Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh cho Công ty Tài chính TNHH HD Saison

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN HOÀNG ANH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH

CHO CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON –

CHI NHÁNH HÓC MÔN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN HOÀNG ANH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH

CHO CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON –

CHI NHÁNH HÓC MÔN

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ QUANG HUÂN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh

giá hiệu quả kinh doanh cho Công ty Tài chính TNHH HD Saison – Chi nhánh Hóc

Môn” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng cá nhân tôi.

Các số liệu được sử dụng trong luận văn được thu thập hoàn toàn chính xác,

đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực và khách quan.

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2018

Tác giả

Lê Nguyễn Hoàng Anh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................................... 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................. 3

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU..................................................... 4

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU .................................................................................... 4

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 4

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................................ 5

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ............................................................................... 6

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG .................................................................................................... 7

1.1 HIỆU QUẢ KINH DOANH ....................................................................... 7

1.1.1 Khái niệm ................................................................................................ 7

1.1.2 Bản chất .................................................................................................. 8

1.1.3 Vai trò ..................................................................................................... 9

1.2 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................ 9

1.2.1 Khái niệm ................................................................................................ 9

1.2.2 Vai trò ................................................................................................... 11

1.2.3 Ý nghĩa .................................................................................................. 12

1.2.4 Nội dung ............................................................................................... 13

1.2.4.1 Viễn cảnh Tài chính ....................................................................... 13

1.2.4.2 Viễn cảnh Khách hàng ................................................................... 14

1.2.4.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ ............................................................ 15

1.2.4.4 Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển .................................................... 16

1.3 TỔNG QUAN VỀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG CỐT LÕI – KPI ................... 17

1.3.1 Khái niệm .............................................................................................. 17

1.3.2 Phân loại ............................................................................................... 17

1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính – KRI ............................................................ 17

1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất – PI ...................................................................... 17

1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt lõi – KPIs ....................................................... 18

1.4 CÁC CHỈ SỐ KPIs TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ......................... 18

1.4.1 Viễn cảnh đào tạo và phát triển ............................................................ 19

1.4.2 Viễn cảnh quy trình nội bộ ................................................................... 20

1.4.3 Viễn cảnh khách hàng ........................................................................... 20

1.4.4 Viễn cảnh tài chính ............................................................................... 21

1.4.5 Một số điều kiện cần thiết khi áp dụng thẻ điểm cân bằng .................. 22

1.5 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM................................... 23

1.5.1 Thuận lợi ............................................................................................... 24

1.5.2 Khó khăn ............................................................................................... 24

1.6 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................ 24

CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY

TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON HÓC MÔN .................................................... 26

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY .................................................................. 26

2.1.1 Tổng quan về công ty............................................................................ 26

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 26

2.1.2.1 Lịch sử hình thành .......................................................................... 26

2.1.2.2 Quá trình phát triển ........................................................................ 27

2.1.3 Các thành tựu đạt được ......................................................................... 28

2.1.4 Sứ mệnh – Tầm nhìn ............................................................................. 29

2.1.5 Giá trị cốt lõi ......................................................................................... 30

2.1.6 Lịch sử hình thành và phát triển HD Saison Hóc Môn ......................... 30

2.1.7 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 31

2.1.8 Tình hình hoạt động kinh doanh ........................................................... 34

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG .................................................................. 36

2.2.1 Viễn cảnh tài chính ............................................................................... 36

2.2.1.1 Nguồn vốn huy động ...................................................................... 36

2.2.1.2 Dư nợ cho vay ................................................................................ 37

2.2.1.3 Lợi nhuận kinh doanh .................................................................... 38

2.2.1.4 Thu phí dịch vụ .............................................................................. 39

2.2.2 Viễn cảnh khách hàng ........................................................................... 40

2.2.2.1 Số lượng khách hàng than phiền dịch vụ ....................................... 41

2.2.2.2 Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng ................................ 41

2.2.2.3 Mục tiêu khách hàng ...................................................................... 42

2.2.2.4 Phát triển khách hàng mới ............................................................. 43

2.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ ................................................................... 44

2.2.3.1 Cơ cấu rủi ro nợ ............................................................................. 44

2.2.3.2 Công tác quản lý rủi ro hoạt động .................................................. 45

2.2.3.3 An toàn công nghệ thông tin .......................................................... 46

2.2.3.4 Hoạt động truyền thông và công tác xã hội ................................... 46

2.2.4 Viễn cảnh đào tạo và phát triển ............................................................ 46

2.2.4.1 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch ............................... 47

2.2.4.2 Tỷ lệ nhân viên rời công ty ............................................................ 48

2.2.4.3 Mục tiêu học tập và tăng trưởng .................................................... 49

2.2.4.4 Công tác đào tạo nhân viên ............................................................ 49

2.3 ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........ 50

2.3.1 Điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng ................................................ 50

2.3.2 Thành tựu đạt được ............................................................................... 51

2.3.3 Những hạn chế khi áp dụng thẻ điểm cân bằng .................................... 53

2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................ 54

CHƯƠNG 3 – ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU

QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON –

CHI NHÁNH HÓC MÔN ...................................................................................... 56

3.1 QUY TRÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG............................ 56

3.1.1 Quan điểm hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh.............................. 56

3.1.2 Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng ................................................ 56

3.2 MỘT SỐ LƯU Ý KHI THỰC HIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........... 64

3.2.1 Đối với tập thể Chi nhánh ..................................................................... 64

3.2.2 Đối với phòng ban và cá nhân .............................................................. 66

3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH ......................... 68

3.3.1 Viễn cảnh khách hàng ........................................................................... 68

3.3.2 Viễn cảnh tài chính ............................................................................... 70

3.3.3 Viễn cảnh đào tạo và phát triển ............................................................ 72

3.3.4 Viễn cảnh quy trình nội bộ ................................................................... 76

3.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................ 79

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu Tên Trang

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu nhân sự của công ty năm 2017 33

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty HD Saison Hoc Môn Bảng 2.2 35 (2016 – 2017)

Bảng 2.3 Nguồn vốn huy động (2016 – 2017) 36

Bảng 2.4 Dư nợ cho vay (2016 – 2017) 37

Bảng 2.5 Dư nợ cho vay phân loại theo tiền tệ (2016 – 2017) 38

Bảng 2.6 Lợi nhuận kinh doanh (2016 – 2017) 38

Bảng 2.7 Cơ cấu thu phí (2016 – 2017) 39

Bảng 2.8 Kết quả đánh giá sự phàn nàn của khách hàng (2015 – 2017) 41

Bảng 2.9 Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ (2015 – 2017) 42

Bảng 2.10 Phát triển khách hàng mới (2016 – 2017) 43

Bảng 2.11 Cơ cấu rủi ro nợ (2016 – 2017) 45

Bảng 2.12 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả 47

Bảng 2.13 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (2015 – 2017) 47

Bảng 2.14 Tỷ lệ nhân viên rời công ty (2015 – 2017) 48

Bảng 2.15 Đánh giá hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC (2015 – 2017) 52

Bảng 3.1 Danh sách thành viên tham gia phỏng vấn 57

Bảng 3.2 Các chỉ tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh 61

Bảng 3.3 Mục tiêu khách hàng đến năm 2020 68

Bảng 3.4 Mục tiêu tài chính đến năm 2020 70

Bảng 3.5 Mục tiêu đào tạo và phát triển đến năm 2020 72

Bảng 3.6 Mục tiêu quy trình nội bộ đến năm 2020 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Số hiệu Tên Trang

Hình 1.1 Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động 10

Hình 1.2 Mô hình về chuỗi giá trị kinh doanh trong nội bộ 15

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty 31

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu trình độ của nhân viên trong công ty 33

Biểu đồ 2.3 Doanh thu của công ty (2015 – 2017) 34

Biểu đồ 2.4 Năng suất lao động theo doanh thu (2015 – 2017) 40

Biểu đồ 2.5 Lý do nhân viên rời khỏi công ty năm 2017 48

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược Chi nhánh Hóc Môn 63

LỜI MỞ ĐẦU

LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI

Thời đại nền kinh tế ngày càng thay đổi nhanh chóng với sự góp mặt của công

nghệ 4.0 hiện nay cùng sự phát triển mạnh mẽ về kinh doanh đã dẫn đến các doanh

nghiệp Việt Nam hiện nay có sự cạnh tranh quyết liệt và có xu hướng gia tăng trong

tương lai dài hạn. Vì vậy, một doanh nghiệp để có một quyết định chính xác cho

chính tổ chức có sự phát triển tốt đẹp thì sự quyết tâm cải tiến hàng đầu chính là

phải có một chiến lược quyết định lâu dài, nhất quán và đây cũng là điều khiến các

nhà quản trị doanh nghiệp vẫn luôn nhức đầu trong việc hình thành chiến lược ban

đầu.

Khi thước đo mà các doanh nghiệp vẫn thường sử dụng trước kia dùng để đánh

giá cho sự hiệu quả kinh doanh thường ban lãnh đạo chỉ tập trung nhất vào yếu tố

tài chính và cũng là để quyết định cho sự hình thành chiến lược lâu dài cho cả tổ

chức thì đã không còn được ưu ái trong thị trường kinh tế hiện nay. Và thẻ điểm cân

bằng đã cập bến vào nền kiến thức quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp ngày

nay đã làm thay đổi cách nhìn nhận một bức tranh tổng quát cho toàn bộ chiến lược

được vẽ lên bởi các quản trị xuất sắc. Các doanh nghiệp sẽ không còn phải bó mình

vào trong các chỉ tiêu tài chính mà còn sẽ được mở rộng thêm vào các chỉ tiêu quan

trọng khác trong doanh nghiệp và cũng là một trong những yếu tố tạo nên sự phát

triển của một tổ chức như: đào tạo và phát triển nhân viên; chăm sóc và tìm hiểu

đến khách hàng như là một người bạn tâm sự; một quy trình nội bộ liên kết chặt chẽ

nhau để từng cá nhân trong tổ chức có thể nhận ra trách nhiệm của mình tốt hơn,…

Trong giai đoạn khoảng 10 năm trở lại đây (2007 – 2017), lĩnh vực tài chính tiêu

dùng phát triển mạnh mẽ và tạo ra những làn sóng mới cho thị trường tài chính; thị

trường này có tốc độ tăng trưởng khá cao, trung bình chiếm 20%/năm đạt quy mô

đến 646 nghìn tỷ đồng để dễ dàng tiếp cận và phục vụ đến các khách hàng khắp cả

nước Việt Nam lên đến 20 triệu lượt (Báo cáo từ Cục Cạnh tranh và Bảo vệ người

Tiêu dùng – Bộ Công Thương, 2017). Cùng với đó là sự gia nhập ngày càng nhiều

của các công ty trong nước và quốc tế cũng đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt cho thị

phần này.

Công ty Tài chính TNHH HD Saison là một trong những công ty đang giữ thị

phần lớn trong tài chính tiêu dùng. Về cách thức tổ chức hoạt động tài chính của

công ty, trong đó đã có nhiều vấn đề tài chính nảy sinh đòi hỏi các nhà quản trị phải

đưa ra những quyết định tài chính đúng đắn và tổ chức thực hiện các quyết định ấy

một cách kịp thời và khoa học, có như vậy doanh nghiệp mới đứng vững và phát

triển. Và song song đó, công ty đang hoạt động trên lĩnh vực tài chính tiêu dùng còn

phải đảm bảo việc cho quyền lợi của người tiêu dùng khi tham gia cần được thể

hiện rõ và đó là một trong những nội dung quan trọng xuyên suốt trong hoạt động

thị trường tài chính tiêu dùng.

Tuy nhiên, hiện nay sự cạnh tranh trong ngành tài chính tiêu dùng đang ngày

càng quyết liệt, và công ty TNHH HD Saison tại Hóc Môn nói riêng cũng có những

rủi ro thường gặp phải trong hoạt động tài chính đã gây ra những tổn thất nặng nề

cho công ty như: trong quá trình giới thiệu hoạt động tài chính tiêu dùng cho khách

hàng đã có sự chênh lệch khá lớn về mức độ lãi suất so với trong các hợp đồng tài

chính.

Đồng thời, việc thực hiện quá trình ký kết hợp đồng của một số nhân viên với

khách hàng không trung thực: thủ tục cho vay, bộ hồ sơ vay được đơn giản hóa và

kèm theo là những mức lãi suất không phù hợp với công ty quy đình và cao hơn so

với lãi suất của ngân hàng công bố. Ví dụ: lãi suất mà công ty cam kết với khách

hàng khi tham gia mua hàng trả góp có dao động trung bình từ 15 – 20%/năm

nhưng một số nhân viên lại có hợp đồng lãi suất lên đến 40 – 55%/năm cao hơn cả

các ngân hàng thương mại có lãi suất trung bình ấn định là 10 – 25%/năm.

Những quá trình sai phạm về việc cung cấp các thông tin không chính xác của

một số nhân viên nhằm để tăng lợi nhuận hoa hồng riêng cho bản thân như: từ chối

giao bản hợp đồng gốc cho khách hàng, lôi kéo khách hàng bằng những thông tin

sai lệch so với quy định của công ty ban hành về lãi suất, thời gian thực hiện hợp

đồng, mạo danh tên các ngân hàng,… đã làm ảnh hưởng khá lớn về doanh thu thực

tế của công ty đồng thời công ty đã không kiểm soát được nguồn tài chính một cách

chính xác nhằm từ đó đưa ra những nhận xét kịp thời cho các hoạt động của tổ

chức, cũng như đồng thời có sự khen thưởng chính xác cho các nhân viên hoạt động

đúng với công việc và với mục tiêu của công ty.

Vì vậy công ty TNHH HD Saison – chi nhánh Hóc Môn cần phải ứng dụng thẻ

điểm cân bằng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty là điều cần thiết

nhất hiện nay do tập trung bốn yếu tố để phân tích: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh

khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ, viễn cảnh đào tạo và phát triển. Đây cũng là

một trong những phương pháp được các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng trong

nâng cao hiệu quả kinh doanh là ứng dụng mô hình quản trị toàn diện dựa trên

phương pháp hệ thống thẻ điểm cân bằng.

Thông qua tìm hiểu, nghiên cứu các vấn đề xấu còn đang tồn đọng phía Chi

nhánh, tác giả đã nhận ra rằng Thẻ điểm cân bằng là một công cụ được sử dụng tốt

trong việc đánh giá thực trạng và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm

cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh cho Công ty Tài chính TNHH HD

Saison – Chi nhánh Hóc Môn” để tiến hành nghiên cứu và phân tích.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chung: Vận dụng công cụ thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt

động kinh doanh tại Công ty Tài chính TNHH HD Saison – Chi nhánh Hóc Môn.

Mục tiêu cụ thể: Từ mục tiêu chung, các mục tiêu chính được xác định sau đây:

- Tổng quan phân tích hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh Hóc Môn tập trung

theo hướng truyền thống.

- Đề ra các lý thuyết và một số nghiên cứu về bốn viễn cảnh trong công cụ thẻ

điểm cân bằng nhằm xác định cách thức vận dụng công cụ này vào việc đánh giá

hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh Hóc Môn.

- Xây dựng các thước đo hiệu suất của bốn viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng

nhằm để phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Tài chính

TNHH HD Saison – Chi nhánh Hóc Môn trong việc hình thành chiến lược kinh

doanh trong năm 2019 – 2020.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi – KPIs tập trung vào

bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng nhằm làm thước đo để đo lường đánh giá hiệu

quả kinh doanh tại Chi nhánh Hóc Môn.

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Tài chính TNHH HD Saison –

Chi nhánh Hóc Môn.

- Thời gian: Đề tài được thực hiện nghiên cứu bao gồm cả việc khảo sát từ tháng

03/2018 – 08/2018.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Theo bài nghiên cứu với tên đề tài là “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh

giá hiệu quả kinh doanh cho Công ty Tài chính TNHH HD SaiSon – Chi nhánh

Hóc Môn” thì để trả lời cho các câu hỏi mang tính lý luận và thực tiễn sau:

- Chi nhánh có đủ điều kiện và có nhất thiết phải sử dụng đến bảng đánh giá kết

quả hoạt động kinh doanh để đạt được mục tiêu trong chiến lược kinh doanh không?

- Bảng đánh giá hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh được áp dụng theo các thước

đo hiệu suất cốt lõi nào trong bốn viễn cảnh thẻ điểm cân bằng và cách thức hoạt

động như thế nào?

- Giải pháp nào nhằm để đấnh giá được hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh trên

cơ sở ứng dụng các thước đo trong thẻ điểm cân bằng?

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đối với đề tài nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp

chủ yếu được sử dụng thích hợp trong bài:

- Trong đó bao gồm phương pháp tổng hợp, mô tả, thống kê, so sánh, phân tích

và đánh giá các dữ liệu thứ cấp được tập hợp từ nguồn Chi nhánh Hóc Môn. Mục

đích nhằm phân tích thực trạng kinh doanh hiện nay của Chi nhánh và đánh giá các

kết quả hoạt động của Chi nhánh đưa ra những mặt tốt và những mặt còn bị hạn

chế.

- Ngoài ra để tăng độ chính xác cho các mục tiêu chiến lược thì đề tài này còn áp

dụng phương pháp Delphi – phương pháp phỏng vấn với các chuyên gia trong Chi

nhánh Hóc Môn. Mục đích sử dụng phương pháp này nhằm để thống nhất về bảng

đánh giá được xây dựng với những ý kiến của chuyên gia về các mục tiêu, thước đo

chính trong thẻ điểm cân bằng.

Nguồn dữ liệu trong bài luận văn nghiên cứu này được tổng hợp từ:

- Dữ liệu thứ cấp: các bài báo liên quan đến Công ty Tài chính HD Saison như:

lịch sử hình thành và phát triển, mục tiêu định hướng kinh doanh; cơ cấu tổ chức,

các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, đánh giá các kết quả đạt được tại các

phòng/ban của Chi nhánh Hóc Môn: Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Nhân sự,

Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Kế hoạch trong hai đến ba năm trở lại

đây là 2015, 2016, 2017

- Dữ liệu sơ cấp: là dữ liệu được thu thập thông qua các bảng câu hỏi khảo sát

đến các chuyên gia của từng Phòng/ban Chi nhánh Hóc Môn, bảng khảo sát từ phía

khách hàng.

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Đề tài hướng đến việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt

động kinh doanh của Chi nhánh Hóc Môn góp phần bổ sung về mặt lý luận cho

những vấn đề liên quan đến công cụ này trong quản lý điều hành thực thi chiến lược

cho doanh nghiệp nói chung và Chi nhánh Hóc Môn nói riêng.

Nhận ra những thuận lợi và khó khăn trong quá trình vận dụng công cụ này từ

việc nghiên cứu đề tài thông qua đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh theo dữ

liệu thứ cấp đến bước tiến hình phỏng vấn đặt câu hỏi với các chuyên gia.

Những kiến nghị đề xuất được nêu trong bài luận văn này có thể sẽ được sử dụng

trong tương lai và còn là làm nguồn tham khảo cho phía lãnh đạo Chi nhánh nhằm

đưa ra những triển khai, quyết định để thực hiện và sử dụng công cụ Thẻ điểm cân

bằng nâng cao hiệu quả hoạt động toàn tổ chức.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1 – Cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh và thẻ điểm cân bằng.

Chương 2 – Thực trạng hiệu quả kinh doanh tại công ty Tài chính HD Saison

– Chi nhánh Hóc Môn.

Chương 3 – Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh

cho công ty Tài chính HD Saison – Chi nhánh Hóc Môn.

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH

DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 HIỆU QUẢ KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm

Về khái niệm hiệu quả kinh doanh của một tổ chức hay doanh nghiệp được hiểu

đây là một chỉ tiêu đánh giá về mặt kinh tế. Chỉ tiêu này đã tổng hợp lại những

thông tin trong quá trình thực hiện hoạt động của một doanh nghiệp, phản ánh mức

độ sử dụng những yếu tố có liên quan đến các hoạt động trong tổ chức như: sản

xuất, thương mại, vận tải,….

Hiệu quả kinh doanh của một tổ chức còn được thể hiện rõ trong việc vận dụng

thích hợp, khéo léo của một người quản trị, một người lãnh đạo cấp cao trong doanh

nghiệp khi áp dụng được giữa những kiến thức từ những lý thuyết trong sách vở đến

những thực tế, những kinh nghiệm đã đúc kết từ những doanh nghiệp lớn hay chính

doanh nghiệp đang tồn tại. Để từ đó, hiệu quả kinh doanh sẽ được các nhà quản trị

khai thác toàn bộ những yếu tố trong quá trình vận hành như thiết bị sản xuất,

nguyên vật liệu, công nhân nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng cho một tổ chức là

nâng cao lợi nhuận.

Nhà kinh tế học người Anh, Adam Smith (1998), cho rằng: “Hiệu quả là kết quả

đạt được trong hoạt động kinh tế, doanh thu tiêu thụ hàng hoá”. Đối với việc phát

biểu của ông về quan điểm này đã cho thấy rằng trong quá trình đánh giá kết quả

vận hành, hoạt động sản xuất kinh doanh cua một doanh nghiệp, tổ chức đã có

những hiệu quả đồng nhất.

Nhưng qua đó, trong phát biểu này của ông cũng có thể nhìn nhận ra được một số

hạn chế như: đánh giá kết quả năng suất sản xuất, khả năng kinh doanh một doanh

nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi việc tăng chi phí trong quá trình vận hành; hoặc có thể

do việc nhà quản trị có chiến lược tăng nguồn sử dụng những nguồn lực có ảnh

hưởng đến sản xuất. Theo đó, để quan điểm này đúng trong một khía cạnh mà

không phải là hoàn toàn sai khi được thể hiện rõ ràng nhất kết quả hoạt động, vận

hành quá trình sản xuất kinh doanh có xu hướng tốc độ tăng lên nhanh hơn so với

khả năng sử dụng tăng nhanh về các chi phí đầu vào của hoạt động.

Tóm lại, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phản ánh trình độ huy động và

sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra kết quả đầu ra tối ưu. Các chỉ tiêu

phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua mối quan

hệ tỷ lệ giữa các đại lượng kinh tế thể hiện tốc độ luân chuyển, khả năng sinh lời và

mối quan hệ giữa giá trị thị trường và giá trị sổ sách của doanh nghiệp.

1.1.2 Bản chất

Trong một qua trình vận hành hoạt động của tổ chức, các nhà quản trị luôn đặt

mục tiêu đạt được một kết quả tốt nhất trên tất cả phương diện có ảnh hưởng lớn

đến thương hiệu, doanh nghiệp như: kinh tế phát triển, lao động xã hội hoặc như

bảo vệ môi trường trong môi trường hiện đại.

Quan trọng nhất trong việc thể hiện rõ hiệu quả kinh doanh chính là những so

sánh cốt lõi về kết quả đầu ra về những gì mà doanh nghiệp đã đạt được so với mục

tiêu cùng với các yếu tố đầu vào của một tổ chức trong một kỳ nhất định, tùy theo

sự đánh giá có tầm quan trong hay không trong chiến lược được đề ra của những

nhà quản trị.

Những chỉ tiêu đánh giá về khía cạnh tài chính chỉ thể hiện được hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp mà không thể hiện rõ hết toàn bộ bức tranh hoạt động một

tổ chức, là nền tảng của cơ sở khoa học để cho những nhà quản trị nhìn nhận rõ và

đưa ra những đánh giá trong quá trình vận hành doanh nghiệp.

Từ đó đề ra những mục tiêu quan trọng thể hiện rõ những dự định trong tương

lai. Nhằm để phân tích về độ chính xác các thông số có liên quan đến chỉ tiêu này

thường bắt nguồn từ việc phụ thuộc vào những số liệu ở trong một thời gian và

không gian nhất đinh.

Tóm lại, bản chất của hiệu quả kinh doanh phản ánh được tình hình sử dụng các

nguần lực của doanh nghiệp để đạt mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa

hoá lợi nhuận.

1.1.3 Vai trò

Để đạt được hiệu quả kinh doanh nhất là trong thời đại công nghệ số 4.0 hiện nay

thì doanh nghiệp phải nhận định rõ trong ba vấn đề sau đây:

- Đối với nền kinh tế: Hiệu quả kinh doanh ngày được cải thiện và nâng cao sẽ

đóng góp được phần nào cho sự tăng trưởng kinh tế thị trường, nâng cao mức thu

nhập bình quân lao động của xã hội, tạo sự ổn định về an ninh trật tự của xã hội.

- Đối với doanh nghiệp: Hiệu quả kinh doanh đóng vai trò quan trọng, quyết định

đến khả năng cạnh tranh và những định hướng phát triển cho doanh nghiệp. Khi

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có sự khởi sắc tốt đẹp thì mới đánh giá được

khả năng doanh nghiệp tái đầu tư trong quá trình đổi mới kỹ thuật, nâng cao năng

suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm,… tạo chỗ đứng cho doanh nghiệp.

- Đối với người lao động: Hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp càng cao

thì sẽ càng đảm bảo cho người lao động có được việc làm ổn định, đời sống tinh

thần vật chất cao, thu nhập cao.

Hiệu quả kinh doanh càng cao sẽ càng giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh

tranh trên thị trường: khi hiệu quả kinh doanh được nâng cao, chứng tỏ khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao do được đông đảo khách hàng ủng hộ

và biết đến, đồng thời tăng khả năng mở rộng thị trường cho doanh nghiệp.

Hiệu quả kinh doanh tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu hút đầu tư: Kết quả kinh doanh

phản ánh khả năng sử dụng hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp, chính vì thế chỉ

số này giúp các nhà đầu tư xem xét để đầu tư vào doanh nghiệp, không một nhà đầu

tư nào đầu tư khi doanh nghiệp đó đang hoạt động kém hiệu quả.

1.2 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.2.1 Khái niệm

Thẻ điểm cân bằng (tên tiếng Anh là Balanced ScoreCard – BSC) đây là một

công cụ mô hình hiện đại trong việc thực hiện, đánh giá và theo dõi chiến lược của

công ty. Qua đó, các nhà quản trị dễ dàng định hướng cho công ty phát triển thông

qua các chỉ tiêu được người thực hiện xây dựng cân đối theo những nguồn lực sẵn

có của tổ chức.

Là công cụ cho việc áp dụng vào quá trình xây dựng mô hình chiến lược, được

các tổ chức doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ thường được sử dụng

trong việc định hướng phát triển các hoạt động kinh doanh dựa trên tầm nhìn và

chiến lược của tổ chức, đề cao tính hiệu quả trong truyền thông nội bộ và bên ngoài

tổ chức, đánh giá hiệu quả thực tế diễn ra so với mục tiêu đã đề ra trong chiến lược.

Qua đó giúp cho các nhà quản trị có một cái nhìn mới mẻ hơn, cân bằng hơn về tất

cả những hoạt động của tổ chức.

Là một công cụ chuyển hóa tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của một

công ty thành những chỉ tiêu cụ thể được đính kèm với các thước đo. Và thiết lập

thành một quy trình đo lường hiệu quả kinh doanh thông qua bốn khía cạnh cở bản

của công cụ này là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Hệ

thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong công ty - giúp

mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Bốn viễn

cảnh được thể hiện mối liên hệ xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của công ty, có

mối quan hệ mật thiết với nhau theo mối quan hệ nhân – quả được thể hiện rõ ở mô

hình 1.1 sau đây:

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động

KHÁCH HÀNG Thước đo

Kế hoạch

Thực hiện

Mục tiêu

QUY TRÌNH NỘI BỘ

TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

TÀI CHÍNH Kế Thước hoạch đo

Mục tiêu

Thực hiện

Mục tiêu

Thước đo

Kế hoạch

Thực hiện

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Thước đo

Kế hoạch

Thực hiện

Mục tiêu

Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 25

1.2.2 Vai trò

Khi thuở sơ khai của thẻ điểm cân bằng chỉ có tập trung vào các phép tính toán

của thước đo, và thể hiện rõ nhất về các chỉ số tài chính nhằm đo lường đánh giá

phản ánh hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp. Và cho đến ngày nay, công cụ đã

có sự thay đổi rõ rệt và được nhiều tổ chức chấp nhận và vận dụng Thẻ điểm cân

bằng vào mô hình chiến lược và được xem là một công cụ gắn kết các mục tiêu

ngắn hạn với những quy mô dài hạn trong chiến lược của công ty. Để có thể thực

hiện tốt điều này, công ty áp dụng BSC đã phải làm giẩm đi sự khó hiểu trong các

“lý thuyết” khô khan khi hành động và đưa vào là các thước đo được cụ thể hóa.

Chiến lược biến đổi tầm nhìn, sứ mệnh thành một mô hình chiến lược để vượt

qua rào cản định hướng: là chiến lược của sự sẻ về kinh nghiêm, về kiến thức và

chuyển đổi những chiến lược khô khan, nhàm chán, không rõ ràng của tổ chức

thành những mục tiêu chi tiết với các thước đo cụ thể được thể hiện rõ trong từng

viễn cảnh.

Chiến lược truyền thông phổ biến về công cụ thẻ điểm cân bằng để vượt qua rào

cản con người: đây là chiến lược được đánh giá cao khi áp dụng và mang lại thành

công khi thực hiện bởi lẽ chính mỗi thành viên trong tổ chức đều phải có khả năng

cơ bản để nắm bắt và hiểu rõ được các thức hoạt động trong mỗi cấp bậc của chính

tổ chức đó.

Và Thẻ điểm cân bằng được truyền đạt đến tất cả phòng ban và là điều kiện cho

nhân viên có khả năng tiếp cận với các cơ hội, tạo lập mối liên hệ giữa nhứng công

việc được làm hàng ngày với chiến lược lâu dài tổ chức.

Chiến lược cung cấp các nguồn lực sẵn có và định hướng cho những nguồn lực

vô hình nhằm để vượt qua rào cản về nguồn lực: Nguồn lực rất quan trọng trong quá

trình vận hành kinh doanh của một doanh nghiệp như tài lực, vật lực, nhân lực,… .

Chiến lược đào tạo khả năng thích ứng môi trường nhằm khắc phục rào cản về

quản lý: Chiến lược này được áp dụng nhằm đưa ra những thông tin cần thiết trong

việc đề xuất mô hình chiến lược mới, đánh giá kết quả khả năng thực hiện và trở

thành yếu tố đầu vào.

Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng còn được xem là công cụ trao đổi thông tin lẫn nhau

bao gồm hai chiều tác động qua lại, hỗ trợ lẫn nhau: bất đầu từ bên nhà lãnh đạo đến

các nhân viên và ngược lại.

1.2.3 Ý nghĩa

Tích cực:

- Định hướng tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược,… của công ty cho tất cả nhân viên

trong tổ chức để tập trung vào những mục tiêu chính yếu thể hiện được khả năng

làm việc tốt nhất của mỗi cá nhân có sự thay đổi mạnh mẽ.

- Tập hợp tất cả những chương trình ở những phòng ban khác nhau trong một

công ty để tạo ra một chiến lược tổng hợp cho sự phát triển của cả tổ chức như:

kiểm định và đánh giá chất lượng của sản phẩm nhằm tăng sự thay đổi mới mẻ

trong sản phẩm, dịch vụ của phòng Chất lượng, hoặc tập hợp báo cáo những nhu

cầu của khách hàng, những đóng góp ý kiến sáng tạo trong sản phẩm dịch vụ khách

hàng sử dụng của tổ chức tại phòng Marketing,…

- Xóa bỏ những đánh giá lỗi thời trong những chiến lược cũ đã không thể áp

dụng được trong tổ chức phát triển hiện nay cùng sự thay đổi mạnh mẽ của nền kinh

tế thị trường.

Do đó, cho dù là các nhà quản trị ở cấp cao, cấp trung hay cấp thấp trong tổ chức,

trong các đơn hoặc chính là các nhân viên trong một bộ phận cần phải nhìn nhận rõ

được vai trò của chính mỗi thành viên nhằm thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược

của cả tập thể công ty và sử dụng hết khả năng chính mình làm hết sức vào những

định hướng tổ chức đó.

Hạn chế:

- Tổng thể có thể nói, thẻ điểm cân bằng là một công cụ tốt trong việc đánh giá,

xây dựng chiến lược cho toàn bộ tổ chức, nhưng mà cũng được xem là một công cụ

sử dụng rất khó khăn cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam hiện nay.

- Công cụ này yêu cầu cao đối với bộ phận sử dụng nó bởi lẽ công cụ được áp

dụng cho tập thể từ nhân viên đến tất cả các phòng ban, có sự liên kết chặt chẽ với

nhau bắt buộc mỗi cá nhân phải chung một lòng tập trung vào chiến lược phát triển

của tổ chức.

- Đồng thời cũng yêu cầu rất nhiều về thời gian thực hiện mục tiêu cũng như

những nguồn lực hữu hình và vô hình mà một công ty sẵn có trong chiến lược.

1.2.4 Nội dung

1.2.4.1 Viễn cảnh Tài chính

Tài chính là một viễn cảnh lúc nào cũng được các tổ chức quan tâm nhất trong

việc đánh giá các hoạt động công ty. Bởi lẽ nó là cơ sở cho các quy trình hoạt động

của tổ chức.

Trong viễn cảnh này, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào các chỉ số tài chính và vẽ

ra một bức tranh tổng thể và bao quát về kết quả hoạt động của một doanh nghiệp

và liên kết trực tiếp chặt chẽ nhau với mục tiêu dài hạn.

Tuy nhiên, với mỗi kết quả tài chính ở mỗi doanh nghiệp, mỗi lĩnh vực kinh

doanh sẽ có những nội dung đánh giá khác nhau và không có sự giống nhau nào về

mặt nhận xét ý nghĩa. Ví dụ, đối với các tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh đầu tư

thì phần lợi nhuận sẽ đều thuộc về phía những nhà đầu tư.

Mục tiêu tài chính được thể hiện trong công cụ BSC chính là điểm xuất phát

trong những chiến lược bao gồm cả giai đoạn ngắn hạn hay cũng như dài hạn, nhà

quản trị của một doanh nghiệp cũng đều đặt mục tiêu ưu tiên hàng đầu lên hết trong

việc thực hiện chiến lược chính là lợi nhuận cao, ngân sách hoạt động vẫn luôn ổn

định và không có bị hao hụt trong quá trình hoạt động.

Vì thế, các nhà quản trị vẫn luôn đặt ra trong chiến lược về các mục tiêu tài chính

như: tăng doanh thu, giảm các khoản chi không cần thiết và sử dụng ngân sách có

hiệu quả.

Tuy nhiên, tổ chức còn phải phụ thuộc vào những chiến lược mang tính cạnh

tranh với các chỉ tiêu tài chính ở từng phân đoạn, và có khi chính tổ chức còn phải

chấp nhận từ bỏ một số chỉ tiêu tài chính nhằm đổi lấy những chir tiêu được đánh

giá tốt khác ở những viễn cảnh còn lại của công cụ BSC. Nhưng đó chỉ là trong

ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến

lược của tổ chức.

Chỉ tiêu tài chính luôn phải được xem xét trong từng giai đoạn, có thể là hàng

quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi

trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.

1.2.4.2 Viễn cảnh Khách hàng

Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp cho nhà quản trị nhận diện rõ về mô hình khách hàng

mà doanh nghiệp đã và sẽ đang hướng tới trong tương lai nhằm giúp cho người

quản trị có sự lựa chọn tốt nhất trong quá trình cạnh tranh. Trong viễn cảnh này, các

nhà quản trị chỉ cần tập trung vào việc giải quyết vấn đề được thể hiện trong câu

hỏi: “Đối với từng chỉ tiêu trong mỗi viễn cảnh, ta sẽ tạo ra cho khách hàng những

giá trị nào tốt nhất?”.

Những giá trị thông tin về các chỉ tiêu của khách hàng được công ty thu thập dữ

liệu, cung cấp các số liệu cho một báo cáo thường sẽ thông qua các sản phẩm, dịch

vụ của chính công ty để từ đó hình thành nên lòng trung thành, sự hài lòng của

khách hàng ở mỗi mục tiêu đối tượng khách hàng riêng biệt. Những giá trị này được

đánh giá, phân tích sẽ khác nhau tùy thuộc vào ở mỗi ngành nghề khác nhau, mỗi

phân khúc khách hàng khác nhau. Nhưng cuối cùng các giá trị đều tập trung lại trở

thành một mục tiêu chung trong tất cả chiến lược chính là tập trung vào sự đáp ứng

nhu cầu đem lại sự hài lòng, mong muốn tốt nhất của khách hàng. Những chỉ tiêu

đánh giá được phân thành ba đối tượng như sau:

- Các chỉ tiêu đánh giá thông qua sản phẩm, dịch vụ: đây là chỉ tiêu nhằm đánh

giá những tính chất mang tính có ích của chính sản phẩm dịch vụ đó về các tính

năng lợi ích, chất lượng sản phẩm dịch vụ trước và sau khi sử dụng và tính đáp ứng

kịp thời nhu cầu của sản phẩm dịch vụ với khách hàngvà mối quan hệ về giá bán.

- Các chỉ tiêu đánh giá thông qua mối quan hệ khách hàng: đây là chỉ tiêu được

đánh giá bao gồm trong đó về việc phân phối sản phẩm, dịch vụ đến từng các phân

khúc khách hàng đáp ứng nhanh chóng được nhu cầu của khách hàng ở mỗi vị trí,

đánh giá được sự thuận tiện hay những chỉ tiêu hài lòng mong đợi về cảm giác sử

dụng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng.

- Các chỉ tiêu đánh giá về sự nhìn nhận của khách hàng thông qua hình ảnh và

thương hiệu sản phẩm, dịch vụ của công ty: đây là chỉ tiêu được đánh giá bao gồm

những yếu tố hữu hình cũng như vô hình nhằm tạo sự thu hút cho khách hàng tới

hình ảnh tốt của công ty được thông qua các chương trình quảng cáo, quy trình

nghiệp vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, chất lượng sản phẩm, dịch vụ,…

1.2.4.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ

Viễn cảnh này trong thẻ điểm cân bằng nhằm mô tả tính hiện hữu và tính hiệu

quả trong mối quan hệ giữa các quá trình phân phối giá trị trong nội bộ hoạt động

công ty đến khách hàng. Và có lẽ viễn cảnh này, các công ty thường được khuyến

khích sắp đặt các chỉ tiêu sau viễn cảnh tài chính và khách hàng để có sự nhìn nhận

rõ hơn các hoạt động nội bộ của tổ chức và nhằm để thường tạo ra những giá trị tốt

cho đối tượng là những khách hàng, doanh nghiệp, đối tác.

Để có thể xác định rõ nhất nhiệm vụ hoạt động nào của công ty phù hợp với

những chỉ tiêu về viễn cảnh tài chính hay khách hàng, thì thường nhà quản trị nên

tập trung vào câu trả lời cho câu hỏi: “Có quy trình nội bộ nào có thể phát triển vượt

trội nhằm thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và các cổ đông?” Theo tác giả

Kaplan và Norton của BSC, họ đã giới thiệu đến các doanh nghiệp một mô hình về

chuỗi giá trị kinh doanh trong nội bộ, được chia thành ba nhóm chính: (1) nhóm đổi

mới, (2) nhóm hoạt động, (3) nhóm dịch vụ sau bán hàng. Trong đó cụ thể như sau:

Hình 1.2: Mô hình về chuỗi giá trị kinh doanh trong nội bộ

Quá trình hoạt động Quá trình dịch Quá trình đổi mới vụ sau bán hàng

Sản xuất Phân phối Tìm kiếm thị trường Cải tiến sản phẩm, dịch vụ Chăm sóc khách hàng Nhu cầu khách hàng Khách hàng thỏa mãn

Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 141

- Trong quá trình thực hiện đổi mới về quy trình sản xuất, công ty nên tập trung

tìm hiểu và phân tích sâu vào các nhu cầu trọng yếu của khách hàng và từ đó thiết

kế và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đạt được những chỉ tiêu nhu cầu đó.

- Trong quá trình hoạt động sẽ được bao gồm chuỗi cung ứng, sản xuất, phân loại

và quản trị rủi ro, thực hiện các chương trình hành động về phân phối sản phẩm và

dịch vụ.

- Trong quá trình dịch vụ chăm sóc khách hàng sau quá trình bán hàng sẽ bao

gồm tất cả những hoạt động liên quan với nhau như bảo hành sửa chữa, chăm sóc và

thu thập ý kiến khách hàng,…

Và cuối cùng cả ba nhóm quy trình này đều phải được thiết lập dựa trên sự liên

kết giữa hoạt động kinh doanh với khách hàng với sự đáp ứng hài lòng cao nhất của

khách hàng.

1.2.4.4 Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển

Đối với viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát

triển trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:

- Thể hiện rõ năng lực làm việc của nhân viên

- Thể hiện đến sự hiện diện của hệ thống thông tin trong thời đại hiện nay

- Tạo động lực cho nhân viên phát triển và đề bạt đúng vai trò mỗi cá nhân

Mục tiêu của viễn cảnh đào tạo và phát triển:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Đưa tầm nhìn, sứ mệnh, những mục tiêu của tổ chức gắn liền với sự nhận thức

của tất cả nhân viên.

Trong một tổ chức nếu có được một tập thể nhân viên đầy nhiệt huyết, có sự cầu

tiến, kiến thức hội nhập và chuyên môn cao, khả năng giao tiếp tốt và luôn có một

sự hợp tác cùng với nhau trong việc thực hiện các đề xuất, những mục tiêu cụ thể

của tổ chức đó. Và đồng thời còn phải kể đến với sự trợ giúp của thời đại công nghệ

thông tin 4.0 hiện nay; được nhà quản trị tin tưởng và giao các trách nhiệm quyền

hạn cho đúng người có khả năng lãnh đạo sẽ giúp tổ chức hoạt động một ngày phát

triển và vững vàng hơn.

Cuối cùng, một người lãnh đạo của tổ chức luôn nên tìm hiểu nhân viên của

chính mình và phải nhìn rõ được tâm tư, ý nguyện và mong muốn của nhân viên để

từ đó có thể đưa ra được một sự nhận xét đúng và rõ ràng hơn trong việc thực hiện

đóng góp khả năng làm việc của nhân viên. Đồng thời, người lãnh đạo phải tin

tưởng chính nhân viên mình và trao quyền hạn nào đó cho nhân viên có thể phát

huy được hết công sức của chính bản thân cho tổ chức.

1.3 TỔNG QUAN VỀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG CỐT LÕI – KPI

1.3.1 Khái niệm

Chỉ số đo lường cốt lõi (tên tiếng Anh là Key Performance Indicator – KPI) là

một công cụ đo lường nhằm để phân tích, đánh giá và đưa ra những nhận định về

hiệu quả công việc của một công ty, một phòng ban thực hiện chức năng hay chính

từng cá nhân thông qua các chỉ tiêu tính toán số liệu cụ thể và chi tiết và so sánh các

dữ liệu thực tế với các mục tiêu thước đo được đưa ra trong chiến lược.

1.3.2 Phân loại

Theo quan điểm của Paramenter (2009) nhận định về chỉ số đo lường cốt lõi thì

có ba chỉ số chủ yếu được chọn như sau:

1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính – KRI

Đây là chỉ số thể hiện kết quả có được thể hiện tốt hay không nhằm đánh giá

chính xác rằng hiện nay công ty có đang hoạt động vận hành đúng theo chiến lược

hiện nay. Chỉ số này đưa ra những kết quả ngay tại một điểm thời gian và thường

được theo dõi và đánh giá theo định kỳ hàng tháng hoặc quý. Điểm yếu của chỉ số

này đã không thể mô tả được công việc cần phải làm gì để có được những kết quả

tốt nhất và đạt được thuận lợi.

Một số các chỉ số kết quả đánh giá được sử dụng nhiều như: Doanh thu từ khách

hàng; Lợi nhuận đạt được từ những sản phẩm chủ chốt của công ty; Số lượng nhân

viên tham gia tích cực vào các hoạt động đổi mới quy trình của công ty,…

1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất – PI

Đây là chỉ số được áp dụng trong việc quản trị cho toàn bộ hoạt động của công ty

về vấn đề đo lường đưa ra những báo cáo kịp thời và cải thiện những chỉ số hiệu

suất đánh giá khả năng thực hiện công việc. Khi các chỉ số hiệu suất được gắn liền

với trong công cụ Thẻ điểm cân bằng thì cũng được chia ra theo bốn viễn cảnh chủ

yếu.

1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt lõi – KPIs

Theo Paramenter (2009), chỉ số này được xem là chỉ số hiệu suất đánh giá toàn

bộ các mặt hoạt động cuat tổ chức bao gồm bảy tiêu chí sau: các chỉ số không chỉ tậ

trung về phương diện tài chính mà còn là chỉ số được đánh giá xem xét ở các

phương diện khác; Các chỉ số thường được các nhà quản trị mang ra để đánh giá;

Các chỉ số bị chịu ảnh hưởng và phụ thuộc quá lớn bởi bộ phận quản trị cấp cao và

các nhà điểu hành; Các nhân viên tham dự vào các chỉ số phải nắm rõ những nội

dung cơ bản về những chỉ tiêu đánh giá và đưa ra những giải pháp kịp thời cho

chính công việc được thực hiện; Tạo sự chấp nhận và chịu trách nhiệm cao cho

chính bản thân và tập thể cùng tham gia; Tạo mối liên quan tác động qua lại giữa

các chỉ số đến các viễn cảnh khác trong BSC; Luôn mang lại sự tích cực trong việc

hình thành và xây dựng chiến lược.

Các chỉ số này đều phải là bắt nguồn từ những chỉ số hiện tại và được đề ra trong

tương lai cùng với sự so sánh đánh giá ở quá khứ nhằm nhấn mạnh cái đặc biệt và

quan trọng đến sự quan tâm của mọi người

1.4 CÁC CHỈ SỐ KPIs TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Việc hình thành và xây dựng các chỉ số KPI là thông qua các thước đo cụ thể

mang tính định lượng dựa tên các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của doanh nghiệp.

Những chỉ số sẽ trở thành những thước đo cụ thể đi cùng với từng mục tiêu rõ ràng

trong một chiến lược lâu dài và được đánh giá báo cáo rõ ràng để nắm bắt và điểu

chỉnh kịp thời. Đây là nội dung được xem là khó khăn nhất trong quá trịnh xác định

các chỉ số trong công cụ Thẻ điểm cân bằng.

Khi các nhà quản trị lựa chọn các chỉ số làm thước đo và tạo sự phát triển cho

công cụ KPIs thì cần nên lưu ý vận dụng linh hoạt bảy chỉ tiêu chủ yếu là: KPIs

phải liên kết với chiến lược, có tính định lượng, có khả năng truy cập, dễ hiểu, đối

trọng, phù hợp và được dựa trên một định nghĩa chung được chia sẻ bởi tất cả

những người có liên quan. Từng thước đo tiềm năng phải được đánh giá trong bối

cảnh của tất cả các tiêu chuẩn để xác định thước đo nào sẽ được đưa vào thẻ điểm

của tổ chức.

Theo nghiên cứu của những người thực hành thẻ điểm cân bằng thì trong đó có

rất nhiều tổ chức khác nhau đã nhận thấy rằng mỗi khía cạnh trong thẻ điểm cân

bằng cần khoảng từ 4 đến 7 mục tiêu chiến lược nên hầu hết các tổ chức thường sử

dụng trong khoảng từ 20 đến 25 chỉ số hiệu suất chủ yếu cho các thẻ điểm cân bằng.

1.4.1 Viễn cảnh đào tạo và phát triển

Chỉ số đánh giá sự hài lòng của nhân viên: Chỉ số này được xem là cơ bản nền

tảng nhất được đưa vào trong việc xây dựng và đánh giá khả năng làm việc lâu dài

của nhân viên và sự gắn bó với công ty. Để chỉ số hài lòng này được nâng cao, công

ty phải có những chiến lược tập trung vào các yếu tố liên quan tạo điều kiện thuận

lợi cho sự phát triển như năng lực, điều kiện làm việc, những chính sách đãi ngộ của

nhân viên.

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên được tính theo %: Đây là chỉ số đánh giá về số

lượng nhân viên nghỉ việc thực tế trong một kỳ nhất định trên tổng số lượng nhân

viên nhằm phản ánh sự biến động cao hay thấp về nhân. Tỷ lệ nghỉ việc của một

công ty càng cao thì chỉ số đã càng chứng tỏ rằng sự mất cân đối, không ổn định –

đây cũng là một chỉ số quan trọng để đánh giá được sự hài lòng của nhân viên..

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên = Số lượng nhân viên nghỉ việc trong kỳ Tổng số lượng nhân viên trong kỳ

Doanh thu trên mỗi nhân viên: đây là chỉ số đánh giá được năng suất làm việc

của môt nhân viên có thể tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một kỳ nhất định

trên tổng số các nhân viên, và từ đó đánh giá được hiệu quả lao động của nhân viên.

Doanh thu trên mỗi nhân viên = Doanh thu trong kỳ Tổng số lượng nhân viên trong kỳ

Tỷ lệ nhân viên được công ty cho tham gia khóa đào tạo thực tế so với kế hoạch

đề ra: Chỉ tiêu này đánh giá số lượng nhân viên thực tế tham gia khóa hoạt động đào

tạo của công ty so với kế hoạch được đề ra và cũng là một chỉ tiêu quan trọng nhằm

đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực.

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo = Số lượng nhân viên tham gia Tổng số lượng nhân viên trong kỳ

1.4.2 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Hệ số nợ trên vốn (D/E): Hệ số nợ trên vốn là được xem là một tỷ số tài chính có

liên quan đến việc đánh giá khả năng sử dụng và quản lý được các khoản nợ rủi ro

trong quá trình hoạt động nội bộ của công ty. Tỷ số này được thể hiện bằng công

thức tổng nợ (nghĩa là trong đó bao gồm cả nợ ngắn hạn và nợ dài hạn) tại một thời

điểm được thể hiện rõ trong báo cáo tài chính trên tổng vốn chủ sở hữu mà công ty

hiện có. Khi tỷ số này được đánh giá là càng thấp so với những năm trước thì được

xem là nằm trong mức an toàn càng cao.

D/E = Tổng nợ Vốn chủ sở hữu

Hệ số khả năng trả lãi: Hệ số khả năng trả lãi cũng được xem là một tỷ số tài

chính cũng liên quan đến việc đánh giá về việc sử dụng khoản lợi nhuận ròng thu

được trong quá trình kinh doanh nhằm để trả các khoản lãi vay mà công ty đã vay từ

các ngân hàng, công ty tín dụng,... Khi tỷ số này được đánh giá càng cao so với

những kỳ trước, có thể nhận định rằng hiện nay công ty đang sử dụng nguồn vốn có

hiệu quả và có khả năng trả nợ của công ty đúng kỳ hạn.

Hệ số khả năng trả lãi = EBIT Chi phí lãi vay

1.4.3 Viễn cảnh khách hàng

Chỉ số thể hiện số lượng phản ánh tiêu cực từ khách hàng: Số lượng phản ánh

tiêu cực từ khách hàng là chỉ số đánh giá về các trạng thái không hài lòng, phàn nàn

đóng góp, không đáp ứng sự thỏa mãn của hách hàng về các sản phẩm, dịch vụ

được cung cấp từ phía công ty. Khách hàng phản ánh sự tiêu cực về trạng thái của

bản thân trong quá trình sử dụng và đánh giá các sản phẩm của công ty thông qua

nhiều cách khác nhau như thư điện tử cá nhân, đóng góp ý kiến trên giấy tại quầy

tiếp tân, từ chối nhận hàng yêu cầu bồi thường thanh toán hợp đồng,… Và sự quan

tâm của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được đánh giá trong chỉ

tiêu này.

Tỷ lệ lượng phàn nàn = Số lượng than phiền trong tháng Tổng số lượng đánh giá của KH trong tháng

Chỉ số đánh giá sự hài lòng của khách hàng: Chỉ số này nhằm đánh giá mức độ

công ty đã có đáp ứng được những nhu cầu mong muốn của khách hàng về các sản

phẩm, dịch vụ mà khách hàng đang sử dụng. Trong quá trình đánh giá họa động liên

quan đến khách hàng về những công việc thu thập các ý kiến đóng góp của khách

hàng, lắng nghe những đóng góp tham khảo từ phía khách hàng về các sản phẩm

dịch vụ nhằm cuối cùng để có thể đưa ra được những chỉ tiêu quan trọng cần được

quan tâm ưu tiên về khách hàng như chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng,…

nhằm để cải thiện tốt mối quan hệ với khách hàng và phía công ty.

1.4.4 Viễn cảnh tài chính

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): Chỉ tiêu này được đánh giá về khả năng vốn đầu tư

của một doanh nghiệp. Chỉ tiêu này thể hiện rằng sẽ có bao nhiêu lợi nhuận đã được

tạo ra so với giá trị nguồn lực đầu tư ban đầu. Khi tỷ số này được đánh giá càng cao

thì công ty được thể hiện rõ về việc sử dụng vốn đầu tư càng hiệu quả.

ROI = Lợi nhuận Tài sản

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): Chỉ tiêu này đánh giá khả năng sử

dụng hiệu quả tài sản của doanh nghiệp. Và đây cũng là một trong những chỉ tiêu đo

lường đánh giá hiệu quả hoạt động mà không cần phải chú ý đến những vấn đề khác

về tài chính. Tỷ số này càng cao thì có thể nhận định rằng tài sản mà công ty đã sử

dụng mang lại hiệu quả và đạt được lợi nhuận cao.

ROA = Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): Chỉ tiêu nay đánh giá khả năng

sinh lời và được thể hiện thông qua bằng lợi nhuận sau thuế trên nguồn vốn chủ sở

hữu. Chỉ tiêu này là một thước đo mang tính chính xác nhằm phản ánh một đồng

vốn mà công ty bỏ ra và mang lại cho công ty bao nhiêu đồng lời. Khi tỷ số này

càng cao điều đó được thể hiện rằng công ty đã vận dụng được nguồn vốn một cách

có hiệu quả tốt.

ROE = Lọi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu

Năng suất của nhân viên: Chỉ tiêu này nhằm đánh giá được năng suất làm việc

của nhân viên về việc tạo ra lượng doanh thu hoạt động cho công ty được thể hiện

trong một kỳ.

Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần Tổng số nhân viên

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu: Chỉ tiêu này được thể hiện rõ về việc để tạo ra một

đồng doanh thu thì công ty đã phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí. Công ty nêm

thường xuyên duy trì tỷ lệ này ở mức thấp dụa trên một số hoạt động cải tiến hay

tiết kiệm chi phí nhằm tạo được một lợi thế cạnh tranh. Các công ty vẫn thường

luôn chú trọng và quan tâm đến việc thực hiện chiến lược về mục tiêu cắt chi phí.

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí Doanh thu thuần

Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu: Chỉ số này thể hiện rằng công ty đã thực hiện

được chương trình hành động về việc cắt giảm chi phí chiếm được bao nhiêu % để

tạo ra được một đồng doanh thu và so sánh giữa hai năm gần kề nhau.

Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu = Tỷ lệ năm nay − Tỷ lệ năm trước

1.4.5 Một số điều kiện cần thiết khi áp dụng thẻ điểm cân bằng

Các điều kiện được trình bày dưới đây nhằm các doanh nghiệp cần phải đáp ứng

được khi vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá:

- Chiến lược doanh nghiệp: Một chiến lược được đánh giá khả quan là khi chiến

lược đó có được các nhà quản trị xem xét rằng có rõ ràng, phù hợp với doanh

nghiệp hiện nay hay không? Đây là điều kiện đầu tiên và tiên quyết nhất nếu như

một doanh nghiệp không có một chiến lược cụ thể lâu dài thì doanh nghiệp đó sẽ

không vận dụng được thẻ điểm cân bằng vào mục địch nào cả.

- Sự bảo trợ, ủng hộ từ phía nhà lãnh đạo: Người lãnh đạo phải luôn thống nhất

rõ ràng giữa các mục tiêu của từng viễn cảnh cùng mục đích cuối cùng mà thẻ điểm

cân bằng khi được vận dụng vào; tin tưởng vào những giá trị mang lại lợi ích của

công cụ này.

- Nhu cầu vận dụng thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp hiện nay có thật sự cần

thiết đối với việc đổi mới so với những thang đo hiệu suất truyền thống thông qua

các chỉ số tài chính không?

- Phạm vi để thực hiện công cụ thẻ điểm cân bằng dựa trên những nguồn lực hiện

có của một doanh nghiệp cần phải rõ ràng và cụ thể như: chiến lược thực thi có thật

sự phù hợp và duy trì? Thị trường mục tiêu khách hàng cần được xác định chính

xác; ban hành các quy trình hoạt động trong nội bộ phải chi tiết cho từng bộ phận;

điều hành và quản lý các nhân viên cần được phù hợp để tạo sự năng động cho từng

cá nhân;…

- Dữ liệu đánh giá cho từng mục tiêu của doanh nghiệp có thật sự phù hợp với

hoàn cảnh hiện nay của từng công ty. Thứ nhất, mỗi cá nhân trong tập thể cần thật

sự tuân thủ những quy định được tạo thành từ những thước đo hiệu suất cụ thể. Thứ

hai, doanh nghiệp phải cung cấp những dữ liệu chính xác cho tình trạng hiện nay để

làm thước đo đo lường hiệu suất cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh.

- Nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp quan trọng nhất là sự đoàn kết nhất trí

của từng thành viên để hướng tới những mục tiêu chung.

1.5 THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn

đang còn mới, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần

chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức

trong việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng, hiểu và có thể hiệu chỉnh được công cụ này

vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình.

Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công

ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo trong công cụ Thẻ điểm cân

bằng là không thể rập khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với bốn viễn cảnh

là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển. Việc xét tỷ trọng

và việc chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh

vực hoạt động cụ thể.

1.5.1 Thuận lợi

Doanh nghiệp Việt Nam có thể tự chủ động trong việc đổi mới từng mục tiêu

trong chiến lược toàn công ty theo cách tiếp cận mô hình quản lý hiện đại với sự cân

bằng giữa các phương diện: tài chính – khách hàng – quy trình hoạt động nội bộ và

đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty.

Khi áp dụng được thẻ điểm cân bằng với từng chỉ số thước đo hiệu suất trong

từng viễn cảnh sẽ giúp doanh nghiệp ngày càng đạt tăng trưởng kết quả hoạt động

kinh doanh. Có được nguồn khách hàng ổn định, giữ vững thị trường khách hàng

lâu dài, đáp ứng nhu cầu khách hàng và chất lượng và sự đổi mới.

Doanh nghiệp Việt Nam có được một quy trình hoạt động trong nội bộ rõ ràng,

mật thiết chặt chẽ với nhau so với những đối thủ cạnh tranh chỉ áp dụng các công cụ

đánh giá hiệu quả kinh doanh truyền thông như chỉ tập trung đánh giá mảng tài

chính thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của doanh nghiệp.

Cuối cùng chính là sẽ đề cao được khả năng làm việc của nhân viên, tạo sự đoàn

kết của từng thành viên công ty lại với nhau phát triển và hoàn thành mục tiêu.

1.5.2 Khó khăn

Sự bảo trợ từ phía người lãnh đạo chưa được nhìn nhận rõ và thiếu sự cam kết do

một khía cạnh khách quan từ phía cấp trên chưa tìm hiểu rõ ràng về những lợi ích

mang lại của thẻ điểm cân bằng nên đã xảy ra những tình huống không có sự hợp

tác với nhau trong việc đề ra các mục tiêu hành động.

Khả năng tiếp nhận, năng lực của đội ngũ bao gồm người lãnh đạo và nhân viên

chưa có sự tương xứng với nhau về trình độ cũng như khả năng tiếp nhận về những

lý thuyết và cách thức vận dụng những lợi ích của thẻ điểm cân bằng.

Các nhà lãnh đạo vẫn luôn có sự so sánh chênh lệch không cân bằng về lợi ích

cũng như chi phí bỏ ra khi xây dựng chiến lược hành động giữa truyền thống và thẻ

điểm cân bằng. 1.6 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 này đã trình bày được những vấn đề chính của đề tài nghiên cứu:

hiệu quả kinh doanh và công cụ thẻ điểm cân bằng. Trong hiệu quả kinh doanh đã

đưa ra những khái niệm, vai trò cũng như bản chất của nó. Lý thuyết của thẻ điểm

cân bằng về khái niệm, vai trò, ý nghĩa cũng như các nội dung chính của bốn viễn

cảnh trong thẻ điểm cân bằng.

Và trong chương này còn trình bày đến những thước đo chính về chỉ số đo lường

hiệu suất cốt lõi – KPIs nhằm để phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh

của một công ty theo từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng một cách tổng quát và

rõ ràng hơn về quy trình hoạt động của công ty. Từ đó, công ty nhìn nhận được hướng đi, mục tiêu nhằm đề ra những giải pháp hiệu quả hơn.

CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI

CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON HÓC MÔN

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

2.1.1 Tổng quan về công ty

Tên công ty: Công ty Tài chính TNHH HD Saison

Tên giao dịch quốc tế: HD Saison Finance Limited Company

Tên viết tắt: HD SAISON

Văn phòng chính đặt tại: Tầng 8-9-10, Tòa nhà Gilimex, 24C Phan Đăng Lưu,

Phường 6, Quận Bình Thạnh, TP.HCM

Điện thoại liên lạc: (84-28) 5413 7483

Fax: (84-28) 5413 5781

Website: http://www.hdsaison.com.vn/

Mã số thuế: 0304990133

Giám đốc Đại diện Pháp luật: Ông Nguyễn Hữu Nhân

Lĩnh vực hoạt động của công ty:

- Dịch vụ hỗ trợ trả góp mua hàng cho những sản phẩm tiêu dùng trong gia đình

như: xe máy, điện máy, nội thất,….

- Dịch vụ hỗ trợ cho vay tiền mặt dễ dàng, nhanh chóng cho khách hàng

- Phát triển dịch vụ hỗ trợ cho vay trả góp về những sản phẩm nhu cầu cá nhân như

mua xe bốn bánh, nhu cầu du lịch, tiệc cưới, du học,....

Logo công ty:

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2.1 Lịch sử hình thành

Là công ty tài chính tiêu dùng có mặt sớm nhất ở thị trường Việt Nam, đến nay,

công ty tài chính HD SAISON đã đáp ứng được nhu cầu cho vay của hơn 4 triệu

khách hàng tại gần 12.000 điểm giới thiệu dịch vụ là những cửa hàng xe máy, ô tô,

điện máy, điện thoại, nội thất, công ty du lịch, trung tâm tiệc cưới tại tất cả 63 tỉnh

thành toàn quốc.

Khi nhìn vào tổng quan gần đây, HD SAISON đã đặt mục tiêu phải trở thành

một công ty Tài chính tiêu dùng hàng đầu được người dân bình chọn là Thương

hiệu tốt nhất và đáng tin cậy nhất ở Việt Nam. HD SAISON cam kết rằng nhất

định sẽ tham gia vào công cuộc cải thiện đời sống của nhân dân, nhất là những

vùng có nguồn thu nhập thấp, dưới hoặc ngang mức trung bình thông qua những

giải pháp tài chính thiết thực và thuận lợi cho mọi người dễ dàng tiếp cận.

HD SAISON là Công ty Tài chính tiêu dùng có vốn điều lệ là 550 tỷ VND.

Trước khi được HDBank mua lại, Công ty có tên gọi tắt là SGVF, thuộc sở hữu

của Ngân hàng Pháp Société Générale. Sau khi được HDBank mua lại, SGVF đổi

tên thành HDFinance. Đến tháng 3-2015, CREDIT SAISON (Nhật Bản) đầu tư

vào HDFinance, nắm giữ 49% vốn điều lệ và HDFinance được đổi tên thành HD

SAISON như hiện nay. HDBank sở hữu 50% HD SAISON và 1% còn lại đầu tư

bởi Công ty Cổ phần Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HSC).

HD SAISON là một trong các công ty Tài chính tiêu dùng lớn tại thị trường cho

vay tiêu dùng Việt nam hiện nay. Công ty hiện đang cung cấp rộng rãi khắp cả nước

các sản phẩm chính là cho vay mua xe máy, hàng điện máy và cho vay tiền mặt vì

mục đích tiêu dùng.

2.1.2.2 Quá trình phát triển

Công ty thành lập vào ngày 07 tháng 09 năm 2007, dưới tên gọi là Công ty

TNHH MTV Tài Chính Việt Société Générale (SGVF), đây là tên đầu tiên sơ khat

của HD SAISON. Là công ty tài chính phi ngân hàng thuộc 100% vốn nước

ngoàivà cũng là công ty đầu tiên được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp giấy

phép hoạt động với số vốn đầu tư lên đến 520 tỷ đồng. Mục tiêu hoạt động vào

thời gian này của SGVF là cung cấp các giải pháp về vấn đề tài chính trong lĩnh

vực tiêu dùng cá nhân.

Chỉ sau một năm hoạt động, SGVF đã cung cấp dịch vụ cho hơn 35.000 lượt

khách hàng, mở hơn 200 điểm giới thiệu dịch vụ và giải ngân hơn 400 tỷ đồng tại

Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2008, công ty thành lập chi nhánh Hà Nội nhằm

mục đích mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động và đem đến dịch vụ tài chính tốt

nhất và kịp thời cho ngưới tiêu dùng khu vực miền Bắc.

Năm 2009, SGVF mở rộng dịch vụ tại Đà Nẵng và các tỉnh miền Tây như Cần

Thơ, Tiền Giang, Vĩnh Long, Đồng Tháp và An Giang.

Trong vòng 3 năm, đến năm 2010, SGVF đã giải ngân cho khách hàng gần

2.000 tỷ đồng để mua hàng chục nghìn xe gắn máy, ti vi, tủ lạnh, máy vi tính, nâng

cao chất lượng cuộc sống cho hơn 100.000 lượt khách hàng.

Năm 2012, SGVF đã có mặt trên 44 tỉnh thành và phục vụ hơn 350.000 lượt

khách hàng.

Tháng 10/2013, SGVF trực thuộc Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM

(HDBank) và đổi tên thành Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng TMCP

Phát triển TP.HCM, gọi tắt là HDFinance.

Năm 2014, HDFinance có mặt tại khắp 63 tỉnh thành Việt Nam và phục vụ hơn

750.000 lượt khách hàng. Tháng 4/2015, công ty ra mắt dịch vụ Du lịch đi trước,

trả sau.

Với sự góp vốn đầu tư chiến lược từ tập đoàn tài chính Credit Saison (Nhật

Bản), ngày 22/4/2015, HDFinance chính thức đổi tên thành Công ty Tài chính

trách nhiệm hữu hạn HD SAISON hay gọi tắt là HD SAISON. Từ tháng 5 đến cuối

năm 2015, HD SAISON đã phát triển mạng lưới điểm giới thiệu dịch vụ thần tốc

với hơn 4.500 điểm trên toàn quốc.

Tháng 1/2018, Ngân hàng Nhà nước đã chấp thuận cho HD SAISON tăng vốn

điều lệ lên 1.100 tỷ đồng, giúp nâng cao năng lực hoạt động của công ty. Sở hữu

mạng lưới giới thiệu dịch vụ rộng lớn tại 12.000 điểm, hợp tác với gần 7.000 đối

tác, phục vụ trên 4 triệu khách hàng, Công ty Tài chính HD Saison hiện nay được

bầu chọn là một trong những công ty tài chính mạnh nhất Việt Nam.

2.1.3 Các thành tựu đạt được

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của công ty, tất cả nhân viên đều

luôn cố gắng hết mình thực hiện tốt các nhiệm vụ của từng cá nhân. Và nhờ chính

sự cố gắng ấy đã đem lại cho công ty Tài chính HD Saison nhiều giải thưởng lớn

trong ngành tài chính và đã được các tổ chức Kinh tế, Tài chính có tên tuổi ở trong

và ngoài nước đề đạt như:

- Top 50 Doanh nghiệp xuất sắc nhất Việt Nam (2016, 2017 – Vietnam Report

và VietnamNet bình chọn).

- Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam - VNR500 (2016, 2017)

- Top 500 Doanh nghiệp phát triển nhanh nhất Việt Nam – FAST 500 (2017)

- Nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam – Top 20 Dịch vụ Vàng Việt Nam (2017 – Hội

sở Hữu Trí tuệ Việt Nam xếp hạng)

- Doanh nghiệp Rồng Vàng và Thương hiệu mạnh Việt Nam (2016, 2017)

- Hàng Việt tốt – Sản phẩm tin cậy – Dịch vụ hoàn hảo (2016)

- Thương hiệu hàng đầu – Top Brands (2016)

- Doanh nghiệp Mạnh và Phát triển bền vững (2016)

- Thương hiệu Uy tín – Trusted Brand (2016)

2.1.4 Sứ mệnh – Tầm nhìn

Công ty sẽ trở thành Tập đoàn Tài chính hàng đầu tại Việt Nam, những sản

phẩm tài chính và những dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng thay đổi tốt

trong nhận thức khách hàng và được tin dùng nhất, đưa công ty ra ngoài đại dương

phát triển mạnh hơn, vận hành kinh doanh càng hiệu quả.

Với khách hàng: Công ty cam kết nhất định mang lại những giá trị tốt nhất cho

khách hàng thông qua các giải pháp tài chính trọn gói và sáng tạo, đáp ứng được

những thay đổi nhu cầu đa dạng qua sự nhìn nhận sản phẩm.

Với nhân viên: Công ty luôn thay đổi các hoạt động thiết thực nhất trong môi

trường làm việc để tạo tính hứng thú, cạnh tranh, mang tính chuyên nghiệp cùng

với những đãi ngộ chăm sóc cho tất cả nhân viên để cùng nhau trau dồi học hỏi,

luôn mang tinh thần cầu tiến, đầy sáng tạo cống hiến hết mình khi còn cùng làm

việc trong công ty để tiến tới mục tiêu phát triển bền vững..

Với đối tác: Công ty xin cam kết với những đối tác của mình bằng việc tạo ra

những lợi ích tốt nhất thông qua lợi nhuận tăng trưởng, vững chắc cùng với một hệ

thống quản trị có hiệu quả và nắm bắt được những rủi ro.

2.1.5 Giá trị cốt lõi

Khách hàng là trọng tâm: HD Saison luôn xem những khách hàng của công ty

có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động vận hành. Công ty

luôn nỗ lực phục vụ hoàn hảo nhất cho những mong đợi, nhu cầu của khách hàng.

Nhất quán và linh hoạt: HD Saison luôn nhận thức về mục tiêu của tổ chức, tập

trung vào các hoạt động thực hiện hoàn thành tốt các mục tiêu đã đưa ra. Và trong

quá trình thực hiện, nhân viên công ty cần trau dồi tính cách năng động, nhạy bén

và sự linh hoạt của mỗi cá nhân nhằm đạt được những điều tốt đẹp.

Hiệu quả và sáng tạo: HD Saison vẫn luôn theo tinh thần của người đi trước,

mỗi nhân viên luôn tự mang cho mình một tinh thần ham học, cầu tiến và luôn

sáng tạo trong công việc nhằm tự mỗi cá nhân hoàn thiện bản thân để làm việc có

năng suất cao hơn, mang lại hiệu quả tốt đẹp.

Chuyên nghiệp và hợp tác: HD Saison luôn thực hiện các công việc, ứng xử với

nhân viên và với khách hàng một cách chuyên nghiệp mang lại sự hài lòng tốt nhất

cho tất cả mọi người. Công ty luôn dựa trên tinh thần chia sẻ tri thức cho nhau và

cùng nhau hợp tác với các đối tác làm việc hòa đồng, tin tưởng và tôn trọng.

Trung thực và trách nhiệm: HD Saison vẫn luôn cam kết với khách hàng nhất

định là một đối tác đáng tin cậy, tin tưởng trao gửi, và luôn chịu trách nhiệm trước

những hành động đã xảy ra khi hợp tác với nhau.

2.1.6 Lịch sử hình thành và phát triển HD Saison Hóc Môn

Công ty Tài chính TNHH HD Saison Hóc Môn là một trong số những chi nhánh

trực thuộc hệ thống công ty TNHH HD Saison.

Địa chỉ trụ sở : 93-95 Lý Thường Kiệt, Huyện Hóc Môn, Thị trấn Hóc Môn.

HD Saison Hóc Môn được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 8/2012 tại

Tp.HCM, là một trong những đơn vị đi đầu trong công cuộc đổi mới hoạt động kinh

doanh tại các vùng lân cận ngoại thành TP.HCM.

Sau 5 năm xây dựng và phát triển, HD Saison đã có những thay đổi vượt bậc và

trở thành một Chi nhánh có một nguồn nhân lực đầy tri thức, trình độ học tập cao,

phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tạo kinh tế trong khu vực địa bàn Hóc Môn

càng phát triển hơn.

Trải qua quá trình hình thành và phát triển, HD Saison Hóc Môn luôn hoàn thành

kế hoạch, nhiệm vụ được giao, ngày càng thể hiện vị thế của một hệ thống công ty

Tài chính tiêu dùng ở Hóc Môn.

2.1.7 Cơ cấu tổ chức

GIÁM ĐỐC

P. MARKETING

P. KẾ TOÁN

P. KINH DOANH

P. NHÂN SỰ

P. TÀI CHÍNH

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Nguồn: Tài liệu tổng hợp từ công ty

Trách nhiệm và quyền hạn của từng phòng ban

Ban Giám đốc:

Đây là cơ quan đầu não của công ty thực hiện các chức năng về quản trị, chỉ đạo

và điều hành mọi hoạt động hàng ngày theo quy định của pháp luật.

Là người luôn tổ chức quản lý các công tác tổ chức theo hướng có lợi cho công

ty trong hiện tại và tương lai.

Phòng nhân sự:

Thực hiện các công tác nhân sự, hợp đồng lao động.

Lên kế hoạch đồng thời triển khai các công tác tuyển dụng đào tạo nhân viên, sắp

xếp nghỉ phép hằng năm, lương bổng cho nhân viên.

Phòng Kinh doanh:

Công việc của phòng là triển khai các kế hoạch kinh doanh.

Thiết lập và giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, nhà phân phối.

Thực hiện các hoạt động bán hàng mang lại doanh thu cao cho công ty

Cùng phối hợp với các phòng ban khác có liên quan như: kế toán, sản xuất, phân

phối,… mang lại các dịch vụ đầy đủ và tốt nhất đến khách hàng.

Phòng Marketing:

Nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, giới thiệu sản phẩm và chăm sóc khách hàng.

Xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cũng như dài hạn – khai

thác thị trường, đầu tư phát triển sản xuất liên kết liên doanh trong và ngoài công ty.

Khảo sát hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng – phân khúc thị trường, xác

định mục tiêu bán hàng và định vị thương hiệu.

Quản trị chu kỳ sống của sản phẩm – nghiên cứu, hình thành và thực hiện chiến

lược marketing 4P.

Phòng Kế toán:

Giúp Giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê, theo dõi tình hình thu chi,

quản lý vốn, tài sản của Công ty.

Quan hệ giao dịch với khách hàng trong việc cung cấp tài chính cho các hoạt

động sản xuất kinh doanh và việc thực hiện các chế độ đối với Nhà nước và nhân

viên trong Công ty.

Phản ánh tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức hạch toán

kế toán theo thông tư kế toán hiện hành, phản ánh chính xác tình hình thu – chi, kết

quả sản xuất kinh doanh trên cơ sở tính toán hiệu quả sử dụng đồng vốn.

Gửi báo cáo tài chính đến Ban quản trị Công ty, các cơ quan quản lý cấp trên

như: sở kế hoạch đầu tư, Cục thuế và Cục thống kê.

Phản ánh trung thực, khách quan của số liệu kế toán, ghi chép, phản ánh vào các

sổ kế toán tổng hợp và chi tiết, cung cấp thông tin qua các hệ thống báo cáo, vận

dụng chế độ báo cáo phù hợp vào việc kiểm tra các hoạt động kinh tế của đơn vị, tổ

chức lưu giữ chứng từ theo quy định của pháp luật.

Phòng Tài chính:

Lên kế hoạch tình hình tài chính giúp Ban Giám đốc có những chiến lược tối ưu

phát huy hiệu quả mục tiêu công ty đề ra trong hoạt động.

Bảng 2.1: Bảng cơ cấu nhân sự của công ty năm 2017

Trình độ học vấn (%) Tỉ lệ Giới Độ tuổi giới tính Đại học và Cao đẳng và Trung học tính lao động (%) Sau đại học Trung cấp phổ thông

24 - 40 35 Nam 41 - 55 25 62 20 18 24 - 35 30 Nữ 36 - 50 10

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

18%

Đại học và Sau đại học

20%

62%

Cao đẳng và Trung cấp

Trung học phổ thông

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu trình độ của nhân viên trong công ty

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Tính đến cuối năm 2017, công ty có khoảng 100 nhân viên, trong đó cán bộ Đại

học và sau Đại học chiếm 62%, 20% là trình độ Cao đẳng và Trung cấp, còn lại là

18% với cán bộ là Trung học phổ thông.

Nhìn chung trình độ học vấn của nhân viên là khá cao, tập thể công ty là một tập

thể trẻ, đầy năng động có sự nhiệt huyết, có lòng cầu tiến và học hỏi,… đây là điều

kiện cơ bản giúp công ty phát huy và phát triển nhiều hơn trong tương lai. Công ty

chủ yếu là những người trẻ, năng động, có nguồn lực dồi dào đầy nhiệt huyết sáng

tạo giúp công ty có những chiến lược dài hạn hơn. Đồng thời còn thể hiện được

chính sách lương bổng ưu đãi của công ty đối với từng nhân viên giúp họ phát huy

hết năng lực phục vụ tốt cho công việc.

Lương bình quân cho mỗi nhân viên trong công ty là 4.500.000đ/tháng (Nguồn:

Phòng Nhân lực), cơ bản đảm bảo cuộc sống của công nhân viên trong công ty.

2.1.8 Tình hình hoạt động kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt, mục đích kinh

doanh của công ty là đạt được lợi nhuận đã được đưa ra trong kế hoạch. Đó là một

chỉ tiêu kinh tế tổng hợp trong bảng báo cáo kinh doanh phản ánh kết quả cuối cùng

của công ty trong hoạt động kinh doanh, các lợi nhuận từ hoạt động đầu tư tài chính

cho đến các lợi nhuận khác.

Kể từ khi thành lập công ty cho đến bây giờ, công ty đã phải khắc phục rất nhiều

khó khăn để cố gắng vươn lên, không ngừng phát triển tạo nên uy tín và thương

triệu đồng

17000

16623

16500

16000

15769

15500

15000

14648

14500

14000

13500

2015

2017

hiệu như hiện nay.

2016 Biểu đồ 2.3: Doanh thu của công ty (2015 - 2017)

(Nguồn: Phòng Tài chính)

Qua kết quả đồ thị doanh số kinh doanh cho thấy, công ty luôn đạt doanh thu

tăng đều hằng năm: Năm 2015, doanh thu công ty đạt được là khoảng 14,6 tỷ VNĐ,

năm 2016, doanh thu đạt được khoảng 15,8 tỷ VNĐ (tăng gần 12 tỷ đồng so với

năm 2011) và đến năm 2017 thì doanh thu công ty đạt được khoảng 16,7 tỷ VNĐ.

Qua số liệu này cho thấy, với vai trò công ty là một chi nhánh công ty Tài chính

tiêu dùng đang thực hiện tốt công tác hoạt động tài chính để vừa tăng doanh thu cho

công ty vừa tăng nguồn tài chính hoạt động của công ty.

Trong bối cảnh đó, công ty vẫn tiếp tục quyết liệt hoàn thiện phương án tự cơ cấu

và cải cách toàn diện. Năm 2017, Chi nhánh đã ghi nhận những nỗ lực, quyết tâm

của tập thể HD Saison Hoc Môn từ các lãnh đạo cấp cao cho đến tất cả nhân viên.

Về cơ bản, Chi nhánh cũng đã đi vào hoạt động ổn định và đạt được nhiều kết quả

đáng khích lệ.

Dưới sự chỉ đạo định hướng cũng như hỗ trợ tích cực của Ban lãnh đạo Chi

nhánh, cùng với nỗ lực các khối, phòng ban và đơn vị kinh doanh toàn hàng, hoạt

động kinh doanh hợp nhất của toàn hệ thống trong năm 2017 đã thu được kết quả

như sau:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty HD Saison Hoc Môn

(2016 – 2017)

Đơn vị tính: tỷ đồng

Tỷ lệ so Tỷ lệ so TH KH TH Chỉ số 2016 KH 2017 2016 2017 2017 (%)

554 562 6,56 2,03 15,8 603 597 8,73 4,43 17,7 586 639 7,42 2,14 16,7 1. Nguồn vốn huy động 2. Dư nợ cho vay 3. Thu nợ sau XLRR 4. Thu dịch vụ 5. Lợi nhuận

(%) 97,1 105,7 107,0 113,7 84,9 113,1 48,3 105,4 94,3 105,7 (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

So với năm 2016, về cơ bản các chỉ số đều đã đưa ra được kết quả hoạt động đạt

được khả quan trong năm 2017 có sự cải thiện, tuy nhiên lợi nhuận của Chi nhánh

còn tương đối thấp vì một số lý do khách quan xảy ra về phía Nhà nước có thay đổi

những chính sách Tài chính nhưng Chi nhánh vẫn cố gắng hoàn thành mục tiêu đề

ra với dư nợ đạt 107,1%, nguồn vốn đạt 97,2% so với kế hoạch năm 2017.

Bên cạnh đó, không thể không kể đến những nguyên nhân chủ quan của chính

HD Saison Hóc Môn như: Công tác quản lý và kiểm soát chi phí mặc dù luôn được

nhấn mạnh trong mọi cuộc họp Ban Lãnh đạo và bắt đầu có những chuyển biến tích

cực trong năm 2017, nhưng vẫn chưa đạt được hiệu quả như mong đợi; Chính sách

phát triển sản phẩm dịch vụ giúp tăng được doanh số huy động, cho vay nhưng

chênh lệch lãi suất thu được chưa cao.

Bản thân công tác lập và thực hiện kế hoạch cần phải có những điều chỉnh hợp lý

và đồng bộ theo hướng các kế hoạch phải có sự tương hỗ lẫn nhau và mọi kế hoạch

đều phải đảm bảo đưa ra được những chương trình hành động khả thi nhất.

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

2.2.1 Viễn cảnh tài chính

Dựa trên những mục tiêu tài chính đã đề ra trong kế hoạch họp Ban lãnh đạo

thường niên cuối năm, chiến lược của Công ty chính, và để có những bước tăng

trưởng vượt bậc đúng như kỳ vọng của Tổng Giám Đốc Chi nhánh, HD Saison Hóc

Môn xác định mục tiêu hoạt động trong năm 2017 cụ thể như sau:

2.2.1.1 Nguồn vốn huy động

Bảng 2.3 Nguồn vốn huy động (2016 – 2017)

ĐVT: tỷ đồng, %

Tỷ lệ so Tỷ lệ so Phân khúc khách hàng TH KH TH 2016 KH 2017 theo doanh thu thuần 2016 2017 2017 (%) (%)

Phân khúc khách hàng 145 154 159 109,7 103,2 doanh nghiệp lớn

Phân khúc khách hàng 136 121 132 97,1 109,1 doanh nghiệp vừa và nhỏ

Phân khúc khách hàng 68 73 44,7 65,7 61,2 doanh nghiệp FDI

204 96,4 Phân khúc khách hàng cá nhân 215 207,3 101,6

Tiền gửi khác 1,0 40,0 43,0 - -

Tổng cộng 554 603 586 105,7 97,2

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Tính đến cuối năm 2017, nguồn vốn huy động mà Chi nhánh công ty đạt được

tăng 109,7% so với năm 2016 và tăng 103,2% so với kế hoạch năm 2017 mà chi

nhánh đã đề ra trong cuộc họp Ban Lãnh đạo, trong đó nguồn vốn bằng VNĐ đạt

105,3% so với cuối năm 2016 và nguồn vốn bằng ngoại tệ nhất là USD đạt đến

73,23% so với cuối năm 2016.

Nguồn vốn của Chi nhánh phải luôn được đảm bảo rằng nguồn trích dự phòng rủi

ro vẫn luôn đáp ứng thanh toán tiêu dùng cho phân khúc khách hàng là những

doanh nghiệp, tổ chức hoạt động kinh doanh và cho vay tín dụng về các sản phẩm

tiêu dùng cá nhân về ngoại tệ.

Chi nhánh Hóc Môn là một trong những chi nhánh thí điểm chuyển đổi mô hình

hoạt động kinh doanh, tuy nhiên vào những tháng cuối năm 2017 lãi suất mà chi

nhánh công ty hiện hành bắt buộc phải giảm mạnh theo chỉ đạo của Bộ Tài chính

nhưng với phong cách phục vụ của nhân viên trong Chi nhánh đổi mới, nguồn tiền

gửi khách hàng cá nhân về các sản phẩm bảo hiểm của Chi nhánh vẫn không bị ảnh

hưởng và có chiều hướng tăng trưởng đạt 101,6% so với cuối năm 2016 và đạt

96,4% so với kế hoạch năm 2017.

2.2.1.2 Dư nợ cho vay

Bảng 2.4: Dư nợ cho vay (2016 – 2017)

ĐVT: tỷ đồng, %

Phân khúc khách hàng TH KH TH Tỷ lệ so Tỷ lệ so

theo doanh thu thuần 2016 2017 2017 2016 KH 2017

Phân khúc khách hàng doanh 246,8 135,9 140,2 56,8 103,2 nghiệp lớn

Phân khúc khách hàng doanh 194,3 120,3 120,3 61,9 100,0 nghiệp vừa và nhỏ

Phân khúc khách hàng doanh - 125,8 171,2 - 136,1 nghiệp FDI

Phân khúc khách hàng cá nhân 120,9 215,0 207,3 171,5 96,4

Tổng cộng 562 597 639 113,7 107,0

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Bảng 2.5: Dư nợ cho vay phân loại theo tiền tệ (2016 – 2017)

Tỷ lệ so Tỷ lệ so

Tiền tệ 2016 KH 2017

(%) (%)

Việt Nam Đồng 105,8 107,5

Ngoại tệ 125,4 130,3

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Năm 2017, về dư nợ cho vay có tăng đến 113,7% hơn với năm 2016, trong đó dư

nợ theo tiền tệ VNĐ đạt 105,85% so với cuối năm 2016 và dư nợ ngoại tệ đạt

125,4% so với cuối năm 2016.

Cơ cấu tín dụng tiêu dùng tiếp tục dịch chuyển theo định hướng phát triển mà

mục tiêu của công ty đặt ra trong cuộc họp đầu năm, tập trung vào những sản phẩm

tín dụng tiêu dùng trọng điểm, có thế mạnh cho Chi nhánh: tín dụng cho vay tiêu

dùng chiếm 24.34%/tổng dư nợ với lãi suất bình quân 7%/năm, ngành xây dựng bất

động sản cho vay chiếm 19.86%/tổng dư nợ với lãi suất bình quân 9%/năm, hoạt

động kinh doanh bảo hiểm chiếm tỷ trọng 6.48%/tổng dư nợ với lãi suất bình quân

10%/năm.

2.2.1.3 Lợi nhuận kinh doanh

Bảng 2.6: Lợi nhuận kinh doanh (2016 – 2017)

ĐVT : tỷ đồng, %

Tỷ lệ so Tỷ lệ so TH KH TH Chỉ tiêu 2016 KH 2017 2016 2017 2017 (%) (%)

Tổng lợi nhuận 15,8 17,7 16,7 105,7 94,3

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Lợi nhuận cuối năm 2017 đạt 94,3% so với kế hoạch năm 2017 không đạt được

kế hoạch như mong muốn vì rất nhiều nguyên nhân khách quan: Chi nhánh đã phải

trích xuất một khoản dự phòng về rủi ro tài chính tiêu dùng cho vay cho những

khoản nợ quá mức cho phép đã không có thanh toán hoặc chưa thu hồi trong năm

2016, và cũng một phần còn bị ảnh hưởng nền kinh tế Việt Nam nói chung và trong

lĩnh vực tiêu dùng nói tiêng cùng với sự góp phần giảm gánh nặng tài chính cho

doanh nghiệp nên thu nhập của Chi nhánh năm 2017 tuy có phần cao hơn so với

2016 nhưng chỉ tăng nhẹ 0,9 tỷ đồng.

2.2.1.4 Thu phí dịch vụ

Bảng 2.7: Cơ cấu thu phí (2016 – 2017)

ĐVT: triệu đồng, %

TH TH Tỷ lệ so 2016 Chỉ tiêu 2016 2017 (%)

Phí thanh toán, chuyển tiền 42 45 107,1

Phí bảo lãnh 73,9 71,5 96,7

Phí dịch vụ thẻ 30 42 140

Phí hoạt động kho quỹ 6,2 4,8 77,4

Phí tín dụng và dịch vụ khác 3,6 2,1 58,3

Thu điều tiết nội bộ 45,6 46,3 101,5

Chi điều tiết nội bộ 1,7 2,3 135,3

Tổng cộng 203 214 105,4

(Nguồn: Phòng tài chính – Kế toán)

Chi nhánh Hóc Môn các nhân viên nhận thức được tình trạng cạnh tranh tìm

kiếm khách hàng từ giữa các Ngân hàng với nhau trong cùng địa bàn và các công ty

tư nhân cho vay tài chính khác bằng các chính sách lãi suất ưu đãi thủ tục đơn giản

nhanh chóng, cho nên để khách hàng vẫn tiếp tục duy trì giao dịch thự hiện tại Chi

nhánh, nhân viên đã thực hiện chính sách giảm một số chi phí cho khách hàng nhằm

tăng sức cạnh tranh, do đó đã có một số nguồn thu phí bị giảm so với năm 2016 (phí

bảo lãnh, phí tín dụng, phí hoạt động kho quỹ).

Phí từ dịch vụ thanh toán chuyển tiền và phí dịch vụ thẻ tại Chi nhánh vẫn tăng

trưởng ổn định (phí thanh toán, chuyển tiền tăng 7,1% so với 2016, phí dịch vụ thẻ

tăng 14% so với cuối năm 2016).

2.2.1.5 Chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất

Kết quả thực hiện năng suất của Nhân viên theo doanh thu: Do đặc điểm của chi

nhánh công ty hoạt động là ngành dịch vụ và phục vụ cho các đối tượng là khách

hàng cá nhân, khách hàng là các doanh nghiệp, công ty,… nên việc cải thiện năng

suất lao động là một trong những điều quan trọng mà công ty cần phải đánh giá hiệu

quả.

200

150

100

2015

2016

2017

% TT Trực tiếp

Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu (2015 – 2017)

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Nhìn chung từ năm 2015 đến năm 2017, năng suất nhân viên vẫn tăng đều và cao

hơn so với các năm trước. Đây là một điều khá tốt chứng tỏ rằng nguồn nhân lực

của Chi nhánh có những bước thay đổi tiến bộ và ngày càng hoạt động hiệu quả.

Năng suất làm việc của lao động trực tiếp tăng đều qua các năm, đây là chứng tỏ

cho thấy Chi nhánh đang sử dụng và khai thác tốt năng suất của nhân viên.

2.2.2 Viễn cảnh khách hàng

Sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty tài chính cho vay tiêu dùng với các ngân

hàng đang có những cải tiến mới trong sự thay đổi các chính sách lãi suát cùng với

tốc độ thay đổi công nghệ đang gây một áp lực rất lớn lên hoạt động kinh doanh của

Chi nhánh. Vì vậy, mục tiêu tìm hiểu, đáp ứng nhu cầu khách hàng là mục tiêu quan

trọng nhất trong tình hình hiện nay. Và công ty đang đánh giá phương diện phục vụ

khách hàng dựa trên chỉ tiêu sau:

2.2.2.1 Số lượng khách hàng than phiền dịch vụ

Khách hàng than phiền phản ánh sự không hài lòng đối với sản phẩm hoặc dịch

vụ mà Chi nhánh cung cấp giới thiệu tới cho khách hàng. Để đạt được mong muốn

tối đa những yêu cầu khách hàng, mục tiêu mà Chi nhánh đặt ra chính là khách

hàng sẽ nhận được dịch vụ có theo yêu cầu hay không hoặc có những than phiền về

dịch vụ của công ty hay Chi nhánh hay không.

Hiện nay, Chi nhánh Hóc Môn vẫn còn đang duy trì các kênh truyền thông sau để

tiếp nhận những phản hồi từ khách hàng:

- Khách hàng gửi email yêu cầu khắc phục gửi tới cho các Trưởng phòng kinh

doanh phụ trách khách hàng đó.

- Khách hàng truy cập và phản hồi trên trang web của công ty trụ sở chính

chuyên theo dõi phản hồi của khách hàng.

Khi nhận được than phiền từ khách hàng dưới bất kỳ hình thức nào Trưởng

phòng kinh doanh phụ trách trực tiếp sẽ lên kế hoạch phân tích và đưa ra các biện

pháp khắc phục tức thời.

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá sự phàn nàn của khách hàng (2015 – 2017)

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

(%) (%) (%)

Cung cấp thông tin 5,6 8,2 4,7

Thủ tục vay 4,5 3,6 2,6

Phương thức thanh toán 9,3 7,5 4,5

Thái độ nhân viên 1,4 2,7 3,4

Tổng 20,8 22 15,2

(Nguồn: Phòng Marketing)

2.2.2.2 Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Hàng tháng, khách hàng đều có thể tiến hành đánh giá chất lượng dịch vụ trên

các phương diện: thủ tục vay, phương thức thanh toán, nhân viên tư vấn,…

Trên mỗi phương diện đánh giá Chi nhánh đều đưa ra từ 5-10 câu hỏi liên quan

và kết quả được đánh giá quy đổi qua lượng số. Sau đó điểm số được nhân 2 để quy

đổi qua thang điểm 10 để đánh giá mục tiêu của phương diện phục vụ khách hàng.

Mục tiêu của Chi nhánh đề ra là phải đạt được đánh giá “Tốt nhất trong tất cả Chi

nhánh” hoặc là Chi nhánh phải đạt được trên 75 điểm. Và kết quả đánh giá sự hài

lòng của khách hàng qua các năm thể hiện qua kết quả sau:

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ

(2015 – 2017)

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

(%) (%) (%)

Cung cấp thông tin 19,4 16,8 20,3

Thủ tục vay 20,5 21,4 22,4

Phương thức thanh toán 15,7 17,5 20,5

Thái độ nhân viên 23,6 22,3 21,6

Tổng 79,2 78 84,8

(Nguồn: Phòng Marketing)

Nhìn chung tổng quan, khách hàng đánh giá khá tốt về dịch vụ tín dụng cho vay

tiêu dùng của Chi nhánh Hóc Môn. Thông qua kết quả chỉ tiêu đánh giá từ khách

hàng ở bảng trên, Chi nhánh cũng cần nên đưa ra chương trình về đào tạo nhân

viên, cung cấp thông tin chuẩn xác cho khách hàng… nhằm khôi phục lại sự tín

nhiệm và đánh giá cao lại dịch vụ chăm sóc từ khách hàng.

2.2.2.3 Mục tiêu khách hàng

Đến năm 2017, Chi nhánh vẫn luôn ưu tiên cho mảng khách hàng là phải luôn

làm hài lòng khách hàng, các dịch vụ chăm sóc và tạo sự liên kết chặt chẽ với khách

hàng hiện có. Đồng thời nhân viên Chi nhánh cũng vẫn luôn chủ động tìm kiếm,

tiếp cận và phát triển khách hàng tiềm năng.

Đẩy mạnh tăng trưởng thị phần cho vay tiêu dùng, tín dụng với các đối tượng

khách hàng ở phân khúc Khách hàng là khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và

nhỏ,.

Tập trung xây dựng, duy trì quan hệ với những khách hàng có nguồn tiền gửi lớn,

ổn định.

2.2.2.4 Phát triển khách hàng mới

Bên cạnh nguồn khách hàng hiện hữu mang lại lợi nhuận cho Chi nhánh, Chi

nhánh cũng đã tận dụng các mối quan hệ sẵn có, tham gia vào các hiệp hội khách

hàng, sàn chứng khoán để phát triển thêm khách hàng mới, bổ sung vào danh mục

khách hàng của Chi nhánh. Trong năm 2016, số lượng khách hàng tiền gửi bảo

hiểm mới tăng trưởng 65,2% so với kế hoạch và khách hàng tiền vay mới tăng

trưởng 112,1% so với kế hoạch.

Bảng 2.10: Phát triển khách hàng mới (2016 – 2017)

ĐVT: khách hàng, %

Tỷ lệ so Tỷ lệ so TH KH TH Chỉ tiêu 2016 KH 2017 2016 2017 2017 (%) (%)

Khách hàng tiền vay 3375 3990 4657 1,38 1,18

Khách hàng tiền gửi BH 647 620 675 1,04 0,96

(Nguồn: Phòng tài chính)

Cơ cấu khách hàng tiền gửi

Hiện nay, Chi nhánh đang quản lý gần khoảng 15000 khách hàng có giao dịch

tiền gửi bảo hiểm tại Chi nhánh. Do tính chất dịch vụ kinh doanh của Chi nhánh nên

khách hàng gửi tiền vào với mục đích bảo hiểm nên thấp nhưng năm 2017 vẫn đảm

bảo tăng đều hàng năm và so với kế hoạch và tăng chậm chỉ khoảng 28 người so với

năm 2016.

Cơ cấu khách hàng vay

Mỗi năm khách hàng chủ yếu là khách hàng cá nhân đều sẽ chon vay tiêu dùng

để mua sắm, trang bị, sửa chữa nhà cửa,… nên nhu cầu đi vay tăng cao. Do đó đối

với Chi nhánh, tập trung chủ yếu nhất vẫn là các khách hàng đi vay tăng rất nhanh

1282 lượt khách hàng đi vay so với năm 2016.

2.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Chi nhánh vẫn đang tiếp tục hoàn thiện công tác chuyển đổi mô hình hoạt động

kinh doanh do công ty chính ban hành và vận hành có hiệu quả các khối đã chuyển

đổi.

Chi nhánh vẫn đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện các quy trình chung

nội bộ nhằm đảm bảo tính thống nhất trong toàn bộ chi nhánh và nâng cao chất

lượng dịch vụ của nhân viên.

Nhân viên chi nhánh Hóc Môn luôn đề cao nâng cao ý thức tuân thủ pháp luật,

quy định, nội quy và đảm bảo nguyên tắc quản trị rủi ro.

Việc áp dụng thông tư của Bộ Tài chính cũng như của Ngân hàng Nhà nước về

phân loại tài sản, mức trích, phương pháp trích lập dự phòng rủi ro (có hiệu lực từ

01/06/2014) với những quy định chặt chẽ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tình hình nợ xấu

của các tổ chức tín dụng. Vì vậy, ban Giám đốc Chi nhánh định hướng cho nhân

viên: thu hồi nợ nhóm 2, nợ xấu và nợ cần xử lý rủi ro là nhiệm vụ chính yếu cho

toàn Chi nhánh, tuyệt đối không được để nợ nhóm 2, nợ xấu phát sinh.

2.2.3.1 Cơ cấu rủi ro nợ

Nợ xấu từ nền kinh tế hiện nay đang có chiều hướng tăng cao vào những tháng

cuối năm 2017 do tình hình nền kinh tế chưa được khả quan, việc quản trị doanh

nghiệp ở trong nước còn gặp khá nhiều khó khăn, các tổ chức tín dụng tư nhân khác

lại áp dụng các chuẩn mực mới về phân loại nợ một cách chặt chẽ. Từ đó, có thể

phản ánh chính xác và rõ ràng hơn về chất lượng tín dụng và thực trạng nợ xấu.

Vì vậy, tổng nợ xấu của Chi nhánh năm 2017 là 115,2 tỷ đồng tăng 102,11 tỷ

đồng so với năm 2016, nợ nhóm 2 là 1,12 tỷ đồng giảm 17,3 tỷ đồng so với năm

2016, cụ thể như sau:

Bảng 2.11: Cơ cấu rủi ro nợ (2016 – 2017)

ĐVT: tỷ đồng, %

Tỷ trọng 2017

Nhóm nợ TH 2016 TH 2017 trên tổng dư nợ

(%)

0,02 Nợ cần chú ý 22,4 3,45

1,15 Nợ dưới tiêu chuẩn 0 123,5

0,03 Nợ nghi ngờ 5,46 4,35

0,48 Nợ có khả năng mất vốn 3,65 64,9

1,68 Tổng cộng 31,51 196,2

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán

Trong năm 2017, việc xử lý rủi ro về nợ, với sự tích cực của các nhân viên được

giao cho việc quản lý và xử lý nợ có vấn đề, Chi nhánh đã thu hồi lại được 3,43 tỷ

nợ xử lý rủi ro của Công ty Du lịch Quốc tế. Một số khách hàng có nợ xấu đã được

giao cụ thể cho từng nhân viên giám sát, ráo riết thu nợ, và các trường hợp cố ý

không chịu trả nợ vay cũng đã được Chi nhánh tiến hành khởi kiện ra tòa và sẽ có

khả năng thu hồi được nợ trong năm 2019.

2.2.3.2 Công tác quản lý rủi ro hoạt động

Bên cạnh việc phát triển hoạt động kinh doanh, Chi nhánh vẫn thực hiện và kiểm

soát tốt quy trình kiểm tra, theo dõi và hạn chế những rủi ro tín dụng tiêu dùng trong

kinh doanh và đã tìm kiếm và nhận thức được một số trường hợp có sự rủi ro khá

cao, cụ thể như sau:

Thực hiện quá trình ký kết hợp đồng của một số nhân viên với khách hàng không

trung thực: thủ tục cho vay, bộ hồ sơ vay được đơn giản hóa và kèm theo là những

mức lãi suất không phù hợp với công ty quy đình và cao hơn so với lãi suất của

ngân hàng công bố.

Phát hiện việc cung cấp các thông tin không chính xác của một số nhân viên

nhằm để tăng lợi nhuận hoa hồng riêng cho bản thân như: từ chối giao bản hợp

đồng gốc cho khách hàng, lôi kéo khách hàng bằng những thông tin sai lệch so với

quy định của công ty ban hành về lãi suất, thời gian thực hiện hợp đồng, mạo danh

tên các ngân hàng,…

Phát hiện trường hợp khách hàng sử dụng con dấu tròn và dấu tên, chữ ký giả của

nhân viên Chi nhánh để thực hiện xác nhận sao kê tài sản thế chấp cho vay.

Trường hợp khách hàng giả mạo thông tin cá nhân làm chứng minh nhân dân giả

để đi vay tiêu dùng.

Những trường hợp được nêu trên đã được Chi nhánh báo cáo về Tổng Công ty để

cùn phối hợp giải quyết, xử lý và đề xuất các giải pháp. Trong năm 2017, Chi nhánh

phát sinh 523 lỗi, đã khắc phục xong 461 lỗi, trình ký duyệt bỏ qua 53 lỗi không thể

khắc phục, còn lại 9 lỗi không trọng yếu sẽ được xếp vào hạng mức độ tuân thủ tốt.

2.2.3.3 An toàn công nghệ thông tin

Tình hình triển khai thực hiện kế hoạch về an toàn công nghệ thông tin theo thời

đại công nghệ 4.0 vẫn đang được thực hiện nghiêm túc và đầy đủ theo quy định như

kiểm tra về việc tuân thủ theo các văn bản chính sách an toàn thông tin, sao lưu dữ

liệu thông tin khách hàng, thông tin mật về tín dụng công ty.

Theo dõi sát nhân viên về việc cung cấp thông tin cho khách hàng, nâng cao ý

thức, tăng cường kiểm soát, bảo mật thông tin các bên như: khách hàng cá nhân, đối

tác, công ty, chi nhánh. Nhân viên phải luôn sử dụng email an toàn trong suốt quá

trình giao dịch, trao đổi thông tin nội dung với khách hàng và trong nội bộ Chi

nhánh.

2.2.3.4 Hoạt động truyền thông và công tác xã hội

Ngoài công tác chuyên môn, Chi nhánh cũng rất quan tâm đến hoạt động xã hội

ở thị trấn Hóc Môn, trong năm 2017 đã thực hiện công tác từ thiện quyên góp cho

các xã nghèo, tặng quà cho các cháu mồ côi, khuyết tật và ủng hộ địa phương, xây

dựng nhà tình nghĩa,…

2.2.4 Viễn cảnh đào tạo và phát triển

Mục tiêu ban đầu của Chi nhánh đặt ra là Tôn trọng nhân viên và những ý kiến

đóng góp sáng tạo của họ với những cơ hội phát triển chuyên môn. Tuy nhiên nhìn

chung thì Chi nhánh đã có tiến hành cải cách nhiều chương trình đào tạo nhưng mà

vẫn còn theo tính chất phong trào, chưa đào tạo chuyên sâu, đúng bài bản theo các

mục tiêu trong đề xuất thực hiện chiến lược. Hiện nay, các chỉ tiêu đánh giá về mặt

hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên bao gồm các chỉ tiêu sau:

Bảng 2.12: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

Chỉ tiêu Mục tiêu

Tỷ lệ nhân viên đào tạo đúng chuyên môn 100% Đào tạo và

phát triển Tỷ lệ nhân viên rời công ty 5,5%

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

2.2.4.1 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Bảng 2.13: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

(2015 – 2017)

Chỉ tiêu: Tỷ lệ nhân viên đào Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

tạo đúng chuyên môn (%) (%) (%)

100 100 100 Mục tiêu

100 92,5 96,4 Thực tế

(Nguồn phòng nhân sự)

Mặc dù tỷ lệ nhân viên được đào tạo đạt được so với kế hoạch tuy nhiên, tỷ

lệ và hiệu suất làm việc của nhân viên còn thấp và chưa đạt kết quả mong muốn

(theo kết quả năng suất của nhân viên theo cơ cấu).

Qua tìm hiểu tại bộ phận đào tạo của chi nhánh công ty. Hiện nay, nội dung đào

tạo của công ty còn mang tính chất thụ động cho nhân viên trực tiếp (phần lớn là

đào tạo lại khi phát sinh ra lỗi từ sử dụng sai quy trình) và mang tính chất phong

trào cho các nhân viên gián tiếp (giao các khóa học trên văn phòng chính HD

Saison cho nhân viên nhưng các khóa học mang tính chất rất chung chung, không

áp dụng được vào công việc hàng ngày của nhân viên).

2.2.4.2 Tỷ lệ nhân viên rời công ty

Bảng 2.14: Tỷ lệ nhân viên rời công ty

(2015 – 2017)

Chỉ tiêu: Tỷ lệ NV Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

DL rời công ty (%) (%) (%)

Mục tiêu 5 4 5,5

Thực tế 5,3 11,4 8,2

(Nguồn phòng nhân sự)

4.3

15.7

40.4

32.5

7.1

Tác phong Lý do khác Đi học Việc mới Áp lực công việc

Biểu đồ 2.5: Lý do nhân viên rời công ty năm 2017

Nguồn: Phòng Nhân sự

Tỷ lệ lao động trực tiếp rời bỏ Chi nhánh Hóc Môn rất cao. Qua khảo sát cho

thấy nhân viên thường nghỉ việc vì các lý do chính như đi học (15,7%), về làm việc

cho các khu công nghiệp mới mở ở thị trấn Hóc Môn và giáp ranh (32,5%), không

phù hợp với tác phong giao dịch với khách hàng (7,1%), áp lực doanh số hàng

tháng, công việc khó khăn (40,4%),…

Với tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao từ 5% đến 10% như vậy cho thấy tình hình

nhân viên hay có sự thay đổi và mang đến nguy cơ mất ổn định trong việc điều hành

hoạt động kinh doanh. Ngoại trừ tỷ lệ 7,1% nhân viên không thể thích nghi môi

trường làm việc thì các nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên cần được giải quyết

nhằm tránh sự thay đổi về mặt nhân sự gây mất uy tín cho toàn công ty.

Tuy nhiên, Chi nhánh hiện nay cũng đang có sự lựa chọn khác là sử dụng nguồn

nhân lực bên ngoài nhưng chất lượng năng suất làm việc cũng như sự ổn định trong

công việc của lực lượng này còn khá thấp nên chưa được Chi nhánh xem xét và so

sánh. Do đó, sự phân công công việc và vạch ra chương trình phát triển nghề nghiệp

cho nhân viên cần được công ty chính quan tâm hơn trong chương trình đào tạo.

Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty cao chứng tỏ công ty cần phải đi sâu vào các giải

pháp mang tính căn bản như sau:

- Tăng cường và thu hút và giữ chân nhân viên

- Nâng cao văn hóa của công ty

- Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên: hữu hiệu và hiệu quả

2.2.4.3 Mục tiêu học tập và tăng trưởng

Nhân viên phòng Nhân sự thường phải đề ra những chính sách chăm lo, quan

tâm, đào tạo và bồi dưỡng mỗi nhân viên nắm vững pháp luật, quy định, đảm bảo

rằng tất cả nhân viên đều tuân thủ nghiêm túc các quy định của công ty.

Phối hợp thực hiện với các chuyên viên kinh doanh tăng cường đào tạo kỹ năng

bán hàng cho những nhân viên mới, tăng tự sự chủ động trong việc giới thiệu dịch

vụ cho khách hàng về sử dụng sản phẩm của Chi nhánh đối với nhân viên quan hệ

khách hàng.

2.2.4.4 Công tác đào tạo nhân viên

Chi nhánh đã thực hiện tốt công tác đào tạo dưới nhiều hình thức như: cử nhân

viên tham gia các khóa đào tạo do Bộ Tài Chính tổ chức, đào tạo tại chỗ và tự đào

tạo về các nghiệp vụ chuyên môn bán hàng.

Các lớp học nghiệp vụ được tổ chức trong năm 2017 như: lớp “Các hoạt động

cấp tín dụng và tài sản thế chấp”, lớp “Phát triển sản phẩm mới”, lớp “Kỹ năng bán

hàng và chăm sóc khách hàng”. Ngoài ra, chi nhánh còn tổ chức các buổi học trực

tuyến cuối tuần cho nhân viên đến văn phòng chính công ty HD Saison nhằm giải

đáp những thắc mắc của nhân viên trong quá trình thực hiện nghiệp vụ bán hàng và

tìm hiểu những quy định ban hành mới.

2.3 ĐÁNH GIÁ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

2.3.1 Điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng

Để có thể đánh giá được hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng cho Chi

nhánh Hóc Môn thì cần phải xem xét những điều kiện hiện tại của Chi nhánh:

- Chiến lược của Chi nhánh thường được phổ biến rộng rãi và cụ thể chi tiết

thông qua cuộc họp thường niên theo định kỳ ở cấp lãnh đạo.

- Việc bảo trợ từ phía lãnh đạo đặc biệt là Ban Giám đốc Chi nhánh để được chấp

thuận hình thành các chỉ tiêu thước đo trong đánh giá hiệu quả kinh doanh, đồng

thời còn phải nhận được sự ủng hộ tích cực từ phía các ban Lãnh đạo của từng

Phòng, ban. Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên cần nên trau dồi kiến thức căn

bản về lợi ích của thẻ điểm cân bằng và các chỉ số KPIs của tổ chức nhằm để vẫn

luôn đạt được mục tiêu giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh.

- Nhu cầu sử dụng thẻ điểm cân bằng của Chi nhánh hiện nay nên cần phải có sự

đầu tư vào trong việc đánh giá hoạt động kinh doanh do chiến lược mà Chi nhánh

đặt ra chỉ tiêu hàng năm đều tốt nhưng vẫn có sự thất bại về doanh thu sụt giảm.

Hơn nữa là khi thay đổi cơ cấu đánh giá hoạt động có thể sẽ giúp Chi nhánh truyền

thông tốt hơn về mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn tới từng nhân viên.

- Phạm vi để áp dụng thẻ điểm cân bằng là trong phạm vi của Chi nhánh.

- Dữ liệu sẵn có cho việc hoạt động đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh

thông qua nguồn lực công nghệ thông tin thời đại 4.0 hiện nay với những cơ sở dữ

liệu thu thập của khách hàng, các thông số tài chính từ Phòng Tài chính – Kế toán,

các thông tin lưu trữ về quá trình hình thành phát triển của Chi nhánh tại phòng

Hành chính – Nhân sự,… Qua đó cho thấy, thông tin được dễ dàng kết xuất để thực

hiện cho việc đo lường đánh giá của công cụ Thẻ điểm cân bằng.

- Nguồn lực cho việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng luôn sẵn sàng được tìm kiếm

từ việc tuyển dụng có chọn lọc các ứng viên và đào tạo chuyên nghiệp, nhân viên

Chi nhánh đều có trình độ chuyên môn cao, luôn chấp nhận với môi trường làm việc

hay thay đổi, nguyện cống hiến vào công việc. Vì vậy, khi truyền đạt những lợi ích

mang lại từ Thẻ điểm cân bằng thì tất cả thành viên đều chấp thuận với thái độ tích

cực đều hướng tới mục tiêu chung.

2.3.2 Thành tựu đạt được

Theo bảng 2.13, Chi nhánh Hóc Môn đã hoạt động hiệu quả trên các viễn cảnh

về tài chính, khách hàng, quản lý quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển nhân viên

nhưng tuy nhiên vẫn còn chưa hoàn thành tốt được các mục tiêu đã đề ra. Với việc

tỷ lệ nhân viên rời khỏi Chi nhánh công ty trong năm 2016 lên tới 11,4% đã làm

một phần ảnh hưởng đến việc đẩy các hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty

không đạt được như yêu cầu như mong muốn: phải đào tạo lại ở các nhân viên mới,

mất nguồn dữ liệu khách hàng từ nhân viên cũ,…

Với sự sẵn có của dữ liệu đo lường cho các hoạt động kinh doanh thì hiện nay

Chi nhánh đã có đầy đủ hệ thống lưu trữ cơ sở dữ liệu khách hàng, tài chính kế

toán, quản lý bán hàng, chương trình đào tạo,… Chi nhánh có đầy đủ các phần mềm

là cơ sở thiết yếu để có thể kết xuất ra tất cả dữ liệu cần thiết cho việc thực hiện

đánh giá hiệu quả kinh doanh.

Đồng thời cùng với sự sẵn sàng đối với nguồn lực dành cho dự án thì với quy

trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự khắt khe, chặt chẽ đã làm cho bộ mặt Chi

nhánh về nhân sự nhân viên đều giỏi chuyên môn, linh hoạt với sự đổi mới trong

môi trường tín dụng ngày càng phát triển không ngừng và đồng thời giúp cho nhân

viên luôn trung thành với Chi nhánh.

Do đó khi đào tạo nhân viên, Chi nhánh luôn có một chương trình truyền thông

cải cách đổi mới nhằm đem lại hiệu quả cho công việc, và tất cả nhân viên đều tuân

thủ đúng nội quy với thái độ tích cực.

Bảng 2.15: Đánh giá hiệu quả kinh doanh theo mô hình BSC (2015 – 2017)

Tiêu chí Mục tiêu Kết quả

2017 2016 2017

Tài chính

Nợ Tăng dư nợ cho vay 562 tỷ 639 tỷ 597 tỷ

Giảm tỷ lệ nợ xấu 2,7% 1,68% 20%

Tăng nguồn vốn huy động 554 tỷ 586 tỷ 603 tỷ

Lợi nhuận Tăng lợi nhuận 15,8 tỷ 16,7 tỷ 17,7 tỷ

Chi phí Giảm chi phí hoạt động 237 triệu 206,2 triệu 194,8 triệu

Khách hàng

Thị phần Tăng trưởng thị phần 4022 5332 4610

khách khách khách

Đẩy mạnh KH doanh nghiệp 25,3% 31,3% 30%

Khai thác nhu cầu KH 78,7% 81,5% 80%

Đánh giá Tăng sự hài lòng 78 điểm 84,8 điểm 80 điểm

Giảm sự khiếu nại, phàn nàn 22 điểm 15,2 điểm 20 điểm

Chăm sóc Chăm sóc khách hàng và giữ 65,5% 82,1% 100%

khách hàng được khách hàng cũ

Quy trình nội bộ

Quy trình Tuân thủ quy trình giao dịch 75,9% 80,6% 100%

giao dịch Tuân thủ chính sách 80,2% 82,7% 100%

Thủ tục hồ sơ cho vay 85,5% 87,7% 100%

Quản lý phân khúc KH 75,7% 81,6% 100%

Quy trình Số lượng vi phạm thông tin 612 523 350

xử lý Nâng cao quản trị rủi ro 77,7% 80,2% 100%

Hoàn thiện mô hình kinh 68,4% 80,5% 100%

doanh mới

Xã hội Hoạt động xã hội 100% 100% 100%

Đào tạo và phát triển

Đào tạo Nhân viên được đào tạo 92,5% 96,4% 100%

Công tác đào tạo 90,7% 87,5% 100%

Phát triển Nhân viên rời khỏi công ty 11,4% 8,2% 7%

Sự hài lòng trong công việc 75,4% 84,6% 100%

Số lượng sáng tạo, sáng kiến 0 1 5

Văn hóa Nâng cao ý thức chấp hành 100% 100% 100%

(Nguồn: Tổng hợp)

2.3.3 Những hạn chế khi áp dụng thẻ điểm cân bằng

Đối với sự thành công của các doanh nghiệp nếu chỉ phụ thuộc vào khách hàng

và công nghệ thì không thể triển khai được một chiến lược thành công theo những

cách truyền thống và một doanh nghiệp luôn có lý tưởng cải cách mới chính là

những công ty có thể có khả năng sẽ lôi kéo được tất cả nhân viên cùng tham gia

vào tương lai của tổ chức, khuyến khích và biến họ trở thành một phần của quá trình

hình thành và phát triển, triển khai chiến lược của tổ chức đó. Có thể thấy, các mục

tiêu chiến lược hiện tại của Chi nhánh vẫn còn mang tính tổng quát, chưa được

truyền thông cụ thể đến nhân viên.

- Chi nhánh đã xác định rõ được mục tiêu tài chính, khách hàng phải đạt được,

nhưng vẫn chưa, tìm hiểu, nhìn nhận rõ những thước đo trong viễn cảnh cần phát

triển thêm hoặc đổi mới và những nội quy cần thực hiện và áp dụng trong viễn cảnh

của công cụ Thẻ điểm cân bằng như quy trình nội bộ; công tác đào tạo và phát triển

cho các nhân viên trong Chi nhánh cũng có sức ảnh hưởng rất lớn cho sự hoàn

thành các mục tiêu về các thước đo trong viễn cảnh tài chính và khách hàng. Nhưng

hiện nay Chi nhánh vẫn chỉ có thể sử dụng chủ yếu là phương pháp đánh giá tập

trung vào việc phát triển, gia tăng lợi nhuận trong các hoạt động tài chính mà không

có sự quan tâm đầu tư đúng trong việc đánh giá về sự phát triển tổng thể thống nhất

của toàn bộ Chi nhánh.

- Các thước đo hiện tại trong công cụ Thẻ điểm cân bằng đã chưa có thể hiện rõ

ràng và chính xác nhất được hết các mục tiêu chiến lược cho toàn bộ Chi nhánh và

chỉ mang tính chất vĩ mô, không có sự cụ thể hoá đến toàn bộ nhân viên. Nếu chỉ có

người lãnh đạo biết đến công ty của mình cần phải làm gì, định hướng ra sao mà các

nhân viên của họ lại không hề được tìm hiểu, không hề biết đến và cũng không có

những định hướng chung để hướng đến mục tiêu thì chiến lược có tốt đến đâu cũng

không thể thực hiện được. Các nhân viên Chi nhánh có đôi lúc sẽ tỏ ra rối rắm khi

không biết rõ được việc nên bắt đầu làm việc với chỉ tiêu này trong chiến lược mà

Chi nhánh đã đề ra là như thế nào, và mục tiêu ấy có liên quan và ảnh hưởng gì đến

công việc hàng ngày của họ hay không, hoặc là họ sẽ phải phân vân rằng việc họ

cần phải làm gì khác đi để tốt hơn so với trước,….

- Các chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh đào tạo và phát triển

hiện nay Chi nhánh vẫn xem nhẹ, chỉ có thể xác định một cách khái quát đã dẫn đến

tình trạng không đánh giá chính xác được. Tuy Chi nhánh cũng thường có đề xuất

những hoạt động phong trào phát động cụ thể, có định hướng rõ ràng nhưng khi

thực hiện lại rời rạc làm phân tán nguồn lực, các chương trình không có khả năng

hợp lực để tạo ra các đột phá chiến lược. Ngoài ra, các chương trình hành động

chưa thể hiện được mức độ quan trọng của từng mục tiêu chiến lược để từ đó các

phòng ban, cá nhân ưu tiên thực hiện.

- Các chương trình hành động đối với hoạt động kinh doanh tín dụng nhất là các

sản phẩm chủ lực của chi nhánh như: cho vay tiêu dùng, bảo hiểm thì thường chủ

yếu tập trung vào việc tăng trưởng các mục tiêu tài chính, khách hàng như dư nợ,

huy động vốn, tập trung tìm kiếm số lượng khách hàng mới. Vì vậy Chi nhánh vẫn

còn bị hạn chế trong việc chưa có sẵn chương trình chi tiết cho sự cải thiện các mục

tiêu quy trình nội bộ, học tập và phát triển.

2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã trình bày được tổng quan Công ty Tài chính TNHH HD Saison –

Chi nhánh Hóc Môn về sự hình thành và phát triển, bộ máy hoạt động nội bộ của

Chi nhánh, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty. Và qua đó, ở chương này

cũng đã làm rõ được bức tranh hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong việc phân

tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh trong 2 năm 2016, 2017 ở bốn

viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo

và Phát triển.

Từ đó chương 2 cũng đã thể hiện rõ những mặt thuận lợi cũng như là những mặt

hạn chế nhằm để làm cầu nối cho Chương 3 tiếp cận đến các mục tiêu xây dựng

thước đo đo lường hiệu suất cốt lõi thông qua buổi phỏng vấn khảo sát từ các

chuyên gia trong Chi nhánh để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh khi vận

dụng Thẻ điểm cân bằng vào một cách công bằng, khách quan và được sự đồng

thuận.

CHƯƠNG 3 – ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY TÀI

CHÍNH TNHH HD SAISON – CHI NHÁNH HÓC MÔN

3.1 QUY TRÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

3.1.1 Quan điểm hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh

- Khi thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh

cần phải lưu ý đến với tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và các mục tiêu kinh

doanh chiến lược của Chi nhánh.

- Khi đã xây dựng các thước đo đánh giá hiệu quả kinh doanh thì cũng phải gắn

liền với sự thúc đẩy những kết quả hoạt động của Chi nhánh và từng bộ phận

Phòng, ban.

- Để hoàn thiện được bảng thước đo đánh giá thì cũng cần phải đảm bảo các quy

tắc ứng xử, các quy định hiện hành, các quy trình đang hoạt động trong nội bộ Chi

nhánh.

- Đòi hỏi một công cụ đánh giá hiệu quả kinh doanh dựa trên sự công bằng,

chính xác và mang lại những lợi ích tốt đẹp cho mỗi bộ phận.

- Sự chấp thuận và ủng hộ từ mỗi cá nhân thành viên trong Chi nhánh là sự thúc

đẩy cho việc hình thành và thực hiện đánh giá các hoạt động kinh doanh.

3.1.2 Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng

3.1.2.1 Thu thập thông tin dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp:

- Vạch ra mục tiêu, sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn của HD Saison Hóc Môn

- Báo cáo thường niên các năm 2016 – 2017

- Báo cáo tổng kết hoạt động công đoàn các năm 2016 – 2017

- Báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Phòng, ban các năm 2016 – 2017

Dữ liệu sơ cấp:

- Thực hiện cuộc phỏng vấn với các chuyện gia thông qua mội số câu hỏi đóng

và mở có liên quan đến các mục tiêu chiến lược ở mỗi viễn cảnh của Thẻ điểm cân

bằng bao gồm những thành viên cấp cao trong bộ phận Ban Giám đốc Chi nhánh,

các Trưởng phòng Phòng, ban Chi nhánh.

- Tiêu chí lựa chọn chuyên gia là những chuyên gia có kinh nghiệm công tác làm

việc trong lĩnh vực dịch vụ tài chính có thâm niên tay nghề từ 10 năm trở lên; thời

gian làm việc tại công ty trụ sở chính hoặc Chi nhánh trên 3 năm. Và bảng 3.1 thể

hiện rõ họ tên chuyên gia, chức vụ cũng như kinh nghiệm làm việc dưới đây:

Bảng 3.1: Danh sách thành viên tham gia phỏng vấn

Kinh Thời gian nghiệm làm việc STT Họ tên Chức vụ Phòng/Ban làm việc (năm) (năm)

1 Ông Nguyễn Minh Hoàng Giám đốc Giám đốc 7 25

2 Ông Trương Hoàng Công Phó Giám đốc Giám đốc 5 22

3 Bà Đặng Thị Ngọc Trưởng phòng Kinh doanh 6 21

Phó phòng – 4 Ông Đoàn Thương Phong Kinh doanh 6 23 Doanh nghiệp

Phó phòng – 5 Bà Trịnh Thị Hà Lam Kinh doanh 4 19 Cá nhân

6 Bà Lê Kim Hương Trưởng phòng Nhân sự 5 17

Phó phòng – 7 Bà Nguyễn Sinh Tuyết Nhân sự 3 17 Hành chính

8 Ông Phùng Ngọc Sơn Trưởng phòng Marketing 5 20

9 Ông Hồ Đức Trí Trưởng phòng Tài chính 3 24

10 Ông Diệp Tri Minh Phó phòng Tài chính 4 21

11 Bà Hà Thi Nguyệt Kế toán trưởng Kế toán 5 24

Phó phòng – 12 Bà Hoàng Kim Liên Kế toán 3 16 tổng hợp

- Mục tiêu phỏng vấn chuyên gia nhằm để thu thập những ý kiến đóng góp của

cấp lãnh đạo về sự thuận lợi và những khó khăn gặp phải khi biến công cụ Thẻ điểm

cân bằng thành một phần hệ thống đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh có

đạt hiệu quả hay không.

3.1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược của Chi nhánh

Để xác định được các mục tiêu nhằm làm thước đo đo lường hiệu quả kinh doanh

trong quá trình phỏng vấn chuyên gia, việc xây dựng câu hỏi lấy ý kiến đánh giá

đóng góp rất quan trọng để hình thành nên hệ thống đánh giá. Và để tạo sự thoải

mái cho chuyên gia và có thể đưa ra những nhận định, góp ý chân thành thì cuộc

phỏng vấn được diễn ra trong văn phòng làm việc riêng của từng người và tạo nhiều

thời gian suy nghĩ hơn cho câu trả lời.

Số lượng câu hỏi đến các chuyên gia tối đa chủ yếu là 5 câu hỏi, mỗi đối tượng

chuyện gia sẽ hỏi chuyên sâu vào lĩnh vực mà họ đang công tác. Mỗi câu trả lời sẽ

được chia thành 3 nhóm nhằm để nhận định được những mục tiêu chính, những

thuận lợi và hạn chế còn đang gặp phải trong công tác đánh giá hiện nay của Chi

nhánh.

- Nhóm 1: Những mặt hạn chế còn tồn đọng trong hệ thống đánh giá hiệu quả

kinh doanh hiện nay của Chi nhánh. Trong nhóm này, câu hỏi liên quan đến các

chuyên gia là việc đánh giá hiện nay vẫn còn đánh giá ở các dạng chỉ tiêu nào và có

những chi tiêu nào có còn phù hợp hay không?

- Nhóm 2: Sự thuận lợi khi ứng dụng các chỉ tiêu thước đo vào mỗi viễn cảnh của

Thẻ điểm cân bằng và sự kết hợp các đánh giá thành quả hoạt động toàn Chi nhánh.

- Nhóm 3: Những vấn đề khó khăn gặp phải khi ứng dụng các chỉ tiêu thước đo

vào mỗi viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng và sự kết hợp các đánh giá thành quả

hoạt động toàn Chi nhánh.

Kết quả thu được từ các chuyên gia hầu hết đánh giá các mục tiêu trong bốn khía

cảnh Thẻ điểm cân bằng là hợp lý với quy mô hoạt động kinh doanh hiện nay. Đa

số các chuyên gia vẫn còn một số nhận định đánh giá về hiệu quả kinh doanh tập

trung chủ yếu là:

- Về mặt tài chính thì những thước đo đã khá ổn định và rõ ràng tuy nhiên ba

viễn cảnh còn lại vẫn chưa được các chuyên gia nhìn nhận kỹ về các mục tiêu và

chưa có thước đo cụ thể để đánh giá toàn diện hoạt động.

- Các Phòng, ban vẫn chưa chú trọng nhiều tới công tác đánh giá hoạt động kinh

doanh; việc phân chia trách nhiệm công việc thực hiện, theo dõi và đánh giá không

rõ ràng cụ thể cho một đối tượng phụ trách.

- Sự công khai, minh bạch trong việc báo cáo kết quả hoạt động của từng cá nhân

trong mỗi Phòng, ban cũng như tập thể vẫn chưa được đề cao.

- Chế độ khen thưởng cho nhân viên xuất sắc, tập thể đoàn kết không khả quan

và chính xác hiện nay dựa trên mặt tài chính đã làm hệ thống đánh giá của Chi

nhánh không có tác dụng khuyến khích sự năng động nhân viên.

Những đóng góp ý kiến cũng như những câu trả lời của chuyên gia đã hình thành

nên một bảng đánh giá dựa trên các mục tiêu chiến lược và sắp xếp theo từng viễn

cảnh của Thẻ điểm cân bằng.

3.1.2.3 Mục tiêu chiến lược theo thẻ điểm cân bằng

Xây dựng các chỉ tiêu thước đo trong mỗi mục tiêu:

- Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược cho thấy được từng chi tiết các thước đo

đánh giá mức độ thực hiện công việc của Chi nhánh.

- Các thước đo này được dựa trên thông qua cuộc phỏng vấn chuyên gia trong

việc kế thừa một số chỉ tiêu đánh giá hiện nay của Chi nhánh và cùng với sự kết

hợp một số thước đo mới được dựa trên chiến lược hiện nay của Chi nhánh nhằm

đánh giá được mức độ thực hiện chiến lược và phải đảm bảo được thước đo ấy dễ

hiểu, đo lường được.

Viễn cảnh tài chính:

- Đề ra các biện pháp phòng trừ rủi ro tài chính, rủi ro thu hồi nợ;

- Đưa ra các mục tiêu cụ thể hóa chiến lược nhằm thúc đẩy tăng lợi nhuận đến

năm 2020 lên 210,7%;

- Giảm thiểu các tỷ lệ nợ xấu, nợ khó đòi thường xảy ra xuống còn 0% và ở mức

tối đa là 5%.

Viễn cảnh đào tạo và phát triển

- Nhân viên nhân sự phải luôn tích cực, cố gắng tìm kiếm các nguồn nhân lực

trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết cho ngành dịch vụ phục vụ khách hàng là chính.

- Bộ phận đào tạo, bộ phận chính sách khen thưởng nên thường xuyên mỗi

tháng có các chính sách khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ khi

đạt được các chứng chỉ cao cấp và khen thưởng cho các nhân viên đề ra những

sáng kiến mới trong quá trình làm việc kinh doanh phục vụ khách hàng.

- Hằng năm, nhân viên Hành chính nên đề ra một số hoạt động tổ chức chuyến

du lịch hoặc dã ngoại cho tất cả nhân viên động viên thắt chặt tinh thần đoàn kết

giữa các nhân viên.

Viễn cảnh quy trình hoạt động nội bộ

- Nhân viên giao dịch phải rà soát và duy trì thường xuyên các quy trình giao

dịch tỷ lệ hoàn thành 100% cho đến năm 2020 đối với khách hàng nhằm tăng lên

sự hài lòng thỏa mãn cho khách hàng.

- Phòng Marketing nên tổ chức tham gia thường xuyên các hoạt động an sinh xã

hội ở địa bàn Hóc Môn nhằm tăng lên vị thế của Chi nhánh và hình ảnh thương

hiệu đến khách hàng một cách hoàn mỹ trong tâm trí mỗi nhân viên Chi nhánh và

khách hàng.

Viễn cảnh khách hàng

- Tất cả nhân viên của Chi nhánh luôn phải nhận định rõ ràng mục tiêu khách

hàng chính là những vị khách mang lại nguồn doanh thu chính cho Chi nhánh.

- Vẫn luôn duy trì chất lượng phục vụ khách hàng đạt 100% về sự hài lòng về

dịch vụ chăm sóc khách hàng và gia tăng thị phần khách hàng bán lẻ lên 30% cho

đến năm 2020.

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của

khách hàng và phát triển những phân khúc thị trường mới. Phát triển những dịch

vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm năng.

Từ các mục tiêu được thể hiện rõ ràng trong 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

định hướng chiến lược cho Chi nhánh Hóc Môn cho đến năm 2020 được mô tả

dưới bảng 3.2 sau đây:

Bảng 3.2: Các chỉ tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC

Mã Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu số

Tăng tổng tài sản F1 Tăng tỷ lệ dư nợ cho vay Tài chính

F2 Tăng tỷ lệ nguồn vốn huy động

Tăng lợi nhuận F3 Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động ngoài

F4 Tăng tỷ lệ hoạt động thu nợ rủi ro

Giảm tỷ lệ nợ xấu F5 Giảm tỷ lệ nợ xấu

Giảm chi phí F6 Giảm chi phí hoạt động, quản lý

Khách hàng Tăng trưởng thị phần C1 Tăng số lượng khách hàng cá nhân

khách hàng cá nhân C2 Tăng thị phần khách hàng cá nhân

Tăng trưởng thị phần C3 Tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp

KH doanh nghiệp C4 Tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp

Tăng sự hài lòng C5 Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng dịch vụ

phía khách hàng C6 Giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại

Giữ chân khách hàng C7 Tăng tỷ lệ quan tâm sau bán hàng

C8 Tăng tỷ lệ khách hàng cũ giao dịch

Nâng cao năng suất I1 Giảm quy trình thủ tục hồ sơ cho vay Quy trình

I2 Tăng quy trình quản lý khách hàng nội bộ

I3 Giảm thời gian kiểm tra kết quả

I4 Giảm số lượng vi phạm thông tin

Nâng cao năng lực I5 Tăng tỷ lệ tối ưu giữa các bộ bộ phận

quản trị rủi ro I6 Tăng tỷ lệ chất lượng hồ sơ thẩm định

I7 Tăng tiến độ chuyển đổi mô hình mới

I8 Tăng tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy trình giao

dịch, chính sách tài chính

Phát triển cộng đồng I9 Tăng tỷ lệ tham gia hoạt động xã hội

I10 Tăng tỷ lệ nhận thức thương hiệu

Đào tạo chuyên môn L1 Tăng số lượng nhân viên tuyển dụng Đào tạo và

L2 Tăng số lượng nhân viên tham gia đào tạo phát triển

L3 Tăng số lượng chương trình đào tạo

Nâng cao chất lượng L4 Giảm số lượng nhân viên rời khỏi công ty

đội ngũ, hài lòng L5 Tăng tỷ lệ hài lòng nhân viên trong công việc

của nhân viên L6 Tăng Số lượng công trình sáng tạo, sáng kiến

Xây dựng văn hóa L7 Tăng tỷ lệ nhân viên chấp hành nội quy

Nguồn: Nghiên cứu từ phỏng vấn chuyên gia

3.1.2.4 Bản đồ chiến lược

Các mục tiêu trong từng viễn cảnh được liên kết chặt chẽ với nhau thông qua

những mũi tên để thể hiện được mối quan hệ nhân – quả của từng viễn cảnh, từ đó

giúp cho ban lãnh đạo nhìn nhận và nắm bắt được những mối liên hệ quan trọng và

đưa ra được một số giả định các chiến lược hoạt động. Những tài sản về nhân lực

của Chi nhánh sẽ được đề cao hơn trong mỗi hoạt động tịnh tiến của thẻ điểm.

Có thể nói, khi muốn đạt được mục tiêu tài chính là đạt doanh thu cao, giảm các

chi phí không cần thiết thì các giá trị trong viễn cảnh khách hàng cần phải được

đáp ứng nhu cầu thỏa mãn, quy trình hoạt động trong nội bộ phải được cải thiện rõ

ràng và có sự liên kết chặt chẽ nhau trong vận hành thì tạo ra những giá trị cho

khách hàng, và để làm được điều đó thì việc đào tạo và phát triển nhân viên chính

là nền tảng quan trọng cho một chiến lược Chi nhánh.

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Chi nhánh Hóc Môn

Tài chính Giảm tỷ lệ nợ xấu Tăng doanh thu, lợi nhuận Tiết kiệm chi phí hoạt động

Giữ chân khách hàng cũ Tìm kiếm thị trường

Khách hàng

Khai thác nhu cầu Tăng sự hài lòng dịch vụ

Cải tiến quy trình Đẩy mạnh hoạt động xã hội Nâng cao nghiệp vụ Quy trình nội bộ Hạn chế vi phạm

Nâng cao sự thỏa mãn nhân viên Nâng cao ý thức chấp hành Chuyên môn chất lượng nhân viên

Đào tạo và phát triển

Nguồn: Nghiên cứu từ khảo sát chuyên gia

3.1.2.5 Đề xuất chương trình trong các mục tiêu chiến lược

- Liệt kê các công việc hiện tại của Chi nhánh để có thể kịp thời bổ sung các

chương trình mới theo những mục tiêu mới được đề ra.

- Hạn chế hoặc loại bỏ những công việc không có tính khả thi, đáp ứng được

nhu cầu phục vụ chiến lược dài hạn của tổ chức.

- Các chỉ tiêu được lựa chọn trong chiến lược là cần phải có sự liên kết chặt chẽ

giữa các công việc với nhau ở từng Phòng Chi nhánh, đòi hỏi một nguồn lực khá

lớn gồm nhân lực và tài lực là chủ yếu, thời gian thường để đánh giá tiến độ thưc

hiện chiến lược nhằm đưa ra thời gian kết thúc chiến lược đạt được những mong

muốn đã đề ra ban đầu và những yếu tố nhỏ khác.

3.2 MỘT SỐ LƯU Ý KHI THỰC HIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Chi nhánh Hóc Môn muốn áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng vào đánh giá

hiệu quả kinh doanh trong chiến lược dài hạn thì Chi nhánh cần nên tập trung vào

một số lưu ý sau đây:

3.2.1 Đối với tập thể Chi nhánh

Phòng Hành chính cần phải thực hiện một số ban hành các chính sách, quy trình

liên quan đến việc tạo điều kiện thực hiện áp dụng các thước đo vào thẻ điểm cân

bằng:

- Thẻ điểm cân bằng là một công cụ trong việc hình thành các mục tiêu để tạo ra

chiến lược có tầm nhìn mới, mục tiêu mới, là sự đại diện cho việc thực hiện quá

trình hình thành và phát triển mô hình kinh doanh mới tạo điều kiện cho sự chia sẻ

những thông tin mở, hợp tác, trao đổi quyền lợi và trách nhiệm cùng với giải quyết

những vấn đề có liên quan trong quá trình làm việc nhóm.

- Để thẻ điểm cân bằng là bạn đồng hành của Chi nhánh trong suốt quá trình

hình thành và phát triển chiến lược mục tiêu hàng ngày thì phòng Nhân sự phải kết

hợp với nhân viên marketing truyền thông cho nhân viên Chi nhánh qua các hình

thức như email, hội họp, đào tạo và đòi hỏi tất cả nhân viên hiểu rõ, thực hiện đúng

các quy trình và phải đảm bảo một cách linh hoạt nhịp nhàng, nhất là trong giai

đoạn đầu của việc xây dựng chiến lược.

- Chi nhánh phải có một hành động quảng bá mạnh mẽ cho tất cả nhân viên về

tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược trong thẻ điểm cân bằng và sự quan trọng của nó

trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của toàn bộ Chi nhánh. Bởi lẽ, nhân

viên chính là những thành viên được tham gia vào toàn bộ các hành động cụ thể

trong chiến lược đề ra của Ban lãnh đạo, từ đó đã tạo nên sự khác biệt giúp chi

nhánh luôn thực hiện được những mục tiêu đề ra cho tương lai dài hạn.

Hình thức truyền thông quảng bá về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược đều bắt

đầu từ các cuộc họp lãnh đạo của Chi nhánh:

- Đa số nhân viên sẽ không có nhiều cơ hội hiểu biết sâu về chiến lược được xây

dựng từ thẻ điểm cân bằng. Cho nên, một chương trình truyền đạt cần đòi hỏi phải

có kế hoạch thực hiện toàn diện và quan trọng nhất là vẫn luôn được duy trì liên

tục theo mỗi tuần, tháng, quý.

- Nhân viên đào tạo và truyền thông luôn phải đa dạng hóa cách thức truyền đạt

thông tin và đặc biệt nhất là thẻ điểm cân bằng cho toàn bộ nhân viên một cách

sinh động, hấp dẫn cụ thể mà không phải có sự khô khan trong những cuộc họp

chính, những lúc họp ban đầu tuần. Và để truyền đạt tốt nhất thì phòng nhân sự có

thể nên thông qua các kênh nội bộ như facebook Chi nhánh, email nhân viên, tài

liệu học tập dành cho nhân viên,...

- Chi nhánh cần phải xây dựng chương trình hành động cụ thể và kế hoạch phân

bổ ngân sách thực hiện sao cho phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh hiện

tại. Chi nhánh nên hết sức tập trung vào những mục tiêu quan trọng nhất và những

chỉ số đo lường để có thể phát triển tình hình hoạt động kinh doanh.

Chi nhánh tập trung Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin theo thời đại công

nghệ 4.0:

- Hỗ trợ cho thẻ điểm cân bằng một cách dễ dàng hơn cho việc xuất các dữ liệu

thông số của toàn bộ Chi nhánh. Tất cả các chỉ tiêu đo lường được thu thập như:

dữ liệu nhân viên từ hệ thống HRM, phần mềm kế toán Oracle, báo cáo kinh doanh

của các phòng ban, báo cáo mạng lưới, chăm sóc khách hàng, tài chính...

- Xử lý thông tin một cách thống nhất, phù hợp và liên kết với nhau tạo tiền đề

cho đánh giá kịp thời các hành động đang diễn ra và từ đó đưa ra các chương trình

hành động một cách thích hợp hơn cho thực tại.

Thành lập Ban phụ trách:

- Những nhân viên trong Ban này phải am hiểu sâu sắc, kỹ lưỡng về việc đánh

giá chọn lục các mục tiêu hình thành một chiến lược được dựa theo công cụ thẻ

điểm cân bằng và đồng thời phải có người bảo trợ cấp cao ủng hộ cho việc thay đổi

này.

- Nhà bảo trợ có vai trò khá quan trọng trong Ban này bởi lẽ họ chính là người

sẽ thể hiện về ủng hộ hoàn toàn hết mình và thật tâm nhiệt tình trong cả lời nói lẫn

hành động. Ở cấp độ chi nhánh của công ty HD Saison, có lẽ Tổng Giám đốc chi

nhánh là người phù hợp nhất cho vị trí này.

- Các thành viên trong ban này là những thành viên rất quan trọng trong giai

đoạn phát triển chiến lược. Các thành viên này chính là những người lãnh đạo

trong các Phòng nên nắm giữ, đảm bảo cơ bản nhất về hiểu biết chuyên môn, có sự

uy tín cao. Sau khi xây dựng xong thẻ điểm, các thành viên trong ban còn sẽ có vai

trò là những sứ giả nhằm truyền đạt lại cho các nhân viên khác trong phòng ban.

- Việc bổ nhiệm trưởng ban là nhằm để có trách nhiệm đảm bảo sự vận hành

thường xuyên, lưu loát, nhịp nhàng của chiến lược lâu dài trong tổ chức.

- Kiểm soát thực hiện các cuộc họp thường xuyên, nắm bắt các tình hình và phải

luôn báo cáo các thành quả đạt được cũng như chưa đạt của tất cả thành viên, phản

hồi cho nhà bảo trợ điều hành và lãnh đạo cấp cao, tạo sự thuận lợi cho việc hợp

tác nhóm một cách hiệu quả dưới sự trợ giúp trong quá trình đào tạo và giúp đỡ lẫn

nhau.

3.2.2 Đối với phòng ban và cá nhân

Trưởng phòng và phó phòng các Phòng, ban phải có trách nhiệm truyền đạt

thông tin:

- Truyền đạt những vấn đề chính và trọng tâm về thẻ điểm và các vấn đề liên

quan về thẻ điểm cân bằng của Chi nhánh cho toàn bộ nhân viên: mục tiêu chiến

lược: tầm nhìn, sứ mệnh, cách thức thực thi chiến lược, các chương trình hành

động

- Nêu ra rõ ràng mỗi cá nhân phải đóng góp công sức vào công việc như thế nào

và những gì cá nhân và tập thể nhận được để tạo thành một kết quả cho những mục

tiêu chung này.

Toàn bộ nhân viên phải luôn nghiêm túc chấp hành thực hiện các chỉ tiêu đã

được phân công cụ thể để hoàn thành:

- Mỗi cá nhân trong Chi nhánh phải luôn tự nhủ với bản thân rằng sẽ đảm bảo

thực hiện tốt các chiến lược cho Chi nhánh.

- Nhân viên có gặp được những khó khăn nào trong quá trình thực hiện nhiệm

vụ của bản thân thì nên cần báo cáo và hỏi ý kiến với người quản lý nhằm sớm tìm

ra cách thức giải quyết nhanh chóng và phù hợp cho chính nhân viên đó.

Lãnh đạo các phòng trong Chi nhánh và cùng với chính bản thân mỗi nhân viên

luôn nghiêm túc thành thực trong việc thực hiện báo cáo định kỳ:

- Việc báo cáo sẽ là phương tiện ban đầu cho việc thực hiện các chỉ tiêu đo

lường trong chiến lược thẻ điểm cân bằng để cung cấp đúng thông tin.

- Đánh giá qua trình thực hiện chiến lược cho trưởng nhóm có trách nhiệm

thành lập chiến lược.

3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH

3.3.1 Viễn cảnh khách hàng

Bảng 3.3: Mục tiêu khách hàng đến năm 2020

Phòng/Ban Chương trình hành động Viễn cảnh Chỉ tiêu thực hiện

Tăng trưởng thị phần Tăng số lượng khách hàng cá nhân - Triển khai chính sách chi hoa hồng cho đối tượng ngoại ngành (giới P.Mar

khách hàng cá nhân thiệu hồ sơ vay, môi giới chứng khoán…) Tăng thị phần khách hàng cá nhân P.KD

- Triển khai chương trình ưu đãi khách hàng mới, các doanh nghiệp Tăng trưởng thị phần Tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp P.Mar

thuộc phân khúc khách hàng mục tiêu KH doanh nghiệp Tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp P.KD

Tăng sự hài lòng Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng dịch vụ - Phỏng vấn trực tiếp về mức độ hài lòng với khách hàng mới P.Mar

phía khách hàng - Ưu tiên khách hàng lâu năm với các chính sách ưu đãi

- Tổ chức khảo sát định kỳ 01 tháng/lần

- Tổ chức tập huấn nhân viên về tiêu chuẩn đáp ứng khách hàng Giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại P.Mar

- Ban hành chính sách bảo vệ quyền lợi khách hàng, làm hòm thư góp ý

- Chương trình cải cách thủ tục giao dịch

Giữ chân khách hàng Tăng tỷ lệ quan tâm sau bán hàng - Tổ chức hội nghị khách hàng, lễ tri ân khách hàng truyền thống, thăm P.Mar

hỏi và tặng quà nhân dịp sinh nhật, lễ, năm mới… Tăng tỷ lệ khách hàng cũ giao dịch P.KD

(Nguồn: Tổng hợp từ công ty)

- Trong giai đoạn tới do nhu cầu khách hàng luôn có sự thay đổi về tiêu dùng

trong gia đình thì Chi nhánh nên tăng thêm số lượng nhân viên kinh doanh nhằm

đẩy mạnh khai thác hết các nhu cầu cho vay của khách hàng trong quá trình tìm

hiểu các sản phẩm tiêu dùng trên thị trường bán lẻ hiện nay và phân loại từng phân

khúc khách hàng nhằm để quản lý dễ dàng hơn.

- Tăng cường thu hút khách hàng nhất là khách hàng là những doanh nghiệp, ở

yếu tố này đánh giá uy tín của Chi nhánh trong hệ thống công ty Tài chính.

- Tăng sự hài lòng, sự hấp dẫn đối với khách hàng vẫn là tiêu chí hàng đầu ưu

tiên của Chi nhánh với mức độ hài lòng theo thang điểm đề nghị ở phần trên là từ

80 điểm trở lên. Để làm được điều này Chi nhánh luôn phải khảo sát khách hàng

tìm kiếm ra các nguyên nhân ở nội dung nêu trong bảng câu hỏi khảo sát mức độ

hài lòng của khách hàng.

- Xây dựng bộ phận quản lý và phân khúc khách hàng có thể thực hiện tốt chính

sách phù hợp với từng khách hàng, đề ra một số giải pháp kinh doanh mới cho từng

phân khúc khách hàng. Cố gắng nên chủ động trong việc tìm kiếm những khách

hàng mới ở những phân khúc chưa được nhắm đến nhiều, và phải xác định rõ những

nhu cầu khách hàng thật chính xác để có thể cho ra những loại hình dịch vụ, sản

phẩm mới cho đúng từng đối tượng.

- Tăng cường khả năng dịch vụ bán chéo các sản phẩm dịch vụ đối với các ngân

hàng và bảo hiểm hiện nay hơn là tập trung quá nhiều vào một dịch vụ cho vay tiêu

dùng cá nhân như hiện nay.

- Định kỳ đánh giá sự hài lòng của khách hàng và chấn chỉnh hoạt động chăm sóc

khách hàng.

Dự kiến kết quả đạt được:

- Có lượng khách hàng mới, ổn định dịch vụ kinh doanh.

- Dễ dàng khai thác các nhu cầu mới của khách hàng khi Chi nhánh cần có những

cải tiên về sản phẩm.

- Tập trung vào sự đánh giá hài lòng của khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho

sự tăng uy tín thương hiệu của Chi nhánh nói riêng và công ty nói chung.

3.3.2 Viễn cảnh tài chính

Bảng 3.4: Mục tiêu tài chính đến năm 2020

Phòng/Ban Viễn cảnh Chỉ tiêu Chương trình hành động thực hiện

Tăng tổng tài sản Tăng tỷ lệ dư nợ cho vay - Đẩy mạnh chương trình hành động hiện tại “kinh doanh bán lẻ tập trung” P.TC

Tăng tỷ lệ nguồn vốn huy động - Triển khai chương trình lãi suất huy động linh hoạt, gửi tiết kiệm quay số

trúng thưởng, tặng quà “lãi suất” dưới hình thức hiện vật

Tăng lợi nhuận Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động ngoài - Quảng bá thương hiệu qua hoạt động từ thiện, đặt băng rôn quảng cáo P.TC

Tăng tỷ lệ hoạt động thu nợ rủi ro - Thành lập ban xử lý nợ xấu (từ 5 đến 6 người) phụ trách công tác thu hồi P.TC

nợ xấu, kiểm soát các khoản nợ có vấn đề.

Giảm tỷ lệ nợ xấu Giảm tỷ lệ nợ xấu - Tuân thủ quy trình, quy định của Ngân hàng nhà nước P.KD

- Bộ phận thẩm định phải thường xuyên theo dõi thông tin, tình hình hoạt

động, dòng tiền trả nợ vay của khách hàng

- Khi cơ cấu nợ thường xuyên nguy cơ chuyển sang nợ xấu thì bộ phận

thẩm định có trách nhiệm bám sát khách hàng thu hồi nợ

Giảm chi phí Giảm chi phí hoạt động, quản lý - Triển khai chương trình kiểm soát chi phí (định mức văn phòng phẩm, thẻ P.KT

taxi…)

(Nguồn: Nghiên cứu từ khảo sát)

Để triển khai mục tiêu viễn cảnh tài chính đến năm 2020 Chi nhánh cần đề

hướng ra các chỉ tiêu nhất định trong năm nay và đề xuất một số giải pháp nhất định

cần nên làm rõ ràng từ viễn cảnh này:

- Qui mô hoạt động của Chi nhánh tăng 15% so với những năm trước để đến

năm 2020 công ty có thể vươn lên vị trí cao trong toàn bộ Chi nhánh của công ty

HD Saison. Những hành động cần được triển khai ngay đó là: tăng doanh thu bằng

việc luôn phải đi đầu trong việc tìm kiếm các nhu cầu của thị trường để mở rộng

những dịch vụ cho từng thời kỳ; thâm nhập vào phân khúc thị trường mới.

- Tăng chênh lệch thu chi, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đến năm

2020 lên 15%. Để cải thiện tình hình chênh lệch thu chi, Chi nhánh nên cần đưa ra

một số biện pháp như: Cải tiến hoạt động để đảo bảo thu đúng tiến bộ, không có nợ

quá hạn; Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản chi tiếp

khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự cần thiết.

- Để tăng nguồn lợi nhuận cho Chi nhánh về việc tăng nguồn dư nợ cho vay,

Chi nhánh nên tập trung triển khai nhiều giải pháp kinh doanh, như: đẩy mạnh

chương trình hiện tại là “tập trung kinh doanh cho đối tượng khách hàng bán lẻ”.

Triển khai chương trình lãi suất huy động linh hoạt, gửi tiết kiệm bảo hiểm,… quay

số trúng thưởng, tặng quà “lãi suất” khủng dưới hình thức là các hiện vật.

- Phòng Hành chính Nhân sự phải luôn kiểm soát kịp thời các chi phí và có

định mức đúng cho việc quản lý trong văn phòng (định mức văn phòng phẩm, thẻ

taxi khi đi công tác,…).

- Thành lập ban xử lý nợ xấu (có thể khoảng từ 5 đến 8 người) nhằm phụ trách

công tác thu hồi nợ xấu, kiểm soát và theo dõi những khoản nợ có vấn đề.

Dự kiến kết quả đạt được:

- Kịp thời xử lý các nợ xấu, nợ khó đòi sẽ tăng lên lợi nhuận của Chi nhánh

theo đúng thực hiện mục tiêu đề ra cho các năm về sau.

- Kiểm soát các chi phí hoạt động Chi nhánh sẽ làm giảm các khoản Chi nhằm

tăng lợi nhuận một phần cho Chi nhánh.

3.3.3 Viễn cảnh đào tạo và phát triển

Bảng 3.5: Mục tiêu đào tạo và phát triển đến năm 2020

Viễn cảnh Chỉ tiêu Chương trình hành động Phòng/Ban

thực hiện

Đào tạo chuyên môn Tăng số lượng nhân viên tuyển dụng - Nhân viên Nhân sự cần tìm kiếm và phối hợp với các P.NS

trường đào tạo nguồn nhân lực nhằm mở ra các khoá nghiệp

vụ bán hàng sản phẩm mới, kỹ năng mềm. Tăng số lượng nhân viên tham gia đào tạo P.NS

- Thực hiện thay đổi vị trí làm việc đối với nhân viên không

hoàn thành nhiệm vụ, một vị trí làm việc quá 3 năm. Tăng số lượng chương trình đào tạo P.NS - Tổ chức buổi đào tạo về công nghệ cho nhân viên khi tham

gia vào Thẻ điểm cân bằng.

Nâng cao chất lượng Giảm số lượng nhân viên rời khỏi công ty - Mỗi Phòng, ban sẽ được giao một cuốn sổ theo dõi kết quả P.NS

công việc của mỗi nhân viên, và tổng kết hàng tuần kết quả đội ngũ, hài lòng

công việc. của nhân viên

- Phân chia nhiệm vụ công việc phải phù hợp với năng lực

Tăng tỷ lệ hài lòng nhân viên trong công việc - Khảo sát sự hài lòng của nhân viên 6 tháng/lần. P.NS

- Thường xuyên khuyến khích, có chính sách ưu đãi với

những nhân viên gắn kết lâu đời, làm việc có hiệu quả

- Ban lãnh đạo phải có trách nhiệm quan tâm đời sống vật

chất và tinh thần của nhân viên, sử dụng quỹ phúc lợi và

khen thưởng để động viên. Tăng Số lượng công trình sáng tạo, sáng kiến P.NS - Khảo sát lại mạng lưới công nghệ, nâng cấp đồng bộ hệ

thống máy tính cho toàn chi nhánh

Xây dựng văn hóa Tăng tỷ lệ nhân viên chấp hành nội quy Thường xuyên gửi công văn nhắc nhở và kiểm điểm các P.HC

trường hợp vi phạm nội quy.

Xây dựng phong cách văn hoá đặc thù của chi nhánh

(Nguồn: Nghiên cứu từ khảo sát chuyên gia)

Các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2020 và những hành động thực hiện nhằm giúp

công ty đạt được các mục tiêu đã vạch ra trong yếu tố đào tạo nhân sự được đề xuất

như sau:

- Thường xuyên cải thiện năng suất làm việc của nhân viên cùng với nâng cao

trình độ tay nghề, tri thức của nhân viên và tăng sự hài lòng của nhân viên khi còn

đang làm việc tại Chi nhánh đạt 100% toàn bộ Chi nhánh bằng các hoạt động động

viên, cổ vũ nhân viên tự nghiên cứu, tìm hiểu nhằm nâng cao kiến thức, tri thức cho

bản thân của nền giáo dục tri thức hiện đại công nghệ 4.0.

- Chi nhánh nên đưa ra các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ năng tìm

hiểu tâm lý khách hàng, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy phát triển cho các cấp

lãnh đạo.

- Đào tạo ngay tại nơi làm việc cho nhân viên: Chọn ra những nhân viên ưu tú,

những giám sát viên trong từng khâu hoạt động thực hiện tốt nhất mà dễ xảy ra

những sai sót như: bộ phận kinh doanh, bộ phận chăm sóc khách hàng,… để hướng

dẫn cho những nhân viên có kinh nghiệm thấp hoặc chưa có kinh nghiệm.

- Chi nhánh cần xây dựng các tiêu chuẩn công việc cụ thể kèm theo chế độ đãi

ngộ khi khuyến khích động viên nhân viên nói ra điểm mình chưa đạt được khi đề

cập đến các mục tiêu trong chương trình hành động.

- Nâng cao kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên nhằm gia tăng sự thành công

cho Chi nhánh: xây dựng và phát triển cách thức làm việc nhóm bằng cách tổ chức

các cuộc trò chuyện về kinh nghiệm bán hàng, giới thiệu dịch vụ, chăm sóc khách

hàng vào mỗi cuối tuần.

- Nâng cao khả năng giữ chân nhân viên Chi nhánh thông qua các chính sách ưu

đãi, khuyến khích nâng cao tay nghề; thăm hỏi động viên nhân viên khi có những

sáng kiến mới trong quá trinh làm việc

- Chi nhánh cũng nên xây dựng chương trình đào tạo phát triển kỹ năng cứng và

mềm cho nhân viên bằng sự kết hợp trao đổi ý kiến giữa nhân viên với trung tâm

văn phòng chính để giúp nhân viên nhận ra giá trị chính bản thân họ.

- Nhân viên Hành chính nên xây dựng được quy trình hướng dẫn công việc một

cách cụ thể: cung cấp cho phòng ban Chi nhánh về các văn bản quy trình làm việc

để nhân viên biết công ty đang cần gì ở chính họ và họ cần phải biết nên làm gì để

hoàn thành tốt công việc. Và còn giúp cho bộ phận nhân sự không phải thường

xuyên đào tạo lại nhân viên mới khi có nhân viên rời khỏi ở Chi nhánh.

- Chi nhánh cần nâng cao năng lực quản lý trực tiếp ở cấp lãnh đạo, luôn thông

hiểu tâm lý nhân viênnhằm tạo ra được một bầu không khí làm việc hiệu quả, ủy

quyền và giao quyền hợp lý.

- Công ty cần thường xuyên tổ chức mở các cuộc thi dành cho nhân viên để họ

thấy được cơ hội thăng tiến trong công việc là động lực giúp cho các nhân viên

hướng tới.

- Chi nhánh cần phải đưa ra chính sách lương bổng, phúc lợi rõ ràng và có sự

tương ứng khả năng đóng góp và những thành tích đạt được ở mỗi kỳ đánh giá.

Chính sách lương thưởng hợp lý giúp Chi nhánh luôn giữ chân nhân viên lâu dài và

thường nên áp dụng vào thưởng nửa năm, tháng thứ 13 dựa trên các kết quả đánh

giá của từng bộ phận gửi về Nhân sự.

Dự kiến kết quả đạt được:

- Chi nhánh hiện đã có một lực lượng nhân viên kinh doanh tốt, khá ổn định, có

khả năng đào tạo và tự đào tạo nhằm hướng dẫn cho các nhân viên mới và truyền sự

cảm hứng cho những nhân viên khác

- Chi nhánh sẽ có được một nội quy ban hành hướng dẫn các công việc hành

động rõ ràng dễ hiểu để nhân viên và lãnh đạo các phòng ban sẽ dễ dàng tự đánh giá

thành quả lao động của chính bản thân.

3.3.4 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Bảng 3.6: Mục tiêu quy trình nội bộ đến năm 2020

Viễn cảnh Chỉ tiêu Chương trình hành động Phòng/Ban

thực hiện

Nâng cao năng suất Giảm quy trình thủ tục hồ sơ cho vay - Rà soát lại quy trình giao dịch tại quầy và đưa ra danh sách các bước P.KD

thực hiện cần hoàn thiện. Tăng quy trình quản lý khách hàng P.KD

- Quy định cụ thể thời gian xử lý giao dịch, nghiệp vụ cho từng bộ phận. Giảm thời gian kiểm tra kết quả P.KD

- Hàng tháng khảo sát đo lường mức độ hài lòng giữa các bộ phận với

nhau

- Chương trình cải cách thủ tục giao dịch

- Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý khách hàng

Nâng cao năng lực Giảm số lượng vi phạm thông tin - Đề xuất trừ điểm hoặc cho điểm = 0 trên thẻ điểm khi đánh giá kết quả P.KD

quản trị rủi ro thực hiện công việc của nhân viên đối với các trường hợp lỗi tác nghiệp, Tăng tỷ lệ tối ưu giữa các bộ phận P.KD

lỗi tuân thủ quy trình… Tăng tỷ lệ chất lượng hồ sơ thẩm định TGĐ

- Tuyển dụng nhân viên để bổ sung vị trí còn thiếu theo mô hình mới Tăng tiến độ chuyển đổi mô hình mới P.NS

- Hàng quý, dùng bảng câu hỏi khảo sát để đo lường mức độ hài lòng Tăng tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy P.KD

giữa các bộ phận với nhau trình giao dịch, chính sách tài chính

Phát triển cộng đồng Tăng tỷ lệ tham gia hoạt động xã hội - Đề xuất chỉ số số lượng chương trình hoạt động xã hội ở Hành chính và P.Mar

số lượng nhân viên tham gia các chương trình xã hội do chi nhánh tổ chức

trong hệ thống đánh giá theo thẻ điểm cân bằng. Tăng tỷ lệ nhận thức thương hiệu P.Mar - Liên kết các chương trình hoạt động xã hội của chi nhánh với các

chương trình từ thiện của Nhà nước, truyền hình,…

(Nguồn: Nghiên cứu từ khảo sát)

- Chìa khóa thành công hiện nay trong thời đại công nghệ 4.0 để phát triển ngành

tài chính dịch vụ tiêu dùng cho vay là phát triển công nghệ thông tin, đây là nền

tảng cho việc phát triển kinh doanh và mở rộng các loại hình dịch vụ mới theo

hướng ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển. Hệ thống giao dịch trực

tuyến, hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ tài chính tín dụng, đảm bảo hòa nhập với

các đối tác như: ngân hàng, công ty kinh doanh trong mọi lĩnh vực.

- Tăng cường tự động xử lý các hoạt động về quy trình tiếp nhận yêu cầu khách

hàng, thẩm định và xử lý thông tin, nâng cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính bảo

mật và an toàn của khách hàng trong giao dịch mua bán.

- Để nâng cao khả năng tiếp cận ứng dụng công nghệ cho nhân viên: Chi nhánh

nên đưa ra danh sách nhân viên sử dụng các phần mềm trong lĩnh vực hoạt động

của từng hệ thống.

- Chi nhánh vẫn nên tiếp tục nâng cao trang thiết bị hỗ trợ cho các hoạt động

trong công việc, và đồng thời phát triển các ứng dụng mới tạo khả năng quản lý và

dự đoán sự ảnh hưởng của thay đổi nền kinh tế.

- Hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ tài chính tín dụng nên đầy đủ và thống nhất

cho các sản phẩm tín dụng của Chi nhánh một cách đơn giản, rõ ràng, dễ tiếp cận

đến các khách hàng của Chi nhánh, và nhất là luôn phải tuân thủ các thông lệ chuẩn

mực Tài chính, và cuối cùng là Chi nhánh phải luôn bảo vệ được những lợi ích

chính đáng của khách hàng và bản thân Chi nhánh.

- Thực hiện triển khai một số dịch vụ bảo vệ, quản lý các tài sản,ký thác các dự

án đầu tư, hệ thống lưu trữ các thông tin tư vấn đến khách hàng. Chi nhánh nên xây

dựng ứng dụng hệ thống tiêu chí khách hàng cá nhân và các điểm số liên quan một

cách đơn giản nhằm đưa ra các giải quyết chuẩn xác cho vay tiêu dùng thật chính

xác nhất và kịp thời.

- Cải tiến quy trình phục vụ khách hàng với tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị

nhu cầu của khách hàng trên 85% như là: gởi thư lấy ý kiến khách hàng, thùng góp

ý quầy lấy số, hệ thống điện thoại nội bộ được ghi âm để lưu trữ nội dung thông tin

khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ trả lời giải đáp thắc mắc của nhân viên, đoàn

kết nội bộ.

Dự kiến kết quả đạt được:

- Chi nhánh vẫn luôn tham gia các hoạt động sẽ tạo nên sự đoàn kết trong nội bộ

Chi nhánh, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn cách thức vận hành của toàn bộ Chi

nhánh.

- Quy trình giao dịch kết hợp với công nghệ trong thời đại mới sẽ giúp khách

hàng tiếp cận dễ dàng hơn với các dịch vụ của Chi nhánh và cách thức thực hiện các

thủ tục vay tiêu dùng.

- Nâng cao quản trị rủi ro kết hợp với quy trình hiện đại sẽ dễ dàng kiểm soát các

vi phạm thường hay diễn ra trong Chi nhánh.

3.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 đã thể hiện rõ về những vấn đề liên quan đến thẻ điểm cân bằng nhằm

xây dựng các thước đo, các lưu ý khi vận dụng thẻ điểm cân bằng và từ đó đề xuất

ra một số giải pháp nhằm nâng cao đánh giá hiệu quả kinh doanh ở cả bốn viễn cảnh

và giúp Chi nhánh khắc phục khó khăn hiện tại và hoàn thiện trong tương lai.

Đánh giá thành quả ở viễn cảnh tài chính, ngoài thước đo hiện nay sử dụng cũng

bổ sung thêm một số thước đo cho từng bộ phận.

Đánh giá thành quả ở viễn cảnh khách hàng với mục tiêu tăng mức độ hài lòng

của khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, tăng thị phần.

Đánh giá thành quả ở viễn cảnh hoạt động kinh doanh nội bộ đòi hỏi Chi nhánh

phải thiết lập các thước đo cụ thể ở từng bộ phận: thời gian xử lý giao dịch, nghiệp

vụ; mức độ hài lòng giữa các bộ phận…

Cuối cùng, đánh giá thành quả ở viễn cảnh đào tạo và phát triển đòi hỏi hệ thống

đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Chi nhánh về năng lực, trình độ, kinh

nghiệm làm việc trong từng Phòng, ban; mức độ hài lòng của nhân viên…

KẾT LUẬN

Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay để có thể tồn tại và đứng vững trong lĩnh

vực này thì phải luôn chuẩn bị cho tổ chức một chiến lược phù hợp. Và để thực hiện

chiến lược một cách thành công mang lại hiệu quả cao đòi hỏi người lãnh đạo phải

có một sự quản lý tốt, việc đánh giá các mục tiêu chiến lược phải thật hợp lý và

chính xác.

Với đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh cho

công ty Tài chính HD Saison – Chi nhánh Hóc Môn” đã vận dụng thẻ điểm cân

bằng vào việc tổng hợp, phân tích đánh giá thành quả hoạt động theo những mục

tiêu và các thước đo là điều cần thiết đã giúp cho Chi nhánh có một cái nhìn tổng

quan trên 4 viễn cảnh là Tài chính, khách hàng, nội bộ và đào tạo phát triển. Việc

khắc phục những điểm còn tồn tại và phát huy những ưu điểm trong tương lai sẽ

giúp cho Chi nhánh đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra.

Tuy nhiên, Công ty Tài chính HD Saison Hóc Môn vẫn chưa có được một nội

dung phác thảo nào cho Chi nhánh một bản vẽ chiến lược toàn cảnh phù hợp. Đây

chính là điểm tồn tại lớn nhất của chi nhánh và là nguyên nhân chính làm cho chi

nhánh chưa phát huy hết hiệu quả hoạt động của mình.

Các trọng số ở mỗi khía cạnh thẻ điểm và trọng số giữa các thước đo trong từng

viễn cảnh được xây dựng dựa trên nhận định chủ quan nên có thể sẽ làm giảm tính

khoa học, độ tin cậy của đề tài.

Phạm vi giới hạn của đề tài chỉ thực hiện áp dụng thẻ điểm vào đo lường, đánh

giá hiệu quả hoạt động tại Chi nhánh Hóc Môn và chưa phân tầng đến các trung

tâm, bộ phận và cá nhân. Tiến hành đánh giá kết quả thực hiện theo thẻ điểm cân

bằng của mỗi cá nhân và thúc đẩy việc thực hiện chiến lược của Chi nhánh sẽ thành

công hơn.

Với phương pháp quản lý thực hiện chiến lược thông qua thẻ điểm cân bằng,

tác giả hy vọng đã đóng góp những ý tưởng tích cực trong việc cụ thể hóa và đo

lường việc thực hiện chiến lược phát triển của Chi nhánh, giúp Chi nhánh thành

công trong việc thực hiện chiến lược của mình, phát triển bền vững trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu Tiếng Việt

1. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch

vụ Việt Nam. Tạp chí khoa học ĐHQG Hà Nội

2. Công ty Tài chính HD Saison, 2012. Sổ tay văn hoá HD Saison Hóc Môn.

Tháng 01 năm 2012.

3. Công ty Tài chính HD Saison, 2017. Báo cáo sơ kết hoạt động công đoàn cơ

sở 6 tháng đầu năm 2017. Tháng 12 năm 2017.

4. Công ty Tài chính HD Saison, 2018. Báo cáo thường niên 2017. Tháng 03

năm 2018.

5. Công ty Tài chính HD Saison, 2017. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh

2017 và định hướng phát triển kinh doanh 2018. Tháng 12 năm 2017.

6. Fred, R.David, 1986. Quản trị chiến lược – Khái luận và các tình huống. Dịch

từ tiếng Anh. Người dịch Tập thể giảng viên khoa Thương mại – Du lịch –

Marketing Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM, 2015. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Kaplan, Robert S. and Norton, David P., 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến

chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh

Thanh Thuỷ, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

8. Kaplan, Robert S. and Norton, David P., 2003. Bản đồ chiến lược. Dịch từ

tiếng Anh. Người dịch Phan Thị Công Minh và Vũ Minh Tú, 2011. Thành phố Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

9. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2013. Thông tư 02/2013/TT-NHNN ngày

21/01/2013 quy định về phân loại tài sản có, mức trích, phương pháp trích lập dự

phòng rủi ro và việc sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro trong hoạt động của tổ chức

tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Tháng 02 năm 2013.

10. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh – Thiết kế và thực hiện. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động Xã

hội.

11. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011. Quản trị chiến lược phát triển vị thế

cạnh tranh. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.

12. Nguyễn Quang Thu, 2012. Phân tích quản trị tài chính. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Lao Động.

13. Nguyễn Thị Mỵ, Phan Đức Dũng, 2009. Phân tích hoạt động kinh doanh. Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Thống Kê

14. Niven, P.R., 2006. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trần

Phương và Thu Hiền, 2009. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp.

15. Nguyễn Lê Thu Thảo, 2015. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo

thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt

Nam – Chi nhánh 1. Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

16. Nguyễn Minh Hải, 2013. Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào quản trị

chiến lược Tổng công ty điện lực Tp.HCM giai đoạn 2013-2020. Luận văn thạc sĩ,

Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

17. Parmenter, D., 2009. KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Tổng hợp.

18. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Lần xuất bản thứ 9. Thành

phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Tài liệu tiếng Anh:

1. Canadian Center of Science and Education (2012), The Possibility of

Implementing Balanced Scorecard in Jordanian Private Universities

2. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1998), Advanced Management

Accounting, Prentice Hall

3. Porter, M.E, 1996. What is Strategy?.Havard Business Review, 74: 61 – 78

4. Chen, at al., 2009. A fuzzy MCDM approach for evaluating banking

performance based on Balanced Scorecard. Expert Systems with Applications, 36:

10135 – 10147.

PHỤ LỤC 1: CÂU HỎI PHỎNG VẤN

1. Anh/Chị nhìn nhận như thế nào về hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh hiện

nay của Chi nhánh theo quan điểm về khía cạnh tài chính?

2. Những mặt hạn chế nào vẫn còn tồn tại trong hệ thống đánh giá hiệu quả kinh

doanh hiện nay của Chi nhánh?

3. Anh/Chị đã từng nghe về Thẻ điểm cân bằng chưa? Nếu như Chi nhánh vận

dụng Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá hiệu quả kinh doanh có mang lại lợi ích

cho Chi nhánh không? Đó là những mặt thuận lợi nào?

4. Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng để thay thế hệ thống đánh giá hiện nay, theo

Anh/Chị có gặp những trở ngại khó khăn không? Đó là những khó khăn nào?

5. Theo Anh/Chị, bảng chi tiết hệ thống thước đo đánh giá hiệu quả kinh doanh

được áp dụng theo phương thức Thẻ điểm cân bằng có đồng ý với chiến lược kinh

doanh hiện nay không? Các anh/chị đánh X vào ô từ 1 đến 5: Từ không đồng ý đến

hoàn toàn đồng ý.

PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT MỤC TIÊU VÀ THƯỚC ĐO

Mã Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu 1 2 3 4 5 số

Tăng tổng tài sản F1 Tăng tỷ lệ dư nợ cho vay Tài chính

F2 Tăng tỷ lệ nguồn vốn huy động

Tăng lợi nhuận F3 Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động ngoài

F4 Tăng tỷ lệ hoạt động thu nợ rủi ro

Giảm tỷ lệ nợ xấu F5 Giảm tỷ lệ nợ xấu

Giảm chi phí F6 Giảm chi phí hoạt động, quản lý

Tăng trưởng thị phần C1 Tăng số lượng khách hàng cá nhân Khách

khách hàng cá nhân C2 Tăng thị phần khách hàng cá nhân hàng

Tăng trưởng thị phần C3 Tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp

KH doanh nghiệp C4 Tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp

Tăng sự hài lòng C5 Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng dịch vụ

phía khách hàng C6 Giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại

Giữ chân khách hàng C7 Tăng tỷ lệ quan tâm sau bán hàng

C8 Tăng tỷ lệ khách hàng cũ giao dịch

I1 Giảm quy trình thủ tục hồ sơ cho vay Quy trình Nâng cao năng suất

lao động I2 Tăng quy trình quản lý khách hàng nội bộ

I3 Giảm thời gian kiểm tra kết quả

I4 Giảm số lượng vi phạm thông tin

Nâng cao năng lực I5 Tăng tỷ lệ tối ưu

quản trị rủi ro I6 Tăng tỷ lệ chất lượng hồ sơ thẩm định

I7 Tăng tiến độ chuyển đổi mô hình mới

I8 Tăng tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy trình giao

dịch, chính sách tài chính

Phát triển cộng đồng I9 Tăng tỷ lệ tham gia hoạt động xã hội

I10 Tăng tỷ lệ nhận thức thương hiệu

L1 Tăng số lượng nhân viên tuyển dụng Đào tạo và Đào tạo chuyên môn

L2 Tăng số lượng nhân viên tham gia đào tạo phát triển

L3 Tăng số lượng chương trình đào tạo

Nâng cao chất lượng L4 Giảm số lượng nhân viên rời khỏi công ty

đội ngũ, hài lòng L5 Tăng tỷ lệ hài lòng nhân viên trong công việc

của nhân viên L6 Tăng Số lượng công trình sáng tạo, sáng kiến

Xây dựng văn hóa L7 Tăng tỷ lệ nhân viên chấp hành nội quy

PHỤ LỤC 3: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ MỤC TIÊU

MÃ CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12

5 F1 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4

3 F2 4 4 4 5 5 3 3 5 5 4 4

5 F3 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5

3 F4 3 3 4 4 3 4 5 5 3 3 3

5 F5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5

3 F6 3 4 2 1 4 4 4 5 3 3 2

3 C1 3 3 2 4 5 5 4 4 3 4 3

3 C2 3 2 3 3 4 4 3 3 4 2 4

3 C3 3 3 2 3 3 1 3 2 2 3 3

3 C4 2 2 2 1 1 2 3 3 2 2 1

5 C5 4 4 3 5 4 5 5 5 4 3 4

5 C6 5 4 4 4 5 5 3 3 4 4 3

3 C7 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 3

3 C8 3 2 2 3 2 1 2 3 3 2 3

2 I1 2 3 3 4 2 3 3 3 4 2 2

1 I2 1 1 2 3 2 2 1 2 3 2 3

3 I3 3 2 3 4 4 3 3 2 4 3 3

5 I4 5 5 5 4 4 3 4 5 4 4 3

5 I5 3 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3

5 I6 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5

4 I7 5 4 3 4 5 5 4 5 4 4 3

5 I8 5 4 4 4 5 3 3 4 4 3 5

4 I9 4 4 5 5 4 4 4 2 3 1 5

5 I10 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5

3 L1 3 2 1 1 3 2 4 4 2 1 3

5 L2 4 4 4 3 3 3 4 5 5 4 3

2 L3 2 1 3 2 1 4 5 3 2 5 2

4 L4 4 4 3 3 4 5 5 5 4 5 3

5 L5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5

5 L6 3 3 3 5 4 4 4 5 3 5 4

5 L7 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5

PHỤ LỤC 4: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ

Mã Số CG Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu số đồng ý

Tăng tổng tài sản F1 Tăng tỷ lệ dư nợ cho vay 12 Tài chính

F2 Tăng tỷ lệ nguồn vốn huy động 12

Tăng lợi nhuận F3 Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động ngoài 12

F4 Tăng tỷ lệ hoạt động thu nợ rủi ro 10

Giảm tỷ lệ nợ xấu F5 Giảm tỷ lệ nợ xấu 12

Giảm chi phí F6 Giảm chi phí hoạt động, quản lý 9

12 Khách hàng Tăng trưởng thị phần C1 Tăng số lượng khách hàng cá nhân

khách hàng cá nhân C2 Tăng thị phần khách hàng cá nhân 12

Tăng trưởng thị phần C3 Tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp 10

KH doanh nghiệp C4 Tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp 10

Tăng sự hài lòng C5 Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng dịch vụ 12

phía khách hàng C6 Giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại 12

Giữ chân khách hàng C7 Tăng tỷ lệ quan tâm sau bán hàng 12

C8 Tăng tỷ lệ khách hàng cũ giao dịch 8

Nâng cao năng suất I1 Giảm quy trình thủ tục hồ sơ cho vay 9 Quy trình

lao động I2 Tăng quy trình quản lý khách hàng 9 nội bộ

I3 Giảm thời gian kiểm tra kết quả 12

I4 Giảm số lượng vi phạm thông tin 12

Nâng cao năng lực I5 Tăng tỷ lệ tối ưu quy trình 12

quản trị rủi ro I6 Tăng tỷ lệ chất lượng hồ sơ thẩm định 12

I7 Tăng tiến độ chuyển đổi mô hình mới 12

I8 Tăng tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy trình giao 12

dịch, chính sách tài chính

Phát triển cộng đồng I9 Tăng tỷ lệ tham gia hoạt động xã hội 12

I10 Tăng tỷ lệ nhận thức thương hiệu 12

Đào tạo chuyên môn L1 Tăng số lượng tuyển dụng nhân viên 8 Đào tạo và

L2 Tăng số lượng nhân viên tham gia đào tạo 10 phát triển

L3 Tăng số lượng chương trình đào tạo 6

Nâng cao chất lượng L4 Giảm số lượng nhân viên rời khỏi công ty 10

đội ngũ, hài lòng L5 Tăng tỷ lệ hài lòng nhân viên trong công việc 12

của nhân viên L6 Tăng Số lượng công trình sáng tạo, sáng kiến 12

Xây dựng văn hóa L7 Tăng tỷ lệ nhân viên chấp hành nội quy 12

PHỤ LỤC 5: CÁCH TÍNH THƯỚC ĐO

Mã Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu Cách tính số

Tăng tổng tài sản F1 Tăng tỷ lệ dư nợ cho vay (Dư nợ kỳ sau – Dư nợ kỳ trước)/ Dư nợ kỳ trước Tài chính

F2 Tăng tỷ lệ nguồn vốn huy động (Vốn huy động kỳ sau – vốn huy động kỳ trước)/ Vốn

huy động kỳ trước

Tăng lợi nhuận F3 Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động ngoài (Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh kỳ sau – Lợi

nhuận từ hoạt động kinh doanh kỳ trước)/ Lợi nhuận

từ hoạt động kinh doanh kỳ trước

F4 Tăng tỷ lệ hoạt động thu nợ rủi ro (Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro kỳ sau –

Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro kỳ trước)/

Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro kỳ trước

Giảm tỷ lệ nợ xấu F5 Giảm tỷ lệ nợ xấu Theo quy định của Ngân hàng nhà nước

Giảm chi phí F6 Giảm chi phí hoạt động, quản lý Chi phí quản lý/Tổng chi phí

Số lượng khách hàng cá nhân tới giao dịch Khách hàng Tăng trưởng thị phần C1 Tăng số lượng khách hàng cá nhân

khách hàng cá nhân C2 Tăng thị phần khách hàng cá nhân Dư nợ khách hàng bán lẻ/ Tổng dư nợ toàn chi nhánh

Tăng trưởng thị phần C3 Tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp Số lượng khách hàng cá nhân tới giao dịch

KH doanh nghiệp C4 Tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp Dư nợ khách hàng DN/ Tổng dư nợ toàn chi nhánh

Tăng sự hài lòng C5 Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng dịch vụ Số lượng khách hàng hài lòng về dịch vụ/ Tổng số

lượng khách hàng.

Khảo sát bằng 03 hình thức:

- Thực hiện khảo sát định kỳ.

- Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với

chi nhánh thông qua dữ liệu khảo sát từ trung tâm

dịch vụ khách hàng.

- Thuê đơn vị khảo sát thứ 3 đánh giá tác phong phục

vụ khách hàng của chi nhánh thông qua hình thức

“Khách hàng bí mật”

phía khách hàng C6 Giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại Số lượng khách hàng có khiếu nại, phàn nàn về dịch

vụ/Tổng số lượng khách hàng

Giữ chân khách hàng C7 Tăng tỷ lệ quan tâm sau bán hàng Số lượng khách hàng sau bán hàng/Tổng số lượng

khách hàng

C8 Tăng tỷ lệ khách hàng cũ giao dịch Số lượng khách hàng cũ còn giao dịch/Tổng số lượng

khách hàng

Nâng cao năng suất I1 Tăng tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy trình giao Số lỗi tuân thủ, lỗi tác nghiệp mắc phải (Bị ghi nhận Quy trình

lao động dịch, chính sách tài chính lỗi từ các đoàn kiểm tra KSNB, KTNB, kiểm toán nội bộ

độc lập, kiểm toán nhà nước, thanh tra chính phủ,…)

Số các bút toán điều chỉnh, sai trên cân đối theo sổ

theo dõi điểu chỉnh, báo cáo rủi ro tác nghiệp.

Áp dụng khung điểm trừ đối với lỗi không trọng yếu

ròng luỹ kế:

- Từ 10 đến 30 lỗi: trừ 10%

- Từ 30 đến 50 lỗi: trừ 30%

- Từ 50 đến 70 lỗi: trừ 50%

- Từ 70 lỗi trở lên: trừ 100%

Vi phạm bất kỳ lỗi trọng yếu nào điểm = 0

I2 Giảm quy trình thủ tục hồ sơ cho vay Tỷ lệ hồ sơ, giao dịch phù hợp thời gian cho

phép/Tổng số hồ sơ, giao dịch phát sinh

I3 Tăng quy trình quản lý khách hàng Tỷ lệ hồ sơ, giao dịch phù hợp thời gian cho

phép/Tổng số hồ sơ, giao dịch phát sinh

I4 Giảm thời gian kiểm tra kết quả Tỷ lệ hồ sơ, giao dịch phù hợp thời gian cho

phép/Tổng số hồ sơ, giao dịch phát sinh

Nâng cao năng lực I5 Giảm số lượng vi phạm thông tin Số sự cố thất thoát thông tin và xâm nhập thông tin

trái phép lấy số liệu từ hệ thống

quản trị rủi ro I6 Tăng tỷ lệ tối ưu quy trình Tỷ lệ hồ sơ, giao dịch phù hợp thời gian cho

phép/Tổng số hồ sơ, giao dịch phát sinh

I7 Tăng tỷ lệ chất lượng hồ sơ thẩm định Nợ xấu phát sinh trong kỳ

I8 Tăng tiến độ chuyển đổi mô hình mới Áp dụng khung điểm trừ:

- Chậm 10 đến 15 ngày, tính hoàn thành 50%

- Chậm từ 15 ngày trở lên, tính 0%.

Phát triển cộng đồng I9 Tăng tỷ lệ tham gia hoạt động xã hội Số lượng các hoạt động xã hội của chi nhánh (Bao

gồm: quyên góp từ thiện, trao học bổng, hoạt động

công tác xã hội…)

I10 Tăng tỷ lệ nhận thức thương hiệu Số lượng các hoạt động xã hội của chi nhánh (Bao

gồm: quyên góp từ thiện, trao học bổng, hoạt động

công tác xã hội…)

L1 Tăng số lượng tuyển dụng nhân viên Số lượng nhân viên mới Đào tạo và Đào tạo chuyên môn

L2 Tăng số lượng nhân viên tham gia đào tạo Số lượng nhân viên tham gia đào tạo/Tổng số nhân phát triển

viên

L3 Tăng số lượng chương trình đào tạo Tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ/Tổng số nhân

viên

Nâng cao chất lượng L4 Giảm số lượng nhân viên rời khỏi công ty Số lượng nhân viên rời khỏi/ Tổng số nhân viên

đội ngũ, hài lòng của L5 Tăng tỷ lệ hài lòng nhân viên trong công việc Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

nhân viên L6 Tăng Số lượng công trình sáng tạo, sáng kiến Số lượng phần mềm, chương trình, quy trình CNTT

chi nhánh đã ứng dụng thành công/ Tổng số phần

mềm, chương trình, quy trình CNTT đã được quy

định bằng văn bản.

Xây dựng văn hóa L7 Tăng tỷ lệ nhân viên chấp hành nội quy Ghi nhận của từng phòng ban, các thông báo chấn

chỉnh nội quy lao động

PHỤ LỤC 6: BẢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

Công ty Tài chính TNHH HD SAISON trân trọng cảm ơn Quý khách hàng đã tin

tưởng và lựa chọn sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chúng tôi. Để nâng cao chất

lượng phục vụ và đáp ứng ngày một tốt hơn yêu cầu của Quý khách hàng, Quý

khách hàng vui lòng cung cấp một số thông tin bằng cách đánh dấu (X) vào ô vuông

trong bảng dưới đây ứng với lựa chọn thích hợp nhất.

Chúng tôi cam kết thông tin do Quý khách hàng cung cấp sẽ được giữ bí mật và

chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu để phục vụ Quý khách hàng được tốt

hơn.

Phần 1: Thông tin khách hàng

Họ và tên của quý khách hàng: ………………………………………………

Số điện thoại: …………………………..

 Nam  Nữ Giới tính

 Từ 18-35  Từ 36-55  Trên 55 Độ tuổi

 Trung cấp  Cao đẳng Trình độ học vấn  Đại học  Sau đại học

 Dưới 4 triệu  Từ 4-7 triệu Thu nhập bình quân/tháng  Từ 7-10 triệu  Trên 10 triệu

 Dưới 1 năm  1-2 năm Thời gian đã sử dụng dịch vụ  2-5 năm  trên 5 năm

Phần 2: Quý khách vui lòng cho biết 03 yếu tố quan trọng nhất trong 10 yếu

tố dưới đây khi lựa chọn Công ty Tài chính HD SAISON giao dịch. (đánh số từ

1 đến 3 các yếu tố lựa chọn)

 1. Uy tín thương hiệu công ty

 2. Vị trí điểm giao dịch phù hợp với nhu cầu của tôi.

 3. Cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ khách hàng.

 4. Sản phẩm dịch vụ đa dạng, phù hợp với nhu cầu.

 5. Giá hấp dẫn, cạnh tranh (lãi suất, phí).

 6. Thủ tục và hồ sơ đơn giản, thuận tiện.

 7. Thái độ và trình độ nghiệp vụ của nhân viên.

 8. Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời.

 9. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.

 10. Người quen của tôi đã sử dụng.

Phần 3: Ý kiến đánh giá của khách hàng (1: Hoàn toàn không đồng ý – 5:

Hoàn toàn đồng ý)

STT Câu hỏi 1 2 3 4 5

1 Đánh giá về sản phẩm, dịch vụ

a Lãi suất cung cấp cho khách hàng rõ ràng và chính xác

b Sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu

c Tính năng, tiện ích của sản phẩm dịch vụ cạnh tranh

hơn so với công ty Tài chính khác.

d Các chương trình khuyến mãi luôn hấp dẫn và cạnh

tranh.

e Mức phí giao dịch hợp lý

f Thông tin sản phẩm, khuyến mãi được cung cấp kịp

thời và dễ tiếp cận.

2 Đánh giá về quy trình

a Điều kiện/thủ tục vay của HD SAISON đơn giản

b Địa điểm và phương thức thanh toán tiền vay hàng

tháng tiện lợi

c Giấy tờ, biểu mẫu sử dụng trong giao dịch được thiết

kế đơn giản, rõ ràng

d Thời gian xử lý giao dịch nhanh, đúng cam kết

e Dịch vụ chăm sóc KH sau giao dịch tốt

3 Đánh giá về nhân viên

a Chủ động tư vấn, sản phẩm dịch vụ phù hợp, chương

trình khuyến mãi mới

b Hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ, dễ hiểu

c Nhân viên giới thiệu dịch vụ lịch sự và chuyên nghiệp

d Giải quyết khiếu nại nhanh chóng, hợp lý

e Sẵn sàng phục vụ, giúp đỡ khách hàng

4 Đánh giá về cơ sở vật chất

a Vị trí giao dịch thuận tiện, phù hợp với khách hàng

b Bãi giữ xe thuận tiện, an toàn

c Điểm giao dịch khang trang, hiện đại

d Cách bố trí các quầy giao dịch hợp lý, dễ nhận biết

e Các tiện nghi phục vụ khách hàng tốt (ghế, báo, nước

uống, nhà vệ sinh,...)

5 Cảm nhận của khách hàng

a Tôi hoàn toàn hài lòng khi giao dịch

b Tôi sẽ tiếp tục giao dịch khi có nhu cầu trong thời

gian tới

c Tôi sẽ giới thiệu người khác đến giao dịch

Chân thành cám ơn sự hợp tác của Quý khách!

PHỤ LỤC 7: TỔNG HỢP KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

1. Mục đích nghiên cứu

- Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động nghiệp vụ chung tại Chi

nhánh Hóc Môn.

- Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với phong cách phục vụ của nhân viên

tại Chi nhánh Hóc Môn.

- Phát hiện các vấn đề còn tồn tại, ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng

đối với hoạt động nghiệp vụ của Chi nhánh Hóc Môn.

- Đề xuất các hành động khắc phục phù hợp để không ngừng nâng cao sự thỏa

mãn của khách hàng đối với Chi nhánh Hóc Môn.

2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Loại khách hàng: khách hàng đến giao dịch, sử dụng các sản phẩm dịch vụ của

Chi nhánh Hóc Môn.

- Địa bàn nghiên cứu: tại trụ sở Chi nhánh Hóc Môn.

3. Chọn mẫu và thu thập thông tin

- Cỡ mẫu điều tra: 200 phiếu

- Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu thuận tiện

- Phương pháp thu thập thông tin: Phát trực tiếp phiếu khảo sát cho khách hàng

khi đến giao dịch.

4. Thời gian tiến hành

- Từ 03/2018 – 08/2018.

5. Kết quả thu thập thông tin

Phiếu khảo sát:

Đối tượng Só phiếu gửi tới khách hàng SL phiếu thu lại

Khách hàng 200 200

- Thư điện tử, hòm thư góp ý: không có

- Số cuộc gọi của khách hàng qua đường dây nóng: không có

Tỷ lệ % khách hàng = mỗi số chỉ tiêu / Tổng số phiếu

Phần 1:

45% Nam 55% Nữ Giới tính

60% Từ 18-35 30% Từ 36-55 10% Trên 55 Độ tuổi

10% Trung cấp 18% Cao đẳng Trình độ học vấn 70% Đại học 2% Sau đại học

18% Dưới 4 triệu 46% Từ 4-7 triệu Thu nhập bình quân/tháng 20% Từ 7-10 triệu 16% Trên 10 triệu

28% Dưới 1 năm 37% 1-2 năm Thời gian đã sử dụng dịch vụ 25% 2-5 năm 10% trên 5 năm

Phần 2:

Yếu tố lựa chọn Tổng 1 2 3

1. Uy tín thương hiệu công ty 85% - - 85%

2. Vị trí điểm giao dịch phù hợp với nhu cầu của tôi. 54% - - 54%

3. Cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ khách hàng. - 20% - 20%

4. Sản phẩm dịch vụ đa dạng, phù hợp với nhu cầu. 15% - - 15%

5. Giá hấp dẫn, cạnh tranh (lãi suất, phí). - 19% - 19%

6. Thủ tục và hồ sơ đơn giản, thuận tiện. 30% - - 30%

7. Thái độ và trình độ nghiệp vụ của nhân viên. 34% - - 34%

8. Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời. 5% - - 5%

10% - - 10% 9. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt.

- 5% - 5% 10. Người quen của tôi đã sử dụng.

Phần 3:

Câu hỏi STT 1 2 3 4 5

1 Đánh giá về sản phẩm, dịch vụ % % % % %

a Lãi suất cung cấp cho khách hàng rõ ràng và chính xác 3 9 12 36 40

b Sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu 3 5 16 42 24

c Tính năng, tiện ích của sản phẩm dịch vụ cạnh tranh hơn 1 7 18 40 24 so với công ty Tài chính khác.

d Các chương trình khuyến mãi luôn hấp dẫn và cạnh tranh. 0 10 45 45 0

e Mức phí giao dịch hợp lý 5 10 17 38 30

f Thông tin sản phẩm, khuyến mãi được cung cấp kịp thời 1 3 17 34 45 và dễ tiếp cận.

2 Đánh giá về quy trình

a Điều kiện/thủ tục vay của HD SAISON đơn giản 1 2 13 34 49

b Địa điểm và phương thức thanh toán tiền vay hàng tháng 0 2 17 42 39 tiện lợi

c Giấy tờ, biểu mẫu sử dụng trong giao dịch được thiết kế 2 4 15 30 49 đơn giản, rõ ràng

d Thời gian xử lý giao dịch nhanh, đúng cam kết 1 18 41 35 5

e Dịch vụ chăm sóc KH sau giao dịch tốt 2 15 30 50 3

3 Đánh giá về nhân viên

a Chủ động tư vấn, sản phẩm dịch vụ phù hợp, chương trình 3 4 10 32 52 khuyến mãi mới

b Hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ, dễ hiểu 2 9 28 59 2

c Nhân viên giới thiệu dịch vụ lịch sự và chuyên nghiệp 2 5 30 61 2

d Giải quyết khiếu nại nhanh chóng, hợp lý 2 9 31 55 3

e Sẵn sàng phục vụ, giúp đỡ khách hàng 2 7 25 63 2

4 Đánh giá về cơ sở vật chất

a Vị trí giao dịch thuận tiện, phù hợp với khách hàng 5 12 21 57 5

b Bãi giữ xe thuận tiện, an toàn 4 15 31 44 6

c Điểm giao dịch khang trang, hiện đại 0 13 35 47 5

d Cách bố trí các quầy giao dịch hợp lý, dễ nhận biết 0 17 33 44 6

e Các tiện nghi phục vụ khách hàng tốt (ghế, báo, nước 2 2 10 31 55 uống, nhà vệ sinh,...)

5 Cảm nhận của khách hàng

Tôi hoàn toàn hài lòng khi giao dịch 3 11 29 54 3 a

Tôi sẽ tiếp tục giao dịch khi có nhu cầu trong thời b 2 11 30 55 2 gian tới

2 c Tôi sẽ giới thiệu người khác đến giao dịch 3 17 30 48

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh cho Công ty Tài chính TNHH HD Saison – Chi nhánh Hóc Môn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN HOÀNG ANH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH

CHO CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON –

CHI NHÁNH HÓC MÔN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN HOÀNG ANH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH

CHO CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON –

CHI NHÁNH HÓC MÔN

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ QUANG HUÂN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH

DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

KHÁCH HÀNG Thước đo

QUY TRÌNH NỘI BỘ

TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

TÀI CHÍNH Kế Thước hoạch đo

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Thước đo

CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI

CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD SAISON HÓC MÔN

P. MARKETING

P. KINH DOANH

P. NHÂN SỰ

Trung học phổ thông

2016 Biểu đồ 2.3: Doanh thu của công ty (2015 - 2017)

Nguồn: Phòng Nhân sự

CHƯƠNG 3 – ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY TÀI

CHÍNH TNHH HD SAISON – CHI NHÁNH HÓC MÔN

Khách hàng

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: CÂU HỎI PHỎNG VẤN

PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT MỤC TIÊU VÀ THƯỚC ĐO

PHỤ LỤC 3: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ MỤC TIÊU

PHỤ LỤC 4: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ

PHỤ LỤC 5: CÁCH TÍNH THƯỚC ĐO

PHỤ LỤC 6: BẢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán