn và
do thực hiện ghiêm túc, triệt để chỉ đạo tất toán trạng thái vàng của NHNN đã khiến
32
hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối của ACB lỗ 1.864 tỷ đồng, kéo theo tổng
thu nhập thuần của Ngân hàng sụt giảm 22% so với năm 2011, nhưng so với thu
nhập thuần năm 2010 vẫn cao hơn 8%.
Bảng 2.3: Tỷ suất lợi nhuận
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 Chỉ tiêu
ROA 36,52% 31,76% 28,91% 36,02% 8,50%
ROE 2,68% 2,08% 1,66% 1,73% 0,50%
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Biểu đồ 2.3: Tỷ suất lợi nhuận
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
33
Về hiệu quả kinh doanh, kết thúc năm 2012, tỷ suất sinh lời trước thuế trên vốn chủ
sở hữu (ROEtt) và trên tổng tài sản bình quân (ROAtt) của ACB lần lượt là 8,5% và
0,5%, thấp nhất từ trước tới nay.
Bảng 2.4: Thu nhập trên cổ phiếu
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 Chỉ tiêu
EPS (ngàn đồng/cổ phiếu) 2.98 2,75 2,86 3,28 0,67
Tỷ lệ chi trả cổ tức 146% 35% 24% 20% N/A
Bằng tiền mặt 25% 32,8% 24% 20% N/A
Bằng cổ phiếu 120,75% 1,7% 0% 0% N/A
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Biểu đồ 2.4: Thu nhập trên cổ phiếu
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
34
Bảng 2.5 : Tỷ lệ nợ xấu (phần trăm)
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 Chỉ tiêu
Nợ đủ tiêu chuẩn 97,97% 99,01% 99,42% 99,8% 92,35%
Nợ cần chú ý (nhóm 2) 1,15% 0,58% 0,24% 0,31% 5,19%
Nợ xấu (nhóm 3-5) 0,89% 0,41% 0,34% 0,88% 2,46%
Tổng 100% 100% 100% 100% 100%
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Biểu đồ: 2.5 Tỷ lệ nợ xấu
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2012
Tỷ lệ nợ xấu nhóm 3 – nhóm 5 ở mức 2,5% tăng so với mức 0,89% tại thời điểm
đầu năm.
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp tại ACB
35
2.2.1 Mô hình quản trị rủi ro ACB
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN QUẢN LÝ RỦI RO
KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO
P. Quản lý rủi ro thị trường
P. Quản lý rủi ro vận hành
Ban chính sách và quản lý tín dụng
Bộ phận phân tích rủi ro, quản lý danh mục, hạ tầng công cụ và quản lý dự án
Bộ phận chính sách
Bộ phận chính sách Tín dụng
Bộ phận Chính sách và Báo cáo rủi ro vận hành
Kiểm toán nội bộ
Bộ phận QLRR thị trường
Bộ phận Phân tích Rủi ro Tín dụng
Bộ phận Kiểm soát và Giảm thiểu rủi ro vận hành
Bộ phận QLRR thanh khoản
Bộ phận Quản trị và Kiểm toán Tín dụng
Nguồn: Tài liệu nội bộ ACB
Bộ phận QLRR gian lận
36
Hội đồng quản trị: do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn
quyền nhân danh Ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích,
quyền lợi của Ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ.
HĐQT giữ vai trò định hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm; chỉ đạo
và giám sát hoạt động của Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng.
Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của
Ngân hàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ
thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính
hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo
tài chính của Ngân hàng.
Ủy ban Quản lý rủi ro (UBQLRR): là cơ quan tham mưu cho Hội đồng quản trị
về các vấn đề liên quan đến quản lý rủi ro tại ACB; giám sát hoạt động của Ban
điều hành trong quản lý rủi ro tín dụng, thị trường, thanh khoản, vận hành và các
rủi ro khác ảnh hưởng đến hoạt động của ACB, đảm bảo Ngân hàng có một
khuông khổ va quy trình quản lý rủi ro hoạt động hiệu quả.
UBQLRR hiện nay có chín thành viên, trong đó có một thành viên Hội đồng quản
trị độc lập. Chủ nhiệm hiện nay là ông Stewart D. Hall, thành viên Hội đồng quản
trị.
Nhiệm vụ của UBQLRR
• Tham mưu cho hội đồng quản trị trong việc ban hành các chính sách và thủ
tục quản lý rủi ro phù hợp các quy định pháp luật và điều lệ ACB.
• Phân tích, dự báo về mức độ an toàn của ACB trước những nguy cơ, rủi ro
tiềm tàng cũng như các biện pháp phòng ngừa các rủi ro này trong ngắn hạn
cũng như dài hạn.
• Xem xét, đánh giá tính phù hợp và hiệu quả của các chính sách quản lý rủi
ro, quy trình thủ tục vận hành hiện tại của ACB và đề xuất với HĐQT các
biện pháp chỉnh sửa thích hợp.
37
• Tham mưu cho HĐQT trong việc quyết định phê duyệt các khoản đầu tư
thuộc thẩm quyền của Hội Đồng Quản trị, các giao dịch của người có liên
quan, các chính sách quản lý đầu tư và quản lý rủi ro trong hoạt động đầu
tư.
• Đảm bảo việc nhận dạng, đo lường rủi ro được thực hiện khách quan, nhất
quán và phù hợp các quy định pháp luật và chuẩn mực của ACB, đảm bảo
việc kiểm soát rủi ro và các quyết định tạo thành rủi ro phải được thông tin
một cách thích đáng.
• Đảm bảo ngân hàng có đủ cơ sở hạ tầng, các nguồn lực và hệ thống cần
thiết để quản lý rủi ro một cách hiệu quả.
Ban Kiểm toán nội bộ
• Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Ban kiểm soát, thực hiện nhiệm vụ kiểm tra
đánh giá một cách độc lập khách quan đối với hệ thống kiểm tra kiểm soát
nội bộ Ngân hàng, kiểm tra đánh giá tính phù hợp và tuân thủ quy định của
Ngân hàng Nhà nước, của Ngân hàng Á Châu, đồng thời đưa ra các kiến
nghị nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát nội bộ, chấn chỉnh các sai
sót để ngăn ngừa và hạn chế rủi ro trong hoạt động Ngân hàng.
• Mặt khác, Ban Kiểm toán nội bộ còn làm đầu mối rà soát và cung cấp tài
liệu, hồ sơ cần xuất trình cho cơ quan thanh tra giám sát trong năm; đôn đốc
và hướng dẫn các đơn vị trong toàn hệ thống thực hiện khắc phục các kiến
nghị của cơ quan thanh tra.
Khối quản lý rủi ro:
• Chịu trách nhiệm xây dựng, triển khai và duy trì khung quản lý rủi ro nhằm
bảo đảm tối ưu hoá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng và các
công ty trực thuộc.
38
• Đề ra các nguyên tắc, tiêu chuẩn, kĩ thuật, hạ tầng ứng dụng chung cho công
tác quản lý, kiểm soát tất cả các hoạt động nhằm cân bằng rủi ro- lợi nhuận;
chịu trách nhiệm đảm bảo hoạt động kinh doanh và điều hành Ngân hàng
nằm trong khung quản lý rủi ro và hợp với khẩu vị rủi ro.
• Chịu trách nhiệm thông đạt, thực thi các chuẩn mực và nguyên tắc quản lý
rủi ro trên toàn hệ thống, đặc biệt nâng cao tính minh bạch trong các quyết
định rủi ro- lợi nhuận, thể hiện vai trò then chốt trong quy trình báo cáo và
công tác quản trị, điều hành.
Phòng quản trị rủi ro tác nghiệp:
Chức năng:
Xây dựng và triển khai Khung quản trị rủi ro tác nghiệp phù hợp với nguyên tắc
của khung quản lý rủi ro và chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng.
Đảm bảo các hoạt động tác nghiệp phải tuân thủ các chính sách, tiêu chuẩn và
khẩu vị rủi ro của Ngân hàng, cũng như phù hợp với pháp luật hiện hành.
Nhiệm vụ:
• Xây dựng và triển khai khung quản lý rủi ro tác nghiệp nhằm tạo ra sự quản
lý tổng thể tất cả những rủi ro tác nghiệp trong các hoạt động của Ngân
hàng.
• Xây dựng chính sách và tiêu chuẩn quản lý rủi ro tác nghiệp nhằm đảm bảo
các rủi ro tác nghiệp trọng yếu được nhận diện, đo lường, giảm thiểu, kiểm
soát và giám sát trên toàn hệ thống.
• Xác định các khoảng cách tồn tại trong hoạt động quản lý rủi ro tác nghiệp
trên toàn hệ thống
• Thiết lập các phương pháp, công cụ quản lý rủi ro tác nghiệp
39
• Phối hợp và hỗ trợ các Phòng/Ban liên quan trong việc thiết lập và quản lý
rủi ro tác nghiệp nhằm đảm bảo rủi ro tác nghiệp phù hợp với khẩu vị rủi ro
của Ngân hàng và nhằm tăng hiệu suất hoạt động và kinh doanh.
• Tạo dựng kế hoạch dự phòng khẩn cấp và thiên tai để bảo đảm duy trì liên
tục hoạt động kinh doanh và chăm sóc khách hàng.
• Xây dựng và triển khai khung quản lý rủi ro gian lận và phù hợp với nguyên
tắc khung quản lý rủi ro chung.
• Hỗ trợ Uỷ ban quản lý rủi ro và các cấp lãnh đạo trong việc phát triển nhận
thức về rủi ro tác nghiệp và góp phần truyền đạt văn hoá hiểu biết về rủi ro
tác nghiệp toàn hệ thống.
Cơ cấu tổ chức phòng quản lý rủi ro tác nghiệp
Phòng quản lý rủi ro tác nghiệp được tổ chức thành 3 bộ phận:
• Bộ phận chính sách và báo cáo rủi ro tác nghiệp
• Bộ phận kiểm soát và giảm thiểu rủi ro tác nghiệp
• Bộ phận quản lý rủi ro gian lận
Mối quan hệ phòng quản lý rủi ro tác nghiệp trong ACB
• Phòng quản lý rủi ro tác nghiệp chịu sự chỉ đạo điều hành và báo cáo trực
tiếp cho Giám Đốc Khối Quản lý rui ro.
• Phối hợp với các Phòng, Ban, Đơn vị trong hệ thống để thực hiện tốt nhiệm
vụ của Phòng.
• Được phép yêu cầu các khối, Phòng, Ban, Trung Tâm tại Hội sở, sở giao
dịch, chi nhánh, Phòng giao dịch và các công ty con trực thuộc ACB phối
hợp cung cấp thôn tin phục vụ cho công tác quản trị rủi ro.
40
Ban chính sách
Chức năng:
• Tham mưu xây dựng, triển khai, bổ sung, hoàn thiện chính sách tín dụng
của Ngân hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh, hoạt động tín dụng của
ACB và tình hình kinh tế xã hội trong từng thời kỳ.
• Tham mưu xây dựng chính sách quản lý rủi ro tín dụng, các giới hạn quản
lý rủi ro tín dụng, các công cụ quản lý rủi ro tín dụng và theo dõi giám sát
việc thực hiện nhằm quản lý và nâng cao chất lượng tín dụng của ACB.
• Tổng hợp và phân tích, đánh giá theo dõi tình hình nợ quá hạn, chất lượng
tín dụng của hệ thống để có các cảnh báo sớm các rủi ro tín dụng .
• Thực hiện kiểm toán tín dụng nhằm đánh giá sự tuân thủ chính sách và quy
trình phê chuẩn/cấp tín dụng để bảo đảm mức độ tuân thủ cần thiết.
• Thực hiện công tác thư ký của Uỷ ban tín dụng.
Nhiệm vụ:
• Xây dựng, đánh giá, cập nhật và triển khai áp dụng các chính sách tín dụng
chiến lược phù hợp với khẩu vị rủi ro tín dụng, chiến lược của ACB.
• Xây dựng, đánh giá, cập nhật và triển khai áp dụng các chiến lược thẩm
định và cấp tín dụng dựa trên phân tích danh mục.
• Điều hành diễn đàn tín dụng hoặc kho dữ liệu câu hỏi, thắc mắc và trả lời
liên quan chính sách tín dụng và phản hồi một cách kịp thời.
• Xây dựng, thực hiện và xem xét cập nhật các thủ tục, quy định về ba nhóm
khách hàng cá nhân, doanh nghiệp & Định chế tài chính.
• Xây dựng, cập nhật cải tiến và thực hiện khung quản lý rủi ro tín dụng.
41
• Xây dựng, duy trì một cơ sở hạ tầng quản lý rủi ro tín dụng vững mạnh gồm
có cấu trúc quản trị tốt, kiểm soát rủi ro tốt và các chính sách.
(cid:190) Đánh giá chung về mô hình quản trị rủi ro
Nhìn chung mô hình quản trị rủi ro của ACB tương đối hoàn thiện với đầy
đủ các phòng ban chuyên biệt về quản Trị rủi ro: Uỷ ban quản trị rủi ro, khối
QLRR, Phòng rủi ro tác nghiệp, phòng quản trị rủi ro thanh khoản, và Phòng quản
trị rủi ro thị trường….với sự kiểm tra độc lập của nam kiểm toán nội bộ và Ban
kiểm soát. Mô hình này khá hoàn thiện so với mô hình chuẩn của quốc tế. Tuy
nhiên, vì Khối quản lý rủi ro và phòng quản trị RRTN mới thành lập từ năm 2012,
cho nên vẫn chưa quản lý đầy đủ theo các bước của quy trình quản trị rủi ro tác
nghiệp cũng như tuân thủ theo bốn vấn đề chính và mười nguyên tắc vàng của
Basel 2
Hiện tại, ACB chưa có một tiêu chuẩn nào để đánh giá hiệu quản trị rủi ro
tác nghiệp, các công cụ đo lường và vẫn chưa ban hành chính sách quản trị rủi ro
tác nghiệp. Hàng tháng, hằng năm Khối Vận hành có nhiệm vụ tổng hợp lỗi
nghiệp vụ của toàn hệ thống, chưa phân loại được tần xuất xuất hiện rủi ro theo
từng nghiệp vụ và thống kê mức độ thiệt hại để đánh giá hiệu quả trong việc Quản
trị rủi ro tác nghiệp. Có thể nói hoạt động quản QTRRTN chỉ dừng lại ở mức định
tính, và trong suy nghĩ QTRRTN chỉ dừng lại ở mức kiểm soát và tuân thủ quy
định, nhằm hạn chế rủi ro. Công tác quản trị rủi ro được xem như là một chức
năng nhằm thỏa mãn yêu cầu tuân thủ pháp chế và kiểm soát nội bộ. Rủi ro được
xem như là “điều không mong muốn nhưng phải chấp nhận” trong kinh doanh, và
hoạt động quản lý rủi ro chưa được nhìn nhận như là một nguồn lợi thế cạnh tranh
và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra các chiến lược kinh doanh
hiệu quả hơn cho Ngân hàng.
Để hoàn thiện theo tiêu chuẩn QTNN quốc tế và basel 2, hiện nay Phòng
QTRR Tác nghiệp đang tiến hành rà soát lại toàn bộ quy trình, thủ tục của ACB để
42
nhận diện lại những rủi ro, sau đó sẽ sử dụng những chỉ số KRI, Riskmap và sẽ thiết
lập khung quản trị rủi ro để trình HĐQT phê duyệt.
2.2.2 Phân tích thực trạng rủi ro tác nghiệp của ACB
Năm 2012, ngành ngân hàng nói chung và ACB nói riêng phải đối mặt với
nhiều khó khăn chung của nền kinh tế, tăng trưởng tín dụng thấp, thậm chí là âm,
nợ xấu tăng cao, nội bộ thay đổi bởi tái cơ cấu, hoạt động kinh doanh nhiều mảng
thua lỗ trầm trọng. Bên cạnh đó, hàng loạt vụ việc lừa đảo tại ngân hàng xuất hiện
trên khắp các mặt báo với nhiều chiêu thức lừa đảo tinh vi, tham ô, chiếm đoạt tài
sản và sự suy thoái nghiêm trọng về đạo đức. Điều này đã khiến nhiều tài sản của
ngân hàng sụt giảm mạnh, ảnh hưởng đến uy tín và hình tượng của chính ngân hàng
trong mắt người dân.
Gần đây, chấn động mạnh nhất có lẽ là vụ án của Nguyễn Đức kiên (Bầu
kiên). Những sai phạm do Bầu kiên gây ra phần nào thể hiện những mặt còn yếu
kém của ACB trong công tác quản trị rủi ro và sai lầm trong đường lối của HĐQT
tại ACB. Năm 1993, Nguyễn Đức Kiên là cổ đông góp vốn lớn của Ngân hàng
ACB và sau đó đã giữ chức vụ Phó Chủ tịch HĐQT Ngân hàng này từ năm 1994
đến năm 2008. Trong thời gian làm việc tại Ngân hàng ACB, bầu Kiên tham gia
quản trị, điều hành ngân hàng với nhiều vị trí khác nhau, có ảnh hưởng, chỉ đạo và
quyết định nhiều hoạt động kinh doanh của Ngân hàng ACB. Là người am hiểu về
tài chính ngân hàng và biết lách luật. Vì nếu có tên trong HĐQT tại Ngân hàng
ACB sẽ bị hạn chế vay vốn từ ngân hàng này, hạn chế việc sở hữu chéo tại nhiều
ngân hàng thương mại cổ phần và hạn chế nhiều hoạt động kinh doanh riêng khác.
Vì vậy, để thỏa mãn mục đích của bản thân muốn thành lập nhiều công ty gia đình
để hoạt động thao túng, chi phối lĩnh vực tài chính, chứng khoán và để đầu tư cổ
phần vào nhiều ngân hàng khác nhau, bầu Kiên đã rút tên khỏi HĐQT Ngân hàng
ACB.
43
Tuy nhiên, để tiếp tục duy trì sự ảnh hưởng, có quyền chỉ đạo điều hành
hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng ACB, trước khi rút khỏi HĐQT, bầu Kiên đã
đề nghị HĐQT ngân hàng này ra nghị quyết thành lập và phê chuẩn qui chế làm
việc Hội đồng sáng lập Ngân hàng ACB do ông Kiên làm Phó chủ tịch. Thực tế,
Hội đồng sáng lập không có trong cơ cấu một tổ chức ngân hàng, không được pháp
luật thừa nhận, nó chỉ là cách lách luật và tồn tại tại ACB trong bốn năm qua cho
đến khi ông Kiên bị bắt.
Để nâng giá trị cổ phiếu Ngân hàng ACB, bầu Kiên và Thường trực HĐQT
đã ra chủ trương cấp tiền cho Công ty ACBS là công ty chứng khoán do Ngân hàng
ACB sở hữu 100% vốn điều lệ để mua cổ phiếu Ngân hàng ACB. Bằng nhiều thủ
đoạn "lách luật", bầu Kiên và Thường trực HĐQT Ngân hàng đã chỉ đạo Ngân hàng
ACB cấp cho Công ty ACBS 1.500 tỷ đồng cùng vốn tự có, Công ty ACBS đã
chuyển cho các Công ty cổ phần Đầu tư Á Châu (Công ty ACI), Công ty TNHH
đầu tư tài chính Á châu Hà Nội (Công ty ACI-HN) tổng số tiền hơn 1.557 tỷ đồng
để đứng tên mua hộ hơn 52,5 triệu cổ phiếu ACB, đến nay mới thu về hơn 364 tỷ
tiền gốc, còn lại 1.193 tỷ đồng chưa thu về, trong khi số cổ phiếu Ngân hàng ACB
còn lại là hơn 19,5 triệu cổ phiếu, bị mất 32,9 triệu cổ phiếu, gây thiệt hại hơn 614
tỷ đồng (tính theo đơn giá cổ phiếu lúc mua) và thiệt hại hơn 879 tỷ đồng (tính theo
giá trị cổ phiếu hiện tại).
Việc Ngân hàng ACB chuyển 1.500 tỷ đồng lòng vòng qua các ngân hàng
để mua trái phiếu do các công ty phát hành qua đó mua lại chính cổ phiếu ACB
cũng gây thiệt hại cho ngân hàng ACB hơn 74 tỷ đồng, trách nhiệm này thuộc về
bầu Kiên và các thành viên thường trực HĐQT Ngân hàng ACB.
Năm 2011, với sự suy thoái kinh tế do đó ACB cũng gặp khó khăn trong
việc tìm kiếm đầu ra cho nguồn vốn huy động. Nhưng vì muốn bảo vệ lợi ích của
nhóm cổ đông Ngân hàng ACB, Nguyễn Đức Kiên đã chỉ đạo cho Thường trực Hội
đồng quản trị Ngân hàng ACB, trong đó có các ông Trần Xuân Giá, Lê Vũ Kỳ,
Trịnh Kim Quang, Phạm Trung Cang và Lý Xuân Hải ra chủ trương để ngân hàng
44
ACB ủy thác cho 19 nhân viên gửi tiền vào các tổ chức tín dụng để hưởng chênh
lệch lãi suất là sai qui định.
Từ ngày 27/6 đến 27/9/2011, Ngân hàng ACB ủy thác cho 19 nhân viên gửi
718,9 tỷ đồng vào Chi nhánh Nhà Bè và Chi nhánh TP Hồ Chí Minh của ngân hàng
Vietinbank với lãi suất trong hợp đồng là 13%/năm đến 14%/năm, lãi chênh lệch
ngoài hợp đồng từ 3,7%, vi phạm Luật các tổ chức tín dụng và Thông tư số
02/2011/TT-NHNN ngày 3/3/2011 của Ngân hàng Nhà nước qui định về trần lãi
suất, để Huỳnh Thị Huyền Như, nguyên Trưởng phòng Giao dịch Điện Biên Phủ,
thuộc Chi nhánh TP Hồ Chí Minh lợi dụng lừa đảo chiếm đoạt số tiền 718,9 tỷ
đồng. Ngoài ra, từ tháng 5/2010 đến tháng 11/2011, bất chấp quy định về điều hành
lãi suất của Nhà nước, ông Kiên đã chỉ đạo Ngân hàng ACB ủy thác cho nhân viên
gửi tiền vào 22 ngân hàng, thu số tiền chênh lệch ngoài hợp đồng hơn 247 tỷ đồng,
nhằm thu lợi bất chính cho nhóm cổ đông của Ngân hàng ACB, trực tiếp gây thiệt
hại cho Ngân hàng ACB 718,9 tỷ đồng.
Những việc làm trên của ACB vi phạm Quyết định số 16/2008/QĐ-NHNN
ngày 16/05/2008 về cơ chế điều hành lãi suất bằng đồng Việt Nam kèm theo các
Quyết định số 2619/QĐ-NHNN ngày 5/11/2010, số 2868/QĐ-NHNN ngày
29/11/2010 của Ngân hàng nhà nước quy định lãi suất cơ bản bằng đồng Việt Nam;
Thông tư số 02/2011/TT-NHNN ngày 23/3/2011 của Ngân hàng Nhà nước quy định
về lãi suất; Điều 13 và Điều 106 Luật các tổ chức tín dụng, gây rối loạn thị trường
tiền tệ, gây hậu quả đặc biệt lớn trong việc thực hiện chính sách tài chính, tiền tệ
của Chính phủ.
Sau sự cố tổng giám đốc bị bắt, chỉ trong hai ngày (21 và 22/8), khách hàng
đã rút tiền khỏi ACB khoảng 8.000 tỷ đồng, trong đó ngày 21/8, số tiền khách hàng
rút là 3.000 tỷ và ngày 22/8 là 5.000 tỷ đồng. Biến cố này thực sự đã tạo dấu ấn
mạnh với hoạt động của ACB khi lượng tiền gửi của khách hàng đến 30/9 giảm gần
22.800 tỷ đồng, tương đương 15,6% so với thời điểm 30/6 và giảm 13.620 tỷ đồng,
tương đương 13,6% so với cùng kỳ 2011, tổng tài sản sụt giảm 30%. Mặc khác, 6
45
công ty của ông Kiên có vay nợ ACB hơn 9.400 tỷ đồng chiếm 75% vốn tự có của
ACB, sau đó ACB xử lý được hơn 2.000 tỷ và còn dư nợ hơn 7.200 tỷ đang chờ xử
lý.
Những con số thiệt hại nêu trên là rất lớn nhưng cái mất mát lớn không kém
những con số nêu ra là sự mất lòng tin và uy tín đối với khách hàng và các tổ chức
tài chính. Trước khủng hoảng, ACB là một trong top những ngân hàng thương mại
cổ phần mạnh nhất Việt Nam vào thời điểm đó, với tổng tài sản được nghi nhận vào
ngày 31/06/2012 là xấp xỉ 256 nghìn tỷ đồng. Sau sự cố, ngày 30/09/2012, con số
này được ghi nhận còn lại khoảng 214 nghìn tỷ đồng. Gần đây nhất, ngày
30/06/2013, tổng tài sản của ACB còn lại khoảng 169 nghìn tỷ đồng.
Cùng với sự thay đổi trong cấu trúc bảng cân đối tài sản, bộ máy quản trị
của ACB cũng có những thay đổi lớn khi mà gần như toàn bộ những thành viên Hội
đồng Quản trị cũ có liên quan đến Bầu Kiên đều đã không còn. Từ một ngân hàng
được nhiều giải thưởng của những tổ chức tài chính và tạp chí uy tín đánh giá là
một trong những ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 4 năm
liên tiếp 2009, 2010, 2011, 2012” do các tạp chí quốc tế uy tín: Euromoney, Global
Finance, AsiaMoney, FinanceAsia, The Asset, World Finance bình chọn; “Ngân
hàng vững mạnh nhất Việt Nam năm 2010”; 2 giải thưởng “Doanh nghiệp công bố
thông tin tốt nhất do bạn đọc bình chọn và “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” do
Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX), Báo Đầu tư chứng khoán và Dragon
Capital phối hợp tổ chức; giải thưởng “Thương hiệu Việt yêu thích nhất 2010” do
người tiêu dùng bình chọn - Báo Sài Gòn Giải Phóng là đơn vị tổ chức khảo sát).
Tuy nhiên sau vụ bầu kiên, đến tháng 7/2013, tổ chức xếp hạng tín nhiệm Fitch vừa
công bố ACB lại có triển vọng "tiêu cực". Triển vọng tiêu cực với ACB phản ánh
khả năng suy giảm hơn nữa của tình hình tài chính, sau khi xảy ra sự việc có liên
quan tới 6 công ty của ông Nguyễn Đức Kiên. Fitch cho rằng, những tổn thất có thể
sẽ còn gia tăng nếu tính cả khoản tiền gửi ủy thác đầu tư của ACB tại Vietinbank.
46
Nhân viên ACB cũng chịu ảnh hưởng nặng nề sau vụ bầu Kiên khi số nhân
sự của ngân hàng giảm gần 570 người trong 6 tháng đầu năm 2013, lương giảm
30%. Có thể nói những hậu quả do những sai phạm trong đường lối của HĐQT và
BĐH trong công tác quản trị rủi ro đã để lại những tổn thất khó mà đo lường hết và
ACB phải mất một thời gian dài để giải quyết những hậu quả để trở lại vị thế ban
đầu của mình.
Với tốc độ tăng trưởng về quy mô mạng lưới chi nhánh (Tính đến
31/12/2012), ACB có tổng cộng 342 đơn vị. Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch
tăng thêm mỗi năm là: 75 (2008), 51 (2009), 45 (2010), 45 (2011) và 16 (2012), số
lượng nhân viên cũng không ngừng tăng và sự đa dạng hoá trong sản phẩm và dịch
vụ ngân hàng, ACB đã và đang đối mặt với những nguy cơ rủi ro tiềm ẩn do những
sai phạm trong tác nghiệp của nhân viên như:
Một trưởng phòng GD tại chi nhánh Đắc Lắc, đã liên kết với nhân viên giao
dịch, tự ý tất toán sổ Tiết kiệm của khách hàng 10 tỷ và lấy số tiền này cho vay tín
dụng đen, khi tín dụng đen đỗ vỡ, khách hàng lên Ngân Hàng tất toán thì phát hiện
ra vụ việc trên và Trưởng Phòng GD trên không còn khả năng chi trả.
Đối với hoạt động cho vay hỗ trợ lãi suất, theo kết luận thanh tra số
3957/KL-TTCP của Thanh tra Chính phủ đã chỉ ra nhiều sai phạm của ACB. Cụ
thể, Thanh tra Chính phủ tiến hành kiểm tra hồ sơ do ACB cung cấp, phát hiện 83
hồ sơ cho vay có khuyết điểm, sai phạm, phương án vay vốn không thể hiện được
sự phù hợp với chu kỳ sản xuất kinh doanh tương ứng với những khoản vay. Việc
thẩm định cho vay không đủ căn cứ để xác định thời hạn sử dụng vốn vay phù hợp
với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. ACB đã không thực hiện nghiêm túc
việc kiểm tra tình hình kinh doanh của khách hàng, dẫn đến việc HTLS không phù
hợp với nhu cầu thực tế vay vốn lưu động trong hoạt động kinh doanh của khách
hàng…; số tiền đã hỗ trợ lãi suất không đúng quy định phải thu hồi về Ngân sách
Nhà nước tại 83 doanh nghiệp là 22.113 triệu đồng. Ngoài ra, ACB hỗ trợ lãi suất
với những hồ sơ cho vay không đủ căn cứ pháp lý để HTLS là 664 triệu đồng.
47
Nguyên nhân để xảy ra các sai phạm, khuyết điểm trên là do việc cho vay HTLS là
một chủ trương, chính sách mới, chưa có tiền lệ, ban hành và thực hiện gấp rút nên
việc hướng dẫn, tổ chức thực hiện còn khó khăn…Tuy nhiên, về chủ quan do có sự
chênh lệch lãi suất tiền gửi và lãi suất tiền vay có HTLS là đáng kể, dẫn đến khách
hàng vay có xu hướng lợi dụng khe hở của cơ chế nhà nước để trục lợi. Mặt khác,
ACB và các doanh nghiệp vay vốn cũng chưa tuân thủ các quy định về quy chế cho
vay của tổ chức tín dụng với khách hàng.
Trong năm 2011, ACB Hà Nội Cấp hạn mức bao thanh toán cho Công ty
Tây Sơn số tiền 14 tỷ đồng trong thời hạn 12 tháng. Phòng giao dịch Hoàng Quốc
Việt thuộc ACB Hà Nội đã giải ngân cho Công ty Tây Sơn 9 khế ước với tổng số
tiền hơn 10,5 tỷ đồng. Tài sản đảm bảo là 15 hóa đơn GTGT của Công ty Tây Sơn
cho 2 siêu thị Big C Thăng Long và Big C Hải Phòng, trị giá hơn 29 tỷ đồng. Tuy
nhiên nhân viên ACB đã không thực hiện đúng quy trình ACB là phải đối chiếu
công nợ, và cung cấp đầy đủ chứng từ cho các lần giải ngân vì vậy công ty trên đã
lợi dụng làm giả chứng từ, rút hơn 10,5 tỷ đồng của ACB.
Tổng nợ xấu của ACB tính đến cuối năm 2012 ở mức 2.570,97 tỷ đồng,
tăng gấp 2,7 lần so năm 2011 và chiếm 2,5% tổng dư nợ. Năm 2011, tỷ lệ nợ xấu
của ACB chỉ là 0,89%. Bên cạnh những nguyên nhân khách quan là do tình hình
kinh tế khó khăn đã làm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, còn
có một nhân tố khác góp phần làm tăng trưởng tỷ lệ nợ xấu là do sự vô trách nhiệm
của các bộ tín dụng trong quá trình cho vay như không thẩm định kỹ, định giá cao
cho tài sản thế chấp, không tuân thủ quá trình kiểm tra giám sát mục dích sử dụng
vốn vay…
Trên đây là một vài trong những tổn thất do hậu quả của việc yếu kém trong
việc quản lý rủi ro tác nghiệp gây ra. Trên thực tế còn rất nhiều những gian lận và
hình thức rủi ro tác nghiệp khác. Trong những năm gần đây, ACB đã chú trọng hơn
trong công tác quản lý rủi ro và nâng cao tính độc lập và chuyên nghiệp hơn trong
một số lĩnh vực. Năm 2009 thành lập trung tâm thanh toán quốc tế, 2010 thành lập
48
trung tâm tín dụng cá nhân tập trung, 2010 thành lập trung tâm pháp lý chứng từ.
Với sự ra đời các trung tâm này đã phần nào hạn chế các rủi ro bên trong nội bộ
ngân hàng. Năm 2011 tổng số lỗi có mức độ rủi ro cao là 5.332 lỗi, giảm 26% so
với năm 2010, Năm 2012 là 2.555 lỗi giảm 47% so với năm 2011. Nhìn chung,
công tác QTRRTN được ACB thực hiện khá hiệu quả, rủi ro có mức độ cao được
kiểm soát tốt và giảm dần qua các năm. có thể tóm tắt những tình huống thường xảy
ra tại ACB như:
Những rủi ro bên trong nội bộ:
• Nhân viên không tuân thủ quy trình, số tiền thực tế chi ra cho khách hàng
lớn hơn số tiền trên chứng từ.
• Nhân viên hoạch toán nhầm tài khoản, ghi có số tiền lớn hơn số tiền trên
chứng từ.
• Nhân viên ghi có nhầm tài khoản khách hàng và đã bị khách hàng này rút
tiền.
• Nhân viên cấu kết với bên ngoài, lập hồ sơ tín dụng giả để vay tiền, chiếm
đoạt tài sản của ngân hàng.
• Nhân viên làm sai lệch mục đích vay, thẩm định không trung thực, dẫn đến
nợ quá hạn.
• Nhân viên định giá tài sản cấu kết với khách hàng nâng cao giá trị tà sản thế
chấp so với thực tế, để khách hàng được vay nhiều hơn.
• Nhân viên làm lộ Password hoặc để người khác sử dụng, Password của
mình có thể bị người khác lạm dụng.
• Nhân viên lấy cắp mã số chuyển tiền của khách hàng, kết cấu với người
ngoài có họ và tên giống khách hàng để lấy cắp tiền của đại lý W.U
49
• Không kiểm đếm số tờ khi giao nhận tiền quỹ lẻ hằng ngày giữa teller và
thủ quỹ, dẫn đến lạm dụng tiền ngân hàng.
• Lạm dụng sự buông lỏng trong quản lý, nhân viên ngân quỹ gian lận đã tráo
một số tờ có mệnh giá thấp hơn trong tép tiền có mệnh giá lớn, rồi bó lại.
Khi chi ra cho khách hàng, phát hiện thiếu.
• Thiếu hụt tiền tồn quỹ do Ban kiểm soát chỉ kiểm tra tình hình thức trên
biên bản mà không kiểm tra thực tế. Nhân viên kho quỹ đã lạm dụng kẻ hở
này để chiếm đoạt tiền của ngân hàng.
• Tiền, vàng, kim loại quý tồn kho hoặc giữ hộ của khách hàng không biến
động trong thời gian dài nhân viên kho quỹ lạm dụng, rút ruột tiền ngân
hàng.
• Mở tài khoản khi hồ sơ của khách hàng chưa đủ thông tin; chưa thực hiện
quét hình ảnh, mẫu dấu, chữ ký của khách hàng lên mạng.
Rủi ro liên quan đến yếu tố bên ngoài:
• ACB đã đối mặt với khá nhiều gian lận bên ngoài gây ra, tập trung chủ yếu
vào nghiệp vụ thẻ, tín dụng bảo lãnh, tiền gửi. Các rủi ro thường gặp như
giả mạo thư bảo lãnh, thẻ nghi ngờ/có khả năng bị đánh cắp thông tin; thẻ
giả giao dịch tại ATM, POS của ACB, tội phạm tấn công máy ATM, hiện
tượng gặp phải khá phổ biến trong thực tế hoạt động thẻ như trường hợp các
đối tượng người nước ngoài sử dụng thẻ tín dụng giả để rút tiền tại ATM,
các đối tượng phạm tội do sử dụng thẻ trộm cắp được hoặc do chủ thẻ sơ ý
đánh mất hoặc thậm chí là các hành vi đục phá máy ATM để lấy trộm tiền.
• Khách hàng giả mạo chữ ký để công chứng, làm giả giấy tờ nhà để thế chấp,
vay tiền ngân hàng.
50
• Người thân (anh chị em sinh đôi) của khách hàng giả mạo chữ ký để rút
tiền, nhưng nhân viên tác nghiệp đã không nhận dạng được khách hàng.
• Hành vi gian lận bên ngoài liên quan đến nghiệp vụ ngân quỹ chủ yếu là các
trường hợp khách hàng mang tiền giả trộn lẫn với tiền nộp vào tài khoản
tiền gửi tại ngân hàng.
• Các hành vi gian lận để rửa tiền
2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị rủi ro tác nghiệp ACB
2.3.1 Điểm mạnh
Về cơ cấu tổ chức
ACB là một trong những ngân hàng đầu tiên thành lập Ban quản lý rủi ro
với đầy đủ các bộ phận quản lý rủi ro, điều này chứng tỏ rằng Ban lãnh đạo của
ACB đã sớm nhận thức tầm quan trọng của công tác quản lý rủi ro tác nghiệp, và là
yếu tố quan trọng góp phần quyết định đến hiệu quả của công tác quản lỷ rủi ro tại
ACB.
Trong mô hình quản trị rủi ro có sự tách biệt một cách độc lập giữa 3 chức
năng: quản lý rủi ro, kinh doanh và tác nghiệp. Sự tách biệt giữa 3 chức năng nhằm
mục tiêu giảm thiểu rủi ro ở mức thấp nhất đồng thời phát huy được tối đa kỹ năng
chuyên môn của từng bộ phận.
Thiết lập và duy trì môi trường quản lý rủi ro đồng bộ và xây dựng chính
sách quản lý rủi ro thống nhất cho toàn hệ thống.
Năm 2008, ACB đã thực hiện thành công bước đầu chuyển đổi mô hình tổ
chức theo hướng tách bạch vai trò kinh doanh với vận hành thông qua sự ra đời
chính thức của Khối Vận hành (tháng 5/2008), gồm phòng nghiệp vụ tín dụng và
nghiệp vụ Giao dịch. Hai phòng này có vai trò ban hành những quy trình, hướng
51
dẫn tác nghiệp theo đúng quy định. Do đó giúp kiểm soát tốt hơn các loại hình rủi
ro vận hành trên toàn hệ thống.
Về quy trình thủ tục, chính sách.
ACB đã xây dựng quy trình nghiệp vụ chính theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000. Đến tháng 9/2006 các quy trình nghiệp vụ chính đã được chuẩn hóa bao
gồm: nghiệp vụ tiền gửi, chuyển tiền, tín dụng, bao thanh toán, nghiệp vụ quyền
chọn, kinh doanh vàng và ngoại hối. Bên cạnh đó các quy trình trong quản lý bao
gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nội bộ, thiết kế và phát triển sản phẩm, quản lý
tài sản khách hàng, v.v. đã được tiêu chuẩn hóa.
Thông qua công tác quản lý rủi ro tác nghiệp mà hệ thống các văn bản, quy
định, quy trình nghiệp vụ của ACB được rà soát, chỉnh sửa hoặc ban hành mới đồng
bộ, kịp thời, hệ thống hoá rõ ràng, chi tiết cho từng loại nghiệp vụ và được quản lý
bảo mật trên phần mềm quản lý trao đổi thông tin giúp cho nhân viên tìm các công
văn hướng dẫn nhanh chóng, kịp thời.
Để hạn chế những rủi ro, tất cả các giao dịch tại ACB đều thông qua những
cấp kiểm soát và phê duyệt riêng, đảm bảo tính tuân thủ và độc lập. Ví dụ trong
công tác tín dụng, nhân viên thẩm định hồ sơ vay tách bạch với nhân viên thẩm định
tài sản và nhân viên quản lý hồ sơ giải ngân, tính tuân thủ quy định được kiểm soát
bởi kiểm soát viên tại đơn vị. Trong nghiệp vụ giao dịch, tất cả các giao dịch để
thực hiện được phải qua 2 cấp.
ACB có hệ thống kiểm tra kiểm soát và bộ máy kiểm soát rủi ro chuyên
nghiệp. Việc kiểm soát tính tuân thủ đươc thực hiện bởi đội ngũ kiểm soát viên tại
tất cả các khâu của hoạt động ngân hàng. Tính tuân thủ được kiểm tra toàn diện bởi
ban kiểm toán nội .
Văn hoá rủi ro cũng như ý thức tuân thủ quy trình nghiệp vụ được phổ biến
rộng và được nhân viên tuân thủ tốt. Tất các các nhân viên đều được tham gia khoá
52
đào tạo văn hoá ACB khi bắt đầu làm việc tại ACB. Đặc biệt trong giai đoạn hiên
nay, ACB đang trong giai đoạn tái cấu trúc, sắp xếp lại đội ngũ lãnh đạo, cách chức
hàng loạt cán bộ quản lý không tốt, vi phạm trong công tác tín dụng. Các nhân viên
vi phạm cũng bị xử lý, nhẹ thì khiển trách bằng văn bản, nặng thì sa thảibộ trực
thuộc Ban Kiểm Soát.( Theo khảo sát 61% phiếu đánh giá ý thức tuân thủ quy định
và văn hoá rủi ro được truyền bá tốt)
Về hệ thống công nghệ thông tin
Qua kết quả khảo sát thực tế ta thấy ACB được đánh giá cáo về mặt đầu tư
cơ sở vật, hạ tầng, trang thiết bị và hệ thống công nghệ thông tin cho nhân viên.
Hơn 50% số lượng nhân viên khảo sát đều đánh giá các nhân tố nêu trên tốt, không
có kết quả nào đánh giá kém hoặc rất kém.
Ngay từ những năm đầu thành lập, Ban lãnh đạo ACB đã ý thức được rằng
hoạt động ngân hàng luôn đòi hỏi phải sử dụng một hàm lượng công nghệ thông tin
cao, việc sử dụng công nghệ thông tin hiện đại là một trong hoạt động kinh doanh là
tiền đề chất lượng, hiệu quả của công tác quản trị ngân hàng, trong đó có công tác
quản trị rủi ro . Đầu tư hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ. Điều này có
tác dụng làm cho quá trình thực hiện nghiệp vụ được dễ dàng, thông suốt, nhanh
chóng với độ bảo mật cao, hạn chế tối đa các hành vi xâm nhập trái phép từ bên
ngoài.
Do đó, ACB đã khởi động hệ thống hiện đại hoá công nghệ thông tin ngân
hàng từ rất sớm, cũng là ngân hàng đầu tiên tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại
theo một chương trình toàn diện kéo dài hai năm và do các giảng viên nước ngoài
trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Vào cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành
hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The complete banking solution) cho
phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời,
dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Trong các năm tiếp theo, ACB liên tục nâng cấp
hệ thống ngân hàng lõi, hợp tác với Microsoft và pricewaterhouse Coopers về áp
53
dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý. Hệ thống công nghệ thông tin
của ngân hàng thường được cải tiến để nâng cao tính ổn định, an toàn và bảo mật.
Năm 2005, ACB và SCB ký kết thoả thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện và SCB
chính thức trở thành cổ đông chiến lược của ACB. Do đó ACB đã được SCB hỗ trợ
rất lớn trong công tác QTRR theo chuẩn mực quốc tế. Năm 2008, SCB đã cử nhân
sự biệt phái sang ACB để giúp đỡ trong các mảng quản trị rủi ro, quản trị tài chính
và quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, các chuyên gia của SCB còn thực hiện các
đánh giá độc lập về quản trị rủi ro tại ACB để báo cáo cho Ủy ban Quản lý rủi ro
(UBQLRR). Các khuyến nghị của báo cáo đánh giá này sẽ trở thành cơ sở và trọng
điểm của kế hoạch hoạt động của UBQLRR.
Về nguồn nhân lực
Hầu hết, các nhân viên ACB đều trải qua những vòng xét tuyển công khai và
minh bạch. Có thê nói ACB là một trong những ngân hàng có sự minh bạch tốt
trong khâu tuyển dụng. Hiện nay, Khối quản trị nguồn lực phụ trách trong việc
tuyển dụng nhân viên cho toàn hệ thống và bố trị nhân sự cho các kênh phân phối.
Theo kết quả Khảo sát 53% số phiếu đánh giá chất lượng tuyển dụng đạt ở mức
trung bình, 57% đạt mức tốt, thang điểm bình quân 3,47. Cũng chính điều này, đã
thu hút rất nhiều các sinh viên từ những trường đại học tiêu biểu làm việc tại
ACB.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Đặc biệt trong giai đoạn hội nhập và
cạnh tranh ngày nay. Nguồn nhân lực được xem là nhân tố thành công của các
ngân hàng và yếu tố tạo nên sự phát triển.Theo kết quả khảo sát, Hầu hết, nhân sự
làm việc tại ACB đều tốt nghiệp đại học tại các trường Đại học tiêu biểu của
nước. Với nguồn nhân lực có chất xám và kinh nghiệm sẽ tiếp thu công việc một
cách nhanh và hiệu quả nhất và cũng là một lợi thế của ACB trong công tác
QTRRTT. Công tác quản lý rủi ro tác nghiệp muốn đạt hiệu quả cao đòi hỏi đội
54
ngũ cán bộ - nhân viên – những người “sở hữu” rủi ro tác nghiệp phải có trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tay nghề, kỹ năng xử lý công việc.
ACB cũng là ngân hàng tiên phong khi thành lập trung tâm đào tạo với đội
ngũ giảng viên chuyên nghiệp, nhằm đảm bảo tất cả các nhân viên khi bắt đầu làm
việc tại ACB đều được đào tạo những kiến thức nền tảng và phải hoàn thành những
khoá thi nghiệp vụ . Trung tâm đào tạo cũng thường xuyên mở những khoá học hữu
ích nhằm tái đào những kiến thức cho nhân viên trong suốt quá trình làm việc, đó là
nền tảng cơ bản giúp cho nhân viên nắm vững quy trình tác nghiệp, nhằm hạn chế
tối đa những rủi ro do con người gây ra.(Trên 50% kết quả khảo sát đánh giá chất
lượng trung tâm đào tạo tốt)
2.3.2 Điểm yếu:
Về cơ cấu tổ chức:
Với định hướng hoạt động là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt
Nam và phương châm phát triển theo hướng bềnh vững. Nhưng trong những năm
qua, một vài thành viên trong Hội đội đồng quản trị cũng như ban lãnh đạo vì
những mục tiêu ngắn hạn hay những lợi ích riêng của cổ đông, đã can thiệp quá sâu
vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng thay vì làm đúng vai trò của mình là đưa
ra những định hướng chiến lược cho ban điều hành. Chính vì những mục tiêu ngắn
hạn ấy, mà ban điều hành đã đưa ra những quyết định tiềm ẩn rủi ro, và làm cho con
tàu ACB đi chệch hướng so với mục tiêu ban đầu.
Hội đồng sáng lập tồn tại trong bốn năm qua, việc thành lập Hội đồng này
đã vi phạm luật các tổ chức tín dụng. Hội đồng sáng lập với tư cách là tư vấn cho
HĐQT nhưng trên thực tế thì chi phối mọi quyền lực của ACB, sự tồn tại của Hội
đồng sáng lập với quyền hạn không thua kém HĐQT là điều không tưởng ở một
doanh nghiệp nói chung, không riêng chỉ ACB. Đặc biệt là sự chi phối quyền hạn
của ông Nguyễn Đức Kiên trong mọi quyết định của ngân hàng, chính sự thao túng
quyền hạn và sự đánh đổi rủi ro để mang lại lợi ích cho cổ đông đó đã đưa ACB đến
55
chỗ bất chấp luật pháp, cấp tín dụng cho các đơn vị thành viên kinh doanh cổ phiếu
của chính mình cũng như dùng tiền, USD của ACB gửi vào các tổ chức tín dụng
khác hưởng chênh lệch lãi suất.
Hiện tại, phòng quản lý rủi ro tác nghiệp mới chỉ thành lập từ 2012 cho nên
vẫn chưa phát huy hết vai trò của mình. Tuy ACB là ngân hàng có quy mô lớn
nhưng hiện tại vẫn chưa thiết lập cụ thể khung quản trị rủi ro tác nghiệp. Hiện nay,
Phòng quản lý RRTN đang tiến hành rà sót lại toàn bộ quy trình thủ tục của từng
nghiệp vụ để xác định nhận diện những rủi ro và đang tiến hành thiết lập khung
quản trị RRTN để trình Hội đồng quản trị.
Về thủ tục, chính sách
Do quy trình quy định còn chồng chéo, tồn tại nhiều kẽ hở nên các tiêu chí
để nhận diện rủi ro chưa sát với thực tế dẫn đến để lọt những rủi ro chưa được nhận
diện. Mặc khác nhu cầu phát triển sản phẩm mới, nghiệp vụ mỗi ngày một phức tạp
nên đối với các rủi ro mới phát sinh, ACB chưa đưa ra các tiêu chí nhận diện rủi ro
kịp thời nên còn tồn tại rủi ro bị bỏ sót.
ACB chưa thực hiện chính sách trích dự phòng rủi ro cho RRTN mà chỉ tính
vốn yêu cầu tối thiểu RRTN dùng để tính hệ số an toàn vốn tối thiểu CAR theo
Basel II. Khi xảy ra tổn thất, ACB sử dụng lợi nhuận sau thuế để bù đắp tổn thất
xảy ra.
Hiện tại, ACB đã thiết lập kênh trao đổi thông tin giữa các phòng ban hội sở
và kênh phân phối: Khối vận hành phụ trách hướng dẫn về tác nghiệp, ban chính
sách hướng dẫn về những quy định và chính sách tín dụng, Khối khách hàng các
nhân và doanh nghiệp phụ trách hướng dẫn về các sản phẩm mới cũng như hỗ trợ
trong việc phát triển khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay kênh trao đổi thông tin chủ
yếu là điện thoại và mail nội bộ, việc giải đáp hướng dẫn thường chậm trễ và chưa
thống nhất gây khó khăn cho các đơn vị trong quá trình tác nghiệp. (24% kết quả
56
khảo sát đánh giá mức độ hỗ trợ của hội sở cho kênh phân phối đạt mức kém, 65%
đánh giá mức trung bình, 15% tốt)
Về công nghệ hỗ trợ quản trị rủi ro tác nghiệp
Việc vận hành thu thập dữ liệu tổn thất nội bộ theo nhiều cách thức khác
nhau, song về cơ bản vẫn chỉ dựa trên ghi chép và báo cáo thủ công từ các chi
nhánh, đơn vị thông qua những đợt kiểm toán nội bộ và thanh tra ngân hàng nhà
nước, chưa có phầm mềm quản lý rủi ro tác nghiệp; Chưa có chương trình phần
mềm để chiết xuất dữ liệu, các thông tin quản lý rủi ro từ hệ thống ngân hàng cốt
lõi. Đến năm 2012, ACB mới đưa vào sử dụng phần mềm quản lý rủi ro tác nghiệp
trên hệ thống cho nhân viên nghiệp vụ tín dụng nhằm kiểm tra và phát hiện kịp thời
các thiếu sót do hạch toán sai nhưng mới ở giai đoạn sơ khai và chưa áp dụng được
cho các bộ phận khác.
Công cụ đo lường rủi ro tác nghiệp còn khá đơn giản, thiếu những mô hình
dự báo, ước lượng tiên tiến. Việc đo lường RRTN theo phân loại hậu quả và mức độ
tổn thất gần như chỉ mới là định hướng, chưa đưa ra tiêu chí đo lường cụ thể (theo
định lượng, định tính), vì vậy khó xác định chính xác hậu quả và mức độ tổn thất để
có biện pháp phòng ngừa và xử lý phù hợp, chưa có công cụ đo lường để đưa ra con
số cho mức độ rủi ro như thế nào là chấp nhận được, cũng như những tiêu chuẩn
chiến lược để đánh giá hiệu quả quản trị rủi ro tác nghiệp.
Bên cạnh đó, tâm lý chung là nhân viên cũng như cấp quản lý thường không
báo cáo các rủi ro xảy ra tại đơn vị mình một cách trung thực, chỉ khi nào xảy ra
những rủi ro không khắc phục được và bị phát hiện mới tiến hành làm báo cáo khắc
phục, điều này sẽ làm cho công tác theo dõi RRTN đôi khi chưa đầy đủ, thiếu tính
tự giác, xem nhẹ cũng như chưa có được sự hợp tác hoàn toàn từ phía cán bộ nhân
viên. Đây chính là rào cản trong công tác quản lý RRTN.
57
Phần mềm TCBS (The complete banking solution) được đưa vào sử dụng từ
2001, với khối lượng giao dịch tăng dẫn đến quá tải, thường gây tắt nghẽn giao
dịch.
Vấn đề về nguồn lực:
Công tác quản trị RRTT vẫn còn là vấn đề khá mới mẽ đối với các
NHTMVN nói chung và ACB nói riêng, do đó vẫn còn hiếm các cán bộ được đào
tạo bài bản, làm chuyên môn về công tác quản trị rủi ro tác nghiệp. Công tác quản
trị Rủi ro tác nghiệp của ACB từ trước đa phần là thuộc sự quản lý, hướng dẫn của
Khối vận hành và Ban chính sách và quản lý tín dụng. Đến năm 2012, phòng Quản
lý rủi ro tác nghiệp thuộc khối quản lý rủi ro chính thức thành lập. Đa phần, nhân
viên đều xuất phát từ các nghiệp vụ khác, mới chuyển sang làm quản trị rủi ro nên
kiến thức và kinh nghiệm chưa nhiều. Các cán bộ từ Ngân hàng standard chartered
được cử sang để hỗ trợ và tham gia các khóa đào tạo, hội thảo RRTN trong và ngoài
nước, tuy nhiên nội dung đào tạo chưa thật bài bản, kỹ lưỡng.
Do hạn chế về nhân lực, ACB vẫn chưa triển khai được công tác điều chuyển
luân phiên cán bộ quản lý, Kiểm soát viên giữa các chi nhánh, nhằm tạo được tính
độc lập và hạn chế sự điều phối giữa cấp quản lý và nhân viên. Tại một số Chi
nhánh, Kiểm soát viên bị chi phối nhiều theo mệnh lệnh của cấp quản lý, do đó
chưa phát huy được tính độc lập của mình. Điều này phần nào được thể hiện qua kết
quả khảo về tính độc lập của kiểm soát viên tại các chi nhánh có 5% số phiếu đánh
giá rất kém, 27% số phiếu đánh giá kém, 53% trung bình và 15% đánh giá tốt )
Bên cạnh đó, công tác kiểm toán nội bộ cũng chỉ tiến hành định kỳ tại các
kênh phân phối, do đó vẫn chưa phát hiện được kịp thời các gian lận nội bộ và các
rủi ro khác phát sinh.
Với định hướng phát triển là ngân hàng bán lẻ hàng đầu, trong những năm
gần đây ACB liên tục phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch. Về cơ bản
58
chức năng hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch và chi nhánh hoàn toàn giống
nhau. Tuy nhiên, với sự hạn chế về nhân sự tại các Phòng giao dịch, các nhân viên
phải kiêm nhiệm nhiều việc, như Kiểm soát viên giao dịch kiêm kiểm soát tín dụng,
nhân viên dịch vụ tiền gửi kiêm công việc thanh toán quốc tế….Việc bố trí cán bộ
kiêm nhiệm làm mất đi tính chất chuyên môn hóa, và do vậy rất khó mang lại hiệu
quả cao, và cũng dễ gây ra những tổn thất do rủi ro.
Đến năm 2012, ACB bắt đầu đưa vào hệ thống chấm điểm năng suất và xây
dựng thang điểm chuẩn cho từng chức danh, tuy nhiên do trong giai đoạn triển khai
ban đầu nên vẫn chưa phản ảnh được đầy đủ và chính xác hiệu quả công việc, cũng
như tính công bằng trong việc chi trả lương thưởng theo năng suất cho nhân viên.
Mức độ giao dịch và tính cạnh tranh ngày càng tăng, nhưng số lượng nhân viên định
biên, cắt giảm nhằm tiết kiệm chi phí do đó dẫn đến quá tải công việc, gây áp lực
cho nhân viên, đó cũng là nguyên nhân gây ra những rủi ro trong tác nghiệp. ( Theo
khảo sát Mức điểm đánh giá bình quân là 2,75 cho thang điểm từ 1-5). Do đó ACB
cần điều chỉnh để tính toán lại hiệu suất quy định trên từng chức danh cho phù hợp.
2.3.3 Cơ hội
Với sự hội nhập kinh tế đã tạo điều kiện cho ACB hợp tác sâu rộng với các
tổ chức và định chế tài chính quốc tế, nâng cao kỹ năng quản trị, tranh thủ nguồn
vốn liên doanh liên kết để đầu tư kinh doanh và phát triển.
Hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra động lực cho ACB không ngừng đổi mới
tư duy quản trị nhằm bắt kịp xu hướng cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh với
các ngân hàng nước ngoài. Đồng thời ACB có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ,
kinh nghiệm quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ, tiếp cận và chuyên môn hoá các
nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.
Do tăng trưởng kinh tế ở mức cao, mức sống dân cư được cải thiện đã tạo ra
các nhu cầu to lớn về dịch vụ tài chính - ngân hàng. Bên cạnh đó, hệ thống ngân
59
hàng thương mại (NHTM) từng bước được cải thiện theo hướng hoạt động đa năng,
đa dạng về sở hữu, qui mô hoạt động và tiềm lực tài chính lớn mạnh, hướng tới một
hệ thống ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế cả về mục tiêu, nhiệm vụ, chức
năng hoạt động, tổ chức quản lý, trình độ công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực.
2.3.4 Thách thức
Sau sự cố bầu Kiên, cùng với sự thay đổi trong cấu trúc bảng cân đối tài
sản, bộ máy quản trị của ACB cũng có những thay đổi lớn khi mà gần như toàn bộ
những thành viên Hội đồng Quản trị cũ có liên quan đến Bầu Kiên đều đã không
còn. Một Hội đồng Quản trị mới đã được hình thành với hai trụ cột chính là: Gia
đình Ông Trần Mộng Hùng – Người sáng lập ACB và cổ đông chiến lược của ACB
– Ngân hàng Standard Chartered. Các thành viên HĐQT mới vốn là những người
theo trường phái cẩn trọng và việc đầu tiên là họ phải tái cấu trúc lại bộ máy hoạt
động cũng như chiến lược trong kinh doanh để vực dậy và lèo lái con tàu ACB quay
trở lại quỹ đạo mà vốn dĩ nó đã bị chệch hướng dưới sự tác động của một số cá
nhân .
Hiện tại ACB là ngân hàng thương mại cổ phần có hệ thống mạng lưới hoạt
động rộng khắp cả nước, với gần 342 chi nhánh và phòng giao dịch, tuy nhiên ACB
cũng chung tình trạng với các ngân hàng Việt Nam là quản trị các loại rủi ro trong
hoạt động kinh doanh khá yếu kém. Điều này là một nguy cơ không nhỏ ảnh hưởng
đến khả năng quản lý rủi ro đồng bộ trong hệ thống. Mặc khác, do áp lực doanh số,
chỉ tiêu kinh doanh dẫn đến cạnh tranh không những với các ngân hàng khác mà
còn diễn ra trong nội bộ ngân hàng, gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của ACB. Một
số lãnh đạo bất chấp những rủi ro tiềm ẩn chỉ đạo nhân viên thực hiện những nghiệp
vụ rủi ro gây ra những hậu quả nghiêm trọng.
ACB với lợi thế lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là ngân hàng bán lẻ đang bị
cạnh tranh quyết liệt bởi những đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh. Nhu cầu sử
dụng các dịch vụ và sản phẩm của ngân hàng ngày càng được nhiều người dân quan
60
tâm và đòi hỏi cao về tính đa dạng, chất lượng sản phẩm dịch vụ và kỹ năng phục
vụ khách hàng. Để theo kịp nhu cầu khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, ACB
phải không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ và phát triển những sản phẩm mới.
Để làm tốt điều này đòi hỏi nhân viên phải luôn trau dồi kiến thức và tiếp thu nhanh
những kiến thức mới nhằm đảm bảo đủ trình độ chuyên môn tránh những rủi ro
trong tác nghiệp.
Đối với hoạt động ngân hàng, môi trường kinh doanh đầy biến động trong
năm 2012 đã gây không ít khó khăn và làm gia tăng các nguy cơ tiềm ẩn rủi ro, nhất
là rủi ro về việc thay đổi chính sách, tình trạng nợ quá hạn tăng cao, mức trích lập
dự phòng rủi ro đã làm giảm lợi nhuận của ngân hàng, tính thanh khoản của ngân
hàng đã có lúc bị đe doạ.
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, thì các vi phạm, tội phạm sử
dụng công nghệ cao cũng ngày càng phát triển và diễn biến phức tạp với những thủ
đoạn tinh vi để che giấu hành vi phạm tội phạm, do đó gây khó khăn cho ngân hàng
trong việc nhận diện rủi ro.
2.3.5 Nguyên nhân của những mặt chưa đạt.
• Về công tác tổ chức chưa tách bạch rõ ràng nhiệm vụ giữa các bộ phận,
chưa thực hiện luân chuyển cán bộ đúng quy định.
• Công tác đào tạo không đáp ứng yêu cầu sử dụng nguồn nhân lực, chưa xây
dựng chiến lược đào tạo kết hợp với chiến lược về sử dụng, bố trí, luân
chuyển cán bộ.
• Các chính sách, quy định chưa phù hợp, chồng chéo, thiếu hướng dẫn xử lý
các trường hợp sự cố rủi ro.
• Cán bộ không chấp hành đúng các quy định, quy trình nghiệp vụ hoặc lợi
dụng sự sơ hở trong kiểm soát, quy trình nghiệp vụ.
61
• Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ yếu kém, chưa phát huy hiệu quả.
• Công tác kiểm toán chưa đạt yêu cầu.
• Do các yếu tố bên ngoài như tội phạm và/hoặc do điều kiện tự nhiên, các
quy định của chính phủ, các ban ngành liên quan.
Kết luận chương 2
Có thể nói mục tiêu lớn nhất trong bất cứ hoạt động kinh doanh nào cũng
chính là tối đa hóa lợi nhuận. Trong hoạt động ngân hàng thì việc xảy ra rủi ro
nhiều hay ít là điều không thể tránh khỏi. Do đó, để tối đa hoá lợi nhuận nhưng vẫn
đảm bảo rủi ro ở mức kiểm soát được, đòi hỏi ngân hàng phải có một bộ máy quản
trị rủi ro rốt.
Trong những năm qua ACB đạt được những thành tựu trong công tác quản
trị rủi ro như việc đón đầu công nghệ, đầu tư cơ sở vật chất để bảo đảm môi trường
làm việc an toàn, thường xuyên ban hành và rà soát quy trình nghiệp vụ để hướng
dẫn nhân viên, đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ chuyên nghiệp và xây dựng nền tản văn
hoá rủi ro cho người ACB…. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được thì về
đánh giá chung về hiệu quả vẫn cón nhiều yếu kém trong giai đoạn ban đầu và còn
những hạn chế như chưa thiết lập khung quản trị rủi ro tác nghiệp, Hội đồng Quản
tị chưa phát huy được vai trò định hướng của mình, chưa có một công cụ nào để đo
lường RRTN……Những mặt tích cực và hạn chế nêu trong chương 2 là cơ sở để
đưa ra những giải pháp trong chương 3, nhằm hoàn thiện hơn nữa trong hoạt động
quản trị rủi ro tác nghiệp tại Ngân hàng Á Châu.
62
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG
TMCP Á CHÂU
3.1 Xác định chiến lược và phương pháp quản lý rủi ro đúng đắn
Định hướng phát triển của ACB
Tinh thần chủ đạo của định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-
2015 nhằm đưa ACB phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà,” chiếm vị trí hàng đầu
trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Định hướng chiến lược này gồm hai nội dung
lớn: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung
phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng
mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị
trường; (2) Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế.
Về hoạt động kinh doanh: Nguyên tắc là ACB tập trung vào hoạt động lõi là
kinh doanh ngân hàng thương mại.
Về nâng cao năng lực thể chế: Kiện toàn tổ chức và hoạt động của Hội đồng
quản trị, các ủy ban của Hội đồng quản trị. Tiếp tục xây dựng mới/bổ sung năng lực
quản trị rủi ro, tài chính, quản trị nguồn nhân lực v.v
Định hướng chiến lược quản lý rủi ro
Bước thứ nhất của tiến trình quản lý rủi ro là xác định khẩu vị rủi ro của tổ
chức. Cơ chế quản trị rủi ro tốt phải đem lại kết quả là rủi ro được quản lý trong
phạm vi khẩu vị rủi ro đã đề ra.
Với phương châm quản trị rủi ro được đề ra là “thận trọng, chặt chẽ, đề cao
tính tuân thủ trong mọi mặt hoạt động kinh doanh của ngân hàng”. Do đó HĐQT
phải bảo đảm rằng các chiến lược, chính sách, quy trình và thủ tục quản lý rủi ro
63
được thực hiện nhất quán trong mọi hoạt động của ngân hàng theo khẩu vị đã đề ra,
đảm bảo không có những tổn thất bất ngờ ngoài dự kiến đối với hoạt động kinh
doanh và sự sẵn sàng (có chuẩn bị trước) để hứng chịu, khắc phục và vượt qua các rủi
ro tác nghiệp có thể xảy ra.
Hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm xác định định hướng chiến lược
và cơ cấu cho chức năng quản lý rủi ro nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả nhất. Các
bộ phận chức năng trong doanh nghiệp có trách nhiệm trước hết trong việc quản lý
rủi ro hàng ngày, gắn kết việc nhận thức và tuyên truyền về quản lý rủi ro trong bộ
phận mình công tác.
Hoàn thiện cơ chế phân cấp, phân quyền và trách nhiệm cụ thể của các
thành viên HĐQT, cần xác định rõ nhiệm vụ của HĐQT là tập trung xây dựng chiến
lược và giám sát mục tiêu chiến lược của ngân hàng, không tham gia quá sâu vào
các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý. BĐH phải đảm bảo rằng tất cả
hoạt động của Ngân hàng phải nhất quán với chiến lược kinh doanh, mức độ chấp
nhận và chính sách rủi ro đã được HĐQT phê duyệt.
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị rủi ro tác nghiệp.
3.2.1 Giải pháp về cơ chế, chính sách.
Bộ phận quản lý rủi ro tác nghiệp phải xây dựng được chính sách kiểm soát
những rủi ro thông qua việc phân tích các rủi ro mà ngân hàng thường gặp phải. Từ
đó, phát triển các chiến lược nhằm từng bước giảm thiểu tần suất và nguy cơ mắc
rủi ro, thiết kế định hướng quản lý rủi ro ở cấp độ chiến lược và chức năng. Đặc biệt
có những chuẩn bị kịp thời để phản ứng nhanh chóng đối với những biến cố xảy ra
trong quá trình hoạt động, cũng như những thay đổi do cơ chế chính sách hoặc
những tác động khác từ bên ngoài.
Các phòng ban có nhiệm vụ quản lý rủi ro (QLRR) tại Hội sở chính tăng
cường hiệu quả hoạt động QLRR, bao gồm việc soạn thảo các văn bản hướng dẫn,
64
quy trình nghiệp vụ và các chính sách chỉ đạo cụ thể phù hợp với tình huống thị
trường và quy định ngân hàng nhà nước. Giám sát và đánh giá hoạt động QLRR nói
chung trong toàn ngân hàng và nói riêng đối với từng Chi nhánh, đơn vị trực thuộc.
Tiếp tục thực hiện việc phân tách rõ ràng chức năng nhiệm vụ giữa ba bộ
phận: quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro và tác nghiệp trong tất cả các lĩnh vực
kinh doanh chủ đạo của ngân hàng theo mô hình “3 lớp phòng vệ” với các đặc điểm
quan trọng như sau:
• Bản thân các đơn vị kinh doanh có trách nhiệm quản lý rủi ro trong phạm vi
đơn vị.
• Bộ phận quản lý rủi ro tập trung và độc lập có trách nhiệm phát triển, duy trì
và giám sát quản lý rủi ro toàn ngân hàng.
• Bộ phận kiểm toán, kiểm tra, kiểm soát nội bộ hoạt động độc lập, giám sát
đảm bảo tính tuân thủ với chiến lược, chính sách và các quy định quản trị
rủi ro đã đặt ra.
Xây dựng các quy định quản lý rủi ro tác nghiệp: quy định này quy định cụ
thể công việc thực hiện quản lý rủi ro tác nghiệp trong hệ thống bao gồm các quá
trình: xác định, đo lường, quản lý, giám sát, kiểm tra, kiểm soát rủi ro tác nghiệp.
Ban hành rõ những tiêu chí cụ thể, theo từng cấp độ rủi ro có thể chấp nhận
được cho những giao dịch ngoại lệ có thể thực hiện được, và phân định rõ quyền
hạn, trách nhiệm của từng cấp phê duyệt từ kênh phân phối đến hội sở, nhằm tạo sự
linh hoạt nhưng vẫn đảm bảo hạn chế tối thiểu rủi ro. Tránh trường hợp do cạnh
tranh trong kinh doanh mà thực hiện những giao dịch không theo quy trình nghiệp
vụ.
65
Cần xây dựng được đầy đủ các quy trình, quy chế đảm bảo minh bạch và
tránh chồng chéo. Bên cạnh đó cần xây dựng chiến lược và chính sách quản lý riêng
cho RRTN; đồng thời cần có các chế tài xử phạt nghiêm đối với các lỗi vi phạm.
Tiếp tục hoàn thiện toàn bộ quy trình quy chế hoạt động của ngân hàng theo
hướng chuẩn hóa, tuân thủ theo quy trình quản lý ISO.
3.2.2 Thiết lập cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro tác nghiệp theo chuẩn mực
Quốc tế.
Mặc dù có nhiều đổi mới và phát triển theo định hướng thị trường và phù
hợp hơn với thông lệ, chuẩn mực quốc tế, tuy nhiên công tác quản trị RRTN của
ACB vẫn còn nhiều hạn chế cần phải hoàn thiện hơn. Sau sự cố Bầu Kiên, ACB đã
tái cấu trúc lại bộ máy quản lý với sự thay đổi hoàn toàn các thành viên trong Hội
đồng quản trị và chú trọng hơn công tác QTRR. Đó là sự thành lập của Uỷ ban quản
lý rủi ro. Tuy nhiên, Phòng QLRRTN nên nâng cao hơn nữa vai trò của mình trong
việc nhận diện đo lường rủi ro. Bước đầu tiến hành rà soát lại toàn bộ quy trình thủ
tục của toàn bộ nhân hàng để xác định lại những rủi ro cần khắc phục, thiết lập
khung QTRRTN phù hợp với khẩu vị rủi ro và định hướng của HĐQT. Sau khi thiết
lập khung QTRRTN, Ngân hàng nên minh bạch khung QTRRTN để các bên liên
quan có thể hiểu được các phương pháp quản lý rủi ro tác nghiệp của ngân hàng.
Áp dụng nguyên tắc 5 của Basel, ban lãnh đạo ngân hàng nên triển khai một
quy trình để thường xuyên giám sát hồ sơ rủi ro tác nghiệp và các nguy cơ trọng yếu
có thể gây ra tổn thất. Cơ chế báo cáo phù hợp cần phải có ở cấp độ HĐQT, ban
điều hành, đơn vị kinh doanh nhằm tạo điều kiện chủ động trong công tác
QTRRTN.
Sắp xếp bộ máy tổ chức từ trụ sở chính đến các sở giao dịch, chi nhánh để
quản lý rủi ro theo đúng mô hình thông lệ quốc tế, bố trí đủ nguồn nhân lực, đủ khả
năng để thực hiện quản lý rủi ro tốt nhất.
66
Với mạng lưới hoạt động rộng, do đó để xử lý những vấn đề vướng mắc và
những tình huống kịp thời trong quá trình tác nghiệp tại kênh phân phối, ACB nên
thiết lập hệ thống helpdesk để hỗ trợ giải đáp những vướng mắc cho nhân viên
trong quá trình tác nghiệp, nhằm hạn chế tối đa những rủi ro do tác nghiệp gây ra.
Bên cạnh đó cần, xây dựng ngân hàng dữ liệu về RRTN và sử dụng công nghệ hiện
đại trong phân tích, xử lý RRTN.
Một yếu tố quan trọng khác là cần duy trì thật nghiêm nguyên tắc “bốn mắt”
trong quản trị RRTN. Tức là cần duy trì và tăng cường việc kiểm soát chéo trong tất
cả các giao dịch của ngân hàng, nhưng phải đảm bảo tính độc lập của Kiểm soát
viên tại các chi nhánh, họ là những người có vai trò quan trọng trong việc kiểm soát
rủi ro tại chi nhánh. Để làm được điều này, ACB nên cơ cấu lại về nhân sự như là
chuyển tất cả các chức doanh Kiểm soát viên tập trung về dưới sự quản lý của Khối
vận hành và thực hiện điều chuyển luân phiên các kiểm soát viên giữa các Chi
nhánh, sau mỗi đợt điều chuyển các kiểm soát viên này báo cáo tình hình tuân thủ
và những sai phạm của các chi nhánh về Khối vận hành, tránh trình trạng các nhân
viên cấu kết với ban lãnh đạo chi nhánh để thực hiện hành vi sai phạm và tăng thêm
tính độc lập, phát huy tối đa vai trò của kiểm soát viên.
Cần trích lập dự phòng cụ thể và minh bạch hóa cho rủi ro tác nghiệp. Ví
dụ, nếu trong một hệ thống có những khoản lỗ phát sinh do RRTN thì cần được đưa
vào trong báo cáo chung để Ban điều hành biết và giám sát được RRTN xuất phát từ
bộ phận, cá nhân nào, nguyên nhân gốc rễ do đâu… Từ đó kịp thời khắc phục và
chấn chỉnh ngay, đồng thời nêu gương để những người khác, bộ phận khác tránh vi
phạm.
Mặt khác, chủ động tiếp cận các Hiệp hội quản lý rủi ro khác như ORX
(Hiệp hội trao đổi dữ liệu rủi ro tác nghiệp), tham khảo các kiến nghị của Ủy ban
Basel, nghiên cứu và tuân thủ các nguyên tắc quản trị ngân hàng của OECD,
IFC,S&P…về giám sát ngân hàng và nâng cao năng lực quản trị điều hành ngân
67
hàng để áp dụng hợp lý, hiệu quả vào mô hình quản trị, cũng như tìm kiếm tư vấn,
chia sẻ kinh nghiệm từ các đối tác nước ngoài trong công tác quản trị rủi ro.
3.2.3 Đào tạo nguồn nhân lực nhằm hạn chế tối đa nguyên nhân gây ra
RRTN từ các yếu tố bên trong NHTM như con người
Con người là yếu tố trung tâm, là nền tảng để phát hiện, đánh giá và hạn chế
kịp thời các rủi ro tác nghiệp nhưng đồng thời cũng trở thành nguyên nhân gây ra
tổn thất RRTN xuất phát từ năng lực và đạo đức cán bộ. Yếu tố con người luôn là
yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của bất cứ một hoạt động nào
trên mọi lĩnh vực .
Với đội ngũ hơn 10.000 nhân và quy mô ngày càng mở rộng, ACB cần một
hệ thống quản trị nhân lực mới tập trung hoá được các hoạt động, tích hợp đầy đủ
các nghiệp vụ hiện đại để tối ưu hoá quy trình đáp ứng kịp thời và linh hoạt các yêu
cầu kinh doanh cũng như giảm thiểu rủi ro liên quan đến các dữ liệu nhân sự và đội
ngũ nhân viên cần được đào tạo chuyên nghiệp. Do đó, ACB nên đầu tư chi phí để
kết hợp hợp các tập đoàn trên thế giới trong lĩnh vực phần mềm quản lý thông tin và
cơ sở dữ liệu, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng để ứng dụng một cách
hiệu quả các các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), truy suất ; quản lý hồ sơ để theo
dõi, đánh giá năng lực nhân viên và xác định nhu cầu cho kế hoạch đào tạo phù hợp,
quản lý đãi ngộ, chi trả lương thưởng cho phù hợp năng lực nhân viên nhằm tạo tính
công bằng và động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Và đặc biệt là
nâng cao chất lượng thông tin dữ liệu, cũng như giảm thiểu các sai sót và rủi ro liên
quan.
Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng kịp thời nhu cầu đổi mới
công nghệ, hiện đại hoá ngân hàng. Quản lý chặt chẽ về mặt con người trong quá
trình tác nghiệp. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải có biện pháp tổng hợp từ khâu
thẩm tra tuyển dụng chặt chẽ, tích cực đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại đội
ngũ cán bộ để phát triển được đội ngũ cán chuyên sâu, đủ sức tiếp nhận chuyển giao
68
công nghệ cao, quản lý, khai thác vận hành có hiệu quả hạ tầng kỹ thuật công nghệ
hiện đại, duy trì hoạt động nghiệp vụ, dịch vụ ổn định.
3.2.4 Nâng cao vai trò của ban kiểm toán nội bộ.
Ban kiểm toán nội bộ góp phần không nhỏ cho hiệu quả của bộ máy quản trị
rủi ro. Theo nguyên tắc 2 của basel 2 đã nhấn mạnh vai trò của kiểm toán nội bộ.
Do đó, ACB muốn xây dựng nền tảng vững chắc cho khung quản trị rủi ro tác
nghiệp phải đảm bảo rằng đội ngũ kiểm toán viên là những người thành thạo, được
đào tạo và hoạt động độc lập.
Bên cạnh đó, phải xây dựng các chương trình kiểm toán cụ thể theo phương
pháp định hướng kiểm toán dựa trên rủi ro cho từng nghiệp vụ. Trên cơ sở đó phân
bổ nguồn lực cho phù hợp và phải kết hợp sử dụng nhiều phương pháp như phương
pháp phân tích và tổng hợp…Tăng cường tần suất kiểm tra hoạt động tuân thủ của
các chi nhánh đột xuất và định kỳ 6 tháng/năm ( thay vì 1lần/2năm như hiện tại)
Hàng ngày, hàng cuối tháng, sau khi có đầy đủ dữ liệu từ các báo cáo đa
chiều của từng nghiệp vụ (huy động vốn, cho vay, đầu tư, cân đối,…) cán bộ kiểm
toán thực hiện chiết xuất, xử lý dữ liệu để lập các báo cáo giám sát hoạt động của
các chi nhánh. Trên cơ sở đó, thường xuyên kiểm tra để phát hiện những sai sót do
tác nghiệp và xử lý kịp thời thông qua bộ phận kiểm toán từ xa.
Xây dựng bộ máy kiểm toán phải đảm bảo đội ngũ kiểm toán viên nội bộ đủ
về số lượng và đảm bảo về yêu cầu chất lượng. Nên tổ chức kiểm tra định kỳ hàng
quý để đánh giá lại năng lực của cán bộ kiểm toán.
3.2.5 Xây dựng văn hóa quản lý rủi ro trong toàn hệ thống
Hội đồng quản trị cần thiết lập các mục tiêu chiến lược và tiêu chuẩn đạo
đức để hướng dẫn các hoạt động của ngân hàng. Điều quan trọng - có thể còn quan
trọng hơn cả bất kỳ tập hợp các giá trị và tiêu chuẩn đạo đức - đó là một nên văn
69
hoá quản lý rủi ro. Về khía cạnh này, hội đồng quản trị cần dẫn đầu trong việc thiết
lập "tiếng nói trên cao" và phê duyệt các chuẩn mực đạo đức và giá trị doanh nghiệp
cho bản thân hội đồng, ban giám đốc và các nhân viên khác. Thực hành thống nhất
các tiêu chuẩn cao về đạo đức là một trong những mối quan tâm lớn nhất và sẽ cải
thiện lòng tin và uy tín của ngân hàng trong các hoạt động hàng ngày cũng như dài
hạn. Các tiêu chuẩn cần nhằm vào như tham nhũng (bao gồm cả hối lộ), giao dịch
tư lợi và các hành vi bất hợp pháp cũng như trái đạo đức khác trong các hoạt động
nội bộ và đối ngoại của ngân hàng.
Một yếu tố không kém phần quan trọng là cần tạo được văn hóa tuân thủ
quản trị RRTN trong toàn bộ hệ thống ngân hàng, từ trên xuống dưới. Cần làm sao
đưa vấn đề quản trị RRTN trở thành công việc của tất cả mọi người chứ không phải
của riêng một bộ phận nào. Khi mọi người ý thức về vấn đề RRTN tốt hơn thì tự
khắc họ cũng sẽ hành động một cách đúng đắn và cẩn trọng hơn.
Phát triển một văn hoá rủi ro hợp lý là một trong những phương cách mạnh
mẽ nhất để bảo đảm rủi ro sẽ được kiểm soát tại các cấp độ khác nhau. Phát triển
văn hoá phòng ngừa rủi ro hợp lý đòi hỏi phải tiến hành ba bước cơ bản sau:
• Truyền bá mục tiêu rủi ro và định hướng của Ngân hàng.
• Tạo lập và duy trì năng lực cốt lõi về quản trị rủi ro và đảm bảo chúng được
thể hiện tại các khối kinh doanh.
• Phát triển sổ theo dõi quá trình đưa ra các quyết định phù hợp với mục tiêu
đã được xác định.
3.2.6 Đầu tư xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại
Trong thời đại CNTT như hiện nay, không thể còn khái niệm QLRR mà
không có sự gắn kết với CNTT, CNTT chỉ có thể hữu hiệu trong QLRR của ngân
hàng nếu khối CNTT hiểu rõ định hướng, chính sách QLRR của ngân hàng. Bên
70
cạnh đó, Ban Điều hành Ngân hàng cũng cần phải nhìn nhận đầy đủ tầm quan trọng
của CNTT trong QLRR để khai thác tối đa tiềm năng của CNTT. Việc ngân hàng
chọn lựa giải pháp (tự xây dựng hay mua từ bên thứ ba) không phải là yếu tố quan
trọng nhất, điều then chốt ở đây là các giải pháp CNTT có theo sát định hướng
QLRR của tổ chức hay không, từ đó mới có thể giúp quản trị rủi ro có chất lượng.
Xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu đảm bảo các thông tin cung cấp là tin
cậy. Trong hoạt động ngân hàng, không phải mọi thông tin đều có thể công bố công
khai. Nhưng càng minh bạch thông tin, đảm bảo tính cập nhật, độ chuẩn xác, sẽ
càng củng cố được niềm tin của dân cư. Chỉ khi có được hệ thống thông tin tốt,
minh bạch, sẽ giảm bớt được tin đồn và khi năng lực bên trong của từng ngân hàng
được cải tổ theo hướng chất lượng, uy tín thực sự, thì lòng tin giữa các doanh
nghiệp, giữa ngân hàng và doanh nghiệp sẽ tốt lên.
Hướng dẫn cách thức xây dựng ngân hàng dữ liệu về RRTN và sử dụng công
nghệ hiện đại trong phân tích, xử lý RRTN. Trong tương lai gần, NH nên nhanh
chóng xây dựng các quy trình hướng dẫn để thu thập thêm các thông tin tổn thất.
Nếu có điều kiện, tối ưu hóa công nghệ hiện đại để phân tích, đánh giá và xử lý
RRTN, đó là yếu tố hàng đầu để thiết lập và triển khai hệ thống QTRRTN hiệu quả
và tin cậy. Mục tiêu của việc xây dựng cơ sở dữ liệu tổn thất là nhằm ghi nhận các
sự kiện tổn thất do các nhóm rủi ro tác nghiệp gây ra. Việc thu thập dữ liệu tổn thất
giúp cho các cấp quản lý có cơ sở để tập trung vào các mảng hoạt động có nhiều rủi
ro hoặc rủi ro cao trong hệ thống ngân hàng và tính toán nhu cầu vốn cho mục đích
dự phòng.
Để xây dựng được sơ sở dữ liệu tổn thất đầy đủ và tin cậy, cần phải có sự
tham gia và báo cáo trung thực, kịp thời của tất cả các phòng ban trong các hoạt
động thu thập dữ liệu tổn thất. Thêm vào đó, cần xây dựng và chính thức hóa quy
trình thu thập dữ liệu tổn thất. Quy trình này phải linh hoạt để có thể cập nhật các
nguồn thông tin cũng như phản ánh đúng các khả năng rủi ro tác nghiệp khi môi
71
trường kinh doanh thay đổi. Quy trình này cần được thông báo rộng rãi và thống
nhất trong toàn ngân hàng.
Xây dựng một hệ thống kiểm tra tác nghiệp trực tuyến, hay còn gọi là
QTRRTN trực tuyến. Cán bộ ban kiểm soát hoặc ban QTRRTN có thể phát hiện lỗi,
sai sót của cán bộ công nhân viên ngay thời điểm tác nghiệp trên hệ thống và báo lỗi
về cho Giám đốc chi nhánh để thực hiện khắc phục. Việc này có thể phòng ngừa và
hạn chế tối đa tổn thất xảy ra.
Tiếp tục đầu tư để đổi mới hệ thống Corbanking TCBS đang sử dụng nhằm
bắt kịp với công nghệ hiện đại của các ngân hàng tiên thiến trên thế giới và khắc
phục những nhược điểm hiện tại như quá tải đường truyền, chế độ bảo mật…..
Trong xu thế phát triển công nghệ thông tin, tội phạm tấn công vào các tổ chức tài
chính - ngân hàng ngày càng đa dạng và phức tạp. Cơ sở dữ liệu của ngân hàng là
nguồn tài nguyên quan trọng cần phải bảo đảm an toàn tuyệt đối. Với xu thế hội
nhập, liên kết sâu rộng trong hoạt động kinh tế như hiện nay, rủi ro về công nghệ
thông tin trong ngành Ngân hàng không những ảnh hưởng đến uy tín, kinh doanh
của ngân hàng, mà còn hệ lụy tới an ninh của quốc gia. Để đảm bảo lường trước
những khả năng tổn thất có thể xảy ra cũng như những lỗ hổng trong hệ thống thông
tin của mình, Ngân hàng có thể ký hợp đồng với các công ty nước ngoài để tạo
những đợt thử nghiệm xâm nhập vào hệ thống và đo lường khả năng chịu đựng của
mình. Hình thức này đã được nhiều ngân hàng trên thế giới vận dụng.
3.2.7 Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đo lường rủi ro chính, định lượng hóa RRTN để
phân tích, xử lý RRTN
.
Cấu trúc lại hệ thống MIS - nâng cấp các báo cáo tự động định kì. Xây dựng
hệ thống stress test: nhằm đánh gía mức độ ảnh hướng đối với giá trị danh mục tài
sản của một hay nhiều sự kiện có thể được coi là ngọại lệ nhưng vẫn có khả năng
xảy ra, giúp ngân hàng chủ động đối phó với tình huống xấu nhất có thể xảy ra. Đây
là công cụ khá hữu dụng được ngân hàng nhiều quốc gia áp dụng, nhưng ở Việt
72
Nam còn khá mới mẻ, vì thế, rất cần phải nghiên cứu sâu sắc và vận dụng chúng
một cách hợp lý.
Nghiên cứu, thiết lập các chỉ tiêu đo lường cụ thể khả năng xảy ra và mức độ
ảnh hưởng các loại rủi ro tác nghiệp chính. Khi có đầy đủ cơ sở dữ liệu tổn tất, hàng
năm ngân hàng nên phân loại các loại rủi ro tác nghiệp theo tần suất xuất hiện, mức
độ tổn thất và tính nghiêm trọng để đánh giá lại hiệu quả trong hoạt động quản trị
rủi ro tác nghiệp nhằm có những hành động kịp thời khắc phục những hạn chế của
những lĩnh vực thường xuyên xảy ra rủi ro.
Bên cạnh cơ sở dữ liệu về rủi ro tác nghiệp trong nội bộ ngân hàng, phương
pháp tốt nhất để xác định và đo lường các loại rủi ro tác nghiệp lớn là thực hiện các
cuộc trao đổi với từng nhóm cán bộ của từng nghiệp vụ kinh doanh và chức năng
của ngân hàng để tìm ra những rủi ro nào họ lo lắng nhất, hỏi ý kiến họ về những
loại rủi ro lớn thường xảy ra trong lĩnh vực liên quan trên thị trường. Yếu tố chủ
chốt là liên kết dữ liệu về tần xuất và mức độ nghiêm trọng rủi ro bên ngoài với
những nguyên nhân bên trong có thể dẫn đến sự xuất hiện của loại rủi ro đó trong
bản thân nội bộ ngân hàng, để xây dựng cơ sở dữ liệu phù hợp với thực tế.
3.2.8 Hoán chuyển rủi ro bằng công cụ bảo hiểm.
Khi tham gia những hợp đồng bảo hiểm lượng tổn thất phải chịu ứng với mỗi
khả năng xảy ra rủi ro sẽ được chuyển giao một phần hoặc chia sẻ rủi ro bằng bảo
hiểm. Bảo hiểm là công cụ quản lý rủi ro đem lại những lợi ích trực tiếp và gián tiếp
trong quá trình quản trị RRTN của tổ chức tài chính. Với những lợi ích đó, ACB
nên sử dụng những gói bảo hiểm: Bảo hiểm trọn gói cho tổ chức tài chính (BBB),
bảo hiểm tội phạm máy tính (ECCP), bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp (PI), bảo
hiểm trách nhiệm của Giám đốc và các nhà điều hành cấp cao (D&O) trong tương
lai.
73
Đến nay, trên thị trường có một số Doanh nghiệp như ACE, AIG, Liberty,
Bảo Việt… đang cung cấp bảo hiểm trách nhiệm D&O. Mặc dù nhận thức được giá
trị và lợi ích của sản phẩm bảo hiểm trách nhiệm D&O, tuy nhiên về phía ngân hàng
ngại ngần vì mức phí, nhất là trong bối cảnh DN đang khó khăn như hiện nay. Bên
cạnh dó, cũng có nhiều nhà bảo hiểm không mặn mà với sản phẩm này bởi tính chất
rủi ro, phức tạp và chưa đủ số đông để bù đắp, do đó các công ty bảo hiểm đang chỉ
gói gọn một số nghành nghề và đưa ra các tiêu chí khắc khe cho doanh nghiệp khi
tham gia các loại hình bảo hiểm này.
3.3 Kiến nghị, đề xuất
3.3.1 Kiến nghị, đề xuất với Chính phủ, Bộ ngành có liên quan
Thực tế, trong suốt thời gian qua, vẫn thiếu hẳn một hệ thống luật đầy đủ
trong công tác quản lý tổ chức và quản trị. Bộ Luật liên quan trực tiếp tới các hoạt
động tín dụng, hay tổ chức tín dụng lại không hề có mục nào đề cập cụ thể tới các
vấn đề tổ chức và quản trị. Kể cả khi Luật Doanh nghiệp mới được sửa đổi vào năm
2005, vấn đề về quản trị doanh nghiệp của NHTM dường như vẫn bỏ ngỏ. Không
có luật, NHTM phải dựa vào các Nghị định để tự xây dựng cơ chế quản trị. Luật các
TCTD (mới) được Quốc hội thông qua ngày 16/6/2010 và có hiệu lực từ ngày
01/01/2011 với kỳ vọng sẽ giải quyết được những vướng mắc cho hoạt động quản
trị tại các NHTM, tuy nhiên đến nay các Nghị định, Thông tư hướng dẫn Luật vẫn
chưa được ban hành. Do đó, chính phủ nên ban hành một bộ luật riêng về hoạt hộng
quản trị rủi ro cho các NHTM.
Hoàn thiện khuôn khổ pháp lý về hoạt động ngân hàng theo hướng phù hợp
với nguyên tắc thị trường, tạo môi trường thuận lợi cho hệ thống ngân hàng hoạt
động an toàn, hiệu quả; áp dụng phương pháp thanh tra, giám sát trên cơ sở rủi ro
kết hợp với thanh tra, giám sát chấp hành pháp luật; hệ thống các biện pháp phòng
ngừa, ngăn chặn và xử lý rủi ro ở tầm vi mô và vĩ mô.
74
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
Rà soát lại toàn bộ hệ thống khung pháp lý điều tiết hệ thống ngân hàng hiện
tại. Trên cơ sở tham chiếu thông lệ quốc tế vào điều kiện cụ thể của Việt Nam, cần
có các điều chỉnh phù hợp, phát triển các thể chế còn đang khuyết, nhằm đảm bảo
tính đồng bộ của khung pháp lý để các NHTM có thể chủ động, linh hoạt hoạt động
trong môi trường cạnh tranh lành mạnh, song vẫn đảm bảo các yêu cầu thận trọng,
an toàn đối với khu vực tài chính, với vấn đề ổn định vĩ mô và hỗ trợ phát triển kinh
tế .
NHNNVN cần nghiên cứu thiết lập lộ trình áp dụng Basel II cho ngành Ngân
hàng Việt Nam. NHNNVN cần tổ chức tuyên truyền, phổ biến về tầm quan trọng
của công tác QTRRTN đến các ngân hàng trong nước.
Quyết Định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/4/2005 của Thống Đốc NHNN
, và thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 sửa đổi quyết định 457 định về
các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của các tổ chức tín dụng, là một bước tiến
quan trọng trong việc hướng dẫn các Ngân hàng thương mại hướng đến quản trị rủi
ro theo thông lệ. Tuy nhiên hệ số anh toàn vốn tối thiểu trong quy định này mới chỉ
được tính trên cơ sở tài sản có tín dụng điều chỉnh theo trọng số rủi ro. Rủi ro tác
nghiệp hầu như chưa đề cập tới. Do vậy cần thiết phải có những nghiên cứu chỉnh
sửa quyết định này để đảm bảo phù hợp với các thông lệ quốc tế.
Theo basel 2 nhấn mạnh vai trò của cơ quan giám sát trong hoạt động ngân
hàng. Tuy nhiên, vai trò của cơ quan giám sát nước ta còn nhiềuyếu kem, do đó
phải tăng cường hơn nữa vai trò thanh tra giám sát của NHNN đối với các NHTM
nhằm phát hiện những hạn chế về khung quản trị rủi ro so với sự đồng bộ toàn hệ
thống Ngân hàng, tái cấu trúc những ngân hàng yếu kém nhằm, thiết lập Chính sách
quản lý và quy chế an toàn cần tạo ra môi trường hoạt động ngân hàng lành mạnh
và tạo động lực khuyến khích các TCTD nâng cao năng lực quản trị, đặc biệt là
75
quản trị rủi ro và đề cao ý thức tuân thủ pháp luật với các thiết chế quản trị nội bộ có hiệu quả được đặt trong môi trường văn hóa kinh doanh ngân hàng lành mạnh.
Kết luận chương 3
Có thể nói hoạt động QTRRTN là vấn đề mà bất cứ NHTM nào cũng quan
tâm. Trong môi trường kinh doanh hiện tại và trong tương lai, chắc chắn các ngân
hàng sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn, rủi ro và thử thách mới.
Trên đây là một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng QTRRTN được rút
ta từ thực trạng hoạt động kinh doanh và QTRRTN tại ngân hàng ACB, từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTRRTN đồng thời có đưa ra một
số kiến nghị Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Chính phủ để giúp cho công tác
QTRRTN tại ACB ngày càng hoàn thiện hơn và phù hợp với thông lệ quốc tế.
Điểm mấu chốt và có thể coi như yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động
QLRRTN là sự quan tâm của Ban lãnh đạo cấp cao đến công tác QLRRTN. Ban
lãnh đạo cần tạo ra động lực để triển khai hệ thống quản trị rủi ro tác nghiệp và
điều quan trọng để đảm bảo sự thành công của hoạt động quản trị rủi ro là cam kết
của ban lãnh đạo và sự thống nhất về mô hình quản trị rủi ro để có thể thuyết phục
tất cả các cá nhân trong ngân hàng về tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro tác
nghiệp.
76
KẾT LUẬN
Năm 2012 qua đi, hoạt động của ACB nổi lên hàng loạt vấn đề nóng như vụ
bê bối của Bầu Kiên, tiếp theo là các lãnh đạo bị bắt, điều tra, nợ xấu, thua lỗ kinh
doanh vàng… Có thể nói một trong những nguyên nhân chính gây ra nhựng hậu quả
trên là vấn đề quản trị ngân hàng.
Có thể khẳng định, môi trường ngành ngân hàng Việt Nam năm 2013 vẫn
còn nhiều thách thức. Để ứng phó nhanh nhạy với những biến động của thị trường
tài chính – tiền tệ và cạnh tranh với các ngân hàng ngoại thì ngân hàng TMCP Á
Châu cần nhanh chóng nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống QTRR của mình,
đặc biệt là QTRRTN. Với lợi thế là một trong những Ngân hàng đầu tiên triển khai
và có nền tản tốt trong động quản trị RRTN, ACB nên tiếp tục phát huy những ưu
điểm và hoàn thiện hơn nữa mô hình quản trị rủi ro của mình.
Đề tài này qua nội dung các chương từ chương 1 đến chương 3 đã nêu cơ sở
lý luận, thực trạng quản trị rủi ro tác nghiệp ACB, trong đó có nêu mặt được, chưa
được và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị rủi ro tác
nghiệp tại ACB. Bên cạnh đó trong quá trình thu thập thông tin, số liệu thu thập
được cũng không thể tránh khỏi thiếu sót vì tính bảo mật của nó. Các giải pháp đưa
ra cũng còn mang tính chủ quan do đó đề tài còn nhiều hạn chế, còn nhiều vấn đề
cần bổ sung khi áp dụng vào thực tiễn.
.
77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Dương Hữu Hạnh, “Quản trị rủi ro ngân hàng trong nền kinh tế toàn cầu”, Nhà
xuất bản Lao động xã hội, Năm 2013
2. Hồ Diệu, “ Quản trị ngân hàng”, Nhà xuất bản thống kê TP.HCM, Năm 2002.
3. Ngyễn Văn Tiến, “ Đánh giá và phòng ngừa rủi ro trong hoạt động kinh doanh
ngân hàng”, Nhà xuất bản Thống kê, năm 2002.
4. Luật các tổ chức tín dụng 47/2010/QH12 ngày 16/6/2010
5. Phạm Huy Hùng- Chủ tịch hội đồng quản trị NHTMCP Công Thương Việt Nam
(2011), “Phương pháp quản trị rủi ro tác nghiệp tại các ngân hàng thương mại
Việt Nam”, Kỷ yếu các công trình nghiên cứu ngành ngân hàng, Nhà xuất bản
Thống kê Hà Nội.
6. Phạm Tiến Thành và Dương Thanh Hà – Bài viết “Quản trị công ty và quản lý
rủi ro hoạt động tại các ngân hàng thương mại Việt Nam”.
7. Peter S.Rose (2004), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản tài chính –
Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
8. Lê Thanh Tâm và Phạm Bích Liên – Bài viết “Quản trị rủi ro hoạt động: kinh
nghiệm quốc tế và bài học đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam”.
9. Thông tư số 44/2011/TT-NHNN ngày 29/12/2011 quy định về hệ thống kiểm
soát nội bộ và kiểm toán nội bộ của tổ chức tín dụng.
10. Thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 và thông tư số 19/2010/TT-
NHNN ngày 27/9/2010, Thông tư số 22/2011/TT-NHNN ngày 30/8/2011 .
11. Trần Huy Hoàng “ Giáo trình Quản trị ngân hàng thương mại”, Nhà xuất bản
Lao động xã hội , Năm 2011.
12. Báo cáo thường niên ACB năm 2012
78
Tiếng Anh
1. Principles for the Sound Principles for the Sound Principles for the Sound - Bank
for International Settlements.
Các trang web
http://www.acb.com.vn
http://www.vnexpress.net
http://www.taichinhvietnam.com
http://www.sbv.gov.vn
http://www.vnba.org.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=1594:hi
p-c-vn-basel-basel-i-va-ii&catid=43:ao-to&Itemid=90
http://www.vietinbank.vn/web/home/vn/product/mis/ttth/cccs/2011/quy4/21112011
www.en.wikipedia.org
79
PHỤ LỤC
I) BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Xin chào các Anh/Chị. Mình là học viên sau đại học của trường ĐH Kinh Tế, hiện
mình đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài " Hoàn thiện hoạt động quản trị
rủi ro tác nghiệp tại Ngân hàng TMCP Á Châu". Kính mong quí vị dành chút ít thời
gian để trả lời cho mình một số các câu hỏi sau đây theo quan điểm cá nhân anh,
chị. Những thông tin các anh, chị cung cấp sẽ rất hữu ích cho luận văn. Do đó rất
mong nhận được ý kiến khách quan của các bạn.
1. Anh chị vui lòng cho biết thời gian làm việc tại ACB
< 1 năm
1 đến 3 năm
>3 năm
2. Anh chị vui lòng cho biết trình độ học vấn
Hiện đang học hoặc tốt nghiệp các chương trình sau đại học
Đã tốt nghiệp chương trình đại học
Đã tốt nghiệp chương trình cao đẳng
3. Theo anh chị những nguyên nhân nào gây ra rủi ro tác nghiệp gây tổn thất
nghiêm trọng và thường xuyên diễn ra nhất tại ACB ( xếp theo thứ tự từ 1 đến 4)
1 2 3 4
Do con người
Quy trình, quy định
80
Hệ thống CNTT
Sự kiện bên ngoài (tin đồn, thiên tai, gian lận, …)
Anh chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị co các phát biểu dưới
đâytheo thang điểm từ 1 đến 5 với quy ước sau: 1 rất kém, 2 kém, 3 trung bình, 4
tốt, 5 rất tốt.
4. Môi trường làm việc, hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở hạ tầng tại ACB
Rất Rất
kém tốt
Không gian làm việc an toàn thoải mái
Trang thiết bị, máy móc phục vụ công việc hiện đại, đầy đủ
Trang bị hệ thống bảo đảm an toàn hoạt động: camera, hệ thống
báo động đầy đủ....
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại
Tăng cường bảo mật, an ninh hệ thống tốt
5. Chất lượng đào tạo và tuyển dụng nhân sự của ACB
Rất Rất
kém tốt
Quy trình tuyển dụng
81
Cơ hội nâng cao kỹ năng nghiệp vụ
Chất lượng đào tạo các khoá kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng tại
Trung tâm đào tạo ACB
Khả năng áp dụng của các khoá đào tạo vào công việc thực tiễn
6. Hệ thống đo lường công việc, chế độ lương thưởng
Rất Rất
kém tốt
Hệ thống đánh giá, hoàn thành công việc (BSC) rõ ràng, minh
bạch
Khối lượng công việc phù hợp (không quá tải)
Chính sách lương thưởng thoả đáng theo vị trí công việc
7. Đánh giá hệ thống quy trình nghiệp vụ tại ACB
Rất Rất
kém tốt
Thủ tục nghiệp vụ được ban hành rõ ràng, không chồng chéo
Các văn bản được hệ thông hoá tốt, thuận tiện cho việc tìm kiếm
Có đủ thời gian để tìm hiểu và cập nhật các văn bản mới ban
82
hành
Hệ thống trao đổi thông tin nghiệp vụ hỗ trợ kịp thời trong quá
trình tác nghiệp
Hệ thồng dữ liệu nhận dạng rủi ro tác nghiệp đầy đủ
8. Đánh giá hoạt động kiểm tra, giám sát tại ACB
Rất Rất
tốt kém
Công tác kiểm tra, kiểm soát của kiểm toán nội bộ thực hiện
thường xuyên, chặc chẽ.
Giám sát và phát hiện lỗi vi phạm của nhân viên kịp thời.
Tính độc lập và vai trò của kiểm soát viên tại Chi nhánh.
Trong việc kiểm soát rủi ro tại đơn vị
9. Ý thức phòng nghừa rủi ro tác nghiệp tại ACB.
Rất Rất
kém tốt
Nhân viên có ý thức tuân thủ quy trình thủ tục nghiệp vụ
Văn hoá rủi ro được truyền bá rộng rãi cho nhân viên
Nghiêm khắc xử lý các hành vi cố ý gian lận, vi phạm trong nội
bộ của nhân viên
83
10. Anh chị vui lòng đóng góp ý kiến nhằm hạn chế rủi ro tác nghiệp tại ACB
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
....................
Chân thành cảm ơn các Anh/chị đã đóng góp ý kiến!
84
II) MÔ TẢ QUÁ TRÌNH THU THẬP THÔNG TIN THỰC TẾ
Mục tiêu khảo sát: Tìm hiểu các nguyên nhân gây ra rủi ro tác nghiệp nhằm đề ra
những giải pháp mang tính thiết thực tại ACB nhằm hạn chế dựa trên những chính
kiến chủ quan của riêng tác giả.
Đối tượng và phạm vi khảo sát: Các nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh
/PGD (bộ phận tín dụng và giao dịch), những người trực tiếp tạo ra rủi ro tác
nghiệp.
Phương thức khảo sát: Thông qua trao đổi và phát phiếu thu thập thông tin.
Thời gian khảo sát: Từ ngày 03/4/2013 đến ngày 1/05/2013.
Số phiếu khảo sát thu được :100 phiếu
Kết quả điều tra
Qua kết quả điều tra, phân tích cho thấy việc triển khai thực hiện công tác QTRRTN
tại ACB bên cạnh những thành công đạt được vẫn còn tồn tại những hạn. Cụ thể:
Nhóm câu hỏi 1: Thời gian nhân viên làm việc tại ACB.
Thời gian Số lượng Tỷ trọng
< 1 năm 3 3%
Từ 1đến 3 năm 46 46%
> 3 năm 51 51%
85
Nhóm câu 2: Về trình độ học vấn
Trình độ học vấn Số lượng Tỷ trọng
Hiện đang học hoặc tốt nghiệp các chương trình sau đại học 12 12%
Đã tốt nghiệp chương trình đại học 84 84%
Đã tốt nghiệp chương trình cao đẳng 4 4%
Nhóm câu 3: Nguyên nhân nào gây ra RRTN thường xuyên xảy ra và để lại
hậu quả nghiêm trọng nhất.
Đa phần các ý kiến khảo sát đều cho rằng các nguyên nhân thường dẫn đến
RRTN bắt nguồn từ yếu tố con người và để lại hậu quả nghiêm trọng nhất. Có nhiều
lý do lý giải cho việc cán bộ, nhân viên ngân hàng vi phạm tác nghiệp. Trong đó, có
nguyên nhân do yếu kém nghiệp vụ, do chủ định, cố ý vi phạm, gian lận để mưu cầu
lợi ích cá nhân của bản thân những người đó. Tiếp theo một nguyên nhân cũng dễ
gây ra RRTT là sự thay đổi trong chính sách, quy trình, quy định và các sự kiện từ
bên ngoài.
Nhóm câu 4: Đánh giá giá chất lượng của môi trường làm việc, hệ thống
công nghệ thông tin và cơ sở hạ tầng tại ACB.
Tiêu chí Rất Kém Trung Tốt Rất
kém bình tốt
Không gian làm việc an toàn, thoải mái. 0% 0% 13% 57% 30%
Trang thiết bị máy mọc phục vụ công 0% 0% 26% 67% 7%
việc hiện đại, đầy đủ
Trang thiết bị hệ thống bảo đảm an toàn 0% 0% 26% 67% 7%
hoạt động: Camera, hệ thống báo động…
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại 0% 0% 45% 53% 2%
86
Chế độ bảo mật, an ninh hệ thống tốt. 0% 0% 32% 58% 10%
Nhóm câu 5: Đánh giá chất lượng đào tạo và tuyển dụng nhân sự của ACB
Tiêu chí Tổng Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt
Quy trình tuyển dụng 0% 0% 53% 47% 0% 100%
0% 0% 41% 59% 0% 100% Cơ hội nâng cao kỹ năng nghiệp vụ
0% 0% 38% 42% 20% 100% Chất lượng của các khóa kỹ năng nghiệp vụ tại TTĐT
0% 0% 31% 66% 3% 100 Chất lượng đào tạo Nghiệp vụ và khả năng vận dụng trong CV
Nhóm câu 6: Hệ thống đo lường năng suất làm việc, chế độ lương thưởng và
phụ cấp.
Tiêu chí Kém Tổng Rất kém Trung bình Tốt Rất tốt
0% 34% 46% 20% 0% 100% Hê thống đo lường năng suất BSC
0% 40% 45% 15% 0% 100% Khối lượng công việc nhân viên
20% 45% 27% 8% 0% 100% Chính sách lương thưởng và phụ cấp
Nhóm câu 7: Đánh giá hệ thống quy trình nghiệp vụ tại ACB.
Tiêu chí Tổng Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt
0% 19% 59% 22% 0% 100% Thủ tục nghiệp vụ được ban hành rõ ràng, không chồng chéo
Các văn bản được hệ thống hoá tốt, 0% 4% 35% 41% 20% 100%
87
thuận tiện cho việc tìm kiếm.
0% 10% 67% 23% 0% 100% Có đủ thời gian để tìm hiều và cập nhật các văn bản mới ban hành.
0% 24% 65% 11% 0% 100%
Hệ thống trao đổi thông tin nghiệp vụ của các phòng/ban hỗ trợ kịp thời trong quá trình tác nghiệp.
0% 38% 47% 15% 0% 100% Hệ thống dữ liệu nhận dạng rủi ro tác nghiệp đầy đủ.
Nhóm câu 8: Đánh giá hoạt động kiểm tra, giám sát tại ACB.
Tiêu chí Tổng Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt
0% 5% 47% 48% 0% 100%
Công tác kiểm tra, kiểm soát của kiểm toán nội bộ thực hiện thường xuyên , chặc chẽ.
0% 14% 51% 35% 0% 100% Giám sát và phát hiện lỗi vi phạm của nhân viên kịp thời.
5% 27% 53% 15% 0% 100% Tính độc lập và vai trò của kiểm soát viên tại Chi nhánh .
Nhóm câu 9: Đánh giá Ý thức phòng nghừa rủi ro tác nghiệp tại ACB
Tiêu chí Tổng Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt
0% 0% 34% 61% 5% 100% Nhân viên có ý thức tuân thủ quy trình thủ tục nghiệp vụ.
0% 0% 47% 50% 3% 100% Văn hoá rủi ro được truyền bá rộng rãi cho nhân viên.
0% 0% 30% 59% 11% 100%
Nghiêm khắc xử lý các hành vi cố ý gian lận trong nội bộ nhân viên.
88
Câu 10: Các đóng góp để hạn chế rủi ro tác nghiệp tại ACB.
Nắm vững quy trình nghiệp vụ để tránh sai sót trong tác nghiệp.
Nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên.
Thường xuyên đào tạo và tái đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên.
Hệ thống hoá các rủi ro tác nghiệp thường gặp trong hệ thống để các nhân viên khác
rút kinh nghiệm.
Thiết lập quy trình rõ ràng, tránh chồng chéo.
89
CÁC BẢNG KẾT QUẢ THỐNG KÊ (ĐÍNH KÈM)
N Minimum Maximum
Mean
Std. Deviation
Thời gian làm việc tại ACB
100
1
.559
2.48
3
Trình độ học vấn
100
1
.394
1.92
3
100
2
.698
3.59
4
Rủi ro tác nghiệp do yếu tố con người
100
1
.737
2.89
4
Rủi ro tác nghiệp do quy trình, quy định
100
1
.473
1.33
2
Rủi ro tác nghiệp do hệ thống CNTT
100
1
.758
2.46
4
Rủi ro tác nghiệp do các sự kiện bên ngoài
100
3
.637
4.17
5
Không gian làm việc của nhân viên an toàn, thoải mái
100
3
.614
3.92
5
Trang thiết bị phục vụ công việc hiện đại và đầy đủ
100
3
.545
3.81
5
Trang bị hệ thống bảo đảm an toàn hoạt động
100
3
.537
3.57
5
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại
100
3
.613
3.78
5
Tăng cường bảo mật an ninh hệ thống tốt
Quy trình tuyển dụng
100
3
.502
3.47
4
Cơ hội nâng cao kỹ năng nghiệp vụ
100
3
.494
3.59
4
100
3
.744
3.82
5
Chất lượng các khoá kỹ năng nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo
100
3
5
3.72
.514
Khả năng áp dụng các khoá đào tạo vào thực tiễn công việc
Descriptive Statistics
90
100
2
4
2.86
.725
Hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc (BSC) rõ ràng và phản ánh đúng hiệu suất
100
2
4
2.75
.702
Khối lượng công việc phù hợp, không quá tải
100
1
4
2.23
.863
Chính sách lương thưởng thoả đáng với công việc
100
2
4
3.03
.643
Thủ tục nghiệp vụ được ban hành rõ ràng, không chồng chéo
100
2
5
3.77
.815
Các văn bản được hệ thống hoá tốt, thuận tiện cho việc tìm kiếm
100
2
4
3.13
.562
Có đủ thời gian để tìm hiểu và cập nhật các công văn về quy trình thủ tục mới ban hành
100
2
4
2.87
.580
Hệ thống trao đổi thông tin và các phòng ban hỗ trợ kênh phân phối kịp thời trong quá trình tác nghiệp
100
2
4
2.77
.694
Hệ thống dữ liệu nhận dạng rủi ro tác nghiệp
100
2
4
3.43
.590
Công tác kiểm tra và giám sát của kiểm toán nội bộ thực hiện thường xuyên, chặc chẽ
100
2
4
3.21
.671
Giám sát và phát hiện lỗi nhân viên kịp thời
100
1
4
2.78
.760
Tính độc lập và vai trò của kiểm soát viên trong việc kiểm soát rủi ro tại đơn vị
100
3
5
3.71
.556
Nhân viên có ý thức trong việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ của ngân hàng
91
100
3
5
3.56
.556
Văn hoá rủi ro được truyền bá rộng rãi cho nhân viên
100
3
5
3.81
.615
Nghiêm khắc xử lý các hành vi vi phạm và cố ý gian lận của nhân viên
100
Valid N (listwise)
Thời gian làm việc tại ACB
Frequency
Percent Valid Percent Cumulative Percent
3.0
3
3.0
3.0
Valid < 1 năm
46.0
46
46.0
49.0
1 đến 3 năm
51.0
51
51.0
100.0
>3 năm
Total
100
100.0
100.0
Trình độ học vấn.
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
12
12.0
12.0
12.0
Valid Hiện đang học hoặc tốt nghiệp các chương trình sau đại học.
84
84.0
84.0
96.0
Đã tốt nghiệp các chương trình Đại học.
4
4.0
4.0
100.0
Đã tốt nghiệp các chương trình cao đẳng.
Total
100
100.0
100.0
92
Rủi ro tác nghiệp do yếu tố con người.
Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
12
12.0
Valid Nghiêm trọng thứ 3
12.0
12.0
17
17.0
Nghiêm trọng thứ 2
17.0
29.0
71
71.0
Nghiêm trọng nhất
71.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Rủi ro tác ghiệp do quy trình, quy định
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
5
5.0
Valid Ít nghiêm trọng
5.0
5.0
18
18.0
Nghiêm trọng thứ 3
18.0
23.0
60
60.0
Nghiêm trọng thứ 2
60.0
83.0
17
17.0
Nghiêm trọng nhất
17.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Ít nghiêm trọng
67
67.0
67.0
67.0
Nghiêm trọng nhất
33
33.0
33.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Rủi ro tác nghiệp do hệ thống CNTT
93
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Ít nghiêm trọng
10
10.0
10.0
10.0
Nghiêm trọng thứ 3
40
40.0
40.0
50.0
Nghiêm trọng thứ 2
44
44.0
44.0
94.0
Nghiêm trọng thứ 2
6
6.0
6.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Không gian làm việc của nhân viên an toàn, thoải mái.
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Trung
13
13.0
13.0
13.0
bình
Tốt
57
57.0
57.0
70.0
Rất tốt
30
30.0
30.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Trang thiết bị máy móc phục vụ công việc hiện đại và đầy đủ
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Trung
26
26.0
26.0
26.0
bình
Tốt
67
67.0
67.0
93.0
Rất tốt
7
7.0
7.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
94
Trang bị hệ thống bảo đảm an toàn hoạt động
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Trung
26
26.0
26.0
26.0
bình
Tốt
67
67.0
67.0
93.0
Rất tốt
7
7.0
7.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Trung
45
45.0
45.0
45.0
bình
Tốt
53
53.0
53.0
98.0
Rất tốt
2
2.0
2.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Tăng cường bảo mật an ninh hệ thống
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Trung
32
32.0
32.0
32.0
bình
58
58.0
58.0
90.0
Tốt
10
10.0
10.0
100.0
Rất tốt
100
100.0
100.0
Total
95
Quy trình tuyển dụng
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Trung
53
53.0
53.0
53.0
bình
Tốt
47
47.0
47.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Cơ hội nâng cao kỹ năng nghiệp vụ
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Trung
41
41.0
41.0
41.0
bình
Tốt
59
59.0
59.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Chất lượng các khoá kỹ năng nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Trung
38.0
38.0
38.0
38
bình
Tốt
42
42.0
42.0
80.0
20
Rất tốt
20.0
20.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
96
Khả năng áp dụng các khoá đào tạo vào thực tiễn công việc
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Trung
31.0
31.0
31.0
31
bình
Tốt
66
66.0
66.0
97.0
Rất tốt
3
3.0
3.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc (BSC) rõ ràng và phản ánh đúng hiệu suất
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
34
34.0
34.0
34.0
Valid Kém
46
46.0
46.0
80.0
Trung bình
20
20.0
20.0
100.0
Tốt
Total
100
100.0
100.0
Khối lượng công việc phù hợp, không quá tải
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
40
40.0
40.0
40.0
Valid Kém
45
45.0
45.0
85.0
Trung bình
15
15.0
15.0
100.0
Tốt
Total
100
100.0
100.0
97
Chính sách lương thưởng thoả đáng với công việc
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Rất kém
20
20.0
20.0
20.0
45.0
45.0
65.0
Kém
45
27
27.0
27.0
92.0
Trung bình
Tốt
8
8.0
8.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Thủ tục nghiệp vụ được ban hành rõ ràng, không chồng chéo
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Kém
19.0
19.0
19.0
19
59
59.0
59.0
78.0
Trung bình
22
Tốt
22.0
22.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Các văn bản được hệ thống hoá tốt, thuận tiện cho việc tìm kiếm
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Kém
4
4.0
4.0
4.0
35
35.0
35.0
39.0
Trung bình
Tốt
41
41.0
41.0
80.0
Rất tốt
20
20.0
20.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
98
Có đủ thời gian để tìm hiểu và cập nhật các công văn về quy trình thủ tục mới ban hành
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Kém
10.0
10.0
10.0
10
67.0
67.0
77.0
67
Trung bình
Tốt
23.0
23.0
100.0
23
Total
100
100.0
100.0
Hệ thống trao đổi thông tin và các phòng ban hỗ trợ kênh phân phối kịp thời trong quá trình tác nghiệp
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Kém
24.0
24.0
24.0
24
65.0
65.0
89.0
65
Trung bình
Tốt
11.0
11.0
100.0
11
Total
100
100.0
100.0
Hệ thống dữ liệu nhận dạng rủi ro tác nghiệp
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Kém
38.0
38.0
38.0
38
47.0
47.0
85.0
47
Trung bình
Tốt
15.0
15.0
100.0
15
Total
100
100.0
100.0
99
Công tác kiểm tra và giám sát của kiểm toán nội bộ thực hiện thường xuyên, chặc chẽ
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Kém
5
5.0
5.0
5.0
47
47.0
47.0
52.0
Trung bình
Tốt
48
48.0
48.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Giám sát và phát hiện lỗi nhân viên kịp thời
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Kém
14.0
14.0
14.0
14
51
51.0
51.0
65.0
Trung bình
35
Tốt
35.0
35.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Tính độc lập và vai trò của kiểm soát viên trong việc kiểm soát rủi ro tại đơn vị
Frequency Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Valid Rất kém
5
5.0
5.0
5.0
27.0
27.0
32.0
Kém
27
53
53.0
53.0
85.0
Trung bình
Tốt
15
15.0
15.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
100
Nhân viên có ý thức trong việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ của ngân hàng
Frequency Percent
Cumulative Percent
Valid Percent
Valid Trung
34
34.0
34.0
34.0
bình
Tốt
61
61.0
61.0
95.0
Rất tốt
5
5.0
5.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Văn hoá rủi ro được truyền bá rộng rãi cho nhân viên
Frequency Percent
Cumulative Percent
Valid Percent
Valid Trung
47
47.0
47.0
47.0
bình
Tốt
50
50.0
50.0
97.0
Rất tốt
3
3.0
3.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
Nghiêm khắc xử lý các hành vi vi phạm và cố ý gian lận của nhân viên
Frequency Percent
Cumulative Percent
Valid Percent
Valid Trung
30
30.0
30.0
30.0
bình
Tốt
59
59.0
59.0
89.0
11
Rất tốt
11.0
11.0
100.0
Total
100
100.0
100.0
