Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

VŨ THỊ THÙY DƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

VŨ THỊ THÙY DƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. TS. TRẦN KIM DUNG

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Vũ Thị Thùy Dương, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học “Tác động

của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí

Minh”. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu

trong đề tài này được thu thập và sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình

bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ nghiên cứu nào và cũng chưa

được trình bày hay công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết này.

Tp.HCM, tháng 12 năm 2013

Học viên Vũ Thị Thùy Dương

Lớp Quản trị kinh doanh Đêm 4 – Khóa 20

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC PHỤ LỤC

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1- TỔNG QUAN ............................................................................................ 1

1.1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 3

1.3. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................................. 3

1.4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................. 3

1.5. Ý nghĩa thực tiễn ..................................................................................................... 3

1.6. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 4

1.7. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài ........................................................ 4

1.8. Kết cấu đề tài nghiên cứu ......................................................................................... 6

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT .............................................................................. 7

2.1. Nguồn nhân lực ....................................................................................................... 7

2.2. Quản trị nguồn nhân lực........................................................................................... 8

2.2.1. Khái niệm .......................................................................................................... 8

2.2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ..................................................................... 9

2.3. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên ............................................................. 23

2.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công

việc của nhân viên ................................................................................................... 26

2.5. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu ......................................................................... 28

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................... 32

3.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................... 32

3.1.1. Phương pháp.................................................................................................... 32

3.1.2. Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... 34

3.2. Thang đo................................................................................................................ 35

3.2.1. Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 39

3.2.1. Thang đo sự hài lòng trong công việc .............................................................. 42

3.3. Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức .................................................................. 41

3.4. Phương pháp xử lý số liệu...................................................................................... 42

3.4.1. Kiểm định thang đo sơ bộ bằng hệ số Cronbach’s Alpha ................................. 42

3.4.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ............................. 42

3.4.3. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu bằng phân tích hồi quy .............. 43

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................... 44

4.1. Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................................ 44

4.2. Đánh giá thang đo .................................................................................................. 48

4.2.1. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ............ 48

4.2.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......................... 50

4.3. Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu ........................................................ 53

4.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ......................................................... 55

4.4.1 Phân tích tương quan ........................................................................................ 56

4.4.2 Phân tích hồi quy .............................................................................................. 57

4.4.3. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính ................... 62

4.5. Thảo luận kết quả .................................................................................................. 64

KẾT LUẬN

1. Kết quả nghiên cứu ................................................................................................... 70

2. Hàm ý cho nhà quản trị ............................................................................................. 72

2.1. Về việc trả công lao động ................................................................................... 72

2.2. Về việc quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức ........................ 75

2.3. Về việc đào tạo lao động .................................................................................... 76

2.4. Về việc định hướng và phát triển nghề nghiệp .................................................... 77

2.5. Về việc tuyển dụng lao động .............................................................................. 78

3. Đóng góp của nghiên cứu ......................................................................................... 79

4. Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo .............................................................. 80

4.1. Các hạn chế của nghiên cứu ................................................................................ 80

4.2. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................................ 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1. ATM

: Automatic Teller Machine – Máy rút tiền tự động

2. BP

: Bộ phận

3. DAOTAO

: Đào tạo

4. DGKQLV

: Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

5. DHPT

: Định hướng và phát triển nghề nghiệp

6. EFA

: Exploratory Factor Analysis

7. GĐ

: Giám đốc

8. GDP

: Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

9. GTTB

: Giá trị trung bình

10. HLONG

: Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

11. HR

: Human Resource

12. HRM

: Human Resource Management

13. JDI

: Chỉ số mô tả công việc

14. KMO

: Kaiser – Meyer – Olkin

15. NH

: Ngân hàng

16. NHNN

: Ngân hàng nhà nước

17. NHTM

: Ngân hàng thương mại

18. NHTMCP

: Ngân hàng thương mại cổ phần

19. NS

: Nhân sự

20. POS

: Point of Sale (hay Point of Service) – Thiết bị bán hàng

21. PTTH

: Phổ thông trung học

22. QLTH

: Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

23. QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

24. TCONG

: Trả công lao động

25. TCTD

: Tổ chức tín dụng

26. TDUNG

: Tuyển dụng

27. TMCP

: Thương mại cổ phần

28. Tp.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

29. SL

: Số lượng

30. VIF

: Variance Inflation Factor

31. VN

: Việt Nam

32. VND

: Việt Nam đồng (đơn vị tiền của Việt Nam)

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1. Tóm tắt các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Bảng 2.2. Phát biểu các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 3.1: Tiến độ nghiên cứu

Bảng 3.2. Biến quan sát của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Bảng 3.3. Biến quan sát của thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Bảng 4.1. Danh mục các ngân hàng được chọn khảo sát

Bảng 4.2. Thống kê mẫu khảo sát

Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần thực tiễn QTNNL

Bảng 4.4. Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của

nhân viên

Bảng 4.5. Bảng thống kê các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 4.6. Ma trận tương quan giữa các biến

Bảng 4.7. Bảng tóm tắt mô hình

Bảng 4.8. Bảng ANOVA

Bảng 4.9. Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của nhân

viêna

Bảng 4.10. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về Sự hài lòng trong công việc

của nhân viên

Bảng 4.11. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát.

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 3.1 : Quy trình nghiên cứu

Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 – Tổng quan về các ngân hàng TMCP

Phụ lục 2 – Dàn bài thảo luận nhóm (sử dụng trong nghiên cứu định tính)

Phụ lục 3 – Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của phỏng vấn sơ bộ

Phụ lục 4 – Phiếu khảo sát (sử dụng trong nghiên cứu định lượng)

Phụ lục 5 – Các biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu

Phụ lục 6 – Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Phụ lục 7 – Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phụ lục 8 – Phân tích hồi quy tuyến tính

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Mục đích chính của nghiên cứu này là đo lường tác động của các thành phần

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên

trong lĩnh vực ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM.

Dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực kết hợp với nghiên

cứu định tính, tác giả đã xác định được 6 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực có thể tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân hàng TMCP

trên địa bàn Tp.HCM, bao gồm : (1) Tuyển dụng, (2) Định hướng và phát triển nghề

nghiệp, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, (5) Trả công lao

động và (6) Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức.

Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước: nghiên cứu định tính để đưa ra được

bảng câu hỏi chính thức. Nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp các

nhân viên làm việc trong các ngân hàng TMCP bằng bảng câu hỏi định lượng, với

cỡ mẫu n = 291.

Kết quả kiểm định mô hình cho thấy các thang đo đo lường các khái niệm

nghiên cứu đều đạt yêu cầu về độ tin cậy và giá trị (thông qua kiểm định

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA).

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 5 thành phần thực tiễn QTNNL có tác

động dương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, lần lượt theo mức độ

quan trọng giảm dần, đó là: Trả công lao động, Quản lý và thu hút nhân viên vào

hoạt động của tổ chức, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo và cuối cùng

ít quan trọng nhất là Tuyển dụng.

Cuối cùng dựa trên kết quả nghiên cứu đạt được, tác giả trình bày hàm ý cho nhà

quản trị và kiến nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo.

1

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN

1.1. Lý do chọn đề tài

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách

lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi và nghiên cứu về các

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một công việc hết sức quan trọng trong công tác

quản lý và phát triển của tổ chức. Trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối

quan hệ giữa các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong

công việc của nhân viên. Các nghiên cứu này đưa ra được các luận cứ quan trọng làm

tiền đề cho việc xây dựng hàng loạt các biện pháp, các chính sách quản trị nguồn nhân

lực hiệu quả và thành công của tổ chức.

Đất nước ta đang chuyển mình hoà nhập cùng với sự phát triển của khu vực và thế

giới. Việt Nam với những tiềm năng sẵn có đang được khai thác một cách kịp thời và

hiệu quả nhất đã và đang hoàn thành nhiệm vụ công nghiệp hoá – hiện đại hoá xây

dựng đất nước. Trên con đường đó có sự góp mặt đáng kể của hệ thống tài chính – tiền

tệ, đặc biệt là hệ thống ngân hàng trong đó phần lớn là các ngân hàng thương mại cổ

phần. Với tính chất năng động, sáng tạo, hệ thống giao dịch toàn cầu, luôn luôn đổi

mới..., hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần đòi hỏi có hệ thống quản trị chuyên

nghiệp để điều hành hiệu quả.

Từ khi Việt Nam gia nhập WTO, hội nhập quốc tế đã đem lại cho các ngân hàng

TMCP trên địa bàn Tp.HCM nhiều cơ hội cũng như thách thức. Trong quá trình hội

nhập và mở cửa thị trường tài chính trong nước, khuôn khổ pháp lý sẽ hoàn thiện và

phù hợp dần với thông lệ quốc tế, dẫn đến sự hình thành môi trường kinh doanh bình

đẳng và hình thành một số ngân hàng qui mô lớn, có tiềm lực tài chính và kinh doanh

hiệu quả. Kinh doanh theo nguyên tắc thị trường cũng buộc các tổ chức tài chính phải

có cơ chế quản lý và sử dụng lao động thích hợp, đặc biệt là chính sách đãi ngộ và đào

2

tạo nguồn nhân lực nhằm thu hút lao động có trình độ, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt

động và sức cạnh tranh trên thị trường tài chính. Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng

thương mại cổ phần Việt Nam tiếp cận thị trường tài chính quốc tế một cách dễ dàng

hơn, điều chỉnh và hoạt động một cách linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong

nước và quốc tế nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro, hiệu quả huy động vốn

và sử dụng vốn sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng và loại hình hoạt động.

Trong số các nguồn lực góp phần tạo nên sự thành công trong kinh doanh của các

ngân hàng TMCP thì nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Nói cách khác, đó

là những ngân hàng đã dỡ bỏ được những thách thức về nguồn nhân lực, đảm bảo quản

lý và có kế hoạch đào tạo nhân viên tốt đáp ứng được nhu cầu nhân sự cho từng giai

đoạn phát triển của mình...

Thêm vào đó, trong thời gian gần đây, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã và đang

chứng kiến những cú sốc, những biến động lớn từ kết quả của cuộc khủng hoảng kinh

tế trên toàn thế giới. Chính cuộc khủng hoảng và tái cơ cấu hệ quả trong lĩnh vực ngân

hàng có ảnh hưởng đáng kể đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và nhân viên làm

việc trong hệ thống này. Để giải quyết những vấn đề này không thể giải quyết đại khái,

riêng lẻ mà cần có sự nghiên cứu, đánh giá trong tổng thể hoạt động của toàn tổ chức,

đánh giá cụ thể bản chất của vấn đề nhằm xây dựng đầy đủ các biện pháp phù hợp trên

cơ sở khoa học. Vì vậy, nghiên cứu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng rất ý

nghĩa. Tác giả đã khảo sát trên các nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn

Tp.HCM để dần làm rõ mối quan hệ đó, từ đó đề xuất các hàm ý cho nhà quản trị hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hiện tại.

3

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Khám phá các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM, cụ

thể cần thực hiện các mục tiêu sau:

– Lựa chọn các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phù hợp với phạm vi

nghiên cứu là ngân hàng TMCP tại Tp.HCM.

– Đánh giá độ tin cậy và kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và

thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

– Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích tương quan và

phân tích hồi quy

1.3. Đối tượng nghiên cứu

– Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

– Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

– Tác động của các thành phần đó lên sự hài lòng trong công việc của các nhân viên

1.4. Phạm vi nghiên cứu

Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi khảo sát tại các ngân hàng TMCP

trên địa bàn Tp.HCM với các cấp: nhân viên, tổ trưởng/ chuyên viên, quản lý.

1.5. Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Kết

quả có được từ nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học để triển khai các hàm ý quản trị thiết

thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và tạo sự hài lòng trong công

việc của nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM.

4

1.6. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định tính và định lượng.

– Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật

thảo luận nhóm.

– Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu thử và nghiên

cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn qua bảng

câu hỏi.

Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích và đánh giá bằng phần

mềm SPSS phiên bản 20.

1.7. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài

Cho đến nay có rất nhiều nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, về sự hài

lòng trong công việc của nhân viên và về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lưc đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, điển hình có một số nghiên cứu như

sau:

– Thực tiễn nguồn nhân lực và đầu ra của quản trị nguồn nhân lực: vai trò của nhu

cầu hài lòng cơ bản, Elise Marescaux và Sophie De Winne, Bỉ, 2013

– Quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên: điển hình ở

ngành ngân hàng Nigeria, O. A. Osibanjok, J. A. Abiodun và J. O. Kehinde,

Nigeria, 2012

– Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực

ngân hàng tư nhân tại Bangladesh, Md. Tofael Hossain Majumder, 2012

– Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines), Nguyễn Hải

Long, Việt Nam, 2010

– Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên,

Alina Ileana Petrescu và Rob Simmons, Anh, 2008

5

– Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, năng lực giao tiếp và sự hài lòng trong

công việc của nhân viên, Paul E. Madlock, Mỹ, 2008

– Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả kinh doanh của tổ chức

trong ngành công nghiệp khách sạn Ấn Độ, Mohinder Chand và Anastasia A.

Katou, Ấn Độ, 2007

– Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ở Việt Nam, Trần Kim

Dung, Việt Nam, 2005

– Tác động của thực tiễn nguồn nhân lực lên hiệu quả hoạt động của tổ chức ở Ấn

Độ, Singh, K., Ấn Độ, 2004

– Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tốt nhất và Kết quả tâm lý nhân

viên: nghiên cứu trên các công ty vận tải ở Cyprus (SIP), R. D. Pathak, Pawan S.

Budhwar, Virender Singh và Panayiotis Hannas, Síp, 2004

– Tác động của thực tiễn làm việc hiệu quả cao lên sự hài lòng trong công việc ở

ngành công nghiệp thép Mỹ, Peter Berg, Mỹ, 1999

– Bảy thực tiễn của các tổ chức thành công, Jeffrey Pfeffer, Mỹ, 1998

– ...

Nhìn chung các nghiên cứu trên đã tìm ra một kết luận chung là có mối quan hệ

giữa hai khái niệm này nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung làm rõ mối quan hệ

giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở

thị trường ngân hàng TMCP ở Việt Nam. Cho nên đề tài này tiếp tục nghiên cứu xem

liệu trong các ngân hàng TMCP ở Tp.HCM có mối quan hệ dương giữa 2 khái niệm

này và có ý nghĩa tích cực trong việc giúp nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên

thông qua sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

6

1.8. Kết cấu đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được trình bày bao gồm 5 chương:

– Chương 1 nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu cũng như tính cấp thiết cần thực

hiện nghiên cứu này.

– Chương 2 giới thiệu tổng quan về cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài như quản trị

nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của

nhân viên, xây dựng mô hình nghiên cứu quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên và từ đó đặt ra các giả thuyết

nghiên cứu.

– Chương 3 đi vào phương pháp chi tiết thực hiện nghiên cứu và nêu kết quả của

quá trình nghiên cứu định tính.

– Chương 4 trình bày về kết quả đạt được sau khi phân tích dữ liệu dựa trên mẫu đã

được thu thập theo phương pháp đã trình bày ở chương 3, từ đó thảo luận về kết

quả đạt được đó.

– Và cuối cùng là phần Kết luận, tác giả sẽ tóm tắt lại kết quả nghiên cứu đã phân

tích được ở chương 4 và đề ra các hàm ý quản trị vào thực tiễn từ kết quả nghiên

cứu đó. Sau đó nêu lên các yếu tố đã đóng góp được cũng như các vần đề còn tồn

tại, những mặt còn hạn chế cần khắc phục của đề tài và cuối cùng là đề xuất hướng

nghiên cứu tiếp theo.

7

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của nhân viên, mối quan hệ giữa

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên; qua đó

xác định các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đưa vào nghiên cứu, các

biến nghiên cứu, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.

2.1. Nguồn nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con

người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức

lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất,

của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao

động làm việc trong doanh nghiệp. (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005)

Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu

(ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và

chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề

nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh

thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị

trường lao động quốc tế. (Phan Văn Kha, 2007)

Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình

thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo

những mục tiêu nhất định. (Trần Kim Dung, 2011)

8

2.2. Quản trị nguồn nhân lực

2.2.1. Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi

nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau.

Theo Mathis & Jackson (2007), Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ

thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con

người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), QTNNL là một khoa học và nghệ thuật trong việc

đưa ra các quyết định tổng hợp thu hút và sử dụng vốn con người cho tổ chức, hình

thành nên những mối quan hệ về việc làm; chất lượng của những quyết định đó góp

phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những

mục tiêu của mình.

Trần Kim Dung (2011) cho rằng QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và

hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ

chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta

có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:

– Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

– Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm

việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm

tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ

chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của

mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và

sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. (Price, A. J., 2004)

9

2.2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và

trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo

các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát

triển ở các tổ chức. Hầu hết tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản

như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo,

khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên, tuỳ theo mục tiêu nghiên cứu,

đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL

có thể bao gồm những thành phần khác nhau như sau:

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

gồm có 6 thành phần:

(1) Triết lý về nguồn nhân lực;

(2) Tuyển chọn;

(3) Xã hội hoá;

(4) Đào tạo;

(5) Đánh giá và phần thưởng;

(6) Quy tắc, mô tả công việc.

Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn:

(1) Bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc);

(2) Tuyển chọn nhân viên mới;

(3) Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định;

(4) Mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả;

(5) Mở rộng đào tạo;

(6) Giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền

lương;

(7) Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.

10

Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành

phần với những nội dung chính:

(1) Xác định công việc;

(2) Tuyển dụng;

(3) Đào tạo;

(4) Đánh giá nhân viên;

(5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến;

(6) Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động;

(7) Đãi ngộ về lương, thưởng.

Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần:

(1) Tuyển dụng;

(2) Tính linh hoạt/ làm việc nhóm;

(3) Xã hội hoá;

(4) Thăng tiến nội bộ;

(5) Sự an toàn trong công việc;

(6) Sự tham gia của nhân viên;

(7) Vai trò của nhân viên;

(8) Cam kết học tập;

(9) Trả công lao động;

(10) Quyền sở hữu của nhân viên;

(11) Sự hoà hợp.

Trần Kim Dung (2005) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần:

(1) Xác định nhiệm vụ, công việc;

(2) Thu hút, tuyển chọn;

(3) Đào tạo;

11

(4) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên;

(5) Quản lý lương thưởng;

(6) Phát triển quan hệ lao động;

(7) Thống kê nhân sự;

(8) Thực hiện quy định Luật pháp;

(9) Khuyến khích thay đổi.

Ngoài ra, trên thế giới còn có rất nhiều nghiên cứu khác cũng nghiên cứu về thực

tiễn Quản trị nguồn nhân lực được tóm tắt điển hình trong bảng 2.1:

Bảng 2.1. Tóm tắt các thành phần thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực

Các thành phần thực tiễn QTNNL

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Các nhà nghiên cứu điển hình 1 2 3 4 5 6 7 8 9 X X X

X

X

X

X

X

Số lượng 8 7 2 1 6 3 2 7 7 1 1

X

X

X

X

X

5

X

X

X

X

X

X

X

X

5

Tuyển dụng Đào tạo Xã hôi hóa Triết lý về NNL Đánh giá kết quả làm việc Mô tả công việc Ổn định công việc Thưởng Lương Giảm khoảng cách về chức vụ, lương Chia sẻ thông tin Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến Thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức Làm việc nhóm Vai trò của nhân viên Cam kết học tập Quyền sở hữu của nhân viên Sư hòa hợp Quy định pháp luật Khuyến khích thay đổi 1 2 1 1 1 1 1

12

Ghi chú: Với số thứ tự được đánh từ 1 đến 9 trong bảng 2.1 là ký hiệu viết tắt của 9

nhà nghiên cứu điển hình đã thực hiện nghiên cứu các thành phần thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực, cụ thể như sau:

1. Morrison, E. W. (1996)

2. Pfeffer, J. (1998)

3. Zerbe, W.J., Dobni, D. & Harel, G.H. (1998)

4. Singh, K. (2004)

5. Pathak, R D; Budhwar, Pawan S; Singh, Virender; Hannas (2005)

6. Trần Kim Dung (2005)

7. Jillian Brown (2007)

8. Petrescu, A. I., & Simmons, R. (2008)

9. Noor S. Abu Tayeh (2010)

Tất cả các thành phần được sử dụng trong các nghiên cứu trên đều nói lên được

thực tế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại các đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên,

thông qua bảng 2.1. Tóm tắt các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả

thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia phụ trách về nhân sự của ngân

hàng TMCP Đông Á cho rằng các thành phần sau:

(1) Tuyển dụng

(2) Định hướng và phát triển nghề nghiệp

(3) Đào tạo

(4) Trả công lao động

(5) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

(6) Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

là 6 thành phần cơ bản được nhiều tác giả chọn nghiên cứu, điển hình như nêu ở bảng

trên: thành phần Tuyển dụng có 8/9 nghiên cứu đưa vào nghiên cứu, thành phần Đào

tạo và Trả công lao động (tích hợp lương và thưởng thành một thành phần) có 7/9

nghiên cứu lựa chọn, tiếp đến là thành phần Đánh giá kết quả làm việc có 6/9 nghiên

13

cứu và hai thành phần còn lại Định hướng và phát triển nghề nghiệp; Quản lý và thu

hút nhân viên tham gia vào hoạt động của tổ chức có 5/9 nghiên cứu cùng thực hiện

cho đề tài của mình. Điều này chứng tỏ chúng thuộc các chức năng nghiệp vụ chính

của quản trị nguồn nhân lực mà bất cứ tổ chức kinh doanh nào cũng đều rất quan tâm,

đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng – ngành kinh doanh mang tính toàn cầu, năng động,

cạnh tranh khốc liệt, hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với

thị trường toàn cầu. Chính điều đó, đòi hỏi các ngân hàng TMCP phải có chính sách

tuyển dụng phù hợp, nhân viên được đào tạo và định hướng nghề nghiệp rõ ràng, chính

sách lương thưởng hấp dẫn, quy trình đánh giá nhân viên chính xác và càng thu hút,

phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao tham gia tích cực vào hoạt

động của tổ chức. Việc lựa chọn các thành phần này đưa vào nghiên cứu cũng phù hợp

với thực tế quản trị nguồn nhân lực của đại đa số các ngân hàng TMCP ngày nay.

Cụ thể, lý thuyết về 6 thành phần thực tiễn QTNNL được lựa chọn ở trên như sau:

2.2.2.1. Tuyển dụng

Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp

với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học

giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên

ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Pfeffer, 1998)

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu

lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. (Nguyễn Thanh Hội, 2007)

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo

các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử

dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và

được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Việc

tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được

tiến hành theo các bước được mô tả trong hình 2.1:

14

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Bộ phận liên quan Tài liệu – Dữ liệu 1. BP có nhu cầu tuyển dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Thông báo lý do

2. Nhân viên phụ trách tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

3. Giám đốc nhân sự Kế hoạch nhân sự công ty năm

Không

Phê duyệt kế hoạch

Đồng ý

4. Tổng giám đốc

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu NS cho các đơn vị

5. Nhân viên phụ trách tuyển dụng

6. Giám đốc đơn vị Phiếu yêu cầu tuyển dụng

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý

Lập kế hoạch thực hiện quý

Không

7. Nhân viên phụ trách Kế hoạch nhân sự quý tuyển dụng

Xem xét và phê duyệt

Đồng ý

8. Tổng giám đốc Giám đốc nhân sự

Thực hiện tuyển dụng

Không

9. Nhân viên phụ trách

Xét duyệt

tín dụng GĐ các bộ phận Giám đốc nhân sự

Đạt

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

10. Tổng giám đốc 11. Nhân viên phụ trách tuyển dụng Thông tin nội bộ Thư mời phỏng vấn Đơn xin dự tuyển Bảng kê khai lý lịch Bàng kết quả kiểm tra Kết quả phỏng vấn ứng viên Phiếu chấp nhận tuyển dụng Thư chấp nhận tuyển dụng NS Bảng đánh giá NS thử việc

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2011, trang 111

Hình 2.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng

15

Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho ngân hàng, nhà quản trị sẽ tiến hành

quá trình tuyển dụng nhân viên. Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ trong

nội bộ ngân hàng và nguồn ứng viên từ bên ngoài ngân hàng.

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng,

nguyên tắc tuyển dụng của ngân hàng là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí

phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên mà

không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính... Tùy vị trí và chức vụ

mà các ngân hàng có những tiêu chí tuyển chọn riêng. Vì vậy, quy trình tuyển dụng tại

các ngân hàng TMCP ngày nay được thực hiện khá nghiêm ngặt và chuyên nghiệp nên

các ứng viên trúng tuyển thật sự là những người có năng lực góp phần tạo nên đội ngũ

nhân lực vững mạnh cho các ngân hàng.

Chính sách việc làm của ngân hàng tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mọi

nhân viên của ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi phương diện: tuyển

dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng....

2.2.2.2. Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình nhân viên định hướng cho sự

phát triển tương lai, xem xét khả năng, chí hướng cùng với những khó khăn có thể gặp

phải, mong muốn mình có thể thích hợp với những gì mình có đồng thời phấn đấu đạt

được những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp, công việc. Khi tổ chức tạo cơ hội thăng

tiến nghề nghiệp kết hợp với nhu cầu phát triển cá nhân sẽ tạo động lực làm việc cho

nhân viên, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh; cơ hội thăng tiến của nhân

viên có sự tác động mạnh đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. (Trần Kim

Dung, 2006)

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra

các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế

hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định

hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự hài lòng của mỗi cá nhân đối

16

với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh

nghiệp. (Trần Kim Dung, 2011)

Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau,

bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy

trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn. Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp

thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi người. (Trần Kim Dung, 2011)

Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề

nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển nhân viên phù hợp với công việc.

- Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc.

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua

việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.

Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng và tài chính đặt ra yêu cầu

rất cao đối với nhân viên của mình, họ phải là những người có tài năng thực thụ cộng

với lòng ham muốn được phát triển nghề nghiệp và các kỹ năng. Chính vì thế mà các

nhà quản lý thường tạo mọi điều kiện thuận lợi để các nhân viên có thể tiến xa hơn

trong nghề nghiệp của mình.

Các ngân hàng có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông

qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc

cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của ngân hàng, cung cấp

thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong ngân hàng; cung cấp các thông tin phản hồi

cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu

chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện để

thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc tạo điều kiện cho

nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau.

17

2.2.2.3. Đào tạo

Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển

đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu những

kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả

năng thực hiện công việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và

phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và

quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các

“Sếp”.

Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo:

Theo Wayne (1992 trích từ Trần Kim Dung, 2011) cho rằng đào tạo bao gồm các

chương trình được hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp: cá

nhân, nhóm và doanh nghiệp. Vấn đề hoàn thiện thực hiện công việc sẽ kéo theo những

thay đổi có thể đo lường được về kiến thức, kỹ năng, quan điểm và hành vi xã hội.

Theo Cherrington (1995 trích từ Trần Kim Dung, 2011), đào tạo liên quan đến việc

tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể.

Carrel và cộng sự (1995 trích từ Trần Kim Dung, 2011) tán thành quan điểm cho

rằng có hai loại đào tạo: đào tạo chung và đào tạo chuyên. Đào tạo chung được áp dụng

để nhân viên có được những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Ví dụ nâng cao khả

năng đọc, viết, tính toán... có thể ích lợi cho nhân viên trong mọi công việc. Đào tạo

chuyên được áp dụng giúp cho nhân viên có được các thông tin và kỹ năng chuyên

biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc. Khái niệm đào tạo được sử dụng

trong trường hợp các nhân viên (không phải là các quản trị gia) học tập, lĩnh hội được

các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật.

Theo Mathis & Jackson (2007), đào tạo là một quá trình con người thu nhận những

khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức; tùy thuộc mục đích của tổ chức, đào

tạo cũng có thể được xem xét theo nghĩa hẹp hay nghĩa rộng. Theo nghĩa hẹp, đào tạo

18

cung cấp cho nhân viên kiến thức và những kỹ năng sử dụng trên những công việc hiện

tại của họ.

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và

tác dụng sau đây:

- Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, sự bù đắp và bổ sung

này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.

- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và

nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp,

chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.

- Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ

tương lai một cách có hiệu quả).

- Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người

có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là

do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên,

chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có

nguồn đào tại dự trữ thay thế. (Nguyễn Thành Hội, 2007)

Ngân hàng luôn coi đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong

quản lý nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư chiến lược. Thông qua việc đào tạo,

nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ

năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và ngân hàng. Đồng

thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản

thân phù hợp với mục tiêu phát triển của ngân hàng.

Các khóa đào tạo của ngân hàng được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu

thực tiễn kinh doanh của ngân hàng nhằm đảm bảo việc nhân viên có thể áp dụng được

tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc. Từ đó, làm tăng

niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát

triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân.

19

Các khóa đào tạo điển hình của ngân hàng:

- Các khóa đào tạo về kỹ năng nâng cao: kỹ năng bán hàng, kỹ năng truyền đạt và

thuyết trình, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định...

- Các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn: kế toán trưởng, kiểm soát nội bộ, phân

tích báo cáo tài chính, quản lý các khoản vay và thu hồi nợ, quản lý rủi ro trong

thanh toán quốc tế...

- Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý : kỹ năng lãnh đạo và quản lý sự thay đổi,

kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, nâng cao hiệu quả quản lý thông qua

huy động nguồn nhân lực...

Sau khi tham gia các khóa đào tạo, tất cả nhân viên sẽ được đánh giá, xếp hạng để

có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.

Ngoài các khóa đào tạo tập trung được xây dựng một cách hiệu quả, hình thức “đào

tạo tại bàn làm việc” là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có

thể học hỏi ngay từ công việc đang làm theo hướng dẫn của người phụ trách.

Bên cạnh đó, các ngân hàng TMCP cũng tổ chức những buổi chào mừng và định

hướng nghề nghiệp cho những nhân viên mới. Tại các buổi này, các nhân viên có cơ

hội tìm hiểu thêm về ngân hàng của mình, được những người đi trước chia sẻ kinh

nghiệm và kỹ năng…

2.2.2.4. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Đánh giá nhân viên là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên

với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhân viên. (Mathis &

Jackson, 2007)

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: cung cấp các thông

tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu

chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai

lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều

khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề

20

đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch

định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. (Trần Kim

Dung, 2011)

Công tác đánh giá kết quả làm việc ở các ngân hàng được thực hiện đa dạng,

thường xuyên không chỉ giữa lãnh đạo với nhân viên mà giữa các nhân viên hoặc giữa

các phòng ban với nhau. Mục tiêu chung mà các ngân hàng TMCP muốn đạt được

thông qua việc đánh giá là:

- Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên.

- Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban có thành

tích vượt trội.

- Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn.

- Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng.

- Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp dẫn.

- Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả.

2.2.2.5. Trả công lao động

Trả công lao động là việc doanh nghiệp trả cho người lao động bằng tiền hoặc hiện

vật theo việc làm của người lao động, mức độ đãi ngộ liên hệ chặt chẽ với mức độ

đóng góp vào kết quả hoạt động và năng lực của mỗi cá nhân, tương xứng với năng

lực, công sức mà mỗi cá nhân đã bỏ ra, đảm bảo mức thu nhập phù hợp với thị trường.

Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao

động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã

tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội (Nguyễn Thanh Hội, 2002).

Trả công lao động được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường

hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng

tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của

người lao động. (Trần Kim Dung, 2011)

21

Trong những năm gần đây, khoảng cách thu nhập giữa những nhân viên hoạt động

trong ngành Ngân hàng so với các ngành nghề khác đã được giảm bớt. Tuy nhiên, đây

vẫn là ngành kinh doanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng nhất và việc trả công lao động là

một trong những công cụ để kích thích nhân viên hăng say với công việc, làm việc có

năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với ngân hàng.

Tiền lương tại các ngân hàng được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp

lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi nhân viên

và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công.

Ngoài tiền lương, khi làm việc tại ngân hàng, nhân viên còn được hưởng rất nhiều

chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: phụ cấp thu

hút, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp độc hại... và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng xe, điện

thoại, ăn trưa... Trong các chế độ phụ cấp, nhiều ngân hàng còn áp dụng chế độ phụ

cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân

viên đối với ngân hàng.

Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, các ngân hàng TMCP còn áp dụng

chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống

hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng ngân hàng ngày càng

phát triển và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá

và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và

công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất.

Ngoài ra, chế độ và chính sách phúc lợi được các ngân hàng xem như là một điểm

mạnh trong việc thu hút và giữ chân người tài. Ngoài các chương trình tham gia bảo

hiểm y tế và bảo hiểm xã hội luôn được thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước,

một số ngân hàng còn mua bảo hiểm cho những lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên có

năng lực và cống hiến đáng kể cho ngân hàng. Các chương trình tham quan nghỉ mát

cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi tiếng, các khách sạn lớn, các resort

22

yên tĩnh… giúp cho tinh thần nhân viên được nâng cao rất nhiều, bù đắp cho những

khoảng thời gian căng thẳng trong công việc.

2.2.2.6. Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức là quá trình nhà quản lý sử

dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân

viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp

trên. Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và cũng là quá

trình di chuyển chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc của

mình để đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Nhân

viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung,

qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng cá nhân. (Murphy,

L. R., & Sauter, S. L. 2003, 151-157)

Ngày nay, các ngân hàng TMCP có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phân

quyền để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, lãnh đạo các

phòng ban được yêu cầu phải khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến

cải tiến hoạt động của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế

hoạch kinh doanh, các nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây

dựng vào kế hoạch, nhờ vậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân

viên là những người trực tiếp thực hiện các kế hoạch đó. Thực tế cho thấy rằng, những

người nào nắm được nhiều thông tin và có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án

nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm hơn những

người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc.

Nguồn nhân lực ngày càng được các ngân hàng TMCP nhìn nhận là yếu tố cốt lõi

và tài sản quý giá. Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo các ngân

hàng hướng tới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực

và biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng mình.

Các ngân hàng TMCP cũng đã mời được nhiều nhân sự là Việt kiều và người Việt

23

Nam đang nắm giữ những vị trí chủ chốt cho các ngân hàng nước ngoài về đầu quân.

Với quan điểm “nước chảy chỗ trũng”, các ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM

luôn tìm cách tạo những “vùng trũng” trong mặt bằng ngành ngân hàng để chiêu mộ

được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổ chức là “nếu có dự án tốt mà

không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thực hiện dự án đó”.

2.3. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Có nhiều định nghĩa về mức độ hài lòng đối với công việc. Hài lòng trong công

việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường hài lòng với từng thành

phần của công việc (Spector, 1997). Trong bài nghiên cứu này, tác giả đi sâu tìm hiểu

về sự hài lòng đo lường ở mức độ chung trong công việc.

Có nhiều định nghĩa về mức độ hài lòng đo lường ở mức độ chung trong công việc:

Theo Vroom (1964) hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có

định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.

Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được

thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Dormann và Zapf (2001) cho rằng hài lòng trong công việc là thái độ thích thú nhất

đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.

Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng: đó là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên

sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc.

Đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự hài lòng trong công việc.

Nhưng nhìn chung hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với

các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Việc đánh giá này có thể là

tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao động.

Theo Báo đầu tư (2013) kết hợp với Vietnamworks, nhân viên có thể đạt được mức

độ hài lòng cao khi đạt được các yếu tố sau:

- Nhận thấy vai trò của bản thân trong công việc

24

Đối với một nhân viên, việc nhận thức được vai trò của họ đối với công việc quan

trọng như được người khác tôn trọng. Không nhân viên nào muốn cố gắng làm việc

khi những thành quả của họ không được đánh giá đúng, hoặc chưa đạt được yêu cầu

của cấp trên.

Để giúp nhân viên về vấn đề này, cần giao cho họ những công việc phù hợp khả

năng, đồng thời quy định rõ yêu cầu để dựa vào đó đánh giá mức độ hoàn thành

công việc của nhân viên một cách chi tiết nhất.

- Được học và thực hành kiến thức mới

Việc học kiến thức mới giúp nhân viên có thể thích nghi nhanh với cách làm việc

của công ty, đồng thời có thêm nhiều ý tưởng mới cho công việc. Ngoài ra, việc học

thêm kiến thức mới còn giúp tăng sự tự tin của nhân viên đối với công việc, với bản

thân và cả với khách hàng.

- Hoàn thành công việc được giao theo từng quá trình.

Việc phân chia công việc rõ ràng theo nhiệm vụ và thời gian, mức độ hoàn thành rất

quan trọng khi một nhà quản lý muốn thúc đẩy năng suất lao động của nhân viên.

- Được đánh giá đúng với thành quả công việc

Như đã nói ở trên, giao việc chi tiết và rõ ràng giúp nhân viên có thể hoàn thành

được nhiệm vụ theo yêu cầu của cấp trên. Ngoài ra, đây cũng là cơ sở để cấp trên

xem xét thành tích của một nhân viên khi cần thiết.

- Ý kiến của nhân viên được tôn trọng và nhìn nhận.

Trong quá trình lao động, nhân viên có thể nêu ý kiến của bản thân về một vấn đề

mà không sợ bị đồng nghiệp chê cười, cấp trên bác bỏ…, thậm chí ý kiến đó còn

được lựa chọn nếu thực sự có giá trị. Nếu một môi trường làm việc có được yếu tố

này, DN sẽ không lãng phí kiến thức, cũng như sự sáng tạo của bất cứ nhân viên

nào.

25

- Nội bộ đoàn kết.

Chúng ta thường nói đến đoàn kết nội bộ, nhưng yếu tố nào trong đoàn kết nội bộ

có thể tạo ra được sự thỏa mãn của nhân viên chính là mối quan hệ đồng nghiệp.

Các nhà quản lý sẽ khó có thể thành công khi giao việc chồng chéo, hoặc gây mâu

thuẫn quyền lợi giữa các nhân viên, vì khi đó, giữa họ không còn sự đoàn kết. Một

nhà quản lý thông minh là người biết cân bằng quyền lợi giữa các nhân viên.

Tất cả các yếu tố nêu trên đều là đặc điểm cụ thể để đánh giá về sự hài lòng của

nhân viên. Các nhà quản lý có thể dựa vào đó để có kế hoạch quản trị thích hợp, nâng

cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, đối với cấp trên, hài lòng với

chính họ. Và khi đó, họ sẽ phục vụ tốt nhất cho ngân hàng và khách hàng như một điều

hiển nhiên cần có.

Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công

việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của

Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả

đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với

tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá

trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức

thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam.

Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng

định (CFA) đã được sử dụng. Nhược điểm của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu

nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viên đang thực hiện các

khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Họ được đánh giá là những

người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lai nhiều hơn, họ cũng được

đánh giá là người có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu vật chất. Kết quả cũng cho

thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là

quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát. Do vậy kết quả

26

nghiên cứu có thể phản ánh chưa đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại Tp.HCM cũng

như tại Việt Nam.

2.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công

việc của nhân viên

Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả

rõ ràng đối với công việc trong tổ chức; là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm

nhận, niềm tin và hành vi của người lao động; là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của

nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc như bản chất công việc, cơ hội

đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương... Hay nói một cách chung

nhất, sự hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề

liên quan đến việc thực hiện công việc của họ, tính chất của việc đánh giá này phụ

thuộc vào cảm nhận của người lao động.

Đối với nhân viên làm việc trong môi trường chuyên nghiệp điển hình như ngân

hàng, khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với đồng nghiệp, với thế giới bên

ngoài, được tham gia huấn luyện, đánh giá, trả công lao động, thăng tiến lên vị trí cao

hơn…, sẽ có những đánh giá riêng của từng người về đơn vị nơi mình đang công tác.

Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt nhưng đều thể hiện thái độ của từng nhân viên

đối với những thực tiễn đang diễn ra, qua đó thể hiện mức độ hài lòng trong công việc

của nhân viên.

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động, chiến lược của tổ

chức, nó quyết định sự thành công và hiệu quả của tổ chức trong việc đạt đến mục

đích, kết quả mong muốn. Quản trị nguồn nhân lực là cầu nối giữa tổ chức và người lao

động.

Công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực đủ về số

lượng, đúng về chất lượng để triển khai thực hiện các hoạt động của tổ chức. Công tác

quản trị nguồn nhân lực có tốt thì mới phát huy được năng lực, hiệu quả hoạt động của

27

người lao động, tác động đến mức độ hài lòng trong công việc của người lao động, tạo

sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện tư tưởng, quan điểm của cấp lãnh đạo cao nhất về

cách thức quản lý con người trong tổ chức; nó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh

thần và thái độ làm việc của nhân viên. Để tạo dựng và nâng cao sự hài lòng trong công

việc của nhân viên, các cấp lãnh đạo cần xem xét tới các quan niệm về con người trong

tổ chức. Trường phái hiện đại (khai thác tiềm năng con người), đại diện là Drucker,

Chandler, Lewrence…, quan niệm “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và

làm cho phát triển”. Bản chất con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn

góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập và sáng tạo. Người quản lý phải

biết động viên, khuyến khích để họ đem hết khả năng tham gia giải quyết công việc.

Cho họ quyền độc lập, tự kiểm soát và biết tôn trọng họ, sự hài lòng trong công việc

của họ sẽ được tác động tích cực, qua đó họ sẽ phát huy hết tiềm năng của bản thân để

cống hiến cho doanh nghiệp.

Công tác quản trị nguồn nhân lực có được thực hiện đầy đủ, đúng nguyên tắc thì

chế độ, chính sách đãi ngộ đối với nhân viên mới được đảm bảo, qua đó giúp cho nhân

viên yên tâm vào công việc. Công tác quản trị nguồn nhân lực có được quan tâm, đầu

tư phù hợp thì mới xây dựng và củng cố động lực cho người lao động. Trong một tổ

chức, nhà quản trị phải thực thi nhiệm vụ được giao phó, hướng tổ chức đến sự phát

triển, đồng thời phải tìm hiểu mong muốn của người lao động. Đó là mong muốn có

đời sống vật chất dễ chịu hơn; được làm việc trong một môi trường thân thiện, được

tạo điều kiện để phát triển, được các đồng nghiệp kính nể, mong muốn đóng một vai

trò tích cực hơn trong nhóm, đây là yếu tố căn bản khích lệ nhân viên, giúp nhân viên

hài lòng với công việc của mình…. Khi công tác quản trị làm tốt vai trò của mình thì

mong muốn của người lao động sẽ được quan tâm, giải quyết thoả đáng, hài hoà giữa

lợi ích của tổ chức và lợi ích của nhân viên, điều này sẽ giúp cho nhân viên hứng thú

hơn với công việc.

28

Hiện nay nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã nghiên cứu và cho thấy rằng có mối

quan hệ giữa thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của

nhân viên như:

- Petrescu, A. I., & Simmons R. (2008) đã nghiên cứu các thành phần: Giám sát, Sự

tham gia của nhân viên, Đào tạo, Trả công lao động được đánh giá tốt hay không

thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

- Nguyễn Hải Long (2010) đã nghiên cứu các thành phần: Môi trường làm việc,

Tuyển dụng, Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động được đánh giá tốt hay

không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

- Kehinde, J. O., Abiodun, J. A., & Osibanjo, O. A. (2012) đã nghiên cứu các thành

phần: Đào tạo, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Môi trường làm việc, Chi trả

cổ tức được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên

cũng tăng hay giảm theo.

- Majumder, M. T. H. (2012) đã nghiên cứu các thành phần: Môi trường làm việc,

Đảm bảo công việc, Tuyển dụng được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong

công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

- Marescaux, E., Winne, S. D., & Sels, L. (2013) đã nghiên cứu các thành phần: Phát

triển nghề nghiệp, Đào tạo, Sự tham gia của nhân viên vào hoạt động của tổ chức,

Định hướng phát triển được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc

của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

Và luận văn này cũng tiếp bước các nghiên cứu trước, tiến hành nghiên cứu mối

quan hệ đó trong lĩnh vực ngân hàng TMCP ở Việt Nam, cụ thể hơn là ở khu vực

Tp.HCM.

2.5. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Sau quá trình thảo luận nhóm, tác giả cho thấy với lĩnh vực ngân hàng TMCP đang

nghiên cứu, sự hài lòng trong công việc của nhân viên có thể được tác động bởi sáu

29

thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, Định hướng và phát triển

nghề nghiệp, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, Trả công lao động,

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức. Dựa trên các nghiên cứu trước

đó mà giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau :

Bảng 2.2. Phát biểu các giả thuyết nghiên cứu

Phát biểu giả thuyết Ký hiệu Tác giả đã nghiên cứu và năm thực hiện

Majumder, M. T. H (2012)

H1

Công tác tuyển dụng được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

- Marescaux, E., Winne, S.

D., & Sels, L. (2013) H2 - Majumder, M. T. H (2012) Việc định hướng và phát triển nghề nghiệp được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo.

- Marescaux, E., Winne, S.

D., & Sels, L. (2013)

H3

Công tác đào tạo được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo.

- Majumder, M. T. H (2012) Kehinde, J. O., Abiodun, J. A., & Osibanjo, O. A. (2012)

- Marescaux, E., Winne, S.

H4 D., & Sels, L. (2013) Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

- Majumder, M. T. H (2012) - Kehinde, J. O., Abiodun, J. H5

Việc trả công lao động được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo. A., & Osibanjo, O. A. (2012)

- Marescaux, E., Winne, S.

D., & Sels, L. (2013) H6 - Majumder, M. T. H (2012)

Công tác Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

30

Từ những giả thuyết trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu về tác động của thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở các ngân

hàng TMCP như sau :

Tuyển dụng

H1

Định hướng và phát triển nghề nghiệp H2

Đào tạo H3

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên H4

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

H5

Trả công lao động H6

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

31

Tóm tắt chương 2

Chương 2 này giới thiệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong

công việc của nhân viên. Trên cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu định tính, chương

này đưa ra mô hình nghiên cứu. Mô hình nghiên cứu này giả thuyết là sự hài lòng trong

công việc của nhân viên chịu tác động dương đến sáu thành phần của thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực : Tuyển dụng, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo, Đánh

giá kết quả làm việc của nhân viên, Trả công lao động, Quản lý và thu hút nhân viên

vào hoạt động của tổ chức. Chương tiếp theo sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu để

kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu.

32

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Cơ sở lý thuyết này sẽ làm nền

tảng cho nghiên cứu của tác giả trong chương 3.

Chương 3 này, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong

điều chỉnh và đánh giá các thang đo. Nội dung chính của chương bao gồm 2 phần:

(1) Thiết kế nghiên cứu, trong đó trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu; phương

pháp nghiên cứu định tính, định lượng.

(2) Các thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu.

3.1. Thiết kế nghiên cứu

3.1.1. Phương pháp

Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính :

(1) Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính và định lượng (phỏng vấn sơ bộ);

(2) Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng.

Bảng 3.1: Tiến độ nghiên cứu

Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Thời gian thực hiện Bước nghiên cứu

Định tính Thảo luận nhóm 7 Tháng 6/2013 Sơ bộ Định lượng Phỏng vấn trực tiếp 54 Tháng 7/2013

Phỏng vấn trực tiếp Từ tháng 7/2013 đến Chính thức Định lượng 237 Google Documents tháng 9/2013

 Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện tại Tp.HCM vào tháng 06/2013 nhằm mục

đích tổng hợp, điều chỉnh, bổ sung thang đo cho các khái niệm nghiên cứu. Đầu tiên,

dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các thành phần của thực

33

tiễn quản trị nguồn nhân lực được nêu ra. Sau đó, tác giả tiến hành thảo luận với các

chuyên gia, chuyên viên để đưa ra các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực phù hợp với đối tượng khảo sát là nhân viên các ngân hàng TMCP như: Tuyển

dụng, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên, Trả công lao động, Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức.

Sau đó, kết hợp với thang đo của các nghiên cứu trước đây để có được thang đo nháp.

Dựa trên thang đo nháp đã hiệu chỉnh lần 1, tiến hành phỏng vấn sơ bộ 54 nhân viên

làm việc toàn thời gian trong ngân hàng TMCP Đông Á và ngân hàng TMCP Á Châu.

Tác giả dựa vào hệ số Cronbach’s Alpha để sàng lọc các biến rác (loại biến nếu hệ số

Cronbach’s Alpha < 0.6) , các biến có hệ số tương quan biến – tổng thấp (< 0.3), từ đó

bảng câu hỏi được hiệu chỉnh lần 2 trước khi tiến hành phỏng vấn chính thức.

(Dàn bài thảo luận nhóm – xem phụ lục 2,

Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha sau khi phỏng vấn sơ bộ 54 nhân viên – xem

phụ lục 3 )

 Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông

qua bảng câu hỏi khảo sát (Bảng khảo sát – xem phụ lục 4). Nghiên cứu này dùng để

kiểm định lại mô hình đo lường cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô

hình.

Thang đo chính thức được dùng cho nghiên cứu định lượng và được kiểm định

bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích yếu tố khám phá EFA.

Đối tượng được mời phỏng vấn là các nhân viên ngân hàng, các sinh viên và các

học viên cao học hệ ban đêm ở các trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, Đại học Mở

Tp.HCM, Đại học Ngân hàng Tp.HCM sau khi làm việc toàn thời gian trong các ngân

hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM. Kết quả nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm

SPSS 20.

34

3.1.2. Quy trình nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết - Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Thảo luận chuyên gia - Sự hài lòng trong công việc Thang đo từ các nghiên cứu trước của nhân viên

Hiệu chỉnh lần 1  Thang đo nháp

Hiệu chỉnh lần 2 => Bảng hỏi chính thức

Phỏng vấn sơ bộ - Số mẫu khảo sát n = 54 - Phân tích Cronbach’s Alpha => sàng lọc những biến quan sát có tương quan giữa biến – tổng < 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha < 0.6

- Dữ liệu được mã hóa trước, tiến hành nhập liệu, làm sạch dữ liệu. Nghiên cứu chính thức (Đã khảo sát tổng 291 mẫu)

- Thống kê mô tả. - Phân tích Cronbach’s Alpha và EFA. Kết quả nghiên cứu - Phân tích tương quan và hồi quy đa biến.

Kết luận và kiến nghị

Hình 3.1 : Quy trình nghiên cứu

35

3.2. Thang đo

Thang đo sử dụng trong nghiên cứu này dựa vào lý thuyết và các thang đo đã có

trên thế giới. Chúng được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với đối tượng khảo sát là

các nhân viên làm việc tại các ngân hàng TMCP dựa vào kết quả của nghiên cứu định

tính với kỹ thuật thảo luận nhóm.

Kết quả thảo luận về việc lựa chọn các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực tham gia trong nghiên cứu này cho thấy tất cả các thành phần được sử dụng trong

các nghiên cứu trên đều nói lên được thực tế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại

các đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, các thành phần Tuyển dụng, Định hướng và phát

triển nghề nghiệp, Đào tạo, Trả công lao động, Đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên, Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức là sáu thành phần cơ bản

thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực mà bất cứ tổ chức

kinh doanh nào cũng đều rất quan tâm, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng – ngành kinh

doanh mang tính toàn cầu, năng động, cạnh tranh khốc liệt, hoạt động trong môi trường

kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu. Chính điều đó, đòi hỏi các

ngân hàng TMCP phải có chính sách tuyển dụng phù hợp, nhân viên được đào tạo và

định hướng nghề nghiệp rõ ràng, chính sách lương thưởng hấp dẫn, quy trình đánh giá

nhân viên chính xác và càng thu hút, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên chất

lượng cao tham gia tích cực vào hoạt động của tổ chức. Việc lựa chọn các thành phần

này đưa vào nghiên cứu cũng phù hợp với thực tế quản trị nguồn nhân lực của đại đa số

các ngân hàng TMCP ngày nay.

Có 7 khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu này và được điều chỉnh như sau:

(1) Thành phần Tuyển dụng (ký hiệu là tdung): bổ sung thêm biến “Tôi được tuyển

dụng phù hợp với yêu cầu công việc” vì đối với ngành kinh doanh năng động, nhiều

nghiệp vụ như ngân hàng thì sự phù hợp với yêu cầu công việc rất quan trọng, quyết

định hiệu quả làm việc của nhân viên...

36

(2) Thành phần Định hướng và phát triển nghề nghiệp (dhpt): Các ngân hàng

TMCP đã hoạch định sẳn và đều có công bố rộng rãi quy trình thăng tiến của từng

nhóm công việc. Điều này giúp nhân viên định hướng được con đường thăng tiến trong

nghề nghiệp của mình, vì vậy biến “Nhu cầu thăng tiến của tôi phù hợp với chu trình

phát triển nghề nghiệp mà ngân hàng đã đề ra” được bổ sung vào thang đo này.

(3) Thành phần Đào tạo (daotao): Ngành kinh doanh mang tính toàn cầu như ngân

hàng cần làm việc trong hệ thống kiến thức rộng lớn vì vậy việc đào tạo không ngừng

là không thể thiếu. Cảm nhận của nhân viên về chương trình, nội dung, mục đích, chất

lượng, tiêu chuẩn được chọn đào tạo... quyết định hiệu quả trong công tác đào tạo nhân

viên trong ngân hàng, từ đó quyết định sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Mặc

khác việc có thể làm việc ở nhiều vị trí khác nhau, nhiều công việc khác nhau trong

ngân hàng có thể có tác động lớn đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên vì vậy

hai biến về yếu tố này đươc bổ sung vào thang đo Đào tạo:

- Tôi được đào tạo để thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau

- Tôi được đào tạo để có thể làm việc ở các vị trí khác khi cần thiết

(4) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (dgkqlv): việc đánh giá kết quả làm

việc của nhân viên ở bất kỳ tổ chức nào cũng vô cùng quan trọng. Nhân viên rất quan

tâm đến cơ sở được đánh giá, mục đích của công tác đánh giá, tính công bằng, khách

quan, chính xác khi đánh giá... Tất cả các yếu tố trên giúp nhân viên có cái nhìn chính

xác hơn về năng lực thực hiện công việc, nâng cao chất lượng công việc và hài lòng

hơn với công việc của mình. Các biến phù hợp bao gồm:

- Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình.

- Tôi được đánh giá kết quả làm việc công bằng và chính xác.

- Việc đánh giá kết quả làm việc giúp ích cho tôi nâng cao chất lượng thực hiện công

việc.

37

- Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của cấp trên đối với nghề

nghiệp của tôi (ví dụ như giao kết hợp đồng lao động, đào tạo, khen thưởng, bổ

nhiệm...).

(5) Trả công lao động (tcong): Ngoài việc trả công lao động bằng lương cơ bản,

ngành ngân hàng cũng chú trọng đến các khoản khác ngoài lương nên các chương trình

phúc lợi được bổ sung vào thang đo. Các chương trình phúc lợi có thể là: thưởng hiệu

quả hoạt động, thưởng trong các dịp lễ tết, sinh nhật ngân hàng, các chương trình phúc

lợi xã hội như trợ cấp hưu trí, trợ cấp thất nghiệp và trợ cấp cho người không cỏ khả

năng lao động, phụ cấp gia đình (phụ cấp tiền ăn học cho con em các gia đình công

chức chưa đến 18 tuổi), bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế... Các chương trình phúc lợi

này đóng vai trò quan trọng tạo thu nhập trong ngân hàng của nhân viên:

- Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng rất đa dạng và hấp dẫn.

- Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân

hàng đối với cán bộ nhân viên.

- Tôi đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng tôi đang làm việc.

(6) Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức (qlth): gần tương tự như

thành phần “Khuyến khích thay đổi” thích hợp với yêu cầu của các ngân hàng TMCP –

ngành kinh tế hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị

trường toàn cầu. Đứng trên vị trí là người trực tiếp giao dịch với khách hàng hay những

người làm công việc hỗ trợ giúp công việc giao dịch thuận lợi hơn, nhân viên hiểu rõ

tính chất công việc của mình nhất, ý kiến của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong

sự thành công của hoạt động ngân hàng. Do đó họ được khuyến khích tham gia vào các

quyết định liên quan đến các hoạt động chung trong ngân hàng; có nhiều cơ hội đưa ra

các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Các biến phù hợp được chọn lọc bao gồm:

- Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình.

- Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt

động chung của ngân hàng.

38

- Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng.

- Lãnh đạo khuyến khích tôi trao đổi ý kiến, quan điểm của mình với mọi người.

- Lãnh đạo thường xuyên tổ chức các cuộc họp nhóm để mọi người cùng nhau thảo

luận.

(7) Sự hài lòng trong công việc của nhân viên (hlong): là sự đánh giá của nhân viên

đối với các vấn đề liên quan đến công việc đang thực hiện trong ngân hàng. Mức độ hài

lòng có thể được đánh giá trên tổng thể các yếu tố tác động đến nhân viên và được biểu

hiện qua: sự lựa chọn nơi làm việc, mức độ gắn bó của nhân viên với ngân hàng, đánh

giá của nhân viên về ngân hàng... Các biến được bổ sung vào để đo lường sự hài lòng

trong công việc của nhân viên được phát biểu sau:

- Tôi cảm thấy rất thú vị với công việc mình đang làm.

- Mỗi ngày đi làm, tôi đều thấy rất nhiệt huyết.

39

3.2.1. Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Sáu thang đo của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được đo lường dựa trên thang

đo của Kuldeep Singh (2004), S. Ahmad, R. G. Schroeder (2003) và quá trình thảo

luận như trên, các biến quan sát được phát biểu hiệu chỉnh như sau:

Bảng 3.2. Biến quan sát của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Biến quan sát Ký hiệu

STT Thang đo Tuyển dụng

1 2 3 Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc. Tôi đánh giá cao quy trình tuyển dụng của ngân hàng. Tôi hài lòng với cách thức tôi được tuyển vào ngân hàng. tdung1 tdung2 tdung3

Thang đo Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng.

1 2 Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng thăng tiến trong nghề nghiệp của tôi. 3 dhpt1 dhpt2 dhpt3

4 dhpt4

5 dhpt5

6 dhpt6 Tôi hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến. Chính sách thăng tiến của ngân hàng tôi đang làm việc là công bằng. Tôi được tạo điều kiện, cơ hội để thăng tiến và nâng bậc lên vị trí cao hơn. Nhu cầu thăng tiến của tôi phù hợp với chu trình phát triển nghề nghiệp mà ngân hàng đã đề ra.

Thang đo Đào tạo

1 2 daotao1 daotao2

3 daotao3

4 daotao4

5 Tôi được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới. Tôi được đào tạo để thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau. Chương trình đào tạo cho từng chức danh ở ngân hàng tôi có chất lượng cao. Chương trình đào tạo của ngân hàng phù hợp với nhiệm vụ, công việc của tôi. Tôi được đào tạo để có thể làm việc ở các vị trí khác khi cần thiết. daotao5

Thang đo Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

1 2 dgkqlv1 dgkqlv2

3 dgkqlv3 Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình. Tôi được đánh giá kết quả làm việc công bằng và chính xác. Việc đánh giá kết quả làm việc giúp ích cho tôi nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

40

dgkqlv4 4

Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của cấp trên đối với nghề nghiệp của tôi (ví dụ như giao kết hợp đồng lao động, đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm...).

Thang đo Trả công lao động

tcong1 tcong2 1 2

tcong3 3 Tôi được trả lương công bằng. Thu nhập của tôi tại ngân hàng đảm bảo được mức sống hằng ngày. Thu nhập của tôi tại ngân hàng tương xứng với kết quả làm việc của tôi.

4 Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng rất đa dạng và hấp dẫn. tcong4

tcong5 5

tcong6 6 Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân hàng đối với cán bộ nhân viên. Tôi đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng tôi đang làm việc.

Thang đo Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

qlth1 1

qlth2 2

qlth3 3

qlth4 4

qlth5 5 Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình. Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của ngân hàng. Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng. Lãnh đạo khuyến khích tôi trao đổi ý kiến, quan điểm của mình với mọi người. Lãnh đạo thường xuyên tổ chức các cuộc họp nhóm để mọi người cùng nhau thảo luận.

41

3.2.2. Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên được đo lường dựa trên thang

đo của Douglas B. Currivan (1999, trích từ Nguyễn Hải Long (2010)) và quá trình thảo

luận như trên, các biến quan sát được phát biểu hiệu chỉnh như sau:

Bảng 3.3. Biến quan sát của thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Biến quan sát

Ký hiệu hlong1

STT 1 2 hlong2

3 4 5 hlong3 hlong4 hlong5

6 7 Tôi cảm thấy rất thú vị với công việc mình đang làm. Nếu được chọn lại ngân hàng làm việc, tôi vẫn chọn làm việc tại ngân hàng này. Tôi cho rằng ngân hàng này là nơi tốt nhất để tôi làm việc. Tôi coi ngân hàng này là ngôi nhà thứ hai của mình. Ngân hàng tôi đang làm việc là lựa chọn số một của tôi khi đi làm. Mỗi ngày đi làm, tôi đều thấy rất nhiệt huyết. Tôi cảm thấy hài lòng với công việc tôi đang làm. hlong6 hlong7

3.3. Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức

Mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Phương

pháp này là phương pháp chọn mẫu phi xác suất trong đó nhà nghiên cứu tiếp cận với

các đối tượng nghiên cứu bằng phương pháp thuận tiện. Điều này có nghĩa là nhà

nghiên cứu có thể chọn các đối tượng mà họ có thể tiếp cận. Ưu điểm của phương pháp

này là dễ tiếp cận đối tượng nghiên cứu và thường sử dụng khi bị giới hạn thời gian và

chi phí. Tuy nhiên phương pháp này có nhược điểm là không xác định được sai số do

lấy mẫu.

Kích cỡ mẫu nghiên cứu dựa theo công thức của Tabachnick N ≥ 50 +8p, với p số

biến độc lập (Nguyễn Đình Thọ, 2012, trang 499). Mô hình có 6 biến độc lập nên kích

thước mẫu tối thiểu là 98 mẫu. Tác giả muốn có được 200 mẫu để kết quả xử lý có ý

nghĩa hơn. Vì vậy, để đạt được kích thước mẫu trên, tác giả tiến hành gửi 400 bảng câu

hỏi trực tiếp đến nhân viên các ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM và thu về được

42

248 mẫu hợp lệ. Đồng thời, tác giả cũng sử dụng thêm công cụ Google Documents và

thu thập thêm được 43 mẫu hợp lệ. Như vậy, kích thước mẫu cuối cùng dùng để xử lý

là 291. (Chi tiết đặc điểm mẫu xem tại chương 4)

3.4. Phương pháp xử lý số liệu

Dữ liệu sau khi thu thập được tác giả thiết kế, mã hóa và nhập liệu qua công cụ

SPSS 20, sau đó tiến hành làm sạch. Dữ liệu được làm sạch là do sau khi điều tra dữ

liệu được tiến hành nhập thô vào máy, kết hợp với dữ liệu được thu thập trực tiếp qua

internet bằng công cụ Google Documents, trong quá trình thực hiện thường có những

mẫu điều tra bị sai lệch, thiếu sót hoặc không nhất quán; do vậy cần tiến hành làm sạch

số liệu để đảm bảo yêu cầu, số liệu đưa vào phân tích phải đầy đủ, thống nhất. Theo đó,

việc phân tích số liệu sẽ giúp tác giả đưa ra những thông tin chính xác và có độ tin cậy

cao.

Các thang đo và mô hình được đánh giá thông qua các công cụ sau:

3.4.1. Kiểm định thang đo sơ bộ bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù

hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.30

và thành phần thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0,60 được xem xét loại

(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

3.4.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) là phương pháp

phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp k biến quan sát có mối tương quan với

nhau thành một tập F biến (gọi là các nhân tố) ít hơn (F < k) để chúng có ý nghĩa hơn.

Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các

biến nguyên thủy (biến quan sát) (Nguyễn Đình Thọ, 2012)

Khi thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân tích nhân

tố khám phá EFA với các yêu cầu sau:

43

 Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0.5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤

0.05

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0.4

 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%

 Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn 0.3

để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố. (Nguyễn Đình Thọ, 2012)

Khi phân tích EFA, tác giả sử dụng phương pháp trích là phương pháp phân tích

nhân tố chính – Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng

trích các yếu tố có Eigenvalue ≥1.

3.4.3. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu bằng phân tích hồi quy

Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố, các nhân tố được đưa vào kiểm định mô

hình. Phân tích tương quan Pearson được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các

thành phần vào mô hình hồi quy. Nghiên cứu sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính để

phân tích và giải thích mối quan hệ của các thành phần; xác định cụ thể trọng số của

từng thành phần tác động đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Tóm tắt chương 3

Dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong

công việc của nhân viên, tác giả đã xây dựng quy trình nghiên cứu, xác định rõ đối

tượng khảo sát chủ yếu là nhân viên, thông qua bảng câu hỏi với 36 biến quan sát, tác

giả đã thu thập được 291 mẫu. Mẫu thu thập được đưa vào xử lý, phân tích trên phần

mềm SPSS 20. Phương pháp xử lý dữ liệu cũng được trình bày ở chương này. Đây là

bước chuẩn bị cần thiết để thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu

Chương tiếp theo sẽ trình bày các kết quả kiểm định thang đo, phân tích nhân tố,

kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.

44

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong phần trước của luận văn đã giới thiệu về quy trình nghiên cứu, thang đo,

phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên

cứu. Chương 4 tiếp tục trình bày về kết quả đo lường mối quan hệ của thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, cụ thể bao gồm những

nội dung sau:

(1) Mô tả và phân tích mẫu thu được

(2) Kết quả kiểm định các thang đo

(3) Phân tích kết quả hồi quy đa biến

4.1. Mô tả mẫu khảo sát

 Về giới tính

Kết quả cho thấy có 179 nữ và 112 nam trả lời phỏng vấn, số lượng nam ít hơn nữ

(nam : 38.5%, nữ : 61.5%), việc lấy mẫu có sự chênh lệch về giới tính, nhưng kết quả

có thể chấp nhận vì trên thực tế ngành khảo sát là ngân hàng là một trong các ngành

dịch vụ, tỷ lệ nhân viên nữ trội hơn nhân viên nam, vị trí trong ngân hàng chiếm tỷ lệ

nhân viên nữ nhiều hơn nhân viên nam ở các bộ phận, chức danh như giao dịch viên,

hành chánh, kế toán...

 Về trình độ học vấn

Đa phần đối tượng khảo sát có học vấn là đại học (chiếm gần 80%). Kết quả phỏng

vấn so với cơ cấu lao động là phù hợp với môi trường làm việc trong các ngân hàng

TMCP hiện nay khi tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp đại học khá cao, đặc biệt là sinh viên

trong khối ngành kinh tế, tài chính ngân hàng.

45

 Về chức vụ làm việc, độ tuổi và số năm làm việc của đối tượng khảo sát

Đa phần đối tượng khảo sát là nhân viên, tuổi từ 25 đến dưới 30 tuổi và làm việc

trong ngành từ 2 đến dưới 5 năm. Còn lại phần nhỏ là cấp kiểm soát viên và cấp quản

lý từ phó/trưởng phòng trở lên có số năm làm việc tại ngân hàng từ 5 năm trở lên và

trên 30 tuổi. Điều này cũng phù hợp với thực tế ngành với đại đa số ngân hàng với

phần lớn nhân viên của họ thuộc đối tượng này. Nhân viên chủ yếu được tuyển dụng

bắt đầu từ sinh viên mới tốt nghiệp với tuổi từ 22 trở lên, sau quá trình làm việc khoảng

4 – 5 năm sẽ được chuyển lên làm kiểm soát và sau đó là quản lý

 Về khu vực khảo sát

Đối tượng được khảo sát tập trung tại các ngân hàng lớn trên địa bàn Tp.HCM với

269/291 mẫu hợp lệ thu được (chiếm hơn 90%). Tác giả cũng thu thập thêm gần 10%

mẫu từ các đối tượng khảo sát làm việc trong các ngân hàng TMCP nhỏ để tăng thêm

tính đại diện cho kết quả nghiên cứu.

46

Bảng 4.1. Danh mục các ngân hàng được chọn khảo sát

STT Ngân hàng khảo sát

1 NH TMCP Á Châu – ACB 2 NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – BIDV 3 NH TMCP Đông Á – DAB 4 NH TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam – EIB 5 NH TMCP Phát triển Tp.HCM – HDBank 6 NH TMCP Quân đội – MB 7 NH TMCP Hàng Hải Việt Nam – MSB 8 NH TMCP Đông Nam Á – OCB 9 NH TMCP Sài Gòn Thương Tín – Sacombank 10 NH TMCP Sài Gòn – SCB 11 NH TMCP Kỹ Thương Việt Nam – TCB 12 NH TMCP Ngoại thương Việt Nam – VCB 13 NH TMCP Quốc tế Việt Nam – VIB 14 NH TMCP Công thương Việt Nam – Vietinbank 15 NH TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – VP Bank Số lượng khảo sát 31 31 52 32 6 15 18 5 20 13 23 20 6 14 5

47

Bảng 4.2. Thống kê mẫu khảo sát

Mô tả mẫu

Giới tính Nam Nữ Tổng cộng Tần số Tỷ lệ (%) Tỷ lệ cộng dồn (%) 38.5 100.0 38.5 61.5 100.0 112 179 291

1.0 6.5 84.9 100.0 Trình độ học vấn

81.1 91.4 100.0 Chức vụ

PTTH Trung cấp, cao đẳng Đại học Trên đại học Tổng cộng Nhân viên Kiểm soát viên Trưởng, phó phòng trở lên Tổng cộng 3 16 228 44 291 236 30 25 291 1.0 5.5 78.4 15.1 100.0 81.1 10.3 8.6 100.0

Độ tuổi 27.1 77.3 96.6 100.0

Dưới 25 tuổi Từ 25 đến dưới 30 tuổi Từ 30 đến dưới 35 tuổi Từ 35 tuổi trở lên Tổng cộng 79 146 56 10 291 27.1 50.2 19.2 3.4 100.0

Số năm làm việc

Dưới 2 năm Từ 2 đến dưới 5 năm Từ 5 đến dưới 10 năm Từ 10 năm trở lên Tổng cộng 83 140 53 15 291 28.5 48.1 18.2 5.2 100.0 28.5 76.6 94.8 100.0

Nhìn chung, tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện từ các nhân viên làm

việc toàn thời gian trong các ngân hàng TMCP lớn và từ các học viên đang theo học

lớp ban đêm tại các trường đại học khối ngành kinh tế sau thời gian làm việc tại các

ngân hàng TMCP này. Tuy nhiên kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ mẫu thống kê tương

đối phù hợp so với tỷ lệ tổng thể theo đặc điểm cá nhân như độ tuổi, chức vụ, số năm

làm việc, trình độ học vấn và giới tính. Như vậy, mẫu thu thập được có thể đảm bảo

cho những phân tích tiếp theo.

48

4.2. Đánh giá thang đo

4.2.1. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 4.2.1.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Tương quan biến – tổng

1.872 1.543 1.898

.778 .578 .610

7.62 7.78 7.65

.470 .637 .628

Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần thực tiễn QTNNL Ký hiệu các biến quan sát Tuyển dụng – Cronbach’s Alpha = .744 tdung1 tdung2 tdung3

Định hướng và phát triển nghề nghiệp – Cronbach’s Alpha = .828 dhpt1 dhpt2 dhpt3 dhpt4 dhpt5 dhpt6

10.002 9.342 9.832 8.959 8.979 10.055

17.04 17.19 16.92 17.29 17.33 17.19

.548 .607 .522 .661 .674 .574

.810 .798 .815 .786 .783 .805

Đào tạo – Cronbach’s Alpha = .857 daotao1 daotao2 daotao3 daotao4 daotao5

13.87 14.00 14.02 13.82 14.15

7.379 7.276 7.434 7.885 7.568

.702 .677 .683 .673 .628

.819 .826 .824 .828 .838

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên – Cronbach’s Alpha = .817 dgkqlv1 dgkqlv2 dgkqlv3 dgkqlv4

10.82 11.09 10.95 10.94

3.485 3.217 3.259 3.538

.634 .641 .702 .580

.772 .770 .740 .797

Trả công lao động – Cronbach’s Alpha = .903 15.89 tcong1 15.86 tcong2 15.99 tcong3 16.05 tcong4 16.00 tcong5 16.09 tcong6

14.730 15.618 15.045 14.507 14.410 14.519

.714 .641 .721 .773 .792 .764

.889 .899 .888 .880 .877 .881

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức – Cronbach’s Alpha = .860 qlth1 qlth2 qlth3 qlth4 qlth5

13.80 13.85 13.78 13.64 13.70

7.882 7.161 6.836 7.012 7.465

.566 .690 .771 .756 .607

.857 .827 .805 .810 .849

49

Theo kết quả phân tích cho thấy: Tất cả các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực được chọn nghiên cứu trong đề tài này đều có hệ số Cronbach’s Alpha khá

cao cụ thể: Tuyển dụng (.744), Định hướng và phát triển nghề nghiệp (.828), Đào tạo

(.857), Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (.817), Trả công lao động (.903) và

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức (.860).

Tất cả các biến quan sát của từng thành phần này đều có hệ số tương quan biến –

tổng lớn hơn 0.3. Vì vậy các biến đo lường trên từng thành phần này đều được sử dụng

trong phân tích nhân tố khám phá – EFA tiếp theo.

4.2.1.2. Đánh giá thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên được đo lường qua 07 biến

quan sát, ký hiệu từ hlong1 đến hlong7.

Cronbach’s Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến – tổng

Bảng 4.4. Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ký hiệu các biến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên – Cronbach’s Alpha = .940 hlong1 23.050 19.78 .723 .938

hlong2 19.76 22.195 .763 .934

hlong3 19.93 21.778 .854 .926

hlong4 19.82 21.471 .836 .928

hlong5 19.90 22.205 .811 .930

hlong6 19.95 22.067 .803 .931

hlong7 19.82 22.012 .829 .928

Thang đo Sự hài lòng trong công việc của nhân viên có hệ số Cronbach’s Alpha lớn

(.940) và các biến quan sát trong thang đo này có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn

0.3. Vì vậy các biến đo lường thành phần này đều được sử dụng trong phân tích nhân

tố khám phá – EFA tiếp theo.

50

4.2.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) là phương pháp

phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp k biến quan sát có mối tương quan với

nhau thành một tập F biến (gọi là các nhân tố) ít hơn (F < k) để chúng có ý nghĩa hơn.

Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các

biến nguyên thủy (biến quan sát) (Nguyễn Đình Thọ, 2012)

Khi thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân tích nhân

tố khám phá EFA với các yêu cầu sau:

 Hệ số KMO ≥ 0.5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0.4

 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%

 Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn 0.3

để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố. (Nguyễn Đình Thọ, 2012)

Khi phân tích EFA, tác giả sử dụng phương pháp trích là phương pháp phân tích

nhân tố chính – Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng

trích các yếu tố có Eigenvalue ≥ 1.

4.2.2.1. Kiểm định thang đo các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thang đo thành phần thực tiễn QTNNL gồm 06 thành phần nghiên cứu với 29 biến

quan sát. Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha, 29 biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy

nên tiếp tục được tiến hành phân tích nhân tố khám phá để đánh giá độ hội tụ của các

biến quan sát theo các thành phần.

Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 29 biến quan sát trong tổng thể

không có mối tương quan với nhau. Kiểm định Bartlett trong phân tích nhân tố có mức

ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05 và hệ số KMO = 0.923 > 0.5, qua đó bác bỏ giả thuyết trên,

chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau và phân tích nhân tố khám phá

(EFA) thích hợp được sử dụng trong nghiên cứu này.

51

Kết quả phân tích nhân tố khám phá – EFA cho thấy 29 biến quan sát của 6 thành

phần thực tiễn QTNNL được nhóm thành 6 nhân tố. Phương sai trích đạt 65.886%

(> 50%) thể hiện 6 nhân tố trích được gần 66% biến thiên của các biến đo lường, do

vậy các thang đo rút ra chấp nhận được. Điểm dừng trích các yếu tố tại nhân tố thứ 6

với Eigenvalue = 1.094. Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.4 (hệ số nhân tố nhỏ nhất rơi

vào hai biến quan sát qlth1 và dgkqlv4 với hệ số tải nhân tố lần lượt là 0.483 và 0.472).

Tuy nhiên, điểm đáng chú ý ở đây là ba biến tcong6, dhpt1 và dhpt5 vi phạm điều kiện

về việc đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố với mức chênh lệch hệ số tải nhân tố

< 0.3. Theo lý thuyết, ba biến quan sát này cần bị loại. Tuy nhiên, sau khi xem xét giá

trị nội dung của biến quan sát, tác giả quyết định giữ lại biến tcong6 và loại hai biến

quan sát dhpt1 và dhpt5 với lý do sau:

- Đối với biến tcong6: “Tôi đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng

tôi đang làm việc” vừa đo lường nhân tố Trả công lao động vừa đo lường nhân tố

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức với hệ số tải nhân tố lần

lượt là 0.679 và 0.465 (chênh lệch 0.214 gần với giá trị 0.3). Giá trị nội dung của

biến tcong6 đã rõ ràng cho thấy biến đang đo lường về chương trình phúc lợi thuộc

vấn đề trả công lao động, tuy nhiên, nó lại gây hiểu nhầm qua việc Quản lý và thu

hút nhân viên tham gia vào hoạt động của tổ chức ở việc nhân viên có thể được

đánh giá chương trình phúc lợi của ngân hàng, có nghĩa là được tham gia vào hoạt

động tổ chức. Hệ số tải nhân tố ở nhân tố Trả công lao động cao hơn và vẫn được

giữ lại ở nhân tố Trả công lao động.

- Đối với biến dhpt1: “Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng” vừa đo lường

nhân tố Định hướng và phát triển nghề nghiệp vừa đo lường nhân tố Tuyển dụng

lao động với hệ số tải nhân tố lần lượt là 0.526 và 0.459 (chênh lệch 0.067 < 0.3).

Giá trị nội dung của biến dhpt1 đã rõ ràng cho thấy biến đang đo lường về việc định

hướng nghề nghiệp, tuy nhiên, nghề nghiệp ở đây lại gây hiểu nhầm là quá trình

Tuyển dụng lao động. Hệ số tải nhân tố ở nhân tố Định hướng và phát triển nghề

52

nghiệp gần tương đương với hệ số tải nhân tố của Tuyển dụng nên tác giả đã quyết

định loại biến dhpt1 này.

- Đối với biến dhpt5: “Tôi được tạo điều kiện, cơ hội để thăng tiến và nâng bậc lên

vị trí cao hơn” vừa đo lường nhân tố Định hướng và phát triển nghề nghiệp vừa đo

lường nhân tố Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên với hệ số tải nhân tố lần

lượt là 0.583 và 0.450 (chênh lệch 0.133 < 0.3). Giá trị nội dung của biến dhpt5 đã

cho thấy biến đang đo lường về việc phát triển trong nghề nghiệp của nhân viên,

tuy nhiên, vị trí cao hơn là một trong số các kết quả của quá trình nhân viên được

đánh giá công việc, gây hiểu nhầm qua Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.

Hệ số tải nhân tố ở nhân tố Định hướng và phát triển nghề nghiệp gần tương đương

với hệ số tải nhân tố của Định hướng và phát triển nghề nghiệp nên tác giả quyết

định loại biến dhpt5 này.

Nhìn chung, do sự chủ quan và khái quát trong cảm nhận của đối tượng khảo sát

nên gây ra sự hiểu nhầm trong giá trị nội dung của ba biến tcong6, dhpt1 và dhpt5 khi

chúng đo lường cùng lúc nhiều nhân tố.

(Kết quả cụ thể được trình bày ở Phụ lục 7, chú trọng đến bảng Kết quả phân tích

nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn QTNNL)

.

4.2.2.2. Kiểm định thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Thành phần Sự hài lòng trong công việc của nhân viên gồm 07 biến quan sát. Sau

khi phân tích Cronbach’s Alpha, các biến đều đảm bảo độ tin cậy, không biến nào bị

loại. Để đảm bảo độ hội tụ các biến quan sát của thang đo Sự hài lòng trong công việc

của nhân viên đã đưa ra ở phần cơ sở lý thuyết, chúng ta cũng sẽ tiến hành phân tích

nhân tố khám phá – EFA. Mong đợi của chúng ta là các biến quan sát này sẽ cùng

nhau gom lại thành một nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1. Điều đó có nghĩa là 07 yếu tố

đo lường Sự hài lòng trong công việc của nhân viên có độ kết dính cao và cùng thể

hiện một nhân tố là Sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

53

Sau khi phân tích EFA, 07 biến quan sát của thang đo Sự hài lòng trong công việc

của nhân viên được nhóm thành 1 nhân tố, không có biến quan sát nào bị loại. Phân

tích nhân tố EFA được sử dụng phù hợp vì thỏa các điều kiện về hệ số KMO = 0.908 >

0.5; phương sai trích bằng 73.649% > 50%; các biến quan sát có hệ số tải nhân tố trên

0.4, mức ý nghĩa kiểm định của Bartlett là 0.000 < 0.05.

(Kết quả cụ thể được trình bày ở Phụ lục 7, chú trọng đến bảng Kết quả phân tích

nhân tố khám phá của thang đo Sự hài lòng trong công việc của nhân viên).

4.3. Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Theo kết quả kiểm định thang đo trên cho thấy:

- Các biến thuộc sáu thang đo của sáu thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

trên được gom lại và phân nhóm theo đúng sáu thành phần đã dự kiến ban đầu, các

biến đều được giữ lại và làm cơ sở để phân tích hồi quy tiếp theo.

- Các biến thuộc thang đo Sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng được gom

lại thành một nhân tố, không biến nào bị loại bỏ. Chúng đều được giữ lại và làm cơ

sở cho phân tích hồi quy tiếp theo.

Vì vậy mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất ban đầu vẫn giữ

nguyên, không cần hiệu chỉnh.

54

Bảng 4.5. Bảng thống kê các giả thuyết nghiên cứu

Ký hiệu Phát biểu giả thuyết

H1 Công tác tuyển dụng được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

H2 Việc định hướng và phát triển nghề nghiệp được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo.

H3 Công tác đào tạo được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo.

H4

Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

H5 Việc trả công lao động được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

H6

Công tác Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

55

Tuyển dụng

H1

Định hướng và phát triển nghề nghiệp H2

Đào tạo H3

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên H4

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

H5

Trả công lao động H6

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu

4.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố, có 7 nhân tố được đưa vào kiểm định mô

hình. Phân tích tương quan Pearson được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các

thành phần vào mô hình hồi quy. Nghiên cứu sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính để

phân tích và giải thích mối quan hệ của các thành phần; xác định cụ thể trọng số của

từng thành phần tác động đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Phân tích hồi quy được thực hiện với 6 biến độc lập về thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực:

- TDUNG : Tuyển dụng lao động

- DHPT : Định hướng và phát triển nghề nghiệp

56

- DAOTAO : Đào tạo

- DGKQLV : Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

- TCONG : Trả công lao động

- QLTH : Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

và 01 biến phụ thuộc:

- HLONG : Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Giá trị của các yếu tố được dùng để phân tích hồi quy là giá trị trung bình của các

biến quan sát đã được kiểm định. Phân tích hồi quy được thực hiện theo phương pháp

hồi quy tổng thể các biến (phương pháp Enter) bằng phần mềm SPSS20.

Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính

như sau :

HLONG = β0 + (β1*TDUNG) + (β2*DHPT) + (β3*DAOTAO) + (β4*DGKQLV) +

(β5*TCONG) + (β6*QLTH) + ξ

Trong đó: β0: hằng số hồi quy,

βi: trọng số hồi quy, i = 1 đến 6

ξ : sai số)

4.4.1 Phân tích tương quan

Kiểm định hệ số tương quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa

các biến độc lập và biến phụ thuộc. Nếu các biến có tương quan chặt chẽ thì phải lưu ý

đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy.

Theo ma trận tương quan thì các biến đều có tương quan và có ý nghĩa ở mức 0.05.

Hệ số tương quan biến phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc của nhân viên với các

biến độc lập ở mức tương đối, trong đó Trả công lao động có tương quan cao nhất với

sự hài lòng trong công việc của nhân viên (0.679). Do đó, ta có thể kết luận các biến

độc lập này có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến sự hài lòng trong công việc

của nhân viên.

57

Bảng 4.6. Ma trận tương quan giữa các biến

HLONG TDUNG DHPT DAOTAO DAOTAO TCONG QLTH

1.000 .549* .669* 1.000 .537* 1.000 1.000 .525* .614* .585* .591* .679* .644* 1.000 .516* .625* .494* .590* 1.000 .507* .425* .515* .424* .452* 1.000 .545* .467* .509*

HLONG TDUNG DHPT DAOTAO DGKQLV TCONG QLTH *: Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.05 (1–chiều)

4.4.2 Phân tích hồi quy

Tiếp đến, luận văn trình bày các kiểm định về độ phù hợp và kiểm định ý nghĩa của

các hệ số hồi quy. Kết quả hồi quy như sau: Bảng 4.7. Bảng tóm tắt mô hìnhb

Model R2 hiệu chỉnh Sai lệch chuẩn SE

1 R2 .643 .636 .47072 R .802a

a. Các biến dự kiến: (Hằng số), TDUNG, DHPT, DGKQLV, DAOTAO, TCONG, QLTH. b. Biến phụ thuộc: HLONG Bàng 4.8. Bảng ANOVAa

Model 1 Phần hồi quy Tổng bình phương 113.427 df 6 Trung bình bình phương 18.904 F 85.316 Sig. .000b

Phần dư 62.929 284 .222

Tổng thể 176.355 290

a. Biến phụ thuộc: HLONG

b. Các biến dự kiến: (Hằng số), TDUNG, DHPT, DGKQLV, DAOTAO, TCONG, QLTH.

Các biến được đưa vào cùng một lúc để xem biến nào được chấp nhận. Kết quả

phân tích phương sai (hồi quy) - ANOVA như sau:

58

- Kết quả cho thấy mô hình hồi quy đưa ra tương đối phù hợp với mức ý nghĩa 0.05. Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0.636 có nghĩa là có 63.6% phương sai sự hài lòng trong

công việc của nhân viên được giải thích bởi sự thay đổi của 6 biến độc lập là :

Tuyển dụng (TDUNG), Định hướng và phát triển nghề nghiệp (DHPT), Đào tạo

(DAOTAO), Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DGKQLV), Trả công lao

động (TCONG) và Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động tổ chức (QLTH)

trong điều kiện có tính đến sự can thiệp của kích cở mẫu và các biến độc lập có

trong mô hình. Còn lại 36.4% sự hài lòng trong công việc của nhân viên được giải

thích bằng sự thay đổi của các yếu tố khác.

- Kiểm định F sử dụng trong bảng phân tích phương sai là phép kiểm định giả thuyết

về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Ý tưởng của kiểm định này

về mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập. Trong bảng

phân tích ANOVA, ta thấy giá trị sig. rất nhỏ (sig. = .000), nên mô hình hồi quy

phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.

59

Bảng 4.9. Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Hệ số hồi quy chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Độ lệch chuẩn .203 B -.691 Biến quan sát (Constant) Beta Độ chấp nhận t -3.400 VIF Sig. .001*

TDUNG .156 .055 2.854 .655 1.528 .125 .005*

DHPT .203 .062 3.246 .501 1.997 .163 .001*

DAOTAO .208 .053 3.954 .612 1.635 .179

DGKQLV -.017 .072 -.013 -.232 .000* .817 NS .418 2.394

TCONG .359 .047 7.700 .606 1.651 .351 .000*

QLTH .260 .061 4.267 .470 2.126 .221 .000*

Ghi chú : Biến phụ thuộc: HLONG R2 = 0.643 ; R2 hiệu chỉnh = 0.636 Sig. = 0.000 NS : Không có ý nghĩa thống kê * : Mức ý nghĩa 5%

Kết quả hồi quy từng phần trên cho thấy nếu biến (thành phần) nào có sig. < 0.05

tương đương với độ tin cậy 95% và |t| > 2 thì biến đó được chấp nhận, có nghĩa là

thành phần đó có tác động đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên:

- Năm thành phần có sig. < 0.05: thành phần Tuyển dụng lao động (TDUNG : sig. =

0.011), Định hướng và phát triển nghề nghiệp (DHPT : sig. = 0.000), Đào tạo

(DAOTAO : sig. = 0.000), Trả công lao động (TCONG : sig. = 0.000) và Quản lý

và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức (QLTH : sig. = 0.000).

- Thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DGKQLV) có sig. = 0.817 >

0.05

Do đó, thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DGKQLV) không có

mối tương quan đủ mạnh và không có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích;

60

các thành phần Tuyển dụng lao động (TDUNG), Định hướng và phát triển nghề nghiệp

(DHPT), Đào tạo (DAOTAO), Trả công lao động (TCONG) và Quản lý và thu hút

nhân viên (QLTH) có mối tương quan đủ mạnh và có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô

hình phân tích.

Hệ số hồi quy thể hiện dưới hai dạng: (1) chưa chuẩn hóa (Unstandardized) và (2)

chuẩn hóa (Standardized). Vì hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa (B), giá trị của nó phụ

thuộc vào thang đo cho nên chúng ta không thể dùng chúng để so sánh mức độ tác

động của các biến độc lập vào biến phụ thuộc trong cùng một mô hình được. Hệ số hồi

quy chuẩn hóa (beta, ký hiệu β) là hệ số chúng ta đã chuẩn hóa các biến. Vì vậy chúng

được dùng để so sánh mức độ tác động của các biến độc lập vào biến phụ thuộc. Biến

độc lập nào có trọng số này càng lớn có nghĩa là biến đó càng có tác động mạnh vào

biến phụ thuộc.

Qua hệ số hồi quy chuẩn hoá Beta (β) từ phân tích này, vấn đề Trả công lao động

(TCONG) có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (do hệ

số β5 =0.351 khá cao so với hệ số β của các thành phần khác), các thành phần Tuyển

dụng lao động (TDUNG), Định hướng và phát triển nghề nghiệp (DHPT), Đào tạo

(DAOTAO) và Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức (QLTH) có

ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở mức độ thấp hơn.

Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết và kết quả phân tích, ta có phương

trình hồi quy tuyến tính như sau:

HLONG = (0.125xTDUNG*) + (0.163xDHPT*) + (0.179xDAOTAO*) +

(0.351xTCONG*) + (0.221xQLTH*) + ( –0.013xDGKQLVNS) + ξ

Với NS : Không có ý nghĩa thống kê

* : Mức ý nghĩa 5%

Kết quả phân tích cho thấy các giả thuyết H1, H2, H3, H5 và H6 có sig < 0.05, do

đó được chấp nhận; giả thuyết H4 có sig > 0.05 do đó không được chấp nhận hay thành

61

phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên không có ý nghĩa thống kê trong mô

hình hồi quy này nên không tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Các kết quả có ý nghĩa thống kê trong phân tích trên đây sẽ là cơ sở để tác giả đưa ra những hàm ý kiến nghị cho các nhà quản trị trong công tác quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng. Nội dung này sẽ được trình bày trong phần kết luận của nghiên cứu này.

Bảng 4.10. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về Sự hài lòng trong công việc

của nhân viên

Giả thuyết Tên biến Sig. Kết quả Beta (β)

TDUNG .125 .005 Chấp nhận

H1: Công tác tuyển dụng được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

DHPT .163 .001 Chấp nhận

H2: Việc định hướng và phát triển nghề nghiệp được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo.

DAOTAO .179 .000 Chấp nhận

H3: Công tác đào tạo được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo.

DGKQLV –.013 .817 Không chấp nhận

H4: Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

TCONG .351 .000 Chấp nhận

H5: Việc trả công lao động được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo

QLTH .221 .000 Chấp nhận

H6: Công tác Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo.

62

4.4.3. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính Để hồi quy có ý nghĩa, nghiên cứu đã thực hiện các kiểm định sau:

4.4.3.1 Giả định liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

cũng như hiện tượng phương sai thay đổi (heteroskedasticity)

Kiểm tra giả định này bằng cách vẽ đồ thị phân tán giữa các phần dư và giá trị dự

đoán mà mô hình hồi quy tuyến tính cho ra. Người ta hay vẽ biểu đồ phân tán giữa 2

giá trị này đã được chuẩn hóa (standardized) với phần dư trên trục tung và giá trị dự

đoán trên trục hoành. Nếu giả định liên hệ tuyến tính và phương sai bằng nhau được

thỏa mãn, thì ta sẽ không nhận thấy có liên hệ gì giữa các giá trị dự đoán với phần dư,

chúng sẽ phân tán ngẫu nhiên

Đồ thị (phụ lục 8: đồ thị Scatterplot) cho thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên trong

một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo thành một hình dạng nào.

Như vậy giá trị dự đoán và phần dư độc lập nhau và phương sai của phần dư không

thay đổi. Như vậy mô hình hồi quy phù hợp.

4.4.3.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như: sử dụng sai

mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để

phân tích… Vì vậy chúng ta nên thử nhiều cách khảo sát khác nhau. Một cách khảo sát

đơn giản nhất là xây dựng biểu đồ tần số của các phần dư.

Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa (phụ lục 8: đồ thị Histogram) cho thấy một

đường cong phân phối chuẩn được đặt chồng lên biểu đồ tần số. Thật không hợp lý khi

chúng ta kỳ vọng rằng các phần dư quan sát có phân phối hoàn toàn chuẩn vì luôn luôn

có những chênh lệch do lấy mẫu. Ngay cả khi các sai số có phân phối chuẩn trong tổng

thể đi nữa thì phần dư trong mẫu quan sát cũng chỉ xấp xỉ chuẩn mà thôi. Ở đây, ta có thể nói phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn (trung bình Mean = 5.1x10-15 tức là xấp xỉ

0.00, và độ lệch chuẩn Std.Dev. = 0.990 tức là gần bằng 1). Do đó có thể kết luận rằng

giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

63

4.4.3.3 Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa

cộng tuyến)

Cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau.

Vấn đề của hiện tượng cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin rất

giống nhau, và rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến một đến biến phụ thuộc. Hiệu

ứng khác của sự tương quan khá chặt giữa các biến độc lập là nó làm tăng độ lệch

chuẩn của các hệ số hồi quy và làm giảm giá trị thống kê của kiểm định ý nghĩa của

chúng nên các hệ số có khuynh hướng kém ý nghĩa hơn khi không có đa cộng tuyến trong khi hệ số xác định R2 vẫn khá cao.

Để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, chỉ số thường dùng là hệ số phóng đại

phương sai VIF (Variance Inflation Factor). Thông thường, nếu VIF của một biến độc

lập nào đó lớn hơn 10 thì biến này hầu như không có giá trị giải thích biến thiên của Y

trong mô hình MLR (Hair & cộng sự 2006 trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2012).

Theo bảng hệ số hồi quy, hệ số VIF của các biến độc lập có giá trị từ 1.528 đến

2.394 (tất cả đều nhỏ hơn 10). Đặc biệt, xem xét hiện tượng đa cộng tuyến đối với

thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DGKQLV), dữ liệu phân tích

hiện tại của nghiên cứu chưa đủ cơ sở để chứng minh có mối quan hệ tuyến tính giữa

thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DGKQLV) với Sự hài lòng trong

công việc của nhân viên (HLONG). Đồng thời, giá trị hệ số phóng đại phương sai của

thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DGKQLV : VIF = 2.394) nên

hiện tượng đa cộng tuyến không ảnh hưởng đáng kể đến mối quan hệ tuyến tính giữa

thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và Sự hài lòng trong công việc

của nhân viên

Vì vậy có thể kết luận, mô hình không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

64

4.5. Thảo luận kết quả

Theo giả thuyết của nghiên cứu, có mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần của

thực tiễn QTNNL với sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Và nghiên cứu này đã

nhấn mạnh thêm mối quan hệ đó. Trước hết, nghiên cứu góp phần vào hệ thống đo

lường hoạt động QTNNL cho nhân viên ngành ngân hàng TMCP. Đồng thời, nghiên

cứu giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự

hài lòng trong công việc của nhân viên; từ đó có các biện pháp phù hợp trong quá trình

quản lý, điều hành tổ chức nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao.

Qua kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của nhân viên, trong các thành phần

của thực tiễn QTNNL được đưa vào nghiên cứu, thành phần:

- Tuyển dụng lao động,

- Định hướng và phát triển nghề nghiệp,

- Đào tạo,

- Trả công lao động,

- Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

có mối tương quan với Sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Còn thành phần

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên không thể hiện mối quan hệ tuyến tính với sự

hài lòng trong công việc của nhân viên.

Kết quả này có thể xuất phát từ các nguyên nhân sau:

- Thứ nhất, ngày nay các ngân hàng đều xây dựng cho mình quy trình tuyển dụng rõ

ràng, chuyên nghiệp, kế hoạch tuyển dụng đáp ứng được nhu cầu công việc trong

ngân hàng. Chính điều này giúp nhân viên sau khi được tuyển dụng cảm nhận được

mình phù hợp với yêu cầu công việc, giảm áp lực trong công việc và sẽ làm việc

thật hiệu quả trong chính công việc mình đã chọn. Mặt khác, nhân viên được tuyển

dụng có chất lượng tốt thì việc đào tạo, huấn luyện đạt hiệu quả hơn và phối hợp

làm việc giữa nhân viên mới và nhân viên cũ được thuận lợi hơn. Sự thuận lợi này

có tác động tích cực tới nhân viên đang làm việc trong ngân hàng.

65

- Thứ hai, ngân hàng luôn chú trọng đến việc phát triển và nâng cao nguồn nhân lực,

luôn mở ra cơ hội thăng tiến cho tất cả các cán bộ nhân viên của mình. Con đường

nghề nghiệp thăng tiến của mỗi nhân viên luôn song song với định hướng phát triển

của Ngân hàng vì vậy trong quá trình làm việc, nhân viên luôn được quan tâm bằng

các chính sách, chế độ trong đó định hướng nghề nghiệp rõ ràng, được tạo điều kiện

để thăng tiến, phát triển và nâng bậc lên vị trí cao hơn là vấn đề hết sức quan trọng

tạo động lực làm việc hiệu quả hơn và càng làm nhân viên hài lòng hơn trong công

việc.

Bất cứ ai khi đi làm cũng muốn nhanh chóng được “thăng tiến”. Nhưng không phải

con đường “thăng tiến” nào cũng dễ dàng đạt được mà hầu hết đều phải nỗ lực hết

mình. Trong thực tế thăng tiến thường đi liền với sự học hỏi không ngừng từ việc tự

hoàn thiện bản thân và thành thạo hơn sau các khóa đào tạo. Chính vì thế thành phần

Đào tạo cũng góp phần tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

- Đào tạo là công việc không thể thiếu trong các ngân hàng TMCP, ngành kinh doanh

trong môi trường mang tính toàn cầu, năng động, luôn biến động và hội nhập với

thị trường toàn cầu đầy năng động. Các khóa đào tạo liên tục được mở ra cho nhân

viên nhằm cung cấp kiến thức và kỹ năng phù hợp cho công việc, đồng thời tạo

được nguồn nhân lực dự trữ cho chính sách phát triển của ngân hàng nói chung và

phát triển nghề nghiệp cho nhân viên nói riêng. Nhân viên sau khi được đào tạo và

tự đào tạo mình để thích ứng với môi trường làm việc năng động, luôn đổi mới này

sẽ tự tin hơn trong mọi tình huống công việc, hiệu quả công việc cao hơn, nâng cao

được trình độ nghiệp vụ chuyên nghiệp phục vụ tốt cho ngân hàng và mang lại hiệu

quả kinh doanh cao hơn. Hơn nữa, đặc điểm chung của nhân viên giỏi là nhu cầu

học hỏi rất lớn vì vậy công tác đào tạo sẽ phần nào giúp giữ chân nguồn nhân lực

quan trọng này.

- Việc Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức cũng là cách giúp

nhân viên hài lòng hơn với công việc của mình. Ngân hàng đã thực hiện biện pháp

66

nhằm kêu gọi mọi người cùng tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, tạo môi

trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp toàn thể cán bộ nhân viên đoàn kết, gắn bó,

hỗ trợ nhau trong công việc và cuộc sống. Đồng thời, các chương trình về nguồn, từ

thiện, ngày hội văn hóa... càng gắn kết các nhân viên lại với nhau và gắn kết nhân

viên với ngân hàng. Hơn nữa, khác với đội ngũ công nhân, lao động phổ thông, các

nhân viên làm việc trong các ngân hàng TMCP có thu nhập ổn định, đòi hỏi về nhu

cầu cuộc sống, nhu cầu công việc cao hơn như được tôn trọng, được hoàn thiện bản

thân và được tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc của mình. Việc

lãnh đạo hay bộ phận quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng muốn thu hút nhân

viên tham gia tích cực vào hoạt động của tổ chức phù hợp với nhu cầu của nhân

viên. Khi họ được đề đạt nguyện vọng, được cấp trên tạo cơ hội và lắng nghe ý kiến

là sự động viên rất lớn và gia tăng sự hài lòng trong công việc của họ hơn.

- Và không thể thiếu chính sách lương thưởng phù hợp, một trong những mối quan

tâm hàng đầu của người lao động. Đứng ở góc độ quản trị, lương, thưởng là công

cụ đắc lực, là đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất, là thước đo năng

lực, thành tích và tiềm năng của người lao động. Đối tượng khảo sát trong nghiên

cứu này chủ yếu là nhân viên, thu nhập từ lương chưa cao nên lương, thưởng được

quan tâm hàng đầu với hệ số Beta chuẩn hóa cao nhất. Các ngân hàng luôn quan

tâm rà soát và điều chỉnh sao cho phù hợp với khối lượng và hiệu quả công việc của

từng nhân viên và sự đóng góp thật sự của mỗi cá nhân vào tổ chức. Chính điều đó

càng tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn, hài lòng hơn.

- Kết quả nghiên cứu trên cũng được giải thích dựa trên đối tượng thực hiện khảo sát.

Hơn một nửa số mẫu khảo sát được là từ nhân viên các ngân hàng đang theo học

các khóa học đào tạo cử nhân, thạc sĩ buổi tối tại các trường Đại học Kinh tế

TP.HCM, Đại học Mở Tp.HCM, Đại học Ngân hàng Tp.HCM. Họ được đánh giá là

những người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lai nhiều hơn.

67

- Ngoài cấp trên quản lý trực tiếp của các nhân viên ngân hàng được đánh giá mà còn

nhiều sự đánh giá khác từ lãnh đạo đơn vị, kiểm soát nội bộ, đồng nghiệp và khách

hàng... Việc đánh giá kết quả làm việc này góp phần đảm bảo chất lượng phục vụ,

chất lượng thực hiện công việc của từng nhân viên. Tuy nhiên, việc đánh giá kết

quả làm việc của nhân viên chưa được đối tượng khảo sát trong nghiên cứu này

đánh giá cao có thể vì tồn tại nhận định chủ quan của nhân viên trong việc đánh giá

của cấp trên về mình rằng chưa chính xác và thiếu công bằng. Đây là hiện tượng

tâm lý phổ biến chi phối tình cảm con người. Khi cấp trên tin rằng một nhân viên

về bản chất là tốt thì họ sẽ dễ dàng bỏ qua các sai phạm mà nhân viên đó mắc phải

và sẽ tôn vinh hơn nữa những thành tích mà nhân viên đó đạt được. Và nếu như

thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn, cấp trên lại bao che, biện hộ

cho họ. Ngược lại, giả sử cấp trên có thành kiến với một nhân viên nào đó, họ sẽ trở

nên khắc khe hơn và sẳn sàng chỉ trích nếu nhân viên đó sai phạm. Vì vậy, nó có

thể ảnh hưởng tới hiệu quả của hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.

Hơn nữa, một số nhân viên cho rằng việc đánh giá của cấp trên phần nào tạo áp lực

trong công việc, việc đánh giá chưa phản ánh hết hoạt động của nhân viên, tiêu chí

đánh giá chưa được xây dựng khoa học, chưa phù hợp, đánh giá thi đua còn mang

tính hình thức theo kiểu bình bầu. Điều này cũng cần được nhìn nhận và khắc phục

kịp thời để tạo sự hài lòng hơn cho nhân viên.

Bổ sung thêm vào các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này càng nhấn mạnh thêm

mối quan hệ tuyến tính của các thành phần thực tiễn QTNNL và sự hài lòng trong công

việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nói chung và trong ngành ngân hàng TMCP

trên địa bàn Tp.HCM nói riêng. Nghiên cứu này thực hiện trong lĩnh vực ngân hàng

TMCP với 6 thành phần được chọn khảo sát thì có thành phần Đánh giá kết quả làm

việc của nhân viên không đủ cơ sở để kết luận có mối quan hệ tuyến tính với sự hài

lòng trong công việc của nhân viên, thành phần Trả công lao động và Tuyển dụng tác

động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Kết quả này tương đồng

68

với kết quả thu được từ nghiên cứu của Nguyễn Hải Long khảo sát để tìm ra tác động

của các thành phần thực tiễn QTNNL đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines). Tuy nhiên, kết quả đạt được

từ nghiên cứu này còn góp phần nhấn mạnh thêm nếu các thành phần Định hướng và

phát triển nghề nghiệp, thành phần Đào tạo, thành phần Quản lý và thu hút nhân viên

tham gia vào hoạt động của tổ chức được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong

công việc của nhân viên cũng sẽ tăng hay giảm theo mà nghiên cứu của Nguyễn Hải

Long chưa đạt được. So với các nghiên cứu khác như của Majumder, M. T. H. (2012),

Kehinde, Abiodun & Osibanjo (2012)..., ngoài thành phần Đánh giá kết quả làm việc

của nhân viên, 5 thành phần khảo sát còn lại đều khẳng định thêm có sự tác động tích

cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Tóm tắt Chương 4

Qua nghiên cứu thực tế, bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho

thấy 6 thành phần nghiên cứu của thang đo thực tiễn QTNNL được gộp thành 6 thành

phần đúng như giả thuyết ban đầu đã đặt ra. Các thành phần đó bao gồm:

- Tuyển dụng lao động,

- Định hướng và phát triển nghề nghiệp,

- Đào tạo,

- Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên,

- Trả công lao động,

- Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức.

Với các dữ liệu nghiên cứu được phân tích cho thấy, theo nhận định của nhân viên,

ngoại trừ thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên không có quan hệ tuyến

tính với sự hài lòng trong công việc của nhân viên ra, các thành phần Tuyển dụng lao

động, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo, Trả công lao động, Quản lý và

thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức có mối tương quan đủ mạnh và có ý nghĩa

69

thống kê khi đưa vào mô hình phân tích. Giả thuyết H1, H2, H3, H5, H6 được chấp

nhận và giả thuyết H4 không được chấp nhận.

Với kết quả này, nghiên cứu cung cấp thông tin quan trọng làm cơ sở cho việc đánh

giá và đề ra những biện pháp nhằm tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân

viên.

70

KẾT LUẬN

Mục đích chính của nghiên cứu này là đánh giá tác động của các thành phần thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong

lĩnh vực ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM.

Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước: nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật thảo

luận nhóm và phỏng vấn sơ bộ để đưa ra được bảng câu hỏi chính thức. Nghiên cứu

chính thức thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhân viên làm việc trong các ngân hàng

TMCP bằng bảng câu hỏi định lượng, với cỡ mẫu n=291. Mẫu được lấy theo phương

pháp lấy mẫu thuận tiện và tiến hành thu thập tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn

Tp.HCM.

Thang đo được kiểm định bằng phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s

Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Sau khi kiểm định độ tin cậy, giá trị của

thang đo, tính giá trị trung bình của các biến độc lập và sử dụng kết quả đó để chạy mô

hình hồi quy đa biến.

Chương này gồm các phần sau:

(1) Tóm tắt kết quả nghiên cứu;

(2) Đóng góp của nghiên cứu và ý nghĩa đối với nhà quản trị;

(3) Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

1. Kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua việc kết hợp các nghiên cứu khoa học trước

đó của các học giả nước ngoài và đặc điểm hoạt động kinh doanh của các ngân hàng

TMCP để đưa ra một số thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có khả năng tác

động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu gồm sáu thành phần ảnh hưởng đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên, gồm : Tuyển dụng lao động, Định hướng và phát

triển nghề nghiệp, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, Trả công lao

71

động, Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức với 29 biến quan sát và

7 biến quan sát từ thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA, kết

quả 29 biến quan sát của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được nhóm thành 6 nhân tố

và 7 biến quan sát của sự hài lòng trong công việc của nhân viên được gom thành 1

nhân tố đúng như dự kiến ban đầu. Tất cả được đưa vào phân tích hồi quy đa biến.

Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định sự hài lòng trong công việc của nhân

viên ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM chịu sự tác động bởi 5 thành phần thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực, lần lượt theo mức độ quan trọng giảm dần, đó là: Trả

công lao động, Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức, Đào tạo, Định

hướng và phát triển nghề nghiệp và cuối cùng ít quan trọng nhất là Tuyển dụng. Kiểm

định giả thuyết của mô hình đã khẳng định 5 thành phần trên đều tác động dương đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Mặt khác, dữ liệu phân tích hiện tại của

nghiên cứu chưa đủ cơ sở để chứng minh có mối quan hệ tuyến tính giữa thành phần

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DGKQLV) và Sự hài lòng trong công việc

của nhân viên

Kết quả cụ thể :

Trả công lao động là nhân tố quan trọng nhất làm tăng sự hài lòng trong công việc

của nhân viên ngân hàng TMCP. Mối quan hệ này được thể hiện khá cao khi phân tích

hồi quy (β5 = .351, sig. = .000). Khi nhân viên nhận được mức lương phù hợp và được

khen thưởng kịp thời thì nhân viên càng hài lòng hơn với công việc của mình.

Quan trọng thứ hai là nhân tố Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ

chức (β6 = .221, sig. = .000). Như vậy, việc Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt

động của tổ chức càng hiệu quả thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên càng cao.

Quan trọng thứ ba là nhân tố Đào tạo lao động (β3 = .179, sig. = .000).

Quan trọng thứ tư là nhân tố Định hướng và phát triển nghề nghiệp (β2 = .163, sig.

= .001)

72

Và cuối cùng ít quan trọng nhất là nhân tố Tuyển dụng lao động (β1 = .125, sig. =

.005)

Các kết quả trên giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định đúng đắn trong

công tác quản trị nguồn nhân lực của mình.

2. Hàm ý cho nhà quản trị

Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định sự hài lòng trong công việc của nhân

viên ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM chịu sự tác động tích cực bởi 5 thành

phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lần lượt theo mức độ quan trọng giảm dần, đó

là: Trả công lao động, Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức, Đào

tạo, Định hướng và phát triển nghề nghiệp và cuối cùng ít quan trọng nhất là Tuyển

dụng.

Trên cơ sở đó, Ban quản lý nguồn nhân lực các ngân hàng TMCP đưa ra các

chương trình quản lý, điều hành đơn vị như sau:

2.1. Về việc trả công lao động

Đến nay, nhiều doanh nghiệp vẫn còn xem lương bổng như một loại chi phí. Tuy

nhiên, ở gốc độ quản trị, lương là một công cụ đắc lực trong quản trị nguồn nhân lực, là

đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trong tất cả các công cụ. Lương là

thước đo năng lực, thành tích và tiềm năng của người lao động. Như vậy, lương chỉ

phát huy tác dụng khi nó thực sự phản ánh được năng lực, thành tích và tiềm năng của

nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống tiền lương, các ngân hàng

TMCP đã áp dụng hệ thống trả lương theo năng suất lao động nhằm kích thích nhân

viên phấn đấu để đạt được hiệu suất công việc. Hệ thống tiền lương mới này cũng đạt

được những kết quả ban đầu tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần

được cải tiến. Nhằm hoàn thiện hệ thống lương bổng và đãi ngộ tại các ngân hàng

TMCP, tác giả xin đề xuất một số công việc cần thực hiện như sau:

73

 Thứ nhất, hệ thống lương bổng phải đáp ứng đủ 03 tiêu chí:

1. Công bằng

2. Hợp lý

3. Cạnh tranh

Lương phải công bằng trong nội bộ. Tuy nhiên, không nên hiểu máy móc công

bằng nghĩa là cào bằng! Lương dù có cao nhưng cào bằng cũng không làm người lao

động hài lòng, không kích thích phấn đấu mà ngược lại còn làm thui chột tâm huyết

của họ. Đồng thời, lương cũng phải hợp lý, nghĩa là phải thể hiện được năng lực, thành

tích và tiềm năng của nhân viên. Không có chuyện, kẻ làm hùn hụt nhưng lương thấp,

kẻ ngồi mát mà ăn bát vàng.

Lương cũng phải đảm bảo tính cạnh tranh, cả bên trong lẫn bên ngoài. Nhân viên

phải thấy được sự chênh lệch giữa năng lực và mức lương mới có động cơ phấn đấu.

 Thứ hai, xây dựng thang – bảng lương phù hợp

Để có cơ sở cho việc xây dựng thang – bảng lương thì bản thân các ngân hàng

TMCP nên thu thập thông tin về tiền lương của các đối thủ cạnh tranh, cũng như thông

tin về mức lương bình quân trên thị trường. Khi đã có đủ thông tin, ta sẽ xác định xem,

hệ thống lương của ngân hàng mình hiện tại “nằm” ở đâu? Cao, ngang bằng hay thấp

hơn thị trường? Đa phần các chủ doanh nghiệp nào cũng muốn quỹ lương của mình ít

để tăng lợi nhuận. Nhưng quỹ lương thấp thì sẽ không thể có nhân viên giỏi, không thể

có nhân viên tâm huyết được. Ngoài ra, các nhà quản trị cũng cần xác định mục tiêu,

triết lý, chính sách nhân lực của mình là gì? Mục tiêu, triết lý nào thì chính sách ấy.

Không thể có chuyện mục tiêu “phấn đấu trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt

Nam” nhưng hệ thống lương lại đứng hàng cuối bảng. Và một điều quan trọng mà các

nhà quản trị cần cân nhắc, hệ thống lương không thể định vị cảm tính mà nó phải dựa

trên nền tảng mục tiêu và khả năng tài chính.

74

 Thứ ba, xác định giá trị công việc

Đây là công việc phức tạp nhất khi xây dựng hệ thống lương. Nếu lương được trả

đúng với giá trị công việc thì sẽ đảm bảo được tính công bằng, hợp lý & cạnh tranh.

Để xác định được giá trị công việc, các ngân hàng TMCP cần phải phân tích công

việc để hiểu đúng và đủ về công việc, các điều kiện làm việc và yêu cầu năng lực đảm

nhận công việc. Thông qua việc phân tích này sẽ định giá được giá trị công việc.

Khi phân tích công việc, cần phải có cái nhìn hệ thống để thấy được “phần ẩn” của

công việc, tránh liệt kê và định giá trên số mục công việc. Nếu làm như vậy, sẽ có rất

nhiều công việc đơn giản lại được định giá cao, trong khi công việc phức tạp nhưng số

đầu mục công việc ít (mà thường việc càng phức tạp thì số đầu mục công việc lại càng

ít) lại bị định giá thấp, không xứng tầm, thậm chí có những công việc mà nhân viên

làm lại không được đánh giá.

 Thứ tư, xây dựng các nhóm công việc

Các ngân hàng TMCP cần xây dựng các nhóm công việc để xác định các ngạch

lương tương ứng.

Hiện nay, nhiều ngân hàng TMCP xác định ngạch lương theo chức danh: Giao dịch

viên, nhân viên tín dụng, nhân viên phát triển kinh doanh, kiểm soát viên, kiểm soát

nội bộ, kiểm ngân…

Ngoài việc hệ thống ngạch lương theo chức danh như trên, các ngân hàng TMCP có

thể áp dụng ngạch lương theo các cấp độ như quản lý, chuyên gia, nhân viên giúp cho

công tác quản lý hệ thống lương bổng trở nên rõ ràng hơn.

 Thứ năm, xác định số bậc và mức lương các bậc

- Xác định số bậc lương: số bậc lương trong ngạch tùy thuộc vào độ phức tạp của

công việc. Khi công việc càng phức tạp, mức phấn đấu để đạt bậc tiếp theo khó thì

số bậc sẽ ít, vì lâu lắm mới được nâng bậc một lần. Còn khi công việc đơn giản,

mức phấn đấu không đòi hỏi cao thì số bậc phải lớn để nhân viên không bị đạt mức

75

tối đa khi chưa phát huy hết năng lực. Như vậy, số bậc lương của ngạch quản lý bao

giờ cũng ít hơn ngạch nhân viên.

- Thực tế nhiều doanh nghiệp lại xác định mức tăng theo tỷ lệ phần trăm. Điều này

rất nguy hiểm vì lần tăng sau luôn cao hơn lần trước và không kiểm soát được mức

trần của hệ thống lương. Nếu thực hiện tốt các biện pháp trên sẽ tạo được hệ thống

tiền lương công bằng, cạnh tranh và sẽ tạo sự kích thích cho mọi người nỗ lực phấn

đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lượng công việc. Hơn nữa còn thể hiện sự

thừa nhận, đánh giá cao và bù đắp của ngân hàng đối với những công lao, thành tích

đóng góp của mỗi cá nhân trong quá trình xây dựng và phát triển, tạo sự an tâm

trong công tác và gắn bó lâu dài với ngân hàng.

2.2. Về việc quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức là quá trình nhà quản lý sử

dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân

viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp

trên. Để làm được điều này, những người làm công tác quản trị nguồn nhân lực cần:

- Tổ chức các cuộc gặp gỡ, đối thoại giữa lãnh đạo và đội ngũ nhân viên để rút ngắn

khoảng cách, tạo môi trường thân thiện, thoải mái.

- Đẩy mạnh hoạt động của website thông tin nội bộ, mail nội bộ để nhân viên có thể

nhanh chóng và thuận tiện khi gửi các ý kiến góp ý, các đề xuất của mình về đơn vị

phụ trách.

- Công khai các sáng kiến, đóng góp của nhân viên và biểu dương, khen thưởng kịp

thời các đóng góp mang tính xây dựng, có ý nghĩa thực tiễn.

- Ngân hàng thường xuyên tổ chức các chương trình thi đua cả về nghiệp vụ lẫn đời

sống hằng ngày nhằm khuyến khích nhân viên tích cực hơn và tham gia nhiệt tình

hơn.

- Đối với các trung tâm giao dịch làm việc liên tục, nhân viên làm việc luôn cả thời

gian ngoài giờ hành chính, cần xây dựng lịch làm việc hợp lý, tiết kiệm nhân lực và

76

chi phí, nghiên cứu phân lịch làm việc cho nhân viên theo tháng để nhân viên chủ

động trong việc sắp xếp thời gian nghỉ ngơi, tham gia hoạt động của đơn vị. Đảm

bảo thời gian họp mặt nhân viên theo Thoả ước lao động tập thể và Nội quy lao

động nhằm tạo điều kiện cho nhân viên gặp gỡ, trao đổi ý kiến và học tập kinh

nghiệm.

- Cải cách hành chính, đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức năng rõ ràng

cho từng bộ phận, giảm sự chồng chéo trong công việc giúp công việc thực hiện

nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian cũng như công sức nhân viên. Cung cấp

đầy đủ công cụ, quyền hạn khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, tạo cho nhân viên cơ

hội sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc.

2.3. Về việc đào tạo lao động

Việc đào tạo nhân viên nhằm nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên nghiệp

phục vụ tốt hơn cho ngân hàng và mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Vì vậy các ngân

hàng TMCP ngày nay rất quan tâm tới công tác này, cụ thể có thể kết hợp các đề xuất

sau:

- Xây dựng các chương trình đào tạo chuyên nghiệp từ các cán bộ, chuyên viên trong

ngân hàng trực tiếp giảng dạy. Đồng thời, mời các giảng viên lớn có kinh nghiệm

phong phú trong các nghiệp vụ, kỹ năng cần đào tạo.

- Cử nhân viên theo học tại các trường, các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp.

- Tổ chức các buổi tọa đàm, thảo luận nhằm chia sẻ thông tin và cập nhật các thông

tin mới. Đây là phương pháp đào tạo nhanh, ít tốn kém và khi thực hiện tốt sẽ

khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm hiệu quả hơn.

- Bên cạnh đó, ngân hàng cần chú trọng kết hợp cả đào tạo kiến thức và kỹ năng, tác

phong và ý thức làm việc công nghiệp của nhân viên, phải gắn đào tạo với sử dụng,

coi đào tạo là một yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt thăng tiến và khuyến khích

nhân viên tự học để có kiến thức phù hợp với thực tiễn công việc.

77

- Đặc điểm chung của nhân viên giỏi là nhu cầu học hỏi rất lớn. Vì vậy, ngân hàng

phải biết cách làm sao cho khát vọng mở mang kiến thức trở thành hiện thực thông

qua đào tạo, xem đào tạo là một các để động viên tinh thần làm việc của nhân viên,

đồng thời là cách giữ chân nhân viên giỏi hiệu quả.

2.4. Về việc định hướng và phát triển nghề nghiệp

Công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho ngân

hàng khai thác và phát triển những tiềm năng của đội ngũ nhân viên nhằm đạt mục tiêu

chiến lược của tổ chức và xây dựng được một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực sẵn

sàng cho những công việc trong tương lai. Ngoài ra, việc phát triển nghề nghiệp cho

nhân viên sẽ động viên nhân viên, giúp nhân viên phát triển khả năng tiềm tàng của họ,

giúp họ có nhiều cơ hội thăng tiến và nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì vậy, khi

xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, các nhà quản lý cần phải kết hợp

hài hoà giữa nhu cầu phát triển của cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Cụ

thể bao gồm:

- Tư vấn và định hướng cho nhân viên về nghề nghiệp, qua đó xác định rõ tính chất

nghề nghiệp, trách nhiệm của từng chức danh công việc trong ngân hàng, giúp nhân

viên có cái nhìn tích cực và đầy đủ về nghề nghiệp, đánh giá chính xác khả năng

của bản thân với các yêu cầu công việc để nhân viên phấn đấu vươn lên trong công

việc.

- Tại các điểm giao dịch, ngân hàng cần đội ngũ giao dịch viên, quan hệ khách

hàng... mang tính chuyên nghiệp, trẻ trung, thân thiện... vì vậy, ban lãnh đạo nên

nghiên cứu hỗ trợ nhân viên trong việc đào tạo lại để có thể làm công việc khác khi

sức khoẻ, ngoại hình không còn phù hợp với công việc giao dịch khách hàng nữa.

- Lãnh đạo có thể tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các tiêu chí, điều kiện phát triển,

tạo môi trường để cho nhân viên phấn đấu, phát triển năng lực cá nhân cũng như

thăng tiến lên những vị trí cao hơn.

78

2.5. Về việc tuyển dụng lao động

Hiện nay quy trình tuyển dụng tại các ngân hàng TMCP được thực hiện khá chuyên

nghiệp song cũng còn nhiều vấn đề đáng quan tâm. Để hoàn thiện công tác tuyển dụng,

cần chú ý đến các nội dung sau:

 Thứ nhất, cần xác định thời điểm tuyển dụng

Mặc dù có sự hoạch định nhu cầu tuyển dụng trong tương lai nhưng việc xác định

thời điểm tuyển dụng còn chưa được xác định tương đối chính xác. Vì thế khi các bộ

phận cần nhân viên mới thì khoảng thời gian dành cho công tác tuyển dụng nhân viên

bị hạn chế, đặc biệt khi tuyển dụng nhân viên có trình độ cao làm cho thời gian bị kéo

dài ảnh hưởng đến các bộ phận khác.

 Thứ hai, cần xác định nguồn tuyển dụng nhân viên

Khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng, bộ phận nhân sự cần chú trọng xem xét nguồn

lao động từ trong nội bộ vì:

- Đây là cơ hội cho nhân viên thăng tiến, thay đổi công việc, học hỏi thêm nhiều

công việc.

- Họ nhanh chóng thích nghi với công việc hơn nhân viên mới hoàn toàn do đó tiết

kiệm được chi phí và thời gian

- Là nguồn động viên, khuyến khích nhân viên làm việc năng động, sáng tạo và có

hiệu quả hơn.

Bên cạnh nguồn tuyển dụng từ nội bộ, các ngân hàng TMCP nên xem xét lại nguồn

tuyển dụng từ bên ngoài. Các ngân hàng cần hạn chế đến mức tối đa đối với nguồn lao

động từ bạn bè, bà con vì dễ sinh ra tiêu cực và quan tâm nhiều hơn đến nguồn tuyển

dụng nhân viên từ các doanh nghiệp khác, từ các trường đại học… để tuyển các nhân

viên có trình độ, kiến thức cao từ đó rút ngắn được thời gian đào tạo và nâng cao chất

lượng công tác quản lý.

79

Do vậy các ngân hàng TMCP cần phối hợp cả hai nguồn tuyển dụng. Ví dụ như

tuyển đội ngũ quản trị viên thì nên áp dụng hình thức tuyển từ bên trong nội bộ, tuyển

cho các công việc thông thường tuyển từ bên ngoài.

 Thứ ba, các hình thức tuyển dụng cần áp dụng tại các ngân hàng TMCP

Đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các

phương tiện thông tin đại chúng, tham gia các hội chợ việc làm, tổ chức giao lưu giới

thiệu về nghề nghiệp cho các đối tượng trong độ tuổi tuyển dụng như sinh viên các

trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp... nhằm thu hút rộng rãi ứng viên

tham gia dự tuyển, qua mạng lưới các cơ quan dịch vụ giới thiệu việc làm, qua mạng

internet...

Trên đây là các nhận định của tác giả nhằm hàm ý cho các nhà quản trị đang điều

hành các ngân hàng TMCP tham khảo.

3. Đóng góp của nghiên cứu

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã kiểm định thang đo, đánh giá mối tương quan giữa

sáu khái niệm thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và khái niệm sự hài

lòng trong công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng TMCP trên địa bàn

Tp.HCM.

Về mặt thực tiễn, kết quả của nghiên cứu :

- Giúp cho Ban quản lý nguồn nhân lực của các ngân hàng TMCP hiểu hơn nữa về

các thành phần thực tiễn QTNNL tác động đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên. Điều này sẽ góp phần tạo cơ sở cho việc hoạch định các chương trình

quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn nhằm tăng sự hài lòng trong mỗi nhân viên.

- Đối với các ngân hàng quốc doanh, ngân hàng nhà nước, ngân hàng nước ngoài:

các nhà nghiên cứu có thể sử dụng, điều chỉnh, bổ sung các thang đo này để tiếp tục

nghiên cứu đánh giá tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng

trong công việc của nhân viên.

80

- Kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực nghiên cứu

quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.

- Giúp bản thân tác giả hiểu sâu sắc hơn các cơ sở lý luận về giá trị cảm nhận của

nhân viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của lãnh đạo đơn vị và làm cơ sở

cho công tác quản lý, điều hành đơn vị sau này của tác giả được hiệu quả hơn.

4. Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

4.1. Các hạn chế của nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, nghiên cứu đã gặp một số hạn chế:

- Nghiên cứu chỉ được thực hiện đối với các cán bộ – nhân viên của các ngân hàng

TMCP lớn trên địa bàn Tp.HCM (chỉ lấy khoảng 10% mẫu đại diện trên các ngân

hàng TMCP nhỏ), chưa khảo sát được ở các địa bàn lớn khác như Hà Nội, Đà

Nẵng… và cũng không thực hiện khảo sát ở các ngân hàng nhà nước, ngân hàng

quốc doanh và ngân hàng nước ngoài; do đó, việc đánh giá, so sánh thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của nhân viên… bị ảnh hưởng.

- Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, lấy mẫu chủ yếu ở các

lớp cao học, lớp đại học ban đêm của các trường đại học và lấy mẫu từ nhân viên

của các ngân hàng TMCP nên mẫu mang tính chủ quan, tính khái quát không cao,

tính đại diện của mẫu không cao, nếu có điều kiện thực hiện trên mẫu rộng rãi hơn

thì giá trị của nghiên cứu sẽ được nâng cao hơn.

- Đối tượng được khảo sát theo thống kê cho thấy chủ yếu là các nhân viên có cấp

bậc nhân viên, số lượng kiểm soát viên và trưởng, phó phòng trở lên rất ít. Hơn nữa

thời gian công tác ở ngân hàng của các đối tượng khảo sát phần lớn từ 2 đến dưới 5

năm nên tính khái quát hóa cảm nhận về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

còn hạn chế.

81

- Do lấy mẫu thuận tiện và thực hiện trên nhiều ngân hàng nên nghiên cứu không thể

so sánh, đánh giá sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc của nhân viên và các

thành phần thực tiễn QTNNL theo đặc điểm cá nhân.

- Đây là nghiên cứu định lượng chỉ ra mức độ tác động của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên từ đó đưa ra các đề xuất

hàm ý cho các nhà quản trị nhằm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với các

ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM. Tuy nhiên các hàm ý quản trị đó chỉ mang

tính đại diện, việc ứng dụng rộng rãi sẽ còn phải thông qua đội ngũ cán bộ quản lý

theo tình hình cụ thể và hoàn cảnh thực tế của từng ngân hàng.

- Phạm vi đề tài nghiên cứu này chỉ xem xét tác động của sáu thành phần thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Còn rất

nhiều thành phần thực tiễn QTNNL khác có thể cũng có tác động đến sự hài lòng

trong công việc của nhân viên như phân tích công việc, đảm bảo ổn định trong công

việc, mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức, tính linh

hoạt/làm việc nhóm, sự an toàn trong công việc, thống kê nhân sự, thực hiện quy

định luật pháp, khuyến khích đổi mới và sáng tạo, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ

chức…

4.2. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo

Dựa vào các nhận định về các hạn chế còn tồn tại trong nghiên cứu, tác giả kiến

nghị hướng trong những nghiên cứu tiếp theo:

- Mở rộng nghiên cứu để đánh giá tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở các ngân hàng do nhà nước quản lý

hoặc ngân hàng nước ngoài.

- Nghiên cứu thêm ở các khu vực khác cũng ảnh hưởng không kém đến sự hài lòng

trong công việc của nhân viên như Hà Nội, Đà Nẵng...

- Thực hiện nghiên cứu với phương pháp lấy mẫu phù hợp nhằm tăng tính khái quát

của mẫu như thống kê có bao nhiêu ngân hàng và chọn đại diện các nhóm ngân

82

hàng cần khảo sát, phân bổ mẫu cần khảo sát trên các ngân hàng ở nhiều quận khác

nhau, chọn tỷ lệ phù hợp các đối tượng khảo sát về: giới tính, trình độ học vấn,

chức vụ, độ tuổi, số năm làm việc...

- Mở rộng phạm vi nghiên cứu thêm các thành phần khác của thực tiễn QTNNL có

thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Báo đầu tư (2013), Lợi ích bất ngờ khi nâng mức hài lòng của nhân viên,

Retrieved 26/8, 2013, from http://baodautu.vn/news/vn/doanh-nghiep/loi-ich-

bat-ngo-khi-nang-muc-hai-long-cua-nhan-vien.html

2. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, Tp.HCM: NXB Hồng Đức

3. Nguyễn Đình Thọ (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội.

4. Nguyễn Hải Long (2010), Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến

sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

(Vietnam Airlines), Tp.HCM: Đại học Kinh tế Tp.HCM.

5. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, Hà Nội: NXB

Khoa học kỹ thuật.

6. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị học, Hà Nội : NXB Thống kê.

7. Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực, Tp.HCM: Khoa quản trị

kinh doanh, Đại học Kinh tế Tp.HCM.

8. Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường

ở Việt Nam, Hà Nội : NXB Giáo dục

9. Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều

kiện ở Việt Nam, Tạp chí Phát triển khoa học công nghệ, Tp.HCM: Đại học

Quốc gia Tp.HCM

10. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Tp.HCM: NXB Thống kê

Tp.HCM.

Tài liệu tham khảo tiếng Anh

1. Ahmad, S. & Schroeder, R. G. (2003), The impact of human resource

management practices on operational performance: recognizing country and

industry differences, Journal of Operations Management, Vol 21(1), p.19-43,

doi:http://dx.doi.org/10.1016/S0272-6963(02)00056-6

2. Berg, P. (1999), The Effects of High Performance Work Practices on Job

Satisfaction in the United States Steel Industry, Industrial Relations, Vol 54(1),

p.111–135.

3. Chand, M., & Katou, A. A. (2007), The impact of HRM practices on

organisational performance in the Indian hotel industry, Employee Relations, Vol

29(6), p.576–594. Doi:10.1108/01425450710826096

4. Dormann, C., & Zapf, D. (2001). Job satisfaction: a meta–analysis of stabilities.

Journal of Organizational Behavior, Vol 22(5), p.483-504. Doi:10.1002/job.98

5. Ellickson, M. C., & Logsdon, K. (2001). Determinants of Job Satisfaction of

Municipal Government Employees, State & Local Government Review, Vol 33,

p.173–184.

6. Jillian Brown (2007). Using Human Resource Management Practices to improve

Productivity in the Canadian Tourism Industry, p. 21

7. Kehinde, J. O., Abiodun, J. A., & Osibanjo, O. A. (2012). Human Resource

Management and Employee Job Satisfaction: Evidence from the Nigerian

Banking Industry, Review of Economic Studies and Research Virgil Madgearu

(01/2012).

8. Majumder, M. T. H. (2012), Human resource management practices and

employees’ satisfaction towards private banking sector in Bangladesh,

International review of management and marketing, Vol 2(1).

9. Marescaux, E., Winne, S. D., & Sels, L. (2013), HRM practices and work

outcomes: The role of basic need satisfaction, Department of marketing and

organization studies, Katholieke University Leuven.

10. Mathis, R. L. J., Jackson, H. (2007), Human Resource Management : South –

Western College Pub.

11. Mondy, R. W., Noe, R. M., & Premeaux, S. R. (1996), Human Resource

Management, Prentice Hall.

12. Morrison, E. W. (1996), Organizational citizenship behavior as a critical link

between HRM practices and service quality, Human Resource Management, Vol

35(4), p.493–512. Doi:10.1002/(SICI)1099-050X(199624)35:4<493::AID-

HRM4>3.0.CO;2-R.

13. Murphy, L. R., & Sauter, S. L. (2003), The USA Perspective: Current Issues and

Trends in the Management of Work Stress, Australian Psychologist, Vol 38(2),

p.151–157, doi:10.1080/00050060310001707157.

14. Noor S. Abu Tayeh (2010), Human Resource Management practices and their

impacts on personel’s performance in Jordanian, Public Acedemic Libraries

European Journal of Scientific Research, ISSN 1450-216X, Vol 47 No 1 (2010)

p.121

15. Pathak, R D; Budhwar, Pawan S; Singh, Virender; Hannas (2005), Best HRM

practices and employees’ psychological outcomes: a study of companies in

Cyprus, South Asian Journal of Management, Vol 12(4), p.7–24.

16. Petrescu, A. I., & Simmons, R. (2008), Human resource management practices

and workers’ job satisfaction”, International Journal of Manpower, Vol 29(7),

p.651–667.

17. Pfeffer, J. (1998), Seven practices of successful organizations, California

Management Review, Vol 40, No. 2, p. 96–124.

18. Price, A. J. (2004), Human Resource Management in a Business Context,

International Thomson Business Press.

19. Singh, K. (2004), Impact of HR practices on perceived firm performance in India,

Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol 42(3), p.301–317.

Doi:10.1177/1038411104048170

20. Spector, P. E. (1997), Job Satisfaction : Application, Assessment, Causes and

Consequences, SAGE.

21. Vroom, V. H. (1964), Work and motivation, New York: Wiley.

22. Weiss, D. J. D., Rene V.; England, G. W. (1967), Manual for the Minnesota

satisfaction questionnaire, Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, Vol 22

23. Zerbe, W.J., Dobni, D. & Harel, G.H. (1998), “Promoting employee service

behaviour: the role perceptions of human resource management practices and

service culture”, Canadian Journal of Administrative Science, Vol.15 No. 2,

p.165–179.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

TỔNG QUAN VỀ CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

Thập kỷ qua, cùng với quá trình đổi mới và hội nhập, hệ thống ngân hàng TMCP

Việt Nam đã có nhiều thay đổi quan trọng. Sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn

nước ngoài và việc loại bỏ dần các hạn chế đối với hoạt động của chi nhánh NH đã

khiến mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, buộc các NH Việt Nam (VN) phải

tái cấu trúc để tiếp tục phát triển. Các NHTMCP một mặt đang cấu trúc lại, có sự tham

gia của các nhà đầu tư chiến lược nước ngoài cùng lộ trình tăng vốn điều lệ lên mức tối

thiểu là 3,000 tỉ VND. Tất cả các động thái này nhằm hướng tới sự phát triển bền vững

trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Trong vài năm qua, những đóng góp của hệ thống NHTMCP VN vào quá trình đổi

mới và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá – hiện đại

hoá là rất lớn. Các NHTMCP không chỉ tiếp tục khẳng định là một kênh dẫn vốn quan

trọng cho nền kinh tế, mà còn góp phần ổn định sức mua đồng tiền. Đến nay, vốn cho

sản xuất kinh doanh chủ yếu vẫn do các NHTMCP đáp ứng.

Sự lớn mạnh của hệ thống NHTMCP thể hiện ở sự tăng lên của vốn chủ sở hữu,

tổng tài sản, mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp và sự đóng góp của ngành vào

GDP hàng năm.

Hệ thống NHTMCP đã phát triển khá nhanh về số lượng các NH và số lượng chi

nhánh/phòng giao dịch, cùng với quá trình hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ truyền

thống và phát triển các dịch vụ mới, nên doanh số và tỷ trọng dịch vụ tăng lên qua các

năm. Cụ thể:

 Dịch vụ huy động vốn và cho vay

Đây vẫn là dịch vụ mang lại nguồn thu chủ yếu cho các NHTMCP hiện nay và có

mức tăng trưởng khá.

Theo báo cáo hằng năm của ngân hàng nhà nước, các NHTMCP do có mạng lưới

rộng và thương hiệu mạnh, được người dân biết đến, tốc độ tăng trưởng về huy động

vốn của các NHTMCP có sự bứt phá mạnh, thị phần đã tăng đáng kể. Hoạt động cho

vay cũng có tốc độ tăng trưởng cao, thậm chí còn tăng nóng trong năm 2007 và năm

2008, một số NHTMCP có tốc độ tăng từ 60% trở lên, đến cuối tháng 7, tốc độ tăng

trưởng tín dụng đã khá hơn, với mức tăng gần 13% cho 7 tháng đầu năm 2010. So với

tốc độ tăng trưởng kinh tế, thì tốc độ tăng trưởng tín dụng gấp 5 đến 6 lần được cho là

tăng trưởng nóng, nhưng nhìn nhận một cách sâu sắc có thể thấy, nếu không có sự tăng

trưởng cao của tín dụng trong vài năm qua, thì không có được tốc độ tăng GDP như

ngày hôm nay.

 Dịch vụ thanh toán

Trong những năm gần đây, dịch vụ thanh toán đã có bước phát triển quan trọng.

Nhiều dịch vụ thanh toán mới đã ra đời, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người

sử dụng. Trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất được triển khai tích cực, việc kết nối

hệ thống ATM, POS thành một hệ thống thống nhất trên toàn quốc đạt kết quả khích lệ.

Ba liên minh thẻ Banknet, VNBC và Smartlink đã kết nối liên thông các NHTMCP

phát hành thẻ, là nền tảng quan trọng cho việc thúc đẩy phát triển dịch vụ này.

Các dịch vụ tiện ích đi kèm ngày càng được đa dạng hóa như các loại thẻ liên kết

mua xăng dầu, mua hàng qua mạng, thanh toán tiền điện nước, thanh toán học phí, mua

hàng tại các siêu thị, trong đó nhiều NH tham gia triển khai dịch vụ và được chấp nhận

thanh toán tại nhiều đơn vị cung ứng hàng hóa, dịch vụ. Điều này đã góp phần phát

triển mạnh mẽ thanh toán điện tử trong thời gian tới, tạo thói quen thanh toán không

dùng tiền mặt cho người dân. Đồng thời sự phát triển của hệ thống thanh toán điện tử

liên NH có vai trò quan trọng trong việc nâng cấp cơ sở hạ tầng cho dịch vụ phát triển.

Trong bối cảnh kinh tế thế giới có nhiều biến đổi khó lường, sẽ tiếp tục ảnh hưởng

đến vấn đề tăng trưởng kinh tế, lạm phát, xuất nhập khẩu của VN. Như vậy, hoạt động

của các NHTMCP VN sẽ tiếp tục chịu ảnh hưởng không chỉ của nền kinh tế VN, mà

còn chịu tác động từ các nhân tố từ bên ngoài. Điều này đặt ra một số vấn đề mà các

NHTMCP phải quan tâm.

 Thứ nhất, về năng lực cạnh tranh

Một hệ thống NH không thể phát triển bền vững, năng lực cạnh tranh cao trong bối

cảnh năng lực cạnh tranh của nền kinh tế thấp.

Xét trong nội bộ ngành NH, sự có mặt của các NH nước ngoài đã làm tăng sức ép

cạnh tranh trong lĩnh vực NH. Các NH nước ngoài không chỉ cạnh tranh với các NH

trong nước trong việc cung cấp các dịch vụ NH hiện đại, mà còn cạnh tranh ngay cả về

các sản phẩm truyền thống như tín dụng, thanh toán, nhận tiền gửi v.v.. Mặc dù các NH

VN có lợi thế so sánh về mạng lưới và về khách hàng truyền thống nhưng kém hơn so

về năng lực cạnh tranh với các NH nước ngoài về mức độ hiện đại hóa công nghệ NH,

về nguồn nhân lực, về trình độ quản trị hoạt động và về vấn đề quản lý rủi ro.

 Thứ hai, về chất lượng dịch vụ NH

Các dịch vụ mà các NH VN đang cung cấp hiện nay, dù đã được đa dạng hoá

nhưng vẫn đơn điệu, chủ yếu vẫn là các sản phẩm truyền thống. Các dịch vụ NH hiện

đại chưa phát triển hoặc phát triển nhưng chưa đồng bộ. Rất nhiều dịch vụ phát triển

chưa xứng với tiềm năng, đặc biệt là các dịch vụ bán lẻ, dịch vụ dành cho khách hàng

thượng lưu, dịch vụ quản lý tài sản, tư vấn và hỗ trợ tài chính, trung gian tiền tệ, trao

đổi công cụ tài chính, cung cấp thông tin tài chính và dịch vụ chuyển đổi. Hoạt động

NH đầu tư và kênh phân phối điện tử đã tăng trưởng nhanh chóng nhưng tính tiện ích

và hiệu quả kinh tế chưa cao. Các hoạt động tiền tệ, lãi suất, công cụ tỷ giá, công cụ

phát sinh ngoại hối, đầu tư vẫn trong giai đoạn đầu. Thị trường dịch vụ NH vẫn phát

triển dưới mức tiềm năng, các mô hình cạnh tranh còn đơn giản. Mức độ đáp ứng nhu

cầu xã hội đối với dịch vụ NH chưa cao do những hạn chế về số lượng, chất lượng và

khả năng tiếp cận. Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ, công nghệ và thương hiệu chưa

phổ biến, nên dễ dẫn tới sự bất ổn của thị trường dịch vụ, do đó dễ tạo ra sự cạnh tranh

về giá (lãi suất) để lôi kéo khách hàng của nhau. Nếu dịch vụ NH không được cải tiến

mạnh mẽ, phát triển dịch vụ chưa theo định hướng nhu cầu của khách hàng, thì hệ

thống NH trong nước sẽ khó duy trì thị phần của mình, nhất là khi sự phân biệt giữa

NHTMCP trong nước và nước ngoài căn bản được xóa bỏ vào năm 2011. Lợi thế về

truyền thống và mạng lưới sẽ khó giúp các NH trong nước phát triển các dịch vụ mới

và các dịch vụ phi tín dụng – những dịch vụ cần công nghệ và kỹ năng khai thác của

các cán bộ NH.

 Thứ ba, về năng lực quản trị và công nghệ.

Đến nay công tác quản trị rủi ro đối với mỗi NH tuy đã được chú trọng, nhưng chưa

thực sự trở thành công cụ hữu hiệu phục vụ quản trị điều hành. Tình trạng vay mượn

với lãi suất lên xuống thất thường trên thị trường tiền tệ liên NH trong thời gian qua

suy cho cùng đều bắt nguồn từ việc các NH chưa quản trị tốt tài sản và thanh khoản.

Do sự yếu kém từ quản trị tài sản Nợ, tài sản Có và sự thiếu hụt của các công cụ quản

lý hữu hiệu, trong khi một số NHTMCP lại muốn sử dụng triệt để phần vốn này để cho

các hoạt động kinh doanh sinh lời, nên xảy ra thiếu thanh khoản cục bộ tại một số NH.

Theo kinh nghiệm của các NH nước ngoài, yếu tố công nghệ có thể giúp giảm 76% chi

phí hoạt động của NH, nhưng để có được nền tảng công nghệ hiện đại, đòi hỏi phải đầu

tư lớn, đây là việc rất khó đối với các NHTMCP VN. Do vốn ít, năng lực tài chính còn

hạn chế, nên một số NH không dễ thực hiện. Như vậy, quản trị hoạt động cũng như

quản trị công nghệ NH đang là một thách thức lớn trước sức ép hội nhập của hệ thống

NH VN.

Với một thị trường tài chính còn non trẻ, rất chật hẹp, số lượng NH và TCTD phi

NH là không nhỏ. Một khi mỗi phân đoạn thị trường có nhiều NH/ chi nhánh trong và

ngoài nước khai thác, mức độ cạnh tranh để giữ thị phần sẽ càng trở nên khốc liệt,

nhưng đa số các NH VN chưa nâng cao được chất lượng, tính tiện ích của dịch vụ, lợi

thế công nghệ và trình độ quản lý để cạnh tranh, mà chỉ dựa vào lãi suất và chính sách

khuyến mãi. Điều này đôi khi đã buộc NHNN phải xử lý bằng các mệnh lệnh hành

chính, để tránh những cú sốc sinh từ nguy cơ bất ổn này.

PHỤ LỤC 2

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

I. Giới thiệu

Xin chào các anh chị,

Tên tôi là Vũ Thị Thùy Dương, hiện đang theo học chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản

trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

Xin chân thành cảm ơn các anh chị đã tham gia buổi thảo luận hôm nay.

Hiện nay tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học với đề tài “Tác động của thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các

ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh”.

Tôi rất vui mừng được đón tiếp và thảo luận với các anh chị về đề tài này.

Tất cả ý kiến của các anh chị đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi trong quá trình

nghiên cứu.

Chương trình thảo luận dự kiến bao gồm:

- Giới thiệu lý do, mục đích và thành phần các chuyên gia tham dự thảo luận;

- Giới thiệu nội dung thảo luận;

- Tiến hành thảo luận;

- Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia tham dự.

Thời gian thảo luận dự kiến là 02 giờ.

Sau đây tôi được trân trọng giới thiệu sự tham dự của các cán bộ quản lý nhân sự và

các nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Đông Á:

1. Nguyễn Hồ Bảo Quốc – Giám đốc CN Đinh Tiên Hoàng

2. Đỗ Thanh Đăng – Phó giám đốc vận hành CN Đinh Tiên Hoàng

3. Hồ Diễm Phượng – Trưởng phòng QHKH CN Đinh Tiên Hoàng

4. Nguyễn Vũ Vân Anh – Phó giám đốc bộ phận quản lý nguồn nhân lực

5. Văn Cập Tài – Trưởng nhóm Quản lý Đào tạo

6. Bùi Thị Bích Vân – Giao dịch viên CN Đinh Tiên Hoàng

7. Nguyễn Thị Hà Vy – Chuyên viên sản phẩm dịch vụ phòng Khách hàng cá

nhân

II. Nội dung thảo luận

Xây dựng các yếu tố cấu thành thang đo theo gợi ý sau đây:

II.1. Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Theo gợi ý của các chuyên gia đã nghiên cứu trước đó bao gồm:

(1) Bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc);

(2) Tuyển dụng lao động;

(3) Giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền

lương;

(4) Xác định công việc;

(5) Đào tạo;

(6) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên;

(7) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến;

(8) Thu hút nhân viên vào các hoạt động của tổ chức;

(9) Tính linh hoạt/ làm việc nhóm;

(10) Cam kết học tập;

(11) Trả công lao động;

(12) Quyền sở hữu của nhân viên;

(13) Sự hoà hợp.

(14) Thống kê nhân sự;

(15) Thực hiện quy định Luật pháp;

(16) Khuyến khích thay đổi.

Sau đây là các gợi ý về các yếu tố cấu thành nên thang đo đo lường các thành

phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được chọn ở trên. Anh chị vui lòng đánh

giá, đóng góp ý để làm rõ hơn các khái niệm sau. (cần bổ sung hay loại bỏ yếu tố nào

từ các gợi ý sau đây)

II.1.1. Tuyển dụng

- Quy trình tuyển dụng nhân viên

- Cách thức tuyển dụng nhân viên

- Tiêu chuẩn tuyển nhân viên

- Nguồn tuyển dụng

II.1.2. Định hướng và phát triển nghề nghiệp

- Vấn đề định hướng cho nhân viên

- Việc quan tâm đến nguyện vọng nghề nghiệp nhân viên của lãnh đạo

- Điều kiện để nhân viên thăng tiến, phát triển lên vị trí cao hơn

- Sự phù hợp giữa nhu cầu thăng tiến của nhân viên và quy trình phát triển nhân

viên của ngân hàng

II.1.3. Đào tạo

- Kiến thức và kỹ năng mới được đào tạo

- Chương trình đào tạo cho từng chức danh

- Mối quan hệ giữa chương trình đào tạo và công việc cụ thể

- Việc đánh giá chương trình đào tạo của nhân viên

- Chính sách đào tạo của ngân hàng

II.1.4. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

- Tiêu chí, cơ sở đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

- Mục đích của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

- Nhân viên đánh giá về chương trình đánh giá của ngân hàng

II.1.5. Trả công lao động

- Cách thức trả công cho nhân viên ngân hàng

- Tính phù hợp của việc trả công lao động với năng lực của nhân viên

- Ảnh hưởng của việc trả công đến đời sống nhân viên

- Mức độ tương xứng của việc trả công lao động với kết quả làm việc của nhân

viên

II.1.6. Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

- Môi trường làm việc của nhân viên

- Mức độ tham gia các quyết định liên quan đến công việc

- Ý kiến của lãnh đạo trong việc nhân viên tham gia các quyết định liên quan đến

công việc

- Cách thức lãnh đạo tổ chức, quản lý để thu hút nhân viên tham gia tích cực vào

hoạt động của tổ chức

II.2. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

- Đánh giá của nhân viên về ngân hàng.

- Sự lựa chọn ngân hàng làm việc của nhân viên

- Sự gắn bó của nhân viên với ngân hàng

- Vị trí của ngân hàng đang làm việc đối với nhân viên

Xin chân thành cám ơn các anh chị đã tham gia thảo luận và cung cấp những ý

kiến quý báu.

PHỤ LỤC 3

PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA PHỎNG VẤN SƠ BỘ

Số mẫu phỏng vấn sơ bộ n = 54

Cronbach’s Alpha nếu loại biến Tương quan biến – tổng Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

.237 .522 .524 .787 .657 .753 .776 .330 .365

8.053 7.646 7.903 7.328 7.459 7.483 .510 .583 .562 .655 .539 .755 .816 .801 .805 .786 .814 .769

5.734 5.750 5.977 6.585 6.544 .667 .669 .655 .599 .510 .774 .773 .778 .796 .819

Ký hiệu các biến quan sát Tuyển dụng – Cronbach’s Alpha = .602 7.93 tdung1 8.15 tdung2 tdung3 8.04 Định hướng và phát triển nghề nghiệp – Cronbach’s Alpha = .827 18.39 dhpt1 18.30 dhpt2 18.06 dhpt3 18.26 dhpt4 18.44 dhpt5 18.37 dhpt6 Đào tạo – Cronbach’s Alpha = .824 14.04 daotao1 14.20 daotao2 14.20 daotao3 13.98 daotao4 14.39 daotao5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên – Cronbach’s Alpha = .751 dgkqlv1 11.52 1.877 .547 .693

dgkqlv2 11.76 1.582 .665 .621

dgkqlv3 11.67 1.849 .596 .667

dgkqlv4 11.67 2.113 .393 .771

Trả công lao động – Cronbach’s Alpha = .878

.736 .601 .659 .705 .757 .685 .848 .874 .861 .854 .848 .857 16.39 16.46 16.41 16.52 16.35 16.48 10.506 10.706 10.887 11.235 11.176 10.632

15.28 15.19 15.04 14.83 15.07 3.789 3.474 3.282 3.387 3.202 .799 .699 .647 .660 .686 .262 .516 .665 .637 .547

11.689 11.029 11.298 11.894 11.708 11.717 11.806 21.83 21.91 22.15 21.74 22.09 22.02 21.93 .908 .902 .898 .910 .905 .908 .903 .718 .773 .813 .691 .749 .717 .762

tcong1 tcong2 tcong3 tcong4 tcong5 tcong6 Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức – Cronbach’s Alpha = .746 qlth1 qlth2 qlth3 qlth4 qlth5 Sự hài lòng trong công việc của nhân viên – Cronbach’s Alpha = .917 hlong1 hlong2 hlong3 hlong4 hlong5 hlong6 hlong7

PHỤ LỤC 4

PHIẾU KHẢO SÁT

I.

GIỚI THIỆU Xin chào anh/chị! Tôi đang tiến hành khảo sát tìm hiểu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp. HCM. Kính mong anh/chị dành ít phút điền vào phiếu khảo sát này.

Tất cả các câu trả lời của từng cá nhân sẽ được giữ kín, tôi chỉ công bố kết quả tổng hợp. Tất cả các ý kiến của anh/chị sẽ góp phần quyết định sự thành công của công trình nghiên cứu này. Cảm ơn sự hỗ trợ của anh/chị!

Xin cho biết anh/chị đang làm việc ở đâu? (Xin cho biết cụ thể tên Ngân hàng anh/chị

đang làm việc)

 Ngân hàng: ...............................................................  Tiếp tục  Khác

 Ngưng

CẢM NHẬN VÀ ĐÁNH GIÁ

II. Hướng dẫn: Sau đây là những phát biểu liên quan đến cảm nhận của anh/chị về ngân hàng anh/chị đang làm việc. Xin vui lòng trả lời bằng cách đánh dấu chéo vào ô thể hiện đúng nhất mức độ đồng ý với từng phát biểu theo thang điểm như sau:

Rất không đồng ý 1

Không đồng ý 2

Trung lập 3

Đồng ý 4

Rất đồng ý 5

Phát biểu

STT 1

1

2

3

4

5

2

1

2

3

4

5

3

1

2

3

4

5

4

1

2

3

4

5

5

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

7

1

2

3

4

5

8

1

2

3

4

5

9

1

2

3

4

5

Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc. Tôi đánh giá cao quy trình tuyển dụng của ngân hàng. Tôi hài lòng với cách thức tôi được tuyển vào ngân hàng. Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng. Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng thăng tiến trong nghề nghiệp của tôi. Tôi hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến. Chính sách thăng tiến của ngân hàng tôi đang làm việc là công bằng. Tôi được tạo điều kiện, cơ hội để thăng tiến và nâng bậc lên vị trí cao hơn. Nhu cầu thăng tiến của tôi phù hợp với chu trình phát triển nghề nghiệp mà ngân hàng đã đề ra.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

10 Tôi được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới. 11 Tôi được đào tạo để thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau. 12 Chương trình đào tạo cho từng chức danh ở ngân hàng tôi có chất

1

2

3

4

5

13

1

2

3

4

5

lượng cao. Chương trình đào tạo của ngân hàng phù hợp với nhiệm vụ, công việc của tôi.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

14 Tôi được đào tạo để có thể làm việc ở các vị trí khác khi cần thiết. 15 Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình. 16 Tôi được đánh giá kết quả làm việc công bằng và chính xác.

1

2

3

4

5

17

1

2

3

4

5

18

1

2

3

4

5

Việc đánh giá kết quả làm việc giúp ích cho tôi nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của cấp trên đối với nghề nghiệp của tôi (ví dụ như giao kết hợp đồng lao động, đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm...).

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

21

1

2

3

4

5

19 Tôi được trả lương công bằng. 20 Thu nhập của tôi tại ngân hàng đảm bảo được mức sống hằng ngày. Thu nhập của tôi tại ngân hàng tương xứng với kết quả làm việc của tôi.

22 Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng rất đa dạng và hấp dẫn.

1

2

3

4

5

23

1

2

3

4

5

24

1

2

3

4

5

Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân hàng đối với cán bộ nhân viên. Tôi đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng tôi đang làm việc.

1

2

3

4

5

26

1

2

3

4

5

27

1

2

3

4

5

28

1

2

3

4

5

29

1

2

3

4

5

25 Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình. Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của ngân hàng. Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng. Lãnh đạo khuyến khích tôi trao đổi ý kiến, quan điểm của mình với mọi người. Lãnh đạo thường xuyên tổ chức các cuộc họp nhóm để mọi người cùng nhau thảo luận.

30 Tôi cảm thấy rất thú vị với công việc mình đang làm.

1

2

3

4

5

31

1

2

3

4

5

Nếu được chọn lại ngân hàng làm việc, tôi vẫn chọn làm việc tại ngân hàng này.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

32 Tôi cho rằng ngân hàng này là nơi tốt nhất để tôi làm việc. 33 Tôi coi ngân hàng này là ngôi nhà thứ hai của mình. 34 Ngân hàng tôi đang làm việc là lựa chọn số một của tôi khi đi làm. 35 Mỗi ngày đi làm, tôi đều thấy rất nhiệt huyết. 36 Tôi cảm thấy hài lòng với công việc tôi đang làm.

1

2

3

4

5

III.

THÔNG TIN CÁ NHÂN

 Giới tính:

 Nam

 Nữ

 Trình độ học vấn:  PTTH

 Trung cấp, cao đẳng  Đại học

 Trên đại học

 Chức vụ:

 Nhân viên  Kiểm soát viên

 Trưởng, phó phòng trở lên

 Độ tuổi:

 < 25 tuổi

 Từ 25 đến < 30 tuổi

 Từ 30 đến < 35 tuổi  Từ 35 tuổi trở lên

 Số năm làm việc:  < 2 năm

 Từ 2 đến < 5 năm

 Từ 5 đến < 10 năm  Từ 10 năm trở lên

Xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của anh/chị!

PHỤ LỤC 5

CÁC BIẾN QUAN SÁT SỬ DỤNG TRONG NGHIÊN CỨU

1. Các biến quan sát trong các thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Biến quan sát Ký hiệu

STT Thang đo Tuyển dụng

1 2 3 Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc. Tôi đánh giá cao quy trình tuyển dụng của ngân hàng. Tôi hài lòng với cách thức tôi được tuyển vào ngân hàng. tdung1 tdung2 tdung3

Thang đo Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng.

Tôi hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến.

dhpt1 1 dhpt2 2 Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng thăng tiến trong nghề nghiệp của tôi. 3 dhpt3 4 Chính sách thăng tiến của ngân hàng tôi đang làm việc là công bằng. dhpt4

5 dhpt5

6 dhpt6 Tôi được tạo điều kiện, cơ hội để thăng tiến và nâng bậc lên vị trí cao hơn. Nhu cầu thăng tiến của tôi phù hợp với chu trình phát triển nghề nghiệp mà ngân hàng đã đề ra.

Thang đo Đào tạo

1 2 daotao1 daotao2

3 daotao3

4 daotao4

5 Tôi được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới. Tôi được đào tạo để thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau. Chương trình đào tạo cho từng chức danh ở ngân hàng tôi có chất lượng cao. Chương trình đào tạo của ngân hàng phù hợp với nhiệm vụ, công việc của tôi. Tôi được đào tạo để có thể làm việc ở các vị trí khác khi cần thiết. daotao5

Thang đo Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

1 2 dgkqlv1 dgkqlv2

3 dgkqlv3

4 dgkqlv4

Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình. Tôi được đánh giá kết quả làm việc công bằng và chính xác. Việc đánh giá kết quả làm việc giúp ích cho tôi nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Kết quả đánh giá về tôi được sử dụng cho các quyết định của cấp trên đối với nghề nghiệp của tôi (ví dụ như giao kết hợp đồng lao động, đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm...).

Thang đo Trả công lao động

1 2 tcong1 tcong2

3 tcong3 Tôi được trả lương công bằng. Thu nhập của tôi tại ngân hàng đảm bảo được mức sống hằng ngày. Thu nhập của tôi tại ngân hàng tương xứng với kết quả làm việc của tôi.

4 Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng rất đa dạng và hấp dẫn. tcong4

5 tcong5

6 tcong6 Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân hàng đối với cán bộ nhân viên. Tôi đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng tôi đang làm việc.

Thang đo Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức

1 Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình. qlth1

2 qlth2

3 qlth3

4 qlth4

5 qlth5 Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của ngân hàng. Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng. Lãnh đạo khuyến khích tôi trao đổi ý kiến, quan điểm của mình với mọi người. Lãnh đạo thường xuyên tổ chức các cuộc họp nhóm để mọi người cùng nhau thảo luận.

2. Các biến quan sát trong thang đo Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

STT Biến quan sát

Ký hiệu hlong1

1 Tôi cảm thấy rất thú vị với công việc mình đang làm. 2 Nếu được chọn lại ngân hàng làm việc, tôi vẫn chọn làm việc tại hlong2 ngân hàng này.

3 Tôi cho rằng ngân hàng này là nơi tốt nhất để tôi làm việc. 4 Tôi coi ngân hàng này là ngôi nhà thứ hai của mình. 5 Ngân hàng tôi đang làm việc là lựa chọn số một của tôi khi đi làm. 6 Mỗi ngày đi làm, tôi đều thấy rất nhiệt huyết. 7 Tôi cảm thấy hài lòng với công việc tôi đang làm. hlong3 hlong4 hlong5 hlong6 hlong7

PHỤ LỤC 6

PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

1. Thang đo Tuyển dụng

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.744 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation

7.62 7.78 7.65 1.872 1.543 1.898 .470 .637 .628 tdung1 tdung2 tdung3 Cronbach’s Alpha if Item Deleted .778 .578 .610

2. Thang đo Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha

.828 N of Items 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation

dhpt1 dhpt2 dhpt3 dhpt4 dhpt5 dhpt6 17.04 17.19 16.92 17.29 17.33 17.19 10.002 9.342 9.832 8.959 8.979 10.055 .548 .607 .522 .661 .674 .574 Cronbach’s Alpha if Item Deleted .810 .798 .815 .786 .783 .805

3. Thang đo Đào tạo

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.857 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation

daotao1 daotao2 daotao3 daotao4 daotao5 13.87 14.00 14.02 13.82 14.15 7.379 7.276 7.434 7.885 7.568 .702 .677 .683 .673 .628 Cronbach’s Alpha if Item Deleted .819 .826 .824 .828 .838

4. Thang đo Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.817 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation

10.82 11.09 10.95 10.94 3.485 3.217 3.259 3.538 .634 .641 .702 .580 Cronbach’s Alpha if Item Deleted .772 .770 .740 .797 dgkqlv1 dgkqlv2 dgkqlv3 dgkqlv4

5. Thang đo Trả công lao động

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.903 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach’s Alpha if Item Deleted

tcong1 tcong2 tcong3 tcong4 tcong5 tcong6 15.89 15.86 15.99 16.05 16.00 16.09 14.730 15.618 15.045 14.507 14.410 14.519 .889 .899 .888 .880 .877 .881 .714 .641 .721 .773 .792 .764

6. Quản lý và thu hút nhân viên tham gia vào hoạt động của tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha N of Items

.860 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation

qlth1 qlth2 qlth3 qlth4 qlth5 13.80 13.85 13.78 13.64 13.70 7.882 7.161 6.836 7.012 7.465 Cronbach’s Alpha if Item Deleted .857 .827 .805 .810 .849 .566 .690 .771 .756 .607

7. Thang đo Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha

.940 N of Items 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation

19.78 19.76 19.93 19.82 19.90 19.95 19.82 23.050 22.195 21.778 21.471 22.205 22.067 22.012 .723 .763 .854 .836 .811 .803 .829 hlong1 hlong2 hlong3 hlong4 hlong5 hlong6 hlong7 Cronbach’s Alpha if Item Deleted .938 .934 .926 .928 .930 .931 .928

PHỤ LỤC 7

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

1. Thang đo các thành phần thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực

KMO and Bartlett’s Test

.923 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

4958.034 Approx. Chi-Square

406 df Bartlett’s Test of Sphericity .000 Sig.

Communalities Initial Extraction

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 .571 .715 .728 .587 .644 .580 .619 .675 .544 .665 .642 .684 .648 .623 .597 .675 .653 .511 .710 .697 .738 .764 .767 .782 .509 .681 .745 .734 .620 tdung1 tdung2 tdung3 dhpt1 dhpt2 dhpt3 dhpt4 dhpt5 dhpt6 daotao1 daotao2 daotao3 daotao4 daotao5 dgkqlv1 dgkqlv2 dgkqlv3 dgkqlv4 tcong1 tcong2 tcong3 tcong4 tcong5 tcong6 qlth1 qlth2 qlth3 qlth4 qlth5

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative %

Total 11.333 2.131 1.818 1.573 1.159 1.094 % of Variance 39.078 7.347 6.269 5.425 3.995 3.772 39.078 46.425 52.694 58.119 62.114 65.886

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Total 11.333 2.131 1.818 1.573 1.159 1.094 .961 .756 .713 .648 .607 .582 .518 .508 .481 .464 .426 .403 .364 .344 .329 .308 .280 .261 .244 .221 .183 .171 .121 % of Variance 39.078 7.347 6.269 5.425 3.995 3.772 3.314 2.607 2.460 2.234 2.092 2.008 1.787 1.751 1.660 1.599 1.470 1.390 1.255 1.185 1.134 1.062 .967 .900 .841 .761 .632 .589 .417 Cumulative % 39.078 46.425 52.694 58.119 62.114 65.886 69.200 71.808 74.267 76.501 78.594 80.601 82.388 84.139 85.799 87.398 88.868 90.258 91.513 92.698 93.832 94.894 95.860 96.760 97.601 98.362 98.995 99.583 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

5 6 Component Matrixa Component 4 3

2 -.415 -.448 -.483

-.469

-.428 -.402 .440 .450 .435

.456

.426 .445

.456 -.410 .444 .476

1 .728 .722 .719 .699 .698 .689 .689 .687 .673 .673 .660 .647 .643 .639 .637 .616 .611 .599 .594 .592 .574 .561 .558 .533 .511 .506 .481 .492 .577 -.605 -.584 .444

tcong6 tcong5 dhpt4 tcong4 dgkqlv3 dhpt5 dgkqlv2 qlth2 qlth3 qlth4 qlth1 dgkqlv1 dgkqlv4 tcong1 daotao1 tdung2 daotao4 daotao3 daotao2 dhpt6 dhpt1 qlth5 dhpt2 daotao5 dhpt3 tdung1 tdung3 tcong2 tcong3 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 6 components extracted.

 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn QTNNL

Nhân tố

4 6 3 5

1 .803 .789 .742 .732 .712 .679

2 .409 .465 .765 .733 .700 .671 .483

.751 .731 .725 .724 .721 .450

.685 .674 .583 .542 .537 .526 .459

.644 .620 .610 .472

Biến quan sát tcong3 tcong2 tcong1 tcong4 tcong5 tcong6 qlth3 qlth4 qlth2 qlth5 qlth1 daotao3 daotao2 daotao4 daotao1 daotao5 dhpt2 dhpt3 dhpt5 dhpt4 dhpt6 dhpt1 dgkqlv2 dgkqlv3 dgkqlv1 dgkqlv4 tdung3 tdung2 tdung1 .805 .731 .659

Phương pháp phân tích nhân tố chính – Principal Component Analysis. 6 thành phần được trích

Component 1 2 3 4 5 6 Component Transformation Matrix 1 .464 -.873 .128 .048 -.055 -.018 2 .463 .105 -.597 -.458 .356 .287 3 .436 .316 .733 -.411 -.005 .058 5 .364 .192 -.237 -.005 -.255 -.842 6 .310 .179 .119 .663 .644 -.057

4 .389 .240 -.137 .423 -.625 .449 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

2. Thang đo Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

KMO and Bartlett’s Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett’s Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. .908 1724.713 21 .000

Communalities

Initial Extraction

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.627 hlong1 .683 hlong2 .805 hlong3 .782 hlong4 .749 hlong5 .738 hlong6 hlong7 .772 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues

Total Total % of Variance % of Variance

Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % 73.649 73.649 5.155

73.649 7.131 6.132 4.716 3.685 2.769 1.917 5.155 .499 .429 .330 .258 .194 .134 1 2 3 4 5 6 7

Cumulative % 73.649 80.780 86.912 91.629 95.314 98.083 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Kết quả phân tích nhân tố khám phá – EFA của thang đo Sự hài lòng trong

công việc của nhân viên

Nhân tố Biến quan sát

hlong3 hlong4 hlong7 hlong5 hlong6 hlong2 hlong1 1 .897 .884 .878 .865 .859 .826 .792

Phương pháp phân tích nhân tố chính – Principal Component Analysis. 1 thành phần được trích

PHỤ LỤC 8

PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH

1. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát

Descriptive Statistics

N Range Minimum Maximum Mean Variance Std. Deviation

Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic .393 .391 .353 .453 .581 .439 .608 3.8408 3.4433 3.6495 3.4928 3.1964 3.4385 3.3088 .03673 .03664 .03485 .03946 .04468 .03884 .04571 .62655 .62509 .59451 .67307 .76217 .66262 .77982 3.33 3.50 4.00 3.60 4.00 3.60 3.86 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 1.67 1.50 1.00 1.40 1.00 1.40 1.14 291 291 291 291 291 291 291

291 tdung dhpt dgkqlv daotao tcong qlth hlong Valid N (listwise)

Descriptive Statistics Mean N

hlong tdung dhpt dgkqlv daotao tcong qlth Std. Deviation .77982 .62655 .60698 .59451 .67307 .76217 .66262 3.3088 3.8408 3.4318 3.6495 3.4928 3.1964 3.4385 291 291 291 291 291 291 291

2. Phân tích tương quan

hlong tdung Correlations dhpt tcong qlth

Pearson Correlation

Sig. (1-tailed)

N

hlong tdung dhpt dgkqlv daotao tcong qlth hlong tdung dhpt dgkqlv daotao tcong qlth hlong tdung dhpt dgkqlv daotao tcong qlth 1.000 .525 .650 .591 .585 .679 .644 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 291 291 291 291 291 291 291 .525 1.000 .549 .515 .425 .424 .452 .000 . .000 .000 .000 .000 .000 291 291 291 291 291 291 291 dgkqlv daotao .585 .425 .548 .545 1.000 .467 .509 .000 .000 .000 .000 . .000 .000 291 291 291 291 291 291 291 .591 .515 .661 1.000 .545 .549 .669 .000 .000 .000 . .000 .000 .000 291 291 291 291 291 291 291 .650 .549 1.000 .661 .548 .531 .596 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 291 291 291 291 291 291 291 .679 .424 .531 .549 .467 1.000 .537 .000 .000 .000 .000 .000 . .000 291 291 291 291 291 291 291 .644 .452 .596 .669 .509 .537 1.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . 291 291 291 291 291 291 291

3. Phân tích hồi quy

Model Variables Entered Method Variables Entered/Removeda Variables Removed

1 0 Enter qlth, tdung, daotao, tcong, dhpt, dgkqlvb

a. Dependent Variable: hlong b. All requested variables entered.

Model Summaryb

R Model R Square Adjusted R Square Durbin- Watson

.805a .640 1.847

Std. Error of the Estimate .46791 .647 1 a. Predictors: (Constant), qlth, tdung, daotao, tcong, dhpt, dgkqlv b. Dependent Variable: hlong

ANOVAa

Model df F Sig. Sum of Squares Mean Square

19.029 86.915 .000b

1

.219 Regression Residual Total 114.176 62.179 176.355 6 284 290

a. Dependent Variable: hlong b. Predictors: (Constant), qlth, tdung, daotao, tcong, dhpt, dgkqlv

 Kết quả hồi quy từng phần về sự hài lòng trong công việc của nhân viêna

Hệ số hồi quy chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Độ lệch chuẩn .203 B -.691 Biến quan sát (Constant) Beta t -3.400 Độ chấp nhận VIF Sig. .001

TDUNG .156 .055 2.854 1.528 .655 .125 .005

DHPT .203 .062 3.246 1.997 .501 .163 .001

DAOTAO .208 .053 3.954 1.635 .612 .179 .000

DGKQLV -.017 .072 -.013 -.232 .817 2.394 .418

TCONG .359 .047 7.700 1.651 .606 .351 .000

QLTH .260 .061 4.267 2.126 .470 .221 .000

4. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính

Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa

Biểu đồ phân tán