Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm True Happiness tại thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

----------------------

BÙI TRỌNG LUẬT

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM

TRUE HAPPINESS TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 05 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

----------------------

BÙI TRỌNG LUẬT

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM

TRUE HAPPINESS TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã ngành : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 05 năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan rằng luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho nhân

viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm True Happiness tại thành phố Hồ Chí Minh” là

kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu khoa học một cách độc lập và nghiêm

túc, dưới sự hướng dẫn của Tiến Sĩ Nguyễn Thanh Hội.

Những số liệu được tác giả sử dụng trong bài luận văn được thu thập từ thực

tế và được nghiên cứu kỹ lưỡng, đáng tin cậy, đồng thời được xử lý trung thực và

khách quan. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả có tham khảo và có trích dẫn các tài

liệu của nhiều tác giả ở nước ta có liên quan và các nghiên cứu trên thế giới, được chú

thích rõ ràng và có ghi nhận trong phần mục tài liệu được tác giả tham khảo.

Tác giả

Bùi Trọng Luật

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................... 6

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 7

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 7

5. Kết cấu của đề tài ................................................................................................ 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN TẠI TỔ CHỨC .......................................................................................... 9

1.1 Các khái niệm cơ bản ..................................................................................... 9

1.1.1 Nhu cầu ....................................................................................................... 9

1.1.2 Động lực ..................................................................................................... 10

1.1.3 Tạo động lực cho nhân viên ........................................................................ 11

1.2 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc .......................................... 12

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ................................................................. 13

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ............................................................ 14

1.2.3 Lý thuyết tăng cường của Skinner .............................................................. 16

1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom .................................................................... 17

1.3 Các nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức

................................................................................................................................. 18

1.3.1 Các nghiên cứu quốc tế ............................................................................... 18

1.3.1.1 Nghiên cứu về giữ chân và động viên nhân viên: “Retaining and

motivating employees: Compensation preferences in Hong Kong and China” - Randy

K. Chiu, Vivienne Wai-Mei Luk, Thomas Li-Ping Tang (2002) – Đại học Hồng Kông

& Đại học Middle Tennessee State ........................................................................ 18

1.3.1.2 Nghiên cứu về động lực người lao động trong kỷ nguyên quản trị mới:

“Motivating Employees in a New Governance Era: The Performance Paradigm

Revisited” - James L.Perry (Indiana University), Debra Mesch (Purdue University) -

Indianapolis & Laurie Paarlberg (San Francisco State University) – (2006) ......... 19

1.3.2 Các nghiên cứu trong nước ......................................................................... 20

1.3.2.1 Nghiên cứu “Động lực nhân viên trong các ngành thuộc khu vực công tại

TP.Hồ Chí Minh” – Tăng Minh Trí (2016), Đại học Tempere .............................. 21

1.3.2.2 Luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân

viên văn phòng ở TPHCM”-Châu Văn Toàn (2009), Đại học Kinh tế TPHCM ... 21

1.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại doanh

nghiệp ..................................................................................................................... 22

1.4.1 Quản lý trực tiếp ......................................................................................... 22

1.4.2 Môi trường làm việc ................................................................................... 22

1.4.3 Khen thưởng ............................................................................................... 22

1.4.4 Sự hấp dẫn của công việc ........................................................................... 23

1.4.5 Đào tạo - thăng tiến ..................................................................................... 23

1.4.6 Thu nhập ..................................................................................................... 24

1.4.7 Thương hiệu và văn hóa tổ chức................................................................. 24

1.5 Câu hỏi nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH ............................................................................................. 24

1.6 Mô hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu và thang đo đề xuất cho

đề tài ....................................................................................................................... 25

1.6.1 Mô hình nghiên cứu .................................................................................... 25

1.6.2 Giả thuyết nghiên cứu ................................................................................. 26

1.6.3 Thang đo sử dụng ....................................................................................... 27

1.6.3.1 Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên…...27

1.6.3.2 Thang đo sử dụng đo lường động lực làm việc của nhân viên ................ 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ......................................................................................... 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN TẠI CTY CP CHUỖI THỰC PHẨM TRUE HAPPINESS TẠI TP HỒ

CHÍ MINH ............................................................................................................. 31

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH .................. 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 31

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh ................................................................................... 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................ 33

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mạng.................................................................................. 33

2.1.5 Kết quả kinh doanh ..................................................................................... 34

2.2 Thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại cty CP chuỗi thực phẩm

TH ........................................................................................................................... 35

2.2.1 Thu nhập ..................................................................................................... 35

2.2.2 Khen thưởng ............................................................................................... 37

2.2.3 Đào tạo và thăng tiến .................................................................................. 38

2.2.4 Môi trường làm việc ................................................................................... 39

2.2.5 Quản lý ........................................................................................................ 39

2.2.6 Các yếu tố khác ........................................................................................... 40

2.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần chuỗi

thực phẩm TH tại TP.HCM ................................................................................. 41

2.4 Kết quả nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại cty CP chuỗi

thực phẩm TH ....................................................................................................... 44

2.4.1 Kết quả khảo sát .......................................................................................... 44

2.4.2 Kết quả nghiên cứu ..................................................................................... 50

2.5 Kết luận ............................................................................................................ 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 54

Chương 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TH ........................ 55

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ............................... 55

3.2 Các giải pháp ................................................................................................... 56

3.2.1 Thu nhập ..................................................................................................... 56

3.2.2 Khen thưởng - công nhận ........................................................................... 57

3.2.3 Đào tạo - thăng tiến ..................................................................................... 59

3.2.4 Môi trường làm việc ................................................................................... 60

3.2.5 Quản lý trực tiếp ......................................................................................... 60

3.2.6 Thương hiệu và văn hóa công ty ................................................................ 61

3.2.7 Hấp dẫn công việc....................................................................................... 61

3.3 Những kiến nghị và kết luận về đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên

công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM”......................................... 62

3.3.1 Kiến nghị ..................................................................................................... 62

3.3.2 Kết luận ....................................................................................................... 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 64

PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................... 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

CP: Cổ phần

Công ty: Cty

TH: True Happiness – Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm True Happiness

Định biên KH: Định biên kế hoạch

06T/2018: 6 tháng đầu năm 2018

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences – Phần mềm phân tích thống

kê

EFA: Exploratory Factor Analysis – Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

TN: Thu nhập

MT.LV: Môi trường làm việc

TH.VH: Thương hiệu văn hóa

KT.CN: Khen thưởng công nhận

ĐT.TT: Đào tạo thăng tiến

QL: Quản lý

HD.CV: Hấp dẫn công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 0.1: Số liệu thống kê tình hình nhân sự của cty CP chuỗi thực phẩm TH

tại TP. HCM từ năm 2016 – 2018 .............................................................................. 1

Bảng 0.2: Số liệu khảo sát mức độ không hài lòng trong công việc của nhân

viên công ty TH tại TP.HCM ..................................................................................... 3

Bảng 1.1: Tổng hợp những giả thuyết nghiên cứu đề xuất ............................. 26

Bảng 2.1: Tình hình lợi nhuận công ty các năm 2016 – 2017 ......................... 35

Bảng 2.2: Chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2016, 2017 của công ty CP Chuỗi

thực phẩm TH ............................................................................................................. 35

Bảng 2.3: Mức lương thưởng trung bình của nhân viên cty CP chuỗi thực

phẩm TH (2016 – 2017).............................................................................................. 38

Bảng 2.4: Đào tạo nhân sự các phòng ban công ty CP chuỗi thực phẩm TH

năm 2017 ..................................................................................................................... 39

Bảng 2.5 Đánh giá của nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại

TPHCM về động cơ làm việc tại công ty ................................................................... 42

Bảng 2.6: Tỷ lệ giới tính khảo sát .................................................................... 44

Bảng 2.7: Cơ cấu độ tuổi khảo sát ................................................................... 45

Bảng 2.8: Cơ cấu học vấn khảo sát .................................................................. 45

Bảng 2.9: Cơ cấu nghề nghiệp ......................................................................... 46

Bảng 2.10: Cơ cấu thu nhập ............................................................................ 46

Bảng 2.11: Mức độ đánh giá của các nhân tố tác động đến động lực làm việc

tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM ............................................... 47

Bảng 2.12: Mức độ đánh giá động lực làm việc của công ty TH tại TP.HCM.49

Bảng 2.13: Tương quan hồi quy của các biến nghiên cứu .............................. 51

Bảng 2.14: Hệ số hồi quy ................................................................................ 52

Bảng 2.15: Tóm tắt mô hình ............................................................................ 52

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 7

Hình 1.1: Mô hình 5 bậc nhu cầu của lý thuyết Maslow ................................. 13

Hình 1.2: Mô hình lý thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg ...................... 16

Hình 1.3: Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Vroom ........................................... 18

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu tác động đến động lực làm việc

của nhân viên ............................................................................................................. 25

Hình 2.1: Logo Tập đoàn TH .......................................................................... 32

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH ............ 34

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu giới tính ........................................................................... 44

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu độ tuổi ............................................................................. 45

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu trình độ học vấn .............................................................. 45

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nghề nghiệp khảo sát ...................................................... 46

Biểu đồ 2.5: Thể hiện cơ cấu thu nhập ............................................................ 46

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn “ Tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực

phẩm True Happiness tại thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện trong thời gian

1/2019 đến 4/2019. Đề tài này tác giả đã thực hiện nhằm mục đích chính để xác định

những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty CP chuỗi thực

phẩm True Happiness tại TP.HCM thông qua hệ thống cơ sở lý thuyết về động lực

làm việc . Tác giả đã đưa ra những thực trạng về động lực làm việc tại công ty, đưa ra

những giải pháp để tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên công ty CP chuỗi

thực phẩm TH tại TP.HCM.

Nghiên cứu được thực hiện trên 105 nhân viên công ty CP chuỗi thực phẩm

TH tại TP.HCM với hệ thống những câu hỏi được đánh giá bởi thang đo và mô hình

nghiên cứu, tác giả sử dụng phần mềm phân tích thống kê SPSS 20.0 để phân tích dữ

liệu nghiên cứu. Mô hình nghiên cứu đưa ra 7 biến quan sát: thu nhập, khen thưởng

và công nhận, đào tạo - thăng tiến, môi trường làm việc, quản lý trực tiếp, hấp dẫn

của công việc, thương hiệu và văn hóa công ty dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực

làm việc của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu đã xác định được 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên công ty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM theo thứ tự tác động

từ cao đến thấp: Sự hấp dẫn của công việc, môi trường làm việc, thu nhập, thương

hiệu và văn hóa công ty, quản lý trực tiếp, đào tạo - thăng tiến, khen thưởng - công

nhận. Phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích các dữ liệu thông qua các phương

pháp như: phương pháp độ tin cậy Cronbach,s Alpha, phân tích thống kê mô tả, phân

tích EFA, phân tích hồi quy.

Nghiên cứu có ý nghĩa giúp công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH thấy được

cơ bản những nhân tố nào có tác động lớn đến động lực làm việc của nhân viên cty.

Qua đó, công ty có những chính sách để quản lý và phát triển nhân sự hiệu quả nhất,

giúp nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, thúc đẩy nhân viên cống hiến cho

công ty và công ty đạt được những kế hoạch trong tương lai.

Đề tài nghiên cứu mang lại ý nghĩa quan trọng cho công ty TH nói chung và

TH tại TP.HCM nói riêng, mở ra một hướng nghiên cứu sâu rộng trong tương lai để

hoàn thiện hệ thống nhân sự của công ty

Từ khóa: Động lực, Thăng tiến, Nhân viên

ABSTRACT

Master's thesis "Motivating work for employees of True Happiness in Ho Chi

Minh City" is carried out from January 2019 to April 2019. This topic is The author

aims to identify the factors affecting the motivation of employees of True Happiness

in Ho Chi Minh City through the theoretical basis of work motivation. The author has

given the real situation of motivation to work at the company, given solutions to

create better motivation for employees of TH chain food companies in Ho Chi Minh

City.

The study was conducted on 105 employees of TH chain of food companies in

Ho Chi Minh City with the system of questions evaluated by the scale and research

model, the author used SPSS 20.0 statistical analysis software. to analyze research

data. Research model presents 7 observed variables: income, reward and recognition,

training and promotion, working environment, direct and attractive management of

work, brand and company based culture based on the theory of employee motivation.

Research results have identified 7 factors affecting the work motivation of

employees of TH chain food companies in Ho Chi Minh City in order of impact from

high to low: Attraction of work, lips School work, income, brand and company

culture, direct management, training - promotion, reward - recognition. SPSS

software is used to analyze the data through methods such as: Cronbach's reliability

method, Alpha's analysis, descriptive statistical analysis, EFA analysis, regression

analysis.

The research has significant implications for TH food chain joint stock

company to see which factors have a big impact on employees' work motivation.

Thereby, the company has policies to manage and develop the most effective

personnel, help improve productivity and work efficiency, motivate employees to

contribute to the company and the company to achieve the plans in future.

The research topic brings important significance for TH companies in general

and in Ho Chi Minh City in particular, opening a deep research direction in the future

to improve the company's personnel system.

Keywords: Motivation, Advancement, Staff

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

1.1 Vấn đề nhân sự hiện nay của công ty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP. HCM

Với gần 10 năm qua, thị trường TP. Hồ Chí Minh luôn là thị trường có sự

tăng trưởng mạnh nhất của cty. Vì vậy, hoạt động nhân sự tại đây được ban lãnh

đạo của tập đoàn TH hết sức chú ý trong định hướng của cty.

Bảng 0.1 Số liệu thống kê tình hình nhân sự của cty CP chuỗi thực phẩm TH

tại TP. HCM năm 2016 – 2018

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

STT

Phòng Ban

Định

Thực

Định biên

Thực

Định

Thực

+/_

biên KH

tế

KH

tế

biên KH

tế

1 Ban Giám đốc

-1

2 Phòng Nhân sự

-1

3 Phòng Marketing

-2

-1

4 Phòng Kỹ thuật

-2

-1

5 Phòng Kinh doanh

-3

-8

Phòng Giám sát

-1

-2

kinh doanh

7 Phòng Hành chính

-3

Phòng Kế toán tài

-2

chính

Tổng cộng

117

107 -10

127

114 -13

139

126 -13

2

Theo bảng số liệu về tình hình nhân sự của các phòng ban cty TH tại TP. Hồ

Chí Minh, ta thấy được một thực trạng chung đang xảy ra hiện nay là các phòng ban

nhìn chung vẫn chưa tuyển đủ số lượng nhân viên như định biên kế hoạch đề ra

trong năm: mức chênh lệch giữa nguồn nhân sự thực tế với kế hoạch đều ở mức âm

(-10 năm 2016, -13 năm 2017, -13 năm 2018). Vấn đề này luôn được lãnh đạo cty

và những bộ phận chuyên trách quan tâm trong thời gian qua, nguyên nhân có thể

xuất phát từ nhiều phía: khối lượng công việc của các phòng ban ngày càng gia tăng

trong khi việc tuyển dụng nhân sự lại gặp nhiều khó khăn, nhân viên xin nghỉ việc

khi có nhiều kinh nghiệm, nhân sự không tuyển dụng kịp thời để bù đắp khoảng

trống do người cũ nghỉ việc…

Vấn đề nhân sự thiếu hụt sẽ tạo áp lực lên những nhân viên tại công ty: thời

gian làm việc tăng thêm, khối lượng công việc nhiều, áp lực công việc từ nhiều

phía…dẫn đến làm nhân viên công ty sẽ cảm giác bất mãn và dần dần là giảm đi

động lực làm việc, thậm chí là nghỉ việc nếu vấn đề này diễn ra trong thời gian dài.

Thực tế thông qua các cuộc phỏng vấn ngắn đối với nhân viên các phòng ban công

ty họ sẽ sẵn sàng nghỉ việc lên đến khoảng 30% nếu áp lực của công việc gia tăng

trong khi động lực làm việc của họ là những điều kiện làm việc vẫn giữ nguyên.

Động lực làm việc cho nhân viên trong công ty TH tại TP.HCM nói chung

và người lao động nói riêng đều xuất phát từ những điều kiện của công ty hỗ trợ

dành cho nhân viên, một khi những điều kiện này còn thiếu thì sẽ làm giảm đi động

lực làm việc của họ.

Số liệu qua các năm 2016 – 2018 về sự không hài lòng trong điều kiện làm

việc của nhân viên công ty TH tại TP.HCM đã cho thấy động lực làm việc đang

giảm sút tại công ty:

3 Bảng 0.2 Số liệu khảo sát mức độ không hài lòng trong công việc của nhân viên

công ty TH tại TP.HCM

Nội dung không hài lòng

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

công việc

Mức thưởng và các phúc lợi

34%

37%

41%

Lộ trình thăng tiến

42%

51%

58%

Áp lực công việc

46%

58%

61%

Quy chế công ty

23%

28%

35%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết về người lao động công ty TH tại TP.HCM 2016 – 2018)

Số liệu về mức độ không hài lòng trong những điều kiện làm việc ở công ty

TH tại TP.HCM từ năm 2016 đến 2018 phản ánh được rằng hiện nay nhân sự tại

công ty đang không hài lòng hay thiếu động lực để thúc đẩy họ làm việc và cống

hiến cho công ty bởi qua các năm nhân viên đều cảm thấy áp lực công việc gia tăng,

mức thưởng và phúc lợi cũng không thay đổi nhiều trong khi nhu cầu được thưởng

và phúc lợi người lao động tăng dần theo thời gian.

Những phân tích trên cho thấy thực trạng thực tế về nhân lực tại cty hiện nay

đang tác động không nhỏ đến động lực người lao động tại cty CP chuỗi thực phẩm

TH tại TP. HCM. Một số bộ phận cán bộ - người lao động có thể bị chán nản,

không nhận thấy được sự hài lòng, một số khác thì làm việc chưa có hiệu suất vì

cho rằng những đóng góp của mình chưa được ghi nhận, thu nhập ở nhiều vị trí còn

chưa cao và chưa đúng với công sức và khả năng của một bộ phận không nhỏ nhân

viên, trong khi những bộ phận khác vẫn còn bị sức ép khá lớn từ công việc hoặc

trách nhiệm gắn liền với nhiều rủi ro, hoặc có thể nhiều người chưa cảm thấy cơ hội

để bản thân có thể phát triển với việc làm đã chọn…tất cả những vấn đề này dẫn

đến tình trạng thiếu hoặc giảm sự nhiệt huyết của nhân viên trong cty và cuối cùng

là có thể dẫn tới quyết định nghỉ việc của cán bộ, nhân viên công ty trong tương lai.

1.2 Sự cấp thiết của đề tài

“Động lực để người lao động làm việc trong tổ chức có vai trò quan trọng và

ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc và những sự thay đổi của tổ chức.” theo BE

4

Wright & RK Christensen – (2013), do đó tăng động lực trong công việc sẽ là một

vấn đề quan tâm ở mọi tổ chức trong kỷ nguyên quản trị mới ( James L.Perry,

Debra Mesch – 2006).

Động cơ thúc đẩy nhân viên trong cty có thể cố gắng hết khả năng để thực

hiện tốt công việc và có nhiều đóng góp tích cực cho cty chính là một chìa khóa

quan trọng để mỗi tổ chức, cty có thể đạt được những mục tiêu trong ngắn hạn và cả

trong dài hạn. Động cơ làm việc của nhân viên sẽ giúp ích cho cty để tạo ra những

lợi thế với các đối thủ cạnh tranh, động cơ này được hình thành trong mỗi người lao

động và nó luôn là vấn đề phức tạp và phải có sự nghiên cứu liên tục để thỏa mãn

cũng như đáp ứng được những nhu cầu cho người lao động. Vì vậy, việc cty luôn nổ

lực để có thể gia tăng được động cơ làm việc của nhân viên hết sức quan trọng, đây

là vấn đề dài hạn mà mỗi cty cần có phương hướng rõ ràng nếu không sẽ gây lãng

phí về những nguồn lực trong tổ chức và làm hạn chế những bước tiến của mỗi cty.

Đồng thời, nếu thiếu động cơ sẽ làm nhân viên có thể chán nản và hạn chế năng lực

trong công việc của họ.

Mỗi cty hiện nay nói chung và cty CP chuỗi thực phẩm TH nói riêng luôn

mong muốn có đội ngũ nhân sự có đầy đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc.

Trong đó, trình độ và năng lực có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả công việc

trong tổ chức nhưng khi nguồn nhân sự có năng lực và trình độ thì chưa chắc đã làm

tốt công việc nếu bản thân người đó thiếu đi động lực làm việc. Do đó, việc tạo

động lực cho người lao động rất cần thiết cho tổ chức và là tiền đề để thúc đẩy tổ

chức phát triển và ngày càng hoàn thiện hơn.

Vấn đề nhân sự tại cty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP. HCM đang gặp nhiều

khó khăn, nên việc nghiên cứu để chỉ ra đâu là những yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên công ty và từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao động

lực cho nhân viên làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc tại văn phòng TP. HCM là một vấn

đề cấp thiết, cần được quan tâm để công ty có thể có những nhìn nhận đúng đắn và

hướng đi trong công tác nhân sự trong tương lai.

5

Hơn nữa, những nghiên cứu quốc tế để thúc đẩy động lực cho nhân viên

được công bố đã cho thấy vai trò quan trọng của động lực làm việc cho nhân viên

đối với tổ chức: nghiên cứu về giữ chân và động viên nhân viên (Randy K. Chiu,

Vivienne Wai-Mei Luk, Thomas Li-Ping Tang – 2012), nghiên cứu về động lực

người lao động trong kỷ nguyên quản trị mới (James L.Perry, Debra Mesch,

Indianapolis & Laurie Paarlberg – 2006). Đây chính là những cơ sở quan trọng để

tác giả xây dựng đề tài:

“TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN

CHUỖI THỰC PHẨM TRUE HAPPINESS TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH”

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chung:

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công

ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP. HCM

- Nhằm đưa ra giải pháp để tạo động lực cho nhân viên cty CP chuỗi thực

phẩm TH tại TP. HCM

Mục tiêu cụ thể:

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu chính này, đề tài cần đạt được những mục

tiêu cụ thể như sau:

- Phân tích được đâu là vấn đề quan trọng trong động cơ làm việc của người

lao động tại cty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM

- Phân tích những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại

cty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP. HCM

- Từ việc phân tích thực trạng nêu trên và đưa ra những nhận định về những

hạn chế để làm cơ sở đưa ra được biện pháp tốt nhất nâng cao động lực trong công

việc của nhân viên cty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM

6 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát

Đối tượng nghiên cứu:

Động lực trong công việc và các nhân tố có vai trò ảnh hưởng đến động lực

trong công việc của người lao động cty CP chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM.

Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát bao gồm nhân viên các phòng ban của cty CP chuỗi thực

phẩm TH tại TPHCM.

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian:

Được thực hiện tại văn phòng của công ty TH tại TPHCM: Tầng 5, Tòa nhà

Central Plaza, 17 Lê Duẩn, P. Bến Nghé, Q.1, Tp. Hồ Chí Minh.

Về thời gian:

Dữ liệu sơ cấp: Số liệu thống kê về số lượng nhân sự và sự biến động nhân

sự của công ty TH từ năm 2016 đến 06T năm 2018. Số liệu thống kê về chính sách

tiền lương, thưởng và phúc lợi của cty TH từ năm 2016 đến 06T năm 2018. Số liệu

thống kê trong các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên của cty TH từ năm

2016 đến 06T năm 2018.

Dữ liệu thứ cấp: Kết quả khảo sát 105 nhân viên đang làm ở công ty TH tại

TPHCM, khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian 1/2019 đến 4/2019

4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo trình tự như sau:

Ban đầu, tác giả sẽ dựa vào lý thuyết để có thể thiết kế một bài thảo luận

nhóm cùng đối tượng khảo sát là các nhân viên công ty để đưa ra các biến quan sát

phù hợp nhất.

Tác giả sẽ thực hiện phương pháp nghiên cứu định tính bằng phương pháp

thảo luận nhóm đối tượng là 30 người đang làm việc tại công ty TH tại TP.HCM để

xác định rõ các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và điểu chỉnh biến quan

sát của các nhân tố đó

7

Tác giả thực hiện nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và các giả

thuyết trong mô hình nghiên cứu trên mẫu khảo sát là 105 nhân viên công ty thông

qua bảng câu hỏi. Dữ liệu thu thập được dùng để đánh giá các thang đo bằng công

cụ SPSS: phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,

phân tích hồi quy OLS để kiểm định mô hình và giả thuyết.

SƠ ĐỒ 1: QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Thang đo

chính thức

Định lượng chính thức

(n=105)

5. Kết cấu của đề tài

Đề tài nghiên cứu bao gồm mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu

tham khảo, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh

nghiệp

Chương này tác giả trình bày các nội dung bao gồm: tổng quan các lý thuyết

nền và những nghiên cứu có liên quan đến đề tài. Đồng thời, tác giả hình thành nên

mô hình các giả thuyết nghiên cứu

8

Chương 2: Thực trạng về vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH

Trong chương này tác giả trình bày các nội dung:

Một là giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại

TP.HCM.

Hai là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM, đây là cơ sở đề xuất giải pháp ở

chương 3.

Chương 3: Giải pháp và đề xuất để nâng cao động lực làm việc của nhân

viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH.

Sau khi có kết quả phân tích thực trạng tại chương 2, tác giả tiến hành đề

xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM

9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhu cầu

Theo Wikipedia thì:

“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,

nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy

theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau.”

Nhu cầu được xem như một vấn đề hết sức cần thiết để nâng cao động lực

cho con người hoạt động, khi con người nảy sinh những mong muốn thiết yếu và

cấp bách thì nó sẽ chi phối con người. Trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã xuất hiện

rất nhiều những nghiên cứu về nhu cầu, đặt biệt là những khía cạnh về kinh tế - xã

hội, nghiên cứu điển hình và mang lại nhiều giá trị nhất như của tác giả Benfild,

Edward S. Herman…

Nhu cầu của con người sẽ được thể hiện ra thành những đối tượng nhất định.

Nó chính là những thứ có thể đáp ứng được nhu cầu con người từ cơ bản đến phức

tạp nhất (từ nhu cầu cá nhân đến nhu cầu xã hội), những đối tượng mà nhu cầu

hướng đến có thể nhiều hay ít tùy thuộc vào sự vô hạn của nhu cầu. Những đối

tượng tạo nên tính vô hạn của nhu cầu được nhà nghiên cứu Alfred Marshall thể

hiện rằng: "Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn".

Con người đòi hỏi những nhu cầu một cách vô hạn, họ mong muốn luôn có

được những nhu cầu từ cơ bản nhất đến cả chưa cần thiết, những nhu cầu ấy được

phân chia thành nhu cầu về vật chất và cả về tinh thần. Một khi những đòi hỏi con

người được đáp ứng họ sẽ cảm giác được hưng phấn và có nhiều động lực hơn để

cố gắng thực hiện tốt các công việc, những mong muốn ấy cũng nên được giới hạn

trong một mức độ nhất định vì nhu cầu con người là vô tận, đến một chừng mực nào

đó thì nhu cầu con người sẽ biến thành lòng tham và nảy sinh những vấn đề không

10

mong muốn. Vì vậy, việc tạo nhu cầu cho con người và kiểm soát những nhu cầu ấy

là hết sức cần thiết trong xã hội, nhất là trong công tác nhân sự.

Tại tổ chức, thỏa mãn nhu cầu cho con người (nhân viên – người lao động) là

một nhiệm vụ cần thiết mà mọi nhà lãnh đạo đều quan tâm, nó sẽ tạo ra động lực để

con người trong tổ chức làm việc tốt hơn và có sự cống hiến nhiều hơn. Do đó khi

nhà lãnh đạo nắm rõ được mong muốn của tổ chức cần xây dựng cho nhân viên thì

việc nâng cao động cơ làm việc sẽ hết sức cần thiết.

1.1.2 Động lực

“Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong

những điều kiện thuận lợi và nó tạo ra kết quả cao” (Trích từ “từ điển kinh tế xã hội

Việt Nam”).

Tác giả Lawler (1973): “động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá

nhân”.

Tác giả Bedeian (1993) cho rằng: “động lực của con người sẽ luôn luôn là

những phấn đấu và cố gắng của họ để hoàn thành được kế hoạch và mục tiêu mà

con người đặt ra”.

Higgins (1994) cho rằng động lực con người được sản sinh ra nhờ vào lực

đẩy của bản thân họ, từ bên trong họ để có thể đáp ứng những mong muốn mà con

người đó vẫn còn cảm thấy bị thiếu và chưa được đáp ứng.

Kreitner, Kinicki (2004) thì thể hiện quan điểm động lực chứa đựng tâm lý

các quá trình gây ra sự kích thích, định hướng và tồn tại của các hành động tự

nguyện được định hướng theo mục tiêu.

Ganta Vinay Chaitanya (2014) cho rằng: “Động lực là kết quả của sự tương

tác cả hai yếu tố ý thức và vô thức như cường độ của mong muốn hoặc nhu cầu,

khuyến khích hoặc giá trị khen thưởng của mục tiêu và kỳ vọng của cá nhân và của

mọi người xung quanh”. Với các yếu tố của con người xuất phát từ bên trong họ và

bên ngoài là môi trường xung quanh sẽ giúp kích thích lòng ham muốn của con

người và làm xuất hiện những năng lượng ở họ để quan tâm đến công việc và những

cam kết cho công việc mà con người phụ trách.

11

Đối với một người làm việc ở bất kỳ ngành nghề hay lĩnh vực nào thì họ đều

mong muốn và cần đến động lực để họ cảm thấy những điều tốt đẹp về công việc

đang làm, từ đó giúp họ đạt được hiệu quả công việc. Trong số những người làm

việc có thể có người thích thú được thúc đẩy về tài chính nhưng cũng có người sẽ

tìm thấy động lực để cống hiến từ những sự khen thưởng – công nhận…Chính động

lực sẽ giúp nhân viên trong tổ chức hoàn thành được nhiệm vụ mà tổ chức đưa ra:

Tầm quan trọng đối với sự thịnh vượng của các tổ chức luôn nhấn mạnh hành vi tạo

động lực cá nhân (Lawler -1973)

Động lực quan tâm đến những tâm lý các quá trình gây ra sự kích thích,

hướng vào sự kiên trì của hành vi nghiêm trọng (Ilgen và Klein, 1988). Nó được

thiết lập dựa vào những kích thích có tác động đến hành vi nhân viên của tổ chức

một cách trực hoặc gián tiếp như môi trường trong công việc tại cty, thu nhập, đồng

nghiệp, chế độ đãi ngộ…Động lực để nhân viên làm việc là yếu tố có ý nghĩa góp

phần tạo ra sự nhiệt tình và những cống hiến của nhân viên, nên việc tạo động lực

cho nhân viên trong tổ chức là điều quan trọng mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải

quan tâm.

1.1.3 Tạo động lực cho nhân viên

Tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức, cty là một vấn đề trong lĩnh vực

quản trị doanh nghiệp. Đối với những nhà quản lý để tổ chức mình có thể phát triển

thì con người là nhân tố hàng đầu nên nhà quản trị phải luôn luôn sử dụng các giải

pháp để khuyến khích nhân viên để họ hăng say làm việc, cống hiến cho tổ chức

một cách tích cực và phát huy hết những năng lực sáng tạo trong quá trình làm việc,

đây chính là hoạt động tạo động lực cho nhân viên trong cty.

Xây dựng được hệ thống nâng cao động lực cho nhân viên trong cty là bao

gồm nhiều giải pháp mà bất kỳ một nhà quản trị nào phải làm đối với cty của họ để

tạo động cơ làm việc cho nhân viên của mình. Ví dụ phân tích tổng hợp của

Stajkovic và Luthans (2003) cho thấy hành vi tổ chức can thiệp bằng cách sử dụng

các giải pháp nâng cao động cơ làm việc như ưu đãi tiền tệ cải thiện hiệu suất nhân

viên lên 23%, trong khi một động lực với sự thừa nhận của xã hội đã làm như vậy

12

chỉ bằng 17%. Hơn nữa, bằng cách kết hợp cả hai loại sẽ thúc đẩy được động cơ

làm việc cho nhân viên trong tổ chức đó cải thiện lên 45% so với chỉ 23% và 17%

khi chưa kết hợp.

Các nghiên cứu đã cho thấy rằng tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý

doanh nghiệp phải quan tâm đến nhiều vấn đề ở bên trong lẫn ở ngoài của nhân viên

tác động đến động cơ làm việc của họ và từ đó thúc đẩy họ làm việc. Theo nghiên

cứu của nhóm tác giả James L.Perry - Indiana University, Debra Mesch - Purdue

University & Indianapolis; Laurie Paarlberg - San Francisco State University (2006)

về tạo động lực cho nhân viên trong kỷ nguyên mới thì nhà quản lý phải hoàn chỉnh

và có phương hướng rõ ràng cho một hệ thống các chương trình nâng cao động lực

trên cơ sở: khuyến khích tài chính, thiết kế công việc, sự tham gia, thiết lập mục

tiêu.

Với nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên (Roderic Gray, 2000) thì

liệt kê 14 yếu tố mà người lãnh đạo trong cty cần phải tạo động lực cho người lao

động bao gồm: “sự công nhận, thành tích, khả năng của sự phát triển, sự tiến bộ,

lương, quan hệ cá nhân, hấp dẫn công việc, các vấn đề trong cuộc sống, bảo vệ việc

làm…”

Những nghiên cứu trước đây đã khẳng định tạo động lực cho nhân viên trong

doanh nghiệp đã được quan tâm từ rất lâu trong công tác nghiên cứu về con người

trong tổ chức, được xem là cơ sở hữu ích trong công tác quản trị con người trong

cty. Nếu tổ chức - cty có thể phân tích rõ những nhân tố góp phần tạo động lực cho

nhân viên thì sẽ giúp tổ chức hoạt động và phát triển ngày càng tốt hơn.

1.2 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc

Khi tiến hành nghiên cứu về động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức

doanh nghiệp thì người nghiên cứu phải tìm ra giải pháp để có thể giúp nhân viên

được đáp ứng nhu cầu về nhiều phương diện. Những yếu tố đáp ứng nhu cầu này có

thể được tìm thấy trong những lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc cho

nhân viên của nhiều nhà nghiên cứu sau:

13 1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Học thuyết này do nhà tâm lý người Mỹ là Abraham Maslow đưa ra vào năm

1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation, ông cho rằng: “mỗi người lao

động đều có 5 nhu cầu được phân thành 5 tầng từ thấp tới cao là nhu cầu thể lý, nhu

cầu được đảm bảo an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng từ người khác

và nhu cầu thể hiện bản thân”.

Theo Maslow, mỗi con người đều có những nhu cầu khác nhau nhưng chung

quy chúng chỉ được hiện trên 2 nhóm: nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầu thể lý và

nhu cầu được an toàn, nhu cầu cấp cao là những nhu cầu về xã hội, được tôn trọng

từ người khác và thể hiện bản thân. Những nhu cầu cấp thấp là nhu cầu cơ bản và

không thể thiếu được của mỗi người lao động như mong muốn đủ thức ăn, nước

uống, được nghỉ ngơi thư giãn…và những nhu cầu này sẽ được ưu tiên được thỏa

mãn và đáp ứng trước khi xuất hiện những nhu cầu bậc cao chủ yếu về tinh thần

như sự công bằng, được tôn trọng, địa vị xã hội…Khi những nhu cầu này xuất hiện

trong mỗi con người nó sẽ là động lực để thúc đẩy con người làm việc hăng say hơn

và nổ lực nhiều hơn.

Hình 1.1 Mô hình 5 bậc nhu cầu của lý thuyết Maslow

14

Vì vậy, nhu cầu của con người sẽ chính là động lực hết sức cần thiết để giúp

họ làm việc và cống hiến nên tìm cách để tác động vào nhu cầu của con người sẽ là

vấn đề cần thiết để có thể làm thay đổi được hành vi của con người theo hướng

tích cực nhất. Đối với nhà quản lý tổ chức doanh nghiệp để có thể khuyến khích và

động viên nhân viên thì họ phải hiểu rõ người lao động của mình đang ở đâu trong

tháp nhu cầu của Maslow và tập trung vào sự thỏa mãn nhu cầu cho họ ở thứ bậc

đó, điều này sẽ làm cho nhân viên có động lực làm việc và gắn bó với tổ chức nhiều

hơn. Mô hình bậc thang của Maslow cho thấy các biểu hiện tương ứng với cấp độ

nhu cầu của người lao động được sắp xếp theo dạng kim tượng tháp.

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

Là lý thuyết được nhà nghiên cứu Frederick Herzberg đưa ra năm 1959 nhằm

hỗ trợ việc quản trị người lao động hiệu quả trong tổ chức, ông đã đưa ra một sự

ngạc nhiên lớn cho suy nghĩ của nhiều người lãnh tạo cty : Herzberg đã chứng tỏ

được những người làm việc xuất hiện sự bất mãn thì ngược lại với họ là những

người không bất mãn chứ không phải là xuất hiện sự thỏa mãn như nhiều nhà quản

lý nghĩ. Ông cũng cho thấy được những người thỏa mãn trong tổ chức thì sẽ đối

nghịch với đó là không thỏa mãn chứ không phải là bất mãn, điều này hoàn toàn

khác với suy nghĩ của nhiều nhà quản lý bởi lẻ họ cho rằng nhân viên của họ một là

bất mãn hoặc ngược lại là thỏa mãn với những gì trong tổ chức.

Người lao động trong tổ chức sẽ chịu sự chi phối của những yếu tố động viên

họ cố gắng và phấn đấu làm việc, các yếu tố này có tác động trực tiếp từ bên trong

họ, nó xuất phát từ nhu cầu của họ và là yếu tố chính tác động đến động lực của

nhân viên trong công việc. Tồn tại song song với yếu tố tác động từ bên trong là các

yếu tố bên ngoài, các yếu tố này nhằm giúp nhân viên duy trì công việc và chúng có

liên quan đến sự bất mãn của người lao động. Tóm lại lý thuyết 2 nhân tố của

Herzberg thể hiện hai trường phái của nhân viên là động viên họ và duy trì họ từ các

nhà quản lý

- Yếu tố động viên là yếu tố giúp nhân viên nâng cao được sự thỏa mãn công

việc và cũng nâng cao sự hài lòng trong công việc của họ, bao gồm:

15

+ Đạt được những thành quả đã đề ra

+ Sự công nhận những đóng góp của bản thân với cty và đồng nghiệp

+ Trách nhiệm

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong công việc

+ Sự phát triển theo ý muốn

- Yếu tố duy trì là yếu tố của sự bất mãn, không hài lòng của nhân viên trong

công việc tại tổ chức, bao gồm:

+ Chế độ, kế hoạch của tổ chức.

+ Sự quản lý của cấp trên không phù hợp

+ Vấn đề môi trường trong công việc không thỏa mãn nhu cầu người lao động

+ Chính sách lương thưởng và phụ cấp chưa đảm bảo sự minh bạch hoặc sự

công bằng

+ Những mối quan hệ trong cty chưa thật sự hiệu quả

+ Sự hài lòng của nhân viên với cấp trên không tốt

Nhóm yếu tố động viên nếu nhà quản lý vận dụng tốt trong cty thì họ sẽ tạo

ra sự thỏa mãn cao cho nhân viên và qua đó góp phần tạo được động lực trong công

việc một cách tích cực cho người lao động, ngược lại nếu nhà quản lý không biết

cách đưa những yếu tố này vào trong cty sẽ rất dễ xuất hiện vấn đề không thỏa mãn.

Nhóm các yếu tố duy trì nếu nhà quản lý trong tổ chức không vận dụng tốt sẽ

tạo nên một sự bất mãn cho nhân viên, ngược lại áp dụng tốt vào cty sẽ tạo nên tình

trạng không bất mãn.

Lý thuyết của Herzberg có ý nghĩa tạo tiền đề cho các nhà lãnh đạo vận dụng

được những nhân tố tạo nên sự thỏa mãn và cả bất mãn cho người lao động trong

cty, qua đó họ sẽ phát huy những yếu tố tốt và có giải pháp khắc phục những yếu tố

xấu làm giảm động lực công việc. (TS Nguyễn Hữu Hiểu – 2011, Nghiên cứu về

động lực trong công việc)

Hình 1.2 bên dưới cho thấy lý thuyết này có 2 yếu tố duy trì và yếu tố động

viên tác động qua lại trong người nhân viên trong tổ chức:

16 Hình 1.2 Mô hình lý thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg

1.2.3 Lý thuyết tăng cường của Skinner

Lý thuyết này của B.F.Skinner (1938) đưa ra khẳng định rằng những hành vi

của người lao động trong tổ chức sẽ được lặp lại nếu họ được đánh giá một cách

tích cực, và hành vi của những nhân viên đó sẽ không được lặp lại nếu bản thân họ

không nhận được sử đánh giá tích cực từ nhà quản lý tổ chức. Thông qua đó, nhà

quản lý dùng những hành vi tăng cường sự tích cực đến nhân viên sẽ góp phần đánh

giá kịp thời, nâng cao những suy nghĩ và cả hoạt động tích cực của nhân viên cho tổ

chức.

Lý thuyết này được Skinner đưa ra 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản lý

nên thưc hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính – tăng cường tích cực):

nhà quản lý, lãnh đạo sẽ khuyến khích và định hướng cho người lao động nên làm

lại những thứ mà bản thân đã từng hoàn thành rất tốt . Nhà quản lý dùng phần

thưởng để tạo động lực cho nhân viên có thể bao gồm tiền thưởng hay những quyết

định khen thưởng bằng vât chất hoặc tinh thần…

- Biện pháp xử phạt (tăng cường âm tính): nhà quản lý, lãnh đạo phê bình

những sai sót của nhân viên, chỉ ra những khuyết điểm mà họ mắc phải và những gì

họ còn chưa làm được và yêu cầu nhân viên sửa chữa những lỗi sai đề tránh mắc

phải.

- Làm ngơ: mức độ xử lý theo kiểu này có nghĩa là xem mọi chuyện nhân

viên làm không có ảnh hưởng đến cty quá nhiều, hoặc phù hợp với những nhân

17

viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà không may gặp phải tình huống bị làm sai có

thể bỏ qua

Tác giả cho rằng, trong công tác quản lý nhân viên trong cty thì người đứng

đầu đừng nên quá xét nét những sai lầm hoặc lỗi không may mắc phải, hay tìm kiếm

những khuyết điểm của nhân viên mình bởi vì điều này dễ gây ra những áp lực

không đáng có và đánh mất hình ảnh nhà lãnh đạo. Vì vậy, người đứng đầu trong tổ

chức cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, khuyến khích động viên để giúp đỡ

nhân viên có thể hoàn thiện bản thân và có thể phấn đấu để đạt được những kết quả

tốt nhất. Nhà quản lý cần biết phê bình hoặc xây dựng cơ chế phê bình, tự phê bình

trong nhân viên, phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê

bình người.

1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết này do Victor Vroom đưa ra năm 1964, sau đó được sửa đổi và bổ

sung bởi một số người khác, bao gồm các học giả Porter và Lawler (1968), lý thuyết

này không tập trung vào nhu cầu mà hướng vào kết quả, ông chứng tỏ rằng mỗi một

người sẽ có những phản ứng nhất định từ bên trong của họ và nó được hình thành

trên cơ sở của ước muốn và thành quả đạt được.

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007)

hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Hấp lực = sự cuốn hút của một kế hoạch mà người đó hướng đến (Phần

thưởng của tôi như thế nào khi tôi đạt được?)

- Mong đợi = mong muốn của mỗi người lao động phải trải qua như thế nào

để có thể đạt được kết quả trong công việc đã đề ra (Tôi phải bỏ ra thời gian, công

sức…ra sao để hoàn thành kế hoạch?)

- Phương tiện = mong muốn của mỗi người làm việc rằng bản thân sẽ nhận

được những gì khi đã hoàn thành công việc (Quản lý cấp trên có thấy được những

sự cố gắng của mình cho cty không?)

Lý thuyết Vroom được xây dựng trên công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

18

Thành quả của 3 yếu tố này là sự động viên, nó là cơ sở quan trọng cho nhà

quản lý biết cách để động viên nhân viên theo ý muốn của mình và thúc đẩy tổ chức

phát triển. (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Hình 1.3: Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Vroom

1.3 Các nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên tại doanh

nghiệp

1.3.1 Các nghiên cứu quốc tế

Kế thừa những lý thuyết giúp nâng cao động lực trong công việc của nhân

viên, trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc cho

người lao động. Trong nghiên cứu của 2 tác giả Hackman và Oldham (1974) thì đã

cho biết được trong vấn đề thúc đẩy động cơ làm việc có nhiều nhân tố tác động

nhưng trong đó tác giả đã kiểm chứng là khía cạnh của công việc như đặc điểm hay

tính chất thì quan trọng hơn cả.

Trong khi đó nhóm tác giả thực hiện nghiên cứu khác về động cơ làm việc

như Daley (1986), Emmert and Taher (1992) lại chứng minh: “các nhân tố hàng đầu

thúc đẩy động lực làm việc trong cty của người lao động bao gồm sự linh hoạt trong

giờ giấc làm việc và vấn đề thăng tiến và phát triển bản thân”. Với tác giả Janet

Cheng Lian Chew (2004) lại kiểm chứng được rằng: “động cơ cho nhân viên xuất

phát từ nhiều nhân tố nhưng vượt lên trên hết đó là vai trò nhà lãnh đạo, những mối

quan hệ trong công việc tại tổ chức”.

19

Tuy nhiên, nhìn chung các nghiên cứu ở nước ngoài có thể cung cấp rất

nhiều nguồn kiến thức quý giá nhưng không phải nghiên cứu nào cũng đúng trong

điều kiện nghiên cứu trong nước bởi những sự khác biệt về văn hóa, con người –

nhất là trong công tác động viên con người. Mặt dù vậy, trong thế kỷ 21 với không

gian toàn cầu những nghiên cứu quốc tế gần đây đã trở nên liên quan nhiều hơn đến

vấn đề động viên nhân viên ở Việt Nam, với 2 bài nghiên cứu sau đây đã cung cấp

những cơ sở lý thuyết quan trọng để tôi thực hiện nghiên cứu này.

1.3.1.1 Nghiên cứu về giữ chân và động viên nhân viên: “Retaining and

motivating employees: Compensation preferences in Hong Kong and China” –

Randy Ki & Thomas Li Ping Tang – 2002 (Đại học Hồng Kông & Đại học

Middle Tennessee State)

Là nghiên cứu tìm xem những nhân tố nào là quan trọng nhất ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên ở Hồng Kông và Trung Quốc đại lục được thực

hiện khi thu thập dữ liệu từ 583 người lao động làm việc tại Hồng Kông và 121

người lao động làm việc ở Cộng Hòa Nhân Dân Trung Hoa.

Kết quả nghiên cứu được phân tích dưới nhiều góc độ về kinh tế, địa lý, các

yếu tố liên quan đên văn hóa, những thành phần bồi thường…Và kết quả được đưa

ra cho thấy ở Hồng Kông nhân viên có động lực làm việc cao khi họ được đáp ứng

những nhu cầu về lương cơ bản, công đức, tiền thưởng cuối năm, nghỉ thường niên,

vay thế chấp, chia sẻ lợi nhuận. Trong khi đó, ở Trung Quốc để giữ chân và thúc

đẩy nhân viên thì nhà quản lý nên thỏa mãn những nhu cầu về lương công đức, tiền

thưởng cuối năm, cung cấp nhà ở, trợ cấp tiền mặt, trợ cấp quá giờ và phần thưởng

cá nhân là những yếu tố quan trọng nhất.

Nghiên cứu đã cung cấp mô hình về các yếu tố tác động đến việc giữ chân và

thúc đẩy động lực cho nhân viên làm việc hết sức quan trọng, là cơ sở cho bài

nghiên cứu về động lực làm việc của tôi.

1.3.1.2 Nghiên cứu động lực người lao động trong kỷ nguyên quản trị mới:

“Motivating Employees in a New Governance Era: The Performance

Paradigm Revisited” - James L.Perry (Indiana University), Debra Mesch

20 (Purdue University) - Indianapolis & Laurie Paarlberg (San Francisco State

University) – (2006)

Là nghiên cứu về động lực làm việc nhân viên tại Mỹ, nghiên cứu nhằm

kiểm định bốn yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến động lực nhân viên bao gồm: sự

khuyến khích nhân viên, thiết kế công việc trong tổ chức, tăng cường sự tham gia

của nhân viên và thiết lập mục tiêu cho công việc trong tổ chức. Nhằm mục đích để

kiểm chứng những gì đã biết về động lực nhân viên và những gì còn chưa biết, kiểm

chứng mô hình hiệu suất công việc cổ điển có vai trò như thế nào trong kỷ nguyên

quản trị mới hiện nay.

Đây là nghiên cứu định tính dựa trên 62 bài báo đánh giá tác động của các

yếu tố trong mô hình hiệu suất truyền thống của nhân viên, các đánh giá kiểm tra

gần 2612 bài báo nghiên cứu. Bài nghiên cứu đã đưa ra những nhận định xác đáng

về động lực cung cấp kiến thức quý giá:

- Những ưu đãi về tài chính sẽ là động lực để nâng cao hiệu suất làm việc từ

vừa phải đến đáng kể nhưng hiệu quả còn phụ thuộc vào những điều kiện của tổ

chức

- Các hệ thống khuyến khích nhóm cho nhân viên thường mang lại hiệu quả

rất tốt

- Thiết kế công việc đúng và phù hợp sẽ là một chiến lược quan trọng để tăng

cường hiệu suất làm việc của nhân viên

- Sự tham gia của nhân viên trong tổ chức sẽ có tích cực mạnh mẽ để tác

động đến nhận thức của nhân viên. Những mục tiêu và mối quan hệ của nhân viên

khi họ đặt mục tiêu và đồng thời đạt được những ưu đãi của tổ chức thì mục tiêu sẽ

hoàn thành và nâng cao được hiệu suất công việc.

1.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Với nhiều nghiên cứu trong nước hoặc nghiên cứu nước ngoài thực hiện

trong nước về vấn đề động lực nhân viên, tôi đã lựa chọn được 2 nghiên cứu tham

khảo phù hợp và cung cấp nhiều thông tin cho bài nghiên cứu

21 1.3.2.1 Nghiên cứu “Động lực nhân viên trong các ngành thuộc khu vực công

tại TP.Hồ Chí Minh” – Tăng Minh Trí (2016), Đại học Tempere

Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Hồ Chí Minh với việc khảo sát

200 nhân viên khu vực công để tìm hiểu những yếu tố nào tác động đến động lực

làm việc của họ. Bài nghiên cứu của tác giả đã đưa ra những yếu tố tác động đến

động lực làm việc bao gồm những yếu tố về nhu cầu xã hội có hiệu lực trực tiếp đến

động lực nhân viên, nhu cầu sinh lý có thể ảnh hưởng đến động lực nhân viên, nhu

cầu an toàn có hiệu lực trực tiếp, nhu cầu thể hiện bản thân có ảnh hưởng đến động

lực nhân viên.

1.3.2.2 Luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân

viên văn phòng ở TPHCM” – Châu Văn Toàn (2009), Đại học Kinh tế TP. Hồ

Chí Minh.

Bài nghiên cứu của tác giả tập trung tìm kiếm và kiểm định những nhân tố

tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại TP.HCM. đồng

thời so sánh sự thỏa mãn của nhân viên tại TP.HCM có khác nhau theo độ tuổi, giới

tính, trình độ học vấn, vị trí công việc…

Phương pháp nghiên cứu của tác giả là nghiên cứu định lượng, dữ liệu được

thu thập từ những bảng câu hỏi gửi đến các đối tượng khảo sát là nhân viên văn

phòng tại TP.HCM, tác giả dựa trên những nghiên cứu đã có đưa ra thang đo likert

5 mức độ, bao gồm bảy biến độc lập được kiểm định: thu nhập, đào tạo thăng tiến,

đồng nghiệp, đặc điểm công việc, cấp trên, điều kiện làm việc và những phúc lợi xã

hội.

Kết quả nghiên cứu cho thấy những yếu tố quan trọng nhất tác động đến

động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự là thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp

trên, đặc điểm công việc, phúc lợi. Nghiên cứu hầu như cho rằng không có sự khác

nhau về sự thỏa mãn trong công việc về độ tuổi hay giới tính, trình độ…mà có sự

khác biệt giữa những người làm việc tại tổ chức trên 3 năm thì sự thỏa mãn trong

công việc của họ đối với tổ chức sẽ dần ít hơn những người có thời gian công tác và

làm việc từ dưới 3 năm.

22 1.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp

1.4.1 Quản lý trực tiếp

Wesley & Muthuswamy (2008) cho rằng: “Quản lý là người quản lý trực

tiếp, chịu mọi trách nhiệm của nhân viên cấp dưới, có những sự hỗ trợ nhân viên

khi cần thiết”.

Quản lý trực tiếp nhân viên trong công việc là người có vai trò quan trọng để

tạo động lực để thúc đẩy nhân viên cố gắng, luôn phải ghi nhận những sự đóng góp

của nhân viên và luôn đối xử công bằng với mọi cấp dưới của mình (Warren, 2008)

Người quản lý trực tiếp phải luôn tạo cảm giác gần gũi và gắn kết mối quan

hệ giữa nhân viên với quản lý, làm sạo tạo sự dễ dàng khi giao tiếp với cấp trên của

nhân viên (Ehlers, 2003), điều này sẽ tạo nên những thành công trong công tác quản

lý và thúc đẩy nhân viên cống hiến hết mình cho tổ chức.

1.4.2 Môi trường làm việc

Là bao gồm tất cả các yếu tố tác động đến nhân viên khi làm việc tại tổ chức.

Ngày nay, môi trường làm việc phải năng động sáng tạo và phải là một môi trường

học tập không ngừng. Một môi trường làm việc học tập liên tục được đặc trưng bởi

sự nhấn mạnh về đổi mới và cạnh tranh, cả trong và ngoài bối cảnh tổ chức (Rosow

& Zager, 1988).

Nghiên cứu kiểm tra ảnh hưởng của môi trường làm việc đến các hành vi của

người lao động cho rằng môi trường làm việc có thể ảnh hưởng gián tiếp đến động

lực làm việc của họ (Campbell, 1988; Tannenbaum & Yukl, 1992).

1.4.3 Khen thưởng

Khen thưởng và công nhận là những thành tích mà nhân viên được công ty tổ

chức ghi nhận những đóng góp và cống hiến cho tổ chức, được mọi người công ty

biết đến…

Theo Broad (2007): “Các khuyến khích hữu hình có hiệu quả trong việc tăng

hiệu suất để đạt được những nhiệm vụ theo mục tiêu trong đó ưu đãi phần thưởng

và sự công nhận là những yếu tố chính tác động đến động lực của nhân viên”.

Oosthuizen (2001) nói rằng: “khen thưởng và sự công nhận là một trong những

23

chức năng của các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên thành công và ảnh hưởng đến

hành vi của họ để đạt được hiệu quả tổ chức cao hơn”. Entwistle (1987) cho rằng

nếu một nhân viên thực hiện thành công công việc, nó sẽ dẫn đến phần thưởng của

tổ chức và như một kết quả của yếu tố động lực của nhân viên nằm trong hiệu suất

của họ.

1.4.4 Sự hấp dẫn của công việc

Là yếu tố kích thích sự hăng say làm việc của nhân viên, công việc hấp dẫn

chính là phù hợp với đam mê hoặc sở thích của nhân viên, đồng thời sự hấp dẫn

được đánh giá thông qua kết quả làm việc của nhân viên.

Sức hấp dẫn của công việc tùy thuộc vào từng nhân viên khác nhau, có người

làm việc vì sự hấp dẫn công việc nên động lực của họ rất cao, nhưng cũng có người

làm việc nhưng không phải vì sự hấp dẫn công việc mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố

khác. Để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp

với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).

1.4.5 Đào tạo - thăng tiến

Đào tạo là quá trình mà tổ chức hỗ trợ cho nhân viên của mình nâng cao và

trau dồi kiến thức để nhằm thực hiện mục tiêu trong tương lai. Đào tạo có vai trò hết

sức quan trọng trong công ty (Schmidt, 2007)

Thăng tiến là giúp những nhân viên có năng lực phát triển công việc ở một vị

trí cao hơn và với những ưu đãi tốt hơn

Đối với tổ chức, đào tạo và phát triển dẫn đến cải thiện lợi nhuận trong khi

nuôi dưỡng thái độ tích cực cho nhân viên hơn đối với định hướng lợi nhuận của tổ

chức (Neelam Tahir và cộng sự, 2014). Với xu thế tổ chức học tập như ngày nay thì

hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên hết sức quan trọng, theo Armstrong

(2006) cho rằng: “đào tạo và phát triển là kinh nghiệm học tập có kế hoạch dạy cho

nhân viên cách thực hiện các công việc hiện tại và tương lai hiệu quả hơn”. Sims

(2002) nhấn mạnh rằng đào tạo tập trung vào các công việc hiện tại trong khi phát

triển chuẩn bị cho nhân viên có thể thực hiện tốt tất cả các công việc có thể trong

tương lai.

24 1.4.6 Thu nhập

Thu nhập của người lao động là khoản tiền họ nhận được khi làm việc bao

gồm những khoản lương cơ bản hoặc trợ cấp, thưởng riêng… Song và cộng sự

(2007) đã chỉ ra rằng mong muốn có được mức lương cao sẽ thúc đẩy mọi người

mong muốn làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn để đáp ứng mục tiêu vật chất của cá

nhân. Thu nhập của nhân viên sẽ giúp đảm bảo cho người lao động có thể cân bằng

giữa công việc và cuộc sống của họ một cách tốt nhất (Michel, Mitchelson, Kotrba,

LeBreton, & Baltes, 2009), thu nhập sẽ là động lực chính giúp nhân viên nổ lực làm

việc, nó giúp họ phân phối đầy đủ năng lượng thể chất và tinh thần để phục vụ lại

cho cuộc sống và cả công việc (Yutaka Ueda, 2012).

Thu nhập bao gồm nhiều nguồn thu khác nhau nhưng chúng đều mang lại ý

nghĩa sinh tồn cấp thiết cho người lao động, thu nhập có thể cải thiện và ảnh hưởng

đến thái độ đối với những công việc và hành vi của nhân viên với tổ chức (Baral &

Bhargava, 2010;Beauregard & Henry, 2009).

1.4.7 Thương hiệu và văn hóa tổ chức

Thương hiệu của tổ chức là đại diện cho hình ảnh của những con người ở bên

trong và bên ngoài của tổ chức đó, là bức tranh bên ngoài của tổ chức đến với công

chúng. Thương hiệu là tài sản tạo những ấn tượng thuận lợi, khuynh hướng hành vi

cho nhân viên trong tổ chức và ngoài tổ chức hướng tới (Rangaswamy, 1993)

Nhân viên của tổ chức là đại diện thương hiệu của tổ chức đó và đồng thời

thương hiệu của tổ chức cũng thể hiện nét văn hóa của tổ chức và khách hàng sẽ là

người tiếp nhận nền văn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của tổ chức sẽ là

người thể hiện và định hình thương hiệu của tổ chức đến với họ, đó có thể sẽ là

những hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc do cách nhân viên mà tổ chức

mang lại cho khách hàng của mình.

1.5 Câu hỏi nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH

Dựa vào mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tôi xây dựng hệ thống các câu hỏi

nghiên cứu để nhằm làm rõ trong bài nghiên cứu này:

25

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công

ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM ? Mức độ tác động của các yếu tố như

thế nào?

- Giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM ?

1.6 Mô hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu và thang đo đề xuất về động lực

làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH

1.6.1 Mô hình nghiên cứu

Sử dụng những mô hình nghiên cứu từ những bài nghiên cứu được tham

khảo, đặc biệt là nghiên cứu về giữ chân và động viên nhân viên - Randy K. Chiu,

Vivienne Wai-Mei Luk, Thomas Li-Ping Tang (2012), tôi đưa ra mô hình nghiên

cứu với các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP

chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM như sau:

Quản lý trực tiếp

Môi trường làm việc

Khen thưởng - công nhận

Động lực làm việc

Sự hấp dẫn của công việc

của nhân viên

Đào tạo - thăng tiến

Thu nhập

Thương hiệu, văn hóa cty

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu tác động đến động lực làm việc của nhân viên

26 1.6.2 Giả thuyết nghiên cứu

Những giả thuyết nghiên cứu được đưa ra:

- H1: Quản lý trực tiếp càng dễ dàng thì động lực làm việc nhân viên càng

cao và ngược lại

- H2: Môi trường làm việc càng tốt thì động lực làm việc nhân viên càng cao

và ngược lại

- H3: Khen thưởng và công nhận càng nhiều thì động lực làm việc nhân viên

càng cao và ngược lại

- H4: Công việc càng hấp dẫn thì động lực nhân viên càng cao và ngược lại

- H5: Đào tạo và thăng tiến càng nhiều thì động lực làm việc nhân viên càng

cao và ngược lại

- H6: Thu nhập càng cao thì động lực làm việc nhân viên càng cao và ngược

lại

- H7: Thương hiệu, văn hóa công ty càng tốt thì động lực nhân viên càng cao

và ngược lại

Bảng 1.1 Tổng hợp những giả thuyết nghiên cứu đề xuất

Giả

Mối quan hệ

Biến độc lập

Biến phụ thuộc

thuyết

kỳ vọng

Quản lý trực tiếp

Động lực làm việc của nhân viên

Môi trường làm việc Động lực làm việc của nhân viên

Khen thưởng và

Động lực làm việc của nhân viên

công nhận

Sự hấp dẫn của

Động lực làm việc của nhân viên

công việc

Đào tạo và thăng tiến Động lực làm việc của nhân viên

Thu nhập

Động lực làm việc của nhân viên

Thương hiệu, văn hóa

Động lực làm việc của nhân viên

công ty

27 1.6.3 Thang đo sử dụng

1.6.3.1 Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) của Smith

(1969), kết hợp với thang đo đánh giá các yếu tố tác động đến động lực của Randy

K. Chiu, Vivienne Wai-Mei Luk, Thomas Li-Ping Tang (2012), đồng thời sử dụng

thêm thang đo trong nghiên cứu động lực của Tăng Minh Trí (2016) để có được

thang đo nghiên cứu như sau:

Thành phần 1: Quản lý trực tiếp có 5 biến quan sát đo lường

STT

Phát biểu

Mã hóa

Nguồn

Quản lý hỗ trợ cho tôi nâng cao được hiệu quả

QL1

của công việc được phân công

Quản lý luôn tham khảo quan điểm của tôi khi

QL2

Wesley &

giải quyết công việc với tôi

Muthuswamy

Những vấn đề khó khăn trong công việc tôi

QL3

(2008)

đều luôn tham khảo ý kiến của quản lý

Tôi luôn được quản lý giúp đỡ và hướng dẫn

QL4

5 Việc đánh giá tôi luôn được công tâm và tế nhị

QL5

Thành phần 2: Môi trường làm việc có 5 biến quan sát đo lường

STT

Phát biểu

Mã hóa

Nguồn

6 Môi trường làm việc chuyên nghiệp

MT.LV1

Đồng nghiệp của tôi luôn cởi mở và phối hợp

MT.LV2

công việc tốt

Randy Chui

Tôi được cung cấp đầy đủ máy móc, thiết bị

và cộng sự

MT.LV3

để phục vụ cho công việc

(2012)

Thời gian làm việc rõ ràng

MT.LV4

10 Không bị áp lực công việc quá cao

MT.LV5

28 Thành phần 3: Khen thưởng và công nhận có 4 biến quan sát đo lường

STT

Phát biểu

Mã hóa

Nguồn

Vấn đề khen thưởng tại cty luôn thực hiện theo

KT.CN1

năng lực

Cty luôn công tâm và minh bạch trong công tác

Broad

KT.CN2

khen thưởng

(2007) và

Oosthuizen

Những đóng góp của tôi luôn được cấp trên ghi

KT.CN3

(2001)

nhận

Có sự đồng bộ trong công tác thực hiện khen

KT.CN4

thưởng và công nhận tại cty

Thành phần 4: Sự hấp dẫn của công việc có 5 biến quan sát

STT

Phát biểu

Mã hóa

Nguồn

Công việc của tôi rất thú vị

HD.CV1

Tôi được phân công nghĩa vụ đúng với mô tả

HD.CV2

công việc

Randy Chiu

Công việc phù hợp với tính cách và năng lực

HD.CV3

và cộng sự

của tôi

(2012)

Công việc của tôi có nhiều động lực

HD.CV4

Công ciệc của tôi đảm bảo tôi cân đối giữa

HD.CV5

việc gia đình và việc tại cty

29 Thành phần 5: Đào tạo - thăng tiến có 4 biến quan sát đo lường

STT

Phát biểu

Mã hóa

Nguồn

Biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển

DT.TT1

Randy Chiu

nghề nghiệp của bản thân

và cộng sự

Công ty cho tôi nhiều cơ hội để phát triển

(2012)

DT.TT2

chuyên môn nghiệp vụ trong công việc

Những người giỏi luôn được cty tạo điều kiện

Neelam Tahir

DT.TT3

để thăng chức

và cộng sự

(2014)

23 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng

DT.TT4

Thành phần 6: Thu nhập có 5 biến quan sát

STT

Phát biểu

Mã hóa

Nguồn

Chính sách tiền lương của công ty công bằng

TN1

và hợp lý

25 Mức lương của tôi đúng với năng lực

TN2

Song và

26 Thời gian trả lương đúng hẹn

TN3

cộng sự

Tiền lương làm việc ngoài giờ, phụ cấp phù

(2007)

TN4

hợp với công sức đóng góp của tôi cho công ty

So với các công ty khác, tôi thấy thu nhập của

TN5

mình là cao

Thành phần 7: Thương hiệu, văn hóa công ty có 4 biến quan sát

STT

Phát biểu

Mã hóa

Nguồn

Tôi luôn hảnh diện vì thương hiệu cty

TH.VH1

30 Quá trình phát triển của cty luôn chắc chắn

TH.VH2

Randy Chui

và cộng sự

Chất lượng dịch vụ của công ty tốt

TH.VH3

(2014)

Văn hóa công ty luôn được mọi người đánh

TH.VH4

giá cao

30 1.6.3.2 Thang đo đo lường động lực làm việc của nhân viên công ty

STT

Phát biểu động lực làm việc

Mã hóa

Nguồn

Tôi hết sức cố gắng để hoàn thành công việc

DL1

Tôi luôn phấn đấu để hoàn thiện kỹ năng

DL2

Randy Chui

trong công việc

và cộng sự

Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc tại

(2014)

DL3

công ty

Tôi thấy có động lực trong công việc

DL4

31 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 nhằm cung cấp tổng quan những cơ sở lý thuyết về động lực làm

việc cho nhân viên tại các tổ chức và được ứng dụng vào trong công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM. Với những cơ sở lý thuyết đó, tác giả đưa ra các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực và quá trình tạo động lực cho nhân viên tại công ty

cổ phần chuỗi thực phẩm TH.

Chương này cũng cung cấp những mô hình nghiên cứu nhất định về động lực

làm việc của nhân viên mà tác giả tham khảo và có liên quan đến vấn đề nghiên

cứu. Tác giả ứng dụng được mô hình nghiên cứu, thang đo nghiên cứu, giả thuyết

nghiên cứu…

Chương 1 được tác giả xây dựng với mục đích tạo tiền đề thực hiện các

chương tiếp theo để nhằm đưa ra các thực trạng về động lực cho nhân viên tại công

ty TH và thực hiện nghiên cứu khảo sát thực tế của tổ chức. Giúp tác giả có cơ sở

đưa ra những giải pháp để tạo động lực cho nhân viên trong công ty cổ phần chuỗi

thực phẩm TH tại TP.HCM.

32 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TRUE HAPPINESS

TẠI TP HỒ CHÍ MINH

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần chuỗi thực

phẩm True Happiness (TH) được

chính thức đi vào hoạt động ngày 24

tháng 2 năm 2009 tại Nghệ An, True

Happiness được xem là cái nôi của

tập đoàn TH. Là đầu tàu của doanh

nghiệp với vai trò phân phối và đưa

các sản phẩm sữa của tập đoàn đến

khắp vùng miền trong nước và cả

quốc tế. Với sự tư vấn tài chính của

ngân hàng thương mại Cổ phần Bắc

Á.

Hình 2.1 Logo Tập đoàn TH

Công ty cổ phần chuỗi Thực phẩm TH có trụ sở: 166 Nguyễn Thái Học, P.

Quang Trung, TP. Vinh, Nghệ An. Số Đăng ký kinh doanh: 2901270911 cấp ngày

06/09/2010 bởi sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Nghệ An

Các văn phòng đại diện tại TP.HCM (Tầng 5, Tòa nhà Central Plaza, 17 Lê

Duẩn, P. Bến Nghé, Q.1, Tp. Hồ Chí Minh), tại Hà Nội (Tầng 2, tòa nhà Đào Duy

Anh, 09 Đào Duy Anh, Q. Đống Đa, Hà Nội)

Quá trình phát triển của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH:

Năm 2010: Công ty xây dựng nhà máy sữa TH ở Nghệ An (14/05/2010) với

mức đầu tư 1,2 tỷ USD và ra mắt sữa tươi sạch TH True Milk (26/12/2010)

Năm 2011: Công ty khai trương cửa hàng TH True Mart đầu tiên tại Hà Nội

và TP. HCM với những dự án truyền thông lớn hướng đến mục tiêu Vì tầm vóc

33

Việt. Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH vinh dự được trao tặng danh hiệu “Nhà

cung cấp đáng tin cậy tại Việt Nam”

Năm 2012: Hàng loạt những dòng sản phẩm sữa mới ra đời như sữa chua ăn,

uống…phục vụ nhu cầu khách hàng đa dạng hơn. Sữa tươi sạch TH được người tiêu

dùng Việt bình chọn Top 100 sản phẩm dịch vụ tiêu dùng năm 2012.

Năm 2013: Khánh thành nhà máy sữa tươi sạch với trang trại bò sữa hiện đại

nhất, quy mô công nghiệp lớn nhất Đông Nam Á. Công ty chuỗi thực phẩm TH ra

mắt dịch vụ giao hàng tận nhà để đưa được sản phẩm sữa tươi sạch đến khách hàng

nhanh nhất.

Năm 2014 – 2015: Công ty liên tục đạt các giải thưởng danh giá do người

tiêu dùng và các tổ cức uy tín đánh giá: Đạt thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng

cao 3 năm liên tiếp, đạt 3 giải vàng tại triển lãm thực phẩm thế giới 2015, giải

thưởng khoa học lương thực thực phẩm tốt nhất ASEAN (25/06/2015)…

Năm 2016: Công ty đã phân phối và liên kết với dự án sữa tươi sạch tại Liên

Bang Nga, đạt giải thưởng Gulfood 2016

Năm 2017 đến nay: Công ty tiếp tục phát triển đa dạng các dòng sản phẩm

thực phẩm sạch đến người tiêu dùng, chiếm lĩnh thị trường Việt Nam và vươn xa ra

các thị trường thế giới, khẳng định thương hiệu quốc gia.

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Công ty sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng các sản phẩm sữa và sản

phẩm chế biến từ sữa bao gồm nhiều loại sản phẩm kinh doanh:

- Các sản phẩm sữa: sữa cua ăn tự nhiên, sữa tươi tiệt trùng, sữa tươi công

thức, sữa tươi thanh trùng, sữa hạt tự nhiên

- Các sản phẩm từ sữa: Bơ – phomat, kem ăn

- Các sản phẩm khác: nước tinh khiết, đồ uống tốt cho sức khỏe

Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH đảm bào phân phối từ nhà máy sản

xuất đến khách hàng nhanh nhất thông qua các kênh bán lẻ tại các cửa hàng TH

True Mart, phân phối đến các đại lý và nhiều hình thức khác trên phạm vi trong

nước và quốc tế.

34 2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mạng

Tầm nhìn:

Tập đoàn TH mong muốn trở thành một trong những nhà sản xuất hàng đầu

trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên ở Việt Nam. Với

những sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn, kết hợp với công nghệ hiện đại trên thế

giới, công ty TH quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được

mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và trở thành thương hiệu mang lại niềm tự

hào quốc gia.

Sứ mạng:

Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, tập đoàn TH luôn nổ lực hết mình để

nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những dòng sản phẩm

thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng.

35 2.1.5 Kết quả kinh doanh

Bảng 2.1: Tình hình lợi nhuận công ty các năm 2016 - 2017

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu

Năm 2016

Năm 2017

Tăng/giảm

Tổng tài sản

4.383

6.275

43%

Doanh thu thuần

2.672

3.147

17%

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

783

813

Lợi nhuận trước thuế

731

802

10%

Lợi nhuận sau thuế

426

572

34%

Qua bảng số liệu về lợi nhuận công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH năm

2017 so với 2016 cho thấy tất cả các chỉ tiêu tài chính về lợi nhuận đều tăng theo

hướng thuận lợi cho công ty, với việc lợi nhuận sau thuế tăng đạt 34% đây là tín

hiệu đáng mừng cho công ty. Tuy nhiên để nắm rõ được bên trong tổ chức của công

ty có những thuận lợi và khó khăn gì, tôi đã phân tích báo cáo tài chính năm 2016

và 2017 để đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về tình hình tài chính của công ty:

Bảng 2.2: Chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2016, 2017 của công ty CP Chuỗi thực

phẩm TH

Chỉ tiêu

Năm 2016

Năm 2017

Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

- Tỷ lệ thanh toán ngắn hạn

1,56

1,62

- Tỷ lệ thanh toán nhanh

1,01

1,09

Chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động

- Hiệu quả sử dụng tổng tài sản

0,98

0,91

- Vòng quay tồn kho

10,20

11,42

- Kỳ thu tiền bình quân

20,17

18,86

Chỉ tiêu về tài trợ

- Tỷ lệ nợ

0,36

0,43

36

- Tỷ lệ thanh toán lãi vay

2,93

3,28

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

- Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần

0,08

0,084

- Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu

0,25

0,27

- Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản

0,21

0,22

Qua bảng phân tích trên ta thấy được những chỉ số tài chính của công ty cổ

phần chuỗi thực phẩm năm 2018 đều thay đổi theo hướng tích cực hơn, theo xu thế

phát triển chung của tập đoàn TH. Tuy nhiên, chỉ số về hiệu quả sử dụng tổng tài

sản năm 2017 chưa tốt bằng năm 2016 (giảm 7%) và là yếu tố cần quan tâm trong

hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty.

2.2 Thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi

thực phẩm TH

2.2.1 Thu nhập

Vấn đề thu nhập của nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH được

đánh giá qua mức lương hàng tháng và những khoảng phúc lợi – phụ cấp cho nhân

viên theo từng vị trí công việc khác nhau:

Lương: hàng tháng tất cả nhân viên công ty đều được nhận lương cơ bản

hoặc lương công việc vào ngày 05 hàng tháng, mức lương cơ bản được thể hiện rõ

trong hợp đồng lao động, mức lương công việc được đánh giá dựa trên những mức

độ như hoàn thành công việc, nhiệm vụ, kế hoạch được giao...(thường được áp dụng

cho phòng kinh doanh)

Phúc lợi và phụ cấp: hiện tại ngoài mức lương mà nhân viên công ty nhận

được họ còn được hưởng chế độ bao gồm:

- Phúc lợi:

+ Các ngày lễ trong năm theo quy định của nhà nước công ty đều có tiền

thưởng cho nhân viên theo từng vị trí do công ty quy định. Thưởng tháng 13 cuối

năm đều được công ty áp dụng tối thiểu từ 02 tháng trở lên cho nhân viên toàn công

ty.

37

+ 100% nhân viên công ty được đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội theo

đúng quy định nhà nước. Các ngày nghỉ phép trong năm bao gồm phép thường niên

thì 1 tháng/ 1 lần, sau 5 năm làm việc thì có thêm 1 ngày phép, với các vấn đề quan

trọng khác như cưới hỏi – ma chay với số ngày như luật định công ty còn hỗ trợ cho

nhân viên thêm 3 ngày nghỉ không hưởng lương để giúp nhân viên có thời gian sắp

xếp công việc gia đình, nếu là nhân viên nam khi vợ sinh đẻ được công ty cho nghỉ

03 ngày theo chế độ.

+ Các lý do nghỉ khác phải nộp giấy xác nhận lên công ty để xét duyệt. Đồng

thời để đảm bảo nhân viên có đầy đủ sức khỏe thì công ty tổ chức khám sức khỏe

06 tháng/ lần. Hàng năm, nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH được hỗ

trợ 01 – 02 lần du lịch do Công Đoàn phụ trách để nhằm nâng cao tình thần đoàn

kết và thúc đẩy nhân viên nổ lực làm việc.

+ Công Đoàn công ty có trách nhiệm tổ chức các hoạt động phong trào và thi

đua trong công ty, đồng thời kịp thời thăm hỏi và động viên nhân viên để họ có

động lực làm việc. Tuy nhiên do Công Đoàn mới thành lập nên còn hạn chế trong

việc thiếu tính tổ chức, nhân viên trong tổ chức Công Đoàn chỉ mang tính chất hoạt

động theo yêu cầu ban giám đốc công ty nên chưa sâu sắc hoặc còn mang tính nhất

thời...

Phụ cấp: Theo quy định công ty hiện nay, phụ cấp của công ty được xây

dựng trên các loại phụ cấp như sau:

- Phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm: phụ cấp này hiện tại dành cho

phòng kinh doanh, phòng nghiến cứu và phát triển và được tính trên số lượng thời

gian làm việc nặng nhọc hoặc nguy hiểm (dưới 04 giờ tính 1/2 ngày làm việc và

trên 04 giờ tính 01 ngày làm việc).

- Phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp chức vụ: hiện tại tại công ty CP chuỗi thực

phẩm TH thì tất cả các phòng ban đều có nhân viên hoặc quản lý nằm trong diện 02

loại phụ cấp này. Phụ cấp trách nhiệm được tính không quá 10% trên tổng mức

lương cơ bản người lao động, phụ cấp chức vụ cho cấp quản lý và không quá 15%

mức lương chuyên môn hay nghiệp vụ cao nhất trong bảng lương.

38

Để đảm bảo tính bảo mật thông tin cũng như quy định của công ty, tôi đã có

những so sánh cơ bản nhất về thu nhập qua các năm để ta thấy được tình hình thu

nhập công ty hiện tại như thế nào so với các công ty trong ngành:

Bảng 2.3: Mức lương thưởng trung bình của nhân viên cty CP chuỗi thực

phẩm TH (2016 – 2017)

Đơn vị tính: vnd

Chỉ tiêu

Năm 2016

Năm 2017

Mức lương trung bình của nhân viên

7.531.900

8.139.210

Mức thưởng tháng 13 trung bình của

15.063.800

16.278.420

nhân viên

Nếu có sự so sánh giữa mức lương thưởng của công ty với nhiều công ty

khác thì đây là một con số khá cao, bởi mức thu nhập này gấp khoảng 6 lần mức

lương tối thiểu vùng cao nhất do nhà nước quy định, đồng thời nếu xét với những

công ty trong ngành sản xuất và phân phối sữa thì chỉ xếp sau cty CP sữa Vinamilk

do họ thưởng tháng 13 cho nhân viên cao hơn (trung bình > 3 tháng lương cơ bản).

Vì vậy, vấn đề phúc lợi thưởng của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH cần quan

tâm xem xét nếu không sẽ dễ đến tạo tâm lý so sánh và làm giảm động lực nhân

viên trong công ty nếu vấn đề này kéo dài.

2.2.2 Khen thưởng

Khen thưởng là một yếu tố tác động đến động lực của nhân viên công ty cổ

phần chuỗi thực phẩm TH rất lớn, khen thưởng ở đây được đánh giá ngoài những

thu nhập và thưởng trong quy định hợp đồng lao động. Hiện tại, khen thưởng riêng

của công ty để thức đẩy nhân viên có 2 mảng khen thưởng:

- Nhân viên có những sáng kiến sáng tạo để phục vụ và cải thiện hiệu quả

công việc của phòng ban mình đang làm hoặc cho toàn công ty, mức thưởng này do

ban giám đốc đưa ra và thường gấp 3 – 5 lần mức lương nhân viên

- Nhân viên có những thành tích trong các công tác xây dựng và phát triển

công ty và mức thưởng cho loại này chỉ khoảng gấp 1- 2 lần mức lương nhân viên.

39

Vấn đề thưởng của công ty hiên nay theo tôi đánh giá là khá tốt so với nhiều

công ty bởi đi sâu vào trong các hoạt động liên quan đến công việc và phong trào

trong công ty, thúc đẩy người lao động cống hiến cho tổ chức.

2.2.3 Đào tạo và thăng tiến

- Đào tạo:

Công tác đào tạo để phát triển nhân lực được công ty quan tâm. Nhân viên

mới các phòng ban được phòng Nhân sự đào tạo về nhiều mặt: các quy định chung

của công ty, các phòng chức năng sẽ đào tạo kiến thức chuyên môn theo từng

nghiệp vụ của phòng ban và cá nhân nhân viên.

Riêng nhân viên công ty mỗi năm có 01 - 03 lần đào tạo để cung cấp các

kiến thức chuyên môn mới nhất của công ty và cho công việc, các chương trình đào

tạo sẽ được phân bổ tùy thuộc vào từng vị trí công việc của nhân viên ở từng phòng

ban.

Bảng 2.4: Đào tạo nhân sự các phòng ban công ty cổ phần chuỗi thực

phẩm TH năm 2017

Số lần đào tạo trong

Các phòng ban

Thời gian đào tạo

năm

Phòng Hành chính

1/2ngày/lần

Phòng Nhân sự

1/2 ngày/lần

Phòng Kinh doanh

1-2 ngày/lần

Phòng Kế toán tài chính

1/2 ngày/lần

Phòng Kỹ thuật

1 ngày/lần

Phòng Marketing

1 ngày/lần

Nhìn chung công tác đào tạo nhân viên công ty được thực hiện đúng quy

định và đầy đủ nhưng về chất lượng đào tạo theo tôi là chưa thực sự mang lại hiệu

quả. Nguyên nhân do việc đào tạo thường hạn chế tài liệu chuyên sâu, đồng thời

chuyên gia đào tạo cũng chỉ là những xếp của công ty, chưa có sự đầu tư và tạo

hứng thú cho nhân viên khi đào tạo nên thường cảm giác việc đào tạo chưa đạt được

40

kết quả tốt. Đây theo tôi là một hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân

lực tại công ty trong thời gian qua.

- Thăng tiến để phát triển trong công ty được Ban giám đốc có quy hoạch rõ

ràng đến lãnh đạo các phòng ban. Tuy nhiên, theo tôi nhìn chung công tác phát triển

nhân viên được thực hiện mang tính chất đối phó và những nhân viên có năng lực sẽ

chưa có nhiều cơ hội thăng tiến lên các vị trí cao hơn.

2.2.4 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH theo tôi đánh

giá là khá chuyên nghiệp. Môi trường làm việc theo hướng học tập, mỗi năm các

quy định của công ty hay những quy chế và khen thưởng – kỷ luật – phòng trào đều

được xây dựng và điều chỉnh rất phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên tại công

Nếu xem xét trên góc độ nhân viên làm việc tại công ty tôi thấy ban lãnh đạo

đã cố gắng xây dựng môi trường làm việc thân thiện và gắn kết nhân viên công ty

với nhiều hoạt động và phong trào khác nhau để tạo môi trường làm việc thoải mái

nhất:

- Họ thường xuyên tổ chức các chương trình thi đua trong năm, trong quý và

cả trong tháng cho nhân viên, các phong trào thể thao, văn nghệ, các hoạt động

thăm nhà máy sản xuất, về nguồn cùng công ty…tạo ra nhiều hoạt động ý nghĩa và

giúp gắn kết nhân viên với nhau, nhân viên với quản lý

- Các phòng ban được hỗ trợ nhau để thúc đẩy công việc hoàn thành tốt nhất,

nên nhân viên trong công ty rất thoải mái giúp đỡ nhau chứ không mang tâm lý

“việc mình mình làm”.

2.2.5 Lãnh đạo, quản lý

Theo tôi đánh giá, lãnh đạo công ty rất có tầm nhìn, chiến lược hoạch định

tốt. Đây được xem là một trong những yếu tố giúp công ty có thể phát triển sau gần

10 năm có mặt trên thị trường Việt Nam, nhìn chung quản lý có chuyên môn – trình

độ và có nhiều kinh nghiệm bởi họ thường là những quản lý hay lãnh đạo ở những

công ty khác sang đầu quân cho tập đoàn TH.

41

Trong khi đó, quản lý công ty cũng được đánh giá khá cao, họ luôn biết xây

dựng mối quan hệ tốt với nhân viên của mình, chia sẻ những khó khăn trong công

việc và cuộc sống với nhân viên, đồng thời hỗ trợ công việc rất tốt.

2.2.6 Các yếu tố khác

Những yếu tố khác có thể tác động đến động lực nhân viên công ty bao gồm:

- Đồng nghiệp: nhìn chung nhân viên công ty đều có thể san sẻ công việc cho

nhau, khi một nhân viên nghỉ phép thì nhân viên khác trong phòng sẽ nhận trách

nhiệm giúp đồng nghiệp. Đây là yếu tố được đánh giá cao tại công ty.

- Văn hóa và thương hiệu công ty cũng góp phần giúp nhân viên công ty có

động lực làm việc bởi Tập đoàn TH trong 10 năm qua đã cho thấy sự lớn mạnh

trong ngành sữa và mang lại nhiều giá trị cho khách hàng, nên chúng tôi những

nhân viên công ty cảm thấy đáng tự hào khi được làm cho một thương hiệu uy tín.

2.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần chuỗi

thực phẩm TH tại TP.HCM

Nếu nghiên cứu những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

mà không phân tích rõ những động cơ làm việc thì sẽ không mang lại kết quả. Động

cơ làm việc của nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được những khó khăn, nguyện

vọng và mục đích thực sự của nhân viên công ty trong công việc là gì, qua đó giúp

nhà quản lý xây dựng những chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên một

cách tốt nhất có thể.

Để hiểu rõ hiện tại nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại

TP.HCM có động cơ làm việc chính là gì ?, cũng như nguyện vọng và mong muốn

của họ trong công việc hiện tại và tương lai như thế nào?. Tác giả đã thực hiện khảo

sát về những tiêu chí để một nhân viên hoàn thành công việc thông qua bảng đánh

giá sau:

42 Bảng 2.5 Đánh giá của nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại

TPHCM về động cơ làm việc tại công ty

Mức đánh giá (%)

Hoàn

Tiêu chí đánh giá

toàn

Không

Khá

Đồng ý

toàn

không

đồng ý

1. Làm việc vì cấp trên yêu

6,8

32,4

23,5

25,4

11,9

cầu

2. Làm việc vì các điều kiện

5,3

32,7

25,4

21,2

15,4

của công ty tạo ra

3. Làm việc để đáp ứng sự

10,2

8,4

32,1

39,2

10,1

mong chờ của công ty

4. Làm việc vì ý thức và trách

2,8

3,7

10,3

39,0

44,2

nhiệm

5. Làm việc nhằm phát triển

0,2

2,9

9,5

44,5

42,9

năng lực bản thân

6. Làm việc vì sự yêu thích

3,2

4,4

16,3

40,7

35,4

công việc

(Nguồn: Số liệu khỏa sát tháng 04/2019)

Phân tích những số liệu trong bảng khảo sát, ta có thể thấy được rằng:

Với tiêu chí đánh giá nhân viên làm việc vì cấp trên yêu cầu và vì các điều

kiện của công ty có tỷ lệ phần trăm đồng ý tương đối cao. Theo nhân viên công ty,

họ đồng ý 25,4% và khá đồng ý 23,5% với tiêu chí làm việc vì cấp trên, còn tiêu chí

làm việc vì các điều kiện công ty tạo ra thì họ đồng ý 21,2% và khá đồng ý 25,4%.

Điều nay cho thấy công ty đã tạo ra được các điều kiện nhất định để thỏa mãn và

đáp ứng nhu cầu của nhân viên: như thu nhập cho nhân viên hoặc các điều kiện làm

43

việc cho nhân viên. Tuy nhiên, hai tiêu chí đánh giá về động cơ làm việc này của

nhân viên có tỷ lệ phần trăm nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý

cũng rất cao chiếm gần 40%, điều nay cho thấy ngoài những vấn đề về chính sách

và điều kiện mà công ty đã đáp ứng được thì vẫn còn rất nhiều vấn đề công ty đang

hạn chế trong xây dựng cơ sở vật chất và điều kiện làm việc cho nhân viên.

Tiêu chí đánh giá làm việc để đáp ứng sự mong chờ của công ty thì có 71,3%

nhân viên được khảo sát khá đồng ý và đồng ý với tiêu chí này. Điều này cho thấy

nhân viên luôn cố gắng làm việc vì nhiệm vụ được giao để hoàn thành công việc có

thể xuất phát từ mong muốn phát triển trong tương lai.

Các tiêu chí đánh giá về động cơ làm việc của nhân viên bao gồm: Làm việc

vì ý thức và trách nhiệm, vì phát triển năng lực bản thân, vì sự yêu thích công việc

có tỷ lệ phần trăm nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý rất cao, chiếm tỷ lệ lần

lượt là: 83,2%, 87,4% và 76,1%. Số liệu này cho thấy được rằng nhân viên công ty

cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM cơ bản có động cơ làm việc là vì trách

nhiệm với công việc được giao, họ yêu thích với công việc mà họ đang làm và đồng

thời nhân viên luôn mong muốn phát triển năng lực bản thân. Điều này có thể tạo

được thuận lợi trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TH tại

TP.HCM bởi vì việc tạo động lực cho nhân viên công ty sẽ xuất phát từ các chính

sách công ty và ý thức của nhân viên.

Thông qua phân tích và đánh giá về các tiêu chí làm việc của nhân viên công

ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM, tác giả nhận định thấy rằng nhân viên

trong công ty hầu như yêu thích công việc của họ và có tinh thần trách nhiệm trong

công việc. Đồng thời mục đích của họ chính là đều mong muốn làm việc có thu

nhập và mong muốn phát triển năng lực bản thân. Vì vậy, công ty cần quan tâm và

chú trọng vào công tác động viên để tạo động lực cho nhân viên của mình về thu

nhập, đào tạo và thăng tiến trong công việc, đồng thời đảm bảo các điều kiện và chế

độ làm việc tốt nhất cho nhân viên.

Qua những phân tích trên, tác giả thấy được rằng thực trạng động lực làm

việc của nhân viên công ty TH tại TP.HCM tập trung vào nguồn thu nhập, chế độ

44

khen thưởng, theo nhân viên những chính sách tạo động lực này sẽ có thể kích thích

họ đạt hiệu quả công việc cao nhất. Với những nhận định trên về động lực làm việc

của nhân viên công ty TH tại TP.HCM, tác giả có thể đưa ra những giải pháp tốt

nhất để nâng cao động lực cho nhân viên công ty.

2.4 Kết quả nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ

phần chuỗi thực phẩm TH

2.4.1 Kết quả khảo sát

Sử dụng phương pháp khảo sát lấy ý kiến trực tiếp từ 105 nhân viên công ty

cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TPHCM cho những kết quả như sau:

- Cơ cấu mẫu về giới tính:

Bảng 2.6: Tỷ lệ giới tính khảo sát

Giới tính

Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Nữ

53,33

Nam

46,67

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu giới tính

45

- Cơ cấu mẫu về độ tuổi:

Bảng 2.7: Cơ cấu độ tuổi khảo sát

Độ tuổi

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Từ 18 – 30 tuổi

57,15

Từ 31 – 45 tuổi

41,90

Trên 45 tuổi

0,95

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu độ tuổi

- Cơ cấu về trình độ học vấn:

Bảng 2.8: Cơ cấu học vấn khảo sát

Trình độ học vấn

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Trung cấp – Cao đẳng

10,48

Đại học

73,33

Sau đại học

16,19

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu trình độ học vấn

- Cơ cấu về nghề nghiệp (loại công việc) khảo sát:

46 Bảng 2.9: Cơ cấu nghề nghiệp

Nghề nghiệp (hình thức làm việc) Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Lao động phổ thông

8,57

Nhân viên văn phòng

Khác

11,43

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nghề nghiệp khảo sát

- Cơ cấu thu nhập khảo sát:

Bảng 2.10: Cơ cấu thu nhập

Thu nhập

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Từ 5 – 10 triệu

31,43

Từ 10 – 20 triệu

64,76

Trên 20 triệu

3,81

Biểu đồ 2.5: Thể hiện cơ cấu thu nhập

47

Kết quả khảo sát cho thấy rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH có sự khác nhau giữa các

yếu tố tác động:

- Quản lý có mức độ đánh giá khá cao trong thang đó 5 mức độ, giá trị trung

bình được đánh giá (mean = 3,24 – 3,75) là yếu tố được các nhân viên công ty đánh

giá cao nhất trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc, sau đó là thương

hiệu – văn hóa công ty (mean = 3,13 – 3,44), môi trường làm việc cũng là nhân tố

được nhân viên công ty đánh giá có tác động đến động lực làm việc của họ (mean =

2,75 – 3,64), sự hấp dẫn công việc (mean = 3,10 – 3,39), khen thưởng công nhận

(mean = 3,10 – 3,42), thu nhập (mean = 2,95 – 4,23), đào tạo thăng tiến (mean =

2,98 – 3,02)

- Mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên công

ty được nhân viên đánh giá khách quan và có sự tương thích với thực tế của công

ty: Trong đó chất lượng quản lý, thương hiệu, sự hấp dẫn và yêu thích công việc

được nhân viên hài lòng khá cao, công tác đào tạo thăng tiến lại là vấn đề đang

được người lao động tại công ty chưa thực sự hài lòng và có mức đánh giá có sự

biến động nhiều. Bảng 2.9 cung cấp số liệu thống kê phản ánh rõ ràng vấn đề mà

nhân viên cty đang quan tâm

Bảng 2.11: Mức độ đánh giá của các nhân tố tác động đến động lực làm việc tại

công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM

Quản lý Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

nghiên cứu nhất nhất bình

QL1 105 1 5 3.24 .754

QL2 105 1 5 3.47 .797

QL3 105 1 5 3.42 .794

QL4 105 1 5 3.75 .769

QL5 1 5 3.43 .745

105

48

Môi trường Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

làm việc nghiên cứu nhất nhất bình

1 105 5 3.37 .750 MT.LV1

2 105 5 3.64 .822 MT.LV2

1 105 5 3.50 .786 MT.LV3

1 105 5 3.23 .737 MT.LV4

1 4 2.75 .632 MT.LV5

105

Khen thưởng, Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

công nhận nghiên cứu nhất nhất bình

2 105 5 3.42 .704 KT.CN1

1 105 5 3.11 .738 KT.CN2

1 105 5 3.19 .681 KT.CN3

1 5 3.10 .720 KT.CN4

105 105 Valid N (listwise)

Hấp dẫn của Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

công việc nghiên cứu nhất nhất bình

1 105 5 3.10 .838 HD.CV1

1 105 5 3.24 .838 HD.CV2

1 105 5 3.39 .860 HD.CV3

1 105 5 3.21 .863 HD.CV4

1 5 3.32 .893 HD.CV5

105 105 Valid N (listwise)

Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn Đào tạo và

nghiên cứu nhất nhất bình thăng tiến

1 105 5 3.01 .672 DT.TT1

2 105 5 3.02 .720 DT.TT2

1 105 5 3.01 .778 DT.TT3

1 5 2.98 .843 DT.TT4

105 105 Valid N (listwise)

49

Thu nhập Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

nghiên cứu nhất nhất bình

TN1 1 105 5 3.19 .810

TN2 2 105 5 3.46 .821

TN3 1 105 5 4.23 .891

TN4 1 105 5 2.95 .944

TN5 1 5 3.05 .712

Valid N (listwise) 105 105

Thương hiệu, văn hóa Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

nghiên cứu nhất nhất bình

TH.VH1 1 105 5 3.38 .813

TH.VH2 1 105 5 3.44 .820

TH.VH3 2 105 5 3.37 .775

TH.VH4 1 5 3.13 .760

Valid N (listwise) 105 105

(Nguồn tính toán từ số liệu khảo sát)

- Biến phụ thuộc là động lực làm việc được nghiên cứu của nhân viên tại

công ty có mức trung bình trên 3, điều này đánh giá hiện tại công ty cổ phần chuỗi

thực phẩm TH cũng tạo ra được động lực làm việc cho nhân viên ở mức độ trung

bình: (mean = 2,95 – 3,55). Kết quả đánh giá của nhân viên công ty về động lực làm

việc của họ cho thấy vẫn có những nhóm nhân viên hài lòng trong công tác tạo động

cơ làm việc và ngược lại là những nhóm khác chưa có sự hài lòng trong công tác

thúc đẩy động lực làm việc.

Bảng 2.12: Mức độ đánh giá động lực làm việc của công ty TH tại TP.HCM

Động lực Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

nghiên cứu nhất nhất bình

DL1 105 1 5 3.55 .909

DL2 105 1 5 3.24 .936

DL3 105 1 5 2.99 .915

DL4 105 1 4 2.95 .848

(Nguồn tính toán từ số liệu khảo sát)

50 2.4.2 Kết quả nghiên cứu

- Sau quá trình nghiên cứu, thông qua kiểm định Cronbach Anpha với các

thang đo được đề xuất ban đầu, tôi đã hiệu chỉnh lại hệ thống thang đo các yếu tố

tác động đến động lực làm việc phù hợp với các biến trong bài nghiên cứu (Tham

khảo phụ lục 3):

+ Biến quản lý vẫn giữ nguyên các thang đo: QL1, QL2, QL3, QL4, QL5 (5

thang đo)

+ Biến môi trường làm việc loại bỏ 2 thang đo: thang đo còn lại MT.LV1,

MT.LV4, MT.LV5 (3 thang đo)

+ Biến khen thưởng và công nhận loại 1 thang đo: thang đo còn lại KT.CN1,

KT.CN2, KT.CN3 (3 thang đo)

+ Biến hấp dẫn công việc giữ nguyên các thang đo: HD.CV1, HD.CV2,

HD.CV3, HD.CV4, HD.CV5 (5 thang đo)

+ Biến đào tạo thăng tiến loại bỏ 1 thang đo: thang đo còn lại DT.TT2,

DT.TT3, DT.TT4 (3 thang đo)

+ Biến thu nhập loại bỏ 2 thang đo: còn lại TN1, TN2, TN4 (3 thang đo)

+ Biến thương hiệu, văn hóa giữ nguyên các thang đo (4 thang đo)

+ Biến động lực làm việc loại bỏ 1 thang đo: còn lại DL2, DL3, DL4 (3

thang đo)

+ Mô hình nghiên cứu vẫn đảm bảo sử dụng 7 yếu tố tác động đến động lực

nhân viên công ty.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến độc lập và phụ thuộc

được nghiên cứu đều đạt tiêu chuẩn để thực hiện những nghiên cứu tiếp theo (tham

khảo phụ lục 4)

- Phân tích hệ số tương quan Pearson của các biến độc lập đều có mối quan

hệ tương quan với biến phụ thuộc là động lực làm việc được thể hiện trong bảng

2.12 bên dưới:

51 Bảng 2.13: TƯƠNG QUAN HỒI QUY CỦA CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU

Tương quan

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 Y

Tương quan Pearson 1 .356** .499** .383** .493** .282** .193* .521**

X1 .000 .000 .004 .000 .000 .049 .000 Sig.

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

Tương quan Pearson 1 .412** .465** .464** .434** .343** .639**

X2 .356** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sig.

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

Tương quan Pearson 1 .423** .603** .400** .285** .522** .499**

X3 .412** .000 .000 .000 .000 .000 .003 .000 Sig.

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

Tương quan Pearson .383** .465** .582** .341** .458** .708** 1

X4 .000 .000 .423** .000 .000 .000 .000 Sig. .000

105 105 105 105 105 105 105 Tổng 105

Tương quan Pearson .493** .464** .603** 1 .434** .441** .667**

X5 .000 .582** .000 .000 .000 .000 .000 Sig. .000

105 105 105 105 105 105 105 Tổng 105

1 Tương quan Pearson .282** .434** .400** .341** .273** .567**

X6 .000 .000 .004 .434** .000 .005 .000 Sig. .000

105 105 105 105 105 105 105 Tổng 105

.441** Tương quan Pearson .193* .343** .285** .458** 1 .551**

X7 .003 .000 .049 .000 .273** .005 .000 Sig. .000

105 105 105 105 105 105 105 Tổng 105

1 Tương quan Pearson .521** .639** .522** .708** .667** .567**

Y .000 .000 .000 .000 .000 .551** .000 Sig. .000

105 105 105 105 105 105 105 Tổng 105

**. Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.01

(Nguồn tính toán từ dữ liệu khảo sát)

- Phân tích hồi quy được thực hiện giữa các yếu tố tác động đến động lực

làm việc (7 yếu tố được nghiên cứu) và động lực làm việc để xem mối quan hệ tác

động có được kết quả được thể hiện trong bảng 2.13: Hệ số hồi quy bên dưới (tham

khảo phụ lục 6)

*. Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.05

52 Bảng 2.14: Hệ số hồi quy

Bảng Hệ sốa

Mô hình Hệ số không đạt Hệ số đạt tiêu t Sig. Tương quan Thống kê cộng tác

tiêu chuẩn chuẩn

B Std. Beta Không Một Phần Chấp VIF

thứ tự phần nhận

(Không đổi) -2.034 Lỗi .330 -6.170 .000

X1(QL) .223 .083 .164 2.688 .008 .521 .263 .135 .674 1.483

X2(MT.LV) .298 .085 .220 3.530 .001 .639 .337 .177 .652 1.534

X3(KT.CN) .005 .091 .134 2.055 .047 .522 .386 .093 .558 1.793 1 X4(HD.CV) .414 .089 .309 4.635 .000 .708 .426 .233 .569 1.758

X5(DT.TT) .150 .088 .158 2.695 .043 .667 .190 .095 .445 1.847

X6(TN) .237 .066 .212 3.587 .001 .567 .342 .180 .724 1.381

X7(TH.VH) .247 .077 .188 3.191 .002 .551 .308 .160 .728 1.373

a. Biến phụ thuộc: Y

(Nguồn tính toán từ dữ liệu khảo sát)

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các yếu tố tác động đến động lực làm

việc cho nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH nhiều nhất là yếu tố hấp

dẫn công việc (có hệ số Beeta lớn nhất), các yếu tố sau đó gồm môi trường làm

việc, thu nhập, thương hiệu văn hóa, quản lý và đào tạo thăng tiến, trong đó yếu tố ít

ảnh hưởng nhất là khen thưởng và công nhận. Kết quả nghiên cứu này là cơ sở quan

trọng để đưa ra những giải pháp quan trọng để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân

viên tại công ty, đồng thời xem xét được những vấn đề cần ưu tiên thực hiện để

nâng cao động lực làm việc cho nhân viên cty.

Bảng 2.15: Tóm tắt mô hình

Tóm tắt mô hìnhb

Mô hình R R bình Điều chỉnh R bình Std. Lỗi ước tính Durbin-Watson

phương phương

1 .869a .785 .768 .36825 1.782

a. Dự đoán: (Không đổi), X7, X1, X6, X2, X3, X4, X5

b. Biến phụ thuộc: Y

(Nguồn tính toán từ dữ liệu khảo sát)

53

Bảng kết quả tóm tắt mô hình từ kết quả nghiên cứu cho thấy 76,8% thay đổi

của động lực làm việc cho nhân viên trong công ty phụ thuộc vào các yếu tố được

đưa ra để phân tích về mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại

công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH

2.5 Kết luận

Qua kết quả nghiên cứu được, ta thấy được những vấn đề mà công ty cần

quan tâm để thúc đẩy hơn động lực làm việc cho nhân viên trong thời gian tới. So

sánh kết quả nghiên cứu đưa ra với thực tế về thực trạng tạo động lực làm việc cho

nhân viên trong công ty hiện nay có những kết luận rút ra:

Những yếu tố ảnh hưởng và tác động đến động lực làm việc của nhân viên

công ty qua nghiên cứu được sắp xếp theo mức độ từ cao xuống thấp: hấp dẫn của

công việc, môi trường làm việc, thu nhập, thương hiệu văn hóa, quản lý, đào tạo

thăng tiến, khen thưởng và công nhận. Kết quả nghiên cứu đã giúp phần nào nhìn

nhận được những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên và

có thể đưa ra được những giải pháp phù hợp với thực tế nhất để công ty có định

hướng nhằm có thể nâng cao được chất lượng làm việc và tinh thần làm việc của

nhân viên trong thời gian tới.

Thực trạng về động lực của nhân viên công ty hiện nay vẫn chỉ phản ánh

được một bộ phận nhân viên nên kết quả nghiên cứu đã cho thấy được những vấn

đề nào cần phát huy và khắc phục rõ hơn trong thời gian tới. Đồng thời qua kết quả

kiểm định của nghiên cứu cho thấy sự phù hợp của mô hình lý thuyết đưa ra đối với

động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH.

54 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 nhằm giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm

TH: cung cấp những thông tin về quá trình hình thành và phát triển của công ty, tình

hình tài chính, cơ cấu tổ chức…

Nội dung chương này cũng đưa ra những nhận định của tác giả khách quan

về thực trạng của các vấn đề tạo động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM.

Tác giả áp dụng mô hình nghiên cứu để thực hiện nghiên cứu thực tế với

mẫu 105 nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH để có thể đưa ra những

yếu tố nào quan trọng hiện nay có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

công ty. Theo kết quả nghiên cứu được đưa ra hiện nay công ty có 7 yếu tố tác động

đến 76,8% động lực làm việc cho nhân viên công ty theo thứ tự từ tác động nhiều

đến ít: sự hấp dẫn công việc, môi trường làm việc, nguồn thu nhập, thương hiêu –

văn hóa của công ty, công tác quản lý, đào tạo và thăng tiến, công tác khen thưởng

và công nhận.

Đồng thời, thông qua khảo sát nhân viên công ty họ cho rằng động lực lớn

nhất hiện tại với họ là thu nhập

Trên cơ sở này, tác giả đề xuất những giải pháp để tăng thu nhập, sự hấp dẫn

của công việc, công tác khen thưởng để thúc đẩy được động lực làm việc của nhân

viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM

55 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI

THỰC PHẨM TH TẠI TP.HCM

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới

Trong thời gian tới (giai đoạn 2020 – 2025), công ty cổ phần chuỗi thực

phẩm TH sẽ vẫn tiếp tục là công ty đảm nhận vai trò phân phối và đưa các sản phẩm

sữa sạch của tập đoàn TH đến với tất cả các khách hàng trên toàn quốc. Mục tiêu

đặt ra là chiếm lĩnh từ 15 – 20% thị phần sữa tại Việt Nam (hiện nay chỉ khoảng

hơn 10%), đây không chỉ là thách thức mà còn là cơ hội để nhân viên công ty cố

gắng phấn đầu hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

Với tầm nhìn, sự hỗ trợ không mệt mỏi của ban giám đốc công ty và tập

đoàn, công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH trong giai đoạn 2020 – 2025 đặt mục

tiêu hỗ trợ cho hoạt động xuất khẩu sữa ra thị trường quốc tế và đảm nhận các hoạt

động phân phối các dự án của tập đoàn TH ở nước ngoài từ 16% hiện nay lên trên

30%. Qua đó có vai trò ý nghĩa thúc đẩy sự phát triển của công ty và góp phần vào

mục tiêu chung của tập đoàn TH đã đặt ra.

Định hướng phát triển của công ty trong thời gian 5 năm tới tập trung vào

các hoạt động cần nguồn đội ngũ nhân lực khá cao – nhất là nguồn nhân lực có trình

độ tri thức cao. Vì vậy, định hướng phát triển nhân lực của công ty trong thời gian

tới đáng quan tâm như sau:

- Số lượng nhân viên có trình độ từ thạc sỹ trở lên chiếm trên 20% tổng nhân

sự công ty đến trước năm 2025

- Định hướng phát triển nguồn nhân lực trẻ, năng động và có chuyên môn

cao (độ tuổi dưới 45 tuổi trên 90%)

- Tạo môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Xây dựng tổ chức trên

mục tiêu tổ chức học tập để không ngừng xây dựng và phát triển tổ chức vững

mạnh.

- Mục tiêu đến năm 2020, thu nhập bình quân của nhân viên công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH đều >10 triệu đồng/tháng.

56

Với tầm nhìn chiến lược phát triển và vươn mình sang thị trường quốc tế,

công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH đặt mục tiêu trở top 5 doanh nghiệp sữa tại thị

trường Việt Nam trong năm 2020.

3.2 Các giải pháp

Với kết quả nghiên cứu đưa ra, tôi đã nhận dạng được các yếu tố tác động và

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm

TH. Đồng thời, thông qua thực tế đánh giá trong công tác làm việc hơn 2 năm tại

công ty, tôi đưa ra những giải pháp để nâng cao động lực làm việc nhân viên công

ty thời gian tới như sau:

3.2.1 Thu nhập

Xét trong kết quả nghiên cứu (theo phụ lục) thì nhân tố thu nhập có mức độ

tác động trung bình là 3,37 đến động lực làm việc. Điều này cũng tương ứng với

thực tế về thu nhập tại công ty hiện nay là khá cao, nhưng mức độ đánh giá vẫn

chưa đạt đến mức trên 4 do xuất phát từ vấn đề phụ cấp, thưởng tháng 13 cho nhân

viên trong công việc

- Nguyên nhân của vấn đề này xuất phát từ quan điểm của công ty hiện nay:

+ Đưa ra mức lương tương đối cao nhưng nhiều vị trí công việc có

những đặc thù khác nhau và sự cống hiến của mỗi nhân viên ở các vị trí công việc

đó cũng khác nhau mà phụ cấp nhìn chung là như nhau giữa các nhân viên, dẫn

đến tình trạng nhân viên còn thiếu động lực và sự cống hiến cho công ty.

+ Đồng thời, nhân viên được thưởng tháng 13 được xem như một

nguồn thu nhập trong dịp Tết hiện nay của công ty còn thấp so với các đối thủ

trong ngành sữa (từ 1 – 2 tháng tùy từng năm) nên tâm lý so sánh và giảm động lực

làm việc khá cao

- Giải pháp:

+ Công ty cần có chính sách lương và phụ cấp phù hợp với các vị trí

công việc, nên so sánh với thị trường chung để hoàn thiện cả khâu trả lương và phụ

cấp - nhất là nhân viên lâu năm và cống hiến nhiều cho tổ chức.

57

+ Việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên nên cần

xây dựng chi tiết hơn: thay vì 1 năm đáng giá thì nên từ 3 tháng hoặc 6 tháng đánh

giá nhân viên để đưa ra mức lương theo cung bậc và năng lực nhân viên. Qua đó tạo

được sự công bằng cho các nhân viên công ty ở các vị trí khác nhau và sẽ tạo động

lực cao hơn cho họ làm việc.

+ Công ty nên đưa ra hệ thống lương + phụ cấp gắn với mức độ phức

tạp của công việc một cách công khai để nhân viên phấn đấu và đạt được mục tiêu.

+ Công ty cần có cơ chế thưởng tháng 13 theo từng năm tài chính của

công ty (quy định mức tối thiểu) để nhân viên có động lực hơn. Nếu những năm tài

chính trùng bình thì thưởng tử 1 – 2 tháng lương cơ bản, nhưng nếu năm tài chính

đó tốt nên nâng thêm từ 3 – 5 tháng lương cơ bản chứ đừng nên ra khuôn khổ cứng

nhắc như hiện nay.

3.2.2 Khen thưởng và công nhận

Kết quả nghiên cứu (theo phụ lục) thì nhân tố khen thưởng và công nhận tác

động trung bình 3,2 đến động lực làm việc của nhân viên công ty. Qua đó, ta thấy

được công ty hiện nay có chính sách khen thưởng tương đối tốt, phần nào cũng

đánh giá được kết quả làm việc của nhân viên. Nhưng điểm số trung bình vẫn chưa

tiệm cận mức 4 – 5 bởi vì vấn đề công nhận tại công ty vẫn còn hạn chế

- Nguyên nhân vấn đề công nhận đề bạt hạn chế bởi vì hầu như các nhân

viên đều làm việc để nhận đươc sự khen thưởng và phát triển để hoàn thành tốt

công việc của mình. Trên 90% các vị trí quản lý hiện nay đều không xuất phát từ

nhân viên tại công ty…Đây là vấn đề hạn chế dẫn đến tâm lý ít muốn cống hiến của

nhân viên đến công ty.

- Giải pháp:

+ Chính sách khen thưởng tốt nhưng cần linh hoạt hằng quý, năm…để

tăng mức thưởng , thưởng nóng kịp thời cho nhân viên công ty hơn để tạo động lực

tốt hơn. Cụ thể:

58 Cơ sở đánh giá

Hình thức khen thưởng

Nhân viên các phòng ban

Hoàn thành chỉ tiêu kế

Giấy khen và tiền thưởng

công ty

hoạch. Dẫn đầu trong 3

( 0,4% lương cơ bản)

tháng liên tiếp

Hoàn

thành công việc.

Huân chương + Giấy khen

Cống hiến những sáng

+ tiền thưởng (2% lương

kiến cho tổ chức. Đạt

cơ bản)

được kế hoạch năm trên

30%

+ Công ty cần có lộ trình hoặc phòng ban chuyên môn đánh giá kịp

thời công tác công nhận và đề bạt nhân viên để đáp ứng những vị trí công việc quan

trọng, bởi họ chính là những người hiểu tổ chức nhất và sẽ có những cống hiến cho

sự thành công của công ty.

+ Phúc lợi nhiều hơn cho nhân viên công ty trong thời gian tới. Tổ

chức định kỳ các chuyến du lịch trong và ngoài nước rõ ràng và cụ thể để tạo động

lực phấn đấu cho nhân viên, cụ thể:

Đối tượng

Cơ sở đánh giá

Địa điểm

Thời gian

Nhân viên các

Hoàn thành những

Vũng Tàu, Phan

Định kỳ tháng 8

phòng ban

chỉ tiêu và nhiệm

Thiết, Nha Trang,

hàng năm

vụ được giao trong

Đà Lạt…

công việc

Vượt kế hoạch trên

Singapo, Hồng

Lễ 30/4 – 1/5

20%

Kông, Thái Lan…

Quản lý các phòng

Hoàn

thành

tốt

Nha Trang, Đà

Định kỳ tháng 8

ban

công việc quản lý

Nẵng, Huế…

hàng năm

các bộ phận được

giao (tổ, nhóm…)

59

Quản

lý

tốt bộ

Hàn Quốc, Nhật

Lế 30/4 – 1/5

phận chuyên trách,

Bản, Bắc Kinh…

vượt trên 20% kế

hoạch

( Nguồn: Tác giả đưa ra kiến nghị, đề xuất)

3.2.3 Đào tạo và thăng tiến

Kết quả nghiên cứu (theo phụ lục) thì nhân tố đào tạo và thăng tiến tác động

trung bình 2,99 đến động lực làm việc của nhân viên công ty. Đây là mức dưới

trung bình nên nhìn chung nhân tố này đang tồn tại những yếu kém nhất định trong

công ty và làm hạn chế đến động lực nhân viên trong công ty cổ phần chuỗi thực

phẩm TH

- Nguyên nhân vấn đề đào tạo thăng tiến được nhân viên công ty đánh giá

thấp:

+ Vấn đề đào tạo nhân viên vẫn chưa có kế hoạch rõ ràng và nhất

quán giữa các phòng ban trong công ty, chưa có chính sách rõ ràng chỉ phụ thuộc

vào chính sách cấp trên đưa ra, các phòng ban chưa có lộ trình phát triển nhân viên

chuyên sâu.

+ Công tác đào tạo chỉ mang tính nội bộ, chưa hấp dẫn, chỉ mang tính

chất nâng cao hiệu quả công việc, chưa tạo sự hứng thú tham gia của nhân viên

+ Thăng tiến cho nhân viên trong công tác đào tạo hạn chế, vì chính

sách nhân sự công ty

- Giải pháp:

+ Công ty cần xây dựng rõ ràng về quy chế tuyển dụng tại công ty, có

chính sách định hướng quá trình thăng tiến và hoạch định mục tiêu ở tất cả các vị trí

công việc, luôn ưu tiên nhân viên công ty thực sự giỏi để cho họ có cơ hội thăng

tiến và cống hiến cho công ty hơn nữa.

+ Công tác đào tạo nhân viên công ty cần có lộ trình rõ ràng, quy định

rõ thời gian, đối tượng…tạo môi trường đào tạo chuyên nghiệp để nhân viên có

động lực và hăng say hơn trong công tác đào tạo của công ty.

60

+ Có phòng ban chuyên trách để đánh giá năng lực, khả năng của từng

nhân viên để tạo điều kiện đào tạo và thăng tiến (hạn chế những vấn đề này đưa vào

phòng nhân sự).

3.2.4 Môi trường làm việc

Kết quả nghiên cứu (theo phụ lục) thì nhân tố môi trường làm việc tác động

trung bình hơn 3,3 đến động lực làm việc của nhân viên công ty. Đây là nhân tố có

điểm đánh giá rất cao, qua đó cho thấy được môi trường làm việc công ty khá tốt,

nhưng trong các thành phần của nhân tố môi trường làm việc có: “ Không bị áp lực

trong công việc” thì mức đánh giá chỉ có 2,75 điều này cho thấy những vấn đề khác

của công việc rất tốt nhưng hiện nay công việc tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm

TH rất áp lực

- Nguyên nhân môi trường làm việc có nhiều áp lực bởi vì tính chất của công

việc khá căng thẳng, do thị trường kinh doanh tại TP.HCM cạnh tranh nên đã tạo

cho guồng làm việc tại công ty rất cao, nên có thể những người trẻ hoặc nhân viên

mới thấy còn nhiều áp lực về tiến độ, thời gian hoàn thành…

- Giải pháp:

+ Để xây dựng môi trường làm việc ngày càng tốt và tạo động lực cho

nhân viên công ty, ban giám đốc cần xây dựng nhiều cơ chế quan tâm đến đời sống

tinh thần và vật chất cho nhân viên và gia đình nhân viên công ty, các chương trình

tạo sự gắn kết như gia đình yêu thương, các sân chơi cho các con em nhân viên

công ty…tạo ra môi trường ngày càng hấp dẫn và cuốn hút nhân viên hơn.

+ Vấn đề áp lực công việc nên theo hướng cạnh tranh, xong xong với

thời gian hoàn thành các dự án, chương trình trong công việc cần xây dựng cơ chế

thưởng nóng để khích lệ tinh thần trong công việc. Biến áp lực thành sự cạnh tranh

công bằng có khen thưởng giữa các phòng ban và các nhóm làm việc. Có ban đánh

giá và khen thưởng.

3.2.5 Quản lý trực tiếp

Kết quả nghiên cứu (theo phụ lục) thì nhân tố quản lý tác động đến động lực

làm việc trung bình 3,46, đây được xem là một nhân tố có đánh giá khá cao từ nhân

61

viên công ty và điều đó chứng tỏ chất lượng quản lý khá tốt và tạo được sự tin

tưởng cho nhân viên công ty. Tuy nhiên, vấn đề quản lý hạn chế hiện nay vẫn tồn

tại ở công tác hỗ trợ cho nhân viên

- Nguyên nhân là đội ngũ quản lý vẫn chưa xuất phát từ những nhân viên

trong công ty mà từ những nguồn tuyển bên ngoài nên thường hạn chế trong việc

quản lý tham gia vào các hoạt động của nhân viên

- Giải pháp:

+ Công ty cần xây dựng cơ chế quản lý mở rõ ràng, phân chia sự quản

lý trong giới hạn và chuyên môn của các quản lý để hoạt động quản lý của họ được

sâu sát và có hiệu quả.

+ Nên định hướng quản lý theo hướng phát triển nhân viên của công

ty để họ hiểu và có những sự gắn kết nhất định và nhanh chóng nhất với nhân viên

cấp dưới.

3.2.6 Thương hiệu và văn hóa công ty

Kết quả nghiên cứu (theo phụ lục) thì nhân tố thương hiệu văn hóa của công

ty được đánh giá tác động đến động lực làm việc trung bình 3,33 . Mức đánh giá

này là tương đối cao phù hợp với hình ảnh thương hiệu và sự tự hào thương hiệu

của nhân viên công ty hiện nay. Vì đặc trưng thương hiệu tốt nên gặp khó khăn cho

nhân viên chính là áp lực công việc cao

- Nguyên nhân vấn đề này do thương hiệu nổi tiếng nên ban giám đốc áp đặt

quá nhiều mục tiêu để mang lại kết quả tốt nhưng lại ít quan tâm đến đời sống nhân

viên hay sự hài lòng trong công việc của nhân viên

- Giải pháp: Có chính sách để thay đổi tư duy nhân viên từ tự hào thương

hiệu sang tự hào bản thân. Bởi vì dù có tự hào thương hiệu mà bản thân nhân viên

không thấy sự tự hào cá nhân cũng sẽ không có sự phục vụ tốt cho tổ chức

3.2.7 Sự hấp dẫn công việc

Kết quả nghiên cứu (theo phụ lục) thì nhân tố hấp dẫn công việc được đánh

giá tác động đến động lực làm việc trung bình 3,25, mức tác động được đánh giá tốt

và cho thấy nhìn chung công việc tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH rất hấp

62

dẫn nhân viên. Nhìn chung sự hấp dẫn công việc xuất phát từ chế độ lương, thưởng,

đãi ngộ, môi trường làm việc…Vì vậy để nâng cao sự hấp dẫn cho nhân viên đối

với công việc để tạo động lực cho nhân viên cần xây dựng cơ chế hoàn thiện các

khâu trên một cách đồng bộ và công bằng.

3.3 Những kiến nghị và kết luận về đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên

công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM”

3.3.1 Kiến nghị

Với vấn đề nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM, tôi đưa ra những kiến nghị chính liên quan đến

những yếu tố ảnh hưởng đên động lực làm việc mà công ty cần quan tâm trong thời

gian tới:

- Ban giám đốc công ty TH cần có sự quan tâm đến vấn đề động lực làm việc

cho nhân viên trong định hướng phát triển công ty trong thời gian tới, càn có lộ

trình nhất quán cho kế hoạch nâng cao động lực làm việc nhân viên: có như thế thì

tinh thần và hiệu quả công việc mới cao hơn.

- Những vấn đề nghỉ việc nhiều hiện nay của nhân viên công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM cần phải được xem xét và tìm hiểu kỹ có liên

quan đến động lực làm việc của nhân viên không để có hướng xử lý nhanh chóng và

kịp thời.

- Chính sách lương tốt nhưng công ty nên chú ý đến chế độ thưởng cũng sẽ

là cơ sở quan trọng cho nhân viên có động lực làm việc và có sự gắn bó tốt với công

ty.

- Công ty cần quan tâm và có phương hướng rõ ràng trong công tác đào tạo

và thăng tiến trong công ty hiện nay. Xây dựng cơ chế rõ ràng để nhân viên công ty

phấn đấu đạt được vị trí cao hơn, đây là cơ sở tạo động lực và gắn kết nhân viên

chặt chẽ với công ty hiện nay.

- Vấn đề quản lý được nhân viên hài lòng trong công tác quản lý trực tiếp

nhưng cần phải có sự cân đối giữa công tác tuyển dụng quản lý và đề bạt quản lý

63

trong chính công ty hiện nay. Đó chính là cơ sở để thúc đẩy nhân viên luôn cố gắng

cho mục tiêu cống hiến với công ty trong dài hạn.

3.3.2 Kết luận

Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực

phẩm TH tại TP.HCM mang đến ý nghĩa quan trọng trong tình hình nhân sự công ty

hiện nay. Ban giám đốc công ty có thể thấy rõ được những nhân tố tác động nhiều

hay ít đến động lực làm việc của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu cho thấy rõ những nhân tố nào tác động đến động lực và

tác động như thế nào? Giúp công tác nhân sự biết cần đưa ra giải pháp ở đâu cho

phù hợp với tình hình nhân sự tại công ty về: thu nhập, môi trường làm việc, khen

thưởng và công nhận, đào tạo và thăng tiến, mức hấp dẫn công việc, quản lý và

thương hiệu – văn hóa công ty.

Bài nghiên cứu không những mang lại giá trị cho công ty ở hiện tại mà là cơ

sở quan trọng để có thể xây dựng được phương hướng phát triển tình hình nhân sự

của công ty trong tương lai.

Đề tài nghiên cứu vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định như về các thông tin

thu nhập được từ các nhân viên có thể chưa chân thực, kết quả khảo sát có thể được

đánh mang tính chất đối phó, số lượng nhân viên khảo sát còn ít…

64 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 tác giả cung cấp những định hướng chính để phát triển công ty

trong thời gian tới.

Vấn đề giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty cổ

phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM được xây dựng trên cơ sở những yếu tố tác

động và ảnh hưởng đến động lực làm việc được làm rõ.

Tác giả đưa ra những kiến nghị quan trọng mà công ty cần quan tâm chú ý

trong sự phát triển của công ty trong thời gian tới.

65 PHẦN KẾT LUẬN

Bài nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty cổ phần

chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM hoàn thành đã cung cấp được 7 nhân tố ảnh

hưởng và tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty với 36 biến quan

sát. Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ tác động đến động lực làm việc lần lượt từ

cao đến thấp: sự hấp dẫn công việc, môi trường làm việc, thu nhập, thương hiệu –

văn hóa, quản lý, đào tạo – thăng tiến, khen thưởng – công nhận. Đây chính là cơ sở

quan trọng, mang lại ý nghĩa thiết thực cho công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại

TP.HCM, giúp công ty có thể tham khảo và đưa ra những giải pháp tốt nhất để nâng

cao động lực làm việc nhân viên, duy trì và thiết lập hệ thống nhân sự tốt nhất cho

công ty trong thời gian tới, qua đó tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt cho công ty trên thị

trường sữa khốc liệt hiện nay.

Qua kết quả khảo sát và phân tích, tác giả cũng đưa ra những giải pháp mang

tính tạm thời để hỗ trợ công tác nhân sự tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại

TP.HCM về mức độ hấp dẫn công việc, môi trường làm việc, thu nhập, thương hiệu

– văn hóa, quản lý, đào tạo - thăng tiến, khen thưởng - công nhận.

Tác giả nhận định đề tài vẫn có thể tồn tại những hạn chế nhất định trong quá

trình nghiên cứu và có thể ảnh hưởng đến độ tin cậy của kết quả nghiên cứu như số

lượng mẫu nghiên cứu thấp, các thông tin thu thập có thể chưa thật sự chính

xác…Vì vậy, tác giả mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến của tất cả mọi

người nhằm giúp hoàn thiện bài nghiên cứu đồng thời mang lại ý nghĩa và cung cấp

thông tin hữu ích cho công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH tại TP.HCM để xây

dựng đội ngũ nhân sự tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo nước ngoài:

1. Charles Bellemare; Patrick Lepage; Bruce Shearer (2009), “Peer Pressure,

Incentives, and Gender: An Experimental Analysis of Motivation in the Workplace”

2. Frank M. Horwitz (2003), “Finders, keepers? Attracting, motivating and

retaining knowledge workers”, University of Cape Town, South Africa.

3. Ilgen và Klein (1988), “Individual motivation and performance: Cognitive

influences on effort and choice”, Books.google.com

4. James L.Perry; Debra Mesch; Indianapolis & Laurie Paarlberg (2006)

“Motivating Employees in a New Governance Era: The Performance Paradigm

Revisited”, Indiana University, Purdue University, San Francisco State University.

5. J.Bruce Tracey; Scott I.Tannenbaum; Michael J.Kavanagh (1995),

“Applying Trained Skills on the Job: The Importance of the Work Environment”,

Cornell University School of Hotel Administration - University at Albany, State

University of New York.

6. Kreitner & Kinicki, (2004) “ Coportamento organizativo”, Books.google.com

7. Lawler (1973), “Expectancy Theory and Job Behavior”, University of

Michigan.

8. Lindner (1998), “ Understanding employee motivation”, University of

Ohio

9. Porter và cộng sự (2004), “Motivation and work behavior”, University of

California – Irvine

10. Randy Ki & Thomas Li Ping Tang (2002), “Retaining and motivating

employees: Compensation preferences in Hong Kong and China”, Hong Kong

University & Middle Tennessee State University.

11. Rosow & Zager (1988), “Training—the competitive edge: Introducing

new technology into the workplace.”, psycnet.apa.org

12. Tăng Minh Tri (2016), “EMPLOYEE MOTIVATION IN PUBLIC

SECTOR: EVIDENCE FROM HO CHI MINH CITY”, University of Tampere.

13.Vinay Chaitanya Ganta; Junior Research Fellow (2014), “MOTIVATION

IN THE WORKPLACE TO IMPROVE THE EMPLOYEE PERFORMANCE”,

Andhra University.

14. Wesley & Muthuswamy (2008), “Work Role Characteristics as determinants

of job satisfaction: An Empirical Analysis”, XIMB Journal of Management (p 65 – 74)

Tài liệu tham khảo trong nước:

15. Châu Văn Toàn (2009), Luận văn thạc sĩ “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM”, Đại học Kinh tế TP Hồ

Chí Minh.

16. Đặng Thị Ngọc Hà (2010), Luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của mức độ

thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải

đường bộ trên địa bàn TPHCM”, Đại học Kinh tế TPHCM.

17. Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của văn hóa

trung tâm đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các

doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh”, Đại học Kinh tế TPHCM.

18. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức, TP Hồ Chí Minh.

19. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, NXB Lao động Xã Hội.

20. Nguyễn Hữu Lam (1996) - Hành vi tổ chức - Nhà xuất bản Hồng Đức

Các Website:

21. Dale Carnegie Vietnam. (2013). Vì sao nhiều nhân viên hoàn toàn không

gắn kết với công việc của mình? Website Hiệp Hội Thương Mại Điện Tử Việt Nam.

Trích dẫn từ http://www.vecom.vn/index.php/tintuc-sukien/743-visao-nhiu-nhan-

vien-hoan-toan-khong-gn-kt-vi-cong-vic-ca-minh

22. Trang thông tin công ty cổ phần chuỗi thực phẩm True Happiness:

http://www.thmilk.vn

23. Trang thông tin sở khoa học và công nghệ TPHCM:

http://www.dost.hochiminhcity.gov.vn

24. Trang thông tin trường đại học kinh tế TP.HCM:

http://www.ueh.edu.com.vn

PHỤ LỤC 1

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát

Xin chào các Anh/Chị,

Tôi là Bùi Trọng Luật, học viên cao học trường ĐH Kinh Tế TP. HCM, hiện

nay tôi đang nghiên cứu luận văn thạc sỹ về đề tài “Tạo động lực làm việc cho

nhân viên công ty cổ phần chuỗi thực phẩm True Happiness (TH) tại thành phố Hồ

Chí Minh”. Bảng câu hỏi này chỉ nhằm mục đích khảo sát và tìm hiểu thông tin chứ

không nhằm mục đính đánh giá đúng/sai quan điểm của Anh/Chị đối với vấn đề

này. Mọi thông tin Anh/Chị cung cấp trong bảng phỏng vấn này sẽ được chúng tôi

giữ bí mật. Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị.

Trước tiên xin các Anh/Chị cung cấp một số thông tin cá nhân, đây là các

thông tin rất quan trọng đối với bản khảo sát này, rất mong nhận được sự giúp đỡ

của các Anh/Chị

PHẦN 1: THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Giới tính

ữ

2. Độ tuổi

ới 18 tuổ

ừ 18 đến 30 tuổi

ừ 31-45 tuổ

ổi

3. Trình độ học vấn

ổ

ấp - Cao đẳ

ại họ

4. Nghề nghiệp

ọ

ộng phổ

5. Thu nhập hàng tháng

ới 5 triệ

ừ 5 – 10 triệu

ừ 10 – 20 triệ

ệu

PHẦN 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Sau đây là những phát biểu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên. Xin

Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng dòng. Những con

số này thể hiện mức độ Anh/Chị đồng ý hay không đồng ý đối với các phát biểu

theo qui ước sau:

1: Rất không đồng ý, 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Rất

đồng ý

STT

QUẢN LÝ

Quản lý hỗ trợ cho tôi nâng cao được hiệu quả của công việc

1 2 3 4 5

được phân công

Quản lý luôn tham khảo quan điểm của tôi khi giải quyết công

1 2 3 4 5

việc với tôi

Những vấn đề khó khăn trong công việc tôi đều luôn tham

1 2 3 4 5

khảo ý kiến của quản lý

Tôi luôn được quản lý giúp đỡ và hướng dẫn

1 2 3 4 5

5 Việc đánh giá tôi luôn được công tâm và tế nhị

12 3 4 5

STT

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

6 Môi trường làm việc chuyên nghiệp

1 2 3 4 5

Đồng nghiệp của tôi luôn cởi mở và phối hợp công việc tốt

1 2 3 4 5

Tôi được cung cấp đầy đủ máy móc, thiết bị để phục vụ cho

1 2 3 4 5

công việc

Thời gian làm việc rõ ràng

1 2 3 4 5

10 Không bị áp lực công việc quá cao

1 2 3 4 5

STT

KHEN THƯỞNG – CÔNG NHẬN

11 Vấn đề khen thưởng tại cty luôn thực hiện theo năng lực

1 2 3 4 5

12 Cty luôn công tâm và minh bạch trong công tác khen thưởng

1 2 3 4 5

13 Những đóng góp của tôi luôn được cấp trên ghi nhận

1 2 3 4 5

Có sự đồng bộ trong công tác thực hiện khen thưởng và công

1 2 3 4 5

nhận tại cty

STT

HẤP DẪN CỦA CÔNG VIỆC

Công việc của tôi rất thú vị

1 2 3 4 5

Tôi được phân công nghĩa vụ đúng với mô tả công việc

1 2 3 4 5

Công việc phù hợp với tính cách và năng lực của tôi

1 2 3 4 5

Công việc của tôi có nhiều động lực

1 2 3 4 5

Công ciệc của tôi đảm bảo tôi cân đối giữa việc gia đình và

1 2 3 4 5

việc tại cty

STT

PHÁT TRIỂN – THĂNG TIẾN

Biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp

1 2 3 4 5

của bản thân

Công ty cho tôi nhiều cơ hội để phát triển chuyên môn nghiệp

1 2 3 4 5

vụ trong công việc

22 Những người giỏi luôn được cty tạo điều kiện để thăng chức

1 2 3 4 5

23 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng

1 2 3 4 5

STT

THU NHẬP

24 Chính sách tiền lương của công ty công bằng và hợp lý

1 2 3 4 5

25 Mức lương của tôi đúng với năng lực

1 2 3 4 5

26 Thời gian trả lương đúng hẹn

1 2 3 4 5

Tiền lương làm việc ngoài giờ, phụ cấp phù hợp với công sức

1 2 3 4 5

đóng góp của tôi cho công ty

28 So với các công ty khác, tôi thấy thu nhập của mình là cao

1 2 3 4 5

STT

THƯƠNG HIỆU - VĂN HÓA

Tôi luôn hảnh diện vì thương hiệu cty

1 2 3 4 5

30 Quá trình phát triển của cty luôn chắc chắn

1 2 3 4 5

Chất lượng dịch vụ của công ty tốt

1 2 3 4 5

32 Văn hóa công ty luôn được mọi người đánh giá cao

1 2 3 4 5

STT

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Tôi hết sức cố gắng để hoàn thành công việc

1 2 3 4 5

Tôi luôn phấn đấu để hoàn thiện kỹ năng trong công việc

1 2 3 4 5

Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc tại công ty

1 2 3 4 5

Tôi thấy có động lực trong công việc

1 2 3 4 5

PHỤ LỤC 2

PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ

Thống kê

Giới tính Độ tuổi Học vấn Nghề nghiệp Thu nhập

Số lượng 105 105 105 105 105 thống kê

Hụt 0 0 0 0 0

2.1 Giới tính

Giới tính

Giới tính Số lượng Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

Nam 49 46.7 46.7 46.7

Nữ 56 53.3 100.0

Tổng 105 100.0 53.3 100.0

2.2 Độ tuổi

Độ tuổi

Độ tuổi Số lượng Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

Từ 18 - 30 62 59.0 59.0 59.0

Từ 31 - 45 42 40.0 40.0 99.0

Trên 45 1 1.0 100.0

Tổng 105 100.0 1.0 100.0

2.3 Học vấn

Học vấn

Học vấn Số lượng Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

Trung cấp – Cao đẳng 18 17.1 17.1 17.1

Đại học 76 72.4 72.4 89.5

Sau đại học 11 10.5 100.0

Tổng 105 100.0 10.5 100.0

2.4 Nghề nghiệp

Nghề nghiệp

Nghề nghiệp Số lượng Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

7 6.7 Lao động phổ thông 6.7 6.7

86 81.9 Nhân viên văn phòng 81.9 88.6

12 11.4 Khác 100.0

105 100.0 Tổng 11.4 100.0

2.5 Thu nhập

Thu nhập

Thu nhập Số lượng Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy

31 29.5 Từ 5 - 10 triệu 29.5 29.5

69 65.7 Từ 10 - 20 triệu 65.7 95.2

5 4.8 Trên 20 triệu 100.0

Tổng 105 100.0 4.8 100.0

2.6 Quản lý

Thống kê mô tả

Quản lý Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

nghiên cứu nhất nhất bình

105 1 5 3.24 .754 QL1

105 1 5 3.47 .797 QL2

105 1 5 3.42 .794 QL3

105 1 5 3.75 .769 QL4

1 5 3.43 .745 QL5

105 105 Tổng

2.7 Môi trường làm việc

Thống kê mô tả

Môi trường làm việc Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lẹch chuẩn

nghiên cứu nhất nhất bình

105 1 5 3.37 .750 MT.LV1

105 2 5 3.64 .822 MT.LV2

105 1 5 3.50 .786 MT.LV3

105 1 5 3.23 .737 MT.LV4

1 4 2.75 .632 MT.LV5

105 105 Tổng

2.8 Khen thưởng và công nhận

Thống kê mô tả

Khen thưởng – công nhận Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

nghiên cứu nhất nhất bình

105 2 5 3.42 .704 KT.CN1

105 1 5 3.11 .738 KT.CN2

105 1 5 3.19 .681 KT.CN3

1 5 3.10 .720 KT.CN4

105 105 Tổng

2.9 Hấp dẫn công việc

Thống kê mô tả

Hấp dẫn công việc Số lượng Điểm thấp Điểm cao Điểm trung Độ lệch chuẩn

nghiên cứu nhất nhất bình

105 1 5 3.10 .838 HD.CV1

105 1 5 3.24 .838 HD.CV2

105 1 5 3.39 .860 HD.CV3

105 1 5 3.21 .863 HD.CV4

1 5 3.32 .893 HD.CV5

105 105 Tổng

2.10 Đào tạo và thăng tiến

Thống kê mô tả

Đào tạo – thăng tiến Số lượng Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

105 1 5 3.01 .672 DT.TT1

105 2 5 3.02 .720 DT.TT2

105 1 5 3.01 .778 DT.TT3

1 5 2.98 .843 DT.TT4

105 105 Tổng

2.11 Thu nhập

Thống kê mô tả

Thu nhập Số lượng Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

105 1 5 3.19 .810 TN1

105 2 5 3.46 .821 TN2

105 1 5 4.23 .891 TN3

105 1 5 2.95 .944 TN4

1 5 3.05 .712 TN5

105 105 Tổng

2.12 Thương hiệu văn hóa

Thống kê mô tả

Thương hiệu văn hóa Số lượng Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

1 105 TH.VH1 5 3.38 .813

1 105 TH.VH2 5 3.44 .820

2 105 TH.VH3 5 3.37 .775

1 TH.VH4 5 3.13 .760

105 105 Tổng

2.13 Động lực làm việc

Thống kê mô tả

Động lực Số lượng Điểm thấp nhất Điểm cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

1 105 DL1 5 3.55 .909

1 105 DL2 5 3.24 .936

1 105 DL3 5 2.99 .915

1 DL4 4 2.95 .848

105 105 Tổng

PHỤ LỤC 3 KIỂM ĐỊNH CRONBACH ANPHA

(Kiểm định độ tin cậy của các thang đo)

Tóm tắt xử lý các trường hợp

Số lượng Phần trăm

105 100.0 Gía trị Trường 0 .0 Loại trừ hợp 105 100.0 Tổng

3.1 Quản lý

Thống kê độ tin cậy

Cronbach's Alpha Số lượng mục

.721 5

Tổng số mục thống kê

Tỷ lệ trung bình Tỷ lệ phương Mục chính xác – Cronbach's Alpha

nếu xóa mục sai nếu xóa mục Tổng số tương quan nếu xóa mục

QL1 14.07 5.159 .384 .710

QL2 13.84 4.406 .597 .624

QL3 13.89 4.698 .497 .666

QL4 13.55 4.711 .520 .657

QL5 13.88 5.129 .402 .703

3.2 Môi trường làm việc

Thống kê độ tin cậy

Cronbach's Alpha Số lượng mục

.603 3

Tổng số mục thống kê

Tỷ lệ trung bình Tỷ lệ phương sai Mục chính xác – Cronbach's Alpha

nếu xóa mục nếu xóa mục Tổng số tương quan nếu xóa mục

MT.LV1 5.98 1.327 .364 .578

MT.LV4 6.12 1.167 .507 .351

MT.LV5 6.60 1.531 .376 .555

3.3 Khen thưởng và công nhận

Thống kê độ tin cậy

Cronbach's Alpha Số lượng mục

.608 3

Tổng số mục thống kê

Tỷ lệ trung bình Tỷ lệ phương sai Mục chính xác – Cronbach's Alpha

nếu xóa mục nếu xóa mục Tổng số tương quan nếu xóa mục

1.310 .448 .461 KT.CN1 6.30

1.260 .438 .477 KT.CN2 6.61

1.463 .366 .578 6.53

KT.CN3 3.4 Hấp dẫn công việc

Thống kê độ tin cậy

Cronbach's Alpha Số lượng mục

.608 5

Tổng số mục thống kê

Tỷ lệ trung bình Tỷ lệ phương sai Mục chính xác – Cronbach's Alpha

nếu xóa mục nếu xóa mục Tổng số tương quan nếu xóa mục

HD.CV1 13.16 4.925 .416 .525

HD.CV2 13.02 5.192 .335 .567

HD.CV3 12.87 5.059 .355 .557

13.05 5.065 .351 .559

HD.CV4 3.5 Đào tạo và thăng tiến

Thống kê độ tin cậy

Cronbach's Alpha Số lượng mục

.684 3

Tổng số mục thống kê

Tỷ lệ trung bình Tỷ lệ phương sai Mục chính xác – Cronbach's Alpha

nếu xóa mục nếu xóa mục Tổng số tương quan nếu xóa mục

DT.TT2 5.99 1.952 .449 .651

DT.TT3 6.00 1.615 .583 .477

DT.TT4 6.03 1.643 .472 .631

3.6 Thu nhập

Thống kê độ tin cậy

Cronbach's Alpha Số lượng mục

.600 3

Tổng số mục thống kê

Tỷ lệ trung bình Tỷ lệ phương sai Mục chính xác – Cronbach's Alpha

nếu xóa mục nếu xóa mục Tổng số tương quan nếu xóa mục

1.956 .482 .399 TN1 6.41

2.104 .389 .529 TN2 6.14

1.865 .367 .574 6.65

TN4 3.7 Thương hiệu văn hóa

Thống kê độ tin cậy

Cronbach's Alpha Số lượng mục

.635 4

Tổng số mục thống kê

Tỷ lệ trung bình Tỷ lệ phương sai Mục chính xác – Cronbach's Alpha

nếu xóa mục nếu xóa mục Tổng số tương quan nếu xóa mục

TH.VH1 9.94 3.016 .397 .579

TH.VH2 9.89 2.737 .512 .491

TH.VH3 9.95 3.180 .368 .599

10.19 3.175 .386 .586

TH.VH4 3.8 Động lực làm việc

Thống kê độ tin cậy

Cronbach's Alpha Số lượng mục

.716 3

Tổng số mục thống kê

Tỷ lệ trung bình Tỷ lệ phương sai Mục chính xác – Cronbach's Alpha

nếu xóa mục nếu xóa mục Tổng số tương quan nếu xóa mục

DL2 5.94 2.574 .400 .791

DL3 6.19 2.213 .588 .559

DL4 6.23 2.293 .638 .507

PHỤ LỤC 4

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

Bảng KMO và Bartlett’s của các biến độc lập

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin .738

Xấp xỉ: Chi-Square 2718.983

Hệ số Bartlett's df 435

Sig. .000

Bảng phân tích

Ban đầu Xuất ra

.664 1.000 QL1

.811 1.000 QL2

.808 1.000 QL3

.746 1.000 QL4

.608 1.000 QL5

.594 1.000 MT.LV1

.835 1.000 MT.LV4

.789 1.000 MT.LV5

.796 1.000 KT.CN1

.816 1.000 KT.CN2

.894 1.000 KT.CN3

.697 1.000 HD.CV1

.785 1.000 HD.CV2

.910 1.000 HD.CV3

.854 1.000 HD.CV4

.968 1.000 DT.TT2

.966 1.000 DT.TT3

.978 1.000 DT.TT4

.570 1.000 TN1

.696 1.000 TN2

.674 1.000 TN4

.907 1.000 TH.VH1

.931 1.000 TH.VH2

.937 1.000 TH.VH3

.913 1.000 TH.VH4

Phương pháp phân tích thành phần chính

Bảng giải thích tổng phương sai

Thành phần Giá trị ban đầu Khai thác tổng của bình phương Tổng số vòng quay của tải trọng

tải bình phương

Tổng % của % tích Tổng % của % tích Tổng % của % tích

phương sai lũy phương sai lũy phương sai lũy

18.520 18.520 5.556 18.520 18.520 4.004 13.346 13.346 5.556 1

13.190 31.710 3.957 13.190 31.710 3.859 12.862 26.208 3.957 2

11.107 42.817 3.332 11.107 42.817 3.407 11.358 37.566 3.332 3

10.126 52.943 3.038 10.126 52.943 3.222 10.739 48.305 3.038 4

9.425 62.368 2.827 9.425 62.368 2.976 9.919 58.224 2.827 5

8.674 71.042 2.602 8.674 71.042 2.969 9.895 68.120 2.602 6

1.927 6.425 77.467 2.804 9.347 77.467 1.927 6.425 7

.971 3.238 8

.847 2.824 9

.666 2.221 10

.513 1.711 11

.437 1.455 12

.421 1.404 13

.361 1.202 14

.322 1.072 15

.297 .990 16

.283 .943 17

.272 .906 18

.232 .773 19

.201 .669 20

.183 .611 21

.157 .523 22

.121 .402 23

.115 .384 24

77.467 80.704 83.528 85.749 87.460 88.915 90.319 91.521 92.594 93.584 94.527 95.433 96.206 96.875 97.486 98.009 98.411 99.794 100.000 .096

25 .319 Phương pháp chiết xuất: Phân tích thành phần chính.

Bảng ma trận thành phần

Thành phần

1 2 3 4 5 6 7

-.264 .685 -.297 QL1

-.305 .615 .300 -.425 QL2

-.291 .612 -.259 .268 -.420 QL3

-.333 .625 -.308 .206 -.295 QL4

-.210 .551 -.384 -.220 QL5

.373 .585 -.271 MT.LV1

.297 .809 MT.LV4

.322 .762 -.235 MT.LV5

.522 .402 -.474 .250 -.224 KT.CN1

.510 .466 -.219 -.462 -.225 KT.CN2

.457 .554 -.569 KT.CN3

.498 .423 .452 .229 HD.CV1

.568 .338 .510 .276 HD.CV2

.630 .369 .529 .291 HD.CV3

.679 .297 .473 .282 HD.CV4

-.293 .462 -.438 -.301 .315 .219 .489 DT.TT2

-.331 .483 -.394 -.272 .347 .492 DT.TT3

-.298 .472 -.440 -.276 .314 .521 DT.TT4

.295 .543 -.245 -.331 TN1

.350 .641 -.303 -.239 TN2

.415 .553 -.239 -.316 TN4

.258 .316 .254 .756 -.229 TH.VH1

-.225 .256 .278 .288 .774 TH.VH2

-.221 .245 .263 .305 .790 TH.VH3

Phương pháp chiết xuất: phân tích thành phần chính, có 7 thành phần chiết xuất

-.224 .252 .271 .293 .785 TH.VH4

Ma trận thành phần xoay

Thành phần

1 2 3 4 5 6 7

QL1 .760

QL2 .892

QL3 .888

QL4 .825 .129

QL5 .767

.748 MT.LV1

.902 MT.LV4

.883 MT.LV5

.883 KT.CN1

.881 KT.CN2

.912 KT.CN3

HD.CV1 .806

HD.CV2 .876

HD.CV3 .944

HD.CV4 .913

DT.TT2 .961

DT.TT3 .959

DT.TT4 .969

TN1 .731

TN2 .817

TN4 .799

TH.VH1 .944

TH.VH2 .958

TH.VH3 .961

Phương pháp chiết xuất: Phân tích thành phần chính.

Phương pháp xoay vòng: Varimax với Kaiser bình thường hóa.

Xoay vòng hội tụ trong 6 lần lặp.

TH.VH4 .926

Bảng ma trận chuyển đổi thành phần

Thành phần 1 2 3 4 5 6 7

1 .397 .628 .307 .299 .343 .338 .182

2 -.149 -.236 .850 .045 -.369 .045 .244

3 .550 -.341 -.101 .657 -.301 -.086 -.202

4 -.604 .253 -.276 .567 -.282 .123 .282

5 -.078 -.549 -.100 .056 .336 .742 .130

6 .205 -.201 -.152 .000 .201 -.386 .840

Phương pháp chiết xuất: Phân tích thành phần chính.

Phương pháp xoay vòng: Varimax với Kaiser bình thường hóa.

7 -.324 -.168 .253 .390 .650 -.403 -.256

Bảng KMO và Bartlett's của biến phụ thuộc

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin .616

75.998 Xấp xỉ: Chi-Square

Hệ số Bartlett's df 3

Sig. .000

Bảng phân tích

Ban đầu Xuất ra

DL2 1.000 .450

DL3 1.000 .727

Phương pháp chiết xuất:

Phân tích thành phần chính.

DL4 1.000 .763

Bảng giải thích tổng phương sai

Thành phần Giá trị ban đầu Tổng số vòng quay của tải trọng bình phương

Tổng % của phương % tích lũy Tổng % của phương % tích lũy

sai sai

1 1.940 64.673 1.940 64.673 64.673

2 .719 23.973

3 .341 11.354 64.673 88.646 100.000

Phương pháp chiết xuất: Phân tích thành phần chính

Ma trận thành phần

Thành phần

DL2 .671

DL3 .853

Phương pháp chiết xuất: Phân tích thành phần chính.

1 thành phần được chiết xuất.

DL4 .874

PHỤ LỤC 5

PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN

Bảng phân tích tương quan

Tương quan

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 Y

Tương quan Pearson 1 .356** .499** .383** .493** .282** .193* .521**

.000 .000 .000 .000 .004 .049 .000 Sig. X1

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

Tương quan Pearson 1 .412** .465** .464** .434** .343** .639**

.356** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sig. X2

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

Tương quan Pearson 1 .423** .603** .400** .285** .522** .499**

.412** .000 .000 .000 .000 .000 .003 .000 Sig. X3

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

Tương quan Pearson .383** .465** .582** .341** .458** .708** 1

.423** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sig. X4

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

Tương quan Pearson .493** .464** .603** 1 .434** .441** .667**

.582** .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 Sig. X5

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

1 Tương quan Pearson .282** .434** .400** .341** .273** .567**

.004 .000 .000 .000 .434** .000 .005 .000 Sig. X6

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

Tương quan Pearson .193* .343** .285** .458** .441** 1 .551**

.049 .000 .003 .000 .000 .273** .005 .000 Sig. X7

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

1 Tương quan Pearson .521** .639** .522** .708** .667** .567**

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .551** .000 Sig. Y

105 105 105 105 105 105 105 105 Tổng

**. Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.01

*. Tương quan có ý nghĩa ở mức 0.05

PHỤ LỤC 6

PHÂN TÍCH HỒI QUY

Các biến được nhập/xóaa

Mô hình Các biến được nhập Các biến bị xóa Phương

pháp

X7, X1, X6, X2, Nhập vào 1 X3, X4, X5b

a. Biến phụ thuộc Y

b. Tất cả các biến được yêu cầu nhập

Tóm tắt mô hìnhb

Mô hình R R bình Điều chỉnh R bình Std. Lỗi ước tính Durbin-Watson

phương phương

1 .869a .785 .768 .36825 1.782

a. Dự đoán: (Không đổi), X7, X1, X6, X2, X3, X4, X5

b. Biến phụ thuộc: Y

ANOVAa

Mô hình Tổng bình df Trung bình bình F Sig.

phương phương

22.575 7 42.745 .000b Hồi quy

13.154 1 Dư

3.796 .076 35.729 97 104 Tổng

a. Biến phụ thuộc: Y

b. Dự đoán: (Không đổi), X7, X1, X6, X2, X3, X4, X5

Bảng Hệ sốa

Mô hình Hệ số không đạt Hệ số đạt tiêu t Sig. Tương quan Thống kê cộng tác

tiêu chuẩn chuẩn

B Std. Beta Không Một Phần Chấp VIF

thứ tự phần nhận

(Không đổi) -2.034 Lỗi .330 -6.170 .000

X1(QL) .223 .083 .164 2.688 .008 .521 .263 .135 .674 1.483

X2(MT.LV) .298 .085 .220 3.530 .001 .639 .337 .177 .652 1.534

X3(KT.CN) .005 .091 .134 2.055 .047 .522 .386 .093 .558 1.793 1 X4(HD.CV) .414 .089 .309 4.635 .000 .708 .426 .233 .569 1.758

X5(DT.TT) .150 .088 .158 2.695 .043 .667 .190 .095 .445 1.847

X6(TN) .237 .066 .212 3.587 .001 .567 .342 .180 .724 1.381

X7(TH.VH) .247 .077 .188 3.191 .002 .551 .308 .160 .728 1.373

a. Biến phụ thuộc: Y

Bảng chuẩn đoán cộng táca

Mô hình Thứ Gía trị gốc Chỉ số điều Tỷ lệ phương sai

tự kiện (Không đổi) X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7

1 7.882 1.000 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00

2 .026 17.314 .01 .02 .01 .00 .03 .01 .82 .07

3 .023 18.476 .05 .05 .02 .09 .00 .23 .01 .27

4 .021 19.514 .10 .21 .01 .02 .04 .25 .02 .11 1 5 .016 22.105 .03 .01 .80 .03 .04 .00 .09 .14

6 .013 24.946 .00 .08 .14 .23 .60 .01 .05 .14

7 .011 26.762 .01 .38 .02 .52 .24 .14 .00 .06

8 .008 31.420 .80 .24 .00 .10 .04 .35 .01 .21

a. Biến phụ thuộc: Y

Bảng thống kê dưa

Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn Tổng

Giá trị dự đoán 1.0725 4.4004 3.0603 .62462 105

Dư -.73822 .85837 .00000 .35564 105

Std. Giá trị dự đoán -3.182 2.145 .000 1.000 105

Std. Dư -2.005 2.331 .000 .966 105

a. Biến phụ thuộc: Y