Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc công nhân viên – Trường hợp các trường Đại học tại TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

---------------

PHAN LÂM THAO

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN –

TRƯỜNG HỢP CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC

TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

---------------

PHAN LÂM THAO

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN –

TRƯỜNG HỢP CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC

TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc

công nhân viên – Trường hợp các trường Đại học tại TP. Hồ Chí Minh” là do tôi

nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Đông Phong.

Các dữ liệu được thu thập và kết quả xử lý là hoàn toàn trung thực. Nội dung của

luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nghiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn này.

Tp. HCM, tháng 04 năm 2016

Người thực hiện

Phan Lâm Thao

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ..................................................... 1

1.1 Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................... 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 3

1.4

Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 3

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu ...................................................................................................... 4

1.6 Kết cấu của luận văn .................................................................................................... 4

TÓM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................................................ 4

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................................... 5

2.1 Cơ sở lý luận ................................................................................................................ 5

2.1.1 Văn hóa tổ chức .................................................................................................... 5

2.1.1.1 Lý thuyết văn hóa tổ chức ............................................................................. 5 2.1.1.2 Văn hóa tổ chức trường đại học..................................................................... 7 2.1.1.3 Vai trò của văn hóa tổ chức ......................................................................... 10 Các khía cạnh của văn hóa tổ chức .............................................................. 13 2.1.1.4 2.1.2 Lý thuyết động lực làm việc ............................................................................... 14

2.1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực làm việc ................................... 14

2.2 Các nghiên cứu có liên quan ...................................................................................... 15

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................................... 20

2.3.1 Chăm sóc khách hàng ......................................................................................... 22

2.3.2 Khả năng thích nghi ............................................................................................ 23

2.3.3 Học hỏi ................................................................................................................ 23

2.3.4 Định hướng chiến lược ....................................................................................... 24

2.3.5 Hệ thống khen thưởng, động viên ....................................................................... 25

2.3.6 Giao tiếp .............................................................................................................. 26

2.3.7

Sự tham gia ......................................................................................................... 26

2.3.8

Sự hợp tác ........................................................................................................... 28

2.3.9 Truyền tải thông tin ............................................................................................. 29

2.3.10

Hệ thống kiểm soát .......................................................................................... 31

2.3.11

Sự đồng thuận, tán thành ................................................................................. 31

2.3.12

Phối hợp – hòa nhập ........................................................................................ 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................................... 34

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................... 35

3.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................................. 35

3.2. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 36

3.3. Chọn mẫu nghiên cứu ................................................................................................ 37

3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................................................... 38

3.5. Nghiên cứu định tính .................................................................................................. 38

3.5.1. Thiết kế nghiên cứu định tính ............................................................................. 38

3.5.2. Kết quả phát triển thang đo. ................................................................................ 39

3.6. Đánh giá thang đo sơ bộ ............................................................................................. 49

3.6.1. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha sơ bộ................................................... 49

3.6.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ .............................................................. 50

3.7. Nghiên cứu định tính chính thức ................................................................................ 56

3.7.1. Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu ........................................................... 56

3.7.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................... 57

3.8. Phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến.................................................................... 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................................... 59

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................................... 60

4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu ......................................................................................... 60

4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha ......................................................................... 62

4.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức .................................................................. 62

4.2.2 Thang đo động lực làm việc của người lao động ................................................ 65

4.3

Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................................... 66

4.3.1

Phân tích EFA của thang đo Văn hóa tổ chức (các biến độc lập) ....................... 66

4.3.2

Phân tích EFA của thang đo Động lực làm việc (biến phụ thuộc) ...................... 68

4.4

Phân tích hồi quy ........................................................................................................ 69

4.4.1

Phân tích tương quan .......................................................................................... 69

4.4.2

Phân tích hồi quy ................................................................................................ 71

4.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình ........................................................................... 73

4.6 Các kiểm định khác .................................................................................................... 78

4.7 Thảo luận kết quả ....................................................................................................... 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 .......................................................................................................... 82

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ ....................................... 83

5.1 Kết quả chính và đóng góp về mặt lý thuyết .............................................................. 83

5.2 Hàm ý cho nhà quản trị .............................................................................................. 84

5.2.1 Hệ thống kiểm soát ............................................................................................. 84

5.2.2 Giao tiếp/truyền thông ........................................................................................ 85

5.2.3 Hệ thống khen thưởng khuyến khích .................................................................. 86

5.2.4 Thực hiện công việc ............................................................................................ 87

5.2.5 Học hỏi ................................................................................................................ 88

5.2.6

Sự gắn kết ........................................................................................................... 88

5.2.7 Truyền tải thông tin ............................................................................................. 89

5.2.8 Thỏa mãn nhu cầu người học .............................................................................. 90

5.3 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................. 91

Tài liệu tham khảo

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tên đầy đủ

CA Thỏa mãn nhu cầu

AD Khả năng thích nghi

LE Khả năng học hỏi

RI Khen thưởng và khuyến khích

CO Giao tiếp/truyền thông

WO Thực hiện công việc

TI Truyền tải thông tin

SC Hệ thống kiểm soát

AC Sự gắn kết

PE Động lực làm việc

EFA Phân tích nhân tố khám phá

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1. Các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến động lực làm việc công

nhân viên tại các trường Đại học ................................................................................ 40

Bảng 3.2. Kết quả thảo luận nhóm về đánh giá mức độ quan trọng thang đo ....... 41

Bảng 3.3. Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ ........................ 50

Bảng 3.4. Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức ..................................... 50

Bảng 3.5. Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức .................... 51

Bảng 3.6. Kiểm định KMO – Thang đo động lực làm việc ................................... 52

Bảng 3.7. Bảng EFA các thành phần động lực làm việc ........................................ 52

Bảng 3.8. Thang đo chính thức .............................................................................. 53

Bảng 4.1. Kết quả tổng hợp thông tin đối tượng khảo sát ..................................... 60

Bảng 4.2. Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Văn hóa tổ chức ...... 62

Bảng 4.3. Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Động lực làm việc .. 65

Bảng 4.4. Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức ..................................... 67

Bảng 4.5. Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức .................... 67

Bảng 4.6. Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức ..................................... 69

Bảng 4.7. Bảng EFA các thành phần động lực làm việc ........................................ 69

Bảng 4.8. Hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu .......................................... 70

Bảng 4.9. Kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình .......................................... 71

Bảng 4.10. Kết quả hồi quy .................................................................................... 72

Bảng 4.11. Hệ số Durbin – Watson ........................................................................ 75

Bảng 4.12. Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình lý thuyết .................... 77

Bảng 4.13. Bảng tổng hợp mối quan hệ giữa các đặc điểm cá nhân với động lực

làm việc của công nhân viên ........................................................................................ 79

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) ..................... 17

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Bulent & Adnan (2009)............................................. 18

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal,

Muhammad Gulzar (2013) ......................................................................................... 19

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................... 32

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu ........................................................................ 35

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh .................................................... 56

Hình 4.2: Biểu đồ phân tán ......................................................................................... 72

Hình 4.3: Đồ thị phân phối chuẩn tần số- phần dư ..................................................... 74

Hình 4.4: Biểu đồ Q-Q ............................................................................................... 75

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, hệ thống giáo dục đại học nước ta để lộ ra sự bất cập to lớn là khả

năng đáp ứng đối với nhu cầu đào tạo nhân lực cho đất nước và nhu cầu học tập của

nhân dân. Theo báo cáo của Cục thống kê quốc gia 2012, qui mô đào tạo đại học

của chúng ta chỉ đáp ứng được khoảng 10% tỉ lệ trong độ tuổi học đại học, chỉ là

một nền giáo dục đại học dành cho số ít. Để đem lại nền giáo dục nhân lực chất

lượng cao và loại bỏ những vấn nạn tiêu cực trong hệ thống giáo dục, Bộ Giáo dục

và Đào tạo đã soạn thảo và đang từng bước thi hành đề án Đổi mới giáo dục đại

học đến 2020 sẽ xây dựng 900 trường đại học, cao đẳng với tổng số 4,5 triệu sinh

viên, tổng kinh phí đầu tư là 20 tỷ USD. Đây là lần đầu tiên vấn đề đổi mới giáo

dục đại học được đặt ra trong một kế hoạch tổng thể và dài hạn, thực hiện từ năm

2006 - 2020. Đổi mới giáo dục đại học là một đề án lớn với bảy nhóm nội dung và

giải pháp. Để thực hiện đề án này, Bộ chia ra thành ba giai đoạn với những giải

pháp mang tính đột phá.

Cụ thể đề án chỉ rõ, mỗi trường Đại học đều hướng tới mục tiêu xây dựng đổi

mới nội dung và phương pháp đào tạo, về cơ chế quản lý và tài chính hiệu quả, về

xây dựng, nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục, hình

thành hệ thống giáo dục đại học hiện đại, mạng lưới các trường đại học hợp lý, hội

nhập quốc tế và đạt trình độ chất lượng khu vực.

Dự án đã đem lại hình ảnh mới cho hầu hết các trường Đại học, thay đổi đáng

kể về bộ nhận diện thương hiệu, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc phục vụ đào

tạo, đồng thời tạo nên một sự thay đổi trong bộ máy cán bộ công nhân viên, đòi hỏi

ở họ sự am hiểu, học hỏi và nghiên cứu không ngừng.

Để xây dựng một tổ chức hoạt động có hiệu quả, đạt được những mục tiêu đã

hoạch định thì vai trò của văn hóa tổ chức là hết sức quan trọng, văn hóa tổ chức

giúp giảm xung đột, điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc và tạo lợi thế

cạnh tranh cho tổ chức. Do đó để các trường đại học có thể thực hiện và hoàn thành

tốt các mục tiêu đổi mới thì văn hóa tổ chức có vai trò hết sức quan trọng.

Như đã nói ở trên, văn hóa tổ chức giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên,

giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng công việc. Văn hoá tổ chức còn tạo ra

các mối quan hệ tốt đẹp giữa các công nhân viên và một môi trường làm việc thoải

mái, lành mạnh. Văn hoá tổ chức phù hợp giúp công nhân viên tự hào với công việc

và hãnh diện vì là một thành viên đóng góp của tổ chức.

Mỗi tổ chức nói chung cũng như mỗi trường đại học nói riêng đều xây dựng

một cơ chế quản lý công nhân viên tạo nên văn hóa riêng. Nhưng làm cách nào để

văn hóa đó phát huy tối đa tác dụng thúc đẩy quá trình làm việc và thu được hiệu

quả cao nhất từ toàn bộ nguồn lực nhằm xây dựng trường đại học chất lượng.

Trên thế giới, đã có những nghiên cứu như: nghiên cứu của Romualdas

Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) nói về vấn đề phân tích các yếu tố văn hóa tổ

chức ảnh hưởng đến động lực làm việc. Hay nghiên cứu của Bulent & Adnan

(2009), nói về vấn đề vai trò của văn hóa tổ chức với động lực làm việc. Các nghiên

cứu hầu hết làm rõ mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức tới động lực làm việc của

nhân viên nói chung. Nhưng ở Việt Nam chưa có nghiên cứu cụ thể nào đối với môi

trường giáo dục - đào tạo.

Vì vậy, tôi quyết định nghiên cứu đề tài: “Tác động của văn hóa tổ chức đến

động lực làm việc công nhân viên – Trường hợp các trường Đại học tại TP. Hồ

Chí Minh” với mong muốn kết quả của nghiên cứu sẽ giúp cho các trường đại học

hiểu rõ hơn về văn hóa tổ chức, thấy được tác động của nó tới động lực làm việc

của cán bộ công nhân viên và đặc biệt là xây dựng được mô hình văn hóa phù hợp

nhất.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp các tổ chức hiểu rõ và có các thang đo

phù hợp với điều kiện Việt Nam về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm

việc. Để đạt mục đích này, nghiên cứu cần giải quyết được một số vấn đề sau đây:

 Xác định các yếu tố và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố của

văn hóa tổ chức đến động lực làm việc.

 Kiểm định sự khác biệt về trung bình ảnh hưởng của văn hóa tổ chức

theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác.

 Đưa ra một số hàm ý quản trị liên quan đến tác động của văn hóa tổ

chức tới động lực làm việc của cán bộ viên chức trong các trường Đại học tại Tp.

Hồ Chí Minh.

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: văn hóa tổ chức và các yếu tố của văn hóa tổ chức

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

- Đối tượng khảo sát: Cán bộ viên chức, giảng viên làm việc tại các trường

đại học tại Tp. Hồ Chí Minh.

- Phạm vi lý thuyết: Lý thuyết văn hóa tổ chức.

- Pham vi về không gian: Nghiên cứu tại các trường đại học trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh.

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 8/2015 đến tháng 4/2016.

1.4 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức.

- Nghiên cứu sơ bộ gồm 2 nghiên cứu: Nghiên cứu định tính với kỹ thuật

thảo luận nhóm tập trung vào các cán bộ viên chức và một số cán bộ quản lý làm

việc tại các trường Đại học tại thành phố Hồ Chí Minh, thông tin thu thập được từ

nghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh thang đo các yếu tố

văn hóa ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên. Nghiên cứu định

lượng sơ bộ nhằm đánh giá sơ bộ giá trị của thang đo.

- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng qua việc xây dựng bảng câu hỏi, gởi câu hỏi trực tiếp cho đáp viên là cán bộ

viên chức làm việc tại các trường đại học tại Tp. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này

nhằm mục đích kiểm định thang đo lường và mô hình nghiên cứu.

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu - Văn hóa tổ chức giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên, tạo mối quan hệ

giữa công nhân viên và môi trường làm việc qua đố thúc đẩy hiệu quả làm việc do

đó nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn.

- Kết quả nghiên cứu đóng góp những thông tin hữu ích, cung cấp những

thông tin tổng hợp, đánh giá và kết luận để làm nền tảng hỗ trợ cho những nghiên

cứu tiếp theo, do đó nghiên cứu có nghĩa về mặt khoa học.

1.6 Kết cấu của luận văn

Nội dung của luận văn bao gồm những phần trình bày sau:

Chương I: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương II: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương III: Phương pháp nghiên cứu

Chương IV: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương V: Kết luận và ý nghĩa

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong chương này, tác giả đã trình bày khái quát về vấn đề nghiên cứu, lý do

chọn đề tài, tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu các tác động của văn hóa tổ chức

đến động lực làm việc công nhân viên. Đồng thời tác giả cũng giới thiệu phương

pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Với phạm vi nghiên cứu tại Tp.HCM, mục tiêu cốt lõi của đề tài là xác định các

tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc công nhân viên bằng

phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính.

Trong chương tiếp theo, cơ sở lý thuyết bao gồm các khái niệm về văn hóa tổ

chức, văn hóa tổ chức trường đại học và các nghiên cứu trước đây liên quan văn hóa

tổ chức ảnh hưởng tới động lực làm việc sẽ được tổng hợp, dựa trên cơ sở đó, giả

thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu sẽ được đề xuất.

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Văn hóa tổ chức

2.1.1.1 Lý thuyết văn hóa tổ chức

Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại. Phạm trù văn hóa rất đa dạng và

phức tạp. Nó là một khái niệm có rất nhiều nghĩa được dùng để chỉ những khái

niệm có nội hàm khác nhau về đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện. Theo

Schein (1992): “Văn hóa là những chuẩn mực cơ bản mà khi thực hiện tốt thì được

xem là hợp lý và nó định hướng cho các thành viên mới một cách đúng đắn để nhận

thức, suy nghĩ và cảm nhận trong mối quan hệ với mọi vấn đề.” Văn hóa doanh

nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp

học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề môi

trường xung quanh.

Khái niệm "văn hóa tổ chức" (Organization Culture) được tổng - tích hợp từ hai

khái niệm "văn hóa" và "tổ chức". Khi kết hợp thành khái niệm "văn hóa tổ chức",

dù nghĩa đã được khu biệt, hẹp lại nhưng vẫn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau.

Sau đây là một số định nghĩa đã được công bố và sử dụng phổ biến:

Theo Louis (1980), Văn hóa tổ chức là tập hợp hệ thống các quan niệm chung

của các thành viên trong tổ chức. Những quan niệm này phần lớn được các thành

viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức riêng của họ. Các quan niệm

này được truyền cho các thành viên mới.

Theo nghiên cứu Schein (1990), văn hóa tổ chức là giá trị và hành vi chung của

mọi người, đó được xem là công cụ đễ thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức.

Hofstede (1991), văn hóa tổ chức là những suy nghĩ khác biệt của những người

trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức. Điều này bao gồm các giá trị,

niềm tin và hành vi của các nhân viên khác nhau từ các tổ chức khác nhau. Văn hóa

tổ chức là sự sắp xếp ổn định của niềm tin và tiêu chuẩn, được tổ chức phổ biến

trong tổ chức hay một bộ phận trong tổ chức (Kotter và Heskett, 1992).

Văn hóa được định nghĩa như là một tập hơp của các giá trị, khuynh hướng,

niềm tin, truyền đạt và giải thích về hành vi cung cấp hướng dẫn cho mọi người.

Ngày nay, văn hóa tổ chức nhìn chung gắn hàm ý quản lý (Kotter và Heskett,

1992). Hai yếu tố quan trọng dẫn đến quản lý văn hóa hiệu quả là ổn định cấu trúc

và tích hợp các tiêu chuẩn cao cấp của văn hóa tổ chức. (Schein, 1995).

Các định nghĩa hiện tại về văn hóa tổ chức thường thể hiện các giá trị trong tổ

chức, phong cách lãnh đạo, ngôn ngữ, nguyên tắc, thủ tục, đặc trưng cho tổ chức.

Văn hóa tổ chức tạo động lực cho sự thúc đẩy hành vi của nhân viên và được

xem là tài sản của tổ chức (Lismen, Chan, Margaret, Shaffer..2004). Rất khó sao

chép, bắt chước văn hóa tổ chức do tính đặc thù, phức tạp và tính tế nghị, khéo léo

của văn hóa tổ chức. Theo Robbins Stepehn (1998), văn hóa tổ chức thể hiện nhận

thức chung và hệ thống giá trị, ý nghĩa được chia sẻ giữa các thành viên làm cho

một tổ chức khác với tổ chức khác. Trần Thị Kim Dung (2007), văn hóa tổ chức có

thể được nhìn như một quá trình có tính hệ thống: Đầu vào là các thông tin phản hồi

từ bên ngoài xã hội, quy định pháp luật..; quá trình dựa trên các giả thuyết, giá trị,

chuẩn mực như quan niệm về tiền bạc, thời gian, trang thiết bị, không gian và con

người; sản phẩm hay ảnh hưởng của văn hóa là các hành vi trong tổ chức, công

nghệ, chiến lược, hình ảnh, sản phẩm...

Schein (1992) nghiên cứu đặc trưng của văn hóa tổ chức có ba cấp độ. Cấp độ

đầu tiên là hành vi và các thể hiện bên ngoài như trang phục và cách bố trí phòng

làm việc...cho chúng ta thấy tổ chức đang làm gì. Cấp độ tiếp theo là các giá trị của

tổ chức. Cấp độ cuối cùng là các giả định và niềm tin của con người trong tổ chức.

Robbins (1998) cho rằng bảy đặc điểm thể hiện bản chất của văn hóa tổ chức gồm:

sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, quan tâm đến chi tiết, định hướng con người, định

hướng nhóm, định hướng kết quả, tính cạnh tranh, tính ổn định. Còn theo Danison

và Mishra (1995) văn hóa tổ chức có bốn đặc điểm quan trọng: tính tham gia tích

cực, tính thích nghi, tính nhất quán và tầm nhìn.

Từ những định nghĩa trên, ta có thể rút ra một định nghĩa tổng quát về văn hóa

tổ chức như sau: Văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được chủ thể (tổ

chức) chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình hoạt động từ đó tạo nên

bản sắc riêng có của một tổ chức.

2.1.1.2 Văn hóa tổ chức trường đại học

Ở cấp độ trường đại học, văn hóa có thể được định nghĩa là những giá trị và

niềm tin của những người có liên quan đến nhà trường: các nhà quản lý, giảng viên,

sinh viên, thành viên hội đồng trường, nhân viên phục vụ; dựa trên truyền thống và

những giao tiếp bằng lời hoặc không lời (Deal and Kennedy, 1982; Bartell, 2003).

Giá trị và niềm tin được coi là có ảnh hưởng lớn lao đối với quá trình ra quyết định

ở các trường đại học (Tierney, 1988; Bartell, 2003) và định hình cách xử sự của các

cá nhân cũng như của tổ chức. Cách xử sự dựa trên những giả định ngầm ẩn và

niềm tin thì được thể hiện qua những câu chuyện kể, những thứ ngôn ngữ đặc biệt

và những chuẩn mực của nhà trường (Bartell, 2003; Bartell, 1984; Cameron &

Freeman, 1991; Sporn, 1996).

Văn hóa nhà trường cũng được coi như nhân cách của một tổ chức. Thông qua

quan sát kiến trúc của các tòa nhà, việc bảo trì thiết bị của nhà trường, và tương tác

giữa sinh viên với nhau, người ta có thể thấy rất nhiều điều về văn hóa của một

trường đại học. Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thức rõ hơn khái niệm văn hóa

và vai trò to lớn của nó trong việc thay đổi và phát triển nhà trường.

Hơn nữa, các trường đại học có những đặc điểm phân biệt, vốn có tương quan

mạnh mẽ với văn hóa của họ (Bartell, 2003; Sporn, 1996). Không giống hầu hết

các tổ chức tổ chức hay công ty, các trường đại học thường có những mục tiêu thật

không dễ đo lường (Bartell, 2003; Baldridge et al. 1978; Birnbaum 1988; Kosko,

1993). Thêm nữa, những người có liên quan lại rất đa dạng, và đóng những vai trò

khác thường. Các bên liên quan trong nội bộ nhà trường bao gồm từ sinh viên trong

nước tới sinh viên quốc tế, đang học hay đã tốt nghiệp, những sinh viên chính quy

và phi chính quy. Các bên liên quan bên ngoài bao gồm từ những người trong cộng

đồng dân cư nơi trường đặt địa điểm cho đến các nhà chính trị, những người thực

thi pháp luật, các nhà tài trợ, các tổ chức kiểm định, các tổ chức hiệp hội và cơ

quan truyền thông. Trong bối cảnh đó, trường đại học có thể được nhận thức như là

một mớ phức tạp, nơi mà vai trò của nhà quản lý là nối kết các bộ phận rời rạc của

cái mớ bòng bong ấy lại với nhau. Như một mạng lưới phức tạp, trường đại học

được xem là quá trình truyền thông liên tục và đan dệt lẫn nhau giữa các cá nhân

cùng chia sẻ trách nhiệm và quyền ra quyết định (Bartell, 2003; Mintzberg & Van

der Hayden, 1999).

Theo Nguyễn Việt Lộc (2009): Xét về bản chất, mỗi một trường đại học là một

tổ chức hành chính - sư phạm. Văn hóa tổ chức của một trường đại học là hệ thống

niềm tin, giá trị, chuẩn mực, thói quen và truyền thống được tạo ra trong quá trình

lịch sử, được các thành viên trong nhà trường thừa nhận, làm theo và in dấu ấn

trong các hình thái vật chất và tinh thần, từ đó tạo nên bản sắc riêng cho mỗi thiết

chế tổ chức sư phạm. Theo phân tích ở trên thì văn hóa tổ chức của một trường đại

học chính là những yếu tố văn hóa được chọn lọc, hình thành, vun đắp trong cả quá

trình xây dựng và trưởng thành và những yếu tố văn hóa mới thể hiện ước vọng,

mong muốn của cán bộ, giảng viên và sinh viên về nhà trường có thể tạo lập từng

bước nhằm đem đến sự phát triển mới phù hợp với yêu cầu của xã hội.

Bên cạnh đó, động lực làm việc của cán bộ, giảng viên của nhà trường được tạo

nên bởi nhiều yếu tố, trong đó văn hóa - tinh thần là một động lực vô hình nhưng có

sức mạnh lớn hơn cả động lực vật chất - kinh tế. Bởi lẽ, chính văn hóa tổ chức của

trường giúp cho cán bộ, giảng viên thấy rõ sứ mạng cao cả, mục tiêu, định hướng và

bản chất công việc đang làm. Văn hoá tổ chức phù hợp, tích cực sẽ tạo ra các mối

quan hệ tốt đẹp giữa các cán bộ, giáo viên, nhân viên trong tập thể sư phạm, giữa

giáo viên và học sinh; đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ,

lành mạnh. Đó là nền tảng tinh thần cho sự sáng tạo - điều vô cùng quan trọng đối

với hoạt động sư phạm mà đối tượng là tri thức và con người. Văn hoá tổ chức tích

cực giúp cho người dạy, người học và mỗi người trong lực lượng xã hội xung quanh

tự hào, hãnh diện vì mình là thành viên của tổ chức, được làm việc vì những mục

tiêu của nhà trường. Muốn tạo động lực cần khơi dậy nhu cầu và đáp ứng nhu cầu

chính đáng của mọi người. Khi khả năng đáp ứng nhu cầu thấp, động lực với người

lao động trí óc là tiền lương, thu nhập và những giá trị vật chất. Khi thu nhập đạt

đến một mức nào đó, nhu cầu vật chất thoả mãn một mức độ nào đó, trí thức nói

chung, trí thức - nhà giáo nói riêng sẵn sàng đánh đổi, chọn mức thu nhập thấp hơn

để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thân thiện, thoải mái, được cống hiến,

sáng tạo, được thừa nhận và tôn trọng. Nói đến trường đại học là nói đến đội ngũ trí

thức bậc cao với khả năng sáng tạo văn hoá, mà khả năng sáng tạo văn hóa đó

không thể trở thành hiện thực nếu thiếu một môi trường cho sáng tạo. Đến lượt nó,

khi có môi trường cho sáng tạo văn hoá, khi được tôn trọng và vinh danh, chính nó

lại đem đến khả năng cải thiện đời sống vật chất của những người thuộc giới trung

lưu trong cấu trúc xã hội phát triển tự nhiên.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay, một trường đại học phải là nơi thu hút

đội ngũ cán bộ, giảng viên, các nhà khoa học có chất lượng cao cả trong nước và

quốc tế. Tuy nhiên, khi môi trường làm việc có tính đa dạng về kinh nghiệm, xuất

xứ, dân tộc hay trình độ học vấn thì dường như sẽ xuất hiện mâu thuẫn, điều đó là

làm giảm những giá trị văn hóa mà các thành viên của trường đó đang cố gắng để

xây dựng và gìn giữ. Do đó, khi xây dựng văn hóa tổ chức nhà trường nếu không

xem xét đến khía cạnh này, thì chính văn hóa sẽ là rào cản cho sự đổi mới, hợp tác

và hội nhập. Bối cảnh hội nhập đòi hỏi phải xây dựng một cơ chế tự điều chỉnh của

các thể chế nghề nghiệp, cho phép dung nạp và tiếp biến những yếu tố mới nảy sinh,

nếu điều đó phù hợp với xu thế phát triển - vì văn hoá chỉ hình thành và phát triển

trong quá trình giao lưu và tiếp biến.

Văn hóa tổ chức là một lợi thế cạnh tranh không thể sao chép. Nó là một thứ

không thể mua, không thể mượn, không thể lắp đặt được. Nó phải do tổ chức tự xây

dựng nên và trải qua một quá trình nuôi dưỡng lâu dài, cho đến lúc nó thực sự trở

thành nguyên tắc chi phối mọi hành động và cách xử sự của mỗi người trong công

việc, thì nó sẽ tạo nên một thứ năng lực nội tại của từng người và tạo ra sự hợp tác

với nhau một cách hiệu quả. Nó sẽ làm cho từng người hạnh phúc với công việc

mình làm, thay vì làm việc dưới động lực của “củ cà rốt và cây gậy”, người ta được

thúc đẩy bởi ngọn lửa bừng cháy bên trong, bởi ý nghĩa của công việc mình làm,

bởi một viễn cảnh chung, một sứ mệnh chung, về sự hiệp lực giữa sứ mệnh của bản

thân mình và của tổ chức. Nó sẽ làm giảm đi những trục trặc va chạm không cần

thiết, thay vì lãng phí thì giờ, công sức, tiền bạc vào việc giải quyết những chuyện

không đâu, tổ chức có thể tập trung sức lực vào những việc khác quan trọng hơn và

có ý nghĩa hơn trong việc thực hiện sứ mệnh của mình. Hơn nữa, được dẫn dắt bởi

một hệ thống giá trị đã định hình, hiểu rõ những gì tổ chức mong đợi mình phải

tuân thủ, người ta nhanh chóng biết cách xử sự trong mỗi tình huống, không cần

“thử sai” và tránh được một số vấp váp nhất định. Do vậy, tổ chức ấy sẽ đạt hiệu

quả tốt hơn trong công việc.

Điều này đặc biệt quan trọng đối với trường đại học. Bởi vì những giá trị tinh thần,

bao gồm tri thức, truyền thống, những nỗ lực thúc đẩy tiến bộ xã hội, chính là cái

mà nhà trường có bổn phận tạo ra và vun đắp, giữ gìn. Làm sao trường đại học có

thể tạo ra những giá trị ấy, nếu như những con người của nó sống trong những

nguyên tắc xử sự trái ngược?

2.1.1.3 Vai trò của văn hóa tổ chức

Theo Lê Hương Giang (2013), Các yếu tố quyết định sự thành công của tổ

chức không phải nguồn vốn nhiều hay ít sử dụng công nghệ gì ở việc tổ chức những

con người như thế nào, nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của mỗi tổ chức.

Con người có thể đi lên từ tay không nhưng không bao giờ từ tay không về văn hóa.

Văn hóa chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc cuối cùng do vậy xuất phát điểm

của tổ chức sẽ rất cao nếu nó được xây dựng trên nền tảng văn hóa. Các tổ chức khi

xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để khi đó văn hóa sẽ xuất hiện.

Văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của tổ chức, thể

hiện qua các mặt sau:

Văn hóa tổ chức là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của tổ chức được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng

sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt, thời gian giao hàng….để có được những lợi thế này

tổ chức phải có được những nguồn lực như nhân lực tài chính công nghệ. Nguồn

lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh

tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình

chuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra vì vậy có ý nghĩa quan trọng

trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời

gian giao hàng. Tính hiệu quả của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa. Nó

ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách,

nó tạo ra định hướng có tính chất chiến lược đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc

thực hiện thành công chiến lược cho bản thân tổ chức. Môi trường văn hóa của tổ

chức còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ động cơ lao động của

các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động vào các yếu tố khác

Văn hóa tổ chức là một nguồn lực của tổ chức

Mục tiêu của văn hóa tổ chức là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu

quả đưa hoạt động của tổ chức vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân

thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm

việc trên tinh thần hợp tác tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình

thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của tổ chức, do đó xây dựng một

nền nếp văn hóa lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá

nhân trong tổ chức. Mỗi công ty đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng.

Văn hóa tổ chức giữ chân người tài giỏi

Sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh của Việt Nam những năm gần đây

ngày càng cao. Người lao động có nhiều sự lựa chọn công việc hơn trước do vậy

việc biến động nhân lực là điều không thể tránh khỏi. Để giữ chân và phát huy hết

năng lực của nhân viên thì ngoài lương, các khoản phúc lợi xã hội và cơ hội thăng

tiến thì người lao động còn quan tâm đến văn hóa tổ chức của tổ chức có phù hợp

không, có cảm thấy thoải mái khi công tác không đó là các yếu tố gắn bó lâu dài với

tổ chức.

Văn hóa tổ chức tạo nên bản sắc của tổ chức

Văn hóa tổ chức là tài sản tinh thần của tổ chức và phân biệt với các tổ chức

khác, các thế hệ thành viên đã cùng chung tay xây dựng bảo tồn bản sắc văn hóa tổ

chức qua nhiều thế hệ thành viên tạo ra khả năng phát triển bền vững của tổ chức.

Những tổ chức thành công là những tổ chức chú trọng xây dựng tạo ra môi trường

văn hóa khác biệt với văn hóa tổ chức khác. Bản sắc văn hóa là phương thức sinh

hoạt và hoạt động chung của tổ chức. Tạo ra môi trường hoạt động chung của tổ

chức bầu không khí tình cảm, sự giao lưu mối quan hệ và ý thức trách nhiệm, tinh

thần hợp tác phối hợp trong thực hiện công việc.

Văn hóa ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức

chọn lọc thông tin thích hợp áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp đặt ra những

mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho

các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thành

viên thấy hết các vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để

các thành viên tổ chức hiểu được môi trường vị trí của họ và vị trí của tổ chức trong

môi trường, tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết

định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức.

Văn hóa tổ chức thu hút nhân tài và tăng cường sự gắn bó của người lao

động

Văn hóa tổ chức phát triển hiệu quả sẽ góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của

tổ chức, đưa hình ảnh của tổ chức ra ngoài bởi việc quản lý chặt chẽ và hiệu quả các

hoạt động truyền thông đại chúng đối với tổ chức cũng như sự thành công thực tế

của tổ chức trên thị trường kinh doanh. Những thành công sẽ giúp tổ chức thu hút

nhân tài vào làm việc bằng chính VHDN ổn định rõ ràng, có tính định hướng cao sẽ

giúp cho tổ chức giữ lại người lao động ở lại với mình lâu hơn, có ý muốn gắn bó

và phát triển lâu dài cùng tổ chức do họ tìm thấy môi trường làm việc ổn định phù

hợp và có tương lai.

Văn hóa tổ chức tạo động lực làm việc

Văn hóa tổ chức chính là sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức bằng mối liên hệ

giữa công việc mà họ đang làm đối với nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức thông

qua việc thực thi các chính sách của chiến lược để tiến đến mục tiêu. Văn hóa tổ

chức chỉ cho các thành viên thấy sự đóng góp của họ đối với việc hoàn thành tốt

công việc của mình. Văn hóa tổ chức được thúc đẩy bởi sự lãnh đạo hiệu quả nếu

một người lãnh đạo biết chú trọng và phát triển văn hóa tổ chức họ sẽ xây dựng

phương thức và hệ thống làm việc hiệu quả để giúp nhân viên thực hiện tốt công

việc như hệ thống thông tin, các phương thức phân quyền và giao việc hiệu quả hay

là xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, thuận lợi. Chính những điều đó đã

góp phần tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Ngoài ra, một môi trường văn

hóa tổ chức ổn định, thuận lợi sẽ giúp cho các thành viên thấy gắn bó và nhìn thấy

tương lai của họ trong tương lai của tổ chức và vì vậy họ càng nỗ lực để hoàn thành

công việc, góp phần tạo nên sự thành công cho tổ chức.

2.1.1.4 Các khía cạnh của văn hóa tổ chức

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006), việc lựa chọn các khía cạnh

văn hóa tổ chức được thực hiện tại ba giai đoạn:

1. Tất cả khía cạnh được thu thập từ các nguồn của nghiên cứu. Nhiều tác

giả đã không chọn ra khía cạnh cụ thể; Do đó bằng cách phân tích nội dung của

mô tả các hiện tượng đặc trưng các khía cạnh văn hóa đã được đưa ra.

2. Các khía cạnh khác nhau sẽ được gán chung tên nếu sau khi phân tích

nội dung chúng trở nên rõ ràng và tương tự nhau.

3. Chỉ có khía cạnh thỏa giai đoạn 2 sẽ được được lựa chọn, tác động vào

hiệu quả được dựa theo kinh nghiệm hoặc là về mặt lý thuyết.

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006), sau bài nghiên cứu của mình

với việc phân tích 53 nghiên cứu trước đó, đã tổng hợp và đưa ra các khía cạnh của

văn hóa tổ chức như sau:

- Sự tham gia (Involvement)

- Hợp tác (Cooperation/collaboration),

- Truyền tải thông tin (Transmission of information),

- Sự học hỏi (Learning)

- Sự chăm sóc khách hàng (Care about clients)

- Khả năng thích nghi (Adaptability),

- Định hướng chiến lược (Strategic direction)

- Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (Reward and incentive system),

- Hệ thống kiểm soát (System of control)

- Giao tiếp/ truyền thông (Communication),

- Sự đồng thuận, tán thành (Agreement)

- Phối hợp và hòa nhập (Coordination and integration).

2.1.2 Lý thuyết động lực làm việc

Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là sự sẵn lòng ở mức độ

cao để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân

được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ (Robbins Stepehn, 1998).

Động lực làm việc thể hiện trạng thái cảm xúc chung của nhân viên như sự

hứng thú, tâm trạng phấn khởi, cảm nhận thôi thúc thực hiện công việc.

Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì

thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đặt được mục tiêu (Mitchell 1982).

Có thể nói, động lực làm việc là lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và

đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, các cá

nhân cần hiểu rõ những gì họ mong muốn đạt được, cần phải được khuyến khích và

có sự nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt được mục tiêu.

2.1.3 Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực làm việc

Hơn hai thập kỷ qua, nhiều nhà nghiên cứu đã thực hiện và tích lũy các khái

niệm và các thành phần của văn hóa tổ chức. Học giả nghiên cứu về sự tham gia của

nhân viên trong sự thành công của tổ chức đồng ý rằng, có một ảnh hưởng quan

trọng từ văn hoá tổ chức tới sự thành công của người lao động. Việc thực hiện các

hệ thống phần thưởng tốt và động lực liên tục khuyến khích nhân viên làm việc tốt

nhất để nhắm mục tiêu thành tích của tổ chức, thay vì đưa ra tập trung nhiều hơn

vào các cơ cấu và chính sách (Juetchter, Fisher, và Alford, (1998).

Theo Kandula (2006) chìa khóa để thực hiện tốt công việc là một nền văn hóa

mạnh mẽ. Ông cũng cho rằng do sự khác biệt trong văn hóa tổ chức, cùng một chiến

lược không mang lại kết quả tương tự cho hai tổ chức trong cùng ngành và trong

cùng một vị trí. Một nền văn hóa tích cực và mạnh mẽ có thể làm cho một cá nhân

trung bình thực hiện và đạt được kết quả tốt, trong khi một nền văn hóa tiêu cực và

yếu có thể làm một nhân viên xuất sắc hoạt động kém hiệu quả và kết thúc với

thành tích không khả quan. Vì vậy văn hóa tổ chức có vai trò tích cực và trực tiếp

trong việc tạo động lực và nâng cao hiệu quả công việc. Murphy và Cleveland

(1995) tin rằng nghiên cứu về văn hóa sẽ góp phần vào sự hiểu biết về nâng cao

động lực. Văn hóa lành mạnh trong tổ chức là rất hữu ích để nâng cao động lực của

nhân viên dẫn đến việc đạt được mục tiêu và làm tăng hiệu suất tổng thể của các tổ

chức (Deal và Kennedy, 1982).

Các nghiên cứu gần đây cũng đưa ra nhận xét rằng có mối quan hệ tích cực giữa

văn hoá tổ chức và động lực làm việc của nhân viên hoặc tổ chức (Wallach 1983,

Denision 1990, Ginevicious & Vaitkunaite 2006, Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal,

Muhammad Gulzar 2013).Điều đó cho thấy văn hoá tổ chức là một yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc. Một tổ chức không quan tâm xây dựng một

nền văn hoá vững mạnh có nguy cơ gặp phải những rủi ro liên quan đến việc không

tuân thủ các quy tắc, thủ tục; giảm sút về năng suất lao động; sự vắng mặt của nhân

viên, ý định rời bỏ công việc;… gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến sự tồn tại của

tổ chức. Do đó, việc xây dựng văn hoá tổ chức là chìa khóa quan trọng để nâng cao

động lực làm việc của người lao động, tạo nền tảng vững chắc cho sự ổn định và

phát triển của tổ chức.

2.2 Các nghiên cứu có liên quan

Nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006):

Theo nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) với việc

phân tích 53 bài nghiên cứu của các tác giả trước đó, ông đã tổng hợp được ra 25

khía cạnh (yếu tố): truyền thông (Communication), phong cách lãnh đạo

(Management style ), hệ thống khen thưởng, khuyến khích (Reward and incentive

system), ra quyết định (Decision making ), chiến lược và mục tiêu (Strategy and

goals), hợp tác (Cooperation (collaboration)), phối hợp và hội nhập (Coordination

and integration), đổi mới (Innovation), sự thích ứng ( Adaptation), học hỏi

(Learning), định mức quy tắc và các giá trị (Norms, rules and values), cơ cấu tổ

chức (Organizational structure ), hành vi đối với các đối tượng ngoại cảnh

(Behaviour with subjects of external environment), không khí (Climate), cơ chế

kiểm soát (Mechanism of control), sự tham gia (Involvement), lan truyền thông tin

(Transmission of information), sự lo lắng của nhân viên (Concern for employees),

sự đồng thuận (Agreement), ý thức trách nhiệm và quyền tự do của nhân viên

(Degree of employees’ responsibility and freedom), sự trao quyền (Empowerment),

hệ thống lựa chọn nhân viên (System of selection of employees), tầm nhìn ( Vision),

sứ mạng ( Mission), yếu tố chính trị của tổ chức (Politics of enterprise).

Bằng các phương pháp nghiên cứu, tác giả sàng lọc ra các khía cạnh của văn

hóa tổ chức và sau đó nghiên cứu tác động của các khía cạnh văn hóa tổ chức đến

động lực làm việc. Các khía cạnh của văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tới động lực

làm việc:

- Sự tham gia (Involvement)

- Hợp tác (Cooperation/collaboration),

- Truyền tải thông tin (Transmission of information),

- Sự học hỏi (Learning)

- Sự chăm sóc khách hàng (Care about clients)

- Khả năng thích nghi (Adaptability),

- Định hướng chiến lược (Strategic direction)

- Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (Reward and incentive system),

- Hệ thống kiểm soát (System of control)

- Giao tiếp/ truyền thông (Communication),

- Sự đồng thuận, tán thành (Agreement)

- Phối hợp và hòa nhập (Coordination and integration).

Hình 2.1: Mô hình Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006)

Sự tham gia

Hợp tác

Truyền tải thông tin

Sự học hỏi

Chăm sóc khách hàng

Khả năng thích nghi

Động lực làm việc Định hướng chiến lược

Hê thống khen thưởng

Hệ thống kiểm soát

Giao tiếp

Sự đồng thuận

Sự phối hợp

Nghiên cứu này được khảo sát 23 tổ chức ở Châu Âu và Châu Á, nghiên

cứu hướng đến động lực làm việc của người lao động. So với nghiên cứu của

Denison (1990) nghiên cứu này kế thừa và tổng hợp nhiều nghiên cứu khác và

đã hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp hơn.

Nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009):

Sự chăm sóc KH

Sự định hướng

Lương, động viên

Sự hợp tác Động lực làm việc

Giao tiếp

Sự hòa nhập

Hình 2. 2: Mô hình nghiên cứu Bulent & Adnan (2009)

Với việc sử dụng mô hình nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida

Vaitkūnaite (2006). Tác giả đã thực hiện nghiên cứu tại Thổ Nhị Kỳ với mẫu khảo

sát 578 nhân viên tại tổ chức chế tạo thép, sử dụng phần mềm SPSS 11.5.

Kết quả nghiên cứu cho thấy từ mô hình ban đầu, tác giả đã khám phá ra 6 nhân

tố ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc: Lương thưởng và động viên, sự chăm

sóc khách hàng, sự hợp tác, sự truyền dẫn thông tin, sự định hướng, sự hòa nhập.

Hạn chế: Tính đại diện chưa cao do nghiên cứu chỉ thực hiện tại một tổ chức cụ thể,

nghiên cứu chỉ đạt được mục đích đưa ra những chỉ dẫn cần thiết cho hoạt động của

tổ chức mà chưa thể đưa ra hàm ý quản trị cho ngành hay quốc gia.

Nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013)

Nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013) đã

nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức và động lực làm việc của nhân viên

tại các Công ty phần mềm ở Pakistan.

Sự tham gia của nhân viên

Giao tiếp

Động lực l.việc Chính sách khen thưởng

Chấp nhận rủi ro và đổi mới

Hướng đến Khách hàng

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal,

Muhammad Gulzar (2013)

Nghiên cứu phân tích các tác động tổng thể của văn hóa tổ chức trực tiếp

hoặc gián tiếp vào động lực làm việc của nhân viên, tìm kiếm ảnh hưởng của văn

hóa tổ chức đến động lực làm việc của nhân viên trong các công ty phần mềm làm

việc tại Pakistan. Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu này

được thu thập thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn chính thức và không chính thức

với cỡ mẫu là 110 nhân viên làm việc tại các Công ty phần mềm tại Pakiastan. Kết

quả tổng thể hỗ trợ cho rằng nền văn hóa của tổ chức có tác động tích cực đáng kể

đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà phần mềm được lựa chọn ở Pakistan,

trong đó hướng đến khách hàng, sự tham gia của nhân viên, hệ thống khen thưởng,

đổi mới và chấp nhận rủi ro và hệ thống thông tin liên lạc, được coi là các biến cho

nghiên cứu này. Sự tham gia của người lao động là một yếu tố quan trọng nhất để

đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu đưa ra một đòi hỏi cần phải thừa

nhận việc có tác động của văn hóa tổ chức đến động lực trong công việc của nhân

viên của ngành công nghiệp phần mềm ở Pakistan.

Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến

động lực làm việc của người lao động, việc xây dựng văn hóa tổ chức không phù

hợp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc của nhân viên, bên cạnh đó sẽ dẫn

đến sự ra đi của hàng loạt nhân viên giỏi.

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất Có rất nhiều yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc đã

được nghiên cứu trong các công trình nghiên cứu trước đây. Tuy nhiên do thời gian

của nghiên cứu có hạn nên tác giả chỉ lựa chọn một số yếu tố phù hợp với đặc điểm

của văn hóa tổ chức tại các trường đại học để nghiên cứu.

Sau khi đã nghiên cứu qua một số mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức, tác

giả đã quyết định chọn mô hình nghiên cứu của Romualdas Ginevicius & Vida

Vaitkunaite (2006), đây là mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức được nghiên cứu

nhiều nơi trên thế giới, nghiên cứu trong thời gian tương đối dài và trên phạm vị

rộng với 23 tổ chức tại nhiều quốc gia Châu Âu và Châu Á, nghiên cứu này kế thừa

và tổng hợp nhiều nghiên cứu khác và đã hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp

hơn. Mô hình của nghiên cứu này được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng là mô hình

ban đầu để xây dựng nghiên cứu của họ. Hơn nữa, tại Việt Nam và trong lĩnh vực

giáo dục chưa có tác giả nào sử dụng mô hình này để nghiên cứu tác động của các

yếu tố văn hóa tổ chức đến động lực làm việc.

Mô hình nghiên cứu này đã nhóm các yếu tố văn hóa tổ chức thành 4 nhóm

chính: Hướng đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi), hướng

đến nhân viên (sự học hỏi, định hướng chiến lược, Hệ thống khen thưởng và động

viên, sự giao tiếp/truyền thông), hướng đến loại công việc (sự tham gia, sự hợp tác),

hướng đến hệ thống tổ chức (truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát, sự đồng thuận,

sự phối hợp).

Nhóm hướng đến khách hàng

Nhóm yếu tố này luôn chú trọng đến môi trường bên ngoài, nhằm thích ứng với

yêu cầu của khách hàng. Chính vì vậy cần phải có hành động cụ thể trong việc đưa

ra chiến lược chăm sóc khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Nhóm này bao gồm hai yếu tố: Sự chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi.

Nhóm hướng đến nhân viên

Nhóm yếu tố này được xây dựng nhằm chú trọng vào nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp. Nhóm này nhằm xây dựng mối hòa đồng, đoàn kết giữa các thành

viên, các cấp quản lý luôn quan tâm đáp ứng kịp thời nguyện vọng của nhân viên

cấp dưới, nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả nhất.

Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Sự học hỏi, định hướng chiến lược, hệ thống khen

thưởng và động viên, sự giao tiếp/truyền thông.

Nhóm hướng đến loại công việc

Nhóm các yếu tố văn hóa này quan tâm đến sự hòa nhập của từng nhân viên

trong doanh nghiệp, mỗi loại công việc đều có sự tương tác với nhau, nhóm văn hóa

này luôn đề cao việc nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân.

Nhóm này bao gồm 2 yếu tố: Sự tham gia, sự hợp tác.

Nhóm hướng đến hệ thống tổ chức

Nhóm các yếu tố văn hóa này luôn quan tâm đến hoạt động của từng tổ chức và

sự phối hợp của các phòng ban trong cùng một doanh nghiệp.

Nhóm này bao gồm 4 yếu tố: Truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát, sự đồng

thuận, sự phối hợp.

Phần sau đây giới thiệu các giá trị và các tài liệu liên quan cho mỗi nhân tố:

2.3.1 Chăm sóc khách hàng

Theo Bulent & Adnan (2009): Chăm sóc về khách hàng có liên quan với sự hài

lòng của khách hàng.

Sự hài lòng của khách hàng là một thuật ngữ thường được sử dụng trong tiếp thị.

Nó là thước đo các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi một công ty đáp ứng hoặc

vượt qua sự mong đợi của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa

là "số lượng khách hàng, hoặc tỷ lệ phần trăm của tổng số khách hàng được báo cáo

bởi một công ty có kinh nghiệm về sản phẩm, hoặc dịch vụ của mình vượt quá mục

tiêu nhất định." Trong một cuộc khảo sát gần 200 chuyên gia marketing cao cấp, 71

phần trăm trả lời rằng họ đã tìm thấy một thước đo sự hài lòng của khách hàng rất

hữu ích trong việc quản lý và giám sát các doanh nghiệp của họ. (Farris, Paul W.;

Neil T. Bendle; Phillip E. Pfeifer; David J. Reibstein (2010))

Gitman, Lawrence J.; Carl D. McDaniel (2005), Nó được coi là một chỉ số hoạt

động quan trọng trong kinh doanh và thường là một phần của một Thẻ điểm cân

bằng. Trong một thị trường cạnh tranh mà các doanh nghiệp cạnh tranh về khách

hàng, sự thỏa mãn khách hàng được xem như là một khác biệt quan trọng và ngày

càng trở thành một yếu tố quan trọng của chiến lược kinh doanh. Vì vậy, nó là điều

cần thiết cho các doanh nghiệp quản lý hiệu quả sự thỏa mãn khách hàng. Để có thể

làm được điều này, các công ty cần các biện pháp đáng tin cậy và tiêu biểu của sự

hài lòng.

 Thường xuyên tìm hiểu ý kiến khách hàng để cải tiến theo hướng tốt cho tổ

chức.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H1: Chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên.

2.3.2 Khả năng thích nghi

Theo Andresen và Gronau (2005), khả năng thích nghi trong lĩnh vực quản lý tổ

chức nói chung được xem như là một khả năng thay đổi một cái gì đó hoặc chính

mình để phù hợp với những thay đổi xảy ra. Trong hệ sinh thái, khả năng thích ứng

đã được mô tả như khả năng để đối phó với rối loạn bất ngờ trong môi trường.

Michael (1983), Đối với hệ thống kinh doanh và sản xuất, khả năng thích nghi

được nhìn thấy ngày càng là một yếu tố quan trọng đối với hiệu quả của nó và thành

công kinh tế.

 Tổ chức luốn đáp ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Đòi hỏi

người lao động cũng phải thích nghi được với sự thay đổi bên trong và bên

ngoài tổ chức.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H2: Khả năng thích nghi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên.

2.3.3 Học hỏi

Theo Bulent & Adnan (2009): Học tập – nghiên cứu là quá trình hoạt động để

nâng cao kiến thức hiện có.

Huber (1991) định nghĩa học tập - nghiên cứu tổ chức là sự phát triển của kiến

thức mới hoặc những hiểu biết có khả năng ảnh hưởng hành vi.

Có một số mô hình và các công cụ đánh giá để đánh giá việc học tập – nghiên

cứu trong tổ chức; Trong đó cấu trúc được thiết lập bởi Yang, Watkins, và Marsick

(2004) cung cấp một khuôn khổ vững chắc về phương pháp luận và đánh giá thực

nghiệm:

 Hệ thống tư duy - Senge (1990) xác định một tổ chức học tập như là một tổ

chức có khả năng để tạo tương lai thay thế và sở hữu trong năm lĩnh vực sau: học

nhóm, chia sẻ tầm nhìn, mô hình trí tuệ, sự tinh thông cá nhân và tư duy hệ thống.

 Quan điểm học tập- Việc tổ chức chú trọng học tập là một "tổ chức tạo điều

kiện cho việc học tập của tất cả các thành viên của mình và liên tục biến đổi bản

thân để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của mình" (Pedler, Burgoyne & Boydell,

1991).

 Quan điểm chiến lược - một tổ chức học tập đòi hỏi sự hiểu biết về kiểm

soát chiến lược nội bộ cần thiết cho việc xây dựng năng lực học tập. Goh (1998) xác

định năm điểm cốt lõi để xây dựng chiến lược: sự rõ ràng và hỗ trợ cho sứ mệnh và

tầm nhìn, lãnh đạo chia sẻ và sự tham gia, một nền văn hóa khuyến khích thử

nghiệm, khả năng truyền đạt kiến thức qua ranh giới tổ chức, làm việc theo nhóm và

hợp tác.

 Quan điểm tích hợp - khái niệm về việc tổ chức học tập là "việc học liên tục

và biến đổi của chính nó. Học tập là liên tục, là quá trình sử dụng chiến lược - kết

hợp song song với công việc "(Watkins & Marsick, 1996).

 Tổ chức luôn chú trọng nâng cao kiến thức của người lao động. Nhân viên

học hỏi lẫn nhau, chia sẻ kỹ năng và kiến thức lẫn nhau trong công việc.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H3: Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân

viên.

2.3.4 Định hướng chiến lược

Theo Bulent & Adnan (2009): Định hướng chiến lược là việc thực hiện mục

tiêu trước khi xác định và lên kế hoạch của tổ chức. Định hướng chiến lược của một

tổ chức là một sự kết hợp của tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của mình và các giá trị

cốt lõi của nó (các hành vi và chuẩn mực xã hội điều khiển các nền văn hóa). Nếu

không có sự rõ ràng và đặc trưng ở đây, các tổ chức sẽ gặp khó khăn để đưa ra

quyết định chiến lược, phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả, gắn kết những nỗ lực

của nhân viên, và đo lường hiệu quả và tiến độ so với mục tiêu.

 Tổ chức cần có 1 chiến lược, kế hoạch, mục tiêu dài hạn rõ ràng, mọi thành

viên trong tổ chức nắm rõ điều đó. Công việc được lên kế hoạch để mọi

người biết và thực hiện công việc của mình.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H4: Định hướng chiến lược có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc

của công nhân viên.

2.3.5 Hệ thống khen thưởng, động viên

Theo Bulent & Adnan (2009): Khen thưởng và hệ thống khuyến khích cung cấp

động lực cho người lao động.

Tổ chức để đạt được các mục tiêu cần có công nghệ phù hợp, kế hoạch cũng

được thiết kế chiến lược, mô tả công việc toàn diện và các khóa đào tạo, ngoài ra

cần có một hệ thống lương, khen thưởng đủ khả năng khích lệ tinh thần làm việc và

động viên người lao động, Luthans (1998). Bovee (1993), xác định rằng hệ thống

lương, thưởng trong tổ chức nên được dùng để tăng cường hay khuyến khích các

hành vi có lợi và hạn chế các hành vi bất lợi cho tổ chức, chứng minh rằng để tăng

cường nền văn hóa của một tổ chức và kết quả của nhân viên, hệ thống khen thưởng

của tổ chức được coi là một công cụ mạnh mẽ.Khen thưởng cần phù hợp với văn

hóa của doanh nghiệp, phát huy hết tiềm năng của nhân viên nhờ biết cách phân

phối chính sách lương thưởng hợp lý vào đúng thời điểm.

 Nhân viên được nhận lương thưởng theo kết quả và nỗ lực. Các tổ chức quan

tâm đến phúc lợi của người lao động. Hệ thống lương, khen thưởng đủ khả

năng khích lệ tinh thần làm việc và động viên người lao động.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H5: Hệ thống khen thưởng, động viên có ảnh hưởng tích cực đến động lực

làm việc của công nhân viên.

2.3.6 Giao tiếp

Theo Bulent & Adnan (2009): Giao tiếp là mạch máu của một tổ chức, là việc

xây dựng những cây cầu giữa các nhân viên trong tổ chức.

Giao tiếp là một thế mạnh quan trọng trong việc định hình tổ chức (Luthans

1998). Giao tiếp tốt sẽ giúp các nhân viên để giữ cho quá trình nội bộ để chạy một

cách nhất quán và hữu ích để tạo sự liên kết tốt hơn với mọi người, cả bên trong và

bên ngoài tổ chức.

Theo Luthans (1998), Giao tiếp hiệu quả đóng một vai trò rất quan trọng trong

hạn chế Giao tiếp sai lệch, những lời bàn tán, và sự phân kỳ của tổ chức, bên cạnh

đó, Giao tiếp hiệu quả còn phát huy hiệu quả khi những nội dung quan trọng được

truyền đạt đến người tiếp nhận chính xác và kịp thời, giúp tăng hiệu quả công việc

cũng như kết quả mang lại.

 Tạo ra môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức, quản lý luôn nỗ lực để

giúp đỡ và tư vấn cho người lao động, giao tiếp giữa nhân viên rất thân

thiện.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H6: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân

viên.

2.3.7 Sự tham gia

Theo Bulent & Adnan (2009): Sự tham gia là việc cung cấp điều kiện thuận lợi

cho tất cả các thành viên của tổ chức trong việc ra quyết định và đưa ra những ý

tưởng khác nhau hoặc đề nghị.

Theo Schein (1992), sự tham gia của người lao động được coi là yếu tố quan

trọng để thiết lập mục tiêu tổ chức. Theo lý thuyết thiết lập mục tiêu, sự tham gia

của các nhân viên có thể làm tăng sự chấp thuận các mục tiêu của tổ chức. Theo

Zairi (1999), sự tham gia của nhân viên một thuộc tính quan trọng, có tác động tích

cực đến hiệu quả chung của tổ chức. Ông cũng nói rằng sự tham gia có liên quan

đến việc giao nhiệm vụ theo trách nhiệm của từng các cá nhân. Sự tham gia của

nhân viên đóng góp thêm nhiều ý tưởng cho việc thiết lập các kế hoạch của tổ chức,

xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của từng nhân viên.

Sherry Arnstein (1969) mô tả quá trình tham gia của tập thể như là một chiếc

thang với bảy bước:

 Sự vận động

 Liệu pháp: chưa tạo ra sự tham gia, chỉ có mục đích đào tạo người tham gia.

Giả sử kế hoạch kiến nghị là tốt nhất và phải giành được sự ủng hộ từ tập thể

thông qua quan hệ công chúng.

 Cung cấp thông tin. Đây là bước quan trọng đầu tiên nhằm thúc đẩy sự

tham gia nhưng thường thông tin chỉ mang tính một chiều mà không có phản

hồi.

 Tham vấn. Khảo sát thái độ, tổ chức các cuộc họp khu dân cư và tham khảo

ý kiến tập thể. Thường lại chỉ là những nghi thức.

 Động viên. Bầu những thành viên xứng đáng vào ủy ban.

 Hợp tác. Dàn xếp để phân phối lại quyền lực giữa công dân và nhà cầm

quyền. Cả hai đều phải có trách nhiệm trong lên kế hoạch và ra quyết định.

 Ủy quyền. Các công dân phải nắm giữ đa số các vị trí trong ủy ban và có

quyền quyết định. Quần chúng đã có thể chịu trách nhiệm.

 Tất cả các nhân viên đều được tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định,

được tổ chức tạo điều kiện làm việc tốt, tạo sự yêu thích trong công việc,

nhân viên luôn sẵn sàng làm tốt công việc của mình.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H7: Sự tham gia có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công

nhân viên.

2.3.8 Sự hợp tác

Theo Bulent & Adnan (2009): Hợp tác là khuyến khích tinh thần đồng đội chứ

không phải là công việc cá nhân.

Hoyt (1978) cho rằng sự hợp tác là một thuật ngữ ám chỉ các bên liên quan đến

trách nhiệm và thẩm quyền ra quyết định cơ bản. Mặt khác, các bên liên quan đồng

ý làm việc cùng nhau trong việc đưa những chương trình riêng biệt và độc lập trở

nên thành công hơn.

Appley và Winder (1977) xác định hợp tác như là một hệ thống quan hệ của các

cá nhân trong nhóm, trong đó:

 Các nhân trong một nhóm chia sẻ lẫn nhau nguyện vọng và một khái

niệm phổ biến khuôn khổ,

 Sự tương tác giữa các cá nhân là đặc trưng bởi "công lý như công

bằng";

 Những nguyện vọng và conceptualiza tions được đặc trưng bởi mỗi cá

nhân ý thức về động cơ của mình về phía cai khac; bởi tâm hay lo lắng cho khác, và

bằng cách cam kết làm việc với khác theo thời gian với điều này cam kết là một vấn

đề của sự lựa chọn (p. 281).

Fox và Faver (1984) xác định bốn lợi ích mà các nhà khoa học nhận thức về

việc sự hợp tác trong làm việc với các học giả khác: sự tham gia của các nguồn lực

và phân chia lao động, làm giảm sự cô lập, duy trì động lực thông qua các cam kết

với các cộng tác viên khác, tạo ra năng lượng thông qua các mối quan hệ cá nhân để

hoàn thành dự án. Họ phân chia chi phí của sự hợp tác thành hai loại:

 Chi phí quá trình bao gồm thời gian để đàm phán và trao đổi; chi phí

khác nhau của điện thoại, mail, và du lịch; và đầu tư cá nhân cần thiết để duy trì sự

hợp tác.

 Chi phí kết quả bao gồm sự chậm trễ có thể, vấn đề đánh giá và phân bổ

tín dụng dự án.

Kết quả của sự hợp tác tích cực là tăng quy mô dự án và hiệu quả nghiên cứu

khoa học, tạo ra một "sáng tạo tập thể." Ngược lại, hợp tác có thể ức chế sự sáng tạo

cá nhân, cản trở việc xác minh các kết quả nghiên cứu, đe dọa hệ thống giám sát

nghiên cứu của các đồng nghiệp, và trong nhăn cơ hội cho gian lận.

 Có sự tham khảo ý kiến nhân viên từ các cập quản lý trong công việc, làm

việc nhóm được đẩy mạn, có sự thống nhất để giải quyết các công việc giữa

các cả nhân trong các nhóm làm việc.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H8: Sự hơp tác có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân

viên.

2.3.9 Truyền tải thông tin

Theo Bulent & Adnan (2009): Truyền tải thông tin được định nghĩa là tiếp cận

thông tin quan trọng mới hay khác cho người lao động đúng thời gian.

Để quản lý một tổ chức cần rất nhiều thông tin, ví như trong doanh nghiệp nhà

quản trị cần đến các thông tin về đặc tính của nguyên vật liệu, những tính cách và

khả năng của nhân viên; về các tổ đội lao động và cách thức hoạt động của các tổ

chức như công đoàn, thanh niên cùng lợi ích của các tổ chức này; về tình trạng thiết

bị, tình hình cung ứng nguyên vật liệu cũng như tình hình sử dụng nguồn vốn và lao

động; thông tin dự bảo về giá cả, sức tiêu thụ sản phẩm và những kế hoạch sản xuất

và tiêu thụ của doanh nghiệp; thông tin về chủ trương chính sách của Nhà nước và

các cơ hội liên doanh hợp tác đang hàng ngày, hàng giờ hộ mở cho mọi doanh

nghiệp. Như vậy, Thông tin là những dữ liệu, số liệu, tin tức thu thập được đã qua

xử lý, sắp xếp, diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó.

Nói cách khác, thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con người sự hiểu

biết về đối tượng mà họ quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó).

Thông tin là sự phản ánh của sự vật, hiện tượng của tự nhiên, xã hội, con

người.Thông tin là quá trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh đó, biến phản ánh

thành hiểu biết và tri thức nhằm mục đích phục vụ việc ra quyết định của nhà quản

trị.

Cho dù hình thức tổ chức là gì đi chăng nữa thì truyền thông vẫn là yếu tố then

chốt. Truyền thông đối với tổ chức như là huyết mạch đối với con người. Truyền

thông là việc chuyển đổi thông tin và nhận thức được ý nghĩa của những biểu tượng

được truyền từ người này sang người khác. Đó là tiến trình gởi, nhận và chia sẻ các

ý tưởng, quan điểm, ý kiến và các sự kiện. Truyền thông cần đến người gởi (người

bắt đầu tiến trình) và người nhận (người cuối cùng trong việc truyền thông). Khi

người nhận phản hồi thông tin đã nhận như mong đợi thì chu trình truyền thông

hoàn tất.Trong các tổ chức, các nhà quản trị sử dụng tiến trình truyền thông để thực

hiện các chức năng của họ.

Truyền thông bao gồm các Kênh:

 Kênh từ trên xuống:

Kênh từ trên hướng xuống liên quan đến tất cả cách thức gởi thông điệp từ

giới quản trị xuống nhân viên.

 Kênh từ dưới lên:

Kênh hướng lên trên là kênh mà tất cả nhân viên sử dụng để gởi thông điệp

đến giới quản trị.

 Kênh ngang:

Kênh ngang là tất cả phương tiện được sử dụng để gởi và nhận thông tin

giữa các phòng ban trong tổ chức với nhà cung cấp hoặc khách hàng.

Các kênh ngang là cực kì quan trọng trong tổ chức trên nền tảng nhóm hiện

nay, nơi mà nhân viên phải thường xuyên giao tiếp để giải quyết vấn đề của

khách hàng hoặc các vấn đề về quy trình sản xuất.

 Thông tin được truyền tải nhanh chóng trong tổ chức, tất cả các thành viên

đều đón nhận thông tin như nhau giúp mỗi cá nhân khi giải quyết công việc

để có đủ thông tin để ra quyết định, truyền thông trong tổ chức tố giúp hạn

chế thông tin sai.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H9: Sự truyền tải thông tin có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên.

2.3.10 Hệ thống kiểm soát

Theo Bulent & Adnan (2009): Hệ thống kiểm soát hỗ trợ các nhà quản lý trong

giám sát các nhân viên.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H10: Hệ thống kiểm soát có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên.

2.3.11 Sự đồng thuận, tán thành

Theo Bulent & Adnan (2009): Toàn thể tổ chức được xem như một đại gia đình.

Người lao động thống nhất khi giải quyết các câu hỏi, vấn đề hay xung đột.Các

nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của tổ chức luôn được đề cao trong đội ngũ nhân viên

của tổ chức.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H11: Sự đồng thuận, tán thành có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc

của công nhân viên.

2.3.12 Phối hợp – hòa nhập

Theo Bulent & Adnan (2009): Phối hợp và hội nhập đảm bảo để làm việc hiệu

quả với những người từ các phòng ban hoặc các nhóm khác khi tiến hành các hoạt

động chung.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu của (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

2006) tác giả đề xuất giả thuyết:

H12: Phối hợp – hòa nhập có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên.

Dựa vào mô hình và hạn chế của nghiên cứu Romualdas Ginevičius & Vida

Vaitkūnaite (2006), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu như sau:

Chăm sóc khách hàng

Khả năng thích nghi

Sự học hỏi

Định hướng chiến lược

Hệ thống khen thưởng

Sự giao tiếp/truyền thông

Động lực làm việc

Sự tham gia

Sự hợp tác

Truyền tải thông tin

Hệ thống kiểm soát

Sự đồng thuận

Sự phối hợp

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Biến phụ thuộc: Động lực làm việc của công nhân viên.

Biến độc lập bao gồm: Sự tham gia, sự hợp tác, sự truyền đạt thông tin – truyền

thông, sự học hỏi, chăm sóc khách hàng, định hướng chiến lược, khả năng thích

nghi, hệ thống lương – khen thưởng, hệ thống kiểm soát, giao tiếp, sự đồng thuận

tán thành, phối hợp – hòa nhập.

Tổng hợp các giả thuyết đề xuất:

- Sự tham gia có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân

viên.

- Sự hơp tác có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân

viên.

- Sự truyền đạt thông tin – truyền thông có ảnh hưởng tích cực đến động lực

làm việc của công nhân viên.

- Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân

viên.

- Chăm sóc khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên.

- Khả năng thích nghi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công

nhân viên.

- Định hướng chiến lược có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên.

- Hệ thống khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên.

- Hệ thống kiểm soát có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công

nhân viên.

- Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên.

- Sự đồng thuận, tán thành có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên.

- Phối hợp – hòa nhập có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công

nhân viên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 , tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về văn hóa tổ chức, văn hóa

tổ chức trường đại học, động lực làm việc, các yếu tố của văn hóa tổ chức bao gồm:

Sự tham gia, sự hợp tác, sự truyền đạt thông tin – truyền thông, sự học hỏi, chăm

sóc khách hàng, định hướng chiến lược, khả năng thích nghi, hệ thống lương – khen

thưởng, hệ thống kiểm soát, giao tiếp, sự đồng thuận tán thành, phối hợp – hòa nhập.

Trên cơ sở lý thuyết này, một mô hình đã được đề xuất để xác định tác động của các

yếu tố văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của công nhân viên.

Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để điều

chỉnh và đánh giá các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô

hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đưa ra.

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương II trình bày lý thuyết về văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức trường đại

học và tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc. Mô hình lý thuyết đã

được xây dựng kèm theo các giả thuyết. Chương III này nhằm mục đích giới thiệu

phương pháp nghiên cứu sử dụng để điều chỉnh và đánh giá các thang đo lường các

khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đưa

ra. Chương này bao gồm ba phần chính: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) xây dựng thang

đo và (3) các tiêu chí đánh giá thang đo.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Định tính N = 10 Thang đo nháp 1

Thang đo nháp 2

Định lượng sơ bộ N = 100 (Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha; Phân tích các nhân tố khám phá EFA)

Thang đo chính thức

Định lượng chính thức N = 500 (Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha; Phân tích các nhân tố khám phá EFA)

Kiểm định mô hình và các giải thuyết (Phân tích tương quan; phân tích hồi quy; phân tích Anova)

Viết báo cáo tổng kết

3.2. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua ba giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ, (2)

nghiên cứu chính thức, và (3) thực hiện viết báo cáo.

3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ:

Gồm 2 nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu sơ bộ định lượng dựa

trên thang đo do (Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite 2006) tổng hợp và xây

dựng. Sản phẩm của nghiên cứu sơ bộ là bảng câu hỏi chính thức và mô hình

nghiên cứu được hoàn thiện.

Nghiên cứu định tính dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung thang đo từ

thang đo gốc (thang đo nháp 1) sao cho phù hợp với môi trường Việt Nam nói

chung và tại Tp.HCM nói riêng do sự khác biệt về văn hoá, biểu hiện ngôn ngữ,

phong tục tập quán…

Nghiên cứu định tính được thực hiện tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 9

năm 2015 thông qua thảo luận nhóm với mẫu là 10 theo một dàn bài chuẩn bị sẵn là

“Dàn bài thảo luận” (tham khảo phụ lục 1) bao gồm các câu hỏi mở có tính chất gợi

ý, dẫn hướng cho việc thảo luận, phân tích và gắn liền với các câu hỏi đào sâu về

những vấn đề có liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: sự tham gia, hợp tác,

truyền tải thông tin, sự học hỏi, sự chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi, định

hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng, hệ thống kiểm soát, giao tiếp/truyền thông,

sự đồng thuận - tán thành, phối hợp và hòa nhập.

Tất cả nội dung phỏng vấn sẽ được ghi nhận và phân tích tổng hợp để làm cơ sở

cho cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát của thang đo (thang đo nháp

2).

Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện tại Tp.HCM với mẫu n = 100 cán

bộ công nhân viên giảng viên làm việc trong các trường đại học tại thành phố Hồ

Chí Minh. Mục đích của nghiên cứu này nhằm đánh giá sơ bộ thang đo các khái

niệm nghiên cứu bằng chương trình SPSS trước khi tiến hành nghiên cứu chính

thức.

3.2.2. Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua

bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu này dùng để kiểm định lại mô hình đo lường

cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình.

3.3. Chọn mẫu nghiên cứu

Trong nghiên cứu này tác mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện,

đây là phương pháp chọn mẫu phi xác suất trong đó nhà nghiên cứu tiếp cận với các

đối tượng khảo sát bằng phương pháp thuận tiện. Điều này đồng nghĩa với việc nhà

nghiên cứu có thể chọn các đối tượng mà họ có thể tiếp cận được (Nguyễn Đình

Thọ, 2011). Phương pháp này có ưu điểm là dễ tiệp cận với đối tượng nghiên cứu

và thường được sử dụng khi bị giới hạn về thời gian và chi phí. Bên cạnh đó,

phương pháp này không xác định được sai số do lấy mẫu.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kích thước mẫu càng lớn càng tốt nhưng lại tốn

chi phí và thời gian. Hiện nay các nhà nghiên cứu xác định kích thước mẫu cần thiết

thông qua các công thức kinh nghiệm cho từng phương pháp xử lý như tính kích

thước mẫu cho phân tích nhân tố (Hair và cộng sự, 2006), hồi quy (Green, 1991)

hay (Tabachnick & Fidell, 2007). Để tiến hành phân tích hồi qui tốt nhất, kích thước

mẫu nghiên cứu phải đảm bảo theo công thức:

n >= 8m + 50, trong đó: n: cỡ mẫu; m: số biến độc lập của mô hình

Dựa vào bảng nghiên cứu định lượng chính thức, có tất cả là 47 biến cần khảo

sát, do đó cần ít nhất 426 mẫu. Để đảm bảo sự thuận lợi và không bị gián đoạn

trong nghiên cứu, tác giả quyết định tiến hành thu thập 500 mẫu dữ liệu để sau khi

sàn lọc và làm gọn dữ liệu sẽ đạt được kích cỡ mẫu đảm bảo theo công thức trên.

Đối tượng được chọn để khảo sát trong nghiên cứu này là công nhân viên làm

việc trong các trường đại học tại TP HCM, điều này sẽ giúp nghiên cứu có thể đánh

giá, so sánh nhận thức, mối quan tâm, hiểu biết của từng cá nhân qua từng giai đoạn

độ tuổi khác nhau.

Bảng câu hỏi khảo sát sẽ được gửi đến các đối tượng khi họ đang thoải mái và

sẳn sàng trả lời.

3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập xong dữ liệu bằng các câu hỏi phỏng vấn, các bảng phỏng vấn

sẽ được xem xét để loại đi một số phỏng vấn không đạt yêu cầu cho nghiên cứu.

Các bảng câu hỏi đạt yêu cầu sẽ được mã hoá, nhập dữ liệu và làm sạch bằng phần

mềm SPSS 20.

Các dữ liệu sẽ được xử lý thông qua các công cụ phân tích của phần mềm SPSS

20 như: thống kê mô tả, bảng tần số, kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số

Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích

hồi quy và phân tích Anova và kết quả thu được sẽ trình bày dưới dạng báo cáo

nghiên cứu.

3.5. Nghiên cứu định tính

3.5.1. Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu này là kỹ thuật thảo luận

nhóm tập trung. Mục đích của thảo luận nhóm tập trung nhằm:

- Khám phá các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của

công nhân viên làm việc tại các trường Đại học trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh.

- Khám phá các biến quan sát đo lường các yếu tố của văn hóa tổ chức ở trên.

Các thành viên tham gia thảo luận được chia làm hai nhóm, một nhóm gồm 7

thành viên là giảng viên, cán bộ viên chức, một nhóm gồm 3 cán bộ quản lý đang

làm việc tại các trường đại học tại Thành phố Hồ Chí Minh (Xem thêm danh sách

thành viên tham gia thảo luận ở Phụ lục 1).

Phương thức thảo luận nhóm: dưới sự điều khiển của nhóm nghiên cứu, các

thành viên nêu quan điểm của mình dựa vào dàn bài thảo luận do tác giả chuẩn bị

sẵn (Xem thêm phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhóm). Các thành viên khác đưa ra các

ý kiến phản biện lại các quan điểm của những thành viên khác cho đến khi không

còn quan điểm của ai được nêu ra. Tác giả sẽ giữ lại những yếu tố mới được 2 đến 3

thành viên nêu ra và để đạt được sự đồng ý ở một yếu tố cụ thể phải đạt được 75%

sự đồng thuận (8/10 người).

3.5.2. Kết quả phát triển thang đo.

Như đã trình bày trong chương II, thang đo trong nghiên cứu này được kế thừa

từ các thang đo đã có trước đây và được Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite

(2006) tổng hợp. Vì thế, như đã giới thiệu, mỗi quốc gia sẽ có nhiều yếu tố văn hóa

khác nhau nên với nghiên cứu này, sau khi nghiên cứu định tính, các thang đo sẽ

được điều chỉnh cho phù hợp với với tình hình Việt Nam và bài nghiên cứu. Để điều

chỉnh thang đo, nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm được thực hiện

(Xem thêm phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhóm). Có 12 khái niệm nghiên cứu được

sử dụng trong nghiên cứu này, đó là sự tham gia, hợp tác, truyền tải thông tin, sự

học hỏi, sụ chăm sóc khách hàng, khả năng thích nghi, định hướng chiến lược, hệ

thống khen thưởng, hệ thống kiểm soát, giao tiếp/truyền thông, sự đồng thuận tán

thành phối hợp và hòa nhập.

Tất cả mọi người trong buổi thảo luận sẽ đánh giá mức độ quan trọng của các

thang đo được nêu ra, liệu các thang đo có có quan trọng tại môi trường Việt Nam

hay không theo 4 mức độ: 1 (có ảnh hưởng mạnh), 2 (có ảnh hưởng), 3 (có ảnh

hưởng tương đối) và K (không có ảnh hưởng). Đồng thời cá nhân có quyền nêu ra

thang đo mới cho là cần thiết, tác giả sẽ đưa ra những câu hỏi nhằm đào sâu vấn đề

cần làm rõ. Sau đó thang đo mới sẽ được nêu ra sẽ được các thành viên trong nhóm

đánh giá mức độ quan trọng một lần nữa trước khi bổ sung thang đo mới này vào

cùng với những thang đo ban đầu. Thêm vào đó, nhóm sẽ thảo luận và điều chỉnh từ

ngữ thích hợp để thang đo có nội dung dễ hiểu.

Kết quả thảo luận:

Bảng 3.1. Các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến động lực làm việc

công nhân viên tại các trường Đại học

STT Tên yếu tố Kết quả thảo luận

Đổi tền thành: thỏa mãn nhu cầu người 1 Sự chăm sóc khách hàng học.

2 Khả năng thích nghi Giữ nguyên

3 Học hỏi Giữ nguyên

4 Định hướng chiến lược Loại bỏ

Đổi tên thành: Hệ thống khen thưởng – 5 Hệ thống khen thưởng khuyến khích

6 Giao tiếp/truyền thông Giữ nguyên

Gộp 2 yếu tố sự tham gia, sự hợp tác 7 Sự tham gia

thành một yếu tố đặt tên là thực hiện

8 Sự hợp tác công việc.

9 Truyền tải thông tin Giữ nguyên

10 Hệ thống kiểm soát Giữ nguyên

Sự đồng thuận, tán thành Gộp 2 yếu tố sự đồng thuận, tán thành và phối hợp, hòa nhập thành 1 yếu tố, đặt

12 Phối hợp, hòa nhập tên là sự gắn kết.

Như vậy buổi thảo luận đã đưa ra 9 yếu tố văn hóa tổ chức có tác động đến

động lực làm việc: Thỏa mãn nhu cầu người học, Khả năng thích nghi, Sự học hỏi,

Hệ thống khen thưởng khuyến khích, Giao tiếp/truyền thông, Thực hiện công việc,

Truyền tải thông tin, Hệ thống kiểm soát, Sự gắn kết. Chi tiết kết quả thảo luận xem

tại Phụ lục 3.

Kết quả thảo luận các yếu tố thành phần của các yếu tổ văn hóa tổ chức có

tác động đến động lực làm việc: 4 mức độ quan trọng: 1 (có ảnh hưởng mạnh), 2

(có ảnh hưởng), 3 (có ảnh hưởng tương đối) và K (không có ảnh hưởng).

Bảng 3.2. Kết quả thảo luận nhóm về đánh giá mức độ quan trọng thang

đo

TT Thang đo sau thảo luận

Yếu tố 1: Thỏa mãn nhu cầu người học

1 Tổ chức của Anh/Chị có nguồn kinh phí đầu tư vào cải tiến chương

trình/chất lượng giảng dạy

2 Tổ chức của Anh/Chị hiểu được mong muốn của người học và thỏa

mãn nhu cầu của họ thường xuyên.

3 Sự không thỏa mãn của người học không tồn tại.

4 Tổ chức của Anh/Chị cung cấp cho người học những điều mà họ mong

muốn.

5 Tổ chức của Anh/Chị tìm hiểu ý kiến người học về chương trình và

phương pháp giảng dạy để cải tiến chúng theo hướng tốt cho tổ chức.

Yếu tố 2: Khả năng thích nghi

6 Tổ chức của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với những thay đổi của

môi trường bên ngoài.

7 Công việc của Anh/Chị bị gián đoạn nếu tổ chức gặp các vấn đề

nghiêm trọng.

8 Tổ chức thường ghi nhận đề xuất chính đáng của

Anh/Chị.

9 Anh/Chị được thông tin kịp thời các vấn đề có liên quan trong và ngoài

tổ chức và phấn đấu để cải thiện công việc.

10 Anh/Chị có thường gặp ít khó khăn để thích nghi với sự thay đổi trong

tổ chức.

11 Các bộ phận trong tổ chức của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt công

việc khi tổ chức có khó khăn hay gặp sự cố.

Yếu tố 3: Học hỏi

12 Tổ chức của Anh/Chị chú trọng đầu tư vào kiến thức và kỹ năng của

người lao động (tổ chức và hỗ trợ các khóa học khác nhau)

13 Lãnh đạo của Anh/chị thường xuyên trao dồi để hoàn thiện kỹ năng

công việc và quản lý.

14 Anh/Chị luôn sẵn sàng học hỏi, chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh

nghiệm làm việc.

15 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên nghiên cứu để cải tiến chương

trình giảng dạy, thỏa mãn nhu cầu cán bộ nhân viên và người học.

16 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên tổ chức các hoạt động để cán bộ

nhân viên trao đổi kinh nghiệm cùng nhau.

Yếu tố 4: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích

17 Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong tổ chức là công bằng (mọi

người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực).

19 Tổ chức Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay. Hệ thống phạt – kỷ luật trong tổ chức Anh/Chị quá nghiêm.

20 Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt.

21 Tổ chức quan tâm nhiều đến phúc lợi của Anh/Chị.

Yếu tố 5: Giao tiếp/truyền thông

22 Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra lệnh.

25 Anh/Chị hiểu và thực hiện đúng các nội dung Quản lý của Anh/Chị huấn luyện/chỉ dạy. Quản lý cấp cao của Anh/chị luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho cán bộ nhân viên. Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiết với nhau.

Yếu tố 6: Thực hiện công việc

26 Tất cả các nhân viên đều được tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết

định, cũng như những ý tưởng khác nhau, những đề nghị, ghi chú…

27 Quản lý của Anh/chị thường tham khảo ý kiến cộng sự trong công việc.

28 Làm việc nhóm được sử dụng thường xuyên hơn làm việc cá nhân.

Khi có khó khăn nãy sinh trong công việc, Anh/Chị thường tham khảo ý kiến đồng nghiệp. Yếu tố 7: Truyền tải thông tin

30 Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng kịp thời.

31 Anh/Chị thường bị thiếu thông tin quan trọng trong việc ra quyết định.

33 Anh/Chị và quản lý cấp trên thường hiểu nhầm nhau (truyền tải không đúng thông tin). Anh/Chị thường nhận được thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên.

34 Tổ chức của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt thông tin nội bộ.

Yếu tố 8: Hệ thống kiểm soát

37 Trong tổ chức của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng. Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của cấp trên. Quản lý cấp trên của Anh/Chị kiểm soát cấp dưới quá nhiều.

38 Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết.

Yếu tố 9: Sự gắn kết

39 Toàn thể tổ chức của Anh/chị được xem như một đại gia đình.

40 Anh/Chị luôn đồng thuận trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức.

43 Anh/Chị thường cố gắng hoàn thiện để phù hợp với sự thay đổi của tổ chức. Anh/chị đồng ý với phần lớn nguyên tắc, chuẩn mực và giá trị của tổ chức. Anh/ chị thường gặp khó khăn để làm việc với các nhân viên ở các bộ

phận, phòng ban khác.

Yếu tố 10: Động lực làm việc

44 Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc.

45 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc.

46 Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc.

47 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ phòng ban/tổ chức đạt kết quả tốt.

Với kết quả trên chúng ta rút ra được 47 yếu tố thành phần của các yếu tố chính.Từ

dữ liệu này phục vụ cho việc khảo sát định lượng sơ bộ và khảo sát chính thức.

(Phục lục 3)

Kết quả tổng hợp thang đo sau khi thảo luận nhóm cụ thể như sau:

Thang đo thỏa mãn nhu cầu người học.

Thỏa mãn nhu cầu người học được ký hiệu CA. Năm biến quan sát được dùng

để đo lường khái niệm này ký hiệu từ CA1 đến CA5, các biến quan sát này dựa vào

thang đo của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát

của thang đo này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo thỏa mãn nhu cầu người học

CA1: Tổ chức của Anh/Chị có nguồn kinh phí đầu tư vào cải tiến chương

trình/chất lượng giảng dạy

CA2: Tổ chức của Anh/Chị hiểu được mong muốn của người học và thỏa mãn

nhu cầu của họ thường xuyên.

CA3: Sự không thỏa mãn của người học không tồn tại.

CA4: Tổ chức của Anh/Chị cung cấp cho người học những điều mà họ mong

muốn.

CA5: Tổ chức của Anh/Chị tìm hiểu ý kiến người học về chương trình và

phương pháp giảng dạy để cải tiến chúng theo hướng tốt cho tổ chức.

Thang đo khả năng thích nghi

Khả năng thích nghi được ký hiệu AD. Sáu biến quan sát được dùng để đo

lường khái niệm này ký hiệu từ AD1 đến AD6, các biến quan sát này dựa vào thang

đo của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát của

thang đo này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo khả năng thích nghi

AD1:Tổ chức của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi

trường bên ngoài.

AD2: Công việc của Anh/Chị bị gián đoạn nếu tổ chức gặp các vấn đề nghiêm

trọng.

AD3: Tổ chức thường ghi nhận đề xuất chính đáng của Anh/Chị.

AD4: Anh/Chị được thông tin kịp thời các vấn đề có liên quan trong và ngoài tổ

chức và phấn đấu để cải thiện công việc.

AD5: Anh/Chị có thường ít gặp khó khăn để thích nghi với sự thay đổi trong tổ

chức.

AD6: Các bộ phận trong tổ chức của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt công việc

khi tổ chức có khó khăn hay gặp sự cố.

Thang đo học hỏi

Khả năng học hỏi được ký hiệu LE. Sáu biến quan sát được dùng để đo lường

khái niệm này ký hiệu từ LE1 đến LE5, các biến quan sát này dựa vào thang đo của

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát của thang đo

này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo học hỏi

LE1: Tổ chức của Anh/Chị chú trọng đầu tư vào kiến thức và kỹ năng của

người lao động (tổ chức và hỗ trợ các khóa học khác nhau).

LE2: Lãnh đạo của Anh/chị thường xuyên trao dồi để hoàn thiện kỹ năng công

việc và quản lý.

LE3: Anh/Chị luôn sẵn sàng học hỏi, chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm

làm việc.

LE4: Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên nghiên cứu để cải tiến chương trình

giảng dạy, thỏa mãn nhu cầu cán bộ nhân viên và người học.

LE5: Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên tổ chức các hoạt động để cán bộ nhân

viên trao đổi kinh nghiệm cùng nhau.

Thang đo khen thưởng và khuyến khích

Khen thưởng và khuyến khích được ký hiệu RI. Sáu biến quan sát được dùng để

đo lường khái niệm này ký hiệu từ RI1 đến RI5, các biến quan sát này dựa vào

thang đo của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát

của thang đo này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo khen thưởng và khuyến khích

RI1: Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong tổ chức là công bằng (mọi

người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực).

RI2: Tổ chức Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác)

cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay.

RI3: Hệ thống phạt – kỷ luật trong tổ chức Anh/Chị quá nghiêm.

RI4: Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt.

RI5: Tổ chức quan tâm nhiều đến phúc lợi của Anh/Chị.

Thang đo giao tiếp/truyền thông

Giao tiếp/truyền thông được ký hiệu CO. Sáu biến quan sát được dùng để đo

lường khái niệm này ký hiệu từ CO1 đến CO4, các biến quan sát này dựa vào thang

đo của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát của

thang đo này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo giao tiếp/truyền thông

CO1: Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra lệnh.

CO2: Anh/Chị hiểu và thực hiện đúng các nội dung Quản lý của Anh/Chị huấn

luyện/chỉ dạy.

CO3: Quản lý cấp cao của Anh/chị luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho cán bộ

nhân viên.

CO4: Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiết với nhau.

Thang đo thực hiện công việc

Thực hiện công việc được ký hiệu WO. Sáu biến quan sát được dùng để đo

lường khái niệm này ký hiệu từ WO1 đến WO4, các biến quan sát này dựa vào

thang đo của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát

của thang đo này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo thực hiện công việc

WO1: Tất cả các nhân viên đều được tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết

định, cũng như những ý tưởng khác nhau, những đề nghị, ghi chú…

WO2: Quản lý của Anh/chị thường tham khảo ý kiến cộng sự trong công việc.

WO3: Làm việc nhóm được sử dụng thường xuyên hơn làm việc cá nhân.

WO4: Khi có khó khăn nãy sinh trong công việc, Anh/Chị thường tham khảo ý

kiến đồng nghiệp.

Thang đo truyền tải thông tin

Truyên tải thông tin được ký hiệu TI. Sáu biến quan sát được dùng để đo lường

khái niệm này ký hiệu từ TI1 đến TI5, các biến quan sát này dựa vào thang đo của

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát của thang đo

này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo truyền tải thông tin

TI1: Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng kịp thời.

TI2: Anh/Chị thường bị thiếu thông tin quan trọng trong việc ra quyết định.

TI3: Anh/Chị và quản lý cấp trên thường ít khi hiểu nhầm nhau (truyền tải

không đúng thông tin).

TI4: Anh/Chị thường nhận được thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên.

TI5: Tổ chức của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt thông tin nội

bộ.

Hệ thống kiểm soát

Hệ thống kiểm soát được ký hiệu SC. Sáu biến quan sát được dùng để đo lường

khái niệm này ký hiệu từ SC1 đến SC4, các biến quan sát này dựa vào thang đo của

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát của thang đo

này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo hệ thống kiểm soát

SC1: Trong tổ chức của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng.

SC2: Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của cấp

trên.

SC3: Trong tổ chức của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng.

SC4: Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết.

Sự gắn kết

Sự gắn kết được ký hiệu AC. Sáu biến quan sát được dùng để đo lường khái

niệm này ký hiệu từ AC1 đến AC5, các biến quan sát này dựa vào thang đo của

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát của thang đo

này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo sự gắn kết

AC1: Toàn thể tổ chức của Anh/chị được xem như một đại gia đình.

AC2: Anh/Chị luôn đồng thuận trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức.

AC3: Anh/Chị thường ngại thay đổi, thờ ơ với sự thay đổi của tổ chức.

AC4: Anh/chị đồng ý với phần lớn nguyên tắc, chuẩn mực và giá trị của tổ

chức.

AC5: Anh/ chị thường gặp khó khăn để làm việc với các nhân viên ở các bộ

phận, phòng ban khác.

Động lực làm việc

Động lực làm việc được ký hiệu PE. Sáu biến quan sát được dùng để đo lường

khái niệm này ký hiệu từ PE1 đến PE5, các biến quan sát này dựa vào thang đo của

Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Các biến quan sát của thang đo

này được đo lường bằng thang lo Likert năm điểm.

Thang đo động lực làm việc

PE1: Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc.

PE2: Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc.

PE3: Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc.

PE4: Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ phòng ban/tổ chức đạt kết

quả tốt.

3.6. Đánh giá thang đo sơ bộ

Như đã giới thiệu, các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này dựa vào các

thang đo đã sử dụng và điều chỉnh tại môi trường nước ngoài. Qua kết quả thảo luận

nhóm cho thấy các thang đo này phù hợp với Việt Nam. Vì vậy, các thang đo được

sử dụng trong nghiên cứu định lượng sơ bộ (mẫu 100 mẫu). Công cụ sử dụng để

kiểm định sơ bộ các thang đo trên là hệ số tin cậy Cronbach alpha và phương pháp

phân tích yếu tố khám phá EFA. Cronbach alpha dùng để kiểm định thống kê về

mức độ chặt chẽ của các mục hỏi của thang đo có tương quan với nhau không. Về

nguyên tắc một tập hợp mục hỏi dùng để đo lường được đánh giá tốt phải có hệ số

Cronbach alpha ≥ 0.8. Thang đo có Cronbach alpha từ 0.7 đến 0.8 có thể sử dụng

cho nghiên cứu. Tuy nhiên với những khái niệm nghiên cứu mới thì Cronbach alpha

có thể từ 0.6 trở lên vẫn chấp nhận được và hệ số Cronbach alpha được sử dụng

trước để loại các biến rác có hệ số tương quan tổng (item-total correlation) < 0.3

(Nunnally & Burnstein, 1994). Trong phân tích yếu tố khám phá EFA các biến có

trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ tiếp tục bị loại. Thang đo được chấp nhận

khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% và hệ số eigenvalue lớn hơn 1

(Gerbing & Anderson, 1988).

3.6.1. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha sơ bộ

Kết quả kiểm định Cronbach alpha cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu về độ

tin cậy (trên 0.6), do đó các thang đo được sử dụng cho các phân tích tiếp theo (Xem

thêm phụ lục 4).

Bảng 3.3. Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ

STT THANG ĐO SỐ BIẾN CRONBACH

QUAN SÁT ALPHA

1 Thỏa mãn nhu cầu người học (CA) 5 0.858

2 Khả năng thích nghi (AD) 6 0.843

3 Học hỏi (LE) 5 0.890

4 Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (RI) 5 0.891

5 Giao tiếp/truyền thông (CO) 4 0.874

6 Thực hiện công việc (WO) 4 0.811

7 Truyền tải thông tin (TI) 5 0.766

8 Hệ thống kiểm soát (SC) 4 0.815

9 Sự gắn kết (AC) 5 .0821

4 0.801 10 Động lực làm việc (PE)

3.6.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ

Phân tích EFA của thang đo Văn hóa tổ chức

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả 45 biến quan sát

trong 9 thành phần nhân tố vẫn giữ nguyên thành phần ban đầu. Hệ số KMO =

0.705 >0.5 nên EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi-quare của kiểm định

Bartlett đạt giá trị 2705.122 với mức ý nghĩa 0.000; do vậy các biến quan sát có

tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể; phương sai trích được là 67.672% >

50% thể hiện 9 nhân tố rút ra được giải thích 67.672 % biến thiên của dữ liệu, tại hệ

số Eigenvalue = 1.297 >1.

Bảng 3.4. Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức

Hệ số KMO 0.705

Chi bình phương (Chi-Square) 2705.122

Hệ số Bartlett (df) 903

Ý nghĩa thống kê (Sig.) 0.000

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Bảng 3.5. Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức

Biến quan sát LE2 LE3 LE5 LE4 LE1 RI1 RI4 RI5 RI3 RI2 AD5 AD3 AD4 AD2 AD6 AD1 CA1 CA3 CA4 CA5 CA2 AC2 AC4 AC5 AC1 AC3 SC3 SC4 SC2 SC1 TI2 TI3 TI4 TI5 TI1 WO2 WO4 WO1 WO3 CO2 1 0.788 0.776 0.767 0.741 0.705 0.152 0.175 0.069 0.052 -0.131 0.005 0.294 0.069 0.190 0.140 0.445 0.155 0.207 0.095 0.166 0.292 0.004 -0.105 0.054 -0.196 0.031 0.005 -0.092 0.058 0.150 0.260 0.032 -0.107 0.081 0.208 -0.077 0.019 -0.042 0.017 0.295 2 -0.015 0.059 0.116 0.151 0.079 0.871 0.848 0.795 0.785 0.713 0.034 0.075 -0.034 0.095 -0.101 0.078 0.040 0.171 0.128 0.195 0.163 -0.023 0.007 0.083 0.012 0.060 -0.014 -0.088 0.054 0.146 0.016 0.184 -0.005 0.142 0.027 -0.065 0.116 0.115 0.017 0.154 3 0.163 0.071 0.186 0.122 0.140 0.031 0.036 -0.174 0.082 0.206 0.811 0.744 0.743 0.667 0.617 0.547 0.143 0.046 0.105 0.310 0.289 -0.029 0.202 0.030 -0.125 0.181 0.101 0.091 0.167 -0.095 -0.086 0.188 0.001 -0.071 0.088 -0.034 0.135 -0.038 0.070 0.146 Nhân tố 5 -0.038 -0.071 -0.065 -0.047 -0.055 0.122 0.107 -0.020 0.029 -0.135 0.075 0.003 0.038 0.056 0.012 0.106 0.090 0.042 -0.132 -0.004 0.076 0.835 0.771 0.762 0.706 0.696 0.038 0.065 0.009 0.051 -0.016 -0.029 0.082 -0.116 -0.017 -0.036 -0.095 -0.017 0.034 -0.079 4 0.165 0.147 0.220 0.056 0.123 0.182 0.187 -0.028 0.043 0.416 0.021 0.078 0.237 0.261 0.128 0.179 0.784 0.766 0.762 0.678 0.577 -0.029 -0.006 -0.082 0.094 0.071 0.073 -0.017 -0.169 -0.119 -0.123 -0.096 0.068 0.075 -0.023 0.081 -0.062 0.120 -0.071 0.234 6 0.159 0.042 0.015 -0.103 -0.033 0.064 0.044 0.001 -0.045 0.010 0.173 -0.146 0.018 0.182 0.069 0.076 0.077 -0.154 -0.140 -0.095 0.060 -0.121 0.184 0.187 0.093 -0.202 0.812 0.782 0.752 0.734 0.072 -0.098 0.117 -0.056 0.156 0.222 0.062 0.138 0.041 -0.009 7 0.169 0.063 0.142 0.051 0.268 0.071 0.098 0.175 -0.025 0.082 0.071 -0.136 0.201 -0.184 0.222 -0.158 0.040 -0.037 -0.088 -0.051 -0.001 -0.110 -0.002 -0.035 -0.052 0.104 0.108 -0.005 0.004 0.046 0.760 0.754 0.665 0.645 0.629 0.032 -0.026 0.068 0.093 0.023 8 -0.063 0.012 -0.028 0.098 -0.156 0.048 0.028 -0.007 0.164 -0.024 -0.025 0.071 0.025 0.100 0.017 0.072 -0.002 -0.006 0.148 -0.087 -0.019 -0.004 -0.007 -0.075 0.025 -0.053 0.088 0.043 0.141 0.290 0.108 0.039 0.062 0.065 -0.047 0.824 0.798 0.762 0.726 0.155 9 0.100 0.201 0.084 0.328 0.169 0.076 0.073 0.012 0.151 0.091 0.065 0.194 0.020 0.051 0.220 0.000 0.107 0.208 0.182 0.063 0.249 -0.052 0.041 -0.008 0.014 -0.174 -0.080 0.180 -0.135 -0.113 0.004 0.100 0.383 -0.176 -0.096 0.007 -0.021 0.127 0.092 0.723

Biến quan sát CO4 CO3 CO1 1 0.200 0.403 0.411 2 0.187 0.163 0.018 6 -0.003 -0.037 -0.186 4 0.276 0.237 0.166 3 0.140 0.207 0.125 Nhân tố 5 -0.068 -0.185 0.051 8 0.053 0.039 0.070 9 0.708 0.687 0.647

7 0.098 -0.042 -0.092 Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Phân tích EFA của thang đo Động lực làm việc

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả biến quan sát có

quan hệ chặt chẽ với nhau, thể hiện qua hệ số KMO = 0.771 >0.5 (bảng 3.5.) nên

EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi-quare đạt giá trị 120.220 với mức ý nghĩa

0.000; do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

Bảng 3.6. Kiểm định KMO – Thang đo động lực làm việc

Hệ số KMO 0.771

Chi bình phương (Chi-Square) 120.220

Ý nghĩa thống kê (Sig.) 0.000

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Bảng 3.7. Bảng EFA các thành phần động lực làm việc

Thành phần 1

0.547 0.627 0.613 0.725 PE1 PE2 PE3 PE4

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và phân

tích yếu tố khám phá EFA sơ bộ, Văn hóa tổ chức bao gồm 09 thành phần: thành

phần Thỏa mãn nhu cầu người học (được đo lường bởi 5 biến quan sát), thành phần

Khả năng thích nghi (được đo lường bởi 6 biến quan sát), thành phần Học hỏi (được

đo lường bởi 5 biến quan sát); thành phần Hệ thống khen thưởng và khuyến khích

(được đo lường bởi 5 biến quan sát); thành phần Giao tiếp/truyền thông (được đo

lường bằng 4 biến quan sát), thành phần Thực hiện công việc (được đo lường bằng

4 biến quan sát), thành phần Truyền tải thông tin (được đo lường bằng 4 biến quan

sát), thành phần Hệ thống kiểm soát (được đo lường bằng 4 biến quan sát), thành

phần Sự gắn kết (được đo lường bằng 5 biến quan sát) và thang đo Động lực làm

việc (được đo lường bằng 4 biến quan sát).

Bảng 3.8. Thang đo chính thức

Yếu tố 1: Thỏa mãn nhu cầu người học

1. Tổ chức của Anh/Chị có nguồn kinh phí đầu tư vào cải tiến chương trình/chất

lượng giảng dạy, chất lượng phục vụ.

2. Tổ chức của Anh/Chị hiểu được mong muốn của người học và thỏa mãn nhu

cầu của họ thường xuyên.

3. Sự không thỏa mãn của người học không tồn tại.

4. Tổ chức của Anh/Chị cung cấp cho người học những điều mà họ mong

muốn.

5. Tổ chức của Anh/Chị tìm hiểu ý kiến người học về chương trình và phương

pháp giảng dạy/chất lượng phục vụ để cải tiến chúng theo hướng tốt cho tổ chức.

Yếu tố 2: Khả năng thích nghi

6. Tổ chức của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi

trường bên ngoài.

7. Công việc của Anh/Chị bị gián đoạn nếu tổ chức gặp các vấn đề nghiêm

trọng.

8. Tổ chức thường ghi nhận đề xuất chính đáng của Anh/Chị.

9. Anh/Chị được thông tin kịp thời các vấn đề có liên quan trong và ngoài tổ

chức và phấn đấu để cải thiện công việc.

10. Anh/Chị có thường ít gặp khó khăn để thích nghi với sự thay đổi trong tổ

chức.

11. Các bộ phận trong tổ chức của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt công việc

khi tổ chức có khó khăn hay gặp sự cố.

Yếu tố 3: Học hỏi

12. Tổ chức của Anh/Chị chú trọng đầu tư vào kiến thức và kỹ năng của người

lao động (tổ chức và hỗ trợ các khóa học khác nhau)

13. Lãnh đạo của Anh/chị thường xuyên trao dồi để hoàn thiện kỹ năng công

việc và quản lý.

14. Anh/Chị luôn sẵn sàng học hỏi, chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm

làm việc.

15. Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên nghiên cứu để cải tiến chương trình

giảng dạy, chất lượng phục vụ, thỏa mãn nhu cầu cán bộ nhân viên và người học.

16. Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên tổ chức các hoạt động để cán bộ nhân

viên trao đổi kinh nghiệm cùng nhau.

Yếu tố 4: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích

17. Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong tổ chức là công bằng (mọi

người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực).

18. Tổ chức Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác)

cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay.

19. Hệ thống phạt – kỷ luật trong tổ chức Anh/Chị quá nghiêm.

20. Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt.

21. Tổ chức quan tâm nhiều đến phúc lợi của Anh/Chị.

Yếu tố 5: Giao tiếp/truyền thông

22. Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra lệnh.

23. Anh/Chị hiểu và thực hiện đúng các nội dung Quản lý của Anh/Chị huấn

luyện/chỉ dạy.

24. Quản lý cấp cao của Anh/chị luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho cán bộ

nhân viên.

25. Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiết với nhau.

Yếu tố 6: Thực hiện công việc

26. Quản lý của Anh/chị thường tham khảo ý kiến cộng sự trong công việc.

27. Làm việc nhóm được sử dụng thường xuyên hơn làm việc cá nhân.

28. Khi có khó khăn nãy sinh trong công việc, Anh/Chị thường tham khảo ý

kiến đồng nghiệp.

29. Anh/chị được tạo điều kiện thuận lợi trong việc ra quyết định, đưa ra ý

tưởng, kiến nghị.

Yếu tố 7: Truyền tải thông tin

30. Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng kịp thời.

31. Anh/Chị nhận được đủ thông tin quan trọng trong việc ra quyết định.

32. Anh/Chị và quản lý cấp trên thường ít khi hiểu nhầm nhau (truyền tải không

đúng thông tin).

33. Anh/Chị thường nhận được thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên.

34. Tổ chức của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt thông tin nội

bộ.

Yếu tố 8: Hệ thống kiểm soát

35. Trong tổ chức của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng.

36. Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của cấp

trên.

37. Quản lý cấp trên của Anh/Chị kiểm soát cấp dưới một cách hợp lý.

38. Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết.

Yếu tố 9: Sự gắn kết

39. Toàn thể tổ chức của Anh/chị được xem như một đại gia đình.

40. Anh/Chị luôn đồng thuận trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức.

41. Anh/Chị thường cố gắng hoàn thiện để phù hợp với sự thay đổi của tổ chức.

42. Anh/chị đồng ý với phần lớn nguyên tắc, chuẩn mực và giá trị của tổ chức.

43. Anh/ chị thường gặp khó khăn để làm việc với các nhân viên ở các bộ phận,

phòng ban khác.

Yếu tố 10: Động lực làm việc

44. Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc.

45. Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc.

46. Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc.

47. Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ phòng ban/tổ chức đạt kết

quả tốt.

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh

3.7. Nghiên cứu định tính chính thức

Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ ở trên, chúng ta đã xây dựng được thang đo

chính thức do đó bước tiếp theo chũng ta tiến hành nghiêncứu chính thức. Trong

nghiên cứu chính thức tác giả tiến hành thu thập dữ liệu chính thức và tiến hành

kiểm định đô tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy.

3.7.1. Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu

Dữ liệu được thu thập thông qua bảng khảo sát được thiết kế sẵn. Theo Nguyễn

Đình Thọ (2011), bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng là bảng câu hỏi chi tiết

với các câu hỏi đóng và các câu trả lời được đo lường theo cấp đ thang đo rõ ràng.

Một bảng câu hỏi tốt sẽ giúp nhà nghiên cứu thu thập được dữ liệu cần thiết với độ

tin cậy cao.

Ngoài ra theo Ranjit Kumar (2005) thì việc sử dụng bảng câu hỏi giúp tiết kiệm chi

phí, thời gian và nguồn nhân lực cho nhà nghiên vì sử dụng bảng câu hỏi có thể có

được những thông tin cần thiết từ số lượng lớn người trả lời một cách nhanh chóng

và hiệu quả. Bảng câu hỏi gồm 3 phần chính:

- Phần mở đầu: Giới thiệu mục tiêu, ý nghĩa của công trình nghiên cứu cho đối

tượng khảo sát nắm rõ. Điều này giúp người được khảo sát hoàn thành bảng khảo

sát có trách nhiệm và dữ liệu thu thập được có giá trị hơn

- Phần câu hỏi chính: các phát biểu được đo lường bằng thang đo Likert 5 cấp độ

để đo lường 47 biến quan sát.

- Phần thông tin khác: thu thập các thông tin về giới tính, độ tuổi, trình độ và vị

trí công việc của đối tượng khảo sát.

Bảng câu hỏi sau khi được thiết kế sẽ được gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát

theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Nghiên cứu này sẽ dụng phương pháp chọn

mẫu thuận tiện nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí mà vẫn thu được thông tin cân

thiết cho việc nghiên cứu.

3.7.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

Nghiên cứu này sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý dữ liệu. Dữ liệu sau khi

được thi thập sẽ được xử lý qua các giai đoạn sau:

1. Mã hóa và làm sạch dữ liệu

2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Anpha

3. Kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần bằng phân tích nhân tố

4. Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể.

Các phân tích được sử dụng:

a) Phân tích mô tả: nhằm mô tả các thuộc tính của mẫu khảo sát về giới tính, độ

tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc.

b) Kiểm định độ tin cậy của thang đo:

Phân tích hệ số Cronbach Anpha để kiểm tra độ tin cậy của các biến đo lường

động lực làm việc.

Theo nhiều nhà nghiên cứu thì thang đo có hệ số Cronbach Anpha từ 0.7 trở lên

là thang đo lường tốt. Ngoài ra, đối với các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ

hơn 0.3 cũng sẽ bị loại khỏi thang đo. (Nunnally và Bernstein, 1994).

c) Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi đã loại các biến quan sát không phù hợp, tác giả tiến hành phân tích

nhân tố khám phá EFA cho thang đo các biến độc lập, và thang đo các biến phụ

thuộc nhằm xem xét số lượng nhân tố trích có phù hợp với giả thuyết ban đầu về số

lượng thành phần của thang đo, trọng số nhân tố và tổng phương sai trích. Một số

tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan tâm trong phân tích nhân tố khám phá

(EFA) như sau:

 Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) >= 0.5

 Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett <= 0.05

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.4 nếu biến quan sát nào có hệ số tải

nhân tố < 0.4 sẽ bị loại.

 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích >= 50%

d) Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thuyết

Sau khi đánh giá giá trị thang đo bằng EFA, tác giả tiến hành phân tích hồi quy

tuyến tính nhằm xác định được cường độ tác động của từng nhân tố của thang đo

văn hóa lên động lực làm việc của người lao động, một số thông số mà nhà nghiên

cứu cần quan tâm:

Sử dụng hệ số tương quan (r) để kiểm định sự tương quan giữa văn hóa tổ chức

và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Giá trị r thuộc

khoảng [-1;1], nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến, r < 0 thể hiện tương quan

nghịch biến, r = 0 thể hiện 2 biến không có tương quan tuyến tính.

Sử dụng giá trị sig của hệ số tương quan để đánh giá tính chặt chẽ của mối

tương quan giữa 2 biến. Nếu sig <= 5% thể hiện 2 biến tương quan khá chặt chẽ,

nếu sig <= 1% thể hiện 2 biến tương quan rất chặt chẽ.

Hệ số R2 điều chỉnh để xác định mức độ phù hợp của mô hình, sử dụng kiểm

định F để xác định khả năng khái quát của mô hình cho tổng thể, sử dụng kiểm định

T để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0.

Chỉ số phóng đại phương sai VIF để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến. Trong

thực tế, nếu VIF > 2 thì cần cẩn thận trong diễn giải các trọng số hồi qui (Nguyễn

Đình Thọ, 2011).

3.8. Phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến

Trên cơ sở thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đã hiệu chỉnh có ảnh

hưởng đến động lực của người lao động, ta có phương trình hồi quy tuyến tính dự

kiến như sau:

Y: Động lực làm việc của người lao động

X1: Thỏa mãn nhu cầu người học

X2: Khả năng thích nghi

X3: Học hỏi

X4: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích

X5: Giao tiếp/truyền thông

X6: Thực hiện công việc

X7: Truyền tải thông tin

X8: Hệ thống kiểm soát

X9: Sự gắn kết

Y= β0 + β1X1 + β2X2+ β3X3 + β4X4 + β5X5 +β6X6 + β7X7 +β8X8 + β9X9

+ ɛ

Như vậy phương trình hồi quy có 9 biến độc lập ( X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7,

X8, X9) và một biến phụ thuộc Y.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương này, tác giả đã trình bày phương pháp nghiên cứu sử dụng để xây

dựng và điều chỉnh các thang đo. Nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu

sơ bộ (định tính và định lượng) và nghiên cứu chính thức (định lượng). Nghiên cứu

định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm cùng với 2 nhóm

Cán bộ quản lý, giảng viên làm việc tại các trường Đại học. Phương pháp thảo luận

nhóm nhằm khám phá các yếu tố và đánh giá lại các thang của Romualdas

Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) và các thang đo mới được nêu ra trong qua

trình thảo luận nhóm. Sau khi thảo luận nhóm, tác giả xây dựng bảng khảo sát sơ bộ

và thực hiện khảo sát thử 100 cán bộ viên chức làm việc tại các trường Đại học ở

Thành Phố Hồ Chí Minh nhằm để kiểm định lại độ tin cậy của thang đo trước khi

tiến hành nghiên cứu chính thức. Kết quả sau khi đánh giá sơ bộ, thang đo chính

thức bao gồm 47 biến quan sát với 10 khái niệm nghiên cứu.

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong chương 3, tác giả đã trình bày về phương pháp nghiên cứu và kết quả của

nghiên cứu sơ bộ. Chương 4 này, tác giả sẽ trình bày kết quả của quá trình nghiên

cứu chính thức, cụ thể bao gồm những nội dung sau: (1) Mô tả mẫu thu được; (2)

Kiểm định giá trị và độ tin cậy thang đo; (3) Kiểm định mô hình nghiên cứu.

4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu Cuộc khảo sát được thực hiện trong khoảng thời gian 3 tháng từ tháng 10 đến

tháng 12 năm 2015 với 500 bảng câu hỏi được phát ra cho các đáp viên là các cán

bộ quản lý, giảng viên làm việc tại các trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, Đại học

Mở Tp.HCM, Đại học KHXH&NV TP.HCM, Đại học Kinh tế Luật, Đại học Nông

Lâm TP.HCM, Trung tâm Quản lý KTX-Đại học Quốc gia TP.HCM, Đại học Ngân

hàng TP.HCM.

Kết quả khảo sát thu về được 463 mẫu.

Sau khi loại đi các phiếu trả lời không đạt yêu cầu và làm sạch dữ liệu mẫu

nghiên cứu còn lại được 457 mẫu.

Bảng 4.1: Kết quả tổng hợp thông tin đối tượng khảo sát

Phần Phần trăm quan Phần trăm tích Tần

trăm sát hợp lệ lũy suất

Giới tính

Nam 215 47.0 47.0 47.0

Nữ 242 53.0 53.0 100.0

Tổng 457 100.0 100.0

Độ tuổi

Dưới 22 tuổi 20 4.4 4.4 4.4

22-35 tuổi 186 40.7 40.7 45.1

36-45 tuổi 203 44.4 44.4 89.5

Trên 45 tuổi 48 10.5 10.5 100.0

Tổng 457 100.0 100.0

Tần Phần Phần trăm quan Phần trăm tích

suất trăm sát hợp lệ lũy

Công việc

Cán bộ viên chức 247 54.0 54.0 54.0

Giảng viên 210 46.0 46.0 100.0

Tổng 457 100.0 100.0

Phần trăm quan Tần suất Phần trăm Phần trăm tích lũy sát hợp lệ

Trình độ học vấn

Cao đẳng 28 6.1 6.1 6.1

Đại học 207 45.3 45.3 51.4

Thạc sĩ 210 46.0 46.0 97.4

Trên thạc sĩ 12 2.6 2.6 100.0

Tổng 100 100.0 100.0

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 7)

Về giới tính, trong 457 mẫu được phân tích có 215 mẫu là nam (chiếm 47%) và

242 nữ (chiếm 53%).

Về độ tuổi, nhóm chiếm tỉ lệ cao nhất là nhóm người trả lời trong độ tuổi từ 36

đến 45 tuổi có 203 nhân viên (chiếm 44.4%), 186 nhân viên độ tuổi từ 22 đến 35

tuổi (chiếm tỷ lệ 40.7%), độ tuổi dưới 22 có 20 nhân viên (chiếm 4.4%) và trên 45

tuổi có tỷ lệ thấp tương ứng 10.5%.

Về công việc, số lượng cán bộ viên chức tham gia vào việc thực hiện nghiên

cứu là 247 nhân viên chiếm tỷ lệ 54%, trong khi đó số lượng giảng viên là 210

chiếm tỷ lệ 46%.

Về trình độ học vấn, trong mẫu khảo sát này, trình độ tốt nghiệp cao đẳng có 28

người (chiếm tỷ lệ 6.1%), tốt nghiệp đại học có 207 người (chiếm 45.3%), trình độ

thạc sĩ có 210 người (chiếm 46%) và trên thạc sĩ có 12 người (chiếm tỷ lệ 2.6%).

4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha

4.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức Trước khi thực hiện phân tích nhân tố để rút trích các thành phần nhân tố ảnh

hưởng của mô hình, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo

thông qua hệ số Cronbach Alpha trên chương trình phần mềm SPSS 20, cũng như

kiểm định sự tương quan giữa các biến quan sát.

Như đã trình bày trong chương 3, hệ số Cronbach alpha là một phép kiểm định

thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Theo

nhiều nhà nghiên cứu thì thang đo có hệ số Cronbach Alpha từ 0.7 trở lên là thang

đo lường tốt. Tuy nhiên, đối với những trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là

khái niệm mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu thì hệ số từ

0.6 trở lên vẫn có thể chấp nhận được. Ngoài ra, đối với các biến có hệ số tương

quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 cũng sẽ bị loại ra khỏi thang đo.

(Nunnally và Bernstein, 1994).

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Văn hóa tổ chức

Trung bình Phương Tương Cronbach’s thang đo sai thang quan Biến quan sát Alpha nếu nếu loại đo nếu biến loại biến biên loại biến tổng

Thỏa mãn nhu cầu người học (CA)– Cronbach alpha= 0.869

CA1 15.99 6.134 0.645 0.854

CA2 15.83 5.858 0.677 0.846

CA3 15.74 5.555 0.748 0.828

CA4 15.86 5.411 0.760 0.825

CA5 15.76 5.917 0.642 0.855

Khả năng thích nghi (AD)– Cronbach alpha=0.857

AD1 18.73 7.806 0.598 0.841

AD2 18.40 7.490 0.651 0.831

AD3 18.39 7.699 0.678 0.826

Trung bình Phương Tương Cronbach’s thang đo sai thang quan Biến quan sát Alpha nếu nếu loại đo nếu biến loại biến biên loại biến tổng

18.58 7.705 0.651 0.831 AD4

18.68 7.515 0.650 0.831 AD5

18.58 7.875 0.640 0.833 AD6

Học hỏi (LE)– Cronbach alpha=0.855

14.08 6.340 0.676 0.822 LE1

13.97 6.142 0.700 0.815 LE2

13.84 5.766 0.684 0.819 LE3

13.90 5.854 0.676 0.821 LE4

14.15 6.279 0.604 0.839 LE5

Truyền tải thông tin (TI)– Cronbach alpha=0.844

16.94 5.130 0.602 0.820 TI1

16.77 5.056 0.574 0.829 TI2

16.79 5.169 0.691 0.799 TI3

16.76 4.878 0.723 0.787 TI4

16.98 4.864 0.652 0.807 TI5

Giao tiếp/truyền thông (C0)– Cronbach alpha=0.840

11.64 3.560 0.654 0.806 CO1

11.82 3.083 0.713 0.779 CO2

11.87 3.199 0.687 0.791 CO3

11.49 3.439 0.643 0.810 CO4

Thực hiện công việc (WO)– Cronbach alpha=0.741

11.90 2.313 0.473 0.716 WO1

11.76 1.896 0.589 0.651 WO2

11.72 2.111 0.498 0.704 WO3

11.72 1.941 0.586 0.653 WO4

Trung bình Phương Tương Cronbach’s thang đo sai thang quan Biến quan sát Alpha nếu nếu loại đo nếu biến loại biến biên loại biến tổng

Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (RI)– Cronbach alpha=0.778

15.845 4.224 0.505 0.753 RI1

15.742 3.916 0.547 0.740 RI2

15.635 3.539 0.645 0.704 RI3

15.687 3.965 0.518 0.750 RI4

15.753 4.024 0.551 0.738 RI5

Hệ thống kiểm soát (SC) – Cronbach alpha=0.823

11.803 2.294 0.678 0.763 SC1

11.832 2.561 0.619 0.790 SC2

11.816 2.427 0.652 0.775 SC3

11.821 2.498 0.642 0.780 SC4

Sự gắn kết (AC)– Cronbach alpha=0.773

16.08 4.149 0.584 0.718 AC1

15.86 4.068 0.524 0.740 AC2

15.92 4.545 0.451 0.761 AC3

15.89 4.185 0.563 0.725 AC4

15.89 3.991 0.604 0.710 AC5

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)

Kết quả (bảng 4.2) cho thấy các thang đo có hệ số Cronbach Alpha đều đạt yêu

cầu (đều lớn hơn 0.7) và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, trong đó thang

đo Thỏa mãn nhu cầu người học có hệ số Cronbach Alpha là 0.869, thang đo Khả

năng thích nghi có hệ số Cronbach Alpha là 0.857, thang đo Học hỏi có hệ số

Cronbach Alpha là 0. 855, thang đo Hệ thống khen thưởng và khuyến khích có hệ

số Cronbach Alpha là 0.778, thang đo Giao tiếp/truyền thông có hệ số Cronbach

Alpha là 0.840, thang đo Thực hiện công việc có hệ số Cronbach Alpha là 0.741,

thang đo Truyền tải thông tin có hệ số Cronbach Alpha là 0.844, thang đo Hệ thống

kiểm soát có hệ số Cronbach Alpha là 0.823, thang đo Sự gắn kết có hệ số

Cronbach Alpha là 0.773. Dựa trên kết quả bảng 4.2 cho thấy không có yếu tố nào

bị loại. Như vậy, thang đo các nhân tố văn hóa tổ chức đều thỏa mãn tiêu chuẩn của

Hair (1998) đưa ra. Do đó, các thang đo lý thuyết đảm bảo được độ tin cậy.

4.2.2 Thang đo động lực làm việc của người lao động Trước khi thực hiện phân tích nhân tố để rút trích các thành phần nhân tố ảnh

hưởng của mô hình, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo

thông qua hệ số Cronbach Alpha trên chương trình phần mềm SPSS 20, cũng như

kiểm định sự tương quan giữa các biến quan sát.

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha các thang đo Động lực làm việc

Trung bình Phương Tương Cronbach’s thang đo sai thang quan Biến quan sát Alpha nếu nếu loại đo nếu biến loại biến biên loại biến tổng

Động lực làm việc (PE)- Cronbach alpha= 0.754

PE1 12.07 2.043 0.618 0.659

PE2 11.82 2.259 0.507 0.721

PE3 11.93 2.137 0.553 0.696

PE4 11.88 2.205 0.526 0.710

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 8)

Kết quả tính toán (bảng 4.3) cho thấy thang đo động lực làm việc có hệ số

Cronbach Alpha là 0.754 (> 0.7) và hệ số tương quan biến tổng (> 0.3) đều đạt, thỏa

mãn tiêu chuẩn của Hair (1998), nên thang đo đảm bộ được độ tin cậy.

Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy, các thang đo đều thỏa mãn tiêu chuẩn,

tác giả tiến hành phân tích nhân tố EFA.

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Toàn bộ các biến quan sát đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA, để rút trích

các nhân tố ảnh hưởng đến mô hình nhằm giảm bớt biến không có ý nghĩa và xem

xét các biến quan sát có quan hệ chặt chẽ với nhau không.

4.3.1 Phân tích EFA của thang đo Văn hóa tổ chức (các biến độc lập)

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả 43 biến quan sát

trong 9 thành phần nhân tố vẫn giữ nguyên thành phần ban đầu. Hệ số KMO =

0.886 nên EFA phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi-quare của kiểm định Bartlett

đạt giá trị 10192.925 với mức ý nghĩa 0.000; do vậy các biến quan sát có tương

quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể; phương sai trích được là 62.731 % thể

hiện 9 nhân tố rút ra được giải thích 62.731 % biến thiên của dữ liệu, tại hệ số

Eigenvalue = 1.102. Do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên

phạm vi tổng thể.

Kết quả không có biến quan sát nào bị loại, cụ thể:

Thỏa mãn nhu cầu người học: đo lường bằng 5 biến quan sát 

Khả năng thích nghi: đo lường bằng 6 biến quan sát 

Học hỏi: đo lường bằng 5 biến quan sát 

Hệ thống khen thưởng và khuyến khích: đo lường bằng 5 biến quan sát 

Giao tiếp/truyền thông: đo lường bằng 4 biến quan sát 

Thực hiện công việc: đo lường bằng 4 biến quan sát 

Truyền tải thông tin: đo lường bằng 5 biến quan sát 

Hệ thống kiểm soát: đo lường bằng 4 biến quan sát 

Sự gắn kết: đo lường bằng 5 biến quan sát 

Bảng 4.4: Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức

Hệ số KMO 0.886

Chi bình phương (Chi-Square) 10192.925

Hệ số Bartlett (df) 903

Ý nghĩa thống kê (Sig.) 0.000

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA đối với thang đo Văn hóa tổ chức

Nhân tố

6 3 2 1 9 4 8 7

Biến quan sát AD5 AD2 AD4 AD3 AD6 AD1 LE2 LE1 LE3 LE4 LE5 CA4 CA3 CA5 CA1 CA2 TI5 TI3 TI4 TI1 TI2 AC5 AC1 AC4 AC2 AC3 RI2 RI3 RI5 5 0.770 0.049 0.043 0.070 0.003 0.118 0.020 0.167 0.016 0.732 0.032 0.157 0.086 0.042 0.085 0.096 0.053 0.160 0.708 0.176 0.224 0.013 0.062 0.057 0.075 0.084 0.034 0.681 0.250 0.153 0.072 -0.009 0.122 0.068 0.161 0.159 0.649 0.217 0.183 -0.044 -0.011 0.133 0.122 0.178 0.053 0.641 0.193 0.068 0.014 0.089 0.096 0.093 0.089 0.222 0.215 0.769 0.141 0.092 0.068 0.061 0.040 0.129 -0.005 0.188 0.751 0.075 0.174 0.079 -0.010 0.092 0.108 0.146 0.204 0.709 0.120 -0.002 0.091 0.160 0.105 0.193 0.007 0.171 0.707 0.021 0.053 0.079 0.182 0.103 0.201 0.108 0.048 0.696 0.278 0.020 0.055 0.097 0.135 -0.016 0.205 0.167 0.031 0.792 0.159 0.093 0.097 0.089 0.225 0.083 0.080 0.131 0.735 0.171 0.163 0.182 0.158 0.218 0.104 0.182 0.189 0.685 0.132 0.011 0.145 0.110 0.114 0.109 0.238 0.173 0.663 0.030 0.091 0.135 0.078 0.070 0.212 0.334 0.278 0.589 0.112 0.141 0.089 0.137 0.102 0.177 -0.088 0.072 0.054 0.798 0.047 0.149 0.030 0.152 0.066 0.130 -0.019 0.139 0.782 0.067 0.023 0.083 0.177 0.128 0.112 0.108 0.114 0.774 0.140 0.179 0.099 -0.061 0.103 -0.028 0.185 0.047 0.662 0.194 0.199 0.147 0.115 0.035 0.162 -0.024 0.405 0.575 0.212 0.088 0.198 -0.009 0.152 -0.044 0.071 -0.116 0.123 0.766 0.089 0.079 0.100 0.083 0.006 0.176 0.195 -0.006 0.740 0.125 0.033 -0.055 -0.044 -0.008 0.054 0.035 0.138 0.697 0.105 0.090 0.035 0.163 0.131 -0.031 0.093 0.097 0.688 0.031 0.114 0.112 0.040 0.059 0.054 0.178 0.103 0.548 -0.011 0.090 0.010 0.217 -0.037 -0.012 0.097 0.070 0.077 0.735 0.076 0.113 0.192 0.097 0.179 0.138 0.167 0.114 0.731 0.042 0.092 0.055 0.264 0.107 0.073 0.084 0.151 0.651 0.019 0.079 0.034

Nhân tố

6 3 2 1 9 8 4 7

Biến quan sát RI1 RI4 SC1 SC3 SC2 SC4 CO2 CO1 CO3 CO4 WO2 WO1 WO4 WO3 5 0.179 0.085 0.096 0.096 0.103 0.589 0.225 0.016 0.220 0.161 0.137 0.175 0.248 -0.062 0.564 0.096 0.152 0.046 0.111 0.079 0.103 0.110 0.210 0.065 0.816 0.081 0.037 0.172 0.087 0.248 0.090 0.211 0.082 0.744 0.156 -0.060 0.110 0.174 0.077 0.125 0.031 0.168 0.649 0.161 0.303 0.063 0.209 0.112 0.208 0.059 0.173 0.629 0.152 0.324 0.183 0.134 0.135 0.117 0.055 0.117 0.138 0.773 0.163 0.215 0.192 0.235 0.090 0.134 0.200 0.054 0.681 0.080 0.252 0.294 0.185 0.117 0.068 0.206 0.171 0.625 0.091 0.268 0.189 0.213 0.182 0.043 0.031 0.295 0.616 -0.006 0.185 0.124 0.125 0.144 0.154 0.060 0.111 0.105 0.734 0.168 0.078 0.105 0.041 0.094 0.232 0.081 0.106 0.646 0.149 0.124 0.231 0.187 0.160 0.134 0.088 -0.015 0.610 0.109 0.146 0.251 0.095 0.292 0.206 0.164 0.157 0.415

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Kết quả trên cho ta thấy:

- Phân tích EFA phù hợp (hệ số KMO = 866, p = 0.000 < 0.5). Tổng phương sai

trích bằng 62.731%, phép quay ma trận thành phần trích được 9 yếu tố. - Qua phân

tích EFA, 43 biến quan sát hội tụ về 9 nhóm có giá trị hội tụ và giá trị phân biệt đều

đạt yêu cầu. Các biến CA1, CA2, CA3, CA4, CA5 hội tụ về thành phần số 3; các

biến AD1, AD2, AD3, AD4, AD5, AD6 hội tụ về thành phần số 1; các biến LE1,

LE2, LE3, LE4, LE5 hội tụ về thành phần số 2; các biến TI1, TI2, TI3, TI4, TI5 hội

tụ về thành phần số 4; các biến CO1, CO2, CO3, CO4 hội tụ về thành phần số 8;

các biến WO1, WO2, WO3, WO4 hội tụ về thành phần số 9; các biến RI1, RI2, RI3,

RI4, RI5 hội tụ về thành phần số 6; các biến SC1, SC2, SC3, SC4 hội tụ về thành

phần số 7; các biến AC1, AC2, AC3, AC4, AC5 hội tụ về thành phần số 5.

4.3.2 Phân tích EFA của thang đo Động lực làm việc (biến phụ thuộc)

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả biến quan sát có

quan hệ chặt chẽ với nhau, thể hiện qua hệ số KMO = 0.769 (bảng 4.6) nên EFA

phù hợp với dữ liệu và thống kê Chi-quare đạt giá trị 408.173 với mức ý nghĩa

0.000; do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

Bảng 4.6: Kiểm định KMO – Thang đo Văn hóa tổ chức

Hệ số KMO 0.769

Chi bình phương (Chi-Square) 408.173

Ý nghĩa thống kê (Sig.) 0.000

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Bảng 4.7: Bảng EFA các thành phần động lực làm việc

Thành phần 1

0.658 0.520 0.581 0.546 PE1 PE2 PE3 PE4

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Kết quả: Các biến quan sát đạt giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và hội tụ về 1 thành

phần duy nhất.

4.4 Phân tích hồi quy

4.4.1 Phân tích tương quan

Tác giả phân tích tương quan nhằm xem xét mối quan hệ giữa các biến độc lập

và với biến phụ thuộc.

Bảng 4.8: Hệ số tương quan giữa các biến nghiên cứu

CA AD LE RI CO WO TI SC AC PE

0.517 0.470 0.468 0.441 0.232 0.281 0.559 0.540 0.514 0.458 0.533 0.445 0.419 0.479 0.436 0.455 0.398 0.380 0.431 0.458 0.479 0.470 0.373 0.410 0.409 0.509 0.489 0.420 0.317 0.169 0.251 0.286 0.249 0.409 0.354 0.359 0.584 0.453 0.525 0.553 0.588 0.585 0.511 0.582 0.437

CA AD LE RI CO WO TI SC AC PE CA AD LE RI CO WO TI SC AC PE CA AD LE RI CO WO TI SC AC PE 1 0.517 0.470 0.455 0.559 0.533 0.441 0.470 0.317 0.584 1 0.468 0.398 0.540 0.445 0.232 0.373 0.169 0.453 1 0.380 0.514 0.419 0.281 0.410 0.251 0.525 1 0.390 0.424 0.431 0.420 0.354 0.511 1 0.436 0.390 0.509 0.249 0.588 1 0.424 0.489 0.409 0.585 1 0.409 0.286 0.553 1 0.359 0.582 1 0.437 1 . 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 . 0.000 . 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457

0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 457 Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Kết quả phân tích các các nhân tố có mối quan hệ với nhau, các hệ số tương

quan đều lớn hơn r > 0.05, các giá trị Sig rất nhỏ nên có ý nghĩa về mặt thống kê.

Tương quan giữa động lực làm việc ( biến phụ thuộc) và các biến độc lập khá cao.

Dựa vào bảng ma trận hệ số tương quan trên ta thấy nhân tố Giao tiếp/truyền thông

có mức độ tương quan cao nhất đến động lực làm việc (r=0.588, p=0), kế đến là

tương quan giữa thực hiện công việc với động lực làm việc (r=0.585, p=0); tương

quan giữa thỏa mãn nhu cầu người học với động lực làm việc (r=0.584, p=0); tương

quan giữa hệ thống kiểm soát với động lực làm việc (r=0.582, p=0); tương quan

giữa truyền tải thông tin với động lực làm việc (r=0.553, p=0); tương quan giữa học

hỏi với động lực làm việc (r=0.525, p=0); tương quan giữa hệ thống khen thưởng và

khuyến khích với động lực làm việc (r=0.511, p=0); tương quan giữa khả năng thích

nghi và khuyến khích với động lực làm việc (r=0.453, p=0); tương quan giữa sự gắn

kết và khuyến khích với động lực làm việc (r=0.437, p=0).

Từ kết quả trên cho thấy các nhân tố đều có tương quan với động lực làm việc,

trên cơ sở đó tác giả tiếp tục phân tích hồi quy tuyến tính để biết được mức độ tác

động các nhân tố đến động lực làm việc.

4.4.2 Phân tích hồi quy

- Kiểm định giả thuyết:

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình

Thống kê thay đổi

R R2 Mô hình Durbin- Watson df1 df2 R2 hiệu chỉnh F thay đổi Sai số ước lượng chuẩn R2 thay đổi

1 0,782a 0,612 0,604 0,2958 0,612 78,412 9 Mức ý nghĩa F thay đổi 0,000 1,581

447 Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy

Hệ số chưa chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến Hệ số chuẩn hóa

t Mô hình Mức ý nghĩa - Sig. Beta B Hệ số Tolerance Độ lệch chuẩn - Std. Error

Nhân tử phóng đại phương sai -VIF 0,076 0,158 0,483 0,629

0,090 0,012 0,106 0,148 0,124 0,140 0,105 0,152 0,117 0,033 0,113 0,033 0,014 0,029 0,137 0,036 0,152 0,033 0,156 0,041 0,137 0,031 0,123 0,035 0,163 0,032 0,124 2,736 0,358 3,701 4,121 3,771 3,447 3,401 4,284 3,684 0,006 0,721 0,000 0,000 0,000 0,001 0,001 0,000 0,000 0,511 0,584 0,635 0,635 0,505 0,546 0,664 0,600 0,767 1,958 1,711 1,574 1,574 1,979 1,833 1,505 1,667 1,304 1 Hằng số CA AD LE RI CO WO TI SC AC

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả

Kết quả kiểm định cho ta thấy các yếu tố đưa vào mô hình giải thích được

60.4% (R2 hiệu chỉnh = 0.604) sự thay đổi của biến phụ thuộc (động lực làm việc).

Ngoài ra phân tích ANOVA cho ta thấy mô hình phù hợp với tập dữ liệu thu thập

được và có thể sử dụng được.

Với mức ý nghĩa 5%, ta thấy có 8 trong 9 yếu tố đưa vào mô hình có ý nghĩa

thống kê là thỏa mãn nhu cầu người học, học hỏi, hệ thống khen thưởng và khuyến

khích, giao tiếp/truyền thông, thực hiện công việc, truyền tải thông tin, hệ thống

kiểm soát, sự gắn kết (p < 5); yếu tố khả năng thích nghi không có ý nghĩa thống kê

trong mô hình phân tích (p > 5).Căn cứ vào hệ số hồi quy chuẩn hóa ta thấy yếu hệ

thống kiểm soát có ảnh hưởng mạnh nhất ( = 0.163), yếu tố thỏa mãn nhu cầu

người học có ảnh hưởng yếu nhất ( = 0.113). Ngoài ra kết quả hồi quy cũng chỉ ra

rằng yếu tố khả năng thích nghi không có ý nghĩa thống kê đối với động lực làm

việc của người lao động (p = 0.721 > 0.05).

4.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

- Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy:

Trong phần này, tiến hành kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến

tính bội thông qua kiểm định: Phương sai của sai số không đổi, gỉả định về phân

phối chuẩn của phần dư, giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan

giữa các phần dư), giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập (đo

lường đa cộng tuyến).

Phương sai của sai số không đổi

Hình 4.2: Biểu đồ phân tán

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 12)

Quan sát hình 4.2 ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi

qua tung độ 0, không tuân theo hình dạng quy luật nào cụ thể nên giả định phương

sai của phần dư không đổi không bị vi phạm.

Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Hình 4.3: Đồ thị phân phối chuẩn tần số- phần dư

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 12)

Biểu đồ tần số Hình 4.3 cho thấy đường cong phân phối xấp xỉ chuẩn (trung

bình Mean gần tiến về 0, độ lệch chuẩn Dev gần bằng 1), vì vậy giả thiết phân phối

chuẩn không bị vi phạm.

Hình 4.4: Biểu đồ Q-Q

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 12)

Biểu đồ Q-Q cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường kỳ vọng

nên có thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư)

Bảng 4.11: Hệ số Durbin – Watson

R R2 R2 hiệu chỉnh Mô hình Sai số ước lượng chuẩn Durbin- Watson

1 0,782a 0,612 0,604 0,2958 1,581

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu đã điều tra của tác giả (Phụ lục 9)

Từ bảng 4.12 cho thấy hệ số Durbin-Watson = 1.581 gần bằng 2 nên phần dư không

có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau (Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2008).

Giả định không có tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa cộng

tuyến)

Từ bảng 4.11 cho thấy các hệ số đa cộng tuyến VIF đều nhỏ hơn 10 nên không

có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.

- Đánh giá mô hình hồi quy tuyến tính bội

Sau khi đã phân tích nhân tố khám phá (EFA) và xác định các yếu tố thành phần

có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (Động lực làm việc) thì sau đây các giả thuyết

nghiên cứu cần phải được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi quy. Phương

pháp thực hiện là phân tích hồi quy tuyến tính, đưa vào từng lượt (Enter) để kiểm

định các giả thuyết đã đề ra có mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần đã đề

xuất và xác định vai trò quan trọng của từng thành phần trong việc ảnh hưởng đến

biến phụ thuộc (Động lực làm việc của người lao động).

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác

định R2 (R-quare), trong hồi quy tuyến tính bội thường dùng hệ số Rquare điều

chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình. Bên cạnh đó, cần kiểm tra hiện tượng

tương quan bằng hệ số Durbin – Watson (1< Durbin – Watson < 3) và không có

hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 10)

(Variance inflation factor). Hệ số Beta chuẩn hóa được dùng để đánh giá mức độ

quan trọng của từng nhân tố, hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố nào càng cao thì

mức độ tác động của nhân tố đó càng cao (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2008).

Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy hệ số xác định R2 (R-quare) là 0.612 và

R2 điều chỉnh (Adjusted R-quare) là 0.604 (Bảng 4.9), cho thấy mô hình tuyến tính

đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu với mức 60.4% (nghĩa là mô hình đã giải thích

được 60.4% sự biến thiên của biến phụ thuộc), tại mức ý nghĩa Sig = 0.000; kiểm

tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin – Watson (1<1.581 <3). Như vậy, mô

hình hồi quy tuyến tính bội đưa ra là phù hợp với mô hình.

Từ bảng 4.10 cho thấy rằng trong 9 nhân tố đề xuất thì có 8 nhân tố tác động

dương (hệ số Beta dương) đến động lực làm việc của người lao động. Như vậy, khi

xem xét đến các nhân tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực làm việc của người

lao động thì từ kết quả nghiên cứu cho thấy 8 nhân tố trên có cường độ tác động đến

động lực làm việc của người lao động.

Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình lý thuyết

Giả thuyết Phát biểu Kết quả kiểm định

H1 H1: Thỏa mãn nhu cầu người học có ảnh Chấp nhận

hưởng tích cực đến động lực làm việc

của công nhân viên.

H2 H2: Khả năng thích nghi có ảnh hưởng Bác bỏ

tích cực đến động lực làm việc của công

nhân viên.

H3 H3: Học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến Chấp nhận

động lực làm việc của công nhân viên.

H4 H4: Hệ thống khen thưởng, khuyến khích Chấp nhận

có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm

việc của công nhân viên.

H5 H5: Giao tiếp/truyền thông có ảnh hưởng Chấp nhận

tích cực đến động lực làm việc của công

nhân viên.

H6 H6: Thực hiện công việc có ảnh hưởng Chấp nhận

tích cực đến động lực làm việc của công

nhân viên.

H7 H7: Truyền tải thông tin có ảnh hưởng tích Chấp nhận

cực đến động lực làm việc của công nhân

viên.

Giả thuyết Phát biểu Kết quả kiểm định

H8 H8: Hệ thống kiểm soát có ảnh hưởng tích Chấp nhận

cực đến động lực làm việc của công nhân

viên.

H9 H9: Sự gắn kết có ảnh hưởng tích cực đến Chấp nhận

động lực làm việc của công nhân viên.

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

4.6 Các kiểm định khác

Bài viết này sử dụng kiểm định Independent - Samples T Test để kiểm định sự

bằng nhau về giá trị trung bình của động lực làm việc giữa nam và nữ, giữa cán bộ

quản lý và giảng viên; sử dụng kiểm định One - Way ANOVA để kiểm định sự bằng

nhau về giá trị trung bình của động lực làm việc giữa các nhóm tuổi, giữa các nhóm

trình độ học vấn khác nhau.

Kết quả kiểm định Independent - Samples T Test cho thấy:

- Phương sai về động lực làm việc giữa nam và nữ không khác nhau một cách có

ý nghĩa thống kê (kiểm định Levence cho giá trị p = 0.067 > 0.05). Kiểm định t cho

ta thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình động lực làm việc giữa

nam và nữ (p = 0.123 > 0.05).

- Phương sai về động lực làm việc giữa cán bộ quản lý và giảng viên không khác

nhau một cách có ý nghĩa thống kê (kiểm định Levence cho giá trị p = 0.571 > 0.05).

Kiểm định t cho ta thấy có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình động lực

làm việc giữa cán bộ quản lý và giảng viên (p = 0.000 > 0.05).

Kết quả kiểm định One - Way ANOVA cho thấy:

- Phương sai về về động lực làm việc giữa các nhóm tuổi bằng nhau một cách có

ý nghĩa thống kê (kiểm định Levence cho giá trị p = 0.076 > 0.05), ta có đủ điều

kiện để phân tích tiếp ANOVA. Kết quả phân tích ANOVA cho thấy với mức ý

nghĩa 5% thì chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê

về động lực làm việc giữa các nhóm tuổi (p = .0111 > 0.05).

- Phương sai về về động lực làm việc giữa các nhóm trình độ học vấn bằng nhau

một cách có ý nghĩa thống kê (kiểm định Levence cho giá trị p = 0.051 > 0.05), ta

có đủ điều kiện để phân tích tiếp ANOVA. Kết quả phân tích ANOVA cho thấy với

mức ý nghĩa 5% thì chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt có ý nghĩa

thống kê về động lực làm việc giữa các nhóm trình độ học vấn (p = .462 > 0.05).

Bảng 4.13: Bảng tổng hợp mối quan hệ giữa các đặc điểm cá nhân với động

lực làm việc của công nhân viên

STT Yếu tố Mối quan hệ với động lực làm việc

Giới tính 1 Không

Công việc 2 Có

Nhóm tuổi 3 Không

4 Trình độ học vấn Không

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

4.7 Thảo luận kết quả

Tương tự như kết quả từ các bài nghiên cứu của Bulent & Adnan (2009),

Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013), kết quả kiểm định của

nghiên cứu này cho ta thấy mô hình ở trên là có ý nghĩa. Các yếu tố đưa vào mô

hình giải thích được 60.4% tổng phương sai của động lực làm việc.

Theo như kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu (Bảng 4.12), Các yếu

tố thỏa mãn nhu cầu người học, học hỏi, hệ thống khen thưởng khuyến khích, giao

tiếp/truyền thông, thực hiện công việc, truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát và

sự gắn kết có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc. Tác giả đặt ra giả thuyết

như vậy dựa trên các nghiên cứu trước đây đặc biệt là nghiên cứu của Romualdas

Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006). Trong nghiên cứu của Bulent & Adnan

(2009), tác giả cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Romualdas Ginevičius &

Vida Vaitkūnaite (2006) để nghiên cứu tại một tổ chức sản xuất thép ở Thỗ Nhĩ Kỳ

với các điều kiện đặc thù nên kết quả đưa ra được 6 nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc, bao gồm: Lương thưởng và động viên, sự chăm sóc khách hàng, sự

hợp tác, sự truyền dẫn thông tin, sự định hướng, sự hòa nhập. Tương tự như vậy, với

bài nghiên cứu lần này, trải qua các bước phân tích định tính và định lượng trong

điều kiện môi trường Việt Nam tại các tổ chức trường Đại học, kết quả của nghiên

cứu từ mô hình gồm 12 yếu tố đã đi tới kết quả có 8 yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh

hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại các trường đại học ở Tp. Hồ Chí

Minh.

Qua các phân tích kết quả kiểm định giả thuyết ở trên ta thấy:

Thứ nhất: Các yếu tố thỏa mãn nhu cầu người học, học hỏi, hệ thống khen

thưởng khuyến khích, giao tiếp/truyền thông, thực hiện công việc, truyền tải thông

tin, hệ thống kiểm soát và sự gắn kết ảnh hưởng có ý nghĩa và ảnh hưởng tích cực

đối với động lực làm việc của người lao động.

- Trong đó yếu tố hệ thống kiểm soát có ảnh hưởng mạnh nhất ( = 0.163, p

= 0.000 < 0.05). Điều này có ý nghĩa nếu hệ thống kiểm soát thay đổi 1 điểm thì

động lực làm việc sẽ thay đổi 0.163 điểm.

- Kế đến yếu tố Giao tiếp/truyền thông ảnh hưởng mạnh thứ 2 đến động lực

làm việc ( = 0.156, p = 0.000 < 0.05). Tương tự nếu sự giao tiếp/truyền thông thay

đổi 1 điểm thì động lực làm việc sẽ thay đổi 0.156 điểm.

- Tiếp theo yếu tố hệ thống khen thưởng và khuyến khích ảnh hưởng mạnh

thứ 3 đến động lực làm việc ( = 0.152, p = 0.000 < 0.05). Theo kết quả nghiên cứu

này, nếu yếu tố hệ thống khen thưởng và khuyến khích thay đổi 1 điểm thì động lực

làm việc thay đổi 0.152 điểm.

- Yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ 4 đến động lực làm việc là yếu tố học hỏi ( =

0.137, p = 0.000 < 0.05).

- Tiếp theo là yếu tố thực hiện công việc ( = 0.137, p = 0.001 < 0.05), yếu tố

sự gắn kết ( = 0.124, p = 0.000 < 0.05), truyền tải thông tin ( = 0.123, p = 0.000 <

0.05).

Thứ 2: Yếu tố khả năng thích nghi không có ý nghĩa thống kê đối với động

lực làm việc của người lao động ( = 0.014, p = 0.721 > 0.05). Điều này không có

nghĩa là yếu tố khả năng thích nghi không có ảnh hưởng đến động lực làm việc của

người lao động mà với mức ý nghĩa 5% và dữ liệu thu thập từ nghiên cứu này chưa

đủ cơ sở minh chứng cho mối quan hệ tuyến tính giữa yếu tố khả năng thích nghi và

động lực làm việc.

Thứ 3: Không có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình động lực làm

việc giữa nam và nữ. Điều này có nghĩa là trong nghiên cứu này yếu tố giới tính của

các thành viên trong nhóm không có ý nghĩa thống kê đối với động lực làm việc.

Do đó, các nhà quản trị không cần thiết mất nhiều thời gian để xem xét vấn đề giới

tính trong khi xây dựng văn hóa tổ chức để nhằm nâng cao động lực làm việc của

cán bộ viên chức.

Thứ 4: Có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình động lực làm việc

giữa cán bộ quản lý và giảng viên. Trong nghiên cứu này, các cán bộ quản lý đánh

giá văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới động lực làm việc cao hơn. Do đó trong hoạt

động của tổ chức, các nhà lãnh đạo nên có những chính sách điều chỉnh văn hóa tổ

chức với đối tưởng cán bộ quản lý sao cho phù hợp để động viên tinh thần làm việc

và nâng cao hiệu quả công việc.

Thứ 5: với mức ý nghĩa 5% thì có thì chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự

khác biệt có ý nghĩa thống kê về hiệu quả làm việc nhóm giữa các nhóm trình độ

học vấn và giữa các nhóm tuổi. Do đó trong quá trình xây dựng và hoàn thiện văn

hóa tổ chức tại các trường đại học, chúng ta không cần xem xét vấn đề trình độ học

vấn và nhóm tuổi, hãy dành thời gian để xem xét các vấn đề khác để xây dựng văn

hóa tổ chức trường đại học được tốt hơn nhằm nâng cao động lực làm việc của

người lao động.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu qua các phân tích thống kê mô tả, đánh

giá thang đo, kiểm định các giả thuyết và thảo luận kết quả. Kết quả nghiên cứu cho

thấy thang đo động lực làm việc gồm 9 thành phần là thỏa mãn nhu cầu người học,

khả năng thích nghi, học hỏi, hệ thống khen thưởng khuyến khích, giao tiếp/truyền

thông, thực hiện công việc, truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát và sự gắn kết.

Phân tích hồi quy cho thấy trong 9 yếu tố đề ra có 8 yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa

đến động lực làm việc bao gồm thỏa mãn nhu cầu người học, học hỏi, hệ thống

khen thưởng khuyến khích, giao tiếp/truyền thông, thực hiện công việc, truyền tải

thông tin, hệ thống kiểm soát và sự gắn kết. Trong nghiên cứu này, yếu tố khả năng

thích nghi không có ý nghĩa thống kê đối với động lực làm việc của người lao động.

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ

Mục đích của chương này là tóm tắt kết quả nghiên cứu và ý nghĩa của các kết

quả nghiên cứu này. Ba nội dung lớn được trình bày là: (1) kết quả chính của nghiên

cứu và đóng góp về mặt lý thuyết, (2) hàm ý quản trị, (3) hạn chế của nghiên cứu và

những hướng nghiên cứu tiếp theo.

5.1 Kết quả chính và đóng góp về mặt lý thuyết

Thông qua nghiên cứu lý thuyết về văn hóa tổ chức và thảo luận nhóm tác giả

đã đề xuất 9 yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao

động là: thỏa mãn nhu cầu người học, khả năng thích nghi, học hỏi, hệ thống khen

thưởng khuyến khích, giao tiếp/truyền thông, thực hiện công việc, truyền tải thông

tin, hệ thống kiểm soát và sự gắn kết. Tiếp theo tác giả xây dựng thang đo để đo

lường động lực làm việc gồm 47 biến trên cơ sở tham khảo và điều chỉnh thang đo

từ công trình nghiên cứu của Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006).

Với việc nghiên cứu định lượng sơ bộ và chính thức tác giả đánh giá độ tin cậy

của thang đo Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định các

giả thuyết đã đặt ra ANOVA. Kết quả của bài nghiên cứu cho thấy trong 9 yếu tố

văn hóa tổ chức được đưa vào mô hình thì có 8 yếu tố văn hóa tổ chức có tác động

dương đến động lực làm viêc của người lao động là: thỏa mãn nhu cầu người học,

học hỏi, hệ thống khen thưởng khuyến khích, giao tiếp/truyền thông, thực hiện công

việc, truyền tải thông tin, hệ thống kiểm soát và sự gắn kết. Kết quả nghiên cứu

cũng chỉ ra rằng yếu tố khả năng thích nghi không có ý nghĩa thống kê đối với động

lực làm việc. Kết quả phân tích hồi quy cho ta thấy yếu tố hệ thống kiểm soát có

ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc ( = 0.163), kế đến là các yếu tố giao

tiếp/truyền thông ( = 0.156), hệ thống khen thưởng khuyến khích ( = 0.152), thực

hiện công việc ( = 0.137), học hỏi ( = 0.137), sự gắn kết ( =0.124), truyền tải thông tin ( = 0.123), thỏa mãn nhu cầu người học ( =0.113).

Hệ số R2 hiệu chỉnh = .0604 cho ta thấy mức độ phù hợp của mô hình khá cao,

các yếu tố đưa vào mô hình giải thích được 60.4% sự thay đổi của biến phụ thuộc.

Các kết quả trên cho ta thấy mô hình và thang đo đề ra là khá phù hợp và có giá

trị trong việc đo lường cường độ tác động đến động lực làm việc của người lao

động. Điều này cho thấy các giả thuyết đã đề ra từ mô hình nghiên cứu ban đầu là

phù hợp.

5.2 Hàm ý cho nhà quản trị Thông qua nghiên cứu này, các trường đại học có thể hiểu rõ hơn về tác động

của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của công nhân viên, từ đó sẽ xây dựng

được chính sách văn hóa tổ chức phù hợp cho tổ chức của mình nhằm nâng cao hiệu

quả hoạt động của tổ chức.

Kết quả nghiên cứu cho ta thấy, có sự khác biệt có ý nghĩa về giá trị trung bình

động lực làm việc giữa cán bộ quản lý và giảng viên, cụ thể giá trị trung bình động

lực làm việc của cán bộ quản lý cao hơn giảng viên, do đó khi xây dựng văn hóa tổ

chức, các trường đại học cần xem xét việc xây dựng riêng cho từng đối tượng và

đặc biệt cần có sự quan tâm tới đối tượng cán bộ quản lý.

5.2.1 Hệ thống kiểm soát Kết quả nghiên cứu cho thấy hệ thống kiểm soát có ảnh hưởng nhiều nhất đến

động lực làm việc của người lao động ( = 0.163). Việc xây dựng một hệ thống

kiểm soát nội bộ với các quy chế quy định rõ ràng chi tiết là tiêu chí mà các tổ chức

đưa ra để thực hiện việc quản lý tại đơn vị mình. Vai trò của các nhà quản lý cấp

trên đối với người lao động là hết sức quan trọng, với vai trò là người lãnh đạo luôn

theo sát hoạt động của nhân viên, có sự hỗ trợ kịp thời và có sự đánh giá cao về kết

quả công việc sẽ giúp người lao động cảm thấy yên tâm hơn trong việc thực hiện

công việc chuyên môn và có nhiều động lực để đóng góp cho tổ chức. Để cải thiện

hệ thống kiểm soát tại mỗi đơn vị để sao cho tạo được nhiều hiệu quả trong công tác

quản lý, các nhà quản trị tổ chức có thể thực hiện một số nội dung sau:

- Xây dựng những quy định và tiêu chuẩn rõ ràng cụ thể, công bố công khai

cho toàn thể người lao động được biết. Ngoài việc xây dựng những quy định mang

tính chất chung cho tổ chức thì đối với mỗi phòng ban cũng cần có những quy định

cụ thể để áp dụng tùy theo tình hình thực tế tại đơn vị mình. Khi ban hành các quy

định mới cần ghi nhận đóng góp phản hồi của người lao động trước khi công bố,

sau khi đã công bố chính thức thì các tiêu chuẩn quy định này cần được phổ biến

rộng rãi, hướng dẫn chi tiết cho người lao động thực hiện. Các nhà quản lý cấp trên

cần có kiến thức chuyên môn tốt, am hiểu rõ các quy định của tổ chức để giám sát

việc thực hiện các quy định trong tổ chức của cấp dưới. Quản lý phải đủ năng lực

lãnh đạo và quản lý nhân viên, cụ thể trong việc triển khai các công việc, giám sát

hỗ trợ nhân viên trong hoạt động, quan tâm tới mong muốn nguyện vọng của nhân

viên.

- Xậy dựng mô hình thanh tra nhân dân là kênh giám sát toàn bộ hoạt động

trong tổ chức, giám sát hoạt động từ cấp lãnh đạo tới nhân viên giúp cho tổ chức

hoạt động ổn định. Là một kênh thông tin truyền đạt từ lãnh đạo đến người lao động

cũng như ghi nhận nguyện vọng thắc mắc của người lao động để kịp thời giải đáp

hỗ trợ.

5.2.2 Giao tiếp/truyền thông

Yếu tố có ảnh hưởng nhiều tiếp theo đến động lực làm việc của người lao động

là yếu tố giao tiếp/ truyền thông ( = 0.156). Theo một sô nghiên cứu, giao tiếp là

mạch máu của tổ chức, là cây cầu nối giữa các nhân viên trong tổ chức, do đó để

xây dựng một văn hóa tổ chức tốt cần chú trọng tới việc nâng cao vai trò giao tiếp/

truyền thông trong tổ chức.

- Giao tiếp tốt sẽ giúp các nhân viên nắm bắt thông tin một cách nhất quán

và hữu ích để tạo sự liên kết tốt hơn với mọi người, bên trong và bên ngoài tổ chức.

Để thực hiện được việc này, tổ chức cần thường xuyên trao dồi khả năng giao tiếp

của viên chức thông qua việc tổ chức các buổi huấn luyện chuyên đề, các lớp học

ngắn hạn về giao tiếp, hướng dẫn mỗi người lao động về cách thức chào hỏi, sự

giao tiếp ứng xử hàng ngày giữa các cán bộ viên chức với nhau, giữa cán bộ viên

chức với lãnh đạo cũng như với người học. Qua hoạt động này sẽ giúp mỗi cán bộ

viên chức tự tin hơn trong giao tiếp, từ đó thông tin từ giao tiếp sẽ được truyền tải

đầy đủ và chính xác nhất giúp mọi người có thể dễ dàng hiểu được ý kiến của người

khác tạo thuận lợi trong trao đổi công việc chung. Ngoài việc tổ chức huấn luyện

thông qua các buổi trao đổi và học tập, tổ chức cũng cần xây dựng các hoạt động

ngoại khóa ngoài giờ như các hoạt động văn hóa thể dục thể thao để mọi người

cùng có dịp hòa đồng cùng nhau nhằm hiểu nhau hơn, ngày càng thân thiết hơn.

5.2.3 Hệ thống khen thưởng khuyến khích

Kế đến, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hệ thống khen thưởng khuyến khích

cũng có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động ( = 0.152).

Lương thưởng là thước đo giá trị lao động, do đó để nâng cao năng suất lao động và

cải thiện kết quả công việc, bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải xây dựng một chính

sách lương thưởng phù hợp quy định nhà nước, công bằng và có tính cạnh tranh cao,

từ đó sẽ giúp tổ chức sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện tại đồng thời cũng kích

thích người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức.

- Ngoài hệ thống lương theo quy định của nhà nước, các tổ chức trường đại

học cần có những chính sách khen thưởng phúc lợi hướng tới đối tượng người lao

động để khuyến kích động viên người lao động trong quá trình công tác, đó là một

phương pháp nhằm giữ chân và thu hút nhiều nhân tài phục vụ cho tổ chức. Tổ chức

cần xây dựng một chính sách khen thưởng với bộ tiêu chí rõ ràng mình bạch, các

nội dung được chuẩn hóa theo thang điểm số để thuận tiện trong việc tính toán và

tạo sự công bằng cho toàn thể cán bộ viên chức. Khuyến khích thưởng cho các cá

nhân đặt nhiều thành tích được công nhận, những sáng kiến nâng cao chất lượng

giảng dạy đào tạo, khuyến khích và khen thưởng các hoạt động nghiên cứu khoa

học trong đội ngũ cán bộ viên chức giảng viên.

- Ngoài ra, tổ chức sau khi đã hoàn thành các khoản phúc lợi xã hội như bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…tùy thuộc vào điều kiện của tổ chức có thể nghiên cứu

việc mua các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho người lao động trong tổ chức để

đem lại sự an tâm và niềm tin của người lao động vào tổ chức, cán bộ viên chức

cảm thấy được quan tâm và an toàn khi làm việc, mỗi cá nhân được hỗ trợ kịp thời

khi gặp phải sự cố, có như vậy họ mới cống hiến hết mình để hoàn thành xuất sắc

các công việc được giao phó.

Khi có tâm lý phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức, người lao động sẽ có động lực

trong công việc, công việc vì thế sẽ được thực hiện tốt hơn, không khí lao động

hang say hơn và đem đến nhiều kết quả tích cực lạc quan cho tổ chức.

5.2.4 Thực hiện công việc Thực hiện công việc cũng là một yếu tố có ảnh hưởng tới động lực làm việc của

người lao động ( = 0.137). Những vấn đề nãy sinh trong quá trình làm việc cũng

dẫn tới sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, do đó tổ chức cần

xem xét để chủ động trong việc quản lý và giám sát các hoạt động trong tổ chức.

- Dựa trên kết quả nghiên cứu đã được kiểm chức, hiệu quả công việc trong

tổ chức sẽ được nâng cao hơn khi áp dụng hình thức làm việc nhóm khi giải quyết

công việc, một cá nhân có thể không giải quyết được vấn đề những khi có một đội

nhóm cùng bàn bạc và hỗ trợ nhau trong công việc thì sẽ dễ dàng hơn trong việc

giải quyết vấn đề. Do đó, các tổ chức nên vận dụng việc làm việc nhóm vào hoạt

động trong tổ chức, các phòng ban thành lập các nhóm thành viên để cùng giải

quyết 1 công việc có tính cấp bách và có nhiều khó khăn, các khoa đào tạo cần

khuyến khích việc thành lập nhóm nghiên cứu khoa học để tận dụng chất xám của

nhiều người sẽ giúp bài nghiên cứu có giá trị cao hơn.

- Trong các hoạt động chuyên môn và giảng dạy tại tổ chức, tổ chức cần tạo

điều kiện thuận lợi để các cá nhân có thể trình bày các ý tưởng kiến nghị cho công

việc chung, có chính sách hỗ trợ, khen thưởng cho các ý tưởng, cải tiến hay trong tổ

chức để ngày càng có nhiều cá nhân đưa ra ý kiến xây dựng tổ chức. Từ việc ghi

nhận những đóng góp của người lao động, tổ chức cũng cần xây dựng môi trường

làm việc thân thiện để các cá nhân trao đổi và nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp

khi giải quyết công việc. Các cấp quản lý cấp trên cũng nên kham khảo ý kiến cộng

sự để hoàn thành tốt nhất công việc của tổ chức.

5.2.5 Học hỏi Với sự phát triển của xã hội, đời sống của người dân ngày càng tốt lên, nhu cầu

học tập bổ sung kiến thức ngày càng lớn dẫn tới ngày càng nhiều các tổ chức giáo

dục đại học được mở ra để đáp nhu nhu cầu của xã hội, sự cạnh tranh trong giáo dục

đại học càng gay gắt, do đó để thu hút được người học, các trường đại học cần phải

liên tục thay đổi, nâng cao chất lượng đào tạo. Kết quả của nghiên cứu cũng cho

thấy rằng sự học hỏi cũng có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động

( = 0.137), do đó để nâng cao hơn nữa động lực làm việc của người lao động, tổ

chức cần đẩy mạnh yếu tố học hỏi trong tổ chức, bằng cách:

- Các tổ chức giáo dục đại học cần thường xuyên tổ chức các hoạt động đào

tạo nội bộ để nâng cao chất lượng đội ngũ trong tổ chức, cử cán bộ viên chức đi học

hỏi kinh nghiệm tại các cơ sở giáo dục có uy tín trong và ngoài nước, có nguồn kinh

phí đầu tư việc mua giáo trình tiên tiến, các bài báo khoa học có giá trị để đa dạng

thêm cho kho kiến thức của tổ chức. Tổ chức huấn luyện kỹ năng quản lý cho các

nhà quản lý để vận hành tổ chức một cách có hiệu quả, tận dụng được mọi nguồn

lực sẵn có của tổ chức.

- Kích thích và hỗ trợ việc tự học tập nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ

viên chức trong tổ chức bằng các hình thức hỗ trợ kinh phí, hỗ trợ tạo điều kiện

thuận lợi về thời gian. Khuyến khích hoạt động nghiên cứu khoa học trong toàn tổ

chức không chỉ dừng lại ở các giảng viên mà còn có cơ chế động viên cán bộ quản

lý cùng tham gia hoạt động nghiên cứu khoa học. Khi được tạo điều kiện như vậy,

đội ngũ lao động của tổ chức sẽ có nhiều động lực hơn nữa để cống hiến cho tổ

chức, đưa tổ chức giáo dục đại học bước lên những tầm cao mới.

5.2.6 Sự gắn kết Sự gắn kết cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của người lao động ( =0.124). Với sự gắn kết giữa các cá nhân, tổ chức sẽ trở

thành một khối thống nhất, việc vận hành sẽ trơn tru hơn, công việc sẽ được thực

hiện tốt với các kết quả đáng mong đợi, mỗi cá nhân sẽ cảm nhận được sự đóng góp

có ý nghĩa của mình cho tổ chức, do đó sẽ tạo động lực để cống hiến và làm việc.

- Để có sự gắn kết trong tổ chức, mỗi cá nhân cần hòa hợp với nhau, tổ chức

cần xây dựng những hoạt động ngoại khóa, ngoài giờ để các thành viên trong các

phòng, ban, khoa, hay toàn bộ tổ chức có thể kết hợp với nhau, thấu hiểu nhau.

Ngày hội gia đình với các hoạt động vui chơi giải trí để tạo sự gắn kết, hoạt động

thể dục thể thao để tăng cường tình đoàn kết của mọi người với nhau là cách hiệu

quả nhất lồng ghép các hoạt động vui chơi giải trí với việc gắn kết tổ chức.

- Xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, mọi người hòa đồng lẫn

nhau, các nhân viên cảm thấy họ nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp không chỉ

trong công việc mà còn cả trong cuộc sống hàng ngày, việc tạo ra một tâm lý thoải

mái sẽ làm cho công việc hiệu quả hơn, mọi khó khăn của từng cá nhân sẽ được

tập thể hỗ trợ tháo gỡ.

- Xậy dựng những chuẩn mực, giá trị cốt lõi của tổ chức một cách cụ thể và

truyền thông đến mọi người một cách đầy đủ cũng là một phương thức để nâng cao

sự gắn kết của tổ chức, các thành viên sẽ không ngại thay đổi cũng như không thờ

ơ với sự thay đổi của tổ chức, tất cả mọi người đều chung một hướng đi để đưa tổ

chức đi theo đúng định hướng phát triển.

5.2.7 Truyền tải thông tin

Một yếu tố tiếp theo của văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tới động lực làm việc

của người lao động đó là yếu tố truyền tải thông tin ( = 0.123), thông tin được

truyền tải nhanh chóng và chính xác sẽ giúp giải quyết công việc được hiệu quả hơn,

người lao động có đầy đủ thông tin để hỗ trợ công việc, những ý kiến thắc mắc,

những ý tưởng sáng kiến được thông tin nhanh chóng sẽ giúp người lao động cảm

thấy đóng góp của mình cho tổ chức được ghi nhận từ đó sẽ có tác động tích cực

đến động lực của mỗi người.

- Thống nhất hệ thống email nội bộ trong tổ chức để thuận tiện trong việc

trao đổi công việc giữa các thành viên và dễ dàng quản lý, xây dựng hệ thống

website từ cấp tổ chức đến các phòng ban chức năng nhằm thông tin các hoạt động

của đơn vị, các thông tin sẽ được cập nhật thường xuyên liên tục trên các kênh điện

tử. Việc làm này sẽ giúp thông tin được đến với mọi người một cách nhanh chóng

nhất trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay.

- Tổ chức cần xây dựng và hoàn chỉnh các quy trình chuẩn về cách thức

truyền đạt thông tin nội bộ trong tổ chức, việc này sẽ giúp thông tin được truyền đi

nhanh chóng, với những mẫu biểu chung sẽ giúp mọi người trong tổ chức hiểu rõ

thông tin một cách chính xác nhất. Các nhà quản lý cấp trên cần có sự chủ động

trong việc phản hồi thông tin cho người lao động để tạo được niềm tin trong tổ chức

và giúp cho các hoạt động được liên tục tránh chậm trễ gây ảnh hưởng tới kết quả

thực hiện công việc. Giúp tăng niềm tin của nhân viên vào tổ chức.

5.2.8 Thỏa mãn nhu cầu người học

Theo kết quả của nghiên cứu, yếu tố cuối cùng của văn hóa tổ chức là thỏa mãn nhu

cầu người học có ảnh hưởng tới động lực lao động ( =0.113). Người học là khách

hàng của tổ chức, do đó tạo được sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sẽ giúp tổ

chức hoạt động hiệu quả hơn, được khách hàng tôn trọng, đánh giá cao sẽ giúp

người lao động có động lực cống hiến cho tổ chức.

- Tổ chức có một kênh tiếp nhận ý kiến phản hồi của người học về chất lượng

đào tạo, chất lượng dịch vụ trong nhà trường. Từ ý kiến của người học đưa ra những

giải đáp chính xác nhất về những khúc mắc, ghi nhận những ý kiến hay để cải tiến

trong nhà trường sẽ giúp cho hoạt động của nhà trường ngay một hơn, trách việc

tiếp nhận đóng góp một cách hời hợt làm cho có sẽ dẫn tới tình trạng người học

không còn tin tưởng vào tổ chức, cán bộ viên chức trong tổ chức cũng sẽ ngày càng

giảm nhiệt huyết cống hiến cho công việc và tổ chức.

- Trong nguồn tài chính phục vụ hoạt động của tổ chức, nên dành ra một

khoản kinh phí để đầu tư cho việc cải tiến chương trình giảng dạy, chất lượng phục

vụ. Với việc nâng cấp đổi mới chương trình và chất lượng dịch vụ theo mô hình của

các trường đại học tiên tiến trên thế giới, se giúp cho môi trường giáo dục trong nhà

trường được cải thiện, nhận được sự đánh giá cao của người học và xã hội về chất

lượng của nhà trường, từ đó thu hút được nhiều người học đến với tổ chức, hoạt

động tổ chức sẽ hiệu quả hơn, tác động không nhỏ tới sự đóng góp của đội ngũ cán

bộ viên chức trong nhà trường.

5.3 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo Cũng như nhiều dự án nghiên cứu khác, nghiên cứu này cũng không tránh khỏi

những hạn chế nhất định:

Thứ nhất: nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện do đó

tính đại diện chưa cao. Ngoài ra, chỉ tập trung nghiên cứu trong một phạm vi hẹp là

Thành phố Hồ Chí Minh, trong điều kiện cho phép tác giả chỉ có thể khảo sát tại

một số trường đại học trên địa bàn thành phố với việc lựa chọn các cán bộ viên

chức và giảng viên ngẫu nhiên. Để có một bức tranh tổng thể và mang tính bao quát

hơn, cần có thêm những nghiên cứu như thế ở quy mô rộng hơn và khảo sát trên

quy mô lớn hơn về số trường đại học. Ngoài ra, do thời gian và nguồn lực có hạn

nên bài nghiên cứu xây dựng mô hình các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến

động lực làm việc không qua biến trung gian/ biến quá trình nên đây cũng là một

hướng để các nghiên cứu sau này phát triển thêm.

Thứ hai: nghiên cứu này đề cập đến động lực làm việc của người lao động

tại các tổ chức trường đại học. Tuy nhiên mục tiêu của nghiên cứu chỉ tập trung xem

xét ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của người lao

động mà không đề cập đến các yếu tố khác. Trên thực tế còn nhiều yếu tố khác ảnh

hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại các trường đại học trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh.

Thứ ba: Trong bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp Cronbach

Anpha, EFA để đánh giá độ tin cậy thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết bằng

phương pháp hồi quy tuyến tính bội, nhưng hiện nay có nhiều công cụ, phương

pháp khác có độ tin cậy cao hơn như CFA, SEM.

Tài liệu tham khảo

Tiếng việt

1. Lê Hương Giang (2015), Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp Ngân Hàng

Thương Mại Cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam-Chi Nhánh Tỉnh Vĩnh Long.

2. Nguyễn Việt Lộc (2009), Văn hóa tổ chức Đại học Quốc gia Hà Nội trong bối

cảnh đổi mới và hội nhập, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 25

(2009) 230-238.

3. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội.

4. Trần Thị Kim Dung (2007), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách

lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ

chức, B2006, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường đại học Kinh tế thành phố Hồ

Chí Minh.

Tiếng Anh

1. Andresen, K., Gronau, N.: An Approach to Increase Adaptability in ERP

Systems. In: Managing Modern Organizations with Information Technology :

Proceedings of the 2005 Information Resources Management Association

International Conference, 2005.

2. Appley, D E., and A. E Winder (1977). "An Evolving Definition of

Collaboration and Some Implications for the World of Work." The Journal of

Applied Behavior al Science 1 3. 3 (19-"); 279-290.

3. Bulent Aydin, Adnan Ceylan (2009), The role of organizational culture on

effectiveness, M Ekonomika a management.

4. Bartell, M. (2003). Internationalization of universities: a university

culture-based framework. Higher Education, 45, 43-70.

5. Bartell, M. (1984). A bibliographic introduction and review of some factors

influencing the effectiveness of research and development teams: the agricultural

context. Agricultural Administration, 16, 113-129.

6. Baldridge, J.V., Curtis, D.V., Ecker, G., & Riley, G.L. (1978). Policy Making

and Effective Leadership. San Francisco: Jossey – Bass.

7. Birnbaum, R. (1988). How Colleges Work: The Cybernetics of Academic

Organization and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

8. Cameron, K.S. & Freeman, S.J. (1991). Cultural congruence, strength and

type: relationships to effectiveness. Research in Organizational Change and

Development, 5, 23-58.

9. Daft, R.L.(2000). Organization Theory and Design. (7th Ed.) South-Western

College Publishing, Thomson Learning. U.S.A.

10. Danisson D R and Mishra A K (1995). Toward a theory of Oganizational

Culture and effectiveness.

11. Deal, T. & Kennedy, A. (1982). Corporate Culture: The Rites and Rituals of

Corporate Life. Reading, PA: Addison-Wesley.

12. Fox, M. R, and C. A. Faver. "Independence and Cooperation in Research:

The Motivations and Costs of Collaboration." Journal cf Higher Education 55, 3

(1984).

13. Farris, Paul W.; Neil T. Bendle; Phillip E. Pfeifer; David J. Reibstein

(2010). Marketing Metrics: The Definitive Guide to Measuring Marketing

Performance.Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc. ISBN

0-13-705829-2. TheMarketing Accountability Standards Board (MASB) endorses

the definitions, purposes, and constructs of classes of measures that appear

in Marketing Metrics as part of its ongoingCommon Language in Marketing Project.

Material used from this publication in this article has been licensed under Creative

Commons Share Alike and Gnu Free Documentation License. See talk.

14. Fakhar Shahzad, Zahid Iqbal, Muhammad Gulzar (2013). Impact of

Organizational Culture on Employees Job Performance: An Empirical Study of

Software Houses in Pakistan

15. Juechter, M.W., Fisher, C. and Alford, R.J. (1998). Five Conditions for high

performance cultures. Training and Development Magazine.

16. Gitman, Lawrence J.; Carl D. McDaniel (2005). The Future of Business: The

Essentials. Mason, Ohio: South-Western. ISBN 0-324-32028-0.

17. Lismen, Chan, Margaret, Shaffer (2004). In search of sustained competitive

advantage: the impact of organizational culture, competitive strategy and human

resource management practices on firm performance

18. Louis (Jul., 1980), “Career Transitions: Varieties and Commonalities”, The

Academy of Management Review, Vol. 5, No. 3, pp. 329-340.

19. Luthans, F. (1998). Organisational Behaviour. 8th ed. Boston: Irwin

McGraw-Hill.

20. Murphy, K., & Cleveland, J. (1991). Performance appraisal: An

organizational perspective. Boston: Allyn & Bacon

21. Mintzberg, H. & Van der Heyden, L. (1999). Organigraphs: drawing how

companies really work. Harvard Business Review, 77, 87-94.

22. Mitchell, T. R., 1982. Motivation: New directions for theory, research, and

practice. Academy of Management Review, 7, 80-88

23. Hofstede (1991), Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in

Context

24. Hoyt, K.A Concept of Collaboration in career Education Wasington , D.C:

U.S, Office of Education, 1978.

25. Huber, G.P. (1991). Organizational learning: The contributing processes and

the literature. Organization Science, 2; 88-115.

26. Kandula, S. R. (2006). Performance Management. New Delhi: Prentice Hall

of India private limited.

27. Kotter, J. P. & Heskett, J. L. (1992). Corporate culture and performance. New

York: Free Press.

28. Kosko, B. (1993). Fuzzy Thinking: The New Science of Fuzzy Logic. New

York: Hyperion. (18) Lando, M. (2000). The framework for a successful

merger. Healthcare Executive, 15(3), 7-11. (19) Masland, A.T. (1985).

Organisational culture in the study of higher education. Review of Higher

Education, 8, 157-168.

29. Reichers, A. and Schneider, B. (1990). Climate and culture: an evolution of

constructs, in Schneider, B. (Ed.), Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass,

San Francisco, CA, 5-39.

30. Romualdas Ginevičius & Vida Vaitkūnaite (2006) Analysis of organizational

culture dimensions impacting performance, Journal of Business Economics and

Management, 7:4, 201-211.

31. Robbins Stepehn (1998). Organizational behavior, Concept, controlversial,

applications. Prentice Hall, New Jersey.

32. Ricardo, R., & Wade, D. (2001). Corporate Performance Management: How

to Build a Better Organization through Measurement Driven Strategies Alignment.

Butterworth Heinemann.

33. Peddler, M., Burgoyne, J., & Boydell, T. (1991). The learning company: A

strategy for sustainable development. New York: McGraw-Hill.

34. Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning

organization.New York: Random House.

35. Schein (1990). Organizational culture. American Psychologist, 43 (2),

109-119.

36. Schein (1995). Organizational culture. Campus Verlag, Frankfurt/New York

Cascio, W. F. (2006). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Life,

Profits. McGraw-Hill Irwin.

37. Sherry Arnstein (1969). A Ladder of Citizen Participation

38. Stannack, P. (1996). Perspective on Employees Performance. Management

Research News, l19(4/5), 38-40.

39. Sporn, B. (1999). Managing university culture: an analysis of the relationship

between institutional culture and management approaches. Higher Education,

32, 41-61.

40. Tierney, W.G. (1988). Organisational culture in higher education: defining

the essentials. Journal of Higher Education, 95, 2-21.

41.Yang, B., Watkins, K. E., & Marsick,

V.J.(2004). The construct of the learning organization:Dimensions, measurement, a

nd validation. Human Resource Development Quarterly, 15(1); 31-55.

42. Wallach, E. 1983. Individuals and organization: the cultural match. Training

and Development Journal. Vol.12, pp.28-36.

43. Watkins, K.E. & Marsick, V. J. (1996).

In action: Creating the learning organization. Alexandria, VA: American Society

for Training and Development.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Danh sách thành viên tham gia thảo luận nhóm

Phụ lục 2: Các bảng câu hỏi dàn bài thảo luận dùng cho thảo luận nhóm

Phụ lục 3: Kết quả khảo sát định tính

Phụ lục 4: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ

Phụ lục 5:Đánh giá độ tin cậy thang đo sơ bộ bằng Cronbach Alpha

Phụ lục 6: Kết quả phân tích EFA sơ bộ

Phụ lục 7: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phụ lục 8: Mô tả thông tin cá nhân

Phụ lục 9: Kết quả phân tích Cronbach alpha cho các thang đo trong mô hình

nghiên cứu

Phụ lục 10: Kết quả phân tích yếu tố khám phá EFA

Phụ lục 11: Kết quả phân tích tính tương quan

Phụ lục 12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính

Phụ lục 13: Đồ thị phân bố

Phụ lục 14: Kiểm định T-test giữa giới tính và động lực làm việc

Phụ lục 15: Kiểm định T-test giữa công việc và động lực làm việc

Phụ lục 16: Kiểm định Anova giữa độ tuổi và động lực làm việc

Phụ lục 17: Kiểm định Anova giữa Trình độ học vấn và động lực làm việc

PHỤ LỤC 1:

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA THẢO LUẬN NHÓM

CHỨC STT HỌ TÊN ĐƠN VỊ DANH

Trường ĐH Kinh Tế Tp. Lê Thị Bích Ngọc Chuyên viên 1 Hồ Chí Minh

Ths. Trần Nguyễn Minh Trường ĐH Kinh Tế Tp. 2 Giảng viên Thành Hồ Chí Minh

Trường ĐH Nguyễn Tất 3 TS. Nguyễn Hữu Hùng Giảng viên Thành

4 Ths. Nguyễn Thúy Quyên Giảng viên Trường ĐH Mở Tp.HCM

Trường DH KHXH&NV 5 Phan Đình Bích Vân Giảng viên Tp.HCM

Trường ĐH Kinh tế 6 Phạm Đặng Nhật Nguyên Chuyên viên Tp.HCM

7 Thái Thị Phương Thùy Chuyên viên Trường ĐH Kinh tế Luật

Trung tâm QL KTX ĐH 8 Đặng Bá Bính Phó giám đốc QG Tp.HCM

Trung tâm Dịch vụ Kinh tế

9 Ths. Bùi Quang Việt Giám đốc - Trường ĐH Kinh tế

TP.HCM

PGS.TS Nguyễn Hữu Huy Phó hiệu Trường ĐH Kinh tế Tp. 10 Nhựt trưởng HCM

PHỤ LỤC 2: CÁC BẢNG CÂU HỎI

DÀN BÀI THẢO LUẬN DÙNG CHO THẢO LUẬN NHÓM

A. Phần giới thiệu:

Xin chào các Anh/chị, tôi tên là: Phan Lâm Thao. Hôm nay, tôi rất hân hạnh

đón tiếp các Anh/chị để chúng ta cùng nhau thảo luận về “Tác động của văn hóa tổ

chức đến động lực làm việc công nhân viên - Nghiên cứu các trường Đại học tại TP.

Hồ Chí Minh”. Rất mong sự tham gia tích cự của các Anh/chị và cũng xin lưu ý

rằng không có ý kiến nào đúng hay sai. Tất cả các ý kiến của các anh/chị đều đóng

góp vào nghiên cứu này.

Khái niệm:

Văn hóa tổ chức là một tập hợp của những nguyên tắc cơ bản được công nhận

là đúng mà một tập thể cùng chia sẻ, những nguyên tắc ấy được vận dụng để giải

quyết những vấn đề nảy sinh trong tổ chức khi cần phải thích nghi với những biến

đổi bên ngoài cũng như để tạo ra sự gắn kết và hội nhập trong nội bộ tổ chức ấy. Đó

là những nguyên tắc đã tỏ ra có hiệu quả tốt, đủ để mọi người công nhận giá trị của

nó, và do vậy, cần được truyền đạt, huấn luyện cho những nhân viên mới, để họ

nhận thức, suy nghĩ và hành động phù hợp với những nguyên tắc ấy khi giải quyết

công việc.

Các đặc trưng của văn hóa tổ chức:

- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử,

phong cách làm việc...).

- Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ…)

- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.

- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.

- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó.

- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.

- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

Phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng khảo sát là cán bộ viên chức, người lao động làm việc tại các trường

Đại học tại Thành phố Hồ Chí Minh.

B. Phần thảo luận

Phần 1: Tổng quan về văn hóa tổ chức và tác động của văn hóa tổ chức đến

động lực làm việc công nhân viên

1. Anh/chị hiểu thế nào về văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức trường đại học.

2. Vì sao phải xây dựng văn hóa tổ chức riêng cho mỗi tổ chức?

3. Theo Anh/Chị động lực làm việc của công nhân viên được đo lường như thế

nào?

4. Anh/chị cho ý kiến bổ sung/loại bỏ đối với với ý sau đây về các yếu tố của văn

hóa tổ chức tác động đến động lực làm việc công nhân viên tại các trường Đại

học (Đưa ra 12 yếu tố trong mô hình Romualdas Ginevičius & Vida

Vaitkūnaite (2006).

Phần 2: Đánh giá thang đo

Bây giờ tôi đưa ra những phát biểu sau đây, xin bạn cho biết ý kiến về các phát biểu

sau đây, cụ thể là

(1) Các bạn có hiểu câu phát biểu không? Nếu không, vì sao?

(2) Theo bạn các câu phát biểu này muốn nói lên cái gì?

(3) Mức độ đồng ý của các bạn với các phát biểu này? Tại sao?

(4) Các bạn muốn thay đổi và bổ sung những gì? Tại sao?

(5) Cuối cùng Anh/Chị hãy đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố này

(cộng thêm những yếu tố mới được nêu) theo quy ước như sau: 1: có ảnh hưởng

mạnh, 2: có ảnh hưởng, 3: có ảnh hưởng tương đối, K: không có ảnh hưởng.

I. Sự tham gia

1. Tất cả các nhân viên đều được tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định,

cũng như những ý tưởng khác nhau, những đề nghị, ghi chú…

2. Với việc tạo điều kiện làm việc tốt, tạo sự yêu thích trong công việc, nhân viên

luôn sẵn sàng làm tốt công việc của mình.

3. Các văn hóa và truyền thống của doanh nghiệp giúp nhân viên làm việc hiệu

quả hơn.

II. Sự hợp tác

4. Các nhà quản lý tham khảo ý kiến cấp dưới (những người cùng cộng tác)

5. Làm việc theo nhóm được sử dụng thường xuyên hơn so với làm việc cá nhân,

đặc biệt là khi giải quyết các vấn đề, câu hỏi hoặc các dự án quan trọng.

6. Khi những vấn đề, những khó khăn hay thắc mắc nảy sinh, nhân viên thường tự

giải quyết hơn là tham khảo những người khác.

III. Truyền tải thông tin

7. Những thông tin mới hay những thông tin quan trọng được thông tin đến nhân

viên kịp thời.

8. Nhân viên thường thiếu thông tin, cái mà cần thiết để đưa ra quyết định hay để

thực hiện công việc.

9. Nhân viên (cũng như quản lý) thường hiểu lầm nhau (do truyền đạt không đúng

thông tin).

10. Quản lý không cung cấp ý kiến phản hồi cho các nhân viên.

IV. Học hỏi

11. Tổ chức luôn chú trọng đầu tư vào kiến thức và kỹ năng của người lao động (tổ

chức và hỗ trợ các khóa học khác nhau)

12. Các nhà quản lý thường xuyên hoàn thiện bản thân.

13. Nhân viên học hỏi lẫn nhau, chia sẻ kỹ năng và kiến thức.

14. Các nghiên cứu và phân tích khác nhau thường xuyên được thực hiện (kiến thức

giảng day, người học, nhu cầu nhân viên).

V. Chăm sóc khách hàng

15. Tổ chức có nguồn kinh phí đầu tư vào cải tiến chương trình/chất lượng giảng

dạy.

16. Nhân viên chăm sóc khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của họ thường xuyên.

17. Sự không hài lòng của khách hàng luôn được gỡ bỏ.

18. Tổ chức cung cấp cho khách hàng những gì tổ chức cho là tốt nhất, chứ không

phải cung cấp những gì khách hàng mong muốn.

19. Tổ chức tìm hiểu ý kiến khách hàng chương trình và phương pháp giảng dạy

cũng như các hoạt động bổ trợ và cải tiến chúng theo hướng tốt cho tổ chức.

VI. Khả năng thích nghi

20. Tổ chức luốn đáp ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

21. Công việc được thực hiện không có thứ tự, nếu tổ chức gặp các vấn đề nghiêm

trọng.

22. Nhiều vấn đề bị bỏ qua (nhân viên/nhà quản lý không giải quyết được / vấn đề

không được giải quyết).

23. Nhân viên theo kịp các vấn đề và thông tin trong nước, ngoài nước và phấn đấu

để cải thiện công việc.

24. Người lao động khó khăn để thích nghi với sự mới lạ và thay đổi trong tổ chức.

VII. Định hướng chiến lược

25. Tổ chức có 1 chiến lược, kế hoạch, mục tiêu dài hạn.

26. Mục tiêu và kế hoạch đã đạt được có mục đích

27. Tổ chức là đầu tàu trong một hướng đi, các tổ chức khác đi theo nó.

28. Công việc được lên kế hoạch, mọi người đều biết cái gì và làm thế nào để thực

hiện công việc của mình.

29. Tầm nhìn của doanh nghiệp ngày càng thực tế hơn.

VIII. Hệ thống khen thưởng và khuyến khích

30. Hệ thống khen thưởng chính xác (nhân viên được nhận lương thưởng theo kết

quả và nỗ lực).

31. Có các hình thức khen thưởng cho các công trình tốt, các ý tưởng, sáng kiến…

32. Hiện tại tổ chức có hệ thống khen thưởng kỷ luật rõ ràng.

33. Nhân viên được khen thưởng nhiều hơn so với kỷ luật.

34. Tổ chức quan tâm đến phúc lợi của người lao động.

IX. Hệ thống kiểm soát

35. Quy tắc và chuẩn mực hiện hành có nhiều chỉ thị (tức là cho thấy sự chỉ đạo)

hơn so với giới hạn.

36. Nhân viên có quá nhiều tự do, họ nghĩ rằng người quản lý phải thể hiện sự chỉ

đạo.

37. Các nhà quản lý kiểm soát cấp dưới quá nhiều.

X. Giao tiếp/truyền thông

38. Các nhà quản lý thường xuyên yêu cầu hơn so với ra lệnh.

39. Sự chỉ dạy và hành vi của nhà quản lý là luôn luôn đúng.

40. Quản lý luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho người lao động.

41. Giao tiếp giữa nhân viên rất thân thiện (chính thức so với chính thức).

XI. Sự đồng thuận

42. Toàn thể tổ chức được xem như một đại gia đình.

43. Người lao động luôn luôn đồng ý khi giải quyết các câu hỏi, vấn đề hay xung

đột.

44. Các nhân viên thường không chấp nhận thay đổi và chống lại hoặc hành xử thờ

ơ.

45. Người lao động đồng ý về phần lớn các nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của tổ

chức.

XII. Phối hợp và hội nhập

46. Khó khăn để làm việc với các nhân viên ở các bộ phận phòng ban khác.

47. Các phòng ban (nhóm) gặp khó khăn khi thực hiện các hoạt động chung, chia sẽ

thông tin…

48. Các phòng ban (nhóm) khác nhau có nhiều điều chung (mục tiêu, nhiệm vụ,

giao lưu gắn kết…)

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH

Bảng 3.1: Các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến động lực làm việc

công nhân viên tại các trường Đại học

Số Số Ý kiến đóng STT Tên yếu tố phiếu phiếu Lý do góp giữ lại loại bỏ

Chăm sóc khách hàng

chỉ dùng trong môi

trường kinh doanh. Đổi tền thành: Trong môi trường giáo Sự chăm sóc thỏa mãn nhu 1 10 0 dục việc chăm sóc khách hàng cầu người khách hàng chính là học. đáp ứng, thỏa mãn nhu

cầu, mong muốn của

người học.

Khả năng 2 9 1 thích nghi

3 Học hỏi 10 0

Chiến lược hầu như là

không đổi tại các tổ

Định hướng chức giáo dục tại Việt 4 4 6 Loại bỏ chiến lược Nam, người lao động ít

bị tác động bởi chiến

lược của tổ chức.

Đổi tên thành: Ngoài khen thưởng còn

Hệ thống có các hoạt động Hệ thống 5 10 0 khen thưởng khuyến khích để tạo khen thưởng – khuyến động lực làm việc cho

khích người lao động.

Giao

6 tiếp/truyền 8 2

thông

Gộp 2 yếu tố

7 Sự tham gia 9 1 sự tham gia, Hai yếu tố đều xuất sự hợp tác phát từ công việc nên thành một yếu có thể gộp chung lại để tố đặt tên là 8 Sự hợp tác 9 1 phân tích. thực hiện

công việc.

Truyền tải 9 9 1 thông tin

Hệ thống 8 10 2 kiểm soát

Ở góc độ tập thể, hay Gộp 2 yếu tố Sự đồng các phòng ban khác sự đồng 11 thuận, tán 10 0 nhau và các nhóm công thuận, tán thành việc thì sự đồng thuận thành và phối của các cá nhân, sự hợp, hòa nhập phối hợp giữa các bộ thành 1 yếu Phối hợp, hòa phận phòng ban đều 12 9 1 tố, đặt tên là nhập thuộc vào sự gắn kết sự gắn kết. trong tổ chức.

Bảng 3.2: Kết quả thảo luận các yếu tố thành phần của các yếu tổ văn hóa

tổ chức có tác động đến động lực làm việc: 4 mức độ quan trọng: 1 (có ảnh hưởng

mạnh), 2 (có ảnh hưởng), 3 (có ảnh hưởng tương đối) và K (không có ảnh hưởng).

Mức độ quan trọng TT Nội dung NLĐ Quản lý

Yếu tố 1: Thỏa mãn nhu cầu người học

1 Tổ chức của Anh/Chị có nguồn kinh phí đầu tư vào cải 2 1

tiến chương trình/chất lượng giảng dạy

2 Tổ chức của Anh/Chị hiểu được mong muốn của người 2 2

học và thỏa mãn nhu cầu của họ thường xuyên.

3 Sự không thỏa mãn của người học không tồn tại. 3 2

4 Tổ chức của Anh/Chị cung cấp cho người học những 1 2

điều mà họ mong muốn.

5 Tổ chức của Anh/Chị tìm hiểu ý kiến người học về 1 1

chương trình và phương pháp giảng dạy để cải tiến

chúng theo hướng tốt cho tổ chức.

Yếu tố 2: Khả năng thích nghi

6 Tổ chức của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với những 2 3

thay đổi của môi trường bên ngoài.

7 Công việc của Anh/Chị bị gián đoạn nếu tổ chức gặp các 3 3

vấn đề nghiêm trọng.

8 Tổ chức thường bỏ qua đề xuất chính đáng của 3 2

Anh/Chị.

9 Anh/Chị được thông tin kịp thời các vấn đề có liên quan 2 1

trong và ngoài tổ chức và phấn đấu để cải thiện công

việc.

10 Anh/Chị có thường ít gặp khó khăn để thích nghi với sự 2 2

thay đổi trong tổ chức.

11 Các bộ phận trong tổ chức của Anh/Chị phối hợp giải 3 1

quyết tốt công việc khi tổ chức có khó khăn hay gặp sự

cố.

Yếu tố 3: Học hỏi

12 Tổ chức của Anh/Chị chú trọng đầu tư vào kiến thức và 2 1

kỹ năng của người lao động (tổ chức và hỗ trợ các khóa

học khác nhau)

13 Lãnh đạo của Anh/chị thường xuyên trao dồi để hoàn 3 2

thiện kỹ năng công việc và quản lý.

14 Anh/Chị luôn sẵn sàng học hỏi, chia sẻ kiến thức, kỹ 1 2

năng và kinh nghiệm làm việc.

15 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên nghiên cứu để cải 2 2

tiến chương trình giảng dạy, thỏa mãn nhu cầu cán bộ

nhân viên và người học.

16 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên tổ chức các hoạt 2 2

động để cán bộ nhân viên trao đổi kinh nghiệm cùng

nhau.

Yếu tố 4: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích

17 Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong tổ chức là 1 1

công bằng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết

quả và sự nỗ lực).

18 2 2

19 2 3

20 Tổ chức Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay. Hệ thống phạt – kỷ luật trong tổ chức Anh/Chị quá nghiêm. Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt. 3 2

21 Tổ chức quan tâm nhiều đến phúc lợi của Anh/Chị. 1 2

Yếu tố 5: Giao tiếp/truyền thông

22 3 2

23 3 3

24 3 2 Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra lệnh. Anh/Chị hiểu và thực hiện đúng các nội dung Quản lý của Anh/Chị huấn luyện/chỉ dạy. Quản lý cấp cao của Anh/chị luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho cán bộ nhân viên.

25 Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiết với nhau. 2 2

Yếu tố 6: Thực hiện công việc

26 Tất cả các nhân viên đều được tạo điều kiện thuận lợi 2 3

cho việc ra quyết định, cũng như những ý tưởng khác

nhau, những đề nghị, ghi chú…

27 Với việc tạo điều kiện làm việc tốt, tạo sự yêu thích trong 3 K

công việc, nhân viên luôn sẵn sàng làm tốt công việc của

mình.

28 Các văn hóa và truyền thống của doanh nghiệp giúp nhân K K

viên làm việc hiệu quả hơn.

29 2 2

30 1 1

31 2 2 Quản lý của Anh/chị thường tham khảo ý kiến cộng sự trong công việc. Làm việc nhóm được sử dụng thường xuyên hơn làm việc cá nhân. Khi có khó khăn nãy sinh trong công việc, Anh/Chị thường tham khảo ý kiến đồng nghiệp.

Yếu tố 7: Truyền tải thông tin

32 2 2

33 3 2

34 2 2

35 2 1

36 2 3 Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng kịp thời. Anh/Chị nhận được đủ thông tin quan trọng trong việc ra quyết định. Anh/Chị và quản lý cấp trên thường ít khi hiểu nhầm nhau (truyền tải không đúng thông tin). Anh/Chị thường nhận được thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên. Tổ chức của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt thông tin nội bộ.

Yếu tố 8: Hệ thống kiểm soát

37 1 1

38 2 1

39 2 1

40 Trong tổ chức của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng. Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của cấp trên. Quản lý cấp trên của Anh/Chị kiểm soát cấp dưới quá nhiều. Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết. 2 3

Yếu tố 9: Sự gắn kết

41 1 1

42 1 1

43 2 2

44 2 1

45 Toàn thể tổ chức của Anh/chị được xem như một đại gia đình. Anh/Chị luôn đồng thuận trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức. Anh/Chị thường ngại thay đổi, thờ ơ với sự thay đổi của tổ chức. Anh/chị đồng ý với phần lớn nguyên tắc, chuẩn mực và giá trị của tổ chức. Anh/ chị thường gặp khó khăn để làm việc với các nhân 2 3

viên ở các bộ phận, phòng ban khác.

Yếu tố 10: Động lực làm việc

46 Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc. 1 1

47 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc. 1 2

48 2 2

49 2 1 Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc. Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ phòng ban/tổ chức đạt kết quả tốt.

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SƠ BỘ

Kính gửi các anh/chị,

Tôi tên là Phan Lâm Thao, hiện là học viên cao học Trường Đại học Kinh tế Tp.

Hồ Chí Minh, tôi đang thực hiện đề tài: “Tác động của văn hóa tổ chức đến hiệu

quả lao động Công nhân viên – Nghiên cứu các trường Đại học tại Tp. Hồ Chí

Minh”. Mong anh/chị dành một ít thời gian để thực hiện bảng khảo sát dưới đây.

Sự hỗ trợ của các anh/chị là cơ sở quan trọng để tôi hoàn thành được nghiên cứu

này.

PHẦN A: Xin vui lòng cho biết Anh/Chị có đang làm việc tại một trường

đại học tại Tp. Hồ Chí Minh không? Có  Không 

Nếu “Có” thì trả lời các câu tiếp theo, nếu “Không” thì không trả lời các câu

tiếp theo.

PHẦN B: Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của Anh/Chị với các câu

phát biểu bên dưới, bằng cách khoanh tròn vào ô số theo thứ tự từ 1 đến 5, mức độ

đồng ý như sau: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Mức độ trung dung,

4- Đồng ý, 5-Hoàn toàn đồng ý.

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1

1 2 3 4 5 2

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3 4

1 2 3 4 5 5

Nhóm 1 Tổ chức của Anh/Chị có nguồn kinh phí đầu tư vào cải tiến chương trình/chất lượng giảng dạy, chất lượng phục vụ. Tổ chức của Anh/Chị hiểu được mong muốn của người học và thỏa mãn nhu cầu của họ thường xuyên. Sự không thỏa mãn của người học không tồn tại. Tổ chức của Anh/Chị cung cấp cho người học những điều mà họ mong muốn. Tổ chức của Anh/Chị tìm hiểu ý kiến người học về chương trình và phương pháp giảng dạy/chất lượng phục vụ để cải tiến chúng theo hướng tốt cho tổ chức.

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 6 Nhóm 2 Tổ chức của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

1 2 3 4 5 7 Công việc của Anh/Chị bị gián đoạn nếu tổ chức gặp các vấn đề

1 2 3 4 5 8 nghiêm trọng. Tổ chức thường ghi nhận đề xuất chính đáng của Anh/Chị.

1 2 3 4 5 9 Anh/Chị được thông tin kịp thời các vấn đề có liên quan trong và ngoài tổ chức.

1 2 3 4 5 10 Anh/Chị có thường ít gặp khó khăn để thích nghi với sự thay đổi trong tổ chức.

1 2 3 4 5 11 Các bộ phận trong tổ chức của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt công việc khi tổ chức có khó khăn hay gặp sự cố.

Nhóm 3

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 12 Tổ chức của Anh/Chị chú trọng đầu tư vào kiến thức và kỹ năng của người lao động (tổ chức và hỗ trợ các khóa học khác nhau) 13 Lãnh đạo của Anh/chị thường xuyên trao dồi để hoàn thiện kỹ năng công việc và quản lý.

1 2 3 4 5 14 Anh/Chị luôn sẵn sàng học hỏi, chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc.

1 2 3 4 5 15 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên nghiên cứu để thỏa mãn nhu cầu cán bộ nhân viên và người học.

1 2 3 4 5 16 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên tổ chức các hoạt động để cán bộ nhân viên trao đổi kinh nghiệm cùng nhau.

Nhóm 4

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Nhóm 5

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 17 Theo Anh/Chị hệ thống lương/thưởng trong tổ chức là công bằng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực). 18 Tổ chức Anh/Chị có thường khen thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hoàn thành tốt, ý kiến hay. 19 Hệ thống phạt – kỷ luật trong tổ chức Anh/Chị quá nghiêm. 20 Anh/Chị thường được khen thưởng hơn bị phạt. 21 Tổ chức quan tâm nhiều đến phúc lợi của Anh/Chị. 22 Quản lý cấp trên của Anh/Chị thường yêu cầu hơn là ra lệnh. 23 Anh/Chị hiểu và thực hiện đúng các nội dung Quản lý của Anh/Chị huấn luyện/chỉ dạy.

1 2 3 4 5 24 Quản lý cấp cao của Anh/chị luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho cán bộ nhân viên.

1 2 3 4 5

Nhóm 6

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 25 Anh/Chị và đồng nghiệp luôn ứng xử thân thiết với nhau. 26 Quản lý của Anh/chị thường tham khảo ý kiến cộng sự trong công việc.

1 2 3 4 5 27 Làm việc nhóm được sử dụng thường xuyên hơn làm việc cá nhân.

1 2 3 4 5 28 Khi có khó khăn nãy sinh trong công việc, Anh/Chị thường tham khảo ý kiến đồng nghiệp.

1 2 3 4 5

Nhóm 7

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 29 Anh/chị được tạo điều kiện thuận lợi trong việc ra quyết định. 30 Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng kịp thời. 31 Anh/Chị nhận được đủ thông tin quan trọng trong việc ra quyết định.

1 2 3 4 5 32 Anh/Chị và quản lý cấp trên thường ít khi hiểu nhầm nhau (truyền tải không đúng thông tin).

1 2 3 4 5 33 Anh/Chị thường nhận được thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên.

1 2 3 4 5 34 Tổ chức của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt thông tin nội bộ.

Nhóm 8

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 35 Trong tổ chức của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng.

1 2 3 4 5 36 Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của cấp trên.

1 2 3 4 5 37 Quản lý cấp trên của Anh/Chị kiểm soát cấp dưới một cách hợp lý.

1 2 3 4 5

Nhóm 9

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 38 Cấp trên luôn động viên và hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết. 39 Toàn thể tổ chức của Anh/chị được xem như một đại gia đình. 40 Anh/Chị luôn đồng thuận trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức.

1 2 3 4 5 41 Anh/Chị thường cố gắng hoàn thiện để phù hợp với sự thay đổi của tổ chức.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 42 Anh/chị đồng ý với phần lớn với những giá trị của tổ chức. 43 Anh/ chị thường gặp khó khăn để làm việc với các nhân viên ở các bộ phận, phòng ban khác.

Nhóm 10

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 44 Anh/Chị luôn cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc. 45 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc. 46 Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ giải quyết công việc.

1 2 3 4 5 47 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ phòng ban/tổ chức đạt kết quả tốt.

1.  0.  Nữ

Giảng viên 2. 

36 – 45t 3.  Trên 45t 4.  22 – 35t 2. 

PHẦN C: Thông tin cá nhân 48. Giới tính Nam 49. Công việc của Anh/Chị Cán bộ viên chức 1.  50. Nhóm tuổi Dưới 22t 1. 51. Trình độ học vấn Cao đẳng 1.  Đại học 2.  Thạc sĩ 3.  Trên thạc sĩ 4. Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị!

PHỤ LỤC 5: Đánh giá độ tin cậy thang đo sơ bộ bằng Cronbach Alpha

Bảng 5.1 Kết quả cronbach alpha của thang đo thỏa mãn nhu cầu người học

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.858

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

CA1

16.08

5.402

.650

.425

.835

CA2

15.91

5.410

.627

.397

.840

CA3

15.73

4.996

.733

.567

.813

CA4

15.87

5.115

.714

.546

.818

CA5

15.81

5.136

.649

.422

.836

Bảng 5.2 Kết quả cronbach alpha của thang đo khả năng thích nghi

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.843

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

AD1

18.57

6.636

.564

.358

.828

AD2

18.28

6.327

.637

.439

.814

AD3

18.34

6.289

.692

.488

.804

AD4

18.52

6.395

.617

.416

.818

AD5

18.58

6.104

.665

.453

.809

AD6

18.47

6.783

.557

.344

.829

Bảng 5.3 Kết quả cronbach alpha của thang đo Học hỏi

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.889

.890

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

LE1

13.83

6.980

.703

.563

.872

LE2

13.72

6.695

.750

.611

.862

LE3

13.61

6.282

.751

.598

.861

LE4

13.64

6.540

.704

.571

.872

LE5

13.86

6.368

.755

.583

.860

Bảng 5.4 Kết quả cronbach alpha của thang đo hệ thống khen thưởng và

khuyến khích

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.889

.891

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

RI1

16.89

5.610

.861

.950

.834

RI2

16.92

6.177

.658

.458

.882

RI3

16.92

6.544

.676

.497

.878

RI4

16.90

5.765

.831

.946

.842

RI5

17.10

5.928

.653

.465

.886

Bảng 5.5 Kết quả cronbach alpha của thang đo giao tiếp/truyền thông

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.874

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

CO1

11.51

4.048

.675

.477

.861

CO2

11.69

3.442

.766

.596

.825

CO3

11.82

3.273

.809

.659

.806

CO4

11.38

3.892

.684

.503

.857

Bảng 5.6 Kết quả cronbach alpha của thang đo thực hiện công việc

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.812

.811

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

WO1

11.65

3.068

.662

.551

.749

WO2

11.66

2.677

.707

.583

.725

WO3

11.75

3.456

.535

.335

.805

WO4

11.68

2.956

.628

.413

.765

Bảng 5.7 Kết quả cronbach alpha của thang đo truyền tải thông tin

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.767

.766

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TI1

15.747

4.701

.510

.265

.734

TI2

15.747

4.089

.646

.419

.685

TI3

15.859

4.061

.601

.365

.702

TI4

15.960

4.692

.463

.264

.750

15.798

4.816

.473

.272

.746

TI5

Bảng 5.8 Kết quả cronbach alpha của thang đo hệ thống kiểm soát

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.815

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

SC1

11.455

3.434

.660

.466

.756

SC2

11.535

3.313

.628

.445

.771

SC3

11.687

3.299

.652

.451

.759

SC4

11.657

3.616

.601

.403

.783

Bảng 5.9 Kết quả cronbach alpha của thang đo sự gắn kết

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.819

.821

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

AC1

16.03

5.479

.553

.403

.799

AC2

15.93

4.515

.687

.511

.760

AC3

16.20

5.081

.550

.392

.803

AC4

16.00

5.082

.655

.480

.770

16.04

5.264

.624

.419

.780

AC5

Bảng 5.10 Kết quả cronbach alpha của thang đo động lực làm việc

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.802

.801

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

PE1

11.67

3.286

.548

.334

.783

PE2

11.71

3.026

.616

.381

.751

PE3

11.82

2.905

.603

.395

.759

PE4

11.87

2.809

.699

.493

.709

PHỤ LỤC 6: Kết quả phân tích EFA sơ bộ Bảng 6.1 Bảng phân tích nhân tố EFA

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

8.963

20.845

8.963

20.845

4.196

9.758

29.858

3.876

9.013

29.858

3.650

8.489

18.247

3.876

9.013

38.038

3.517

8.180

38.038

3.637

8.458

26.705

3.517

8.180

45.490

3.204

7.451

45.490

3.427

7.969

34.674

3.204

7.451

52.046

2.819

6.557

52.046

3.074

7.148

41.822

2.819

6.557

56.686

1.995

4.640

56.686

2.874

6.683

48.504

1.995

4.640

61.107

1.901

4.421

61.107

2.841

6.606

55.110

1.901

4.421

64.783

1.581

3.676

64.783

2.735

6.361

61.472

1.581

3.676

67.770

1.284

2.987

67.770

2.708

6.299

67.770

1.284

2.987

.992

2.307

70.078

.967

2.250

72.327

.927

2.156

74.483

.838

1.950

76.433

.811

1.885

78.318

.792

1.843

80.161

.686

1.595

81.756

.644

1.498

83.254

.624

1.452

84.706

.583

1.357

86.063

.556

1.293

87.356

.546

1.269

88.626

.494

1.149

89.775

.454

1.055

90.830

.416

.966

91.796

.369

.858

92.654

.350

.815

93.469

.317

.736

94.205

.300

.697

94.902

.279

.650

95.552

.263

.611

96.163

.218

.508

96.671

.204

.474

97.145

.191

.443

97.588

.187

.434

98.022

.162

.376

98.398

.134

.312

98.710

.118

.275

98.986

.105

.245

99.231

.100

.232

99.463

.096

.224

99.687

.074

.173

99.860

.060

.140

100.000

2.316

5.387E-0

100.000

E-016

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 6.2 Bảng ma trận các thành phần văn hóa tổ chức sau khi xoay

Rotated Component Matrixa

Component

LE3

.778

.025

.070

.150

.062

.077

-.087

-.011

.198

LE2

.775

.040

.176

.196

.123

.159

.012

-.095

.131

LE5

.770

.112

.211

.206

.169

-.072

.100

LE4

.761

.125

.085

.062

-.075

.064

-.050

.115

.312

LE1

.704

.110

.154

.130

-.029

.249

-.081

-.150

.132

RI4

.170

.861

.035

.197

.076

.086

.127

.050

.067

RI1

.170

.861

.035

.197

.076

.086

.127

.050

.067

RI5

.068

.801

-.172

-.045

-.017

.183

-.025

.030

RI3

.054

.783

.068

.044

-.066

.198

.128

RI2

-.097

.720

.233

.387

.012

.084

-.157

-.027

.088

AD5

.021

.029

.806

.020

.172

.067

.076

-.025

.058

AD4

.055

-.029

.747

.236

.015

.202

.036

.025

.029

AD3

.311

.072

.738

.074

-.144

-.141

.073

.185

AD2

.192

.096

.669

.257

.180

-.185

.053

.101

.050

AD6

.129

-.088

.624

.126

.070

.222

.011

.224

AD1

.441

.079

.551

.165

.073

-.162

.106

.076

CA1

.139

.048

.155

.784

.075

.041

.087

.118

CA3

.232

.160

.041

.764

-.155

-.042

.045

.198

CA4

.114

.131

.099

.760

-.141

-.090

-.130

.150

.178

CA5

.158

.205

.314

.673

-.095

-.054

-.090

.071

CA2

.312

.161

.287

.572

.059

.079

-.018

.241

AC2

-.015

-.027

-.033

-.120

-.108

.835

-.050

AC4

-.121

.208

.182

.767

.048

AC5

.767

-.016

.073

.061

.023

-.081

.187

-.038

-.068

AC1

.011

-.188

-.127

.100

.705

.097

-.050

.022

AC3

.076

.014

.185

.064

.695

-.202

.103

-.058

-.160

SC3

-.021

.022

.097

.078

.041

.812

.108

.088

-.092

SC4

-.087

-.084

.087

-.015

.065

.779

.046

.168

SC2

.053

.032

.176

-.172

.753

.139

-.118

SC1

.149

.129

-.092

-.120

.050

.739

.047

.284

-.099

TI2

.018

.245

-.079

-.123

-.017

.076

.763

.104

.011

TI3

.190

.047

.182

-.100

-.026

-.100

.748

.043

.095

TI4

-.126

.013

.068

.076

.116

.668

.053

.398

TI5

.134

.103

-.078

.076

-.114

-.052

.644

.066

-.180

TI1

.039

.211

.084

-.023

-.014

.154

.627

-.042

-.101

WO2

-.061

-.086

-.030

.085

-.038

.221

.035

.825

WO4

.122

.029

.129

-.061

-.093

.066

-.027

.796

-.026

WO1

.117

-.040

-.033

.115

-.016

.134

.065

.763

.130

WO3

.027

.017

.065

-.071

.034

.046

.095

.723

.093

CO2

.146

.273

.154

.233

-.083

.021

.151

.737

CO4

.182

.234

.133

.270

-.065

.089

.055

.695

CO3

.150

.422

.201

.233

-.185

-.033

-.047

.040

.684

CO1

.400

.128

.162

.052

-.186

-.091

.068

.657

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 8 iterations.

Bảng 6.3 Bảng hệ số KMO – Thang đo thành phần văn hóa tổ chức

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

.771

Adequacy.

Approx. Chi-Square

120.220

Bartlett's Test of

Sphericity

.000

Sig.

Bảng 6.4 Bảng hệ số KMO - Thang đo động lực làm việc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

.705

Adequacy.

2705.12

Approx. Chi-Square

903

Bartlett's Test of

Sphericity

.000

Sig.

Bảng 6.5 Bảng phương sai trích – Thang đo động lực làm việc

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2.512

62.799

2.512

62.799

.632

15.800

78.599

.488

12.188

90.787

.369

9.213

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 6.6 Bảng EFA các thành phần động lực làm việc

Component Matrixa

Component

PE4

.851

PE2

.792

PE3

.783

PE1

.740

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

Phụ lục 7: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Kính gửi các anh/chị, Tôi tên là Phan Lâm Thao, hiện là học viên cao học Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, tôi đang thực hiện đề tài: “Tác động của văn hóa tổ chức đến hiệu quả lao động Công nhân viên – Nghiên cứu các trường Đại học tại Tp. Hồ Chí Minh”. Mong anh/chị dành một ít thời gian để thực hiện bảng khảo sát dưới đây. Sự hỗ trợ của các anh/chị là cơ sở quan trọng để tôi hoàn thành được nghiên cứu này. PHẦN A: Xin vui lòng cho biết Anh/Chị có đang làm việc tại một trường đại học tại Tp. Hồ Chí Minh không? Có  Không  Nếu “Có” thì trả lời các câu tiếp theo, nếu “Không” thì không trả lời các câu tiếp theo.

PHẦN B: Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của Anh/Chị với các câu phát biểu bên dưới, bằng cách khoanh tròn vào ô số theo thứ tự từ 1 đến 5, mức độ

đồng ý như sau: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Mức độ trung dung, 4- Đồng ý, 5-Hoàn toàn đồng ý.

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1

1 2 3 4 5 2

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3 4

1 2 3 4 5 5

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 6 Nhóm 2 Tổ chức của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

1 2 3 4 5 7 Công việc của Anh/Chị bị gián đoạn nếu tổ chức gặp các vấn đề

1 2 3 4 5 8 nghiêm trọng. Tổ chức thường ghi nhận đề xuất chính đáng của Anh/Chị.

1 2 3 4 5 9 Anh/Chị được thông tin kịp thời các vấn đề có liên quan trong và ngoài tổ chức và phấn đấu để cải thiện công việc.

1 2 3 4 5 10 Anh/Chị có thường ít gặp khó khăn để thích nghi với sự thay đổi trong tổ chức.

1 2 3 4 5 11 Các bộ phận trong tổ chức của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt công việc khi tổ chức có khó khăn hay gặp sự cố.

Nhóm 3

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 14 Anh/Chị luôn sẵn sàng học hỏi, chia sẻ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc.

1 2 3 4 5

15 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên nghiên cứu để cải tiến chương trình giảng dạy, chất lượng phục vụ, thỏa mãn nhu cầu cán bộ nhân viên và người học.

1 2 3 4 5 16 Tổ chức của Anh/Chị thường xuyên tổ chức các hoạt động để cán bộ nhân viên trao đổi kinh nghiệm cùng nhau.

Nhóm 4

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Nhóm 5

1 2 3 4 5 24 Quản lý cấp cao của Anh/chị luôn nỗ lực để giúp đỡ và tư vấn cho cán bộ nhân viên.

1 2 3 4 5

Nhóm 6

1 2 3 4 5 27 Làm việc nhóm được sử dụng thường xuyên hơn làm việc cá nhân.

1 2 3 4 5 28 Khi có khó khăn nãy sinh trong công việc, Anh/Chị thường tham khảo ý kiến đồng nghiệp.

1 2 3 4 5 29 Anh/chị được tạo điều kiện thuận lợi trong việc ra quyết định, đưa ra ý tưởng, kiến nghị.

Nhóm 7

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 30 Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng kịp thời. 31 Anh/Chị nhận được đủ thông tin quan trọng trong việc ra quyết định.

1 2 3 4 5 32 Anh/Chị và quản lý cấp trên thường ít khi hiểu nhầm nhau (truyền tải không đúng thông tin).

1 2 3 4 5 33 Anh/Chị thường nhận được thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên.

1 2 3 4 5 34 Tổ chức của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt thông tin nội bộ.

Nhóm 8

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 35 Trong tổ chức của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn đã rõ ràng.

36 Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ 1 2 3 4 5

của cấp trên.

1 2 3 4 5 37 Quản lý cấp trên của Anh/Chị kiểm soát cấp dưới một cách hợp lý.

1 2 3 4 5

Nhóm 9

1 2 3 4 5 41 Anh/Chị thường cố gắng hoàn thiện để phù hợp với sự thay đổi của tổ chức.

1 2 3 4 5 42 Anh/chị đồng ý với phần lớn nguyên tắc, chuẩn mực và giá trị của tổ chức.

1 2 3 4 5 43 Anh/ chị thường gặp khó khăn để làm việc với các nhân viên ở các bộ phận, phòng ban khác.

Nhóm 10

1 2 3 4 5 47 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân để giúp đỡ phòng ban/tổ chức đạt kết quả tốt.

2.  1.  Nữ

Giảng viên 2. 

22 – 35t 2.  36 – 45t 3.  Trên 45t 4.

PHẦN C: Thông tin cá nhân 48. Giới tính Nam 49. Công việc của Anh/Chị Cán bộ viên chức 1.  50. Nhóm tuổi Dưới 22t 1.  51. Trình độ học vấn Cao đẳng 1.  Đại học 2.  Thạc sĩ 3.  Trên thạc sĩ 4. Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị!

Phụ lục 8: Mô tả thông tin cá nhân

Gioitinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Nam

215

47.0

Valid

242

53.0

100.0

Total

457

100.0

53.0 100.0

Congviec

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Can bo vien chuc

247

54.0

Valid

Giang vien

210

46.0

100.0

Total

457

100.0

46.0 100.0

Nhomtuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Duoi 22t

4.4

22-35t

186

40.7

45.1

40.7

Valid

36-45t

203

44.4

89.5

44.4

Tren 45t

10.5

100.0

Total

457

100.0

10.5 100.0

Hocvan

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Cao dang

6.1

Dai hoc

207

45.3

51.4

45.3

Valid

Thac si

210

46.0

97.4

46.0

Tren thac si

2.6

100.0

Total

457

100.0

2.6 100.0

Phụ lục 9: Kết quả phân tích Cronbach alpha cho các thang đo trong mô hình

nghiên cứu

Bảng 9.1 Kết quả cronbach alpha của thang đo thỏa mãn nhu cầu người học

Reliability Statistics

Cronbach's

N of

Alpha

Items

Based on

Standardize

d Items

.870

.869

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

CA1

15.99

6.134

.645

.423

.854

CA2

15.83

5.858

.677

.471

.846

CA3

15.74

5.555

.748

.581

.828

CA4

15.86

5.411

.760

.598

.825

CA5

15.76

5.917

.642

.422

.855

Bảng 9.2 Kết quả cronbach alpha của thang đo khả năng thích nghi

Reliability Statistics

Cronbach's

N of

Alpha

Items

Based on

Standardize

d Items

.856

.857

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

AD1

18.73

7.806

.598

.378

.841

AD2

18.40

7.490

.651

.474

.831

AD3

18.39

7.699

.678

.481

.826

AD4

18.58

7.705

.651

.450

.831

AD5

18.68

7.515

.650

.440

.831

18.58

7.875

.640

.441

.833

AD6 Bảng 9.3 Kết quả cronbach alpha của thang đo Học hỏi

Reliability Statistics

Cronbach's

N of

Alpha

Items

Based on

Standardize

d Items

.853

.855

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

LE1

14.08

6.340

.676

.490

.822

LE2

13.97

6.142

.700

.527

.815

LE3

13.84

5.766

.684

.545

.819

LE4

13.90

5.854

.676

.517

.821

14.15

6.279

.604

.409

.839

LE5

Bảng 9.4 Kết quả cronbach alpha của thang đo hệ thống khen thưởng và

khuyến khích

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.779

.778

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

RI1

15.845

4.224

.505

.317

.753

RI2

15.742

3.916

.547

.381

.740

RI3

15.635

3.539

.645

.427

.704

RI4

15.687

3.965

.518

.329

.750

RI5

15.753

4.024

.551

.348

.738

Bảng 9.5 Kết quả cronbach alpha của thang đo giao tiếp/truyền thông

Reliability Statistics

Cronbach's

N of

Alpha

Items

Based on

Standardize

d Items

.840

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

CO1

11.64

3.560

.654

.432

.806

CO2

11.82

3.083

.713

.508

.779

CO3

11.87

3.199

.687

.473

.791

CO4

11.49

3.439

.643

.417

.810

Bảng 9.6 Kết quả cronbach alpha của thang đo thực hiện công việc

Reliability Statistics

Cronbach's

N of

Alpha

Items

Based on

Standardize

d Items

.742

.741

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

WO1

11.90

2.313

.473

.278

.716

WO2

11.76

1.896

.589

.369

.651

WO3

11.72

2.111

.498

.297

.704

WO4

11.72

1.941

.586

.361

.653

Bảng 9.7 Kết quả cronbach alpha của thang đo truyền tải thông tin

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

Alpha Based on

Standardized

Items

.841

.844

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TI1

16.94

5.130

.602

.416

.820

TI2

16.77

5.056

.574

.468

.829

TI3

16.79

5.169

.691

.495

.799

TI4

16.76

4.878

.723

.550

.787

TI5

16.98

4.864

.652

.491

.807

Bảng 9.8 Kết quả cronbach alpha của thang đo hệ thống kiểm soát

Reliability Statistics

Cronbach's

N of

Alpha

Items

Based on

Standardize

d Items

.823

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

SC1

11.803

2.294

.678

.568

.763

SC2

11.832

2.561

.619

.494

.790

SC3

11.816

2.427

.652

.549

.775

SC4

11.821

2.498

.642

.509

.780

Bảng 9.9 Kết quả cronbach alpha của thang đo sự gắn kết

Reliability Statistics

Cronbach's

N of

Alpha

Items

Based on

Standardize

d Items

.773

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

AC1

16.08

4.149

.584

.356

.718

AC2

15.86

4.068

.524

.319

.740

AC3

15.92

4.545

.451

.207

.761

AC4

15.89

4.185

.563

.392

.725

AC5

15.89

3.991

.604

.418

.710

Bảng 9.10 Kết quả cronbach alpha của thang đo động lực làm việc

Reliability Statistics

Cronbach's

N of

Alpha

Items

Based on

Standardize

d Items

.754

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Squared

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Item-Total

Multiple

Alpha if Item

Correlation

Deleted

PE1

12.07

2.043

.618

.383

.659

PE2

11.82

2.259

.507

.260

.721

PE3

11.93

2.137

.553

.313

.696

PE4

11.88

2.205

.526

.283

.710

Phụ lục 10: Kết quả phân tích yếu tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

.886

Adequacy.

Approx. Chi-Square

10192.925

Bartlett's Test of

903

Sphericity

.000

Sig.

Communalities

Initial Extract

ion

.609

1.000

CA1

.637

1.000

CA2

.736

1.000

CA3

.764

1.000

CA4

.613

1.000

CA5

.536

1.000

AD1

.615

1.000

AD2

.625

1.000

AD3

AD4

1.000

.603

AD5

1.000

.645

AD6

1.000

.570

LE1

1.000

.683

LE2

1.000

.693

LE3

1.000

.641

LE4

1.000

.635

LE5

1.000

.638

RI1

1.000

.515

RI2

1.000

.617

RI3

1.000

.649

RI4

1.000

.493

RI5

1.000

.548

CO1

1.000

.678

CO2

1.000

.743

CO3

1.000

.673

CO4

1.000

.655

WO1

1.000

.544

WO2

1.000

.675

WO3

1.000

.456

WO4

1.000

.549

TI1

1.000

.589

TI2

1.000

.636

TI3

1.000

.708

TI4

1.000

.711

TI5

1.000

.705

SC1

1.000

.763

SC2

1.000

.632

SC3

1.000

.740

SC4

1.000

.661

AC1

1.000

.638

AC2

1.000

.538

AC3

1.000

.405

AC4

1.000

.557

AC5

1.000

.653

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

Total Variance Explained

Comp

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

onent

Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

12.520

29.117

29.117 12.520

29.117

3.910

9.094

3.134

7.288

36.405

3.134

7.288

36.405

3.474

8.078

17.172

2.073

4.820

41.225

2.073

4.820

41.225

3.432

7.981

25.153

1.905

4.430

45.655

1.905

4.430

45.655

3.142

7.306

32.459

1.728

4.018

49.673

1.728

4.018

49.673

2.928

6.810

39.269

1.592

3.702

53.375

1.592

3.702

53.375

2.813

6.541

45.810

1.528

3.552

56.928

1.528

3.552

56.928

2.574

5.986

51.796

1.393

3.239

60.167

1.393

3.239

60.167

2.444

5.683

57.479

1.102

2.564

1.102

2.564

62.731

2.258

5.252

62.731

.977

2.272

.935

2.175

.855

1.989

.820

1.908

.814

1.893

.750

1.745

.707

1.643

.657

1.527

.607

1.411

.591

1.374

.581

1.352

.552

1.284

.537

1.249

.513

1.192

.504

1.173

.438

1.019

.425

.989

.409

.950

.395

.918

.375

.873

.362

.843

.350

.813

.346

.805

.325

.755

.323

.751

.281

.654

62.731 65.003 67.178 69.167 71.075 72.968 74.713 76.356 77.883 79.294 80.669 82.020 83.305 84.553 85.746 86.918 87.938 88.927 89.877 90.795 91.668 92.511 93.324 94.129 94.884 95.635 96.289

.256

.595

.243

.565

.229

.532

.202

.471

.191

.445

.179

.417

.153

.356

.142

.329

96.885 97.450 97.982 98.453 98.897 99.314 99.671 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

AD5

.070

.770

.049

.043

.118

.020

.167

.016

AD2

.086

.732

.032

.157

.085

.042

.096

.053

.160

AD4

.013

.708

.176

.224

.057

.062

.075

.084

.034

AD3

.072

.681

.250

.153

.122

.068

.161

.159

AD6

-.044

-.011

.649

.217

.183

.133

.122

.178

.053

AD1

.641

.193

.068

.014

.096

.089

.093

.089

.222

LE2

.215

.769

.141

.092

.061

.068

.040

.129

LE1

.188

.751

.075

.174

.079

.092

.108

.146

LE3

.204

.709

.120

.160

.091

.105

.193

LE4

.171

.707

.021

.053

.182

.079

.103

.201

.108

LE5

.048

.696

.278

.020

.097

.055

.135

-.016

.205

CA4

.167

.031

.792

.159

.097

.093

.089

.225

.083

CA3

.080

.131

.735

.171

.182

.163

.158

.218

.104

CA5

.182

.189

.685

.132

.145

.011

.110

.114

.109

CA1

.238

.173

.663

.030

.135

.091

.078

.070

.212

CA2

.334

.278

.589

.112

.089

.141

.137

.102

.177

TI5

-.088

.072

.054

.798

.149

.047

.030

.152

.066

TI3

.130

-.019

.139

.782

.023

.067

.083

.177

.128

TI4

.112

.108

.114

.774

.179

.140

.099

-.061

.103

TI1

-.028

.185

.047

.662

.199

.194

.147

.115

.035

TI2

.162

-.024

.405

.575

.088

.212

.198

.152

AC5

-.044

.071

-.116

.123

.089

.766

.079

.100

.083

AC1

.176

.195

.125

.740

.033

-.055

-.044

AC4

.054

.035

.138

.105

.697

.090

.035

.163

AC2

.131

-.031

.093

.097

.031

.688

.114

.112

.040

AC3

.059

.054

.178

.103

-.011

.548

.090

.010

.217

RI2

-.037

-.012

.097

.070

.735

.077

.076

.113

.192

.138

.167

.731

.042

.092

.055

.114

.179

RI3

.097

.073

.084

.651

.019

.079

.034

.151

.107

RI5

.264

.096

.589

.225

.016

.220

.103

.085

RI1

.179

.175

.248

.564

.096

.152

.046

-.062

.137

RI4

.161

.103

.110

.065

.816

.081

.037

.210

.079

SC1

.111

.248

.090

.082

.744

.156

-.060

.211

.087

SC3

.172

.077

.125

.168

.649

.161

.303

.031

.174

SC2

.110

.112

.208

.173

.629

.152

.324

.059

.209

SC4

.063

.135

.117

.138

.773

.163

.055

.134

CO2

.183

.235

.090

.200

.054

.681

.080

.134

.192

CO1

.215

.185

.117

.206

.171

.625

.091

.068

.294

CO3

.252

.213

.182

.031

.295

.616

.043

.189

CO4

.268

.125

.144

.060

.111

.105

.734

.154

.124

WO2

.185

.105

.041

.232

.081

.106

.646

.094

.078

WO1

.168

.231

.187

.134

.088

-.015

.610

.160

.124

WO4

.149

.251

.095

.206

.164

.157

.415

.292

.146

WO3

.109

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

.769

Adequacy.

Approx. Chi-Square

408.137

Bartlett's Test of

Sphericity

.000

Sig.

Communalities

Initial Extracti

.658

PE1

1.000

.520

PE2

1.000

.581

PE3

1.000

.546

PE4

1.000

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2.305

57.622

2.305

57.622

.632

15.796

.589

14.720

.474

11.862

57.622 73.419 88.138 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

PE1

.811

PE3

.762

PE4

.739

PE2

.721

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Phụ lục 11: Kết quả phân tích tính tương quan

Descriptive Statistics

Mean

Std.

Deviation

CA1

3.80

.674

457

CA2

3.97

.720

457

CA3

4.06

.745

457

CA4

3.93

.772

457

CA5

4.04

.732

457

AD1

3.54

.725

457

AD2

3.88

.755

457

AD3

3.88

.686

457

AD4

3.69

.706

457

AD5

3.59

.750

457

AD6

3.69

.675

457

LE1

3.41

.689

457

LE2

3.51

.720

457

.825

457

3.65

LE3

.810

457

3.59

LE4

.760

457

3.33

LE5

.5984

457

3.821

RI1

.6726

457

3.923

RI2

.7248

457

4.031

RI3

.6783

457

3.978

RI4

.6326

457

3.912

RI5

.655

457

3.96

CO1

.770

457

3.79

CO2

.749

457

3.74

CO3

.701

457

4.11

CO4

.540

457

3.80

WO1

.653

457

3.94

WO2

.616

457

3.98

WO3

.635

457

3.98

WO4

.703

457

4.12

TI1

.747

457

4.29

TI2

.630

457

4.27

TI3

.687

457

4.30

TI4

.740

457

4.08

TI5

.6656

457

3.954

SC1

.5987

457

3.926

SC2

.6307

457

3.941

SC3

.6091

457

3.937

SC4

.670

457

3.83

AC1

.743

457

4.05

AC2

.642

457

3.99

AC3

.673

457

4.02

AC4

.705

457

4.02

AC5

.629

457

3.83

PE1

.607

457

4.08

PE2

.629

457

3.97

PE3

.617

457

4.02

PE4

Correlations

CO WO

Pearson

.517**

.470**

.455**

.559**

.533**

.441**

.470**

.317**

.584**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

Pearson

.517**

.468**

.398**

.540**

.445**

.232**

.373**

.169**

.453**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

Pearson

.470**

.468**

.380**

.514**

.419**

.281**

.410**

.251**

.525**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

Pearson

.455**

.398**

.380**

.458**

.479**

.431**

.409**

.286**

.553**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

Pearson

.559**

.540**

.514**

.458**

.436**

.390**

.509**

.249**

.588**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

Pearson

.533**

.445**

.419**

.479**

.436**

.424**

.489**

.409**

.585**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

Pearson

.441**

.232**

.281**

.431**

.390**

.424**

.420**

.354**

.511**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

Pearson

.470**

.373**

.410**

.409**

.509**

.489**

.420**

.359**

.582**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

Pearson

.317**

.169**

.251**

.286**

.249**

.409**

.354**

.359**

.437**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

Pearson

.584**

.453**

.525**

.553**

.588**

.585**

.511**

.582**

.437**

Correlation

Sig.

.000

(2-tailed)

457

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Phụ lục 12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính

Variables Entered/Removeda

Mode

Variables

Method

Entered

Removed

AC, AD, RI,

LE, TI, SC,

. Enter

WO, CA,

COb

a. Dependent Variable: PE

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

Adjusted

Std. Error of

Change Statistics

Durbin-

Square

R Square

the Estimate

Watson

R Square

df1

df2

Sig. F

Change

.782a

.612

.604

.2958

.612

78.412

447

.000

1.581

a. Predictors: (Constant), AC, AD, RI, LE, TI, SC, WO, CA, CO

b. Dependent Variable: PE

ANOVAa

Model

Mean Square

Sig.

Sum of

Squares

Regression

61.767

78.412

.000b

Residual

39.124

6.863 .088

Total

100.891

447 456

a. Dependent Variable: PE

b. Predictors: (Constant), AC, AD, RI, LE, TI, SC, WO, CA, CO

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Sig.

Coefficients

Std. Error

Beta

(Constant)

.076

.158

.483

.629

.090

.033

2.736

.113

.006

.012

.033

.358

.014

.721

.106

.029

3.701

.137

.000

.148

.036

4.121

.152

.000

.124

.033

3.771

.156

.000

.140

.041

3.447

.137

.001

.105

.031

3.401

.123

.001

.152

.035

4.284

.163

.000

.117

.032

3.684

.124

.000

a. Dependent Variable: PE

Phụ lục 13: Đồ thị phân bố

Bảng 13.1 Đồ thị phân bố phần dư chuẩn hóa

Bảng 13.2 Biểu đồ tần số Q-Q

Bảng 13.3 Đồ thị phân tán

Phụ lục 14: Kiểm định T-test giữa giới tính và động lực làm việc

Group Statistics

SEX

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

215

4.007

.4556

.0311

242

3.938

.4818

.0310

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test

for Equality of

Variances

Sig.

Mean

Std. Error

95% Confidence

(2-tailed

Difference

Interval of the

)

Difference

Lower Upper

Equal variances

3.359

.067 1.547

455

.123

.0681

.0440

-.0184

.1546

assumed

Equal variances

1.552

453.230

.121

.0681

.0439

-.0181

.1543

not assumed

Phụ lục 15: Kiểm định T-test giữa công việc và động lực làm việc

Group Statistics

WOR

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

247

4.076

.4752

.0302

210

3.846

.4339

.0299

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test

for Equality of

Variances

Sig.

Mean

Std. Error

95%

(2-tailed)

Difference

Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Equal variances

.321

.571 5.364

455

.000

.2299

.0429

.1457

.3142

assumed

Equal variances

5.403 452.672

.000

.2299

.0426

.1463

.3135

not assumed

Phụ lục 16: Kiểm định Anova giữa độ tuổi và động lực làm việc

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

2.311

453

.076

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

1.331

2.018

.111

Within Groups

99.560

.444 .220

Total

100.891

453 456

Multiple Comparisons

Dependent Variable: PE

Bonferroni

(I) AGE

(J) AGE

Mean Difference

Std. Error

Sig.

95% Confidence Interval

(I-J)

Lower Bound

Upper Bound

.1103

22-35t

-.2459

.158

-.538

.046

.1099

Duoi 22t

36-45t

-.2432

.164

-.534

.048

.1248

Tren 45t

-.1654

1.000

-.496

.165

.1103

Duoi 22t

.2459

.158

-.046

.538

.0476

22-35t

36-45t

.0027

1.000

-.123

.129

.0759

Tren 45t

.0804

1.000

-.121

.282

.1099

Duoi 22t

.2432

.164

-.048

.534

.0476

36-45t

22-35t

-.0027

1.000

-.129

.123

.0752

Tren 45t

.0778

1.000

-.122

.277

.1248

Duoi 22t

.1654

1.000

-.165

.496

.0759

Tren 45t

22-35t

-.0804

1.000

-.282

.121

.0752

36-45t

-.0778

1.000

-.277

.122

Phụ lục 16: Kiểm định Anova giữa Trình độ học vấn và động lực làm việc

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

2.603

453

.051

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

.571

.860

.462

Within Groups

100.320

.190 .221

Total

100.891

453 456

Multiple Comparisons

Dependent Variable: PE

Bonferroni

(I) EDU

(J) EDU

Mean Difference

Std. Error

Sig.

95% Confidence Interval

(I-J)

Lower Bound

Upper Bound

Dai hoc

-.1289

.0948

1.000

-.380

.122

Cao dang

Thac si

-.0774

.0947

1.000

-.328

.174

Tren thac si

-.0583

.1624

1.000

-.489

.372

Cao dang

.1289

.0948

1.000

-.122

.380

Dai hoc

Thac si

.0515

.0461

1.000

-.071

.174

Tren thac si

.0705

.1397

1.000

-.300

.441

Cao dang

.0774

.0947

1.000

-.174

.328

Thac si

Dai hoc

-.0515

.0461

1.000

-.174

.071

Tren thac si

.0190

.1397

1.000

-.351

.389

Cao dang

.0583

.1624

1.000

-.372

.489

Tren thac si

Dai hoc

-.0705

.1397

1.000

-.441

.300

Thac si

-.0190

.1397

1.000

-.389

.351