Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện từ chính quan điểm cá nhân của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực.

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Thị Mỹ Duyên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG ............................................................................................................. 5 VIỆC.

1.1. Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................................... 5

1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................... 5

1.1.2. Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................... 6

1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến ......... 7

1.2. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI ......... 8

1.2.1. Tổng quan về BSC .................................................................................. 8

1.2.2. Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI 11

1.2.3. Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động công ............................................................................................................... 14 việc

1.2.4. Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI ......................................... 14

1.2.5. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ...................... 16

1.2.6. Đánh giá ưu và nhược điểm của phương pháp BSC và KPI ................ 17

1.3. Thực tế ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm

thực tiễn từ các công ty .......................................................................................... 19

Tóm tắt chương 1: .................................................................................................. 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN ....................................................................................... 22

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH TM Kim Tín................................................ 22

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty ................................................................. 22

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 22

2.1.3. Tầm nhìn – Sứ mệnh – Triết lý kinh doanh .......................................... 23

2.1.4. Sơ đồ tổ chức ........................................................................................ 25

2.1.5. Danh hiệu và giải thưởng ...................................................................... 26

2.1.6. Các công ty thành viên.......................................................................... 26

2.1.7. Tình hình hoạt động của Công ty trong những năm gần đây ............... 27

2.1.7.1. Tài chính ........................................................................................ 27

2.1.7.2. Khách hàng .................................................................................... 29

2.1.7.3. Quy trình nội bộ ............................................................................. 30

2.1.7.4. Học hỏi và phát triển ...................................................................... 31

2.2. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty .... 36

2.3. Đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim Tín .

..................................................................................................................... 39

2.3.1. Khảo sát các điều kiện áp dụng BSC và KPI........................................ 39

2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai BSC và KPI .............. 45

Tóm tắt chương 2 ................................................................................................... 46

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN. .. ........................................................................................................... 47

3.1. Mục tiêu phát triển của Kim Tín đến năm 2020. ......................................... 47

3.1.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................ 47

3.1.2. Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 47

3.2. Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công

việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín. ................................................................... 50

3.2.1. Thành lập nhóm dự án BSC và KPI ..................................................... 51

3.2.2. Xây dựng BSC/KPI cấp công ty ........................................................... 52

3.2.2.1. Xác định các yếu tố thành công then chốt ..................................... 52

3.2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược .......................................................... 53

3.2.2.3. BSC/KPI cấp công ty ..................................................................... 58

3.2.3. Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban ...................................................... 62

3.2.4. Xây dựng BSC/KPI cho nhân viên ....................................................... 66

3.2.5. Xây dựng quy chế đánh giá .................................................................. 69

3.2.6. Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và lưu hồ sơ. ............................................................................................... 69

3.3. Một số giải pháp đề xuất nhằm ứng dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên

tại Công ty TNHH TM Kim Tín. ........................................................................... 73

3.3.1. Sự cam kết, quyết tâm thực hiện của lãnh đạo cấp cao và sự ủng hộ của nhân viên. ........................................................................................................... 73

3.3.2. Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược. ...................... 74

3.3.3. Hoàn thiện BSC trong công ty và mô tả công việc theo BSC .............. 74

3.3.4. Liên kết các mục tiêu với các hình thức khen thưởng cá nhân ............. 75

3.3.5. Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo .......................... 75

Tóm tắt chương 3 ................................................................................................... 75

TỔNG KẾT ........................................................................................................... 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BSC Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng

BSC/KPI BSC và KPI

ISO 14001 Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001

ISO 9001 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

KPI Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

KPIs KRI Key Performance Indicators: Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Key Result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu

OHSAS 18001 Hệ thống quản lý an toàn sức khỏa nghề nghiệp

PI Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất

PKD Phòng Kinh doanh

QLCL Quản lý chất lượng

TM Thương mại

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

VLH Vật liệu hàn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Lịch trình triển khai 12 bước ............................................................. 16

Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự tại Công ty TNHH TM Kim Tín .................. 33

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại Công ty TNHH TM Kim Tín .............................................................................................................. 34

Bảng 2.3:KPI đánh giá giám sát bán hàng ngành hàng Vật liệu hàn ................. 37

Bảng 2.4: Tổng hợp khảo sát ý kiến nhân viên về áp dụng BSC/KPI ............... 41

Bảng 2.5: Tổng hợp khảo sát ý kiến lãnh đạo về áp dụng BSC/KPI ................. 42

Bảng 3.1:BSC/KPI cấp Công ty ......................................................................... 59

Bảng 3.2: BSC/KPI cấp phòng ban .................................................................... 63

Bảng 3.3: Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc dựa trên BSC/ KPI ............................................................................................................................ 70

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động .................. 9

Hình 1.2:Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng .................................................... 11

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất ........................................................... 12

Hình 1.4. Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có

tác dụng .................................................................................................................. 13

Hình 2.1 – Biểu đồ nhân sự công ty TNHH TM kim tín ....................................... 25

Hình 2.2: Biểu đồ doanh số công ty. ..................................................................... 27

Hình 2.3:Biểu đồ sản lượng công ty ...................................................................... 28

Hình 2.4: Biểu đồ nhân sự công ty ........................................................................ 31

Hình 3.1: Biểu đồ chiến lược tăng trưởng và phát triển của Kim Tín đến 2025 ... 48

Hình 3.2: Chiến lược sản phẩm công ty Kim Tín .................................................. 49

Hình 3.3:Quy trình áp dụng BSC/KPI vào tổ chức ............................................... 51

Hình 3.4 : Bản đồ chiến lược Kim Tín ................................................................. 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các tổ

chức phải luôn đối mặt với bài toán làm thế nào để phát triển hệ thống đánh giá kết

quả làm việc của nhân viên một cách toàn diện. Làm thế nào để giúp đỡ, động viên,

kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm

ẩn trong mỗi nhân viên là thách thức đặt ra cho các lãnh đạo doanh nghiệp. Mỗi

doanh nghiệp đều xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh dựa trên các giá trị cốt lõi mà doanh

nghiệp đã hình thành và lựa chọn. Song dù bản tuyên ngôn sứ mệnh đầy cảm hứng

hay chiến lược của doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị trường thì đều cần được đo

lường một cách chi tiết. Những năm đầu 1990, thẻ điểm cân bằng (balanced

scorecard – BSC) ra đời đã được xem như một công cụ hiệu quả để giải quyết vấn

đề đo lường kết quả một cách toàn diện hơn.

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu

và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng,

các quá trình kinh doanh nội tại và học tập – phát triển. Bằng việc truyền đạt rõ các

thông điệp, các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được, thông tin sẽ được truyền

đạt từ cấp công ty, đến cấp đơn vị kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân

nhằm dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Hệ thống đo lường theo BSC

gồm các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI). BSC được áp

dụng để triển khai chiến lược của tổ chức đến các cấp, KPI được áp dụng để đo

lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công

việc của nhân viên.

Kim Tín được thành lập từ năm 2000 với chức năng hoạt động trong lĩnh vực

kinh doanh thương mại các sản phẩm que hàn, dây hàn, vật liệu hàn, sắt thép, kim

loại màu…Là một công ty đa ngành nghề trải dài khắp các tỉnh Bắc, Trung, Nam

với gần 2000 nhân sự phục vụ hơn 3500 khách hàng trên toàn quốc và xuất khẩu ra

nhiều nước trên thế giới. Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp mạnh trong ngành

kim khí, gỗ và dịch vụ đồng thời mong muốn gia tăng thị phần của mỗi ngành hàng

lớn hơn 35%, ban lãnh đạo Kim Tín đã và đang không ngừng nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường bên cạnh các hoạt

động phát triển khác. Tuy nhiên trong thực tế hiện nay, Kim Tín còn gặp một số hạn

chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá kết quả làm việc

của nhân viên nói riêng. Hiện tại, việc đánh giá kết quả công việc theo KPI đã được

tiến hành nhưng còn chưa thật sự hiệu quả, chủ yếu dựa trên doanh số, chỉ số tài

chính và chưa gắn với các phần còn lại trong viễn cảnh chiến lược của công ty.

Đồng thời mục tiêu và chiến lược của công ty chưa được vận hành như một thước

đo xuyên suốt cân bằng giữa các khía cạnh tới các cấp. Với định hướng phát triển

và tầm nhìn chiến lược dài hạn của công ty, thẻ điểm cân bằng là một cơ chế vô giá

cho việc thực thi chiến lược cho hiện tại và trong suốt các những giai đoạn tương

lai.

Với những lý do trên, tác giả xin chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ

điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín” nhằm mục

tiêu xây dựng phương án và đề xuất một cách cụ thể, chi tiết để ứng dụng công cụ

BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC, KPI và nghiên

cứu thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim

Tín, từ đó xây dựng quy trình áp dụng phương pháp BSC/KPI cho các cấp cũng như

đề xuất các biện pháp hỗ trợ nhằm giúp nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC/KPI vào

công tác đánh giá nhân viên cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty.

Mục tiêu cụ thể:

- Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả làm việc tại Công ty

và khả năng ứng dụng BSC/KPI

- Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá kết quả làm việc

đồng thời đề xuất các giải pháp hỗ trợ.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín

Phạm vi nghiên cứu: việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên

được thực hiện trong phạm vi Công ty TNHH TM Kim Tín và thu thập số

liệu thông tin của năm 2010-2015.

4. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

4.1. Dữ liệu nghiên cứu

Luận văn được phân tích dựa trên 2 nguồn dữ liệu: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu

thứ cấp

4.1.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp

Nguồn dữ liệu sơ cấp được sử dụng trong 2 hoạt động chính là xây dựng

bảng câu hỏi và tiến hành điều tra nghiên cứu:

- Bảng câu hỏi được hình thành dựa trên các khái niệm, lý thuyết liên quan từ

các giáo trình; xin ý kiến từ các chuyên gia nhân sự trong công ty và trên quan sát

của tác giả từ thực trạng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty

- Việc tiến hành điều tra nghiên cứu được thực hiện theo kỹ thuật phỏng vấn

dưới hình thức tác giả gửi bảng câu hỏi trực tiếp hoặc qua mail đến các đối tượng

liên quan tại công ty.

4.1.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp

Thu thập số liệu có liên quan từ các phòng ban của công ty đồng thời số liệu

từ sách báo, internet…

4.2. Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định

tính: tổng hợp, thống kê, so sánh, thảo luận, phân tích và đánh giá.

Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết, kết hợp phương pháp phân tích, phương pháp

thống kê, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, so sánh đối chiếu…từ đó có cái

nhìn tổng quan về thực trạng và hình thành nên chương 2

Đối với chương 3: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp tư

duy, suy luận… nhằm xây dựng quy trình và đề xuất các giải pháp.

Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phương pháp làm việc nhóm nhằm đa

dạng nguồn thông tin để có cái nhìn toàn diện, sát thực tế và mang tính khả thi.

5. Cấu trúc của luận văn

Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do

chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, dữ liệu và

phương pháp nghiên cứu, kết cấu luận văn.

Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu suất

(KPI) và đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả

năng ứng dụng BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim Tín

Chương 3: Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực

hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín

Phần kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.

1.1. Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc của nhân viên là khối lượng công việc được

hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. Có

nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá kết quả thự hiện công việc của nhân viên.

Theo Trần Kim Dung (2015), đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác

định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã

đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực

hiện công việc. Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc (performance

management) là quá trình xác lập mục tiêu, các cách thức cần đạt được mục tiêu và

quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của tổ

chức. Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục bao

gồm cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng được tham

dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện

mục tiêu của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện

công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực

hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được

xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

Theo Mahapatro (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hệ

thống chính thức nhằm so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn

đã được thiết lập. Phương pháp đánh giá thành công phải được định nghĩa rõ ràng

và truyền thông một cách mạch lạc các tiêu chuẩn hay sự mong đợi của nhân viên

trong công việc.

Theo Armstrong (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt

động có hệ thống nhằm nâng cao kết quả làm việc của tổ chức, phòng ban và cá

nhân. Nó cho phép các kết quả kỳ vọng được xác định và tạo ra các chuẩn mực cơ

bản cho sự phát triển của tổ chức cũng như năng lực của nhân viên. Đối với nhân

viên, quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên cả hai yếu tố tài chính

và phi tài chính.

Từ những khái niệm nêu trên, đánh giá kết quả thực hiện công việc là một

quá trình có hệ thống, đánh giá sự hoàn thành công việc của một tổ chức, tập thể

hay cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra, được thực hiện một cách định kỳ và liên

tục… Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân

lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu

chung của tổ chức thông qua sự liên kết xuyên suốt mục tiêu giữa các cấp và giúp

nâng cao năng lực của cấp dưới. Tổ chức hiểu rõ được nguồn lực của mình sẽ có

chiến lược đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả, tạo ra những nét đặc

trưng riêng và những lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt

chước được.

1.1.2. Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc

Mục đích chung của đánh giá kết quả thực hiện công việc là nhằm phát triển

và nâng cao hiệu quả làm việc của các cá nhân, các phòng ban từ đó đạt được mục

tiêu của tổ chức.

Đối với tổ chức:

- Thống nhất mục tiêu ở các cấp độ cá nhân, phòng ban cũng như tổ chức,

hướng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể đáp ứng được mục tiêu chung của toàn

tổ chức. Từ đó nâng cao hiệu quả truyền thông, giao tiếp, làm cơ sở cho những cuộc

thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới được tương tác tốt và phản hồi tích cực.

- Nâng cao sự cam kết, gắn bó của người lao động đối với tổ chức không chỉ

bằng các phương pháp tài chính mà còn dựa trên sự khuyến khích phi tài chính

(Armstrong, 2010). Đồng thời kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng

sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc

tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ. (Trần Kim Dung,

2015).

- Nhận ra được những đóng góp cá nhân của từng nhân viên, nhân viên nào

đang đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Từ đó hoạch định con đường nghề

nghiệp cá nhân nhằm phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên cũng như xây dựng

các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp.

- Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác trong doanh

nghiệp: lập các kế hoạch nguồn nhân lực, đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến

cơ cấu tổ chức,…

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông

tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh

nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như

tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả công,…

Đối với nhân viên:

- Xác định mục tiêu công việc rõ ràng. Quá trình đánh giá kết quả thực hiện

chính là sự mở rộng của thiết kế công việc, mô tả một việc một cách cụ thể, chi tiết

để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào. Như trong báo

cáo của Lloyds Banking Group: “Đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt đảm bảo

rằng chúng ta hiểu rõ thế nào là thành công và mỗi chúng ta đang đóng góp những

gì trong thành công đó”

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết họ đang ở đâu, mức độ thực

hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó

giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.

Bên cạnh đó nhân viên hiểu rõ hơn về bản thân và giá trị các hoạt động phát triển

của doanh nghiệp đối với họ thông qua tiến trình đánh giá của tổ chức, từ đó hiểu

được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và xác định tốt con đường nghề nghiệp

tương lai. (Herman,2005)

1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến

Theo Trần Kim Dung (2015), các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện

công việc:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp bảng điểm

+ Phương pháp lưu giữ

+ Phương pháp quan sát hành vi

+ Phương pháp quản trị theo mục tiêu

+ Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số

thực hiện công việc chủ yếu (KPI).

Theo Armstrong (2006), có 7 phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện

công việc:

+ Phân tích tổng thể hiệu suất

+ Đánh giá bằng văn bản.

+ Thang điểm đánh giá

+ Phân phối bắt buộc

+ Xếp hạng bắt buộc

+ Đánh giá trực quan

Mỗi phương pháp đánh giá đều có các ưu và nhược điểm riêng. Tùy vào mục

tiêu, chiến lược và đặc thù của tổ chức mà các doanh nghiệp lựa chọn phương pháp

đánh giá phù hợp nhất. Phương pháp đánh kết quả hoạt động theo hệ thống thẻ điểm

cân bằng BSC và KPI (BSC/KPI) có nhiều điểm tương đồng với phương pháp quản

trị theo mục tiêu. Tuy nhiên, phương pháp BSC/KPI làm rõ sự đồng thuận và tính

liên kết chiến lược ở các cấp trong toàn tổ chức, cung cấp các mục tiêu và chỉ tiêu

liên quan ở nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số

hiệu suất.

1.2. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI

1.2.1. Tổng quan về BSC

Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) được Robert Kaplan –

Trường kinh doanh Harvard và David Nortan – sáng lập viên của một công ty tư

vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm 1990. Từ đó đến nay công cụ

Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều

thành công.

BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp

hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung

làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt

động. Những công ty đổi mới hiện nay hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: + Làm sáng tỏ tầm nhìn + Đạt được sự đồng thuận

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Truyền đạt và kết nối: + Truyền đạt và giáo dục + Thiết lập mục tiêu + Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động.

Học tập và phản hồi chiến lược: + Tuyên bố tầm nhìn chung + Cung cấp phản hồi chiến lược + Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược.

Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: + Đặt mục tiêu + Gắn kết các sáng kiến chiến lược + Phân bổ nguồn lực + Thiết lập các mốc

một hệ thống quản lý chiến lược, là khung chiến lược cho hành động.

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động của

Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015, trang 27)

Thẻ điểm cân bằng chuyển nhiệm vụ và chiến lược của một đơn vị kinh

doanh thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này quan sát hiệu

quả hoạt động của tổ chức từ 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh

doanh nội tại, học tập và tăng trưởng. Bốn viễn cảnh này cho phép một sự cân bằng

giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những

nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và

những thước đo đơn giản, chủ quan hơn.

Viễn cảnh tài chính:

Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính cụ thể nhằm tóm lược những kết quả

hoạt động mà doanh nghiệp đã đạt được. Những mục tiêu tài chính thường liên quan

đến khả năng sinh lợi, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử

dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. Ngoài ra còn thể hiện ở sự tăng trưởng doanh thu

hay sự phát sinh của dòng tiền mặt.

Viễn cảnh khách hàng:

Ở viễn cảnh khác hàng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng

và thị trường cạnh tranh, những thước đo về hiệu quả hoạt động ở những phân khúc

này. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ

chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những

phân khúc mục tiêu.

Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại:

Trong viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định các

quy trình quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm làm thỏa mãn khách

hàng, thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ

chức. Khía cạnh này kết hợp chặt chẽ giữa những mục tiêu và thước đo cho cả hai

chu trình đổi mới dài hạn cũng như chu trình hoạt động ngắn hạn. Các quy trình

thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có

thể được đề cập trong viễn cảnh này.

Viễn cảnh học tập và tăng trưởng:

Viễn cảnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây

dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng xuất

phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và quy trình tổ chức. Cũng như trong

viễn cảnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết

quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo và phát triển, các kỹ năng cần thiết

trong môi trường cạnh tranh mới. Các quy trình tổ chức có thể kiểm tra sự liên kết

của nhân viên với những nhân tố thành công của toàn bộ tổ chức, và mức độ cải

thiện được đo lường của các quá trình nội tại dựa trên khách hàng.

Hình 1.2:Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton – Harvard Business Review (Tháng 1-

2,1996)

1.2.2. Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI

David Parmenter đã phát triển nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm

cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất

trong một tổ chức. Theo David Parmenter (2009), chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số

dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc.

Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất:

- Chỉ số kết quả cốt yếu – KRI (Key Result Indicator) cho biết bạn đã

làm được những gì với một viễn cảnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ…)

trong chiến lược của tổ chức.

Chỉ số hiệu suất – PI (Performance Indicator) cho biết bạn cần phải -

làm gì để đạt được mục tiêu

Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (Key Performance Indicator) cho biết -

bạn cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 18)

Các chỉ số đo lường này ở bốn viễn cảnh không phải đối nghịch nhau mà là

bổ sung cho nhau. Nghĩa là giữa chúng phải có mối quan hệ tương hỗ để góp phần

thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, tùy theo chiến lược và tính

chất kinh doanh mà mỗi tổ chức phải xác định các chỉ số KPI cho phù hợp. Theo

David Parmenter (2009), mỗi một tổ chức không nên sử dụng quá 10 chỉ số KPI, 10

chỉ số KRI và 80 chỉ số PI.

Đo lường theo KPI cần phải có trọng tâm, phải liên kết được với các yếu tố

quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến

lược của tổ chức.

Hình 1.4. Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có tác dụng Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 46)

Dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với bốn viễn

cảnh, David Parmenter đã phát triển thêm hai viễn cảnh nhằm khẳng định tầm quan

trọng trong sự hài lòng của nhân viên cũng như viễn cảnh về môi trường/ cộng đồng

(hình 1.3). Sáu viễn cảnh này phải liên kết chặt chẽ với các chiến lược của tổ chức.

Chỉ số hiệu suất cốt yếu có 7 đặc điểm sau:

Là các chỉ số đánh giá phi tài chính -

Được đánh giá thường xuyên -

- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm

- Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

và nhiều chỉ tiêu khác

- Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI theo hướng tích cực)

1.2.3. Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động công việc

Theo phương pháp BSC và KPI, các chiến lược và mục tiêu tổ chức sẽ được

triển khai một cách thích hợp đến từng bộ phận và cá nhân bằng một hệ thống các

chỉ tiêu đo lường (KPIs). Từ đây nhà quản trị sẽ đánh giá hiệu quả công việc dựa

trên kết quả đạt được so với các chỉ tiêu đề ra (KPI cá nhân). Nhưng quan trọng hơn

là phương pháp này cho phép gắn kết mục tiêu hoạt động các cấp với chiến lược;

tập trung vào các yếu tố thành công then chốt và phân bổ nguồn lực hợp lý; định

hướng hành vi của nhân viên đồng thời đảm bảo tính khách quan công bằng trong

đánh giá.

Đồng thời BSC/KPI tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép

toàn bộ đội ngũ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành công của

tổ chức. Nếu không có sự liên kết như vậy, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa

hiệu quả hoạt động cục bộ của tổ chức nhưng không thể góp phần giúp tổ chức đạt

được mục tiêu chiến lược đề ra.

1.2.4. Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI

Mọi tổ chức đều có thể áp dụng BSC/KPI, tuy nhiên tùy vào nguồn lực, điều

kiện và mục tiêu của từng tổ chức mà hiệu quả đạt được sẽ khác nhau. Dựa theo kết

quả nghiên cứu của David Parmenter (2009) cùng với các dự án về thẻ điểm cân

bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất, cụ thể là trong nghiên cứu trao đổi “Ứng

dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào

đánh giá nhân viên” của Ts. Bùi Thị Thanh (Trường Đại học Kinh tế TPHCM) đăng

trên tạp chí Kinh tế phát triển số 172, các điều kiện cơ bản để một doanh nghiệp có

thể áp dụng thành công BSC và KPI bao gồm:

Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những

khách hàng chủ chốt: thể hiện ở sự cam kết và hiểu biết của tất các các bên liên

quan, cùng nhau xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt

nhất.

Nguồn nhân lực cho việc triển khai BSC và KPI. Về phía lãnh đạo, cần có

sự cam kết và hiểu biết của lãnh đạo để tạo niềm tin cho nhân viên, sẵn sàng cung

cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai thực

hiện. Đồng thời cần trao quyền cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên chủ chốt,

trao trách nhiệm cho các nhóm và thành lập một nhóm nòng cốt trong triển khai

BSC/KPI. Tổ chức các khóa đào tạo, hỗ trợ đào tạo và truyền thông nội bộ về mục

đích, lợi ích và các phương pháp thực hiện BSC/KPI.

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn

thành công việc. Tất cả các quy trình thực hiện của doanh nghiệp phải được chuẩn

hóa, có quy trình hoạt động thống nhất để hiệu suất có thể được đo lường và báo

cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể. Đội ngũ nhân sự đảm nhiệm vai trò giúp

nhân viên hiểu, thực hiện theo đúng quy trình ban hành và sẵn sàng thay đổi để

thích ứng với hệ thống đánh giá mới.

Hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất.

Doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ các cấp

tổ chức, phòng ban đến cá nhân cũng như lập kế hoạch ngân sách để cùng nhau đảm

bảo các mục tiêu có thể được thực hiện. Hơn nữa, hệ thống đo lường cũng như kết

quả đánh giá phải được lưu giữ một cách khoa học để có thể dễ dành tiếp cận, truy

xuất cũng như điều chỉnh bổ sung.

Mối liên hệ giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược

của tổ chức. Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được liên

kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các

mục tiêu chiến lược của tổ chức. Cần phải có một mạch chung rõ ràng và được

minh họa bằng tài liệu, báo cáo cho ban quản trị thông qua báo cáo và báo cáo cho

nhân viên thông qua các bảng tin và các kênh nội bộ.

1.2.5. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

Dựa trên các kết quả thu được từ nghiên cứu và kinh nghiệm mười năm

nghiên cứu cá nhân, David Parmenter đã xây dựng mô hình 12 bước nhằm xây dựng

và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong 16 tuần.

Tuần

aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaâ

1. Cam kết của ban quản trị cấp cao

2. Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số

hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục

3. Xây dựng quy trình và văn hóa “Just do

it”

4. Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số

hiệu suất cốt yếu tới toàn thể nhân viên

5. Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt

yếu đến toàn thể nhân viên.

6. xác định các yếu tố thành công then chốt

của tổ chức

7. Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong

một cơ sở dữ liệu

8. Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất

ở cấp nhóm.

9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có

sức thuyết phục của tổ chức

10. Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các

cấp

11. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp

dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu.

12. Điều chỉnh các chỉ số cốt yếu sao cho

phù hợp với tổ chức.

Bảng 1.1. Lịch trình triển khai 12 bước

Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 66)

Căn cứ trên tình hình thực tế của doanh nghiệp, tác giả đề xuất quy trình áp

dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên gồm các bước cơ bản như sau:

Bước 1: Thành lập nhóm dự án BSC và KPI

Bước 2: Xây dựng BSC/KPI cấp công ty

Bước 3: Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban

Bước 4: Xây dựng KPI cá nhân

Bước 5: Xây dựng quy chế đánh giá

Bước 6: Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên và lưu hồ sơ

1.2.6. Đánh giá ưu và nhược điểm của phương pháp BSC và KPI

Mỗi phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên đều có ưu và

nhược điểm riêng. Vì vậy khi áp dụng các phương pháp đánh giá vào doanh nghiệp,

chúng ta cần phát huy tối đa các ưu điểm và hạn chế các nhược điểm. Phương pháp

đánh giá kết quả làm việc của nhân viên theo BSC và KPI có các ưu và nhược điểm

Ưu điểm:

Truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp. Một

trong những rào cản của doanh nghiệp trong triển khai chiến lược kinh doanh là

không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu và dẫn dắt

hành động. Nhờ vào việc ứng dụng BSC, quá trình truyền thông hướng đội ngũ

quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt

động, giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động

với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.

Gắn kết các mục tiêu hoạt động với định hướng chiến lược. Khi áp dụng

BSC, mục tiêu chiến lược được triển khai qua các cấp một cách rõ ràng, cụ thể; các

mục tiêu có sự cân đối giữa bốn viễn cảnh BSC ở từng phòng ban trong dài hạn

cũng như ngắn hạn. Nhờ đó giúp các mục tiêu ngắn hạn không đi chệch hướng so

với các mục tiêu của tổ chức.

Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững. Khi triển khai việc

thực hiện đo lường chiến lược, công ty tập trung vào các yếu tố quyết định thành

công then chốt của tổ chức, hướng đến một tầm nhìn rõ ràng và lâu dài. Nhờ vậy

công ty biết cách ưu tiên phân bổ nguồn lực vào những hoạt động mang lại hiệu

quả. Hơn nữa, khi tập trung vào cả bốn viễn cảnh BSC, công ty không chỉ quan tâm

đến kết quả tài chình mà quan tâm đến các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (khách

hàng, quy trình nội bộ, đội ngũ nhân viên) nên cơ hội đạt được các chỉ tiêu tài chính

là cao hơn.

Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của

nhân viên. Khi triển khai các mục tiêu có hệ thống từ trên xuống, các nhân viên sẽ

hiểu được sự ảnh hưởng và đóng góp của họ vào mục tiêu phòng ban, công ty là

như thế nào. Từ đó họ biết chủ động, nỗ lực, sáng tạo hơn trong công việc.

Thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược. Hệ thống thông tin phản hồi

của các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung vào các phản hồi mang tính ngắn hạn,

tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào các thông tin tài

chính. Vì thế doanh nghiệp không thể kiểm nghiệm được chuyện gì đang xảy ra với

chiến lược của mình.

Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận, cá nhân rõ ràng. Khi

các mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá nhân viên mang tính định lượng (KRI, KI, KPI) thì

công ty sẽ dễ dàng hơn trong đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.

Nhược điểm:

Đòi hỏi sự đầu tư về mặt cải tiến quản lý. Đánh giá nhân viên theo BSC và

KPI đồng nghĩa phải xây dựng được hệ thống BSC và KPI cho các cấp, bao gồm cả

KPI cá nhân. Do đó công ty cần đầu tư cho việc cải thiện hệ thống quản lý, như

hoạch định chiến lược theo BSC, triển khai và đánh giá việc thực hiện chiến lược

theo các chỉ tiêu KPIs. Vì vậy, nếu không có sự quyết tâm của ban lãnh đạo trong

việc cải tiến quản lý thì rất khó để áp dụng được phương pháp BSC và KPI trong

đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Tốn nhiều thời gian: Quá trình hoạch định các chỉ tiêu từ cấp công ty đến cá

nhân, thu thập số liệu, thực hiện thống kê, đánh giá, báo cáo theo KPIs…khá tốn

thời gian. Nếu như ban lãnh đạo công ty thiếu cam kết, các cấp quản lý công ty

không dành đủ thời gian cần thiết thì việc đánh giá theo KPIs sẽ mang tính hình

thức, không phát huy được hiệu quả của công tác đánh giá.

Người thực hiện thường thấy khó khăn trong việc gắn kết các mục tiêu cá

nhân, bộ phận với chiến lược công ty. Kỹ thuật phân tầng thẻ điểm cân bằng, chia

nhỏ mục tiêu công ty cho phòng ban và cá nhân mang lại lợi ích rất to lớn. Tuy

nhiên việc này rất khó thực hiện nếu như thiếu sự hướng dẫn cho nhân viên và thiếu

sự hỗ trợ từ các cấp quản lý. Nhiều công ty áp dụng BSC gặp phải việc phân bổ

mục tiêu chưa phù hợp, có thể mục tiêu cá nhân hoàn thành nhưng mục tiêu công ty,

phòng ban không hoàn thành.

Đòi hỏi đầu tư nhiều trong đào tạo nhân viên về phương pháp BSC/KPI. Khi

áp dụng BSC/KPI, nhân viên thường chủ động hoạch định KPI cá nhân của mình

với sự hỗ trợ của người quản lý trực tiếp. Khi hoạch định KPI, nhân viên cần hiểu

biết về phương pháp và mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của cấp cao hơn ( nhóm,

phòng ban, đơn vị kinh doanh, công ty).Cho nên nếu trình độ nhân viên và sự đầu tư

vào đào tạo còn hạn chế thì khó áp dụng BSC/KPI để đánh giá nhân viên có hiệu

quả vì các mục tiêu đưa ra có thể đã không phù hợp.

Có thể các ảnh hưởng đến KPI bị bỏ qua. Mức độ hoành thành mục tiêu KPI

là một bài toán có điều kiện. Nghĩa là kết quả phụ thuộc vào nguồn lực được đầu tư,

sự phối hợp hỗ trợ từ bên trong để thực hiện các mục tiêu cũng như sự ảnh hưởng

của các yếu tố bên ngoài… Nếu quá chú trọng vào kết quả bên ngoài theo KPI, các

nhà quản lý có kinh nghiệm có thể đánh giá phiến diện vì không xem xét đầy đủ

điều kiện và hoàn cảnh ảnh hưởng đến KPI.

1.3. Thực tế ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam và bài học kinh

nghiệm thực tiễn từ các công ty

Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều lĩnh vực từ doanh

nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân

hàng đến sản xuất, thương mại… Hiện nay, chưa có một báo cáo tổng quan về tình

hình ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam, ngoại trừ báo cáo

khảo sát của Vietnam Report tháng 01/2009. Báo cáo cho thấy trong số 500 doanh

nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh

nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của

mình. Trong bối cảnh trình độ quản trị kinh doanh nói chung tại các doanh nghiệp

Việt Nam, đây là một con số thống kê ấn tượng. Việc các doanh nghiệp tiếp cận các

phương pháp khoa học quản trị hiện đại không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở

mà thông qua những ứng dụng trong thực tiễn tổ chức và điều hành cho thấy doanh

nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập và có đủ năng lực cạnh tranh với thương

trường toàn cầu. Các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đang sử dụng BSC nhằm giúp

cân bằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trong

tương lai. Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc áp dụng các chiến

lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nền kinh tế. Có thể nói mô

hình BSC như một công cụ đặc biệt giúp nhìn xuyên qua những đám mây mù của

thị trường là sự lựa chọn tối ưu cho doanh nghiệp đặc biệt trong môi trường kinh

doanh bất ổn hiện nay.

Tại Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp ứng dụng thành công thẻ điểm cân

bằng, tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án

xây dựng và triển khai Thẻ điểm Cân bằng. Qua thực tế triển khai và áp dụng

BSC/KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam, các công ty có thể học được những bài

học kinh nghiệm riêng phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

Tóm tắt chương 1:

Ở chương 1, chúng ta đã khái quát về đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên, giới thiệu phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng như kinh

nghiệm áp dụng BSC và KPI ở một số công ty.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là công việc có hệ thống

nhằm so sánh, xem xét kết quả đạt được so với yêu cầu, mục tiêu đặt ra, bao gồm cả

năng lực và thành tích. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ngày

càng quan trọng bởi kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích như để trả

lương, thưởng, quy hoạch nhân viên, đào tạo nhân viên và cải tiến các chính sách

quản lý.

Đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI là đánh giá dựa vào các chỉ

tiêu đo lường định lượng (KPI, KRI, PI) theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm

cân bằng. Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng đó là tài chính, khách hàng, quy

trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các KPIs gắn liền với cấp này được xây dựng từ

cấp công ty, phân bổ xuống cấp đơn vị phòng ban và cấp cá nhân một cách phù hợp.

Các KPIs cá nhân được thể hiện trong mô tả công việc được làm căn cứ để đánh giá

công việc và thành tích của nhân viên.

Sau khi nghiên cứu khái quát về cơ sở lý thuyết đánh giá nhân viên theo

phương pháp BSC/KPI ở chương 1, trong chương 2 chúng ta phân tích khả năng

ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại Kim Tín.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH TM Kim Tín

2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty

Tập đoàn Kim Tín được thành lập ngày 29/01/2000, hoạt động trong lĩnh vực

sản xuất que hàn, dây hàn, kim loại màu, đinh thép, dây thép buộc, máy móc thiết

bị, ván MDF và khai thác mỏ.

Kim Tín cung cấp giải pháp hiệu quả nhất cho các ngành: công nghiệp sửa

chữa đóng tàu, xà lan, công nghiệp xây dựng kết cấu thép, ô tô, xe máy, công

nghiệp sản xuất, gia công, ngành gỗ và chế biến gỗ nội thất…

Kim Tín hiện nay đã hiện diện khắp 03 miền Bắc Trung Nam của đất nước

với đội ngũ nhân sự gần 2000 người phục vụ hơn 3500 khách hàng gồm các đại lý,

khách hàng trực tiếp và xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới.

Sản phẩm của Kim Tín được các tổ chức đăng kiểm uy tín trên thế giới

chứng nhận về chất lượng và sự thân thiện môi trường, đảm bảo sức khỏe người

tiêu dùng: BVQI, NK, DNV, ABS, CARB–P2…

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của

Công ty như sau

29/01/2000 thành lập công ty TNHH Thương Mại Kim Tín.

Năm 2000 – 2005:

Thành lập Công ty cổ phần Kim Tín và Nhà Máy Sản Xuất Vật Liệu Hàn Kim

Tín tại TP.HCM với công suất khởi đầu là 20.000 tấn/năm.

- Xây dựng trụ sở Văn phòng chính tại Số 69, đường Nguyễn Thi, phường 13,

Thành lập Chi nhánh Công ty Kim Tín Đà Nẵng.

Quận 5, TP.HCM

Năm 2006 – 2010:

Thành lập Công ty CP Kim Tín Hà Nội

- Xây dựng Nhà máy Vật liệu hàn Kim Tín tại Hưng Yên.

Xây dựng và khánh thành nhà máy Kim Tín MDF tại Bình Phước.

Thành lập Công ty CP Kim Tín MDF tại Bình Phước.

Sản phẩm ván nhân tạo TIMBEE mang thương hiệu Kim Tín được tung ra thị

trường.

Tổng kho Tân Tạo đưa vào hoạt động

Thành lập Công ty CP Kim Tín Quảng Trị

- Thành lập Công ty CP Kim Tín Gỗ Xanh

Đưa vào hoạt động nhà máy Vật Liệu Hàn tại KCN Gio Linh - tỉnh Quảng Trị.

Năm 2011 – 2015:

- Ra mắt thị trường sản phẩm dây hàn Robot và Que hàn Tig.

- Công ty CP Kim Tín Gỗ Xanh chiếm 85% thị phần Kỷ Niệm Chương tại thị

Tung ra thị trường sản phẩm đinh NIKKO.

- Được Cấp giấy phép khai thác mỏ tại Quảng Bình.

- Đa dạng hóa thị trường và sản xuất OEM cho nhiều thương hiệu nổi tiếng thế

trường Mỹ.

giới trong ngành Vật Liệu Hàn.

Thành lập công ty vận chuyển nPL hoạt động thêm lĩnh vực mới Logistics và

vận chuyển.

Năm 2015-2017:

- Khởi công xây dựng nhà máy sản xuất ván MDF – FSC tại tỉnh Bình Phước

- Ra mắt nhà máy vật liệu hàn Kim Tín Hưng Yên

2.1.3. Tầm nhìn – Sứ mệnh – Triết lý kinh doanh

Tầm nhìn

Với định hướng “Phát triển bền vững – hướng tới tương lai”, Kim Tín phấn

đấu trở thành thương hiệu và tập đoàn lớn trong ngành kim khí và gỗ. Kim Tín

mong muốn tạo nên một thương hiệu Việt, thể hiện tầm vóc và trí tuệ Việt Nam trên

trường quốc tế.

Sứ mệnh

Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ chất lượng nhằm chinh

phục niềm tin, sự hài lòng của khách hàng với sứ mệnh tô điểm cho “ngôi nhà hạnh

phúc Việt Nam”. Đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng nội bộ để thỏa mãn tốt

nhất các yêu cầu của khách hàng, của người tiêu dùng cuối cùng

Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển, cân

bằng lợi ích giữa các bên liên quan

Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng

động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao, khen thưởng hiệu quả và cơ

hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên. Giữ gìn và phát huy niềm tự hào Kim

Tín.

Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích

cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân

và niềm tự hào dân tộc

Giá trị cốt lõi

Chính trực

Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch

Tôn trọng

Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty, tôn trọng đối tác, hợp

tác trong sự tôn trọng

Công bằng

Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác

Tuân thủ

Tuân thủ Luật pháp, bộ quy tắc ứng xử và các quy chế, chính sách, quy định của

công ty

Đạo đức

Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức

Triết lý kinh doanh

Với tầm nhìn của Kim Tín, Kim Tín sẽ trở thành thương hiệu và tập đoàn lớn

trong ngành kim khí và gỗ. Vì thế Kim Tín luôn tâm niệm rằng uy tín là kim chỉ

nam, là sợi dây kết nối Kim Tín với khách hàng và người tiêu dùng.

“ Lời hứa, lời cam kết của chúng tôi là Vàng

Cân bằng lợi ích giữa các bên liên quan”

2.1.4. Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1 – BIỂU ĐỒ NHÂN SỰ CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN

(Nguồn: Bộ phận HCNS công ty Kim Tín)

2.1.5. Danh hiệu và giải thưởng

Công ty Kim Tín nằm trong top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh

nhất Việt Nam.

Chứng nhận Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) do

báo điện tử Vietnamnet tổ chức.

Là doanh nghiệp đạt tiêu chí Chỉ số tín nhiệm vàng và top 100 nhà

cung cấp uy tín nhất.

Và nhiều danh hiệu giải thưởng khác

2.1.6. Các công ty thành viên

Công ty cổ phần Kim Tín Hưng Yên

Công ty cổ phần thép Kim Tín

Công ty cổ phần Kim Tín Hà Nội

Công ty TNHH thép Kim Tín

Công ty TNHH vật liệu hàn Kim Tín Quảng Bình

Công ty TNHH Kim Tín MDF Quảng Bình

Công ty cổ phần Kim Tín Quảng Trị

Chi nhánh Đà Nẵng – công ty TNHH TM Kim Tín

Công ty cổ phần Kim Tín Nha Trang

Công ty TNHH TM Kim Tín (Kim Tin Group)

Công ty cổ phần Kim Tín MDF

Công ty cổ phần Kim Tín

Công ty cổ phần Kim Tín Thép Long An

Công ty cổ phần Kim Tín Gỗ xanh

Nhà máy sx VLH Hưng Yên

Nhà máy vật liệu hàn Kim Tín (Long An)

Nhà máy sx MDF Bình Phước

Nhà máy vật liệu hàn Kim Tín - Quảng Bình

Nhà máy sx ván MDF Quảng Bình

Nhà máy xả băng thép Kim Tín Hưng Yên

Nhà máy sx vật liệu hàn Kim Tín - Quảng Trị

Nhà máy sx kĩ niệm chương Kim Tín Gỗ Xanh

Nhà Máy sx VLH Hưng Yên

Nhà Máy sx Vật Liệu Hàn Kim Tín - Quảng Trị

Công ty cổ phần Logistics nPL

Nhà Máy sx MDF Bình Phước

2.1.7. Tình hình hoạt động của Công ty trong những năm gần đây

2.1.7.1. Tài chính

Doanh số và sản lượng của Kim Tín tăng dần đều qua các năm được thể hiện qua các biểu đồ sau:

Hình 2.2: Biểu đồ doanh số công ty. (Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh 2015)

Hình 2.3:Biểu đồ sản lượng công ty (Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh 2015)

Năng lực tài chính của Kim Tín hiện tại rất lớn với sản lượng và doanh số

của tập đoàn tăng đều qua các năm từ những năm 2000 cho đến thời điểm hiện tại

được thể hiện qua biểu đồ 2.2 và 2.3. Bên cạnh đó, Kim Tín cũng kêu gọi các đối

tác trong và ngoài nước đầu tư vốn vào các dự án kinh doanh với mục tiêu lâu dài là

tạo ra lợi nhuận tài chính cho các nhà đầu tư và giúp doanh nghiệp có những bước

tiến mạnh mẽ hơn trong tương lai.

Công ty đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng

cường khả năng sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên chưa có một chiến

lược tài chính rõ ràng, chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá kết quả, đôi

khi sử dụng các mục tiêu tài chính đồng nhất cho tất cả các bộ phận và đơn vị kinh

doanh của mình. Cụ thể, trong định hướng mục tiêu, chiến lược chung cho Kim Tín,

ban lãnh đạo đặt ra mục tiêu gia tăng thị phần của Kim Tín trong mỗi ngành hàng

không dưới 35%. Mặt khác, chưa gắn các mục tiêu, chiến lược phát triển chung của

công ty với chiến lược của từng phòng ban bộ phận cụ thể. Việc xây dựng các chỉ

tiêu tài chính chưa có sự kết nối với nhau nên rất khó đo lường, đánh giá tính cân

đối tài chính, các chỉ tiêu còn rời rạc nên chưa kết nối được với nhau và mục tiêu

cũng chưa gắn với mục tiêu chiến lược của công ty. Ban giám đốc công ty chỉ quan

tâm đến kết quả về tài chính, làm thế nào để tối đa hóa lợi nhuận của công ty, do đó

chỉ quan tâm đến báo cáo kết quả kinh doanh của công ty theo tháng, năm.

Áp dụng thẻ điểm cân bằng với những mục tiêu tài chính lâu dài, liên kết

những mục tiêu này với một chuỗi các hành động cần thực hiện với các quy trình tài

chính, khách hàng, các quy trình nội tại và cuối cùng là với nhân viên và hệ thống

sẽ giúp Kim Tín đạt hiệu quả hoạt động kinh tế kỳ vọng trong dài hạn.

2.1.7.2. Khách hàng

Kim Tín chọn chiến lược phát triển đa ngành theo các trục chiến lược theo

từng giai đoạn phát triển. Trong giai đoạn 2015-2020, Kim Tín định hướng phát

triển đa ngành theo ba trục chiến lược: vật liệu hàn và kim khí; gỗ MDF và sản

phẩm sau MDF; thương mại và các dịch vụ logistics.

Nhóm khách hàng mục tiêu của Kim Tín gồm có:

Công trình xây dựng, công ty cơ khí -

- Cửa hàng ngũ kim

- Công ty sản xuất đồ gỗ

- Khách hàng xuất khẩu

- Xuất khẩu ra các nước trên thế giới.

Chăm sóc khách hàng

Với Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty, cũng như triết lý kinh

doanh của mình, Kim Tín đã và đang tiếp tục xây dựng hình ảnh thương hiệu có uy

tín trong lòng khách hàng trực tiếp và gián tiếp. Nhân viên Kim Tín hiểu và sẽ phải

tiếp tục chinh phục khách hàng qua những dịch vụ chăm sóc, hậu mãi, giải quyết

các thắc mắc, tư vấn các kỹ thuật,...để ngày càng xứng đáng với hoạt động cũng như

thương hiệu Kim Tín. Đội ngũ bán hàng luôn sẵn sàng lắng nghe và tiếp nhận các

góp ý, yêu cầu từ khách hàng, sẵn sàng mang lại câu trả lời hợp lý nhất, giải quyết

các vướng mắc cho quý khách hàng trong thời gian sớm nhất, cũng như luôn sẵn

sàng đến tư vấn về các kỹ thuật, sản phẩm, cung cấp các thông tin và luôn xem đó là

nhiệm vụ và sứ mệnh của mình.

Kim Tín xác định rõ phân khúc kinh doanh và khách hàng mục tiêu của

mình, đồng thời quan tâm đến các kết quả cốt lõi về thị phần, khả năng giữ chân

khách hàng, sự thu hút khách hàng mới, sự hài lòng của khách hàng và khả năng

sinh lời cho các phân khúc mục tiêu này. Tuy nhiên các thước đo truyền thống này

cũng còn mang một số nhược điểm, chẳng hạn như nhân viên sẽ không biết họ đang

thực hiện việc giành được sự hài lòng của khách hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến

mức nào, và tới khi họ biết thì có thể mọi việc đã muộn, không thể thay đổi. Do đó

đòi hỏi một hệ thống thước đo lượng hoá đánh giá khách hàng nhằm quản lý và khai

thác khách hàng hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, nhân viên chưa biết được mình cần

phải làm gì trong hoạt động hàng ngày của mình để đạt được những kết quả mong

muốn.

2.1.7.3. Quy trình nội bộ

Kim Tín đang hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp theo 3 tiêu chuẩn (ISO

9001; ISO 14001; OHSAS 18001), đảm bảo quá trình sản xuất sản phẩm đạt tiêu

chuẩn chất lượng và cung cấp cho khách hàng các thông số về chất lượng sản phẩm

đáng tin cậy nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Bên

cạnh đó, hệ thống quản lý an toàn sức khỏe và nghề nghiệp OHSAS 18001 nhằm

đảm bảo quá trình sản xuất đạt tiêu chuẩn về an toàn lao động, tránh xảy ra những

tai nạn đáng tiếc và đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Tuy nhiên hệ thống ISO

chưa được triển khai hiệu quả nên quá trình kiểm soát, quản lý hồ sơ tài liệu còn

nhiều khó khăn bởi công tác phân loại, phân định các loại hồ sơ – phòng quản lý

cũng như chưa có hệ thống ký tự, số hiệu chung cho các loại văn bản tài liệu.

Phòng Hành chính nhân sự phối hợp với bộ phận IT xây dựng tiện ích thư

viện pháp luật trên cổng thông tin và ban hành các bảng tin pháp luật nhằm nâng

cao kiến thức và nhận thức cho nhân viên tuy nhiên hiệu quả chưa cao và chưa đáp

ứng được nhu cầu mong đợi.

Kim Tín đã tiến hành triển khai và thực hiện 5S, tuy nhiên trong quá trình

thực hiện còn gặp khá nhiều khó khăn bởi các phòng ban chưa tự giác và hoạt động

còn mang tính đối phó. Phòng Hành chính nhân sự đã đề xuất việc đưa tiêu chí 5S

vào đánh giá KPI nhằm tăng tính kỷ luật và giúp trở thành thói quen hành động cho

nhân viên.

Chưa xây dựng được hệ thống các chỉ số đo lường nhằm quản lý được quy

trình hoạt động của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng

được việc phát triển các sản phẩm đảm bảo chất lượng.

Dù có rất nhiều nỗ lực trong hoạt động quản lý quy trình nội bộ, bên cạnh

những kết quả tích cực đã đạt được, Kim Tín vẫn còn nhiều khó khăn trong quản lý

quy trình. Triển khai thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất là một

trong những giải pháp hiệu quả cho công ty trong thời điểm hiện tại.

2.1.7.4. Học hỏi và phát triển

Nguồn nhân lực tập đoàn Kim Tín

Trải qua hơn 15 năm hình thành và phát triển, Kim Tín ngày càng lớn mạnh

và phát triển không ngừng. Song hành cùng với sự phát triển của Công ty là sự phát

triển ngày càng vững mạnh và tiến bộ của đội ngũ công nhân viên. Cụ thể, từ những

ngày đầu năm 2000 chỉ với 5 nhân viên đồng hành sáng lập thì đến năm 2014 số lao

động đã là 1.596 người như hình 2.4.

Hình 2.4: Biểu đồ nhân sự công ty

(Nguồn: Bộ Phận HCNS công ty Kim Tín)

Số lao động tăng dần đều theo các năm cùng với sự phát triển lớn mạnh

không ngừng của Kim Tín. Tuy nhiên với gần 2000 nhân viên trải dài xuyên suốt

các tỉnh ba miền Bắc, Trung, Nam, đòi hỏi công ty phải có những công cụ quản lý,

đánh giá nhân lực một cách hiệu quả và xuất sắc nhằm đảm bảo công tác quản lý,

đánh giá kết quả làm việc cùng với các chế độ khuyến khích tài chính phù hợp.

Đội ngũ sản xuất trực tiếp: Các công nhân tham gia sản xuất trực tiếp hầu hết

là các lao động lành nghề, có tay nghề cao, có kinh nghiệm, gắn bó lâu năm với tổ

chức. Ngoài việc trang bị các thiết bị bảo hộ lao động, đảm bảo an toàn sức khỏe

cho công nhân, Kim Tín còn chú trọng tổ chức các khóa tập huấn về an toàn lao

động, kỹ năng chuyên môn và các kỹ năng cần thiết. Mặt khác, các quy trình sản

xuất tại Kim Tín điều áp dụng trang thiết bị hiện đại với các công nghệ mới được

cập nhật liên tục.

Đội ngũ gián tiếp: Đội ngũ CBCNV ở Kim Tín có trình độ trung cấp, cao

đẳng, đại học trở lên. Là đội ngũ trẻ, năng động, sáng tạo, tâm huyết với công việc,

không ngừng cải thiện bản thân. Đây là nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong

công ty và luôn được tập trung đào tạo với định hướng phát triển nhân viên không

chỉ là những người biết thực hiện các yêu cầu hàng ngày được đưa ra mà là các

chuyên gia tư vấn chuyên nghiệp, tích cực trong tương lai. Công ty tiến hành thăm

dò ý kiến tổ chức hàng năm nhằm đo lường mức độ hài lòng của nhân viên.

Đội ngũ quản lý: Ban lãnh đạo Kim Tín giàu kinh nghiệm, có thâm niên, gắn

bó với công ty từ những ngày đầu mới thành lập, có tầm nhìn chiến lược dài hạn,

luôn đặt lợi ích của người lao động và sự phát triển của công ty lên hàng đầu. Bên

cạnh đó, Kim Tín còn nhận được sự hỗ trợ từ các cố vấn là các chuyên gia đầu

ngành luôn định hướng nâng cao năng lực cho doanh nghiệp trên con đường hội

nhập và cạnh tranh toàn cầu.

Nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM Kim Tín

Công ty TNHH TM Kim Tín là tiền thân của tập đoàn Kim Tín, đội ngũ lãnh

đạo cấp cao là những người sáng lập tập đoàn Kim Tín hiện tại và là đội ngũ dẫn dắt

điều hành hoạt động xuyên suốt của tập đoàn. Vì vậy đây là nơi đầu tiên thực hiện

triển khai BSC/KPI.

Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự tại Công ty TNHH TM Kim Tín

STT Phòng Định biên

Ban Giám Đốc 2 1

P.Bán hàng VLH 39 2

P.Bán hàng Tổng hợp 7 3

P. Bán hàng trực tiếp 6 4

P.Bán hàng MDF 5 5

P.Marketing 1 6

P.Cung Ứng 15 7

P.Kế toán 32 8

P.Kiểm toán 12 9

P.IT P. QLCL Phòng công nghệ 4 6 9 10 11 12

Phòng Thiết bị 6 13

Phòng xây dựng cơ bản 3 14

69 5 15 16

4 17

18 19

P.Kho Vận P Kế Toán QT Phòng ứng dụng và phát triển phần mềm P.Hành chính – Nhân sự Tổ bột A Tổng cộng 31 3 259

(Nguồn: Bộ Phận HCNS công ty Kim Tín)

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại Công ty TNHH

TM Kim Tín

STT Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ

34 13,13% 1 Từ 20t đến 24t

139 53,67% 2 Từ 25t đến 32t

54 20,85% 3 Từ 33t đến 40t

32 12,36% 4 Trên 40t

Tổng cộng 259 100%

(Nguồn: Bộ Phận HCNS công ty Kim Tín)

Kim Tín có cơ cấu lao động nhiều nhất ở độ tuổi từ 25 đến 32 chiếm 53,67%

là đội ngũ nhân sự trẻ, chịu được áp lực và cường độ công việc cao, kế đến là độ

tuổi từ 33 đến 40 chiếm 20,85%, là đội ngũ lao động kinh nghiệm lâu năm, vững

vàng chuyên môn, độ tuổi 20 đến 24 chiếm 13,13% là các sinh viên trẻ, năng động,

giàu nhiệt huyết và độ tuổi trên 40t chiếm 12,36% thường là các cố vấn, tham mưu,

quản lý cấp cao.

Đào tạo

Công ty luôn chú trọng đào tạo và phát triển để nâng cao năng lực của cán bộ

các cấp trong doanh nghiệp, triển khai diễn đàn nhằm trao đổi kiến thức trên cổng

thông tin. Tình hình đào tạo cụ thể được thể hiện trong phụ lục 01.

Đối với nhân viên mới: xây dựng chương trình đào tạo hội nhập, giới thiệu

nhân viên mới bằng các tài liệu, phương pháp rõ ràng.

Đối với cấp quản lý: Xây dựng các chương trình đào tạo riêng cho các cấp

quản lý ( Quản trị nhân sự, hệ thống đãi ngộ, khen thưởng và động viên nhân viên,

kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột, kỹ năng truyền thông

cho nhà lãnh đạo, xây dựng văn hóa). Chú trọng vào ứng dụng trong thực tế.

Đối với các phòng ban: xây dựng chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên

ngoài và đào tạo công việc chéo tại phòng.

Kim Tín có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động là một trong những nhân tố tích

cực tạo điều kiện cho quá trình học hỏi và phát triển, đồng thời có khả năng đáp ứng

được các mục tiêu đầy tham vọng về mặt tài chính, khách hàng và các quá trình

kinh doanh nội bộ. Đồng thời ban lãnh đạo Kim Tín dành nhiều thời gian và chi phí

cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế thừa. Tuy nhiên, công ty cần

phải xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý được nhân lực, hệ thống thông tin

và văn hóa công ty nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên và phát triển doanh nghiệp.

2.1.7.5. Nhận xét thực trạng công ty và hệ thống đo lường dựa trên

bốn khía cạnh.

Các thước đo hiện tại mà Kim Tín đang áp dụng để đánh giá hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp hiện tại tương đối rõ ràng. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả

hoạt động kinh doanh chưa đồng đều ở bốn khía cạnh, hầu như chỉ chú trọng đánh

giá khía cạnh tài chính. Trong khi ba khía cạnh còn lại: Khách hàng, quy trình nội

bộ, học hỏi và phát triển cũng mang lại rất nhiều giá trị bền vững cho công ty.

Các tiêu chí mà công ty đưa ra để đánh giá chưa truyền tải được hết chiến

lược kinh doanh của công ty, chưa tạo được tính liên kết giữa toàn thể nhân viên và

mục tiêu công ty. Hệ thống đo lường hiện tại các chỉ tiêu tập trung thực thi hoạt

động phát triển kinh doanh, chưa thể hiện được tính phát triển toàn diện cho doanh

nghiệp. Hệ thống cũng chưa truyền tải được hiệu quả truyền thông nội bộ và bên

ngoài công ty, không cung cấp thông tin kịp thời phối hợp vì mục tiêu chung của

công ty. Do đó, nếu công ty xây dựng được hệ thống hiệu quả công việc kết hợp

được các mục tiêu tài chính và phi tài chính thì sẽ góp phần tạo ra sự cân bằng trong

hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động, thúc đẩy sự phát triển cần thiết cho công ty.

Với định hướng phát triển của Kim Tín, áp dụng hệ thống đo lường hiệu quả

toàn diện – thẻ điểm cân bằng kết hợp với các chỉ số đo lường hiệu suất sẽ giúp

doanh nghiệp phát huy tối đa sức mạnh nội lực, khai thác hiệu quả nguồn lực sẵn

có, tạo sự khác biệt và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai.

2.2. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty

Hàng tháng, căn cứ vào bản mô tả công việc của nhân viên, người quản lý sẽ

xác định các tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên những yêu cầu về thực hiện công

việc của nhân viên. Nhân viên sẽ tự đánh giá kết quả của mình dưới sự thống nhất

của người quản lý trực tiếp và cuối tháng người quản lý sẽ có buổi trao đổi với nhân

viên về kết quả đánh giá và có những góp ý cần thiết.

Cụ thể, chúng ta xem xét các chỉ tiêu được xác định cho vị trí chức danh

Giám sát bán hàng trực tiếp tại Bộ phận bán hàng trực tiếp – Phòng kinh doanh

công ty Kim Tín tháng 02/2016.

Bảng 2.3:KPI đánh giá giám sát bán hàng ngành hàng Vật liệu hàn

Ghi Chú

STT Tiêu Chí

Trọng Số %

Loại Áp Tĩnh Động

KPI then chốt cho cá nhân

Doanh thu thu tiền: Không phân biệt mặt hàng bán được và mức đạt

Doanh thu bán theo bảng đăng ký kế hoạch bán hàng nhóm VLH năm 2016

PI quan trọng cho cá nhân

Thu tiền theo bảng kế hoạch đăng ký thu tiền trong tháng 1 (dự kiến thu đến 5/2/2016)

Thu hồi công nợ theo bảng kế hoạch đăng ký trong tháng 1 (dự kiến thu đến 5/2/2016) còn <= 5% (trừ công nợ khó đòi và các khoản phát sinh chưa đến hạn thanh toán được phép để lại qua tết nếu không thu hồi được).

Đánh giá tiêu chí như sau

Tỉ lệ đạt

0 % 100 %

Sản lượng bán dây hàn lõi thuốc nhóm VLH theo bảng đăng ký kế hoạch năm 2016

150 % theo quy định

% Thực Hiện/Kế Hoạch %TH < 80% 80% <= %TH < 110% %TH >= 110% Đạt/Không đạt phòng kế toán ban hành.

Đạt 100% đối chiếu công nợ trong tháng

Tiến độ thực hiện thu hồi đối chiếu công nợ khách hàng. Đối chiếu công nợ khách hàng

Nguồn: Phòng Kinh Doanh Kim Tín

Cách đánh giá nhân viên hiện tại của công ty có một số các ưu điểm:

Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp -

cho công ty dễ dàng so sánh, phân loại và có chế độ đãi ngộ phù hợp.

Tạo áp lực cho nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác các -

yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên.

Kết quả đánh giá được phản hồi hàng tháng giúp nhân viên kịp thời -

điều chỉnh công việc của mình, nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực

chung cũng như năng lực quản lý.

Tuy nhiên, thực tế công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Kim Tín

cũng còn nhiều mặt hạn chế:

- Chiến lược kinh doanh chưa mang tính gắn kết chiến lược từ trên

xuống dưới: Nhìn chung Kim Tín đã xây dựng cho mình định hướng chiến lược

ngắn và dài hạn, tuy nhiên các mục tiêu, tiêu chí đánh giá từ bản mô tả công việc

của nhân viên chưa liên kết được với mục tiêu chung của phòng ban và với mục tiêu

của công ty. Nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên thừa hành chưa hiểu thấu đáo

được chiến lược kinh doanh của công ty, chưa nhìn thấy được hoạt động, nỗ lực của

bản thân họ sẽ đóng góp ra sao vào “bức tranh tổng thể” của công ty.

- Các tiêu chí đánh giá trong hệ thống KPI còn chưa rõ ràng. Dẫn đến

có những trường hợp cùng một mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ

phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là đạt

hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một

nhân viên. Và có đôi khi sự đánh giá còn mang tính thiên kiến, định kiến của nhà

lãnh đạo.

- Các tiêu chí đánh giá còn mang nặng yếu tố tài chính, chưa quan tâm

đến các yếu tố khách hàng và thị trường; quy trình nội bộ; nhân sự, học tập và phát

triển.

Nhiều chỉ số đo lường hiệu suất KPI mang tính định tính, không định -

lượng đo lường chính xác được kết quả làm việc của các phòng ban.

Nhân viên chưa được tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, tiêu -

chí đánh giá mà chỉ nhận sự áp đặt từ trên xuống.

Kết quả đánh giá chưa liên kết với hệ thống động viên khen thưởng, -

do đó chưa khuyến khích được người lao động, đồng thời chưa khuyến khích nhân

viên làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng

của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân.

- Một số khía cạnh, dự án mới chưa có chỉ số đo lường hiệu suất.

Chiến lược BSC/KPI bên cạnh vai trò là một công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống

này bản chất là một công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên

suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất, giúp Kim Tín phát triển bền vững và

thành công hơn trong tương lai. Đồng thời BSC/KPI được xem như một công cụ

hiệu quả giúp khắc phục những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải trong công

tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.

2.3. Đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim

Tín

2.3.1. Khảo sát các điều kiện áp dụng BSC và KPI

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được biết đến khá nhiều trong cộng đồng doanh

nghiệp và cộng đồng tư vấn (tư vấn quản lý và tư vấn chiến lược) Việt Nam. Nhiều

doanh nghiệp đã và đang nỗ lực tìm hiểu để áp dụng BSC/KPI cho doanh nghiệp

mình, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng thành công. Trước khi triển khai

ứng dụng BSC/KPI vào Công ty TNHH TM Kim Tín, chúng ta sẽ tiến hành khảo

sát để đánh giá tính khả thi cũng như khả năng triển khai ứng dụng này tại công ty.

Việc khảo sát được tiến hành trên hai nhóm đối tượng là nhóm cán bộ lãnh

đạo và nhóm CBCNV tại Công ty TNHH TM Kim Tín dựa trên tình hình thực tế

của công ty và cơ sở lý thuyết về điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI tại mục

1.2.4.

Đối với nhân viên, nội dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả công

việc, mục tiêu của các phòng ban, cá nhân, thực trạng công tác đánh giá nhân viên

và quan điểm, sự hiểu biết của nhân viên đối với việc ủng hộ ứng dụng BSC/KPI

vào đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên. Thang đo khảo sát là thang đo likert

05 mức độ, cụ thể có 22 câu hỏi khảo sát ở phụ lục 02. Đối với Nhóm cán bộ lãnh

đạo, khảo sát tập trung vào các vấn đề như sự bảo trợ, cam kết của lãnh đạo, nhu

cầu sử dụng thẻ điểm cân bằng ở công ty, sự ủng hộ từ các nhà quản lý trực tiếp. Cụ

thể có 22 câu hỏi thể hiện ở Phục lục 03.

Cuộc khảo sát được tiến hành bằng cách gửi phiếu khảo sát cho cán bộ công

nhân viên Công ty TNHH TM Kim Tín. Cỡ mẫu gồm 100 nhân viên các bộ phận và

10 thành viên trong ban lãnh đạo gồm Ban Giám đốc và Trưởng các phòng ban.

Phương pháp chọn mẫu: Đối với nhân viên, chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh

sách nhân sự của Kim Tín. Đối với ban lãnh đạo, chọn mẫu thuận tiện gồm các lãnh

đạo có mặt tại công ty trong thời gian khảo sát. Thời gian khảo sát và thu thập thông

tin được tiến hành trong vòng 01 tuần. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong 03

tuần. Việc phân tích dữ liệu được tiến hành bằng phương pháp thống kê tổng hợp,

dùng phần mềm excel để xử lý, chủ yếu lấy các giá trị trung bình của các ý kiến.

Thống kê giá trị trung bình phản ánh ý kiến của đối tượng được khảo sát về hiện

trạng liên quan đến áp dụng BSC/KPI và các định hướng trong thời gian tới.

2.3.2. Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công ty

Với số phiếu hợp lệ đối với khảo sát nhân viên là 100/100 và đối với lãnh

đạo là 10/10, chúng tôi tổng hợp được các ý kiến đánh giá trong bảng 2.4 Và 2.5

Cột điểm trung bình trong các bảng được tính trên cơ sở tổng số điểm của các mẫu

khảo sát chia cho tổng số mẫu.

STT Nội dung

1 2

Điểm trung bình 3.77 3.34

3 4 5

3.08 3.75 3.63

6 7 8

2.78 3.46 3.65

3.41

10 11 12 13

3.47 3.41 3.38 3.22

3.21

3.69

4.00

3.00

3.59

3.45

2.43

3.21

4.15

Tôi đã có bản mô tả công việc rõ ràng. Công việc của tôi có tiêu chuẩn (yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,…) cụ thể. Các mục tiêu/ chỉ tiêu công việc của tôi được giao cụ thể. Tôi có tham gia xây dựng mục tiêu cho công việc của mình Tôi có tham gia xây dựng mục tiêu cho phòng ban/ phân xưởng của mình. Tôi hiểu rõ được mục tiêu của công ty. Tôi hiểu rõ được mục tiêu của phòng ban/ bộ phận tôi đang công tác. Dựa vào mục tiêu bộ phận và mô tả công việc để tôi tự hoạch định mục tiêu công việc của mình. Người quản lý trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tôi trong việc hoạch định mục tiêu công việc của mình. Tôi có đủ quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc của mình. Tôi biết mình cần làm gì để đạt được mục tiêu công việc của mình. Nhìn chung, kết quả đánh giá công việc hiện nay là công bằng Việc đánh giá công việc hiện nay dựa trên các chỉ tiêu/ tiêu chí rõ ràng. Các chỉ tiêu/ tiêu chí đánh giá của tôi mang tính định lượng, có thể tính toán, đo lường được. Hiện nay, trước khi cấp trên đánh giá, tôi tự đánh giá công việc của mình. Tôi thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin, dữ liệu để đánh giá công việc của mình. t Tôi tin tưởng vào sự đánh giá của cấp quản lý đối với tôi (tính chính xác, công bằng). Kết quả đánh giá của tôi luôn được người quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng Kết quả đánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên. Tôi đã được đào tạo về phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC – Balanced Scoredcard) Tôi đã được đào tạo về chỉ số đo lường hiệu suất (KPI – Key Performance Indicators). Tôi đồng ý áp dụng phương pháp BSC/KPIs vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Bảng 2.4: Tổng hợp khảo sát ý kiến nhân viên về áp dụng BSC/KPI

Nguồn: Tác giả tổng hợp

STT Nội dung

1 2

Điểm trung bình 4.7 2.9

3 4

2.7 3.7

3.3

4.2

4.3

3.2

10 11

4.1 2.8

3.9

3.4

3.7

16 17

3.1 4

4.3

4.5

20 21

4.3 4.1

Công ty có sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược rõ ràng Mục tiêu ở các cấp hiện nay được liên kết rõ ràng với mục tiêu chiến lược của công ty. Công ty đã xác định đầy đủ các yếu tố thành công then chốt. Ban Giám đốc thấy được mối liên kết giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của công ty. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao được cung cấp tất cả những nguồn tài liệu tham khảo thích hợp về BSC và KPI. Ông/bà sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi hội thảo về BSC/KPI Ông/bà đã chọn ra được những ứng viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC/KPIs. Ông/bà sẵn sàng trao quyền cho nhân viên để họ thực hiện công việc của mình. Ban lãnh đạo hiểu một cách đầy đủ về mối liên kết giữa đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất. Ban lãnh đạo giao việc, mục tiêu cụ thể cho các phòng ban Các chỉ tiêu KPI hiện nay đo lường được các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tiêu chí đánh giá nhân viên hiện nay cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các nhóm chức danh. Hiện nay, nhân viên ở công ty tin tưởng vào việc đánh giá của cấp quản lý đối với họ. (tin tưởng vào tính chính xác và công bằng) Kết quả đánh giá của nhân viên được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng. Ban lãnh đạo thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh giá nhân viên. Công ty có lập cơ sở dữ liệu đầy đủ để lưu các KPI. Kết quả đánh giá của nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên. Ông/bà ủng hộ việc áp dụng phương pháp BSC/KPIs vào công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. t Ông/bà sẵn sàng ủng hộ việc tổ chức truyền thông nội bộ về áp dụng BSC/KPI. Ông/bà sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc. Ông/bà ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai áp dụng BSC/KPIs. Ông/bà tin rằng việc áp dụng BSC/KPIs tại Kim Tín sẽ thành công.

4.1

Bảng 2.5: Tổng hợp khảo sát ý kiến lãnh đạo về áp dụng BSC/KPI

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Qua khảo sát nhân viên, lãnh đạo, xem xét thực trạng thực tế tại công ty Kim

Tín và căn cứ các điều kiện ứng dụng BSC/KPI tại mục 1.2.4, chúng ta rút ra các

điều kiện khi triển khai và áp dụng BSC và KPI tại Kim Tín như sau:

Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được

thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức

với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu doanh nghiệp triển khai BSC mà

không có sự liên kết với chiến lược kinh doanh. Mức độ rõ ràng của tầm nhìn, sứ

mệnh, chiến lược của công ty được ban Giám đốc đánh giá là 4.7/5 điểm, mức đánh

giá này chứng tỏ chiến lược của Kim Tín hiện nay tương đối rõ ràng. Đây là điều

kiện thuận lợi để công ty có thể áp dụng BSC và KPI.

Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến

lược của công ty.

Câu khảo sát “Mục tiêu các cấp hiện nay được liên kết rõ ràng với mục tiêu

chiến lược của công ty” được đánh giá là 2.9/5. Và công ty hiện nay chưa xác định

được các yếu tố thành công then chốt, chỉ 2.7/5 điểm. Các chỉ số KPI hiện nay chưa

đo lường được các mục tiêu chiến lược của tổ chức chỉ ở mức đánh giá 2.8/5 điểm.

Về phía nhân viên, nhân viên có tham gia xây dựng mục tiêu cho công việc

của mình (3.75/5), nhân viên tự đánh giá công việc của mình trước khi cấp trên

đánh giá (3.69/5), góp phần tham gia xây dựng mục tiêu cho phòng ban, bộ phận

của mình (3.63/5), dựa vào mục tiêu bộ phận để tự hoạch định công việc của mình

(3.65/5). Tuy nhiên các mục tiêu, chỉ tiêu chưa được giao cụ thể (3.08/5), nhân viên

chưa hiểu rõ được mục tiêu của công ty (2.98/5) và mục tiêu của phòng ban, bộ

phận (3.08/5).

Kết quả đánh giá tuy được người quản lý giải thích thỏa đáng (3.59/5), song

việc đánh giá hiện nay chưa dựa trên các tiêu chí rõ ràng (3.22/5) và các tiêu chí

chưa đo lường được (3.21/5). Vì vậy nhân viên chưa tin tưởng vào sự đánh giá của

công ty (3/5)

Nguồn lực cho việc triển khai

Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý:

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên

quyết để doanh nghiệp có thể triển khai thành công thẻ điểm cân bằng. Qua khảo sát

thực tế, có thể nói lãnh đạo Kim Tín có quyết tâm cao trong việc tiếp tục cải tiến

các chỉ số đo lường hiệu suất và áp dụng thẻ điểm cân bằng trong tương lai. Mức độ

ủng hộ của ban Giám đốc là 4.3/5. 4.2/5 lãnh đạo sẵn sàng dành thời gian tham gia

các hội thảo về BSC/KPI. Mức độ tin vào việc áp dụng BSC/KPIs sẽ thành công là

4.1/5. Mức độ sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc 4.3/5. Mức

độ ủng hộ của ban lãnh đạo cho việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn

triển khai áp dụng BSC/KPI là 4.1/5. Kết quả khảo sát cho thấy ban Giám đốc sẵn

sàng ủng hộ việc áp dụng BSC/KPIs vào công ty và có niềm tin vào sự thành công

của phương pháp này trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động đánh giá kết quả thực

hiện công việc.

Công tác truyền thông:

Để áp dụng thẻ điểm cân bằng thành công, mục đích, lợi ích và cách thức áp

dụng thẻ điểm phải được lan tỏa từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên cũng như đi

ngang giữa các bộ phận để mỗi cán bộ nhân viên đều có khả năng ứng dụng một

cách triệt để và hiệu quả. Về phía ban lãnh đạo, họ luôn sẵn sàng ủng hộ việc tổ

chức truyền thông nội bộ về áp dụng BSC/KPI (4.5/5)

Nguồn lực:

Ban lãnh đạo thấu hiểu và nhìn thấy được đội ngũ ứng viên tiềm năng có thể

hỗ trợ công ty trong công tác triển khai áp dụng BSC/KPI (4/5), họ luôn sẵn sàng

trao quyền để nhân viên được thực hiện công việc của mình (4.3/5) và có những

phản hồi thỏa đáng, giải thích kịp thời cho nhân viên về kết quả thực hiện công việc

(4/5). Về phía nhân viên, 4.15/5 nhân viên sẵn sàng ủng hộ áp dụng BSC/KPIs tuy

nhiên họ chưa được đào tạo về BSC (2.43/5) và chỉ (3.21/5) nhân viên hiểu về KPI.

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn

thành công việc.

Cần phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể được đo lường

và báo cáo nhằm dẫn đến những hành động cụ thể. 3.2/5 lãnh đạo hiểu một cách đầy

đủ về mối liên kết giữa đo lường, báo cáo và cải tiến hệ suất.

Hệ thống cơ sở dữ liệu

Doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ

cấp tổ chức, phòng ban đến cá nhân. Câu khảo sát “Ban lãnh đạo thấy khó khăn khi

thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh giá nhân viên” có mức đánh giá là 3.7/5 và

nhân viên cũng thấy khó khăn trong trong việc thu thập thông tin, dữ liệu để đánh

giá công việc của mình (4/5), chứng tỏ hiện nay công ty đang gặp khó khăn trong

việc đánh giá nhân viên và nhu cầu đặt ra là phải có một hệ thống cơ sở dữ liệu cụ

thể và được cập nhật liên tục nhằm phục vụ cho công tác đánh giá. Đồng thời các

nguồn tài liệu tham khảo về BSC/KPI cung cấp cho lãnh đạo chỉ ở mức 3.3/5 điểm,

3.1/5 nhà lãnh đạo đồng ý công ty có lập cơ sở dữ liệu đầy đủ để lưu các KPI.

Ý kiến “Tôi có bản mô tả công việc rõ ràng” được đánh giá 3.77/5 điểm. Và

công việc hiện nay có các tiêu chuẩn cụ thể (3.34/5) cho thấy công ty phần nào xây

dựng được các tiêu chuẩn cho từng công việc

2.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai BSC và KPI

Dựa trên các kết quả đã phân tích, bên cạnh các yếu tố thuận lợi hỗ trợ việc

triển khai cũng còn không ít các nhân tố khó khăn cần khắc phục. Chúng ta rút ra

các nhân tố chính ảnh hưởng đến khả năng triển khai áp dụng BSC và KPI tại Kim

Tín như sau:

Các nhân tố thuận lợi: sự ủng hộ và cam kết mạnh mẽ của đội ngũ lãnh đạo

các cấp; sự sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ nhân viên; sự ủng hộ của nhân viên về

phương pháp BSC/KPIs; công ty có kế hoạch, mục tiêu, tầm nhìn cũng như bản mô

tả công việc rõ ràng; sẵn sàng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng

cường hiệu suất công việc.

Các nhân tố khó khăn: các quy trình hoạt động chưa được chuẩn hóa, chưa

có cơ sở dữ liệu cho việc lưu giữ các thông tin, chưa có sự liên kết giữa mục tiêu

chung của công ty và mục tiêu các phòng ban, công ty chưa xác định được hết các

yếu tố thành công then chốt, đội ngũ nhân viên dù ủng hộ song chưa hiểu hết

BSC/KPIs là gì và chưa được đào tạo cụ thể.

Tóm lại, mặc dù có cả yếu tố thuận lợi lẫn yếu tố khó khăn, và các yếu tố

khó khăn nhiều hơn so với các yếu tố thuận lợi, nhưng xét về mặt tổng thể, Kim Tín

có nhiều điều kiện để áp dụng thành công BSC/KPI. Các hạn chế, khó khăn sẽ có

giải pháp khắc phục hợp lý trong quá trình triển khai thực hiện.

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về Công ty Kim Tín. Sứ

mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược, một số kết quả hoạt động và tình hình hoạt

động của công ty theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học

hỏi và phát triển nhằm hiểu rõ hơn về thực trạng hiện tại của công ty, làm cơ sở cho

việc xây dựng BSC/KPI trong chương 3 mang tính khả thi hơn. Đồng thời, tác giả

phân tích rõ hơn thực trạng đánh giá kết quả làm việc của công ty, phân tích các

điểm mạnh, điểm yếu của quá trình đánh giá nhân viên hiện tại.

Bên cạnh đó, tác giả đã khảo sát điều kiện áp dụng BSC và KPI đối với lãnh

đạo và nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín. Kết quả khảo sát 10 lãnh đạo và

100 nhân viên kết hợp với xem xét thực trạng công ty cho thấy tuy còn những khó

khăn nhất định nhưng công ty có những điều kiện thuận lợi nhất định để có thể áp

dụng thành công BSC và KPI.

Những thông tin tìm hiểu được ở Chương 2 là những thông tin cần thiết để

giúp cho việc xây dựng BSC và KPI ở Kim Tín đạt được hiệu quả và có tính khả

thi.

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN.

3.1. Mục tiêu phát triển của Kim Tín đến năm 2020.

3.1.1. Mục tiêu tổng quát

Trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2020, Kim Tín định hướng trở thành một

Tập đoàn mạnh trong ngành sản xuất công nghiệp tại Việt Nam với ba ngành chủ

lực kim khí, gỗ và dịch vụ. Gia tăng thị phần của Kim Tín trong mỗi ngành hàng

lớn hơn 35%. Hướng đến sản phẩm thân thiện với môi trường và cộng đồng, dịch

vụ chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Lần lượt đưa một số công ty

thành viên trong tập đoàn Kim Tín lên sàn giao dịch chứng khoán, trở thành công ty

niêm yết.

3.1.2. Mục tiêu cụ thể

Về khía cạnh tài chính

Đẩy mạnh tăng trưởng doanh thu nhằm đạt được kết quả kinh doanh cao nhất

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lao động

Đảm bảo chênh lệch thu chi, cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Đa dạng hóa nguồn đầu tư tài chính, thu hút nguồn vốn đầu tư cả trong và

ngoài nước, tranh thủ nguồn vốn lãi suất thấp.

Cụ thể về chiến lược thị trường:

Giai đoạn 2015 – 2020, Kim Tín chọn chiến lược đa ngành với 03 trục chiến

lược: vật liệu hàn và kim khí; gỗ MDF và sản phẩm sau MDF; thương mại và các

dịch vụ logistics. Kiên quyết loại bỏ, thu hẹp hoặc chỉ đầu tư tạm thời (không nắm

giữ lâu dài) những ngành/sản phẩm không thuộc chiến lược nêu trên.

Hình 3.1: Biểu đồ chiến lược tăng trưởng và phát triển của Kim Tín đến 2025

Nguồn: Phòng Kinh doanh Kim Tín

Về khía cạnh khách hàng

Kim Tín chọn chiến lược đa ngành theo “rổ sản phẩm” là đầu vào của khách

hàng để khai thác lợi thế cạnh tranh của Kim Tín về kênh phân phối vào các khách

hàng mục tiêu. Công ty xác định nhóm khách hàng mục tiêu của mình là: công trình

xây dựng – công ty cơ khí; cửa hàng ngũ kim; công ty sản xuất đồ gỗ; khách hàng

xuất khẩu và xuất khẩu ra các nước trên thế giới.

Nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu và thị phần hàng năm, Kim

Tín tập trung nâng cao sự hài lòng của khách hàng nhằm giữ chân khách hàng hiện

hữu, thu hút khách hàng mới nhằm gia tăng và mở rộng thị phần. Đồng thời nâng

cao chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, hướng đến

xây dựng hệ thống khách hàng toàn diện.

Về chiến lược sản phẩm

Kim Tín theo đuổi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa

MỚI

VẬT LIỆU HÀN CAO CẤP SP GỖ XANH + SP SAU MDF KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU KH Thương mại và xuất khẩu CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Khác biệt hóa

VẬT LIỆU MÀI +DÂY BUỘC KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU Các công trình – Các công ty cơ khí CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chi phí thấp

PHẨM

SẢN

VẬT LIỆU HÀN PHỔ THÔNG KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU KH xuất khẩu + trực tiếp CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chi phí thấp + dịch vụ

VẬT LIỆU HÀN PHỔ THÔNG + ĐINH KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU Mạng lưới cửa hàng ngũ kim CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chi phí thấp

CŨ

MỚI

THỊ TRƯỜNG

Hình 3.2: Chiến lược sản phẩm công ty Kim Tín

Nguồn: Phòng Kinh doanh Kim Tín

Về khía cạnh quy trình nội bộ

Hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp nhằm chuẩn hóa và cải thiện các quy

trình nội bộ. Nâng cao tính chuyên nghiệp trong việc sàng lọc và rút ngắn quy trình,

bổ sung các quy trình mới nhằm giải quyết vấn đề nhanh chóng và hiệu quả hơn.

Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào sản xuất. Cải tiến công nghệ

và sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng. Sử dụng công

nghệ tiên tiến, tự động hóa ở mức cao, lựa chọn thiết bị phù hợp nhằm đảm bảo sản

phẩm sản xuất ra đạt chất lượng cao, ổn định, giá thành hợp lý và sản phẩm đa

dạng, bảo đảm các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường theo tiêu

chuẩn quy định của Nhà nước và bắt kịp tiêu chuẩn sản phẩm mới nhất của quốc tế.

Khuyến khích các sáng kiến và sự sáng tạo trong nhân viên.

Xây dựng và duy trì hệ thống đánh giá nội bộ

Về khía cạnh học hỏi và phát triển

Quy hoạch và đào tạo đội ngũ kế thừa, giữ nhân sự chủ chốt, cải tiến chính

sách lương thưởng và đánh giá nhân viên cụ thể là áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ

số đo lường hiệu suất vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm

nâng cao sự hài lòng và năng suất làm việc của nhân viên.

3.2. Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện

công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín.

Sau khi nghiên cứu cơ sở lý thuyết về việc áp dụng BSC và KPI vào tổ chức,

dựa trên sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn và chiến lược của công ty, xem xét thực trạng

đánh giá kết quả làm việc tại Kim Tín và xem xét đặc thù của công ty, tác giả đề

xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

như sau:

Bước 1: Thành lập nhóm dự án BSC/KPI

Bước 2: Xây dựng BSC/KPI cấp công ty

Bước 3: Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban

Bước 4: Xây dựng BSC/KPI cá nhân Kênh thông tin phản hồi

Bước 5: Xây dựng quy chế đánh giá và tổ chức thực hiện

Bước 6: Tổ chức thực hiện và lưu hồ sơ

Hình 3.3:Quy trình áp dụng BSC/KPI vào tổ chức

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

3.2.1. Thành lập nhóm dự án BSC và KPI

Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao là yếu tố tiên quyết cho sự thành

công của thẻ điểm cân bằng. Trước hết, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ khái

niệm về thẻ điểm cân bằng, chỉ số hiệu suất cốt yếu và những lợi ích công ty đạt

được khi áp dụng thành công các công cụ này. Lựa chọn một chuyên gia tư vấn

ngoài tổ chức sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo đạt được điều này. Công ty mời chuyên gia tư

vấn đến từ Balanced Scorecard Vietnam (BSV) đến công ty đào tạo trong 2 ngày về

thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất.

Bên cạnh đó, đội ngũ quản trị cấp cao dưới sự hỗ trợ thành lập ra nhóm dự

án KPI. Nhóm dự án từ hai đến bốn người gồm cả những người có kinh nghiệm về

chỉ số hiệu suất cốt yếu lẫn những nhân viên mới có tố chất. Những thành viên được

lựa chọn cần tập trung làm việc toàn thời gian cho dự án và báo cáo trực tiếp với

ban giám đốc.

3.2.2. Xây dựng BSC/KPI cấp công ty

Kỹ thuật xây dựng BSC/KPI cấp công ty đi từ các nội dung chính sau: Ban

lãnh đạo cấp công ty rà soát lại tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh

nghiệp. Sau đó thông qua hội thảo mở rộng, phổ biến lại tầm nhìn, sứ mệnh mục

tiêu chiến lược của công ty trong giai đoạn tới, nhằm thảo luận góp ý xác định nên

các yếu tố thành công then chốt của doanh nghiệp và xây dựng bản đồ chiến lược

cho công ty. Cụ thể như sau:

3.2.2.1. Xác định các yếu tố thành công then chốt

Việc xác định các yếu tố thành công then chốt là cần thiết khi xây dựng BSC

cấp tổ chức. Các yếu tố thành công then chốt là căn cứ quan trọng để xây dựng các

KPIs. Các yếu tố thành công then chốt phụ thuộc vào đặc thù của từng tổ chức với

các đặc điểm chính sau:

Các yếu tố thành công then chốt xác định tình trạng sức khỏe của tổ chức. -

Các yếu tố thành công then chốt định hướng hoàn thành mục tiêu của tổ -

chức.

Các yếu tố thành công then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. -

Các yếu tố thành công then chốt định hướng mỗi nhân viên trong tổ chức -

phải hành động như thế nào để nhất quán với sự mệnh, hướng tới tầm nhìn của tổ

chức.

Để xác định được các yếu tố thành công then chốt cho Kim Tín, đội ngũ

quản trị cấp cao cùng với nhóm dự án KPI đã cùng với trưởng các bộ phận tập trung

thảo luận dựa trên mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức (được

thể hiện cụ thể ở phụ lục 04). Kết quả các yếu tố thành công then chốt của công ty

được xác định như sau:

1. Tăng thị phần trong mỗi ngành hàng

2. Tận dụng tối đa các tài sản và nguồn lực

3. Chinh phục niềm tin, sự hài lòng của khách hàng.

4. Tạo dựng uy tín thương hiệu, chung tay vì cộng đồng và thân thiện

môi trường.

5. Không ngừng đổi mới, sáng tạo, có biện pháp làm việc hiệu quả hơn

6. Hỗ trợ nhân viên phát triển trên nhiều phương diện

7. Giữ được nhân viên chủ chốt.

3.2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược

Xây dựng bản đồ chiến lược là cách mà chúng ta trình bày bằng đồ thị những

việc cần làm trong từng viễn cảnh để thực hiện một cách hiệu quả chiến lược của

mình. Bản đồ chiến lược cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh chiến

lược, là một công cụ hiệu quả trong việc biến chiến lược của doanh nghiệp thành

hành động. Khi xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng cho doanh

nghiệp, vấn đề quan trọng cần cân nhắc là có bao nhiêu viễn cảnh và công ty nên

chọn viễn cảnh nào. Thông thường có sáu viễn cảnh là tài chính, học hỏi và phát

triển, khách hàng, quy trình nội bộ, sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng

đồng. Các viễn cảnh này bao quát hầu hết các thành phần nhưng nó không phải là

cố định, tùy thuộc vào chiến lược thực thi của tổ chức chúng ta có thể cân đối xem

xét lựa chọn. Qua nghiên cứu chiến lược và thực tiễn toàn bộ hoạt động của công ty

Kim Tín, cùng với sự góp ý của đội ngũ quản lý, BSC của Kim Tín sẽ được xây

dựng với bốn viễn cảnh là tài chính (F), khách hàng (C), quy trình nội bộ (I), học

hỏi và phát triển (L). Các chỉ tiêu thuộc viễn cảnh sự hài lòng của nhân viên sẽ được

gộp chung vào viễn cảnh học hỏi và phát triển. Các chỉ tiêu thuộc viễn cảnh môi

trường và cộng đồng được trình bày chung trong viễn cảnh khách hàng. Sau đó xác

định mục tiêu cụ thể cho từng viễn cảnh:

Viễn cảnh tài chính:

Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và

thước đo trong tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm cân bằng. Căn cứ vào sứ

mệnh tầm nhìn và các chiến lược được phân tích như ở trên, chúng ta có thể xác

định được những mục tiêu tài chính quan trọng mà công ty cần thực hiện. Với chiến

lược kinh doanh của mình, các khía cạnh thúc đẩy chiến lược kinh doanh của Kim

Tín là: tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tăng cường

hiệu quả sử dụng tài sản.

Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: đề cập đến việc mở rộng cung

cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay đổi tập

hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới giá trị gia tăng cao hơn và việc định giá lại sản

phẩm cũng như dịch vụ.

Tiết kiệm chi phí: đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ chi phí trực tiếp của sản

phẩm/ dịch vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp và chia sẻ các nguồn lực chung với các

đơn vị kinh doanh khác.

Tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản: các nhà quản lý nỗ lực giảm mức vốn

lưu động cần thiết để hỗ trợ một doanh số và tập hợp sản phẩm cụ thể của đơn vi

kinh doanh. Tận dụng nhiều hơn nữa nền tảng tài sản cố định của mình bằng việc

định hướng hoạt động kinh doanh mới vào những nguồn lực mà hiện thời không

được sử dụng hết công suất, sử dụng những nguồn lực hiếm một cách có hiệu quả

hơn, loại bỏ những tài sản không mang lại đủ lợi nhuận so với giá trị thị trường của

chúng.

Như vậy, các mục tiêu về viễn cảnh tài chính của Kim Tín được xác định

như sau:

F1: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm.

F2: Tiết kiệm chi phí

F3: Tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản

Viễn cảnh khách hàng

Kim Tín nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp

lựa chọn để cạnh tranh. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện tại

thì việc duy trì và giữ chân khách hàng trung thành, đặc biệt là nhóm khách hàng

đang mang lại khả năng sinh lời cao là một vấn đề quan trọng nhất. Đây là mục tiêu

chiến lược quan trọng nhằm đảm bảo nguồn doanh thu ổn định và bền vững trong

hoạt động của doanh nghiệp. Tiếp theo đó, công ty sẽ mở rộng và gia tăng thị phần

từ việc tìm kiếm khách hàng mới nhằm tạo điều kiện tăng trưởng doanh thu cũng

như tạo được lợi thế về năng suất và chi phí. Cả hai việc giữ chân khách hàng và

giành được khách hàng mới đều được thúc đẩy bởi việc đáp ứng và làm thỏa mãn

nhu cầu khách hàng.

Như vậy các mục tiêu cần được xác định trong viễn cảnh khách hàng tại

công ty Kim Tín là:

C1: Giữ chân khách hàng hiện hữu.

C2: Mở rộng và gia tăng thị phần

C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, các nhà quản lý Kim Tín xác định những

quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu của khách hàng và cổ đông. Các hệ

thống đo lường hiệu quả đang được sử dụng tại công ty tập trung vào cải tiến những

quy trình hoạt động hiện tại, từ đó tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng hiệu quả

hoạt động, hỗ trợ việc hoàn thành các mục tiêu khách hàng và mục tiêu tài chính.

Căn cứ trên các mục tiêu của Kim Tín và tình hình thực tế tại doanh nghiệp,

mục tiêu của viễn cảnh quy trình nội bộ tại công ty Kim Tín được xác định:

I1: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp theo ba tiêu chuẩn

(ISO 9001; ISO 14001; OHAS 18001).

I2: Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào sản xuất

I3: Chuẩn hóa các quy trình nội bộ

I4: Khuyến khích sáng kiến, cải tiến.

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Các mục tiêu trong viễn cảnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng

cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu của ba khía cạnh còn lại. Các mục tiêu

này chính là động lực cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của

thẻ điểm. Kim Tín luôn ý thức được nhân viên là tài sản của doanh nghiệp, để đáp

ứng sự dịch chuyển của doanh nghiệp, nhân viên cần được trang bị các kỹ năng

quan trọng, để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn

thành các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Đồng thời, để nhân viên hoạt động hiệu quả

trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay thì họ cần được cung cấp thông tin có

chất lượng tốt và được tạo một môi trường làm việc tốt nhất để có động lực phấn

đấu vì những lợi ích cao nhất cho tổ chức và được trao tinh thần chủ động làm việc.

Như vậy, để áp dụng viễn cảnh học hỏi và phát triển vào doanh nghiệp cung

cấp dịch vụ và sản xuất trong nhiều lĩnh vực như Kim Tín cần có ba mục tiêu chính

L1: Nâng cao năng lực nhân viên

L2: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin

L3: Tạo động lực phấn đấu cho nhân viên

Sau quá trình phân tích, chúng ta xây dựng được Bản đồ chiến lược cho công

ty Kim Tín như sau:

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA KIM TÍN

Viễn cảnh tài chính

F1: Tăng trưởng doanh thu

F3: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

F2: Tiết kiệm chi phí

C2: Mở rộng và gia tăng thị phần

C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

C1: Giữ chân khách hàng hiện hữu

Viễn cảnh khách hàng

I3: Chuẩn hóa các quy trình nội bộ

Viễn cảnh quy trình nội bộ

I4: Khuyến khích sáng kiến, cải tiến

I1: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp

I2: Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào sản xuất

L1: Nâng cao năng lực nhân viên

L3: Tạo động lực phấn đấu cho nhân viên

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

L2: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin

Hình 3.4 : Bản đồ chiến lược Kim Tín

3.2.2.3. BSC/KPI cấp công ty

Để xây dựng BSC cho công ty chúng ta sẽ sử dụng bản đồ chiến lược của

công ty đã được xây dựng ở hình 3.4 và kết hợp với các chỉ tiêu đo lường KPI để đo

lường kết quả thực hiện mục tiêu của công ty. Các phép đo lường này có mối quan

hệ chặt chẽ với các yếu tố thành công then chốt. Cụ thể như một trong các yếu tố

then chốt quyết định nên thành công của doanh nghiệp là chinh phục niềm tin, sự

hài lòng của khách hàng. Và yếu tố này được thể hiện ở bản đồ chiến lược ở mục

tiêu C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, và được đo lường bằng ba chỉ số: Tỷ lệ hài

lòng sau mua của khách hàng, thời gian xử lý khiếu nại và tỷ lệ giao hàng đúng hạn.

Sau đây là BSC của Kim Tín dựa trên các mục tiêu đã đặt ra. Các chỉ số đo

lường của thẻ điểm cân bằng phải đảm bảo tính: cụ thể, đo lường được, khả thi, có ý

nghĩa và có thời hạn. Ngoài việc hướng tới tương lai, các chỉ tiêu này cũng có tham

chiếu các số liệu thống kê trong quá khứ và hiện tại để đảm bảo tính khả thi.

Bảng 3.1:BSC/KPI cấp Công ty

Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu đo lường Cách đo lường

Khía cạnh tài chính

Doanh thu từ các sản phẩm/ Tổng doanh thu Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bán hàng

F1:Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ, khách hàng mới/ Tổng doanh thu Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới

F2:Tiết kiệm chi phí Tiết kiệm chi phí Tổng chi phí/ Tổng doanh thu

Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) ROA= Lợi nhuận ròng/Tổng tài sản

Tỷ suất sinh lời trên vốn (ROE) ROE= Lợi nhuận ròng/ Vốn chủ sở hữu

F3:Tăng cường hiệu quả sử dụng vốn, tài sản và nguồn lực Khía cạnh khách hàng

Số đơn hàng mới của khách hàng cũ

C1:Giữ chân khách hàng hiện hữu.

Tỷ lệ khách hàng tiếp tục hợp tác với công ty Tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng cho khách hàng hiện tại

Tỷ lệ khách hàng mới (Doanh thu từ khách hàng tháng n/2016 – Doanh thu khách hàng tháng n/2015)/ Tổng doanh thu Tỷ lệ khách hàng mới/Tổng số khách hàng hiện có

C2: Mở rộng và gia tăng thị phần Doanh thu khách hàng mới/ Tổng doanh thu Tỷ lệ tăng doanh thu từ khách hàng mới

Tỷ lệ hài lòng sau mua của khách hàng

C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Tỷ lệ (%) khách hàng có khiếu nại, phàn nàn Tỷ lệ (%) giao hàng đúng hạn Tiến hành thông qua khảo sát được thực hiện định kỳ. Tỷ lệ khách hàng hài lòng/Tổng số lượng khách hàng. Số lượng khách hàng có khiếu nại, phàn nàn/ Tổng số lượng khách hàng Số lần giao hàng trễ hạn/ Tổng số lần giao hàng

Khía cạnh quy trình nội bộ

Giảm thời gian giải quyết vấn đề

Theo quy định ISO

I1: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp theo ba tiêu chuẩn (ISO 9001; ISO 14001; OHAS 18001). Giảm thiểu sai sót trong công việc

Đánh giá 5S ở các bộ phận Theo thang điểm 5S của công ty

I2: Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào công việc Áp dụng CNTT vào quản lý Số lượng phần mềm, chương trình, quy trình CNTT được áp dụng/ Tổng số phần mềm, chương trình, quy trình CNTT hiện có.

Theo kế hoạch Hoàn tất việc xây dựng BSC/KPI vào đánh giá kết quả làm việc của nhân viên I3: Chuẩn hóa các quy trình nội bộ

Số lần vi phạm quy trình Tuân thủ quy trình làm việc hiệu quả

Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng Tổng số sáng kiến được áp dụng/ Tổng số sáng kiến đưa ra. I4: Khuyến khích sáng kiến, cải tiến.

Thực hiện kế hoạch đào tạo năm Số lần đào tạo/ người/ năm Khía cạnh học hỏi và phát triển L1: Nâng cao năng lực nhân viên

Dựa trên khảo sát định kỳ

L2: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin Chi phí CNTT/ Doanh thu

Dựa trên khảo sát định kỳ

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc/ Tổng số nhân viên L3: Tạo động lực phấn đấu cho nhân viên

Căn cứ trên thu nhập bình quân từng năm Tỷ lệ hài lòng của nhân viên đối với các phần mềm CNTT Chi phí dành cho CNTT Tỷ lệ cán bộ công nhân viên hài lòng khi làm việc tại công ty Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc Tăng thu nhập bình quân đầu người hàng năm

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2.3. Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban

Sau khi xây dựng BSC cấp công ty, chúng ta tiếp tục tiến hành xây dựng

BSC cấp phòng ban. Bước này cần nắm vững kĩ thuật phân tầng thẻ điểm để đảm

bảo thẻ điểm cân bằng của công ty được phân tầng đến các cấp độ một cách hợp lý

và sử dụng nó để theo dõi quá trình đóng góp của các cấp vào mục tiêu chung của tổ

chức.

Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban và từng đơn vị sản xuất

kinh doanh để triển khai BSC/KPI một cách phù hợp. Cụ thể, đối với bộ phận bán

hàng trực tiếp – Phòng Kinh doanh tại Công ty TNHH TM Kim Tín, sau quá trình

thảo luận với trưởng phòng và các nhân viên chủ chốt, việc tiến hành xây dựng thẻ

điểm được áp dụng theo tiến trình sau.

Trước tiên, xác định chức năng chính của phòng kinh doanh là bán hàng và

chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó kiểm soát công nợ, tìm kiếm khách hàng và thị

trường mới.

Bảng 3.2: BSC/KPI cấp phòng ban

Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu đo lường Đơn vị đo lường Thực hiện năm 2015 Chỉ tiêu năm 2016

Khía cạnh tài chính

Tỷ/năm 250 300

F1:Tăng trưởng doanh thu Hoàn thành kế hoạch doanh thu hàng năm Đạt được sản lượng theo kế hoạch Tấn/năm

F2:Quản lý công nợ Nợ quá hạn/ Tổng nợ % 9.000 15 10.800 12

Khía cạnh khách hàng

% 100 100 C1:Giữ chân khách hàng hiện hữu.

% 8 10

C2: Mở rộng và gia tăng thị phần % 5 8

% 90 95

Duy trì Top 20 khách hàng có doanh số cao của phòng. Tỷ lệ tăng doanh thu từ sản phẩm mới/ Tổng doanh thu (theo năm) Tỷ lệ tăng doanh thu khách hàng mới/ Tổng doanh thu (theo tháng) Tỷ lệ hài lòng sau mua của khách hàng Số lần khiếu nại của khách hàng 1 1

C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Tỷ lệ giao hàng đúng hạn 85% 90%

Lần Số lần giao hàng trễ hạn/ Tổng số lần giao hàng (%)

Khía cạnh quy trình nội bộ

95% 100% Hoàn thành hồ sơ của các khách hàng

100% 100% Đảm bảo các đơn hàng triển khai đều có hợp đồng I1: Đảm bảo thực hiện quy trình bán hàng

90% 95% Hoàn thành đối chiếu công nợ khách hàng.

Điểm 5S của phòng ≥80 điểm ≥80 điểm Số hồ sơ hoàn thành/ số khách hàng mới Số hợp đồng hoàn thành/ Số khách hàng Số biên bản thu về/ Số biên bản ban hành Theo điểm 5S công ty

I2: Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào sản xuất Áp dụng CNTT vào quản lý 80% 85% %phần mềm áp dụng/ tổng số phần mềm

Xây dựng Hoàn thiện I3: Chuẩn hóa các quy trình nội bộ Theo kế hoạch Hoàn tất việc xây dựng BSC/KPI vào đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

>1/ nhân viên >1/ nhân viên Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng Số sáng kiến/ người/ năm

I4: Khuyến khích sáng kiến, cải tiến. Khía cạnh học hỏi và phát triển

Thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2 3 L1: Nâng cao năng lực nhân viên Số lần đào tạo/ người/ năm

90% 95% Tỷ lệ hài lòng của nhân viên đối với các phần mềm CNTT

L2: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin

Chi phí dành cho CNTT 3% Doanh thu 5% Doanh thu Số lượng nhân viên hài lòng/ số lượng nhân viên Chi phí/ doanh thu

Theo khảo sát 80% 85% Tỷ lệ cán bộ công nhân viên hài lòng khi làm việc tại công ty

4% 3% Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc L3: Tạo động lực phấn đấu cho nhân viên Số nhân viên nghỉ việc/ Tổng nhân viên (năm)

Triệu đồng 9 10 Tăng thu nhập bình quân đầu người hàng năm

Nguồn:tác giả tổng hợp

3.2.4. Xây dựng BSC/KPI cho nhân viên

Sau khi xây dựng BSC cho cấp phòng ban, chúng ta tiếp tục sử dụng kỹ thuật

phân tầng thẻ điểm để xây dựng BSC/KPI cho từng nhân viên. BSC cấp cá nhân sẽ

được phân tầng trên cơ sở căn cứ vào những mục tiêu và thước đo của cấp phòng

ban quản lý trực tiếp cá nhân đó. Việc tạo ra thẻ điểm cân bằng cá nhân sẽ hoàn

thiện chuỗi thẻ điểm cân bằng từ cấp công ty cho đến từng cấp nhân viên. Thẻ điểm

cân bằng cá nhân sẽ giúp cho mỗi nhân viên định hình được sự đóng góp của mình

cho mục tiêu chung của Công ty từ đó xây dựng kế hoạch hành động cho bản thân

mình để có thể tự kiểm soát được quá trình làm việc của mình. Đồng thời việc phân

tầng đến từng cấp độ cá nhân cũng cho phép nhà quản lý có được cái nhìn rõ nét

hơn về những hành động cụ thể của nhân viên làm tăng hay giảm kết quả đạt được

của toàn công ty. Để xây dựng BSC cho cá nhân người lao động cần trải qua các

bước sau:

Bước 1: Đào tạo cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty về

BSC

Tất cả các nhân viên của công ty cần phải được xây dựng nhận thức về thẻ

điểm cân bằng bao gồm lợi ích của việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, các nguyên lý

và kĩ thuật xây dựng thẻ điểm cân bằng. Việc xây dựng BSC cho các cấp cá nhân

cần có sự tham gia và đồng thuận từ chính bản thân mỗi nhân viên. Vì vậy việc đào

tạo nhận thức về thẻ điểm cân bằng cho người lao động là rất quan trọng, mức độ

nhận thức và sự ủng hộ của nhân viên là một yếu tố vô cùng quan trọng góp phần

nên sự thành công trong quá trình triển khai thẻ điêm cân bằng.

Là doanh nghiệp hoạt động đa ngành, Kim Tín hiểu rõ đặc trưng của nguồn

nhân lực công ty. Với đội ngũ nhân viên làm việc tại văn phòng trẻ, năng động, sẵn

sàng tiếp thu kiến thức mới khá dễ dàng cho công tác đào tạo tuy nhiên đối với các

đơn vị sản xuất, vận tải với đội ngũ lao động trực tiếp hay đội ngũ nhân viên tuổi

đời cao, các chương trình đào tạo cần được thiết kế sao cho cụ thể, dễ hiểu và dễ

nắm bắt nhất. Tránh giảng dạy những kiến thức hàn lâm mà cần tập trung vào

những cách thức chi tiết thực hiện cụ thể.

Bước 2: Truyền đạt BSC cấp công ty và cấp phòng ban đến nhân viên.

Nhân viên cần phải nắm được tầm nhìn, sứ mệnh và các chiến lược hoạt

động của công ty, nắm được BSC cấp công ty, của đơn vị và phòng ban mà mình

đang làm việc. Đây là những thông tin nền tảng quan trọng giúp nhân viên định

hướng để xây dựng BSC cho cá nhân mình.

Bước 3:Xây dựng BSC cho cá nhân người lao động

Quản lý trực tiếp sẽ tổ chức thảo luận cá nhân với từng nhân viên. Dựa trên

BSC của phòng ban trực thuộc, nhân viên sẽ tự phát triển các mục tiêu, thước đo và

chỉ tiêu tạo nên thẻ điểm cân bằng của mình trên cơ sở hướng dẫn và thảo luận với

người quản lý trực tiếp. Dựa trên mục tiêu của phòng ban và các chỉ số đo lường

trên thẻ điểm cân bằng của phòng ban, bản thân nhân viên phải xác định với chức

năng nhiệm vụ và khả năng của mình, họ sẽ đóng góp những gì để hoàn thành mục

tiêu của phòng ban, bộ phận mình đang công tác. Người quản lý trực tiếp sẽ dựa

trên mục tiêu của công ty, bản mô tả công việc của từng nhân viên nhằm định

hướng, hướng dẫn và gợi mở cho người lao động để họ xác định được mục tiêu,

thước đo cũng như những chỉ tiêu mà mình cần đạt được để góp phần đạt được mục

tiêu chung. Các thước đo và chỉ tiêu được xác định phải đảm bảo mang tính thử

thách người lao động, người lao động muốn hoàn thành mục tiêu phải có sự nỗ lực

cố gắng và các chỉ tiêu này đồng thời phải đảm bảo tính khả thi.

Bước 4: Xác định tỷ trọng cho các mục tiêu.

Người quản lý trực tiếp sẽ là người xác định tỷ trọng cho các mục tiêu của

nhân viên trên cơ sở thảo luận, tham khảo ý kiến của nhân viên. Các mục tiêu tùy

vào mức độ quan trọng và khả năng đóng góp đối với mục tiêu chung sẽ có các tỷ

trọng khác nhau.

Bước 5: Xây dựng kế hoạch hành động.

Sau khi xác định được mục tiêu, thước đo và các chỉ tiêu của mình, nhân

viên sẽ xây dựng kế hoạch hành động cho bản thân mình để đạt được các mục tiêu,

chỉ tiêu đề ra. Người quản lý trực tiếp và nhân viên sẽ thống nhất cách thức theo dõi

việc thực hiện những mục tiêu đề ra và cách thức để phản hồi góp ý kịp thời cho

người lao động chấn chỉnh những sai lệch nếu có.

Cụ thể tiến hành xây dựn KPI cá nhân cho nhân viên Phòng Kinh doanh.

CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Phòng ban: Phòng Kinh doanh – Bán hàng trực tiếp 1.

Chức danh: Giám sát bán hàng – Ngành hàng: Vật liệu hàn (VLH) 2.

Họ và tên NV: Nguyễn Hùng Vương 3.

STT Chỉ tiêu đo lường Đơn vị đo lường Tỷ trọng Kế hoạch

1 Tỷ 20% 4

2 Tấn 10% 140

3 Hoàn thành kế hoạch doanh thu hàng tháng (tháng) Đạt được sản lượng theo kế hoạch (tháng) Nợ quá hạn/ Tổng nợ % 10% 12

4 % 8% 100% Duy trì Top 5 khách hàng có doanh số cao.

5 % 8% 10%

6 % 8% 8%

7 6% 0

8 % 6% 100

% 9 6% 100

% 10 8% 95 Tỷ lệ tăng doanh thu từ sản phẩm mới/ Tổng doanh thu tháng Tỷ lệ tăng doanh thu khách hàng mới/ Tổng doanh thu tháng Số lần khiếu nại của khách hàng Số lần Hoàn thành hồ sơ của các khách hàng Đảm bảo các đơn hàng triển khai đều có hợp đồng Hoàn thành đối chiếu công nợ khách hàng.

11 4% 1 Thực hiện đầy đủ các báo cáo theo quy định của phòng

12 4% 1 Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng

13 2% 3 Tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu

số lần được phép báo cáo trễ trong tháng Số sáng kiến/ người/ năm Số lần đào tạo/ người/ năm Tổng: 100%

3.2.5. Xây dựng quy chế đánh giá

Để thống nhất cách thức xây dựng BSC trong toàn công ty và hướng dẫn

cách đánh giá thực hiện, nhóm dự án BSC/KPI và trưởng các bộ phận cùng xây

dựng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm áp dụng vào

công ty. Quy chế đánh giá gồm các nội dung cơ bản như: Mục đích, lợi ích của việc

ứng dụng BSC và KPI vào công ty, quy trình xây dựng BSC và KPI, quy trình đánh

giá BSC và KPI, tiêu chí đánh giá, thẩm quyền trình duyệt. Nội dung cụ thể về quy

trình đánh giá được thể hiện trong phụ lục 05. Công ty cần tiến hành phổ biến quy

chế này cho nhân viên trước khi thực hiện.

3.2.6. Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và lưu hồ sơ.

Việc đánh giá nhân viên được đánh giá qua ba cấp. Cấp thứ nhất là nhân viên

tự nhận xét đánh giá trên cơ sở tiêu chí đánh giá năng lực và các chỉ tiêu kết quả

theo KPI được giao. Cấp thứ hai là người quản lý trực tiếp sẽ đánh giá lại nhân viên

thông qua một cuộc phỏng vấn đánh giá. Cuộc phỏng vấn này giúp tăng cường sự

giao tiếp và phản hồi thông tin giữa quản lý và nhân viên, khuyến khích động viên

nhân viên. Ngoài ra cuộc phỏng vấn còn làm rõ những khác biệt trong đánh giá,

những mặt mạnh và yếu của nhân viên. Và cuối cùng, cấp thứ ba là quản lý gián

tiếp sẽ xem xét, duyệt kết quả đánh giá.

Dựa trên quy chế đánh giá nhân viên và KPIs nhân viên, nhóm dự án KPI

tiến hành đánh giá đối với chức danh giám sát bán hàng trực tiếp đã được mô tả

trong bước 4 của quy trình.

Bảng 3.3: Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc dựa trên BSC/ KPI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC DỰA TRÊN BSC VÀ KPI

1. Phòng ban/ bộ phận: Phòng Bán hàng trực tiếp

2. Chức danh: Giám sát ngành hàng

3. Họ và tên nhân viên: Nguyễn Hùng Vương

4. Kỳ đánh giá: 01/07/2016-31/09/2016

A. Kết quả thực hiện công việc

Thang điểm đánh giá

STT

Chỉ tiêu đo lường

Kế hoạch

Tỷ trọng

Đơn vị đo lường

Kết quả đạt

1

2

4

5 Kết quả chấm điểm

3

Tỷ

20%

4.1

3.6

3.8

4.2

4.4

3.5

Tấn

10%

140

143

127 133 140 147 154

3.4

10%

12.5

2.5

100

100 100 100

Hoàn thành kế hoạch doanh thu hàng tháng (tháng) Đạt được sản lượng theo kế hoạch (tháng) Nợ quá hạn/ Tổng nợ Duy trì Top 5 khách hàng có doanh số cao. Tỷ lệ tăng doanh thu từ sản phẩm mới

Tỷ lệ tăng doanh thu khách hàng mới

Số lần

Số lần khiếu nại của khách hàng

100

100 100 100

100

100 100 100

91.5

100

2.5

Hoàn thành hồ sơ của các khách hàng Đảm bảo các đơn hàng triển khai đều có hợp đồng Hoàn thành đối chiếu công nợ khách hàng.

Thực hiện đầy đủ các báo cáo theo quy định của phòng

Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng

Tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu

số lần được phép báo cáo trễ trong tháng Số sáng kiến/ người/ năm Số lần đào tạo/ người/ năm

Tổng:

100%

3.02

B. Kiến nghị của nhân viên (nhân viên tự ghi)

Mong muốn được tham gia khóa kỹ năng lập kế hoạch

…………………………………………………………………………………………………………………………

C. Đánh giá chung ( nhận xét của quản lý trực tiếp)

…………………………………………………………………………………………………………………………

Kết quả chấm điểm:3.02 Xếp loại: Đạt yêu cầu □Xuất sắc: Nếu Gtb ≥ 4 □Vượt trội: Nếu 3.10 ≤ Gtb ≤ 4 □Đạt yêu cầu: Nếu 3.0 ≤ Gtb ≤ 3.10 □Chưa đạt: Nếu 2.0 ≤ Gtb ≤ 3.0 □Quá thấp so với yêu cầu: Nếu Gtb ≤ 2.0

D. Các ý kiến của quản lý

Cử học lớp Giám đốc điều hành CEO tại trường PACE

…………………………………………………………………………………………………………………………

Ngày……….tháng………năm 2016

Phê duyệt của quản lý trực tiếp

----------hết phần đánh giá nhân viên----------

Sau khi tổ chức thực hiện đánh giá, nhóm dự án KPI phối hợp với phòng

hành chính nhân sự tổng hợp báo cáo kết quả báo cáo trình ban giám đốc phê duyệt,

thông báo chính thức cho các đơn vị và lưu hồ sơ.

3.3. Một số giải pháp đề xuất nhằm ứng dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân

viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín.

Trên thực tế, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và các chỉ số đo lường hiệu

suất không chỉ ngừng lại ở việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Quá trình

phát triển thẻ điểm cân bằng đem đến cho Kim Tín một lộ trình mới để đạt đến tầm

nhìn của doanh nghiệp, định hướng lại toàn bộ doanh nghiệp từ đó thực hiện quá

trình chuyển hóa then chốt từ chiến lược sang hành động. Tuy nhiên để quá trình

triển khai BSC/KPI đạt được hiệu quả cao, Ban lãnh đạo công ty, CBCNV nên quan

tâm thực hiện một số nội dung sau:

3.3.1. Sự cam kết, quyết tâm thực hiện của lãnh đạo cấp cao và sự ủng hộ của nhân viên.

Bất kỳ một hệ thống nào cũng cần có quá trình thử nghiệm và điều chỉnh cho

phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi nó là một hệ thống làm thay đổi triết lý

quản trị, thay đổi phương thức hoạt động của một tổ chức mà trong đó con người là

trung tâm. Xây dựng hệ thống đã khó, xây dựng triển khai nó sao cho phù hợp với

đặc thù riêng của tổ chức là cả một quá trình. Xây dựng thẻ điểm cân bằng kết hợp

với các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lâu dài, cần được thực hiện từng

bước theo thời gian, một cách kiên trì liên tục hàng tuần, hàng tháng, hàng năm

trong quá trình hoạt động của công ty. Vì vậy cần có sự quyết tâm mạnh mẽ không

chỉ từ ban lãnh đạo cấp cao mà còn ở toàn thể nhân viên trong tổ chức.

Sự cam kết của ban lãnh đạo cấp cao thể hiện ở chỗ trong quá trình triển khai

dự án, họ phải dành thời gian mỗi tuần một lần để đưa ra các ý kiến nhận xét cho

các chỉ số; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm KPI; thăm các tổ chức đã triển

khai thành công BSC/KPI; hỗ trợ xây dựng cơ sở dữ liệu và các hệ thống báo cáo.

Bên cạnh đó công ty cần thực hiện công tác đào tạo, truyền thông nội bộ, phổ biến

cho nhân viên của mình về lợi ích của BSC/KPI, xây dựng sự quyết tâm cho nhân

viên và quản lý các cấp nhằm đảm việc đánh giá được thực hiện liên tục.

3.3.2. Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược.

Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược là là một phương tiện

hướng dẫn từ trên xuống dưới cho người phụ trách các bộ phận vận hành trong công

ty. Kim Tín cần kết nối các chiến lược của tập đoàn với các chiến lược của các đơn

vị chức năng và các bộ phận chức năng. Các mục tiêu của tập đoàn được liên kết

đồng thời tới mục tiêu của các đơn vị chức năng trong quy trình phát triển các kế

hoạch dài hạn và thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu của quá trình

triển khai, Kim Tín chỉ nên tập trung vào các chiến lược cốt yếu, không nên đưa ra

quá nhiều mục tiêu, quá nhiều chỉ tiêu dễ dẫn đến tình trạng phân tán nguồn lực và

thiếu hiệu quả

3.3.3. Hoàn thiện BSC trong công ty và mô tả công việc theo BSC

BSC và KPI của công ty và của các cấp được xây dựng trong thời gian ngắn

do đó chưa có thời gian thử nghiệm áp dụng vào công ty để đánh giá được tính khả

thi và mức độ đúng đắn. Do đó, ban lãnh đạo công ty cần xem xét điều chỉnh bổ

sung BSC cấp công ty hàng năm. Việc điều chỉnh bổ sung cần bao gồm xem xét

điều chỉnh chiến lược và các yếu tố thành công then chốt của tổ chức.

Trên cơ sở thay đổi BSC cấp công ty, chức năng nhiệm vụ các đơn vị mà các

phòng ban điều chỉnh BSC các cấp cho phù hợp. Đây là cầu nối quan trọng để triển

khai chiến lược công ty đến nhân viên. Nhóm triển khai KPI có nhiệm vụ hướng

dẫn, xem xét và giám sát các quá trình xây dựng và áp dụng thẻ điểm cân bằng vào

doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, BSC và KPI của nhân viên được xây dựng dựa trên BSC và

KPI của cấp quản lý trực tiếp và mô tả công việc vì vậy khi công việc của nhân viên

thay đổi cần phải được cập nhật kịp thời và đầy đủ vào bản mô tả công việc để có

cơ sở xây dựng BSC và KPI phù hợp. Đối với các công nhân trực tiếp hay đội ngũ

tài xế vì một số hạn chế trong khả năng viết lách, các cán bộ quản lý trực tiếp sẽ

cùng khảo sát thảo luận và hướng dẫn họ hoàn thành xây dựng KPI của mình.

3.3.4. Liên kết các mục tiêu với các hình thức khen thưởng cá nhân

Mặc dù hình thức khen thưởng không là điều kiện tiên quyết đế áp dụng

BSC/KPI vào doanh nghiệp nhưng là điều kiện cần để áp dụng thành công

BSC/KPI vào quá trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Do đó, ban lãnh

đạo Kim Tín cần xây dựng chính sách khen thưởng phù hợp và mang tính khuyến

khích. Trong quá trình áp dụng quy chế đánh giá, ban lãnh đạo công ty cần xem xét

cải tiến quy chế bao gồm hoàn thiện chính sách sử dụng kết quả đánh giá: trả lương

theo KPI, trả thưởng theo KPI, đề bạt theo năng lực và kết quả đánh giá KPI…

3.3.5. Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo

Trên thực tế, Kim Tín hiện nay còn gặp nhiều khó khăn trong hoạt động

quản lý và xây dựng cơ sở dữ liệu, vì vậy sẽ càng khó khăn hơn trong công tác xây

dựng và áp dụng BSC/KPI. Để theo dõi và truy tìm các thông tin phục vụ cho việc

xây dựng và đánh giá BSC và KPI, công ty nên nghiên cứu thu thập các thông tin và

xây dựng phần mềm để giúp mọi người có thể dễ dàng truy xuất thông tin khi cần

thiết. Giúp đơn giản hóa việc thu thập dữ liệu, nâng cao hệ thống cơ sở dữ liệu và

hỗ trợ xây dựng BSC vào đánh giá nhân viên.

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, tác giả tập trung xây dựng quy trình triển khai và áp dụng

KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín. Trong đó quy trình

gồm 6 bước chính là: (1) thành lập nhóm sự án BSC và KPI, (2) xây dựng BSC/KPI

cấp công ty, (3) xây dựng BSC/KPI cho các phòng ban, (4) xây dựng BSC/KPI cho

nhân viên, (5) xây dựng quy chế đánh giá và tổ chức thực hiện và (6) sử dụng

BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và lưu hồ

sơ.

Tác giả đã xây dựng được BSC cho các cấp độ trong công ty từ cấp độ cao

nhất là Công ty cho đến các phòng ban và người lao động. Xây dựng được quy chế

đánh giá để hướng dẫn thực hiện đánh giá và xây dựng các cách thức cụ thể để thực

hiện kết quả đánh giá vào quá trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.

Bên cạnh đó, tác giả đã kiến nghị những giải pháp cơ bản nhằm giúp công ty

hoàn thiện hơn khi thực hiện áp dụng BSC và KPI vào đánh giá kết quả làm việc tại

công ty.

TỔNG KẾT

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC/KPI, điều kiện áp dụng BSC/KPI tại

Công ty TNHH TM Kim Tín, luận văn này đã xây dựng được quy trình đánh giá

nhân viên dựa trên phương pháp BSC/KPI và triển khai ứng dụng theo tuần tự các

bước. Trong đó các bước chính bao gồm xây dựng BSC/KPI cấp công ty, cấp phòng

ban, KPI cá nhân và tiến hành đánh giá, báo cáo kết quả đánh giá.

Những kết quả đạt được chủ yếu khi áp dụng quy trình đánh giá nhân viên

theo BSC và KPI đó là đã xây dựng được BSC cấp công ty, BSC phòng ban và KPI

cho các cá nhân. Những kết quả này không chỉ áp dụng cho phòng ban trực thuộc

Công ty TNHH TM Kim Tín mà còn là cơ sở để triển khai áp dụng cho toàn bộ các

đơn vị khác thuộc tập đoàn.

Để thực hiện ứng dụng BSC và KPI liên tục đạt hiệu quả cao tại công ty

TNHH TM Kim Tín, luận văn này cũng đã đưa ra một số kiến nghị dựa trên thực

trạng của doanh nghiệp nhằm hoàn thiện quá trình ứng dụng BSC/KPI. Các kiến

nghị này nhằm phát huy các điều kiện thuận lợi như cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo;

khắc phục các hạn chế như cơ sở dữ liệu và thống kê chưa đầy đủ, sự chưa hoàn

thiện trong quá trình truyền thông liên kết chiến lược…

Theo dự kiến năm 2017, Kim Tín sẽ chính thức áp dụng BSC và KPI vào

quá trình đánh giá nhân viên cho tất cả các phòng ban và các đơn vị trực thuộc. Với

các quy trình và giải pháp đề xuất trong luận văn này, chúng tôi tin rằng Kim Tín sẽ

áp dụng thành công BSC/KPI vào đánh giá nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả

công việc và triển khai thành công các mục tiêu của doanh nghiệp, biến chiến lược

thành hành động.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Việt

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 của Kim Tín

Báo cáo tài chính năm 2015 của Công ty TNHH TM Kim Tín

Bùi Thị Thanh, 2011. Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và

chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên. Tạp chí Kinh tế phát triển

172, NXB Đại học kinh tế quốc dân.

Kaplan Robert S & Norton David P, 2003. Bản đồ chiến lược – Strategy

Maps. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Phân Thị Công Minh và Vũ Minh Tú, 2011.

Hồ Chí Minh: nhà xuất bản trẻ.

Kaplan Robert S & Norton David P. 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến

lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chinh và Trịnh

Thanh Thủy, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tài chính.

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012, Quản trị nguồn nhân

lực.2nd. Hà Nội: Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân.

Nguyễn Thanh Hội, 2013. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc của CBCNV làm việc tại công ty CP Nhựa Tân Tiến. Luận văn thạc sĩ.

Đại học Kinh tế TPHCM.

Parmenter, D., 2009, Các chỉ số đo lường hiệu suất KPI. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. Hồ Chí Minh. Nhà xuất bản tổng hợp

TPHCM.

Trần Kim Dung, 2015, Quản trị nguồn nhân lực. 9th. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Kinh tế TPHCM.

Trần Quốc Việt, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình

thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp Việt Nam. Luận văn

tiến sĩ, Đại học kinh tế Quốc dân.

Danh mục tài liệu tham khảo tiếng anh

Bibhuti Bhusan Mahapatro, 2010, Human Resource Managament. New

Delhi: New Age International.

Brian E.Becker, Mark A.Husulid, Dave Ulrich, 2001, The HR Scorecard,

Harvard Business School, Boston.

E-reward (2003), Research report no 17, Pay in a high performance

organization: a case study of Lloyds TSB, e-reward, stockport.

Herman Aguinis, 2005, Performance Management, Great Britain: Edinburgh

Bussiness Scholl.

Michael Armstrong, 2010, Armstrong’ essential Human Resource

Managament Practice. London and Philadenphia: Kogan Page.(p246)

Procurement executives’ Association (2006), Guide to a Balanced

Scoredcard performent management methodology.

Robert S.Kaplan, 1992, Building Strategy Focused Organizations with

theBalanced Scorecard, Harvard Business School, Boston.

Rodney E.Smith, 2000 , Balanced Scorecard Framework, Bell & Howell

information and learning company, United States.

Phụ lục 01: Tổng hợp công tác đào tạo tại Kim Tín 2015.

(Nguồn: Bộ Phận HCNS công ty Kim Tín)

Đào tạo nội bộ

Tình hình thực hiện đào tạo nội bộ Kim Tín 2015

Stt

Khóa đào tạo

Ghi chú

Đối tượng được đào tạo

Đào tạo nâng cao kỹ năng dành cho các cấp QL

Quản lý cấp trung Kim Tín Hưng Yên

Kỹ năng điều hành quản trị sản xuất cho lãnh đạo cấp trung

KPI dành cho QL cấp trung

Quản lý cấp trung

Kim Tín Long An, Kim Tín Thương mại, Kim Tín Quảng Trị

Quản lý cấp trung Kim Tín Quảng Trị

Kỹ năng điều hành quản trị sản xuất cho lãnh đạo cấp trung

Lập Kế hoạch công tác

Quản lý cấp trung Kim Tín MDF

Đánh giá KPI

Quản lý cấp trung Kim Tín MDF

Quản trị sản xuất

Kim Tín MDF

Các cấp QLSX (Tổ trưởng, Trưởng ca, Quản đốc)

Hoạch định nhân sự kế thừa

Quản lý cấp trung Kim Tín Thương mại

KPI dành cho QL cấp trung

Quản lý cấp trung Kim Tín Gỗ Xanh

Điều hành cuộc họp

Quản lý cấp trung Kim Tín Thương mại

10 Quản lý Chất lượng

Quản lý cấp trung Kim Tín Gỗ Xanh

Đào tạo các kỹ năng dành CBNV

Văn hóa Doanh nghiệp

Kim Tín Hà Nội

Văn hóa Doanh nghiệp

Kim Tín MDF

CBNV các phòng ban bộ phận CBNV các phòng ban bộ phận - Kim Tín MDF

Phụ lục 01: Tổng hợp công tác đào tạo tại Kim Tín 2015

Khóa đào tạo

Ghi chú

Stt

Đối tượng được đào tạo

Thống kê

Kim Tín MDF

Kim Tín Thương mại

Kỹ năng Quản lý sắp xếp công việc

Kỹ Năng Thuyết Trình

Kim Tín Thương mại

Bán hàng Trực tiếp

Kim Tín Thương mại

6

QLSX, NV Thống kê các bộ phận - Kim Tín MDF CBNV các phòng ban - Kim Tín Thương mại CBNV các phòng ban - Kim Tín Thương mại CBNV các phòng Bán hàng; Cung ứng - Kim Tín Thương mại

Đào tạo nhận biêt sản phẩm

Kiến thức sản phẩm VLH

CBNV P.Kho Vận

Kho vận

Đào tạo hội nhập

Hội Nhập tháng 05/2015

11 nhân viên

Hội Nhập tháng 06/2015

6 nhân viên

Hội Nhập tháng 07/2015

2 nhân viên

Nhân viên nhận việc trong tháng 03 - 04/2015 Nhân viên nhận việc trong tháng 05 - 06/2015 Nhân viên nhận việc trong tháng 07/2015

Phụ lục 01: Tổng hợp công tác đào tạo tại Kim Tín 2015

Đào tạo bên ngoài

Tình hình thực hiện đào tạo bên ngoài Kim Tín 2015

Stt Khóa đào tạo

Nơi đào tạo

Phòng ban

Chi phí

Số lượng

Lĩnh vực kinh doanh 1 Giám Đốc Kinh doanh

P.A.C.E

11.900.000

2 Năng lực Giám sát bán hàng

P.A.C.E

3.230.000

3 Năng lực Giám sát bán hàng

P.A.C.E

BGĐ Bán hàng Trực tiếp Bán hàng VLH

6.460.000

Lĩnh vực kế toán - tài chính

4 Nghề kế toán

Kiểm toán

4.150.000

kiểm viên nghề

Phân tích báo cáo tài chính

Kiểm toán

3.230.000

Hội toán hành Việt Nam P.A.C.E

3.000.000

TAF

Cập nhật kiến thức về thuế - kế toán

01 CBNV phòng Kiểm toán

Lĩnh vực nhân sự

Leader Mindset

HC-NS

6.000.000

8 Nghề nhân sự nâng cao

HC-NS

6.000.000

Cty CP Đầu tư phát triển dục giáo Toppion Cty CP & DV & Tư phát vấn triển nguồn nhân lực

Cập nhật kiến thức chuyên môn

9 Khai báo hải quan

Kho Vận

6.000.000

tâm

10 Bảo mật hệ thống mạng

3.000.000

Phòng HCNS

Tập huấn kiến thức về chế độ BHXH, BHYT

41.070.000 Cty CP giáo dục Việt Nam Trung Nhất Nghệ Cơ quan thuế, BHXH TỒNG CỘNG CHI PHÍ

Phụ lục 01: Tổng hợp công tác đào tạo tại Kim Tín 2015

Phụ lục 02 : Phiếu khảo sát nhân viên

PHIẾU KHẢO SÁT (NHÂN VIÊN)

Điều kiện áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Tín.

Kính gửi: Anh/chị,

Nhằm thực hiện luận văn thạc sĩ với đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín” với mục đích cải tiến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhằm tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên và đóng góp vào mục tiêu phát triển chung của công ty, rất mong nhận được sự tham gia tích cực từ các anh chị. Kết quả đánh giá trong phiếu khảo sát này chỉ nhằm mục đích thực hiện luận văn của tác giả, không thực hiện để đánh giá hay thực hiện các chính sách khác, vì vậy rất mong anh/chị cung cấp thông tin chính xác và chân thực.

Anh chị vui lòng đánh dấu “X” vào ô có số tương ứng với sự lựa chọn của mình. Trong đó:

STT Nội dung

1 2

1 2 3 4 5

3 4 5

6 7

1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Bình thường 4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý I. Ý kiến khảo sát

Phụ lục 02: Khảo sát nhân viên

10 11

12 13

Tôi có đủ quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc của mình. Tôi biết mình cần làm gì để đạt được mục tiêu công việc của mình. Nhìn chung, kết quả đánh giá công việc hiện nay là công bằng Việc đánh giá công việc hiện nay dựa trên các chỉ tiêu/ tiêu chí rõ ràng. Các chỉ tiêu/ tiêu chí đánh giá của tôi mang tính định lượng, có thể tính toán, đo lường được. Hiện nay, trước khi cấp trên đánh giá, tôi tự đánh giá công việc của mình. Tôi thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin, dữ liệu để đánh giá công việc của mình. t Tôi tin tưởng vào sự đánh giá của cấp quản lý đối với tôi (tính chính xác, công bằng). Kết quả đánh giá của tôi luôn được người quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng Kết quả đánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên. Tôi đã được đào tạo về phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC – Balanced Scoredcard) Tôi đã được đào tạo về chỉ số đo lường hiệu suất (KPI – Key Performance Indicators). Tôi đồng ý áp dụng phương pháp BSC/KPIs vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

II. Thông tin cá nhân

Giới tính: Nam / Nữ

Họ và tên nhân viên (có thể không ghi). Chức danh hiện tại …/…/2016

thực Ngày hiện khảo sát:

Trân trọng cảm ơn!

Phụ lục 02: Khảo sát nhân viên

Phụ lục 03 : Phiếu khảo sát lãnh đạo

PHIẾU KHẢO SÁT (LÃNH ĐẠO)

Điều kiện áp dụng phương pháp BSC và KPIs vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Kim Tín.

Kính gửi: Ông/bà,

Với mục đích cải tiến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên đồng thời đóng góp vào mục tiêu phát triển chung của công ty, kính mong Ông/ Bà điền thông tin đầy đủ và chính xác vào phiếu khảo sát sau.

Ông/ Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô có số tương ứng với sự lựa chọn của mình. Trong đó:

STT Nội dung

1 2

1 2 3 4 5

3 4

10 11

Công ty có sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng Mục tiêu ở các cấp hiện nay được liên kết rõ ràng với mục tiêu chiến lược của công ty. Công ty đã xác định đầy đủ các yếu tố thành công then chốt. Ban Giám đốc thấy được mối liên kết giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của công ty. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao được cung cấp tất cả những nguồn tài liệu tham khảo thích hợp về BSC và KPI. Ông/bà sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi hội thảo về BSC/KPI Ông/bà đã chọn ra được những ứng viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC/KPIs. Ông/bà sẵn sàng trao quyền cho nhân viên để họ thực hiện công việc của mình. Ban lãnh đạo hiểu một cách đầy đủ về mối liên kết giữa đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất. Ban lãnh đạo giao việc, mục tiêu cụ thể cho các phòng ban Các chỉ tiêu KPI hiện nay đo lường được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Bình thường 4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý I. Ý kiến khảo sát

Phục lục 03: Phiếu khảo sát lãnh đạo

16 17

20 21

Tiêu chí đánh giá nhân viên hiện nay cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các nhóm chức danh. Hiện nay, nhân viên ở công ty tin tưởng vào việc đánh giá của cấp quản lý đối với họ. (tin tưởng vào tính chính xác và công bằng) Kết quả đánh giá của nhân viên được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa đáng. Ban lãnh đạo thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh giá nhân viên. Công ty có lập cơ sở dữ liệu đầy đủ để lưu các KPI. Kết quả đánh giá của nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên. Ông/bà ủng hộ việc áp dụng phương pháp BSC/KPIs vào công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. t Ông/bà sẵn sàng ủng hộ việc tổ chức truyền thông nội bộ về áp dụng BSC/KPI. Ông/bà sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc. Ông/bà ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai áp dụng BSC/KPIs. Ông/bà tin rằng việc áp dụng BSC/KPIs tại Kim Tín sẽ thành công.

II. Thông tin cá nhân

Giới tính: Nam / Nữ

Họ và tên nhân viên (có thể không ghi). Chức danh hiện tại …/…/2016 thực Ngày hiện khảo sát:

Trân trọng cảm ơn!

Phục lục 03: Phiếu khảo sát lãnh đạo

Phụ lục 04: XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT CỦA TỔ CHỨC

Họ và tên: Ngày

□ Có □ Không

Đối với 8 CSF quan trọng nhất □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không

□ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không

1. Tổ chức của bạn đã xác định được các yếu tố thành công then chốt chưa? 2. Nếu có thì những yếu tố này đã được xem xét đánh giá tính phù hợp hay chưa? Liệt kê những yếu tố thành công then chốt hiện tại của tổ chức và chỉ ra 8 yếu tố quan trọng nhất. 3. Liệt kê những yếu tố thành công then chốt bổ sung cần cân nhắc và nghiên cứu thêm xem có phù hợp với tổ chức không. 4. 8 yếu tố thành công then chốt hàng đầu của bạn thể hiện được 6 chỉ tiêu củ hiệu suất như thế nào?

Tài chính Quy trình nội bộ Sự hài lòng của nhân viên Học hỏi và phát triển Yếu tố thành công then chốt Sự hài lòng của khách hàng Môi trường/ Cộng đồng

× × × × Có khả năng

Ví dụ, giao hàng đầy đủ và đúng hạn 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Phục lục 04: Khảo sát các yếu tố thành công then chốt

□ Có □ Không

5. 8 yếu tố thành công then chốt quan trọng nhất này có được đưa ra thảo luận với đại diện người lao động hay không? 6. 8 yếu tố thành công then chốt này có đề cập đên các vấn đề sau? Yếu tố thành công then chốt dành cho môi trường/Cộng đồng Ủng hộ những thành phần thiểu số trong đội ngũ nhân viên Giảm thiểu ô nhiễm (quản lý chất thải) Hỗ trợ các cơ sở giáo dục đào tạo (chia sẻ kiến thức qua trang web của tổ chức) Khuyến khích nhân viên tình nguyện giúp đỡ cộng đồng địa phương Được ghi nhận đối với những nỗ lực bảo vệ môi trường Có mối quan hệ tốt với các tổ chức quan trọng trong cộng đồng Ủng hộ các đơn vị kinh doanh tại địa phương (% lượng hàng mua từ các doanh nghiệp địa phương) Tăng cường mối quan hệ với cộng đồng (có uy tín trong cộng đồng, được đánh giá là nhà tuyển dụng hàng đầu) Có danh tiếng và văn hóa thân thiện với môi trường (dùng nguyên vật liệu thân thiện với môi trường, ủng hộ các đề xuất “trái đất xanh”) Nhận được những ghi nhận tích cực của công chúng Yếu tố thành công then chốt đối với quy trình nội bộ Đứng đầu về sản phẩm trong ngành An toàn và lành mạnh Tăng cường hiệu quả của tổ chức, giảm chi phí mỗi lần giao dịch Tăng thêm các mối quan hệ với những nhà cung cấp chính Tối ưu hóa công nghệ Hoàn thành đúng hạn và trong phạm vi ngân sách Khuyến khích đổi mới sáng tạo Cải thiện chất lượng Không ngừng có những biện pháp làm việc hiệu quả hơn (thực hiện giao dịch chính xác và kịp thời, liên tục cải tiến các quy trình chủ chốt) Tuân thủ những quy định về đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động Cung cấp thông tin kịp thời, chính xác và dựa trên những quyết định đưa ra Hoàn thành thành công dự án Tiến hành bảo dưỡng tài sản kịp thời Mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan chủ chốt Giao hàng đầy đủ đúng hạn Yếu tố thành công then chốt đối với tài chính Tối đa hóa lợi nhuận thu được từ các khách hàng tiềm năng □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không

Phục lục 04: Khảo sát các yếu tố thành công then chốt

□ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không

Tăng trưởng cả về thu nhập lẫn tổ hợp sản phẩm (sản phẩm mới, các ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, những mối quan hệ mới, sản phẩm và dịch vụ mới, giá cả mới) Giảm giá/tăng năng suất (giảm chi phí trên mỗi đơn vị hàng, cải tiến các kênh bán hàng, giảm chi phí vận hành) Tăng lãi gộp Tận dụng tối đa tài sản và các nguồn lực Cải thiện quản lý rủi ro (dự báo tốt hơn, mở rộng các nguồn thu…) Tăng thu nhập từ những khách hàng chủ chốt (có được mối quan hệ kinh doanh tốt hơn với những khách hàng quan trọng) Hoạt động kinh doanh tăng đều đặn, thường xuyên (làm tăng thị phần) Tối đa hóa nguồn vốn lưu động (tối đa hóa mức cổ phần và giảm thiểu số nợ Quản lý có trách nhiệm về mặt tài chính Tăng lưu lượng tiền mặt Tối đa hóa tiềm năng trong mùa ít khách Trở thành nhà cung cấp được lựa chọn của những khách hàng chính (thành công hơn trong các gói thầu và ít khi bỏ thầu không thành công) Phục hồi thời gian lãng phí Yếu tố thành công then chốt đối với học hỏi và phát triển Phát triển khả năng lãnh đạo trong công ty Tăng năng suất của nhân viên Phát triển các kỹ năng chiến lược của đội ngũ quản trị Tăng khả năng thích nghi và tính linh hoạt của nhân viên Mở rộng khả năng truy cập những thông tin chiến lược cho nhân viên Tăng cường mối liên kết giữa các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức Tăng quyền năng cho nhân viên (trong việc tự quyết định) Tăng năng suất thông qua việc tăng kỹ năng và động lực,… Hỗ trợ cho nhân viên phát triển trên nhiều phương diện (huấn luyện, tư vấn, quản lý bởi những nhà quản trị giỏi, lên kế hoạch theo trình tự, có nhiều cơ hội thực hiện dự án) Nghiên cứu, phát triển và hiểu biết đều được tưởng thưởng và khuyến khích Yếu tố thành công then chốt dành cho sự hài lòng của nhân viên Giữ được nhân viên chủ chốt Tăng sự hài lòng của nhân viên Có văn hóa công ty tích cực (có được sự hài lòng của nhân viên, □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không

Phục lục 04: Khảo sát các yếu tố thành công then chốt

□ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không □ Có □ Không

nghiên cứu khảo sát, có câu lạc bộ xã hội tích cực và hiệu quả) Tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên Giúp cân bằng giữa các hoạt động công tác và cuộc sống hàng ngày (tôn trọng những phong cách làm việc khác nhau, tôn trọng thời gian làm việc) Có chế độ khen thưởng hợp lý cho toàn thể nhân viên Có môi trường không ngừng học hỏi Khuyến khích khả năng tự quyết không hạn chế Khen thưởng nhiều hơn (tổ chức lễ kỉ niệm những thành công đã đạt được) Có môi trường làm việc dễ chịu đối với tất cả mọi người

Hướng dẫn áp dụng

Các thành viên tham dự hội thảo được chia thành các nhóm, mỗi nhóm từ 5-7 người. Các nhóm sẽ thảo luận để chọn ra tối đa 10 các yếu tố thành công then chốt dựa trên mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt trên. Các yếu tố liệt kê trong biểu mẫu chỉ mang tính tham khảo, các nhóm có thể điều chỉnh và bổ sung các yếu tố khác. Sau đó các nhóm kiểm tra lại các yếu tố đó bằng cách kiểm tra mối tương quan trong từng viễn cảnh và cho điểm theo mức độ ảnh hưởng với thang điểm từ 0 đến 5. Với 0 là không ảnh hưởng và 5 là ảnh hưởng nhiều nhất. Những yếu tố có tổng điểm cao có khả năng là các yếu tố thành công then chốt nhất. Theo kinh nghiệm, một tổ chức không nên xác nhận quá 10 yếu tố thành công then chốt và không nên dưới 6.

Phục lục 04: Khảo sát các yếu tố thành công then chốt

Phụ lục 05: Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc

QUY CHẾ

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC DỰA TRÊN

BSC/KPIs

(Số: Ngày: )

I. Quy định chung

I.1. Mục đích đánh giá

Đánh giá nhân viên là các hoạt động có hệ thống nhằm đánh giá

hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả

công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có

liên quan đến công việc. Thông qua đánh giá, ban lãnh đạo tổng

công ty sẽ có thông tin về năng lực, thành tích của nhân viên. Thông

tin từ kết quả đánh giá sẽ phục vụ cho công tác hoạch định nguồn

nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo nhân viên. Đánh giá đúng

và có chính sách động viên phù hợp sẽ tạo được môi trường làm

việc công bằng, kích thích sự đóng góp của nhân viên để nâng cao

hiệu quả hoạt động của tổ chức. Công tác đánh giá tại Kim Tín có

các mục địch sau:

- Khuyến khích, ghi nhận kết quả, sự đóng góp của cá nhân và

phòng ban vào kết quả công ty. Cung cấp thông tin cho việc

hoạch định và thực hiện, điều chỉnh chiến lược công ty và

phòng ban

- Tăng cường trao đổi thông tin quản lý và phản hồi giữa quản

lý và nhân viên, xây dựng môi trường làm việc chuyên

nghiệp, thân thiện.

- Trả lương, thưởng và bố trí công tác phù hợp với năng lực và

sự đóng góp của nhân viên.

Phụ lục 05: Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Quy hoạch, hoạch định, đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp

với nhu cầu chiến lược nguồn nhân lực công ty.

I.2. Đối tượng đánh giá

Toàn thể quản lý và công nhân viên tại công ty có hợp đồng lao

động. Riêng Tổng giám đốc công ty do HĐTV xem xét đánh giá

qua kết quả hoạt động hàng năm của công ty.

Quy chế này được áp dụng tại các phòng ban, bộ phận của Công ty

TNHH TM Kim Tín. Các đơn vị trực thuộc khác của công ty sẽ căn

cứ trên quy chế này và mục tiêu chiến lược của đơn vị nhằm xây

dựng quy chế đánh giá phù hợp với đơn vị để áp dụng chậm nhất

việc đánh giá theo BSC/KPI vào năm 2017/

I.3. Thời gian đánh giá.

Công tác đánh giá được tiến hành 1 lần/ quý và tổng kết hàng năm.

Việc đánh giá đột xuất hay thay đổi tần suất do Ban Tổng giám đốc

quyết định và thông báo bằng văn bản.

II. Quy trình đánh giá

Bước 1: Xác định được các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá kết

quả thực hiện công việc.

Để có thể đánh giá, đo lừng mức độ hoàn thành công việc theo KPI

tổ chức doanh nghiệp cần giao mục tiêu trong thực hiện công việc

thay vì chỉ giao nhiệm vụ. Một nhiệm vụ có thể có nhiều mục tiêu

khác nhau, tương ứng có nhiều cách đo lường khác nhau.

Từ mục tiêu chiến lược của công ty, xác định mục tiêu của công ty

trong năm tiếp theo. Từ mục tiêu công ty và chức năng nhiệm vụ

phòng ban để xác định mục tiêu phòng ban. Từ mục tiêu phòng ban

chức năng, xác định mục tiêu các nhân. Tùy vào từng công việc cụ

thể mà xác lập nên các tiêu chí khác nhau cho tùng vị trí công việc.

Phụ lục 05: Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn mục tiêu khi thực hiện

công việc.

Mỗi mục tiêu cần quy định rõ chỉ tiêu cụ thể, ví dụ: mức độ thỏa

mãn của CBNV tăng 10%, doanh thu tăng 20%, chi phí/ doạnh thu

giảm 5%,… mới có thể đo lường, đánh giá kết quả cụ thể, tránh kiểu

giao mục tiêu chung chung như khẩu hiệu: nâng cao năng suất máy

móc thiết bị, đảm bảo đời sống CBNV, hoặc đảm bảo nguồn hàng

ổn định…

Mỗi mục tiêu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, vượt trội, đạt

yêu cầu, chưa đạt và quá thấp theo yêu cầu. Lưu ý: Mức độ đạt yêu

cầu (3 điểm) là hoàn thành 100% mục tiêu. Ở mỗi mức độ, cần có

các minh họa điểm cụ thể cho nhân viên.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm mục

tiêu đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Một nhân sự có thể được đánh giá rất tốt về một số chỉ tiêu nhưng

lại bị đánh giá thấp về môt số chỉ tiêu khác. Các mục tiêu khác nhau

có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc

của chức danh, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng sộ của

từng mục tiêu.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của

nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt

khác. Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân

viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính

𝒏 𝟏

đến trọng số của các yêu cầu đó theo công thức:

𝑮𝒕𝒃 = ∑ 𝑲𝒊 ∗ 𝑮𝒊 𝑲𝒊

Phụ lục 05: Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trong đó:

Gtb: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên.

n: Số lượng các mục tiêu trong đánh giá kết quả đối với nhân

viên.

Ki: Trọng số của mục tiêu i.

Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so

sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ

phân loại – thang điểm – trong bước 2.

Kết quả cuối cùng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của một

nhân viên dựa vào số điểm Gtb , hoặc tỷ lệ phân loại phần trăm nhân

viên hoàn thành mục tiêu như sau:

 Xuất sắc: Nếu Gtb ≥ 4 hoặc 5% - 10% nhân viên, có điểm

tổng hợp trung bình cao nhất.

 Vượt trội: Nếu 3.10 ≤ Gtb ≤ 4 hoặc 15 – 20% nhân viên, có

điểm tổng hợp trung bình cao tiếp theo.

 Đạt yêu cầu: Nếu 3.0 ≤ Gtb ≤ 3.10, khoảng 50 – 70% nhân

viên, có điểm tổng hợp trung bình cao hơn 3.

 Chưa đạt: Nếu 2.0 ≤ Gtb ≤ 3.0

 Quá thấp so với yêu cầu: Nếu Gtb ≤ 2.0

Lưu ý: Với cùng một chức danh công việc, tại các phòng ban, đơn

vị, doanh nghiệp khác nhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng,

nội dung KPI, chỉ tiêu và các trọng số của các KPI.

III. Tổ chức đánh giá

III.1. Biểu mẫu đánh giá

Phụ lục 05: Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc

A. Kết quả thực hiện công việc

Thang điểm Kết quả Chỉ tiêu đo Đơn vị Trọng Mục Kết đánh giá STT chấm lường đo lường số tiêu quả điểm 1 2 3 4 5

…

Tổng hợp 100%

B. Các kiến nghị của nhân viên (nhân viên tự ghi)

………………………………………………………………………

C. Đánh giá chung (của quản lý trực tiếp)

Nhận xét về những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thấp (nếu có) và

những vấn đề cần cải tiến:

………………………………………………………………………

Phụ lục 05: Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc

Kết quả chấm điểm:

Xếp loại:

□Xuất sắc: Nếu Gtb ≥ 4

□Vượt trội: Nếu 3.10 ≤ Gtb ≤ 4

□Đạt yêu cầu: Nếu 3.0 ≤ Gtb ≤ 3.10

□Chưa đạt: Nếu 2.0 ≤ Gtb ≤ 3.0

□Quá thấp so với yêu cầu: Nếu Gtb ≤ 2.0

D. Các ý kiến của quản lý (về đào tạo, khen thưởng – kỷ luật, thay

đổi công tác, điều chỉnh lương,…)

……………………………………………………………………

……………………………………………………

Ngày…….tháng……năm……

Phê duyệt của quản lý trực tiếp

---------------------Hết phần biểu mẫu đánh giá----------------------

Phụ lục 05: Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc

III.2. Phân công tổ chức đánh giá

- Trưởng các bộ phận giao chỉ tiêu hàng quý cho nhân viên

trực thuộc dựa trên mô tả công việc theo KPIs của nhân viên.

- Định kỳ hàng quý, nhân viên tự báo cáo kết quả công việc và

tự đánh giá trên biểu mẫu đánh giá (cột dành cho nhân viên).

- Trưởng bộ phận (người quản lý trực tiếp) sẽ xem xét và đánh

giá lại trên cùng phiếu đánh giá của nhân viên.

- Trưởng bộ phận gián tiếp (người quản lý gián tiếp – trên cấp

quản lý trực tiếp một bậc) sẽ xem xét và duyệt kết quả đánh

giá.

- Chậm nhất ngày 10 của quý sau, các bộ phận gửi kết quả

đánh giá về phòng nhân sự.

- Phòng nhân sự tổng hợp và báo cáo cho Ban giám đốc trước

ngày 15 của quý sau.

- Phòng nhân sự tổng hợp xếp loại tập thể, cá nhân hàng quý,

hàng năm. Sau khi Ban giám đốc duyệt, phòng nhân sự thông

báo kết quả trên cổng thông tin công ty và gửi file kết quả

đánh giá đến các bộ phận.

- Phòng nhân sự sao lưu toàn bộ kết quả đánh giá và cung cấp

thông tin cho lãnh đạo khi cần thiết. Kết quả đánh giá hàng

năm được cập nhật, lưu trữ trong hồ sơ nhân sự và phần mềm

quản trị nhân sự.

- Ngoài các trường hợp theo quy chế, hàng năm hội đồng khen

thưởng kỷ luật của công ty sẽ xem xét các trường hợp ngoại

lệ để quyết định về việc xếp hạn. Những trường hợp ngoại lệ

cần xem xét như: có sáng kiến cải tiến được ứng dụng mang

lại giá trị cao, cá nhân có hoàn cảnh khó khăn nhưng nỗ lực

hoàn thành nhiệm vụ….

Phụ lục 05: Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

Ghi Chú

STT Tiêu Chí

Trọng Số %

Loại Áp Tĩnh Động

KPI then chốt cho cá nhân

PI quan trọng cho cá nhân

VẬT LIỆU HÀN CAO CẤP SP GỖ XANH + SP SAU MDF KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU KH Thương mại và xuất khẩu CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Khác biệt hóa

VẬT LIỆU MÀI +DÂY BUỘC KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU Các công trình – Các công ty cơ khí CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chi phí thấp

VẬT LIỆU HÀN PHỔ THÔNG KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU KH xuất khẩu + trực tiếp CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chi phí thấp + dịch vụ

VẬT LIỆU HÀN PHỔ THÔNG + ĐINH KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU Mạng lưới cửa hàng ngũ kim CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chi phí thấp

CŨ

MỚI

THỊ TRƯỜNG

Hình 3.4 : Bản đồ chiến lược Kim Tín

Thang điểm đánh giá

STT

Chỉ tiêu đo lường

Kế hoạch

Tỷ trọng

Đơn vị đo lường

Kết quả đạt

1

2

4

5

Kết quả chấm điểm

3

3.02

Stt

Khóa đào tạo

Ghi chú

Đối tượng được đào tạo

Đào tạo nâng cao kỹ năng dành cho các cấp QL

Đào tạo các kỹ năng dành CBNV

Khóa đào tạo

Ghi chú

Đối tượng được đào tạo

6

Đào tạo nhận biêt sản phẩm

Đào tạo hội nhập

Stt Khóa đào tạo

Nơi đào tạo

Phòng ban

Chi phí

Số lượng

Lĩnh vực kinh doanh 1 Giám Đốc Kinh doanh

P.A.C.E

11.900.000

Lĩnh vực kế toán - tài chính

Lĩnh vực nhân sự

Cập nhật kiến thức chuyên môn

41.070.000

Cty CP giáo dục Việt Nam Trung Nhất Nghệ Cơ quan thuế, BHXH TỒNG CỘNG CHI PHÍ

Phụ lục 05: Quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc

QUY CHẾ

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt