Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ðOÀN NGỌC HÀ

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BSC)

VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

VÀO ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY

CÔNG NGHIỆP - IN - BAO BÌ LIKSIN

Chuyên ngành

Quản trị kinh doanh

:

Mã số

60.34.05 :

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. BÙI THỊ THANH

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010

__ i__

LỜI CẢM ƠN

Chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Trường ðại Học Kinh Tế Tp.HCM, Quý

Thầy Cô giảng viên Lớp MBA Ngày - Khóa 16 ñã cung cấp kiến thức, chia sẻ kinh

nghiệm ñể tác giả tự tin hơn trong công việc cũng như cuộc sống.

Tác giả rất biết ơn Cô TS. Bùi Thị Thanh ñã hướng dẫn khoa học, góp ý chỉ

dẫn, ñộng viên trong suốt quá trình thực hiện luận văn ñể tác giả có ñịnh hướng phù

hợp và hoàn thành luận văn này.

Luận văn này sẽ không thực hiện ñược nếu không có sự hỗ trợ từ Tổng Công

ty Liksin. Nhân ñây, xin ñược cảm ơn Ông Nguyễn Ngọc Sang – Chủ tịch HðTV

Tổng công ty, Ông Lê ðăng Quang – Tổng Giám ñốc Tổng công ty Liksin ñã ñồng

ý chủ trương cho tác giả triển khai phương pháp áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá

nhân viên tại Tổng công ty Liksin; cho phép cung cấp dữ liệu và cử nhân sự phối

hợp tham gia thảo luận, xây dựng BSC, mô tả công việc, xây dựng quy chế ñánh giá

nhân viên tại Tổng công ty Liksin.

Xin cảm ơn Bố Mẹ ñã nuôi dưỡng, ñộng viên ñể con có niềm tin và phấn ñấu

trong cuộc sống; có cơ hội ñể học tập và hoàn thành luận văn này.

Cảm ơn các bạn học Lớp MBA Ngày_ K16 ñã cùng trải qua những ngày học

vất vả, thú vị; ñã ñộng viên, giúp ñỡ về tinh thần ñể tác giả hoàn thành luận văn này.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN ðoàn Ngọc Hà

__ ii__

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hoàn toàn ñược thực

hiện từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS. Bùi Thị Thanh. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung ñã ñược phân tích trong

Luận văn này là hoàn toàn có thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ðoàn Ngọc Hà

__ iii__

MỤC LỤC

Lời cảm ơn

Lời cam ñoan

iii

Mục lục

Danh mục thuật ngữ và các chữ viết tắt

vii

Danh mục các hình

viii

Danh mục các bảng

Mở ñầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ñánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất

1.1. Khái quát về ñánh giá nhân viên

1.1.1. Khái niệm về ñánh giá nhân viên

1.1.2. Mục ñích ñánh giá nhân viên

1.1.3. Các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến

1.2. Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI

1.2.1. Giới thiệu về BSC và KPI

1.2.2. ðánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI

1.2.3. ðiều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI ñể ñánh

giá nhân viên

1.2.4. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên

1.2.5. ðánh giá ưu và nhược ñiểm của phương pháp BSC và KPI

1.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại một số công ty

1.3.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty ðông Nam việt

1.3.2. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại liên doanh Phú Mỹ Hưng

1.3.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Searefico

iii

__ iv__

Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm

cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất vào công tác ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

2.1. Giới thiệu về Tổng ty Liksin

2.1.1. Khái quát về Tổng ty Liksin

2.1.2. Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị của Tổng công ty

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự

2.1.4. Một số kết quả hoạt ñộng

2.1.5. ðịnh hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược

2.2. Khả năng triển khái áp dụng BSC và KPI tại Tổng công ty Liksin

2.2.1 Khảo sát các ñiều kiện áp dụng BSC/KPI

2.2.2. ðánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Tổng công ty Liksin

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng ñến khả năng triển khai ứng dụng BSC và

KPI tại Liksin

Chương 3: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số

ño lường hiệu suất vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

3.1. Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên

3.2. Xây dựng BSC các cấp và mô tả công việc theo BSC/KPI

3.2.1. Xây dựng BSC của Tổng công ty Liksin

3.2.2. Xây dựng BSC cấp phòng ban/ xí nghiệp

3.2.3. Phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI

3.3. Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện ñánh giá

3.3.1. Xây dựng tiêu chí và quy chế ñánh giá

3.3.2. Tổ chức thực hiện ñánh giá

3.3.3. Kết quả ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI

__ v__

3.4. Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân

viên

3.4.1. Có sự cam kết mạnh mẽ và thực hiện cam kết của lãnh ñạo

3.4.2. ðào tạo về BSC/KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ và nhân

viên

3.4.3. Hoàn thiện BSC trong Tổng công ty

3.4.4. Hoàn thiện phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI

3.4.5. Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo

3.4.6. Cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết quả ñánh giá nhân

viên

3.4. Kiến nghị

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

__ vi__

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ban Tổng giám ñốc

Bạn hàng (khách hàng)

Balanced scorecard: Thẻ ñiểm cân bằng

BSC

BSC/KPI

BSC và KPI

Ban TGð/ BTGð

Cán bộ mặt hàng

Cty

Công ty

CBMH

ðiều ñộ sản xuất

Doanh thu

ððSX

Hội ñồng thành viên

ISO 14001

Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001

ISO 9001

Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

Kế hoạch

KPI

Key performance Indicator: Chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu

KPIs

Key performance Indicators: Các chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu

KRI

Key Result Indicator: Chỉ số ño lường kết quả cốt yếu

Lean manufacturing Phương pháp sản xuất tinh gọn

LSX

Lệnh sản xuất

MTCV

Mô tả công việc

NLð

Người lao ñộng

Performance Indicator: Chỉ số ño lường hiệu suất

HðTV

Phòng kinh doanh

SKCT

Sáng kiến cải tiến

Sản phẩm

Sản xuất

Tổng công ty Liksin Tổng công ty Công nghiệp - In - bao bì Liksin

PKD

__ vii__

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC

Hình 1.2 ðo lường trong BSC

Hình 1.3 Con ñường từ sứ mệnh, tầm nhìn ñến các phép ño lường hiệu suất

Hình 1.4

Triển khai BSC qua các cấp

Hình 1.5 Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñề xuất ban

ñầu)

Hình 2.1

Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty Liksin

Hình 3.1 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên (chính

thức)

Hình 3.3 Bản ñồ chiến lược Tổng công ty Liksin

Hình 3.3 Bản ñồ chiến lược Phòng Kinh doanh

vii

__ viii__

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Thống kê nhân sự Tổng công ty Liksin

Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận

Bảng 2.3

Sản lượng Xí nghiệp in Bao bì Giấy

Bảng 2.4 Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn

Bảng 2.5 Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp

Bảng 2.6

Số lượng phàn nàn của khách hàng

Bảng 2.7 Giá trị tồn kho thành phẩm trung bình hàng tháng

Bảng 2.8 ðiểm 5S bình quân 9 tháng ñầu năm 2010

Bảng 2.9 Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC/KPI

Bảng 2.10 Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh ñạo về áp dụng BSC/KPI

Bảng 3.1 Chỉ tiêu KPI Tổng công ty

Bảng 3.2 Chỉ tiêu KPI Phòng Kinh doanh

Bảng 3.3 Mô tả công việc của CBMH dựa trên BSC/KPI

Bảng 3.4 Tiêu chí ñánh giá năng lực

Bảng 3.5 Tiêu chí ñánh giá kết quả công việc

Bảng 3.6 Kết quả ñánh giá CBMH dựa trên BSC/KPI

__ 1__

MỞ ðẦU

1. Lý do chọn ñề tài

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập ngày nay, các tổ chức phải ñối mặt với rất nhiều trở ngại trong việc phát triển các hệ thống ño lường kết quả hoạt ñộng từ cấp công ty ñến cá nhân. Phương pháp ñánh giá kết quả hoàn thành dựa vào các chỉ số tài chính ñã không làm thỏa mãn các nhà quản lý vì các ño lường về tài chính chủ yếu cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ. Những năm ñầu 1990, thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ra ñời là công cụ có thể giúp giải quyết vấn ñề ño lường kết quả toàn diện hơn.

Thực tế, các tổ chức phải tạo ra các kết quả tương lai thông qua ñầu tư nhiều mặt về khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, phương thức hoạt ñộng, kỹ thuật và sự ñổi mới… Các kết quả ñược xác ñịnh bằng một tầm nhìn cụ thể và các mục tiêu chiến lược rõ ràng. Theo phương pháp BSC, các mục tiêu này sẽ ñược phân thành 4 viễn cảnh (khía cạnh) ñó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Về cấp ñộ tổ chức, các mục tiêu cũng ñược phân bổ xuống từ cấp công ty ñến cấp ñơn vị kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân.

Như vậy, mục tiêu cá nhân và phòng ban sẽ ñóng góp vào mục tiêu công ty. Tuy nhiên, ñể biết chúng ñóng góp như thế nào thì cần có hệ thống ño lường. Hệ thống ño lường kết quả cần có sự gắn kết giữa mục tiêu các cấp với chiến lược công ty. Hệ thống ño lường theo BSC bao gồm các chỉ số ño lường hiệu suất về các viễn cảnh (Key Performance Indicators – KPIs) sẽ bao quát và mang tính ñịnh lượng hơn trong ño lường.

ðối với ño lường ở góc ñộ cá nhân, suy cho cùng các cá nhân là những người trực tiếp làm ra kết quả cho tổ chức nên việc ñánh giá kết quả của cá nhân cũng cần dựa trên hệ thống mục tiêu của tổ chức. Thực tế ở Việt Nam hiện nay, rất ít tổ chức áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá kết quả công việc của nhân viên ñể ñảm bảo ñịnh lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp. Liên hệ ñối với một trường hợp cụ thể là Tổng công ty Liksin, phương pháp ño lường kết quả của nhân viên có nhiều vấn ñề cần cải tiến dựa trên phương pháp BSC/KPI.

Tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin là một doanh nghiệp nhà nước vừa chuyển sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên vào năm 2010. ðây là một doanh nghiệp lớn trong ngành bao bì, có thời gian hoạt ñộng từ năm 1978 và trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ban lãnh ñạo Tổng công ty Liksin rất quan tâm ñến sự ñổi mới và phát triển bền vững. Thế nhưng, công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay còn nhiều hạn chế, nhất là hạn chế trong công tác ñánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng như nhân viên. Biểu hiện như:

+ Hoạt ñộng ñánh giá nhân viên chủ yếu là bình xét xếp loại thi ñua hàng năm, mang nặng tính thủ tục hành chính.

+ Việc tổ chức ñánh giá ñược thực hiện sáu tháng một lần, chủ yếu là ñánh giá một chiều (cấp quản lý ñánh giá nhân viên) và còn mang tính bình quân, cào bằng.

+ Tiêu chí và tiêu chuẩn ñánh giá chưa ñầy ñủ và chưa rõ ràng. Tiêu chí ñánh giá nhân viên chủ yếu là ñịnh tính…

Những hạn chế về ñánh giá nhân viên như trên dẫn ñến ñộng lực làm việc của nhân viên thấp và khó ñạt ñược tầm nhìn trở thành một Tổng công ty hàng ñầu trong ngành in - bao bì. Do ñó, cải tiến công tác ñánh giá nhân viên là một việc cần thiết ñể góp phần nâng cao hiệu quả hoạt ñộng của Tổng công ty.

Trước câu hỏi nên áp dụng các công cụ nào ñể cải tiến việc ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin, chúng tôi thấy phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) và chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI) là giải pháp phù hợp. Phương pháp BSC ñược áp dụng ñể triển khai chiến lược của tổ chức ñến các cấp. KPI ñược áp dụng ñể ño lường kết quả hoạt ñộng của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên.

Việc ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên sẽ khắc phục ñược những hạn chế cơ bản trong ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin hiện nay. Khi ñánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của phòng ban

__ 2__

và Tổng công ty. Các tiêu chí, tiêu chuẩn ñánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả ñánh giá, nhân viên biết cần làm gì ñể cải thiện kết quả công việc.

Với những lý do nêu trên, chúng tôi chọn ñề tài “Ứng dụng phương pháp

__ 3__

thẻ ñiểm cân bằng (BSC) và và chỉ số ño lường hiệu suất (KPI) vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì LIKSIN” ñể thực hiện.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau:

- Nghiên cứu phương pháp BSC/KPI và cách ứng dụng phương pháp này

vào công tác ñánh giá nhân viên.

- Xác ñịnh các yếu tố thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC/KPI vào ñánh

giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin.

- Xây dựng KPIs ñể ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin.

- ðề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, triển khai thực

hiện các bước theo quy trình cũng như ñề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp

dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên. Từ ñó, góp phần nâng cao hiệu quả công

tác ñánh giá nhân viên và hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Liksin.

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

- ðối tượng nghiên cứu: ðối tượng nghiên cứu của ñề tài này là tập trung

nghiên cứu công tác ñánh giá nhân viên.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về tổ chức: Việc ñánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI trong ñề tài này ñược nghiên cứu áp dụng trong phạm vi toàn Tổng công ty Liksin gồm các phòng ban chức năng và các xí nghiệp trực thuộc.

+ Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát trong năm 2010

+ Giới hạn của ñề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên toàn Tổng công ty theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung ñược triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng BSC cấp Tổng công ty, triển khai BSC ñến Phòng kinh doanh, nhân viên thuộc Phòng kinh doanh và ñánh giá nhân viên Phòng kinh doanh của Tổng công ty.

__ 4__

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thông tin thứ cấp: Tìm kiếm các thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ Tổng công ty, các quy trình quy ñịnh, website và các sách báo có liên quan ñến ñánh giá nhân viên ñể xây dựng cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phần giới thiệu công ty ở chương 2.

+ Thông tin sơ cấp: Thiết kế bản câu hỏi khảo sát khả năng áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên tại Liksin ñể khảo sát Ban lãnh ñạo cấp cao và nhân viên trong chương 2.

Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng:

Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương pháp chuyên gia ñược sử dụng ñể thực hiện chương 3. Với phương thức tiếp cận vấn ñề từ nhiều góc ñộ, chúng ta sẽ tránh ñược những quan ñiểm ñánh giá phiếm diện và xây dựng ñược ñề xuất ứng dụng sát thực tế, mang tính khả thi cao.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở ñầu và kết luận, luận văn ñược kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ñánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ ñiểm

cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất.

Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất vào công tác ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

Chương 3: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu

suất vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

__ 5__

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT

1.1 . Khái quát về ñánh giá nhân viên

1.1.1. Khái niệm về ñánh giá nhân viên

Có nhiều khái niệm khác nhau về ñánh giá. Ở góc ñộ tổng quát, theo Tổ chức quốc tế về tiều chuẩn hóa (ISO), “ðánh giá là quá trình có hệ thống, ñộc lập và ñược lập thành văn bản ñể nhận ñược bằng chứng ñánh giá và xem xét ñánh giá ñối tượng một cách khách quan ñể xác ñịnh mức ñộ thực hiện các chuẩn mực ñánh giá”. (ISO 19011: 2002).

Cụ thể ñối với ñánh giá nhân viên, theo website về Nguồn nhân lực

giá

(http://humanresources.about.com/od/glossarye/g/evaluation.htm), ñánh nhân viên là việc khảo sát và xem xét lại kết quả thực hiện công việc của nhân viên. ðánh giá nhân viên giúp duy trì những mong ñợi của nhân viên tại nơi làm việc, cung cấp thông tin ñể công ty quyết ñịnh về tuyển dụng, bố trí công tác, thực hiện chính sách lương thưởng và sa thải”.

Theo tự ñiển về kinh doanh và quản lý (http://www.encyclopedia.com/doc/ 1O18-employeeevaluation.html), ñánh giá nhân viên là ñánh giá chính thức về kết quả công việc của nhân viên, ñược ño bằng những chỉ số mục tiêu nhất ñịnh (ví dụ như doanh số, tỷ lệ vắng mặt…), hoặc bằng các thủ tục ñánh giá chủ quan hơn. Nhân viên có thể ñược ñánh giá một cách tuyệt ñối hoặc bằng cách so sánh với những người khác làm công việc tương tự, như trong phương pháp so sánh cặp. Các kết quả ñánh giá thường ñược trao ñổi với nhân viên như một phần của hoạt ñộng ñánh giá.

Các khái niệm về ñánh giá nhân viên bên trên ñều ñề cập ñến kết quả thực hiện công việc của nhân viên và mục ñích của ñánh giá. Qua ñó, tác giả tổng hợp khái niệm sử dụng trong luận văn này như sau: ðánh giá nhân viên là hoạt ñộng ñánh giá một cách hệ thống kết quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan ñến công việc. Thông tin từ kết quả ñánh giá sẽ phục vụ cho công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, ñào tạo nhân viên…

Việc ñánh giá công bằng và có các chính sách ñộng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức khuyến khích ñược sự ñóng góp của nhân viên ñể nâng cao hiệu quả hoạt ñộng.

__ 6__

1.1.2. Mục ñích của ñánh giá nhân viên

ðánh giá nhân viên có những mục ñích chính như sau:

ðánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai: Qua ñánh giá, lãnh ñạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc ñược giao và khen thưởng xác ñáng sẽ ñộng viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích ñó. Mặc khác, nhân viên sẽ cố gắng nhiều hơn ñể ñược khen thưởng trong tương lai. Sự ñánh giá công bằng và xác ñáng mức ñộ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao ñối với nhân viên, hạn chế mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc ñánh giá không rõ ràng, không trung thực.

Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo và phát triển của nhân viên: ðánh giá thực hiện công việc cũng nhằm phục vụ cho việc xác ñịnh nhu cầu ñào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không ñạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình ñào tạo có thể giúp họ bổ sung các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết nhằm lấp ñầy khoảng cách giữa kết quả hiện tại và kết quả mong muốn. Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể ñược ñào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng. Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể ñưa vào những chương trình ñào tạo cán bộ dự phòng ñể chuẩn bị cho việc ñề bạt vào những vị trí cao hơn.

ðặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành ñộng nhằm giúp nhân viên ñịnh hướng nghề nghiệp và triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương lai: Các cuộc phỏng vấn ñánh giá nhân viên là dịp ñể lãnh ñạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc trong thời gian qua, người lãnh ñạo có thể ñề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện ñể ñạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn. Người lãnh ñạo cũng sẽ ñịnh hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức. Những nhân viên có năng lực và kết quả

công việc cao có thể ñược vào danh sách các ñối tượng quy hoạch phát triển và thăng tiến….

__ 7__

Làm cơ sở xác ñịnh mức lương, thưởng: ðánh giá thực hiện công việc là một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận ñược kết quả ñánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên bị ñánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục tiêu của kết nối ñánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm ñộng viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi ñánh giá thực hiện công việc phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, ñảm bảo sự công bằng ñối với nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục ñích người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục ñích chính trị.

Tăng ñộng lực làm việc cho nhân viên: Trên cơ sở ñánh giá mức ñộ hoàn thành công việc ở từng thời ñiểm, lãnh ñạo có thể ñịnh hướng cho nhân viên cách thức làm việc ñể ñạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh ñạo có thể giúp nhân viên nhận biết những ñiểm mạnh, ñiểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ ñó, xác ñịnh nhân viên cần phải làm gì ñể khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người lãnh ñạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện ñể ñạt mục tiêu này.

Nhận ñược phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của tổ chức: Thông tin ñánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc ñánh giá mức ñộ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực. Việc ñánh giá thực hiện công việc sẽ ñược thực hiện ñan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp ñiều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, ñặc biệt là chính sách ñào tạo và ñề bạt nhân viên.

__ 8__

1.1.3. Các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến

Theo tiến sĩ Trần Kim Dung, các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến

bao gồm 1:

Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp so sánh cặp Phương pháp bảng ñiểm Phương pháp lưu giữ Phương pháp ñánh giá quan sát hành vi Phương pháp ñánh giá theo mục tiêu Phương pháp phân tích ñịnh lượng

+ + + + + + + Ngoài ra, tác giả Martin Hilb có giới thiệu phương pháp 360 ñộ2 trong ñánh giá nhân viên. ðây là một phương pháp mà nhiều tổ chức ñang nỗ lực áp dụng. Lấy ñối tượng ñược ñánh giá làm trung tâm, các bậc ñánh giá bao gồm:

Nhân viên tự ñánh giá ðánh giá của cấp trên trực tiếp Thẩm ñịnh của cấp trên gián tiếp ðánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có) ðánh giá bởi ñồng nghiệp ðánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài).

Thực tế, mỗi phương pháp ñánh giá ñều có những ưu và nhược ñiểm của nó. Việc lựa chọn phương pháp nào ñể ñánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục ñích ñánh giá, phạm vi ñánh giá và ñặc thù của mỗi tổ chức. ðánh giá dựa trên BSC/KPI có nhiều ñiểm gần giống như ñánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO). Nhưng ñiểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC/KPI ñánh giá nhân viên nhấn mạnh ñến tính liên kết chiến lược ở các cấp, các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan ñến nhiều khía cạnh và các chỉ số ñánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất.

1.2 Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI

1.2.1. Giới thiệu về BSC và KPI

Thẻ ñiểm cân bằng (BSC) ñược Robert Kaplan - Trường kinh doanh Harvard và David Norton - sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng

1 TS Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 2 Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, NXB thống Kê

vào những năm ñầu của thập niên 1990 và ñã thu ñược rất nhiều thành công. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào ño lường, ñược sử dụng cho mọi tổ chức. BSC triển khai chiến lược và ñánh giá sự hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau ñược mô tả ở trong hình 1.1.

__ 9__

Viễn cảnh tài chính

Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu/mục ñích kinh doanh

Nếu thành công thì chúng ta tính toán cho cổ ñông, nhân viên như thế nào?

SWOT

KPI, KRI

Quy trình từ trên xuống

Kế hoạch

Viễn cảnh khách hàng ðể ñạt ñược tầm nhìn, chúng ta quan tâm tới khách hàng như thế nào?

KPI, KRI

Viễn cảnh quy trình nội bộ

KPI, KRI

ðể thỏa mãn khách hàng, quy trình sản xuất kinh doanh phải nổi trội hơn ở ñiểm nào?

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Quy trình từ dưới lên trên

ðể ñạt ñược tầm nhìn, tổ chức cần học hỏi và cải tiến như thế nào?

Thực hiện

KPI, KRI

Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC 3

BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép ño và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống ño lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược. Những phép ño của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng thể hiện các chỉ số ño lường ở các viễn cảnh không ñối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương hỗ ñể góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược công ty.

3 Nguồn: TS. Shinichiro KAWAGUCHI (2009), Bài giảng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực - chiến lược bằng công cụ BSC (Balanced score card), Trung tâm VJCC, Tp.HCM.

Mỗi viễn cảnh có những chỉ số ño lường ñặc trưng. ðo lường viễn cảnh tài chính sẽ xác ñịnh chiến lược của công ty, quá trình hoạt ñộng, và ñiều hành của công ty có ñóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không. Các mục tiêu tài chính ñiển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan. Viễn cảnh khách hàng sẽ bao gồm các ño lường về ñầu ra giống như sự thỏa mãn khách hàng, tỷ lệ khách hàng lặp lại, và việc giành ñược khách hàng mới…

Các ño lường ñược sử dụng trong viễn cảnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân tố ảnh hưởng lớn nhất ñến sự thỏa mãn khách hàng và ñạt ñược mục tiêu về tài chính. Các nhân tố trong viễn cảnh quy trình nội bộ có thể là vòng ñời sản phẩm, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên và năng suất lao ñộng. Viễn cảnh học hỏi và phát triển xác ñịnh cơ sở tạo ra sự phát triển lâu dài dựa trên sự ñầu tư vào nguồn nhân lực. ðo lường viễn cảnh này có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ chân nhân viên, số sáng kiến của nhân viên, số nhân viên ñược ñào tạo, thời gian ñào tạo... Hình 1.2 thể hiện việc ño lường theo bốn viễn cảnh trong BSC.

__ 10__

Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh

Phân tích SWOT

Viễn cảnh tài chính

KPI/KRI

Thẻ ñiểm cân bằng

Viễn cảnh khách hàng Viễn cảnh học hỏi và phát triển

KPI/KRI

Phân tích SWOT

Viễn cảnh quy trình nội bộ

KRI: Chỉ số kết quả cốt yếu

Phân tích SWOT KPI: Chỉ số hiệu suất cốt yếu

Hình 1.2: ðo lường trong BSC4

BSC xuất phát từ sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp ñể triển khai các phép ño lường hiệu suất. Các chỉ số ño lường (KPI, KRI, PI) xác ñịnh mục tiêu 4 Nguồn: TS. Shinichiro KAWAGUCHI (2009), Bài giảng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực - chiến lược bằng công cụ BSC (Balanced score card), Trung tâm VJCC, Tp.HCM.

chiến lược qua các cấp, cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược Công ty; gắn liền với các viễn cảnh chiến lược Công ty. Hình 1.3 thể hiện rõ vấn ñề này:

__ 11__

Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị

▼

▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼

Các chiến lược (vấn ñề và ñề xuất) ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ Các kết quả tài chính Các quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển Môi trường, cộng ñồng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của nhân viên

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

▼

Các chỉ số kết quả cốt yếu (tối ña 10 chỉ số) Các chỉ hiệu suất (khoảng 80 chỉ số) Các chỉ số hiệu suất cốt yếu (tối ña 10 chỉ số)

▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ Các kết quả tài chính

Các quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển Môi trường, cộng ñồng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của nhân viên

Hình 1.3: Con ñường từ sứ mệnh và tầm nhìn ñến các phép ño lường hiệu suất 5.

Trong hình 1.3, David Parmenter ñã phát triển mô hình BSC ban ñầu của Robert Kaplan và bổ sung hai viễn cảnh nữa ñó là sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng ñồng. David Parmenter cho rằng, ñể tổ chức tồn tại và phát triển bền vững, nên quan tâm ñến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ chức. Sự hài lòng của nhân viên cao có khả năng mang lại sự hài lòng của khách hàng cao. Bên cạnh ñó, tổ chức phải có trách nhiệm hơn với môi trường và cộng ñồng như ngăn ngừa ô nhiễm môi trường, ñảm bảo trách nhiệm xã hội ñối với người lao ñộng, khách hàng và các bên hữu quan…

ðể có thể ứng dụng BSC vào ño lường thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, cần xác ñịnh và ñịnh lượng các chỉ số hiệu suất then chốt của doanh nghiệp phù hợp với bốn viễn cảnh của BSC. Trong các mô hình 1.3 trên, tất cả các viễn cảnh ñược

5 Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp, Tp.HCM.

xác ñịnh bằng các chỉ số ño lường. Cụ thể, các chỉ số ño lường ñược chia làm 3 loại. Chúng ta gọi phương pháp KPI ñể chỉ chung cả 3 loại chỉ số ñó, gồm:

- KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu

- KRI (Key Result Indicator): Chỉ số ño lường kết quả cốt yếu

- PI (Performance Indicator): Chỉ số ño lường hiệu suất.

Tùy theo tính chất sản xuất kinh doanh, tùy chiến lược của mình mà mỗi tổ chức xác ñịnh các chỉ số KPIs cho phù hợp. David Parmenter còn cho rằng, ở góc ñộ Công ty (BSC Công ty) không nên quá 10 chỉ số KPI, 10 chỉ số KRI và 80 chỉ số PI. Mục ñích chính khi áp dụng KPI là:

- Thông tin về tình trạng thực tế /mục tiêu (mức ñộ thực hiện kế hoạch, mức ñộ kinh

doanh, mức ñộ hoàn thành công việc,…)

- ðịnh hướng cải tiến dựa trên sự thực chứ không phải dự ñoán

- Giúp ưu tiên những hoạt ñộng cải tiến

- Liên tục kiểm tra “tình trạng sức khỏe” hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ.

- Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức (xem

hình 1.4 sẽ thấy rõ sự liên kết này).

ðo lường theo KPI ñòi hỏi phải có sự tập trung. Nghĩa là phải ño lường những yếu tố quyết ñịnh thành công của công ty và những yếu tố có liên quan/ tác ñộng ñến các mục tiêu chiến lược. KPI có các ñặc ñiểm cơ bản sau:

- Là chỉ số ñánh giá phi tài chính (Không bằng tiền,….) - ðánh giá thường xuyên (chu kỳ ñánh giá hàng giờ, ngày, tuần,…) - Chịu tác ñộng bởi Giám ñốc ñiều hành và Ban quản lý cấp cao - ðòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành ñộng ñiều chỉnh - Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân - Có tác ñộng ñáng kể ñến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và nhiều chỉ

tiêu khác

- Có tác ñộng tích cực (ñến các chỉ số KPI khác theo hướng tích cực).

__ 12__

__ 13__

1.2.2. ðánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI

Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số ñể ñánh giá hiệu quả của chức danh ñó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế ñộ thưởng phạt cho từng cá nhân. Vấn ñề ở ñây là liệu rằng, những việc mà mỗi nhân viên ñang làm, mỗi phòng ban ñang tập trung theo ñuổi có thật sự ñi ñúng hướng không? Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược công ty hay sai lệch so với chiến lược. ðể khắc phục vấn ñề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược công ty sẽ ñược phân bổ ñến từng phòng ban và cá nhân như hình 1.4 sau ñây:

Cấp 1

KPI của tổ chức

Phép ño lường hiệu suất (PM) của tổ chức

Tất cả

Một số

Cấp 2 PM của ñơn vị kinh doanh

Cấp 3

Các chỉ số trong toàn bộ tổ chức

PM của phòng ban

Một số

Cấp 4 PM của nhóm

Các PI của tổ chức Các PI của bộ phận Các PI của phòng ban Các PI của nhóm

Chỉ những KPI thích hợp

Cấp 5

KPI cá nhân

Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp 6

Việc ñánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên theo KPI giống như ñánh giá theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty. Nói cách khác, các mục tiêu công ty ñược triển khai một cách thích hợp ñến từng cá nhân. Dựa vào các chỉ tiêu kết quả cá nhân ñạt ñược so với các chỉ tiêu ñặt ra ñể ñánh giá năng lực và kết quả công việc nên có tính ñịnh lượng cao.

6 Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp, Tp.HCM

__ 14__

1.2.3. ðiều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI ñể ñánh giá

nhân viên

Mọi tổ chức ñều có thể áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh nhân viên. Tuy nhiên, tùy theo ñiều kiện mà mức ñộ áp dụng thành công khác nhau. Theo David Parmenter các ñiều kiện cơ bản ñể áp dụng thành công các phương pháp BSC/KPI gồm:

Sự cam kết của lãnh ñạo cấp cao: Sự cam kết của lãnh ñạo cao nhất của tổ chức tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương mới. Sự cam kết của lãnh ñạo bao gồm cam kết về sự thay ñổi, ñảm bảo cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng BSC/KPI.

Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự nghiên cứu ñể triển khai áp dụng BSC/KPI. Tuy nhiên, nếu có một chuyên gia tư vấn bên ngoài hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ ñúng hướng hơn. Lợi thế của chuyên gia tư vấn là kinh nghiệm và cách triển khai bài bản.

Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các ñoàn thể, nhà phân phối và khách hàng chủ chốt: Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giúp các bên liên quan cần có sự thông hiểu lẫn nhau và thống nhất cách tiến hành thay ñổi. Khi các bên liên quan trong tổ chức có ñủ thông tin và biết những vấn ñề ñang diễn ra là có lợi thì họ sẽ ủng hộ.

Trao quyền cho ñội ngũ nhân viên chủ chốt: ðể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao ñộng trong tổ chức, nhất là ñội ngũ nhân viên chủ chốt. Việc trao quyền giúp truyền ñạt thông tin xuyên suốt, hành ñộng kịp thời ñể ñiều chỉnh những tình huống ảnh hưởng xấu ñến chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu.

Kết hợp các biện pháp ño lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc: Nếu không ño lường ñược thì không biết hoạt ñộng ñang diễn ra có ñúng hướng hay không, không biết thành công hay thất bại. Do ñó, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống ño lường và báo cáo chính xác, kịp thời ñể hỗ trợ tích cực cho việc ra quyết ñịnh.

Có sự liên kết các thước ño hiệu suất với chiến lược của tổ chức: Các thước ño hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không có sự liên kết với các yếu tố quyết ñịnh thành công, các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Khi chiến lược ñược

triển khai ñến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và ñóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức.

__ 15__

Mô tả công việc rõ ràng: Khi doanh nghiệp áp dụng BSC/KPI, mô tả công việc các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp BSC và KPI. Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu ñánh giá kết quả ñầu ra cần gắn với các chỉ số hiệu suất và kết quả của các cá nhân. Có như thế mới có căn cứ ñánh giá nhân viên rõ ràng, mang tính ñịnh lượng.

Xây dựng cơ sở dữ liệu ñể lưu tất cả KPI: Việc lưu ñầy ñủ các chỉ số ño lường giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như ñiều chỉnh bổ sung các KPI cấp công ty, phòng ban ñến cá nhân. Kết quả các ñợt ñánh giá nhân viên cũng cần lưu ñầy ñủ ñể so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian.

Gắn kết quả ñánh giá với chế ñộ ñãi ngộ: Về lâu dài, nhân viên cần thấy ñược quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp phòng ban và KPI cá nhân. Do ñó, Ban lãnh ñạo cần xây dựng chính sách ñãi ngộ dựa trên kết quả ñạt ñược theo KPI của nhân viên. Như thế sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến kết quả công việc vì nhân viên biết ñược sự nỗ lực của họ sẽ ñược ñền ñáp xứng ñáng.

Sự hiểu biết của nhân viên về ñánh giá năng lực, thành tích theo KPI: ðiều cuối cùng muốn ñề cập ñó là sự hiểu biết của nhân viên về chương trình ñánh giá theo KPIs. Việc ñào tạo tập trung ñể cho nhân viên hiểu biết tổng quát về KPIs cũng như những hướng dẫn trực tiếp của người quản lý ñể nhân viên hiểu ñược nhiệm vụ, cách thực hiện công việc, các mục tiêu cần nỗ lực ñạt ñược sẽ ñịnh hướng ñể nhân viên nâng cao hiệu suất trong công việc.

1.2.4. Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñề xuất ban ñầu)

Về cơ bản, quy trình ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI cũng tương tự quy trình ñánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban ñầu ñể xây dựng BSC và KPI làm cơ sở ñánh giá. Cụ thể, tác giả ñề xuất quy trình gồm các bước cơ bản như sau:

Bước 1: Xác ñịnh sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Công ty

Bước 2: Xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt công ty

Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty

Bước 4: Xây dựng các BSC cấp phòng ban, Phân xưởng/ nhóm

Bước 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mô tả công việc theo KPI)

Bước 6: Nhân viên báo cáo kết quả thực hiện theo KPI

Bước 7: Phỏng vấn ñánh giá theo KPI và phản hồi

Bước 8: Báo cáo và lưu hồ sơ kết quả ñánh giá

Các bước ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI thể hiện rõ hơn trong hình 1.5 sau ñây:

__ 16__

Mô tả công việc Mục tiêu phát triển cá nhân

Các yếu tố thành công then chốt và chiến lược

Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị công ty

KPI, KRI, PI nhân viên, Tiêu chí năng lực BSC cấp công ty BSC cấp ñơn vị kinh doanh, phòng ban, nhóm

Nhân viên báo cáo kết quả thực hiện KPI, KRI, PI

ðãi ngộ

Phỏng vấn ñánh giá ðào tạo & phát triển Báo cáo ñánh giá và lưu hồ sơ

Hình 1.5: Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñề xuất)

1.2.5. ðánh giá ưu và nhược ñiểm của phương pháp BSC và KPI

Mỗi phương pháp ñánh giá nhân viên ñều có ưu và nhược ñiểm. Khi áp dụng phương pháp ñánh giá, chúng ta cần phát huy tối ña ưu ñiểm của phương pháp ñó và hạn chế nhược ñiểm. Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI có những ưu ñiểm và nhược ñiểm sau ñây:

Ưu ñiểm:

Gắn kết các mục tiêu hoạt ñộng với ñịnh hướng chiến lược: Khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược ñược triển khai qua các cấp một cách cụ thể, rõ ràng; các

mục tiêu có sự cân ñối giữa bốn viễn cảnh BSC ở từng phòng ban trong dài hạn cũng như ngắn hạn. Nhờ ñó giúp kiểm soát các mục tiêu ngắn hạn không ñi chệch hướng so với mục tiêu chiến lược của tổ chức.

__ 17__

Giúp công ty phát triển một cách cân ñối và bền vững: Khi triển khai việc ño lường thực hiện chiến lược, công ty tập trung vào các yếu tố quyết ñịnh thành công then chốt của tổ chức, hướng ñến một tầm nhìn rõ ràng và lâu dài. Nhờ vậy, công ty biết cách ưu tiên phân bổ nguồn lực vào những hoạt ñộng mang lại hiệu quả. Hơn nữa, khi tập trung vào cả bốn viễn cảnh của BSC, công ty không chỉ quan tâm ñến kết quả tài chính mà quan tâm ñến các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, ñội ngũ nhân viên) nên cơ hội ñạt ñược các chỉ tiêu tài chính là cao hơn.

Giúp ñịnh hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt ñộng của nhân viên trong công ty: Khi triển khai các mục tiêu có hệ thống từ trên xuống, các nhân viên sẽ hiểu ñược sự ảnh hưởng/ ñóng góp của họ vào mục tiêu của phòng ban và công ty như thế nào. Từ ñó, họ biết nỗ lực, chủ ñộng, sáng tạo hơn trong công việc.

Cơ sở ñể ñánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân rõ ràng: Khi các mục tiêu, chỉ tiêu ñánh giá nhân viên mang tính ñịnh lượng (KPI, PI, KRI) thì công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc ñánh giá kết quả công việc của nhân viên.

Nhược ñiểm:

Bên cạnh những ưu ñiểm, phương pháp BSC/KPI cũng có những hạn chế như:

ðòi hỏi sự ñầu tư về mặt cải tiến quản lý: ðánh giá nhân viên theo BSC và KPI có nghĩa là phải xây dựng ñược BSC và KPI các cấp, bao gồm cả KPI cá nhân. Do ñó, Công ty cần ñầu tư trong việc cải tiến hệ thống quản lý, như hoạch ñịnh chiến lược theo BSC, triển khai thực hiện chiến lược, ñánh giá việc thực hiện chiến lược theo các chỉ tiêu KPIs. Cho nên, nếu Ban lãnh ñạo công ty không quyết tâm cải tiến việc quản lý thì rất khó áp dụng ñược phương pháp BSC và KPI ñể ñánh giá nhân viên.

Tốn nhiều thời gian: Quá trình hoạch ñịnh các chỉ tiêu từ cấp công ty ñến cá nhân, thu thập số liệu, thống kê, báo cáo, thực hiện ñánh giá theo KPIs… khá tốn thời gian. Nếu như ban lãnh ñạo công ty thiếu cam kết, các cấp quản lý và nhân viên không dành ñủ thời gian cần thiết thì việc ñánh giá theo KPIs sẽ mang tính hình thức, không phát huy ñược hiệu quả của công tác ñánh giá.

__ 18__

Người thực hiện thường thấy khó khăn trong việc gắn kết mục tiêu cá nhân, bộ phận với chiến lược Công ty: Kỹ thuật phân tầng thẻ ñiểm cân bằng, chia nhỏ mục tiêu công ty cho phòng ban và cá nhân mang lại lợi ích rất to lớn. Tuy nhiên, việc này rất khó thực hiện nếu như thiếu sự hướng dẫn cho nhân viên hay thiếu sự hỗ trợ của các cấp quản lý. Nhiều công ty áp dụng BSC gặp phải việc phân bổ mục tiêu chưa phù hợp, có thể mục tiêu cá nhân hoàn thành nhưng mục tiêu phòng ban và công ty không hoàn thành.

ðòi hỏi ñầu tư nhiều trong ñào tạo nhân viên về phương pháp BSC/KPI: Khi áp dụng BSC/KPI, nhân viên thường chủ ñộng hoạch ñịnh KPI cá nhân của mình với sự hỗ trợ của người quản lý trực tiếp. Khi hoạch ñịnh KPI, nhân viên cần hiểu biết về phương pháp và mục tiêu trong thẻ ñiểm cân bằng của cấp cao hơn (nhóm, phòng ban, ñơn vị kinh doanh, công ty). Cho nên, nếu trình ñộ nhân viên và sự ñầu tư ñào tạo còn hạn chế thì khó áp dụng BSC/KPI ñể ñánh giá nhân viên có hiệu quả vì các mục tiêu ñưa ra có thể ñã không phù hợp.

Có thể các ảnh hưởng ñến KPI bị bỏ qua: Mức ñộ hoàn thành các mục tiêu KPI là một bài toán có ñiều kiện. Nghĩa là kết quả phụ thuộc vào nguồn lực ñược ñầu tư, sự phối hợp và hỗ trợ bên trong ñể thực hiện các mục tiêu cũng như sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài… Nếu quá chú trọng vào kết quả cuối cùng theo KPI, các nhà quản lý thiếu kinh nghiệm có thể ñánh giá phiếm diện vì không xem xét ñầy ñủ ñiều kiện và hoàn cảnh ảnh hưởng ñến KPI.

1.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại một số công ty

1.3.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty ðông Nam Việt 7

Công ty TNHH Bao Bì ðông Nam Việt là công ty con của Tổng công ty Liksin, có trụ sở tại Khu Công nghiệp Mỹ Phước, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương. Công ty có gần 200 công nhân viên, doanh thu năm 2009 khoảng 90 tỷ ñồng. Sản phẩm của Công ty là thùng carton các loại (thùng ñựng bia lon, thùng thanh long, thùng thực phẩm, dược phẩm,…).

Từ tháng 02/2010 Công ty ðông Nam Việt bắt ñầu áp dụng BSC và KPI theo chỉ ñạo của Ban Giám ðốc Công ty mẹ (Liksin). Mục ñích chính áp dụng BSC và KPI tại ðông Nam Việt là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, ñồng thời, xem như là thí ñiểm ñể rút kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Tổng công ty

7 Nguồn: Tổng hợp từ chia sẻ kinh nghiệm trực tiếp của Ông Cao Hồng Quang – Chủ tịch HðTV kiêm Giám ñốc Công ty ðông Nam Việt vào tháng 08/2010.

Liksin. ðến tháng 8/2010, Công ty ñã xây dựng xong BSC tất cả các cấp, mô tả công việc toàn bộ nhân viên theo KPI, xây dựng quy chế ñánh giá theo KPI và áp dụng ñánh giá chính thức vào quý IV/2010.

Quá trình triển khai áp dụng BSC và KPI tại ðông Nam Việt cho thấy những

kinh nghiệm sau:

__ 19__

Sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh ñạo Công ty là ñiều kiện cơ bản ñể thành công: Sự cam kết ở của Ban lãnh ñạo Công ty ðông Nam Việt thể hiện rất rõ ràng. Ngay từ ngày bắt ñầu áp dụng BSC/KPI, Ban Giám ñốc Công ty tổ chức buổi họp khởi công trang trọng, có sự tham gia và phát biểu chỉ ñạo của Tổng Giám ñốc Công ty mẹ. Ngoài việc phát biểu trực tiếp về cam kết của mình trước toàn thể nhân viên công ty, Giám ñốc còn ban hành nội dung cam kết ñó bằng văn bản. Sự cam kết mạnh mẽ và quyết tâm của Ban lãnh ñạo công ty ñã tạo niềm tin cho toàn thể nhân viên tham gia thực hiện dự án.

ðào tạo là công việc cần thiết: Mặc dù Ban Giám ñốc ñã ñược ñào tạo bên ngoài nhưng cũng tham gia các khóa ñào tạo về BSC và KPI nội bộ một cách ñầy ñủ cùng với cán bộ nhân viên cấp tổ trưởng trở lên. Các ví dụ thực tế và làm bài tập thực hành xây dựng KPI cấp Công ty, cấp phòng ban và cấp cá nhân giúp cán bộ nhân viên hiểu sâu và có thể áp dụng thực tế ngay. Nhờ thế, công việc áp dụng BSC/KPI ñược tiến hành rất thuận lợi.

Thành lập nhóm nhỏ phụ trách BSC và KPI làm lực lượng nòng cốt: Công ty ñã thành lập một nhóm nhỏ phụ trách về KPI gồm có Phó giám ñốc và 2 trưởng phòng. Nhóm này ñược ñào tạo kỹ lưỡng và ñóng vai trò như những chuyên viên tư vấn nội bộ, hỗ trợ tích cực cho các phòng ban khác. Qua ñó, chúng ta thấy việc thành lập nhóm chịu trách nhiệm làm ñầu mối triển khai BSC/KPI sẽ thúc ñẩy quá trình áp dụng tiến triển tốt hơn.

Thảo luận và làm việc nhóm sẽ giúp bổ sung và hoàn thiện BSC/KPI: Ở Công ty ðông Nam Việt, các phòng ban ñã tích cực thảo luận từng phòng, với sự hướng dẫn của nhóm phụ trách BSC/KPI và sự tham gia của các nhân viên chủ chốt. Các nhân viên ñóng góp ý kiến hoạch ñịnh mục tiêu, chỉ tiêu phòng ban của mình. Qua ñó, nhân viên cũng hiểu ñược kết quả phòng ban của mình ñóng góp (ảnh hưởng) ñến mục tiêu chung của Công ty như thế nào. Nhờ có nhiều ý kiến bổ sung và phản biện dưới các góc ñộ khác nhau mà BSC công ty cũng như phòng ban ñược hoàn thiện hơn.

__ 20__

Phân quyền tạo sự chủ ñộng trong việc thực hiện các mục tiêu: Khi triển khai áp dụng BSC/KPI, Công ty ñã mô tả lại công việc với trách nhiệm và quyền hạn các chức danh cao hơn, rõ ràng hơn. Như thế, sẽ giúp nhân viên xử lý kịp thời các vấn ñề ảnh hưởng ñến chỉ số ño lường ñặt ra.

Xây dựng quy chế ñánh giá năng lực và kết quả công việc theo KPI và cơ sở ñánh giá nhân viên: Công ty xây dựng quy chế rõ ràng gồm phần ñánh giá năng lực và phần ñánh giá thành tích thay thế cho quy chế xếp loại ABC hàng tháng trước ñây. Nhân viên hưởng ứng cách ñánh giá mới vì kết quả công việc ñược ño lường chính xác, từ ñó có chế ñộ ñãi ngộ hợp lý hơn. Tiền lương của nhân viên ñược tính dựa trên 50% kết quả thực hiện công việc (KPI, KRI, PI) và 50% theo công nhật.

1.3.2. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng 8

ðiển hình trong việc áp dụng thành công BSC trong hoạt ñộng của doanh nghiệp là Phòng công trình cũng như bản thân Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng. Họ ñã quyết tâm tiến hành BSC, mạnh dạn nhìn nhận rõ ñiểm mạnh và ñiểm yếu. Nhờ vào kết quả thu ñược, ban lãnh ñạo ñã kịp thời chấn chỉnh và ñưa ra quyết ñịnh ñúng ñắn nhằm cải thiện và khắc phục những yếu kém còn tồn ñọng tại doanh nghiệp. Quá trình áp dụng BSC tại công ty Phú Mỹ Hưng cũng ñược thí ñiểm trước tiên ở Phòng công trình. Qua ñó, có những kinh nghiệm sau ñây:

Xác ñịnh chiến lược công ty là quan trọng: Nhóm thực hiện xác ñịnh lại chiến lược công ty thông qua cuộc phỏng vấn với giám ñốc ñiều hành. Phòng công trình của công ty Phú Mỹ Hưng ñã ñược lựa chọn là phòng ban thích hợp nhất cho việc triển khai ứng dụng BSC. Từ ñó, chiến lược của công ty ñã ñược triển khai xuống chiến lược của phòng công trình.

Phát triển các chỉ số thực hiện KPI gắn liền với chiến lược: Từ chiến lược của phòng công trình, các chiến lược ñã ñược chuyển thành các tiêu chí chính của BSC. Từ ñây, các chỉ số thực hiện ñã ñược phát triển dựa trên các tiêu chí của BSC.

8 Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu của GS. Lê Kiều, ThS. Lưu Trường Văn, ThS. Lê Minh Khánh (2007), Ứng dụng kỹ thuật thang ñiểm (balanced scorecard) ñể ñánh giá chiến lược kinh doanh của một Công ty Kinh doanh Bất ñộng sản, T/C Kinh tế Xây dựng, số 1/2007.

Chúng ñã ñược xem xét và ñánh giá lại bởi Ban giám ñốc ñiều hành của công ty và Ban giám ñốc của phòng công trình nhằm kiểm tra tính phù hợp và ñầy ñủ. Sau khi kiểm tra, các chỉ số KPI ñã ñược ñánh giá cho ñiểm bởi Ban giám ñốc phòng công trình, các chủ quản, các tổ trưởng và các giám ñốc dự án.

__ 21__

Thu thập dữ liệu ñể ño lường và so sánh: Các dữ liệu ñược thu thập từ phòng công trình cũng như từ các phòng ban có liên quan khác. ðể thực hiện việc ñánh giá theo yêu cầu của BSC, các chỉ số thực hiện KPI của Phú Mỹ Hưng chỉ cần ñược so sánh với một công ty ñối thủ cạnh tranh. Công ty Vina Capital ñã ñược thống thất lựa chọn là công ty ñối thủ cạnh tranh của Phú Mỹ Hưng. Tuy nhiên, ñể tăng ñộ tin cậy và tăng tính khách quan ñồng thời ñảm bảo giảm rủi ro, Ban Tổng giám ñốc công ty Phú Mỹ Hưng ñã yêu cầu thu thập thêm các dữ liệu KPI của các chỉ số trung bình của các công ty bất ñộng sản tại Tp. HCM. Việc thu thập dữ liệu trung bình ñã ñược tiến hành trên 21 doanh nghiệp bất ñộng sản tại TP.HCM. Kết quả thu thập dữ liệu ñã ñược xử lý và ñưa vào so sánh. Phương pháp so sánh ñược sử dụng trong nghiên cứu của công ty Phú Mỹ Hưng là Benchmarking (so sánh kinh nghiệm thành công ở các công ty khác).

ðánh giá các chỉ số KPI ñể biết hoạt ñộng của công ty mạnh hay yếu: Việc ñánh giá mức ñộ hoàn thành ñược thực hiện theo cách ñánh giá thang ño 5 ñiểm (five scale) bởi giám ñốc ñiều hành và phó giám ñốc phòng công trình. Từ bảng ñánh giá cho từng tiêu chí, kết quả tính toán theo trọng số cho thấy năng lực thực hiện của công ty.

Ứng dụng phần mềm quản lý là cần thiết: Áp dụng BSC tại Phú Mỹ Hưng cho thấy một trở ngại, ñó là việc áp dụng BSC hàng năm tốn khá nhiều thời gian cho việc tính toán và hiệu chỉnh. Nhận thức ñược vấn ñề ñó, Phú Mỹ Hưng áp dụng một chương trình ứng dụng nhằm hỗ trợ cho việc triển khai BSC theo chu kỳ bằng ngôn ngữ Visual Basic. Chương trình ñã ñược kiểm tra và cho kết quả tính toán chính xác.

1.3.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Công ty Searefico 9

Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico) có trụ sở tại 149B Trương ðịnh, Quận 3, Tp. HCM. Searefico chuyên cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực lạnh 9 Nguồn: Tổng hợp từ: http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/7662/, truy cập ngày 1/6/2010.

công nghiệp và dịch vụ cơ ñiện công trình. Doanh thu của Công ty năm 2009 là 400 tỷ ñồng, lợi nhuận trước thuế 52 tỷ ñồng.

Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HðQT của công ty bắt ñầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp Ban tổng giám ñốc và các ñơn vị kinh doanh. Một năm sau ñó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống ñến cấp phòng. Ban lãnh ñạo Công ty Searefico cho rằng, khi ñưa phương pháp mới vào áp dụng, cần triển khai từng bước là cần thiết triết khi áp dụng trên phạm vi toàn công ty.

Ban lãnh ñạo Công ty ủng hộ việc áp dụng BSC vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch ñã trở nên cụ thể và có thể ño lường ñược mức ñộ thực hiện. Kết quả thực hiện ñược gắn với quỹ thưởng nên chế ñộ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm soát ñược công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu ñã cam kết thì cấp trên sẽ bớt xử lý sự vụ hơn.

Mặc dù Searefico từ lâu ñã ñược làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng ưu ñiểm khi áp dụng BSC ở Searefico là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì các mục tiêu phát triển ñược cân bằng. Ví dụ khi Searefico bỏ tiền ra ñể ñào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm ñiểm số nhưng sẽ ñược cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi - phát triển. Theo cách tính ñiểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại (khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển) sẽ là lợi nhuận lâu dài.

Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng ñã trải qua không ít khó khăn. Có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra là việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện.

Một khó khăn nữa ở Searefico trong quá trình áp dụng BSC là các bộ phận ñều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty ñề ra lại không ñạt. Ban lãnh ñạo và các trưởng phòng phải ngồi lại ñể thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; ñưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban. Ví dụ, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác; có bộ phận tiết giảm ñược chi phí nhưng mục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không ñược tính ñiểm hoàn thành chỉ tiêu.

__ 22__

Kinh nghiệm triển khai BSC ở Searefico cũng cho thấy rằng, phải thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn ñến sự ñồng nhất “thành tích” từ các phòng ban và nhân viên, từ ñó mục tiêu chung của công ty mới ñạt ñược. Bên cạnh ñó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám ñốc xuống các giám ñốc bộ phận, trưởng phòng ban, nhân viên kết hợp với hành ñộng cụ thể hàng tháng, hàng quý, tiến ñộ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng nhanh chóng có kết quả cụ thể.

Kinh nghiệm Searefico thể hiện khi triển khai BSC cần ñược hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quản trị tốt của công ty. Nhờ việc ñào tạo, trao ñổi trong cuộc họp, dán thông báo, các bài viết trên mạng nội bộ … mà nhân viên hiểu rõ hơn về BSC và KPI. Kết quả các chỉ số ño ñược của các phòng ban và các cá nhân tiêu biểu ñược phổ biến cho toàn công ty ñể tạo ñộng lực thi ñua.

__ 23__

Tóm tắt chương 1:

Ở chương 1, chúng ta ñã khái quát về ñánh giá nhân viên, giới thiệu phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng như kinh nghiệp áp dụng BSC/KPI ở một số công ty.

ðánh giá nhân viên là công việc có hệ thống nhằm so sánh, xem xét kết quả ñạt ñược so với các yêu cầu, mục tiêu ñặt ra, bao gồm cả năng lực và thành tích. Công tác ñánh giá nhân viên ngày càng quan trọng bởi kết quả ñánh giá ñược sử dụng vào nhiều mục ñích như ñể trả lương – thưởng, quy hoạch nhân viên, ñào tạo nhân viên và cải tiến các chính sách quản lý.

ðánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI là ñánh giá dựa vào các chỉ tiêu ño lường ñịnh lượng (chỉ số lường hiệu suất cốt yếu, chỉ số ño lường kết quả cốt yếu và chỉ số ño lường hiệu suất: KPI/KRI/PI) theo 4 viễn cảnh chiến lược của thẻ ñiểm cân bằng – BSC. Bốn viễn cảnh của thẻ ñiểm cân bằng ñó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các KPIs gắn liền với 4 viễn cảnh này ñược xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ xuống cấp ñơn vị phòng ban, nhóm và cá nhân một cách thích hợp. Các KPIs cá nhân thể hiện trong mô tả công việc ñược làm căn cứ ñể ñánh giá năng lực và thành tích nhân viên.

Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI một số công ty như Công ty TNHH bao bì ðông Nam việt, Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng, Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico) cho thấy quá trình áp dụng có những thuận lợi nhưng cũng có những khó khăn nhất ñịnh. Tuy nhiên, một ñiều nổi bật chung nhất là các công ty áp dụng

BSC/KPI ñiều ñánh giá cao lợi ích của phương pháp này. Và nếu có sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh ñạo công ty thì việc áp dụng chắc sẽ thành công.

Sau khi nghiên cứu khái quát về cơ sở lý thuyết ñánh giá nhân viên theo phương pháp BSC/KPI ở chương 1, trong chương 2, chúng ta phân tích khả năng ứng dụng phương pháp này vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin.

__ 24__

__ 25__

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG & CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT VÀO CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY LIKSIN

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Liksin

2.1.1. Khái quát về Tổng công ty Liksin 10

Thông tin chung về công ty Liksin như sau:

Tên Công ty : Tổng công ty Công nghiệp – In – bao bì Liksin

Tên viết tắt

: Tổng công ty Liksin

Trụ sở chính : 159 Kinh Dương Vương, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh

ðiện thoại

: (84) 08-37512562

Fax

: (84) 08-37512561

: liksin@hcm.vnn.vn

Website

: www.liksin.com.vn

Logo

Quá trình hình thành & phát triển:

Năm 1978, Nhà máy In Tổng hợp ñược thành lập, là tiền thân của Tổng công ty Liksin ngày nay. ðến năm 1985, Nhà máy In Tổng hợp ñược chuyển ñổi thành Liên hiệp Khoa học Sản xuất In (LIKSIN). Ngày 24/3/1995, Liksin ñược ñổi tên thành Công ty Sản xuất Kinh doanh Xuất Nhập khẩu Giấy, In và Bao bì Liksin (Công ty Liksin). Ngày 24/3/1995 là Ngày LIKSIN thứ I.

Ngày 16/06/2006, Liksin ñược tiếp tục ñổi tên thành Tổng công ty Công nghiệp - In - Bao bì Liksin (Tổng công ty Liksin) hoạt ñộng theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con (là doanh nghiệp nhà nước). ðến ngày 30/07/2010, Ủy ban nhân dân Tp. Hồ chí Minh ban hành quyết ñịnh số 3330/Qð-UBND, chuyển ñổi Tổng công

10 Nguồn: http://www.liksin.com.vn/#about/f/about/idtype/9

ty công nghiệp – in – bao bì Liksin (doanh nghiệp Nhà nước) thành Công ty TNHH một thành viên hoạt ñộng theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con. Ông Nguyễn Ngọc Sang là Chủ tịch Hội ñồng thành viên, Ông Lê ðăng Quang là Tổng Giám ñốc Tổng công ty.

__ 26__

Lĩnh vực hoạt ñộng sản xuất kinh doanh:

Tổng công ty Liksin hoạt ñộng trong các lĩnh vực sau: Chuyên sản xuất và cung ứng các sản phẩm in, bao bì mềm, bao bì giấy và nhãn hàng cao cấp. Sản xuất & kinh doanh chế bản phim, mực & hoá chất ngành in, giấy & nguyên liệu giấy. Xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị máy móc các ngành công nghiệp, ngành giấy, in và bao bì, ngành văn hoá phẩm. ðào tạo, nghiên cứu khoa học, dịch vụ công nghệ thông tin. ðầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác. Kinh doanh nhà, cho thuê nhà, kho bãi. Trong ñó, sản phẩm chính là bao bì màng phức hợp, bao bì màng ñơn, bao bì hộp giấy, nhãn hàng. Năng lực sản xuất 120 triệu m2 bao bì màng phức hợp, 1.200 tấn bao bì màng ñơn, 300 triệu hộp giấy, 1.300 triệu nhãn giấy, 1.000 triệu nhãn tự dính/ năm.

Về thành tựu, Liksin ñạt ñược một số thành tựu ñiển hình như: ðạt chứng nhận ISO 9002:1994 do Tổ chức BM TRADA (Anh quốc) cấp vào năm 1999. ðạt chứng nhận ISO 9001:2000 do Tổ chức BVQI (Anh quốc) cấp năm 2002 và chuyển ñổi thành ISO 9001: 2008 vào năm 2009. Năm 2000, Liksin ñạt giải vàng Chất lượng Việt Nam, Huân chương Lao ñộng hạng II. Năm 2005 ñạt huân chương Lao ñộng hạng I. Và năm 2008 ñạt cúp vàng sản phẩm dịch vụ xuất sắc …

Quy trình sản xuất: Quy trình sản xuất bao bì nhựa và bao bì giấy qua ba giai ñoạn chính là chuẩn bị, thực hiện sản xuất và hoàn chỉnh. Quy trình cụ thể ñược trình bày ở phụ lục 01.

2.1.2. Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị của Tổng công ty 11

SỨ MẠNG:

Sứ mạng của Công ty là: “Liksin cùng bạn hàng góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống”. Sứ mạng thể hiện qua những nội dung như: Liksin thỏa mãn mong muốn của bạn hàng bằng sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo. Liksin xem

11 Tổng hợp từ văn bản “Văn hóa Liksin” tại ñịa chỉ http://www.liksin.com.vn/

ñối tác của mình là bạn, cùng nhau phát triển. Liksin và bạn hàng có cùng mục ñích góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, thân thiện, bảo vệ môi trường.

Liksin thỏa mãn mong muốn của bạn hàng bằng sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo, từ ñó nâng cao vị thế của bạn hàng và Liksin trên thương trường. Liksin xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, tiến thủ, sáng tạo; trong môi trường ñó các cá nhân phát triển tài năng, nhân cách, có vị trí xứng ñáng trong cộng ñồng Liksin, có cuộc sống tốt ñẹp. Mọi thành viên của Liksin nỗ lực, cùng nhau tạo dựng những giá trị chung.

__ 27__

TẦM NHÌN:

Tầm nhìn của Công ty là: “Liksin luôn ở hàng ñầu trong lĩnh vực in - bao bì”. ðể thực hiện tầm nhìn này, Công ty tập trung vào các lĩnh vực mà Liksin ưu tiên tham gia ñó là bao bì và in. ðể cụ thể hóa tầm nhìn, công ty ñặt ra những mục tiêu về thị phần rộng lớn, tăng trưởng doanh thu và phát triển bền vững.

GIÁ TRỊ:

Các giá trị chính mà Liksin tập trung xây dựng, theo ñuổi nhằm tạo lợi thế và tăng sức cạnh tranh ñó là: Lợi ích chung, hợp tác, sáng tạo, chuyên nghiệp, và cùng phát triển. Ý nghĩa của giá trị công ty ñược diễn giải như sau:

Lợi ích chung: Công ty ñặt lợi ích chung lên trên, mọi cán bộ nhân viên ñều vì lợi ích công ty và cộng ñồng. Trong quá trình hợp tác, Liksin xem trọng lợi ích của bạn hàng, tôn trọng và thực thi pháp luật.

Hợp tác: Mỗi cá nhân trong công ty biết hợp tác, khiêm tốn, giúp ñỡ lẫn nhau hoàn thành công việc ñầy ñủ, kịp thời, có hiệu quả. Hoàn thành công việc bao gồm hoàn thành mục tiêu cá nhân và hoàn thành mục tiêu tập thể. Các thành viên của Liksin biết hợp tác tạo ra sức mạnh mới, làm gia tăng tài sản chung: thông tin, trí thức, nguồn lực, cùng nhau liên kết tạo ra sản phẩm chất lượng cao, ña công nghệ, dịch vụ hoàn thiện, cùng nhau xây dựng “thị trường chung”. Không chỉ hợp tác nội bộ, Liksin còn cùng bạn hàng hợp tác từ ñó có lợi ích lớn hơn, bền vững hơn.

Sáng tạo: Sáng tạo là phẩm chất cán bộ nhân viên cần có ñể ñáp ứng khối lượng công việc ngày càng nhiều, ña dạng, phức tạp. Sáng tạo ñể tìm kiếm bạn hàng mới, thị trường mới. Sáng tạo là chất kết nối Liksin và bạn hàng nhằm giải quyết yêu cầu mới của thị trường, của cuộc sống.

__ 28__

Chuyên nghiệp: Cán bộ nhân viên công ty nâng cao tính chuyên nghiệp bằng cách chủ ñộng học tập, rèn luyện nhân cách, nâng cao chuyên môn, làm chủ công nghệ. Mỗi thành viên của Liksin là “chuyên gia” trong lĩnh vực mình hoạt ñộng. Mỗi cá nhân của Liksin có hiểu biết sâu sắc, có kỹ năng thành thạo trong lĩnh vực của mình. ðồng thời, Liksin là nơi cung cấp nguồn nhân lực chuyên nghiệp trong lĩnh vực in – bao bì cho cộng ñồng.

Cùng phát triển: Liksin phát triển thì cá nhân thuộc công ty phải tiến bộ. Liksin và thành viên của mình có cùng lợi ích, cùng phát triển hài hòa, hợp lý. Liksin xây dựng mối quan hệ cùng bạn hàng phát triển trong cộng ñồng phát triển.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Liksin như sau:

HỘI ðỒNG THÀNH VIÊN

HỘI ðỒNG NGHIÊN CỨU - PHÁT TRIỂN

BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM ðỐC

PHÒNG TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

PHÒNG MARKETING

PHÒNG KINH DOANH

CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG

PHÒNG NHÂN SỰ

TT DV - TƯ VẤN - ðẦU TƯ

VP ðẠI DIỆN HÀ NỘI

CÁC CÔNG TY CON ( 10 công ty)

CÁC ðƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC

CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT (27 công ty)

XÍ NGHIỆP IN BAO BÌ GIẤY

XÍ NGHIỆP BAO BÌ AN KHANG

TRƯỜNG AN ðỨC

XÍ NGHIỆP BAO BÌ

TT KD AN THỊNH

Hình 2.1: Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty Liksin 12

Ngoài các phòng ban nghiệp vụ, Tổng công ty có 5 ñơn vị hạch toán phụ thuộc. Xí nghiệp bao bì chuyên sản xuất bao bì nhựa. Xí nghiệp in bao bì giấy chuyên sản xuất bao bì giấy và nhãn hàng. Xí nghiệp bao bì An khang ñược tách ra 12 Nguồn: Phòng Nhân sự Tổng Công ty Liksin, 2010

từ xí nghiệp bao bì (2010), chuyên sản xuất bao bì cho ngành thủy sản. Trung tâm kinh doanh An Thịnh chuyên kinh doanh máy móc thiết bị và vật tư ngành in – bao bì. Trường An ðức chuyên ñào tạo công nhân kỹ thuật cho ngành in và bao bì. Với cơ cấu tổ chức như vậy, Tổng công ty khá chủ ñộng trong việc cung ứng vật tư ñầu vào và ñội ngũ lao ñộng.

Với mô hình công ty mẹ - công ty con, Tổng công ty Liksin có 10 công ty con hoạt ñộng trong ngành in bao bì ñược phân theo khu vực thị trường và dòng sản phẩm. Bên cạnh ñó, trong chiến lược hợp tác, Tổng công ty có 27 công ty liên kết khác. Danh sách các ñơn vị trực thuộc và các công ty con thể hiện ở Phụ lục 02: Các ñơn vị trực thuộc và các công ty con.

Về nhân sự, tính riêng các phòng ban nghiệp vụ và các ñơn vị hạch toán phụ thuộc, năm 2010 Tổng công ty Liksin gần 900 nhân sự. Nhìn chung, ñội ngũ nhân sự Liksin mạnh, có kinh nghiệm và ổn ñịnh.

__ 29__

Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự Tổng công ty Liksin

TT ðơn vị Ghi chú

1 Các phòng nghiệp vụ: 1.1 Ban lãnh ñạo 1.2 Phòng Marketing 1.3 Phòng TC-KT 1.4 Phòng KD 1.5 Phòng Nhân sự 1.6 Trung tâm DV-TV-ðT 1.7 Khối ñòan thể 2 Xí nghiệp Bao Bì và Xí nghiệp An Số lượng (người) 88 4 5 15 11 4 43 6 429 Chủ tịch HðTV, BTGð SP: Bao bì màng phức hợp Khang

3 Xí nghiệp In Bao Bì Giấy 4 Trường An ðức 344 17

5 Trung tâm Kinh doanh An Thịnh - 16

SP: Bao bì hộp, nhãn ðào tạo nghề in, bao bì và các lĩnh vực quản lý Cung cấp vật tư ngành in, bao bì Liksin Cộng 894

Nguồn: Phòng Nhân sự Liksin (Tháng 02/2010)

__ 30__

2.1.4. Một số kết quả hoạt ñộng

Khi hoạch ñịnh các KPI, KRI, PI theo BSC, các căn cứ quan trọng là tầm nhìn và mục tiêu chiến lược công ty. Bên cạnh ñó, công ty cũng cần căn cứ vào các chỉ tiêu trong quá khứ cũng như khả năng cung cấp nguồn lực ñể thiết lập các chỉ tiêu mang tính khả thi. Sau ñây là một số kết quả hoạt ñộng của Tổng công ty.

Doanh thu và lợi nhuận từ năm 2007 ñến 2009 ñều tăng. Mặc dù năm 2009 tình hình kinh tế có khó khăn nhưng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của Tổng công ty ñạt gần 10%. Năm 2010 mục tiêu doanh thu tăng 15% so với 2009.

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận 13

Chỉ tiêu

2007

2008

2009

6 tháng ñầu năm 2010

635,8

931,9

459,0

353,6

1. Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ (tỷ ñồng) 2. Lợi nhuận sau thế (tỷ ñồng)

111,3

100,4

89,7

48,0

Ghi chú: Doanh thu này chỉ tính từ 2 xí nghiệp bao bì trực thuộc là Xí nghiệp in bao bì giấy và Xí nghiệp bao bì.

Sản lượng Xí nghiệp Bao bì năm 2009 khá cao. Tăng bình quân 5% so với năm 2008. Trong 9 tháng ñầu năm 2010, năng suất trung bình khâu in và khâu ghép tăng 15% so với năm 2009. ðạt ñược mức tăng khá cao này là nhờ Xí nghiệp bao bì áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing). Những số liệu thống kê về sản lượng là cơ sở ban ñầu ñể ñặt ra các chỉ tiêu cải tiến năng suất cho từng máy (Phụ lục 11: Sản lượng Xí nghiệp Bao bì).

Sản lượng Xí nghiệp In Bao Bì Giấy 2009 tăng 8% so với năm 2008. Năm 2010, khi áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn, mỗi máy có mức tăng năng suất khác nhau nhưng năng suất trung bình hàng tháng trong 9 tháng ñầu năm 2010 tăng 17% so với năm 2009. ðây cũng cơ sở ñể hoạch ñịnh KPI về năng suất cho từng công ñoạn. Sản lượng Xí nghiệp In Bao Bì Giấy thể hiện trong bảng 2.3.

Nguồn: Báo cáo xem xét của Lãnh ñạo Tổng công ty Liksin (2010)

13 Nguồn: Báo cáo xem xét của Lãnh ñạo Tổng công ty Liksin (2010)

__ 31__

Bảng 2.3: Sản lượng Xí nghiệp in Bao bì Giấy

MÁY

ðơn vị tính

TRUNG BÌNH THÁNG 2009

Lượt Lượt Lượt Lượt Lượt Lượt Lượt Lượt Lượt Hộp Nhãn Lượt Lượt

H2 H4 H5 H6 LITRONE RC TRÁNG NHŨ BẾ DÁN BẾ THỦY LỰC GHÉP ƯỚT OPP

1.030.068 1.105.469 1.397.314 1.012.673 1.252.620 989.950 2.511.747 674.321 2.694.530 11.662.798 45.452.314 162.004 548.400

Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn cũng là một chỉ số quan trọng ñể ñánh giá khả năng tổ chức sản xuất và sự thỏa mãn của khách hàng. Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn ñược tính trên số ñơn hàng ñược giao ñúng hạn/ tổng số ñơn hàng. Từ tháng 1/2009 ñến tháng 6/2010, tỷ lệ giao hàng ñúng hạn trung bình của Xí nghiệp bao bì là 84% và Xí nghiệp in bao bì giấy là 82%. ðây là những chỉ số mà các xí nghiệp cần quan tâm nâng cao.

Nguồn: Báo cáo kết quả triển khai Lean tại Tổng Công ty Liksin, tháng 08/2010

Bảng 2.4: Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn

Xí nghiệp bao bì

Xí nghiệp in bao bì giấy

Thời gian

Quý I/2009

87,45%

81,25%

Quý II/2009

81, 22%

80,00%

Quý III/2009

81,59%

80,24%

Quý IV/2009

80,28%

79,50%

Quý I/2010

88,60%

85,70%

Quý II/2010

85,20%

85,46%

Bình quân 6 Quý

84,06%

82,03%

Nguồn: Báo cáo kết quả triển khai Lean tại Tổng Công ty Liksin, tháng 08/2010

Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp ñược tính bằng giá trị của sản phẩm sai hỏng/ doanh thu. Tỷ lệ này ñánh giá khả năng kiểm soát chất lượng cũng như tiết giảm chi phí của công ty. Từ tháng 1/2009 ñến tháng 6/2010, tỷ lệ sản phẩm không phù hợp của xí nghiệp bao bì (3,4%) cao hơn Xí nghiệp in bao bì giấy (1,3%) là do Xí nghiệp bao bì sản xuất các sản phẩm màng ghép mức hợp, tính chất sản phẩm và công nghệ khá phức tạp. Nhìn chung, cả hai xí nghiệp ñều cần quan tâm kiểm soát tỷ lệ này.

__ 32__

Bảng 2.5: Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp

Thời gian

Xí nghiệp Bao bì

Xí nghiệp in bao bì giấy

(% so với doanh thu)

3,4%

1,3%

Từ Quý I/2009 ñến hết quý II/2010

Số lượng phàn nàn của khách hàng cũng là một KPI quan trọng của hầu hết các công ty. Ở Xí nghiệp bao bì, số lượng phàn nàn của khách hàng từ tháng 1/2009 ñến tháng 6/2010 khá cao, trung bình hàng quý có 37,5 lần/ quý. Còn chỉ số này ở Xí nghiệp in bao bì giấy là 5,8 lần/ quý.

ðối chiếu với bảng 2.5, chúng ta thấy Xí nghiệp bao bì có tỷ lệ sản phẩm không phù hợp khá cao là nguyên nhân chính dẫn ñến phàn nàn của khách hàng cao. Theo quan ñiểm quản lý chất lượng, sự phàn nàn là bằng chứng khách hàng không hài lòng. Do ñó, công ty phải nỗ lực ñể giảm tối ña phàn nàn của khách hàng. Sâu ñây là thống kê số lượng phàn nàn của khách hàng.

Nguồn: Báo cáo kết quả triển khai Lean tại Tổng Công ty Liksin, tháng 08/2010

Bảng 2.6: Số lượng phàn nàn của khách hàng

Thời gian

Xí nghiệp bao bì (Số lần phàn nàn)

Xí nghiệp in bao bì giấy (Số lần phàn nàn)

Quý I/2009 Quý II/2009 Quý III/2009 Quý IV/2009 Quý I/2010 Quý II/2010 Bình quân 6 quý

32 45 48 44 26 30 37,5

8 5 7 7 5 3 5,8

Nguồn: Báo cáo kết quả triển khai Lean tại Tổng Công ty Liksin, tháng 08/2010

Giá trị tồn kho cũng là một chỉ số cần quan tâm. Bởi tồn kho cao sẽ tốn chi phí tồn kho, ảnh hưởng chất lượng sản phẩm và làm cho hệ thống sản xuất thiếu linh hoạt. Số liệu hàng tồn kho thành phẩm trung bình hàng tháng của hai xí nghiệp trong bảng 2.7 sau là cơ sở quan trong ñể hoàn thiện ñịnh mức tồn kho và ñặt mục tiêu kiểm soát tồn kho trong thời gian tới.

__ 33__

Bảng 2.7: Giá trị tồn kho thành phẩm trung bình hàng tháng

Thời gian

Xí nghiệp Bao bì

Xí nghiệp in bao bì giấy (tỷ ñồng)

(tỷ ñồng)

10,1

5,0

Từ Quý I/2009 ñến hết quý II/2010

Một chỉ tiêu liên quan ñến môi trường làm việc và vệ sinh nhà xưởng ñó là ñiểm 5S. Tổng công ty ñã triển khai áp dụng chương trình 5S (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng) từ ñầu năm 2010. Mục tiêu của Công ty là duy trì ñiểm 5S hàng tháng từ 80/100 ñiểm trở lên.

Nguồn: Báo cáo kết quả triển khai Lean tại Tổng Công ty Liksin, tháng 08/2010

Bảng 2.8: ðiểm 5S bình quân 9 tháng ñầu năm 2010

ðơn vị

Xí nghiệp Bao bì

Xí nghiệp in bao bì giấy

Xí nghiệp bao bì An Khang

ðiểm 5S

Nguồn: Báo cáo kết quả triển khai Lean tại Tổng Công ty Liksin, tháng 08/2010

2.1.5. ðịnh hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược

Tổng công ty ñã xây dựng mục tiêu dài hạn ñến năm 2020. Các mục tiêu này cũng là căn cứ ñể xây dựng KPIs các cấp. Riêng các phòng ban và 3 xí nghiệp bao bì trực thuộc có các mục tiêu cơ bản sau ñây:

1. Tăng năng suất: ðến 2011, ñạt và duy trì mức tăng năng suất 15% so với

năng suất hiện nay (2010).

2. Giảm lãng phí, cụ thể là các chỉ tiêu sau: (cid:1) Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp/doanh thu sản xuất giảm 20% so với hiện

nay.

(cid:1) Giá trị tồn kho vật tư giảm 20% so với hiện nay. 3. Doanh thu hàng năm tăng từ 15% – 20% 4. Lợi nhuận / doanh thu hàng năm ñạt mức 20%

5. Thu nhập của người lao ñộng tăng tối thiểu 15%/ năm 6. Xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp gồm ISO 9001, ISO 14001, HACCP (an toàn thực phẩm), Lean vào năm 2011 và duy trì, cải tiến những năm tiếp theo.

Ban lãnh ñạo Tổng công ty ñã xây dựng chiến lược Tổng công ty ñến năm 2020. Trong ñó, về kinh doanh, Tổng công ty tiếp tục mở rộng và thâm nhập thị trường mới. Về chiến lược quản lý, Tổng công ty xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp gồm ISO 9001, ISO 14001, HACCP, sản xuất tinh gọn.

Chiến lược nhân sự Tổng công ty tập trung quy hoạch và ñào tạo ñội ngũ kế thừa, giữ nhân sự chủ chốt, cải tiến chính sách lương thưởng cũng như công tác ñánh giá nhân viên. Chiến lược tài chính tập trung vào việc ña dạng hóa nguồn ñầu tư tài chính, tranh thủ nguồn vốn lãi suất thấp. Chiến lược về giá tập trung vào việc giảm giá thành, linh hoạt trong giá bán. Chiến lược ñầu tư, phát triển: Cải tiến công nghệ và sản phẩm ñể ñáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Các chiến lược Tổng công ty Liksin ñến năm 2020 ñược tóm tắt ở Phụ lục 03.

__ 34__

2.2. Khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI

2.2.1. Khảo sát các ñiều kiện áp dụng BSC/KPI

ðể tìm hiểu kỹ hơn ñiều kiện áp dụng BSC/KPI, chúng ta tiến hành khảo sát cán bộ lãnh ñạo và nhân viên Tổng Công ty Liksin. Mục ñích khảo sát là nhằm có cơ sở ñề xuất các giải pháp hỗ trợ triển khai ñược thuận lợi. Thang ño khảo sát là thang ño Liker 5 mức.

ðối với nhân viên, các nội dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả công việc, hoạch ñịnh và thực hiện mục tiêu phòng ban/ cá nhân, việc thu thập dữ liệu/ thực hiện ñánh giá và sử dụng kết quả ñánh giá nhân viên cũng như sự hiểu biết của nhân viên về BSC/KPI, và quan ñiểm của nhân viên ñối với việc ủng hộ BSC/KPI. Cụ thể có 20 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở phụ lục 04.

ðối với ban lãnh ñạo, khảo sát nội dung liên quan ñến ñiều kiện áp dụng BSC/KPI tập trung các vấn ñề như sự cam kết của lãnh ñạo, quan ñiểm của lãnh ñạo về BSC/KPI và ý kiến về hiện trạng ñánh giá nhân viên. Cụ thể có 20 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở phụ lục 05.

Việc tổ chức khảo sát ñược thực hiện thông qua gửi phiếu khảo sát cho cán bộ nhân viên Tổng công ty Liksin. Cỡ mẫu gồm 30 nhân viên các bộ phận và 8 thành

viên trong Lãnh ñạo là chủ tịch hội ñồng thành viên, Ban TGð, Ban Giám ñốc xí nghiệp.

Về phương pháp chọn mẫu: ðối với nhân viên, chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách nhân sự của Tổng công ty. ðối với lãnh ñạo: chọn mẫu thuận tiện gồm những lãnh ñạo có mặt tại Tổng công ty trong thời gian tiến hành khảo sát. Thời gian khảo sát và thu thập lại ñể tiến hành phân tích trong vòng 01 tuần. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong 3 tuần.

Phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê tổng hợp. Do việc khảo sát mang tính ñơn giản, chủ yếu là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chỉ sử dụng phần mềm excel ñể nhập liệu và thống kê. Thống kê các giá trị trung bình phản ánh ý kiến của ñối tượng ñược khảo sát về hiện trạng liên quan ñến áp dụng BSC/KPI và cả ñịnh hướng trong thời gian tới.

__ 35__

2.2.2. ðánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Tổng công ty Liksin

Với số phiếu hợp lệ ñối với khảo sát nhân viên là 30/30 và ñối với lãnh ñạo là 8/8, chúng tôi tổng hợp ñược kết quả thăm dò ý kiến trong các bảng 2.9 và 2.10 sau ñây. Cột ñiểm trung bình trong các bảng hợp ñược tính trên cơ sở tổng số ñiểm của các mẫu khảo sát ñược chia cho tổng số mẫu. Bằng cách so sánh ñiểm trung bình có ñược với ñiểm tối ña (5 ñiểm) chúng ta thấy quan ñiểm chung của ñối tượng ñược khảo sát về các nội dung khảo sát.

__ 36__

Bảng 2.9: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC/KPI

Nội dung TT Tổng ñiểm

1. Tôi ñã có bảng mô tả công việc rõ ràng (mức ñộ rõ ràng) 46 ðiểm trung bình 1,53

2. 2,10 63

3. 2,30 69

4. 70 2,33

5. 2,30 69 Công việc của tôi có tiêu chuẩn (yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, …) cụ thể (mức cụ thể) Các mục tiêu / chỉ tiêu công việc của tôi ñược giao cụ thể (mức cụ thể) Tôi có tham gia xây dựng các mục tiêu/ chỉ tiêu của phòng ban/ bộ phận mình (mức ñộ tham gia) Tôi hiểu rõ mục tiêu của công ty cũng như mục tiêu của phòng ban/bộ phận tôi ñang công tác (mức ñộ hiểu) 80 2,67

6. Dựa vào mục tiêu bộ phận và mô tả công việc ñể tôi tự hoạch ñịnh mục tiêu công việc của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 78 2,60

8. 95 3,17

9. 98 3,27 7. Người quản lý trực trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tôi trong việc hoạch ñịnh mục tiêu công việc của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) Tôi có ñủ quyền hạn cần thiết ñể thực hiện công việc của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) Tôi biết mình cần làm gì ñể ñạt ñược mục tiêu công việc của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 79 2,63

10. Việc ñánh giá kết quả công việc của nhân viên hiện nay ñược dựa trên các chỉ tiêu rõ ràng (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 11. Nhìn chung, việc ñánh giá nhân viên hiện nay là công bằng 90 3,00 (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 12. Tôi ủng hộ việc ñánh giá nhân viên phải mang tính ñịnh lượng 136 4,53 (cụ thể, ño lường ñược). (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 13. Hiện nay, trước khi cấp trên ñánh giá, tôi tự ñánh giá công việc 141 4,70 của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 14. Tôi thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin/ dữ liệu ñể ñánh 143 4,77 giá công việc của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 112 3,73

15. Tôi rất tin tưởng (tính chính xác, công bằng) vào việc ñánh giá của cấp quản lý ñối với tôi (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 16. Kết quả ñánh giá của tôi ñược cấp quản lý phản hồi và giải thích 86 2,87 thỏa ñáng (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 17. Kết quả ñánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và 77 2,57 quyền lợi của nhân viên (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 18. Tôi ñã ñược ñào tạo về phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (BSC – 5 0,17 Blanced Scorecard) (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 19. Tôi ñã ñược ñào tạo về chỉ số ño lường hiệu suất (KPIs –Key 5 0,17 Performance Indicators) (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) 20. Tôi ủng hộ việc áp dụng phương pháp BSC/ KPIs vào ñánh giá 142 4,73 nhân viên. (mức ñộ ñồng ý phát biểu này)

__ 37__

Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh ñạo về áp dụng BSC/KPI

Nội dung TT Tổng ñiểm ðiểm trung bình 1. 22 Công ty có sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không? (mức ñộ rõ ràng) 2,75

2. 14 1,75

3. 32 4,00 Công ty ñã xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt ñầy ñủ chưa? (mức ñộ ñầy ñủ) Ban Tổng giám ñốc có sẵn sàng lãnh ñạo việc áp dụng BSC/KPI không? (mức ñộ sẵn sàng) 23 2,88

4. ðội ngũ lãnh ñạo cấp cao có ñược cung cấp tất cả những nguồn tài liệu tham khảo thích hợp về BSC và KPI không? (mức ñộ ñược cung cấp) 5. Ông/Bà có sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi hội 29 3,63 thảo về BSC/KPI không? (mức ñộ sẵn sàng) 6. Ông/Bà có chọn ra ñược những ứng viên tiềm năng vào nhóm 30 3,75 triển khai BSC/KPIs không? (khả năng lựa chọn) 7. Ông/Bà có sẵn sàng trao quyền cho nhân viên ñể họ chủ ñộng 34 4,25

30 8. 3,75

18 9. 2,25 thực hiện công việc không? (mức ñộ sẵn sàng) Ban lãnh ñạo có hiểu một cách ñầy ñủ về mối liên kết giữa ño lường, báo cáo với cải thiện hiệu suất hay không? (mức ñộ hiểu) Ban lãnh ñạo có giao việc cụ thể (mục tiêu rõ ràng ) cho phòng ban hay không? (mức ñộ cụ thể) 14 1,75

10. Tiêu chí ñánh giá nhân viên hiện nay có cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các nhóm chức danh không? (mức ñộ rõ ràng và phù hợp) 12 1,50

11. Hiện nay, nhân viên có tin tưởng (tính chính xác, công bằng) vào việc ñánh giá của cấp quản lý ñối với họ không? (mức ñộ tin tưởng) 12. Kết quả ñánh giá của của nhân viên có ñược cấp quản lý phản 12 1,50 hồi và giải thích thỏa ñáng không? (mức ñộ phản hồi) 13. Ban lãnh ñạo có thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng 34 4,25 ñể ñánh giá nhân viên không? (mức ñộ khóa khăn) 11 14. Công ty có lập sơ sở dữ liệu ñầy ñủ ñể lưu các KPI không? (mức 1,38 ñộ ñầy ñủ). 15. Kết quả ñánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và 21 2,63 quyền lợi của nhân viên không? (mức ñộ gắn liền) 16. Ông Bà có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá 38 4,75 nhân viên không? (mức ñộ ủng hộ) 36 17. Ông Bà có ý ñịnh sẵn sàng tổ chức PR nội bộ về áp dụng 4,50 BSC/KPI không? (mức ñộ sẵn sàng) 18. Ông Bà có sẵn sàng sử dụng kết quả ño lường ñể cải tiến công 34 4,25 việc không? (mức ñộ sẵn sàng) 19. Ông Bà ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài ñể tư vấn 35 4,38 triển khai áp dụng BSC/KPI không? (mức ñộ ủng hộ) 20. Ông Bà có tin là áp dụng BSC/KPIs tại Liksin sẽ thành công 33 4,13 không? (mức ñộ tin tưởng)

Qua kết quả khảo sát nhân viên, lãnh ñạo, cũng như xem xét trực tiếp tài liệu, hồ sơ liên quan ñến ñiều kiện áp dụng BSC/KPI, chúng tôi rút ra các ñiều kiện khi triển khai khai áp dụng BSC/KPI tại Liksin như sau:

__ 38__

Về sự cam kết của lãnh ñạo: Qua khảo sát thực tế và thăm dò ý kiến của lãnh ñạo/ nhân viên ở Liksin, có thể nói ñiều kiện thuận lợi nhất ñể áp dụng BSC/KPI ở Liksin là sự cam kết mạnh mẽ của lãnh ñạo. Ban lãnh ñạo sẵn sàng lãnh ñạo việc áp dụng BSC/KPI (4/5 ñiểm) và gần như hoàn toàn ủng hộ áp dụng phương pháp BSC/KPI (trung bình 4,75/5,0 ñiểm). Sự cam kết còn thể hiện qua việc Ban lãnh ñạo Tổng công ty có ý ñịnh tổ chức truyền thông nội bộ ñể triển khai việc áp dụng BSC/KPI (4,5 ñiểm); tin tưởng vào sự thành công khi áp dụng phương pháp này (4,13 ñiểm) và sẵn sàng thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài ñể hỗ trợ triển khai (ñiểm ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn là 4,38/5).

Áp dụng ISO 9001 và sản xuất tinh gọn: Việc công ty ñã và ñang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2008 và phương pháp quản trị sản xất tinh gọn (lean manufacturing) là một thuận lợi khi áp dụng BSC/KPI vì hệ thống làm việc có các quy trình rõ ràng, các thống kê về chất lượng, sản xuất ñã mang tính ñịnh lượng cao.

Sự ủng hộ của nhân viên về áp dụng phương pháp BSC/KPI: Câu hỏi “nhân viên có ủng hộ việc áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên không?” có ñiểm trung bình ý kiến trả lời là 4,73. ðiều này có thể nói nhân viên hoàn toàn ủng hộ việc áp dụng phương pháp BSC/KPI. ðây là một ñiều kiện thuận lợi ñể triển khai thành công BSC/KPI.

Việc sẵn sàng trao quyền cho ñội ngũ nhân viên chủ chốt: Theo kết quả khảo sát, Ban lãnh ñạo sẵn sàng trao quyền cho nhân viên chủ chốt (4,24/5 ñiểm). ðây là một thuận lợi trong triển khai áp dụng BSC/KPI. Việc trao quyền tạo sự chủ ñộng cho nhân viên triển khai công việc, có hành ñộng ñiều chỉnh kịp thời khi các KPIs không ñạt như mục tiêu mong muốn.

Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: Ban lãnh ñạo Tổng công ty sẵn sàng ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài tham gia tư vấn áp dụng BSC/KPI cho Tổng công ty (4,38 ñiểm). ðiều này góp phần quan trọng ñể dự án triển khai ñúng hướng, nhanh hơn và dễ thành công hơn.

Kết hợp các biện pháp ño lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc: ðối với câu hỏi: “Ông Bà có sử dụng kết quả ño lường ñể cải tiến

công việc không?”, kết quả có ñiểm trung bình là 4,25. ðiều này thể hiện quan ñiểm Ban lãnh ñạo Tổng công ty rất mong muốn sử dụng kết quả ño lường ñể cải tiến kết quả công việc.

__ 39__

Về mô tả công việc: Hiện nay Liksin ñã có hệ thống mô tả công việc nhưng chưa rõ ràng. Mô tả công việc chưa phải theo chức danh, chưa theo chuẩn mà chỉ phản ánh thực tế công việc mỗi người ñang ñảm nhận. Kết quả câu hỏi ñầu tiên ở bảng 2.9, nhân viên ñánh giá về mức ñộ rõ ràng của mô tả công việc hiện nay chỉ là 1,53/5. Tiêu chuẩn công việc của nhân viên cũng chưa cụ thể (ñược ñánh giá là 2,10 ñiểm). Do ñó, cần cải tiến việc mô tả công việc làm cơ sở ñánh giá nhân viên cụ thể hơn.

Cơ sở dữ liệu ñể lưu tất các chỉ số KPI, KRI, PI: Hiện nay, dữ liệu lưu trữ ñể kiểm soát công việc và ñánh giá nhân viên còn hạn chế. Hầu hết lãnh ñạo cho rằng, cơ sở dữ liệu là chưa ñầy ñủ (mức ñộ ñầy ñủ là 1,38/5). Nhân viên thấy rất khó khăn trong việc thu thập thông tin ñánh giá (mức ñộ khó khăn là 4,47/5) và Ban lãnh ñạo cũng vậy (mức ñộ khó khăn trong thu thập thông tin là 4,25/5). Dữ liệu hiện nay chủ yếu lưu trữ bằng bản in các báo cáo và một số dữ liệu thống kê lưu trữ bằng excel. Khi triển khai áp dụng BSC/KPI cần phân công trách nhiệm thu thập; phương pháp và tầng suất thu thập dữ liệu cụ thể, rõ ràng thì bằng chứng ñánh giá mới có tính thuyết phục. Cần cập nhật toàn bộ dữ liệu và kết quả ñánh giá ñể quản lý và dễ dàng truy xuất khi có nhu cầu sử dụng, giúp bớt tốn thời gian ñánh giá.

Sự gắn kết giữa kết quả ñánh giá với chế ñộ ñãi ngộ: Kết quả ñánh giá hiện nay chưa gắn kết chặt chẽ với công tác khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Nhân viên nhận xét mức ñộ gắn kết chỉ 2,57/5 ñiểm, còn ban lãnh ñạo nhận xét là 2,63/5 ñiểm. ðiều này nếu không cải tiến sẽ không khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc và sẽ làm giảm mục ñích, ý nghĩa của công tác ñánh giá.

Sự hiểu biết của lãnh ñạo và nhân viên về ñánh giá năng lực, thành tích theo BSC/KPI: Hiện nay, lãnh ñạo cũng như nhân viên chưa ñược ñào tạo và chưa hiểu rõ về BSC/KPI. Chỉ có 1/30 nhân viên ñược khảo sát là ñã học về BSC/KPI (3%). Việc cung cấp thông tin liên quan về BSC/KPI cho Ban lãnh ñạo cũng còn ít, ñiểm trung bình khảo sát 2,88/5,0. Khi triển khai áp dụng, ñào tạo là khâu quan trọng, như một phần không thể thiếu trong kế hoạch triển khai áp dụng BSC/KPI ñể các cấp quản lý và nhân viên hiểu, áp dụng ñúng.

__ 40__

Việc xác ñịnh các tiêu chí ñánh giá: Thực tế có nhiều KPIs ñể lựa chọn khi ñánh giá một chức danh, nhưng chọn những tiêu chí nào cho phù hợp, có ý nghĩa và mang tính ñại diện không phải là dễ. Ban lãnh ñạo cũng như nhân viên Liksin hiện nay vẫn dựa vào quy chế ñánh giá hiện hành mang nặng tính hành chánh nên khó khăn khi xác ñịnh chỉ tiêu ñánh giá mang tính ñịnh lượng. Ban lãnh ñạo nhận xét mức ñộ rõ ràng và phù hợp của các tiêu chí ñánh giá hiện nay chỉ là 1,75/5 ñiểm.

Có sự liên kết các thước ño hiệu suất với chiến lược của tổ chức: Kết quả trả lời câu hỏi “Công ty có sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không?” có ñiểm trung bình 1,75 cho thấy hiện nay sứ mệnh và tầm nhìn công ty chưa phải ñã rõ ràng. Sự chưa rõ ràng ở ñây thể hiện chưa thống nhất cách hiểu, cách làm từ lãnh ñạo ñến nhân viên. Hơn nữa, Tổng công ty cũng chưa xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt ñầy ñủ (ñiểm trung bình ý kiến của lãnh ñạo là 1,75/5).

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng ñến khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI

tại Liksin

Dựa vào cơ sở lý thuyết về ñiều kiện áp dụng thành công BSC/KPI ở chương 1 và kết quả khảo sát mục 2.2.2 bên trên, chúng ta rút ra các nhân tố chính ảnh hưởng ñến khả năng áp dụng BSC/KPI tại Liksin sau ñây. Trong ñó, gồm có các nhân tố thuận lợi ñể phát huy và các nhân tố khó khăn cần khắc phục.

Các nhân tố ảnh hưởng thuận lợi gồm có: (1) Sự cam kết mạnh mẽ của ñội ngũ lãnh ñạo cấp cao về áp dụng BSC/KPI, (2) việc sẵn sàng trao quyền cho ñội ngũ nhân viên chủ chốt, (3) sẵn sàng kết hợp các biện pháp ño lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc, (4) có sự ủng hộ của nhân viên về áp dụng phương pháp BSC/KPI và (5) hệ thống quản lý có nền tảng theo phương pháp quản lý ISO 9001 và sản xuất xuất tinh gọn.

Các nhân tố ảnh hưởng khó khăn cũng rất nhiều, bao gồm: (1) Mô tả công việc và phân công công việc chưa rõ ràng, (2) chưa có cơ sở dữ liệu lưu tất cả KPI, KRI, PI, (3) chưa có sự liên kết các thước ño hiệu suất với chiến lược của tổ chức, (4) chưa gắn kết quả ñánh giá với chế ñộ ñãi ngộ nhân viên, (5) sự hiểu biết của lãnh ñạo và nhân viên về ñánh giá năng lực, thành tích theo BSC/KPI còn hạn chế và (6) khó khăn trong việc xác ñịnh các chỉ số ño lường.

Tóm lại, mặc dù có cả nhân tố thuận lợi và khó khăn nhưng ñánh giá tổng thể Tổng công ty Liksin có nhiều ñiều kiện ñể áp dụng BSC/KPI thành công. Những

hạn chế, những khó khăn hiện tại có thể khắc phục ñược trong quá trình triển khai áp dụng BSC/KPI trên cơ sở thực hiện những giải pháp cụ thể, hợp lý.

__ 41__

Tóm tắt chương 2:

Trong chương 2, chúng ta ñã giới thiệu khái quát về Tổng công ty Liksin. Một số kết quả hoạt ñộng ñược nêu ra xem như các KPIs trong quá khứ và hiện tại. Các kết quả này là một trong những cơ sở tham khảo ñể xây dựng KPIs Tổng công ty trong chương 3 mang tính khả thi.

Chúng ta cũng ñã khảo sát ñiều kiện áp dụng BSC/KPI ñối với lãnh ñạo và nhân viên Tổng công ty Liksin. Kết quả khảo sát 30 nhân viên và 8 nhân sự trong ban lãnh ñạo kết hợp với xem xét thực trạng ñánh giá nhân viên qua tài liệu và hồ sơ giúp ñưa ra những nhận ñịnh về ñiều kiện áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên. Kết quả cho thấy những ñiều kiện thuận lợi ñó là có sự cam kết ủng hộ của lãnh ñạo, có xây dựng các quá trình theo nền tảng ISO 9001 và nhân viên sẵn sàng ủng hộ áp dụng phương pháp BSC/KPI. Còn những hạn chế cần cải tiến ñó là mô tả công việc chưa rõ ràng, chưa có cơ sở dữ liệu lưu trữ KPIs ñầy ñủ, chưa gắn liền kết quả ñánh giá với chính sách ñãi ngộ, sự hiểu biết của lãnh ñạo và nhân viên về BSC/KPI chưa nhiều,...

Về nguyên tắc, phương pháp BSC/KPI áp dụng ñược cho tất cả các tổ chức. Tuy nhiên ñiều kiện và hoàn cảnh mỗi tổ chức là khác nhau, nên việc nắm bắt ñược những hạn chế và có giải pháp thích hợp thì cơ hội áp dụng thành công sẽ cao hơn. Những hạn chế nêu trên ở Tổng công ty Liksin ñều có thể khắc phục ñược trong quá trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên.

__ 42__

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT VÀO ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY LIKSIN

3.1. Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên

Căn cứ vào quy trình ñề xuất áp dụng BSC/KPI ở chương 1, sau khi xem xét ñặc thù ở Tổng công ty Liksin, chúng tôi ñề xuất quy trình áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin gồm có 6 bước như sau:

B2: Triển khai BSC các cấp: KPI Phòng Ban/ Xí nghiệp KPI bộ phận/ nhóm B1: Xây dựng BSC Tổng Cty: KPI tài chính KPI khách hàng KPI quy trình nội bộ KPI học hỏi và phát triển

h n ỉ h c

u ề i ñ

, i ồ h

B3: Phân tích và mô tả công việc dựa trên BSC và KPI (KPI cá nhân)

n ả h p

n i t

g n ô h t h n ê K

B4: Thiết lập tiêu chí và quy chế ñánh giá Tiêu chí năng lực Tiêu chí kết quả công việc (KPI)

B5: Tổ chức thực hiện ñánh giá Nhân viên tự ñánh giá Quản lý trực tiếp ñánh giá Quản lý gián tiếp duyệt kết quả

B6: Báo cáo kết quả ñánh giá và lưu hồ sơ

Hình 3.1: Quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên (chính thức)

Nguồn: ðề xuất của tác giả

Thực tế nội dung liên quan ñến ñánh giá nhân viên chỉ bắt ñầu từ bước số 3, nhưng ñể bảo ñảm tính kết nối liên tục từ BSC Tổng công ty nên quy trình bắt ñầu từ bước 1.

__ 43__

Bước 1: Xây dựng BSC Tổng Công ty

Ban tổng giám ñốc công ty chịu trách nhiệm chính trong việc lập BSC Tổng công ty. Trưởng các phòng ban, xí nghiệp tham gia vào quá trình thảo luận, góp ý hoàn thiện BSC cấp Tổng Công ty. BSC Tổng Công ty ñược soát xét hàng năm.

Bước 2: Triển khai BSC các cấp

Trưởng các phòng, xí nghiệp xây dựng BSC của ñơn vị với sự tham gia của cán bộ và nhân viên chủ chốt trực thuộc phòng/xí nghiệp. Ngoài ra, ñối với xí nghiệp, phải lập thêm BSC cấp phòng thuộc xí nghiệp (do trưởng phòng thuộc xí nghiệp chịu trách nhiệm). BSC của các cấp cũng ñược soát xét hàng năm.

Bước 3: Phân tích và mô tả công việc dựa trên BSC và KPI

Trưởng các bộ phận triển khai xây dựng MTCV cho nhân viên trực thuộc. Nhân viên tự phân tích và viết MTCV trên cơ sở ñược hướng dẫn; trưởng các bộ phận trực tiếp xem xét và phê duyệt bởi cấp trên gián tiếp.

ðối với công nhân trực tiếp, các tổ trưởng/ nhóm trưởng phân tích công việc, thảo luận cùng công nhân ñể viết MTCV. Trưởng bộ phận sản xuất sẽ duyệt các bảng MTCV của công nhân.

MTCV cá nhân cần dựa trên BSC của Bộ phận và hoạch ñịnh các chỉ tiêu cá nhân hợp lý gồm cả 4 viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

MTCV là cơ sở ñể giao việc cho nhân viên với những tiêu chí ñánh giá cụ

thể, rõ ràng.

Bước 4: Thiết lập tiêu chí và quy chế ñánh giá

Ban Tổng Giám ñốc cùng Phòng Nhân sự xây dựng tiêu chí ñánh giá nhân viên. Tiêu chí ñánh giá gồm hai nhóm là năng lực và kết quả công việc. Kết quả công việc ñược ñánh giá dựa trên KPI cá nhân trong từng kỳ.

Tiêu chí ñánh giá ñược thể hiện trong quy chế ñánh giá nhân viên (phụ lục 09).

__ 44__

Bước 5: Tổ chức thực hiện ñánh giá

Sau khi ban hành quy chế ñánh giá, tiến hành tổ chức thực hiện ñánh giá theo quy chế. Nội dung cơ bản về tổ chức thực hiện ñánh giá xem ở mục về tổ chức ñánh giá.

Bước 6: Báo cáo kết quả ñánh giá và lưu hồ sơ

Phòng nhân sự tổng hợp kết quả báo cáo trình Ban TGð duyệt, thông báo

chính thức cho các ñơn vị và lưu hồ sơ.

Phòng nhân sự cập nhật kết quả ñánh giá vào phần mềm quản trị nhân sự ñể theo dõi quá trình ñánh giá một cách liên tục, cung cấp thông tin cho các cấp quản lý khi cần; phục vụ cho công tác bình xét thi ñua, hoạch ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực, ñào tạo,…

Sau khi xây dựng quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, chúng ta lần lượt triển khai thực hiện các bước của quy ñịnh ñã ñược xây dựng như các phần tiếp theo sau ñây.

3.2. Xây dựng BSC các cấp và mô tả công việc theo BSC/KPI

3.2.1. Xây dựng BSC của Tổng công ty Liksin

3.2.1.1. Kỹ thuật xây dựng BSC Công ty

Theo hình 3.1 về quy trình áp dụng BSC và KPI, bước ñầu tiên là chúng ta cần xây dựng BSC cấp Tổng công ty. Kỹ thuật xây dựng BSC Tổng công ty Liksin ñược thực hiện qua các nội dung chính sau ñây:

Lãnh ñạo cấp cao công ty (HðTV, Ban TGð) rà soát lại sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Công ty. Hiện nay, sứ mệnh, tầm nhìn công ty ñến 2020 và mục tiêu cơ bản ñã ñược xác ñịnh (xem chương 2). Sau ñó, Lãnh ñạo cấp cao Tổng công ty chủ trì hội thảo mở rộng thành phần tham dự từ cấp phó phòng ban trở lên ñể phổ biến sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Công ty và thảo luận xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt của Tổng công ty cũng như kỹ thuật xây dựng BSC.

Tác giả dự thảo BSC Tổng công ty và phát cho các thành viên cấp phó phòng trở lên góp ý. Tiến hành hội thảo nội bộ về xây dựng BSC Tổng công ty với sự tham gia hướng dẫn của tác giả.

Tác giả tổng hợp các ý kiến thảo luận và hoàn thiện BSC Tổng công ty sau ñó cùng Ban Tổng giám ñốc kiểm tra lại BSC Tổng công ty trước khi ban hành. Việc kiểm tra dựa trên các tiêu chí như:

+ Có sự hài hòa, ñầy ñủ ở các viễn cảnh chiến lược Tổng công ty

+ Có sự gắn kết với các yếu tố thành công của Tổng công ty

+ Các chỉ số cụ thể, ño lường ñược

Mục tiêu trong BSC ñược xây dựng cho 3 năm. Sau khi xây dựng xong, ban hành BSC Tổng công ty ñến các phòng ban, ñơn vị trực thuộc. Hàng năm, Ban TGð Tổng công ty cần rà soát/ bổ sung BSC cho phù hợp.

__ 45__

3.2.1.2. Xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt của Tổng công ty

Việc xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt là cần thiết khi xây dựng BSC cấp tổ chức. Các yếu tố thành công then chốt là căn cứ quan trọng ñể xây dựng các KPIs. Các yếu tố thành công then chốt phụ thuộc ñặc thù từng tổ chức với các ñặc ñiểm chính sau:

+ Các yếu tố thành công theo chốt xác ñịnh tình trạng sức khỏe của tổ chức

+ Các yếu tố thành công theo chốt ñịnh hướng hoàn thành mục tiêu của tổ chức

+ Các yếu tố thành công theo chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức

+ Các yếu tố thành công theo chốt ñịnh hướng mỗi nhân viên trong tổ chức phải hành ñộng như thế nào ñể nhất quán với sứ mệnh, ñồng ñiệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn của tổ chức.

Hiểu rõ ñặc ñiểm của các yếu tố thành công then chốt giúp xác ñịnh chúng chính xác hơn. Tác giả cùng các thành viên Ban lãnh ñạo Tổng công ty thảo luận ñể chọn ra 10 yếu tố quyết ñịnh thành công then chốt nhất của Tổng công ty dựa trên mẫu xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt (phụ lục 06). Kết quả các yếu tố quyết ñịnh thành công then chốt của Tổng công ty ñã ñược xác ñịnh như sau:

1. Tăng lãi gộp

2. Tận dụng tối ña tài sản và nguồn lực

3. Cân ñối nguồn vốn

4. Mức ñộ hài lòng của các khách hàng chủ chốt tăng lên (phục vụ kịp

thời, ñáng tin cậy, có chất lượng, giá cả hợp lý)

5. Có danh tiếng và thân thiện với môi trường.

6. Giao hàng ñầy ñủ, ñúng hạn

7. Cải tiến chất lượng sản phẩm

8. Không ngừng ñổi mới sáng tạo, có biện pháp làm việc hiệu quả hơn

9. Hỗ trợ nhân viên phát triển trên nhiều phương diện

10. Giữ ñược nhân viên chủ chốt

__ 46__

3.2.1.3. BSC Tổng công ty

Áp dụng kỹ thuật xây dựng BSC như ñã ñề cập, tác giả cùng Ban lãnh ñạo Tổng công ty và trưởng các bộ phận thảo luận ñể xây dựng BSC Tổng công ty. Các chỉ tiêu thuộc viễn cảnh sự hài lòng của nhân viên ñược gộp chung vào viễn cảnh học hỏi và phát triển. Các chỉ tiêu thuộc viễn cảnh môi trường và cộng ñồng ñược trình bày chung trong viễn cảnh khách hàng.

BSC Tổng công ty gồm 2 phần, ñó là bản ñồ chiến lược và các chỉ tiêu KPIs. Bản ñồ chiến lược cho thấy mối liên hệ nhân quả trong các viễn cảnh chiến lược. Bản ñồ chiến lược như một công cụ trực quan trong việc biến chiến lược Tổng công ty thành hành ñộng. Các thước ño hiệu suất về tài chính (F), về khách hàng (C), về quy trình nội bộ (I), học hỏi và phát triển (T) thể hiện các nội dung mà Tổng công ty Liksin cần tập trung vào ñể thực hiện ñược tầm nhìn “luôn ở hàng ñầu trong lĩnh vực in – bao bì”.

Các phép ño lường hiệu suất theo các viễn cảnh ñược thể hiện thông qua các chỉ tiêu ño lường cụ thể (bảng 3.1). Các phép ño lường này có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố thành công then chốt. Ví dụ như, một trong những yếu tố thành công then chốt ñã xác ñịnh là mức ñộ hài lòng của các khách hàng chủ chốt tăng lên ñược cụ thể hóa trong bản ñồ chiến lược thông qua thước ño gia tăng mức ñộ thỏa mãn bạn hàng (thước ño C2). Thước ño này ñược ño lường bằng bốn chỉ số như: Tổng khiếu nại của bạn hàng về chất lượng / Tổng lệnh sản xuất ban hành; giá trị sản phẩm không phù hợp/ doanh thu sản xuất; tỷ lệ giao hàng ñúng hạn (Số hợp ñồng ñược giao hàng ñúng hạn/ tổng số hợp ñồng) và mức ñộ hài lòng của bạn hàng. ðạt ñược các chỉ tiêu này sẽ góp phần quan trọng giúp Tổng công ty thực hiện chiến lược tăng thị phần và xâm nhập thị trường mới.

Sau ñây là BSC của Tổng công ty Liksin với các chỉ tiêu trong 3 năm (2010 - 2012). Các chỉ tiêu này ñảm bảo tính SMART (cụ thể, ño lường ñược, khả thi, có ý nghĩa và có thời hạn). Ngoài việc hướng ñến tương lai, các chỉ tiêu này cũng có tham chiếu các số liệu thống kê trong hiện tại quá khứ ñể ñảm tính khả thi.

__47__

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY (Liksin luôn ở hàng ñầu trong lĩnh vực in – bao bì)

Viễn cảnh tài chính F2: ðẢM BẢO CÂN ðỐI NGUỒN VỐN F3: TẬN DỤNG TỐI ðA NGUỒN LỰC F1: ðẢM BẢO LỢI NHUẬN

C2: GIA TĂNG MỨC ðỘ THOẢ MÃN BẠN HÀNG C1: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU BAO BÌ LIKSIN

Viễn cảnh khách hàng

I4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN CẢI TIẾN

I3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ HỆ THỐNG ðÁNH GIÁ NỘI BỘ

Viễn cảnh quy trình nội bộ

I2: ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN VÀO SẢN XUẤT

I1: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ HỆ THỐNG ISO 9001:2008, 14001:2004

T2: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN

T3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT CỦA NHÂN VIÊN VỀ GIÁ TRỊ VĂN HÓA CÔNG TY

T1: ðÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN – NGHIỆP VỤ CHO NV

T4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG, THƯỞNG PHÙ HỢP CHO NHÂN VIÊN

T5: SỰ HÀI LÒNG CỦA NV VÀ GIỮ ðƯỢC NHÂN VIÊN CHỦ CHỐT

Viễn cảnh học hỏi và phát triển Hình 3.2: Bản ñồ chiến lược Tổng công ty Liksin

__ 48__

Mục tiêu Biện pháp chủ yếu ðo lường Bảng 3.1: Chỉ tiêu KPI Tổng công ty Liksin Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chu kỳ ño 2010 2011 2012

>=14,3% >=22,4% - Kiểm soát giá ñầu vào và giá ROE ( lợi nhuận/ vốn ñiều lệ) bán ñầu ra. >=7,3% >=5,8% >=10,5% >=15,5% Năm Năm - Xây dựng và tổ chức bộ máy F1: ðẢM BẢO LƠI NHUẬN kiểm soát chi phí. 1= 3,5 vòng >= 3,8 vòng >=4,2 vòng F2: ðẢM BẢO CÂN ðỐI NGUỒN VỐN

Năm Tháng 65% 75% 90% ROA (lợi nhuận /tài sản) Chỉ số thanh toán hiện hành (Tài sản lưu ñộng/ nợ ngắn hạn) Vòng quay tài sản lưu ñộng (DT thuần/TSLð bình quân) Hiệu suất huy ñộng máy móc thiết bị (thời gian sử dụng máy thực tế/ tổng thời gian) - ðịnh hướng xây dựng chiến lược công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh năm.

Tài chính

- Áp dụng và cải tiến công tác bảo trì tổng thể

F3: TẬN DỤNG TỐI ðA NGUỒN LỰC - Hợp lý trong công tác tổ chức sản xuất theo hệ thống kéo. - Xây dựng chương trình, phát Tháng >=90 triệu ñồng/ người/tháng >=95 triệu ñồng/người/ tháng >=110 triệu ñồng/người/ tháng Năng suất lao ñộng (doanh thu sản xuất/ lao ñộng trực tiếp)

10 % 35% 40% Tháng Khách hàng 10 % 11 % 12 % Tháng ñộng phong trào thi ñua - Khuyến khích khen thưởng - ðào tạo cho cho nhân viên - Áp dụng Lean vào sản xuất. - ðịnh hướng xây dựng chiến lược công ty, kế hoạch SXKD năm.

- Chính sách chất lượng và môi 10 % 10 % 15 % Năm trường. C1: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU LIKSIN Doanh thu Bạn hàng mới/ tổng Doanh thu năm Doanh thu SP mới/ tổng Doanh thu năm Doanh thu SP có hàm lượng kỹ thuật cao/ tổng Doanh thu năm

__ 49__

Mục tiêu Biện pháp chủ yếu ðo lường Chu kỳ ño Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược 2010 2011 2012

Năm - Thông qua kế hoạch tiếp thị 20% ( 1117 tỷ ) 25% ( 1396 tỷ ) 10% ( 1536 tỷ ) hằng tháng. Năm - Thành lập nhóm nghiên cứu 16 16 16 phát triển. Tăng doanh thu năm n/ Doanh thu năm n-1 (2010 -2012) Số lần xuất hiện trên phương tiện thông tin ñại chúng/năm

< 2,7% < 2,5% < 2,0% Tháng - Xây dựng kế hoạch quảng cáo. - Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và môi trường.

- Cải tiến các chính sách bạn < 1,3 % < 1,2 % < 1,0 % Tháng hàng

≥ 85% ≥ 90% ≥ 95% Tuần

- Kiểm soát kế hoạch sản xuất. - ðo lường sự thảo mãn khách hàng và có biện pháp cải tiến các chỉ số hài lòng. C2: GIA TĂNG MỨC ðỘ THOẢ MÃN BẠN HÀNG Quý Tổng khiếu nại của bạn hàng về chất lượng / Tổng lệnh sản xuất ban hành Giá trị sản phẩm không phù hợp/ doanh thu SX Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn (Số Hð ñược giao hàng ñúng hạn/ tổng số hợp ñồng) Mức ñộ hài lòng của bạn hàng

- Duy trì hoạt ñộng của ban dự án > 90% (từ mức 2 trở lên) Tái ñánh giá: ðẠT > 95% (từ mức 2 trở lên) Tái ñánh giá: ðẠT tích hợp > 85% (từ mức 2 trở lên) ðánh giá chứng nhận: ðẠT 6 tháng / lần Nhận giấy chứng nhận của ñơn vị ñánh giá ñộc lập

Quy trình nội bộ

- Cung cấp các nguồn lực, tạo ñiều kiện hoạt ñộng cho các phòng ban. I1: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ HỆ THỐNG ISO 9001:2008 , 14001:2004

≥ 80 ñiểm ≥ 80 ñiểm ≥ 90 ñiểm - ðào tạo LEAN cơ bản cho toàn bộ nhân viên, LEAN nâng cao cho Ban dự án .

Tuần Năm ðiểm 5S ở các bộ phận Tăng năng suất lao ñộng ở các khâu (so với năm n - 1) 5-15% ( so với năm 2009 ) 1-5% ( so với năm 2010 ) 1-5% (so với năm 2011 ) - Chế ñộ khen thưởng kịp thời. - Áp dụng phương pháp giải quyết vấn ñề PDCA (Plan – Do

I2:ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN VÀO SẢN XUẤT

__ 50__

Biện pháp chủ yếu ðo lường Mục tiêu Chu kỳ ño Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược 2010 2011 2012

– Check – Action) về năng suất lao ñộng

- Giám sát việc thực hiện ñúng Hàng quý thời gian kế hoạch 100% vào tháng 12/2010 Hoàn tất việc xây dựng tiêu chuẩn ñánh giá kết quả công việc trong công ty và áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên. Tỷ lệ nhân viên khá trở lên ít nhất là 60% Tỷ lệ nhân viên khá trở lên ít nhất là 65%

- Tạo ñiều kiện thực hiện việc ñánh giá kết quả công việc - ðào tạo về ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI cho cán bộ nhân viên. Tỷ lệ SKCT ñược áp dụng 80% 85 % 90 %

6 tháng/ lần - Các bộ phận ñăng ký chỉ tiêu sáng kiến cải tiến hàng năm. - Lập kế hoạch và triển khai thực hiện

Thực hiện kế hoạch ñào tạo năm 95% 100% Năm 90 %

- Lập kế hoạch, xây dựng chương trình ñào tạo nội bộ và bên ngoài.

- Tuân thủ thủ tục tuyển dụng và ñào tạo

Học hỏi và phát triển

- ðánh giá hiệu lực hoạt ñộng ñào tạo. I3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ HỆ THỐNG ðÁNH GIÁ NỘI BỘ I4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN ,CẢI TIẾN T1: ðÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN – NGHIỆP VỤ CHO NHÂN VIÊN < 20 ngày < 15 ngày < 15 ngày Tháng

Ngày ký hợp ñồng thử việc trừ ngày yêu cầu tuyển dụng (ñối với nhân viên)

100%

T2: TUYỂN DỤNG Tháng

Số người ký hợp ñồng lao ñộng /số người yêu cầu tuyển dụng (ñối với nhân viên) - Phòng Nhân sự luôn cập nhật các yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận và lên KH tuyển dụng trong ngày (ñưa lên trang web, ñăng ký trung tâm, báo,....) thực hiện ñúng theo quy ñịnh cty về việc ñào tạo công nhân mới.

__ 51__

Mục tiêu Biện pháp chủ yếu ðo lường Chu kỳ ño Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược 2010 2011 2012

100 % 100 % 100 % Năm

- Phổ biến cho toàn thể nhân viên - Xây dựng, duy trì gái trị văn hoá phù hợp.

Nhân viên Công ty am hiểu về Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi , . . . của Công ty, TCT (ñạt ñiểm 6 trở lên qua bài kiểm tra hoặc phỏng vấn trực tiếp)

- Kiểm tra ñánh giá mức ñộ hiểu biết của người lao ñộng về gái trị văn hóa Công ty.

15% 15% 15% Năm Tăng Thu nhập bình quân ñầu người hàng năm.

- Thực hiện ñạt chỉ tiêu ROE - Xây dựng và ñiều chỉnh chính sách lương, thưởng cho nhân viên

T3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT CỦA NLð VỀ GIÁ TRỊ VĂN HÓA CÔNG TY T4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG, THƯỞNG CHO NGƯỜI LAO ðỘNG 80% 82% 85% - Xét nâng lương hàng năm - Thiết kế phiếu khảo sát sự hài Tỷ lệ nhân viên hài lòng/ tổng nhân viên ñược khảo sát 6 tháng / lần lòng của nhân viên

- Triển khai thăm dò sự hài lòng của nhân viên 6 tháng/ 1 lần. - Phân tích, tổng hợp kết quả thăm dò và báo cáo. ≤ 5% ≤ 5% ≤ 5% - Xây dựng chính sách nhân sự hợp lý T5: SỰ HÀI LÒNG CỦA NLð và GIỮA ðƯỢC NHÂN VIÊN CHỦ CHỐT 3 tháng/ lần - Có chính sách ñãi ngộ phù hợp cho cán bộ chủ chốt Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên chủ chốt hàng năm (nhân viên chủ chốt là những nhân viên lành nghề cao và các vị trí quản lý phòng ban trở lên). - ðào tạo kỹ năng lãnh ñạo cho cán bộ chủ chốt.

__52__

3.2.2. Xây dựng BSC cấp phòng ban/ xí nghiệp

Sau khi xây dựng BSC Tổng công ty ở bước 1, tiếp theo ở bước 2 chúng ta xây dựng BSC cho các cấp tổ chức thấp hơn. Bước này cần nắm vững kỹ thuật phân tầng thẻ ñiểm ñể ñảm bảo mục tiêu Tổng công ty ñược phân chia cho các cấp một cách thích hợp, khi mục tiêu các cấp hoàn thành thì mục tiêu Tổng công ty sẽ hoàn thành.

Tương tự như kỹ thuật xây dựng BSC Tổng công ty, trước hết trưởng các bộ phận phổ biến sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược và các yếu tố thành công then chốt của Tổng công ty, BSC Tổng công ty cũng như kỹ thuật xây dựng BSC cho nhân viên trực thuộc. Tiếp theo là tổ chức hội thảo nội bộ phòng ban/ xí nghiệp về xây dựng BSC phòng ban/ xí nghiệp với sự tham gia hướng dẫn của một chuyên gia tư vấn bên ngoài (trong giai ñoạn ñầu, tác giả ñảm trách như chuyên gia tư vấn bên ngoài) và nhóm phụ trách BSC Tổng công ty. Các KPIs mẫu (phụ lục 12) cũng ñược cung cấp ñể các thành viên liên quan tham khảo.

Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các phòng ban và các ñơn vị sản xuất kinh doanh mà mỗi ñơn vị triển khai BSC Tổng công ty vào BSC cấp phòng ban/ xí nghiệp. Sau khi dự thảo BSC ñơn vị, cần kiểm tra lại tính phù hợp của BSC dựa trên chức năng năng, nhiệm vụ của ñơn vị; tính gắn kết với BSC Tổng công ty; tính ñầy ñủ và cụ thể của các phép ño. Sau ñó, hoàn thiện BSC và ban hành cho tổ/ nhân viên trực thuộc. Riêng các xí nghiệp sẽ xây dựng thêm BSC cấp phòng/ tổ thuộc xí nghiệp. Mục tiêu trong BSC các phòng ban ñược xây dựng cho 3 năm. Hàng năm, trưởng các bộ phận cùng nhân viên rà soát/ bổ sung BSC cho phù hợp.

ðối với BSC của Phòng kinh doanh Tổng công ty (Bảng 3.2), tác giả ñã thảo luận cùng trưởng phòng và các nhân viên chủ chốt của Phòng kinh doanh ñể xây dựng. Trước hết, ñã xác ñịnh rõ chức năng chính của Phòng kinh doanh là bán hàng và chăm sóc khách hàng. Ngoài ra, có tham gia kiểm soát công nợ cũng như tìm nhà cung cấp mới.

Như vậy ñối với viễn cảnh khách hàng, chỉ số liên quan ñến nâng cao sự thỏa mãn khách hàng của Tổng công ty, chỉ số về nâng cao thị phần,… do Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chính. Bên cạnh ñó, Phòng kinh doanh cũng có các chỉ tiêu về các viễn cảnh còn lại. Trong ñó, viễn cảnh tài chính bao gồm: Kiểm soát giá bán, kiểm soát nợ quá hạn, kiểm soát tồn kho thành phẩm và ñạt kế hoạch doanh thu. Viễn cảnh quy trình nội bộ liên quan ñến triển khai tốt quy trình bán hàng, tìm kiếm nhà cung cấp cũng như khuyến khích cải tiến. Nền tảng của các viễn cảnh ñó chính là viễn cảnh học hỏi và phát triển: ðảm bảo tuyển ñủ nhân viên kinh doanh, nâng cao trình ñộ nhân viên, giữ ñược nhân viên chủ chốt và tăng cường sự hài lòng của nhân viên Phòng kinh doanh.

Các chỉ tiêu ño lường cụ thể ñối với các yếu tố trong từng viễn cảnh cũng ñược dựa theo chỉ tiêu trong BSC của Tổng công ty. Ví dụ, ñối với viễn cảnh khách hàng, chỉ tiêu về tỷ lệ giao hàng ñúng hạn của Phòng kinh doanh cũng theo mức của Công ty qua các năm 2010, 2011 và 2012 lần lượt là 85%, 90% và 95% (năm 2009, chỉ tiêu này ñạt khoảng 84%). Cũng liên quan ñến sự thỏa mãn của khách hàng, Phòng kinh doanh còn có chỉ tiêu là thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng không quá 48h làm việc kể từ khi nhận ñược yêu cầu. Chỉ tiêu này ñược duy trì từ năm 2010 ñến 2012 như một giới hạn trên ñể kiểm soát thời gian giải quyết tối ña. Bởi trong thực tế, khiếu nại của khách hàng là một vấn ñề cần ưu tiên giải quyết càng sớm càng tốt.

Trong viễn cảnh học hỏi và phát triển, Phòng kinh doanh ño yếu tố giữ ñược nhân viên chủ chốt bằng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Chỉ tiêu này từ năm 2010 ñến 2012 của Phòng kinh doanh tối ña là 5%. Chỉ tiêu này liên quan ñến yếu tố thành công then chốt của Công ty về giữ nhân viên chủ chốt. Trong trường hợp Phòng kinh doanh, nhân viên chủ chốt ñược xác ñịnh là các cán bộ mặt hàng.

Trong BSC Phòng Kinh doanh, chúng ta cũng xây dựng các biện pháp thực thi chủ yếu ñể có thể ñạt ñược các chỉ tiêu trong từng viễn cảnh. Ví dụ, ñể thực hiện mục tiêu giữ ñược nhân viên chủ chốt (T4), Phòng kinh doanh tập trung ñề xuất xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, có chính sách ñãi ngộ thỏa ñáng cho cán bộ chủ chốt và cán bộ quản lý phải quan tâm ñộng viên nhân viên kịp thời. Các biện pháp nêu ra trong BSC là cơ sở ñể lập kế hoạch hành ñộng ñối với các chỉ tiêu tương ứng.

Thông qua BSC Tổng công ty và BSC Phòng Kinh doanh, chúng ta thấy có sự liên hệ chặt chẽ giữa BSC Phòng kinh doanh với BSC Tổng công ty; giữa các phép ño trong viễn cảnh chiến lược với các yếu tố thành công then chốt của Tổng công ty.

ðể thể hiện rõ hơn việc triển khai BSC Tổng công ty ñến phòng ban, chúng ta xem thêm phụ lục 07: BSC Phòng Tài chính Kế toán. Các BSC cấp phòng sẽ ñược triển khai ñến cấp nhân viên thông qua các chỉ số KPIs ñối với từng nhân viên trong các bước tiếp theo. Sau ñây là BSC Phòng kinh doanh gồm bản ñồ chiến lược và các chỉ tiêu KPIs của Phòng kinh doanh.

__ 53__

__54__

* BSC Phòng kinh doanh

BSC PHÒNG KINH DOANH

Sứ mệnh- viễn cảnh- mục tiêu chiến lược (Liksin luôn ở hàng ñầu trong lĩnh vực in – bao bì)

Viễn cảnh tài chính

F2: Kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn, tồn kho F3: Tăng trưởng doanh thu F1: Kiểm soát giá bán

C2: Mở rộng, gia tăng thị phần C1: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Viễn cảnh khách hàng

I4: Sáng kiến cải tiến I1: ðảm bảo hiệu lực quy trình triển khai ñơn hàng I3: ða dạng nhà cung cấp Viễn cảnh quy trình nội bộ I2: Cải thiện môi trường làm việc

T2: Có ñủ nhân viên T3: Sự hài lòng của nhân viên Viễn cảnh học hỏi và phát triển T1: Nâng cao trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ cán bộ mặt hàng T4: Giữ ñược nhân viên chủ chốt

Hình 3.3: Bản ñồ chiến lược Phòng Kinh doanh

__ 55__

Bảng 3.2: Chỉ tiêu KPI Phòng kinh doanh

Viễn cảnh

ðo lường

2010

2011

2012

Biện pháp thực thi chủ yếu

Mục tiêu chiến lược

100% 100% 100%

Chu kỳ ño Tuaàn

- CBMH áp giá kịp thời khi giá giấy và giá màng biến ñộng tăng > 3%, nếu dưới 3% thì giữ giá trong vòng 2 tháng. Taøi chính F1: Kiểm soát giá bán

- Cử một CBMH thống kê lại tất cả các bảng giá ñang bán. Phân loại ra lãi, lỗ chuyển Trưởng Phòng lên kế hoạch giải quyết báo cáo BTGð.

< 35% < 35% < 35% Tuaàn

Các bảng chiết tính giá ñược cập nhật kịp thời theo chính sách thay ñổi giá của Tổng Cty/Tổng số bảng chiết tính giá Nợ quá hạn/tổng nợ

F2: Kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn và tồn kho - Kết hợp Phòng tài chính kế toán họp nhanh hàng ngày ñể xác ñịnh: kế hoạch thu trong tháng, tuần, cách giải quyết của từng khách hàng, các khách hàng lưu ý ,...

- Phân công CBMH thực hiện thu hồi công nợ cùng phòng Tài chính kế toán. < 68% < 65% Tháng < 70% - CBMH ñăng ký kế hoạch nhập vật tư hàng tháng từ ngày 25-30.

- CBMH lên kế hoạch ñề nghị nhập vật tư hàng tuần

- Trưởng PKD + Bộ phận vật tư + thủ kho Tổng giá trị giấy cuộn và màng in tồn kho trong /tổng tháng n kế thu doanh hoạch tháng n+1. sẽ họp mỗi tháng 1 lần vào ngày 1.

- Họp nhanh hàng ngày bộ phận vật tư cảnh báo và ñề xuất các khó khăn, các loại vật tư tồn lâu, các ñơn hàng bị ñứt,... ñể giải quyết kịp thời.

- Ngày 20 hàng tháng Trưởng PKD + bộ phận vật tư họp gút lại tình hình vật tư trong tháng.

- Thanh lý vật tư tồn kho lâu, hết nhu cầu sử dụng.

__ 56__

Viễn cảnh

ðo lường

2010

2011

2012

Biện pháp thực thi chủ yếu

Mục tiêu chiến lược

Chu kỳ ño Tuần

< 300 triệu ñồng < 300 triệu ñồng < 300 triệu ñồng Giá trị tồn kho thành phẩm > 30 ngày - Cử một CBMH chuyên phụ trách thống kê, theo dõi, ñôn ñốc giải quyết các mã hàng >30 ngày (kể cả 12 ngày).

- Trong họp nhanh hàng ngày báo cáo số liệu. (kể cả phát sinh tăng).

1117 tỷ 1396 tỷ - Ngày 30 hàng tháng PKD làm tờ trình giải quyết các mặt hàng không thể giao. - Lên kế hoạch hàng quý, tháng, tuần, 1536 tỷ Ngaøy ngày. Hoàn thành kế hoạch doanh thu hàng năm - Phân chia chỉ tiêu cho cán bộ mặt hàng hợp lý.

- Họp nhanh hàng ngày (có ñiều ñộ SX) ñể kiểm soát và ñiều chỉnh. F3: Tăng trưởng doanh thu

- Lên danh sách khách hàng tiếp thị hàng tuần (trong ñó mỗi CBMH phải tiếp thị ít nhất 2 bạn hàng, bao gồm bạn hàng cũ và mới).

- ðào tạo kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng cho CBMH. tháng - CBMH thực hiện theo ñúng hướng dẫn giải quyết khiếu nại của khách hàng

Khách hàng Thời gian phản hồi khiếu nại từ khi nhận thông tin của khách hàng < 48 giờ (không tính ngày nghỉ) < 48 giờ (không tính ngày nghỉ) < 48 giờ (không tính ngày nghỉ)

- ðào tạo kỹ năng giao tiếp, thương lượng và giải quyết khiếu nại của khách hàng cho CBMH. 85% 90% 95% tuần - Phối hợp chặt chẻ với bộ phận sản xuất Giao hàng ñúng hạn C1: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng ñể kiểm soát kế hoạch sản xuất

- Cân ñối năng lực sản xuất khi tiếp nhận ñơn hàng.

- Cải tiến cung tác kế hoạch và cung cấp

__ 57__

Viễn cảnh

ðo lường

2010

2011

2012

Biện pháp thực thi chủ yếu

Mục tiêu chiến lược

Chu kỳ ño

vật tư…

- Kiểm soát tốt quy trình gia công bên ngoài. 10% quý 11% 12%

quý 30% 35% 40% - Thống kê hàng quý về BH mới - Phân nhóm chuyên tập trung cho BH này (lập danh sách, phân công tiếp thị, họp thường kỳ hàng tuần)

quý 10 % 10% 15% - ðăng ký chỉ tiêu hàng tháng (số lượng BH (có tên cụ thể), doanh số ...(nhóm trưởng chịu trách nhiệm).

C2: Mở rộng, gia tăng thị phần

- ðào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên. - Có chính sách lương thưởng hợp lý cho nhân viên 20% 25% 10% năm - Áp dụng chính sách bán hàng và chăm sóc khách hàng linh hoạt Doanh thu SP mới/tổng doanh thu năm Doanh thu bạn hàng chung/ tổng DT năm Doanh thu SP có hàm lượng kỹ thuật cao/ tổng Doanh thu năm Doanh thu năm n/ Doanh thu năm n- 1 (2010 -2012)

ngày - Họp nhanh hàng ngày kiểm tra nhanh các < 2 ngày (làm việc) < 2 ngày (làm việc) < 2 ngày (làm việc) báo giá.

- Nâng cao kỹ năng lập báo giá cho nhân Quy trình nội bộ viên > 90% > 93% > 95% tuần

- Kiểm tra kỹ LSX trước khi ban hành - Thống kê hàng tuần theo báo cáo của ððSX I1: ðảm bảo hiệu lực quy trình bán hàng.

100% 100% 100% tuần

- Nhân viên Phụ trách hệ thống của phòng sẽ kiểm tra tất cả các hợp ñồng của các BH ñang giao dịch. Thời gian báo giá cho BH từ khi nhận ñược yêu cầu. Số LSX ñáp ứng ñủ ñiều kiện SX/ Tổng số LSX ban hành. ðảm bảo các ñơn hàng triển khai ñều có ñơn hàng và hợp ñồng. - Các ñơn ñặt hàng sẽ ñược kiểm tra bằng việc ký LSX.

__ 58__

Viễn cảnh

ðo lường

2010

2011

2012

Biện pháp thực thi chủ yếu

Mục tiêu chiến lược

Chu kỳ ño Tuần

ðiểm 5S của phòng >=80 ñiểm >=80 ñiểm >=80 ñiểm

- ðào tạo nhân viên của Phòng về 5S - Lập kế hoạch và thực hiện công tác 5S, tập trung vào việc quản lý tài liệu hồ sơ kinh doanh bằng bản cứng cũng như lưu trữ trên máy tính. I2: Cải tiến môi trường làm việc (tập trung vào quản lý tài liệu, hồ sơ) - Phối hợp Ban 5S ñánh giá ñịnh kỳ và khắc phục các ñiểm chưa ñạt. > 2 > 2 > 2 năm - Chủ ñộng tìm nhà cung cấp giấy mới ký hợp ñồng trong năm. I3: ða dạng nhà cung cấp - ðánh giá nhà cung cấp theo ñúng quy trình. 100% 100% năm

Số lượng nhà cung cấp giấy và màng mới trong năm Tổng số SKCT /tổng số nhân viên 100% - Mỗi nhân viên PKD ñăng ký tối thiểu 1 SKCT và 1 DOC (yêu cầu về tài liệu). - Trưởng phòng hỗ trợ, khuyến khích sáng

> 2 > 3 > 5 năm kiến cải tiến. - ðánh giá và khen thưởng SKCT kịp thời. - Lên kế hoạch ñào tạo năm phù hợp với Số lần ñào tạo/ người/năm từng ñối tượng

- Tập trung ñào tạo công tác nghiệp vụ ứng I4: SKCT (sáng kiến cải tiến) T1: Nâng cao trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ cho CBMH dụng thực tế.

Học hỏi và phát triển

- ðánh giá hiệu lực ñào tạo và khắc phục kịp thời những trường hợp chưa ñạt. - Xác ñịnh nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp

- Phối hợp Phòng nhân sự ñể triển khai tuyển dụng.

- Thực hiện ñúng theo quy ñịnh Tổng Cty T2: Có ñủ nhân viên về việc ñào tạo nhân viên mới. Ngày ký hợp ñồng thử việc trừ ngày yêu cầu tuyển dụng (ñối với CBMH). Số người ký hợp < 15 100% < 15 100% < 15 100% tháng tháng - ðánh giá nhân viên thử việc ñúng hạn.

__ 59__

Viễn cảnh

ðo lường

2010

2011

2012

Biện pháp thực thi chủ yếu

Mục tiêu chiến lược

Chu kỳ ño

80% 83% 85%

6 tháng/1 lần - Phân quyền và trách nhiệm rõ ràng, tạo sự chủ ñộng cho nhân viên trong công việc. ñồng lao ñộng /số người yêu cầu tuyển dụng (ñối với CBMH) Tỷ lệ nhân viên hài lòng/ tổng nhân viên ñược khảo sát - Xây dựng và duy trì môi trường làm việc năng ñộng, sáng tạo và công bằng.

- Cán bộ quản lý phòng phải gương mẫu ñể nhân viên noi gương. T3: Sự hài lòng của nhân viên Phòng Kinh doanh

- Công bằng trong ñánh giá nhân viên. - Thiết lập biểu mẫu khảo sát sự hài lòng của nhân viên, thăm dò theo ñịnh kỳ. - Phân tích những nguyên nhân dẫn ñến nhân viên chưa hài lòng và khắc phục. ≤ 5% ≤ 5% ≤ 5% 3 tháng/ lần - Xây dựng chính sách nhân sự hợp lý - Có chính sách ñãi ngộ phù hợp cho cán Tỷ lệ nghỉ việc của cán bộ mặt hàng bộ chủ chốt T4: Giữ ñược nhân viên chủ chốt - ðộng viên, khuyến khích kịp thời.

__60__

3.2.3. Phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI

Sau khi xây dựng BSC Tổng công ty và BSC cấp phòng ban như ở bước 1 và 2 của quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, tiếp theo ở bước 3, chúng ta phân bổ KPIs phòng ban cho các cá nhân. ðối với Tổng công ty Liksin, KPIs cá nhân ñược xây dựng và thể hiện trong mô tả công việc (MTCV).

ðể xây dựng mô tả công việc theo BSC/KPI, các phòng ban của Liksin thực hiện các nội dung như: ðào tạo cho nhân viên về kỹ thuật phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI. Phổ biến BSC phòng ban cho nhân viên. Cung cấp danh sách KPIs tham khảo (Phụ lục 12). Thiết lập mẫu phân tích công việc, mẫu MTCV và hướng dẫn nhân viên cách ghi các mẫu này (Phụ lục 08). Tiến hành thu thập thông tin phân tích công việc, xem xét và hoàn thiện mẫu phân tích công việc. Nhân viên dựa trên thông tin phân tích ñể viết MTCV theo mẫu. Và người quản lý trực tiếp của nhân viên góp ý hoàn thiện MTCV, người quản lý gián tiếp duyệt MTCV.

Bảng MTCV sau khi ñược duyệt sẽ ban hành cho nhân viên, người quản lý trực tiếp, Phòng nhân sự và lưu hồ sơ ñể thực hiện. Khi có thay ñổi công việc, thay ñổi BSC phòng ban, cần xem xét ñiều chỉnh MTCV cá nhân cho phù hợp.

Tác giả xây dựng biểu mẫu mô tả công việc chuẩn và phối hợp Phòng Kinh doanh của Tổng công ty ñể viết MTCV theo BSC/KPI. Các phòng ban khác tham khảo mẫu MTCV và ví dụ MTCV của Phòng kinh doanh ñể xây dựng MTCV cho nhân viên trực thuộc. Sau ñây là ví dụ MTCV theo BSC/KPI của một cán bộ mặt hàng (CBMH) thuộc Phòng kinh doanh.

Trong MTCV, các chỉ tiêu chính của Phòng kinh doanh cũng ñược nhắc lại ñể chỉ tiêu cá nhân không xa rời chỉ tiêu của phòng. Các chỉ tiêu cá nhân cũng bao gồm 4 viễn cảnh chiến lược. Tuy nhiên, tùy theo chức danh và nhiệm vụ của nhân viên mà có thể viễn cảnh này có nhiều chỉ tiêu hơn viễn cảnh chiến lược khác. Ví dụ, ñối với CBMH thì các chỉ tiêu về viễn cảnh khách hàng là chủ yếu.

Trong phần KPIs cá nhân (mục 6.1 của MTCV theo bảng 3.3), trọng số từng KPI cũng ñược xác ñịnh. Giá trị của trọng số thể hiện tầm quan trọng của từng KPI. Tổng trọng số của các KPIs bằng 1, tuy nhiên ñể dễ tính toán, tổng trọng ñược quy ñổi thành 10. Ví dụ, trong bảng 3.3, chỉ tiêu doanh thu của CBMH có hệ số 2,0 là lớn nhất vì bán hàng và ñạt doanh thu là nhiệm vụ chính của CBMH. Còn chỉ tiêu tham gia ñào tạo không quan trọng nên có trọng số chỉ là 0,2.

__ 61__

Bảng 3.3: Mô tả công việc của CBMH dựa trên BSC/KPI

Mô tả công việc dựa trên BSC và KPI

Ngày tháng năm sinh: 14/10/1979 Mã số NV: 1. Phòng ban/ bộ phận: Phòng Kinh doanh 2. Chức danh: Cán bộ mặt hàng (CBMH) 3. Họ tên NV: Doãn Huy Hiếu 4. Ngày vào làm: 28/03/2006 5. KPI chính của Phòng Kinh doanh STT Kế hoạch 2010 Tần suất ño lường

KPIs (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ , Học hỏi và phát triển)

1 ðạt chỉ tiêu doanh thu năm 2 Tỷ lệ nợ quá hạn phải thu/tổng nợ Hàng tuần/ tháng Hàng tuần 1117 tỷ < 35% phải thu 3 Giá trị thành phẩm tồn kho > 30 < 300 triệu Hàng tháng ngày 4 Thời gian giải quyết khiếu nại của <48h làm việc Hàng tháng bạn hàng

5 Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn 6 Doanh thu SP mới/tổng doanh thu tuần Hàng quý >85% >10% năm 7 Doanh thu bạn hàng chung/tổng Hàng quý >30% DT năm 8 Thời gian báo giá cho BH từ khi < 2 ngày (làm việc) Ngày nhận ñược yêu cầu. 9 Số LSX ñáp ứng ñủ ñiều kiện SX/ > 90% Tuần Tổng số LSX ban hành. 100% Tuần 10 ðảm bảo các ñơn hàng triển khai ñều có ñơn hàng và hợp ñồng. 11 Số lần ñào tạo/ người/năm > 2 Quý

12 Tổng số SKCT /tổng số nhân viên 13 ðiểm 5S hàng tháng 14 - Ngày ký hợp ñồng thử việc trừ

> 1

100% > 80 < 15 100% 6 tháng Tháng Tháng Tháng ngày yêu cầu tuyển dụng (ñối với nhân viên) - Số người ký hợp ñồng thử việc /số người yêu cầu tuyển dụng (ñối với nhân viên) Năm 15 Số lượng nhà cung cấp giấy,

màng mới trong năm 16 Sự hài lòng của nhân viên

phòng kinh doanh

80% 6 tháng

6. Mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 6.1. KPIs cá nhân

__ 62__

STT Trọng số Tần suất ño lường Kế hoạch 2010

KPIs (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển)

1. 2. 2,0 1,0 Hàng tuần/ tháng Hàng tuần

3. < 50 triệu 0,8 Hàng tháng

4. 0,6 Hàng tháng < 2 ngày làm việc

5. > 3 tỉ 0,8 Hàng quý

6. 0,5 Hàng quý > 9 tỉ

7. 1,5 Hàng tháng > 8

8. 0,5 ngày < 2 ngày (làm việc)

9. 0,5 > 90% tuần

ðạt chỉ tiêu doanh thu năm 28 tỷ Tỷ lệ nợ quá hạn phải < 5% thu/tổng nợ phải thu Giá trị thành phầm tồn kho > 30 ngày Thời gian giải quyết khiếu nại của BH từ khi nhận ñược yêu cầu. Doanh thu SP mới/tổng doanh thu năm Doanh thu (DT) bạn hàng chung/tổng DT năm Số lượng khách hàng ñi tiếp thị trong tháng Thời gian báo giá cho khách hàng từ khi nhận ñược yêu cầu. Số lệnh sản xuất (LSX) ñáp ứng ñủ ñiều kiện SX/ Tổng số LSX ban hành. 10. ðảm bảo các ñơn hàng triển 0,6 100% tuần

0,4 năm khai ñều có ñơn hàng và hợp ñồng. 11. Tổng số SKCT >1

12. ðiểm không phù hợp 5S < 1 0,3 Quý hàng quý 13. Thực hiện ñầy ñủ các báo < 1 0,3 Tháng

cáo theo quy ñịnh phòng (số lần ñược phép báo cáo trễ trong tháng) 100% 0,2 Năm 14. Tham gia các khoá ñào tạo theo yêu cầu của Công ty Cộng 10

6.2. Công việc cụ thể Thời gian Nhiệm vụ

6.2.1. Công việc hàng ngày

- Kiểm tra các ñiều kiện sản xuất và triển khai các LSX, lập yêu cầu tính giá, yêu cầu dịch vụ làm mẫu, lập phiếu giao hàng theo yêu cầu... - Báo cáo công việc hàng ngày theo biểu mẫu Phòng kinh doanh ñã ban hành cho trưởng phòng kinh doanh bằng email.

- ðăng ký xe ñi tiếp thị theo lịch ñã lập ñầu tuần - Làm việc bạn hàng ñể nhận các ñơn hàng và lấy kế hoạch triển khai hàng trong tuần, thu hồi công nợ.

- Lập tờ trình mua vật tư ñột xuất (nếu có)

__ 63__

Thời gian Nhiệm vụ

- Theo dõi doanh số hàng ngày ñã ñăng ký và xử lý hàng tồn kho lâu. - Kiểm tra giải quyết các khiếu nại của bạn hành (nếu có) - Tham gia họp nhanh 15 phút vào mỗi sáng hàng ngày (chuẩn bị ñề xuất các khó khăn cần giải quyết nhanh trong ngày)

- Thực hiện và kiểm tra 5S tại nơi làm việc - Lập kế hoạch tiếp thị bản hàng (BH) mới và làm việc BH cũ vào thứ 6.2.2. Công việc hàng tuần 2 hàng tuần

- Lập kế hoạch mua vật tư cho tuần sau (biểu mẫu BM 7.4/13) vào thứ 5 hàng tuần

- Lập báo cáo tình hình tiếp thị trong tuần vào thứ 5 - Lập kế hoạch doanh thu, thu hồi công nợ, giải quyết tồn kho trong tuần.

- Lập kế hoạch hành ñộng trong tuần - Lập kế hoạch và nội dung họp nhóm (báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng)

6.2.3. Công việc - Họp giao ban Phòng kinh doanh vào chiều thứ 6 - ðăng ký lên Trưởng phòng về chỉ tiêu kế hoạch doanh thu hàng tháng, quý hàng tháng/ quý

- Gửi và lấy phiếu thăm dò ý kiến ý kiến bạn hàng mỗi quý - Tự ñánh giá KPIs hàng tháng/ quý - Sơ kết tình hình tiếp thị BH mới trong tháng - Phối hợp Phòng Kế toán lên kế hoạch thu nợ/tháng - Lập kế hoạch tặng hoa/ quà nhân ngày thành lập cty của các BH ñang làm trong tháng và kế hoạch thăm bạn hàng cũ.

- Lập kế hoạch hành ñộng cụ thể trong tháng - Lập kế hoạch vật tư giấy & màng sử dụng cho tháng sau (theo biểu mẫu của bộ phận vật tư)

- ðề xuất các công việc khó khăn của nhóm lên trưởng phòng KD hoặc BTGð

6.2.4. Công vệc hàng năm - ðăng ký kế hoạch doanh thu năm (của nhóm) - Nắm ñược các chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong năm và mục tiêu của Phòng kinh doanh

- Lập danh sách các BH cần tiếp thị trong năm - Lập kế hoạch hành ñộng năm - Lập kế hoạch cá nhân và các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể trong năm 6.2.5. Công việc có

tính thách thức, sáng tạo - ðăng ký sáng kiến cải tiến (SKCT) và phiếu yêu cầu tài liệu (DOC) - ðăng ký tự học hỏi nâng cao trình ñộ.

__ 64__

6.3. Tiêu chuẩn công việc

Tiêu chí Tiêu chuẩn Mục

- Trình ñộ và lĩnh vực ñào tạo: Chuyên ngành quản trị Cao ñẳng kinh doanh, marketing, ngoại thương,…

6.3.1. Yêu cầu chung

- Kinh nghiệm: - Yêu cầu về ngoại ngữ: Sử dụng tiếng Anh giao tiếp - Yêu cầu vi tính: Biết sử dụng các phần mềm ứng dụng 1 năm B A văn phòng

- Năng lực giao tiếp: Kỹ năng giao tiếp tốt - Khả năng phân tích: Có khả năng phân tích, tổng hợp và báo cáo.

- Năng lực lập kế hoạch, tổ chức: Có khả năng tổ chức, 6.3.2. Năng lực quản lý triển khai kế hoạch kinh doanh.

- Khả năng kiểm tra, kiểm soát: Cẩn trọng, chính xác, kịp thời.

- Óc sáng kiến, ñổi mới: Có tư duy sáng kiến, cải tiến. - Khả năng phối hợp trong công việc: Khả năng phối hợp và làm việc nhóm tốt.

- Khả năng làm việc áp lực cao: Thích nghi với áp lực công việc cao.

- Hiểu biết và tuân thủ quy trình kinh doanh, quy trình triển khai SX

6.3.3 Năng lực chuyên môn - Hiểu biết rộng về sản phẩm, thị trường ngành bao bì. - Hiểu biết về nhu cầu, mong muốn của Bạn hàng. - Có khả năng thương lượng, giao tiếp và thuyết phục Bạn hàng tốt.

- Có kỹ năng bán hàng - Nhiệt tình - Trung thực - ðổi mới 6.3.4. ðặc ñiểm / tính cách cá nhân

Ngày……. tháng,….. năm 2010 Người lập: Phê duyệt: -------------------------------------------- Hết phần MTCV ------------------------------------

__ 65__

3.3. Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện ñánh giá

3.3.1. Xây dựng tiêu chí và quy chế ñánh giá

Sau khi xây dựng MTCV theo BSC/KPI, chúng ta thực hiện bước 4 là thiết lập tiêu chí và quy chế ñánh giá nhân viên. ðây là bước quan trọng trong quy trình ñánh giá.

Tiêu chí ñánh giá nhân viên ñược xây dựng tập trung vào hai nhóm ñó là năng lực và kết quả công việc. Về năng lực, trên cơ sở thảo luận cùng Ban Tổng giám ñốc Liksin, tác giả ñề xuất 10 tiêu chí chung ñể ñánh giá và tiện cho việc so sánh năng lực giữa các nhân viên khác nhau. Tổng trọng số năng lực = 1. Tuy nhiên, ñể không phải tính nhiều số lẻ, hệ số này ñược quy ñổi thành 10. Với ñiểm tối ña từng tiêu chí là 5, tổng ñiểm năng lực tối ña của nhân viên sẽ là 5 x 10 = 50 ñiểm. Bảng 3.4 thể hiện các tiêu chí ñánh giá năng lực.

Bảng 3.4: Tiêu chí ñánh giá năng lực

Tiêu chí

Phối hợp trong công việc

Trong bảng 3.4, ñiểm năng lực thể hiện: 1 ñiểm: cần cải thiện và ñào tạo lại cho nhân viên; 2 ñiểm: nhân viên có năng lực mức cơ bản; 3 ñiểm: nhân viên ñược ñánh giá là khá ; 4 ñiểm nghĩa là tốt ở tiêu chí ñó và 5 ñiểm là xuất sắc. Căn cứ ñể cho ñiểm năng lực thể hiện ở phụ lục 09.

STT 1. Năng lực giao tiếp 2. Khả năng phân tích và giải quyết vấn ñề 3. Năng lực lập kế hoạch, tổ chức 4. Khả năng kiểm tra, kiểm soát 5. Óc sáng kiến, ñổi mới 6. 7. Khả năng làm việc áp lực cao 8. Năng lực chuyên môn 9. Tuân thủ các thủ tục, quy trình, hướng dẫn công việc 10. Tuân thủ nội quy công ty Cộng Trọng số 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 0,5 0,5 10 ðiểm (1-5)

Về kết quả công việc, tiêu chí ñánh giá kết quả công việc theo KPIs cá nhân ñược căn cứ trên mô tả công việc theo KPIs cá nhân. Do từng KPI có ñơn vị tính khác nhau nên ñể có kết quả chung thống nhất, chúng ta quy ñổi mức ñộ ñạt ñược các KPIs của nhân viên thành ñơn vị tính chung là ñiểm. Các chỉ tiêu KPIs ñược quy về thành 4 nhóm cơ bản là (1) khối lượng và số lượng, (2) tỷ lệ tăng, (3) tỷ lệ giảm, và (4) số lần ñể quy ñịnh cách tính ñiểm như ở bảng 3.5 sau ñây.

Tùy theo kết quả ñạt ñược từng KPI mà nhân viên ñược ñánh giá ñiểm từ 0 ñến 5. ðiểm này sẽ ñược nhân với trọng số kết quả công việc thể hiện trong MTCV tương ứng của từng nhân viên. Tổng trọng số là 1. Tuy nhiên, ñể không phải tính nhiều số lẻ, hệ số này ñược quy ñổi thành 10. Như vậy, nếu một nhân viên hoàn thành xuất sắc tất cả các

__ 66__

KPIs kết quả công việc thì tổng ñiểm kết quả công việc tối ña sẽ là 5 x 10 = 50 ñiểm. Sau khi thảo luận với Ban tổng giám ñốc Liksin, tác giả ñề xuất quy ñịnh tính ñiểm thể hiện ở bảng 3.5 sau ñây.

Bảng 3.5: Tiêu chí ñánh giá kết quả công việc

Tiêu chí Diễn giải STT

Nhóm 1: Khối lượng, số lượng (doanh thu, sản lượng, lợi nhuận,…)

ðiểm (0-5) 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0 100% của chỉ tiêu ñề ra 90% - < 100% chỉ tiêu 70% - < 90% 50% - <70% 40% - <50% <40% ðạt chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 5% so với chính chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 10 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 20 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 30 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 40 % so với chính chỉ tiêu ñề ra

Nhóm 2: Tỷ lệ tăng (khách hàng mới, giao hàng ñúng hạn, năng suất, sự hài lòng của khách hàng, bạn hàng chung, sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, số lượng bạn hàng, … ) Nhóm 3: Tỷ lệ giảm (giá trị sản phầm KPH, khiếu nại của khách hàng, công nợ bạn hàng, hao hụt, giá trị thành phẩm tồn kho, …)

4. 4.1. Nhóm 4: Số lần Không ñược phép sai phạm, chậm trễ

4.2. ðược 01 lần sai phạm, chậm trễ

4.3. ðược 02 lần sai phạm, chậm trễ

4.4. ðược 03 lần sai phạm , chậm trễ

5 4 3 2 1 0 5 2 0 5 4 3 1 0 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0 ðạt chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 5% so với chính chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 10 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 20 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 30 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 40 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Không sai phạm, chậm trễ 1 lần sai phạm, chậm trễ > 1 lần sai phạm, chậm trễ 1 lần sai phạm, chậm trễ 2 lần sai phạm, chậm trễ 3 lần sai phạm, chậm trễ 4 lần sai phạm, chậm trễ > 4 lần sai phạm, chậm trễ 2 lần sai phạm , chậm trễ 3 lần sai phạm, chậm trễ 4 lần sai phạm, chậm trễ 5 lần sai phạm, chậm trễ 6 lần sai phạm, chậm trễ > 6 lần sai phạm, chậm trễ 3 lần sai phạm , chậm trễ 4 lần sai phạm, chậm trễ 5 lần sai phạm, chậm trễ 6 lần sai phạm, chậm trễ 7 lần sai phạm, chậm trễ > 7 lần sai phạm, chậm trễ

Sau khi xây dựng tiêu chí ñánh giá, chúng tôi xây dựng quy chế ñánh giá ñể làm căn cứ hướng dẫn ñánh giá ñầy ñủ hơn. Quy chế ñánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI gồm các nội dung cơ bản như: Quy ñịnh chung (mục ñích, ñối tượng, chu kỳ ñánh giá), tiêu chí ñánh giá và biểu mẫu ñánh giá, phân công tổ chức ñánh giá và ñịnh hướng sử dụng kết quả ñánh giá. Nội dung cụ thể về quy chế ñánh giá nhân viên ñược thể hiện ở

__ 67__

Phụ lục 09.

3.3.2. Tổ chức thực hiện ñánh giá

Sau khi xây dựng xong quy chế, bước tiếp theo trong quy trình ñánh giá ñó là tổ

chức thực hiện ñánh giá (bước 5).

Trước hết, ñể ñánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI có hiệu quả, cán bộ quản lý và nhân viên Tổng công ty cần hiểu rõ quy chế ñánh giá. Ngoài việc ban hành quy chế bằng văn bản, Phòng nhân sự cần tổ chức huấn luyện kỹ năng ñánh giá nhân viên cho tất cả các cấp quản lý. Khi có kỹ năng ñánh giá tốt, người quản lý tránh ñược những lỗi cơ bản trong ñánh giá như: Lỗi thiên kiến, lỗi khuynh hướng bình quân, quá dễ dãi hoặc quá khắt khe, thành kiến cá nhân; lỗi ñánh giá chỉ dựa trên trí nhớ mà thiếu kiểm tra các số liệu báo cáo theo KPI...

Thứ hai, là Phòng nhân sự phổ biến/ huấn luyện quy chế ñánh giá cho toàn thể nhân viên. Qua huấn luyện, nhân viên hiểu rõ mục ñích, ý nghĩa của việc ñánh giá, có kỹ năng tự ñánh giá và chủ ñộng trao ñổi thông tin phản hồi với các cấp quản lý.

Việc ñánh giá ñược thực hiện hàng quý và ñánh giá qua ba cấp. Cấp thứ nhất là nhân viên tự nhận xét ñánh giá trên cơ sở tiêu chí ñánh giá năng lực và các chỉ tiêu kết quả công việc theo KPI ñược giao (thể hiện ở MTCV). Cấp thứ hai là người quản lý trực tiếp sẽ ñánh giá lại nhân viên thông qua một cuộc phỏng vấn ñánh giá. Cuộc phỏng vấn này giúp tăng cường sự giao tiếp và phản hồi thông tin giữa quản lý và nhân viên, khuyến khích ñộng viên nhân viên. Ngoài ra, cuộc phỏng vấn ñánh giá còn làm rõ những ñiểm khác biệt trong ñánh giá, những mặt mạnh và yếu của nhân viên. Và cuối cùng, cấp thứ ba là quản lý gián tiếp sẽ xem xét duyệt kết quả ñánh giá.

Các nội dung quy ñịnh về tổ chức thực hiện ñánh giá ñược thể hiện trong quy chế

ñánh giá nhân viên (phụ lục 09).

3.3.3. Kết quả ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI

Dựa trên mô tả công việc theo BSC/KPI của nhân viên và quy chế ñánh giá nhân viên; chúng ta tiến hành ñánh giá theo quy chế ñánh giá ñã ñược xây dựng. Sau ñây là ví dụ kết quả ñánh giá ñối với chức danh cán bộ mặt hàng (CBMH) thuộc Phòng kinh

__ 68__

Trong bảng 3.6 về kết quả ñánh giá CBMH (Ông Doãn Duy Hiếu), tổng số ñiểm ñánh giá cuối cùng là 43 ñiểm. Theo quy chế ñánh giá (Phụ lục 09), CBMH này ñược xếp loại A trong quý III/2010.

Cụ thể, về kết quả ñánh giá năng lực chung (phần A), CBMH này tự ñánh giá ñược 33,5/50 ñiểm, người quản lý trực tiếp ñánh giá ñược 34,5 ñiểm và kết quả ñược duyệt là 34,5 ñiểm. Về chi tiết trong tổng ñiểm năng lực, ví dụ tiêu chí về năng lực giao tiếp ñược ñánh giá là 4 ñiểm có nghĩa là: CBMH ñó ñược ñánh giá là có khả năng truyền ñạt thông tin hiệu quả, sử dụng từ vựng có chọn lọc, nghe hiệu quả và biết ñặt câu hỏi phù hợp với tình huống (Mục II.1, Phụ lục 09). Sau khi nhân ñiểm với trọng số tiêu chí về giao tiếp (bằng 1), ñiểm về giao tiếp sẽ là 1 x 4 =4. Tương tự, các tiêu chí khác cũng ñược ñánh giá như cách ñánh giá tiêu chí ñầu tiên về năng lực giao tiếp.

Còn về kết quả công việc (mục B, bảng 3.6), ñiểm tổng cộng của CBMH này ñược ñánh giá là 46,7 ñiểm. Chi tiết, chỉ tiêu ñầu tiên về doanh thu của CBMH này theo MTCV là 28 tỷ, trọng số là 2. Kết quả thực hiện doanh thu trong quý III/2010 của CBMH này ñạt 90% kế hoạch quý, nên theo quy chế ñánh giá (mục III.1 về ñánh giá KPIs cá nhân của phụ lục 09) sẽ ñược 4 ñiểm. Như vậy, ñiểm có trọng số của chỉ tiêu này sẽ là 2 x4 =8 ñiểm.

Các chỉ tiêu KPIs còn lại của CBMH này cũng ñược cho ñiểm tương tự với cách cho ñiểm ở chỉ tiêu doanh thu. Sau ñó, cộng toàn bộ ñiểm có trọng số của mục B- kết quả công việc, chúng ta ñược 46,7 ñiểm. Kết quả cuối cùng, theo quy chế ñánh giá, ñiểm ñánh giá chung = 30% năng lực + 70% kết quả công việc. Do ñó CBMH này ñược: 0,3 x 34,5 + 0,7 x 46,7 = 43 ñiểm (xếp loại A).

Sau khi ñánh giá từng nhân viên (bước 5), bước 6 là các bộ phận báo cáo tổng hợp kết quả ñánh giá theo mẫu tổng hợp kết quả ñánh giá (mục IV.1b, phụ lục 09). Sau ñó, Phòng nhân sự tổng hợp báo cáo kết quả toàn Tổng công ty hàng quý. Kết quả ñánh giá từng nhân viên và từng ñơn vị trong 4 quý sẽ ñược tổng hợp ñể ñánh giá xếp loại hàng năm theo quy chế.

Kết quả ñánh giá cán bộ mặt hàng thể hiện trong bảng 3.6 sau ñây.

doanh trong quý III/2010. Chức danh này ñã ñược xây dựng mô tả công việc (MTCV) ở bước 3 của quy trình ñánh giá.

__ 69__

Bảng 3.6: Kết quả ñánh giá CBMH dựa trên BSC và KPI

ðÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC DỰA TRÊN BSC VÀ KPI

14/10/1979 Năm sinh Mã số NV ðến ngày: 31/09/2010

1. Phòng ban/ bộ phận Phòng Kinh doanh 2. Chức danh: CBMH 3. Họ Tên Nhân viên Doãn Huy Hiếu 4. Ngày vào làm 28/03/2006 5. Kỳ ñánh giá Từ ngày: 01/06/2010 Tổng ñiểm: , Xếp loại: (cid:2) Xuất sắc (cid:2) A, (cid:2) B, (cid:2) C, (cid:2) D 6. Kết quả ñánh giá kỳ trước 7. Kết quả ñánh giá kỳ này Tổng ñiểm: 43 , Xếp loại: (cid:2) Xuất sắc (cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) A, (cid:2) B, (cid:2) C, (cid:2) D

A- ðánh giá năng lực chung

STT Tiêu chí Trọng số ðiểm (1-5) ðánh giá có trọng số Quản lý 1 Quản lý 2

Phối hợp trong công việc

1. Năng lực giao tiếp 2. Khả năng phân tích 3. Năng lực lập kế hoạch, tổ chức 4. Khả năng kiểm tra, kiểm soát 5. Óc sáng kiến, ñổi mới 6. 7. Khả năng làm việc áp lực cao 8. Năng lực chuyên môn 9. 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 2.0 0.5 NV tự ñánh giá 4,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0 3,0 4,0 2,0 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4,0 3,0 4,0 3,0 4,0 4,0 4,0 4,0 2,0

Tuân thủ các thủ tục, quy trình, hướng dẫn công việc Tuân thủ nội quy công ty 5 0.5 10.0 Cộng ñiểm: 2,5 33,5 2,5 34,5 34,5 10.

B - Kết quả công việc

Kết quả ðánh giá có trọng số STT Kế hoạch 2010 Trọng số Tự ðG Duyệt Cấp trên

KPIs (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển) ðạt chỉ tiêu doanh thu 28 tỷ 2,0 90% quý 8,0 8,0 1. năm < 5% 1,0 < 5% 5,0 5,0 2.

Tỷ lệ nợ quá hạn phải thu/tổng nợ phải thu Giá trị thành phầm tồn < 50 triệu 0,8 < 30 triệu 4,0 4,0 3. kho > 30 ngày 0,6 < 2 ngày 3,0 3,0 4. < 2 ngày làm việc Thời gian giải quyết khiếu nại của BH từ khi nhận ñược yêu cầu. 5. Doanh thu SP > 3 tỉ 0,8 4,0 4,0 ðạt 100% KH quý mới/tổng doanh thu năm 6. 0,5 1,5 1,5 > 9 tỉ Doanh thu bạn hàng chung/tổng DT năm ðạt 80% KH quý

__ 70__

Kết quả ðánh giá có trọng số STT Kế hoạch 2010 Trọng số Tự ðG Duyệt Cấp trên KPIs (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển) 7,5 1,5 7. > 8 7,5

2,5 ðạt 110% KH quý ðạt 2,5 8. 0,5 < 2 ngày (làm việc)

0,5 Số lượng khách hàng ñi tiếp thị trong tháng Thời gian báo giá cho khách hàng từ khi nhận ñược yêu cầu. Số LSX ñáp ứng ñủ 9. > 90% 100% 2,5 2,5

ñiều kiện SX/ Tổng số LSX ban hành. 0,6 10. 100% 100% 3,0 3,0

ðảm bảo các ñơn hàng triển khai ñều có ñơn hàng và hợp ñồng. 0,4 1 2,0 2,0 11. Tổng số SKCT >1

0,3 2 1,2 1,2 12. ðiểm không phù hợp < 1 5S hàng quý 0,3 0 1,5 1,5 < 1 13.

Thực hiện ñầy ñủ các báo cáo theo quy ñịnh phòng (số lần ñược phép báo cáo trễ trong tháng) 14. 100% 0,2 100% 1,0 1,0

Tham gia các khoá ñào tạo theo yêu cầu của Công ty Cộng 46,7 46,7 46,7

C- Các kiến nghị của nhân viên (người ñược ñánh giá tự ghi)

Mong muốn ñược ñào tạo kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng lãnh ñạo

..........................................................................................................................................................

Nhận xét về những yếu tố ảnh hưởng ñến kết quả thấp (nếu có) và những vấn ñề cần cải tiến:

D- ðánh giá chung (của quản lý trực tiếp)

..........................................................................................................................................................

ðánh giá chung: 30% ñiểm năng lực 70% ñiểm kết quả công việc.

Tổng ñiểm: 0,3 *34,5 + 0,7* 46,7 = 43 Xếp loại: (cid:2) Xuất sắc (cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)A, (cid:2) B, (cid:2) C, (cid:2) D

Loại xuất sắc: tổng số ñiểm > 45

Loại A: Tổng số ñiểm từ 35 - 45

Loại B: Tổng số ñiểm từ 30 - <35

Loại C: Tổng số ñiểm từ 25 - <30

Loại D: Tổng số ñiểm < 25

lương,…)

E- Các ý kiến của quản lý (về ñào tạo, khen thưởng – kỷ luật, thay ñổi công tác, ñiều chỉnh

__ 71__

Cử học lớp Giám ñốc ñiều hành (CEO) 03 tháng tại trường An ðức trong năm 2011 .........

Ngày……. Tháng 10 năm 2010 Quản lý 1: Quản lý 2: ----------------------- hết phấn ñánh giá nhân viên ----------------------

3.4. Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên

ðể áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, thực hiện có hiệu quả quy trình ñánh giá nhân viên ñã ñược xây dựng; căn cứ trên ñiều kiện áp dụng BSC/KPI và kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI ở một số công ty ñược nêu ở chương 1, kết hợp với kết quả phân tích cụ thể khả năng ứng dụng BSC/KPI tại công ty Liksin ñược nêu ở chương 2, chúng tôi ñề xuất một số giải pháp hỗ trợ sau ñây:

3.4.1. Có sự cam kết mạnh mẽ và thực hiện các cam kết của lãnh ñạo

Thực tế áp dụng BSC/KPI không chỉ nhằm ñánh giá nhân viên mà còn ñể hoạch ñịnh triển khai thực hiện chiến lược của tổ chức. ðánh giá theo KPI ñể ñảm bảo việc thực hiện chiến lược ñúng hướng và có sự ñiều chỉnh cần thiết. ðể triển khai thành công việc áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, Ban lãnh ñạo cấp cao của Công ty phải có sự cam kết mạnh mẽ và thực hiện cam kết qua các hành ñộng cụ thể, như:

Quyết ñịnh thành lập nhóm triển khai BSC/KPI: Phải chọn các thành viên chủ chốt, ít nhất là 3 người có ñủ kiến thức, kinh nghiệm, khả năng hướng dẫn áp dụng cho các bộ phận khác vào nhóm BSC/KPI ñể chịu trách nhiệm triển khai áp dụng. Một phó Tổng giám ñốc hoặc giám ñốc nhân sự lãnh ñạo nhóm này.

Tổ chức truyền thông nội bộ về BSC/KPI: Việc truyền thông nội bộ ñể toàn bộ cán bộ nhân viên thuộc Tổng công ty hiểu ñược mục ñích, ý nghĩa, lợi ích, phương pháp của việc áp dụng BSC/KPI ñể có sự ủng hộ. Việc truyền thông bao gồm kết hợp nhiều hình thức như qua cuộc họp của ban lãnh ñạo, thông báo chính thức bằng văn bản ñến các bộ phận, dán bản tin Công ty, gửi thông tin qua mạng nội bộ, website, email và cả thông qua ñào tạo nội bộ.

Dành thời gian xem xét các báo cáo, tham gia các hội thảo: Nếu lãnh ñạo chỉ cam kết bằng lời nói mà không dành thời gian quan tâm ñến vấn ñề cam kết thì xem như không cam kết. Do ñó, lãnh ñạo Tổng công ty cần dành thời gian xem các báo cáo, tiến ñộ công việc và tham gia các buổi ñào tạo/ hội thảo ñầy ñủ.

Giải quyết phát sinh, kiến nghị liên quan ñến quá trình thực hiện kịp thời: Khi kiểm soát quá trình áp dụng, những phát sinh như chậm tiến ñộ, thiếu nguồn lực, thiếu sự

__ 72__

phối hợp,…thường có khả năng xảy ra. Lãnh ñạo cần xem xét chỉ ñạo giải quyết kịp thời những vấn ñề này ñể ñảm bảo công việc ñược tiến hành thuận lợi.

Thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài hướng dẫn triển khai thực hiện: Việc lãnh ñạo ñồng ý thuê chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm bên ngoài ñể dẫn dắt quá trình triển là cần thiết ñể quá trình áp dụng BSC/KPI ñược ñúng hướng và dễ ñạt kế hoạch ñề ra.

3.4.2. ðào tạo về BSC/KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ nhân viên

Việc truyền ñạt kiến thức cho cán bộ nhân viên về việc sắp diễn ra là cần thiết. Chuyên gia tư vấn bên ngoài chịu trách nhiệm ñào tạo cho nhóm phụ trách BSC/KPI và các cán bộ chủ chốt. Nhóm phụ trách BSC/KPI ñào tạo lại cho các nhân viên ñơn vị trực thuộc Tổng công ty. Nội dung ñào tạo không giới hạn nhưng nên bao gồm:

ðào tạo tổng quát về BSC/KPI: Các khái niệm cơ bản, lợi ích áp dụng BSC/KPI, nền tảng áp dụng BSC/KPI, các viễn cảnh BSC, các yếu tố thành công then chốt, KPI/PI/KRI, các bước áp dụng, triển khai BSC các cấp, cơ sở dữ liệu và ño lường KPI….

ðào tạo về xây dựng mô tả công việc theo BSC/KPI: Khái niệm về mô tả công việc theo BSC/KPI, cách triển khai BSC phòng ban vào MTCV cá nhân, mẫu MTCV theo BSC/KPI….

ðào tạo kỹ năng ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI: Khái niệm về ñánh giá nhân viên, mục ñích ñánh giá, thu thập thông tin ñánh giá, kỹ năng phỏng vấn ñánh giá, kỹ năng tự ñánh giá, quy chế và biểu mẫu ñánh giá,…

3.4.3. Hoàn thiện BSC trong Tổng công ty

BSC ban ñầu ñược xây dựng trong thời gian ngắn nên tính ñầy ñủ và hoàn thiện chưa cao. Dó ñó, Ban lãnh ñạo Tổng công ty cần xem xét ñiều chỉnh bổ sung BSC của Tổng công ty hàng năm. Việc ñiều chỉnh bổ sung cần bao gồm xem xét ñiều chỉnh chiến lược và các yếu tố thành công then chốt của tổ chức.

Trên cơ sở thay ñổi BSC Tổng công ty, chức năng nhiệm vụ ñơn vị mà các Phòng Ban/ xí nghiệp ñiều chỉnh BSC cấp ñơn vị ñầy ñủ, thích hợp. ðây là cầu nối quan trọng ñể ñể triển khai chiến lược Công ty ñến nhân viên. BSC phòng ban/ xí nghiệp cũng là cơ sở ñể lập mô tả công việc theo BSC và KPI cho nhân viên.

Nhóm phụ trách BSC/KPI nội bộ có trách nhiệm hướng dẫn và xem xét quá trình các

bộ phận xây dựng BSC phòng ban/ xí nghiệp.

__ 73__

3.4.4. Hoàn thiện phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI

Mô tả công việc là tài liệu ñộng, nghĩa là không phải xây dựng lần ñầu sẽ phù hợp mãi mà phải soát xét ñể thích hợp. ðể áp dụng quy chế ñánh giá nhân viên toàn diện cần xây dựng MTCV cho toàn thể quản lý và nhân viên theo phương pháp BSC/KPI.

Khi chức năng nhiệm vụ và BSC mỗi bộ phận thay ñổi, các nhân viên nghiệp vụ soát xét MTCV của mình, người quản trực tiếp xem xét và người quản lý gián tiếp phê duyệt lại. Các bảng MTCV cần có các tiêu chí cụ thể, ño lường ñược. Các KPIs phù hợp với nhiệm vụ cá nhân và chức năng của bộ phận, bao gồm cả 4 viễn cảnh chiến lược.

ðối với công nhân trực tiếp, khả năng viết của họ hạn chế. Do ñó các tổ trưởng sẽ

khảo sát, thảo luận cùng công nhân và viết MTCV cho công nhân.

3.4.5. Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo

Theo kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI ở các công ty ñã nêu ở chương 1, cũng như thực tế ở Liksin, quá trình áp dụng BSC/KPI mất nhiều thời gian và cần nhiều thông tin. Do ñó cần phải xây dựng cơ sở dữ liệu ñể lưu các chỉ số ño lường hiệu suất hỗ trợ cho việc hoạch ñịnh và ñánh giá.

Tổng công ty liksin nên áp dụng giải pháp ERP (hoạch ñịnh tài nguyên doanh nghiệp) ñể nâng cao hiệu quả quản lý. Giải pháp ERP sẽ bao gồm công cụ hỗ trợ cho việc hoạch ñịnh KPI và ñánh giá nhân viên. Trong ngắn hạn, Tổng công ty ty có thể xây dựng cơ sở dữ liệu bằng Excel ñể lưu các chỉ số ño lường như Phục lục 10. Nội dung cơ sở dữ liệu bao gồm các thông tin cơ bản như:

• Mô tả chỉ số ño lường hiệu suất

• Giải thích cách tính toán KPI

• Phân loại chỉ số ño lường (KPI, PI, KRI)

• Những người chịu trách nhiệm thực hiện việc ño lường

• Hệ thống thu thập dữ liệu

• Những chỉ tiêu từ thẻ cân bằng ñiểm chịu ảnh hưởng từ KPI

• Cách thức trình bày ( ðồ thị, bảng biểu,…)

• Chu kỳ ño lường ñánh giá (ngày, tuần, tháng, quý,…)

• Mối liện hệ của KPI với các yếu tố thành công then chốt

• Quyền hạn của nhân viên cần có ñể khắc phục kịp thời

• Danh sách các nhóm ñược lựa chọn ñể ñánh giá.

Cơ sở dữ liệu cần phân cấp ñể lưu BSC theo các cấp tương ứng: Cấp Tổng công ty, cấp xí nghiệp/ phòng ban, cấp tổ thuộc phòng/ cấp phòng thuộc xí nghiệp/ cấp nhân viên.

Tổng công ty cần xây dựng, áp dụng phần mềm thống kê ñể tiện việc cập nhật, lưu

trữ, truy xuất các chỉ số một cách nhanh chóng; tránh trùng lắp việc cập nhật thông tin.

__ 74__

3.4.6. Cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết quả ñánh giá nhân viên

Mặc dù việc trả lương thưởng không là ñiều kiện tiên quyết ñể áp dụng BSC/KPI nhưng là ñiều kiện cần ñể áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên thành công. Việc ñánh giá sẽ không có ý nghĩa nếu không gắn kết quả ñánh giá với trách nhiệm và quyền lợi cá nhân. Do ñó Ban lãnh ñạo Tổng công ty Liksin cần xây dựng chính sách lương thưởng và chính sách nhân sự khác gắn với kết quả ñánh giá. Các chính sách này cần phù hợp và mang tính khuyến khích.

Chúng tôi ñề xuất quy chế ñánh giá nhân viên (phụ lục 09) chỉ mới ñề cập một số nội dung cơ bản về việc sử dụng kết quả ñánh giá như thưởng theo kết quả công việc, xem xét ñào tạo cán bộ kế thừa… Trong quá trình áp dụng quy chế ñánh giá, Ban lãnh ñạo Tổng công ty cần xem xét cải tiến quy chế bao gồm hoàn thiện chính sách sử dụng kết quả ñánh giá. Các chính sách này gồm trả lương theo KPI, trả thưởng theo KPI, ñề bạt theo năng lực và kết quả ñánh giá KPI…

3.5. Kiến nghị

ðể triển khai áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên có hiệu quả, chúng tôi có kiến nghị ñối với lãnh ñạo Tổng Công ty, Ban giám ñốc các công ty con và toàn thể cán bộ nhân viên trực thuộc như sau:

ðối với Ban lãnh ñạo Tổng công ty: Trong quá trình thực hiện luận văn này, tác giả ñã triển khai xây dựng BSC Công ty và phòng ban cũng như MTCV theo BSC/KPI với sự góp ý của một số cán bộ nhân viên thuộc Tổng công ty. Tuy nhiên, ñể áp dụng ñầy ñủ quy chế ñánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI thì Ban lãnh ñạo Tổng công ty chỉ ñạo nhóm phụ trách BSC/KPI lập kế hoạch cụ thể, hoàn chỉnh và thực hiện các biện pháp hỗ trợ theo kiến nghị. ðồng thời, cũng cần tính toán, cung cấp ngân sách cần thiết ñể tổ chức thực hiện các hạn mục công việc theo KPI.

ðối với Ban giám ñốc các công ty con, ñơn vị trực thuộc: ðể chiến lược của Tổng công ty thành công, chiến lược các công ty con, ñơn vị trực thuộc cũng phải thành công. Do ñó, Ban lãnh ñạo các công ty con, ñơn vị trực thuộc cần nhanh chóng triển khai áp dụng phương pháp BSC/KPI vào triển khai chiến lược và ñánh giá nhân viên.

ðối với nhân viên thuộc Tổng công ty Liksin: Nhân viên cần chủ ñộng học hỏi, nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ thì mới có khả năng cao hơn trong việc ñạt

ñược những chỉ tiêu theo KPI. Trong quá trình hoạch ñịnh chỉ tiêu, thực hiện công việc và tự ñánh giá cũng như ñánh giá kết quả công việc theo KPI, nhân viên cần chủ ñộng trong việc trao ñổi thông tin phản hồi với các cấp cấp quản lý. Việc trao ñổi thông tin hiệu quả sẽ giúp nhân viên biết cách tập trung nguồn lực ñể hoàn thành công việc và biết ñiều chỉnh hành ñộng cần thiết ñể ñạt ñược các chỉ tiêu ñề ra.

__ 75__

Tóm tắt chương 3:

Trong chương 3, chúng tôi ñã tập trung xây dựng quy trình triển khai áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin. Trong ñó, quy trình gồm 6 bước chính là: (1) Xây dựng BSC Tổng công ty, (2) xây dựng BSC các cấp, (3) phân tích và mô tả công việc dựa trên BSC/KPI, (4) xây dựng tiêu chí và quy chế ñánh giá nhân viên, (5) tổ chức thực hiện ñánh giá nhân viên, và (6) báo cáo kết quả ñánh giá và lưu hồ sơ.

Qua các bước thực hiện, chúng ta thấy các chỉ tiêu trong BSC của Tổng công ty gồm 4 viễn cảnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển ñã ñược triển khai vào BSC các phòng ban. Và BSC các phòng ban ñược phân bổ cho cá nhân qua mô tả công việc theo BSC/KPIs cá nhân.

Trong chương 3, quy chế ñánh giá nhân viên cũng ñược xây dựng ñể hướng dẫn ñánh giá nhân viên. Thang ñiểm ñánh giá tối ña là 5 ñiểm. Căn cứ cho ñiểm ñánh giá nhân viên là dựa vào mức ñộ ñạt ñược các KPI theo mô tả công việc ñể cho ñiểm phần năng lực cũng như kết quả công việc. ðiểm mỗi phần năng lực và kết quả công việc là 50 ñiểm. ðiểm tổng cộng tối ña cũng là 50 bởi 30% theo năng lực và 70% theo kết quả công việc.

Trong chương này, chúng tôi cũng ñã kiến nghị các giải pháp cơ bản nhằm triển khai áp dụng BSC/KPI tại Tổng công ty Liksin có hiệu quả. Trong ñó, sự cam kết của lãnh ñạo Tổng công ty là ñiều kiện quan trọng nhất.

__ 76__

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC/KPI, ñiều kiện áp dụng BSC/KPI tại Tổng công ty Liksin, luận văn này ñã xây dựng quy trình ñánh giá nhân viên dựa trên phương pháp BSC/KPI và triển khai áp dụng các bước theo quy trình ñã xây dựng. Các bước chính bao gồm xây dựng BSC Tổng công ty, BSC cấp phòng Ban/ Xí nghiệp, tổ nhóm; xây dựng MTCV và tiêu chuẩn ñánh giá theo BSC/KPI, tiến hành ñánh giá và báo cáo kết quả ñánh giá.

Những kết quả ñạt ñược chủ yếu khi áp dụng quy trình ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI ñó là ñã xây dựng ñược BSC Tổng công ty, BSC phòng ban, mô tả công việc theo KPI và quy chế ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI. Những kết quả này không chỉ áp dụng tại phòng ban trực thuộc Tổng công ty, ba xí nghiệp sản xuất mà còn là cơ sở ñể triển khai áp dụng cho toàn bộ các công ty con thuộc Tổng công ty Liksin.

Luận văn này cũng ñã khảo sát, ñánh giá ñiều kiện áp dụng BSC/KPI ñể ñưa ra một số giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao khả năng áp dụng thành công BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên tại Tổng Công ty Liksin. Các giải pháp này phát huy các ñiều kiện thuận lợi như cam kết mạnh mẽ và quyết tâm của lãnh ñạo; khắc phục các hạn chế như cơ sở dữ liệu và thống kê chưa ñầy ñủ, sự chưa hoàn thiện trong mô tả công việc; sự thiếu gắn kết chặt chẽ giữa kết quả ñánh giá với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên…

ðể áp dụng thành công BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, Ban lãnh ñạo công ty cần tập trung vào công tác hướng dẫn, ñào tạo cho nhân viên về hoạch ñịnh, tổ chức thực hiện, báo cáo mục tiêu theo KPI. ðồng thời ban lãnh ñạo Tổng công ty cần xem xét bổ sung, hoàn thiện các giải pháp ñã ñược ñề xuất trong luận văn này ñể cơ hội áp dụng thành công cao hơn nữa.

Theo dự kiến, năm 2011, Tổng công ty Liksin sẽ chính thức áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên cho tất cả các phòng ban và các ñơn vị trực thuộc. Với giải pháp ñề xuất trong luận văn này, chúng tôi tin rằng, Tổng công ty Liksin sẽ áp dụng thành công BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, góp nâng nâng cao hiệu quả công việc và thực thi thành công các chiến lược của Tổng công ty.

__ 77__

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Ban Tổng Giám ñốc tổng Tổng công ty Liksin (2009), Báo cáo xem xét của lãnh

ñạo năm 2009.

2. Ban dự án sản xuất tinh gọn Tổng công ty Liksin (2010), báo cáo sơ kết dự án

Lean năm 2010.

3. Ban Tổng Giám ñốc tổng Tổng công ty Liksin (2009), Chiến lược Tổng công ty

ñến năm 2020.

4. David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp,

Tp.HCM.

5. Ts. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

6. Hubert K.Rampersad (2008), ðịnh vị cá nhân thông qua phương pháp thẻ ñiểm

cân bằng cá nhân, Nhà xuất bản Lao ñộng - Xã hội.

7. Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, Nhà xuất bản Thống kê.

8. GS. Lê Kiều, ThS. Lưu Trường Văn, ThS. Lê Minh Khánh (2007), Ứng dụng kỹ thuật thang ñiểm (balanced scorecard) ñể ñánh giá chiến lược kinh doanh của một Công ty Kinh doanh Bất ñộng sản, T/C Kinh tế Xây dựng, số 1/2007.

9. Paul R. Niven (2009), Thẻ ñiểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp, Tp.HCM.

10. TS. Shinichiro KAWAGUCHI (2009), Bài giảng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực - chiến lược bằng công cụ BSC (Balanced score card) của Trung tâm VJCC, Tp.HCM.

11. Brian E.Becker, Mark A.Husulid, Dave Ulrich (2001), The HR Scorecard,

Harvard Business School, Boston.

12. Michael Graubner (2006), Task, Firm Size and Organizatinal Structure in

Management Consulting.

13. Procurement executives’ Association (2006), Guide to a Balanced Scoredcard

performent management methodology.

14. Rodney E.Smith (2000), Balanced Scorecard Framework, Bell & Howell

information and learning company, United States.

15. Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business

School, Boston.

16. Robert S.Kaplan (1992), Building Strategy Focused Organizations with the

Balanced Scorecard, Harvard Business School, Boston.

17. Nda K.Troh, Homer H.Jonhson (2006), The basic princeples of effective

consulting.

Tiếng Anh

ðoàn Ngọc Hà Lớp MBA Ngày, K16, ðại học Kinh tế TP.HCM Email: ha_doan711@yahoo.com/ doanha@managene.vn ðiện thoại: 9018104070 ---------------------------------------------------------------------

NHỮNG ðIỂM MỚI VÀ KẾT QUẢ ðẠT ðƯỢC CỦA LUẬN VĂN THẠC SĨ

ðề tài: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (BSC)

và chỉ số ño lường hiệu suất (KPI) vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

Luận văn có những ñiểm mới và ñạt ñược những kết quả chủ yếu sau ñây:

1. Nghiên cứu phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và chỉ

số ño lường hiệu suất (Key Performance Indicator - KPI) ñể ứng dụng vào công

tác ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin. ðây là một phương pháp ñánh giá

khá mới ở nước ta, chỉ có ít doanh nghiệp áp dụng ñược.

2. Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI giúp chuyển tải sứ mệnh, tầm

nhìn, mục tiêu chiến lược của công ty thành các chỉ số ño lường cụ thể về các khía

cạnh tài chính, khác hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Các chỉ số ño

lường có sự liên kết từ cấp công ty ñến cấp phòng ban, tổ nhóm và cá nhân. Nhờ

ñó, việc ñánh giá mang tính ñịnh lượng cao và có sự liên kết chặt chẽ giữa công

việc của nhân viên với chiến lược công ty.

3. Luận văn này ñã ñề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, triển

khai thực hiện các bước theo quy trình. Những kết quả ñạt ñược chủ yếu ñó là ñã

xây dựng ñược BSC Tổng công ty, BSC phòng ban, mô tả công việc theo KPI và

quy chế ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI.

4. Kết quả của luận văn này không chỉ áp dụng tại phòng ban trực thuộc Tổng công

ty Liksin, các công ty con mà còn có thể tham khảo ñể cải tiến việc ñánh giá nhân

viên ở các tổ chức khác trong bối cảnh công tác ñánh giá nhân viên ngày càng

quan trọng như hiện nay.

Tác giả: ðoàn Ngọc Hà Tháng 03/2011

PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Quy trình sản xuất

Phụ lục 02:

Các ñơn vị trực thuộc và các công ty con thuộc Tổng Công Liksin

Phụ lục 03:

Tóm tắt chiến lược Tổng công ty Liksin ñến năm 2020

Phiếu khảo sát nhân viên

Phụ lục 04:

Phụ lục 05:

Phiếu khảo sát lãnh ñạo

Phụ lục 06: Mẫu xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

Phụ lục 07:

BSC Phòng Tài chính Kế toán

Phụ lục 08: Mẫu phân tích công việc theo BSC/KPI

Phụ lục 09: Quy chế ñánh giá năng lực và kết quả công việc dựa trên BSC và

KPIs

Phụ lục 10:

Cấu trúc cơ sở dữ liệu cho các chỉ số ño lường hiệu suất

Phụ lục 11:

Sản lượng Xí nghiệp bao bì

Phụ lục 12:

Các chỉ số ño lường hiệu suất tham khảo

Phụ lục 01:

QUY TRÌNH SẢN XUẤT

1. Quy trình sản xuất bao bì nhựa

Quy trình:

Chế bản

Ta,o mẫu

Gia công trục in

Khắc mạ

In thử

Thổi màng

In ñại trà

Ghép màng

Chia cuộn

Làm túi

Nhập kho

Kiểm tra chất lượng cuối cùng

Xuất thành phẩm

Nguyên liệu ñầu vào ñược nhận, kiểm tra chất lượng và nhập kho sau ñó xuất cho các bộ phận sản xuất.

Tùy thuộc vào ñơn hàng, Bộ phận tạo mẫu của công ty sẽ tạo mẫu các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, tiếp theo là Tổ chế bản tạo mẫu giao tổ cơ ñiện khắc mạ, gia công trục in theo bản mẫu. Khi gia công trục theo bản mẫu, nhóm khắc mạ

Giải thích quy trình

Phụ lục 01

sẽ làm trục in các tạo mẫu theo ñơn ñặt hàng, công ty cho in mặt ngoài của mẫu theo sản lượng của ñơn hàng.

Công ñoạn trước in

Chế bản

Phơi hiện bản

Flexo/ Offset

In Offset

Tráng nhủ, cán láng, ghép màng OPP

Ép nhủ, dập nổi

Làm khuôn

Bế

Bế hộp

Dán cửa sổ

Cắt

Gấp dán hộp

Bế nhãn

Từ ñó, tiến hành công ñoạn thổi màng và ghép màng mặt trong của sản phẩm. Tiếp theo là công ñoạn chia cuộn và có thể lưu kho hoặc làm túi, kiểm tra chất lượng thành phẩm, lưu kho và xuất hàng. 2. Quy trình sản xuất bao bì giấy Quy trình:

TP Nhãn

TP hộp

Phụ lục 01

Giải thích quy trình:

Sản phẩm ñược tạo ra qua 3 công ñoạn chính: Trước in, in và thành phẩm:

- Công ñoạn trước in:

Nguyên liệu giấy: Giấy nhập có 2 dạng, dạng tờ (sheet) và dạng cuộn -> tùy theo

yêu cầu của sản phẩm mà nguyên liệu giấy ñược cắt thành khổ in mong muốn

hoặc ñược ghép thêm lớp màng HPET/ PE/ Al trước khi cắt.

Bản in: Nhận file thiết kế, hoặc yêu cầu khách hàng cung cấp thông tin chi tiết,

các yêu cầu ñể gia công thiết kế -> triển khai chế bản, kiểm tra và chỉnh sửa file

-> chuyển khách hàng duyệt mẫu -> nhân viên chế bản bố trí, sắp xếp hộp, nhãn/

vỉ theo khổ in -> phơi, ghi bản ñể tạo bản in.

- Công ñoạn in:

Tại công ñoạn này, sản phẩm ñược in theo mẫu màu và thiết kế ñã ñược khách

hàng duyệt.

- Công ñoạn thành phẩm:

Tùy theo yêu cầu của khách hàng, sản phẩm sẽ ñược gia công ghép màng OPP/

tráng phủ varnish/ cáng láng, ép nhủ, tạo nhám, bế nổi … ñể tăng hiệu ứng và sẽ

ñược cắt/ bế thành phẩm như hồ sơ thiết kế, sau ñó sẽ ñược dán cửa sổ (nếu có)

và gấp dán thành hộp (nếu là hộp giấy) và cuối cùng là ñóng gói, nhập kho và

giao hàng.

Phụ lục 01

Phụ lục 02:

CÁC ðƠN VỊ TRỰC THUỘC VÀ CÁC CÔNG TY CON THUỘC TỔNG CÔNG TY BAO BÌ LIKSIN

Các ñơn vị trực thuộc:

1. Xí Nghiệp Bao Bì Liksin

92 An Dương Vương – Quận Bình Tân – Tp.HCM. ðT: 84.8.38756097 – FAX: 84.8.38776290 E-mail: baobiliksin@hcm.vnn.vn

2. Xí Nghiệp In Bao Bì Giấy Liksin

159 Kinh Dương Vương – Quận 6 – Tp.HCM. ðT: 84.8.38756972 – FAX: 84.8.38759529

3. Trung tâm Thương Mại An Thịnh

66 Tôn Thất Tùng – P. Bến Thành – Quận 1 – Tp.HCM. ðT: 84.8.38330705 – FAX: 84.8.39630045 E-mail: anthinhliksin@vnn.vn

4 . Trường Trung cấp nghề An ðức 99 - 107 Bạch Vân - Quận 5 - Tp.HCM ðT: 84.8.39244601/02 E-mail: Huong.anduc@liksin.com.vn

5. Xí Nghiệp Bao Bì An Khang Liksin (thành lập từ 03/2010 trên cơ sở

tách ra từ Xí Nghiệp Bao Bì Liksin)

92 An Dương Vương – Quận Bình Tân – Tp.HCM. ðT: 84.8.38753295/38756097- Ext 108 – FAX: 84.8.38776290

Phụ lục 02

Các công ty con (Liksin chiếm cổ phần chi phối):

1. Công Ty Cổ phần In Nhãn Hàng An Lạc

187/4 Kinh Dương Vương – Quận 6 – Tp.HCM. ðT: 84.8.37516115 – FAX: 84.8.37513771 E-mail: anlaclabels@vnn.vn Website: www.anlaclabels.com.vn

2. Công Ty Cổ Phần In Tổng Hợp Liksin

187/4 Kinh Dương Vương – Quận 6 – Tp.HCM. ðT: 84.8.37509914 – FAX: 84.8.37516181 E-mail: ith-liksin@vnn.vn

3. Công Ty Cổ Phần In - Bao Bì Bình Thuận

57 Võ Thị Sáu – Tp. Phan Thiết – Bình Thuận.

ðT: 84.62.821330 – FAX: 84.62.822730

4. Công Ty CP In & Phát Hành Sách Lâm ðồng

18-20 Khu Hòa Bình – Tp. ðà Lạt – Lâm ðồng.

ðT: 84.63.3822264 – FAX: 84.63.3822114

5. Công Ty TNHH Bao Bì ðông Nam Việt

Lô K’-2-CN ðường N7 – KCN Mỹ Phước – Huyện Bến Cát – Bình Dương ðT: 0650.3558067 – FAX: 0650.3558069

E-mail: dongnamviet@vnn.vn Website: www.dongnamvietpackaging.vn 6. Công Ty CP Bao Bì Liksin Phương Bắc

KCN Tiên Sơn – Tỉnh Bắc Ninh. ðT: 84.0241.3710433 – FAX: 84.0241.3710432 E-mail: liksinpb@yahoo.com, liksinpb@liksin.vn Website : www.liksinn.com.vn

7. Công Ty Cổ Phần Máy An Phát

KCN Tân ðức – Long An

Phụ lục 02

8. Công Ty Cổ Phần ðầu Tư An ðông Liksin

6F Ngô Thời Nhiệm – Quận 3 – Tp.HCM

ðT: 84.8.32907508 – FAX: 84.8.32907510

9. Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Cao Su (Rubimex)

18D Ngô Quyền – Phường 6 – Quận 5 – Tp.HCM ðT: 84.8.38555071 – FAX: 84.8.38555213

E-mail: rubimex@saigonnet.vn

10. Công Ty Cổ Phần TICO

45 Cửu Long – Phường 2 – Quận Tân Bình – Tp.HCM. ðT: 84.8.38486761 – FAX: 84.8.38486178 E-mail: ticovietnam@hcm.vnn.vn Website: www.ticovietnam.com.vn

Phụ lục 02

Phụ lục 03:

TÓM TẮT CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY LIKSIN ðẾN NĂM 2020

Chiến lược

Giải pháp giai ñoạn 2016 - 2020 - Tiếp tục giữ vững khách

hàng chủ chốt

1. Chiến lược thị trường: Tăng thị phần, thâm nhập thị trường mới. Giải pháp giai ñoạn 2010 - 2015 - ðẩy mạnh hoạt ñộng của các chương trình mục tiêu, giữ vững khách hàng truyền thống và khách hàng chủ chốt.

- Phân loại và lựa chọn khách hàng tập trung vào tính hiệu quả

- Xây dựng thương hiệu thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

- Phát triển các sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, giá trị lớn.

- Tăng cường quảng bá trên các trên tin ñại chúng, thông

website

- Xâm nhập sâu thị trường bao bì nông sản, thủy sản và dược phẩm.

- Mở rộng thị trường miền trung

và tây nguyên.

- Duy trì và cải tiến hệ thống quản lý tích hợp gồm ISO ISO 9001, 14001, HACCP, Lean manufacturing.

- ðẩy mạnh phong trào sáng kiến cải tiến trong công ty - Thiết lập hệ thống thống kê phân tích hoạt ñộng sản xuất kinh doanh nhanh chóng, kịp thời, chính xác.

- Tập trung cải tiến và kiểm soát 2. Chiến lược ñổi mới quản lý: Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001, ISO HACCP, 14001, Lean manufacruring (sản xuất tinh gọn). các quá trình

- Phát huy việc áp dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc kiểm tra giám sát, ñánh giá kết quả công việc.

- Thiết lập hệ thống ñể tự - Xem xét, sửa ñổi các ñịnh mức kinh tế kỹ thuật một cách hợp lý.

kiểm tra giám sát.

9001, ISO

- Thể hiện tính chuyên nghiệp cao trong quản lý ñiều hành, nâng cao tính - Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp gồm 14001, ISO HACCP, Lean manufacturing.

Phụ lục 03

Chiến lược

Giải pháp giai ñoạn 2010 - 2015 Giải pháp giai ñoạn 2016 - 2020

tự giác, làm chủ công nghệ, làm chủ bản thân của nhân viên.

- Thực hiện kế hoạch hàng năm về chương trình tuyển dụng và ñào tạo. Chú trọng phát triển ñội ngũ marketing và bán hàng ñể ñột phá thị trường.

3. Chiến lược nhân sự: Quy hoạch và ñào tạo ñội ngũ kế thừa. Giữ nhân sự chủ chốt. Cải tiến lương sách chính thưởng và ñánh giá nhân viên. - Quy hoạch ñội ngũ cán bộ trẻ có tri thức, có kỹ năng; làm chủ hệ thống quản lý và công nghệ. - ða dạng hóa công tác ñào tạo và chính sách ñối với người ñược ñào tạo.

- Xây dựng các chính sách ñể thu hút và giữ các vị trí quản lý chủ chốt trong công ty và công nhân lành nghề.

- Thực hiện triệt ñể việc trả lượng theo kết quả công việc (KPI, KRI).

- Xây dựng chính sách lương thưởng gắn với kết quả công việc. Áp dụng linh hoạt cách thức trả lương cho từng ñối tượng.

- Xây dựng chương trình quy hoạch ñào tạo ñội ngũ kế thừa. - Thực hiện luân chuyển các vị trí trong công ty nhằm ñạo tạo ña kỹ năng (giỏi một việc, biết nhiều việc).

- Thực hiện chính sách công bằng và dân chủ trong Công ty.

- Tìm kiếm nhiều nguồn tài trợ về vốn ñể tranh thủ lãi suất thấp.

- Chuyển ñổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần ñể thu hút nguồn vốn ñầu tư.

4. Chiến lược tài chính: ða dạng hóa nguồn ñầu tư tài chính, tranh thủ nguồn vốn lãi suất thấp. - Cổ phần hóa và tham gia thị trường chứng khoán.

- Có chính sách ñịnh mức công nợ và thu nợ ñối với từng nhóm ñối tượng khách hàng - Phát huy tiềm lực từ bản thân và các công ty con, công ty

Phụ lục 03

Chiến lược

Giải pháp giai ñoạn 2010 - 2015 Giải pháp giai ñoạn 2016 - 2020

liên kết ñể ñủ vốn ñầu tư và dự trữ vật tư khi cần.

- Kiểm soát tồn kho ở mức hợp lý và có biện pháp giảm tồn kho.

- Sử nhân dụng

5. Chiến lược về giá: Giảm giá thành, linh hoạt trong giá bán.

lực chuyên nghiệp, máy móc hiện ñại với công suất cao ñề tăng năng suất và hạ giá thành. - Giảm khấu hao thiết bị

- Xác ñịnh tiêu chuẩn sản phẩm của từng khách hàng ñể có kế hoạch nhập vật tư phù hợp (ñúng khổ, ñúng loại, ñúng ñịnh lượng, ñúng ñịnh mức tồn kho) cho từng khách hàng chủ chốt. cũ ñể hạ giá thành.

- Tiếp áp tục

dụng phương pháp sản xuất tinh gọn ñể loại bỏ lãng phí, giảm giá thành.

- Quy chuẩn lại các khổ giấy, khổ màng ñể tránh dự trữ quá nhiều loại vật tư với khổ khác nhau. Tổng hợp những khách hàng dùng chung loại vật tư. - Phân cấp sản phẩm ñể có các mức giá khác nhau. Có chính sách giá ưu ñãi cho khách hàng mang về doanh thu lớn và ổn ñịnh.

- Có chính sách giá linh hoạt ñối với khách hàng mới, khách hàng ñặt hàng với số lượng ít. - Cải tiến các dịch vụ bán hàng bao gồm tư vấn, chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại, giao hàng, qua tặng,… ñể hấp dẫn về giá.

- Áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn ñể loại bỏ lãng phí, giảm giá thành.

Phụ lục 03

Chiến lược

Giải pháp giai ñoạn 2010 - 2015 - Hoàn thiện việc di dời và xây dựng nhà máy Liksin mới tại ðức Hòa, Long An vào năm 2011.

6. Chiến lược ñầu tư, phát triển: Cải tiến công nghệ và sản phẩm ñể ñáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. - Lập kế hoạch ñầu tư cải tiến MMTB công nghệ ñể cân ñối cơ cấu sản phẩm.

Giải pháp giai ñoạn 2016 - 2020 - Căn cứ vào mục tiêu doanh thu, sản phẩm và thị trường, công ty lập dự án ñầu tư thay thế, ñầu tư mới nhằm tạo ra năng lực mới giúp ñáp ứng nhu cầu thay ñổi và ngày càng cao của khách hàng.

- Nghiên cứu ñể tiêu chuẩn hóa sản phẩm thân thiện với môi trường.

Nguồn: Ban TGð Liksin, 2010

Phụ lục 03

Phụ lục 04:

PHIẾU KHẢO SÁT (nhân viên) ðiều kiện áp dụng phương pháp BSC và KPIs vào ñánh giá nhân viên

Kính gửi các Anh/Chị,

Nhằm cải tiến công tác ñánh giá nhân viên, Anh/ Chị vui lòng ñiền thông tin ñầy ñủ và chính xác vào phiếu khảo sát này, sau ñó gửi về Phòng Nhân sự. Việc ñánh giá nhân viên một cách thích hợp sẽ tạo ñộng lực làm việc tốt cho nhân viên, ñóng góp cho mục tiêu phát triển của Tổng Công ty nên mong các Anh/ Chị tham gia tích cực.

Nội dung

I. Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN LIÊN QUAN ðẾN ðÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC Anh /Chị vui lòng ñánh dấu “(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)” vào ô có số tương ứng với sự lựa chọn của Anh/ Chị. Trong ñó 1 = rất thấp, 5 = rất cao. TT 1. 2.

1

2

4

3

5

3. 4.

Tôi ñã có bản mô tả công việc rõ ràng (mức ñộ rõ ràng) Công việc của tôi có tiêu chuẩn (yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, …) cụ thể (mức cụ thể) Các mục tiêu / chỉ tiêu công việc của tôi ñược giao cụ thể (mức cụ thể) Tôi có tham gia xây dựng các mục tiêu/ chỉ tiêu của phòng ban/ bộ phận mình (mức ñộ tham gia) Tôi hiểu rõ mục tiêu của công ty cũng như mục tiêu của phòng ban/ bộ phận tôi ñang công tác (mức ñộ hiểu)

6. Dựa vào mục tiêu bộ phận và mô tả công việc ñể tôi tự hoạch ñịnh mục tiêu công việc

của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này)

7. Người quản lý trực trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tôi trong việc hoạch ñịnh mục tiêu công

việc của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) Tôi có ñủ quyền hạn cần thiết ñể thực hiện công việc của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này) Tôi biết mình cần làm gì ñể ñạt ñược mục tiêu công việc của mình (mức ñộ ñồng ý phát biểu này)

10. Việc ñánh giá kết quả công việc của nhân viên hiện nay ñược dựa trên các chỉ tiêu rõ

ràng (mức ñộ ñồng ý phát biểu này)

11. Nhìn chung, việc ñánh giá nhân viên hiện nay là công bằng (mức ñộ ñồng ý phát biểu

này)

12. Tôi ủng hộ việc ñánh giá nhân viên phải mang tính ñịnh lượng (cụ thể, ño lường ñược).

(mức ñộ ñồng ý phát biểu này)

13. Hiện nay, trước khi cấp trên ñánh giá, tôi tự ñánh giá công việc của mình (mức ñộ ñồng

ý phát biểu này)

14. Tôi thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin/ dữ liệu ñể ñánh giá công việc của mình

(mức ñộ ñồng ý phát biểu này)

15. Tôi rất tin tưởng (tính chính xác, công bằng) vào việc ñánh giá của cấp quản lý ñối với

tôi (mức ñộ ñồng ý phát biểu này)

16. Kết quả ñánh giá của tôi ñược cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa ñáng (mức ñộ

ñồng ý phát biểu này)

17. Kết quả ñánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên

(mức ñộ ñồng ý phát biểu này)

18. Tôi ñã ñược ñào tạo về phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (BSC –Blanced Scorecard) (mức

ñộ ñồng ý phát biểu này)

19. Tôi ñã ñược ñào tạo về chỉ số ño lường hiệu suất (KPIs –Key Performance Indicators)

(mức ñộ ñồng ý phát biểu này)

20. Tôi ủng hộ việc áp dụng phương pháp BSC/ KPIs vào ñánh giá nhân viên. (mức ñộ ñồng

ý phát biểu này)

Ý kiến nhận xét khác của Anh/ Chị về phương pháp ñánh giá nhân viên hiện nay: ……… II. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Giới tính :

(cid:2) Nam/ (cid:2) Nữ

Họ tên nhân viên (có thể không ghi):

Năm sinh:

Năm nhận việc:

/ /

Chức danh hiện tại:

Bộ phận:

/ /2010

Ngày ghi phiếu khảo sát

Trình ñộ chuyên môn:

Liksin_khao sat_2010

Trân trọng cảm ơn !

Phụ lục 05:

PHIẾU KHẢO SÁT (lãnh ñạo) ðiều kiện áp dụng phương pháp BSC và KPIs vào ñánh giá nhân viên

Kính gửi các Ông/Bà,

Nhằm cải tiến công tác ñánh giá nhân viên, Ông/Bà vui lòng ñiền thông tin ñầy ñủ và chính xác vào phiếu khảo sát này. Việc ñánh giá nhân viên một cách thích hợp sẽ tạo ñộng lực làm việc tốt cho nhân viên, ñóng góp cho mục tiêu phát triển của Tổng Công ty nên mong Ông/ Bà tham gia tích cực.

I. Ý KIẾN CỦA LÃNH ðẠO LIÊN QUAN ðẾN ðIỀU KIỆN ÁP DỤNG BSC/KPI Ông/Bà vui lòng ñánh dấu “(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)” vào ô có số tương ứng với sự lựa chọn mình. Trong ñó 1 = Rất thấp, 5 = Rất cao.

Nội dung

1

2

3

4

5 TT

Công ty có sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không? (mức ñộ rõ ràng)

Công ty ñã xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt ñầy ñủ chưa? (mức ñộ ñầy ñủ)

Ban Tổng giám ñốc có sẵn sàng lãnh ñạo việc áp dụng BSC/KPIs không? (mức ñộ sẵn sàng) ðội ngũ lãnh ñạo cấp cao có ñược cung cấp tất cả những nguồn tài liệu tham khảo thích hợp về BSC và KPI không? (mức ñộ ñược cung cấp)

5. Ông/Bà có sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi hội thảo về BSC/KPI

không? (mức ñộ sẵn sàng)

6. Ông/Bà có chọn ra ñược những ứng viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC/KPIs

không? (khả năng lựa chọn)

7. Ông/Bà có sẵn sàng trao quyền cho nhân viên ñể họ chủ ñộng thực hiện công việc

không? (mức ñộ sẵn sàng) Ban lãnh ñạo có hiểu một cách ñầy ñủ về mối liên kết giữa ño lường, báo cáo với cải thiện hiệu suất hay không? (mức ñộ hiểu) Ban lãnh ñạo có giao việc cụ thể (mục tiêu rõ ràng ) cho phòng ban hay không? (mức ñộ cụ thể)

10. Tiêu chí ñánh giá nhân viên hiện nay có cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các nhóm chức

danh không? (mức ñộ rõ ràng và phù hợp)

11. Hiện nay, nhân viên có tin tưởng (tính chính xác, công bằng) vào việc ñánh giá của cấp

quản lý ñối với họ không? (mức ñộ tin tưởng)

12. Kết quả ñánh giá của của nhân viên có ñược cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa ñáng

không? (mức ñộ phản hồi)

13. Ban lãnh ñạo có thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng ñể ñánh giá nhân viên

không? (mức ñộ khóa khăn)

14. Công ty có lập sơ sở dữ liệu ñầy ñủ ñể lưu các KPI không? (mức ñộ ñầy ñủ). 15. Kết quả ñánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên

không? (mức ñộ gắn liền)

16. Ông Bà có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên không? (mức

ñộ ủng hộ)

17. Ông Bà có ý ñịnh sẵn sàng tổ chức PR nội bộ về áp dụng BSC/KPI không? (mức ñộ sẵn

sàng)

18. Ông Bà có sẵn sàng sử dụng kết quả ño lường ñể cải tiến công việc không? (mức ñộ sẵn

sàng)

19. Ông Bà ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài ñể tư vấn triển khai áp dụng

BSC/KPI không? (mức ñộ ủng hộ)

20. Ông Bà có tin là áp dụng BSC/KPIs tại Liksin sẽ thành công không? (mức ñộ tin tưởng) Ý kiến nhận xét khác của Ông/ Bà về phương pháp ñánh giá nhân viên hiện nay: …… II. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Giới tính :

(cid:2) Nam/ (cid:2) Nữ

/ /

Họ tên (có thể không ghi): Năm sinh: Chức danh hiện tại:

/ /2010

Trình ñộ chuyên môn:

Năm nhận việc: Bộ phận: Ngày ghi phiếu khảo sát

Liksin_khao sat KPI_LD_2010

Trân trọng cảm ơn !

Phụ lục 06:

Mẫu xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt của tổ chức

Họ tên (người dự hội thảo):

Ngày:

⁭ Có ⁭ Không

1.Tổ chức của bạn ñã xác ñịnh ñược các yếu tố thành công then chốt chưa? 2. Nếu có thì những yếu tố này ñã ñược xem xét ñánh giá tính phù hợp hay chưa? Liệt kê những yếu tố thành công then chốt hiện tại của tổ chức và chỉ ra 10 yếu tố quan trọng nhất.

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

3. Liệt kê những yếu tố thành công then chốt bổ sung cần cân nhắc và nghiên cứu thêm xem có phù hợp với tổ chức hay không.

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

4. Mười yếu tố thành công then chốt hàng ñầu của bạn thể hiện ñược 6 chỉ tiêu hiệu suất như thế nào?

Tài chính

Cộng

Sự hài lòng của nhân viên

Học hỏi và phát triển

Quy trình nội bộ

Yếu tố thành công then chốt

Môi trường/ cộng ñồng

Sự hài lòng của khách hàng

Ví dụ việc giao hàng ñúng hạn 1 2 3

Phụ lục 06

⁭ Có

⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

4 5 6 7 8 9 10 5. Các yếu tố thành công then chốt quan trọng nhất này có ñược ñưa ra thảo luận với ñại diện người lao ñộng hay không? 6. Tám yếu tố thành công then chốt này có ñề cập tới các vấn ñề sau? Yếu tố thành công then chốt dành cho môi trường/ cộng ñồng Ủng hộ những thành phần thiểu số trong ñội ngũ nhân viên Giảm thiểu ô nhiễm (quản lý chất thải) Hỗ trợ các cơ sở giáo dục ñào tạo (chia sẻ kiến thức qua trang web của tổ chức) ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không Khuyến khích nhân viên tình nguyện giúp ñỡ cộng ñồng ñịa phương. ðược ghi nhận với những nỗ lực bảo vệ môi trường. ⁭ Có ⁭ Không Có mối quan hệ quan trọng với tất cả các tổ chức quan trong cộng ñồng. ⁭ Có ⁭ Không Ủng hộ các ñơn vị kinh doanh tại ñịa phương (% lượng hàng mua từ các doanh nghiệp tại ñịa phương) Tăng cường mối quan hệ với cộng ñồng (có uy tín trong cộng ñồng, ñược ñánh giá là nhà tuyển dụng hàng ñầu). Có danh tiếng và văn hóa thân thiện với môi trường (dùng nguyên vật liệu thân thiện với môi trường, ủng hộ các ñề xuất " trái ñất xanh" Nhận ñược các ghi nhận tích cực của công chúng Yếu tố then chốt ñối với quy trình nội bộ ðứng ñầu về sản phẩm trong ngành An toàn và lành mạnh Tăng cường hiệu quả của tổ chức, giảm chi phí mỗi lần giao dịch Tăng thêm các mối quan hệ với nhà cung cấp chính Tối ưu hóa công nghệ Hoàn thành ñúng hạn và trong phạm vi ngân sách Khuyến khích ñổi mới sáng tạo Cải thiện chất lượng. Không ngừng có những biện pháp làm việc có hiệu quả hơn (thực hiện giao dịch chính xác kịp thời, liên tục cải tiến các quy trình chủ chốt ) Tuân thủ những quy ñịnh về ñảm bảo sức khỏe và an toàn lao ñộng Cung cấp thông tin kịp thời chính xác dựa trên các quy ñịnh ñưa ra Hoàn thành thành công dự án tiến hành bảo dưỡng tài sản kịp thời Mối quan hệ giữa các bên liên quan chủ chốt Giao hàng ñầy ñủ ñúng hạn.

⁭ Có ⁭ Không

Phụ lục 06

⁭ Có ⁭ Không

Yếu tố thành công then chốt ñối với tài chính Tối ña hóa lợi nhuận thu ñược từ các khách hàng tiềm năng Tăng trưởng cả về thu nhập lẫn tổ hợp sản phẩm (sản phẩm, ứng dụng, mối quan hệ, khách hàng, thị trường mới giá cả mới) Giảm giá tăng năng suất (giảm chi phí trên mỗi ñơn vị hàng, cải tiến các kênh bán hàng, giảm chi phí vận hành) Tăng lãi gộp Tận dụng tối ña tài sản và nguồn lực Cải thiện quản lý rủi ro (dự báo tốt hơn, mở rộng các nguồn thu)

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

Tăng thu nhập từ những khách hàng chủ chốt (Có ñược mối quan hệ tốt từ những khách hàng quan trọng) Hoạt ñộng kinh doanh tăng ñều ñặn thường xuyên (làm tăng thị phần) Tối ña hóa nguồn vốn lưu ñộng (tối ña hóa mức cổ phần và giảm thiểu số nợ) Quản lý có trách nhiệm về mặt tài chính Tăng lưu lượng tiền mặt Tối ña hóa tiềm năng trong mùa ít khách Trở thành nhà cung cấp ñược lựa chọn của những khách hàng chính (thành công hơn trong các gói thầu và ít khi bỏ thầu không thành công) Phục hồi thời gian lãng phí. Yếu tố thành công then chốt ñối với khách hàng Giới thiệu dịch vụ mới Khách hàng chuyển từ hài lòng sang trung thành với công ty (tăng số khách hàng ñến với công ty và ñáp ứng ñầy ñủ các nguyện vọng của khách hàng ) Giành ñược khách hàng Mức ñộ hài lòng của các khách hàng chủ chốt tăng lên (phục vụ kịp thời, ñáng tin cậy, có chất lượng, giá cả hợp lý) Cải thiện thời gian chuẩn bị Hoạt ñộng kinh doanh tăng ñều ñặn (doanh thu từ các khách hàng chủ chốt tăng lên) ðảm bảo luôn giao hàng ñúng hẹn với những khách hàng chủ chốt. Giữ ñược những khách hàng chủ chốt (Ví dụ: Có những phần thưởng, chương trình hợp tác có lợi) Thương hiệu nổi tiếng hơn. Yếu tố thành công then chốt ñối với học hỏi và phát triển Phát triển khả năng lãnh ñạo trong công ty Tăng năng suất của nhân viên Phát triển các kỹ năng chiến lược của ñội ngũ quản trị Tăng khả năng thích nghi và tính linh hoạt của nhân viên Mở rộng khả năng truy cập những thông tin chiến lược cho nhân viên Tăng cường mối liên hệ giữa các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức

⁭ Có ⁭ Không

Phụ lục 06

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

⁭ Có ⁭ Không ⁭ Có ⁭ Không

Trao quyền cho nhân viên (trong việc tự quyết ñịnh) Tăng năng suất thông qua việc tăng kỹ năng và ñộng lực Hỗ trợ cho nhân viên phát triển trên nhiều phương diện (huấn luyện, tư vấn, quản lý bởi những nhà quản trị giỏi, lên kế hoạch theo trình tự, có nhiều cơ hội thực hiện dự án) Nghiên cứu, phát triển và hiểu biết ñều ñược tưởng thưởng và khuyến khích. Yếu tố thành công then chốt dành cho sự hài lòng của nhân viên Giữ ñược những nhân viên chủ chốt Tăng sự hài lòng của nhân viên Có văn hóa công ty tích cực (có ñược sự hài lòng của nhân viên, nghiên cứu khảo sát, có câu lạc bộ xã hội tích cực và hiệu quả) Tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên Giúp cân bằng giữa hoạt ñộng công tác và cuộc sống hàng ngày (tôn trọng những phong cách làm việc khác nhau, tôn trọng thời gian làm việc) Có chế ñộ khen thưởng hợp lý cho toàn thể nhân viên Có môi trường không ngừng học hỏi Khuyến khích khả năng tự quyết không hạn chế Khen thưởng nhiều hơn (tổ chức lễ kỷ niệm những thành công ñã ñạt ñược) Có môi trường làm việc dễ chịu ñối với tất cả mọi người …

Hướng dẫn áp dụng:

Các thành viên tham dự hội thảo ñược chia thành các nhóm, mỗi nhóm 8 -10 người. Các nhóm sẽ thảo luận ñể chọn ra tối ña 10 yếu tố thành công then chốt dựa trên mẫu xác ñịnh các yếu tố thành công then chốt trên. Các yếu tố liệt kê trong biểu mẫu chỉ mang tính tham khảo, các nhóm có thể ñiều chỉnh và bổ sung các yếu tố khác. Sau ñó các nhóm kiểm tra lại các yếu tố ñó bằng cách kiểm tra mối tương quan từng viễn cảnh và cho ñiểm theo mức ñộ ảnh hưởng với thang ñiểm từ 0 ñến 5. Với 0 là không ảnh hưởng và 5 là ảnh hưởng nhiều nhất. Những yếu tố có tổng cộng ñiểm cao có khả năng là những yếu tố thành công then chốt nhất. Theo kinh nghiệm, một tổ chức không nên xác nhận quá 10 yếu tố thành công then chốt và không dưới sáu.

Phụ lục 06

Phụ lục 07: BSC Phòng Tài chính Kế toán

SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC CÔNG TY (Liksin luôn ở hàng ñầu trong lĩnh vực in – bao bì)

Viễn cảnh tài chính F1: Giảm số ngày thu nợ

F4: ðảm bảo không phát sinh nợ quá hạn với ngân hàng F2: Duy trì quan hệ tín dụng tốt với ngân hàng F3: ðảm bảo số ngày trả nợ

C1: Nâng cao sự thoả mãn của khách hàng

Viễn cảnh khách hàng

I2: Thanh toán lương ñúng hạn Viễn cảnh quy trình nội bộ I1: Thực hiện tốt báo cáo tài chính, báo cáo thuế I3: Phân tích hoạt ñộng SX kinh doanh I4: Xử lý hàng huỷ kịp thời

T1: Cập nhật kiến thức cho nhân viên T2: ðào tạo ña kỹ năng, nâng cao sự hài lòng của NV Viễn cảnh học hỏi và phát triển T3: ðổi mới, sáng tạo và làm việc có hiệu quả

Phụ lục 07 1

ðo lường Chu kỳ ño Biện pháp thực thi chủ yếu Viễn cảnh Chỉ tiêu 2010 Chỉ tiêu 2011 Chỉ tiêu 2012 <45 ngày <43 ngày <40 ngày Quý (Nợ cuối quý x 90)/DT Mục tiêu chiến lược F1: Giảm số ngày thu hồi nợ - ðịnh mức nợ - Tập trung khách hàng lớn xếp loại A, B - Duy trì họp hàng NGÀY giữa CBMH và kế toán

- Có giải pháp cụ thể ñối với khách hàng nợ khó ñòi

4 4 4 Năm - Tăng tần suất liên hệ khách hàng: Liên hệ BH 2 lần/tuần, gởi giấy ñề nghị thanh toán cho BH nếu quá hạn 1 tuần chưa thanh toán, làm việc trực tiếp với bạn hàng. - Hàng năm lập các phương án vay vốn lưu ñộng.

- Xây dựng mối quan hệ tin cậy với ngân F2: Duy trì quan hệ tín dụng tốt với ngân hàng Số hợp ñồng tín dụng vay vốn lưu ñộng ký với ngân hàng hàng. Tài chính (F)

<45 ngày <45 ngày <45 ngày Quý - Có phương án trả vốn và lãi vay khả thi. - Các giải pháp thu nợ như trên mục thu hồi F3: ðảm bảo số ngày trả nợ nợ (Nợ cuối quý x 90)/công nợ phải trả phát sinh - Ký hạn mức vay 200 tỷ/năm (xem xét phù hợp từng kỳ)

0 0 0 Tháng Số lần phát sinh nợ quá hạn

- Cân ñối thu chi hợp lý. - Lập bảng theo dõi các khoản vay phát sinh ở các ngân hàng (Ngày giải ngân, ngày ñến hạn, số tiền vay, lãi suất vay, …)

F4: ðảm bảo không phát sinh nợ quá hạn với ngân hàng

- Tìm kiếm các nguồn trả nợ. - Cân ñối thu chi hợp lý.

Phụ lục 07 2

3 ðo lường Chu kỳ ño Biện pháp thực thi chủ yếu Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu 2010 Chỉ tiêu 2011 Chỉ tiêu 2012 1% 0.5% 0% Tuần - Nắm vững các ñịnh mức vật tư, thông số kỹ thuật, công thức tính toán Số LSX, (chiết tính giá) sai/Tổng LSX, (chiết tính giá) - Kiểm tra tồn kho vật tư trước khi lập LSX và chiết giá

- Kiểm tra ñầu ra của LSX, chiết giá - Lập sổ theo dõi LSX và chiết tính giá

>99% >99% >99% Tuần - Lập quy ñịnh thời gian nhận LSX, chiết giá trả LSX, chiết giá Số LSX, chiết giá giao ñúng hạn/Tổng LSX, chiết giá

Nâng cao thoả mãn khách hàng (C1) Khách hàng (C)

<1.5% <1.3% <1.0% Tháng - Lập sổ theo dõi - Nâng cao kỹ năng, phương pháp làm việc - Chỉnh sửa lại form mẫu LSX, chiết giá - Thu thập bảng báo giá và chiết giá, ñề nghị Số hoá ñơn sai/tổng số Hð phát hành giao hàng trước 1 ngày.

- Kiểm tra, kiểm soát giá ñược cập nhật mới nhất

- Kiểm tra thông tin bạn hàng ñược cập nhật mới

1 1 1 Năm

- Kiểm tra máy trước khi in - Kiểm toán nội bộ hàng năm. - Mời cơ quan kiểm toán ñộc lập xuống Quy trình nội bộ kiểm toán trong quý 1 hàng năm. I1: Thực hiện tốt báo cáo tài chính, báo cáo thuế 0 0 0 Tháng/quý/năm

Số lần kiểm toán báo cáo tài chính hàng năm Số lần báo cáo thuế và quyết toán thuế trễ hạn - Lập báo cáo thuế giá trị gia tăng, thu nhập cá nhân và nộp cho cơ quan thuế trước ngày 15 hàng tháng

- Lập báo cáo tạm quyết toán thuế thu nhập doanh nghiệp Quý và nộp trước ngày 20 của quý tiếp theo

Phụ lục 07 3

4 ðo lường Chu kỳ ño Biện pháp thực thi chủ yếu Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu 2010 Chỉ tiêu 2011 Chỉ tiêu 2012

- Lập báo cáo quyết toán thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế TNCN năm và nộp cho cơ quan thuế trước 80 ngày kể từ khi kết thúc năm tài chính. 0 0 0 Tháng/quý/năm

- Hàng tháng, hàng quý lập báo cáo tài chính cho HðTV, ngân hàng (nếu có yêu cầu) trước ngày 15 tháng sau Số lần báo cáo tài chính cho các cơ quan, ban nghành, và nội bộ bị trễ hạn

- Hàng năm lập báo cáo tài chính năm và nộp trước 80 ngày kể từ ngày kết thúc năm tài chính cho cơ quan thuế, sở KHðT, ngân hàng.

- Hàng tháng, quý lập và nộp báo cáo “Tình hình hoạt ñộng” chậm nhất là ngày 10 tháng sau và ngày 10 kể từ khi kết thúc quý cho Ban TGð

- Hàng quý, năm lập và nộp báo cáo “Giao dịch nội bộ về hàng hoá và TSCð” cho Ban TGð (Thời hạn trước ngày 20 của quý sau và năm sau)

- Hàng quý và năm lập và nộp “Báo cáo một số chỉ tiêu tài chính” trước ngày 20 của ñầu quý sau và trước 60 ngày kế từ khi kết thúc năm. 0 0 0 Tháng Số lần chi trả lương trễ hạn I2: ðảm bảo chi trả lương ñúng hạn

- Nhân viên tiền lương chuyển file tính lương cho Kế toán trưởng và kế toán thanh toán trước 2,5 ngày kết thúc tháng ñể kiểm tra.

- Chuyển bảng lương bằng giấy chính thức cho kế toán thanh toán trước 1,5 ngày kết

Phụ lục 07 4

5 ðo lường Chu kỳ ño Biện pháp thực thi chủ yếu Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu 2010 Chỉ tiêu 2011 Chỉ tiêu 2012 thúc tháng (1,5 ngày làm việc)

- Cuối ngày 25 hàng tháng, nhân viên thống kê chuyển bảng lương sản phẩm cho nhân viên tiền lương.

- Cân ñối nguồn chi ñể không bị thiếu hụt khi ñến kỳ trả lương. 0 0 0 Tháng

Số lần báo cáo phân tích hoạt ñộng SXKD trễ hạn - Hàng tháng tập hợp các khoản chi phí phát sinh từ các phần hành kế toán, thống kê - Phân loại các khoản chi phí này thành biến phí và ñịnh phí

- Sử dụng mô hình quan hệ giữa chi phí - sản lương – lợi nhuận ñể ñánh giá

>=1 >=1 >=1 Tháng

I3: ðảm bảo hàng tháng phân tích hoạt ñộng SXKD ñúng hạn (Trước ngày 12 tháng sau) I4: Xử lý hàng huỷ kịp thời Số lần xử lý trong tháng nếu có phát sinh - Hàng tuần Kế toán thành phẩm thống kê số thành phẩm tồn kho lâu không giao hàng ñược

- Dựa vào bảng thồng kê trên ngày 25 hàng tháng CBMH lập tờ trình huỷ hàng và trình BTGð duyệt 100% 100% 100% Năm

- Lập quy trình ñào tạo nội bộ của phòng - Hàng tháng cập nhật các quy ñịnh mới về thuế, kế toán nếu có Số nhân viên ñược cập nhật kiến thức mới/Tổng số nhân viên

Học hỏi và phát triển - Tổ chức, phổ biến kiến thức mới - ðối với nhân viên mới ñào tạo theo quy trình của phòng

>=4 >=4 >=4 Năm - Tổ chức ñào tạo nội bộ các phần hành kế Số nhân viên luân chuyển trong năm toán 2 lần trong 1 quý T1: Cập nhật kiến thức mới về kế toán, tài thuế, chính, tin học liên quan khi có thay ñổi T2: ðào tạo ña kỹ năng, nâng cao sự

Phụ lục 07 5

6 ðo lường Chu kỳ ño Biện pháp thực thi chủ yếu Chỉ tiêu 2010 Chỉ tiêu 2011 Chỉ tiêu 2012 Viễn cảnh 80% 83% 85% 6 tháng/1 lần - Thiết lập BM khảo sát sự hài lòng của nhân Mục tiêu chiến lược hài lòng của NV viên, thăm dò theo ñịnh kỳ. Tỷ lệ nhân viên hài lòng/ tổng nhân viên ñược khảo sát - Phân tích những nguyên nhân dẫn ñến nhân

viên chưa hài lòng và khắc phục. - Quan tâm ñến ñời sống và thực hiện tốt công tác ñộng viên nhân viên.

>=70% >=70% >=70% Năm

Số sáng kiến cải tiến ñược áp dụng/ SKCT ñăng ký

- Giao chỉ tiêu cho từng nhân viên - Hàng tuần họp, kiểm tra, ñôn ñốc - Nắm chắc công việc - Hướng dẫn cho từng nhân viên Không T3: ñổi ngừng mới sáng tạo và làm việc có hiệu quả

Phụ lục 07 6

Phụ lục 08:

MẪU PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC THEO BSC/KPI

Ngày tháng năm

Tài chính

Khách hàng

Quy trình nội bộ

Học hỏi và phát triển

Số giờ làm việc

Vị trí: Họ tên nhân viên:

Yêu cầu về kiến thức

Yêu cầu về Kỹ năng

Yêu cầu về kết quả Chất lượng

Khác (ghi rõ)

Khối lượng

CV hàng ngày

CV hàng tuần

CV hàng tháng

Phân loại công việc (CV) CV hàng năm/ bất thường

CV mang tính thách thức/ sáng tạo

Nhân viên: Người quản lý:

Phòng ban/ bộ phận: KPI cá nhân Nôi dung ño lường Chỉ tiêu STT

Phụ lục 08

Phụ lục 09:

QUY CHẾ ðÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC DỰA TRÊN BSC VÀ KPIs

(Số:

Ngày: )

I/ Quy ñịnh chung

I.1/ Mục ñích ñánh giá

ðánh giá nhân viên là các hoạt ñộng có hệ thống nhằm ñánh giá hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan ñến công việc. Thông qua ñánh giá, Ban lãnh ñạo Tổng công ty sẽ có thông tin về năng lực, thành tích của nhân viên. Thông tin từ kết quả ñánh giá sẽ phục vụ cho công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, ñào tạo nhân viên. ðánh giá ñúng và có chính sách ñộng viên phù hợp thì sẽ tạo ñược môi trường làm việc công bằng, kích thích sự ñóng góp của nhân viên ñể nâng cao hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức. Công tác ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin có các mục ñích chính sau:

+ Khuyến khích, ghi nhận kết quả, sự ñóng góp của cá nhân và phòng ban vào kết quả của Công ty. Cung cấp thông tin cho việc hoạch ñịnh và thực hiện, ñiều chỉnh chiến lược Công ty và phòng ban.

+ Tăng cường trao ñổi thông tin phản hồi giữa quản lý và nhân viên, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp.

+ Trả lương, thưởng, bố trí công tác nhân viên phù hợp với năng lực và sự ñóng góp của nhân viên.

+ Quy hoạch, ñào tạo, phát triển nhân viên phù hợp với nhu cầu và chiến lược nguồn nhân lực của Tổng công ty.

I.2/ ðối tượng ñáng giá

Toàn thể quản lý và công nhân viên Tổng công ty có hợp ñồng lao ñộng. Riêng Tổng giám ñốc Tổng công ty do HðTV xem xét ñánh giá qua kết quả hoạt ñộng hàng năm của Công ty.

Phụ lục 09

Quy chế này áp dụng tại các phòng ban công ty và 03 Xí nghiệp trực thuộc (Xí nghiệp in bao bì giấy, Xí nghiệp bì, Xí nghiệp bao bì An Khang). Riêng các ñơn vị trực thuộc khác của Tổng công ty sẽ căn cứ trên quy chế này ñể xây dựng Quy chế ñánh giá phù hợp với ñơn vị ñể áp dụng chậm nhất việc ñánh giá theo BSC/KPI vào năm 2012.

I.3/ Thời gian ñánh giá

Công tác ñánh giá ñược tiến hành 1 lần/ quý và tổng kết hàng năm. Việc ñánh giá ñột xuất hay thay ñổi tần suất ñánh giá do Ban Tổng giám ñốc quyết ñịnh và thông báo bằng văn bản.

II/ Tiêu chí ñánh giá năng lực chung

STT Tiêu chí

1. Năng lực giao tiếp Trọng số 1,0 ðiểm (1-5) 1

- Khả năng diễn ñạt ý kiến qua giao tiếp bằng miệng còn hạn chế - Khả năng trình bày ý tưởng bằng văn bản chưa rõ ràng, chưa mạch lạc. 2 - Hầu hết có khả năng truyền ñạt ý tưởng thông qua lời nói hoặc bằng văn bản hàng ngày

3 - Nắm ñược khả năng hiểu biết cơ bản của người nghe - Khả năng tiếp cận, truyền tải thông tin và tổ chức trình bày ý

tưởng chặt chẽ - Nghe có tập trung - Trình bày chi tiết bằng lời một cách dễ hiểu theo yêu cầu của người nghe 4

- Khả năng tuyền ñạt thông tin hiệu quả - Sử dụng từ vận có chọn lọc - Kỹ năng nghe hiệu quả. Biết ñặt câu hỏi phù hợp với tình huống và biết sử dụng câu hỏi mở ñể thu thập thông tin. 5

- Biết lắng nghe và thấu hiểu - Trình bày mạch lạc - Có khả năng diễn thuyết lưu loát và thu hút.

1,0 1 2. Khả năng phân tích và giải quyết vấn ñề - Khó khăn trong việc xác ñịnh những thông tin cơ bản khi ñảm nhận một nhiệm vụ nào ñó

- Không cân nhắc những thông tin phù hợp ñể có biện pháp ngăn

2 ngừa những sự không phù hợp ảnh hưởng ñến công việc. - Có thể xác ñịnh và giải thích những thông tin cơ bản ñối với những chỉ dẫn thông thường.

Phụ lục 09

- Có khả năng phân tích và giải quyết vấn ñề với sự hướng dẫn của cấp trên. 3 - Xác ñịnh ñược những vấn ñề cần giải quyết

STT Tiêu chí Trọng số ðiểm (1-5)

4 - Biết phân tích và ñưa ra ñược giải pháp khắc phục kịp thời - Xác ñịnh ñược những vấn ñề phức tạp và ñưa ra biện pháp giải quyết tương ứng.

- Nhận biết ñược những vấn ñề tiềm ẩn và ñưa ra biện pháp ngăn chặn. 5 - Phân tích, nhận ñịnh ñược xu hướng các hoạt ñộng, quá trình, sản phẩm, hệ thống.

- Có khả năng giải quyết vấn ñề có hệ thống và hiệu quả.

3. Năng lực lập kế hoạch, tổ chức 1,0 1

- Thiếu kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức khi thực hiện nhiệm vụ - Gặp khó khăn khi sắp xếp trình tự công việc ưu tiên giải quyết - Có khả năng quản lý thời gian và sử dụng các nguồn lực ñược giao ñể ñạt ñược mục tiêu công việc với sự hướng dẫn của cấp trên. 3 - Có khả năng quản lý thời gian, sắp xếp thứ tự ưu tiên ñể ñạt ñược các mục tiêu công việc.

- Sử dụng thời gian và nguồn lực hiệu quả ñể ñạt các công việc ñúng tiến ñộ. 4 - Có khả năng quản lý thời gian ñể ñạt ñược các mục tiêu công việc ñúng tiến ñộ.

- Sử dụng hiệu quả thời gian và nguồn lực ñể hoàn thành các công việc trong ñiều kiện áp lực cao. 5 - Có khả năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện những sự kiện, mục tiêu, phương án, dự án lớn có hiệu quả.

4. Khả năng kiểm tra, kiểm soát 1,0 1 2 - ðể xảy ra sai sót mà không tự phát hiện. - Tự kiểm tra kiểm soát công việc của mình, không xảy ra sai sót (không phù hợp) lớn.

3 4 - Kiểm soát tập trung vào công việc, có sự không phù hợp nhỏ. - Biết tập trung vào kiểm soát công việc của bộ phận, không ñể xảy ra sự không phù hợp nhỏ. 5 - Biết xây dựng hệ thống tự kiểm soát; và có khả năng kiểm soát

phòng ngừa. 5. Óc sáng kiến, ñổi mới 1,0 1 - Chưa thích nghi ñược với sự thay ñổi hoặc không chấp nhận sự thay ñổi tích cực

- Bỏ qua yêu cầu phải thay ñổi, tiếp tục duy trì cách làm việc lỗi thời không hiệu quả. 2

Phụ lục 09

- Có những thay ñổi tích cực - Biết rút kinh nghiệm sau những hạn chế xảy ra - Cùng hợp tác trong sự thay ñổi - Duy trì hiệu quả công việc

STT Tiêu chí Trọng số ðiểm (1-5)

- Ủng hộ những ý tưởng ñổi mới có tính xây dựng của các cá nhân khác. 4 - Ủng hộ những ý tưởng ñổi mới có tính xây dựng của các cá nhân khác.

- Hỗ trợ yêu cầu về sự thay ñổi, ñánh giá ñược lợi ích và những cơ hội thay ñổi

- Duy trì hiệu quả những công việc có tính chất khó khăn, phức tạp

- Gương mẫu và dẫn dắt sự thay ñổi có hiệu quả.

6. Phối hợp trong công việc 1,0 5 1 - Không cộng tác với các thành viên khác trong giải quyết công việc

2 3

4 - Có tinh thần hợp tác với các thành viên ñược chọn - Thiết lập mối quan hệ tốt với các ñồng nghiệp - Hợp tác với các ñồng nghiệp trong giải quyết vấn ñề. - Hợp tác, hỗ trợ, chia sẻ công việc với ñồng nghiệp trong giải quyết vấn ñề.

5 - Cho và nhận ý kiến phản hồi một cách tích cực - Có khả năng lãnh ñạo nhóm và chia sẻ kinh nghiệm làm việc nhóm.

7. Khả năng làm việc áp lực cao 1,0 1 - Từ chối hỗ trợ công việc cho ñồng nghiệp trong ñiều kiện có khả năng.

3 4 - Chưa có khả năng hoàn thành trách nhiệm công việc ñược giao - Có khả năng kiểm soát công việc với sự chỉ ñạo của cấp trên - Có khả năng chịu trách nhiệm trong công việc ñược giao. - Khả năng tập trung cao khi ñược giao nhiều việc - Có khả năng tập trung, kiểm soát và hoàn thành công việc có tính chất phức tạp 5 - Nhận trách nhiệm ñầy ñủ và thực hiện nhiều dự án/ kế hoạch ñúng tiến ñộ.

8. Năng lực chuyên môn 2,0 1 - Không vận dụng kiến thức và kỹ năng chuyên môn ñể thực hiện nhiệm vụ công việc. 2 - Có ñủ kiến thức chuyên môn và biết vận dụng ñể hoàn thành nhiệm vụ. 3 - Vận dụng những kiến thức phổ thông cũng như kiến thức chuyên môn ñể hoàn thành nhiệm vụ.

4 - Cập nhật những kiến thức mới liên quan ñến chuyên môn. - Sử dụng kiến thức chuyên môn một cách thành thạo ñủ ñể hoàn thành những công việc phức tạp.

Phụ lục 09

- Tìm kiếm và thu thập những kiến thức cần thiết ñể bắt kịp

STT Tiêu chí Trọng số ðiểm (1-5)

những xu hướng và sự phát triển liên quan ñến lĩnh vực chuyên môn của ñơn vị. 5

0,5 1

2 - Có khả năng hướng dẫn chuyên môn cho nhân viên mới. - ðề xuất cải tiến, bổ sung hợp lý về chuyên môn. 9. Tuân thủ các thủ tục, quy trình, hướng dẫn công việc - Thực hiện công việc tùy tiện, theo cảm tính. - Nắm bắt sơ lược các quy ñịnh, quy trình công việc của bộ phận. - Thực hiện công việc theo ñúng các quy trình, quy ñịnh công việc có sẵn. 3

- Tuân thủ ñầy ñủ các quy trình công việc - ðề xuất thực hiện cải tiến quy trình/ hướng dẫn công việc - Áp dụng triệt ñể các quy trình mang lại hiệu quả - ðề xuất thực hiện cải tiến quy trình/ hướng dẫn công việc - ðề xuất, soạn thảo các quy trình mới. - Có khả năng hướng dẫn các quy trình cho người khác

10. Tuân thủ nội quy công ty 0,5 1 2 - Vi phạm nội quy lao ñộng từ mức ñộ khiển trách trở lên - Tuân thủ nội quy Công ty nhưng chưa triệt ñể, có vi phạm như ñi trễ về sớm; nghỉ trước báo sau.

- Chấp hành sự chỉ ñạo, chỉ thị của cấp trên một cách miễn cưỡng. - Chấp hành tốt Nội quy công ty - Thực hiện tốt chế ñộ thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi. - Sắp xếp công việc hợp lý, không cản trở công việc của người khác. 4 - Chấp hành tuyệt ñối nội quy Công ty; ñộng viên nhắc nhở người khác thực hiện tốt nội quy Công ty.

- Góp ý xây dựng nội quy Công ty ngày càng hoàn thiện. Cộng 10 5

Ghi chú bằng lời về ñiểm ñánh giá:

1: Cần cải thiện và ñào tạo lại

2: Cơ bản

3: Khá

4: Tốt

5: Xuất sắc

Phụ lục 09

Tổng trọng số năng lực = 1. Tuy nhiên, ñể không phải tính số lẻ, hệ số này ñược quy ñổi thành 10.

III/ ðánh giá kết quả công việc theo KPIs cá nhân

Tiêu chí Diễn giải STT

1. Nhóm 1: Khối lượng, số lượng (doanh thu, sản lượng, lợi nhuận,…)

2. ðiểm (0-5) 5 4 3 2 1 0 5 4

3 Nhóm 2: Tỷ lệ tăng (khách hàng mới, giao hàng ñúng hạn, năng suất, sự hài lòng của khách hàng, bạn hàng chung, sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, số lượng bạn hàng, … )

3. 5 4

Nhóm 3: Tỷ lệ giảm (giá trị sản phẩm KPH, khiếu nại của khách hàng, công nợ bạn hàng, hao hụt, giá trị thành phẩm tồn kho, …) 3

4. 4.1. Nhóm 4: Số lần Không ñược phép sai phạm, chậm trễ

4.2. ðược 01 lần sai phạm, chậm trễ

4.3. ðược 02 lần sai phạm, chậm trễ

Phụ lục 09

5 2 0 5 4 3 1 0 5 4 3 2 1 0 100% của chỉ tiêu ñề ra 90% - < 100% chỉ tiêu 70% - < 90% 50% - <70% 40% - <50% <40% ðạt chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 5% so với chính chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 10 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 20 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 30 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Giảm từ 40 % so với chính chỉ tiêu ñề ra ðạt chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 5% so với chính chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 10 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 20 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 30 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Cao hơn 40 % so với chính chỉ tiêu ñề ra Không sai phạm, chậm trễ 1 lần sai phạm, chậm trễ > 1 lần sai phạm, chậm trễ 1 lần sai phạm, chậm trễ 2 lần sai phạm, chậm trễ 3 lần sai phạm, chậm trễ 4 lần sai phạm, chậm trễ > 4 lần sai phạm, chậm trễ 2 lần sai phạm , chậm trễ 3 lần sai phạm, chậm trễ 4 lần sai phạm, chậm trễ 5 lần sai phạm, chậm trễ 6 lần sai phạm, chậm trễ > 6 lần sai phạm, chậm trễ

STT Tiêu chí Diễn giải

4.4. ðược 03 lần sai phạm, chậm trễ

3 lần sai phạm , chậm trễ 4 lần sai phạm, chậm trễ 5 lần sai phạm, chậm trễ 6 lần sai phạm, chậm trễ 7 lần sai phạm, chậm trễ > 7 lần sai phạm, chậm trễ ðiểm (0-5) 5 4 3 2 1 0

IV/ Tổ chức ñánh giá

IV.1/ Biều mẫu ñánh giá

IV.1a/ Mẩu ñánh giá cá nhân

ðÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC DỰA TRÊN BSC VÀ KPIs

Năm sinh Mã số NV ðến ngày:

1. Phòng ban/ bộ phận 2. Chức danh: 3. Họ Tên Nhân viên 4. Ngày vào làm 5. Kỳ ñánh giá Từ ngày: Tổng ñiểm: , Xếp loại: (cid:1) Xuất sắc (cid:1) A, (cid:1) B, (cid:1) C, (cid:1) D 6. Kết quả ñánh giá kỳ trước 7. Kết quả ñánh giá kỳ này Tổng ñiểm: , Xếp loại: (cid:1) Xuất sắc (cid:1) A, (cid:1) B, (cid:1) C, (cid:1) D

A- ðánh giá năng lực chung

STT Tiêu chí Trọng số ðiểm (1-5) ðánh giá có trọng số Quản lý 1 Quản lý 2

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 2.0 0.5 NV tự ñánh giá

Năng lực giao tiếp Khả năng phân tích Năng lực lập kế hoạch, tổ chức Khả năng kiểm tra, kiểm soát Óc sáng kiến, ñổi mới Phối hợp trong công việc Khả năng làm việc áp lực cao Năng lực chuyên môn Tuân thủ các thủ tục, quy trình, hướng dẫn công việc Tuân thủ nội quy công ty 0.5 10.0 10. Cộng ñiểm:

Phụ lục 09

Tổng trọng số năng lực = 10. Quy ước về ñánh giá năng lực: Theo mục II, ñánh giá năng lực chung.

B- ðánh giá kết quả công việc theo KPIs

STT Tiêu chí Chỉ tiêu Trọng số Kết quả ðánh giá có trọng số Quản lý 1 Quản lý 2 NV tự ñánh giá I

Công việc chính (KPI cá nhân) 10.0 Cộng

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. … Các KPIs, chỉ tiêu và trọng số KPIs thể hiện trong mô tả công việc của nhân viên. Tổng trọng số các KPIs = 10. Căn cứ vào kết quả ñạt ñược từng KPI mà cho ñiểm từ 0 -5 theo quy ñịnh tại mục III quy chế này về ñánh giá kết quả công việc theo KPIs cá nhân.

C- Các kiến nghị của nhân viên (nhân viên tự ghi)

...........................................................................................................................................................

Nhận xét về những yếu tố ảnh hưởng ñến kết quả thấp (nếu có) và những vấn ñề cần cải tiến:..........…

D- ðánh giá chung (của quản lý trực tiếp)

...........................................................................................................................................................

Phụ lục 09

...........................................................................................................................................................

ðánh giá chung : 30% ñiểm năng lực 70% ñiểm kết quả công việc.

Tổng ñiểm: ......................................................................................................................... Xếp loại: (cid:1) Xuất sắc (cid:1) A, (cid:1) B, (cid:1) C, (cid:1) D

Loại xuất sắc: tổng số ñiểm > 45

Loại A: Tổng số ñiểm từ 35 - 45

Loại B: Tổng số ñiểm từ 30 - <35

Loại C: Tổng số ñiểm từ 25 - <30

Loại D: Tổng số ñiểm < 25

lương,…)

E- Các ý kiến của quản lý (về ñào tạo, khen thưởng – kỷ luật, thay ñổi công tác, ñiều chỉnh

...........................................................................................................................................................

-------------------------------------------- Hết phần biểu mẫu ñánh giá cá nhân -------------------------------

Ngày……. tháng,….. năm ………. Phê duyệt của quản lý gián tiếp:

IV.1b/ Mẫu tổng hợp kết quả ñánh giá

(trang 10)

Phụ lục 09

TỔNG HỢP KẾT QUẢ ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Kỳ ñánh giá: Từ ngày: ðến ngày:

L X

m ể i ð

MSNV STT Họ tên Chức danh Quý I Kết quả ñánh giá trong năm : Quý IV Quý III Quý II Năm

Phòng Ban….

Ngày…… tháng …… năm ……

Người lập

Phê duyệt

--------------------------------- Hết phần biểu mẫu tổng hợp ñánh giá nhân viên ------------------------------

IV.2. Phân công tổ chức ñánh giá

- Trưởng các bộ phận giao chỉ tiêu hàng quý cho nhân viên trực thuộc dựa trên mô tả

công việc theo KPIs của nhân viên.

- ðịnh kỳ hàng quý, nhân viên tự báo cáo kết quả công việc và tự ñánh giá trên biểu

mẫu ñánh giá (cột dành cho nhân viên).

- Trưởng bộ phận (người quản lý trực tiếp) sẽ xem xét và ñánh giá lại trên cùng phiếu

ñánh giá của nhân viên.

Phụ lục 09

- Trưởng bộ phận gián tiếp (người quản lý gián tiếp – trên người quản lý trực tiếp một

cấp) sẽ xem xét và duyệt kết quả ñánh giá.

- Chậm nhất ngày 10 của quý sau, các bộ phận phải gửi kết quả ñánh giá quý về Phòng

nhân sự.

- Phòng nhân sự tổng hợp ñánh giá quý theo mẫu (soạn mẫu tổng hợp) vào báo cáo cho

Ban TGð trước ngày 15 của quý sau.

- Phòng nhân sự tổng hợp xếp loại tập thể và cá nhân hàng quý, hàng năm. Sau khi Ban Tổng giám ñốc duyệt, Phòng nhân sự thông báo kết quả trên bản tin Tổng công ty và gửi file kết quả ñánh giá cho các ñơn vị.

- Phòng nhân sự lưu toàn bộ kết quả ñánh giá và cung cấp thông tin cho lãnh ñạo khi cần thiết. Kết quả ñánh giá hàng năm ñược cập nhật, lưu trữ trong hồ sơ nhân sự và phần mền quản trị nhân sự.

- Ngoài các trường hợp theo Quy chế, hàng năm, Hội ñồng khen thưởng kỷ luật của Tổng công ty sẽ xem xét những trường hợp ngoại lệ ñể quyết ñịnh ñịnh việc xếp hạn. Những trường hợp ngoại lệ cần xem xét như: có sáng kiến cải tiến ñược ứng dụng mang lại giá trị cao, cá nhân có hoàn cảnh khó khăn nhưng có nỗ lực vượt bậc ñể hoàn thành nhiệm vụ….

V/ ðánh giá kết quả công việc hàng năm

V. 1. ðánh giá kết quả năm của cá nhân

Kết quả xếp loại cá nhân hàng năm dựa trên tổng hợp kết quả xếp loại 4 quý trong năm.

(cid:1) Xuất sắc : 4XS, 2XS + 2A, 3XS +1B,

(cid:1) A : 4A, 3A + 1B, 2XS + 2B, 1XS + 2A + 1B

(cid:1) B: 4B, 1A+3B, 3B+1C,

(cid:1) C: 4C, 3C+1D,

(cid:1) D: 4D, 2C+2D,

V. 2. ðánh giá kết quả quý/ năm của tập thể phòng ban

Kết quả xếp loại tập thể hàng quý dựa trên tổng hợp xếp loại cá nhân thuộc tập thể hàng quý.

(cid:1) Xuất sắc : 80% cá nhân loại A trở lên và không có loại C nào,

(cid:1) A : 70% cá nhân loại A trở lên và không có cá nhân nào loại D

Phụ lục 09

(cid:1) B: 70% cá nhân loại B trở lên và không quá 10% cá nhân loại D

(cid:1) C: 70% cá nhân loại C trở lên

(cid:1) D: Quá 50% cá nhân xếp loại D

Kết quả xếp loại tập thể cuối năm dựa trên tổng hợp xếp loại cá nhân thuộc tập thể cả năm. Cách tính xếp loại tập thể năm như cách tính xếp loại tập thể quý.

VI/ Sử dụng kết quả ñánh giá trong việc tính lương, thưởng, thi ñua và các chế ñộ chính sách khác

Tùy theo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm mà Ban Tổng giám ñốc quyết ñịnh mức thưởng thích hợp. Những chế ñộ khác theo quy ñịnh của Công ty trong từng thời kỳ.

Cá nhân xếp lại A ñược phần thưởng loại A

Cá nhân xếp loại xuất sắc ñược phần thưởng = 150% A.

Cá nhân xếp loại B ñược phần thưởng = 70% A.

Cá nhân xếp loại C ñược phần thưởng = 50% A.

Cá nhân xếp loại D không ñược phần thưởng và xem xét lại vị trí làm việc.

Cá nhân xếp loại A, loại xuất sắc ñược xem xét ñể nâng bậc lương.

Cá nhân xếp loại A trở lên trong 3 năm liên tiếp ñược cân nhắc ñưa vào ñối tượng quản lý tiềm năng và ưu tiên ñào tạo kế thừa.

Ngày tháng năm 2010

Tổng giám ñốc duyệt

Phụ lục 09

----------------------------

Phụ lục 10:

CẤU TRÚC CƠ SỞ DỮ LIỆU CHO CÁC CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT

Y

X

u ệ i l

g n à h

i ờ ư g N

/

I P

u ệ i h g n ờ ư

, 7 / 4 2 g n ờ ư

h n ì r t c ứ h t h c á C

) . . ị h t ồ ñ ( y à b

ữ d g n ố h t ệ H

m ể i ñ g n ằ b n â c

ẻ h t a ủ c u ê i t ỉ h C

p ợ h p ậ t c ợ ư ñ ẽ s

n ệ i h n h c á r t

o ñ ỳ k u h C

l

t ấ u s

n á o t h n í t h c á C

ố s ỉ h c

, I P K

i ụ h c i ờ ư g N

l o ñ

, I R K ( ố s ỉ h c i ọ a L

t ế y u q ố t u ế y c á c

n i t g n ô h t

y à g n

i ớ v t ế k n ê i l i ố M

ố s ỉ h c a ủ c n ê T

g n ô c h n à h t h n ị ñ

i ờ ư g N m ó h N

ề ñ u ê i t c ụ M

c ớ ư n a i g i ờ h T

p ậ h t u h t ể ñ h n í t

ị h g n

m ó h N (cid:1)

… (cid:1)

(cid:1) PI Tú Word CF Số 5 phút Hàng tuần

3 tháng sau khảo sát Số ñề xuất ñược triển khai từ khảo sát hàng tháng Số ñề xuất ñược triển khai trong số những ñề xuất thu ñược sau khảo sát

1.Duy trì số khách hàng chủ chốt 2.Kinh doanh ñều ñặn tăng lên

…

Phụ lục 10

Phụ lục 11:

Sản lượng Xí nghiệp bao bì

Máy

Công ñoạn

Thứ tự

ðơn vị tính

Sản lượng trung bình hàng tháng (năm 2009)

) 1 (

) 2 ( P É H G

) 3 (

Ổ H T

) 4 (

N Ộ U C A H C

) 5 (

M Ẩ H P H N À H T

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Khắc trục In 2 màu In 6 màu In 7 màu In Cetutti In Flexo In FR200 Ghép khô lớn Ghép khô không DM Ghép dùn Nhật 1 Ghép dùn Nhật 2 Ghép Tandem Thổi Queen 1 Thổi Queen 2 Thổi W & H Chia 3 Chia 4 Chia 5 Chia 6 Chia 7 Chia 8 Chia 9 Chia 10 Chia 11 Hàn Seal 1 Hàn Seal 2 Hàn Seal 3 Hàn Seal 4 Xếp hông 1 Xếp hông 2 Xếp hông 3 Xếp hông 4

trục m m m m m m m m m m m kg kg kg m m m m m m m m m m m m m m m m m

313 769.459 1.279.142 1.355.125 2.032.067 375.633 576.600 1.400.871 966.531 1.268.858 1.677.511 1.940.062 41.276 43.792 118.428 862.954 283.913 1.412.348 1.593.143 1.483.238 1.225.225 1.137.678 1.537.093 1.640.171 346.907 - 588.248 268.492 2.033 47.205 - 396.237

Phụ lục 11 1

Máy

Công ñoạn

Thứ tự

ðơn vị tính

Sản lượng trung bình hàng tháng (năm 2009)

) 6 (

N Ộ U C A H C

) 7 ( 2

M Ẩ H P H N À H T

) 8 (

M Ẩ H P H N À H T

33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

Kiểm tra 2 Kiểm tra 4 Kiểm tra 6 Kiểm tra 7 Kiểm tra 8 Kiểm tra 9 Kiểm tra 10 Kiểm tra 11 Làm túi ðài Loàn 1 Làm túi ðài Loàn 2 Làm túi ðài Loàn 3 Làm túi ðài Loàn 4 Làm túi ðài Loàn 5 TQ2 TQ3 TQ4 TQ5 TQ8 TQ10 TQ11 TQ12 TQ13 TQ14 TQ15 TQ16 TQ17 Nội 1 ….6

m m m m m m m m túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi túi

1.925.467 688.475 2.067.535 1.250.547 1.192.190 878.429 1.477.203 1.121.892 236.150 0 779.408 382.283 7.942 - - 482.075 - - 667.558 1.959.360 2.826.447 1.725.492 2.009.983 2.017.275 2.089.333 1.557.965 1.002.917

THÀNH PHẨM 2

Nội 8 …9

túi

467.154

Nguồn: Báo của Ban dự án Lean Tổng công ty Liksin, tháng 8/2010.

Phụ lục 11 2

Phụ lục 12:

Tên các chỉ số ño lường

CÁC CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT THAM KHẢO Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng

Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Tần suất ño lường Hàng tháng Mục tiêu chiến lược Tăng lợi nhuận Tỷ lệ lợi nhuận theo mỗi dự án chính Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hàng quý Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân Tỷ lệ doanh số bán hàng thu ñược nhờ bán chéo giữa các ñơn vị kinh doanh Tỷ lệ bỏ thầu thành công Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hàng quý Tài chính Quản lý kho hàng Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ kinh doanh với 10 khách hàng tiềm năng nhất Lưu lượng tiền thu ñược Hàng tháng Tài chính Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Tài chính Kế toán Tăng lợi nhuận

Số ngày trung bình hàng ñược giữ trong kho Tỷ lệ nợ ñọng so với doanh thu Hàng quý Tài chính Kế toán Tăng lợi nhuận

Lưu lượng tiền mặt Hàng tháng Tài chính Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

ðộ dài của chu kỳ từ lúc tiền ñi cho ñến khi tiền về Lãi suất góp (%) Hàng tháng Tài chính Kế toán Tăng lợi nhuận

Tăng lợi nhuận Hàng tháng Tài chính Kế toán

Tăng lợi nhuận Khả năng sinh lợi có ñược từ khách hàng và dòng sản phẩm Số ngày phải thanh toán Hàng tháng Tài chính Kế toán tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Số ngày hàng hóa tồn kho Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân

Phụ lục 12 1

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Hàng quý Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Mục tiêu chiến lược Hoạt ñộng hiệu quả

Số ngày bán hàng có thể nhận ñược thanh toán Lợi nhuận từ ñại lý Hàng quý Tài chính Kế toán

Khảo sát mức ñộ hài lòng của ñại lý Hàng tháng Tài chính Kế toán Duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Tài chính Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng Tài chính Kế toán Tiếp thị Kế toán Tăng lợi nhuận Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Giá trị kinh tế gia tăng tính trên mỗi nhân viên Lãi gộp của hoạt ñộng kinh doanh Chi phí gián tiếp tính theo tỷ lệ % doanh số bán hàng Chi phí tiếp thị tính trên mỗi khách hàng Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Thu nhập tổng của hoạt ñộng kinh doanh Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Tài chính Kế toán Tăng lợi nhuận tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Những loại hình kinh doanh mới xuất hiện (ñiều tra khảo sát, khuyến mãi, giới thiệu,..) Số khách hàng mang lại lợi nhuận cao Hàng quý Tài chính Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Số dự án ñã ñược thanh toán tất cả các khoản trả theo tiến ñộ Số lượng các gói thầu dành ñược bị thua lỗ Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hàng quý Tài chính Kế toán Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Tài chính Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả Tỷ lệ % doanh thu của những sản phẩm dịch vụ mới Lợi nhuận thu ñược từ những sản phảm hoặc những hoạt ñộng kinh doanh mới Lợi nhuận bình quân tính trên mỗi nhân viên tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Phụ lục 12 2

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lãi thu ñược từ vốn ñã sử dụng Hàng quý Tài chính Kế toán Mục tiêu chiến lược Tăng lợi nhuận

Lãi thu ñược từ giá trị tài sản thực Hàng tháng Tài chính Kế toán Lĩnh vực có thể áp dụng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Lãi thu ñược từ vốn cổ phần Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng doanh số bán hàng Tăng lợi nhuận tế tư nhân Thu nhập bình quân mỗi nhân viên Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hoạt ñộng hiệu quả Thu nhập bình quân trên tổng số tài sản Hàng tháng Tài chính Kế toán

Hoạt ñộng hiệu quả Hàng tháng Tài chính Kế toán

Tăng lợi nhuận Hàng tháng Tài chính Bán hàng

Tăng lợi nhuận Doanh số bán hàng do nhà quản trị thực hiện Tỷ lệ tăng trưởng bán hàng theo phân khúc thị trường ðánh giá mức tín dụng Hàng tháng Tài chính IT, kế toán

Tăng lợi nhuận Tỷ số nợ so với vốn Hàng tháng Tài chính Kế toán tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hàng quý Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Tăng lợi nhuận Hàng tháng Tài chính IT, kế toán

Tăng lợi nhuận Mức ñầu tư vào việc phát triển thị trường mới Tỷ lệ % của chi phí cho công nghệ thông tin so với tổng chi phí hành chính Số người/chi phí của trụ sở chính Hàng tháng Tài chính IT

Tăng lợi nhuận Tài chính Kế toán tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân ðổi mới Tỷ lệ khách hàng không mang lại nhiều lợi nhuận Tiến ñộ của các dự án IS CAPEX Hàng tháng Tài chính Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Sơ lược chi phí của các nhóm trong năm Hàng tháng Tài chính Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả

Phụ lục 12 3

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Mục tiêu chiến lược tế tư nhân

Hàng tháng Tài chính Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả tính ñến nay ( theo dõi chi phí thực tế so với kế hoạch trong năm ) Tổng tài sản/một nhân viên tế tư nhân Giá trị theo tiến ñộ Hàng tháng Tài chính Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Tài chính Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả

Chi phí trung bình ñể duy trì một tài khoản của khách hàng Giá trị thế chấp Hàng tháng Tài chính Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Tài chính Tất cả các nhóm dịch vụ Kế toán Tăng lợi nhuận tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hàng quý Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Giá trị các khoản cho vay cá nhân ứng trước Tỷ lệ % của chi phí hành chính so với phí bảo hiểm gộp Tỷ lệ % việc tính phí/không tính phí Hàng tháng Tài chính Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân Hàng tháng Tài chính Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Thời gian ghi trong ngân sách so với thời gian thực tế hàng tuần Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường của thương hiệu Hàng quý Tài chính Tăng lợi nhuận tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Tỷ lệ % hóa ñơn ñược xử lý trong tuần Hàng quý Tài chính Nghiên cứu và phát triển Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hàng quý Tiến ñộ và hiệu quả giải quyết những khiếu nại của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên Nhân sự, tất cả các nhóm tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng Nhân sự Mức ñộ hài lòng của nhân viên qua mỗi lần khảo sát Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Một công ty mà mọi người mong muốn ñược làm việc Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng Số nhân viên ñược khen thưởng trong Hàng tháng Sự hài lòng của Nhân sự Toàn bộ khu vực kinh Nhân viên hài lòng,

Phụ lục 12 4

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng tháng trước, tuần trước nhân viên tế tư nhân

Hàng tháng Nhân sự Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Mục tiêu chiến lược khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng

Nhân sự Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Chỉ số trao quyền, số lượng nhân viên và những nhà quản trị nhận ñịnh rằng họ ñược trao quyền năng (theo kết quả khảo sát nhân viên) Khoảng thời gian phục vụ/ làm viêc của những nhân viên ñã rời khỏi công ty Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng

Trong các lần khảo sát nhân viên(3-4 lần một năm) Hàng tuần Số ngày công tác nước ngoài Nhân sự Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Nhân sự Số lượng các sự kiện khen thưởng và tặng thưởng nhân viên dự kiến trong 4-8 tuần tới Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng

Trong các lần khảo sát nhân viên (3-4 lần một năm) Hàng tháng Số nhân viên mới ñược tuyển Nhân sự Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý Nhân sự Tỷ lệ tuyển dụng (khảo sát tất cả các nhân viên mới) Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tuần Nhân sự Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý Nhân sự Mức ñộ hài lòng ñối với sự cân ñối giữa cuộc sống ở công sở và ngoài công sở (khảo sát nhân viên) Số lượng nhân viên tham gia các hoạt ñộng xã hội Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng

Phụ lục 12 5

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Nhân sự Luân chuyển nhân viên theo từng nhóm (xin thôi việc, hết hợp ñồng,…) Sự hài lòng của nhân viên Lĩnh vực có thể áp dụng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Mục tiêu chiến lược Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng

Nhân sự Chỉ số hài lòng từ cộng ñồng/ môi trường từ những khảo sát bên ngoài Sự hài lòng của nhân viên Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng, cổ ñông hài lòng

Hoạt ñộng hiệu quả Tuyển dụng/ giữ lại những tình nguyện viên Sự hài lòng của nhân viên Nhân sự, tất cả các nhóm Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tần suất ño lường Trong các lần khảo sát nhân viên (3-4 lần một năm) Trong các lần khảo sát nhân viên (3-4 lần một năm) Trong các lần khảo sát nhân viên (3-4 lần một năm) Hàng tuần Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân Hàng quý Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Hàng quý Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Thu nhập trong tuần từ những khách hàng tiềm năng nhất Tỷ lệ (phần trăm) khách hàng chủ chốt (những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất) Tỷ lệ (phần trăm) bỏ thầu thành công/ không thành công Ngày giao hàng thực tế so với cam kết Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hàng tháng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Hàng tuần Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Sản xuất Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Hàng tuần Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Sự hài lòng của khách hàng Lượng khách hàng trung bình cho mỗi nhóm sản phẩm (nhóm A là nhóm 20% khách hàng tiềm năng nhất) Khoảng thời gian trung bình kể từ lúc khách ñặt hàng cho ñến khi nhóm bán hàng phản hồi Khoảng thời gian trung bình ñể xử lý những khiếu nại từ khách hàng, dành lại uy tế tư nhân Giữ khách hàng hạn chế những lời nhận

Phụ lục 12 6

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng tín ñối với chất lượng sản phẩm…

Hàng tuần Lượng hàng xuất kho Sản xuất Mục tiêu chiến lược xét tiêu cực trong thị trường Hoạt ñộng hiệu quả Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hàng tháng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Hoạt ñộng hiệu quả Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Nhóm ñảm bảo chất lượng (QA ) tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Hàng quý Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Sự hài lòng của khách hàng Chỉ số hình ảnh thương hiệu (%) dựa trên nghiên cứu thị trường Chi phí sửa chữa ñảm bảo chất lượng – bao gồm các chi phí làm lại, hủy, bảo hành, bị trả lại và trừ tiền, thanh tra, trang thiết bị, xử lý những khiếu nại Thu hút ñược khách hàng (ñánh giá các ñơn vị bộ phận thu hút ñược những khách hàng mới hoặc dành ñược những mối quan hệ kinh doanh mới) Chỉ số về sự trung thành của khách hàng (tỷ lệ giữ khách trong các nhóm khách hàng)

Hàng tuần Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Số yêu cầu của khách hàng ban ñầu cần theo dõi và giải quyết Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Giữ mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận Tăng doanh số bán hàng Tăng lợi nhuận

Hàng tuần/ hàng tháng Hàng tuần Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Tiếp thị và bán hàng, nhóm QA tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Có nhiều sản phẩm ñáng tin cậy hơn

Hàng tháng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân Lượng khách hàng bị mất (con số hoặc tỷ lệ phần trăm) Lượng hàng lỗi trong quá trình hoạt ñộng (ñúng lúc cập cảng, kể cả những sản phẩm bị lỗi trong 90 ngày sử dụng ñầu tiên) Doanh số bán hàng và các dịch vụ cung cấp cho khách hàng : 10%-20% khách hàng tiềm năng nhất

Phụ lục 12 7

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Tần suất ño lường Hàng tháng Tiếp thị và bánhàng Toàn bộ khu vực kinh Mục tiêu chiến lược Tăng lợi nhuận Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Hàng quý Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận Liên hệ trực tiếp với những khách hàng chủ chốt trong tháng (số lần liên hệ trung bình với những khách hàng chủ chốt) Thị phần tế tư nhân Lượng hàng chuyển cho khách Hàng tháng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân Hàng tháng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Hàng tháng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân Hàng quý Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân Hàng tháng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân Hàng tuần Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Hoạt ñộng hiệu quả Số lượng các sự cố nảy sinh cần bộ phận quản trị cấp cao thúc ñẩy hành ñộng sửa chữa ñiều chỉnh Số lượt chủ ñộng viếng thăm 10% những khách hàng tiềm năng nhất Mối quan hệ với những khách hàng mang lại lãi ròng lớn (hơn x USD) Số lần liên hệ với khách hàng trong và sau dự án (riêng ñối với những dự án lớn) Số tiền/ khách hàng trả lại Tỷ lệ lỗi nhập ñơn ñặt hàng Tần số ñặt hàng (số ñơn ñặt hàng trong 1 ngày/ tuần) Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Số ñơn ñặt hàng bị hủy có lý do Hàng tuần Sales và các nhóm hậu cần nhập ñơn ñặt hàng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Hàng tuần Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Những vấn ñề chất lượng phát hiện trong quá trình kiểm tra sản phẩm tại chỗ Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Giữ mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận Giữ mối quan hệ lâu dài với những khách Mức ñộ hài lòng của 10% những khách hàng tiềm năng nhất Khi tiến hành kiểm tra Sự hài lòng của khách hàng Tiếp thị và bán hàng, QA Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Phụ lục 12 8

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng

Doanh số bán hàng gần ñạt ñược tổng doanh số dự kiến Chi phí dịch vụ cho một nhóm khách hàng Hàng quý Tiếp thị và bán hàng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Mục tiêu chiến lược hàng mang lại nhiều lợi nhuận Tăng lợi nhuận tế tư nhân Hàng tháng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

ðịnh kỳ Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả Khoảng thời gian giữa những lần giao dịch thường xuyên với những khách hàng nhóm A ( 10%-20% khách hàng tiềm năng nhất) Tỷ lệ từ bỏ - người gọi từ bỏ

Hàng tuần IT Tăng lợi nhuận

Số cuộc gọi ñược trả lời ngay từ lần ñầu tiên (không phải chuyển qua một bên khác) Số cuộc gọi chờ quá xx giây Hàng tuần Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường

Trợ giúp IT, các trung tâm chăm sóc khách hàng qua ñiện thoại IT Hoạt ñộng hiệu quả Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Những khiếu nại phàn nàn của khách hàng ñược giải quyết trong vòng 2 giờ Sự hài lòng của khách hàng

Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Hàng ngày, một số trường hợp là 24/7 Hàng ngày, một số trường hợp là 24/7 Hàng ngày Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Những khiếu nại phàn nàn của khách hàng không ñược giải quyết ngay trong cuộc gọi ñầu tiên Thời gian xử lý yêu cầu ghi nợ Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Hàng ngày Kế toán Mức ñộ hài lòng của những khách hàng chủ chốt Sự hài lòng của khách hàng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường

Phụ lục 12 9

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Hàng tuần Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tỷ lệ phần trăm sự hài lòng của khách hàng trong nội bộ tổ chức Sự hài lòng của khách hàng tế tư nhân

Tất cả các nhóm Sự hài lòng của khách hàng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Những dự án chậm của nhà quản trị (một danh sách các dự án trong tổ chức và một danh sách các dự án với khách hàng) Mục tiêu chiến lược Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường Giữ khách hàng/ tăng doanh số bán hàng

Số những thay ñổi cần thỏa thuận theo loại Các nhóm dự án 3-4 lần một năm, với một số trường hợp là liên tục 2 lần một năm Sự hài lòng của khách hàng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Hàng tuần Cải thiện mức ñộ hài lòng của nhân viên và tăng năng suất Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng QA Hoạt ñộng hiệu quả

Sales, kế toán Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Hàng tháng Hàng tháng Tăng lợi nhuận Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng Quản lý sản xuất, vận chuyển hàng

tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Tất cả những thành phần mà khách hàng còn chưa hoàn thành thanh toán

Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả Số giấy ñảm bảo chất lượng ñược phát ra ( bị trả lại do chất lượng dịch vụ kém) Số lần trả góp còn tồn ñọng (theo dõi khóa sổ) Những ñơn ñặt hàng ñã ñược giao ñầy ñủ và ñúng hạn Khoảng thời gian trung bình giữa những lần không ñảm bảo chất lượng thành công Những dự án với khách hàng hoàn thành ñúng hạn trên thực tế (tỷ lệ % trên tổng số) và chi phí so với ngân sách (tỷ lệ %) Khoảng thời gian khách hàng phải chờ ñợi(trên ñiện thoại) Sự hài lòng của khách hàng

Tất cả những thành phần liên quan ñến vận chuyển hàng hóa Sản xuất Hàng ngày, một số trường hợp là 24/7 Hàng ngày Các nhóm dự án Hoạt ñộng hiệu quả

Những yêu cầu dịch vụ ñược ñáp ứng ñến cuối tháng Tỷ lệ dịch vụ hoặc thiết bị giao lại (theo Hàng tháng Sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của Tiếp thị và bán hàng Dịch vụ Giữ khách hàng/

Phụ lục 12 10

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng hợp ñồng hàng tháng) khách hàng

Số người nộp ñơn xin việc tại công ty Hàng ngày Các nhóm dịch vụ Dịch vụ Sự hài lòng của khách hàng

Hàng ngày Tiếp thị và bán hàng Dịch vụ Tỷ lệ % nhân viên làm việc theo giờ linh ñộng Sự hài lòng của khách hàng

Hàng tuần Quy trình nội bộ Sản xuất Mục tiêu chiến lược Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường Giữ khách hàng/ Hạn chế lời nhận xét tiêu cực trong thị trường Tăng lợi nhuận

Hàng quý Quy trình nội bộ Sản xuất Tăng lợi nhuận Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân

Sự chính xác và hoàn thành các ñặc tính kỹ thuật cho các ñơn ñặt hàng ðộ tuổi trung bình của các bằng sáng chế của công ty Những thay ñổi ñơn ñặt hàng sau lần bố trí ñầu tiên-kiểm soát ñược và không kiểm soát ñược Hàng tồn kho vượt quá mức thông thường Hàng tuần Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng quý tế tư nhân Hoạt ñộng vận hành Ngân hàng Hoạt ñộng hiệu quả Quy trình nội bộ

Hàng tuần Quy trình nội bộ Ngân hàng ðổi mới

Hàng tháng Quy trình nội bộ Nghiên cứu và phát triển (R&D) R&D Ngân hàng Hoạt ñộng hiệu quả

Những mục hàng tồn kho vượt mức/ dưới giới hạn mục tiêu Hiệu quả của chu kỳ sản xuất=thời gian xử lý/thời gian ñưa vật liệu vào sản xuất Các chỉ số về chất lượng quy trình sản xuất (có bao nhiêu mục hàng không phải làm lại ở bất cứ giai ñoạn nào trong toàn bộ quy trình), tỷ lệ % làm lại Chỉ số sẵn sàng có ñối với những mục hàng Hàng tháng Quy trình nội bộ Sản xuất Bảo hiểm Tăng lợi nhuận

Phụ lục 12 11

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Mục tiêu chiến lược

Hàng tuần Quy trình nội bộ R&D Dịch vụ Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tuần Quy trình nội bộ Sản xuất Dịch vụ Tăng lợi nhuận

chính Số cải tiến kỹ thuật ñối với những sản phẩm hiện có Số sản phẩm mới mang lại lợi nhuận cao ( hơn XX ñô la và nhiều hơn lãi gộp X%) Số giờ ngừng sản xuất trong một tháng Hàng tháng Quy trình nội bộ Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Quy trình nội bộ Bán hàng Tăng lợi nhuận

Hàng quý Quy trình nội bộ R&D ðổi mới tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận tế tư nhân Những sáng chế ñã ñệ trình và ñược cấp bằng áp dụng cho các sản phẩm Tỷ lệ % các sản phẩm có thiết kế ñầu tiên ñã ñáp ứng hoàn toàn các ñặc tính chức năng mà khách hàng yêu cầu Doanh thu có khả năng ñạt ñược từ các kênh bán hàng ðịnh giá chính xác Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tuần Quy trình nội bộ Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân ðộ dài mỗi chu kỳ phát triển sản phẩm của những dòng sản phẩm mới Lượng sản phẩm ñược chuyển qua giai ñoạn sản xuất tiếp theo ðộ dài chu kỳ sản xuất Hàng tuần Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Tăng lợi nhuận

Hoạt ñộng hiệu quả Hàng quý Quy trình nội bộ R&D

Tăng lợi nhuận Những vấn ñề chất lượng do trang thiết bị hư hỏng Hệ số thời gian sản xuất hàng ñợi Hàng tuần Quy trình nội bộ R&D tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Tăng lợi nhuận Hàng tháng Quy trình nội bộ Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Tỷ số giữa những dòng sản phẩm mới (dưới X năm) so với danh mục hàng của công ty (%)

Phụ lục 12 12

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Tần suất ño lường Hàng tháng Quy trình nội bộ Bán hàng Mục tiêu chiến lược Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Quy trình nội bộ Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả

Tỷ lệ % R&D của doanh số bán những sản phẩm ñộc quyền Thời gian nghiên cứu và phát triển ñể ñưa ra những dòng sản phẩm mới Tỷ số giữa doanh số bán hàng và giá bán Hàng quý Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng quý Quy trình nội bộ R&D ðổi mới

Hàng quý Quy trình nội bộ Kế toán Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Quy trình nội bộ Tăng lợi nhuận

Tính chính xác và kịp thời của báo giá và yêu cầu hàng mẫu Số tiền tiết kiệm ñược nhờ những ñề xuất của nhân viên Tỷ lệ % thời gian biểu hoàn thành ñúng hạn Tỷ lệ % thời gian dành cho R&D Hàng tuần Quy trình nội bộ Nguồn nhân lực (HR) Kế toán Tăng lợi nhuận

Hàng quý Quy trình nội bộ Hoạt ñộng hiệu quả Công nghệ thông tin (IT) Lĩnh vực có thể áp dụng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng Quy trình nội bộ Bán hàng Hoạt ñộng hiệu quả Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm, ñặc biệt là IT IT ðổi mới

Tỷ lệ % những khoản thanh toán (không theo minh họa lương) ñược trả ñầy ñủ và ñúng hạn Tỷ lệ % những khoản thanh toán (theo minh họa lương) ñược trả ñầy ñủ và ñúng hạn Tỷ lệ những khoản thanh toán bằng tín dụng trực tiếp Tỷ lệ những yêu cầu hỗ trợ do nhân viên hỗ trợ quy ñịnh trong cuộc gọi ñầu tiên Tỷ lệ xuất hóa ñơn bán hàng ñúng hạn Hàng tháng Quy trình nội bộ HR Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Tỷ lệ % thời gian các nhà phát triển chương trình dành cho việc viết chương trình( theo dõi thời gian không sinh lợi)

Phụ lục 12 13

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Tần suất ño lường Hàng tháng Quy trình nội bộ Sản xuất Mục tiêu chiến lược Hoạt ñộng hiệu quả Lĩnh vực có thể áp dụng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Toàn bộ khu vực kinh Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ HR Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ IT Hoạt ñộng hiệu quả

Tỷ lệ chi phí ñầu tư cho công nghệ trong năm nay Số tai nạn xảy ra ñối với mỗi 100.000 giờ lao ñộng Thời gian nghỉ của hệ thống kế toán (trong khoảng từ 8- 18 giờ ) Tuân thủ chặt chẽ lịch trình ñề ra, thực hiện nhiệm vụ ñúng thời hạn Tỷ lệ sử dụng máy móc sản xuất chính Hàng tháng Quy trình nội bộ HR Hoạt ñộng hiệu quả

Khả năng sẵn sàng của hệ thống nhân sự Hàng tháng Quy trình nội bộ IT Hoạt ñộng hiệu quả

Thời gian phản hồi trung bình của máy chủ Hàng tháng Quy trình nội bộ IT Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả

Các chương trình quay trở lại làm việc ñối với những nhân viên nghỉ từ ba tuần trở lên Lưu trữ dự liệu các buổi tối trong tháng Hàng tháng Quy trình nội bộ Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả

Ngày lưu trữ cuối cùng ñược kiểm tra từ xa Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả

Tính chính xác trong việc viết hóa ñơn Hàng tháng Quy trình nội bộ IT Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tuần Quy trình nội bộ HR Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng quý Quy trình nội bộ IT Hoạt ñộng hiệu quả tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả Chi phí phát triển kinh doanh/ chi phí hành chính Hoàn thành các dự án ñúng thời hạn trong phạm vi ngân sách cho phép (% số tiền chi phí cho tất cả các dự án) Những người hiện ñang sử dụng hệ thống X Tất cả các thành phần kinh tế

Phụ lục 12 14

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Số nhân viên trong các nhóm tự quản Tần suất ño lường Hàng tháng Quy trình nội bộ R&D Mục tiêu chiến lược Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ IT Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Các lỗi và yêu cầu dịch vụ tính ñến cuối tháng Các ñề xuất ñược thực hiện dựa trên khảo sát về mức ñộ hài lòng Lĩnh vực có thể áp dụng Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Mức ñầu tư cho nghiên cứu Hàng tháng Quy trình nội bộ Kế toán Lực lượng dày dạn kinh nghiệm và có kỹ năng Hoạt ñộng hiệu quả

Năng lực công nghệ thông tin Hàng quý Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ R&D Hoạt ñộng hiệu quả

Những công việc do chính nhà thầu thực hiện Lần cập nhật trang web nội bộ gần nhất Hàng tháng Quy trình nội bộ HR,IT Hoạt ñộng hiệu quả

Tần số thiệt hại thời gian (biểu ñồ) Hàng tháng Quy trình nội bộ Kế toán ðổi mới

Hàng tuần Quy trình nội bộ Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng quý Quy trình nội bộ Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả

Nhà quản trị truy cập vào sổ kế toán tổng hợp (thời gian) Tỷ lệ giao dịch bằng tay so với giao dịch ñiện tử tự ñộng ðộ tuổi trung bình của những sáng chế cho nhũng dòng sản phảm chính Báo cáo tài chính hàng tháng ñể tình lên giám ñốc ñiều hành Số hóa ñơn thanh toán muộn Hàng tháng Quy trình nội bộ Thu mua Hoạt ñộng hiệu quả

Báo cáo hàng tháng cho thủ quỹ Hàng tháng Quy trình nội bộ IT Hoạt ñộng hiệu quả kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Phụ lục 12 15

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Mục tiêu chiến lược Tần suất ño lường Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Tất cả các thành phần ðổi mới kinh tế Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng quý Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả

Số cuộc gọi từ khách hàng trong tuần kiểm tra (Ví dụ: tuần thứ 3 của tháng ) Số sáng kiến ñược trình bày trong 3, 6, 9, 12 tháng trước Số quản trị viên truy cập vào sổ kế toán tổng hợp Số mối quan hệ cung cấp chiến lược Hàng tháng Quy trình nội bộ HR, IT Hoạt ñộng hiệu quả kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả

Quy trình nội bộ HR ðổi mới kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ HR Hoạt ñộng hiệu quả kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Số lượng các hệ thống tích hợp với các hệ thống khác trong công ty Số thanh toán trả theo tiến ñộ chưa ñược giao hóa ñơn Số/ tỷ lệ % dự án hoàn thành ñúng thời hạn trong phạm vi ngân sách Số cuộc họp nhóm quản trị tuần trước ( hoặc số cuộc họp của nhóm quản trị cho năm ngày tiếp theo) Tỷ lệ nhà thầu IT so với nhân viên IT Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng quý Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả

Số lượng những tài sản quan trọng ñang trong tình trạng bị thiệt hại Số nhân viên Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả

Hoạt ñộng hiệu quả Số lần tổng kết hướng dẫn sau dự án Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Số nhân viên ñược ñào tạo sơ cứu Hàng quý Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng quý Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Số lần kế hoạch không ñược hoàn thành trong tháng

Phụ lục 12 16

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Tần suất ño lường Hàng tháng Quy trình nội bộ Thiết kế Mục tiêu chiến lược Hoạt ñộng hiệu quả

Số ñơn ñặt hàng và báo cáo ñược gửi bằng chuyển phát nhanh Số lượng báo cáo/ tài liệu quá hạn Hàng tháng Quy trình nội bộ Nghiên cứu Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tuần Quy trình nội bộ IT Chính sách và các phần của quy trình ñược cập nhật trong tháng Lĩnh vực có thể áp dụng Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Môi trường làm việc an toàn và lành mạnh Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả

Phần trăm mua hàng từ những nhà cung cấp ñã ñược chứng nhận Phần trăm phản hồi tích cực của nhân viên sau khi tham gia các cuộc họp (tất cả các cuộc họp ñều phải ñược ñánh giá thông qua trang web nội bộ) Những thay ñổi cho sản phẩm ñể khắc phục những thiếu sót trong khâu thiết kế Tỷ lệ % của R&D so với bán hàng Hàng quý Quy trình nội bộ IT Hoạt ñộng hiệu quả

Nguồn lực R&D/ toàn bộ nguồn lực Hàng quý Quy trình nội bộ Sản xuất Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Giải quyết các thắc mắc trong cùng ngày Hàng tháng Quy trình nội bộ HR Duy trì các mối quan hệ với nhà cung cấp Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ HR Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ PR ðổi mới

Hàng tháng Quy trình nội bộ HR Hoạt ñộng hiệu quả

Thời gian trả lời các câu hỏi và ñáp lại yêu cầu ñặc biệt Các chỉ số an toàn-số vụ tai nạn, số ngày lãng phí có lý do Các yêu cầu phục vụ (lỗi, các yêu cầu công việc) ñược ghi lại Hàng tồn kho chậm tiêu thụ và quá hạn Hàng tháng Quy trình nội bộ Kế toán Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả

Phụ lục 12 17

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Mục tiêu chiến lược

Hàng tháng Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Hoạt ñộng hiệu quả

Số nhân viên tham gia khóa học quản lý áp lực Số nhân viên phải trả nợ hơn 30 ngày phép Hàng tháng Quy trình nội bộ Sản xuất

Quy trình nội bộ Tất cả các nhóm Môi trường làm việc an toàn lành mạnh Khi tiến hành khảo sát kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý Quy trình nội bộ Các chi nhánh Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Lập kế hoạch Hoạt ñộng hiệu quả kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng tháng Quy trình nội bộ Lập kế hoạch Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Lập kế hoạch Hoạt ñộng hiệu quả Ý kiến phản hồi của các bên liên quan (về các hoạt ñộng, phong cách làm việc, giao tiếp) Những kế hoạch thay thế các vị trí quan trọng Những nhà cung cấp trong sổ cái ghi các khoản phải trả Thời gian dành cho hoạt ñộng nâng cao chất lượng Số giờ lao ñộng và tiền thù lao cho những chi phí lao ñộng trực tiếp, gián tiếp và toàn bộ chi phí Số lượt thăm các nhà quản trị dự kiến trong tuần tới Tỷ lệ chuyển giấy phép mua nhà thành tài sản thế chấp Tổng giá trị các khoản ñầu tư cho bán lẻ

Số tiền ñóng góp quỹ Hàng tháng Quy trình nội bộ Lập kế hoạch Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Lập kế hoạch Hoạt ñộng hiệu quả Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả kinh tế Tỷ lệ trả hàng theo thỏa thuận ñể làm lại hoặc giao lại (số lượng và số tiền) Chi phí ước tính ñể có ñược sự nhất trí trong quá trình lập kế hoạch

Phụ lục 12 18

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Hàng quý Quy trình nội bộ Kế toán Mục tiêu chiến lược Hoạt ñộng hiệu quả Lĩnh vực có thể áp dụng Tất cả các thành phần kinh tế

Số dự án ước tính không cần ñến những thỏa thuận ñặc biệt (khách hàng = trợ cấp chi phí ) Kịp thời xử lý các thỏa thuận về nguồn lực Hàng quý Quy trình nội bộ Kế toán Hoạt ñộng hiệu quả Tất cả các thành phần kinh tế Hàng quý Quy trình nội bộ Tiếp thị và bán hàng Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ QA Hoạt ñộng hiệu quả

Thời gian sử dụng quay vòng các ứng dụng thỏa thuận về nguồn lực Thời gian phản ứng với tình huống khẩn cấp Tần số yêu cầu bồi thường Hàng tuần Quy trình nội bộ R&D Hoạt ñộng hiệu quả kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Hàng tháng Quy trình nội bộ Quản lý sản xuất,IT Tất cả các thành phần Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ R&D Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng quý Quy trình nội bộ R&D Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Hàng tháng Hàng tuần Quy trình nội bộ Quy trình nội bộ Quy trình nội bộ Sản xuất R&D Sản xuất kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế Ngân hàng Ngân hàng Từ thiện Hoạt ñộng hiệu quả Tăng lợi nhuận Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Sản xuất Xây dựng Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Hàng tháng Hàng tháng Quy trình nội bộ Quy trình nội bộ Quy trình nội bộ Sản xuất Sản xuất Sản xuất Xây dựng Xây dựng Xây dựng Hoạt ñộng hiệu quả Tăng lợi nhuận Hoạt ñộng hiệu quả

Mức ñộ nghiêm trọng của các vụ bồi thường Phí bảo hiểm nhận ñược từ những lần khai trương sản phẩm mới Hoàn thành những bước ngoặt trong quá trình nâng cao chất lượng Khoảng thời gian cho mỗi chu kỳ thiết kế Thời gian nghỉ do nhiều hỏng hóc xảy ra Thay ñổi kỹ thuật sang các hệ thống ñã dựng sẵn Những thay ñổi kỹ thuật sau khi ñã hoàn tất khâu thiết kế Tăng năng suất(%) Số lần cải tiến sản phẩm trong tháng ðộ chính xác của các hệ thống quản lý hàng tồn Tỷ lệ luôn chuyển hàng hóa Hàng tháng Tỷ lệ các mục hàng chậm trễ, so với lượng Hàng tháng Quy trình nội bộ Quy trình nội bộ Sản xuất Sản xuất Xây dựng Những bộ phận dịch Tăng lợi nhuận Tăng lợi nhuận

Phụ lục 12 19

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Mục tiêu chiến lược

Hàng tuần Quy trình nội bộ Sản xuất vụ quan trọng Bảo hiểm Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Hàng quý Quy trình nội bộ Quy trình nội bộ R&D R&D Bảo hiểm Bảo hiểm Tăng lợi nhuận Tăng lợi nhuận

Hàng quý Quy trình nội bộ Sản xuất Sản xuất Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Hàng tháng Quy trình nội bộ Quy trình nội bộ QA Sản xuất Sản xuất Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Hàng quý Quy trình nội bộ Quy trình nội bộ Hoạt ñộng vận hành Sản xuất Sản xuất Sản xuất Tăng lợi nhuận Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Quy trình nội bộ Sản xuất Sản xuất Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Quy trình nội bộ Sản xuất Sản xuất Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Quy trình nội bộ Sản xuất Sản xuất Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Quy trình nội bộ QA Sản xuất Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Quy trình nội bộ Tiếp thị và bán hàng Sản xuất Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Quy trình nội bộ Tiếp thị và bán hàng Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả sản xuất trung bình hàng ngày Tỷ lệ phát hiện lỗi một/ một triệu bộ phận trong quy trình Các quá trình ñược ñơn giản hóa Các quá trình có năng suất ñược quản lý bằng cách thống kê Những lần trì hoãn lịch sản xuất do thiếu nguyên vật liệu Thời gian bố trí/ ñiều chỉnh sản xuất Các vấn ñề chất lượng liên quan ñến khâu thiết kế Giảm số bộ phận trên sản phẩm Yếu tố dịch vụ-tỷ lệ % các ñơn ñặt hàng ñược hoàn thành Chi phí hỗ trợ kỹ thuật tính trên một ñơn vị hàng hóa bán ra (chất lượng sản phẩm và sự rõ ràng của các hướng dẫn) Thời gian lãng phí do thay ñổi lịch trình hoặc do những sai khác so với lịch trình Tổng giá trị của thành phẩm/ chi phí của toàn bộ quy trình sản xuất Quá trình bảo dưỡng ngoài kế hoạch so với có kế hoạch Mức ñộ lãng phí tất cả các loại ( phế liệu, phế phẩm, thời gian ngừng máy…) Những lãng phí do kiểm tra bảo dưỡng gây ra Sản lượng-lượng sản phẩm thực ñược sản xuất

Phụ lục 12 20

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Hàng tuần Quy trình nội bộ Bán hàng Sản xuất Mục tiêu chiến lược Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Quy trình nội bộ IT Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả

Hàng tháng Quy trình nội bộ HR Sản xuất Tăng lợi nhuận

Hàng tuần Quy trình nội bộ IT Sản xuất Tăng lợi nhuận

Hàng tháng Hàng tháng Quy trình nội bộ Nhân viên HR Nhân sự Sản xuất Dịch vụ Số cuộc gọi hoặc khiếu nại trên một ñơn vị hàng bán ra Năng suất tính theo diện tích-doanh số bán hàng hoặc lượng hàng sản xuất ñược tính trên một ñơn vị diện tích. Lỗi báo cáo (Ví dụ: Thời gian mất ñi do làm sai ) Tỷ lệ phần trăm những gói thầu hoặc ñề xuất ñược chấp thuận Tỷ lệ % những nhân viên tiếp xúc với khách hàng có thể truy cập thông tin trực tuyến của khách hàng (giao tiếp hiệu quả với khách hàng và có những thông tin chính xác) Tỷ lệ người lao ñộng dưới x tuổi Phân tích sự vắng mặt không có lý do của nhân viên

Hàng quý Quan hệ công chúng Từ thiện Số lần nhận phần thưởng về môi trường/ cộng ñồng trong 3 tháng tiếp theo Môi trường/ cộng ñồng

Hàng quý Quan hệ công chúng Sản xuất Môi trường/cộng ñồng

Hàng tháng Môi trường/ cộng Quan hệ công chúng Sản xuất ñồng Số tình nguyện viên từ thiện bên ngoài ñược nhân viên của tổ chức hoặc công ty ñào tạo Số công ty có nhân viên tham gia vào hoạt ñộng nâng cao năng lực của các tổ chức tại cộng ñồng ñịa phương Tăng lợi nhuận Giữ mối quan hệ lâu dài với những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng

Phụ lục 12 21

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Hàng tuần Quan hệ công chúng Sản xuất Số các sự kiện xuất hiện trên các phương tiện thông tin ñại chúng Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Môi trường/ cộng ñồng

Số lượng hình ảnh trên báo Hàng quý Quan hệ công chúng Sản xuất Môi trường/ cộng ñồng

Số dự án tài trợ mà công ty thực hiện Hàng quý Quan hệ công chúng Sản xuất Môi trường/ cộng ñồng

Hàng tháng Môi trường/ cộng Hoạt ñộng vận hành Sản xuất Số sinh viên ñược tuyển dụng trong kỳ nghỉ ñồng

Hàng tháng Môi trường/ cộng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh Tỷ lệ những dự án hiện ñang triển khai thân thiện với môi trường tế tư nhân ñồng

Tỷ lệ % hoàn thành so với tỷ lệ % dự kiến Hàng quý Kế toán Môi trường/ cộng ñồng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng quý Kế toán Tỷ lệ khách hàng nhóm A trong các dự án hợp tác Môi trường/ cộng ñồng Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Hàng tháng Môi trường/ cộng Tiếp thị và bán hàng Toàn bộ khu vực kinh ñồng Hàng tháng Môi trường Môi trường Tỷ lệ khách hàng thanh toán tiền mặt trước khi bắt ñầu dự án Lượng rác thải mà quá trình sản xuất thải ra môi trường (số lượng ) tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân

Môi trường Các hoạt ñộng Sản xuất Mục tiêu chiến lược Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng Giành ñược ghi nhận tích cực của công chúng Giảm tác ñộng tới môi trường Nhân viên hài lòng, khách hàng hài lòng , cổ ñông hài lòng Có mối quan hệ tốt với cộng ñồng và Năng lượng tiêu thụ trên một ñơn vị sản xuất Khảo sát ñịnh kỳ về sự chấp

Phụ lục 12 22

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Mục tiêu chiến lược môi trường

nhận của cộng ñồng ñịa phương ñối với công ty Hàng tháng Môi trường Sản xuất Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả

Tỷ lệ % nguyên liệu tái chế so với nguyên liệu thô ñưa vào sản xuất Tỷ lệ rác thải/ tái chế Hàng tuần Môi trường Sản xuất Sản xuất

Lượng rác thải và phế liệu Hàng tuần Môi trường Nhân sự Sản xuất

Hàng tuần Môi trường Quan hệ công chúng Sản xuất Giảm tác ñộng tới môi trường Giảm tác ñộng tới môi trường Giảm tác ñộng tới môi trường

Hàng tuần Môi trường Quan hệ công chúng Toàn bộ khu vực kinh

Lượng nước tiêu thụ hoặc thải ra trên một ñơn vị sản xuất (hoặc bình quân một người, một ñơn vị tiền hàng) Số nhân viên tham gia vào các hoạt ñộng cộng ñồng Số tiền quyên góp cho cộng ñồng Hàng tuần Môi trường Hoạt ñộng tế tư nhân Toàn bộ khu vực kinh tế tư nhân Hàng tuần Môi trường Quan hệ công chúng Toàn bộ khu vực kinh

Tỷ lệ dân ñịa phương trong lực lượng lao ñộng của công ty Tỷ lệ nhân viên tương tác với khách hàng tế tư nhân Sản xuất Tất cả các nhóm Giảm tác ñộng tới môi trường Giảm tác ñộng tới môi trường Giảm tác ñộng tới môi trường Tăng lợi nhuận

Tỷ lệ nhân viên có trình ñộ ñại học Hàng tháng Sản xuất HR Hoạt ñộng hiệu quả

Tỷ lệ quản trị viên thành thạo IT Hàng quý Tất cả các nhóm Sản xuất Tăng lợi nhuận

Hàng tháng HR Sản xuất Hoạt ñộng hiệu quả Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Tỷ lệ nhân viên mới (dưới ba nhân viên) ñã trải qua phỏng vấn sau khi ñược tuyển dụng

Phụ lục 12 23

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Tần suất ño lường Hàng tháng Tất cả các nhóm Sản xuất Tỷ lệ tổng kết hiệu suất ñược hoàn thành ñúng hạn Học hỏi và phát triển

HR Hàng tháng Sản xuất Học hỏi và phát triển Tỷ lệ các cán bộ quản lý tiềm năng cùng với những người cố vấn

HR Bán lẻ Học hỏi và phát triển Tỷ lệ hoàn thành tổng kết hiệu suất của nhân viên

HR Tỷ lệ nhà thầu so với tổng số nhân viên Hàng tháng Bán lẻ Học hỏi và phát triển

HR Hàng quý Dịch vụ Học hỏi và phát triển Số ngày tổ chức ñào tạo trung bình hàng năm do các nhóm chủ chốt thực hiện

HR Hàng tháng Mục tiêu chiến lược ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng Hoạt ñộng hiệu quả Dịch vụ

HR Hàng quý Dịch vụ, sản xuất Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Số năm công tác trung bình của nhân viên công ty Tiến triển trong việc khác phục những thiếu sót về kỹ năng

HR Học hỏi và phát triển Chi phí phát triển năng lực cho nhân viên/ chi phí trả lương Tất cả các thành phần kinh tế

HR Sau vòng tổng kết hiệu suất Hàng quý Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

HR Hàng quý Học hỏi và phát triển Nhân viên có ñủ năng lực làm việc tại những vị trí ñòi hỏi kỹ năng chuyên môn cao Số nhân viên hoàn thành kế hoạch phát triển Tất cả các thành phần kinh tế ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng

Phụ lục 12 24

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Hàng quý Bán hàng Số nhân viên bị chấm dứt hợp ñồng do làm việc thiếu hiệu quả và do nhiều vấn ñề khác Học hỏi và phát triển Lĩnh vực có thể áp dụng Tất cả các thành phần kinh tế

Số nhân viên có tiến bộ trong 6 tháng qua Hàng tháng HR Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

HR Số nhân viên ñược trao thẩm quyền nhất ñịnh Sáu tháng một lần Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý HR Số ñiểm tăng lên trung bình trong các kỹ năng ñọc và tính toán của nhân viên Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý HR Mức ñầu tư vào việc hỗ trợ và ñào tạo về sản phẩm mới Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý HR Chỉ số lãnh ñạo (dựa trên kết quả khảo sát nhân viên) Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

HR Những sáng kiến lãnh ñạo hướng vế ngôi sao ñang lên Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế Mục tiêu chiến lược ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng

Trong các lần khảo sát nhân viên (3-4 lần một năm) Hàng tháng HR,IT Những quản trị viên ñã ñược ñào tạo về quản lý hiệu suất Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng tháng HR Chỉ số về ñộng lực (dựa trên kết quả khảo sát nhân viên) Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng

Phụ lục 12 25

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng HR Học hỏi và phát triển Lĩnh vực có thể áp dụng Tất cả các thành phần kinh tế Những khác biệt trong ñánh giá nhu cầu- những kỹ năng yêu cầu so với kỹ năng thực tế cần có cho các vị trí Mục tiêu chiến lược ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng

Tần suất ño lường Trong các lần khảo sát nhân viên (3-4 lần một năm) Hàng quý HR Hoạt ñộng hiệu quả

Số năm kinh nghiệm tích lũy ñược trong ñội ngũ quản trị hiện tại Số người sử dụng hệ thống X Hàng quý HR Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Số khóa ñào tạo trong nội bộ công ty Hàng quý Nhóm BSC Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý HR ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng Hoạt ñộng hiệu quả

Số ñề xuất ñược triển khai dựa trên kết quả khảo sát nhân viên Số lần thăng tiến trong nội bộ HR Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng

Hàng tuần sau khi tiến hành khảo sát nhân viên Hàng tháng HR Số nhân viên nhất trí với kế hoạch phát triển Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Số nhóm có BSC- triển khai hệ thống BSC Sau vòng HR Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

tổng kết hiệu suất Hàng tháng HR Số giờ ñào tạo (cả các khóa ñào tạo trong và ngoài tổ chức) Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng tháng HR Số nhân viên ngắn hạn làm toàn thời gian (hợp ñồng trên 3 tháng) Học hỏi và phát triển ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có Tất cả các thành phần kinh tế

Phụ lục 12 26

Tên các chỉ số ño lường Tần suất ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lĩnh vực có thể áp dụng Mục tiêu chiến lược

Hàng quý HR Số ñơn xin việc trong nội bộ tính ñến cuối tháng Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng tháng HR Số quản trị viên cấp 1, cấp 2 ñược thăng cấp trong nội bộ Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý Tất cả các nhóm kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng Hoạt ñộng hiệu quả Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý Học hỏi và phát triển Quản lý sản xuất, HR Tất cả các thành phần kinh tế Số cuộc họp tư vấn do người ñạt ñược hiệu suất cao thực hiện (những ngôi sao ñang lên) Số nhân viên mới (dưới 3 tháng) tham gia vào chương trình huấn luyện

Hàng tháng Kế toán Số nhân viên tham gia huấn luyện trong vòng 4 tuần bắt ñầu Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Tỷ lệ các quản trị viên là nữ Hàng tháng HR Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Tỷ lệ tham gia vào các cuộc họp nhóm Hàng tháng HR, IT Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Tỷ lệ nhân sự ñược ñào tạo chéo Hàng quý HR Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

HR Hàng tháng Số buổi tổng kết sau dự án ñể rút ra các bài học Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng

Phụ lục 12 27

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng HR Tỷ lệ nhân viên ñược củng cố kỹ năng trong số lao ñộng cần củng cố kỹ năng Tần suất ño lường Từ kết quả khảo sát Học hỏi và phát triển Lĩnh vực có thể áp dụng Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng tháng HR Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý HR Số nhân viên ñược ñào tạo sử dụng hệ thống X Sự tham gia ñào tạo của nhân viên Nhân viên phát biểu ý kiến của họ về vấn ñề hiệu suất hàng tháng Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Số kế hoạch thay ñổi các vị trí quan trọng Hàng tháng HR Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

HR Hàng quý Số cải tiến ñề xuất của nhân viên theo từng bộ phận Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý HR Mục tiêu chiến lược ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng Hoạt ñộng hiệu quả

Tỷ số ñề xuất trên những ñề suất ñược triển khai thực hiện Thời gian ñào tạo (số ngày/ năm) Hàng quý HR Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

Tổng số giờ nhân viên ñược tư vấn Hàng quý HR Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Số ngày ñào tạo trong nhóm Hàng tháng HR Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Nhu cầu ñào tạo vẫn chưa ñược giải quyết Hàng quý HR Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng

Phụ lục 12 28

Tên các chỉ số ño lường Viễn cảnh thẻ ñiểm cân bằng Các nhóm BSC có thể áp dụng Lượng ñiều chuyển nhân viên nữ Tần suất ño lường Hàng tháng HR Học hỏi và phát triển Lĩnh vực có thể áp dụng Tất cả các thành phần kinh tế

ðiều chuyển nhân viên theo dân tộc Hàng quý Tất cả các nhóm Mục tiêu chiến lược ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðổi mới

Số nhân viên có ý thức về những sáng kiến Hàng quý HR Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế Tất cả các thành phần kinh tế

HR Hàng tháng Số nhóm thực hiện khảo sát sự hài lòng của người dung nội bộ Học hỏi và phát triển Tất cả các thành phần kinh tế

Hàng quý Tất cả các nhóm Tỷ lệ nhân viên ñáp ứng ñược yêu cầu không ngừng phát triển chuyên môn Học hỏi và phát triển Các hãng dịch vụ chuyên nghiệp

Hàng quý R&D Trường ñại học Số lượng bài báo nghiên cứu ñược phát hành. Học hỏi và phát triển ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng ðội ngũ dày dặn kinh nghiệm và có kỹ năng

Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp, Tp.HCM.

Phụ lục 12 29

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì LIKSIN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ðOÀN NGỌC HÀ

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BSC)

VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

VÀO ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY

CÔNG NGHIỆP - IN - BAO BÌ LIKSIN

Chuyên ngành

Quản trị kinh doanh

:

Mã số

60.34.05

:

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TS. BÙI THỊ THANH

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010

LỜI CẢM ƠN

TÁC GIẢ LUẬN VĂN ðoàn Ngọc Hà

LỜI CAM ðOAN

TS. Bùi Thị Thanh. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung ñã ñược phân tích trong

ðoàn Ngọc Hà

MỤC LỤC

Lời cảm ơn

Lời cam ñoan

Mục lục

Danh mục thuật ngữ và các chữ viết tắt

Danh mục các hình

Danh mục các bảng

Mở ñầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ñánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất

1.1. Khái quát về ñánh giá nhân viên

1.2.

Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI

1.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại một số công ty

Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm

cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất vào công tác ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

2.1. Giới thiệu về Tổng ty Liksin

2.2. Khả năng triển khái áp dụng BSC và KPI tại Tổng công ty Liksin

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng ñến khả năng triển khai ứng dụng BSC và

KPI tại Liksin

Chương 3: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số

ño lường hiệu suất vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin

3.1. Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên

3.2. Xây dựng BSC các cấp và mô tả công việc theo BSC/KPI

3.3. Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện ñánh giá

3.4. Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân

viên

3.4. Kiến nghị

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

MỞ ðẦU

1. Lý do chọn ñề tài

thẻ ñiểm cân bằng (BSC) và và chỉ số ño lường hiệu suất (KPI) vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì LIKSIN” ñể thực hiện.

2. Mục tiêu nghiên cứu

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin:

Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng:

5. Kết cấu luận văn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT

1.1 . Khái quát về ñánh giá nhân viên

1.1.1. Khái niệm về ñánh giá nhân viên

1.1.2. Mục ñích của ñánh giá nhân viên

1.1.3. Các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến

1.2 Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI

1.2.1. Giới thiệu về BSC và KPI

Viễn cảnh tài chính

SWOT

KPI, KRI

Viễn cảnh khách hàng ðể ñạt ñược tầm nhìn, chúng ta quan tâm tới khách hàng như thế nào?

KPI, KRI

Viễn cảnh quy trình nội bộ

KPI, KRI

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

KPI, KRI

Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC 3