Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG HUỲNH PHẠM TÂN

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ

KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI

CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

TP.Hồ Chí Minh – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía

cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang” là công

trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng,

trung thực và được phép công bố, mọi trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 11 năm 2014

Tác giả

TRƯƠNG HUỲNH PHẠM TÂN

MỤC LỤC Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Dang mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................ 1

1.1 Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu .................................................................................... 4

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 4

1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng ................................................................................... 4

1.4.2 Phương pháp thực hiện .................................................................................. 4

1.5 Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 5

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

THỰC THI CHIẾN LƯỢC ...................................................................................... 6

2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược ................................ 6

2.1.1 Quản trị chiến lược ........................................................................................ 6

2.1.2 Thực thi chiến lược ........................................................................................ 6

2.2 Thẻ điểm cân bằng .............................................................................................. 7

2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng ........................................................................ 7

2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng ........................................... 8

2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp ................................................................. 11

2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường ............................................................... 11

2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược ................................................ 11

2.3 Bản đồ chiến lược .............................................................................................. 13

2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của doanh nghiệp ................................... 15

2.5 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng .............................................. 17

2.5.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu ................................................... 17

2.5.2 Nhóm những thước đo trọng tâm về khách hàng ........................................ 18

2.5.3 Tập hợp giá trị mạng lại cho khách hàng..................................................... 21

2.6 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp ........................................... 22

2.6.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể ....................... 22

2.6.2 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp 23

2.6.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện

BSC ....................................................................................................................... 23

2.6.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả .......... 23

2.6.5 Thiết lập được một hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích thực hiện .. 23

2.7 Bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở doanh nghiệp Việt

Nam ........................................................................................................................... 24

2.7.1 Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC ...................................................... 24

2.7.2 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo và đầu tư nhân lực

thực hiện................................................................................................................ 24

2.7.3 Trình độ nhân lực hạn chế ........................................................................... 25

2.7.4 Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng

thước đo ................................................................................................................ 25

2.7.5 Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược

của doanh nghiệp .................................................................................................. 26

2.7.6 Văn hóa của doanh nghiệp chưa được chú trọng ......................................... 26

2.7.7 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện chưa đúng mức ........................... 26

2.7.8 Chưa xây dựng hệ thống lương thưởng theo thành tích .............................. 27

2.7.9 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện ................................. 27

Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020 . 28

3.1 Giới thiệu về Viễn thông Tiền Giang ............................................................... 28

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 28

3.1.2 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 29

3.1.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VNPT Tiền Giang ........................................ 33

3.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang từ 2011-

2013 ...................................................................................................................... 33

3.2 Tóm tắt chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020 .................. 36

3.2.1 Chiến lược kinh doanh của VNPT giai đoạn 2013-2020 ............................ 36

3.2.2 Chiến lược của VNPT Tiền Giang .............................................................. 37

3.2.3 Phân tích và đánh giá chiến lược VNPT Tiền Giang .................................. 38

3.3 Tình hình khách hàng tại VNPT Tiền Giang ................................................. 41

3.3.1 Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn tỉnh Tiền Giang .................... 41

3.3.2 Giá trị mạng lại cho khách hàng của VNPT Tiền Giang ............................. 42

3.3.3 Thị phần dịch vụ Viễn thông các năm 2010-2013 ....................................... 43

Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA

CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN

THÔNG TIỀN GIANG ........................................................................................... 48

4.1 Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang ............................................ 48

4.2 Xây dựng chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng trong BSC của VNPT Tiền

Giang ........................................................................................................................ 50

4.2.1 Dự thảo các chỉ số KPIs và cách tính .......................................................... 50

4.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1 .............................................................................. 52

4.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2 .............................................................................. 56

4.3 Xây dựng trọng số các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng ........... 58

4.3.1 Nguồn dữ liệu .............................................................................................. 58

4.3.2 Cách tính các trọng số .................................................................................. 58

4.3.3 Kết quả trọng số KPI ................................................................................... 60

4.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá các KPIs .................................................... 62

4.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPIs ............................................................. 62

4.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI .................................................. 64

4.5 Xây dựng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh .................................... 65

4.6 Kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng ................. 67

Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI

VIỄN THÔNG TIỀN GIANG................................................................................ 69

5.1 Điều kiện thực hiện ........................................................................................... 70

5.2 Các giải pháp thực hiện .................................................................................... 72

5.2.1 Giải pháp về truyền thông BSC ................................................................... 72

5.2.1.1 Truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược ...................... 73

5.2.1.2 Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong thẻ điểm cân bằng về khía

cạnh khách hàng ................................................................................................. 73

5.2.1.3 Truyền thông về các kết quả đo lường được .......................................... 74

5.2.2 Giải pháp về thực hiện đo lường và đánh giá BSC theo khía cạnh khách

hàng ....................................................................................................................... 74

5.2.3 Giải pháp về nhân sự ................................................................................... 75

5.2.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện .......................................................... 76

5.2.5 Giải pháp về công nghệ thông tin ................................................................ 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) : Đường dây thuê bao số bất đối xứng

BSC (Balanced Scorecard) : Thẻ điểm cân bằng

: Điện thoại cố định ĐTCĐ

: Điện thoại di động ĐTDĐ

: Đơn vị tính ĐVT

: Công ty Viễn thông FPT FPT

FTTH (Fiber to the Home) : Cáp quang tới nhà thuê bao

KPI (Key Performance Indicator) : Chỉ số hiệu suất chính yếu

KRI (Key Result Indicator) : Chỉ số kết quả chủ yếu

: Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel

: Công ty Dịch vụ viễn thông Vinaphone

: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT

(Vietnam Post and Telecommunications Group)

: Viễn thông Tiền Giang VNPT Tiền Giang

: Viễn thông – Công nghệ thông tin VT-CNTT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang giai đoạn 2011

– 2013 ........................................................................................................................ 34

Bảng 3.2: Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 ............. 35

Bảng 3.3: Tình hình phát triển điện thoại và internet của Tiền Giang 2010 – 2013 44

Bảng 4.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh ................................... 48

Bảng 4.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược khía cạnh khách hàng và

cách tính .................................................................................................................... 51

Bảng 4.3: Các chuyên gia được lựa chọn để khảo sát ý kiến .................................... 52

Bảng 4.4: Tóm tắt kết quả phỏng vấn lần 1 .............................................................. 53

Bảng 4.5: Các chỉ số đo lường và cách tính các mục tiêu chiến lược của khía cạnh

khách hàng sau điều chỉnh ........................................................................................ 55

Bảng 4.6: Các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng ..................................... 57

Bảng 4.7: Tóm tắt và xử lý số liệu trọng số của KPIs .............................................. 61

Bảng 4.8: Tóm tắt mục tiêu thực hiện các KPIs ....................................................... 63

Bảng 4.9: Điểm đánh giá các chỉ số KPI có chỉ tiêu tăng ......................................... 65

Bảng 4.10: Điểm đánh giá các chỉ số KPI chỉ tiêu giảm .......................................... 65

Bảng 4.11: Bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh ................................... 66

Bảng 4.12: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 ..................................................... 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh ............................................................ 9

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động ................... 12

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược thể hiện cách thức tổ chức tạo ra giá trị ...................... 14

Hình 2.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất .............................................................. 16

Hình 2.5: Khía cạnh khách hàng - những thước đo quan trọng ............................... 18

Hình 2.6: Tập hợp giá trị khách hàng ....................................................................... 21

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của VNPT Tiền Giang ..................................................... 30

Hình 3.2: Cơ cấu trình độ nhân viên của VNPT Tiền Giang năm 2014 ................... 32

Hình 3.3: Biểu đồ doanh thu kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang (2011-2013) 35

Hình 3.4: Biểu đồ thị phần dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến và vô tuyến năm 2013 ......... 45

Hình 3.5: Biểu đồ thị phần dịch vụ điện thoại di động năm 2013 ............................ 45

Hình 3.6: Biểu đồ thị phần dịch vụ truy nhập internet năm 2013 ............................. 46

Hình 3.7: Biểu đồ thị phần dịch vụ tuy cập internet FTTH năm 2013 ..................... 46

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang ....................................................... 49

1

Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Cạnh tranh trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin:

Trong những năm gần đây, xu hướng hội nhập, cạnh tranh và phát triển diễn

ra vô cùng nhanh chóng và mạnh mẽ. Đây cũng là điều kiện tạo ra những cơ hội to

lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, tiếp

nhận những công nghệ và kỹ năng quản lý mới. Đồng thời, kèm theo đó là những

thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và cải tiến để có thể

đứng vững trên thị trường.

Viễn thông Tiền Giang, tên viết tắt là VNPT Tiền Giang là đơn vị kinh tế

trực thuộc hạch toán phụ thuộc công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt

Nam (Vietnam Post and Telecommunications Group - VNPT) hoạt động trong lĩnh

vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin. Trên địa bàn tỉnh Tiền

Giang, ngày nay có nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin làm

cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Viettel

Tiền Giang ngày càng lớn mạnh. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí

của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa

học và xây dựng hệ thống đo lường phù hợp. VNPT Tiền Giang đã đưa ra chiến

lược của mình trong giai đoạn 2013-2020 dựa vào chiến lược của VNPT và phân

tích tương quan giữa VNPT Tiền Giang và Tập đoàn. Tuy nhiên, để thực hiện chiến

lược, tập đoàn đã đưa ra những chỉ tiêu mà hầu hết là các chỉ tiêu tài chính cho các

Viễn thông tỉnh thành trong đó có VNPT Tiền Giang.

Thất bại trong việc quản lý chiến lược:

Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có một

chiến lược thích hợp và phải có những hành động cụ thể để thực thi chiến lược đó.

Tuy nhiên, trong nền kinh tế Việt Nam thì có rất nhiều doanh nghiệp mất nhiều thời

gian, công sức để thu thập thông tin, phân tích và đưa ra chiến lược nhưng lại không

2

chú trọng việc biến chiến lược đó thành hành động cụ thể. Hầu hết các tổ chức đều

đi chệch khỏi đường ray khi thực thi chiến lược của mình. Vì vậy, việc đo lường

hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những công ty có

nhiều khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có

khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu,

định mức tới toàn đơn vị.

BSC công cụ mạng lại nhiều lợi ích đáng kể:

Để giải quyết vấn đề trên, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã phát triển

mô hình thẻ điểm cân bằng, mô hình giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và

chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá

trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu

và thước đo hữu hình. Mô hình thẻ điểm cân không chỉ là một công cụ nhằm kiểm

tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật

chiến lược của tổ chức, mà còn là công cụ quản lý chiến lược (Robert S.Kaplan &

David P.Norton, 1996).

Khách hàng là trọng tâm:

Hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên sôi nổi, gay gắt và toàn diện hơn

giữa các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh cũng như các đơn vị cung cấp dịch vụ

viễn thông là điểm nổi bật của thị trường trong thời gian vừa qua. Điều này đã thể

hiện trên tất cả các mặt của lĩnh vực kinh doanh này như: đầu tư xây dựng mở rộng

mạng lưới và vùng phục vụ, tung ra những sản phẩm, dịch vụ tiện ích mới, tăng

cường các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại,… nhằm thu hút khách hàng.

Là doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin hàng

đầu trên địa bàn, VNPT Tiền Giang đã sở hữu một mạng lưới viễn thông hiện đại,

rộng khắp, đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Tiền Giang.

Tuy nhiên trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp mới

gia nhập ngành viễn thông, Viễn thông Tiền Giang đã và đang đối mặt với tình

trạng bị chia sẻ thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và phát triển thuê bao của

3

Viễn thông Tiền Giang có chiều hướng giảm, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của đơn vị.

Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng giữ vai trò vô cùng quan trọng đối

với sự thành công của doanh nghiệp. Tất cả doanh nghiệp từ sản xuất, thương mại

đến các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đều có cùng mục tiêu là đem đến cho khách

hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất để duy trì và phát triển công ty mình. Không

những thế sự thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng còn giúp cho doanh nghiệp có

khả năng cạnh tranh tốt và đứng vững trên thị trường. Tuy nhiên trong những năm

gần đây, Viễn thông Tiền Giang chưa tiến hành đánh giá tình hình cạnh tranh các

dịch vụ viễn thông mà doanh nghiệp cung cấp thông qua việc khảo sát trực tiếp từ

khách hàng sử dụng dịch vụ để tìm ra hạn chế, khiếm khuyết trong quá trình cung

cấp dịch vụ, từ đó nghiên cứu những giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp

ứng tốt nhất lợi ích, mang lại lại cho khách hàng sự thõa mãn, giữ chân khách hàng,

phát triển khách hàng mới, gia tăng thị phần và doanh thu cho công ty.

Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài: “Ứng dụng mô hình thẻ

điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn

thông Tiền Giang” để nghiên cứu.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng về khía cạnh

khách hàng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện

trong thực thi chiến lược tại VNPT Tiền Giang. Cụ thể:

- Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của VNPT Tiền

Giang giai đoạn 2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân

bằng.

- Xây dựng chỉ số đo lường, trọng số, chỉ tiêu và ngưỡng đánh giá KPIs về

khía cạnh khách hàng.

4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh

khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang.

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang

trên địa bàn tỉnh Tiền Giang.

Thời gian: ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng để

đánh giá hiệu quả trong việc thực thi chiến lược kinh doanh của Viễn thông Tiền

Giang giai đoạn 2014-2020.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng

Dữ liệu sơ cấp: luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát,

phỏng vấn ban lãnh đạo VNPT Tiền Giang để xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định

trọng số của các KPIs khía cạnh khách hàng.

Dữ liệu thứ cấp: các số liệu thống kê từ nội bộ, các báo cáo kinh doanh hàng

năm, kết hợp tài liệu bên ngoài từ sách và thông tin từ internet,…để đánh giá tình

hình hoạt động, chiến lược của VNPT Tiền Giang và xây dựng ngưỡng đánh giá

KPIs.

1.4.2 Phương pháp thực hiện

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính, bao gồm

phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các ban lãnh đạo để xác định các thước đo,

trọng số khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm cân bằng.

Ngoài ra luận văn còn dùng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt

động trong quá khứ và các chỉ số phân tích thị trường khu vực để đưa ra các ngưỡng

đánh giá của các chỉ số KPIs.

5

1.5 Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương:

Chương1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020

Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH

KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG

TIỀN GIANG

Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ

KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI

VIỄN THÔNG TIỀN GIANG

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Tóm tắt: Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, làm rõ lý do

hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương

pháp nghiên cứu của đề tài.

Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu của đề

tài.

6

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược

2.1.1 Quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xem như là một kế hoạch

tổng thể, dài hạn của doanh nghiệp đó nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Chiến lược

chỉ đưa ra khung hướng dẫn tổng quát để tư duy hành động mà không đưa ra những

hành động cụ thể.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường bên trong, bên

ngoài, hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đề ra của

doanh nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Nguyễn Thị Liên Diệp

và Phạm Văn Nam, 2006).

Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu

là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

2.1.2 Thực thi chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra chiến lược

để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những mục tiêu chiến lược sang

những hành động chiến lược.

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động, ban giám đốc để biến

những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể.

Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng

năm, các chính sách cho các bộ phân và phân bổ nguồn ngân sách.

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn thể doanh nghiệp, nó tác

động đến các phòng ban, bộ phận chức năng. Đối với thưc thi chiến lược, kỹ năng

cá nhân là vô cùng cần thiết.

7

Việc vạch ra chiến lược có thành công không có nghĩa là đảm bảo cho việc

thực thi chiến lược thành công. Một trong những khó khăn nhất trong quản trị chiến

lược đó là chiến lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng

tượng xa hơn trong tất cả hoạt động chức năng khác nhau như hậu cần, sản xuất,

tiếp thị hoặc hàng tồn kho. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra

các chính sách khôn ngoan, những đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và

hành động lại với nhau.

Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi

chiến lược cũng như đánh giá hiệu quả chiến lược. Mô hình thẻ điểm cân bằng do

Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những mô hình hiệu quả

giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng

không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.

2.2 Thẻ điểm cân bằng

2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một phương pháp nhằm

chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể,

những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu

quả trong quản lý công việc (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996). BSC thể

hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào

tạo và phát triển. BSC còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền

đạt sứ mệnh và chiến lược, BSC sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân

viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Bằng việc nói

rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và những nhân tố thúc đẩy để có

được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả

năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành

được những mục tiêu dài hạn.

Đối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các

chỉ số phi tài chính khác, nếu không tổ chức sẽ rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược,

8

làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất đi lòng trung thành của khách

hàng, sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai.

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu

dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy

hiệuquả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và

những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Mô hình thẻ điểm cân bằng 4 khía

cạnh thể hiện qua hình 2.1.

2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng

- Khía cạnh tài chính

Các phép đo ở khía cạnh tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực

hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn

bộ những nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách

hàng, chất lượng dịch vụ, giao hàng đúng hẹn hay hàng loạt các vấn đề khác, nhưng

nếu không chỉ ra được những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì

những cố gắng của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan

tâm đến các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giảm chi phí và các

giá trị kinh tế khác, nhưng tổ chức vẫn cần phải chú ý đến các khía cạnh khác.

Thông tin về khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh, được

đo lường từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết quả

thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó

có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động.

- Khía cạnh khách hàng

Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị

trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt

động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc

làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ

khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng

"Để thành công tài chính, về chúng ta nên đối xử với các cổ đông như thế nào"

9

TÀI CHÍNH Giải pháp

Mục đích

Sáng kiến

Chỉ tiêu

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Chỉ tiêu

Giải pháp

Mục đích

Sáng kiến

"Để đạt được tầm nhìn thì chúng ta cần phải đối với hàng khách như thế nào"

Giải pháp

Mục đích

Sáng kiến

"Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình doanh kinh nào của chúng ta phải vượt trội"

Chỉ tiêu

"Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển"

TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN Chỉ tiêu

Sáng kiến

Giải pháp

Mục đích

(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 25)

Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh

10

nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó mang lại cho

khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu.

Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ

như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình

vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi

cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có.

Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy

đủ nhu cầu của mọi khách hàng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện

được phân khúc thị trường mục tiêu trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của

mình; lựa chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng;

chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo

và các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng (Robert S.Kaplan & David

P.Norton, 1996).

- Khía cạnh quy trình nội bộ

Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá

trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với

phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân

bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của

quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn

nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức.

Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã

xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hang (Robert

S.Kaplan & David P.Norton, 1996).

- Khía cạnh học tập và tăng trưởng

Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải

xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng

11

mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy

trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường

công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình

tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh (Robert S.Kaplan & David

P.Norton, 1996).

2.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng

Vai trò của thẻ điểm cân bằng thể hiện qua hình 2.2.

2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp

Thay cho những bảng mô tả dài dòng về các mục tiêu, cách thức kiểm tra và

đánh giá thực thi chiến lược như thế nào, BSC như một bản đồ chiến lược trình bày

bằng sơ đồ trên một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt

trong từng khía cạnh để thực hiện chiến lược thành công. Ưu điểm này giúp cho

BSC như một công cụ giao tiếp hiệu quả làm cho tất cả mọi người trong doanh

nghiệp xác định được mối quan hệ nhân – quả giữa các khía cạnh và trong cùng một

khía cạnh dẫn đến việc thực thi chiến lược.

2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường

Các thước đo của BSC được xác định từ những mục tiêu chiến lược nhằm

giám sát cả tiến trình hoạt động, để đảm bảo tổ chức đang đi đúng hướng. Các

thước đo được xem như là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá hiệu

quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng.

2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt

động. Những công ty đổi mới hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ

thống quản lý chiến lược, để quản lý chiến lược của mình. Họ đang sử dụng sự tập

trung vào đo lường của thẻ điểm để hoàn thành những quá trình trọng yếu sau:

12

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

Quá trình xây dựng BSC được dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược

nhưng được làm rõ hơn và có thể đo lường được giúp cho các nhà quản lý đạt được

sự đồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược của công ty.

- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo

BSC có khả năng chuyển đổi từ cấp độ chiến lược sang cấp độ thấp hơn (đơn

vị trực thuộc, bộ phận, cá nhân) sẽ giúp cho các nhà quản lý truyền đạt các mục tiêu

chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết nó với mục tiêu phòng ban và cá nhân, sau

cùng là toàn bộ tổ chức hiểu rõ mục tiêu của chiến lược và mối liên chiến lược với

mục tiêu của phòng ban và cá nhân.

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: - Làm sáng tỏ tầm nhìn - Đạt được sự đồng thuận

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Truyền đạt và kết nối: - Truyền đạt và giáo dục. - Thiết lập mục tiêu. - Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động

Học tập và phản hồi chiến lược: - Tuyên bố tầm nhìn chung - Cung cấp phản hồi chiến lược - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược

Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: - Đặt mục tiêu - Gắn kết các sáng kiến chiến lược - Phân bổ nguồn lực - Thiết lập các mốc

(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton , 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành

hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 27)

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

13

- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược.

BSC cho phép tích hợp các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cùng các thước đo và

các ngưỡng so sánh cho mỗi thước đo. BSC cho phép doanh nghiệp định lượng các

kế quả dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được, xác định cơ chế và cung cấp nguồn

lực để đạt kết quả theo những mốc ngắn hạn đã đặt ra. Vì thế doanh nghiệp có thể

đảm nhận và phối hợp không chỉ những hành động ngắn hạn mà còn hướng các

hoạt động về những chiến lược dài hạn.

- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.

Mặt dù mục tiêu chiến lược đã định nhưng trong môi trường thay đổi liên

tục, thông tin phản hồi giúp cho tổ chức có thể tận dụng các cơ hội hay đối phó với

các nguy cơ mà trong khi xây dựng chiến lược chưa lường hết được. BSC còn giúp

cho tổ chức trở thành tổ chức học tập chiến lược. Một tổ chức học tập là một tổ

chức có kỹ năng tạo ra, tiếp thu và chuyển giao kiến thức và thay đổi hành vi của nó

để phản ánh kiến thức và hiểu biết mới. Tổ chức học tập là nơi mà mọi người liên

tục phát triển năng lực, những tư duy mới, sáng tạo được nuôi dưỡng và khuyến

khích, những khát vọng chung được thiết lập một cách tự do và mọi người liên tục

học cách để cùng nhau học tập.

2.3 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ thể hiện quá trình tạo ra giá trị, kết quả kinh

doanh mong muốn của doanh nghiệp thông qua việc kết nối từng bước giữa các

mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả thể hiện qua hình 2.3.

Việc liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo mối quan hệ nhân

quả là cơ sở để hình thành bản đồ chiến lược và BSC. Mối quan hệ nguyên nhân -

kết quả cho biết muốn cải thiện một mặt nào đó thì cần thiết phải tác động vào

những yếu tố nào sẽ có hiệu quả nhất, giúp cho nhà quản trị phân biệt rõ những tác

động ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, và có những quyết định phân bổ nguồn lực tốt

nhất trong điều hành.

Chiến lược năng suất

Chiến lược phát triển

14

Giá trị dài hạn của cổ

Yếu tố

tài chính

Cải thiện cơ cấu chi phí

Tăng độ hiệu dụng của tài sản

Mở rộng cơ hội doanh thu

Tăng cường giá trị khách hàng

Tập hợp giá trị cho khách hàng

Yếu tố

Sự cộng tác

Thương hiệu

Chất lượng

Tính năng

Giá cả

Dịch vụ

khách hàng

Sự sẵn sàng cung ứng

Sự đa dạng chọn lựa

Những thuộc tính về sản phẩm/ dịch vụ

Mối quan hệ

Hình ảnh

Các quy trình quản lý khách hàng

Các quy trình quản lý vận hành

Các quy trình đổi mới

Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan quản lý Nhà nước

Nguyên liệu đầu vào

Sản xuất

Yếu tố

Xác định cơ hội Danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm Thiết kế / phát triển Ban hành sản phẩm

Phân phối

Môi trường An toàn và sức khỏe Chính sách nhân viên Đầu tư vào cộng đồng

Sự lựa chọn Thu hút khách hàng Giữ chân khách hàng Phát triển khách hàng

nội bộ

Nguồn vốn con người

Nguồn vốn thông tin

Yếu tố học tập

Nguồn vốn tổ chức

và phát triển

Lãnh đạo

Văn hóa

Đồng nhất

Tinh thần tập thể

(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2003. Bản đồ chiến lược, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2012, trang 32)

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược thể hiện cách thức tổ chức tạo ra giá trị

15

Mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC được kết nối với nhau bằng mối quan

hệ nhân - quả. Bắt đầu từ trên cùng với giả định kết quả tài chính đạt kết hoạch chỉ

khi khách hàng mục tiêu được thỏa mãn. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng

cho thấy cách tạo ra doanh thu và lòng trung thành của khách hàng mục tiêu. Các

quy trình nội bộ thực hiện và tạo ra tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng. Và các

tài sản vô hình chính là những yếu tố học tập và phát triển sẽ hỗ trợ cho các quy

trình nội bộ đó tạo ra nền tảng cho chiến lược. Các mục tiêu gắn kết giữa bốn khía

cạnh này là mấu chốt tạo ra giá trị và tạo ra một chiến lược bền vững và tập trung.

2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của doanh nghiệp

Các chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức biểu thị một tập hợp các chỉ số đo

lường hướng vào các khía cạnh hoạt động của tổ chức và đóng vai trò hết sức quan

trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức. Có 3 loại chỉ số đo

lường hoạt động gồm:

- Chỉ số kết quả cốt yếu KRI (Key Result Indicator)

Là loại chỉ số hàm chứa kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên.

Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết công ty đã làm được những gì đối với một chỉ tiêu

(Parmenter, 2009).

- Chỉ số hiệu suất PI (Performance Indicator)

Là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một khía cạnh hoạt động của tổ

chức. Chỉ số hiệu suất cho biết công ty cần phải làm gì (Parmenter, 2009).

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator)

Là các chỉ số đánh giá phi tài chính, có tác động tích cực, đáng kể đến nhiều

chỉ tiêu khác nhau của BSC. Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết công ty cần phải làm

gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (Parmenter, 2009).

16

Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất sử dụng trong các tổ chức là

hỗn hợp của ba loại chỉ số nói trên. Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số đo lường

hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây như sơ đồ hình 2.4.

Với cấu trúc như trên, các chỉ số KRI phản ánh kết quả thực hiện các mục

tiêu chiến lược của doanh nghiệp như: sự trung thành của khách hàng, tài chính lành

mạnh, sự hài lòng của nhân viên … Trong từng mục tiêu chiến lược sẽ có nhiều chỉ

số PI để đo lường hiệu suất của các khía cạnh của mục tiêu đó, điều đó đong vai trò

quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. Ví dụ tỉ lệ phần

trăm khách hàng gắn bó với công ty trên một năm trở lên trên tổng số khách hàng

bình quân, tỉ lệ khách hàng có mức giao dịch tăng hơn 20% so với năm trước, lợi

nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất, số nhân viên tham gia vào kế

hoạch đề xuất … Trong số nhiều các chỉ số PI sẽ có những chỉ số KPIs mà mức độ

cải thiện của những chỉ số này tác động đáng kể đến mục tiêu chiến lược tương ứng

và cả những mục tiêu chiến lược khác.

Bóc lớp vỏ để có được chỉ số PI

KRI

Bóc tới lớp trong cùng để có được các chỉ số KPI

PI

(Nguồn: Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Nhà xuất bản Tổng hợp TPHCM, 2013,

trang 18)

KPI

Hình 2.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

Để xây dựng BSC, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số KPIs theo

các khía cạnh của thẻ điểm. Theo Parmenter, các chỉ số KPIs có đặc điểm là các chỉ

số đánh giá phi tài chính được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, sự biến động giá

trị của một KPI nào đó sẽ có tác động đáng kể đến các chỉ tiêu khác của BSC.

17

Kaplan và Norton đề xuất quy tắc 20/80/20, nghĩa là: không quá 20 chỉ số

KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số KPI. Trong khi đó, Parmenter đề xuất quy tắc

10/80/10 với điều kiện đơn vị kinh doanh này phải đủ lớn để có thể áp dụng chỉ số

thực hiện cốt yếu cho riêng nó. Do vậy, tùy theo quy mô, đặc thù sản xuất kinh

doanh, chiến lược của mình mà doanh nghiệp xác định các chỉ số đo lường phù hợp.

2.5 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng

2.5.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu

Thị trường là tập hợp những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt. Họ

có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức

mua sắm. Người bán hàng có thể thiết kế ra các sản phẩm theo ý của từng người

mua cụ thể. Tuy nhiên, hầu hết người bán đều không thấy rằng việc chiều ý khách

hàng khi bán sản phẩm cho từng người mua là có lợi. Thay vì vậy, họ phát hiện

những nhóm người mua có những yêu cầu về sản phẩm, và phản ứng marketing

khác biệt.

Phân khúc thị trường là chia thị trường ra thành những phân khúc nhỏ hơn,

dễ nhận biết, nắm bắt và đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu của người mua. Có rất nhiều

tiêu chí có thể dùng để phân khúc thị trường như các đặc điểm nhân khẩu học, địa

lý, tâm lý và hành vi, thái độ. Ngày nay, nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra thêm nhiều

tiêu chí bằng cách xem xét phản ứng của người tiêu dùng đối với những lợi ích

được tìm kiếm, những dịp sử dụng hay nhãn hiệu của sản phẩm.

Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp xem xét mức độ

quy mô, mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc

thị trường đối với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Từ đó, công ty

có thể chọn tham gia vào các khúc thị trường nào và những khúc thị trường nào làm

mục tiêu định hướng cho chiến lược của công ty. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu

giúp doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để phát triển tốt hơn.

Một khi doanh nghiệp đã xác định và hướng đến các phân khúc thị trường

của mình, họ có thể làm rõ các mục tiêu, thước đo cho những phân khúc mục tiêu

18

đó. Thường có hai nhóm thước đo chính đó là các thước đo trọng tâm như: thị phần,

sự làm thỏa mãn khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, và nhóm thước đo thứ

hai đại diện cho các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, những nhân tố tạo ra sự

khác biệt đối với kết quả về khách hàng, thể hiện những tập hợp giá trị mà công ty

cố gắng mang lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu (Robert

S.Kaplan & David P.Norton, 1996).

2.5.2 Nhóm những thước đo trọng tâm về khách hàng

Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất

cả các loại hình tổ chức. Nhóm thước đo trọng tâm thể hiện qua hình 2.5.

Thị phần

Thu hút khách hàng

Khả năng sinh lời từ khách hàng

Giữ chân khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành

hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 103)

Hình 2.5: Khía cạnh khách hàng - những thước đo quan trọng

- Thị phần

Thị phần phản ánh phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang

chiếm lĩnh được. Việc đo thị phần sẽ tiến hành ngay sau khi nhóm khách hàng hoặc

phân khúc thị trường mục tiêu được xác định rõ. Việc đo lường này căn cứ vào số

liệu thống kê của hiệp hội nhóm ngành hay cơ quan thống kê nhà nước và các

nguồn công khai khác có thể thường xuyên cung cấp những đánh giá về tổng quy

mô của thị trường.

19

Thị phần thường được xác định bằng công thức:

Thị phần = doanh số bán hàng của doanh nghiệp/tổng doanh số của thị trường.

Nếu như các thước đo tài chính về lợi nhuận, doanh thu tăng lên cho thấy

quá trình gia tăng hoạt động kinh doanh của công ty, thì thị phần lại cho thấy sự

tương quan với các doanh nghiệp trong thị trường. Từ đó, giúp doanh nghiệp định

hướng và đánh giá tốt hơn việc thực thi chiến lược, đồng thời có những phản hồi

phù hợp.

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tính đến thị phần trong hoạt động kinh

doanh của khách hàng. Một khách hàng có thể giao dịch kinh doanh với nhiều nhà

cung cấp khác nhau, do đó thị phần của doanh nghiệp trên một khách hàng cũng có

thể bị giảm đi. Công ty có thể đo thị phần theo từng khách hàng (nếu số lượng

khách hàng là thấp), hoặc theo từng phân khúc (nếu sản phẩm bán ra thị trường

lớn), để biết được có bao nhiêu phần trong hoạt động kinh doanh của khách hàng và

các phân khúc thị trường mà công ty đạt được.Thước đo này giúp công ty cố gắng

hơn trong việc chi phối sức mua sản phẩm của khách hàng mục tiêu hay các sản

phẩm dịch vụ mà công ty đưa ra (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996).

- Giữ chân khách hàng

Nhằm duy trì và tăng thị phần tại các phân khúc khách hàng mục tiêu sẽ bắt

đầu bằng việc giữ chân khách hàng hiện có trong những phân khúc này. Các công ty

có thể sẵn sàng nhận diện ra tất cả các khách hàng của mình. Ngoài việc giữ chân

khách hàng các công ty còn đo lòng trung thành của khách hàng bằng tỉ lệ tăng

trưởng các hoạt động kinh doanh với khách hàng hiện có.(Robert S.Kaplan và

David P.Norton, 1996)

- Thu hút khách hàng mới

Nhìn chung, các công ty muốn đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình đều

phải có mục tiêu nhằm tăng nền tảng số lượng khách hàng trong những phân khúc

mục tiêu.Thước đo thu hút khách hàng được theo dõi một cách tương đối hay tuyệt

20

đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh thu hút/kiếm được khách hàng mới hoặc hoạt

động kinh doanh mới. Việc giành lấy khách hàng mới có thể được đo bởi số lượng

khách hàng mới hoặc tổng số hàng hóa bán cho khách hàng mới trong những phân

khúc này (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996).

- Thỏa mãn khách hàng

Cả hai việc giữ chân khách hàng và giành được khách hàng mới đều được

thúc đẩy bởi việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những thước đo về sự hài lòng

của khách hàng sẽ cho biết được mức độ hoạt động hiệu quả của công ty.

Thỏa mản khách hàng là sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng trong quá

trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Giá cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua hàng, giao

hàng đúng hẹn, hàng không có lỗi, khách hàng được tư vấn, được giải quyết nhanh

chóng khi than phiền khiếu nại, là những thước đo quan trọng trong việc làm thỏa

mãn khách hàng. Chỉ khi nào khách hàng đánh giá kinh nghiệm mua hàng của họlà

hoàn toàn hài lòng hay cực kỳ hài lòng thì một công ty mới có thể hy vọng rằng

khách hàng sẽ lặp lại hành vi mua hàng của họ. Có thể đo lường sự thỏa mãn của

khách hàng thông qua việc khảo sát, phỏng vấn qua điện thoại hay phỏng vấn trực

tiếp.

- Khả năng sinh lời từ khách hàng

Sự thành công trong bốn thước đo khách hàng trên không thể đảm bảo cho

công ty có được những khách hàng có khả năng mang lại lợi nhuận. Thước đo khả

năng sinh lời từ khách hàng có thể cho thầy một số khách hàng mục tiêu không

mang lại lợi nhuận cho công ty. Điều này hoàn toàn có thể xảy ra với các khách

hàng mới của công ty bởi những nổ lực giành những khách hàng mới này chưa

được đền bù bằng những lợi nhuận thu được từ việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ

cho họ. Trong trường hợp này, lợi nhuận lâu dài trở thành cơ sở quyết định nên giữ

hay nên bỏ các khách hàng hiện không mang lại lợi nhuận. Còn những khách hàng

đã gắn bó với công ty lâu năm mà vẫn chưa sinh lợi đòi hỏi phải có những hành

động để khai thác họ một cách có hiệu quả hơn.

21

2.5.3 Tập hợp giá trị mạng lại cho khách hàng

Tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp

đưa ra thông qua những sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo lòng trung thành và sự

hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Tập hợp giá trị là khái niệm then

chốt để hiểu được những nhân tố nào thúc đẩy các thước đo cốt lõi về sự hài lòng

khách hàng, giành được khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ cũng như chia sẻ

thị phần. S.Kaplan và David P.Norton đã đưa ra ba thuôc tính chung trong tập hợp

giá trị của tất các ngành: thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ, mối quan hệ khách

hàng, hình ảnh và danh tiếng thể hiện qua sơ đồ hình 2.6.

MÔ HÌNH CHUNG

Hình ảnh Giá trị + + Mối quan hệ = Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ

(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành

hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 112)

Chức năng Chất lượng Giá cả Thời gian

Hình 2.6: Tập hợp giá trị khách hàng

- Thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ:

Thuộc tính của sản phẩm dịch vụ bao gồm chức năng của sản phẩm, giá

thành, dịch vụ và chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ đó (Robert S.Kaplan và

David P.Norton, 1996). Doanh nghiệp có thể mang lại giá trị cho khách hàng mục

tiêu thông qua các chiến lược định vị sản phẩm dịch vụ của mình như: sản phẩm,

dịch vụ thượng hạng với giá cao hơn, sản phẩm, dịch vụ tương đối với giá thấp hơn,

sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn, sản phẩm, dịch vụ chất lượng với giá thấp hơn,

sản phẩm, dịch vụ chất lượng với giá thấp hơn nữa, sản phẩm/dịch vụ thượng hạng

với giá thấp hơn.

22

- Mối quan hệ khách hàng

Khía cạnh mối quan hệ khách hàng bao gồm việc phân phối sản phẩm, dịch

vụ tới khách hàng gồm thời gian hồi đáp hay giao hàng, cũng như cảm giác của

khách hàng về việc mua hàng từ công ty như thế nào. Một khách hàng có thể lựa

chọn một sản phẩm dịch vụ có giá thành cao hơn, thay vào đó họ có thể được cung

ứng sản phẩm dịch vụ đó nhanh và thuận tiện hơn. Khía cạnh quan hệ khách hàng

cũng bao gồm những cam kết lâu dài, tư cách như một nhà cung cấp được ưu tiên

để phân phối trực tiếp hàng hóa tới xưởng sản xuất tại các nhà máy, bỏ qua khâu

nhận hàng, kiểm tra, xử lý và dự trữ.

- Hình ảnh và danh tiếng

Phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng đến với công ty. Đối với

ngành cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, khi mà sản phẩm mang

tính chất rộng khắp, các sản phẩm có tính tương tự nhau làm cho việc cạnh tranh rất

gay gắt, thị trường dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin tại Việt Nam đang trong

giai đoạn chuyển đổi từ một thị trường độc quyền do nhà nước kiểm soát sang thị

trường cạnh tranh thì việc xây dựng hình ảnh thương hiệu tạo niềm tin cho khách

cũng rất quan trọng.

2.6 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược được sử dụng ngày

càng phổ biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, không

phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công BSC. Để triển khai hiệu quả

BSC, doanh nghiệp phải đáp ứng những điều kiện sau:

2.6.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với

trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động với chiến lược của tổ

chức. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng khía cạnh của BSC

đều dựa trên cơ sở là chiến lược kinh doanh của tổ chức. Vì vậy, một doanh nghiệp

23

không thể triển khai BSC nếu doanh nghiệp đó không có một chiến lược kinh doanh

cụ thể.

2.6.2 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp

Sự cam kết và quyết tâm đền cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh

nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC.

Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao

mới có thể tự tin để ra quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai

BSC. Sẽ sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự

hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.

2.6.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện

BSC

Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ thống

các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà

còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực

để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra. Nếu tổ chức không đáp ứng được điều kiện

về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện những mục tiêu đã được

xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ dừng lại trên lý thuyết.

2.6.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả

Thiết lập xong BSC và các chỉ số KPIs cốt lõi mới chỉ là bước đầu của việc

triển khai BSC. Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt

động của tổ chức, cần phải thiết lập một hệ thống theo dõi, cập nhật các kết quả

thực hiện. Do đó, sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với các phần

mềm ứng dụng tiện ích sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp

thời.

2.6.5 Thiết lập được một hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích thực hiện

Một hệ thống đãi ngộ lương và thưởng dựa trên kết quả thực hiện là nhân tố

quan trọng để triển khai thành công BSC trong tổ chức. Nếu tổ chức đã có hệ thống

24

phân phối lương khoa học, hiệu quả dựa trên kết quả thực hiện công việc thì nó sẽ

tạo động lực tốt hướng sự nổ lực của các bộ phận trong tổ chức và toàn thể nhân

viên vào việc thực hiện BSC cũng như thực hiện các mục tiêu chiến lược.

2.7 Bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở doanh nghiệp Việt

Nam

Từ thực tế một số nghiên cứu liên quan, tác giả xin rút ra một số bài học kinh

nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở các doanh nghiệp Việt Nam.

2.7.1 Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC

Doanh nghiệp quá kỳ vọng vào kết quả BSC mang lại và không lường hết

những khó khăn cũng như điều kiện triển khai BSC, vì thế khi gặp trở ngại thì

doanh nghiệp dễ từ bỏ dự án triển khai BSC. Hay kết quả ban đầu BSC mang lại

chưa thật sự tốt như mong muốn của doanh nghiệp và việc triển khai cần nhiều thời

gian và đầu tư của cả doanh nghiệp làm cho các nhà lãnh đạo dễ dàng từ bỏ để thực

hiện các dự án khác mang lại lợi ích ngắn hạn hơn.

2.7.2 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo và đầu tư nhân lực

thực hiện

Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của

tổ chức tham gia. Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của ban lãnh đạo cấp cao là

điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công dự án BSC. Nhưng các nhà

quản trị có xu hướng xem các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến

nhiệm vụ của họ hay không tạo ra lợi nhuận là ưu tiên thứ hai sau công việc, sẽ làm

cho dự án bị dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của

ban lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp Việt Nam đã

phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân là do chính lãnh đạo cấp cao

không cam kết đến cùng, mà lý do khiến các nhà lãnh đạo không cam kết đến cùng

là do các nhà lãnh đạo chưa có nhận thức đầy đủ về thẻ điểm cân bằng khi BSC vẫn

còn là một khái niệm khá mới mẻ và số lượng các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng

thành công rất ít.

25

Hầu hết các doanh nghiệp không đầu tư nhiều nguồn lực vào triển khai dự án

BSC, như công ty không thành lập bộ phận dự án BSC để xây dựng, thực hiện và

giám sát các thước đo BSC, hay bộ phận này không được thành lập rõ ràng, không

có sự đầu tư mạnh mẽ và các nhà lãnh đạo thường phó mặt việc triển khai BSC cho

bộ phận này. Sẽ là sai lầm nếu như nhà lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ

phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết triển khai là đủ.

2.7.3 Trình độ nhân lực hạn chế

Để có thể lãnh đạo doanh nghiệp đi đến thành công thì đòi hỏi nhà lãnh đạo

cần phải có trình độ, năng lực và khả năng lãnh đạo. Nhưng các cán bộ quản lý

trong doanh nghiệp Việt Nam phần lớn còn chưa có đầy đủ trình độ đào tạo tương

ứng với vị trí, chức vụ và quyền hạn của mình. Trình độ và năng lực quản lý hạn

chế dẫn đến cách thức quản lý chưa phù hợp, thực tế còn tồn tại mô hình quản lý

truyền thống, hình thức quản lý dựa trên kinh nghiệm làm việc lâu năm. Ngoài ra,

môi trường kinh doanh cũng luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi nhà quản lý doanh

nghiệp cần phải có trình độ, năng lực phản ứng nhanh, phù hợp với sự thay đổi của

môi trường hiện đại. Vì vậy có thể thấy doanh nghiệp sẽ khó thực hiện thành công

mô hình quản lý BSC hiện đại.

Nhà quản lý tập quyền, thiếu năng lực quản lý, ngại thay đổi… ảnh hưởng

không nhỏ đến năng lực, hiểu biết của cấp dưới. Đó là lý do dễ hiểu rằng phần lớn

nhân viên trong công ty chưa được biết về BSC là gì. Vì thế, công tác tuyên truyền

phổ biến thông tin BSC đến nhân viên trong doanh nghiệp chưa được chú trọng và

chưa đạt hiệu quả như mong muốn dẫn đến sự mơ hồ của nhân viên về BSC, về

chiến lược và về công việc của họ sẽ góp phần như thế nào vào việc thực hiện kế

hoạch của doanh nghiệp.

2.7.4 Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng

thước đo

Một lý do phổ biến khiến BSC không áp dụng thành công là do nhiều doanh

nghiệp không xác định được rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược và

mục tiêu để làm nền tảng cho việc áp dụng thẻ điểm cân bằng.

26

Nhưng khi có chiến lược khá tốt thì doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc

diễn giải các mục tiêu chiến lược thành các thước đo cụ thể, xây dựng và đo lường

các thước đo thường gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp.

2.7.5 Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược

của doanh nghiệp

Trong quá trình xác định các mục tiêu trong từng khía cạnh BSC, các nhà

quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ

tiêu vào do tâm lý nếu không được xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó không

được quan tâm thực hiện. Tư duy này sẽ làm thay đổi bản chất của BSC từ một

công cụ quản lý chiến lược hiện đại thành một công cụ quản lý tác nghiệp truyền

thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nổ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì

tập trung vào các ưu tiên chiến lược. Vì vậy, tùy vào lĩnh vực và phạm vi hoạt động,

số lượng các chỉ số KPIs tốt nhất từ 20 đến 25 là phù hợp và phải gắn với ưu tiên

của chiến lược.

2.7.6 Văn hóa của doanh nghiệp chưa được chú trọng

Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố chi phối đến cách thức

quản lý, tổ chức và làm việc của các nhân viên, văn hóa doanh nghiệp cũng góp

phần tạo nên môi trường khác biệt của từng doanh nghiệp. Ở Việt Nam, rất nhiều

doanh nghiệp vẫn chưa trú trọng đến việc xây dựng văn hóa kinh doanh, các doanh

nghiệp thường chạy theo các mục tiêu ngắn hạn, vì thế họ thường lo giải quyết

những vấn đề ngắn hạn trước mắt. Các doanh nghiệp phớt lờ đi việc xây dựng văn

hóa doanh nghiệp, cái sẽ ảnh hưởng và tồn tại lâu dài. Khi các doanh nghiệp tiến

hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì lại gặp khó khăn khi rất khó tạo ra những

suy nghĩ và hành động thống nhất với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Điều này

tạo ảnh hưởng không tốt đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng.

2.7.7 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện chưa đúng mức

Một số doanh nghiệp Việt Nam đã mắc sai lầm là xem việc thiết lập xong hệ

thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá

27

năng suất. Thực tế, các mục tiêu khó thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác

định các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực

hợp lý. Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực

đúng mức vào phần sau này.

2.7.8 Chưa xây dựng hệ thống lương thưởng theo thành tích

Các doanh nghiệp chưa có biện pháp khuyến khích nhân viên thực thi BSC,

làm cho nhân viên cảm thấy họ không được lợi ích gì khi doanh nghiệp triển khai

BSC mà thậm chí công việc của họ tăng lên. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành

tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp.

2.7.9 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và các chỉ số KPIs mới chỉ là một phần của dự án BSC.

Để BSC thực sự đi vào doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống

theo dõi, cập nhật và đánh giá kết quả thực hiện các chỉ số KPIs.

Tóm tắt: Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu

gồm: (1) lý thuyết về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược, (2) lý thuyết về

BSC, bản đồ chiến lược và KPI, (3) những vấn đề liên quan đến khía cạnh khách

hàng trong BSC, (4) cuối cùng là các điều kiện và một số kinh nghiệm áp dụng BSC

tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.

Chương 3 tiếp theo sẽ phân tích hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược

kinh doanh của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020.

28

Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020

3.1 Giới thiệu về Viễn thông Tiền Giang

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Sau khi luật doanh nghiệp ra đời, ngày 09/09/1996 Bưu điện tỉnh Tiền Giang

được công nhận là doanh nghiệp Nhà nước và đến ngày 23/12/1999 được xếp hạng

là doanh nghiệp Nhà nước loại I. Đầu năm 2008, do yêu cầu đòi hỏi phải có sự tách

bạch trong hoạt động về bưu chính và viễn thông, Bưu điện tỉnh Tiền Giang được

chia tách thành Bưu điện Tiền Giang và Viễn thông Tiền Giang. Viễn thông Tiền

Giang chính thức đi vào hoạt động vào ngày 01/01/2008.

Viễn Thông Tiền Giang là đơn vị kinh tế trực thuộc của Tập đoàn Bưu chính

Viễn thông Việt Nam (VNPT), thực hiện quản lý toàn bộ hệ thống thiết bị chuyển

mạch, thiết bị truyền dẫn, mạng ngoại vi, mạng công nghệ thông tin phục vụ cho

việc chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh, trạm biến thế, cột antenna, máy điện

thoại dùng thẻ, thiết bị dự phòng kèm theo thuộc địa bàn tỉnh Tiền Giang; có trách

nhiệm phối hợp với các Bưu điện tỉnh, thành phố kinh doanh các dịch vụ VT-CNTT

(dịch vụ viễn thông tại các điểm giao dịch, thu cước viễn thông, bán thẻ viễn thông,

phát triển thuê bao,…), vận hành khai thác, bảo dưỡng ứng cứu thông tin đối với

mạng viễn thông hệ 1 (phục vụ thông tin cho công tác quản lý, chỉ đạo của Đảng,

chính quyền) khi có yêu cầu, theo quy chế phối hợp giữa các đơn vị.

VNPT là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ

100% vốn điều lệ; có chức năng, nhiệm vụ chính là: tổ chức, chỉ đạo hoạt động sản

xuất kinh doanh toàn Tập đoàn; nghiên cứu, xây dựng chiến lược, quy hoạch phát

triển thị trường, mạng lưới, dịch vụ; nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ,

sản phẩm, dịch vụ mới; thực hiện công tác tổ chức, cán bộ, đào tạo nguồn nhân lực

và đổi mới quản trị doanh nghiệp; thực hiện công tác tài chính, kế toán, kế hoạch,

đầu tư toàn Tập đoàn và pháp chế, hợp tác quốc tế, thanh tra, kiểm tra, thi đua, khen

thưởng.

29

3.1.2 Cơ cấu tổ chức

Căn cứ công văn số 2900/VNPT-TCCB ngày 23/06/2014 của Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam về việc quy định thống nhất về mô hình tổ chức mẫu

của VNPT tỉnh, thành phố và công văn 4326/VNPT-TCCBLĐ của Ban Tổ chức

Cán bộ Lao động.

Qua năm tháng hoạt động theo mô hình mới, tình hình sản xuất kinh doanh

tại các đơn vị trực thuộc VNPT Tiền Giang ổn định, người lao động an tâm công

tác. Để triển khai mô hình mới tuân thủ đúng quy định thống nhất của Tập đoàn,

tách bạch rõ hơn nữa giữa kinh doanh và kỹ thuật nhưng vẫn đảm bảo sử dụng hiệu

quả thương hiệu, nguồn lực giữa kinh doanh và kỹ thuật, VNPT Tiền Giang thông

báo thống nhất về mô hình tổ chức kể từ ngày 01/10/2014 như sau:

- Khối văn phòng Viễn thông tỉnh:

1. Khối Đảng - Đoàn.

2. Phòng Tổ chức – Lao động.

3. Phòng Tài chính – Kế toán.

4. Phòng Mạng và Dịch vụ.

5. Phòng Đầu tư và Xây dựng cơ bản.

6. Phòng Hành chính Tổng hợp.

7. Phòng Kế hoạch Kinh doanh.

- Khối sản xuất:

1. Trung tâm Kinh doanh.

2. Trung tâm Công nghệ thông tin.

3. Trung tâm Điều hành thông tin.

30

Khối Đảng - Đoàn

Ban Giám đốc Viễn thông Tiền Giang

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Mạng và

Tài chính -

Đầu tư và

Hành chính

Tổ chức

Kế hoạch –

Dịch vụ

Kế toán

XDCB

Tổng hợp

Lao động

Kinh doanh

Trung tâm

Kinh doanh

Trung tâm

Điều hành

Thông tin

Trung tâm

Công nghệ

Thông tin

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, phòng Tổ chức Lao động, 2014. Báo cáo tổ chức lao động)

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của VNPT Tiền Giang

Mô hình tổ chức của trung tâm Kinh doanh:

- Các phòng trực thuộc: phòng Tài chính Kế toán, phòng Kế hoạch Tổng hợp,

phòng Nghiệp vụ, phòng Bán hàng doanh nghiệp.

- Các phòng bán hàng khu vực gồm:

1. Phòng bán hàng khu vực Mỹ Tho.

2. Phòng bán hàng khu vực Cái Bè.

3. Phòng bán hàng khu vực Cai Lậy.

4. Phòng bán hàng khu vực Tân Phước.

5. Phòng bán hàng khu vực Châu Thành.

31

6. Phòng bán hàng khu vực Chợ Gạo.

7. Phòng bán hàng khu vực Gò Công Tây.

8. Phòng bán hàng khu vực Thị xã Gò Công.

9. Phòng bán hàng khu vực Gò Công Đông.

Chức năng nhiệm vụ của trung tâm Kinh doanh:

- Ký hợp đồng với khách hàng, truyền thông.

- Đầu mối tổng hợp, đối soát số liệu doanh thu, chi phí nội bộ với đơn vị hạch

toán phụ thuộc Tập đoàn.

- Đầu mối tổng hợp, đối soát, phân chia doanh thu khách hàng, doanh thu chi

phí nội bộ với các đơn vị VNPT Tiền Giang.

- Đối soát doanh thu, chi phí nội bộ trong lĩnh vực quản lý.

Mô hình tổ chức của trung tâm Điều hành Thông tin:

- Các phòng trực thuộc: phòng Tài chính Kế toán, phòng Kỹ thuật nghiệp vụ,

đài OMC, đội Kỹ thuật ứng cứu.

- Các Đài viễn thông trực thuộc:

1. Đài viễn thông Mỹ Tho.

2. Đài viễn thông Cái Bè.

3. Đài viễn thông Cai Lậy.

4. Đài viễn thông Tân Phước.

5. Đài viễn thông Châu Thành.

6. Đài viễn thông Chợ Gạo.

7. Đài viễn thông Gò Công Tây.

8. Đài viễn thông Thị xã Gò Công.

9. Đài viễn thông Gò Công Đông.

32

Chức năng nhiệm vụ của trung tâm Điều h hông tin: ệm vụ của trung tâm Điều hành Thông tin:

- Điều hành chất l ất lượng mạng (phục vụ quản lý, khai thác, vận h ợng mạng (phục vụ quản lý, khai thác, vận hành, bảo

dưỡng, sửa chữa thiết bị, mạng l ỡng, sửa chữa thiết bị, mạng lưới viễn thông, công nghệ thông tin ới viễn thông, công nghệ thông tin).

- Điều hành khai thác m ành khai thác mạng lưới, đảm bảo chỉ tiêu chất lư ượng mạng lưới, đáp

ứng nhu cầu.

- Tiếp nhận báo h ếp nhận báo hư, theo dõi sửa chữa, xử lý thông tin báo h ửa chữa, xử lý thông tin báo hư của khách hàng.

- Đối soát doanh thu, chi phí nội bộ trong lĩnh vực quản lý (thu ối soát doanh thu, chi phí nội bộ trong lĩnh vực quản lý (thuê và cho thuê ối soát doanh thu, chi phí nội bộ trong lĩnh vực quản lý (thu

ị). hạ tầng đơn vị).

- Xây dựng, lắp đặt, quản lý, vận h ựng, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo d ảo dưỡng, sửa chữa hệ

ống thiết bị mạng viễn thông, công nghệ thông tin. thống thiết bị mạng viễn thông, công nghệ thông tin.

- Quản lý, vận hành, khai thác, b ỡng, sửa chữa hạ tầng trạm BTS. ành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa hạ tầng trạm BTS.

- Đối soát số liệu thu ối soát số liệu thuê và cho thuê cơ sở hạ tầng đơn vị ngo ị ngoài VNPT.

Chức năng nhiệm vụ của trung tâm C ệ thông tin: ức năng nhiệm vụ của trung tâm Công nghệ thông tin:

- Cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin truyền thông. ấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin truyền thông. ấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin truyền thông.

- Triển khai ứng dụng công nghệ thông tin cho VNPT Tiền Giang. ển khai ứng dụng công nghệ thông tin cho VNPT Tiền Giang. ển khai ứng dụng công nghệ thông tin cho VNPT Tiền Giang.

0.74%

trên đại học trên đại học

18.18%

đại học đại học

41.03%

cao đẳng cao đẳng

trung cấp trung cấp

36.12%

sơ cấp sơ cấp

3.93%

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang,

ễn thông Tiền Giang, phòng Tổ chức Lao động, 2014. Báo cáo t

, 2014. Báo cáo tổ chức lao động)

- Phối hợp đối soát doanh thu, chi phí nội bộ trong lĩnh vực quản lý. ối hợp đối soát doanh thu, chi phí nội bộ trong lĩnh vực quản lý. ối hợp đối soát doanh thu, chi phí nội bộ trong lĩnh vực quản lý.

Hình 3.2: Cơ cấu tr ủa VNPT Tiền Giang năm 2014 ấu trình độ nhân viên của VNPT Tiền Giang năm 2014

33

Tổng số lao động tính đến tháng 6/2014 là 407 lao động (nam: 311, nữ: 96).

Trình độ đội ngũ hiện này: trên đại học có 03 (0,74%), đại học có 167 (41,03%),

cao đẳng có 16 (3,93%), trung cấp có 147 (36,12%), sơ cấp có 74 (18,18%). Cơ cấu

trình độ nhân viên của VNPT Tiền Giang năm 2014 thể hiện qua hình 3.2.

3.1.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VNPT Tiền Giang

Một số dịch vụ chính mà Viễn thông Tiền Giang (VNPT Tiền Giang) đang

cung cấp là điện thoại cố định (vô tuyến, hữu tuyến), điện thoại di động VinaPhone,

dịch vụ internet xDSL (MegaVNN, FiberVNN), các dịch vụ gia tăng như dịch vụ

VoIP, 108x, 1800, 1900, truyền hình MyTV; cung cấp sản phẩm thiết bị tin học,

thiết kế phần mềm, giải pháp tích hợp mạng.

3.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang từ 2011-

2013

Qua số liệu bảng 3.1 thể hiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn

vị giai đoạn (2011-2013) cho thấy doanh thu phát sinh và doanh thu được hưởng

tăng đều qua các năm.Đặc biệt từ năm 2012 doanh thu phân chia cho các đơn vị

trong khối hạch toán phụ thuộc giảm mạnh (hơn 84% do điều chỉnh trong cơ chế

chính sách nội bộ của VNPT). Do việc điều chỉnh này cũng làm tăng đáng kể chi

phí giá vốn hàng bán (tăng 80%), mặc dù giá cước các dịch vụ viễn thông liên tục

giảm nhưng bù lại sản lượng điện thoại và truy nhập internet tăng nhanh, cùng với

việc tiết kiệm và sử dụng hiệu quả chi phí nên lợi nhuận sau thuế của đơn vị hàng

năm vẫn tăng trưởng ổn định.

Hình 3.3 thể hiện doanh thu kinh doanh của VNPT Tiền Giang từ năm 2011-

2013. Năm 2013 tổng doanh thu phát sinh của đơn vị đạt 282.680 triệu đồng, tăng

17,9% so với năm 2012, kết quả lợi nhuận đạt 15.747 triệu đồng, tăng 14% so với

năm 2012. Do áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong năm 2013, đơn vị đã tổ

chức thực hiện nhiều chương trình chăm sóc khách hàng, giảm giá chiết khấu, trích

thưởng,... để phát triển thuê bao mới làm cho chi phí bán hàng và quản lý doanh

nghiệp tăng nhanh, dẫn đến tốc độ tăng lợi nhuận thấp hơn tốc độ tăng doanh thu,

34

tuy nhiên đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp viễn thông đang

kinh doanh trên địa bàn trong bối cảnh hiện nay.

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang giai đoạn

ĐVT: Triệu đồng

2011 – 2013

Tốc độ phát triển (%)

Chỉ tiêu

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2012/2011

Năm 2013/2012

Năm 2013/2011

239.761

218.343

282.680

109,81

117,90

129,47

9.817

62.689

14.954

15,66

152,33

23,85

229.944

155.654

267.726

147,73

116,43

172,00

- 229.944 26.686

39 155.614 34.292

- 267.726 32.185

- 147,77 77,82

- 116,43 120,61

- 172,04 93,86

203.258 167.100

121.322 92.808

235.541 191.057

167,54 180,05

115,88 114,34

194,14 205,86

28.515

36.159

44.484

126,81

123,02

156,00

13.960

16.294

21.057

116,72

129,23

150,84

14.555

19.865

23.427

136,48

117,93

160,96

151 395

65 452

58 484

42,75 114,50

89,16 107,03

38,12 122,55

244

388

426

158,97

110,01

174,88

lợi nhuận

trước

14.706 4.412

19.929 6.126

23.485 7.738

135,52 138,84

117,84 126,32

159,70 175,37

10.294

13.804

15.747

134,10

114,08

152,98

Doanh thu phát sinh Doanh thu phân chia khối HTPT Doanh thu sau phân chia (1-2) Các khoản giảm trừ doanh thu Doanh thu thuần (3-4) Doanh thu phải nộp Doanh thu được hưởng (5-6) Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp về bán hàng (7-8) Chi phí bán hàng và quản lý DN Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (9-10) Lợi nhuận từ hoạt động tài chính Doanh thu tài chính Chi phí hoạt động tài chính Tổng thuế (11+12) Thuế TNDN phải nộp Lợi nhuận sau thuế (13-14) (Nguồn:Viễn thông Tiền Giang, 2011, 2012, 2013)

ĐVT: Triệu đồng

282.680

239.761

235.541

218.343

203.258

1 Doanh thu phát sinh

121.322

2 Doanh thu được hưởng

35

0

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

(Nguồn:Viễn thông Tiền Giang, 2011, 2012, 2013)

300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000

Hình 3.3: Biểu đồ doanh thu kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang (2011-

2013)

Qua bảng 3.2 cho thấy tổng doanh thu phát sinh liên tục tăng qua từng năm

nhưng lợi nhuận không tăng theo tốc độ tăng của doanh thu. Đây cũng là vấn đề để

Viễn thông Tiền Giang xem xét lại hệ thống của mình nhằm giảm các chi phí không

cần thiết để nâng cao lợi nhuận. Năm 2013 cũng là cạnh tranh các dịch khốc liệt,

Viễn thông Tiền Giang phải tổ chức liên tục các chương trình khuyến mại và chăm

sóc khách nhằm giữ chân khách hàng và phát triển thêm khách hàng mới.Tuy nhiên,

trong thời gian tới, theo chiến lược chung của VNPT, VNPT Tiền Giang sẽ từng

bước thực thi chiến lược nhằm tạo ra sự phát triển nhanh và bền vững.

ĐVT: Triệu đồng

Bảng 3.2: Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013

Chỉ tiêu

ĐVT

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Triệu đồng

1. Doanh thu phát sinh

218.343

239.761 282.680

Triệu đồng

2. Lợi nhuận sau thuế

10.294

13.804

15.747

%

3. Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu

%

4,71 4,88

5,76 2,47

5,57 2,31

4. Tỷ suất lợi nhuận/Tổng TS (ROA)

%

2,72

1,83

2,19

5. Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu (ROE) (Nguồn:Viễn thông Tiền Giang, 2011, 2012, 2013)

36

3.2 Tóm tắt chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020

3.2.1 Chiến lược kinh doanh của VNPT giai đoạn 2013-2020

Tầm nhìn của VNPT: số một Việt Nam, ngang tầm thế giới. VNPT giữ vai

trò chủ đạo trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin (VT-CNTT) và truyền

thông Việt Nam và nằm trong Top 10 nhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT có uy tín

trên thị trường khu vực và Châu Á.. VNPT luôn là sự lựa chọn số một của khách

hàng trong sử dụng dịch vụ VT-CNTT và truyền thông.

Sứ mệnh VNPT là kết nối mọi người. VNPT đảm bảo cơ sở hạ tầng VT-

CNTT và truyền thông vững chắc, hiện đại phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế,

xã hội của đất nước.Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng VT-CNTT và truyền thông của

khách hàng mọi lúc, mọi nơi.Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao

động trong môi trường kinh doanh mới, hiện đại. Thực hiện tốt trách nhiệm với

cộng đồng, chủ động tham gia các chương trình an sinh xã hội.

Triết lý kinh doanh VNPT thể hiện khách hàng là trung tâm: VNPT luôn xác

định khách hàng là nguồn sống, là trung tâm trong chiến lược phát triển và mục tiêu

kinh doanh của VNPT. Chất lượng là linh hồn: VNPT luôn xác định đảm bảo về

chất lượng dịch vụ là sự sống còn, là giá trị của VNPT trên thị trường. Hiệu quả là

thước đo: VNPT đặc biệt coi trọng hiệu quả hoạt động; đó là thước đo cho sự lớn

mạnh của VNPT, là lợi thế cạnh tranh và trách nhiệm xã hội của VNPT.

Trách nhiệm của VNPT:

- Với nhà nước: thực thi pháp luật, chấp hành và chịu trách nhiệm trước pháp

luật; bảo tồn và phát triển vốn của Nhà nước; đóng góp vào sự phát triển viễn

thông và công nghệ thông tin của Việt Nam.

- Với khách hàng: luôn làm hài lòng, tất cả vì khách hàng, luôn mang đến sự

hài lòng và niềm tin cho khách hàng.

- Với đối tác: hợp tác cùng phát triển, xây dựng mối quan hệ bình đẳng, đề cao

chữ tín, vì lợi ích đôi bên và cùng phát triển.

37

- Với cộng đồng xã hội: cùng chung vai góp sức, tham gia trách nhiệm trong

các hoạt động an sinh xã hội, khuyến học khuyến tài nhân đạo từ thiện, đưa

dịch vụ thông tin về vùng sâu vùng xa vì sự phát triển chung của cộng đồng

xã hội.

- Với người lao động: tôn trọng và bảo vệ, đảm bảo việc làm và điều kiện làm

việc, nâng cao đời sống thu nhập, quan tâm chăm sóc sức khỏe, đánh giá

đúng và khuyến khích tài năng và bảo vệ quyền lợi chính đáng hợp pháp của

người lao động.

- Với môi trường: vì một hành tinh xanh, cam kết xây dựng cơ quan Xanh -

Sạch - Đẹp, bảo đảm an toàn, ứng dụng công nghệ tiên tiến thân thiện và bảo

vệ môi trường.

Chiến lược phát triển của Tập đoàn VNPT:Từ năm 2013 là năm công nghệ

thông tin, tập trung phát triển dịch vụ công nghệ thông tin và giá trị gia tăng; chăm

sóc khách hàng, giữ vững thị phần, gia tăng doanh thu từ khách hang; đổi mới tổ

chức, kiện toàn bộ máy theo đề án được duyệt; tiếp tục hoàn thiện hệ thống các quy

trình, quy trình nội bộ; đào tạo và nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực.

3.2.2 Chiến lược của VNPT Tiền Giang

VNPT Tiền Giang là công ty con của VNPT, VNPT Tiền Giang cũng đã xây

dựng chiến lược của mình trên nền tảng chiến lược của VNPT giai đoạn 2013-2020,

phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh, điều kiện và môi trường hoạt động trên

khu vực tỉnh Tiền Giang. Chiến lược VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020 là

chiến lược hiệu quả kết hợp với chiến lược tăng trưởng.

Về khía cạnh tài chính: đảm bảo tăng trưởng doanh thu các dịch vụ VT-

CNTT cơ bản nhằm đạt được kết quả sản xuất kinh doanh cao nhất, góp phần hoàn

thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của VNPT Tiền Giang, ổn định và

tăng trưởng thu nhập cho người lao động; tăng hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn lực

lao động, cải thiện cơ cấu chi phí.

38

Về khía cạnh khách hàng: ngành cung cấp dịch vụ VT-CNTT đang dần bước

vào giai đoạn bão hòa thì việc chú trọng vào khách hàng là hoạt động trọng tâm.

Với mạng lưới viễn thông rộng khắp thì việc nâng cao chất lượng phục vụ và dịch

vụ để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nâng cao lòng trung thành của khách

hàng từ đó thu hút được lượng thuê bao mới và duy trì lượng thuê bao đang hoạt

động trên hệ thống nhằm mang đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu và thị phần

hàng năm, đảm bảo hiệu quả kinh doanh.

Các quy trình nội bộ: hoàn thiện các quy trình hoạt động sản xuất kinh

doanh, xây dựng kênh phân phối, các chính sách giữ chân khách hàng, nâng cao

tính chuyên nghiệp trong các quy trình hòa mạng, lắp đặt và sữa chữa các dịch vụ

cũng như quy trình chăm sóc khách hàng, giảm thiểu rủi ro cho hoạt động của

VNPT Tiền Giang.

` Nguồn nhân lực: đáp ứng đủ nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng

và hiệu quả của hệ thống thông tin nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu sản xuất kinh

doanh.

3.2.3 Phân tích và đánh giá chiến lược VNPT Tiền Giang

Chiến lược của VNPT Tiền Giang được xây dựng dựa trên nền tảng chiến

lược của VNPT và sự phân tích đánh giá môi trường hoạt động bên ngoài cũng như

tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại của VNPT Tiền Giang. Trong giai đoạn trước

lúc mới thành lập, thị trường VT – CNTT vẫn còn là thị trường độc quyền, VNPT

Tiền Giang chỉ chú trọng đầu tư xây dựng mạng lưới, đào tạo và phát triển đội ngũ

cán bộ nhân viên, cũng như phát triển một số quy trình hoạt động phù hợp với tình

hình sản xuất kinh doanh của mình, bên cạnh đó phải hoàn thành mục tiêu tài chính

do Tập đoàn giao. Đây là cơ sở nền tảng để VNPT Tiền Giang phát triển vững chắc,

hoạt động ổn định và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.Thị trường dịch vụ VT -

CNTT tại Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi từ một thị trường độc quyền

do nhà nước kiểm soát sang thị trường cạnh tranh. Với tốc độ phát triển công nghệ

di động nhanh, chu kỳ công nghệ rút ngắn, lợi thế do chi phí đầu tư ngày càng giảm,

39

điều đó mang đến những cơ hội cho nhà cung cấp dịch vụ mới tham gia thị trường,

đồng thời là thách thức đối với các nhà cung cấp dịch vụ hiện tại. Cuộc chiến giữa

các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đang ngày càng trở nên quyết liệt, nhất là khi

có sự hiện diện của các nhà đầu tư nước ngoài với công nghệ hiện đại, kinh nghiệm

quản lý và tiềm lực về tài chính. Sự bền vững của thuê bao và sự trung thành của

khách hàng thực sự bị lung lay trước những chiến lược cạnh tranh khác nhau của

các nhà cung cấp dịch vụ mạng ĐTDĐ. Các nhà cung cấp dịch vụ đã liên tục sử

dụng các chiến lược về giá cước, chất lượng dịch vụ cơ bản, dịch vụ gia tăng, dịch

vụ chăm sóc khách hàng,…

Trong giai đoạn 2013-2020, VNPT Tiền Giang đã đi vào hoạt động ổn định,

thêm vào đó nguồn lực tài chính mạnh mẽ từ phía Tập đoàn giúp VNPT Tiền Giang

đầu tư vào mạng lưới viễn thông rộng khắp, đáp ứng đầy đủ nhu cầu sử dụng của

khách hàng từ thành thị đến nông thôn, chiến lược của VNPT Tiền Giang đặt khía

cạnh khách hàng lên hàng đầu. Với chiến lược khách hàng là trọng tâm, VNPT Tiền

Giang đặt mục tiêu gia tăng giá trị dành cho khách hàng, từ đó gia tăng thị phần các

dịch vụ trong khu vực. Do đặc điểm trên địa bàn và tình hình cơ cấu của Tập đoàn

sẽ có thay đổi trong giai đoạn tới, VNPT Tiền Giang hướng tới mục tiêu đẩy mạnh

phát triển dịch vụ ADSL, FTTH và MyTV, nhưng cũng đồng thời duy trì và phát

triển dịch vụ di động. Đối tượng khách hàng mà VNPT Tiền Giang hướng đến là

khách hàng cá nhân, các đại lý internet công cộng, các doanh nghiệp có nhu cầu sử

dụng dịch vụ VT - CNTT trong khu vực tỉnh Tiền Giang.

Ngoài ra, VNPT Tiền Giang hoạt động tuân theo sự chỉ đạo của Tập đoàn,

cập nhật các quy trình mới, các sản phẩm dịch vụ mới do Tập đoàn cung cấp, đảm

bảo các chỉ tiêu về tài chính, quy trình nội bộ và nguồn lực lao động. Đây chính là

nền tảng vững chắc để VNPT Tiền Giang tiếp tục cung cấp cho khách hàng những

sản phẩm dịch vụ chất lượng, đáp ứng nhu cầu của từng loại khách hàng, từ đó nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, VNPT Tiền Giang vẫn tiếp tục đề ra

các giải pháp nhằm hoàn thiện các quy trình nội bộ, nâng cao chất lượng nguồn lực

40

con người phù hợp với điều kiện sản xuất và đặc điểm kinh doanh của VNPT Tiền

Giang.

Về khía cạnh khách hàng, VNPT Tiền Giang luôn đồng hành cùng khách

hàng từ thành thị đến nông thôn. Với hệ thống cửa hàng rộng khắp tỉnh Tiền Giang

đã tạo điều kiện thuận cho khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch đến đăng ký dịch vụ

và giải đáp các khiếu nại cho khách hàng.

Các yếu tố chính ảnh hưởng đến việc xây dựng kênh phân phối của VNPT

hiện nay bao gồm: (1) mục tiêu của kênh, (2) đặc điểm khách hàng, (3) đặc điểm

sản phẩm, (4) đặc điểm trung gian, (5) khả năng nguồn lực. Chính vì lẽ đó, để đánh

giá được hệ thống kênh phân phối VNPT cần xác định được cụ thể các yếu tố then

chốt như: quy mô đơn hàng - số đơn vị sản phẩm mà một khách hàng muốn mua

một lần, thời gian chờ đợi và phân phối - thời gian trung bình mà khách hàng của

kênh phân phối đợi để mua sản phẩm, sự thuận tiện về không gian - mức độ kênh

phân phối tạo thuận lợi cho khách hàng mua sản phẩm, sự đa dạng sản phẩm - sự đa

dạng các loại cung cấp bởi kênh phân phối, khách hàng thường ưa chuộng sự đa

dạng nhiều hơn, bởi vì sẽ tăng cơ hội tìm được sản phẩm cần thiết. Ngoài ra còn

một yếu tố cần được quan tâm đó là hỗ trợ dịch vụ, các dịch vụ bổ sung (giao nhận,

lắp đặt, …) cung cấp bởi kênh phân phối. Tất cả những yếu tố trên hình thành nên

năng lực của điểm bán hàng.

Hơn nữa chất lượng sản phẩm dịch vụ là yếu tố quan trọng trong khía cạnh

khách hàng. Theo Cục quản lý chất lượng công nghệ thông tin và truyền thông - Bộ

Thông tin và Truyền thông, các chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ VT - CNTT

bao gồm: chất lượng kỹ thuật và chất lượng phục vụ.

Chất lượng kỹ thuật bao gồm nhiều yếu tố nhằm đảm bảo chất lượng hạ tầng

mạng lưới cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách tốt nhất.

Chất lượng phục vụ bao gồm nhiều chỉ tiêu:

- Khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ là sự không hài lòng của khách

hàng được báo cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bằng đơn khiếu nại.

41

- Hồi âm khiếu nại của khách hàng: là văn bản của doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ thông báo cho khách hàng có đơn khiếu nại về việc tiếp nhận khiếu nại và

xem xét giải quyết.

- Dịch vụ hỗ trợ khách hàng: là dịch vụ giải đáp thắc mắc, hướng dẫn sử dụng,

cung cấp thông tin liên quan và thông báo cho khách hàng trụ sở, số điện

thoại, fax dịch vụ hỗ trợ khách hàng.

Như vậy, chất lượng dịch vụ viễn thông phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố

của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Nó được xác định bằng các điều

kiện kinh tế - tài chính của sự phát triển ngành viễn thông, bằng trình độ kỹ thuật

của các phương tiện thông tin, bằng việc tổ chức sản xuất, bằng trạng thái mạng

lưới kết nối các điểm thông tin, bằng kỹ thuật khai thác, thiết bị, bằng hiệu quả sử

dụng các nguồn lực, bằng yêu cầu của khách hàng đối với số lượng các dịch vụ và

mức độ thoả mãn các yêu cầu đó... Nói cách khác, chất lượng dịch vụ viễn thông

được đánh giá qua hai phần: thông qua các chỉ tiêu thống kê của nhà cung cấp dịch

vụ như thời gian khắc phục sự cố, thời gian thiết lập dịch vụ, dịch vụ hỗ trợ khách

hàng, độ chính xác tính cước... và thông qua ý kiến đánh giá của khách hàng.

Nếu như hệ thống bán hàng rộng khắp, chất lượng sản phẩm dịch vụ được

nâng cao thì sự trung thành của khách hàng dành cho VNPT Tiền Giang sẽ được

nâng cao.

3.3 Tình hình khách hàng tại VNPT Tiền Giang

3.3.1 Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn tỉnh Tiền Giang

Tiền Giang nằm ở trung tâm vùng hạ lưu châu thổ sông Cửu Long trải dài

trên 55 km. Tiền Giang có nguồn đất đai đa dạng về tài nguyên nông nghiệp có khả

năng hình thành các vùng chuyên canh lớn, tạo nguồn hàng hoá chất lượng cao và

tập trung, có thị trường để xuất khẩu. Dân số khá dồi dào về số lượng và chất lượng,

năng động, là nguồn nhân lực nòng cốt cho công cuộc phát triển thành phố và toàn

vùng.

42

Ngày 20-3-2009, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định 366/2009/QĐ-TTg

ban hành kế hoạch triển khai tiếp tục thực hiện Nghị quyết 45 của Bộ Chính trị về

xây dựng Tiền Giang giai đoạn (2009 – 2015) với mục tiêu cơ bản trở thành thành

phố công nghiệp trước năm 2020; là trung tâm công nghiệp, thương mại, dịch vụ,

du lịch, giáo dục - đào tạo, khoa học - công nghệ, y tế và văn hoá, là địa bàn trọng

điểm về quốc phòng, an ninh tại vùng Đồng bằng sông Cửu Long và của cả nước, là

đầu mối quan trọng về giao thông vận tải nội vùng và liên vận quốc tế; đóng vai trò

động lực thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của toàn vùng Đồng bằng sông Cửu Long

với các chỉ tiêu cơ bản:

- Phấn đấu đưa nhịp độ tăng trưởng GDP bình quân đạt 15,9%/năm; trong đó

tốc độ tăng bình quân GDP ngành dịch vụ đạt khoảng 15,8%/năm; công nghiệp –

xây dựng 20,6%/năm; nông – lâm – ngư nghiệp 3,6%/năm.

- Giá trị sản xuất công nghiệp tăng bình quân 18,9%/năm, giá trị sản xuất

nông lâm – ngư nghiệp tăng 4,5%/năm.

- Tổng vốn đầu tư xã hội giai đoạn 2006 – 2010 đạt 80.000 tỷ đồng, bình

quân khoảng 14.000 tỷ đồng/năm, tăng 27%/năm, trong đó vốn đầu tư nước ngoài

(FDI) chiếm 3,28%.

- Giải quyết việc làm cho trên 43.000 lao động/năm, tăng bình quân

10,18%/năm. Tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị giảm còn dưới 3%. Tỷ lệ lao

động qua đào tạo ở các trình độ đạt 40% trên tổng số lao động trong độ tuổi.

3.3.2 Giá trị mạng lại cho khách hàng của VNPT Tiền Giang

Giá trị = thuộc tính sản phẩm dịch vụ + hình ảnh + mối quan hệ

Thuộc tính sản phẩm:

- Giá cả: cam kết đem lại dịch vụ với giá cả cạnh tranh.

- Chất lượng: so với các đối thủ khác trên địa bàn tỉnh Tiền Giang, Viễn thông

Tiền Giang được khách hàng nhận định là đơn vị cung cấp dịch vụ hàng đầu

với chất lượng dịch vụ cao và đúng với công bố (hội thảo chất lượng dịch vụ

43

2012, Sở Thông tin và Truyền thông Tiền Giang). VNPT Tiền Giang luôn

đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật và chỉ tiêu chất lượng phục vụ

khách hàng.

- Thời gian: đáp ứng tốt thời gian trong công tác lắp đặt, sửa chữa dịch vụ,

cũng như công tác chăm sóc khách hàng.

Hình ảnh: nhận định thương hiệu là một trong những vũ khí mạnh mẽ trong

hoạt động sản xuất kinh doanh; do vậy, VNPT đã xây dựng và phát triển được hệ

thống nhận diện thương hiệu khá tốt. Việc triển khai hệ thống nhận diện thương

hiệu được Viễn thông Tiền Giang thông qua (1) sản phẩm (chủng loại, đặc tính,

chất lượng, giá trị sử dụng), (2) doanh nghiệp (văn hóa doanh nghiệp, 05 bài học

truyền thống, 10 chữ vàng của Ngành), (3) con người (hình ảnh nhân viên, các mối

quan hệ bên trong và bên ngoài), (4) biểu tượng logo với màu xanh đặc thù.

Mối quan hệ: tạo mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua đội ngũ giao

dịch viên nắm vững nghiệp vụ và hiểu rõ tâm lý khách hàng, đội ngũ bán hàng giàu

kinh nghiệm tư vấn và đội ngũ chăm sóc sau bán hàng giàu kinh nghiệm luôn làm

hài lòng khách.

3.3.3 Thị phần dịch vụ Viễn thông các năm 2010-2013

Thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác nói lên sức mạnh

mà doanh nghiệp có thể giành được trong cạnh tranh. Để so sánh về mặt quy mô

kinh doanh và vị thế trên thị trường, thì việc so sánh thị phần và các sản phẩm dịch

vụ của doanh nghiệp là tiêu chí quan trọng mà doanh nghiệp cần phải so sánh, phân

tích, đánh giá. Hay nói cách khác, thị phần là một trong những chỉ tiêu hay dùng

nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường. Hiện tại,

trên địa bàn tỉnh Tiền Giang có đầy đủ các doanh nghiệp cùng tham gia cung cấp

các dịch vụ VT-CNTT tạo nên một môi trường cạnh tranh hết sức sôi động với tất

cả các loại hình dịch vụ, trong đó chủ yếu là dịch vụ điện thoại cố định (hữu tuyến,

vô tuyến), điện thoại di động (ĐTDĐ) và internet. Kết quả phát triển các loại hình

dịch vụ viễn thông tại Tiền Giang được thể hiện qua bảng 3.3.

44

Bảng 3.3: Tình hình phát triển điện thoại và internet của Tiền Giang 2010 –

ĐVT: Thuê bao

2013

STT

CHỈ TIÊU

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012 Năm 2013

I

Thuê bao điện thoại

2,228,253

2,332,988

3,257,491

2,869,880

1 Điện thoại cố định

195,401

216,348

158,976

158,655

1.1 Hữu tuyến

136,736

168,014

114,392

117,348

1.2 Vô tuyến

58,665

48,334

44,584

41,307

2 Điện thoại di động

2,032,852

2,116,640

3,098,515

2,711,225

35,859

40,645

46,639

55,468

2.1 Trả sau

1,996,993

2,075,995

3,051,876

2,655,757

2.2 Trả trước

II

Internet

31,505

40,638

60,352

59,239

(Nguồn: Sở Thông tin Truyền thông Tiền Giang, 2011, 2012, 2013)

Dựa vào số liệu bảng 3.3 cho thấy số lượng các loại thuê bao ĐTCĐ (hữu

tuyến, vô tuyến), ĐTDĐ trên địa bàn phát triển khá nhanh, tổng số thuê bao điện

thoại trên địa bàn vào cuối năm 2010 là 2.228.253 máy, trong đó điện thoại di động

chiếm hơn 90%, đặc biệt tăng đột biến trong năm 2012.

Thuê bao internet tốc độ cao xDSL cũng tăng nhanh, đặc biệt trong giai đoạn

2010-2013; đến cuối năm 2013, tổng số thuê bao internet đạt hơn 59.239 thuê bao,

trong đó chủ yếu tập trung ở các phường thuộc trung tâm thành phố (khoảng 91%),

số còn lại ở các huyện (xã, thị trấn).

Sự gia tăng nhanh chóng số lượng thuê bao điện thoại và internet trên địa bàn

từ năm 2010-2013 đưa đến kết quả là 100% số khu vực, xã ấp trên địa bàn Tiền

Giang đã được phủ sóng. Dịch vụ ĐTCĐ, ĐTDĐ giờ đây đã trở nên vô cùng gần

gũi và bình dân với mọi tầng lớp người tiêu dùng; internet tốc độ cao không chỉ

phát triển mạnh ở thành thị mà còn được đưa về nông thôn, được phổ cập tại các

trường học, điểm Bưu điện văn hoá xã,… mọi người dân trên địa bàn đều có cơ hội

sử dụng các dịch vụ viễn thông với chất lượng tốt, ổn định và giá cước hợp lý hơn.

Bảng số liệu và biểu đồ hình 3.4, 3.5, 3.6, 3.7 từng loại thuê bao viễn thông

của các doanh nghiệp thời điểm cuối năm 2013 trên cho thấy VNPT Tiền Giang vẫn

45

chiếm ưu thế về lượng khách h ợng khách hàng (dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến v ịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến và internet xDSL

chiếm trên 88%, dịch vụ ĐTDĐ tr ịch vụ ĐTDĐ trên 58%); Viettel Telecom có l ên 58%); Viettel Telecom có lợi thế ở dịch vụ

ĐTCĐ vô tuyến với số l ến với số lượng thuê bao nhiều nhất, chiếm gần 62%; v ều nhất, chiếm gần 62%; và một điều có

thể dễ dàng nhận thấy, đó l ển đồng đều tất cả các dịch vụ. Cụ thể về ận thấy, đó là Viettel phát triển đồng đều tất cả các dịch vụ. Cụ thể về

Số lượng Số lượng

Thị phần Thị phần

VNPT

Viettel

111376

120000

100000

80000

30%

47279

60000

70% 70%

40000

20000

0

VNPT

Viettel

(Nguồn: Sở Thông tin Truy

thị phần các dịch vụ cơ b ơ bản của các doanh nghiệp thể hiện qua các biểu đồ h ể hiện qua các biểu đồ hình 3.4.

Hình 3.4: Biểu đồ thị phần dịch vụ

g tin Truyền thông Tiền Giang, 2013) ểu đồ thị phần dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến và vô tuy

à vô tuyến năm 2013

Có thể thấy rằng, VNPT l ể thấy rằng, VNPT là doanh nghiệp chủ đạo trên th ên thị trường đối với dịch

ụ ĐTCĐ (kể cả vô tuyến và hữu tuyến) chiếm khoảng 70% thị phần Tiền Gian vụ ĐTCĐ (kể cả vô tuyến v ữu tuyến) chiếm khoảng 70% thị phần Tiền Giang.

Tuy nhiên, cũng cần phải nói th ũng cần phải nói thêm, mặc dù có tới 70% thị phần nh ới 70% thị phần nhưng doanh thu

của dịch vụ này trong m ần đây bắt đầu có dấu hiệu suy giảm bởi tác ày trong một vài năm gần đây bắt đầu có dấu hiệu suy giảm bởi tác

động của môi trường khoa học công nghệ khi phần lớn ng ời dân tiếp cận với dịch ờng khoa học công nghệ khi phần lớn người dân tiếp cận với dịch

vụ ĐTDĐ. Đây thực s ột thách thức đối với VNPT khi vẫn phải tiếp tục duy c sự là một thách thức đối với VNPT khi vẫn phải tiếp tục duy

VinaPhone

Thị phần Thị phần

Số lượng

MobiFone

1500000

Viettel

1105637 1105637

Khác

913682

1000000

3%

23%

33%

617345

500000

74561

41%

0

VinaPhone MobiFone

MobiFone Viettel

Khác

(Nguồn: Sở Thông tin Truyền thông Tiền Giang

ồn: Sở Thông tin Truyền thông Tiền Giang, 2013)

trì mảng dịch vụ này.

ểu đồ thị phần dịch vụ điện thoại di động năm 2013 Hình 3.5: Biểu đồ thị phần dịch vụ điện thoại di động năm 2013 ểu đồ thị phần dịch vụ điện thoại di động năm 2013

46

Từ kết quả phân tích tr ừ kết quả phân tích trên biểu đồ hình 3.5 về thị phần dịch vụ ĐTDĐ, ịch vụ ĐTDĐ, có thể

thấy rằng VNPT vẫn là à doanh nghiệp chiếm rất nhiều ưu thế khi sở hữu 02 nh ế khi sở hữu 02 nhà cung

ấp dịch vụ có thị phần lớn nhất 74% thị phần (Vinaphone: 34%; MobiFone: 40%); cấp dịch vụ có thị phần lớn nhất 74% thị phần (Vinaphone: 34%; MobiFone: 40%); ấp dịch vụ có thị phần lớn nhất 74% thị phần (Vinaphone: 34%; MobiFone: 40%);

trong khi đó Viettel chỉ chiếm được 23% thị phần; các doanh nghiệp trong khi đó Viettel ch ợc 23% thị phần; các doanh nghiệp khác chỉ chiếm

khoảng 3% (74.561 thu ề mảng dịch vụ ĐTDĐ, có thể thấy ảng 3% (74.561 thuê bao). Nhìn chung về mảng dịch vụ ĐTDĐ, có thể thấy

rằng thị trường này tại Tiền Giang đang đ ại Tiền Giang đang được chi phối bởi 3 nh ợc chi phối bởi 3 nhà cung cấp, trong đó

VNPT đóng vai trò ch ò chủ đạo; mặc dù vậy, Viettel chưa đầy 10 năm phát triển họ đ ầy 10 năm phát triển họ đã

Thị phần Thị phần

Số lượng

VNPT

45246 45246

FPT Telecom

50000

Viettel

40000

7%

16%

30000

20000

77% 77%

9645

4348

10000

0

VNPT Viettel VNPT

FPT…

(Nguồn: Sở Thông tin Truyền thông Tiền Giang

ồn: Sở Thông tin Truyền thông Tiền Giang, 2013)

ếm tới 23% thị phần. chiếm tới 23% thị phần.

Số lượng Số lượng

Thị phần Thị phần

1390

33%

56%

810

11%

270 270

VNPT

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

FPT Telecom

VNPT

FPT Telecom FPT Telecom

Viettel

Viettel

(Nguồn: Sở Thông tin Truyền thôngTiền Giang

ồn: Sở Thông tin Truyền thôngTiền Giang, 2013)

ểu đồ thị phần dịch vụ truy nhập internet năm 2013 Hình 3.6: Biểu đồ thị phần dịch vụ truy nhập internet năm 2013 ểu đồ thị phần dịch vụ truy nhập internet năm 2013

Hình 3.7: Biểu đồ t ểu đồ thị phần dịch vụ tuy cập internet FTTH năm 201 ị phần dịch vụ tuy cập internet FTTH năm 2013

Thị phần dịch vụ ị phần dịch vụ internet tại Tiền Giang với 03 doanh nghiệp ới 03 doanh nghiệp hiện đang khai

thác chủ yếu là VNPT, Viettel, và FPT, à VNPT, Viettel, và FPT, thể hiện qua hình 3.6, ình 3.6, trong đó VNPT

47

chiếm tới 77% thị phần với khoảng gần 45 nghìn thuê bao, Viettel dành được 16%

với khoảng hơn 9,6 nghìn thuê bao, FPT mặc dù với gia nhập nhưng cũng dành

được 7% thị phần. Nhìn chung ở mảng này VNPT chiếm phần lớn thị phần lớn thị

trường tại thành phố.

Về dịch vụ truy cập FTTH thể hiện qua hình 3.7, kết quả thống kê cho thấy

VNPT chiếm hơn 55% thị phần này với 1.390 thuê bao. Song song đó, Viettel là đối

thủ cạnh tranh trực tiếp và vô cùng mạnh mẽ chiếm tới 33% thị phần ở thành phố.

Trong khi đó FPT mặc dù mới tham gia vào thị trường này gần đây nhưng cũng kịp

dành cho mình 11% thị phần, điều này cho thấy những chính sách mà FPT đưa ra

trong những năm gần đây đã bắt đầu phát huy hiệu quả và tính tích cực của nó.

Tóm tắt: Chương 3 đã trình bày tóm lược những nét cơ bản về quá trình

hình thành và phát triển của VNPT Tiền Giang, những mục tiêu chiến lược của

VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020. Và cuối chương tác giả trình bày những

đặc điểm của khách hàng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang và thị phần các dịch vụ của

VNPT Tiền Giang.

Chương 4 tiếp theo sẽ trình bày quá trình xây dựng các chỉ số, trọng số, các

chỉ tiêu và ngưỡng đo lường KPIs về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến

lược tại VNPT Tiền Giang.

48

Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH

KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG

TIỀN GIANG

4.1 Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang

Dựa vào chiến lược và mục tiêu chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn

2013 – 2020, thêm vào kinh nghiệm làm việc thực tế và quan sát tại VNPT Tiền

Giang, tác giả tiến hành phân loại các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của mô

hình thẻ điểm cân bằng thể hiện qua bảng 4.1.

Bảng 4.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh

Khía cạnh

Các mục tiêu chiến lược

Tài chính

Khách hàng

Quy trình nội bộ

Học hỏi và phát triển

Hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực Tăng trưởng doanh thu khách hàng Đảm bảo chênh lệch thu chi, tiết giảm chi phí Đồng hành cùng khách hàng Chất lượng vượt trội Nâng cao sự trung thành của khách hàng Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh Nâng cao chất lượng các quy trình nghiệp vụ Nâng cao năng lực lãnh đạo các cấp Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên Hoạt động đào tạo Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ các mục tiêu chiến lược của VNPT Tiền Giang)

Sau khi có được các mục tiêu chiến lược ở cả 4 khía cạnh, tác giả tiến hành

sắp xếp và thể hiện mối quan hệ nhân – quả của các mục tiêu thành bản đồ chiến

lược như hình 4.1.

49

Đạt được lợi nhuận theo kế hoạch

Tài chính

Hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực

Đảm bảo chênh lệch thu chi, tiết giảm chi phí

Tăng trưởng doanh thu khách hàng

Chất lượng vượt trội

Tạo sự trung thành

Khách hàng

Đồng hành cùng khách hàng

Quy trình

Nâng cao chất lượng các quy trình nghiệp vụ

nội bộ

Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh

Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả

Học tập và

phát triển

Hoạt động đào tạo

Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin

Nâng cao năng lực lãnh đạo các cấp

Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang

50

4.2 Xây dựng chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng trong BSC của VNPT Tiền

Giang

4.2.1 Dự thảo các chỉ số KPIs và cách tính

Để đo lường các mục tiêu chiến lược trong khía cạnh khách hàng, tác giả căn

cứ vào bộ chỉ tiêu của Tập đoàn đưa ra và những chỉ tiêu kinh doanh của VNPT

Tiền Giang để đề xuất một số chỉ số đo lường các mục tiêu khía cạnh khách hàng

qua bảng 4.2.

Như vậy mục tiêu đồng hành cùng khách hàng (gọi là mục tiêu số (1)) được

đo bằng các chỉ số:

- Quy mô điểm bán hàng

Quy mô điểm bán hàng =số điểm bán hàng tăng lên/năm

Trong đó điểm bán hàng bao gồm cửa hàng giao dịch hoặc điểm giao dịch, đại lý,

điểm bán lẻ.

- Tăng trưởng thị phần các dịch vụ (di động trả trước, di động trả sau, ADSL,

FTTH, MyTV)

Tăng trưởng thị phần = % thị phần dịch vụ tăng lên/năm

Mục tiêu chất lượng vượt trội (gọi là mục tiêu số (2)) được đo lường bằng

các chỉ số:

- Độ hài lòng của khách hàng trong công tác phát triển dịch vụ, sửa chữa dịch

vụ và chăm sóc khách hàng được tính dựa trên khảo sát khách hàng qua công

tác outbound của Trung tâm Kinh doanh theo Phụ lục 1.

- Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ được tính theo quy định của

Tập đoàn được tính toán theo Phụ lục 2.

- Tỷ lệ thuê bao báo hỏng/tổng thuê bao quản lý.

51

Bảng 4.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược khía cạnh khách

hàng và cách tính

STT

Các chỉ số đo lường

Cách tính

Mục tiêu chiến lược

Ký hiệu

Quy mô điểm bán hàng

Số điểm bán hàng tăng lên/năm

1.1

1.2

Tăng trưởng thị phần di động trả sau

% thị phần di động trả sau tăng lên/năm

1.3

Tăng trưởng thị phần di động trả trước

% thị phần di động trả trước tăng lên/năm

trưởng

thị phần

1.4

1

Tăng ADSL

% thị phần thuê bao ADSL tăng lên/năm

Đồng hành cùng khách hàng

Tăng trưởng thị phần FTTH % thị phần thuê bao FTTH tăng

1.5

lên/năm

trưởng

thị phần

1.6

Tăng MyTV

% thị phần thuê bao MyTV tăng lên/năm

Tăng trưởng thị phần khác % thị phần dịch vụ khác tăng

1.7

lên/năm

2.1

Độ hài lòng của khách hàng % khách hàng hài lòng/Tổng số khách hàng được khảo sát. Kết quả khảo sát khách hàng thông qua công tác outbound theo Phụ lục 1.

2.1.1 Phát triển dịch vụ

2.1.2 Sửa chữa dịch vụ

2

Chất lượng vượt trội

2.1.3 Chăm sóc khách hàng

2.2

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ

Công thức tính theo quy định của Tập đoàn, tính theo Phụ lục 2

2.3

Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý

Số lượng máy báo hỏng/Tổng số thuê bao quản lý

Tỷ lệ thuê bao rời mạng/năm

Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

3.1

3

Nâng cao sự trung thành của khách hàng

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

52

Mục tiêu nâng cao sự trung thành của khách hàng (gọi là mục tiêu số (3))

được đo bằngchỉ số: tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ/năm.

4.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1

Đối tượng khảo sát gồm ban giám đốc VNPT Tiền Giang, trưởng các phòng

ban chức năng có liên quan, Ban Giám đốc các trung tâm trực thuộc. Danh sách các

thành viên ban chuyên gia (CG) được tổng hợp trong bảng 4.3.

Bảng 4.3: Các chuyên gia được lựa chọn để khảo sát ý kiến

Ký

Tên

Chức vụ

Số năm công tác

hiệu

CG1 Nguyễn Văn Thái

Giám đốc VNPT Tiền Giang

30

CG2 Đào Mạnh Hùng

Phó Giám đốc kỹ thuật VNPT Tiền Giang

33

CG3 Đinh Thị Kim Phượng

Trưởng phòng Kế hoạch Kinh doanh

17

CG4 Châu Quốc Bình

Trưởng phòng Mạng Dịch vụ

19

CG5

Phan Thị Thanh Trà

Giám đốc Trung tâm Kinh doanh

15

CG6 Võ Thị Ý

Giám đốc Trung tâm Điều hành thông tin

15

(Nguồn: Tổng hợp từ tác giả)

Tác giả căn cứ vào vai trò, chức năng của từng phòng ban, từng trung tâm

trực thuộc để chọn ra những chuyên gia thích hợp cho phỏng vấn theo bảng 4.3. Để

có cơ sở điều chỉnh các chỉ số KPIs , tác giả tiến hành khảo sát lấy ý kiến lần 1 của

6 chuyên gia theo bảng khảo sát Phụ lục 4. Kết quả khảo sát lấy ý kiến lần 1 được

tổng kết và trình bày tóm tắt vào bảng 4.4.

Chỉ số 1.1 có 6/6 người đồng ý, không có người nào phản đồi, nhưng trong

đó có 3/6 người có ý kiến khác, chuyên gia CG3 thêm vào ý kiến cách tính chỉ tiêu

này là số lượng điểm bán hàng phát triển mới đảm bảo các tiêu chuẩn quy định của

Bộ Thông tin truyền thông và VNPT có phát sinh doanh thu bán hàng hóa của

VNPT. Các chuyên gia CG1, CG3, CG5 bổ sung thêm chỉ tiêu năng lực của điểm

bán hàng, và đó đề xuất cách tính chỉ tiêu này bằng phần trăm mệnh giá nạp tiền do

Vinaphone bàn giao được kích hoạt trên địa bàng tỉnh Tiền Giang trên tổng mệnh

giá tiền nạp tài khoản chính tại địa bàn.

53

Bảng 4.4: Tóm tắt kết quả phỏng vấn lần 1

Chỉ

Đồng ý Không

Ghi chú

số

đồng ý

CG1, CG3, CG5 bổ sung thêm chỉ số năng lực của điểm bán hàng

1.1

0/6

6/6

CG1, CG3, CG5: gộp chung lại là tăng trưởng thị phần điện thoại di

1.2

3/6

3/6

động, thêm vào số thuê bao phát sinh cước (di động trả trước, trả

1.3

3/6

3/6

sau) tăng lên trong 1 năm

CG1, CG2, CG3, CG5: do thị trường đang bão hòa, cho rằng nên đổi

1.4

4/6

2/6

lại là số thuê bao phát sinh cước tăng lên trong 1 năm

1.5

4/6

2/6

1.6

4/6

2/6

CG1, CG2: chỉ số này không cần thiết

CG3, CG5: chỉ số này chưa rõ ràng

1.7

2/6

4/6

Cả 4 chuyên gia đồng ý đổi lại là số lượng thuê bao điện thoại cố

định giảm trong năm.

2.1

0/6

6/6

2.2

0/6

6/6

2.3

0/6

6/6

3.1

0/6

6/6

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ kết quả khảo sát lầy ý kiến lần 1)

Chỉ số 1.2 và 1.3 có 3/6 người có ý kiến khác về 2 chỉ tiêu này, 3/6 người

không đồng ý về hai chỉ tiêu này. Trong đó CG1 cho rằng phải gộp chung thị phần

di động trả trước, thị phần di động trả sau lại thành tăng trưởng thị phần dịch vụ di

động và đề xuất cách tính thị phần dịch vụ di động được tính bằng lưu lượng thoại

gọi từ cố định sang di đông. Cả 3 chuyên gia CG1, CG2, CG3 cho rằng thị trường

điện thoại di động đang bão hòa nên thị phần điện thoại sẽ biến động không lớn

lắm, có những thuê bao chỉ là thuê bao ảo, không phát sinh cước sử dụng do đó nên

đổi lại là tăng số lượng thuê bao cước phát sinh di động trả sau, di động trả trước.

Chỉ số 1.4, 1.5, 1.6 có 2/6 người đồng ý, có 4/6 người không đồng ý. Những

chuyên gia CG1, CG2, CG3, CG5 không đồng ý với 3 chỉ tiêu này, nhưng vì thị

phần của dịch vụ ADSL, FTTH của VNPT Tiền Giang trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

54

chiếm tỷ lệ rất cao so với đối thủ cạnh tranh, nếu tính theo thị phần của dịch vụ

ADSL, FTTH có thể không chính xác do bị ảnh hưởng của những thuê bao tạm

ngưng sử dụng, không phát sinh cước do đó 4 chuyên gia đề xuất sửa lại là chỉ tiêu

số lượng thuê bao phát sinh cước trong dịch vụ ADSL, FTTH tăng thêm. Ngoài ra,

dịch vụ MyTV là dịch vụ truyền hình trên nền internet, hiện trên địa bàn tỉnh Tiền

Giang hiện chỉ có VNPT Tiền Giang phát triển dịch vụ này, dịch vụ MyTV có

những lợi thế nhất định so với truyền hình cáp do đó đáp ứng được nhu cầu của

khách hàng, cả 4 chuyên gia cho rằng cũng nên sửa chỉ tiêu 1.6 là tăng số lượng

thuê bao MyTV phát sinh cước trong năm.

Chỉ số 1.7 có 2/6 người đồng ý, 4/6 người không đồng ý. Chuyên gia CG1 và

CG2 cho rằng chỉ tiêu này không cần thiết, chuyên gia CG3 và CG5 cho rằng chỉ

tiêu này không rõ ràng. Thay vào đó, cả 4 chuyên gia này đều bổ sung chỉ tiêu số

thuê bao điện thoại cố định giảm trong năm. Tại sao lại là số thuê bao điện thoại cố

định giảm, không phải là tăng, chuyên gia CG1 cho biết rằng, trong những năm gần

đây, do tình hình điện thoại di động ngày càng phát triển, giá cước cũng ngày càng

giảm làm cho số người sử dụng điện thoại cố định ngày càng ít đi, đa phần những

hộ gia đình ngày nay đều hủy dịch vụ điện thoại cố định, còn số lượng phát triển

dịch vụ này ngày càng ít, chủ yếu là những doanh nghiệp nhỏ, cần số điện thoại cố

định để kinh doanh hay những cơ quan nhà nước, bệnh viện,.. số này chiếm tỷ lệ rất

nhỏ, do đó số lượng thuê bao điện thoại cố định ngày càng giảm. Do vậy, 4 chuyên

gia đề xuất chỉ tiêu 1.7 nên sửa lại là số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm

trong năm, được tính bằng số thuê bao điện thoại cố định giảm trong năm.

Chỉ số 2.1, 2.2, 2.3 và 3.1 được 6/6 người đồng ý và không có ý kiến khác.

Từ kết quả khảo sátlấy ý kiến lần 1 cùng một số nhận định của các chuyên

gia, tác giả tổng hợp lại các chỉ số đo lường và cách tính sau khảo sát lấy ý kiến lần

1 theo bảng 4.5, với các chỉ số như sau:

55

Bảng 4.5: Các chỉ số đo lường và cách tính các mục tiêu chiến lược của khía cạnh khách hàng sau điều chỉnh

STT Mục

tiêu

Các chỉ số đo lường

Cách tính

Ký hiệu

chiến lược

Quy mô điểm bán hàng

1.1

Năng lực điểm bán hàng

1.2

Tăng trưởng thị phần dịch vụ di động trên địa bàn

1.3

1.4

1

số lượng điểm bán hàng phát triển mới đảm bảo các tiêu chuẩn quy định của Bộ Thông tin truyền thông và VNPT có phát sinh doanh thu bán hàng hóa của VNPT trong 1 năm % mệnh giá nạp tiền do Vinaphone bàn giao được kích hoạt trên địa bàng tỉnh Tiền Giang trên tổng mệnh giá tiền nạp tài khoản chính tại địa bàn % thị phần dịch vụ di động tăng thêm/ năm (thị phần dịch vụ di động được đo bằng lưu lượng gọi từ cố định sang di động). Số thuê bao phát sinh cước tăng lên/năm

Đồng hành cùng khách hàng

1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.4.4

1.4.5

1.4.6

2.1

Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm Độ hài lòng của khách hàng trong

Phát triển dịch vụ

Số thuê bao điện thoại cố định hủy hợp đồng/ năm % khách hàng hài lòng/ Tổng số khách hàng khảo sát. Kết quả khảo sát khách hàng theo Phụ lục 1

2.1.1

Sửa chữa

2.1.2

2

Chất lượng vượt trội

Chăm sóc khách hàng

2.1.3

Công thức tính theo Phụ lục 2

2.2

2.3

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

Số lượng máy báo hỏng / Tổng số thuê bao quản lý Tỷ lệ thuê bao rời mạng năm sau so với năm trước

3.1

3

Nâng cao sự trung thành của khách hàng

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ kết quảxử lý phỏng vấn lần 1)

56

- Chỉ số 1.1 đạt 100% sự đồng thuận của nhóm chuyên gia nên tác giả giữ

nguyên chỉ số này và bổ sung thêm chỉ số mới là năng lực của điểm bán hàng

và đặt là chỉ số 1.2 mới.

- Chỉ số 1.2, 1.3 có 50% sự đồng thuận và 50% sự phản đối, kết hợp với ý kiến

của chuyên gia CG1, CG3, CG5, tác giả quyết định thay đổi thành chỉ số

tăng trưởng thị phần dịch vụ di động và đề xuât cách tính là phần trăm thị

phần dịch vụ di động tăng lên trong năm, với thị phần dịch vụ di động được

đo bằng lưu lượng gọi từ cố định sang di động.

- Chỉ số 1.4, 1.5, 1.6, 1.7 có 33.33% đồng thuận và 66.67% phản đối, tác giả

quyết định loại bỏ các chỉ tiêu này và thành lập chỉ tiêu tăng số lượng thuê

bao phát sinh cước trong các dịch vụ (di động trả sau, di động trả trước,

ADSL, FTTH, MyTV) và số lượng thuê bao cố định giảm.

- Các chỉ số 2.1, 2.2, 2.3 và 3.1 được 100% sự đồng thuận, tác giả giữ lại

những chỉ số này.

4.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2

Sau khi điều chỉnh lại bảng chỉ số đo lường và cách tính, tác giả tiến hành

khảo sát lấy ý kiến lần 2 (bảng khảo sát lấy ý kiến lần 2 theo Phụ lục 5) được phát

cho các thành viên của ban chuyên gia (danh sách theo bảng 4.3). Kết quả được

100% thành viên đồng ý nhất trí các chỉ số đo lường và cách tính.

Như vậy, các chỉ số đo lường KPIs và cách tính sau khi được sự nhất trí của

ban chuyên gia được lập thành bảng các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng

như bảng 4.6.

57

Bảng 4.6: Các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng

STT

Các chỉ số đo lường

Cách tính

Mục tiêu chiến lược

Ký hiệu

Quy mô điểm bán hàng

1.1

số lượng điểm bán hàng phát triển mới đảm bảo các tiêu chuẩn quy định của Bộ Thông tin truyền thông và VNPT có phát sinh doanh thu bán hàng hóa của VNPT trong 1 năm

1.2

Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn

1.3

1.4

1

Đồng hành cùng khách hàng

Năng lực điểm bán hàng % mệnh giá nạp tiền do Vinaphone bàn giao được kích hoạt trên địa bàng tỉnh Tiền Giang trên tổng mệnh giá tiền nạp tài khoản chính tại địa bàn % thị phần dịch vụ di động tăng thêm/ năm (thị phần dịch vụ di động được đo bằng lưu lượng gọi từ cố định sang di động). Số thuê bao phát sinh cước tăng lên/năm

1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.4.4

1.4.5

1.4.6

2.1

Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm Độ hài lòng của khách hàng trong

2

Chất lượng vượt trội

2.1.1 Phát triển dịch vụ 2.1.2 Sửa chữa 2.1.3 Chăm sóc khách hàng

Số thuê bao điện thoại cố định hủy hợp đồng /năm % khách hàng hài lòng/ Tổng số khách hàng khảo sát. Kết quả khảo sát khách hàng theo Phụ lục 1 Công thức tính theo Phụ lục 2

2.2

2.3

Số lượng máy báo hỏng / Tổng số thuê bao quản lý Tỷ lệ thuê bao rời mạng năm sau so với năm trước.

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

3.1

3

Nâng cao sự trung thành của khách hàng

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ kết quả xử lý khảo sát lấy ý kiến lần 2)

58

4.3 Xây dựng trọng số các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng

4.3.1 Nguồn dữ liệu

Xây dựng trọng số các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng được sử

dụng nguồn dữ liệu sơ cấp, lấy ý kiến của các chuyên gia, danh sách theo bảng 4.3.

Phương pháp thu thập dữ liệu: dữ liệu được thu thập thông qua bảng khảo sát

lần 3 (Phụ lục 6) được phát cho các chuyên gia.

4.3.2 Cách tính các trọng số

Để tính trọng số của các chỉ số KPIs, trước tiên tác giả tính trọng số của từng

mục tiêu trong khía cạnh khách hàng, với điều kiện tổng trọng số của 3 mục tiêu

trong khía cạnh khách hàng phải bằng 100%. Sau đó, tác giả tiến hành trọng số của

KPI trong cùng một mục tiêu, tổng trọng số của KPI trong cùng một mục tiêu phải

bằng 100%, sau đó sẽ tính trọng số của từng KPI trong khía cạnh khách hàng. Đối

với những KPI có chỉ số con theo sau thì tác giả tiến hành tính trọng số của những

KPI con này, nguyên tắc tính cũng như trên. Dựa vào nguyên tắc trên, tác giả đề ra

những cách tính các trọng số như sau.

Điểm trung bình của 1 mục tiêu, 1 KPI (có cả những KPI con đi theo) được

tính bằng trung bình trọng số điểm đánh giá của ban chuyên gia

̅ = 1

̅ ∶ điểm trung bình 1 KPI theo đánh giá của nhóm chuyên gia

∶ số lượng chuyên gia tham gia đánh giá

: điểm đánh giá của chuyên gia thứ k (k có giá trị từ 1 đến 6)

Trọng số của 1 KPI con trong từng KPI bằng điểm trung bình của 1 KPI con

chia cho tổng điểm của KPI đó.

= ∑ ̅ ̅

59

:là trọng số của KPI con thứ j trong KPI i

̅:là điểm trung bình của KPI con thư j

: là số KPI con trong KPI i

Trọng số của 1 KPI trong từng mục tiêu bằng điểm trung bình của 1 KPI chia

cho tổng điểm của mục tiêu đó.

= ∑ ̅ ̅

:là trọng số của KPI thứ j trong mục tiêu i

̅: là điểm trung bình của KPI thứ j

: số KPI đo lường mục tiêu i

Điểm số của khía cạnh khách hàng bằng tổng điểm số các mục tiêu trong

khía cạnh khách hàng. Trọng số của 1 mục tiêu bằng điểm của mục tiêu chia cho

tổng điểm khía cạnh khách hàng.

= ∑

: là trọng số của mục tiêu i trong khía cạnh khách hàng

: là điểm trung bình của mục tiêu i

: là số mục tiêu trong khía cạnh khách hàng (n=3)

Trọng số của 1 KPI trong khía cạnh khách hàng bằng tích của trọng số của

KPI trong từng mục tiêu với trọng số của mục tiêu đó trong khía cạnh khách hàng.

= ×

: là trọng số của mục tiêu i trong khía cạnh khách hàng

:là trọng số của KPI j trong mục tiêu i

: là trọng số của KPI j trong khía cạnh khách hàng

Trọng số của 1 KPI con trong khía cạnh khách hàng bằng tích của trọng số

của KPI trong khía cạnh khách hàng với trọng số của KPI con đó trong KPI.

60

= ×

:là trọng số của KPI i trong khía cạnh khác hàng

: là trọng số của KPI con j trong KPI i

: là trọng số của KPI con j trong khía cạnh khách hàng

4.3.3 Kết quả trọng số KPI

Sau khi tiến hành khảo sát, kết quả đánh giá của các chuyên gia được tổng

hợp và tính toán. Kết quả được tóm tắt tại Bảng 4.7.

Bảng 4.7 cho thấy được trọng số từng mục tiêu chiến lược, trọng số của từng

KPIs, và trọng số từng KPIs con của khía cạnh khách hàng; trọng số của từng KPIs

trong từng mục tiêu chiến lược và trọng số của từng KPIs con trong mỗi KPIs.

Trong số các mục tiêu thì mục tiêu chất lượng vượt trội chiếm tỷ trọng cao

nhất (45.9%), kế đến là mục tiêu đồng hành cùng khách hàng (39.34%) và cuối

cùng là mục tiêu nâng cao sự trung thành của khách hàng (14.75%). Đây là kết quả

phản ánh được mục tiêu chiến lược của VNPT Tiền Giang, với định hướng khách

hàng là trọng tâm thì chất lượng dịch vụ tốt, đồng hành cùng khách hàng sẽ là mục

tiêu trọng tâm của khía cạnh khách hàng. Nếu đảm bảo được chất lượng dịch vụ và

đồng hành cùng khách hàng thì sự trung thành của khách hàng tăng lên cũng là điều

tất yếu.

Trong nhóm mục tiêu 1, KPI 1.4 tăng số lượng thuê bao phát sinh cước

chiếm tỷ trọng cao nhất (50%) vì lý do đây là thước đo phản ánh thực sự sự đồng

hành cùng khách hàng của VNPT Tiền Giang, phản ánh được mức độ biết đến và sử

dụng dịch vụ của VNPT Tiền Giang. KPI 1.1 và 1.2 chiếm cùng tỷ trọng là 20%

trong mục tiêu 1, cho biết mức độ bao phủ của VNPT Tiền Giang trên địa bàn tỉnh

Tiền Giang. Còn KPI 1.3 chiếm tỷ trọng thấp nhất chỉ 10% vì lý do thị phần dịch vụ

điện thoại di động đang trong giai đoạn bão hòa nên thị phần của dịch vụ này phản

ánh mức độ không cao trong mục tiêu đồng hành cùng khách hàng. Trong KPI 1.4

thì tỷ trọng KPI 1.4.5 dịch vụ MyTV chiếm cao nhất 23.15% là do dịch vụ này đang

còn mới, rất phát triển ở tỉnh Tiền Giang và đặc biệt là VNPT Tiền Giang là nhà

61

Bảng 4.7: Tóm tắt và xử lý số liệu trọng số của KPIs

KPIs

1 2 3 4 5 6

Ký hiệu

Trọng số của KPI con

Điểm của 1 mục tiêu

Trọng số của 1 mục tiêu

Điểm trung bình 1 KPIs

Tổng điểm 1 KPI có KPI con

Tổng điểm 1 mục tiêu

Trọng số 1 KPI trong khía cạnh KH

Trọng số 1 KPI trong 1 mục tiêu

4 4 4 3 4 5 4.000

Đồng hành cùng khách hàng

1

Quy mô điểm bán hàng

2 1 3 3 1 2 2.000

20.00%

7.87%

1.1

Năng lực điểm bán hàng

2 3 1 2 3 1 2.000

20.00%

7.87%

1.2

Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn

1 1 1 1 1 1 1.000

10.00%

3.93%

1.3

Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước

5 5 5 5 5 5 5.000

50.00%

19.67%

1.4

1.4.1 Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước

3 3 4 3 4 3 3.333

4.000 39.34%

18.52%

3.64%

10

1.4.2 Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước

3 3 4 3 4 3 3.333

18.52%

3.64%

1.4.3 Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước

2 3 4 3 3 2 2.833

15.74%

3.10%

18

1.4.4 Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước

3 4 3 3 4 3 3.333

18.52%

3.64%

1.4.5 Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước

4 4 4 5 4 4 4.167

23.15%

4.55%

1.4.6 Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm

1 1 1 1 1 1 1.000

5.56%

1.09%

5 4 5 5 4 5 4.667

Chất lượng vượt trội

2

Độ hài lòng của khách hàng trong

3 3 3 4 3 3 3.167

31.67%

14.54%

2.1

2.1.1 Phát triển dịch vụ

3 4 4 3 3 4 3.500

31.82%

4.62%

2.1.2 Sửa chữa

4 4 4 4 4 4 4.000

11

36.36%

4.667 45.90%

5.29%

10

2.1.3 Chăm sóc khách hàng

3 4 3 3 4 4 3.500

31.82%

4.62%

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ

4 5 5 5 5 5 4.833

48.33%

22.19%

2.2

Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý

2 3 2 1 2 2 2.000

20.00%

9.18%

2.3

1 2 2 2 1 1 1.500

Nâng cao sự trung thành của khách hàng

3

1.500 14.75%

Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

4 3 4 3 3 4 3.500

3.5 100.0%

14.75%

3.1

Tổng

10.167

100% 100.00%

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ kết quả xử lý khảo sát lần 3 nhóm chuyên gia)

62

tiên phong cung cấp dịch vụ này. Tỷ trọng 1.4.6 dịch vụ điện thoại cố định lại thấp

nhất chỉ khoảng 5.56% trong KPI 1.4, điều này phản ánh đúng thị trường điện thoại

cố định đang đi xuống, và KPI này là chỉ tiêu giảm.

Trong nhóm mục tiêu 2, tỷ trọng của KPI 2.2 là cao nhất, chiếm 48.33%. Là

nhà cung cấp dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin thì đảm bảo các tiêu chí chất

lượng kỹ thuật là điều quan trọng hàng đầu để được sự quan tâm, tín nhiệm và sử

dụng dịch vụ của khách hàng. KPI 2.1 chiếm tỷ trọng tương đối cao khoảng

31.67%, điều mà VNPT Tiền Giang quan tâm đến nữa là chất lượng trong quy trình

phát triển dịch vụ, sửa chữa, chăm sóc khách hàng.

4.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá các KPIs

4.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPIs

Mỗi KPI được đo lường thông qua các số liệu thống kê khác nhau, cách tính

toán cung khác nhau, nhưng chúng đều có điểm chung là với kết quả đo được nhà

quản trị sẽ đánh giá và phân loại kết quả đạt được. Nói cách khác trong từng giai

đoạn cụ thể, với mỗi KPI ta có thể xây dựng được các chỉ tiêu cụ thể theo yêu cầu

của doanh nghiệp.

Như vậy, chỉ tiêu của KPI tính toán phụ thuộc vào mục tiêu muốn đánh giá.

ở đây đang xây dựng thước đo chiến lược đến năm 2020, do đó các chỉ tiêu KPI sẽ

tính dựa vào mục tiêu chiến lược đến năm 2020 và có xem xét giá trị thực tế của

KPI với dữ liệu quá khứ trong các năm 2010, 2011, 2012, 2013 và 06 tháng đầu

năm 2014. Một số KPI đo lường chất lượng mạng lưới, chỉ tiêu so sánh sẽ được tính

theo các quy định hoặc các thông lệ đặc thù của ngành.

Để tính toán các chỉ tiêu của mỗi KPI phải dựa vào (1) số liệu thống kê, (2)

mục tiêu chiến lược, (3) quan điểm của nhà quản trị chiến lược. Căn cứ danh mục

các KPI đo lường khía cạnh khách hàng, tác giả đã khai thác cơ sở thông tin chủ

yếu là số liệu từ báo cáo tổng hợp của các phòng ban, mục tiêu chiến lược của

VNPT Tiền Giang, báo cáo tổng hợp. Các chỉ tiêu KPI liên quan đến các lĩnh vực

63

Bảng 4.8: Tóm tắt mục tiêu thực hiện các KPIs

STT Mục tiêu chiến lược

KPIs

Cách tính

Ký hiệu

Mục tiêu

1.1

Quy mô điểm bán hàng

Số điểm bán hàng tăng lên/năm

303 điểm

1.2

Năng lực điểm bán hàng

81%

% mệnh giá nạp tiền do Vinaphone bàn giao được kích hoạt trên địa bàng tỉnh Tiền Giang trên tổng mệnh giá tiền nạp tài khoản chính tại địa bàn

1.3 1.4

2%

hành

cùng

1.4.1

3624

1

Đồng khách hàng

1.4.2

2704

Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn %thị trường dịch vụ di động tăng lên/năm Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước

Số lượng thuê bao phát sinh cước tăng lên/năm Số lượng thuê bao di động trả sau phát sinh cước tăng lên/năm Số lượng thuê bao di động trả trước phát sinh cước tăng lên/năm Số lượng thuê bao ADSL phát sinh cước tăng lên/năm

1.4.3 Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước

3196

1.4.4

Số lượng thuê bao FTTH phát sinh cước tăng lên/năm

149

Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước

1.4.5 Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước 1.4.6

Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm

3006 1000

2.1

Độ hài lòng của khách hàng trong

90%

2.1.1

Phát triển dịch vụ

90%

2.1.2

Sửa chữa

90%

2

Chất lượng vượt trội

2.1.3 Chăm sóc khách hàng

90%

Số lượng thuê bao MyTV phát sinh cước tăng lên/năm Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm/năm Số lần phỏng vấn được khách hàng hài lòng/ số lần phỏng vấn khách hàng. Kết quả khảo sát theo Phụ lục 1 Số lần phỏng vấn được khách hàng hài lòng/ số lần phỏng vấn khách hàng trong công tác phát triển dịch vụ Số lần phỏng vấn được khách hàng hài lòng/ số lần phỏng vấn khách hàng trong công tác sửa chữa Số lần phỏng vấn được khách hàng hài lòng/ số lần phỏng vấn khách hàng chăm sóc khách hàng

2.2

Theo Phụ lục 2

80%

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ

2.3

Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý

15%

3.1

Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

3

90%

Trung bình năm của tổng số máy báo hỏng/tổng số thuê bao quản lý tính theo tháng % Số thuê bao rời mạng trong năm/số thuê bao rời mạng năm trước

Nâng cao sự trung thành của khách hàng

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

64

chuyên ngành được tính toán và thảo luận trực tiếp với các Trưởng hoặc Phó

Trưởng phòng ban chức năng tương ứng phụ trách lĩnh vực liên quan đến nội dung

KPI, từ đó tác giả đề xuất ra các chỉ tiêu của từng KPI. Từ số liệu thống kê, tính

toán giá trị các KPI trong quá khứ, kết hợp với việc định lượng của các mục tiêu

chiến lược để xây dựng các chỉ tiêu so sánh trình bày trong Phụ lục 7. Bảng 4.8 tổng

hợp giá trị chỉ tiêu của từng KPI.

4.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI

Trước tiên phải xác định tỷ lệ hoàn thành của từng KPI:

tỷ lệ hoàn thành = ∗ 100% kết quả thực hiện chỉ tiêu chỉ tiêu kế hoạch

Các KPIs được đánh giá và đo lường khác nhau, không đồng nhất. Do vậy để

đánh giá được kết quả thực hiện các KPIs, tác giả tiến hành xác định ngưỡng đánh

giá tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của các KPIs. Dựa trên các mục tiêu đã đưa ra tại bảng

4.8, điểm mỗi KPI được đánh giá theo tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đã đặt ra và được

đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5 với mức độ hoàn thành tăng dần từ 1 đến 5.

Mức độ hoàn thành mục tiêu được quy đổi ra số điểm tương ứng.

Theo đó, mức ngưỡng để đánh giá kết quả thực thi chiến lược được xác định

thông qua việc lấy ý kiến của tác về mức độ đánh giá hoàn thành các KPIs.

Đối với chỉ tiêu tăng, mức độ hoàn thành mục tiêu được thể hiện qua bảng

4.9.

- Chỉ tiêu tăng là các chỉ tiêu nếu tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu lớn hợn

100% thì hiệu quả cao hơn.

- Các chỉ tiêu tăng là KPI 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 (1.4.1, 1.4.2, 1.4.3, 1.4.4,

1.4.5), 2.1 (2.1.1, 2.1.2, 2.1.3), 2.2 , và được đánh giá điểm thông qua

bảng 4.9

65

Bảng 4.9: Điểm đánh giá các chỉ số KPI có chỉ tiêu tăng

Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu

Diễn giải

Điểm đánh giá

Tỷ lệ hoàn thành < 95%

Không đạt (Kém – Không đạt)

1

95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100%

Đạt phần nào (Yếu - Cần hoàn thiện)

2

100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105%

Đạt (Đạt yêu cầu)

3

105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110%

Vượt (Giỏi )

4

Tỷ lệ hoàn thành ≥ 110%

Vượt xa (Xuất sắc)

5

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Đối với chỉ tiêu giảm,mức độ hoàn thành mục tiêu được thể hiện qua bảng

4.10.

- Chỉ tiêu giảm là các chỉ tiêu nếu tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu lớn hơn

100% thì hiệu quả thấp hơn.

- Các chỉ tiêu giảm là KPI 1.4.6, 2.3, 3.1 , và được đánh giá điểm thông

qua bảng 4.10.

Bảng 4.10: Điểm đánh giá các chỉ số KPI chỉ tiêu giảm

Điểm

Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu

Diễn giải

đánh giá

Tỷ lệ hoàn thành < 95%

Vượt xa (Xuất sắc)

5

95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100%

Vượt (Giỏi )

4

100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105%

Đạt ( Đạt yêu cầu)

3

105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110%

Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện)

2

Tỷ lệ hoàn thành ≥ 110%

Không đạt (Kém – Không đạt)

1

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

4.5 Xây dựng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh

Từ kết quả xây dựng các chỉ số KPI từ mục 4.2, xây dựng các trọng số KPI

từ mục 4.3 và kết quả xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho từng KPI từ mục 4.4, tác

giả tổng kết lại thành bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh theo bảng

4.11.

66

Bảng 4.11: Bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh

STT

KPIs

Mục tiêu Kết quả

Điểm

Mục tiêu chiến lược

Ký hiệu

Trọng số

Điểm trọng số

Tỷ lệ hoàn thành

7.87% 303 điểm 7.87%

3.93%

19.67%

81% 2%

1.1 Quy mô điểm bán hàng 1.2 Năng lực điểm bán hàng 1.3 1.4

3.64%

3624

1.4.1

1

3.64%

2704

1.4.2

Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước

Đồng hành cùng khách hàng

3.10%

1.4.3 Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước

3196

3.64%

1.4.4

149

Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước

4.55%

1.09%

14.54%

4.62%

5.29%

2

4.62%

1.4.5 Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước 1.4.6 Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm 2.1 Độ hài lòng của khách hàng trong 2.1.1 Phát triển dịch vụ 2.1.2 Sửa chữa 2.1.3 Chăm sóc khách hàng

3006 1000 90% 90% 90%

Chất lượng vượt trội

22.19%

80%

2.2

9.18%

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý

15%

2.3

14.75%

90%

3.1 Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

3

Nâng cao sự trung thành của khách hàng

(Nguồn:Tổng hợp của tác giả)

67

Trong đó:

- Tỷ lệ hoàn thành = kết quả đạt được / mục tiêu kế hoạch

- Điểm đạt được dựa trên tỷ lệ hoàn thành và tiêu chí cho điểm ở bảng

4.9 và bảng 4.10

- Điểm trọng số = Điểm * trọng số của KPI

4.6 Kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng

Dựa trên bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, tiến hành đo lường kết quả thực thi

chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng. Kết quả được tổng hợp tại bảng 4.12

Bảng 4.12: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013

Mức độ đánh giá

STT

Điểm

Mục tiêu

Ký hiệu

Trọng số

Kết quả Thực hiện 2013

2.1%

1

Điểm trọng số 0.08 Không đạt Đạt 0.24 Vượt 0.16 Vượt xa 0.18 0.04 Không đạt 0.03 Không đạt 0.04 Không đạt 0.05 Không đạt 0.01 Không đạt

Đạt

2

Vượt

Tỷ lệ hoàn thành 177 1 58.42% 84% 103.7%% 3 4 5 1 1 1 1 1 3 2 1 4 1 2

105% 8829 243.63% 1273 47.08% 25.88% 827 64.43% 96 75.48% 2269 357.3% 3573 92% 102.22% 96.67% 87% 85% 94.44% 85% 106.25% 20% 133.33% 98% 108.89%

3

1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.3 3.1

0.14 0.11 Đạt phần nào 0.05 Không đạt 0.89 0.09 Không đạt 0.30 Đạt phần nào 2.38 Đạt phần nào

303 7.87% 81% 7.87% 2% 3.93% 19.67% 3624 3.64% 2704 3.64% 3196 3.10% 149 3.64% 3006 4.55% 1000 1.09% 14.54% 90% 4.62% 90% 5.29% 90% 4.62% 80% 22.19% 15% 9.18% 90% 14.75% Đánh giá điểm khía cạnh khách hàng

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, Trung tâm Kinh doanh, 2013. Báo cáo tổng hợp 2013)

Kết quả thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng của VNPT Tiền Giang

năm 2013 được đánh giá ở mức trên đạt phần nào, đây cũng là tình hình chung của

tất cả Viễn thông tỉnh thành phố. Tuy nhiên, VNPT Tiền Giang được đánh giá mức

đạt phần nào về khía cạnh khách hàng cũng là một thành công trong công tác thực

68

thi chiến lược, minh chứng cho thấy VNPT Tiền Giang nằm trong top 20 của tất cả

Viễn thông tỉnh thành phố.

Khi xét đến từng mục tiêu, mục tiêu tuân thủ các tiêu chuẩn quản lý chất

lượng dịch vụ được chấm điểm ở mức vượt, cho thấy công tác khai thác và vận

hành mạng lưới của VNPT Tiền Giang được đảm bảo rất tốt, đây là điều cần thiết

để tăng chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng.

Tuy công tác mạng lưới được đảm bảo nhưng tình hình phát triển số thuê bao

phát sinh cước thì lại được đánh giá mức không đạt trong phát triển di động trả

trước, dịch vụ ADSL, FTTH, MyTV và điện thoại cố định. Nhưng số thuê bao phát

sinh cước di động trả sau lại đánh giá mức vượt xa, điều này là do hoa hồng khuyến

khích phát triển thuê bao trả sau làm cho nhân viên tích cực phát triển dịch vụ này.

Về sự hài lòng khách hàng, VNPT Tiền Giang đạt được sự hài lòng của

khách hàng trong công tác phát triển dịch vụ, đạt phần nào trong công tác sửa chữa

và không đạt trong công tác chăm sóc khách hàng. Từ đó VNPT Tiền Giang sẽ có

biện pháp khắc phục, nâng cao sự hài lòng của khách hàng trong những năm sắp tới

nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

Tóm tắt: Trong chương 4 bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên các

mục tiêu chiến lược, nhằm có cái nhìn khái quát hơn về chiến lược của VNPT Tiền

Giang. Trên cơ sở đó, đề tài đi sâu vào xây dựng khía cạnh khách hàng của mô hình

Thẻ điểm cân bằng. Các KPIs, trọng số KPIs, ngưỡng đánh giá KPIs và điểm trọng

số được xây dựng dựa trên đề xuất của tác giả thông qua ý kiến đóng góp của các

chuyên gia gồm những cán bộ quản lý của VNPT Tiền Giang, các phòng ban và

trung tâm trực thuộc. Sau khi xây dựng xong BSC về khía cạnh khách hàng, tác giả

đánh giá mức độ thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng của VNPT Tiền

Giang năm 2013.

Chương 5 tiếp theo sẽ thảo luận kết quả thực hiện đề tài, đề xuất hướng ứng

dụng kết quả nghiên cứu, chỉ ra các hạn chế của đề tài và đề nghị hướng nghiên cứu

tiếp theo.

69

Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ

KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI

VIỄN THÔNG TIỀN GIANG

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng chiến lược riêng, phù hợp với

tình hình hoạt động của mình. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay, khi mức độ cạnh

tranh ngày càng gay gắt, có chiến lược và mục tiêu phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp

tồn tại và phát triển. Không nằm ngoài quy luật đó, VNPT Tiền Giang đã xây dựng

chiến lược cho mình theo từng giai đoạn phát triển và phù hợp với chiến lược chung

của Tập đoàn. Tuy vậy, giữa chiến lược được xây dựng và hành động thực tế lại có

khoảng cách nhất định. Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David

P.Norton sáng lập đã giúp thu hẹp khoảng cách, biến chiến lược thành hành động.

Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ, học hỏi và phát triển là một trong những công cụ giúp doanh nghiệp thực thi

chiến lược. Bốn khía cạnh này có mối quan hệ nhân quả và có sự cân bằng trong mô

hình thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ đi sâu vào xây dựng thẻ

điểm cân bằng khía cạnh khách hàng. Với chiến lược trọng tâm trong giai đoạn

2013 – 2020 là hướng đến khách hàng, việc xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh

khách hàng sẽ giúp VNPT Tiền Giang có những giải pháp và hành động phù hợp để

thực thi chiến lược. Đồng thời, bộ chỉ số KPIs sẽ giúp VNPT Tiền Giang đánh giá

được kết quả thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng một cách cụ thể và hiệu

quả hơn. Mô hình thẻ điểm cân bằng gồm 4 khía cạnh liên kết chặt chẽ với nhau,

nhưng nghiên cứu này chỉ mới đi vào xây dựng bộ chỉ số KPIs về khía cạnh khách

hàng. Do vậy, kết quả nghiên cứu vẫn chưa đánh giá được toàn diện kết quả thực thi

chiến lược của VNPT Tiền Giang. Mặc dù vậy, trong giai đoạn hiện nay khía cạnh

khách hàng là một trong những định hướng chiến lược trọng tâm của VNPT Tiền

Giang, do vậy việc xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng là

điều cấp thiết. Nghiên cứu này trong tương lai có thể tiếp tục mở rộng xây dựng mô

hình thẻ điểm cân bằng đầy đủ để ứng dụng trong quá trình thực thi chiến lược của

VNPT Tiền Giang một cách toàn diện.

70

Sau khi xây dựng bộ chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng, tác giả có một số

kiến nghị để có thể thực hiện và ứng dụng mô hình này vào thực tế hoạt động của

VNPT Tiền Giang như sau.

5.1 Điều kiện thực hiện

Với điều kiện kinh doanh và hoạt động nội bộ hiện tại, VNPT Tiền Giang đã

đáp ứng được những điều kiện để có thể thực hiện dự án BSC như sau.

Thứ nhất, VNPT Tiền Giang đã có chiến lược kinh doanh rõ ràng với những

mục tiêu cụ thể, đây là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC.

Thứ hai, nguồn lực hiện tại của VNPT Tiền Giang đủ đáp ứng nhu cầu cho

dự án triển khai BSC.

Thứ ba, nguồn dữ liệu kinh doanh, nội bộ của VNPT Tiền Giang luôn sẵn

sàng đáp ứng cho việc triển khai BSC.

Thứ tư, VNPT Tiền Giang là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông,

công nghệ thông tin nên đội ngũ công nghệ thông tin giàu kinh nghiệm và giỏi trong

việc ứng dụng các mô hình công nghệ thông tin vào quản lý.

Thứ năm, hiện tại hệ thống lương thưởng của VNPT Tiền Giang rõ ràng, làm

hài lòng cán bộ nhân viên, làm tiền đề cho việc áp dụng hệ thống lương thưởng theo

thành tích trong việc ứng dụng BSC.

Thứ sáu, ban lãnh đạo VNPT Tiền Giang có trình độ quản lý tốt, giàu kinh

nghiệm, am hiểu nhân viên của mình, sẵn sàng thay đổi để phù hợp với môi trường

kinh doanh mới.

Ngoài ra, để áp dụng thành công BSC vào VNPT Tiền Giang, cần phải bổ

sung thêm những điều kiện sau.

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là ban giám

đốc VNPT Tiền Giang là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công hệ

thống KPIs này. Lãnh đạo công ty cần phải hiểu rõ cả lợi ích và những thách thức

71

trong việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng cũng như

mong muốn theo đuổi việc ứng dụng mô hình này. Lãnh đạo công ty phải nhận ra

những hạn chế của việc đo lường tài chính có giới hạn. Hơn nữa công ty phải đảm

bảo tính sẵn sàng của dữ liệu đo lường để đánh giá và kiểm định lại bộ chỉ số KPIs

này. Cuối cùng là những kiến thức về hệ thống KPIs và thẻ điểm cân bằng của Ban

lãnh đạo cấp công ty, Ban lãnh đạo cấp trung tâm trực thuộc, các Trưởng bộ phận

và toàn thể nhân viên trong VNPT Tiền Giang để nhận thức về mô hình, hiểu rõ về

mô hình và có những sáng kiến tốt giúp hoàn thiện bộ chỉ số KPIs và thực thi chiến

lược của công ty mình.

Triển khai thực hiện một chiến lược bắt đầu bằng việc đào tạo và giao nhiệm

vụ cho những người cần phải thực hiện nó do đó cần phải thành lập ban kiểm soát

BSC để triển khai chiến lược thông qua các mệnh lệnh và sự kiểm soát tập trung.

Nhóm kiểm soát BSC này có nhiệm vụ thứ nhất là xây dựng các chương trình đào

tạo và giáo dục để tất cả nhân viên, các Ban lãnh đạo trung tâm, Trưởng các phòng

ban và Ban Giam đốc VNPT Tiền Giang đều hiểu thấu đáo chiến lược và cách ứng

xử cần thiết để đạt được các mục tiêu của chiến lược. Một chương trình nhất quán

và liên tục đào tạo cho toàn tổ chức vể các thành phần của chiến lược, cũng như

việc củng cố chương trình đào tạo này bằng các kinh nghiệm phản hồi từ hoạt động

thực tiễn, là nên tảng cho việc liên kết tổ chức. Nhiệm vụ thứ hai là xây dựng hệ

thống theo dõi và cập nhật liên tục kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPIs. Hệ thống

theo dõi có thể xây dựng để nhập dữ liệu một cách thủ công, đơn giản, bán thủ công

hay có thể áp dụng công nghệ thông tin vào việc theo dõi và cập nhật kết quả KPIs.

Nhiệm vụ thứ ba là xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như

kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến

lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch

ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.

Cuối cùng để triền khai thành công và tạo động lực cho toàn thể nhân viên

hưởng ứng và thực hiện BSC thì cần phải liên kết với hệ thống khen thưởng dựa

trên kết quả đạt được các chỉ số KPIs. Việc gắn kết tổ chức hướng theo chiến lược

72

cần được khuyến khích thông qua hệ thống động viên khen thưởng. Trong khi cần

tiếp cận mối liên hệ này một cách thận trọng và chỉ cần nhắc đến sau khi chương

trình đào tạo và truyền đạt đã được thiết lập. Trong quá trình thiết lập các mục tiêu

của VNPT Tiền Giang, mục tiêu của các trung tâm trực thuộc, mục tiêu của các tổ

đài, mục tiêu của từng các nhân phải bao gồm hoặc gắn kết với mục tiêu của thẻ

điểm cân bằng. Cơ chế lương thưởng phải được điều chỉnh theo hướng tăng lương,

phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đài.

Mức thu nhập về tiền lương và thưởng phụ thuộc vào tính chất công việc và trách

nhiệm của họ đối với mục tiêu của chiến lược. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành

tích thực hiện mục tiêu của mình là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực

của từng cá nhân, của tổ đài vào việc thực hiện các mục tiêu của BSC về khía cạnh

khách hàng.

5.2 Các giải pháp thực hiện

Dựa vào những điều kiện để triển khai thành công BSC, kết hợp với kinh

nghiệm triển khai BSC ở các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đề xuất ra các giải

pháp để ứng dụng BSC thành công ở VNPT Tiền Giang như sau:

5.2.1 Giải pháp về truyền thông BSC

Một thực trạng tại VNPT Tiền Giang là hầu hết công nhân dây máy, đây là

lực lượng đông đảo nhất trong toàn công ty VNPT Tiền Giang đều không biết BSC

là gì? Nó có vai trò như thế nào đền quản trị và điều hành công ty và tại sao cần

phải xây dựng và ứng dụng BSC. Đây là một hạn chế rất lớn đối với việc thực thi

chiến lược tại công ty nói chung và triển khai BSC khía cạnh khách hàng nói riêng.

Hàng năm, hàng quý và hàng tháng, các trưởng phòng ban, các trung tâm và các

trưởng tổ đài nhận chỉ tiêu của bộ phận mình và công bố cho nhân viên trong bộ

phận biết, dẫn đến nhân viên trong bộ phận nào sẽ biết công việc trong bộ phận đó,

dẫn đến việc thiếu liên kết trong thực thi chiến lược với các bộ phận khác. Vì vậy

việc truyền đạt BSC đến từng nhân viên, thông suốt toàn công ty từ trên xuống dưới

là rất cần thiết để nhân viên biết được họ cố gắng thực hiện mục tiêu nào, liên kết

73

với bộ phận nào để thực hiện, từ đó hướng công ty đi đền mục tiêu chung. Truyền

thông BSC bao gồm những nội dung:

5.2.1.1 Truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Việc đầu tiên trong công tác truyền thông là phải truyền đạt được tầm nhìn,

sứ mệnh và mục tiêu chiến lược. Ban Giám đốc phải giải thích, định nghĩa rõ ràng

các nội dung về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược kinh doanh, cũng như các mục tiêu

dài hạn, mục tiêu ngắn hạn cho các lãnh đạo phòng ban, lãnh đạo các trung tâm, từ

đó những nhà quản lý truyền đạt lại và đưa ra những mong muốn đối với nhân viên

mình hướng tới mục tiêu khách hàng là trọng tâm trong việc định hướng hoạt động

hàng ngày theo những mục tiêu đề ra. Có thể sử dụng trang văn phòng điện tử của

VNPT Tiền Giang để truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược.

Hàng ngày, các nhân viên đều lên trang văn phòng điện tử để đọc công văn của

VNPT Tiền Giang, tác giả đề xuất sử dụng bản tin thông báo đặt tại trang chủ để

truyền thông hay những bản tin nội bộ gửi toàn thể nhân viên, làm thấm nhuần tư

tưởng về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty lấy khách hàng làm

trọng tâm trong mục tiêu kinh doanh của VNPT Tiền Giang đền tất cả nhân viên.

Từ đó đạt được sự đồng thuận từ trên xuống dưới trong quá trình thực thi chiến lược

của VNPT Tiền Giang.

5.2.1.2 Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong thẻ điểm cân bằng về khía

cạnh khách hàng

Trước hết, ban lãnh đạo cần làm rõ BSC là gì, tại sao công ty cần xây dựng

BSC, đặc biệt là về khía cạnh khách hàng. Nên tổ chức những cuộc họp thảo luận

về BSC để lãnh đạo các phòng ban, trung tâm hiểu rõ về BSC và các chỉ tiêu về

khía cạnh khách hàng. Đối với các phòng ban khác nhau, các trung tâm khác nhau

thì sẽ có hệ thống bộ chỉ số KPIs khác nhau, các trưởng bộ phận phải truyền đạt cho

nhân viên cấp dưới của mình hiểu biết về các chỉ số đo lường và các mục tiêu của

bộ phận mình để mọi người cùng cố gắng đạt được những mục tiêu của từng thước

đo.

74

5.2.1.3 Truyền thông về các kết quả đo lường được

Để có cơ sở đánh giá mức độ thực thi chiến lược, các chỉ số đo lường cần

được thu thập và tổng hợp định kỳ. Đặc biệt là việc khảo sát sự hài lòng của khách

hàng. Đây là công việc tốn nhiều thời gian và công sức nhưng kết quả của nó sẽ

giúp đơn vị hoàn thiện công tác khách hàng, góp phần thực hiện mục tiêu chiến

lược. Trong thực tế, VNPT Tiền Giang đang thực hiện khảo sát sự hài lòng của

khách hàng hàng tháng thông qua công tác outbound. Tuy mới được thành lập và

hoạt động, công tác outbound khó tránh việc mắc sai lầm và quy trình hoạt động

còn nhiều hạn chế, nhưng trong quá trình hoạt động sẽ tìm ra những giải pháp hoàn

thiện hơn. Ngoài ra, việc thu thập và tổng hợp các chỉ số cần được giao cụ thể cho

các phòng, tổ liên quan và giao cho tổ tổng hợp thực hiện tổng kết vào đầu kỳ tiếp

theo. Từ đó, VNPT Tiền Giang có cơ sở để đánh giá qua nhiều lần kiểm định bộ chỉ

số KPIs này. Sau khi tổng hợp, công bố các kết quả hoạt động cũng là cần thiết để

toàn công ty biết được những nỗ lực của từng cá nhân trong năm sẽ mang lại những

thành quả gì cho công ty trên khía cạnh khách hàng. Công bố kết quả phải thể hiện

sự minh bạch, cởi mở trong quá trình quản lý hoạt động đồng thời cũng tạo được

tâm lý phấn khởi làm việc có thành quả, củng cố niềm tin của nhân viên đối với

công ty. Việc công bố kết quả đánh giá thành quả hoạt động nên được công bố mỗi

quý trong năm, để có cơ sở và kịp thời điều chỉnh các chỉ tiêu thực hiện của từng

chỉ số KPI. Sau mỗi năm sẽ tổng hợp công bố thành quả hoạt động trong năm. Hiện

tại công ty chỉ công bố những chỉ số về tài chính như doanh thu, lợi nhuận, tình

hình thực hiện so với kế hoạch đặt ra mà chưa công bố các thông tin đánh giá phân

tích về khía cạnh khách hàng, đây là điều cần thiết cho mục tiêu chiến lược khách

hàng là trọng tâm của VNPT Tiền Giang.

5.2.2 Giải pháp về thực hiện đo lường và đánh giá BSC theo khía cạnh khách

hàng

Sau khi xây dựng được các thước đo khía cạnh khách hàng, các chỉ tiêu và

kế hoạch hành động, nhà quản lý sẽ tiến hành phân rã các chỉ tiêu này đến từng

75

trung tâm, từng phòng ban và đến từng cá nhân sẽ chịu trách nhiệm về kết quả của

các thước đo nào, chỉ tiêu bao nhiêu. Nói cách khác, nếu các chỉ tiêu đó bắt đầu

tăng hay giảm thì chính bộ phận chịu trách nhiệm về những chỉ tiêu này có trách

nhiệm giải trình nguyên nhân và lên kế hoạch đưa lại những kết quả theo kỳ vọng

hay duy trì thành quả đạt được. Việc giao chỉ tiêu này cần phải có sự đồng thuận và

thống nhất trong tổ chức và được quy định rõ ràng. Những chỉ tiêu này sẽ được căn

cứ vào số liệu trong quá khứ và những mong muốn của nhà quản trị về những mục

tiêu chiến lược đề ra.

Sau khi giao chỉ tiêu, theo dõi thì bước cuối cùng là quy trình đánh giá các

kết quả thực hiện dựa vào những kết quả cập nhật trong thẻ điểm cân bằng về khía

cạnh khách hàng, kết hợp với các số liệu trong sổ sách của công ty, nhà quản trị sẽ

tiến hành đánh giá thành quả hoạt động của công ty trên khía cạnh khách hàng, từ

đó nhận biết được có đạt được các mục tiêu về khách hàng trong thực thi chiến lược

tại VNPT Tiền Giang. Ngoài ra, việc đánh giá hoạt động cuối kỳ sẽ làm cơ sở để

điều chỉnh, bổ sung các mục tiêu chiến lược, thước đo, chỉ tiêu và hành động trong

thẻ điểm cân bằng trong kỳ tiếp theo phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty.

5.2.3 Giải pháp về nhân sự

Thành lập nhóm chuyên trách thực thi BSC là việc làm cần thiết và công ty

có thể đáp ứng với nhân lực hiện tại. Muốn thành lập nhóm, trước hết cần phải có

sự bảo trợ của giám đốc VNPT Tiền Giang, và cũng là người đứng ra lập nhóm, có

biện pháp cổ vũ, khuyến khích các nhà quản lý cấp dưới tham gia vào nhóm, tạo

điều kiện cho nhóm hoạt động. Các thành viên của nhóm tốt nhất nên là những nhà

lãnh đạo của các phòng ban, lãnh đạo các trung tâm để có thể am hiểu về tình hình

kinh doanh hoat động của bộ phận mình, từ đó phối hợp với các thành viên khác

trong nhóm cùng nhau hoạt động hiệu quả, cùng nhau xây dựng và triển khai thành

công BSC cho VNPT Tiền Giang.

Không phải mọi thành viên trong nhóm đều có kiến thức đầy đủ về BSC,

nhưng mọi thành viên trong nhóm phải đạt sự đồng thuận trong các mục tiêu chiến

76

lược của công ty mình. Người bảo trợ hay trưởng nhóm đứng ra tổ chức các buổi

đào tạo về BSC hay có thể mời các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm triển khai

BSC về đào tạo cho các thành viên trong nhóm và làm cho tất cả các thành viên

trong nhóm đều có kiến thức về BSC.

Khi các phòng ban, các trung tâm nào có khó khăn trong triển khai BSC về

khía cạnh khách hàng thì nhóm thực thi này là đầu mối để liên hệ hướng dẫn cũng

như giải đáp thắc mắc, đề ra những giải pháp khắc phục tình trạng khó khăn trong

triển khai, nhằm hướng cho các phòng ban, các trung tâm cùng đi đúng hướng trong

quá trình thực hiện chiến lược của VNPT Tiền Giang.

Định kỳ hàng quý nhóm thực thi họp một lần để trao đổi, báo cáo kết quả đạt

được, đánh giá việc thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng, nhằm đúc kết kinh

nghiệm, đề ra các giải pháp cho kỳ sau.

Việc áp dụng BSC vào thực tiễn thực sự là việc rất khó khăn. Với thực trạng

hiện tại, tình hình nhân sự chưa có kinh nghiệm trong vận hành BSC, tác giả đề xuất

giải pháp thuê chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm về BSC về đào tạo lại cho nhóm

thực thi, các chuyên gia tư vấn sẽ hỗ trợ cho nhóm thực thi BSC trong giai đoạn đầu

tiên nhằm truyền đạt những kinh nghiệm thực thi BSC cho nhóm này.

5.2.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện

BSC đã diễn giải chiến lược của công ty thành những mục tiêu và thước đo

cụ thể, trong giai đoạn hiện nay là trên khía cạnh khách hàng. Vì vậy, khuyến khích

toàn bộ công ty đạt được các mục tiêu đề ra trên BSC là đang khuyến khích thực thi

chiến lược của công ty. Vì thế cần phải có biện pháp khuyến khích các phòng ban,

các trung tâm và từng cá nhân phấn đấu nổ lực thực hiện BSC. Để khuyến khích các

phòng ban, các trung tâm và từng cá nhân thực hiện tốt các chỉ tiêu đề ra, tác giả đề

xuất xây dựng quỹ lương gắn liền với kết quả đạt được các chỉ tiêu BSC, ai làm

nhiều hưởng nhiều, ai làm ít hưởng ít, từ đó tạo động lực cho từng cá nhân phấn đấu

thực hiện tốt chỉ tiêu của cá nhân, mỗi cá nhân đều đạt chỉ tiêu thì các phòng ban,

77

các trung tâm đều đạt chỉ tiêu, từ đó dẫn đến việc VNPT Tiền Giang sẽ đạt được các

chỉ tiêu đề ra.

5.2.5 Giải pháp về công nghệ thông tin

Do tình hình áp dụng BSC phải cập nhật các sản lượng thực hiện một cách

liên tục, mọi lúc mọi nơi, tác giả đề xuất VNPT Tiền Giang nên thiết kế một trang

web nội bộ để triển khai chương trình BSC thống nhất trên đó, giúp cho việc cập

nhật thông tin, tổng hợp chỉ tiêu, xem báo cáo tình hình hoạt động một cách nhanh

chóng. Việc thiết kế ra chương trình này công ty có thể tự thiết kế nhờ vào đội ngũ

nhân viên trung tâm tin học giàu kinh nghiệm về lập trình quản lý. Nếu áp dụng

BSC trên chương trình này sẽ làm cho việc tổng hợp chỉ tiêu, đánh giá kết quả thực

hiện một cách nhanh chóng, chính xác và công bằng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Michael E.Porter, 1998. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Nguyễn Ngọc Toàn, 2008. Hồ Chí Minh: DTBooks & Nhà xuất bản Trẻ.

2. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh-

Thiết kế và thực hiện. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.

3. Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013. Áp dụng bảng cân bằng điểm (BSC – Balance

Score Card) trong các doanh nghiệp Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh

tế Thành phố Hồ Chí Minh.

4. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008. Chiến lược và Chính sách

kinh doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.

5. Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh. Ngươi dịch

Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hiệu đính: Lưu Trọng Tuấn. Hồ Chí Minh:

Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM.

6. Paul R.Niven, 2002. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Dương

Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành phố Hồ Chí

Minh.

7. Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến

lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trịnh Thanh Thủy & Lê

Đình Chi, 2013. Hồ Chí Minh: DTBooks &Nhà xuất bản Trẻ.

8. Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2003. Bản đồ chiến lược. Dịch từ tiếng

Anh. Người dịch Phan Thị Công Minh & Vũ Minh Tú, Lê Đình Chi, 2012. Hồ

Chí Minh: DTBooks &Nhà xuất bản Trẻ.

9. Sở Thông tin và Truyền thông Tiền Giang, 2011.Báo cáo tổng kết năm 2011 và

phương hướng nghiệm vụ năm 2012.

10. Sở Thông tin và Truyền thông Tiền Giang, 2012.Báo cáo tổng kết năm 2012 và

phương hướng nghiệm vụ năm 2013.

11. Sở Thông tin và Truyền thông Tiền Giang, 2013. Báo cáo tổng kết năm 2013 và

phương hướng nghiệm vụ năm 2014.

12. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, 2011.Kế hoạch phát triển 05 năm

2011-2015 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

13. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, 2014.Quy hoạch phát triển Bưu

chính Viễn thông đến 2020.

14. Viễn thông Tiền Giang, 2011.Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2011.

15. Viễn thông Tiền Giang, 2012.Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012.

16. Viễn thông Tiền Giang, 2013.Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013.

17. Viễn thông Tiền Giang, 2014.Báo cáo kết quả kinh doanh năm 6 tháng đầu nằm

2014.

18. Viễn Thông Tiền Giang, phòng Mạng và Dịch Vụ,2013.Chỉ tiêu quản lý chất

lượng dịch vụ.

19. Viễn Thông Tiền Giang, phòng Tổ chức Lao động, 2014.Báo cáo tổ chức lao

động.

20. Viễn thông Tiền Giang, Trung tâm Kinh doanh, 2013. Báo cáo tổng hợp 2013.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

21. Kaplan, R.S and Atkinton, A.A., 1998. Advanced Management Accounting.

Third Edition. New Jersey: Prentice Hall.

22. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996b. Translating Stategy Into Action – The

Balanced Scorecard. Massachusetts: Harvard Business School Press.

23. Kaplan, R.S. et al, 2012. Management Accounting – Information For Decision

And Strategy Execution. Six Edition. New Jersey: Prentice Hall.

24. Singh, M., & Kumar, S., 2007. Balanced Scorecard Implementations Global anh

Indian Experiences. Indian Studies Management Journal.

PHỤ LỤC

Danh mục phụ lục

Phụ lục 1: Công tác outbound tại Viễn thông Tiền Giang

Phụ lục 2: Công thức tính chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ

Phụ lục 3: Danh sách chuyên gia tham gia khảo sát

Phụ lục 4: Bảng khảo sát lần 1 – Khảo sát sự đồng thuận bộ chỉ số KPIs về khía

cạnh khách hàng

Phụ lục 5: Bảng khảo sát lần 2 – Khảo sát sự đồng thuận bộ chỉ số KPIs về khía

cạnh khách hàng sau điều chỉnh

Phụ lục 6: Bảng khảo sát lần 3 – Khảo sát tính trọng số bộ chỉ số KPIs về khía cạnh

khách hàng

Phụ lục 7: Kết quả khảo sát lần 3

Phụ lục 8: Xác định chỉ tiêu của từng KPI

Phụ lục 9: Bản đồ chiến lược của VNPT Tiền Giang

Phụ lục 10: Bảng BSC hoàn chỉnh về khía cạnh khách hàng

Phụ lục 11: Ngưỡng đánh giá các chỉ số KPI

PHỤ LỤC 1

CÔNG TÁC OUTBOUND TẠI VNPT TIỀN GIANG

Căn cứ công văn 06/VNPT-TG-MDV ngày 02 tháng 01 năm 2014 về việc

thông báo triển khai chính thức chương trình outbound chăm sóc khách hàng.

Viễn thông Tiền Giang đã triển khai chương trình outbound chăm sóc khách

hàng tại văn bản số 2521/VNPT-TG-MDV ngày 19 tháng 10 năm 2013 với phạm vi

áp dụng tại khu vực Mỹ Tho.

Căn cứ năng lực thực hiện hiện tại cũng như rút được kinh nghiệm qua kết

quả outbound vừa qua, VNPT Tiền Giang thông báo chính thức triển khai outbound

với các nội dung cụ thể sau:

1. Đối tượng:

- Khách hàng hòa mạng mới các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin

(đảm bảo 100%).

- Khách hàng báo hỏng qua hệ thống 119.

2. Phạm vi áp dụng:

Trên toàn mạng VNPT Tiền Giang.

3. Nhắc nhở các đơn vị thực hiện tốt một số nội dung sau:

- Kịp thời cập nhật chính xác, đầy đủ kết quả xử lý báo hỏng qua hệ thống

119, bàn giao dịch vụ mới, ý kiến của khách hàng… trên chương trình quản lý theo

quy định.

- Khi nhận kết quả xử lý máy hỏng, nhân viên sửa chữa kiểm tra lại số điện

thoại liên hệ, đồng thời cập nhật điều chỉnh nếu số điện thoại liên hệ của khách hàng

chưa chính xác (thông qua việc lấy lại thông tin liên hệ trong quá trình xử lý máy

hỏng).

- Đảm bảo cập nhật đầu vào đầy đủ thông tin liên hệ của khách hàng trên

phiếu yêu cầu cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin và trên chương

trình quản lý thuê bao.

- Đảm bảo cập nhật đúng loại dịch vụ mà khách hàng đã báo hỏng.

- Tổ chức outbound theo quy định và phản ánh trung thực ý kiến của khách

hàng vào kết quả nhận định của chương trình.

- Nhân viên phải có trách nhiệm xử lý các nhận định (các nhận định chưa hài

lòng) nghiêm túc, chính xác trước khi chuyển kết quả outbound hậu kiểm.

4. Quy trình, quy định các chỉ tiêu và kịch bản thực hiện theo văn bản số

2521/VNPT-TG-MDV ngày 19 tháng 10 năm 2013 của VNPT Tiền Giang.

5. Các trung tâm viễn thông gửi đầu mối xử lý nhận định đối với trường hợp

khách hàng chưa hài lòng về phòng Mạng Dịch vụ trước ngày 04/01/2014.

6. Trung tâm Kinh doanh thực hiện giám sát và đánh giá chất lượng phục vụ

khách hàng thông qua kết quả outbound định kỳ hàng tuần, tháng; đề xuất các tiêu

chí để thống kê và kết xuất báo cáo kết quả trên chương trình outbound.

7. Phòng Mạng Dịch vụ có đề xuất trình Ban Giám đốc phê duyệt thu hồi đầu

số 800126 về Trung tâm Kinh doanh để thực hiện công tác outbound tập trung.

8. Thống kê bổ sung và điều chỉnh chương trình phần mềm theo biên bản họp

tổng kết kết quả thực hiện outbound thử nghiệm đính kèm.

PHỤ LỤC 2

CÔNG THỨC TÍNH CHỈ TIÊU QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

Công thức tính tiêu chuẩn các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ trong năm

Tuân thủ các chỉ tiêu

quản lý chất lượng

của VNPT Tiền Giang được Tập đoàn quy định chung.

= (20%xN1)/10 + (20% x N2)/10 + (50% x N3)/6 + (10% x N4)/4

dịch vụ trong năm

Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện được xác định thông qua:

- Đối với chỉ tiêu N1 và N2: độ khả dụng căn cứ vào số liệu trên hệ thống

AOMC; thời gian thiết lập dịch vụ và thời gian khắc phục sự cố căn cứ vào số liệu

trên chương trình CSS.

- Đối với chỉ tiêu N3: căn cứ theo số liệu tổng thời gian gián đoạn liên lạc

BTS/Node B do Vinaphone cung cấp (đối chiếu trên Web Vinaphone, AOMC).

- Đối với chỉ tiêu N4: biểu báo cáo quý do tổ Kỹ thuật nghiệp vụ, Trung tâm

Kinh doanh cung cấp bằng phương pháp thống kê số lượng văn bản khiếu nại của

khách hàng trong quý và văn bản hồi âm khiếu nại của khách hàng (thời hạn 2 ngày

làm việc kể từ thời điểm tiếp nhận khiếu nại) trong năm; thống kê số cuộc gọi của

khách hàng vào số điện thoại hỗ trợ khách hàng 800126, 119 trong năm được tiếp

nhận nhân công qua điện thoại viên/ tổng số cuộc cuộc của khách hàng vào số điện

thoại hỗ trợ khách hàng 800126, 119 trong năm.

- N1: chất lượng mạng băng rộng cố định (dịch vụ ADSL) trong năm bao gồm

tổng điểm các chỉ tiêu sau:

Chỉ tiêu

Chỉ tiêu cần đạt

Xác định điểm

STT

Độ khả dụng của dịch vụ (D)

1

>=99,5%

Thời gian thiết lập dịch vụ (E) Trên đường dây có sẵn

2

Trên đường dây kéo mới (cáp đồng)

Trên đường dây kéo mới (cáp quang)

Thời gian khắc phục sự cố (R) Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt (ưu tiên 1) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

Khách hàng đặc biệt (ưu tiên 2) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

Khách hàng lớn (ưu tiên 3) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

3

Khách hàng loại 1 (ưu tiên 4) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

Khách hàng loại 2 (ưu tiên 5) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

Khách hàng bình thường (thuê bao còn lại) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

>=99,5%: 1 điểm <99,5%:0 điểm >=85%: 1 điểm <85%:0 điểm >=80%: 1 điểm <80%:0 điểm >=80%: 1 điểm <80%:0 điểm >=95%: 0,5 điểm <95%:0 điểm >=95%: 0,5 điểm <95%:0 điểm >=95%: 0,5 điểm <95%:0 điểm >=90%: 0,5 điểm <90%:0 điểm >=90%: 0,5 điểm <90%:0 điểm >=85%: 0,5 điểm <85%:0 điểm >=85%: 0,5 điểm <85%:0 điểm >=80%: 0,5 điểm <80%:0 điểm >=85%: 0,5 điểm <85%:0 điểm >=80%: 0,5 điểm <80%:0 điểm >=85%: 0,5 điểm <85%:0 điểm >=80%: 0,5 điểm <80%:0 điểm

Tổng điểm đạt

>=85% thuê bao có E <=1ngày <80% thuê bao có E <=2ngày <80% thuê bao có E <=3ngày >=95% số lần mất kết nối có R<=2h >=95% số lần mất kết nối có R<=3h >=95% số lần mất kết nối có R<=4h >=90% số lần mất kết nối có R<=8h >=90% số lần mất kết nối có R<=8h >=85% số lần mất kết nối có R<=10h >=85% số lần mất kết nối có R<=12h >=80% số lần mất kết nối có R<=24h >=85% số lần mất kết nối có R<=24h >=80% số lần mất kết nối có R<=26h >=85% số lần mất kết nối có R<=24h >=80% số lần mất kết nối có R<=48h

10

(Nguồn: Viễn Thông Tiền Giang, phòng Mạng và Dịch Vụ, 2013. Chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch

vụ)

- N2: chất lượng mạng băng rộng cố định (dịch vụ FTTH) trong năm bao gồm

tổng điểm các chỉ tiêu sau:

STT

Chỉ tiêu

Chỉ tiêu cần đạt

Xác định điểm

Độ khả dụng của dịch vụ (D)

1

>=99,5%

Thời gian thiết lập dịch vụ (E) Trên đường dây có sẵn

thuê bao có E

2

Trên đường dây kéo mới (cáp quang)

thuê bao

có E

>=99,5%: 2 điểm <99,5%:0 điểm >=85%: 1 điểm <85%:0 điểm >=85%: 1 điểm <85%:0 điểm

>=85% <=1ngày <85% <=1ngày

Thời gian khắc phục sự cố (R) Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt (ưu tiên 1) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

Khách hàng đặc biệt (ưu tiên 2) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

Khách hàng lớn (ưu tiên 3) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

3

Khách hàng loại 1 (ưu tiên 4) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

Khách hàng loại 2 (ưu tiên 5) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

>=95%: 0,5 điểm <95%:0 điểm >=95%: 0,5 điểm <95%:0 điểm >=95%: 0,5 điểm <95%:0 điểm >=90%: 0,5 điểm <90%:0 điểm >=90%: 0,5 điểm <90%:0 điểm >=85%: 0,5 điểm <85%:0 điểm >=85%: 0,5 điểm <85%:0 điểm >=80%: 0,5 điểm <80%:0 điểm >=85%: 0,5 điểm <85%:0 điểm >=80%: 0,5 điểm <80%:0 điểm

>=95% số lần mất kết nối có R<=2h >=95% số lần mất kết nối có R<=3h >=95% số lần mất kết nối có R<=4h >=90% số lần mất kết nối có R<=8h >=90% số lần mất kết nối có R<=8h >=85% số lần mất kết nối có R<=10h >=85% số lần mất kết nối có R<=12h >=80% số lần mất kết nối có R<=24h >=85% số lần mất kết nối có R<=24h >=80% số lần mất kết nối có R<=26h

Khách hàng bình thường (thuê bao còn lại) +Nội thành, thị xã, thị trấn

+Làng, xã

Tổng điểm đạt

>=85% số lần mất kết nối có R<=24h >=80% số lần mất kết nối có R<=48h

>=85%: 0,5 điểm <85%:0 điểm >=80%: 0,5 điểm <80%:0 điểm 10

(Nguồn: Viễn Thông Tiền Giang, phòng Mạngvà Dịch Vụ, 2013. Chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ)

- N3: chất lượng mạng và dịch vụ thông tin di động mặt đất trong nămÌ bao

gồm tổng điểm các chỉ tiêu sau:

STT

Chỉ tiêu

Chỉ tiêu cần đạt

Xác định điểm

1

Độ sẵn sàng của

Dưới 99,5%:0 điểm

mạng vô tuyến 3G

Từ 99,5% đền dưới 99,7%: 1 điểm

>=99,5%

Từ 99,7% đền dưới 99,9%: 2 điểm

Từ 99,9% đền 100%:3 điểm

2

Độ khả dụng của

Dưới 99,5%:0 điểm

dịch vụ (D) mạng vô

Từ 99,5% đền dưới 99,7%: 1 điểm

>=99,5%

tuyến 2G

Từ 99,7% đền dưới 99,9%: 2 điểm

Từ 99,9% đền 100%:3 điểm

6

Tổng điểm đạt

(Nguồn: Viễn Thông Tiền Giang, phòng Mạng và Dịch Vụ, 2013. Chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ)

- N4: chất lượng phục vụ chung các dịch vụ ADSL, FTTH, điện thoại cố định,

dịch vụ di động (dịch vụ hỗ trợ khách hàng bằng nhân công qua điện thoại

xác định trên các đầu số hỗ trợ khách hàng của VNPT Tiền Giang: 800126,

119, 116,..)

Chỉ tiêu cần đạt

Xác định điểm

STT 1

<=0,15

<=0,15: 1 điểm >0,15: 0 điểm

2

100%: 1 điểm

100%

<100%: 0 điểm

3

24h trong ngày

<=24h: 1 điểm >24h: 0 điểm

4

>=85%

>=85%: 1 điểm <85%: 0 điểm

4

Chỉ tiêu Khiếu nại của khách hàng bằng văn bản về chất lượng dịch vụ (tỉ lệ khiếu nại/100 khách hàng/3 tháng) Hồi âm khiếu nại của khách hàng (doanh nghiệp cung cấp dịch vụ phải có hồi âm cho khách hàng khiếu nại trong thời hạn 2 ngày làm việc kể từ thời điểm tiếp nhận khiếu nại) Thời gian cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng bằng nhân công qua điện thoại. Tỉ lệ cuộc gọi đến dịch vụ hỗ trợ khách hàng chiếm mạch thành công và nhận được tín hiệu trả lời của điện thoại viên trong 60 giây Tổng điểm đạt

(Nguồn: Viễn Thông Tiền Giang, phòng Mạng và Dịch Vụ, 2013. Chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch

vụ)

PHỤ LỤC 3

DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA KHẢO SÁT

Ký

Tên

Chức vụ

Số năm công tác

hiệu

CG1 Nguyễn Văn Thái

Giám đốc VNPT Tiền Giang

30

CG2 Đào Mạnh Hùng

Phó Giám đốc kỹ thuật VNPT Tiền Giang

33

CG3 Đinh Thị Kim Phượng

Trưởng phòng Kế hoạch Kinh doanh

17

CG4 Châu Quốc Bình

Trưởng phòng Mạng Dịch vụ

19

CG5

Phan Thị Thanh Trà

Giám đốc Trung tâm Kinh doanh

15

CG6 Võ Thị Ý

Giám đốc Trung tâm Điều hành thông tin

15

PHỤ LỤC 4

BẢNG KHẢO SÁT LẦN 1

KHẢO SÁT SỰ ĐỒNG THUẬN BỘ CHỈ SỐ KPIs

VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Kính thưa quý Anh/Chị!

Tôi tên: Trương Huỳnh Phạm Tân. Tôi hiện là kỹ sư Đài OMC, Trung tâm

điều hành Thông tin, Viễn thông Tiền Giang. Tôi đang theo học chương trình cao

học tại trường Đại học Kinh Tế Tp.HCM, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và

đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng về khía

cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang”.

Cám ơn Anh/Chị đã đồng ý tham gia khảo sát lần 1 nhằm xác định sự đồng

thuận của bộ chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng trong

thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang.

Vòng khảo sát này là vòng khảo sát đầu tiên trong tổng số 3 vòng khảo sát.

Nhằm xác định các chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng, quý Anh/Chị vui lòng

cho biết có đồng ý với chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng không. Nếu không

đồng ý, Anh/Chị vui lòng cho biết lý do tại sao và có đề xuất khác.

Trước khi bắt đầu buổi phỏng vấn về quyết định đồng thuận hay không về

chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng, vui lòng xem xét cẩn thận Bản đồ chiến lược

của VNPT Tiền Giang đính kèm, thể hiện những mục tiêu chiến lược của từng khía

cạnh và bảng các chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng sau:

STT Mục

tiêu

Các chỉ số đo lường

Cách tính

chiến lược

Ký hiệu

Quy mô điểm bán hàng

Số điểm bán hàng tăng lên/năm

1.1

1.2

Tăng trưởng thị phần di động trả sau

% thị phần di động trả sau tăng lên/năm

1.3

Tăng trưởng thị phần di động trả trước

% thị phần di động trả trước tăng lên/năm

trưởng

thị phần

1.4

1

Tăng ADSL

% thị phần thuê bao ADSL tăng lên/năm

Đồng hành cùng khách hàng

Tăng trưởng thị phần FTTH % thị phần thuê bao FTTH tăng

1.5

lên/năm

trưởng

thị phần

1.6

Tăng MyTV

% thị phần thuê bao MyTV tăng lên/năm

Tăng trưởng thị phần khác % thị phần dịch vụ khác tăng

1.7

lên/năm

2.1

Độ hài lòng của khách hàng % khách hàng hài lòng/Tổng số khách hàng được khảo sát. Kết quả khảo sát khách hàng thông qua công tác outbound

2.1.1 Phát triển dịch vụ

2.1.2 Sửa chữa dịch vụ

2

Chất lượng vượt trội

2.1.3 Chăm sóc khách hàng

2.2

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ

Công thức tính theo quy định của Tập đoàn

2.3

Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý

Số lượng máy báo hỏng/Tổng số thuê bao quản lý

Tỷ lệ thuê bao rời mạng/năm

Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

3.1

3

Nâng cao sự trung thành của khách hàng

Anh/Chị vui lòng điền kết quả đánh giá vào bảng sau:

Chỉ số

Đồng ý

Không đồng ý

Ghi chú

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

2.1

2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.2

2.3

3.1

Các ý kiến khác về bảng khảo sát (nếu có):

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………..……………………………..

……………………………………………………………………………………….

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Anh/Chị.

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT TIỀN GIANG

Đạt được lợi nhuận theo kế hoạch

Tài chính

Hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực

Tăng trưởng doanh thu khách hàng

Đảm bảo chênh lệch thu chi, tiết giảm chi phí

Chất lượng vượt trội

Tạo sự trung thành

Khách hàng

Đồng hành cùng khách hàng

Nâng cao chất lượng các quy trình nghiệp vụ

Quy trình nội

Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh

Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả

bộ

Học tập và

Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin

phát triển

Hoạt động đào tạo

Nâng cao năng lực lãnh đạo các cấp

Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên

PHỤ LỤC 5

BẢNG KHẢO SÁT LẦN 2

KHẢO SÁT SỰ ĐỒNG THUẬN BỘ CHỈ SỐ KPIs

VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG SAU ĐIỀU CHỈNH

Kính thưa quý Anh/Chị!

Tôi tên: Trương Huỳnh Phạm Tân. Tôi hiện là kỹ sư Đài OMC, Trung tâm

điều hành Thông tin, Viễn thông Tiền Giang. Tôi đang theo học chương trình cao

học tại trường Đại học Kinh Tế Tp.HCM, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và

đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng về khía

cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang”.

Đầu tiên xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Anh/Chị đã tham gia

khảo sát lần 1.

Cám ơn quý Anh/Chị đã đồng ý tham gia khảo sát lần 2 nhằm xác định lại sự

đồng thuận của bộ chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng

trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang.

Vòng khảo sát này là vòng khảo sát thứ 2 trong tổng số 3 vòng khảo sát.

Nhằm xác định lại các chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng so với khảo sát lần 1,

quý Anh/Chị vui lòng cho biết có đồng ý với chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng

đã điều chỉnh không. Nếu không đồng ý, quý Anh/Chị vui lòng cho biết lý do tại

sao và có đề xuất khác.

Bảng các chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng sau điều chỉnh:

Các chỉ số đo lường

Cách tính

Ký hiệu

STT Mục tiêu chiến lược

Quy mô điểm bán hàng

1.1

Năng lực điểm bán hàng

1.2

Tăng trưởng thị phần dịch vụ di động trên địa bàn

1.3

1

Đồng hành cùng khách hàng

1.4

số lượng điểm bán hàng phát triển mới đảm bảo các tiêu chuẩn quy định của Bộ Thông tin truyền thông và VNPT có phát sinh doanh thu bán hàng hóa của VNPT trong 1 năm % mệnh giá nạp tiền do Vinaphone bàn giao được kích hoạt trên địa bàng tỉnh Tiền Giang trên tổng mệnh giá tiền nạp tài khoản chính tại địa bàn % thị phần dịch vụ di động tăng thêm/ năm (thị phần dịch vụ di động được đo bằng lưu lượng gọi từ cố định sang di động). Số thuê bao phát sinh cước tăng lên/năm

1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.4.4

1.4.5

1.4.6

Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm Độ hài lòng của khách hàng trong

2.1

lượng

2

Chất vượt trội

2.1.1 Phát triển dịch vụ 2.1.2 Sửa chữa 2.1.3 Chăm sóc khách hàng

2.2

2.3

Số thuê bao điện thoại cố định hủy hợp đồng/ năm % khách hàng hài lòng/ Tổng số khách hàng khảo sát. Kết quả khảo tác sát khách hàng qua công outbound Công thức tính theo quy định của Tập đoàn Số lượng máy báo hỏng / Tổng số thuê bao quản lý Tỷ lệ thuê bao rời mạng năm sau so với năm trước

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

3

3.1

Nâng cao sự thành trung của khách hàng

Anh/Chị vui lòng điền kết quả đánh giá vào bảng sau:

Chỉ số

Đồng ý

Không đồng ý

Ghi chú

1.1

1.2

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.4.4

1.4.5

1.4.6

2.1

2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.2

2.3

3.1

Các ý kiến khác về bảng khảo sát (nếu có):

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………..……………………………..

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Anh/Chị.

PHỤ LỤC 6

BẢNG KHẢO SÁT LẦN 3

KHẢO SÁT ĐO LƯỜNG TRỌNG SỐ BỘ CHỈ SỐ KPIs

VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

Kính thưa quý Anh/Chị!

Tôi tên: Trương Huỳnh Phạm Tân. Tôi hiện là kỹ sư Đài OMC, Trung tâm

điều hành Thông tin, Viễn thông Tiền Giang. Tôi đang theo học chương trình cao

học tại trường Đại học Kinh Tế Tp.HCM, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và

đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng về khía

cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang”.

Đầu tiên xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Anh/Chị đã tham gia 2

lần khảo sát hình thành nên các chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng.

Cám ơn quý Anh/Chị đã đồng ý tham gia khảo sát lần 3 nhằm xác định trọng

số chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến

lược tại Viễn thông Tiền Giang.

Vòng khảo sát này là vòng khảo sát cuối trong tổng số 3 vòng khảo sát.

Nhằm xác định trọng số các chỉ số đo lường khía cạnh khách hàng, quý Anh/Chị

vui lòng phân loại mức độ quan trọng theo thước đo từ 1 đến 5 bằng cách khoanh

tròn số thích hợp cho các chỉ số được chỉ ra ở bảng khảo sát. Trong đó, 1 là mức độ

quan trọng nhỏ nhất, tăng dần đến 5 là mức độ quan trọng nhất.

Bảng khảo sát gồm 03 câu

Câu 1: Theo đánh giá của Anh/Chị, mức độ quan trọng các mục tiêu trong

khía cạnh khách hàng

STT

Mục tiêu khía cạnh khách hàng

Điểm đánh giá

1 2 3

Đồng hành cùng khách hàng Chất lượng vượt trội Nâng cao sự trung thành của khách hàng

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Câu 2: Theo đánh giá của Anh/Chị, mức độ quan trọng các chỉ số KPI trong

từng mục tiêu của khía cạnh khách hàng.

STT

Mục tiêu Đồng hành cùng khách hàng

Điểm đánh giá

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

1 2 3 4

Quy mô điểm bán hàng Năng lực điểm bán hàng Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước

STT

Mục tiêu Chất lượng vượt trội

Điểm đánh giá

1

2

3

4

5

1

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

2 3

Độ hài lòng của khách hàng trong phát triển dịch vụ, sửa chữa dịch vụ, chăm sóc khách hàng Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý

STT

Nâng cao sự trung thành của khách hàng

Điểm đánh giá

1

Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

1

2

3

4

5

Câu 3: Theo đánh giá của Anh/Chị, mức độ quan trọng các chỉ số KPIcon.

STT

KPI Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước

Điểm đánh giá

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

1 2 3 4 5 6

Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm

STT

KPI Độ hài lòng của khách hàng trong

Điểm đánh giá

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 2 3

Phát triển dịch vụ Sửa chữa Chăm sóc khách hàng

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Anh/Chị.

PHỤ LỤC 7 KẾT QUẢ KHẢO SÁT LẦN 3

KPIs

1 2 3 4 5 6

Ký hiệu

Điểm trung bình 1 KPIs

Trọng số của KPI con

Tổng điểm 1 mục tiêu

Trọng số 1 KPI trong 1 mục tiêu

Điểm của 1 mục tiêu

Trọng số của 1 mục tiêu

Trọng số 1 KPI trong khía cạnh KH

Tổng điểm 1 KPI có KPI con

4 4 4 3 4 5

Đồng hành cùng khách hàng

4.000

1

Quy mô điểm bán hàng

2 1 3 3 1 2

2.000

20.00%

1.1

7.87%

Năng lực điểm bán hàng

2 3 1 2 3 1

2.000

20.00%

1.2

7.87%

Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn

1 1 1 1 1 1

1.000

10.00%

1.3

3.93%

Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước

5 5 5 5 5 5

5.000

50.00%

1.4

19.67%

Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước

3 3 4 3 4 3

3.333

18.52%

4.000

39.34%

1.4.1

3.64%

10

Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước

3 3 4 3 4 3

3.333

18.52%

1.4.2

3.64%

Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước

2 3 4 3 3 2

2.833

15.74%

1.4.3

3.10%

18

Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước 3 4 3 3 4 3

3.333

18.52%

1.4.4

3.64%

Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước

4 4 4 5 4 4

4.167

23.15%

1.4.5

4.55%

Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm

1 1 1 1 1 1

1.000

5.56%

1.4.6

1.09%

5 4 5 5 4 5

Chất lượng vượt trội

4.667

2

Độ hài lòng của khách hàng trong

3 3 3 4 3 3

3.167

31.67%

2.1

14.54%

Phát triển dịch vụ

3 4 4 3 3 4

3.500

31.82%

2.1.1

4.62%

Sửa chữa

4 4 4 4 4 4

4.000

11

36.36%

4.667

45.90%

2.1.2

5.29%

10

2.1.3 Chăm sóc khách hàng

3 4 3 3 4 4

3.500

31.82%

4.62%

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ

4 5 5 5 5 5

4.833

48.33%

2.2

22.19%

Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý

2 3 2 1 2 2

2.000

20.00%

9.18%

2.3

1 2 2 2 1 1

Nâng cao sự trung thành của khách hàng

1.500

3

1.500

14.75%

Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

4 3 4 3 3 4

3.500

3.5 100.00%

3.1

14.75%

Tổng

10.167

100% 100.00%

PHỤ LỤC 8

XÁC ĐỊNH CHỈ TIÊU CỦA TỪNG KPI

Mục tiêu

Năm 2011 57

Năm 2012 96

Năm 2013 177

KH năm 2014 280

303

Quy mô điểm bán hàng

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, 2011, 2012, 2013, 2014)

 Quy mô điểm bán hàng = số điểm bán hàng tăng lên/năm

Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện: dựa vào số điểm bán hàng

được cập nhật trên chương trình quản lý đại lý, điểm bán lẻ do Trung tâm Kinh

doanh quản lý.

 Năng lực điểm bán hàng = mệnh giá tiền nạp do Vinaphone bàn giao được

kích hoạt trên địa bàn/Tổng số mệnh giá tiền nạp tài khoản chính tại địa bàn

từ năm 2011-2013 đạt mức khoảng 80%/năm. Mục tiêu thực hiện của VNPT

Mục tiêu

Năm 2010 85%

Năm 2011 77%

Năm 2013 84%

KH năm 2014 80%

81%

Năng lực điểm bán hàng

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, 2011, 2012, 2013, 2014)

Tiền Giang hàng năm là 81%.

Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện: số liệu mệnh giá tiền nạp kích

hoạt trên địa bàn được thống kê trên hệ thống phân tích dữ liệu trực tuyến Portal của

Tập đoàn.

 Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn= % thị phần dịch vụ di động tăng

thêm/ năm (thị phần dịch vụ di động được đo bằng lưu lượng gọi từ cố định

Mục tiêu

Tăng trưởng thị phần dịch vụ di động

Năm 2011 1.94%

Năm 2013 2.1%

KH năm 2014 2%

2%

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, 2011, 2012, 2013, 2014)

sang di động).

Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện: nguồn số liệu thị phần dịch vụ

di động do Tập đoàn công bố.

 Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước = số thuê bao phát sinh cước tăng

lên/năm

Lũy kế

Lũy kế

Lũy kế

Tên chỉ tiêu

Mục tiêu

tháng 6/2014

2012

2013

Di động trả sau

5994

8829

-290

3624

Di động trả trước

3682

1273

890

2704

ADSL

1207

827

2985

3196

FTTH

64

96

281

149

MyTV

2279

2269

2280

3006

-1000

Điện thoại cố định

-58073

-3573

-2207

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang,, 2012, 2013, 2014)

Mục tiêu căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của phòng Kế hoạch – Kinh doanh

của VNPT Tiền Giang năm 2014.

Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện:

- Thuê bao di động: số liệu do công ty Vinaphone công bố.

- Thuê bao các dịch vụ khác: theo số liệu thuê bao phát sinh cước do

phòng Tính cước – trung tâm Kinh doanh cung cấp.

 Độ hài lòng của khách hàng = số lần phỏng vấn được khách hàng hài

lòng/tổng số lần phỏng vấn khách hàng.

Tháng 4

Tháng 5

Tháng 7

Tháng 8

Tháng 9

Mục tiêu

71.45%

70.69%

65.59%

69.95%

74.34%

90%

10.12%

11.95%

13.08%

10.07%

7.76%

18.42%

17.36%

21.37%

19.98%

17.90%

hàng liên hệ

Khách hàng hài lòng Khách hàng chưa hài lòng Khách không được

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, 2014)

Kết quả phỏng vấn khách hàng về phát triển dịch vụ năm 2014

Tháng 4

Tháng 5

Tháng 7

Tháng 8

Tháng 9

Mục tiêu

77.80%

75.88%

70.61%

69.69%

73.26%

90%

6.89%

8.2%

8.18%

10.01%

8.72%

15.31%

15.92%

21.19%%

20.31%

18.02%

hàng liên hệ

Khách hàng hài lòng Khách hàng chưa hài lòng Khách không được

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, 2014)

Kết quả phỏng vấn khách hàng về sửa chữa dịch vụ năm 2014

Tháng 4

Tháng 5

Tháng 7

Tháng 8

Tháng 9

Mục tiêu

94.53%

26.69%

79.96%

78.72%

74.63%

90%

5.47%

11.7%

18.21%

14.46%

17.24%

0

61.6%

1.82%

6.82%

8.13%

hàng liên hệ

Khách hàng hài lòng Khách hàng chưa hài lòng Khách không được

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, 2014)

Kết quả phỏng vấn khách hàng về công tác chăm sóc khách hàng năm 2014

Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện: dựa vào công tác Outbound

do Trung tâm Kinh doanh thực hiện hàng tháng trên hệ thống Outbound chăm sóc

khách hàng của VNPT Tiền Giang.

 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ

Theo sự đánh giá phòng Mạng Dịch vụ về mạng lưới của VNPT Tiền Giang,

mục tiêu kế hoạch KPI này đạt 80%/năm.

Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện: theo cách tính Phụ lục 2.

 Tỷ lệ máy hỏng/ tổng thuê bao quản lý

Tháng 4

Tháng 5

Tháng 7

Tháng 8

Tháng 9

Mục tiêu

Số

lượng báo

6296

6796

11010

11189

9225

hỏng

Tổng

thuê bao

35792

36994

37996

39103

39993

quản lý

Tỷ lệ báo hỏng

17.6%

18.4%

28.9%

28.6%

23%

15%

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, 2014)

Số lượng thuê bao báo hỏng năm 2014

Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện: báo cáo tổng hợp số lượng

máy hỏng trên hệ thống quản lý tổng đài 119, số liệu thuê bao quản lý được tổng

hợp từ chương trình CSS.

 Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

2011

2012

2013

2014

Mục tiêu

Tỷ lệ thuê bao rời mạng

120%

127%

98%

90%

90%

các dịch vụ

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang,, 2011, 2012, 2013, 2014)

Tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

Nguồn số liệu để thẩm định kết quả thực hiện: theo số liệu báo cáo trên hệ

thống báo cáo điều hành sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang.

PHỤ LỤC 9

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT TIỀN GIANG

Đạt được lợi nhuận theo kế hoạch

Tài chính

Hiệu quả sử dụng vốn, tài sản, nguồn lực

Tăng trưởng doanh thu khách hàng

Đảm bảo chênh lệch thu chi, tiết giảm chi phí

Chất lượng vượt trội

Tạo sự trung thành

Khách hàng

Đồng hành cùng khách hàng

Nâng cao chất lượng các quy trình nghiệp vụ

Quy trình nội

Quản lý đổi mới, giảm thiểu rủi ro nhằm tăng năng lực cạnh tranh

Quản lý hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả

bộ

Học tập và

phát triển

Hoạt động đào tạo

Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin

Nâng cao năng lực lãnh đạo các cấp

Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên

PHỤ LỤC 10 BẢNG BSC HOÀN CHỈNH VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG

STT

KPIs

Mục tiêu Kết quả

Điểm

Mục tiêu chiến lược

Ký hiệu

Trọng số

Điểm trọng số

Tỷ lệ hoàn thành

7.87% 303 điểm 7.87%

3.93%

19.67%

81% 2%

1.1 Quy mô điểm bán hàng 1.2 Năng lực điểm bán hàng 1.3 1.4

3.64%

3624

1.4.1

1

3.64%

2704

1.4.2

Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước

Đồng hành cùng khách hàng

3.10%

1.4.3 Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước

3196

3.64%

1.4.4

149

Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước

4.55%

1.09%

14.54%

4.62%

5.29%

2

4.62%

1.4.5 Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước 1.4.6 Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm 2.1 Độ hài lòng của khách hàng trong 2.1.1 Phát triển dịch vụ 2.1.2 Sửa chữa 2.1.3 Chăm sóc khách hàng

3006 1000 90% 90% 90%

Chất lượng vượt trội

22.19%

80%

2.2

9.18%

Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý

15%

2.3

14.75%

90%

3.1 Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ

3

Nâng cao trung sự thành của khách hàng

PHỤ LỤC 11

NGƯỠNG ĐÁNH GIÁ CÁC CHỈ SỐ KPI

Điểm đánh giá các chỉ số KPI có chỉ tiêu tăng (1.1, 1.2, 1.3, 1.4 (1.4.1, 1.4.2,

Điểm

Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu

Diễn giải

đánh giá

1

Tỷ lệ hoàn thành < 95%

Không đạt (Kém – Không đạt)

2

95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100%

Đạt phần nào (Yếu - Cần hoàn thiện)

3

100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105%

Đạt (Đạt yêu cầu)

4

105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110%

Vượt (Giỏi )

5

Tỷ lệ hoàn thành ≥ 110%

Vượt xa (Xuất sắc)

1.4.3, 1.4.4, 1.4.5), 2.1 (2.1.1, 2.1.2, 2.1.3), 2.2)

Điểm

Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu

Diễn giải

đánh giá

5

Tỷ lệ hoàn thành < 95%

Vượt xa (Xuất sắc)

4

95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100%

Vượt (Giỏi )

3

100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105%

Đạt ( Đạt yêu cầu)

2

105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110%

Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện)

1

Tỷ lệ hoàn thành ≥ 110%

Không đạt (Kém – Không đạt)

Điểm đánh giá các chỉ số KPI chỉ tiêu giảm (1.4.6, 2.3, 3.1)