Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty CP Đầu tư và Thương mại DIC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC YẾN

HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) TRONG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI DIC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC YẾN

HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) TRONG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI DIC

Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN CỬU ĐỈNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: Nguyễn Thị Ngọc Yến, tác giả của luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện

việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard ) trong đo lường thành

quả hoạt động tại Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC”.

Tôi xin cam đoan: Nội dung của luận văn là kết quả nghiên cứu của cá nhân

dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Nguyễn Cửu Đỉnh. Luận văn được thực hiện

và hoàn tất một cách độc lập, tự bản thân tác giả thu thập, thực hiện. Tất cả số liệu,

kết quả được tác giả thu thập trung thực. Tất cả tài liệu tham khảo được sử dụng

trong luận văn này đều có trích dẫn đầy đủ và rõ ràng.

Người cam đoan

Nguyễn Thị Ngọc Yến

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ

PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 2

3. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 2

4. Ý nghĩa thực tiễn ....................................................................................................... 2

5. Kết cấu đề tài ............................................................................................................. 2

CHƢƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT ..................................... 4

1.1 Khái quát về Công ty Ty CP Đầu Tư Và Thương Mại DIC ................................... 4

1.1.1 Thông tin pháp nhân ............................................................................................ 4

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................... 4

1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính .............................................................................. 5

1.1.4 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................................... 6

1.2 Nhận diện vấn đề cần giải quyết ............................................................................. 8

1.2.1 Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại ................................... 8

1.2.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt

động của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC .................................................. 10

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................. 14

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................... 15

2.1 Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến mục tiêu của đề tài ......................... 15

2.2 Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến mục tiêu của đề tài ........................... 16

2.3 Nhận xét về các nghiên cứu trước .......................................................................... 18

2.4 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động .......... 18

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................. 21

CHƢƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN

NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG ................................................................................. 22

3.1 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 22

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 22

3.1.2 Phạm vi vận dụng ................................................................................................ 23

3.2 Thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần đầu tư và

thương mại DIC ............................................................................................................ 24

3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược ....................................................................................... 24

3.2.1.1 Tầm nhìn ........................................................................................................... 24

3.2.1.2 Chiến lược ........................................................................................................ 24

3.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu tư và Thương

mại DIC ......................................................................................................................... 25

3.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính ................. 25

3.2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng ............ 31

3.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ .................................................................................................................. 36

3.2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện học hỏi phát triển ... 39

3.3 Dự đoán những nguyên nhân gây nên hạn chế trong đo lường thành quả hoạt

động của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC .................................................. 41

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 42

CHƢƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .... 43

4.1 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động của

Công ty DIC ................................................................................................................. 43

4.1.1 Phương diện tài chính ........................................................................................... 43

4.1.2 Phương diện khách hàng ...................................................................................... 44

4.1.3 Phương diện quy tr nh kinh doanh nội bộ ............................................................ 44

4.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................ 45

4.2 Đề xuất giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt

động tại Công ty DIC ................................................................................................... 46

4.2.1 Quá trình triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư Và

Thương Mại DIC ........................................................................................................... 46

4.2.2 Gợi ý về giải pháp nhằm hoàn thiện trong đánh giá thành quả hoạt động tại

Công ty DIC ................................................................................................................. 47

4.2.2.1 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính ............................ 47

4.2.2.2 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng ........................ 48

4.2.2.3 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ .................................................................................................................................. 51

4.2.2.4 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình học hỏi, phát

triển ................................................................................................................................ 53

TÓM TẮT CHƢƠNG 4 .............................................................................................. 56

CHƢƠNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG ...................................... 57

5.1 Kế hoạch hành động ............................................................................................... 57

5.1.1 Cơ sở xây dựng kế hoạch hành động .................................................................. 57

5.1.2 Quy trình triển khai ............................................................................................ 57

5.2 Giải pháp nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư Và Thương

Mại DIC ......................................................................................................................... 61

5.3 Đánh giá kết quả giải pháp thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau khi triển khai .......... 62

TÓM TẮT CHƢƠNG 5 ............................................................................................. 64

PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................... 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1 -11

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

BSC : Balanced scorecard, thẻ điểm cân bằng

Công nghệ thông tin CNTT :

Công ty DIC : Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC

CP : Cổ phần

CT HĐQT : Chủ tịch hội đồng quản trị

DIC–INTRACO : Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC

DNBH : Doanh nghiệp bảo hiểm

MMTB : Máy móc thiết bị

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TSCĐ : Tài sản cố định

XNK : Xuất nhập khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC..................................................... 23

Bảng 3.2: Báo cáo doanh thu theo mặt hàng năm 2017 – 2018 ............................... 25

Bảng 3.3: Tổng hợp các chiểu tiêu tài chính năm 2017 – 2018 ............................... 26

Bảng 3.4: Tập hợp các chỉ tiêu tài chính khác năm 2016 – 2018 ............................ 30

Bảng 3.5: Bảng thống kê kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng

thực hiện hợp đồng ................................................................................................... 31

Bảng 3.6: Bảng thống kê kết quả khảo sát tiến độ thực hiện ................................... 33

Bảng 3.7: Thống kê kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng về giá cả ................... 34

Bảng 3.8: Thống kê kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm

................................................................................................................................... 35

Bảng 3.9: Cơ cấu về nhân sự của Công ty năm 2017 và 2018 ................................. 39

Bảng 4.1: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện tài chính ... 47

Bảng 4.2: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện khách hàng 50

Bảng 4.3: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện quy trình

kinh doanh nội bộ ..................................................................................................... 52

Bảng 4.4: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện học hỏi phát

triển ........................................................................................................................... 54

Bảng 5.1: Tóm tắt quy trình thực hiện ..................................................................... 58

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1 : Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ...................................................... 7

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty DIC ............................. 38

Hình 4.1: Quá trình triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư

Và Thương Mại DIC ................................................................................................ 46

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ thể hiện sự chênh lệch giữa doanh thu và lợi nhuận năm 2016

– 2018 ....................................................................................................................... 26

Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng theo từng

mặt hàng ................................................................................................................... 32

Biểu đồ 3.3: Tiến độ thực hiện hợp đồng ................................................................. 33

Biểu đồ 3.4: Ý kiến của khách hàng về chỉ tiêu giá cả ............................................ 34

Biểu đồ 3.5: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng theo từng

mặt hàng ................................................................................................................... 35

TÓM TẮT

Đo lường thành quả hoạt động không chỉ để biết doanh nghiệp hoạt động như

thế nào mà còn tạo điều kiện thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động tốt hơn. Do các biện

pháp đánh giá thành quả hoạt động truyền thống không thể cung cấp đủ thông tin

cho các nhà quản lý để cải thiện và tối đa hóa hiệu quả trong tương lai, nên các

khung đo lường hiệu suất đã được phát triển để cung cấp một cái nh n cụ thể hơn về

hiệu quả của tổ chức.

Mục đích của luận văn là t m hiểu những lý do khiến thẻ điểm cân bằng trở

nên phổ biến và khác biệt với các khung đo lường hiệu suất khác và để chứng minh

tính hữu dụng của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong Công ty CP Đầu Tư và thương

mại DIC, song song đó tr nh bày một cách cụ thể nhất cách Công ty vận dụng thẻ

điểm cân bằng như thế nào cũng như những hiệu quả hay tác dụng ngược của việc

vận dụng như hiện tại.

Luận văn đã được thực hiện bằng cách nghiên cứu nhiều bài báo, báo cáo, tạp

chí, trang web và sách để cung cấp thông tin về hệ thống và mô h nh đo lường, hầu

hết dữ liệu được phân tích dựa trên các báo cáo hàng năm của Công ty trong thời

gian gần nhất để phản ánh kết quả công bằng và đáng tin cậy từ việc áp dụng thẻ

điểm cân bằng trong hoạt động.

Luận văn nêu lên những thành quả mà Công ty DIC đã đạt được khi sử dụng

BSC sẽ được đánh giá để nhấn mạnh vai trò của BSC trong việc thúc đẩy DIC

hướng tới thành công mới đồng thời đưa ra những khó khăn, những rào cản trước

mắt mà Công ty đang mắc phải trong quá tr nh vận dụng.

Từ khóa: thẻ điểm cân bằng, đo lường thành quả hoạt động.

ABSTRACT

Measuring performance is not only about how your business is performing,

but also about enabling your business to perform better. Because traditional

performance measures cannot provide enough information for managers to improve

and maximize future performance, performance measurement frameworks have

been developed to provide grant a more specific view of organizational

effectiveness.

The purpose of the thesis is to find out the reasons why the balanced

scorecard became popular and different from other performance measurement

frameworks and to prove the usefulness of the equilibrium scorecard (BSC) in DIC

- INTRACO, in parallel, presented in a most specific way how the company applies

the scorecard as well as the effects or adverse effects of the current application.

The thesis has been done by studying many articles, reports, magazines,

websites and books to provide information about the system and measurement

model, most of the data is analyzed based on the reports. in the most recent year to

reflect fair and reliable results from the application of the Balance Score Card in

operation. The thesis highlights the achievements that DIC Company has achieved

when using BSC will be evaluated to emphasize the role of BSC in promoting DIC

towards new success while bringing up difficulties and barriers. Immediately that

the company is suffering in the process of applying.

Keywords: Balanced scorecard, performance measurement.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Là một doanh nghiệp với lịch sử hơn 20 năm kinh nghiệm hoạt động trong

lĩnh vực đầu tư, sản xuất và kinh doanh XNK đã xây dựng nên tên tuổi của thương

hiệu DIC – INTRACO với sự phát triển bền vững như hiện tại. DIC - INTRACO

hiện đang nằm trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam nhiều năm liền và là

thương hiệu uy tín hoạt động trên cả hai thị trường Việt Nam cũng như hội nhập

Quốc tế.

Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay, để giữ vững được

vị thế trên thị trường DIC – INTRACO liên tục phải đối mặt với nhiều thách thức

trong tất cả các lĩnh vực, bao gồm cả đối nội và đối ngoại. Trước sức ép này, đòi hỏi

DIC – INTRACO phải tiếp cận, nhận thức toàn diện các khía cạnh hoạt động, chiến

thuật, chiến lược hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, hệ thống quản trị cũng như đánh

giá những thành quả trong tất cả các hoạt động của Công ty cần phải ngày càng

hoàn thiện, đổi mới để có thể đo lường và đánh giá đúng thành quả hoạt động kinh

doanh của đơn vị.

Tuy nhiên, qua thực tế làm việc tại DIC – INTRACO, tác giả nhận thấy, việc

đo lường thành quả hoạt động của Công ty còn rất nhiều hạn chế như việc đo lường

thường chỉ được tiếp cận phiến diện bằng tầm nh n ngắn hạn qua các thước đo tài

chính, kế hoạch tài chính của Công ty chưa được lập một cách cụ thể, chi phí chưa

được kiểm soát một cách chặt chẽ, Công ty chưa hoạch định được chiến lược kinh

doanh cụ thể, chưa thiết lập, dự trù nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh, sự liên

kết, phối hợp giữ các nhân viên, và giữ các phòng ban với nhau chưa có sự đồng bộ.

Hơn thế nữa, các công cụ đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, đánh giá một các

toàn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh của đơn vị trong sự kết hợp hài hòa

giữa từng công việc, với từng mục tiêu, từng chiến lược của Công ty(như thẻ điểm

cân bằng trong giá thành quả hoạt động) vẫn chưa được Công ty vận dụng.

Với thực tế về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty như vừa nêu trên, để

tiếp tục tồn tại và phát triển, DIC – INTRACO buộc phải thay đổi phương pháp tiếp

cận đo lường, đánh giá và thành quả hoạt động của đơn vị. Và một trong những

thay đổi cần thiết đó là hoàn thiện hơn nữa việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong

đo lường thành quả hoạt động tại Công ty. Do vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề

tài “Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard ) trong đo

lường thành quả hoạt động tại Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC” để thực

hiện luận văn thạc sĩ của m nh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm:

- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu Tư

và Thương Mại DIC hiện nay; nêu được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân

của những hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động hiện nay của Công ty;

- Đề xuất hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường

thành quả hoạt động của Công ty.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phương pháp mô tả và khảo sát được sử dụng trong luận văn là chủ yếu nhằm

mục đích t m hiểu về những nhu cầu, những khó khăn của các hoạt động và đánh

giá chung về việc vận dụng mô hình BSC của doanh nghiệp.

4. Ý nghĩa thực tiễn

Luận văn góp phần đưa ra những hạn chế trong việc vận dụng mô hình thẻ

điểm cân bằng của Công ty ở thời điểm hiện tại thông qua các phương diện đồng

thời kiểm chứng các phương diện của Công ty có đảm bảo tính thống nhất cũng như

cơ chế quản trị hiện tại có thực sự hiệu quả? Thông qua kết qua đó làm nguồn tham

khảo để Công ty DIC xây dựng mô hình BSC một cách hiệu quả hơn để áp dụng tại

chính đơn vị mình.

5. Kết cấu đề tài

Ngoài phần Lời mở đầu và Phần kết luận, nguyên cứu gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Phát hiện vấn đề cần giải quyết

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự đoán nguyên nhân tác động

Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp

Chương 5: Xây dựng kế hoạch hành động

CHƢƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT

1.1 Khái quát về Công ty CP Đầu Tƣ Và Thƣơng Mại DIC

1.1.1 Thông tin pháp nhân

 Tên Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại DIC

 Tên Tiếng Anh: DIC Invesment and Trading Joint Stock Company

 Tên giao dịch: DIC – INTRACO

 Vốn điều lệ: 265.858.400.000 đồng

 Địa chỉ: 82 Trần Huy Liệu, Phường 15, Q. Phú Nhuận, Tp. HCM

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0302979487 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư Tp.HCM cấp ngày 14 tháng 01 năm 2005.

Các Công ty con và Công ty liên kết:

 Công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại DIC Đà Nẵng

 Chi nhánh DIC – INTRACO (Xí nghiệp ngói màu Quận 9)

 Chi nhánh DIC (Xí nghiệp ngói màu Bình Chánh)

 Công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại DIC Đà Lạt (Nhà máy sản xuất

ngói màu tại Đà Lạt)

 Chi nhánh Công ty DIC – INTRACO (Nhà máy xi măng DIC B nh Phước)

 Công ty Cổ phần Thương mại Vận tải Minh Phong

 Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ DIC Chita

 Công ty Cổ phần DIC Energy

 Công ty liên doanh, liên kết

 Công ty Cổ phần Xi măng Hữu Nghị 2 (Yến Mao)

 Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Hướng Việt

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công tyCổ phần Đầu tư & Thương mại DIC tiền thân đây là Công ty con trực

thuộc bởi Công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp) – Công ty Nhà nước đã

được thành lập theo Quyết định số 217/HĐBT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng.

Theo Quyết định số 388/QĐ – BXD ngày 08/04/2003 của Bộ trưởng Bộ Xây

dựng, Công ty được chuyển thành Công ty DIC Đầu tư & Thương mại và là Công

ty con 100% vốn nhà nước do Công ty mẹ, Công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng đầu

tư vốn.

Đến năm 2005, Công tyCổ phần Đầu tư & Thương mại DIC được thành lập

chính thức căn cứ theo Quyết định số 1981/QĐ – BXD ngày 09/12/2004 do Bộ

trưởng Bộ Xây dựng ban hành về việc cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước Công ty

DIC Đầu tư & Thương Mại.

Từ năm 2006 đến nay, mã chứng khoán DIC được niêm yết chính thức trên

sàn giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh.

1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính

Công ty DIC – INTRACO hoạt động trong các ngành kinh doanh chính sau đây:

Về thƣơng mại – xuất nhập khẩu:

 Xuất nhập khẩu mặt hàng clinker, thạch cao;

 Xuất nhập khẩu gỗ, trang trí nội thất;

 Xuất nhập khẩu sắt thép;

 Xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản: mè, sản phẩm từ mè, trái cây các

loại;

Về dịch vụ:

 Kinh doanh vận tải đường sông với 4 xà lan: Trung Hiếu 1,2,3,4;

 Kinh doanh vận tải đường biển – tàu Minh An;

Về đầu tƣ xây dựng dự án:

 Khu công nghiệp xen lẫn khu dân cư 300 ha Xuân Thới Thượng;

 Hợp tác đầu tư xây dựng Nhà máy Xi Măng Hữu Nghị 2;

 Cao ốc thương mại và văn phòng cho thuê 112 Trần Hưng Đạo;

Về sản xuất:

 Ngói màu cao cấp sản xuất theo công nghệ Nhật Bản mang thương hiệu

DIC – Intraco;

 Xi măng DIC - Intraco;

Các sản phẩm chính:

 Ngói màu: Được sản xuất nhà máy sản xuất ngói màu cao cấp tại Quận 9,

huyện B nh Chánh (HCM), Đà Nẵng và Đà Lạt nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng

ngày càng cao của thị trường phía Nam như TP.HCM, Vũng Tàu, Đà Lạt, Gia Lai –

Kontum, Đông Nam Bộ, Tây Nam Bộ.

 Clinker – thạch cao – đá vôi: đây là nguồn nguyên liệu chính được dùng

trong sản xuất các sản phẩm xi măng. Với việc cung cấp hơn 60% thị trường sản

xuất xi măng miền Nam, DIC – INTRACO luôn tự hào là một trong những doanh

nghiệp đứng đầu kinh doanh mặt hàng clinker. Các sản phẩm mà Công ty kinh

doanh đã có mặt ở nhiều quốc gia như Đài Loan, Philippin, Bangladesh, Singapore,

Trung Quốc.

 Sắt thép: Hiện Công ty đang kinh doanh 2 mặt hàng chủ đạo là thép xây

dựng và thép dùng trong công nghiệp. Việc đảm bảo về chứng chỉ xuất xứ và chất

lượng là điều mà khách hàng luôn đánh giá cao về các sản phẩm thép của Công ty.

 Gỗ: Các sản phẩm gỗ của Công ty chủ yếu là do nhập khẩu. Nguồn gốc gỗ

đến từ các đối tác lâu năm như Myanmar, Campuchia, Lào, Châu Phi, đặc biệt hiện

nay DIC – INTRACO đang chiếm lĩnh được thị trường TP. HCM, Đồng Nai, và các

tỉnh thuộc Đông và Tây Nam Bộ về các sản phẩm gỗ tròn căm xe, đây là mặt hàng

chủ chốt và mang lại nhiều lợi nhuận cho Công ty.

 Xi măng: Công ty DIC - INTRACOchuyên sản xuất các loại xi măng hỗn

hợp từ các loại clinker chất lượng cao có nguồn gốc từ miền Bắc cùng với các loại

thạch cao được nhập khẩu từ nước ngoài và nhiều loại phụ gia khác. Hiện nay DIC

– INTRACO đã sản xuất cũng như tung ra thị trường nhiều loại xi măng nhưng chủ

yếu là PCB40, PCB30, vữa măng dùng trong xây tô. Song song đó nhà máy vẫn

tiến hành nghiên cứu thêm để cho ra đời các loại xi măng với tính chất đa dụng

nhằm đáp ứng cho nhu cầu ngày càng đa dạng của đông đảo người tiêu dùng.

1.1.4 Cơ cấu tổ chức

 Mô hình quản trị

Công ty được tổ chức theo mô h nh Công ty cổ phần, đứng đầu là Đại hội cổ

đông, Ban Kiểm soát, Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành.

Cơ cấu bộ máy quản lý

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

GIÁM ĐỐC DỰ ÁN

GIÁM ĐỐC KINHD OANH

GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY NGÓI

GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN VẬN TẢI

BP KD XNK

NHÀ MÁY NGÓI

BP KD NỘI ĐỊA

BP DỰ ÁN – XÂY DỰNG

BP KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

BP QUẢ N LÝ VẬN TẢI

BP HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Sơ đồ1.1 : Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

(Nguồn: Bộ phận hành chính – nhân sự của Công ty)

1.2 Nhận diện vấn đề cần giải quyết

1.2.1 Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại

Về phương diện tài chính: Công ty có cơ cấu về doanh thu hàng năm không

ổn định, bên cạnh đó, số liệu về doanh thu các năm cũng cho thấy sự sụt giảm trong

doanh thu của Công ty, nếu năm 2017, doanh thu đạt 2,255 tỷ đồng, th đến năm

2018, doanh thu chỉ đạt khoảng 1,447 tỷ đồng.

Công ty đánh giá khía cạnh tài chính dựa trên một số chỉ tiêu tài chính như

đánh giá cơ cấu tài sản (Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản; Tài sản dài hạn/Tổng tài

sản), đánh giá cơ cấu nguồn vốn (Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn; Nguồn vốn CSH/

Tổng nguồn vốn), đánh giá tỷ suất lợi nhuận (Tỷ suất LNST /Tổng tài sản; Tỷ suất

LNST /DT thuần; Tỷ suất LNST /Vốn CSH). Tuy nhiên Công ty vẫn chưa xây

dựng mục tiêu tài chính cụ thể qua các năm, cũng như chưa chú trọng đến tăng

trưởng doanh thu mà hầu hết tập trung vào tỷ lệ lãi gộp hàng năm, việc đánh giá

hiệu quả sử dụng vốn của Công ty không phản ánh được việc Công ty có đạt được

mục tiêu chiến lược của Công ty hay không.

Về phương diện khách hàng: Từ lúc hình thành và phát triển, đến nay Công

ty đã hợp tác trên 400 khách hàng. Đối tượng khách hàng chính của Công ty xác

định là tất cả các loại hình Công ty với quy mô vừa và lớn. Khách hàng thuộc phân

khúc này luôn yêu cầu về sự quản lý chuyên nghiệp, sự cam kết về chất lượng hàng

hóa, yêu cầu về tiến độ thực hiện cao. Do đó, đây cũng là một trong những thách

thức để Công ty hoàn thiện chuyên nghiệp hơn để đáp ứng môi trường đầy tính

cạnh tranh hiện nay. Trên thực tế Công ty có nghiên cứu, tìm hiểu, xác định điểm

mạnh và điểm yếu của đơn vị, tuy nhiên, công tác này chưa được thực hiện một

cách khoa học.

Phần lớn các hợp đồng của Công ty đã đáp ứng được tiến độ thực hiện trên

68%, vượt tiến độ thực hiện 10%, tuy nhiên nhiều hợp đồng vẫn còn tồn đọng,

chậm trễ so với thời gian ký kết ban đầu. Nguyên nhân chính là do sự chủ quan của

cán bộ nhân viên, không lường trước được những rủi ro có thể gặp phải khi đang

thực hiện hợp đồng cả về những rủi ro khách quan như t nh h nh mưa bão, thời tiết,

thủy triều,….hay nguyên nhân chủ quan chủ yếu liên quan đến tài chính của Công

ty từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng khi hợp tác kinh doanh với DIC.

Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Quá trình hoạt động của Công

ty bao gồm 4 quy trình: quy trình tìm kiếm khách hàng, quy tr nh thương thảo và ký

hợp đồng, quy trình thực hiện hợp đồng, quy trình quyết toán khối lượng và thanh

toán. Mặc dù các quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty được thiết lập tương đối

hệ thống, rõ ràng, nhưng giữa những quy trình vẫn tồn tại sự chồng chéo về trách

nhiệm của một số bộ phận dẫn đến sự sai sót, chậm trễ.

Điển hình, bộ phận kinh doanh và bộ phận kế toán chưa có sự phối hợp chặt

chẽ. Sau khi nhận được đơn đặt hàng đã ký từbộ phận kinh doanh, nhân viên giao

nhận sẽ tiến hành nhận hàng từ nhà cung cấp, nhưng hàng hóa được tập kết tại cảng

hoặc tại nhà máy,điều này dễ dẫn đến các sai sót về khối lượng hoặc chất lượng

hàng hóa được giao thực tế tại địa điểm tập kết so với đơn đặt hàng. Sau đó kế toán

lại chính là người phụ trách đối chiếu khối lượng bằng văn bản mà vẫn chưa thấy

được hàng hóa. Đó chính là sự lỏng lẻo của một số bộ phận hiện nay.

Thêm nữa, sau khi hoàn tất giao hàng cho khách hàng, bộ phận kinh doanh

(tùy mặt hàng) lại không có trách nhiệm thu hồi công nợ. Đây là một vấn đề bất cập

trong quy trình kinh doanh nội bộ.

Về phương diện học hỏi phát triển: Công ty có xây dựng văn hóa Công ty,

liên quan đến ứng xử của các thành viên trong Công ty trong quá trình làm việc,

đồng thời cũng xây dựng cơ cấu Công ty rõ ràng, cụ thể, trong đó có phân chia chức

năng, quyền hạn cụ thể cho từng phòng ban. Công ty luôn tập trung duy trì một môi

trường làm việc thật sự năng động và thân thiện, bởi đây chính là yếu tố ảnh hưởng

mạnh mẽ tới kết quả hoạt động, kinh doanh của Công ty. Đồng thời Công ty luôn

tạo điều kiện để từng cá nhân, nhân viên có thể phát huy kinh nghiệm, năng lực của

mình một cách tối đa. Công ty DIC đặc biệt chú trọng đến năng suất của người lao

động, tuy nhiên các chính sách thưởng, phạt của Công ty chưa thật sự rõ ràng, hợp

lý, chưa đủ sức răn đe cũng như tạo động lực làm việc cho người lao động. Đối với

nhân viên thuộc khối văn phòng, Công ty cũng chưa xây dựng kế hoạch làm việc cụ

thể, cũng như xây dựng thang đo, tiêu chí đánh giá chất lượng công việc của những

nhân viên này.

Từ những phân tích, đánh giá vừa nêu trên liên quan đến Công ty DIC với các

nội dung như lịch sử hình thành và phát triển, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh

doanh, cơ cấu tổ chức và đặc biệt là tổ chức phân tích hoạt động kinh doanh trong

Công ty có thể nhận thấy chất lượng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công

ty còn nhiều hạn chế. Các chỉ tiêu dùng trong đánh giá thành quả hoạt động của

Công ty còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được tính toàn diện và thống nhất trong

đánh giá thành quả Công ty.

Trên cơ sở kiến thức được học về BSC, cũng như qua quá tr nh hệ thống cơ sở

lý thuyết, nghiên cứu các bài học vận dụng thành công BSC ở doanh nghiệp trong

đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, tác giả nhận thấy việc vận dụng BSC tại

DIC là rất phù hợp, và mạnh dạn đề xuất vận dụng BSC vào giải quyết những hạn

chế trong công tác phân tích hoạt động của Công ty hiện nay.

1.2.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành

quả hoạt động của Công ty CP Đầu Tƣ và thƣơng mại DIC

Sau khi ra đời vào khoảng năm 1992, mô h nh thẻ điểm cân bằng đã được áp

dụng một cách nhanh chóng và rộng rãi trong hàng loạt các tổ chức kinh doanh

không những thế còn phát huy ngay cả ở những tổ chức chính phủ hoặc phi chính

phủ ở nhiều quốc gia, châu lục tiên tiến như Châu Âu, Châu Mỹ và hàng loạt các

quốc gia ở khu vựa châu Á như: Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia,

Singapore..... Ngoài ra khoảng 43.9% các Công ty ở Mỹ đang áp dụng mô hình này, cùng với Mỹ, ở Ấn Độ cũng có hơn 45.28%1 các doanh nghiệp ứng dụng mô hình

này.

Với bối cảnh kinh tế tại thời điểm hiện tại hầu như nhiều doanh nghiệp ở Việt

1M. Anand, B. Sahay, S. Saha (2005), Balanced Scorecard in India Companies, Vlkalpa.

Nam đã ngày càng nhận được rõ hơn về các mối quan hệ cũng như tầm quan trọng

giữa việc xây dựng hệ thống các chiến lược với việc điều hành cũng như phát triển

của doanh nghiệp, không những thế, các doanh nghiệp cũng luôn đẩy mạnh sự quan

tâm của m nh đến sự gắn kết giữa các tầm nhìn của chiến lược với thực tiễn của

hoạt động sản xuất, kinh doanh. Đây chắc chắn được xem là một tiền đề tốt để

nhiều doanh nghiệp có những bước tiến vững chắc trong công cuộc xây dựng các

chiến lược thật sự phù hợp với những thế mạnh hiện có của m nh, đồng thời phản

ứng, hòa nhập kịp thời với những biến động của thị trường hiện nay.

Chính vì thế, các doanh nghiệp của Việt Nam đang dần tiếp cận cũng như sử

dụng mô hình BSC với mục đích cân bằng những chỉ số tài chính phát sinh trong

quá khứ và những triển vọng về tài chính ở tương lai. Đồng thời mô h nh BSC cũng

sẽ hỗ trợ việc hoạch định cũng như áp dụng nhiều chiến lược khác nhau của doanh

nghiệp trong sự biến động thăng trầm của nền kinh tế hiện đại.

Cùng với mong muốn đạt được một vị trí cao và ngày càng vững chắc trên thị

trường, các doanh nghiệp chắc chắn phải có được các chiến lược để thúc đẩy sự

phát triển riêng. Và với bối cảnh của nền kinh tế hiện tại, các doanh nghiệp đòi hỏi

phải có những bước rà soát lại những chiến lược đã được hoạch định bởi đây có thể

được xem là những chiến lược hạt nhân, trung tâm của cả một hệ thống khép kín đó

chính là các khía cạnh, các phương diện của doanh nghiệp. Và mô hình thẻ điểm

cân bằng chính là công cụ thực hiện những việc đó.

Ngay từ khi bắt đầu quá trình cổ phần hóa và trở thành Công ty đại chúng đòi

hỏi DIC cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch định chiến lược.

Khả năng lập kế hoạch chiến lược sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc điều hành

và phát triển của doanh nghiệp. Tại DIC kế hoạch được lập, tuy nhiên việc làm thế

nào để đạt được mục tiêu hay kế hoạch đã đặt ra đó là một câu hỏi mà Ban lãnh đạo

luôn mong muốn một câu trả lời thích đáng. Chính v vậy Công ty đã tiến hành tìm

hiểu về mô hình thẻ điểm cân bằng để thực hiện công tác quản lý, thực thi các mục

tiêu chiến lược. Tuy nhiên quá trình vận dụng chưa thật sự bài bản dẫn đến hiệu quả

mang lại chưa đúng như mong muốn của Ban quản trị.

Về mặt con người, đội ngũ cán bộ nhân viên chưa có sự hỗ trợ, phối hợp lẫn

nhau giữa các cá nhân hay lớn hơn là giữa các phòng ban, chính sách khen thưởng

không thúc đẩy được tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên cũng như việc phê

bình và tự phê b nh cũng chưa được thực hiện.

Ngoài các vấn đề thuộc nội bộ, thì Công ty còn tồn động rất nhiều yếu kém

trong các chiến lược chăm sóc khách hàng cũng như trong việc tìm kiếm khách

hàng mới để mở rộng thị trường. Ban giám đốc vẫn chưa hài lòng với cách làm việc

của các phòng ban.

Nguồn lực tài chính cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành quả

của Công ty trong việc ứng dụng mô hình này vào thực tiễn. Và ở hiện tại Công ty

chưa lập ra bất kỳ nguồn kinh phí nào phục vụ cho việc triển khai mô hình.

Trên đây chính là những khó khăn, những vướng mắt mà DIC gặp phải, bởi lẻ

họ chưa có sự đồng bộ trong toàn doanh nghiệp về các hoạt động chiến lược và thực

thi các chiến lược quan trọng để đạt được mục tiêu chiến lược, hầu hết những tư

tưởng quan trọng trong việc lập chiến lược không được diễn đạt để nhân viên hiểu

rõ cũng như xác định được bản thân sẽ làm g để góp phần thực hiện mục tiêu.

Việc thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng một cách nghiêm túc, đi theo đúng

hướng của mô hình thì có thể giúp Công ty lên các chiến lược và mục tiêu phát triển

cho doanh nghiệp hiện tai một cách dễ dàng.

Hoàn thiện việc vận dụng mô hình BSC giúp Công ty DIC lấp đầy những

thiếu sót để có phương hướng phát triển mới. Có thể dễ dàng nhận biết được thiếu

sót hoặc vấn đề nào xảy ra trong các bộ phận của Công ty và có hướng điều phối

khắc phục nhanh chóng. Ngoài ra, BSC còn giúp liên kết các công việc cũng như

các dự án Công ty theo một thể thống nhất. Nhờ đó các công việc được quản lý chặt

chẽ và có nền móng phát triển hơn.

Ngoài ra một khi đã hoàn thiện được mô hình BSC mà Công ty đang vận dụng

tại đơn vị mình góp phần xây dụng nên một bản báo cáo tổng quan về tình hình hoạt

động của doanh nghiệp trên các khía cạnh quan trọng nhất. Việc báo cáo tình hình

Công ty trở nên nhanh chóng và rõ ràng hơn rất nhiều dựa trên các công cụ quản lý

mà BSC cung cấp.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Chương này tác giả trình bày các nội dung liên quan đến phát hiện vấn đề cần

giải quyết tại Công ty CP Đầu Tư và thương mại DIC, cụ thể, tác giả tập trung trình

bày những nội dung như Thông tin pháp nhân; Lịch sử hình thành và phát triển;

Ngành nghề kinh doanh chính; Cơ cấu tổ chức. Bên cạnh đó, nội dung chương này

cũng đề cập đến vấn đề cần giải quyết hiện nay tại Công ty, cũng như sự cần thiết

phải vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị.

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài có liên quan đến mục tiêu của đề tài

Norreklit, H., Jacobsen, M., & Mitchell, F. (2008) với “ Pitfalls in using

the balanced scorecard”. Journal of Corporate Accounting & Finance, 19(6), 65-

68. Theo quan điểm của nghiên cứu này, thẻ điểm cân bằng ra đời và đã nhanh

chóng trở thành một công cụ quản lý hàng đầu. Tuy nhiên, đo lường hiệu quả kinh

doanh là một vấn đề rất khó khăn, do đó, bất kỳ hệ thống nào, bao gồm thẻ điểm

cân bằng đều có những hạn chế nhất định, có thể có dẫn đến các hậu quả không

lường trước được trong đo lường thành quả kinh doanh của các tổ chức. Qua nghiên

cứu, các tác giả này đánh giá ngắn gọn những ưu điểm nổi bật của thẻ điểm cân

bằng và sau đó cho thấy những hạn chế trong vận dụng thẻ điểm cân bằng. Cuối

cùng, nghiên cứu này trình bày các cách thức trong việc hạn chế các nhược điểm

của BCS cũng như các lỗi thường xảy ra trong quá trình vận dụng BSC.

Ayoup, H., Omar, N. H., & Rahman, I. K. A. (2012) với “Implementation

of Balance Scorecard (BSC) in a Malaysian GLC: Perceptions of Middle

Managers”. Asia-Pacific Management Accounting Journal, 7(2), 99-126.Bài viết

này xem xét nhận thức của các nhà quản lý cấp trung liên quan đến một số vấn đề

triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) bằng cách sử dụng phương pháp nghiên cứu

trường hợp. Dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi được phân phối cho 280

người quản lý cấp trung trong một tổ chức được chọn. Kết quả nghiên cứu cho thấy

các nhà quản lý cấp trung nhận thấy mức độ vận dụng BSC tại đơn vị phụ thuộc vào

cam kết từ cấp quản lý cao nhất đối với việc thực hiện BSC trong Công ty. Họ cũng

nhận thấy rằng BSC có một số ý nghĩa tích cực đối với hiệu suất của quản lý công

việc, tuy nhiên họ không hiểu rõ về BSC. Các nhà quản lý cấp trung cũng nhận thấy

rằng Công ty có công nghệ xử lý dữ liệu và thông tin tốt để hỗ trợ quá trình thực

hiện BSC trong tổ chức, tuy nhiên, các hướng dẫn rõ ràng về quy tr nh đánh giá

hiệu suất cá nhân lại không được truyền đạt, phổ biến. Những kết quả này chỉ ra

rằng các tổ chức có thể thu được lợi ích từ việc thực hiện BSC, các lĩnh vực có thể

được cải thiện để đạt được nhiều lợi ích hơn từ việc triển khai hệ thống BSC trong

tổ chức.

Prakash, G., & Pant, R. R. (2013, December). Performance measurement

of a dairy supply chain: a balance scorecard perspective. In 2013 IEEE

International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management

(pp. 196-200). IEEE.Bài viết này trình bày một trường hợp của chuỗi cung ứng sữa

Ấn Độ và giải thích cách cân bằng thẻ điểm (BSC) có thể được sử dụng để đo lường

hiệu suất của chuỗi cung ứng sữa này. Trong nghiên cứu này, bốn thành phần của

BSC đã được điều chỉnh để đo lường các vấn đề khác nhau liên quan đến hiệu suất

liên quan đến chuỗi cung ứng sữa. Kết quả nghiên cứu cho thấy, những người hành

nghề trong chuỗi cung ứng sữa sẽ thấy cách sử dụng BSC trong đo lường hiệu suất

là hữu ích cho việc tạo ra giá trị của chuỗi thông qua việc nâng cao giá trị qua các

giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng sữa.

2.2 Các nghiên cứu trong nƣớc có liên quan đến mục tiêu của đề tài

Phạm Nguyễn Công Trung (2016) với “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng

nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Trách nhiệm

hữu hạn Scandinavian Design Việt Nam”. Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường đại học

kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trước hết, nghiên cứu này cơ sở lý thuyết về hệ thống đo

lường hiệu quả hoạt động và thẻ điểm cân bằng. Tiếp đó, đánh giá thực trạng đo

lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Scandinavian Design

Việt Nam, nêu được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế

trong đo lường hiệu quả hoạt động hiện nay tại Công tyTrách nhiệm hữu hạn

Scandinavian design Việt Nam; từ đó, đề xuất ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm

hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tạiCông ty này.

Dương Anh Kiệt (2016) với “Áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện

hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định”.

Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này

trước hết trình bày các nội dung về cơ sở lý thuyết của thẻ điểm cân bằng (BSC);

tiếp đó, bằng phương pháp nghiên cứu định tính với các kỹ thuật như thống kê mô

tả, phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp, nghiên cứu đã đánh giá được hệ thống đo

lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định, nêu được những

ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong đo lường hiện tại; từ kết

quả nghiên cứu, nghiên cứu này đề xuất hoàn thiện đo lường thành quả hoạt động

tại đơn thị thông qua việc áp dụng thẻ điểm cân bằng.

Lê Thị Kiều Oanh (2017) với “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX

Việt Thổ”. Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trước

hết, bằng phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu này trình bày thực trạng

đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ

trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ,

học hỏi và phát triển. Từ đánh giá thực trạng, tác giả vận dụng bảng điểm cân bằng

trong việc đo lường đánh giá thành quả hoạt động thông qua việc xây dựng các mục

tiêu và thước đo lường các mục tiêu trên bốn phương diện tài chính, khách hàng,

quy trình kinh doanh nội nộ, học hỏi phát triển. Xuất phát từ chiến lược của Công

ty, nghiên cứu này cũng tiến hành thiết lập mục tiêu, thước đo, xây dựng các chỉ

tiêu các thước đo của thẻ điểm cân bằng cho phù hợp với thực trạng kế hoạch tài

chính của Công ty đạt được sự đồng thuận của các cấp quản lý và lãnh đạo Công ty.

Nguyễn Thị Thanh Quyên (2019) với “Xây dựng bảng điểm cân bằng

(Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM

Vũ Tân”. Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Sự

cạnh tranh thị trường gia tăng làm ảnh hưởng đáng kể đến tình hình kinh doanh gần

đây của Công ty TNHH TM Vũ Tân, từ đó, người nghiên cứu xác định rằng một

chiến lược phù hợp cùng với các mục tiêu cụ thể với việc xây dựng một hệ thống đo

lường thành quả hoạt động hữu hiệu là điều cần thiết, xây dựng bảng điểm cân bằng

để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty, giúp Công ty giải quyết được những

vấn đề trên, xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH TM Vũ Tân. Nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi khảo sát làm dữ liệu

sơ cấp và dùng các báo cáo nội bộ của Công ty làm dữ liệu thứ cấp, tác giả tiến

hành quan sát, phỏng vấn, thống kê, tổng hợp và phân tích thực trạng đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty, từ đó xác định được tầm nhìn, chiến lược, mục

tiêu của bốn phương diện trong bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH TM Vũ

Tân. Từ đó, có căn cứ xây dựng được bảng điểm cân bằng giúp Công ty đo lường

thành quả hoạt động hữu hiệu và đưa ra được những chiến lược phù hợp và kịp thời.

2.3 Nhận xét về các nghiên cứu trƣớc

Qua việc lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề

tài nghiên cứu có thể nhận thấy nghiên cứu về việc vận dụng BSC trong đánh giá

thành quả hoạt động của các đơn vị, tổ chức được nhiều tác giả lựa chọn nghiên

cứu, kết quả của các nghiên cứu này góp phần hệ thống cơ sở lý thuyết liên quan

đến thẻ điểm cân bằng, sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động của các đơn vị. Bên cạnh đó, một số nghiên cứu cũng chỉ ra

những sai lầm có thể gặp trong vận dụng BSC một cách hiệu quả.

Tuy nhiên, các nghiên cứu trước được thực hiện ở nước ngoài liên quan đến

vận dụng BSC hiện vẫn chưa có bằng chứng thực nghiệm về kết quả của các nghiên

cứu này ở Việt Nam. Đối với các nghiên cứu trước được thực hiện ở Việt Nam, mỗi

nghiên cứu khác nhau được thực hiện với các đối tượng nghiên cứu, về không gian

nghiên cứu cũng như thời gian nghiên cứu khác nhau nên cũng không thể vận dụng

hoàn toàn kết quả của các nghiên cứu này vào điều kiện của Công ty DIC mà không

thực hiện nghiên cứu hay kiểm định lại, từ đó tác giả lựa chọn thực hiện đề tài

“Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard ) trong đo

lường thành quả hoạt động tại Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC” nhằm

cụ thể hơn việc vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng áp dụng tại đơn vị.

2.4 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động

Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert

Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1

& 2 năm 1992) có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả

hoạt động” (The balanced Scorecard – Meassures That Drive Performance). Đây là

công trình nghiên cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc

nghiên cứu đa Công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt

động của tổ chức trong tương lai” và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu

suất được sử dụng bởi 50% Công ty của Fortune1000 Kaplan & Norton.

Robert Kaplan, một giáo sư Đại học Harvard và David Norton, một nhà tư

vấn Boston, cùng 12 Công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và

công nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng trong suốt năm 1990 nhằm phát

triển mô h nh đo lường hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thước đo tài chính

không còn hiệu quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi. Đại diện của các

tổ chức cùng với Kaplan và Norton thảo luận và nhận định về thước đo tài chính

truyền thống như là một cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc

hoàn toàn vào thước đo tài chính đã ảnh hưởng một cách đáng kể đến việc tạo lập,

duy tr , cũng như nâng cao giá trị của doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong

nhóm đã tập trung và đưa tới các mô hình thẻ điểm đa chiều (multidimensional

scorecard). Cuối cùng Thẻ điểm được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng”

(Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ,

học tập và phát triển. Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách

tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa các

thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số về

các yếu tố thúc đẩy hoạt động. Vào cuối tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm

nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo

lường cân bằng.

BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trở thành công cụ đo lường hiệu

suất hoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi

nhuận, đơn vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. BSC là một công cụ được

xem là có sự đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí

Harvard Buiness Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất

của thế kỷ 20 Kaplan & Norton.

BSC được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiến lược của

tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thông qua bốn khía

cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển.

Bốn phương diện tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn;

- Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức;

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kết quả thực hiện;

- Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Chương này tác giả tập trung trình bày những nghiên cứu trước liên quan đến

vận dụng BSC được thực hiện trong và ngoài nước, qua lược khảo các nghiên cứu

trước này, giúp tác giả hệ thống được tình hình nghiên cứu hiện nay liên quan đến

BSC, cũng như xác định hệ thống cơ sở lý thuyết liên quan đến BSC. Thông qua đó

tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng cũng như hoàn thiện mô hình thẻ điểm cân

bằng tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC là thực sự cần thiết cho sự phát

triển của Công ty.

Chương này là căn cứ quan trọng để tác giả thực hiện nghiên cứu các chương

tiếp theo của đề tài.

CHƢƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ

ĐOÁN NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG

3.1 Phƣơng pháp và phạm vi nghiên cứu

3.1.1 Phƣơng pháp nghiên cứu

Ở chương này, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để

thực hiện nghiên cứu. Cụ thể như sau:

- Về thu thập số liệu dùng cho nghiên cứu: Thu thập số liệu liên quan đến

các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển của

Công ty DIC như t nh h nh hoạt động kinh doanh của Công ty, bảng cân đối kế

toán, các chỉ số tài chính, cơ cấu nhân sự,... Luận văn cũng thu thập các thông tin về

dữ liệu có liên quan trực tiếp cũng như gián tiếp đến nội dung đề tài về đánh giá

thành quả hoạt động của Công ty từ các báo cáo của các cơ quan quản lý về xây

dựng, báo, sách, các tài liệu khác đã công bố tại những hệ thống khác nhau, hệ

thống mạng Internet có liên quan đến nội dung nghiên cứu. Từ những số liệu này,

tác giả có căn cứ để phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của

Công ty. Các công cụ sử dụng trong nghiên cứu như:

+ Thống kê: Phương pháp thống kê là cách thức sử dụng nguồn dữ liệu sẵn

có tại đơn vị để tiến hành xử lý, sắp xếp theo một quy luật, trật tự mà tác giả muốn

tr nh bày để giải thích cho thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty

được sáng rõ hơn bằng chính các kết quả đó. Việc này cũng giúp cho tác giả cũng

như người đọc có thể dự đoán một số nội dung, diễn biến có thể xảy ra trong tương

lai đối với phạm trù đang t m hiểu.

+ Tổng hợp: Từ những kết quả nghiên cứu liên quan đến từng khía cạnh

trong việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty, tác giả tổng hợp lại để có

nhận thức đầy đủ, đúng đắn cái chung, t m ra được bản chất, quy luật vận động

trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty.

+ So sánh, đối chiếu: phương pháp này được sử dụng nhằm nghiên cứu các

mối quan hệ bản chất giữa các chỉ tiêu có quan hệ với nhau thông qua việc xem xét

mức biến động tương ứng về trị số của các chỉ tiêu qua từng năm của Công ty trong

giai đoạn nghiên cứu.

+ Phân tích: là cách thức sử dụng quá tr nh tư duy logic để nghiên cứu và so

sánh các mối quan hệ đáng tin cậy giữa các số liệu, các thông tin thu thập được

nhằm đánh giá tính hợp lý hoặc không hợp lý của các thông tin thu thập được liên

quan đến đánh giá thành quả hoạt động của Công ty.

3.1.2 Phạm vi vận dụng

Sau khi hoàn tất việc xây dựng mô hình BSC, sẽ tiến hành triển khai đến từng

bộ phận của Công ty đứng đầu là các quản lý cấp trung dưới sự quản lý của Ban

Tổng giám đốc chịu trách nhiệm triển khai sâu rộng và xuyên suốt.

Bảng 3.1: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC

Phƣơng diện Bộ phận thực hiện

- Ban Tổng Giám đốc TÀI CHÍNH - Phòng Kế toán - Tài chính

- Ban Tổng Giám đốc

- Bộ phận Kế toán - Tài chính

KHÁCH HÀNG - Bộ phận kinh doanh

- Bộ phận Quan hệ cổ đông

- Các Công ty con

- Ban Tổng Giám đốc

- Văn phòng Tổng giám đốc

- Bộ phận Kế toán - Tài chính QUI TRÌNH NỘI BỘ - Bộ phận kinh doanh

- Bộ phận Quan hệ cổ đông

- Các Công ty con

- Ban Tổng giám đốc

- Bộ phận tổ chức hành chính

- Bộ phận Kế toán - Tài chính

- Bộ phận Nhân sự

- Bộ phận kinh doanh ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN - Bộ phận Quan hệ cổ đông

- Các Công ty con

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.2 Thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần đầu

tƣ và thƣơng mại DIC

3.2.1 Tầm nhìn và chiến lƣợc

3.2.1.1 Tầm nhìn

Từ nay đến 2020, tiếp tục phát triển thương hiệu DIC - INTRACO, đưa

thương hiệu ra thị trường quốc tế.

Mở rộng các lĩnh vực kinh doanh các mặt hàng tài nguyên khoáng sản là chủ

yếu sang các lĩnh vực khác như cho thuê tài chính, sản xuất, năng lượng….

Cũng cố và phát triển nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, cải tiến quy tr nh

hoạt động để nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.2.1.2 Chiến lƣợc

Với t nh h nh kinh tế khó khăn trên thế giới và Việt Nam hiện nay, chiến lược

Công ty xác định trong giai đoạn này là tiết kiệm chi phí, các dự án với chi phí thấp

hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo về chất lượng, bên cạnh đó Công ty định

hướng ngoài việc hoàn thành mỗi thương vụ đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng,

Công ty còn cung cấp thêm cho khách hàng các dịch vụ như dịch vụ chăm sóc

khách hàng, hỗ trợ các khách hàng tiềm năng. Bên cạnh đó, Công ty cần tuyển thêm

nguồn nhân lực cũng khá là quan trọng đó là “Công nhân lành nghề” trong các hoạt

động sản xuất để khi gặp những dự án cùng một thời gian, th việc cung cấp hàng

hóa sẽ không bị chậm tiến độ.

Công ty xác định hệ thống quản lý chất lượng đóng vai trò rất quan trọng để

đảm bảo những mục tiêu, chiến lược đề ra, Công ty sẽ liên tục được cải tiến, điều

chỉnh linh hoạt phù hợp với từng thương vụ cụ thể nhằm mang lại những hiệu quả

cao nhất.

Tăng cường xây dựng các chương tr nh đào tạo nội bộ nhằm đảm bảo tất cả

các nhân viên hiểu rõ được hệ thống quản lý của Công ty, giúp họ áp dụng và duy

tr hệ thống này trong công việc.

3.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu tƣ và

Thƣơng mại DIC

3.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phƣơng diện tài chính

Doanh thu chủ yếu của Công ty ở lĩnh vực thương mại đến từ việc mua bán

kinh doanh mặt hàng clinker trong nước cũng như xuất khẩu và mặt hàng than nhập

khẩu cung cấp các nhà máy nhiệt điện. Trong đó, ứng với mỗi năm th mỗi mặt

hàng chiếm tỷ trọng doanh thu khác nhau.

Bảng 3.2: Báo cáo doanh thu theo mặt hàng năm 2017 - 2018

STT Mặt hàng Doanh thu thuần 2017 Doanh thu thuần 2018

117,650,418,164 287,368,229,546 1 Clinker nội địa

287,005,916,852 265,465,530,856 2 Clinker xuất khẩu

54,360,335,482 236,278,000 3 Gỗ

13,864,356,531 1,858,041,592 4 Nông sản

39,400,225,712 26,732,406,887 5 Ngói màu

Thạch cao 170,828,609,328 53,370,234,772 6

Than cám 1,294,334,213,348 410,667,120,151 7

Thép 185,320,859,622 12,949,595,696 8

39,519,809,008 15,409,666,399 9 Khác

53,486,952,941 12,771,346,193 10 Xi măng

361,013,089,025 11 Clinker sản xuất

Cộng 2,255,771,696,988 1,447,841,539,117

( Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty DIC năm 2018)

Công ty có cơ cấu về doanh thu hàng năm không ổn định, điển h nh vào thời

điểm năm 2017 do thỏa thuận và ký kết thành công gói thầu “Cung cấp than nhập

khẩu phục vụ chạy thử, nghiệm thu Nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân 4 (trực thuộc

EVN)” giữa Tập đoàn Điện lực Việt Nam với đại diện Nhà thầu liên danh Công ty

Cổ phần Đầu tư và Thương mại DIC, Công ty PT.SUMBER GLOBAL ENERGY

và Công ty Cổ phần Viên Lâm Hà Nội. Đây là gói thầu mà DIC và đối tác liên danh

sẽ cung cấp khối lượng than là 922,450 tấn. Tổng giá trị hợp đồng vào khoảng

1,100 tỷ đồng (≈ 47.8 triệu USD) đã đẩy doanh thu năm này lên con số cao ngất

ngưởng từ mặt hàng than. Sau đó, năm 2018 hoàn thành gói thầu thì doanh thu sụt

giảm, mặt hàng mang lại doanh thu then chốt phát sinh từ việc mua bán và xuất

khẩu clinker với hơn 500 tỷ doanh thu đến từ mặt hàng này.

Bảng 3.3: Tổng hợp các chiểu tiêu tài chính năm 2017 – 2018

Thực hiện 2018 ( triệu đồng) Thực hiện 2017 ( triệu đồng) % 2018/2017 Chỉ Tiêu S T T Cty mẹ Cty mẹ Cty mẹ Hợp nhất Hợp nhất

1 88% 1,638,505 1,442,080 1,446,059 1,669,977

2 55% 1,240,037 2,311,380 1,280,940 2,255,772

3 44.9% 12.956 17.086 4.459 7.672

4 37.9% Tổng giá trị tài sản Doanh thu thuần Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế 9.111 2.130 5.139

Hợp nhất 86.6 % 55.4 % 34.4 % 23.4 % 13.562 ( Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty DIC năm 2018)

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ thể hiện sự chênh lệch giữa doanh thu và lợi nhuận năm

2016 - 2018

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Doanh thu và lợi nhuận Công ty tăng, giảm đột biến không ổn định. Giai đoạn

Công ty chưa thực hiện các dự án cung cấp than cho hệ thống nhà máy nhiệt điện

mặc dù doanh thu không cao nhưng lợi nhuận sau thuế lại tương đối cao. Đến thời

điểm tiến hành thực hiện các gói thầu nêu trên thì doanh thu tăng 23% nhưng lợi

nhuận sau thuế lại giảm đến 27%. Và sau ở niên độ tiếp theo, doanh thu giảm đáng

kể cụ thể giảm 44% so với năm 2017 và 31% so với 2016 đồng thời lợi nhuận sau

thuế giảm so với năm 2017 và 2016 lần lượt là: 76% và 83%.

Những năm gần đây, trước những biến động phức tạp của nền kinh tế thế giới

tác động đến kinh tế Việt Nam nói chung và ngành VLXD nói riêng, Hội đồng

Quản trị và Ban Tổng giám đốc Công ty đã bám sát mục tiêu, theo dõi tình hình

biến động ngành để bắt kịp nhu cầu cũng như ứng phó kịp thời với sự thay đổi của

thị trường. Tuy nhiên, trong suốt một năm vừa qua, Công ty đã gặp phải nhiều khó

khăn trong ngành dẫn đến kết thúc niên độ 2018, doanh thu thuần hợp nhất chỉ đạt

1,281 tỷ đồng giảm 45% so với năm 2017, lợi nhuận trước thuế ở mức 4.5 tỷ đồng

giảm 66% so với thực hiện năm 2017. Nguyên nhân dẫn đến sự giảm mạnh về giá

trị của các chỉ tiêu lợi nhuận là do các sự hoạt động không hiệu quả cuả một số

Công ty con, song song đó việc chậm thanh toán tiền từ dự án cung cấp than cho

việc chạy thử của nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân 4 của tập đoàn điện lực EVN đã ảnh

hưởng đến nguồn vốn sản xuất kinh doanh. Điều này đã làm ảnh hưởng tới kết quả

sản xuất kinh doanh của Công ty hợp nhất. Xét trên tổng thể lợi nhuận chủ yếu của

Công ty được đóng góp từ hoạt động của Công ty mẹ. Doanh thu thuần Công ty mẹ

đạt 1,240 tỷ đồng giảm 45% so với năm 2017, lợi nhuận trước thuế đạt 7.7 tỷ đồng.

Cùng với những cố gắng cũng như sự nỗ lực to lớn của toàn thể cán bộ nhân viên

chính là một trong những nhân tố giúp Công ty có thể đạt được kết quả vượt trội

như trên mặt dù trong những năm vừa qua Công ty phải chịu ảnh hưởng bởi nhiều

khó khăn trong ngành.

Ngoài ra, thị trường bất động sản trong năm 2018 đang trên đà phát triển tốt và

có dấu hiệu tăng trưởng mạnh, có thể nói đây là một trong những tin vui đối với các

doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực VLXD. Tuy nhiên, tình hình tiêu thụ

của các doanh nghiệp trong ngành lại đang có dấu hiệu chững lại và gặp phải khá

nhiều khó khăn. Những năm gần đây, các doanh nghiệp trước khi thực hiện dự án

đều nghiên cứu kỹ về thị trường, đáp ứng nhu cầu thực thay vì tập trung vào căn hộ

diện tích lớn như trước đây. Thêm vào đó, từ năm 2017 đến nay, Chính phủ thực

hiện “rà phanh” đề phòng xảy ra bong bóng trong đó có siết chặt cho vay tín dụng

bất động sản, thị trường bất động sản vì vậy mà có xu hướng tăng chậm lại so với

thời gian trước đó đã phần nào ảnh hưởng đến ngành VLXD và Công ty DIC-

Intraco cũng không ngoại lệ.

Là doanh nghiệp có uy tín và vị thế trên thị trường xuất khẩu clinker, hơn năm

qua, xuất khẩu clinker vẫn là mặt hàng kinh doanh chính mà Công ty chú trọng đầu

tư và đóng góp tỷ trọng cao vào cơ cấu doanh thu của cả Công ty. Tuy nhiên xuất

khẩu clinker cũng phải đối mặt với khá nhiều thách thức đến từ tiêu thụ trong nước

và xuất khẩu. Cụ thể, trong 6 tháng đầu năm 2018, giá nhiên liệu đầu vào như than,

giá điện... đều tăng, chiến tranh thương mại Mỹ -Trung tác động đến chi phí vận tải

quốc tế, sự mất giá đồng tiền ở một số quốc gia.... làm cho giá vốn hàng bán tăng,

chi phí xuất khẩu tăng vọt từ 3–5 USD/tấn clinker và tăng từ 6–7.5 USD/tấn xi

măng. Đối với một số thị trường có truyền thống xuất khẩu như Philippines,

Bangladesh cũng bị ảnh hưởng việc tiêu thụ sản phẩm xi măng của các doanh

nghiệp Việt Nam cũng đang gặp khó khăn. Bên cạnh đó, hiện một số nước trong

ASEAN đang tiếp tục đầu tư phát triển xi măng. Đơn cử như trước đây, Indonesia

là nước nhập khẩu xi măng, clinker của Việt Nam, nhưng nay họ đã vươn lên xuất

khẩu mặt hàng này, và từ năm 2017 trở đi sẽ tiếp xuất khẩu trên 3 triệu tấn mỗi

năm.

Tuy nhiên, đầu năm 2018, một tin vui đối với các doanh nghiệp xuất khẩu xi

măng, clinker là từ ngày 1/2/2018 thuế xuất khẩu xi măng sẽ được áp dụng mức

thuế 0%. Đây là chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu xi măng,

clinker của Việt Nam. Mặt khác về chiến lược, Trung Quốc không chủ trương xuất

khẩu xi măng như trước đây, thay vào đó là việc cho đóng cửa các nhà máy xi măng

gây ô nhiễm và tăng nhập khẩu clinker, từ đó Việt Nam đã bắt đầu xuất khẩu được

clinker sang Trung Quốc với mức giá tương đối thuận lợi. Đây là một trong những

nguyên nhân chính khiến cho xuất khẩu xi măng, clinker tăng mạnh và đạt được kết

quả ấn tượng trong năm qua. Tiêu thụ xi măng, clinker trong năm 2018 ở cả thị

trường nội địa và xuất khẩu đều đạt kết quả ấn tượng với tổng sản lượng lên tới 97.6

triệu tấn, trong đó, xuất khẩu trên 31.6 triệu tấn, trị giá hơn 1 tỷ USD. Riêng đối với

DIC-Intraco, năm qua doanh thu từ mặt hàng này mang lại cũng khá cao, đạt 502.8

tỷ đồng, chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của toàn Công

ty.

Năm qua, Công ty cũng đã xuất sắc hoàn thành gói thầu “Cung cấp than chạy

thửnghiệm cho nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân 04” vào tháng 04/2018. Tuy đã gặp

phảikhông ít khó khăn và rủi ro trong quá trình thực hiện nhưng bằng sự cố gắng và

nỗ lực của tập thể CB-CNV của bộ phận kinh doanh than nói riêng và toàn Công ty

nói chung, kết quả kinh doanh mặt hàng này đã mang về cho Công ty khoảng 310.6

tỷ đồng doanh thu, chiếm tỷ trọng 25.05% trong cơ cấu doanh thu và đứng thứ hai

chỉ sau xuất khẩu clinker.

Bảng 3.4: Tập hợp các chỉ tiêu tài chính khác năm 2016 – 2018

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2018 Năm 2017

Cơ cấu tài sản

Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 80% 81.6% 72.3%

Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 20% 18.4% 27.7%

Cơ cấu nguồn vốn

Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn 81% 82.7% 77.1%

Nguồn vốn CSH/ Tổng nguồn vốn 19% 17.3% 22.9%

Tỷ suất lợi nhuận

Tỷ suất LNST /Tổng tài sản (ROA) 0.65% 0.87% 0.75%

Tỷ suất LNST /DT thuần (ROS) 0.42% 0.60% 0.57%

Tỷ suất LNST /Vốn CSH (ROE) 1.8% 4.8% 3.2%

(Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty DIC năm 2018)

Thông qua các chỉ tiêu tài chính, có thể nhận ra t nh h nh tài chính của Công

ty đang gặp rất nhiều khó khăn, nợ phải trả chiếm tỷ lệ cao trong khi vốn chủ sở

hữu chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn. Công ty hoạt động chủ yếu từ

nguồn vốn huy động được từ các tổ chức tín dụng. Nguồn tài chính của Công ty

không đủ để thực hiện các chiến lược kinh doanh và hầu như các hoạt động kinh

doanh của Công ty luôn bị cản trở bởi vấn đề tài chính.

3.2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phƣơng diện khách hàng

Từ lúc hình thành và phát triển, đến nay Công ty đã hợp tác trên 400 khách

hàng với quy mô nhỏ, vừa và lớn. Tuy nhiên, đối tượng khách hàng chính của Công

ty xác định là tất cả các loại h nh Công ty với quy mô vừa và lớn. Khách hàng thuộc

phân khúc này luôn yêu cầu về sự quản lý chuyên nghiệp, sự cam kết về chất lượng

hàng hóa, yêu cầu về tiến độ thực hiện cao. Do đó, đây cũng là một trong những

thách thức để Công ty hoàn thiện chuyên nghiệp hơn để đáp ứng môi trường đầy

tính cạnh tranh hiện nay.

Trong những năm vừa qua, Công ty thực hiện khá tốt nhiều hợp đồng cũng

như gói thầu lớn, trọng điểm đạt được vị trí tương đối. Giữ vị thế chủ đạo trong xuất

khẩu clinker và cung cấp những gói thầu than lớn cho các dự án, tập đoàn, nhà máy

nhiệt điện lớn, tên tuổi.

V đặc thù ngành kinh doanh các mặt hàng khoáng sản, mua bán hàng hóa

thông qua việc đấu thầu, các gói thầu có giá trị lớn và cùng lúc có thể có nhiều đối

tác mời thầu. Do đó, để đánh giá tình hình khách hàng, Ban Tổng giám đốc xem xét

cùng lúc vừa số khách hàng và hiệu quả của từng gói thầu mới tiến hành thực hiện

đấu thầu.

Ngoài ra lượng khách hàng nhỏ của Công ty chiếm số lượng rất lớn, đó là các

cửa hàng, các cơ sở phân phối ngói màu do chính Công ty sản xuất.

Tác giả đã gửi phiếu khảo sát về sự hài lòng đến một số khách hàng, sau khi

kết thúc một giao dịch mua bán hàng hóa..

Kết quả thống kê thu thập:

 Về tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng:

Sau khi tiến hành khảo sát tới hơn 150 khách hàng, tác giả đã thu được 142

phiếu hợp lệ với tỷ lệ 94,6%. Sau thống kê, kết quả được thể hiện theo Bảng 3.5.

Bảng 3.5: Bảng thống kê kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất

lƣợng thực hiện hợp đồng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng theo

từng mặt hàng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sự hài lòng của khách hàng là một chỉ số quan trọng để doanh nghiệp có thể

phát triển được thị trường cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả

năng cạnh tranh đối với các các thương hiệu cùng loại khác.Qua biểu đồ, đa số

khách hàng đều hài lòng về chất lượng thực hiện hợp đồng. Tuy nhiên sự hài lòng

chỉ chiếm tỷ lệ cao ở những mặt hàng mang lại doanh thu thấp. Những mặt hàng

then chốt, giữ vị trí chủ đạo lại chưa đạt được sự hài lòng tuyệt đối từ phía khách

hàng. Tuy nhiên, trong thời gian tới, Công ty tiếp tục chăm sóc khách hàng truyền

thống đồng thời tích cực khai thác khách hàng mới để đẩy mạnh hàng hóa bán ra,

cải thiện doanh thu và lợi nhuận đảm bảo các hoạt động diễn ra liên tục nhằm giữ

chân và lôi kéo sự trở lại của khách hàng.

 Về chỉ tiêu tiến độ thực hiện

Bảng 3.6: Bảng thống kê kết quả khảo sát tiến độ thực hiện

Biểu đồ 3.3: Tiến độ thực hiện hợp đồng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Theo kết quả khảo và sát đánh giá thu thập được về tiến độ thực hiện hợp

đồng, nh n chung phần lớn các hợp đồng của Công ty đã đáp ứng được tiến độ thực

hiện trên 68%, vượt tiến độ thực hiện 10%, tuy nhiên nhiều hợp đồng vẫn còn tồn

đọng, chậm trễ so với thời gian ký kết ban đầu. Nguyên nhân chính là do sự chủ

quan của cán bộ nhân viên, không lường trước được những rủi ro có thể gặp phải

khi đang thực hiện hợp đồng cả về những rủi ro khách quan như t nh h nh mưa bão,

thời tiết, thủy triều,….hay nguyên nhân chủ quan chủ yếu liên quan đến tài chính của

Công ty.

 Về chỉ tiêu giá cả và chất lượng sản phẩm

 Giá cả

Bảng 3.7: Thống kê kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng về giá cả

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Biểu đồ 3.4: Ý kiến của khách hàng về chỉ tiêu giá cả

Mặc dù thị trường có nhiều biến động, xung đột các chính sách giữa các thị

trường lớn (Xung đột thương mại giữa Mỹ - Trung và tự vệ thương mại của các

nước), những cuộc chiến thuế quan giữa các cường quốc chưa có điểm dừng, thay

đổi chính sách hoàn thuế đối với các mặt hàng tài nguyên khoáng sản dẫn đến giá cả

đầu vào tăng cao nhưng Công ty DIC- Intraco vẫn duy tr được mức giá cạnh tranh.

Tuy nhiên, đôi khi doanh nghiệp vẫn kinh doanh với giá cao, gây mất nhiều

khách hàng quan trọng, giảm doanh số, tỷ lệ hàng tồn kho tăng cao.

 Chất lƣợng sản phẩm

Bảng 3.8: Thống kê kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng về chất lƣợng sản

phẩm.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Biểu đồ 3.5: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng

theo từng mặt hàng.

Đối với mặt hàng tài nguyên khoáng sản, chất lượng luôn được ưu tiên hàng

đầu, và được quy định nghiêm ngặt, bởi lẻ chất lượng đầu vào là yếu tố tiên quyết

quyết định chất lượng sản phẩm sau quá tr nh sản suất. Không những thế, Công ty

còn là doanh nghiệp chiếm tỷ trọng cao trong xuất khẩu clinker sang các thị trường

khó tính nên việc chất lượng được đảm bảo luôn được ưu tiên hàng đầu nhằm giữ

uy tính lâu dài. Nh n chung, đa số khách hàng đều hài lòng với chất lượng các sản

phẩm của DIC chiếm hơn 70%, bởi v hầu hết các sản phẩm đều được giám định

trước khi giao cho khách hàng. Tuy nhiên, một số lý do khách quan, thời tiết, thiên

taitrong khi vận chuyển cũng như lúc giao hàng khiến một số chỉ số về nhiệt lượng,

độ ẩm,… không đảm bảo dẫn đến một số khách hàng vẫn chưa hài lòng về chất

lượng hàng hóa, đặc biệt là mặt hàng than.

3.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phƣơng diện quy

trình kinh doanh nội bộ.

Đối với quy trình này Công ty đã thể hiện cụ thể qua 4 quy trình: quy trình tìm

kiếm khách hàng,quy trình thương thảo và ký hợp đồng, quy trình thực hiện hợp

đồng, quy tr nh quyết toán khối lượng và thanh toán.

* Quy trình tìm kiếm khách hàng: Đối với đơn vị kinh doanh những mặt

hàng về tài nguyên khoáng sản, lượng khách hàng chủ yếu là khách hàng lâu năm

đã giao dịch thâm niên, tuy nhiên Công ty vẫn không ngừng tìm hiểu thị trường để

t m kiếm lượng khách hàng mới để mở rộng thị trường kinh doanh. Việc t m kiếm

khách hàng mới do bộ phận kinh doanh thực hiện thông qua nhu cầu thị trường, và

một phần vào phân loại từng hàng hóa. Đối với những mặt hàng chủ chốt sẽ được

phân ra nhiều loại khác nhau. ứng với mỗi loại sẽ có lượng khách hàng khác nhau

nên sẽ t m kiếm những đối tượng khách hàng khác nhau. Riêng đối với mặt hàng

than nhập khẩu cung cấp các nhà máy nhiệt điện Công ty sẽ nhận được thư mời thầu

từ các đơn vị này

* Quy trình thƣơng thảo và ký hợp đồng:

- Đối với mua bán kinh doanh trong nước, xuất khẩu: sau khi t m được

khách hàng sẽ tiến hành thương thảo hợp đồng. Phòng kinh doanh đưa ra phương án

kinh doanh trình lên Ban tổng giám đốc, nếu phương án kinh doanh được duyệt sẽ

tiến hành thương lượng với khách hàng nếu cả hai bên đều thống nhất với những

điều kiện của hợp đồng sẽ tiến hành ký kết. Tuy nhiên, nếu chưa thống nhất được

giữa hai bên th phòng kinh doanh sẽ tham khảo ý kiến Ban Tổng giám đốc để đưa

ra phương án tối ưu nhất cho cả hai phía mà không ảnh hưởng đến lợi ích cũng như

uy tín của hai bên.

- Đối với các dự án cung cấp than cho hoạt động của các nhà máy nhiệt

điện: quy tr nh này mất rất nhiều thời gian, trước khi thực hiện phòng kinh doanh

phải t m hiểu trước tính chất của từng gói thầu và những đơn vị đã từng thực hiện

những gói thầu tương tự để nhận diện được những khó khăn để phòng tránh, sau đó

cùng bàn bạc với Ban Tổng giám đốc để tổng hợp đưa ra những phương án tốt nhất.

Sau đó sẽ gặp khách hàng tiến hành thương thảo, đây là những gói thầu tương đối

lớn nên Công ty thường liên doanh với một đơn vị khác để thực hiện mà Công ty sẽ

làm đại diện, khi thỏa thuận hợp đồng phải đảm bảo lợi ích của cả 3 bên – khách

hàng và đơn vị liên doanh. Sau khi các điều kiện hợp đồng đã thống nhất sẽ tiến

hành ký kết hợp đồng.

* Quy trình thực hiện hợp đồng: Sau khi đã tiến hành ký kết hợp đồng,

Công ty tiến hành t m kiếm nguồn hàng với chỉ số về chất lượng phù hợp với yêu

cầu của khách hàng. Phòng kinh doanh liên hệ với các nhà cung cấp, thống nhất

hàng hóa, t m đối tác vận chuyển, và lựa chọn thời điểm thích hợp để vận chuyển

hàng hóa, thông thường nếu giao hàng bằng vận tải th việc thương thảo với đơn vị

vận chuyển sẽ không mất nhiều thời gian. Nếu là giao hàng cập mạn tàu phải tùy

con nước để vận chuyển hàng hóa, cũng như không để phương tiện neo đậu hoặc

mắc cạn và phương tiện phải phù hợp với khối lượng hàng hóa mà nhà cung cấp có

thể giao để không phải chịu cước khống không đáng có.

* Quy trình quyết toán khối lƣợng và thanh toán: sau khi nhận đầy đủ hàng

hóa, nhân viên giao nhận kiểm tra thêm một lần nữa về khối lượng của hàng hóa, về

chất lượng sẽ được bộ phận giám định của khách hàng giám định. Nếu đã đủ khối

lượng và chất lượng đạt yêu cầu sẽ tiến hành lập biên bản quyết toán và bàn giao

khối lượng, bộ phận kế toán sẽ căn cứ vào biên bản quyết toán và bàn giao khối

lượng để lập hóa đơn giá trị gia tăng gửi khách hàng đồng thời ghi nhận công nợ

khách hàng. Căn cứ vào thời hạn thanh toán trên hợp đồng bộ phận kinh doanh đôn

đốc khách hàng thanh toán đúng hạn.

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty DIC

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Nh n chung, tập hợp các quy tr nh kinh doanh nội bộ của Công ty được thiết

lập tương đối hệ thống, rõ ràng. Nhưng giữa những quy trình vẫn tồn tại sự chồng

chéo về trách nhiệm của một số bộ phận dẫn đến sự sai sót, chậm trễ.

Điển h nh, bộ phận kinh doanh và bộ phận kế toán chưa có sự phối hợp chặt

chẽ. Sau khi nhận được đơn đặt hàng đã ký từ phòng kinh doanh, nhân viên giao

nhận sẽ tiến hành nhận hàng từ nhà cung cấp, nhưng hàng hóa được tập kết tại cảng

hoặc tại nhà máy,điều này dễ dẫn đến các sai sót về khối lượng hoặc chất lượng

hàng hóa được giao thực tế tại địa điểm tập kết so với đơn đặt hàng. Sau đó kế toán

lại chính là người phụ trách đối chiếu khối lượng bằng văn bản mà vẫn chưa thấy

được hàng hóa. Đó chính là sự lỏng lẻo của một số bộ phận hiện nay.

Thêm nữa, sau khi hoàn tất giao hàng cho khách hàng, bộ phận kinh doanh

(tùy mặt hàng) lại không có trách nhiệm thu hồi công nợ. Đây là một vấn đề bất cập

trong quy tr nh kinh doanh nội bộ.

3.2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phƣơng diện học hỏi

phát triển.

 Về đội ngũ nhân sự - phúc lợi nhân viên

Cơ cấu về nhân sự của Công ty năm 2017 và 2018 thể hiện qua Bảng 3.9:

Bảng 3.9: Cơ cấu về nhân sự củaCông ty năm 2017 và 2018

2017 2018

37%

Trình độ Tăng trƣởng Số ngƣời Tỷ trọng Số ngƣời Tỷ trọng

42 34% -34% Đại học và trên đại học

Cao đẳng 11 7% 8 7% -27%

50%

Trung cấp 6 3% 11 9% 83%

172

100%

122

100%

91 53% -33% Lao động phổ thông

Tổng cộng -29%

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Hiện nay, số lượng nhân viên đang giảm, một phần do Công ty đang có chính

sách tinh giảm lao động, nhằm đẩy mạnh chất lượng nhân viên đồng thời loại bỏ

một số nhân viên có năng suất làm việc thấp, không có kinh nghiệm cũng như tay

nghề đối với công nhân tại nhà máy.

Công ty chủ trương tạo nên một môi trường làm việc thật sự năng động và

thân thiện, bởi đây chính là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ tới kết quả hoạt động, kinh

doanh của Công ty. Đồng thời Công ty luôn tạo điều kiện để từng cá nhân, nhân

viên có thể phát huy kinh nghiệm, năng lực của mình một cách tối đa.

Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty đều được tuyển chọn và đào tạo đảm bảo

cho sự phát triển bền vững của Công ty. Công ty hiện đang sử dụng lao động với

tr nh độ tương đối cao, toàn bộ các cán bộ nắm vai trò chủ chốt của Công ty đều có

tr nh độ đại học và trên đại học.

Ngoài việc tuân thủ đúng quy chế đã đặt ra, Công ty còn luôn đảm bảo cho

mỗi nhân viên của từng phòng ban luôn được hưởng mức thu nhập thực sự tương

xứng với khả năng cũng như sự cống hiến của mình cho hoạt động của Công ty.

Công ty luôn thực hiện đúng quy định của Nhà nước về các quyền lợi được

hưởng của nhân viên như BHXH, BHYT, BHTN,….. Ngoài ra việc quan tâm cũng

như chăm lo đến đời sống của đội ngũ nhân viên cũng được chú trọng. Ngoài việc

thực hiện đúng các quy chế, quy định về lương, thưởng vào những dịp lễ, tết Công

ty cũng thường xuyên tạo động lực cho nhân viên bằng cách thưởng riêng theo hiệu

quả công việc hay đóng góp của mỗi nhân viên.

Ngoài lương, thưởng Công ty cũng đảm bảo cho người lao động nhiều phúc

lợi khác như: đồng phục, hỗ trợ bằng nhiều hình thức cho nhân viên nữ vào ngày

Quốc tế Phụ nữ, ngày Phụ nữ Việt Nam, hỗ trợ chế độ thai sản, chúc mừng kết hôn,

hay hỗ trợ cán bộ nhân viên khi gia đ nh có tang chế.... Ngoài ra, định kỳ hằng năm,

Công ty cũng tổ chức các kỳ tham quan, nghỉ dưỡng, du lịch nhằm khơi dậy sự

hăng say trong lao động, tạo sự gắn kết để tạo nên sức mạnh tập thể bền vững.

 Hệ thống thông tin

Công ty xây dựng website: http://dic-intraco.vn/

Công ty ứng dụng phần mềm kế toán Misa, về quản lý nhân sự Công ty chưa

áp dụng bất k phầm mềm hay công cụ công nghệ thông tin nào để quản lý.

Về việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý Công ty còn rất

lạc hậu. Các công cụ quản lý thủ công, thô sơ. Nhân viên vẫn chưa hài lòng với sự

phát triển công nghệ thông tin của doanh nghiệp.

3.3 Dự đoán những nguyên nhân gây nên hạn chế trong đo lƣờng thành

quả hoạt động của Công ty DIC

Từ việc tr nh bày thực trạng tại Công ty DIC liên quan đến công tác đánh giá

thành quả của Công ty này, tác giả rút ra những nguyên nhân gây ra các hạn chế

trong công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công ty như sau:

- Tr nh độ nhân lực quản lý trong việc xây dựng các chỉ tiêu và đo lượng thành

quả hoạt động của Công ty còn hạn chế;

- Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng các

thước đo;

- Phát triển kế hoạch/ biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu chưa tốt:

việc thiết lập hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu mà không xác định được các chương tr nh

đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết;

- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện: Công ty chưa chú trọng theo dõi kết quả

thực hiện trong quá tr nh triển khai để có sự điều chỉnh phù hợp với t nh h nh thực

tế;

- Chưa chú trọng việc xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích:

thường chưa có biện pháp khuyến khích, động viên các nhân viên;

- Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Ở chương này, trước hết tác giả tr nh bày về phương pháp nghiên cứu được sử

dụng để đánh giá về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện nay của Công ty

liên quan đến các khía cạnh như tài chính, khách hàng, quy tr nh nội bộ, học hỏi và

phát triển. Thông qua thực trạng nêu trên đã phản ánh được phần nào hạn chế của

Công tyđang mắc phải trong quá tr nh đánh giá thành quả hoạt động. Cuối cùng,

chương này tác giả tr nh bày dự kiến về một số yếu tố có thể là nguyên nhân ảnh

hưởng đến công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công ty DIC - Intraco.

CHƢƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI

PHÁP

4.1 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt

động của Công ty cổ phần đầu tƣ và thƣơng mại DIC

Thông qua bức tranh tổng thể về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động

của Công ty ở bốn phương diện của mô hình Thẻ điểm cân bằng tác giả nhận thấy,

ở mỗi phương diện Công ty vẫn còn tồn đọng nhiều hạn chế làm ảnh hưởng đến tầm

nh n cũng như chiến lược của Công ty. Qua đó ứng với mỗi phương diện, cùng với

quan điểm cá nhân cũng như các khảo sát thực tế với một số cán bộ, nhân viên tác

giả đã sơ lược những nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trong việc đánh giá thành

quả hoạt động tại Công ty như sau:

4.1.1 Phƣơng diện tài chính

Việc đánh giá t nh h nh tài chính của Công ty hiện nay chỉ nhằm vào mục đích

chủ yếu là đánh giá kết quả hoạt động của Công ty, chưa có sự gắn kết kết quả tài

chính với chiến lược cạnh tranh của Công ty, chính v vậy không cho biết được

chiến lược của Công ty thành công hay không.

Mặc dù đã xây dựng được mục tiêu cũng như các thước đo đo lường thành quả

hoạt động trong phương diện tài chính nhưng Công ty vẫn xem xét vấn đề tài chính

quá đơn giản, tài chính chỉ là nhiệm vụ của phòng kế toán để ghi chép sổ sách, lập

báo cáo tài chính chứ chưa hành động như những g đã đặt ra.

Công ty chưa dự toán được dao động của những chỉ số tài chính trong năm tài

chính tiếp theo. Công tác đánh giá về tình hình tài chính của Công ty chỉ nh n nhận

về quá khứ, chưa đưa ra được những định hướng các hoạt động sẽ diễn ra trong thời

gian tới với mục đích cải thiện những chỉ tiêu tài chính nào chưa tốt.

Tóm lại Công ty đã đưa ra những mục tiêu cũng như những hành động cụ thể,

tuy nhiên việc vận dụng cũng như thực hiện những mục tiêu chiến lược ở khía cạnh

tài chính còn sơ sài, thiếu sót. Chưa đẩy mạnh được lợi thế của Công ty ở thời điểm

hiện tại.

4.1.2 Phƣơng diện khách hàng

Công ty có một lượng khách hàng lớn, ổn định từ các cổ đông sáng lập, các

đơn vị trong Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng đó là một thuận lợi

rất lớn.

Sự cạnh tranh từ các Công ty hoạt động trực tiếp trong lĩnh vực kinh doanh tài

nguyên khoáng sản ngày càng trở nên gay gắt. Do đó, Công ty cần có những biện

pháp thu hút khách hàng mới, mở rộng thị trường ra nước ngoài, và giữ vững vị thế

kinh doanh hiện có.

Công ty đã đưa ra các chỉ số nhằm đo lường cũng như quản lý đội ngũ khách

hàng đồng thời đã hoạch định được các mục tiêu và thước đo trong phương diện

khách hàng gắn với chiến lược phát triển của Công ty. Tuy nhiên việc đo lường các

chỉ số này vẫn chưa được thực hiện hiệu quả, việc đo lường này thực hiện một cách

đối phó dẫn đến hiệu quả đo lường chất lượng không cao cũng không thể hiện được

hết nhu cầu của đội ngũ khách hàng.

Công ty cần có định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số

lượng khách hàng, thu hút khách hàng mới và tăng cường thỏa mãn khách hàng.

4.1.3 Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Duy tr hệ thống quản lý chất lượng điều chỉnh hệ thống các quy tr nh, tài liệu

theo quy định của hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với t nh h nh hoạt động

thực tế của Công ty.

Xây dựng, sửa đổi bổ sung quy chế, quy tr nh quan trọng, cập nhật, điều chỉnh

định mức chi phí phát sinh.

Công ty còn lỏng lẻo trong việc kiểm tra giám sát, kiểm tra hoạt động điều

hành, quản lý, đặc biệt là công tác tài chính - kế toán, kiểm soát chặt chẽ công nợ

phải thu nhằm bảo toàn và phát triển vốn của Công ty.

Bộ phận kinh doanh chưa thực sự chủ động trong việc t m kiếm khách hàng

mới, cũng như chưa có những phương án xây dựng, kết nối với các khách hàng lâu

năm. Chưa có kế hoạch đảm bảo sự hài lòng của khách hàng để phát triển kinh

doanh.

Về mặt tổ chức Công ty chưa có bộ phận Marketing, dịch vụ khách hàng để

liên lạc và chăm sóc khách hàng, nhiệm vụ này được lồng cùng với nhiệm vụ của

phòng kinh doanh.

Chưa xây dựng được những phương án đề phòng những rủi ro có thể xảy ra để

tiết kiệm chi phí

4.1.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Đây là yếu tố cuối cùng trong hệ thống thẻ điểm cân bằng, đây là phương diện

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng cho quá tr nh phát triển dài hạn của Công ty v đây là

yếu tố tạo nên động lực cho cả ba khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, Khách

hàng và Tài chính. Khía cạnh này cho rằng đội ngũ cán bộ nhân viên là nguồn tài

sản lớn nhất đối với doanh nghiệp, ngoài ra sở hữu hệ thống thông tin hiện đại và

hiệu quả đóng vai trò quyết định đối với sự thành công của Công ty. Mặc dù vậy,

Công ty chưa thực hiện được những mục tiêu chiến lược đã đề ra ở khía cạnh này,

điển h nh:

Công ty chưa gắn kết được toàn thể nhân viên và phòng ban làm ảnh hưởng

không ít đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Chưa tạo được môi trường thuận lợi để nhân viên có thể phát huy sự sáng tạo,

tri thức cũng như năng lực bản thân để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

Công ty chưa có những quy định chặt chẽ về quy định làm việc, một số nhân

viên còn sử dụng thời gian cho những việc cá nhân. Chưa thực hiện đúng các nội

quy đã ban hành.

Một số nhân viên còn bất mãn với cách quản lý, không rõ ràng trong việc phân

bậc, cấp, quyền hành, quyền lợi.

Mặc dù, Công ty có đội ngũ lao động chất lượng tốt, có chính sách đào tạo và

đãi ngộ nhân viên tốt. Nhưng mục tiêu đào tạo chưa gắn kết với chiến lược phát

triển Công ty.

Ngoài ra, có một khoảng trống giữa chiến lược và mục tiêu của ban lãnh đạo

với hành động của đội ngũ nhân viên. Với mỗi chiến lược của ban lãnh đạo đề ra

nếu không có sự đo lường th sẽ không phương pháp g để quản lý để đưa đến kết

quả như mong muốn. Đối với nhân viên, họ cảm thấy bối rối không rõ phải hành

động g để thực thi chiến lược này và chiến lược này có liên quan hay ảnh hưởng g

đến công việc hàng ngày của họ, họ phải làm g khác đi hoặc tốt hơn so với trước,

đồng thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm như thế th tôi sẽ được cái g ?

4.2 Đề xuất giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động tại Công ty DIC

4.2.1 Quá trình triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP

Đầu Tƣ Và Thƣơng Mại DIC

Qua quá trình nghiên cứu về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện

nay của Công ty, kết hợp với những hiểu biết cá nhân về lý thuyết thẻ điểm cân

bằng trong đánh giá thành quả hoạt động, tác giả đề xuất quá trình triển khai mô

hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư Và Thương Mại DIC như sau:

Hình 4.1: Quá trình triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty

CP Đầu Tƣ Và Thƣơng Mại DIC

(Nguồn: tác giả xây dựng)

4.2.2 Gợi ý về giải pháp nhằm hoàn thiện trong đánh giá thành quả

hoạt động tại Công ty DIC

4.2.2.1 Xây dựng Mục tiêu và thƣớc đo cho phƣơng diện tài chính:

Công ty đặt ra 3 mục tiêu cơ bản sau:

Mục tiêu 1: Tăng trưởng doanh thu.

Mục tiêu 2: Giảm chi phí.

Mục tiêu 3: Sử dụng tài sản hiệu quả.

Mục tiêu tăng trƣởng doanh thu: hiện nay doanh thu của Công ty chủ yếu là

về kinh doanh mua bán, xuất khẩu clinker và than đá nên các chiến lược kinh doanh

đưa ra Công ty đặt ra ngoài giữ vững ổn định doanh thu đối với các mặt hàng then

chốt này còn phải tạo ra tăng trưởng doanh thu bằng cách xâm nhập vào thị trường

lớn và các loại h nh kinh doanh khác như cho thuê tài chính ( Công ty đang bước

đầu thực hiện), sản xuất nguyên liệu cho ngành năng lượng……

Mục tiêu giảm chi phí: Công ty đề ra hàng loạt các quy tr nh nhằm kiểm soát

được chi phí, hạn chế thất thoát, khắc phục mọi hư hao, đảm bảo nguồn lực của

Công ty được sử dụng hiệu quả, đặc biệt kiểm soát chi phí tài chính của Công ty.

Mục tiêu sử dụng hiệu quả tài sản: đối với một Công ty đa dạng nhiều lĩnh

vực kinh doanh trong đó có chủ yếu là các loại xi măng và ngói màu dùng trong xây

dựng th tài sản cố định như máy móc, thiết bị,….chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu

tài sản của doanh nghiệp, do đó nếu máy móc thiết bị được sử dụng hết công suất sẽ

nâng cao hiệu suất hoạt động cho doanh nghiệp.

Bảng 4.1: Chỉ tiêu, thƣớc đo và hành động thực hiện của phƣơng diện tài chính

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

Tạo sự hài lòng khách hàng hiện tại

1 Tăng trưởng doanh thu Tỷ lệ doanh thu tăng thêm từ lượng khách hàng cũ Hỗ trợ các dịch vụ vận chuyển cho khách hàng

Tăng cường mối quan hệ với khách hàng

Tỷ lệ doanh thu đến từ khách hàng mới Khai thác tối đa lợi ích từ khách hàng mới cùng lĩnh vực kinh doanh

Tỷ lệ doanh thu phát sinh từ lĩnh vực kinh doanh mới

Xây dựng thương hiệụ DIC thông qua nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới : năng lượng, đầu tư, cho thuê tài chính….

Quản lý chi phí phát sinh trong khi thực hiện hợp đồng

Cải tiến quy trình hoạt động để tăng năng suất Chi phí phát sinh trung bình cho mỗi tấn hàng hóa bán ra

2 Giảm chi phí Tìm kiếm một số nhà cung cấp với giá thành thấp, chất lượng đảm bảo

Tỷ lệ tổn thất trung bình do yếu tố khách quan Chuẩn bị trước những phương án để đối phó với những yếu tố khách quan

Tỷ lệ chi phí lãi vay trên doanh thu. Dự toán trước nguồn vốn thực hiện kinh doanh

Chu kỳ vận hành ổn định của tài sản 3 Mức độ của việc sử dụng tài sản giá trị lớn Sử dụng hiệu quả TSCĐ có giá trị lớn Chế độ bảo quản tài sản

( Nguồn: Tác giả tổng hợp)

4.2.2.2 Xây dựng mục tiêu và thƣớc đo cho phƣơng diện khách hàng

Về khía cạnh tài chính th mục tiêu tăng trưởng doanh thu được xem là tiền

đề để đặt ra những yêu cầu ở khía cạnh Khách hàng. Nếu Công ty kết nối được

chiến lược hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở khách hàng và thị trường sẽ có lợi

hơn trong việc mang lại những kết quả khả quan về tài chính cho Công ty trong tương

lai.

Trên cơ sở đó Công ty đặt ra một số mục tiêu cơ bản sau:

- Mục tiêu 1 : Tạo lòng trung thành của khách cũ.

- Mục tiêu 2 : Tăng sự thỏa mãn của khách hàng hiện tại.

- Mục tiêu 3 : Tăng khả năng thu hút khách hàng mới.

- Mục tiêu 4 : Tăng khả năng sinh lợi mà khách hàng mang lại.

- Mục tiêu 5 : Tăng trưởng về thị phần của Công ty.

Mục tiêu tạo lòng trung thành của khách cũ: Công ty tăng cường tạo mối

quan hệ với khách hàng hiện tại và khách hàng cũ, chỉ tiêu này được đánh giá thông

qua số lượng các cuộc mua bán với khách hàng cũ hoặc khách hàng chiến lược,

khách hàng được xem xét là chiến lược khi cùng Công ty ký hợp đồng hợp tác thực hiện.

Mục tiêu tăng sự thỏa mãn của khách hàng hiện tại: Công ty phải đảm bảo

về chất lượng hàng hóa, tiến độ thực hiện hợp đồng, tăng cường về dịch vụ hỗ trợ

vận chuyển trong quá tr nh thực hiện hợp đồng.

Mục tiêu tăng khả năng thu hút khách hàng mới: ngoài việc chú trọng

chăm sóc nhu cầu của những khách hàng hiện tại, việc thu hút khách hàng mới cũng

là một mục tiêu quan trọng, bởi lẻ đây là cơ hội để doanh nghiệp mở rộng quy mô,

chiếm lĩnh thị trường đồng thời cũng góp phần để hoàn thành tốt mục tiêu của

phương diện tài chính.

Mục tiêu tăng khả năng sinh lợi mà khách hàng mang lại: Việc xác định

rõ phân khúc khách hàng mục tiêu cũng như phải được đánh giá một cách thường

xuyên về khả năng sinh lợi mà khách hàng mang lại góp phần kiểm tra được những

khách hàng mang lại lợi ích cao cũng như loại bỏ được một số khách hàng không có

khả năng sinh lợi cho Công ty.

Mục tiêu tăng trƣởng về thị phần của Công ty: Công ty luôn hướng đến

việc sẽ chiếm lĩnh phần lớn thị trường tiêu thụ tất cả sản phẩm của Công ty bởi một

khi chiếm được phần lớn thị phần sẽ có nhiều lợi thế trong việc thống trị cả thị

trường dựa vào đó sẽ đưa ra nhiều chiến lược tăng trưởng phù hợp.

Bảng 4.2: Chỉ tiêu, thƣớc đo và hành động thực hiện của phƣơng diện

khách hàng

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

- Đảm bảo chất lượng Tỷ lệ khách hàng chiến lược sản phẩm tốt, giao hàng trên tổng lượng khách hàng đúng tiến độ hợp đồng .

Tỷ lệ khách hàng cũ mà Công Tạo lòng trung - Thiết lập, tạo mối

ty còn thực hiên những hợp 1 thành của quan hệ tin cậy cho

đồng mới khách hàng cũ khách hàng.

- Xây dựng đội ngũ nhân Tỷ lệ doanh thu phát sinh từ lực am hiểu và thành khách hàng cũ thạo

- Sau khi kết thúc một Tăng sự thỏa Kiểm tra mức độ hài lòng của cuộc giao dịch mua bán mãn của 2 khách hàng thực hiện khách hàng ( thông qua phiếu khảo sát) khảo sát mức độ hài hiện tại lòng của khách hàng.

Tỷ lệ khách hàng mới trên tổng - Xâm nhập vào thị Tăng khả năng khách hàng của Công ty trường mới mà DIC thu hút 3 chưa là thế mạnh. Tỷ lệ doanh thu của khách hàng khách hàng - Xây dựng thương hiệu mới trên tổng doanh thu của mới DIC Công ty

- Thực hiện tiết kiệm chi

Tỷ lệ phần trăm khách hàng phí, dự toán trước những Khả năng sinh mang lại lợi nhuận trên tổng rủi ro khách quan tránh 4 lợi từ khách các khách hàng của doanh tổn thất chi phí đến từ hàng nghiệp những rủi ro có thể

lường trước được.

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

Tăng trưởng Phát triển thương hiệu,

5 thị phần của Thị phần Công ty đang nắm giữ nâng cao năng lực cạnh

Công ty tranh của doanh nghiệp

( Nguồn: Tác giả tổng hợp)

4.2.2.3 Xây dựng Mục tiêu và thƣớc đo cho phƣơng diện quy trình

kinh doanh nội bộ

Để đạt được mục tiêu thoả mãn sự hài lòng của khách hàng hiện tại cũng như

thu hút khách hàng mới nhằm đạt được sự tăng trưởng tài chính bền vững, th quy

tr nh kinh doanh nội bộ giữ vai trò quyết định và khía cạnh này được đánh giá qua

chất lượng của quy tr nh và thời gian của chu tr nh.

Mục tiêu của khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ

- Mục tiêu 1: Đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho khách hàng

- Mục tiêu 2: Hoàn thành đúng tiến độ hợp đồng.

- Mục tiêu 3: Thanh toán đúng tiến độ hợp đồng.

Đối với mục tiêu đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho khách hàng: thông

thường mỗi tháng Công ty cung cấp hơn 80.000 tấn/ mặt hàng/ tháng đối với

khoáng sản. Cho nên, việc chuẩn bị nguồn hàng một cách chủ động là vấn đề rất

quan trọng, nó ảnh hưởng đến những mục tiêu khác trong quy trình kinh doanh nội

bộ.

Đối với mục tiêu hoàn thành đúng tiến độ hợp đồng: một cuộc mua bán

thường với số lượng lớn, do đó chỉ tiêu hoàn thành theo đúng tiến độ hợp đồng

càng cho thấy mức độ quan trọng, hoàn thành hợp đồng đúng tiến độ sẽ mang lại

giá trị cho khách hàng cũng như uy tín cho Công ty. Đồng thời sẽ giảm bớt những

tổn thất do vi phạm về thời gian thực hiện hợp đồng.

Mục tiêu thanh toán đúng tiến độ hợp đồng: đây là chỉ tiêu mà Công ty

quan tâm một cách đặc biệt, đây là một trong những quy tr nh quan trọng nhất của

Công ty, góp phần tạo nên dòng tiền linh hoạt trong những hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp. Được đánh giá thông qua tổng số tiền thanh toán theo tiến độ

hợp đồng.

Bảng 4.3: Chỉ tiêu, thƣớc đo và hành động thực hiện của phƣơng diện quy

trình kinh doanh nội bộ

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

Đảm bảo - Đàm phán với các nhà cung nguồn hàng 1 Khối lượng hàng hóa cấp. cung cấp cho - Tiến hành mua hàng. khách hàng

- Tỷ lệ thời gian thực - Lên dự toán thời gian phù hợp

hiện của một với khả năng thực hiện hợp

cuộc mua bán thực tế đồng với quỹ thời gian cho Hoàn thành so với dự toán. phép. 2 đúng tiến độ - Cải thiện về cách quản lý quy hợp đồng - Tỷ lệ chênh lệch thời tr nh thực hiện hợp đồng. gian hoàn thành thực - Lên kế hoạch thực hiện hợp lý, tế so với dự án đúng tr nh tự

- Tỷ lệ số tiền nhận - Rèn luyện kỹ năng làm việc được thực tế so với của nhân viên thực hiện liên hệ doanh thu Thanh toán đề nghị thanh toán. theo tiến độ hợp đồng 3 đúng tiến độ - Nắm rõ điều khoản trong hợp - Tỷ lệ lượt liên hệ hợp đồng đồng đã ký kết. khách hàng thực hiện - Nắm rõ thời gian quyết toán thanh toán trên tổng số khối lượng hàng hóa. lần liên hệ thanh toán

( Nguồn: Tác giả tổng hợp)

4.2.2.4 Xây dựng Mục tiêu và thƣớc đo cho phƣơng diện quy trình học

hỏi, phát triển

Phương diện học hỏi phát triển là một khía cạnh, một mắc xích trong hệ thống

thẻ điểm cân bằng. đây được xem là một khía cạnh then chốt có sức ảnh hưởng to

lớn đến quá tr nh thực thi chiến lược của Công ty, nó liên quan đến nguồn nhân lực,

những thỏa mãn cũng như sự hài lòng của nhân viên quyết định đến năng suất làm

việc của họ cũng như quyết định đến sự thành công của việc ứng dụng thẻ điểm cân

bằng. ngoài ra khía cạnh này còn liên quan đến những vấn đề liên quan đến hệ

thống công nghệ thông tin – yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.

Mục tiêu của khía cạnh Học hỏi và phát triển

- Mục tiêu 1: Đảm bảo sự hài lòng của nhân viên.

- Mục tiêu 2: Giữ chân đội ngũ nhân viên.

- Mục tiêu 3: Nâng cao năng suất lao động của nhân viên.

- Mục tiêu 4: Nâng cao ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin.

Mục tiêu đảm bảo sự hài lòng của nhân viên: Công ty luôn quan tâm đến

tinh thần làm việc của nhân viên cũng như việc thỏa mãn của họ đối với công việc

bởi một khi nhân viên đã hài lòng với công việc của m nh sẽ giúp năng suất làm

việc tăng cao, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng góp phần tạo

nên sự tăng trưởng về thị phần.

Mục tiêu giữ chân đội ngũ nhân viên: Để phát duy tr lợi ích lâu dài cho một

đơn vị kinh doanh th việc giữ chân được đội ngũ nhân viên của m nh là một mục

tiêu quan trọng, bởi lẽ với sự đào tạo bài bản của Công ty đối với nhân viên của

m nh sẽ giúp họ có sự hiểu biết sâu rộng về quy tr nh hoạt động hay am hiểu về

khách hàng cũng như nhu cầu của họ tạo động lực cho sự phát triển. Do đó nếu có

bất cứ những trường hợp nào mà nhân viên có năng lực tự ý nghỉ việc th đây được

xem như là một thất thoát lớn trên vốn chất xám của Công ty.

Ngoài ra việc chủ động đảm bảo động lực để nhân viên phát huy tối đa năng

suất làm việc như đảm bảo thu nhập của nhân viên, phát huy các phong trào tập thể

văn hóa, văn nghệ để nâng cao tinh thần làm việc.

Mục tiêu nâng cao năng suất lao động của nhân viên: Để có những bước

chuyển biến về hoạt động kinh doanh của Công ty th năng suất về hoạt động của

nhân viên đóng vai trò hết sức quan trọng. Một khi năng suất làm việc của nhân

viên đạt ở mức tối đa đồng nghĩa với việc Công ty luôn có một đội ngũ nhân viên

nòng cốt luôn làm việc v lợi ích cũng như v sự phát triển của Công ty.

Mục tiêu nâng cao ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin: Với sự hội

nhập với nền kinh tế hiện đại, việc nâng cao ứng dụng hệ thống thông tin cũng như

thiết lập một hệ thống thông tin hoạt động hữu hiệu là một vấn đề cấp thiết nhằm

mục đích đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của đội ngũ cán bộ nhân viên trong sự

cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Bảng 4.4: Chỉ tiêu, thƣớc đo và hành động thực hiện của phƣơng diện học hỏi

phát triển.

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

- Định kỳ khảo sát sự hài lòng

của nhân viên.

- Cung cấp đầy đủ thiết bị làm

việc.

Bảng khảo sát về mức độ - Phân phối mức thu nhập của Sự hài lòng 1 hài lòng của đội ngũ nhân nhân viên công bằng với năng của nhân viên viên lực, đồng thời khen thưởng theo

chế độ rõ ràng.

- Nhân viên được khuyến khích

chủ động tham gia đóng góp ý

kiến cho Công ty.

Tỷ lệ thay đổi các vị trí - Có những chính sách nhằm giữ Giữ chân đội 2 của nhân viên then chốt chân các nhân viên chủ chốt của ngũ nhân viên. (trưởng bộ phận trở lên) Công ty.

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

Thu nhập b nh quân của

từng nhân viên trong

năm.

- Cải thiện thu nhập của Công ty. Tỷ lệ sinh viên thực tập

- Liên kết với các trường đại học được giữ lại

để tuyển chọn lực lượng sinh Tỷ lệ cán bộ nhân viên

viên có năng lực. nghỉ việc tự nguyện.

Tỷ lệ những sáng kiến

của đội ngũ nhân viên

được Công ty thực thi.

Tỷ lệ nhân viên tham gia - Chính sách về công tác tuyển

các khóa đào tạo chuyên dụng rõ rang, phù hợp và có

môn. chọn lọc nguồn nhân sự đầu vào.

- Hỗ trợ thời gian và tài chính Tỷ lệ cán bộ nhân viên đã Nâng cao năng cho đội ngũ nhân viên học và tham gia các khóa đào tạo 3 suất lao động hoàn thành các chứng chỉ. về kỹ năng mềm. của nhân viên. - Lập kế hoạch đào tạo chuyên Tỷ lệ đội ngũ nhân viên môn, nghiệp vụ cho nhân viên. có các chứng chỉ ngoại - Hỗ trợ thu nhập cho nhân viên ngữ: toeic, ielts….. có tr nh độ ngoại ngữ cao.

Tỷ lệ chi phí nhằm duy tr - T m kiếm phần mềm mới. Nâng cao ứng và phát triển hệ thống - Phát triển phần mềm cũ. dụng CNTT. 4 - Định kỳ nâng cấp máy tính thệ thống công văn phòng và hệ thống thông tin. Số lượng MMTB được nghệ thông tin - Sao lưu dữ liệu thường xuyên. cải tiến hằng năm.

Nguồn: Tác giả tổng hợp)

TÓM TẮT CHƢƠNG 4

Tác giả đã đưa ra được một số hạn chế của Công ty trong quá tr nh thực thi

chiến lược cũng như vận dụng tốt mô h nh BSC, dẫn đến Công ty còn tồn đọng rất

nhiều vấn đề làm ảnh hưởng đến sự hoạt động cũng như phát triển của Công ty ở

hiện tại cũng như trong tương lai. Để khắc phục được những yếu điểm đó, tác giả đề

xuất các giải pháp trong vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt

động của Công ty DIC.

CHƢƠNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

5.1 Kế hoạch hành động

5.1.1 Cơ sở xây dựng kế hoạch hành động.

Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt

lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo

lường cụ thể trong từng khía cạnh. Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược

cần phải xem xét thật sự là mẫu mực, là kim chỉ nam cho hành động. Có như thế

BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các mong muốn, kỳ vọng trong tương

lai của doanh nghiệp.

Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình

nhà quản lý thực hiện mà phải có sự đồng lòng của tất cả đội ngũ nhân viên từ lãnh

đạo cấp cao đến từng nhân viên cấp dưới về BSC mới hiệu quả vì kiến thức mà các

nhà quản lý cần để xây dựng một Thẻ điểm cân bằng thích hợp nhất nằm trong đầu

tất cả các đồng nghiệp trong khắp tổ chức. Ngoài ra thu hút được càng nhiều người

tham gia xây dựng BSC thì càng có nhiều cơ hội để Thẻ điểm cân bằng phát huy hết

tác dụng, công suất của nó, càng tạo điều kiện tốt cho việc triển khai công cụ mới

này.

Chính vì vậy, thông qua thực trạng vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng của

Công ty ở thời điểm hiện tại cùng với những hiểu biết của cá nhân vê công cụ này,

tác giả nhận thấy việc vạch ra một quy trình thực hiện cụ thể là bước khởi đầu cần

thiết để việc phát triển mô hình được đưa vào khuôn khổ, hệ thống và được vận

dụng một cách thật sự hiệu quả đáp ứng nhu cầu thực tế của Công ty.

5.2.2 Quy trình triển khai.

Giai đoạn 1: Đề nghị ban lãnh đạo Công ty DIC - Intraco tham gia các khóa tư

vấn về BSC và phương pháp xây dựng chiến lược; đánh giá hiệu quả hoạt động theo

mô h nh BSC để ban lãnh đạo có cái nhìn cụ thể về những mặt tích cực cũng như

những phương pháp để nhân viên có sự tiếp cận một cách tốt nhất.

Giai đoạn 2: Sau quá trình học tập và nghiên cứu, Ban Tổng Giám đốc thống

nhất chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện.

Giai đoạn 3: Truyền thông, phổ biến và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt

của Công ty về BSC.

Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian,

Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho toàn bộ nguồn nhân lực

còn lại của Công ty.

Giai đoạn 6: Tiến hành Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh, quản trị sự

mất thăng bằng trong quá trình thay đổi.

Giai đoạn 7: Đưa vào áp dụng và vận hành một cách nghiêm khắc.

Bảng 5.1: Tóm tắt quy trình thực hiện

Thời gian thực Giai đoạn Nội dung công việc thực hiện hiện

- T m hiểu các khóa học, các chương Tùy vào thời

gian khóa học tr nh đạo tạo, Giai đoạn 1 và chương tr nh - Đăng ký, sắp xếp thời gian để Ban lãnh

đào tạo đạo tham gia.

- Thống nhất các chủ trương của ban 1 tháng Giai đoạn 2 lãnh đạo và lên kế hoạch thực hiện

- Đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt về

BSC

- Thành lập và đào tạo ban quản lý – 1 tháng Giai đoạn 3

triển khai thẻ điểm cân bằng bao gồm:

 Trưởng ban: thành viên trong BGĐ

 Phó ban: Thành viên BGĐ

 Cố vấn: người có kiến thức, am hiểu về

BSC.

 Thành viên: bao gồm: Trưởng BP nhân

sự, nhân viên có chuyên môn về tiến độ,

nhân viên có chuyên môn về chất lượng,

nhân viên có chuyên môn về quản lý tài

chính.

 Thư ký: nhân sự có chuyên môn, kỹ

năng về phân tích tổng hợp

- Tổ chức, truyền thông, đào tạo nhà

quản lý cấp trung

- Tiến hành thông báo, cam kết, công

khai trên các phương tiện truyền thông nội

2 tháng Giai đoạn 4 bộ đến từng cá nhân trong Công ty.

- Cấp quản lý trung gian tiến hành xây

dựng các mục tiêu và xây dựng các thước đo

cho mục tiêu chiến lược cụ thể cho mỗi bô

phận.

- Truyền thông, và đào tạo nhận thức

cho toàn bộ nguồn nhân lực còn lại của

Công ty. 1 tháng Giai đoạn 5 - Mở các cuộc họp, phổ biến về lợi ích

của BSC cũng như quan điểm thực hiện mô

h nh BSC cho các cán bộ nhân viên còn lại.

- Tiến hành Triển khai thực hiện thí 4 tháng Giai đoạn 6 điểm và điều chỉnh, quản trị sự mất thăng

bằng trong quá tr nh thay đổi

- Nhiệm vụ từng bộ phận:

BQL – TĐCB: Rà soát và loại bỏ các khoản

đầu tư không hỗ trợ cho chiến lược, đánh

giá các thẻ điểm của các đơn vị, xác định

chương tr nh kế hoạch hành động của từng

phòng ban.

- Ban giám đốc: hoàn thiện lại mục tiêu,

tầm nh n chiến lược của mỗi phòng ban sao

cho đi đúng định hướng của Công ty.phê

duyệt lại các thẻ điểm của nhân viên.

 Khởi động chương tr nh hành động

 Thiết lập mục tiêu hiệu quả cho từng cá

nhân.

 Đề xuất các h nh thức khen thưởng gắn

liền với thẻ điểm và thực hiện thẻ điểm.

 Nếu chương tr nh hành động đạt hiệu

quả trong thời gian ngắn th Ban giám đốc

và CB – TĐCB tiến hành thực hiện theo

định hướng sẵn, nếu xảy ra bất cập, khủng

hoảng trong quá tr nh thực hiện th cùng

nhau rà soát, chỉnh sửa phù hợp với chiến

lược cũng như t nh h nh hoạt động của Công

ty.

Dài hạn Giai đoạn 7 Triển khai mở rộng trong toàn thể Công ty.

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

5.2 Giải pháp nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tƣ

Và Thƣơng Mại DIC

Qua quá tr nh phân tích thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

trên góc độ tiếp cận từ bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng có thể thấy rằng,

việc áp dụng mô h nh BSC cho Công ty là giải pháp cần thiết để nâng cao kết quả

hoạt động kinh doanh, tuy nhiên để làm được điều đó một cách hiệu quả, Công ty

cần chú ý những nội dung sau:

Một là, phổ biến rộng rãi hơn về tầm quan trọng trong việc thực hiện BSC

cho bộ máy quản lý: Ban lãnh đạo Công ty cần phải nhận định rõ sự cấp thiết của

những thay đổi. Tuy nhiên, nếu chỉ có bộ máy lãnh đạo nhận thấy được điều này th

vẫn chưa hội tụ đủ các yếu tố để tạo nên một sức mạnh bền vững. Vai trò cũng như

sự ủng hộ và đóng góp của ban quản lý cấp trung đối với sự thay đổi vẫn rất quan

trọng. Cùng một cách nh n nhận về sự cần thiết về việc thay đổi, Ban lãnh đạo và

Cán bộ quản lý cần có chung một hướng nh n về bức tranh toàn cảnh của Công ty

trong tương lai. Từ đó mới có thể thật sự bắt đầu có tiền đề áp dụng.

Công ty cũng cần có nhiều phương pháp truyền thông, thông tin nội bộ khác

nhằm khẳng định các cam kết này, đồng thời đây là phương pháp giúp truyền lửa

cũng như tạo nên sự gắn kết, đồng lòng cho toàn thể nhân viên cấp dưới. Bất cứ sự

chuyển đổi nào đều cần phải có sự chuẩn bị về thời gian cùng với nguồn lực để tiến

hành. Sự nhất quán và sự kiên tr trong những chỉ đạo của Ban lãnh đạo sẽ là yếu tố

hàng đầu quyết định sự thành công.

Hai là, cần xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể: mỗi cá nhân trong Công

ty cần phải t m hiểu về vai trò cũng như những lợi ích mà BSC mang lại, những

phương pháp, các cách thức cũng như lộ tr nh triển khai thực tế phải có sự thống

nhất. Khi đó, công tác truyền thông mới được triển khai một cách đồng bộ từ ban

lãnh đạo tới từng nhân viên. Đặc biệt, Công ty cần nhận định rõ BSC chính là công

cụ xây dựng, thực thi, quản trị, và truyền tải chiến lược trong phạm vi toàn tổ chức.

Ba là, năng lực thực thi nhân sự: Đề cập đến BSC tức là đề cập đến hàng

loạt các giải pháp chiến lược then chốt được thắt chặt với từng mục tiêu, nhằm rút

ngắn khoảng cách hoàn thành mục tiêu chiến lược của Công ty. Ban lãnh đạo trực

tiếp tiếp điều hành sự hoạt động của ban chiến lược và chuyển đổi sẽ hỗ trợ phối

hợp với ban quản lý cấp trung điều hành các hoạt động then chốt trong quá tr nh sản

xuất và kinh doanh của Công ty.

Chính năng lực thực thi nhân sự, kỹ năng xử lý t nh huống, tính kỷ luật cũng

như sự linh hoạt về phương thức thực thi, triển khai, công tác động viên là một

trong những yếu tố hàng đầu mà ban quản lý nhất định phải có, để có sự đồng bộ

trong toàn thể nhân viên từ đó cùng chung tay thực thi mục tiêu chiến lược.

Bốn là, tăng cường đầu tư hệ thống thông tin nội bộ: Với bất kỳ công cụ

quản trị nào th cũng đều hướng đến mục tiêu nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả

làm việc, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, trong công

cuộc phát triển mạnh mẽ của ứng dụng công nghệ thông tin thì Công ty cần có sự

đầu tư về công nghệ thông tin như hệ thống thông tin nội bộ, data khách hàng, phần

mềm quản lý, phần mềm quản trị ứng dụng trong DN.

5.3 Đánh giá kết quả giải pháp thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau khi triển khai

Thứ nhất, khi vận dụng thành công BSC, Công ty DIC - Intraco có thể diễn

giải tầm nh n và chiến lược kinh doanh của Công ty dưới dạng hệ thống đo lường,

triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi v họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ

dàng hơn. Quá tr nh truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên Công ty

DICtập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể

gắn kết các chương tr nh đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các

mục tiêu chiến lược.

Thứ hai, khi vận dụng thành công BSC, Công ty DIC – Intraco có thể cải thiện

việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân trong Công ty với chiến

lược. BSC tạo ra một mô h nh khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được

cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục

tiêu được liên kết từ Công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân.

Thứ ba, khi vận dụng thành công BSC, Công ty DIC – Intraco có thể tăng

cường liên kết giữa chiến lược với chương tr nh hành động và phân bổ nguồn lực.

Quá tr nh triển khai BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang

tính định lượng và quản lý cũng như nhân viên tin là chúng khả thi.

Thứ tư, khi vận dụng thành công BSC, Công ty DIC- Intraco có thể thúc đẩy

việc phản hồi thông tin chiến lược trong Công ty. BSC luôn đi cùng với quá tr nh

thu thập thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu

chiến lược và các kế hoạch hành động. Các thông tin sẽ được phân tích để xác định

vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

TÓM TẮT CHƢƠNG 5

Căn cứ vào những nguyên nhân gây nên những yếu kém của Công ty, tác giả

đã đề ra kế hoạch để hành động phục vụ cho việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong

đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty, bên cạnh đó, tác giả cũng nêu lên một số

giải pháp, cũng như quy định về trách nhiệm của một số đơn vị trong tổ chức nhằm

đảm bảo cho việc vận dụng thành công thẻ điểm cân bằng trong tổ chức. Đồng thời,

tác giả cũng đánh giá kết quả giải pháp thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau khi triển

khai BSC tại đơn vị.

PHẦN KẾT LUẬN

Vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty DIC – INTRACO

ngoài việc tạo nền tảng giúp Công ty xây dựng các chiến lược phát triển mà còn đưa

ra được những hành động cụ thể để góp phần thực hiện tốt chiến lược đã đặt ra cũng

như cụ thể hóa được các mục tiêu.

Bằng việc tr nh bày sơ bộ về việc vận dụng BSC của Công ty tác giả đã đồng

thời nhận định được những sự khó khăn của Công ty trong quá trình vận dụng, đồng

thời đưa ra những lỗ hỏng, những yếu kém trong bước đầu thực hiện dẫn đến việc

áp dụng mô h nh này chưa được hiệu quả.

Bên cạnh đó tác giả cũng đã kiểm chứng và đưa ra những giải pháp để cải

thiện việc vận dụng mô hình BSC một cách có hiệu quả bằng việc cụ thể hóa lộ

trình thực hiện cùng những hành động và thời gian thực hiện.

Và cuối cùng để đạt được hiệu quả tối ưu trong việc vận dụng mô hình BSC

cần có sự đồng tình ủng hộ từ các ban lãnh đạo cũng như sự phối hợp nhiệt tình, hài

hòa của toàn thể cán bộ nhận viên để cùng thực hiện mục tiêu, chiến lược chung của

Công ty.

Tuy nhiên, đề tài vẫn còn nhiều hạn chế do phạm vi nghiên cứu chỉ phù hợp

trong thời gian ngắn hạn, với sự thay đổi về kinh tế trong những năm tiếp theo, mục

tiêu chiến lược của Công ty có thể sẽ thay đổi theo từng thời kỳ, do đó kết quả luận

văn có thể không chính xác và bị điều chỉnh để phù hợp với tình hình Công ty cũng

như nền kinh tế. Kính mong quý Thầy, Cô cùng các độc giả đóng góp ý kiến và chỉ

dẫn để luận văn được hoàn thiện và phong phú hơn.

Phụ lục 01: ĐỀ CƢƠNG PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU ĐỐI VỚI BAN LÃNH ĐẠO VỀ SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG MÔ HÌNH BSC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI DIC

I. GIỚI THIỆU

Kính chào quý Ông/ Bà,

Tôi là: Nguyễn Thị Ngọc Yến, học viên Cao học ngành Kế toán của trường

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “ Ứng

dụng thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương Mại DIC ” nhằm giúp Công ty thiết

lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các chiến lược & các mục tiêu của

mình. Sự thành công của đề tài phụ thuộc rất lớn vào sự phản hồi của quý Ông/Bà.

Với ý nghĩa trên tôi rất mong được sự cộng tác chân thành của Ông/Bà.

Tôi xin cam kết bảo mật các thông tin được thu thập, kết quả của cuộc khảo

sát chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

II. THÔNG TIN VỀ NGƢỜI ĐƢỢC PHỎNG VẤN

Họ và tên: .................................................................................................................

Chức vụ: ...................................................................................................................

III. NỘI DUNG

A. Sơ lƣợc về mô hình Balanced Scorecard

 Khái niệm: Balanced Scorecard (BSC) là công cụ quản trị thực thi chiến

lược nhằm kết nối tầm nhìn của doanh nghiệp với hành động hàng ngày của nhân

viên. Về cơ bản, hệ thống thẻ điểm cân bằng (BCS) sẽ giúp cụ thể hóa hơn mục

tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.

Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và

chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy

trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn phương diện này tạo nên khuôn khổ cho Thẻ

điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, cụ thể:

 Kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách

hàng;

 Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản

phẩm, dịch vụ tốt;

 Nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy

trình nội bộ;

 Hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển

kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.

 Những lợi ích của việc áp dụng BSC vào quản lý doanh nghiệp

– Liên kết chiến lược, mục tiêu với hoạt động hàng ngày;

– Xác định được những việc cần ưu tiên, sản phẩm/ dịch vụ,… cần ưu tiên;

– Đo lường & đánh giá thực tế thực hiện được (quá trình) với kế hoạch/ chiến

lược đề ra;

– Hệ thống hóa quy trình, biểu mẫu,… giúp hoạt động công ty lưu loát hơn;

– Nắm được những phòng ban, hay thậm chí là cá nhân nào đang gặp vấn đề,

từ đó sẽ đưa ra những phương án khắc phục kịp thời;

B. Phỏng vấn

1. Hiện tại, Công ty có đặt ra mục tiêu chiến lƣợc hay không?

□

Có

□

Không

2. Mục tiêu của công ty hiện nay là gì?

…………………………………………………………………………………

……………………

3. Công ty đã để ra đƣợc phải làm gì để thực hiện mục tiêu đã đề ra chƣa?

…………………………………………………………………………………

……………………

4. Theo Ông/Bà hiện nay công ty đã áp dụng công cụ gì để đánh giá thành

quả hoạt động của công ty? Và hiệu quả của công cụ này mang lại nhƣ

thế nào?

…………………………………………………………………………………

……………………

5. Theo Ông/Bà ở phòng ban của mình, còn gặp những khó khăn gì làm cản

trở hoạt động của phòng ban cũng nhƣ ảnh hƣởng đến sự phát triển của

công ty ?

…………………………………………………………………………………

……………………

C. Khảo sát các thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của các phƣơng

diện tại Công ty CP Đầu tƣ và Thƣơng mại DIC

Ý kiến Phƣơng Thƣớc đo Đồng Không diện ý đồng ý

Tỷ lệ doanh thu tăng từ khách hàng cũ

Tài chính

Phần trăm doanh thu của khách hàng mới

Phần trăm doanh thu từ lĩnh vực kinh doanh mới

Chi phí trung bình cho 1 tấn hàng hóa bán ra

Tỷ lệ tổn thất trung bình do yếu tố khách quan

Tỷ lệ chi phí lãi vay trên doanh thu.

Mức độ sử dụng tài sản có giá trị lớn

Tỷ lệ khách hàng chiến lược trên tổng số khách hàng

Tỷ lệ khách hàng cũ mà Công ty còn thực hiên những

hợp đồng mới

Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ

Kiểm tra mức độ hài lòng của khách hàng

( thông qua phiếu khảo sát)

Khách

Tỷ lệ khách hàng mới trên tổng khách hàng của Công hàng

Tỷ lệ doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh

thu của Công ty

Tỷ lệ phần trăm khách hàng tạo ra lợi nhuận trên tổng

số khách hàng của Công ty

Thị phần Công ty đang nắm giữ

Khối lượng hàng hóa

Tỷ lệ thời gian thực hiện của một

cuộc mua bán thực tế so với dự toán.

Quy trình

Tỷ lệ chênh lệch thời gian hoàn hoạt động

thành thực tế so với dự án kinh

doanh nội

Tỷ lệ số tiền nhận được thực tế so với doanh thu bộ

theo tiến độ trên hợp đồng

Tỷ lệ liên hệ khách hàng thanh toán thành

công trên tổng số lần liên hệ thanh toán

Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Tỷ lệ phần trăm thay thế vị trí nhân viên then chốt (

trưởng bộ phận trở lên)

Thu nhập bình quân của nhân viên trong năm.

Tỷ lệ sinh viên thực tập được giữ lại.

Học hỏi và phát triển

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tự nguyện.

Tỷ lệ sáng kiến của nhân viên được thực thi.

Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo chuyên

môn.

Tỷ lệ nhân viên tham gia khóa đào tạo kỹ năng mềm.

Tỷ lệ nhân viên có chứng chỉ ngoại ngữ: Toeic,

Ielts…..

Tỷ lệ chi phí duy trì va phá triển công nghệ thông tin

Số lượng máy móc thiết bị được cải tiến hằng năm.

D. NHẬN XÉT VỀ THƢỚC ĐO

Đồng Không STT Khảo sát ý đồng ý

Các thước đo mà Công ty đang sử dụng có phải là các 1 thước đo tài chính truyền thống hay không?

Các thước đo có thực sự kết nối với chiến lược và mục 2 tiêu của Công ty hay không?

Tài chính Ông/Bà có hài lòng về kết quả mà

Khách hàng các thước đo mang lại trong việc

đo lường hiệu quả quản lý của Quy trình hoạt động 3

Công ty theo 4 phương diện của kinh doanh nội bộ

mô hình BSC hay không? Học hỏi và phát triển

TP, Hồ Chí Minh, ngày…. tháng…. năm 2019

Người được phỏng vấn

( Ký và ghi rõ họ và tên)

Ông/Bà có cho rằng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC 4 để đo lường hiệu quả quản lý của Công ty là cần thiết?

Phụ lục 02: KẾT QUẢ KHẢO SÁT BAN LÃNH ĐẠO VỀ SỰ CẦN THIẾT

ÁP DỤNG MÔ HÌNH BSC TẠI CÔNG TY CP ĐT VÀ TM DIC

Đối tượng được phỏng vấn, khảo sát: Ban lãnh đạo Công ty, Kế toán trưởng, Giám đốc kinh doanh, Giám đốc nhân sự

Tổng số phiếu phát ra: 04

Tổng số phiếu thu về: 04

Mỗi lần  tính 1 điểm

a. Ý kiến của Tổng giám đốc:

b. Ý kiến của Kế toán trưởng:

c. Ý kiến của Giám đốc kinh doanh:

d. Ý kiến của Giám đốc nhân sự:

I. Tổng hợp kết quả phỏng vấn nhƣ sau:

II. Tổng hợp kết quả phỏng vấn nhƣ sau:

Ý kiến Phƣơng Thƣớc đo Đồng Không diện đồng ý ý

Tỷ lệ doanh thu tăng từ khách hàng cũ 4

Phần trăm doanh thu của khách hàng mới 4

1 Phần trăm doanh thu từ lĩnh vực kinh doanh mới 3

Tài chính

4 Chi phí trung bình cho 1 tấn hàng hóa bán ra

4 Tỷ lệ tổn thất trung bình do yếu tố khách quan

4 Tỷ lệ chi phí lãi vay trên doanh thu.

2 Mức độ sử dụng tài sản có giá trị lớn 2

Tỷ lệ khách hàng chiến lược trên tổng số khách hàng 1 3

Tỷ lệ khách hàng cũ mà Công ty còn thực hiện những 1 3 hợp đồng mới

Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ 4

Kiểm tra mức độ hài lòng của khách hàng

4 ( thông qua phiếu khảo sát)

Khách

Tỷ lệ khách hàng mới trên tổng khách hàng của Công hàng 1 3 ty

Tỷ lệ doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh 1 3 thu của Công ty

Tỷ lệ phần trăm khách hàng tạo ra lợi nhuận trên tổng

4 số khách hàng của Công ty

Thị phần Công ty đang nắm giữ 1 3

Khối lượng hàng hóa 4

Quy trình

Tỷ lệ thời gian thực hiện của một hoạt động 4 cuộc mua bán thực tế so với dự toán. kinh

doanh nội

Tỷ lệ chênh lệch thời gian hoàn bộ 1 3 thành thực tế so với dự án

Tỷ lệ số tiền nhận được thực tế so với doanh thu 4 theo tiến độ trên hợp đồng

Tỷ lệ liên hệ khách hàng thanh toán thành 4 công trên tổng số lần liên hệ thanh toán

Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên 4

Tỷ lệ phần trăm thay thế vị trí nhân viên then chốt (

2 2 trưởng bộ phận trở lên)

Thu nhập bình quân của nhân viên trong năm. 4

Tỷ lệ sinh viên thực tập được giữ lại. 3 1

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tự nguyện. 2 2

Tỷ lệ sáng kiến của nhân viên được thực thi. 1 3

Học hỏi và phát triển Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo chuyên 4 môn.

Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo kỹ năng 4 mềm.

Tỷ lệ nhân viê có chứng chỉ ngoại ngữ: toiec, eilts….. 3 1

Tỷ lệ chi phí duy trì và phá triển công nghệ thông tin 3 1

Số lượng máy móc thiết bị được cải tiến hằng năm. 4

Phụ lục 03: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG

Tên khách hàng: ..................................................................................................

Địa chỉ: .....................................................................................................................

Điện thoại: ................................................................ Fax: .................................

Người đại diện: ......................................................... Chức vụ: ................................

Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC trân trọng cảm ơn

quý khách đã hợp tác với chúng tôi trong thời gian qua. Với mong

muốn cải tiến chất lượng và mang đến khách hàng sự thỏa mãn tối ưu

nhất, chúng tôi đã thiết kế bảng khảo sát đánh giá, rất mong nhận được

ý kiến đóng góp thiết thực của quý khách.

Anh/ Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình với lựa

chọn về các phát biểu dưới đây bằng cách đánh dấu “X” vào ô chứa

tương ứng với lựa chọn của mình. Vui lòng đừng bỏ trống.

1. Sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng thực hiện hợp đồng.

□ Hoàn toàn không hài lòng □ Không hài lòng □ Bình thường □ Hài lòng □ Rất hài lòng

1.1 Đối với mặt hàng clinker

□ Hoàn toàn không hài lòng □ Không hài lòng □ Bình thường □ Hài lòng □ Rất hài lòng

1.2 Đối với mặt hàng than

□ Hoàn toàn không hài lòng □ Không hài lòng □ Bình thường □ Hài lòng □ Rất hài lòng

1.3 Đối với mặt hàng sắt thép

□ Hoàn toàn không hài lòng □ Không hài lòng □ Bình thường □ Hài lòng □ Rất hài lòng

1.4 Đối với mặt hàng thạch cao

□ Hoàn toàn không hài lòng □ Không hài lòng□ Bình thường □ Hài lòng □ Rất hài lòng

1.5 Đối với mặt hàng ngói màu

□ Hoàn toàn không hài lòng □ Không hài lòng □ Bình thường □ Hài lòng □ Rất hài lòng

1.6 Đối với mặt hàng ngói màu

2. Đánh giá của khách hàng về tiến độ thực hiện hợp đồng.

□ Nhanh

□ Đúng tiến độ

□ Chậm

2.1 Đối với mặt hàng clinker

□ Nhanh

□ Đúng tiến độ

□ Chậm

2.2 Đối với mặt hàng than

□ Nhanh

□ Đúng tiến độ

□ Chậm

2.3 Đối với mặt hàng sắt thép

□ Nhanh

□ Đúng tiến độ

□ Chậm

2.4 Đối với mặt hàng thạch cao

□ Đúng tiến độ

□ Nhanh

□ Chậm

2.5 Đối với mặt hàng ngói màu

□ Nhanh

□ Đúng tiến độ

□ Chậm

2.6 Đối với mặt hàng khác

3. Đánh giá của khách hàng về giá cả.

□ Cao

□ Cạnh tranh

□ Thấp

3.1 Đối với mặt hàng clinker

□ Cao

□ Cạnh tranh

□ Thấp

3.2 Đối với mặt hàng than

□ Cao

□ Cạnh tranh

□ Thấp

3.3 Đối với mặt hàng sắt thép

□ Cao

□ Cạnh tranh

□ Thấp

3.4 Đối với mặt hàng thạch cao

□ Cao

□ Cạnh tranh

□ Thấp

3.5 Đối với mặt hàng ngói màu

□ Cao

□ Cạnh tranh

□ Thấp

3.6 Đối với mặt hàng khác

4. Đánh giá của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm.

□ Đạt

□ Không đạt

4.1 Đối với mặt hàng clinker

□ Đạt

□ Không đạt

4.2 Đối với mặt hàng than

□ Đạt

□ Không đạt

4.3 Đối với mặt hàng sắt thép

□ Đạt

□ Không đạt

4.4 Đối với mặt hàng thạch cao

□ Đạt

□ Không đạt

4.5 Đối với mặt hàng ngói màu

□ Đạt

□ Không đạt

4.6 Đối với mặt hàng khác

Cảm ơn Quý Khách hàng đã dành thời gian để thực hiện khảo sát này!

Kính chúc Quý Khách hàng và Gia đình một năm mới An Khang Thịnh Vượng!

Đơn vị đƣợc khảo sát

Phụ lục 04: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN NHÂN VIÊN

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN NHÂN VIÊN

I. GIỚI THIỆU

Kính chào quý Ông/ Bà,

Tôi là: Nguyễn Thị Ngọc Yến , học viên cao học ngành Kế toán của trường

Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “ Ứng

dụng thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương Mại DIC ” nhằm giúp Công ty thiết

lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các chiến lược & các mục tiêu của

mình. Sự thành công của đề tài phụ thuộc rất lớn vào sự phản hồi của quý Ông/Bà.

Với ý nghĩa trên tôi rất mong được sự cộng tác chân thành của Ông/Bà.

Tôi xin cam kết bảo mật các thông tin được thu thập, kết quả của cuộc khảo

sát chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

II. THÔNG TIN VỀ NGƢỜI ĐƢỢC PHỎNG VẤN

Họ và tên: .................................................................................................................

Chức vụ: ...................................................................................................................

Ngày bắt đầu vào làm: .............................................................................................

III. KHẢO SÁT

1. MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY

Quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô  tương ứng với câu trả lời của

mình.

Mục tiêu và Chiến lƣợc Đồng ý Không đồng ý

Ông/ Bà có được Ban giám đốc chia sẻ về Tầm

nhìn và Chiến lược của công ty hay không?

Theo Ông/Bà, đâu là Mục tiêu của Công ty hiện nay?

1. Mở rộng thị trường

2. Tăng trưởng lợi nhuận

Theo Ông/Bà, đâu là Chiến lược của Công ty hiện nay?

1. Cung cấp sản phẩm tốt nhất với giá cả cạnh

tranh

2. Quản trị chi phí hiệu quả, giảm giá thành

2. MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

Quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô  tương ứng với 5 mức độ đánh giá

1: hoàn toàn không hài lòng;

2: không hài lòng;

3: bình thường;

4: hài lòng;

5: rất hài lòng.

Thang điểm Nội dung 1 2 3 4 5

Môi trƣờng làm việc

1 Ông/Bà đánh giá như thế nào về môi trường làm việc của công ty?

2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về điều kiện làm việc tại công ty?

3 Ông/Bà có cảm thấy thoải mái khi làm việc với đồng nghiệp tại công ty?

4 Ông/Bà đánh giá như thế nào về hình thức giám sát công việc của Ban giám đốc?

Tính chất công việc

1 Công việc phù hợp năng lực và sở trường của Ông/Bà hay không?

2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về áp lực công việc?

3 Ông/Bà đánh giá như thế nào về cơ hội thăng tiến tại công ty?

Chính sách đãi ngộ của Công ty

1 Ông/Bà đánh giá như thế nào về việc chia sẻ chuyên môn, kỹ năng trong công ty?

2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về chế độ lương, thưởng của công ty?

3 Ông/Bà đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ của Công ty có tốt không?

Hệ thống thông tin công ty đang sử dụng

1 Ông/Bà đánh giá như thế nào về hệ thống thông tin của công ty?

2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về hệ thống máy tính công ty đang sử dụng?

3 Ông/Bà đánh giá như thế nào về xu hướng cập nhật phần mềm của công ty?

Phụ lục 05: KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN CÔNG TY

1. KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY

Mục tiêu và Chiến lƣợc Đồng ý Không đồng ý

Ông/ Bà có được Ban giám đốc chia sẻ về Tầm 100% nhìn và Chiến lược của công ty hay không?

Theo Ông/Bà, đâu là Mục tiêu của Công ty hiện nay?

1. Mở rộng thị trường 100%

2. Tăng trưởng doanh thu 100%

Theo Ông/Bà, đâu là Chiến lược của Công ty hiện nay?

1. Cung cấp sản phẩm tốt nhất với giá cả cạnh 70% 30% tranh

2. Quản trị chi phí hiệu quả

2. KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

Quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô  tương ứng với 5 mức độ đánh giá

1: hoàn toàn không hài lòng;

2: không hài lòng;

3: bình thường;

4: hài lòng;

5: rất hài lòng.

Thang điểm Nội dung 1 2 3 4 5

Môi trƣờng làm việc

5% 25% 70% 1 Ông/Bà đánh giá như thế nào về môi trường làm việc của công ty?

5% 15% 27% 53% 2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về điều kiện làm việc tại công ty?

100% 3 Ông/Bà có cảm thấy thoải mái khi làm việc với đồng nghiệp tại công ty?

26% 74% 4 Ông/Bà đánh giá như thế nào về hình thức giám sát công việc của Ban giám đốc?

Tính chất công việc

1% 11% 13% 75% 1 Công việc phù hợp năng lực và sở trường của Ông/Bà hay không?

12% 35% 53% 2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về áp lực công việc?

31% 22% 16% 16% 5% 3 Ông/Bà đánh giá như thế nào về cơ hội thăng tiến tại công ty?

Chính sách đãi ngộ của Công ty

28% 32% 17% 15% 8% 1 Ông/Bà đánh giá như thế nào về việc chia sẻ chuyên môn, kỹ năng trong công ty?

32% 51% 17% 2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về chế độ lương, thưởng của công ty?

7% 46% 21% 26% 3 Ông/Bà đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ của Công ty có tốt không?

Hệ thống thông tin công ty đang sử dụng

19% 21% 33% 14% 13% 1 Ông/Bà đánh giá như thế nào về hệ thống thông tin của công ty?

12% 18% 37% 26% 7% 2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về hệ thống máy tính công ty đang sử dụng?

9% 47% 16% 8% 20% 3 Ông/Bà đánh giá như thế nào về xu hướngcập nhật phần mềm của công ty?

Phụ lục 06: BẢNG KHẢO SÁT MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC MỤC TIÊU CỦA BỐN PHƢƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI DIC