Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

----------------------------------------

TÔ LỘC PHÚ

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Mã số ngành: 8.34.01.01

Long An, tháng 5 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN

----------------------------------------

TÔ LỘC PHÚ

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 8.34.01.01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học 1: TS. Trần Thị Kỳ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học 2: Ths. Lâm Thị Hồng

Long An, tháng 5 năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự

hướng dẫn khoa học của TS. Trần Thị Kỳ và Ths. Lâm Thị Hồng C c n i dung

nghiên cứu kết qu trong đ tài này là trung thực và chưa công dưới t k hình

thức nào trước đây Những s liệu trong c c ng iểu phục vụ cho việc phân tích

nhận xét đ nh gi được chính t c gi thu thập từ c c nguồn kh c nhau có ghi rõ

trong phần tài liệu tham kh o

Ngoài ra trong luận văn còn sử dụng m t s nhận xét đ nh gi cũng như s

liệu của c c nhà nghiên cứu và t c gi kh c c ng với c c c quan tổ chức kh c đ u

có trích dẫn và chú thích nguồn g c

Nếu ph t hiện có t k sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu tr ch nhiệm v

n i dung luận văn của mình Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An không

liên quan đến những vi phạm t c quy n n quy n do tôi gây ra trong qu trình

thực hiện (nếu có)

Học viên thực hiện luận văn

Tô Lộc Phú

LỜI CẢM ƠN

Trong su t qu trình được tham gia học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa

đào tạo Thạc sĩ ngành Qu n trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp

Long An n thân tôi đã lĩnh h i được những kiến thức v kinh tế qu n lý xã h i

c c kỹ năng trong công việc và cu c s ng từ Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế

Công nghiệp Long An và Quý Thầy Cô đã trực tiếp gi ng dạy cho tôi trong su t

khóa học

Trước hết tôi xin trân trọng c m n Quý Thầy Cô đã trang ị cho tôi những

kiến thức quý u kỹ năng nghiên cứu để p dụng trong qu trình làm luận văn và

trong thực tế.

Đặc iệt tôi xin trân trọng c m n Ts. Trần Thị Kỳ và Ths. Lâm Thị Hồng

đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong su t qu trình nghiên cứu cho đến khi

luận văn được hoàn thành

Xin trân trọng c m n Ban Lãnh đạo c c anh chị tại công ty Cổ Phần Bê Tông

Ly Tâm Thủ Đức-Long An đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong qu trình học tập và cung

c p những thông tin s liệu cần thiết để tôi thực hiện luận văn.

Cu i c ng tôi xin kính chúc Quý Thầy Cô gia đình ạn è đồng nghiệp

được nhi u mạnh khỏe hạnh phúc và thành đạt

Xin trân trọng c m n!

Tô Lộc Phú

iii

NỘI DUNG TÓM TẮT

Tác gi nghiên cứu đ tài “Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An”, mục tiêu đ xu t

gi i ph p khắc phục c c hạn chế v tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân

lực tại công ty

Thực hiện mục tiêu đ tài luận văn kết c u a chư ng sử dụng phư ng ph p

nghiên cứu định tính để phân tích dữ liệu thứ c p từ o c o hoạt đ ng kinh doanh

và nguồn nhân lực tại công ty, giáo trình công trình nghiên cứu trước có liên

quan…

Chư ng 1 t c gi đã hệ th ng hóa lý luận v nguồn nhân lực và qu n trị

nguồn nhân lực là c sở phân tích và đ nh gi thực trạng những chư ng tiếp theo.

Chư ng 2, luận văn đã kh i qu t v qu trình hình thành và ph t triển hoạt

đ ng kinh doanh của công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An. Đồng

thời, tập trung phân tích thực trạng tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân

lực. X c định những kết qu đạt được cũng như những mặt hạn chế và nguyên nhân

của hạn chế tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An.

Cu i c ng chư ng 3 trên c sở kết qu chư ng 2 c c định huớng, mục tiêu

ph t triển kinh doanh và nguồn nhân lực đến năm 2023, t c gi đ xu t m t s gi i

pháp và kiến nghị với c c đ i tượng có liên quan, góp phần khắc phục hạn chế v

tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly

Tâm Thủ Đức-Long An.

Luận văn là tài liệu tham kh o cho c c đ i tượng quan tâm Bên cạnh sự nỗ

lực của n thân nhưng do giới hạn v thời gian nghiên cứu và kh năng tiếp cận

nguồn thông tin nên đ tài vẫn có những hạn chế nh t định, như: Không có ài học

rút ra từ kinh nghiệm v tuyển dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực của c c

công ty có đi u kiện tư ng đồng C c hạn chế là hướng nghiên cứu tiếp theo của c c

nhà khoa học

ABSTRACT

The author of the study "Recruitment, training and development of human

resources at Thu Tam-Long An Centrifugal Concrete Joint Stock Company", the

goal of proposing solutions to overcome limitations on recruitment and training.

Create and develop human resources at the company.

Implementing the objectives of the thesis, the structure of three chapters, using

qualitative research methods to analyze secondary data from business and human

resource reports at companies, curriculum, research works. Related previous

research....

Chapter 1, the author has codified the theory of human resources and human

resource management, which is the basis for analyzing and assessing the status of

the next chapters.

Chapter 2, the thesis has generalized about the process of forming and developing

business activities of Thu Duc-Long An Centrifugal Concrete Joint Stock Company.

At the same time, focusing on analyzing the situation of recruitment, training and

human resource development. Determine the achieved results as well as the

limitations and causes of the restriction at the Thu Tam-Long An Centrifugal

Concrete Joint Stock Company.

Finally, chapter 3, based on chapter 2 results, orientations, business development

goals and human resources by 2023, the author proposes a number of solutions and

recommendations to related subjects. , contributing to overcome limitations on

recruitment, training and human resource development at Thu Duc-Long An

Centrifugal Concrete Joint Stock Company.

The dissertation is a reference for interested subjects. In addition to their own

efforts, but due to limited time for research and access to information sources, the

topic still has certain limitations, such as: No lessons learned from recruiting,

training and developing human resources of companies with similar conditions. The

limitations are the next research direction of the scientists.

MỤC LỤC

1. Sự cần thiết của đ tài ............................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 1

3 Đ i tượng nghiên cứu .............................................................................................. 2

4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................. 2

5. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................. 2

6. Những đóng góp mới của luận văn ......................................................................... 2

7 Phư ng ph p nghiên cứu ......................................................................................... 2

8. Tổng quan các công trình nghiên cứu trước ........................................................... 3

9. Kết c u của luận văn ............................................................................................... 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............ 6

1.1. Nguồn nhân lực ................................................................................................. 6

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................................ 6

1 1 2 Đặc điểm nguồn nhân lực ................................................................................. 7

1.2. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................................... 9

1.2.1. Khái niệm .......................................................................................................... 9

1.2.2. Mục tiêu qu n trị nguồn nhân lực ................................................................... 10

1.2.3. Các chức năng c n của qu n trị nguồn nhân lực ....................................... 11

1 2 4 Đặc trưng c n của qu n trị nguồn nhân lực ............................................... 12

1.2.5. N i dung qu n trị nguồn nhân lực................................................................... 13

1.2.6. Hiệu qu qu n trị nguồn nhân lực ................................................................... 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 22

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG LY TÂM THỦ

ĐỨC-LONG AN GIAI ĐOẠN 2013-2017 ............................................................ 23

2.1. Giới thiệu về công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An .......... 23

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 23

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ củ công ty ..................................................................... 25

2.1.3. Khái quát hoạt đ ng kinh doanh của công ty từ năm 2013-2017 ................... 26

2.2. Thực trạng tuyển dụng, đào tạo lao động ...................................................... 27

2 2 1 Đặc điểm nguồn lực của công ty ..................................................................... 27

2.2.2. Thực trạng v tuyển dụng lao đ ng tại công ty ............................................... 32

2.2.3. Thực trạng hoạt đ ng duy trì nguồn nhân lực tại công ty ............................... 42

2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát tri n nguồn nhân lực tại công ty .......................... 46

2 2 5 Đ nh gi chư ng trình và kết qu đạt được .................................................... 51

2.2.6. Các chế đ và chính s ch đ i với người lao đ ng .......................................... 52

2.3. Đánh giá thực trạng về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại công ty ................................................................................................................ 53

2 3 1 Đ i với tuyển dụng ......................................................................................... 53

2 3 2 Đ i với đào tạo ............................................................................................... 54

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế .............................................................................. 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 57

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG LY TÂM THỦ

ĐỨC-LONG AN ĐẾN NĂM 2023 ......................................................................... 58

3.1. Định hƣớng và mục tiêu của công ty đến năm 2023 ..................................... 58

3.1.1. Định hướng...................................................................................................... 58

3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2023 ....................................................................... 59

3.2. Giải pháp về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

đến 2023 .................................................................................................................... 60

3.2.1. Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dài hạn ................................................ 60

3.2.2. Nâng cao hiệu qu hoạch định nguồn nhân lực ............................................. 61

3.2.3. Tuân thủ quy trình tuyển dụng nhân sự .......................................................... 62

3.2.4. Nâng cao hiệu qu đ nh gi thực hiện công việc của nhân viên .................. 64

3.2.5. Kích thích nhân viên qua các chính sách v lư ng thưởng và phúc lợi......... 66

3 2 6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế ............... 69

3.2.7. Lựa chọn xác định đúng đ i tượng đào tạo ..................................................... 71

3.2.8. Hoàn thiện hệ th ng đ nh gi hiệu qu chư ng trình đào tạo ........................ 72

3.2.9. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ..................................................................... 73

3.2.10. Thu hút và giữ chân người tài ....................................................................... 75

3.3. Kiến nghị với ủy ban nhân dân tỉnh Long An .................................................... 75

vii

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 77

KẾT LUẬN CHUNG ................................................................................................ 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 78

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Chữ đầy đủ

CTCP Công ty cổ phần

CBNV Cán b nhân viên

SXKD S n xu t kinh doanh

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

BGĐ Ban gi m đ c

NLD Người lao đ ng

QTNNL Qu n trị nguồn nhân lực

TCHC Tổ chức hành chính

KHVT Kế hoạch vật tư

BXVC B c xếp vận chuyển

XDCB Xây dựng c n

BV B o vệ

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU, BIỂU ĐỒ

STT Tên Trang

S đồ 1.2 S đồ phân tích công việc 13

S đồ 1.3 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 14

B ng 2.1 M t s dự án tiêu biểu của công ty từ 2013-2017 24

B ng 2.2 Kết qu hoạt đ ng kinh doanh của công ty từ 2013-2017 26

Biểu đồ 2.3 Tình s lao đ ng công ty từ 2013-2017 27

Biểu đồ 2.4 C c u lao đ ng theo giới tính giai đoạn 2013-2017 28

Biểu đồ 2.5 C c u lao đ ng theo đ tuổi 29

Biểu đồ 2.6 C c u lao đ ng theo trình đ từ 2013-2017 30

Biểu đồ 2.7 C c u lao đ ng theo tính ch t công việc từ 2013-2017 31

S đồ 2.1 S đồ c c u tổ chức của công ty. 32

B ng 2.3 Kết qu tuyển dụng lao đ ng tại công ty từ 2013-2017 40

B ng 2.4 B ng đ nh gi thực hiện công việc tại công ty 43

Biểu đồ 2.8 Thu nhập ình quân người lao đ ng từ 2013-2017 44

B ng 2.5 S lượng lao đ ng được đào tạo của công ty từ 2013-2017 47

B ng 2.6 N i dung chư ng trình đào tạo tại công ty từ 2013-2017 49

B ng 2.7 So sánh các chỉ tiêu kinh tế từ 2013-2017 51

B ng 3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2018-2023 59

B ng 3.2 Mô hình đ nh gi của tiến sĩ Donald Kir Patrick 72

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết chọn đề tài

Từ trước đến nay nguồn nhân lực được xem là m t trong những yếu t quan trọng

nh t quyết định đến sự thành công hay th t bại của doanh nghiệp. Với sự phát triển

vượt bậc của công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật, cùng với đó Việt Nam h i

nhập kinh tế qu c tế, là thành viên của nhi u tổ chức qu c tế đi u này mở ra nhi u

c h i cũng như th ch thức, chính vì vậy việc xây dựng m t đ i ngũ nhân sự mạnh

chính là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn h i

nhập ngày nay.

B t k doanh nghiệp nào mu n tồn tại và phát triển đ u ph i xem nguồn nhân lực

là yếu t c n nh t. Chính vì lẽ đó tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực đóng vai trò vô c ng quan trọng giúp doanh nghiệp có thể nâng cao c v mặt s

lượng và ch t lượng đ i ngũ lao đ ng đồng thời cũng giúp doanh nghiệp thu hút,

giữ chân được nhân tài. Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu qu

còn giúp doanh nghiệp tạo ra m t đ i ngũ nhân lực lành ngh , ch t lượng cao và

nhanh chóng đ p ứng được yêu cầu công việc trước những v n đ phát sinh trong

môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, hiện nay hoạt đ ng này ở m t s đ n vị cũng có

nhi u b t cập như: tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không theo quy

trình phư ng ph p chưa hợp lý, tiêu chí lựa chọn đ nh gi chưa rõ ràng gây nhi u

b t cập và nh hưởng nhi u đến n i tại doanh nghiệp.

Nhận th y tầm quan trọng của tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

cũng như những b t cập đang tồn tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-

Long An, tác gi chọn nghiên cứu đ tài” Tuyển dụng, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An” làm

luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên qu n trị kinh doanh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung:

Phân tích, đ nh gi thực trạng và đ xu t gi i pháp phù hợp để nâng cao hiệu

qu v tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê

Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An.

2.2. Mục tiêu cụ thể:

Mục tiêu 1: Hệ th ng hóa lý luận v qu n trị nguồn nhân lực tại công ty.

Mục tiêu 2: Phân tích thực trạng và đ nh giá những kết qu đạt được, các hạn chế

và nguyên nhân hạn chế v tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

công ty cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An.

Mục tiêu 3: Đ xu t gi i pháp phù hợp nâng cao hiệu qu v tuyển dụng đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An

đến năm 2023

3. Đối tƣợng nghiên cứu

Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các công ty.

4. Phạm vi nghiên cứu

4.1. Phạm vi v không gian: tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-

Long An.

4.2. Phạm vi v thời gian: dữ liệu thứ c p sử dụng nghiên cứu đ tài thu thập giai

đoạn 2013-2017 và các gi i ph p đ xu t đến 2023.

5. Câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng v tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công

ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An giai đoạn năm 2013-2017 như

thế nào?

Cần những gi i ph p nào để nâng cao hiệu qu v tuyển dụng, đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An

đến năm 2023?

6. Những đóng góp mới của luận văn

Luận văn là tài liệu tham kh o đ i với các nhà qu n lý công ty Cổ Phần Bê

Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An để gi i quyết những v n đ b t cập đang tồn tại,

đồng thời, là tài liệu tham kh o cho c c đ i tượng quan tâm khác.

7. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Luận văn sử dụng phư ng pháp nghiên cứu định tính cụ thể:

Phư ng ph p kế thừa lý luận c n từ các nghiên cứu trước có liên quan,

phư ng ph p phân tích tổng hợp và phư ng ph p diễn dịch, quy nạp để hình thành

khung lý thuyết, rút ra các bài học từ kinh nghiệm của c c công ty kh c…

Phư ng ph p th ng kê, phân tích và tổng hợp sử dụng để phân tích thực

trạng v tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê

Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An giai đoạn 2013-2017 thông qua các b ng th ng kê,

đồ thị, các chỉ tiêu s tuyệt đ i, s tư ng đ i… là c sở đ xu t gi i ph p…

Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Các báo cáo tình hình sử dụng lao đ ng, báo cáo kết qu kinh doanh, các s

liệu của Công ty từ năm 2013- 2017;

C c gi o trình c c văn n pháp lý, các công trình khoa học nghiên cứu trước

có liên quan …

8. Tổng quan các công trình nghiên cứu trƣớc đây

Để tr nh sự tr ng lắp t c gi đã thu thập được m t s công trình khoa học đã

công có liên quan trong nước để chỉ ra điểm kh c iệt sự cần thiết của đ tài

nghiên cứu và những n i dung kế thừa cụ thể:

Phetsamone Phonevilaisack (2012), đ tài nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân

lực ở Tổng công ty điện lực CHDCND Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp”, Mục

tiêu phân tích đ nh gi thực trạng qu n trị nguồn nhân lực của Tổng công ty điện

lục Lào t c gi đã x c định được những thành tựu hạn chế và t cập trong Qu n trị

nguồn nhân lực nói chung và trong c c hoạt đ ng cụ thể của qu n trị nguồn nhân

lực như c c chính s ch v qu n trị nguồn nhân lực m y làm công t c qu n trị

nguồn nhân lực phân tích công việc đ nh gi thực hiện công việc tuyển dụng nhân

lực đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực th lao lao đ ng Trên c sở đó t c gi đã

xây dựng hệ th ng quan điểm và gi i ph p nhằm hoàn thiện và đổi mới công t c

Qu n trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực Lào như là: Nâng cao nhận thức

và năng lực v qu n trị nguồn nhân lực cho đ i ngũ lãnh đạo và c n qu n lý toàn

Tổng công ty; nâng cao năng lực của m y làm công t c qu n trị nguồn nhân lực;

lựa chọn phân tích và đ nh gi thực hiện công việc là khâu đ t ph hoàn thiện và

ph t triển công t c qu n trị nguồn nhân lực của Tổng công ty; đổi mới c c n i dung

kh c của qu n trị nguồn nhân lực

Tiếp thu công trình nghiên cứu trên có thể tham kh o gi i ph p v tuyển dụng

đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực từ luận văn của t c gi như sau:

Đ i với tuyển dụng:

- X c định rõ tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực quyết định đến

sự ph t triển lâu dài của công ty

- Khắc phục tuyển dụng dựa vào m i quan hệ không tuân thủ quy trình.

- D ng phân tích công việc làm c sở cho tuyển dụng

- X c định cụ thể nhu cầu tuyển dụng và chi phí cho hoạt đ ng này

Đ i với đào tạo và ph t triển:

- X c định rõ tầm quan trọng của đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực

- Nâng cao ch t lượng của c n làm công t c đào tạo và ph t triển nguồn

nhân lực

- Nhu cầu đào tạo cần dựa trên đ nh gi thực hiện công việc ng mô t

công việc

- Xây dựng chư ng trình và kế hoạch đào tạo cụ thể

- Xây dựng chư ng trình phư ng ph p đào tạo đa dạng hiệu qu

Nguyễn Hoài B o (2009) nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực trong

các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Cần Thơ đến năm 2020” Đ tài

đã tập trung phân tích v s lượng c c u nguồn nhân lực; ch t lượng nguồn

nhân lực; trình đ lành ngh Nghiên cứu đã đưa ra những gi i ph p thiết

thực gồm n nhóm gi i ph p Đó là c c gi i ph p v sắp xếp m y qu n

trị nguồn nhân lực nhóm gi i ph p v nâng cao ch t lượng nguồn nhân lực;

nhóm gi i ph p duy trì nguồn nhân lực cho c c doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tiếp thu công trình nghiên cứu trên có thể tham kh o gi i ph p v tuyển

dụng đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực từ luận văn của t c gi như sau:

Đ i với tuyển dụng:

- Xây dựng h i đồng tuyển dụng tuân thủ c c ước trong quy trình

tuyển dụng

- Nâng cao hiệu qu tuyển dụng n i minh ạch trong tuyển dụng

- Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng

- Chính s ch tuyển dụng cần được xây dựng hoàn thiện h n.

Đ i với đà tạo và ph t triển:

- Xây dựng kế hoạch đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực ngắn hạn và

dài hạn

- Ph i hợp với c c c sở đào tạo để có chư ng trình đào tạo thời gian

đào tạo ph hợp

- Chọn lựa đ i tượng đào tạo và ph t triển hợp lý

- Xây dựng tiêu chí đ nh gi kết qu đào tạo và ph t triển nguồn nhân

lực rõ ràng

Nhìn chung c c công trình nghiên cứu đã góp phần hệ th ng hóa và làm sáng

tỏ thêm v mặt lý luận cho công t c qu n trị nguồn nhân sự, các công trình tập

trung nghiên cứu phân tích, đ nh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân sự

Tuy nhiên, những công trình khoa học đã công liên quan đến đ tài, tác gi đã

thu thập và nghiên cứu cho th y không có sự trùng lắp vì khác nhau v không gian

và thời gian. Mặt khác, tác gi có thể kế thừa khung lý thuyết từ các công trình

nghiên cứu đã công cũng như những bài học rút ra từ kinh nghiệm của những

công ty khác tại Việt Nam có đi u kiện tư ng đồng.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết c u của luận văn gồm 3 chư ng:

Chư ng 1: C sở lý luận v qu n trị nguồn nhân lực.

Chư ng 2: Thực trạng tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An giai đọan 2013-2017.

Chư ng 3: Gi i pháp nâng cao hiệu qu tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An đến năm 2023.

CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Nguồn nhân lực và đặc điểm nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là m t trong các nguồn lực cần thiết cho mọi quá trình s n

xu t – kinh doanh. Nhân lực là sức lao đ ng của con người. Những người trong đ

tuổi lao đ ng và có sức lao đ ng c u thành nguồn nhân lực trong toàn xã h i.

Những người lao đ ng trong đ tuổi và có sức lao đ ng c u thành nhi u loại

nguồn nhân lực tham gia vào quá trình tạo ra của c i vật ch t như:

- Nguồn nhân lực được đào tạo có ch t lượng cao.

- Nguồn nhân lực được đào tạo song ch t lượng không cao.

- Nguồn nhân lực chưa qua đào tạo (lao đ ng phổ thông).

Từ xưa đến nay nguồn nhân lực có ch t lượng cao luôn là nhân t quyết định sự

thành công của mọi doanh nghiệp nói riêng và mọi tổ chức nói chung; ngược lại

nguồn nhân lực ch t lượng th p hoặc không được đào tạo thường không đem lại sự

phát triển và thậm chí trong nhi u trường hợp còn là nguyên nhân c n trở sự phát

triển của doanh nghiệp nói riêng và mọi tổ chức nói chung.

Có nhi u khái niệm khác nhau v nguồn nhân lực t y theo góc đ nhìn nhận:

Tổ chức lao đ ng qu c tế (ILO) đã chỉ ra nguồn nhân sự của m t qu c gia: là

toàn b những người trong đ tuổi có kh năng tham gia lao đ ng Đây là m t khái

niệm để chỉ ra quy mô và ti m lực của m t qu c gia và đ nh gi v kh năng tham

gia hoạt đ ng kinh tế để tạo ra tài s n cho xã h i của nguồn nhân sự trong quá trình

sinh s ng và xây dựng đ t nước.

Tổ chức ngân hàng thế giới (WB) cho rằng: Nguồn nhân sự là toàn v n con

người bao gồm thể lực trí lực kỹ năng ngh nghiệp… của mỗi cá nhân. Theo

quan niệm này, nguồn nhân sự được coi như m t nguồn v n Sự tham gia của

nguồn v n này trong quá trình s n xu t lại không gi ng như v n ằng ti n v n

công nghệ tài nguyên. Nguồn v n đặc iệt này được đặt bên cạnh các loại v n

kia nhưng để khai thác, duy trì và sử dụng c c loại v n vật ch t đó

William R Racey (1991) nghiên cứu “The Human Resources Glossary: The

Complete Desk Reference for HR Executives, Managers, and Practitioners ” đã chỉ

ra rằng nguồn nhân sự của tổ chức là t t c những người làm việc trong tổ chức

đó là tài s n của tổ chức đó nhưng không gi ng tài lực hay vật lực mà tài s n

này iết tạo ra các m i quan hệ giao dịch và làm giàu cho tổ chức Chính vì có

quan niệm như vậy nên việc đ nh gi tài s n đó có ch t lượng hay không thì ph i có

kiến thức để làm việc, có ý thức làm việc để tạo ra của c i làm giàu cho tổ chức.

Theo Phạm Văn Đức (1993): Nguồn lực con người chỉ kh năng và phẩm ch t

của lực lượng lao đ ng đó không chỉ là s lượng và kh năng chuyên môn mà còn

c trình đ văn hóa, thái đ đ i với công việc và mong mu n tự hoàn thiện của

lực lượng lao đ ng . Như vậy nguồn nhân sự không chỉ ao hàm ch t lượng nguồn

nhân sự hiện tại mà còn ao hàm c nguồn cung c p nhân sự trong tư ng lai trình

đ văn hóa th i đ đ i với công việc

Dưới góc đ kinh tế chính trị: Nguồn nhân sự là tổng hòa thể lực và trí lực tồn

tại trong toàn lực lượng lao đ ng xã h i m t qu c gia trong đó kết tinh truy n

th ng và kinh nghiệm lao đ ng sáng tạo của m t dân t c trong lịch sử được vận

dụng để s n xu t ra của c i vật ch t và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và

tư ng lai của đ t nước

Từ c c quan niệm trên nguồn nhân sự được hiểu “Nguồn nhân sự là khả năng

lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm những

người trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, là tổng thể các

yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của họ được huy động vào quá

trình lao động”.

1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực

Đặc điểm của nguồn nhân lực thể hiện:

Thứ nhất, sức lao động nằm trong cơ thể sống của con người.

Vì sức lao đ ng nằm trong c thể s ng của con người, nên mu n có sức lao

đ ng để sử dụng, cần duy trì sự s ng của con người. Mu n duy trì c thể s ng của

con người cần có c m ăn o mặc,...hàng ngày; nói cách khác ph i đ m b o thường

xuyên các nhu cầu vật ch t cho người lao đ ng. Mặt khác, bên cạnh nhu cầu v vật

ch t con người lại có nhi u loại nhu cầu kh c như nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã

h i,...Nhu cầu của con người là phạm tr kh ch quan và ngày càng thay đổi theo

hướng nhu cầu vật ch t chiếm tỉ trọng ngày càng nhỏ đi trong tổng chi phí phát sinh

cho mọi nhu cầu của con người.

Thứ hai, trong qua trình sử dụng lao động, sức lao động thay đổi về trình

độ tùy theo sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng.

Thực tế cho th y, các doanh nghiệp càng sử dụng lao đ ng, sức lao đ ng thay

đổi theo hướng trình đ càng tăng lên: khi mới ước chân vào làm việc người lao

đ ng có trình đ r t th p; càng lao đ ng trình đ đó càng cao và thậm chí có người

có t c đ tăng r t nhanh. Hoặc càng sử dụng lao đ ng, sức lao đ ng thay đổi theo

hướng trình đ càng kém đi: khi mới ước chân vào làm việc người lao đ ng có

trình đ ở mức đ nào đó; càng lao đ ng, trình đ đó càng th p đi

Thứ ba, nhận thức của nhà quản trị về vai trò của con người ngày càng

thay đổi.

Ngày nay, những nhà qu trị đã nhận ra rằng nguồn nhân lực là yếu t quyết

định sự thành bại của mọi doanh nghiệp. Quan niệm vị trí nguồn nhân lực như thế

nào là hoàn toàn tùy thu c vào chính nhà qu n trị. Các nhà qu n trị ph i nghĩ ra c c

gi i ph p để phát huy sức sáng tạo của con người.

Thứ tư, thị trường lao động là thị trường cạnh tranh.

Các doanh nghiệp sử dụng lao đ ng ph i cạnh tranh thu hút và “giữ” lao đ ng có

tay ngh và phẩm ch t t t ở lại làm việc gắn bó với doanh nghiệp mình Chính đi u

này lại đòi hỏi và kích thích các doanh nghiệp ph i biết tuyển lựa lao đ ng phù hợp

yêu cầu, tổ chức lao đ ng khoa học nhằm phát huy ti m năng lao đ ng và tr thù lao

thỏa đ ng cho người lao đ ng.

1.1.3. Phân loại nguồn nhân lực

1.1.3.1. Theo chức năng

Nguồn nhân sự trong m t tổ chức gồm các viên chức qu n lý và các nhân

viên thừa hành. Trong viên chức qu n lý lại được phân ra các loại: lãnh đạo tổ

chức, lãnh đạo các b phận c u thành, các viên chức được thực hiện chức năng

nghiệp vụ qu n lý như tổ chức, kế hoạch, tài chính,...

1.1.3.2. Theo giới tính

Theo giới tính, nguồn nhân lực chia thành: Nam và nữ. Thông thường c c u

này được phân theo tính ch t công việc như những công việc mang tính ch t kỹ

thuật chuyên sâu h n và đòi hỏi kỹ năng cao hoặc c c công việc yêu cầu di chuyển

nhi u h n hay công việc mang tính ch t hỗ trợ và văn phòng như lễ tân thư ký và

trợ lý,…

1.1.3.3. Theo trình độ nghiệp vụ chuyên môn

Theo trình độ nghiệp vụ chuyên môn, nguồn nhân lực chia thành: Không

qua đào tạo, s c p, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, trên đại học,...

Phân loại theo trình đ nghiệp vụ chuyên môn là loại c c u được quan tâm nh t,

vì thể hiện ch t lượng của nguồn nhân sự. M t c c u trình đ chuyên môn hợp lý

là sự phù hợp giữa chức năng nhiệm vụ, do loại viên chức đó đ m nhiệm và trình

đ chuyên môn của loại viên chức đó

1.1.3.4. Theo vị trí nguồn nhân lực trong quá trình sản xuất kinh doanh

Theo vị trí của nguồn nhân sự trong quá trình SX, gồm: Nguồn nhân sự trực

tiếp SX và nguồn nhân sự gián tiếp SX. Nguồn nhân sự trực tiếp SX là nguồn

nhân sự sử dụng công cụ lao để tác đ ng vào đ i tượng lao đ ng làm ra s n

phẩm. (Nguồn nhân sự trực tiếp s n xu t bao gồm: Nguồn nhân sự công nghệ

nguồn nhân sự phụ trợ và nguồn nhân sự phục vụ) Nguồn nhân sự gi n tiếp là

nguồn nhân sự làm công t c qu n lý và nguồn nhân sự phục vụ qu n lý để đ m o

cho qu trình SXKD hoạt đ ng liên tục và hiệu qu .

Ngoài c c tiêu thức phân loại phổ iến trên nguồn nhân lực còn có thể phân

loai theo: Mức đ phức tạp của lao đ ng; Tính ch t sử dụng lao đ ng; Theo đ tuổi,

theo tính ch t quan hệ lao đ ng (Lao đ ng tự SXKD/Lao đ ng làm thuê) …

Tóm lại có r t nhi u c ch phân loại nguồn nhân sự tuy nhiên trong các công

ty s n xu t kinh doanh (như công ty cổ phân ê tông ly tâm Thủ Đức-Long An)

thường quan tâm phân loại nguồn nhân sự theo chức năng trình đ chuyên môn

theo giới tính.

1.2. Quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Khái niệm

Theo Flippo (1971) khái niệm: “Qu n trị nhân sự (Personnel Management) là

hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các v n đ thu hút, phát triển, tr công,

ph i hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.

Theo quan điểm của Torrington và Hall: “Qu n trị nhân sự là m t loạt các

hoạt đ ng trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được

thỏa thuận v mục tiêu và n ch t của các m i quan hệ trong công việc sau đó là

o đ m rằng t t c c c thỏa thuận đ u được thực hiện”

Theo quan điểm Nguyễn Hữu Thân (2007): Qu n trị nguồn nhân sự là sự ph i

hợp m t c ch tổng thể c c hoạt đ ng hoạch định tuyển m tuyển chọn duy trì

ph t triển đ ng viên và tạo mọi đi u kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông

qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn c nh của tổ

chức

Theo Trần Kim Dung, (2015) đưa ra quan điểm “ Qu n trị nguồn nhân sự là

hệ th ng các triết lý, chính sách và hoạt đ ng chính thức v thu hút đào tạo-phát

triển và duy trì con người của m t tổ chức nhằm đạt được kết qu t i ưu cho c tổ

chức lẫn nhân viên”.

Từ những quan điểm trên có thể hiểu rằng: Quản trị nguồn nhân sự là công

tác quản lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân sự.

Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người

lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp

với luật lao động và việc làm.

1.2.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1. Đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp/công ty, qu n trị nguồn nhân lực

tập trung vào mục tiêu con người là yếu t quan trọng nh t trong ba yếu t c n

của quá trình s n xu t kinh doanh, bao gồm: Mục tiêu chung của doanh nghiệp, mục

tiêu của các b phận chức năng và c nhân người lao đ ng.

Mục tiêu chung của doanh nghiệp: Thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao

đ ng có ch t lượng và hiệu qu đ p ứng được mục tiêu và chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp như: Chi phí lao đ ng th p trong giá thành, nguồn nhân lực ổn

định, t i ưu lợi nhuận và có ưu thế trong cạnh tranh.

1.2.2.2. Đảm bảo nguồn nhân lực các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp,

bao gồm: phòng tài chính-kế toán; Phòng tổ chức-hành chính;…Mục tiêu qu n trị

nguồn nhân lực đ i với các b phận chức năng tập trung vào việc đ m b o cho các

b phận trong doanh nghiệp có nguồn nhân lực đ m b o ch t lượng đủ v s lượng

để hoàn thành nhiệm vụ được giao, góp phần vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

m t cách có hiệu qu

1.2.2.3. Đảm bảo sự phát triển năng lực của cá nhân của ngƣời lao động: Đ p

ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao đ ng trong doanh nghiệp, tạo đi u kiện

cho người lao đ ng phát triển năng lực c nhân được đ ng viên đào tạo và phát

triển trong m t môi trường làm việc phù hợp, an toàn và thân thiện.

1.2.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng

các v n đ đ m b o có đủ s lượng nhân viên với các phẩm ch t phù hợp cho công

việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người, đúng việc trước hết doanh

nghiệp ph i căn cứ vào kế hoạch s n xu t kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân

viên trong doanh nghiệp nhằm x c định được những công việc nào cần tuyển thêm

người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho iết doanh nghiệp cần tuyển ao nhiêu

nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho c c ứng viên ra sao Việc p dụng c c kỹ

năng tuyển dụng (trắc nghiệm phỏng v n ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng

viên t t nh t cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có c c hoạt

đ ng như: Dự o và hoạch định nguồn nhân sự phân tích công việc phỏng v n

trắc nghiệm thu thập lưu giữ và xử lý các thông tin v nguồn nhân sự của

doanh nghiệp

1.2.3.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

nâng cao năng lực của nhân viên, đ m o cho nhân viên trong doanh nghiệp có

kỹ năng trình đ lành ngh cần thiết để hoàn thành t t công việc được giao và tạo

đi u kiện cho nhân viên được phát triển t i đa các năng lực cá nhân. Các

doanh nghiệp áp dụng chư ng trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới

nhằm x c định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với

công việc của doanh nghiệp Đồng thời c c doanh nghiệp cũng thường lập c c kế

hoạch đào tạo hu n luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi v nhu

cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo phát

triển thường thực hiện các hoạt đ ng như: Hướng nghiệp; hu n luyện; đào tạo

kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình đ lành ngh và cập

nhật kiến thức qu n lý, kỹ thuật công nghệ cho cán b qu n lý và cán b chuyên

môn nghiệp vụ.

1.2.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu qu nguồn nhân sự trong doanh nghiệp Nhóm

này gồm hai chức năng đó là: Kích thích đ ng viên nhân viên và duy trì ph t triển

c c m i quan hệ lao đ ng t t đẹp trong doanh nghiệp Trong đó chức năng kích

thích đ ng viên nhân viên liên quan đến c c chính s ch và c c hoạt đ ng nhằm

khuyến khích đ ng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt

tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với ch t lượng cao Giao cho

nhân viên những công việc mang tính th ch thức cao cho nhân viên iết kết qu

đ nh giá của cán lãnh đạo v mức đ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn

thành công việc của nhân viên đ i với hoạt đ ng của doanh nghiệp tr lư ng cao

và công ằng kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến c i tiến kỹ thuật

hợp lý hóa s n xu t có đóng góp làm tăng hiệu qu SXKD và uy tín của doanh

nghiệp là những iện ph p hữu hiệu để thu hút và duy trì được đ i ngũ lao đ ng

thạo ngh cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và qu n lý hệ th ng thang ng

lư ng thiết lập và áp dụng các chính sách lư ng ổng thăng tiến kỷ luật ti n

thưởng phúc lợi phụ c p đ nh gi năng lực thực hiện công việc của nhân viên là

những hoạt đ ng quan trọng nh t của chức năng kích thích đ ng viên Ngoài ra để

duy trì nguồn nhân sự doanh nghiệp còn thực hiện t t m i quan hệ lao đ ng liên

quan đến các hoạt đ ng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các m i quan

hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao đ ng; gi i quyết khiếu t tranh

ch p lao đ ng; giao tế nhân viên; c i thiện môi trường làm việc; y tế; o hiểm và

an toàn lao đ ng Gi i quyết t t m i quan hệ lao đ ng sẽ vừa giúp doanh nghiệp

tạo ra ầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truy n th ng t t đẹp vừa làm

cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

1.2.4. Đặc trƣng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay, qu n trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp mang c c đặc trưng c

b n sau:

- Triết lý quan niệm nguồn nhân lực như m t nguồn lực quý giá, cần sự đầu tư

then ch t.

- Hòa nhập giữa mục tiêu và chiến lược qu n trị nguồn nhân lực với mục tiêu

và chiến lược qu n trị kinh doanh.

- Định hướng hành đ ng bằng cách chủ đ ng đ i phó với các thách thức chứ

không chỉ ph n ứng với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài.

Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đã được hình thành ngay từ khi xây

dựng doanh nghiệp. Mục tiêu cũng như c c gi trị mà doanh nghiệp đã x c định v

th i đ ứng xử với người lao đ ng t c đ ng trực tiếp đến nguyên tắc, cách thức, gi i

pháp qu n trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.5. Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung, (2016), n i dung qu n trị nguồn nhân lực gồm:

1.2.5.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đ nh giá m t cách có hệ

th ng các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức

nhằm làm rõ b n ch t của từng công việc cụ thể, những nhiệm vụ và trách nhiệm gì

của người lao đ ng, các đi u kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu v kiến

thức, kỹ năng và các kh năng mà người lao đ ng cần ph i có để thực hiện công việc.

Theo Phan Qu c T n, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM, phân tích công việc

thể hiện qua s đồ sau:

Sơ đồ: 1.2: Sơ đồ phân tích công việc

Nguồn: Phan Quốc Tấn, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM

B ng mô t công việc thường có các n i dung chủ yếu như: Nhận diện công

việc tóm tắt công việc các m i quan hệ trong thực hiện công việc chức năng trách

nhiệm trong công việc thẩm quy n của người thực hiện công việc tiêu chuẩn

mẫu trong đ nh giá nhân viên thực hiện công việc đi u kiện làm việc…

Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các yếu tố như: Trình đ văn

hóa, chuyên môn, ngoại ngữ kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với người

khác, với máy móc thiết ị và thông tin, dữ liệu các phẩm ch t cá nhân cần thiết để

đ m o thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân…

Thông qua các chức năng nhiệm vụ trách nhiệm quy n hạn khi thực hiện

công việc và các phẩm ch t kỹ năng nhân viên cần thiết ph i có để thực hiện t t

công việc

1.2.5.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch ho nguồn nhân lực là qu trình đ nh gi x c định nhu cầu v

nguồn nhân lực để đ p ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế

hoạch lao đ ng để đ p ứng được các nhu cầu đó Bao gồm:

- Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình đ lành ngh thích ứng để

thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu n g u ồ n nhân lực);

- Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung n g u ồ n nhân

lực);

- Lựa chọn các gi i pháp để cân đ i cung và cầu nguồn nhân lực của tổ

chức tại thời điểm thích ứng trong tư ng lai.

Cầu s n phẩm

Năng su t lao đ ng

Thị trường LĐ bên trong

Thị trường LĐ bên ngoài

Cầu

Cung

nguồn nhân lực

Những đi u kiện và c c gi i ph p lựa chọn

Nguồn: Luis R. Gomez-Mejia; Davi B. Balkin; Robert L. Cardy: Managing Human Resources; Prentice Hall International, Inc, trang 65

Sơ đồ 1.3: Quá trình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Cầu nguồn nhân lực là s lượng và c c u nguồn nhân lực cần thiết để

hoàn thành kh i luợng công việc của tổ chức trong m t thời k nh t định

Cung nguồn nhân lực có hai nguồn: cung nguồn nhân lực từ ên trong tổ chức

và cung nguồn nhân lực từ ên ngoài tổ chức

Cân đ i cung và cầu nguồn nhân lực, các gi i pháp khắc phục m t cân đ i cung

và cầu:

Nếu cầu nguồn nhân lực lớn h n cung nguồn nhân lực (thiếu lao đ ng) tổ

chức cần tìm kiếm các iện pháp khai thác và huy đ ng lực lượng lao đ ng từ bên

trong và bên ngoài tổ chức như đào tạo và đào tạo lại đ ạt ồi dưỡng đ i ngũ

kế cận tuyển mới ký hợp đồng thuê bên ngoài làm m t s công việc thuê lao

đ ng bán phần khuyến khích làm thêm giờ…

Nếu cung nhân sự lớn h n cầu nhân sự (thừa lao đ ng) tổ chức có thể

thực hiện c c iện ph p gi m cung như thuyên chuyển n i tạm thời không tuyển

mới gi m giờ làm việc chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên, nghỉ không hưởng

lư ng cho thuê nguồn nhân lực khuyến khích v hưu sớm hoặc tự thôi việc…

Nếu cầu nhân sự ằng cung nhân sự tổ chức có thể trí sắp xếp lại nhân sự

trong n i tổ chức thực hiện kế hoạch hoá kế cận đào tạo và phát triển kỹ

năng cho người lao đ ng đ ạt thăng chức cho nhân viên tuyển nhân viên mới để

thay thế những người v hưu chuyển đi n i kh c

1.2.5.3. Tuyển dụng lao động (tuyển mộ và tuyển chọn lao động):

Tuyển dụng nhân sự là khâu quan trọng để tìm những ứng viên phù hợp nh t

với vị trí công việc. Có 2 nguồn tuyển dụng: Nguồn ứng viên từ trong n i b doanh

nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.

Yêu cầu của tuyển dụng là tuyển chọn những người có trình đ chuyên môn

cần thiết có thể làm việc đạt tới năng su t lao đ ng cao nh t hiệu su t công

tác t t nh t Tuyển được những người có kỷ luật trung thực đạo đức thật t t gắn

bó với công việc với doanh nghiệp những người có đủ sức khoẻ làm việc lâu dài

trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao là lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn và

là tài s n quý giá của doanh nghiệp đó đang nắm giữ

1.2.5.4. Bố trí sử dụng nhân sự (hay lao động)

B trí nhân sự bao gồm các hoạt đ ng định hướng đ i với người lao đ ng

khi trí họ vào vị trí làm việc mới trí lại lao đ ng thông qua thuyên chuyển

đ ạt và xu ng chức hay còn gọi là qu trình iên chế n i tổ chức với mục tiêu

là để đ p ứng yêu cầu hoạt đ ng của tổ chức và làm cho các nhu cầu trưởng

thành và ph t triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức Biên chế

n i bao gồm thuyên chuyển đ ạt và xu ng chức

1.2.5.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự chú trọng việc nâng cao năng lực của

nhân viên đ m b o cho nhân viên có được kỹ năng trình đ lành ngh cần thiết cho

yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo đi u kiện cho đ i ngũ nhân viên

được phát huy t i đa các năng lực cá nhân.

C c phư ng thức đào tạo và phát triển:

- Đào tạo tại n i làm việc: Nhân viên tham gia các khóa học tại doanh nghiệp.

Thường là những khóa học ngắn hạn giúp nhân viên nắm bắt công việc và kỹ năng

làm việc. Bao gồm phư ng ph p: Kèm cặp tại chỗ, luân chuyển thay đổi công việc,

đỡ đầu, minh họa …

- Đào tạo ngoài n i làm việc: Nhân viên tham gia các khoa học thoát ly khỏi

công việc hàng ngày Thường là những khóa học dài hạn giúp nhân viên nâng cao

chuyên môn hay trang bị thêm những kiến thức mới. Bao gồm c c phư ng ph p:

Thuyết gi ng, thuyết trình, h i th o, th o luận nhóm, mô phỏng, nhập vai, học với

phần m n máy tính.

1.2.5.6. Thù lao và các phúc lợi cho ngƣời lao động

Tr công được hiểu là ti n lư ng hoặc lư ng ổng c n ình thường hay t i

thiểu và mọi thứ lợi ích, kho n phụ khác, được tr trực tiếp hay gián tiếp ằng

ti n mặt hay hiện vật mà người sử dụng lao đ ng tr cho người lao đ ng theo việc

làm của người lao đ ng Trong khi đó ti n lư ng được hiểu là giá c lao đ ng được

hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao đ ng và người lao đ ng phù hợp

với quan hệ cung cầu lao đ ng trong n n kinh tế thị trường.

Thù lao lao đ ng được c u tạo thành 3 lọai như sau: thù lao c b n (thù lao

trực tiếp), ti n thưởng (thù lao gián tiếp), và ti n thù khác. Ti n th lao lao đ ng hay

ti n lư ng đóng vai trò r t quan trọng đ i với việc qu n trị, vì nó là yếu t thúc đẩy sự

tiến b của c quan: quan trọng đ i với người thực hiện công việc vì ti n bồi thường

đó giúp cho đời s ng của họ kh h n hoặc là nâng cao thêm mức s ng cho người lao

đ ng. Ngoài ra, thù lao lao đ ng còn là yếu t thúc đẩy người lao đ ng hăng hái đóng

góp cho công việc và yêu ngh h n.

1.2.6. Hiệu quả quản trị nguồn nhân sự

1.2.6.1. Khái niệm

Theo từ điển bách khoa Việt Nam, hiệu qu là tư ng quan giữa kết qu đạt

được so với lao đ ng, vật tư tài chính để tạo ra nó, còn hiệu qu kinh tế xã h i là

chỉ tiêu biểu hiện quan hệ của n n s n xu t xã h i (xét trên c hai mặt kinh tế - xã

h i) và các nguồn phư ng tiện tạo ra nó.

Theo Hà Văn Dư ng (2019) hiệu qu là những kết qu sử dụng c c nguồn lực

để đạt được những mục tiêu đã định trước Thuật ngữ hiệu qu được sử dụng r ng

rãi trong t t c c c lĩnh vực kinh tế kỹ thuật xã h i Hiểu theo nghĩa r ng hiệu qu

thể hiện m i quan hệ giữa kết qu đầu ra thu được so với c c yếu t đầu vào được

sử dụng để tạo ra những kết qu theo dự tính

Hiệu qu qu n trị nguồn nhân sự :

V tuyển dụng ph n nh thực tế tuyển dụng lao đ ng đ p ứng nhu cầu tuyển

dụng hoặc s người tuyển dụng sau m t thời gian làm việc ít nghỉ việc…

V đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực thể hiện: lao đ ng sau đào tạo đ p

ứng yêu cầu công việc năng su t lao đ ng cao h n…

Hiệu qu qu n trị nguồn nhân sự được ph n nh qua chỉ tiêu đo lường ở mục

1 2 6 2 dưới đây:

1.2.6.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân sự tại các doanh

nghiệp/công ty

(1 1) Hệ s ứng viên được ký hợp đồng chính thức so với nhu cầu

Chỉ tiêu này ph n nh mức đ tuyển dụng để đ p ứng nhu cầu công việc.

Nếu hệ s càng gần 1 càng t t và ngược lại

(1.2) Hệ s nhân viên nghỉ việc sau m t thời gian tuyển dụng

Chỉ tiêu này càng không t t (tuyển dụng không đ p ứng nhu cầu công việc

…) và ngược lại

(1.3) Hệ s nhân viên được đào tạo so với cần được đào tạo

Chỉ tiêu này ph n nh việc nhân viên được đào tạo áp dụng cho từng chức

danh và lĩnh vực đào tạo. Nếu hệ s này càng gần 1 càng t t và ngược lại.

(1.4) Hệ s thu nhập (doanh thu ) bình quân m t cán b nhân viên trong

thời gian nh t định (quý /năm) (x c định trước khi đào tạo/sau khi đào tạo)

Chỉ tiêu này ph n ánh mức đ đóng góp trung ình của m t lao đ ng cho thu

nhập của doanh nghiệp. Chi tiêu này càng cao càng t t

(1.5) Hệ s lợi nhuận trước thuế bình quân cán b nhân viên

Chỉ tiêu này ph n ánh mức đ mang lại lợi nhuận trung bình của m t lao

đ ng cho ngân hàng. Chỉ tiêu này càng lớn càng t t

(1.6) Hệ s lợi nhuận trên chi phí ti n lư ng

Chỉ tiêu này ph n ánh tỷ su t lợi nhuận trung bình được tạo ra trên 1 đồng

chi phí ti n lư ng cho người lao đ ng Hệ s này càng cao càng t t và ngược lại

(1.7) Hệ s lợi nhuận trước thuế trên chi phí nguồn nhân lực

Chỉ tiêu này ph n ánh tỷ su t lợi nhuận trung bình của doanh nghiệp được tạo

từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu t con người Hệ s này càng cao càng t t và

ngược lại

(Quản trị nguồn nguồn nhân lực – PGS. TS Trần Kim Dung - 2011)

Chỉ tiêu định tính được thường ph n ánh thông qua đi u tra kh o s t thăm

dò sự hài lòng, tho mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện thông qua tỷ

lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên v mức đ hài lòng của

họ đ i với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, c h i đào tạo, thăng

tiến, lư ng bổng…; đ nh giá của khách hàng đ i với nhân viên và ch t lượng

phục vụ trong doanh nghiệp. Sử dụng phiếu thăm dò, đi u tra để đ nh giá.

1.2.6.3. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân sự

Trong xu thế h i nhập khu vực và thế giới sự cạnh tranh giữa c c doanh

nghiệp c ng ngành ngh ngày càng gay gắt Ch t lượng nguồn nhân lực quyết định

sự tồn tại và ph t triển của doanh nghiệp vì vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh

để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp có đủ s lượng lao đ ng ph hợp v chuyên

môn nghiệp vụ và đạo đức ngh nghiệp cho nhu cầu s n xu t kinh doanh Các

doanh nghiệp cần thiết ph i thường xuyên quan tâm để nâng cao hiệu qu qu n trị

nguồn nhân lực khắc phục những khiếm khuyết trước sự iến đ ng không ngừng

của lực lượng lao đ ng xã h i và yêu cầu ngày càng cao đ i với người lao đ ng

trước sự ph t triển nhanh và mạnh của c ch mang công nghiệp 4 0.

1.2.6.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân sự

Quá trình qu n trị nguồn nhân sự của m t doanh nghiệp chịu nh hưởng

của m t hệ th ng các yếu t bên trong, bên ngoài.

Các nhân tố bên ngoài:

- Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu t như t c đ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân s ,... nh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân sự t c đ ng đến thu nhập đời

s ng của người lao đ ng. Ngoài ra khi có biến đ ng v kinh tế người qu n trị ph i

đi u chỉnh các hoạt đ ng doanh nghiệp để tồn tại và phát triển t t vì vậy cần duy trì

nguồn nhân sự có kỹ năng cao để thích nghi với công việc Đi u này sẽ tạo c h i

hoặc áp lực cho công tác qu n trị nguồn nhân sự của doanh nghiệp.

- Môi trường khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ là nhân t quan trọng

đ i với hầu hết c c doanh nghiệp Nếu người lao đ ng được tuyển nắm ắt được

khoa học công nghệ họ sẽ đ p ứng t t yêu cầu của công việc hoàn thành công việc

được giao trong thời gian ngắn h n nguồn thu của người lao đ ng tăng lên năng

su t doanh nghiệp sẽ tăng lên dẫn đến đời s ng người lao đ ng tăng theo sự ph t

triển của doanh nghiệp ngược lại nếu người lao đ ng không nắm ắt được khoa học

công nghệ sẽ không đ m nhận được công việc liên quan họ sẽ ị đưa xu ng vị trí

th p h n và có thể nhanh chóng ị đào th i

- Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân s dẫn đến cung lao đ ng của

n n kinh tế lớn, tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp có kh năng chọn lựa sàng

lọc m t nguồn nhân sự có trình đ chuyên môn cao đ p nhu cầu công việc ngược

lại dân s gi m doanh nghiệp khó tuyển chọn được nhân sự có trình đ chuyên môn

cao ởi các doanh nghiệp đua nhau để thu hút nhân tài.

- Môi trường chính trị: Môi trường chính trị trong nước và thế giới t c đ ng

đến đầu tư ph t triển kinh tế của mỗi qu c gia đồng thời cũng tạo c h i hoặc th ch

thức đ i với qu n trị nguồn nhân sự (tạo thuận lợi hoặc kho khăn cho tuyển dụng

đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực).

- Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp ngày càng đa dạng phong

phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp ph i có đ i ngũ

cán không chỉ được trang ị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao

tiếp t t có văn hoá, văn minh đạo đức ngh nghiệp t t…

- Đối thủ cạnh tranh: Trong đi u kiện h i nhập ên cạnh việc cạnh tranh ằng

c c s n phẩm dịch vụ hệ th ng đ i thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp h n doanh

nghiệp luôn ph i ch ng đỡ với nguy c m t đi đ i ngũ nhân sự có trình đ chuyên

môn cao với c c chiêu ài lôi kéo h p dẫn của đ i thủ

- Môi trường pháp lý: Thể hiện qua c c quy định của c c c p có thẩm quy n

v quy n và nghĩa vụ của người lao đ ng cũng như của người sử dụng lao đ ng

sẽ hoặc gây khó khăn để giữ chân người tài (ví dụ ph p luật quy định: N gười lao

đ ng có quy n đ n phư ng ch m dứt hợp đồng lao đ ng mà không cần có sự

đồng ý của doanh nghiệp gây khó khăn cho việc giữ nguồn nhân lực có ch t

lượng đã được đầu tư đào tạo thành tài) hoặc ngược lai (pháp luật quá hạn chế

quy n của doanh nghiệp trong việc sa th i đ n phư ng ch m dứt hợp đồng lao

đ ng chỉ được sử dụng quy n đó trong m t s ít trường hợp khi người lao đ ng

c tình vi phạm không hoàn thành nhiệm vụ mà doanh nghiệp không thể tiếp tục

sử dụng được nữa gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc sàng lọc thanh loại

những lao đ ng kém ch t lượng).

Ngoài ra các yếu t như: Văn hoá, xã h i; các đi u kiện tự nhiên, yếu t thị

trường s n phẩm thay thế cũng có nh hưởng nh t định tới sự phát triển nguồn

nhân lực và ch t lượng qu n trị nguồn nhân lực.

Các nhân tố bên trong:

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là c sở để hoạch định chiến

lược nguồn nhân sự Việc hoạch định chiến lược nguồn nhân sự giúp cho doanh

nghiệp có kế hoạch dài hạn v công tác qu n trị nguồn nhân lực, dự báo được xu

thế iến đ ng của đi u kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan v

những thuận lợi khó khăn c h i trong việc chuẩn ị sẵn sàng cho chư ng trình

kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp.

- Chính sách nhân sự của doanh nghiệp, gồm: Tuyển dụng; qu n lý, sử dụng

nguồn nhân lực; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; khuyến khích tài năng trọng

dụng nhân tài; đãi ng duy trì nguồn nhân sự… Khi các DN có m t hệ th ng

chính sách nhân lực tiến và phù hợp sẽ có tác đ ng, nh hưởng tích cực tới quy

mô phát nguồn nhân lực cũng như ch t lượng qu n trị nguồn nhân lực của D N .

- Cơ cấu tổ chức: Các DN có c c u tổ chức hợp lý là c sở để trí, sử

dụng lao đ ng có hiệu qu ; khai thác t i đa các ti m năng cá nhân trong quan hệ

hợp tác và tư ng tác giữa các thành viên khác nhau trong doanh nghiệp.

- Năng lực tài chính: Các doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh là đi u

kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào

tạo phát triển nguồn nhân sự; thực hiện các chính sách cán b nhằm tho mãn các

nhu cầu vật ch t tạo đ ng lực cho người lao đ ng tích cực làm việc, tăng năng

su t, ch t lượng, hiệu qu ; đồng thời duy trì và phát triển nguồn nhân sự đã có.

Ngoài ra các yếu t khác như: Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp, lịch sử

hoạt đ ng của doanh nghiệp, trình đ khoa học công nghệ văn hoá doanh nghiệp,

đi u kiện môi trường làm việc… cũng có nh hưởng nh t định tới sự phát triển

nguồn nhân lực và ch t lượng qu n trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Kết luận chƣơng 1

Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò vô c ng quan trọng

trong sự phát triển của doanh nghiệp, không những giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn

định trong hoạt đ ng kinh doanh mà với nguồn nhân lực mạnh, ch t lượng cao còn

giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế trên thị trường. Lý thuyết v qu n trị nguồn nhân

lực nói chung, tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng tạo nên c

sở lý luận vững chắc để các doanh nghiệp xây dựng nên những mô hình tuyển dụng,

đào tạo và phát triển cũng như qu n trị nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp

mình.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH, TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG

LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

2.1. Giới thiệu về công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

 Giới thiệu công ty.

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC – LONG AN.

Tên tiếng Anh: THU DUC – LONG AN CENTRIFUGAL CONCRETE J.S.C

Địa chỉ: Ấp 3, xã An Thạnh, huyện Bến Lức, tỉnh Long An.

S điện thoại: +84.72.3636442 – 446

S fax: +84.72.3636447

Email: thuduc2_vpdd@yahoo.com.vn

Betongthuduc2@yahoo.com.vn

Website: www.thuduclongan.com

Logo:

 Quá trình hình thành và phát triển Công ty.

Công ty Cổ phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức – Long An được thành lập theo quyết

định s 5003000 141 – gi y phép kinh doanh do sở Kế Hoạch và Đầu Tư của tỉnh

Long An c p lần đầu tiên vào ngày 17 th ng 05 năm 2006 và s 1100727873 – gi y

phép kinh doanh được thay đổi lần thứ 8 vào ngày 21 th ng 05 năm 2012

Công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An (TDCLA) chuyên hoạt

đ ng trong lĩnh vực s n xu t kinh doanh s n phẩm bê tông công nghiệp. Công ty tự

hào có trên 10 năm kinh nghiệm hoạt đ ng trong lĩnh vực sau:

 Cọc ng và trụ điện bê tông ly tâm ứng su t trước; ng c ng ly tâm; c u kiện

bê tông đúc sẵn và thi công đóng & ép cọc.

 Các s n phẩm c khí

 Kinh doanh địa c.

 Chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực trên.

Với đ i ngũ c n qu n lý, kỹ sư công nhân kỹ thuật lành ngh cùng với các

thiết bị, máy móc hiện đại đặc biệt các nhà máy cũng như c c công ty thành viên

nằm ở các vùng kinh tế trọng điểm của đ t nước như:

 Thành ph Hồ Chí Minh.

 Tỉnh Bình Dư ng

 Tỉnh Long An.

 Khu Kinh tế Dung Qu t (Qu ng Ngãi).

Do đó r t thuận lợi và sẵn sàng đ p ứng nhu cầu của khách hàng.

Công ty quan niệm "Ch t lượng s n phẩm – Tiến đ giao hàng – Giá c hợp lý" là

phư ng châm hoạt đ ng và phát triển của công ty.

Bảng 2.1: Một số dự án tiêu biểu của công ty thời gian 2013-2017

Dự n địa điểm S n phẩm Giá trị hợp đồng

Nhà máy xử lý khí Cà Mau: Khu B, khu Cọc BTLT ƯST 22 tỷ

công nghiệp Khánh An, xã Khánh An, D300mm, D400mm,

huyện U Minh, tỉnh Cà Mau. D500mm – loại A.

Dự n chung cư cao tầng Cọc BTLT ƯST 15 tỷ

LAVITAGARDEN: Phường Trường Thị, D600mm – Loại A.

quận Thủ Đức, Thành Ph Hồ Chí Minh.

Công trình khu t i định cư Bình Kh nh: Cọc BTLT ƯST 33,6 tỷ

Thành Ph Hồ Chí Minh. D500mm.

Công trình chung cư Phú Mỹ BELLAZA: PHC Pile D600mm 23 tỷ

Quận 7, Thành Ph Hồ Chí Minh.

Dự n đầu tư xây dựng c ng hàng không Cọc BTLT ƯST 23,6 tỷ

qu c tế Phú Qu c: Huyện Phú Qu c, tỉnh D600mm, D1000mm,

Kiên Giang. loại C

Dự án c ng qu c tế Cái Mép, phần Cọc ng BTLT 63,6 tỷ

buildings: Huyện Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa- D500mm, D600mm

Vũng Tàu và cọc vuông BTCT

400x400mm

Công trình c ng ITC Phú Hữu: Phường Cọc ng BTLT 73 tỷ

Phú Hữu, quận 9, Thành Ph Hồ Chí Minh. D600mm, D500mm,

loại C

(Nguồn: Phòng tổng hợp công ty)

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1. Chức năng của công ty

Theo gi y chứng nhận đăng ký kinh doanh ngành ngh kinh doanh chính của

công ty là:

 Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng.

 S n xu t kinh doanh các s n phẩm bê tông công nghiệp (trụ điện, cọc từ, ng

c ng, ng cọc, c u kiện ê tông ê tông thư ng phẩm), thiết kế s n phẩm bê tông

công nghiệp c khí thiết bị nâng công nghiệp, xây lắp: đường dây t i điện và trạm

biến p điện điện dân dụng điện công nghiệp, thi công các công trình công nghiệp

dân dụng c sở hạ tầng, s n xu t kinh doanh s n phẩm c khí (thiết bị: nâng, s n

xu t bê tông, kết c u thép, các s n phẩm c khí); s n xu t kinh doanh vật liệu xây

dựng, vật tư thiết bị máy móc kỹ thuật (trừ máy in).

 Tư v n xây dựng (trừ kinh doanh dịch vụ thiết kế công trình), chuyển giao

công nghệ s n xu t bê tông công nghiệp; kinh doanh vật liệu, vật tư thiết bị kỹ

thuật ngành điện, xây dựng; kinh doanh vận t i hàng hóa đường b đường sông.

2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty

Công ty hoạt đ ng kinh doanh trên c sở tuân thủ và ch p hành nghiêm

chính sách, chế đ của c quan qu n lý nhà nước v việc thực hiện nguyên tắc hạch

toán kinh doanh, báo cáo kết qu kinh doanh, thực hiện đầy đủ c c nghĩa vụ n p

thuế vào ngân s ch nhà nước Tăng cường công tác qu n lý tài chính, ph n ánh kịp

thời các m i quan hệ kinh tế ph t sinh để nắm rõ tiến trình thực hiện kế hoạch kinh

doanh Qua đó có thể đ nh gi đúng hiệu qu sử dụng nguồn v n đ ra biện pháp

thích hợp nhằm gi m th p chi phí.

Công ty được quy n tuyển dụng, b trí lao đ ng. Công ty ph i thực hiện đầy

đủ c c nghĩa vụ ưu đãi đ i với người lao đ ng, c i thiện đời s ng người lao đ ng,

bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ nhân viên Đ m b o t t c c đi u kiện lao đ ng, an

toàn lao đ ng trong s n xu t kinh doanh. Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu,

nâng cao trình đ qu n lý đ p ứng nhu cầu làm việc hiện tại và lâu dài.

Mở r ng phư ng thức kinh doanh và b phận tổ chức thực hiện phù hợp với

đi u kiện thực tế của công ty.

Công ty có nhiệm vụ b o vệ môi trường đầu tư c c công nghệ xử lý nước

th i, các ch t th i công nghiệp. B o vệ môi trường làm việc xanh, sạch đẹp

cho công nhân làm việc, tạo không gian làm việc thoáng mát, tho i m i để đạt

được kết qu cao.

2.1.3. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Khái quát kết qu hoạt đ ng kinh doanh của công ty thể hiện qua b ng dưới đây:

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2013-2017

Đ n vị tính: triệu đồng

Stt Năm

Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017

Tổng tài s n 242.711 282.667 306.409 381.989 465.371 1

Nợ ph i tr 117.165 153.719 170.010 232.231 246.878 2

V n chủ sở hữu 125.545 128.947 136.399 149.758 218.492 3

Doanh thu thuần 216.595 290.662 362.921 491.543 516.053 1

Lợi nhuận trước thuế 5.119 12.053 21.763 33.618 31.371 2

(Nguồn: Phòng tổng hợp công ty)

B ng 2.2, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Tổng tài s n, nợ ph i tr và v n chủ sở hữu liên tục tăng lên theo thời gian.

Doanh thu, lợi nhuận trước thuế năm sau ao giờ cũng cao h n năm trước,

đặc biệt năm 2016 so với năm 2015 nhưng năm 2018 so với 2017 lợi nhuận trước

thuế lại gi m.

2.2. Thực trạng về tuyển dụng và đào tạo lao động.

2.2.1. Đặc điểm v nguồn nhân lực tại công ty.

2.2.1.1. Biến động số lƣợng lao động trong công ty

Biểu đồ 2.3 Tình số lao động công ty từ năm 2013-2017

Biểu đồ 2.3, cho th y giai đoạn 2013-2017:

S lượng lao đ ng liên tục tăng năm sau so v i năm trước, s lượng lao đ ng

hiện có bình quân mỗi năm là 282 người, mức tăng ình quân năm là 32 người, t c

đ tăng 11 96%.

Những năm đầu của giai đoạn năm 2014 so với năm 2013 s lượng lao đ ng

tăng ít là do thời điểm năm 2011-2012 hoạt đ ng kinh doanh gặp nhi u khó khăn

không có đ n hàng nhà m y hoạt đ ng cầm chừng, công nhân bỏ việc và nghỉ chờ

việc s lượng nhi u năm 2011 gi m còn 204 lao đ ng, năm 2012 gi m còn 189 lao

đ ng. Bên cạnh đó các công nhân có tay ngh cũng có mong mu n tìm việc khác.

Cu i năm 2013 đầu năm 2014, thị trường dần phục hồi, nhà máy dần hoạt đ ng ổn

định, vì vậy công ty đã c gắng dùng nhi u biện ph p như đ m b o ti n lư ng t i

thiểu công đoàn trợ c p thêm bằng hiện vật, xây dựng nhà lưu trú để duy trì lực

lượng lao đ ng, nh t là những lao đ ng có tay ngh , chính những nổ lực r t lớn này

đã giúp công ty giữ chân được đ i ngũ c n , công nhân viên chủ ch t chuẩn bị

cho giai đoạn mới Đến hết năm 2014 s lao đ ng đạt 238 lao đ ng đến năm 2015

tổng s lao đ ng là 280 người tăng 42 người so với cùng k .

Năm 2015-2016 là thời k phát triển của công ty, tình hình hoạt đ ng s n xu t

kinh doanh có nhi u thuận lợi, doanh thu, lợi nhuận tăng s lượng đ n hàng tăng

nhà máy hoạt đ ng với công su t t i đa công ty cũng đã đầu tư thêm 7 line s n

xu t cừ v n trong năm 2015-2016. Công su t thiết kế của c 2 nhà máy là 300 s n

phẩm/ngày, nhưng thực tế có lúc đạt 340-380 s n phẩm/ngày, với việc phát triển

nhanh đã mang v hiệu qu kinh tế cho công ty, tuy nhiên việc s n su t với công

su t lớn, s lượng đ n hàng nhi u làm cho công ty thiếu hụt lao đ ng trầm trọng kể

c lao đ ng phổ thông Đến năm 2017 s lao đ ng là 352 người tăng 29 người so

với năm 2016 tuy nhiên công ty vẫn thiếu lao đ ng đặc biệt là lao đ ng có tay

ngh trong năm 2017 công ty cũng gặp nhi u khó khăn trong việc giữ chân lao

đ ng khi tại khu vực Bến Lức có nhi u nhà máy mới mở lôi kéo công nhân.

2.2.1.2. Cơ cấu lao động trong công ty theo giới tính

C c u theo giới tính tại công ty thể hiện qua biểu đồ dưới đây

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2013-2017

S liệu biểu đồ 2.4, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Tỷ lệ nam chiếm chủ yếu so với tổng người lao đ ng trong công ty (trên

80%), còn lại là nữ đây là đặc thù của công ty là ngành kỹ thuật xây dựng nên tỷ lệ

lao đ ng nữ chiếm tỷ lệ th p từ 14%-18% đa s lao đ ng nữ tại công ty làm việc

cho các b phận như phận kinh doanh, kế toán tài chính,... S lao đ ng nam

chiếm tỷ lệ cao qua c c năm duy trì ở mức trên 80%, nguồn nhân lực nam là nguồn

nhân lực chủ ch t tham gia vào quá trình s n xu t vận hành của công ty, ngành s n

xu t bê tông trụ điện và vận hành dây chuy n m y đòi hỏi yêu cầu sức khỏe t t và

b n bỉ, vì vậy tỷ lệ trên 80% lao đ ng nam có thể đ p ứng được các yêu cầu trên.

2.2.1.3. Cơ cấu lao động trong công ty theo độ tuổi

C c u theo giới tính tại công ty thể hiện qua biểu đồ dưới đây:

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

S liệu biểu đồ 2.5, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Đ tuổi lao đ ng chiếm tỷ lệ phổ biến trong công ty từ 39 tuổi trở xu ng,

cụ thể:

Năm 2013 tỷ lệ lao đ ng dưới 30 tuổi chiếm 37%, tỷ lệ lao đ ng từ 30-39

tuổi chiếm 41% lao đ ng có đ tuổi từ 40-49 chiếm 14% lao đ ng trên 50 tuổi

chiếm 8% tập trung chủ yếu ở các vị trí lãnh đạo, qu n lý c p cao nhi u kinh

nghiệm.

Năm 2014-2016 là giai đoạn phát triển nóng của doanh nghiệp đòi hỏi s

lượng lao đ ng lớn, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn luôn duy trì đ m b o duy trì nguồn

nhân lực trẻ, nhiệt huyết đ m b o cân bằng giữa đ i ngũ công nhân s n xu t và cán

b qu n lý lao đ ng dưới 40 luôn duy trì ở mức từ 34%-45%.

Năm 2017 do cạnh tranh nguồn nhân lực lớn doanh nghiệp m t đi m t s nhân lực

ch t lượng cao, nhi u kinh nghiệm lao đ ng từ 30-49 tuổi gi m còn 29% và 21%,

thay vào đó doanh nghiệp ph i tuyển dụng nhi u lao đ ng phổ thông dưới 30 tuổi

và kỹ sư trẻ ít kinh nghiệm lên đến 45% tổng s lao đ ng công ty đi u này nh

hưởng nhi u đến hoạt đ ng s n xu t kinh doanh và duy trì ch t lượng s n phẩm.

2.2.1.4. Cơ cấu lao động trong công ty theo trình độ

C c u theo trình đ tại công ty thể hiện qua biểu đồ dưới đây

Biểu đồ 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2013-2017

S liệu biểu đồ 2.6, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Năm 2013- 2014 lao đ ng phổ thông chiếm tỷ lệ cao 66%-67% trình đ s

c p chiếm tỷ lệ 22% tổng lao đ ng, còn lại là cao đẳng đại học và trên đại học

chiếm tỷ lệ th p lao đ ng phổ thông chiếm tỷ lệ lớn trong khi lao đ ng trình đ

kỹ thuật cao chiếm tỷ lệ th p là đi u thường th y ở các doanh nghiệp s n xu t.

Lao đ ng nhi u tuy nhiên lao đ ng có kinh nghiệm và kỹ năng đ p ứng yêu cầu

công việc ít, không những vậy cạnh tranh nguồn nhân lực ch t lượng cao cũng

diễn ra quyết liệt h n khi mà tại khu vực Bến Lức có h n 10 nhà m y ê tông

cùng ngành ngh .

Năm 2015 với định hướng dài hạn của an lãnh đạo, không ngừng nâng cao

ch t lượng nguồn nhân lực, hiện đại hóa trang thiết bị m y móc trình đ lao đ ng

công ty có sự c i thiện, hoạt đ ng tuyển dụng đào tạo được chú trọng Năm 2015-

2017 tỷ lệ lao đ ng phổ thông gi m xu ng rõ rệt duy trì ở mức 54%-55%, tỷ lệ lao

đ ng có trình đ trung c p kỹ thuật và s c p tăng lên để đ p ứng yêu cầu công việc

chiếm 30%-34% và hướng đến giai đoạn mới cạnh tranh khóc liệt h n khi c c đ i

thủ lớn với công nghệ hiện đại dần xu t hiện. Chính vì vậy đến năm 2017 tỷ lệ lao

đ ng phổ thông chiếm 55% và 45% lao đ ng còn lại tập trung vào công nhân kỹ

thuật và qu n lý trình đ cao.

2.2.1.5. Cơ cấu lao động trong công ty theo tính chất công việc

C c u theo trình đ tại công ty thể hiện qua biểu đồ dưới đây

Biểu đồ 2.7 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc từ năm 2013-2017

S liệu biểu đồ 2.7, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Lao đ ng trực tiếp công ty duy trì ở mức từ 81%-85% chủ yếu tập trung ở b

phận s n xu t lao đ ng gián tiếp công ty duy trì mức từ 15%-19% tập trung chủ

yếu là các cán b ở các phòng ban chức năng c n qu n lý giám sát và ban lãnh

đạo công ty.

2.2.2. Thực trạng về tuyển dụng lao động tại công ty

2.2.2.1. Bộ chuyên trách tuyển dụng nguồn nhân lực tại công máy ty

* Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty hiện nay

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

H i đồng qu n trị

Gi m đ c

Kế to n trưởng Phó gi m đ c s n xu t Phó gi m đ c kinh doanh

Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng tổng hợp

Tổ

Tổ nồng thép Tổ bê tông Tổ XD CB BV B phận đi u đ B phận TC HC B phận KH VT Tổ xe BX VC

B phận kỹ thuật KCS Tổ c khí b o trì Tổ vận hành thiết bị

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.

(Nguồn: Phòng tổng hợp công ty)

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

 Giám đốc:

Là người có quy n quyết định cao nh t trong công ty, qu n lý và đi u hành toàn

b hoạt đ ng s n xu t kinh doanh theo đúng ph p luật nhà nước.

Chịu trách nhiệm trước c quan ph p luật v mọi hoạt đ ng của công ty Đồng

thời trực tiếp chỉ đạo hoạt đ ng của phòng kế toán tài chính, phòng tổng hợp và

phòng kinh doanh.

Ký kết các hợp đồng kinh tế.

 Phó Giám Đốc

Là người trợ giúp đắt lực của gi m đ c giúp đi u hành mọi hoạt đ ng s n xu t

của công ty đồng thời trực tiếp chỉ đạo hoạt đ ng của b phận kỹ thuật.

Thay mặt gi m đ c gi i quyết các việc cần thiết.

 Phòng tổng hợp.

 Bộ phận kỹ thuât – KCS.

Triển khai, chỉ đạo, giám sát kiểm tra kỹ thuật s n xu t. Cung c p các b n vẽ thiết

kế cho các tổ chức s n xu t. Lập và ban hành quy trình công nghệ, quy phạm kỹ

thuật và hướng dẫn thực hiện. Xây dựng c c định mức v kỹ thuật, vật tư ch t

lượng s n phẩm.

Lập kế hoạch di tu, b o dưỡng, sửa chữa di tu m y móc định k . Giám sát, kiểm

tra đôn đ c các tổ chức thực hiện đúng thiết kế, quy trình, quy phạm yêu cầu kỹ

thuật và các n i quy.

Nhận xét đ nh gi lập lý lịch s n phẩm, qu n lý công tác kiểm nghiệm ch t

lượng vật liệu đầu vào. Tổ chức nghiệm thu, thử nghiệm thu, thử nghiệm s n lượng

v ch t lượng s n phẩm. Thay mặt lãnh đạo gi i quyết các v n đ liên quan vào

những thời điểm không có lãnh đạo công ty trực.

 Bộ phận kế hoạch vật tư.

Lập kế hoạch cung ứng vật tư để phục vụ s n xu t. Lập hệ th ng sổ sách chứng

từ, giám sát kiểm tra theo dõi và thực hiện chế đ b o qu n, kiểm kê tài s n và kiểm

kê định k theo quy định.

Khai thác các nguồn vật tư thiết bị cho công ty. Tổ chức thực hiện cung ứng, vận

chuyển và mua n hàng hóa cho công ty đ m b o ch t lượng quy cách.

 Bộ phận tổ chức hành chính.

Lập phư ng n sắp xếp qu n lý nhân sự, tiếp nhận đi u đ ng đ bạc cán b trong

công ty.

Lập quy chế tăng lư ng nâng ậc đào tạo cho cán b công nhân viên trong công

ty. Quan hệ với c c an ngành đoàn thể địa phư ng để liên hệ gi i quyết các v n đ

liên quan thủ tục hành chính…

Qu n lý chặt chẽ đầy đủ, chính xác t t c các tài liệu hồ s công văn lý lịch cá

nhân trong công ty. Qu n lý và sử dụng con d u theo đúng chức năng nhiệm vụ.

 Phòng kinh doanh.

Xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách bán hàng, quy chế đại lý, thiết lập

hệ th ng phân ph i trên toàn qu c…nhằm đạt chiến lược, kế hoạch và mục tiêu

kinh doanh. Chịu trách nhiệm đ nh giá s n phẩm mới, các v n đ liên quan như thị

trường, giá c …

Thu thập, tiếp nhận, xử lý và phân tích thông tin dự báo tình hình thị trường kinh

doanh trong và ngoài nước. Xây dựng kênh phân ph i, phát triển mạng lưới nhà

phân ph i, duy trì m i quan hệ khách hàng và thu hồi nợ khách hàng.

Nghiên cứu đ nh gi ti m năng và đ xu t phát triển những ngành hàng mới, xây

dựng và triển khai c c phư ng n kinh doanh ngành mới.

 Phòng kế toán tài chính.

Giúp kế toán thực hiện pháp lệnh kế toán, th ng kê, đi u kiện tổ chức công tác kế

toán trong hoạt đ ng s n xu t kinh doanh của công ty, cụ thể:

Lập kế hoạch tài chính cho công ty.

Tổ chức thanh toán kịp thời đầy đủ đúng thể lệ thanh toán của công ty. Tổ chức

ghi chép và ph n ánh m t cách chính xác, kịp thời và có hệ th ng các nghiệp vụ

kinh tế phát sinh, tình hình biến đ ng của vật tư lao đ ng, ti n v n, tập hợp các chi

phí s n xu t và tính giá thành s n phẩm x c định kết qu kinh doanh và phân ph i

lợi nhuận.

Tổ chức kiểm kê đ nh gi lại vật tư hàng hóa để b o tồn v n.

Thu hoạch, tổng hợp s liệu v tình hình s n xu t kinh doanh nhằm phục vụ cho

việc lập kế hoạch, phân tích hoạt đ ng kinh tế và lập báo cáo kế toán.

* Bộ máy chuyên trách tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty

Hiện tại, tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty do phòng tổng hợp đ m nhận,

phòng tổng hợp chia thành nhi u b phận và thực hiện nhi u công việc khác nhau,

b phận tổ chức hành chính chưa được thành lập để đ m nhận vai trò riêng cho việc

tuyển dụng, do s lượng nhân sự công ty còn ít và lượng công việc tư ng đ i nhi u

vì vậy tại công ty việc tuyển dụng do các nhân viên tổ chức, tổ chức thực hiện cũng

gi ng như nhi u doanh nghiệp vừa và nhỏ kh c khi đến thời gian tuyển dụng thì

các nhân viên tổ chức cân đ i công việc và triển khai thực hiện tuyển dụng song

song với các công việc v nghiệp vụ chuyên môn khác.

Đặc thù công ty là chú trọng s n xu t thành phẩm s lượng lớn, vì vậy, diện

tích nhà máy chiếm không gian lớn trong quỹ đ t tại công ty, các phòng ban còn lại

có diện tích nhỏ hẹp, phòng tổng hợp là n i làm việc của nhi u trưởng b phận như

trưởng b phận KCS trưởng b phận kế hoạch vật tư trưởng phòng tổng hợp,...và

cũng là n i làm việc của phó gi m đ c s n xu t. Mặc dù diện tích nhỏ, tuy nhiên

hoạt đ ng tại phòng được thực hiện r t linh hoạt trong đó hoạt đ ng tuyển dụng

được thực hiện m t cách nhanh chóng và hiệu qu vì c c trưởng b phận trưởng

phòng tổng hợp và phó gi m đ c s n xu t dễ dàng ph i hợp với nhau.

Hoạt đ ng tuyển dụng tại công ty được thực hiện với sự ph i hợp của các nhân

viên tổ chức trưởng b phận đ xu t trưởng phòng tổng hợp và phó gi m đ c s n

xu t Đây là những cán b có nhi u năm kinh nghiệm hoạt đ ng trong c lĩnh vực

s n xu t và qu n lý.

Nhiệm vụ chính của b phận tổ chức công ty:

(1) Triển khai và duy trì hệ th ng qu n lý ch t lượng ISO của toàn công ty.

(2) Xây dựng b máy biên chế nhân lực toàn công ty.

(3) Thực hiện chế đ chính sách b o hiểm xã h i toàn công ty.

(4) Xây dựng, quy hoạch phát triển nhân lực toàn công ty.

(5) Xây dựng, qu n lý thực hiện chế đ ti n lư ng thu nhập c c chính s ch c

chế, khuyến khích thu hút lao đ ng.

(6) Qu n lý thực hiện tuyển dụng đào tạo phát triển nguồn nhân lực toàn công ty.

(7) Qu n lý lao đ ng toàn công ty.

(8) Xây dựng, qu n lý và thực hiện đ nh gi lao đ ng.

2.2.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực

Căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch s n xu t kinh doanh hằng năm, công ty tính toán,

hoạch định nhân lực và thực hiện việc đi u chuyển nhân viên phù hợp giữa các

phòng ban, các tổ s n xu t để hoàn thành kế hoạch s n xu t kinh doanh của công ty.

Tại công ty việc x c định nhu cầu nhân lực chính là khi các b phận, các

phòng ban gửi yêu cầu v nhân lực, phiếu yêu cầu sẽ được gửi v phòng tổng hợp.

Để x c định được nhu cầu tuyển dụng m t cách hiệu qu cần thực hiện phân tích

công việc.

Hoạt đ ng phân tích công việc là c sở cho t t c các hoạt đ ng qu n trị nhân

lực kh c Đ i với việc tuyển dụng, phân tích công việc mà cụ thể là b n mô t công

việc, là căn cứ c n để thực hiện công việc tuyển dụng như: sử dụng trong việc

đăng tuyển đưa ra yêu cầu với người thực hiện công việc tạo thuận lợi cho các ứng

viên và người đ nh gi Tuy nhiên, tại công ty công tác phân tích công việc chưa

thực sự bài b n và chưa có c sở chính x c để phục vụ cho việc tuyển dụng.

2.2.2.3. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Để tránh việc thụ đ ng trong quá trình tuyển dụng cũng như khó khăn trong

công việc sắp xếp nhân sự đ p ứng được yêu cầu v tính ch t và kh i lượng công

việc thì hằng năm phòng tổng hợp sẽ tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các phòng

an do trưởng b phận đ xu t và trình lên gi m đ c xin ý kiến chỉ đạo phê duyệt.

Khi đã nhận được nhu cầu tuyển dụng từ c c trưởng b phận, phòng tổng hợp

sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng.

2.2.2.4. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty

Khái quát quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực: Quy trình tuyển dụng

nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức Long An như sau:

Bƣớc 1: Thông báo tuyển dụng.

Căn cứ vào phiếu đ nghị tuyển dụng đã được gi m đ c phê duyệt phòng tổng

hợp ra thông báo tuyển dụng. N i dung của thông báo này bao gồm: thông tin v

công ty, vị trí, s lượng cần tuyển, quy n hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc,

mô t công việc và yêu cầu đ i với vị trí ứng tuyển, yêu cầu hồ s và ghi rõ thời

gian địa điểm thu nhận hồ s

Bƣớc 2: Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.

Khi có nhu cầu cần tuyển dụng thì việc tuyển dụng được giao cho phòng

tổng hợp tổ chức thực hiện, tiến hành theo quy trình quy định sẵn. Việc tuyển dụng

được thực hiện tại công ty và thời gian tuyển tùy theo vị trí công việc.

Bƣớc 3: Tìm kiếm ngƣời xin việc.

Thực tế tại công ty hiện nay việc tìm kiếm chủ yếu được thực hiện thông qua

các thông báo tuyển dụng, đăng trên c c we site tuyển dụng d n phía trước cổng

công ty c c trường cao đẳng đại học, trung c p ngh .

Các nguồn tuyển dụng chính tại công ty.

Nguồn nội bộ:

Đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cao: công ty chủ yếu chọn nguồn từ cán

b công nhân viên trong tổ chức, những người có đủ trình đ , kinh nghiệm và gắn

ó lâu năm với công ty.

Đối với các vị trí khác: công ty lựa chọn từ các b phận phân xưởng kh c đ p

ứng được yêu cầu công việc và có mong mu n thay đổi công việc, những người này

lập hồ s ứng tuyển hoặc được lãnh đạo thuyên chuyển lãnh đạo các b phận có ý

định đ bạt người lao đ ng vào vị trí khác thì n p b ng đ nh gi nhân viên và phiếu

đ bạc và gửi v phòng tổng hợp.

Nguồn bên ngoài:

Khi nguồn n i b không đủ s lượng hoặc không đ p ứng được yêu cầu cho vị

trí cần tuyển thì công ty sẽ tìm kiếm nguồn từ bên ngoài. Nguồn bên ngoài công ty

chủ yếu là các sinh viên t t nghiệp c c trường cao đẳng đại học, trung c p Đặc biệt

ưu tiên cho con em c n công ty, giới thiệu và có nhu cầu nguyện vọng được

đóng góp cho công ty công ty cũng ưu tiên tuyển dụng lao đ ng địa phư ng góp

phần tạo công ăn việc làm, c i thiện đời s ng người lao đ ng tại địa phư ng

Phƣơng pháp tuyển mộ tại công ty.

Đ i với nguồn tuyển n i b : Công ty thông báo tuyển dụng công khai, thông

o được gửi qua email và đăng trên we site công ty

Đ i với nguồn tuyển bên ngoài: Công ty tuyển m thông qua qu ng cáo trên

các we site như timviecnhanh com tuyển dụng.com.vn.....Ngoài ra, công ty cũng

thu hút ứng viên thông qua các h i chợ việc làm công ty cũng d n thông o tuyển

tại c c trường học như: Cao đẳng ngh Long An, trung c p ngh Long An, trung

c p kinh tế kỹ thuật Long An và c c trường trung c p cao đẳng ngh khác.

Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực đang áp dụng tại công ty

Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực tại công ty được quy định chặt chẽ, bao

gồm 12 ước, cụ thể như sau:

Bước 1: Nếu b phận nào có nhu cầu tuyển dụng, lập mẫu đ nghị tuyển dụng

gửi v phòng tổng hợp (b phận tổ chức).

Bước 2: B phận tổ chức sẽ kiểm tra phiếu đ nghị tuyển dụng nếu chưa đủ

thông tin thì chuyển v ước 1. Nếu đầy đủ thông tin sẽ chuyển trưởng phòng tổng

hợp xem xét sau đó trình gi m đ c phê duyệt.

Bước 3: Căn cứ phiếu yêu cầu tuyển dụng b phận tổ chức lập/bổ sung kế

hoạch tuyển dụng.

Bước 4: Thông báo tuyển dụng.

Bước 5: B phận tổ chức nhận hồ s xin việc, kiểm tra s hồ s nếu đạt thì

chuyển sang ước 6, nếu không đạt thì tr hồ s

Bước 6: Thông báo mời phỏng v n, kiểm tra tay ngh .

Bước 7: Ban gi m đ c trưởng phòng tổng hợp và b phận liên quan tiến hành

phỏng v n, kiểm tra tay ngh , nếu được chuyển sang ước 8.

Bước 8: B phận tổ chức lập phiếu yêu cầu thử việc.

Bước 9: Người được tuyển dụng nhận quyết định/gi y tiếp nhận và thử việc tại

b phận được phân công.

Bước 10: Sau khi hết hạn thử việc trưởng b phận trực tiếp có ý kiến nhận

xét đ nh gi và lập biểu mẫu gửi v b phận tổ chức. B phận tổ chức trình phiếu

nhận xét nhân viên trong thời gian thử việc cho trưởng phòng tổng hợp xem xét,

trình gi m đ c phê duyệt. Nếu đạt chuyển sang ước 11, nếu không đạt thì sẽ không

tiếp nhận.

Bước 11: B phận tổ chức lập hợp đồng lao đ ng trình gi m đ c ký hợp đồng

lao đ ng trưởng b phận nhận người mới tuyển dụng, tiến hành phân công công

việc cho người mới được tuyển dụng.

Bước 12: Các hồ s cần thiết có liên quan đến người lao đ ng trong quá trình

tuyển dụng sẽ được b phận tổ chức lưu lại.

Các bƣớc tuyển dụng đối với cán bộ là cấp lãnh đạo:

Các phó trưởng phòng an đ n vị, qu n đ c c c phân xưởng vận hành hay

phó gi m đ c,...Tại công ty cổ phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức Long An, các vị trí

trên đa phần tuyển từ nguồn n i b , những người có nhi u năm kinh nghiệm, làm

việc và c ng hiến cho công ty, tuyển dụng nhân sự từ nguồn n i b mang đến nhi u

ưu điểm tích cực cho việc phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

Bƣớc 1: Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ.

Đ i với hồ s ứng tuyển là vị trí thu c c p lãnh đạo, qu n lý thông thường sẽ

được trưởng các b phận hoặc các cá nhân có nhi u kinh nghiệm, làm việc lâu năm

tại công ty đ xu t ứng tuyển Năng lực, t ch t và sự c ng hiến sẽ được chính các

đồng nghiệp và qu n lý cũng như lãnh đạo nhìn nhận và đ nh gi Phòng tổng hợp

chịu trách nhiệm tiếp nhận và sàng lọc hồ s theo mỗi tiêu chí đ ra của b phận

ứng tuyển.

Bƣớc 2: Phỏng vấn sâu.

Khi có đủ danh sách ứng viên theo danh sách yêu cầu, phòng tổng hợp gửi

email mời các ứng viên tham gia phỏng v n sâu, thời gian địa điểm và những thông

tin cần thiết được nghi rõ trong email.

H i đồng phỏng v n bao gồm: Đại diện lãnh đạo công ty thường là phó giám

đ c s n xu t trưởng phòng tổng hợp, nếu tuyển phó các phòng ban thì sẽ có sự

tham gia của c c trưởng phòng ban. Quá trình phỏng v n sâu này nhằm mục đích

đ nh gi năng lực qu n lý và năng lực chuyên môn của ứng viên:

-Về năng lực chuyên môn: H i đồng phỏng v n đưa ra c c tình hu ng thực

tiễn để ứng viên gi i quyết, h i đồng dựa vào cách xử lý tình hu ng của ứng viên

mà đưa ra nhận xét đ nh gi

- Về năng lực quản lý: Tại công ty quy định đ i với t t c các c p bậc qu n

lý nào cũng đòi hỏi có năng lực qu n lý. Có nhi u ứng viên có năng lực chuyên

môn t t nhưng thiếu kỹ năng qu n lý đi u này sẽ nh hưởng r t nhi u đến hiệu qu

công việc, tuy nhiện có nhi u lãnh đạo cũng không giỏi v chuyên môn nhưng có

kỹ năng qu n lý chuyên nghiệp, nhạy én và đi u hành được đ i ngũ nhân viên làm

việc hiệu qu . H i đồng có thể nhận định kỹ năng qu n lý của ứng viên thông qua

các tình hu ng cụ thể v phong c ch lãnh đạo và v nghiệp vụ qu n lý.

Bƣớc 3: Quyết định tuyển chọn và ký hợp đồng.

Sau khi tiến hành phỏng v n sâu, h i đồng sẽ ra quyết định tuyển chọn ứng

viên phù hợp nh t và phòng tổng hợp sẽ làm quyết định bổ nhiệm đi u chuyển

hoặc thăng chức cho từng trường hợp. Sau mỗi đợt tuyển chọn, bổ nhiệm, phòng

tổng hợp sẽ tiến hành tổng hợp hồ s lập báo cáo v quá trình tuyển dụng gửi đến

an lãnh đạo và các b phận liên quan.

Bảng 2.3 Kết quả tuyển dụng lao động tại công ty từ năm 2013-2017

2013

2014

2015

2016

2017

Chỉ tiêu

người

238

100

280

100

323

100

352

100

Tổng s lao đ ng công ty

224

100

Nhu cầu tuyển dụng lao đ ng

100

Tổng s lao đ ng tuyển dụng

100

Đ n vị: người

1. Theo tính chất công việc

Lao đ ng trực tiếp

87,5

Lao đ ng gián tiếp

12,5

2. Theo giới tính

Nam

87,5

Nữ

12,5

3. Theo ngành nghề

Kỹ thuật công nghệ

87,5

Kinh tế qu n trị

12,5

Khác

4. Theo trình độ chuyên môn

Đại học và trên đại học

Cao đẳng

S c p, trung c p kỹ thuật

Lao đ ng phổ thông

5. Theo nguồn

N i b

Bên ngoài

Nguồn: Phòng tổng hợp công ty

B ng s liệu 2.3, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Nhu cầu lao đ ng của công ty qua c c năm có nhi u sự thay đổi, nhu cầu

tuyển dụng phụ thu c nhi u vào hoạt đ ng s n xu t kinh doanh của công ty, s

lượng tuyển so với nhu cầu tuyển dụng cũng có sự chênh lệnh qua c c năm cụ thể:

Năm 2013 nhu cầu là 20 người s lao đ ng được tuyển là 16 người trong đó

đa phần là lao đ ng nam làm việc ở b phận kỹ thuật tại c c xưởng s n xu t, vì vậy

lao đ ng trong năm 2013 trình đ chuyên môn chủ yếu là lao đ ng phổ thông và

trung c p kỹ thuật chiếm gần 82%.

Năm 2014 nhu cầu tuyển dụng là 18 người và công ty tuyển được 14 lao đ ng,

trong đó: Nguồn tuyển ên ngoài là 13 lao đ ng, nguồn n i b là 1 lao đ ng được

đ bạt, s người được tuyển dụng, gồm 11 lao đ ng nam và 3 lao đ ng nữ lao đ ng

chủ yếu được tuyển thu c kh i ngành kỹ thuật.

Năm 2015 do tình hình s n xu t kinh doanh có nhi u chuyển biến tích cực,

nhu cầu tuyển dụng lao đ ng là 50 lao đ ng, công ty tuyển được 42 lao đ ng, trong

đó lao đ ng trực tiếp chiếm 83% và lao đ ng gián tiếp là 17% trong đó s lượng

nam được tuyển là 33 người chiếm 79%, kh i ngành tuyển dụng chủ yếu của công

ty chủ yếu là ngành kỹ thuật chiếm 78% trình đ tuyển dụng đại học là 5 người

chiếm 13% cao đẳng chiếm 7%, 80% còn lại thu c lao đ ng phổ thông và trung

c p kỹ thuật.

Năm 2016 -2017 công ty có nhu cầu tuyển h n 100 nhân sự cho các vị trí khác

nhau nguyên nhân do công ty đầu tư vào dây chuy n s n xu t cừ v n đa dạng hóa

s n phẩm do đó nhu cầu nhân sự tăng cao tuy nhiên lượng lao đ ng được tuyển

không đ p ứng được k vọng dẫn đến thiếu hụt lao đ ng, cụ thể:

Năm 2016 nhu cầu tuyển dụng công ty là 60 lao đ ng, công ty chỉ tuyển được

43 lao đ ng trong đó lao đ ng trực tiếp chiếm 75% và lao đ ng gián tiếp là 25%, s

lượng nam là 35 người chiếm 81%, s lượng nữ là 8 người chiếm 19% lao đ ng nữ

tập trung chủ yếu ở kh i văn phòng cũng trong năm 2016 kh i ngành tuyển dụng

chủ yếu là kỹ thuật, công nghệ chiếm 84% còn lại là kinh tế, qu n trị và kh i ngành

kh c công ty cũng tuyển thêm được 2 kỹ sư có trình đ đại học, tuy nhiên vẫn còn

ít kinh nghiệm làm việc thực tế, nguồn tuyển dụng trong năm chủ yếu là nguồn bên

ngoài chiếm 88%, còn lại là đ bạt và thuyên chuyển n i b .

Năm 2017, tình hình s n xu t kinh doanh ổn định, tuy nhiên, cạnh tranh diễn

ra khóc liệt h n trong đó có c cạnh tranh nguồn nhân lực, nhu cầu tuyển dụng là

42 người nhưng s lượng hồ s ít chỉ tuyển được 29 lao đ ng trong đó lao đ ng

trực tiếp chiếm 83% và gián tiếp là 17%, kh i ngành tuyển dụng chiếm tỷ lệ cao

vẫn là kh i ngành kỹ thuật, công nghệ, trong năm công ty có nhu cầu tuyển kỹ sư

phục vụ cho việc phát triển dây chuy n s n xu t cừ ván, nhưng như trên đã trình

bày: s lượng hồ s ít và nhi u hồ s không đ p ứng được yêu cầu, thiếu lao đ ng

phổ thông, s lượng lao đ ng phổ thông được nhận chiếm 56% nhưng s lao đ ng

này ít kinh nghiệm chưa kịp hòa nhập, gây nh hưởng lớn đến hoạt đ ng s n xu t.

S lao đ ng công ty tuyển dụng chủ yếu từ bên ngoài chiếm 83%, còn lại là 17%

nguồn từ n i b công ty.

2.2.3. Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty

2.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, mục đích của công ty nhằm tạo

c sở cho công t c đ m b o nhân sự từ bên trong, c i tiến chính sách thù lao công ty

m t cách công bằng.

Việc đ nh gi này được thực hiện hàng th ng quý và năm, bởi c p trên trực

tiếp. C p trên trực tiếp là người giao việc và là người biết rõ nh t công việc của

nhân viên c p dưới phư ng ph p thực hiện để đ nh gi tại công ty là căn cứ vào

mức thang điểm, có 5 mức để đ nh gi từ th p lên cao là kém, yếu, trung bình, t t

và su t xắc tư ng ứng điểm từ 1 đến 5. Tiêu chuẩn đ nh gi ao gồm các tiêu chuẩn

liên quan đến công việc và liên quan đến cá nhân dựa trên c sở phân tích công việc

và sự đồng tình của nhân viên.

Thành tích công t c được phân theo 4 loại: su t xắc, t t, trung bình và yếu căn

cứ theo kết qu việc đ nh gi và tiêu chuẩn đã được nêu trên.

 Su t xắc: Tổng s điểm đạt từ 45-50, không có tiêu chuẩn dưới 4 điểm,

các tiêu chuẩn 1,2,3 bắt bu c ph i là 5.

 T t: Tổng s điểm đạt được từ 35-44, không có tiêu chuẩn dưới 3 điểm,

các tiêu chuẩn 1,2,3 bắt bu c không dưới 4.

 Trung bình: Tổng s điểm đạt từ 25-34, không có tiêu chuẩn dưới 2

điểm, các tiêu chuẩn 1,2,3 bắt bu c không dưới 3.

 Yếu: Tổng s điểm đạt dưới 25.

STT

Tiêu chuẩn

Điểm

Bảng 2.4 Mẫu bảng đánh giá thực hiện công việc tại công ty

1 2 3 4 5

Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc

Hoàn thành kh i lượng công việc được giao

theo đúng thời gian

Ch t lượng công việc hoàn thành

Ch p hành n i quy lao đ ng của công ty

Tổ chức thực hiện và chủ đ ng trong công

việc

Tuân thủ mệnh lệnh c p trên

Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân

Tính trung thực, tiết kiệm

Kh năng thích ứng với công việc, năng đ ng

Tinh thần ph i hợp nhóm

Kh năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp

Kh năng học tập và tự trao dồi kiến thức

Nguồn: Phòng tổng hợp công ty

2.2.3.2. Kích thích nhân viên qua hệ thống lƣơng, thƣởng và phúc lợi

Chế độ tiền lương của công ty hiện nay:

Công thức tính lư ng hiện nay của công ty:

TNN=LCB+PCCV+PCTN+PCDH+PCKV+PCLT+PCK+Thưởng

Trong đó:

TNN: Tổng thu nhập

LCB: Lư ng căn n

PCCV: Phụ c p chức vụ

PCTN: Phụ c p trách nhiệm

PCLT: Phụ c p làm thêm

PCKV: Phụ c p khu vực

PCDH: Phụ c p đ c hại

PCK: Phụ c p kh c như: đi lại, di chuyển, liên lạc

Các loại phụ c p như: Tr ch nhiệm, khu vực lưu đ ng đ c hại được quy định

rõ trong hệ th ng thang lư ng ng lư ng theo quy định nhà nước. Các loại phụ

c p kh c như: Làm đêm phụ c p kh c được quy định theo mức định giá do lãnh

đạo quy định. Riêng b phận kinh doanh công thức tính lư ng được quy định như

TTN=LCB+PCCV+%HH + Thưởng

Trong đó:

TTN: Tổng thu nhập

PCCV: Phụ c p chức vụ

HH: Hoa hồng: hoa hồng được quy định theo giá trị từng dự án.

Nguồn: Phòng tổng hợp công ty

Biểu đồ 2.8 Thu nhập bình quân ngƣời lao động từ 2013-2017

Biểu đồ 2.8, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Mức lư ng ình quân của công ty qua các năm có nhi u sự c i thiện, tuy

không đ ng kể, nhưng so với mặt bằng chung mức lư ng tại công ty kh cao năm

2013 là 7,6 triệu đồng đến năm 2014 là 8 1 triệu đồng đến năm 2015 là 8 5 triệu

đồng tăng 0,4 triệu đồng so với năm 2014 đến năm 2016 là 9 triệu và năm 2017

đạt 10,5 triệu đồng trong 5 năm, mức thu nhập tuyệt đ i bình quân năm của người

lao đ ng là 0,725 triệu đồng, t c đ tăng ình quân năm 30% góp phần c i thiện

đời s ng người lao đ ng.

Chế độ khen thưởng và phúc lợi của công ty hiện nay:

Công ty thường xuyên ph t đ ng thi đua khen thưởng, đ nh gi thực hiện công

việc hàng năm, các tiêu chuẩn như: lao đ ng tiên tiến lao đ ng giỏi lao đ ng su t

sắc. Hình thức khen thưởng: tuyên dư ng và thưởng ti n mặt. Ti n thưởng được áp

dụng cho những lao đ ng có nhi u thành tích t t trong công việc, ti n thưởng ngoài

bổ sung thu nhập cho người lao đ ng, còn là phư ng tiện để đ nh gi công lao sức

lao đ ng, tinh thần trách nhiệm thành tích mà người lao đ ng đạt được do sự nổ lực

của b n thân. Tùy thành tích của người lao đ ng mà công ty đưa ra c c mức thưởng

kh c nhau đ m b o công bằng và ph n nh đúng thành tích người lao đ ng đạt

được. M t s tiêu chí thưởng cụ thể như:

 Thưởng vượt kế hoạch.

 Thưởng nâng cao tỷ lệ s n phẩm v s lượng và ch t lượng.

 Thưởng do có phát minh, sáng kiến.

 Thưởng do tiết kiệm được nguyên vật liệu s n xu t.

 Thưởng định k .

Quỹ khen thưởng phúc lợi của công ty được quy định theo nghị quyết đại h i

đồng cổ đông hàng năm của công ty. Tỷ lệ phân chia các quỹ của công ty trong năm

2017 được quy định như sau:

 Quỹ khen thưởng cán b công nhân viên= 4% lợi nhuận sau thuế.

 Quỹ phúc lợi= 6% lợi nhuận sau thuế.

 Quỹ khen thưởng vượt kế hoạch lợi nhuận = 10% phần vượt kế hoạch lợi

nhuận sau thuế.

 Quỹ khen thưởng h i đồng qu n trị, ban kiểm soát= 4% lợi nhuận sau thuế

(H i đồng qu n trị chiếm 80%, ban kiểm soát chiếm 20%)

 Quỹ khen thưởng an đi u hành= 3% lợi nhuận sau thuế.

2.2.3.3. Tạo môi trƣờng làm việc thân thiện và thuận lợi cho ngƣời lao động

- Đi u kiện làm việc và môi trường làm việc có nh hưởng r t lớn đến hiệu

qu thực hiện công việc của người lao đ ng. Công ty luôn khuyến khích người lao

đ ng làm việc tích cực, hoàn thành nhiệm vụ được giao lãnh đạo công ty luôn nổ

lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện, tho i mái

và an toàn cho người lao đ ng.

- Khu nhà xưởng trước đây với hệ th ng máy móc vận hành liên tục tạo khói

bụi và tiếng ồn công ty đã xây dựng lắp đặt các phòng làm việc với kính cách âm,

nhân viên cũng ắt bu c ph i đeo khẩu trang găng tay và dụng cụ b o h lao đ ng

khi làm việc, mặc dù là doanh nghiệp nhỏ, công ty luôn chú trọng xây dựng văn hóa

doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện và thuận lợi để người lao đ ng đạt

được hiệu qu trong công việc.

Quy trình đào tạo tại công ty:

2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 2.2.4.1. Quy trình tạo và kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Nhu cầu cán b công nhân viên Định hướng chiến lược công ty Kế hoạch s n xu t kinh doanh hàng năm

X c định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực

So sánh kết qu

Lưu hồ s

Nguồn: Phòng tổng hợp công ty

Kết quả đào tạo tại công ty giai đoạn 2013-2017:

Bảng 2.5 Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo của công ty từ năm 2013-2017

Năm

2013

2014

2015

2016

2017

Hình thức đào tạo

lượng

Tại chổ

83,3

100

Lớp học ngắn hạn

16,7

Đào tạo lại

Cử học nước ngoài

Tổng

100

(Đ n vị tính: Người)

Nguồn: Phòng tồng hợp công ty

B ng s liệu 2.5 cho th y giai đoạn 2013-2017:

Năm 2013 đào tạo lao đ ng tại công ty là 12 người trong đó đào tạo tại chỗ

là 10 người 2 người còn lại tham gia lớp học ngắn hạn.

Năm 2014 có 15 lao đ ng được đào tạo trong đó đào tạo tại chỗ cho 12

người và có 3 lao đ ng cần đào tạo lại.

Năm 2015 do công ty mở r ng s n xu t, nhu cầu tuyển lao đ ng tăng cao

tuy nhiên ch t lượng lao đ ng không cao đa phần lao đ ng phổ thông và cần đào

tạo trong đó đào tạo tại chỗ chiếm 90% 3 người được được cử học chiếm 10%, các

khóa học ngắn hạn được cử đi chủ yếu là nâng cao trình đ tiếng anh.

Năm 2016 đào tạo lao đ ng tại chỗ 29 lao đ ng chiếm 83%, đào tạo lại là 6

lao đ ng.

Năm 2017, tuyển dụng nhi u lao đ ng phổ thông ít kinh nghiệm, chủ yếu là

đào tạo tại chỗ, có 21 công nhân được đào tạo nghiệp vụ thợ bê tông.

2.2.4.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Việc x c định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực căn cứ vào

phư ng hướng họat đ ng kinh doanh, theo nhu cầu thực tế của đ n vị Hàng năm

thông qua mục tiêu của công ty v s n phẩm mới, thiết bị máy móc dây chuy n mới,

lao đ ng mới được tuyển dụng, nhu cầu tăng cao tay ngh , các b phận trong công

ty sẽ gửi phiếu đ nghị đào tạo cho phòng tổng hợp.

Căn cứ để x c định nhu cầu đào tạo của công ty, gồm:

 Dựa vào chiến lược và tình hình s n xu t kinh doanh cụ thể của công ty.

 Thông qua đ nh gi hàng k của trưởng các b phận.

 Thông qua l y ý kiến của người lao đ ng.

 Khi tuyển dụng nhân lực mới ít kinh nghiệm, cần ph i đào tạo.

 Khi công ty đầu tư vào dây chuy n công nghệ mới, s n phẩm mới.

 Khi mở r ng thị trường tiêu thụ s n phẩm mới.

 Khi mu n nâng cao trình đ kiến thức mới cho lao đ ng hiện tại.

 Đ m b o v các yêu cầu v an toàn lao đ ng, phòng cháy chữa cháy.

 Xác định mục tiêu đào tạo của công ty.

Căn cứ vào kế hoạch hàng năm công ty đưa ra mục tiêu đào tạo hàng

năm nhằm:

Nâng cao trình đ chuyên môn, kh năng qu n lý của người lao đ ng để có thể

hoàn thành công việc hiệu qu .

Nắm bắt được xu hướng phát triển của ngành s n xu t kinh doanh từ đó p

dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu qu công việc.

Đào tạo để người lao đ ng nắm bắt kịp nhu cầu thị trường trong thời gian tới.

Cụ thể:

Đối với đội ngũ cán bộ quản lý.

 Bồi dưỡng nâng cao kiến thức qu n lý, nâng cao kh năng đi u hành đ p ứng

yêu cầu s n xu t kinh doanh của công ty.

 Đ m b o đ i ngũ qu n lý có năng lực và phẩm ch t cần thiết cho vị trí qu n lý,

giám sát.

 Có kh năng đ xu t, kiến nghị gi i pháp nâng cao hiệu qu s n xu t

kinh doanh.

Đối với đội ngũ cán bộ kỹ thuật.

 Có trình đ chuyên môn cao, có kỹ năng thực hiện công việc.

 Có kh năng ứng dụng khoa học công nghệ vào s n xu t.

 Có kh năng đ xu t đổi mới nâng cao hiệu qu công việc.

Đối với đội ngũ công nhân sản xuất.

 Đ m b o sự phù hợp giữa công việc với trình đ chuyên môn của NLĐ

 Có trình đ tay ngh , hiểu biết nắm rõ đặc điểm ngành ngh .

 Có kh năng đ xu t đóng góp ý kiến nâng cao hiệu qu làm việc.

 Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

Việc lựa chọn đ i tượng đào tạo của công ty được x c định dựa trên kế hoạch

đào tạo của công ty và phù hợp với mục tiêu đào tạo của công ty.

Những nhân viên mới được tuyển dụng lao đ ng phổ thông ít kinh nghiệm và

có nhu cầu nâng cao tay ngh thường là đ i tượng chính cho đào tạo tại công ty.

Các khóa học v an toàn lao đ ng, phòng cháy chữa ch y đ i tượng đào tạo

là toàn b công nhân viên của công ty, nhằm đ m b o an toàn và hiệu qu trong quá

trình s n xu t đây là yêu cầu bắt bu c nên toàn b lao đ ng trong công ty đ u ph i

được đào tạo qua khóa học này.

Đ i với các khóa học ngắn hạn: người lao đ ng được cử đi học để nâng cao

kiến thức công ty thường lựa chọn những cán b nguồn để đào tạo, những người

này thường là các kỹ sư c c nhân viên chủ ch t tại các phòng ban, chủ yếu phát

triển kiến thức v tin học và tiếng anh và khoa học qu n lý. Những nhân sự này ph i

thỏa mãn những yêu cầu như: ph i có trình đ cao đẳng đại học trở lên, có hợp

đồng dài hạn với công ty, cam kết làm việc lâu dài sau khi được công ty cử đi đào

tạo, có sức khỏe và đi u kiện gia đình cho phép

Danh s ch đ i tượng đào tạo của công ty thường được kèm theo cùng với

phư ng ph p được sử dụng trong gi ng dạy và các chi tiết có liên quan tới quá trình

đào tạo trong đó người qu n lý ph i tạo đi u kiện v c thời gian, vật ch t phư ng

tiện đi lại danh s ch này được phòng tổng hợp trình cho gi m đ c phê duyệt, sau

đó người lao đ ng sẽ được đưa vào kế hoạch đào tạo của công ty trong năm

 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo.

Bảng 2.6 Nội dung chƣơng trình đào tạo tại công ty từ năm 2013-2017

Năm

Nội dung

Số lƣợng

Chi phí

(ngƣời)

(triệu đồng)

2013 Bồi dưỡng nghiệp vụ công nhân xây dựng dân dụng

Đào tạo nâng cao trình đ tiếng anh

Bồi dưỡng nghiệp vụ thợ bê tông

10,5

2014

Bồi dưỡng nghiệp vụ công nhân vận hành thiết bị nâng

Bồi dưỡng nghiệp vụ cán b giám sát thi công xây dựng

Bồi dưỡng nghiệp vụ thợ bê tông

25,5

2015

Bồi dưỡng nghiệp vụ công nhân xây dựng dân dụng

Đào tạo nâng cao trình đ tiếng anh

Bồi dưỡng nghiệp vụ công nhân vận hành tổ nòng thép

16,5

2016

Bồi dưỡng nghiệp vụ công nhân vận hành thiết bị nâng

16,5

Bồi dưỡng nghiệp vụ thợ bê tông

10,5

Nhận thức qu n lý ch t lượng ISO

2017 Bồi dưỡng nghiệp vụ thợ bê tông

Bồi dưỡng nghiệp vụ công nhân vận hành trạm tr n

7,5

Tổng c ng

113

194

Nguồn: phòng tổng hợp công ty

B ng s liệu 2.6, cho th y giai đoạn 2013-2017:

Chư ng trình đào tạo của công ty tập trung chủ yếu đào tạo nghiệp vụ cho cán

b , công nhân tại các tổ s n xu t trong 5 năm công ty đã đào tạo cho h n 100 lao

đ ng đa phần c c lao đ ng được đào tạo là những công nhân mới, những nhân sự

trẻ ít kinh nghiệm Công ty cũng khuyến khích cán b công nhân viên tự học nhằm

nâng cao kỹ năng, kiến thức, khuyến khích lãnh đạo, cán b qu n lý học tập nâng

cao trình đ tiếng anh, tin học văn phòng kỹ năng qu n lý chuyên môn.

 Phƣơng pháp đào tạo:

Phư ng ph p đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty:

Kèm cặp: Kèm cặp chỉ dẫn trong công việc thường áp dụng với các công nhân

mới đang trong thời gian thử việc, tại công ty với công nhân kỹ thuật khi được

tuyển dụng sẽ được cán b phụ tr ch an toàn lao đ ng hướng dẫn kỹ lưỡng v công

t c an toàn lao đ ng sau đó c c trưởng b phận sẽ tổ chức hướng dẫn công việc,

kèm cặp và giám sát từ 2-3 th ng Phư ng ph p này trang ị kiến thức cho người

lao đ ng khi mới ước chân vào công ty đặc biệt là những sinh viên mới t t nghiệp

làm quen với công việc, những nhân sự này, ngoài việc được kèm cặp v công việc

còn được hướng dẫn để hiểu rõ h n v những quy định của công ty văn hóa công

ty, m i liên hệ giữa các b phận,...

Mở lớp tại công ty: Đây là hình thức đào tạo thường áp dụng ở các công ty

lớn, t n nhi u kinh phí v xây dựng c sở vật ch t và trang thiết bị cho quá trình

dạy học. Tuy nhiên, tại công ty bê tông Thủ Đức Long An đã linh hoạt thực hiện

phư ng ph p đào tạo này, tận dụng t i đa c sở vật ch t, máy móc thiết bị hiện có,

công ty đã mua lại phần đ t 81.347m2 của ông Tân H n Kiên để phục vụ cho việc

phát triển s n xu t và xây dựng c sở vật ch t cho việc đào tạo công nhân. Đồng

thời, công ty đã liên kết với trường trung c p kinh tế kỹ thuật Long An để thực hiện

đào tạo ngh cho công nhân, gần đây đã liên kết với trường cao đẳng ngh Long

An thực hiện đào tạo nâng cao tay ngh cho công nhân.

Năm 2016-2017, công ty cũng đã liên kết với công ty Nghi S n ph i hợp tổ

chức các lớp nghiệp vụ v bê tông tại nhà máy, tham gia các buổi h i th o do công

ty này tổ chức nhằm học hỏi kinh nghiệm, chia sẻ kiến thức qu n lý, nâng cao trình

đ chuyên môn cho lãnh đạo và qu n lý c p cao tại công ty.

Cử đi học tại các trường chính quy: tại công ty nhân viên đa phần được đào

tạo tại nhà m y lãnh đạo, qu n lý c p cao thường tham dự h i th o, hình thức cử đi

học ít được áp dụng tại công ty, chủ yếu là cho qu n lý học tập nâng cao trình đ

tiếng anh Năm 2013 đã cử đi học tại c c trường chính quy 2 cán b và năm 2015 là

3 cán b .

2.2.5. Quan hệ giữa kết quả SXKD và tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL

Kết qu hoạt đ ng s n xu t kinh doanh của công ty phụ thu c vào nhi u yếu

t trong đó tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là m t trong những

yếu t quan trọng mang lại hiệu qu s n xu t kinh doanh cho công ty đ i ngũ nhân

lực ch t lượng cao, giỏi trình đ chuyên môn và nhi u kinh nghiệm giúp công ty

nâng cao s n lượng, sáng tạo trong s n xu t, không ngừng đổi mới mang lại hiệu

qu doanh thu và lợi nhuận.

Năm

2013

2014

2015

2016

2017

Chỉ tiêu

Đ n vị tính

S n phẩm/năm Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Người

70.500 290.662 12.053 9.142 238

81.000 362.921 21.763 16.594 280

96000 491.543 33.618 26.845 323

114.000 516.053 31.371 25.048 352

Mức s n lượng Doanh thu Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế S lao đ ng

63.000 216.595 5.119 3.862 224

Bảng 2.7 So sánh các chỉ tiêu kinh tế từ năm 2013-2017

Nguồn: phòng tổng hợp công ty

B ng s liệu 2.7, cho th y giai đọan 2013-2017:

S lượng nhân lực được đào tạo và tuyển dụng qua c c năm đã góp phần nâng

cao mức s n lượng s n phẩm được s n xu t, cụ thể:

Năm 2013 công ty tuyển dụng 16 lao đ ng, với s lượng lao đ ng mới được

đào tạo là 12 lao đ ng, tổng lao đ ng công ty là 224 lao đ ng doanh thu trong năm

của công ty là 216 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế là h n 5 tỷ đồng và lợi nhuận sau

thuế là h n 3 tỷ đồng.

Năm 2014, tổng s lao đ ng công ty là 238 lao đ ng trong năm công ty tuyển

dụng được 14 lao đ ng, đào tạo cho 15 cán b công nhân viên trong đó có 12 lao

đ ng phổ thông và 3 qu n lý. Mức doanh thu đạt được là h n 290 tỷ đồng, lợi

nhuận sau thuế là h n 9 tỷ đồng.

Năm 2015-2016 là năm tăng trưởng mạnh của công ty, tận dụng t i đa c h i

từ sự khởi sắc của thị trường, công ty đã tuyển dụng h n 80 lao đ ng trong 2 năm

công ty cũng đào tạo gần 50 lao đ ng phục vụ cho mở r ng s n xu t, với lượng lao

đ ng mới được tuyển dụng và đào tạo công ty đạt mức s n lượng/năm lần lượt là

81.000 s n phẩm và 96.000 s n phẩm, mang v 16 tỷ lợi nhuận sau thuế cho công ty

năm 2015 và 26 tỷ lợi nhuận sau thuế trong năm 2016

Năm 2017 tổng s lao đ ng là 352 lao đ ng, đ i ngũ nhân lực ch t lượng cao

và nhi u năm kinh nghiệm công ty cũng đã tuyển dụng được 29 lao đ ng và đào

tạo nâng cao tay ngh , chuyên môn nghiệp vụ cho 21 lao đ ng. Mức s n lượng khá

cao đạt 114.000 s n phẩm/năm doanh thu năm 2017 là 516 tỷ đồng, tuy nhiên lợi

nhuận công ty gi m so với năm 2016, vì chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng cao

làm giá thành s n xu t cao, nhưng gi bán không thể tăng

2.2.6. Các chế độ và chính sách đối với ngƣời lao động

Người lao đ ng tại công ty luôn được hưởng chế đ và chính sách phù hợp với

quy chế của công ty và b luật lao đ ng, cụ thể:

Năm 2013-2014, công ty đã hỗ trợ cho công nhân có hoàn c nh khó khăn 30

triệu đồng và cho vay thêm 20 triệu đồng để xây nhà công ty cũng thường xuyên tổ

chức sinh nhật tập thể cho cán b công nhân viên, duy trì, hỗ trợ học phí cho học

sinh giỏi, con em của cán b công nhân viên, vào diệp tết nguyên đ n công ty cũng

tổ chức xe đưa c n công nhân viên ở xa v quê đã xây dựng nhà sinh hoạt c ng

đồng có trang bị s ch o tivi wifi để cán b công nhân viên có n i học tập, gi i trí

sau giờ làm việc cũng đã xây dựng nhà lưu trú cho công nhân ở xa.

Năm 2015, công ty đã tổ chức cho cán b công nhân viên du lịch Nha Trang,

tiếp tục xây dụng và đẩy mạnh c c phong trào thi đua hoàn thành xu t sắc nhiệm

vụ, thực hiện các chính sách tiết kiệm đ ng viên các cá nhân tập thể tham gia vào

nhi u sáng kiến, sáng chế đặc biệt công ty cũng có c c phần thưởng kịp thời khích

lệ tinh thần nhân viên.

Năm 2016 công ty tổ chức cho 250 cán b công nhân viên đi nghỉ mát tại Phan

Thiết, Thái Lan và tổ chức cho cán b qu n lý đi tham quan học hỏi tại Trung

Qu c, Nhật B n, Hàn Qu c.

Năm 2017 công ty tiếp tục xây dựng thêm nhà lưu trú và hoàn thiện c sở vật

ch t phục vụ cho nhu cầu nghỉ ng i học tập và gi i trí của các công nhân ở xa.

Chế đ lư ng thưởng công ty luôn duy trì ổn định, mức đ được quy định rõ

trong nghị quyết đại h i đồng cổ đông hàng năm công ty tr i qua nhi u giai đoạn

khó khăn tuy nhiên lư ng thưởng tại công ty chưa ao giờ tr chậm quá 3 tháng.

2.3. Đánh giá thực trạng tuyển dụng và đào tạo lao động tại công ty giai đoạn

2013-2017

2.3.1. Đối với tuyển dụng

Kết quả đạt được:

Căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch s n xu t kinh doanh hàng năm công ty đã

xây dựng kế hoạch tuyển dụng và nhanh chóng tìm kiếm nguồn nhân lực phục vụ

cho hoạt đ ng s n xu t kinh doanh, kịp thời giúp công ty luôn duy trì được đ i ngũ

nhân lực c v s lượng và ch t lượng, hoàn thành kế hoạch s n su t kinh doanh đã

đ ra.

Nguồn tuyển dụng lao đ ng tại công ty đa dạng, hoạt đ ng hòa nhập cho công

nhân t t, từ đó giúp công nhân nhanh chóng ắt kịp công việc.

Nguồn tuyển dụng lao đ ng từ ên trong cũng ph t huy hiệu qu ưu tiên

tuyển dụng người thân của cán b công nhân viên, những người này được giới thiệu

và đ xu t làm việc công hiến cho công ty, những cá nhân này dễ dàng hòa nhập với

công ty, môi trường làm việc phư ng ph p và kinh nghiệm làm việc, vì được học

hỏi từ người thân, nhà qu n trị hiểu rõ v người giới thiệu và người được giới thiệu,

giúp công ty tự tin h n trong việc tuyển dụng và sử dụng các nhân lực này.

Quy trình tuyển dụng tại công ty khá bài b n và khoa học, vì vậy những người

lao đ ng khi được nhận vào công ty thường đ p ứng được yêu cầu công việc do

công ty đặt ra.

Thông tin tuyển dụng được đăng t i trên các website, gửi qua email, dán ở khu

vực b ng thông báo, dán ở công ra vào công ty đi u này cho th y hoạt đ ng tuyển

dụng tại công ty khá công khai và minh bạch.

Hạn chế:

Chính sách tuyển dụng con em mặc dù phát huy hiệu qu , tuy nhiên chính

sách này vẫn còn nhi u hạn chế như: ỷ lại, phe phái bè cánh, dễ gây m t đoàn kết,

tạo thông tin không lành mạnh trong n i b , cụ thể như c c c nhân kh c thường

không coi trọng kh năng của người được đ bạt, giới thiệu thay vào đó chỉ tập

trung vào m i quan hệ của họ với người đ bạt.

Phư ng ph p tuyển dụng từ ên ngoài chưa ph t huy hết hiệu qu chưa khai

thác hết các nguồn tuyển.

Tuyển dụng nhân lực tại công ty: tỷ lệ lao đ ng phổ thông được tuyển dụng s

lượng lớn, còn s lượng kỹ sư và công nhân tay ngh cao hồ s dự tuyển chiếm tỷ lệ

th p, vì vậy công ty ph i đào tạo để đ p ứng yêu cầu công việc, m t nhi u thời gian

và chi phí.

2.3.2. Đối với đào tạo

Kết quả đạt được

Công ty luôn nắm rõ trình đ và ch t lượng nguồn nhân lực,từ đó đưa ra chiến

lược nguồn nhân lực dài hạn.

C c trưởng b phận nắm rõ được trình đ của các cá nhân b phận mình, từ

đó kịp thời đ nghị đào tạo những c nhân chưa đ p ứng được yêu cầu công việc.

Trong đó ng yêu cầu công việc là m t trong những công cụ hữu hiệu là căn cứ

cho việc đ nghị này.

Kế hoạch và phư ng ph p đào tạo của công ty hoàn toàn phù hợp với người

lao đ ng hiện tại.

Công ty hiểu rõ tầm quan trong của đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã đầu

tư c sở vật ch t cho đào tạo khá hiệu qu , từ phòng học cho đến trang thiết bị, tận

dụng t i đa m y móc, thiết bị và nguyên vật liệu như là công cụ học tập hiệu qu

cho người học.

Công ty lựa chọn được phư ng ph p đào tạo hiệu qu , nhanh và tiết kiệm.

Thời gian đào tạo nhanh và hiệu qu công nhân thường được học tập vào

thứ 7 và chủ nh t, học tập song song với làm việc và thực hành từ đó hiệu qu đào

tạo được nâng cao.

Hạn chế:

Việc chọn lựa cán b qu n lý lãnh đạo các phòng ban cử đi đào tạo chưa có

tiêu chí rõ ràng, dễ gây b t mãn giữa c c c nhân không được đào tạo.

Quy trình đào tạo được quy định cụ thể dựa vào nhu cầu nhân viên, mục tiêu

kế hoạch s n xu t kinh doanh định hướng chiến lược của công ty, tuy nhiên thực tế

nhi u lao đ ng có nguyên vọng được học tập đào tạo nâng cao kỹ năng trình đ

tay ngh nhưng chưa được đ p ứng Đi u này dễ gây b t mãn và nh hưởng đến tâm

lý cũng như l trình thăng tiến của họ.

Đ i với những kỹ sư trẻ, nhân viên kỹ thuật lao đ ng có trình đ nhưng

thiếu kinh nghiệm được đào tạo theo kiểu kèm cặp tại chỗ, kèm cặp trong công việc,

người kèm cặp thường là c c trưởng b phận, những người này có trình đ chuyên

môn kỹ thuật cao, tuy nhiên kinh nghiệm, kỹ năng sư phạm còn hạn chế, gây khó

khăn cho nhân viên mới trong quá trình tiếp cận công việc.

Nguyên nhân của hạn chế về tuyển dụng và đào tạo:

Nguyên nhân chủ quan:

Công ty cũng chưa tạo ra được m t thư ng hiệu đủ mạnh để thu hút người lao

đ ng đủ v s lượng và đ m b o ch t lượng.

Nguồn tài chính của công ty nhi u năm không thay đổi, tỷ trọng v n đầu tư

của chủ sở hữu so với tổng nguồn v n ngày càng gi m dần, nên chi phí cho tuyển

dụng và đạo tạo chưa được đầu tư đúng mức Đặc biệt là chưa hình thành m t trung

tâm đào tạo nguồn nhân lực cung c p cho công ty và các công ty khác.

Công ty chưa có chiến lược kinh doanh dài hạn cũng như xây dựng kế hoạch

tuyển dụng và đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, nên thiếu tính chủ

đ ng, gây nh hưởng thực hiện kế hoạch s n xu t kinh doanh làm tăng chi phí.

Chính s ch khen thưởng đ ng viên khuyến khích các cá nhân và tập thể có

đóng góp cho công ty chưa được rà soát, chỉnh sửa bổ sung hàng năm cho ph hợp

với tình hình thực tế.

Công ty chưa tạo môi trường làm việc mở để nhân viên có thể đ i thoại, trực

tiếp nêu ý kiến với lãnh đạo v các hoạt đ ng của doanh nghiệp.

Công ty chưa có phận tổ chức cán b đ c lập tại công ty. Hiện nay, công ty

chỉ có hai nhân viên phụ trách trực thu c sự lãnh đạo của phòng tổng hợp và hai

nhân viên này cũng chưa được đào tạo bài b n v nghiệp vụ chuyên môn.

Tổ chức công đoàn của công ty hoạt đ ng chưa hiệu qu Lãnh đạo công ty

chưa cần chủ đ ng tổ chức các buổi h i th o v chủ đ liên quan đến v đào tạo

nguồn nhân sự và qu n trị nguồn nhân sự trong thời k h i nhập khu vực và qu c tế

để chia sẻ, học hỏi, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm từ các tổ chức khác.

Công ty đôi khi chưa thực hiện đúng quy trình tuyển dụng và chưa tuân thủ

đầy đủ c c ước quy trình tuyển chọn. Kế hoạch tuyển dụng chưa chi tiết, n i dung

thông báo tuyển dụng chưa h p dẫn.

Công ty đã chú trọng trong hoạt đ ng tạo đ ng lực làm việc cho người lao

đ ng thông qua vật ch t hoặc đ ng viên viên tinh thần nhưng mức đ còn hạn chế.

Công ty chưa có n yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện

công việc đ i với người lao đ ng. Hiện nay công ty chỉ có b n phân công nhiệm vụ

cho các cá nhân, b n phân công này mang tính ch t của m t b n mô t công việc,

nên khó khăn trong đ nh gi đ i với cán b công nhân viên.

Đ nh gi thực hiện công việc đ i với người lao đ ng tại công ty thực hiện

còn kh s sài c m tính và chưa xây dựng được tiêu chí đ nh kh ch quan chủ yếu

là do các nhà qu n lý b phận đ nh gi nhân viên phục vụ cho mục đích lư ng

thưởng, chỉ đ nh gi được kết qu thực hiện của người lao đ ng chưa đ nh gi

được các yếu t v kỹ năng th i đ làm việc.

Hiện nay, việc x c định nhu cầu đào tạo phụ thu c vào c p qu n lý chưa

dựa vào nguyện vọng của nhân viên, chính họ mới là người hiểu rõ những kỹ năng

mà họ còn thiếu sót và công ty cũng chưa có sự đi u tra nào để x c định nhu cầu

đào tạo của nhân viên.

Đ nh gi kết qu đào tạo tại công ty sau mỗi khóa đào tạo chưa được thực

hiện đầy đủ đặc biệt là ph n hồi sau đào tạo từ đ n vị sử dụng chưa được thực hiện.

Công ty chưa chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, quy n dân chủ của

người lao đ ng đ i với công ty còn hạn chế.

Nguyên nhân khách quan:

Đối thủ cạnh tranh, hiện nay công ty đang đ i mặt với nhi u công ty cùng

ngành đang hoạt đ ng trên địa bàn tỉnh Long An (như đã trình ày ở phần trên) nên

nhi u thời điểm việc thu hút, tuyển dụng lao đ ng gặp khó khăn.

Kết luận chƣơng 2

Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được xây dựng theo m t

quy trình chặt chẽ, hợp lý và khoa học. Với m t quy trình chặt chẽ, hợp lý sẽ giúp

doanh nghiệp tuyển dụng cũng như đào tạo và phát triển nguồn nhân lực m t cách

hiệu qu , công bằng từ đó giúp doanh nghiệp tiết kiệm t i đa chi phí cho việc tuyển

dụng cũng như đào tạo không hợp lý, góp phần nâng cao hiệu qu hoạt đ ng, s n

xu t kinh doanh của doanh nghiệp.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG

LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

3.1. Định hƣớng và mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công ty đến năm 2023

3.1.1. Định hƣớng

- Đầu tư mở r ng s n xu t đa dạng hóa s n phẩm.

- Xây dựng đ i ngũ c n qu n lý, cán b chủ ch t các phòng ban chuyên

môn, nghiệp vụ là m t trong những ưu tiên hàng đầu để phát triển công ty.

- Mở r ng hợp tác.

- Xây dựng và qu ng thư ng hiệu để h i nhập với kinh tế khu vực.

- Tìm kiếm những khách hàng mới, tiếp tục đầu tư mở r ng s n xu t, xây

dựng thư ng hiệu tại thị trường Campuchia.

- Duy trì ổn định tình hình s n xu t kinh doanh.

- Tiếp tục duy trì thị trường truy n th ng và mở r ng thị trường mới.

- Nâng cao thu nhập đ m b o công ăn việc làm ổn định cho cán b công

nhân viên.

- Tiếp tục đào tạo chuyên môn, qu n lý và nâng cao trình đ ngoại ngữ cho

cán b qu n lý từ kỹ sư cho đến lãnh đạo công ty.

- Giữ chân cán b công nhân có tay ngh cao đang làm việc và thu hút cán

b , công nhân giỏi đến làm việc cho công ty bằng lư ng thưởng và phúc lợi cao.

- Đưa m y móc thiết bị, công nghệ mới dần thay thế lao đ ng thủ công ở m t

s khâu.

- Nghiên cứu tìm nguồn nguyên vật liệu có giá rẽ trên c sở đ m b o ch t

lượng s n phẩm như c t xi măng phụ gia,...từ đó cho ra s n phẩm có giá c hợp lý.

- Tiếp tục tăng v n bằng hình thức giữ lại lợi nhận để đầu tư trong thời

gian tới.

Đối với môi trường, xã hội và cộng đồng.

- Đặt mục tiêu phát triển b n vững lên hàng đầu, c i tiến công nghệ thân

thiện với môi trường, nghiên cứu các vật liệu mới, tận dụng phế th i tro bay vào s n

xu t để thay thế m t phần xi măng

- Duy trì truy n th ng:”u ng nước nhớ nguồn” “tư ng thân tư ng i” Công

ty hàng năm đ u có trích m t phần ti n cùng với công đoàn công ty hỗ trợ các hoạt

đ ng xã h i đóng góp cho c c quỹ từ thiện,...

3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2023

- Nâng cao giá trị s n lượng đạt từ 150.000-160.000 s n phẩm/năm

-Nổ lực duy trì mức doanh thu đạt từ 500 tỷ đồng/năm đến 600 tỷ đồng/năm

-Duy trì mức lợi nhuận đạt từ 30 tỷ đồng đến 35 tỷ đồng năm 2023

-Lao đ ng bình quân duy trì mức 300-320 người.

-Thu nhập bình quân mức 10-10,5 triệu đồng/người

Mục tiêu của công ty được cụ thể thành kế hoạch hàng hàng qua b ng sau:

Năm

2018

2019

2020

2021

2022

2023

Chỉ tiêu

Đ n vị tính

Giá trị s n lượng

Nghìn S n phẩm/năm

118

122

128

137

144

160

Doanh thu

Tỷ đồng

400

420

450

490

520

550

Lợi nhuận

Tỷ đồng

Lao đ ng bình quân

Người

280

300

320

Thu nhập bình quân

Triệu đồng

9,5

10,5

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2018-2023

Nguồn: Phòng tổng hợp công ty

Kế hoạch về sản phầm và thị trường:

Hiện tại tình hình phát triển trong nước đã dần đi vào ổn định. Doanh nghiệp

đang tập trung khai thác vào 2 thị trường ti m năng là Lào và Campuchia hướng

đến 2023 là doanh nghiệp s n xu t c t, bê tông có uy tín tại 2 thị trường này.

Ngoài ra, công ty đã ký hợp đồng nhập máy móc trang thiết bị phục vụ cho kế

hoạch s n xu t kinh doanh, s lượng lớn s n xu t theo công nghệ Nhật B n.

Kế hoạch về nguồn nhân lực:

Lao đ ng là yếu t quyết định trong qu trình lao đ ng s n xu t kinh doanh,

tạo ra thành phẩm của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là xư ng s ng cho sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp. Báo cáo hiện tại cho th y công nhân, cán b lao

đ ng phổ thông tại công ty còn chiếm tỷ trọng cao. Kế hoạch giai đoạn 2018 –

2023 hướng đến lực lượng lao đ ng phổ thông, bằng nhi u gi i pháp khác nhau

góp phần nâng cao tay ngh trình đ chuyên môn. đ p ứng những yêu cầu của thị

trường trong tư ng lai

Theo chiến lược đã đ đến năm 2023, dự tính giá trị s n lượng s n lượng

150.000-160.000 s n phẩm, vì vậy đòi hỏi m t lực lượng lao đ ng s n xu t tay ngh

cao và cán b công nhân viên qu n lý có kinh nghiệm. Vì vậy, kế hoạch nhân sự dự

tính của công ty đến năm 2023 đạt kho ng 300-320 lao đ ng do công ty đã và đang

dần áp dụng máy móc thiết bị công nghệ hiện đại vào s n xu t, sẽ làm gi m s

lượng công nhân nên c c u nhân sự trong tư ng lai sẽ không có nhi u biến đ ng.

Ngoài việc tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, thu nhập cho công nhân

cũng là v n đ trọng tâm trong kế hoạch 5 năm theo đó lư ng ình quân ph n đ u

xắp xỉ 10 triệu đồng đến 10,5 triệu đồng/người/tháng.

Kế hoạch kinh doanh giai đoạn từ năm 2018-2023.

X c định rõ 2018 – 2023 là giai đoạn mà tình hình hoạt đ ng s n xu t kinh

doanh có nhi u biến đ ng khó lường v giá c nguyên vật liệu đ i thủ cạnh tranh,

tình hình kinh tế do đó doanh nghiệp đã x c định ph i nâng cao n i lực, ổn định

tình hình n i b , duy trì và phát triển thị trường truy n th ng, mở r ng m t cách có

tổ chức ra thị trường nước ngoài (chủ yếu là thì trường Campuchia). Các gi i pháp

đ ra như sau:

Tăng v n kinh doanh để có thể chủ đ ng trong thực hiện nhiệm vụ s n su t

kinh doanh.

Công ty cần tận dụng thế mạnh là m t trong những công ty bê tông có uy tín

hàng đầu, có quy mô lớn nh t khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long đây là lợi thế để

hoàn thành kế hoạch s n xu t kinh doanh của công ty.

Tăng cường đầu tư c sở vật ch t, hỗ trợ cho cán b công nhân viên, góp phần

tạo ra những s n phẩm ch t lượng đến tay khách hàng.

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty giai đoạn từ năm 2018-2023

3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực dài hạn

Công ty cần xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dài hạn vì đây là n n t ng và

là căn cứ cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong

thời gian tới Đi u này cần được thực hiện bằng những hành đ ng cụ thể như:

Xây dựng các chính sách v tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, phát triển nhân

viên theo từng giai đoạn, từng thời k .

Xây dựng c c chính s ch khen thưởng và đ ng viên khuyến khích các cá nhân

và tập thể có đóng góp cho công ty trong dài hạn và hàng năm cần có sự rà so t để

bổ sung, chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế.

Xây dựng văn hóa và n sắc riêng cho doanh nghiệp.

Tạo môi trường làm việc an toàn thuận lợi để người lao đ ng có thể an tâm

làm việc và c ng hiến cho công ty.

Phát huy t i đa năng lực sáng tạo của nhân viên công ty, có chế đ khen

thưởng nhanh và kịp thời đ i với các sáng kiến, c i tiến mang lại hiệu qu thiết thực

cho công ty.

Tạo môi trường làm việc mở để nhân viên có thể đ i thoại, trực tiếp nêu ý kiến

với lãnh đạo v các hoạt đ ng của doanh nghiệp.

Công ty cần tuyển dụng và đào tạo cán b hình thành b phận tổ chức cán b

chuyên trách tại công ty, liên kết chặt chẽ, tạo mọi đi u kiện để công đoàn công ty

hoạt đ ng có hiệu qu Lãnh đạo công ty cũng cần chủ đ ng tổ chức các buổi h i

th o v chủ đ liên quan đến v nguồn nhân sự và qu n trị nguồn nhân sự trong thời

k h i nhâp để học hỏi, nâng cao kh năng kiến thức và kinh nghiệm từ các tổ chức

khác, tạo thuận lợi xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dài hạn hiệu qu .

3.2.2. Nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực

Để nâng cao hiệu qu hoạch định nguồn nhân lực, công ty cần hoàn thiện quy

trình hoạch định nguồn nhân lực theo 7 bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường x c định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh

doanh của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích hiện trạng qu n trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đ

ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.

Bước 3: Dự báo kh i lượng công việc đ i với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn x c định kh i lượng công việc và tiến hành phân tích công việc đ i với

các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đ i với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn và x c định nhu cầu nguồn nhân lực đ i với các mục tiêu, kế hoạch

ngắn hạn.

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, kh năng đi u chỉnh và

đ ra các chính sách, kế hoạch chư ng trình thực hiện, giúp cho doanh nghiệp thích

ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu qu sử dụng nguồn nhân lực.

Bước 6: Tiến hành thực hiện các chính sách, kế hoạch chư ng trình qu n trị

nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Bước 7: Kiểm tra đ nh gi tình hình thực hiện.

Hoạch định nguồn nhân lực có vai trò quan trọng, vì vậy tuân thủ quy trình

hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp th y rõ phư ng hướng, cách thức

qu n trị nguồn nhân lực của mình đ m b o cho doanh nghiệp có được đúng người

cho đúng việc vào đúng thời điểm và linh hoạt đ i phó với những thay đổi của thị

trường. Hoạch định nguồn nhân lực hiệu qu giúp doanh nghiệp x c định rõ nhu cầu

nguồn nhân lực đưa ra c c chính s ch và thực hiện c c chư ng trình hoạt đ ng

đ m b o cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm ch t, kỹ năng ph

hợp để thực hiện công việc có năng su t, ch t lượng và hiệu qu cao.

3.2.3. Tuân thủ quy trình trong tuyển dụng nhân sự

Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty được xây dựng khá chặt chẽ, tuy

nhiên công ty cần nâng cao hiệu qu của hoạt đ ng tuyển m và tuân thủ đầy đủ các

ước quy trình tuyển chọn.

3.2.3.1. Đối với hoạt động tuyển dụng tại công ty

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết, chặt chẽ: Xây dựng kế hoạch tuyển

dụng cần chặt chẽ, chi tiết, tùy từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc x c định s

lượng cần tuyển, hồ s cần thu hút và tỷ lệ sàng lọc là khác nhau.

Đ i với các vị trí khác nhau, tỷ lệ sàng lọc hồ s sẽ khác nhau, các vị trí cần

tuyển nên được xây dựng tỷ lệ sàng lọc cụ thể, với tỷ lệ sàng lọc cụ thể hoạt đ ng

tuyển dụng sẽ có c sở để x c định được s lượng ứng viên mà quá trình thu hút là

ao nhiêu Trong trường hợp tuyển dụng không thu hút được như yêu cầu thì tỷ lệ

sàng lọc cũng cần thay đổi nhằm giúp công ty có đủ ứng viên theo yêu cầu.

Nội dung thông báo tuyển dụng nên được xây dựng chi tiết và hấp dẫn hơn:

Hiện tại thông báo tuyển dụng của công ty kh đ n gi n bao gồm: tên thông

báo, vị trí tuyển dụng đi u kiện chung, hồ s ao gồm địa điểm n p hồ s s điện

thoại liên hệ. Trong giai đoạn cạnh tranh nguồn nhân lực kh c liệt như hiện nay

dụng thông báo tuyển dụng h p dẫn sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhi u lợi thế so

với c c đ i thủ ngoài c c thông tin c n công ty cần xây dựng b n thông báo

tuyển dụng như sau:

Vị trí công việc cần ngắn gọn, cụ thể: trong thông báo tuyển dụng cần nêu

kỹ năng thật cụ thể đưa ra ngay c c phúc lợi đặc biệt của công ty mình.

Xây dựng câu mở đầu thu hút: thông thường nhìn vào b n thông báo tuyển

dụng ứng viên thường bị áp lực ngay với các yêu cầu công việc mà nhà tuyển dụng

đưa ra đi u này cần có sự thay đổi trong đó nên xây dựng câu mở đầu thu hút để

ứng viên bị thu hút ngay từ an đầu, từ đó tạo ra sự hứng thú cho ứng viên thay vì

tạo ra áp lực cho ứng viên.

Mô tả công việc và yêu cầu công việc xúc tích, rõ ràng: ứng viên bao giờ

cũng mu n biết công việc hàng ngày của họ là gì, chính vì vậy cần ph i cho họ biết

đi u này thật ngắn gọn và rõ ràng, bằng các gạch đầu dòng, những yêu cầu quan

trọng nh t, tránh gây hoang mang cho các ứng viên.

Sử dụng hình ảnh thu hút hơn: Sử dụng các hình nh màu sắc thu hút, dí

dỏm sẽ gây sự chú ý cho ứng viên nhi u h n kèm theo đó là đường link đến công

ty, ứng viên sẽ theo đường link đó tìm hiểu nhi u h n v công ty từ đó đưa ra quyết

định ứng tuyển.

Doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chí đánh giá quy trình tuyển dụng:

S lượng ứng viên thu hút có đ m b o yêu cầu không?

Mức đ phù hợp giữa ứng viên và công việc?

Mức đ hiểu biết v công việc của ứng viên sau tuyển dụng?

Kinh phí tuyển m có quá cao không?

Qu ng cáo tuyển dụng đã thực sự hiệu qu chưa?

3.2.3.2. Đối với tuyển chọn nhân lực tại công ty

Quy trình tuyển chọn nhân lực tại công ty được xây dựng khá chặt chẽ gồm 12

ước cụ thể Nhưng trên thực tế do nhi u yếu t t c đ ng mà nhi u nhân sự được

tuyển dụng chưa đ m b o tuân thủ quy trình tuyển dụng hay xét duyệt hồ s đa

phần các nhân sự này được đ bạc từ nguồn n i b , tuy nhiên với phư ng ph p

kèm cặp, chỉ dẫn trực tiếp tại công ty cho đến nay các nhân sự này đ u đ p ứng

được yêu cầu công việc của công ty. Trong thời gian tới công ty nên siết chặt quy

trình tuyển dụng nhằm nâng cao ch t lượng của hoạt đ ng tuyển dụng tại công ty,

giúp công ty xây dựng đ i ngũ nhân lực ch t lượng cao và tr nh được các v n đ

phát sinh, các luồng thông tin không chính th ng, tiêu cực gây nh hưởng đến n i

b trong doanh nghiệp.

3.2.4. Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Để nâng cao hiệu qu đ nh gi thực hiện công việc, công ty cần đ m b o các

yêu cầu sau:

 Về mục tiêu.

Đối với người lao động: Đánh giá thực hiện công việc cung c p thông tin c

b n v tình hình thực hiện công việc của người lao đ ng, nhằm giúp họ biết được

kh năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và

c i thiện hiệu qu thực hiện công việc.

Đối với người quản lý: đ nh gi thực hiện công việc giúp họ nắm được tình

hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân

sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

 Về phƣơng pháp.

Hiện tại công ty sử dụng phư ng ph p thang điểm để đ nh gi nhân viên, tuy

nhiên công ty nên nghiên cứu áp dụng c c phư ng ph p đ nh gi kết hợp, vì mỗi

phư ng ph p đ nh gi đ u có ưu nhược điểm riêng, chính vì vậy kế hợp phư ng

ph p đ nh gi sẽ giúp hạn chế c c nhược điểm của nhau từ đó tạo ra b ng tiêu chí

đ nh gi công việc hiệu qu và công bằng.

 Về chu kỳ đánh giá.

Chu k đ nh gi nên được thực hiện 6 tháng hoặc 1 năm t y thu c vào từng

đợt hoàn thành công việc. Xây dựng chu k đ nh gi công ty không nên qu ngắn

hoặc quá dài.

 Nhiệm vụ và trình tự thực hiện.

Người qu n lý ph i vạch ra những công việc ph i làm khi tiến hành xây

dựng và thực hiện hệ th ng đ nh gi C c nhiệm vụ đó có thể là xây dựng các b n

mô t công việc, b n yêu cầu công việc với người thực hiện, b n tiêu chuẩn thực

hiện công việc m t cách hợp lý, làm m c chuẩn để đ i chiếu với thực tế thực hiện

công việc x c định chu k đ nh gi xây dựng cách thức đ nh gi phổ biến cách

thức đ nh gi l y ý kiến của người qu n lý và người lao đ ng, tiến hành đ nh gi

thiết lập hệ th ng thông tin ph n hồi, kiểm tra tính hiệu qu của công t c đ nh gi

và việc sử dụng kết qu đ nh gi …

Bên cạnh việc x c định các nhiệm vụ người qu n lý ph i x c định quy trình

thực hiện, khi tiến hành đ nh gi thực hiện công việc thông qua việc liệt kê những

nhiệm vụ cụ thể và hạn định thời gian cho mỗi nhiệm vụ đó trong hệ th ng.

 Xác định hiện trạng của tổ chức.

Hiện trạng của tổ chức là hiện trạng v nguồn tài chính, nguồn nhân lực giới

hạn cho việc thực hiện công tác này, sự quan tâm của c p lãnh đạo, của người lao

đ ng tới việc xây dựng hệ th ng đ nh gi thực hiện công việc X c định được hiện

trạng m t c ch đúng đắn, sẽ xây dựng được m t hệ th ng đ nh gi ph hợp và được

mọi người ủng h .

 Lựa chọn và đào tạo ngƣời đánh giá.

Thông thường người lãnh đạo là người đ nh gi chủ yếu, cần thiết và có hiệu

qu nh t. Tuy nhiên, nên kết hợp sự đ nh gi kh c nhau của bạn đồng nghiệp người

dưới quy n, khách hàng, bạn hàng…Trong sự kết hợp ý kiến đ nh gi ý kiến của

người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là

để tham kh o.

Người đ nh gi cần được đào tạo để hiểu biết v hệ th ng đ nh gi và mục

đích của đ nh gi hiểu rõ c ch đ nh gi và nh t qu n trong đ nh gi Có thể đào tạo

người đ nh gi ằng 2 cách: cung c p c c văn n hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp

đào tạo (tập hu n).

 Phỏng vấn đánh giá.

Đó là cu c th o luận trực tiếp chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và

nhân viên nhằm xem xét lại toàn b tình hình thực hiện công việc của nhân viên;

cung c p các thông tin v tình hình thực hiện công việc đã qua trong m i quan hệ

với các quyết định nhân sự, các ti m năng trong tư ng lai của họ và các biện pháp

để hoàn thiện thực hiện công việc của họ.

Người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cu c nói chuyện: xem xét

lại kết qu của những lần đ nh gi trước đó x c định những hành vi đặc biệt cần

nh n mạnh trong qu trình đ nh gi dự tính trình tự tiến hành và cách tiếp cận với

người lao đ ng. Có thể thực hiện theo 3 cách: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe,

gi i quyết v n đ .

Khi thực hiện phỏng v n người lãnh đạo nên: nh n mạnh vào những mặt tích

cực của thực hiện công việc, gi i thích để người lao đ ng biết đ nh gi , nhằm hoàn

thiện quá trình thực hiện công việc là mục tiêu cao nh t, các ý kiến phê bình ph i cụ

thể x c đ ng không hướng vào đặc trưng nhân c ch cần giữ ình tĩnh tỏ ý sẵn

sàng giúp đỡ nhân viên để thoàn thiện công việc…

 Kiểm tra lại đánh giá thực hiện công việc.

Là quá trình xem xét lại tình hình triển khai công t c đ nh gi thực hiện công

việc đã được thực hiện như thế nào, những thành tựu đã đạt được khi áp dụng hệ

th ng và những sai sót, hạn chế khi thực hiện.

3.2.5. Kích thích nhân viên thông qua chính sách về lƣơng thƣởng, phúc

lợi và các khuyến khích về tinh thần

Ngoài trình đ chuyên môn đạo đức ra thì v n đ đ ng lực làm việc là m t

trong những yếu t quyết định đến năng su t và hiệu qu làm việc của người lao

đ ng Để nhân viên tích cực sáng tạo và hoàn thành t t công việc cần ph i có các

biện pháp tạo đ ng lực hiệu qu :

Cải thiện môi trường làm việc và chế độ phúc lợi xã hội cho nhân viên:

Môi trường làm việc và chế đ phúc lợi xã h i có t c đ ng tích cực đến đ ng

lực cho người lao đ ng. C i thiện môi trường làm việc và chế đ phúc lợi cho người

lao đ ng thường t n nhi u chi phí cho doanh nghiệp, tuy nhiên, lại mang lại nhi u

hiệu qu to lớn trong tư ng lai công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng các yếu t v an

toàn lao đ ng môi trường làm việc như khói ụi, tiếng ồn,... gây nh hưởng đến sức

khỏe người lao đ ng đặc biệt cần lắp kính cách âm gi m tiếng ồn vì nhà máy hoạt

đ ng có âm thanh lớn v lâu dài dễ nh hưởng đến sức khỏe công nhân viên, công

ty cũng cần trang bị đầy đủ trang thiết bị v an toàn lao đ ng, thiết bị y tế để

người lao đ ng tránh các tai nạn, rủi ro, các bệnh ngh nghiệp đ m b o sức khỏe v

thể ch t và tinh thần để c ng hiến lâu dài cho công ty.

Ngoài việc tổ chức du lịch hàng năm công ty cũng nên thường xuyên tổ chức

các hoạt đ ng văn hóa thể thao, hỗ trợ mua các gói b o hiểm sức khỏe tại các bệnh

viện uy tín cho nhân viên kh m và chăm sóc sức khỏe định k , thường xuyên thăm

hỏi, trợ c p cho những công nhân viên có hoàn c nh khó khăn

Tăng cường sự gắn kết và phát huy sức mạnh nội tại của công ty:

Sự gắn kết trong n i b làm gia tăng đ ng lực cho đ i ngũ lao đ ng của công

ty thông qua các yêu t như: truy n thông, giao tiếp giữa các phòng ban công ty;

khuyến khích mọi thành viên trao đổi thông tin, tiếp xúc, giao lưu với nhau; chính

sách, thủ tục hợp lý dễ hiểu và kịp thời; công bằng, trung thực và uy tín Căn cứ

vào đi u kiện hiện nay công ty cần thực hiện các n i dung sau:

 Tăng cường kết n i giữa lãnh đạo và nhân viên: lãnh đạo công ty nên giao

tiếp và chan hòa với mọi người, mọi c p bậc khác nhau trong công ty, tích cực tham

gia các hoạt đ ng đoàn thể văn nghệ, thể thao, nhằm tạo m i quan hệ gắn bó với

đ i ngũ nhân viên

 Khuyến khích giao tiếp và chia sẽ thông tin: tạo mọi đi u kiện cho cán b

công nhân viên được quy n chia sẽ nêu ý kiến, những thắc mắc và những nguyện

vọng cá nhân cho qu n trị viên c p cao, nếu như những v n đ của họ không được

gi i quyết ổn thỏa trong nhóm hay trong b phận, phòng ban.

 Quan tâm đến cu c s ng của nhân viên: Lãnh đạo công ty cần cho người lao

đ ng th y rằng, họ thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, cụ thể như khi có c c

sự kiện quan trọng của nhân viên như cưới hỏi tang gia lãnh đạo nên đến thăm

hỏi, hỗ trợ thu c men khi nhân viên gặp tai nạn hay v n đ v an toàn lao đ ng,...

 Xây dựng tinh thần làm việc đồng đ i: ngoài giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong

công việc, cán b công nhân viên công ty nên được khuyến khích tìm hiểu v hoàn

c nh riêng v gia đình của đồng nghiệp công ty cũng nên tổ chức nhi u h n những

buổi giao lưu văn nghệ thi đ u thể thao, tổ chức các chuyến du lịch, tham gia các

trò ch i vận đ ng c ng nhau tăng cường tính đoàn kết và hiểu nhau h n

 Công nhận thành tích và khen thưởng: công ty cần đ nh gi thành tích của

c c c nhân hay nhóm đã có những đóng góp tích cực cho công ty, có chính sách

khen thưởng hợp lý, việc trao thưởng nên có sự tham gia của đông đ o nhân viên,

được đăng trên we site công ty

 Cam kết đào tạo cho nhân viên phát triển kỹ năng và trình đ chuyên môn:

Công ty ph i cho nhân viên th y được nhà qu n trị luôn nỗ lực không ngừng để

nâng cao ch t lượng đ i ngũ công nhân viên, tạo đi u kiện cho nhân viên có c h i

thăng tiến.

 Quan hệ với c ng đồng: m t trong những yếu t quan trọng giúp gia tăng sức

mạnh n i tại của công ty chính là m i quan hệ gần gũi và có tr ch nhiệm với c ng

đồng. Công ty nên kêu gọi đ i ngũ nhân viên tình nguyện tham gia các hoạt đ ng

thiện nguyện, các hoạt đ ng vì môi trường, hiến máu,... những việc làm thiết thực

này không những đóng góp m t phần cho c ng đồng mà còn mang đến n m vui, tự

hào cho nhân viên, vì họ làm việc cho m t công ty không chỉ vì lợi ích kinh tế mà

còn vì lợi ích xã h i và c ng đồng.

Chính sách tiền lương: Ti n lư ng là yếu t quan trọng nh hưởng đến m i

quan hệ tại n i làm việc. Mức lư ng việc xếp bậc lư ng và c c phúc lợi có nh

hưởng đ ng kể đến hiệu su t của b t cứ tổ chức nào và cũng nh hưởng đến năng

su t lao đ ng của đ i ngũ nhân viên Do đó hệ th ng chi tr lư ng cần được thiết kế

phù hợp với nhu cầu và hoàn c nh cụ thể của tổ chức, ph i được gi m s t đ nh gi

và xem xét lại nếu cần thiết.

Chi tiết của hệ th ng lư ng cần được truy n đạt cho c toàn thể nhân viên và

tổ chức, những cu c giao lưu trực tiếp giữa các nhà qu n lý cũng r t quý gi đ i với

nhân viên trong việc hướng dẫn tường tận việc tăng lư ng

M t trong những yếu t quan trong để thiết lập m t hệ th ng lư ng ph hợp là

có sự tham gia và nh t trí của đ i ngũ nhân viên và m t s đại diện của họ trong

việc thiết kế và thực thi hệ th ng chi tr . Cần tạo cho nhân viên có c h i tham gia

và đóng góp ý kiến vào hệ th ng lư ng công ty theo hình thức bầu người đại diện.

M t hệ th ng chi tr lư ng t t là m t hệ th ng bao hàm trách nhiệm của những

người qu n lý nhân viên và đại diện đ i ngũ nhân viên trong đó

3.2.6. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với

nhu cầu thực tế

X c định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng

vì nếu x c định sai khi tiến hành đào tạo sẽ dễ gây t n kém hoặc bỏ sót những cá

nhân cần đào tạo, đi u này nh hưởng đến kết qu thực hiện công việc. Do vậy xác

định nhu cầu đào tạo cần chú ý những đi u c n sau:

Dựa vào tình hình, kế hoạch s n xu t kinh doanh dài hạn của công ty x c định

nhu cầu đào tạo cần thiết là ao nhiêu người? trình đ , kỹ năng như thế nào? so sánh

với s lao đ ng hiện có của công ty từ đó x c định được vị trí nào cần được đào tạo

bổ sung. Có gi i pháp kịp thời giữa tuyển dụng từ ên ngoài hay đào tạo bổ sung.

Phân tích công việc và phân tích c nhân người lao đ ng cũng r t quan trọng.

Phân tích công việc giúp x c định các yêu cầu v kiến thức, kỹ năng cần thiết để

thực hiện công việc Khi đã x c định được các yêu cầu và kỹ năng cần thiết mà

người lao đ ng cần ph i có, kết hợp với việc phân tích người lao đ ng v trình đ

và đ nh giá sự thực hiện công việc thực tế để x c định những kho ng cách còn tồn

tại đ i với mỗi người lao đ ng.

Sau khi x c định được kho ng cách, ph i tìm ra nguyên nhân chính khiến họ

chưa hoàn thành công việc được giao Đó là thiếu kiến thức, kỹ năng hay do đ ng

lực lao đ ng đi u kiện lao đ ng,..Nếu x c định nhân viên thiếu kiến thức và kỹ

năng thì đào tạo chính là gi i pháp. Từ đó, x c định kỹ năng cần đào tạo ai là người

cần được đào tạo? nếu là nguyên nhân khác công ty cần có các gi i pháp khác

nhanh và kịp thời khắc phục tình trạng trên.

Do đó công ty cần thực hiện t t các v n đ v qu n trị nhân sự đặc biệt trong

việc phân tích và đ nh gi thực hiện công việc. Hiện nay công ty chỉ có b n phân

công nhiệm vụ cho các cá nhân, b n phân công này mang tính ch t của m t b n mô

t công việc Ngoài ra chưa có n yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực

hiện công việc.

Công ty nên sử dụng phư ng ph p sau để phân tích công việc:

Phương pháp quan sát: là phư ng ph p mà người qu n lý trực tiếp sẽ quan sát

m t hay m t nhóm người lao đ ng làm việc và ghi lại các thông tin: hoạt đ ng mà

người đó thực hiện, tại sao ph i thực hiện và thực hiện như thế nào để hoàn thành

c c công đoạn khác nhau của m t công việc.

Người qu n lý trực tiếp quan sát công việc mà c c nhân viên đang thực hiện

m t cách kỹ lưỡng và có hệ th ng, từ đó x c định c c ước thực hiện để hoàn thành

công việc. Với việc quan sát kỹ, người qu n lý trực tiếp có thể x c định được những

điểm khác nhau giữa thực tế thực hiện công việc của nhân viên với yêu cầu hoàn

thành công việc.

Người qu n trị trực tiếp tìm ra sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và thực

hiện công việc của nhân viên, nhìn th y những thiếu sót v kỹ năng kinh nghiệm,...

từ đó ghi chép và lưu trữ lại.

Phương pháp phỏng vấn: Sau khi quan sát, qu n lý trực tiếp tiến hành phỏng

v n nhân viên xem họ thực hiện công việc như thế nào? để xác nhận cho những ghi

chép trước đó sau đó tiếp tục phỏng v n m t s người khác thực hiện không t t để

có sự khẳng định v các v n đ đang quan tâm, cu i cùng nhà qu n lý trực tiếp của

b phận đó ghi chú lại những sự khác biệt giữa yêu cầu công việc và thực tế thực

hiện, từ đó chỉ ra nhu cầu đào tạo cán b , nhân viên của b phận mình.

Phương pháp nhật ký công việc: người lao đ ng tự ghi chép lại các hoạt đ ng

của mình để thực hiện công việc Phư ng ph p này sẽ thu được các thông tin theo

sự kiện thực tế. Cần lưu ý việc thực hiện ph i liên tục, nh t quán và trung thực.

Đối với đánh giá thực hiện công việc: tại công ty thực hiện kh s sài, c m

tính và chưa xây dựng được tiêu chí đ nh kh ch quan chủ yếu là do các qu n lý b

phận đưa ra đ nh gi nhân viên phục vụ cho mục đích lư ng thưởng. Do vậy chỉ

đ nh gi được kết qu thực hiện của người lao đ ng m t cách r t chung chung chưa

đ nh gi được các yếu t v kỹ năng th i đ làm việc. Vì vậy công ty trong thời

gian tới cần có phư ng ph p đ nh gi thích hợp h n

Như đã phân tích ở phần hạn chế của đào tạo tại công ty, việc x c định nhu

cầu đào tạo phụ thu c vào c p qu n lý, tuy nhiên nhu cầu đào tạo cũng nên dựa vào

nguyện vọng của nhân viên, chính họ mới là người hiểu rõ những kỹ năng mà họ

còn thiếu sót công ty cũng nên xây dựng b ng câu hỏi đi u tra để x c định nhu cầu

đào tạo của nhân viên và trình cho c p lãnh đạo xem xét.

3.2.7. Lựa chọn xác định đối tƣợng đào tạo

Lựa chọn đ i tượng đào tạo là m t trong những yếu t quyết định đến hiệu qu

của đào tạo, việc lựa chọn đ i tượng đào tao chính x c giúp công ty sử dụng được

hiệu qu kinh phí, thời gian đào tạo đ p ứng được nhu cầu nhân lực phục vụ cho

hoạt đ ng s n xu t kinh doanh. Hiện nay tại công ty việc lựa chọn đ i tượng đào tạo

mới mang tính ngắn hạn, vì vậy cần trên c sở kế hoạch đào tạo dài hạn, hàng năm

thực hiện lựa chọn đ i tượng đào tạo công ty cần dựa và các căn cứ sau:

Phù hợp với yêu cầu v đ i ngũ nhân lực của công ty trong ngắn hạn cũng như

trong chiến lược phát triển dài hạn.

Đ i tượng được đào tạo ph i phù hợp với tuổi, giới tính trình đ , kỹ năng

công ty nên ưu tiên cho đ i tượng lao đ ng trẻ, có năng lực và mong mu n c ng

hiến lâu dài cho công ty, vì những người lao đ ng trẻ có kh năng tiếp cận những

cái mới m t c ch nhanh h n và thời gian c ng hiến lâu h n

Phù hợp với tình hình s n xu t kinh doanh của công ty.

Xem xét nhu cầu, nguyện vọng cá nhân của người được đào tạo Đ i với

những c nhân được đào tạo nâng cao tay ngh , khi được đào tạo sẽ có tinh thần

học hỏi được vư n lên không ngừng, kết qu đào tạo sẽ cao và có ý nghĩa thực

tiễn được.

Việc tiến hành đào tạo này sẽ mang lạ hiệu qu hiện tại và lâu dài đ i với mục

tiêu trước mắt thì đào tạo sẽ tiến hành chọn đ i tượng có sự nhạy bén, nhanh nhẹn,

còn đ i với dài hạn thì chọn lựa những c nhân có năng lực, kh năng nghiên cứu

sâu r ng v các v n đ trong thời gian dài.

Để có thể lựa chọn đ i tượng chính xác thì công ty cần ph i đưa vào những

tiêu chí khách quan:

 Kết qu đ nh gi thực hiện công việc.

 Nhu cầu cần ph i đào tạo của vị trí công việc đó

 Trình đ chuyên môn mà người lao đ ng đó đang có

 Ngành ngh mà người lao đ ng đang thực hiện.

 Nhu cầu mong mu n được đào tạo, nâng cao kỹ năng tay ngh của

người lao đ ng.

 Ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân.

Công ty nên sử dụng kết qu phân tích công việc và hệ th ng đ nh gi kết

qu làm việc nhân viên để chọn lựa, có như vậy việc chọn lựa đ i tượng đào tạo

mới chính xác và thực sự đ p ứng được mục tiêu phát triển s n xu t kinh doanh của

doanh nghiệp.

3.2.8. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo

Đánh giá kết qu đào tạo tại công ty sau mỗi khóa đào tạo chưa được thực

hiện đầy đủ đặc biệt là ph n hồi sau đào tạo từ đ n vị sử dụng, chính vì vậy trong

thời gian tới công ty nên xây dựng hệ th ng ph n hồi sau đào tạo để đ m b o đ tin

cậy của kết qu đào tạo. Hiệu qu đào tạo được đ nh gi ở những mức đ khác nhau

ứng với từng khía cạnh và công cụ tư ng ứng, công ty cần tham kh o mô hình đ nh

giá của Donald Kir Patrick như sau.

Mức đ

Khía cạnh quan tâm

V n đ quan tâm

Công cụ

(1)

Ph n ứng của người học

Người học thích chư ng trình thế

B ng câu hỏi

nào?

(2)

Kiến thức, kỹ năng học

Người học được gì?

Bài kiểm tra, tình hu ng

được

gi định

(3)

Ứng dụng vào công việc

Người học áp dụng những đi u đã

Những đo lường v kết

học vào công việc như thế nào?

qu thực hiện công việc.

(4)

Kết qu mà doanh nghiệp

Doanh nghiệp thu được gì từ việc

Phân tích chi phí bỏ ra và

đạt được

đầu tư vào đào tạo?

lợi ích đạt được

Bảng 3.2 Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick

Nguồn: Đào tạo nguồn nhân lực làm sao để khỏi ném ti n qua cửa sổ-

Business edge

Với mô hình đ nh gi này công ty ph i xây dựng các tiêu chí cụ thể cho các

công cụ đ nh gi như để đo lường kết qu thực hiện công việc thì công ty ph i xây

dựng b ng điểm cho từng tiêu chí v thực hiện công việc và gắn s điểm đ nh gi

cho từng tiêu chí, từ đó mới đ nh gi được nhân viên đang được ao nhiêu điểm so

với mức điểm t i đa để th y rằng họ làm t t những phần nào. Việc xây dựng và

đ nh gi tiêu chí này nên giao cho c c trưởng b phận và nhân viên tổ chức ph i

hợp thực hiện.

- Mức đ (1), (2) có thể đ nh gi ngay trong qu trình đào tạo còn mức đ

(3) và (4) chỉ có thể thực hiện được sau qu trình đào tạo.

- Đánh giá hiệu qu sau đào tạo của công ty được thực hiện dựa trên căn cứ

vào chứng chỉ, bằng c p sau mỗi khóa học Để đ nh gi đúng và khách quan theo

phư ng ph p này thì công ty cần ph i quan tâm đến: Yêu cầu gi ng viên gi ng dạy

ph i xây dựng chư ng trình học, n i dung, kiến thức của khóa đào tạo, coi thi và

ch m thi nghiêm túc, không gian lận, tiêu cực chạy theo thành tích.

3.2.9. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp nên được xây dựng để trở thành chuẩn mực, nếp s ng

và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hóa đ cập đến những giá trị mà

nhân viên đ cao, suy tôn và là c cách thức mà họ chia sẽ thông tin cho nhau trong

tổ chức. C i thiện được môi trường văn hóa của công ty thường m t nhi u thời gian,

công sức và khá t n kém Do đó lãnh đạo công ty cần nhận thức, hiểu rõ để xây

dựng văn hóa doanh nghiệp:

- Tên tuổi của công ty chính là tài s n vô giá của công ty. Do vậy lãnh đạo

công ty cần chú ý đến việc xây dựng công ty trở thành m t thư ng hiệu được nhi u

người biết đến vì thư ng hiệu t t sẽ thu hút được nhân lực t t cho công ty.

- Tiến cử, bổ nhiệm thăng chức nên được đưa vào quy trình và có quy định,

tiêu chí chặt chẽ từ đó làm cho nhân viên c p dưới luôn có ý chí ph n đ u để được

c t nhắc lên vị trí cao h n tr nh sự so đo dị nghị thông tin tiêu cực nh hưởng đến

đoàn kết n i b .

- Quan tâm và chăm lo nhi u đến lực lượng lao đ ng lớn tuổi, những lao

đ ng gắn bó lâu dài với công ty từ giai đoạn mới thành lập Đặc thù của những lao

đ ng này là có nhi u kinh nghiệm, làm việc chăm chỉ, tỉ mỉ, kỹ lưỡng và chu đ o

Với những đặc thù này công ty nên khuyến khích họ trở thành những nhân viên

gư ng mẫu từ đó làm gư ng cho c c nhân viên trẻ, chính vì tầm quan trọng của họ,

công ty nên thường xuyên có những chư ng trình tri ân như kỹ niệm 5 năm làm

việc và c ng hiến 10 năm làm việc và c ng hiến c c chư ng trình này nên có sự

tham gia của toàn b cán b công nhân viên để cán b công nhân viên trẻ có t m

gư ng học hỏi và làm theo công ty cũng nên có những phần quà thiết thực cho các

lao đ ng này thêm vào đó thường xuyên đ ng viên thăm hỏi gia đình con c i sức

khỏe,...đ i với họ là m t sự khích lệ r t lớn.

- Nhân viên công ty nên hiểu rõ v các mục tiêu kinh doanh của công ty, sự

đ nh gi của công ty v mình để nhân viên cùng tham gia vào gi i quyết công việc

và các v n đ liên quan đến họ Để họ đ c lập trong công việc, tránh kèm cặp quá

sát, cần tăng cường minh bạch các thông tin giúp họ có sự tho i mái và hiểu rõ v n

đ tránh sự đ kỵ.

- Hàng năm công ty nên tổ chức đầy đủ các chuyến du lịch cho cán b công

nhân viên công ty đây không chỉ là lời c m n của công ty đến nhân viên, mà còn

giúp nâng cao tinh thần tập thể sau mỗi chuyến đi giúp nhân viên có c h i tìm

hiểu, gắn bó lẫn nhau.

- Lãnh đạo nên lắng nghe nhi u h n ý kiến của nhân viên để họ tham gia

phần nào vào công tác qu n lý của công ty đi u này hoàn toàn không làm gi m

uy tín của nhà qu n lý, mà trái lại sẽ làm nhân viên c m th y yên tâm, kinh phục

c p trên của mình h n

Để có thể thực hiện được công ty cần tiến hành c c ước xây dựng văn hóa

doanh nghiệp như sau:

- Bước 1: Phổ biến kiến thức chung v văn hóa doanh nghiệp, các yếu t c u

thành ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp cho mọi thành viên trong công ty. Công ty

có thể tổ chức các buổi nói chuyện và các khóa học v văn hóa doanh nghiệp hoặc

ph t đ ng các cu c thi tìm hiểu, xây dựng c sở dữ liệu v văn hóa doanh nghiệp, từ

đó nhân viên có thể tự tìm hiểu. Nên chuẩn bị trước n i dung cần phổ biến xuyên

su t giai đoạn này, từ c n đến nâng cao. Mục đích cho những việc làm này là

giúp cho các thành viên hiểu v văn hóa doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó

đ i với sự phát triển của b n thân và doanh nghiệp. Công ty có thể thuê c c đ i tác

đào tạo hoặc tự đào tạo v n i dung này.

- Bước 2: Định hình văn hóa doanh nghiệp ước này cần có sự chủ trì của

an gi m đ c và c c nhà lãnh đạo cao c p của công ty. Kết qu của giai đoạn này sẽ

x c định được những yếu t của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: hệ tư tưởng, giá

trị, các chuẩn mực hành vi và biểu trưng nhận dạng của doanh nghiệp. M t s giá trị

lựa chọn đang được thừa nhận sẽ được công ty duy trì và phát triển.

- Bước 3: Triển khai xây dựng giai đoạn này văn hóa doanh nghiệp cần được

tiến hành từng ước nhưng đồng b và kiên trì, từ tuyên truy n những quan điểm,

giá trị cho đến những chuẩn mực và hành vi, t t c ph i được tổ chức m t cách khéo

léo. Doanh nghiệp có thể tổ chức c c phong trào phư ng thức tôn vinh hành vi văn

hóa, góp phần xây dựng văn hóa theo đúng định hướng, ở giai đoạn này doanh

nghiệp ph i đ i mặt với m t s thay đổi ước đầu có thể ban hành quy chế để bắt

bu c thực hiện. Sau m t thời gian từ vị thế bắt bu c nhân viên sẽ thực hiện m t

cách tự nguyện đây chính là d u hiệu của thành công. Song song với việc đi u

chỉnh những yếu t vô hình, doanh nghiệp cần tiến hành những thay đổi hữu hình

như kiến trúc, màu sắc, logo, n i th t văn phòng nghi thức,...sao cho phù hợp với

văn hóa của doanh nghiệp mình.

- Bước 4: Ổn định và phát triển văn hóa t cứ m t yếu t văn hóa nào hình

thành xong, công ty ph i bắt tay ngay vào việc duy trì, cập nhật để nó không bị lạc

hậu và mai m t Lãnh đạo là người quyết định văn hóa doanh nghiệp nhưng tồn tại

được hay không là nhờ sức mạnh của mọi thành viên. Các hoạt đ ng văn hóa này sẽ

phát huy tác dụng tích cực như là công cụ trong việc qu n lý đi u hành công ty.

Doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức các hoạt đ ng tuyên truy n n i b , qu ng

bá ra bên ngoài, tôn vinh những cá nhân, tập thể, những hành vi phù hợp với văn

hóa doanh nghiệp. Hãy làm cho các thành viên th y rằng sẽ m t đi ý nghĩa nếu

không có những yếu t của văn hóa doanh nghiệp. Khi văn hóa doanh nghiệp là m t

tài s n, r t cần kh năng sử dụng để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp cũng như cho

mỗi thành viên trong đó

- Ngoài ra công ty cần xây dựng quy chế dân chủ tại c sở, tạo đi u kiện để

mọi thành viên có c h i quy n và nghĩa vụ tham gia qu n lý quá trình s n xu t-

kinh doanh, từ đó củng c n m tin của nhân viên đ i với công ty. Các ý kiến cá

nhân hay tập thể được lãnh đạo xem xét kỹ lưỡng và khi cần thiết nên nhờ đến sự hỗ

trợ của c c nhà chuyên môn để sau đó có thể ra quyết định Trong trường hợp các

kiến nghị không được ch p nhận, các c p qu n lý ph i có cách gi i thích khéo léo

để không làm gi m lòng nhiệt tình của các thành viên trong tổ chức.

3.2.10. Thu hút và giữ chân ngƣời tài

Thu hút và giữ chân nhân viên giỏi là dùng những biện pháp nhằm tạo đi u

kiện thuận lợi nh t, khiến những nhân viên giỏi cám th y thỏa mãn với công việc

của mình để từ đó họ đ m nhiệm công việc m t cách t t nh t, giúp doanh nghiệp

vượt qua những khó khăn thử thách. Việc giữ chân nhân viên giỏi phụ thu c vào

tính quyết định và h p dẫn của môi trường làm việc Để thu hút và giữ chân nhân

viên giỏi công ty cần:

- Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên để họ làm việc hết mình, ngoài kh

năng năng lực đi u hành hoạt đ ng kinh doanh, người lãnh đạo cần hiểu được nhu

cầu cá nhân, mong mu n của nhân viên,...

- Tin tưởng giao việc cho nhân viên người lãnh đạo không nên ôm đồm mọi

việc chỉ vì thiếu tin tưởng vào kh năng hoàn thành công việc của nhân viên. Thay

vì làm t t c mọi việc, hãy chỉ đóng vai trò là người hướng dẫn, vạch ra hướng đi

đích đến để nhân viên hiểu và đ m nhận công việc. Nhà qu n trị chỉ nghiệm thu

thành qu cu i cùng của nhân viên mà thôi Làm được như thế chứng tỏ nhà qu n

trị có n m tin ở kh năng của nhân viên và người tài mới có c h i thực sự thể hiện

năng lực của mình qua đó cũng sẽ yêu mến và gắn bó với doanh nghiệp h n

- Chế đ lư ng ổng và phúc lợi cũng như c chế lao đ ng ph i phù hợp với

c c đ i lượng lao đ ng trong công ty. Ngoài ra, công ty nên để ngõ c c c h i thăng

tiến trong công việc để làm đ ng lực khuyến khích sự c gắn hết mình cũng như sự

gắn bó của nhân viên đặc biệt là những nhân viên có ti m năng Nếu chọn m t

người giỏi năng đ ng vào m t công việc ổn định, không có nhi u thử thách và

không có nhi u c h i phát triển cũng như thăng tiến, chắc chắn sớm mu n gì họ

cũng c m th y chán n n và rời đi

- Giữ chân người có chuyên môn giỏi bằng văn hóa của doanh nghiệp là m t

trong những nhân t quan trọng trong việc giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực. M t

môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu qu làm việc cao. Những m i liên

hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ, ph n khởi trong công ty có vai trò không thể thiếu trong

quá trình thực hiện công việc của toàn thể nhân viên.

3.3. Kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Long An

Ủy ban nhân dân tỉnh Long An cần hỗ trợ các doanh nghiệp đang hoạt đ ng

trên địa bàn tỉnh thông qua tổ chức các h i nghị chuyên đ hàng năm v tuyển dụng,

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm trao đổi và học hỏi kinh nghiệm, hỗ trợ

hoặc liên kết giúp đỡ nhau, cũng như th y được những c h i và thách thức trong

các v n đ v nguồn nhân lực của các doanh nghiệp.

Kết luận chƣơng 3

Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng vì

vậy cần có gi i pháp nâng cao hiệu qu của các hoạt đ ng này từ đó giúp doanh

nghiệp có được đ i ngũ nhân lực ch t lượng cao, hoàn thiện h n như vậy sẽ góp

phần nâng cao hiệu qu s n xu t kinh doanh, giúp doanh nghiệp chủ đ ng trước sự

thay đổi của thị trường.

KẾT LUẬN

Tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò c t lỗi trong sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xây dựng được đ i ngũ nhân

sự mạnh, nâng cao ch t lượng của họ từ đó giúp doanh nghiệp đ p ứng được những

yêu cầu cũng như thay đổi không ngừng của thị trường.

 Sau quá trình nghiên cứu, luận văn đã đạt được những kết qu sau:

- Hệ th ng hóa những lý luận chung v qu n trị nguồn nhân lực trong đó tập

trung chủ yếu vào tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Từ những báo cáo v tình hình s n xu t kinh doanh, tác gi phân tích và đ nh

giá v tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã chỉ rõ những kết qu đạt

được, các hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế, từ đó đ xu t những gi i

pháp nâng cao hiệu qu tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An.

 Trong quá trình nghiên cứu do trình đ năng lực còn hạn chế do đó luận

văn không tr nh khỏi những hạn chế sau:

- Tác gi chưa thực hiện phư ng ph p chuyên gia phư ng ph p đi u tra kh o

sát nên các gi i ph p chưa toàn diện và khách quan

- Luận văn chưa có nhi u đóng góp v phư ng diện khoa học phục vụ cho mục

đích nghiên cứu v sau.

- Luận văn chưa đ nh gi được hết t t c các kết qu đạt được và hạn chế của

tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

- Luận văn chưa cung c p đầy đủ các lý thuyết n n t ng để có thể lập luận,

kiến gi i các v n đ nghiên cứu.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. B ng kê năng lực tài chính 5 năm gần đây (2013-2017).

2. Nguyễn Hoài B o (2009), nghiên cứu “Ph t triển nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành ph Cần Th đến năm 2020”

2. Báo cáo tổng kết tình hình nhân sự của công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ

Đức-Long An qua c c năm 2013- 2017.

3. PGS.TS. Trần Kim Dung, Qu n trị nguồn nhân lực- Nhà xu t b n Kinh Tế

Thành Ph Hồ Chí Minh năm 2015

4. Giáo trình Qu n trị nguồn nhân lực- TS Dư ng Ngọc Duyên- Trường Đại

Học Kinh Tế Công Nghiệp Long An năm 2016

5. Giáo trình Qu n trị kinh doanh- PGS.TS Nguyễn Ngọc Huy n - Nhà xu t b n

Đại Học Kinh Tế Qu c Dân năm 2013

6. Quy chế tuyển dụng lao đ ng - Ban hành kèm theo quyết định s 124/QĐ-

HĐQT ngày 8/12/2014

7 Quy trình đào tạo - Ban hành kèm theo quyết định s 163/QĐ-HĐQT ngày

17/6/2015.

8. Qu c h i (2012) Luật lao đ ng s 10/2012/QH13 Ngày 18 th ng 6 năm

2012.

9. Qu c h i (2014) Luật doanh nghiệp s 68/2014/QH13. Ngày 26 tháng 11

năm 2014

B. TÀI LIỆU TIẾNG NƢỚC NGOÀI

Phetsamone Phonevilaisack (2012) đ tài nghiên cứu “Qu n trị nguồn nhân lực

ở Tổng công ty điện lực CHDCND Lào - Lý luận, thực tiễn và gi i ph p”

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Bê Tông Ly Tâm Thủ Đức-Long An

----------------------------------------

TÔ LỘC PHÚ

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Mã số ngành: 8.34.01.01

----------------------------------------

TÔ LỘC PHÚ

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BÊ TÔNG LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Mã ngành: 8.34.01.01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học 1: TS. Trần Thị Kỳ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học 2: Ths. Lâm Thị Hồng

LỜI CAM ĐOAN

Học viên thực hiện luận văn

Tô Lộc Phú

LỜI CẢM ƠN

Tô Lộc Phú

NỘI DUNG TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH, TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG

LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

1. Theo tính chất công việc

2. Theo giới tính

3. Theo ngành nghề

4. Theo trình độ chuyên môn

5. Theo nguồn

Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc

Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân

Năm

Nội dung

Số lƣợng

Chi phí

(ngƣời)

(triệu đồng)

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG

LY TÂM THỦ ĐỨC-LONG AN

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok