Luận văn Thạc sĩ: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Găng Tay Nam Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

-----------------------------------------------

NGUYỄN CAO PHƯƠNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GĂNG TAY

NAM VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã Ngành : 60340102

TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 thág 3 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

-----------------------------------------------

NGUYỄN CAO PHƯƠNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠICÔNG TY CỔ PHẦN GĂNG TAY

NAM VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã Ngành : 60340102

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS Nguyễn Đình Luận

TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 thág 3 năm 2018

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS Nguyễn Đình Luận

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 15 tháng 4 năm 2018

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

TS. Lê Quang Hùng Chủ tịch 1

PGS.TS. Lê Thị Mận Phản biện 1 2

TS. Nhan Cẩm Trí Phản biện 2 3

TS. Hoàng Trung Kiên Ủy viên 4

TS. Trần Thanh Toàn Ủy viên, Thư ký 5

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2018

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN CAO PHƯƠNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 15 tháng 05 năm 1989 Nơi sinh: TP.Hồ Chí Minh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1641820059

I- Tên đề tài:

Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần

Găng Tay Nam Việt

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đế công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực tại công ty

Đánh giá thực trạng, những vấn đề khó khăn gặp phải trong quá trình tuyển dụng

và đào tạo nguồn nhân lực

Đưa ra một số giải pháp, những kiến nghị về đào tạo và tuyển dụng để giúp công

ty hoàn thiện hơn

III- Ngày giao nhiệm vụ: : 09/10/2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 15/03/2018

V- Người hướng dẫn: PGS TS. Nguyễn Đình Luận

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

PGS TS. Nguyễn Đình Luận

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Khóa luận tốt nghiệp là đề tài của tôi, những kết quả và

các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công Ty cổ phần găng tay Nam

Việt, không sao chép bất cứ nguồn nào. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trứơc nhà

trường về sự cam đoan này.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Cao Phương

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh và Khoa

đào tạo sau đại học của Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM đã tạo mọi điều kiện thuận

lợi và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian 2 năm học

Em xin gửi lời cám ơn chân thành đến người hướng dẫn thầy : PGS.TS. Nguyễn

Đình Luận đã tận tình hướng dẫn cho em trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề

tài.

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những bạn bè, đông nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều

Xin chân thành cảm ơn. kiện cung cấp các thông tin để có thể hoành thanh đề tài nghiên cứu

Học Viên thực hiện

Nguyễn Cao Phương

TÓM TẮT

Luận văn nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và đào tạo nguồn

nhân lực nghiệp nhằng nâng cao chất lượng nhân lực cho công ty cổ phần Găng Tay Nam

Việt.

Qua những kết quả nghiên cứu về tình hình thực trạng của công ty, từ những vấn đề

trong công tác tuyển dụng và đào tạo đã cho thấy được những ưu điểm, nhược điểm trong

công tác tuyển dụng cũng như thấy được những nhu cầu cấp thiết của nhân lực trong việc

đào tạo của công ty cổ phần Găng Tay Nam Việt.

Với thực trạng công ty luận văn đã dưa ra những giải pháp hoàn thiện hơn để có thể

giúp ích cho doanh nghiệp hạn chế được những rủi ro mất mát như tiền bạc, thời gian, con

nguời, v.v…. trong việc tổ chức tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, mang lại sự ổn định

cũng như chất lượng nhân lực về nâng cao kiến thức, chuyên môn, kỹ năng mềm ….. để bù

đắp sự thiếu hụt nhân lực trong công ty, qua đó có thể phát triển mở rộng doanh nghiêp

hướng đến sự thành công

ABSTRACT

The thesis reseach the factors that affect the recruitment and training of human

resources to increase the quality of human resources for Nam Viet Glove company.

Based on the research results of the company's situation, from the issues in the

recruitment and training has shown the advantages and disadvantages in the

recruitment as well as seeing the need level in the Training of Nam Viet Glove

Company.

With such a situation, the thesis has provided more complete solutions that can help

enterprises to limit the risk of loss such as money, time, people, etc. in recruit and

train human resources, bring stability and quality of human resources to improve

knowledge, expertise, soft skills ... to compensate for the shortage of human

resources in the company. , thereby expanding the business towards success

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 6

1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................................. 6

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 6

3. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 6

4. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................................. 7

5. Tổng quan lĩnh vực nghiên cứu .................................................................................. 7

6. Kết cấu luận văn ......................................................................................................... 8

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ........................................................................ 9

1.1 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực ....................................................................... 9

1.1.1 Tuyển dụng nhân lực ............................................................................................. 9

1.1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực ................................................................ 9

1.1.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng .......................................................................... 9

1.1.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực ......................................................................... 10

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực ................................................................ 12

1.2.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực ................................................................. 12

1.2.2 Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức ................................. 13

1.2.3 Nội dung công tác đào tạo nhân lực ..................................................................... 14

1.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................................. 15

1.2.3.2 Xác mục tiêu cầu đào tạo .................................................................................. 16

1.2.3.3 lựa chọ đối tượng để đào tạo ............................................................................. 16

1.2.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọ phương pháp đào tạo ................................. 17

1.2.3.5 Lựa chọn giảng viên đào tạo ............................................................................. 19

1.2.3.6 Kinh phí đào tạo ................................................................................................ 20

1.2.3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ........................................................ 20

1.2.3.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo ................................................................................. 21

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực .................. 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO

TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GĂNG TAY NAM

VIỆT ............................................................................................................................. 24

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Găng tay Nam Việt ............................................. 24

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển, cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động của

Công ty Cổ phần Găng tay Nam Việt .................................................................. 24

2.1.2 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Găng tay

Nam Việt giai đoạn 2012 – 2016 ......................................................................... 29

2.1.3 Đặc điểm lao động tại Công ty. ........................................................................... 31

2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty. .................................... 33

2.2.1 Thực trạng về công tác tuyển dụng ...................................................................... 33

2.2.1.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực .................................................................. 33

2.2.1.2 Mục đích của tuyển dụng nhân lực ................................................................... 33

2.2.1.3 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ..................................................................... 33

2.2.1.4 Xác định thời gian, không gian và chi phí tuyển dụng ..................................... 34

2.2.1.5 Vai trò và trách nhiệm với việc tuyển dụng nhân viên ..................................... 35

2.2.1.6 Các bước thực hiện công tác tuyển dụng tại Công ty ....................................... 36

2.2.1.7 Kết quả tuyển dụng trong năm gần đây ............................................................ 52

2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo ................................................................................ 54

2.2.2.1 Thực trạng về trình độ đội ngũ cán bộ tại công ty ............................................ 54

2.2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo ............................................................................... 58

2.2.2.3 xác định mục tiêu đào tạo ................................................................................. 59

2.2.2.4 Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................................. 60

2.2.2.5 Vai trò và trách nhiệm của người chịu trách nhiệm trong công tác đào tạo. .... 62

2.2.2.6 Tổ chức thực hiện đào tạo ................................................................................. 62

2.3 Đánh giá .................................................................................................................. 66

2.3.1 Đánh giá công tác tuyển dụng .............................................................................. 66

2.3.2 Đánh giá công tác đào tạo .................................................................................... 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

GĂNG TAY NAM VIỆT ............................................................................................ 77

3.1 Chiến lược phát triển và định hướng của công ty trong công tác tuyển dụng và đào

tạo nhân sự .............................................................................................................. 77

3.1.1 Mục tiêu của công ty cổ phần găng tay Nam Việt trong giai đoạn tới ................. 77

3.1.2 Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2018- 2020 ............ 77

3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty. ....... 79

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty. .............. 79

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty .................... 82

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Găng Tay Nam Việt

Bảng 2.2 : Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên Năm 2012

Bảng 2.3 : Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên Năm 2013

Bảng 2.4 : Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên Năm 2014

Bảng 2.5 : Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên Năm 2015

Bảng 2.6 : Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên Năm 2016

Bảng 2.7 : Bảng mô tả công việc vị trí nhân viên kế toán tổng hợp

Bảng 2.8 : Bảng thông tin ứng viên

Bảng 2.9 : Bảng câu hỏi phỏng vấn

Bảng 2.10 : Bảng đánh giá kết quả phỏng vấn

Bảng 2.11 : Kết quả tuyển dụng trong 5 năm gần đây 2012 – 2016

Bảng 2.12 : Thống kê chất lượng độ ngũ cán bộ, nhân viên trong 5 năm 2012 -2016

Bảng 2.13 : Bảng Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 2.14 : Bảng KQ đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 2016

Bảng 2.15 : Kế hoạch đào tạo

Bảng 2.16 : Nhu cầu đào tạo của các phòng ban trong công ty CP găng tay Nam Việt

năm 2012 - 2016

Bảng 2.17 : Nhu cầu đào tạo của các phòng ban trong công ty CP găng tay Nam Việt

năm 2016

Bảng 2.18 : Chương trình đào tạo đối với cán bộ kế toán 2016

Bảng 2.19 : Chương trình đào tạo đối với cán bộ hành chính nhân sự 2016

Bảng 2.20 : Tình hình sử dụng quỹ đào tạo theo phương các pháp đào tạo của công

ty Cổ phần găng tay Nam Việt năm 2016

Bảng 2.21 : Phiếu đánh giá chương trình đào tạo

Bảng 2.22 : Phiếu đánh giá học viên

Bảng 2.23 : Kết quả đào tạo của các học viên công ty CP găng tay Việt năm 2016

Bảng 3.1 : Mục tiêu nhiệm vụ năm 2018

Bảng 3.2 : Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực năm 2018

Bảng 3.3 : Chương trình thử việc

Bảng 3.4 : Bảng đánh giá kết quả sau quá trình thử việc

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1.1 : Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo - phát triển

Sơ đồ 2.1 : cơ cấu tổ chức bộ máy hành chính chính

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Để phục vụ cho xã hội ngày càng phát triển, doanh nghiêp buộc phải phát triển theo

và vì vậy mà nhân lực đóng vai trò to lớn cho sự bền vững của doanh nghiệp . cần phải

có những lao động chất lượng cao để tiếp thu và áp dụng khoa học kỹ thuật công nghệ

mới, nhưng việc quan trọng là làm sao để có thể sử dụng lực lượng lao động ấy phù hợp

và đúng vị trí để có thể phát triển, nên việc quản lý và sử dụng nhân lực sau khi đã đào

tạo để phù hợp với năng lực và trình độ của mỗi người trong công việc chính là yếu tố

dẫn đến thành công cho doanh nghiệp

Nên việc hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

để có thể cạnh tranh được đang là những nổ lực hết sức của doanh nghiệp, lực lượng lao

động tiêu chuẩn cao là nguồn sinh lực, động lực to lớn để đưa doanh nghiệp đi đến sự

phát triển

Công ty cổ phần găng tay Nam Việt cần phải hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển

dụng nguồn nhân lực phù hợp với xu thế hiện nay với môi trường cạnh tranh và phát

triển trong hội nhập, chính vì vậy tôi chọn đề tài “hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào

tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần găng tay Nam Việt” làm mục tiêu nghiên cứu,

nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về đào tạo và tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần

găng tay Nam Việt tập trung trong giai đoạn 2012-2016

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đạo tạo nhân

lực cho công ty

3. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau :

- Phương pháp tổng hợp, so sánh : nghiên cứu và tổng hợp các văn bản, tài liệu về

đào tạo tuyển dụng nhân lực … tiến hành lập bảng, biểu, đồ thị …để so sánh và

đánh giá nội dung cần tập trung nghiên cứu.

- Phương pháp phỏng vấn nhóm và tay đôi : các nhà quản lý và chuyên viên để thu

thập ý kiến của các nhân viên, công nhân nhằm tìm hiểu rõ hơn về mục tiêu,

những yêu cầu đặt ra cho bộ phận nhân lực trong bối cảnh hội nhập kinh tế

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Là công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .

4.2. Phạm vi nghiên cứu

+Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Găng tay Nam Việt và các bộ phận trực

thuộc của Công ty trên địa bàn HCM

+Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty cổ phần găng tay Nam Việt

từ năm 2012-2016. Kiến nghị đến 2017

5. Tổng quan lĩnh vực nghiên cứu

Đã có nhiều công trình, luận văn, đề tài nghiên cứu trong và ngoài nước về vấn

đề này. Liên quan đến tuyển dụng và nguồn nhân lực có các công trình nghiên

cứu sau:

(1) Đề tài nghiên cứu “ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty

Nhà nước ” của tác giả Ngô Thị Minh Hằng, công bố năm 2008.

Bài viết trình bày một nghiên cứu về thực trạng phát triển nguồn nhân lực mà chủ

yếu là hoạt động đào tạo ở các doanh nghiệp Nhà nước thông qua khảo sát một số

doanh nghiệp ở địa bàn Hà Nội. Tác giả đã phân tích, đưa ra một số nhận định khái

quát về những yếu kém, tồn tại của công tác đào tạo trong các doanh nghiệp này thời

gian qua.

(2)Tạp chí khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng có bài “ Một số vấn đề về

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của tác giả Võ Xuân Tiến

Bài viết này nêu lên những yêu cầu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đáp

ững những cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật

của nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức cho

người lao động, nâng cao sức khoẻ cho người lao động. Tác giả khẳng định rằng để

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách tốt nhất cần phải chú ý tất cả các yêu

cầu trên.

(3) Luận văn thạc sĩ “ Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may

Trường Giang, Quãng Nam ” của tác giả Huỳnh Thanh Hoa, bảo vệ năm 2010, tại

trường Đại học Đà Nẵng.

Với nghiên cứu cũa mình, tác giả Huỳnh Thanh Hoa đã phân tích thực trạng công tác

phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Trường Giang, Quãng Nam. Từ

đó đưa ra giải pháp đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần

may Trường Giang, Quãng Nam.

(4) Luận văn thạc sĩ “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại công ty viễn thông Viettel ” của tác giả Nguyễn Hương Thuỷ, bảo vệ năm 2011,

tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Trong luận văn này tác giả đã tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực của công ty viễn thông Viettel, đã chỉ ra được những tồn

tại và nguyên nhân cơ bản của công tác này. Ngoài ra tác giả cũng đưa ra những nhận

định về cơ hội và thách thức đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại

công ty viễn thông Viettel. Với quá trình nghiên cứu thực tế khá cụ thể tác giả cũng

đã đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm giúp công ty thực hiện tốt hơn

6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiên cứu,

Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 3

Chương:

Chương 1: Những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân

lực tại Công ty

CHƯƠNG 1

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

1.1.1 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn

nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 bước:

+ Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dự tuyển cho vị

trí công việc trống đó.

+ Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số ứng viên tham gia

dự tuyển.

1.1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực

1.1.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

* Xác định nhu cầu tuyển dụng

Là việc xem xét thẩm định xem doanh nghiệp, công ty có thực sự cần tuyển dụng

thêm người hay không. Nếu có, thì tuyển dụng bao nhiêu người, tuyển dụng ở vị trí nào

và yêu cầu người cần tuyển có những yêu cầu, tiêu chuẩn ra sao.

Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc bên trong

doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp

đang có nhu cầu tuyển dụng.

+ Ưu điểm:

• Cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có.

• Tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người lao động và tạo ra sự thi đua tích cực

giữa người lao động với nhau.

• Nhân viên có khả năng hội nhập nhanh, có lòng trung thành, thái độ làm việc,

có tinh thần trách nhiệm trong công việc.

• Chi phí tuyển dụng nhân sự thấp.

+ Nhược điểm

• Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.

• Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng và về mặt tổ chức.

• Gây hiện tượng xơ cứng, giảm tính sáng tạo, đồng thời hình thành các nhóm

“ứng viên không thành công” từ đó có tâm lý chán nản, bi quan, có hành vi tiêu cực.

* Nguồn tuyển dụng bên ngoài:

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp có thể được xem xét từ các loại lao

động sau: Những lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, lao động

hiện không có việc làm.

+ Ưu điểm:

• Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng.

• Môi trường làm việc mới mẻ giúp cho người lao động hăng say làm việc.

• Người lao động thuần nhất hơn nên người sử dụng lao động có điều kiện huấn

luyện từ đầu.

• Người lao động coi công việc là tất cả sự quan tâm.

• Người lao động có sinh khí mới cho động cơ làm việc.

• Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực của doanh nghiệp.

+ Nhược điểm:

• Người lao động chưa quen với môi trường làm việc mới.

• Chi phí tuyển dụng cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển

chọn và hội nhập nhân viên.

1.1.2.2 Quá Trình tuyển chọn nhân lực

Thông báo tuyển dụng: Trên báo, website hoặc các kênh thông tin khác

Trên thị trường lao động hiện nay, có sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức để thu

hút những người lao động có trình độ cao. Các tổ chức phải đưa ra được các hình thức

kích thích hấp dẫn gây sự chú ý đối với người lao động. Tổ chức cần cân nhắc các hình

thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.

Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và

mức tiền thưởng cao, ngoài ra tổ chức phải kết hợp hài hoà các hình thức cho thích hợp

để từ đó đưa ra thông báo tuyển dụng lôi cuốn nhất đối với người lao động.

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các

nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người

sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả

năng phù hơp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối

quan hệ với nhân viên đó hay không.

Những ứng viên bị loại có thể là do họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục,

đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc…

Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển dụng. Đơn xin việc thường

được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đó theo yêu

cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Đơn xin việc giúp tổ chức có được các thông tin

đáng tin cậy và các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm

và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các

khả năng đặc biệt khác của ứng viên.

Từ đó các nhà tuyển dụng sẽ có chứng cớ của mình để chọn ra những đơn xin việc

phù hợp với yêu cầu hay loại bỏ những đơn xin việc không đạt yêu cầu.

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển dụng

Giúp các nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng

và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu

được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc

có tính đặc thù.

Phỏng vấn tuyển dụng

Qua phỏng vấn trực tiếp giữa những người tuyển dụng và người xin việc giúp khắc

phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được,

hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Phỏng vấn tuyển dụng giúp thu thập các thông tin về người xin việc cụ thể, rõ ràng

hơn, giúp các nhà tuyển dụng giới thiệu về công ty mình, làm cho người xin việc hiểu

rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty…

Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, đảm bảo tuyển được những ứng viên

có đủ sức làm việc lâu dài trong tổ chức. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá

một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức qua loa.

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, giúp khắc phục được sự không đồng

nhất giữa bộ phận tuyển dụng và nơi sử dụng lao động.

Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng

Thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Thường có các cách thẩm tra

như: trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin

việc…

Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết

định cuối cùng.

Thăm quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về

việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ

về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.

Giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: Mức độ

phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc.

Ra quyết định tuyển dụng

Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo

thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có

quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký

kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động.

1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực

hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm

cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập

nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động

hiệu quả hơn

1.2.2 Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Ø Đối với doanh nghiệp

Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược

của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của

các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn

bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp

thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi

ích sau:

• Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

• Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ

những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được

• Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

• Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

• Giảm bớt tai nạn lao động.

• Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo vững hoạt động

của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ

để thay thế.

• Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ø Đối với người lao động

Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức

mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công

các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự

đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thỏa mãn

nhu cầu phát triển của người lao động, như:

• Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

• Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động.

• Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương

lai.

• Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao

động.

• Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc; của họ

là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc.

Ø Đối với xã hội

Công tác đào tạo và phát triển năng lực của người lao động, có ảnh hưởng vô

cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh,

là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp,

Nhật… Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chính là yếu tố tích cực thúc

đẩy nền kinh tế phát triển.

1.2.3 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo - phát triển được thể hiện qua sơ

đồ sau :

Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo - phát triển

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S

Nguyễn Vân Điềm)

1.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Bản chất của xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần

được đào tạo và đào tạo cho loại lao động nào? Và đào tạo những kĩ năng nào với số

lượng lao động là bao nhiêu?

Để xác định một cách chính xác hơn nhu cầu đào tạo đòi hỏi người xác định nên

phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của người lao động cũng như

hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo.

Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:

+ Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ

chức của doanh nghiệp:

Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các

chiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ

thuyên chuyển, kỷ luât lao động…

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển

của doanh nghiệp.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân

lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức…

+ Phân tích công việc

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm

rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm

đối với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào

tạo phù hợp.

Trong trường hợp này, sử dụng bảng mô tả công việc và bản yêu cầu

đối với người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công

việc:

Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính

Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc.

Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.

Điều kiện thực hiện công việc.

Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.

+ Phân tích thực hiện công việc:

Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc đề xây dựng quy

trình thực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên

khả năng thực hiện công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực

và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người

có thể đảm đương được công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì,

để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào.

1.2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ có được sau đào tạo.

- Số lượng và cơ cấu học viên.

- Thời gian đào tạo.

Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải giúp ích cho doanh nghiệp thực

hiện mục tiêu của nó. Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh

nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.

Thực chất của xây dựng các mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp là xác định các kết quả cần đạt được sau đào tạo. Do đó các mục tiêu đặt

ra cần lưu ý các yêu cầu:

- Các mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể gắn với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp dựa trên các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị trường, cơ

cấu tổ chức… mà doanh nghiệp đưa ra.

- Các mục tiêu được đưa ra phải phục vụ cho việc đánh giá quá trình đào tạo phát

triển nguồn nhân lực.

- Phải gắn trực tiếp với nhu cầu đào tạo.

- Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo

doanh nghiệp sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa

chọn các phương pháp đào tạo thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh nghiệp.

1.2.3.3 Lựa chọn đối tượng để đào tạo

Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vì vậy trước khi thực

hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo.

Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động

cơ học tập của họ có muốn được tham gia khóa đào tạo hay không? Tuy nhiên,

cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người, có thể do trình độ thấp

hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học nên không nên lựa chọn. Và

cuối cùng là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới

đâu. Nếu thấy có khả thi thì sẽ lựa chọn người lao động đó.

Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và xác định nhu cầu của người

lao động, phân tích các tác dụng của đào tạo và phát triển đối với người lao động cũng

như triển vọng nghề nghiệp của họ trên cơ sở hồ sơ nhân sự và các kết quả thực hiện

công việc của người lao động để tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp.

1.2.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Ø Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn

học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi

môn, mỗi tiết. Các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu,

trang thiết bị….

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu

đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực

tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.

Các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

• Định hướng lao động: Loại chương trình đào tạo góp phần phổ biến thông

tin, định hướng và cung cấp kiến thức mới cho người lao động, ví dụ như: giải

thích cho người lao động về cấu tổ chức mới của tổ chức hay cung cấp các thông

tin về tổ chức cho từng người mới.

• Phát triển kỹ năng: Với chương trình đào tạo này người lao động sẽ được

đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc giúp cho người lao động

có thể thích ứng được với những thay đổi trong công việc cũng như những công

nghệ mới.

• Đào tạo an toàn: góp phần ngăn chặn những nguy cơ tai nạn lao động, đảm

bảo an toàn trong sản xuất cũng như chính tính mạng của người lao động .

• Đào tạo nghề nghiệp: để tránh cho người lao động bị lạc hậu về kiến thức và

kỹ năng nghề nghiệp. Việc đào tạo này nhằm phổ biến các kiến thức mới được

phát hiện hoặc các kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến nghề mang tính

đặc thù .

• Đào tạo quản lý: Những người quản lý cần được đào tạo để quản lý nhân

viên một cách tốt nhất và đem lại hiệu quả cao nhất.

Ø Lựa chọn phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo có rất nhiều phương pháp khác nhau và mỗi phương pháp

có ưu và nhược điểm riêng, phù hợp với từng loại đối tượng trong từng điều kiện, hoàn

cảnh cụ thể. Do vậy doanh nghiệp cần lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất với

chương trình đào tạo nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

• Đào tạo trong công việc

v Đào tạo theo kiểu học nghề

v Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn

• Kèm cặp và chỉ bảo: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi

một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

• Đào tạo ngoài công việc

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp doanh nghiệp.

Mở những lớp riêng có trang bị các phương tiện, thiết bị dành riêng cho học

tập. Chương trình đào tạo gồm 2 phần là lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được

giảng dạy tập trung, còn phần thực hành sẽ được tiến hành ở xưởng dưới sự hướng dẫn

của công nhân lành nghề hay các kỹ sư kỹ thuật.

- Cử đi học ở các trường chính quy

Doanh nghiệp cử cán bộ công nhân viên đi học tại các trường học chính quy của

hệ thống giáo dục xã hội. Phương pháp này giúp người học tiếp thu một cách hệ thống

những kiến thức và kĩ năng về nghề. Phương pháp này thường được áp dụng cho công

việc đòi hỏi cần hiểu biết cả về lý thuyết và kỹ năng. Nhược điểm của phương pháp là

thời gian đào tạo dài, chi phí cao.

- Các bài giảng, hội nghị, hội thảo

Công ty sẽ mở các cuộc giảng bài hay các cuôc hội thảo để các học viên tham gia

có thể thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo, từ đó họ sẽ

tích lũy được nhưng kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

- Đào tạo theo phương thức từ xa

Đây là phương pháp đào tạo mà người dạy và học viên không gặp nhau trực tiếp,

mà công việc đào tạo sẽ thông qua các phương tiện nghe nhìn trung gian. Ngày nay, với

sự phát triển của khoa học công nghê thông tin, các phương tiện thông tin liên lạc ngày

càng đa dạng.

- Đào tạo liên kết giữa doanh nghiệp và các trường đại học

Đây là hình thức đào tạo kết hợp giữa lý thuyết trong nhà trường và thực hành

trong doanh nghiệp giúp cho học viên hệ thống được tốt hơn tránh tình trạng học viên

ra trường lại phải đào tạo lại từ bước đầu.

- Đào tạo kỹ năng xử lý

Trong đó có kỹ năng xử lý thông tin giấy tờ, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng thuyết

phục….thông qua nhiều các bài test, trò chơi hay các bài mô phỏng, có nhiều giải pháp

trong cùng một tình huống đòi hỏi người tham gia phải ra quyết định nhanh chóng và

chính xác. Đồng thời đào tạo ngoài công việc bao gồm cả đào tạo khả năng nhạy cảm

nhằm giúp cho người tham gia củng cố khả năng tự nhận thức hay họ có thể nhận biết

người khác đang nghĩ gì về họ.

1.2.3.5 Lựa chọn giáo viên đào tạo

Có thể căn cứ vào chương trình và phương pháp đào tạo để lựa chọn giáo viên từ

nhiều nguồn khác nhau cho phù hợp. Các nguồn để lựa chọn giáo viên có thể là:

- Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý trong doanh nghiệp

tham gia giảng dạy. Giúp tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng

thực hiện công việc có tính sát với thực tế doanh nghiệp.

- Là người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo, lựa chọn được

người dạy giỏi cao, có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp

sự tiến bộ của ngành nghề. Đặc biệt, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do

chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn từ bên trong. Tuy nhiên, phương án này có nhược

điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực tế với doanh nghiệp, chi phí thường cao.

1.2.3.6 Kinh phí đào tạo

Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Nó bao

gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc dạy

Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí: tiền lương

cho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài

liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học.

Ngoài ra còn phải kể đến các chi phí như thời gian không làm việc của học viên

trong quá trình đào tạo.

1.2.3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Các phương pháp để đánh giá chương trình đào tạo bao gồm:

- Đánh giá qua phản ứng của học viên

Học viên với tư cách là người trực tiếp tham gia khoá đào tạo sẽ hình thành một

số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Những phản

ứng này có thể coi là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo. Họ có hứng thú với chương

trình đào tạo không? nội dung đào tạo có thiết thực không?...Tất cả những thông tin này

có thể thu thập dựa trên điều tra phỏng vấn trực tiếp hoặc bảng hỏi. Tuy nhiên phương

pháp này gặp phải trở ngại là các câu trả lời thường mang tính chủ quan của cá nhân.

- Đánh giá qua kết quả học tập

Có thể đánh giá chương trình đào tạo thông qua những kiến thức mà học viên thu

nhận được bằng cách tổ chức thi kiểm tra cho học viên sau mỗi khoá học. Kết quả đánh

giá thể hiện qua điểm số mà học viên đạt được. Tuy nhiên kết quả này không đảm bảo

chắc chắn là học viên sẽ áp dụng được những kiến thức đã học vào thực tế công việc sau

này.

- Đánh giá thông qua hành vi của người lao động

Mục đích của việc đào tạo là nâng cao khả năng thực hiện công việc của nhân

viên. Những kiến thức và kỹ năng mà học viên có được qua khoá đào tạo có thể ứng

dụng vào công việc thực tế hay không. Đó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc đánh giá

hiệu quả đào tạo. Người đánh giá cần quan sát sự thay đổi hành vi của người lao động

sau khoá đào tạo (sự thay đổi thái độ làm việc, độ thành thạo trong kỹ năng thao tác, khả

năng giải quyết vấn đề…), phân tích sự thay đổi này, xem có phải là do được đào tạo

hay không.

- Đánh giá thông qua kết quả công việc

Đánh giá quá trình đào tạo và phát triển thông qua kết quả công việc là phương

pháp đánh giá phổ biến. Thông qua kết quả công việc có thể đánh giá được quá trình

đào tạo và phát triển có đạt được mục tiêu và kết quả đề ra trước đó hay không. Phân

tích kết quả công việc có thể so sánh được lợi ích thu được với chi phí bỏ ra cho công

tác đào tạo và phát triển.

1.2.3.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Thực chất của đánh giá hiệu quả là so sánh kết quả thu được sau đào tạo với chi

phí đào tạo để xác định hiệu quả kinh tế của công nhân kĩ thuật hoặc cán bộ chuyên

môn.

Muốn đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo cần có số liệu, tư liệu cần thiết về

chi phí đào tạo và những lợi ích thu được sau đào tạo của từng phương pháp đào tạo,

từng loại hình đào tạo.

Để đánh giá cần có các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu đánh giá có thể áp dụng tính riêng

cho đào tạo công nhân kĩ thuật cũng như tính riêng cho đào tạo cán bộ chuyên môn, theo

từng khóa học (ngắn hạn, dài hạn) ứng với từng phương pháp đào tạo. Các chỉ tiêu sau

thường được dùng để đánh giá hiệu quả đào tạo:

Chi phí bình quân 1 người / khóa học

Có thể tính chi phí đào tạo một công nhân kĩ thuật theo phương pháp đào tạo tại

trường chính quy, hoặc các lớp cạnh doanh nghiệp hoặc phương pháp đào tạo tại nơi

làm việc. Tương tự cũng có thể tính chi phí đào tạo một cán bộ chuyên môn.

Chi phí đào tạo một công nhân kĩ thuật gồm tiền lương của giáo viên (lý thuyết

và thực hành); chi phí quản lý; chi phí cơ sở vật chất…Chi phí đào tạo một công nhân

kĩ thuật rất khác nhau vì phụ thuộc vào độ dài của khóa học; phương pháp đào tạo và

chất lượng đào tạo. Giả định trong thời gian giống nhau, chất lượng đào tạo tương đương

nhau thì phương pháp đào tạo nào có chi phí rẻ hơn có nghĩa là hiệu quả kinh tế cao hơn.

Chất lượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau đào tạo

Chất lượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau đào tạo thường

cao hơn so với trước khi tham gia đào tạo. Hiệu quả đào tạo có thể xác định bằng cách

so sánh chúng.

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực

- Công tác tuyển dụng:

Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quan trọng nhất

của nhà quản lý. Giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực tốt để phát triển và mở rộng

kinh doanh, sản xuất

- Công tác đào tạo

Đào tạo giúp giảm bớt sự giám sát. Nó còn giúp giảm bớt các tai nạn, vì nhiều tai

xảy ra do những hạn chế của con người.

Đào tạo sẽ giúp người lao động ổn định trong công việc cũng như thu nhập từ đó

yêu tâm gắn bó với doanh nghiệp. Sau khi được đào tạo, người lao động sẽ có cơ hội

được thăng tiến, được làm ở những vị trí mong muốn hay có khả năng được cất nhắc

trong tương lai.

Đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được những yêu cầu mới của xản suất

kinh doanh, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật hiện đại vào trong tổ chức. Làm tốt

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa thiết thực đối với tổ

chức mà còn có tác động mạnh mẽ đến người lao động

Như vậy, hoạt động tuyển dụng và đào tạo có tầm quan trọng rất lớn và hết sức cần thiết

đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp

Tóm Tắt Chương 1

Chương 1 đã khái quát được hệ thống lý thuyết như: Tuyển dụng nhân lực, các yếu

tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động, nội dung công tác tuyển dụng nhân lực,

xây dựng kế hoạch tuyển dụng, quá trình tuyển chọn nhân lực, kiểm tra đánh giá công

tác tuyển dụng, Sơ đồ Quy trình tuyển dụng của Doanh nghiệp, khái niệm về đào tạo

nguồn nhân lực, mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức, mục tiêu

của đào tạo nhân lực, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức, nội dung công

tác đào tạo nhân lực, các phương pháp đào tạo, quy trình đào tạo nguồn nhân lực ở

Doanh nghiệp, sơ đồ Quy trình đào tạo ở Doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN GĂNG TAY NAM VIỆT

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần găng tay Nam Việt

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển, cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động của

Công ty

• Tên: CÔNG TY CỔ PHẦN GĂNG TAY NAM VIỆT

• Tên Tiếng Anh: NAVI GLOVE J.S.C

• Địa chỉ: 23A Nguyễn Hữu Cảnh, F22, Bình Thạnh, Tp. HCM

• Điện thoại: 083840803

• Mã số thuế: 0309449520

* Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần găng tay Nam Việt được thành lập vào ngày 15/10/2012 Ngành nghề

chính của Công ty kinh doanh và sản xuất găng tay

Ngay khi mới thành lập Công ty cổ phần găng tay Nam Việt không ngừng hoàn

thiện và khắc phục khó khăn, đưa việc kinh doanh đi đến ổn định, đồng thời phát triển

về mọi mặt, hàng hóa kinh doanh luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng về số lượng lẫn

chất lượng và về thời gian, giá cả hợp lý. Giờ đây, Công ty cổ phần găng tay Nam Việt

đã thực hiện được mục tiêu đề ra là không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, tạo nền tảng

vững chắc để phát triển bền vững. ngày càng được khẳng định, tạo điều kiện cho Công

ty cổ phần găng tay Nam Việt mở rộng thị trường, tìm kiếm đối tác và bạn hàng. Dù

hoạt động trong lĩnh vực nào, tập thể cán bộ, công nhân viên Công ty cổ phần găng tay

Nam Việt năng động, nhạy bén trong cơ chế thị trường nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh.

Từ buổi đầu thành lập Công ty có khoảng 25 cán bộ, công nhân viên. Đến năm

2016 đã có trên 91 cán bộ, công nhân viên làm việc tại các phòng chuyên môn, khu vực

.Công ty xác định cần nâng cao thị phần trên thị trường thì phải chú trọng đầu tư cơ sở

vật chất và phát triển mạng lưới kinh doanh. Cùng với việc xây dựng hệ thống kho,

Công ty còn đầu tư xây dựng các kho trung chuyển, trạm bán lẻ, phương tiện vận chuyển

để phục vụ tốt khách hàng và các đại lý thuộc hệ thống phân phối. Hệ thống cửa hàng

kinh doanh của Công ty được mở rộng trên địa bàn TPHCM và các tỉnh lân cận đều nằm

trên trục giao thông chính, có mặt bằng rộng với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại.

Nhờ đó, Công ty cổ phần găng tay Nam Việt đã phần nào đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu

phục vụ khách hàng.

* Chức năng, nhiệm vụ, sản phẩm chính

- Công ty Cổ phần Găng tay Nam Việt là một công ty chuyên kinh doanh, sản xuất

găng tay v.v...

- Là một thương hiệu chất lượng và đáng tin cậy của găng tay dùng một lần và các sản

phẩm bảo hộ lao động. Cốt lõi của sự thành công của chúng tôi là xây dựng và duy trì

mối quan hệ với các đối tác của mình thông qua sự đổi mới, chăm sóc khách hàng tận

tụy và đảm bảo cung cấp lời hứa của công ty.

- Nhiệm vụ của công ty là sáng tạo, chăm sóc và cung cấp.

- Cung cấp sản phẩm găng tay cho các lĩnh vực:

Chăm sóc sức khỏe với mức độ bảo vệ cao trong khi vẫn duy trì sự thoải mái và khéo

léo

Phòng thí nghiệm: với mục tiêu khách hàng của bạn trong phòng thí nghiệm đeo găng

tay rộng rãi, chống các loại hoá chất trực tiếp, găng tay Nam Việt hiểu rằng sự thoải

mái là một ưu tiên.

Dịch vụ ăn uống: Cung cấp găng tay & PPE theo đúng tiêu chuẩn quy định của chính

phủ.

Sản phẩm của công ty: đạt phạm vi chất lượng cao, găng tay dùng một lần được biết

đến trên toàn thế giới, trở thành một nhà phân phối được kính trọng ngày nay.

Găng tay cao su Latex: Găng tay cao su tự nhiên của công ty cung cấp độ bền kéo cao

và kéo dài cho khả năng chống xé tối đa

Găng Tay Nitrile không bột : Độ bền và sức mạnh đặc biệt của nó không chỉ mang lại

cho bạn khả năng chống tĩnh điện tuyệt vời

*Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần găng tay Nam Việt

Công ty ban hành một hệ thống quản lý mà theo đó bộ máy quản lý sẽ chịu trách

nhiệm và nằm dưới sự lãnh đạo của Đại Hội Đồng Cổ Đông.

Sơ đồ 2.1 : cơ cấu tổ chức bộ máy hành chính chính

*Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban tại Công ty Cổ phần găng tay Nam

Việt

- Đại hội đồng cổ đông

ĐHĐCĐ là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty. Theo luật doanh nghiệp và

điều lệ Công ty: ĐHĐCĐ có trách nhiệm đưa ra chính sách ngắn hạn và dài hạn về việc

phát triển Công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành quản lý

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Hội đồng quản trị

HĐQT có toàn quyền nhân danh Công ty về quyết định mọi vấn đề có liên quan

đến mục đích, quyền lợi của Công ty (trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ)

và chịu trách nhiệm đứng trước Đại hội cổ đông (ĐHCĐ). HĐQT có nhiệm vụ xây dựng

các kế hoạch sản xuất kinh doanh, đưa ra các biện pháp, các quyết định nhằm đạt được

các mục tiêu do ĐHĐCĐ đề ra.

- Ban kiểm soát:

Ban kiểm soát là những thành viên thay mặt ĐHĐCĐ và ki ểm soát mọi hoạt

động kinh doanh quản trị và điều hành của Công ty nhằm đảm bảo lợi ích của cổ

đông.

- Ban giám đốc:

Gồm Giám đốc và Phó giám đốc có nhiệm vụ tổ chức quản lý và điều hành mọi

hoạt động của Công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm trước HĐQT.

- Phòng Tổ chức – Hành chính Nhân Sự:

Quản lý nhân sự, tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc với công tác tổ chức bộ

máy cho Công ty.

Quản lý các chế độ tiền lương, tiền thưởng, giúp đỡ chính sách đối với các nhân

viên trong toàn Công ty.

Quản lý mạng lưới điểm bán của toàn Công ty, giấy phép kinh doanh và mở rộng

mạng lưới kinh doanh.

Nghiên cứu áp dụng các hình thức khoán để kích thích tăng năng suất lao động,

tăng khả năng cạnh tranh của Công ty.

Tổ chức phát hành, lưu trữ văn thư của Công ty.

Tổ chức và trang bị để thực hiện tốt công tác phòng chống cháy nổ, trực bảo vệ

24/ 24 ở tất cả các đơn vị cơ sở của Công ty.

- Phòng Kế hoạch – Kinh doanh:

Xây dựng kế hoạch lưu chuyển hàng hóa mỗi năm, 6 tháng, quý với các chỉ tiêu

doanh số mua vào, bán ra theo số lượng của Công ty và giao chỉ tiên thực hiện cho các

đơn vị. Tổ chức mua hàng, dự trữ hàng và cung ứng hàng cho các đơn vị, các điểm bán.

Điều chỉnh giá bán của Công ty cho phù hợp với giá từng nơi, từng thời điểm theo đề

nghị của đơn vị. Dự kiến các chương trình hợp tác đầu tư của Công ty với các đơn vị

kinh tế khác. Thống kê hoạt động kinh doanh của Công ty theo quý, báo cáo số liệu theo

kết quả kinh doanh và tình hình kinh doanh theo từng mặt hàng, đơn vị của Công ty.

Tham mưu cho giám đốc ra những quyết định trong kinh doanh hoặc xây dựng

những chiến lược trong kinh doanh.

Chịu trách nhiệm thu thập thông tin, đánh giá tình tình thị trường, xây dựng kế

hoạch tiêu thụ sản phẩm. Tham mưu cho Giám đốc về giá bán sản phẩm, chính sách

quảng cáo, phương thức bán hàng, hỗ trợ khách hàng, lập các hợp đồng đại lý. Tư vấn

cho khách hàng về sử dụng thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng, thông tin quảng cáo

- Phòng Kế toán – Tài vụ:

Tổ chức việc thực hiện ghi chép và lưu trữ các chứng từ kế toán trong mọi hoạt

động của Công ty, đảm bảo thực hiện đầy đủ các qui định về kế toán tài chính của Nhà

Nước.

Quản lý vốn của Công ty và các điểm hòa vốn cho kế hoạch mua hàng. Quản lý

công tác hạch toán, báo cáo kế toán xuyên suốt từ Công ty đến các đơn vị. Thực hiện

các chế độ tài chính do Nhà Nước qui định như nộp thuế, ngân sách.

- Phòng Kỹ thuật :

Làm đầu mối xây dựng dự thảo chiến lược đầu tư phát triển trung hạn và dài hạn

của Công ty.

Thực hiện lập kế hoạch, khảo sát, thiết kế và triển khai, đôn đốc, giám sát thi công

các công trình đầu tư cải tạo, nâng cấp mở rộng các dự án đầu tư mới và sửa chữa định

kỳ các tài sản, trang thiết bị của Công ty; kiểm tra giám sát kỹ thuật, chất lượng công

trình; quản lý quy trình kỹ thuật, quy trình vận hành, bảo quản, sửa chữa máy móc thiết

bị.

Chịu trách nhiệm trong công tác xây dựng, tiếp nhận chuyển giao và quản lý các

quy trình vận hành thiết bị, công nghệ sản xuất, định mức kinh tế kỹ thuật, kỹ thuật an

toàn và vệ sinh; Thực hiện các chương trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải

tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất; Xây dựng

các yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu; Kiểm tra chất

lượng sản phẩm hàng hóa đầu ra, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu vào cho sản

xuất; Quản lý hồ sơ lý lịch hệ thống máy móc thiết bị; xây dựng và theo dõi kế hoạch

duy tu bảo dưỡng máy móc thiết bị; Kết hợp với các bộ phận liên quan xây dựng và thực

hiện nội dung chương trình đào tạo, tổ chức thi nâng bậc kỹ thuật cho công nhân hàng

năm. Chịu trách nhiệm về công tác đầu tư, xây dựng cơ bản và công tác môi trường.

Theo dõi và thực hiện công tác thi đua khen thưởng.

2.1.2 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Găng tay

Nam Việt giai đoạn 2012 - 2016

Trong những năm qua, bên cạnh thành tựu đã đạt được kinh tế cả nước nói chung

và kinh tế HCM nói riêng gặp rất nhiều khó khăn, thử thách, chịu nhiều tác động của xu

thế hội nhập đặc biệt là cuộc khủng hoảng kinh tế có quy mô toàn cầu đang diễn ra.

Là một lĩnh vực nhạy cảm với sự biến động của cơ chế thị trường, hoạt động cung

cấp sản phẩm có rất nhiều thuận lợi nhưng cũng gặp không ít khó khăn. Là một thành

viên trong hệ thống kinh doanh găng tay, Công ty cổ phần găng tay Nam VIệt cũng

không tránh khỏi những khó khăn chung của ngành cũng như của đất nước

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Găng Tay Nam Việt

So sánh

2013/ 2012

2014/ 2013

2015/ 2014

2016/ 2015

Năm

Chỉ tiêu

2012

2013

2014

2015

2016

Số

Tỉ lệ

Số

Tỉ lệ

Số tiền

tiền

%

tiền

%

1. Tổng

nguồn

330,63

396,75

459,9

460,9

506,9

66,12

19,9

63,15

15,92

0,22

9,9

vốn (tỷ

đồng)

2.Sản

lượng

1148,9

1378,6

1253,19

1162,7

1075

229,7

19,9

-125,41

- 9,1

-90,49

-7,22

-87,7

-7,54

(triệu sản

phẩm)

3. Tổng

64,95

77,95

89,95

88,3

80,2

20,1

15,39

-1,65

-1,83

- 8,1

-9,17

Thu nhập

4. Tổng

63,22

75,87

82,16

90,3

12,65

5,13

6,76

1,16

1,43

8,1

9,91

chi phí

5. Chênh

lệch thu

1,73

2,08

8,95

6,14

7.3

0,35

20,2

6.87

320,29

- 2,81

- 31,4

1,16

18,8

chi

(Nguồn: Báo cáo thống kê hoạt động kinh doanh– phòngKế hoạch – Kinh doanh)

Qua bảng số liệu ta thấy: Tổng nguồn vốn trong 5 năm gần đây đều có xu hướng

tăng, cụ thể năm 2013 tổng nguồn vốn là 396.75 tỷ đồng tăng so với năm 2012 là 66,2

tỷ với tốc độ tăng là 19,9 %, năm 2014 tổng nguồn vốn là 459,9 tỷ đồng tăng 63,15 tỷ

đồng so với năm 2013 với tốc độ tăng là 15,92%. Năm 2016 tổng nguồn vốn là 506,9 tỷ

đồng tăng 46 tỷ đồng so với năm 2015 với tốc độ tăng là 9,9% và tổng nguồn vốn tăng

mạnh vào năm 2016, điều này chứng tỏ công ty đã làm tốt công tác thị trường, nâng cao

được sự cạnh tranh trong ngành. Tổng nguồn vốn năm 2016 đạt 506,9 tỷ đồng, tăng 46

tỷ đồng so với năm 2015 với tốc độ tăng là 9,9. Trong khi tổng nguồn vốn có xu hướng

tăng thì tổng sản lượng sản xuất găng tay các loại lại có xu hướng giảm nhẹ. Cụ thể:

Năm 2013 tăng so với 2012 với tốc độ tăng trưởng là 19,9 %, năm 2014 tổng sản lượng

là 1253,19 triệu sản phẩm giảm 125,41 triệu sản phẩm so với năm 2013, tốc độ giảm là

9,1%. Đến năm 2015 tổng sản lượng 1162,7 triệu sản phẩm, giảm 90,49 triệu sản phẩm

so với năm 2014, tốc độ giảm 7,22%, năm 2016 tổng sản lượng giảm so với năm 2015

là 87,7triệu sản phẩm, tốc độ giảm 7,54 %.

Tổng thu nhập tăng trong năm 2013 và tăng nhanh trong năm 2014 đạt 89,95 tỷ đồng

tăng so với năm 2013 là 12 tỷ, với tốc độ tăng 15,39%. Nhưng tới năm 2015 tổng thu

nhập giảm nhẹ còn 88,3 tỷ đồng, giảm so với năm 2014 là 1,65 tỷ đồng, với tốc độ giảm

1,83%. Tổng thu nhập năm 2016 giảm so với 2015 là 8,1 tỷ đồng với tốc độ giảm là 9,17

Tổng chi phí năm 2013 là 75,87 tăng so với năm 2012 là 12,65 tỷ với tốc dộ tăng

trưởng 20%, năm 2014 là 81 tỷ đồng tăng so với năm 2013 là 5,13 tỷ đồng với tốc độ

tăng 6,76%. Tới năm 2015 tổng chi phí là 82,16 tỷ đồng tăng 1,16 tỷ đồng so với năm

2014 với tốc độ tăng 1,43%. Tổng chi phí năm 2016 tăng so với năm 2015 là 8,1 tỷ đồng,

tốc độ tăng là 9,91 %.

Chênh lệch thu chi năm 2014 là 8,95 tỷ đồng, tăng 6,87 tỷ đồng so với năm 2013, với

tốc độ tăng vượt bậc 320,29%. Năm 2015 lợi nhuận đạt được là 6,14 tỷ đồng, giảm 2,81

tỷ đồng so với năm 2014, với tốc độ giảm 31,4%. Năm 2016 chênh lệch thu chi là 1,16

tỷ đồng tăng so với năm 2015, với tốc độ tăng trưởng là 18,8 %

Cả 5 năm 2012, 2013, 20114, 2015, 2016 công ty đều thu được lợi nhuận nhưng do

tình hình kinh tế còn nhiều khó khăn nên có sự tăng giảm giữa các năm.

Là một trong những công ty có nhiều uy tín cùng với chất lượng sản phẩm đã có ảnh

hưởng nhất định, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế chung của địa bàn tỉnh

và đất nước. Trong năm 2015 đến 2016 công ty đã hết sức nỗ lực thực hiện các nhiệm

vụ kinh doanh, đạt mức lợi nhuận cao hơn năm trước, thay đổi lớn về công nghệ và tổ

chức, tiếp tục cơ cấu lại tài sản theo hướng phát triển bền vững và hiệu quả. Mặc dù phải

đối mặt với rất nhiều thử thách từ môi trường kinh doanh nhưng với sự cố gắng chung

của toàn ngành cùng với sự lãnh đạo, chỉ đạo sát sao của các cơ quan, đoàn thể chính trị

xã hội, đã vượt qua khó khăn, từng bước phát triển vững chắc, đóng góp vào sự thịnh

vượng chung của nền kinh tế đất nước.

2.1.3 Đặc điểm lao động tại Công ty

Có thể tổng hợp đặc điểm lao động của Công ty qua các năm 2012, 2013, 2014, 2015,

2016. (xem bảng 2.2 – 2.6 phụ lục)

Đa số lao động trong công ty là các cán bộ trẻ, tuổi đời trung bình từ 26 – 32 tuổi đối

với cả nam nà nữ. Đội ngũ cán bộ nữ chiếm tỷ lệ cao hơn so với nam (năm 2016 được

thống kê Nam chiếm 60,5% trong đó nữ chỉ đạt con số 39,5%). Đội ngũ cán bộ, nhân

viên đã nhiệt tình tham gia công tác xây dựng Đảng và có tinh thần tự giác phấn đấu

đứng trong hàng ngũ Đảng. Hiện nay toàn bộ nhân viên đã có khoảng 58,2% cán bộ,

công nhân viên được vinh dự đứng trong hàng ngũ của Đảng và số còn lại vẫn đang tiếp

tục cố gắng hoàn thành cả về trình độ chuyên môn lẫn trình độ chính trị. Có thể khái quát

những nét cơ bản về đặc điểm lao động như sau:

* Trình độ chuyên môn

Hiện có tổng cộng 4 cán bộ có trình độ thạc sĩ, 79 cán bộ có trình độ đại học, còn lại

là cao đẳng và trung học chuyên nghiệp đến năm 2016. Theo số liệu thống kê cho thấy

rõ ràng trình độ chuyên môn đa số là trình độ đại học. Cán bộ có trình độ tương đương

nhau, chỉ có số lượng ít vẫn còn đang ở trình độ cao đẳng và trung cấp. Hiện tại bản thân

các cán bộ, nhân viên đang trong quá trình tiếp tục hoàn thiện và nâng cao trình độ học

vấn, trình độ chuyên môn để đáp ứng nhu cầu xã hội.

* Chuyên ngành đào tạo

Chuyên ngành kinh tế chiếm số lượng đông nhất đạt vào khoảng 58%, cán bộ được

đào tạo về chuyên ngành sản xuất găng tay chiếm khoảng 34% ngoài ra là các chuyên

ngành khác như: CNTT, Kỹ thuật điện tử…Có thể thấy rằng, số lượng cán bộ, nhân viên

có chuyên ngành kinh tế chiếm số lượng lớn nhất phù hợp với các vị trí trong nội bộ,

những người có kiến thức đúng chuyên ngành. Bên cạnh đó còn có những vị trí khác

không nhất thiết phải có chuyên môn về lĩnh vực vì vậy có thể nhận thấy rằng có những

cán bộ, nhân viên với các lĩnh vực đào tạo khác nhau phù hợp với các vị trí với chuyên

ngành đào tạo thích hợp.

* Trình độ chính trị: Cử nhân cao cấp chiếm khoảng 3%. Trung cấp khoảng 84%

còn lại là trình độ chính trị sơ cấp. Có thể thấy rằng trình độ chính trị của cán bộ, nhân

viên chủ yếu là trình độ trung cấp.

* Trình độ ngoại ngữ

§ Đa số cán bộ, nhân viên đều có trình độ nhất định về ngoại ngữ và có các chứng

chỉ tương đương bằng B, C ngoại ngữ chiếm con số khoảng 45%. Xã hội ngày càng phát

triển với những nhu cầu đặt ra đối với cán bộ, nhân viên phải có trình độ ngoại ngữ tối

thiểu, với việc khuyến khích, động viên nhân viên cũ trau dồi trình độ ngoại ngữ và chọn

lựa kỹ càng đối với nhân viên tham gia tuyển dụng mới với yêu cầu cao về lĩnh vực này.

* Trình độ tin học

Số cán bộ công nhân viên đạt trình độ B chiếm đa số vào khoảng 89%. Còn lại là

trình độ C và các chứng chỉ tương đương khác. Có thể thấy cán bộ, nhân viên tập trung

phấn đấu trau dồi nghiệp vụ và trình độ tin học thể hiện ở sự tăng lên về số lượng nhân

viên đạt trình độ B tăng lên qua các năm. Từ năm 2012 là 58 người cho đến năm 2014

là 76 người, năm 2016 là 75 người chưa kể những người có trình độ đại học trở lên.

* Hợp đồng lao động

Số lượng cán bộ, công nhân viên được ký hợp đồng lao động không xác định thời

hạn là 51 người chiếm 57%. Số người ký hợp đồng có xác định thời hạn làm việc > 1

năm là 35 người chiếm 38%, < 1năm là 5 người chiếm 5%.

2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng và đào nguồn nhân lực tạo tại Công ty.

2.2.1 Thực trạng về công tác tuyển dụng

2.2.1.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực

Dựa trên kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai và năng lực dự kiến

của nguồn nhân lực, Ban Nhân sự xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tổng thể cho Công

ty, trong đó nêu rõ yêu cầu các kỹ năng dự kiến, đưa ra những thiếu hụt về năng lực

(chưa có hoặc đã có nhưng chưa đủ cần bổ sung) và xác định cách giải quyết sự thiếu

hụt đó.

2.2.1.2 Mục đích của tuyển dụng nhân lực

Mục đích chung của quy trình tuyển dụng và lựa chọn là nhằm cung cấp những cá

nhân tài năng, những người có khả năng thực hiện kế hoạch và triển khai chiến lược kinh

doanh.

Một quy trình tuyển dụng hiệu quả là quy trình có thể xác định và tuyển chọn được

những ứng viên đạt yêu cầu cho vị trí công việc cần tuyển với hiệu quả cao nhất về chi

phí.

Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên là quy trình thu hút các cá nhân có trình độ và

năng lực phù hợp; chọn ra ứng viên xuất sắc nhất cho một vị trí cụ thể và bố trí vào vị

trí thích hợp.

2.2.1.3 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

* Xem xét chiến lược và kế hoạch kinh doanh

Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện cùng với quy trình xây dựng

chiến lược và kế hoạch kinh doanh theo trình tự sau:

- Các ban/phòng xây dựng kế hoạch chiến lược của đơn vị mình, trong đó bao gồm

cả yêu cầu dự kiến về nhân sự, sử dụng mẫu kế hoạch nguồn nhân lực

- Ban Nhân sự rà soát kế hoạch chiến lược kinh doanh và kế hoạch nhân sự dự thảo

của từng ban/phòng.

- Ban Nhân sự làm việc với các Trưởng ban/phòng và Giám đốc để bàn về kế hoạch kinh

doanh của ban/phòng theo tình hình tổ hợp các kỹ năng hiện có, đồng thời tìm hiểu rõ hơn

nhu cầu nhân sự trong tương lai của các đơn vị.

2.2.1.4 Xác định thời gian, không gian và chi phí tuyển dụng

* Nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng nhu cầu phát triển mạng lưới của

công ty.

Thời gian tuyển dụng vào khoảng tháng 9 hàng năm, mỗi một năm tổ chức một đợt

tuyển dụng. Từ năm 2012 đến năm 2016 đã lần lượt tổ chức thành công 5 đợt tuyển dụng

theo đúng quy định.

* Quản lý chi phí tuyển dụng

Các chi phí liên quan đến việc tuyển dụng nhân viên, tuyển dụng Giám đốc, Trưởng

ban/phòng/bộ phận được tính vào ngân sách của Ban Nhân sự.

Ban Nhân sự lập dự toán chính xác, tính toán chi phí thực tế của việc tuyển dụng và

lựa chọn, bao gồm cả thông tin về chi phí để tuyển một nhân viên mới. Chi phí thực tế

cho mỗi trường hợp tuyển dụng mới được xác định bằng cách xem xét cả các chi phí

phát sinh bên ngoài và bên trong nội bộ. Con số thống kê theo tính toán điển hình năm

2016 được đưa ra như sau:

Chi phí bên ngoài (còn gọi là chi phí hữu hình) bao gồm:

§ Chi phí quảng cáo : 10.000.000 đồng

§ Phí trả cho công ty tìm kiếm ứng viên: 7.000.000 đồng

§ Hội chợ việc làm và tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng: 12.000.000 đồng

§ Đi lại và chỗ ở, cho nhà tuyển dụng và ứng viên: 16.000.000 đồng

Các chi phí trong nội bộ thì khó xác định hơn (còn gọi là chi phí ít hữu hình hơn),

bao gồm:

§ Lương tính cho nhân viên tuyển dụng của Ban Nhân sự và của ban/phòng/bộ phận

cần tuyển dụng: 13.500.000 đồng (4.500.000 đồng * 3 người)

§ Nghiên cứu thị trường về lương, thưởng và nguồn ứng viên sẵn có: 6.000.000 đồng

Tóm lại chi phí cho một đợt tuyển dụng tại vào khoảng trên dưới 60.000.000 đồng

cho mỗi một đợt tuyển dụng. Có thể thấy rằng để đánh giá được hiệu quả tuyển dụng ta

chỉ cần nhìn vào số lượng thống kê số nhân viên được tuyển dụng so với chi phí bỏ ra

cho một đợt tuyển dụng .Như ở năm 2016 ta thấy rằng với nguồn chi phí bỏ ra khoảng

60.000.000 đồng với các chi phí được liệt kê như trên cùng với số liệu thống kê các vị

trí được tuyển dụng năm 2016 gồm 16 vị trí được tuyển dụng mới vậy mỗi nhân viên

được tuyển dụng tốn khoảng 3.750.000 đồng trong khi đó cũng với số chi phí gần như

vậy được tính 53.000.000 đồng năm 2015 cho 7 nhân viên mới với mỗi nhân viên là

7.500.000 đồng cho thấy chi phí quá đắt để tuyển một nhân viên mới so với năm 2016.

Chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng năm 2015 chưa cao bằng năm 2016.

Khi các con số chính xác về chi phí cho mỗi trường hợp tuyển dụng được xác định,

Ban Nhân sự phải đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng. Nếu hoạt động này mang

lại ít ứng viên đạt yêu cầu cao cho một vị trí công việc cụ thể thì hoạt động tuyển dụng

và phương pháp tiếp cận đã sử dụng có thể là không hiệu quả và phải được xem xét lại.

2.2.1.5 Vai trò và trách nhiệm với việc tuyển dụng nhân viên

Ban điều hành: Có trách nhiệm đảm bảo đủ nhân viên về số lượng, năng lực để thực

hiện chiến lược. Giám đốc hoặc một Phó Giám đốc được uỷ quyền phê duyệt quyết định

tuyển dụng và ký hợp đồng lao động cho tất cả nhân viên được tuyển tại Công ty.

Giám đốc: Giám đốc phê duyệt việc tuyển dụng, hoàn thành thủ tục tuyển dụng cho

các ứng viên được chọn, như thư mời làm việc, hợp đồng lao động, đào tạo định

hướng,…

Trưởng ban/phòng/bộ phận: có trách nhiệm xác định nhu cầu tuyển dụng tại bộ

phận của mình theo quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đã trình bày trong chương 1

và gửi yêu cầu này về Ban Nhân sự để trình Tổng giam đốc phê duyệt. Sau khi được phê

duyệt, Trưởng ban/phòng phối hợp với Ban Nhân sự trong việc quảng cáo tuyển dụng

và chuẩn bị các cuộc phỏng vấn, bài kiểm tra viết (nếu chưa phù hợp).

Ban nhân sự: Có trách nhiệm quản lý hoạt động tuyển dụng và lựa chọn đối với tất

cả các vị trí. Ban Nhân sự tiến hành sàng lọc, kiểm tra hồ sơ ứng viên, lập danh sách

trích ngang các ứng viên được dự tuyển và đề xuất đại diện tham gia Hội đồng phỏng

vấn tuyển dụng. Ban Nhân sự có trách nhiệm đảm bảo bài kiểm tra viết tiến hành một

cách khách quan, được rọc phách trước khi gửi đến các ban/phòng liên quan để chấm

điểm.

Cuối cùng, Ban Nhân sự có trách nhiệm soạn thảo báo cáo tuyển dụng và đề xuất,

trình Giám đốc phê duyệt việc tuyển dụng, hoàn thành thủ tục tuyển dụng cho các

ứng viên được chọn, như thư mời làm việc, hợp đồng lao động, đào tạo định hướng,…

2.2.1.6 Các bước thực hiện công tác tuyển dụng tại Công ty

* Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chí lựa chọn chính

- Xây dựng bản mô tả công việc

Cán bộ quản lý bộ phận xây dựng bản mô tả công việc cho nhân viên trong bộ phận

với sự hỗ trợ của Ban Nhân sự. Bản mô tả công việc các vị trí trình Giám đốc phê duyệt

Bảng mô tả công việc mô tả:

§ Kiến thức, kinh nghiệm và khả năng cần có.

§ Bằng cấp, chứng chỉ; trình độ học vấn và bằng cấp phù hợp, giấy phép hoặc chứng

chỉ (bao gồm cả chứng chỉ hành nghề), năng lực trí tuệ và thể chất, mức độ thành thạo

trong việc sử dụng các công cụ. Có thể nhận thấy rằng bản mô tả thiết kế bằng văn bản

về một vị trí công việc cụ thể đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Bản mô tả công việc mang

lại cho người đảm nhận vị trí một bức tranh rõ ràng công việc mà họ đảm nhận. Ở đây,

bản mô tả công việc được thiết kế với đầy đủ thông tin, yêu cầu công việc từ thông tin

cá nhân tới thông tin của công việc đảm trách. Bản mô tả đã được thiết kế thành nhiều

nội dung quan trọng trong đó có nêu rõ mục đích, nhiệm vụ của công việc cùng những

yêu cầu về năng lực thực hiện cũng như trình độ chuyên môn, các trách nhiệm và quyền

hạn phù hợp để thực hiện tốt công việc trong tổ chức.

Bảng 2.7 : Bảng mô tả công việc vị trí nhân viên kế toán tổng hợp

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Tuy nhiên bản thiết kế công việc được đưa ra khá phức tạp về hình thức khiến người

đọc khó nắm bắt và nhớ hết được các thông tin được đưa ra. Các thông tin nên được chọn

lọc và đưa ra những ý chính, ngắn gọn chắt lọc tập trung vào những nhiệm vụ chính

trong phần nhiệm vụ yêu cầu, tạo ra sự đơn giản dễ hiểu của một bản yêu cầu công việc

để người đọc khi nhìn vào có thể thâu tóm được những nội dung chính cần nhớ, không

quá lan man, đưa vào nhiều nội dung tạo sự khó khăn trong việc nắm bắt những thông

tin cần thiết.

- Xếp hạng điều kiện tiên quyết cho vị trí cần tuyển dưới hình thức tiêu chí lựa

chọn chính.

Đối với từng vị trí cần tuyển, cán bộ quản lý bộ phận có nhu cầu tuyển dụng liệt kê các

tiêu chí trong bảng mô tả công việc theo thứ tự quan trọng, phân biệt giữa tiêu chí chỉ

mang tính chất hữu ích (nghĩa là những tiêu chí sẽ được ưu tiên cao) với các tiêu chí yêu

cầu phải cho vị trí đó. Nhân viên Ban Nhân sự có thể hỗ trợ các cán bộ quản lý trong hoạt

động này. Sự phân biệt như vậy sẽ giúp những cán bộ có trách nhiệm tuyển dụng thiết lập

được rõ ràng về sự phù hợp của một ứng viên.

* Xác định cách thức tìm kiếm ứng viên

- Đánh giá sự sẵn có của nguồn nhân lực

Nhân viên nhân sự có trách nhiệm liên tục đánh giá sự sẵn có của nguồn nhân lực,

bao gồm: nguồn nhân lực hiện có của công ty và nguồn nhân lực từ thị trường lao động

hiện tại trong và ngoài nước.

Thông tin về sự sẵn có của nguồn lao động sẽ giúp Ban Nhân sự nghiên cứu việc đề

xuất các hình thức khích lệ như: trả lương cao hơn, nâng cao phúc lợi hoặc xây dựng

phương án nhân sự thay thế để thu hút những người có tài năng cần thiết.

- Chọn phương pháp tuyển dụng để tìm ứng viên đạt yêu cầu

Công ty sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để tìm kiếm và phát hiện ứng viên tài

năng. Các phương pháp được chọn tùy thuộc vào vị trí đang cần bổ khuyết và nguồn ứng

viên muốn thu hút. Các phương pháp thường được sử dụng là:

§ Trong nội bộ: lựa chọn và bố trí tại nhân viên hiện tại.

§ Sự giới thiệu: thông qua giới thiệu của nhân viên hiện tại hoặc của chuyên gia.

§ Quảng cáo: thông tin trên báo, tạp chí chuyên ngành, truyền hình.

§ Công ty tuyển dụng, Hội chợ việc làm.

§ Internet: thông tin trên trang web tuyển dụng công ty và các trang web dịch vụ việc

làm.

§ Các phương pháp khác: thu hút các nhân viên cũ, hệ thống các trường đại học và

cao đẳng.

Thông thường nhà tuyển dụng không sử dụng một phương pháp riêng lẻ mà sử dụng

kết hợp hai hoặc nhiều phương pháp với nhau.

Nhân viên của công ty có thể làm đơn xin điều chuyển vào vị trí đang mới tuyển dụng

hoặc giới thiệu ứng viên theo các chính sách và quy trình, đặc biệt là chính sách tuyển

dụng thành viên trong gia đình.

Để tuyển được những người tài năng có trình độ cao, họ là những người đang có việc

làm nên không đọc quảng cáo hay tham dự các hội chợ việc làm thì Ban Nhân sự có thể

tiếp cận những ứng viên này thông qua:

§ Công ty tuyển dụng: các công ty chuyên về tìm kiếm và tuyển dụng hoặc những

công ty săn đầu người.

§ Sự giới thiệu: có thể sử dụng sự giới thiệu để khuyến khích nhân viên hiện nay của

công ty tiếp cận với các ứng viên có trình độ cao.

- Duy trì mối quan hệ tuyển dụng lâu dài với các trường đại học và cao đẳng.

Xây dựng và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các trường đại học và cao đẳng để tiếp

cận nguồn tài năng quan trọng bằng nhiều cách như là:

§ Cử một đoàn gồm chuyên viên tuyển dụng/chuyên viên cao cấp và đại diện của các

ban/phòng phù hợp đến các trường đại học và cao đẳng mà Ban Nhân sự đã chọn để đại

diện phỏng vấn sinh viên;

§ Xây dựng chương trình thực tập và hướng dẫn sinh viên. Thực tập sinh được giao

công việc cụ thể và tiếp cận cán bộ quản lý để được giúp đỡ, cố vấn. Công ty sẽ hưởng

lợi từ chương trình này bởi vì thực tập sinh là các ứng viên triển vọng, là người đã hiểu

biết về công việc.

§ Thiết lập chương trình đối tác với các trường đại học và cao đẳng. Cán bộ quản

lý có thể tham gia vào Hội đồng cố vấn của trường để đề xuất cải tiến chương trình

giảng dạy nhằm đảm bảo sinh viên mới tốt nghiệp có những kiến thức, kỹ năng phù

hợp với hoạt động kinh doanh theo hướng hiện đại mà Công ty đang tìm kiếm.

* Thông báo và quảng cáo tuyển dụng

Ban Nhân sự phải quảng cáo tất cả các công việc cần tuyển. Ban Nhân sự sẽ tìm kiếm

ứng viên trong nội bộ trước và có thể sử dụng các phương pháp sau:

§ Mạng internet/intranet của Công ty;

§ Thư điện tử nội bộ và bảng thông báo của Công ty;

§ Bảng thông báo của riêng các ban/phòng.

Nếu không tìm thấy các ứng viên phù hợp trong nội bộ thì công việc đó sẽ được

quảng cáo ra bên ngoài và sử dụng ít nhất trong trong các phương pháp sau:

§ Báo chí;

§ Truyền hình;

§ Các ấn phẩm chính thức của Công ty, mạng internet…

Nội dung quảng cáo tuyển dụng do cán bộ quản lý bộ phận soạn thảo, được Giám

đốc phê duyệt.

Thông báo tuyển dụng được đưa ra với những giới thiệu sơ lượ về Công ty, vị trí,

chức danh cần tuyển. Cán bộ quản lý bộ phận đã soạn thảo quy chuẩn cho mẫu báo cáo

tuyển dụng của Công ty với hình thức bắt mắt, dễ đọc. Bên cạnh đó, nội dung trong mẫu

thông báo tuyển dụng cũng khá ngắn gọn nhưng tương đối đầy đủ về các yêu cầu về

chức danh, vị trí, yêu cầu về bằng cấp, kỹ năng cần thiết. Nhìn vào quảng cáo tuyển dụng

người đọc có thể dễ dàng nhận thấy yêu cầu công việc của tổ chức tuyển dụng và biết

ngay khả năng mình có thể đáp ứng được bao nhiêu phần trăm yêu cầu của nhà tuyển

dụng để ứng tuyển vào các vị trí đang thông báo. Bên cạnh nội dung yêu cầu công việc

thì phần thời gian cũng như địa điểm nhận hồ sơ cũng được thông báo công khai, rõ ràng

tạo sự thuận lợi trong việc liên lạc cũng như việc đăng ký dự tuyển của các ứng viên.

* Đánh giá hồ sơ dự tuyển

Hồ sơ dự tuyển bao gồm: đơn xin việc viết tay (trong đó, nêu bật những năng lực mà

ứng viên nhận thấy phù hợp với công việc), thông tin ứng viên, sơ yếu lý lịch, giấy chứng

nhận sức khỏe, bản photo giấy CMND, hộ khẩu, các văn bằng, chứng chỉ, bảng điểm có

liên quan.

Ban Nhân sự đánh giá so sánh hồ sơ dự tuyển của ứng viên với các yêu cầu công việc cần

tuyển dụng.

Qua quá trình sơ tuyển, hồ sơ ứng viên không đủ tiêu chuẩn sẽ được loại ra, ví dụ:

thiếu giấy phép cần thiết, thiếu chuyên môn hoặc kinh nghiệm; sai chính tả hoặc lỗi đánh

máy (vốn là bằng chứng của sự không chú ý đến chi tiết).

Bảng 2.8 : Bảng thông tin ứng viên

THÔNG TIN ỨNG VIÊN

Chức danh dự tuyển:

Ngày có thể nhận việc:

Nhân viên Kế toán ...............................

1/10/2016

Hình 3

Loại hình muốn dự tuyển:

Thu nhập mong muốn:

x 4

þ Toàn thời gian r Thực tập r

Chính thức: .............................................

Cộng tác viên r Khác (xin ghi rõ)

Thử việc: .................................................

THÔNG TIN CÁ NHÂN

Họ và tên: Nguyễn Thị

Email:

ĐT nhà:

ĐT di động:

Hoa

Giới tính: r Nam þ Nữ

Ngày sinh:

Quốc tịch: Việt Nam CMND số:

Chiều cao: 1m50 Cân

12/03/1992

0173…

nặng:46

Nơi sinh: HCM

Ngày cấp: 23/11/2011 Nơi cấp:

CA T/P HCM

Tình trạng gia đình:

Tôn giáo:

þĐộc thân rĐã kết hôn rLy hôn, Số con:____

Tuổi:____

Địa chỉ hộ khẩu:

Địa chỉ liên lạc:

Bạn có người quen hiện đang làm ở Công ty không? r Có þ Không

Nếu có, vui lòng cho biết mối quan hệ đó:

...................................................................................................................................................

TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN

Thời

Bằng

gian

gian kết

Chuyên ngành

Tên trường đào tạo

Xếp loại

cấp

bắt đầu

thúc

9/2010 6/2014 Đại

Kế toán

Đại học kinh tế TP HCM

Khá

học

Kinh nghiệm

Thời gian

Vị trí

Công ty

2/2014– 5/2014

Thực tập Kế toán

Công ty TNHH dược phẩm Bình Phú

8/2014 – 2/2014

Kế toán kho nguyên vật

liệu

Công ty Dược phẩm Quốc tế Canada Việt

Nam

2/2014-9/2014

Nhân viên Kế hoạch

Khả năng ngoại ngữ:

Chứng

Nghe

Nói

Đọc

Viết

chỉ

Giỏi Khá TB Yếu Giỏi Khá TB Yếu Giỏi Khá TB Yếu Giỏi Khá TB Yếu

Anh

Khá

Kỹ năng khác:

Tin học

Giỏi Khá TB Yếu

Khác

Giỏi Khá TB Yếu

Word

Giỏi

Powerpoint

Khá

Misa

Giỏi

Fast

Khá

Exel

Khá

Tự đánh giá về bản thân

Tự đánh giá tính cách, khả năng thực hiện công việc của mình: Tôi tự thấy mình có tính

cách cẩn thận, tỉ mỉ, kiên trì, ham học hỏi và có khả năng thực hiện tốt công việc được giao

Điểm mạnh

Điểm yếu

+) Học hỏi, làm quen với công việc rất

Khả năng hoạt náo, thu hút mọi người chưa tốt

nhanh, chăm chỉ, nhanh nhẹn

…

+) Có khả năng làm tốt với những công

Có những thiếu sót của bản thân nhưng tôi sẵn

việc liên quan đến tính toán, phân tích, sắp

sàng thay đổi để phù hợp với môi trường làm

xếp, lên kế hoạch,…

việc của công ty và nhiệm vụ được giao

+) Tư duy sáng tạo và giải quyết vấn đề tốt

+) Khả năng làm việc nhóm tốt

+) Khả năng trình bày, thuyết phục

+) Có thể làm việc với áp lực cao.

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính- quản trị)

* Kiểm tra ứng viên

Khi danh sách lý lịch trích ngang các ứng viên đã qua vòng sơ tuyển được phê duyệt,

Ban nhân sự có thể tổ chức kiểm tra ứng viên để hiểu thêm về các khả năng chuyên môn,

kiến thức, thể chất và giao tiếp của ứng viên. Bước này cũng có thể tiến hành sau khi

phỏng vấn ứng viên nếu loại công việc cần tuyển yêu cầu như vậy. Việc tổ chức thực

hiện các bài kiểm tra trước khi phỏng vấn cũng giúp thu hẹp số lượng ứng viên. Tuy

nhiên, việc kiểm tra không phải luôn luôn cần thiết và Ban Nhân sự cần cân nhắc trước

khi thực hiện, đặc biệt đối với vị trí cao cấp thì việc yêu cầu ứng viên làm bài kiểm tra

có thể không phù hợp.

Bài kiểm tra được thiết kế trên cơ sở là kết quả kiểm tra có liên quan hoặc tương quan

với hiệu quả thực thi công việc sau đó. Một điểm kiểm tra cao sẽ đoán trước được hiệu

quả thực thi công việc cao và một điểm kiểm tra thấp sẽ tiên đoán hiệu quả thực thi công

việc thấp. Các bài kiểm tra chuyên môn có thể đánh giá sự hiểu biết về lĩnh vực chuyên

môn của ứng viên và có thể tổ chức dưới hình thức bài kiểm tra hay xem xét các mẫu

công việc.

Trưởng Ban Nhân sự soạn thảo các bài kiểm tra khác như: kiểm tra trí thông minh,

cá tính, năng khiếu,…

Các bài kiểm tra phải được chấm điểm và phân tích bởi các kiểm tra viên đã qua đào

tạo hoặc đạt tiêu chuẩn. Bài kiểm tra chuyên môn nên được nhân viên của ban/phòng

chuyên môn tương ứng đánh giá. Bài kiểm tra khác nên được nhân viên đủ tiêu chuẩn

do Ban Nhân sự chỉ định đánh giá. Tất cả bài kiểm tra phải rọc phách khi đánh giá, chấm

điểm nhằm tạo sự công bằng .

* Tiến hành phỏng vấn

Nội dung, thời lượng và số lượng cuộc phỏng vấn cho một vị trí sẽ khác nhau, tuỳ

thuộc vào vị trí đó ở cấp cao hay thấp.

- Phỏng vấn trước qua điện thoại

Trong một số trường hợp các vị trí cao cấp hoặc có nhiều ứng viên có thể thực hiện

phỏng vấn ngắn qua điện thoại trước khi tiến hành phỏng vấn trực tiếp để hiểu thêm về

mức độ phù hợp của ứng viên. Những câu hỏi thường sử dụng trong cuộc phỏng vấn

trước qua điện thoại có thể là:

§ Mức lương mà ứng viên mong muốn;

§ Ngày nào ứng viên có thể đi làm được…

Mục đích chính của việc tiến hành phỏng vấn trước qua điện thoại là thu hẹp hơn nữa số

lượng ứng viên. Hoạt động này do Ban Nhân sự cần tuyển dụng thực hiện.

- Chuẩn bị phỏng vấn

Mục đích của phỏng vấn là xác định khả năng và động cơ làm việc cũng như khả

năng thích nghi với văn hoá Công ty của ứng viên. Các câu hỏi đặt ra phải giúp người

phỏng vấn đạt được mục đích này. Do đó, người phỏng vấn cần chú trọng vào các thông

tin phù hợp về ứng viên bằng cách chuẩn bị trước câu hỏi. Các hành động chuẩn bị trước

khi phỏng vấn gồm có:

§ Rà soát lần cuối hồ sơ ứng viên, kết quả bài kiểm tra (nếu có) và chuẩn bị danh sách

câu hỏi phát sinh từ việc rà soát này (về bất kỳ vấn đề nào). Việc này sẽ giúp người

phỏng vấn tránh đặt những câu hỏi về thông tin đã có trong hồ sơ.

§ Thu thập tài liệu giới thiệu để cung cấp cho ứng viên.

- Tiến hành phỏng vấn chính thức

Mục đích phỏng vấn là giúp người phỏng vấn hiểu về ứng viên càng nhiều càng tốt.

Vì vậy, người phỏng vấn cần xem xét đầy đủ và áp dụng kỹ thuật phỏng vấn hiệu quả.

Để đảm bảo sử dụng kỹ thuật phỏng vấn theo thông lệ tốt nhất, người phỏng vấn cần

xem xét các bước sau đây:

Bước 1: Thiết lập mối quan hệ tốt với ứng viên

Một người trả lời phỏng vấn lo lắng, bồn chồn hoặc không thoải mái thì sẽ đưa ra

được loại thông tin mà người phỏng vấn cần. Thiết lập mối quan hệ tốt với ứng viên sẽ

góp phần vào sự thành công của chiến lược phỏng vấn. Một câu “chuyện phiếm” nhỏ về

một dề tài chung chung như thời tiết hay điều kiện giao thông thường có thể làm cho ứng

viên thấy thoải mái.

Bước 2: Giới thiệu vai trò của người phỏng vấn trong Công ty và cho ứng viên biết

chức danh cần tuyển

Trong bước này, người phỏng vấn không mô tả nhiều hơn về công việc hoặc mẫu

người đang tìm kiếm. Lý do là người trả lời phỏng vấn có thể dựa vào thông tin đó và

đưa ra câu trả lời phù hợp với sự mô tả.

Bước 3: Phỏng vấn ứng viên dựa trên câu hỏi đã chuẩn bị

Vì mục đích của cuộc phỏng vấn là tìm hiểu về ứng viên càng nhiều càng tốt nên các

câu hỏi phỏng vấn hiệu quả nhất được thiết kế để làm cho ứng viên nói càng nhiều càng

tốt về khả năng và kinh nghiệm của họ. Nếu cần thiết thì ngoài các câu hỏi đã chuẩn bị,

người phỏng vấn đặt thêm các câu hỏi thăm dò để tìm ra nhiều thông tin nhất về sự phù

hợp của ứng viên đối với công việc

Bước 4: Giới thiệu về Công ty và vị trí cần tuyển

Người phỏng vấn giới thiệu khái quát về Công ty, các hoạt động kinh doanh chính

và chiến lược kinh doanh của Công ty.

Khi mô tả yêu cầu của công việc, người phỏng vấn nêu hoàn toàn trung thực, kể cả

những thuận lợi và khó khăn trong thực thi công việc. Nếu một người được tuyển vào làm

với những kỳ vọng sai lầm có thể không phù hợp và không ở lại lâu dài với Công ty.

Công ty đã lập danh sách trích ngang thành phần các ứng viên tham dự phỏng vấn với

các thông tin cần thiết cho mỗi ứng viên tham dự. Bảng lý lịch trích ngang tổng thể cho thấy

trình độ của ứng viên tham dự đa số là từ cao đẳng trở lên các chuyên ngành kinh tế, sản

xuất găng tay, quản trị kinh doanh. Tuổi đời còn với những hiểu biết cơ bản về trình độ

chuyên môn cũng như trình độ ngoại ngữ, tin học. Ứng viên tham dự phỏng vấn chủ yếu tập

trung đăng ký dự tuyển vào vị trí nhân viên kinh doanh và cửa hàng trưởng. Đây là 2 vị trí

thường xuyên được tuyển dụng qua các năm bởi nó có sự linh động trong công việc và các

yêu cầu riêng về chuyên môn nghiệp vụ nên hàng năm 2 vị trí này thường được xem là

những vị trí nóng trong mỗi kỳ tuyển dụng, ngoài ra còn một số vị trí khác như nhân viên

kế hoạch, nhân viên, kế toán viên … cũng được các ứng viên luôn quan tâm và ứng tuyển

hàng loạt mỗi khi mở các đợt tuyển dụng.

Bảng 2.9 : Bảng câu hỏi phỏng vấn

Các câu hỏi trong quá trình phỏng vấn

1) Tự giới thiệu về bản thân

- Anh hãy tự giới thiệu về bản thân, hôn nhân, gia đình

2) Về những việc đã qua và kinh nghiệm

- Anh đã từng làm việc tại những công ty nào?

- Tại sao anh lại có ý định từ bỏ chỗ làm việc đó?

- Anh đã được đào tạo gì về lĩnh vực này

- Anh có kinh nghiệm gì trong lĩnh vực này

3) Hiểu biết về công ty

- Anh đã biết đến công ty CP găng tay Nam Việt như thế nào?

- Tại sao anh lại muốn làm việc ở đây

4) Nếu được trúng tuyển vào vị trí này, anh sẽ làm gì để hoàn thành tốt công việc

5) Yêu cầu về tiền lương

- Mức lương thế nào thì anh có thể làm việc được?

- Theo anh, ai là người trả lương cho anh?

6) Anh có yêu cầu gì về điều kiện làm việc?

(Nguồn : Tài liệu được cung cấp từ Phòng Tổ Chức - Hành chính Quản trị)

* Đánh giá lựa chọn ứng viên

§ Đánh giá từng ứng viên so với các tiêu chí lựa chọn đã xây dựng.

§ So sánh kết quả đánh giá giữa các ứng viên để xác định ứng viên hàng đầu.

Bảng 2.10 : Bảng đánh giá kết quả phỏng vấn

BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

Số Ngày: 7/9/2015 Trang : 09

Vị trí tuyển dụng: Nhân viên kế toán

Ứng viên: Nguyễn Thị Hoa Phần I

Kết quả đánh giá

Ghi chú Nội dung phỏng vấn Đạt Khá Không đạt

Khéo léo Khá 1

Khá 1

Đạt 2 Hiểu biết chung và kỹ năng giao tiếp Kiến thức về nghiệp vụ của vị trí tuyển dụng Giải pháp và xử lý tình huống

Tiếng anh

Khá Đạt Đạt Đạt Đạt Nghe Nói Đọc Viết Vi tính 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5

Phần II

Xem xét Ý kiến khác 1 Đáp ứng Không đáp ứng

2 Đáp ứng

Yêu cầu của ứng viên về tiền lương Yêu cầu của ứng viên về điều kiện làm việc Yêu cầu khác Xem xét 3

Đánh giá kết quả

Trúng tuyển Ý kiến của người đánh giá

(Nguồn : Tài liệu được cung cấp từ Phòng Tổ Chức - Hành chính Quản trị)

Các thành viên Hội đồng phỏng vấn sử dụng biểu mẫu này để đánh giá các thông tin

thu thập và điền vào biểu mẫu một cách độc lập. Sau đó tất cả thành viên của Hội đồng

phỏng vấn thảo luận về ý kiến đánh giá của mỗi người. Nếu kết quả đánh giá khác nhau

thì các thành viên phải chia sẻ thông tin đã thu thập, thảo luận một cách cẩn thận và toàn

diện. Kết luận cuối cùng về ứng viên hàng đầu phải được sự đồng thuận của tất cả thành

viên trong hội đồng

* Hoàn tất quá trình tuyển dụng

- Kiểm tra thông tin ứng viên trước khi gửi thư mời làm việc chính thức

Kiểm tra thông tin ứng viên là một trong những việc quan trọng mà Trưởng Ban Nhân

sự (hoặc một chuyên viên Ban Nhân sự được uỷ quyền) phải làm để tránh trường hợp tuyển

một người không phù hợp. Bước này phải được thực hiện trước khi gửi thư mời ứng viên

làm việc. Trưởng Ban Nhân sự liên hệ với cơ quan trước đây của ứng viên hoặc những

người giới thiệu có uy tín phù hợp mà ứng viên đã cung cấp tên trong hồ sơ. Có hai loại

kiểm tra: kiểm tra sự thực và tham khảo về tính cách.

+ Kiểm tra sự thực

Kiểm tra sự thực khá thẳng thắn. Mục đích của việc kiểm tra này là xác nhận sự chính

xác của những sự kiện mà ứng viên đã trình bày. Điều này giúp nhà tuyển dụng quyết

định xem ứng viên có thêu dệt câu chuyện của họ không. Việc kiểm tra này thường được

thực hiện sau khi phỏng vấn và đã có quyết định mời ứng viên vào vị trí cần tuyển.

+ Tham khảo về tính cách

Mục đích việc tham khảo tính cách là hỏi ý kiến nhận xét về ứng viên. Việc này có

thể thực hiện trước khi tiến hành phỏng vấn để sử dụng thông tin thu thập được trong

giai đoạn ra quyết định, hoặc sau khi phỏng vấn để xác nhận lại một lần nữa các kết quả

phỏng vấn.

- Phê duyệt tuyển dụng

Giai đoạn này, Ban Nhân sự lập danh sách ứng viên hàng đầu cùng với báo cáo

kèm theo, trong đó bao gồm kết quả tuyển dụng (kết quả phỏng vấn, bài kiểm tra

chuyên môn và bài kiểm tra khác, kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến người giới

thiệu, nhận xét của Hội đồng phỏng vấn…) trình Giám đốc phê duyệt tuyển dụng.

Căn cứ vào tờ trình phê duyệt tuyển dụng có thể nhận thấy rằng để đi được đến bước

này, các cán bộ nhân sự đã cân nhắc lựa chọn rất kỹ lưỡng qua từng khâu của cả một quá

trình tuyển dụng để lựa chọn ra những ứng viên đủ tiêu chuẩn và thích hợp nhất với yêu

cầu tất yếu của công việc, được lựa chọn. Gửi Giám đốc Tờ trình phê duyệt tuyển dụng

cũng đã nêu rõ tình hình nhân sự hiện tại đồng thời chỉ ra các vị trí cụ thể còn thiếu và

đề nghị bổ sung phê duyệt đảm bảo đủ nhân sự kip thời đảm nhậncác vị trí công việc của

tổ chức và phát huy vai trò của cá nhân trong công việc mình đảm nhận.

- Gửi thư mời làm việc

Khi quyết định tuyển dụng được phê duyệt, Trưởng Ban Nhân sự soạn thảo và gửi

Thư mời làm việc đến ứng viên đầu tiên trong danh sách được duyệt thư mời làm việc

có địa chỉ liên hệ của người đại diện cho Công ty để có thể trả lời bất kỳ thắc mắc nào

của ứng viên về công việc. Người liên hệ này thông thường là Trưởng Ban Nhân sự. Nếu

ứng viên đầu tiên từ chối lời mời làm việc thì Thư mời làm việc sẽ được gửi đến ứng

viên thứ hai trong danh sách được duyệt.

Khi ứng viên được mời chấp nhận làm việc, thì Ban Nhân đàm phán với ứng viên về

các điều khoản và điều kiện cụ thể đưa vào trong hợp đồng lao động. Sau đó, hợp đồng

thử việc/hợp đồng lao động chính thức sẽ được Ban Nhân sự soạn thảo và Giám đốc

hoặc một Phó Giám đốc được uỷ quyền ký hợp đồng và gửi đến ứng viên để họ xem lại,

ký tên. Hợp đồng lập thành hai bản với giá trị pháp lý như nhau, đã được cả ứng viên và

người có thẩm quyền ký. Một bản hợp đồng gửi lại Ban Nhân sự để làm thủ tục hành

chính và lưu hồ sơ nhân viên, một bản ứng viên đảm nhận công việc giữ.

- Gửi thư từ chối

Ban Nhân sự cũng cần gửi thư từ chối đến ứng viên không trúng tuyển. Ban Nhân sự

có thể lưu giữ các thông tin chi tiết và hồ sơ dự tuyển của ứng viên bị từ chối trong hệ

thống lưu trữ hồ sơ để sử dụng trong trường hợp tương lai có những vị trí khuyết phù

hợp với các ứng viên này.

- Bố trí công việc

Giai đoạn này, Ban Nhân sự gửi một thông báo đến tất cả nhân viên để giới thiệu

nhân viên mới tuyển dụng. Thông báo này phải ghi rõ chức danh, ban/phòng/bộ phận

làm việc và tóm tắt các trách nhiệm, ngày bắt đầu làm việc của nhân viên mới. Nếu có

thể, Ban Nhân sự cũng cần cung cấp thông tin chỗ làm việc trong văn phòng.

- Hoàn thiện và quản lý hồ sơ

Khi ứng viên nhận lời mời làm việc và ký Hợp đồng thử viên/Hợp đồng lao động,

Ban Nhân sự yêu cầu nhân viên mới nộp tất cả các loại giấy tờ, văn bằng chứng chỉ cần

thiết có liên quan đến tư cách làm việc đã được chứng thực, bao gồm: sơ yếu lý lịch, bản

phôto có công chứng các văn bằng tốt nghiệp, chứng chỉ liên quan, chứng minh nhân

dân hoặc hộ chiếu, giấy khai sinh, hộ khẩu, giấy khám sức khoẻ, sổ Bảo hiểm xã hội

(nếu có).

Ban Nhân sự có trách nhiệm lưu giữ và quản lý hồ sơ nhân viên bằng văn bản và trên

máy vi tính, đảm bảo tính bảo mật về hồ sơ cá nhân. Ban Nhân sự phải cập nhật thường

xuyên sự thay đổi về hồ sơ nhân viên (như: thay đổi về lý lịch, văn bằn, chứng chỉ, lương,

công việc, khen thưởng, kỷ luật,…), kể cả các bản đánh giá hiệu quả thực thi công việc

trong từng kỳ.

2.2.1.7 Kết quả tuyển dụng trong 5 năm gần đây (2012 – 2016)

Bảng 2.11 : Kết quả tuyển dụng trong 5 năm gần đây (2012 – 2016)

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Số

Vị trí

Số

Vị trí

Số lượng

Vị trí tuyển

Vị trí

lượng

tuyển

lượng

tuyển

(người)

dụng

tuyển dụng

(người)

dụng

(người)

dụng

Nhân

Nhân viên

viên lao

lao động trực

lao động

động trực

trực tiếp

tiếp

trực tiếp

tiếp

CB Kinh

doanh

CB cửa

CB cửa hàng

CB cửa

hàng

hàng trưởng

trưởng chi

hàng trưởng

trưởng

trưởng chi

chi nhánh

nhánh

chi nhánh

Chi

nhánh

CB nhân

CB nhân viên

viên

viên nghiệp

viên

nghiệp vụ

nghiệp

vụ

nghiệp vụ

vụ

cửa hàng

trưởng

trưởng kinh

kinh

doanh

CB Hỗ trợ

kinh doanh

NV Văn

thư

Kế toán

Back

Office

NV bảo vệ

(Nguồn Báo cáo kết quả tuyển dụng năm 2012, 2013, 2014,2015,2016-phòng

Tổ chức- Hành chánh Quản trị)

Nhìn vào bảng kết quả tuyển dụng trong 5 năm gần đây cho thấy hiện số lượng cán

bộ, nhân viên được tuyển vào Công ty với những con số ít. Đa phần là nhân viên lao

động trực tiếp, cán bộ kinh doanh và cửa hàng trưởng nên công tác tuyển dụng chắc chắn

còn nhiều bỡ ngỡ, cán bộ tuyển dụng chưa có kinh nghiệm dẫn tới những hạn chế nhất

định trong công tác tuyển dụng và đào tạo đòi hỏi phải có quá trình, thời gian tìm tòi nghiên

cứu và hoàn thiện công tác này. Cũng trên bảng kết quả tuyển dụng cũng có thể thấy rằng

nhu cầu tuyển dụng tăng, giảm theo quy mô cả về số lượng và chất lượng. Vào các năm

2012, 2013, 2014 số lượng nhân viên được tuyển dụng là gần như tương đương nhau. Tới

năm 2015 vượt lên hẳn với con số 16 người nhưng lại có sự thuyên giảm vào năm 2016

với số lượng người được tuyển là 12 người. Tuy nhiên các con số này không nhằm để

đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty là tốt hay chưa tốt nó chỉ thể hiện đựơc sự tổng

hợp kết quả của mỗi đợt tuyển dụng như một số liệu thống kê mà Ban nhân sự đã tổng hợp

2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo cán bộ tại Công ty

2.2.2.1 Thực trạng về trình độ đội ngũ cán bộ của Công ty

Thông qua bảng thống kê chất lượng cán bộ, nhân viên trong 5 năm gần đây 2012–

2016 tại công ty có thể nhận thấy như sau: (xem bảng 2.12 phụ lục)

Số cán bộ, nhân viên đạt trình độ Đại học chiếm đại đa số vào khoảng trên 50% với

tổng số cán bộ nhân viên là 66 người có trình độ đại học. Năm 2015 con số này đã lên

tới 83 người ước tính khoảng 78 % trong tổng số nhân viên.

Hiện số cán bộ, nhân viên có trình độ tiến sĩ tại chi nhánh là chưa có và trình độ thạc

sĩ với số lượng nhỏ chỉ đạt con số trên 3% cho các năm.

Điều đáng chú ý ở đây là các cán bộ, nhân viên hầu hết được đào tạo trong ngành

găng tay nên chắc chắn được trang bị những cơ sở, nền tảng vững chắc về kiến thức, tư

duy cũng như nghiệp vụ của ngành, có thể sẵn sang xử lý các tình huống mang tính

chuyên môn, nghiệp vụ cao. Ngoài ra còn có các cán bộ theo học các ngành kinh tế, công

nghệ thông tin có khả năng phân tích được các diễn biến, những sự biến động của kinh

tế thị trường để có thể kịp thời hoạch định những chính sách, chiến lược kinh tế phù hợp

với những thay đổi của môi trường kinh doanh trong nội bộ ngành.

Cán bộ, nhân viên làm việc tại chi nhánh cũng đã tích cực tham gia các lớp bồi dưỡng

chính trị và đạt được những trình độ nhất định đa số là trình độ trung cấp, những người

có trình độ chính trị cao cấp chủ yếu là cán bộ cấp cao chỉ đạt khoảng 3 – 4 % trong 3

năm, còn lại là trình độ sơ cấp. Hiện cán bộ, nhân viên chi nhánh Công ty đang tham gia

công tác thi đua tích cực nâng cao trình độ chuyên môn cũng như trình độ chính trị để

có độ ngũ nhân lực ưu tú bắt kịp với xu thế cạnh tranh về mọi mặt so với các ngân hang

khác trên cùng địa bàn.

Đối với trình độ tiếng anh và vi tính, Công ty yêu cầu tất cả các cán bộ nhân viên

phải đạt được trình độ tối thiểu thấp nhất là bằng (chứng chỉ ngoại ngữ, tin học loại A).

Bảng 2.13 : Bảng khảo sát đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đơn vị : Nhân viên

Rất

Đạt

Rất

Tốt

Chỉ tiêu

tốt

yêu cầu Kém

kém

Kết quả hoàn thành công việc Tinh thần thái độ làm việc

Tác phong làm việc

Khả năng hiểu biết

Khả năng sáng tạo

Kỹ năng phát hiện, giải quyết Kỹ năng tổ chức, sắp xếp c.viêc

Tinh thần hợp tác

Đảm bảo ngày công

Chấp hành nội quy

v.v…………..

Tổng điểm

Những mặt cần

Kiến thức

Kỹ năng Tinh thần thái độ

Khác

khắc phục để

nâng cao kết

……………

…………..

…………….........

…………….

quả thực hiện

…………….

…………..

………………….

…………….

công viêc

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Bảng 2.14 : Bảng KQ đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 2016

Rất tốt

Đạt yêu cầu

Rất kém

Tốt

Kém

10

28

12

Tinh thần thái độ làm việc

Tác phong làm việc

Khả năng hiểu biết

Khả năng sáng tạo

Chỉ tiêu 1 Kết quả hoàn thành công việc 2 3 4 5 6 Kỹ năng phát hiện, giải quyết

7 Kỹ năng tổ chức, sắp xếp c.viêc

Tinh thần hợp tác

Đảm bảo ngày công

Chấp hành nội quy

8 9 10

v.v………….. Tổng Tổng số phần trăm( %)

207 22.75

299 32.86

227 24.95

125 13.74

52 5.71

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Bảng đánh giá năng lực được khảo sát cùng với phòng nhân sự và các phòng ban

liên quan, đó là tiêu chuẩn để dựa vào đó để biết được nhân viên đang đảm nhận một

công việc nào đó đã đủ những phẩm chất, kiến thức, trình độ chuyên môn để thực hiện

tốt công việc đó hay chưa? Nếu chưa thì công ty sẽ tiến hành đào tạo để họ có thể

hoàn thành tốt công việc của mình. Đánh giá thực hiện sẽ giúp nhà quản lý biết được

người thực hiện còn yếu kém ở khâu nào và từ đó đưa ra quyết định đào tạo nâng cao

trình độ của người đó. Đối với nhân viên mới, việc đánh giá thực hiện công việc sẽ

cho thấy nhân viên mới đó có phù hợp với công việc không để qua đó xác định xem họ

có phù hợp với công việc hay không và ngược lại.

Qua khảo sát thực tế cho thấy số nhân viên đạt thành tích: Kết quả hoàn thành công

việc, tinh thần thái độ làm việc, tác phong làm việc, khả năng hiểu biết, khả năng sáng

tạo, kỹ năng phát hiện, giải quyết, kỹ năng tổ chức, sắp xếp công việc, tinh thần hợp tác,

đảm bảo ngày công, chấp hành nội quy rất tốt là 22,75%, đạt thành tích tốt là 32,86% ,

đạt yêu cầu là 24,95%, kém là 13, 74% và rất kém là 5,71%. Tổng số nhân viên đạt hiệu

quả kém và yếu kém chưa đáp ứng được công việc và cần được đào tạo lại là 19,45%.

2.2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo

Kế hoạch đào tạo là một bản kế hoạch chi tiết trong đó bao gồm những nội dung cụ

thể của các chương trình đào tạo được xác định và đưa ra từ nhu cầu đào tạo thực tế .

Trong đó để tính cho một giai đoạn cụ thể ví dụ năm 2015 công ty đã dựa trên nhu cầu

thực tế và tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên với những nội dung đào tạo của từng

khoá học cho các đối tượng học viên một cách rõ ràng. Đối với mỗi đối tượng học viên

sản xuất găng tay cũng đã đưa ra những yêu cầu chi tiết đồng thời áp dụng các hình thức

riêng cho mỗi đối tượng được đào tạo. Số lượng cũng như đối tượng học viên tham gia

mỗi khoá học đều được Ban nhân sự tính toán chi tiết về hình thức đào tạo, thời gian địa

điểm cũng như chi phí đào tạo một cách hợp lý nhất để quy trình đào tạo đạt hiệu quả

cao tránh lãng phí những chi phí không cần thiết đem lại hiệu quả cho một kế hoạch đào

tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.

Bảng 2.15 : Kế hoạch đào tạo

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM 2016

Số: Ngày gửi: Số trang: Gửi tới:

Đơn vị:

Người lập kế hoạch:

1. Mục đích:

2. Nội dung:

Đơn vị thực Thời STT Nội dung đào tạo Địa điểm Đối tượng, Số lượng hiện gian

3. Phương pháp đào tạo:

4. Báo cáo kết quả đào tạo:

Phê duyệt của Giám đốc Phòng Tổ chức-Hành chính

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

2.2.2.3 Xác định mục tiêu đào tạo

Đào tạo là một công cụ thu hẹp khoảng cách giữa các kỹ năng/hành vi/ năng lực hiện

tại với các kỹ năng/hành vi/ năng lực mong muốn. Kết quả cuối cùng của đào tạo là nâng

cao hiệu quả thực thi công việc, động lực và tinh thần của nhân viên, nhờ đó nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh. Điều quan trọng là mục tiêu đào tạo phải được xác định

rõ ràng và chính xác. Mục tiêu của chương trình tổng thể và từng chương trình cụ thể

phải được xác định để phân bổ và quản lý các nguồn lực cho hoạt động đào tạo phù hợp

nhất với mục đích kinh doanh chiến lược. Các mục tiêu xác định rõ ràng là căn cứ giúp

chọn phương pháp hiệu quả nhất để tiến hành đào tạo và mang lại cho nhân viên kinh

nghiệm học tập tối ưu.

2.2.2.4 Xác định nhu cầu đào tạo

Cán bộ quản lý bộ phận có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên trong

bộ phận. Các nhu cầu đào tạo đã xác định được báo cáo Giám đốc những cán bộ này có

thể yêu cầu sự trợ giúp của Ban Nhân sự để khảo sát kỹ hơn các nhu cầu này. Ban nhân

sự có trách nhiệm chủ động xác định và đáp ứng nhu cầu đào tạo của nhân viên có trách

nhiệm đáp ứng yêu cầu về đào tạo hoặc trợ giúp về đào tạo cho cán bộ quản lý bộ phận.

Ban Nhân sự phải tiến hành và quản lý việc đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm.

Đánh giá nhu cầu đào tạo phải xác định các năng lực/ kỹ năng hiện có của nhân

viên cũng như những năng lực / kỹ năng Công ty mong muốn nhân viên sẽ có trong

tương lai. Dựa trên dữ liệu này, Công ty xác định được sự thiếu hụt, chênh lệch giữa các

năng lực/ kỹ năng hiện tại và tương lai của lực lượng lao động.

kế hoạch đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.

Bảng 2.16 : Nhu cầu đào tạo của các phòng ban trong công ty CP găng tay Nam

Việt năm 2012- 2016

Năm

2012 2013

2014

2015 2016

Chỉ tiêu

78 81 81 94 91 Tổng số lao động

Nhu cầu đào tạo và phát triển (người) 23 25 30 20 17

Số người được đào tạo và phát triển 15 17 15 20 17

19,23 20,99 18,52 21,28 18,68 Tỷ lệ phần trăm được đào tạo và phát triển ( %)

(Nguồn báo cáo nhu cầu đào tạo 2012-2016 - phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Bảng 2.17 : Nhu cầu đào tạo của các phòng ban trong công ty CP găng tay Nam

Việt năm 2016

Đơn vị có nhu cầu đào tạo Nội dung đào tạo Số lượng (người)

1.Phòng Kĩ thuật - Kĩ thuật 8

2. Phòng kế toán -Tiền lương và chế độ chính sách 2

3. Phòng kinh doanh - Quản trị chiến lược 3

4. Phòng hành chính - Quản trị nhân sự 4

Tổng 17

(Nguồn báo cáo nhu cầu đào tạo 2016 - phòng tổ chức- hành chính quản trị)

2.2.2.5 Vai trò và trách nhiệm của người chịu trách nhiệm trong công tác đào tạo.

Ban điều hành: Có trách nhiệm chung trong việc đảm bảo nhân viên của Công ty

được tham dự các chương trình đào tạo và phát triển cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ

được giao và các mục tiêu phát triển cá nhân. Tổng Giám đốc phê duyệt kế hoạch đào

tạo hàng năm.

Giám đốc: Có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo nhân viên của chi nhánh, xây

dựng kế hoạch đào tạo

Trưởng ban/ phòng/ bộ phận: Có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của nhân

viên trong ban/ phòng/ bộ phận và yêu cầu Ban Nhân sự hỗ trợ để làm rõ hơn nhu cầu

đào tạo và phát triển.Cán bộ quản lý bộ phận cũng có trách nhiệm tạo điều kiện cho nhân

viên được tham dự các khoá đào tạo, sau đó tạo cơ hội cho nhân viên thực hành các kỹ

năng và kiến thức mới tiếp thu từ khoá đào tạo.

Ban Nhân sự: Có trách nhiệm xây dựng chính sách, quy trình và thủ tục về việc đào

tạo và phát triển nhân viên. Các chính sách, quy trình và thủ tục đào tạo phải được tuân

thủ trong toàn hệ thống Công ty. Ban Nhân sự đóng vai trò chủ đạo trong hoạt động đào

tạo và phát triển như:

• Làm việc với cán bộ quản lý bộ phận để tiến hành các phân tích nhu cầu đào tạo

và đối chiếu thông tin này với phân tích nhu cầu đào tạo của Công ty.

• Xây dựng chương trình, kế hoạch và ngân sách đào tạo trình Giám đốc, Ban điều

hành phê duyệt.

• Tiếp nhận và xử lý hồ sơ đề nghị đào tạo

• Chọn và ký hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ đào tạo bên ngoài;

• Giám sát đánh giá chất lượng và hiệu quả về chi phí của các phương trình đào tạo

đã thực hiện.

• Phát triển “ văn hoá học tập” nhằm đẩy mạnh sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng đã

học.

2.2.2.6 Tổ chức thực hiện đào tạo

- Yêu cầu đối với nhân viên tham gia chương trình đào tạo và phát triển

-Mong muốn nhân viên cam kết đối với chương trình đào tạo và phát triển được tham

gia và nhận sự hỗ trợ, ủng hộ từ cấp quản lý.

- Các nhân viên phải tham dự tối thiểu 80% thời lượng của chương trình đã được

chấp thuận và chỉ được phép vắng mặt trong các trường hợp ngoại lệ.

- Việc điểm danh phải được thực hiện với tất cả các chương trình đào tạo và phát

triển. Danh sách điểm danh phải được đưa vào báo cáo Đào tạo và phát triển của Ban

nhân sự cũng như đưa vào hồ sơ phát triển của nhân viên.

- Trong tất cả các trường hợp, yêu cầu nhân viên ký bản cam kết đào tạo, theo đó

nhân viên cam kết làm việc trong một giai đoạn nhất định sau khi được hỗ trợ tài chính

để tham dự các khóa đào tạo.

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo

* Đào tạo nội bộ

Một lợi thế của đào tạo nội bộ là giảng viên nội bộ hiểu biết tốt hơn các nhà cung cấp

đào tạo bên ngoài về vấn đề sứ mệnh, mục đích, chiến lược, cấu trúc và chiến lược của

công ty . Hơn nữa, giảng viên nội bộ thường có những kỹ năng và kiến thức chuyên biệt

mà giảng viên thuê bên ngoài không thể có được.

Năng lực đào tạo nội bộ phải được xác định để quyết định những khóa học đào tạo nào

Công ty có khả năng cung cấp một cách hiệu quả và những khóa đào tạo nào nên thuê ngoài.

Công ty đã cân nhắc khi đánh giá năng lực đào tạo nội bộ bao gồm:

Nguồn lực sẵn có về đội ngũ giảng viên, địa điểm và khả năng quản lý đào tạo một

cách hiệu quả của nhân viên nhân sự mà không gây cản trở đối với 2 công việc nội bộ

khác. Kỹ năng và kinh nghiệm của giảng viên nội bộ, đặc biệt là sự hiểu biết và kinh

nghiệm đối với các thông lệ quốc tế trong ngành sản xuất găng tay.

Sau khi thu nhập được những thông tin trên, bước tiếp theo là thành lập nhóm giảng

viên nội bộ có trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viên trong các lĩnh vực cụ thể. Các

giảng viên này có thể được huy động từ bất kỳ một ban/phòng hay chi nhánh nào, kể cả

Ban Nhân sự.

* Thuê ngoài hoặc hợp tác với các tổ chức khác

Công ty có thể thuê bên thứ ba cung cấp các chương trình đào tạo hoặc hợp tác với các

tổ chức khác để cùng tổ chức đào tạo (nếu phù hợp). Cách tiếp cận này sẽ thu hút được

những kỹ năng, kiến thức hoặc kinh nghiệm mà nội bộ không có và giúp giảm chi phí đào

tạo cố định bằng cách chuyển chi phí cố định này thành biến phí.

Chương trình hợp tác có thể thực hiện với các tư vấn hoặc nhà cung cấp đào tạo để

tư vấn hoặc hỗ trợ Công ty trong những lĩnh vực thiếu kinh nghiệm, chuyên môn hoặc

nguồn lực.

Tiêu chí chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ đào tạo Giảng viên

• Bao gồm cả giảng viên quốc tế nếu cần thiết

• Kinh nghiệm của giảng viên về lĩnh vực cụ thể

• Bằng cấp, chứng chỉ của giảng viên

• Những khoá đào tạo tương tự giảng viên đã thực hiện ở Việt Nam

• Các kinh nghiệm khác của giảng viên và quốc tế

• Ý kiến của người giới thiệu giảng viên

Công ty

• Những khoá đào tạo tương tự mà công ty đã thực hiện ở Việt Nam

• Kinh nghiệm trong lĩnh vực Công ty trên thế giới và ở Việt Nam

• Kinh nghiệm khác ở Việt Nam và quốc tế

• Ý kiến của người giới thiệu

Thiết kế khoá học phải đảm bảo

- Đáp ứng nhu cầu, nguyên tắc và mục đích học tập của học viên

- Bao gồm cả các chiến lược nhằm đảm bảo học viên có thể áp dụng được nội dung

đã học vào môi trường làm việc thực tế:

- Bố trí tốt về mặt thời gian, có tính chất tương tác và có sự tham gia của người học

- Có xem xét đến sự khác biệt về nền văn hóa

- Có quy trình giám sát và đánh giá khoa học

- Khả năng đáp ứng sự thay đổi yêu cầu và nhu cầu học tập

Nguồn lực và tài liệu:

Nguồn lực và tài liệu được cung cấp trong quá trình đào tạo

Công tác hành chính

- Có một người làm đầu mối cho việc liên lạc nhất quán trong suốt khóa học

- Khả năng hỗ trợ về mặt hành chính cho chương trình đào tạo đã đề xuất

- Khả năng đáp ứng sự thay đổi yêu cầu nhu cầu học tập

Chi phí:

Tương xứng với chất lượng, mục tiêu học tập, và thiết kế của khóa học

Ø Chương trình đào tạo kế toán

Với đối tượng này công ty áp dụng phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp:

Công ty sẽ cử người lao động đi học tại các trường chuyên nghiệp trong khoảng thời

gian từ 6 tháng đến 9 tháng để nâng cao trình độ chuyên môn hoặc lấy bằng đại học,

cao đẳng chuyên nghành mình tham gia đào tạo.

Bảng 2.18 : Chương trình đào tạo đối với cán bộ kế toán 2016

Đợt đào tạo Số lượng Nội dung đào tạo Thời gian đào tạo (Người)

Đợt 1 1. Nguyên lý kế toán 8 3 tháng

Đợt 2 2. Tiền lương và chế độ chính sách 8 6 tháng

Đợt 3 3. Kiểm toán cơ bản 8 6 tháng

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Ø Chương trình đào tạo người giám sát và quản lý:

Công ty sử dụng 2 phương pháp đào tạo ngoài công việc là cử đi học các

khóa học ngắn hạn tại các trường chính quy và tham gia các hội nghị, hội thảo:

- Đào tạo tại các trường chính quy: Công ty cử những cán bộ của mình theo

học các khóa học ngắn hạn lấy chứng chỉ về quản trị nhân sự hay quản trị chiến

lược trong vòng từ 2 đến 3 tháng nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý công

ty.

Bảng 2.19 : Chương trình đào tạo đối với cán bộ hành chính nhân sự 2016

Đợt đào tạo Nội dung đào tạo Số lượng (người) Thời gian

Đợt 1 1. Quản trị nhân sự 4 3 tháng

Đợt 1 2. Quản trị chiến lược 4 2 tháng

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Bảng 2.20 : Tình hình sử dụng quỹ đào tạo theo phương các pháp đào tạo của công ty Cổ phần găng tay Nam Việt năm 2016

Số lượng Số tiền CPBQ/người Phương pháp đào tạo (người) (VNĐ) (đồng/người)

1. Cử đi học 17 97.750.000 5.750.000

2. Tổ chức hội nghị, hội thảo 2 850.000

3. Chỉ dẫn công việc; kèm cặp và chỉ 17 1.700.000 10.540.000 620.000 bảo

4.420.000

4. Tổ chức lớp đào tạo an toàn lao 34 130.000 động

Tổng 114.444.000

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

2.3 Đánh giá

2.3.1 Đánh giá công tác tuyển dụng

v Nguyên nhân, hạn chế trong công tác tuyển dụng tại Công ty.

Ta thấy rằng công tác tuyển dụng của Công ty đã đạt được những kết quả khả quan

trong thời gian qua đặc biệt là trong năm 2015. Tuy nhiên, khi xem xét cụ thể và chi tiết

từng vấn đề thì công tác tuyển dụng vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế thể hiện ở tính

thống nhất chất lượng cũng như số lượng tuyển dụng chưa cao. Thực trạng này có thể kể

đến một số nguyên nhân sau:

* Ứng viên chỉ tập trung vào các vị trí ứng tuyển nhất định

Ưu điểm : Hiện nay, nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh rất lớn. Các chi

nhánh và cửa hàng không ngừng được thành lập và mở rộng. Điều này dẫn đến nhu cầu

tuyển nhân lực mới tăng ngày càng cao, năm sau có thể tăng đến gấp 2 – 3 lần so năm

trước thể hiện trong kế hoạch tuyển dụng và kết quả tuyển dụng. Mặt khác, do nhu cầu

mở rộng quy mô nên lượng lao động mới tuyển chủ yếu tập trung vào các ngành/khối

dịch vụ, đây là các khối trực tiếp tham gia hoạt động kinh doanh.

Nhược điểm : Tuy nhiên do chỉ chú trọng vào một số vị trí ứng tuyển nên đa số các

ứng viên nộp hồ sơ vào các vị trí này nhưng số lượng tuyển dụng cho mỗi vị trí lại có số

lượng dẫn đến chất lượng người lao động hay chất lượng tuyển dụng chưa cao thể hiện

qua sự không đồng đều về số lượng mỗi vị trí ứng tuyển qua các đợt tuyển dụng khiến

cho người có khả năng phù hợp với vị trí này không ứng tuyển vào vị trí phù hợp mà lại

ứng tuyển vào vị trí họ mong muốn ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả tuyển dụng sau

này.

* Lập kế hoạch chưa sát thực tế

Ưu điểm : Việc lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực dựa vào kế hoạch phăt triển

mạng lưới hoặc số lượng tuyển dụng nhân lực cần thiết cho công ty khi đang thiếu

hụt nhân lực ở một thời điểm để kịp thời bổ sung nhân lực cho việc vận hành và phát

triển doanh nghiệp được tốt hơn

Nhược điểm : việc lập kế hoạch tuyển dụng thuờng không trùng khớp với kế

hoạch nhân lực. Bởi những kế hoạch tuyển dụng thường là theo đợt tuyển dụng, mang

tính ngắn hạn. Các kế hoạch tuyển dụng dài hạn mang ý nghĩa kế hoạch nhân lực hơn

là kế hoạch tuyển dụng bởi trong đó còn ẩn chứa các giải pháp thay thế tuyển dụng.

Nếu xét kế hoạch tuyển dụng mang nghĩa kế hoạch nhân lực thì thường khó hoàn

thành. Như vây, việc lập kế hoạch không xem xét đến các yếu tố rủi ro, ngẫu nhiên

là nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành kế hoạch và làm giảm hiệu quả tuyển dụng.

* Sự di chuyển chỗ làm việc của người lao động

Sự di chuyển chỗ làm việc của người lao động diễn ra cả với nhân viên cũ và những

người mới tuyển. Hiện nay, do khan hiếm lao động trong ngành sản xuất găng tay và sự

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất găng tay với nhau nên nguời lao động rất có

giá. Họ thường xuyên di chuyển chỗ làm việc đến những nơi lương cao hơn hay điều

kiện làm việc tốt hơn. Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển

dụng và đối với công ty chính là nguyên nhân gây ra hiệu quả và chất lượng tuyển dụng

không cao. Thật vậy, khi những nhân viên cũ chuyển đi thì phải tổ chức tuyển dụng để

bổ sung những vị trí trống này, sự tuyển dụng này là không mong muốn vì làm tăng chi

phí tuyển dụng mà lại không làm tăng số luợng lao động. Khi những người mới tuyển

chuyển đi hay không tham gia làm việc lĩnh vực sản xuất găng tay cũng gây ra tổn thất

lớn, đặc biệt làm giảm hiệu quả tuyển dụng. Ngoài ra, sự di chuyển này cũng chính là

nguyên nhân của không hoàn thành kế hoạch tuyển dụng. Như vậy, sự di chuyển chỗ

làm việc là một trong những nguyên nhân tạo ra sự không thành công của công tác tuyển

dụng.

2.3.2 Đánh giá công tác đào tạo

Ø Đánh giá qua phản ứng của học viên

Công ty thường xuyên sử dụng phiếu đánh giá về sự hài lòng của người lao

động với chất lượng khóa học nhằm rút kinh nghiệm trong việc hoạch định chính

sách, chiến lược đào tạo và phát triển:

Bảng 2.21 : Phiếu đánh giá chương trình đào tạo

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Ø Đánh giá qua kết quả học tập:

Bảng 2.22 : Phiếu đánh giá học viên

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Với cán bộ công nhân viên được cử đi học tại các trường chính quy, trung

tâm dạy nghề, việc đánh giá sẽ dựa trên bảng kết quả từ các trường, các trung tâm

gửi về.

Đối với cán bộ, công nhân viên được tham gia các khóa học được tổ chức tại

công ty, việc đánh giá kết quả sẽ dựa vào điểm bài kiểm tra cuối khóa học

Bảng 2.23 : Kết quả đào tạo của các học viên công ty CP găng tay Việt năm

2016

Cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật

Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

Khá, Giỏi 11 64,71

Trung bình 6 35,29

- - Yếu kém

17 100 Tổng

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Qua kết quả đào tạo đã được thống kê ở Bảng 2.23, ta thấy chất lượng chương

trình đào tạo của công ty khá cao. Cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật tỷ lệ khá giỏi

chiếm 64,71 %, còn 35,29% là trung bình, không có yếu kém.

Nhận xét: Như vậy, có thể thấy công ty đã thực hiện việc đánh giá kết quả

đào tạo, nhưng việc đánh giá này vẫn còn hạn chế. Tuy kết quả học tập là công cụ

đánh giá hiệu quả nhưng công ty cần thực hiện đánh giá kết quả thông qua khả năng

vận dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc.

Những ưu điểm trong công tác đào tạo

- Việc xác định nhu cầu đào tạo đã dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công

ty và có sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban để xây dựng nhu cầu nhân lực.

- Việc xây dựng các tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo rõ ràng giúp cho công ty

thuận lợi trong việc lựa chọn học viên.

- Nội dung chương trình đào tạo thống nhất và triển khai đồng bộ trong công ty.

Chương trình đào tạo khá cụ thể giúp cho từng đối tượng lao động dễ theo dõi, kiểm tra

và giám sát, từ đó đưa ra những ý kiến giúp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực

- Chi phí đào tạo tăng lên qua hàng năm thể hiện sự quan tâm đầu tư của công ty

đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã biết khai thác thế mạnh,

tiềm năng con người và coi đó là yều tố không thể thiếu được trong mọi hoạt động của

công ty. Nguồn ngân sách dành cho đào tạo và phát triển được phân bố tương đối đều

cho các chương trình đào tạo.

- Công ty đã tiến hành đánh giá kết quả đào tạo thông qua một số phương pháp như

lập phiếu điều tra hay đánh giá thông qua kết quả đào tạo của học viên. Từ đó giúp công

ty ngày càng cải thiện chất lượng đào tạo.

- Công tác đào tạo đạt hiệu quả không chỉ giúp công ty tiết kiệm được chi phí tuyển

dụng nguồn bên ngoài mà còn tận dụng được tối đa nguồn lực hiện có, những người có

kinh nghiệm, thâm niên làm việc, giúp họ yên tâm cống hiến cho công ty.

Bên cạnh những ưu điểm thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

công ty còn tồn tại những nhược điểm sau:

Những nhược điểm trong công tác đào tạo

• Việc xác định nhu cầu đào tạo:

- Công ty chủ yếu xác định nhu cầu đào tạo dựa trên nhu cầu của các phòng ban, tổ

sản xuất trong công ty mà chưa thực sự quan tâm đến xác định nhu cầu đào tạo dựa trên

cơ sở phân tích, đánh giá thực hiện công việc và kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

- Công ty chưa thiết lập được bản mô tả công việc nên không phân tích rõ người lao

động còn hạn chế những gì, thiếu những kỹ năng nào, kỹ năng nào cần được bổ sung.

Từ đó gây khó khăn cho việc xác định nhu cầu đào tạo trong công ty.

• Việc xác định mục tiêu đào tạo:

- Mục tiêu đào tạo của công ty mang tính khái quát, chung chung; không cụ thể đối

với từng đối tượng, từng khóa học theo từng thời kỳ, từng giai đoạn khác nhau.

• Việc xác định đối tượng đào tạo:

- Việc xác định đối tượng đào tạo của công ty chủ yếu dựa trên nhu cầu của các

phòng ban, tổ sản xuất trong công ty gửi lên để xác định.

- Khi xác định đối tượng đào tạo, công ty chưa phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả đào tạo như: mục tiêu người lao động hướng tới trong tương lai, người lao động

muốn đào tạo kiến thức gì, khả năng tiếp thu của người lao động khi tham gia đào tạo.

• Về phương pháp đào tạo và chương trình đào tạo:

- Hình thức đào tạo của công ty chưa phong phú và đa dạng, chủ yếu sử dụng các

phương pháp truyền thống, dẫn tới hiệu quả đào tạo chưa cao.

- Về chương trình đào tạo, công ty đã xây dựng các chương trình đào tạo khá phù

hợp cho từng đối tượng, nhưng chương trình đào tạo còn hạn chế: thiếu các chương trình

phát triển kỹ năng dành cho cán bộ quản lý.

• Việc lựa chọn giáo viên đào tạo:

- Với lựa chọn giáo viên giảng dạy tại chỗ, kèm cặp và chỉ bảo công nhân, công ty

đã lựa chọn được những người có kinh nghiệm lâu năm, có trình độ chuyên môn. Tuy

nhiên đa phần họ chưa qua các trường lớp dạy nghiệp vụ sư phạm nên khả năng truyền

đạt còn hạn chế.

• Việc xác định kinh phí đào tạo: Kinh phí dành cho đào tạo và phát triển còn hạn

chế, chủ yếu từ lợi nhuận của công ty.

• Việc đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo:

- Công ty đánh giá kết quả đào tạo chủ yếu thông qua phiếu đánh giá và qua kết quả

đào tạo. Vì vậy công tác đánh giá kết quả và hiệu quả đào tạo chưa được toàn diện và

mang lại hiệu quả cao.

• Các tồn tại khác:

- Chưa có chính sách đãi ngộ, khuyến khích đối với người lao động theo học các

chương trình đào tạo. Vì vậy chưa thu hút được nhiều đối tượng tham gia đào tạo.

- Kế hoạch đào tạo dài hạn của công ty còn hạn chế và chưa rõ ràng nên thường ở

thế bị động khi có những biến động thay đổi trong sản xuất kinh doanh.

- Sau quá trình đào tạo vẫn còn một số đối tượng lao động tay nghề kém, không

đáp ứng được yêu cầu của công việc.

Nguyên nhân của những hạn chế trên

Ø Nguyên nhân khách quan:

- Sự phát triển nhanh chóng của xã hội, môi trường kinh doanh đặc biệt kiến thức về

đấu thầu, về tư vấn xây dựng, kiến thức về an toàn lao động. Từ đây nảy sinh nhu cầu

đào tạo rất lớn. Trong khi đó các cơ sở đào tạo không đạt được các tiêu chuẩn cần thiết

gây khó khăn cho doanh nghiệp trong chọn lựa nơi đào tạo người lao động.

- Hiện nay, chất lượng giáo dục đào tạo tại Việt Nam còn nhiều hạn chế. Phương

pháp, kiến thức đào tạo lạc hậu, đào tạo tách rời, không gắn với thực tế dẫn đến đào tạo

xong vẫn không làm được việc, không ứng dụng được vào thực tiễn.

- Các cơ chế chính sách liên quan đến giáo dục và đào tạo còn chậm thay đổi, lạc

hậu, các chính sách sử dụng người tài vẫn chưa được thực hiện tốt.

- Xã hội còn mang nặng tư tưởng bao cấp và coi trọng bằng cấp, do đó không ít

doanh nghiệp và người lao động chỉ quan tâm đến bằng cấp mà ít quan tâm đến kiến

thức, kĩ năng mình được đào tạo, dẫn đến khi thực hiện, hiệu quả đào tạo phát triển không

cao.

Ø Nguyên nhân chủ quan:

- Đội ngũ cán bộ phụ trách mảng nhân sự còn thiếu và còn yếu, lao động tại công ty

phần lớn là lao động trẻ, thiếu kinh nghiệm. Lao động không được đào tạo đúng chuyên

ngành nhân sự nên không có được kiến thức chuyên sâu.

- Do tốc độ, quy mô phát triển của công ty tăng lên nhanh chóng, các lĩnh vực kinh

doanh liên tục hoàn chỉnh và phát triển nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực ngày càng phức tạp hơn.

- Chính sách, chương trình đào tạo cho người lao động mới quan tâm đến việc nâng

cao kiến thức, kĩ năng cho người lao động mà chưa quan tâm nhiều đến đào tạo toàn diện

cho người lao động.

- Do nhận thức của người lao động về đào tạo phát triển còn chưa đúng đắn. Người

lao động chưa nhận thức được hết ý nghĩa thực tiễn của việc đào tạo phát triển, còn mang

tư tưởng coi trọng bằng cấp nên còn nhiều người đi học chỉ mang tính thủ tục, lấy bằng,

chứng chỉ, học cho qua là chính, không quan tâm mấy đến kiến thức.

Tóm Tắt Chương 2

Chương 2 đã khái quát về Công ty Cổ phần Găng tay Nam Việt, tình hình hoạt

động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2016. Trong những năm qua, bên cạnh

thành tựu đã đạt được kinh tế cả nước nói chung và kinh tế Hồ Chí Minh nói riêng gặp

rất nhiều khó khăn, thử thách, chịu nhiều tác động của xu thế hội nhập đặc biệt là cuộc

khủng hoảng kinh tế có quy mô toàn cầu đang diễn ra.

Qua đó có thể thấy được thực trạng của công ty trong quá trình tuyể dụng và đào

tạo, chỉ ra được những ưu điểm cũng như nhược điểm mà công vẫn còn đang gặp phải

để từ đó có thể đưa ra những biện pháp khắc phục và hoàn thiện thơn ở chương 3

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GĂNG TAY

NAM VIỆT

3.1 Chiến lược phát triển và định hướng của công ty trong công tác tuyển dụng và

đào tạo nhân sự

3.1.1 Mục tiêu của công ty cổ phần găng tay Nam Việt trong giai đoạn tới

Mục tiêu sản xuất năm 2018 được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.1 : Mục tiêu nhiệm vụ năm 2018

Chỉ tiêu ĐVT Số lượng

Tổng doanh thu Tỷ đồng 100,25

Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 9,2

Tổng số cán bộ Người 120

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Để hoàn thiện tốt các mục tiêu đã đề ra, công ty cần phải xây dựng được các chương

trình hành động cụ thể và đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược lâu dài. Trong đó

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một nhiệm vụ quan trọng cần được

chú ý quan tâm.

3.1.2. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2018- 2020

Những định hướng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn

2018 - 2020 được ban Giám đốc công ty CP găng tay Nam Việt đề ra bao gồm:

- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao

động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ công

nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển NNL.

- Đào tạo và phát triển đội ngũ lao động trẻ dự trữ để có thể nắm giữ những vị trí

quan trọng trong công ty dựa trên những mục tiêu chiến lược của công ty. Đào tạo tác

phong công nghiệp, nâng cao khả năng thích nghi với môi trường sản xuất kinh doanh

cho các cán bộ quản lý.

- Có chính sách thu hút lao động có trình độ, kinh nghiệm tay nghề cao thông qua

việc lập kế hoạch tuyển dụng, hoàn thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực mới cả

về nguồn và phương pháp.

- Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả

về vật chất và tinh thần: tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan. Phát huy các

phong trào thi đua trong nội bộ công ty như: Người tốt việc tốt, lao động giỏi...

- Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đánh giá sau

đào tạo.

- Xây dựng lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc giúp tạo động lực cho người

lao động và làm cơ sở để trả thù lao hợp lý.

Bảng 3.2 : Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực năm 2018

(ĐVT: Người)

Nội dung Số lượng

1. Đào tạo năng lực quản lý 10

2. Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên hành 6 chính

3. Đào tạo nhân viên kỹ thuật 10

4. Đào tạo nhân viên kinh doanh, kế toán viên 3

6. Huấn luyện an toàn lao động 45

Tổng 74

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty.

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty.

Thực hiện tốt công tác tuyển dụng bằng cách:

Ø Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.

Cần phải thu hút được sự quan tâm của người lao động, trước hết phải làm cho càng

nhiều người biết đến thông tin tuyển dụng càng tốt, phòng nhân sự có thể khai thác các

website việc làm, các trang web miễn phí để đăng thông tin tuyển dụng của công ty mình.

Nội dung của bản thông báo tuyển dụng nên có:

+ Giới thiệu sơ lược về công ty

+ Số lượng cần tuyển

+Vị trí cần tuyển

+ Nội dung công việc: Chính là bản mô tả công việc

+ Thời gian làm việc

+ Quyền lợi được hưởng như mức lương, chế độ đãi ngộ, cơ hội ở công ty

Cơ hội phát triển công việc và môi trường làm việc… là những yếu tố góp phần thu

hút các ứng viên tham gia dự tuyển, đặc biệt nếu công ty đưa ra được những quyền lợi

khác biệt hơn, tốt hơn so với các công ty đối thủ cạnh tranh thì khả năng có được những

nhân viên giỏi sẽ là rất lớn và tất yếu sẽ làm tăng khả năng lựa chọn được các ứng viên

phù hợp.

+ Yêu cầu: về bằng cấp, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm… Các yêu cầu này

phải rõ ràng, cụ thể vì đây là cơ sở để sàng lọc các ứng viên, tránh được tình trạng phía

công ty nhận được rất nhiều hồ sơ nhưng phải loại bỏ ngay từ vòng sàng lọc hồ sơ.

+ Hồ sơ dự tuyển: gồm những gì, địa điểm nộp. thời hạn nộp.

+ Các chú ý kèm theo (nếu có) như: hồ sơ không trúng tuyển sẽ không được

trả lại…

Sau khi tuyển dụng cần có sự sàng lọc nhân viên thông qua chương trình thử việc

vì giai đoạn thử việc là giai đoạn quan trọng để tổ chức đưa ra quyết định tuyển chọn

Bảng 3.3 : Chương trình thử việc

CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC

(Áp dụng cho nhân viên văn phòng, khối gián tiếp và cấp quản lý)

Họ tên:………………….. Chức vụ:……………………………

Bộ phận:………………. Ngày nhận việc:……………………

Người quản lý trực tiếp:……………………………………………….

Chức vụ:……………………………………………………….………

A. DANH MỤC CÔNG VIỆC ĐƯỢC PHÂN CÔNG TRONG GIAI ĐOẠN THỬ VIỆC

KẾT QUẢ TỈ TRỌNG STT CÔNG VIỆC TRÁCH NHIỆM (%) CẦN ĐẠT ĐƯỢC

B. XÁC NHẬN:

Cán bộ quản lý trực tiếp

Nhân viên thử việc chấp nhận chương trình Ngày:……./………/……………

Ngày:………./…………/………

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Bảng 3.4 : Bảng đánh giá kết quả sau quá trình thử việc

BẢNG ĐÁNH GIÁ SAU THỜI GIAN THỬ VIỆC

Họ tên:……………………………………… Chức vụ:……………………..

Bộ phận:………………………………… Ngày nhận việc:………..........

Người quản lý trực tiếp……………………………….Chức vụ………………

A. CÔNG VIỆC HIỆN TẠI ĐANG THỰC HIỆN (Xếp theo thứ tự ưu tiên):

STT CÔNG VIỆC CHÍNH CÔNG VIỆC PHỤ

B. CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP ĐÁNH GIÁ (Điểm số tối đa là 10 điểm) STT SO VỚI YÊU CẦU CÔNG VIỆC PHẦN ĐÁNH GIÁ ĐIỂM SỐ

1 Tính phức tạp

Khối lượng công việc (số giờ làm việc trong ngày)

3 Tính sáng tạo, linh động

4 Tính phối hợp, tổ chức

5 Tinh thần trách nhiệm

6 Tính kỷ luật

7 Kết quả đạt được

8 Kinh nghiệm giải quyết

9 Kỹ năng chuyên môn

10 Khả năng quản lý, điều hành

(Nguồn cung cấp phòng tổ chức- hành chính quản trị)

Ø Trả lương và phúc lợi thoả đáng để tránh sự di chuyển chỗ làm

Con người ta chỉ lao động và cống hiến hết mình trong công việc khi nhu cầu và

mong muốn của họ được thoả mãn. Cũng chính vì đối với người lao động hơn ai hết

chúng ta hiểu họ cần gì và muốn họ cống hiến, làm việc hết mình, tuyệt đối trung thành

với tổ chức khi và chỉ khi chúng ta đảm bảo được cuộc sống cho họ và để họ tự khẳng

định cái tôi của mình trong tổ chức. Ngoài việc trả lương thoả đáng cho công sức mà họ

bỏ ra thì việc để cho cán bộ, nhân viên được thừa nhận sự cống hiến của họ, được mọi

người biết đến và tự cho họ khẳng định cái tôi của mình chính là cách tốt nhất để giữ

chân người lao động trong thời buổi người lao động thường xuyên di chuyển chỗ làm

việc tới những nơi có lương cao hay điều kiện làm việc tốt hơn. Chúng ta nên áp dụng

giải pháp trên để tránh những tổn thất do người lao động chuyển đến nơi làm việc khác

ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty

Công tác đào tạo cán bộ của công ty đã tương đối đầy đủ và hoàn chỉnh nhưng mới

chỉ được mô phỏng theo quy chuẩn chung trong công tác đào tạo bởi quy trình và các

bước đào taọ đưa ra khá chặt chẽ nhưng nó chỉ dừng lại ở góc độ lý thuyết, song thực tế

việc áp dụng nó vẫn còn nhiều hạn chế bởi đào tạo theo lối mòn của tất cả các tổ chức

tại Việt Nam chúng ta chưa thực sự đào tạo theo đúng nghĩa của nó mà hầu hết nhân viên

đươc đào tạo dựa trên công việc mà chúng ta gọi đó là hiện tượng trong quy trình đào tạo

của nước ta. Chính vì vậy tôi xin bổ sung một số giải pháp nhỏ tuy không nhằm thay đổỉ

được toàn bộ hiện tượng chung nhưng phần nào cũng sẽ đóng góp ít nhiều trong việc hoàn

thiện công tác đào tạo nhân sự tại công ty:

Ø Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu, xác định rõ mục tiêu, số lượng cần đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong công tác đào tạo, có ảnh hưởng rất

lớn đến hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Nếu xác định chính xác là cơ sở

để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, nếu xác định sai sẽ

gây lãng phí công sức tiền bạc, thời gian cho tổ chức. Hiện nay công tác đào tạo tại công

ty còn có nhiều hạn chế. Do đó để xác định đúng nhu cầu đào tạo, Công ty cần phải tiến

hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ.

- Phân tích tổ chức là phân tích mức độ đạt được các mục tiêu của các bộ phận thông

qua các chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, hiệu quả.

- Phân tích nhiệm vụ: sử dụng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công

việc để xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến thức và kỹ năng hành vi cần phải chú

trọng để đào tạo cho người lao động giúp đỡ họ hoàn thành công việc tốt hơn.

Ø Mở lớp tập huấn và đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ nhân lực trẻ

Đại đa số nhân viên trong bộ phận nhân sự của công ty đang ở tuổi đời còn khá trẻ.

Điều này vừa được xem như một ưu thế cũng đồng thời là hạn chế đối với công ty, họ

chính là người đang thực hiện những bổ sung đóng góp cho việc hoàn thiện các hệ thống,

mẫu biểu. Họ mang một trọng trách rất quan trọng nhưng do tuổi đời cũng như kinh

nghiệm thực tế ít, Chính vì vậy việc tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ ngoài giờ cho

các cán bộ nhân viên là hợp lý và bức thiết để nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, nghiệp

vụ có vững thì công tác nhân sự của công ty mới được bảo đảm bới những cán bộ có

chuyên môn có kinh nghiệm giúp cho công tác này ngày một hoàn thiện hơn

Hơn nữa đối với nhân viên mới vào nghề, có thể cho họ trực tiếp tiếp xúc với khách

hàng để làm quen, tiếp cận công việc từ đơn giản đến phức tạp dưới sự kèm cặp của

những người cùng chuyên môn, cùng bộ phận.

Các hình thức khác như cử nhân viên tới tham gia các khoá huấn luyện nghiệp vụ

ngắn hạn của các trường Đại học có tiếng cũng là một phương án tốt để phát triển nghiệp

vụ trên nền kiến thức cơ bản sẵn có.

Ø Đánh giá chất lượng chương trình đào tạo

Để có thể đánh giá chất lượng chương trình đào tạo cần: Đánh giá chất lượng cán

bộ nhân viên sau khi đã đuợc đào tạo: Phòng nhân sự phải xây dựng được các chỉ tiêu

đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên sau đào tạo và so sánh những chỉ tiêu này trước và

sau khi được đào tạo để biết chất lượng của cán bộ nhân viên sau đào tạo được nâng lên

hay không thay đổi. Nói cách khác là đánh giá được mức độ đạt được mục tiêu của mỗi

chương trình đào tạo là bao nhiêu? Tốt hay không tốt? Những chỉ tiêu này bao gồm cả

chỉ tiêu về mức độ thu nhận kến thức và mức độ thành thạo trong thực hiện công việc.

Bên cạnh việc đánh giá theo một quá trình chuẩn mà công ty vẫn tiến hành, nhiều cán

bộ chuyên trách chịu trách nhiệm về mảng đánh giá thực hiện công việc cần phải so sánh

giữa kết quả làm việc sau và trước khi đào tạo. Cần phải có phiếu đánh giá chất luợng

chưong trình đào tạo.

Ø Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực

Công ty nên xây dựng một hệ thống thông tin đầy đủ về cán bộ công nhân viên của

mình để phục vụ cho quá trình quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Mỗi năm một lần,

phòng tổ chức hành chính tiến hành điều tra thu nhập,cập nhật các thông tin về sơ yếu lý

lịch cá nhân, bản mô tả yêu cầu của công việc, bản yêu cầu của công việc và bản tiêu

chuẩn thực hiện công việc với chức danh mà người lao động đảm nhận,…Trách nhiệm

quản lý thông tin thuộc về các nhân viên trong phòng tổ chức hành chính, đặc biệt là

chuyên viên nhân sự. Thông tin này được khai thác và sử dụng cho công tác nhân sự như

tuyển dụng đề bạt nâng lương, đào tạo…

Ngày nay công ty nên sử dụng phần mềm quản lý nhân sự, dựa vào hệ thống thông

tin quản lý nguồn nhân lực. Với phần mềm này sẽ giúp cho việc truy suất các thông tin

về người lao động một cách nhanh chóng mục tiêu phát triển kinh doanh của mình.

Tóm Tắt Chương 3

Dựa trên thực trạng công ty, những ưu điểm và nhược điểm trong qua trình tuyển

dụng và đào tạo, chương 3 đã so sánh đối chiếu để nêu ra những giải pháp nhằm khắc

phục những nhược điểm, những khó khăn mà công ty gặp phải, để công ty ngày càng

hoàn thiện hơn, và vũng chắc hơn trong quy trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

KẾT LUẬN

Có thể nói rằng tuyển dụng nhân lực đóng vai trò then chốt đối với hoạt động đào tạo

và tuyển dụng nguồn nhân lực của tổ chức. Để có được nguồn nhân lực phù hợp, chất

lượng cao và đáp ứng được yêu cầu công việc, Công ty đã rất coi trọng và chú ý tới hiệu

quả của công tác tuyển dụng nhân lực, đó cũng là một trong những yếu tố tạo nên sự

thành công của Công ty. Tuy nhiên, quá trình tuyển dụng nhân lực cũng thực sự là một

cuộc “đãi cát tìm vàng” đầy khó khăn và thách thức, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh

gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay.

Thông qua luận văn nghiên cứu với đề tài về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân

lực đã cho tôi hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của công tác này cũng như nắm vững các

hoạt động trong tuyển dụng và đào tạo nhân lực. Qua tìm hiểu thực tiễn công tác tuyển

dụng và đào tạo đã cho thấy trên thực tế công tác này vẫn tồn tại một số hạn chế làm

giảm hiệu quả, gây ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.

Với tầm quan trọng như trên, việc hoàn thiện công tác này là việc làm cần thiết và

phải được thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên, để thực hiện tốt việc hoàn thiện này không

chỉ cần sự cố gắng của riêng các cán bộ nhân sự mà cần sự quan tâm của mọi nhân viên

và của toàn doanh nghiệp. Và hi vọng rằng với những giải pháp, đề xuất của bản thân sẽ

giúp cho công ty có những hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả

nhất.

Trong quá trình viết luận văn, do những hạn chế về hiểu biết của bản thân và khả năng

có hạn nên luận văn còn nhiều thiếu sót. Những giải pháp trên đây mới chỉ dừng lại ở những

gợi ý chung, để thực hiện chúng cần có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu kỹ hơn để xây dựng

thành chương trình hành động cụ thể phù hợp với Công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Các tài liệu được cung cấp bởi Công ty

2 Edwaed Peppit, 2005, Phương pháp quản lý nhân sự trong công ty

3 Trần Kim Dung, 2005, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Đại học Quốc

gia Thành phố Hồ Chí Minh

4 Mátushia Konosuke, 2000, Nhân sự - Chìa khoá của thành công (dịch sang tiếng

Việt, Trần Quang Tuệ), Nxb.Hồ Chí Minh

5 Nguyễn Hữu Thân, 2003, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống Kê Hà

Nội

6 Nguyễn Thanh Hội, 2011, Quản trị nhân sự, Nxb Thống Kê

7 Ngô Thị Cúc, 1998, Quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, NXB chính

trị Quốc gia

PHỤ LỤC

Bảng 2.2 : Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên Năm 2012

Số lượng (người)

Chỉ tiêu

Nữ

Nam

Tổng cộng

I. Tổng số lao động đến hết 31/ 12/ 2012

Trong đó

- Nam/ nữ

- Đảng viên

- Dân tộc thiểu số

II. Chất lượng CNVC

1. Trình độ chuyên môn

- Tiến sĩ, Phó Tiến sĩ

- Thạc sĩ, Cao học

- Đại học

-Cao đẳng

- Trung học

- Khác

2. Chuyên ngành đào tạo

- Găng tay

- Kinh tế

- Kỹ thuật, Công nghệ thông tin

- Khác (có ghi chú gồm các ngành nào)

+ Luật

+ Lái xe

+ Điện tử

+ Nhạc hoạ

3. Trình độ chính trị

- Cử nhân, cao cấp

- Trung cấp

- Sơ cấp

4. Trình độ ngoại ngữ

- Cử nhân

- Bằng C và tương đương

- Bằng B

- Bằng A

5. Trình độ tin học

- Bằng B

- Bằng A

- Khác (Trung học cơ bản)

6. Hợp đồng lao động

- Không xác định thời hạn

- Có xác định thời hạn

7. Tuổi

- Dưới 30

- Từ 31 đến 35 tuổi

- Từ 36 đến 40 tuổi

- Từ 41 đến 45 tuổi

- Từ 46 đến 50 tuổi

- Từ 51 đến 55

- Từ 55 đến 60

(Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2012 – phòng

Tổ chức- Hành chánh Quản trị)

Bảng 2.3 : Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2013

Số lượng (người)

Chỉ tiêu

Nữ

Nam

Tổng cộng

I. Tổng số lao động đến hết 31/ 12/ 2013

Trong đó

- Nam/ nữ

- Đảng viên

- Dân tộc thiểu số

II. Chất lượng CNVC

1. Trình độ chuyên môn

- Tiến sĩ, Phó Tiến sĩ

- Thạc sĩ, Cao học

- Đại học

- Cao đẳng

- Trung học

- Khác

2. Chuyên ngành đào tạo

- Găng tay

- Kinh tế

- Kỹ thuật, Công nghệ thông tin

- Khác (có ghi chú gồm các ngành nào)

+ Luật

+ Lái xe

+ Điện tử

+ Nhạc hoạ

3. Trình độ chính trị

- Cử nhân, cao cấp

- Trung cấp

- Sơ cấp

4. Trình độ ngoại ngữ

- Cử nhân

- Bằng C và tương đương

- Bằng B

- Bằng A

5. Trình độ tin học

- Bằng B

- Bằng A

- Khác (Trung học cơ bản)

6. Hợp đồng lao động

- Không xác định thời hạn

- Có xác định thời hạn

7. Tuổi

- Dưới 30

- Từ 31 đến 35 tuổi

- Từ 36 đến 40 tuổi

- Từ 41 đến 45 tuổi

- Từ 46 đến 50 tuổi

- Từ 51 đến 55

- Từ 55 đến 60

(Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2013 – phòng

Tổ chức- Hành chánh Quản trị)

Bảng 2.4: Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2014

Số lượng (người)

Chỉ tiêu

Nữ

Nam

Tổng cộng

I. Tổng số lao động đến hết 31/ 12/ 2014

Trong đó

- Nam/ nữ

- Đảng viên

- Dân tộc thiểu số

II. Chất lượng CNVC

1. Trình độ chuyên môn

- Tiến sĩ, Phó Tiến sĩ

- Thạc sĩ, Cao học

- Đại học

- Cao đẳng

- Trung học

- Khác

2. Chuyên ngành đào tạo

- Găng tay

- Kinh tế

- Kỹ thuật, Công nghệ thông tin

- Khác (có ghi chú gồm các ngành nào)

+ Luật

+ Lái xe

+ Điện tử

+ Nhạc hoạ

3. Trình độ chính trị

- Cử nhân, cao cấp

- Trung cấp

- Sơ cấp

4. Trình độ ngoại ngữ

- Cử nhân

- Bằng C và tương đương

- Bằng B

- Bằng A

5. Trình độ tin học

- Bằng B

- Bằng A

- Khác (Trung học cơ bản)

6. Hợp đồng lao động

- Không xác định thời hạn

- Có xác định thời hạn

7. Tuổi

- Dưới 30

- Từ 31 đến 35 tuổi

- Từ 36 đến 40 tuổi

- Từ 41 đến 45 tuổi

- Từ 46 đến 50 tuổi

- Từ 51 đến 55

- Từ 55 đến 60

(Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2014 – phòng

Tổ chức- Hành chánh Quản trị)

Bảng 2.5 : Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2015

Chỉ tiêu

Số lượng (người)

Nữ

Nam

Tổng cộng

I. Tổng số lao động đến hết 31/ 12/ 2015

Trong đó

- Nam/ nữ

- Đảng viên

- Dân tộc thiểu số

II. Chất lượng CNVC

1. Trình độ chuyên môn

- Tiến sĩ, Phó Tiến sĩ

- Thạc sĩ, Cao học

- Đại học

- Cao đẳng

- Trung học

- Khác

2. Chuyên ngành đào tạo

- Găng tay

- Kinh tế

- Kỹ thuật, Công nghệ thông tin

- Khác (có ghi chú gồm các ngành nào)

+ Luật

+ Lái xe

+ Điện tử

+ Nhạc hoạ

3. Trình độ chính trị

- Cử nhân, cao cấp

- Trung cấp

- Sơ cấp

4. Trình độ ngoại ngữ

- Cử nhân

- Bằng C và tương đương

- Bằng B

- Bằng A

5. Trình độ tin học

- Bằng B

- Bằng A

- Khác (Trung học cơ bản)

6. Hợp đồng lao động

- Không xác định thời hạn

- Có xác định thời hạn

7. Tuổi

- Dưới 30

- Từ 31 đến 35 tuổi

- Từ 36 đến 40 tuổi

- Từ 41 đến 45 tuổi

- Từ 46 đến 50 tuổi

- Từ 51 đến 55

- Từ 55 đến 60

(Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2015 – phòng

Tổ chức- Hành chánh Quản trị)

Bảng 2.6 : Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2016

Tiêu chí nhân sự

Nữ

Nam

Tổng

I. Tổng số lao động đến hết 31/ 12/ 2016

- Đoàn viên Công đoàn

- Đoàn viên Thanh niên

- Đảng viên

- Dân tộc thiểu số

- Đang nghỉ chế độ (ốm đau, thai sản…)

1. Trình độ chuyên môn:

- Tiến sỹ, Phó tiến sỹ

- Thạc sỹ

- Đại học

- Cao đẳng

- Trung cấp

- Khác (tính từ Sơ cấp trở xuống)

2. Chuyên ngành đào tạo:

- Găng tay

- Kinh tế

- Công nghệ thông tin

- Chuyên ngành khác, kỹ thuật khác

- Không có bằng cấp, tín chỉ chuyên môn

3. Trình độ chính trị:

- Cử nhân

- Trung cấp

- Sơ cấp

4. Trình độ ngoại ngữ:

- Tốt nghiệp Đại học trở lên

- Cao đẳng hoặc tương đương (Bằng C)

- Trung cấp hoặc tương đương (Bằng B)

- Sơ cấp (Bằng A)

- Khác (toefl, toeic, ielts…)

5. Trình độ tin học:

- Tốt nghiệp Đại học trở lên

- Cao đẳng hoặc tương đương

- Trung cấp hoặc tương đương (qt mạng…)

- Bằng B Tin học văn phòng (sơ cấp)

- Bằng A Tin học văn phòng (cơ bản)

6. Hợp đồng lao động:

- Không xác định thời hạn

- Có xác định thời hạn hơn 1 năm

- Có thời hạn từ 1 năm trở xuống

7. Tuổi đời:

- Từ 30 tuổi trở xuống

- Từ 31 đến 35 tuổi

- Từ 36 đến 40 tuổi

- Từ 41 đến 45 tuổi

- Từ 46 đến 50 tuổi

- Từ 51 đến 55 tuổi

- Từ 56 đến 60 tuổi

* Tuổi bình quân của Đơn vị:

II. Tổng số Lao động khoán gọn:

- Hợp đồng khoán thường xuyên

- Hợp đồng khoán thử việc

(Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2016 – phòng

Tổ chức- Hành chánh Quản trị)

Bảng 2.12 : Thống kê chất lượng độ ngũ cán bộ, nhân viên trong 5 năm (2012 -2016)

2012

2013

2014

2015

2016

Chỉ

Na

N

Tổn

Na

N

Tổn

Na

N

Tổn

Na

N

Tổn

Na

N

Tổn

tiêu

m

ữ

g

m

ữ

g

m

ữ

g

m

ữ

g

m

ữ

g

Chất

lượng

CNVC

1. Trình

độ

chuyên

môn

- Tiến

sĩ, Phó

Tiến sĩ

- Thạc

sĩ, Cao

học

- Đại

học

-Cao

đẳng

- Trung

học

- Khác

2. Chuyê

n

ngành

đào tạo

-Găng

tay

- Kinh

tế

- Kỹ

thuật,

Công

nghệ

thông

tin

- Khác

(có ghi

chú

gồm các

ngành

nào)

+ Luật

+ Lái

100

+ Điện

tử

+ Nhạc

hoạ

3. Trình

độ

chính

trị

- Cử

nhân,

cao cấp

- Trung

cấp

- Sơ

cấp

4. Trình

độ ngoại

ngữ

- Cử

nhân

- Bằng

C và

tương

đương

101

- Bằng

5. Trình

độ vi

tính

- Trình

độ đại

học trở

lên

- Bằng

- Khác

(Trung

học cơ

bản)

(Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, nhân viên năm 2012-2016,

phòng Tổ chức- Hành chánh Quản trị)