Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ KIỀU OANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM

VIỆT THỔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ KIỀU OANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM

VIỆT THỔ

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ ĐÌNH TRỰC

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX

Việt Thổ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS. Lê Đình Trực và chưa được công bố trước dưới bất kỳ hình thức nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2017

Tác giả

Lê Thị Kiều Oanh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD) ....................................................................... 8

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng ......................................................... 8

1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng ....................... 8

1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng .......................................................... 9

1.1.3. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá

thành quả hoạt động .................................................................................. 10

1.1.4. Vai trò của thẻ điểm cân bằng ....................................................... 12

1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường ........................................ 12

1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược ........................ 13

1.1.4.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin ............................ 14

1.2. Thành quả hoạt động - Thước đo thành quả hoạt động ................... 14

1.2.1. Thành quả hoạt động doanh nghiệp .............................................. 14

1.2.2. Thước đo thành quả hoạt động ...................................................... 15

1.3. Quy trình đo lường đánh giá thành quả hoạt động của thẻ điểm cân

bằng ............................................................................................................. 16

1.3.1. Xác định tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp ......................... 16

1.3.1.1. Tầm nhìn .......................................................................................... 16

1.3.1.2. Chiến lược ........................................................................................ 16

1.3.2. Xác định mục tiêu, thước đo ở từng phương diện của thẻ điểm cân

bằng 17

1.3.2.1. Phương diện tài chính ....................................................................... 17

1.3.2.2. Phương diện khách hàng ................................................................... 18

1.3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ......................... 20

1.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................... 23

1.3.3. Mối quan hệ giữa các mục tiêu, các thước đo trong các phương

diện của thẻ điểm cân bằng ........................................................................ 25

1.3.3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng ................. 25

1.3.3.2. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong thẻ điểm cân bằng..... 27

1.4. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng ....................... 27

1.5. Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng của một số doanh nghiệp 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................. 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

CỦA CÔNG TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ ...................................... 34

2.2 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ...................... 34

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV SX TM

Việt Thổ ...................................................................................................... 34

2.2.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV

SX TM Việt Thổ .......................................................................................... 35

2.2.2.1 Mục tiêu hoạt động ........................................................................... 35

2.2.2.2 Thị trường và sản phẩm .................................................................... 35

2.2.2.3 Công tác cung ứng vật tư, nguyên vật liệu ........................................ 36

2.2.2.4 Công tác sản xuất ván ép .................................................................. 36

2.2.2.5 Công tác quản lý chất lượng: ............................................................ 37

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV TM

SX Việt Thổ ................................................................................................ 37

2.2.4 Tổ chức công tác kế toán tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt

Thổ

2.3 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH

MTV SX TM Việt Thổ ................................................................................. 42

2.3.1 Phương diện tài chính .................................................................... 43

2.3.1.1 Tình hình tài chính của công ty......................................................... 43

2.3.1.2 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài

chính 43

2.3.2 Phương diện khách hàng ................................................................ 45

2.3.2.1 Tình hình khách hàng của công ty .................................................... 45

2.3.2.2 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện

khách hàng ................................................................................................... 46

2.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................... 47

2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển ................................................. 49

2.3.4.1 Tình hình nhân sự và công nghệ thông tin tại công ty ....................... 49

2.3.4.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của công ty về

phương diện học hỏi và phát triển ................................................................ 51

2.4 Những hạn chế của thực trạng đo lường quả hoạt động của Công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ ................................................................... 52

2.4.1 Phương diện tài chính .................................................................... 52

2.4.2 Phương diện khách hàng ................................................................ 53

2.4.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................... 53

2.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển ................................................. 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................. 55

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNGTHẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG

TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ ........................................................... 56

3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ............ 56

3.1.1 Quan điểm xây dựng thẻ điểm cần bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ............................................. 56

3.1.2 Mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ............................................. 57

3.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 57

3.3. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng tại Công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ gồm: ......................................................... 59

3.4. Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ...................................... 61

3.4.1 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của thẻ điểm cân bằng tại

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ....................................................... 61

3.4.1.1 Mục tiêu phương diện tài chính ........................................................ 61

3.4.1.2 Mục tiêu phương diện khách hàng .................................................... 62

3.4.1.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .......... 63

3.4.1.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ..................................... 64

3.4.1.5 Bản đồ chiến lược các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng tại Công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ ........................................................................ 66

3.4.2 Xác định các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và hành động cần thực hiện

để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động .................................................. 68

3.4.2.1 Phương diện tài chính ....................................................................... 68

3.4.2.2 Phương diện khách hàng................................................................... 71

3.4.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ......................................... 73

3.4.2.4 Phương diện học hỏi phát triển ......................................................... 75

3.5. Một số vấn đề liên quan đến việc thiết lập và triển khai sử dụng

thành công thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................. 80

PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................... 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Thẻ điểm cân bằng

SX: Sản xuất

TM: Thương Mại

TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

VCSH: Vốn chủ sở hữu

PD: Phương diện

HĐKD: Hoạt động kinh doanh

CL: Chất lượng

SP: Sản phẩm

CN: Công Nhân

KH: Khách hàng

CP: Chi phí

DT: Doanh thu

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện tài chính ................................................................................... 18

Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện khách hàng ............................................................................... 19

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................................... 21

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương

diện học hỏi và phát triển ............................................................................. 24

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng đưa ra một mô hình giúp biến chiến lược thành

hành động trên bốn phương diện .................................................................. 10

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông

và khách hàng............................................................................................... 27

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu thẻ điểm cân bằng của Công ty

TNHH MTV TM SX Việt Thổ ..................................................................... 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay Việt Nam đã tham gia một số tổ chức, định chế quốc tế và khu vực

trên thế giới. Hội nhập càng sâu rộng sẽ mang lại cho các tổ chức, doanh nghiệp

trong nước những thuận lợi. Tuy nhiên đi kèm theo là các tổ chức doanh nghiệp sẽ

phải đối mặt với những khó khăn xuất phát từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

không những với những tổ chức trong nước mà còn đối với các tổ chức trên thế

giới. Thực tế cho thấy để tồn tại và phát triển thì không có một doanh nghiệp nào

mà không cần đến “chiến lược”.Vì thế trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, để có thể

đứng vững và phát triển thì việc lựa chọn cho mình một chiến lược đúng đắn là việc

làm quan trọng đối với các tổ chức.

Nhưng để biến chiến lược thành hành động thì cần phải làm gì? Và việc đánh

giá thành quả hoạt động như thế nào để giúp cho các tổ chức xác định con đường họ

đang đi là đúng. Cho đến nay để đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh, các

doanh nghiệp Việt Nam đa số đều chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu,

lợi nhuận… Tuy nhiên phương pháp này không còn phù hợp vì hiện tại giá trị

doanh nghiệp được đánh giá có xu hướng dựa trên tài sản vô hình, tài sản phi vật

chất (giá trị thương hiệu, sự hài lòng của khách hàng, sự trung thành của nhân viên,

năng lực của hệ thống thông tin…) thay cho dựa trên tài sản hữu hình, tài sản vật

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là hệ thống xây

chất như trước đây.

dựng kế hoạch và quản trị chiến lược. BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm

nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể thông qua

hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc thông qua 4 phương diện tài

chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi- phát triển. Hệ thống này

được TS.Robert Kaplan và David Norton thuộc trường Đại học Harvard Mỹ nghiên

cứu và đưa ra vào năm 1992.Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ lại các thước đo tài chính,

tuy nhiên bổ sung thêm những thước đo phi tài chính và những mục tiêu và thước

đo của thẻ điểm cân bằng nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.Thẻ điểm

cân bằng đã đáp ứng được nhu cầu của tổ chức trong việc chuyển chiến lược thành

hành động và xây dựng được hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động phù

hợp.

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ là công ty sản xuất ván ép cao cấp

xuất khẩu.Với lịch sử gần 15 năm tồn tại và phát triển công ty đang dần khẳng định

vị thế của mình. Tuy nhiên thời gian gần đây trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều

khó khăn, thị trường chính là Thổ Nhĩ Kỳ có nền chính trị bất ổn đã đặt ra cho Công

ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ không ít thách thức.Thị trường tiêu thụ ván ép thu

hẹp, ván ép phủ phim rớt giá là những nguyên nhân khách quan khiến doanh thu, lợi

nhuận của Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ sụt giảm trong nhiều năm liền.

Nguyên nhân chủ quan là Công ty chưa chú trọng tới thực hiện hiệu quả những quy

trình quan trọng, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống thông

tin… nhằm tạo ra giá trị mang lại cho khách hàng khiến số lượng khách hàng giảm

sút, công ty không đạt được mục tiêu tài chính. Hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng

hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyền thống, tập trung chủ yếu vào các

thước đo tài chính. Hơn nữa, do công ty chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh

nên các mục tiêu và thước đo cũng không phù hợp, không xuất phát từ chiến lược

cạnh tranh. Vì vậy để vượt qua khó khăn ngoài việc chú trọng thực hiện mục tiêu tài

chính, công ty cần chú trọng tới việc thực hiện những mục tiêu của các khía cạnh

khác nhằm thúc đẩy đạt được mục tiêu tài chính và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

công ty. Để thực hiện được các mục tiêu thì cần hệ thống đo lường thành quả hoạt

động phù hợp, xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện. Thông

qua ứng dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp Công ty khắc phục được những tồn tại

trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động, có thể vượt qua khó khăn, đứng vững

và phát triển tốt trong môi trường cạnh tranh. Do vậy, việc xây dựng và triển khai

BSC để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động trong công ty là cần thiết.

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ

điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ” làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đo lường thành quả

hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ một cách phù hợp, giúp công

ty đo lường các giá trị hữu hình và vô hình, tài chính và phi tài chính từ đó có kế

hoạch sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, đánh giá đúng về mức độ đóng

góp của các cá nhân, bộ phận vào việc thực thi chiến lược của công ty.

Để thực hiện mục tiêu tổng quát cần giải quyết mục tiêu cụ thể sau:

- Giới thiệu thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) như một hệ thống

đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng

lý thuyết này vào thực tiễn.

Phân tích thực trạng về việc đo lường thành quả hoạt động tại công ty -

TNHH MTV SX TM Việt Thổ.

Vận dụng 4 phương diện của thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường -

thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Thẻ điểm cân bằng là gì? Tại sao thẻ điểm cân bằng lại là

phương pháp toàn diện để đo lường thành quả hoạt động tại doanh nghiệp

hiện nay?

Câu hỏi 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH

MTV SX TM Việt Thổ hiện nay như thế nào?

Câu hỏi 3: Thẻ điểm cân bằng được xây dựng và triển khai như thế nào

nhằm đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ?

4. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm:

Trong chương 1, tác giả thu thập, so sánh, chọn lọc các lý thuyết liên quan đến

thẻ điểm cân bằng. Phương pháp thống kê mô tả, phân tích, so sánh được sử dụng

để hệ thống hóa các lý luận của cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng áp dụng trong

các doanh nghiệp của Robert S.Kaplan và David P.Norton, làm nổi bật lên những

điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

Trong chương 2, tác giả mô tả, đúc kết những vấn đề chung, tầm nhìn, chiến

lược và thực trạng đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV

SX TM Việt Thổ. Từ đó so sánh, đối chiếu với cở sở lý thuyết ở chương 1. Cuối

cùng, phân tích và quy nạp để đưa ra những nhận xét về thành quả, hạn chế của thực

trạng hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại công ty.

Trong chương 3, dựa trên cơ sở luận đã xây dựng ở chương 1, thực trạng đo

lường thành quả hoạt động tại công ty ở chương 2, tác giả sử dụng phương pháp

phân tích, suy luận, chọn lọc và quy nạp thành những quan điểm để vận dụng BSC

trong đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty.

Căn cứ vào nền tảng lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và tình hình thực tiễn tại

Công ty tác giả đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ. Sau khi xây dựng được mô hình, tác giả tiến hành xin ý kiến nhà

quản lý các cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát

đồng thời so sánh ý kiến nhà quản lý các cấp và sau đó tổng hợp các ý kiến phản hồi

nhằm xây dựng tầm nhìn, chiến lược và các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của bốn

phương diện trên thẻ điểm cân bằng tại Công ty

5. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu về mặt lý thuyết là cơ sở lý thuyết liên quan đến thẻ

điểm cân bằng (BSC).

- Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là đo lường, đánh giá thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ .

6. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đánh giá

thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ,

không đi sâu và phân tầng ở cấp độ các phòng ban.

- Về hướng tiếp cận, luận văn chỉ tiếp cận ở khía cạnh đo lường, đánh giá

thành quả hoạt động của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ dựa trên định

hướng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2017 - 2030 của công ty.

7. Các nghiên cứu trước đây có liên quan

7.1. Công trình nghiên cứu nước ngoài

Trên thế giới, thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng rộng rãi và phổ biến. Có rất

nhiều các nghiên cứu ứng dụng BSC vào các tổ chức trên nhiều lĩnh vực.Và tại Việt

Nam đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về ứng dựng triển khai BSC vào các tổ

chức ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Với điều kiện giới hạn của tác giả, trong luận văn

này tác giả kế thừa, phát triển chủ yếu từ những công trình nghiên cứu sau:

+ Nguyễn Thanh Hà, 2014. Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty CP vận

tải dầu khí Cửu Long. Luận văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí

Minh.Đây là nghiên cứu liên quan tới ứng dụng triển khai BSC trong công ty

thương mại, dịch vụ. Luận văn đã khảo sát, phân tích thực trạng đánh giá thành quả

hoạt động trên từng phương diện, đưa ra được mục tiêu, thước đo của từng phương

diện BSC.

+ Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại

học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.Nghiên cứu này liên quan đến việc triển khai BSC

trong công ty thuộc lĩnh vực kiểm toán. Luận văn đã phân tích, đánh giá được thực

trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty, xây dựng được mục tiêu, thước đo

cũng như nêu rõ được cách tính từng thước đo cho từng phương diện BSC.

+ Lê Thị Cẩm Tú, 2014. Xây dựng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền Nam. Luận

văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Đây là nghiên cứu liên

quan tới triển khai BSC trong các công ty thuộc lĩnh vực sản xuất, xây dựng. Luận

văn là đã khảo sát và cho thấy mức độ đồng thuận của ban lãnh đạo công ty về các

mục tiêu, thước đo trên từng phương diện BSC. Tác giả mở rộng, triển khai BSC

xuống cấp độ phân xưởng. Tuy nhiên việc đề xuất chiến lược dựa trên ý kiến chủ

quan mà chưa đưa khảo sát ý kiến từ ban lãnh đạo.

+ Lê Thị Thúy Hằng, 2013. Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm

cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá thành quả nhân viên tại Công ty

cổ phần thương mại Nguyễn Kim. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế

TP.Hồ Chí Minh. Ưu điểm của luận văn là đã khảo sát và đánh giá khả năng ứng

dụng BSC, KPI tại công ty. Bên cạnh đó, luận văn đã phân tầng BSC xuống cấp độ

phòng ban.

+ Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong

thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong. Luận văn thạc sĩ kinh

tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Thông qua khảo sát Dephil, luận văn

đã cho thấy được sự đồng thuận của ban lãnh đạo đối với các mục tiêu, thước đo

cho từng phương diện.

- Yansheng Zhang và Longyi Li, 2009.Study on Balanced Scorecard of

Commercial Bank in Performance Management System. Nghiên cứu đã đề cập đến

nội dung vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý hiệu suất hoạt động tại ngân

hàng thương mại, những ưu điểm của BSC so với những thước đo truyền thống,

cách triển khai BSC. Tuy nhiên khuyết điểm của nghiên cứu này là chưa đề cập đến

thiết kế ứng dụng BSC.

- Jusoh, 2008. The performance consequence of multiple performance

measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers. International Journal

of Productivity and Performance Management, 57:119 – 136. Kết quả nghiên cứu

cho thấy có rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các

thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính. Hầu hết các doanh nghiệp khảo

sát đều khẳng định rằng thước đo tài chính không đủ để đo lường hoạt động của

công ty và khi công ty kết hợp các thước đo từ cả bốn phương diện của BSC thì

hiệu quả hoạt động của họ tốt hơn khi chỉ dựa vào các thước đo của một phương

diện nào đó.

Nhìn chung, các đề tài đều hướng tới mục tiêu xây dựng BSC để cải thiện hệ

thống đo lường thành quả hiện tại, nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược tại một

đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, mỗi công ty có những đặc điểm khác nhau, và chiến lược

của mỗi công ty cũng khác nhau, vì vậy việc xây dựng BSC cho mỗi công ty có

những đặc điểm riêng. Trên cơ sở kế thừa những cơ sở luận của các công trình trên,

tác giả sắp xếp, xây dựng thành cơ sở luận của luận văn. Từ đó sử dụng để tiếp cận

thực tế, đề xuất giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng vào công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ. Và tác giả thực hiện đề tài với điểm mới đó là nhằm xây dựng BSC

phù hợp với tầm nhìn, chiến lược của Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ.

Đóng góp mới của đề tài

Bên cạnh hệ thống hóa lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, đề tài đã nêu được thực

trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt

Thổ. Từ đó đối chiếu giữa thực tế và lý thuyết để vận dụng được thẻ điểm cân bằng

cho Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ. Đây là công cụ giúp chuyển tầm nhìn,

chiến lược của Công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong từng phương

diện để đo lường thành quả hoạt động trong năm 2016 và hướng tới đánh giá thành

quả hoạt động trong tương lai. Khi được triển khai cụ thể, đây cũng sẽ là công cụ

giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban, các nhân viên

của công ty hướng đến thực hiện thành công chiến lược đã đề ra.

* Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài chia làm ba chương, cụ thể như

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (Balaced Scorecard)

Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ

Chương 3: Xây dựng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường,

đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD)

1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng

BSC (Thẻ điểm cân bằng) được xây dựng và phát triển bởi Robert

Kaplan, giáo sư đại học Harvard chuyên ngành kế toán và David P. Norton,

chuyên gia tư vấn vùng Boston. Công trình này lần đầu tiên được đăng có tên

“Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The

Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance) trên báo Harvard

Business Review ( số tháng 1 và tháng 2 năm 1992).

Công trình này là kết quả của cuộc nghiên cứu khảo sát mười hai công ty

trong năm 1990 về “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương

lai”. Đại diện các công ty này thuộc các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công

nghiệp nặng, công nghệ cao định kỳ 2 tháng một lần gặp Robert Kaplan và

David P. Norton nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới.

Họ đã thảo luận và cho rằng các thước đo tài chính truyền thống đã lạc hậu,

không còn phù hợp và hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi. Và

họ tin rằng việc phụ thuộc hoàn toàn vào thước đo tài chính đã ảnh hưởng

đáng kể đến khả năng tạo ra, duy trì và nâng cao giá trị của doanh

nghiệp.Nhóm nghiên cứu đã thảo luận và chốt lại với ý tưởng thẻ điểm đa

chiều. Thẻ điểm này được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” trên 4

phương diện: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển

giúp cho doanh nghiệp cân bằng được giữa các thước đo tài chính và phi tài

chính, giữa mục tiêu ngắn và dài hạn.

Sau khi được công bố và giới thiệu, BSC được các công ty lớn đã áp

dụng và đạt được kết quả hữu hiệu.Và các tổ chức này sau khi áp dụng BSC

họ thấy rằng nó đã bổ sung cho hệ thống đo lường tài chính với những yếu tố

gia tăng hiệu suất cho tương lai, hơn nữa đây cũng chính là công cụ giúp tổ

chức truyền đạt, thực hiện và quản lý chiến lược thông qua các thước đo được

lựa chọn.

Vì BSC có những ưu điểm vượt trội, là cộng cụ đo lường hiệu suất hoạt

động hiệu quả nên nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới ứng dụng rộng

rãi. Không những các doanh nghiệp mà các tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức

chính phủ cũng sử dụng BSC.

BSC được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý

tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 41-42).

1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả hoạt

động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan and Norton, 1996).

Sự cân bằng được tạo ra từ bốn phương diện đó là:

- Thứ nhất cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;

- Thứ hai là cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,

khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi

và phát triển;

- Thứ ba là cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những

kết quả đạt được trong thực tế (quá khứ);

- Và cuối cùng là cân bằng giữa những đánh giá khách quan và những đánh

giá chủ quan.

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu toàn diện giúp biến tầm nhìn và

chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt

động. Điều này được minh họa ở hình 1.1.

TÀI CHÍNH

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Hành động

Thư ớc đo

Để thành công về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ đông như thế nào?

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Thước đo

Chỉ tiêu

Hành động

Chỉ tiêu

KHÁCH HÀNG Mục tiêu

Tầm nhìn vàchiến lược

Mụ c tiêu

Thư ớc đo

Hành động

Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, cần thực hiện tốt quy trình nội bộ nào?

Để thành đạt được tầm nhìn, cần thể hiện trước khách hàng như thế nào?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Thước đo

Chỉ tiêu

Mụ c tiêu

Hành động

Để đạt được tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng đưa ra một mô hình giúp biến chiến lược thành

hành động trên bốn phương diện

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, trang 9)

1.1.3. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá

thành quả hoạt động

Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ

thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm soát, đánh giá hiệu quả trong việc sử dụng tài

sản và nguồn vốn của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát tài chính có ưu điểm đó là

tạo điều kiện thuận lợi trong việc giám sát các khoản phân bổ tài chính và vốn hữu

hình một cách hiệu quả. Chẳng hạn thông qua chỉ số lợi nhuận trên mỗi đồng vốn

đầu tư (ROCE) có thể vừa định hướng vốn nội tại của một công ty để có thể sử

dụng có lợi nhất, vừa giám sát tính hiệu quả của quá trình hoạt động sử dụng vốn tài

chính và vốn hữu hình để tạo ra giá trị cho cổ đông. Tuy nhiên, trong thời đại công

nghệ thông tin, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, hệ thống kiểm soát tài

chính với các thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ những hạn chế.

Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường,

đánh giá thành quả hoạt động. Trên các báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các

thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô

hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức như: đội

ngũ nhân viên năng lực, sự trung thành của khách hàng, thương hiệu, quy trình phục

vụ khách hàng kịp thời….

Các tài sản vô hình giúp một tổ chức kinh doanh có thể:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các

khách hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới

có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và hiệu quả;

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các

phân khúc khách hàng mục tiêu;

- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng

với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất;

- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên

tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;

- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.

Ngoài ra, báo cáo tài chính không thể hiện rõ bộ phận cụ thể nào trong doanh

nghiệp mà chỉ là cái nhìn tổng thể của toàn bộ doanh nghiệp. Do đó các bộ phận

cũng sẽ không biết việc làm của mình và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động như thế

nào. Hơn nữa thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của

các nhà quản lý cấp cao, mà không sử dụng đánh giá nhân viên cấp thấp hơn.

Thứ hai, thước đo tài chính không đo lường được các yếu tố định hướng cho

kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp. Thước đo tài chính chỉ đo lường

các kết quả hoạt động trong quá khứ, không phản ánh được tầm nhìn, định hướng

trong tương lai. Những yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai của

doanh nghiệp đó là những yếu tố phi tài chính. Các thước đo tài chính không giúp

đo lường được các yếu tố phi tài chính nên chỉ đánh giá tốt được các kết quả hoạt

động trong quá khứ mà không có giá trị dự báo trong tương lai.

Thứ ba, thước đo tài chính có thể làm cho tổ chức chấp nhận hy sinh lợi ích

trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Chịu sức ép từ việc kỳ

vọng kết quả tài chính từ các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý có thể sử dụng các

biện pháp tác động tới chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí nghiên

cứu và phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân viên, bỏ qua chi phí liên quan tới chăm

sóc khách hàng, chi phí đào tạo nhân viên… Các biện pháp trên có thể làm cho các

chi số tài chính của doanh nghiệp trong ngắn hạn trông có vẻ tươi sáng hơn nhưng

thực chất các hoạt động tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn của tổ chức

có thể bị ảnh hưởng xấu.

Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích

tài chính trong ngắn hạn. Để đạt mức tăng trưởng trong báo cáo như mong muốn thì

nhiều doanh nghiệp đã tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu bằng cách “chế biến”

tài khoản chờ phân bổ chi phí. Các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của

người đứng đầu tổ chức do việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa

vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính. Điều này khiến thông

tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và khác so với thông tin nội bộ

của tổ chức.

Từ những hạn chế trên, nhằm đáp ứng nhu cầu thông tin về đo lường, đánh giá

chính xác và toàn diện thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đòi hỏi phải thay đổi

phương pháp đo lường truyền thống. Và thẻ điểm cân bằng đã ra đời, khắc phục

được những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống trong môi trường cạnh

tranh mới với sự gia tăng ngày càng lớn của tài sản vô hình.

1.1.4. Vai trò của thẻ điểm cân bằng

1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường

Thẻ điểm cân bằng ra đời chỉ ra rằng các tổ chức cần phải kết hợp giữa thước

đo tài chính và phi tài chính – các thước đo hướng tới giá trị tương lai. Những thước

đo tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những

điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị

thực của ngày hôm nay - đó là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các

mối quan hệ… Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này

bằng những định hướng chiến lược của tổ chức. Hơn nữa thẻ điểm cân bằng còn

giúp tổ chức đo lường các chiến lược bằng cách cụ thể hóa thành các mục tiêu và

thước đo trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ,

học hỏi phát triển giúp tổ chức đánh giá được thành quả quản lý.

1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng được các tổ chức sử dụng để gắn kết các hoạt động hàng

ngày của mình với chiến lược của mình. Sử dụng thẻ điểm cân bằng đã giúp tổ chức

loại bỏ các rào cản để áp dụng chiến lược hiệu quả như:

Vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:

Từ các tầm nhìn, chiến lược của công ty, thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức diễn

giải cụ thể, rõ ràng thành các mục tiêu và thước đo và chỉ tiêu trên bốn phương

diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển giúp tổ

chức không còn mơ hồ trong định hướng tầm nhìn, chiến lược.

Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công chiến lược thì phải

phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng và thực hiện ở mọi cấp. Thẻ điểm cân

bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động

có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn

tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá

trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với

các mục tiêu của các cấp cao hơn. Bên cạnh đó, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các

luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật

thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.

Vượt qua rào cản về nguồn lực: Đa số các tổ chức đều có quá trình hoạch

định chiến lược riêng biệt với quá trình hoạch định ngân sách. Xây dựng thẻ điểm

cân bằng sẽ tạo cơ hội để các quá trình này gắn kết với nhau. Thẻ điểm cân bằng

không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà

còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục

vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được

của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng và đưa ra xem xét.

Khắc phục rào cản quản lý: Thẻ điểm cân bằng đưa ra mô hình mới trong đó

các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đánh giá thực

hiện chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt

các thước đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó, các nhà quản lý có nhiều thông

tin để ra quyết định hơn là chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống. Kết quả

của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm cân bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến

từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý đánh giá xem liệu tổ chức có thành

công trong thực hiện chiến lược hay không và cần phải khắc phục những điểm gì để

đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.

1.1.4.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin hai chiều: Từ phía nhà quản lý

tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý.

Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp cho người lao động có cơ hội thảo luận

về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết

quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai thông

qua việc chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng. Và như thế giúp người lao động

hiểu được chiến lược của tổ chức để họ biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp

như thế nào. Có thể thấy thẻ điểm cân bằng đóng một vai trò quan trọng như là một

công cụ hiệu quả để trao đổi thông tin, không chỉ trao đổi thông tin từ người lao

động đến nhà quản lý mà còn cả chiều ngược lại, từ phía nhà quản lý đến người lao

động.

1.2. Thành quả hoạt động - Thước đo thành quả hoạt động

1.2.1. Thành quả hoạt động doanh nghiệp

Thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm kết quả hoạt động và hiệu

quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: là phạm trù kinh tế những cái thu

được sau một thời gian hoạt động, biểu hiện bằng đơn vị hiện vật ( tấn, tạ,

kg) hoặc đơn vị giá trị ( đồng, triệu đồng …)

trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, nguyên vật

- Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế, phản ánh

liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định, đạt

hiệu quả cao nhưng với chi phí thấp.

Khi đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức, ngoài việc đánh giá kết

quả đạt được trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh thì cần phải đánh giá thêm

là so với nguồn lực thì kết quả ấy có mang lại hiệu quả hay không.

1.2.2. Thước đo thành quả hoạt động

Thước đo là một trong những yếu tố quan trọng để đo lường thành công.

Thước đo giúp tổ chức đánh giá kết quả thực tế so với những dự kiến được mong

đợi. Theo David Parmenter, có 3 loại thước đo:

Thước đo phản ánh kết quả cốt yếu KRIs (Key Result Indicators): ý nghĩa của

thước đo này là cho nhà quản trị biết rằng “cần phải hoàn thành những gì trong mỗi

khía cạnh”. Các chỉ số đo lường này có đặc điểm chung là kết quả của nhiều hoạt

động, cho thấy tổ chức có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này

lại không cho biết tổ chức cần làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được.

Thước đo hiệu quả hoạt động PIs (Performance Indicators ): ý nghĩa của thước

đo là cho nhà quản trị biết rằng “chúng ta phải làm gì”. Cho biết bạn phải làm gì và

gắn với từng cá nhân. Đây là những thước đo phi tài chính được quyết định bởi các

cấp quản lý cơ sở, ví dụ như số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất…

Thước đo hiệu quả cốt yếu KPIs (Key Performance Indicators): Cho biết bạn

cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể. KPI đóng vai trò quan trọng

đối với quá trình đo lường trong tổ chức tại vì KPI sẽ ảnh hưởng và tác động nhiều

tới các chỉ số hiệu quả hoạt động.

“KPI biểu thị một tập hợp các thước đo tập trung vào các phương diện hoạt

động của tổ chức, đều đóng vai trò quan trọng trong thành công hiện tại và tương lai

của tổ chức” (Parmenter, 2007, trang 3). KPI có đặc điểm là các chỉ số được đánh

giá thường xuyên, chịu tác động của đội ngũ quản trị cấp cao, gắn trách nhiệm cho

từng cá nhân hoặc từng nhóm, có tác động lớn và tác động một cách tích cực lên các

chỉ số đo lường kết quả khác.

1.3. Quy trình đo lường đánh giá thành quả hoạt động của thẻ điểm cân

bằng

1.3.1. Xác định tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1.1. Tầm nhìn

Tầm nhìn là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và

nâng cao hoạt động kinh doanh của nó. Những tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn đặt

ra mục đích và định hướng chung cho tổ chức. Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức

tranh về trạng thái tương lai mà tổ chức đó mong muốn. Nếu một tổ chức xác đinh

được tầm nhìn thì mọi mục tiêu và hành động của tổ chức đều có định hướng rõ

ràng, giúp các thành viện trong tổ chức nỗ lực cống hiến ở mức độ cao nhất. Tầm

nhìn phải ngắn gọn, xúc tích, lôi cuốn, nhất quán với sứ mạng và giá trị, mang tính

khả thi và truyền cảm hứng. Có hai phương pháp xây dựng tuyên bố tầm nhìn là:

Phương pháp phỏng vấn nhà quản trị và phương pháp soạn thảo tầm nhìn hướng về

tương lai.

1.3.1.2. Chiến lược

Chiến lược là một tập hợp các quan điểm, mục đích, giải pháp, chính sách

cùng với nguồn lực nội tại của tổ chức để tạo ra sự khác biệt bền vững trong thị

trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng

so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi

phí thấp hơn (Kaplan and Norton, 2003). Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản

là:

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lược mà doanh nghiệp cung

cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ có tính năng nổi trội hoặc có những điểm

khác biệt với những loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi

phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất

kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi tiêu.

1.3.2. Xác định mục tiêu, thước đo ở từng phương diện của thẻ điểm cân bằng

Từ tầm nhìn, chiến lược doanh nghiệp cụ thể hóa thành những mục tiêu, thước

đo trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi

phát triển.

1.3.2.1. Phương diện tài chính

Phương diện tài chính của thẻ điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu và thước

đo thể hiện sự thành công của tổ chức hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận (Kaplan et

al, 2012, trang 26). Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai trò trọng

điểm cho tất cả các mục tiêu và thước đo trong các phương diện khác của thẻ điểm

cân bằng và là đích đến cuối cùng của chiến lược. Do vậy, phân tích các thước đo

của phương diện tài chính sẽ cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ chức có thành

công hay không.

 Mục tiêu của phương diện tài chính:

Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các tổ chức kinh tế muốn đạt

được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông. Để đạt được mục tiêu trên thì tổ chức

có thể cải thiện hiệu suất tài chính thông qua hai phương pháp tiếp cận cơ bản đó là:

Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu (Kaplan et al, 2012).

Nâng cao năng suất: Đề cập đến những nỗ lực nhằm giảm chi phí trên cơ sở

tăng năng suất và tăng hiệu quả sử dụng tài sản. Tổ chức có thể nâng cao năng suất

thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào để có thể sản xuất cùng

số lượng sản phẩm, dịch vụ nhưng có chi phí ít hơn hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng

tài sản hữu hình và vô hình để sản xuất nhiều sản phẩm dịch vụ hơn mà không cần

phải đầu tư thêm.

Tăng trưởng doanh thu: Có thể thực hiện bằng cách mở rộng cung cấp sản

phẩm và dịch vụ, hướng tới phân khúc khách hàng và thị trường mới, phát triển sản

phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn hay việc định giá

lại sản phẩm cũng như dịch vụ.

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương

diện tài chính được trình bày tại bảng 1.1.

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện tài chính

Thước đo Mục tiêu

Phương diện tài chính

Tạo ra giá trị tăng thêm - Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

cho cổ đông - Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

- Tỷ lệ giá thị trường trên sổ sách

Giảm chi phí trên cơ sở - Mức (%) giảm giá thành sản phẩm

tăng năng suất - Chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, quản lý doanh

nghiệp trên mỗi sản phẩm đầu ra hoặc % chi phí trên

doanh thu

Tăng hiệu quả sử dụng - Tỷ lệ doanh thu trên tài sản

tài sản - Số vòng quay hàng tồn kho

- % công suất sử dụng tài sản

Nâng cao giá trị khách - Tốc độ (%) tăng doanh thu

hàng hiện tại

Mở rộng cơ hội tăng - Tốc độ (%) tăng doanh thu từ sản phẩm mới

doanh thu - Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng mới

( Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28.)

1.3.2.2. Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng của thẻ điểm cân bằng cho biết cách thức tạo ra giá trị

tăng thêm cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì và làm sâu sắc thêm mối quan hệ với

khách hàng mục tiêu, nhằm tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (Kaplan et al,

2012, trang 27). Phương diện khách hàng phản ánh tâm điểm của chiến lược, nó cho

biết doanh nghiệp phải cải tiến quy trình nào và sự thành công của phương diện này

dẫn tới cải thiện mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính.

Ở phương diện khách hàng, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và

thị trường mà ở đó tổ chức sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quả hoạt

động của tổ chức ở những phân khúc mục tiêu này (Kaplan and Norton, 1996).

Phương diện khách hàng bao gồm các thước đo chung và cốt lõi phản ánh

những thành công từ chiến lược triển khai tốt. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có

việc làm hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi

nhuận từ khách hàng, thị phần ở những khách hàng mục tiêu. Nhưng việc xác định

các thước đo của phương diện này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp

giá trị mà tổ chức mang đến cho khách hàng mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996,

trang 26). Trong tất cả các ngành nghề kinh doanh tập hợp giá trị mang đến cho

khách hàng là sự kết hợp của ba yếu tố: Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ; mối quan hệ

với khách hàng; hình ảnh và danh tiếng công ty (Kaplan and Norton, 1996, trang 73).

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương

diện khách hàng được trình bày tại bảng 1.2.

Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện khách hàng

Thước đo Mục tiêu

Phương diện khách hàng

Đạt được sự hài lòng và - Mức độ hài lòng của KH mục tiêu thông qua khảo sát

trung thành của khách - % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

hàng - % tăng trưởng doanh thu của khách hàng hiện tại

- Sự sẵn sàng giới thiệu

Tăng thị phần - Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

Thu hút khách hàng mới - Số lượng (%) KH mới trong thị phần KH mục tiêu

- Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

- % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu

Nâng cao lợi nhuận từ KH - Số lượng (hoặc tỷ lệ %) KH không có lợi nhuận

(Nguồn: Kaplan et al, 2012,trang 28)

1.3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý

xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện

tốt nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996,

trang 26). Những quá trình này giúp tổ chức:

- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những

phân khúc thị trường mục tiêu;

- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của đơn vị.

Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ được phát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện

khách hàng cũng như phương diện tài chính.

Đối với thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy

đủ cho quy trình nội bộ. Mặc dù mỗi tổ chức có một tập hợp riêng biệt các quá trình

tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính, tuy nhiên có một mô hình

chuỗi giá trị chung bao gồm ba quá trình kinh doanh chính, đó là: Quy trình cải

tiến ; quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng và quy trình dịch vụ sau bán hàng

(Kaplan and Norton, 1996).

Quy trình cải tiến, gồm hai giai đoạn:

- Ở giai đoạn thứ nhất, tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định

quy mô thị trường, nhu cầu của từng nhóm khách hàng, và mức giá cho những sản

phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu.

- Giai đoạn thứ hai là quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm/ dịch vụ thực

sự. Trong bước này, tổ chức sẽ thực hiện các nghiên cứu cơ bản để phát triển sản

phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng; thực hiện các

nghiên cứu cơ bản để khai thác công nghệ hiện có cho các thế hệ sản phẩm và dịch

vụ tiếp theo; nỗ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị

trường.

Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng: Bao gồm nhiều hoạt động bắt

đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách

hàng. Quy trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và kịp thời

của các sản phẩm, dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại. Sự ưu việt trong quy

trình này được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đánh giá như thời gian, chất lượng,

chi phí của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Quy trình dịch vụ sau bán hàng, bao gồm các hoạt động:

- Bảo hành và sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản

phẩm bị trả lại;

- Các hoạt động thanh toán, phát hành hóa đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện

chính sách tín dụng;

- Cho khách hàng đổi lại hàng mua, đổi hàng cũ lấy hàng mới;

- Xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn đối với

các công ty mà trong dây chuyền sản xuất có những hóa chất, nguyên vật liệu có thể

gây nguy hại đến môi trường.

Các công ty cố gắng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng mục tiêu về dịch vụ sau

bán hàng tốt hơn đều có thể đo lường hiệu quả hoạt động về thời gian, chất lượng,

chi phí cho các quy trình dịch vụ sau bán hàng.

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương

diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được trình bày tại bảng 1.3.

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Thước đo Mục tiêu

Quy trình quản trị hoạt động

Nâng cao hiệu quả sử Thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao  dụng tài sản hàng

% công suất sử dụng tài sản 

Mức độ tin cậy của máy móc, thiết bị 

Cải thiện thời gian sản Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm đầu ra  xuất, chất lượng và chi Tỷ lệ thành phẩm, tỷ lệ phế phẩm  phí Thời gian sản xuất có hiệu quả (MCE) 

Mục tiêu Thước đo

Quy trình quản trị khách hàng

Thu hút khách hàng % khách hàng tiềm năng trở thành KH chính thức  mới Chi phí thu hút trên mỗi khách hàng mới 

Tăng sự hài lòng và Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng  giữ chân khách hàng Sự sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của  hiện tại khách hàng hiện tại cho người khác thông qua khảo sát

Tạo ra sự tăng trưởng Số lượng (%) sản phẩm, dịch vụ trên mỗi KH  với khách hàng Doanh thu (lợi nhuận) từ dịch vụ sau bán hàng 

Quy trình cải tiến

Phát triển các sản  Số lượng (%) các ý tưởng mới được đưa vào phát phẩm và dịch vụ mới triển sản phẩm

Đạt được sự vượt trội Số lượng (%) bằng sáng chế được ứng dụng hoặc  trong quá trình nghiên được đăng ký bản quyền cứu và phát triển Tổng thời gian phát triển sản phẩm mới (từ ý 

tưởng cho đến khi đưa sản phẩm ra thị trường)

 Chi phí (dự toán ngân sách) phát triển sản phẩm

mới so với kế hoạch

Các quy trình liên quan đến trách nhiệm pháp lý và xã hội

Cải thiện tình hình môi  Số lượng sự cố về môi trường và an toàn lao động trường, sức khỏe và an  Số ngày nghỉ làm việc của người lao động toàn lao động

Nâng cao danh tiếng  Chỉ số về sự đa dạng trong nhân viên công ty  % nhân viên đến từ cộng đồng có hoàn cảnh khó

khăn

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34).

1.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển được đưa ra

nhằm nâng cao khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức. Nếu tổ chức thực hiện

tốt các mục tiêu và thước đo trong phương diện này sẽ cải thiện các mục tiêu, thước

đo của phương diện quy trình và phương diện khách hàng, cũng như trong phương

diện tài chính (Kaplan and Norton, 1996).

Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực: năng

lực nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

(Kaplan et al, 2012).

Năng lực nhân viên: là khả năng kết hợp các kỹ năng, năng lực của nhân viên

nhằm hoàn thành công việc theo mục tiêu chiến lược của tổ chức đã đề ra.

Hệ thống công nghệ thông tin: Là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan

hệ với nhau cùng làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin, dữ liệu

và cung cấp một cơ chế phản hồi để đạt được mục tiêu định trước. Các tổ chức có

thể giúp. Hệ thống công nghệ thông tin giúp cung cấp cho nhân viên những thông

tin có chất lượng tốt về khách hàng, các quá trình nội bộ cũng như về hiệu quả tài

chính của tổ chức. Đồng thời hệ thống công nghệ thông tin cũng giúp kết nối tốt

hơn với nhà cung cấp và khách hàng. Từ đó giúp cải thiện kết quả hoạt động của tổ

chức.

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức:

Văn hóa là những hành vi, thái độ của toàn công ty và đơn vị cụ thể, ví dụ

như cam kết làm hài lòng khách hàng, sự tôn trọng, tính sáng tạo…

Sự gắn kết trong tổ chức là phương thức truyền thông, giao tiếp như các cuộc

họp, các chương trình đào tạo hay các khuyến khích như phần thưởng cá nhân giúp

nhân viên hiểu được vai trò của họ trong thực thi chiến lược của tổ chức.

Chia sẻ kiến thức là cách thức các nhân viên, đội nhóm cùng chia sẻ ý tưởng,

kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến thực thi chiến lược để vượt qua ranh giới

giữa các phòng ban, tổ chức.

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương

diện học hỏi và phát triển được trình bày tại bảng 1.4.

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động

phương diện học hỏi và phát triển

Thước đo Mục tiêu

Năng lực nhân viên

Phát triển các năng lực  % nhân viên có khả năng và kỹ năng cần thiết

chiến lược

Thu hút và giữ chân các  Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát

nhân viên xuất sắc  Vòng quay các nhân viên chủ chốt

Công nghệ thông tin

Cung cấp các ứng dụng  % các quy trình quan trọng được hỗ trợ ứng dụng

để hỗ trợ chiến lược công nghệ thông tin

Phát triển hệ thống dữ  % mức độ sẵn có của thông tin về khách hàng (hệ

liệu khách hàng thống CRM, cơ sở dữ liệu khách hàng …)

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

Tạo ra văn hóa đặt trọng  Khảo sát trình độ văn hóa của nhân viên

tâm và khách hàng

Liên kết mục tiêu của  Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với

nhân viên với tổ chức thành quả hoạt động của tổ chức

Chia sẻ kiến thức về  Số lượng kỹ năng mới được chia sẻ và áp dụng

những kỹ năng tốt nhất

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36).

1.3.3. Mối quan hệ giữa các mục tiêu, các thước đo trong các phương

diện của thẻ điểm cân bằng

1.3.3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược: giúp mô tả chiến lược của tổ chức theo trình tự logic và

toàn diện thể hiện mối quan hệ nhân quả. Nó mô tả phương thức tổ chức tạo ra giá

trị.

Bản đồ chiến lược được mô tả ở hình 1.2 là hình ảnh minh họa cho các mối

quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược của bốn phương diện trên thẻ điểm

cân bằng (Kaplan et al, 2012).

Giá trị

dài hạn cho cổ đông

Tăng năng suất

Tăng trưởng doanh thu

Phương diện tài chính

Phương diện khách hàng

Giá

Chất lượng

Thời gian

Tínhnăng

Dịch vụ

Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ:

Quy trìnhquản trị hoạt động

Quy trình quản trị khách hàng

Quy trình cải tiến

Quy trình pháp lý và xã hội

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Nguồn

Hệ thống

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

nhân lực

thông tin

Phương diện học hỏi phát triển

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ

đông và khách hàng

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26)

Trên bản đồ chiến lược có thể thấy trước tiên là xác định các mục tiêu tài

chính dài hạn, đích đến của chiến lược. Tiếp đến sẽ lựa chọn phân khúc khách hàng

mục tiêu mà tạo ra doanh thu cho chiến lược mới đồng thời đưa ra giá trị có thể

cung cấp cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì và phát triển những khách hàng mục

tiêu này. Sau đó lựa chọn các mục tiêu mà tạo ra các giải pháp có giá trị cho khách

hàng, đồng thời cải thiện thước đo hiệu suất tài chính bằng cách nâng cao năng suất

và hiệu quả ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Cuối cùng, để thúc đẩy sự

cải tiến trong quy trình nội bộ cần xác định các kỹ năng của nhân viên, nhu cầu

thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012).

1.3.3.2. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong thẻ điểm cân bằng

Tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả tạo nên chiến lược cho một tổ

chức. Các mối quan hệ nhân – quả được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu

– thì” (Kaplan and Norton, 1996). Ví dụ như có thể thiết lập mối quan hệ giữa việc

cải thiện chất lượng tay nghề của công nhân sản xuất với mức lợi nhuận cao hơn

theo chuỗi giả thiết: Nếu tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản

xuất ván ép thì chất lượng ván sản xuất ra cũng tăng lên. Nếu chất lượng ván ép

tăng lên thì mức độ hài lòng của khách hàng cũng tăng lên. Nếu sự hài lòng của

khách hàng tăng thì lợi nhuận từ ván ép sản xuất ra sẽ tăng.

1.4. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng

Theo Kaplan and Norton (1993), quy trình xây dựng triển khai thẻ điểm cân

bằng bao gồm tám bước như sau:

Bước 1: Chuẩn bị

Trong bước chuẩn bị đầu tiên tổ chức cần thành lập “nhóm BSC” phụ trách

xây dựng thẻ điểm cân bằng. Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của

những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng thẻ điểm cân bằng.

Một số tổ chức có thể thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ cho việc xây dựng

và triển khai thẻ điểm cân bằng. Trong nhóm BSC tổ chức cần lựa chọn người đảm

nhiệm vai trò của người thiết kế, hay chỉ đạo dự án cho việc xây dựng thẻ điểm.

Người thiết kế sẽ nắm giữ và duy trì khuôn khổ, tư tưởng và phương pháp luận cho

việc thiết kế và xây dựng thẻ điểm.

Sau khi đã được thành lập thì nhóm BSC thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho

những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được thẻ điểm cân

bằng trong doanh nghiệp và lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó. Tiếp theo,

tổ chức cần xác định đối tượng cần xây dựng thẻ điểm cân bằng. Quy trình xây

dựng thẻ điểm cân bằng nên bắt đầu ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, có sản

phẩm và khách hàng của riêng mình, các kênh marketing và phân phối, cùng các cơ

sở sản xuất.

Bước 2: Phỏng vấn lần đầu tiên

Người thiết kế cần chuẩn bị tài liệu cơ bản nhất về thẻ điểm cân bằng cũng

như tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức. Những tài liệu

này cần được cung cấp cho từng nhân sự quản lý cao cấp của đơn vị kinh doanh.

Sau khi các nhà điều hành xem xét lại những tư liệu này, người thiết kế thực hiện

trao đổi trong vòng khoảng 90 phút với từng người. Trong cuộc trao đổi này, người

thiết kế thu nhận được những gì các nhà điều hành đề xuất cho các mục tiêu chiến

lược, thước đo dự kiến theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Ngoài việc

phỏng vấn nhà điều hành, người thiết kế có thể phỏng vấn thêm các đối tượng như

các cổ đông lớn, khách hàng quan trọng để biết mong đợi của họ về công ty.

Sau khi phỏng vấn, nhóm BSC tiến hành tổng hợp kết quả phỏng vấn, sắp

xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Nhóm

BSC cần xem xét các mục tiêu đã có mối liên hệ với nhau và đại diện cho chiến

lược kinh doanh hay chưa. Những vấn đề mà nhóm BSC xem xét sẽ được tiếp tục

thảo luận trong cuộc hội thảo đầu tiên.

Bước 3: Hội thảo lần đầu tiên

Người thiết kế lên lịch và chủ trì một cuộc gặp với đội ngũ quản lý cao cấp

để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về BSC. Trong cuộc hội thảo này, người thiết kế

trình bày các mục tiêu đề xuất, thứ tự xếp hạng của các mục tiêu, kèm theo các nhận

xét thu được từ các cuộc trao đổi để thảo luận, xem xét cặn kẽ sự xác đáng, điểm

mạnh điểm yếu cụ thể của từng mục tiêu, thước đo cho mỗi phương diện.

Sau khi đã đưa ra giới thiệu và thảo luận tất cả đề xuất chọn mục tiêu dự kiến

cho mỗi phương diện. Kết quả của cuộc hội thảo lần đầu tiên là thẻ điểm cân bằng

sơ bộ với các mục tiêu và thước đo cho từng phương diện và xác định mối quan hệ

nhân – quả cho từng mục tiêu.

Bước 4: Phỏng vấn lần thứ hai

Sau khi nhóm BSC tổng hợp ý kiến từ cuộc hội thảo lần đầu tiên, người thiết

kế tiến hành phỏng vấn mỗi nhà điều hành cấp cao về thẻ điểm cân bằng dự kiến và

tìm các biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của thẻ điểm cân bằng.

Bước 5: Hội thảo lần thứ hai

Cuộc hội thảo lần hai được tiến hành với sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp

cao, trợ lý trực tiếp của họ, cũng như các nhà quản lý cấp trung sẽ thảo luận về tầm

nhìn của tổ chức, cách diễn đạt chiến lược và những mục tiêu cũng thước đo dự

kiến cho thẻ điểm; nhận xét về thước đo đề xuất; xác định thước đo sẽ sử dụng để

đo lường; nguồn thông tin cần thiết cho thước đo; cách thu thập nguồn thông tin này

và thảo luận kế hoạch thực hiện thẻ điểm cân bằng.

Bước 6: Hội thảo lần thứ ba

Nhóm các nhà quản lý cấp cao họp lần thứ ba để đạt đến sự đồng thuận cuối

cùng về tầm nhìn, các mục tiêu, thước đo được phát triển trong hai lần họp đầu tiên;

xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo và xác định biện pháp sơ bộ nhằm đạt

được mục tiêu. Cuộc họp cũng thống nhất một chương trình triển khai để truyền đạt

thẻ điểm cân bằng tới đội ngũ nhân viên, tích hợp thẻ điểm cân bằng vào chính sách

quản lý, cũng như thiết lập một hệ thống thông tin hỗ trợ thẻ điểm.

Bước 7: Thực hiện

Để thực hiện triển khai thẻ điểm cân bằng cần một nhóm BSC mới với nhiệm

vụ xác định nguồn dữ liệu, thông tin cho các thước đo, truyền đạt thẻ điểm cân bằng

tới toàn bộ tổ chức, tiến hành phân tầng thẻ điểm cân bằng.

Bước 8: Đánh giá

Tình hình thực hiện các mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng sẽ được

đánh giá và báo cáo cho ban lãnh đạo công ty theo định kỳ tháng/quý/năm. Hằng

năm, thẻ điểm cân bằng có thể thay đổi để phù hợp với kế hoạch chiến lược, nguồn

lực phân bổ của công ty.

1.5. Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng của một số doanh

nghiệp

 Công ty sản xuất ôtô Volkswagen – Brazil

Năm 2006, trải qua sự thua lỗ và sụt giảm thị phần trong 8 năm liên tiếp, đội

ngũ quản trị tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen – Brazil đã triển khai bản đồ chiến

lược của BSC để thay đổi tình hình. Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại

Brazil vào năm 2009. Để đạt được mục tiêu này những nhà quản trị đã đề ra chiến

lược với ba yếu tố chính là thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh.

Khách hàng mục tiêu được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.

Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để

đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các mục

tiêu tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao

tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng, công nhận

thành tích thông qua tình hình thực hiện mục tiêu. Sau hai năm triển khai BSC,

doanh thu của Volkswagen tăng từ 5.2 tỷ Euro năm 2006 lên 7 tỷ Euro vào năm

2008 và đạt 9.2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô

năm 2006 lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010. Volkswagen

đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil

vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010.

 Công ty Dầu nhớt Thornton

Công ty Dầu nhớt Thornton là công ty tại Mỹ có hệ thống chuỗi xăng dầu tiện

lợi với 140 cửa hàng tại 19 bang tại Mỹ, doanh thu vượt 700 triệu USD và

được xếp hạng trong nhóm 500 công ty tư nhân lớn nhất tại Mỹ. Năm 1998, do

những bê bối với sự thay đổi ban lãnh đạo mới, để vượt qua khó khăn và đạt được

mục tiêu hoạt động ban lãnh đạo đã phân tích và xác định được những yếu kém của

công ty. Ngoài ra, công ty cũng đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các đối

thủ: WalMart, Kroger và Costco.

Để giải quyết các vấn đề trên, ban lãnh đạo công ty đã làm rõ tầm nhìn của

công ty: Trở thành công ty có doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2005. Và công ty đã

xây dựng chiến lược: Mở rộng kinh doanh của hàng tiện lợi. Trong đó, xây dựng

năng lực cốt lõi về năng lực tiếp thị và phát triển mảng nhượng quyền. Sau khi xác

định rõ tầm nhìn và mục tiêu, công ty đã áp dụng BSC với mục tiêu rõ ràng từng

phương diện. Đối với phương diện tài chính: Tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, giảm

chi phí, tăng doanh thu; Phương diện khách hàng: Làm cho cuộc sống khách hàng

thuận lợi hơn; Phương diện quy trình nội bộ: Chuỗi cung ứng nhiên liệu xuất sắc và

vận hành xuất sắc theo tiêu chuẩn sạch sẽ, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, huấn

luyện nhân viên kỹ lưỡng; Phương diện học tập và phát triển: Văn hóa con người là

ưu tiên hàng đầu. Dựa trên trên chiến lược kinh doanh phù hợp, công ty Thorton đã

đạt được những kết quả vô cùng ấn tượng: Tăng 44% sự hài lòng của khách hàng,

chi phí hoạt động thấp hơn kế hoạch đề ra, nhân viên công ty trở nên hạnh phúc và

tin tưởng công ty dẫn đến giảm 48% nghỉ việc và chi phí tuyển dụng nhân viên mới

giảm 62%.

Qua kinh nghiệm áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng tại một số công ty

trên thế giới cho thấy trong thiết lập và triển khai BSC tổ chức sẽ gặp những thuận

lợi và khó khăn nhất định tuy nhiên đều chứng tỏ tầm quan trọng của BSC trong

việc nâng cao hiệu quả đo lường thành quả hoạt động nhằm thực hiện thành công

chiến lược.

Ở Việt Nam, thẻ điểm cân bằng ngày càng phổ biến là một công cụ quản lý

hữu hiệu và cũng có nhiều tổ chức áp dụng. Một số tập đoàn tên tuổi đang áp dụng

hiệu quả mô hình này như: Dược Hậu Giang, Vĩnh Tường Group, L & A Corp, Âu

Á Trading, Tân Tiến Plastic…Tuy thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hữu

hiệu nhưng việc xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp không

hề dễ dàng. Trong quá trình triển khai thẻ điểm cân bằng ở một số doanh nghiệp

Việt Nam, thì những kinh nghiệm được rút ra như sau:

Quan điểm áp dụng BSC, tất cả các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động

ở mỗi phương diện đều phải hướng về tầm nhìn chiến lược của tổ chức.

Khi triển khai áp dụng BSC, đòi hỏi nhà quản lý cần phải có sự hiểu biết nhất

định về BSC. Nhà quản lý hiểu biết BSC, mới thật sự biết lợi ích mà BSC mang lại,

từ đó mới ủng hộ tuyệt đối, quyết tâm và kiên trì thực hiện.

Quá trình áp dụng BSC là một quá trình lâu dài, vừa triển khai vừa theo dõi,

học hỏi kinh nghiệm, hoàn thiện hệ thống đo lường phù hợp.

Việc thực thi thành công hay thất bại, yếu tố con người đóng vai trò quyết

định. Đối với nhà quản lý đòi hỏi phải có năng lực, trình độ phù hợp với vị trí, chức

vụ. Đối với đội ngũ nhân viên thì cần trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm sẽ thuận

lợi cho việc tiếp thu, thực thi thành công BSC.

Việc thực thi BSC không thể có kết quả tốt nếu không có sự chuẩn bị chu đáo

về nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất.

Xây dựng kế hoạch truyền thông, thông tin về thẻ điểm cân bằng: muốn mô

hình BSC được thực hiện thành công, các nhà quản lý cần phải giúp các nhân viên

của mình hiểu được nó. Chiến lược và kế hoạch truyền bá được thiết kế kỹ càng

gồm: xây dựng nhận thức, đào tạo về các khái niệm chủ chốt, tạo ra sự ràng buộc và

cam kết, tạo ra lòng nhiệt tình và cung cấp kết quả cho công ty là một trong những

yếu tố quan trọng giúp nhân viên hiểu rõ về BSC và giành được sự ủng hộ trong

suốt quy trình phát triển thẻ điểm cân bằng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả đã hệ thống hóa lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (BSC)

được Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập vào những năm đầu thập niên 90

của thế kỷ XX với mục đích là chuyển chiến lược, tầm nhìn của tổ chức thành hiện

thực bằng các mục tiêu, thước đo cụ thể trên bốn phương diện : tài chính, khách

hàng, hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.

Những cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng sẽ là căn cứ để tác giả tiếp cận

khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX

Việt Thổ và đưa ra những nhận xét, đánh giá về thực trạng đo lường, đánh giá thành

quả hoạt động của công ty cũng như là cơ sở để tác giả xây dựng hệ thống đo lường

thẻ điểm cân bằng cho công ty.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

CỦA CÔNG TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ

2.2 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ

Công ty được thành lập trên cơ sở kế thừa bộ máy lãnh đạo và nhân sự công ty

TNHH SX TM Việt Thổ và được cấp giấy phép kinh doanh số 3700412879 do Sở

Kế hoạch và Đầu tư Tình Bình Dương cấp ngày 04/02/2002, vốn đăng kí là

34.000.000.000 đồng, tọa lạc tại Đường 2 tháng 9, Khu phố 4, P. Chánh Phú Hòa,

TX. Bến Cát, Tỉnh Bình Dương. Ngày 24/12/2012, công ty được đổi thành Công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ được Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp lại giấy đăng kí

kinh doanh lần 2 (mã số doanh nghiệp 3700412879) với số vốn đầu tư chủ sở hữu là

41.000.000.000 đồng với các hoạt động sản xuất kinh doanh:

- Sản xuất gỗ dán, gỗ lạng, ván ép, ván mỏng

- Hoạt động dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu

- Mua bán mủ cao su, thùng phuy

- Trồng rừng và chăm sóc rừng

- Trong đó hoạt động sản xuất và xuất khẩu ván ép cốp pha phủ phim là hoạt

động chính của công ty.

Trước nhu cầu sản phẩm ván ép phủ phim phục vụ cho ngành xây dựng ngày

càng gia tăng vể số lượng lẫn chất lượng của thế giới, công ty Việt Thổ đã không

ngừng xây dựng nâng cấp nhà xưởng, đầu tư hệ thống máy móc: máy ép nóng, máy

may zikzac, máy lạng ván hiện đại để tạo ra sản phẩm ván ép phủ phim chịu nước

và có thể sử dụng luân chuyển được nhiều lần cho các công ty xây dựng tiết kiệm

nhiều chi phí và thi công trong công trình xây dựng.

Trải qua 15 năm hoạt động và phát triển, với xu hướng tạo ra sản phẩm chất

lượng tốt làm hài lòng khách hàng, Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ đã

nhanh chóng trở thành một trong những nhà xuất khẩu ván ép uy tín, cung cấp sản

phẩm ván ép cốp pha phủ phim cho rất nhiều công trình xây dựng có quy mô lớn ở

nước ngoài. Ngoài ra công ty còn mở rộng mảng dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu

cao su.

Hiện nay, công ty cũng đã có một số khách hàng thường xuyên. Đây là tiền đề,

là điều kiện then chốt để công ty đứng vững, ngày càng phát triển và lớn mạnh

trong thời gian tới. Bên cạnh đó đất nước hội nhập, đòi hỏi công ty phải nhanh

chóng thay đổi công tác quản lý, tổ chức theo hướng gọn nhẹ, năng động để thích

nghi, tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh quyết liệt.

2.2.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH

MTV SX TM Việt Thổ

2.2.2.1 Mục tiêu hoạt động

Với phương châm hoạt động là Uy tín – Chất lượng – Giá cả cạnh tranh, Công

ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ cùng với đội ngũ công nhân lành nghề không

ngừng cải tiến công nghệ kỹ thuật sản xuất mang đến cho khách hàng những sản

phẩm có giá trị tốt nhất và có giá cả cạnh tranh.

2.2.2.2 Thị trường và sản phẩm

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản

xuất và phân phối ván ép phủ phim mang thương hiệu VINABOARD xuất khẩu ra

nước ngoài.

Hiện tại, công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ đang là nhà cung cấp ván ép

phủ phim cho các công ty nước Singapore, Hàn Quốc,Thổ Nhĩ Kỳ, Ả Rập Saudi.

Bên cạnh đó, công ty còn hoạt động dịch vụ ủy thác xuất khẩu, mua bán mủ cao su,

thùng phuy…khách hàng uỷ thác là các công ty Petrolimex, công ty cổ phần Cao Su

Tây Ninh, công ty Cổ Phần Cơ Khí Xăng Dầu.

Đối thủ cạnh tranh của công ty trong ngành là: công ty TNHH MTV Cẩm Lâm

Bình Dương.

Sản phẩm của công ty là ván ép phủ phim quy cách 1220mm x 2440mm, độ

dày 9mm, 11mm, 15mm, 18mm, 21mm.

2.2.2.3 Công tác cung ứng vật tư, nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu phục vụ sản xuất chủ yếu là gỗ cao su, keo lai, bạch đàn.

Chúng rất phù hợp để làm ván ép do có chất lượng ổn định, độ giãn nở thấp, ít cong

vênh, bền với thời tiết. Hơn nữa, những loại cây này phù hợp với điều kiện tự nhiên

nước ta, phát triển tốt, được trồng phổ biến nên thuận lợi hơn về mặt giá thành.

Ngoài ra nếu công ty lạng gỗ thành ván không kịp với nhu cầu sản xuất có thể mua

ván lạng từ các nhà cung cấp nội địa.

Bên cạnh đó công ty còn nhập khẩu các nguyên phụ liệu như: keo, giấy phủ

phim, chất xúc tác từ Malaysia.

Việc lập kế hoạch, cung ứng vật tư thuộc về trách nhiệm của phòng Kế hoạch.

2.2.2.4 Công tác sản xuất ván ép

Quy trình sản xuất ván ép phủ phim bao gồm nhiều công đoạn phức tạp khác

nhau, cụ thể có thể tóm lượt bằng những giai đoạn sau :

Lựa ván: ván trước khi qua quá trình sản xuất cần được phân loại thành 2 loại:

ván mặt và ván ruột.

Phơi sấy: gỗ từ tự nhiên luôn có độ ẩm nhất định để tăng được độ bền, tính

chịu lực, chịu nước và các điều kiện môi trường khác nhau cần phải trả qua quá

trình phơi sấy.

May – nối đầu: đây là công đoạn cần sự tỉ mỉ, các phần lỗi trên ván sẽ được xử

lý. Các lớp ván gỗ sau khi được lạng mỏng trải qua quá trình sấy khô và tráng keo

sẽ được xếp vuông góc theo hướng vân gỗ của mỗi lớp, các lớp ván ép này được

xếp theo chiều dọc các thớ gỗ để tăng tính đàn hồi và khả năng chịu lực cắt rất cao.

Ép nguội các lớp ván: sau khi các lớp ván được sắp xếp xong sẽ tiến hành quá

trình ép nguội để cải thiện chất lượng khi tạo hình và sự gắn kết của các lớp gỗ dán.

Quá trình ép nóng: sau khi ép nguội ra phôi sản phẩm sẽ tiến hành công đoạn

ép nóng. Trải qua công đoạn ép nóng sẽ cho ra đời những tấm ván ép chắc chắn và

sử dụng bền lâu theo thời gian.

Chà nhám & cắt cạnh ván ép: sau công đoạn ép nóng trong quy trình sản xuất

ván ép thì ra được ván ép thành phẩm sau đó tiến hành chà nhám bề mặt của ván.

Sau khi ván ép đã được chà nhám sẽ được đem đi cắt cạnh theo quy cách và các yêu

cầu đặt hàng.

Tiến hành phủ phim: sau khi đã cắt ván ép theo yêu cầu của đặt hàng thì ván

được phủ phim chống thấm nước để tạo cho bề mặt ván ép trơn bóng và chống trầy

xước, tăng tuổi thọ cả ván ép phủ phim.

Xử lý sơn cạnh: sau khi phủ phim các cạnh của ván ép sẽ được sơn bằng sơn

chống thấm để bảo vệ ván ép.

Đóng gói: sau khi ván ép đã sản xuất ra thành phẩm ván ép phủ phim sẽ được

đóng gói và lưu vào kho trong điều kiện sạch sẽ, chống ẩm ướt và các loại côn

trùng.

Thành phẩm: ván ép phủ phim VINABOARD.

2.2.2.5 Công tác quản lý chất lượng:

Trong quá trình sản xuất, công ty luôn cải thiện hệ thống quản lý chất lượng

thường xuyên để phù hợp với điều kiện sản xuất.

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV TM

SX Việt Thổ

Phó giám đốc kỹ thuật

Phó giám đốc kinh doanh

Giám đốc

Phòn g kế toán

Tổ KCS Phòn g kỹ thuật Phòng Nhân sự Phòng kinh doanh

Phòng kế hoạch và thương mại

Phân xưởng ép ván

Phân xưởng lạng ván

Phân xưởng xử lý và đóng gói

Phân xưởng phủ phim và rong cạnh

Phân xưởng sấy, may ván

Phân xưởng lựa và phơi ván

Phòn g xuất nhập khẩu

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty

(Nguồn: Tài liệu nội bộ của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ, 2016)

 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Giám đốc: là người đứng đầu công ty, trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản

xuất kinh doanh theo điều lệ hoạt động và đề án sản xuất kinh doanh, là người đại

diện cũng như chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động đó. Giám đốc được uỷ

quyền cho cấp dưới và chịu trách nhiệm trong phạm vi uỷ quyền.

Phó giám đốc kinh doanh: có nhiệm vụ tổ chức kiểm tra và chịu trách nhiệm

trước giám đốc về quản lý hoạt động của phòng kinh doanh và phòng kế hoạch và

thương mại. Tham mưu, đề xuất ý kiến liên quan đến mảng kinh doanh và các kế

hoạch chiến lược giúp công ty phát triển.

Phó giám đốc kỹ thuật: có nhiệm vụ tổ chức kiểm tra quản lý hoạt động của

phòng kỹ thuật và tổ KCS. Tham mưu cho giám đốc về chất lượng sản phẩm sản

xuất.

Phòng kinh doanh: tìm hiểu thị trường, tìm kiếm thông tin khách hàng để

ngày càng hoàn thiện sản phẩm của DN, lập các chiến lược tiêu thụ, mở rộng thị

trường trong và ngoài nước, đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng. Quản lý điều

hành thực hiện các hoạt động đối ngoại, phân tích, mở rộng thị trường và giới thiệu

sản phẩm.

Phòng kế hoạch và thương mại:

Tham mưu, giúp giám đốc công tác về kế hoạch sản xuất, thống kế, điều phối

nguồn lực của công ty. Xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển sản xuất kinh

doanh ngắn, trung, dài hạn.

Phòng kế toán: tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính, theo dõi, quản

lý tài sản, nguồn vốn. Ghi chép, phản ánh và báo cáo kịp thời các thông tin về tài

chính, đảm bảo đúng quy định về tài chính, chế độ kế toán của Nhà nước cũng như

của công ty. Tham mưu, đề xuất các hình thức và giải pháp sử dụng hợp lý các

nguồn lực tài chính để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

Phòng xuất nhập khẩu: Lập và triển khai các kế hoạch nhận hàng, xuất hàng

nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và yêu cầu của khách hàng, quản lý các hoạt động

nhập khẩu để cung cấp nguyên vật liệu, hàng hóa phục vụ sản xuất kinh doanh và

quản lý các hoạt động xuất khẩu các sản phẩm do công ty sản xuất.

Phòng nhân sự: Tham mưu cho giám đốc công ty về công tác quản lý tổ

chức, quản lý nhân sự, thực hiện các chính sách, chế độ tiền lương đối với người lao

động nhằm sắp xếp, bố trí hình thành và bổ sung đội ngũ cán bộ, công nhân viên có

đủ trình độ năng lực, làm tham mưu về công tác quản lý hành chính, bảo vệ an toàn,

chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ, công nhân viên của công ty.

Phòng kỹ thuật: có chức năng tham mưu cho giám đốc về lĩnh vực kỹ thuật,

quản lý kỹ thuật lạng, sấy, ép, phủ phim cho ván.

Phân xưởng sản xuất: Thực hiện quá trình sản xuất theo yêu cầu của cấp trên

đảm bảo năng suất và chất lượng sản phẩm tạo ra. Thực hiện các nội quy, thao tác

kỹ thuật theo nguyên lý hoạt động của máy móc, sử dụng đúng định mức nguyên,

nhiên vật liệu. Tổ trưởng các phân xưởng phải luôn báo cáo kịp thời về tình hình

sản xuất cho cấp trên.

2.2.4 Tổ chức công tác kế toán tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt

Kế toán trưởng

Kế toán tổng hợp

Thủ quỹ

Kế toán kho

Thổ

Sơ đồ 2.2: Tổ chức bộ máy kế toán công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

(Nguồn: Tài liệu nội bộ của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ, 2016)

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Kế toán trưởng:

- Kế toán trưởng là người lãnh đạo của phòng, chịu trách nhiệm trước công về

tất cả hoạt động của phòng do mình phụ trách.

- Có trách nhiệm quản lý chung, trông coi (kiểm soát) mọi hoạt động có liên

quan đến lĩnh vực tài chính, kế toán. Kế toán trưởng phải hiểu rõ, nắm được toàn bộ

tình hình tài chính của công ty để tham mưu cho giám đốc ra các quyết định về

chính sách và kế hoạch tài chính của công ty.

- Thường xuyên kiểm tra, kiểm soát và giám sát toàn bộ công việc của phòng

để kịp thời giải quyết các vướng mắc khó khăn, đảm bảo việc thực hiện nhiệm vụ

của phòng đạt hiệu qủa cao nhất. Báo cáo thường xuyên tình hình hoạt động của

phòng cho Giám đốc công ty, tiếp nhận, phổ biến và triển khai thực hiện kịp thời

các chỉ thị của Giám đốc.

Kế toán tổng hợp:

- Kiểm tra, đối chiếu lại tất cả các số liệu. Kiểm tra toàn bộ các định khoản,

các nghiệp vụ phát sinh. Kiểm tra, đối chiếu giữa số liệu chi tiết và số liệu tổng hợp.

- Kiểm tra số dư cuối kỳ có hợp lý và đúng với thực tế không. Xác định và đề

xuất lập dự phòng hoặc xử lý công nợ phải thu khó đòi. Kết chuyển doanh thu, chi

phí, lãi lỗ. In sổ kế toán, lập báo cáo tài chính, báo cáo quản trị, báo cáo thống kê,

lập các báo cáo thuế...

- Cùng kế toán trưởng giải trình, cung cấp tài liệu, số liệu cho các cơ quan

như: thuế, kiểm toán, các đoàn thanh tra kiểm tra khi có yêu cầu.

- Kiến nghị và đề xuất các biện pháp khắc phục cải tiến.

Kế toán kho:

- Khi phát sinh nghiệp vụ phải lập chứng từ đầy đủ và kịp thời các chứng từ

như: Nhập, xuất hàng hóa, vật tư…Theo dõi công nợ nhập xuất vật tư, lập biên bản

xác minh công nợ theo định kỳ.

- Tính giá nhập xuật vật tư hàng nhập khẩu, lập phiếu nhập xuất và chuyển

cho bộ phận liên quan. Lập báo cáo tồn kho, báo cáo nhập xuất tồn

- Kiểm tra các hóa đơn nhập hàng từ nhà sản xuất, xử lý tất cả các trường hợp

thiếu vật tư, hàng hóa. Phối hợp với thủ kho nhanh chóng làm các thủ tục trong việc

xuất hàng hóa cho khách hàng.

- Theo dõi lượng nhập, xuất, tồn vật tư ở tất cả các khâu, các bộ phận trong hệ

thống sản xuất, kịp thời đề xuất việc lập kế hoạch dữ trữ vật tư…Thường xuyên

kiểm tra việc ghi chép vào thẻ kho của thủ kho, hàng hóa vật tư trong kho được sắp

xếp hợp lý chưa, kiểm tra thủ kho có tuân thủ các qui định của công ty. Đối chiều số

liệu nhập xuất của thủ kho và kế toán.

- Trực tiếp tham gia kiểm đếm số lượng hàng nhập xuất kho của thủ kho, nếu

hàng nhập xuất có giá trị lớn. Tham gia công tác kiểm kê định kỳ (hoặc đột xuất),

đối chiếu số liệu nhập xuất của thủ kho và kế toán. Chịu trách nhiệm lập biên bản

kiểm kê.

Thủ quỹ:

- Thực hiện việc kiểm tra lần cuối về tính hợp pháp và hợp lý của chứng từ

trước khi xuất, nhập tiền khỏi quỹ.

- Kiểm tra tiền mặt để phát hiện các loại tiền giả và báo cáo kịp thời.

- Thực hiện việc thanh toán tiền mặt hàng ngày theo quy trình thanh toán của

công ty.

- Tự động thực hiện kiểm kê đối chiếu quỹ hàng ngày với kế toán tổng hợp.

- Quản lý toàn bộ tiền mặt trong két sắt, chìa khoá két sắt an toàn, không cho

bất kỳ người nào không có trách nhiệm giữ hay xem chìa khoá két.

- Phân loại đúng loại tiền, sắp xếp khoa học giúp cho việc dễ dàng nhận biết,

xuất nhập tiền dễ dàng.

- Chịu trách nhiệm lưu trữ chứng từ thu chi tiền. Đảm bảo số dư tồn quỹ phục

vụ kinh doanh và chi trả lương cho nhân viên bằng việc thông báo kịp thời số dư

tồn quỹ cho kế toán tổng hợp.

- Thực hiện các công việc khác do Kế toán trưởng và Giám đốc giao.

2.3 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH

MTV SX TM Việt Thổ

Nhìn chung, hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ hiện nay vẫn chưa cụ thể, và chủ yếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính,

chưa có sự tương tác giữa các phòng ban.

Để làm cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

thông qua việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ,

tác giả tiến hành tìm hiểu, xem xét thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

của công ty theo các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng, Sau đó đưa ra những ưu điểm,

những điều kiện thuận lợi cũng như những hạn chế, những khó khăn, những vấn đề

doanh nghiệp chưa thực hiện được. Từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp với tình hình của

công ty.

2.3.1 Phương diện tài chính

2.3.1.1 Tình hình tài chính của công ty

Khái quát tình hình tài chính của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ năm

2015 và 2016 được thể hiện trên bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động

kinh doanh năm 2016 của công ty (xem Phụ lục 1).

2.3.1.2 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài

chính

Vể thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính

đó là định kỳ hàng tháng, quý, năm kế toán trưởng tập hợp số liệu để làm báo cáo,

phân tích báo cáo tài chính cho Giám Đốc. Việc đánh giá thành quả hoạt động được

công ty đánh giá chủ yếu dựa trên so sánh kết quả hoạt động kinh doanh và đo

lường, đánh giá các chỉ số tài chính.

 Đo lường, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh

Quy trình đo lường, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh được thực hiện

như sau:

Bước 1: Ghi nhận dữ liệu của năm trước

Bước 2: Định kỳ hàng tháng, quý, năm thu thập và nhập dữ liệu thực tế.

Bước 3: So sánh, báo cáo tốc độ tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận

Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh bao gồm:

doanh thu, lợi nhuận trước thuế.

So sánh số liệu giữa kỳ hiện tại và kỳ trước về các chỉ tiêu trên để biết sự tăng

trưởng, tốc độ tăng trưởng giữa các kỳ (xem bảng 2.1).

Bảng 2.1: Bảng so sánh tình hình kết quả kinh doanh năm 2016 so

với năm 2015 của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

Năm 2016 Năm 2015 Tốc độ tăng

trưởng

54.714.959.443 + 28% Doanh thu 70.048.755.397

(13.171.968.660) +101% Lợi nhuận 158.104.785

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ, 2016)

Từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của 2 năm 2015 và 2016, ta thấy

năm 2016 tăng trưởng hơn so với năm 2015, cụ thể là doanh thu tăng 28%, lợi

nhuận tăng 101% so với năm 2015.

 Đo lường, đánh giá các chỉ số tài chính: được thực hiện bằng

cách so sánh của các chỉ số tài chính của kỳ hiện tại và kỳ trước. Và dùng các

chỉ tiêu tài chính truyền thống như:

Hệ số thanh toán ngắn hạn = Tài sản ngắn hạn/Nợ ngắn hạn -

Hệ số nợ/ tổng tài sản *100% -

Số vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán / Hàng tồn kho -

bình quân

Số vòng quay tổng tài sản = Doanh thu thuần/ Tổng tài sản -

bình quân

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản ( ROA) = (Lợi nhuận sau -

thuế/Tổng tài sản bình quân)*100%

Tỷ suất từ lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/Doanh thu thuần. -

Do tổ chức công tác kế toán hiện nay tại Công ty chưa có bộ phận kế toán

quản trị riêng biệt nên cuối năm khi cần báo cáo cho Ban giám đốc thì kế toán

trưởng ngoài lập các báo cáo kế toán tài chính thì sẽ kiêm nhiệm luôn việc phân tích

các báo cáo tài chính và tính toán các thước đo nhằm đo lường thành quả hoạt động

phương diện tài chính. Việc đánh giá thành quả hoạt động được công ty được công

ty đánh giá qua các chỉ tiêu tài chính được thể hiện qua các số liệu của năm 2016

(xem bảng 2.2).

Bảng 2.2: Báo cáo phân tích các chỉ số tài chính Công ty TNHH MTV TM

SX Việt Thổ năm 2016

Chỉ số 2016 2015 Chênh lệch

(%)

Hệ số thanh toán ngắn hạn 7.29 5.06 44.07

(lần)

Hệ số nợ/ tổng tài sản(%) 106.27 107.5 1.14

Số vòng quay hàng tồn kho ( 1.68 2.9 42.07

lần)

Số vòng quay tổng tài sản ( 0.85 0.77 10.39

lần)

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài 0.19 18.49 101.03

sản ( ROA) (%)

Tỷ suất từ lợi nhuận từ hoạt 0.23 24.07 100.96

động kinh doanh/Doanh thu

thuần(%)

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ, 2016)

Từ bảng số liệu trên cho ta thấy những năm trước công ty đã hoạt động lỗ liên

tục, làm cho vốn chủ sỡ hữu bị âm, và hệ số nợ trên tổng tài sản là trên 100%.Tuy

nhiên năm 2016 tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có dấu hiệu đi lên so

với năm 2015. Cụ thể hệ số nợ/tổng tài sản, số vòng quay hàng tồn kho đã giảm, vì

thế các tỷ suất sinh lợi cũng tăng. Mặc dù trong năm 2015, 2016 công ty không đảm

bảo khả năng thanh toán nhưng hệ số thanh toán ngắn hạn năm 2016 cũng đã tăng

so với năm 2015.

2.3.2 Phương diện khách hàng

2.3.2.1 Tình hình khách hàng của công ty

Với mặt hàng là ván ép phủ phim nên khách hàng của công ty là các công ty

xây dựng ở các nước: Singapore, Thổ Nhĩ Kỳ, Hàn Quốc, Ả Rập Saudi. Trải qua 15

năm hoạt động và phát triển, cùng với uy tín của mình, công ty có một số lượng

khách hàng ổn định. Danh sách 05 khách hàng thường xuyên được liệt kê trên bảng

2.3.

Bảng 2.3 : Danh sách 05 khách hàng thường xuyên của công ty TNHH

MTV TM SX Việt Thổ

STT Khách hàng Quốc Gia

Keangnam Enterprises Hàn Quốc 1

Co., Ltd

Dongil Construction Co., Hàn Quốc 2

Ltd

Sinoturk Trading PTE Co., Singapore 3

Ltd

Kayi Construction Co Thổ Nhĩ Kỳ 4

Arabtec Construction Co Ả Rập Saudi 5

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ, 2016)

Công ty luôn duy trì và mở rộng mối quan hệ với các công ty hoạt động trong

lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng, giao thông, công nghiệp… Vì đây là những doanh

nghiệp có nhu cầu trực tiếp đối với sản phẩm ván ép phủ phim của công ty.

Để giữ chân khách hàng cũ, ban lãnh đạo thường tổ chức các cuộc gặp mặt,

thăm viếng khách hàng nhằm duy trì mối quan hệ, tìm hiểu những mong muốn của

khách hàng cũng như những vướng mắc, những điều chưa hài lòng. Từ đó công ty

tìm ra hướng khắc phục.

Tuy nhiên số lượng khách hàng của công ty chưa nhiều, công ty chưa chủ

động trong việc tìm kiếm khách hàng nên chưa thu hút khách hàng mới. Công ty

chưa có bộ phận nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu phát triển thị trường.

2.3.2.2 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện

khách hàng

Công ty đã đặt ra mục tiêu phương diện khách hàng là nâng cao uy tín, thương

hiệu sản phẩm của công ty trên thị trường. Để đo lường, đánh giá mục tiêu phương

diện khách hàng, bộ phận kinh doanh theo dõi công nợ khách hàng và đánh giá mức

độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm.

Các chỉ tiêu công ty sử dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng gồm có:

chất lượng sản phẩm, giá của sản phẩm so với thị trường, tiến độ giao hàng, sự

thuận tiện của phương thức thanh toán. Các chỉ tiêu này được thể hiện trong phiếu

đánh giá của khách hàng (xem phụ lục 2). Định kỳ hàng năm, Phòng kinh doanh sẽ

gửi các phiếu này tới các khách hàng của công ty. Sau đó thu thập về, tiến hành

phân loại, tổng hợp các ý kiến, tính điểm, lập báo cáo và trình giám đốc.

Kết quả khảo sát khách hàng của năm 2015, 2016 được thể hiện ở bảng 2.4.

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát khách hàng năm 2015, 2016 của công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ.

Chỉ tiêu đánh giá Năm 2015 Năm 2016

Chất lượng sản phẩm 5,8 6,2

Giá cả sản phẩm 6,0 6,6

Tiến độ giao hàng 5,6 6,2

Sự thuận tiện của 6,4 7,2

phương thức thanh toán

(Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ, 2016)

Qua kết quả khảo sát có thể thấy mức độ hài lòng của khách hàng năm 2016

tăng so với năm 2015. Đây là dấu hiệu tích cực, thể hiện công ty đã có những hoạt

động tốt trong công tác tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm cũng như đẩy

nhanh tiến độ giao hàng để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

2.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ chưa xây dựng quy trình đo lường,

đánh giá ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Việc đánh giá quy trình kinh

doanh nội bộ chủ yếu liên quan đến các quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm của

công ty.

Tuy nhiên để làm cơ sở cho việc xây dựng mục tiêu, thước đo đánh giá thành

quả hoạt động ở phương diện này tại chương 3, tác giả xin được khái quát quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ.

Quy trình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

được tổ chức liên hoàn bắt đầu từ khi khách hàng có nhu cầu về sản phẩm liên hệ

với phòng kinh doanh và kết thúc khi khách hàng hoàn thành xong việc thanh toán

(xem Sơ đồ 2.3).

Sơ đồ 2.3: Quy trình sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH MTV SX TM

Việt Thổ

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ)

Quy trình kinh doanh được chia làm ba giai đoạn: giai đoạn trước khi sản xuất

ván ép, giai đoạn sản xuất ván ép, và giai đoạn sau khi sản xuất ván ép.

Khi có khách hàng yêu cầu báo giá sản phẩm, bộ phận kinh doanh lập báo giá

và thời gian giao hàng. Trưởng phòng chấp nhận sẽ trình Tổng Giám Đốc xem

xét.Nếu Tổng Giám Đốc đồng ý, phòng kinh doanh tiến hành báo giá và ký hợp

đồng với khách hàng.Sau đó bộ phận kinh doanh đưa hợp đồng cho bộ phận kế

hoạch. Bộ phận kế hoạch lập Lệnh Sản Xuất dựa trên hợp đồng và có nhiệm vụ bố

trí, theo dõi tình hình thực hiện lệnh sản xuất cho các bộ phận liên quan.

Lệnh sản xuất được đưa xuống cho:

Phòng vật tư: tính số lượng ván lạng, keo, phim cần dùng để sản xuất

Phân xưởng sản xuất: dựa vào lệnh sản xuất, sản xuất đúng số lượng, quy cách

của sản phẩm ván ép phủ phim

Bộ phận KCS: dựa vào lệnh sản xuất kiểm tra chất lượng, các thông số kỹ

thuật của sản phẩm trước khi đóng gói thành phẩm.

Bộ phận xuất nhập khẩu: lệnh sản xuất là căn cứ để đóng gói tiến hành các thủ

tục hải quan hàng hoá xuất khẩu.

Bộ phận kế toán: lệnh sản xuất là căn cứ tính giá thành sản phẩm và theo dõi

tình hình thanh toán của khách hàng

2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển

2.3.4.1 Tình hình nhân sự và công nghệ thông tin tại công ty

i) Tình hình nhân sự:

Nhân sự là một trong những nguồn lực quan trọng nhất mà một doanh nghiệp

cần có. Nhận thức được điều này, công ty luôn chú trọng đến vấn đề chất lượng đội

ngũ lao động, vì chất lượng lao động quyết định rất lớn đến chất lượng sản phẩm

của công ty.

Tình hình nhân sự được thể hiện qua bảng cơ cấu nhân viên năm 2016 (xem

bảng 2.5)

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân viên tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

năm 2016

Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Chỉ tiêu

Giới tính

Nam 252 84,56

Nữ 46 15,44

Độ tuổi

Dưới 25 tuổi 171 57,38

Từ 25 đến 44 tuổi 98 32,89

Từ 45 đến 54 tuổi 26 8,72

Từ 55 đến 60 tuổi 3 1,01

Trình độ chuyên môn

38 12,75 Đại học

20 6,71 Cao đẳng

19 6,38 Trung cấp

74,16 Phổ thông trung học, khác 221

(Nguồn: báo cáo nội bộ Phòng nhân sự công ty TNHH MTV SX TM Việt

Thổ, 2016).

Qua bảng cơ cấu nhân viên công ty cho thấy tỷ lệ chênh lệch giữa lao động

nam và lao động nữ là lớn. Do đặc thù công ty sản xuất, và công việc sản xuất ván

ép là vất vả, nặng nhọc nên lao động nam chiếm nhiều hơn. Về cơ cấu độ tuổi lao

động thì số lao động ở độ tuổi dưới 25 tuổi và từ 25 tuổi đến 44 tuổi chiếm tỷ trọng

lớn đến 90,27%, đây là độ tuổi có sức khoẻ, và có thể làm việc nặng, cống hiến

nhiều cho công ty. Về trình độ chuyên môn thì lao động có trình độ đại học chỉ

chiếm là 12,75%, cao đẳng 6,71% và trung cấp là 6,38%. Còn lại lực lượng lao

động chủ yếu là lao động phổ thông chiếm đến 74,16%.

Chính sách tuyển dụng: khi có nhu cầu lao động, các bộ phận sẽ đề xuất bộ

phận nhân sự, sau đó bộ phận nhân sự lập yêu cầu nhân sự và trình giám đốc. Phòng

nhân sự có trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng, sắp xếp, bố trí lao động ở các bộ

phận.

Chính sách tuyển dụng của công ty công khai, được đăng trên báo, internet,

tuy nhiên vẫn ưu tiên con em của cán bộ nhân viên của công ty.

Chính sách trả lương cho công nhân viên: công ty thực hiện trả lương cho

nhân viên văn phòng và quản lý theo lương thời gian. Mức lương được trả dựa trên

thời gian làm việc là 48h/tuần và 26 ngày/tháng. Còn đối với công nhân sản xuất

công ty trả lương theosản phẩm. Mức lương này dựa trên số sản phẩm ván ép được

tạo ra trong tháng với đơn giá trên sản phẩm được công ty quy định theo từng kỳ.

Chế độ khen thưởng, phúc lợi: về chính sách khen thưởng, ngoài lương tháng

13, thưởng các dịp lễ, tết, công ty còn thưởng những bộ phận, cá nhân nhân viên có

thành tích xuất sắc trong thi đua. Về chế độ phúc lợi, hàng năm công ty tổ chức du

lịch, nghỉ mát cho công nhân viên, trao quà khuyến học cho con em nhân viên, giúp

đỡ những công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.

Công ty chưa có chính sách đào tạo trình độ chuyên môn cũng như tay nghề

người lao động.

ii) Tình hình công nghệ thông tin:

Công ty có hệ thống website riêng. Địa chỉ website: http://viettho.com.vn/

Công ty sử dụng phần mềm Amis.vn để quản lý nhân sự, phần mềm kế toán

ASC.Bên cạnh đó công ty còn ứng dụng công nghệ điện toán đám mây để lưu trữ,

chia sẻ dữ liệu nội bộ thông qua ứng dụng Office 365.

2.3.4.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của công ty về

phương diện học hỏi và phát triển

Định kỳ hàng năm, Phòng nhân sự tổ chức thực hiện công tác đánh giá nhân

viên. Phòng nhân sự phát cho phiếu đánh giá nhân viên (xem phụ lục 3) cho từng bộ

phận, nhân viên. Bảng xếp loại nhân viên được chia làm 5 loại: xuất sắc, giỏi, khá,

trung bình khá, và trung bình. Sau đó Phòng nhân sự sẽ tổng hợp lại và trình cho

giám đốc. Năm 2016, công ty đã tiến hành đánh giá 298 công nhân viên. Kết quả

phân loại, đánh giá được thống kê ở bảng 2.6.

Bảng 2.6: Bảng thống kê xếp loại lao động công ty TNHH MTV SX TM

Việt Thổ năm 2016

Xếp loại Số nhân viên Tỷ lệ (%)

Xuất sắc 9 3.02

Giỏi 15 5.03

Khá 197 66.11

Trung bình 42 14.09 khá

Trung bình 35 11.74

(Nguồn: Báo cáo lao động nội bộ, Phòng Nhân sự công ty TNHH MTV SX TM Việt

Thổ, 2016)

2.4 Những hạn chế của thực trạng đo lường quả hoạt động của Công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ

2.4.1 Phương diện tài chính

Các cấp quản lý của công ty chỉ quan tâm đến làm thế nào để tối đa hoá lợi

nhuận của công ty vì thế chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính trên báo cáo kết quả hoạt

động kinh doanh và cân đối kế toán. Việc đánh giá này chỉ đưa ra kết quả của quá

khứ mà không đưa ra được những định hướng hoạt động trong tương lai.

Chiến lược chưa được xác định rõ ràng nên ảnh hưởng đến mục tiêu, mục tiêu

mang tính chung chung.

Công ty chưa có xác định được mục tiêu tài chính cụ thể, vì thế chưa xây dựng

các thước đo đo lường thành quả hoạt động ở phương diện tài chính, và các thước

đo này cũng không gắn mục tiêu với chiến lược phát triển của công ty.

Mục tiêu cuối cùng của một tổ chức về phương diện tài chính là tạo ra giá trị

tăng thêm cho chủ sở hữu. Nhưng công ty chưa đặt ra mục tiêu này cũng như chưa

xây dựng thước đo để đo lường, đánh giá nó.

Giá thành sản phẩm cao hơn giá bán nên dẫn tới công ty thua lỗ nhiều năm

liên tiếp. Chi phí hoạt động bao gồm các chi phí quản lý, chi phí bán hàng còn cao.

Công ty đặt ra mục tiêu là tiết kiệm chi phí, hạ giá thành. Tuy nhiên, công ty chưa

xây dựng thước đo để đo lường việc thực hiện mục tiêu này.

Tài sản là nguồn lực quan trọng đối với mọi tổ chức, tuy nhiên công ty chưa

có thước đo đo lường hiệu quả sử dụng tài sản của công ty.

Công ty nhìn nhận, xem việc đánh giá về vấn đề tài chính chỉ là nhiệm vụ của

bộ phận kế toán.

Do vậy, để cho việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty ở phương diện

tài chính được hiệu quả thì đòi hỏi phải xây dựng cụ thể hơn các hệ thống chỉ tiêu,

thước đo thành quả hoạt động gắn với mục tiêu, chiến lược phát triển.

2.4.2 Phương diện khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là nhân tố quan trọng giúp công ty đạt được hiệu

quả tài chính lâu dài, vì thế công ty sử dụng thước đo mức độ hài lòng của khách

hàng là hoàn toàn phù hợp.

Tuy nhiên các thước đo này chưa phản ánh được giá trị công ty muốn đem đến

cho khách hàng, và công ty cần phải cải thiện quy trình nào để mang đến giá trị mà

khách hàng mong muốn.

Việc theo dõi công nợ khách hàng, và khảo sát sự hài lòng của khách hàng là

chưa đủ để đo lường thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng. Điều này đòi

hỏi cần phải xây dựng các mục tiêu, thước đo cụ thể gắn liền với chiến lược cạnh

tranh của công ty.

2.4.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Công ty chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể trong phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ gắn chiến lược với định hướng của công ty.

Đòi hỏi xây dựng hệ thống thước đo cụ thể để đánh giá năng suất, hiệu quả

của quy trình sản xuất kinh doanh, sự gắn kết chặt chẽ giữa các phòng ban, chỉ ra

được những quy trình nào nhằm mang lại giá trị khách hàng mong muốn, cần kết

nối với khách hàng, với mục tiêu tài chính, gắn với tầm nhìn và chiến lược của công

ty. Nguyên nhân là do công ty chưa xác định được cần thực hiện tốt quy trình quan

trọng nào nhằm mang lại giá trị khách hàng mong muốn và đạt mục tiêu tài chính.

2.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Công ty chưa có xác định cụ thể mục tiêu cũng như chưa xây dựng được hệ

thống thước đo gắn với chiến lược, đạt được kết quả tốt trong quy trình hoạt động,

khách hàng, và mục tiêu tài chính.

Hệ thống đo lường và đánh giá thành quả ở phương diện học hỏi và phát triển

mới dừng lại ở việc đo lường thành quả của nguồn nhân lực với các thước đo đánh

giá xếp loại lao động. Công ty chưa quan tâm đến các thước đo phi tài chính như sự

hài lòng của nhân viên, số lượng nhân viên có tay nghề.

Là công ty sản xuất, chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tay

nghề của công nhân. Tuy nhiên công ty chưa có thước đo cụ thể cho mục tiêu nâng

cao tay nghề công nhân.

Công ty chưa có đo lường, đánh giá thành quả hoạt động nguồn lực hệ thống

thông tin. Hệ thống website còn đơn điệu, không cung cấp đủ thông tin, quảng bá

hình ảnh sản phẩm đến khách hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2 tác giả đã tìm hiểu, đánh giá thực trạng đo lường, đánh giá

thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổtrên bốn phương

diện: Tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát

triển. Hệ thống đo lường, đánh giá hiện tại của Công ty chỉ mang tính chung chung,

rời rạc, chủ quan. Chiến lược cạnh tranh công ty cũng chưa được xác định cụ thể.

Điều này dẫn đến các mục tiêu, thước đo đo lường thành quả hoạt động cũng không

xây dựng xuất phát từ chiến lược, các mục tiêu không có mối quan hệ nhân quả, vì

vậy kết quả của các thước đo không thể hiện được sự thành công của chiến lược.

Trong thời đại cạnh tranh gay gắt, để khắc phục những khó khăn của hiện tại

và phát triển, nâng cao vị thế của mình trong tương lai đòi hỏi công ty cần có chiến

lược cạnh tranh và cụ thể hoá chiến lược thành những mục tiêu thước đo cụ thể

nhằm đánh giá việc thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu. Và việc xây dựng hệ

thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty qua ứng dụng thẻ điểm

cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ sẽ là một điều kiện thuận lợi để

Công ty có thể thực hiện được điều đó.

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNGTHẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ

3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành

quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

3.1.1 Quan điểm xây dựng thẻ điểm cần bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

Được ra đời vào những năm 1990, thẻ điểm cân bằng đã được ứng dụng và

thành công ở nhiều tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới.Việt Nam cũng không nằm

ngoài xu hướng đó, rất nhiều doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực sử dụng thẻ điểm cân

bằng.Và để xây dựng, vận dụng thành công thẻ điểm cân bằng tại một doanh nghiệp

đòi hỏi sự đầu tư kinh phí, thời gian, và nguồn lực. Đây không phải là điều dễ dàng,

mỗi doanh nghiệp có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, quy mô khác nhau

chính vì vậy việc xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Công ty cũng khác nhau. Công ty

cần phải vận dụng dựa trên cơ sở kế thừa kinh nghiệm xây dựng, triển khai thành

công của các công ty khác đồng thời cũng phải phù hợp với đặc điểm kinh doanh và

quy mô hoạt động, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính của công ty.

Điều kiện tiên quyết để công ty có thể áp dụng được thẻ điểm cân bằng đó là

công ty phải xác định rõ được sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược cụ thể. Và

thẻ điểm cân bằng phải được xây dựng gắn với một chiến lược cạnh tranh rõ ràng,

cụ thể.Ngoài việc xây dựng thì công tác triền khai và thực thi thẻ điểm cân bằng tại

Công ty là hết sức cần thiết. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả

chỉ xây dựng Thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ở cấp độ chung toàn Công ty, không triển

khai xuống cấp độ phân xưởng.

Việc xây dựng thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

cần được triển khai từ chiến lược cạnh tranh cụ thể của Công ty. Và để đánh giá

hiệu quả việc thực hiện chiến lược thì công ty cần xây dựng được các thước đo cho

các mục tiêu phù hợp với khả năng quản lý cũng như tình hình sản xuất kinh doanh

của công ty.

Cần phải đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra. Để xây

dựng thẻ điểm cân bằng cần phải bỏ ra những khoản chi phí nhất định như: chi phí

tổ chức, triển khai, tư vấn, đào tạo, mua phần mềm….Vì thế, công ty cần phải tính

toán, hoạch định các chi chí cần đầu tư để phù hợp với quy mô hoạt động của công

ty mà không làm mất đi tính cân đối giữa chi phí và lợi ích.

3.1.2 Mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

Mục tiêu của đề tài là xây dựng và triển khai thành công hệ thống đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổqua việc ứng dụng

thẻ điểm cân bằng. Để đạt được mục tiêu đó thì việc xây dựng thẻ điểm cânbằng tại

Công ty phải thực hiện được những công việc cụ thể như sau:

Đầu tiên công ty phải xác định được rõ tầm nhìn, chiến lược. Đây là cơ sở nền

tảng để xây dựng thẻ điểm cân bằng.

Kế tiếp, từ chiến lược công ty triển khai thành các mục tiêu cụ thể trên bốn

phương diện của thẻ điểm cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội

bộ, học hỏi phát triển và gắn kết các mục tiêu này bằng việc xây dựng bản đồ chiến

lược.

Sau đó xác định các thước đo đo lường cụ thể cho các mục tiêu.

Cuối cùng để làm cơ sở đánh giá sự thành công trong việc thực hiện chiến

lược thì công ty xây dựng các chỉ tiêu cho từng thước đo. Ngoài ra để đạt các chỉ

tiêu đề ra cần xác định các hành động cần thực hiện.

3.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

Tầm nhìn: tác giả đã tiến hành phỏng vấn ban lãnh đạo và các nhà quản lý

(danh sách xem phụ lục 4), và kết quả có 11/11 phiếu tán thành tầm nhìn của Công

ty nên được xây dựng là: “Đến năm 2025, Công ty TNHH MTV SX TM Việt

Thổ là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam về sản xuất ván ép phủ

phim chất lượng cao, uy tín, và có giá cả hợp lý đáp ứng được nhu cầu ngày

càng cao của thị trường quốc tế” (xem phụ lục 5).

Chiến lược: Trước khi xác định chiến lược cạnh tranh là chiến lược khác biệt

hoá sản phẩm hay chiến lược dẫn đầu về chi phí thì tác giả tiến hành phân tích trong

quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có những điểm mạnh điểm yếu

nào, đầu là cơ hội, đâu là thách thức.Từ đó mới lựa chọn chiến lược phù hợp nhất

với doanh nghiệp.

Ưu điểm của công ty là trải qua 15 năm hình thành và phát triển nên công ty

có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh ván ép phủ phim.Nguồn

nguyên liệu chủ yếu là cây cao su, keo lai… những loại cây này được trồng khá phổ

biến tại nước ta. Ban lãnh đạo, các nhà quản lý trong công ty đều tâm huyết, và giàu

kinh nghiệm trong ngành. Và khách hàng cũng đánh giá cao về chất lượng và giá cả

sản phẩm của công ty. Bên cạnh những điểm mạnh thì công ty còn có những điểm

yếu. Lợi nhuận thấp do chi phí giá thành sản xuất cao. Từ năm 2010, nhiều năm liên

tiếp công ty thua lỗ khiến nguồn lực tài chính giảm, khó đầu tư vào phát triển mở

rộng sản xuất. Tuy lượng khách hàng ổn định nhưng do cung nhiều hơn cầu nên số

lượng sản phẩm mà khách hàng tiêu thụ cũng giảm. Công ty chưa quan tâm đến

công tác marketing nên không thu hút được khách hàng mới. Trình độ chuyên môn

của nhân viên công ty chưa cao với trình độ đại học chỉ chiếm 12,75% toàn công ty,

trình độ tay nghề công nhân chưa cao.

Công ty có cơ hộilà nguồn nhân lực cung cấp cho công ty đa số từ độ tuổi 18 –

44 tuồi và chỉ cần trình độ phổ thông nên khá dồi dào, dễ thu hút, chi phí thấp; tuy

nhiên công ty cũng gặp những thách thức, đó là có rất nhiều công ty sản xuất ván ép

ra đời, dẫn đến việc cạnh tranh thu mua nguyên vật liệu khó khăn, đẩy giá nguyên

vật liệu tăng.

Từ những phân tích trên cùng với kết quả khảo sát các nhà quản lý (xem mẫu

bảng khảo sát tại phụ lục 5 và kết quả khảo sát tại phụ lục 6), để có thể cạnh tranh

được với các doanh nghiệp trong ngành Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

chọn chiến lược “dẫn đầu về chi phí” với phương châm: “Cung cấp tới khách

hàng sản phẩm ván ép phủ phim chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”. Để

phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh, từng giai đoạn phát triển công ty sẽ có

chiến lược cụ thể:

Tăng trưởng lợi nhuận hàng năm bằng việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm

tiết kiệm chi phí hoạt động.

Là công ty cung cấp và thoả mãn tối đa hoá nhu cầu của khách hàng với sản

phẩm chất lượng tốt, giá bán hợp lý. Luôn duy trì quan hệ tốt với khách hàng và chủ

động tìm kiếm thị trường, khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng thị phần của

Công ty;

Tập trung giám sát thực hiện đúng quy trình kỹ thuật, cải tiến nâng cao hiệu

quả trong quá trình sản xuất nhằm tăng tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng,

giảm thiểu sản phẩm kém chất lượng đem đến cho khách hàng sản phẩm chất lượng

tốt nhất;

Giảm chi phí đơn vị sản phẩm và chi phí hoạt động bằng cách tăng năng suất

lao động thông qua việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho công nhân viên.

Có chính sách tốt, quan tâm tới người lao động, coi người lao động là yếu tố

trung tâm quyết định sự thành bại của Công ty;

Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý.

3.3. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH

MTV SX TM Việt Thổ gồm:

Bước 1: Chuẩn bị

Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về thẻ điểm cân bằng. Thành viên

của bộ phận bao gồm các thành viên Ban giám đốc, Kế toán trưởng, phụ trách các

phòng ban và các chuyên gia tư vấn về thẻ điểm cân bằng. Trưởng nhóm phụ trách

chỉ đạo xây dựng và triển khai nên là kế toán trưởng, vì thẻ điểm cân bằng là một

công cụ kế toán quản trị, vì thế cần người hiểu về kế toán và các thước đo đo lường

thành quả hoạt động

Sau đó bộ phận BSC cần lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà Công ty dự

định làm để xây dựng và triển khai Thẻ điểm cân bằng và lập biểu đồ thời gian cho

những dự định đó.

Bước 2: Phỏng vấn các nhà quản lý Công ty để thu thập các ý kiến về tầm

nhìn, chiến lược của Công ty, những mục tiêu và thước đo dự kiến của thẻ điểm cân

bằng tại Công ty TNHH SX TM Việt Thổ.

Sau khi cung cấp tài liệu liên quan đến giới thiệu thẻ điểm cân bằng cũng như

tài liệu nội bộ liên quan tới tầm nhìn, chiến lược của Công ty, người thiết kế tiến

hành phỏng vấn từng nhà quản lý cấp cao của Công ty nhằm thu thập ý kiến về tầm

nhìn, chiến lược, các mục tiêu và thước đo dự kiến của bảng điểm cân bằng tại

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ. Việc xây dựng mục tiêu, thước đo thẻ điểm

cân bằng luôn được chú trọng sao cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh

hiện tại, tình hình thị trường, các quy định của pháp luật…

Bước 3: Thiết lập mục tiêu và thước đo sơ bộ cho từng phương diện, xác định

mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, trên cơ sở đó thành lập bản đồ chiến lược

các mục tiêu.

Nhóm BSC tiến hành tổng hợp mục tiêu và thước đo dự kiến sau khi đã phỏng

vấn riêng rẽ từng nhà quản lý ở bước 2. Sau đó tổ chức một cuộc hội thảo giữa các

nhà quản lý để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về thẻ điểm cân bằng nhằm xác định

được thẻ điểm cân bằng sơ bộ cho Công ty. Xác định mối quan hệ nhân quả giữa

các mục tiêu và thiết lập bản đồ chiến lược.

Bước 4: Tiến hành phỏng vấn lần thứ hai

Sau khi tổng hợp ý kiến từ cuộc hội thảo lần đầu tiên, người thiết kế tiến hành

phỏng vấn lần hai về thẻ điểm cân bằng dự kiến của Công ty và tìm các biện pháp

thực hiện mục tiêu chiến lược của thẻ điểm cân bằng.

Bước 5: Tiến hành hội thảo lần thứ hai bao gồm các nhà quản lý cấp cao và

cấp trung nhằm thảo luận về các thước đo sẽ sử dụng để đo lường, nguồn thông tin

cần thiết cho các thước đo, cách thức thu thập nguồn thông tin này và thảo luận kế

hoạch thực hiện thẻ điểm cân bằng.

Bước 6: Họp lần thứ ba giữa các nhà quản lý cấp cao với mục đích đạt được

sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu, thước đo đã được

phát triển trong hai lần họp đầu tiên; xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo;

thống nhất kế hoạch triển khai thực hiện BSC.

Bước 7: Thực hiện

Nhóm BSC cần phổ biến chiến lược và BSC tới toàn bộ công nhân viên trong

Công ty, đảm bảo giải đáp thông suốt cho công nhân viên về chiến lược và BSC nếu

có thắc mắc.

Cần cải tiến hệ thống thông tin nhằm phục vụ cho việc thống kê số liệu và tính

toán các thước đo được nhanh chóng, chính xác.

Bước 8: Đánh giá

Định kỳ tháng/quý/năm tiến hành đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu,

thước đo của thẻ điểm cân bằng nhằm báo cáo Ban giám đốc Công ty. Công ty cũng

cần tổng kết đánh giá việc thực hiện chiến lược và BSC vào cuối năm để có những

khen thưởng hay giải pháp kịp thời.

3.4. Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

Sau khi xác định được tầm nhìn và chiến lược của Công ty, tác giả triển khai

cụ thể các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và các hành động cần thực hiện ở

bốn phương diện gắn liền với chiến lược của Công ty. Và để thực thi thành công

chiến lược thì các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện phải được xây dựng có

mối quan hệ nhân quả với nhau.

3.4.1 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của thẻ điểm cân bằng tại

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

3.4.1.1 Mục tiêu phương diện tài chính

Mục tiêu phương diện tài chính là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp,

là đích đến cuối cùng của chiến lược.Với chiến lược của Công ty là “Cung cấp tới

khách hàng sản phẩm ván ép chất lượng tốt với giá bán hợp lý”, ở phương diện tài

chính tác giả cụ thể hoá chiến lược với các mục tiêu sau:

Tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu: đây là mục tiêu lớn nhất ở phương

diện tài chính mà doanh nghiệp cần đạt được. Chiến lược có thành công hay không

là phải thông qua thước đo đo lường mục tiêu này. Các mục tiêu tăng doanh thu,

giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản cũng chỉ hướng tới mục đích là tăng

trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu.

Tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu: thị trường tiêu thụ ván ép của

công ty chủ yếu là thị trường nước ngoài. Vì vậy để đạt được mục tiêu tăng trưởng

lợi nhuận cho chủ sở hữu thì cần phải đặt ra mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng

xuất khẩu.

Giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm: Hiện tại, giá bán đầu ra sản phẩm

ván ép không tăng, nhưng chi phí giá thành sản phẩm tăng, thậm chí giá vốn còn

cao hơn giá bán nên công ty không có lợi nhuận.Hơn nữa, với chiến lược dẫn đầu

chi phí thì mục tiêu giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm là hết sức cần thiết.

Giảm chi phí hoạt động: chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp

chiếm tỷ trọng 8% so với doanh thu năm 2016. Công ty muốn đạt được mục tiêu

tăng lợi nhuận thì sẽ phải cắt giảm chi phí hoạt động. Tuy nhiên việc cắt giảm chi

phí phải dựa trên nguyên tắc không làm ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình hoạt

động sản xuất kinh doanh và thoả mãn khách hàng.

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản là mục tiêu sẽ

giúp công ty giảm chi phí mà không ảnh hưởng tới giảm chất lượng sản phẩm và

hướng tới mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận.

Các mục tiêu này đã được tác giả khảo sát ý kiến của Ban lãnh đạo và trưởng

các phòng ban. Kết quả là 100% đồng ý với các mục tiêu trên (xem chi tiết tại phụ

lục 6).

3.4.1.2 Mục tiêu phương diện khách hàng

Xuất phát từ chiến lược: là công ty cung cấp và thoả mãn tối đa hoá nhu cầu

của khách hàng với sản phẩm chất lượng tốt, giá bán hợp lý. Luôn duy trì quan hệ

tốt với khách hàng và chủ động tìm kiếm thị trường, khách hàng tiêu thụ sản phẩm

nhằm tăng thị phần của Công ty; ở phương diện khách hàng của thẻ điểm cân bằng

được tác giả cụ thể hoá với các mục tiêu:

Tăng trưởng thị phần xuất khẩu: mục tiêu này hướng tới mục tiêu tăng

doanh thu từ khách hàng xuất khẩu ở phương diện tài chính.

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng và giá cả sản phẩm:

đây là mục tiêu gắn liền với chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất

lượng tốt nhất với giá cả hợp lý. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng

trưởng thị phần xuất khẩu thuộc phương diện khách hàng.

Gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ: Mục tiêu này được xây dựng

xuất phát từ chiến lược luôn duy trì quan hệ tốt với khách hàng và chủ động tìm

kiếm thị trường, khách hàng tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng thị phần của Công ty.

Gia tăng khả năng thu hút khách hàng mới: mục tiêu này góp phần thúc

đẩy mục tiêu tăng trưởng thị phần xuất khẩu ở phương diện khách hàng.

Các mục tiêu trên đã được tác giả khảo sát ý kiến của Ban lãnh đạo và trưởng

các phòng ban. Kết quả 100% tán thành với các mục tiêu này ở phương diện khách

hàng (xem phụ lục 6).

3.4.1.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Nếu các mục tiêu trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được thực hiện

tốt sẽ thúc đẩy các mục tiêu phương diện khách hàng và đạt được thành công ở mục

tiêu đích đến cuối cùng ở phương diện tài chính. Với chiến lược tập trung giám sát

thực hiện đúng quy trình kỹ thuật, cải tiến nâng cao hiệu quả trong quá trình sản

xuất nhằm tăng tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng, giảm thiểu sản phẩm kém

chất lượng đem đến cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất; ở phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ, tác giả đã đặt ra mục tiêu sau:

Nâng cao chất lượng sản phẩm ván ép.

Mục tiêu này sẽ tác động trực tiếp lên mục tiêu giảm chi phí giá thành đơn vị

sản phẩm thuộc phương diện tài chính và mục tiêu gia tăng sự hài lòng khách hàng

về chất lượng sản phẩm thuộc phương diện khách hàng. Đồng thời luôn gắn liền với

chiến lược cung cấp đến khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt.

Nâng cao năng suất lao động: Mục tiêu này sẽ góp phần thúc đẩy mục tiêu

giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm và mục tiêu giảm chi phí hoạt động thuộc

phương diện tài chính, hướng tới thực hiện thành công chiến lược cung cấp sản

phẩm chất lượng tốt với giá bán hợp lý.

Tối ưu hóa mức độ sử dụng nguồn lực đầu vào: Tối ưu hóa mức độ sử dụng

nguồn lực đầu vào gồm sử dụng hiệu quả nhất công suất máy móc thiết bị và sử

dụng nguồn nguyên liệu có chất lượng tốt và giá phải chăng nhằm giảm chi phí đơn

vị sản phẩm.Mục tiêu này sẽ góp phần thúc đẩy mục tiêu giảm chi phí đơn vị sản

phẩm và mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng tài sản thuộc phương diện tài chính.

Cải thiện nâng cao sức khỏe công nhân: Công việc sản xuất ván ép nặng

nhọc, vất vả, đòi hỏi công nhân phải có sức khỏe tốt. Do đó, Công ty cần quan tâm

đến vấn đề cải thiện, nâng cao sức khỏe công nhân nhằm giúp cho họ tránh được

các tai nạn gây tốn kém chi phí cho Công ty. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục

tiêu cắt giảm chi phí hoạt động thuộc phương diện tài chính.

Các mục tiêu được tác giả xây dựng cho phương diện quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ của thẻ điểm cân bằng cấp độ toàn Công ty TNHH MTV SX TM Việt

Thổ qua khảo sát thành viên Ban giám đốc và các trưởng phòng ban thì thu được

kết quả khảo sát với tỷ lệ số người đồng ý là 100% (xem phụ lục 6).

3.4.1.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện cuối cùng và cũng là phương diện nền tảng của thẻ điểm cân

bằng đó là phương diện học hỏi và phát triển. Các mục tiêu của phương diện học

hỏi và phát triển sẽ có ý nghĩa cho sự phát triển trong dài hạn, là động lực thúc đẩy

đạt được các mục tiêu của ba phương diện quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ,

phương diện khách hàng và phương diện tài chính. Với chiến lược cụ thể của Công

ty là chú trọng công tác nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho công nhân, coi

người lao động là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của tổ chức, và đầu tư

phát triển hệ thống thông tin, ở phương diện học hỏi và phát triển được cụ thể hóa

bởi các mục tiêu:

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên: Sự hài lòng của nhân viên chính là động

lực để nhân viên cũng như người lao động thực hiện tốt các quy trình sản xuất kinh

doanh nội bộ và làm hài lòng khách hàng. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu

gia tăng sự hài lòng của khách hàng thuộc phương diện khách hàng và các mục tiêu

thuộc phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Nâng cao năng suất của công nhân viên: Mục tiêu này tạo ra sự cải thiện về

chất lượng sản phẩm, nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn cho nhân viên, nâng

cao trình độ tay nghề của công nhân làm tăng hiệu quả của các quy trình hoạt động

nội bộ và làm hài lòng khách hàng. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy các mục tiêu

thuộc quy trình kinh doanh nội bộ và khách hàng.

Gia tăng khả năng giữ chân nhân viên: người lao động chính là nhân tố

chính quyết định sự thành bại của công ty, nhất là những người có nhiều kinh

nghiệm về quản lý cũng như chuyên môn, tay nghề mang lại lợi ích cho công ty.

Chính vì vậy, ở phương diện học hỏi và phát triển thì xây dựng mục tiêu gia tăng

khả năng giữ chân nhân viên là việc hết sức cần thiết. Mục tiêu này hướng tới các

mục tiêu thuộc quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Nâng cao năng lực hệ thống thông tin: trong thời đại cạnh tranh gay gắt cùng

với sự bùng nổ thông tin thì việc phát triển một hệ thống thông tin tốt là một điều

hết sức cần thiết. Hệ thống thông tin tốt sẽ giúp nhân viên hoạt động hiệu quả, giải

quyết kịp thời các sự cố, góp phần tác động hiệu quả đến quá trình hoạt động kinh

doanh nội bộ. Bên cạnh đó, năng lực hệ thống thông tin gia tăng cũng giúp truyền

tải tốt thông tin giữa Công ty với khách hàng làm gia tăng sự hài lòng của khách

hàng. Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng

và các mục tiêu thuộc quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.

Các mục tiêu được tác giả xây dựng cho phương diện học hỏi và phát triển của

thẻ điểm cân bằng cấp độ toàn Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ qua khảo sát

thành viên Ban giám đốc và các trưởng phòng ban thì thu được kết quả khảo sát với

tỷ lệ số người đồng ý là 100% (xem phụ lục 6).

3.4.1.5 Bản đồ chiến lược các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng tại Công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ

Sau khi xây dựng và đạt được sự đồng thuận của các nhà quản lý cấp cao về

mục tiêu bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng tác giả tiến hành xây dựng bản đồ

chiến lược các mục tiêu tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ,

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu thẻ điểm cân bằng của Công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

Cách thức tổ chức tạo ra giá trị và mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu

thuộc bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng được thể hiện rõ qua bản đồ chiến

lược. Trên bản đồ chiến lược, phương diện nền tảng là phương diện học hỏi và phát

triển. Các mục tiêu thuộc các phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, phương

diện khách hàng, được thúc đẩy bởi các mục tiêu của phương diện học hỏi phát

triển.Và cuối cùng ba phương diện hợp lại cùng giúp tổ chức đạt được mục tiêu cuối

cùng của chiến lược đó là mục tiêu thể hiện ở phương diện tài chính. Nhìn vào bản

đồ ta thấy các mục tiêu chiến lược được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân

quả. Để đạt được chiến lược, công ty cần phải bắt đầu từ nội lực bản thân, bắt đầu

từ việc nâng cao khả năng chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ môi trường làm

việc được tích hợp với công nghệ thông tin hiện đại, gia tăng sự hài lòng của nhân

viên từ đó thúc đẩy, cải thiện quy trình làm hoạt động kinh doanh nội bộ nhằm tạo

ra những sản phẩm có chất lượng cao, làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng đối

với sản phẩm. Đây là mấu chốt để công ty trở thành đối tác lâu dài của khách hàng.

Gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và cuối cùng là

gia tăng thị phần xuất khẩu. Thị phần xuất khẩu tăng kéo theo sự tăng trưởng doanh

thu. Bên cạnh đó tối ưu hóa mức độ sử dụng nguồn lực đầu vào thúc đẩy tăng hiệu

quả sử dụng tài sản và nâng cao chất lượng sản phẩm giúp giảm chi phí giá thành

đơn vị sản phẩm. Tất cả các tác động trên giúp cho công ty đạt được mục tiêu tài

chính được mong đợi nhất đó là tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu.

3.4.2 Xác định các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và hành động cần thực hiện

để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

3.4.2.1 Phương diện tài chính

 Với mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu: thì sử dụng

thước đo tốc độ tăng trưởng lợi nhuận. Thước đo này dùng để đo lường tốc độ tăng

lợi nhuận năm nay so với năm trước. Cách tính như sau:

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận (%) = [(Lợi nhuận sau thuế năm nay – Lợi

nhuận sau thuế năm trước): Lợi nhuận sau thuế năm trước] x 100%

Tác giả đã tiến hành thu thập số liệu một số chỉ tiêu tài chính mà công ty đặt ra

kế hoạch cho năm 2017 (xem phụ lục 7). Từ bảng dữ liệu, ta thấy lợi nhuận sau thuế

năm 2016 là 158.104.785 đồng và kế hoạch lợi nhuận sau thuế được đặt ra cho năm

2017 là 172.334.316 đồng. Dựa vào số liệu trên thì mức kế hoạch của thước đo này

được đặt ra như sau:

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận = [(172.334.316 - 158.104.785): 158.104.785] x

100% = 9%

Như vậy mức kế hoạch được xây dựng cho thước đo tốc độ tăng trưởng lợi

nhuận sẽ là 9%.

Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu này, hành động cần thực hiện của công

ty là tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu, giảm chi phí giá thành đơn vị sản

phẩm, giảm chi phí hoạt động, tăng hiệu quả sử dụng tài sản.

 Với mục tiêu giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm: sử dụng thước

đo

- Tốc độ giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm = [(chi phí giá thành sản

xuất/m3 ván ép năm nay - chi phí giá thành sản xuất/m3 ván ép năm trước) : chi phí

giá thành sản xuất/m3 ván ép năm trước ] x 100%

Năm 2016, chi phí giá thành đơn vị ván ép phủ phim là 9.518.051 đ/m3, chỉ

tiêu kế hoạch đặt ra cho chi phí giá thành đơn vị trong năm 2017 là 9.238.108 đ/m3

(xem phụ lục 7).Vậy mức kế hoạch đặt ra cho tốc độ giảm chi phí giá thành trong

năm 2017 sẽ được tính như sau:

Tốc độ giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm = [(9.238.108 - 9.518.051):

9.518.051] x 100% = - 2,94 %.

Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch đề ra thì công ty cần giám sát các chi phí

nguyên vật liệu để tránh lãng phí, tìm kiếm các nhà cung cấp gỗ và ván lạng có giá

thành thấp nhưng vẫn đảm bảo chất lượng nhằm tiết kiệm nguồn nguyên vật liệu

đầu vào. Ngoài ra để tiết kiệm NVL công ty cần gia tăng công suất sử dụng máy

móc thiết bị.

- Tỷ lệ giá vốn hàng bán/ doanh thu thuần: tỷ lệ này càng nhỏ thì càng tốt,

càng chứng tỏ khả năng kiểm soát các chi phí tính giá thành của công ty như: chi

phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung.

Dựa vào số liệu chỉ tiêu kế hoạch giá vốn hàng bán và doanh thu thuần cho

năm 2017 lần lượt là 64.350.814.824 đồng và 73.551.193.167 đồng (xem phụ lục 7)

thì chỉ tiêu kế hoạch được đặt ra cho thước đo này năm 2017 là 87,49%.

Và hành động cần thực hiện để đạt được chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu này là

kiểm soát, giám sát chi phí nguyên vật liệu, chi phí công nhân, chi phí sản xuất

chung.

 Với mục tiêu giảm chi phí hoạt động

Sử dụng thước đo tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần so với năm

trước.

Cách tính: Tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần so với năm trước =

[(CP hoạt động/ doanh thu thuần năm nay - CP hoạt động/ doanh thu thuần năm

trước): CP hoạt động/ doanh thu thuần năm trước]x 100%

Từ số liệu CP hoạt động, doanh thu thuần của năm 2016 và kế hoạch CP hoạt

động, doanh thu thuần cho năm 2017 lần lượt là 5.512.866.631;5.457.737.965;

70.048.755.397; 73.551.193.167 đồng ( xem phụ lục 7) thì kế hoạch chỉ tiêu cho

mục tiêu này được xác định như sau:

Tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần =

[(5.512.866.631/70.048.755.397 - 5.457.737.965/73.551.193.167) /

(5.512.866.631/70.048.755.397)] * 100% = - 6,06%

Để đạt được mục tiêu tốc độ giảm chi phí hoạt động/doanh thu thuần là 6,06%

thì công ty cần kiểm soát, tiết kiệm chi phí hoạt động gồm chi phí bán hàng và chi

phí quản lý doanh nghiệp.

 Với mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu

Thước đo: % tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu so với năm trước

Cách tính: % tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu = [(doanh thu khách

hàng xuất khẩu năm nay – doanh thu khách hàng xuất khẩu năm trước )/ doanh thu

khách hàng xuất khẩu năm trước] x 100%

Chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2017:

Năm 2016 doanh thu xuất khẩu là 69.236.748.006 và chỉ tiêu kế hoạch năm

2017 là 72.698.585.406 đồng (xem phụ lục 7). Tỷ lệ tăng doanh thu từ khách hàng

xuất khẩu so với năm trước được tính là:

% tăng DT từ khách hàng xuất khẩu = [(72.698.585.406 – 69.236.748.006)

/69.236.748.006]x 100% =5%

Để đạt được chỉ kế hoạch được xây dựng là 5% thì công ty cần phải nâng cao

chất lượng sản phẩm để làm hài lòng khách hàng, giúp gia tăng thị phần khách hàng

xuất khẩu.

 Với mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng tài sản: sử dụng thước đo số

vòng quay tài sản. Chỉ tiêu này cho biết mỗi đồng tài sản tạo ra cho doanh nghiệp

bao nhiêu đồng doanh thu. Thước đo này không những đo lường mục tiêu tăng hiệu

quả sử dụng tài sản mà còn góp phần thúc đẩy thước đo tăng trưởng lợi nhuận cho

chủ sở hữu.

Cách tính: Số vòng quay tài sản = Doanh thu thuần/ Giá trị bình quân tổng tài

sản.

Theo số liệu bảng cân đối tóm tắt của của công ty (xem phụ lục 1), tổng tài sản

của công ty năm 2016 là 82.610.880.569, doanh thu thuần là 70.048.755.397. Năm

2017 công ty đặt ra kế hoạch doanh thu thuần và tổng tài sản lần lượt

là:73.551.193.167 và 85.920.547.000 (xem phụ lục 7).

Với số liệu đó thì chỉ tiêu kế hoạch về số vòng quay tài sản cho năm 2017 đặt

ra được tính như sau:

Số vòng quay tài sản = 73.551.193.167/76.931.065.643 = 0.96

Công ty đã đề ra chỉ tiêu kế hoạch cho mục tiêu này là 0.96.Và hành động cần

thực hiện là để đạt được mục tiêu là: có chế độ mua sắm, sử dụng và bảo quản tài

sản một cách cụ thể, đảm bảo cho công suất sử dụng tài sản được tối đa hóa.

3.4.2.2 Phương diện khách hàng

 Với mục tiêu tăng trưởng thị phần xuất khẩu: sử dụng thước đo thị

phần khách hàng xuất khẩu.

Công thức tính thước đo này như sau:

Thị phần thị trường xuất khẩu = (Doanh thu xuất khẩu của công ty/ Doanh thu

xuất khẩu toàn ngành gỗ) x 100%

Theo Báo cáo thường niên ngành hàng gỗ Việt Nam năm 2016 và triển vọng

năm 2017 (Trung tâm Thông tin Phát triển nông nghiệp nông thôn, 2017), ước tính

doanh thu từ thị trường xuất khẩu gỗ là 172.541 tỷ đồng, trong khi đó kế hoạch

doanh thu xuất khẩu của Công ty đặt ra là 72.698.585.406 đồng (xem phụ lục 7).

Theo số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch cho thước đo này được tính như sau:

Thị phần thị trường xuất khẩu = 0.042%.

Như vậy, chỉ tiêu được đặt ra cho thước đo thị phần khách hàng xuất khẩu cho

năm 2017 là 0.042%. Để đạt được chỉ tiêu này công ty cần nâng cao khả năng cạnh

tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, tham gia các hội chợ nhằm quảng bá hình

ảnh, đa dạng thị trường xuất khẩu.

 Với mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng và giá

cả của sản phẩm. Mục tiêu này là nền tảng của những mục tiêu khác ở phương diện

khách hàng. Từ việc gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng với giá cả

của sản phẩm sẽ thúc đẩy mục tiêu gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ, tăng

khả năng thu hút khách hàng mới, và tăng thị phần xuất khẩu.

Thước đo cho mục tiêu này là mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng

và giá cả sản phẩm thông qua khảo sát.

Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng bao gồm các câu hỏi liên quan

đến các nội dung: chất lượng, giá cả sản phẩm, tiến độ giao hàng, thái độ phục vụ

của nhân viên, chính sách chiết khấu….(xem phụ lục 8).

Và chỉ tiêu để đo mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng và giá cả sản

phẩm được đặt ra là ≥ 4 điểm (xem kết quả khảo sát các nhà quản lý ở phụ lục 9).

Để đạt được chỉ tiêu này, công ty cần phải tăng cường thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng bằng cách không những nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn cung cấp cho

khách hàng sản phẩm với giá bán hợp lý, nâng cao kỹ năng bán hàng của nhân viên.

Hàng năm, tiến hành khảo sát, đánh giá khách hàng để cải thiện những yếu tố nhằm

nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.

 Với mục tiêu gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ

Sử dụng thước đo Tỷ lệ khách hàng cũ. Công thức tính như sau:

Tỷ lệ khách hàng cũ = ( Số lượng khách hàng cũ/ Tổng số khách hàng trong

kỳ)x 100%.

Và theo bảng khảo sát ở phụ lục 9 thì chỉ tiêu công ty xây dựng cho mục tiêu

này là 80%. Để đạt được chỉ tiêu này, công ty cần nâng cao chất lượng phục vụ

cũng như chăm sóc khách hàng, đối với khách hàng thân thiết cần có những chế độ

ưu đãi. Việc đánh giá, khảo sát nên tiến hành định kỳ tháng, quý, năm.

 Với mục tiêu gia tăng khả năng thu hút khách hàng mới

Sử dụng thước đo:

Tỷ lệ khách hàng mới =( Số lượng khách hàng mới/ Tổng số khách hàng trong

kỳ)x 100%.

Chỉ tiêu cho thước đo này được công ty xây dựng là 30% (xem phụ lục 9).Để

đạt được mục tiêu, công ty cần tìm kiếm khách hàng thông qua hoạt động quảng

cáo, marketing.

3.4.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

 Với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm ván ép

Sử dụng thước đo là:

Tỷ lệ % sản phẩm đạt tiêu chuẩn = (Số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn/ Tổng

số sản phẩm sản xuất của công ty) x 100%.

Chỉ tiêu cho thước đo này được công ty xây dựng là 95% (xem phụ lục 9) với

kết quả là 90% người đồng ý. Để đạt mục tiêu, hành động cần thực hiện là cải tiến

các quy trình làm việc, nâng cao chất lượng phục vụ với khách hàng, đảm bảo chất

lượng các yếu tố nguyên nhiên vật liệu đầu vào cho sản xuất, thường xuyên tiếp

nhận ý kiến phản hồi về chất lượng sản phẩm từ khách hàng, tăng cường công tác

kiểm tra giám sát quy trình sản xuất và nâng cao tay nghề cho công nhân.

 Với mục tiêu nâng cao năng suất lao động

Sử dụng thước đo: Tốc độ % tăng năng suất lao động. Tăng năng suất lao

động sẽ làm giảm chi phí sản xuất nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm với giá

bán hợp lý. Thước đo này được tính như sau:

Tốc độ % tăng năng suất lao động = [(Năng suất lao động năm nay- Năng

suất lao động năm trước)/Năng suất lao động năm trước] x 100%

Chỉ tiêu đặt ra cho năm 2017 đối với thước đo tốc độ % tăng năng suất lao

động = [(18.000 -16.000)/16.000] x 100% =12,5%

Để đạt mục tiêu tăng năng suất lao động là 12,5% thì công ty cần phải nâng

cao tay nghề của công nhân, khuyến khích nhân viên có sáng kiến cải tiến công

việc, tiết kiệm chi phí được thực hiện.

 Với mục tiêu tối ưu hóa mức độ sử dụng nguồn lực đầu vào

Sử dụng 2 thước đo:

- Số lần bảo trì tài sản cố định: là thước đo đo lường mức độ bảo trì máy móc

thiết bị thường xuyên của bộ phận kỹ thuật. Bảo trì máy móc thiết bị thường xuyên

sẽ phòng ngừa được sự cố hư hỏng máy móc nặng, giúp xử lý và khắc phục sự cố

máy móc kịp thời góp phần làm giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, chất lượng kém. Bên

cạnh đó kết quả của số lần bảo trì thường xuyên chính là cơ sở để công ty chủ động

sắp xếp thời gian lập kế hoạch sửa chữa lớn hàng năm cho máy móc thiết bị tránh

những thiệt hại khi ngừng sản xuất.

Theo kết quả phỏng vấn các nhà quản lý chỉ tiêu cho thước đo này là 12 (xem

phụ lục 9). Để đạt được mục tiêu này công ty cần phải nâng cao tay nghề kỹ thuật

cho nhân viên kỹ thuật, lập kế hoạch bảo trì máy móc định kỳ.

- Tỷ lệ bù hao nguyên vật liệu trung bình: tỷ lệ này đo lường số lượng ván

lạng được bù hao cho những hư hỏng về sản phẩm trong định mức, nó giúp đo

lường sự hiệu quả trong việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào trong quá trình sản

xuất. Tỷ lệ này càng nhỏ thì việc sử dụng nguyên liệu đầu vào càng hiệu quả.

Chỉ tiêu cho thước đo này được xây dựng là 5% (xem phụ lục 9). Để đạt được

chỉ tiêu này, công ty cần phải nâng cao tay nghề công nhân, phải thực hiện tiết kiệm

trong quy trình sản xuất.

 Với mục tiêu cải thiện nâng cao sức khỏe công nhân

Sử dụng 2 thước đo:

- Số sự cố về an toàn lao động. Do tính chất công việc nặng nhọc, và công

nhân làm việc trong môi trường sản xuất dễ xảy ra tai nạn lao động nên việc sử

dụng thước đo sự cố về an toàn lao động là cần thiết.

Và chỉ tiêu năm 2017 mà các nhà quản lý đưa ra cho mục tiêu này là 0 sự cố

(xem phụ lục 9). Để thực hiện được mục tiêu này, tay nghề của công nhân cần phải

được nâng cao, công ty phải có những chương trình đào tạo và phổ biến rộng rãi các

biện pháp đảm bảo an toàn lao động trong công ty nhằm tối thiểu hóa việc xảy ra tai

nạn lao động.

- Số ngày nghỉ của công nhân: thước đo này thể hiện sức khỏe và môi trường

làm việc của công nhân. Ngoài ra còn góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ tăng năng

suất lao động. Nếu số ngày nghỉ việc của công nhân giảm thì tốc độ tăng năng suất

lao động tăng lên.

Chỉ tiêu của thước đo số ngày nghỉ của công nhân năm 2017 được công ty xây

dựng là 7 ngày (xem phụ lục 9). Để đạt được chỉ tiêu này, công ty cần phải chú

trọng đến môi trường làm việc của công nhân, định kỳ kết hợp với các tổ chức y tế

khám sức khỏe cho công nhân, thực hiện các chế độ đãi ngộ cho công nhân.

3.4.2.4 Phương diện học hỏi phát triển

 Với mục tiêu gia tăng sự hài lòng của nhân viên

Sử dụng thước đo: mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát. Thước đo này

góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng năng suất lao động, tăng tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu

chuẩn.

Bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên bao gồm các câu hỏi (xem phụ

lục 10)

Và chỉ tiêu để đo mức độ hài lòng của nhân viênthông qua khảo sát được công

ty đặt ra là ≥ 4 điểm (xem kết quả khảo sát các nhà quản lý ở phụ lục 9). Để thực

hiện được chỉ tiêu kế hoạch, công ty cần phải: phân công công việc phù hợp với

chuyên môn, trình độ, sức lực của công nhân viên; tạo môi trường làm việc tốt,

đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc; có chính sách lương, thưởng xứng đáng,

công bằng; quan tâm, lắng nghe nguyện vọng của nhân viên.

 Với mục tiêu nâng cao năng suất của công nhân viên

Sử dụng thước đo: Doanh thu trên mỗi nhân viên = Tổng doanh thu/Tổng số

nhân viên.

Dựa vào phụ lục 1 và phụ lục 9, ta có số liệu tổng doanh thu là 70.048.755.397

và tổng số nhân viên cho năm 2017 là 200 thì chỉ tiêu cho năm 2017 là: doanh thu

trên mỗi nhân viên = 70.048.755.397 /200 = 350.243.777 đồng.

Và để đạt được chỉ tiêu trên, công ty xây dựng chế độ đãi ngộ xứng đáng,

khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ, xây dựng chính sách lương

thưởng, đãi ngộ hợp lý để khuyến khích nhân viên tăng hiệu quả công việc.

 Với mục tiêu gia tăng khả năng giữ chân nhân viên có 2 thước đo

- Thước đo tỷ lệ thâm niên làm việc. Thâm niên làm việc được chia làm 4 phân

khúc: dưới 3 tháng, từ 3 tháng đến 1 năm, từ 1 đến 3 năm, 3 năm trở lên.

Tỷ lệ thâm niên làm việc = Tổng số nhân viên mỗi phân khúc/ Tổng số nhân

viên

Các nhân viên có thâm niên lâu chiếm tỷ trọng nhiều thì càng chứng tỏ công ty

có khả năng giữ chân nhân viên tốt.

Chỉ tiêu đặt ra cho công ty với thước đo này là tỷ lệ thâm niên làm việc trên

một năm là 70% (xem phụ lục 9). Để đạt được chỉ tiêu này, công ty cần có chính

sách lương thưởng tốt, đãi ngộ tốt, nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Từ đó công

nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với công ty.

- Thước đo: Thu nhập bình quân trên nhân viên = Tổng chi phí lương cả năm

/ (Tổng số nhân viên x 12 tháng).

Thu nhập bình quân trên đầu người là yếu tố hàng đầu tác động đến hiệu suất

làm việc cũng như sự gắn bó của công nhân viên với công ty. Chỉ tiêu năm 2017

được xây dựng cho mục tiêu này là 10.000.000 đ (xem phụ lục 9). Để đạt được mục

tiêu này thì công ty phải xây dựng chế độ lương thưởng hợp lý, đãi ngộ tốt.

 Với mục tiêu nâng cao năng lực hệ thống thông tin

Sử dụng thước đo mức độ sẵn có các thông tin chiến lược.

Mức độ sẵn có các thông tin chiến lược = (Số lượng các quá trình có sẵn

thông tin/ Tổng quá trình cần thực hiện) x100%

Chỉ tiêu được xây dựng cho thước đo này là 80% (xem phụ lục 9). Để đạt

được chỉ tiêu này, công ty cần cải tiến và nâng cao các phần mềm ứng dụng.

3.5. Một số vấn đề liên quan đến việc thiết lập và triển khai sử dụng thành

công thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

Thẻ điểm cân bằng có vai trò vô cùng quan trọng giúp tổ chức cụ thể hóa

chiến lược thành những mục tiêu, thước đo nhằm thực hiện thành công chiến lược.

Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu tác giả thấy rằng cần lưu ý một số vấn đề khi

thiết lập và triển khai sử dụng thành công thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH

MTV SX TM Việt Thổ.

Thứ nhất đó là sự cam kết và hiểu biết của các nhà quản lý Công ty về thẻ

điểm cân bằng. Các nhà quản lý phải hiểu biết về BSC thì mới có thể thiết lập và

triển khai thành công BSC. Và chỉ khi họ hiểu được vai trò của BSC thì mới có sự

cam kết và quyết tâm đến cùng trong triển khai BSC. Nhà quản lý nhất thiết phải có

khả năng lãnh đạo và trình độ, năng lực tương ứng với vị trí, chức vụ quyền hạn của

mình. Đồng thời phải liên tục cập nhật công cụ quản lý mới để có thể bắt kịp với

môi trường kinh doanh nhiều cạnh tranh, thay đổi. Ngoài ra, nhà quản lý cần thực

hiện tốt việc truyền thông, phổ biến thông tin về BSC như: sứ mệnh, mục tiêu, chiến

lược, các thước đo cho từng mục tiêu đến toàn bộ nhân viên trong công ty để giúp

cho đội ngũ nhân viên biết được sự ảnh hưởng về công việc của họ đến mục tiêu

của bộ phận, mục tiêu của toàn công ty.

Tuy BSC là công cụ được sử dụng phổ biến trong các tổ chức trên thế giới và

tại Việt Nam, tuy nhiên ở Việt Nam các nhà quản lý tại các công ty phần lớn là chỉ

từng nghe qua công cụ này mà chưa từng được tìm hiểu kĩ. Do vậy đó cũng là hạn

chế trong thiết lập, triển khai sử dụng thành công BSC tại Công ty. Và để khắc phục

vấn đề này, Công ty cần cử người tham gia các cuộc hội thảo về BSC hoặc mời

những chuyên gia tư vấn về đào tạo BSC cho bộ phận chuyên trách, tổ chức lớp đào

tạo về BSC cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty.

Thứ hai là hệ thống thông tin theo dõi và cập nhật dữ liệu đánh giá

Công ty cần thiết lập hệ thống theo dõi, thống kê số liệu để cập nhật tình hình

thực hiện mục tiêu ở cấp độ toàn Công ty. Để hỗ trợ thu thập dữ liệu đo lường thành

quả hoạt động, công ty nên nghiên cứu triển khai hệ thống quản trị tích hợp. Tuy

nhiên, trong ngắn hạn để theo dõi, tính toán và lưu giữ dữ liệu về các chỉ số đo

lường công ty nên tạm thời xây dựng cơ sở dữ liệu trên Excel. Ngoài ra, để việc cập

nhật, lưu trữ và truy xuất các chỉ số nhanh chóng, thuận lợi nên sử dụng phần mềm

thống kê.

Để có một hệ thống thông tin như vậy, hai vấn đề mà Công ty cần giải quyết

đó là việc đầu tư cho hệ thống và thay đổi thói quen của các nhà quản lý và nhân

viên trong việc theo dõi và cập nhật dữ liệu đánh giá.

Công ty cần có kế hoạch chuẩn bị nguồn tài chính bằng cách ước tính các

khoản chi phí cần thiết cho việc triển khai BSC, từ chi phí quản lý nhân sự chuyên

trách BSC, chi phí nâng cấp hệ thống phần mềm và các chi phí khác có liên quan.

Cải tiến, nâng cấp phần mềm hệ thống công nghệ thông tin để không những

giúp cho việc báo cáo thống kê, số liệu tập hợp của các thước đo đơn giản, chính

xác, nhanh chóng mà còn hỗ trợ các kết quả hoạt động của các bộ phận, phòng ban

được kết nối với nhau.

Thứ ba là thẻ điểm cân bằng gắn với hệ thống lương, thưởng

Chế độ đãi ngộ dựa trên thành tích thực hiện các thước đo, mục tiêu của Công

ty là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong Công ty. Hiện tại Công

ty đang áp dụng chính sách lương theo thời gian và lương khoán theo sản phẩm,

thưởng theo bình xét… Chính sách lương, thưởng này cần được thay đổi để phù

hợp khi Công ty triển khai áp dụng BSC nhằm khuyến khích các công nhân viên,

đơn vị trực thuộc thực hiện tốt mục tiêu, thước đo của từng cá nhân, bộ phận hướng

tới thành công chiến lược toàn Công ty.

Công ty cần phải xây dựng được mối quan hệ nhất quán giữa phần thưởng

dành cho nhân viên và việc đạt được các thước đo trong thẻ điểm cân bằng. Có như

vậy mới liên kết được thẻ điểm cân bằng với hệ thống đãi ngộ giúp nhân viên có thể

xác định được vai trò của mình và định hướng mục tiêu chung, và biết cần phải

phấn đấu như thế nào để đạt được lợi ích cao nhất.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Từ những tìm hiểu cơ sở lý thuyết trong chương 1 và hạn chế trong thực trạng

đánh giá thành quả hoạt động trong chương 2 đó là hệ thống đo lường, đánh giá

hiện tại của công ty chỉ mang tính chung chung, rời rạc, chủ quan, chiến lược cạnh

tranh công ty cũng chưa được xác định cụ thể thì trong chương 3 này tác giả đã vận

dụng bảng điểm cân bằng trong việc đo lường đánh giá thành quả hoạt động thông

qua việc xây dựng các mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu trên bốn phương

diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển. Các mục

tiêu, thước đo đo lường thành quả hoạt động được xây dựng xuất phát từ chiến lược,

xây dựng các mục tiêu có mối quan hệ nhân quả.

Xuất phát từ chiến lược “Cung cấp tới khách hàng sản phẩm ván ép chất lượng

tốt với giá bán hợp lý”, tác giả đã thiết lập các mục tiêu, thước đo, xây dựng các chỉ

tiêu các thước đo của thẻ điểm cân bằng năm 2017 cho phù hợp với thực trạng kế

hoạch tài chính của công ty đạt được sự đồng thuận của các cấp quản lý và lãnh đạo

công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất một số phương pháp thực hiện để đạt

được mục tiêu chiến lược.

PHẦN KẾT LUẬN

Để có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh của nền kinh tế hội

nhập cũng như những khó khăn của ngành công nghiệp ván ép, công ty TNHH

MTV SX TM Việt Thổ không những cần có tầm nhìn, chiến lược rõ ràng mà còn

phải cụ thể hóa chiến lược thành những mục tiêu, thước đo nhằm hướng hành động

của mọi nhân viên công ty vào thực hiện thành công chiến lược đề ra. Và công cụ

hỗ trợ đắc lực cho việc biến chiến lược thành mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm đo

lường, đánh giá việc thực hiện chiến lược đó là Thẻ điểm cân bằng (Balance

Scorecard).

Đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đo lường

thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ” đã góp phần khắc

phục những tồn tại và cải tiến hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động cho

công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ.

Do điều kiện thời gian có hạn và dung lượng đề tài không cho phép, luận văn

bước đầu mới xây dựng được mục tiêu, thước đo cũng như các chỉ tiêu cho bốn

phương diện của thẻ điểm cân bằng ở mức độ toàn công ty, chưa triển khai xuống

cấp độ các phòng ban và công nhân viên công ty.

Tác giả hy vọng tương lai công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ phát

triển hệ thống BSC để đo lường đánh giá thành quả hoạt động của công ty. Vì tác

giả tin rằng việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp công ty đo lường thành quả

hoạt động tốt hơn, đánh giá việc thực thi thành công chiến lược tốt hơn để tồn tại và

phát triển trong bối cảnh hội nhập.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ, Phòng Kế toán, 2017. Báo cáo nội bộ

doanh nghiệp 2016. Tháng 3 năm 2017.

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ, Phòng Nhân sự, 2017. Báo cáo lao

động nội bộ 2016. Tháng 3 năm 2017.

David Parmenter, 2007. Các chỉ số đo lường hiệu suất, Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch: Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp

TP.Hồ Chí Minh.

Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực

thi chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong. Luận văn thạc sĩ kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

Kaplan, R.S & Norton, D.P, 1996.Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành

hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy,

2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ TP.Hồ Chí Minh.

Kaplan, R.S & Norton, D.P, 2003.Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô hình

thành kết quả hữu hình. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phan Thị Công Minh và Vũ

Minh Tú, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ TP.Hồ Chí Minh.

Lê Thị Cẩm Tú, 2014. Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền Nam. Luận

văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

Lê Thị Thúy Hằng, 2013. Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân

bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá thành quả nhân viên tại Công ty cổ

phần thương mại Nguyễn Kim. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế

TP.Hồ Chí Minh.

Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH kiểm toán AS. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại

học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh

Nguyễn Thanh Hà, 2014. Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty CP vận tải

dầu khí Cửu Long. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí

Minh.

Paul R. Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng: Áp dụng mô hình quản trị công việc

hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch:

Dương Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp TP. HCM.

Tài liệu tiếng Anh

Jusoh, R. et al, 2008. The performance consequence of multiple performance

measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers. InternationalJournal

of Productivity and Performance Management, 57: 119 – 136.

Kaplan and Norton, 1992. The Balanced Scorecard - Measures That Drive

Performance. Hardvard Business Review, tháng 1-2, 1992.

Kaplan and Norton, 1993. Putting The Balanced Scorecard to work. Hardvard

Business Review, tháng 9-10, 1993.

Kaplan and Norton, 1996. The Balanced Scorecard: Translating stragety into

action. Havard Business Press.

Kaplan, R.S & Norton, D.P, 2003. Stragety map: Converting intangible assets

into tangible outcomes. Havard Business Review Press.

Kaplan, R.S. et al, 2012. Management accounting: Information for Decision –

Making and Strategy Execution. Sixth Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Yansheng Zhang và Longyi Li, 2009. Study on Balanced Scorecard of

Commercial Bank in Performance Management System.

PHỤ LỤC 1

BÁO CÁO TÀI CHÍNH TÓM TẮT NĂM 2016 CỦA CÔNG TY TNHH MTV

TM SX VIỆT THỔ

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

Tại ngày 31 tháng 12 năm 2016

Năm 2016 Năm 2015

TÀI SẢN

A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 54.675.258.545 34.206.927.753

I. Tiền và các khoản tương đương 10.226.184.028 8.106.320.424

tiền

II. Đầu tư tài chính ngắn hạn 0 0

III. Các khoản phải thu ngắn hạn 3.281.154.806 2.889.471.736

IV. Hàng tồn kho 37.485.848.902 21.506.717.992

V. Tài sản ngắn hạn khác 3.682.070.809 1.704.417.601

B. TÀI SẢN DÀI HẠN 27.935.622.024 37.044.322.963

0 I. Các khoản phải thu dài hạn 0

II. Tài sản cố định 26.696.717.577 30.489.376.085

0 III. Bất động sản đầu tư 0

IV. Tài sản dở dang dài hạn 17.148.492 6.162.804.493

0 V. Đầu tư tài chính dài hạn 0

VI. Tài sản dài hạn khác 1.221.755.955 392.142.385

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 82.610.880.569 71.251.250.716

NGUỒN VỐN

C. NỢ PHẢI TRẢ 87.792.984.628 76.592.024.789

I. Nợ ngắn hạn 7.500.000.000 6.756.000.000

II. Nợ dài hạn 80.292.984.628 69.836.024.789

D. VỐN CHỦ SỞ HỮU (5.182.104.059) (5.340.774.073)

I. Vốn chủ sở hữu (5.182.104.059) (5.340.774.073)

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 0 0

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 82.610.880.569 71.251.250.716

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Tại ngày 31 tháng 12 năm 2016

Năm 2016 Năm 2015 Năm 2014

Doanh thu bán hàng và 70.048.755.397 54.714.959.443 22.509.740.633

cung cấp dịch vụ

Các khoản giảm trừ 0 0 0

doanh thu

Doanh thu thuần về bán 70.048.755.397 54.714.959.443 22.509.740.633

hàng và cung cấp dịch vụ

Giá vốn hàng bán 63.143.656.682 62.350.730.651 25.396.201.708

Lợi nhuận gộp về bán 6.905.098.715 (7.635.771.208) (2.886.461.075)

hàng và cung cấp dịch vụ

Doanh thu các hoạt động 112.044.702 172.793.132 93.829.011

tài chính

Chi phí tài chính 457.681.540 1.401.167.704 689.214.069

Trong đó: Chi phí lãi vay 354.807.303 423.000.000

Chi phí bán hàng 682.931.609 1.375.964.236 1.300.758.444

Chi phí quản lý doanh 3.194.133.029 4.136.902.395 3.606.740.737

nghiệp

Lợi nhuận thuần từ hoạt 163.857.512 (13.138.655.447) (7.109.162.551)

động kinh doanh

Thu nhập khác 30.000.000 0 988.692

Chi phí khác 68.407.222 5.752.727 34.301.905

Lợi nhuận khác (5.752.727) (33.313.213) (38.407.222)

Tổng lợi nhuận kế toán 158.104.785 (13.171.968.660) (7.147.569.773)

trước thuế

0 Chi phí thuế TNDN hiện 0 0

hành

0 Chi phí thuế TNDN hoãn 0 (1.686.321.158)

lại

Lợi nhuận sau thuế 158.104.785 (13.171.968.660) (5.461.248.615)

TNDN

PHỤ LỤC 2

PHIẾU KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

Cảm ơn Quý Công ty đã sử dụng sản phầm của chúng tôi.Nhằm giúp chúng tôi liên

tục cải tiến chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng.Rất mong Quý Công ty/Quý khách hàng cho biết ý kiến của mình về chất

lượng sản phẩm của Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ trong thời gian qua

(bằng cách đánh dấu vào X vào ô tương ứng).

Tốt 8

Rất tốt 10

Kém 2

Trung bình 4

Khá 6

1. CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM (So với sản phẩm khác trên thị trường ?)

Rẻ 8

Rất rẻ 10

Rất đắt 2

Đắt 4

Vừa phải 6

2. GIÁ SẢN PHẨM (So với sản phẩm cùng loại trên thị trường?)

Nhanh 8

Rất nhanh 10

Rất chậm 2

Chậm 4

Đáp ứng 6

3. TIẾN ĐỘ GIAO HÀNG(Có đáp ứng kế hoạch của Qúy khách ?)

Thuận tiện 8

Rất thuận tiện 10

Rất phức tạp 2

Phức tạp 4

Đạt yêu cầu 6

4. PHƯƠNG THỨC THANH TOÁN(Có thuận tiện không?)

Tốt 8

Rất tốt 10

Kém 2

Trung bình 4

Khá 6

5. THÁI ĐỘ PHỤC VỤ(Quí khách có hài lòng không?)

7. XIN HÃY CHO BIẾT CÁC Ý KIẾN KHÁC :

………………………………………………………………………………………...

…...……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………......

Xin cảm ơn.

Đơn vị đánh giá

PHỤ LỤC 3

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ tên nhân viên: Mã NV:

Vị trí: Bộ phận:

Ngày bắt đầu làm việc: Ngày đánh giá:

Mục đích đánh giá

(cid:0) Đánh giá định kỳ (cid:0)Đánh giá thử việc

(cid:0)Đánh giá ký lại hợp đồng (cid:0)Đánh giá tăng lương đột xuất

Điểm đánh giá ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

CÔNG VIỆC Cá Cấp Đồng Đồng

nhân trên nghiệ nghiệp Kết Ghi tự đánh p 1 2 đánh quả chú đánh giá đánh giá

giá giá (0.1)

(0.35) (0.45) (0.1)

Chất lượng công việc hoàn

thành

Kỹ năng làm việc nhóm

Kỹ năng làm việc độc lập

Kiến thức chuyên môn

Sáng tạo trong công việc

Điểm trung bình

ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG

Giao tiếp

Thích nghi

Quan hệ

Quản lý công việc

Thực hiện công việc

Phát triển bản thân

Điểm trung bình

ĐÁNH GIÁ THÁI ĐỘ

Tuân thủ nội qui công ty

Làm việc theo chính sách và

qui trình

Tích cực tham gia vào các hoạt

động chung của công ty

Trung thực

Sẵn sàng thực hiện các công

việc được giao phó

Thân thiện, giúp đỡ, hỗ trợ

đồng nghiệp

Điểm trung bình

BÌNH QUÂN ĐIỂM TRUNG BÌNH

XẾP LOẠI

Phần thông tin cần bổ sung (vui lòng trả lời hết tất cả các câu

hỏi)

1. Điểm mạnh:

2.Điểm yếu:

3.Điều gì bạn thích hoặc không thích về công việc bạn đang làm:

4.Bạn đã hài lòng về công việc bạn đang làm chưa? Mức độ hài lòng của bạn?

5. Bạn có nhận xét gì về Công ty, về môi trường làm việc?

6. Bạn muốn được tham gia những khóa đào tạo nào để phát triển kỹ năng của

bạn?

7. Mức lương bạn mong đợi phù hợp với khả năng và trách nhiệm công việc của

bạn?

8. Bạn mong đợi điều gì từ quản lý của bạn?

9.Kế hoạch sắp tới để phát triển bản thân và công việc của bạn là gì?

Phần nhận xét của cấp trên (vui lòng trả lời đầy đủ các câu hỏi)

1. Nhân viên này có tuân thủ theo hướng dẫn, chỉ thị của bạn không?

2. Kết quả hoàn thành công việc của nhân viên này có đạt được theo mong đợi của

bạn không? Ở cấp độ nào?

3. Theo bạn, nhân viên này nên cải tiến điều gì?

+Thái độ

+Kỹ năng

+Kiến thức chuyên môn

4. Kế hoạch của bạn để nhân viên này phát triển tốt hơn là gì?

KẾT LUẬN (PHÒNG NHÂN SỰ)

Nhận xét

ĐỀ XUẤT

Của Trưởng bộ phận

Mức lương đề xuất

Của phòng Nhân sự

Mức lương đề xuất

DUYỆT

Của Giám đốc

(cid:0)Đồng ý

(cid:0)Không đồng ý

Nhận xét khác

Giám đốc Phòng nhân sự Trưởng bộ phận

____________________ _____________________

__________________________

Thang điểm

Xuất sắc 9 10

Giỏi 8 – 8,9

Khá 7 – 7.9

Trung bình, khá 6 6.9

Trung bình <6

PHỤ LỤC 4

DANH SÁCH LÃNH ĐẠO CÔNG TY ĐƯỢC KHẢO SÁT VỀ TẦM NHÌN,

CHIẾN LƯỢC

STT Họ và tên Chức vụ

Lưu Thuấn Hạnh Giám đốc 1

Nguyễn Tất Hoàng Yến Phó giám đốc kinh doanh 2

Murat Bostanci Phó giám đốc kỹ thuật 3

Nguyễn Anh Hà Kế toán trưởng 4

Nguyễn Thị Mỹ Xuân Trưởng phòng Xuất nhập khẩu 5

Hồ Thị Hoa Trưởng phòng Nhân sự 6

Nguyễn Thanh Phúc Trưởng phòng Kinh doanh 7

Bùi Lê Thủy Trưởng phòng Kế hoạch và thương mại 8

Ali Ozsoy Trưởng phòng Kỹ thuật 9

10 Đặng Minh Quý Tổ trưởng KCS

PHỤ LỤC 5

BẢNG PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC,

MỤC TIÊU CÁC PHƯƠNG DIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY

TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ

Chào Ông/Bà,

Tôi tên là Lê Thị Kiều Oanh, học viên của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Vận dụng thẻ điểm cân

bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

MTV SX TM Việt Thổ”.

Rất mong quý Ông/Bà dành một ít thời gian quý báu của mình trả lời các câu

hỏi bên dưới để giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu. Tôi xin cam đoan chỉ sử dụng

những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài, không sử

dụng cho mục đích khác, đồng thời thông tin cá nhân của Ông/Bà sẽ được bảo mật

tuyệt đối để không làm ảnh hưởng đến Ông/Bà và công ty Ông/Bà đang công tác.

Để trả lời các câu hỏi sau quý Ông/ Bà vui lòng đánh dấu X vào ô □ tương

ứng, đối với ý kiến khác vui lòng ghi ý kiến của mình.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

1. Thông tin về người được khảo sát:

Họ và tên: ……………………………………………………..........................

Chức vụ: ……………………………………………………............................

Đơn vị công tác: ……………………………………………............................

2. Tầm nhìn của Công ty đặt ra là “Đến năm 2025, Công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam về sản xuất ván

ép phủ phim chất lượng cao, uy tín, và có giá cả hợp lý đáp ứng được nhu cầu

ngày càng cao của thị trường quốc tế”.

□Đồng ý

□ Không đồng ý

□ Ý kiến khác………………………………………………………………......

3. Thời gian để hiện thực hóa tầm nhìn trên?

□Năm 2025 □ Năm 2030 □ Năm 2040

□ Ý kiến khác…………………………………………………………………..

4. Chiến lược cạnh tranh của Công ty là “Cung cấp tới khách hàng sản phẩm

ván ép phủ phim chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”.

□Đồng ý

□Không đồng ý

□Ý kiến khác…………………………………………………………………..

5. Tác giả đã căn cứ vào tầm nhìn, chiến lược, dự báo kinh tế năm 2017, tình

hình sản xuất kinh doanh và năng lực hoạt động của Công ty để đề xuất mục

tiêu bốn phương diện Thẻ điểm cân bằng. Quý Ông/bà vui lòng cho biết ý kiến

của mình về các mục tiêu được trình bày trong bảng sau:

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

STT MỤC TIÊU Ý kiến

Đồng ý Không

đồng ý

Phương diện tài chính

Tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu 1

Tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu 2

Tăng doanh thu từ khách hàng mới 3

Giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm 4

Giảm chi phí hoạt động 5

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 6

Phương diện khách hàng

Mở rộng thị phần 7

Gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ 8

Tăng trưởng thị phần xuất khẩu 9

10 Gia tăng sự hài lòng của KH về chất lượng và giá cả

sản phẩm

11 Gia tăng khả năng thu hút khách hàng mới

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Nâng cao chất lượng sản phẩm ván ép 12

Nâng cao năng suất lao động 13

Tối ưu hóa mức độ sử dụng nguồn lực đầu vào 14

Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải 15

Cải thiện nâng cao sức khỏe công nhân 16

Phương diện học hỏi và phát triển

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên 17

Nâng cao năng suất công nhân viên 18

Gia tăng khả năng giữ chân nhân viên 19

Nâng cao năng lực hệ thống thông tin 20

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện tài chính:

………………………………………………………………………………………...

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện khách hàng:

………………………………………………………………………………………...

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ:

………………………………………………………………………………………...

Ý kiến khác về mục tiêu phương học hỏi và phát triển:

………………………………………………………………………………………...

NGƯỜI TRẢ LỜI

(Ký, ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC 6

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ TẦM

NHÌN, CHIẾN LƯỢC, MỤC TIÊU CÁC PHƯƠNG DIỆN THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ

Đối tượng được khảo sát:

Đối với tầm nhìn, chiến lược vàphương diện tài chính: Phỏng vấn 6 người

Đối với mục tiêu phương diện khách hàng: Phỏng vấn 7 người

Đối với phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Phỏng vấn 10 người

Đối với phương diện học hỏi và phát triển: Phỏng vấn 10 người

Tổng số phiếu phát ra: 10

Tổng số phiếu thu về: 10

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2. Tầm nhìn của Công ty đặt ra là “Đến năm 2025Công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam về sản xuất ván

ép phủ phim chất lượng cao, uy tín, và có giá cả hợp lý đáp ứng được nhu cầu

ngày càng cao của thị trường quốc tế”.

Đồng ý Không đồng ý Ý kiến khác Ý kiến

10 0 0 Số người chọn

3. Thời gian để hiện thực hóa tầm nhìn trên?

Năm 2025 Năm 2030 Năm 2040 Ý kiến khác Ý kiến

0 0 0 Số người chọn 10

4. Chiến lược cạnh tranh của Công ty là “Cung cấp tới khách hàng sản phẩm

ván ép phủ phim chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”.

Đồng ý Không đồng ý Ý kiến khác Ý kiến

10 0 0 Số người chọn

5. Mục tiêu bốn phương diện Thẻ điểm cân bằng:

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

STT MỤC TIÊU Số người chọn

Đồng ý Không

đồng ý

Phương diện tài chính

Tăng trưởng lợi nhuận cho chủ sở hữu 10 0 1

Tăng doanh thu từ khách hàng xuất khẩu 0 2 10

Tăng doanh thu từ khách hàng mới 9 3 1

Giảm chi phí giá thành đơn vị sản phẩm 0 4 10

Giảm chi phí hoạt động 0 5 10

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 0 6 10

Phương diện khách hàng

Mở rộng thị phần 0 10 7

Gia tăng sự trung thành của khách hàng cũ 10 8 0

Tăng trưởng thị phần xuất khẩu 9 10 0

10 Gia tăng sự hài lòng của KH về chất lượng và giá cả 10 0

sản phẩm

11 Gia tăng khả năng thu hút khách hàng mới 10 0

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Nâng cao chất lượng sản phẩm ván ép 12 10 0

Nâng cao năng suất lao động 13 10 0

Tối ưu hóa mức độ sử dụng nguồn lực đầu vào 14 10 0

Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải 15 0 10

Cải thiện nâng cao sức khỏe công nhân 16 10 0

Phương diện học hỏi và phát triển

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên 17 10 0

Nâng cao năng suất công nhân viên 18 10 0

Gia tăng khả năng giữ chân nhân viên 19 10 0

Nâng cao năng lực hệ thống thông tin 20 10 0

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

STT MỤC TIÊU Số người chọn

Đồng ý Khôn

đồng

Phương diện tài chính

Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu 6 0 1

Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại 5 2

Tăng doanh thu từ khách hàng mới 5 3

Giảm chi phí đơn vị sản phẩm 0 4

Cắt giảm chi phí hoạt động 0 5

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 0 6

Phương diện khách hàng

Mở rộng thị phần 0 7

Giữ chân khách hàng cũ 5 8

Thu hút khách hàng mới 5 9

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng 0 10

sản phẩm

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá bán 0 11

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Cải thiện năng suất lao động 0 12

Nâng cao chất lượng sản phẩm ván ép phủ phim 0 13

Tối ưu hóa mức độ sử dụng tài sản 0 14

Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải 0 15

Cải thiện sức khỏe công nhân và công tác ATVSLĐ 11 0 16

Phương diện học hỏi và phát triển

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên 0 17

Nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ, 0 18

công nhân lao động

Giữ được nhân viên 0 19

Phát triển hệ thống thông tin 0 20

Ý kiến khác phương diện tài chính (của Giám đốc Công ty, Phó Giám đốc

Công ty, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Kế toán, Trưởng phòng Thương

Mại, Trưởng phòng xuất nhập khẩu): Tăng doanh thu từ thị trường nội địa, tăng

doanh thu từ thị trường xuất khẩu.

Ý kiến khác phương diện khách hàng (của giám đốc Công ty, Phó Giám

đốc Công ty, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Kế toán, Trưởng phòng

Thương Mại, Trưởng phòng xuất nhập khẩu): Mở rộng thị phần thị trường nội địa,

mở rộng thị phần thị trường xuất khẩu.

PHỤ LỤC 7

BẢNG TỔNG HỢP MỘT SỐ CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH CỦA

CÔNG TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ NĂM 2017

STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện Kế hoạch

năm 2016 năm 2017

Lợi nhuận sau thuế đồng 158.104.785 1

172.334.216

Vốn chủ sở hữu (5.182.104.059) 2 đồng

Doanh thu thuần 70.048.755.397 3 đồng

73.551.193.167

Doanh thu từ xuất 69.236.748.006 4 đồng

khẩu 72.698.585.406

Giá thành ván ép 5 đồng/m3 9.518.051 phủ phim 9.238.108

Chi phí hoạt động 5.512.866.631 5.457.737.965 6 đồng

Tổng tài sản 94.843 87.256 đồng 7

Giá vốn hàng bán 63.143.656.682 64.350.814.824 đồng 8

Sản lượng chế biến Tấn 2008 2100 9

10 Năng suất lao động M3/người 1600 1800

11 Tổng số lao động Người 180 200

PHỤ LỤC 8

BẢNG KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG NĂM 2017

Nhằm giúp chúng tôi liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ để đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Rất mong Quý Công ty/Quý khách hàng cho

biết ý kiến của mình về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Công ty TNHH MTV

SX TM Việt Thổ trong thời gian qua bằng cách hoàn thành bảng khảo sát sau đây.

1. Thông tin về khách hàng

Họ tên người được khảo sát: …………………………………………………...

Tên công ty: …………………………………………………………………….

Địa chỉ: …………………………………………………………………………

2. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các nội dung sau

Quy ước: 1 điểm: rất không hài lòng; 2 điểm: không hài lòng; 3 điểm: bình

thường; 4 điểm: hài lòng; 5 điểm: rất hài lòng.

STT Nội dung Mức độ hài lòng

1 2 3 4 5

Sự hài lòng đối với chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm ván ép luôn đạt quy chuẩn 1

Sự đa dạng về quy cách sản phẩm ván ép 2

Sự hài lòng đối với giá bán

Giá bán sản phẩm thấp nhất trên thị trường 3

Giá bán tương xứng với chất lượng sản phẩm 4

Sự hài lòng đối với nhân viên kinh doanh

Thái độ nhân viên làm việc nhiệt tình và thân thiện 5

Mức độ hỗ trợ khách hàng của nhân viên 6

Sự hài lòng đối với phương thức thanh toán

Phương thức thanh toán thuận tiện 7

Chính sách giảm giá, chiết khấu tốt 8

Sau khi khách hàng trả lời bảng khảo sát, Công ty tiến hành tổng hợp và tính

điểm trung bình của các chỉ tiêu khảo sát như sau:

Điểm trung ∑Số lượng ý kiến mức độ x Số điểm ý kiến mức độ

bình của từng = loại i loại i

chỉ tiêu Tổng số ý kiến

Tỷ trọng của các chỉ tiêu như sau:

STT Chỉ tiêu khảo sát Tỷ trọng

Chất lượng sản phẩm ván ép luôn đạt quy chuẩn 1 12.5%

Sự đa dạng về quy cách sản phẩm ván ép 2 12.5%

Giá cả sản phẩm thấp nhất 3 12.5%

Giá bán tương xứng với chất lượng sản phẩm 4 12.5%

Thái độ nhân viên làm việc nhiệt tình và thân thiện 5 12.5%

Mức độ hỗ trợ khách hàng của nhân viên 6 12.5%

Phương thức thanh toán thuận tiện 7 12.5%

Chính sách giảm giá, chiết khấu tốt 8 12.5%

Điểm trung bình của chỉ tiêu mức độ thỏa mãn của khách hàng được tính như

Điểm trung bình

của chỉ tiêu mức độthỏa = ∑ Tỷ trọng từng * Số điểm trung bình

mãn của khách hàng chỉ tiêu của từng chỉ tiêu

PHỤ LỤC 9

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CÁC NHÀ QUẢN LÝ VỀ CHỈ

TIÊU CÁC PHƯƠNG DIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH

SX TM VIỆT THỔ

Đối tượng được khảo sát:

- Đối với mục tiêu phương diện tài chính: 6 người

- Đối với mục tiêu phương diện khách hàng: 7 người

- Đối với phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ: 10 người

- Đối với phương diện học hỏi và phát triển: 10 người

Tổng số phiếu phát ra: 10

Tổng số phiếu thu về: 10

Mỗi lần chọn phương án Đồng ý/Không đồng ý được tính 1 điểm.

Kết quả khảo sát được tổng hợp như sau:

2. Chỉ tiêu Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm thông

qua khảo sát năm 2017 được Công ty xây dựng là:

≥2 ≥3 ≥4 Ý kiến khác ≥5 Phương án ≥1

0 0 7 0 0 Số người chọn 0

3. Chỉ tiêu Mức độ hài lòng của khách hàng về giá bán thông qua khảo sát

năm 2017 được Công ty xây dựng là:

≥2 ≥3 ≥4 Ý kiến khác ≥5 Phương án ≥1

0 0 7 0 0 Số người chọn 0

4. Chỉ tiêu Tỷ lệ % sản phẩm đạt tiêu chuẩn năm 2017 được Công ty xây dựng là:

85 90 95 100 Ý kiến khác Phương án 80

0 0 9 1 0 Số người chọn 0

5. Chỉ tiêu Số lần bảo trì tài sản cố địnhnăm 2017 được Công ty xây dựng là:

10 12 15 Ý kiến khác 17 Phương án 5

0 10 0 0 0 Số người chọn 0

6. Chỉ tiêu Số sự cố về an toàn lao động năm 2017 được xây dựng là:

4 Ý kiến khác Phương án 0 1 2 3

0 0 Số người chọn 10 0 0 0

7. Chỉ tiêu Số ngày nghỉ làm việc của công nhân năm 2017 được Công ty xây

dựng là:

10 Ý kiến khác Phương án 2 4 7 8

0 0 Số người chọn 0 0 8 2

8. Chỉ tiêu Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát năm 2017 được

Công ty xây dựng là:

≥5 Phương án ≥1 ≥2 ≥3 ≥4 Ý kiến khác

1 0 Số người chọn 0 0 2 8

9. Chỉ tiêu Tỷ lệ bù hao nguyên vật liệu trung bìnhnăm 2017 được Công ty xây

dựng là:

Phương án 2% 5% 7% 9% 15% Ý kiến khác

Số người chọn 0 8 2 0 0 0

10. Chỉ tiêu Mức độ sẵn có các thông tin chiến lược năm 2017 được Công ty

xây dựng là:

Phương án 20% 40% 60% 80% 100% Ý kiến khác

Số người chọn 0 0 2 8 0 0

11. Chỉ tiêu Thu nhập bình quân trên nhân viên năm 2017 được Công ty xây

dựng là:

Phương án 6triệu 7 triệu 8 triệu 10 triệu 12 Ý kiến khác

triệu

Số người chọn 0 0 0 10 0 0

12. Chỉ tiêu tỷ lệ thâm niên làm việc trên một năm là năm 2017 được Công ty

xây dựng là:

Phương án 30% 50% 70% 90% 95% Ý kiến khác

Số người chọn 1 1 8 0 0 0

13. Chỉ tiêu tỷ lệ % khách hàng cũ năm 2017 được công ty xây dựng là:

Phương án 50% 60% 70% 80% 90% Ý kiến khác

Số người chọn 0 0 0 10 0 0

14. Chỉ tiêu tỷ lệ % khách hàng mới năm 2017 được công ty xây dựng là:

Phương án 20% 30% 40% 50% 60% Ý kiến khác

Số người chọn 0 10 0 0 0 0

PHỤ LỤC 10

BẢNG KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN NĂM 2017

1. Thông tin nhân viên

Họ và tên: ………………………………………………………………………

Chức vụ: ………………………………………………………………………..

Phòng ban: ……………………………………………………………………...

Ngày bắt đầu vào làm việc: …………………………………………………….

2. Anh/chị hãy cho biết ý kiến của mình về các nội dung sau đây (Vui lòng

đánh dấu [x] vào lựa chọn của anh/chị theo 5 mức độ sau đây):

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

STT Nội dung Ý kiến

1 2 3 4 5

Về khối lượng, đặc điểm công việc

Khối lượng công việc vừa sức với bản thân 1

Đặc điểm công việc phù hợp với khả năng 2

Công việc mang lại hứng khởi làm việc 3

Về môi trường làm việc

Điều kiện làm việc tại xưởng, phòng ban tốt 4

Không khí làm việc tại xưởng, phòng ban tốt 5

Văn hóa Công ty phù hợp 6

Về quan hệ làm việc

Các nhân viên tích cực hỗ trợ công việc cho nhau 7

Cấp trên hiểu được những khó khăn trong công việc 8

của nhân viên

Cấp trên giao việc rõ ràng 9

Về chính sách đào tạo của Công ty

10 Công ty tạo mọi điều kiện để đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn

11 Các khóa đào tạo hữu ích cho công việc

12 Chi phí Công ty hỗ trợ cho nhân viên tham gia đào tạo

phù hợp

Về chính sách lương, đãi ngộ của Công ty

13 Mức lương nhận được phù hợp với công việc thực hiện

14 Mức thưởng hàng năm xứng đáng, công bằng và minh

bạch

15 Chế độ chăm sóc sức khỏe nhân viên tốt

Sau khi nhận được kết quả đánh giá của nhân viên, Công ty sẽ tiến hành tổng

hợp và tính toán điểm trung bình của các chỉ tiêu như sau:

Ý kiến “Rất không đồng ý”: 1 điểm

Ý kiến “Không đồng ý”: 2 điểm

Ý kiến “Bình thường”: 3 điểm

Ý kiến “Đồng ý”: 4 điểm

Ý kiến “Rất đồng ý”: 5 điểm

Điểm trung ∑(Số lượng ý kiến loại i * Số điểm ý kiến loại i)

bình của từng =

chỉ tiêu Tổng số ý kiến

Tỷ trọng từng chỉ tiêu như sau:

STT Chỉ tiêu khảo sát Tỷ trọng

1 Khối lượng công việc vừa sức với bản thân 6.67 %

2 Đặc điểm công việc phù hợp với khả năng 6.67 %

3 Công việc mang lại hứng khởi làm việc 6.67 %

4 Điều kiện làm việc tại xưởng, phòng ban tốt 6.67 %

5 Không khí làm việc tại xưởng, phòng ban tốt 6.67 %

6 Văn hóa Công ty phù hợp 6.67 %

Các nhân viên tích cực hỗ trợ công việc cho nhau 7 6.67 %

Cấp trên hiểu được những khó khăn trong công việc của nhân 8 6.67 %

viên

Cấp trên giao việc rõ ràng 9 6.67 %

Công ty tạo mọi điều kiện để đào tạo nâng cao trình độ chuyên 10 6.67 %

môn

Các khóa đào tạo hữu ích cho công việc 11 6.67 %

Chi phí Công ty hỗ trợ cho nhân viên tham gia đào tạo phù hợp 12 6.67 %

13 Mức lương nhận được phù hợp với công việc thực hiện 6.67 %

14 Mức thưởng hàng năm xứng đáng, công bằng và minh bạch 6.67 %

15 Chế độ chăm sóc sức khỏe nhân viên tốt 6.67 %

Điểm trung bình mức độ hài lòng = ∑(Điểm trung bình của từng chỉ tiêu*Tỷ

trọng của từng chỉ tiêu)của nhân viên