Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH Jia Hsin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ THU SƯƠNG

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH

JIA HSIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ THU SƯƠNG

NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG

QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY JIA HSIN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hướng đào tạo: HƯỚNG ỨNG DỤNG

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI THANH LOAN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả việc làm của chính cá nhân

tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Mai Thanh Loan. Các kết quả nghiên cứu trong luận

văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Để

có thể thực hiện được nghiên cứu này, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Mai Thanh

Loan đã hướng dẫn nhiệt tình và luôn động viên tôi trong quá trình thực hiện đề tài

này.

Người cam đoan

Phan Thị Thu Sương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ/ SƠ ĐỒ

TÓM TẮT ............................................................................................. 1

ABSTRACT ............................................................................................. 3

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ...................... 5

1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu .................................................................. 5

1.1.1 Bối cảnh và lý do chọn đề tài cho công ty TNHH Jia Hsin ............... 5

1.1.2 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp tại một số

nước ................................................................................................................ 7

1.1.2.1 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp tại một số

nước............................................................................................................. 7

1.1.2.2 Sơ nét áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp tại Việt

Nam ............................................................................................................... 10

1.1.3 Kết quả mong đợi cho nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản

trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin ............................................................ 10

1.2 Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu ................................................................ 12

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................... 12

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu .................................................................... 12

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ............................................................. 12

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ................................................................. 12

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu .................................................................... 13

1.4 Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 13

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................... 14

1.6 Kết cấu của luận văn ............................................................................. 15

TÓM TẮT CHƯƠNG 1.............................................................................. 15

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ........ 16

2.1 Lý thuyết chung về quản trị tinh gọn .................................................. 16

2.1.1 Khái niệm, đối tượng áp dụng quản trị tinh gọn .......................... 16

2.1.2 Lợi ích khi áp dụng quản trị tinh gọn .......................................... 17

2.2 Các công cụ chính trong quản trị tinh gọn .......................................... 20

2.2.1 Công cụ 5S ................................................................................. 20

2.2.2 Kaizen ........................................................................................ 20

2.2.3 Quản lý trực quan (Visual Control) ............................................ 22

2.2.4 Jidoka ......................................................................................... 23

2.2.5 Bản đồ chuỗi giá trị VSM – Value stream mapping .................... 24

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn .......... 24

2.3.1 Một số nghiên cứu trước có liên quan ...................................... 24

2.3.2 Các nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty

TNHH Jia Hsin .............................................................................................. 28

2.3.3 Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố tác động và

hiệu quả quản trị tinh gọn .............................................................................. 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 2.............................................................................. 34

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ

TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN ................................................. 35

3.1 Giới thiệu về công ty TNHH Jia Hsin ................................................ 35

3.1.1 Giới thiệu chung về công ty ..................................................... 35

3.1.2 Sản phẩm và thị trường ............................................................ 36

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh .................................................. 37

3.1.4 Chiến lược phát triển bền vững ................................................ 38

3.2 Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia

Hsin giai đoạn 2014 –2018 .................................................................................... 39

3.2.1 Thực trạng áp dụng 5S tại công ty ............................................ 39

3.2.2 Thực trạng áp dụng Kaizen tại công ty ..................................... 41

3.2.3 Thực trạng áp dụng quản lý trực quan tại công ty ..................... 45

3.2.4 Các dự án Lean tại Jia Hsin ...................................................... 52

3.2.5 Đánh giá về thực trạng áp dụng các công cụ QTTG tại công ty

TNHH Jia Hsin giai đoạn 2014-2018 ............................................................. 53

3.2.5.1 Những thành tựu đạt được..................................................... 53

3.2.5.2 Những hạn chế ...................................................................... 53

3.3 Thực trạng các nhân tố tác động đến hiệu quả QTTG từ kết quả khảo

sát .......................................................................................................... 54

3.3.1 Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo” ................................................... 54

3.3.2 Về nhóm nhân tố “Nhân viên” ................................................. 57

3.3.3 Về nhóm nhân tố “Chính sách” ................................................ 59

3.3.4 Về nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp” .... 61

3.3.5 Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến hiệu quả áp dụng

quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin .................................................. 63

3.3.5.1 Ưu điểm ................................................................................ 63

3.3.5.2 Hạn chế................................................................................. 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 3.............................................................................. 65

CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG QUẢN

TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN .......................................... 66

4.1 Chương trình năng suất chất lượng quốc gia ...................................... 66

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện việc áp dụng QTTG tại công ty TNHH Jia

Hsin .......................................................................................................... 67

4.2.1 Đối với các nhân tố tác động tới hiệu quả áp dụng QTTG ........ 67

4.2.1.1 Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo” ................................................ 67

4.2.1.2 Về nhóm nhân tố “Nhân viên” .............................................. 69

4.2.1.3 Về nhóm nhân tố “Chính sách” ............................................. 71

4.2.1.4 Về nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp” . 72

4.2.2 Lộ trình hoàn thiện việc áp dụng Lean ..................................... 75

4.3 Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý liên quan ..................... 82

TÓM TẮT CHƯƠNG 4.............................................................................. 83

KẾT LUẬN ........................................................................................... 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN

PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH JIA HSIN

PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ CÔNG CỤ THỐNG KÊ MÀ CÔNG TY HIỆN

ĐANG SỬ DỤNG

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 5: TỔNG HỢP THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA ĐỐI TƯỢNG

KHẢO SÁT

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

APO : Tổ chức Năng suất Châu Á (Asian Productivity Organization)

CBNV : Cán bộ nhân viên

JICA : Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (Japan International Cooperation

Agency)

JIT : Just in time (Vừa đúng lúc)

LSS : Lean Six Sigma (là mô hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất

tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma ra đời vào những năm 90)

MPC : Cơ quan Năng suất Malaysia (Malaysia Productivity Corporation)

NEPA : Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (North East Productivity Alliance)

QTTG : Quản trị tinh gọn (Lean management)

VPC : Trung tâm năng suất Việt Nam (Vietnam Productivity Centre)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Nội dung thực hiện 5S ...................................................................... 41

Bảng 3.2 Số lượng sáng kiến Kaizen (2014 - 2018) ......................................... 42

Bảng 3.3 Đánh giá về nhân tố Lãnh đạo .......................................................... 54

Bảng 3.4 Chi phí đầu tư cho quản trị tinh gọn giai đoạn 2016-2018 ................ 56

Bảng 3.5 Đánh giá về nhân tố Nhân viên ......................................................... 58

Bảng 3.6 Đánh giá về nhân tố Chính sách ....................................................... 60

Bảng 3.7 Đánh giá về nhân tố Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp ............ 62

Bảng 4.1 Chi phí khóa đào tạo Lean cho cấp quản lý hàng năm ...................... 69

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình Ô Kaizen ............................................................................ 21

Hình 2.2 Chu trình PDCA ............................................................................... 22

Hình 2.3 Các yếu tố chủ yếu để thực hiện Lean thành công ............................. 25

Hình 2.4 Nhân tố thành công của Lean trong các doanh nghiệp tại Anh .......... 30

Hình 3.1 Quy trình sản xuất ............................................................................ 37

Hình 3.2 Ba yếu tố nền tảng ............................................................................ 38

Hình 3.3 Trao thưởng các thành viên có ý tưởng cải tiến được công nhận hàng quý ........................................................................................................................ 45

Hình 3.4 Trực quan cảnh báo đối với khu vực sản xuất ................................... 47

Hình 3.5 Trực quan sơ đồ bố trí mặt bằng ....................................................... 48

Hình 3.6 Trực quan hóa khu vực lưu kho ........................................................ 48

Hình 3.7 Trực quan hóa lệnh sản xuất ............................................................. 49

Hình 3.8 Trực quan hóa loại sản phẩm, vật liệu bằng màu nhãn ...................... 49

Hình 3.9 Trực quan cảnh báo đối với khu vực nhạy cảm ................................. 50

Hình 3.10 Dấu hiệu nhận biết tủ thuốc y tế và bình chữa cháy......................... 50

Hình 3.11 Sơ đồ thoát hiểm ở kho thành phẩm bằng các biểu tượng ................ 51

Hình 3.12 Trực quan hóa quy trình sử dụng bình chữa cháy ............................ 51

Hình 4.1 Lộ trình xây dựng đội ngũ nhân viên phù hợp với QTTG ................. 70

Hình PL1.1 Mô hình các hoạt động TPS .............................................. Phụ lục 1

Hình PL1.2 Hệ thống kéo và đẩy .......................................................... Phụ lục 1

Hình PL3.1 Bảng phân tích lỗi dập cắt phân xưởng AB và biểu đồ ParetoPhụ lục 3

Hình PL3.2 Lưu đồ quy trình quản lý đơn hàng.................................... Phụ lục 3

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ/ SƠ ĐỒ

Biểu đồ 3.1 Sản lượng kinh doanh giai đoạn 2012-2019 và dự kiến 2020 ........ 37

Sơ đồ 3.2 Các bước thực hành 5S tại Jia Hsin ................................................. 40

Biểu đồ 3.3 Sáng kiến Kaizen phân theo khối (2014 - 2018) ........................... 44

1

TÓM TẮT

Tên đề tài: “Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại

công ty TNHH Jia Hsin”.

Công ty TNHH Jia Hsin đã áp dụng sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất

trong những năm gần đây. Tuy nhiên công ty vẫn chưa có những báo cáo để đánh

giá thực trạng áp dụng để từ đó có những giải pháp điều chỉnh thích hợp. Đồng thời,

tư duy tinh gọn để giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất lao động chỉ mới được

thực hiện ở cấp độ sản xuất, chưa được áp dụng ở cấp độ quản trị. Do đó, việc áp

dụng mô hình quản trị tinh gọn cho toàn công ty đang đặt ra nhiều vấn đề bức thiết.

Mục tiêu đặt ra là thông qua việc nghiên cứu đề tài này để đánh giá thực

trạng áp dụng quản trị tinh gọn và các điều kiện để có thể áp dụng thành công quản

trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện

việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty này.

Bằng phương pháp nghiên cứu định tính, từ việc thu thập dữ liệu thứ cấp, lập

bảng câu hỏi, gửi bảng khảo sát trực tiếp đến đối tượng khảo sát gồm Ban lãnh đạo,

hơn 200 Cán bộ quản lý và công nhân viên công ty TNHH Jia Hsin nhằm thu thập

đánh giá của ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và một bộ phận công nhân viên công ty

về việc áp dụng các công cụ của quản trị tinh gọn trong thời gian qua; Những nhân

tố thành công và nguyên nhân thất bại khi áp dụng Lean.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những tồn tại và nguyên nhân như: Quá trình

đào tạo vẫn còn hạn chế chưa thể áp dụng đào tạo cho toàn bộ nhân viên; Quy mô

và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp ảnh hưởng đến các quyết định về mức độ áp dụng

Lean; Công nghệ ảnh hưởng đến Lean; Năng lực quản lý điều hành sản xuất khác

nhau kết quả áp dụng Lean cũng khác nhau; Chất lượng người lao động của doanh

nghiệp là ảnh hưởng nhiều nhất và trực tiếp nhất đến kết quả áp dụng Lean.

Thông qua nghiên cứu, tác giả đã giải quyết được các mục tiêu sau: Hệ thống

hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về áp dụng QTTG vào doanh nghiệp; Phân tích thực

trạng áp dụng các công cụ của QTTG hiện nay tại công ty TNHH Jia Hsin; Trên cơ

2

sở đó tìm ra những nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp cho ban lãnh đạo công

ty khắc phục những hạn chế, áp dụng hiệu quả QTTG trong những năm tới.

Từ khóa: Quản trị tinh gọn, Lean, nhân tố thành công chủ yếu, Kaizen.

3

ABSTRACT

Title: “A study on improving the application of lean management at Jia

Hsin Co., Ltd”

Jia Hsin Co., Ltd. has been applying lean manufacturing to production processes

in recent years. However, the company still has no reports to assess the situation of

application so that there are appropriate adjustment solutions. At the same time, lean

thinking to minimize waste and improve productivity has only been implemented at the

production area, not yet applied at the administrative area. Therefore, applying lean

management model for the whole company is posing many pressing issues.

The objective is through the study of this topic to evaluate the status of lean

management application and the conditions for successful implementation of lean

management at Jia Hsin Co., Ltd., thereby proposing solutions to perfect the

application of lean management at this company.

By qualitative research methods, from the collection of secondary data, making

questionnaires, sending surveys directly to the respondents including the Board of

Directors, more than 200 supervisors and employees of the company, it aims to collect

the evaluation of management, supervisors and a part of the company's employees on

the application of lean management tools in recent years; Factors of success and causes

of failure when applying lean.

Research results have shown the shortcomings and causes such as: The training

process is still limited, it is not possible to apply the training to all employees; The size

and infrastructure of the enterprise affects decisions about about lean adoption;

Technology affects Lean; Different production management and operation capability

leads to different Lean application results; Quality of human resource is the most and

direct influence on Lean performance.

Through the study, the author has solved the following objectives: Systematize

theoretical and practical basis for applying lean management in enterprises; Analyze

the current situation of applying the lean management tools at Jia Hsin Co., Ltd; On

4

that basis, figure out the causes and propose some solutions for the company's

management to overcome the limitations and effectively apply lean management in the

coming years.

Key words: Lean management, Lean, critical success factors, Kaizen.

5

CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Nhận diện vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Bối cảnh và lý do chọn đề tài cho công ty TNHH Jia Hsin

Trong những năm gần đây, do sức ép từ sự cạnh tranh toàn cầu, nhiều doanh

nghiệp Việt Nam, trong đó có các doanh nghiệp da giày, đã và đang gặp không ít khó

khăn. Đối với những doanh nghiệp sản xuất như ngành da giày, làm thế nào để nâng

cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ là câu hỏi quản trị hóc búa đối

với các nhà quản trị. Để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả trong bối cảnh đó, doanh

nghiệp phải có một hệ thống quản lý và công cụ quản lý một cách khoa học, hiệu quả.

Quản trị tinh gọn (Lean Management) là một phương pháp quản trị hiện đại đã

được triển khai thành công tại Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, Singapore... Mô hình quản

trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí, sử dụng các công cụ và

phương pháp để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong

quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn tại

nhiều doanh nghiệp trên thế giới cho thấy quản trị tinh gọn có thể giúp doanh nghiệp

giảm đáng kể thời gian thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh, chi phí sản xuất

kinh doanh, mặt bằng sản xuất, tăng năng suất lao động và đồng thời bồi dưỡng và phát

triển văn hóa doanh nghiệp, nhờ đó, gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Quản trị tinh gọn đã được biết đến và áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả trong nhiều

lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất ở nhiều quốc gia, minh chứng rõ ràng là sự phát

triển thần kỳ của Nhật Bản mà tiêu biểu là các tập đoàn kinh tế lớn nhất thế giới như là

sự thành công của Toyota.

Tuy nhiên, việc áp dụng quản trị tinh gọn cũng không tránh khỏi những khó

khăn, thách thức cho các doanh nghiệp. Rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu đã quan tâm

và tập trung nghiên cứu phát triển các công cụ cũng như cách thức áp dụng quản trị

tinh gọn vào trong doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu đi vào chủ đề

này cả về số lượng lẫn chất lượng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn.

6

Công ty TNHH Jia Hsin là công ty 100% vốn Đài Loan chuyên sản xuất dép

xốp xuất khẩu sang thị trường chủ yếu là Mỹ, châu Âu, châu Á mang thương hiệu

adidas, Puma, Reef, The North Face, New Balance… Với chính sách về phát triển bền

vững, công ty luôn đi đầu trong công tác bảo vệ môi trường, an toàn sức khỏe và đóng

góp cho sự phát triển của công đồng địa phương.

Công ty đã triển khai thực hiện Lean (sản xuất tinh gọn) trong sản xuất và có

chính sách khen thưởng cho nhân viên có ý kiến đóng góp cho việc cải tiến trong công

việc, trong quản lý. Tầm nhìn của công ty là trở thành doanh nghiệp tiên tiến nhất, đáng

tin cậy và hạnh phúc nhất trong ngành giày dép toàn cầu, làm phong phú thêm trải

nghiệm cuộc sống của mọi người. Sứ mệnh của công ty là luôn cung cấp cho khách

hàng những sản phẩm và dịch vụ có giá trị nhất thông qua tư duy đổi mới và quản trị

theo định hướng con người. Mục tiêu của công ty đến năm 2020 là đạt tổng sản lượng

27 triệu đôi một năm. Công ty hiện nay có khoảng 5000 công nhân viên, mức lương

bình quân từ 8-10 triệu/tháng. Công ty đã đạt chứng nhận ISO 14001, OHSAS 18001,

ISO 50001 và nhiều giải thưởng khác nhau.

Công ty TNHH Jia Hsin cũng đã áp dụng quản trị tinh gọn vào quy trình sản

xuất trong những năm gần đây. Tuy nhiên công ty vẫn chưa có những báo cáo để đánh

giá thực trạng áp dụng để từ đó có những giải pháp điều chỉnh thích hợp. Đồng thời, tư

duy tinh gọn để giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất lao động chỉ mới được thực

hiện ở khối sản xuất, chưa được áp dụng rộng rãi ở khối phi sản xuất và cấp độ quản lý.

Ngoài ra, trong việc áp dụng quản trị tinh gọn hiện nay, công ty chỉ chú trọng đến việc

sử dụng các công cụ kỹ thuật như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… mà các công cụ kỹ

thuật này lại là các nhân tố sẽ thay đổi liên tục theo thời gian và có khả năng nghiên

cứu, bổ sung, tạo ra các công cụ kỹ thuật mới. Trong khi đó, công ty chưa chú trọng

nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG, trong đó nhân tố quyết

định là đào tạo tâm thế của con người. Bên cạnh đó, trong những giai đoạn gặp khó

khăn về kinh doanh, giải pháp đầu tiên được ban lãnh đạo áp dụng là cắt giảm nhân sự

để cắt giảm chi phí thay vì chú trọng vào loại bỏ các lãng phí đang tồn tại, cải tiến quy

trình để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Có thể ví dụ đến hai đợt

7

tinh giản nhân sự quy mô lớn gần nhất là vào năm 2012 và 2018. Do đó, việc áp dụng

mô hình quản trị tinh gọn cho toàn công ty đang đặt ra nhiều vấn đề bức thiết.

Để đánh giá thực trạng và có giải pháp góp phần khắc phục tình trạng trên, tôi

xin chọn đề tài: “Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty

TNHH Jia Hsin” để nghiên cứu.

1.1.2 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp tại một số nước

1.1.2.1 Thực tế áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp tại một số nước

(1) Tại Nhật Bản

Mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn: đa số doanh nghiệp Nhật Bản nhằm 5

mục tiêu: (1) giảm thời gian chuẩn bị sản xuất, (2) cải thiện cách bố trí nhà máy dựa

trên việc sắp xếp nguyên liệu hiệu quả, (3) giảm những nguồn lực cho việc cần

kiểm tra chất lượng, (4) hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản

phẩm và biến thể ít mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng, (5) thiết kế những

sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn, (6) sử dụng việc trao đổi thông tin

điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng.

Mô hình quản trị tinh gọn: mô hình cơ bản đơn giản ở cấp độ ban đầu và

mô hình nâng cao ở cấp độ sau.

- Mô hình cơ bản: với các công cụ như 5S (Seiri - Sàng lọc; Seiton -

sắp xếp; Seiso - Sạch sẽ; Seiketsu – Săn sóc; Shitsuke – Sẵn sàng), MUDA (loại bỏ

các yếu tố không làm tăng giá trị), hệ thống phòng chống lỗi, chuỗi giá trị ban đầu

hoặc công cụ trực quan nhằm nhận diện các loại lãng phí trong quá trình.

- Mô hình cấp độ cao hơn: xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai, tiêu

chuẩn hóa công việc, sản xuất với dòng chảy liên tục áp dụng Kaizen kết hợp với hệ

thống kéo. Mục tiêu của việc này chính là cố gắng loại bỏ lãng phí.

(2) Tại Anh

Lịch sử vận dụng: Năm 2003, Hiệp hội Năng suất Đông Bắc (NEPA) đã

triển khai một số công cụ và phương pháp sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp ở

Đông Bắc nước Anh nhằm nâng cao năng suất theo tham khảo nghiên cứu của

Herron và Hicks.

8

Quá trình chuyển giao: Quá trình chuyển giao mô hình áp dụng sản xuất

tinh gọn được các kỹ sư bậc thầy xây dựng; Hoạt động theo dõi điều chỉnh (follow-

ups) được tiến hành 3 lần 1 ngày trong vòng 1 tháng nhằm đảm bảo quá trình cải

tiến liên tục được duy trì theo đúng kế hoạch. Kết quả là quá trình áp dụng quản trị

tinh gọn tại một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ ở

Anh đã chỉ ra một số yếu tố thành công cơ bản trong quá trình chuyển giao và xây

dựng tư duy quản trị tinh gọn tại các tổ chức này.

(3) Tại Mỹ

Từ cuối những năm 1970, nhiều nhà quản trị Mỹ đã tiên phong trong việc

áp dụng quản trị tinh gọn ra ngoài lĩnh vực sản xuất, cụ thể là dịch vụ giáo dục, tài

chính, y tế và quản lý hành chính công.

Điển hình là bệnh viện Virginia Mason Medical Center đã đạt được những

thành công nhất định sau khi áp dụng quản trị tinh gọn tại bệnh viên như: Năng suất

nhân viên được cải thiện lên đến 75%, chi phí giảm đến 55%, dòng chảy tăng 90%,

lỗi, sai sót giảm 90%, tồn kho vật tư y tế giảm 90%, diện tích sử dụng giảm 50%,

thời gian hoàn thành cung ứng dịch vụ giảm 90%. (Womack và Jones, 2003)

(4) Tại Ba Lan

Áp dụng quản trị tinh gọn tại Ba Lan thông qua hoạt động đầu tư trực tiếp

của các doanh nghiệp Nhật Bản. Theo nghiên cứu của Majek và Hayer (2008), tại 4

nhà máy của Toyota, Isuzu, Denso và Toyota Seal đặt tại Ba Lan cho thấy luôn có

sự điều chỉnh về cách thức triển khai và áp dụng quản trị tinh gọn cho phù hợp với

hoàn cảnh đặc thù của từng quốc gia.

(5) Tại Singapore

Đầu những năm 1980, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã phát triển quản trị

tinh gọn tại các doanh nghiệp Singapore dưới sự trợ giúp của các chuyên gia Nhật

Bản. Nghiên cứu của Rodger và Wong (1996) đã xây dựng mô hình các nhân tố tác

động đến hiệu quả của việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các chi nhánh của doanh

nghiệp Nhật Bản đặt tại Singapore. Các nhân tố được nghiên cứu gồm:

Chính sách và thực hành về nhân sự và quan hệ với nhân viên;

9

Giao việc và huấn luyện;

Định hướng nhóm và làm việc nhóm;

Sản xuất tinh gọn;

Vai trò của người Nhật Bản làm việc tại Singapore;

Hoạt động thu mua;

Hiệu quả hoạt động đạt được.

Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Singapore cho

thấy mỗi quốc gia trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn nên lưu tâm tới đặc thù

quốc gia để chủ động biến điểm mạnh thành những nhân tố chủ chốt tác động tới

việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn.

(6) Tại Thái Lan

Các nhà máy đặt tại Thái Lan đã áp dụng một số công cụ của quản trị tinh

gọn, trong đó Kaizen, 5S, vòng PDCA của giáo sư Deming.

Kinh nghiệm áp dụng tại các nhà máy Thái Lan khẳng định nhân tố con

người là một trong những yếu tố then chốt quyết định hiệu quả của quá trình áp

dụng quản trị tinh gọn. Các doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố văn hóa của

nhân viên, sự cam kết của lãnh đạo, hoạt động đào tạo về khoa học giải quyết tinh

gọn. Giải pháp được đề xuất trong trường hợp của Thái Lan cũng đưa ra gợi ý: Việc

điều chỉnh một quy trình sẵn có có thể giảm bớt các tác động khó lượng hóa (như

yếu tố văn hóa nhân viên), từ đó nâng cao hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn.

(7) Tại Trung Quốc

Các doanh nghiệp sản xuất tại Trung Quốc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn

từ cuối những năm 1970. Tại đây, việc áp dụng quản trị tinh gọn gặp phải thách

thức không nhỏ đó là yếu tố con người. Đó là sự thiếu hụt về chuyên môn và thói

quen quản lý truyền thống của cấp quản lý cũng như tỷ lệ bỏ việc cao và thói quen

ngại trao đổi thẳng thắn của công nhân. Kinh nghiệm áp dụng tại Trung Quốc đã chỉ

ra những thách thức mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt trong quá trình

áp dụng quản trị tinh gọn. (Chen và Meng, 2010)

10

1.1.2.2 Sơ nét áp dụng quản trị tinh gọn ở các doanh nghiệp tại Việt Nam

Thứ nhất, về ý nghĩa của quản trị tinh gọn đối với các doanh nghiệp tại Việt

Nam

Đứng trước yêu cầu mới của thế kỷ 21 về phát triển bền vững và sự thay đổi

trong xu hướng tiêu dùng của khách hàng, quản trị tinh gọn là tư duy cần thiết trong

quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam. Quản trị tinh gọn sẽ

cung cấp các công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn

lực sẵn có mà không đòi hỏi sự gia tăng chi phí vốn hay các chi phí vô hình khác.

Từ đó, năng lực sản xuất sẽ dần được nâng cao, tạo nên sự phát triển bền vững cho

từng doanh nghiệp, từ đó góp phần phát triển kinh tế quốc gia.

Thứ hai, sơ nét nghiên cứu và áp dụng quản trị tinh gọn tại Việt Nam

Quản trị tinh gọn du nhập vào Việt Nam với sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất

Châu Á (APO), Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC), Cơ quan Năng suất

Malaysia (MPC), Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) và các tổ chức, trung

tâm hỗ trợ doanh nghiệp khác, quản trị tinh gọn đã được triển khai tại nhiều doanh

nghiệp. Số lượng doanh nghiệp mạnh dạn đổi mới, áp dụng quản trị tinh gọn ngày

càng tăng.

Tuy nhiên, một hạn chế rất lớn trong việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các

doanh nghiệp Việt Nam là sự áp dụng máy móc, thiếu các nghiên cứu chuyên sâu,

các cải tiến phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động, môi trường con người

Việt Nam. Do vậy, tư duy quản trị tinh gọn phần lớn được áp dụng toàn diện và triệt

để tại các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hoặc các công ty liên doanh.

Sau hơn 10 năm áp dụng, quản trị tinh gọn nói chung và sản xuất tinh gọn

nói riêng đã không mang lại hiệu quả cho sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam

như mong đợi.

1.1.3 Kết quả mong đợi cho nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh

gọn tại công ty TNHH Jia Hsin

Thứ nhất, đánh giá các nguyên nhân thất bại khi áp dụng quản trị tinh gọn

tại Việt Nam

11

Một là, Các doanh nghiệp thường tập trung quá nhiều vào những thay đổi vật

chất, vận dụng vài công cụ và những phương pháp của hệ thống mà chưa thật sự

xuất phát từ chính nhu cầu của doanh nghiệp.

Thứ hai, Doanh nghiệp hầu như chưa thật sự nắm bắt tư duy, bản chất của

Lean nên khi triển khai chỉ mang tính hình thức, thiếu chuẩn bị trong việc quản trị

hoặc chỉ tập trung vào việc tinh giản chi phí bằng việc cắt giảm nhân sự.

Thứ ba, thiếu sự cam kết, sự quyết tâm từ ban lãnh đạo doanh nghiệp, đội

ngũ triển khai mỏng, phương pháp triển khai mang nặng tính lý thuyết.

Thứ hai, một số kết quả mong đợi cho công ty

Một là, hiện tại công ty đã và đang áp dụng một số công cụ của quản trị tinh

gọn trong quy trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, phương pháp triển khai áp

dụng các công cụ đó có thực sự hiệu quả hay không hay chỉ mang tính hình thức

như thực trạng chung của nhiều doanh nghiệp Việt Nam? Cần phải đánh giá thực

trạng hiện nay để có những giải pháp điều chỉnh kịp thời và phù hợp.

Thứ hai, ý tưởng cốt lõi của hệ thống quản trị tinh gọn là tối đa hóa giá trị

cho khách hàng, đồng thời giảm thiểu lãng phí. Mục đích cuối cùng của Lean là

cung cấp giá trị hoàn hảo cho khách hàng – thông qua các quy trình tạo giá trị mà

không có lãng phí. Do đó, cần tập trung vào việc gia tăng giá trị cho sản phẩm của

công ty, loại bỏ lãng phí trong các quy trình (chứ không phải tinh giản nhân sự) và

liên tục cải tiến để hoàn thiện hệ thống quản trị tinh gọn trong công ty.

Thứ ba, để áp dụng quản trị tinh gọn thành công cần sự đóng góp của nhiều

yếu tố, trong đó nhân tố con người là quan trọng nhất. Cần phải có sự cam kết lâu

dài và am hiểu bản chất của Lean từ ban lãnh đạo công ty cũng như phải tiên phong

cải tiến, đổi mới để tạo động lực thay đổi tư duy và văn hóa doanh nghiệp. Đồng

thời, sự tham gia tích cực và được đào tạo bài bản của đội ngũ triển khai nói riêng

và toàn thể công nhân viên nói chung sẽ góp phần thúc đẩy hoàn thiện quản trị tinh

gọn trong công ty.

12

1.2 Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện

việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin từ kết quả đánh giá thực

trạng áp dụng quản trị tinh gọn và các điều kiện để có thể áp dụng thành công quản

trị tinh gọn tại công ty.

Mục tiêu cụ thể

Để thực hiện mục tiêu chung, bài nghiên cứu cần thực hiện các mục tiêu

nghiên cứu cụ thể sau:

- Phân tích thực trạng áp dụng các công cụ của quản trị tinh gọn hiện nay tại

công ty TNHH Jia Hsin, qua đó đánh giá ưu điểm và hạn chế của việc áp dụng quản

trị tinh gọn tại công ty.

- Đề xuất một số giải pháp cho ban lãnh đạo công ty khắc phục những hạn chế,

áp dụng hiệu quả quản trị tinh gọn trong những năm tới.

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu, bài nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu

sau:

- Thực trạng áp dụng các công cụ của quản trị tinh gọn hiện nay tại công ty

TNHH Jia Hsin như thế nào? Ưu điểm và hạn chế và nguyên nhân của việc áp dụng

quản trị tinh gọn tại công ty là gì?

- Những giải pháp nào giúp công ty khắc phục những hạn chế, áp dụng hiệu

quả quản trị tinh gọn trong những năm tới?

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty

TNHH Jia Hsin.

- Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo, Cán bộ quản lý và nhân viên công ty

TNHH Jia Hsin (gồm nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất).

13

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện giới hạn tại

công ty TNHH Jia Hsin.

- Phạm vi thời gian: Thu thập tài liệu, số liệu thực trạng từ năm 2014 đến năm

2018 và đề xuất giải pháp cho các năm tiếp theo.

- Phạm vi ứng dụng: Nghiên cứu được thực hiện nhằm cung cấp những thông

tin hữu ích cho Ban lãnh đạo công ty TNHH Jia Hsin để có những biện pháp tích

cực góp phần hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn. Thời gian ứng dụng của đề

tài từ năm 2020 và dự kiến đến hết năm 2022.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn là bài nghiên cứu định tính có kết hợp với khảo sát đánh giá của

lãnh đạo, nhân viên công ty.

Các bước thu thập, xử lý dữ liệu và phân tích, diễn giải kết quả như sau:

(1) Thu thập dữ liệu.

Nghiên cứu sử dụng hai phương pháp thu thập dữ liệu chính là:

+ Thu thập dữ liệu thứ cấp:

Thu thập và tổng hợp lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu.

Thu thập dữ liệu của đơn vị.

Các bảng báo cáo tình hình thực hiện Lean từ năm 2014- 2018.

Báo cáo thường niên của phòng kế toán và bộ phận ME.

Mục tiêu tăng trưởng kinh doanh của công ty đến năm 2020.

Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn: Sách báo, Internet.

+ Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Mục đích khảo sát: Cung cấp dữ liệu sơ cấp, khách quan, hỗ trợ cho phân

tích thực trạng.

Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo, quản lý và công nhân viên công ty TNHH

Jia Hsin (gồm nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất).

Qui mô khảo sát: 250 bản câu hỏi đã được gửi đến đối tượng khảo sát, thu

hồi 218 bản trả lời sử dụng được. Trong quá trình khảo sát, tác giả đã nỗ lực hết sức

14

đưa phiếu khảo sát và phỏng vấn công nhân viên làm việc tại tất cả các bộ phận,

phân xưởng trong công ty nhằm đưa ra đánh giá khách quan và chính xác nhất trong

phạm vi toàn công ty.

Nội dung khảo sát: Đánh giá của ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và một bộ

phận công nhân viên công ty về những nhân tố ảnh hưởng khi áp dụng Lean tại

công ty.

Bản hỏi của nghiên cứu được chia làm hai nội dung chính. (i) Phần thứ nhất

khai thác các thông tin cơ bản về đối tượng được khảo sát. (ii) Phần thứ hai được

thiết kế để đánh giá quan điểm của người trả lời bảng hỏi về thực trạng của các

nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG trong công ty.

Phương pháp khảo sát: Gửi bảng khảo sát trực tiếp đến đối tượng khảo sát.

(2) Xử lý dữ liệu.

Xử lý dữ liệu thứ cấp, sơ cấp trên Excel.

Vận dụng các chỉ tiêu thống kê mô tả, so sánh trong xử lý dữ liệu thứ cấp.

Tính tần số, tỉ lệ trong xử lý dữ liệu sơ cấp.

(3) Phân tích, diễn giải kết quả nghiên cứu.

Diễn giải kết hợp với kiến thức chuyên ngành để đề xuất các giải pháp nhằm

hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty.

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn là công trình nghiên cứu có hệ thống, có cơ sở lý thuyết về hoạt

động áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin.

Từ đó luận văn góp phần vẽ lại bức tranh thực trạng áp dụng quản trị tinh

gọn tại công ty TNHH Jia Hsin. Trên cơ sở lý thuyết về hoạt động này để góp phần

đánh giá thực trạng tác giả thực hiện khảo sát đánh giá ý kiến của ban lãnh đạo, cán

bộ quản lý và 200 công nhân viên của công ty.

Cuối cùng, đóng góp của luận văn là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn

thiện hoạt động áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty trên cơ sở lý thuyết và phân

tích thực tiễn.

15

1.6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được bố cục theo các nội dung chính như sau:

Chương 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về quản trị tinh gọn

Chương 3: Phân tích thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia

Hsin

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty

TNHH Jia Hsin

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 giới thiệu về các vấn đề liên quan xuyên suốt trong cả đề tài

nghiên cứu. Xác định lý do dẫn đến đề tài nghiên cứu này và làm rõ các vấn đề có

liên quan trong quá trình làm đề tài nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài, đối

tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề

tài nghiên cứu.

16

CHƯƠNG 2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

2.1 Lý thuyết chung về quản trị tinh gọn

2.1.1 Khái niệm, đối tượng áp dụng quản trị tinh gọn

Khái niệm

Quản trị tinh gọn (Lean Management) trong tiếng Anh từ “Lean” có nghĩa là

sự tinh gọn, mạch lạc, còn từ “Management” là sự quản lý. Lean là một cách tiếp

cận có hệ thống để xác định và loại bỏ lãng phí thông qua cải tiến liên tục và để

cung cấp dịch vụ cho khách hàng để theo đuổi sự hoàn hảo, trong đó yêu cầu loại

bỏ hoàn toàn những gì không mang lại giá trị.

Theo Shah, R. và Ward, P.T. (2003), QTTG là một phương pháp quản trị tập

trung vào nhận dạng và loại bỏ lãng phí trong toàn bộ chuỗi sơ đồ giá trị của sản

phẩm. Phương pháp này không chỉ loại bỏ lãng phí trong doanh nghiệp mà còn

trong toàn bộ chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Theo Alukal, G. (2003), QTTG là một phương pháp quản trị nhằm cắt giảm

thời gian chờ đợi từ khâu nhận đơn hàng tới lúc giao hàng hay một cách khác

QTTG nhằm loại bỏ lãng phí ở tất cả các dạng trong doanh nghiệp. QTTG giúp

giảm chi phí sản xuất, giảm thời gian sản xuất và tất cả các hoạt động không tạo ra

giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

Theo Alves, A.C., Carvalho, D.J. và Sousa, R.M. (2012), QTTG là một hình

mẫu nơi mà mỗi cá nhân đóng vai trò tích cực vào quá trình cải tiến liên tục của

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh và thích ứng với

môi trường kinh doanh nhiều thách thức.

Triết lý của QTTG nằm ở chỗ khuyến khích sự tham gia của tất cả các nhân

viên trong các tổ chức vào việc loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp

giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết,

không tạo ra thêm giá trị khiến cho doanh nghiệp, tổ chức trở nên cạnh tranh, nhạy

bén hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Tóm lại, Quản trị tinh gọn là tư

duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí

17

tuệ của con người cắt giảm tối đã chi phí lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải

thông qua hệ công thức dưới đây:

LỢI NHUẬN = DOANH THU – CHI PHÍ

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Ý tưởng cốt lõi của hệ thống QTTG là tối đa hóa giá trị cho khách hàng,

đồng thời giảm thiểu lãng phí. Đơn giản, lean có nghĩa là tạo ra nhiều giá trị hơn

cho khách hàng – với một lượng tài nguyên ít hơn. Một doanh nghiệp tinh gọn hiểu

rằng “giá trị” được định nghĩa theo góc nhìn của khách hàng và tập trung vào các

quy trình kinh doanh cốt lõi để liên tục gia tăng những giá trị đó. Mục đích cuối

cùng của lean là cung cấp giá trị hoàn hảo cho khách hàng – thông qua các quy trình

tạo giá trị mà không có lãng phí.

Đối tượng áp dụng:

Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo

thêm giá trị cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tổ chức có thể áp dụng

Lean đã vượt ra khỏi ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở

rộng ra các lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch,

ngân hàng, văn phòng, bệnh viện, các cơ quan hành chính…

2.1.2 Lợi ích khi áp dụng quản trị tinh gọn

Thứ nhất, Quản trị tinh gọn giúp cắt giảm lãng phí

Tapping, D. và Shuker, T. (2002) định nghĩa lãng phí là toàn bộ những gì

làm tăng chi phí sản xuất mà không tăng thêm giá trị gia tăng. Tác giả cũng chứng

minh áp dụng QTTG giúp nhận diện lãng phí, và phân lãng phí thành bảy loại tương

tự Taiichi Ohno.

QTTG giúp rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (cycle

time) nhờ hợp lý hóa các quá trình tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt

động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút

18

ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi

việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).

Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả

tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn

thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.

Thứ hai, Quản trị tinh gọn giúp giảm thiểu sai sót về lỗi

Theo Taiichi Ohno (1988), lỗi là việc sửa sai hay gia công lại bởi vì nó

không được làm đúng trong lần đầu tiên. Theo hệ thống sản xuất của Toyota, trong

mô hình ngôi nhà TPS của ông có hai trụ cột đó là JIT và Jidoka. Jidoka là phương

pháp giảm thiểu lỗi sai trong sản xuất bằng việc tự đặt ra các quy trình kiểm tra để

không để phế phẩm hay sản phẩm lỗi có thể qua giai đoạn tiếp theo.

Galsworth (1997) trong nghiên cứu của mình chỉ ra rằng QTTG giúp hiển thị

thông tin tín hiệu trực quan hóa, sử dụng các thiết bị kiểm soát trực quan để chống

sai lỗi trong sản xuất.

Thứ ba, Quản trị tinh gọn giúp giảm giá thành sản phẩm

Tiết kiệm chi phí nhờ nhận diện, cắt giảm lãng phí và sai sót trong doanh

nghiệp. Từ đó, QTTG góp phần giúp giảm giá thành sản phẩm/dịch vụ, do đó tăng

lợi nhuận, bởi vì lean loại bỏ các lãng phí ra khỏi chuỗi giá trị và đẩy nhanh tốc độ

dòng chảy công việc (tăng năng suất lao động).

Thứ tư, Quản trị tinh gọn giúp nâng cao chất lượng sản phẩm

Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm

và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả

việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ

đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác

thừa trong quá trình làm việc/ vận hành.

Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo

sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá

trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó

19

tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng

theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source!).

Thứ năm, Quản trị tinh gọn giúp nâng cao năng suất lao động

QTTG giúp cải thiện năng suất lao động nhờ việc nâng cao hiệu quả sử dụng

thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu ích như TPM (Total Productive

Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell

Manufacturing).

Lợi ích của QTTG nhằm tăng năng suất lao động được chỉ ra ở rất nhiều

nghiên cứu trên thế giới. Theo Womack, Jones và Roos (1990), việc áp dụng dòng

công việc liên tục với hệ thống “pull” theo yêu cầu của khách hàng sẽ tăng gấp đôi

năng suất lao động của cả hệ thống.

Liker (2003) khi nghiên cứu về TPS-Toyota Production System cũng cho

rằng khi doanh nghiệp chuyển sang sử dụng mô hình TPS, họ có thể cải thiện hiệu

quả lao động 100%.

Thứ sáu, Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh

Áp dụng QTTG giúp tăng sự hài lòng của khách hàng, bởi vì lean tập trung

vào việc gia tăng giá trị cho khách hàng, từ đó doanh nghiệp sẽ nâng cao được năng

lực cạnh tranh của mình.

Michael A.Lewis (2000) cho rằng sản xuất tinh gọn góp phần nâng cao lợi

thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Salah A.M. Elmoselhy (2013) cho rằng việc áp dụng QTTG trong sản xuất

kinh doanh sẽ làm tăng 30% lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thứ bảy, Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

QTTG giúp tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu

áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của

thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã

đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn

theo đó cũng sẽ được đảm bảo. Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu

20

trình (cycle time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản

lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.

2.2 Các công cụ chính trong quản trị tinh gọn

2.2.1 Công cụ 5S

5S bắt nguồn từ 5 từ trong tiếng Nhật. 5S là phương pháp giúp phân loại, sắp

xếp và chuẩn hóa quy trình, trong đó:

S1 – Seiri = Sàng lọc: phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự.

S2 – Seiton = Sắp xếp: sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự.

S3 – Seiso = Sạch sẽ: làm và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ.

S4 – Seiketsu = Săn sóc: duy trì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên.

S5 – Shitsuke = Sẵn sàng: rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác

phong cho mọi người trong thực hiện 5S.

Lợi ích của 5S được tổng hợp theo Hirano (2009) như: Nơi làm việc sạch sẽ

và ngăn nắp thuận tiện và an toàn hơn; Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến; Mọi

người trở nên có kỷ luật hơn; Giảm thiểu chi phí sản xuất; Nâng cao chất lượng sản

phẩm; Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc; Cán bộ công nhân viên tự

hào về nơi làm việc của mình; Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh và tăng khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.2.2 Kaizen

Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục. “Kai” trong tiếng Nhật là thay đổi và

“Zen” có nghĩa là tốt hơn.

Năm 1986 Masaaki Imai đã đưa ra quan điểm về Kaizen thông qua mô hình

Ô trong cuốn sách của ông “Kaizen, chìa khóa thành công của xã hội Nhật”.

21

Hình 2.1 Mô hình Ô Kaizen

(Nguồn: Massaki Imai, 1986)

Nguyên tắc của Kaizen:

- Cải tiến liên tục

- Xây dựng văn hóa không đổ lỗi

- Tạo môi trường làm việc khuyến khích làm việc nhóm

- Truyền thông nội bộ hiệu quả

- Cải tiến năng suất và hiệu quả

Công cụ của Kaizen:

- Hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen - (KSS - Kaizen Suggestion System).

- Chu trình PDCA (Plan – Do – Check – Act), còn gọi là chu trình Deming,

được phát triển bởi Walter Shewhart.

22

Hình 2.2 Chu trình PDCA

(Nguồn: Massaki Imai, 1986)

- Chu trình SDCA (Standardize – Do – Check – Act): giúp tiêu chuẩn hóa và ổn

định quá trình hiện tại, sau đó vòng PDCA cải tiến nó.

- Nhóm quản lý chất lượng - (QCC) – Quality Control Circle.

- Bảy công cụ thống kê: Lưu đồ, Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ phân

bố, Biểu đồ phân tán, Biểu đồ kiểm soát, Biểu đồ nhân quả.

2.2.3 Quản lý trực quan (Visual Control)

Quản lý trực quan là một kỹ thuật quản lý giúp truyền đạt và nhận biết thông

tin một cách nhanh chóng bằng cách sử dụng tín hiệu, hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu…

thay vì một văn bản viết hoặc đánh máy thông thường. Theo kinh nghiệm quản lý

sản xuất, thông tin được truyền đạt hiệu quả nhất thông qua thị giác. Do đó, sử dụng

phương pháp trực quan cho phép người công nhân nhanh chóng hiểu thông tin được

truyền đạt, đặc biệt là những thông tin quan trọng để tăng hiệu quả công việc. Khi

những sai lệch được nhìn thấy một cách rõ ràng, tổ chức có thể thực hiện những

hành động khắc phục ngay lập tức để sửa chữa, khắc phục kịp thời. Thực hiện kiểm

soát trực quan nên kết hợp với 5S.

Lợi ích của Quản lý trực quan:

- Làm nổi bật thông tin quan trọng cần truyền tải;

- Phổ biến những phương pháp, hướng dẫn công việc đã được tiêu chuẩn hóa

theo một cách thức đơn giản, dễ hiểu;

23

- Giảm thời gian cần thiết để hiểu thông tin, tránh được việc quá tải thông tin và

giúp nhân viên nhìn thấy ngay kết quả công việc của họ;

- Giúp cảnh báo trực quan những tình trạng bất thường, những yếu tố quan trọng

trong an toàn và vận hành sản xuất hiệu quả;

- Trao đổi thông tin hiệu quả hơn, giảm số lượng các cuộc họp…

Công cụ của Quản lý trực quan:

- Bảng biểu, hình ảnh

- Thẻ báo tin, biển hiệu – Kanban

- Thiết bị kiểm soát trực quan tại khu vực sản xuất – Andon

- Phương pháp chống sai lỗi – Poka-yoke

- Bảng hiển thị kĩ thuật số - Digital Display Panels

- Phân làn – Bordering

2.2.4 Jidoka

Jidoka (Tự kiểm lỗi) nghĩa là không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua

giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và

phải được đáp ứng đúng yêu cầu.

Jidoka =Automation + Human Touch = Autonomation *Sakichi Toyoda*

Jidoka là việc kết hợp máy móc với sự thông minh của con người, thực hiện dừng

cả hệ thống khi có lỗi được phát hiện.

Các đặc điểm của Jidoka:

- Liên lạc giữa con người và máy móc.

- Chất lượng sản phẩm được theo dõi, kiểm soát và xây dựng ngay trên quá trình

sản xuất.

- Quá trình được dừng bất cứ khi nào lỗi xảy ra.

- Lỗi được truy tìm nguyên nhân gốc rễ và khắc phục, đưa ra giải pháp cho

không để vi phạm lần sau.

- Yêu cầu cao về tôn trọng, trách nhiệm và năng lực của nhân viên.

- Cần sử dụng các công cụ hỗ trợ cần thiết.

24

2.2.5 Bản đồ chuỗi giá trị VSM – Value stream mapping

Bản đồ chuỗi giá trị VSM – là phương pháp giúp bạn hiển thị trực quan

luồng giá trị hiện tại của doanh nghiệp, cũng như thiết kế luồng giá trị mong muốn

trong tương lai. Khi thiết lập dòng chảy giá trị, nhà quản lý có thể nhìn rõ bức tranh

tổng thể về tình hình sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, có thể xác định được

sự bất hợp lý trong việc bố trí sản xuất, sự mất cân bằng trên dây chuyền sản xuất,

giúp cho việc cải tiến là chính xác và hiệu quả.

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn

2.3.1 Một số nghiên cứu trước có liên quan

(1) Nghiên cứu của Victor Simoes (2008)

Nghiên cứu đã chỉ ra chín yếu tố quan trọng quyết định thành công khi thực

hiện quản trị tinh gọn. Đó là:

- Hiểu rõ về tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

- Cam kết của quản lý cấp cao

- Quản lý dự án xuất sắc

- Quản lý sự thay đổi mang tính tổ chức: Văn hóa và cấu trúc

- Kế hoạch truyền thông

- Một nhóm thực hiện tốt

- Đào tạo và giáo dục

- Đánh giá hiệu suất

- Sự tham gia của Cơ sở cung cấp

(2) Nghiên cứu của Achanga, P. và cộng sự (2006)

Nghiên cứu đã nhận ra bốn yếu tố chính cơ bản quyết định sự thành công của

một dự án tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cụ thể là:

- Lãnh đạo và quản lý

- Khả năng tài chính

- Kỹ năng và chuyên môn

- Văn hóa tổ chức

25

Hình 2.3 Các yếu tố chủ yếu để thực hiện Lean thành công

(Nguồn: Achanga, P. và cộng sự, 2006)

Nghiên cứu cho rằng việc thiếu kinh phí phù hợp sẽ khiến các doanh nghiệp

vừa và nhỏ từ chối nhiều cơ hội để thuê đội ngũ quản lý lý tưởng, và do đó, họ thiếu

sự lãnh đạo và hoạch định sắc sảo. Từ đó, việc áp dụng và sử dụng hiệu quả sản

xuất tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ bị trì hoãn hoặc hoàn toàn

không thể đạt được trừ khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ tái cấu trúc trọng tâm của

họ để trở nên dễ tiếp nhận hơn và có khả năng tiếp thu các ý tưởng mới.

(3) Nghiên cứu của Manisha Lande, R. L. Shrivastava và Dinesh Seth

(2016)

Nghiên cứu đã xác định và liệt kê các yếu tố thành công quan trọng (CSF)

của khung Lean Six Sigma (LSS) ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu suất hoạt động và

tài chính của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Ấn Độ như sau:

(1) Đào tạo (sự tham gia của nhân viên);

(2) Sự tham gia và cam kết của cấp quản lý;

(3) Sự hài lòng của khách hàng;

(4) Lãnh đạo;

(5) Sự ưu tiên và lựa chọn dự án;

(6) Thay đổi văn hóa;

(7) Hiểu phương pháp LSS;

(8) Hoạch định chất lượng chiến lược;

(9) Sự quản lý quy trình;

(10) Thiết kế sản phẩm;

26

(11) Liên kết LSS với khách hàng;

(12) Liên kết LSS với chiến lược kinh doanh;

(13) Sự hài lòng của nhân viên;

(14) Khen thưởng nhân viên;

(15) Kiểm soát hàng tồn kho;

(16) Truyền đạt thông tin;

(17) Liên kết LSS với nhân viên;

(18) Liên kết LSS với các nhà cung cấp;

(19) Quan hệ / trao quyền cho nhân viên;

(20) Hệ thống đo lường chất lượng / dữ liệu chất lượng;

(21) Đối chuẩn;

(22) Vai trò của bộ phận chất lượng.

(4) Nghiên cứu của Nurul Fadly Habidin và Sha’ri Mohd Yusof (2013)

Kết quả của nghiên cứu này cho thấy bảy yếu tố thành công quan trọng của

LSS cho ngành công nghiệp ô tô Malaysia.

- Khả năng lãnh đạo

- Thủ tục cải tiến có cấu trúc

- Sự thông tin và phân tích chất lượng

- Mối quan hệ với nhà cung cấp

- Vừa kịp lúc

- Tập trung vào khách hàng

- Tập trung vào số liệu

Dựa trên khảo sát dữ liệu thực nghiệm, hai yếu tố “lãnh đạo” và “tập trung

vào khách hàng” đã được chứng minh là những yếu tố cực kỳ quan trọng để triển

khai LSS trong ngành công nghiệp ô tô Malaysia.

(5) Nghiên cứu của Phạm Minh Tuấn (2015)

27

Tác giả đã chỉ ra mười bảy yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả khi áp dụng

QTTG, và chia thành bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng dựa trên các yếu tố này với mức

độ tương đồng và ảnh hưởng.

 Nhóm nhân tố “Lãnh đạo”

- Cam kết áp dụng QTTG của lãnh đạo

- Khả năng của lãnh đạo

- Sự am hiểu của lãnh đạo doanh nghiệp cũng như cổ đông

- Truyền thông nội bộ từ ban giám đốc đến CBNV

- Tầm nhìn và chiến lược của lãnh đạo khi áp dụng QTTG

 Nhóm nhân tố “Nhân viên”

- Khả năng làm việc và kết nối nhóm của nhân viên

- Sự chủ động tham gia của công nhân viên áp dụng QTTG

- Trình độ và khả năng tiếp thu của nhân viên

- Kiến thức của nhân viên về triển khai quản lý dự án QTTG

- Hoạt động đào tạo nhân viên về QTTG

 Nhóm nhân tố “Chính sách”

- Chính sách nhân sự

- Quản lý hoạt động kinh doanh theo quy trình

- Hệ thống quản lý đánh giá hiệu quả lao động

- Hệ thống quản lý theo chuỗi giá trị

 Nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp”

- Văn hóa và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

- Hệ thống kế toán

- Tiềm lực tài chính cho dự án QTTG

(6) Nghiên cứu của Nguyễn Quốc Hùng (2015)

Bằng phương pháp khảo sát, phỏng vấn tại doanh nghiệp và phương pháp

phân tích nhân quả (5whys), tác giả đã tổng hợp thành sơ đồ cây gồm 6 lớp phân

tích các nguyên nhân tại sao Bưu chính Viettel chưa áp dụng hiệu quả QTTG. Dựa

28

trên kết quả phân tích phiếu khảo sát, kết hợp phỏng vấn với một số nhân sự quản lý

trong và ngoài doanh nghiệp, tác giả cho rằng chín nguyên nhân sau trong số mười

ba nguyên nhân có thể được coi là các nguyên nhân chính nhất, hay là các nguyên

nhân có ảnh hưởng lớn:

- Nhân viên chưa nhận biết được lợi ích của QTTG với bản thân

- Thiếu chương trình đào tạo bài bản về QTTG cho nhân viên

- Phương pháp đào tạo QTTG chưa phù hợp

- Doanh nghiệp chưa xây dựng được quy trình thực hiện công việc chi tiết

- Doanh nghiệp chưa xây dựng được tiêu chí đánh gíá công việc

- Ban lãnh đạo không đánh giá cao vai trò của nhân viên

- Thiếu sự hỗ trợ của chuyên gia

- Chưa có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG

- Doanh nghiệp chưa có hoạch định chiến lược dài hạn cho việc áp dụng

QTTG

2.3.2 Các nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty TNHH

Jia Hsin

Các nghiên cứu trên dù được thực hiện tại không gian và thời gian khác nhau,

số lượng nhân tố có khác nhau; nhưng tựu trung có thể tập hợp thành các nhóm

nhân tố sau:

- Nhóm nhân tố Lãnh đạo: cam kết của lãnh đạo, khả năng lãnh đạo, tầm nhìn

và chiến lược của lãnh đạo,...

- Nhóm nhân tố Nhân viên: nhận thức của nhân viên về QTTG, khả năng làm

việc và kết nối nhóm của nhân viên,...

- Nhóm nhân tố Chính sách: chiến lược áp dụng QTTG, chính sách nhân sự,

đánh giá hiệu quả lao động,…

- Nhóm nhân tố Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp: văn hóa và cơ cấu tổ

chức doanh nghiệp, tiềm lực tài chính,...

- Nhóm nhân tố đào tạo: phương pháp đào tạo QTTG, hỗ trợ của chuyên gia,...

Nội dung trên là cơ sở thực nghiệm cho việc xác định các nhân tố tác động

29

đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin.

Nhằm hỗ trợ phân tích thực trạng, tác giả khảo sát đánh giá của lãnh đạo và

nhân viên công ty về các nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị tinh gọn tại công ty.

Cơ sở thực nghiệm để xác định các nhân tố tác động này là các nghiên cứu trước có

liên quan, với 5 nhóm nhân tố. Đồng thời, từ thực tiễn quan sát tại công ty, tác giả

nhận định nhóm nhân tố đào tạo thực chất đã thể hiện chủ trương – tổ chức thực

hiện ở nhân tố chính sách và kết quả đào tạo thể hiện ở khả năng – nhận thức của

nhân viên, thể hiện ở nhân tố nhân viên.

Từ những biện luận trên, tác giả xác định 4 nhóm nhân tố tác động đến hiệu

quả quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin, gồm: nhóm nhân tố lãnh đạo,

nhóm nhân tố nhân viên, nhóm nhân tố chính sách, nhóm nhân tố Cơ sở hạ tầng và

văn hóa doanh nghiệp.

2.3.3 Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố tác động và hiệu quả

quản trị tinh gọn

(1) Nhóm nhân tố “Lãnh đạo”

Khái niệm: Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá

nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay

nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Trong doanh nghiệp, nhà lãnh

đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp,

như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có

trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm... Một nhà lãnh đạo phải

đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả

năng gây ảnh hưởng.

Womack và cộng sự (1990) khẳng định rằng sự cam kết tham gia và hỗ trợ

của lãnh đạo cấp cao nhất là yếu tố quan trọng đầu tiên đảm bảo cho sự thành công

cho doanh nghiệp khi triển khai áp dụng Lean.

30

Theo Achanga & cộng sự (2006), lãnh đạo phải là người định hướng tiên

phong trong quá trình chuyển đổi sang Lean đồng thời là người thúc đẩy động lực

thay đổi cho tất cả các thành viên khác thông qua vai trò định hướng, dẫn dắt của

mình. Ngoài ra, lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần có các cam kết cần thiết để cung

cấp các nguồn lực tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi.

Hình 2.4 Nhân tố thành công của Lean trong các doanh nghiệp tại Anh

(Nguồn: Achanga & cộng sự, 2006)

Từ những nghiên cứu trên, các thang đo được sử dụng trong bản câu hỏi

khảo sát bao gồm: (1) Lãnh đạo có cam kết dài hạn khi áp dụng quản trị tinh gọn;

(2) Lãnh đạo là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang

LEAN đồng thời là người thúc đẩy tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên

cùng tham gia; (3) Lãnh đạo doanh nghiệp có cam kết cung cấp tài chính cho những

chương trình dự án, đầu tư thay đổi; (4) Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng

về việc áp dụng quản trị tinh gọn.

(2) Nhóm nhân tố “Nhân viên”

Khái niệm: Nhân viên của doanh nghiệp là người ký hợp đồng lao động với

doanh nghiệp, được trả lương và chịu sự quản lý của doanh nghiệp.

Kumar & cộng sự (2009) cho rằng ngoài sự cam kết hỗ trợ từ lãnh đạo cấp

cao thì sự cam kết và ý thức tham gia của cán bộ công nhân viên sẽ quyết định đến

việc doanh nghiệp có thể triển khai thành công Lean hay không.

Để áp dụng thành công Lean thì con người cần được xem là trung tâm của hệ

thống (Dennis, 2007).

31

Chỉ khi người công nhân có cam kết thay đổi và chủ động tham gia vào quá

trình đó thì Lean mới có cơ hội thành công (Ohno, 1988; Womack & cộng sự, 1990;

Liker và Meier, 2006; Rose & cộng sự, 2014).

Các thang đo được sử dụng trong bản câu hỏi khảo sát bao gồm: (1) Cán bộ

công nhân viên chủ động tham gia vào việc áp dụng quản trị tinh gọn; (2) Nhân

viên có trình độ và khả năng tiếp thu nhanh; (3) Nhân viên có khả năng làm việc và

kết nối nhóm; (4) Nhân viên được đào tạo tốt và được tạo điều kiên thuận lợi để áp

dụng quản trị tinh gọn.

(3) Nhóm nhân tố “Chính sách”

Khái niệm: Chính sách là một hệ thống nguyên tắc có chủ ý hướng dẫn các

quyết định và đạt được các kết quả hợp lý. Một chính sách là một tuyên bố về ý

định, và được thực hiện như một thủ tục hoặc giao thức. Các chính sách thường

được cơ quan quản trị thông qua trong một tổ chức.

Theo Moore (2001), Lean là một phương thức sản xuất hiệu quả chứ không

chỉ đơn thuần là một công cụ hay kỹ thuật đơn lẻ trong việc cải thiện hoạt động sản

xuất.

Khi doanh nghiệp áp dụng Lean nghĩa là họ sẽ đưa các công cụ, kỹ thuật với

triết lý của Lean ứng dụng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp (Wilson,

2010).

Hibadullah & cộng sự (2014) cho rằng việc triển khai áp dụng Lean kết hợp

với kiểm soát quá trình thông qua sử dụng các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp

có được những dữ liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng Lean.

Dennis (2007) và Liker & Meier (2006) bổ sung thêm vai trò của việc thiết

lập hệ thống các tiêu chuẩn để người quản lý và công nhân có thể nhận biết được

thế nào là đúng, thế nào là sai.

Kundu & Manohar (2012) cũng cho rằng quá trình áp dụng Lean có thể sẽ

chưa mang lại kết quả ngay trong giai đoạn đầu mà cần phải xây dựng một khung

đo lường kết quả để hiển thị được xu hướng của quá trình giúp doanh nghiệp nắm

bắt được tình hình và đưa ra những hỗ trợ kịp thời.

32

Sisson (2014) cho rằng doanh nghiệp áp dụng Lean cần phải xây dựng một

chiến lược đào tạo Lean cho tất cả nhân viên đồng thời phát triển hệ thống đào tạo

với những thầy giáo nội bộ để truyền đạt lại những kỹ năng và kinh nghiệm về Lean

cho những người mới.

Cuối cùng, Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để thực hiện Lean thành

công thì doanh nghiệp cần phải triển khai cải tiến liên tục.

Do đó, các thang đo được sử dụng trong bản câu hỏi khảo sát bao gồm: (1)

Doanh nghiệp quản lý hoạt động kinh doanh theo quy trình; (2) Sử dụng các kỹ

thuật thống kê giúp doanh nghiệp có được những dữ liệu để đưa ra các quyết định

khi áp dụng quản trị tinh gọn; (3) Thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến

hành chuyển đổi sang LEAN; (4) Chính sách nhân sự khuyến khích người lao động

tham gia vào quản trị tinh gọn; (5) Xây dựng một chiến lược đào tạo LEAN cho tất

cả nhân viên; (6) Hệ thống quản lý đánh giá hiệu quả lao động tốt; (7) Triển khai cải

tiến liên tục.

(4) Nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp”

Khái niệm: Cơ sở hạ tầng được hiểu là toàn bộ những điều kiện về vật chất,

kỹ thuật, thiết chế xã hội… được trang bị các yếu tố vật chất phục vụ cho hoạt động

sản xuất và đời sống con người. Cơ sở hạ tầng vừa có các yếu tố vật chất vừa phi

vật chất và nó cũng là sản phẩm của quá trình đầu tư để làm nền tảng cho sự phát

triển của toàn xã hội. Văn hoá doanh nghiệp bao gồm một hệ thống những ý nghĩa,

giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành

viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận

thức và hành động của từng thành viên.

Yếu tố văn hóa chính là điều kiện quan trọng đảm bảo cho quá trình chuyển

đổi tri thức của Lean đến với cá nhân và các thành viên (Achanga et al., 2006;

Wilson, 2010).

Một doanh nghiệp có hiệu suất cao nghĩa là ở đó phải có một văn hóa cải tiến

bền vững và chủ động (Alhuraish & cộng sự, 2014; Shook, 2015).

33

Doanh nghiệp cần tạo dựng một nền văn hóa để thúc đẩy sự chia sẻ và tôn

trọng giữa các cá nhân và các nhóm để xây dựng một văn hóa hợp tác và cải tiến

liên tục.

Fiona & Santiago (2006) cho rằng, để áp dụng Lean thành công, doanh

nghiệp cần thay đổi để xây dựng một hệ thống thông tin giao tiếp hiệu quả.

Ab Wahid & Corner (2011) cho rằng để tạo động lực cho người lao động

thay đổi và tự giác thực hiện Lean thì doanh nghiệp cần xây dựng một cơ chế

khuyến khích động viên khen thưởng.

Ngoài ra, doanh nghiệp nào khi chuyển đổi sang sản xuất Lean cũng cần sử

dụng đến các khoản kinh phí nhất định dành cho các hoạt động mua sắm công cụ hỗ

trợ, đầu tư cho cải tiến và các chương trình đào tạo, tư vấn (Achanga & cộng sự,

2006; Bakås & cộng sự, 2011).

Do đó, các thang đo được sử dụng trong bản câu hỏi khảo sát bao gồm: (1)

Xây dựng một hệ thống thông tin giao tiếp hiệu quả; (2) Xây dựng một cơ chế

khuyến khích động viên khen thưởng; (3) Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đầu tư

cho các dự án quản trị tinh gọn; (4) Văn hóa và cơ cấu tổ chức công ty phù hợp với

việc triển khai quản trị tinh gọn.

34

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, bài luận văn đã trình bày lần lượt khái niệm về quản trị tinh

gọn, các vấn đề cơ bản liên quan đến quản trị tinh gọn, các nhân tố ảnh hưởng đến

hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn. Đồng thời, tác giả cũng đã tổng hợp các lý

thuyết, nghiên cứu liên quan đến những vấn đề nêu trên.

Việc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp giúp cắt giảm lãng phí,

giảm thiểu sai sót về lỗi, giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao

năng suất lao động, từ đó góp phần giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh

và phát triển bền vững trong bối cảnh nước ta đang trong quá trình hội nhập quốc tế.

Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết liên quan đến quản trị tinh gọn và các nhân

tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn, tác giả đã lựa chọn 4 nhóm

nhân tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty.

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành khảo sát Ban lãnh đạo, Cán bộ

quản lý và khoảng 200 công nhân viên công ty TNHH Jia Hsin (gồm nhân viên văn

phòng và công nhân sản xuất) dựa trên bảng khảo sát mà tác giả đã xây dựng được

từ Chương 2 và xử lý các số liệu này và tìm hiểu xem thực trạng áp dụng quản trị

tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin như thế nào.

35

CHƯƠNG 3.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN

TẠI CÔNG TY TNHH JIA HSIN

3.1 Giới thiệu về công ty TNHH Jia Hsin

3.1.1 Giới thiệu chung về công ty

(1) Lịch sử hình thành

Tên gọi: Công ty TNHH Jia Hsin.

Tên giao dịch quốc tế: Jia Hsin Co., Ltd.

Tên viết tắt: JHC.

Địa chỉ: Lô D1, D2, D3, D4, D5, D6, C11, C12, C13, C14, C15A, C16A khu

công nghiệp Cầu Tràm, ấp Cầu Tràm, xã Long Trạch, huyện Cần Đước, tỉnh Long

An.

Điện thoại: +84 2723 722 777

Fax: +84 2723 722 707

Website: www.jiahsin.com.vn

Vốn điều lệ: 92.700.000.000 đồng

Logo:

Công ty TNHH Jia Hsin là công ty 100% vốn đầu tư của Đài Loan (tổ chức

sở hữu: JIA CHERNG CORP).

Năm 1981: công ty Sun Kuan Enterprises (BVI) Limited được thành lập tại

Đài Loan.

Tháng 10 năm 1991: công ty được thành lập tại Việt Nam với hình thức liên

doanh, có tên gọi công ty Liên doanh Sơn Quán (tên giao dịch: SUNKUAN

J.V.CO). Trụ sở tại 24 Lý Chiêu Hoàng, P.10, Quận 6, TP Hồ Chí Minh.

Đến cuối năm 2008, công ty di dời về khu công nghiệp Cầu Tràm, huyện

Cần Đước, tỉnh Long An và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 6/2009 với tên gọi

công ty TNHH Jia Hsin.

36

Công ty hiện đang vận hành nhà máy sản xuất rộng khoảng 185.000 m2 với

mức sản lượng 25 triệu/năm và sử dụng hơn 5.000 lao động.

(2) Tầm nhìn – Sứ mệnh – Gía trị cốt lõi

Tầm nhìn của công ty là trở thành doanh nghiệp tiên tiến nhất, đáng tin cậy

và hạnh phúc nhất trong ngành giày dép toàn cầu, làm phong phú thêm trải nghiệm

cuộc sống của mọi người.

Sứ mệnh của công ty là luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và

dịch vụ có giá trị nhất thông qua tư duy đổi mới và quản trị theo định hướng con

người.

Giá trị cốt lõi của công ty bao gồm: Trung thực – Trách nhiệm – Sáng tạo –

Chuyên nghiệp – Tôn trọng.

Công ty muốn hoạt động sản xuất phải thực sự sáng tạo và hiệu quả.

Mục tiêu của công ty đến năm 2020 là đạt tổng sản lượng 27 triệu đôi một năm.

(3) Sơ đồ tổ chức công ty

Xem chi tiết ở phụ lục 2.

3.1.2 Sản phẩm và thị trường

Sản phẩm

Sản phẩm chính: dép đi biển làm từ chất liệu xốp có thành phần chính là

Etylen Vinyl Acetat (EVA). Bên cạnh EVA, công ty còn sử dụng da thật, vải, giả da

hay các chất liệu thiên nhiên để làm quai và sử dụng Polyurethane (PU) hay cao su

để làm đế.

Các dòng sản phẩm khác: giày sandal và giày mùa đông. Chất liệu chính của

giày mùa đông là các loại vải dày, lớp lót bằng bông hay vải lông để giữ ấm vì sản

phẩm này dùng để đi trong nhà vào mùa đông. Một số mẫu sử dụng vải không thấm

hoặc vải lông đặc biệt không thấm nước và giữ ấm.

Tất cả sản phẩm của công ty đều an toàn, hoàn toàn không chứa hóa chất độc

hại, tuân thủ các quy định của Việt Nam và các chuẩn mực quốc tế về an toàn sản

phẩm. Vật liệu và thành phẩm đều phải được kiểm nghiệm lý tính và hóa tính trước

khi sản xuất và xuất xưởng nhằm đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng.

37

Thị trường

Toàn bộ sản phẩm được xuất khẩu đi nhiều thị trường trên thế giới thông qua

các nhãn hàng có uy tín trên thế giới như adidas, Puma, Reef, The North Face, New

Balance, Under Amour… Thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty là Mỹ, châu Âu

và châu Á.

Quy trình sản xuất của công ty được mô tả trong hình 3.1.

Hình 3.1 Quy trình sản xuất

(Nguồn: https://www.jiahsin.com.vn)

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

30M

25M

27M

25M

23M

I

20M

21M

15M

Ô Đ U Ệ I R T

13M

10M

10M

5M

7M

6M

5M

0M

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Biểu đồ 3.1 Sản lượng kinh doanh giai đoạn 2012-2019 và dự kiến 2020

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

38

Biểu đồ trên cho thấy sản lượng kinh doanh của công ty liên tục tăng từ năm

2012 đến nay, và dự kiến sẽ tiếp tục tăng đến năm 2020. Trong đó, năm 2017, công

ty đã có mức tăng trưởng kỷ lục (tăng 161% so với năm 2016) và đạt mốc sản lượng

trên 20 triệu đôi/năm. Từ 2017 đến 2019, sản lượng vẫn tăng liên tục dù tốc độ tăng

chậm hơn. Qua đó cho thấy công ty ngày càng phát triển bền vững. Và với tỷ lệ

tăng trưởng này, công ty dự kiến sản lượng năm 2020 sẽ đạt mức 27 triệu đôi.

3.1.4 Chiến lược phát triển bền vững

Chiến lược phát triển bền vững của công ty bao gồm 3 yếu tố nền tảng chính

như trong hình 3.2:

- Thực thi sứ mệnh và tầm nhìn của công ty;

- Tuân thủ các yêu cầu pháp luật và các chuẩn mực phổ biến hiện hành;

- Đáp ứng các kỳ vọng và yêu cầu của các bên liên quan quan trọng.

Dựa trên nền tảng chiến lược này, công ty đã xây dựng các hệ thống quản lý,

các chính sách và quy trình, thực hiện các chương trình và dự án, đánh giá soát xét

và thực thi cải tiến liên tục.

Hình 3.2 Ba yếu tố nền tảng

(Nguồn: https://www.jiahsin.com.vn/csr/#sustainability-strategy)

39

Thành quả đạt được từ định hướng phát triển bền vững của công ty:

- Khách hàng: Đạt được sự tín nhiệm cao của khách hàng. Vấn đề trách nhiệm

xã hội & phát triển bền vững luôn được khách hàng ưu tiên trong nguyên tắc hoạt

động của họ.

- CBNV: Đạt được sự tin tưởng và hài lòng từ CBNV. Nhờ chính sách trách

nhiệm xã hội & phát triển bền vững của công ty mà CBNV có được công ăn việc

làm ổn định, môi trường làm việc an toàn và chế độ phúc lợi rất tốt.

- Cộng đồng: Đạt được sự ủng hộ và hỗ trợ tối đa của cộng đồng địa phương.

Công ty đã kiểm soát và giảm tối đa các tác động xấu đến môi trường xung quanh,

đồng thời tích cực đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng.

- Nhà đầu tư: Đạt được sự nhất trí cao từ phía nhà đầu tư do vẫn duy trì khả

năng sinh lợi rất tốt.

3.2 Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn tại công ty TNHH

Jia Hsin giai đoạn 2014 –2018

3.2.1 Thực trạng áp dụng 5S tại công ty

Thứ nhất, ngay từ những năm đầu thành lập, Jia Hsin đã vận dụng 5S thành

một trong những chuẩn để duy trì nề nếp sản xuất và hoạt động nhà xưởng.

Nhờ sự cam kết mạnh mẽ và quyết tâm thực hiện 5S của lãnh đạo cũng như

toàn thể doanh nghiệp, Jia Hsin đã duy trì tốt các hoạt động 5S, biến nó thành nền

tảng duy trì năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Thứ hai, Jia Hsin đã tự xây dựng tài liệu về các bước thực hiện 5S cụ thể

theo 6 bước như sau:

Bắt đầu từ khâu đào tạo cho nhân viên về 5S, Jia Hsin đã tự xây dựng các tài

liệu và hệ thống quy tắc sản xuất trong đó có lồng ghép các nội dung về 5S như:

các hoạt động 5S được tiến hành thường xuyên hàng ngày, các tiêu chí kiểm tra 5S,

các bộ phận và cá nhân chịu trách nhiệm về hoạt động kiểm tra 5S.

Các bước thực hành 5S theo sơ đồ sau:

40

Sơ đồ 3.2 Các bước thực hành 5S tại Jia Hsin

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

Bắt đầu bằng việc đào tạo kiến thức 5S cho nhân viên kết hợp với những quy

định trong văn hóa doanh nghiệp, tạo ra môi trường sản xuất thân thiện, an toàn.

Kết hợp với đào tạo, 5S và các tiêu chí thực hiện được trực quan hóa và tích cực

tuyên truyền trong cả xưởng sản xuất và khu vực văn phòng.

Thứ ba, về tổ chức thực hiện 5S tại công ty

Tại Jia Hsin, để duy trì việc thực hiện 5S hàng ngày, ban kiểm tra 5S được

phân chia thành hai bộ phận: Bộ phận “Check 5S văn phòng” và Bộ phận “Check

5S xưởng”; để tiến hành kiểm tra chéo theo bộ quy định về kiểm tra 5S. Sau gần 5

năm áp dụng, hầu hết các CBNV tại đây đều nhận thức được lợi ích của 5S trước

hết giúp người công nhân thuận tiện trong làm việc và có môi trường lao động sạch

đẹp, an toàn, đồng thời giúp nâng cao hiệu quả sản xuất. Bên cạnh 3 “S” – Sạch sẽ,

Sàng lọc, Sắp xếp – công ty đã thực hiện S4, S5 tương đối hiệu quả như là các tiêu

chí để duy trì 3S đã đạt được.

Thứ tư, về nội dung thực hiện 5S tại công ty

41

Bên cạnh đó, công ty còn xây dựng bảng kế hoạch chi tiết từ công việc cần

thực hiện hàng ngày đến khoảng thời gian từ 2 đến 4 năm để tăng cường sự hiệu

quả toàn diện của 5S như ở bảng 3.1.

Bảng 3.1 Nội dung thực hiện 5S

STT Nội dung thực hiện Tần suất thực hiện

2 - 4 lần/năm Tháng 5S 1

1 – 4 lần/ tháng Ngày 5S 2

1 năm 2 lần Hội thảo 5S 3

1 năm 2 lần Buổi học 5S 4

1 năm 2 lần Tuần tra 5S 5

6 Nơi làm việc kiểu mẫu 5S 1 năm 2 lần

7 Thi đấu 5S 1 năm 1 lần

8 Chế độ khen thưởng 5S 1 năm 1 lần

9 Lãnh đạo kiểm tra 2 – 4 lần/năm

10 Triển lãm 5S 2 lần/năm

11 Dán nhãn đỏ 2 – 4 lần/năm

12 Chiến lược bảng thông báo 2 – 4 lần/năm

13 Vận động 5S 5 phút Hàng ngày

14 Thông điệp 5S từ công ty Hàng ngày

15 Đại hội VTR 5S 2 – 4 lần/năm

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

3.2.2 Thực trạng áp dụng Kaizen tại công ty

Thứ nhất, triết lý Kaizen được phổ biến đến toàn thể nhân viên.

42

Sau 10 năm phát triển, Jia Hsin đã áp dụng triết lý Kaizen từ cấp thấp nhất,

bao gồm các hoạt động cải tiến cá nhân, cải tiến nhóm, xây dựng hệ thống đề xuất ý

tưởng cải tiến. Hiểu được giá trị của những cải tiến nhỏ và dần dần, mỗi cá nhân,

mỗi công nhân – những người trực tiếp thực hiện công việc hàng ngày sẽ hiểu được

các vật dụng, các quy trình, các thao tác cần cải tiến từ đó giúp nâng cao hơn hiệu

quả lao động.

Bảng 3.2 mô tả số lượng sáng kiến Kaizen từ năm 2014 đến năm 2018 của

tất cả các phòng ban, phân xưởng trong công ty.

Bảng 3.2 Số lượng sáng kiến Kaizen (2014 - 2018)

Bộ phận 2014 2015 2016 2017 2018

Tổng cộng toàn công ty 21 45 57 86 109

Tỷ lệ tăng/giảm hàng năm 114% 27% 51% 27%

KHỐI SẢN XUẤT 7 17 23 34 43

Tỷ lệ tăng/giảm hàng năm 143% 35% 48% 26%

Xưởng chế tạo EVA 1 2 3 3 5

Xưởng kéo lụa 1 3 4 6 6

Xưởng may 3 8 10 16 20

Xưởng gia công 2 4 6 9 12

34 52 66 KHỐI PHI SẢN XUẤT 14 28

Tỷ lệ tăng/giảm hàng năm 100% 21% 53% 27%

2 6 9 Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) 12 14

1 2 2 4 2 Bộ phận nghiệp vụ & tính giá thành

- - - 1 - Bộ phận đặt hàng sản xuất

- - - - - Bộ phận kho vật liệu

- 1 - 1 1 Bộ phận điều phối

Bộ phận kiểm soát chất lượng (QIP) 10 18 20 30 43

- - 1 - - Phòng thử nghiệm

- - - 1 - Bộ phận ME (Manufacturing Excellence)

43

Bộ phận cơ điện 1 1 1 1 2

Bộ phận kế toán tài chính - - 1 - 1

Bộ phận chứng từ hải quan - - - 1 -

Bộ phận phát triển bền vững (CR + HR) - - - - 1

Bộ phận hành chính - - - 1 1

Bộ phận thông tin (IT) - - - - 1

Bộ phận đặt hàng phi sản xuất - - - - -

Bộ phận VR - - - - -

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

Thứ hai, các ý tưởng sáng kiến Kaizen ngày càng được nhân rộng, nhưng lại

phân bổ không đồng đều giữa các phòng ban, phân xưởng trong công ty.

Số lượng sáng kiến Kaizen chung của toàn công ty tăng liên tục qua các năm

với mức tăng bình quân 27% - 50% / năm. Đặc biệt, năm 2015 có mức tăng vượt

bậc (hơn 100%) so với năm 2014. Số lượng sáng kiến Kaizen của mỗi khối cũng

tăng liên tục qua từng năm. Khối sản xuất có mức tăng từ 26% - 48% / năm, khối

phi sản xuất có mức tăng từ 21% - 53% / năm. Đối với khối sản xuất, số lượng sáng

kiến Kaizen được phân bổ khá đồng đều giữa các phân xưởng. Tuy nhiên, số lượng

sáng kiến Kaizen phân bố không đều giữa các bộ phận trong khối phi sản xuất.

Thậm chí có những bộ phận không hề có một ý tưởng cải tiến nào qua các năm. Ý

tưởng Kaizen trong khối phi sản xuất chủ yếu tập trung ở bộ phận kiểm soát chất

lượng QIP (chiếm hơn 55%), đây là bộ phận có liên hệ gần gũi nhất với khối sản

xuất trong khối phi sản xuất. Thực trạng này cho thấy quan niệm cải tiến chủ yếu

được xem trọng trong khâu sản xuất, còn những khía cạnh khác của công ty vẫn

chưa được chú trọng. Biểu đồ 3.3 thể hiện rõ sự chênh lệch về sáng kiến Kaizen

giữa 2 khối: sản xuất và phi sản xuất.

44

Biểu đồ 3.3 Sáng kiến Kaizen phân theo khối (2014 - 2018)

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Thứ ba, Jia Hsin đã xây dựng được chính sách động viên khuyến khích khen

thưởng để thu hút sự tham gia của nhân viên tích cực đưa ra các ý tưởng cải tiến.

Thông qua hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen, các đề xuất cải tiến của nhân

viên được đề đạt lên với cán bộ quản lý cấp trên thông qua biểu mẫu báo cáo cải

tiến. Tùy thuộc vào ý nghĩa thực tiễn và mức độ khả thi, các đề xuất của nhân viên

sẽ được quản lý xem xét và chuyển đến bộ phận ME để tiếp tục đánh giá và có

chính sách khuyến khích. Hàng quý, công ty tổ chức trao thưởng cho những cá

nhân/nhóm có ý tưởng cải tiến được công nhận. Với mức thưởng từ 400,000đ cho

một ý tưởng, đây chưa phải là mức thưởng lớn nhưng chính là sự động viên khích lệ

tinh thần để thu hút sự tham gia của nhân viên tích cực đưa ra các ý tưởng cải tiến,

góp phần vun đắp thêm tinh thần trách nhiệm và tình yêu của nhân viên với công

việc. Đặc biệt, tất cả những ý tưởng Kaizen được công nhận sẽ được đánh giá và

sàng lọc một lần nữa bởi những quản lý cấp cao về mức độ khả thi và hiệu quả kinh

tế mang lại cho công ty, để được trao giải thưởng Kaizen năm. Với những phần

thưởng có giá trị như máy giặt, Tivi, xe máy, chuyến du lịch nước ngoài… CBNV

trong công ty luôn có nguồn động lực để đưa ra ngày càng nhiều ý tưởng cải tiến,

góp phần xây dựng nên văn hóa cải tiến liên tục cho công ty Jia Hsin.

45

Hình 3.3 là một minh họa cho buổi trao thưởng cho ý tưởng Kaizen hàng quý

của công ty.

Hình 3.3 Trao thưởng các thành viên có ý tưởng cải tiến được công nhận

hàng quý

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

3.2.3 Thực trạng áp dụng quản lý trực quan tại công ty

Thứ nhất, quản lý trực quan được triển khai nhằm đạt được mục tiêu, yêu

cầu sau:

- Môi trường sản xuất và làm việc sạch sẽ, gọn gàng;

- Những bộ phận, khu vực nào cần quản lý trực quan thì đều phải thể hiện

được thông qua nhãn, bảng biểu để tránh nhầm lẫn;

- Góp phần làm tăng năng suất và giảm tỷ lệ lỗi;

- Mọi CBNV trong các phân xưởng phải thực hiện được 5S và Quản lý trực

quan trong công việc hàng ngày.

Thứ hai, phương pháp triển khai áp dụng Quản lý trực quan tại Jia Hsin

được triển khai áp dụng theo các giai đoạn sau:

(1) Giai đoạn chuẩn bị

Nhóm chuyên gia tư vấn hướng dẫn doanh nghiệp lựa chọn và thành lập Ban

chỉ đạo dự án Quản lý trực quan, xây dựng kế hoạch triển khai chung dự án và

thống nhất kế hoạch triển khai với lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó tiến hành đào tạo

46

nhận thức chung và hướng dẫn triển khai dự án Quản lý trực quan cho Ban chỉ đạo

dự án và các cá nhân liên quan. Tiến hành đánh giá thực trạng hoạt động trực quan

tại doanh nghiệp, làm cơ sở xác định nhu cầu cải tiến từng khu vực và xác định

phạm vi dự án.

(2) Giai đoạn triển khai áp dụng

Trên cơ sở đánh giá thực trạng, nhóm tư vấn hướng dẫn doanh nghiệp sơ đồ

hóa các khu vực và phân công các cán bộ phụ trách từng khu vực. Việc sơ đồ hóa

các khu vực trong không cần thiết phải sử dụng những phần mềm chuyên dụng.

Nhóm chuyên gia cùng với ban chỉ đạo thiết lập các điểm kiểm soát, các vấn

đề và nhu cầu cần cải tiến của từng khu vực, từng nhóm dự án và phương pháp thực

hiện.

Các thành viên trong nhóm triển khai dự án tiến hành tổng vệ sinh, sắp xếp

lại các layout, đồ vật, công cụ dụng cụ một cách khoa học và vệ sinh sạch sẽ từng

khu vực để tạo không gian ứng dụng các hình thức kiểm soát trực quan tại doanh

nghiệp. Thực hiện hiển thị trực quan với các biểu đồ, bảng đo lường kết quả, các

thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ,

biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động tỉ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng

trong tháng… sẽ được hiển thị trên các bảng thông tin hay các bảng điện tử trong

nhà máy. Thực hiện kiểm soát trực quan với những thông tin về giới hạn kiểm soát

nhiệt độ, áp suất trên bảng thông tin hay trên đồng hồ hiển thị. Thực hiện chỉ dẫn

trực quan với thông tin hiển thị khu vực làm việc, đường đi,…

(3) Giai đoạn duy trì, cải tiến và đánh giá, tổng kết

- Tiến hành đào tạo đánh giá áp dụng Quản lý trực quan; duy trì và cải tiến áp

dụng.

- Xây dựng tiêu chí đánh giá, cơ chế động viên khuyến khích những cá nhân,

tổ, nhóm có thành tích tốt trong thực hiện Quản lý trực quan.

- Đánh giá kết quả sau áp dụng. Nêu bật bằng hình ảnh trước và sau cải tiến.

Thứ ba, Jia Hsin đã thu được một số kết quả chính như sau khi áp dụng

Quản lý trực quan:

47

- Bảng thông tin sản xuất được đặt tại mỗi khu vực sản xuất.

Hình 3.4 Trực quan đối với khu vực sản xuất

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

- Hệ thống máy móc được phân định vị trí trực quan bằng vạch kẻ, nền nhà

xưởng được vệ sinh hàng ngày và quy định vị trí để đồ dùng, dụng cụ sản

xuất.

48

Hình 3.5 Trực quan sơ đồ bố trí mặt bằng

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

- Thành phẩm, nguyên vật liệu được quy định vị trí rõ ràng thông qua kẻ vạch

và nhãn mác.

Hình 3.6 Trực quan hóa khu vực lưu kho

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

49

- Khi sản xuất các bộ phận phải treo biển là đang sản xuất sản phẩm nào.

Hình 3.7 Trực quan hóa lệnh sản xuất

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

- Các bán thành phẩm được dán nhãn các màu quy định việc chưa kiểm tra, đã

kiểm tra và được sản xuất, các bán thành phẩm đều phải được treo biển để

nhận biết.

Hình 3.8 Trực quan hóa loại sản phẩm, vật liệu bằng màu nhãn

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

50

- Biển cảnh báo đối với một số khu vực nhạy cảm (bộ phận nghiên cứu và phát

triển, kho thành phẩm, bộ phận IT,..)

Hình 3.9 Trực quan cảnh báo đối với khu vực nhạy cảm

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

- Trực quan tại các khu vực trong nhà máy bằng các dấu hiệu nhận biết.

Hình 3.10 Dấu hiệu nhận biết tủ thuốc y tế và bình chữa cháy

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

51

Hình 3.11 Sơ đồ thoát hiểm ở kho thành phẩm bằng các biểu tượng

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

- Công ty đã triển khai các quy trình bằng hình ảnh trực quan.

Hình 3.12 Trực quan hóa quy trình sử dụng bình chữa cháy

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

52

3.2.4 Các dự án Lean tại Jia Hsin

Nằm trong khuôn khổ của chương trình “Nâng cao năng suất chất lượng sản

phẩm hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” do Chính phủ Việt

Nam tài trợ 70% kinh phí, từ năm 2013 Công ty TNHH Jia Hsin phối hợp với

Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) bắt đầu triển khai dự án Lean tại nhà máy Jia

Hsin với 03 dự án điểm: Giảm thời gian thiết kế, giảm thời gian lắp ráp, giảm tồn

kho vật tư.

Các dự án trên được triển khai với mục đích nhằm loại bỏ các lãng phí trong

sản xuất và cung cấp sản phẩm làm tăng lợi nhuận và cạnh tranh của doanh nghiệp,

đem lại lợi ích cho khách hàng.

Dự án Lean tại Jia Hsin được chia thành 5 giai đoạn: Xác định, Đo lường,

Phân tích, Cải tiến và Kiểm soát.

Trong giai đoạn xác định, công ty Jia Hsin tiến hành xác định vấn đề tồn tại

và các lãng phí trong quá trình sản xuất. Công ty đã nhận diện được các lãng phí

trong việc thiết kế, lắp ráp và vật tư, từ đó đặt ra mục tiêu của từng nhóm dự án.

Trong giai đoạn tiếp theo, việc đo lường các lãng phí trong sản xuất được thực hiện

nhằm xác định vấn đề cần giải quyết trước, vấn đề cần chú trọng cải tiến. Sau hai

giai đoạn đầu tiên, Jia Hsin đã xác định thực hiện thí điểm tại 3 nhóm dự án: Giảm

thời gian thiết kế, Giảm thời gian lắp ráp và Giảm tồn kho vật tư. Trong từng nhóm,

các bộ phận tham gia dự án tập trung phân tích các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

trong từng dự án theo phương pháp phân tích 5WHYS. Trong giai đoạn cải tiến, từ

các nguyên nhân gốc rễ tìm được ở giai đoạn 3, các giải pháp được đưa ra và thực

hiện tại các bộ phận nhằm cải tiến các giai đoạn sản xuất, giảm lãng phí. Cuối cùng,

ban giám sát dự án Lean sẽ theo dõi và đánh giá các hoạt động cải tiến từng bộ

phận, từ đó tìm ra các giải pháp chưa phù hợp và tiếp tục cải tiến.

53

3.2.5 Đánh giá về thực trạng áp dụng các công cụ QTTG tại công ty TNHH

Jia Hsin giai đoạn 2014-2018

3.2.5.1 Những thành tựu đạt được

Các công cụ của QTTG, chủ yếu là các hoạt động 5S, Kaizen và quản lý trực

quan, được thực hiện khá bài bản tại Jia Hsin, góp phần nâng cao năng suất và chất

lượng sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Bắt đầu áp dụng các phương pháp cơ bản trong hệ thống sản xuất tinh gọn

như 5S, cải tiến liên tục (Kaizen) ngay từ những năm đầu hoạt động, tới nay, Jia

Hsin đã tạo cho mình nền tảng vững chắc để sản xuất và phát triển những sản phẩm

chất lượng cao, khả năng cạnh tranh cao hơn các đối thủ, giữ vững được thị trường

và đối tác. 5S giúp Jia Hsin có được môi trường làm việc khoa học, sạch sẽ và hiệu

quả. Các cải tiến liên tục giúp nâng cao năng suất lao động, khuyến khích trách

nhiệm và tinh thần làm việc của nhân viên đồng thời tận dụng tối ưu nguồn lực

doanh nghiệp. Hiện nay, Jia Hsin vẫn đang phát triển các dự án Lean nhằm nâng

cao hơn nữa hiệu quả sản xuất và đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng,

đồng thời tiếp tục học hỏi, vận dụng và triển khai thêm các công cụ khác trong hệ

thống sản xuất tinh gọn như TQM (Total Quality Management - hệ thống quản lý

chất lượng toàn diện), …

Sau gần 10 năm triển khai, Jia Hsin đã thu được kết quả đáng kể: hiệu quả

sản xuất được nâng lên đáp ứng được thêm nhiều đơn hàng mới, tăng lợi nhuận

kinh doanh, thói quen duy trì 5S (đặc biệt là 3 chữ S đầu tiên: sàng lọc, sắp xếp,

sạch sẽ) đã giúp cho doanh nghiệp luôn có môi trường nhà xưởng và văn phòng

thông thoáng, quy củ và nề nếp. Trong tương lai, các hoạt động này sẽ được công ty

duy trì và nâng cao để trở thành doanh nghiệp không lãng phí.

3.2.5.2 Những hạn chế

Việc áp dụng 3 công cụ nền tảng này của QTTG cũng đang gặp nhiều khó

khăn trong công tác duy trì liên tục tại công ty. Việc áp dụng 3 công cụ chính này

không ảnh hưởng nhiều đến chi phí đầu tư của công ty, mà ở đây chủ yếu dựa vào

yếu tố con người, cần sự thấu hiểu ý nghĩa, lợi ích của ba công cụ này trong CBNV

54

và tích cực thực thi theo quy trình đã được xây dựng, tích cực đổi mới, cải tiến

trong công việc. Vấn đề nằm ở sự tham gia thiếu chủ động của CBNV đặc biệt là ở

khối phi sản xuất do CBNV có tư tưởng rằng tinh gọn (loại bỏ lãng phí) và cải tiến

chỉ xuất hiện trong khâu sản xuất. Theo quan điểm của các nhân viên, thực hiện các

hoạt động 5S và Kaizen sẽ không tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp. Đối với Kaizen,

công ty vẫn chưa phát huy tinh thần sáng tạo học hỏi cũng như khả năng phối hợp

của mỗi cá nhân, nhóm thực hiện. Điều này một phần do yếu tố truyền thông nội bộ

chưa hiệu quả, chính sách nhân sự và chính sách động viên khen thưởng chưa

khuyến khích được nhân viên nên không giúp truyền tải, hữu hình hóa tâm huyết và

cam kết của lãnh đạo cấp cao xuống cấp dưới và xuống công nhân viên. Với bộ

công cụ này đòi hỏi phải xây dựng được hệ thống đo lường đánh giá cũng như chế

độ đãi ngộ đảm bảo nhiệt huyết của CBNV khi tham gia. Do đó, cần có các giải

pháp phù hợp để hoàn thiện Lean ở khối phi sản xuất và cán bộ quản lý cấp trung.

3.3 Thực trạng các nhân tố tác động đến hiệu quả QTTG từ kết quả

khảo sát

3.3.1 Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo”

Bảng 3.3: Đánh giá về nhân tố Lãnh đạo

Kết quả khảo sát Có STT Nội dung

Tỷ lệ Tỷ lệ

Số lượng Không Số lượng

1. Lãnh đạo 1.1 Lãnh đạo có cam kết dài hạn khi áp dụng QTTG 50 23% 77% 168

1.2 149 68% 69 32%

1.3 51 23% 167 77%

1.4 150 69% 68 31% Lãnh đạo là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang LEAN đồng thời là người thúc đẩy tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia Lãnh đạo doanh nghiệp có cam kết cung cấp tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về việc áp dụng QTTG

(Nguồn: kết quả khảo sát do tác giả tổng hợp)

55

Nhận xét:

Thứ nhất, Lãnh đạo không có cam kết dài hạn khi áp dụng QTTG.

Có đến 77% số người cho biết Lãnh đạo công ty không có cam kết dài hạn

khi áp dụng QTTG. Điều này một mặt cho thấy lãnh đạo công ty chưa có kế hoạch

và quyết tâm áp dụng triệt để và lâu dài, có thể chỉ thực hiện hời hợt theo xu hướng

hay áp dụng máy móc; mặt khác cho thấy nhân viên công ty không nắm rõ và

không có lòng tin vào kế hoạch, mục tiêu của lãnh đạo khi áp dụng QTTG.

Thứ hai, Lãnh đạo công ty đóng vai trò là người định hướng tiên phong

trong quá trình chuyển đổi sang Lean đồng thời là người thúc đẩy tạo hiệu ứng

mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia.

Có 68% số người được hỏi đồng tình với nhận xét này. Phần lớn ban lãnh

đạo công ty và các quản lý cấp trung cùng thực hiện nghiêm túc các quy định 5S về

nơi làm việc và không gian chung, đồng thời đóng vai trò gương mẫu trong việc

duy trì và tuân thủ nội quy 5S. Ngoài ra, ban lãnh đạo và cán bộ cấp trung còn đảm

nhận nhiệm vụ là người giữ lửa 5S, phụ trách công việc giám sát, nhắc nhở cũng

như khuyến khích mọi người cùng thực hiện, hướng tới xây dựng cho CBNV tinh

thần tự giác và biến việc thực hiện 5S trở thành thói quen hàng ngày. Đối với hoạt

động cải tiến liên tục, lãnh đạo cấp trung như quản đốc phân xưởng, trưởng bộ phận

sẽ là người xây dựng kế hoạch cũng như tài liệu để đánh giá và hướng dẫn nhân

viên thực hiện Kaizen tại đơn vị mình đồng thời thực hiện ghi nhận và đánh giá các

ý tưởng cải tiến đưa lên từ các bộ phận.

Thứ ba, Lãnh đạo công ty chưa có cam kết cung cấp tài chính cho những

chương trình dự án, đầu tư thay đổi trong quá trình thực hiện QTTG.

Kết quả khảo sát đã chỉ ra có đến 77% cho trả lời là không. Chỉ có 23% là trả

lời có, lý do là đa số CBNV (đặc biệt ở công nhân sản xuất) chưa nắm được các

khoản chi phí cũng như những dự án của công ty. Điều này cho thấy triết lý doanh

nghiệp, chính sách, dự án chưa được công ty truyền thông giới thiệu rộng rãi cho

nhân viên.

Về chi phí đầu tư cho quản trị tinh gọn của công ty như sau:

56

Bảng 3.4 Chi phí đầu tư cho quản trị tinh gọn giai đoạn 2016-2018

(Đơn vị tính : nghìn đồng)

NĂM 2016 2017 2018 NỘI DUNG ĐẦU TƯ

Tổng chi phí đầu tư 1.443.864 1.537.690 1.802.376

1. Đầu tư cho các dự án thay đổi 1.113.091 1.187.452 1.273.056

2. Đầu tư cho khen thưởng, phúc lợi 330.773 350.238 529.320

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

Bảng 3.4 cho thấy tổng chi phí đầu tư có xu hướng tăng trong giai đoạn

2016-2018. Các khoản tài chính nêu trên đa phần là dành cho áp dụng cải tiến quy

trình trong khâu sản xuất và một phần nhỏ là dành cho khen thưởng các cá nhân, tập

thể đạt kết quả tốt trong quá trình thực hiện QTTG. Tuy nhiên cần có một chương

trình đào tạo riêng biệt dành cho xây dựng và truyền đạt kiến thức QTTG để toàn

thể người lao động có thể hiểu rõ hơn về chiến lược của công ty, về lợi ích của

QTTG cũng như có kiến thức sâu hơn về áp dụng tinh gọn trong công việc. Việc áp

dụng các công cụ QTTG cần được triển khai một cách đồng bộ và cam kết cho toàn

bộ công ty chứ không chỉ là hình thức tại một vài bộ phận hoạt động nào đó.

Thứ tư, Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về việc áp dụng QTTG.

69% số người cho biết Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về việc

áp dụng QTTG. Điều này là kết quả của chiến dịch “Đại bàng tung cánh” được triển

khai phổ biến trong toàn công ty từ tháng 6 đến tháng 12 năm 2019. Ban Tổng

Giám đốc đã thảo luận và tham vấn ý kiến của các chuyên gia từ tháng 6 đến tháng

7 năm 2019 để điều chỉnh tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi trước những yêu cầu

mới về thị trường để gia tăng tính cạnh tranh của công ty. Sau đó tiến hành đào tạo

“Đại sứ văn hóa” từ tháng 7 đến tháng 8, những đại sứ văn hóa chính là những cán

bộ quản lý cấp trung ở công ty. Từ tháng 9 đến tháng 12, các đại sứ văn hóa tiến

hành phổ biến tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi mới cho toàn thể công nhân viên

trong công ty với mục tiêu mức độ nhận thức của toàn công ty đạt 90%. Sau khi

57

triển khai phổ biến, bộ phận ME (Manufacturing Excellence) tiến hành kiểm tra để

đánh giá mức độ nhận thức của toàn thể CBNV và có biện pháp tái đào tạo nếu kết

quả không đạt yêu cầu. Kết quả rất khả quan khi mức độ nhận thức của toàn thể

CBNV đạt 92%.

Tầm nhìn của công ty từ khi thành lập là “Trở thành nhà cung cấp hàng đầu

và có trách nhiệm trong lĩnh vực sản xuất dép xốp”; hiện tại được điều chỉnh thành

“Trở thành doanh nghiệp tiên tiến nhất, đáng tin cậy và hạnh phúc nhất trong ngành

giày dép toàn cầu, làm phong phú thêm trải nghiệm cuộc sống của mọi người”. Sứ

mệnh của công ty được xác định từ khi thành lập là “Trở thành nhà sản xuất hàng

đầu và có trách nhiệm để chăm lo cho người lao động và đóng góp cho sự phát triển

của cộng đồng địa phương”; hiện tại được điều chỉnh thành “Luôn cung cấp cho

khách hàng những sản phẩm và dịch vụ có giá trị nhất thông qua tư duy đổi mới và

quản trị theo định hướng con người”. Có thể thấy, trong sứ mệnh được điều chỉnh,

công ty đặc biệt chú trọng vào giá trị mà khách hàng nhận được và vào tư duy đổi

mới. Điều này phù hợp với chiến lược trở thành một doanh nghiệp tinh gọn bởi ý

tưởng cốt lõi của hệ thống QTTG là tối đa hóa giá trị cho khách hàng, đồng thời

giảm thiểu lãng phí. Năm giá trị cốt lõi được xác định bao gồm Trung thực – Trách

nhiệm – Sáng tạo – Chuyên nghiệp – Tôn trọng.

3.3.2 Về nhóm nhân tố “Nhân viên”

Thời gian làm việc tại công ty nhiều nhất là từ 1-5 năm với 101 người chiếm

tỷ lệ 46%, xếp sau là từ 5-10 năm với 52 người chiếm tỷ lệ 24%. Việc khảo sát

phỏng vấn được những người này sẽ góp phần làm cho kết quả nghiên cứu của tác

giả về QTTG tại công ty có tính chính xác cao vì đây là khoảng thời gian từ khi

công ty bắt đầu áp dụng các công cụ QTTG từ thử nghiệm cho đến nay đã qua hiệu

chỉnh và đánh giá nhiều lần. Trong đó có đến 160 nhân viên (chiếm tỷ lệ 73%) sẽ

đánh giá chính xác được lãnh đạo và nắm rõ được các chính sách công ty đưa ra từ

đầu, và ngược lại các lãnh đạo sẽ đánh giá được sự tham gia của các nhân viên công

ty trong quá trình họ tham gia và đóng góp chung cho công ty.

58

Bảng 3.5: Đánh giá về nhân tố Nhân viên

Kết quả khảo sát

Có Không STT Nội dung

Tỷ lệ Tỷ lệ

Số lượng Số lượng 2. Nhân viên

2.1 55 25% 163 75%

2.2 197 90% 21 10%

2.3 199 91% 19 9%

2.4 58 27% 160 73% Cán bộ công nhân viên chủ động tham gia vào việc áp dụng quản trị tinh gọn Nhân viên có trình độ và khả năng tiếp thu nhanh Nhân viên có khả năng làm việc và kết nối nhóm Nhân viên được đào tạo tốt về quản trị tinh gọn

(Nguồn: kết quả khảo sát do tác giả tổng hợp)

Nhận xét:

Thứ nhất, cán bộ công nhân viên chưa chủ động tham gia vào việc áp dụng

QTTG.

Đại đa số CBNV tại công ty chưa nhận thức được lợi ích của QTTG với bản

thân. 75% số người được hỏi cho rằng họ không tham gia với tinh thần tự giác và

tin tưởng việc áp dụng này sẽ mang lại kết quả tốt hơn cho công ty và bản thân họ.

Các nhân viên thường áp dụng 5S, Kaizen, Quản lý trực quan một cách thụ động,

cứng nhắc, theo chỉ đạo và thỉnh thoảng tìm cách thực hiện chống đối. Người lao

động Việt Nam có đặc điểm là sợ rủi ro, dễ bằng lòng với công việc thường ngày,

ngại thay đổi, không cởi mở trong chia sẻ, thường quan tâm tới lợi ích ngắn hạn.

Đặc biệt, người lao động luôn có tư tưởng làm công, ăn lương nên chỉ cần biết hoàn

thành công việc với sản phẩm làm ra để hưởng thu nhập nên không có trách nhiệm

nhiều tới việc thực hiện yêu cầu của QTTG.

Thứ hai, nhân viên chưa được đào tạo tốt về QTTG.

Vấn đề đào tạo chưa được đánh giá cao khi có đến 73% số người được hỏi

trả lời không. CBNV không được cung cấp đầy đủ kiến thức QTTG, do đó sẽ gặp

khó khăn trong việc tiếp cận và triển khai áp dụng. Phương pháp đào tạo QTTG

59

chưa phù hợp được thể hiện trên ba khía cạnh: nội dung đào tạo, cách thức đào tạo

và thời gian đào tạo.

Về nội dung đào tạo QTTG: công ty đã triển khai áp dụng một cách máy

móc lý thuyết QTTG mà không có sự điều chỉnh, sáng tạo cho phù hợp với thực tế

tại doanh nghiệp và cập nhật thường xuyên trước những biến động của thị trường,

nên việc triển khai áp dụng chỉ mang tính chất hình thức.

Cách thức đào tạo không phù hợp thể hiện ở điểm, đào tạo kiến thức thay vì

đào tạo nhận thức trước. Bên cạnh đó, hình thức đào tạo là đào tạo tại nơi làm việc,

người trước dạy người sau, “cầm tay chỉ việc” các công việc cụ thể nên chưa hiểu

được bản chất của vấn đề.

Về thời gian đào tạo: chưa có lộ trình đào tạo cụ thể, nên các quản lý cấp

trung thường tận dụng thời gian cuối những buổi họp bộ phận để tiến hành lồng

ghép đào tạo về triển khai áp dụng QTTG.

Thứ ba, nhân viên có trình độ và khả năng tiếp thu nhanh và có khả năng

làm việc và kết nối nhóm.

Từ thực tế cán bộ công nhân viên có trình độ và khả năng tiếp thu tốt, hiệu

quả đào tạo sẽ được nâng cao hơn. Khả năng làm việc và kết nối nhóm tốt của nhân

viên sẽ giúp cho việc truyền thông giao tiếp các chính sách, dự án, chương trình

trong công ty được triển khai khá tốt, giúp lan tỏa ý tưởng, chia sẻ kiến thức, có sự

phối hợp và thỏa thuận của nhiều phòng ban khác nhau trong việc triển khai chính

sách.

3.3.3 Về nhóm nhân tố “Chính sách”

60

Bảng 3.6: Đánh giá về nhân tố Chính sách

Kết quả khảo sát

Có Không STT Nội dung

Tỷ lệ Tỷ lệ

Số lượng Số lượng 3. Chính sách

3.1 208 95% 10 5%

3.2 179 82% 39 18%

3.3 192 88% 26 12% Doanh nghiệp quản lý hoạt động kinh doanh theo quy trình Sử dụng các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp có được những dữ liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng quản trị tinh gọn Thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi sang Lean

3.4 155 71% 63 29%

3.5 76 35% 142 65%

3.6 187 86% 31 14% Chính sách nhân sự khuyến khích người lao động tham gia vào quản trị tinh gọn Xây dựng một chiến lược đào tạo Lean cho tất cả nhân viên Hệ thống quản lý đánh giá hiệu quả lao động tốt

3.7 Triển khai cải tiến liên tục 210 96% 8 4%

(Nguồn: kết quả khảo sát do tác giả tổng hợp)

Nhận xét:

Thứ nhất, Jia Hsin cần xây dựng một chiến lược đào tạo Lean cho tất cả

nhân viên.

Như đã trình bày ở trên chính sách đào tạo của công ty chưa áp dụng cho

toàn bộ nhân viên, mới chỉ áp dụng đào tạo lý thuyết cho một số nhân viên và chủ

yếu đào tạo thực tế trong quá trình làm việc, điều này thể hiện rõ trong kết quả khảo

sát khi có 65% trả lời là công ty cần xây dựng một chiến lược đào tạo Lean cho tất

cả nhân viên.

Thứ hai, chính sách nhân sự của công ty khuyến khích người lao động tham

gia vào QTTG. Công ty có hệ thống quản lý đánh giá hiệu quả lao động tốt, đồng

thời liên tục triển khai các hoạt động cải tiến.

61

Hệ thống đánh giá kết quả lao động được thực hiện khá tốt với các nội dung

và tiêu chí được định lượng rõ ràng từ đó nhân viên có thể nhìn vào và thực hiện rất

tốt, điều đó thể hiện qua con số 86% trong bảng 3.6.

Có 71% và 96% ý kiến đồng tình tương ứng với nhận xét chính sách nhân sự

của công ty khuyến khích người lao động tham gia vào QTTG và công ty triển khai

cải tiến liên tục. Điều đó được minh chứng bằng các hoạt động Kaizen và các chính

sách khuyến khích khen thưởng cho cán bộ nhân viên khi tham gia vào hoạt động

QTTG.

Thứ ba, Jia Hsin quản lý hoạt động kinh doanh theo quy trình. Việc sử dụng

các kỹ thuật thống kê giúp Jia Hsin có được những dữ liệu để đưa ra các quyết định

khi áp dụng QTTG. Đồng thời, thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến

hành chuyển đổi sang Lean.

Các quy trình hoạt động của công ty được ban hành cho tất cả các phòng

ban, phân xưởng, và 95% cán bộ nhân viên có thể tiếp cận hoặc được tuyên truyền,

hướng dẫn để thực hiện theo quy trình, tránh những sai sót trong công việc nhằm

giảm thiểu lãng phí và tăng năng suất lao động. Đồng thời công ty sử dụng các kỹ

thuật thống kê (SPC - Statistical Process Control) giúp công ty có được những dữ

liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng QTTG. Hệ thống đánh giá kết quả khi tiến

hành chuyển đổi sang Lean giúp công ty đánh giá được hiệu quả áp dụng các hoạt

động QTTG, tìm ra những thiếu sót và nguyên nhân cốt lõi để cải thiện các hoạt

động này.

Các công cụ thống kê mà công ty hiện đang sử dụng bao gồm: phiếu kiểm

tra, biểu đồ Pareto, sơ đồ nhân quả, lưu đồ (xem phụ lục 3).

3.3.4 Về nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp”

62

Bảng 3.7: Đánh giá về nhân tố Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp

Kết quả khảo sát

Có Không STT Nội dung

Tỷ lệ Tỷ lệ

Số lượng Số lượng

4.1 100 46% 118 54%

4.2 201 92% 17 8%

4.3 172 79% 46 21% 4. Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp Xây dựng một hệ thống thông tin giao tiếp hiệu quả Xây dựng một cơ chế khuyến khích động viên khen thưởng Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đầu tư cho các dự án quản trị tinh gọn

4.4 175 80% 43 20% Văn hóa và cơ cấu tổ chức công ty phù hợp với việc triển khai quản trị tinh gọn

(Nguồn: kết quả khảo sát do tác giả tổng hợp)

Nhận xét:

Thứ nhất, Jia Hsin cần xây dựng một hệ thống thông tin giao tiếp hiệu quả.

Quá trình đào tạo trong thực tiễn làm việc hiện vẫn còn gặp một số khó khăn

do quá trình giao tiếp và truyền đạt trong nội bộ công ty chưa tốt (chỉ 46%).

Thứ hai, doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đầu tư cho các dự án QTTG và

có cơ chế khuyến khích động viên khen thưởng.

Công ty có tiềm lực tài chính đầu tư cho các dự án quản trị tinh gọn (việc đào

tạo nhân viên, thuê chuyên gia tư vấn, mua sắm trang thiết bị phục vụ cho việc làm

QTTG, hiện thực hóa các ý tưởng cải tiến vào thực tiễn, quỹ khen thưởng cho các

thành quả QTTG,…). Với cơ chế khen thưởng khá tốt, mà cụ thể là trong những

năm qua vào mỗi dịp cuối năm công ty đều có phần thưởng xứng đáng cho các cá

nhân và tập thể đạt kết quả tốt trong áp dụng QTTG, điều này càng tạo thêm động

lực cho nhân viên tham gia từ đó công ty ngày càng áp dụng tốt hơn QTTG.

Thứ ba, văn hóa và cơ cấu tổ chức công ty phù hợp với việc triển khai

QTTG.

Đó là một văn hóa cởi mở và linh hoạt với cải tiến, sẵn sàng với học tập, khả

năng học hỏi tiếp thu kiến thức mới tốt và sẵn sàng chia sẻ thông tin, kiến thức

63

trong tổ/nhóm. Cơ cấu tổ chức của công ty có một bộ phận chuyên trách về Lean

được gọi là bộ phận ME (Manufacturing Excellence) ghi nhận những khoản tiết

kiệm có thể thu được từ việc nhận diện, loại bỏ lãng phí, hay các ý tưởng cải tiến và

tiết kiệm của cán bộ nhân viên.

3.3.5 Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến hiệu quả áp dụng quản trị

tinh gọn tại công ty TNHH Jia Hsin

3.3.5.1 Ưu điểm

Thứ nhất, về lãnh đạo: Lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng

về việc áp dụng QTTG. Tầm nhìn và chiến lược của công ty trong thực hiện QTTG

luôn được lãnh đạo giữ vững. Lãnh đạo là người định hướng tiên phong trong quá

trình chuyển đổi sang Lean đồng thời là người thúc đẩy tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho

toàn thể nhân viên cùng tham gia.

Thứ hai, về nhân viên: trình độ và khả năng tiếp thu nhanh, khả năng làm

việc và kết nối nhóm của nhân viên tốt có ảnh hưởng tốt đến việc áp dụng QTTG.

Thứ ba, về chính sách: công ty hiện tại quản lý hoạt động kinh doanh theo

quy trình, sử dụng các kỹ thuật thống kê, có hệ thống quản lý đánh giá hiệu quả lao

động tốt, chính sách khuyến khích người lao động tham gia vào thực hiện QTTG.

Thứ tư, về cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp: công ty có tiềm lực tài

chính đầu tư cho các dự án QTTG, đồng thời văn hóa và cơ cấu tổ chức công ty phù

hợp với việc triển khai QTTG.

3.3.5.2 Hạn chế

Thứ nhất, Lãnh đạo chưa có cam kết dài hạn khi áp dụng QTTG, chưa có

cam kết cung cấp tài chính dài hạn cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi.

Mặc dù công ty có tiềm lực tài chính nhưng vẫn chưa thể hiện cam kết dài

hạn khi áp dụng QTTG. Công ty mặc dù có quyết tâm rất cao để thay đổi hiện trạng

sản xuất nhưng các nguồn lực cần thiết (tài chính, nhân lực) để đầu tư dài hạn cho

quá trình chuyển đổi sang Lean còn hạn chế. Mặc dù chi phí đầu tư cho QTTG tăng

liên tục những năm qua, nhưng những đầu tư đó vẫn còn hạn chế so với quy mô

công ty.

64

Thứ hai, CBNV chưa chủ động tham gia vào việc áp dụng QTTG.

Công ty cần làm cho người lao động hiểu rằng việc áp dụng Lean không phải

để cắt giảm nhân sự hoặc cắt giảm thu nhập mà áp dụng Lean chính là đảm bảo tốt

hơn các điều kiện làm việc và hiệu quả sản xuất. Công ty cũng cần có sự đảm bảo

việc làm và các quyền lợi đầy đủ, dài hạn cho người lao động để họ nhận thức đúng

về mục tiêu của việc áp dụng Lean. Người lao động sẽ không có những cam kết

thay đổi đủ lớn nếu không được đảm bảo nghề nghiệp đầy đủ. Điều này có nghĩa

rằng mức độ gắn kết với công ty là cao do đó người lao động ý thức được rằng

những hành vi chống đối không mang lại lợi ích cho bản thân.

Người lao động qua đào tạo thường sẽ có sự cam kết dài hạn hơn với công ty

nên những tác động thay đổi từ công ty cũng dễ được chấp nhận hơn với người lao

động. Vì vậy, chất lượng người lao động sẽ tác động trực tiếp đến ý thức và hành vi

của họ đối với các thay đổi. Công ty cần có một chương trình đào tạo riêng biệt

dành cho xây dựng và truyền đạt kiến thức QTTG để toàn thể người lao động có thể

hiểu rõ hơn về chiến lược của công ty, về lợi ích của QTTG cũng như có kiến thức

sâu hơn về áp dụng tinh gọn trong công việc. Một bộ phận người lao động trong

công ty vẫn chưa được đào tạo bài bản về QTTG, điều này làm giảm ý thức chấp

nhận sự thay đổi, giảm ý thức xây dựng văn hóa cải tiến liên tục và làm giảm cam

kết dài hạn với công ty.

Thứ ba, quá trình đào tạo vẫn còn hạn chế chưa thể áp dụng đào tạo cho

toàn bộ CBNV.

Nguyên nhân của việc chưa thể áp dụng đào tạo cho toàn bộ nhân viên là do

chi phí đầu tư còn hạn chế. Đa số kinh phí dành cho nghiên cứu và triển khai công

việc, một phần là để tặng thưởng cho các cá nhân, tập thể đạt kết quả tốt. Ngoài ra

quá trình đào tạo thực tiễn khi làm việc còn gặp khó khăn do vấn đề giao tiếp và

truyền đạt chưa tốt. QTTG đòi hỏi có những thay đổi căn bản trong tư duy và

phương pháp làm việc vì vậy việc đào tạo tập huấn ban đầu để nhân viên hiểu về

bản chất của QTTG cũng như nắm bắt các công cụ của QTTG là rất quan trọng và

cần thiết. Công ty cần tập trung cho đào tạo và giúp nhân viên nhận ra lãng phí

65

trong quy trình làm việc theo chuỗi giá trị từ đó làm tăng tính thành công của việc

áp dụng QTTG. Công ty cần có chiến lược đào tạo bài bản về QTTG cho cả cấp độ

quản lý và cấp độ nhân viên để đảm bảo tất cả cán bộ công nhân viên toàn công ty

đều có những thay đổi trong tư duy và phương pháp làm việc cũng như nắm bắt

được các công cụ của QTTG, nhằm mang lại hiệu quả toàn diện khi áp dụng QTTG.

Thứ tư, chính sách khuyến khích động viên khen thưởng vẫn chưa hiệu quả.

Trong thực tế, quỹ khen thưởng, khuyến khích dành cho các sáng kiến

Kaizen vẫn còn khá ít, chưa thực sự tạo động lực và thu hút sự tham gia của toàn bộ

CBNV trong toàn công ty. Vẫn chưa có cơ chế khen thưởng khi áp dụng tốt các

công cụ khác. Đó cũng là nguyên nhân làm giảm mức độ chủ động và mức độ cam

kết tham gia áp dụng QTTG trong đội ngũ CBNV.

Thứ năm, hệ thống thông tin giao tiếp chưa thật sự hiệu quả.

Khi hệ thống truyền thông nội bộ không hiệu quả, cụ thể, nhân viên không

được truyền thông đầy đủ về những thay đổi diễn ra trong quá trình triển khai

QTTG, đặc điệt khi đối tượng là công nhân trực tiếp sản xuất không được biết về

thành công của dự án QTTG, những lợi ích trực tiếp như giảm chi phí sản xuất,

giảm thời gian sản xuất; nói cách khác, khi không được truyền thông đầy đủ về lợi

ích của QTTG thì nhân viên không ủng hộ quá trình áp dụng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 đã giới thiệu tổng quát về công ty TNHH Jia Hsin về quá trình

hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mệnh, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh

doanh trong những năm vừa qua. Đồng thời tác giả phân tích thực trạng áp dụng các

công cụ của QTTG tại công ty và đánh giá về các nhân tố tác động đến hiệu quả

QTTG từ kết quả khảo sát. Qua đó đánh giá chung những ưu điểm và những hạn

chế tồn đọng khi áp dụng Lean tại công ty. Đây là cơ sở để đưa ra các giải pháp

nhằm hoàn thiện việc áp dụng QTTG tại công ty trong thời gian tới ở chương tiếp

theo.

66

CHƯƠNG 4.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI

CÔNG TY TNHH JIA HSIN

4.1 Chương trình năng suất chất lượng quốc gia

Chương trình quốc gia về “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng

hóa của công ty Việt Nam đến năm 2020” đã được Bộ Khoa học & Công nghệ tham

mưu, soạn thảo và Thủ tướng Chính phủ chính thức phê duyệt ngày 21 tháng 5 năm

2010 tại Quyết định số 712/2010/QĐ-TTg. Mục đích của chương trình nhằm xây

dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, các hệ thống quản lý, mô

hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng đồng thời phát triển nguồn lực cần

thiết để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa. Tạo bước chuyển

biến rõ rệt về năng suất và chất lượng của các sản phẩm, hàng hoá chủ lực, khả

năng cạnh tranh của các công ty đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội

của đất nước.

Trong năm 2016, Bộ Khoa học & Công nghệ trong quyết định số 943/QĐ-

BKHCN đã phê duyệt dự án “Thúc đẩy hoạt động năng suất và chất lượng" thuộc

Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hoá của

công ty Việt Nam đến năm 2020” để tuyển chọn thực hiện từ năm 2017. Mục tiêu

của dự án này nhằm đào tạo đội ngũ các chuyên gia thực hành Lean, SixSigma, 5S,

ISO… phục vụ thúc đẩy công nghiệp sản xuất trong nước, nâng cao năng lực cạnh

tranh và chất lượng sản phẩm dịch vụ Việt Nam. Mục tiêu đến năm 2020 có (1)

60.000 công ty được hướng dẫn ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và đổi mới

công nghệ, áp dụng các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và

chất lượng. (2) Xây dựng phong trào năng suất và chất lượng tại tất cả các tỉnh,

thành phố trong cả nước. (3) 100% công ty sản xuất các sản phẩm, hàng hoá chủ lực

xây dựng và thực hiện các dự án nâng cao năng suất và chất lượng. Góp phần nâng

tỷ trọng đóng góp của năng suất các yếu tố tổng hợp (TFP) trong tốc độ tăng tổng

sản phẩm trong nước (GDP) lên ít nhất 35% vào năm 2020.

67

Có thể thấy, Việt Nam đã và đang rất quan tâm và chú trọng phát triển các

chương trình năng suất chất lượng sản phẩm công ty để nâng cao vị thế ngành công

nghiệp Việt Nam trong khu vực và thế giới. Phương pháp sản xuất Lean là một

trong những đối tượng quan tâm chính trong chương trình “Năng suất chất lượng

quốc gia”. Do đó, nghiên cứu áp dụng thành công Lean trong công ty là định hướng

đúng đắn khi đặt trong bối cảnh chiến lược quốc gia.

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện việc áp dụng QTTG tại công ty TNHH

Jia Hsin

4.2.1 Đối với các nhân tố tác động tới hiệu quả áp dụng QTTG

4.2.1.1 Về nhóm nhân tố “Lãnh đạo”

Nhóm nhân tố “Lãnh đạo” được coi là nhân tố có khả năng thúc đẩy lớn tới

hiệu quả áp dụng QTTG. Vì vậy, công ty cần xây dựng đội ngũ lãnh đạo có cam kết

dài hạn và sự am hiểu về QTTG, luôn đánh giá cao vai trò của người lao động, luôn

tạo điều kiện hỗ trợ và ủng hộ người lao động từ mọi phía, từ đó sẽ thúc đẩy sự

tham gia của người lao động vào quá trình áp dụng QTTG.

Do kết quả của QTTG không thể hiện hữu trong một thời gian ngắn, lãnh

đạo cấp cao cần có tầm nhìn chiến lược dài hạn, tâm huyết và quyết tâm theo đuổi

sự thay đổi từ việc áp dụng QTTG. Lãnh đạo cũng cần phải có tư duy và năng lực

đổi mới, tích cực sáng tạo và thể hiện thái độ ủng hộ cũng như sẵn sàng tham gia

quá trình đổi mới, cần liên tục trau dồi và bổ sung kiến thức do QTTG đòi hỏi kết

hợp nhiều kiến thức và phương pháp quản trị khác nhau như quản trị nguồn nhân

lực, quản trị thay đổi, am hiểu về hoạt động và quy trình vận hành, sản xuất…

 Thay đổi nhận thức của lãnh đạo công ty về QTTG.

Đầu tiên, lãnh đạo cần phải tham gia vào các chương trình đào tạo cơ bản về

tư tưởng, triết lý và mục tiêu của phương pháp sản xuất Lean. Mặc dù không nhất

thiết phải đào tạo chuyên sâu về các công cụ, kỹ thuật của Lean nhưng những định

hướng chiến lược và mục đích của Lean là cần thiết để giúp lãnh đạo hiểu và đưa ra

các định hướng áp dụng cho cấp dưới.

68

Thứ hai, lãnh đạo công ty cũng cần hiểu rằng để áp dụng Lean thành công

ngoài việc theo đuổi dài hạn thì các nguồn lực được cung cấp đầy đủ (tài chính và

nhân lực) là cần thiết. Lean định hướng vào cải tiến liên tục với những hoạt động

không tốn kém chi phí nhưng để đạt được hiệu quả toàn diện và đầy đủ thì công ty

cũng cần đổi mới và cải thiện điều kiện sản xuất bằng các khoản đầu tư cho con

người và thiết bị nhà xưởng.

Cuối cùng, lãnh đạo nên chủ động tham gia và thúc đẩy cấp dưới tham gia

vào các hoạt động triển khai áp dụng Lean một cách toàn diện trên toàn nhà máy để

hình thành thói quen Lean của tất cả các thành viên. Lãnh đạo cũng không nên xem

các hoạt động Lean như một phong trào mang tính thời điểm mà cần coi Lean là

hoạt động liên tục và dài hạn.

 Đào tạo công cụ, kỹ thuật và tư tưởng vận hành Lean cho quản lý

cấp trung.

Đối với bậc quản lý cấp trung, thái độ kháng cự và ngại thay đổi cần được

xóa bỏ. Thay vào đó, họ cần ý thức vai trò cầu nối quan trọng của mình trong việc

truyền đạt và lan tỏa định hướng và ý chí thay đổi với QTTG của lãnh đạo cấp cao

đến từng công nhân viên trong DN. Họ cũng chính là những nhân tố trực tiếp giúp

thay đổi hành vi của từng người lao động thông qua khả năng định hướng sự thay

đổi bằng cách thiết lập những mục tiêu rõ ràng và khiến cấp dưới biết chịu trách

nhiệm cá nhân với công việc của mình.

Thứ nhất, do các nhóm dự án triển khai Lean thường hoạt động hiệu quả hơn

khi quản lý cấp trung có cam kết mạnh mẽ và hỗ trợ nhóm thường xuyên. Bên cạnh

đó, người quản lý trung gian có am hiểu sâu sắc về các công cụ, kỹ thuật của Lean

thì sẽ hỗ trợ, hướng dẫn và đào tạo cho nhân viên áp dụng Lean tốt hơn đồng thời

có cam kết mạnh hơn. Ngược lại, người quản lý thiếu hoặc am hiểu không đầy đủ

về kỹ năng kỹ thuật liên quan đến Lean thường không có sự cam kết cho các dự án

Lean đồng thời không hỗ trợ được nhiều cho các nhóm triển khai Lean của đơn vị.

Do đó, nhóm quản lý cấp trung cần tham gia vào các chương trình đào tạo

chuyên sâu đủ dài về các kỹ năng, kỹ thuật và cách thức tổ chức áp dụng các công

69

cụ của Lean. Am hiểu được các kỹ năng kỹ thuật của Lean thì người quản lý cấp

trung mới có khả năng thiết lập, đánh giá và phát triển các tiêu chuẩn trong quá

trình áp dụng Lean.

Thứ hai, ngoài kiến thức về các công cụ, kỹ thuật của Lean, một số nội dung

người quản lý cấp trung gian nên được đào tạo để có thể triển khai và quản lý tốt

các chương trình áp dụng Lean như: (1) Kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm cải

tiến, (2) Kỹ năng đào tạo và phát triển cấp dưới, (3) Kỹ năng giải quyết vấn đề, (4)

Kỹ năng đánh giá hiện trường hiện vật.

Lãnh đạo cấp trung và cấp thấp cần được trau dồi và bổ sung kiến thức về

QTTG thông qua các khóa đào tạo cho cấp quản lý. Các khóa đào tạo này cần được

duy trì hàng năm, đặc biệt chú ý đối với các quản lý mới gia nhập vào công ty.

Nguồn kinh phí: nguồn quỹ đào tạo, khen thưởng, phúc lợi hàng năm của

công ty.

Bộ phận thực hiện: Phòng hành chính nhân sự, Phòng kế toán, Bộ phận ME.

Chi phí thực hiện:

Bảng 4.1 Chi phí khóa đào tạo Lean cho cấp quản lý hàng năm

Đơn vị tính: đồng

Cấp quản lý SỐ LƯỢNG SỐ LỚP TỔNG CHI PHÍ

Quản lý cấp trung 180 người 2 lớp/khóa 150 triệu đồng

Quản lý cấp thấp 370 người 4 lớp/khóa 200 triệu đồng

Tổng chi phí 350 triệu đồng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

4.2.1.2 Về nhóm nhân tố “Nhân viên”

Công ty cần xây dựng đội ngũ công nhân viên tin tưởng vào lợi ích của

QTTG và có ý thức chủ động tham gia vào quá trình triển khai QTTG. Đầu tiên là

cần có những biện pháp giúp đội ngũ công nhân viên thay đổi thái độ và suy nghĩ

trước những thay đổi của việc áp dụng QTTG: những thay đổi đó không đe dọa

công việc hiện tại mà ngược lại đem tới lợi ích cho doanh nghiệp và bản thân. Tiếp

70

đó, công ty mới tiến hành các phương thức đào tạo và huấn luyện cụ thể liên quan

tới QTTG. Và trong dài hạn, cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng tới sự học

hỏi, năng lực sáng tạo và cải tiến không ngừng để duy trì những thành quả do hoạt

động QTTG mang lại.

Hình 4.1 Lộ trình xây dựng đội ngũ nhân viên phù hợp với QTTG

Trước tiên, một số hoạt động công ty cần thực hiện để thúc đẩy việc đào tạo

nhận thức cho CBNV:

- Thiết lập lộ trình đào tạo cụ thể và liên tục duy trì thúc đẩy động lực, truyền

lửa cho người lao động.

- Tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội phát triển toàn diện, phát huy

năng lực của bản thân. Một số cách thức để tạo ra mục tiêu chung và giảm thiểu

mâu thuẫn giữa lãnh đạo và người lao động như: Cam kết thăng tiến cho những cá

nhân có năng lực làm việc hiệu quả; Tin tưởng, trao quyền cho nhân viên dưới sự

hỗ trợ nhiệt tình của cấp trên; Khuyến khích lương thưởng, chế độ đãi ngộ cho

những nhân viên có thành tích tốt.

Bước thứ hai là đào tạo kiến thức cho nhân viên về QTTG. Các hình thức

đào tạo mà công ty có thể xây dựng như:

- Kết hợp đào tạo tại chỗ (On-the-job-trainning) với đào tạo ngoài nơi làm

việc (Off-the-job-trainning) để tăng tính thực tiễn cho hoạt động đào tạo. CBNV sẽ

được trưởng bộ phận, tổ trưởng hay những lao động lành nghề hơn chỉ dẫn trực tiếp

giúp họ nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi của mội trường làm việc và quy

trình triển khai áp dụng sẽ được thực hiện nhanh chóng hơn.

71

- Áp dụng mô hình đào tạo TOT – “Train of trainers” – Khóa bồi dưỡng

nghiệp vụ cho những người thực hiện công tác đào tạo. Mục tiêu của mô hình này là

cung cấp cho người làm công tác đào tạo những kiến thức cơ bản, kỹ năng và kinh

nghiệm thực tiễn để truyền đạt lại cho những lao động khác trong công ty.

- Đào tạo QTTG theo phân chia cấp độ: lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp trung,

quản đốc phân xưởng, nhân viên và công nhân, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ biết rõ

vai trò của họ trong việc triển khai áp dụng QTTG. Từ mô hình này, lãnh đạo công

ty hoặc những lao động có chuyên môn vững sẽ mang kiến thức của mình đào tạo

lại cho cấp dưới tại chính công ty.

Bước cuối cùng mà công ty hướng tới là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp

phù hợp với phương thức QTTG. Về cơ bản, văn hóa doanh nghiệp trở nên cởi mở,

dễ dàng thích ứng và tạo điều kiện cho thay đổi; ủng hộ cho việc trao quyền cho

nhân viên hay đề cao việc chia sẻ kiến thức - ý tưởng.

4.2.1.3 Về nhóm nhân tố “Chính sách”

Công ty cần xây dựng chính sách thúc đẩy Lean phù hợp và linh hoạt.

Thứ nhất, công ty áp dụng Lean là một phiên bản riêng biệt với những đặc

điểm biểu hiện khác nhau so với các công ty khác. Do đó, công ty cần tự xây dựng

cho mình một chính sách thúc đẩy Lean phù hợp với điều kiện và năng lực của

chính công ty. Lý thuyết Lean không đề cập đến việc thúc đẩy Lean bằng các hình

thức kỷ luật hay ép buộc mà thường khuyến khích bằng khen thưởng, động viên.

Tuy nhiên, trong điều kiện các công ty Việt Nam, xây dựng một chính sách ép buộc

đủ mạnh và đủ dài một cách phù hợp là cần thiết để thay đổi ý thức người lao động.

Công ty cần hoàn thiện cơ chế chính sách khen thưởng động viên nhân viên

trong quá trình áp dụng QTTG. Thông qua các chính sách khen thưởng, ban lãnh

đạo thể hiện cho người lao động thấy quyết tâm và cam kết của mình đối với việc

áp dụng QTTG, từ đó giúp người lao động tin tưởng hơn vào chiến lược phát triển

của công ty.

Việc xây dựng chính sách động viên khuyến khích khen thưởng cho nhân

viên phải kịp thời, thường xuyên và mang tính kích thích, tạo động lực cho các cá

72

nhân phấn đấu đưa ra những cải tiến hoặc hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn (mức

thưởng vật chất phải phù hợp), đồng thời cần được thực hiện song song với việc

trau dồi ý thức, tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên.

Chính sách khuyến khích, khen thưởng khá quan trọng đối với hoạt động

Kaizen. Do Kaizen chính là sức mạnh từ sự phát huy tiềm năng và trí tuệ của toàn

thể nhân lực trong công ty, để triển khai Kaizen hiệu quả, chính sách nhân sự phù

hợp để tạo động lực và khơi dậy sức sáng tạo, nhiệt huyết cho CBNV. Bản thân các

chương trình khuyến khích và thúc đẩy người lao động của công ty cũng phải được

cải tiến liên tục, để thấu hiểu và đáp ứng những nhu cầu thay đổi của người lao

động về giá trị cống hiến của họ.

Thứ hai, công ty cũng không nên quá phụ thuộc vào một hay một vài công

cụ, kỹ thuật khi áp dụng Lean đồng thời không nên áp dụng Lean một cách rập

khuôn máy móc hoặc “nhân rộng” từ một đơn vị, công ty khác. Điều quan trọng

nhất là công ty hiểu được tình trạng hiện tại của mình và đưa ra các chiến lược áp

dụng phù hợp một cách linh hoạt. Công ty cũng không nên áp dụng quá nhiều công

cụ của Lean cùng một lúc mà nên ưu tiên áp dụng sâu một vài công cụ phù hợp.

4.2.1.4 Về nhóm nhân tố “Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp”

Cùng với việc thay đổi tiếp cận và tư duy, công ty cần xây dựng một cơ cấu

tổ chức mở tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định và đề

xuất cải tiến hay nhấn mạnh đến hoạt động và tinh thần làm việc nhóm, đẩy mạnh

phối hợp giữa các bộ phận, tích cực tăng cường quá trình chia sẻ và trao đổi thông

tin trong nhà máy và tổ chức các hoạt động tập thể để xóa bỏ dần khoảng cách giữa

các nhân viên, tăng cường cảm nhận của tất cả nhân viên về một sự đoàn kết, từ đó

khuyến khích sự trao đổi và tham gia của từng cá nhân.

 Về truyền thông giao tiếp trong công ty

Công ty cần xây dựng hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả thông qua một

số giải pháp.

Thứ nhất, Ban lãnh đạo cấp cao cần truyền đạt tư tưởng về QTTG, về tư duy

đổi mới và tinh thần sáng tạo cho lãnh đạo cấp trung trong các cuộc họp giao ban

73

hàng tuần. Từ đó, lãnh đạo cấp trung có thể truyền đạt xuống cho lãnh đạo cấp thấp

của từng bộ phận trong các cuộc họp bộ phận hàng tuần để tư duy Lean được thấm

nhuần trong toàn bộ các cấp lãnh đạo. Giải pháp này hoàn toàn không tốn kém chi

phí của công ty.

Thứ hai, công ty cần chăm sóc kỹ cho nhân viên mới bắt đầu vào làm việc

bằng những chương trình đào tạo cho nhân viên với về triết lý doanh nghiệp, đào

tạo về “tâm thế” cho công việc, cung cấp những cẩm nang truyền thông nhằm giới

thiệu hướng dẫn chi tiết cho nhân viên về chính sách, cách thức giao tiếp và truyền

thông chi tiết. Thường xuyên cập nhật và nâng cao kiến thức của công ty bằng

nhiều hoạt động phong phú như hội thảo, sự kiện cộng đồng, huấn luyện. Công ty

cần chú trọng đến hoạt động đào tạo và đào tạo liên tục để nhân viên và công nhân

của mình có thể áp dụng QTTG vào thực tế sản xuất kinh doanh. Đối với chương

trình đào tạo nội bộ, công ty nên xây dựng các chương trình đào tạo về QTTG phù

hợp với đặc thù của công ty, đầy đủ và bài bản.

Thứ ba, do có sự khác biệt về đào tạo giáo dục giữa lãnh đạo và cán bộ công

nhân viên, nên để vượt qua sự khác biệt này lãnh đạo phải gần với cán bộ công nhân

viên hơn bằng cách xây dựng một cơ cấu quản lý phẳng.

Thứ tư, công ty cần đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền lợi ích về 5S, Kaizen,

quản lý trực quan tới từng người lao động như: tổ chức các cuộc thi về 5S, Kaizen,

quản lý trực quan; trực quan hóa khẩu hiệu, slogan thúc đẩy tinh thần của người lao

động…

 Về quản trị sự thay đổi trong công ty

Sự thay đổi nhận thức của lãnh đạo về Lean sẽ tạo dựng được sự cam kết của

bản thân lãnh đạo và cả các cấp thừa hành dành cho Lean đồng thời thay đổi được

văn hóa công ty để hướng tới Lean.

Việc đào tạo cho đội ngũ quản lý cấp trung về Lean trước tiên là vô cùng

quan trọng vì đây là nhóm tác động hầu hết đến các nhân tố liên quan đến hiệu quả

áp dụng quản trị tinh gọn.

74

Lãnh đạo phải là hình mẫu của sự thay đổi. Lãnh đạo phải cởi mở với việc tự

đào luyện và đổi mới chính mình, đồng thời tạo ra môi trường học tập cho những

người xung quanh. Đây chính là lý do mà nếu chỉ sử dụng một cách đơn lẻ những

cách thức và công cụ của phương pháp này thì sẽ chưa hội đủ điều kiện để tạo ra sự

thay đổi hoạt động một cách bền vững.

Ngoài ra, điều quan trọng là phải đảm bảo rằng các kênh truyền thông thích

hợp đang được công ty sử dụng để đảm bảo rằng các công nhân viên (là những

người chủ yếu tham gia vào việc thực hiện Lean) hoàn toàn nhận thức được sự thay

đổi sắp tới và ít có khả năng chống lại nó. Do công ty có một số lượng lớn công

nhân, sẽ rất khó để kết hợp với tất cả họ cùng một lúc thông qua các kênh tương tác

cá nhân như các cuộc họp. Do đó, cần mở rộng các kênh truyền thông như email,

bảng thông báo, hệ thống thông tin nội bộ qua App trên điện thoại,…

 Phát triển hệ thống chuỗi cung cấp tốt và đầu tư công nghệ

Với mục tiêu tối thượng của việc áp dụng Lean là công ty phải “tinh gọn trên

toàn chuỗi giá trị”, nghĩa là không chỉ các hoạt động nội bộ mà Lean cần được phát

triển đến nhà cung cấp và hệ thống khách hàng. Khi không có được sự liên kết và

cam kết chặt chẽ từ bên ngoài, công ty chỉ có thể có khả năng đạt được một số thành

công hạn chế trong nội bộ sản xuất kinh doanh. Song song với việc ưu tiên cho các

chương trình Lean nội bộ thì công ty cũng cần xem xét đến các mục tiêu dài hạn.

Để có một hệ thống chuỗi cung cấp tốt thì việc phát triển từng bước các nhà cung

cấp (thay thế hoặc thúc đẩy hợp tác) và liên kết hệ thống khách hàng thành một

chuỗi liên tục là rất cần thiết. Quá trình phát triển này không thể đến trong thời gian

ngắn được mà công ty cần thực hiện sớm cùng với quá trình áp dụng Lean nội bộ.

Ngoài ra, phát triển Lean phải gắn với tích hợp công nghệ để dần dần hình

thành những nhà máy thông minh và liên kết công nghệ hiện đại. Việc đưa công

nghệ tích hợp cùng với các công cụ kỹ thuật của Lean sẽ giúp nâng cao hơn nữa

hiệu quả của các công cụ đó.

75

4.2.2 Lộ trình hoàn thiện việc áp dụng Lean

Với nền tảng kiến thức cơ bản về Lean kết hợp với việc nắm bắt được lộ

trình áp dụng phù hợp với điều kiện của công ty thì việc áp dụng Lean sẽ dễ dàng

hơn và hiệu quả sẽ tốt hơn.

Do đó, để có thể áp dụng Lean được thành công và duy trì bền vững thì công

ty cần có một chiến lược áp dụng Lean theo một lộ trình phù hợp từ nền tảng. Theo

đó, khi công ty không có đủ các nguồn lực và năng lực để thực hiện triển khai áp

dụng đồng bộ trên quy mô toàn công ty thì một chiến lược lựa chọn triển khai áp

dụng từng phần, sử dụng các kỹ thuật đơn giản, không tốn chi phí là lựa chọn tối

ưu. Việc chuyển đổi hoàn toàn và áp dụng Lean trên quy mô lớn có thể sẽ khiến cho

công ty mất kiểm soát khi cùng lúc có quá nhiều sự thay đổi từ sản xuất truyền

thống sang sản xuất Lean.

Cơ sở đề xuất lộ trình áp dụng được tác giả phát triển dựa vào các gợi ý của

Womack & Jones (2003), Wilson (2010) và Mostafa và cộng sự (2013).

Đầu tiên, Womack & Jones (2003) đã chỉ ra năm nguyên tắc cơ bản để triển

khai thành công Lean gồm:

(1) Xác định giá trị: Giúp hiểu và xác định được rõ ràng đâu là hoạt động có

giá trị, đâu là hoạt động không có giá trị đứng dưới góc nhìn của khách hàng.

(2) Xác định chuỗi giá trị: Là xác định tất cả các công đoạn/thao tác cần thiết

để từ đó đưa ra các quyết định loại bỏ những công đoạn không tạo giá trị.

(3) Sản xuất theo dòng chảy: Là thiết lập hệ thống sản xuất liên tục nhằm

loại bỏ các vấn đề về chờ đợi, dừng dây chuyền và các điểm “nút cổ chai”.

(4) Thiết lập hệ thống Kéo: Là chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và

khi được yêu cầu với số lượng được yêu cầu nhằm loại bỏ tồn kho trong sản xuất.

(5) Chất lượng từ gốc: Là hướng tới mục tiêu kiểm soát chất lượng từ đầu

vào bởi chính các công nhân trong quy trình sản xuất. Mỗi công nhân giữ vai trò

như một nhân viên đảm bảo chất lượng và không được phép chuyển hàng lỗi đến

công đoạn sau.

76

Tiếp theo, Wilson (2010) đề xuất bốn chiến lược để công ty bắt đầu với Lean

gồm:

(1) Đồng bộ hóa chuỗi giá trị bên ngoài: Là cung cấp các sản phẩm cho

khách hàng đúng với lượng mà họ yêu cầu và đúng nhịp với tiến độ sản xuất của

công ty. Điều này đảm bảo không xảy ra lãng phí sản xuất thừa và tồn kho. Để thực

hiện được yêu cầu này thì công ty phải tính toán được nhịp sản xuất và sản xuất

theo đúng lượng của nhịp sản xuất.

(2) Cân bằng sản xuất bên trong: Là phân chia các công việc cần thiết thành

các bước với khối lượng công việc bằng nhau theo đúng nhịp sản xuất sao cho mỗi

công đoạn đều hoàn thành trong khoảng thời gian một cách nhịp nhàng.

(3) Thiết lập dòng chảy hóa: Sản xuất để hướng tới mục tiêu làm một chuyển

một và không có tồn kho giữa các công đoạn. Cứ như vậy toàn bộ quá trình sản xuất

được thông suốt và nhịp nhàng.

(4) Xây dựng hệ thống kéo: Giúp công ty thực hiện được sản xuất không chờ

đợi và tối thiểu hóa lượng lưu kho thông qua sản xuất kéo với Kanban.

Thứ ba, Mostafa & cộng sự (2013) cũng cho rằng công ty nên thực hiện theo

bốn giai đoạn gồm:

(1) Giai đoạn chẩn bị: Trong giai đoạn này công ty cần xác định rõ mục tiêu,

phạm vi áp dụng và tiến hành đào tạo các kiến thức và kỹ thuật của Lean đến toàn

bộ các thành viên liên quan.

(2) Giai đoạn lập kế hoạch triển khai: Trong giai đoạn này công ty cần đánh

giá hiện trạng và xác định các kỹ thuật cần thiết của Lean được sử dụng nhằm loại

bỏ các lãng phí. Sau đó lập các kế hoạch và phân công nhiệm vụ đến từng thành

viên.

(3) Giai đoạn triển khai và đánh giá kết quả: Trong giai đoạn này công ty cần

triển khai thí điểm tại một bộ phận trước khi nhân rộng đồng thời đưa ra các giải

pháp giải quyết các vấn đề phát sinh.

77

(4) Giai đoạn kết thúc quá trình chuyển đổi: Trong giai đoạn này, công ty

đánh giá kết quả thực hiện so với mục tiêu đề ra. Tiến hành tiêu chuẩn hóa và đề

xuất kế hoạch tiếp theo.

Tác giả đề xuất lộ trình hoàn thiện việc áp dụng Lean cho công ty TNHH Jia

Hsin gồm bốn giai đoạn gồm: (1) Giai đoạn ổn định hóa, (2) Giai đoạn tiêu chuẩn

hóa, (3) Giai đoạn trôi chảy hóa và (4) Giai đoạn tinh gọn hóa. Cụ thể như sau:

 Giai đoạn 1: Ổn định hóa

Trong giai đoạn đầu tiên, công ty TNHH Jia Hsin cần thực hiện ổn định hóa

việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật nền tảng của Lean trong quá trình sản xuất

kinh doanh.

Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này: tạo dựng thói quen Lean cho người

lao động thông qua cải tiến lãng phí, kiểm soát chỗ làm việc và ngăn ngừa hỏng hóc

thiết bị.

Nguồn lực để triển khai:

Đối tượng thực hiện: toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên toàn

công ty.

Nguồn kinh phí: Các công cụ, kỹ thuật này không yêu cầu kinh phí phí lớn

và công nghệ hiện đại, bởi hiện tại công ty cũng đang áp dụng khá tốt các công cụ,

kỹ thuật này.

Nội dung thực hiện:

Đầu tiên, công ty TNHH Jia Hsin nên thực hiện áp dụng Kaizen dựa trên

quan điểm 7 loại lãng phí của Lean trước tiên. Thông thường, luôn tồn tại rất nhiều

lãng phí trong quá trình hoạt động mà công ty có thể không nhận ra hoặc coi đó như

vấn đề tồn tại từ lâu mà không giải quyết được. Việc phân loại ra thành 7 dạng lãng

phí theo quan điểm Lean là bước đầu tiên để công ty thay đổi quan niệm về giá trị

và không tạo giá trị. Bằng cách này, công ty bắt đầu làm quen với các hoạt động của

Lean giúp loại bỏ những lãng phí và hình thành tư tưởng cải tiến lãng phí đến các

tất cả thành viên, từ cấp quản lý đến công nhân viên, từ khối sản xuất đến khối phi

sản xuất.

78

Cùng với đó, thực hiện 5S và quản lý trực quan để loại bỏ những thứ không

cần thiết trong khu vực làm việc, các dây chuyền sản xuất, kể cả khu vực văn

phòng. Thực hiện 5S và quản lý trực quan là cách rèn luyện thói quen, kiên trì từ

những người công nhân đến người quản lý nhằm xây dựng chỗ làm việc khoa học,

gọn gàng, ngăn nắp. Đây là kỹ thuật đơn giản, tốn ít chi phí nhưng mang lại hiệu

quả cao. Thực hiện 5S và quản lý trực quan giúp người lao động nâng cao được ý

thức, phong cách làm việc chuyên nghiệp để từ đó phát triển thành văn hóa Lean.

Cuối cùng, công ty TNHH Jia Hsin cần đảm bảo máy móc thiết bị, dây

chuyền sản xuất hoạt động không hỏng hóc, không gây ra lỗi thông qua thực hiện

TPM. Việc thực hiện TPM được kết hợp với 5S để thực hiện bảo dưỡng các máy

móc thiết bị tại mỗi vị trí làm việc của người công nhân giúp hệ thống các máy móc

thiết bị này luôn trong tình trạng sẵn sàng hoạt động.

Thời gian thực hiện:

Sau từ 2 đến 3 năm thực hiện và duy trì liên tục các công cụ này thì có thể

tiếp tục chuyển sang giai đoạn áp dụng tiếp theo là giai đoạn tiêu chuẩn hóa. Các

biểu hiện để công ty nhận biết kết thúc giai đoạn này gồm: Các thành viên và người

lao động bắt đầu thay đổi nhận thức về các hoạt động 5S, Kaizen và không còn hiện

tượng chống đối, Số lượng các sáng kiến cải tiến được đưa ra từ tất cả mọi người và

được duy trì, Người lao động cảm thấy công việc thoải mái hơn, tinh thần giao tiếp

giữa mọi người cởi mở, chia sẻ.

 Giai đoạn 2: Tiêu chuẩn hóa

Giai đoạn thứ hai trong hành trình áp dụng Lean là giai đoạn tiêu chuẩn hóa

hệ thống.

Mục tiêu chính cần đạt được trong giai đoạn này: là xây dựng hệ thống các

tiêu chuẩn và hướng dẫn người lao động làm việc theo tiêu chuẩn để xác định cụ thể

và kiểm soát tình trạng bình thường và bất thường.

Nguồn lực để triển khai:

Đối tượng thực hiện: Ban lãnh đạo và cấp quản lý.

Nguồn kinh phí: không phát sinh chi phí kế toán.

79

Nội dung thực hiện:

Sau khi các thành viên đã quen với các cách làm và tư tưởng của Lean về

lãng phí, về 5S và các tư duy cải tiến thì việc đưa ra các công cụ để xây dựng tiêu

chuẩn là cần thiết. Tiêu chuẩn hóa hệ thống giúp Jia Hsin kiểm soát, duy trì và thúc

đẩy được các kết quả của quá trình cải tiến liên tục.

Hiện tại công ty chỉ có những qui trình mang tính chất chung chung, chưa

môt tả được từng bước, thao tác cụ thể dẫn đến CBNV làm việc không đồng nhất,

lỗi trong quá trình làm việc nhiều.

Xây dựng các tiêu chuẩn để công nhân trong chuyền sản xuất và nhân viên ở

mỗi bộ phận thực hiện theo: Sửa đổi, bổ sung, hoàn chỉnh các quy trình thao tác

chuẩn, quy trình làm việc một cách chi tiết nhất, dễ hiểu nhất, Thiết kế các quy trình

thao tác chuẩn một cách trực quan đáp ứng mục tiêu dễ nhìn (có thể gắn những màn

hình lớn ngay tại khu làm việc), Hướng dẫn CBNV thực hiện theo đúng quy trình

thao tác chuẩn.

Công ty cũng cần lưu ý rằng, mặc dù các tiêu chuẩn là công cụ tuyệt vời tại

khu vực làm việc của công nhân viên nhưng nó cũng luôn thay đổi bởi vì người

CBNV luôn được khuyến khích tìm ra những cách làm tốt hơn để thực hiện công

việc.

Thời gian thực hiện:

Giai đoạn này kết thúc khi công ty đã xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn

và tiêu chí đánh giá. Các biểu hiện kết thúc giai đoạn này gồm: Xây dựng được bộ

các tiêu chuẩn làm việc tại từng vị trí trên phạm vi toàn công ty, Kiểm soát được

các bất thường (lỗi, sự cố) ngay khi nó xảy ra, Người lao động tuân thủ tốt các tiêu

chuẩn và có đề xuất cải tiến tiêu chuẩn. Sau từ 2 đến 3 năm hoạt động ở giai đoạn

này với sự tham gia liên tục thì công ty sẽ chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

 Giai đoạn 3: Trôi chảy hóa

Giai đoạn thứ ba trong chiến lược áp dụng Lean là thực hiện sản xuất trôi

chảy hóa. Đây là điều kiện quan trọng để đạt được JIT. Sản xuất trôi chảy là quá

trình cân bằng sản xuất giữa các bộ phận có liên quan.

80

Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này: là cân bằng năng lực sản xuất giữa

các bộ phận có liên quan thông qua giảm thời gian dừng, giảm thời gian chờ đợi.

Nguồn lực để triển khai:

Đối tượng thực hiện: Ban lãnh đạo và cấp quản lý.

Nguồn kinh phí: không phát sinh chi phí kế toán.

Nội dung thực hiện:

Công ty cần có được một cái nhìn tổng thể về cả hệ thống sản xuất trong toàn

bộ chuỗi giá trị để tìm ra các vấn đề kém hiệu quả trong toàn bộ chuỗi sản xuất

nhằm tìm kiếm cơ hội cải tiến toàn hệ thống. Việc thực hiện cải tiến, tìm kiếm lãng

phí tại mỗi vị trí làm việc là cách rất tốt để tạo động lực và duy trì ý thức chuyển đổi

Lean nhưng thực hiện VSM mới thực sự mang lại giá trị tổng thể đầu ra cho công

ty. Thực hiện triển khai các bước trong quá trình vẽ sơ đồ chuỗi giá trị cũng giúp

các thành viên hiểu rõ hơn toàn bộ các quy trình sản xuất. Điều này giúp họ phát

triển tư duy sáng tạo để tìm kiếm các cơ hội cải tiến.

Việc thực hiện trôi chảy hóa hệ thống sản xuất giúp Jia Hsin rút ngắn được

thời gian sản xuất, loại bỏ các vấn đề dừng dây chuyền, chờ đợi. Thực hiện thành

công sự trôi chảy nghĩa là công ty đã thành thạo với các kỹ thuật cơ bản của Lean

và hình thành văn hoá Lean thông qua sự chia sẻ và tính đồng thuận cao.

Thời gian thực hiện:

Giai đoạn này thường kéo dài từ 2 đến 3 năm nếu công ty áp dụng liên tục.

Đến khi hoạt động sản xuất của công ty được trôi chảy và không xảy ra các hiện

tượng ngừng trệ một cách bất thường thì được coi là đã đạt được giai đoạn thứ ba và

chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Các biểu hiện của giai đoạn này gồm: Không xảy

ra dừng dây chuyền hoặc dừng máy bất thường, Thiết lập được nhịp sản xuất (takt

time) và các công đoạn, vị trí làm việc cân bằng, nhịp nhàng với nhau.

 Giai đoạn 4: Tinh gọn hóa

Cuối cùng, sau khi đã có được các tiêu chuẩn, hệ thống sản xuất đã được vận

hành liên tục, trôi chảy là giai đoạn Jia Hsin cần thực hiện tinh gọn hóa toàn công

81

ty. Việc làm tinh gọn hóa được hiểu như là cấp độ cao nhất trong việc thực hiện

Lean thông qua triết lý cải tiến và loại bỏ lãng phí.

Mục tiêu cần đạt được ở giai đoạn này: là việc giảm nhân lực, giảm tồn kho

và giảm không gian cần thiết. Mục tiêu chính của việc làm tinh gọn hóa này là tiết

kiệm hơn nữa trong mọi hoạt động để giảm giá thành sản phẩm.

Nguồn lực để triển khai:

Đối tượng thực hiện: toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên toàn

công ty.

Nguồn kinh phí: Các công cụ, kỹ thuật này không yêu cầu kinh phí phí lớn

và công nghệ hiện đại.

Nội dung thực hiện:

Các công cụ của Lean nên được đưa vào áp dụng trong giai đoạn này như thẻ

Kanban, sản xuất tế bào, hay phát triển các hệ thống tự động hóa thông minh gồm

phòng tránh lỗi, Andon. Bên cạnh việc sử dụng các kỹ thuật để tinh gọn hóa hệ

thống nội bộ thì Jia Hsin nên bắt đầu nghĩ đến việc cân bằng hóa hệ thống bên ngoài

công ty. Điều kiện quan trọng để thực hiện triệt để JIT là phải tìm kiếm và phát

triển một hệ thống nhà cung cấp tốt, ổn định và có sự cam kết cao trong việc cung

cấp hàng hóa nguyên vật liệu cho sản xuất.

Giai đoạn này được coi là cấp độ cao nhất của Lean. Sau khi tất cả các hoạt

động sản xuất được đảm bảo liên tục và kiểm soát được các bất thường thì công ty

TNHH Jia Hsin cần thu nhỏ lại các nguồn lực đầu vào lại.

Thời gian thực hiện:

Để đạt được sự tinh gọn toàn diện thì công ty cần ít nhất 10 năm liên tục áp

dụng Lean và đi theo lộ trình từ thấp đến cao (trong các giai đoạn trước đó doanh

nghiệp vẫn cải tiến để tiết kiệm chi phí).

Các giai đoạn này được kỳ vọng là đạt được sau khi công ty thực hiện

khoảng 10 năm. Mặc dù thời gian 10 năm cho lộ trình áp dụng Lean là tương đối

dài nhưng để hình thành được một triết lý, văn hóa Lean thì công ty cần thực hiện

từng bước để đảm bảo tính bền vững và “thấm” dần vào tư tưởng của mọi người.

82

4.3 Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý liên quan

Để áp dụng được Lean thành công và là động lực để thúc đẩy cả ngành công

nghiệp quốc gia rất cần sự tham gia của các cơ quan quản lý nhà nước, các hiệp hội

và các tổ chức có liên quan. Đối với cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Khoa học &

Công nghệ, Bộ Công thương cần tăng cường cụ thể hơn nữa các chương trình năng

suất chất lượng để phổ biến các công cụ và kỹ thuật của sản xuất Lean đến công ty

thông qua các chương trình đào tạo, tư vấn công ty, cụ thể:

Xây dựng chương trình đào tạo đội ngũ giảng viên, chuyên gia Lean để mở

rộng mô hình đến các công ty. Đội ngũ giảng viên này phải được đào tạo và thực

hành thực tế tại công ty thông qua việc tham gia vào các dự án Lean, học tập kinh

nghiệm tại các công ty thành công.

Xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá công ty theo hướng xanh và tinh gọn. Theo

đó, xây dựng lộ trình để Lean được coi như là một tiêu chí công nhận công ty khi

tham gia vào chuỗi cung cấp toàn cầu.

Ưu tiên, hỗ trợ các công ty, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa triển

khai áp dụng Lean bằng cách hỗ trợ kinh phí mời chuyên gia và các nhà tư vấn hỗ

trợ công ty nếu công ty có mong muốn và cam kết tham gia.

Phát triển trung tâm nghiên cứu quốc gia chuyên sâu về các chương trình

năng suất (Lean, SixSigma, 5S) theo hướng hội nhập quốc tế. Chuẩn hóa tài liệu và

quy trình đào tạo, tư vấn công ty.

Đưa chương trình đào tạo Lean vào nội dung học tập tại các trường đại học,

cao đẳng và các trung tâm đào tạo nghề nghiệp.

Thành lập các cụm công nghiệp liên kết chuỗi để phát triển áp dụng Lean

đồng bộ, toàn diện. Trong đó, các công ty trong cụm liên kết sản xuất với nhau,

cung cấp hàng hóa cho nhau và áp dụng phương thức “kéo” để nâng cao năng lực

cạnh tranh cụm trong chuỗi.

Đối với các hiệp hội công ty Việt Nam cần có các chương trình hành động

nhằm tuyên truyền, chia sẻ lợi ích và kinh nghiệm áp dụng Lean thành công đến các

hội viên.

83

Tổ chức các hội thảo chuyên đề thường xuyên, mời các công ty và chuyên

gia về Lean ở nước ngoài để chia sẻ kinh nghiệm và phương thức áp dụng Lean

thành công.

Kết nối các công ty trong hiệp hội để chia sẻ và liên kết sản xuất theo hướng

tinh gọn hóa.

Ngoài ra, tự bản thân các công ty khi áp dụng Lean cần chủ động đề ra các

mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn và liên kết, đề xuất với các bên có liên quan đến

thực hành áp dụng Lean thành công và bền vững.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Xuất phát từ việc đánh giá và phân tích nguyên nhân, mức độ áp dụng các

công cụ của QTTG, một số nhân tố ảnh hưởng trong bối cảnh thực trạng áp dụng

QTTG tại công ty ở chương trước, ở chương 4 này tác giả đã đã đề xuất một số giải

pháp chính và điều kiện để công ty thực hiện các giải pháp này nhằm nâng cao hiệu

quả áp dụng QTTG. Bao gồm: Giải pháp đối với các nhân tố tác động tới hiệu quả

áp dụng quản trị tinh gọn; Lộ trình hoàn thiện việc áp dụng Lean.

Bên cạnh đó tác giả còn đưa ra một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý

liên quan đối với việc áp dụng QTTG của các doanh nghiệp.

84

KẾT LUẬN

Với đề tài: “Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty

TNHH Jia Hsin” tác giả đã giải quyết được các mục tiêu sau: Hệ thống hóa cơ sở lý

luận và thực tiễn về áp dụng QTTG vào doanh nghiệp; Phân tích thực trạng áp dụng

các công cụ của QTTG hiện nay tại công ty TNHH Jia Hsin; Trên cơ sở đó tìm ra

những nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp cho ban lãnh đạo công ty khắc

phục những hạn chế, áp dụng hiệu quả QTTG trong những năm tới.

Tại công ty TNHH Jia Hsin, ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên cần phải

nhận thức rõ ràng về QTTG cũng như lợi ích của nó mang lại. Đồng thời công ty

nên hợp tác với các trường đại học, cao đẳng, cũng như các tổ chức, trung tâm hỗ

trợ, các chuyên gia đào tạo kinh doanh trong việc tuyên truyền, quảng bá để phát

triển một cộng đồng sản xuất tinh gọn lớn mạnh hơn. Bên cạnh đó, để áp dụng

thành công các công cụ của QTTG, trước tiên công ty cần thiết kế chiến lược dài

hạn với dự trù các nguồn lực như nguồn vốn, nguồn nhân lực phù hợp để đảm bảo

quá trình thực hiện dự án; đồng thời ban lãnh đạo của công ty cần có sự quan tâm

hơn nữa, chú trọng vào công tác kiểm tra, giám sát để việc áp dụng và thói quen

“tinh gọn” đi vào nề nếp, tạo tiền đề cho triển khai sâu rộng hơn các công cụ khác

của QTTG.

Với những giải pháp được đưa ra trong bài về những lưu ý trước, trong và

sau khi áp dụng Lean tác giả hy vọng đây sẽ là một đề tài mang tính thực tiễn cao,

làm nền tảng cho những nghiên cứu tiếp theo để áp dụng quản trị tinh gọn cho các

doanh nghiệp Việt Nam.

Với sự hạn chế về kiến thức cũng như thời gian nghiên cứu tác giả hy vọng

nhận được sự góp ý của các chuyên gia, hội đồng khoa học nhằm hoàn thiện hơn

nữa nội dung nghiên cứu này. Bài luận văn dù có những đóng góp tích cực từ kết

quả đã phân tích trên, tuy nhiên, nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định sau:

Thứ nhất, nghiên cứu chỉ được thực hiện tại công ty TNHH Jia Hsin, do đó

khả năng tổng quát hóa kết quả nghiên cứu cũng chưa cao vì mỗi ngành, mỗi đơn vị

khác nhau sẽ có thể có những đặc điểm khác nhau khi nghiên cứu, nếu thực hiện

85

được đa dạng công ty, khối ngành hơn và mở rộng khu vực thì kết quả sẽ khả quan

hơn.

Thứ hai, thời gian nghiên cứu được lựa chọn chưa đủ dài để phản ánh bao

quát, chính xác hơn tình hình áp dụng quản trị tinh gọn.

Thứ ba, bài nghiên cứu chỉ đề cập đến 4 yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu

quả áp dụng quản trị tinh gọn, ngoài ra có thể có nhiều nghiên cứu khác có thể đề

cập nhiều yếu tố hơn.

Do đó, các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai cần thực hiện mở rộng phạm

vi nghiên cứu ra các doanh nghiệp khác trong cả nước, mở rộng thời gian nghiên

cứu để đạt được mức độ đa dạng hơn của đề tài. Đồng thời, cần xem xét thêm nhiều

yếu tố khác để đạt được mức độ tổng quát hóa cao hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

(A) Tiếng Việt

Nguyễn Đăng Minh (2015). Quản trị tinh gọn tại Việt Nam- Đường tới thành công.

Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

Nguyễn Quốc Hùng (2015). Ứng dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty cổ phần

bưu chính Viettel (Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại Học Kinh Tế (Đại học Quốc

gia Hà Nội)).

Phạm Minh Tuấn (2015). Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh

nghiệp sản xuất nhỏ và vừa của Việt Nam (Luận án Tiến sĩ, Trường Đại Học

Kinh Tế (Đại học Quốc gia Hà Nội)).

(B) Tiếng Anh

Ab Wahid, R., & Corner, J. (2011). Critical success factors and problems in ISO

9000 maintenance. International Journal of Quality & Reliability

Management, 2(2), 1-13.

Achanga, P. et al. (2006). Critical success factors for lean implementation within

SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(4), 460-471.

Alhuraish, I., Robledo, C., & Kobi, A. (2014). Key Success Factors of Implementing

Lean Manufacturing and Six Sigma. 17th Toulon-Verona International

Conference: Excellence in Services. Liverpool, England.

Alukal, G. (2003). Create a lean, mean machine. Quality Progress, 36(4), 29-34.

Alves, A.C., Carvalho, D.J. & Sousa, R.M. (2012). Lean production as promoter of

thinkers to achieve companies’ agility. The Learning Organization, 19(3),

219-237.

Bakås, O., Govaert, T., & Van Landeghem, H. (2011). Challenges and success

factors for implementation of lean manufacturing in European SMEs. Tapir

Academic Press, NTNU Engineering Series, Trondheim, Norway, vol. 1.

Chen, L. & Meng, B. (2010). Why Most Chinese Enterprises Fail In Deploying

Lean Production. Asian Social Science, 6(3).

Dennis, P. (2007). Lean Production simplified: A plain-language guide to the

world's most powerful production system (3rd edition). New York:

Productivity Press.

Fiona, F., & Santiago, D. (2006). Critical Success Factors for ERP Implementation

and Upgrade. Journal of Computer Information Systems (Special Issue), 99.

Galsworth G. D. (1997). Visual Systems: Harnessing the Power of a Visual

Workplace. New York: AMACOM.

Hibadullah, S.N., Habidin, N.F., Zamri, F.I.M., Fuzi, N.M., & Desa, A. F. (2014).

Critical success factors of lean manufacturing practices for the Malaysian

automotive manufacturers. International Journal of Quality and Innovation,

2(3-4), 256-271.

Hirano, H. (2009). The complete Guide to Just-in-Time Manufacturing, Vol. 2:

Waste and the 5S (2nd edition). New York: Productivity Press.

Kumar, M., Antony, J. & Douglas, A. (2009). Does size matter for Six Sigma

implementation? Findings from the survey in UK SMEs. The TQM Journal,

21(6), 623-635.

Kundu, G., & Manohar (2012). Critical success factors for implementing lean

practices in it support services. International Journal for Quality research,

6(4), 301-312.

Liker, J.K. (2003). The Toyota way: 14 management principles from the world’s

greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill.

Liker, J.K. & Meier, D. (2006). The Toyota way fieldbook. New York: McGraw-

Hill.

Manisha Lande, R. L. Shrivastava & Dinesh Seth (2016). Critical success factors

for Lean Six sigma in SMEs. The TQM Journal, 28(4), 613-635.

Massaki Imai (1986). Kaizen: The Key to Japan’ Competitive Success. New York:

McGraw-Hill.

Michael A.Lewis (2000). Lean production and sustainable competitive advantage.

International Journal of Operations & Production Management, 20(8), 959-

978.

Moore, R. (2001). Comparing the major manufacturing improvement methods.

Plant Engineering.

Mostafa, S., Dumrak, J., & Soltan, H. (2013). A framework for lean manufacturing

implementation. Production & Manufacturing Research, 1(1), 44-64.

Nurul Fadly Habidin & Sha’ri Mohd Yusof (2013). Critical success factors of Lean

Six Sigma for the Malaysian automotive industry. International Journal of

Lean Six Sigma, 4(1), 60-82.

Ohno, T. (1988). Toyota production system: beyond large-scale production.

Portland, Oregon: Productivity Press.

Rodgers, R. & Wong, J. (1996). Human factors in the transfer of the ‘Japanese best

practice’ manufacturing system to Singapore. The International Journal of

Human Resource Management, 7(2), 456-488.

Rose, A., Deros, B.M. & Ab Rahman, M.N. (2014). Critical success factors for

implementing lean manufacturing in Malaysian automotive industry.

Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 8(10),

1191-1200.

Salah A.M. Elmoselhy (2013). Hybrid lean- agile manufacturing system technical

facet, in automotive sector. Journal of Manufacturing System, 32, 598-619.

Shah, R. & Ward, P.T. (2003). Lean manufacturing: context, practice bundles, and

performance. Journal of Operations Management, 21(2), 129-149.

Shook, J. (2015). Lean Transformation Framework, Lean Enterprise Insitute,

retrieved on January, 23th, 2015, from

Sisson, J.A. (2014). A Framework for the Development of a Model for Successful,

Sustained Lean Implementation and Improvement. Doctoral dissertation.

University of Central Florida Orlando, USA.

Tapping, D., Luyster, T., & Shuker, T. (2002). Value stream management: Eight

steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements. New York:

Productivity Press.

Victor Simoes (2008). Critical Factors of Lean Implementation in Manufacturing

Environments. Master thesis. University of Porto.

Wilson, L. (2010). How to Implement Lean Manufacturing. New York: McGraw

Hill.

Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1990). The machine that changed the world.

New York: Rawson Associates.

Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create

Wealth for Your Corporation (2nd Edition). New York: Simon and Schuster.

PHỤ LỤC 1: LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN

Lean (Tinh gọn) là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào

việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes)

trong quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi

phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút

ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng

một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của

khách hàng.

Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt

động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng

chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức.

Vào thập niên 1980, đã có một sự chuyển dịch cơ bản về cách thức tổ chức

sản xuất tại nhiều nhà máy lớn ở Mỹ và Châu Âu. Phương pháp sản xuất hàng loạt

với số lượng lớn (mass production) cùng với các kỹ thuật quản lý sản xuất được áp

dụng kể từ những năm đầu thế kỷ 19 đã được nghi vấn liệu có phải là mô hình sản

xuất tối ưu chưa, khi các công ty của Nhật Bản chứng minh được phương pháp “Vừa-

Đúng-Lúc” (Just-In- Time/ JIT) là một giải pháp tốt hơn để hạn chế việc gây ra các

lãng phí như sản xuất quá mức cần thiết hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết (Over-

production), mà một hệ quả tất yếu sẽ là sự lãng phí do tồn kho quá mức cần thiết

(Inventory), cùng với việc gia tăng các lãng phí khác trong nhóm 7 lãng phí thường

gặp (7 wastes) trong một tổ chức được phân loại bởi Ohno (1988) như: chờ đợi

(Waiting); vận chuyển/ di chuyển không cần thiết (Transportation); thao tác thừa

(Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi của sản phẩm, dịch vụ

(Defects).

Quản trị tinh gọn (Lean management) có khởi nguồn từ hệ thống quản trị TPS

của tập đoàn Toyota.

Hình PL1.1 Mô hình các hoạt động TPS

(Nguồn: Ohno, T. 1988)

Đầu tiên, Toyota định nghĩa “giá trị” là…

Bước 1: Khách hàng muốn gì?

Trả lời 5 câu hỏi dưới đây để làm rõ:

Khách hàng muốn cái gì (sản phẩm, dịch vụ)?

Anh ấy muốn nó như thế nào (mô tả chi tiết tính năng, màu sắc, sự hỗ trợ…)?

Khi nào anh ấy muốn (thời điểm)?

Anh ta muốn nhận hàng ở đâu (địa điểm)?

Và muốn bao nhiêu đơn vị (số lượng)?

 Tạo giá trị: là đáp ứng đúng các yêu cầu nêu trên của khách hàng.

Khi biết rõ khách hàng muốn gì, kiểm tra lại toàn bộ hoạt động của doanh

nghiệp để xác định xem hoạt động nào đang tạo giá trị cho khách hàng (đáp ứng điều

họ muốn)? Và hoạt động nào không? Mọi hoạt động phải được xác minh bằng cách

trả lời câu hỏi dưới dây:

Hoạt động này có tạo giá trị cho khách hàng không?

Nói cách khác, khách hàng phải trả tiền cho các hoạt động của doanh nghiệp

(chi phí) để làm ra sản phẩm/dịch vụ (giá thành)? Vì vậy hãy đảm bảo doanh nghiệp

của bạn không có các hoạt động thừa thãi, gây lãng phí (không tạo thêm giá trị cho

khách hàng).

Sau đó, xác định họ cần gì?

Nói chuyện trực tiếp với khách hàng, hãy thảo luận trước với nhân viên bán

hàng để nắm được thông tin cơ bản.

Cuối cùng, khi có trong tay danh sách 10 khách hàng quan trọng nhất, hãy nói

chuyện trực tiếp với họ, bạn sẽ biết giá trị nằm ở đâu.

Bước 2: Loại bỏ 7 loại lãng phí

Kiểm tra tất cả các quy trình và xác định các bước công việc không tạo thêm

giá trị cho khách hàng và loại bỏ chúng.

Phân loại từng hoạt động, từng bước công việc vào 3 nhóm:

Nhóm 1: Các hoạt động/bước công việc Tạo giá trị (thường là 5%).

Nhóm 2: Các hoạt động/bước công việc Không tạo giá trị, nhưng Cần thiết

(thường là 35%).

Nhóm 3: Các hoạt động/bước công việc Không tạo ra giá trị, cũng chẳng cần

thiết (thường là 60%).

Sau đó, tập trung mọi nỗ lực để loại bỏ Nhóm 3.

Quản trị tinh gọn (Lean management), có nghĩa là tạo ra nhiều giá trị hơn –

với ít nguồn lực hơn (thông qua việc loại bỏ các loại lãng phí).

Bước 3: Tạo dòng chảy liên tục

Trong phần trước, chúng ta đã nói về “giá trị” và “lãng phí”, sau đó, cách xác

định chúng, bước tiếp theo là tạo ra một dòng chảy liên tục. Dòng chảy liên tục là quá

trình tạo giá trị cho khách hàng được lưu thông suôn sẻ – mà không bị gián đoạn, trì

hoãn hay tắc nghẽn.

Bước 4: Thiết lập hệ thống cho phép khách hàng Kéo giá trị

Kéo là nguyên lý trao quyền cho khách hàng – được quyết định: Cái họ muốn;

Nơi họ muốn; Thời điểm và Số lượng họ muốn.

Ví dụ: Khi đi tới 1 kệ hàng trong siêu thị để mua sắm thì Nguyên lý: Khách

hàng (mua) kéo số lượng trên kệ hàng => số lượng trên kệ hàng kéo số lượng trong

kho => số lượng trong kho kéo số lượng đặt hàng nhà cung cấp…

Hình PL1.2 Hệ thống kéo và đẩy

(Nguồn: Waller, D.L., 2003, “Operations Management: a Supply Chain

Perspective 2nd Edition, Thompson, London)

Nguyên lý vận hành này, giúp giảm thiểu tối đa việc nhập hàng thừa thãi –

gây lãng phí. Kéo, trong quản trị tinh gọn, hoạt động theo đúng nguyên lý này.

PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH JIA HSIN

PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ CÔNG CỤ THỐNG KÊ MÀ CÔNG TY HIỆN ĐANG

SỬ DỤNG

Hình PL3.1 Bảng phân tích lỗi dập cắt phân xưởng AB và biểu đồ Pareto

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

Hình PL3.2 Lưu đồ quy trình quản lý đơn hàng

(Nguồn: công ty TNHH Jia Hsin)

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các Anh/Chị!

Tôi là Phan Thị Thu Sương, hiện đang thực hiện luận văn tốt nghiệp Cao học

– Ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM với đề tài

“Nghiên cứu hoàn thiện việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty TNHH Jia

Hsin”.

Với mục tiêu phân tích thực trạng của công ty về việc áp dụng quản trị tinh

gọn trong thời gian qua; Những nhân tố thành công và nguyên nhân thất bại khi áp

dụng quản trị tinh gọn (Lean management). Rất mong Anh/Chị dành thời gian tham

khảo và trả lời một số câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan kết quả khảo sát này chỉ

nhằm nghiên cứu khoa học và các thông tin của Anh/Chị sẽ được giữ bí mật. Chân

thành cám ơn các Anh/Chị!

Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào ô trả lời mà Anh/Chị chọn.

I. Thông tin cá nhân

1. Họ và tên: …………………………………………………………

2. Giới tính: Nam Nữ

3. Độ tuổi:

 Từ 30 trở xuống  Từ 31 đến 40

 Từ 41 đến 50  Từ 51 đến 60

4. Thâm niên công tác tại công ty:

Dưới 1 năm

Từ 1 đến dưới 5 năm

Từ 5 đến dưới 10 năm

Từ 10 năm trở lên

5. Chức vụ: Quản lý Nhân Viên

6. Bộ phận công tác:

Bộ phận Trả lời

BAN LÃNH ĐẠO

KHỐI SẢN XUẤT

Xưởng chế tạo EVA

Xưởng kéo lụa

Xưởng may

Xưởng gia công

KHỐI PHI SẢN XUẤT

Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D)

Bộ phận nghiệp vụ & tính giá thành

Bộ phận đặt hàng sản xuất

Bộ phận kho vật liệu

Bộ phận điều phối

Bộ phận kiểm soát chất lượng (QIP)

Phòng thử nghiệm

Bộ phận ME (Manufacturing Excellence)

Bộ phận cơ điện

Bộ phận kế toán tài chính

Bộ phận chứng từ hải quan

Bộ phận phát triển bền vững (CR + HR)

Bộ phận hành chính

Bộ phận thông tin (IT)

Bộ phận đặt hàng phi sản xuất

Bộ phận VR

II. Câu hỏi khảo sát liên quan đến thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu

quả áp dụng quản trị tinh gọn

Anh/Chị đánh giá thực trạng của các yếu tố sau tại doanh nghiệp như thế nào?

Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào ô trả lời có hoặc không đối với các phát biểu sau:

Trả lời STT Nội dung Có Không

1. Lãnh đạo

1.1 Lãnh đạo có cam kết dài hạn khi áp dụng quản trị tinh gọn

1.2

Lãnh đạo là người định hướng tiên phong trong quá trình chuyển đổi sang Lean đồng thời là người thúc đẩy tạo hiệu ứng mạnh mẽ cho toàn thể nhân viên cùng tham gia

1.3 Lãnh đạo doanh nghiệp có cam kết cung cấp tài chính cho những chương trình dự án, đầu tư thay đổi

1.4 Lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng về việc áp dụng quản trị tinh gọn

2. Nhân viên

2.1 Cán bộ công nhân viên chủ động tham gia vào việc áp dụng quản trị tinh gọn

2.2 Nhân viên có trình độ và khả năng tiếp thu nhanh

2.3 Nhân viên có khả năng làm việc và kết nối nhóm

2.4 Nhân viên được đào tạo tốt về quản trị tinh gọn

3. Chính sách

3.1 Doanh nghiệp quản lý hoạt động kinh doanh theo quy trình

3.2 Sử dụng các kỹ thuật thống kê giúp doanh nghiệp có được những dữ liệu để đưa ra các quyết định khi áp dụng quản trị tinh gọn

3.3 Thiết lập một hệ thống đánh giá kết quả khi tiến hành chuyển đổi sang Lean

3.4 Chính sách nhân sự khuyến khích người lao động tham gia vào quản trị tinh gọn

3.5 Xây dựng một chiến lược đào tạo Lean cho tất cả nhân viên

3.6 Hệ thống quản lý đánh giá hiệu quả lao động tốt

3.7 Triển khai cải tiến liên tục

4. Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp

4.1 Xây dựng một hệ thống thông tin giao tiếp hiệu quả

4.2 Xây dựng một cơ chế khuyến khích động viên khen thưởng

4.3 Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đầu tư cho các dự án quản trị tinh gọn

4.4 Văn hóa và cơ cấu tổ chức công ty phù hợp với việc triển khai quản trị tinh gọn

Xin cảm ơn và chúc Anh/Chị nhiều sức khỏe và thành công!!!

PHỤ LỤC 5:

TỔNG HỢP THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT

STT Nội dung

Số lượng 83 135 Tỷ lệ 38% 62%

Từ 30 trở xuống Từ 31 đến 40 Từ 41 đến 50 Từ 51 đến 60 104 97 13 4 48% 44% 6% 2% 1 Giới tính: Nam Nữ 2 Độ tuổi:

Từ 1 đến dưới 5 năm Từ 5 đến dưới 10 năm 50 101 52 23% 46% 24% 3 Thâm niên công tác tại công ty: Dưới 1 năm

Từ 10 năm trở lên 15 7%

58 160 27% 73% 4 Chức vụ: Quản lý Nhân viên 5 Bộ phận công tác:

3 27 25 31 1% 12% 11% 14%

Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) Bộ phận nghiệp vụ & tính giá thành Bộ phận đặt hàng sản xuất Bộ phận kho vật liệu Bộ phận điều phối Bộ phận kiểm soát chất lượng (QIP) 51 13 28 7 6 6 6 23% 6% 13% 3% 3% 3% 3% BAN LÃNH ĐẠO KHỐI SẢN XUẤT Xưởng chế tạo EVA Xưởng kéo lụa Xưởng may Xưởng gia công KHỐI PHI SẢN XUẤT

Phòng thử nghiệm Bộ phận ME (Manufacturing Excellence) Bộ phận cơ điện Bộ phận kế toán tài chính Bộ phận chứng từ hải quan Bộ phận phát triển bền vững (CR + HR) Bộ phận hành chính Bộ phận thông tin (IT) Bộ phận đặt hàng phi sản xuất Bộ phận VR 1 1 1 3 1 1 3 2 1 1 0.5% 0.5% 0.5% 1% 0.5% 0.5% 1% 1% 0.5% 0.5%