Luận văn Thạc sĩ Xã hội học: Đặc trưng văn hóa tổ chức trong trường đại học (Nghiên cứu trường hợp Đại học Quốc gia Hà Nội)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-----------------------------------------------------

LÊ THỊ THƢƠNG

ĐẶC TRƢNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC

(NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Xã hội học

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-----------------------------------------------------

LÊ THỊ THƢƠNG

ĐẶC TRƢNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC

(NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI)

Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Xã hội học

Mã số: 60310301

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Quý Thanh

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI VIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

GIẤY XÁC NHẬN

Về việc đồng ý cho học viên sử dụng dữ liệu nghiên cứu

PGS.TS. Nguyễn Quý Thanh - Chủ nhiệm đề tài “Cơ sở khoa học, thực

tiễn và các giải pháp nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công chức,

viên chức Đại học Quốc gia Hà Nội”, mã số QGĐA11.05 do Đại học Quốc

gia Hà Nội tài trợ nghiên cứu từ năm 2011 - 2013 xác nhận:

Học viên Lê Thị Thương là cán bộ tham gia đề tài “Cơ sở khoa học, thực tiễn

và các giải pháp nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công chức, viên

chức Đại học Quốc gia Hà Nội” được sử dụng dữ liệu sơ cấp của đề án để

thực hiện luận văn cao học với đề tài “Đặc trưng văn hóa tổ chức trong

trường đại học (Nghiên cứu trường hợp Đại học Quốc gia Hà Nội)”.

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

XÁC NHẬN CỦA Chủ nhiệm đề tài

VIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC

PGS.TS. Nguyễn Quý Thanh

LỜI CẢM ƠN

Nghiên cứu “Đặc trưng văn hóa tổ chức trong trường đại học (Nghiên cứu

trường hợp Đại học Quốc gia Hà Nội” là báo cáo nghiên cứu khoa học dựa trên

một phần kết quả khảo sát thực tế “Cơ sở khoa học, thực tiễn và các giải pháp

nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công chức, viên chức Đại học

(mã số QGĐA11.05). Luận văn Thạc sĩ là một bước quan trọng để học viên có cơ

hội thực hành, áp dụng các kiến thức lý thuyết được học ở trường vào nghiên cứu

trong thực tế. Mặc dù không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót, song tôi hi vọng

rằng công trình nghiên cứu này sẽ cung cấp thông tin cơ bản nhất về đặc trưng văn

hóa tổ chức trong Đại học Quốc gia Hà Nội. Tôi cũng mong rằng nghiên cứu sẽ đem

lại những kết quả hữu ích trong thực tiễn.

Nhân dịp này, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Chủ nhiệm

Khoa và các thầy cô giáo của Khoa Xã hội học - Trường Đại học Khoa học Xã hội

và Nhân văn, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn PGS.TS. Nguyễn Quý Thanh đã nhiệt

tình, tận tâm hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và các bạn trong

tập thể lớp Cao học khóa 2013 - Xã hội học đã giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên

cứu.

Tuy đã có nhiều cố gắng, nỗ lực nhưng do bản thân còn chưa có nhiều kinh

nghiệm, kiến thức còn hạn chế nên luận văn này không tránh khỏi thiếu sót. Tôi rất

mong nhận được sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy cô và các bạn.

Xin chân thành cảm ơn!

Quốc gia Hà Nội” do Đại học Quốc gia Hà Nội tài trợ thực hiện từ 2011 - 2013

Hà Nội, ngày 24 tháng 11 năm 2015

Học viên

Lê Thị Thƣơng

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà Nội

2 CBVC Cán bộ viên chức

Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân 3 Trường ĐHKHXH&NV văn, Đại học Quốc gia Hà Nội

Trường Đại học Khoa học Tự nhiên, Đại học 4 Trường ĐHKHTN Quốc gia Hà Nội

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia 5 Trường ĐHKT Hà Nội

Trường Đại học Công nghệ, Đại học Quốc 6 Trường ĐHCN gia Hà Nội

Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Quốc 7 Trường ĐHNN gia Hà Nội

Trường Đại học Giáo dục, Đại học Quốc gia 8 Trường ĐHGD Hà Nội

MỤC LỤC

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................................................................. 5

2. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn ........................................................................................................................... 6

2.1 Ý nghĩa lý luận ............................................................................................................................................... 6

2.2 Ý nghĩa thực tiễn ........................................................................................................................................... 6

3. Tổng quan vấn đề nghiên cứu ...................................................................................................................... 6

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................................................. 18

4. Đối tượng, khách thể, phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 19

4.1 Đối tượng nghiên cứu ................................................................................................................................ 19

4.2 Khách thể nghiên cứu ................................................................................................................................ 19

4.3 Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................................................... 19

5. Câu hỏi nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu ............................................................................................. 19

5.1 Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................................................... 19

5.2 Giả thuyết nghiên cứu ................................................................................................................................ 19

6. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................................................ 19

6.2 Độ tin cậy của thang đo ............................................................................................................................ 20

6.2.1 Phân tích nhân tố khám phá ................................................................................................................. 23

6.2.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo ................................................................................................................. 26

7. Khung phân tích ............................................................................................................................................ 32

PHẦN 2. NỘI DUNG CHÍNH ...................................................................................................................... 33

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài ........................................................................................ 33

1.1 Cơ sở lý luận ................................................................................................................................................ 33

1.1.1 Thao tác hóa khái niệm .......................................................................................................................... 33

1.1.2 Lý thuyết nghiên cứu ............................................................................................................................... 35

1.2 Cơ sở thực tiễn ............................................................................................................................................. 37

Chương 2: Thực trạng và khác biệt văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN ............................................... 41

1

2.1. Thực trạng văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN .................................................................................... 41

2.1.1 Phong cách quản lý ................................................................................................................................ 41

2.1.2 Phong cách làm việc nhóm ................................................................................................................... 43

2.1.3 Phong cách thực hiện công việc .......................................................................................................... 46

2.1.4 Lòng yêu nghề .......................................................................................................................................... 47

2.1.5 Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp............................................................................................... 49

2.1.6 Tính thích ứng với thay đổi, đổi mới.................................................................................................... 47

2.1.7 Tính chất công việc ................................................................................................................................. 48

2.1.8 Sự hài lòng với công việc ....................................................................................................................... 51

2.1.9 Điểm trung bình chung văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN ........................................................... 53

2.2. Sự khác biệt văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN .................................................................................. 59

2.2.1 Sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa các trường đại học thành viên trong ĐHQGHN .............. 59

2.2.2 Sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa nhóm các trường đại học thành viên và khoa trực thuộc

với nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu trong ĐHQGHN ............................................................... 65

PHẦN 3. KẾT LUẬN ....................................................................................................................................... 72

TÀI LIỆU TRÍCH DẪN ................................................................................................................................... 75

2

PHỤ LỤC ............................................................................................................................................................. 0

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến số về văn hóa tổ chức ................................ 24

Bảng 1.2: Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo đặc trưng văn hóa tổ chức ................................ 27

Bảng 2.1: Tương quan giữa tỷ trọng thu nhập, ý định chuyển việc với đánh giá của CBVC về tính

minh bạch và cơ hội nghề nghiệp ở ĐHQGHN ......................................................................................... 46

Bảng 2.2 : Tương quan giữa học vị và đánh giá về mức độ cần thiết của trình độ cao hoặc kỹ năng

phức tạp trong công việc của CBVC............................................................................................................. 51

Bảng 2.3: Phân tích phương sai ANOVA giữa các trường đại học thành viên của ĐHQGHN theo

các biểu hiện của văn hóa tổ chức ................................................................................................................. 60

Bảng 2.4: Điểm trung bình văn hóa tổ chức theo các trường đại học thành viên .............................. 62

Bảng 2.5: So sánh điểm trung bình văn hóa tổ chức giữa nhóm các trường đại học thành viên và

khoa trực thuộc với nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu trong ĐHQGHN ................................. 66

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định T-test về văn hóa tổ chức giữa nhóm các trường đại học thành viên

và khoa trực thuộc với nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu trong ĐHQGHN ........................... 68

Bảng 2.7: So sánh điểm đánh giá về lòng yêu nghề của CBVC giữa hai nhóm trường thành viên và

3

khoa trực thuộc với nhóm viện và trung tâm nghiên cứu ......................................................................... 69

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về phong cách quản lý tại đơn vị .. 43

Hình 2.2: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về phong cách làm việc nhóm ....... 45

Hình 2.3: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về phong cách thực hiện công việc

tại đơn vị ..................................................................................................................... 47

Hình 2.4: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về lòng yêu nghề ........................... 49

Hình 2.5: Điểm đánh giá trung bình của CBVC về tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp ........ 51

Hình 2.6: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về tính thích ứng với thay đổi, đổi mới ..... 48

Hình 2.7: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về tính chất công việc.................... 49

Hình 2.8: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về mức độ hài lòng đối với công việc 53

4

Hình 2.9 Điểm trung bình đánh giá của CBVC về văn hóa tổ chức ĐHQGHN ....... 56

PHẦN 1. MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Kinh nghiệm từ các nước phát triển cho thấy giáo dục và khoa học luôn

là nền tảng và là yếu tố quan trọng để phát triển đất nước. Rất nhiều nghiên

cứu và phân tích của UNESCO cũng chỉ ra rằng đầu tư vào lĩnh vực giáo dục

sẽ mang lại kết quả lớn xét về trung hạn và dài hạn. Đầu tư vào giáo dục, đặc

biệt là đầu tư cho lớp trẻ được tiếp cận với nền giáo dục khoa học và hiện đại

là sự đầu tư khôn ngoan nhất. Giáo dục đại học là bộ phận đào tạo trực tiếp

lao động bậc cao, cung cấp nguồn nhân lực trí thức chính cho xã hội. Việc

đầu tư vào giáo dục đại học là luôn mang lại hiệu quả nhanh và rõ rệt. Tuy

nhiên, việc thi hành các chính sách đầu tư vào cải cách giáo dục đại học

không phải khi nào cũng thuận lợi. Pacanowsky và O’Donnell-Trujillo (1983)

[16, tr.3] đã từng nói rằng “Văn hóa tổ chức không phải là cái mà văn hóa tổ

chức có, mà là chính tổ chức đó”. Đó chính là sự nhấn mạnh tầm quan trọng

của văn hóa tổ chức. Đó cũng là lời khuyên đối với các nhà nghiên cứu hay

các nhà quản lý khi tiếp cận hay điều hành một tổ chức nhất thiết phải nhìn

nhận rõ tầm quan trọng của nó. Thực tế cũng đã ghi nhận “sức mạnh vô hình”

góp phần tạo nên thành bại rõ rệt của văn hóa tổ chức trong công cuộc điều

hành, quản lý, đặc biệt là thi hành chính sách cải cách giáo dục đại học. Phạm

Hiệp (2008) [4] đã từng gọi văn hóa tổ chức là “kẻ phá bĩnh ngầm” nhưng lại

có sức mạnh vô cùng khủng khiếp” khi cố gắng phân tích các cuộc cải cách

thất bại trong giáo dục đại học ở một số nước có nền giáo dục tiên tiến trên

thế giới, nhằm tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong cải cách giáo dục

đại học ở nước ta, và nhận ra văn hóa tổ chức là một trong những rào cản lớn.

Chính vì vậy, để đưa ra một chính sách hay thi hành một chính sách giáo dục

cần phải có cái nhìn đầy đủ, sâu sắc về văn hóa tổ chức.

Đại học Quốc gia Hà Nội là một trong hai đại học quốc gia của Việt

5

Nam, đặt ở Hà Nội. Đây là một cơ sở đào tạo đại học, sau đại học, nghiên cứu

và ứng dụng khoa học-công nghệ, đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao, giữ

vai trò nòng cốt, quan trọng trong hệ thống giáo dục đại học ở Việt Nam.

Đồng thời cũng là trường Đại học lâu đời bậc nhất, với những đặc thù tổ chức

khác biệt so với các trường đại học khác trong cả nước.

Xuất phát từ sự cần thiết của việc nghiên cứu văn hóa tổ chức trong các

trường đại học, xuất phát từ đặc thù của Đại học Quốc gia Hà Nội và nhằm

đóng góp vào các nghiên cứu về văn hóa tổ chức các trường đại học ở Việt

Nam, chúng tôi đã lựa chọn và tiến hành nghiên cứu đề tài: “Đặc trưng văn

hóa tổ chức trong trường đại học (Nghiên cứu trường hợp Đại học Quốc gia

Hà Nội)”.

2. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

2.1 Ý nghĩa lý luận

Kết quả nghiên cứu được kỳ vọng góp phần làm sáng tỏ lý thuyết hệ

thống Talcott Parsons. Đồng thời, thông qua việc sử dụng bộ công cụ đo văn

hóa tổ chức Organizational Culture Profile (OCP) xác định đặc trưng văn hóa

tổ chức của ĐHQGHN, chúng tôi mong muốn góp phần khẳng định tính ứng

dụng của bộ công cụ đối với các trường đại học ở Việt Nam.

2.2 Ý nghĩa thực tiễn

Nghiên cứu được thực hiện với kỳ vọng có thể làm tài liệu tham khảo

để xây dựng các chính sách phát triển văn hóa tổ chức các trường đại học nói

chung và ĐHQGHN nói riêng.

3. Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Định nghĩa văn hóa tổ chức

Về mặt lịch sử, có rất nhiều các định nghĩa về văn hóa tổ chức, và nó

được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau trong các tài liệu thuộc các ngành

khoa học khác nhau. Làm sao để chúng ta lựa chọn khái niệm để xác định văn

6

hóa tổ chức có những mối quan hệ nào để bằng cách nào chúng ta kiểm tra và

nghiên cứu nó, thì các tác giả cùng với chiều dài lịch sử cũng đã giới thiệu

những cách giải thích khác nhau.

Các nhà nghiên cứu từ thuở ban đầu khi tìm hiểu về văn hóa tổ chức đã

có những thống nhất thú vị với nhau về khái niệm này. Schein là một trong

những nhà nghiên cứu tiêu biểu về văn hóa tổ chức với hàng loạt những công

bố nghiên cứu về chủ đề này. Ngay từ năm 1985, khi tìm hiểu về các tài liệu

trước đó về văn hóa tổ chức, ông đã chỉ ra rằng: các tài liệu về văn hóa từ

trước đến nay nhấn mạnh rằng văn hóa tổ chức là những sự thừa nhận cơ bản

được chia sẻ trong tổ chức [Schein, 1985]. Ngay sau đó một năm, Morgan

cũng đã khẳng định trong nghiên cứu của mình rằng văn hóa tổ chức là sự

ngầm hiểu của các thành viên trong tổ chức trong công trình sách Images of

Organization. Quan điểm này cũng được Morgan khẳng định lại trong tái bản

của Images of Organization vào năm 1997. Đến năm 2008, tác giả Shili Sun

đã công bố một bài viết tổng quan tài liệu về văn hóa tổ chức và đưa ra nhận

định: “... văn hóa tổ chức thường được xem là cách đúng khi làm điều gì đó

hay hiểu về một vấn đề nào đó trong tổ chức. Văn hóa tổ chức được đa số các

nhà khoa học định nghĩa là giá trị và niềm tin cắm rễ sâu trong tổ chức và

được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức”.

Phát triển thêm nhận định khởi đầu của mình, sau nhiều năm nghiên

cứu, Schein (1992) đã đưa ra khái niệm đầy đủ hơn về văn hóa tổ chức: văn

hóa tổ chức là một khuôn mẫu những điều hiển nhiên cơ bản được chấp nhận,

được chia sẻ trong tổ chức. Được xem xét như là cách cơ bản để giải quyết

các vấn đề thích ứng bên ngoài và liên kết bên trong của một tổ chức. Được

các thành viên trong tổ chức thừa nhận. Do đó, nó được dạy cho các thành

viên mới như là cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận trong mối

7

quan hệ giữa các vấn đề trên của một tổ chức.

Quan điểm của Edgar H. Schein có phần đồng ý với Farmer (1990).

Farmer cho rằng văn hóa của một tổ chức có thể được hiểu là tổng hòa sự

thừa nhận, niềm tin, và giá trị mà các thành viên trong đó chia sẻ và được

nhấn mạnh thông qua “cái gì đã làm, làm như thế nào, ai đang làm nó”.

Là một nhà nhân học, Clifford Geerzt (1973) cho rằng khi tìm hiểu một

tổ chức, cũng giống như một nhà nhân học truyền thống nghiên cứu một ngôi

làng hay một vùng đất riêng biệt. Trước khi đưa ra quan điểm về văn hóa tổ

chức, Geerzt đưa ra quan điểm về văn hóa, và cho rằng văn hóa truyền thống

“bao hàm những khuôn mẫu về cách hiểu được truyền lại trong suốt lịch sự là

hiện thân của các biểu tượng, một hệ thống các khái niệm được kế thừa được

diễn tả trong các kiểu biểu tượng bằng các phương tiện (con người) như liên

lạc, bảo tồn, và phát triển kiến thức và thái độ của họ về cuộc sống”. Và theo

đó, văn hóa tổ chức có nền móng từ trong các khuôn mẫu được chia sẻ bởi

các thành viên trong tổ chức. Thường được các thành viên coi là đương nhiên,

những khuôn mẫu này được xác định thông qua các câu chuyện, ngôn ngữ

riêng, chuẩn mực, tư tưởng của tổ chức, và thái độ, chúng hiện rõ lên qua các

hành vi của cá nhân hay tổ chức.

Geertz cũng lập luận về cách tiếp cận văn hóa tổ chức và nhấn mạnh

rằng văn hóa tổ chức không nên được xem xét như những ngành khoa học

thực nghiệm khác, mà cần nhìn nhận như những ngành khoa học giải thích.

Geerzt lập luận: “Con người là một loài động vật bị lạc trong mạng (hệ) biểu

tượng mà chính họ tạo ra. Tôi cho rằng văn hóa là để cho hệ biểu tượng này,

do đó việc phân tích về nó không phải là khoa học thực nghiệm hướng đến

tìm ra các quy luật, mà phải là khoa học giải thích hướng đến tìm kiếm ý

nghĩa. Do đó, khi phân tích văn hóa tổ chức của một trường đại học hay cao

đẳng như thể một tổ chức có hệ biểu tượng kết nối nhau thì là điều không thể

8

hiểu nổi, trừ khi góc tiếp cận này không chỉ xem xét cấu trúc và các quy luật

tự nhiên của mạng lưới, mà còn xem xét cả sự chuyển tải của các chủ thể

trong mạng biểu tượng đó”.

Tuy không phải là một tài liệu đã được xuất bản thành ấn phẩm, nhưng

đề cương bài giảng môn Văn hóa doanh nghiệp và Đạo đức kinh doanh của

Trường Đại học Đông Á có đề cập đến định nghĩa văn hóa tổ chức tương đối

đầy đủ các khía cạnh theo sự thừa nhận chung nhất trên thế giới: Nói đến văn

hóa tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát

triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện

trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức.

Đồng thời, khẳng định văn hóa doanh nghiệp là một dạng của văn hóa tổ

chức. Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo

và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi

trường xã hội và tự nhiên của mình. Văn hóa doanh nghiệp là những tính

cách, cách suy nghĩ và cách thức hoạt động của mỗi doanh nghiệp, nó được

chia sẻ bởi hầu hết các thành viên trong tổ chức và được các thành viên mới

học tập nếu họ muốn tồn tại và phát triển ở tổ chức đó.

Có thể nói rằng không có kích cỡ hay tính chất nào chung cho văn hóa

tổ chức, một tổ chức có thể có cách giải thích về văn hóa của riêng nó và chỉ

được hiểu trong một môi trường nhất định (Shili Sun, 2008). Từ các hiểu hết

sức đơn giản như văn hóa tổ chức “là cách chúng ta làm việc ở đây” (Lundy

và Cowling, 1996) đến cách định nghĩa cụ thể của như văn hóa tổ chức là một

khuôn mẫu các nguyên tắc cơ bản được các thành viên trong tổ chức chia sẻ,

được coi là cách giải quyết cơ bản cho mọi vấn đề cơ bản liên quan đến tổ

chức (bao gồm các vấn đề liên kết bên trong và thích ứng bên ngoài), vẫn còn

hiệu lực trong tổ chức, và được dạy lại cho các thành viên mới như là cách

nhận thức, suy nghĩ, và cảm nhận đúng đắn về mọi vấn đề trong tổ chức [8,

tr.22] hay “văn hóa tổ chức là các giá trị và niềm tin của các bên liên quan

9

trong trường đại học (bao gồm các nhà quản trị, giảng viên, sinh viên, thành

viên ban lãnh đạo nhà trường, nghiên cứu viên và các chuyên viên) dựa trên

truyền thống và giao tiếp bằng lời và không bằng lời (có thể thông qua các

biểu tượng,…) [6, tr.86]. Bởi lẽ các định nghĩa đứng trên các lập trường khác

nhau và phù hợp với mỗi mục đích nghiên cứu khác nhau.

Mỗi khi bước vào một trường đại học, người ta thường cảm nhận được

bầu không khí đặc trưng của nhà trường đó qua hàng loạt các dấu hiệu, từ

hiển hiện dễ thấy đế ngầm định khó thấy. Mỗi trường đại học đều toát lên một

dung mạo, phong thái khác nhau. Những điều này này được xây dựng nên bởi

những con người tham gia hoạt động trong trường đại học đó; sau đó, nó được

chuyển tải và phản ánh bởi cộng đồng xã hội xung quanh một cách rõ nét và

khách quan. ĐHQGHN cũng vậy, và thậm chí mỗi trường đại học thành viên

của ĐHQGHN cũng có những nét văn hóa tổ chức riêng biệt. Chẳng hạn

Trường ĐHKHXH&NV sẽ đề cao giá trị nhân văn, Trường Đại học Kinh tế

đề cao các giá trị đổi mới, năng động,...

Đặc trưng của văn hóa tổ chức

Tổ chức cũng giống như những cá nhân vậy, có tính cách riêng biệt,

không tổ chức nào giống hệt tổ chức nào. Tính cách của tổ chức chính là cái

chúng ta gọi là văn hóa tổ chức. Xem xét đặc trưng của văn hóa tổ chức,

O’reilly, Chatman, và Caldwell (1991) đã chỉ ra 7 khía cạnh bằng việc sử

dụng bộ công cụ đo do họ xây dựng, có tên gọi là OCP (Organizational

Culture Profile). Thú vị hơn, những khía cạnh được chỉ ra này hoàn toàn

tương ứng với các khía cạnh mà Hofstede và đồng nghiệp đã chỉ ra trước đó

(1990). OCP bao gồm 54 chỉ báo về đa dạng các mặt của một tổ chức. Bộ

công cụ này được đánh giá là phù hợp nhất đối với những nghiên cứu tìm hiểu

10

khái quát hay thực trạng văn hóa tổ chức.

Theo OCP, văn hóa tổ chức được đặc trưng bởi bảy giá trị riêng biệt:

văn hóa định hướng tiểu tiết (detail oriented), văn hóa định hướng sản phẩm

(outcome oriented), văn hóa định hướng tập thể (people oriented), văn hóa

định hướng nhóm (team oriented), văn hóa xung đột/ cạnh tranh (aggressive),

văn hóa bền vững (stable), văn hóa sáng tạo (innovative).

Bộ công cụ OCP sau đó đã nhận được sự chú ý của khá nhiều các các

nhà khoa học khi nghiên cứu về văn hóa tổ chức. Tùy theo từng bối cảnh

nghiên cứu, thời gian nghiên cứu, lĩnh vực nghiên cứu, các nhà khoa học phân

chia các giá trị đặc trưng của văn hóa tổ chức khác nhau hoặc bổ sung cho bảy

giá trị đặc trưng ban đầu. Stepen P.Robins và Mary Coulter đã bổ sung mô

hình 7 khía cạnh này [10, chap 3]. Theo đó, Stepen P.Robins và Mary Coulter

đã có những giải thích cho mô hình này. Bảy đặc trưng giá trị của văn hóa tổ

chức được lý giải như sau:

- Văn hóa sáng tạo và liều lĩnh (innovation and risk taking): Mức độ

người lao động được khuyến khích có sáng kiến đổi mới và chấp nhận rủi ro

- Văn hóa ổn định (stable): Mức độ đề cao việc giữ nguyên hiện trạng

trong các quyết định và các hoạt động của tổ chức

- Văn hóa cạnh tranh (aggressiveness): Mức độ thích cạnh tranh, gây

gổ so với hợp tác của thành viên tổ chức

- Văn hóa định hướng nhóm (team orientation): Mức độ công việc

được tổ chức làm việc theo nhóm so với làm việc cá nhân

- Văn hóa định hướng tập thể (people orientation): Mức độ tính đến

ảnh hưởng của việc ra quyết định đối với mọi thành viên trong tổ chức

- Văn hóa định hướng đầu ra (outcome orientation): Mức độ chú trọng

của nhà quản lý đối với kết quả hay sản phẩm công việc hơn là quá trình đạt

11

được nó

- Văn hóa định hướng tiểu tiết (attention to detail): Mức độ người lao

động được mong đợi thể hiện sự đúng đắn, phân tích, và sự chú ý đến những

điểm cụ thể, chi tiết

Một số tài liệu khác chia văn hóa tổ chức theo các khía cạnh khác nhau,

có tài liệu chỉ chia thành 6 khía cạnh, có tài liệu chia thành 8 khía cạnh (bổ

sung thêm văn hóa linh động (agility) [17]). Tuy nhiên hầu hết đều đồng ý với

cách phân chia 7 khía cạnh này.

Thứ tự các khía cạnh của văn hóa tổ chức trên đây được sắp xếp theo

thứ tự từ đặc trưng nhất đến ít đặc trưng nhất. Ở nhiều tổ chức, một hoặc hơn

một các khía cạnh trên đây sẽ vượt trội so với các khía cạnh khác và định hình

nên “nhân dạng” tổ chức và cách thức mà thành viên tổ chức làm việc [6,

tr.86].

Về sau, Tepeci [14, tr. 21-39], một nhà nghiên cứu đã theo khá sát chủ

đề đặc trưng văn hóa tổ chức. Ông bắt đầu quan tâm đến chủ đề này khi còn

làm luận án tiến sĩ tại Mỹ và đã có khá nhiều công trình công bố liên quan đến

văn hóa tổ chức. Tepeci đã phát triển bộ công cụ OCP thành bộ công cụ mới

nhằm đo đặc văn hóa tổ chức của các tổ chức bệnh viện và các khu du lịch

được gọi là Hospitality Industry Culture Profile (HICP). Tepeci xây dựng

HICP với kỳ vọng bộ công cụ có thể áp dụng đo đạc trong mọi kiểu loại tổ

chức. Sau khi áp dụng bộ công vụ 54 chỉ báo của OCP, Tepeci nhận thấy các

nhân tố hội tụ thành 7 nhóm: tính sáng tạo, đổi mới, liều lĩnh; định hướng

nhóm; định hướng tập thể; và định hướng đầu ra, 3 nhóm còn lại được Tepeci

điều chỉnh: Đền bù thỏa đáng (Fair compensation); Phát triển nhân lực

(Employee developement); và Chất lượng dịch vụ (Valuing Customers or

Service Quality). Lý do là các biến được sử dụng để đo 3 nhóm còn lại của

OCP (tính cạnh tranh, tính ổn định và định hướng tiểu tiết) không đạt tương

12

quan với tổng (r<0.4). Các biến này bao gồm: đào tạo nhân lực, đề cao tiểu

tiết, các khoản thưởng tiền mặt, tính chính xác trong tổ chức, sự cảm thông

với nhân viên, giải thưởng, chăm chỉ, trả lương theo năng suất công việc.

Biểu hiện của văn hóa tổ chức

Các nghiên cứu khác nhau tổng hợp và phân chia các biểu hiện của văn

hóa tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả sẽ

xem xét các cấp độ biểu hiện của văn hóa tổ chức như sau:

Các giá trị

Giá trị được coi như là những nguyên tắc, chuẩn mực sử dụng để phân

định cái đúng và sai, định hướng những gì nên và không nên làm trong cách

ứng xử trong tổ chức. Có trường đại học đề cao các giá trị nhân văn, tình yêu

thương giữa những con người trong tập thể. Có trường đại học lại đề cao tính

cộng đồng trách nhiệm và sự sáng tạo trong công việc. Có nhà trường đề cao

các giá trị như sự trung thực, tính thực chất hoặc khả năng đổi mới thường

xuyên để nâng cao chất lượng các hoạt động dạy học, giáo dục,… Các giá trị

bao gồm cả những giá trị bề nổi được quy định trong các văn bản cho đến các

giá trị ngầm được các thành viên ấn định với nhau.

Nghiên cứu này sẽ xem xét cả những các giá trị ngầm là những điều

được các CBVC thừa nhận ngầm với nhau bao gồm: niềm tin, niềm tự hào,

những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm tình cảm... Những thừa nhận ngầm này

ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân theo thời gian, và trở thành những điểm

riêng giữa tập thể thành viên trường này với trường khác. Những giá trị ngầm

khó thấy này được coi là những quy ước có tính bất thành văn, và truyền lại

cho các cán bộ mới. Các giá trị này định hướng suy nghĩ và hành động của

mỗi thành viên trong đơn vị.

Phong cách ứng xử hàng ngày

Khi bước vào một trường đại học, phong cách ứng xử của các cán bộ

thường có những nét tương đồng. Có những nhà trường coi trọng nụ cười,

13

niềm nở, vui nhộn với khách đến đơn vị. Có những nhà trường lại có thái độ

giữ khoảng cách, nghiêm túc,… Cách thể hiện này có thể nhìn thấy ở đa số

nhân viên ở đây. Tuỳ theo hệ giá trị của mỗi trường đại học mà có những loại

hình phong cách ứng xử được chọn lựa phù hợp.

Phong cách làm việc

Phong cách làm việc cũng là một trong những đặc trưng riêng của văn

hóa tổ chức trường đại học. Có những trường đại học, nhân viên làm việc với

tinh thần tinh thần đồng đội cao, có sự quan tâm, chia sẻ lẫn nhau, và tích

hợp, liên thông với các đơn vị bên ngoài. Nhưng lại có những tập thể làm việc

trong sự ganh đua trong tính cá nhân “đèn nhà ai nhà ấy rạng”. Phong cách

làm việc của các cá nhân được định hình dựa trên nền tảng các giá trị bề nổi

và các giá trị ngầm của đơn vị.

Chức năng của văn hóa tổ chức

Theo Edgar H. Schein, văn hóa tổ chức có 2 nhóm chức năng: Quản lý

thích ứng bên ngoài và quản lý liên kết bên trong. Quản lý thích ứng bên

ngoài gồm có: Tầm nhìn và chiến lược - hiểu biết về các nhiệm vụ cơ bản

được chia sẻ; Mục tiêu - xuất phát từ tầm nhìn; Phương tiện - Cách thức đạt

được mục tiêu; Biện pháp (measurement) - Xác định cách tốt nhất mà tập thể

thực hiện; Sự điều chỉnh - Các chiến lược sửa chữa và tu bổ. Quản lý liên kết

bên trong gồm có: Sáng tạo ra một ngôn ngữ và các khái niệm chung; Xác

định được ranh giới của tập thể và các tiêu chí bên trong và bên ngoài; Xây

dựng sức mạnh và địa vị; Phát triển các khuôn mẫu, sự thân thiết, tình bạn và

tình yêu; Xác định và phân phối phần thưởng và sự trừng phạt; Giải thích

những điều không thể giải thích - hệ tư tưởng và tín ngưỡng/tôn giáo.

Quan điểm này phần nào gặp gỡ với quan điểm của William G. Tierney

(1988) trong bài viết Organizational Culture in Higher Education Defining the

Essentials , khi Tierney cũng xem xét các yếu tố tác động đến văn hóa tổ chức

14

theo hai nhóm: các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài. Tierney đặc biệt

đề cập sự tác động của các yếu tố bên trong đến văn hóa tổ chức. Ông cho

rằng các tổ chức đương nhiên chịu ảnh hưởng bởi quyền lực, các nhân tố bên

trong như: đặc điểm nhân khẩu, và các điều kiện kinh tế - chính trị, dù sao

chúng cũng được đình hình bởi các nguồn lực mạnh mẽ bắt nguồn từ bên

trong nó. Sự năng động bên trong bắt nguồn từ trong lịch sử của tổ chức và từ

các giá trị, quá trình, và mục tiêu được gìn giữ bởi phần lớn các hoạt động có

liên quan mật thiết trong công việc. Về chức năng của văn hóa, Tierney cho

rằng một văn hóa tổ chức phản ánh tổ chức đó làm gì, cách thức thực hiện

ra sao, và những ai liên đới trong khi thực hiện công việc đó. Nó liên quan

đến quyết đinh, hành động, và sự truyền thông cả về cấp độ phương tiện

lẫn biểu tượng.

Công cụ đo văn hóa tổ chức

Mặc dù là một khái niệm tương đối mới nhưng văn hóa tổ chức đã

được khá nhiều nghiên cứu xây dựng bộ công cụ đo, điển hình là các bộ công

cụ đo: (1) Khảo sát các giá trị nghề nghiệp (Survey of Work Values - SWV,

Wollack, Goodale, Wijting, và Smith, 1971), (2) Thang đo ý nghĩa và giá trị

nghề nghiệp (TBing and Value of Work Scale - MVW, Kazanas, 1978), (3)

Mô tả văn hóa tổ chức (Organizational Culture Profile - OCP , O'Reilly et al.,

1991), (4) Thang đo nhấn mạnh so sánh (Comparative Emphasis Scale - CES,

Meglino, Ravlin & Adkins, 1989) và (5) Thang đo tương ứng giá trị tổ chức

(Organizational Values Congruence Scale - OVCS, Enz, 1986). Trong số đó,

bộ công cụ OCP được đánh giá là bộ công cụ phù hợp nhất để đo lường tổng

quát văn hóa tổ chức. Công cụ này dựa trên nhận thức cụ thể của thành viên

để xác định văn hóa tổ chức đó như thế nào.

Tepeci (2001) [14] đã xây dựng một bộ công cụ đo văn hóa tổ chức the

Hospitality Industry Culture Profile (HICP) dựa trên OCP để tiến hành

15

nghiên cứu các giá trị cá nhân, văn hóa tổ chức và con người - tổ chức phù

hợp với thu nhập trong các bệnh viện, nhà hàng và các khu du lịch. Bộ công

cụ này được ông chia làm 7 nhóm, trong đó 4 nhóm giữ nguyên theo OCP là:

tính sáng tạo, đổi mới, liều lĩnh; định hướng nhóm; định hướng tập thể; và

định hướng đầu ra, 3 nhóm còn lại được Tepeci điều chỉnh: Đền bù thỏa đáng

(Fair compensation); Phát triển nhân lực (Employee developement); và Chất

lượng dịch vụ (Valuing Customers or Service Quality). Lý do là các biến

được sử dụng để đo 3 nhóm còn lại của OCP (tính cạnh tranh, tính ổn định và

định hướng tiểu tiết) không đạt tương quan với tổng (r<0.4). Các biến này bao

gồm: đào tạo nhân lực, đề cao tiểu tiết, các khoản thưởng tiền mặt, tính chính

xác trong tổ chức, sự cảm thông với nhân viên, giải thưởng, chăm chỉ, trả

lương theo năng suất công việc.

Về sau, Justin Fidock và Steven Talbot (2008) [9] cũng ứng dụng bộ

công cụ đo OCP để đánh giá văn hóa tổ chức trong bối cảnh nhóm. Mục đích

của nghiên cứu này gồm hai phần. Thứ nhất là miêu tả hướng tiếp cận để tìm

hiểu đặc trưng văn hóa tổ chức nhằm hỗ trợ cho các kế hoạch chiến lược. Thứ

hai là vạch ra sự phát triển của OCP nhằm hỗ trợ cho các kế hoạch nhóm ở Bộ

Quốc Phòng Úc.

Tóm lại, đối với các nghiên cứu mang tính khái quát, như về thực trạng

văn hóa tổ chức, đặc trưng văn hóa tổ chức,... các nhà nghiên cứu thường ưu

tiên áp dụng bộ công cụ OCP.

Các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài của văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức thoạt nghe người ta liên tưởng đến một cái gì đó mềm

mại, uyển chuyển, nhưng không, văn hóa tổ chức “chai lỳ” hơn người ta

tưởng rất nhiều. Văn hóa tổ chức tương đối khó thay đổi bởi nó ít chịu tác

động từ các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong, kể cả các yếu tố thuộc về các biến

16

nền (background variables).

Schein cho rằng văn hóa tổ chức là thuộc tính khó thay đổi nhất của

một tổ chức, nó tồn tại lâu hơn các thuộc tính khác: sản phẩm, dịch vụ, người

sáng lập, lãnh đạo, … tất cả các thuộc tính vật lý khác của tổ chức. Tuy nhiên,

khi bàn về sự tác động, thay đổi văn hóa của tổ chức, ông đã chỉ ra 2 hệ cơ

chế bao trùm lên văn hóa tổ chức:

Hai hệ cơ chế bao trùm lên văn hóa tổ chức: Cơ chế sơ cấp và cơ chế

thứ cấp. Cơ chế sơ cấp bao gồm các yếu tố: Những điều mà lãnh đạo tổ chức

quan tâm, đo đạc và kiểm soát trên một nền tảng chung; Cách mà lãnh đạo tổ

chức phản ứng trước tư tưởng phê phán và khủng hoảng; Các tiêu chuẩn được

lãnh đạo sử dụng khi phân phối phần thưởng và vị thế trong tổ chức; Các tiêu

chuẩn được lãnh đạo sử dụng khi tuyển dụng, đề bạt, cho nghỉ hưu, và loại bỏ

các thành viên tổ chức (excommunicate organizational members). Cơ chế thứ

cấp bao gồm các yếu tố: Thiết kế tổ chức và cấu trúc tổ chức; Hệ thống tổ

chức và các thủ tục; Các phép tắc, lễ nghi của tổ chức; Thiết kế không gian

vật chất; Các câu chuyện, truyền thuyết, và bí ẩn về con người và các sự kiện

ở tổ chức; Sự thể hiện hình thức của các triết lý, giá trị và tín điều của tổ chức.

Khá nhiều nhà nghiên cứu đã thừa nhận rằng họ ít tìm thấy mối liên hệ

giữa các biến nền (background variables) với đánh giá của thành viên về văn

hóa tổ chức. Có thể kể đến nghiên cứu văn hóa tổ chức của Tepeci (2005)

[14] khi ông tìm hiểu về các chiều kích văn hóa tổ chức và ảnh hưởng của nó

đến sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ

chức. Ông đã tiến hành kiểm tra mối liên hệ giữa các biến nhân khẩu với đánh

giá của các nhân viên về văn hóa nơi làm việc của họ. Kết quả cho thấy gần

như không có mối liên hệ hoặc rất thấp, ngoại trừ biến về thâm niên trong

nghề và thâm niên tại tổ chức có mối liên hệ đáng kể (r=0.28, p<0.001).

Về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức là yếu tố quan

17

trọng vì nó ảnh hưởng của nó lên các quyết định, hành vi, hành động và tính

trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức. Một nghiên cứu của O. Manetje

và N. Martins (2009) [11] tại một tổ chức sản xuất xe mô tô ở Nam Phi đã tìm

thấy mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và tính trách nhiệm tổ chức

(organizational commitment). Với mẫu nghiên cứu gồm 371 người trả lời, hai

nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát ý kiến của công nhân ở đây với bộ công

cụ đo là thang đo về tính trách nhiệm tổ chức và bảng hỏi về văn hóa tổ chức.

Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến tính trách

nhiệm tổ chức. Tác giả Tierney, W.G. khi nghiên cứu về tầm quan trọng của

văn hóa tổ chức trong các trường đại học, đã nhận thấy rằng văn hóa tổ chức

là các giá trị chung, nguyên tắc, truyền thống và cách làm việc đó ảnh hưởng

đến cách thức hành động của các thành viên tổ chức [15, tr.4]. Khi tổng hợp

các nghiên cứu về văn hóa tổ chức, tác giả Nguyễn Viết Lộc cũng kết luận

văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật sáng tạo,

quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng, và chuẩn mực

văn hóa công sở [3]. Trong hầu hết các tổ chức, các giá trị và thực hành được

chia sẻ đã tiến hóa theo thời gian và chủ yếu là xác định cách làm việc trong

một tổ chức nhất định, vì vậy có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của cách thức

làm việc tại tổ chức đến quyết định, hành vi và hành động của các cá nhân

thuộc về nó.

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu hướng đến làm rõ những đặc trưng văn hóa tổ chức của Đại

học Quốc gia Hà Nội.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

18

- Tìm hiểu đặc trưng văn hóa tổ chức trong Đại học Quốc gia Hà Nội.

- Tìm hiểu mối quan hệ văn hóa tổ chức giữa các trường đại học thành

viên; giữa nhóm các trường đại học thành viên, khoa trực thuộc với nhóm

viện và trung tâm nghiên cứu trong Đại học Quốc gia Hà Nội.

4. Đối tƣợng, khách thể, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đặc trưng văn hóa tổ chức trong trường đại học

4.2 Khách thể nghiên cứu

Cán bộ viên chức Đại học Quốc gia Hà Nội

4.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Đại học Quốc gia Hà Nội

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 6/2014-8/2015

5. Câu hỏi nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu

5.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Đặc trưng văn hóa tổ chức trong Đại học Quốc gia Hà Nội là gì?

- Có hay không sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa các trường đại học

thành viên và giữa nhóm trường đại học thành viên, khoa trực thuộc với nhóm

viện và trung tâm nghiên cứu trong Đại học Quốc gia Hà Nội?

5.2 Giả thuyết nghiên cứu

Có sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa các trường đại học thành viên và

giữa nhóm trường đại học thành viên, khoa trực thuộc với nhóm viện và trung

tâm nghiên cứu Đại học Quốc gia Hà Nội.

6. Phƣơng pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp phân tích tài liệu

Nghiên cứu các công trình nghiên cứu, công trình sách, báo, tạp chí,…

trong và ngoài nước có chủ đề nghiên cứu liên quan đến văn hóa tổ chức và

văn hóa tổ chức trường đại học, văn hóa tổ chức ở ĐHQGHN.

Phân tích bộ dữ liệu sơ cấp SPSS của đề án cấp ĐHQGHN “Cơ sở

19

khoa học, thực tiễn và các giải pháp nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán

bộ công chức, viên chức Đại học Quốc gia Hà Nội” mã số QGĐA11.05 do

PGS.TS Nguyễn Quý Thanh chủ trì, nghiệm thu năm 2013. Mẫu nghiên cứu

của đề án theo đơn vị:

Tỷ lệ Các đơn vị thuộc ĐHQGHN N (%)

Trường ĐH Ngoại ngữ 225 21.9

Trường ĐH Khoa học tự nhiên 220 21.4

Trường ĐH KHXH&NV 220 21.4

Trường ĐH Kinh tế 91 8.9

Trường ĐH Công nghệ 90 8.8

Trường ĐH Giáo dục 40 3.9

Trung tâm Thông tin thư viện 45 4.4

Khoa Quốc tế 38 3.7

Các Viện và Trung tâm nghiên cứu (Công

nghệ thông tin, Việt Nam học và KHPT, Vi 57 6.69

sinh vật và CNSH, NC TNMT)

Tổng 1026 100

6.2 Độ tin cậy của thang đo

Để tìm hiểu đặc trưng văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN chúng tôi sử

dụng bộ công cụ đo OCP. OCP là một trong rất nhiều bộ công cụ đo văn hóa

tổ chức, nhưng được đánh giá là bộ công cụ phù hợp nhất để đo lường đặc

trưng văn hóa tổ chức một cách tổng quát. Công cụ này đo lường dựa trên

nhận thức cụ thể của thành viên để xác định văn hóa tổ chức đó như thế nào.

OCP gồm có 54 chỉ báo được O'Reilly và cộng sự xây dựng vào năm 1991 và

được sử dụng rất rộng rãi trong các nghiên cứu về chủ đề này. Do được xây

20

dựng nhằm áp dụng đại trà đối với tất cả các tổ chức nên 54 chỉ báo thuộc bộ

công cụ của OCP không hoàn toàn phù hợp với ĐHQGHN. Chúng tôi đã cân

nhắc lược bớt những chỉ báo không phù hợp hoặc những chỉ báo phản ánh

khía cạnh tương tự nhau và thu được 27 chỉ báo:

15. stability 1. being demanding

Tính ổn định Công việc có tính đòi hỏi phức tạp

16. taking initiative 2. being supportive

Tính dẫn đầu Được giúp đỡ, khuyến khíchcông việc

17. flexibility 3. an emphasis on quality

Tính linh động Nhấn mạnh chất lượng

18. adaptability 4. enthusiasm for the job

Tính thích ứng Nhiệt tình trong công việc

19. respect for the individual's rights 5. being results oriented

Tôn trọng quyền cá nhân Tính định hướng kết quả

20. being team oriented 6. emphasising a single culture

Tính định hướng nhómđựng throughout the organisation

21. being easy going Nhấn mạnh văn hóa cá nhân trong tổ

Tính dễ từ bỏ/ ra đi chứch

22. opportunites for professional 7. being innovative

growth Tính đổi mới

Cơ hội phát triển chuyên môn/ thăng 8. fitting in

tiến Tính phù hợp với công việc

23. being people oriented 9. security of employment

Định hướng con người/ quy ắc Tính an toàn/ ổn định của công việc

24. having a good reputation 10. risk taking

Có danh tiếng tốt Chấp nhận rủi ro, thử thách

25. working in collaboration with 11. low level of conflict

21

others Xung đột thấp

12. sharing information freely Hợp tác với đồng nghiệp

Chia sẻ thông tin một cách vô tư 26. being rule oriented

13. being socially responsible Tính định hướng quy tắc

Tính trách nhiệm xã hội 27. working long hours

Làm việc nhiều giờ 14. fairness

Tính công bằng

Một số chỉ báo được lược bớt do không phù hợp với nghiên cứu của

chúng tôi: Trả lương cao cho kết quả công việc tốt, tính cạnh tranh, tính gây

hấn, tính phi chính thức/các quy tắc ngầm,... Với đặc thù là một tổ chức công,

ĐHQGHN trả lương theo cấp bậc đúng với quy định hiện hành của Nhà nước,

không trả lương theo kết quả công việc như các tổ chức tư, vì vậy chúng tôi

đã cân nhắc loại bỏ chỉ báo này khi vận dụng bộ công cụ đo vào nghiên cứu.

Các chỉ báo về tính cạnh tranh và tính gây hấn giữa các thành viên trong tổ

chức cũng được cân nhắc lược bớt do theo quan điểm của người nghiên cứu,

những chỉ báo này không phù hợp trong môi trường làm việc của ĐHQGHN.

Ngoài ra, tính phi chính thức/các quy tắc ngầm là một chỉ báo nghiên cứu sâu

về văn hóa tổ chức, trong phạm vi của một luận văn và khả năng của người

nghiên cứu, chỉ báo này được cân nhắc lược bớt và chúng tôi hy vọng được sử

dụng chỉ báo này trong các nghiên cứu về sau.

Trên cơ sở 27 chỉ báo được chọn, chúng tôi đã tiến hành chọn 64 biến

tương ứng từ bộ dữ liệu thứ cấp được nêu trên để tìm hiểu các chiều kích văn

hóa tổ chức Đại học Quốc gia Hà Nội. Các biến được đo đạc dựa trên thang

Likert 7 điểm thể hiện mức độ đồng tình hoặc thường xuyên của CBVC với

các ý kiến mà chúng tôi đưa ra. Điểm 1 tương ứng với điểm thấp nhất và điểm

7 tương ứng với điểm cao nhất. Có 11 biến tiêu cực gồm: Công việc này đơn

giản, được lặp đi lặp lại; Đơn vị, bộ phận ít quan tâm tới tôi; Chạy theo số

22

lượng; Bảo thủ trì trệ; Cục bộ, cát cứ; Trách nhiệm xã hội thấp; Chủ nghĩa cá

nhân; Kèn cựa, đố kỵ; Quản lý theo quá trình; Trọng nam hoặc trọng nữ; Cơ

hội chủ nghĩa (Xem chi tiết tại phụ lục bảng hỏi).

Đồng thời các biến độc lập về việc dự định chuyển việc, tỷ trọng thu

nhập cũng được lựa chọn. Các biến nền (background variables) không được

đưa vào phân tích.

Nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu, dữ liệu được lựa chọn sẽ được chia

thành các nhóm biến có mối quan hệ với nhau thông qua lệnh phân tích nhân

tố khám phá.

6.2.1 Phân tích nhân tố khám phá

Việc thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu được thực hiện thông qua việc tìm mối

liên quan giữa các biến, hay còn gọi là phân tích nhân tố khám phá (Explore

Factor Analysis - EFA). Thông qua phân tích EFA có thể gọn nhiều biến quan

sát với nhau thành một tập hợp các biến (nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn

nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các thông tin của tập biến ban đầu (Hair, 1998).

Mô hình nhân tố được gọi là phù hợp khi thỏa mãn ba điều kiện sau:

Thứ nhất, chỉ số KMO đủ lớn (nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1) và mức ý

nghĩa p<0,05. Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) được dùng để xem xét sự

thích hợp của mô hình phân tích nhân tố, chỉ số KMO càng lớn có nghĩa là

mức độ thích hợp của mô hình càng cao. KMO quá thấp thì có nghĩa là nhân

tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu. Thứ hai, phương sai trích (giá trị

Initial Eigenvalues) đạt ít nhất 50%. Phương sai trích được hiểu là mức độ

giải thích của mô hình đối với tổng thể. Thứ ba, các biến tham gia vào mô

hình phải có trọng số đủ lớn (lớn hơn 0,3) và hội tụ thành các nhóm khác biệt.

Các biến có trọng số không đạt sẽ bị loại khỏi mô hình. Trường hợp trọng số

của biến tải lên ở hai hay nhiều nhóm khác nhau và các trọng số hơn kém

23

nhau ít nhất 0,3 thì biến thuộc về nhóm có trọng số lớn hơn. Nếu khoảng cách

giữa các trọng số nhỏ hơn 0,3 thì biến được cân nhắc có loại khỏi mô hình

phân tích.

Kết quả phân tích EFA đối với 64 biến cho thấy chỉ có 36 biến phù

hợp với mô hình, với KMO = 0.922, mức ý nghĩa p = 0.00, phương sai trích

của 8 biến là 64,5%. Và trọng số của các biến trong mô hình đều đạt giá trị

lớn hơn 0,5. Các biến hội tụ thành 8 nhóm khác biệt và lần lượt được chúng

tôi đặt tên theo các nội dung chung nhất mà nhóm biến đó phản ánh:

1/Phong cách quản lý tại các đơn vị; 2/ Phong cách làm việc nhóm; 3/ Phong

cách thực hiện công việc của CBVC; 4/ Lòng yêu nghề của CBVC; 5/ Tính

minh bạch và cơ hội nghề nghiệp tại các đơn vị; 6/ Tính thích ứng với các

thay đổi, đổi mới của CBVC; 7/ Tính chất công việc tại các đơn vị; 8/ Sự hài

lòng đối với công việc. (Bảng 1.1)

Bảng 1.1: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến số về đặc trưng văn hóa tổ chức

STT Nhân tố Biến sô Hệ số

Công tâm, vô tư 0,868

ý l

Chủ nghĩa tập thể 0,865

Tích hợp, liên thông 0,857

n ả u q

Trách nhiệm xã hội cao 0,849

h c á c

Tạo điều kiện, giúp đỡ 1 0,846

Tiên phong, đổi mới 0,786

g n o h P

Bình đẳng nam nữ 0,718

Chú trọng chất lượng 0,665

Quản lý theo kết quả 0,650

m à l

0,848 Trong nhóm, mọi người hợp tác chặt chẽ với nhau

m ó h n

h c á c

Chúng tôi luôn chia sẻ thông tin với nhau 0,822 2

c ệ i v

g n o h P

0,813 Trong nhóm, chúng tôi luôn thảo luận về các mục tiêu công việc

24

Chúng tôi dành thời gian tìm hiểu, chia sẻ 0,790

STT Nhân tố Biến sô Hệ số

những khó khăn của nhau

Trong nhóm, mọi người học hỏi lẫn nhau 0,786

0,769 Chúng tôi chịu trách nhiệm trước nhóm việc mình làm

Hoàn thành các nhiệm vụ được giao theo chức trách 0,786

0,775 Chấp hành tốt chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng, Nhà nước, luật pháp,...

c ệ i v g n ô c n ệ i h

Chia sẻ thông tin với đồng nghiệp 0,716

c ự h t

3 0,646 Luôn làm đồng nghiệp cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng

h c á c

Dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm 0,625

g n o h P

0,479 Thích gặp đồng nghiệp để cùng chia sẻ các ý tưởng về công việc

Tôi thực sự bị cuốn hoàn toàn vào công việc 0,836

Tôi đam mê công việc vì đó là tất cả đối với tôi 0,809

ề h g n u ê y

4 Đôi khi tôi làm việc đến mức quên cả thời gian 0,753

g n ò L

0,742 Công việc này tiêu tốn toàn bộ thời gian, công sức của tôi

h c ạ b

Các tiêu chí tuyển dụng CBVC được qui định rõ ràng 0,782

ề h g n

Việc tuyển dụng CBVC minh bạch 0,762

p ệ i h g n

i ộ h ơ c à v

h n i m h n í T

5 0,724 Các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm cán bộ được được quy định rõ ràng

CBVC biết rõ những tiêu chí xét tăng lương 0,531

i ổ đ

Tôi ủng hộ các ý tưởng đổi mới 0,799

h c í h t

i ớ m

h n í T

c á c i ớ v g n ứ

, i ổ đ y a h t

Tôi ủng hộ những người có tư tưởng đổi mới 0,786 6 Tôi thích ứng được với những thay đổi trong công việc 0,691

Công việc này cần có sự sáng tạo

Tôi thích những sự thay đổi ở nơi làm việc 0,658

i ỏ h

a ủ c

i ò đ (

t ấ h c

c ệ i v

h n í T

g n ô c

g n ô c

) c ệ i v

25

0,757 7 Công việc này cần những kiến thức và kỹ năng 0,755

STT Nhân tố Biến sô Hệ số

khác nhau

0,689 Thực hiện công việc này cần trình độ cao hoặc kỹ năng phức tạp

Công việc này cần có sự hợp tác với đồng nghiệp 0,655

0,699 Tôi hài lòng với công việc hiện tại vì có những khoản phúc lợi tốt

c ệ i v g n ô c i ớ v

0,662 Tôi hài lòng với công việc vì cơ hội phát triển làm lãnh đạo quản lý

8 Tôi hài lòng với công việc hiện tại vì nó ổn định 0,629

g n ò l i à h ự S

0,498 Tôi hài lòng với công việc vì cơ hội nâng cao trình độ học vấn

0,304 Tôi tự hào khi nói với những người bên ngoài về đơn vị mình, về ĐHQGHN

Ban đầu, khi tiến hành lựa chọn các biến, một số biến chúng tôi kỳ

vọng các nhóm sẽ hội tụ theo các nhân tố khác, chẳng hạn sự hài lòng đối với

công việc vì có cơ hội nâng cao trình độ học vấn chúng tôi kỳ vọng sẽ nằm

cùng nhóm biến với nhân tố cơ hội phát triển chuyên môn/thăng tiến, tuy

nhiên khi phân tích nhân tố biến này lại hội tụ trong nhóm sự hài lòng đối với

công việc. Điều này có thể lý giải là do trong quá trình trả lời các câu hỏi, các

CBVC hiểu và chia các nhóm biến này theo một cách khác, không như cách

ban đầu chúng tôi kỳ vọng. Cũng chính vì vậy, phân tích nhân tố EFA có thế

tránh được sự ý kiến chủ quan của nhà nghiên cứu đối với dữ liệu.

6.2.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo

Nhằm xác định độ tin cậy của thang đo, hay nói cách khác là kiểm tra

mối liên hệ giữa các biến trong mỗi nhóm biến, chúng tôi tiến hành kiểm tra

thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.

Thang đo đáng tin cậy khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6. Hệ số

26

tương quan biến - tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình

của các biến khác trong cùng một thang đo. Hệ số này càng cao thì sự tương

quan của nó với các biến khác trong nhóm càng cao. Hệ số tương quan biến -

tổng phải lớn hơn 0,3. Các biến có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3 được

xem là biến rác và bị loại bỏ khỏi thang đo [1].

Kết quả kiểm tra hệ số Cronbach’s Apha trong bảng trên cho thấy các

câu hỏi có hệ số Cronbach Alpha’s chạy từ 0.648 đến 0.937 đều nằm trong

mức đáng tin cậy. Trong đó có 5 nhóm nhân tố: Phong cách quản lý

(=0,937), phong cách làm việc nhóm (=0,931), phong cách thực hiện công

việc (=0,842), lòng yêu nghề (=0,817), tính minh bạch và cơ hội nghề

nghiệp (=0,813) có hệ số Cronbach’s Alpha nằm trong mức lý tưởng

(0,8

thích ứng với sự đổi mới thay đổi (=0,768), tính chất công việc (0,747), sự

hài lòng với công việc (=0,648) có hệ số Conbach’s Alpha nằm trong mức

đáng tin cậy. Chứng tỏ bảng hỏi được thiết kế trực quan, rõ ràng, phân nhóm

tốt và mẫu tốt, không có mẫu xấu. Hệ số tương quan biến - tổng đa số nhỏ

hơn Cronbach Alpha’s của thang đo, chứng tỏ chứng tỏ các câu hỏi trong

thang đo có mối quan hệ khá chặt chẽ với nhau, đồng hướng, đo được cái cần

đo. Như vậy, chúng ta có thể kết luận thang đo được sử dụng là một thang đo

phù hợp, đáng tin cậy đối với nghiên cứu.

Bảng 1.2: Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo đặc trưng văn hóa tổ chức

Tƣơng Hệ số Cronbach’S

STT Nội dung quan biến - Alpha khi loại bỏ

tổng biến

Nhân tố 1: Phong cách quản lý Cronbach’s Alpha=0,937

1 Chú trọng chất lượng 0,661 0,936

2 Tiên phong, đổi mới 0,789 0,928

27

3 Tích hợp, liên thông 0,832 0,926

Tƣơng Hệ số Cronbach’S

STT Nội dung quan biến - Alpha khi loại bỏ

tổng biến

0,927 0,809 4 Trách nhiệm xã hội cao

0,925 0,839 5 Chủ nghĩa tập thể

0,927 0,806 6 Tạo điều kiện, giúp đỡ

0,936 0,646 7 Quản lý theo kết quả

0,937 0,640 8 Bình đẳng nam nữ

0,925 0,842 9 Công tâm, vô tư

Nhân tố 2: Phong cách làm việc nhóm Cronbach’s Alpha=0,931

Trong nhóm, mọi người học hỏi 0,916 0,816 lẫn nhau 1

Trong nhóm, mọi người hợp tác 0,911 0,856 2 chặt chẽ với nhau

Trong nhóm, chúng tôi luôn thảo 0,919 0,793 3 luận về các mục tiêu công việc

Chúng tôi dành thời gian tìm

4 hiểu, chia sẻ những khó khăn 0,742 0,926

của nhau

Chúng tôi chịu trách nhiệm 0,923 0,766 5 trước nhóm việc mình làm

Chúng tôi luôn chia sẻ thông tin 6 0,915 0,822 với nhau

Nhân tố 3: Phong cách thực hiện công việc Cronbach’s Alpha=0,842

Chấp hành tốt chủ trương,

1 đường lối, chính sách của Đảng, 0,615 0,820

Nhà nước, luật pháp,...

28

Hoàn thành các nhiệm vụ được 2 0,669 0,810 giao theo chức trách

Tƣơng Hệ số Cronbach’S

STT Nội dung quan biến - Alpha khi loại bỏ

tổng biến

3 Chia sẻ thông tin với đồng nghiệp 0,665 0,806

Dám nghĩ, dám làm và dám chịu 4 0,636 0,813 trách nhiệm

Luôn làm đồng nghiệp cảm thấy 5 0,615 0,817 thoải mái khi làm việc cùng

Thích gặp đồng nghiệp để cùng 6 0,570 0,828 chia sẻ các ý tưởng về công việc

Nhân tố 4: Lòng yêu nghề Cronbach’s Alpha=0,817

Đôi khi tôi làm việc đến mức 1 0,581 0,795 quên cả thời gian

Tôi thực sự bị cuốn hoàn toàn 2 0,745 0,726 vào công việc

Tôi đam mê công việc vì đó là 3 0,711 0,734 tất cả đối với tôi

Công việc này tiêu tốn toàn bộ 4 0,537 0,820 thời gian, công sức của tôi

Nhân tố 5: Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp Cronbach’s Alpha=0,813

Các tiêu chí tuyển dụng CBVC 1 0,770 0,701 được qui định rõ ràng

Việc tuyển dụng CBVC minh 2 0,722 0,722 bạch

Các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm

3 cán bộ được được quy định rõ 0,676 0,744

ràng

29

4 CBVC biết rõ những tiêu chí xét 0,400 0,874

Tƣơng Hệ số Cronbach’S

STT Nội dung quan biến - Alpha khi loại bỏ

tổng biến

tăng lương

Nhân tố 6: Tính thích ứng với các thay đổi, đổi mới Cronbach’s Alpha=0,768

Tôi thích những sự thay đổi ở 0,385 1 0,862 nơi làm việc

Tôi ủng hộ những người có tư 0,698 2 0,659 tưởng đổi mới

0,716 3 Tôi ủng hộ các ý tưởng đổi mới 0,646

Tôi thích ứng được với những 0,611 4 0,694 thay đổi trong công việc

Nhân tố 7: Tính chất của công việc Cronbach’s Alpha=0,747

Thực hiện công việc này cần

1 trình độ cao hoặc kỹ năng phức 0,497 0,723

tạp

Công việc này cần có sự hợp tác 0,481 2 0,720 với đồng nghiệp

Công việc này cần những kiến 0,591 3 0,661 thức và kỹ năng khác nhau

Công việc này cần có sự sáng 0,617 4 0,649 tạo

Nhân tố 8: Sự hài lòng đối với công việc Cronbach’s Alpha=0,648

Tôi tự hào khi nói với những

1 người bên ngoài về đơn vị mình, 0,406 0,599

về ĐHQGHN

Tôi hài lòng với công việc vì cơ 2 0,378 0,607 hội nâng cao trình độ học vấn

30

3 Tôi hài lòng với công việc vì cơ 0,392 0,605

Tƣơng Hệ số Cronbach’S

STT Nội dung quan biến - Alpha khi loại bỏ

tổng biến

hội phát triển làm lãnh đạo quản

lý

Tôi hài lòng với công việc hiện 4 0,426 0,584 tại vì nó ổn định

Tôi hài lòng với công việc hiện

5 tại vì có những khoản phúc lợi 0,426 0,584

31

tốt

7. Khung phân tích

Lòng yêu nghề

Phong cách quản lý Phong cách làm việc nhóm Phong cách thực hiện công việc

Đặc trưng văn hóa tổ chức ĐHQGHN

Tính chất công việc

32

Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp Tính thích ứng với những thay đổi, đổi mới Sự hài lòng với công việc

PHẦN 2. NỘI DUNG CHÍNH

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Thao tác hóa khái niệm

Văn hóa tổ chức

Các khái niệm về văn hóa tổ chức rất đa dạng và đều phản ánh đầy đủ

nội hàm của văn hóa tổ chức ở những góc độ khác nhau. Tuy nhiên, trong

luận văn này, tác giả sử dụng cách hiểu về văn hóa tổ chức phù hợp nhất với

mục đích, mục tiêu nghiên cứu của mình là quan niệm của Lundy và Cowling

[12, 137]:

“Văn hóa tổ chức là cách thức mà các thành viên thực hiện các

công việc trong tổ chức”.

Điều quan trọng khi xem xét văn hóa tổ chức là chúng ta cần nhìn nhận

ba điểm chính:

- Văn hóa tổ chức thuộc về nhận thức, không thể đụng chạm hoặc

nhìn thấy, nhưng được nhận thức dựa trên kinh nghiệm của các thành viên

trong tổ chức. Do đó, việc cân đo, đong đếm văn hóa tổ chức bằng các

phương tiện đo lường thông thường là không thực hiện được. Khi nghiên cứu

về chủ đề này, chúng ta nên tiến hành nó như một nghiên cứu về nhận thức và

sử dụng bộ công cụ đo về nhận thức.

- Văn hóa tổ chức có liên quan với cách các thành viên nhận thức

hoặc mô tả văn hóa, nhưng không liên quan đến việc họ thích nó hay không.

Chính vì vậy khi tiến hành đo đạc văn hóa tổ chức, chúng ta tránh các câu hỏi

trực tiếp về ý kiến thích hay không thích, mà chỉ nên tập trung vào cách mà

người ta nhận thức, nhận định, và đánh giá về văn hóa của tổ chức của mình.

- Người lao động có xu hướng mô tả văn hóa của tổ chức tương tự

33

nhau, không chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố “background” (gồm có:

nguồn gốc xuất thân, trình độ đào tạo, gia cảnh, kinh nghiệm, địa vị). Chính

vì vậy, khi tiến hành nghiên cứu, việc xem xét sự khác biệt nhận thức về văn

hóa của tổ chức giữa các thành viên có nguồn gốc xuất thân, địa vị, gia cảnh

khác nhau, hay trình độ đào tạo, kinh nghiệm, vị trí công việc khác nhau là

không cần thiết.

Biểu hiện của văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức thực chất là các giá trị của cá nhân và các giá trị được

xác định trong tổ chức. Xem xét biểu hiện của nó chính là việc tìm hiểu các

giá trị được thành viên tổ chức đề cao trong cách thức thực hiện công việc

hàng ngày tại đơn vị. Từ định nghĩa của Lundy và Cowling, có thể thấy rằng

các biểu hiện của văn hóa tổ chức có thể được xem xét trên các biểu hiện sau:

Phong cách quản lý: Thông qua cách thức quản lý tại đơn vị, chúng ta

có thể phần nào đánh giá được văn hóa tổ chức của đơn vị đó. Sở dĩ như vậy

là do văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng tương đối lớn từ người lãnh đạo. Thủ

trưởng các đơn vị là người lựa chọn các giá trị cốt lõi cho tổ chức và thiết lập

các cách thức quản lý trên nền tảng các giá trị đó. Nói cách khác, các giá trị

cốt lõi của tổ chức chính là sợi chỉ đỏ xuyên suốt phong cách quản lý của đơn

vị. Phong cách quản lý bao gồm cả các chính sách, và thi hành chính sách

trong đơn vị.

Phong cách thực hiện công việc: Một biểu hiện quan trọng nữa của văn

hóa tổ chức chính là cách thức mà CBVC thực hiện các công việc trong tổ

chức. Để có thể thích ứng và tồn tại trong tổ chức, các cá nhân buộc phải tiếp

nhận và dung hòa các giá trị chung nhất của tổ chức. Theo đó, các CBVC

buộc phải học hỏi các quy tắc ứng xử và làm việc với các thành viên trong và

ngoài đơn vị.

Tính chất (hay đòi hỏi) của công việc: Các giá trị của tổ chức cũng

34

được biểu hiện thông qua các đòi hỏi của công việc. Những tổ chức chú trọng

chất lượng thường có những yêu cầu cao về kiến thức và kỹ năng trong công

việc của nhân viên.

Thái độ của CBVC đối với công việc: Lòng hăng say thực hiện công

việc hay sự hài lòng của nhân viên, hay dự định gắn bó đối với công việc

cũng phần nào cho thấy các giá trị của tổ chức. Các giá trị mà CBVC đề cao

trong công việc, như sự ưu tiên công việc so với các vấn đề khác của cuộc

sống cũng góp phần xây dựng và thể hiện văn hóa tổ chức của đơn vị đó.

1.1.2 Lý thuyết nghiên cứu

Vận dụng quan điểm của chủ nghĩa Mác Lênin

Văn hóa tổ chức là sự phản ánh các giá trị, chuẩn mực, biểu tượng, nghi

lễ vào đầu óc các thành viên trong tổ chức. Quá trình này được lặp đi lặp lại

khiến văn hóa của tổ chức dần ăn sâu vào đầu óc các thành viên, giúp văn hóa

tổ chức được duy trì và phát triển. Tuy nhiên, sự phản ánh này không thụ

động mà các thành viên tiếp thu trong sự sáng tạo giúp văn hóa tổ chức tiến

hóa và thay đổi theo thời gian. Chính vì vậy, khi tìm hiểu gốc rễ của văn hóa

tổ chức cần xem xét quá trình nó được hình thành trong lòng tổ chức như thế

nào, lớn mạnh, phát triển, và suy thoái ra sao. Cần nhìn nhận nó như một hiện

tượng vận động chứ không đứng im, và để thay đổi văn hóa tổ chức cần

nghiên cứu và áp dụng các biện pháp hòa hợp với quá trình nó hình thành.

Lý thuyết hệ thống của Talcott Parsons [2, tr. 59-62]

Trên nền tảng lý thuyết Hệ thống tổng quát (General System Theory)

của Bertalanffy - một nhà sinh vật học người Áo, Talcott Parsons phát triển lý

thuyết hệ thống xã hội. Theo Parsons, các hệ thống xã hội là các hệ thống mở

với các quá trình trao đổi phức tạp với các hệ thống môi trường xung quanh.

Các hệ thống xung quanh tạo nên môi trường trực tiếp của hệ thống xã hội

bao gồm các hệ thống văn hóa, nhân cách, hành vi và các tiểu hệ thống khác

35

của cơ thể và thông qua cơ thể là môi trường vật chất. Tương tự như vậy, các

hệ thống xã hội được phân hóa cấu trúc thành nhiều tiểu hệ thống mà mỗi tiểu

hệ thống đó là một hệ thống mở thực hiện chức năng nhất định trong quá trình

liên tục trao đổi với các tiểu hệ thống xung quanh của một hệ thống lớn hơn.

Dưới đây là các tiểu hệ thống được Parsons chỉ ra:

Chức năng thích ứng (A). Chức năng này đòi hỏi hệ thống phải cung

cấp, sử dụng các phương tiện khác nhau để thực hiện mục đích của hệ thống.

Vì các mục đích da dạng, phong phú và bị phân hóa thành các thứ tự ưu tiên

nên các phương tiện để đạt mục tiêu cũng được phân hóa tương ứng.

Chức năng hướng đích (G). Chức năng này trực tiếp liên quan tới cấu

trúc, cơ chế và quá trình diễn ra trong mối quan hệ của hệ thống với môi

trường. Trong quá trình trao đổi với môi trường, tất yếu nảy sinh vấn đề mất

cân bằng giữa nhu cầu của hệ thống với khả năng đáp ứng của môi trường dẫn

đến mục đích phải thiết lập trạng thái cân bằng, thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu

của hệ thống trong mối tương tác, trao đổi với môi trường. Đối với hệ thống,

nhiều vấn đề nảy sinh trong mối tương tác với môi trường do vậy mục đích

của hệ thống bị phân hóa thành nhiều mục đích khác nhau theo trật tự thứ bậc

ưu tiên nhất định. Điều này có nghĩa là chức năng hướng đích cũng bị phân

hóa cấu trúc thành hệ thống các chức năng hướng đích căn cứ vào thứ tự ưu

tiên của các mục đích đối với hệ thống.

Chức năng đoàn kết (I). Chức năng này xuất hiện khi các hệ thống bị

phân hóa và phân chia thành các bộ phận chức năng độc lập với nhau và từ đó

đặt ra vấn đề phải kết hợp, đoàn kết các bộ phận đó tức là các tiểu hệ thống

thành một hệ thống, mà mỗi bộ phận đó với tính cách là một tiểu hệ thống mở

vừa duy trì ranh giới, tính độc lập và vừa tự điều tiết để thích ứng với nhau

tạo thành một hệ thống toàn vẹn.

Chức năng duy trì khuôn mẫu lặn (L). Hệ thống cần phải thực hiện

36

chức năng này để đảm bảo duy trì tính ổn định của các khuôn mẫu văn hóa và

xác định cấu trúc của hệ thống. Chức năng này có hai mặt: một là khuôn mẫu

chuẩn mực và hai là trạng thái thiết chế hóa. Từ góc độ cá nhân thành viên

của hệ thống xã hội, chức năng này thể hiện ở sự cam kết thái độ, động cơ của

cá nhân trong việc chấp hành các khuôn mẫu chuẩn mực nhất định và điều

này bao gồm quá trình nhập nội (internalization) và xã hội hóa (socialization)

tức là học tập các khuôn mẫu chuẩn mực và biến chúng thành một phần của

cấu trúc nhân cách. Từ góc độ cấu trúc, chức năng này bị phân hóa để tách

biệt khỏi các chức năng khác của hệ thống nhưng vẫn đảm bảo sự cân bằng

với các chức năng khác, đồng thời đảm bảo trật tự thứ bậc kiểm soát của nói

với các chức năng khác, mà trực tiếp nhất là chức năng hướng đích.

Văn hóa tổ chức ở ĐHQGHN cũng vậy, cũng cần được xem xét như

một tiểu hệ thống trong toàn hệ thống lớn. Bên trong đó, lại có các tiểu hệ

thống văn hóa của các trường đại học thành viên, các khoa trực thuộc của

ĐHQGHN. Mỗi trường đại học thành viên, khoa trực thuộc của ĐHQGHN

với đặc thù ngành đào tạo khác nhau lại có những văn hóa tổ chức riêng.

1.2 Cơ sở thực tiễn

Tổng quan địa bàn nghiên cứu

ĐHQGHN, tiền thân là Đại học Đông Dương được thành lập năm

1906, (tên giao dịch tiếng Anh: Vietnam National University, Hanoi, viết tắt:

VNU), là một trong hai đại học quốc gia của Việt Nam, đặt ở Hà Nội. Đây là

một cơ sở đào tạo đại học, sau đại học, nghiên cứu và ứng dụng khoa học-

công nghệ, đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao, giữ vai trò nòng cốt, quan

trọng trong hệ thống giáo dục đại học ở Việt Nam.

ĐHQGHN có cơ cấu tổ chức đặc biệt (so với các trường đại học khác ở

Việt Nam) gồm 3 cấp quản lý hành chính. Cơ cấu tổ chức này được xem là

37

một trong những đặc trưng của ĐHQGHN:

1) ĐHQGHN là đầu mối được Chính phủ giao các chỉ tiêu về ngân sách

và kế hoạch hàng năm; có tư cách pháp nhân, có con dấu mang hình Quốc

huy. Chủ tịch Hội đồng ĐHQGHN, Giám đốc và các Phó Giám đốc

ĐHQGHN do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm, miễn nhiệm.

2) Các trường đại học, viện nghiên cứu khoa học thành viên; các khoa

trực thuộc; các trung tâm nghiên cứu khoa học và công nghệ; các tổ chức

phục vụ đào tạo, nghiên cứu khoa học và triển khai ứng dụng; cơ sở sản xuất,

kinh doanh, dịch vụ; bệnh viện, nhà xuất bản, tạp chí khoa học trực thuộc

ĐHQGHN là các đơn vị cơ sở có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản

riêng.

3) Các khoa, phòng nghiên cứu và tương đương thuộc trường đại học,

viện nghiên cứu khoa học thành viên và các đơn vị trực thuộc ĐHQGHN.

Hiện nay, hệ thống tổ chức của ĐHQGHN bao gồm: Cơ quan

ĐHQGHN tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc ĐHQGHN (Văn phòng,

08 Ban chức năng và Khối Văn phòng Đảng - đoàn thể) và 29 đơn vị thành

viên và đơn vị trực thuộc, trong đó có:

- 11 đơn vị đào tạo trình độ ĐH và sau ĐH, gồm: 7 trường ĐH thành

viên và 05 Khoa trực thuộc; 02 đơn vị đào tạo các môn chung về quốc phòng

- an ninh và thể chất, thể thao (Trung tâm Giáo dục Quốc phòng - An ninh,

Trung tâm Giáo dục Thể chất và Thể thao).

- 7 đơn vị nghiên cứu khoa học và công nghệ, gồm: 03 Viện nghiên cứu

thành viên, 02 Viện nghiên cứu trực thuộc và 02 Trung tâm nghiên cứu trực

thuộc.

- 9 đơn vị dịch vụ và phục vụ trực thuộc, gồm: Trung tâm Dự báo và

Phát triển nguồn nhân lực, Ban Quản lý các dự án, Nhà xuất bản ĐHQGHN,

38

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Trung tâm Hỗ trợ sinh viên, Trung tâm Thông

tin - Thư viện, Trung tâm Hợp tác và Chuyển giao tri thức, Trung tâm Phát

triển ĐHQGHN và Bệnh viện ĐHQGHN.

ĐHQGHN hoạt động theo cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm cao; chịu

sự quản lý Nhà nước của Bộ Giáo dục và Đào tạo về giáo dục và đào tạo, của

Bộ Khoa học và Công nghệ về khoa học và công nghệ, của Bộ ngành khác và

Ủy ban nhân dân cấp nơi Đại học Quốc gia đặt trụ sở trong lĩnh vực được

phân công theo quy định của Chính phủ và phù hợp với pháp luật. Các trường

đại học, viện nghiên cứu khoa học thành viên thuộc ĐHQGHN là những cơ

sở đào tạo, nghiên cứu khoa học và công nghệ có quyền tự chủ cao, có pháp

nhân tương đương các trường đại học, viện nghiên cứu khoa học khác được

quy định trong Luật Giáo dục, Luật Giáo dục đại học và Luật Khoa học -

Công nghệ.

Với giá trị cốt lõi: “Chất lượng cao; Sáng tạo; Tiên phong; Tích hợp;

Trách nhiệm; Phát triển bền vững”, ĐHQGHN xác định sứ mạng của mình là

đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, trình độ cao, bồi dưỡng nhân tài;

nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ và chuyển giao tri thức đa ngành,

đa lĩnh vực; góp phần xây dựng, phát triển và bảo vệ đất nước; làm nòng cột

và đầu tàu trong hệ thống giáo dục đại học Việt Nam.

Về mặt văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức Đại học Quốc gia Hà Nội có

tính phức hợp cao với ba nguyên nhân. Thứ nhất, cán bộ ĐHQGHN là tập

hợp đa dạng các cá nhân đến từ đa dạng các đơn vị với chức năng, nhiệm vụ

khác nhau trong ĐHQGHN. Thứ hai, ĐHQGHN là một trung tâm đào tạo đa

ngành, đa lĩnh vực do đó mang tính "đa văn hóa" do tính chất nghề nghiệp

chi phối. Thứ ba, tính "đa văn hóa" trong văn hóa tổ chức ĐHQGHN còn

được thể hiện qua sự không đồng nhất về truyền thống, lịch sử hình thành

của các đơn vị thành viên và trực thuộc. Thứ tư, tính đặc trưng của văn hóa

39

tổ chức ĐHQGHN còn được thể hiện ở chỗ: cộng đồng ĐHQGHN gồm

nhiều cộng đồng con tạo nên, nhưng quy mô của các cộng đồng con lại

không đồng nhất [14].

Với những đặc thù như vậy, khi nghiên cứu về đặc trưng văn hóa tổ

40

chức ĐHQGHN chúng ta cần cần xem xét đến các đặc điểm riêng biệt này.

Chƣơng 2: Thực trạng và khác biệt văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN

2.1. Thực trạng văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN

2.1.1 Phong cách quản lý

Phong cách quản lý là việc sử dụng ổn định một dạng phương pháp

quản lý với dấu ấn chủ quan của riêng chủ thể quản lý [18.3]. Với cách hiểu

như vậy, có thể thấy rằng phong cách quản lý thường được quy định bởi

người lãnh đạo. Các phương pháp này được biểu hiện thông qua các giá trị

mà mà tổ chức luôn làm theo và hướng đến. Ở đây chúng tôi sử dụng 9 cặp

biểu hiện đối nghịch tương ứng để tìm hiểu cách thức quản lý tại đơn vị: chú

trọng chất lượng - chạy theo số lượng, tiên phong đổi mới - bảo thủ trì trệ,

tích hợp liên thông - cục bộ cát cứ, trách nhiệm xã hội cao - trách nhiệm xã

hội thấp, chủ nghĩa cá nhân - chủ nghĩa tập thể, kèn cựa đố kỵ - tạo điều kiện

giúp đỡ, quản lý theo quá trình - quản lý theo kết quả, trọng nam hoặc trọng

nữ - bình đẳng nam nữ, cơ hội chủ nghĩa - công tâm vô tư. Người trả lời sẽ

nhận thấy đây là thang đo kép, chẳng hạn, nếu đánh giá của họ thiên về chú

trọng chất lượng thì đồng nghĩa với việc họ phủ nhận tính chạy theo số

lượng của đơn vị.

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy điểm trung bình đánh giá của CBVC

về cách thức quản lý trong ĐHQGHN chạy từ 5,07 đến 5,76 điểm là khoảng

điểm thuộc mức trung bình cao. Biểu hiện được CBVC đánh giá cao nhất là

bình đẳng giới trong đơn vị, đạt 5,76 điểm (độ lệch chuẩn 1,53). Xếp thứ hai

là đánh giá về sự công tâm vô tư trong quản lý tại đơn vị, đạt 5,49 điểm (độ

lệch chuẩn 3,34). Xếp thứ ba là tính trách nhiệm xã hội của đơn vị, đạt 5,41

điểm (độ lệch chuẩn 1,40). Xếp thứ tư là cách quản lý theo kết quả, đạt 5,30

điểm (độ lệch chuẩn 1,32). Xếp thứ năm là đơn vị tạo điều kiện giúp đỡ đối

với CBVC, đạt 5,29 điểm (độ lệch chuẩn 1,56). Xếp thứ sáu là tính chú trọng

41

đến chất lượng, đạt 5,23 điểm (độ lệch chuẩn 1,48). Xếp thứ bảy là tính tiên

phong đổi mới tại đơn vị, đạt 5,20 điểm (độ lệch chuẩn 1,49). Xếp thứ tám là

tính tích hợp liên thông trong quản lý tại các đơn vị, đạt 5,12 điểm (độ lệch

chuẩn 1,53). Điểm thấp nhất là 5.07 về chủ nghĩa tập thể tại đơn vị (độ lệch

chuẩn 1,51).

Mặc dù sự công tâm vô tư có điểm đánh giá trung bình xếp thứ hai

nhưng độ lệch chuẩn của nó cũng vượt trội so với các điểm đánh giá trung

bình khác (=3,34) cho thấy độ tản mát của dữ liệu lớn. Nhận thấy điểm khác

thường này, chúng tôi tiến hành kiểm tra lại kỹ hơn về đánh giá của CBVC

đối với sự công tâm vô tư trong quản lý tại đơn vị. Sau khi kiểm tra tỷ lệ các

lựa chọn của CBVC, chúng tôi nhận thấy dải điểm lệch về hướng đánh giá

tích cực, tức là phía điểm cao hơn của thang điểm. Số CBVC cho điểm 6

chiếm tỷ lệ nhiều nhất đạt 28,5%, tiếp đến là số CBVC cho điểm 7 đạt tỷ lệ

26,1%, số người cho điểm 5 đạt tỷ lệ 21,3%, số người cho điểm 4 đạt tỷ lệ

15%, còn lại là số người cho điểm 1, điểm 2 và điểm 3. Như vậy đa số CBVC

đánh giá sự công tâm vô tư trong quản lý tại đơn vị ở mức trung bình.

Nhằm mô tả trực quan hơn kết quả phân tích, chúng tôi thể hiện qua

biểu đồ hình radar. Các vòng sóng song song của radar có khoảng cách (theo

tỷ lệ xích) càng lớn chứng tỏ các điểm trung bình có độ phân tán càng lớn,

ngược lại các vòng sóng của radar có khoảng cách càng nhỏ cho thấy các

điểm trung bình càng ít bị phân tán. Điểm trung bình của các items tạo thành

hình đa giác. Hình đa giác càng đều thì càng ít có độ chênh lệch giữa các giá

trị trung bình, ngược lại, hình đa giác càng có nhiều chóp nhọn thì càng có độ

chênh lệch điểm trung bình giữa các items. Điểm càng gần hồng tâm của

radar thì càng có giá trị nhỏ, ngược lại điểm càng xa thì càng có giá trị lớn.

Hình 2.1 là biểu đồ radar các điểm trung bình của phong cách quản lý

trong ĐHQGHN. Các đường sóng song song của radar có khoảng cách không

42

lớn cho thấy ít có sự phân tán của các điểm trung bình cho phong cách quản

lý. Bình đẳng nam nữ và công tâm vô tư là hai giá trị được các CBVC đánh

giá cao nhất. Điều này cho thấy tính bình đẳng trong ĐHQGHN được chú

trọng và thực hiện tốt. Tại các đơn vị, nữ giới được đối xử ngang bằng với

nam giới và các nhân việc được đối xử công bằng trong mọi điều kiện công

việc. Đồng thời, đây cũng là một trong những kết quả nghiên cứu khả quan

cho công cuộc chống bất bình đẳng giới của chúng ta. Các giá trị tiếp theo là

các giá trị về tính trách nhiệm xã hội, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên, chú

trọng chất lượng. Giá trị được đánh giá điểm thấp nhất là tính tích hợp liên

Chú trọng chất lượng

5.8

5.6

Công tâm, vô tư

Tiên phong, đổi mới

5.4

5.2

5

Bình đẳng nam nữ

Tích hợp, liên thông

4.8

4.6

Quản lý theo kết quả

Trách nhiệm xã hội cao

Tạo điều kiện giúp đỡ

Chủ nghĩa tập thể

thông và chủ nghĩa tập thể.

Hình 2.1: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về phong cách quản lý tại đơn vị

2.1.2 Phong cách làm việc nhóm

Ngày nay, xu hướng làm việc nhóm là một trong những phương pháp

làm việc được quan tâm trong mọi tổ chức, bởi hiệu quả công việc mà nó

43

mang lại đã có nhiều nghiên cứu và thực tiễn chứng minh. Ngay cả trong các

chương trình đào tạo, các hoạt động thúc đẩy làm việc nhóm của học sinh -

sinh viên được hết sức khuyến khích. Đại học Quốc gia cũng có những chính

sách khuyến khích hoạt động nhóm theo từng lĩnh vực, như khuyến khích các

nhóm nghiên cứu mạnh trong ĐHQGHN, thậm chí ĐHQGHN đã xác định

“các nhóm nghiên cứu mạnh là xương sống của hoạt động khoa học công

nghệ” [18.1]. Cách thức làm việc nhóm là một trong những biểu hiện của

phong cách thực hiện công việc của CBVC. Thông qua cách họ ứng xử với

đồng nghiệp trong nhóm, cách giải quyết các vấn đề chung của nhóm chúng

ta có thể nhận thấy các giá trị của tổ chức. Các biểu hiện được chúng tôi sử

dụng là sự học hỏi lẫn nhau, sự hợp tác chặt chẽ, thảo luận về các mục tiêu

công việc, dành thời gian tìm hiểu, chia sẻ những khó khăn của nhau, chịu

trách nhiệm trước nhóm những việc mình làm, chia sẻ thông tin với nhau giữa

các thành viên trong nhóm.

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy điểm trung bình đánh giá của CBVC

về phong cách làm việc nhóm chạy từ 5,51 đến 6,03 điểm là khoảng điểm

thuộc mức trung bình cao. Biểu hiện được CBVC đánh giá cao nhất là cá

nhân chịu trách nhiệm trước nhóm về những việc mình làm, đạt 6,03 điểm (độ

lệch chuẩn 1,08). Xếp thứ hai là sự học hỏi lẫn nhau giữa các thành viên trong

nhóm, đạt 5,92 điểm (độ lệch chuẩn 1,20). Xếp thứ ba là sự chia sẻ thông tin

với nhau, đạt 5,88 điểm (độ lệch chuẩn 1,16). Xếp thứ tư là sự hợp tác chặt

chẽ giữa các thành viên trong nhóm, đạt 5,80 điểm (độ lệch chuẩn 1,18). Xếp

thứ năm là nhóm thảo luận về các mục tiêu công việc, đạt 5,71 điểm (độ lệch

chuẩn 1,23). Điểm thấp nhất là đánh giá về việc các thành viên trong nhóm

dành thời gian tìm hiểu, chia sẻ những khó khăn của nhau, đạt 5,51 điểm (độ

lệch chuẩn 1,23).

Để thể hiện trực quan hơn kết quả phân tích, chúng tôi thể hiện qua

44

biểu đồ radar (Hình 2.2). Biểu đồ radar trong hình 2.2 có các vòng sóng song

song tương đối dày với khoảng cách rất nhỏ, cho thấy các điểm trung bình ít

bị phân tán. Nhận định về việc cá nhân chịu trách nhiệm trước nhóm về

những việc mình làm được CBVC đánh giá cao nhất, tiếp đến là trong nhóm

mọi người học hỏi lẫn nhau. Điều này cho thấy trong các nhóm làm việc tại

ĐHQGHN, các CBVC đề cao tinh thần trách nhiệm và có tinh thần tiếp thu,

học hỏi từ các các đồng nghiệp. Tiếp đến là các nhận định về việc luôn chia sẻ

thông tin lẫn nhau, hợp tác chặt chẽ, cùng nhau thảo luận về các mục tiêu

công việc trong nhóm. Giá trị được đánh giá thấp nhất là việc dành thời gian

tìm hiểu, chia sẻ các khó khăn của nhau với nhau trong nhóm. Cho thấy tính

phân hóa nhiệm vụ trong công việc của CBVC tương đối cao, ít có sự can

Chúng tôi luôn chia sẻ thông tin với nhau

Trong nhóm mọi người hợp tác chặt chẽ với nhau

Trong nhóm mọi người học hỏi lẫn nhau 6.1 6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5 5.4 5.3 5.2

Chúng tôi chịu trách nhiệm nhóm trước những việc mình làm

Trong nhóm, chúng tôi luôn thảo luận về các mục tiêu công việc

tôi dành

thời Chúng gian tìm hiểu, chia sẻ những khó khăn của nhau

thiệp của người này vào công việc của người khác.

45

Hình 2.2: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về phong cách làm việc nhóm

2.1.3 Phong cách thực hiện công việc

Mỗi tổ chức trường đại học, dù có ý thức hay vô thức, đều hình thành

nên một phong cách làm việc riêng. Cách thức thực hiện công việc được các

thành viên đúc kết suốt quá trình lịch sử hình thành và phát triển của đơn vị,

có tính kế thừa và tiến hóa, đồng thời các cách thức thực hiện công việc đang

được đề cao và áp dụng trong tổ chức giúp chúng ta nhận thấy các giá trị hiện

tại của đơn vị.

Cách thức thực hiện các công việc hàng ngày tại đơn vị được chúng tôi

tìm hiểu thông qua việc chấp hành tốt chủ trương, đường lối, chính sách của

Đảng, Nhà nước, luật pháp,… việc hoàn thành công việc được giao như thế

nào, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, dám nghĩ dám làm và dám chịu trách

nhiệm, luôn làm đồng nghiệp cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng, thích gặp

đồng nghiệp để cùng chia sẻ các ý tưởng về công việc.

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy, điểm đánh giá trung bình thuộc

nhóm trung cao nhận định được CBVC tự đánh giá cao nhất là việc chấp hành

tốt chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng, Nhà nước, luật pháp,… đạt

6,68 điểm (độ lệch chuẩn 0,75). Xếp thứ hai là hoàn thành các nhiệm vụ được

giao theo chức trách, đạt 6,54 điểm (độ lệch chuẩn 0,77). Xếp thứ ba là sự

chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, đạt 6,18 điểm (độ lệch chuẩn 0,96). Xếp

thứ tư là suy nghĩ dám nghĩ dám làm và dám chịu trách nhiệm, đạt 6,13 điểm

(độ lệch chuẩn 1,03). Xếp thứ năm là việc thích gặp đồng nghiệp để cùng chia

sẻ các ý tưởng về công việc, đạt 6,04 điểm (độ lệch chuẩn 1,04). Điểm thấp

nhất là luôn làm đồng nghiệp thoải mái khi làm việc cùng, đạt 6,00 điểm (độ

lệch chuẩn 1,23).

Hình 2.3 cho thấy sóng radar của biểu đồ tương đối khoản cách giữa

các vòng sóng không lớn cho thấy các điểm trung bình ít bị phân tán. Hình đa

46

giác lệch hẳn về phía nhận định chấp hành tốt chủ trương đường lối, chính

sách của Đảng, Nhà nước, luật pháp và hoàn thành các nhiệm vụ được giao

theo chức trách thể hiện các CBVC chú trọng thực hiện các công việc được

quy định rõ ràng, được giao nhiệm vụ cụ thể, hơn là các công việc không

được quy định và giao nhiệm vụ, chẳng hạn như các công việc liên quan đến

đường

tốt chủ Chấp hành trương, lối, chính sách của Đảng, Nhà nước, luật pháp,...

6.8

6.6

6.4

6.2

Thích gặp đồng nghiệp để cùng chia sẻ các ý tưởng về công việc

Hoàn thành các nhiệm vụ được giao theo chức trách

6

5.8

5.6

Chia sẻ thông tin với đồng nghiệp

Luôn làm đồng nghiệp cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng

Dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm

mong muốn cá nhân và giao lưu với đồng nghiệp.

Hình 2.3: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về phong cách thực hiện

công việc tại đơn vị

2.1.4 Lòng yêu nghề

Trong công việc lòng yêu nghề hết sức quan trọng. Nó chính là động

lực thúc đẩy CBVC nỗ lực hoàn thành công việc, đồng thời giúp CBVC về

mặt tinh thần vượt qua những khó khăn trong công việc, và góp phần nâng

47

cao tính trách nhiệm của CBVC đối với công việc. Thông qua lòng hăng say

làm việc, hay đam mê với nghề nghiệp, chúng ta có thể nhận thấy phần nào

các giá trị của mà các thành viên đóng góp xây dựng cho tổ chức.

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy đa số CBVC tự đánh giá lòng yêu

nghề của mình ở mức trung bình cao với điểm trung bình chạy từ 4,71 đến

5,35 điểm. Điểm được đánh giá cao nhất là về đối khi CBVC làm việc đến

mức quên cả thời gian, đạt 5,35 điểm (độ lệch chuẩn 1,53). Xếp thứ hai là

mức độ bị cuốn hoàn hoàn vào công việc, đạt 5,24 điểm (độ lệch chuẩn

1,41). Xếp thứ ba là đánh giá về đam mê công việc và coi công việc là tất

cả đối với bản thân, đạt 4,83 điểm (độ lệch chuẩn 1,59). Điểm thấp nhất là

công việc tiêu tốn toàn bộ thời gian, công sức của CBVC, đạt 4,71 điểm

(độ lệch chuẩn 1,67).

Kết quả này được thể hiện thông qua biểu đồ hình radar (hình 2.4)

nhằm thể hiện xu hướng của từng items về lòng yêu nghề của CBVC. Biểu đồ

có khoảng cách sóng radar khá dày cho thấy ít có sự phân tán của các điểm

trung bình. Hình đa giác lệch hẳn về nhận định đôi khi tôi làm việc đến mức

quên cả thời gian và tôi thực sự bị cuốn hoàn toàn vào công việc cho thấy

điểm trung bình của các nhận định này cao hơn hẳn hai nhận định còn lại. Với

đặc trưng là một trường đại học định hướng nghiên cứu, ĐHQGHN cần có

những con người hăng say nghiên cứu, đam mê nghề nghiệp. Tuy nhiên, trong

khi CBVC thừa nhận rằng họ đôi khi làm việc quên cả thời gian và bị cuốn

hoàn toàn vào công việc thì họ phủ nhận tính trội nhất của công việc trong hệ

giá trị của họ. Điều này thể hiện ở nhận định về công việc tiêu tốn toàn bộ

thời gian, công sức và lòng đam mê nghề nghiệp của CBVC đạt điểm rất thấp,

đỉnh của đa giác tại hai nhận định này rất gần hồng tâm của radar. Như vậy,

công việc hiện tại ở ĐHQGHN không phải là ưu tiên số một của họ, và họ

48

còn nhiều ưu tiên khác trong hệ giá trị của mình.

Kết quả nghiên cứu về lòng yêu nghề của CBVC là một điều gây tò mò

cho chúng tôi bởi không như chúng tôi kỳ vọng ban đầu, rằng đối với một

trường đại học thành công trong định hướng nghiên cứu như ĐHQGHN thì

CBVC hẳn có lòng yêu nghề sâu sắc. Trong những phần sau, chúng tôi sẽ

thực hiện những phép kiểm tra sâu hơn về lòng yêu nghề của CBVC nhằm lý

Đôi khi tôi làm việc đến mức quên cả thời gian

5.4 5.2 5 4.8 4.6 4.4 4.2

Công việc này tiêu tốn toàn bộ thời gian, công sức của tôi

Tôi thực sự bị cuốn hoàn toàn vào công việc

Tôi đam mê công việc vì đó là tất cả đối với tôi

giải cho vấn đề này.

Hình 2.4: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về lòng yêu nghề

2.1.5 Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp

Sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ công tác cao

hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi

chuyên môn cao hơn chính là phát triển nhân lực. Các cơ hội nghề nghiệp là

một trong những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài

cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm việc trong tổ chức. Bên cạnh

49

đó, điều này góp phần giúp CBVC được phát triển cá nhân, nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực, và mang lại hiệu suất công việc cũng như nâng cao

tính cạnh tranh cho đơn vị. Cơ hội nghề nghiệp và việc minh bạch hóa các

tiêu chí liên quan đến cơ hội nghề nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau.

Bởi khi các tiêu chí liên quan đến cơ hội nghề nghiệp được công khai minh

bạch, rõ ràng thì cơ hội nghề nghiệp của CBVC tăng lên. Ngược lại, khi các

tiêu chí này không được phổ cập thì cơ hội nghề nghiệp của CBVC sẽ giảm

đi. Việc minh bạch hóa các tiêu chí tuyển dụng và đề bạt, bổ nhiệm cán bộ là

một trong những giá trị được mong đợi tại các đơn vị giáo dục công.

Các biểu hiện tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp tại các đơn vị

trong ĐHQGHN được sử dụng là các tiêu chí tuyển dụng được quy định rõ

ràng, việc tuyển dụng minh bạch, các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm cán bộ được

quy định rõ ràng, và CBVC biết rõ tiêu chí xét tăng lương. Xem xét các giá trị

cụ thể không có điểm nào dưới 5,48 điểm và cũng không có điểm nào cao hơn

5,77 điểm, cho thấy ở các đơn vị của ĐHQGHN việc minh bạch hóa các tiêu

chí đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, lương bổng, và mức độ hiểu biết rõ ràng của

CBVC chưa được CBVC đánh giá cao.

Biểu hiện được đánh giá cao nhất là các tiêu chí tuyển dụng CBVC

được quy định rõ ràng, đạt 5,77 điểm (độ lệch chuẩn 1,37). Xếp thứ hai là

việc tuyển dụng CBVC minh bạch, đạt 5,74 điểm (độ lệch chuẩn 1,40). Xếp

thứ ba là đánh giá về mức độ rõ ràng của việc quy định các tiêu chí đề bạt, bổ

nhiệm cán bộ, đạt 5,64 điểm (độ lệch chuẩn 1,45). Điểm thấp nhất là điểm

cho CBVC biết rõ những tiêu chí xét tăng lương, đạt 5,48 điểm (độ lệch

chuẩn 1,52).

Biểu độ hình radar dưới đây thể hiện rõ hơn xu hướng của các items về

tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp tại các đơn vị trong ĐHQGHN. Các

sóng của radar có khoảng cách nhỏ cho thấy có các điểm trung bình ít có sự

50

phân tán. Các tiêu chí tuyển dụng CBVC được qui định rõ ràng và việc tuyển

dụng CBVC minh bạch có điểm số chiếm ưu thế hơn so với hai nhận định còn

lại do đa giác lệch về hai điểm này nhiều hơn. Như vậy tính rõ ràng, minh

bạch trong việc tuyển dụng cán bộ vào đơn vị được đánh giá rõ ràng, minh

bạch hơn so với việc đề xuất, đề bạt cán bộ nội bộ từ bên trong. So với các

điểm đánh giá còn lại, việc các CBVC biết rõ những tiêu chí xét tăng lương

lại có điểm đánh giá thấp hơn hẳn. Điều này không như dự đoán của chúng tôi

ban đầu, rằng các tiêu chí xét tăng lương có thể nói là điều đáng hấp dẫn hơn

cả trong công việc, cho dù không được công bố thì các CBVC cũng chủ động

Các tiêu chí tuyển dụng CBVC được qui định rõ ràng

tuyển dụng CBVC

5.8 5.7 5.6 5.5 5.4 5.3

CBVC biết rõ những tiêu chí xét tăng lương

Việc minh bạch

Các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm cán bộ được được quy định rõ ràng

tìm hiểu về vấn đề này.

Hình 2.5: Điểm đánh giá trung bình của CBVC về tính minh bạch

và cơ hội nghề nghiệp

Nhằm làm rõ hơn các vấn đề trên, chúng tôi đã thực hiện kiểm tra trên

website chính thức của ĐHQGHN thì nhận thấy các văn bản liên quan đến

các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm cán bộ và tiêu chí xét tăng lương được công

51

khai trên website của ĐHQGHN. Gần đây nhất, ĐHQGHN đã ban hành

Quyết định số 3668/QĐ-ĐHQGHN ngày 15/10/2014 của Giám đốc

ĐHQGHN về việc ban hành Quy định về việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, điều

động, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm và chế độ phụ cấp chức vụ lãnh

đạo, phụ cấp trách nhiệm đối với công chức, viên chức, quản lý trong

ĐHQGHN. Các quy định hướng dẫn về nâng bậc lương đối với CBVC của

Nhà nước và của ĐHQGHN đều được công khai tại đây. Vậy điều này là có

nguyên nhân do đâu.

Phân tích sâu hơn dưới đây của chúng tôi phần nào tìm được lý giải

cho các vấn đề trên. Chúng tôi thực hiện phân tích tương quan giữa các biến

tỷ trọng thu nhập tại ĐHQGHN chiếm trong tổng thu nhập của CBVC, dự

định chuyển việc trong vòng 1-2 năm tới của CBVC, với các biến được sử

dụng để đo tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp. Kết quả phân tích cho

thấy có mối tương quan ở tất cả các cặp biến (các mức ý nghĩa p đều <0,05).

Bảng kết quả phân tích (bảng 2.1) cho thấy mối tương quan thuận giữa tỷ

trọng thu nhập của CBVC với các đánh giá về các items chúng tôi đưa ra, và

mối tương quan nghịch giữa ý định chuyển việc với các items này. Điều đó

có nghĩa rằng CBVC càng có thu nhập bên ngoài nhiều hơn thì càng không

rõ về các tiêu chí tuyển dụng, đề bạt nhân sự hay tăng lương ở đơn vị.

Ngược lại, CBVC càng biết rõ về các tiêu chí này thì càng coi nguồn thu

nhập chính của mình là ở ĐHQGHN. Bên cạnh đó, các CBVC có ý định

chuyển việc trong 1-2 năm tới thì họ thường không rõ về các tiêu chí này

hơn. Có thể chính những dự định thay đổi công việc và các nguồn thu nhập

bên ngoài khiến CBVC không cảm thấy cần thiết phải tìm hiểu nhiều các cơ

hội nghề nghiệp trong đơn vị mình.

Ngoài ra, chúng tôi cũng tìm thấy mối tương quan thú vị giữa tỷ trọng

52

thu nhập với ý định chuyển việc của CBVC. Những CBVC có nguồn thu nhập

tại ĐHQGHN càng chiếm nhiều trong tổng thu nhập thì họ càng có ý định gắn

bó lâu dài với ĐHQGHN hơn. Và ngược lại, những người càng có nhiều

nguồn thu nhập bên ngoài thì họ càng có ý định chuyển việc hơn. Đồng thời,

có mối tương quan thuận giữa các đánh giá của CBVC đối với các nhận định

về tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp, góp phần khẳng định thêm tính

53

đồng hướng của thang đo chúng tôi sử dụng.

Bảng 2.1: Tương quan giữa tỷ trọng thu nhập, ý định chuyển việc với đánh giá của CBVC về tính minh bạch và cơ

Dự định chuyển việc trong vòng 1-2 năm tới (0=Không, 1=Có)

Việc tuyển dụng CBVC minh bạch (Likert từ 1-7)

Các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm cán bộ được quy định rõ ràng (Likert từ 1-7)

CBVC biết rõ những tiêu chí xét tăng lương (Likert từ 1-7)

% thu nhập tại ĐHQGHN trong tổng thu nhập (0=<25%, 1=25- 50%, 2=50-75%, 3=>75%)

Các tiêu chí tuyển dụng CBVC được quy định rõ ràng (Likert từ 1-7)

1

-0,107**

0,132**

0,140**

0,146**

0,066*

% thu nhập tại ĐHQGHN trong tổng thu nhập (r Spearman’s rho)

1

-0,087**

-0,111**

-0,115**

-0,118**

Dự định chuyển việc trong vòng 1-2 năm tới (r Pearson)

1

0,789**

0,675**

0,372**

1

0,640**

0,331**

Các tiêu chí tuyển dụng CBVC được quy định rõ ràng (r Spearman’s rho) Việc tuyển dụng CBVC minh bạch (r Spearman’s rho)

1

0,347**

1

Các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm cán bộ được quy định rõ ràng (r Spearman’s rho) CBVC biết rõ những tiêu chí xét tăng lương (r Spearman’s rho)

**: mức ý nghĩa tương quan =< 0,01

*: mức ý nghĩa tương quan =< 0,05

46

hội nghề nghiệp ở ĐHQGHN

2.1.6 Tính thích ứng với thay đổi, đổi mới

Tính thích ứng với thay đổi, đổi mới cho biết mức độ sẵn sàng tiếp

nhận những thay đổi, đổi mới trong đơn vị của CBVC. Các giá trị chúng tôi

thu được về đặc tính này là thái độ với những sự thay đổi ở nơi làm việc, với

những người có tư tưởng đổi mới, các ý tưởng đổi mới, và sự thích ứng với

những thay đổi trong công việc. Thái độ của CBVC đối với sự thay đổi, đổi

mới ở nơi làm việc cho thấy phần nào các giá trị về sự thay đổi trong văn hóa

tổ chức đơn vị.

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy điểm đánh giá trung bình cho các

biểu hiện này chạy trong khoảng từ 5,24 đến 6,01 điểm, nằm trong khoảng

điểm trung bình cao trên thang likert 7 điểm chúng tôi đưa ra. Điều này cho

thấy CBVC khá đồng tình với các thay đổi, đổi mới tại đơn vị. Biểu hiện được

CBVC đánh giá cao nhất là việc ủng hộ những người có tư tưởng đổi mới (độ

lệch chuẩn 0,98) và ủng hộ các ý tưởng đổi mới (độ lệch chuẩn 1,01), đều đạt

6,20 điểm. Xếp thứ hai là sự thích ứng với các thay đổi trong công việc 6,01

điểm (độ lệch chuẩn 1,05). Điểm thấp nhất là thái độ với những thay đổi trong

công việc, đạt 5,24 điểm (độ lệch chuẩn 1,52).

Kết quả phân tích được thể hiện thông qua biểu đồ radar dưới đây (hình

2.6). Các vòng sóng radar có khoảng cách không lớn cho thấy độ tản mát của

các điểm trung bình thấp. Hình đa giác lệch hẳn về phía nhận định ủng hộ các ý

tưởng đổi mới, ủng hộ những người có tư tưởng thay đổi đổi mới, cho thấy các

CBVC trong ĐHQGHN luôn có suy nghĩ tích cực đối với những đổi mới tại

đơn vị. Tuy nhiên, khi được hỏi về sự thích ứng với những thay đổi đổi mới

của bản thân họ thì điểm số này lại chùng xuống. Điều này cho thấy CBVC ủng

hộ sự thay đổi đổi mới nhưng không phải trong công việc của mình. Như vậy,

thay đổi đổi mới luôn là giá trị được đề cao, ủng hộ ở ĐHQGHN nhưng CBVC

47

không quá hào hứng với các thay đổi tại nơi làm việc.

Tôi thích những sự thay đổi ở nơi làm việc

6.2 6 5.8 5.6 5.4 5.2 5 4.8 4.6

Tôi thích ứng được với những thay đổi trong công việc

Tôi ủng hộ những người có tư tưởng đổi mới

Tôi ủng hộ các ý tưởng đổi mới

Hình 2.6: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về tính thích ứng

với thay đổi, đổi mới

2.1.7 Tính chất công việc

Chúng ta biết rằng ở mỗi đơn vị đều có những sứ mệnh nhiệm vụ riêng,

theo đó họ đề ra cho mình những giá trị phù hợp để thực hiện sức mệnh vai

trò đó. Các giá trị này sẽ mang lại những yêu cầu cơ bản trong công việc đòi

hỏi những người thực hiện nó có những tố chất phù hợp. Thông qua tìm hiểu

tính chất công việc, chúng ta có thể định hình các giá trị mà tổ chức và các

thành viên trong tổ chức hướng đến. Các yêu cầu của công việc đối với

CBVC chúng tôi tìm hiểu ở đây là trình độ, kỹ năng, sự hợp tác với đồng

nghiệp, kiến thức và kỹ năng khác nhau, sự sáng tạo.

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy điểm đánh giá trung bình chung cho

các yêu cầu của công việc chạy từ 5,42 điểm đến 6,09 điểm. Điều này cho

thấy CBVC đánh giá yêu cầu, đòi hỏi của công việc không quá cao. Yêu cầu

48

được CBVC đánh giá cao nhất là công việc cần có sư hợp tác với đồng

nghiệp, đạt 6,09 điểm (độ lệch chuẩn 1,22). Xếp thứ hai là yêu cầu về những

kiến thức và kỹ năng khác nhau, đạt 6,04 điểm (độ lệch chuẩn 1,29). Xếp thứ

ba là đánh giá cho yêu cầu về sự sáng tạo trong công việc, đạt 5,96 điểm (độ

lệch chuẩn 1,24). Điểm thấp nhất đánh giá về yêu cầu trình độ cao hoặc kỹ

năng phức tạp trong công việc, đạt 5,42 điểm (độ lệch chuẩn 1,53).

Để thể hiện trực quan hơn kết quả phân tích, chúng tôi sử dụng biểu đồ

hình radar (hình 2.7). Biểu đồ cho thấy các sóng radar có khoảng cách không

lớn chứng tỏ các giá trị trung bình ít có độ phân tán. Đa giác lệch hẳn về phía

sự hợp tác với đồng nghiệp, sự đa dạng kiến thức kỹ năng, cho thấy công việc

tại ĐHQGHN đề cao tính hợp tác giữa đồng nghiệp và sự kết hợp nhiều kiến

thức kỹ năng. Sự sáng tạo cũng là một yếu tố được quan tâm nhưng không

quá chú trọng. Tuy nhiên các công việc ở đây có vẻ không đi sâu vào chuyên

Thực hiện công việc này cần trình độ cao hoặc kỹ năng phức tạp

6.2

6

5.8

5.6

5.4

5.2

5

Công việc này cần có sự sáng tạo

Công việc này cần có sự hợp tác với đồng nghiệp

Công việc này cần những kiến thức và kỹ năng khác nhau

môn với trình độ cao hay kỹ năng phức tạp.

49

Hình 2.7: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về tính chất công việc

Nhận thấy điểm đánh giá dành cho trình độ cao và kỹ năng phức tạp

trong công việc thấp hơn so với các yêu cầu công việc khác, chúng tôi đã thử

kiểm tra mối quan hệ giữa đánh giá này với học vị của CBVC, trong khi tỷ lệ

CBVC có học vị thạc sĩ và tiến sĩ trong mẫu của chúng tôi chiếm một bộ phận

khá đông đảo (41,5% ThS, 33,4% TS). Ban đầu chúng tôi cho rằng có sự “dữ

trữ chất xám”, nghĩa là một lượng chất xám chưa được huy động ở

ĐHQGHN, hay nói cách khác CBVC có trình độ cao ở ĐHQGHN chưa được

tận dụng triệt để kiến thức và kỹ năng chuyên môn trong công việc. Tuy

nhiên, phân tích tương quan giữa học vị và đánh giá về nhận định công việc

cần trình độ cao hoặc kỹ năng phức tạp của CBVC cho thấy có mối tương

quan thuận ở đây (r=0,169, p=<0,01). Điều đó có nghĩa rằng các CBVC càng

có học vị cao thì càng đánh giá công việc ở ĐHQGHN cần trình độ cao và kỹ

năng phức tạp. Học vị của CBVC cũng có mối tương quan thuận với đánh giá

về mức độ sáng tạo trong công việc (r=0,135, p=<0,01). Điều này cho thấy

CBVC càng có học vị cao thì càng đánh giá cao yêu cầu về sự sáng tạo trong

công việc ở ĐHQGHN. Như vậy, có sự phân hóa trong sử dụng nhân lực ở

ĐHQGHN theo trình độ, kỹ năng và sự sáng tạo.

Ngoài ra, chúng tôi cũng tìm thấy mối tương quan thuận giữa các nhận

định. Điều này có nghĩa là CBVC có đánh giá đồng hướng tất cả các items

chúng tôi đưa ra. Khi họ nhận thấy công việc cần trình độ cao hoặc kỹ năng

phức tạp thì họ cũng nhận thấy yêu cầu cao về sự sáng tạo, hợp tác với đồng

nghiệp và việc sử dụng đa dạng các kiến thức kỹ năng trong công việc. Và

ngược lại khi CBVC đánh giá thấp yêu cầu của công việc về trình độ và kỹ

năng chuyên môn trong công việc thì họ cũng đánh giá thấp các yêu cầu khác

về sự sáng tạo, hợp tác với đồng nghiệp, và sự vận dụng đa dạng các kiến

50

thức kỹ năng khác nhau.

Bảng 2.2 : Tương quan giữa học vị và đánh giá về mức độ cần thiết của trình

độ cao hoặc kỹ năng phức tạp trong công việc của CBVC

Học vị

Công việc này cần có sự sáng tạo

Công việc này cần có sự hợp tác với đồng nghiệp

Thực hiện công việc này cần trình độ cao hoặc kỹ năng phức tạp

Công việc này cần những kiến thức và kỹ năng khác nhau 0,060 Học vị 1 0,169** 0,135** -0,054

Thực hiện công việc này cần 0,472** 0,326** 0,391**

trình độ cao hoặc kỹ năng 1

phức tạp

Công việc này cần có sự sáng 1 0,447** 0,4**

tạo

Công việc này cần có sự hợp 1 0,553**

tác với đồng nghiệp

Công việc này cần những 1

kiến thức và kỹ năng khác

nhau

** mức ý nghĩa tương quan =<0,01

2.1.8 Sự hài lòng với công việc

Sự hài lòng với công việc có mối quan hệ mật thiết với những nỗ lực

hoàn thành công việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc và ý định gắn bó

với đơn vị của CBVC. Cảm giác hài lòng đối với công việc cũng cho thấy

mức độ hòa hợp của giá trị cá nhân với các giá trị của đơn vị. Các biểu hiện

51

về sự hài lòng với công việc của CBVC chúng tôi sử dụng ở đây là lòng tự

hào khi nói với người ngoài về đơn vị mình về ĐHQGHN, mức độ hài lòng

với cơ hội nâng cao trình độ học vấn trong công việc, mức độ hài lòng với cơ

hội phát triển làm lãnh đạo quản lý của công việc, mức độ hài lòng với sự ổn

định của công việc, mức độ hài lòng với những khoản phúc lợi của công việc.

Điểm trung bình chung đánh giá sự hài lòng với công việc của CBVC

chạy trong khoảng từ 3,49 điểm đến 5,80 điểm, thuộc khoảng điểm trung bình

trên thang 7 điểm của chúng tôi. Biểu hiện được đánh giá cao nhất là lòng tự

hào khi nói với những người ngoài về đơn vị mình, về ĐHQGHN, đạt 5,80

điểm (độ lệch chuẩn 1,34). Xếp thứ hai là sự hài lòng đối với cơ hội nâng cao

trình độ học vấn của công việc, đạt 5,51 điểm (độ lệch chuẩn 1,51). Xếp thứ

ba là mức độ hài lòng với tính ổn định của công việc, đạt 5,08 điểm (độ lệch

chuẩn 1,63). Xếp thứ tư là mức độ hài lòng đối với cơ hội phát triển làm lãnh

đạo quản lý trong công việc, đạt 3,66 điểm (độ lệch chuẩn 1,92). Điểm thấp

nhất là đánh giá về các khoản phúc lợi trong công việc, đạt 3,49 (độ lệch

chuẩn 1,83). Hai điểm đánh giá về mức độ hài lòng với cơ hội phát triển làm

lãnh đạo quản lý trong công việc và mức độ hài lòng với các khoản phúc lợi

của công việc là hai điểm đánh giá ở mức trung bình thấp trên thang đo 7

điểm của chúng tôi.

Để biểu thị kết quả phân tích trực quan hơn, chúng tôi sử dụng biểu đồ

radar (hình 2.8). Các đường sóng của radar trong hình 2.8 có khoảng cách rất

rộng (1 đơn vị) cho thấy độ tản mát của các điểm đánh giá trung bình là rất

lớn. Trong khi điểm đánh giá về lòng tự hào khi nói với những người bên

ngoài về ĐHQGHN thì và cơ hội được nâng cao trình độ học vấn có điểm

tương đối cao thì các điểm đánh giá về sự hài lòng với cơ hội thăng tiến và

các khoản phúc lợi tại ĐHQGHN lại rất thấp. Như vậy, có thể thấy rằng danh

tiếng của ĐHQGHN khiến CBVC cảm thấy tự hào, và cơ hội học tập ở

52

ĐHQGHN dành cho CBVC là rất lớn. Tính ổn định của công việc cũng là

một điểm mang lại sự hài lòng cho CBVC với điểm đánh giá ở mức trung

bình cao. Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến và phúc lợi tại ĐHQGHN không phải

Tôi tự hào khi nói với những người bên ngoài về đơn vị mình, về ĐHQGHN

6

5

4

3

2

Tôi hài lòng với công việc vì cơ hội nâng cao trình độ học vấn

1

Tôi hài lòng với công việc hiện tại vì có những khoản phúc lợi tốt

0

Tôi hài lòng với công việc hiện tại vì nó ổn định

Tôi hài lòng với công việc vì cơ hội phát triển làm lãnh đạo quản lý

là điểm nổi bật.

Hình 2.8: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về mức độ hài lòng

đối với công việc

2.1.9 Điểm trung bình chung văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN

Các items chúng tôi đưa ra tương đối phong phú, và điểm trung bình

cho mỗi items cũng có sự khác biệt. Tuy nhiên, tựu chung lại, chúng tôi nhận

thấy rằng điểm đánh giá của CBVC đối với văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN

53

là tương đối tốt với điểm đánh giá trung bình chung tổng thể đạt 5,56 điểm

(độ lệch chuẩn 0,61) gần với mức đánh giá cao trên thang đo Likert 7 điểm

của chúng tôi.

Điểm đánh giá cao nhất là điểm cho nhóm phong cách thực hiện công

việc tại đơn vị, đạt 6,25 điểm (độ lệch chuẩn 0,69) cho thấy các CBVC đánh

giá bản thân trong cách thức thực hiện công việc tương đối cao. Điều này khá

hợp lý với logic thông thường do các cá nhân thường ít khắt khe trong việc

đánh giá bản thân mình.

Xếp thứ hai là tính thích ứng với sự thay đổi đổi mới đạt 5,91 điểm (độ

lệch chuẩn 0,89) cho thấy CBVC có đã có tâm thế mong muốn và sẵn sàng

cho những thay đổi, đổi mới tại đơn vị. Đây là một trong những điểm sáng

trong nghiên cứu của chúng tôi, bởi không chỉ ở Việt Nam mà cả các nước

trên thế giới, trong các đơn vị hành chính sự nghiệp, văn hóa ổn định dường

như rất phổ biến và tồn tại tương đối vững chắc trong tổ chức. Văn hóa ổn

định tương ứng với bệnh lười thay đổi, ngại sáng tạo trong bộ máy tổ chức và

thực thi công việc. Tuy nhiên, với đặc thù là một cơ sở đào tạo đại học, sau

đại học, nghiên cứu và ứng dụng khoa học-công nghệ, đa ngành, đa lĩnh vực,

chất lượng cao, giữ vai trò nòng cốt, quan trọng trong hệ thống giáo dục đại

học ở Việt Nam, luôn là đầu tàu tiên phong trong lĩnh vực giáo dục đại học,

thì có lẽ đặc trưng này của ĐHQGHN cũng là một điều dễ hiểu.

Xếp thứ ba là đánh giá của CBVC về tính chất của công việc đạt 5,90

điểm (độ lệch chuẩn 0,96) cho thấy các công việc tại ĐHQGHN có những yêu

cầu nhất định đối với CBVC của mình. Điều này không gây cho chúng tôi

ngạc nhiên bởi ĐHQGHN là một tổ chức khác biệt trong hệ thống giáo dục

đại học của nước ta, hoạt động theo cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm cao và

có những sứ mệnh khác biệt trong giáo dục nước nhà, do đó đòi hỏi đối với

54

nhân lực thực hiện các công việc cũng có những mức khắt khe nhất định.

Các đặc điểm tiếp theo là điểm trung bình chung đánh giá về phong

cách làm việc nhóm đạt 5,74 điểm (độ lệch chuẩn 1,02) cho thấy CBVC đánh

giá chung về phong cách làm việc nhóm trong ĐHQGHN ở mức trung bình

cao. Điểm trung bình chung đánh giá của CBVC về tính minh bạch và cơ hội

nghề nghiệp tại các đơn vị trong ĐHQGHN đạt 5,65 điểm (độ lệch chuẩn

1,11), thuộc mức trung bình cao. Điểm trung bình chung cho phong cách làm

việc tại các đơn vị đạt 5,23 điểm (độ lệch chuẩn 1,18) cho thấy CBVC cảm

thấy phong cách quản lý chung của đơn vị ở mức trung bình cao. Điều này

cho thấy phong cách quản lý của các đơn vị tại ĐHQGHN chưa thực sự tốt.

Tuy nhiên, bên cạnh những đặc điểm nổi trội nêu trên, ĐHQGHN còn

tồn tại một số văn hóa cần được nâng cao hơn. Đó là lòng yêu nghề và sự hài

lòng của CBVC đối với công việc. Lòng yêu nghề của CBVC trong

ĐHQGHN chỉ đạt 5,07 điểm (độ lệch chuẩn 1,21) cho thấy CBVC chưa thực

sự đam mê với công việc, chưa “cháy hết mình” với nghề. Đây là một điểm

đáng lưu tâm do đại bộ phận trong mẫu chúng tôi là ngạch giảng viên chiếm

quá nửa tổng mẫu (59,4%). Bên cạnh đó là sự hài lòng với công việc chỉ đạt

4,70 điểm (độ lệch chuẩn 1,02) cho thấy CBVC không đánh giá cao các điều

kiện làm việc tại ĐHQGHN. Sự hài lòng với công việc có liên quan mật thiết

với mong muốn cống hiến cho đơn vị và ý định gắn bó lâu dài với đơn vị. Vì

vậy, những điểm này cần được lưu ý tới các cấp quản lý trong nhà trường để

55

cải thiện văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN.

Phong cách quản lý

Sự hài lòng đối với công việc

Phong cách làm việc nhóm

Tính chất công việc

7 6 5 4 3 2 1 0

Phong cách thực hiện công việc tại đơn vị

Lòng yêu nghề

Tính thích ứng với thay đổi, đổi mới

Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp

Hình 2.9 Điểm trung bình đánh giá của CBVC về văn hóa tổ chức ĐHQGHN

Tiểu kết mục 2.1

Trong cách thức thực hiện công việc của CBVC trong ĐHQGHN, về

mặt quản lý, nữ giới được đối xử ngang bằng với nam giới và các nhân việc

được đối xử công bằng trong mọi điều kiện công việc. Các giá trị về tính

trách nhiệm xã hội, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên, chú trọng chất lượng

cũng được chú trọng. Tính tích hợp liên thông và chủ nghĩa tập thể cũng

được quan tâm.

Trong các nhóm làm việc tại ĐHQGHN, các CBVC đề cao tinh thần

trách nhiệm và có tinh thần tiếp thu, học hỏi từ các các đồng nghiệp. Bên cạnh

đó, trong nhóm có sự chia sẻ thông tin lẫn nhau, hợp tác chặt chẽ, cùng nhau

thảo luận về các mục tiêu công việc. Và trong nhóm có tính phân hóa nhiệm

vụ trong công việc của CBVC tương đối cao, ít có sự can thiệp của người này

56

vào công việc của người khác.

Trong phong cách các CBVC chú trọng thực hiện các công việc được

quy định rõ ràng, được giao nhiệm vụ cụ thể, hơn là các công việc không

được quy định và giao nhiệm vụ, chẳng hạn như các công việc liên quan đến

mong muốn cá nhân và giao lưu với đồng nghiệp.

Về lòng yêu nghề, trong khi CBVC thừa nhận rằng họ đôi khi làm việc

quên cả thời gian và bị cuốn hoàn toàn vào công việc, thì họ phủ nhận tính

trội nhất của công việc trong hệ giá trị của họ. Như vậy, công việc hiện tại ở

ĐHQGHN không phải là ưu tiên số một của họ, và họ còn nhiều ưu tiên khác

trong hệ giá trị của mình.

Về tính rõ ràng, minh bạch trong việc tuyển dụng cán bộ vào đơn vị

được đánh giá rõ ràng, minh bạch hơn so với việc đề xuất, đề bạt cán bộ nội

bộ từ bên trong. CBVC không rõ về các tiêu chí tăng lương ở ĐHQGHN

thường có dự định chuyển việc trong 1-2 năm tới hoặc có có nhiều nguồn thu

nhập từ bên ngoài ĐHQGHN.

Về tính thích ứng với những thay đổi, đổi mới, CBVC trong ĐHQGHN

luôn có suy nghĩ tích cực đối với những thay đổi, đổi mới tại đơn vị. Tuy

nhiên, khi được hỏi về sự thích ứng với những thay đổi đổi mới của bản thân

họ thì điểm số này lại chùng xuống. Điều này cho thấy CBVC ủng hộ sự thay

đổi đổi mới nhưng không phải trong công việc của mình. Như vậy, thay đổi

đổi mới luôn là giá trị được đề cao, ủng hộ ở ĐHQGHN nhưng CBVC không

quá hào hứng với các thay đổi tại nơi làm việc.

Về tính chất công việc tại ĐHQGHN, có sự đề cao tính hợp tác giữa

đồng nghiệp và sự kết hợp nhiều kiến thức kỹ năng. Sự sáng tạo cũng là một

yếu tố được quan tâm nhưng không quá chú trọng. Các công việc ở đây có vẻ

không đi sâu vào chuyên môn với trình độ cao hay kỹ năng phức tạp nhưng

có sự phân hóa mức độ yêu cầu trình độ và kỹ năng chuyên môn theo học vị

57

của CBVC.

Về sự hài lòng đối với công việc ở ĐHQGHN, có thể thấy rằng danh

tiếng của ĐHQGHN khiến CBVC cảm thấy tự hào, và cơ hội học tập ở

ĐHQGHN dành cho CBVC là rất lớn. Tính ổn định của công việc cũng là

một điểm mang lại sự hài lòng cho CBVC. Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến và

58

phúc lợi tại ĐHQGHN không phải là đặc điểm nổi bật.

2.2. Sự khác biệt văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN

2.2.1 Sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa các trƣờng đại học thành

viên trong ĐHQGHN

Với vai trò là một hệ thống, văn hóa tổ chức ĐHQGHN được cấu thành

từ những tiểu hệ thống bên trong, tương ứng với văn hóa tổ chức các trường

đại học thành viên. Theo đó, có những trường thành viên sẽ có văn hóa tổ

chức trội hơn so với các trường thành viên khác. Nhằm tìm hiểu sự khác biệt

văn hóa tổ chức giữa các trường đại học thành viên trong ĐHQGHN, chúng

tôi tiến hành phân tích phương sai ANOVA.

Các kiểm tra Levene sẽ được thực hiện và tìm hiểu sự khác biệt giữa

các trường đại học thành viên thông qua mức ý nghĩa p. Sự khác biệt đánh giá

về văn hóa tổ chức giữa các trường đại học thành viên xảy ra trong hai trường

hợp: Khi mức ý nghĩa p Levene =<0,05, và khi p Levene >0,05 và p ANOVA

=<0,05. Trường hợp còn lại khi p Levene >0,05 và p ANOVA > 0,05 thì có

thể kết luận rằng đánh giá của CBVC về văn hóa tổ chức giữa các trường đại

học thành viên là không có sự khác biệt.

Các biến được đưa vào phân tích gồm có các trường đại học thành viên

của ĐHQGHN và các biến trung bình cộng của 8 nhân tố tương ứng với 8

biểu hiện của văn hóa tổ chức. Kết quả phân tích cho thấy 6/8 nhân tố có sự

khác biệt theo trường đại học thành viên. Đó là phong cách quản lý có mức ý

nghĩa p Levene = 0, phong cách làm việc nhóm có mức ý nghĩa p Levene =

0,012, phong cách thực hiện công việc có p Levene = 0,811 và p ANOVA =

0,045, lòng yêu nghề có mức ý nghĩa p Levene = 0,053 và p ANOVA =

0,018, tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp có mức ý nghĩa p Levene =

0,221 và p ANOVA = 0,004, tính thích ứng với các thay đổi, đổi mới có mức

59

ý nghĩa p Levene = 0,029. Còn lại hai nhóm không có sự khác biệt giữa các

trường thành viên là sự hài lòng với công việc (p Levene của kiểm định

Homogeneity = 0,255; p ANOVA = 0,247). Nói cách khác, tính chất công

việc có xu hướng khác biệt (p Levene của kiểm định Homogeneity = 0,212; p

ANOVA = 0,068).

Như vậy, ở các trường thành viên khác nhau thì điểm đánh giá của

CBVC về văn hóa tổ chức là khác nhau. Sự khác biệt cụ thể được miêu tả ở

phần sau.

Bảng 2.3: Phân tích phương sai ANOVA giữa các trường đại học thành viên

của ĐHQGHN theo các biểu hiện của văn hóa tổ chức

STT Văn hóa tổ chức p Levene p ANOVA

1 Phong cách quản lý 0,000 0,000

2 Phong cách làm việc nhóm 0,012 0,028

3 Phong cách thực hiện công việc 0,811 0,045

4 Lòng yêu nghề 0,053 0,018

5 Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp 0,221 0,004

6 Tính thích ứng với các thay đổi, đổi mới 0,029 0,784

7 Tính chất công việc 0,212 0,068

8 Sự hài lòng với công việc 0,255 0,247

Nhìn chung, đa số các trường đều đánh giá văn hóa tổ chức ở mức

trung bình cao. Tuy nhiên để tìm hiểu trường đại học thành viên nào có tính

trội hơn trong văn hóa tổ chức ĐHQGHN, chúng tôi tiến hành xem xét các

điểm trung bình đánh giá của từng trường đại học thành viên theo các biểu

hiện của văn hóa tổ chức.

Trong phong cách quản lý, Trường ĐHNN được đánh giá cao nhất đạt

5,53 điểm (độ lệch chuẩn 1,12), xếp thứ hai là Trường ĐHKT đạt 5,44 điểm

60

(độ lệch chuẩn 1,12). Xếp thứ ba là Trường ĐHKHTN đạt 5,22 điểm (độ lệch

chuẩn 1,34). Xếp thứ tư là Trường ĐHKHXH&NV đạt 5,02 (độ lệch chuẩn

1,13). Xếp thứ năm là Trường ĐHCN (độ lệch chuẩn 0,97) và Trường ĐHGD

(độ lệch chuẩn 1,64) đều đạt 4,95 điểm.

Trong phong cách làm việc nhóm, các trường đại học thành viên không

chênh lệch nhiều về mặt điểm số. Trường ĐHGD (độ lệch chuẩn 0,88) và

Trường ĐHKHTN (độ lệch chuẩn 1,06) được CBVC đánh giá cao nhất, đạt

5,89 điểm. Xếp thứ hai là Trường ĐHKT đạt 5,78 điểm (độ lệch chuẩn 1,01).

Xếp thứ ba là Trường ĐHNN đạt 5,76 điểm (độ lệch chuẩn 0,92). Xếp thứ tư

là Trường ĐHCN đạt 5,69 điểm (độ lệch chuẩn 0,92). Xếp thứ năm là Trường

ĐHKHXH&NV đạt 5,56 điểm (độ lệch chuẩn 1,12).

Trong phong cách thực hiện công việc, ở tất cả các trường thành viên

đều có điểm số tương đối cao, đều trên 6 điểm. Trường ĐHGD được đánh

giá cao nhất đạt 6,43 điểm (độ lệch chuẩn 0,63). Xếp thứ hai là Trường

ĐHKHTN đạt 6,34 (độ lệch chuẩn 0,80). Xếp thứ ba là Trường ĐHKT đạt

6,32 (độ lệch chuẩn 0,32). Xếp thứ tư là Trường ĐHNN đạt 6,21 điểm (độ

lệch chuẩn 0,65). Xếp thứ năm là Trường ĐHKHXH&NV đạt 6,19 điểm (độ

lệch chuẩn 0,66). Xếp thứ sáu là Trường ĐHCN đạt 6,13 điểm (độ lệch

chuẩn 0,59).

Lòng yêu nghề của CBVC ở ĐHQGHN có điểm số chỉ đạt ở mức trung

bình cao. Điểm đánh giá cao nhất là Trường ĐHGD đạt 5,51 điểm (độ lệch

chuẩn 1). Xếp thứ hai là Trường ĐHKHTN đạt 5,23 điểm (độ lệch chuẩn

1,28). Xếp thứ ba là Trường ĐHKT đạt 5,12 (độ lệch chuẩn 1,36). Xếp thứ tư

là Trường ĐHCN đạt 5,11 điểm (độ lệch chuẩn 1,07). Xếp thứ năm là Trường

ĐHKHXH&NV đạt 4,95 điểm (độ lệch chuẩn 1,19). Xếp thứ sáu là Trường

ĐHNN đạt 4,93 điểm (độ lệch chuẩn 1,17).

Trong tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp, Trường ĐHKHTN được

61

đánh giá cao nhất đạt 5,84 điểm (độ lệch chuẩn 1,15). Xếp thứ hai là Trường

ĐHNN đạt 5,72 điểm (độ lệch chuẩn 1,08). Xếp thứ ba là Trường

ĐHKHXH&NV đạt 5,59 (độ lệch chuẩn 1,17). Xếp thứ tư là Trường ĐHKT

đạt 5,57 điểm (độ lệch chuẩn 1,04). Xếp thứ năm là Trường ĐHCN đạt 5,44

điểm (độ lệch chuẩn 0,89). Xếp thứ sáu là Trường ĐHGD đạt 5,21 điểm (độ

lệch chuẩn 1,18).

Trong tính thích ứng với các thay đổi, đổi mới, Trường ĐHGD đạt 6,08

điểm (độ lệch chuẩn 0,72). Xếp thứ hai là Trường ĐHKHTN đạt 5,95 điểm

(độ lệch chuẩn 1,03). Xếp thứ ba là Trường ĐHCN (độ lệch chuẩn 0,73) và

Trường ĐHKHXH&NV (độ lệch chuẩn 0,84) đều đạt 5,90 điểm. Xếp thứ tư

là Trường ĐHNN đạt 5,88 điểm (độ lệch chuẩn 0,87). Xếp thứ năm là Trường

ĐHKT đạt 5,84 điểm (độ lệch chuẩn 0,93).

Trong đánh giá về tính chất công việc, Trường ĐHGD đạt 6,23 điểm

(độ lệch chuẩn 0,75). Xếp thứ hai là Trường ĐHNN đạt 5,98 điểm (độ lệch

chuẩn 0,87). Xếp thứ ba là Trường ĐHKHTN đạt 5,95 điểm (độ lệch chuẩn

1,09). Xếp thứ tư là Trường ĐHKT đạt 5,82 (độ lệch chuẩn 0,89). Xếp thứ

năm là Trường ĐHKHXH&NV đạt 5,80 điểm (độ lệch chuẩn 1). Xếp thứ sáu

là Trường ĐHGD đạt 5,78 điểm (độ lệch chuẩn 0,89).

Bảng 2.4: Điểm trung bình văn hóa tổ chức theo các trường đại học thành viên

Điểm Độ lệch Văn hóa Tần Trƣờng ĐH thành viên tổ chức suất TB chuẩn

ý l

Trường ĐHCN 86 4,95 0,97

n ả u q

Trường ĐHGD 33 4,95 1,64

Trường ĐHKHTN 207 5,22 1,34

h c á c

Trường ĐHKHXH&NV 196 5,02 1,13

g n o h P

Trường ĐHNN 214 1,01 5,53

62

Trường ĐHKT 89 5,44 1,12

Văn hóa Tần Điểm Độ lệch Trƣờng ĐH thành viên tổ chức suất chuẩn TB

5,69 0,92 Trường ĐHCN 90

0,88 Trường ĐHGD 35 5,89

m ó h n c ệ i v m à l

1,06 Trường ĐHKHTN 215 5,89

h c á c

5,56 1,12 Trường ĐHKHXH&NV 211

g n o h P

5,76 0,92 Trường ĐHNN 216

5,78 1,01 Trường ĐHKT 90

6,13 0,59 Trường ĐHCN 90

n ệ i h

0,63 Trường ĐHGD 32 6,43

c ự h t

6,34 0,80 Trường ĐHKHTN 209

h c á c

c ệ i v g n ô c

6,19 0,66 Trường ĐHKHXH&NV 206

g n o h P

6,21 0,65 Trường ĐHNN 209

6,32 0,62 Trường ĐHKT 82

5,11 1,07 Trường ĐHCN 90

1,00 Trường ĐHGD 34 5,51

ề h g n u ê y

5,23 1,28 Trường ĐHKHTN 215

g n ò L

4,95 1,19 Trường ĐHKHXH&NV 215

4,93 1,17 Trường ĐHNN 216

63

5,12 1,36 Trường ĐHKT 89

Văn hóa Điểm Độ lệch Tần Trƣờng ĐH thành viên tổ chức chuẩn suất TB

89 5,44 0,89 Trường ĐHCN

34 5,21 1,18 Trường ĐHGD

i ộ h ơ c à v h c ạ b

214 1,15 Trường ĐHKHTN 5,84

p ệ i h g n ề h g n

211 5,59 1,17 Trường ĐHKHXH&NV

h n i m h n í T

212 5,72 1,08 Trường ĐHNN

87 5,57 1,04 Trường ĐHKT

87 5,90 0,73 Trường ĐHCN

i ớ m

35 0,72 Trường ĐHGD 6,08

i ổ đ

214 5,95 1,03 Trường ĐHKHTN

, i ổ đ

215 5,90 0,84 Trường ĐHKHXH&NV

y a h t c á c i ớ v g n ứ h c í h t

h n í T

219 5,88 0,87 Trường ĐHNN

87 5,84 0,93 Trường ĐHKT

88 5,78 0,89 Trường ĐHCN

35 0,75 Trường ĐHGD 6,23

213 5,95 1,09 Trường ĐHKHTN

c ệ i v g n ô c t ấ h c

214 5,80 1,00 Trường ĐHKHXH&NV

h n í T

217 5,98 0,87 Trường ĐHNN

64

85 5,82 0,89 Trường ĐHKT

Văn hóa không có cao hay thấp mà chỉ đơn giản là những đặc tính nào

được cộng đồng đó đề cao. Đôi khi trong văn hóa của một tổ chức việc quá đề

cao một đặc tính nào đó có thể gây ra những xung đột với những đặc tính

khác nếu nó không phù hợp, và từ đó sẽ ảnh hưởng đến quá trình vận hành

của toàn tổ chức. Ngược lại, sự kết hợp hài hòa các giá trị trong văn hóa tổ

chức, không quá đề cao một giá trị nào lại có thể sẽ tạo ra được một văn hóa

cân bằng và bền vững.

2.2.2 Sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa nhóm các trƣờng đại học

thành viên và khoa trực thuộc với nhóm các viện và trung tâm nghiên

cứu trong ĐHQGHN

Với đặc điểm mẫu nghiên cứu của chúng tôi là các trường thành viên,

khoa trực thuộc có đông đảo số lượng CBVC thuộc ngạch cán bộ giảng dạy,

trong khi số lượng này ở các viện và trung tâm nghiên cứu gần như không có,

chúng tôi muốn tìm hiểu sâu hơn về sự khác biệt giữa văn hóa tổ chức tại hai

nhóm đơn vị này.

Bảng thống kê so sánh các điểm trung bình về văn hóa tổ chức giữa

nhóm các trường đại học thành viên và khoa trực thuộc với nhóm các viện và

trung tâm nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy có sự chênh lệch về mặt điểm số

giữa hai nhóm này. Về mặt số liệu, phong cách quản lý, phong cách làm việc

nhóm, phong cách thực hiện công việc, tính thích ứng với các thay đổi đổi

mới có vẻ điểm trung bình đánh giá của các viện và trung tâm nghiên cứu cao

hơn nhóm còn lại. Trong khi đó lòng yêu nghề , tính minh bạch và cơ hội

nghề nghiệp, tính chất công việc và sự hài lòng với công việc có vẻ điểm

65

trung bình đánh giá của nhóm các trường đại học thành viên lại cao hơn.

Bảng 2.5: So sánh điểm trung bình văn hóa tổ chức giữa nhóm các trường đại

học thành viên và khoa trực thuộc với nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu

trong ĐHQGHN

Văn hóa tổ chức Đơn vị Điểm TB Độ lệch chuẩn

Các trường đại học thành 5.26 1.21 viên và khoa trực thuộc Phong cách quản lý Viện nghiên cứu và trung 5.54 1.04 tâm nghiên cứu

Các trường đại học thành 5.75 1.04 viên và khoa trực thuộc Phong cách làm việc

nhóm Viện nghiên cứu và trung 6.01 0.83 tâm nghiên cứu

Các trường đại học thành 6.25 0.71 viên và khoa trực thuộc Phong cách thực hiện

công việc Viện nghiên cứu và trung 6.36 0.62 tâm nghiên cứu

Các trường đại học thành 5.07 1.22 viên và khoa trực thuộc Lòng yêu nghề Viện nghiên cứu và trung 4.73 1.14 tâm nghiên cứu

Các trường đại học thành 5.66 1.12 viên và khoa trực thuộc Tính minh bạch và cơ

66

hội nghề nghiệp Viện nghiên cứu và trung 5.56 1.19 tâm nghiên cứu

Văn hóa tổ chức Đơn vị Điểm TB Độ lệch chuẩn

Các trường đại học thành 5.91 0.89 viên và khoa trực thuộc Tính thích ứng với các

thay đổi, đổi mới Viện nghiên cứu và trung 5.96 0.75 tâm nghiên cứu

Các trường đại học thành 5.90 0.97 viên và khoa trực thuộc Tính chất công việc Viện nghiên cứu và trung 5.87 0.95 tâm nghiên cứu

Các trường đại học thành 4.72 1.03 viên và khoa trực thuộc Sự hài lòng với công

việc Viện nghiên cứu và trung 4.62 1.01 tâm nghiên cứu

Tuy nhiên, nhằm kiểm tra sự khác biệt này có ý nghĩa thống kê hay

không, hay chỉ đơn thuần là sự khác biệt ngẫu nhiên, chúng tôi tiến hành kiểm

định giá trị trung bình T-Test văn hóa tổ chức giữa nhóm các trường đại học

thành viên và khoa trực thuộc với nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu

trong ĐHQGHN.

Kiểm định được tiến hành với giả thuyết H0 là không có sự khác nhau

về phương sai của tổng thể, và giả thuyết H1 là có sự khác nhau giữa hai

phương sai tổng thể. Phương sai là giá trị cho biết mức độ đồng đều hoặc

không đồng đều (độ phân tán) của dữ liệu. Kết quả kiểm định Levene (kiểm

định sự bằng nhau của hai phương sai tổng thể) cho các giá trị mức ý nghĩa p

đều lớn hơn 0,05. Do đó, chúng tôi chấp nhận giả thuyết H0 và bác bỏ giả

thuyết H1. Điều đó có nghĩa là phương sai của hai tổng thể đang xem xét là

67

không khác nhau.

Kiểm định T-Test hai giá trị trung bình của hai nhóm tổng thể đang

được xem xét cho thấy chỉ có sự khác biệt duy nhất về lòng yêu nghề (mức ý

nghĩa p=0,45, t=2, df=948). Điều này có nghĩa là lòng yêu nghề của CBVC ở

các trường đại học thành viên và khoa trực thuộc có sự khác biệt so với lòng

yêu nghề của các CBVC ở các viện và trung tâm nghiên cứu. Cụ thể, điểm

trung bình đánh giá của CBVC ở các trường đại học thành viên cao hơn

khoảng 0,34 điểm so với điểm trung bình đánh giá của CBVC ở các viện và

trung tâm nghiên cứu (5,06 so với 4,72).

Các biến còn lại không có sự khác biệt với mức ý nghĩa p đều lớn hơn

0,05. Như vậy, mặc dù có sự chênh lệch giữa hai điểm trung bình của hai

nhóm tổng thể, tuy nhiên đây chỉ đơn thuần là khác biệt về mặt số liệu, và

không có ý nghĩa về mặt thống kê ở mức 5%. Hay nói cách khác, không có sự

khác biệt giữa nhóm các trường đại học thành viên và khoa trực thuộc với

nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu trong ĐHQGHN về phong cách quản

lý, phong cách làm việc nhóm, phong cách thực hiện công việc, tính minh

bạch và cơ hội nghề nghiệp, tính thích ứng với thay đổi đổi mới, tính chất

công việc, và sự hài lòng với công việc.

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định T-test về văn hóa tổ chức giữa nhóm các trường

đại học thành viên và khoa trực thuộc với nhóm các viện và trung tâm nghiên

cứu trong ĐHQGHN

Kiểm đinh T-test Văn hóa tổ chức p kiểm định F (Levene)

Phong cách quản lý 0,088 t -1,646 p (2-tailed) 0,1

Phong cách làm việc nhóm 0,141 -1,843 0,066

Phong cách thực hiện công việc 0,636 -1,178 0,239

68

Lòng yêu nghề 0,416 2,008 0,045

Kiểm đinh T-test Văn hóa tổ chức p kiểm định F (Levene) t p (2-tailed)

0,718 0,654 0,514 Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp

0,209 -0,442 0,659 Tính thích ứng với các thay đổi, đổi mới

Tính chất công việc 0,665 0,23 0,818

Sự hài lòng với công việc 0,872 0,72 0,472

Khi tìm hiểu cụ thể về sự khác biệt lòng yêu nghề của CBVC làm việc

tại các trường thành viên trực thuộc so với CBVC làm việc tại các trung tâm

và Viện nghiên cứu chúng tôi nhận thấy rằng lòng yêu nghề của CBVC làm

việc tại các trường thành viên và khoa trực thuộc cao hơn so với nhóm CBVC

làm việc tại Viện nghiên cứu và trung tâm ở tất cả các items chúng tôi đưa ra

0,07 đến 0,48 điểm.

Bảng 2.7: So sánh điểm đánh giá về lòng yêu nghề của CBVC giữa hai nhóm

trường thành viên và khoa trực thuộc với nhóm viện và trung tâm nghiên cứu

Tôi đam mê công việc vì đó là tất cả đối với tôi

Đôi khi tôi làm việc đến mức quên cả thời gian

Tôi thực sự bị cuốn hoàn toàn vào công việc

Công việc này tiêu tốn toàn bộ thời gian, công sức của tôi

5,39

5,28

4,86

4,75

Điểm TB

Các trường thành viên, khoa trực thuộcsat

1,48

1,35

1,55

1,64

Độ lệch chuẩn

4,95

5,21

4,61

4,27

Điểm TB

Các Viện và Trung tâm nghiên cứu

1,56

1,26

1,40

1,61

Độ lệch chuẩn

69

Tiểu kết mục 2.2

Mặc dù nằm trong cùng một khối thống nhất ĐHQGHN, mang những

màu sắc chung về văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN, đồng thời cũng có sự

đồng nhất về tính chất công việc và sự hài lòng của CBVC đối với công việc,

nhưng mỗi trường đại học thành viên cũng lại có những nét đặc trưng riêng.

Đó là những khác biệt về phong cách quản lý, phong cách thực hiện công

việc, tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp, tính thích ứng với các thay đổi

đổi mới, và lòng yêu nghề của CBVC. Trường ĐHNN trội hơn các trường

thành viên khác về phong cách quản lý, trong khi Trường ĐHKHTN lại chú

trọng đến phong cách là việc nhóm và tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp

trong đơn vị hơn các trường còn lại. Trường ĐHGD chú trọng đến nhiều giá

trị về phong cách làm việc nhóm, phong cách thực hiện công việc, lòng yêu

nghề, tính thích ứng với thay đổi đổi mới và tính chất công việc trong khi các

Trường ĐHKHXH&NV, Trường ĐHCN, Trường ĐHKT lại chú trọng sự hài

hòa, cân bằng với văn hóa tổ chức trong toàn ĐHQGHN. Văn hóa không có

cao hay thấp mà chỉ đơn giản là những đặc tính nào được cộng đồng đó đề

cao. Đôi khi trong văn hóa của một tổ chức việc quá đề cao một đặc tính nào

đó có thể gây ra những xung đột với những đặc tính khác nếu nó không phù

hợp, và từ đó sẽ ảnh hưởng đến quá trình vận hành của toàn tổ chức. Ngược

lại, sự kết hợp hài hòa các giá trị trong văn hóa tổ chức, không quá đề cao một

giá trị nào lại có thể sẽ tạo ra được một văn hóa cân bằng và bền vững.

Nhóm các trường đại học thành viên và khoa trực thuộc so với nhóm

các viện và trung tâm nghiên cứu trong mẫu của chúng tôi có sự khác biệt về

cơ cấu chức danh. Trong khi tại các trường đại học thành viên và khoa trực

thuộc có số lượng đông đảo cán bộ giảng dạy tham gia khảo sát thì số lượng

này hầu như không có ở nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu. Mẫu được

70

lấy từ các viện và trung tâm nghiên cứu có số đông các cán bộ thuộc ngạch

nghiên cứu viên hơn. Khi kiểm tra sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa hai

nhóm này, chúng tôi nhận thấy có sự khác biệt về lòng yêu nghề của CBVC.

Cụ thể, điểm trung bình đánh giá của CBVC ở các trường đại học thành viên

cao hơn 0,34 điểm so với điểm trung bình đánh giá của CBVC ở các viện và

trung tâm nghiên cứu (5,06 so với 4,72). Phong cách quản lý, phong cách làm

việc nhóm, phong cách thực hiện công việc, tính minh bạch và cơ hội nghề

nghiệp, tính thích ứng với thay đổi đổi mới, tính chất công việc không có sự

khác biệt giữa hai nhóm này. Hay nói cách khác các cách thức này là như

nhau giữa nhóm trường thành viên và khoa trực thuộc với nhóm viện và trung

71

tâm nghiên cứu trong ĐHQGHN.

PHẦN 3. KẾT LUẬN

Luận văn đã khái quát được các nét đặc trưng văn hóa tổ chức

ĐHQGHN và làm rõ sự khác biệt trong văn hóa tổ chức giữa các trường đại

học thành viên của ĐHQGHN. Các đặc trưng văn hóa tổ chức của ĐHQGHN

lần lượt được miêu tả qua phong cách quản lý, phong cách làm việc nhóm,

phong cách thực hiện công việc, lòng yêu nghề, tính minh bạch và cơ hội

nghề nghiệp trong công việc, tính thích ứng với sự thay đổi đổi mới tại đơn

vị, tính chất của công việc, sự hài lòng đối với công việc của CBVC. Phong

cách quản lý chú trọng sự bình đẳng giới, công tâm vô tư, bên cạnh đó là tính

chú trọng chất lượng, tiên phong đổi mới, tích hợp liên thông, có trách nhiệm

xã hội cao, chủ nghĩa tập thể, tạo điều kiện giúp đỡ CBVC, và quản lý theo

kết quả. Phong cách làm việc nhóm đề cao tính học hỏi lẫn nhau, và tính trách

nhiệm với những việc mình đảm nhận trong nhóm, đồng thời có tính hợp tác

trao đổi thông tin, và tìm hiều chia sẻ lẫn nhau trong nhóm. Trong công việc

các CBVC luôn đề cao việc chấp hành chủ trường đường lối chính sách của

Đảng và Nhà nước, và hoàn thành các nhiệm vụ được giao theo chức trách,

đồng thời luôn chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, dám thử thách bản thân, và

chú ý tới mối quan hệ đồng nghiệp trong công việc. Tính minh bạch và cơ hội

nghề nghiệp tại các trường thành viên trong ĐHQGHN được CBVC đánh giá

tương đối rõ ràng và minh bạch nhưng chưa thực sự tốt. Tính thích ứng với

thay đổi, đổi mới trong trường đại học là một đặc trưng tương đối rõ rệt của

văn hóa tổ chức ĐHQGHN khi tất cả CBVC trong mẫu nghiên cứu của chúng

tôi đều đồng thuận tôn vinh các biểu hiện về giá trị này. Các đòi hỏi trong

công việc được CBVC đề cao nhất là sự hợp tác với đồng nghiệp, và sự đa

dạng các kiến thức kỹ năng được vận dụng trong công việc, bên cạnh đó là

đòi hỏi về sự sáng tạo trong công việc cũng như trình độ và kỹ năng cao trong

72

công việc. Sự hài lòng với công việc hiện tại được CBVC chú trọng nhất là

cảm giác tự hào khi nói về ĐHQGHN với những người bên ngoài và cơ hội

nâng cao trình độ học vấn ở ĐHQGHN, đồng thời hài lòng với tính ổn định

của công việc. Tuy nhiên, cơ hội được phát triển làm lãnh đạo quản lý và

những khoản phúc lợi tại ĐHQGHN được đánh giá chưa cao. Lòng say mê

với công việc của CBVC trong ĐHQGHN còn nhiều hạn chế, các CBVC

chưa thực sự “cháy hết mình” với công việc. Đây là một trong những đặc

điểm cần được nhà trường chú trọng xem xét, bởi với vai trò là một trường

đại học định hướng nghiên cứu, lòng yêu nghề say nghiệp được coi là một

trong những tố chất được coi là quan trọng của các nhà khoa học.

Mặc dù nằm trong cùng một khối thống nhất ĐHQGHN, mang những

màu sắc chung về văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN, đồng thời cũng có sự

đồng nhất về tính chất công việc và sự hài lòng của CBVC đối với công việc,

nhưng mỗi trường đại học thành viên cũng lại có những nét đặc trưng riêng.

Trường ĐHNN trội hơn các trường thành viên khác về phong cách quản lý,

trong khi Trường ĐHKHTN lại chú trọng đến phong cách là việc nhóm cùng

với tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp trong đơn vị hơn các trường còn lại.

Trường ĐHGD chú trọng đến nhiều giá trị về phong cách làm việc nhóm,

phong cách thực hiện công việc, lòng yêu nghề, tính thích ứng với thay đổi

đổi mới và tính chất công việc, trong khi các Trường ĐHKHXH&NV,

Trường ĐHCN, Trường ĐHKT lại chú trọng sự hài hòa, cân bằng với văn hóa

tổ chức trong toàn ĐHQGHN. Văn hóa không có cao hay thấp mà chỉ đơn

giản là những đặc tính nào được cộng đồng đó đề cao. Đôi khi trong văn hóa

của một tổ chức việc quá đề cao một đặc tính nào đó có thể gây ra những

xung đột với những đặc tính khác nếu nó không phù hợp, và từ đó sẽ ảnh

hưởng đến quá trình vận hành của toàn tổ chức. Ngược lại, sự kết hợp hài hòa

các giá trị trong văn hóa tổ chức, không quá đề cao một giá trị nào lại có thể

73

sẽ tạo ra được một văn hóa cân bằng và bền vững.

Giữa nhóm trường thành viên và khoa trực thuộc với nhóm viện và

trung tâm nghiên cứu không có sự khác nhau về phong cách quản lý, phong

cách làm việc nhóm, tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp, tính thích ứng với

những thay đổi đổi mới, tính chất công việc, sự hài lòng với công việc. Tuy

nhiên, lòng yêu nghề của CBVC công tác tại các trường đại học và khoa trực

thuộc có sự khác biệt và có điểm đánh giá cao hơn 0,34 điểm so với các

CBVC công tác tại các viện và trung tâm nghiên cứu trong ĐHQGHN.

Hạn chế của luận văn

Văn hóa tổ chức được hình thành cùng với chiều dài lịch sử hình thành

và phát triển của trường đại học, nó chính là hệ thống niềm tin, giá trị, chuẩn

mực, thói quen, và truyền thống được tạo ra trong quá trình lịch sử, được các

thành viên trong nhà trường thừa nhận, làm theo, vun đắp và in dấu ấn sâu sắc

trong mọi hoạt động của trường đại học đó. Chính vì vậy, văn hóa tổ chức bao

gồm rất nhiều những tầng lớp, mà theo Schein là bao gồm 3 tầng lớp chính:

quy tắc ngầm cơ bản (basic underlying assumptions), các giá trị (espoused

values), và biểu hiện (artifacts). Việc nghiên cứu về văn hóa tổ chức trường

đại học, do đó, cần sử dụng nhiều phương pháp chuyên sâu để có thể bóc tách

những lớp vỏ này. Trong phạm vi nghiên cứu của tác giả, luận văn đã xem xét

được văn hóa tổ chức ĐHQGHN thông qua một số biểu hiện, và bước đầu

bóc tách các lớp khác của nó, tuy nhiên chưa xem xét được sâu sắc các giá trị

và các quy tắc ngầm trong ĐHQGHN. Tác giả hy vọng sẽ được tìm hiểu sâu

74

hơn những tầng lớp này trong các nghiên cứu về sau.

TÀI LIỆU TRÍCH DẪN

Tài liệu Tiếng Việt

1. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, NXB Hồng Đức.

2. Lê Ngọc Hùng (2014), Lý thuyết hệ thống tổng quát và phân hóa xã hội:

Từ Ludwig von Bertalanffy đến Talcott Parsons, Tạp chí Khoa học

ĐHQGHN: Khoa học Xã hội và Nhân văn, Tập 30, (số 3) tr. 51-62

3. Nguyễn Viết Lộc (2009), Văn hóa tổ chức ĐHQGHN trong bối cảnh đổi

mới và hội nhập, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh (25),

tr. 230-238

4. Phạm Hiệp (2008), Văn hóa tổ chức trong cải cách giáo dục đại học, Tạp

chí Tia sáng (Bộ Khoa học và Công nghệ),

http://www.tiasang.com.vn/Default.aspx?tabid=62&News=2501&CategoryID

=6 truy cập ngày 02/06/2015

5. Phạm Quang Huân , Văn hóa tổ chức trong nhà trường và phương hướng

xây dựng, http://vncsp.hnue.edu.vn/ban-tron-giao-duc/article/199.aspx truy

cập ngày 15/10/2015

Tài liệu tiếng nƣớc ngoài

6. Barbara Fralinger & Valerie Olson (2007), Organizational Culture At The

University Level: A Study Using The OCAI Instrument, Journal of College

Teaching & Learning, Vol. 4, (11), pp. 86-98

7. Deal, T. & Kennedy, A. (1982), Corporate Culture: The Rites and Rituals

of Corporate Life. Addison-Wesley Press. 8. H.Schein (1992), Organizational Culture and Leadership, 2nd editor,

Jossey-Bass Press.

9. Justin Fidock and Steven Talbot (2008), Assessing Organisational

75

Culture in a Group Context Using the Organisational Culture Profile, Land

Operations Division DSTO Defence Science and Technology Organisation,

Australia

10. Management (ninth edition, Chap 3: Organizational Culture and

Environment: The Constraints), NXB Prentice Hall, 2007

11. O. Manetje and N. Martins (2009), The relationship between

organisational culture and organisational commitment, Southern African

Business Review, Vol. 13, (1), pp.87-111.

12. Shili Sun (2008) organizational culture and its themes, International

Journal of Business and Management, Vol.3, (12), pp. 137-141.

13. Stephen P.Robbins & Mary Coulter (2007), Management, Chap 3:

Organizational Culture and Environment: The Constraints, Prentice Hall

Press.

14. Tepeci (2005), The dimensions and impacts of organizational culture on

employee job sastisfaction and intent to remain in the hospitality and tourism

industry in Turkey, Journal of Travel and tourism research, (5), Adnan

Menderes University Press, tr. 21.39.

15. Tierney, W.G. (1988), Organizational culture in higher education:

defining the essentials, Journal of Higher Education, (95), tr. 2-21

16. Human Factors International (HFI) (2011), An Introduction to the

Organisational Culture Questionnaire (OCQ).

http://www.hfi.com/images/ocq%20sample%20report%20short%20ver.pdf

truy cập ngày 02/06/2015

17. Roger N. Nagel, Organizational Behavior and Organizational Change

Organizational Culture.

http://www.cse.lehigh.edu/~rnn0/bio/emba/EMBA07.pdf truy cập ngày

07/9/2015

76

18. Một số website:

18.1 https://vnu.edu.vn/ttsk/?C1657/N16307/Cac-nhom-nghien-cuu-manh-la-

xuong-song-cua-hoat-dong-KHCN.htm truy cập ngày 25/9/2015

18.2 Tạ Thị Bích Ngọc, Phong cách quản lý trong hệ thống quản lý,

http://www.domi.org.vn/tin-tuc-su-kien/tin-nghien-cuu/phong-cach-quan-ly-

trong-he-thong-quan-ly.2737.html (website chính thức của Viện quản lý và

phát triển năng lực tổ chức, Liên hiệp các Hội Khoa học và Kỹ thuật Việt

77

Nam) truy cập ngày 23/8/2015.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Danh sách các biến số đƣợc lựa chọn từ bộ dữ liệu đề án QGĐA11.05 đƣợc sử dụng trong luận văn để đo đặc trƣng văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN (Đánh giá trên thang Likert 7 điểm về mức độ đồng ý, trong đó điểm 1 là điểm thấp nhất và điểm 7 là điểm cao nhất)

STT

Các nhận định

Thực hiện công việc này cần trình độ cao hoặc kỹ năng phức tạp

1

Công việc này cần có sự hợp tác với đồng nghiệp

2

Công việc này cần những kiến thức và kỹ năng khác nhau

3

Công việc này đơn giản, được lặp đi lặp lại

4

Công việc này cần có sự sáng tạo

5

Bầu không khí làm việc trong đơn vị, bộ phận vui vẻ, thoải mái

6

Mọi người trong bộ phận, đơn vị tôn trọng nhau

7

Cấp trên và cấp dưới luôn đoàn kết, đồng lòng vì việc chung

8

Đơn vị, bộ phận sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần

9

Đơn vị, bộ phận ít quan tâm đối với tôi

10

Các tiêu chí tuyển dụng CBVC được qui định rõ ràng

11

Việc tuyển dụng CBVC minh bạch

12

Các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm cán bộ được được quy định rõ ràng

13

CBVC không biết qui trình đề bạt cán bộ

14

CBVC biết rõ những tiêu chí xét tăng lương

15

CBVC được qui hoạch, đào tạo bồi dưỡng để có cơ hội thăng tiến

16

CBVC được luân chuyển công tác để tích lũy kinh nghiệm, phát triển năng lực

17

CBVC được lãnh đạo đơn vị khuyến khích tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng

18

CBVC có thể ứng dụng vào công việc những kiến thức, kỹ năng mới

19

Đơn vị chú trọng chất lượng

20

Đơn vị có tính tiên phong, đổi mới

21

Đơn vị có tính tích hợp, liên thông

22

Đơn vị có tính trách nhiệm xã hội cao

23

Đơn vị có tính chủ nghĩa tập thể

24

Đơn vị tạo điều kiện, giúp đỡ CBVC

25

Đơn vị quản lý theo kết quả

26

Đơn vị đối xử bình đẳng nam nữ

27

Đơn vị công tâm, vô tư

28

Trong nhóm chúng tôi mọi người học hỏi lẫn nhau

29

Trong nhóm chúng tôi mọi người hợp tác chặt chẽ với nhau

30

Trong nhóm chúng tôi luôn thảo luận về các mục tiêu công việc

31

Chúng tôi dành thời gian tìm hiểu, chia sẻ những khó khăn của nhau

32

Chúng tôi chịu trách nhiệm trước nhóm những việc mình làm

33

Chúng tôi luôn chia sẻ thông tin với nhau

34

Tôi muốn đạt được đỉnh cao nhất trong nghề nghiệp của mình

35

Tôi muốn đạt được sự đảm bảo chắc chắn cho công việc

36

Tôi muốn là người giỏi nhất trong công việc

37

Tôi có đủ thời gian để làm việc nhà và việc cơ quan

38

Tôi sẽ gắn bó với nghề nghiệp hiện tại suốt đời

39

Đôi khi tôi làm việc đến mức quên cả thời gian

40

Tôi thực sự bị cuốn hoàn toàn vào công việc

41

Tôi đam mê công việc vì đó là tất cả đối với tôi

42

Công việc này tiêu tốn toàn bộ thời gian, công sức của tôi

43

Tôi sẵn sàng làm hết sức mình để góp phần phát triển đơn vị

44

Tôi muốn làm việc tại đơn vị này cho đến khi về hưu

45

Tôi tự hào khi nói với những người bên ngoài về đơn vị mình, về ĐHQGHN

46

Tôi thường xuyên tìm kiếm cơ hội công việc mới ngoài ĐHQGHN

47

Tôi thường xuyên nghĩ đến việc đi khỏi ĐHQGHN

48

Tôi hài lòng với công việc hiện tại vì nó linh hoạt

49

Tôi hài lòng với công việc vì có cơ hội nâng cao trình độ học vấn

50

Tôi hài lòng với công việc vì có cơ hội phát triển làm lãnh đạo quản lý

51

Tôi hài lòng với công việc hiện tại vì nó ổn định

52

53

Tôi hài lòng với công việc hiện tại vì có những khoản phúc lợi tốt như: chăm sóc sức khỏe, nghỉ mát, bảo hiểm y tế, bảo hiểm XH, …

Tôi thích những sự thay đổi ở nơi làm việc

54

Tôi ủng hộ những người có tư tưởng đổi mới

55

Tôi ủng hộ các ý tưởng đổi mới

56

Tôi thích ứng được với những thay đổi trong công việc

57

58

Tôi chấp hành tốt chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, luật pháp cũng như các quy định của ĐHQGHN và đơn vị

Tôi chia sẻ thông tin với đồng nghiệp

59

Tôi thực hiện khối lượng công việc nhiều hơn mức quy định

60

Tôi nghỉ hè, nghỉ phép ít hơn quy định cho phép

61

Tôi dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm

62

Tôi luôn làm đồng nghiệp cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng

63

Tôi thích gặp đồng nghiệp để cùng chia sẻ các ý tưởng về công việc

64

Các biến số kiểm tra đƣợc sử dụng:

 Khoảng từ 25% đến 50%  Khoảng từ 75% trở lên

1. Xin Ông/Bà cho biết trong vòng 1 đến 2 năm tới, Ông/Bà có dự định chuyển việc sang cơ quan, đơn vị khác ngoài ĐHQGHN hay không?: Retaintion 2. Thu nhập tại ĐHQGHN chiếm khoảng bao nhiêu % so với tổng thu nhập của Ông/Bà trong 1 năm?  Khoảng từ 25% trở xuống  Khoảng từ 50% đến 75% 3. Học vị của CBVC

Phụ lục 2: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS

1. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo

Scale: Phong cach quan ly

Case Processing Summary

N

%

Cases

944

92.0

Valid Excludeda

82

8.0

Total

1026

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.937

9

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

5.1 Chu trong chat luong 5.2 Tien phong, doi moi 5.3 Tich hop, lien thong 5.4 Trach nhiem xa hoi cao 5.5 Chu nghia tap the 5.6 Tao dieu kien, giup do 5.7 Quan ly theo ket qua 5.8 Binh dang nam nu 5.9 Cong tam, vo tu

42.4566 42.4799 42.5667 42.2775 42.6239 42.4025 42.4100 41.9439 42.3051

95.275 91.756 89.873 92.521 89.883 89.978 97.642 94.621 90.471

.661 .789 .832 .809 .839 .806 .646 .640 .842

.936 .928 .926 .927 .925 .927 .936 .937 .925

Scale: Phong cach lam viec nhom

Case Processing Summary

N

%

Cases

990

96.5

Valid Excludeda

36

3.5

Total

1026

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.931

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

28.9525

25.916

.816

.916

29.0646

25.743

.856

.911

29.1495

25.919

.793

.919

29.3525

26.479

.742

.926

28.8374

27.513

.766

.923

28.9869

26.308

.822

.915

7.1 Trong nhom, moi nguoi hoc hoi lan nhau 7.2 Trong nhom, moi nguoi hop tac chat che voi nhau 7.3 Trong nhom, chung toi luon thao luan ve cac muc tieu cong viec 7.4 Chung toi danh thoi gian tim hieu, chia se nhung kho khan cua nhau 7.5 Chung toi chiu trach nhiem truoc nhom nhung viec minh lam 7.6 Chung toi luon chia se thong tin voi nhau

Scale: Phong cach thuc hien cong viec

Case Processing Summary

N

%

Cases

957

93.3

Valid Excludeda

69

6.7

Total

1026

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.842

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

30.9258

13.460

.615

.820

31.0596

13.073

.669

.810

31.4117

12.081

.665

.806

31.4734

11.737

.636

.813

31.5967

12.107

.615

.817

31.5737

12.149

.570

.828

15.1 Chap hanh tot chu truong, duong loi, chinh sach cua Dang, NN, luat phap... 15.2 Hoan thanh cac nhiem vu duoc giao theo chuc trach 15.3 Chia se thong tin voi dong nghiep 15.1 Dam nghi, dam lam va dam chiu trach nhiem 15.2 Luon lam dong nghiep cam thay thoai mai khi lam viec cung 16.3 Thich gap dong nghiep de cung chia se cac y tuong ve cong viec

Scale: Long yeu nghe

Case Processing Summary

N

%

Cases

991

96.6

Valid Excludeda

35

3.4

Total

1026

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.817

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

14.7619

15.414

.581

.795

14.8779

14.736

.745

.726

15.2846

13.816

.711

.734

15.3996

15.036

.537

.820

8.6 Doi khi toi lam viec den muc quen ca thoi gian 8.7 Toi thuc su bi cuon hoan toan vao cong viec 8.8 Toi dam me cong viec vi do la tat ca doi voi toi 8.9 Cong viec nay tieu ton toan bo thoi gian, cong suc cua toi

Scale: Tinh minh bach va co hoi nghe nghiep

Case Processing Summary

N

%

Cases

978

95.3

Valid Excludeda

48

4.7

Total

1026

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.813

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

16.8344

11.864

.770

.701

16.8783

11.949

.722

.722

16.9550

12.104

.676

.744

17.1329

14.091

.400

.874

3.1 Recruitment criterions are defined clearly 3.2 Recruitment process is explicit 3.3 Criterions of promotion, assignment are defined clearly 3.4 Officers know about criterions of salary increase clearly

Scale: Tinh thich ung thay doi doi moi

Case Processing Summary

N

%

Cases

988

96.3

Valid Excludeda

38

3.7

Total

1026

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.768

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

18.4049

7.214

.385

.862

11.1 Toi thich nhung su thay doi o noi lam viec

17.4494

7.849

.698

.659

17.4534

7.628

.716

.646

17.6417

7.906

.611

.694

11.2 Toi ung ho nhung nguoi co tu tuong doi moi 11.3 Toi ung ho cac y tuong doi moi 11.4 Toi thich ung duoc voi nhung thay doi trong cong viec

Scale: Tinh chat cong viec

Case Processing Summary

N

%

Cases

983

95.8

Valid Excludeda

43

4.2

Total

1026

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.747

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

18.0539

9.190

.497

.723

17.4008

10.721

.481

.720

17.4496

9.682

.591

.661

17.5209

9.751

.617

.649

C1.1 High education and complicated skill C1.2 Co-operation with co- worker 1.3 Various knowledge and skills 1.5 Creation

Scale: Su hai long voi cong viec

Case Processing Summary

N

%

Cases

980

95.5

Valid Excludeda

46

4.5

Total

1026

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.648

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

17.6959

21.658

.406

.599

17.9663

21.070

.378

.607

19.8378

18.473

.392

.605

18.4082

19.749

.426

.584

20.0061

18.552

.426

.584

9.3 Toi tu hao khi noi voi nhung nguoi ben ngoai ve don vi minh, ve DHQGHN 10.2 Toi hai long voi cong viec vi co co hoi nang cao trinh do hoc van 10.3 Toi hai long voi cong viec vi co co hoi phat trien lam lanh dao quan ly 10.4 Toi hai long voi cong viec hien tai vi no on dinh 10.5 Toi hai long voi cong viec hien tai vi co nhung khoan phuc loi tot

2. Điểm TB các items

2.1 phong cách quản lý

Statistics

5.1 Chu trong chat luong

5.2 Tien phong, doi moi

5.3 Tich hop, lien thong

5.4 Trach nhiem xa hoi cao

5.5 Chu nghia tap the

5.6 Tao dieu kien, giup do

5.7 Quan ly theo ket qua

5.8 Binh dang nam nu

5.9 Cong tam, vo tu

N

Valid

982

980

975

979

968

976

971

982

979

Missing

44

46

51

47

58

50

55

44

47

Mean

5.2281

5.2041 5.1159 5.4065

5.0733

5.2920 5.2966

5.7556

5.4862

Std. Deviation

1.47659

1.48853 1.53130 1.39536 1.51374

1.56231 1.31705

1.53430 3.33546

2.2 Phong cách làm việc nhóm

Statistics

7.1 Trong nhom, moi nguoi hoc hoi lan nhau

7.2 Trong nhom, moi nguoi hop tac chat che voi nhau

7.3 Trong nhom, chung toi luon thao luan ve cac muc tieu cong viec

7.4 Chung toi danh thoi gian tim hieu, chia se nhung kho khan cua nhau

7.5 Chung toi chiu trach nhiem truoc nhom nhung viec minh lam

7.6 Chung toi luon chia se thong tin voi nhau

998

998

997

1000

N

Valid

1001

998

Missing

28 5.7124 1.23493

28 5.5110 1.23204

29 6.0301 1.08156

26 5.8780 1.16123

Mean Std. Deviation

25 5.9151 1.20490

28 5.8016 1.18106

2.3 Phong cách thực hiện công việc

Statistics

15.1 Chap hanh tot chu truong, duong loi, chinh sach cua Dang, NN, luat phap...

15.2 Hoan thanh cac nhiem vu duoc giao theo chuc trach

15.3 Chia se thong tin voi dong nghiep

15.1 Dam nghi, dam lam va dam chiu trach nhiem

15.2 Luon lam dong nghiep cam thay thoai mai khi lam viec cung

16.3 Thich gap dong nghiep de cung chia se cac y tuong ve cong viec

976

1002

998

993

991

994

N

Valid

Missing

50 6.6762 .74812

24 6.5439 .76810

28 6.1814 .96383

33 6.1319 1.03746

35 6.0040 1.00503

32 6.0412 1.03965

Mean Std. Deviation

2.4 Lòng yêu nghề

Statistics

8.6 Doi khi toi lam viec den muc quen ca thoi gian

8.7 Toi thuc su bi cuon hoan toan vao cong viec

8.8 Toi dam me cong viec vi do la tat ca doi voi toi

8.9 Cong viec nay tieu ton toan bo thoi gian, cong suc cua toi

N

Valid

1001

1005

1002

999

Missing

Mean Std. Deviation

25 5.3477 1.53134

21 5.2388 1.40810

24 4.8273 1.59330

27 4.7127 1.66797

2.5 Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp

Statistics

3.1 Recruitment criterions are defined clearly

3.2 Recruitment process is explicit

3.3 Criterions of promotion, assignment are defined clearly

3.4 Officers know about criterions of salary increase clearly

N

Valid

1003

998

992

992

Missing

Mean Std. Deviation

23 5.7707 1.36949

28 5.7355 1.39930

34 5.6361 1.45349

34 5.4778 1.51531

2.6 Tính thích ứng với thay đổi, đổi mới

Statistics

11.1 Toi thich nhung su thay doi o noi lam viec

11.2 Toi ung ho nhung nguoi co tu tuong doi moi

11.3 Toi ung ho cac y tuong doi moi

11.4 Toi thich ung duoc voi nhung thay doi trong cong viec

N

Valid

991

998

998

996

Missing

Mean Std. Deviation

35 5.2381 1.51617

28 6.2044 .97630

28 6.2004 1.00646

30 6.0090 1.04997

2.7 Tính chất công việc

Statistics

C1.1 High education and complicated skill

C1.2 Co-operation with co-worker

1.3 Various knowledge and skills

1.5 Creation

996

1011

1008

1002

N

Valid

Missing

30 5.4217 1.52529

15 6.0880 1.22319

18 6.0417 1.28711

24 5.9611 1.24255

Mean Std. Deviation

2.8 Sự hài lòng đối với công việc

Statistics

9.3 Toi tu hao khi noi voi nhung nguoi ben ngoai ve don vi minh, ve DHQGHN

10.2 Toi hai long voi cong viec vi co co hoi nang cao trinh do hoc van

10.3 Toi hai long voi cong viec vi co co hoi phat trien lam lanh dao quan ly

10.4 Toi hai long voi cong viec hien tai vi no on dinh

10.5 Toi hai long voi cong viec hien tai vi co nhung khoan phuc loi tot

N

Valid

1005

997

994

999

997

Missing

Mean Std. Deviation

21 5.7960 1.34460

29 5.5125 1.50671

32 3.6600 1.92012

27 5.0771 1.63352

29 3.4865 1.82933

3. Phân tích phƣơng sai ANOVA

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

8.798 2.963 .454 2.199

5 5 5 5

819 851 822 853

.000 .012 .811 .053

1.404

5

841

.221

2.511

5

851

.029

Phong cach quan ly phong cach lam viec nhom Phong cach thuc hien cong viec Long yeu nghe Tinh minh bach va co hoi nghe nghiep Tinh thich ung voi cac thay doi, doi moi tinh chat cv Su hai long voi cong viec

1.427 1.315

5 5

846 845

.212 .255

ANOVA

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

5

8.148

5.996

.000

40.742

Phong cach quan ly

Between Groups

Within Groups

1113.047

819

1.359

Total

1153.790

824

13.061

5

2.612

2.526

.028

phong cach lam viec nhom

Between Groups

Within Groups

880.135

851

1.034

Total

893.196

856

5.322

5

1.064

2.283

.045

Phong cach thuc hien cong viec

Between Groups

Within Groups

383.259

822

.466

Total

388.581

827

Long yeu nghe Between

20.157

5

4.031

2.760

.018

Groups

Within Groups

1246.019

853

1.461

Total

1266.176

858

21.015

5

4.203

3.449

.004

Between Groups

Tinh minh bach va co hoi nghe nghiep

Within Groups

1024.893

841

1.219

Total

1045.908

846

1.962

5

.392

.491

.784

Between Groups

Tinh thich ung voi cac thay doi, doi moi

Within Groups

680.664

851

.800

Total

682.625

856

tinh chat cv

9.558

5

1.912

2.066

.068

Between Groups

Within Groups

782.725

846

.925

Total

792.282

851

6.928

5

1.386

1.336

.247

Su hai long voi cong viec

Between Groups

Within Groups

876.621

845

1.037

Total

883.549

850

4. So sánh Điểm TB đánh giá văn hóa tổ chức giữa các trƣờng đại học thành viên

Report

Diem Tb tat ca cac diem danh gia Unit_recode

Mean

N

Std. Deviation

5.4348

79

.50981

DH Cong nghe

5.6347

29

.74042

DH giao duc

5.6552

188

.68493

DH Khoa hoc tu nhien

5.4295

172

.57831

DH KHXH&NV

5.5923

187

.55093

DH Ngoai ngu

5.6135

73

.65164

DH Kinh te

5.5568

728

.61391

Total

5. Kiểm định T Test giữa nhóm trƣờng đại học thành viên, khoa trực thuộc với

nhóm viện và trung tâm nghiên cứu

Group Statistics

unit_recode3

N

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

862

5.2615

1.20573

.04107

Phong cach quan ly

55

5.5354

1.03728

.13987

895

5.7526

1.03547

.03461

phong cach lam viec nhom

57

6.0105

.83016

.10996

862

6.2463

.70535

.02402

Phong cach thuc hien cong viec

56

6.3601

.62424

.08342

896

5.0678

1.21591

.04062

Long yeu nghe

54

4.7269

1.14438

.15573

884

5.6589

1.11603

.03754

Tinh minh bach va co hoi nghe nghiep

56

5.5580

1.18704

.15863

894

5.9060

.89103

.02980

Tinh thich ung voi cac thay doi, doi moi

56

5.9598

.75344

.10068

888

5.9037

.97011

.03255

tinh chat cv

55

5.8727

.94511

.12744

888

4.7207

1.02687

.03446

Su hai long voi cong viec

Cac truong thanh vien va khoa truc thuoc Vien va TT NC Cac truong thanh vien va khoa truc thuoc Vien va TT NC Cac truong thanh vien va khoa truc thuoc Vien va TT NC Cac truong thanh vien va khoa truc thuoc Vien va TT NC Cac truong thanh vien va khoa truc thuoc Vien va TT NC Cac truong thanh vien va khoa truc thuoc Vien va TT NC Cac truong thanh vien va khoa truc thuoc Vien va TT NC Cac truong thanh vien va khoa truc thuoc Vien va TT NC

52

4.6154

1.01119

.14023

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

F

Sig.

2.910

.088

Phong cach quan ly

2.170

.141

phong cach lam viec nhom

.224

.636

Phong cach thuc hien cong viec

.661

.416

Long yeu nghe

.130

.718

Tinh minh bach va co hoi nghe nghiep

1.579

.209

Tinh thich ung voi cac thay doi, doi moi

.188

.665

tinh chat cv

.026

.872

Su hai long voi cong viec

Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed

t-test for Equality of Means

t-test for Equality of Means t

df

Sig. (2- tailed)

Mean Difference

Phong cach quan ly

phong cach lam viec nhom Phong cach thuc hien cong viec

Long yeu nghe

Tinh minh bach va co hoi nghe nghiep Tinh thich ung voi cac thay doi, doi moi

tinh chat cv

Su hai long voi cong viec

Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed

-1.646 -1.878 -1.843 -2.237 -1.178 -1.311 2.008 2.118 .654 .619 -.442 -.512 .230 .236 .720 .729

915 63.683 950 67.606 916 64.474 948 60.441 938 61.320 948 65.028 941 61.262 938 57.334

.100 .065 .066 .029 .239 .195 .045 .038 .514 .538 .659 .610 .818 .815 .472 .469

-.27382 -.27382 -.25790 -.25790 -.11379 -.11379 .34095 .34095 .10090 .10090 -.05378 -.05378 .03099 .03099 .10534 .10534

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference

Lower

Upper

Phong cach quan ly

phong cach lam viec nhom Phong cach thuc hien cong viec

Long yeu nghe

Tinh minh bach va co hoi nghe nghiep Tinh thich ung voi cac thay doi, doi moi

tinh chat cv

Su hai long voi cong viec

Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed

.16640 .14577 .13995 .11528 .09663 .08681 .16983 .16094 .15438 .16301 .12172 .10500 .13460 .13153 .14639 .14440

-.60038 -.56506 -.53256 -.48796 -.30344 -.28719 .00766 .01907 -.20206 -.22502 -.29266 -.26348 -.23317 -.23200 -.18195 -.18378

.05275 .01742 .01676 -.02784 .07586 .05960 .67424 .66283 .40387 .42682 .18510 .15592 .29515 .29398 .39263 .39445