ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THÙY HƢƠNG
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI BỘ PHẬN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG – CÔNG TY
VINAPHONE
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THÙY HƢƠNG
`
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI BỘ PHẬN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG – CÔNG TY
VINAPHONE
Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
Hà Nội – 2016
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................... Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................. Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................. Error! Bookmark not defined.
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 5
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN .......... 10
VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ........................................................................... 10
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................... 10
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong công tác chăm sóc khách hàng13
1.2.1. Định nghĩa về Quản trị tinh gọn ................................................... 13
1.2.2 Một số định nghĩa liên quan đến CSKH ....................................... 15
1.2.3 Khái niệm về quản trị tinh gọn trong công tác chăm sóc khách
hàng ......................................................................................................... 19
1.3 Các hoạt động CSKH ngành viễn thông Error! Bookmark not defined.
1.3.1 Các kênh thực hiện hoạt động CSKHError!
Bookmark
not
defined.
1.3.2 Phương thức CSKH .......................... Error! Bookmark not defined.
1.3.3. Tổ chức bộ máy CSKH .................... Error! Bookmark not defined.
1.3.4. Nguyên tắc CSKH ........................... Error! Bookmark not defined.
1.4 Cơ sở lý luận về các phƣơng pháp quản trị tinh gọnError! Bookmark not defined.
1.4.1. Phương pháp 5S .............................. Error! Bookmark not defined.
1.4.2 Phương pháp Kaizen ........................ Error! Bookmark not defined.
1.4.3 Phương pháp JIT (Just-In-Time) ..... Error! Bookmark not defined.
1.4.4 Phương pháp TQM (Total Quality Management)Error! Bookmark
not defined.
1.4.5 Chu trình Deming PDCA (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra –
điều chỉnh) ................................................. Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨUError! Bookmark not defined.
2.1. Quy trình nghiên cứu ........................... Error! Bookmark not defined.
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu........ Error! Bookmark not defined.
2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................... Error! Bookmark not defined.
2.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấpError!
Bookmark
not
defined.
2.3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấpError! Bookmark
not
defined.
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY VINAPHONEError! Bookmark not defined.
3.1. Tổng quan về Công ty VinaPhone ....... Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ........ Error!
Bookmark not defined.
3.1.2. Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của Công ty .......... Error!
Bookmark not defined.
3.2. Thực trạng chăm sóc Khách hàng mạng di động VinaPhone.Error! Bookmark not defined.
3.3. Thực trạng tình hình quản trị tại Bộ phận CSKH Vinaphone.Error! Bookmark not defined.
3.3.1 Hoạt động quản trị tại các phòng ban thuộc bộ phận CSKH tại
công ty Vinaphone ..................................... Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Hoạt động quản trị trong công tác CSKH:Error! Bookmark not
defined.
3.3.3. Hoạt động quản trị trong công tác quản lý trực quan ........... Error!
Bookmark not defined.
3.3.4. Đánh giá hoạt động quản trị tinh gọn tại bộ phận chăm sóc khách
hàng của Vinaphone: ................................ Error! Bookmark not defined.
3.4. Phân tích các kết quả điều tra............... Error! Bookmark not defined.
3.4.1. Phương pháp lập bảng khảo sát: .... Error! Bookmark not defined.
3.4.2. Phân tích kết quả điều tra ............... Error! Bookmark not defined.
Đánh giá kết quả phân tích khảo sát: ....... Error! Bookmark not defined.
3.5. Phân tích luồng xử lý thông tin giải đáp cho khách hàng của bộ phận
chăm sóc khách hàng: ................................. Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ TINH GỌN ÁP
DỤNG TRONG CÔNG TÁC CSKH TẠI CÔNG TY VINAPHONEError! Bookmark not defined.
4.1 Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại bộ phận CSKH Công ty
Vinaphone ................................................... Error! Bookmark not defined.
4.1.1Mục tiêu phát triển của công ty VinaphoneError! Bookmark not
defined.
4.1.2 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh tại bộ phận chăm sóc khách hàng công ty
Vinaphone. ................................................ Error! Bookmark not defined.
4.1.3 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh tại bộ phận chăm sóc khách hàng công ty
Vinaphone ................................................. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ..................................................... Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 20
PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty VNP thành lập ngày 26/6/1996, trải qua hơn 19 năm – một chặng
đƣờng dài hoạt động và phát triển, hiện nay VNP là một trong 3 nhà mạng lớn nhất
tại Việt Nam cung cấp các dịch vụ di động đến khách hàng. Công ty VNP là thành
viên của Tập đoàn Bƣu chính – Việt Nam, luôn thừa hƣởng các giá trị cốt lõi trong
triết lý kinh doanh của VNPT: “Khách hàng là trung tâm, chất lƣợng là linh hồn,
hiệu quả là thƣớc đo”, cùng với giá trị: “Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả”.
Công ty VNP luôn hƣớng tới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần của khách hàng, mạng lại lợi ích cho các đối tác, đóng
góp vì lợi ích của cộng đồng. Tất cả “Vì con ngƣời, hƣớng tới con ngƣời và giữa
những con ngƣời”. Công ty VNP luôn nỗ lực hết mình để có thể có mặt ở khắp mọi
nơi, mọi cung bậc tình cảm, mang con ngƣời đến gần nhau hơn, cùng trải nghiệm
chia sẻ cảm xúc, thành công và tri thức.
Đứng trƣớc bối cảnh hiện nay, Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông đã tách công ty
Mobifone và tái cơ cấu 63 VNPT tình/thành phố theo một lộ trình đƣợc Chính Phủ
phê duyệt với mô hình mới, gồm có trung tâm Kinh doanh. Đề án tái cơ cấu này
đƣợc xây dƣng trên cơ sở “tăng tính cạnh tranh của thị trƣờng”. Hơn nữa, bản chất
của lĩnh vực công nghệ có điểm khác biệt so với các ngành khác. Công nghệ thông
tin đƣợc xác định là công cụ hữu hiệu để tạo ra phƣơng thức phát triển mới. Quá
trình tái cơ cấu này chính là thành lập các tổng công ty hoạch toán độc lập và quản
lý bằng mô hình quản trị hiện đại. Tập đoàn sẽ là đơn vị chủ quản dịch vụ, còn công
ty VNP cũng nhƣ các VNPT trực thuộc sẽ chủ quản từng khâu của dịch vụ với chỉ
tiêu kinh tế rõ ràng và độc lập.
Việc tổ chức nhƣ vậy là hƣớng hiện đại để giao trách nhiệm và phân cấp đủ
mạnh, để các đơn vị tự chịu trách nhiệm đƣợc hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Tập đoàn chỉ quản lý qua việc giám sát các chỉ tiêu kinh tế. Tái cơ cấu không
6
chỉ là cắt giảm, thu hẹp quy mô mà còn là mở ra một hƣớng đi mới với những chiến
lƣợc kinh doanh nhằm đạt đƣợc chi tiêu đã đặt ra.
Đồng thời, tình hình cạnh tranh đối với các mạng di động đang kinh doanh
trên thị trƣờng Việt Nam ngày càng gay gắt, nhƣ mạng di động Viettel, mạng di
động Mobifone,…. Công ty VNP đang gặp rất nhiều thách thức và luôn trăn trở
những câu hỏi:
- Làm thế nào để trở thành mạng di động số 1 ở Việt Nam?
- Làm thế nào để tăng doanh thu, phát triển thị trƣờng?
Trên thực tế, để trả lời những câu hỏi trên, việc tăng số lƣợng thuê bao, tăng
số lƣợng dịch vụ sử dụng, phát triển thị trƣờng trên từng địa bàn của 63 tỉnh, thành
phố chỉ là bƣớc tiến trƣớc mắt, giành cho công tác kinh doanh, thâm nhập thị
trƣờng. Tuy nhiên, khi chỉ tiêu đã đạt đƣợc thì vấn đề đặt ra ở đây là duy trì con số
tăng trƣởng đó nhƣ thế nào, tạo sức ảnh hƣởng từ những con số tăng trƣởng đó đến
các khách hàng tiềm năng bằng cách nào, thậm chí kể cả việc lƣờng trƣớc và đón
đầu với nguy cơ suy giảm để nắm bắt, xử lý và duy trì con số đó là một trong những
hoạt động rất quan trọng của công ty VNP. Đây mới là cốt lõi của việc phát triển và
duy trì. Nhiều doanh nghiệp đã từng ngủ quên trên chiến thắng, bài học của các
VNPT năm 2008 vẫn còn đó, chú trọng công tác kinh doanh, quan tâm đến con số,
sự tăng trƣởng và bằng lòng với thành quả kinh doanh hiện tại mà quên đi rằng duy
trì, giữ gìn sự tăng trƣởng đó lại có tính sống còn cho bất kỳ doanh nghiệp nào.
Công ty VNP không nằm ngoài quy luật này. Và công tác CSKH chính là then chốt
giải quyết vấn đề trên.
Trong quá trình nghiên cứu và học tập, học viên đã đúc rút đƣợc những phƣơng
pháp trong Quản trị tinh gọn – một mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc
tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung giảm tối đa chi phí lãng phí rất hữu
ích và thích hợp để áp dụng cho công tác CSKH tại công ty VNP. Quản trị tinh gọn
chính là chìa khóa để giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc những bƣớc phát triển vững
vàng, hƣớng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh
doanh. Hình thành và phát triển ở Nhật Bản từ những năm 1960 tới nay, quản trị
7
tinh gọn đã đƣợc nhiều doanh nghiệp tại các nƣớc áp dụng thành công, chứng tỏ
rằng quản trị tinh gọn đang trở thành xu thế mới của thế kỷ XXI. Do đó, việc áp
dụng quản trị tinh gọn vào công tác CSKH là một trong những dự định hội nhập
kinh tế của Công ty VNP với kinh tế thế giới.
Từ những bức thiết trên của Công ty VNP, học viên lựa chọn đề tài: “Áp
dụng Quản trị tinh gọn tại bộ phận chăm sóc khách hàng – Công ty
VinaPhone” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Sự phù hợp tên đề tài với chuyên ngành đào tạo
Sau một quá trình học tập và nghiên cứu tại chƣơng trình Quản trị công nghệ và
Phát triển doanh nhiệp của trƣờng Đại học kinh tế, Đại học quốc gia với trục tri thức
chuyên ngành quản trị chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp, quản trị công nghệ, quản
trị cơ cấu tổ chức, marketing quốc tế và các buổi kiến tập thực tế tại các doanh
nghiệp đã tạo điều kiện cho học viên có cơ hội nghiên cứu, tìm hiểu, khám phá,
tổng hợp các kiến thức, lý luận, vận dụng vào thực tế của doang nghiệp một cách sáng
tạo. Tên đề tài “Áp dụng Quản trị tinh gọn tại bộ phận CSKH – Công ty VinaPhone”
đặt ra mục tiêu giải quyết vấn đề làm thế nào để công tác CSKH đạt hiệu quả cao nhất
nhằm phát triển doanh nghiệp thông qua việc áp dụng quản trị tinh gọn. Nhƣ vậy, tên
đề tài hoàn phù hợp với chuyên ngành đào tạo.
Câu hỏi đặt ra đối với vấn đề nghiên cứu: Nội dung đề tài, thực chất là trả lời hai
câu hỏi sau:
Một là, thực trạng công tác CSKH tại công ty VNP nhƣ thế nào?
Hai là, áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn nào để nâng cao hiệu quả trong
công tác chăm sóc khách hàng của VinaPhone?
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu:
a. Mục đích nghiên cứu:
Đề xuất giải pháp để áp dụng quản trị tinh gọn áp dụng vào công tác chăm sóc
khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác chăm sóc khách hàng tại Công
ty VNP.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu:
8
Nhiệm vụ thứ nhất:
Nghiên cứu các phƣơng pháp lý luận, các lý thuyết quản trị tinh gọn nhằm hệ
thống hóa các kiến thức về quản trị tinh gọn. Sau đó, lựa chọn các các phƣơng pháp
quản trị tinh gọn phù hợp với thực tiễn của công tác chăm sóc khách hàng tại Công
ty VNP để áp dụng.
Nhiệm vụ thứ 2:
Xác định phƣơng pháp nghiên cứu, xác định phƣơng pháp tiếp cận, cách
thức tiến hành nghiên cứu, phƣơng pháp thu thập thông tin, dữ liệu liên quan đến
đề tài nghiên cứu.
Nhiệm vụ thứ 3:
- Phân tích, đánh giá công tác CSKH tại công ty VNP.
- Trên cơ sở lý thuyết bằng các phƣơng pháp 5S, phƣơng pháp Kaizen, phƣơng
pháp SPS, phƣơng pháp quản lý trực quan để phân tích và đề xuất cách áp dụng vào
công tác CSKH để đạt đƣợc mục tiêu phát triển và duy trì sự phát triển của công ty
Vinaphone trong công tác chăm sóc khách hàng. Từ đó, đề xuất các giải pháp thực
hiện trong công tác CSKH khi áp dụng quản trị tinh gọn trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vị nghiên cứu:
a. Đối tƣợng nghiên cứu:
Luận văn tập trung vào đối tƣợng nghiên cứu là hoạt động quản trị tại bộ phận
CSKH - Công ty VinaPhone.
b. Phạm vị nghiên cứu:
+ Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu trọng tâm trong đề tài là các công tác chăm sóc
khách hàng gây ra lãng phí. Từ đó đề xuất 1 số giải pháp dựa trên tƣ duy quản trị
tinh gọn vào công tác chăm sóc khách hàng của công ty VNP trong thời gian tới.
+ Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu, tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực tế
công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty VNP
+ Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong công
tác CSKH của công ty VinaPhone trên lãnh thổ Việt nam, giai đoạn từ tháng
01/2013 đến 01/2015. (tháng 7/2015 Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông đã thực hiện
9
đề án tái cơ cấu, công ty Vinaphone hiện tại là Tổng công ty Dịch vụ Viễn Thông,
công tác CSKH không chỉ là công việc của 1 số đơn vị phòng ban chuyên trách tại
bộ phận CSKH mà là công việc của mỗi nhân viên, lãnh đạo thuộc Tổng công ty).
4. Những đóng góp của luận văn
- Luận văn nghiên cứu, phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng công tác chăm sóc
khách hàng của Công ty VNP.
- Nêu ra vấn đề đang tồn tại và phân tích nguyên nhân, phƣơng án để đạt hiệu quả
trong công tác chăm sóc khách hàng của Công ty Vinaphone khi áp dụng quản trị
tinh gọn.
5. Kết cấu luận văn:
Phần mở đầu:
Chƣơng 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Đánh giá thực trạng công tác CSKH của VinaPhone.
Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp áp dụng hiệu quả quản trị tinh gọn trong công tác
CSKH tại Công ty VinaPhone
Kết luận
10
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Những tƣ tƣởng của quản trị tinh gọn đã đƣợc hình thành từ rất lâu, bắt
nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith. Sau đó Eli
Whitney (1765 – 1825) là ngƣời đầu tiên đặt nền móng cho lý thuyết quả trị tinh
gọn khi ông đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ. Ông đã đặt ra tiêu chuẩn
cho các sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn. Từ
đó, lý thuyết về quản trị tinh gọn đƣợc phát triển và củng cố thêm. Tuy nhiên, mãi
tới khi Toyota bắt đầu áp dụng và phát triển quản trị tinh gọn vào sản xuất, họ đã
biến nó thành một phƣơng thức sản xuất thần kỳ đƣợc thế giới biết đến. Đó là hệ
thống sản xuất Toyota. Nhờ hệ thống sản xuất này đã đƣa công ty lên vị trí hàng
đầu thế giới về sản xuất ô tô. Kể từ đó phƣơng thức quản trị tinh gọn mới đƣợc quan
tâm nghiên cứu nhiều hơn. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị tinh gọn,
nhƣng tựu chung lại quản trị tinh gọn đƣợc hiểu theo nghĩa là một hệ thống các
phƣơng pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập
trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn (James Womack và Daniel
Jones, Lean Thinking, 1996). Quản trị tinh gọn đƣợc xây dựng dựa trên dòng sản
xuất, hệ thống kéo và áp dụng các công cụ nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong
quá trình sản xuất nhƣ: 5S, kaizen, Jidoka, JIT, quản lý trực quan …. Dƣới đây là
một số nghiên cứu đáng chú ý mà tác giả đã tìm hiểu:
Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive
advantage. Coventr: University of Warwick. Michael A. Lewis đã phân tích chi tiết
ba phƣơng thức. Đó là sản xuất tinh gọn, six sigma, quản lý chất lƣợng tổng thể
(TQM). Trong nghiên cứu này, ông đã đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ thể để kết luận
rằng sản xuất tinh gọn đã góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp. Từ đó Lewis đã đƣa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.
11
Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard- Park, 2006. Lean production, six sigma
quality, TQM and company culture. The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3, pp.263 -
281. Trong nghiên cứu này nhóm tác giả đi sâu vào phân tích phƣơng pháp 6 sigma.
Phƣơng pháp 6 sigma là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp đo lƣờng các
khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi, từ đó các vấn đề và các cơ hội
đƣợc nhận diện để cải tiến tại các doanh nghiệp đƣợc sắp xếp theo 6 mức sigma từ
dễ đến khó. Các công cụ 6 sigma giúp doanh nghiệp loại trừ tối đa các hoạt động
mang lại giá trị cho khách hàng, kiểm soát tốt quá trình sản xuất một cách liên tục
hiệu quả lâu dài. Tuy nhiên qua nghiên cứu, nhóm tác giả cho thấy triết lý quản trị
tinh gọn và 6 sigma về cơ bản là giống nhau. Chúng có chung nguồn gốc đó quản lý
chất lƣợng tổng thể (TQM) Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng nhấn mạnh sản xuất tinh
gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM.
Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996. Lean production in a changing
competitive world: a Japanese perspective. International Journal of Operations &
Production Management, Vol. 16 Iss: 2, pp.8 - 23. Nhóm tác giả đã phân tích các
khái niệm cơ bản của quản trị tinh gọn và xu hƣớng phát triển của Nhật Bản. Bài
viết đã phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến khả
năng tồn tại của phƣơng thức sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản. Nhóm tác giả đi vào
khảo sát bốn trƣờng hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng phƣơng thức
quản trị tinh gọn tại Nhật Bản và đƣa ra một số khái niệm phù hợp với điều kiện
môi trƣờng mới.
Yang Pingyu, Yuyu, 2010. The barriers to SMEs’ implementation of lean
production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou. International Journal
of Innovation, Management and Technology, Vol. 1, No. 2, ISSN: 2010-0248. Bằng
việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố khi áp dụng quản trị
tinh gọn, nhóm tác giả đã đƣa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm
của ban lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá
năng xuất.
12
Cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuất tinh gọn trên thế giới, ở nƣớc ta, khá
nhiều tác giả đã có đóng góp trong nghiên cứu quản trị tinh gọn nhƣ:
Phan Chi Anh. Yoshiki Matsui, 2010. Contribution of quality management
and just- in- time production practices to manufacturing performance. Journal: Int.
J. of Productivity and Quality Management, 2010 Vol.6, No.1, pp.23 - 47. Trong
nghiên cứu này, thông qua khảo sát 163 xƣởng sản xuất tại 5 quốc gia, nhóm tác giả
đã phân tích những đóng góp của quản lý chất lƣợng và sản xuất đúng đúng lúc tới
hiệu suất và tính linh hoạt của các xƣởng sản xuất. Qua phân tích số liệu, kết quả
nghiên cứu đã cho thấy các xƣởng có kết quả sản xuất cao đều là các xƣởng tập
trung sử dụng hai công cụ quản lý chất lƣợng (QM) và Just In Time (JIT). Trong đó
nhóm tác giả cũng nêu bật đƣợc lợi ích khi vận dung hai công cụ cùng lúc hơn là áp
dụng một công cụ riêng lẻ. Mỗi công cụ với lợi thế của mình sẽ bổ sung cho công
cụ còn lại. Từ đó nhóm nghiên cứu cũng đƣa ra đề xuất cho các doanh nghiệp đó là
nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của các công cụ trên cho đặc thù từng
doanh nghiệp, để từ đó nhằm đạt đƣợc vị thế cạnh tranh cao trong thị trƣờng.
Nguyễn Đăng Minh, 2011. “Total Productive Maintenance: an Application for
Japanese Automobile Plant”. Proceeding of the 2011Northeast Asia Management and
Economics Joint Conference (NAMEJC 2011). Chungnam University, Republic of
Korea. Chungnam 10/2011. Bài báo đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công
cụ hữu hiệu và phải đƣợc thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời
nêu ra một số công cụ khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nhƣ hiệu quả của chúng.
Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam –Đường tới thành
công. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tác giả đã tìm ra việc cần
làm để áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả vào doanh nghiệp đó là phải đào tạo cho
ngƣời công nhân viên hiểu về “Tâm thế”. Đây chính là nền tảng để ngƣời công nhân
có động lực và chủ động tham gia áp dụng quản trị tinh gọn vào quá trình sản xuất
doanh nghiệp.
Ngoài ra, còn một số nghiên cứu khác chú ý vào vấn đề áp dụng quản trị tinh gọn
trong các ngành công nghiệp sản xuất của đất nƣớc nhƣ may mặc, cơ khí, da giày…
13
Phan Chí Anh, 2015. Quản trị sản xuất tinh gọn – Một số kinh nghiệm thế giới.
Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội. Bằng thực tiễn tƣ vấn cho các doanh
nghiệp trong nƣớc cũng nhƣ những mô hình thành công trên thế giới, tác giả đã tổng
kết và đƣa ra định hƣớng cụ thể cùng các bƣớc tiến hành để áp dụng các công cụ của
quản trị tinh gọn vào thực tế doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam.
Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean manufacturing
tại Việt Nam thông qua một số tình huống. Tạp chí Phát triển và Hội nhập, số 8 – tháng
12/2010, trang 41-48. Nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính
(mutiliple cases) để nghiên cứu 3 doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó tìm ra sự khác biệt
của cơ sở lý thuyết tới thực tiễn áp dụng QTTG tại Việt Nam. Qua đó, nhóm tác giả
cũng đƣa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung; và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại, tƣơng lai để áp dụng xây dựng cho bản
thân doanh nghiệp nghiên cứu nói riêng.
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong công tác chăm sóc khách hàng
1.2.1. Định nghĩa về Quản trị tinh gọn
Tƣ duy quản trị tinh gọn là tƣ duy tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp, bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời (hoặc trí tuệ của tổ chức) cắt giảm tối
đa chị phí lãng phí. Tƣ duy này có thể diễn giải thông qua công thức:
LỢI NHUẬN = DOANH THU – CHI PHÍ
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô
hình
(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh và công sự, 2013)
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi
phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua tăng giá bán hoặc tăng
sản lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trƣờng và
nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, doanh nghiệp
không nên cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản
xuất kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu,
14
lƣơng công nhân,... vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một các bền
vững chính là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí. Chi phí lãng phí tồn tại
dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình. Chi phí
lãng phí hữu hình phổ biến và khá dễ nhận dạng trong quá trình sản xuất và kinh
doanh. Các lãng phí này có thể tồn tại dƣới dạng lãng phí về cơ sở vật chất (dƣ thừa
kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất...) lãng phí nguyên vật liệu
trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay các thói
quen lãng phí nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, in ấn thừa tài liệu...? Lãng phí
do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của
khách hàng)? Lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu của sản xuất, chờ
đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ)... Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí
trong tƣ duy (tƣ duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển...), trong phƣơng pháp
làm việc (cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ
các cơ hội phát triển (cơ hội tăng trƣởng, cơ hội kinh doanh...); chi phí lãng phí này
đƣợc cho là nhiều hơn đáng kể so với các lãng phí hữu hình.
(Trích nguồn Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, đƣờng tới thành công – TS Nguyễn
Đăng Minh).
Quản trị tinh gọn là phƣơng pháp quản trị với mục tiêu đáp ứng tối đa nhu
cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh thông qua việc giảm
và cắt tối đa các lãng phí vô hình và hữu hình bằng cách áp dụng các phƣơng pháp
khoa học nhƣ 5S, Kaizen, quản lý trực quan,.... Các phƣơng pháp này giúp các
doanh nghiệp tìm kiếm, nhận dạng và loại bỏ đƣợc các lãng phí tồn tại và phát sinh
trong quá trình sản xuất, kinh doanh cũng nhƣ chăm sóc khách hàng. Trên thế giới,
quản trị tinh gọn là tƣ duy, phƣơng pháp quản trị đã đƣợc rất nhiều doanh nghệp
thực hiện thành công và kết quả là tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm và dịch
vụ nhằm hƣớng tới thỏa mãn nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng.
Hình thành và phát triển tại Nhật Bản từ những năm 1960 tới nay, quản trị tinh
gọn đã đƣợc nhiều tổ chức lớn hoạt động trong các lĩnh vực phong phú khác nhau từ
sản xuất đến kinh doanh, bán buôn, bán lẻ, cung cấp các loại hình dịch vụ, thậm chí
15
cả trong hành chính công với thành công trong việc thực hiện chính sách mới chế độ
“Một cửa”. Sự lan tỏa này càng trở nên mạnh mẽ và rộng rãi ở nhiều nƣớc có nền văn
hóa tƣơng đồng với Việt Nam nhƣ Thái Lan, Trung Quốc, Malaysia,.. Quản trị tinh
gọn đang trở thành xu hƣớng mới, tƣ duy mới của thế kỷ XXI (Dankbar, 1997). Do
đó, việc áp dụng, bắt kịp nhịp với tƣ duy quản trị tinh gọn là một trong những hƣớng
hội nhập tích cực của kinh tế Việt Nam với kinh tế thế giới.
Hoạt động quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ và phƣơng pháp khoa
học hỗ trợ nhƣ 5S, Kaizen, Mieruka (Quản lý trực quan), JIT, TQM (Total Quality
Con trol – quản lý chất lƣợng tổng thể),... Tuy nhiên, đối với những doanh nghiệp
mới bắt đầu triển khai áp dụng quản trị tinh gọn với một số công cụ cơ bản, cần
phải áp dụng linh hoạt, tùy theo đặc điểm kinh doanh, sản xuất, dịch vụ và tình hình
cơ cấu, tài chính,... của doanh nghiệp để lựa chonh công cụ, cách thức tiến hành áp
dụng quản trị tinh gọn thích hợp.
1.2.2 Một số định nghĩa liên quan đến CSKH
1.2.2.1. Định nghĩa về Khách hàng
Trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào của doanh nghiệp, bao gồm doanh
nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông, khách hàng đóng một vai trò rất quan
trọng, vì thế nếu muốn kinh doanh thành công thì khách hàng luôn phải đƣợc đặt ở
vị trí trung tâm của doanh nghiệp, nghĩa là doanh nghiệp phải nắm bắt và kinh
doanh, sản xuất dựa trên nhu cầu của khách hàng. Muốn đạt đƣợc điều đó, cần phải
hiểu đƣợc khách hàng là ai?
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về khách hàng. Sau đây là những khái
niệm cơ bản về khách hàng:
- Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp đang hƣớng các
nỗ lực Marketing vào. Họ là ngƣời có điều kiện ra quyết định mua sắm. Khách hàng là
đối tƣợng đƣợc thừa hƣởng các đặc tính, chất lƣợng của sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Hoặc có thể hiểu một cách đơn giản rằng khách hàng là những tổ chức, cá
nhân có nhu cầu và có khả năng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng chính là nhân tố quyết định sống còn đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp.
16
- Theo nghĩa hẹp và thông thƣờng thì khách hàng của doanh nghiệp là những
ngƣời ở bên ngoài doanh nghiệp đến mua và sử dụng hàng hóa hay dịch vụ của
doanh nghiệp. Cách hiểu này đúng nhƣng chƣa đầy đủ, vì đã không tính đến những
đối tƣợng khách hàng là những nhà đầu tƣ, các cơ quan quản lý và những nhân viên
làm việc trong doanh nghiệp.
Theo nghĩa tổng quát liên quan đến công tác chăm sóc khách hàng, có thể
hiểu khách hàng là những ngƣời đƣợc chúng ta phục vụ, cho dù họ có trả tiền cho
dịch vụ của chúng ta hay không. Cách định nghĩa này mặc dù có một nhƣợc điểm là
xem nhẹ mục đích kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận, nhƣng đã đề cập một cách đầy
đủ tất cả các đối tƣợng khách hàng và hƣớng tới những giá trị vô hình mà doanh
nghiệp có thể thu đƣợc nhƣ uy tín, hình ảnh, thƣơng hiệu,…
Một cách hiểu chung nhất, khách hàng là những người mua hàng hóa, dịch vụ
của doanh nghiệp. Những người mua bao gồm tổ chức, doanh nghiệp, hay cá nhân
có nhu cầu trực tiếp hoặc gián tiếp thực hiện việc giao dịch mua bán hàng hóa hay
dịch vụ với các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp, các cửa hàng… Phƣơng thức giao dịch
của khách hàng có thể là mua trực tiếp, ký hợp đồng mua bán, đƣa đơn đặt hàng, kiến
nghị những mặt hàng mới cần mua, bán,…Thông thƣờng, doanh nghiệp chỉ giới hạn
khái niệm “khách hàng” là những ngƣời tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ và đem lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển
thì sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó phải thỏa mãn đƣợc nhu cầu, thị hiếu của
khách hàng. Khách hàng chính là mục đích mà tất cả các doanh nghiệp muốn hƣớng
tới và cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Trên thị trƣờng, các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đều đƣợc nhiều doanh nghiệp
cung cấp, các sản phẩm, dịch vụ thay thế cũng rất phong phú. Chính điều này đem
lại quyền lựa chọn cho khách hàng. Doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm phù hợp
nhất, có các chính sách chăm sóc tốt nhất sẽ đƣợc khách hàng lựa chọn. Nếu khách
hàng không vừa lòng với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp, họ sẽ sẵn
sàng chọn ngay sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp khác. Nhƣ vậy doanh
nghiệp không tiêu thụ đƣợc sản phẩm, sẽ thất thu thậm chí dẫn đến việc không đƣợc
chấp nhận trên thị trƣờng.
17
Doanh nghiệp tồn tại nhờ vào việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên thị
trƣờng và họ không có lựa chọn nào khác ngoài việc cạnh tranh để thu hút khách
hàng. Khách hàng có vai trò là ngƣời tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, là ngƣời đem lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Việc quyết định sản xuất cái gì: Mẫu mã, chất lƣợng ra
sao? số lƣợng, giá cả bao nhiêu? Thời điểm nào tung ra thị trƣờng? ... những vấn đề
đó doanh nghiệp không tự quyết định đƣợc mà phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu thị
hiếu của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp mới xây dựng chiến lƣợc đầu tƣ, xây
dựng qui mô sản xuất, kinh doanh cho phù hợp với khả năng của mình và đáp ứng
nhu cầu của thị trƣờng. - Một số chuyên gia cho rằng mọi doanh nghiệp đều kinh
doanh giống nhau đó là bán cho khách hàng sự hài lòng. Vì vậy, dù doanh nghiệp
thuộc loại hình nào, muốn tồn tại không có cách nào khác là phải đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng không chỉ đơn thuần ở hàng hóa, sản
phẩm và dịch vụ doanh nghiệp cung cấp, mà còn có những yêu cầu cao hơn thế
nữa. Nhận thức tầm quan trọng của công tác làm hài lòng khách hàng là yếu tố cần
thiết của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã trăn trở làm thế nào để hài lòng
khách hàng, phải chăm sóc thế nào để giữ đƣợc khách hàng cũ và thu hút khách hàng
mới, là vấn đề mà tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp từ cấp lãnh đạo đến toàn
thể cán bộ công nhân viên đều phải thay đổi theo tƣ duy mới “Hƣớng về khách hàng”.
1.2.2.2. Định nghĩa về chăm sóc khách hàng
Thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thƣờng đƣợc hiểu một cách không đầy đủ
là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng.
Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong công tác chăm sóc
khách hàng của doanh nghiệp. Theo nghĩa tổng quát nhất, CSKH (hay dịch vụ khách
hàng - Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa
mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng theo cách mà họ mong muốn đƣợc phục
vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang hiện có.
Nhƣ vậy, CSKH là một trong những hoạt động quan trọng, chính là một
trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả của doanh nghiệp. Các dịch vụ CSKH sẽ
ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng. Cạnh tranh hiện
18
nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà doanh nghiệp làm ra tại nhà máy của
mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong
những dịch vụ đó là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng
Có khách hàng đến với doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là họ cần một sản
phẩm dịch vụ mà nhiều khách hàng còn có những nhu cầu, mong muốn khác không
kém phần quan trọng. Đó là các nhu cầu:
- Đƣợc tƣ vấn lựa chọn sản phẩm, dịch vụ phù hợp với tình hình tài chính và
nhu cầu sử dụng.
- Đƣợc hƣớng dẫn thủ tục để có đƣợc sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong
muốn
- Đƣợc chào đón thân thiện
- Đƣợc nhớ đến trong những dịp lễ kỷ niệm ngày cƣới, ngày sinh nhật, tết, ….
- Đƣợc khen ngợi, đề cao
- Đƣợc xƣng hô nhƣ mong muốn
- Đƣợc lắng nghe, thấu hiểu
- Đƣợc chia sẻ vui buồn…
Qua đó cho thấy khách hàng muốn đƣợc hài lòng, còn công việc kinh doanh
cần là" bán cho khách hàng sử dụng hài lòng". Đúng nhƣ phƣơng châm “Vui lòng
khách đến- vừa lòng khách đi".
Hoạt động CSKH đƣợc tiến hành ngay từ khi có ý tƣởng manh nha về sản
phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp muốn tiếp cận đến tay khách hàng và hoạt động
này còn xuyên suốt trong quá trình sản phảm và dịch vụ tồn tại trên thị trƣờng, đến
tay ngƣời tiêu dùng, sau đó song hành cùng quá trình sử dụng sản phẩm của khách
hàng, cho đến khi khách hàng không còn tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ nữa thì
hoạt động CSKH vẫn có thể tiếp diễn. Có nhƣ thế, hoạt động CSKH mới đạt đƣợc
hiệu quả cao, vừa duy trì khách hàng hiện tại, vừa thu hút khách hàng tiềm năng,
vừa đón đầu nguy cơ khách hàng muốn dừng sử dụng sản phẩm và dịch vụ hay nói
cách khác là khách hàng muốn rời bỏ doanh nghiệp ra đi trong im lặng, không nuối
tiếc gì, báo hiệu một kết thúc xấu cho sản phẩm và doanh nghiệp, giúp doanh
19
nghiệp kịp thời phát hiện sớm những rủi ro này để nhanh chóng có các phƣơng án
cải thiện, xử lý để giữ chân khách hàng.
Nhƣ vậy, cho thấy hoạt động CSKH có ý nghĩa rất lớn, không kém phần so
với các hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trƣờng, phát triển và mở rộng sản
phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp. Việc coi nhẹ, thậm chí coi thƣờng, không chú
trọng đến hiệu quả của công tác CSKH là một trong những điểm yếu mà không phải
doanh nghiệp nào cũng nhận thức đƣợc. Có thể nói, hoạt động CSKH hỗ trợ, thúc
đẩy doanh nghiệp phát triển một cách bền vững và lâu dài.
1.2.3 Khái niệm về quản trị tinh gọn trong công tác chăm sóc khách hàng
1.2.3.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn trong công tác chăm sóc khách hàng
Quản trị tinh gọn trong công tác CSKH là tìm hiểu, khám phá và cắt giảm
những lãng phí vô hình hay hữu hình đang xuất hiện trong quá trình thực hiện công tác
CSKH bằng các công cụ của quản trị tinh gọn, từ đó lựa chọn và áp dụng linh hoạt
những phƣơng pháp quản trị tinh gọn thích hợp nhằm đạt đƣợc sự hài lòng tối đa của
khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho dịch vụ và sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp,
góp phần tăng số lƣợng sản phẩm và dịch vụ, tăng doanh thu của doanh nghiệp.
Thị trƣờng viễn thông Việt Nam đã bƣớc vào giai đoạn phát triển bão hòa,
quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp viễn thông đang đƣợc tiến hành một cách mạnh
mẽ. Do đó, thách thức lớn đặt ra đối với các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam nói
chung, và Công ty VNP nói riêng là phải tìm kiếm các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng trong nƣớc, đồng thời tích cực và chủ động tìm
kiếm cơ hội kinh doanh mới thông qua đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài. Quản trị tinh
gọn có thể coi là một trong những phƣơng pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho các doanh nghiệp viễn thông trong thời kỳ này.
1.2.3.2. Mục tiêu và vai trò áp dụng quản trị tinh gọn trong công tác CSKH
Quản trị tinh gọn trong công tác CSKH đóng một vai trò rất quan trọng, góp
phần giúp cho doanh nghiệp tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung giảm tối
đa chi phí lãng phí trong quá trình phát triển. Là một trong những giải pháp hữu hiệu
nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt
20
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo Tiếng Việt
1. Jeffrey K.Liker, 2006. The Toyota way- Phương thức Toyota. Hà Nội: Nhà
Xuất bản Lao động - Xã Hội.
2. Đỗ Tiến Long, 2010. Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp. Tạp chí
Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, số 26, Tr 262-270.
3. Mekong Capital, 2004. Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh
nghiệp Việt Nam. Hà Nội: Nhà Xuất bản Lao động - Xã Hội.
4. Nguyễn Đăng Minh, 2013.Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam, Thực trạng - Khuyến nghị. Tạp chí khoa học kinh tế và kinh
doanh, số 29(1), Tr 24-25.
5. Nguyễn Đăng Minh, 2013. Định hƣớng áp dụng quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam. Tạp chí khoa học kinh tế và kinh
doanh, tập 30(1), Tr 67-68.
6. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn trong tại Việt Nam, Đường tới
thành công, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Tr. 17-19-217-269.
7. Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng, 2010. Áp dụng lean
manufacturing tại Việt Nam thông qua một số tình huống. Tạp chí Phát
triển & Hội nhập, Số 8, tr. 41- 48.
8. Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn trong
các DNVVN tại Việt Nam, Thực trạng và giải pháp. Hà Nội: NXB Đại học
Quốc gia Hà Nội, Tr. 17-19-224-225.
9. Đinh Trọng Thể, 2012. Nghiên cứu áp dụng mô hình quản lý sản xuất tinh
gọn tại Xí nghiệp Cơ khí Quang Trung – Ninh Bình. Luận văn thạc sĩ. Đại
học Bách khoa Hà Nội.
10. Áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp Nhật bản và bài học cho Việt
Nam (link: http://www.cantholib.org.vn)
21
11. Quản trị tinh gọn Lean Production(http://thuchanhtietkiem.com/)
Tài liệu tham khảo nƣớc ngoài
12. Don Meadows, Prof. Dedorah Nightingale, Craig Miller, Brian Schwartz, Tom
Shields, Bob Torrani, 2000. Transaction to Lean Enterprise: A guide for Leader.
Volume 2: Transition to Lean Roadmap, Masachusetts.
13. Hiroshi Katayama, David Bennett, 1996. Lean production in a changing
competitive world: a Japanese perspective. International Journal of Operations
& Production Management, 16 (2), pp.8 – 23
14. Jay Heizer and Barry Render, 2009. Operation Management. 9th edition p537.
15. Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, 2006. Lean production, six sigma
quality, TQM and company culture. The TQM Magazine, 18(3), pp.263 – 281
16. Mark L. Spearman, David L. Woodruff, Wallace J. Hopp, 1990. CONWIP: a
pull alternative to Kanban (pdf). vol.28, no. 5, 879-894
17. Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive
advantage. International Journal of Operations & Production Management, 20
(8), pp.959 – 978
18. Mike Rother and John Shook, foreword by Jim Womack and Dan Jones, 1999.
Value stream mapping to create value and eliminate muda (pdf). The Lean
Enterprise Institute, có sẵn tại www.lean.org
19. Nguyen, D.M, 2011. Total Productive Maintenance: an Application for Japanese
Automobile Plant. Proceeding of the 2011 Northeast Asia Management and
Economics Joint Conference (NAMEJC 2011).Chungnam University, Republic
of Korea (Chungnam 2011, Oct).
20. Nguyen, D.M, 2009. Manufacturing Line Designs in Automobile Industrial
Plants: Line Upsizing with Capacity and Cost Analysis. Journal of Japan
Society for Information and Management.
21. Nguyen, D.M, 2009. The Empirical Process Design in Japanese Automobile
Manufacturing Plants. Ph.D. Dissertation, Nagoya University.
22. Parveen S. Goel, Praveen Gupta, Rajeev Jain, and Rajesh K. Tyagi, 2005. Six
22
Sigma for Transactions and Service. Overview of Six Sigma, p121
23. Phan Chi Anh, Yoshiki Matsui, 2010. Contribution of quality management and
just-in-time production practices to manufacturing performance. International
Journal of Productivity and Quality Management, Vol 6, No 1/2010.
24. Yang Pingyu, Yuyu, 2010. The barriers to SMEs’ implementation of
lean production and countermeasures- Based on SME in Wenzhou.
International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol 1, No
2,6/2010, pp: 220-225
