Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng lý thuyết năng lực động nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ của SPT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------- Nguyễn Thị Diệu Hằng ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------- Nguyễn Thị Diệu Hằng ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT NĂNG LỰC ĐỘNG NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGÔ QUANG HUÂN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan là luận văn này là kết quả của quá trình nghiên cứu, tìm

tòi của bản thân tôi, các số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực

và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tháng 10-2009.

Nguyễn Thị Diệu Hằng.

LỜI CẢM ƠN

Lớp Cao học Quản trị kinh doanh K16 Đêm 4 có khoảng 60 học viên, tôi

may mắn là một trong số đó. Ba năm qua, ngoài nỗ lực của bản thân, tôi hoàn

thành được nghiên cứu này còn nhờ vào sự quan tâm, giúp đỡ, hướng dẫn và

giảng dạy của các thầy cô Trường Đại học Kinh tế TP.HCM và tất cả mọi

người.

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy cô Khoa Sau đại học

Trường Đại Học Kinh tế TP.HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý

báu trong suốt thời gian học tập tại trường.

Xin được bày tỏ lòng tri ân đến TS.Ngô Quang Huân, người đã hướng

dẫn tôi thực hiện luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty SPT, các Anh/chị đồng

nghiệp đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi nghiên cứu, tìm

hiểu tài liệu và đóng góp ý kiến để tôi hoàn thiện luận văn này.

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn ba, mẹ, các cô chú, anh chị, bạn

bè thân hữu đã hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập,

nghiên cứu và bảo vệ luận văn.

Trân trọng kính chào.

Nguyễn Thị Diệu Hằng

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

Lý do chọn đề tài: ............................................................................................. 1

Mục tiêu nghiên cứu: ....................................................................................... 2

Đối tƣợng nghiên cứu: ..................................................................................... 2

Phạm vi nghiên cứu: ........................................................................................ 3

Phƣơng pháp nghiên cứu: ............................................................................... 3

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: ...................................................... 3

Những điểm nổi bật của luận văn ................................................................... 4

Kết cấu luận văn: ............................................................................................. 4

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH,

NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ DỊCH VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ ..................... 6

1.1. Khái quát về lợi thế cạnh tranh ............................................................ 6

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh ...................................................................... 6

1.1.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh. .......................................................... 7

1.1.3. Các công cụ hỗ trợ phân tích lợi thế cạnh tranh: ................................. 8

1.1.3.1. Phân tích SWOT [2]. ..................................................................... 8

1.1.3.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [8] ................... 10

1.2. Lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp. ................................. 12

1.2.1. Khái niệm về năng lực động[9] ........................................................... 12

1.2.2. Các yếu tố (vô hình) chính tạo nên năng lực động[10]. ....................... 14

Trang 2

1.2.2.1. Định hướng kinh doanh: ............................................................ 15

1.2.2.2. Định hướng học hỏi: .................................................................. 16

1.2.2.3. Đáp ứng thị trường ..................................................................... 17

1.2.2.4. Nội hóa tri thức. ......................................................................... 17

1.2.2.5. Chất lượng mối quan hệ: ............................................................ 18

1.3. Văn phòng chia sẻ: ................................................................................ 19

1.3.1. Khái niệm: .......................................................................................... 19

1.3.2. Nhóm các dịch vụ của Văn phòng chia sẻ: ........................................ 22

1.3.2.1. Dịch vụ cơ bản: .......................................................................... 22

1.3.2.2. Dịch vụ viễn thông: .................................................................... 23

1.3.2.3. Phòng riêng và chỗ ngồi làm việc .............................................. 24

1.3.2.4. Dịch vụ phòng họp ..................................................................... 25

1.3.2.5. Dịch vụ điện thoại viên .............................................................. 25

1.3.2.6. Các Dịch vụ gia tăng .................................................................. 25

1.3.2.7. Các tiện ích khác của SPT ......................................................... 26

1.3.3. Ưu điểm của dịch vụ văn phòng chia sẻ: ........................................... 27

1.3.4. Hạn chế của dịch vụ văn phòng chia sẻ: ............................................ 28

Kết luận chƣơng 1. ......................................................................................... 29

CHƢƠNG 2. XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH DỊCH VỤ VĂN

PHÒNG CHIA SẺ CỦA SPT ....................................................................... 30

2.1. Giới thiệu về SPT và mục đích đầu tƣ dịch vụ văn phòng chia sẻ: . 30

2.1.1. Giới thiệu sơ bộ về Công ty SPT [18] .................................................. 30

Trang 3

2.1.2. Mục đích đầu tư dịch vụ văn phòng chia sẻ: ..................................... 31

2.2. Kết quả nghiên cứu mô tả về thị trƣờng dịch vụ văn phòng chia sẻ: ..

................................................................................................................ 32

2.2.1. Kết quả nghiên cứu thông tin thứ cấp: ............................................... 32

2.2.1.1. DN vừa và nhỏ (số lượng nhân sự dưới 10 người, vốn ít) ......... 32

2.2.1.2. Văn phòng đại diện nước ngoài ................................................. 33

2.2.2. Kết quả nghiên cứu thông tin sơ cấp (điều tra mô tả thị trường): ..... 34

2.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh dịch vụ văn phòng chia sẻ: .................. 37

2.3.1. Phân tích SWOT: ............................................................................... 37

2.3.2. Mô hình 5 áp lực của Porter đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ. ...... 38

2.3.2.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp: ........................................... 38

2.3.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: .............................................. 39

2.3.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn. ........................................ 40

2.3.2.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: ................................... 41

2.3.2.5. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: ...................................... 43

2.4. Một số hạn chế của các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh nêu

trên: ................................................................................................................ 44

2.5. Sự phù hợp của lý thuyết về năng lực động đối với việc xây dựng

chiến lƣợc cạnh tranh của dịch vụ văn phòng chia sẻ. ............................... 46

2.6. Nghiên cứu khám phá sơ bộ về thực trạng năng lực động của SPT

thông qua phỏng vấn sâu: ............................................................................. 47

Kết luận chƣơng 2 .......................................................................................... 50

Trang 4

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NĂNG LỰC ĐỘNG TRONG

VIỆC NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DỊCH VỤ VĂN

PHÒNG CHIA SẺ CỦA SPT........................................................................ 52

3.1. Các giải pháp tăng cƣờng, củng cố chất lƣợng mối quan hệ: .......... 53

3.1.1. Tạo sự khác biệt về uy tín thương hiệu thông qua việc hợp tác với các

cơ quan nhà nước, các tổ chức chính trị, xã hội để kinh doanh dịch vụ văn

phòng chia sẻ................................................................................................. 54

3.1.2. Xây dựng mạng lưới gắn kết các khách hàng, kênh chia sẻ thông tin

thông qua forum hỗ trợ “khởi nghiệp”: ........................................................ 54

3.2. Các giải pháp nâng cao khả năng đáp ứng thị trƣờng: .................... 56

3.2.1. Xác định rõ phân khúc khách hàng, thị trường mục tiêu. ................. 57

3.2.2. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng CRM (Customer

Relationship Management) ........................................................................... 58

3.2.3. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường: ..................................... 59

3.2.4. Thường xuyên cập nhật tình hình kinh doanh của các đối thủ cạnh

tranh: ............................................................................................................ 60

3.2.5. Thường xuyên thu thập, chia sẻ thông tin về môi trường vĩ mô: ...... 61

3.2.6. Mở rộng kênh tiếp cận khách hàng: .................................................. 62

3.2.6.1. Đẩy mạnh sử dụng công cụ E-marketing để tiếp cận khách hàng:

.................................................................................................... 62

3.2.6.2. Thông qua các buổi hội nghị, hội thảo để tiếp cận khách hàng: 63

3.2.6.3. Đẩy mạnh xây dựng phát triển dịch vụ văn phòng chia sẻ thông

qua marketing truyền miệng. ..................................................................... 64

3.3. Nhóm các giải pháp củng cố định hƣớng kinh doanh: ..................... 66

Trang 5

3.3.1. Nâng cao định hướng kinh doanh của người dẫn đầu thông qua việc

tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo những nhà kinh doanh dịch vụ văn phòng chia

sẻ có định hướng kinh doanh cao: ................................................................ 66

3.3.2. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu & phát triển dịch vụ ........................ 68

3.3.3. Đầu tư, kích thích quá trình đưa ra các ý tưởng sáng tạo. ................. 68

3.4. Nhóm các giải pháp nâng cao định hƣớng học hỏi: .......................... 69

3.3.1. Tăng cường đầu tư cho đào tạo, xác định rõ mục đích đào tạo: ........ 69

3.3.2. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ, môi trường làm việc cởi mở,

thân thiện. ...................................................................................................... 70

3.5. Nhóm các giải pháp đẩy mạnh nội hóa tri thức: ............................... 71

3.5.1. Tăng cường các kênh thu thập thông tin, dữ liệu về đối thủ cạnh tranh

............................................................................................................ 71

3.5.2. Mở rộng kênh thu thập dữ liệu, thông tin, nhu cầu của khách hàng

hiện có và tiềm ẩn ......................................................................................... 72

3.5.3. Tổ chức điểm tin hàng ngày, các hội thảo, buổi họp nội bộ định kỳ để

chia sẻ các thông tin thu thập cho mọi thành viên trong công ty. ................ 73

3.5.4. Tăng cường chuyển tải các nguồn thông tin có được cho các cấp quản

lý để hỗ trợ cho quá trình ra quyết định. ....................................................... 74

Kết luận chƣơng 3 .......................................................................................... 75

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI MÔ TẢ THỊ TRƢỜNG

Trang 6

PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU MÔ TẢ THỊ TRƢỜNG DỊCH

VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ.

PHỤ LỤC 3. DÀN BÀI PHỎNG VẤN SÂU VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA

SPT.

PHỤ LỤC 4. TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SÂU VỀ NĂNG

LỰC ĐỘNG CỦA CÔNG TY SPT.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

SPT Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu ChínhViễn Thông Sài Gòn.

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DN Doanh nghiệp

IT Công nghệ thông tin

VPĐD Văn phòng đại diện của các công ty nước ngoài

CRM Hệ thống quản lý thông tin khách hàng.

CB-NV Cán bộ nhân viên

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, BẢNG BIỂU

Hình 1.1. Công cụ phân tích SWOT ............................................................... 9

Hình 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter ................................... 10

Hình 1.3. Mô hình năng lực động và hiệu quả kinh doanh của DN ............. 15

Hình 1.4. Mô hình dịch vụ văn phòng chia sẻ .............................................. 20

Hình 1.5. Các loại hình dịch vụ chính của văn phòng chia sẻ ...................... 21

Hình 1.6. Các dịch vụ của văn phòng chia sẻ ............................................... 22

Bảng 2.1. Số lượng doanh nghiệp tăng thêm từ năm 2005- 2008 ................ 32

Bảng 2.2. Số lượng văn phòng đại diện nước ngoài từ năm 2005-2008: ..... 33

Biểu đồ 2.1. Biểu đồ số lượng DN tăng thêm từ năm 2005 - 2008 .............. 33

Biểu đồ 2.2. Biểu đồ số lượng VPĐD từ năm 2005-2008 ............................ 34

MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài:

Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, DN đang phải đối mặt với nhiều khó

khăn trong sản xuất, kinh doanh khiến mọi chi phí được xem xét cắt giảm tối

đa để cạnh tranh. Theo nhận định của các chuyên gia, sau chi phí thuê nhân sự

thì chi phí thuê văn phòng là chi phí có khuynh hướng lớn thứ 2 trong kinh

doanh. Vì vậy, với mức giá văn phòng cho thuê cao như hiện nay thì giải pháp

văn phòng chia sẻ là sự lựa chọn của nhiều doanh nghiệp.

Mặc dù thị trường văn phòng cho thuê đã hạ nhiệt rất nhiều so với năm

2008, giá cho thuê văn phòng hạng A, B tại Hà Nội và TP.HCM đều giảm

hơn 40% từ đầu năm đến nay nhưng xem ra thị trường vẫn ảm đạm bởi chi

phí thuê văn phòng vẫn đang được DN xem xét cắt giảm đến mức tối đa.

Để giảm bớt gánh nặng ngân sách mà vẫn đáp ứng nhu cầu “hoành

tráng”, nhiều DN vừa và nhỏ hoặc các DN nước ngoài lập văn phòng đại diện

tại Việt Nam đã chọn giải pháp thuê văn phòng chia sẻ. Chỉ mất từ 50 - 120

USD mỗi tháng, bảng hiệu công ty của họ sẽ có mặt trên những tòa nhà hiện

đại và tiện nghi nhất.

Do đó, mặt dù ra đời chưa lâu nhưng hiện nay dịch vụ cho thuê văn

phòng chia sẻ đang phát triển nhanh chóng nhờ tính tiện ích và chi phí mang

lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.

Là một trong những DN bưu chính viễn thông hàng đầu Việt Nam, SPT

có mạng lưới và cơ sở vật chất, hạ tầng viễn thông hiện đại. Trong bối cảnh

cạnh tranh gay gắt giữa các DN viễn thông hiện nay, việc chạy đua giảm giá

đã làm cho “miếng bánh” viễn thông không còn là “thơm ngon”, “màu mỡ”

như trước. Việc đa dạng các loại hình kinh doanh, đa dạng “rổ hàng hóa, dịch

vụ” của mình để đối phó với việc giảm sút lợi nhuận từ các dịch vụ viễn

Trang 2

thông là điều cần thiết để tăng tính cạnh tranh của SPT. SPT chọn dịch vụ văn

phòng chia sẻ là một trong những dịch vụ mới bởi dịch vụ này tận dụng được

hạ tầng viễn thông hiện nay và đội ngũ cán bộ, nhân viên sẵn có. Với đặc thù

là đơn vị bưu chính viễn thông, SPT có nhiều lợi thế hơn các DN đã triển khai

kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ tại Việt Nam. Tuy nhiên, dịch vụ này

đã được triển khai tại Việt Nam và có một số DN kinh doanh rất thành công,

nên để tạo sự khác biệt, tận dụng các lợi thế sẵn có, xây dựng chiến lược phát

triển bền vững, SPT cần phải khai thác được năng lực động của doanh nghiệp.

Do đó, tôi chọn đề tài “Ứng dụng lý thuyết năng lực động nâng cao lợi thế

cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ của SPT” làm đề tài nghiên cứu

của mình với mong muốn xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, khác biệt với

các đối thủ cạnh tranh trong quá trình kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài “Ứng dụng lý thuyết năng lực động nâng cao lợi thế cạnh tranh

đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ của SPT” là một dạng đề tài xây dựng kế

hoạch kinh doanh, được nghiên cứu nhằm xác định nhu cầu thị trường và đưa

ra định hướng nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua năng lực động.

Theo đó, đề tài nghiên cứu khả năng ứng dụng năng lực động đối với dịch vụ

văn phòng chia sẻ của Công ty SPT trong quá trình xây dựng những dịch vụ,

những tiện ích nhằm tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

Đối tƣợng nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu những vấn đề cơ bản về dịch vụ văn phòng chia sẻ, quy

mô và tiềm năng của thị trường, khám phá năng lực động của SPT và ứng dụng

lý thuyết năng lực động để đưa ra các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh đối

với dịch vụ văn phòng chia sẻ tại SPT trong thời gian tới.

Trang 3

Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi cụ thể là Công ty Cổ phần

Dịch vụ Bưu chính viễn thông Sài Gòn (SPT).

Phƣơng pháp nghiên cứu:

Để có thông tin làm nền tảng, nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải

pháp, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: từ các số liệu thống kê trên

báo chí, internet, báo cáo, tạp chí…

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: thông qua các hình thức sau

o Phỏng vấn ngẫu nhiên và thực hiện thống kê mô tả thị trường

dịch vụ văn phòng chia sẻ.

o Phỏng vấn sâu để xác định thực trạng năng lực động của SPT.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Dịch vụ văn phòng chia sẻ mặt dù có mặt từ lâu trên thế giới nhưng

mới xuất hiện tại Việt Nam vào những năm gần đây. Thuận ngữ “văn phòng

chia sẻ” còn khá xa lạ đối với nhiều DN Việt Nam. Việc tìm hiểu, nghiên cứu

về dịch vụ này sẽ góp phần đưa văn phòng chia sẻ đến gần với các DN và

đồng thời tạo điều kiện để các DN kinh doanh dịch vụ có được những cơ sở,

những tham khảo nhằm phát triển kinh doanh hiệu quả dịch vụ này.

Với mục đích “chia sẻ cơ sở vật chất hạ tầng, chia sẻ tiện nghi, chia sẻ

chi phí”(share office, share conveniences, share cost), dịch vụ văn phòng chia

sẻ là một dịch vụ đầy tiềm năng, thị trường còn nhiều cơ hội và phù hợp với

đặc thù sản xuất kinh doanh bưu chính viễn thông của SPT. Việc nghiên cứu,

triển khai cung cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ sẽ tạo điều kiện để SPT có

thêm doanh thu, nâng cao hơn trình độ của đội ngũ cán bộ, nhân viên và tận

Trang 4

dụng tối đa điều kiện vật chất, kỹ thuật bưu chính viễn thông hiện có. Các giải

pháp nghiên cứu và đưa ra có ý nghĩa thực tiễn và góp phần phát triển dịch vụ

văn phòng chia sẻ tại Công ty SPT.

Những điểm nổi bật của luận văn

Luận văn được hình thành từ những ý tưởng, công việc thực tế của tác

giả, việc nghiên cứu thực sự có ý nghĩa và sẽ được áp dụng trong thực tiễn.

Một số điểm nổi bật trong luận văn theo đánh giá của tác giả như sau:

- Về dịch vụ văn phòng chia sẻ: đây là một dịch vụ mới, khá hay và hữu

ích nhưng chưa có một nghiên cứu nào tại Việt Nam về dịch vụ này. Có

thể nói, nghiên cứu của tác giả là nghiên cứu đầu tiên về dịch vụ văn

phòng chia sẻ. Việc thu thập số liệu và tìm hiểu thông tin tham khảo về

dịch vụ cũng gặp nhiều khó khăn. Đó là sự cố gắng, nỗ lực của tác giả

trong suốt quá trình làm luận văn.

- Về lý thuyết áp dụng: lý thuyết năng lực cạnh tranh động cũng là một lý

thuyết mới. Tại Việt Nam, ngoài tài liệu nghiên cứu của PGS.TS.

Nguyễn Đình Thọ, hầu như chưa tìm thấy nghiên cứu nào khác.

Ứng dụng lý thuyết năng lực cạnh tranh động vào việc kinh doanh dịch

vụ văn phòng chia sẻ là một hướng đi mới, chưa có tiền lệ. Nghiên cứu của

tác giả mang tính khám phá và sẽ là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo đối

với dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Kết cấu luận văn:

Luận văn gồm 3 phần

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, năng lực động và dịch

vụ văn phòng chia sẻ.

Trang 5

Chương 2. Xác định lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia

sẻ và khám phá thực trạng năng lực động của SPT.

Chương 3. Giải pháp ứng dụng năng lực động trong việc nâng cao lợi

thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ của SPT.

Trang 6

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH,

NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ DỊCH VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ

1.1. Khái quát về lợi thế cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều

lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao;

thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế

cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều

đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác

nhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau:

- Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là

hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài

vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự

kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác.

- Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế

giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều

kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu

được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người

sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng

muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa

những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu

thụ.

Theo Michael Porter [8] thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất

của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi

nhuận trung bình mà DN đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình

Trang 7

quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ

quả giá cả có thể giảm đi.

Như vậy, cạnh tranh là một sự tranh đấu mà trong đó các chủ thể kinh tế

ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp để đạt được mục tiêu kinh tế chủ yếu của

mình như: chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng, đảm bảo tiêu thụ hiệu

quả, nâng cao vị thế của mình. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế

trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích.

1.1.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh.

Những lợi thế được DN tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh được gọi là

lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay biến số của

sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ chúng DN tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp[6].

Theo M.Porter [7], lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà DN

có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế đó có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn

đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc

cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận

thanh toán một mức giá cao hơn.

Khi một DN có được lợi thế cạnh tranh, DN đó sẽ có cái mà các đối thủ

khác không có, nghĩa là DN hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những

việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố

cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà

các DN đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này

thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ.

Trang 8

DN chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm,

chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều

quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình

một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền

vững có nghĩa là DN phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được[7].

Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích

của cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ.

Cốt lõi của cạnh tranh hiện nay được quan niệm là tạo ưu thế của DN so với

đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và

khai thác lợi thế cạnh tranh. DN có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các

cách khác nhau: hoặc là chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh,

hoặc là đầu tư giảm giá thành để cạnh tranh trong cùng một tuyến thị trường,

hoặc kiểm soát hệ thống phân phối. Đằng sau các cách này là hai thái độ cạnh

tranh:

- Đối đầu trực tiếp với đối phương.

- Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không cần

chiến đấu) [11].

1.1.3. Các công cụ hỗ trợ phân tích lợi thế cạnh tranh:

1.1.3.1. Phân tích SWOT [2].

SWOT, viết tắt của Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),

Opportunities (Cơ hội) and Threats (Đe dọa), là một công cụ dùng để phân

tích các yếu tố chính ảnh hưởng lên vị thế của một DN trên thị trường trước

khi phát triển một chiến lược. Có hai loại yếu tố chính, đó là: yếu tố bên trong

(Strengths và Weaknesses), và yếu tố bên ngoài (Opportunities và Threats).

Bên cạnh đó, Strengths và Opportunities là các yếu tố hữu dụng cho DN đạt

Trang 9

được mục tiêu của mình; còn Weaknesses và Threates là các yếu tố tác động

xấu. Một DN phải biết được những gì mình có và những gì mình còn thiếu,

cùng với nắm bắt được những gì đang diễn ra trên thị trường ảnh hưởng đến

DN là chìa khóa của thành công.

SWOT là một công cụ hiệu quả của các nhà quản lý để tối thiểu hóa rủi

ro thất bại. Bởi vì, con người không hoạch định để thất bại mà thất bại khi

hoạch định. Có nhiều mô hình để trình bày phân tích SWOT nhưng mô hình

Tác động xấu cho

ma trận là mô hình phổ biến nhất.

việc đạt mục tiêu

để đạt mục tiêu

g n o r t

) c ứ h c ổ

t

n ê b

Tác động tích cực

a ủ c

h n

Weaknesses Strengths

í t c ặ Đ

c ố g n ồ u g N

(

i

i

à o g n

(Điểm mạnh) (Điểm yếu)

n ê b

ô m a ủ c

h n

) g n ờ ư

Opportunities Threats

r t

í t c ặ Đ

(

c ố g n ồ u g N

(Cơ hội) (Nguy họa)

Hình 1.1. Công cụ phân tích SWOT

Trang 10

1.1.3.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [8]

Hình 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

 Số lượng và quy mô nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định

đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh

nghiệp.

 Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: là khả năng thay thế

những nguyên liệu đầu vào của các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi

nhà cung cấp.

 Thông tin về nhà cung cấp: có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà

cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây áp lực nhất định nếu họ có

quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế,

Trang 11

những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ công …)

sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với DN mặt dù họ có số lượng sản phẩm

lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng được chia làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với DN về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch

vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua

quyết định mua hàng.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành

nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay

- Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như

ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập

tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành.

vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa

mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng

nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá,

chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ

Trang 12

cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau

tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một

- Tình trạng ngành: nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh

ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

- Cấu trúc ngành: ngành tập trung hay phân tán.

- Các rào cản rút lui: giống như các rào cản gia nhập ngành, các rào cản

tranh ..

rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của DN trở nên khó

khăn.

1.2. Lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.

1.2.1. Khái niệm về năng lực động[9]

Lý thuyết cạnh tranh thường dựa trên tiền đề là các DN trong cùng một

ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử

dụng. Hơn nữa, lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt cho rằng lợi thế

cạnh tranh của các DN trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài

vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Các tiền đề trên

thường rất khó thỏa mãn. Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của DN ra đời và là

một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Lý thuyết nguồn lực DN liên tục được phát triển, đặc biệt là nó được mở rộng

trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động.

Lý thuyết về nguồn lực của DN dựa vào tiền đề là các DN trong cùng

một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa,

DN này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của DN khác vì

Trang 13

chiến lược kinh doanh của một DN được xây dựng dựa vào chính nguồn lực

của DN đó. Lý thuyết nguồn lực của DN là khung nghiên cứu lý thuyết đã

được ứng dụng trong nhiều lãnh vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị,

như trong marketing, quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết về doanh nhân, kinh

doanh quốc tế, kinh tế, ... Đặc biệt, lý thuyết nguồn lực của DN đã trở thành

một trường phái nghiên cứu trong quản trị chiến lược.

Nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là

- Có giá trị (Valuable)

- Hiếm (Rare)

- Khó thay thế (Inimitable)

- Khó bị bắt chước (Nonsubstitutable)

những nguồn lực thỏa mãn 4 đặc điểm, thường gọi tắt là VRIN:

Nguồn lực DN có thể ở dạng hữu hình (ví dụ như công nghệ về sản xuất

và sản phẩm) hoặc vô hình (ví dụ như tri thức, nghệ thuật lãnh đạo, vv).

Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo

ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa mãn điều kiện VRIN nên chúng thường

là năng lực động của doanh nghiệp.

Tóm lại, năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây

dựng, và định dạng lại những tiềm năng của DN để đáp ứng với thay đổi của

môi trường kinh doanh”. Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh

tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các DN phải

luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng lực động một

cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế

cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo.

Trang 14

1.2.2. Các yếu tố (vô hình) chính tạo nên năng lực động[10].

Hiện nay, các nhà nghiên cứu trên thế giới đang nỗ lực khám phá ra các

yếu tố có khả năng tạo nên nguồn lực động của DN cũng như đánh giá vai trò

của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tại Việt

Nam, PGS.TS.Nguyễn Đình Thọ cũng đã nghiên cứu và giới thiệu năng lực

cạnh tranh động của DN tại buổi hội thảo mang tên: “Năng lực cạnh tranh

động của doanh nghiệp”. Hội thảo đã giới thiệu mô hình Năng lực cạnh

tranh động, một mô hình cạnh tranh mới, được xây dựng dựa trên nền tảng

kết hợp giữa lý thuyết và tình hình thực tiễn DN tại Việt Nam, qua đó cung

cấp cho các DN một cơ sở nền tảng lý luận trong việc xây dựng cho mình

một chiến lược cạnh tranh linh hoạt, nhất quán và toàn diện dựa trên cơ sở

nguồn lực riêng có của doanh nghiệp.

Mô hình năng lực động và hiệu quả kinh doanh của DN được minh họa

trong Hình 1.3. Mô hình này biểu diễn mối quan hệ giữa các yếu tố chính tạo

nên năng lực động và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các

yếu tố (vô hình) chính tạo nên năng lực động của DN (thỏa mãn tiêu chí

VRIN) bao gồm: (1) định hướng kinh doanh, (2) định hướng học hỏi, (3) đáp

ứng thị trường, (4) nội hóa tri thức, và (5) chất lượng mối quan hệ.

Trang 15

Nội hóa tri thức - Thu thập dữ liệu - Chuyển đổi thông

tin

Định hƣớng học hỏi - Cam kết học hỏi - Chia sẻ tầm nhìn - Xu hướng thoáng

- Sử dụng thông tin

Kết quả kinh doanh - Thị trường - Tài chính

lƣợng quan

Đáp ứng thị trƣờng - Đáp ứng khách

hàng

Định hƣớng kinh doanh - Độc lập - Mạo hiểm - Sáng tạo - Chủ động - Tiến công

- Đáp ứng cạnh

tranh

Chất hệ - Cam kết - Giữ uy tín - Không lợi dụng - Thỏa mãn

- Thích ứng môi trường vĩ mô

Hình 1.3. Mô hình năng lực động và hiệu quả kinh doanh của DN [10]

1.2.2.1. Định hướng kinh doanh:

Định hướng kinh doanh của DN bao gồm năm thành phần cơ bản:

1. Tính độc lập: Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc nhóm tạo

ra ý tưởng mới cho DN và thực hiện thành công ý tưởng được đề ra.

2. Tính sáng tạo: Khả năng của DN đề xuất quá trình sản xuất mới, sản

phẩm mới hay là những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của

DN.

3. Tính mạo hiểm: Các DN tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi

ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong đầu

tư một nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi

cao.

4. Tính chủ động: Là quá trình DN dự báo yêu cầu của thị trường (trong

Trang 16

tương lai) và chủ động hành động đáp ứng với đòi hỏi này.

5. Tính tiến công trong cạnh tranh: Khác với tính chủ động (chủ động

hành động với cơ hội của thị trường – sẽ xuất hiện), tính tiến công

trong cạnh tranh nói lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnh tranh

(hành động với đối thủ cạnh tranh trong thị trường – hiện tại).

DN với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để

phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Các DN này luôn chủ động và

tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình sản

xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài DN hay là

để tạo ra lợi thế tiên phong.

1.2.2.2. Định hướng học hỏi:

Định hướng học hỏi DN cũng là một yếu tố thường được nghiên cứu.

Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và

ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp. Định hướng học hỏi bao gồm ba thành phần chính:

1. Cam kết của DN với việc học hỏi của các thành viên: phản ánh giá trị cơ

bản của DN thông qua nỗ lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh

nghiệp. DN phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên

là một quá trình đầu tư (không phải là chi phí) và là một động lực tạo

nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

2. Chia xẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp: Các thành

viên trong DN được chia xẻ tầm nhìn và mục tiêu của DN và cùng nhau

nổ lực để đạt được chúng.

3. Có xu hướng thoáng trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp:

DN luôn luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin đã được thiết lập và

Trang 17

chấp nhận những thay đổi.

1.2.2.3. Đáp ứng thị trường

Để tồn tại và phát triển, DN phải liên tục đáp ứng được với những thay

đổi của thị trường, trong đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh là hai yếu tố

môi trường quan trọng. Đáp ứng thị trường bao gồm ba thành phần chính:

1. Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp ứng của DN theo sự thay đổi về

nhu cầu và ước muốn của khách hàng.

2. Phản ứng đối thủ cạnh tranh: thể hiện sự theo dõi các hoạt động kinh

doanh của đối thủ cạnh tranh.

3. Thích ứng môi trường vĩ mô: theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô

để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh.

1.2.2.4. Nội hóa tri thức.

Nội hóa tri thức là quá trình chuyển đổi dữ liệu và thông tin thành kiến

thức (chuyển đổi tri thức từ cấp thấp sang cấp cao). Quá trình nội hóa tri thức

trong DN được thực hiện thông qua việc thu thập, trao đổi, diễn giải nhiều

dạng dữ liệu, thông tin và kinh nghiệm khác nhau của các thành viên trong

DN để biến chúng thành tri thức và sử dụng tri thức này để ra quyết định

kinh. Nội hóa tri thức bao gồm ba thành phần chính:

1. Thu thập dữ liệu: Tính chủ động trong thu thập dữ liệu và thông tin từ

nhiều nguồn khác nhau để phục vụ cho quá trình ra quyết định kinh

doanh

2. Chuyển đổi thông tin: Dữ liệu, thông tin và kiến thức thu thập từ nhiều

nguồn và từ nhiều thành viên trong DN được chia xẻ và diễn giải ý

nghĩa của chúng để biến chúng thành kiến thức có ích để ra quyết định

kinh doanh.

Trang 18

3. Sử dụng kiến thức để ra quyết định kinh doanh: Kiến thức đã được

chuyển đổi từ dữ liệu và thông tin được sử dụng để ra quyết định kinh

doanh.

1.2.2.5. Chất lượng mối quan hệ:

Khi ngành marketing chuyển hướng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P

(sản phẩm–giá cả–phân phối–chiêu thị) sang mô hình marketing mối quan hệ

với quan điểm “Marketing là quá trình thiết lập thiết lập, duy trì, và củng cố

các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục

tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này” thì chất lượng mối quan hệ

(giữa các thành viên trong quá trình trao đổi kinh doanh: khách hàng-thương

hiệu, doanh nghiệp-nhà cung, doanh nghiệp-kênh phân phối, vv.) là khái niệm

trung tâm của marketing. Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua bốn

thành phần cơ bản:

 Cam kết: thực hiện những gì đã đề ra giữa các thành viên tham gia

 Giữ chữ tín: Các thành viên tham gia tin tưởng lẫn nhau

 Không lợi dụng: Các thành viên tham gia không thực hiện các hành vi

lợi dụng lẫn nhau .

 Thỏa mãn: Các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết

lập.

Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lượng cao là trung tâm của các

hoạt động marketing của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn cạnh

tranh chuyển hướng từ cạnh tranh giữa các DN sang cạnh tranh giữa các

mạng marketing với nhau.

Trang 19

1.3. Văn phòng chia sẻ:

1.3.1. Khái niệm:

Văn phòng chia sẻ là giải pháp kết hợp công nghệ thông tin và viễn

thông hiện đại với hình thức cho thuê văn phòng cao cấp. Đây là một trong

những mô hình đang được ưa chuộng tại các nước như Mỹ, Nhật, Hồng

Kông, Singapore… và được nhiều công ty triển khai để cung cấp tại Việt Nam [15].

Văn phòng chia sẻ còn được gọi là văn phòng cho thuê 0 m2. Trên thế

giới, dịch vụ này đã có từ rất lâu, còn ở Việt Nam, hình thức này còn khá mới

mẻ. Hiện nay, hãng cung cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ được nhiều DN lựa

chọn là Regus, G- Office, Văn phòng trọn gói... Khi thuê dịch vụ này, khách

hàng không phải chuyển đồ đạc, trang thiết bị đến mà chỉ đặt biển hiệu, logo

của công ty mình tại đó. Ngoài ra, DN không cần thiết phải có nhân viên làm

việc thường trực. Bộ phận nhân sự của văn phòng chia sẻ sẽ trả lời điện thoại,

nhận fax, email và các giấy tờ liên quan với tư cách là thư ký của công ty. Sau đó, tất cả những thông tin này sẽ được gửi đến tận nơi cho khách hàng [16].

Thực tế, mô hình văn phòng chia sẻ được trang bị hoàn hảo hơn là văn

phòng cho thuê thật. Bởi không phải văn phòng thật nào cũng có đủ những

trang thiết bị hiện đại như vậy. Phải là những DN lớn mới có tiềm năng đầu tư

máy chiếu, hệ thống tổng đài chăm sóc khách hàng, phòng họp chuyên

nghiệp... Bởi vậy trong thời buổi kinh tế khó khăn, việc sử dụng văn phòng

chia sẻ sẽ là phương án rất khả thi tạo cơ hội cho những công ty vừa và nhỏ

thâm nhập thị trường.

Văn phòng chia sẻ là khái niệm chỉ loại hình văn phòng có những dịch

vụ dùng chung giữa nhiều doanh nghiệp, thường bao gồm địa chỉ văn phòng,

Trang 20

Chia sẻ mặt bằng

(share office)

Văn phòng chia sẻ

Chia sẻ chi phí

Chia sẻ tiện nghi

(Vitual office)

(share cost)

(share connveniences)

Chia sẻ nhân sự

(share employers)

địa chỉ bưu điện, tổng đài điện thoại, dịch vụ fax, trả lời điện thoại, dịch vụ hosting trang web, phòng hội nghị và các thiết bị hội họp…[17]

Hình 1.4. Mô hình dịch vụ văn phòng chia sẻ

Văn phòng chia sẻ là thuật ngữ không có trong quy định bằng văn bản

của Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Tuy nhiên việc triển khai loại hình dịch vụ này là

hoàn toàn phù hợp với Luật DN và không vi phạm pháp luật. Với tình hình

kinh tế chung như hiện nay, văn phòng chia sẻ sẽ là một lựa chọn tối ưu cho

những công ty vừa và nhỏ thâm nhập thị trường.

Có 2 hình thức dịch vụ chính liên quan đến văn phòng chia sẻ:

Trang 21

Hình 1.5. Các loại hình dịch vụ chính của văn phòng chia sẻ

Văn phòng ảo: Khách hàng chỉ sử dụng địa chỉ của văn phòng chia sẻ

để thực hiện các giao dịch như đăng ký thành lập công ty/văn phòng đại diện/

chi nhánh; in danh thiếp; nhận và gửi Fax, thư từ, bưu phẩm, sử dụng phòng

họp tiêu chuẩn, lễ tân/tiếp khách và nhiều tiện ích khác khi có nhu cầu.. và

không làm việc thường xuyên tại đây.

Văn phòng trọn gói: khi khách hàng cần một chỗ ngồi làm việc với đầy

đủ tiện nghi văn phòng, khách hàng sẽ được cung cấp vị trí làm việc như thế

với các tiện ích dùng chung và một mức giá hết sức tiết kiệm với đầy đủ các

tiện ích như: thiết bị văn phòng, phòng họp chung, điện thoại viên, hệ thống

thiết bị viễn thông hiện đại…

Trang 22

1.3.2. Nhóm các dịch vụ của Văn phòng chia sẻ:

Hình 1.6. Các dịch vụ của văn phòng chia sẻ

1.3.2.1. Dịch vụ cơ bản:

Nhóm dịch vụ cơ bản bao gồm các dịch vụ sau:

Sử dụng địa chỉ kinh doanh:Khách hàng được sử dụng một trong các địa

chỉ của SPT dưới đây để làm địa chỉ giao dịch của công ty, văn phòng đại

diện, chi nhánh và các giao dịch khác:

199 Điện Biên Phủ, Quận Bình Thạnh.

78 Nguyễn Huệ, Quận 1.

45 Lê Duẩn, Quận 1.

Đặt bảng tên Công ty: Tên công ty của khách hàng được đặt trang trọng

trên bảng hiệu chung tại văn phòng SPT – Tòa nhà 199 Điện Biên Phủ.

Lễ tân/ Tiếp khách: Tại SPT có khu vực lễ tân chung dành để phục vụ

khách đến giao dịch. Nhân viên lễ tân được huấn luyện chuyên nghiệp, thành

Trang 23

thục các kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng, tiếng Anh lưu loát, sẵn sàng

phục vụ và làm hài lòng những khách hàng khó tính nhất.

Nhận và chuyển tiếp thư từ/ bưu phẩm: Khách hàng có thể sử dụng địa

chỉ tại SPT để nhận và gửi thư từ/bưu phẩm. Ngay khi nhận được thư từ/bưu

phẩm, SPT sẽ thông báo trước qua Email cho khách hàng địa chỉ người gửi,

ngày giờ nhận. Tuỳ theo gói cước, sau nhận được yêu cầu, SPT sẽ chuyển thư

từ/bưu phẩm đến cho Khách hàng (trong nước hoặc quốc tế) thông qua dịch

vụ chuyển phát của Bưu điện. SPT cũng thực hiện gửi qua dịch vụ chuyển

phát nhanh nếu Khách hàng có yêu cầu. Chi phí được tính căn cứ vào hoá đơn

thực tế, SPT không thu thêm bất cứ khoản phụ phí nào.

1.3.2.2. Dịch vụ viễn thông:

Số fax dùng chung - Số fax riêng: Tùy theo gói cước, khách hàng sẽ sở

hữu một số Fax riêng. Nếu gói cước của khách hàng không có số Fax riêng,

khách hàng có thể sử dụng số Fax dùng chung tại SPT. Nếu khách hàng có

yêu cầu nhận bản Fax qua Email (miễn phí), khi có bản Fax, hệ thống thông

tin của SPT sẽ tự động nhận và chuyển ngay lập tức đến địa chỉ E-mail của

Khách hàng. Hệ thống này cũng sẽ lưu lại các bức Fax để bất kể lúc nào

Khách hàng cũng có thể truy xuất. Khách hàng cũng dễ dàng thực hiện việc

thay đổi địa chỉ E-mail nhận Fax hoặc xóa đi các bức Fax không cần thiết. Hệ

thống thông tin SPT được thiết kế để đảm bảo bí mật tuyệt đối nội dung các

bản Fax, chỉ có Khách hàng mới có quyền truy xuất.

Tổng đài riêng - Số điện thoại riêng: Khách hàng sẽ sở hữu một số điện

thoại riêng. Hệ thống thông tin liên lạc tại SPT hoạt động 24/24, bất kỳ lúc

nào khách hàng/ đối tác cũng có thể liên lạc được với Khách hàng. Hệ thống

thông tin của SPT còn hỗ trợ cài đặt lời chào tự động, ghi âm lời nhắn của

khách hàng hoặc chuyển tiếp các cuộc gọi đến vào một số điện thoại khác của

Trang 24

Khách hàng (tại Việt Nam hoặc thế giới) để nhận và trả lời. Khách hàng cũng

có thể sử dụng để theo dõi, thống kê tình hình nhận cuộc gọi, phục vụ cho

hoạt động kinh doanh của mình. Chi phí được tính căn cứ vào hoá đơn của

đơn vị vận chuyển, SPT không thu thêm bất cứ khoản phụ phí nào.

Hộp thư thoại: Nếu Khách hàng không thể nhận cuộc gọi, hệ thống

thông tin của SPT sẽ tự động ghi lại lời nhắn vào hộp thư thoại của Khách

hàng và sẽ gửi E-mail thông báo. Bất kể lúc nào Khách hàng cũng có thể truy

xuất hộp thư thoại hoặc thay đổi số điện thoại nhận cuộc gọi chuyển tiếp.

Thông tin trong hộp thự thoại của Khách hàng được đảm bảo bí mật tuyệt đối

và chỉ có khách hàng mới có quyền truy xuất.

Chuyển tiếp cuộc gọi (call forwarding): Khách hàng cũng có thể yêu cầu

chuyển tiếp các cuộc gọi vào một số điện thoại khác (tại Việt Nam hoặc thế

giới) để nhận và trả lời. Để sử dụng dịch vụ chuyển tiếp cuộc gọi Khách hàng

cần có một khoản ký quỹ, chi phí sử dụng dịch vụ sẽ được thông báo cho

Khách hàng hàng tháng căn cứ vào hoá đơn tính cước của Công ty viễn

thông, SPT không tính thêm phụ phí.

1.3.2.3. Phòng riêng và chỗ ngồi làm việc

Phòng riêng

SPT có các văn phòng riêng được trang bị đầy đủ tiện nghi: bàn làm

việc, Internet miễn phí, nước uống (trà, cà phê, nước lọc), máy điều hoà, tủ

khoá, chìa khoá riêng....

Hơn thế nữa, khách hàng có thể sử dụng các thiết bị văn phòng dùng

chung như máy fax, máy photocopy, phòng họp chung, phòng tiếp khách

chung, hệ thống thiết bị viễn thông hiện đại… khách hàng cũng còn được

phục vụ các dịch vụ khác như lễ tân, điện thoại viên.. Đặc biệt, với thế mạnh

về Công nghệ thông tin, bưu chính viễn thông SPT sẽ hỗ trợ tối đa các yêu

Trang 25

cầu về IT cho Quý khách như: khắc phục các lỗi về phần mềm, cài đặt máy

tính...

Chỗ ngồi làm việc

Khách hàng cần một chỗ ngồi làm việc với đầy đủ tiện nghi văn phòng,

SPT có sẵn các vị trí làm việc như thế với các tiện ích dùng chung và một

mức giá hết sức tiết kiệm.

1.3.2.4. Dịch vụ phòng họp

SPT có nhiều Phòng họp với sức chứa tới 20 người/phòng, được trang bị

máy chiếu (projector), Internet tốc độ cao, Wifi và hệ thống đàm thoại hội

nghị phục vụ nhu cầu hội thoại.

1.3.2.5. Dịch vụ điện thoại viên

Với mong muốn xây dựng một hình ảnh chuyên nghiệp cho các công ty

sử dụng dịch vụ của SPT, tại SPT có dịch vụ nhân viên trả lời điện thoại.

Hệ thống thông tin SPT được thiết kế tự động nhận diện cuộc gọi để trả

lời chính xác. Khách hàng cũng có thể thông báo trước cho SPT nội dung trao

đổi với khách hàng, SPT sẽ thực hiện theo đúng yêu cầu của Khách hàng.

SPT cũng sẽ chuyển tiếp cuộc gọi đến cho Khách hàng nếu Khách hàng có

yêu cầu.

1.3.2.6. Các Dịch vụ gia tăng

Đánh máy

Đánh máy vi tính văn bản các loại và trình bày theo tiêu chuẩn tiếng

Việt, Anh, Pháp với thời gian nhanh. Đảm bảo chính xác, nhanh, đúng hẹn.

Giá cả có thể được tính theo số trang hoặc theo số ký tự nhập.

Tư vấn thiết kế Website

Trang 26

Để website của Khách hàng trở thành một công cụ marketing hàng đầu,

website của Khách hàng không đơn giản chỉ là một trang thông tin giới thiệu

công ty mà nó trở thành một cửa hàng mở 24/24, giao dịch email 24/24. SPT

có các chuyên gia và đối tác dày dạn kinh nghiệm trên lĩnh vực thiết kế

website. Với ưu thế sở hữu hệ thống thông tin hiện đại và những kiến thức sâu

về lĩnh vực thương mại điện tử, chúng tôi sẽ trao đổi trực tiếp với Khách hàng

để có thể đưa ra được phương án thiết kế tốt nhất. Bên cạnh đó chúng tôi cũng

sẽ tư vấn thêm về các vấn đề marketing website, quảng cáo trực tuyến... nhằm

giúp Khách hàng phát triển website hiệu quả nhất.

Dịch vụ Web hosting

Khách hàng đã xây dựng xong website nhưng chưa chuyển lên mạng

Internet? Hệ thống máy chủ tại SPT sẽ giúp Khách hàng thực hiện việc này

một cách dễ dàng. SPT cung cấp nhiều loại hình web hosting để Khách hàng

thuận tiện lựa chọn giá trị hosting thích hợp nhất. Dịch vụ web hosting của

SPT cũng giúp Khách hàng dễ dàng cập nhật các thông tin mới lên website

nhằm tăng sự hấp dẫn và lôi cuốn người sử dụng? Ngoài ra, SPT cũng sẽ tư

vấn giúp Khách hàng cách để website của mình được hiển thị cao nhất trên

các website tìm kiếm nổi tiếng.

Đăng ký tên miền

Tên miền (Domain name) là định danh website của Khách hàng trên

Internet, nó gắn liền với tên công ty và thương hiệu. SPT sẽ tư vấn giúp

Khách hàng lựa chọn tên miền hợp lệ và phù hợp với lĩnh vực hoạt động của

Khách hàng.

1.3.2.7. Các tiện ích khác của dịch vụ văn phòng chia sẻ:

Hệ thống Audio Conference: Cho dù đang ở đâu, khách hàng của SPT

đều có thể sử dụng dịch vụ hội thoại miễn phí, độc đáo chỉ có tại SPT.

Trang 27

Internet tốc độ cao, Wifi: Mạng Internet băng thông rộng được lắp đặt

hoàn thiện với dung lượng đường truyền cao sẵn sàng phục vụ. Mạng Wifi

được phủ kín tại SPT, Khách hàng có thể thoải mái kết nối miễn phí internet ở

bất cứ địa điểm nào với Laptop hay điện thoại di động.

Máy Photocopy, máy in, máy Fax: Khách hàng không cần bỏ ra một số

tiền quá lớn để mua máy. Không cần lo lắng khi máy bị hư hỏng, khi giá mực

quá cao. Không cần tìm kiếm kỹ thuật viên bảo trì, bảo dưỡng máy hàng

tháng. Nhưng Khách hàng vẫn có một chiếc máy Photocopy, máy in và máy

Fax (dùng chung) với tính năng mạnh phục vụ cho công việc kinh doanh của

mình.

Khu vực tiếp khách chung: Khu vực tiếp khách chung là một tổ hợp gồm

những khu vực chức năng như: lễ tân, khu tiếp khách, đọc báo, quầy nước

uống tự phục vụ… được trang trí với tính thẩm mỹ cao và tạo nên cảm giác

thân thiện. Nhân viên lễ tân phục vụ văn minh, chuyên nghiệp.

Nước uống (trà, cà phê, nước lọc): Quầy tự phục vụ miễn phí cà phê, trà,

nước lọc. Khách hàng cũng có thể yêu cầu phục vụ. Nhân viên phục vụ chu

đáo, chuyên nghiệp.

1.3.3. Ưu điểm của dịch vụ văn phòng chia sẻ:

Giảm thiểu tối đa chi phí: với chi phí chỉ bằng 1/10 so với thuê văn

phòng thông thường, dịch vụ văn phòng chia sẻ giúp các cá nhân, DN giảm

thiểu chi phí, nhân công… nhưng vẫn có một môi trường làm việc đạt tiêu

chuẩn cao như phòng họp tiện nghi, dịch vụ lễ tân, Internet tốc độ cao hay

khu vực tiếp khách chung…Chưa hết khi thuê văn phòng chia sẻ, DN không

phải đầu tư trang thiết bị văn phòng mà chỉ cần đặt logo, biển hiệu rồi được

hưởng những dịch vụ từ nhà cung cấp.

Trang 28

Địa điểm cho thuê văn phòng chia sẻ thường đặt ở những vị trí trung tâm

thành phố nên rất thuận tiện cho việc giao dịch cũng như nâng cao thương

hiệu, hình ảnh công ty.

Tính chuyên nghiệp của bộ phận phục vụ: văn phòng chia sẻ là một dịch

vụ, nhân viên được đào tạo và huấn luyện chuyên nghiệp nên về hiệu quả

công việc và chất lượng dịch vụ tốt hơn nhiều so với việc thuê văn phòng và

sử dụng nhân viên của chính doanh nghiệp.

Đáp ứng nhanh, thuận tiện và nhanh chóng: do được chuyên môn hóa và

có sự chuẩn bị trước nên chỉ cần 15 phút sau khi khách hàng ký hợp đồng sử

dụng dịch vụ là có thể có ngay một địa điểm làm việc để đăng ký kinh doanh

và chỗ ngồi làm việc thường xuyên cùng với các tiện nghi văn phòng khác.

1.3.4. Hạn chế của dịch vụ văn phòng chia sẻ:

Về pháp lý: Ban đầu, khái niệm văn phòng chia sẻ vẫn còn khá xa lạ với

giới kinh doanh và các cơ quan quản lý nhà nước nên dịch vụ này gặp một số

trở ngại, nhất là về mặt quản lý thuế.

Hạn chế về thời gian khi sử dụng các tiện ích dùng chung: do có nhiều

DN cùng sử dụng chung hạ tầng, mặt bằng nên khi khách hàng muốn gặp đối

tác phải hẹn trước và thời gian tiếp khách bị bó buộc theo số giờ đã đăng ký.

Thuật ngữ sử dụng: Đây được coi là một dịch vụ mới, khá xa lạ đối với

người dân Việt Nam. Tâm lý khách hàng còn e ngại về dịch vụ này. Ban đầu,

khi mới vào Việt Nam, văn phòng chia sẻ còn có một số tên gọi khác như là:

văn phòng chia sẻ, văn phòng chia sẻ, văn phòng trọn gói .. trong đó thuật ngữ

văn phòng chia sẻ (vitual office) được sử dụng khá phổ biến. Về mặt ngôn

ngữ, thuật ngữ “ảo” làm liên tưởng đến một điều không có thực, không đảm

bảo tin cậy tạo cho khách hàng sự hoài nghi và chưa tin tưởng vào dịch vụ.

Về quan niệm dân gian: “an cư, lạc nghiệp” nên hầu hết các DN chưa quen

Trang 29

với việc sử dụng một địa chỉ “ảo”, một “văn phòng chia sẻ”, cái mà các DN

quan niệm khi bắt đầu thành lập là cần có một văn phòng thật, đầy đủ tiện

nghi nhằm đảm bảo sự chính xác và uy tín cho mình nên DN lựa chọn các

dịch vụ cho thuê có địa chỉ minh bạch.

Kết luận chƣơng 1.

Chương 1 đã nêu lên một cách khái quát về lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp và những công cụ để phân tích lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó,

chương 1 cũng giới thiệu sơ bộ về lý thuyết năng lực động và các yếu tố (vô

hình) tạo nên năng lực động của doanh nghiệp. Đồng thời, trong chương này

cũng trình bày về khái niệm dịch vụ văn phòng chia sẻ, các nhóm dịch vụ và

các ưu điểm, hạn chế của dịch vụ này.

Những cơ sở lý luận này là tiền đề để xác định lợi thế cạnh tranh của

SPT trong chương 2, và đưa ra các giải pháp ứng dụng lý thuyết năng lực

động nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh khi triển khai dịch vụ văn phòng chia

sẻ trong chương 3

Trang 30

CHƢƠNG 2. XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH DỊCH VỤ VĂN

PHÒNG CHIA SẺ CỦA SPT .

2.1. Giới thiệu về SPT và mục đích đầu tƣ dịch vụ văn phòng chia sẻ:

2.1.1. Giới thiệu sơ bộ về Công ty SPT [18]

Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) thành

lập năm 1995, là công ty cổ phần đầu tiên ở Việt Nam hoạt động trong lĩnh

vực Bưu chính Viễn thông. Các thành viên sáng lập SPT gồm 11 DN nhà

nước hoạt động trên các lĩnh vực như kinh doanh, dịch vụ xuất nhập khẩu,

dầu khí, địa ốc, nhà hàng khách sạn, du lịch, kim khí điện máy, sản xuất thiết

bị viễn thông, điện tử, tin học và cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông…

Ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm: Thiết lập hệ thống mạng

và kinh doanh cung cấp các loại hình dịch vụ Bưu chính Viễn thông; xây

dựng công trình bưu chính viễn thông; thiết kế, lắp đặt, bảo trì hệ thống hệ

thống thiết bị thuê bao và mạng lưới bưu chính viễn thông chuyên dụng; xuất

nhập khẩu, kinh doanh thiết bị bưu chính viễn thông, mua bán các loại thiết bị

đầu cuối; sản xuất, lắp ráp thiết bị viễn thông.

Sau hơn 10 năm hoạt động và phát triển, Công ty Cổ phần Dịch vụ Bưu

chính Viễn thông Sài Gòn đã từng bước khẳng định thương hiệu SPT trên thị

trường bưu chính viễn thông trong nước và quốc tế. Cùng với những đổi mới

và thành tựu nhất định đã đạt được của ngành Bưu chính Viễn thông Việt

Nam, Công ty SPT đã không ngừng nỗ lực phấn đấu. Với quyết tâm cao và

năng lực của Ban lãnh đạo và toàn thể đội ngũ nhân viên, Công ty SPT đã đạt

được những kết quả khả quan và được đánh giá là một trong ba nhà cung cấp

dịch vụ bưu chính viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Đồng thời, Công ty SPT

cũng được khách hàng đánh giá là có phương thức phục vụ chuyên nghiệp.

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng

Trang 31

như phong cách phục vụ, Công ty SPT luôn phấn đấu nghiên cứu áp dụng

công nghệ mới để đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ với nhiều tiện ích, chất

lượng tốt và giá cước thấp. “Công nghệ hiện đại - Phục vụ văn minh - Hợp tác

linh hoạt” luôn là phương châm xuyên suốt quá trình hoạt động và phát triển

của Công ty SPT.

2.1.2. Mục đích đầu tư dịch vụ văn phòng chia sẻ:

- Khai thác tối đa các dịch vụ viễn thông mà SPT đang cung cấp, áp dụng

các công nghệ viễn thông là nền tảng công nghệ chính của dịch vụ văn

phòng chia sẻ. Khách hàng có thể đăng ký dịch vụ tổng đài giao thức IP

để có thể nhận cuộc gọi ở bất cứ nơi đâu, miễn là có kết nối vào Internet.

- Đây là dịch vụ mới góp phần tạo doanh thu cho Công ty. Hiện nay, dịch

vụ văn phòng chia sẻ đã trở nên quen thuộc với các đối tượng khách hàng

và nhu cầu khách hàng về dịch vụ này là rất lớn, đơn vị cung cấp dịch vụ

này lại chưa nhiều. Đây là thời điểm thuận tiện để SPT đầu tư và gia nhập

sân chơi này.

- Dịch vụ văn phòng chia sẻ góp phần quảng bá dịch vụ, thương hiệu SPT.

Hiện nay, SPT được khách hàng biết đến như một trong những nhà cung

cấp dịch vụ bưu chính viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Sử dụng hạ

tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có, SPT có nhiều điều kiện khai thác

dịch vụ văn phòng chia sẻ và khẳng định thương hiệu của mình.

- Dịch vụ văn phòng chia sẻ triển khai sẽ góp phần sử dụng hiệu quả

nguồn lực hiện có. Với đội ngũ cán bộ kỹ thuật giàu kinh nghiệm, có

trình độ cao, đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm trong các dịch vụ chăm

sóc khách hàng, tổng đài dịch vụ …, SPT có thể triển khai nhanh dịch vụ

này mà không cần tốn nhiều chi phí đào tạo.

Trang 32

2.2. Kết quả nghiên cứu mô tả về thị trƣờng dịch vụ văn phòng chia sẻ:

2.2.1. Kết quả nghiên cứu thông tin thứ cấp:

2.2.1.1. DN vừa và nhỏ (số lượng nhân sự dưới 10 người, vốn ít)

Theo Vnexpress.net (nguồn: http://vnexpress.net/GL/Kinh-doanh/Kinh-

nghiem/2009/08/3BA1214D/) Hiện cả nước có 95% trong khoảng 350.000

DN là DN nhỏ và vừa theo tiêu chí mỗi DN có vốn dưới 10 tỉ đồng và dưới

300 lao động. Các DN nhỏ và vừa có tổng số vốn khoảng 85 tỉ USD, hằng

năm đóng góp khoảng 40%, 50% việc làm mới. Theo kết quả điều tra mới

nhất, 51,3% DN có dƣới 10 ngƣời lao động, 44% DN có từ 10 đến 200 lao

động, chỉ có 1,43% DN có từ 200 đến 300 lao động. Về năng lực vốn, có tới

42% DN có vốn dƣới 1 tỷ đồng, và chỉ có 8,18% DN có vốn từ 5 tỷ đến 10 tỷ đồng [14].

Bảng 2.1. Số lƣợng doanh nghiệp tăng thêm từ năm 2005- 2008

(Đơn vị tính: Doanh nghiệp)

DN tư nhân Công ty cổ phần Công ty TNHH Công ty TNHH 1 TV Công ty hợp danh Đơn vị trực thuộc DN NQD DN nhà nước Số lƣợng DN tăng theo năm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1,387 3,056 10,426 4,250 0 6,358 112 25,589 1,657 1,057 7,863 41 3 2,841 147 13,609 2,001 1,464 9,548 156 3 4,122 491 17,785 1,682 2,881 10,184 2,437 0 5,477 144 22,805

(Nguồn: Website của Sở Kế hoạch và Đầu tư TPHCM

http://www.dpi.hochiminhcity.gov.vn/vie/webappDN /TongQuan_LH_Nam.asp) [13]

Trang 33

Biểu đồ 2.1. Biểu đồ số lƣợng DN tăng thêm từ năm 2005 – 2008

2.2.1.2. Văn phòng đại diện nước ngoài

Việc ngày càng có nhiều văn phòng đại diện của các công ty nước ngoài

(VPĐD) được mở ở Việt Nam là tín hiệu tốt cho thấy thị trường Việt Nam

ngày càng hấp dẫn. Trong thời gian gần đây, cùng với chính sách kinh tế mở,

Việt Nam được coi là điểm đến của nhiều Công ty nước ngoài. Với quy mô

tương đối nhỏ, số lượng nhân sự ít, VPĐD là một trong những nhóm khách

hàng mà dịch vụ văn phòng chia sẻ nhắm đến.

Bảng 2.2. Số lƣợng văn phòng đại diện nƣớc ngoài từ năm 2005-2008:

Năm 2005 2006 2007 2008

Đơn vị tính Văn phòng Người Người Người Số văn phòng Nhân viên Việt Nam Tổng nhân viên Số nhân viên trung bình/mỗi VP 3517 3827 3639 3367 7521 9993 13534 16416 9990 13095 17359 20917 5.5 4.8 3.7 3.0

(Nguồn: Website của Sở công thương TP.HCM http://www.trade.hochiminhcity.gov.vn/summary.jsp) [12]

Trang 34

Biểu đồ 2.2. Biểu đồ số lƣợng VPĐD từ năm 2005-2008

Theo đó, trung bình mỗi văn phòng đại diện có khoảng 3-5 người  phù

hợp với dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Với kết quả như trên, số lượng DN vừa và nhỏ và văn phòng đại diện

nước ngoài tại Thành phố Hồ Chí Minh là khá lớn. Thị trường văn phòng chia

sẻ sơ bộ được đánh giá là đầy tiềm năng.

Với số lượng thống kê trên, thị trường văn phòng chia sẻ được xem là

một thị trường đầy tiềm năng và hoàn toàn có thể “sống” và phát triển.

2.2.2. Kết quả nghiên cứu thông tin sơ cấp (điều tra mô tả thị

trường):

Để tìm hiểu và xác định sơ bộ nhu cầu thị trường dịch vụ văn phòng chia

sẻ tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đã tiến hành khảo sát ngẫu

nhiên trên số lượng mẫu là 130 người thuộc thành phần nhân viên văn phòng,

tuy nhiên, sau khi sàn lọc, loại bỏ những mẫu không đạt yêu cầu. Kết quả

khảo sát được thống kê dựa trên 112 mẫu đã thu thập và từ kết quả nghiên cứu

sơ bộ đó, tác giả đưa ra một số nhận định về thị trường như sau:

Trang 35

- Mức độ được tiếp cận và hiểu rõ về dịch vụ văn phòng chia sẻ còn khá

thấp: 17%.

- Tại TP.HCM, đa phần mẫu khảo sát chưa nêu được nhà cung cấp thuộc

“Top of mind”, và trong số các mẫu trả lời được thì G-Office được nhắc

đến nhiều nhất với 21 mẫu trả lời.

- Do mức độ được tiếp cận và hiểu rõ về dịch vụ văn phòng chia sẻ thấp nên

chỉ có 31% mẫu trả lời là có quan tâm đến dịch vụ, còn 41% không biết trả

lời như thế nào?

- Trong các dịch vụ thay thế của văn phòng chia sẻ, văn phòng chia sẻ được

sử dụng ít nhất với 8 mẫu, cao ốc văn phòng là dịch vụ được các mẫu khảo

sát sử dụng nhiều nhất, tiếp theo là thuê nhà riêng, mặt bằng của doanh

nghiệp, nhà ở của chủ doanh nghiệp.

- Về khả năng thành lập công ty riêng: 7/112 mẫu đã có công ty riêng,

11/112 mẫu chưa có nhưng dự kiến sẽ thành lập trong thời gian tới và 94

mẫu chưa nghĩ đến việc thành lập công ty riêng. Với tổng cộng 16% đối

tượng khảo sát đã hoặc dự kiến thành lập công ty riêng thì đó là một con số

khá lớn, là một thị trường đầy tiềm năng cho dịch vụ văn phòng chia sẻ

nếu văn phòng chia sẻ có thể giành được miếng bánh thị phần từ các sản

phẩm thay thế.

- Về quy mô công ty: 18 mẫu đã hoặc dự kiến thành lập Công ty riêng thì có

10 mẫu chọn quy mô Công ty từ 3-10 người. Đây là một quy mô Công ty

nhỏ, là đối tượng nhắm đến của dịch vụ văn phòng chia sẻ.

- Sau khi nghe giải thích về dịch vụ văn phòng chia sẻ, hầu hết các mẫu

khảo sát đều cho rằng: Văn phòng chia sẻ là giải pháp tiết kiệm chi phí cho

doanh nghiệp, Văn phòng chia sẻ sẽ phát triển mạnh trong thời gian tới, họ

Trang 36

sẵn sàng sử dụng dịch vụ này ngay khi có điều kiện và sẽ giới thiệu dịch

vụ này đến bạn bè, người thân.

- Về kênh tiếp cận dịch vụ văn phòng chia sẻ: Thông qua bạn bè, người

thân, đối tác: 5/8 mẫu (chiếm 62%). Thông qua Internet/báo chí/truyền

hình: 2/8 mẫu (chiếm 25%). Thông qua tự tìm hiểu: 1/8 mẫu (chiếm 13%).

Với kết quả nghiên cứu trên, kênh tiếp cận không chính thức chiếm đa số,

công tác PR, quảng cáo về dịch vụ văn phòng chia sẻ còn thiếu hiệu quả,

chưa được nhiều người biết đến.

- Trong các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn một nhà cung cấp

dịch vụ văn phòng chia sẻ thì 2 yếu tố được đánh giá cao nhất là “uy tín,

thương hiệu của nhà cung cấp” và “địa điểm đẹp, thuận tiện, trung tâm”.

Yếu tố “Giá” được xếp thứ 3 nhưng số lượng mẫu quan tâm chỉ dừng ở

mức 3 mẫu.

- Về mức độ quan trọng của các nhóm dịch vụ văn phòng chia sẻ được xếp

thứ tự như sau

 Dịch vụ cơ bản

 Phòng riêng và chỗ ngồi làm việc

 Phòng họp.

 Dịch vụ viễn thông và dịch vụ Hành chính thư ký (bằng nhau)

 Dịch vụ điện thoại viên

 Dịch vụ kế toán và dịch vụ IT (bằng nhau).

 Dịch vụ tư vấn pháp luật.

Qua việc đánh giá mức độ quan trọng đó, SPT có thể tập trung, ưu tiên

đầu tư vào các dịch vụ mà các mẫu khảo sát cho là quan trọng.

Trang 37

2.3. Phân tích lợi thế cạnh tranh dịch vụ văn phòng chia sẻ:

2.3.1. Phân tích SWOT:

Điểm mạnh:

SPT có trụ sở làm việc trên cả 3 miền đất nước, việc triển khai văn

phòng chia sẻ sẽ rất thuận tiện nếu khách hàng muốn mở rộng quy mô toàn

quốc và cần có văn phòng đại diện tại các miền. Đây là điều mà các đối thủ

cạnh tranh hiện nay không có.

SPT là đơn vị bưu chính viễn thông, việc triển khai kinh doanh dịch vụ

văn phòng chia sẻ sẽ góp phần khai thác có hiệu quả cơ sở vật chất, đội ngũ

cán bộ kỹ thuật hiện có.

Điểm yếu:

Tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên SPT chưa cao.

Cơ sở vật chất, hạ tầng chưa thật sự xuất sắc so với các nhà cung cấp

khác.

Thương hiệu yếu ngay cả trong các dịch vụ chính là bưu chính viễn

thông.

Cơ hội:

Tiềm năng thị trường còn nhiều, đây là dịch vụ mang lại lợi ích cho cả

nhà cung cấp và khách hàng và đã được thị trường thừa nhận, góp phần tiết

kiệm tối đa tài nguyên quốc gia.

Dịch vụ mới, thị trường mở, đối thủ cạnh tranh chưa đủ mạnh để chiếm

thị phần khống chế.

Đe dọa:

Trang 38

Do vốn đầu tư không nhiều, dịch vụ mới và khá hữu ích nên các đối thủ

mới gia nhập ngành ngày càng nhiều.

Rào cản gia nhập ngành không cao.

Các yếu tố tạo sự khác biệt về dịch vụ rất dễ bắt chước.

Dịch vụ văn phòng chia sẻ của SPT ra đời muốn cạnh tranh được đòi hỏi

phải có sự khác biệt về uy tín thương hiệu, chất lượng dịch vụ, giá thành, hình

thức quảng cáo dịch vụ và nhiều yếu tố nội tại khác để khách hàng có thể cảm

nhận được.

2.3.2. Mô hình 5 áp lực của Porter đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ.

2.3.2.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp:

Do việc kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ không cần nhiều diện tích

mặt bằng nhưng điểm mấu chốt là vị trí kinh doanh phải tọa lạc ở những trục

đường chính thuộc những quận trung tâm của thành phố. Hiện nay, số lượng

các cao ốc văn phòng loại A, B thuộc các quận trung tâm khá nhiều, do đó, áp

lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp không đáng kể.

Bên cạnh đó, hiện nay đa số các DN kinh doanh dịch vụ văn phòng chia

sẻ cũng đồng thời là các chủ đầu tư cao ốc nên việc áp lực cạnh tranh từ các

nhà cung cấp đối với họ xem như không tồn tại.

Riêng đối với các DN kinh doanh dịch vụ này nhưng phải đi thuê mặt

bằng do không có mặt bằng thuộc sở hữu của mình thì áp lực cạnh tranh của

nhà cung cấp sẽ cao hơn do chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất lớn. Khi thay

đổi nhà cung cấp (thay đổi địa điểm kinh doanh), ngoài bản thân, DN còn

chịu áp lực từ tất cả các khách hàng sử dụng dịch vụ văn phòng chia sẻ bởi

không chỉ DN thay đổi địa điểm mà tất cả các khách hàng cũng phải thay đổi

Trang 39

địa điểm kinh doanh. Nếu điều này xảy ra thì đó là cơ hội để khách hàng tìm

kiếm một đơn vị kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ mới, ổn định hơn.

Đối với SPT, do có sẵn một số mặt bằng có vị trí “khá đẹp” tại TPHCM,

Đà Nẵng và Hà Nội nên SPT không chịu ảnh hưởng từ các nhà cung cấp mặt

bằng như một số đơn vị kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ khác. Bên cạnh

đó, là một đơn vị trong ngành bưu chính viễn thông, SPT có thể tranh thủ các

lợi thế về viễn thông để xuất hiện trong thị trường dịch vụ văn phòng chia sẻ

như một nhà cung cấp dịch vụ chất lượng nhất, áp dụng công nghệ thông tin

và viễn thông tiên tiến nhất.

2.3.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng:

Các DN nước ngoài muốn mở văn phòng đại diện tại Việt Nam, các

công ty từ các địa phương khác muốn đặt chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh, các

nhà DN trẻ đang giai đoạn khởi nghiệp, các nhóm làm việc theo dự án… đều

muốn đầu tư một văn phòng làm việc với tiện nghi cao cấp và nhất là với một

hệ thống thông tin liên lạc hiện đại, điều này sẽ hết sức tốn kém, khách hàng

phải cân nhắc về tính hiệu quả của nó, nhất là nếu khách hàng sử dụng không

thường xuyên. Do đó, khi xây dựng dịch vụ văn phòng chia sẻ, SPT hướng tới

các đối tượng khách hàng sau:

- DN vừa và nhỏ mới thành lập.

- Các DN đang “làm việc tại nhà”

- Công Ty Việt Nam có quy mô lớn và đang mở rộng thị trường.

- Văn phòng đại diện của Công Ty Nước Ngoài

Chỉ trong vòng sáu tháng kể từ khi có dấu hiệu của cuộc khủng hoảng

kinh tế thế giới cho tới nay, lượng khách hàng đến đăng ký sử dụng dịch vụ

văn phòng chia sẻ tại các Công ty cung cấp dịch vụ này đã tăng hơn 250%.

Trang 40

Đây quả là một con số “không tưởng” đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ, vốn

còn khá mới tại thị trường Việt Nam. Nguyên nhân của hiện tượng này, có thể

gói gọn trong cụm từ: kinh tế suy thoái. Chủ trương tiết giảm chi phí, thu hẹp

hoạt động để tồn tại của nhiều DN khi kinh tế rơi vào suy thoái đã đem đến cơ

hội cho lĩnh vực kinh doanh văn phòng chia sẻ.

Theo thống kê của các công ty làm dịch vụ văn phòng chia sẻ thì điều

kiện kinh tế khó khăn là một trong những lý do “dẫn” khách hàng tìm đến văn

phòng chia sẻ. Chỉ riêng 2 tháng đầu năm 2009, các công ty này cung cấp văn phòng chia sẻ tăng tới 150% so với năm 2008 [14].

Đối với khách hàng sử dụng dịch vụ này, giá không phải là yếu tố tác

động mạnh nhất đến sự lựa chọn nhà cung cấp mà uy tín thương hiệu, sự tin

tưởng mới là điều quan trọng. Để sử dụng dịch vụ này, thông tin khách hàng

là khá rõ ràng, dịch vụ cung cấp là cố định với mỗi khách hàng (theo quy định

của pháp luật Việt Nam, mỗi DN chỉ có 01 trụ sở kinh doanh, mặc dù có thể

có nhiều địa điểm làm việc) và dịch vụ văn phòng chia sẻ cung cấp địa chỉ trụ

sở, không phải là loại hình cung cấp địa điểm làm việc với quy mô lớn. Vì

thế, áp lực cạnh tranh của khách hàng nhìn chung là không lớn.

2.3.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn.

Đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ, áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

là rất lớn do các rào cản gia nhập ngành khá yếu, cụ thể:

- Dịch vụ cung cấp khá đơn giản và cơ bản, mức độ khác biệt hóa sản

phẩm dịch vụ thấp và không có yếu tố độc quyền.

- Lợi thế về quy mô không tạo ra ưu thế lớn.

- Áp lực về vốn không nhiều, chỉ cần một khoản chi phí đầu tư nhỏ là

có thể triển khai được dịch vụ này.

Trang 41

Tuy vậy, áp lực cạnh tranh với các đối thủ tiềm ẩn chủ yếu ở việc thu

hút khách hàng mới chứ không phải giành khách hàng lẫn nhau do chi phí

chuyển đổi khách hàng lớn (làm lại thủ tục đăng ký thay đổi địa điểm kinh

doanh, in lại namecard, brochure, thông báo lại cho các đối tác …) trong khi

chênh lệch giá cả giữa các nhà cung cấp không nhiều nên tính trung thành của

khách hàng đối với nhà cung cấp khá cao.

2.3.2.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Cao ốc văn phòng cho thuê

Theo bảng khảo sát của Công ty bất động sản Cushman & Wakefield

(Mỹ) được công bố hôm 13/2/2009, giá thuê văn phòng tại Thành phố Hồ Chí

Minh đắt thứ 17 trên thế giới.

Chỉ còn 20-60 USD mỗi m2, một tháng tức giảm 30- 50%, hiện giá thuê

cao ốc văn phòng được giới kinh doanh cho rằng đã đi 2/3 chặng đường giảm

giá và sẽ tiếp tục sụt thêm 20% nữa, tùy vị trí của từng tòa nhà.

Cập nhật tình hình thị trường cao ốc văn phòng đến ngày 11/6/2009, đại

diện Công ty CBRE cho biết, hiện tỷ lệ văn phòng cho thuê còn trống chiếm

15% thị trường TP HCM, nhưng từ nay đến cuối năm con số này có thể tăng gấp đôi [15].

Khảo sát của đơn vị này, giá cho thuê văn phòng hạng A đã giảm từ 30

đến 50% trong 6 tháng qua, và đang trở lại mức giá thuê của thời điểm năm

2006. Trong quý I/2009, mức giá chào thuê cao nhất 70 USD mỗi m2, sau đó

giảm xuống còn 65 USD và hiện nay là 60 USD một tháng.

Nhiều nơi giá còn xuống thấp hơn so với mức giá chào nếu cộng tất cả

khoản phí ưu đãi. Khung giá thuê cao ốc văn phòng hiện nay là 20-60 USD

mỗi m2 thay vì trước đây giá trần từng lên đến 100 USD một tháng. Tuy

Trang 42

nhiên, dù giá văn phòng cho thuê tại Hà Nội và TP.HCM đã giảm khá nhiều

so với năm 2008 nhưng thị trường cho thuê văn phòng vẫn khá ảm đạm trong

khi thị trường dịch vụ văn phòng chia sẻ lại khá nhộn nhịp.

Nhà cho thuê

Dù không được trang bị những điều kiện hấp dẫn, khang trang và hiện

đại như các cao ốc văn phòng nhưng với mức giá cho thuê khá thấp, nhà cho

thuê hiện nay vẫn là một trong những sự lựa chọn hàng đầu của các DN nhỏ.

Tư gia của các chủ Doanh nghiệp

Làm việc tại nhà là một xu hướng phổ biến của nhiều DN mang tính

“gia đình” và quy mô nhỏ. Linh động về thời gian làm việc, hạn chế tối đa

việc di chuyển từ nhà đến nơi làm việc là một trong những ưu thế của hình

thức này mà các chủ DN làm việc tại tư gia lựa chọn.

Tuy nhiên, làm việc tại tư gia cũng có những hạn chế nhất định như:

không tập trung toàn thời gian cho công việc, môi trường làm việc không

chuyên nghiệp, bất tiện khi tiếp khách, đối tác ..v..v..

Mặt bằng sẵn có của Doanh nghiệp

Các DN có quy mô lớn thường có xu hướng trang bị một mặt bằng làm

việc riêng cho mình, dù có thể trong thời gian đầu hoạt động sẽ sử dụng dịch

vụ văn phòng chia sẻ. Khi quy mô DN đủ lớn, tài chính đủ mạnh, các DN

thường hướng tới việc tìm kiếm cho mình một văn phòng riêng để sở hữu và

“an cư lạc nghiệp”.

Tuy nhiên, văn phòng chia sẻ không vì thế mà không phát triển, chi phí

để đầu tư cho một văn phòng thật với yêu cầu và hiệu quả tương đương như

văn phòng chia sẻ thì lại đòi hỏi một khoảng chi phí lớn hơn gấp nhiều lần.

Trang 43

Do đó, xét về mặt kinh tế, văn phòng chia sẻ mang lại hiệu quả lớn hơn rất

nhiều.

Khuynh hướng thay đổi dịch vụ văn phòng chia sẻ bằng các dịch vụ

thay thế như trên chỉ xảy ra khi khách hàng có điều kiện, quy mô và tốc độ

tăng trưởng nhanh, sở hữu được một mặt bằng riêng và điều này thường ít xảy

ra đối với các DN nhỏ của Việt Nam. Đồng thời, sự khác biệt về hiệu quả khi

thay đổi thực sự không nhiều và giá cả của sản phẩm thay thế là khá cao so

với dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Tuy vậy, do tâm lý của khách hàng chưa quen với loại hình dịch vụ này

mà quen với cách kinh doanh “truyền thống” nên ban đầu việc đưa khái niệm

này đến với mọi người sẽ gặp nhiều khó khăn.

2.3.2.5. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Hiện nay, tại TP.Hồ Chi Minh có khá nhiều DN cung cấp dịch vụ văn

phòng chia sẻ và số lượng các đơn vị kinh doanh dịch vụ này không ngừng

tăng, đặc biệt là trong giai đoạn suy thoái kinh tế như hiện nay. Một số đối thủ

cạnh tranh điển hình như:

Regus

Công ty cổ phần Mạng truyền thông Quốc tế (IncomNet) với dịch vụ

G-Office.

Văn phòng trọn gói;

Dịch vụ văn phòng chia sẻ tuy mới gia nhập vào Việt Nam chưa lâu

nhưng mức độ tăng trưởng của ngành được xem khá ấn tượng, đặc biệt là từ

đầu năm 2009 đến nay.

Chi phí cố định của loại hình dịch vụ này không nhiều nhưng dịch vụ

này gắn liền với quá trình hoạt động kinh doanh của khách hàng, khi rút lui

Trang 44

khỏi ngành, DN đòi hỏi phải giải quyết tất cả các vấn đề phát sinh đối với

hàng loạt khách hàng của mình.

Ngoài 5 áp lực theo mô hình của M.Porter, ngày nay các nhà phân tích

còn đánh giá thêm một áp lực khác là áp lực từ các quy định, chính sách của

nhà nước.

Thông thường, các cơ quan quản lý thuế yêu cầu các DN phải có mặt tại

văn phòng khi có thanh tra thuế đến kiểm tra. Nhưng với văn phòng chia sẻ,

khách hàng thường xuyên không có mặt tại chỗ. Tuy nhiên, khúc mắc này

cũng đã được giải tỏa sau khi Cục Thuế TP.HCM chính thức công nhận dịch

vụ này, các DN từ nay không còn phải lo lắng về vấn đề làm việc với các cơ

quan thuế. Thời gian đầu khi mới đặt chân vào Việt Nam, các đơn vị kinh

doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ gặp khá nhiều khó khăn về việc hỗ trợ kê

khai thuế, làm thủ tục đăng ký kinh doanh …v..v.. do DN không có mặt

thường xuyên tại văn phòng. Cơ quan nhà nước cũng chưa có quy định cụ

thể để quản lý dịch vụ này mặt dù vướng mắc lớn nhất trước đây là việc kê

khai thuế đã được xử lý.

2.4. Một số hạn chế của các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh nêu

trên:

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh

của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích

SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch

chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa

đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà

còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế

nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp

muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách

Trang 45

chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong

quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi

phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

Nếu không, Phân tích SWOT chỉ là những đánh giá một cách chủ quan. Chất

lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu

thập được. Do thông tin thường mang cái nhìn chủ quan từ một phía, nên để

công cụ SWOT thật sự có ý nghĩ thì cần phải tìm kiếm thông tin từ mọi phía:

ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn...

SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản

lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù

hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn

giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter không có nhiều hữu ích khi phân

tích và so sánh kết quả kinh doanh của các DN khác nhau trong cùng ngành.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter có nhược điểm là phân tích dựa trên

dữ liệu quá khứ, nên tầm nhìn về tương lai hạn chế. Nhưng nó là cơ sở toàn

diện để đánh giá mức độ cạnh tranh một ngành. Porter phát triển mô hình này

với giả định về sự ổn định của thị trường. Trong điều kiện thị trường biến

động nhanh, khó dự đoán, thì mô hình này có thể sẽ không còn hoàn toàn hữu

dụng mặc dù nó vẫn là công cụ tuyệt vời cho nhà phân tích hiện nay.

Các công cụ phân tích trên thường dựa vào tiền đề là các DN trong cùng

một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh doanh

sử dụng. Bên cạnh đó, các công cụ trên thể hiện rằng lợi thế cạnh tranh của

các DN trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài và chúng có

thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.

Trang 46

Nói cách khác, các công cụ phân tích trên tập trung chính vào tác động

của môi trường hơn là các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp.

Đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ, việc phân tích chiến lược bằng mô

hình 5 áp lực của Porter thực sự chưa mang lại hiệu quả cao do các yếu tố thể

hiện không rõ (áp lực từ khách hàng không nhiều, áp lực từ đối thủ cạnh tranh

không cao, áp lực từ nhà cung cấp cũng thấp ..) do đó việc ứng dụng mô hình

này để xây dựng chiến lược phát triển gặp nhiều khó khăn và chưa ứng dụng

triệt để những ưu điểm của mô hình này khi triển khai dịch vụ văn phòng chia

sẻ.

2.5. Sự phù hợp của lý thuyết về năng lực động đối với việc xây dựng

chiến lƣợc cạnh tranh của dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Để có lợi thế cạnh tranh bền vững, lý thuyết năng lực động là một nội

dung cần nghiên cứu sâu và ứng dụng hợp lý vào việc kinh doanh dịch vụ văn

phòng chia sẻ.

Lý thuyết về nguồn lực của DN dựa vào tiền đề là các DN trong cùng

một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa,

DN này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của DN khác vì

chiến lược kinh doanh của một DN được xây dựng dựa vào chính nguồn lực

của DN đó. Lý thuyết này liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị

trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động.

Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu

quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Mô hình lý thuyết năng lực động rất hữu

ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong

ngành, giúp phân tích kết quả kinh doanh của ngành (các DN trong ngành) và

nhận dạng tiềm năng của từng ngành kinh doanh (các ngành khác nhau có

hiệu quả kinh doanh khác nhau). Khác với mô hình 5 áp lực cạnh tranh của

Trang 47

Porter, lý thuyết nguồn lực cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong

doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong của DN nếu hội tụ đủ bốn yếu tố VRIN

(có giá trị, hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chước) sẽ những nguồn lực tạo ra

năng lực động.

Đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ, sự khác biệt hữu hình của dịch vụ

giữa các DN cung cấp là không lớn, do đó, để khách hàng cảm nhận được sự

khác biệt về dịch vụ, SPT cần phải dựa vào năng lực động, tìm hiểu và phát

huy năng lực động để làm cơ sở, vũ khí cạnh tranh bền vững với các DN

khác.

Dù dịch vụ văn phòng chia sẻ là dịch vụ mới và không thuộc lĩnh vực

kinh doanh chính của SPT- lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng việc ứng

dụng năng lực động không chỉ phục vụ cho việc kinh doanh văn phòng chia

sẻ mà còn tác động đến tất cả các dịch vụ khác. Là yếu tố nội tại bên trong

doanh nghiệp, một phần thuộc về văn hóa DN nên nếu phát huy được năng

lực động sẽ đem lại hiệu quả cho tất cả các dịch vụ, không chỉ riêng cho văn

phòng chia sẻ.

2.6. Nghiên cứu khám phá sơ bộ về thực trạng năng lực động của SPT

thông qua phỏng vấn sâu:

Để xác định được thực trạng năng lực động, tác giả thực hiện nghiên cứu

phỏng vấn sâu tại SPT với:

- Đối tượng phỏng vấn: cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung (Ban

Tổng Giám đốc, Trưởng/Phó các Phòng ban). Đây là cấp quản lý có

đủ trình độ, thông tin, kiến thức để trao đổi về năng lực động của

SPT (cấp nhân viên sẽ khó có được thông tin về đối thủ cạnh tranh

SPT có hay không? Khả năng đáp ứng khách hàng? Phản ứng đối

thủ cạnh tranh? Thích ứng môi trường vĩ mô?..).

Trang 48

- Do số lượng cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung không nhiều, tác

giả chọn phương pháp nghiên cứu phỏng vấn sâu để thực hiện đề tài

của mình.

- Bên cạnh đó, năng lực động là một lý thuyết mới nên tác giả sử

dụng phương pháp phỏng vấn sâu để dẫn dắt đối tượng phỏng vấn đi

đúng hướng và kết quả phỏng vấn có thể giúp mô tả, phân tích năng

lực động của SPT.

Kết quả phỏng vấn (Phụ lục 4) nhìn chung khá mang tính thống nhất, đối

tượng khảo sát là cán bộ quản lý cấp cao (thành viên Ban Tổng Giám đốc),

kết quả đánh giá về năng lực động của SPT có phần tốt hơn, cao hơn so với

cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng/Phó Phòng Ban Công ty):

Kết quả chung Nhận xét chung

- Việc học hỏi còn mang tính manh mún, mang tính tự phát và chưa có định hướng, chưa thống nhất trong toàn Công

- Môi trường học hỏi nhìn chung là

5/6: khá tốt 1/6: trung bình thuận lợi (lãnh đạo tạo điều kiện, có thời gian đầu tư vào việc học hỏi... ). - Việc ứng dụng các kiến thức đã được đào tạo vào công việc thực tế chưa được khai thác triệt để, chưa kết nối được nhu cầu công việc và kiến thức đào tạo. Về định hƣớng học hỏi:

- Môi trường làm việc chưa cởi mở,

thân thiện

- Truyền thông nội bộ không chưa

thông suốt và còn nhiều hạn chế, các mục tiêu, kế hoạch và chương trình hành động thường ít được chia sẻ đến từng nhân viên.

- Mức độ sẵn sàng chấp nhận thay đổi

thấp.

Trang 49

- Tính sáng tạo thì SPT có nhưng

không có môi trường để thể hiện. Các quy định, chính sách khuyến khích sáng tạo không rõ ràng làm vô hình chung xảy ra tình trạng chảy máu chất xám, kìm hãm sự sáng tạo trong Công ty.

- SPT không ngại tham gia các dự án

3/6: khá tốt. 2/6: Trung bình 1/6: Yếu Về định hƣớng kinh doanh:

rủi ro nhưng đa số các dự án hiện nay đều không thành công do: các dự án viễn thông cần vốn lớn nhưng nguồn lực tài chính không đủ mạnh, bộ phận dự báo không lường hết rủi ro, không phản ứng kịp trước những rủi ro. - Công tác dự báo không tốt do năng lực của đội ngũ thực hiện còn hạn chế.

- Nguồn thu thập thông tin của SPT

không phong phú, thông tin thu thập được chủ yếu qua thông tin thứ cấp. - Công tác nghiên cứu thị trường của riêng mình còn hạn chế do chi phí Marketing liên tục bị cắt giảm trong những năm gần đây.

1/6: khá 2/6: Trung bình 3/6: Yếu Về nội hóa tri thức:

- Bộ phận kinh doanh, nghiên cứu thị trường không thực sự khá nên không thẩm định được các thông tin thu thập.

- Các thông tin thu thập thường không được xử lý và có tính nhất quán và vì thế, thông tin thu thập được thường không đủ tin cậy để ra quyết định kinh doanh.

- SPT thụ động trước khách hàng, trước đối thủ và trước sự thay đổi của môi trường vĩ mô,

- Phản ứng của SPT thường khá chậm 2/6: Trung bình 4/6: Yếu

Về khả năng đáp ứng thị trƣờng: hoặc nhiều trường hợp hầu như không phản ứng.

- Chậm cải tiến dịch vụ theo nhu cầu

Trang 50

khách hàng.

- Trong 4 năm gần đây, SPT thường

đưa ra dịch vụ sau đối thủ.

4/6: khá tốt. 1/6: Trung bình 1/6: Yếu Về chất lƣợng mối quan hệ:

- Là công ty cổ phần với gần 70% vốn nhà nước nên SPT có mối quan hệ khá tốt với các cơ quan nhà nước. - Riêng đối với khách hàng thì mối quan hệ của SPT chỉ được các đối tượng phỏng vấn đánh giá ở mức trung bình.

Với kết quả phỏng vấn sâu như trên, nhìn chung năng lực động của SPT

hiện nay được đánh giá ở mức trung bình yếu. Đây là yếu tố đã kìm hãm sự

phát triển của SPT trong suốt thời gian qua, làm SPT mất đi nhiều cơ hội kinh

doanh và tuột dốc so với các đối thủ cạnh tranh như Viettel, VNPT, EVN

Telecom, …Với cơ chế và chính sách thu hút nguồn nhân lực như hiện nay,

SPT đang bị chảy máu chất xám và chưa sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

hiện có.

Kết quả phỏng vấn sâu như trên chỉ mang tính tham khảo khi áp dụng

vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh cho dịch vụ văn phòng chia sẻ bởi kết

quả khảo sát trên là kết quả khảo sát SPT với tư cách là nhà cung cấp dịch vụ

viễn thông, không phải là đơn cung cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ. Tuy nhiên,

một số yếu tố của năng lực động sẽ vẫn giữ nguyên khi xác định lợi thế kinh

doanh dịch vụ văn phòng ảo.

Kết luận chƣơng 2

Việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội, thách thức và phân tích các yếu tố của môi trường ngành đối với dịch vụ

Trang 51

mới như văn phòng chia sẻ là rất cần thiết. Để có cơ sở thực tiễn và đánh giá

mang tính khách quan, tác giả đã tiến hành nghiên cứu mô tả thị trường để

xác định nhu cầu thị trường, khả năng chấp nhận dịch vụ của thị trường, và sử

dụng các công cụ phân tích lợi thế, chiến lược cạnh tranh để có một cái nhìn

tổng quan về thị trường, về những điểm mạnh và điểm yếu của SPT để góp

phần nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Qua nghiên cứu, các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh hiện nay dù rất

hữu ích, cần thiết nhưng vẫn chưa đủ để có một bức tranh toàn diện, để đào

sâu và đánh giá triệt để và nâng cao những lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp. Do đó, tác giả đã phân tích sự phù hợp trong việc sử dụng lý thuyết

năng lực động để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho SPT và khảo sát

sơ bộ về thực trạng năng lực động của SPT để làm cơ sở hỗ trợ đưa ra các giải

pháp cho chương 3.

Trang 52

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG NĂNG LỰC ĐỘNG

TRONG VIỆC NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DỊCH

VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ CỦA SPT

Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững khi kinh doanh dịch vụ văn phòng

chia sẻ, SPT không những chỉ đầu tư vào các yếu tố hữu hình để phát triển

công nghệ, dịch vụ văn phòng chia sẻ mà còn cần phải tập trung vào các yếu

tố vô hình – yếu tố tạo nên năng lực động. Khi đặc thù của dịch vụ văn phòng

chia sẻ là các yếu tố hữu hình rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và sự

khác biệt về dịch vụ cơ bản không cao nên vai trò của năng lực động càng

phát huy tác dụng. Trong giới hạn của đề tài, tác giả chỉ đưa ra các giải pháp

nhằm ứng dụng năng lực động trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh,

không đề cập tới các giải pháp phát triển các yếu tố hữu hình.

Theo kết quả nghiên cứu về năng lực động của các DN trên địa bàn

Thành phố Hồ Chí Minh của PGS.TS. Nguyễn Đình Thọ thì trong 4 yếu tố:

định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing (gồm khả

năng đáp ứng thị trường và chất lượng mối quan hệ) và năng lực sáng tạo thì

năng lực marketing đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tạo ra kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp. Tiếp theo là định hướng kinh doanh, tuy rằng tác

động kém hơn năng lực marketing nhưng không đáng kể. Năng lực sáng tạo

làm một yếu tố tác động cũng khá cao vào kết quả kinh doanh và cuối cùng là định hướng học hỏi chỉ có tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh[9]. Theo

đó, giới hạn đưa ra giải pháp dưới đây chỉ xoay quanh việc ứng dụng năng lực

động vào SPT để nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia

sẻ, không bao gồm việc đưa ra các giải pháp mang tính hữu hình khác không

dựa vào năng lực động.

Trang 53

3.1. Các giải pháp tăng cƣờng, củng cố chất lƣợng mối quan hệ:

Ngày nay, các DN dịch vụ xem việc giữ chân khách hàng trở thành một

chiến lược chủ lực, phản ánh tầm nhìn dài hạn. Với xu hướng cạnh tranh ngày

càng cao, chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp năm hay sáu lần chi

phí giữ chân một khách hàng cũ. Vì vậy, các DN ngày càng chú trọng vào

việc cung ứng dịch vụ hướng vào khách hàng hiện có đồng thời xây dựng và

thực hiện marketing mối quan hệ. Mối quan hệ với khách hàng sẽ được tạo

lập trên các yếu tố chủ yếu như sau: sự tin tưởng, sự thỏa mãn của khách hàng, giá trị mang lại, truyền thông hiệu quả và mối ràng buộc xã hội[3].

Theo kết quả phỏng vấn sâu về năng lực động của SPT, chất lượng mối

quan hệ của SPT đa phần được các mẫu phỏng vấn được đánh giá ở mức khá

tốt, đặc biệt là trong việc xây dựng mối quan hệ với các cơ quan nhà nước.

Riêng đối với các nhà cung cấp và kênh phân phối thì tác giả không đề cập

đến trong dàn bài thảo luận bởi khi triển khai dịch vụ văn phòng chia sẻ, mối

quan hệ với nhà cung cấp và kênh phân phối hiện nay không phát huy được

tác dụng do đặc thù hai mảng dịch vụ khác nhau, nhà cung cấp và kênh phân

phối cũng khác nhau.

Bên cạnh đó, theo kết quả khảo sát mô tả thị trường dịch vụ văn phòng

chia sẻ, một trong những yếu tố mà khách hàng quan tâm khi lựa chọn nhà

cung cấp chính là uy tín, thương hiệu của nhà cung cấp. Do đó, SPT chủ động

xây dựng một hình ảnh hoàn toàn mới lạ và đáng tin cậy so với các đối thủ

cạnh tranh trong mắt khách hàng.

Trang 54

3.1.1. Tạo sự khác biệt về uy tín thương hiệu thông qua việc hợp tác với

các cơ quan nhà nước, các tổ chức chính trị, xã hội để kinh doanh

dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Sự tin tưởng được xem là yếu tố chủ yếu trong mối quan hệ với khách

hàng. Niềm tin của khách hàng thường đặt vào uy tín thương hiệu và khả

năng của doanh nghiệp. Khách hàng thường rất dễ bị dao động khi đối mặt

với nguy cơ gặp rủi ro, vì vậy tin tưởng là một yếu tố quan trọng giúp khách

hàng và DN tiếp tục duy trì giao dịch.

Là dịch vụ mới, văn phòng chia sẻ gặp không ít khó khăn khi tiếp cận

với khách hàng. Thuật ngữ “vitual office” được dịch qua Tiếng Việt là “văn

phòng ảo” và điều này đã làm cho nhiều khách hàng hoài nghi về dịch vụ.

Trong khi đó, các DN kinh doanh dịch vụ này đa phần là các DN tư nhân

hoặc cổ phần, việc xây dựng niềm tin để khách hàng sử dụng dịch vụ có nhiều

khó khăn.

Để phá vỡ những rào cản đó, SPT dự kiến xây dựng thương hiệu văn

phòng chia sẻ thông qua việc hợp tác với một trong số các tổ chức chính trị,

xã hội như: Thành Đoàn TP.HCM, Hội DN trẻ, Văn phòng Thành ủy … Điều

này sẽ tạo nên sự khác biệt so với các DN cùng ngành khác và sẽ dễ dàng tạo

được niềm tin với khách hàng do tính chất của các đối tác hợp tác đa phần

không phải là vì lợi nhuận. Khách hàng khi sử dụng dịch vụ của SPT sẽ có

cảm giác như SPT đang đồng hành cùng khách hàng, hỗ trợ khách hàng chứ

không đơn thuần là vì mục đích kinh doanh.

3.1.2. Xây dựng mạng lưới gắn kết các khách hàng, kênh chia sẻ thông

tin thông qua forum hỗ trợ “khởi nghiệp”:

Mối ràng buộc xã hội hay còn gọi là "tình bằng hữu” dẫn đến mức cam

kết trong mối quan hệ rất cao, do đó, sự trao đổi thông tin về các vấn đề xã

Trang 55

hội nằm ngoài phạm vi những giao dịch kinh doanh sẽ tạo nên sự ràng buộc

thân thiết giữa khách hàng và doanh nghiệp. Chính điều này sẽ tạo ra sự cam

kết quan hệ lâu dài của khách hàng.

Vì thế, SPT xây dựng mối quan hệ, tạo ra mạng lưới khách hàng thông

qua forum hỗ trợ DN “khởi nghiệp”. Đây sẽ là “sân chơi”, là môi trường để

khách hàng tìm kiếm những người bạn, đối tác, tư vấn có kinh nghiệm và

từng trải qua những khó khăn trong quá trình bước đầu kinh doanh. Tạo dựng

một mạng lưới và hỗ trợ khách hàng xây dựng mối quan hệ sẽ là một giá trị

vượt ngoài mong đợi của khách hàng, là giá trị tăng thêm mà không phải DN

cùng ngành nào cũng có thể có được.

Forum chính là tầm nhìn, là một trong những công cụ hữu hiệu của SPT,

là một trong những phương thức đổi mới cách tiếp cận khách hàng, xây dựng

mối quan hệ với khách hàng.

Điểm nổi bật ở Forum chính là sự trao đổi thông tin mang tính đa chiều

giữa tất cả mọi người với nhau, ai cũng có quyền nói , quyền được tự do ngôn

luận theo khuôn khổ giới hạn cho phép.

Ở Forum, các doanh nghiệp có thể :

- Nhận được những thông báo về chương trình khuyến mãi, tin tức mới

nhất từ nhà cung cấp dịch vụ SPT.

- Chia sẻ các tài liệu, văn bản pháp quy hỗ trợ cho các hoạt động của

doanh nghiệp.

- Chia sẽ kiến thức, kinh nghiệp, thông tin về giữa các thành viên trong

forum.

- Là nơi các doanh nghiệp có thể tự giới thiệu về mình để tìm kiếm đối

tác, khách hàng.

Trang 56

Tính không chính thống sẽ làm cho mọi khách hàng khi tham gia vào

forum cảm thấy thỏa mái và vấn đề quan trọng là phải hướng được forum trở

thành một kênh truyền thông tốt, uy tín, tránh trường hợp lợi dụng forum hoặc

đưa ra các thông tin không xác thực, gây mất uy tín của SPT. Điều này đòi hỏi

forum phải có một Ban quản trị có năng lực, thường xuyên cập nhật thông tin

và chia sẻ đến các thành viên.

Tuy nhiên, giải pháp này rất dễ bị bắt chước, nhưng là người đi trước,

dẫn đầu, SPT sẽ có được thế mạnh riêng nếu xây dựng được một network đủ

mạnh mà các DN cùng ngành khác nếu bắt chước mô hình này cũng sẽ gặp

nhiều khó khăn và phải thực hiện tốt hơn SPT, nếu không họ cũng sẽ không

thành công.

3.2. Các giải pháp nâng cao khả năng đáp ứng thị trƣờng:

Theo kết quả khảo sát năng lực động, khả năng đáp ứng thị trường của

SPT chỉ dừng ở mức trung bình yếu, đây cũng là một trong những yếu tố kìm

hãm sự phát triển của SPT trong thị trường viễn thông. Trong môi trường

cạnh tranh khốc liệt như thị trường viễn thông, kết quả của khả năng đáp ứng

thị trường kém sẽ thể hiện rất rõ, làm mất đi tính cạnh tranh của SPT. Để phát

triển dịch vụ văn phòng chia sẻ, SPT đòi hỏi phải điều chỉnh, cải tiến và nâng

cao khả năng đáp ứng thị trường dù thị trường dịch vụ văn phòng chia sẻ

không có sự canh tranh khốc liệc như thị trường bưu chính viễn thông.

Để nâng cao khả năng đáp ứng thị trường, SPT cần tập trung vào một số

nội dung chính sau:

- Nâng cao khả năng đáp ứng khách hàng: đáp ứng sự thay đổi về nhu

cầu và ước muốn của khách hàng

Trang 57

- Phản ứng với hoạt động đối thủ cạnh tranh: liên tục theo dõi, nhanh

nhạy phản ứng trước các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh

làm ảnh hưởng đến thị phần, đến thị trường.

- Thích ứng với môi trường vĩ mô: thể hiện thông qua việc theo dõi sự

thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh

doanh.

3.2.1. Xác định rõ phân khúc khách hàng, thị trường mục tiêu.

Chìa khóa thành công cho hoạt động kinh doanh là khách hàng. Để thành

công, DN cần phải có sự hiểu biết chi tiết về khách hàng như: họ là ai, họ

muốn gì và cái gì làm cho họ hài lòng. Xây dựng một hồ sơ chi tiết về khách

hàng hiện tại/khách hàng tiềm năng, và xác định các đặc điểm sẽ đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh là hợp lý và mục đích kinh doanh là hiện thực[5].

SPT biết rằng mình không thể thỏa mãn được hết mọi khách hàng trong

thị trường dịch vụ văn phòng chia sẻ do có khác nhiều loại khách hàng khác

nhau với nhiều kiểu nhu cầu khác nhau. Vì vậy, SPT cần phân nhỏ thị trường

và chọn những phân khúc tốt nhất, và thiết kế chiến lược phục vụ những phân

khúc đã chọn đó tuyệt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để làm thỏa mãn

tối đa nhu cầu khách hàng.

SPT chọn phân khúc khách hàng phổ thông làm thị trường mục tiêu bởi:

- Đây là phân khúc chiếm đa số, có thể tạo được doanh thu và lợi nhuận

cao.

- Khách hàng không đòi hỏi khắc khe các tiêu chuẩn về dịch vụ như phân

khúc cao.

- Mức độ đầu tư để dành lấy thị phần cho phân khúc này không nhiều.

Trang 58

- Đối tượng khách hàng mang tính đồng nhất cao, dễ đưa ra các chương

trình, chính sách áp dụng để thu hút, gìn giữ khách hàng.

Xác định rõ phân khúc khách hàng, thị trường mục tiêu sẽ giúp cho SPT

tập trung nguồn lực, tác động mạnh nhất vào phân khúc khách hàng đã chọn,

nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

3.2.2. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng CRM

(Customer Relationship Management)

Chi phí để tiếp cận một DN mới cao gấp 5 đến 15 lần chi phí duy trì một

khách hàng đã có sẵn. Chi phí bán hàng và chi phí phục vụ khách hàng cũ

cũng thấp hơn nhiều so với một khách hàng mới. Việc ứng dụng hệ thống

quản lý thông tin khách hàng thực sự là một bước phát triển về nhận thức,

giúp SPT gia tăng doanh số và giá trị thương hiệu để phát triển bền vững. Các

Xây dựng và chuẩn hóa cơ sở dữ liệu khách hàng đối với dịch vụ văn

lợi ích chính của hệ thống này là:

phong chia sẻ của SPT. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng

tập trung trên Internet nhằm phục vụ cho việc khai thác và quản lý

Bảo vệ và phân quyền truy cập vào các dữ liệu khách hàng nhạy cảm.

Chuyên nghiệp hóa các công việc của bộ phận kinh doanh và bộ phận

thông tin khách hàng.

Ứng dụng công nghệ thông tin tới từng bộ phận và cá nhân tham gia

chăm sóc khách hàng.

quá trình kinh doanh để nâng cao hiệu quả công việc. Làm cơ sở cho

việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi, đầu tư hoặc

thực hiện công tác marketing cũng như các hoạt động chăm sóc khách

hàng hiệu quả hơn.

Trang 59

Là một đơn vị bưu chính viễn thông, SPT sẽ tự xây dựng cho mình

một hệ thống quản lý thông tin khách hàng dựa trên mã nguồn mở. Việc

tự xây dựng vừa tiết kiệm chi phí, vừa xây dựng được hệ thống phù hợp với

đặc thù dịch vụ, vừa tạo điều kiện thuận tiện để cải tiến hệ thống khi cần thiết.

Hệ thống quản lý thông tin khách hàng không chỉ đơn thuần là việc SPT

thống kê số lượng, thông tin khách hàng mà đó còn là kênh tiếp nhận các

phản hồi của khách hàng, thống kê các yêu cầu khách hàng để cải tiến dịch

vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.

3.2.3. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường:

Tại sao chỉ thay đổi cách đóng gói bao bì mà có thể tăng doanh số đến

50%? Và tại sao chỉ thay đổi mùi vị cho phù hợp với thị hiếu khách hàng có

thể làm tăng lợi nhuận đến hàng triệu USD? Tại sao một ý tưởng có thể thành

công ở Nhật Bản nhưng lại thất bại thảm hại ở Đài Loan, một thương hiệu có

thể bán rất chạy ở thành phố này nhưng lại nằm ế ẩm trong các cửa hàng ở

một thành phố cách đó không xa?... Đó là do chưa nghiên cứu thị trường.

Thế nhưng, theo một khảo sát của Công ty TNS vào năm 2006 thì chi

phí dành cho nghiên cứu thị trường tại Việt Nam là thấp nhất so với 60 quốc

gia được khảo sát. Tỷ lệ đó cho tới hôm nay hầu như chưa được cải thiện.

Nhiều nguyên nhân và giải thích được đưa ra như: chi phí cao, chưa có thói

quen sử dụng, cung chưa gặp cầu….

Riêng đối với SPT, theo khảo sát sơ bộ năng lực động, việc nghiên cứu

thị trường của SPT hiện nay chưa được quan tâm đúng mức, kết quả nghiên

cứu chưa có tính thuyết phục và chưa được thực hiện bài bản. Do đó, cần thiết

phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường tại SPT để xây dựng cơ sở dữ

liệu và nguồn thông tin đáng tin cậy để hỗ trợ ra quyết định kinh doanh.

Trang 60

Đánh giá được mức độ quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường,

ngay từ khi mới triển khai dịch vụ văn phòng chia sẻ, SPT sẽ tổ chức nghiên

cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị trường, mong muốn của khách hàng để

xây dựng các gói dịch vụ phù hợp. Ngoài việc nghiên cứu thị trường ngay từ

ban đầu, SPT dự kiến sẽ tổ chức thường xuyên công tác nghiên cứu thị trường

định kỳ hàng tháng để tìm hiểu sự thay đổi nhu cầu khách hàng, tìm hiểu mức

độ đáp ứng của dịch vụ.

Do có xây dựng hệ thống quản lý khách hàng tập trung nên việc thực

hiện khảo sát thị trường online không mất nhiều thời gian và chi phí, do dó,

SPT có điều kiện tiến hành nghiên cứu nhu cầu khách hàng một cách thường

xuyên đối với khách hàng đang sử dụng dịch vụ của SPT.

Bên cạnh đó, SPT cũng tăng cường công tác nghiên cứu thị trường

ngành để xác định vị thế của SPT trong thị trường dịch vụ văn phòng chia sẻ

so với các đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu về vai trò và tác động ảnh hưởng của

đối thủ lên thị trường.

3.2.4. Thường xuyên cập nhật tình hình kinh doanh của các đối thủ

cạnh tranh:

Ông bà ta có câu “Biết mình, biết người, trăm trận trăm thắng” để nói lên

tầm quan trọng của việc đánh giá đúng thực lực, vai trò đối thủ cạnh tranh. Và

để hiểu được đối thủ cạnh tranh, chúng ta cần phải biết:

- Khách hàng của đối thủ cạnh tranh là ai?

- Đối thủ đang định làm gì?

- Mức độ tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh?

Đây là một trong những thông tin quan trọng để SPT biết mình đang ở

đâu? Xét ở khía cạnh đơn lẻ, có thể việc tăng 50% số lượng khách hàng so với

Trang 61

năm ngoái chúng ta nghĩ đã là thành công, là hiệu quả. Thế nhưng, mức tăng

đó là thảm họa nếu thị trường chung tăng đến 100% và các đối thủ cạnh tranh

có mức tăng gấp nhiều lần so với SPT. Điều đó đồng nghĩa với “miếng bánh

thị phần” của SPT đang nhỏ lại dù đạt tốc độ tăng trưởng cao.

Do đó, SPT dự kiến sẽ đẩy mạnh tổ chức thu thập thông tin đối thủ cạnh

tranh của dịch vụ văn phòng chia sẻ bằng nhiều hình thức: qua báo chí,

phương tiện truyền thông, giả làm khách hàng của đối thủ cạnh tranh, tiếp cận

qua mối quan hệ cá nhân….v..v. Bên cạnh đó, việc nghiên cứu thị trường

cũng cho biết vị trí của SPT trong thị trường và có đánh giá sơ bộ về các đối

thủ cạnh tranh của SPT.

3.2.5. Thường xuyên thu thập, chia sẻ thông tin về môi trường vĩ mô:

Để theo dõi những thay đổi của môi trường vĩ mô và thích ứng với

những thay đổi đó, các DN cần phải tiến hành thu thập thông tin môi trường

vĩ mô. Việc này dễ dàng và ít tốn kém bởi các thông tin này thường ở dạng dữ

liệu thứ cấp. Môi trường vĩ mô sẽ tác động, ảnh hưởng đến định hướng kinh

doanh của doanh nghiệp.

Do văn phòng chia sẻ là một dịch vụ mới nên việc thu thập thông tin vĩ

mô là rất cần thiết, sự ủng hộ của các cơ quan nhà nước thông qua các chính

sách, quy định là một trong những yếu tố then chốt giúp dịch vụ này trụ vững

và phát triển. Do đó, việc thường xuyên thu thập thông tin vĩ mô sẽ giúp cho

SPT nhận định được tình hình, có những phản ứng phù hợp và định hướng

cho việc kinh doanh hiệu quả hơn.

Việc thu thập thông tin vĩ mô chỉ có ý nghĩa khi kết quả thu thập được

truyền thông đến từng cấp quản lý và bộ phận chức năng của SPT để chuyển

đổi nó thành tri thức cao cấp, có giá trị hơn để góp phần hỗ trợ quá trình ra

quyết định kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Trang 62

Trong thời gian tới, các cơ quan nhà nước sẽ có nhiều chính sách, quy

định mới để quản lý dịch vụ này. Việc dự đoán, tìm hiểu, phản ứng trước các

thông tin này là hết sức cần thiết để điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho phù

hợp.

3.2.6. Mở rộng kênh tiếp cận khách hàng:

Theo kết quả khảo sát về nhu cầu thị trường, hầu hết khách hàng đều tiếp

cận thông qua mối quan hệ, thường không mang tính chính thống. Do đó,

kênh tiếp cận khách hàng là một nội dung mà SPT rất quan tâm, SPT dự kiến

thực hiện đẩy mạnh truyền thông đến khách hàng qua các kênh sau:

- Sử dụng công cụ E-Marketing, trước hết là đối với khách hàng

đang sử dụng dịch vụ viễn thông của SPT.

- Tham gia tổ chức Hội nghị/Hội thảo để “đánh” vào phân khúc

khách hàng chính.

- Xây dựng phát triển dịch vụ thông qua marketing truyền miệng.

3.2.6.1. Đẩy mạnh sử dụng công cụ E-marketing để tiếp cận khách

hàng:

E-marketing (Internet marketing hay online marketing), hay tiếp thị

qua mạng, tiếp thị trực tuyến là hoạt động cho sản phẩm và dịch vụ thông

qua mạng kết nối toàn cầu Internet. Sự xuất hiện của Internet đã đem lại nhiều

lợi ích như chi phí thấp để truyền tải thông tin và truyền thông (media) đến số

lượng lớn đối tượng tiếp nhận, thông điệp được truyền tải dưới nhiều hình

thức khác nhau như văn bản, hình ảnh, âm thanh, phim, trò chơi,... Với bản

chất tương tác của E-marketing, đối tượng nhận thông điệp có thể phản hồi

tức khắc hay giao tiếp trực tiếp với đối tượng gửi thông điệp. Đây là lợi thế

lớn của E-marketing so với các loại hình khác.

Trang 63

Một trong những lợi thế của E-marketing là sự sẵn sàng của lượng lớn

thông tin. Người tiêu dùng có thể truy cập thông tin sản phẩm và thực hiện

giao dịch, mua bán mọi lúc mọi nơi. DN sử dụng e-makerting có thể tiết kiệm

được chi phí bán hàng như chi phí thuê mặt bằng, giảm số lượng nhân viên

bán hàng,.. E-marketing còn giúp DN tiếp cận với thị trường rộng lớn cũng

như phát triển ra toàn cầu. Ngoài ra, so sánh với các phương tiện khác như in

ấn, báo đài, truyền hình, e-marketing có lợi thế rất lớn về chi phí thấp.

Đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ, E-marketing là một công cụ hiệu quả

bởi dịch vụ này khác biệt so với các sản phẩm hữu hình khác ở chỗ khi mua

các sản phẩm hữu hình, khách hàng thường muốn nhìn thấy, cầm nắm hoặc

dùng thử sản phẩm, riêng đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ, khách hàng hoàn

toàn có thể quyết định sử dụng dịch vụ thông qua những giới thiệu trên mạng.

Với số lượng khách hàng của các dịch vụ viễn thông hiện có, SPT có cơ

sở dữ liệu của hơn 50.000 khách hàng và đây cũng là kênh để SPT giới thiệu

về dịch vụ văn phòng chia sẻ và sẽ là đối tượng hỗ trợ truyền thông dịch vụ

này đến mọi người.

3.2.6.2. Thông qua các buổi hội nghị, hội thảo để tiếp cận khách hàng:

Việc tiếp cận từng khách hàng sẽ tốn nhiều thời gian và chi phí trong khi

hiệu quả có thể không cao. Việc thông qua các buổi hội nghị, hội thảo là một

cách hữu hiệu để tiếp cận với số lượng lớn khách hàng. Có thể thông qua 2

hình thức:

- Tự tổ chức Hội nghị, Hội thảo:

Do dịch vụ văn phòng chia sẻ là một dịch vụ mới nên mức độ hiểu rõ

của khách hàng về dịch vụ chưa cao. Do đó, việc tổ chức Hội nghị, Hội thảo

chuyên đề về lĩnh vực này là cần thiết. Tuy nhiên, do chưa hiểu và đánh giá

được vai trò, lợi ích của dịch vụ đối với khách hàng có thể sẽ có nhiều khó

Trang 64

khăn cho việc tổ chức nếu công tác tiếp thị, truyền thông về Hội nghị, Hội

thảo không tốt.

- Tài trợ hoặc phối hợp tổ chức các Hội nghị, Hội thảo chung với các Tổ

chức chính trị, xã hội khác:

Thông qua các Hội thảo, Hội nghị về các chuyên đề khác hỗ trợ kinh

doanh cho doanh nghiệp, SPT tài trợ hoặc phối hợp để có thể thực hiện quảng

cáo, giới thiệu dịch vụ đến khách hàng. Đây là một cách lồng ghép các chủ đề

của Hội nghị, Hội thảo để khách hàng cảm thấy được giá trị tăng thêm (biết

về một dịch vụ mới) ngoài nội dung của Hội thảo.

3.2.6.3. Đẩy mạnh xây dựng phát triển dịch vụ văn phòng chia sẻ

thông qua marketing truyền miệng.

Marketing truyền miệng (Word of mouth hay Virus Marketing) là một

công cụ marketing rất kho đo lường, nhưng nó mang lại hiệu quả chi phí tốt

nhất hiện nay, bởi lẽ chúng ta không cần tiêu tốn gì nhiều cho loại hình

marketing này (đôi khi không tốn một xu nào).

Trước hết, đây là cách quảng cáo…ít tốn kém nhất, được khá nhiều

doanh nghiệp sử dụng theo cách tạo dựng niềm tin từ một nhóm khách hàng

để rồi, từ nhóm người này sẽ lan rộng ra.

Marketing truyền miệng được sử dụng phổ biến gần đây nhờ có nhiều

đặc điểm đặc biệt hơn marketing truyền thống. Những vấn đề mà quảng cáo –

một dạng marketing truyền thống thường phải đối mặt là chi phí cao, tần suất

xuất hiện dày đặc gây “nhiễu” cho người tiêu dùng. Tâm lý chung người tiêu

dùng thường gặp là không có niềm tin tuyệt đối vào các spot quảng cáo.

Trong khi đó, marketing truyền miệng lại khắc phục được những điểm bất lợi

đó.

Trang 65

Sự bùng nổ của internet, blog,… hiện đang hỗ trợ đắc lực cho việc

truyền đi các thông điệp của sản phẩm, thương hiệu. Không những thế, thông

tin mà khách hàng nhận được đều xuất phát từ nguồn rất tin cậy như: bạn bè,

đồng nghiệp, người thân hay một chuyên gia có sự hiểu biết sâu sắc về sản

phẩm – dịch vụ đó. Thông tin từ những nguồn này được đánh giá khách quan

hơn so với bất kỳ hình thức quảng cáo nào và đây là một hình thức quảng cáo

hiệu quả

Với kết quả nghiên cứu mô tả thị trường của dịch vụ văn phòng chia sẻ

như trên, kênh truyền thông tiếp cận chủ yếu của dịch vụ văn phòng chia sẻ

hiện nay chính là truyền miệng (thông qua bạn bè, người thân, đối tác..). Do

đó, SPT tiếp tục phát huy đặc thù này và biến nó thành một trong những kênh

quảng cáo hiệu quả và chủ yếu.

Để phát huy hiệu quả của marketing truyền miệng, bên cạnh việc nâng

cao chất lượng dịch vụ, tạo ra uy tín, thương hiệu và cạnh tranh với đối thủ,

SPT còn xây dựng chính sách hoa hồng đối với người giới thiệu, cụ thể như

sau:

- Đối với mỗi khách hàng hiện tại giới thiệu được khách hàng mới:

SPT miễn phí 1 tháng chi phí sử dụng dịch vụ hiện hữu:

- Đối với cá nhân giới thiệu được khách hàng mới: SPT trích hoa

hồng tương đương 1 tháng chi phí của khách hàng giới thiệu.

Với chính sách hoa hồng đi kèm để phát huy tối đa hiệu quả của

marketing truyền miệng, SPT sẽ xây dựng được một mạng lưới bán hàng hiệu

quả mà không phải tốn nhiều chi phí.

Trang 66

3.3. Nhóm các giải pháp củng cố định hƣớng kinh doanh:

Theo kết quả nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ, định hướng

kinh doanh tác động vào năng lực sáng tạo, năng lực marketing, định hướng

học hỏi, và kỳ vọng cơ hội WTO của doanh nghiệp. Tuy rằng chỉ tác động

gián tiếp vào kết quả kinh doanh của DN nhưng tổng các tác động này gần

tương tự như tác động của năng lực marketing vào kết quả kinh doanh.

Bên cạnh đó, theo kết quả khảo sát năng lực động của SPT thì định

hướng kinh doanh của SPT không cao. Đây cũng là một áp lực khi triển khai

dịch vụ văn phòng chia sẻ và điều này cũng đòi hỏi phải có những giải pháp

cụ thể nhằm củng cố định hướng kinh doanh đối với dịch vụ này.

3.3.1. Nâng cao định hướng kinh doanh của người dẫn đầu thông qua

việc tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo những nhà kinh doanh dịch vụ

văn phòng chia sẻ có định hướng kinh doanh cao:

Những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động tiến

công vào thị trường và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh. Hay

nói cách khác, họ là những nhà kinh doanh có khả năng tạo sự khác biệt cho

doanh nghiệp:

- Luôn kiên định và tiên phong tấn công vào thị trường với sản

phẩm, dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh.

- Luôn kiên định tham gia các dự án kinh doanh nhiều rủi ro nhưng

có cơ hội thu lợi nhuận cao và chấp nhận những thử thách của thị

trường để đạt được mục tiêu kinh doanh.

Với khả năng định hướng kinh doanh tốt và quyền lực do vị trí tạo nên,

nhà lãnh đạo có thể đưa ra, thực hiện hoặc tác động mạnh nhất vào việc thực

Trang 67

hiện thành công các ý tưởng, các hoạt động tạo nên sự khác biệt so với đối

thủ.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, SPT đánh giá rất cao và

lựa chọn người lãnh đạo nhiệt huyết, có kinh nghiệm, có bản lĩnh, có khả

năng chấp nhận mạo hiểm. Thị trường văn phòng chia sẻ là thị trường mới,

chưa có một DN dẫn đầu, chi phối thị trường và nhu cầu thị trường còn rất

lớn, còn mới mẻ, lựa chọn được một nhà lãnh đạo có định hướng kinh doanh

tốt có thể đưa SPT trở thành người dẫn đầu trong dịch vụ này.

Có 2 cách để lựa chọn những người dẫn đầu đối với việc kinh dịch vụ

văn phòng chia sẻ:

- Tuyển chọn trong nội bộ: là hình thức tuyển chọn thông qua

nguồn nhân lực nội bộ - CB-NV của SPT. Đây là những nhân sự

am hiểu về SPT, về năng lực động của SPT và có khả năng đưa ra

những thay đổi phù hợp với văn hóa, với định hướng Công ty. Tuy

nhiên, đối với nhân sự này cũng có những hạn chế như thường khó

tạo ra đột phá do ít nhiều bị ảnh hưởng bởi văn hóa SPT và bởi

quan niệm “bụt nhà không thiên” và không có kinh nghiệm khi

triển khai dịch vụ.

- Tuyển chọn bên ngoài: ưu tiên tuyển chọn những người có kinh

nghiệp trong việc kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ. Nguồn

lực bên ngoài luôn có những ưu điểm như: cố gắng khẳng định

bản thân, hạn chế được rủi ro do đã có kinh nghiệm. Tuy nhiên,

nguồn lực này cũng có những hạn chế như chưa đánh giá được

năng lực động của SPT, chưa lường hết những khó khăn, rào cản

nội bộ khi triển khai dịch vụ.

Trang 68

SPT dự kiến sử dụng cả 2 cách lựa chọn trên nhằm bổ sung các khuyết

điểm cho nhau nhưng vẫn ưu tiên cho tuyển dụng nội bộ.

3.3.2. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu & phát triển dịch vụ

Kết quả khảo sát năng lực động đã cho thấy bộ phận nghiên cứu và phát

triển các dịch vụ bưu chính viễn thông của SPT hiện nay hoạt động chưa hiệu

quả, chưa có tiêu chí đánh giá và chưa có những kết quả đúng tầm.

Để nâng cao khả năng đáp ứng khách hàng, SPT sẽ đẩy mạnh công tác

nghiên cứu và phát triển dịch vụ văn phòng chia sẻ. Mặc dù các dịch vụ cơ

bản vẫn được khách hàng quan tâm nhất nhưng việc hỗ trợ các cách thức, các

chương trình, các phần mềm giúp quản lý hiệu quả văn phòng của mình cũng

là một cách để tạo sự khác biệt so với các đối thủ.

Bộ phận nghiên cứu phát triển này sẽ phối hợp với bộ phận chăm sóc

khách hàng để xây dựng các dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng thông

qua kênh phản hồi từ khách hàng và sẽ nghiên cứu những giải pháp, cải tiến

dịch vụ để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng.

3.3.3. Đầu tư, kích thích quá trình đưa ra các ý tưởng sáng tạo.

Trước hết, để khắc phục các hạn chế, thiếu sót trong các quy định,

chính sách hiện nay đối với việc phát huy tính sáng tạo của nhân viên. SPT

cần xây dựng hệ thống các chính sách, mức thưởng, hình thức khen thưởng

phù hợp với từng cấp độ, tính chất của ý tưởng sáng tạo.

Đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ, SPT đẩy mạnh việc khuyến khích

nhân viên đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc đưa ra các

tiện ích khác nhằm nâng cao khả năng đáp ứng khách hàng thông qua chương

trình “Giải thưởng sáng tạo SPT” và việc xây dựng các yếu tố đánh giá năng

lực đối với nhân viên.

Trang 69

Xây dựng chương trình “Giải thưởng sáng tạo” đối với nhân viên nhằm

khuyến khích việc sáng tạo cải tiến quy trình làm việc, quy trình chăm sóc

khách hàng nhằm thay đổi năng suất làm việc. Các ý tưởng sáng tạo dù có ích

hay chưa có ích, dù được áp dụng hay chưa được áp dụng, dù lớn hay nhỏ đều

sẽ được ghi nhận, hoan nghênh và cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo.

Hàng tháng, SPT đều sẽ tổ chức buổi giới thiệu về các ý tưởng mới trong

tháng, tôn vinh những cá nhân, tập thể đưa ra những ý tưởng sáng tạo và đem

lại hiệu quả thiết thực cho SPT.

Xây dựng ý tưởng sáng tạo sẽ trở thành một phong trào, một nét văn

hóa đặc thù của SPT mà tại đó mọi nhân viên đều cảm thấy mình được thỏa

mái thể hiện các suy nghĩ, các ý tưởng của mình, là nơi mình có thể rèn luyện,

phát huy năng lực, nơi những cố gắng, nỗ lực được các cấp lãnh đạo ghi nhận

và hỗ trợ nhiệt tình, nơi có thể trải nghiệm và thực hiện các ý tưởng dù nhỏ

nhất, mới lạ và khó chấp nhận nhất, nơi kết quả của sự sáng tạo được đánh giá

và tưởng thưởng cao nhất.

3.4. Nhóm các giải pháp nâng cao định hƣớng học hỏi:

Theo kết quả khảo sát năng lực động của SPT tại phụ lục 4, với tỷ trên

80% mẫu phỏng vấn cho rằng định hướng học hỏi của SPT là khá tốt thì đây

là một trong những yếu tố thuận lợi cho SPT để tiếp tục phát huy.

Các giải pháp cụ thể dưới đây sẽ hạn chế những thiếu sót và góp phần

nâng cao định hướng học hỏi của SPT.

Tăng cường đầu tư cho đào tạo, xác định rõ mục đích đào tạo: 3.3.1.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất quyết định

sự phát triển của doanh nghiệp. Mỗi người lãnh đạo DN cần nhìn nhận sâu

sắc, đào tạo nhân sự là sự đầu tư cho tương lai chứ không phải một chi phí

đơn thuần. DN gặp khó khăn cần tăng cường đầu tư mạnh hơn cho đào tạo.

Trang 70

Chất lượng nhân sự có được nâng cao mới có thể giúp DN đi qua khó khăn và

vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh.

Đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ, tính chất các dịch vụ không phức tạp,

việc đào tạo chuyên môn sâu đối với dịch vụ này khá đơn giản. Tuy nhiên,

các yếu tố ảnh hưởng đến hình ảnh của SPT, tính trung thành của khách hàng

chính là các kỹ năng mềm như: giao tiếp, đàm phán …

Việc đào tạo các kỹ năng này cho từng nhân viên là rất cần thiết, và sẽ

thực hiện thường xuyên, đặc biệt là đối với bộ phận chăm sóc khách hàng.

Các kỹ năng giao tiếp, giải đáp thắc mắc, thái độ phục vụ của nhân viên sẽ là

một trong những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh cho SPT. Ấn tượng đầu tiên

khi khách hàng tiếp xúc với SPT không phải là sự đa dạng dịch vụ, không

phải là giá thành thấp .. mà chính là hình ảnh nhân viên. Nhân viên là hiện

thân, là đại diện của SPT trước khách hàng, do đó phong cách phục vụ, thái

độ niềm nở, ân cần, thân thiện và sự am hiểu về dịch vụ sẽ làm cho khách

hàng tin tưởng ở Công ty, ở dịch vụ và tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

3.3.2. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ, môi trường làm việc cởi

mở, thân thiện.

Những công cụ thường được sử dựng nhất để truyền đạt các ý tưởng,

chính sách chung của công ty đến nhân viên là bảng thông báo, bản tin nội bộ,

những cuộc họp giao ban. Tuy nhiên truyền thông đối nội không chỉ đơn

thuần như thế. Phần lớn truyền thông đối nội là văn hoá giao tiếp, chia sẽ

bằng lời, trên phạm vi nội dung công việc, mà còn là nhu cầu được mở lòng.

Người lãnh đạo giữ vai trò chính trong việc xây dựng kênh truyền thông nội

bộ và nhu cầu giao tiếp trong công ty.

Ba thành tố của truyền thông liên quan đến lòng tin đó là thông tin chính

xác, sự giải đáp một cách rõ ràng về những quyết định được đưa ra và sự cởi

Trang 71

mở trong giao tiếp. Nếu sự giao tiếp giữa người lãnh đạo và nhân viên càng

cởi mở thì mức độ tin tưởng lẫn nhau càng lớn.

Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc truyền thông nội bộ, SPT xây

dựng văn hóa DN dựa trên sự thay đổi thái độ của lãnh đạo với nhân viên, tạo

không khí gần gũi và dân chủ, khuyến khích mọi người biết nói và nghe, phát

huy tất cả các kênh liên kết như e-mail, điện thoại nội bộ, bản tin nội bộ,

những cuộc họp giao ban vui vẻ, thư động viên của cấp trên với cấp dưới…

Quan trọng nhất là tạo không khí để mọi người cảm thấy tin cậy, thoải mái

khi trao đổi, tâm sự với nhau.

Xây dựng một quá trình truyền thông cởi mở và minh bạch, dựa trên

lòng tin sẽ có một ảnh hưởng tích cực trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi

mới của SPT. Các nhân viên của SPT sẽ cảm thấy tự tin để làm việc một cách

sáng tạo, đổi mới và vì vậy mọi người có thể tin tưởng lẫn nhau để thúc đẩy

một quá trình truyền thông cởi mở.

3.5. Nhóm các giải pháp đẩy mạnh nội hóa tri thức:

Nội hóa tri thức là một trong những yếu tố chưa được đánh giá cao tại

SPT, do đó cần có những giải pháp cải thiện và đẩy mạnh nội hóa tri thức để

nâng cao lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ.

3.5.1. Tăng cường các kênh thu thập thông tin, dữ liệu về đối thủ

cạnh tranh

Thông tin SPT cần thu thập là những thông tin về những chiến lược, mục

tiêu, các mặt mạnh/ yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. SPT

cần biết các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối

thủ cạnh tranh trực tiếp nhất nhằm dự đoán những biện pháp và những phản

ứng sắp tới. Khi biết được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh

tranh, SPT có thể hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những

Trang 72

hạn chế của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà

đối thủ đó mạnh. Biết được các cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh

tranh sẽ giúp SPT lựa chọn và định thời gian thực hiện các hoạt động kinh

doanh của mình.

Tìm được thông tin về đối thủ cạnh tranh của mình không phải là việc dễ

dàng. Có 2 cách tiếp cận thông tin về đối thủ cạnh tranh: phương pháp chính

thống và phương pháp không chính thống.

Phương pháp không chính thống: Tiếp xúc với khách hàng, người cung

cấp và kể cả nhân viên của đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu thông tin về đối thủ

cạnh tranh. Một trong những hình thức phổ biến để thu thập thông tin của đối

thủ chính là “giả làm khách hàng” của họ.

Phương pháp chính thống: Sử dụng thông tin từ các phương tiện truyền

thông, tìm kiếm thông tin trên mạng internet hoặc thông qua các tài liệu mà

họ phát hành ra công chúng.

3.5.2. Mở rộng kênh thu thập dữ liệu, thông tin, nhu cầu của khách

hàng hiện có và tiềm ẩn

Tổ chức hội nghị khách hàng: tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ đối

với các khách hàng nhằm mang lại cho khách hàng cơ hội chia sẻ kinh

nghiệm khi sử dụng dịch vụ văn phòng chia sẻ và đưa ra những ý kiến về dịch

vụ của SPT.

Thu thập ý kiến của khách hàng qua mạng: sử dụng trang web trên

mạng để khách hàng đóng góp nhận xét và ý kiến về sản phẩm của SPT và

nối mẫu nhận xét với hệ thống thư điện tử để việc nhận ý kiến nhận xét sẽ dễ

dàng và nhanh hơn, và khách hàng sẽ cảm thấy ý kiến của họ có giá trị hơn.

Trang 73

Tiến hành khảo sát: việc này sẽ tốn kém và mất nhiều thời gian. Tuy

nhiên, nó sẽ mang lại lợi ích lớn nếu được thực hiện đúng.

Nói chuyện với khách hàng hiện tại

Tổ chức hội nghị khách hàng

Thu thập thông tin từ các nhân viên kinh doanh những người

Có thể tổ chức thu thập thông tin về khách hàng của mình bằng cách:

Sử dụng các bảng hỏi đặt tại khu vực tiếp tân dùng chung.

Nghiên cứu thị trường để khám phá thói quen và hành vi của

thường làm việc trực tiếp với khách hàng

khách hàng

3.5.3. Tổ chức điểm tin hàng ngày, các hội thảo, buổi họp nội bộ

định kỳ để chia sẻ các thông tin thu thập cho mọi thành viên trong

công ty.

Thực hiện hình thức điểm tin đầu giờ từ 10-15 phút mỗi ngày là một

trong những cách thức truyền đạt, cung cấp, chia sẻ các thông tin về khách

hàng, về đối thủ cạnh tranh, về thị trường thông qua các nguồn thông tin thứ

cấp. Đây không chỉ là việc truyền đạt, cập nhật thông tin hàng ngày mà còn là

một hoạt động góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, làm cho mọi nhân

viên cảm thấy gần gũi với tập thể, chia sẻ những suy nghĩ, thông tin và tạo ra

xu hướng làm việc thoáng, quan hệ cởi mở trong Công ty.

Hàng tuần tổ chức các buổi họp giao ban giữa lãnh đạo các đơn vị để

mọi người hiểu rõ những công việc chính trong tuần tới, hiểu rõ trách nhiệm

của mình trong chuỗi công việc của Công ty và tạo cho họ cảm giác mình sẽ

là một phần của dự án, của kế hoạch. Từ đó, lãnh đạo đơn vị sẽ truyền đạt lại

Trang 74

cho nhân viên của mình để công tác phối hợp giữa các đơn vị được thực hiện

tốt hơn, nhịp nhàng hơn.

Hàng tháng, Công ty tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề để truyền

thông về một lĩnh vực, một chính sách, một nghiên cứu mới của Công ty. Đây

cũng là một kênh để nhân viên có thể chia sẻ, bộc bạch suy nghĩ, ý kiến của

mình về một vấn đề nhất định thông qua việc đối thoại trực tiếp với lãnh đạo

Công ty, đồng thời, đó là cách trực tiếp truyền thông các chính sách, kế

hoạch, dự án mới …một cách trực tiếp đến nhân viên.

3.5.4. Tăng cường chuyển tải các nguồn thông tin có được cho các

cấp quản lý để hỗ trợ cho quá trình ra quyết định.

Nhân viên là người trực tiếp tiếp xúc khách hàng, là đội ngũ lao động

trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ hoặc đưa sản phẩm, dịch vụ đến tay khách

hàng. Do đó, nhân viên là cầu nối giữa Công ty và khách hàng, là kênh tiếp

cận thông tin từ khách hàng, các nhà cung cấp, .. và qua thực tế, chính những

người nhân viên là người đưa ra các ý tưởng sáng tạo để thay đổi sản phẩm,

dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, nhân viên ít có cơ

hội tiếp cận với chiến lược của Công ty, với thông tin vĩ mô, .. nên việc tổ

chức các kênh truyền thông như trên là rất có hiệu quả.

Từ những thông tin về tình hình Công ty, nhân viên có thể chia sẻ, kiến

nghị, đề xuất với các cấp lãnh đạo để đưa ra các quyết định kinh doanh mang

lại hiệu quả cao. Đồng thời, các nhà quản lý cũng có được nguồn thông tin

đáng tin cậy, đã được thống nhất và hệ thống lại, tương đối chính xác để ra

quyết định kinh doanh.

Để làm được điều này đòi hỏi tất cả các bộ phận của SPT khi đưa ra một

giải pháp, một nhận định phải có đủ sở cứ để lãnh đạo tham khảo. Đồng thời,

các nguồn sở cứ và trích dẫn phải mang tính thống nhất và đáng tin cậy.

Trang 75

Kết luận chƣơng 3

Với cơ sở lý thuyết và xác định lợi thế cạnh tranh của SPT trong quá

trình kinh doanh dịch vụ văn phòng chia sẻ, tác giả đã đưa ra một số giải pháp

nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh dựa trên lý thuyết năng lực động.

Những giải pháp đưa ra tại chương 3 là hoàn toàn khả thi, hiệu quả và có

thể thực hiện được. Để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, SPT cần sớm

triển khai các giải pháp này để dịch vụ văn phòng chia sẻ của mình có thể

cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trang 76

KẾT LUẬN

Dịch vụ văn phòng chia sẻ qua khảo sát được đánh giá là một dịch vụ

hấp dẫn và sẽ phát triển mạnh trong thời gian tới. Tác giả chọn dịch vụ này để

nghiên cứu vì đây là dịch vụ mà tính hiệu quả của nó đã được xã hội thừa

nhận, việc chia sẻ các điều kiện làm việc, các tiện nghi, các dịch vụ giúp các

doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, kinh doanh hiệu quả hơn một cách rõ nét. Khó

khăn lớn nhất trong việc kinh doanh dịch vụ này là phải làm thay đổi được

suy nghĩ, tư duy đã ăn sâu vào mỗi người dân Việt Nam về việc “an cư, lạc

nghiệp”, về quan niệm địa chỉ kinh doanh là cần phải “hữu hình” mới đáng tin

cậy.

Đối với Công ty SPT, dịch vụ văn phòng chia sẻ dù không phải là dịch

vụ chính nhưng nó cũng hứa hẹn sẽ mang lại một nguồn thu lớn và giảm bớt

những khó khăn mà Công ty đang gặp phải. Dịch vụ này phát triển sẽ giúp

SPT thoát khỏi ranh giới bưu chính viễn thông, mở rộng và khai thác triệt để

những thế mạnh của mình và không nhất thiết phải đầu tư quá nhiều vào lĩnh

vực viễn thông.

Dịch vụ mới, lý thuyết mới và việc ứng dụng chưa có tiền lệ nên đề tài

không tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết do có những vấn đề tác giả

chưa suy nghĩ thấu đáo và chưa được kiểm nghiệm qua thực tế. Do đó, tác giả

rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô và những ai quan tâm

đến đề tài này để tác giả có thể hoàn thiện hơn nữa.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Avinash K.Dixit và Bary J.Nalebuff (2007), Tư duy chiến lược, Nhà

xuất bản Tri Thức, Hà Nội.

2. Fredr.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản

Thống Kê, TP.HCM.

3. Philip Kotler và Gary Armstrong (2004), Những nguyên lý tiếp thị -

Tập 1, Nhà xuất bản Thống Kê, TP.HCM.

4. Philip Kotler và Gary Armstrong (2004), Những nguyên lý tiếp thị -

Tập 2, Nhà xuất bản Thống Kê, TP.HCM.

5. Philip Kotler (2007), Bàn về tiếp thị, Nhà xuất bản Trẻ, TP.HCM.

6. ThS. Lê Thị Bích Ngọc (2007), Quản trị chiến lược, Học viện Công

nghệ Bưu chính Viễn thông, Hà Nội.

7. Michael E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ,

TP.HCM.

8. Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ,

TP.HCM

9. PGS.TS Nguyễn Đình Thọ (2009), Một số yếu tố tạo thành năng lực

động DN và giải pháp nuôi dưỡng,TP.HCM.

10. PGS.TS Nguyễn Đình Thọ, (2008), Năng lực động và doanh nghiệp

Việt Nam trong thời kỳ hội nhập,TP.HCM.

11. W.Chan Kim và Renée Mauborgne (2007), Chiến lược đại dương xanh,

Nhà xuất bản Tri Thức, Hà Nội.

Trang 2

12. Website của Sở Công Thương TP.HCM

http://www.trade.hochiminhcity.gov.vn

13. Website của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM

http://www.dpi.hochiminhcity.gov.vn

14. Website tin nhanh Việt Nam: http://vnexpress.net/

15. Website của G-Office: http://www.goffice.vn/vn/

16. Website Tin tức online: http://tintuconline.vietnamnet.vn

17. Website Văn phòng trọn gói: http://www.vanphongtrongoi.com

18. Website SPT: http://www.spt.vn/vi/index.html

PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI MÔ TẢ THỊ TRƢỜNG

PHIẾU KHẢO SÁT

Chịu trách nhiệm: Nguyễn Thị Diệu Hằng

Mục đích: Thực hiện Luận văn tốt nghiệp

Ngày thực hiện: 16-25/8/2009

Tôi tên là Nguyễn Thị Diệu Hằng- học viên Cao học Khóa 16 (2007-

2009). Hiện Tôi đang thực hiện đề tài tốt nghiệp về dịch vụ văn phòng chia

sẻ. Dịch vụ văn phòng chia sẻ (Vitual Office) còn được gọi là dịch vụ văn

phòng ảo, văn phòng trọn gói, văn phòng chia sẻ công nghệ cao… Để đề tài

nghiên cứu đảm bảo tính xác thực, Tôi rất mong Anh/Chị dành ít thời gian hỗ

trợ Tôi trả lời phiếu khảo sát này. Sự giúp đỡ của các Anh/Chị đóng góp phần

lớn vào sự thành công của đề tài và là nguồn khích lệ rất lớn cho Tôi. Trân

trọng cảm ơn.

1. Anh/chị hiểu về dịch vụ văn phòng chia sẻ nhƣ thế nào?

a. Hiểu khá rõ b. Có nghe nói đến nhưng không hiểu rõ c. Chưa nghe nói đến bao giờ

2. Theo Anh/chị, VPCSCNC là gì?............................................ 3. Nói đến dịch vụ văn phòng chia sẻ (Vitual office) Anh/chị nghĩ ngay

đến thƣơng hiệu nào? …………………………….

4. Công ty Anh/chị có quan tâm đến dịch vụ VPCSCNC?

a. Có b. Không

5. Công ty Anh/chị đang sử dụng hình thức nào dƣới đây để đặt trụ

sở kinh doanh? a. Cao ốc văn phòng b. Dịch vụ văn phòng chia sẻ

Trang 2

c. Thuê nhà riêng d. Sử dụng nhà ở của Anh/chị e. Mặt bằng thuộc sở hữu của doanh nghiệp f. Khác

6. Xin cho biết Anh/chị: a. Đã có Công ty riêng b. Chưa có Công ty riêng nhưng dự kiến sẽ thành lập trong thời gian

tới

c. Đang làm thuê và chưa nghĩ đến vấn đề này.

7. Nếu có/dự kiến thành lập công ty riêng, Xin Anh/chị cho biết quy

mô Công ty của Anh/Chị đã/dự kiến thành lập a. Dưới 3 người b. Từ 3 đến 10 người c. Từ 10 đến 30 người d. Trên 30 người

8. Xin hãy cho biết mức độ đồng ý của anh (chị) trong các phát biểu dƣới đây theo qui ƣớc: 1. Hoàn toàn phản đối 2. Phản đối 3. Trung hòa 4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

1 2 3 4 5

a. VPCNC là giải pháp tiết kiệm chi phí cho doanh

nghiệp.

b. VPCSCNC sẽ phát triển mạnh trong thời gian tới

c. Anh chị đã/đang sẵn sàng sử dụng dịch vụ

VPCSCNC ngay khi có điều kiện

d. Anh/chị sẽ giới thiệu dịch vụ này đến bạn bè, người

thân

Nếu anh/chị là ngƣời đã sử dụng dịch vụ VPCSCNC, xin anh/chị

vui lòng cho biết:

9. Anh/Chị biết đến dịch vụ văn phòng chia sẻ thông qua

a. Bạn bè/người thân/đối tác b. Internet/báo chí/Truyền hình

Trang 3

c. Tự tìm hiểu

10. Hãy liệt kê 3 điều quan trọng nhất ảnh hƣởng đến quyết định lựa chọn một nhà cung cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ CNC của Anh/chị?

a. ............................ b. ............................ c. ............................

11. Anh chị đánh giá mức độ quan trọng của các nhóm dịch vụ dƣới

đây trong dịch vụ VPCSCNC nhƣ thế nào theo quy ƣớc: 1. Hoàn toàn không quan trọng 2. Không quan trọng 3. Bình Thường

4. Quan trọng 5. Hoàn toàn quan trọng

1 2 3 4 5

a. Dịch vụ cơ bản (đặt địa chỉ, chuyển tiếp bưu

phẩm, nhận fax, đặt bảng tên, tiếp tân) b. Chỗ ngồi làm việc/Phòng riêng làm việc

c. Dịch vụ IT (thiết kế web, hosting, tên miền,

email, cài đặt, diệt viruts..)

d. Phòng họp.

e. Dịch vụ kế toán.

f. Dịch vụ hành chính- thư ký (in ấn, photo, đánh máy, thư ký, cung cấp VPP, đặt vé máy bay, thuê ôtô..)

g. Dịch vụ Tư vấn (pháp luật, tài chính, tư vấn

thành lập, tư vấn bảo hộ thương hiệu …)

h. Điện thoại viên.

i. Dịch vụ viễn thông (forward số điện thoại, tổng

đài riêng, số điện thoại đẹp, Conference)

CHÂN THÀNH CẢM ƠN

PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU MÔ TẢ THỊ TRƢỜNG DỊCH

VỤ VĂN PHÒNG CHIA SẺ

1. Mức độ hiểu biết về dịch vụ văn phòng chia sẻ:

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ mẫu hiểu về dịch vụ văn phòng chia sẻ

Theo kết quả khảo sát, có 19/112 người trả lời là hiểu khá rõ về dịch vụ

văn phòng chia sẻ (chiếm 17%), 41/112 người trả lời là “có nghe nói nhưng

không hiểu rõ” (chiếm 37%) và còn lại là 52 người trả lời “chưa nghe nói đến

bao giờ” (chiếm 46%). Tuy nhiên, trong số 19 người trả lời là “Hiểu khá rõ”

về dịch vụ văn phòng chia sẻ tại câu thứ 1 thì chỉ có 12 người trả lời tương

đối chính xác và đầy đủ về dịch vụ văn phòng chia sẻ tại câu thứ 2 (câu hỏi

mở về dịch vụ văn phòng chia sẻ) và trong số 41 người trả lời “có nghe nói

nhưng không hiểu rõ” thì chỉ có 3 người trả lời chính xác dịch vụ văn phòng

chia sẻ là gì?

Kết quả nghiên cứu trên cho thấy: dịch vụ văn phòng chia sẻ là dịch vụ

mới, mức độ hiểu biết về dịch vụ này chưa cao, đa số các mẫu khảo sát chưa

được tiếp cận thông tin và được giới thiệu cụ thể về dịch vụ văn phòng chia

sẻ. Đây cũng sẽ là một cơ hội và cũng là thách thức đối với việc kinh doanh

văn phòng chia sẻ, việc ít người biết đến dịch vụ sẽ là tiềm năng nếu khai thác

Trang 2

tốt nhưng cũng sẽ là hạn chế nếu không khai thác và truyền thông, tiếp cận

được khách hàng.

2. Nhà cung cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ thuộc “Top of mine”

Biểu đồ thể hiện mức độ nhận biết các thƣơng hiệu nhà cung cấp

dịch vụ văn phòng chia sẻ

Theo kết quả khảo sát, tại Thành phố Hồ Chí Minh, thương hiệu G-

Office được nhiều người nghĩ đến nhất với 21 mẫu, tiếp theo sau đó là Regus,

Smart Office, Intel Solution, Fimexco và Officespot.

Tuy nhiên có đến 62 mẫu khảo sát không trả lời được là thương hiệu nào

mà được nghĩ tới khi nói đến dịch vụ văn phòng chia sẻ, điều đó đồng nghĩa

với việc không có thương hiệu nhà cung cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ cụ thể

nào mà mẫu khảo sát biết/nghĩ đến khi trả lời.

Trang 3

3. Mức độ quan tâm đến dịch vụ văn phòng chia sẻ:

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ mẫu quan tâm đến dịch vụ văn phòng chia sẻ

Do chưa hiểu dịch vụ văn phòng chia sẻ là gì nên khá nhiều mẫu khảo

sát 46/112 mẫu (chiếm 41%) không trả lời mức độ quan tâm đến dịch vụ văn

phòng chia sẻ, có 35/112 mẫu (chiếm 31%) trả lời là có quan tâm đến dịch vụ

này.

Trang 4

4. Mức độ sử dụng các sản phẩm dịch vụ thay thế của văn phòng chia

sẻ

Biểu

đồ thể hiện mức độ sử dụng các sản phẩm thay thế dịch vụ văn phòng

chia sẻ

Theo kết quả khảo sát, cao ốc văn phòng vẫn là một sự lựa chọn hàng đầu

của các DN với 36/112 mẫu khảo sát sử dụng, tiếp theo sau là việc thuê nhà

dân, mặt bằng sỡ hữu của doanh nghiệp. Dịch vụ văn phòng chia sẻ được

8/112 mẫu sử dụng và so với các sản phẩm thay thế, dịch vụ văn phòng chia

sẻ chiếm tỷ lệ thấp hơn rất nhiều. Điều đó cho thấy rằng, dịch vụ này vẫn

chưa được nhiều DN sử dụng do chưa biết hoặc chưa thay đổi được thói quen

cũ.

Trang 5

5. Khả năng thành lập công ty riêng

Biểu đồ thể hiện khả năng thành lập công ty riêng của các mẫu khảo sát

Theo kết quả khảo sát: 7/112 mẫu đã có công ty riêng, 11/112 mẫu chưa

có nhưng dự kiến sẽ thành lập trong thời gian tới và 94 mẫu chưa nghĩ đến

việc thành lập công ty riêng.

Với tổng cộng 16% đối tượng khảo sát đã hoặc dự kiến thành lập công ty

riêng thì đó là một con số khá lớn, là một thị trường đầy tiềm năng cho dịch

vụ văn phòng chia sẻ nếu văn phòng chia sẻ có thể giành được miếng bánh thị

phần từ các sản phẩm thay thế.

Trang 6

6. Quy mô công ty đã/dự kiến thành lập:

Biểu đồ thể hiện số lƣợng công ty theo quy mô các công ty thành lập

Khảo sát 18 người đã hoặc dự kiến thành lập Công ty riêng thì có 10

người chọn quy mô Công ty từ 3-10 người. Đây là một quy mô Công ty nhỏ,

là đối tượng nhắm đến của dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Trang 7

7. Mức độ chấp nhận của thị trường đối với dịch vụ văn phòng chia sẻ

Biểu đồ thể hiện mức độ chấp nhận của thị trƣờng đối với dịch vụ văn

phòng chia sẻ

Theo kết quả khảo sát, thị trường văn phòng chia sẻ sẽ phát triển mạnh

trong thời gian tới và được sự ủng hộ, chấp nhận của đa số mẫu khảo sát.

Đa số mẫu khảo sát đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với các nhận định về

sự phát triển của dịch vụ văn phòng chia sẻ.

Trang 8

8. Kênh tiếp cận dịch vụ văn phòng chia sẻ

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ % các kênh tiếp cận dịch vụ văn phòng chia sẻ

Kết quả khảo sát với 8/112 mẫu đã sử dụng dịch vụ văn phòng chia sẻ,

kênh tiếp cận của dịch vụ này được mô tả theo tỷ lệ như sau:

- Thông qua bạn bè, người thân, đối tác: 5/8 mẫu (chiếm 62%)

- Thông qua Internet/báo chí/truyền hình: 2/8 mẫu (chiếm 25%)

- Thông qua tự tìm hiểu: 1/8 mẫu (chiếm 13%)

Với kết quả nghiên cứu trên, kênh tiếp cận không chính thức, thông qua

truyền miệng chiếm đa số. Công tác PR, quảng cáo về dịch vụ văn phòng chia

sẻ còn thiếu hiệu quả, chưa được nhiều người biết đến. Do đó, cần đẩy mạnh

việc giới thiệu, truyền thông dịch vụ này.

Trang 9

9. Yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn một nhà cung

cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ:

Kết quả khảo sát từ 8/112 mẫu sử dụng dịch vụ văn phòng chia sẻ, có 02

mẫu chỉ điền 2 yếu tố thay vì 3 yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn một

nhà cung cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ như bảng câu hỏi.

Theo đó, kết quả khảo sát đưa ra yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến

quyết định lựa chọn nhà cung cấp chính là uy tín, thương hiệu của nhà cung

cấp và địa điểm đẹp, thuận tiện, trung tâm với 7/8 mẫu lựa chọn.

Biểu đồ thể hiện số lƣợng mẫu đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố

ảnh hƣởng đến sự lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ văn phòng chia sẻ

Trang 10

10. Đánh giá mức độ quan trọng của các nhóm dịch vụ văn phòng chia

sẻ

Biểu đồ thể hiện mức độ quan trọng của các nhóm dịch vụ văn phòng

chia sẻ

Thứ tự quan trọng của các nhóm dịch vụ được đánh giá xếp thứ tự như

sau

1. Dịch vụ cơ bản

2. Phòng riêng và chỗ ngồi làm việc

3. Phòng họp.

Trang 11

4. Dịch vụ viễn thông và dịch vụ Hành chính thư ký (bằng nhau)

5. Dịch vụ điện thoại viên

6. Dịch vụ kế toán và dịch vụ IT (bằng nhau).

7. Dịch vụ tư vấn pháp luật.

PHỤ LỤC 3. DÀN BÀI PHỎNG VẤN SÂU VỀ NĂNG LỰC ĐỘNG

CỦA SPT

Là nhân viên của SPT, tôi rất quan tâm đến năng lực cạnh tranh của

Công ty. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh động

của SPT và tôi rất mong được cùng các Anh/chị chia sẻ, trao đổi một vài

thông tin Anh/chị để góp phần phát triển SPT. Xin các Anh/chị chú ý là

không có quan điểm nào đúng hay sai cả, tất cả các quan điểm của Anh/chị

đều có giá trị cho kết quả nghiên cứu của tôi. Tôi cam đoan tất cả các quan

điểm của Anh/chị sẽ hoàn toàn được giữ bí mật. Xin cảm ơn.

Định hƣớng học hỏi

Câu 1. Anh/chị đánh giá thế nào về môi trường học hỏi tại SPT? Thái độ

của nhân viên đối với việc học hỏi nâng cao trình độ? Sự ủng hộ của

lãnh đạo đối với việc học hỏi của nhân viên? Tại sao anh/chị lại nghĩ

như vậy?

Câu 2. Theo anh/chị môi trường làm việc của SPT có cởi mở,thân thiện hay

không? (gợi ý: NV-NV, lãnh đạo – NV, lãnh đạo – lãnh đạo)? Tại

sao?

Câu 3. Anh/chị đánh giá thế nào về việc truyền thông nội bộ của SPT? Các

mục tiêu, kế hoạch, chương trình hành động, sứ mạng, tầm nhìn có

được chia sẻ đến từng nhân viên hay không?

Câu 4. Lãnh đạo công ty có sẵn sàng thay đổi những quy định, những

nguyên tắc làm việc hiện nay bằng những quy định, nguyên tắc mới

hay không?Tại sao?

Trang 2

Định hƣớng kinh doanh

Câu 5. Anh/chị đánh giá như thế nào về môi trường sáng tạo của SPT?

Anh/chị cho biết ý tưởng sáng tạo mới được triển khai thực hiện

thành công tại SPT diễn ra gần đây nhất là khi nào?

Câu 6. Anh/chị đánh giá thế nào về chính sách, quy định về khen thưởng đối

với các ý tưởng sáng tạo của nhân viên SPT? Tại sao?

Câu 7. Theo Anh/chị SPT có sẵn sàng tham gia các dự án nhiều rủi ro

nhưng đem lại lợi nhuận cao không? Tại sao?

Câu 8. Anh/chị nhận định thế nào về công tác dự báo của SPT? SPT có thực

hiện các hoạt động kinh doanh dựa trên các dự báo đưa ra hay

không?

Nội hóa tri thức

Câu 9. Anh/chị nhận thấy các nguồn thu thập thông tin kinh doanh của

SPT có đáng tin cậy hay không? (gợi ý: kênh thu thập, kể cả chính

thống và không chính thống? Bộ phận thu thập).

Câu 10. Thông tin có được làm sạch, có mang tín nhất quán và truyền thông

đến từng bộ phận trong Công ty hay không?

Câu 11. Các thông tin thu thập được có đáng tin cậy và hữu ích để làm căn

cứ ra quyết định kinh doanh hay không?

Đáp ứng thị trƣờng

Câu 12. Hiện nay SPT có hiểu rõ nhu cầu của khách hàng hay không? Phản

ứng của SPT với sự thay đổi nhu cầu khách hàng như thế nào?

Câu 13. Theo anh/chị, SPT đang ở thế chủ động tấn công hay là bị động so

với đối thủ cạnh tranh? Tại sao? SPT có thường xuyên thu thập,

Trang 3

phân tích, ra quyết định và phản ứng lại đối với các thông tin về đối

thủ cạnh tranh hay không?

Câu 14. Theo anh/chị, SPT chủ động hay thụ động trước các thay đổi của

môi trường vĩ mô? Tại sao?

Chất lƣợng mối quan hệ:

Câu 15. Anh/chị đánh giá thế nào về mối quan hệ giữa SPT và khách hàng?

Theo Anh/chị, khách hàng của SPT có tính trung thành cao hay

không?

Câu 16. Anh/chị đánh giá thế nào về mối quan hệ giữa SPT và các cơ quan

nhà nước ở địa phương?

KẾT THÚC

PHỤ LỤC 4. TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SÂU VỀ NĂNG

LỰC ĐỘNG CỦA CÔNG TY SPT

Định hƣớng học hỏi

Câu 1. Anh/chị đánh giá thế nào về môi trường học hỏi tại SPT? Thái độ

của nhân viên đối với việc học hỏi nâng cao trình độ? Sự ủng hộ của

lãnh đạo đối với việc học hỏi của nhân viên? Tại sao anh/chị lại nghĩ

như vậy?

5/6 mẫu phỏng vấn nhận xét môi trường học hỏi của SPT là tốt và

1/6 mẫu chỉ đánh giá yếu tố này ở mức trung bình.

Nhân viên đa phần là trẻ tuổi, có hoài bão nên ham học hỏi, có định

hướng cho tương lai. Bên cạnh đó, lãnh đạo SPT tạo mọi điều kiện

để nhân viên học hỏi, nâng cao trình độ đối với các kiến thức có

phục vụ cho công việc. Riêng đối với việc học hỏi vì mục tiêu bản

thân, không phục vụ cho công việc thì không hỗ trợ. Tuy nhiên, vấn

đề mấu chốt là việc ứng dụng các kiến thức học hỏi vào công việc

thực sự chưa được quan tâm, chưa kết nối được nhu cầu công việc và

đào tạo.

Câu 2. Theo anh/chị môi trường làm việc của SPT có cởi mở,thân thiện hay

không? (gợi ý: NV-NV, lãnh đạo – NV, lãnh đạo – lãnh đạo)? Tại

sao?

4/6 mẫu phỏng vấn cho rằng môi trường SPT không cởi mở, thân

thiện. Mối quan hệ giữa Nhân viên – nhân viên nhìn chung là tốt

nhưng mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên và lãnh đạo – lãnh đạo

bị ràng buộc bởi nhiều yếu tố khác, chỉ dừng ở mức liên hệ công

việc. Do khoảng cách tuổi tác, vị trí công việc tạo nên ranh giới khó

thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên.

Trang 2

Câu 3. Anh/chị đánh giá thế nào về việc truyền thông nội bộ của SPT? Các

mục tiêu, kế hoạch, chương trình hành động, sứ mạng, tầm nhìn có

được chia sẻ đến từng nhân viên hay không?

4/6 mẫu phỏng vấn đều nhận xét là việc truyền thông nội bộ tại SPT

không tốt. Các thông tin chủ yếu được truyền miệng mà không được

truyền thông chính thức hoặc việc truyền thông chậm, đặc biệt là

trong một số trường hợp quan trọng.

Các mục tiêu, kế hoạch, chương trình hành động thường ít được chia

sẻ đến từng nhân viên do quan niệm chỉ chia sẻ những thông tin có

liên quan đế nhân viên, nhân viên không thuộc đối tượng cần biết các

thông tin này. Điều này đã làm cho tinh thần làm việc của nhân viên

và mức độ gắn bó của nhân viên không cao do không cảm thấy được

trách nhiệm, vai trò của mình trong sự phát triển chung của Công ty,

không có mối gắn kết với Công ty.

Câu 4. Lãnh đạo công ty có sẵn sàng thay đổi những quy định, những

nguyên tắc làm việc hiện nay bằng những quy định, nguyên tắc mới

hay không?Tại sao?

3/6 mẫu phỏng vấn trả lời là SPT thường không sẵn sàng cho sự thay

đổi, hoặc nếu có thường cân nhắc rất lâu và thực hiện chậm. Điều

này do các yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến việc ra quyết định, tâm lý

ngại trách nhiệm, sợ rủi ro thường làm cho lãnh đạo SPT ngại thay

đổi. Bên cạnh đó, độ tuổi lãnh đạo đa phần trung niên, khó thay đổi

suy nghĩ và đó là rào cản lớn, mặc dù lãnh đạo luôn nói về sự thay

đổi nhưng thực tế lại chậm thay đổi.

Đánh giá chung: 5/6 mẫu nhận xét rằng định hướng học hỏi của

SPT là khá tốt, 1/6 mẫu chỉ đánh giá ở mức trung bình.

Trang 3

Định hƣớng kinh doanh

Câu 5. Anh/chị đánh giá như thế nào về môi trường sáng tạo của SPT?

Anh/chị cho biết ý tưởng sáng tạo mới được triển khai thực hiện

thành công tại SPT diễn ra gần đây nhất là khi nào?

5/6 mẫu phỏng vấn trả lời nhân viên SPT trẻ, giỏi và có tính sáng tạo.

Tuy nhiên, môi trường làm chưa thực sự là tốt để họ phát huy tính

ghi nhận đầy đủ, không có tiêu chí đánh giá. Về ý tưởng sáng tạo

sáng tạo. Do đó, sáng tạo chỉ mang tính manh mún, không được

mới được triển khai thực hiện thành công tại SPT diễn ra khi nào thì

chỉ có 3/6 người có câu trả lời, số còn lại không nhớ hoặc không biết

là xảy ra khi nào. Trong số 3 mẫu trả lời thì có 2 mẫu trả lời trong ý

tưởng đó xảy ra cách đây khoảng 3 năm, mẫu còn lại trả lời cách đây

khoảng 5 tháng.

Câu 6. Anh/chị đánh giá thế nào về chính sách, quy định về khen thưởng đối

với các ý tưởng sáng tạo của nhân viên SPT? Tại sao?

5/6 mẫu phỏng vấn trả lời SPT chưa có chính sách, quy định cụ thể

về việc khen thưởng đối với các ý tưởng sáng tạo. Việc khen thưởng

chỉ được thực hiện theo từng trường hợp cụ thể theo đề xuất của đơn

vị, chưa có tính thống nhất và mức khen thưởng thường mang tính

cảm tính, chưa có khung hoặc định mức rõ ràng. Điều này đã làm

giảm động lực sáng tạo của nhân viên.

Câu 7. Theo Anh/chị SPT có sẵn sàng tham gia các dự án nhiều rủi ro

nhưng đem lại lợi nhuận cao không? Tại sao?

2/6 mẫu phỏng vấn cho rằng SPT không sẵn sàng tham gia các dự án

nhiều rủi ro,trong khi đó 4/6 mẫu còn lại cho rằng do đặc thù ngành,

Trang 4

SPT luôn sẵn sàng tham gia các dự án nhiều rủi ro tuy nhiên mức độ

thành công lại rất thấp. Nguyên nhân là do: bộ phận phân tích đánh

giá rủi ro dự án của SPT hoạt động không hiệu quả, kết quả phân tích

không đáng tin cậy, thiếu năng lực phân tích, không có biện pháp

phản ứng trước các rủi ro.

Câu 8. Anh/chị nhận định thế nào về công tác dự báo của SPT? SPT có thực

hiện các hoạt động kinh doanh dựa trên các dự báo đưa ra hay

không?

3/6 mẫu phỏng vấn cho rằng SPT không thực hiện công tác dự báo

thị trường (dự báo khác với kế hoạch), các giả định đưa ra thường

không đúng với thực tế. 2/6 mẫu phỏng vấn cho rằng SPT có dự báo

nhưng các dự báo không được ứng dụng do tính chính xác không

cao. 1/6 mẫu cho rằng dự báo của SPT có thể chấp nhận được và chỉ

mang tính tham khảo.

Nguyên nhân là do năng lực của bộ phận dự báo không cao, nguồn

thông tin cung cấp để dự báo không chính xác và không được chắt

lọc, kiểm chứng trước khi đưa vào dự báo.

Đánh giá chung: 3/6 mẫu đánh giá ở mức khá tốt, 2/6 mẫu đánh giá

ở mức trung bình và 1/6 mẫu cho rằng định hướng kinh doanh của

SPT yếu.

Nội hóa tri thức

Câu 9. Anh/chị nhận thấy các nguồn thu thập thông tin kinh doanh của SPT

có đáng tin cậy hay không? (gợi ý: kênh thu thập, kể cả chính thống

và không chính thống? Bộ phận thu thập).

Trang 5

5/6 mẫu khảo sát đánh giá nguồn thu thập thông tin của SPT không

phong phú, việc thu thập chủ yếu qua thông tin thứ cấp, những thông

tin này khi SPT thu thập được thì đã được thông báo rộng rãi trên các

phương tiện thông tin đại chúng, vì thế, phản ứng của SPT thường

chậm và không hiệu quả. Việc nghiên cứu thị trường của SPT khá

yếu, thuê đơn vị bên ngoài thì SPT không đầu tư, và nếu có thực hiện

cũng không đánh giá được kết quả thông tin thu thập của các Công ty

nghiên cứu thị trường. Do chi phí về Marketing hạn chế nên việc

thuê Công ty nghiên cứu thị trường thực hiện khảo sát thị trường cho

SPT thường không được thực hiện. Đánh giá chung là năng lực của

bộ phận nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin không cao.

Câu 10. Thông tin có được làm sạch, có mang tín nhất quán và truyền thông

đến từng bộ phận trong Công ty hay không?

6/6 mẫu cho rằng thông tin thu thập được thường không được làm

sạch, không mang tính nhất quán và việc truyền thông khá kém? Do

đó, các quyết định kinh doanh ít sử dụng các thông tin này

Câu 11. Các thông tin thu thập được có đáng tin cậy và hữu ích để làm căn cứ

ra quyết định kinh doanh hay không?

4/6 mẫu phỏng vấn cho rằng thông tin thu thập được đa phần là

thông tin đã được kiểm chứng nên có thể tin cậy được và hữu ích để

làm căn cứ ra quyết định kinh doanh.

Đánh giá chung: 1/6 mẫu đánh giá yếu tố này ở mức khá, 2/6 mẫu

đánh giá ở mức trung bình và 3/6 mẫu đánh giá yếu tố này tại SPT là

yếu

Trang 6

Đáp ứng thị trƣờng

Câu 12. Hiện nay SPT có hiểu rõ nhu cầu của khách hàng hay không? Phản

ứng của SPT với sự thay đổi nhu cầu khách hàng như thế nào?

5/6 trả lời là SPT hiểu rõ nhu cầu khách hàng và 6/6 cho rằng phản

ứng của SPT đối với sự thay đổi nhu cầu khách hàng là rất chậm,

SPT chỉ bán các sản phẩm và dịch vụ theo năng lực của SPT chứ

không phải theo nhu cầu của khách hàng.

Câu 13. Theo anh/chị, SPT đang ở thế chủ động tấn công hay là bị động so

với đối thủ cạnh tranh? Tại sao? SPT có thường xuyên thu thập, phân

tích, ra quyết định và phản ứng lại đối với các thông tin về đối thủ

cạnh tranh hay không?

6/6 đánh giá SPT đang ở thế bị động so với đối thủ. Trong khoảng 4

năm gần đây, SPT không có một dịch vụ nào mới, ra trước đối thủ.

SPT có thu thập, phân tích thông tin về đối thủ nhưng mức độ phản

ứng lại đối với các chương trình, kế hoạch kinh doanh của đối thủ

thường rất yếu và chậm.

Câu 14. Theo anh/chị, SPT chủ động hay thụ động trước các thay đổi của môi

trường vĩ mô? Tại sao?

5/6 mẫu phỏng vấn cho rằng SPT thụ động trước các thay đổi của

môi trường vĩ mô và SPT thường phản ứng chậm trước sự thay đổi

đó, trừ khi những thay đổi đó mang tính bắt buộc (pháp lý..).

Đánh giá chung: 2/6 mẫu đánh giá ở mức trung bình và 4/6 mẫu

đánh giá ở mức yếu.

Trang 7

Chất lƣợng mối quan hệ:

Câu 15. Anh/chị đánh giá thế nào về mối quan hệ giữa SPT và khách hàng?

Theo Anh/chị, khách hàng của SPT có tính trung thành cao hay

không?

So với các DN cùng ngành, mối quan hệ của SPT với khách hàng

được 4/6 người đánh giá là khá tốt nhưng tính trung thành của khách

hàng không cao.

Lực lượng giao dịch viên trẻ, được đào tạo bài bản. Bộ phận hỗ trợ

kỹ thuật nhanh nhẹn, đáp ứng tương đối tốt nhu cầu khách hàng. Tuy

nhiên, SPT chưa có nhiều chương trình chăm sóc khách hàng hiện

hữu tốt, ấn tượng. Các chương trình chủ yếu tập trung phát triển

khách hàng hơn là giữ chân khách hàng.

Câu 16. Anh/chị đánh giá thế nào về mối quan hệ giữa SPT và các cơ quan

nhà nước ở địa phương?

5/6 đánh giá mối quan hệ giữa SPT và cơ quan nhà nước ở mức khá

do SPT là Công ty Cổ phần nhà nước, với các cổ đông lớn là các cơ

quan nhà nước như: Văn phòng Thành ủy, Ban Tài chính Quản trị

Thành ủy, Tập Đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, …Việc là cổ

đông sẽ tăng trách nhiệm của các cơ quan nhà nước với hoạt động

của SPT.

Đánh giá chung: 4/6 mẫu đánh giá yếu tố này khá, 1/6 mẫu đánh giá

ở mức trung bình và 1/6 mẫu đánh giá ở mức yếu.