Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long (PVTrans-PCT)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

--------

NGUYỄN THANH HÀ

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE

SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI

DẦU KHÍ CỬU LONG

CHUYÊN NGÀNH : KẾ TOÁN

MÃ SỐ : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS-TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) tại Công ty Cổ phần

vận tải Dầu khí Cửu Long” là công trình nghiên cứu của tôi. Đây là luận văn

Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán. Luận văn này chưa được công bố dưới

bất kỳ hình thức nào.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1

1. Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................. 1

2. Tổng quan nghiên cứu ................................................................................... 3

3. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 4

5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 5

6. Những đóng góp mới của đề tài .................................................................... 5

7. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 5

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG (THE BALANCE SCORECARD - BSC) ......................................... 7

1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC..................... 7

1.1.1 Lịch sử ra đời c̉a SC ...................................................................... 7

1.1.2 Ki nh nghi ệm vận dung SC ............................................................... 9

1.1.2.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen. ........................................ 9

1.1.2.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ ................................. 10

1.1.2.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA) ... 11

1.2 VAI TRÒ VÀ KHÁI NIỆM CỦA BSC ................................................... 12

1.2.1 Vai trò c̉a SC ................................................................................ 12

1.2.1.1 BSC là hệ thống đo lường ......................................................... 12

1.2.1.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược ......................................... 13

1.2.1.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin ............................................. 16

1.2.2 Khái ni ệm SC ................................................................................. 17

1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC ............................................................ 18

1.3.1 Phương di ện tài chính. ..................................................................... 19

1.3.2 Phương di ện khách hàng. ................................................................ 20

1.3.3 Phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ. ...................................... 23

1.3.4 Phương di ện học hỏi và phát tri ển. ................................................. 26

1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ đi ểm cân bằng với chi ến lược. .... 27

1.3.6 Phương trình đi ểm cân bằng ........................................................... 30

1.4 CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC ...................................................................... 31

1.4.1 Hạn chế c̉a phương pháp đánh gi á thành quả tài chính ............... 31

1.4.2 Vi ệc gi a tăng tài sản vô hình............................................................ 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG I .............................................................................. 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG ............... 36

2.1 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU

LONG .............................................................................................................. 36

2.1.1 Giới thi ệu công ty ............................................................................. 36

2.1.1.1 Lịch sử hình thành ..................................................................... 37

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................... 39

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động .......................................................................... 42

2.1.3 Qui mô và kết quả hoạt động c̉a ông ty ....................................... 43

2.1.3.1 Qui mô hoạt đông của công ty .................................................. 43

2.1.3.2 Kết quả hoạt động của công ty .................................................. 44

2.1.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty .................................................................................................. 45

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh ....................................................................... 46

2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG ........................................ 47

2.2.1 Khái quát các vấn đề khảo sát ......................................................... 47

2.2.1.1 Mục tiêu khảo sát ...................................................................... 47

2.2.1.2 Phương pháp khảo sát ............................................................... 47

2.2.1.3 Đối tượng, số lượng khảo sát .................................................... 48

2.2.2 Kết quả khảo sát phương di ện tài chính .......................................... 48

2.2.3 Kết quả khảo sát phương di ện khách hàng ...................................... 52

2.2.4 Kết quả khảo sát phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ ........... 58

2.2.5 Kết quả khảo sát phương di ện học hỏi và phát tri ển ....................... 60

2.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRÊN 4 PHƯƠNG DIỆN ............ 64

2.3.1 Phương di ện tài chính ...................................................................... 64

2.3.2 Phương di ện khách hàng ................................................................. 64

2.3.3 Phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ ....................................... 65

2.3.4 Phương di ện học hỏi và phát tri ển................................................... 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................. 68

CHƯƠNG 3 : VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG .................................................. 69

3.1 MỤC TIÊU CỦA PVTrans-PCT (giai đoạn 2014-2015) ....................... 69

3.1.1 Về kinh doanh taxi sử dụng nhiên liệu LPG/CNG ...................... 69

3.1.2 Dịch vụ cho thuê xe văn phòng.................................................... 69

3.1.3 Về kinh doanh dịch vụ vận tải các sản phẩm dầu khí .................. 69

3.1.4 Về kinh doanh thương mại các sản phẩm dầu khí ....................... 69

3.2 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

THÔNG QUA BSC TẠI PVTrans-PCT ........................................................ 70

3.2.1 Xác định các mục ti êu theo từng phương di ện c̉a SC ................. 70

3.2.2 Xây dựng các thước đo và thẻ cân bằng đi ểm cho từng phương di ện .. 72

3.2.2.1 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện tài chính ............ 72

3.2.2.2 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện khách hàng : ..... 73

3.2.2.3 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện qui trình kinh doanh

nội bộ ..................................................................................................... 75

3.2.2.4 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện học hỏi và phát triển .. 77

3.2.3 Phân tích, đánh gi á thành quả hoạt động. ...................................... 78

3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY PVTrans-PCT ĐỂ TRIỂN KHAI VẬN

DỤNG BSC ..................................................................................................... 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................. 89

KẾT LUẬN .................................................................................................... 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BSC : Balance Scorecard ( Thẻ điểm cân bằng)

PVTrans-PCT : Cuu Long Petro gas Transportation joint stock company

(Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long)

SBU : Strategic Business Unit (Đơn vị kinh doanh chiến lược )

CB-CNV : Cán bộ công nhân viên

: Kế hoạch KH

: Liquefied petroleum gas ( Khí hóa lỏng) LPG

: Compressed natural gas (Khí thiên nhiên nén) CNG

: Return On Investment (Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư) ROI

: Return On Asset (Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản) ROA

: Return On Sales (Tỷ suất sinh lời trên doanh thu) ROS

: Economic Value Added (Giá trị kinh tế tăng thêm) EVA

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 : Các thước đo phương diện tài chính

Bảng 1.2 : Các thước đo phương diện khách hàng

Bảng 1.3 : Các thước đo phương diện kinh doanh nội bộ

Bảng 1.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động của công ty qua các năm

Bảng 2.2 : Một số chỉ tiêu tài chính

Bảng 2.3 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012

Bảng 2.4 : Doanh thu, lợi nhuận theo từng hoạt động năm 2011, 2012

Bảng 2.5 : Bảng so sánh giá cước

Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động PVTrans-PCT

Bảng 3.1 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện tài chính

Bảng 3.2 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện khách hàng

Bảng 3.3 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện kinh doanh nội bộ

Bảng 3.4 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện học hỏi và phát triển

Bảng 3.5 : Kết quả đánh giá thành quả hoạt động

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1 : Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

Sơ đồ 1.2 : Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng

Sơ đồ 1.3 : Quy trình kinh doanh nội bộ

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức của công ty Vận tải Dầu khí Cửu Long

Sơ đồ 2.2 : Mức độ hài lòng của khách hàng taxi hiện nay

Sơ đồ 2.3 : Mức độ hài lòng của khách hàng thuê xe và dịch vụ khác

Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ các mục tiêu của BSC tại PVTrans-PCT

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Xu thế hội nhập, cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông

tin và viễn thông đã tác động lớn đến các lĩnh vực kinh doanh ngày nay. Môi

trường kinh doanh ngày càng thay đổi và biến động thường xuyên. Việc thành

công hay thất bại của một doanh nghiệp là một điều khó lường trước. Chính vì

thế, các doanh nghiệp phải xác định được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu,

để đặt cho mình một mục tiêu hay nói cách khác là một cái đích đến. Và từ đó,

tìm cho mình những phương thức, cách thức để đạt mục tiêu, đó chính là chiến

lược. Việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh phù hợp đã

khó, nhưng khó hơn nữa là việc tổ chức thực hiện chiến lược. Một công cụ đắc

lực giúp doanh nghiệp làm được điều này đó chính là Thẻ điểm cân bằng

(Balance scorecard-BSC).

Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard-BSC) được phát triển bởi Robert

S.kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ, là một công cụ đo

lường và thực hiện chiến lược của các doanh nghiệp trong những năm gần đây.

Ở Việt Nam, bên cạnh những công cụ đo lường tài chính hay là các phương

pháp chiến lược thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách

thức của Doanh nghiệp, thì giờ đây đã có thêm công cụ hỗ trợ đắc lực BSC.

BSC giúp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp được thống nhất, liên kết chặt

chẽ từ trên xuống dưới và giữa các phòng ban với nhau.

Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện

Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan

Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả

nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới. Có

70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những

công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng

BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh

không bền vững”.

Theo nghiên cứu : Ứng dụng BSC trong các công ty ở Thái Lan : Hiệu

quả đạt được –“Balanced Scorecard practices amongst Thai companies:

performance effects” của Kittiya Yongvanich trường đại học Ramkhamhaeng,

BangKok, Thái Lan và James Guthrie khoa kế toán trường đại học Sydney,

Sydney, Úc đưa ra kết luận như sau : Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy

hầu hết các công ty ở Thái Lan đã sử dụng BSC đều đạt được những lợi ích

Kaplan và Norton đề nghị.

Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng.

Từ việc sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động

tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công

cụ hoạch định chiến lược dựa trên 4 phương diện của BSC, bám sát các hoạt

động theo sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó. BSC là một phương pháp

mới, phương pháp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và

áp dụng.

Thẻ điểm cân bằng (The balance scorecard- BSC) BSC là công cụ hữu

ích có thể giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược trở thành những mục

tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó biến mục tiêu chiến lược thành hiện thực.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải sử dụng nhiên liệu

sạch, việc làm thế nào để khẳng định vai trò, ví trí và nâng cao vị trí của công

ty trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh

tranh tốt, và quan trọng hơn cả là việc tổ chức triển khai thực hiện chiến lược

của mình. Một công cụ hỗ trợ đắc lực để thực hiện chiến lược đó chính là BSC.

Do tính hữu hiệu của thẻ điểm cân bằng tác giả quyết định chọn đề tài:

“Vận dụng phương pháp Thẻ đi ểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại ông

ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long (PVTrans-P T)” với mục đích giúp công

ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó

cho phép đánh giá được thành quả hoạt động của công ty và xây dựng phương

trình điểm cân bằng. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao,

đồng thời đo thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không

chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường hợp tác mà ngay cả từng cá nhân,

từng bộ phận công nhân viên cũng tích cực hơn, ra sức đóng góp để hoàn thành

mục tiêu chung của công ty.

2. Tổng quan nghiên cứu

Cho đến nay đã có một số công trình nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm

cân bằng như sau :

Nguyễn Công Vũ ,2011. Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quản trị

doanh nghiệp tại Công ty Chứng khoán Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt

nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Trần Thị Hương ,2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại

Công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá

thành quạt động Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp-FAST. Luận

văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Thị Hiên, 2013. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong việc đánh

giá thành quạt động tại Công ty Cổ phần dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng

các công trình dầu khí biển PTSC-(POS). Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nhìn chung các nghiên cứu trên đã hệ thống lý thuyết cơ bản về thẻ điểm

cân bằng như : Tổng quan về BSC; các phương diện thước đo của BSC… Phân

tích được thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại các công ty và cuối cùng

đã vận dụng được phương pháp thẻ điểm cân bằng tại các công ty để triển khai

tầm nhìn, chiến lược và cuối cùng đạt mục tiêu đề ra.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua nghiên cứu, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về thể điểm

cân bằng, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần vận tải dầu khái

Cửu Long, cuối cùng là vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty, xây dựng

phương trình thẻ điểm cân bằng để giúp công ty tìm ra những mặt được và chưa

được, đồng thời đưa ra giải pháp để hoàn thiện và đạt được mục tiêu chiến lược

của Công ty.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân

bằng (The Balance Scorecard) tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long

(PVTrans-PCT)

Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) vào hoạt động

thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường

thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin.

Ở đây chúng ta phải hiểu rõ BSC đứng trên góc độ nhà quản trị, ngành

quản trị hay trên góc độ của kế toán quản trị.

Trên góc độ khai thác BSC của nhà quản trị thì BSC là công cụ để triển

khai tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp hay nói cách khác là xây dựng

bản đồ chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

Trên góc độ khai thác BSC của kế toán quản trị thì BSC là công cụ để

thiết kế các thước đo, tính điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện, xây

dựng phương trình điểm cân bằng, từ đó hướng tới thực hiện tầm nhìn chiến

lược của doanh nghiệp.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận

dụng BSC trên góc độ của kế toán quản trị là thiết kế các thước đo, tính điểm

cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện và xây dựng phương trình điểm cân

bằng, từ đó hướng tới thực hiện tầm nhìn chiến lược của Công Ty tại Công ty

cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long (PVTrans-PCT).

5. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định

tính, kết hợp thống kê mô tả. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ

phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp động bộ với các phương pháp

: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh

giá.

6. Những đóng góp mới của đề tài

Luận văn cung cấp nguồn tài liệu hữu ích, giúp các nhà quản trị công ty

PVTrans-PCT có thể sử dụng trong quá trình nghiên cứu và vận dụng BSC tại

Công ty. Tác giả đã đề xuất thẻ điểm cân bằng, xây dựng phương trình thẻ điểm

cân bằng, đề xuất các kiến nghị và giải pháp để triển khai thẻ điểm.

7. Kết cấu luận văn

Nội dung luận văn gồm 3 chương không kể phần mở đầu, kết luận và các

phụ lục.

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết phương pháp thẻ điểm cân bằng

Chương 2 : Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần

Vận tải dầu khí Cửu Long.

Chương 3 : Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty Cổ phần Vận

tải dầu khí Cửu Long.

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE

SCORECARD - BSC)

1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC

1.1.1 Lịch sử ra đời của BSC

Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG (là

một trong 4 công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu), bảo trợ cho môt nghiên cứu

đa công ty trong thời gian một vài năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động

trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này thúc đẩy bởi một niềm tin rằng:

Các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào thước đo

tính toán tài chính đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia công trình

nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính đang gây

trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế

trong tương lai.

David Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan là cố vấn

chuyên môn cùng các đại diện của hơn chục công ty từ các lĩnh vực sản xuất

và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ hai tháng một

lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiểu quả hoạt động

mới.

Ngay khi mới triển khai dự án, nhóm nghiên cứu đã kiểm tra những

trường hợp nghiên cứu gần đây về các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động

mang tính đổi mới. Đầu tiên là trường hợp của Công ty Analog Devices đã

miêu tả cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên

tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog Devices đang sử dụng một

“Thẻ điểm tập thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài

thước đo tài chính truyền thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần

phục vụ khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại những quy trình sản xuất và hiệu

quả của việc phát triển những sản phẩm mới. Art Schneidermen, phó chủ tịch

phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng và năng suất của Analog Devices đã tham

dự buổi họp mặt của nhóm nghiên cứu để chia sẻ kinh nghiệm của công ty ông

đã có với mô hình thẻ điểm. Nhiều ý tưởng khác cũng được đưa ra bao gồm :

giá trị của cổ đông, các thước đo năng suất và chất lượng. Thế nhưng những

người tham gia tập trung vào một thẻ đa chiều. Những cuộc thảo luận trong

nhóm được tiếp tục và thẻ điểm được mở rộng với cái tên “Thẻ điểm cân bằng”

(Balance Scorecard), được cấu thành bởi bốn phương diện riêng biệt : tài chính,

khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng

được quy định giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài

chính, giũa những khía cạnh hiệu quả hoạt động bên ngoài và bên trong.

Sau đó một vài người trong nhóm nghiên cứu đã thử xây dựng một thẻ

điểm cân bằng ngay tại công ty của họ và cho kết quả rất khả quan. Vào tháng

12 năm 1990 nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi

ích từ việc áp dụng “Thẻ điểm cân bằng”. Từ đó “Thẻ điểm cân bằng” ra đời

(Balance Scorecard – BSC).

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược được Robert Kaplan, trường

kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn công

nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. BSC được

đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures

that Drive Performance” (Thẻ điểm cân bằng - biện pháp điều khiển sự thực

hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The

Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng :

chuyển chiến lược thành hành động)”, xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân bằng

này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức, nhiều ngành nghề và đạt được nhiều

thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm:

“Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” và cả hệ thống BSC được xây

dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các

chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không

phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực

tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài

chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu

(EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động,

chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa

là 5 phút, việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết

quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng,

sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên

hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí

hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.

1.1.2 Kinh nghiệm vận dung BSC

1.1.2.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen.

Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản

lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen tại Brazil, đã triển khai bản đồ chiến

lược để thay đổi tình hình.

Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều

này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng

tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được

Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.

Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ

thể để đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp

các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên

bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen

thưởng và công nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp

mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược.

Sau 2 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng

từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm

2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và

825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010.

Tóm lại : Nhờ sử dụng thẻ điểm cân bằng từ một công ty 8 năm liên tiếp

thua lỗ và sụt giảm thị phần Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị

trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ

hai trong năm 2010.

1.1.2.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ

Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng

chất khi bắt đầu thực hiện BSC. Nhưng UPS muốn tiếp tục cải thiện kết quả

hoạt động kinh doanh hơn nữa. Hãng mở rộng chi nhánh và bước vào kênh kinh

doanh mới là các ngành dịch vụ, bên cạnh trọng tâm phân phối hàng hoá và

thông tin đi kèm vào cuối những năm 1990. UPS vạch ra chiến lược tiếp quản

những công ty về lĩnh vực này và tạo ra những loại hình công ty mới.

Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh,

sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên

cảm thấy giá trị của họ. Mỗi nhân công của UPS đều hiểu rằng đóng góp của

họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.

Khi nhận thấy mình đang mất dần khách hàng, UPS yêu cầu nhân viên

gọi điện cho từng khách hàng để xác định rõ mong muốn và chào mời những

gói dịch vụ phù hợp hơn. Quá trình này đòi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi

cho khách hàng và thu thập phản hồi để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số

khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh

tranh. Nhờ đó, UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do

tạp chí Forbes bình chọn.

Tóm lại : Cũng nhờ áp dung BSC mà dịch vụ chuyển phát nhanh UPS

của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất đã giảm được 75% số khách hàng

bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Và sau đó

UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes

bình chọn.

1.1.2.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA)

Vận dụng BSC đã đưa doanh thu 9 tháng đầu năm 2009 của Công ty cổ

phần Dược Hậu Giang đạt 1.218 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 246 tỷ đồng,

tăng 116% so với cùng kỳ năm 2008.

Bốn phương diện chiến lược theo mô hình BSC được định hướng là:

Về phương diện tài chính: Giải quyết công nợ, triển khai những dự án

thực sự cần thiết và mang lại hiệu quả.

Về phương diện khách hàng : Tập trung phát triển dòng sản phẩm chủ

lực, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống. Xây dựng thương hiệu nội

bộ, xây dựng thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt

động truyền thông, các hoạt động xã hội.

Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Xây dựng quy trình chuẩn:

Giảm hao hụt, tiết kiệm trong sản xuất, tổ chức các hoạt động, các ý tưởng nâng

cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng

cao công suất nhà máy.

Về Phương diện học hỏi và phát triển : Không tăng số lượng nhân sự,

củng cố, điều động nhân sự bổ sung cho tuyến bán hàng, đào tạo cán bộ nguồn

và hàng loạt các chương trình huấn luyện cho nhân viên được triển khai đồng

bộ.

Tóm lại: Việc áp dụng BSC của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đã

mang lại hiệu quả rõ rệt, cải thiện từng phương diện và cuối cùng đạt mục tiêu

phương diện tài chính.

Kết luận chung: Nhìn chung các công ty vận dụng BSC ở trên đều mang

lại những kết quả rất tốt, rất khả quan. Tuy nhiên, mỗi công ty có loại hình kinh

doanh, đặc điểm, qui mô khác nhau nên việc vận dụng BSC không rập khuân

mà phải xây dựng cho phù hợp với mỗi công ty.

1.2 VAI TRÒ VÀ KHÁI NIỆM CỦA BSC

1.2.1 Vai trò của BSC

Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm

thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và

chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu

rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện

chính: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát

triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho

người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan

những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt

được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản

như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này biểu hiện

cùng một lúc gồm 3 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược

và công cụ trao đổi thông tin.

1.2.1.1 BSC là hệ thống đo lường

Mục đích của việc phát minh ra BSC là đi tìm một hệ thống đo lường

mới thay thế cho hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất

vào thước đo tài chính, như S.Kaplan nhận định : “Việc đo lường thật sự quan

trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn không thể quản lý điều đó.

Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của

mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó.” (Robert S.Kaplan & David P.

Norton(2011), The Balance Scorecard: Translating Stategy into Action, Tre,

HCM, PP. 40). Các hệ thống đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng

cũng chỉ đo lường được kết quả tài chính, chứ không đo lường được các yếu tố

tạo ra kết quả tài chính. Điều đó có nghĩa tổ chức không quản lý được các yếu

tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai.

BSC cho phép tổ chức làm rõ những phương diện đó và chiến lược của

tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ

chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn.

Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC được phát triển

cho từng phương diện riêng biệt, nhưng đều nhắm đến đích cuối cùng là hiệu

quả của thước đo tài chính. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan

trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa

rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. Tất cả các phép đo trong

BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.

1.2.1.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các

chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến

lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như

là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực

hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến

lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.

BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến

lược. BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết, chuyển chiến

lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo, những chỉ tiêu cụ thể và thể

hiện trong mỗi phương diện của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược

yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ

hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách

hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng, nhóm thực

hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng

sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy, toàn thể nhân viên của tổ chức giờ

đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt

được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể.

Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ

tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi

người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.

Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người. Để chiến lược

có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ

và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và BSC được đưa đến mọi bộ phận,

phòng ban của tổ chức, tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công

việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra

vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc

triển khai thẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế

nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban

điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.

Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực. Như

chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như

chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các

nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể

thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch

định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt.

Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn

kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ

tiêu cụ thể cho 4 phương diện mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng

và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả

các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu

rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà

quản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào,

hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì?

Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm

túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều người quản lý có các ý tưởng

nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều

khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác

nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các

chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên

tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi

cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức,

nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế

nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả

các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù

hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm

nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác là chính các thành

viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ

giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn,

cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực.

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý. Ngày nay chúng ta

phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh. Do đó, các

tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ

số tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để

thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới. Trong đó, các kết quả của

BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về

chiến lược. BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có

liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các

dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ

mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lược

đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi: Liệu kết quả thu được

có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không? Và khi có bất cứ

biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

1.2.1.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người

lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Nét đặc trưng phổ

biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của

người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống

trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ

chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản

xuất: đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ

thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người

lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ

kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo

luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những

kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.

Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần

đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ

chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng

BSC. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến

lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%.

1.2.2 Khái niệm BSC

Balance Scorecard gọi tắt là BSC có nghĩa là Bảng điểm cân bằng hay

hệ thống cân bằng điểm, được đưa vào ứng dụng đầu tiên bởi Robert Kaplan

và David Norton vào năm 1992. Bảng điểm cân bằng là một phương pháp nhằm

chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những

phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ

số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền

thống bằng các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh

nội bộ, các hoạt động học hỏi và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp

doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối

cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu

chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Mô hình thẻ điểm cân bằng được xây dựng dựa trên 4 phương diện: Tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn phương diện

này phải cân bằng với nhau. Bốn phương diện này tạo khuân mẫu cho thẻ điểm

cân bằng như sơ đồ 1.1. Mỗi khía cạnh sẽ có những mục tiêu riêng, chiến lược

hành động riêng, nhưng đều nhằm mục đích đạt được kết quả cuối cùng. Hay

nói cách khác các phép đo được lựa chọn là công cụ giành cho người lãnh đạo

truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết

quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến

lược của mình.

Bốn hhơnng iinn c̉a th̉ iỉm cnn ằng ch hhph tạ aa ự cnn ằng ió l :

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn.

Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.

Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả

trong thực tế (quá khứ).

Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan.

Sơ đồ 1.1 : Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

TÀI CHÍNH

TẦM NHÌN VÀ KHÁCH HÀNG

CHIẾN LƯỢC QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

(Nguồn : Robert C. Kaplan và Davi d P. Norton, Thẻ đi ểm cân bằng : Si ến chi ến lược

thành hành động, DTSooks, tr 25)

1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC

Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về BSC như sau: “BSC vẫn giữ

những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên

những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty

thời đại công nghiệp, cho những đầu tư và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích

là không thành công. Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và

ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay

phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản

phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.” BSC gợi ý

nên nhìn tổ chức từ bốn phương diện và phát triển phép đo, thu thập dữ liệu và

phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi phương diện đó và với định hướng

chiến lược của tổ chức:

- Phương diện tài chính

- Phương diện khách hàng

- Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- Phương diện học hỏi và phát triển

1.3.1 Phương diện tài chính.

“Để thành công về phương diện tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào

trước các đối tác?”. Kaplan và Norton đã không bỏ qua các yếu tố tài chính

truyền thống. Việc đúng lúc và chính xác đối với dữ liệu tài chính luôn là một

lợi thế, và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp. Các phép đo ở phương

diện này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết

quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng

của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao

hàng đúng hẹn hoặc hàng loạt các vấn đề khác. Nhưng nếu không chỉ ra những

tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những cố gắng của chúng

ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số

truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giảm chi phí và các giá trị kinh tế

khác. Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn

tới việc không quan tâm tới các phương diện khác.

Thông tin của phương diện tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh

đo lường được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ

rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu

chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt

động. Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận,

sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan

tâm.

Một số thước đo phương diện tài chính thể hiện bảng 1.1

Bảng 1.1 : Các thước đo phương diện tài chính

Mục tiêu Thước đo

Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới

Doanh thu từ khách hàng truyền thống Tăng doanh thu Doanh thu từ khách hàng mục tiêu

Tổng doanh thu

Lợi nhuận trên một cổ phiếu (EPS)

Lợi nhuận hoạt động

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Gia tăng giá trị cổ đông Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI)

Lợi nhuận do tăng năng suất

Lợi nhuận do tăng giá

1.3.2 Phương diện khách hàng.

Phương diện khách hàng được đưa ra xoay quanh “Để đạt được chiến

lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng? ”. Các

khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan. Triết lý quản

lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm

vui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanh nào, BSC sẽ làm rõ điều đó. Ví dụ:

Nếu khách hàng không được hài lòng, họ sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác

thay thế. Như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể vẫn tốt, nhưng đằng

sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai. BSC sẽ phát triển các phép đo sự thỏa

mãn khách hàng, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách

hàng và quá trình chúng ta cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng

đó.Vậy, Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà

chúng ta phục vụ khách hàng? Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Thị phần,

giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả

năng sinh lời từ khách hàng.

Những thước đo quan trọng này có thể được nhóm lại trong một chuỗi

quan hệ nhân quả như sơ đồ 1.2:

Thị phần: Việc đo thị phần sẽ tiến hành ngay sau khi nhóm khách hàng

hoặc phân khúc thị trường mục tiêu được xác định rõ. Việc đo lường này căn

cứ vào nguồn số liệu thống kê của hiệp hội nhóm ngành hay cơ quan thống kê

nhà nước và các nguồn công khai khác có thể thường xuyên cung cấp những

đánh giá về tổng qui mô thị trường .

Giữ chân khách hàng : Nhằm duy trì và tăng thị phần tại các phân khúc

khách hàng mục tiêu sẽ bắt đầu bằng việc giữ chân khách hàng hiện có trong

những phân khúc này. Các công ty có thể sẵn sàng nhận diện tất cả khách hàng

của mình. Chẳng hạn: Các công ty công nghiệp, các nhà phân phối sản xuất báo

và tạp chí, các ngân hàng…thì đều có thể dễ dàng đo khả năng giữ chân khách

hàng trong từng gian đoạn. Ngoài việc giữ chân khách hàng các công ty còn đo

lòng trung thành của khách hàng bằng tỷ lệ tăng trưởng các hoạt động kinh

doanh với khách hàng hiện có.

Sơ đồ 1.2 : Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng

Thị phần

Khả năng sinh lời từ khách hàng Giữ chân khách hàng Thu hút khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

(Nguồn : Robert C. Kaplan và Davi d P. Norton, Thẻ đi ểm cân bằng :

Si ến chi ến lược thành hành động, DTSooks, tr 103)

Thu hút khách hàng mới: Việc giành khách hàng mới có thể đo bởi số

lượng khách hàng mới hoặc tổng số hàng bán cho khách hàng mới trong những

phân khúc này.

Thỏa mãn khách hàng: là sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng trong

quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Giá cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua hàng,

giao hàng đúng hẹn, hàng không có lỗi, khách hàng được tư vấn, được giải

quyết nhanh chóng khi than phiền khiếu nại… là những thước đo quan trọng

trong việc thỏa mãn khách hàng. Có thể đo lường sự thỏa mãn khách hàng thông

qua các cuộc phỏng vấn hoặc các phiếu thăm dò.

Khả năng sinh lời từ khách hàng: Sự thành công trong bốn thước đo

khách hàng trên không thể đảm bảo cho một công ty có được những khách hàng

có khả năng mang lại lợi nhuận.Thước đo khả năng sinh lời từ khách hàng có

thể cho thấy một số khách hàng mục tiêu không mang lại lợi nhuận cho công

ty. Điều này hoàn toàn có thể xảy ra với các khách hàng mới của công ty bởi

những nỗ lực giành khách hàng mới chưa được đền bù bằng lợi nhuận thu được

từ việc bán sản phẩm và dịch vụ cho họ. Trong trường hợp này, lợi nhuận lâu

dài trở thành cơ sở quyết định giữ hay bỏ các khách hàng hiện không mang lại

lợi nhuận. Còn những khách hàng mà đã gắn bó với công ty nhiều năm mà vẫn

chưa sinh lợi đòi hỏi phải có những hành động rứt khoát để khai thác họ một

cách hiệu quả hơn.

Minh họa thước đo phương diện khách hàng bảng 1.2

Bảng 1.2 : Các thước đo phương diện khách hàng

Mục tiêu Thước đo

Thị phần khách hàng cụ thể Thị phần Thị phần tổng thể

Thu hút khách hàng mới Số lượng khách hàng mới

Các than phiều của khách hàng

Thời gian phản hồi các yêu cầu của khách hàng Thỏa mãn khách hàng Thời gian giao hàng

Số hàng trả lại hàng, yêu cầu bảo hành

Giữ chân khách hàng cũ Tỷ lệ khách hàng cũ được giữ lại

Khả năng sinh lời từ Lợi nhuận bình quân tính cho một khách hàng

khách hàng mục tiêu

1.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.

Quá trình thâu nạp các mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình

kinh doanh nội bộ thể hiện một trong những điểm khác biệt rõ nét nhất giữa thẻ

điểm cân bằng và các hệ thống đo lường hiệu quả truyền thống.

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ tập trung vào

kiểm soát và cải tiến các phòng ban chức năng riêng lẻ. Họ cố gắng tập trung

vào cải thiện chất lương, tăng năng suất, giảm chu trình thời gian và nâng cao

năng lực xử lý đầu vào. Tất cả những điều này đều hướng tới cải tiến chu trình

kinh doanh nội bộ, nhưng chỉ giúp công ty tồn tại chứ không thể dẫn đến lợi

thế cạnh tranh, bởi lẽ các cải tiến rời rạc như vậy không thể hiện được sự vượt

trội so với đối thủ.

Trong thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và các thước đo cho phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ được xuất phát từ những chiến lược rõ ràng để đáp

ứng kỳ vọng của các cổ đông và khách hàng mục tiêu. Quá trình tuần tự từ trên

xuống này thường sẽ bộc lộ các quy trình kinh doanh mới mà ở đó một tổ chức

phải thể hiện được sự vượt trội của mình. Nói cách khác, bằng sự liên kết chặt

chẽ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phân tích mối

quan hệ nhân quả, để từ đó có thể phát triển những quy trình kinh doanh hoàn

toàn khác biệt.

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị

sản phẩm cho khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, họ nhận thấy

rằng có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty

điều chỉnh khi xây dựng phương diện kinh doanh nội bộ của mình. Mô hình

này bao gồm ba quy trình kinh doanh chính: Quy trình đổi mới, quy trình hoạt

động, quy trình dịch vụ sau bán hàng. Mô hình này thể hiện sơ đồ 1.3.

Quy trình đổi mới : Đơn vị kinh doanh nghiên cứu nhu cầu mới hay

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới

đáp ứng nhu cầu này. Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh từ những

dòng sản phẩm, dich vụ liên tiếp được đổi mới.

Quy trình hoạt động : Là nơi sản phẩm và dịch vụ hiện có được sản

xuất và phân phối đến khách hàng tức là từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi

hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Doanh nghiệp cần rút ngắn tổng

thời gian cung cấp hàng, để giao hàng đúng thời hạn theo yêu cầu cho khách

hàng.

Quy trình dịch vụ sau bán hàng: Bao gồm các hoạt động bảo hành, sửa

chữa các khuyết điểm sản phẩm, thanh toán và hậu mãi. Các công ty thường

tạo sự khác biệt trong quy trình này nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Sơ đồ 1.3 : Quy trình kinh doanh nội bộ

Quy

trình dịch vụ

Quy trình đổi mới Quy trình hoạt động sau bán hàng

Thỏa mãn Nhu cầu

Nhận Tạo

Diện sản

nhu

Thị Phẩm

cầu khách hàng

Trường dịch vụ

của được

Xây dựng Sản phẩm Dịch vụ

Phân phối Sản phẩm Dịch vụ

Phục vụ Khách hàng

Khách

Thời gian đưa ra

nhận diện hàng

thị trường

Chuỗi cung cấp

(Nguồn : Robert C. Kaplan và Davi d P. Norton, Thẻ đi ểm cân bằng : Si ến chi ến lược

thành hành động, DTSooks, tr 141)

Bảng 1.3 : Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Cải tiến chất lượng sản phẩm Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản

xuất

Cải tiến chu trình kinh doanh Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến

Nâng cao năng lực sản xuất

Tỷ lệ công đoạn sản xuất sử dụng công nghệ cao

Giảm thời gian cung cấp

Thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận

hàng

Giao hàng đúng hẹn

Tỷ lệ số lần giao hàng đúng hẹn trên tổng số lần giao hàng

Năng cao chất lượng dịch vụ

Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng

sau bán hàng

Rút ngắn tổng thời gian cung

MCE

cấp sản phẩm, dịch vụ cho

khách hàng.

Mục tiêu Thước đo

1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển.

Phương diện được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược,

chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo trong

phương diện này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện

khác. Nếu có lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng

lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những

quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt

được phương diện tài chính. Phương diện này tập trung vào thái độ, văn hóa

của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong tổ chức, người lao

động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính. Các phép đo sẽ

hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì

và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ trường hợp nào, học hỏi và phát

triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất kỳ một tổ chức nào. Một số

thước đo gợi ý về phương diện học hỏi và phát triển thể hiện bảng 1.4.

Bảng 1.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ

Mức độ thỏa mãn của nhân viên qua khảo sát

chức

Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện về kỹ năng

Tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ

và quản lý chất lượng

Phân quyền

Tỷ lê % được phân quyền để thực hiện công việc

Cải tiến nâng cao hệ thống thông

Tỷ lê % các hoạt động trong chu trình kinh

tin

doanh được phản hồi trực tuyến.

Mục tiêu Thước đo

1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược qua bốn phương

diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.

Nhưng nếu không có sự liên kết chặt chẽ, các bộ phận không thể tối ưu hóa

hoạt động của họ, và cũng không thể góp phần giúp tổ chức đạt mục tiêu chung

của chiến lược đề ra. Các nguyên tắc giúp kết nối BSC với chiến lược như sau:

Thứ nhất, mối liên hệ nhân quả:

Một chiến lược là tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Hệ

thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ giữa những mục tiêu trong

những phương diện khác nhau trở nên rõ ràng, sao cho chúng có thể được quản

lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn

phương diện của một Thẻ điểm cân bằng. Ví dụ, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

(ROE) có thể là một thước đo của thẻ điểm trong phương diện tài chính. Để

thúc đẩy nhân tố này cần mở rộng doanh thu của những khách hàng hiện thời,

là kết quả của lòng trung thành của khách hàng. Do đó, lòng trung thành của

khách hàng sẽ được đưa vào thẻ điểm ở phương diện khách hàng vì nó được kỳ

vọng sẽ ảnh hưởng đến ROE. Thế nhưng làm thế nào để có được lòng trung

thành khách hàng? Việc phân tích những sở thích của khách hàng sẽ cho thấy

việc giao hàng đúng hẹn theo đơn đặt hàng luôn được khách hàng đánh giá cao.

Vì thế, giao hàng đúng hẹn được các tổ chức kỳ vọng sẽ mang lại lòng trung

thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính lớn hơn. Bởi

vậy, cả lòng trung thành của khách hàng và giao hàng đúng hạn đều được đưa

vào phương diện khách hàng của thẻ điểm.

Quy trình này tiếp tục bằng câu hỏi: Công ty phải thực hiện tốt những

quy trình nội tại nào để thực hiện việc giao hàng đúng hẹn thật xuất sắc. Để làm

được điều này công ty phải rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và nâng cao

chất lượng chu trình nội tại. Vậy làm thế nào để cải thiện hai yếu tố này? Câu

trả lời là việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên trong phương diện học

hỏi và phát triển. Giờ đây chúng ta thấy rõ mối quan hệ nhân quả xuyên suốt 4

phương diện của thẻ điểm ở sơ đồ 1.4.

Thứ hai, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Một thẻ điểm cân bằng cũng cần phải có một tập hợp các thước đo kết

quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Thước đo kết quả mà không có

nhân tố thúc đẩy kết quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức đạt

được kết quả như thế nào, cũng như không cung cấp dấu hiệu ban đầu về việc

liệu chiến lược đó có được thực hiện thành công hay không. Một thẻ điểm cân

bằng tốt cần có một tập hợp hợp lý của các kết quả và nhưng nhân tố thúc đẩy

hiệu quả hoạt động cho chiến lược của đơn vị kinh doanh đó.

Sơ đồ 1.4 : Mối quan hệ nhân quả các thước đo của BSC

ROE

Tài chính

Sự trung thành của khách hàng

Khách hàng

Giao hàng đúng hẹn

Quy trình kinh doanh nội bộ

gian

Chất lượng quy trình Thời chu trình

Học tập và phát triển

Kỹ năng của nhân viên

(Nguồn : Robert C. Kaplan và Davi d P. Norton, Thẻ đi ểm cân bằng :

Si ến chi ến lược thành hành động, DTSooks, tr 54)

Thứ ba, liên kết với tài chính

Thực hiện chương trình thay đổi nhiều tổ chức đã thu được kết quả rất

tốt về phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát

triển nhưng không thu được kết quả tài chính như mong đợi. Trong trường hợp

này có thể tổ chức đã nhìn nhận một cách sai lầm về các chương trình cải tiến

như mục đích tối hậu. Chúng đã không được liên kết với các mục tiêu cụ thể để

cải thiện hoạt động về mặt khách hàng, và cuối cùng là cải thiện hiệu quả hoạt

động tài chính. Cũng có thể các thước đo đã được xác định sai, nó không mang

tính đại diện cho mục tiêu đề ra, hoặc không có mối quan hệ nhân quả dẫn dắt

đến kết quả tài chính.

Tóm lại, thẻ điểm cân bằng không đơn thuần là một tập hợp của từ 15

đến 25 thước đo tài chính và phi tài chính được nhóm lại thành bốn phương

diện. Thẻ điểm cần truyền tải được chiến lược của đơn vị kinh doanh. Quá trình

truyền tải được thực hiện qua việc kết nối các thước đo về kết quả và các nhân

tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động với nhau thông qua các mối quan hệ nhân quả

và có gắn kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính sẽ giúp tổ chức triển khai chiến

lược thành công.

1.3.6 Phương trình điểm cân bằng

Gọi: X1i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện tài chính

X2i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

X3i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

X4i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Cách chấm điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện theo mức độ

hoàn thành của từng chỉ tiêu theo thang điểm 1-10 (từ thấp đến cao).

d1i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện tài chính

d2i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

d3i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

d4i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Việc xác định tỷ trọng của từng chỉ tiêu của mỗi phương diện dựa trên

mức độ quan trong của từng chỉ tiêu và sự đánh giá của chủ quan của nhà quản

trị. Tổng tỷ trọng của mỗi phương diện bằng 1(100%)

𝐴1̅̅̅̅=∑X1i*d1i : là điểm trung bình của phương diện tài chính 𝐴2̅̅̅̅=∑X2i*d2i : là điểm trung bình của phương diện khách hàng 𝐴3̅̅̅̅=∑X3i*d3i : là điểm trung bình của phương diện quy trình kinh doanh

nội bộ

𝐴4̅̅̅̅=∑X4i*d4i : là điểm trung bình của phương diện học hỏi và phát

triển

𝐴̅=(∑𝐴𝑖̅̅̅ /4) là điểm trung bình của 4 phương diện (Tổng điểm trung bình

của thẻ điểm cân bằng).

Nếu ≤6,5 Tình hình hoạt động của công ty đang trong tình trạng hoạt

động xấu, công ty cần chú tâm cải thiện toàn bộ hoạt động.

Nếu 6,5<𝐴̅<8 Công ty hoạt động kinh doanh khá tốt, cần cố gắng để hoàn

thiện tốt hơn, công ty cần cải tiến những mục dưới 7 điểm.

Nếu𝐴̅≥8 Công ty hoạt động tốt

1.4 CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC

1.4.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức

trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài

chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc

phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các

thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn

cung cấp các thông tin tài chính, mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài

chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ

chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.

Thứ hai, Thước đo tài chính truyền thống không có giá trị dự báo cho

tương lai. Các chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong

quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo cho tương lai. Những yếu tố dẫn dắt

hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của

các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử dụng các thước đo phi tài chính bao

nhiêu thì dự báo của họ càng chính xác bấy nhiêu.

Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.

Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các

mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao

động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio

(trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô

không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị

của tổ chức trong dài hạn.

Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục

đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chi phí chờ

phân bổ để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản

phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá

thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên

các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục

đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho

bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của

tổ chức.

Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ

chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh. Chúng là những chỉ số “theo

sau”, không thể bắt kịp nhiều giá trị đã được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành

động của các nhà quản lý trong kỳ kế toán gần nhất. Những thước đo tài chính

này chỉ cho chúng ta biết một chút, nhưng không phải tất cả toàn bộ câu chuyện

về những hành động trong quá khứ. Chúng cũng không thể cung cấp những chỉ

dẫn thích hợp cho những hành động có thể áp dụng được ngày nay và mai sau,

nhằm tạo ra giá trị tài chính trong tương lai.

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời

đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường

trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán

quản trị đó là BSC đã ra đời.

1.4.2 Việc gia tăng tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn

hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác

chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản

lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh

cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng

huy động và triển khai tài sản vô hình.

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể

được tạo ra từ việc:

Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành

của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.

Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu

những khách hàng tiềm năng.

Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn

sàng phục vụ khách hàng.

Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng

phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.

Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ

thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và

quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I BSC là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ

những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược

của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài

chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.

Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục

tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng

trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC

nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết

của ba phương diện khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát

triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành

quả hoạt động của mình.

Thẻ điểm cân bằng san lấp những khuyết điểm tồn tại trong hầu hết các

hệ thống quản lý. Các quá trình quản lý được vận dụng thẻ điểm này cho phép

tổ chức trở nên thống nhất và chú trọng vào việc triển khai chiến lược dài hạn

và BSC trở thành nền tảng cho việc quản lý các tổ chức trong thời đại thông

tin.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH

QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN

TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG

2.1 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ

CỬU LONG

2.1.1 Giới thiệu công ty

Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU

LONG

Tên tiếng anh : CUU LONG PETRO GAS TRANSPORTATION

JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt : PVTRANS - PCT

Logo của Công ty

Trụ sở chính : Số 18 Nguyễn Cửu Vân, Phường 17, Quận Bình Thạnh,

Tp. HCM

Điện thoại : (08) 6258 2330

Fax : (08) 6258 2334

Website : http://pct.com.vn

Vốn điều lệ đăng ký: 230.000.000.000 (Hai trăm ba mươi tỷ) đồng.

Vốn điều lệ thực góp: 230.000.000.000 (Hai trăm ba mươi tỷ) đồng.

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0305020272 (số cũ

4103006914) do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu

ngày 04/06/2007; đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 15/06/2011.

Tài khoản số: 1606.20.10.32.008 tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển Nông thôn - Chi nhánh An Phú Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Thực hiện Nghị quyết số 1136/NQ-DKVN ngày 13/04/2007 của Hội

đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Công ty CP Vận tải Dầu khí Cửu

Long được thành lập vào ngày 04/06/2007, với các cổ đông sáng lập là Tổng

Công ty khí (PVGas), Tổng Công ty cổ phầnVận tải Dầu khí (PVTrans) và

Công ty cổ phần Kinh doanh Khí hóa lỏng miền Nam (PV Gas South).

PVTrans - PCT thành lập với số đăng ký vốn ghi trong điều lệ là 300 tỷ

đồng, là thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí, đã và đang

phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực vận tải

hành khách với việc sử dụng nhiên liệu sạch thay thế cho nhiên liệu truyền

thống.

Từ khi hình thành và phát triển, Công ty đã tiến hành nghiên cứu, hoàn

thiện việc dùng LPG thay thế nhiên liệu truyền thống là xăng cho phương tiện

vận tải đường bộ, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và thân thiện hơn với môi

trường.

Đến nay, với hơn 350 xe taxi sử dụng nhiên liệu sạch đã được đưa vào

khai thác tại Thành phố Hồ Chí Minh và Vũng Tàu, khẳng định TAXI DẦU

KHÍ - taxi sử dụng nhiên liệu sạch, không chỉ đem lại thêm một sự lựa chọn về

dịch vụ taxi an toàn, chất lượng cho khách hàng mà còn chứng minh cho tính

hiệu quả về môi trường và kinh tế của nhiên liệu mới này.

Mục tiêu chiến lược của PVTrans - PCT là phát triển phương tiện giao

thông vận tải sử dụng nhiên liệu sạch, nhằm giảm thiểu ô nhiễm môi trường và

tiết kiệm chi phí sử dụng nhiên liệu, góp phần nâng cao chất lượng môi trường

sống cho cộng đồng, đảm bảo vấn đề an ninh năng lượng quốc gia.

Ngày 31/12/2007: Các cổ đông PVTrans - PCT đã góp được số vốn là

141,059 tỷ đồng.

Ngày 22/02/2008: Tăng vốn điều lệ lên 230 tỷ đồng.

Ngày 21/07/2010: Công ty chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần Vận

tải Dầu khí Cửu Long.

PVTrans-PCT là một thành viên của Tổng Công ty Vận tải Dầu Khí, đã

và đang trở thành một nhân tố tích cực, đi đầu trong lĩnh vực vận tải hành khách

bằng phương tiện sử dụng nhiên liệu sạch là LPG/ CNG.

Trong tương lai, ngoài việc củng cố chất lượng dịch vụ, đầu tư thêm các

dòng xe mới mang thương hiệu TAXI DẦU KHÍ, PVTrans-PCT còn nghiên

cứu ứng dụng CNG là nhiên liệu sạch mới với nhiều tính năng ưu việt hơn.

Đồng thời đầu tư xây dựng các xưởng thực hiện việc lắp đặt bộ chuyển đổi

nhiên liệu theo chuẩn quốc tế để đáp ứng cho nhu cầu chuyển đổi nhiên liệu

của các chủ phương tiện trên toàn lãnh thổ Việt Nam.

Mặt khác với lợi thế là một công ty thuộc tập đoàn Dầu Khí, PVTrans-

PCT có nguồn cung cấp LPG ổn định cho xe taxi, đồng thời sở hữu một đội xe

bồn chuyên nghiệp, được đầu tư mới hoàn toàn với những dòng xe hiện đại

nhập khẩu trực tiếp từ Hàn Quốc đáp ứng cho nhu cầu vận chuyển LPG ngày

càng cao của khách hàng.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ

ĐÔNG

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức

PVTrans-PCT được tổ chức và hoạt động theo (1) Luật Doanh Nghiệp

đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam khóa XI kỳ họp

thứ 8 thông qua ngày 29/11/2005 và (2) Điều lệ tổ chức và hoạt động được Đại

hội đồng cổ đông thống nhất thông qua ngày 12/09/2008, PVTrans - PCT có

cơ cấu tổ chức như sơ đồ 2.1.

Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty

Căn cứ theo (1) Luật Doanh Nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hòa

Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam khóa XI kỳ họp thứ 8 thông qua ngày 29/11/2005

và (2) Điều lệ tổ chức và hoạt động được Đại hội đồng cổ đông thống nhất

thông qua, PVTrans – PCT có cơ cấu tổ chức như sau:

Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty,

quyết định những vấn đề theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty.

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị của Công ty, có toàn quyền nhân

danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của

Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

Ban kiểm soát: Là cơ quan kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của

công ty trong việc chấp hành tuân thủ Điều lệ của công ty và các quy định pháp

luật có liên quan.

Giám đốc: Là người có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động

của Công ty theo đúng pháp luật Nhà nước, các quy định của ngành, điều lệ,

quy chế, quy định của Công ty. Cụ thể : Quyết định các vấn đề liên quan đến

hoạt động hằng ngày của Công ty, tổ chức thực hiện các quyết định của Hội

đồng quản trị, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, các nghị quyết/quyết

định, các nhiệm vụ được giao và phương án đầu tư của Công ty, bổ nhiệm, miễn

nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty, Giám đốc là người

tham mưu cho Hội đồng quản trị về mặt hoạch định các mục tiêu, chính sách.

Phòng Tổ chức - Hành chính: Là phòng chuyên môn thuộc Bộ máy

điều hành Công ty, có chức năng giúp Công ty quản lý, điều hành và tổ chức

triển khai thực hiện : Công tác tổ chức cán bộ, công tác lao động tiền lương,

Sơ đổ 2.1 : Cơ cấu tổ chức Công ty Vận tải Dầu khí Cửu Long

Đại hội đồng cổ đông

Ban Kiểm soát

Hội đồng quản trị

Thư ký

Giám đốc

Phó Giám đốc 2 Phó Giám đốc 1

Phòng Kinh doanh Phòng Tài chính – Kế toán Phòng kế hoạch – đầu tư Phòng Kỹ thuật an toàn Phòng Tổ chức – Hành chính

Chi nhánh Côn Sơn Chi nhánh Vũng Tàu Trung tâm Việt Autogas

đào tạo, thi đua khen thưởng, kỷ luật và các chế độ chính sách cho người lao

động, công tác văn thư, lưu trữ, bảo mật và thông tin liên lạc, quản lý tài sản,

công cụ, dụng cụ và trang thiết bị văn phòng…

Phòng Tài chính – Kế toán : Là phòng chuyên môn thuộc bộ máy điều

hành Công ty, có chức năng giúp Giám đốc Công ty thực hiện :

Bảo toàn, khai thác có hiệu quả và phát triển vốn, tài sản của Công ty,

lập kế hoạch tài chính của Công ty.

Quản lý, điều hành và tổ chức triển khai thực hiện và đảm bảo nghiệp vụ

tài chính, kế toán, thống kê, trong Công ty tuân thủ các quy định hiện hành của

Nhà nước, Tập đoàn, Tổng Công ty và Công ty.

Phòng Kế hoạch – Đầu tư : Tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc

Công ty trong các công tác liên quan đến lĩnh vực Kế hoạch - Đầu tư - Xây

dựng cơ bản - Quản lý tài sản thông qua việc thực hiện các công tác chuyên

môn, nghiệp vụ cụ thể như sau : Xây dựng chiến lược phát triển, lập kế hoạch

ngắn hạn, trung hạn của Công ty…

Phòng Kỹ thuật – An toàn : Là phòng chuyên môn thuộc Bộ máy điều

hành Công ty, có chức năng giúp Giám đốc Công ty : Quản lý kỹ thuật đối với

phương tiện vận tải, công nghệ lắp đặt hệ thống sử dụng nhiên liệu sạch

(LPG/CNG) cho phương tiện giao thông vận tải đường bộ. Hướng dẫn, phổ

biến và kiểm tra việc thực hiện luật lệ và các quy định của Nhà nước về an toàn

phòng cháy chữa cháy, bảo hộ lao động, môi trường trong các hoạt động sản

xuất, kinh doanh của Công ty;

Phòng kinh doanh : Là phòng chức năng thuộc Công ty, có chức năng

trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và chức năng quản lý thương mại.

Chi nhánh Côn Sơn : Là đơn vị trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh

các sản phẩm bao gồm: Kinh doanh vận chuyển LPG/CNG, phân bón, xăng

dầu, chiết nạp LPG/CNG cho phương tiện giao thông vận tải, kinh doanh

thương mại khác theo giấy phép kinh doanh.

Chi nhánh Vũng Tàu : Là đơn vị trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh

doanh vận tải (xe có sử dụng nhiên liệu LPG/CNG) của Công ty bao gồm: Kinh

doanh vận tải hành khách bằng xe taxi; Kinh doanh xe chất lượng cao; Hoán

cải, chuyển đổi các phương tiện giao thông vận tải sang sử dụng LPG/CNG

thay thế nhiên liệu xăng dầu truyền thống; Bảo dưỡng, sửa chữa cho các phương

tiện giao thông vận tải của Công ty và khách hàng bên ngoài.

Trung tâm Việt Autogas : Là đơn vị thực hiện nhiệm vụ kinh doanh

trong lĩnh vực chuyển đổi xe sử dụng nhiên liệu xăng sang sử dụng LPG/CNG.

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

PVTrans-PCT là một thành viên của Tổng Công ty Vận tải Dầu Khí, đã

và đang trở thành một nhân tố tích cực, đi đầu trong trong lĩnh vực vận tải hành

khách bằng phương tiện sử dụng nhiên liệu sạch là LPG/ CNG tại Thành phố

Hồ Chí Minh, Bà rịa-Vũng tàu. Ngoài ra còn tham gia vào một số lĩnh vực sau:

Mua bán : phương tiện, máy móc thiết bị, phụ tùng ngành giao thông

vận tải, sản phẩm gas : LPG, CNG, LNG (không mua bán gas tại trụ sở);

Đại lý kinh doanh xăng dầu;

Dịch vụ hoán cải phuơng tiện vận tải (không gia công cơ khí, xi mạ điện,

sơn, hàn tại trụ sở - không thiết kế phương tiện vận tải);

Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng; kinh doanh nhà hàng,

khách sạn (không kinh doanh tại trụ sở);

Kinh doanh lữ hành nội địa, quốc tế; kinh doanh bãi đỗ xe, trạm dừng;

Đầu tư, sản xuất, kinh doanh nhà máy điện;

Kinh doanh vận tải khách bằng xe buýt, kinh doanh vận tải biển;

Mua bán phân bón, bán buôn nông, lâm sản, nguyên liệu khác (trừ gỗ,

tre, nứa), thủy sản;

Sản xuất xe có động cơ (trừ sản xuất xe máy và không hoạt động tại trụ

sở), bán buôn xe ôtô và xe có động cơ; bảo dưỡng, sửa chữa ôtô và xe có động

cơ (không gia công cơ khí, tái chế phế thải, xi mạ điện tại trụ sở);

Cho thuê, bán buôn máy móc – thiết bị - phụ tùng ngành giao thông vận

tải;

Bán buôn vật liệu xây dựng, chiết nạp sản phẩm gas (không hoạt động

tại Tp.Hồ Chí Minh);

Quảng cáo thương mại

Vận tải hàng hóa bằng đường bộ.

Kinh doanh vận tải hành khách bằng taxi theo hợp đồng, theo tuyến cố

định

Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ôtô, bằng đường thủy nội địa

2.1.3 Qui mô và kết quả hoạt động của Công ty

2.1.3.1 Qui mô hoạt đông của công ty

Được thành lập theo Nghị quyết số 1136/NQ-DKVN ngày 13/04/2007

của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Công ty CP Vận tải Dầu

khí Cửu Long được thành lập vào ngày 04/06/2007, với các cổ đông sáng lập

là Tổng Công ty khí (PVGas), Tổng Công ty cổ phầnVận tải Dầu khí (PVTrans)

và Công ty cổ phần Kinh doanh Khí hóa lỏng miền Nam (PV Gas South).Với

qui mô về vốn điều lệ là 300 tỷ đồng, về nhân sự tính đến 25/04/2013, tổng số

lao động của Công ty là 182 người, số lượng xe phục vụ kinh doanh taxi 364

xe tính đến 31/03/2011 và 456 xe vào 31/03/2013. Doanh thu thuần của công

ty cũng tăng nhanh thể hiện qui mô hạt động của công ty cũng tăng.

2.1.3.2 Kết quả hoạt động của công ty

Công ty được thành lập từ ngày 04/06/2007 cho đến nay đã hoạt động

sản xuất kinh doanh mang lại những kết quả đáng ghi nhận. Mặc dù nền kinh

tế đang trong giai đoạn khủng hoảng và khó khăn, nhưng công ty bằng những

chiến lược, hành động cụ thể cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ,

nhiệt tình đã mang lại nhưng kết quả được thể hiện trong bảng 2.1 như sau :

ĐVT : Tri ệu đồng

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động của công ty qua các năm

CHỈ TIÊU

Năm 2009

2010

2011

2012

2013

309.690

322.783 339.986 342.525

396.485 Tổng giá trị tài sản

285.463

498.856

579.240

892.419

945.033

Doanh thu thuần

3.867

7.161

2.991

9.894

10.324 Lợi nhuận thuần từ HĐKD

(1.355)

146

3.248

Lợi nhuận khác

3.893

5.806

3.066

10.040

13.572

Lợi nhuận trước thuế

4.121

4.783

2.269

7.501

11.220 Lợi nhuận sau thuế

(Nguồn : Sáo cáo tài chính ki ểm toán c̉a ông ty năm 2010, 2011, 2012, 2013)

Qua số liệu thu thâp ở bảng 2.1 tổng tài sản, doanh thu thuần của công

ty tăng liên tục từ năm 2009 đên 2013. Tuy nhiên năm 2009, 2010 lợi nhuận

thuần từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế tăng , đến 2011 lại giảm

một phần do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, nhưng qua 2 năm 2012, 2013

công ty đã có những chiến lược và bước đúng hướng. Do đó, 2 năm 2012, 2013

lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế đã tăng trưởng

trở lại cụ thể lần lượt đạt 7.501 triệu đồng và 11.220 triệu đồng.

Ngoài ra công ty còn đạt được một số thành tích sau :

Giấy khen của Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam

PVTrans: Đạt tập thể lao động xuất sắc năm 2009, 2010;

Tặng cờ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam: Đơn vị xuất sắc trong phong

trào thi đua năm 2010;

Giấy chứng nhận sản phẩm hiệu quả Năng lượng tiêu biểu “Bộ chuyển

đổi nhiên liệu LPG cho xe ô tô” do Trung tâm tiết kiệm năng lượng Tp. Hồ Chí

Minh cấp ngày 28/11/2010.

2.1.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty

Yếu tố thuận lợi

Được sự ủng hộ, hỗ trợ và quan tâm của Tập đoàn cũng như Tổng Công

ty Cổ phần vận tải Dầu Khí và các đơn vị trong ngành dầu khí.

Thị trường dịch vụ vận tải tiếp tục tăng trưởng ổn định qua các năm cùng

với sự ổn định về đời sống - chính trị - xã hội của đất nước trong thời gian tới.

Lợi thế sẵn có về uy tín thương hiệu PETROVIETNAM trên thị trường

trong nước.

Thị trường kinh doanh chuyển đổi nhiên liệu truyền thống sang

LPG/CNG chưa có nhiều doanh nghiệp tham gia.

Sau khi chuyển đổi từ nhiên liệu xăng sang dùng LPG, thì Công ty sẽ tiết

kiệm được khoảng 23% chi phí nhiên liệu so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó sẽ

có chính sách giá hợp lý nhất cũng là yếu tố khích lệ nhân viên lái xe khi thực

hiện hình thức khoán.

Yếu tố khó khăn

Việt Nam gia nhập APEC và ASEAN, tham gia hiệp định thương mại

AFTA và gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) sẽ là động lực cho các

doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh mạnh mẽ với các doanh nghiệp trong

khu vực và thế giới.

Suy giảm kinh tế làm nhu cầu đi lại giảm.

Thị trường dịch vụ vận tải (Taxi, Xe khách…) trong nước ngày càng

cạnh tranh gay gắt. Hiện tượng kinh doanh không lành mạnh vẫn tiếp diễn (taxi

dù).

Trong năm, giá nhiên liệu liên tục thay đổi tăng trong khi giá cước taxi

chưa điều chỉnh tăng phù hợp theo chủ trương không tăng cước phí vận chuyển

nên Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc giảm chi phí nhằm đảm bảo

doanh nghiệp kinh doanh có lãi.

Tâm lý người tiêu dùng còn lo ngại về mức độ an toàn của loại phương

tiện sử dụng LPG.

Là công ty mới ra đời nên thương hiệu chưa được khách hàng cũng như

đối tác biết đến. Kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực vận tải hành khách còn

nhiều hạn chế.

Trong lĩnh vực kinh doanh LPG do tiềm lực vốn còn hạn chế nên chưa

có sự đầu tư đúng mức cho cơ sở vật chất như kho chứa, trạm nạp, phương tiện

vận chuyển, …để mở rộng và phát triển hơn nữa lĩnh vực này.

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn : Xây dựng Công ty cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long

(PVTRans - PCT) trở thành một trong những Công ty hàng đầu của Việt Nam

trong việc sử dụng LPG/CNG vào phương tiện giao thông vận tải; mở rộng

kinh doanh và dịch vụ vận chuyển LPG/CNG. Có đội ngũ cán bộ đáp ứng mọi

yêu cầu nhiệm vụ trong nền kinh tế hội nhập. Kinh doanh đa ngành trong nước

và khu vực.

Sứ mệnh : Phát triển phương tiện giao thông vận tải sử dụng nhiên liệu

sạch, nhằm giảm thiểu ô nhiễm môi trường và tiết kiệm chi phí sử dụng nhiên

liệu, góp phần nâng cao chất lượng môi trường sống cho cộng đồng, đảm bảo

vấn đề an ninh năng lượng quốc gia.

2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG

Để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty mặc dù công ty chưa triển

khai áp dụng BSC, nhưng tác giả khảo sát trên 4 phương diện tài chính, khách

hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để làm cơ sở cho việc

xác định mục tiêu, kế hoạch khi vận dụng BSC tại công ty ở chương 3.

2.2.1 Khái quát các vấn đề khảo sát

2.2.1.1 Mục tiêu khảo sát

Khảo sát trên bốn phương diện : Phương diện tài chính, phương diện

khách hàng, phương diện kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi và phát

triển để đánh giá tình hình hoạt động của công ty, làm cơ sở vận dụng BSC tại

công ty Cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long.

2.2.1.2 Phương pháp khảo sát

Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát : Phỏng vấn trực tiếp một số cán

bộ của công ty, thu thập dữ liệu thông qua tài liệu của công ty, thu thập dữ liệu

trực tiếp thông qua bảng câu hỏi.

Bảng câu hỏi khảo sát để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng sử

dụng dịch vụ taxi (xem bảng câu hỏi khảo sát phụ lục 2). Bảng câu hỏi gồm 16

câu hỏi chia làm 5 yếu tố: Năng lực phục vụ (từ câu 1 đến câu 3), mức phí (câu

4, 5), chất lượng (từ câu 6 đến câu 10), mức độ tin cậy (từ câu 11 đến câu 14),

mức độ đáp ứng (câu 15,16).

Bảng câu hỏi khảo sát để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng thuê

xe văn phòng và sử dụng dịch vụ khác (xem bảng câu hỏi khảo sát phụ lục 3).

Bảng câu hỏi cũng gồm 16 câu hỏi chia làm 5 yếu tố: Năng lực phục vụ (từ câu

1 đến câu 4), mức phí (câu 5, 6), chất lượng (từ câu 7 đến câu 11), mức độ tin

cậy (từ câu 12 đến câu 14), mức độ đáp ứng (câu 15,16).

2.2.1.3 Đối tượng, số lượng khảo sát

Phương diện tài chính: Đối tượng khảo sát là số liệu kế toán tại Phòng

tài chính - kế toán của Công ty.

Phương diện khách hàng: Đối tượng khảo sát là hoạt động phòng kinh

doanh, khách hàng cá nhân, khách hàng công ty. Tiến hành khảo sát ngẫu nhiên

100 khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ taxi và 30 khách hàng thuê xe văn

phòng và dịch vụ khác của công ty.

Phương diện kinh doanh nội bộ: Đối tượng khảo sát là phòng Kế hoạch

- đầu tư, phòng kỹ thuật – an toàn, lãnh đạo công ty.

Phương diện học hỏi và phát triển: Đối tượng khảo sát là nhân viên phòng

tổ chức - hành chính, lãnh đạo công ty

2.2.2 Kết quả khảo sát phương diện tài chính

Căn cứ số liệu thu thập phụ lục 1, tác giả tính một số chỉ tiêu tài chính

bảng 2.2 như sau :

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính

Đơn Năm Năm Chênh Các chỉ số tài chính vị tính 2012 2011 lệch

I. Khả năng thanh toán

1. Hệ số thanh toán nợ NH (TSNH/Nợ NH) Lần 2,02 1,48 0,54

2. Hệ số thanh toán nhanh ((Tiền + Đầu tư Lần 1,95 1,39 0,56 NH + Nợ phải thu NH)/ Nợ NH))

II. Cơ cấu tài chính

1. Tỷ số nợ (Tổng nợ phải trả/Tổng TS) 0,30 0,32 (0,02) Lần

2. Tỷ số tự tài trợ(Tổng Vốn CSH/Tổng NV)

1. Tỷ số nợ (Tổng nợ phải trả/Tổng NV) 0,30 0,32 (0,02) Lần

0,699 0,683 0,016 Lần

0,882 0,956 (0,074) Lần 3. Tỷ lệ nợ NH/Tổng nợ

III. Khả năng sinh lời

1. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu % 0,84 0,39 0.45 thuần (ROS)

2. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng TS(ROA) % 2,19 0,67 1,52

3. Số nhân (Tổng TS/Vốn CSH) lần 1,43 1,45 (0,02)

4. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/VốnCSH % 3,13 0,98 2,15 (ROE=ROA x Số nhân)

Cơ cấu nguồn vốn: Nợ phải trả trên tổng nguồn vốn giảm từ 0,32 lần năm

2011 xuống 0,30 lần năm 2012, nguyên nhân chủ yếu là tại thời điển

31/12/2012 đã thanh toán các khoản nợ đến hạn phải trả.

Khả năng thanh toán: Qua các chỉ tiêu thanh toán cho thấy khả năng

thanh toán trong niên độ tài chính 2012 là rất tốt, tình hình thanh toán và tính

thanh khoản trong tài chính của PVTrans-PCT so với năm 2011 được đảm bảo

tốt hơn, có độ an toàn và hiệu quả trong việc sử dụng tài sản của doanh nghiệp

là khá cao. Điều này đo lường khả năng của một công ty trong việc chi trả các

khoản nợ ngắn hạn bằng những tài sản có tính thanh khoản cao nhất và cho thấy

mức độ an toàn của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu thanh toán ngay các

khoản nợ ngắn hạn.

Khả năng sinh lời : Lợi nhuận trước thuế trong niên độ tài chính 2012

10.041 triệu đồng bằng 327,46% so với năm 2011 tức là tăng 227,46%. Lợi

nhuận sau thuế lũy kế đến 31/12/2012 đã đạt 7.501 triệu đồng bằng 330,59% so

với 2011tăng 230,59%. Chỉ số về tỷ suất lợi nhuận ROA, ROE có cải thiện đáng

kể so với năm 2011, cụ thể ROA tăng 1,52%, ROE tăng 2,15 %.

Năm 2012 PVTrans-PCT đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về doanh

thu, lợi nhuận so với kế hoạch đặt ra thể hiện bảng 2.2

Số liệu bảng 2.2 cho thấy doanh thu và lợi nhuận công ty đều vượt kế

hoạch cụ thể doanh thu vượt 71%, lợi nhuận vượt 11%. Tuy nhiên việc đạt và

vượt các chỉ tiêu này chưa thể hiện được thành công chiến lược của công ty.

Bởi lẽ nếu chúng ta tách riêng doanh thu lợi nhuận của từng hoạt động thì thấy

hoạt động kinh doanh taxi đã lỗ 2 năm liên tiếp là 2011 và 2012 (Xem số li ệu

bảng 2.4), điều này cho thấy chiến lược của công ty chưa thành công. Do đó,

cần phải xem xét lại việc thực hiện chiến lược cạnh tranh cho hoạt động kinh

doanh taxi ở nhiều khía cạnh khác nhau để xem tại sao hoạt động này lại không

đạt được mục tiêu tài chính của riêng mình.

Bảng 2.3 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012

Đnn vị tính : Tainu iồng

Thực hiện năm 2012 STT Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2012 Giá trị %TH/KH

1 Tổng doanh thu 531.000 892.419 171

2 Lợi nhuận trước thuế 9.000 10.041 111

3 Lợi nhuận sau thuế 6.750 7.501 111

4 10.550 14.515 137

Tổng số thuế và các khoản khác phát sinh phải nộp NSNN

(Nguồn : Sáo cáo thường ni ên năm 2012 c̉a PVTrans-PCT)

Một số chỉ tiêu tài chính đạt được năm 2011 và 2012 của PVTrans-PCT

ở bảng 2.4

Bảng 2.4: Doanh thu, lợi nhuận theo từng hoạt động trong năm 2011, 2012

Đơn vị tính : Tri ệu đồng

Bán hàng (LPG và dầu DO)

Taxi

Cho thuê xe và dịch vị khác

Chỉ tiêu

31/12/2012 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2012

31/12/2011

Doanh thu 680.444 427.110 93.032 90.652 118.943 61.478

Các khoản - - - - - - giảm trừ

Giá vốn hàng 674.623 414.496 95.522 94.558 101.745 49.003 bán

Lợi nhuận 5.820 9.164 (2.490) (3.906) 17.198 12.475 gộp

(Nguồn : Thuyết mi nh S T c̉a PVTrans-PCT)

Công ty chỉ đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng thu

nhập cho CBCNV. Tuy có mục tiêu nhưng công ty chưa đưa ra những thước

đo phù hợp để đánh giá thành quả và cũng không gắn mục tiêu này với chiến

lược phát triển của công ty.

Các mục tiêu chiến lược của nhà quản trị cấp cao không được truyền đạt

và thông suốt đến các quản trị cấp trung và nhân viên, làm cho quản lý cấp

trung và nhân viên không biết mình làm việc như thế nào thì mới đóng góp cho

thành công của công ty. Mục tiêu chung của công ty mới chỉ dừng lại ở nhà

quản trị cấp cao. Do đó, có lúc công ty đi lệch mục tiêu là điều không tránh

khỏi.

Ban quản trị công ty chỉ quan tâm đến thành quả về tài chính đó là làm

thế nào để gia tăng lợi nhuận. Do đó, ban giám đốc chỉ quan tâm đến báo cáo

kết quả kinh doanh. Mặc dù lợi nhuận trước thuế của công ty (Theo số liệu phụ

lục 1 và bảng 2.3) năm 2012 bằng 327,46% so với năm 2011 tức là tăng

227,46%, về số tuyệt đối tăng 6.974 triệu đồng và cũng tăng 11% so với kế

hoạch. Như vậy, việc gia tăng lợi nhuận vượt kế hoạch đề ra, nhưng chưa khẳng

định được công ty có đạt được mục tiêu chiến lược hay không. Vì mục tiêu của

công ty là chiến lược dẫn đầu về chi phí tức là công ty phải đạt được chi phí

thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất

kinh doanh, thực hiện biện pháp quản lý hữu hiệu để quản lý chi phí, cần sử

dụng thước đo tăng lợi nhuận do tăng năng suất, tăng lợi nhuận do tăng trưởng

và tăng giá để đánh giá.

2.2.3 Kết quả khảo sát phương diện khách hàng

Nhằm tìm kiếm khách hàng, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,

góp phần nâng cao vị thế và thương hiệu PVTrans - PCT, Công ty luôn chú

trọng đến tăng mức độ hài lòng của khách hàng bằng hoạt động marketing,

trong đó phải kể tới các chiến lược về giá, phát triển thương hiệu,…

Các hoạt động quan hệ công chúng (PR)

Công ty thực hiện các hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu của mình

thông qua các kênh sau: Xây dựng trang web riêng của Công ty; Trên các báo

chuyên ngành; Các hội thảo, hội chợ, triển lãm chuyên ngành; Các hoạt động

văn hóa thể thao với các công ty dầu khí (golf, tennis, bóng đá…); Giới thiệu

trực tiếp tới các khách hàng thường xuyên và khách hàng tiềm năng.

Chính sách giá cả

Hiện nay, so sánh với các thương hiệu taxi khác trong thành phố, Taxi

Dầu khí có chính sách giá rất cạnh tranh, nhằm khuyến khích khách hàng sử

dụng TAXI DẦU KHÍ

Bảng 2.5: Bảng ự ựánh giá cơớc giữa TAXI DẦU KHÍ VÀ TAXI VINASUN

( ăn cứ gi á cước tháng 07/2013)

Ch̉ng STT L ại hình Ta xi Dầu khí Taxi VINASUN l ại xe

Giá mở của 10.000đ/700km 11.000đ/700km 1

Xe 4 chỗ Trong phạm vị 30km 16.500/1km 16.000/1km 2

Từ km 31 trở đi 12.000đ/1km 12.000đ/1km 3

Giá mở của 11.000đ/700km 11.500đ/700km 4 Xe 7 chỗ

(Taxi Trong phạm vị 30km 17.000/1km 17.000/1km 5

Innova G) Từ km 31 trở đi 13.000đ/1km 13.000đ/1km 6

Ngoài việc theo dõi thị phần khách hàng tổng thể, cần theo dõi khách

hàng mục tiêu. Việc theo dõi và báo cáo thường xuyên số lượng khách hàng có

ý nghĩa trong việc đo lường sự hài lòng của khách hàng nhằm thu hút khách

hàng mới và giữ chân khách hàng hiện có.

Để đánh giá được thực trạng về phương diện khách hàng hiện nay tại

công ty phục vụ cho việc vận dụng BSC, thông qua việc đo lường mức độ hài

lòng của khách hàng về các nội dung sau : Năng lực phục vụ, mức phí, chất

lượng, tin cậy, khả năng đáp ứng, vào cuối tháng 8/2013, tác giả luận văn lấy

ngẫu nhiên 100 khách hàng sử dụng dịch vụ taxi và 30 khách hàng thuê xe và

dịch vụ khác của công ty để lấy ý kiến ( Xem phụ lục 2 và 3: Bảng câu hỏi đo

lường sự hài lòng của khách hàng). Tác giả xử lý số liệu và thu được kết quả

như sau:

Kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng sử dụng dịch vụ TAXI DẦU KHÍ

Điểm

Kết quả mức độ đánh giá

S

Điểm

trung

Nội

T

Các phát biểu

trung

bình

dung

1

2

3

4

5 T

bình

từng

Cách giao tiếp của nhân viên, Lái xe (nói

nội dung

chuyện nhẹ nhàng, tiếp cận thông tin

2.84

nhanh chóng và chính xác,…)

Năng

Thái độ phục vụ của nhân viên Công ty

lực

đối với khách hàng rất tốt (lịch sự, tận

2.96

2.77

phục

tình …)

vụ

Công ty có những chính sách thể hiện

sự quan tâm đặc biệt đến khách hàng

2.52

(vào dịp đặc biệt)

Giá cước của Công ty chúng tôi rất hợp

3.48

lý

Mức

3.53

Giá cước của Công ty chúng tôi cũng rất

phí

3.58

cạnh tranh

Mẫu mã, dòng xe mà Công ty chúng tôi

Chất

3.36 2.97

đang sử dụng rất phù hợp

Hình ảnh xe của Taxi Dầu khí rất đẹp

lượng

2.52

(logo, màu sắc,…)

Anh/Chị hoàn toàn hài lòng về chất

lượng khi sử dụng dịch vụ Taxi Dầu khí

2.80

của Công ty chúng tôi

Anh/Chị sẽ giới thiệu Taxi Dầu khí của

2.82

Công ty chúng tôi cho những người khác

Trong thời gian tới, anh chị vẫn tiếp tục

sử dụng Taxi Dầu khí của Công ty chúng

3.36

tôi.

Khi anh chị có thắc mắc khiếu nại, công

3.36

ty chúng tôi luôn giải quyết thỏa đáng

Nhân viên Taxi Dầu khí luôn sẵn sàng

trả lời nhũng thắc mắc của anh chị thỏa

3.68

đáng

3.54

Anh/ Chị cảm thấy an toàn khi sử dụng

Tin

3.64

dịch vụ Taxi của Công ty chúng tôi

Anh/Chị tin tưởng hoàn toàn về : Độ

chính xác đồng hồ tính cước, giá cước

3.46

đúng niêm yết, Lái xe không cố ý chạy

lòng vòng nhằm kéo dài km của hành

khách...

Cách thức liên hệ khi có nhu cầu đi taxi

3.66

rất thuận lợi

cậy

3.57

Khi có nhu cầu sử dụng Taxi Dầu khí sẽ

Đáp

3.48

được đáp ứng nhanh chóng

ứng

4

3

2

1

Năng lực phục vụ Mức phí Chất lượng Tin cậy Đáp ứng

0 Mức độ hài lòng của khách hàng

Sơ đồ 2.2 : Mức độ hài lòng của khách hàng Taxi hiện nay

Kết quả xử lý dữ liệu thu được như sau :

Mức phí đạt 3.53 điểm, tin cậy đạt 3.54 điểm, đáp ứng đạt 3.57 điểm cao

hơn mức trung lập (3), tức là khách hàng hài lòng về 3 yếu tố này. Kết quả này

cũng được thể hiện rõ trên sơ đồ 2.2.

Năng lực phục vụ đạt 2.77 điểm, chất lượng đạt 2.97 điểm nhỏ hơn mức

trung lập (3), tức là khách hàng không hài lòng về 2 yếu tố này, mà đây là hai

yếu tố quyết định nhiều sự thỏa mãn khách hàng để giữ chân khách hàng cũ và

thu hút khách hàng mới. Do vậy, hoạt động kinh doanh taxi chưa mang lại hiệu

quả cụ thể lỗ 2 năm liên tiếp năm 2011, 2012 lần lượt lỗ 3,906 tỷ đồng và 2,490

tỷ đồng (Số liệu bảng 2.4).

Kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng thuê xe và dịch vụ khác

Điểm

Kết quả mức độ đánh giá

Các phát biểu

Nội dung

S T T

Điểm trung bình

1

2

3

4

5 trung bình từng nội dung

Cách giao tiếp của nhân viên, Lái xe (nói

chuyện nhẹ nhàng, tiếp cận thông tin nhanh

3.40

chóng và chính xác,…)

Năng

Thái độ phục vụ của nhân viên Công ty đối với

10 14

3.57

khách hàng rất tốt (lịch sự, tận tình …)

lực

3.32

phục

Công ty có những chính sách thể hiện sự quan

vụ

tâm đặc biệt đến khách hàng (vào dịp đặc

2.87

biệt)

Trang phục của nhân viên Công ty chúng tôi

10 13

3.43

gọn gàng, lịch sự, …

Giá cước của Công ty chúng tôi rất hợp lý

2.63

Mức

2.72

Giá cước của Công ty chúng tôi cũng rất cạnh

phí

2.80

tranh

Mẫu mã, dòng xe mà Công ty chúng tôi đang

3.70

sử dụng rất phù hợp

Quý công ty thấy xe Công ty chúng tôi có đầy

3.13

đủ tiện nghi (báo, nước uống,…)

Chất

Quý công ty hoàn toàn hài lòng về chất lượng

lượng

3.53

3.49

khi sử dụng dịch vụ của Công ty chúng tôi

Trong thời gian tới, Quý công ty vẫn tiếp tục

10 12

3.63

sử dụng dịch vụ của Công ty chúng tôi.

Quý công ty sẽ giới thiệu dịch vụ của chúng

3.47

tôi cho các Công ty khác

Công ty chúng tôi luôn thực hiện đúng những

3.53

gì đã cam kết trong hợp đồng

Khi Quý công ty có thắc mắc khiếu nại, Công

Tin cậy

10 13

3.40

3.60

ty chúng tôi luôn giải quyết thỏa đáng

Quý công ty cảm thấy an toàn khi sử dụng

10 3.86

dịch vụ của Công ty chúng tôi

Đáp

Khi Quý công ty có nhu cầu sử dụng dịch vụ,

3.77 3.70

ứng

Công ty chúng tôi sẽ đáp ứng nhanh chóng

Nhân viên Công ty chúng tôi luôn sẵn sàng

trả lời những thắc mắc của Quý công ty thỏa

3.63

đáng

4

3.5

3 Năng lực phục vụ

2.5 Mức phí

2 Chất lượng

1.5 Tin cậy

1 Đáp ứng

0.5

0 Mức độ hài lòng của khách hàng

Sơ đồ 2.3 : Mức độ hài lòng của khách hàng thuê xe và dịch vụ khác

Sơ đồ 2.3 cho thấy khách hàng hài lòng về năng lực phục vụ, chất lượng,

mức độ tin cậy, thành phần đáp ứng, còn khách hàng không hài lòng về mức

phí.

Với dịch vụ cho thuê xe và dịch vụ khác khách hàng không hài lòng về

mức giá của công ty còn khá cao, nhưng hài lòng về năng lực phục vụ, chất

lượng, độ tin cậy, mức độ đáp ứng nên vẫn thu hút được khách hàng và đạt

được doanh thu, lợi nhuận khá cao cụ thể : Doanh thu năm 2011, 2012 lần lượt

là 61,478 tỷ đồng và 118,943 tỷ đồng, lợi nhuận năm 2011, 2012 lần lượt là

12,475 tỷ đồng và 17,198 tỷ đồng (Số liệu bảng 2.4). Như vậy, cả doanh thu và

lợi nhuận đều tăng.

2.2.4 Kết quả khảo sát phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình kinh doanh nội bộ thúc đẩy việc gia tăng thị phần để dẫn đến

cải thiện kết quả tài chính. Quy trình kinh doanh nội bộ gồm 3 quy trình: Quy

trình đổi mới, quy trình hoạt động và quy trình dịch vụ sau bán hàng.

Quy trình đổi mới tập trung vào thước đo để nhận diện quy mô thị

trường, bản chất các sở thích của khách hàng, và giá thành cho sản phẩm hoặc

dịch vụ mục tiêu. Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long không ngừng

phát triển và nhanh chóng mở rộng thị trường tại Thành phố Hồ Chí Minh. Với

dòng xe được đầu tư mới hoàn toàn, hiện đại, an toàn cùng với lực lượng lái

xe lành nghề, phong cách văn minh lịch sự, đã góp phần nâng cao uy tín thương

hiệu TAXI DẦU KHÍ. Bên cạnh đó, Công ty còn hoạt động trong lĩnh vực kinh

doanh dịch vụ vận tải LPG bằng xe bồn, kinh doanh thương mại xăng dầu và

các sản phẩm khí, kinh doanh trạm dừng và dịch vụ cho thuê xe chất lượng cao

cũng phát triển mạnh.

Quy trình hoạt động tập trung vào đo lường các yếu tố : Thời gian, chất

lượng dịch vụ và chi phí để thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng. Để thực

hiện tốt quy trình này các dịch vụ mà công ty cung cấp được đảm bảo về số

lượng và chất lượng.

Dịch vụ Taxi : Địa bàn hoạt động dịch vụ taxi của Công ty chủ yếu là

thị trường Thành phố Hồ Chí Minh và Vũng Tàu với hơn 350 đầu xe.

Tại thời điểm 31/03/2011, Công ty đưa vào hoạt động 364 xe bao gồm: Dòng

xe TOYOTA INNOVA G (114 xe); Dòng xe KIA 04 chỗ (150 xe); Dòng xe

HUYNDAI ELANTRA (70 xe); Dòng xe HUYNDAI STAREX (30 xe)

Dịch vụ cho thuê xe văn phòng : Ngoài hoạt động kinh doanh vận tải

taxi, PVTrans – PCT còn tổ chức đầu tư đội xe chất lượng cao, hiện đại đáp

ứng nhu cầu nhu cầu thuê xe ngày càng tăng lên của doanh nghiệp trong nước

và các tập đoàn nước ngoài đến Việt Nam đầu tư.

Kinh doanh Xăng Dầu và các sản phẩm khí: Bên cạnh lĩnh vực kinh

doanh dịch vụ vận tải, PVTrans – PCT cũng rất chú trọng đầu tư phát triển

mảng kinh doanh thương mại các sản phẩm dầu khí. Trong đó, ưu tiên kinh

doanh mặt hàng LPG. Trong năm 2010, doanh thu từ kinh doanh LPG và xăng

dầu đạt gần 390 tỷ đồng, đạt 268% kế hoạch năm.

Kiểm tra chất lượng sản phẩm là khâu trọng yếu trong quá trình sản xuất

kinh doanh, cung cấp dịch vụ của Công ty. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ là

tiêu chí hàng đầu mà Công ty quan tâm. Hệ thống kiểm tra bảo dưỡng xe theo

định kỳ cho các dòng xe theo qui trình kiểm tra nghiêm ngặt của Công ty.

Quy trình kiểm tra, kiểm định các thiết bị đo lường như đồng hồ tính

cước taxi sẽ do Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí

Minh kiểm định thực hiện kiểm tra theo định kỳ hàng tháng nhằm đảm bảo tính

chính xác trong việc tính cước taxi. Công ty chịu trách nhiệm kiểm tra nhân

sự, giao xe hàng ngày tại các bãi giao ca; kiểm tra giấy tờ xe, tình trạng kỹ

thuật, thiết bị xe theo qui trình của Công ty; kiểm tra việc chấp hành nội quy,

quy chế của Công ty về đồng phục, bảng tên của nhân viên lái xe.

Nhằm tạo được phong cách làm việc đúng đắn, hợp lý, nâng cao chất

lượng công việc, đạt hiệu quả cao trong quản lý, Ban lãnh đạo và toàn thể cán

bộ công nhân viên PVTrans-PCT đã quyết tâm xây dựng, áp dụng, duy trì và

cải tiến hệ thống quản lý, đã được cấp chứng chỉ quản lý chất lượng ISO 9001:

2008 trong hoạt động quản lý của Công ty với các mục tiêu chất lượng như

sau: Đảm bảo an toàn chất lượng sản phẩm dịch vụ ; Tối ưu hóa chi phí để đạt

giá cạnh tranh; Sử dụng nhiên liệu sạch, thân thiện với môi trường.

2.2.5 Kết quả khảo sát phương diện học hỏi và phát triển

Về nhân lực : Công ty rất chú trọng đến chất lượng đội ngũ nhân viên

vì đây là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định đến chất lượng

sản phẩm, dịch vụ của công ty.

Tính đến 25/04/2013, tổng số lao động của Công ty là 182 người. Trong

đó:

Cán bộ quản lý: 16 người

Nhân viên nghiệp vụ: 36 người

Lao động trực tiếp: 130 người

Cơ cấu lao động của Công ty phân theo giới tính, và trình độ chuyên

môn được thể hiện trong bảng 2.6 như sau :

Bảng 2.6: Cn cấu la iộng c̉a PVTaa nự - PCT

Phân theo giới tính Số lượng (người) Tỷ trọng (%)

Nữ 51 28,02

Nam 131 71,98

Phân theo trình độ chuyên môn Số lượng (người) Tỷ trọng (%)

Thạc sỹ 3 1,65

Đại học và cao đẳng 50 27,47

Trung cấp, sơ cấp, công nhân, kỹ thuật 81 44,51

Lao động phổ thông 48 26,37

Tổng 182 100

Lương bình quân/ người

7.300.000đồng/người/tháng

(Nguồn: ông ty PVTrans – PCT)

Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty đều được tuyển chọn và đào tạo

đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Công ty. Công ty hiện đang sử dụng

lao động với trình độ tương đối cao, toàn bộ các cán bộ nắm vai trò chủ chốt

của công ty đều có trình độ đại học và trên đại học.

Về chính sách đào tạo :

Năm 2012, Công ty đã tổ chức và đào tạo hơn 60 lượt CBCNV văn

phòng của Công ty tham gia đào tạo các lớp kỹ năng mềm về thuyết trình, kỹ

năng quả lý cho cán bộ cấp trung và lớp chứng chỉ đấu thầu nhằm nâng cao kỹ

năng nghiệp vụ cho cán bộ chủ chốt và chuyên viên trong công ty.

Công ty chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, kỹ

năng về nghiệp vụ chuyên môn. Việc đào tạo tại Công ty được thực hiện theo

hướng sau:

Đào tạo đột xuất : Nhằm đáp ứng nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu

nghiệp vụ của Công ty và của Nhà nước, có sự hỗ trợ chi phí từ Công ty.

Đào tạo thường xuyên : Áp dụng cho tất cả cán bộ công nhân viên trong

công ty. Việc đào tạo này bắt đầu ngay khi nhân viên mới gia nhập vào đội ngũ

lao động của công ty.

Đào tạo ngắn hạn : Nhân viên và cán bộ được tham gia vào các khóa học

nghiệp vụ chuyên môn do Công ty cử đi đào tạo, thời gian 05-10 ngày; các

khóa học nghiệp vụ khác theo yêu cầu của Tổng Công ty và của Tập đoàn, có

sự hỗ trợ chi phí từ Công ty.

Đào tạo dài hạn (từ 01- 03 tháng) : Các khóa học này tập trung chủ yếu

vào các cán bộ từ cấp trung trở lên tham gia các lớp học chuyên môn mở rộng

các kỹ năng quản lý cấp cao do Tổng công ty và Tập đoàn tài trợ.

Đào tạo tài xế taxi: Tất cả các Tài xế Taxi trước khi xuống đội nhận xe

đều phải trải qua lớp đào tạo tài xế Taxi do Công ty tổ chức với thời gian là 15

ngày. Lớp đào tạo này sẽ tập trung hướng dẫn cho tài xế về:

Các nghiệp vụ dành cho tài xế Taxi: đường phố, giao tiếp, ứng xử, văn

hóa…

Hướng dẫn sử dụng xe LPG, bộ đàm, đồng hồ tính cước…

Các nội qui, qui định của Công ty.

Ngoài ra, Công ty luôn khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập

trau dồi nghiệp vụ theo từng chuyên môn nghiệp vụ, vị trí công tác của mình

và Công ty hỗ trợ một phần chi phí học tập.

Chính sách lương

Chính sách tiền lương của Công ty được xây dựng trên cơ sở tiền lương

được phân phối theo nguyên tắc phân phối lao động và sử dụng tiền lương như

đòn bẩy kinh tế quan trọng để kích thích người lao động tích cực tham gia sản

xuất kinh doanh. Việc phân phối lương được thực hiện công khai và dân chủ,

đảm bảo sự công bằng và hợp lý giữa các chức danh trong Công ty.

Đối với lao động taxi : Để gắn trách nhiệm, quyền lợi của người lao

động vào công việc, Công ty quy định trả lương theo phương án khoán trên tỷ

lệ chia doanh thu hàng ngày.

Đối với lao động văn phòng: Công ty xây dựng quy chế trả lương trên

cơ sở tiêu chuẩn công việc, mức độ phức tạp công việc, mức độ hoàn thành

công việc để xác định các mức lương đảm bảo mặt bằng chi phí sinh hoạt tại

Thành phố Hồ Chí Minh.

Công ty luôn thực hiện tốt chế độ chính sách đối với người lao động.

Các chính sách đãi ngộ khác

Người lao động làm việc tại PVTrans - PCT được hưởng đầy đủ các

chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp ốm đau, thai sản, dưỡng

sức phục hồi sức khỏe, trợ cấp thôi việc theo đúng luật định.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong toàn thể đội ngũ CBCNV.

Tạo môi trường làm việc an toàn, thân thiện, hiện đại, khuyến khích và

tạo điều kiện cho CBCNV học tập, nâng cao trình độ để gắn bó làm việc lâu

dài tại Công ty.

Có kế hoạch phát động phong trào thi đua tại Công ty và các chi nhánh

hàng quý, năm.

2.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRÊN 4 PHƯƠNG DIỆN

2.3.1 Phương diện tài chính

Công ty chưa có bộ phận kế toán quản trị và chưa áp dụng BSC

Công ty chưa có mục tiêu tài chính cụ thể hóa từ chiến lược phát triển

của Công ty. Việc đánh giá tình hình tài chính của công ty hiện nay chỉ nhằm

vào mục đích chủ yếu là đánh giá kết quả hoạt động của công ty, mà không

gắn kết quả tài chính với chiến lược cạnh tranh của công ty, qua đó không cho

biết được chiến lược của công ty thành công hay không.

Chưa thiết lập được các thước đo đo lường thành quả hoạt động trong

phương diện tài chính, xem xét vấn đề tài chính quá đơn giản, tài chính chỉ là

nhiệm vụ của phòng kế toán để ghi chép sổ sách, lập báo cáo tài chính.

Để yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng hơn nữa trong vấn đề quản

trị công ty trong tình hình đổi mới hiện nay đỏi hỏi phải xây dựng cụ thể hơn

nữa hệ thống các chỉ tiêu thước đo thành quả hoạt động của bộ phận và của

toàn công ty.

2.3.2 Phương diện khách hàng

Công ty có một lượng khách hàng lớn, ổn định từ các cổ đông sáng lập,

các đơn vị trong Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam đó là một thuận lợi rất

lớn.

Sự cạnh tranh từ các công ty hoạt động trực tiếp trong lĩnh vực kinh

doanh dịch vụ vận tải ngày càng trở nên gay gắt. Do đó, Công ty cần có nhũng

biện pháp thu hút khách hàng mới đặc biệt là khách hàng ngoài ngành.

Về mặt tổ chức công ty chưa có bộ phận Marketing, dịch vụ khách hàng

để liên lạc và chăm sóc khách hàng, nhiệm vụ này được lồng vào nhiệm vụ của

phòng kinh doanh. Đồng thời công ty chưa hề có các chỉ số để đo lường và

quản lý khách hàng. Và cũng chưa có các mục tiêu và thước đo trong phương

diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của công ty.

Đòi hỏi Công ty phải có hệ thống đo lường đánh giá khách hàng là một

nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn.

Công ty cần có định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản

lý số lượng khách hàng, thu hút khách hàng mới và tăng cường thỏa mãn khách

hàng.

2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 xây dựng, điều chỉnh

hệ thống các quy trình, tài liệu theo quy định của hệ thống quản lý chất lượng

phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của công ty.

Xây dựng, sửa đổi bổ sung quy chế, quy trình quan trọng, cập nhật, điều

chỉnh định mức tiêu hao nhiên liệu các loại phương tiện, định mức kỹ thuật…

Tinh giảm lao động, đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực, tiết giảm chi phí nhân viên và chi phí quản lý.

Tăng cường kiểm tra giám sát, kiểm tra hoạt động điều hành, quản lý,

đặc biệt là công tác tài chính - kế toán, kiểm soát chặt chẽ công nợ phải thu

nhằm bảo toàn và phát triển vốn của công ty.

Hoạt động cải tiến dịch vụ, sản phẩm phát triển tương đối mạnh nhằm

tạo ra những dịch vụ và sản phẩm đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu cao

của khách hàng.

Tuy nhiên, Công ty chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến

lược phát triển công ty. Do đó, đòi hỏi công ty cụ thể hóa và xây dựng hệ thống

các chỉ số đo lường, việc vận dụng BSC cho quản lý hoạt động kinh doanh nội

bộ là cần thiết để quản lý công ty hiệu quả hơn, tăng tính cạnh tranh.

2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty đều được tuyển chọn và đào tạo

đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Công ty. Công ty hiện đang sử dụng

lao động với trình độ tương đối cao, toàn bộ các cán bộ nắm vai trò chủ chốt

của công ty đều có trình độ đại học và trên đại học.

Trong năm 2012, Công ty đã thực hiện đúng quy chế trả lương, trả

thưởng cho người lao động, phù hợp với quy định của Nhà nước, Tập đoàn và

của Tổng công ty, luôn điều chỉnh phù hợp với tình hình kinh doanh và khả

năng thực tế của công ty. Thường xuyên cập nhật, triển khai và áp dụng các

quy định mới của nhà nước về chế độ chính sách cho người lao động. Định kỳ

6 tháng một lần Công ty tổ chức đánh giá, phân loại hiệu quả làm việc của từng

cá nhân trong tổ chức, bình xét A, B, C để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm

vụ được giao làm cơ sở xét khen thưởng.

Trong năm 2012, Công ty đã tổ chức và đào tạo hơn 60 lượt cán bộ, công

nhân viên văn phòng của Công ty tham gia đào tạo các lớp kỹ năng mền về

thuyết trình, kỹ năng quản lý cho cán bộ cấp trung và lớp chứng chỉ đấu thầu

nhằm nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ chủ chốt và chuyên viên trong

công ty.

Ngoài ra, Công ty còn tổ chức gặp mặt chị em phụ nữ dịp 08/3, tham

quan, nghỉ mát, văn nghệ, kết hôn, sinh nhật… để tạo sự gần gũi, và gắn kết

giữa nhân viên và Công ty nhiều hơn.

Mặc dù, Công ty có đội ngũ lao động chất lượng tốt, có chính sách đào

tạo và đãi ngộ nhân viên tốt. Nhưng mục tiêu đào tạo chưa gắn kết với chiến

lược phát triển Công ty. Đòi hỏi Công ty xây dụng mục tiêu và thước đo trong

phương diện học hỏi và phát triển gắn với chiến lược phát triển của Công ty.

Ngoài ra, Công ty cần xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý được nhân

lực, hệ thống thông tin và văn hóa trong công ty để xác định được việc cải thiện

và phát triển liên tục.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu long được thành lập từ năm 2007.

Từ khi hình thành và phát triển, Công ty đã tiến hành nghiên cứu, hoàn thiện

việc dùng LPG thay thế nhiên liệu truyền thống là xăng cho phương tiện vận

tải đường bộ, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và thân thiện hơn với môi

trường. Phát triển phương tiện giao thông vận tải sử dụng nhiên liệu sạch, nhằm

giảm thiểu ô nhiễm môi trường và tiết kiệm chi phí sử dụng nhiên liệu, góp

phần nâng cao chất lượng môi trường sống cho cộng đồng, đảm bảo vấn đề an

ninh năng lượng quốc gia.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý công việc của các

bộ phận đã được triển khai sâu và rộng đã hỗ trợ rất nhiều trong việc quản lý

công việc và thống kê khi có nhu cầu.

Về mặt cơ bản tổ chức của công ty đã khá hoàn thiện trong việc quản lý.

Mặc dù, chưa chú trọng vào việc xây dựng thước đo phi tài chính nhưng sự

quản lý hiện thời cũng tạo điều kiện thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây

dựng hệ thống BSC cho công ty để quản lý công ty hiệu quả hơn.

Việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa vào báo cáo

kết quả kinh doanh với những con số chỉ phản ánh quá khứ, mang tính chung

chung như việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu thước đo cụ thể. Công

ty cũng có một số đánh giá về các phương diện tài chính, phương diện khách

hàng, phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát

triển, nhưng các đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến

chiến lược của Công ty.

Những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đưa đến cho Công

ty những cơ hội và thách thức, đòi hỏi Công ty phải xây dựng và hoàn thiện

chiến lược kinh doanh, xây dựng hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để

từng bước giúp Công ty khẳng định được vị trí của mình trên thị thường.

CHƯƠNG 3 : VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG

3.1 MỤC TIÊU CỦA PVTrans-PCT (giai đoạn 2014-2015)

Từ tầm nhìn và sứ mệnh của công ty đã trình bày trong 2.1.4 công ty đã

xây dựng chiến lược cạnh tranh là chiến lược chi phí thấp và cụ thể chiến lược

thành các mục tiêu cho giai đoạn 2014-2015 như sau :

3.1.1 Về kinh doanh taxi sử dụng nhiên liệu LPG/CNG

Đảm bảo duy trì thương hiệu TAXI DẦU KHÍ tại Thành phố Hồ Chí

Minh và Vũng Tàu. Tăng dần số lượng đầu xe taxi trên cơ sở khai thác tối đa

lượng xe và đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Phấn đấu đưa tỉ trọng doanh thu từ

taxi chiếm 30% doanh thu của Công ty.

3.1.2 Dịch vụ cho thuê xe văn phòng

Đầu tư đội xe văn phòng chất lượng cao để cho thuê. Các xe này sẽ chạy

bằng nhiên liệu LPG/CNG. Phấn đấu đến năm 2015 nâng số đầu xe của đội xe

cho thuê lên tối thiểu 250 xe.

Phấn đấu đưa tổng doanh thu từ loại hình kinh doanh này chiếm 25%

doanh thu toàn công ty.

3.1.3 Về kinh doanh dịch vụ vận tải các sản phẩm dầu khí

Đầu tư đội xe bồn chất lượng cao đáp ứng nhu cầu vận chuyển LPG/CNG

của thị trường.

Phấn đấu đưa tỉ trọng dịch vụ vận tải cho ngành dầu khí đạt 10% doanh

thu của Công ty.

3.1.4 Về kinh doanh thương mại các sản phẩm dầu khí

Đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh mà pháp luật không cấm nhằm

tăng doanh thu và lợi nhuận.

Ưu tiên kinh doanh các mặt hàng là sản phẩm của ngành dầu khí như:

LPG (Kinh doanh cho hộ công nghiệp và dân dụng), xăng dầu, nhớt, phân đạm,

vật tư thiết bị ngành dầu khí…

Phấn đấu đưa tỉ trọng doanh thu kinh doanh thương mại chiếm 35%

doanh thu của Công ty.

3.2 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG THÔNG QUA BSC TẠI PVTrans-PCT

3.2.1 Xác định các mục tiêu theo từng phương diện của BSC

Với tình hình suy giảm kinh tế trên toàn thế giới thì chiến lược phù hợp

nhất giai đoạn này là chiến lược dẫn đầu về chi phí (Chiến lược chi phí thấp)

chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ thông

qua việc gia tăng qui mô, tăng năng suất, giảm thiểu các chi phí, hiệu ứng học

hỏi… để cung cấp sản phẩm, dịch vụ vận chuyển giá rẻ.

Với chiến lược chi phí thấp Công ty đạt được lợi nhuận chủ yếu bằng

việc tăng hiệu quả hoạt động (tăng năng suất), bên cạnh đó còn phải đạt được

lợi nhuận từ việc tăng thị phần .

Phương diện tài chính : Mục tiêu là gia tăng giá trị cổ đông, tăng lợi

nhuận hoạt động do tăng năng suất, tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng.

Phương diện khách hàng : Tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn khách

hàng, thu hút khách hàng mới

Phương diện kinh doanh nội bộ : Cung cấp dịch vụ, sản phẩm kịp thời,

cải tiến chất lượng, phát triển dịch vụ mới.

Phương diện học hỏi và phát triển : Tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ, giữ

chân nhân viên, năng suất làm việc của nhân viên.

Từ những mục tiêu được trình bày ở trên tác giả đưa ra sơ đồ mối quan

hệ nhân quả sơ đồ 3.1 :

Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ các mục tiêu của BSC tại PVTrans-PCT

Gia tăng giá trị

cổ đông PHƯƠNG

DIỆN TÀI

CHÍNH

Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng

PHƯƠNG

DIỆN

KHÁCH Tăng thị phần

Gia tăng sự thỏa mãn khách hàng Thu hút khách hàng mới HÀNG

QUY

TRÌNH

Cung cấp sản phẩm dịch vụ kịp thời

Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ

KINH

DOANH

NỘI BỘ

HỌC HỎI

VÀ PHÁT

TRIỂN Giữ chân nhân viên

Tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ Năng suất làm việc của nhân viên

3.2.2 Xây dựng các thước đo và thẻ cân bằng điểm cho từng phương diện

Để đạt được mục tiêu trên mỗi phương diện cần có các thước đo cụ thể

cho mỗi phương diện.

3.2.2.1 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện tài chính

Chiến lược cạnh tranh của công ty là chiến lược dẫn đầu về chi phí. Do

đó, mục tiêu chiến lược của công ty là gia tăng lợi nhuận hoạt động do năng

suất là chủ yếu. Các thước đo chủ yếu sử dụng cho phương diện tài chính là :

Mục tiêu lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất: Thước đo là chi phí trên

sản phẩm. Kế hoạch đặt ra cho năm 2014, 2015 là mỗi năm giảm 5% vì công

ty đang thực hiện chiến chi phí thấp việc giảm chi phí trên sản phẩm là rất quan

trọng để đạt mục tiêu tăng lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất.

Mục tiêu tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng: Thước đo là doanh

thu. Kế hoach đặt ra năm 2014, 2015 lần lượt là 800.000 triệu đồng và 950.000

triệu đồng là căn cứ vào tình hình thực hiện doanh thu của các năm 2012, 2013

là 892.419 triệu đồng và 945.033 triệu đồng.(số liệu bảng 2.1)

Mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông : Thước đo EVA (Economic Value

Added) chỉ tiêu lợi nhuận kinh doanh sau thuế trừ đi chi phí vốn, ROI ( Tỷ lệ

hoàn vốn đầu tư), ROA (Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản), ROS (Tỷ suất sinh

lời trên doanh thu), ROE (Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu). Cách tính các

chỉ tiêu này được trình bày cụ thể phụ lục số 04. Cụ thể kế hoạch 2014, 2015

như sau :

Lợi nhuận sau thuế đạt 11.000 triệu đồng năm 2014 và 12.500 triệu đồng

năm 2015. Kế hoạch đặt ra như vậy là do công ty đã vượt qua giai đoạn khủng

hoảng và hoạt động kinh doanh rất tốt lợi nhuận sau thếu năm 2012 đạt 7.501

triệu đồng và năm 2013 tăng lên đạt 11.220 triệu đồng (số liệu bảng 2.1)

Chỉ tiêu ROA lần lượt đạt 3.4% (2014), 3.9%(2015) và ROE lần lượt đạt

4.5%(2014) và 5.4%(2015) là do kế hoach về lợi nhuận công ty tăng thì các

chỉ tiêu này cũng phải tăng theo.

Thẻ điểm cân bằng phương diện tài chính được xây dựng ở bảng 3.1

Bảng 3.1 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện tài chính

Kế hoạch năm

Mục tiêu

Thước đo

Hành động thực hiện

2014

2015

Phơnng iinn t i chính

Lợi nhuận hoạt động

Chi phí trên sản

Tiếp tục thực hiện tiết kiệm chi phí,

-5%

do tăng năng suất

phẩm

cắt giảm các chi phí không cấp thiết.

Lợi nhuận hoạt động

Doanh thu

Phát triển hoạt động taxi, dịch vụ

800.000

950.000

do tăng trưởng

cho thuê xe văn phòng, hoạt động

triệu

thương mại

đồng

Gia tăng giá trị cổ

Lợi nhuận sau

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn

11.000

12.500

đông

thuế

trđ

ROA

Sử dụng hiệu quả tài sản

3.4%

3.9%

ROE

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn

4.5%

5.4%

3.2.2.2 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện khách hàng :

Mục tiêu tăng thị phần của Công ty là chỉ tiêu đánh giá qui mô hoạt

động của công ty. Để mở rộng qui mô Công ty tăng số lượng xe kinh doanh

taxi và xe chất lượng cao cho thuê văn phòng và tăng cường hoạt động thương

mại vì trong chiến lược Công ty đây là những hoạt động đóng góp doanh thu

chủ yếu. Mục tiêu này đo bằng :

- Số lượng khách hàng mới. Công ty đặt ra kế hoạch thu hút khách

hàng mới để dạt mục tiêu tăng doanh thu cụ thể tăng 25% năm 2014 và 30%

năm 2015.

- Thị phần. Tăng cường mở rộng thị phần đặt 35% năm 2014 và

40% năm 2015.

Mục tiêu gia tăng sự thỏa mãn khách hàng. Sự thỏa mãn của khách hàng

là yếu tố quan trọng giúp khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của Công ty.

Khách hàng khi được thỏa mãn nhu cầu sẽ sẵn sàng chi nhiều hơn, sử dụng

dịch vụ thường xuyên hơn cho việc đi lại của mình làm tăng doanh thu của

doanh nghiệp. Mục tiêu này được đo bằng :

- Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát. Mẫu phiếu khảo

sát bao gồm các câu hỏi liên quan được đánh giá theo thang đo từ 1 đến 5 với

mức độ hài lòng tăng dần từ rất không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình

thường (3), hài lòng (4), rất hài lòng (5). Để đạt được kết quả mức độ hài lòng

của khách hàng tốt tình điểm đạt được phải lớn hơn 3. Năm 2013 công ty đạt

3.3 điểm, do đó kế hoạch năm 2014, 2015 công ty phải cố gắng tăng điểm mức

độ hài lòng qua khảo sát, kế hoạch như sau : 2014 là 3.65 điểm, 2015 là 3.8

điểm. Thước đo này thực hiện được sẽ giúp công ty gia tăng lòng chung thành

của khách hàng và thu hút khách hàng mới.

- Số lượng hoặc tỷ lệ khách hàng khiếu nại. Giảm số lượng hoặc

tỷ lệ khách hàng khiếu nại sẽ giúp công ty làm hài lòng khách hàng, giữ chân

được khách hàng. Chỉ tiêu này đặt ra giảm 20% mỗi năm.

- Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng. Nó quyết

định nhiều đến việc làm thỏa mãn khách hàng. Chỉ tiêu này đặt ra giảm 10%

năm 2014 và giảm 12% năm 2015.

Mục tiêu thu hút khách hàng mới, điều này giúp Công ty tăng qui mô và

tăng doanh thu. Mục tiêu này đo bằng :

- Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu của

Công ty. Từ kế hoạch đặt ra thu hút được khách hàng mới từ 25% (2014) và

30%(2015) do đó chỉ tiêu này cũng đặt ra tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới

trên tổng doanh thu của Công ty là 25%(2014) và 30%(2015).

Thẻ điểm cân bằng phương diện khách hàng được xây dựng ở bảng 3.2

Bảng 3.2 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện khách hàng

Kế hoạch năm

Mục tiêu

Thước đo

Hành động

2014

2015

Phơnng iinn khách h ng

Tăng thị

Tỷ lệ % khách hàng mới trên

Tăng

cường

hoạt

động

25%

30%

phần

tổng số khách hàng

marketing, duy trì mối quan hệ

khách hàng, tăng quà khách

Thị phần

35%

40%

hàng nhân dịp lễ, tết, sinh nhật.

Gia tăng sự

Số lượng hoặc tỷ lệ khách

Phân tích nội dung bảng câu hỏi

-20%

thỏa mãn

hàng khiếu nại.

khảo sát mức độ hài lòng của

khách hàng

khách hàng để tìm ra và khách

Thời gian phản hồi trên mỗi

- 10%

- 12%

phục những điểm khách hàng

yêu cầu của khách hàng

chưa hài lòng một cách nhanh

Mức độ hài lòng của khách

3.65

3.8

nhất

hàng qua khảo sát

điểm

Thu hút

Tỷ lệ % doanh thu từ khách

Chính sách giá và chất lượng để

25%

30%

khách hàng

hàng mới trên tổng doanh thu

thu hút khách hàng mới

mới

của Công ty

3.2.2.3 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện qui trình kinh doanh

nội bộ

Mục tiêu cung cấp sản phẩm dịch vụ kịp thời đo bằng :

- Tổng thời gian cung cấp dịch vụ. Rút ngắn tổng thời gian cung

cấp dịch vụ sẽ gia tăng sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng sẽ đạt

mục tiêu phương diện tài chính. Chỉ tiêu kế hoach đề ra giảm thời gian cung

cấp sản phẩm dịch vụ 10% mỗi năm.

- Số lần cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng hẹn. Tương tự chỉ tiêu

này cũng được đưa ra đạt 90% năm 2014, 93% năm 2015.

Mục tiêu cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ đo bằng :

- Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới. Sản phẩm dịch vụ mới được

tạo ra thu hút khách hàng được cả khách hàng mới và khách hàng cũ. Công ty

đưa ra kế hoạch năm 2014 có 1 năm 2015 cớ 2 sản phẩm mới.

- Năng suất của từng bộ phận, từng nhân viên. Chỉ tiêu này kế

hoạch đặt ra là tăng 8% (2014) và tăng 12% (2015)

- Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng trên tổng số sản phẩm dịch

vụ cung cấp. Chỉ tiêu đặt ra đạt 95% năm 2014, 2015.

Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng đo bằng :

- Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng. Chỉ tiêu này đạt

ra giảm thời gian giải quyết khiếu nại 25% (2015) và 30% (2015) từ đó giúp

tăng mức độ hài lòng khách hàng, giữ chân khách hàng và đạt mục tiêu phương

diện tài chính.

- Số lần khiếu nại của khách hàng. Cũng tương tự như thước đo

thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. Chỉ tiêu này đặt ra chỉ còn 3

lần/tháng (2014) và 2 lần/tháng (2015)

Thẻ điểm cân bằng phương diện kinh doanh nội bộ được xây dựng ở bảng

3.3

Bảng 3.3 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về qui trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu

Thước đo

Hành động

Kế hoạch năm

2014

2015

Phơnng iinn quy taìnhkinh i a nh nội ăộ

Cung cấp

Tổng thời gian cung cấp dịch vụ Thực hiện đúng quy định

-10%

sản phẩm

ISO 9001-2008, kiểm tra,

dịch vụ kịp

kiểm soát nội bộ một cách

Số lần cung cấp sản phẩm, dịch

90%

93%

thời

nghiêm túc thường xuyên

vụ đúng hẹn

Cải

tiến

Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới

Khuyến kích ứng dụng

chất lượng

khoa học công nghệ tạo ra

Năng suất của từng bộ phận,

+8%

+12%

sản phẩm

sản phẩm mới

từng nhân viên

dịch vụ

Xác định nguồn gốc của

Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ đạt chất

95%

vấn đề cải tiến

lượng trên tổng số sản phẩm

dịch vụ cung cấp

Nâng cao

Thời gian giải quyết khiếu nại

Cải tiến dịch vụ bán hàng

-25%

-30%

chất lượng

cho khách hàng

dịch vụ sau

Số lần khiếu nại của khách hàng

lần/

bán hàng

tháng

3.2.2.4 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ đo bằng : Tỷ lệ % nhân viên đạt

trong các đợt huấn luyện về kỹ năng và quản lý chất lượng, kế hoạch đặt ra đạt

100%; Số lượt CB-CNV đào tạo kỹ năng nghiệp vụ

Mục tiêu giữ chân nhân viên đem lại Công ty lợi ích dài hạn. Thước đo

này coi Công ty đang thực hiện đầu tư mang tính dài hạn vào các nhân viên của

họ. Như vậy, nhân viên nghỉ việc ngoài ý muốn của Công ty là một khoản thua

lỗ tính trên vốn chất xám của Công ty. Những nhân viên trung thành làm việc

lâu dài mang trong mình giá trị Công ty, am hiểu về quy trình hoạt động và cả

sự nhạy cảm với nhu cầu khách hàng. Khả năng giữ chân nhân viên thường

được đánh giá thông qua số vòng quay nhân viên.

- Số vòng quay nhân viên = (tổng số nhân viên trong năm đó/ số

nhân viên bình quân).Tỷ lệ này luôn lớn hơn hoặc bằng 1.

Mục tiêu năng suất làm việc của nhân viên đo bằng :

- Doanh thu của từng nhân viên = ( Tổng doanh thu/ tổng số nhân

viên). Kế hoạch tăng doanh thu của từng nhân viên tăng 10% (2014) và 15%

(2015)

Thẻ điểm cân bằng phương diện học hỏi và phát triển xây dựng ở bảng 3.4

Bảng 3.4 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện học hỏi và phát triển

Kế hoạch năm

Mục tiêu

Thước đo

Hành động

2014

2015

Phơnng iinn học hỏi v hhát taỉn

Tăng kỹ năng

Tỷ lệ % nhân viên đạt trong

Khuyến khích động viên

100% 100%

xử lý nghiệp vụ

các đợt huấn luyện về kỹ

tinh thần học tập

năng và quản lý chất lượng

Số lượt CB, CNV đào tạo

Tăng cường đầu tư đào

kỹ năng nghiệp vụ

tạo kỹ năng nghiệp vụ

lượt

Giữ chân nhân

Số vòng quay nhân viên

Giữ chân nhân viên chủ

≥ 1

chốt

viên

Năng suất làm

Doanh thu của từng nhân

Khen thưởng nhân viên

+10% +15%

việc của nhân

viên

đạt thành tích cao

viên

3.2.3 Phân tích, đánh giá thành quả hoạt động.

Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường

thành quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những

thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không

chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước

đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy, bộ phận BSC và ban giám đốc phải

luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh

các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục

và nghiêm túc.

Vào cuối mỗi kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá

trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể CBCNV để thấy

được những bước tiến của công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên

dương các CBCNV đã tích cực tham gia thực hiện tốt chiến lược đồng thời rút

kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt hơn cho những năm sau.

Phân tích, đánh giá thành quả hoạt động. Giả sử cuối năm 2013 Công

ty đạt được kết quả trong Thẻ điểm cân bằng như sau :

KH năm

Thực tế

Mục tiêu

Thước đo

Hành động thực hiện

2013

Phơnng iinn t i chính

Lợi nhuận hoạt

Chi phí

trên sản

Tiếp tục thực hiện tiết kiệm chi

- 5%

-5%

động do tăng

phẩm

phí, cắt giảm các chi phí không

năng suất

cấp thiết.

Lợi nhuận hoạt

Doanh thu

Phát triển hoạt động taxi, dịch vụ

600.000

945.013

cho thuê xe văn phòng, hoạt động

triệu

động do tăng

triệu

thương mại

trưởng

đồng

Gia tăng giá trị

Lợi nhuận ròng

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn

8.250

11.220

cổ đông

trđ

ROA

Sử dụng hiệu quả tài sản

3.03%

2.5%

ROE

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn

4.56%

3.5%

Phơnng iinn khách h ng

Tăng thị phần

Tỷ lệ % khách hàng

Tăng cường hoạt động marketing,

20%

15%

mới

trên

tổng số

duy trì mối quan hệ khách hàng,

khách hàng

tăng quà khách hàng nhân dịp lễ,

tết, sinh nhật.

Thị phần

30%

20%

Gia tăng sự

Số lượng hoặc tỷ lệ

Phân tích nội dung bảng câu hỏi

-30%

-20%

thỏa mãn

khách hàng khiếu

khảo sát mức độ hài lòng của

khách hàng

nại.

khách hàng để tìm ra và khác

phục những điểm khách hàng

Thời gian phản hồi

- 10%

-8%

chưa hài lòng một cách nhanh

trên mỗi yêu cầu của

nhất

khách hàng

Mức độ hài lòng của

3.5 điểm 3.3 điểm

khách hàng qua khảo

sát

Thu hút khách

Tỷ lệ % doanh thu từ

Chính sách giá và chất lượng để

20%

14%

hàng mới

khách hàng mới trên

thu hút khách hàng mới

tổng doanh thu của

Công ty

Phơnng iinn quy taìnhkinh i anh nội ăộ

Cung cấp sản

- Tổng thời gian cung

Thực hiện đúng quy định ISO

- 10%

- 8%

phẩm dịch vụ

cấp dịch vụ

9001-2008, kiểm tra, kiểm soát

kịp thời

nội bộ một cách nghiêm túc

Số lần cung cấp sản

85%

80%

thường xuyên

phẩm, dịch vụ đúng

hẹn

Cải tiến chất

Số lượng sản phẩm,

Khuyến kích ứng dụng khoa

2sản

sản

lượng sản

dịch vụ mới

học công nghệ tạo ra sản phẩm

phẩm

phẩm dịch vụ

mới

Năng suất của từng

+ 6%

Xác định nguồn gốc của vấn

bộ phận, từng nhân

đề cải tiến

viên

95%

Tỷ lệ sản phẩm dịch

vụ đạt chất lượng

trên

tổng số sản

phẩm dịch vụ cung

cấp

Nâng cao chất Thời gian giải quyết

Cải tiến dịch vụ bán hàng

- 20%

- 15%

lượng dịch vụ

khiếu nại cho khách

sau bán hàng

hàng

Số lần khiếu nại của

lần/

khách hàng

tháng

Phơnng iinn học hỏi v hhát taỉn

Tăng kỹ năng

Tỷ lệ % nhân viên

Khuyến khích động viên tinh

100%

90%

xử lý nghiệp

đạt trong các đợt

thần học tập

vụ

huấn luyện về kỹ

năng và quản lý chất

lượng

Số lượt CB, CNV

Tăng cường đầu tư đào tạo kỹ

60 lượt

50 lượt

đào

tạo kỹ năng

năng nghiệp vụ

nghiệp vụ

Giữ chân nhân

Số vòng quay nhân

Giữ chân nhân viên chủ chốt

≥ 1

1.05

viên

Năng suất làm

Doanh thu của từng

Khen thưởng nhân viên đạt thành

+ 8%

+8%

việc của nhân

nhân viên

tích cao

viên

Đánh giá thành quả hoạt động : Việc đánh giá thành quả hoạt đông

bằng phương pháp xây dựng phương trình điểm cân bằng như đã trình bày ở

phần 1.2.2.6 của chương 1

X1i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện tài chính

X2i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

X3i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

X4i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Cách chấm điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện theo mức độ

hoàn thành của từng chỉ tiêu theo thang điểm 1-10 (từ thấp đến cao). Nếu vượt

kế hoạch đạt 10 điểm, hoàn thành kế hoạch đạt 9 điểm, không hoàn thành kế

hoạch cho điểm từ 8 điểm trở xuống tùy theo mức độ đạt được so với kế hoạch.

d1i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện tài chính

d2i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

d3i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

d4i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Việc xác định tỷ trọng của từng chỉ tiêu của mỗi phương diện dựa trên

mức độ quan trong của từng chỉ tiêu và sự đánh giá của chủ quan của nhà quản

trị. Tổng tỷ trọng của mỗi phương diện bằng 1(100%)

Bảng 3.5 : Đánh giá thành quả hoạt động

Thực

Tỷ trọng

Điểm

KH năm

Thực tế

Mục tiêu

Thước đo

2013

hiện KH

(%)

Phơnng iinn t i chính

d1i

X1i

X1i* d1i

Lợi nhuận

Chi phí trên sản

hoạt động do

phẩm

- 5%

Đạt KH

33,33

tăng năng

suất

Lợi nhuận

600.000

945.013

Vượt

hoạt động do

Doanh thu

16,67

1,67

triệu

tăng trưởng

đồng

8.250

11.220

Vượt

Lợi nhuận ròng

16,67

1,67

trđ

Gia tăng giá

trị cổ đông

2.5%

ROA

3.03% Vượt KH

16,67

1,67

3.5%

ROE

4.56% Vượt KH

16,67

1,67

9,67

𝑨𝟏̅̅̅̅=∑X1i*d1i

Phơnng iinn khách h ng

d2i

X2i

X2i* d2i

Tăng thị

Tỷ lệ % khách

Không

20%

15%

16,67

phần

hàng mới trên tổng

đạt

số khách hàng

Không đạt

Thị phần

30%

20%

0,5

Số lượng hoặc tỷ

Không

lệ khách hàng

- 30%

- 20%

16,67

đạt

khiếu nại.

Gia tăng sự

Thời gian phản hồi

Không

thỏa mãn

trên mỗi yêu cầu

-10%

-8%

0,7

đạt

khách hàng

của khách hàng

Mức độ hài lòng

Không

của khách hàng

3.5 điểm 3.3 điểm

33,33

2,33

đạt

qua khảo sát

Tỷ lệ % doanh thu

Thu hút

từ khách hàng mới

Không

khách hàng

trên tổng doanh

20%

14%

13,33

0,8

đạt

mới

thu của Công ty

6,33

𝑨𝟐̅̅̅̅=∑X2i*d2i

Phơnng iinn quy taình kinh i a nh nội ăộ

X3i

X3i* d3i

d3i

Tổng thời gian

Không

- 10%

- 8%

0,9

Cung cấp

cung cấp dịch vụ

đạt

sản phẩm

Số lần cung cấp

dịch vụ kịp

Không

sản phẩm, dịch vụ

85%

80%

1,4

thời

đạt

đúng hẹn

Số lượng sản

2 sản

Đạt KH

1,35

Cải tiến chất

phẩm, dịch vụ mới

phẩm

lượng sản

Năng suất của

phẩm dịch

từng bộ phận, từng

+6%

Đạt KH

1,35

vụ

nhân viên

Tỷ lệ sản phẩm

dịch vụ đạt chất

lượng trên tổng số

95%

Đạt KH

0,9

sản phẩm dịch vụ

cung cấp

Thời gian giải

Không

Nâng cao

quyết khiếu nại

-20%

-15%

1,05

đạt

chất lượng

cho khách hàng

dịch vụ sau

3 lần/

5 lần/

Không

Số lần khiếu nại

bán hàng

0,6

tháng

đạt

của khách hàng

7.55

𝑨𝟑̅̅̅̅=∑X3i*d3i

Phơnng iinn học hỏi v hhát taỉn

d4i

X4i

X4i* d4i

Tỷ lệ % nhân viên

đạt trong các đợt

Không

huấn luyện về kỹ

100%

90%

2,1

đạt

Tăng kỹ

năng và quản lý

năng xử lý

chất lượng

nghiệp vụ

Số lượt CB, CNV

Không

đào tạo kỹ năng

60 lượt

50 lượt

1,75

đạt

nghiệp vụ

Giữ chân nhân

Số vòng quay

Vượt

≥ 1

1.05

1,5

viên

nhân viên

Năng suất

Doanh thu của

làm việc của

+ 8%

Đạt KH

2,25

từng nhân viên

nhân viên

7,6

𝑨𝟒̅̅̅̅=∑X4i*d4i

𝐴̅=(∑𝐴𝑖̅̅̅/4)=7,79 => Công ty hoạt động kinh doanh khá tốt, cần cố gắng

để hoàn thiện tốt hơn, công ty cần cải tiến những mục dưới 7 điểm.

Căn cứ vào kết quả đạt được ở bảng 3.5 tác giả có một số nhận xét như

Phương diện tài chính : Điểm trung bình đạt 9,76 vì các chỉ tiêu Doanh

thu, lợi nhuận trước thuế, ROA và ROE đều vượt kế hoạch. Đặc biệt là doanh

thu vượt kế hoạch hơn 300 tỷ đồng, đây là một kết quả rất cao. Nhưng liệu đã

chứng tỏ được rằng công ty hoạt động hiệu quả chưa. Vì thực chất các chỉ tiêu

tài chính kế hoạch năm 2013 mà công ty đưa ra tác giả thấy là tương đối thấp

doanh thu kế hoạch là 600 tỷ đồng( số liệu phu lục 1), nên việc vượt kế hoạch

là điều đương nhiên. Do vậy, đạt được các chỉ tiêu tài chính chưa hẳn đã đánh

giá được hiệu quả hoạt động và sự thành công của chiến lược.

Phương diện khách hàng : Điểm trung bình là 6,33, các chỉ tiêu về tăng

thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng và thu hút khách hàng mới không

đạt. Do vậy, công ty cần xem xét để cải thiện phương diện này, đặc biệt là cải

thiện các thước đo dưới 7 điểm như : Tỷ lệ % khách hàng mới trên tổng số

khách hàng, thị phần, tỷ lệ khách hàng khiếu nại, doanh thu từ khách hàng mới

trên tổng doanh thu của công ty. Nếu phương diện này được cải thiện thì kết

quả tài chính sẽ còn cao hơn nữa.

Để cải thiện thước đo tỷ lệ % khách hàng mới trên tổng số khách hàng

và thước đo thị phần thì công ty cần quan tâm đến hoạt động quảng cáo, tiếp

thi, luôn tích cực mở rộng thị trường để tìm kiếm khách hàng mới, từ đó cũng

cải thiện thước đo thị phần và thước đo doanh thu từ khách hàng mới trên tổng

doanh thu của công ty.

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ : Điểm trung bình đạt

7,55>7 => Đây là kết quả tương đối tốt, thể hiện phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ khá tốt. Các chỉ tiêu cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ đạt, còn

cung cấp sản phẩm dịch vụ kịp thời và nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán

hàng không đạt. Công ty cần chú ý khắc phục hai chỉ tiêu này bằng cách cải

thiện kết quả của hai thước đo tổng thời gian cung cấp dịch vụ và số lần khiếu

nại của khách hàng.

Phương diện học hỏi và phát triển : Điểm trung bình đạt 7,6 đây cũng

là một kết quả khả quan. Hai chỉ tiêu giữ chân nhân viên và năng suất làm việc

của nhân viên đạt, còn tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ không đạt. Công ty cần

chú ý khắc phục mục tiêu tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ của nhân viên bằng

cách cải thiện thước đo tỷ lệ % nhân viên đạt trong các đợt huấn luyện về kỹ

năng và quản lý chất lượng và số lượt CB,CNV đào tạo kỹ năng nghiệp vụ.

Trên đây là những nhận xét sơ bộ của tác giả, để biết chiến lược thành

công hay không, cần phải tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lợi

nhuận hoạt động (Phụ lục 5)

3.3 KIẾN NGHỊ, GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÔNG TY PVTrans-PCT ĐỂ

TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC

Đối với Công ty :

Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược rõ ràng

cụ thể, hợp lý.

Công ty cần truyền đạt chiến lươc cạnh tranh, mục tiêu chiến lược cho

toàn bộ nhân viên trong công ty hiểu rõ được con đường mà công ty đang hướng

tới, để nhân viên nhân thức được vai trò của mình trong công ty. Khi nhận thức

được vai trò, và sự đóng góp, lợi ích của mình vào sự thành công của công ty,

nhân viên sẽ nâng cao trách nhiệm của mình để đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Phương diện tài chính

Luôn phấn đấu đạt ROI, EVA tăng trưởng.

Có biện pháp phòng ngừa rủi ro tài chính, rủi ro lãi suất.

Phương diện khách hàng

Xác định khách hàng là người nuôi sống cả bộ máy công ty.

Luôn gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng và gia tăng thị phần.

Luôn kiểm tra rà soát việc ủng hộ, sử dụng lại dịch vụ của khách hàng,

chăm sóc khách hàng.

Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành

của khách hàng và phát triển những phân khúc thị trường mới.

Chấn chỉnh tác phong, thái độ của nhân viên đối với khách hàng.

Phân loại khách hàng để có chính sách tiếp cận, chăm sóc tốt hơn.

Có những chính sách: như tri ân khách hàng, gửi thiệp chúc mừng ngày

lễ tết hoặc sinh nhật đối với khách hàng lớn nhằm nâng cao sự trung thành của

khách hàng.

Thu hút khách hàng mới thông qua nhiều kênh marketing khác nhau.

Phương diện quy trinh kinh doanh nội bộ

Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động của từng bộ phận, phòng

ban, khuyến khích phát huy các đóng góp nhằm cải thiện hơn nữa quy trình làm

việc của từng phòng ban. Thống nhất trong quản lý điều hành, phát huy sức

mạnh đoàn kết nội bộ trong đơn vị, cải thiện tốc độ trao đổi giữa các bộ phận

nhằm trả lời nhanh các yêu cầu của khách hàng.

Tổ chức cho người lao động được tham gia ý kiến về xây dựng giải pháp

kinh doanh, đề xuất các phong trào thi đua.

Thường xuyên kiểm tra thái độ của các nhân viên trong quá trình công

tác đối với đồng nghiệp và khách hàng.

Tiếp tục bám sát quy trình thực hiện kế hoạch kinh doanh

Tích cực nghiên cứu ra các sản phẩm dịch vụ mới nhằm tăng doanh thu,

đồng thời thu hút quan tâm của khách hàng thông qua các kênh marketing hiệu

quả.

Phương diện học hỏi và phát triển

Tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng, đặc biệt cử nhân viên và lãnh

đạo tham gia xây dựng BSC đi đào tạo và tập huấn về kỹ năng và kinh nghiệm

triển khai BSC. Phổ biến vai trò và lợi ích của BSC cho toàn bộ nhân viên trong

công ty.

Tăng cường tìm kiếm, đãi ngộ các nhân sự trẻ có trình độ cao được đào

tạo bài bản trong và ngoài nước.

Công tác khen thưởng cần kịp thời để khuyến khích, cổ vũ sự đóng góp

càng nhiều của người lao động, thường xuyên cử nhân viên giỏi ra nước ngoài

đào tạo các lớp chuyên sâu về nghiệp vụ.

Khuyến khích người lao động gắn bó mật thiết với công ty bằng các chế

độ lương thưởng phù hợp với kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của

doanh nghiệp.

Hàng năm tổ chức du lịch, dã ngoại cho nhân viên toàn công ty nhằm

khuyến khích, tăng cường tinh thần đoàn kết, cộng đồng giữa các nhân viên

trong công ty.

Mạnh dạn bổ nhiệm các nhân sự có triển vọng vào các vị trí chủ chốt

cũng như sa thải nhân viên yếu kém, đã góp ý, giáo dục nhiều lần nhưng không

thay đổi.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh và nhu cầu xã hội ngày

càng đa dạng, phức tạp và sự thay đổi của kinh tế trong và ngoài nước là những

yếu tố khách quan tác động đến sự tồn tại và phát triển của Công ty PVTrans-

PCT. Trước những cơ hôi và thách thách thức của môi trường cạnh tranh để

tiếp tục giữ vững vị thế của mình và mong muốn trở thành một trong những

Công ty hàng đầu của Việt Nam trong việc sử dụng LPG/CNG vào phương

tiện giao thông vận tải. Công ty đã xây dựng tầm nhìn, chiến lược đến năm

2020.

Chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 sẽ Xây dựng Công ty

cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long (PV TRANS - PCT) trở thành một trong

những Công ty hàng đầu của Việt Nam trong việc sử dụng LPG/CNG vào

phương tiện giao thông vận tải; mở rộng kinh doanh và dịch vụ vận chuyển

LPG/CNG.

Nhằm giúp công ty đánh giá con đường đi đến cột mốc năm 2015 những

tiền đề cho việc phát triển công ty trong tương lai từng bước được chuẩn bị,

tác giả vận dụng BSC xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động

của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo, đo lường các mục

tiêu trên bốn phương diện : Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Học hỏi

và phát triển. Từ đó xây dựng phương trình điểm cân bằng

Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp.

Để thực hiện thành công BSC, Công ty cần có sự đồng thuận cũng như kết hợp

của tất cả các bộ phận, tất cả CBCNV cần theo dõi, đánh giá để có những điều

chỉnh phù hợp trong các thước đo và mục tiêu.

KẾT LUẬN

Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của môi trường hoạt động từ

thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đạt ra yêu cầu cho các

tổ chức phải thiết lập các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các

mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển.

Balance Scorecard là một ý tưởng quản trị xuất sắc của hai tác giả Robert

S.Kaplan và David P. Norton ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp

các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ

thể trong bốn phương diện : Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo

và phát triển.

Vận dụng Balance Scorecard vận dụng BSC xây dựng phương pháp đánh

giá thành quả hoạt động của Công ty PVTtrans-PCT là một nhu cầu cần thiết

giúp cho Công ty xây dựng các mục tiêu và thước đo, đo lương thành quả hoạt

động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.

Tác giả hy vọng tương lai Công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ

vận dụng hệ thống BSC xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động,

đo lường hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin.

Mặc dù đã cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn,

đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý Thầy, Cô cùng các

độc giả đóng góp ý kiến và chỉ dẫn để luận văn được hoàn thiện và phong phú

hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

1. Ngô Quý Nhâm, Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ

điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam.

2. Nguyễn Công Vũ (2011), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quản

trị doanh nghiệp tại Công ty Chứng khoán Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt

nam.

3. Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2011, Thẻ điểm cân bằng : Biến

chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng anh, người dịch Lê Đình Chi & Trịnh

Thanh Thủy. Hồ Chí Minh, NXB Trẻ.

4. Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại

Công ty TNHH MSC Việt Nam.

Tiến Anh

1. Kittiya Yongvanich & James Guthrie (2009), The Balanced Scorecard

: Practices amongst Thai Companies Performance Effects.

2. Robert S.Kaplan & David P.Norton (1992), The Balanced Scorecard–

Measures That Drive Performance.

3. Robert S.Kaplan & David P.Norton, (2011), The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action, Tre, HCM.

Các trang Web chính :

1. http://www.bmi.vn/KHÁCH HÀNG/câu chuyên thành công.aspx

2. http://www.emeraldinsight.com

3. http://www.pct.com.vn

Phụ luc 1

Một số chỉ tiêu tài chính đã được kiểm toán trong năm 2011, 2012

Đơn vị tính : triệu đồng

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN 31/12/2012 31/12/2011

So sánh 2012/2011 (%)

Tổng tài sản 342.525 339.986 100,75

- Tài sản ngắn hạn 182.872 151.827 120,45

- Tài sản dài hạn 159.653 188.159 84,85

Tổng nguồn vốn 342.525 339.986 100,75

Nợ phải trả 102.940 107.671 95,61

- Nợ phải trả ngắn hạn 90.746 102.894 88,19

- Nợ phải trả dài hạn Nguồn vốn chủ sở hữu -Vốn chủ sở hữu 12.193 239.584 230.000 4.777 232.315 230.000 255,24 103,13 100,00

- Các quỹ và lợi nhuận chưa phân phối 9.584 2.315 413,99

31/12/2012 31/12/2011

BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH 1.Doanh thu 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần về HĐKD 892.419 - 892.419 579.240 - 579.240 154,07 154,07

4. Giá vốn hàng bán 871.891 558.037 156,24

5. Lợi nhuận gộp của HĐKD

6. Chi phí quản lý doanh nghiệp

7. Lợi nhuận thuần từ HĐKD 20.527 19.322 9.894

8. Thu nhập khác 6.153 96,9 81,95 330,79 0) 297,25

9. Chi phí khác 6.006 21.183 23.578 2.991 207 132 4550

10. Lợi nhuận khác 146 74 197,3

11. Tổng lợi nhuận trước thuế 10.040 3.066 327,46

12. Chi phí thuế TNDN hiện hành 2.842 796 357,03

13. Chi phí thuế TNDN hoãn lại (303) -

14. Lợi nhuận sau thuế 7.501 2.269 330,59

(Nguồn : Báo cáo tài chính của PVTrans-PCT)

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2013

Đơn vị tính : Triệu đồng

Thực hiện năm 2013 STT Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2013 Giá trị %TH/KH

1 Tổng doanh thu 600.000 945.033 151,4

2 Lợi nhuận trước thuế 11.000 13.572 123,4

3 Lợi nhuận sau thuế 8.250 11.220 136,0

(Nguồn : Báo cáo tài chính của PVTrans-PCT)

Bảng cân đối kế toán của công ty năm 2013

Đơn vị tính : Triệu đồng

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN 31/12/2013 31/12/2012

Tổng tài sản 396.485 342.525

- Tài sản ngắn hạn 262.112 182.872

- Tài sản dài hạn 134.373 159.653

Tổng nguồn vốn 396.485 342.525

-Nợ phải trả -Nguồn vốn chủ sở hữu 150.267 246.218 102.940 239.585

(Nguồn : Báo cáo tài chính của PVTrans-PCT)

Phụ lục 2 PHIẾU KHẢO KHÁCH HÀNG

SỬ SỤNG DICH VỤ TAXI DẦU KHÍ CỦA PVTrans-PCT 

Kính gửi: Quý Khách hàng của Taxi Dầu khí (PVTrans-PCT).

Nhằm mục đích đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ Taxi

Dầu khí của PVTrans-PCT, chúng tôi xin Quý KHÁCH HÀNG dành chút thời gian

phản hồi các thông tin sau bằng cách khoanh tròn vào ô mà Quý khách hàng lựa

chọn. Chúng tôi xin cam đoan những thông tin từ KHÁCH HÀNG hoàn toàn

được giữ bí mật.

Phần I : Xin Anh chị cho biết mức độ đồng ý của anh, chị đối với các phát

biểu sau đây về chất lượng TAXI DẦU KHÍ theo thang đo khoảng từ 1 đến 5 (với

quy ước 1: Hoàn toàn phản đối, 2: Phản đối, 3: Trung lập, 4 : Đồng ý, 5: hoàn

toàn đồng ý) bằng cách khoanh tròn vào ô thích hợp. Chân thành cảm ơn sự hợp tác

của các Anh/Chị.

STT

Diễn giải

Các mức độ đánh giá

Cách giao tiếp của nhân viên, Lái xe (nói chuyện nhẹ nhàng,

2

3

4

5 5 Giá cước của Công ty chúng tôi cũng rất cạnh tranh

1

2

3

4

5

Mẫu mã, dòng xe mà Công ty chúng tôi đang sử dụng rất phù

6

1

2

3

4

5

hợp

7 Hình ảnh xe của Taxi Dầu khí rất đẹp (logo, màu sắc,…)

1

2

3

4

5

chóng

17.Các đề xuất : (nếu có)

..................................................................................................................................................

Phần II : Một số thông tin khác

1. Thông tin cá nhân: - Họ và tên của anh / chị: - Số điện thoại: - Địa chỉ:

Xin vui lòng tick (  ) vào ô vuông (  ) có nội dung phù hợp với Anh/Chị

1. Giới tính  Nam  Nữ

2. Nhóm tuổi:  18 – 24 tuổi  25 – 34 tuổi  35 – 44 tuổi  45 – 54 tuổi  55 tuổi trở lên

4. Thu nhập cá nhân:

 4 - 8 triệu đồng

 8 - 12 triệu đồng

 12 – 16 triệu đồng

 Trên 16 triệu đồng

Rất cảm ơn sự hợp tác của Anh/Ch

Phụ lục số 3

PHIẾU KHẢO KHÁCH HÀNG

SỬ SỤNG DICH VỤ CỦA PVTrans-PCT



Nhằm mục đích đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ cho

thuê xe văn phòng và các dịch vụ khác của PVTrans-PCT, chúng tôi xin Quý Công

ty dành chút thời gian phản hồi các thông tin về mức độ đồng ý của mình về các

phát biểu dưới đây theo thang đo khoảng từ 1 đến 5 bằng cách khoanh tròn vào ô

mà Qúy công ty lựa chọn:

Kính gửi: Quý Công ty!

Hoàn toàn phản đối

Phản đối

Trung lập

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

2

3

Công ty có những chính sách thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến

3

4

5

1

2

khách hàng (vào dịp đặc biệt)

Trang phục của nhân viên Công ty chúng tôi gọn gàng, lịch sự…

4

3

4

5

1

2 5 Mức giá của Công ty chúng tôi rất hợp lý

3

4

5

1

2 6 Mức giá của Công ty chúng tôi cũng rất cạnh tranh

3

4

5

1

2

Mẫu mã, dòng xe mà Công ty chúng tôi đang sử dụng rất phù

7

3

4

5

1

2

hợp

Quý công ty thấy xe Công ty chúng tôi có đầy đủ tiện nghi (báo,

8

3

4

5

1

2

17. Các đề xuất : (nếu có)

..................................................................................................................................................

..........................................

Rất trân trọng và cảm ơn sự hợp tác của Quý Công ty!

Phụ lục 4 : Các chỉ tiêu tài chính

1. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

𝑅𝑂𝐼 = 𝐿ợ 𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ 𝑛 ℎ𝑜𝑎̣ 𝑡 độ 𝑛𝑔 𝑉ố 𝑛 đầ 𝑢 𝑡ư( 𝐻𝑜ặ 𝑐 𝑡𝑎̀𝑖 𝑠𝑎̉ 𝑛 đầ 𝑢 𝑡ư)

𝑅𝑂𝐼 = 𝑥 = 𝑃𝑥𝑇 𝐿ợ 𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ 𝑛 ℎ𝑜𝑎̣ 𝑡 độ𝑛𝑔 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑉ố 𝑛 đầ 𝑢 𝑡ư

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với

giá trị nghuồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao thể hiện vốn đầu tư sử dụng

càng hiệu quả.

2. Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA)

𝑅𝑂𝐴 = 𝐿ợ 𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ 𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế 𝑇ổ 𝑛𝑔 𝑡𝑎̀𝑖 𝑠𝑎̉𝑛

Tỷ số này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh, phản ánh hiệu

quả của tài sản được đầu tư. Tỷ số này càng cao chứng tỏ sự sắp xếp, phân

bổ , quản lý tài sản của doanh nghiệp càng hợp lý, hiểu quả.

3. Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS)

𝑅𝑂𝑆 = 𝐿ợ 𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ 𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑡ℎ𝑢ầ𝑛

Tỷ số này thể hiện 100 đồng doanh thu có khả năng đem lại bao

nhiêu đồng lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế.

Tỷ lệ này càng cao càng tốt.

4. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)

𝑅𝑂𝐸 = 𝐿ợ 𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ 𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế 𝑉ố 𝑛 𝑐ℎ𝑢̉ 𝑠ở ℎữ𝑢

Chỉ tiêu này được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm khi họ quyết

định bỏ vốn đầu tư vào công ty. ROE cao chúng tỏ công ty sử dụng vốn

chủ sở hữu có hiệu quả, và ngược lại.

5. Đánh giá khả năng thanh toán

𝑇𝑦̉ 𝑠ố 𝑡ℎ𝑎𝑛ℎ 𝑡𝑜𝑎́ 𝑛 𝑛ℎ𝑎𝑛ℎ

⁄ ] = [(𝑇𝑎̀𝑖 𝑠𝑎̉ 𝑛 𝑛𝑔ắ 𝑛 ℎ𝑎̣ 𝑛 − 𝑇𝑟𝑖̣ 𝑔𝑖𝑎́ ℎ𝑎̀𝑛𝑔 𝑡ồ 𝑛 𝑘ℎ𝑜) 𝑁ợ 𝑛𝑔ắ 𝑛 ℎ𝑎̣ 𝑛

𝑇𝑦̉ 𝑠ố 𝑡ℎ𝑎𝑛ℎ 𝑡𝑜𝑎́ 𝑛 𝑏ằ 𝑛𝑔 𝑡𝑖ề 𝑛

⁄ = [(𝑇𝑖ề 𝑛 + Đầ 𝑢 𝑡ư 𝑡𝑎̀𝑖 𝑐ℎ𝑖́𝑛ℎ 𝑛𝑔ắ 𝑛 ℎ𝑎̣𝑛) 𝑁ợ 𝑛𝑔ắ 𝑛 ℎ𝑎̣ 𝑛

6. Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA- Economic Value Added)

Công thức 1 :

Giá trị kinh Lợi nhuận Lãi suất Tổng Nợ ngắn

- tế tăng thêm = hoạt động x tài - hạn không bình

(EVA) sau thuế sản tính lãi quân

Công thức 2

Giá trị kinh Lợi nhuận Lãi suất Tổng Nợ

- tế tăng thêm = hoạt động bình x tài - ngắn

(EVA) sau thuế quân sản hạn

Lãi Thị giá Lãi suất Thị

x suất đi của các + sử dụng x giá vốn Lãi suất

vay sau khoản vốn chủ chủ sở bình

thuế nợ sở hữu hữu quân

(WACC) Thị giá của các khoản nợ + Thị giá vốn chủ sở hữu

Lãi Thị giá Lãi suất Thị

x suất đi của nợ + sử dụng x giá vốn Lãi suất

vay sau dài hạn vốn chủ chủ sở bình

thuế sở hữu hữu quân

(WACC) Thị giá của các khoản nợ + Thị giá vốn chủ sở hữu

Phụ lục 5 : Phân tích chiến lược dựa trên lợi nhuận hoạt động

Phân tích sự thay đổi về lợi nhuận hoạt động :

𝐶ℎê𝑛ℎ 𝑙ệ 𝑐ℎ 𝑣ê ̀ 𝑙ợ 𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ 𝑛 ℎ𝑜𝑎̣ 𝑡độ 𝑛𝑔 = 𝑙ợ 𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ 𝑛 ℎ𝑜𝑎̣ 𝑡 độ 𝑛𝑔 𝑛ă𝑚 𝑛𝑎𝑦 −

𝐿ợ 𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ 𝑛 ℎ𝑜𝑎̣ 𝑡 độ 𝑛𝑔 𝑛ă𝑚 𝑡𝑟ướ 𝑐( 𝐻𝑜ặ 𝑐 𝑘ế ℎ𝑜𝑎̣ 𝑐ℎ)

1. Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của lượng sản Số lượng sản Đơn giá Số

x = tăng trưởng đối phẩm tiêu thụ phẩm tiêu thụ bán năm -

năm nay với doanh thu năm trước trước

Ảnh hưởng của lượng giá Số lượng NVLTT cần sử Đơn Số -

=- x tăng trưởng đối NVLTT đã sử NVLTT năm -

với biến phí dụng trong năm trước nếu sản xuất một lượng trong trước dụng -

Ảnh

hưởng

Công

Công suất năm trước (nếu trong năm trước công ty có đủ khả năng sản xuất một lượng

Đơn giá

của

tăng

suất năm

trưởng

đối

Hoặc

trước

vị

cho đơn x

với định phí

đầu ra như năm nay) = công suất cần thiết trong năm trước nếu sản

công suất

(Chi

phí

xuất một lượng sản phẩm như năm nay (nếu

năm

chuyển đổi)

công suất trong năm trước không đủ để sản

trước

xuất một lượng sản phẩm như năm nay)

(NVLTT) sản phẩm như năm nay năm trước

Ảnh

hưởng

phí

Số lượng -

Đơn giá chi

của

tăng

Số lượng nhân viên năm trước (nếu trong năm trước công ty có đủ khả năng thực hiện + R&D với số lượng đầu ra như năm nay)

nhân

R&D cho

trưởng

đối

Hoặc

viên năm -

1 nhân x

với định phí

= Số lượng nhân viên cần thiết trong năm trước

trước

viên năm

(Chi

phí

nếu sản xuất một lượng sản phẩm như năm

trước

nghiên

cứu

nay(nếu số lượng nhân viên trong năm trước

và phát triển)

là không đủ để thực hiện R&D với một

lượng sản phẩm như năm nay)

Tổng hợp ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với doanh thu XX

Ảnh hưởng của tăng tưởng đối với chi phí

- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp XX

- Chi phí chuyển đổi XX

- Chi phí nghiên cứu và phát triển XX XX

Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động XX

2. Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của Đơn giá bán Số lượng sản Đơn giá bán

x = giá đối với phẩm sản phẩm phẩm tiêu thụ -

doanh thu sản năm nay năm trước năm nay

Ảnh hưởng của giá giá Số lượng NVLTT cần sử Đơn Đơn

= x giá đối với biến NVLTT dụng trong năm trước nếu - NVLTT phí (NVLTT) năm nay sản xuất một lượng sản năm trước

phẩm như năm nay

Công suất năm trước (Nếu

trong năm trước công ty có đủ

Đơn giá khả năng sản xuất với số lượng

Ảnh hưởng của chi phí đầu ra như năm nay)

giá đối với định chuyển HOẶC =- x -

x phí (chi phí Đơn giá chi phí chuyển đổi cho 1 đổi cho 1 Công suất cần thiết trong năm -

chuyển đổi) đơn vị đơn vị trước nếu sản xuất một lượng

công công sản phẩm như năm nay( Nếu

suất năm suất năm công suất trong năm trước

nay không đủ để sản xuất một trước

lượng sản phẩm như năm nay)

Số lượng nhân viên năm

trước (Nếu trong năm trước

công ty có đủ khả năng thực

giá Ảnh hưởng của giá hiên R&D với số lượng đầu Đơn

phí giá đối với định phí ra như năm nay) Đơn chi chi -

= phí (chi phí HOẶC R&D tính x nghiên cứu và Số lượng nhân viên cần thiết R&D tính - cho 1 cho 1 x

phát triển R&D) nhân nhân trong năm trước nếu sản

viên năm viên năm xuất một lượng sản phẩm

nay như năm nay( Nếu số lượng trước

nhân viên trong năm trước

không đủ để thực hiện R&D

với một lượng sản phẩm

như năm nay)

Tổng hợp ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của giá đối với doanh thu XX

Ảnh hưởng của giá đối với chi phí XX

- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp XX

- Chi phí chuyển đổi XX

- Chi phí nghiên cứu và phát triển XX

Ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động XX

3. Phân tích ảnh hưởng của năng suất tới lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng Công suất năm trước (Nếu trong +

của năng năm trước công ty có đủ khả năng

suất đối sản xuất với số lượng đầu ra như 1 Công Đơn giá cho +

= - x với định năm nay) đơn vị -

phí (Chi suất năm công HOẶC

phí chuyển nay Công suất cần thiết trong năm trước suất năm

đổi) nếu sản xuất một lượng sản phẩm nay

như năm nay(nếu công suất trong

năm trước là không đủ sản xuất một

lượng sản phẩm như năm nay)

Ảnh hưởng của lượng Số lượng NVLTT cần sử giá

năng suất đối Số NVLTT đã sử dụng trong năm trước Đơn NVLTT - = - x với biến phí trong nếu sản xuất một lượn năm nay dụng

(NVLTT) năm nay sản phẩm như năm nay

Số lượng nhân viên năm trước (Nếu Ảnh hưởng -

trong năm trước công ty có đủ khả của năng

năng thực hiện R&D với số lượng đầu chi phí suất đối Số lượng -

= - ra như năm nay) Đơn giá x R&D với định - x HOẶC tính cho phí (Chi nhân viên

x phí nghiên năm Số lượng nhân viên cần thiết trong 1 nhân

cứu và nay năm trước nếu sản xuất một lượng sản viên năm -

phát triển) phẩm như năm nay(nếu số lượng nhân nay

viên trong năm trước là không đủ để

thực hiện R&D với một lượng sản

phẩm như năm nay)

Tổng hợp ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của giá đối với chi phí

- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp XX

- Chi phí chuyển đổi XX

- Chi phí nghiên cứu và phát triển XX

Ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động XX

Phân tích kết quả của việc thực hiện chiến lược dựa trên sự thay

đổi về lợi nhuận hoạt động

Số tiền Ảnh Ảnh Ảnh hưởng Số tiền

trên hưởng của hưởng của của năng trên BCKQ

BCKQHĐ tăng giá trong suất trong HĐKD

KD năm trưởng năm 2013 năm 2013 năm 2013

2012 trong năm

2013

Doanh thu XX XX XX XX XX

Chi phí XX XX XX XX XX

Lợi nhuận XX XX XX XX XX

hoạt động

Mức thay đổi về lợi nhuận hoạt động : XX