Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

PHAN HUỲNH MINH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH

VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

PHAN HUỲNH MINH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH

VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

PGS. TS. Phước Minh Hiệp

TP.HCM, NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là : Phan Huỳnh Minh Vân, học viên cao học khóa 20, khoa Quản

Trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế TPHCM. Tôi xin cam đoan : Luận văn này là

công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của

PGS.TS. Phước Minh Hiệp.

Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này

trung thực và chưa từng công bố dưới bất cứ hình thức nào.

Tôi xin cam đoan chịu trách nhiệm vể nghiên cứu của mình.

Học viên

Phan Huỳnh Minh Vân

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU Trang

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1.Các khái niệm ..................................................................................................... 5

1.2.Vai trò của chiến lược ......................................................................................... 6

1.3.Phân loại chiến lược ........................................................................................... 7

1.4.Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................... 7

1.5.Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh ...................................................... 8

1.5.1.Phân tích môi trường bên trong ................................................................. 8

1.5.2.Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................... 13

1.5.3 Dự báo môi trường kinh doanh ................................................................ 16

1.6.Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................... 17

1.6.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........................................... 17

1.6.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................................... 18

1.6.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 19

1.6.4.Ma trận SWOT ......................................................................................... 19

1.6.5.Ma trận QSPM ......................................................................................... 20

Tóm tắt chương 1 .................................................................................................... 22

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH

DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM

2.1.Giới thiệu về Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam ................ 23

2.2. Phân tích môi trường bên trong....................................................................... 27

2.2.1 Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty ................................................................ 27

2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị của công ty ........................................................... 28

2.2.3 Ma trận yếu tố môi trường bên trong ....................................................... 41

2.2.4 Đánh giá chung về môi trường bên trong ................................................ 44

2.3.Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 45

2.3.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ....................................... 45

2.3.2 Ma trận yếu tố bên ngoài ......................................................................... 57

2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 59

2.3.4 Đánh giá chung về môi trường bên ngoài ............................................... 59

Tóm tắt chương 2 .................................................................................................... 63

CHƯƠNG 3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT

NAM

3.1.Dự báo .............................................................................................................. 64

3.1.1.Dự báo chung về tình hình kinh tế thế giới giai đoạn 2013-2014 ........... 64

3.1.2.Dự báo về thị trường bất động sản tại thành phố Hồ Chí Minh .............. 64

3.1.3.Dự báo về thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất ............................... 64

3.1.4.Định hướng chiến lược tổng thể của công ty Johnson Controls ............. 65

3.2.Căn cứ xây dựng ma trận SWOT ..................................................................... 66

3.3.Ma trận SWOT ................................................................................................. 67

3.4.Ma trận QSPM .................................................................................................. 71

3.5.Giải pháp thực hiện các chiến lược lựa chọn ................................................... 75

Tóm tắt chương 3 .................................................................................................... 80

KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1. Kết quả khảo sát ma trận yếu tố bên trong (IEF)

PHỤ LỤC 2. Kết quả khảo sát ma trận yếu tố bên trong (EFE)

PHỤ LỤC 3. Kết quả khảo sát ma trận hình ảnh cạnh tranh

PHỤ LỤC 4. Dàn bài thảo luận nhóm

PHỤ LỤC 5. Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia

PHỤ LỤC 6. Danh sách chuyên gia trả lởi khảo sát

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Chương 1

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ......................................................... 17

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................. 18

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................. 19

Bảng 1.4 Ma trận SWOT ................................................................................................. 19

Bảng 1.5 Ma trận QSPM .................................................................................................. 20

Chương 2

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự công ty Johnson Controls Việt Nam năm 2013 ...................... 35

Bảng 2.2 Doanh thu-Lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2010-2013 của Johnson Controls ... 38

Bảng 2.3 Một vài chỉ số tài chính giai đoạn 2010- 2013 của Johnson Controls ............. 38

Bảng 2.4 Ma trận yếu tố môi trường bên trong (IFE) ...................................................... 43

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................. 58

Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................. 59

Chương 3

Bảng 3.1 Ma trận SWOT ................................................................................................. 67

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO ......................................................... 71

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST ......................................................... 73

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO ....................................................... 74

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT........................................................ 74

Bảng 3.6 Tổng hợp các chiến lược .................................................................................. 74

DANH MỤC HÌNH

Chương 1

Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter ...................................................... 9

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter .................................... 15

Chương 2

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 24

Hình 2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty ......................................................................... 27

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề nghị ............................................................................. 31

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phát huy

điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, đồng thời nắm bắt được các cơ hội cũng như đối phó các

nguy cơ đe dọa sự phát triển của mình một cách linh hoạt và chủ động. Chiến lược tạo ra

một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, tăng cường mối liên kết gắn bó giữa các nhân

viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên thông qua việc hướng đến những

mục tiên chung, nhờ đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.

Trong thực tế, có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn, rõ ràng mà

đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên

thương trường.

Tình hình kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây không mấy khả quan, tiềm

ẩn nhiều rủi ro. Trong bối cảnh đó, việc phân tích môi trường kinh doanh, hoàn cảnh nội

bộ để đưa ra chiến lược hướng dẫn hoạt động kinh doanh của một tổ chức càng trở nên

quan trọng hơn. Tuy nhiên, tại công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam, ban

giám đốc công ty vẫn chưa có sự quan tâm đúng mức đến vấn đề này. Tuy đã gia nhập thị

trường Việt Nam từ năm 2008 nhưng nhìn chung, công ty chưa đạt được thành tựu gì

đáng kể, không phát triển được khách hàng mới, doanh thu tăng chậm, hoạt động tiếp thị

gần như không được quan tâm, nguồn vốn hạn chế, chưa có chiến lược kinh doanh cụ

thể…Trước thực trạng trên, tôi muốn ứng dụng các kiến thức đã được truyền đạt trong

quá trình học tập để nghiên cứu và xây dựng chiến lược cho công ty đến năm 2020, giúp

công ty có thể phát huy được thế mạnh của mình, khắc phục các nhược điểm, cũng như

tận dụng được các thời cơ, vượt qua những trở ngại, thách thức nhằm nâng cao năng lực

canh tranh để tồn tại trong môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi nhanh chóng như

hiện nay. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược cho

công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của công ty về khả năng huy

động, phân bổ, sử dụng các nguồn lực hữu hình và vô hình trong việc kinh doanh ; Thông

qua phân tích chuỗi giá trị, xác định lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty.

- Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu đến từ môi trường kinh doanh, có ảnh

hưởng đáng kể đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh hiện tại, đồng thời

đánh giá mức độ ứng phó của công ty với các yếu tố môi trường bên ngoài.

- Xây dựng chiến lược cấp công ty, đề xuất giải pháp hỗ trợ thực hiện các chiến

lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình xây dựng chiến lược và các công cụ xây dựng,

lựa chọn chiến lược.

- Phạm vi nghiên cứu: Do thời gian thực hiện hạn chế, phạm vi luận văn chỉ giới

hạn ở việc xây dựng chiến lược cấp công ty, không bao gồm xây dựng chiến lược cho các

đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, chủ yếu là

phương pháp chuyên gia, tiến hành phỏng vấn chuyên gia có sự am hiểu về lĩnh vực

nghiên cứu để đưa ra các nhận định về triển vọng phát triển của ngành, tình hình thị

trường, đánh giá môi trường kinh doanh của công ty…và một số vấn đề liên quan khác.

 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn sau:

- Hệ thống báo cáo nội bộ tại công ty, sách báo, tài liệu, website tin tức và các tài

liệu tham khảo khác.

- Số liệu thống kê được công bố trên các kênh chính thức như công báo, website

tổng cục thống kê…

Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn

chuyên gia.

 Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp thu thập được xử lý và tóm tắt bằng phương pháp thống kê. Kết

quả xử lý số liệu được trình bày chi tiết ở phần phụ lục.

5. Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Nội dung của luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược: Chương này sẽ trình bày

những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm các khái niệm cơ bản về chiến

lược, quy trình xây dựng chiến luợc và các công cụ để xây dựng chiến lược.

Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh công ty TNHH dịch vụ Johnson

Controls Việt Nam: Chương này mô tả ngắn gọn về công ty Johnson Controls và tập

trung phân tích môi trường kinh doanh của công ty, bao gồm các yếu tố môi trường bên

ngoài, các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến thành công của công ty.

Chương 3: Lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược:

Dựa trên kết quả nghiên cứu ở chương 2, tác giả sử dụng công cụ ma trận SWOT

và mà trận QSPM để xây dựng các chiến lược khả thi có thể thay thế và lựa chọn chiến

lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của công ty. Bên cạnh đó, dựa trên khảo sát ý

kiến chuyên gia và đánh giá phân tích tổng hợp, tác giả đề xuất các giải pháp phù hợp để

thực hiện các chiến lược đã chọn.

6. Đóng góp của đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu đã đạt được những kết quả cơ bản như sau:

- Trên cơ sở tổng hợp thông tin phân tích môi trường kinh doanh hiện tại, nhận

diện và hệ thống hóa lại những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cũng như

những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ công ty.

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty TNHH dịch vụ Johnson

Controls Việt Nam đến năm 2020, cũng như đề xuất các giải pháp phù hợp để thực hiện

chiến lược.

Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần giúp cho ban lãnh đạo công ty có cái nhìn

tổng quan về điểm mạnh, điểm yếu, đâu là năng lực lõi của doanh nghiệp mình, đồng thời

nhận diện các nguy cơ và cơ hội đến từ sự biến đổi của môi trường bên ngoài.

Những phương án chiến lược khả thi hình thành từ nghiên cứu của đề tài sẽ giúp

cho ban lãnh đạo công ty có thêm cơ sở vững chắc để đưa ra các quyết định lựa chọn

chiến lược trên thực tế áp dụng vào tình hình cụ thể tại công ty.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh. Chiến

lược được định nghĩa theo nhiều cách bởi một số tác giả điển hình như sau:

- Chiến lược bao hàm việc thiết lập các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh

nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực

thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler- 1962)

- Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối

hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ dược thực

hiện (William F. Glueck- 1972)

- Chiến lược bao hàm phương hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong

dài hạn nhằm đạt được những lợi thế thông qua việc phân bổ các nguồn lực trong một

môi trường luôn biến đổi và đáp ứng được các kỳ vọng của cổ đông (Johnson and

Scholes- 2002)

Dù được nhìn nhận và diễn đạt dưới nhiều góc nhìn cũng như quan điểm khác

nhau nhưng chiến lược kinh doanh nhìn chung bao hàm các nội dung cơ bản sau:

- Các mục tiêu: Chiến lược luôn luôn xác định các mục tiêu dài hạn mà mọi hoạt

động và nỗ lực trong tổ chức cần phải hướng tới. Chiến lược là phương hướng, là kim chỉ

nam cho hoạt động của một công ty

- Phạm vi: Chiến lược xác định rõ các phạm vi và giới hạn của nó, ví dụ như loại

sản phẩm mà công ty sản xuất, phân khúc thị trường mà công ty theo đuổi, lĩnh vực mà

công ty sẽ hoạt động…

- Lợi thế cạnh tranh: Chiến lược luôn bao hàm những tuyên bố rõ ràng về các lợi

thế cạnh tranh mà công ty sẽ theo đuổi, củng cố và duy trì.

- Sự logic: Chiến lược kết nối các mục tiêu, chương trình hành động và kết quả đạt

được một cách khoa học, có thứ tự và hợp lý.

1.1.2 Khái niệm xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức

quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, doanh

nghiệp cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và trên cơ

sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị

trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu

hẹp hoạt động kinh doanh…

Hoạch định chiến lược bao hàm việc phân tích vị thế hiện tại, dự báo tương lai,

chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. Nguyên tắc cơ bản trong xây dựng

chiến lược là hy vọng cho những điều tốt nhất, và lên kế hoạch cho những điều tồi tệ

nhất.

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò như một định hướng chung cho toàn bộ hoạt

động của doanh nghiệp. Nó giúp cho nhà quản trị nhận thức rõ những kết quả mong

muốn đạt tới trong từng thời kỳ, cũng như cách thức sử dụng, phân bổ tối ưu nguồn tài

nguyên hiện có, chủ động ứng phó với những thay đổi của môi trường.

Chiến lược kinh doanh được công bố góp phần giúp mọi thành viên của doanh

nghiệp thấy rõ được tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của tổ chức, từ đó thu hút mọi

người vào quá trình quản trị chiến lược, thống nhất hành động, tập trung sức mạnh để

thực hiện tốt các mục tiêu chung.

Chiến lược kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyết định thống nhất

trong việc lựa chọn phương án đầu tư, kinh doanh, đổi mới công nghệ, mở rộng thị

trường…

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:

Có hai loại:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của

doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý

nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

- Chiến lược bộ phận, bao gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá; chiến lược

phân phối; chiến lược chiêu thị.

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Có bốn loại

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Không dàn trải các nguồn lực,

cần tập trung cho những nhân tố, hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ

của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm

mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách

cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác

đi để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt

liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể đạt được những khám phá

mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Tập trung khai thác khả năng có thể có

của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.3.3 Căn cứ vào cấp chiến lược

- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của

công ty về vấn đề tăng trưởng, quản lý các đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính

và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong

muốn của sản phẩm, dịch vụ, các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh

doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang

hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào…

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung

vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong

ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia

kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh

nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế

cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau

của mỗi ngành.

- Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu

quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược

chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một

quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Các công cụ được sử dụng cho quy trình này có

thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các nhà quản

trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược.

1.4.1 Giai đoạn nghiên cứu

Đây là giai đoạn thu thập, tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho quá

trình hình thành chiến lược. Trong giai đoạn này ta sử dụng ba công cụ : ma trận đánh giá

các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh

tranh.

1.4.2 Giai đoạn xây dựng

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa bằng

cách sắp xếp, phối hợp một số những yếu tố quan trọng về cơ hội, nguy cơ bên ngoài,

điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Có nhiều công cụ ma trận được sử dụng trong giai

đoạn kết hợp, nhưng phổ biến nhất là công cụ ma trận SWOT. Ma trận này sử dụng thông

tin được rút ra từ giai đoạn nghiên cứu.

1.4.3 Giai đoạn lựa chọn

Dựa vào công cụ ma trận QSPM, đánh giá được tính hấp dẫn của các chiến lược

khả thi có thể thay thế (hình thành trong giai đoạn xây dựng). Doanh nghiệp có thể lựa

chọn những chiến lược hấp dẫn nhất, kết hợp những chiến lược có số điểm cao với nhau

để hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của mình.

1.5 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

1.5.1 Phân tích môi trường bên trong

1.5.1.1 Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng

giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ

quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp.

 Ý nghĩa phân tích chuỗi:

-Xác định được những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ.

-Xác định được lợi thế cạnh tranh-Làm tăng giá trị cho khách hàng

-Làm tăng hiệu quả hoạt động chung, nhờ có cơ sở lựa chọn chiến lược, lĩnh vực

đầu tư và tổ chức thực hiện.Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của công ty

được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ.

Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter

(Nguồn: Michael E. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985)

 Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động cung ứng đầu vào

-Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu; Hiệu suất của

các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.

Vận hành sản xuất (dịch vụ)

-Năng suất của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu; Sự phù hợp

của quá trình tự động hóa sản xuất.

-Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng và giảm chi

phí; Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc.

Các hoạt động đầu ra

-Tính đúng lúc và hiệu suất của hoạt động phân phối sản phẩm và dịch vụ; Hiệu

suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm.

Tiếp thị và bán hàng

-Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong việc nhận dạng các nhu cầu và các

phân khúc khách hàng; Lượng giá các kênh phân phối khác nhau; Mức độ động viên và

năng lực của lực lượng bán hàng.

-Sự đổi mới của các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo; Sự phát triển của hình

ảnh về chất lượng và danh tiếng; Mức độ trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng;

Mức độ thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường.

Dịch vụ khách hàng

-Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc

hoàn thiện sản phẩm; Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những đóng góp của khách

hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm; Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm;

Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa.

 Các hoạt động hỗ trợ

Quản trị nguồn nhân lực

-Sự tương thích của cơ cấu tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược

của các đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của công ty; Hiệu quả của các thủ tục

cho việc tuyển dụng, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động.

-Sự phù hợp của hệ thống khen thưởng cho việc động viên, thử thách nhân viên;

Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở mức độ

mong đợi; Quan hệ với công đoàn; Sự tham gia tích cực của các nhà chuyên môn; Mức

độ động viên và thỏa mãn của người lao động.

Phát triển công nghệ

-Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới quá

trình và sản phẩm); Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu

phát triển với các bộ phận khác; Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ

trong việc đáp ứng thời hạn cốt lõi.

-Chất lượng của các phòng thí nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật

viên; Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới.

Mua sắm

-Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một

nhà cung cấp; Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian, hay chi phí thấp

nhất có thể, hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận.

-Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng; Phát triển các tiêu

chí cho các quyết định thuê hoặc mua; Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp

tốt;

Cấu trúc hạ tầng của công ty

-Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe

dọa tiềm năng của môi trường; Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt

mục tiêu của công ty; Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới

dây chuyền giá trị giữa các bộ phận của tổ chức; Năng lực trong việc đạt tới các nguồn

vốn giá rẻ; Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và

hàng ngày.

-Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng

quát; Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích;

Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty.

 Quy trình phân tích và chọn chuỗi

Gồm 3 bước như sau

1.5.1.2 Năng lực lõi

Năng lực lõi (hay còn gọi là năng lực cơ bản) là tập hợp những kỹ năng và chuyên

môn mà nhờ đó công ty vượt hơn đối thủ cạnh tranh.

Năng lực được xem là năng lực cốt lõi khi và chỉ khi nó đáp ứng được 4 điều kiện:

-Tạo ra một lợi ích lớn hơn cho khách hàng

-Tạo ra một lợi thế cạnh tranh duy nhất, khó bắt chước

-Là tập hợp của nhiều kỹ năng cơ bản

-Cho phép doanh nghiệp tiếp cận được nhiều thị trường, sản phẩm

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với

khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh… Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.

1.5.1.3 Lợi thế cạnh tranh

 Khái niệm: Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh

được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay

các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số

tính trội hơn, ưu việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

 Cách thức mà công ty có được lợi thế cạnh tranh:

- Cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa

mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ, nỗ lực làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự

vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng…để khách hàng cảm nhận được một giá trị

lớn hơn và họ sẵn lòng trả giá cao hơn.

- Cố gắng nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí. Hệ quả là

biên lợi nhuận tăng lên.

1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.5.2.1 Môi trường vĩ mô

Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập

hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh

nghiệp trả lời cho câu hỏi : “Doanh nghiệp đang đối mặt với những vấn đề gì? “. Các yếu

tố quan trọng của môi trường vĩ mô thường được nghiên cứu là:

(1) Yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến

doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khác

nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh

toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến

động thị trường chứng khoán.

(2) Yếu tố chính trị và chính phủ: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị

có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải

tuân theo các nguyên tắc về thuê muớn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy

và bảo vệ môi trường…

(3) Yếu tố văn hóa xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui

chơi, giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao

động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa- xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu

dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động

rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.

(4) Yếu tố dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số

bao gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng

dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới

tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.

(5) Yếu tố tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh

quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường

nước và không khí… điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con

người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.

(6) Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, thay đổi liên tục, vì

thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Công nghệ tiên tiến

liên tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh

nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể tạo nên thị trường mới, làm thay đổi các

mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.

1.5.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, và là các yếu tố ngoại cảnh đối

với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối

thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

(1) Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để

nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.

(2) Khách hàng: Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín

nhiệm của khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi

nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải

cung cấp nhiều dịch vụ hơn.

(3) Nhà cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết

bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có

ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.

(4) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi

nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành

được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh

tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.

(5) Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng

như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng.

1.5.3 Dự báo môi trường kinh doanh

Để hạn chế những bất trắc của môi trường, các doanh nghiệp cần chú ý xây dựng

hệ thống thông tin quản lý đảm bảo tính chính xác cao, phục vụ cho phân tích và dự báo

môi trường kinh doanh. Việc dự báo phải đảm bảo trả lời được câu hỏi: sự thay đổi diễn

ra ở đâu và khi nào; Xu hướng và mức độ tác động của từng thay đổi cụ thể đó đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào. Có thể phân chia các phương pháp dự

báo thành hai nhóm như sau:

(1) Phương pháp dự báo chất lượng:

- Phương pháp suy luận hợp lí: dựa vào trực quan và kinh nghiệm của người làm

dự báo, song không thể tóm tắt thành một quy tắc, quy trình, tiêu chuẩn nào.

- Phương pháp xây dựng kịch bản: là phương pháp tạo ra một dãy giả thuyết có

lôgic các biến cố, trả lời các câu hỏi “nếu…thì’’.

- Phương pháp chuyên gia: là phương pháp dự báo dựa trên cơ sở xử lí một cách

khoa học những ý kiến của “chuyên gia” - những người am hiểu sâu sắc về lĩnh vực

chuyên môn hẹp đang được khảo sát.

(2) Phương pháp dự báo số lượng:

- Phương pháp ngoại suy: dựa trên luận cứ cho các sự vật và hiện tượng vận động

theo các quy luật khách quan, do có sự liên hệ ràng buộc phức tạp nên luôn có tính ỳ

(quán tính), muốn có phát triển nhảy vọt thì phải qua giai đoạn tiệm tiến. Nói cách khác,

nhờ nắm chắc các quy luật vận động trong quá khứ người ta có thể “phát triển” quy luật

đó theo kiểu “ngoại suy” cho một tương lai không xa.

- Phương pháp mô hình hóa: dựa trên một luận điểm của điều khiển học cho rằng

giữa các hiện tượng xảy ra trong kinh tế, xã hội, kỹ thuật,… đều có những điểm tương tự,

có thể sử dụng mô hình để nghiên cứu tìm ra các quy luật chung về sự tồn tại, phát sinh

và phát triển của chúng.

1.6 Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và

mặt yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp. Ma trận IFE được xây dựng theo quy trình

năm bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố then chốt như đã xác định trong quá trình phân

tích nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh

và điểm yếu.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó

đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng

1,0.

Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho điểm yếu lớn

nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định

điểm số tầm quan trọng.

Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan

trong cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng

số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

về nội bộ.

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Yếu tố 1 Yếu tố 2

1 2 … …

STT Mức độ quan trọng Các yếu tố môi trường chủ yếu Phân loại Điểm quan trọng

… … …

Tổng cộng

… … … 1.00

(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những

ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE

gồm 5 bước:

Bước 1: lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định đối

với sự thành công của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao

gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.

Bước 2: phân loại tầm quan trọng các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự

thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại

phải bằng 1,0.

Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó : 4 là

phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu

quả chiến lược của công ty.

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định

điểm số tầm quan trọng.

Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số

điểm quan trọng cao nhất là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan

trọng là 4 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa

ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Yếu tố 1 Yếu tố 2

1 2 … …

STT Các yếu tố môi trường chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

… … …

Tổng cộng

… … … 1.00

(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Cometitive profile matrix)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng

những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong

có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.

Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được

xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty

cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều

thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương

tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đơn vị/Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2

Mức độ quan trọng Phân loại Phân loại Phân loại Các nhân tố đánh giá Điểm quan trọng Điểm quan trọng Điểm quan trọng

… … … … … … … … Tổng số

(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

SWOT

Những điểm mạnh (S) 1. 2. 3. Những điểm yếu (W) 1. 2. 3.

Những cơ hội (O) 1. 2. 3. Các chiến lược SO 1. 2. 3. Các chiến lược WO 1. 2. 3.

Những nguy cơ (T) 1. 2. 3. Các chiến lược ST 1. 2. 3. Các chiến lược WT 1. 2. 3.

1.6.4 Ma trận SWOT Bảng 1.4 Ma trận SWOT

(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta thực hiện 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả

vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết

quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả

vào ô thích hợp

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ

không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó trong số các chiến lược phát triển

trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.

1.6.5 Ma trận QSPM

Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE,

EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để đánh

giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất.

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Các yếu tố chính Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 TAS AS TAS AS

Các yếu tố bên trong … Các yếu tố bên trong … Tổng cộng - - - - -

(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

Dưới đây là 6 bước cần thiết để phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được rút ra từ

ma trận EFE và IFE (kết quả phân tích ở giai đoạn nghiên cứu).

Bước 2: Trong cột phân loại của ma trận, điền điểm phân loại tương ứng với từng

yếu tố. Điểm phân loại các yếu tố được rút ra từ các ma trận EFE và IFE.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn xây dựng và xác định các chiến lược

có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành

các nhóm riêng biệt nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score) của mỗi chiến

lược. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp

dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối

của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có

thể thay thế.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu

tố bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn tương ứng trong mỗi hàng.

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến

lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các

quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng

đáng được lựa chọn để thực hiện.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương I đã trình bày những lý luận chung về chiến lược và quá trình xây dựng

một chiến lược, cũng như các công cụ chủ yếu thường được sử dụng trong quá trình xây

dựng chiến lược như: ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma

trận QSPM.

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn cơ bản

(1) Giai đoạn nghiên cứu

(2) Giai đoạn xây dựng

(3) Giai đoạn lựa chọn

Xây dựng chiến lược là một quá trình đòi hỏi sự kết hợp giữa khoa học và nghệ

thuật. Để lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất, phát huy tốt nhất nội lực của doanh

nghiệp, cũng như tận dụng triệt để các cơ hội bên ngoài cần phải kết hợp giữa các đánh

giá và phân tích khách quan, khoa học kết hợp với trực giác, phán đoán và kinh nghiệm

từ các nhà quản lý.

Chương này cung cấp một cái nhìn tổng quan về các cơ sở lý thuyết khẳng định sự

cần thiết của việc xây dựng một chiến lược đúng đắn trên cơ sở phân tích khoa học.

Những cơ sở lý luận này sẽ được tác giả áp dụng vào xây dựng chiến lược của Công ty

TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu khái quát Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls VN được thành lập năm 2008 theo giấy

chứng nhận đầu tư số 411022000259 do Ủy Ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp

ngày 19 tháng 06 năm 2008 với tổng vốn điều lệ là 4 tỷ đồng (tương đương 250,000 đô la

Mỹ), với vốn góp của các bên liên doanh như sau:

- Phía Việt Nam : Công ty TNHH Vi Khang góp 51% vốn

- Phía nước ngoài : Công ty Johnson Controls Asia Holding góp 49% vốn

Đến tháng 5 năm 2013, phía nhà đầu tư nước ngoài đã mua lại toàn bộ vốn góp từ

nhà đầu tư Việt Nam và tăng vốn điều lệ lên 13.2 tỷ đồng (tương đương 700,000 đô la

Mỹ).

Công ty có trụ sở hoạt động tại số 6, đường Lê Thánh Tôn, Phường Bến nghé,

Quận 1. Tính đến hết năm 2013, tổng số lao động tại công ty là 20 người.

Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh, sau hơn 4 năm hoạt động, công ty có khá

ít khách hàng tại Việt Nam. Tính đến thời điểm hiện tại, công ty đang phục vụ 4 khách

hàng lớn :

- Ngân hàng Đức

- Công ty TNHH Cisco Systems Việt Nam

- Công ty TNHH Agilent technologies Việt nam

- Văn phòng đại diện công ty Merck Sharp & Dohme tại Việt Nam

Ngoài ra, công ty đang tham gia đấu thầu hợp đồng cung cấp dịch vụ tại một số

công ty lớn khác như Ngân hàng Standard Charter, công ty TNHH Oracle Việt Nam…

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Theo Giấy chứng nhận đầu tư, công ty đăng ký các ngành nghề kinh doanh như

- Dịch vụ thi công lắp đặt sửa chữa và bảo trì các hạng mục : hệ thống kiểm soát,

trang thiết bị làm lạnh, điều hòa không khí cho các công trình xây dựng.

- Dịch vụ bảo dưỡng các tòa nhà công nghiệp, thương mại và dịch vụ, bảo trì

đường ống cấp thoát nước, điện, hệ thống bảo vệ, báo cháy, các thiết bị và hệ thống lọc

nước, xử lý chất thải công nghiệp của các công trình này.

- Dịch vụ quản lý cơ sở vật chất

Hiện nay, công ty chỉ kinh doanh một ngành duy nhất là quản lý cơ sở vật chất

(Integrated facility management)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn : Thông tin nội bộ công ty Johnson Controls)

Công ty có quy mô nhỏ nên cơ cấu các phòng ban được tổ chức khá đơn giản

- Ban giám đốc công ty gồm một Giám đốc và một Phó giám đốc do hội đồng

Quản trị bổ nhiệm và bãi nhiệm theo nguyên tắc nhất trí. Ban giám đốc là người chịu

trách nhiệm quản lý giám sát chung tất cả các hoạt động của công ty và báo cáo cho Chủ

tịch hội đồng quản trị. Quyền hạn và nghĩa vụ của Ban giám đốc được quy định trong bản

điều lệ công ty.

- Mỗi phòng ban có 1 trưởng bộ phận và có từ 1 đến 2 nhân viên. Riêng bộ phận

quản lý dự án chỉ có một trưởng bộ phận đảm nhiệm tất cả công việc của bộ phận mình.

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ

- Johnson Controls cung cấp cho khách hàng dịch vụ bảo trì, sửa chữa, quản lý

toàn diện đối với cơ sở hạ tầng, thiết bị hỗ trợ, không gian làm việc, hệ thống các tiện ích

tại nơi làm việc; quản lý nhà cung cấp; thực hiện các nhiệm vụ hỗ trợ đột xuất theo nhu

cầu cùa khách hàng như tổ chức hội nghị, tổ chức sự kiện…

- Cung cấp các loại hình dịch vụ hỗ trợ theo yêu cầu như phục vụ thức ăn cho

công nhân viên, dịch vụ vệ sinh, dịch vụ bảo vệ, kiểm soát ra vào, lễ tân, kiểm định thiết

bị….

2.1.5 Tầm nhìn, sứ mạng

Tầm nhìn: Một thế giới tiện nghi hơn, an toàn hơn và bền vững hơn.

Sứ mệnh: Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam luôn luôn nỗ lực

cải tiến để đáp ứng trên cả những mong đợi ngày càng gia tăng của khách hàng.

2.1.6 Các giá trị cốt lõi

Giám đốc điều hành của tập đoàn Johnson Controls - Ông Steve Roell đã tuyên

bố: “Dù tầm nhìn của chúng ta có thể thay đổi, nhưng các giá trị vẫn được bảo tồn.

Những giá trị của Johnson Controls là nguồn sức mạnh chính và tạo nên văn hóa của

chúng ta trong hơn 127 năm qua. Dù chúng ta đã thay đổi cách thức thể hiện các giá trị

này để đảm bảo chúng hợp với thời đại, nhưng thông điệp cơ bản của những giá trị đó

vẫn được giữ nguyên.”

Các giá trị cốt lõi của công ty bao gồm:

(1) Sự chính trực: Johnson Controls cam kết hoạt động kinh doanh với sự chính

trực cao nhất có thể. Trong tất cả mọi hoạt động, sự trung thực, công bằng, tôn trọng và

an toàn luôn là những yếu tố được coi trọng nhất.

Tất cả nhân viên sẽ cư xử một cách chính trực, tuân thủ những chuẩn mực đạo đức

mà công ty ban hành, luôn luôn tôn trọng lẫn nhau. Địa điểm làm việc của Johnson

Controls sẽ luôn mang đến sự an toàn cả về khía cạnh vật lý lẫn cảm xúc cho toàn thể

nhân viên.

(2) Sự hài lòng của khách hàng: Tương lai của công ty phụ thuộc vào việc chúng

ta góp phần giúp khách hàng thành công hơn. Chúng ta phải là những người tiên phong

và linh hoạt trong công việc kinh doanh. Chúng ta cung cấp cho khách hàng sự tư vấn

mang tính chuyên môn cao, đề ra những giải pháp thiết thực, thực hiện đúng những cam

kết với khách hàng.

(3) Cam kết của nhân viên: Sự phát triển của công ty luôn đi đôi với sự phát

triển của con người trong tổ chức. Chúng ta xây dựng và phát huy một môi trường văn

hóa giúp thúc đẩy hiệu quả công việc, khả năng làm việc theo nhóm, năng lực lãnh đạo

và sự tăng trưởng.

(4) Cải tiến và đổi mới: Cải tiến và đổi mới giúp giúp ta vượt lên trên các đối thủ

cạnh tranh. Chúng ta tin tưởng rằng luôn luôn có những phương pháp tối ưu hơn những

gì mà chúng ta đang có trong hiện tại. Công ty luôn khuyến khích sự thay đổi và tìm kiếm

những cơ hội mới do sự thay đổi đó mang lại.

(5) Phát triển bền vững: Thông qua các sản phẩm, dịch vụ và những hoạt động vì

cộng đồng, chúng ta nâng cao việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực để mang lại lợi ích

cho tất cả mọi người và cho chính thế giới của chúng ta.

Công ty thiết kế và cung cấp cho khách hàng những dịch vụ, các giải pháp nhằm

nâng cao việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tiết kiệm năng lượng, giảm thiểu các tác

hại xấu đến môi trường, hướng đến việc sử dụng các nguồn năng lượng thay thế. Chúng

ta hiểu và tin tưởng rằng những gì tốt cho môi trường cũng đều tốt cho công ty của chính

chúng ta.

2.2 Phân tích môi trường bên trong

2.2.1 Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty

Hình 2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty

2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị của công ty

2.2.2.2 Các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị

(1) Các hoạt động đầu vào

Để đảm bảo dịch vụ được thiết kế đáp ứng chính xác những yêu cầu của khách

hàng, công ty luôn luôn coi trọng việc thảo luận chi tiết tỉ mỉ với khách hàng về phạm vi

công việc, các yêu cầu đặc biệt về nhân sự, lịch làm việc, cam kết bảo mật…cũng như

những mong đợi của khách hàng về kết quả của từng dịch vụ cụ thể. Hàng tháng và hàng

quý, công ty có lịch đến làm việc định kỳ tại văn phòng của khách hàng để tiếp nhận các

phản hồi, các yêu cầu mới từ khách hàng nhằm điều chỉnh dịch vụ cung cấp cho phù hợp.

Theo quy định của công ty, nhân viên sau khi tiếp xúc khách hàng cần phải gửi

báo cáo chi tiết đến cấp trên, tóm tắt các thông tin ghi nhận từ cuộc họp về những yêu cầu

của khách hàng dưới dạng biên bản. Những báo cáo này được lưu trữ có hệ thống, sắp

xếp theo khách hàng và thời gian. Bên cạnh đó, để việc thiết kế các dịch vụ đạt mức hoàn

hảo nhất, thích ứng nhất với đặc thù riêng của từng khách hàng, công ty còn bố trí nhân

viên thu thập các thông tin về những đặc thù trong ngành nghề kinh doanh của từng

khách hàng, cũng như các biến động về tình hình kinh tế, xã hội, chính trị có tác động

đến hoạt động kinh doanh của khách hàng, từ đó có những đề xuất hoặc điều chỉnh dịch

vụ của mình cho phù hợp.

(2) Hoạt động cung cấp dịch vụ

Cam kết về chất lượng dịch vụ của công ty được nhấn mạnh và thể hiện ngay

trong tuyên bố sứ mệnh “Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam luôn nỗ lực

cải tiến để đáp ứng trên cả những mong đợi ngày càng gia tăng của khách hàng”.

Đối với ngành dịch vụ, nguồn lực con người đóng vai trò rất quan trọng đối với

việc nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Có thể nhận

thấy các kỹ năng sau đây của nhân viên có ảnh hưởng đến chất lượng của dịch vụ cung

ứng:

-Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên

-Năng lực chuyên môn của nhân viên

-Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên

-Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên

-Kỹ năng ứng phó với tình huống bất ngờ

Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty đối với bất kỳ vị trí, cấp bậc nhân viên

nào cũng rất chặt chẽ, tuân thủ đầy đủ các bước thẩm tra năng lực chuyên môn, thẩm tra

lịch sử học tập, làm việc và tham chiếu đến những đánh giá từ các công ty cũ của nhân

viên. Quy trình này nhằm đảo bảo chỉ có những ứng viên có đầy đủ năng lực, trình độ

mới được đứng vào hàng ngũ phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, trong suốt quá trình làm

việc của nhân viên, công ty rất chú trọng đào tạo nhân viên về các kỹ năng mềm phục vụ

cho công việc như kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng quản lý rủi

ro, kỹ năng đàm phán, thuyết phục,…Mỗi nhân viên được đánh giá và thiết kế chương

trình phát triển bản thân với các bài học trực tuyến, hoạt động đội nhóm ngoài trời và các

khóa đào tạo bên ngoài.

Thực tế qua 5 năm hoạt động, đội ngũ nhân viên công ty luôn được khách hàng

đánh giá cao. Các cuộc khảo sát hàng năm về ý kiến khách hàng đều thu được kết quả tốt

ở các hạng mục đánh giá kỹ năng của đội ngũ nhân viên.

Tuy nhiên, đối với hoạt động cung cấp dịch vụ, khách hàng cũng có các phản hồi

không tốt về giá dịch vụ của công ty vẫn còn khá cao, chưa mang tính cạnh tranh.

(3) Hoạt động Marketing

Quản lý cơ sở vật chất tích hợp là một ngành dịch vụ khá đặc thù và còn mới mẻ ở

Việt Nam. Các nhà cung cấp dịch vụ có cơ hội tiếp xúc với nhiều thông tin quan trọng

của khách hàng và có khả năng tiếp xúc về mặt vật lý đối với các tài sản quan trọng như

hệ thống điện, phòng server…Chính vì vậy uy tín và danh tiếng là một yếu tố vô cùng

quan trọng và luôn được đưa vào xem xét khi khách hàng lựa chọn nhà cung cấp.

Johnson Controls Việt Nam tuy chưa được biết đến nhiều tại thị trường nội địa,

nhưng tên tuổi của tập đoàn Johnson Controls đã được biết đến rộng rãi, với lịch sử hơn

127 năm hoạt động tại nhiều quốc gia trên thế giới, bảy năm liền được Tạp chí Ethisphere

bình chọn là công ty chính trực nhất thế giới. Đây là một lợi thế vô cùng to lớn đối với

Johnson Controls Việt Nam trong việc tạo dựng sự tin tưởng và lòng trung thành của

khách hàng đối với công ty.

Hiện nay, công ty chưa có bộ phận Marketing, các hoạt động tiếp thị gần như bỏ

ngõ. Ban giám đốc công ty chưa có kế hoạch cụ thể về việc phát triển khách hàng mới

trong tương lai. Các kế hoạch phát triển hoạt động quan hệ cộng đồng, gia tăng uy tín

thương hiệu cũng chưa được soạn thảo và thực hiện.

(4) Hoạt động chăm sóc khách hàng

 Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng

Hiện nay công ty chưa có bộ phận chuyên trách thu thập và xử lý các khiếu nại từ

khách hàng. Các ý kiến khiếu nại về chất lượng dịch vụ thường được khách hàng thông

tin trực tiếp đến kiểm soát viên phụ trách thực hiện dịch vụ đó. Vì vậy việc tiếp nhận và

giải quyết khiếu nại của khách hàng có thể không được báo cáo, không được ghi nhận

đầy đủ và tập trung, gây khó khăn cho việc phân tích, đánh giá mức độ hài lòng của

khách hàng.

 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng:

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc làm hài lòng khách hàng là

một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì được thành công lâu dài

trong kinh doanh. Bên cạnh đó, việc làm hài lòng khách hàng còn có ý nghĩa quan trọng

trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ,

giữ vững sự trung thành của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ở phần này tác giả tiến hành nghiên cứu định tính để tìm ra các nhân tố chủ yếu có ảnh

hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ quản lý cơ sở vật chất, từ đó có cơ

sở đề xuất các yếu tố cần đưa vào khảo sát để xây dựng ma trận yếu tố môi trường bên

trong IFE.

Theo nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988), sự cảm nhận dịch vụ có thể

được đo lường thông qua 22 biến thuộc 5 thành phần chất lượng dịch vụ cơ bản đó là:

 Độ tin cậy ( Reliability): thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời

hạn ngay lần đầu tiên.

 Khả năng đáp ứng (Responsiveness): thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của

nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

 Năng lực phục vụ (Assurance): thể hiện qua trình độ chuyên môn, cung cách phục

vụ lịch sự niềm nở của nhân viên phục vụ đối với khách hàng.

 Sự đồng cảm (Empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng khách hàng

 Phương tiện hữu hình (Tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân

viên phục vụ, trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho việc cung cấp dịch vụ.

Dựa trên mô hình của Parasuraman, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề nghị

Dựa trên thang đo Servqual của Parasuraman, thang đo sơ bộ được thiết kế bao

gồm 22 biến thuộc 5 thành phần chất lượng dịch vụ. Nhằm hiệu chỉnh thang đo, khám

phá thêm các biến mới, loại bỏ các biến không phù hợp với đặc thù kinh doanh của công

ty, tác giả tiến hành lập dàn bài thảo luận nhóm (Phụ lục 4), mời 05 đại diện từ các công

ty khách hàng của Johnson Controls đến tiến hành thảo luận nhóm.

Sau khi giải thích các khái niệm liên quan, tác giả bắt đầu bằng những câu hỏi mở

về mức độ quan tâm của mọi người về các yếu tố chất lượng dịch vụ và ghi nhận các phát

biểu. Sau khi ghi chép đầy đủ các ý kiến, tác giả đọc lại để mọi người trong nhóm cùng

thảo luận, cũng như kiểm tra xem có sự thiếu sót hoặc ghi sai ý kiến hay có từ ngữ nào

khó hiểu, chưa rõ hoặc gây hiểu lầm cũng được thảo luận điều chỉnh.

Kết quả của cuộc thảo luận nhóm là có 9 biến cần loại bỏ do không mang tính đại

diện cao cũng như không cần thiết, 3 biến quan sát được thống nhất bổ sung vào thang

đo. Như vậy thang đo sau khi hiệu chỉnh bao gồm 16 biến thuộc 5 thành phần chất lượng

dịch vụ như sau:

Sự tin cậy

Công ty thực hiện các dịch vụ theo đúng hạn định đã thông báo với khách

hàng

Công ty cung cấp dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng

Công ty có những biện pháp hạn chế và khắc phục các sai sót

Công ty luôn quan tâm đến việc giải quyết các khó khăn của khách hàng

Công ty luôn đảm bảo sự chính trực trong mọi hoạt động liên quan đến

khách hàng (biến bổ sung)

Khả năng đáp ứng

Công ty nỗ lực thực hiện các yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh

nhất có thể

Công ty luôn đảm bảo có đủ thời gian và nguồn lực đáp ứng các yêu cầu

của khách hàng

Công ty luôn thông báo cho khách hàng thời gian thực hiện dịch vụ

Công ty có các kế hoạch dự phòng trong các tình huống sự cố bất ngờ (biến

bổ sung)

Năng lực phục vụ

Thái độ làm việc của nhân viên công ty ân cần, lịch sự

Nhân viên công ty có đủ trình độ chuyên môn để giải quyết yêu cầu của

khách hàng

Công ty luôn đưa ra những giải pháp tốt nhất, với chi phí tiết kiệm nhất cho

khách hàng (biến bổ sung)

Sự cảm thông

Công ty chủ động đề xuất các giải pháp thích hợp cho những vấn đề của

khách hàng

Công ty luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu

Các phương tiện vật chất hữu hình

Công ty có trụ sở làm việc an toàn, thuận tiện đi lại

Trang web của công ty được thiết kế đẹp, tính tương tác cao

Tác giả tiếp tục tiến hành khảo sát ý kiến chuyên gia để đánh giá các yếu tố nào có

vai trò quan trọng cần được đưa vào phân tích, khảo sát để xây dựng ma trận môi trường

bên trong. Bảng câu hỏi đưa ra 16 yếu tố (dựa trên 16 biến quan sát của thang đo đã hiệu

chỉnh), với thang đo 4 điểm: 1 điểm: rất quan trọng; 2 điểm: khá quan trọng; 3 điểm:

quan trọng; 4 điểm: không quan trọng. (Phụ lục 5.1). Các yếu tố nào được đánh giá là

không quan trọng sẽ bị loại bỏ. Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia cho thấy có 1 yếu tố

bị loại bỏ đó là “Công ty có trụ sở làm việc an toàn, thuận tiện đi lại” thuộc thành phần

Phương tiện vật chất hữu hình. Như vậy, sau phần nghiên cứu định tính, thang đo chính

thức sẽ bao gồm 15 biến quan sát thuộc 5 thành phần như sau

Công ty thực hiện các dịch vụ theo đúng hạn định đã thông báo với khách hàng

Công ty cung cấp dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng

Công ty có những biện pháp hạn chế và khắc phục các sai sót Sự tin cậy

Khả năng đáp ứng

Công ty luôn quan tâm đến việc giải quyết các khó khăn của khách hàng Công ty luôn đảm bảo sự chính trực trong mọi hoạt động liên quan đến khách hàng Công ty nỗ lực thực hiện các yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh nhất có thể Công ty luôn đảm bảo có đủ thời gian và nguồn lực đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Công ty luôn thông báo cho khách hàng thời gian thực hiện dịch vụ Công ty có các kế hoạch dự phòng trong các tình huống sự cố bất ngờ

Thái độ làm việc của nhân viên công ty ân cần, lịch sự

Năng lực phục vụ

Nhân viên công ty có đủ trình độ chuyên môn để giải quyết yêu cầu của khách hàng Công ty luôn đưa ra các giải pháp tốt hơn, với chi phí tiết kiệm hơn cho khách hàng Công ty chủ động đề xuất các giải pháp thích hợp cho những vấn đề của khách hàng Sự cảm thông Công ty luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu

Trang web của công ty được thiết kế đẹp, tính tương tác cao Phương tiện vật chất hữu hình

2.2.2.3 Các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị

(1) Quản trị nguồn nhân lực

-Đội ngũ nhân viên: Hiện nay, quy mô và cơ cấu nhân sự của Johnson Controls

khá phù hợp với nhu cầu và khối lượng công việc, đội ngũ nhân viên có khả năng thích

ứng nhanh và hoàn thành tốt công việc được giao.

Tổng số lượng nhân viên công ty hiện nay tuy ít, chỉ đạt 20 người tính đến cuối

năm 2013, tuy nhiên, 100% nhân viên đều có trình độ Đại học trở lên, với cơ cấu theo

ngành nghề và cấp bậc như sau:

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự công ty Johnson Controls Việt Nam năm 2013

(Nguồn : Báo cáo nhân sự công ty Johnson Controls năm 2013)

Tiêu chí Theo cấp quản lý - Cấp quản lý - Nhân viên Theo ngành nghề - Kinh tế - Cơ khí và điện máy - Khác Theo trình độ học vấn - Đại học - Sau đại học Số lượng Tỷ lệ % 40% 60% 50% 40% 10% 85% 15% 8 12 10 8 2 17 3

-Chính sách tuyển dụng: Ưu tiên hàng đầu trong chính sách nhân sự của công ty là

thu hút nhân tài, xây dựng đội ngũ nhân viên vừa có trình độ chuyên môn, vừa có đạo

đức nghề nghiệp tốt. Vì vậy quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ, bao gồm nhiều thủ tục

xác minh bằng cấp, trình độ chuyên môn, lịch sử làm việc, lý lịch tư pháp, đảm bảo tuyển

chọn được nhân viên có năng lực và phù hợp với tiêu chuẩn đạo đức của công ty.

-Chính sách đãi ngộ: Người lao động được bố trí công việc phù hợp với chuyên

môn, sở thích và nguyện vọng của mình, tạo điều kiện cho họ say mê làm việc và cống

hiến. Nhân viên được khuyến khích đề đạt các ý kiến, ý tưởng mới nhằm cải tiến các quy

trình và công việc kinh doanh của công ty; việc đánh giá người lao động được tiến hành

hàng năm, công khai và minh bạch, dựa trên các tiêu chí cụ thể. Mức thưởng và tăng

lương được xác định dựa trên mức độ hoàn thành công việc và kết quả đánh giá nhân

viên hàng năm.

Tuy nhiên, do đội ngũ nhân viên có số lượng ít, công ty chưa tổ chức thường

xuyên các hoạt động sinh hoạt đội nhóm, du lịch, nghỉ mát; hệ thống các phúc lợi còn

chưa đa dạng và hấp đẫn; chưa có chính sách khen thưởng, đãi ngộ cho nhân viên làm

việc lâu năm và có thành tích tốt. Điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến sự gắn bó giữa

nhân viên và công ty.

-Chính sách đào tạo: Tất cả nhân viên Johnson Controls khi mới bắt đầu gia nhập

công ty đều được đào tạo về các giá trị cốt lõi của công ty, chính sách đạo đức, những

quy định bắt buộc về nguyên tắc cư xử trong nội bộ tổ chức, với khách hàng cũng như

các bên liên quan. Quy trình tuyển dụng đối với nhân viên mới ở tất cả các vị trí luôn bao

gồm thủ tục xác minh lý lịch tư pháp, xác minh quá trình làm việc. Bất kỳ nhân viên nào

có sự gian dối dù là nhỏ nhất trong việc cung cấp thông tin cho bộ phận Nhân sự đều bị

từ chối tuyển dụng hoặc buộc thôi việc. Công ty thường xuyên đào tạo, củng cố nhận

thức của nhân viên về tầm quan trọng của tính chính trực – giá trị cốt lõi mà công ty luôn

đề cao, vì vậy đội ngũ nhân viên Johnson Controls luôn có ý thức tuân thủ chính sách đạo

đức, có động cơ làm việc đúng đắn, trung thực và tự giác.

(2) Hoạt động nghiên cứu phát triển

Dựa trên phần nghiên cứu định tính tại mục 2.2.2.2, có thể thấy các yếu tố sau ảnh

hưởng đến sự hài lòng của khách hàng:

-Hoạt động nghiên cứu, cải tiến nhằm nâng cao chất lượng, giảm giá thành dịch

vụ: Nhằm mục đích tiết kiệm chi phí cho khách hàng, công ty giao phó cho bộ phận mua

hàng nhiệm vụ phân tích giá cả thị trường đối với các yếu tố đầu vào của dịch vụ, so sánh

giá cả, chất lượng sản phẩm/dịch vụ của các nhà cung cấp khác nhau, để đảm bảo thực

hiện dịch vụ cho khách hàng bởi các nhà thầu có giá cả cạnh tranh nhất, nhưng vẫn đảm

bảo tiêu chuẩn chất lượng. Bên cạnh đó, bộ phận mua hàng cũng thường xuyên đàm phán

với nhà cung cấp để nâng mức chiết khấu cho khách hàng, đồng thời tìm kiếm thêm các

nhà cung cấp mới trên thị trường, để dự phòng hoặc thay thế cho các nhà cung cấp hiện

tại không còn đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng, hoặc giá cả thiếu cạnh tranh.

-Thiết kế, cải tiến các tiêu chuẩn, quy trình làm việc của công ty: Các quy trình

làm việc tại công ty được thiết kế rất đầy đủ và hệ thống, chuẩn hóa trong toàn tập đoàn ở

mọi quốc gia. Tất cả quy trình được lập thành văn bản, lưu trữ trực tuyến trên trang web

của công ty và có thể được truy cập bất cứ lúc nào, ở bất kỳ nơi đâu. Định kỳ hàng quý

các nhân viên được giao các khóa học trực tuyến để cập nhập lại các quy trình liên quan

đến nhiệm vụ của mình, đảm bảo mọi quy trình làm việc được ứng dụng có hiệu quả trên

thực tế. Bên cạnh đó, cuộc khảo sát ý kiến nhân viên hàng năm cũng thu thập các ý kiến

đóng góp, phản hồi về các khiếm khuyết của quy trình hiện tại, là cơ sở để cải tiến quy

trình cho phù hợp và mang tính ứng dụng cao hơn.

Ngoài những ưu điểm như trên, vẫn còn tồn tại nhiều yếu kém trong hoạt động

nghiên cứu phát triển của công ty. Hiện nay, công ty chưa có bộ phận chuyên trách về

nghiên cứu phát triển thị trường, phát triển ngành kinh doanh mới. Thông tin về thị

trường chủ yếu được tham khảo từ các báo cáo nghiên cứu được đăng tải rộng rãi trên các

phương tiện truyền thông và đưa vào thảo luận tại cuộc họp hàng quý giữa ban giám đốc,

tuy nhiên cuộc thảo luận còn mang tính hình thức và chưa xây dựng được các chương

trình, kế hoạch cụ thể.

(3) Năng lực tài chính

Đối với các công ty cung cấp dịch vụ như Johnson Controls, thông thường không

yêu cầu có nguồn vốn lớn. Tuy nhiên, hiện tại vốn điều lệ công ty vẫn còn thấp (13,2 tỷ

đồng), lỗ lũy kế trong 5 năm qua khá lớn, nên vốn tiền mặt của công ty hiện đang cạn

kiệt, hoạt động chủ yếu dựa vào vốn vay. Tình hình này khiến cho công ty rơi vào trạng

thái bất ổn về tài chính. Tuy nhiên, hiện tại nhà đầu tư vẫn chưa có kế hoạch bổ sung

nguồn vốn mới trong ngắn hạn.

Bộ phận Kế toán - tài chính hiện nay chỉ có một nhân viên đảm nhiệm, hoạt động

kế toán chỉ mới dừng lại ở việc ghi chép các thông tin, mà chưa có hoạt động phân tích,

dự báo tài chính. Công tác hoạch định ngân sách và luồng tiền cũng chưa được quan tâm

thực hiện.

Bảng 2.2 Doanh thu- Lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2010- 2013 của Johnson Controls

Đơn vị tính: Nghìn đồng

Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013

Doanh thu 17,935,246 25,247,739 24,228,979 26,005,171

Giá vốn (14,590,265) (23,938,342) (23,376,624) (22,656,492)

Chi phí quản lý (8,083,690) (9,561,406) (8,085,531) (8,848,248)

LN trước thuế (4,738,709) (8,252,009) (7,233,176) (5,499,569)

Thuế TNDN - - - -

LN sau thuế (4,738,709) (8,252,009) (7,233,176) (5,499,569)

(Nguồn : Thông tin nội bộ công ty Johnson Controls)

Qua số liệu ở bảng trên có thể thấy tình hình tăng trưởng doanh thu tại công ty

trong thời gian qua không ổn định, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trong giai đoạn

này là 15%, trong đó doanh thu năm 2011 tăng trưởng khá cao, 41% so với năm 2010, do

phạm vi công việc đối với khách hàng tăng lên đáng kể. Tuy nhiên năm 2012 doanh thu

sụt giảm do 4% so với năm 2011 do công ty mất một khách hàng (P&G).

Bảng 2.3 Một vài chỉ số tài chính giai đoạn 2010- 2013 của Johnson Controls

STT Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2011 2012 2013

1 Cơ cấu tài sản

-Tài sản dài hạn/Tổng tài sản -Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản % % 4% 7% 93% 96% 7% 6% 94% 93%

2 Cơ cấu nguồn vốn

-Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn -Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn % % 30% 40% 70% 60% 33% 32% 67% 68%

3 Khả năng thanh toán

-Khả năng thanh toán nhanh -Khả năng thanh toán hiện hành lần lần 3.10 2.40 3.10 2.40 2.85 2.85 2.91 2.91

4 Tỷ suất lợi nhuận

-TSLN sau thuế/Doanh thu thuần % -26% -33% -30% -21%

-Cơ cấu tài sản: Johnson Controls kinh doanh trong ngành dịch vụ, nên tài sản

ngắn hạn chiếm phần lớn trong cơ cấu tài sản của công ty. Các tài sản ngắn hạn chủ yếu

bao gồm tiền gửi ngân hàng, khoản phải thu khách hàng, chi phí trả trước và các khoản

thu khác. Tỷ trọng tài sản dài hạn giảm dần theo thời gian vì tài sản dài hạn tại công ty

chỉ bao gồm tài sản cố định là máy vi tính, ít mua sắm bổ sung thêm, vì vậy theo thời

gian khấu hao lũy kế tăng lên làm giá trị còn lại của tài sản giảm dần.

-Cơ cấu nguồn vốn: Qua 5 năm hoạt động, lỗ lũy kế ngày càng tăng, nguồn vốn

chủ sở hữu ban đầu ngày một giảm. Công ty bổ sung vốn cho hoạt động kinh doanh từ

nguồn vốn vay Ngân hàng, vì vậy mà tỷ trọng nợ phải trả trên tổng nguồn vốn ngày một

tăng. Nếu tình hình này vẫn tiếp tục duy trì, công ty sẽ rơi vào trạng thái bất ổn, vì các tỷ

số khả năng thanh toán ngày một xấu.

-Khả năng thanh toán: Công ty không có hàng tồn kho nên tỷ số thanh toán nhanh

bằng với tỷ số thanh toán hiện hành. Chỉ số khả năng thanh toán của công ty ngày một

xấu theo thời gian đi do tỷ trọng nợ trong tổng vốn ngày càng lớn.

-Tỷ suất lợi nhuận: Hiện nay công ty chưa có lợi nhuận nên các chỉ số tỷ suất lợi

nhuận không có nhiều ý nghĩa khi phân tích.

(4) Cơ sở vật chất – công nghệ

Hiện nay, toàn bộ nhân viên tại Johnson Controls đều được trang bị máy tính xách

tay tốc độ cao, nhỏ gọn, với các phần mềm văn phòng cơ bản có bản quyền. Ngoài ra,

công ty cũng đưa vào sử dụng các phần mềm hiện đại, mang tính bảo mật cao như Lotus

Note, Iscala, các phần mềm kế toán được Oracle và IBM viết riêng cho công ty, sử dụng

thống nhất tại tất cả các nước thành viên của tập đoàn trong khu vực. Chính nhờ những

điều kiện thuận lợi như vậy mà mọi nhân viên đều có cơ hội làm việc linh hoạt, chủ động,

các thông tin quan trọng của công ty được bảo vệ an toàn, dữ liệu kế toán được ghi nhận

đầy đủ, chính xác, dễ dàng hợp nhất, truy xuất và phân tích.

Công ty có trụ sở hoạt động ổn định, an toàn, tọa lạc tại trung tâm thành phố, giao

thông thuận lợi, thuận tiện cho các khách hàng đến công tác và giao dịch, tạo cho nhân

viên tâm lý yên tâm làm việc.

(5) Hệ thống quản trị thông tin

Hệ thống quản trị thông tin còn nhiều điểm yếu kém, công ty chưa có bộ phận

chuyên trách về công nghệ thông tin. Website công ty chủ yếu phục vụ cho mục đích đào

tạo trực tuyến nội bộ, hạn chế trong việc quảng bá thương hiệu, chưa có nhiều tiện ích

phục vụ khách hàng. Thông tin được lưu trữ ở nhiều phần mềm, hệ thống khác nhau,

thiếu sự nhất quán và đồng bộ. Các thông tin phục vụ cho việc dự báo, hoạch định thông

thường được mua từ các công ty tư vấn, chi phí cao.

(6) Môi trường văn hóa

Johnson Controls những năm qua luôn duy trì nét văn hóa tổ chức bền vững, với

những nét đặc trưng chính như sau:

- Sự chính trực là giá trị cốt lõi hàng đầu: đây là nét văn hóa độc đáo làm cho

công ty trở nên khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khác. Tất cả nhân viên, dù làm việc ở

bất kỳ bộ phận nào, vị trí nào cũng có nghĩa vụ phải trung thực trong mọi hành động, lời

nói, trong trong tất cả các mối quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng, và nhà cung cấp…

- Đề cao tinh thần sáng tạo và ý thức cải tiến liên tục: Nhân viên được khuyến

khích đề đạt ý kiến và nêu lên những ý tưởng mới. Các chương trình đào tạo trực tuyến

cho nhân viên được thiết kế sinh động, phong phú, chú trọng phát triển khả năng suy nghĩ

đột phá, khuyến khích tinh thần cải tiến liên tục.

- Đề cao sự hài lòng của khách hàng: Mọi nhân viên đều phải tâm niệm: Lợi ích

và thành công của khách hàng chính là lợi ích và thành công của công ty. Mọi hoạt động

của công ty đều phải hướng đến việc đáp ứng trên cả những mong đợi ngày càng gia tăng

của khách hàng.

- Tất cả nhân viên đều bình đẳng: Tất cả nhân viên đều được đối xử bình đẳng

và có cơ hội làm việc, học tập, thăng tiến như nhau, bất kể tuổi tác, giới tính, tôn giáo,

khuynh hướng giới tính, quốc tịch, màu da, sắc tộc…

- Đề cao những hoạt động vì cộng đồng: Công ty khuyến khích mọi nhân viên

tham gia các hoạt động tình nguyện vì cộng đồng. Vào tháng 7 hàng năm, Johnson

Controls phát động chiến dịch thiện nguyện Bầu trời xanh (Blue Sky), triển khai ở tất cả

các công ty thành viên ở mọi quốc gia. Tất cả nhân viên được khuyến khích soạn thảo kế

hoạch cho một hoạt động thiện nguyện cụ thể. Các dự án đạt sau khi được xác minh sẽ

được cấp ngân sách thực hiện. Với chiến dịch Bầu trời xanh, công ty muốn khơi dậy tinh

thần tình nguyện, sẵn sàng giúp đỡ và hành động vì cộng đồng của tất cả nhân viên.

- Đề cao ý thức bảo vệ môi trường: Johnson Controls quan niệm “Những gì tốt

cho môi trường thì cũng tốt cho công ty và chính bản thân chúng ta”. Vì vậy, trong tất cả

mọi hoạt động, công ty đều xem xét đến khía cạnh môi trường.

- Đề cao sự phát triển bền vững: Johnson Controls luôn nỗ lực vì sự phát triển

bền vững của khách hàng cũng như của chính công ty. Đối với khách hàng, công ty thiết

kế và cung cấp những giải pháp giúp khách hàng tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực.

Đối với bản thân mình, công ty luôn hướng đến việc sử dụng những nguồn năng lượng có

thể tái tạo, cải tiến liên tục để sản xuất những sản phẩm ngày càng thân thiện hơn với môi

trường.

2.2.3 Ma trận yếu tố môi trường bên trong

Xuất phát từ phần phân tích chuỗi giá trị ở mục 2.2.2, tác giả tổng hợp 20 yếu tố

môi trường bên trong có thể đưa vào phân tích như sau:

STT Yếu tố môi trường bên trong Nguồn

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ 2 Năng lực chuyên môn của nhân viên Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ 3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 4 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ 5 Kỹ năng ứng phó với tình huống bất ngờ Từ phân tích hoạt động cung cấp dịch vụ

6 Công tác marketing Từ phân tích hoạt động marketing

7 Sự tin cậy của khách hàng đối với công ty

8 Năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên

9 Khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân viên

10 Sự cảm thông của công ty đối với khách hàng

11 Cơ sở vật chất hữu hình Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng Từ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự

STT hài lòng của khách hàng Nguồn

12 Yếu tố môi trường bên trong Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên

13 Chính sách tuyển dụng nhân viên

14 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

15 Hoạt động nghiên cứu cải tiến

16 Hoạt động thiết kế, cải tiến các tiêu chuẩn, quy trình làm việc

17 Năng lực tài chính 18 Hệ thống quản trị thông tin Từ phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực Từ phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực Từ phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực Từ phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển Từ phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển Từ phân tích năng lực tài chính Từ phân tích hệ thống quản trị thông tin

19 Từ phân tích môi trường văn hóa

20 Từ phân tích môi trường văn hóa Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

Tác giả tiến hành phỏng vấn tham khảo ý kiến Ban giám đốc để chọn ra những

yếu tố quan trọng nhất đưa vào xây dựng ma trận môi trường bên trong. Kết quả có 14

yếu tố được chọn như sau: (Phụ lục 5.2)

(1) Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên

(2) Năng lực chuyên môn của nhân viên

(3) Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên

(4) Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên

(5) Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

(6) Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên

(7) Chính sách tuyển dụng nhân viên

(8) Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực

(9) Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

(10) Hoạt động thiết kế, cải tiến các tiêu chuẩn, quy trình làm việc

(11) Hoạt động nghiên cứu cải tiến

(12) Sự cảm thông của công ty đối với khách hàng

(13) Năng lực tài chính

(14) Công tác marketing

2.2.3.1 Cơ sở tính mức độ quan trọng

Điểm số mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong được xác định

bằng cách khảo sát bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert các khách hàng và các nhân

viên của công ty. (Phụ lục 1, bảng 1).

2.2.3.2 Cơ sở tính điểm phân loại

Tương tự như trên, tính điểm phân loại các yếu tố môi trường bên trong được xác

định bằng cách khảo sát ý kiến của các khách hàng và các nhân viên của công ty. (Phụ

lục 1, bảng 2).

2.2.3.3 Ma trận yếu tố môi trường bên trong (IFE)

Từ kết quả khảo sát mức độ quan trọng và điểm phân loại các yếu tố môi trường

bên trong (phụ lục 1) tác giả xây dựng ma trận yếu tố môi trường bên trong như sau:

Bảng 2.4 Ma trận yếu tố môi trường bên trong (IFE)

STT

Các yếu tố bên trong

Phân loại

Điểm quan trọng

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 4 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên 5 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc 6 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên 7 Chính sách tuyển dụng nhân viên 8 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực 9 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng 10 Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty 11 Hoạt động nghiên cứu cải tiến 12 Sự cảm thông của công ty đối với khách hàng 13 Năng lực tài chính 14 Công tác marketing

Tổng cộng

Mức độ quan trọng 0.09 0.10 0.07 0.07 0.08 0.07 0.07 0.06 0.08 0.06 0.06 0.07 0.07 0.06 1.01

3.20 3.20 2.50 2.30 2.60 3.40 3.10 2.70 2.80 2.20 1.80 2.20 1.20 1.50

0.29 0.32 0.18 0.16 0.21 0.24 0.22 0.16 0.22 0.13 0.11 0.15 0.08 0.09 2.56

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Ghi chú:

Tổng điểm quan trọng > 2,5 là công ty mạnh;

Tổng điểm quan trọng = 2,5 là công ty ở mức độ trung bình;

Tổng điểm quan trọng < 2,5 là công ty yếu.

Kết luận: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong IFE cho thấy tổng số

điểm quan trọng của Johnson Controls là 2.56. Như vậy, có thể đánh giá Johnson

Controls hiện nay đang ở mức trung bình trong việc huy động nguồn nội lực của mình.

2.2.4 Đánh giá chung về môi trường bên trong

Từ kết quả xây dựng ma trận IFE, dựa vào điểm quan trọng của từng yếu tố môi

trường bên trong, tác giả đưa ra những đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu bên trong của

Johnson Controls như sau:

2.2.4.1 Điểm mạnh của Johnson Controls (T)

 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên tốt

 Năng lực chuyên môn của nhân viên tốt

 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên tốt

 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên tốt

 Chính sách tuyển dụng đảm bảo lựa chọn được đội ngũ nhân viên có năng

lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt

 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực

 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

2.2.4.2 Điểm yếu của Johnson Controls (W)

Bên cạnh đó, nội bộ công ty vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu như sau

 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên chưa tốt

 Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty phức tạp

 Hoạt động nghiên cứu cải tiến chưa được quan tâm đúng mức

 Hoạt động chăm sóc khách hàng còn yếu, chưa thể hiện được sự chủ động

trước các vấn đề của khách hàng

 Năng lực tài chính còn hạn chế, thiếu hụt vốn kinh doanh

 Công tác marketing còn bỏ ngõ

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

2.3.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô

(1) Yếu tố chính trị và pháp luật

Việt Nam nhiều năm qua có môi trường chính trị ổn định, được thế giới đánh giá

cao và những năm tiếp theo được dự báo sẽ tiếp tục ổn định, tạo tâm lý yên tâm cho các

nhà đầu tư trong việc phát triển, mở rộng quy mô hoạt động. Tuy nhiên thủ tục hành

chính hiện nay vẫn còn rườm rà, phức tạp và thiếu minh bạch. Johnson Controls cũng

như nhiều doanh nghiệp khác tại Việt Nam đang tiêu tốn khá nhiều thời gian và nhân lực

cho các thủ tục hành chính liên quan đến giấy phép đầu tư, thuế…Bên cạnh đó, hệ thống

luật pháp còn chưa hoàn thiện, các quy định, luật lệ thường xuyên thay đổi, để tránh các

rủi ro về mặt pháp lý, công ty phải tốn khá nhiều chi phí thuê ngoài dịch vụ tư vấn luật để

hỗ trợ một số vấn đề về kinh doanh.

(2) Yếu tố kinh tế

Tăng trưởng kinh tế

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) chín tháng năm 2013 ước tính tăng 5,14% so

với cùng kỳ năm trước. Trong mức tăng chung, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản

tăng 2,39%, đóng góp 0,44 điểm phần trăm; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng

5,20%, đóng góp 1,99 điểm phần trăm; khu vực dịch vụ tăng 6,25%, đóng góp 2,71 điểm

phần trăm. Khu vực dịch vụ tiếp tục là khu vực đóng góp chủ yếu vào mức tăng trưởng

chung của nền kinh tế với mức tăng của một số ngành chiếm tỷ trọng lớn như sau: Ngành

bán buôn và bán lẻ tăng 5,92%; ngành kinh doanh bất động sản tăng 1,91%; ngành dịch

vụ lưu trú và ăn uống tăng 9,66%; hoạt động tài chính, ngân hàng và bảo hiểm tăng

6,69%; giáo dục và đào tạo tăng 7,98%; vận tải kho bãi tăng 5,65%.

Quy mô tổng sản phẩm trong nước chín tháng đầu năm theo giá hiện hành ước

tính đạt 2420,9 nghìn tỷ đồng, trong đó khu vực dịch vụ chiếm 44,29%.

Tình hình vốn đầu tư phát triển

Vốn đầu tư phát triển toàn xã hội thực hiện chín tháng năm 2013 theo giá hiện

hành ước tính đạt 755,9 nghìn tỷ đồng, tăng 6,1% so với cùng kỳ năm trước và bằng

31,2% GDP. Thu hút đầu tư trực tiếp của nước ngoài từ đầu năm đến thời điểm

20/9/2013 đạt 15005,3 triệu USD, tăng 36,1% so với cùng kỳ năm trước. Vốn đầu tư trực

tiếp nước ngoài vẫn tập trung chủ yếu vào ngành công nghiệp chế biến, chế tạo. 1

Giá cả và tỷ lệ lạm phát

Nhìn chung, trong 09 tháng đầu năm 2013 chỉ số giá tiêu dùng (CPI) có mức tăng

thấp nhất trong 3 năm gần đây; chỉ số giá tiêu dùng bình quân chín tháng năm 2013 tăng

6,83% so với bình quân cùng kỳ năm 20122. Đây là một trong những yếu tố thuận lợi

giúp công ty có thể ổn định chi phí đầu vào, gia tăng lợi nhuận biên.

Tình hình lãi suất

Trước những nỗ lực kềm chế lạm phát của chính phủ, mặt bằng lãi suất huy động

và lãi suất cho vay giảm mạnh. Mặt bằng lãi suất cho vay đã trở về mức của giai đoạn

2005 - 2006. Lãi suất cho vay đối với các lĩnh vực ưu tiên phổ biến ở mức 7 - 9%/năm;

các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác là 9 - 11,5%/năm; một số doanh nghiệp tình hình

tài chính lành mạnh được vay với lãi suất 6,5 - 7%/năm3.

Johnson Controls hoạt động chủ yếu dựa vào nguồn vốn vay ngắn hạn, lãi suất vay

thấp hơn giúp công ty có thể giảm đáng kể chi phí lãi vay, cải thiện phần nào lợi nhuận

1 Thông cáo báo chí Tình hình kinh tế - xã hội chín tháng năm 2013 - Tổng cục thống kê 2 Thông cáo báo chí Tình hình kinh tế - xã hội chín tháng năm 2013 - Tổng cục thống kê 3 Báo cáo về tình hình kinh tế, xã hội năm 2013, kết quả 3 năm thực hiện kế họach 5 năm 2011 – 2015 của thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng tại kỳ họp thứ 6 Quốc hội khóa XIII

sau thuế. Năm 2012, công ty vay vốn từ Ngân hàng Citi N.A và phải chịu lãi suất khá

cao, dao động từ 15% đến 19%/năm cho các khoản vay ngắn hạn. Từ đầu năm 2013,

ngân hàng Citi N.A đã giảm dần lãi suất cho vay và đến tháng 08/2013, lãi suất cho vay

ngắn hạn đang dao động ở mức từ 6% đến 7.8%/năm.

Tình hình thị trường bất động sản

Theo báo cáo nghiên cứu thị trường bất động sản quý III/2013 của công ty

Cushman & Wakefield Việt Nam (C&W), có thể khái quát một số nét về thị trường bất

động sản như sau:

- Tại phân khúc văn phòng cho thuê, trong quý 3 năm 2013, nguồn cung tòa nhà

văn phòng hạng A tăng 32% so với cùng kỳ năm trước, giá chào thuê trung bình của hạng

A giảm gần 5% so với quý 2 và giảm hơn 7% so với cùng kỳ năm ngoái. Giá chào thuê

trung bình của hạng B tiếp tục giảm khoảng 1% so với quý trước và gần 8% so với cùng

kỳ năm 2012. Sau 5 năm giá thuê liên tiếp giảm, C&W cho rằng giá thuê sẽ bắt đầu ổn

định trong ngắn và trung hạn. Ưu thế vẫn tiếp tục thuộc về khách thuê khi họ vẫn đang

tìm cách cắt giảm chi phí mặt bằng bằng cách thương lương lại với chủ tòa nhà hoặc

chuyển sang tòa nhà khác có giá thuê phù hợp hơn. Trong 24 tháng vừa qua, C&W chứng

kiến xu hướng khách thuê dịch chuyển về lại khu vực trung tâm, hoặc cận trung tâm để

tận hưởng các ưu đãi thị trường, cùng với chất lượng xây dựng cao cấp hơn từ những tòa

nhà mới được xây dựng. Thị trường văn phòng ở thành phố Hồ Chí Minh được cho là sẽ

chạm đáy của chu kỳ giá trong quý cuối 2013.

- Tại phân khúc khu công nghiệp, không có nguồn cung mới nào đi vào hoạt động

trong quý này. Hiện thành phố Hồ Chí Minh có 18 khu công nghiệp đang hoạt động với

tổng diện tích hơn 3.600 ha, trong đó diện tích có thể cho thuê chiếm khoảng 62% tổng

diện tích đất, đạt hơn 2.200 ha. Từ đây đến năm 2020, tổng nguồn cung ước tính sẽ tăng

lên khoảng 3.000 ha, tăng 85% so với nguồn cung hiện tại.

Tình hình thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp

Theo nghiên cứu của công ty tư vấn kinh doanh Frost & Sullivan, thị trường quản

lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt Nam hiện nay vẫn còn rất non trẻ, nhận thức chung về

dịch vụ này vẫn còn thấp. Động lực chính của thị trường hiện nay là sự hiện diện của các

công ty đa quốc gia tại Việt Nam và sự sôi động của các hoạt động xây dựng. Trở ngại

lớn nhất của thị trường hiện nay là sự giới hạn về mặt nhận thức của đa số các công ty

Việt Nam về các lợi ích của dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp, cũng như khuynh

hướng tự quản lý các hoạt động phụ trợ ở những công ty này. Bên cạnh đó, sự khan hiếm

nhân sự cấp cao có kinh nghiệm về ngành dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp cũng là

một trong những yếu tố gây khó khăn cho các công ty kinh doanh ngành dịch vụ này.

Tuy nhiên, theo đánh giá của Frost & Sullivan, thị trường Việt Nam dù còn rất nhỏ, vẫn

có tiềm năng phát triển lớn trong tương lai. Tăng trưởng ở thị trường này chủ yếu sẽ được

đóng góp bởi khu vực văn phòng các công ty đa quốc gia, hoạt động trong các ngành

ngân hàng, công nghệ thông tin và viễn thông.

Xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới

Ngày nay, thế giới đang có sự biến động sâu sắc về nhiều mặt. Về phương diện

kinh tế, các quan hệ kinh tế quốc dân đan quyện vào nhau và chi phối nền kinh tế của tất

cả các nước. Bối cảnh quốc tế mới vừa tạo ra thời cơ mới tương đối thuận lợi, đồng thời

cũng đặt ra những thách thức mới đối với nền kinh tế của các quốc gia.4

Có thể thấy các xu hướng chính của nền kinh tế thế giới nửa đầu thế kỷ XXI như

sau:5

- Xu hướng quốc tế hoá nền kinh tế thế giới: xu hướng quốc tế hoá nền kinh tế

phát triển trên cơ sở mở rộng các quan hệ hợp tác cùng có lợi giữa các quốc gia.

- Xu hướng cải tổ và đổi mới nền kinh tế thế giới: Một trật tự quốc tế mới đang

được xác lập trên quy mô toàn cầu với những đặc trưng chủ yếu là đối thoại và hợp tác,

thực hiện các nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi, không can thiệp vào nội bộ của

nhau…Các nước đều đang tiến hành cải tổ với các mức độ khác nhau, mà việc cải tổ kinh

tế – xã hội của mỗi quốc gia hoà nhập với trào lưu cải tổ, cải cách chung của thế giới. Xu

hướng cải tổ ở khu vực này nhằm chủ yếu vào việc mở cửa nền kinh tế với bên ngoài,

4 Xu hướng phát triển nền kinh tế thế giới nửa đầu thế kỷ 21 - ThS. Đỗ Thuý Mùi 5 Xu hướng phát triển nền kinh tế thế giới nửa đầu thế kỷ 21 - ThS. Đỗ Thuý Mùi

thực hiện chính sách thu hẹp kinh tế quốc gia, mở rộng kinh tế tư nhân, tuy vẫn giữ

quyền điều tiết và kiểm soát của Nhà Nước đối với các hoạt động kinh tế, tăng cường đấu

tranh cho một trật tự kinh tế quốc tế, phi chính trị hoá các quan hệ quốc tế về mặt kinh tế.

(3) Yếu tố môi trường văn hóa - xã hội

Đặc trưng về văn hóa, xã hội

Thành phố Hồ Chí Minh là đô thị đặc biệt, một trung tâm lớn về kinh tế, văn hóa,

giáo dục – đào tạo, khoa học – công nghệ, đầu mối giao lưu quốc tế, là đầu tàu, động lực,

có sức thu hút và lan tỏa lớn của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có vị trí chính trị

quan trọng của cả nước6. Đi đôi với sự phát triển về kinh tế, đời sống văn hóa của nhân

dân thành phố ngày càng đa dạng, phong phú, hoạt động giáo dục được cải thiện đáng kể,

chất lượng chăm sóc sức khỏe của nhân dân ngày càng tiến bộ.

Chính nhờ điều kiện sống thuận lợi mà thành phố Hồ Chí Minh quy tụ được nhiều

nhà khoa học, cán bộ, chuyên gia giỏi, có tri thức, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn và

năng lực sáng tạo, khả năng thích ứng tốt. Viêc khai thác tốt và tận dụng nguồn nhân lực

có chất lượng cao này là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng góp phần tạo nên

thành công của các doanh nghiệp đang hoạt động tại thành phố.

Tình hình cháy, nổ

Trong chín tháng đầu năm 2013, trên địa bàn cả nước đã xảy ra 1,8 nghìn vụ cháy,

nổ nghiêm trọng, làm 73 người chết và 163 người bị thương, thiệt hại do các vụ cháy, nổ

gây ra ước tính hơn 1069 tỷ đồng. Riêng tháng Chín đã xảy ra 159 vụ cháy, nổ, làm 3

người chết, 25 người bị thương với giá trị thiệt hại ước tính gần 521 tỷ đồng.7 Trước tình

hình này, các cơ quan nhà nước đang tăng cường công tác kiểm tra, rà soát việc lắp đặt

trang thiết bị chữa cháy, bảng hiệu chỉ dẫn thoát hiểm, công tác tập huấn, diễn tập phòng

6 Nghị quyết 16- NQ/TW của Bộ Chính trị về Phương hướng, nhiệm vụ phát triển Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020 (Ban hành ngày 10/8/2012) 7 Thông cáo báo chí Tình hình kinh tế - xã hội chín tháng năm 2013 - Tổng cục thống kê

cháy chữa cháy tại các tòa nhà cao tầng, các khu vực trung tâm, đông dân cư.

Công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động

Ngày 18/9/2013, Ban Bí thư Trung ương Ðảng đã ban hành Chỉ thị số 29-CT/TW

về đẩy mạnh công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động trong thời kỳ công nghiệp hóa,

hiện đại hóa và hội nhập quốc tế. Chỉ thị nhấn mạnh: trong thời gian qua, công tác an

toàn lao động, vệ sinh lao động còn tồn tại nhiều yếu kém, cần tăng cường các biện pháp

phòng ngừa, giảm thiểu tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, bảo đảm an toàn tính mạng,

sức khỏe cho người lao động trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Nội dung chỉ thị cũng yêu cầu đẩy mạnh công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát; xác

định rõ trách nhiệm của người đứng đầu các doanh nghiệp, các tổ chức, cơ quan, người

sử dụng lao động để xảy ra mất an toàn lao động, vệ sinh lao động, có chế tài xử phạt

nghiêm các vi phạm pháp luật về an toàn lao động, vệ sinh lao động.

Trong bối cảnh đó, tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt

động tại các khu vực kinh tế trọng điểm đều phải rà soát và chấn chỉnh lại công tác an

toàn lao động và vệ sinh lao động tại đơn vị mình để tránh rủi ro bị xử phạt hành chính.

(4) Yếu tố môi trường tự nhiên

Dân số trái đất ngày một tăng, ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng trở nên

nghiêm trọng, tài nguyên cạn kiệt, chi phí năng lượng tăng, dư luận cộng đồng cũng như

sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi hỏi chính phủ phải có

những quy định khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của môi trường tự

nhiên. Ngày 18/3/2013, Chính phủ ban hành Nghị quyết số 35/NQ-CP về một số vấn đề

cấp bách trong lĩnh vực bảo vệ môi trường. Đây là Nghị quyết chuyên đề đầu tiên của

Chính phủ về công tác bảo vệ môi trường. Nghị quyết đã đề ra bảy nhóm giải pháp cần

được tập trung triển khai ngay trong thời gian tới, trong đó bao gồm việc tăng cường

thanh tra, kiểm tra việc chấp hành pháp luật về bảo vệ môi trường tại các khu, cụm công

nghiệp, xử phạt nghiêm khắc và quyết liệt các hành vi vi phạm; Tập trung khắc phục tình

trạng ô nhiễm môi trường tại các thành phố lớn và các lưu vực sông; Khuyến khích sử

dụng nguồn năng lượng sạch; Nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước về bảo vệ

môi trường, khẩn trương ban hành văn bản hướng dẫn thi hành Bộ luật Hình sự, phần các

tội phạm môi trường; Đẩy mạnh hoạt động điều tra, đề nghị truy tố tội phạm về môi

trường…

(5) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Thành phố Hồ Chí Minh là địa phương có tỷ lệ ứng dụng kết quả nghiên cứu khoa

học cao nhất trong cả nước. Sự liên kết giữa doanh nghiệp, cơ quan nghiên cứu và cơ

quan quản lý Nhà nước được hình thành và ngày càng chặt chẽ hơn; thị trường công

nghệ bước đầu được tạo lập8. Trong bối cảnh của nền kinh tế tri thức như hiện nay,

những đổi mới liên tục về khoa học và công nghệ đóng vai trò chủ đạo, là nguồn lực cơ

bản tạo nên sự tăng trưởng và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Khoa học công nghệ

phát triển càng nhanh, doanh nghiệp đứng trước nguy cơ tụt hậu càng lớn, do đó phải

không ngừng cải tiến, cập nhật những kỹ thuật công nghệ mới vào hoạt động kinh

doanh của mình để theo kịp thời đại, đứng vững trước áp lực cạnh tranh.

Ngoài ra, khọc công nghệ phát triển nhanh cũng tạo ra thêm nhiều cơ hội kinh

doanh cho Johnson Controls. Một số khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của

công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ điện tử, viễn thông, là ngành có tốc độ phát

triển về công nghệ khá nhanh. Khi khách hàng ứng dụng thêm công nghệ mới, mua sắm

thiết bị mới nhiều hơn, phạm vi dịch vụ quản lý trang thiết bị, bảo trì, sữa chữa của

công ty sẽ được mở rộng hơn, đồng nghĩa với doanh thu và lợi nhuận cao hơn.

2.3.1.2 Môi trường vi mô

(1) Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tại Việt Nam hiện nay, ngành dịch vụ quản lý cơ sở vật chất vẫn còn khá mới mẻ.

Thị trường thuê ngoài dịch vụ quản lý cơ sở vật chất hiện nay chia làm hai phân khúc:

dịch vụ đơn lẻ và dịch vụ tích hợp.

Ở phân khúc dịch vụ đơn lẻ, hiện có các công ty đang hoạt động như sau: Công ty

TNHH Xuyên Thái Bình (Pan Pacific), công ty TNHH Huy Bảo (HB- KMIX), công ty

8 Vai trò, vị trí của thành phố Hồ Chí Minh đối với khu vực và cả nước- PGS. TS. Phan Xuân Biên

TNHH tiện ích quốc tế OCS, công ty TNHH Sodexo Việt Nam, công ty TNHH Knight

Frank Việt Nam. Ở mảng thị trường này, các công ty trên hướng đến các khách hàng mục

tiêu là những công ty nội địa, chủ yếu cung cấp một hoặc một vài dịch vụ đơn lẻ như vệ

sinh, bảo vệ văn phòng, phục vụ suất ăn công nghiệp…Đây không phải là phân khúc thị

trường mà Johnson Controls đang hoạt động, do đó những công ty trên chưa phải là đối

thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty.

Ở phân khúc dịch vụ tích hợp, hiện có 03 nhà cung cấp chính đang hoạt động là:

Công ty TNHH Jones Lang LaSalle Việt Nam, công ty TNHH CB Richard Ellis Việt

Nam, công Ty TNHH Aden Services Việt Nam. Các công ty này đều trực thuộc các tập

đoàn lớn trên thế giới, có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ quản lý cơ sở vật

chất tích hợp, tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động trên cùng phân khúc thị trường với

Johnson Controls nên được xem là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Johnson Controls hiện

nay.

Công ty TNHH Jones Lang LaSalle Việt Nam (JLL)

JLL chính thức đi vào hoạt động tại Việt Nam từ tháng 09 năm 2006, với ngành

nghề hoạt động chính là quản lý bất động sản và quản lý tài chính.

JLL Việt Nam thuộc tập đoàn Jones Lang LaSalle – tập đoàn hiện đang hoạt động

tại hơn 70 quốc gia và hơn 1000 địa điểm trên toàn cầu. Jones Lang LaSalle đã có trên 50

năm kinh nghiệm tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Trong năm 2012, JLL đã đánh

bại Johnson Controls và giành được hợp đồng dịch vụ quản lý tại Ngân hàng HSBC.

Hiện nay, Johnson Controls và JLL đang cùng tham dự đấu thầu hợp đồng quản lý tại

ngân hàng Standard Charter.

Công ty TNHH CB Richard Ellis Việt Nam (CBRE)

CBRE có mặt tại Việt Nam từ tháng 01 năm 2003, hoạt động dưới hình thức

nhượng quyền thương hiệu. Sau hơn 10 năm hoạt động, công ty này bị mua lại vào tháng

10 năm 2012, trở thành công ty con của CBRE Group. CBRE Việt Nam cung cấp dịch vụ

trong các lĩnh vực: tài chính, tư vấn, quản lý bất động sản và môi giới. Hiện nay, hoạt

động của CBRE chủ yếu tập trung vào mảng quản lý cao ốc văn phòng, môi giới bất

động sản và tư vấn thẩm định giá, tuy nhiên mảng dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp

cũng đang được CBRE tập trung đẩy mạnh tại thị trường Việt Nam.

Công Ty TNHH Aden Services Việt Nam (Aden)

Công ty Aden Services Việt Nam được thành lập năm 1997, với 100% vốn đầu tư

nước ngoài. Aden hiện đang cung cấp các dịch vụ chính sau: Dịch vụ bảo trì tòa nhà, dịch

vụ vệ sinh và các công việc đặc biệt trên cao, dịch vụ suất ăn công nghiệp, dịch vụ quản

lý công trường, dịch vụ bảo vệ….

Theo nghiên cứu của tác giả, có thể tóm tắt một vài nét chính về các đối thủ cạnh

trạnh trực tiếp của Johnson Controls hiện nay như sau:

Điểm mạnh

Nhà cung cấp Johnson Controls

Điểm yếu - Thương hiệu chưa được biết đến nhiều tại Việt Nam - Đội ngũ nhân viên ít - Nguồn vốn hạn chế

- Chất lượng dịch vụ tốt - Có vị thế đàm phán với nhà cung cấp tốt - Có thế mạnh về ngành quản lý cơ sở vật chất tích hợp, nhiều kinh nghiệm làm việc với các khách hàng là công ty đa quốc gia

CBRE

- Kinh nghiệm về ngành Quản lý cơ sở vật chất tích hợp còn hạn chế

JLL

Aden

- Có bề dày kinh nghiệm trên 10 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam. - Thương hiệu hàng đầu trên thế giới về các dịch vụ bất động sản, được khách hàng biết đến nhiều nhất - Nguồn vốn mạnh - Thương hiệu được khách hàng biết đến khá nhiều tại Việt Nam - Nguồn vốn mạnh - Có thế mạnh về dịch vụ suất ăn công nghiệp và các công việc đặc biệt trên cao

- Kinh nghiệm về ngành Quản lý cơ sở vật chất tích hợp còn hạn chế - Thương hiệu chưa được biết đến nhiều tại Việt Nam - Chưa có nhiều kinh nghiệm với các khách hàng là công ty đa quốc gia

(2) Khách hàng

Hiện nay công ty đang phục vụ 4 khách hàng:

- Ngân hàng Đức (Deutsche Bank)

- Công ty TNHH Cisco Systems Việt Nam

- Công ty TNHH Agilent technologies Việt nam

- Văn phòng đại diện công ty Merck Sharp & Dohme tại Việt Nam

Hiện nay tất cả hợp đồng dịch vụ với khách hàng được ký kết với thời hạn 5 năm.

Mô hình thương mại (Commercial model) đối với mỗi khách hàng khác nhau, cụ

thể như sau:

 Ngân hàng Đức

Áp dụng mô hình “Chi phí cộng thêm (Cost plus)

 Công ty TNHH Cisco Systems Việt Nam

Áp dụng mô hình “Cam kết giá tối đa” (Guaranteed maximum price), viết tắt là

GMP

 Công ty TNHH Agilent technologies Việt nam

Kếp hợp giữa mô hình “Cam kết giá tối đa”, “Giá cố định” và “Chi phí cộng

thêm”

 Văn phòng đại diện công ty Merck Sharp & Dohme tại Việt Nam

Áp dụng mô hình “Giá cố định” (Fixed price)

Đối với mỗi mô hình thương mại, mức độ hiểu biết thông tin của khách hàng về

giá thành dịch vụ của công ty sẽ khác nhau, dẫn đến vị thế đàm phán của mỗi khách hàng

đối với công ty sẽ khác nhau.Tuy nhiên, do số lượng nhà cung cấp cho dịch vụ quản lý cơ

sở vật chất tại Việt Nam còn rất ít nên Johnson Controls phần nào có được lợi thế về độc

quyền, khách hàng nhìn chung ít có khả năng tạo áp lực đáng kể về giảm giá dịch vụ.

(3) Áp lực của nhà cung cấp

Hiện nay, ngoài hoạt động lễ tân, quản lý điều phối công việc hành chính chung

cho khách hàng, các hoạt động còn lại trong phạm vi dịch vụ quản lý cơ sở vật chất như

vệ sinh, chuyển phát nhanh, chăm sóc cây cảnh, bảo trì, sửa chữa, mua sắm lắp đặt thiết

bị, in ấn, tổ chức sự kiện…đảm nhiệm bởi các nhà cung cấp của Johnson Controls. Các

dịch vụ này khá phổ biến, đơn giản, hàm lượng công nghệ thấp, thị trường có nhiều nhà

cung cấp tương tự, nên Johnson Controls không bị lệ thuộc vào bất kỳ nhà cung cấp nào.

Tất cả các nhà cung cấp của Johnson Controls phải trải qua quy trình chọn lọc, xác

minh, đào tạo về chính sách đạo đức của công ty, ký kết các yêu cầu bảo mật thông tin

trước khi được chấp nhận. Phần lớn các nhà cung cấp chấp nhận thời hạn thanh toán tối

thiểu là 30 ngày, mua bảo hiểm trách nhiệm và phải chiết khấu ít nhất là 2% theo doanh

số.

Tuy nhiên, do lượng khách hàng của Johnson Controls còn hạn chế, giá trị dịch vụ

giao dịch với nhà cung cấp nhỏ, Johnson Controls cũng không phải là đối tác chiến lược

nên nhà cung cấp có vị thế đàm phán tốt hơn, có quyền lực đe dọa nâng giá, hoặc yêu

cầu các điều khoản thanh toán ngay, thanh toán toán trước.

(4) Đối thủ tiềm ẩn mới

Quản lý cơ sở vật chất là một ngành nghề còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Nhà cung

cấp dịch vụ sẽ có cơ hội tiếp cận các thông tin, tài sản quan trọng của khách hàng, do đó

phải có danh tiếng để được khách hàng tin cậy và chấp nhận. Hơn nữa, đối với khách

hàng, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ khá lớn. Thông thường hợp đồng dịch vụ

quản lý cơ sở vật chất được ký kết với thời hạn ngắn nhất là 5 năm, đi kèm nhiều điều

khoản về bồi thường đối với việc kết thúc hợp đồng trước thời hạn. Khi khách hàng

muốn chuyển sang một nhà cung cấp mới, phải trải quy trình đấu thầu và thực hiện quá

trình chuyển đổi (transition) bao gồm các bước điển hình sau:

- Khách hàng xác định các khoản mục và phạm vi công việc giao cho nhà cung

cấp quản lý

- Khách hàng thông báo mời thầu đến các nhà cung cấp uy tín

- Khách hàng cung cấp cho các bên đấu thầu lịch sử chi phí của mình trong 2 năm

gần nhất đối với các khoản mục công việc nằm trong phạm vị đấu thầu

- Các bên đấu thầu phân tích các chi phí, khảo sát hiện trường (site visit), thu thập

báo giá từ các nhà thầu phụ cho những dịch vụ tương ứng.

- Các bên đấu thầu xây dựng chi phí nền (baseline) và đề xuất ngân sách, tỷ lệ chi

phí quản lý, mô hình tính giá dịch vụ (mô hình thương mại) cho khách hàng xem xét

- Khách hàng chọn nhà thầu và triển khai các thủ tục cần thiết để đưa công ty

thắng thầu trở thành nhà cung cấp được chấp thuận (Supplier boarding)

- Khách hàng và nhà cung cấp được chọn triển khai quá trình chuyển đổi

(transition) bao gồm nhiều hạng mục công việc như bố trí nơi làm việc, cấp quyền tiếp

cận cho nhân viên điều phối của nhà cung cấp tại nơi làm việc của khách hàng, huấn

luyện, đào tạo…

Như vậy, quá trình chuyển đổi nhà cung cấp đối với khách hàng tiêu tốn khá nhiều

thời gian, chi phí, là một trong những rào cản ngăn chặn sự gia nhập ngành của các đối

thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để rào cản này thêm vững chắc, cần liên tục nâng cao chất

lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, từ đó tạo ra những khác biệt cho dịch vụ của

công ty, củng cố thêm lòng trung thành của khách hàng.

Hiện tại, theo đánh giá của Ban lãnh đạo công ty, trong tương lai gần, thị trường

chưa xuất hiện đối thủ tiềm ẩn mới.

(5) Sản phẩm thay thế

Ngành quản lý cơ sở vật chất hiện nay đang là một ngành dịch vụ khá đặc thù,

đang trên đà phát triển, hoàn thiện thêm, chưa có sản phẩm thay thế.

2.3.2 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE)

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, tác giả tổng hợp 17 yếu tố môi trường

bên ngoài có thể đưa vào phân tích như sau: (Phụ lục 5.2)

STT Yếu tố môi trường bên ngoài

1 Môi trường chính trị - pháp luật

2 Tăng trưởng kinh tế 3 Tình hình vốn đầu tư phát triển 4 Tỷ lệ lạm phát 5 Lãi suất cho vay 6 Thị trường văn phòng cho thuê Nguồn Từ phân tích yếu tố chính trị-pháp luật Từ phân tích yếu tố kinh tế Từ phân tích yếu tố kinh tế Từ phân tích yếu tố kinh tế Từ phân tích yếu tố kinh tế Từ phân tích yếu tố kinh tế

7 Từ phân tích yếu tố kinh tế Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ

8 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

9 Mặt bằng lương thị trường lao động

10 Môi trường văn hóa - xã hội

11 Các điều kiện môi trường tự nhiên

12 Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật

13 Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ

14 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 15 Áp lực từ nhà cung cấp 16 Đối thủ tiềm ẩn mới 17 Nguy cơ về sản phẩm thay thế Từ phân tích yếu tố kinh tế Từ phân tích yếu tố môi trường văn hóa-xã hội Từ phân tích yếu tố môi trường văn hóa-xã hội Từ phân tích yếu tố môi trường tự nhiên Từ phân tích yếu tố công nghệ và kỹ thuật Từ phân tích yếu tố môi trường văn hóa-xã hội Từ phân tích môi trường vi mô Từ phân tích môi trường vi mô Từ phân tích môi trường vi mô Từ phân tích môi trường vi mô

Tác giả tiến hành phỏng vấn tham khảo ý kiến từ ban giám đốc để chọn ra các yếu

tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đưa vào phân tích. Có 12 yếu tố được chọn như sau:

(1) Môi trường chính trị - pháp luật

(2) Tốc độ tăng trưởng kinh tế

(3) Thị trường văn phòng cho thuê

(4) Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ

(5) Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

(6) Tỷ lệ lạm phát

(7) Lãi suất cho vay

(8) Mặt bằng lương thị trường lao động

(9) Môi trường văn hóa - xã hội

(10) Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ

(11) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

(12) Nhà cung cấp

2.3.2.1 Cơ sở tính điểm mức độ quan trọng: Điểm số mức độ quan trọng của

các yếu tố môi trường vĩ mô được xác định bằng cách khảo sát bằng bảng câu hỏi các

khách hàng và các nhân viên của công ty. (Phụ lục 2, bảng 1)

2.3.2.2 Cơ sở tính điểm phân loại: Tương tự như trên, tính điểm phân loại các

yếu tố môi trường vĩ mô được xác định bằng cách khảo sát ý kiến của các khách hàng và

các cán bộ tham gia hoạch định chiến lược tại của công ty (Phụ lục 2, bảng 2)

2.3.2.3 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE): Từ kết quả khảo sát mức độ quan trọng

và điểm phân loại các yếu tố môi trường bên ngoài (phụ lục 2) tác giả xây dựng được ma

trận yếu tố môi trường bên ngoài như sau:

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên ngoài

1 Môi trường chính trị - pháp luật 2 Tăng trưởng kinh tế 3 Thị trường văn phòng cho thuê 4 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ 5 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 6 Tỷ lệ lạm phát 7 Lãi suất cho vay 8 Mặt bằng lương thị trường lao động 9 Môi trường văn hóa - xã hội Mức độ quan trọng 0.07 0.09 0.10 0.09 0.09 0.08 0.09 0.09 0.06 Phân loại 2.7 3.1 3.3 1.9 2.7 2.8 2.6 2.0 3.1 Điểm quan trọng 0.19 0.28 0.33 0.17 0.24 0.22 0.23 0.18 0.19

10 0.08 3.7 0.30

Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ 11 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 12 Nhà cung cấp Tổng cộng 1.8 2.3 0.16 0.18 2.68

0.09 0.08 1.01 (Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Ghi chú: Tổng điểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt; Tổng điểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình; Tổng điểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu.

Nhận xét: Ma trận EFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của công ty là 2.68. Như

vậy khả năng phản ứng của Johnson Controls trước các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài

đang nằm ở mức trung bình.

2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ

yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở

rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài

lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh

nghiệp.

Từ kết quả khảo sát mức độ quan trọng các yếu tố môi trường và khả năng phản

ứng với các yếu tố môi trường này của các công ty (phụ lục 3) tác giả xây dựng được ma

trận hình ảnh cạnh tranh như sau:

Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CBRE

ADEN

JLL

Yếu tố xem xét

Phân loại

JOHNSON CONTROLS Điểm quan trọng

Điểm quan trọng

Thị phần

Mức độ Điểm quan quan trọng trọng 0.10 3.20 0.32 3.40 0.34 2.60 0.26 2.40 0.24

Giá cả

0.08 2.60 0.21 2.40 0.19 2.40 0.19 2.60 0.21

Năng lực tài chính

0.12 2.20 0.26 3.80 0.46 3.00 0.36 2.40 0.29

0.13 3.60 0.47 3.60 0.47 2.80 0.36 2.00 0.26

0.09 2.60 0.23 3.00 0.27 3.00 0.27 2.00 0.18

Chất lượng dịch vụ Lòng trung thành của khách hàng Thương hiệu

0.09 2.40 0.22 3.20 0.29 3.00 0.27 2.20 0.20

Năng lực quản lý

0.12 2.80 0.34 3.20 0.38 2.80 0.34 2.40 0.29

0.11 3.00 0.33 2.80 0.31 3.00 0.33 2.00 0.22

0.07 2.80 0.20 2.20 0.15 2.40 0.17 2.00 0.14

Nguồn nhân lực Tính tích hợp cao của dịch vụ Nguồn vốn kinh doanh

0.09 2.20 0.20 3.00 0.27 2.80 0.25 2.20 0.20

Tổng số điểm quan trọng 1.00

2.80

2.22

2.77 3.13 (Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Nhận xét: Nhìn vào ma trận hình ảnh cạnh tranh ta nhận thấy CBRE có tổng số

điểm lớn nhất, tiếp đến là JLL, đứng thứ 3 là Johnson Controls, cuối cùng là Aden có

tổng số điểm thấp nhất. Như vậy trên thị trường hiện nay, lợi thế cạnh tranh của Johnson

Controls vẫn còn yếu.

2.3.4 Đánh giá chung về môi trường bên ngoài

Qua những phân tích về môi trường bên ngoài như trên, tác giả rút ra kết luận về

các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà công ty hiện đang đối mặt như sau:

2.3.4.1 Những cơ hội từ môi trường bên ngoài (O)

(1) Môi trường chính trị pháp luật ổn định: Việt Nam có môi trường chính trị -

pháp luật ổn định, được thế giới đánh giá cao và được dự đoán sẽ tiếp tục ổn định trong

tương lai. Đây là một trong những nhân tố quan trọng khiến cho thị trường Việt Nam trở

nên hấp dẫn hơn với nhà đầu tư nước ngoài, tạo tâm lý yên tâm cho các doanh nghiệp,

trong đó có Johnson Controls tiếp tục kinh doanh, mở rộng quy mô hoạt động.

(2) Nền kinh tế đang hồi phục và có dấu hiệu tăng trưởng khả quan: Chính

phủ đã và đang tiếp tục triển khai nhiều giải pháp kích cầu, hỗ trợ sản xuất, kinh doanh,

thúc đầy nền kinh tế tăng trưởng. Các chỉ số kinh tế chủ yếu được cải thiện trong chín

tháng đầu năm 2013 cho thấy triển vọng lớn về sự phục hồi của nền kinh tế, mở ra nhiều

cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp.

(3) Thị trường cho thuê văn phòng đang hồi phục: Theo nghiên cứu của Savills

Việt Nam, thị trường văn phòng cho thuê tại hiện nay đang tiếp tục hồi phục. Trong Quý

3 năm 2013, có hơn 30.800 m2 văn phòng cho thuê được bổ sung từ ba dự án mới gia

nhập thị trường, bao gồm hai dự án Hạng C và một dự án Hạng B. Tổng nguồn cung bao

gồm 211 dự án cung cấp hơn 1.384.000 m2, tăng 2 % so với quý trước và 9% so với cùng

kỳ năm trước. Công suất cho thuê trung bình của thị trường văn phòng thành phố Hồ Chí

Minh đạt 88%. Savills Việt Nam dự kiến sẽ có thêm khoảng hơn 482.000 m2 văn phòng

cho thuê từ 34 dự án gia nhập thị trường trong vòng 4 năm tới.

Sự phát triển của thị trường văn phòng cho thuê mang lại tiềm năng phát triển lớn

cho ngành quản lý cơ sở vật chất tích hợp. Các tòa nhà văn phòng được xây dựng nhiều

hơn, được trang bị công nghệ tiên tiến hơn và phải tuân thủ các tiêu chuẩn về môi trường

và an toàn cháy nổ ngày một nghiêm ngặt hơn. Do đó hoạt động quản lý cơ sở vật chất

đòi hỏi tính chuyên nghiệp ngày càng cao, vượt quá khả năng của các chủ sở hữu tòa nhà.

Trong bối cảnh đó, thuê ngoài dịch vụ quản lý cơ sở vật chất sẽ trở thành xu hướng tất

yếu.

(4) Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế ngày càng phát triển mạnh mẽ: Xu hướng

toàn cầu hóa kinh tế đang ngày càng phát triển mạnh mẽ, thương mại thế giới phát triển

mạnh, đầu tư nước ngoài tăng nhanh, thị trường tài chính quốc tế mở rộng, các công ty đa

quốc gia có mặt tại Việt Nam ngày càng nhiều, thúc đẩy khoa học công nghệ phát triển

nhanh. Những yếu tố này tạo ra lượng khách hàng tiềm năng lớn cho các công ty cung

cấp dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp như Johnson Controls.

(5) Tỷ lệ lạm phát giảm: Tỷ lệ lạm phát tuy vẫn còn chưa ổn định nhưng đang

giảm dần so với những năm trước. Bên cạnh đó, chính phủ đang có nhiều nỗ lực kềm chế

lạm phát. Tỷ lệ lạm phát hạ nhiệt góp phần giúp công ty giảm thiểu được chi phí đầu vào,

tạo cơ hội giảm giá thành dịch vụ.

(6) Lãi suất cho vay giảm: Lãi suất cho vay vẫn đang ở mức thấp, công ty giảm

thiểu được chi phí vốn vay, tạo điều kiện gia tăng lợi nhuận trước thuế.

(7) Môi trường văn hóa – xã hội ổn định: Môi trường văn hóa – xã hội tiếp tục

ổn định, an sinh xã hội, trật tự kỷ cương được đảm bảo, nhân viên yên tâm sống và làm

việc, doanh nghiệp yên tâm đầu tư, kinh doanh.

(8) Các quy định của nhà nước về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ và

bảo vệ môi trường ngày càng gắt gao hơn: Ô nhiễm môi trường, tình hình cháy nổ và

an toàn lao động đang là một vấn đề nóng bỏng ở Việt Nam. Chính phủ phải tạm thời

dừng phát triển của các khu công nghiệp tại một số tỉnh thành. Tất cả các doanh nghiệp

hoạt động sản xuất công nghiệp được yêu cầu phải trang bị đầy đủ hệ thống xử lý chất

thải, các quy định về bảo vệ môi trường ngày càng siết chặt. Bên cạnh đó các cơ quan

nhà nước cũng đang tăng cường kiểm tra hệ thống trang thiết bị phòng cháy chữa cháy,

đèn khẩn cấp, bảng hiệu chỉ dẫn và công tác tập huấn thoát hiểm tại các doanh nghiệp.

Trong bối cảnh đó, các nhà cung cấp dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp giàu kinh

nghiệm và kỹ năng tư vấn về an toàn lao động và quản lý chất thải sẽ có thêm nhiều cơ

hội tiềm năng để phát triển khách hàng mới.

2.3.4.2 Những nguy cơ từ môi trường bên ngoài (T)

(1) Nhận thức của đa số các doanh nghiệp Việt Nam về lợi ích của việc thuê

ngoài dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp còn thấp và chưa có khả năng chuyển

biến nhiều trong tương lai gần: Khuynh hướng tự thực hiện các hoạt động quản lý cơ

sở vật chất của các công ty hiện nay vẫn còn cao, đặc biệt là các doanh nghiệp nội địa.

Các công ty nội địa không đánh giá cao lợi ích từ việc thuê ngoài dịch vụ quản lý cơ sở

vật chất tích hợp.

Bên cạnh đó, hiện nay dịch vụ quản lý cơ khí và điện (là loại dịch vụ đóng góp

nguồn doanh thu đáng kể cho các công ty như Johnson Controls) thường được các doanh

nghiệp tự quản lý mà không thuê ngoài. Trong môi trường kinh tế khó khăn như hiện

nay, hầu hết các doanh nghiệp trở nên rất nhạy cảm về giá, và không có khuynh hướng

gia tăng ngân sách cho các hoạt động quản lý hoăc thuê ngoài.

(2) Mặt bằng lương thị trường lao động cao: Để làm việc ở vị trí kỹ sư quản lý

tại Johnson Controls, nhân viên cần phải có kiến thức căn bản về cơ khí và điện tử, phải

có kỹ năng quản lý và trình độ giao tiếp tiếng Anh tốt; ngoài ra cần có kinh nghiệm và

am hiểu về ngành quản lý cơ sở vật chất tích hợp. Trên thị trường lao động hiện nay,

lượng ứng viên đạt yêu cầu vẫn còn ít, mặt bằng lương cao. Đây là một trong những yếu

tố làm cho giá thành dịch vụ của Johnson Controls vẫn còn cao, chưa mang tính cạnh

tranh.

(3) Đối thủ cạnh tranh mạnh: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại tuy số

lượng ít nhưng tiềm lực tài chính mạnh, thương hiệu lâu đời và mạnh hơn Johnson

Controls. Đây là mối đe dọa đáng kế đến hoạt động của công ty trên thị trường hiện tại.

(4) Nhà cung cấp có thể gây áp lực tăng giá: Do quy mô còn nhỏ, giá trị hàng

hóa, dịch vụ giao dịch giữa Johnson Controls hiện nay còn thấp, nên nhà cung cấp có vị

thế đàm phán tốt hơn và có thể gây áp lực tăng giá hoặc yêu cầu các điều khoản thanh

toán bất lợi cho Johnson Controls.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang có những bước hồi phục

tích cực sau khủng hoảng. Thị trường bất động sản và thị trường văn phòng cho thuê

đang dần dần trở nên sôi động hơn. Đây là một tín hiệu đáng mừng đối với các doanh

nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp.

Sau 5 năm hoạt động, Johnson Controls đã đạt được một số thành công nhất định,

tuy nhiên những mặt yếu kém vẫn còn tồn tại, cản trở và kiềm hãm tiềm năng phát triển

của công ty. Trong nền kinh tế với mức độ cạnh tranh ngày càng cao như ngày này, nếu

không có được một chiến lược đúng đắn làm kim chỉ nam cho hoạt động của mình,

Johnson Controls sẽ nhanh chóng trở nên tụt hậu và bị đánh bại bởi các đối thủ cạnh

tranh trên thị trường.

Phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma

trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy nội lực của Johnson Controls hiện

chỉ nằm ở mức trung bình. Bên cạnh đó, mức độ phản ứng của công ty đối với các yếu tố

môi trường bên ngoài vẫn còn kém. Để tiếp tục tồn tại và phát triển, công ty cần phải có

chiến lược phát triển đúng đắn, giúp phát huy được các điểm mạnh, hạn chế điểm yếu,

tận dụng được thời cơ và né tránh những đe dọa từ môi trường bên ngoài. Kết quả phân

tích ở chương này là nền tảng quan trọng để tác giả có thể xây dựng được các chiến lược

khả thi có thể thay thế cho Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam, trên cơ

sở đó lựa chọn chiến lược phù hợp và đề xuất giải pháp thực hiện.

CHƯƠNG 3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ JOHNSON

CONTROLS VIỆT NAM

3.1 Dự báo

3.1.1 Dự báo chung về tình hình kinh tế thế giới giai đoạn 2013- 2014

Theo “Báo cáo nhận định tình hình kinh tế năm 2013 và dự báo kinh tế 2014-

2015” của Ủy ban giám sát tài chính quốc gia, sang năm 2014, kinh tế thế giới được dự

báo tăng trưởng khả quan hơn 2013, cả đối với các nước phát triển và đang phát triển. Dự

báo khu vực EU thoát khỏi khủng hoảng với mức tăng trưởng 0,9%, Mỹ 2,7% và Nhật

1,2%.

3.1.2 Dự báo về thị trường văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh

Theo bản tin thị trường Quý 3 năm 2013 của CBRE, thị trường văn phòng sẽ tiếp

tục ổn định trong năm 2014, khách thuê tiếp tục nâng cấp văn phòng và di chuyển vào

các tòa nhà mới hoăc hợp nhất văn phòng của mình tại các tòa nhà này. Xu hướng này sẽ

vẫn tiếp tục cho đến cuối năm. Giá chào thuê tại các tòa nhà điển hình với dịch vụ quản

lý chất lượng sẽ vẫn hoạt động tốt ngay cả khi nguồn cung mới sẽ tham gia thị trường

trong vài quý tới do nhu cầu về văn phòng chất lượng cao sẽ vẫn tiếp diễn.

3.1.3 Dự báo về thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt

Nam

Theo nghiên cứu của Frost & Sullivan, thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất

tích hợp tại Việt Nam vẫn còn non trẻ nhưng có tiềm năng phát triển lớn. Các tòa nhà

mới xây dựng được trang bị tối tân hơn, đáp ứng các tiêu chuẩn về kỹ thuật, an toàn và

môi trường ngày càng cao hơn, đòi hỏi tính chuyên nghiệp ngày càng tăng trong hoạt

động quản lý cơ sở vật chất, từ đó khuynh hướng thuê ngoài hoạt động quản lý cơ sở vật

chất sẽ phát triển theo.

Trong vài năm tới, trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa, các công ty đa quốc gia

thiết lập văn phòng tại Việt Nam ngày càng nhiều, đặc biệt là trong khu vực dịch vụ tài

chính, viễn thông và công nghệ thông tin. Các công ty này được dự đoán sẽ đóng góp

phần lớn nhu cầu về dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp cho thị trường. Đây chính là

cơ hội phát triển tiềm năng cho các nhà cung cấp dịch vụ tại Việt Nam.

Bên cạnh đó, các quy định về bảo vệ môi trường ngày càng nghiêm ngặt, nhu cầu

tư vấn về vệ sinh công nghiệp, hệ thống xử lý nước thải và rác thải tại các khu công

nghiệp đang ngày càng gia tăng. Đây cũng là một yếu tố góp phần vào tiềm năng phát

triển của thị trường.

3.1.4 Định hướng chiến lược tổng thể của công ty Johnson Control

 Định hướng phát triển công ty

Ban lãnh đạo công ty đặt ra mục tiêu chiến lược đến năm 2020 phải đưa Johnson

Controls trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất

tích hợp tại Việt Nam, với chủ trương đặt chất lượng dịch vụ lên hàng đầu, mọi hoạt động

trong tổ chức đều phải hướng đến sự thỏa mãn của khách hàng.

Các mục tiêu cụ thể được thể hiện qua những chỉ tiêu sau:

(1) Đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm 15%, đến năm 2020,

doanh thu ước tính đạt mức 75 tỷ đồng, tỷ số lợi nhuận trên doanh thu bình quân năm đạt

tối thiểu 5%

(2) Tăng cường đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm về dịch vụ quản lý cơ sở vật chất

tích hợp, có kiến thức chuyên môn và khả năng tư vấn về giải pháp tiết kiệm năng lượng,

xử lý chất thải và bảo vệ môi trường. Bên cạnh đó, tăng cường các hoạt động đào tạo trực

tuyến, đào tạo tập trung nhằm nâng cao thêm kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý và

kỹ năng mềm cho đội ngũ nhân viên. Đến năm 2020, tổng số nhân viên ước tính đạt

khoảng 40 nhân viên.

(3) Đến năm 2020, bổ sung thêm vốn điều lệ để đạt mức 50 tỷ đồng

(4) Tăng cường các hoạt động marketing, tích cực tìm kiếm các khách hàng tiềm

năng, đặc biệt chú trọng các khách hàng là doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực

như tài chính- ngân hàng, công nghệ thông tin, điện tử viễn thông và công nghiệp năng

lượng và khí đốt. Đến năm 2020 phát triển được thêm 3 khách hàng mới.

 Định hướng xây dựng các giá trị và con người của công ty

Công ty luôn luôn đề cao giá trị đạo đức, sự liêm chính, cũng như rất chú trọng

yếu tố con người. Ban lãnh đạo công ty đã tuyên bố: Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty có

thể thay đổi, nhưng các giá trị luôn được bảo tổn và phát triển. Sự chính trực được nhắc

đến và nhấn mạnh trong hoạt động của tổ chức, và là giá trị cốt lõi tạo nên sức mạnh cho

công ty, khiến công ty trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Tất cả các chương trình đào tạo, huấn luyện, phát triển nguồn nhân lực đều đi đôi

với việc nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh và

tính chính trực.

3.2 Căn cứ xây dựng ma trận SWOT

Dựa trên dữ liệu về các yếu tố nội bộ (Bảng 2.4) và dữ liệu về các yếu tố môi

trường bên ngoài (Bảng 2.5), tác giả có thể rút ra các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu bên

trong, cũng như những cơ hội và nguy cơ chủ yếu bên ngoài để đưa vào phân tích ma

trận SWOT.

3.3 Ma trận SWOT

Bảng 3.1 Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT

CƠ HỘI (O)

THÁCH THỨC (T)

SWOT

(1) Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ thấp (2) Mặt bằng lương thị trường lao động cao (3) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh (4) Nhà cung cấp đe dọa nâng giá

(1) Môi trường chính trị - pháp luật ổn định (2) Tăng trưởng kinh tế khả quan (3) Thị trường văn phòng cho thuê ổn định và có dấu hiệu hồi phục (4) Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế (5) Tỷ lệ lạm phát giảm (6) Lãi suất cho vay giảm (7) Môi trường văn hóa - xã hội an toàn, ổn định (8) Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được siết chặt

KẾT HỢP S- O

KẾT HỢP S- T

S2,4 + O2,3 Chiến lược thâm nhập thị trường S1,2,3,4 + O3,4,8 Chiến lược phát triển thị trường

S1,2,3 + T3 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm S2,4,7,8 + T3 Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách

KẾT HỢP W- O

KẾT HỢP W- T

W1,2,+ O3,4,8 Chiến lược phát triển thị trường W3,5,6 + O5,6 Chiến lược phát triển sản phẩm

W5,6 + T3 Chiến lược liên doanh W3,4,5,6 + T3,4 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

ĐIỂM MẠNH (1) Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên tốt (2) Năng lực chuyên môn của nhân viên tốt (3) Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên tốt (4) Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc (5) Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên tốt (6) Chính sách tuyển dụng đảm bảo lựa chọn được đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt (7) Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực (8) Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng ĐiỂM YẾU (1) Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên chưa tốt (2) Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty phức tạp (3) Hoạt động nghiên cứu cải tiến chưa được quan tâm đúng mức (4) Hoạt động chăm sóc khách hàng chưa có bộ phận chuyên trách (5) Năng lực tài chính hạn chế (6) Công tác marketing còn bỏ ngỏ

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

3.3.1 Kết hợp SO

 S2,4 + O2,3: Chiến lược thâm nhập thị trường

Tận dụng thế mạnh và nguồn nhân lực và chất lượng dịch vụ hiện có của mình để

phát triển thêm phạm vi cung cấp dịch vụ đối với các mảng hoạt động mà khách hàng

hiện tại đang tự quản lý mà không thuê ngoài như dịch vụ quản lý tài sản, dịch vụ suất ăn

công nghiệp, dịch vụ bảo vệ…Tận dụng đội ngũ nhân viên có năng lực và được đào tạo

bài bản, tập trung vào việc tư vấn nhằm nâng cao nhận thức của các khách hàng hiện tại

về lợi ích của việc thuê ngoài tất cả các hoạt động không cốt lõi, thuyết phục khách hàng

tiếp tục chuyển giao thêm các hoạt động mà hiện nay họ đang tự quản lý cho Johnson

Controls thực hiện.

 S1,2,3,4 + O3,4,8: Chiến lược phát triển thị trường

Thị trường văn phòng cho thuê đang tiếp tục ổn định, cộng với xu hướng toàn cầu

hóa ngày càng phát triển mạnh mẽ, các công ty đa quốc gia có mặt tại Việt Nam ngày

càng nhiều, nhu cầu thị trường về dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp đang gia tăng.

Bên cạnh đó, nhu cầu tư vấn quản lý hệ thống xử lý chất thải cũng đang tăng, do các quy

định của Nhà nước về các vấn đề an toàn lao động, an toàn cháy nổ, quản lý chất thải,

bảo vệ môi trường ngày càng nghiêm ngặt và chặt chẽ hơn. Công ty có thể tận dụng các

thế mạnh sẵn có của mình về nguồn nhân lực, chất lượng dịch vụ, đón đầu cơ hội phát

triển thêm khách hàng mới ở mảng thị trường này.

3.3.2 Kết hợp WO

 W1,2,+ O3,4,8: Chiến lược phát triển thị trường

Nhu cầu trên thị trường đang tăng, công ty cần nhanh chóng khắc phục các yếu

điểm trong hoạt động marketing, phát triển thương hiệu, tạo điều kiện thuận lợi để đẩy

mạnh phát triển các khách hàng mới trên thị trường đang có nhiều tiềm năng.

 W3,5,6 + O5,6: Chiến lược phát triển sản phẩm

Tỷ lệ lạm phát và lãi suất cho vay đang giảm, tạo điều kiện cho công ty có thể xem

xét đưa ra giá dịch vụ hợp lý và hấp dẫn hơn, từ đó có thêm cơ hội thuyết phục khách

hàng chuyển giao thêm các hạng mục thuê ngoài quản lý. Phạm vi dịch vụ của Johnson

Controls cũng từ đó được mở rộng thêm.

3.3.3 Kết hợp ST

 S1,2,3 + T3: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Hiện nay, công ty đang có thế mạnh về đội ngũ nhân viên có năng lực, kinh

nghiệm và kỹ năng tư vấn tốt, môi trường văn hóa đề cao sự chính trực, chất lượng dịch

vụ ổn định. Công ty có thể tập trung khai thác các thế mạnh sẵn có này để phát triển vượt

bậc chất lượng dịch vụ hiện tại, mang đến cho khách hàng những trải nghiệm khác biệt so

với các đối thủ cạnh tranh khác.

 S2,4,7,8 + T3: Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Johnson Controls trên thị trường hiện tại khá

mạnh, tiềm lực tài chính mạnh, trong khi quy mô của công ty hiện nay còn khá nhỏ, năng

lực tài chính hạn chế, nên lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách sẽ là một lựa

chọn khôn ngoan, giúp công ty có thể né tránh được việc đối đầu trực diện với các đối thủ

cạnh tranh mạnh.

Hiện nay, các công ty hoạt động trong ngành dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích

hợp chỉ tập trung vào khách hàng mục tiêu là các công ty đa quốc gia có văn phòng tại

Việt Nam, trong khi thị trường đối với các khách hàng là doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn

đang bỏ ngõ. Tận dụng đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và kỹ năng tư vấn, chất

lượng dịch vụ tốt, công ty có thể tăng cường các hoạt động tiếp cận, tư vấn, nâng cao

nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ quản lý

cơ sở vật chất, từng bước chiếm lĩnh ngách thị trường này.

3.3.4 Kết hợp WT

 W5,6 + T3: Chiến lược liên doanh

Năng lực tài chính hiện nay của Johnson Controls vẫn còn yếu, thương hiệu chưa

được biết đến nhiều tại thị trường Việt Nam, đối thủ cạnh tranh lại mạnh. Bên cạnh đó,

công ty mới được thành lập không lâu, kinh nghiệm, kiến thức và sự am hiểu về thị

trường Việt Nam chưa phong phú, các mối quan hệ với các nhà cung cấp trong nước, các

cơ quan nhà nước vẫn còn hạn chế. Công ty có thể nghiên cứu liên doanh với một công ty

nội địa có tình hình tài chính lành mạnh, thương hiệu đã được biết đến nhiều, hoạt động

trong những lĩnh vực có liên quan đến quản lý cơ sở vật chất tích hợp như dịch vụ bảo trì,

vệ sinh,… nhằm tăng sức mạnh, cải thiện các điểm yếu, né tránh các nguy cơ từ đối thủ

cạnh tranh.

 W 3,4,5,6 + T3,4: Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện nay khá mạnh, môi trường nội bộ của

Johnson Controls còn yếu kém. Chiến lược hợp lý lúc này là chỉnh đốn đơn giản, sắp xếp

lại cơ cấu tổ chức cho tinh gọn hơn, tăng cường kiểm soát chi phí, nỗ lực giảm giá thành,

tổ chức lại hệ thống thông tin cho hiệu quả hơn, tạo nền tảng vững chắc cho những bước

đi mới trong tương lai.

3.4 Ma trận QSPM

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố

Phân loại

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong (S)

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên

3.20

9.6

6.4

2 Năng lực chuyên môn của nhân viên

3.20

9.6

6.4

3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên

2.50

7.5

4 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

2.60

7.8

5.2

5 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên

3.40

3.4

6 Chính sách tuyển dụng nhân viên

3.10

3.1

7 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực

2.70

5.4

2.7

8 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

2.80

8.4

5.6

Yếu tố bên ngoài (O)

1 Môi trường chính trị - pháp luật ổn định

2.7

5.4

8.1

2 Tăng trưởng kinh tế khả quan

3.1

9.3

3.3

9.9

6.6

Thị trường văn phòng cho thuê ổn định và có dấu hiệu hồi phục

4 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

2.7

8.1

10.8

5 Tỷ lệ lạm phát giảm

2.8

5.6

6 Lãi suất cho vay giảm

2.6

7.8

7 Môi trường văn hóa - xã hội an toàn, ổn định

3.1

6.2

3.7

7.4

11.1

Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được siết chặt

103 Tổng cộng số điểm hấp dẫn

115

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố Phân loại Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách

3.2 3.2 2.5

AS TAS AS TAS

2.6

Yếu tố bên trong (S) 1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 3 4 3 9.6 12.8 7.5 2 2 2 6.4 6.4 5

3.4 3.1 2.7

4 2 5.2 2 5.2 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

2.8

5 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên 6 Chính sách tuyển dụng nhân viên 7 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực 2 1 3 6.8 3.1 8.1 2 1 1 6.8 3.1 2.7

8 3 8.4 1 2.8 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

Yếu tố bên ngoài (T) 1 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ 1.9 1 1.9 2 3.8 thấp

2.0 2 4 1 2

1.8 2.3

2 Mặt bằng lương thị trường lao động cao 3 Đối thủ cạnh tranh mạnh 4 Nhà cung cấp đe dọa nâng giá Tổng cộng số điểm hấp dẫn 3 2 5.4 4.6 77.4 3 2 5.4 4.6 54.2

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố Phân loại Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm

2.3

AS TAS AS TAS

2.2

Yếu tố bên trong (W) 1 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên 3 6.9 2 4.6

1.8 2.2 1.2 1.5

2 1 2.2 1 2.2 Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty

3 Hoạt động nghiên cứu cải tiến 4 Hoạt động chăm sóc khách hàng 5 Năng lực tài chính 6 Công tác marketing Yếu tố bên ngoài (O) 1 Môi trường chính trị - pháp luật ổn định 2 Tăng trưởng kinh tế khả quan 2.7 3.1 2 3 4 3 3 3 3.6 6.6 4.8 4.5 8.1 9.3 4 3 3 3 2 2 7.2 6.6 3.6 4.5 5.4 6.2

3 3.3 2 6.6 2 6.6 Thị trường văn phòng cho thuê ổn định và có dấu hiệu hồi phục

4 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 5 Tỷ lệ lạm phát giảm 6 Lãi suất cho vay giảm 7 Môi trường văn hóa - xã hội an toàn, ổn định 2.7 2.8 2.6 3.1 4 2 3 2 10.8 5.6 7.8 6.2 2 3 3 2 5.4 8.4 7.8 6.2

8 3.7 3 11.1 2 7.4 Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được siết chặt

Tổng cộng số điểm hấp dẫn 94.1 82.1

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố Phân loại Chiến lược liên doanh

Chiến lược chỉnh đốn đơn giản AS TAS AS TAS

2.3

Yếu tố bên trong (W)

2.2

1 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên 2 4.6 2 4.6

1.8 2.2 1.2 1.5

2 2 4.4 3 6.6 Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty

2 2 2 2 3.6 4.4 2.4 3 2 2 2 2 3.6 4.4 2.4 3 3 Hoạt động nghiên cứu cải tiến 4 Hoạt động chăm sóc khách hàng 5 Năng lực tài chính 6 Công tác marketing Yếu tố bên ngoài (T)

1 1.9 3 5.7 2 3.8 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ thấp

2.0 1.8 2.3

2 Mặt bằng lương thị trường lao động cao 3 Đối thủ cạnh tranh mạnh 4 Nhà cung cấp đe dọa nâng giá Tổng cộng số điểm hấp dẫn 2 3 3 4 5.4 6.9 44.4 3 3 3 6 5.4 6.9 46.7

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Tổng hợp các kết quả nghiên cứu của ma trận QSPM

Bảng 3.6: Tổng hợp các chiến lược

Loại chiến lược TAS Chiến lược ưu tiên thực hiện Nhóm chiến lược

SO Chiến lược thâm nhập thị trường

ST Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

WO Chiến lược phát triển thị trường

WT Chiến lược chỉnh đốn đơn giản Chiến lược phát triển thị trường 103 Chiến lược thâm nhập thị trường 115 77.4 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách 54.2 94.1 Chiến lược phát triển thị trường 82.1 Chiến lược phát triển sản phẩm 44.4 Chiến lược liên doanh 46.7 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

(Nguồn: Tổng hợp từ Bảng 3.2, 3.3, 3.4, 3.5)

Nhận xét: Thông qua phân tích bằng công cụ ma trận QSPM, ta có thể rút ra được

4 chiến lược mà công ty cần ưu tiên thực hiện như sau:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường

(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

(3) Chiến lược phát triển thị trường

(4) Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

3.5 Giải pháp thực hiện các chiến lược đã chọn

Các giải pháp thực hiện chiến lược phải phù hợp với đường lối chính sách, chương

trình phát triển kinh tế xã hội và xu hướng phát triển của ngành dịch vụ quản lý cơ sở vật

chất tích hợp tại Việt Nam và trên thế giới. Bên cạnh đó, nội dung giải pháp phải xuất

phát từ tình hình thực tế của công ty, có thể phát huy được thế mạnh, hạn chế điểm yếu,

tận dụng được cơ hội và hạn chế các nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Trên cơ sở phân

tích môi trường kinh doanh, kết hợp với định hướng phát triển của công ty, tác giả đề ra

một số giải pháp thực hiện chiến lược như sau:

3.5.1 Nhóm giải pháp cho chiến lược thâm nhập thị trường

Nội dung chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách mở rộng phạm vi dịch vụ

đang cung cấp cho các khách hàng hiện tại. Công ty cần tập trung thực hiện các giải pháp

- Tập trung chỉnh đốn công tác tổ chức, phân công công việc giữa các phòng ban

rõ ràng, chi tiết.

- Tập trung huấn luyện, đào tạo chuyên biệt cho đội ngũ nhân viên kinh doanh về

kỹ năng tư vấn, thuyết phục khách hàng.

- Tổ chức khảo sát thông tin, thu thập các phản hồi, nhận xét, đánh giá từ khách

hàng về chất lượng dịch vụ hiện tại để có những điều chỉnh thích hợp.

- Tổ chức các buổi hội thảo nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng về lợi ích

của dịch vụ quản lý cơ sở vật chất, tiếp thị các mảng dịch vụ mà Johnson Controls đang

cung cấp, thuyết phục khách hàng chuyển giao thêm các hoạt động phụ trợ cho Johnson

Controls quản lý.

3.5.2 Nhóm giải pháp cho chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Nội dung chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là nỗ lực cải tiến, sáng tạo để nâng

chất lượng dịch vụ lên tầm cao mới, mang lại sự hài lòng vượt xa cả mức mà khách hàng

mong đợi. Các giải pháp cần hướng đến là:

- Tăng cường đào tạo, nâng cao nhận thức cho đội ngũ nhân viên về tầm quan

trọng của sự chính trực và giá trị của sự chính trực đối với sự thành công của công ty và

khách hàng.

- Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên kinh doanh bằng các hoạt động huấn

luyện, đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài và các hoạt động đội nhóm.

- Thường xuyên khảo sát, đánh giá lại chất lượng các nhà thầu phụ để đảm bảo

chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

- Tăng cường truyền tải đến khách hàng các thông điệp và cam kết của toàn thể

nhân viên Johnson Controls trong việc bảo vệ các bí mật kinh doanh, tài sản thông tin của

khách hàng.

- Phát triển trang web với nhiều tiện ích hơn cho khách hàng, cho phép khách hàng

có thể tương tác, gửi phản hồi đến công ty.

- Định kỳ tổ chức khảo sát ý kiến khách hàng để cải tiến chất lượng dịch vụ.

3.5.3 Nhóm giải pháp cho chiến lược phát triển thị trường

Nội dung chiến lược phát triển thị trường là hướng đến khách hàng mục tiêu mới

là các doanh nghiệp sản xuất hoạt động trong các khu công nghiệp. Các giải pháp cần

được tập trung thực hiện là:

- Tuyển dụng thêm nhân sự, thành lập bộ phận marketing phụ trách quảng bá dịch

vụ của công ty, xây dựng hình ảnh thương hiệu. Website công ty cần được cập nhật

thường xuyên, mang tính tương tác cao và mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng hơn.

Bên cạnh đó, công ty nên gia nhập các hiệp hội doanh nghiệp, tổ chức các buổi hội thảo

nhằm quảng bá dịch vụ, nâng cao nhận thức của các khách hàng về lợi ích của việc thuê

ngoài dịch vụ quản lý cơ sở vật chất, trên cơ sở đó tiếp cận với các khách hàng tiềm năng,

phát triển khách hàng mới.

- Tập trung vào hoạt động marketing đối với khách hàng mục tiêu mới: tổ chức

nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh tại phân khúc thị trường này, đào

tạo và huấn luyện thường xuyên cho đội ngũ nhân viên bộ phận marketing để đáp ứng tốt

với nhu cầu công việc.

- Đào tạo, huấn luyện, nâng cao năng lực phân tích và hoạch định tài chính của bộ

phận kế toán, xây dựng ngân sách hoạt động, dự báo dòng tiền, phân tích các chỉ số tài

chình quan trọng, làm cơ sở kiến nghị nhà đầu tư tăng nguồn vốn để hỗ trợ cho cho hoạt

động của công ty

3.5.4 Nhóm giải pháp cho chiến lược chỉnh đốn đơn giản

Chiến lược chỉnh đốn đơn giản là chiến lược ngắn hạn nhằm chấn chỉnh lại các

mặt yếu kém của công ty để tạo tiền đề cho việc thực hiện các chiến lược khác trong

tương lai. Công ty cần tập trung chỉnh đốn lại các hoạt động sau:

- Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho tinh gọn, hợp lý và hiệu quả hơn.

- Tiến hành rà soát, phân tích các khoản mục chi phí để tìm kiếm các cơ hội cắt

giảm giá thành dịch vụ.

- Đào tạo, huấn luyện, nâng cao năng lực phân tích tài chính cho nhân viên bộ

phận kế toán, để có thể cung cấp các thông tin phân tích tài chính hữu ích, hỗ trợ cho các

quyết định của ban giám đốc.

3.5.5 Nhóm giải pháp hỗ trợ

Mục tiêu của nhóm giải pháp hỗ trợ là tăng cường các điểm mạnh, hạn chế các

điểm yếu trong nội bộ tổ chức, tạo điều kiện cho việc thực hiện các chiến lược.

 Giải pháp về nhân sự

Mục tiêu của giải pháp là duy trì và phát huy thế mạnh về nhân sự vốn có của

công ty để thực hiện chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường. Dịch vụ mà công ty

cung cấp cho khách hàng là quản lý và tư vấn, vì vậy chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ

yếu vào chất lượng của đội ngũ nhân viên. Nhân viên có kinh nghiệm và năng lực càng

cao thì hoạt động quản lý, tư vấn càng mang lại hiệu quả tốt hơn, mang lại cho khách

hàng sự hài lòng cao hơn.

Công tác tuyển dụng và đào tạo

Hiện nay, khâu tuyển dụng và đào tạo tại Johnson Controls được thực hiện khá tốt

và bài bản. Tuy nhiên việc huấn luyện, đào tạo kiến thức về công việc hiện nay chủ yếu

được thực hiện thông qua các chương trình trực tuyến trên máy tính, hoặc bằng tài liệu

điện tử. Hình thức đào tạo này có ưu điểm là ít tốt kém, tuy nhiên dễ gây nhàm chán cho

người học vì thiếu sự tương tác trực tiếp. Công ty nên bổ sung thêm các khóa đào tạo tập

trung, vừa tạo được không khí hứng khởi cho người học, vừa tạo ra cơ hội cho các nhân

viên trở nên gắn kết với nhau hơn, tạo tiền đề hợp tác tốt hơn trong công việc.

Chế độ lương thưởng và đãi ngộ

Đội ngũ nhân viên tại Johnson Controls đang được hưởng mức lương khá tốt so

với mức trung bình trên thị trường. Tuy nhiên công ty chưa có chính sách khen thưởng,

đãi ngộ cụ thể đối với nhân viên làm việc lâu năm, đạt thành tích cao hoặc có biểu hiện

xuất sắc trong công việc. Trong thời gian sắp tới, công ty nên nghiên cứu cải tiến hoặc

xây dựng lại hệ thống lương, thưởng, phúc lợi cho hợp lý và khoa học hơn, tạo thêm

động lực làm việc cho nhân viên, thu hút được thêm nhân tài. Bên cạnh đó, cần bố trí nơi

làm việc an toàn, thoải mái, định kỳ tổ chức các hoạt động đội nhóm kết hợp với đào tạo,

huấn luyện để tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên công ty, cũng như sự gắn kết

giữa nhân viên và công ty.

 Giải pháp về tài chính - kế toán:

Hiện nay bộ phận kế toán chỉ có một nhân viên đảm trách, công việc chỉ dừng lại

ở mức độ ghi chép thông tin kế toán theo quy định của pháp luật, chưa có hoạt động phân

tích tài chính, chưa có bộ phận kế toán quản trị. Trong thời gian tới, công ty cần tuyển

dụng thêm nhân sự, tổ chức công tác kế toán quản trị, phân tích tình hình tài chính công

ty, làm cơ sở cho việc dự báo và ra quyết định.

 Giải pháp về hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin đóng một vai trò khá quan trọng đối với sự phát triển của

doanh nghiệp. Đối việc quản trị nội bộ, hệ thống thông tin giúp đạt được sự thông hiểu

nội bộ, thống nhất hành động, duy trì sức mạnh của tổ chức, đạt được lợi thế cạnh tranh.

Với bên ngoài, hệ thống thông tin giúp nắm bắt được thông tin về khách hàng, là cơ sở

cho việc cải tiến dịch vụ, nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà cho phát triển.

Chính vì vậy, công ty cần quan tâm đến việc tổ chức một bộ phận chuyên cung

cấp thông tin cho công ty, tuyển dụng nhân viên phụ trách có trình độ chuyên môn về

công nghệ thông tin, quản lý mạng và có kiến thức về kinh doanh. Hệ thống thông tin

được xây dựng cần phải cung cấp thông tin về thị trường, khách hàng, nhà cung cấp,

những thông tin nội bộ…

Bên cạnh đó, website của công ty hiện nay vẫn còn đơn giản, chưa chuyên nghiệp,

không được cập nhật và chưa mang tính tương tác, công ty cần bố trí nhân viên phụ trách

phát triển trang web để tạo thêm kênh thu thập và cung cấp thông tin đến khách hàng,

cũng như nâng cao hình ảnh thương hiệu.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh ở chương 2, chương này tập

trung sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề ra các chiến lược khả thi có thể thay thế cho

công ty Johnson Controls. Dựa trên tính hấp dẫn của các chiến lược xây dựng được, kết

hợp với việc xem xét định hướng phát triển của công ty trong tương lai, các chiến lược

được lựa chọn là:

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường:Phát huy thế mạnh và nguồn lực sẵn có, phát

triển, mở rộng thêm phạm vi dịch vụ đang cung cấp cho khách hàng hiện tại.

(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:Tận dụng thế mạnh, cạnh tranh hiệu quả

hơn bằng cách phát triển chất lượng dịch vụ.

(3) Chiến lược phát triển thị trường:khắc phục các điểm yếu để đón đầu cơ hội tốt

trên thị trường, phát triển khách hàng mục tiêu mới.

(4) Chiến lược chỉnh đốn đơn giản:Sắp xếp, tổ chức lại các hoạt động trong tổ

chức, hạn chế, khắc phục các điểm yếu, tạo nền tảng vững chắc cho những bước đi mới

trong tương lai.

Chương này cũng đề xuất các nhóm giải pháp chính nhằm thực hiện các chiến

lược được lựa chọn, cũng như các giải pháp hỗ trợ nhằm tạo điều kiện cho chiến lược

được thực hiện tốt hơn.

KẾT LUẬN

Xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển mạnh mẽ, các công ty đa quốc gia

xuất hiện tại Việt Nam ngày càng nhiều, mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt

động tại Việt Nam. Tuy nhiên ngoài yếu tố thời cơ, doanh nghiệp còn cần những chiến

lược đúng đắn để có thể nắm bắt được cơ hội và phát huy những điểm mạnh. Thị trường

dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt Nam hiện nay vẫn còn non trẻ, nhưng

tiềm năng phát triển lớn, doanh nghiệp nào có sự đầu tư đúng mức cho việc hoạch định

chiến lược dài hạn sẽ có nhiều cơ hội chiếm lĩnh thị trường.

 Đóng góp của đề tài

Căn cứ trên mục tiêu đã đề ra, luận văn “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH

dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020” đã giải quyết được các vấn đề cơ bản

- Hệ thống hóa và tóm tắt những cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị

chiến lược.

- Ứng dụng cơ sở lý thuyết và sử dụng các công cụ phù hợp để phân tích đánh giá

ảnh hưởng của các yếu tố môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài của công ty để nhận

diện điểm mạnh, điểm yếu cùng các cơ hội và nguy cơ của môi trường.

- Sử dụng các công cụ ma trận SWOT, QSPM để xây dựng và lựa chọn các chiến

lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam và đề xuất các giải pháp để

thực hiện các chiến lược này.

 Hạn chế của đề tài

Bên cạnh những mặt làm được, vì tính phức tạp của đề tài, điều kiện thời gian hạn

hẹp và giới hạn về độ dài của luận văn nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu

sót. Bên cạnh đó, dịch vụ quản lý cơ sở vật chất tích hợp tại Việt Nam hiện này còn khá

mới mẻ, nguồn thông tin tham khảo về phân tích thị trường còn hạn chế, do đó nội dung

của luận văn có thể chưa bao quát hết và chưa phát triển đầy đủ về nội dung. Tác giả

mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, đồng nghiệp để bổ sung, hoàn thiện

và nghiên cứu bổ sung trong các công trình nghiên cứu khác khi có điều kiện.

 Hướng nghiên cứu tiếp theo

Luận văn có thể được phát triển hoàn chỉnh hơn theo hướng nghiên cứu bổ sung

phần thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Bên cạnh đó, có thể nghiên cứu sâu

hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng bằng phương pháp định

lượng, tạo tiền đề để chiến lược được xây dựng gắn kết chặt chẽ với việc gia tăng giá trị

cho khách hàng.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

[1]. Công ty CBRE Việt Nam, 2013. Điểm tin thị trường bất động sản.

centre?lang=vi>

[2]. Công ty Cushman & Wakefield Việt Nam, 2013. Báo cáo thị trường bất động

sản Quý 3, 2013.

[3]. Công ty Savills Việt Nam, 2013. Điểm tin thị trường bất động sản.

[4]. Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam, 2009. Báo cáo kiểm toán.

[5]. Đoàn Thị Hồng Vân, 2010. Quản Trị Chiến Lược. Nhà xuất bản Thống Kê.

[6]. Fred R. David, 2006. Khái luận về quản trị chiến lược. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc và Trần Thị Tường Như. Nhà xuất bản

Thống kê.

[7]. Nguyễn Tấn Dũng, 2013. Báo cáo về tình hình kinh tế, xã hội năm 2013, kết

quả 3 năm thực hiện kế họach 5 năm 2011 – 2015. Kỳ họp thứ 6 Quốc hội khóa XIII.

[8]. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lược & Chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Thống kê.

[9]. Phan Xuân Biên, 2013. Vai trò, vị trí của thành phố Hồ Chí Minh đối với khu

vực và cả nước. Tạp chí Sài Gòn Đầu tư & Xây dựng.

[10]. Tổng cục thống kê, 2013. Thông cáo báo chí Tình hình kinh tế - xã hội chín

tháng năm 2013.

Tài liệu tiếng Anh

[1]. Alfred Chandler, 1962. Strategy and Structure: Chapters in the history of

industrial enterprise.

[2] Chukiat Wongtaveerat, 2012. Market Opportunities for IFM in Vietnam,

Indonesia and Philippines.< http://www.slideshare.net/FrostandSullivan/market-

opportunities-for-ifm-in-vietnam-indonesia-philippines>.

[3] Johnson and Scholes, 2002. Exploring Corporate Strategy.

[4]. Ranajay Dasgupta, 2011. Integrated Facilities Management in Vietnam.

[5] William F. Glueck, 1972. Business Policy: Strategy Formation and Executive

Action.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: KẾT QUẢ KHẢO SÁT MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)

Bảng 1: Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng:

STT

Các yếu tố bên trong

1

2

3

4

5 Tổng điểm

Làm tròn

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 4 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên

Tổng số người trả lời 18 18 18 18

Mức độ quan trọng 75 0.088 0.09 83 0.097 0.10 64 0.075 0.07 61 0.071 0.07

0 0 2 1

1 0 1 5

0 12 5 0 7 11 1 13 1 0 10 2

69 0.081 0.08

0 15 1

Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

6 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên 7 Chính sách tuyển dụng nhân viên 8 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực

18 18 18

56 0.065 0.07 62 0.072 0.07 53 0.062 0.06

0 2 3

8 3 5

0 10 0 0 11 2 2 6 2

65 0.076 0.08

51 0.060 0.06

Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty

11 Hoạt động nghiên cứu cải tiến 12 Hoạt động chăm sóc khách hàng 13 Năng lực tài chính 14 Công tác marketing

Tổng cộng

18 18 18 18

52 0.061 0.06 56 0.065 0.07 56 0.065 0.07 53 0.062 0.06 1.00 1.01

856 5 3 1 3

3 5 5 5

0 0 4 2

9 7 7 6

1 3 1 2

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: 1 điểm – Hoàn toàn không quan trọng - Quan trọng ở mức độ cực yếu; 2 điềm – Không quan trọng - Quan trọng ở mức độ dưới trung bình; 3 điểm – Không ý kiến; 4 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá; 5 điểm – Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

PHỤ LỤC 1: KẾT QUẢ KHẢO SÁT MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)

Bảng 2 : Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT Các yếu tố bên trong

1

2

3

4 Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Tổng số người trả lời 18 18 18 18

6 9 3 4 8 6 7 10 0 0 8 8

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 0 2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 0 3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 1 4 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên 2

57 3.167 3.2 58 3.222 3.2 45 2.500 2.5 42 2.333 2.3

47 2.611 2.6

62 3.444 3.4

2 10 5 3 7 8

18 18

55 3.056 3.1 49 2.722 2.7

51 2.833 2.8

3 11 2

39 2.167 2.2

7 Chính sách tuyển dụng nhân viên 1 8 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực 0 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty

8 7 14 4 11 5

6 0 4 1 10 0 0 0 0 2

18 18 18 18

11 Hoạt động nghiên cứu cải tiến 12 Hoạt động chăm sóc khách hàng 13 Năng lực tài chính 14 Công tác marketing

32 1.778 1.8 39 2.167 2.2 22 1.222 1.2 27 1.500 1.5

Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất;

2 điềm – Yếu ít nhất;

3 điểm – Mạnh ít nhất;

4 điểm – Mạnh nhiều nhất.

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT MA TRẬN YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

Bảng 1: Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng:

STT Các yếu tố bên ngoài 1 2 3 4 5 Tổng điểm Làm tròn

1 Môi trường chính trị - pháp luật 2 Tăng trưởng kinh tế 3 Thị trường văn phòng cho thuê 2 4 3 8 1 0 2 3 11 2 1 2 0 4 11 Tổng số người trả lời 18 18 18 Mức độ quan trọng 0.07 0.09 0.10 0.07 0.09 0.10 56 67 76

4 0 4 1 7 6 69 0.09 0.09 18 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ

5 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 6 Tỷ lệ lạm phát 7 Lãi suất cho vay 0 0 3 13 2 1 2 6 8 1 2 1 2 9 4 71 60 66 0.09 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 18 18 18

8 Mặt bằng lương thị trường lao động 0 1 1 14 2 71 0.09 0.09 18

9 Môi trường văn hóa - xã hội 3 7 6 2 0 43 0.06 0.06 18

10 1 4 0 12 1 18 62 0.08 0.08 Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ

11 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 12 Nhà cung cấp 0 2 2 10 4 1 4 1 9 3 18 18

Tổng cộng 70 63 774 0.09 0.08 1.00 0.09 0.08 1.01

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

1 điểm – Hoàn toàn không quan trọng - Quan trọng ở mức độ cực yếu;

2 điềm – Không quan trọng - Quan trọng ở mức độ dưới trung bình;

3 điểm – Không ý kiến;

4 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;

5 điểm – Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT MA TRẬN YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

Bảng 2 : Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT Các yếu tố bên ngoài 1 2 3 4 Tổng điểm Điểm TB Làm tròn Tổng số người trả lời

1 1 8 4 5 18 49 2.72 2.7

2 0 1 15 2 18 55 3.06 3.1

3 0 1 10 7 18 60 3.33 3.3

4 7 6 4 1 18 35 1.94 1.9 Môi trường chính trị - pháp luật Tăng trưởng kinh tế Thị trường văn phòng cho thuê Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ

5 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 2 7 3 2 4 8 6 3 6 5 7 6 4 4 18 18 18 49 50 46 2.72 2.78 2.56 2.7 2.8 2.6

6 7 4 8 1 18 36 2.00 2.0 Tỷ lệ lạm phát Lãi suất cho vay Mặt bằng lương thị trường lao động

0 1 15 2 18 55 3.06 3.1

0 1 4 13 18 66 3.67 3.7 10

8 6 3 3 8 6 1 1 18 18 33 41 1.83 2.28 1.8 2.3 9 Môi trường văn hóa - xã hội Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ 11 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 12 Nhà cung cấp

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Đe dọa nhiều nhất

2 điềm – Đe dọa ít nhất;

3 điểm – Cơ hội ít nhất;

4 điểm - Cơ hội nhiều nhất.

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

Bảng 1: Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố cạnh tranh

STT Các yếu tố cạnh tranh 1 2 3 4 5 Tổng điểm Làm tròn TS người trả lời

0 2 0 0 2 0 0 1 3 0 1 Thị phần 0 2 Giá cả 0 3 Năng lực tài chính 0 4 Chất lượng dịch vụ 0 5 Lòng trung thành của khách hàng 0 6 Thương hiệu 0 7 Năng lực quản lý 0 8 Nguồn nhân lực 0 9 Tính tích hợp cao của dịch vụ 0 10 Nguồn vốn kinh doanh 0 3 2 1 0 1 4 1 0 2 5 2 1 3 3 2 1 3 3 0 0 0 0 1 2 0 0 1 1 0 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Tổng cộng Mức độ quan trọng 0.100 0.100 17 0.082 0.080 14 0.118 0.120 20 0.129 0.130 22 0.088 0.090 15 0.094 0.090 16 0.118 0.120 20 0.112 0.110 19 0.071 0.070 12 0.088 0.090 15 170 1.000 1.000

Bảng 2: Kết quả khảo sát mức độ ứng phó của CBRE

STT Các yếu tố cạnh tranh 1 2 3 4 Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

0 1 Thị phần 0 2 Giá cả 0 3 Năng lực tài chính 4 Chất lượng dịch vụ 0 5 Lòng trung thành của khách hàng 0 0 6 Thương hiệu 0 7 Năng lực quản lý 0 8 Nguồn nhân lực 0 9 Tính tích hợp cao của dịch vụ 0 10 Nguồn vốn kinh doanh TS người trả lời 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.400 3.40 2.400 2.40 3.800 3.80 3.600 3.60 3.000 3.00 3.200 3.20 3.200 3.20 2.800 2.80 2.200 2.20 3.000 3.00 0 3 0 0 1 0 0 1 4 0 3 2 1 2 3 4 4 4 1 5 2 0 4 3 1 1 1 0 0 0

Tổng cộng 17 12 19 18 15 16 16 14 11 15 153

Bảng 3: Kết quả khảo sát mức độ ứng phó của JLL

2 STT Các yếu tố cạnh tranh 1 4 3 Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

2 3 1 1 1 0 1 1 3 1 0 1 Thị phần 0 2 Giá cả 0 3 Năng lực tài chính 0 4 Chất lượng dịch vụ 5 Lòng trung thành của khách hàng 0 0 6 Thương hiệu 0 7 Năng lực quản lý 0 8 Nguồn nhân lực 0 9 Tính tích hợp cao của dịch vụ 0 10 Nguồn vốn kinh doanh TS người trả lời 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 3 2 3 4 3 5 4 3 2 4 2.600 2.400 3.000 2.800 3.000 3.000 2.800 3.000 2.400 2.800 2.60 2.40 3.00 2.80 3.00 3.00 2.80 3.00 2.40 2.80

Tổng cộng 13 12 15 14 15 15 14 15 12 14 139

Bảng 4: Kết quả khảo sát mức độ ứng phó của Aden

STT Các yếu tố cạnh tranh 1 2 3 4 Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

1 Thị phần 2 Giá cả 3 Năng lực tài chính 4 Chất lượng dịch vụ 5 Lòng trung thành của khách hàng 6 Thương hiệu 7 Năng lực quản lý 8 Nguồn nhân lực 9 Tính tích hợp cao của dịch vụ 10 Nguồn vốn kinh doanh TS người trả lời 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 3 2 0 0 2 3 0 0 3 2 0 1 3 1 0 1 3 1 0 0 4 1 0 0 3 2 0 0 5 0 0 1 3 1 0 0 4 1 0

Tổng cộng 12 2.400 2.40 13 2.600 2.60 12 2.400 2.40 10 2.000 2.00 10 2.000 2.00 11 2.200 2.20 12 2.400 2.40 10 2.000 2.00 10 2.000 2.00 11 2.200 2.20 111

Bảng 5: Kết quả khảo sát mức độ ứng phó của Johnson Controls

STT Các yếu tố cạnh tranh 1 2 3 4 Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

1 Thị phần 2 Giá cả 3 Năng lực tài chính 4 Chất lượng dịch vụ 5 Lòng trung thành của khách hàng 6 Thương hiệu 7 Năng lực quản lý 8 Nguồn nhân lực 9 Tính tích hợp cao của dịch vụ 10 Nguồn vốn kinh doanh 0 0 4 1 0 2 3 0 0 4 1 0 0 0 2 3 0 2 3 0 0 3 2 0 0 1 4 0 0 1 3 1 0 1 4 0 0 4 1 0 TS người trả lời 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3.200 3.20 2.600 2.60 2.200 2.20 3.600 3.60 2.600 2.60 2.400 2.40 2.800 2.80 3.000 3.00 2.800 2.80 2.200 2.20

16 13 11 18 13 12 14 15 14 11 137 Tổng cộng

PHỤ LỤC 4: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

I. Sự tin cậy

1. Theo anh/chị, thế nào là một nhân viên đáng tin cậy

2. Anh/chị có cảm thấy tin cậy đối với nhân viên công ty hay không? Nếu không xin cho biết

lý do

II. Khả năng đáp ứng

1. Theo anh/chị, khả năng đáp ứng của nhân viên là gì?

2. Theo anh/chị, các tiêu chuẩn nào cho thấy công ty đáp ứng được yêu cầu khách hàng?

3. Anh/chị có hài lòng với khả năng đáp ứng của nhân viên công ty không? Nếu không,

anh/chị cho biết không hài lòng ở điểm nào

III. Năng lực phục vụ của nhân viên

1. Theo anh/chị, năng lực phục vụ của nhân viên thể hiện ở các kỹ năng nào?

2. Anh/chị có hài lòng với năng lực phục vụ của nhân viên công ty không? Nếu không

cho biết tại sao

IV. Sự đồng cảm

1. Anh/chị vui lòng cho biết nhân viên nên thể hiện sự quan tâm, đồng cảm với khách hàng

như thế nào?

2. Anh/chị có hài lòng với sự quan tâm của nhân viên công ty không? Nếu không, anh/chị

cho biết không hài lòng ở điểm nào

V. Phương tiện vật chất hữu hình

1. Anh/chị có nhận xét gì về trang phục của nhân viên? Anh/chị hài lòng hoặc không hài

lòng ở những điểm nào

2. Anh/chị có nhận xét gì về hình thức và nội dung trang web của công ty? Anh/chị hài lòng

hoặc không hài lòng ở những điểm nào

3. Theo anh/chị trang phục nhân viên và trang web công ty cần điều chỉnh những điểm nào

để làm anh/chị cảm thấy hài lòng hơn.

VI. Đóng góp ý kiến khác

PHỤ LỤC 5: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Phụ lục 5.1 Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia về các yếu tố quan trọng ảnh

hưởng đến sự hài lòng của khách hàng cần phân tích

Phiếu:01

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sĩ kinh tế : “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020” xin Ông (bà) vui lòng cho biết mức độ quan trọng đối với sự thành công của công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam của các yếu tố đo lường sự hài lòng của khách hàng liệt kê dưới đây. Xin vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn.

Mức độ quan trọng

STT

Biến quan sát

Quan trọng

Rất quan trọng

Khá quan trọng

Không quan trọng

Công ty thực hiện các dịch vụ theo đúng hạn định đã thông báo với khách hàng

2 Công ty cung cấp dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng 3 Công ty có những biện pháp hạn chế và khắc phục các sai sót 4 Công ty luôn quan tâm đến việc giải quyết các khó khăn của khách hàng

Công ty luôn đảm bảo sự chính trực trong mọi hoạt động liên quan đến khách hàng Công ty nỗ lực thực hiện các yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh nhất có thể Công ty luôn đảm bảo có đủ thời gian và nguồn lực đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

8 Công ty luôn thông báo cho khách hàng thời gian thực hiện dịch vụ 9 Công ty có các kế hoạch dự phòng trong các tình huống sự cố bất ngờ 10 Thái độ làm việc của nhân viên công ty ân cần, lịch sự

14 Công ty luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu 15 Công ty có trụ sở làm việc an toàn, thuận tiện đi lại 16 Trang web của công ty được thiết kế đẹp, tính tương tác cao

Phụ lục 5.2 Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia về các yếu tố quan trọng đưa vào

xây dựng ma trận IFE và EFE

Phiếu:02

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu luận

văn Thạc sĩ kinh tế : “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls

Việt Nam đến năm 2020” xin Ông (bà) vui lòng cho biết các yếu tố môi trường bên trong

và bên ngoài nào dưới đây có ảnh hưởng quan trọng đối với sự thành công của công ty

TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam cần được đưa vào phân tích. Xin vui lòng đánh

dấu (X) vào yếu tố được chọn.

Các yếu tố của môi trường bên trong:

1. Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 2. Năng lực chuyên môn của nhân viên 3. Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 4. Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên 5. Kỹ năng ứng phó với tình huống bất ngờ 6. Công tác marketing 7. Sự tin cậy của khách hàng đối với công ty 8. Năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên 9. Khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân viên 10. Sự cảm thông của công ty đối với khách hàng 11. Cơ sở vật chất hữu hình 12. Yếu tố môi trường bên trong 13. Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên 14. Chính sách tuyển dụng nhân viên 15. Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc 16. Hoạt động nghiên cứu cải tiến 17. Hoạt động thiết kế, cải tiến các tiêu chuẩn, quy trình làm việc 18. Năng lực tài chính 19. Hệ thống quản trị thông tin 20. Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực 21. Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng

Các yếu tố của môi trường bên ngoài: 1. Môi trường chính trị - pháp luật 2. Tăng trưởng kinh tế 3. Tình hình vốn đầu tư phát triển 4. Tỷ lệ lạm phát 5. Lãi suất cho vay 6. Thị trường văn phòng cho thuê 7. Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ 8. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 9. Mặt bằng lương thị trường lao động 10. Môi trường văn hóa - xã hội 11. Các điều kiện môi trường tự nhiên 12. Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật 13. Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ 14. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 15. Áp lực từ nhà cung cấp 16. Đối thủ tiềm ẩn mới 17. Nguy cơ về sản phẩm thay thế

Phụ lục 5.3 Mẫu phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

Phiếu:03

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu luận

văn Thạc sĩ kinh tế : “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls

Việt Nam đến năm 2020”

Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về điểm mạnh/điểm yếu của các yếu tố bên

trong đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls

Việt Nam.

1 điểm: Yếu nhiều nhất ; 2 điểm:Yếu ít nhất ; 3 điểm: Mạnh ít nhất; 4 điểm: Mạnh

nhiều nhất

Ông(bà) vui lòng đánh dấu (X) vào ô đươc chọn.

STT

Các yếu tố bên trong

1

2

3

4

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên

2 Năng lực chuyên môn của nhân viên

3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên

4 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên

5 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc

Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên

Chính sách tuyển dụng nhân viên

8 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực

Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty

11 Hoạt động nghiên cứu cải tiến

12 Hoạt động chăm sóc khách hàng

13 Năng lực tài chính

14 Công tác marketing

Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về cơ hội/đe dọa của các yếu tố bên ngoài đối

với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam.

1 điểm: Đe dọa nhiều nhất ; 2 điểm: Đe dọa ít nhất ;

3 điểm: Cơ hội ít nhất ; 4 điểm: Cơ hội nhiều nhất .

Ông(bà) vui lòng đánh dấu (X) vào ô đươc chọn.

STT Các yếu tố bên ngoài 1 2 3 4

1 Môi trường chính trị - pháp luật

Tăng trưởng kinh tế 2

Thị trường văn phòng cho thuê 3

4 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ

5 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

Tỷ lệ lạm phát 6

Lãi suất cho vay 7

8 Mặt bằng lương thị trường lao động

9 Môi trường văn hóa - xã hội

Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ 11 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

12 Nhà cung cấp

Phụ lục 5.4 Mẫu phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng

Phiếu:04

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu luận

văn Thạc sĩ kinh tế : “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls

Việt Nam đến năm 2020”

Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về tác động của các yếu tố bên trong và bên

ngoài đối với sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam.

1 điểm: Hoàn toàn không quan trọng ; 2 điểm : Không quan trọng ; 3 điểm : không ý

kiến ; 4 điểm: Quan trọng và 5 điểm : Rất quan trọng.

Ông(bà) vui lòng đánh dấu (X) vào ô đươc chọn.

STT

Các yếu tố bên trong

1

2

3

4

5

Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty

11 Hoạt động nghiên cứu cải tiến 12 Hoạt động chăm sóc khách hàng 13 Năng lực tài chính 14 Công tác marketing

Ông(bà) vui lòng đánh dấu (X) vào ô đươc chọn.

STT Các yếu tố bên ngoài 1 2 3 4 5

1 Môi trường chính trị - pháp luật

Tăng trưởng kinh tế 2

Thị trường văn phòng cho thuê 3

4 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ

5 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế

Tỷ lệ lạm phát 6

Lãi suất cho vay 7

8 Mặt bằng lương thị trường lao động

9 Môi trường văn hóa - xã hội

10 Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ

11 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

12 Nhà cung cấp

Phụ lục 5.5 Mẫu phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia về yếu tố cạnh tranh Phiếu:05

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu luận văn

Thạc sĩ kinh tế : “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls

Việt Nam đến năm 2020”

Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về mức độ phản ứng các yếu tố cạnh tranh của các

công ty sau đối với hoạt động sản xuất kinh doanh: Công ty TNHH dịch vụ Johnson

Controls Việt Nam (Johnson Controls); Công ty TNHH Jones Lang LaSalle Việt Nam

(JLL); Công ty TNHH CB Richard Ellis Việt Nam (CBRE); Công Ty TNHH Aden Services

Việt Nam (Aden).

1 điểm: Phản ứng kém; 2 điểm: Phản ứng trung bình ;

3 điểm: Phản ứng khá; 4 điểm: Phản ứng tốt.

Ông(bà) vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn.

CBRE

JLL

Aden

Johnson Controls

TT

Các yếu tố cạnh tranh

1 Thị phần 2 Giá cả 3 Năng lực tài chính 4 Chất lượng dịch vụ

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Lòng trung thành của khách hàng

6 Thương hiệu 7 Năng lực quản lý 8 Nguồn nhân lực

9 Tính tích hợp cao của dịch vụ 10 Nguồn vốn kinh doanh

Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về mức độ tác động của các yếu tố cạnh tranh

đến sự thành công của các công ty sau: Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam

(Johnson Controls); Công ty TNHH Jones Lang LaSalle Việt Nam (JLL); Công ty TNHH

CB Richard Ellis Việt Nam (CBRE); Công Ty TNHH Aden Services Việt Nam (Aden).

1 điểm: Hoàn toàn không quan trọng; 2 điểm: Không quan trọng ; 3 điểm: không ý

kiến; 4 điểm: Quan trọng; 5 điểm: Rất quan trọng.

Ông(bà) vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn.

STT Các yếu tố cạnh tranh 1 2 3 4 5

Thị phần

1 2 Giá cả 3 Năng lực tài chính 4 Chất lượng dịch vụ

Tính tích hợp cao của dịch vụ

Lòng trung thành của khách hàng 5 Thương hiệu 6 7 Năng lực quản lý 8 Nguồn nhân lực 9 10 Nguồn vốn kinh doanh

Phụ lục 5.6 Bảng khảo sát điểm hấp dẫn ma trận QSPM trường hợp SO

Phiếu:06

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu luận văn

Thạc sĩ kinh tế : “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls

Việt Nam đến năm 2020”

Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về mức độ hấp dẫn của các chiến lược đối với các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài của công ty như sau:

STT

CÁC YẾU TỐ

Chiến lược thâm nhập thị trường AS

Chiến lược phát triển thị trường AS

I Các điểm mạnh của môi trường bên trong 1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 4 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên 5 Chính sách tuyển dụng nhân viên 6 7 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực 8 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng II Các cơ hội của môi trường bên ngoài 1 Môi trường chính trị - pháp luật ổn định 2

1 2 3 4 1 2 3 4

Tăng trưởng kinh tế khả quan Thị trường văn phòng cho thuê ổn định và có dấu hiệu hồi phục

Tỷ lệ lạm phát giảm Lãi suất cho vay giảm

4 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 5 6 7 Môi trường văn hóa - xã hội an toàn, ổn định

Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được siết chặt

Phụ lục 5.7 Bảng khảo sát điểm hấp dẫn ma trận QSPM trường hợp WO

Phiếu:07

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu luận văn

Thạc sĩ kinh tế : “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls

Việt Nam đến năm 2020”

Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về mức độ hấp dẫn của các chiến lược đối với các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài của công ty như sau:

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển thị trường

STT

CÁC YẾU TỐ

1

4

1

4 I Các điểm yếu của môi trường bên trong 1 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên chưa tốt

AS 2 3

Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty phức tạp

3 Hoạt động nghiên cứu cải tiến chưa được quan tâm đúng mức Hoạt động chăm sóc khách hàng chưa có bộ phận chuyên trách

5 Năng lực tài chính còn hạn chế, thiếu hụt vốn kinh doanh 6 Công tác marketing còn bỏ ngõ II Các cơ hội của môi trường bên ngoài 1 Môi trường chính trị - pháp luật ổn định 2 Tăng trưởng kinh tế khả quan

Thị trường văn phòng cho thuê ổn định và có dấu hiệu hồi phục

4 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế 5 Tỷ lệ lạm phát giảm 6 Lãi suất cho vay giảm 7 Môi trường văn hóa - xã hội an toàn, ổn định

Các quy định về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ được siết chặt

Phụ lục 5.8 Bảng khảo sát điểm hấp dẫn ma trận QSPM trường hợp ST

Phiếu:08

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu luận văn

Thạc sĩ kinh tế : “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls

Việt Nam đến năm 2020”

Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về mức độ hấp dẫn của các chiến lược đối với các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài của công ty như sau:

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược chiếm lĩnh thị trường ngách CÁC YẾU TỐ ST T

AS 2 3 4 1 AS 2 3 4 1

I Các điểm mạnh của môi trường bên trong

1 Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên 2 Năng lực chuyên môn của nhân viên 3 Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên 4 Đội ngũ nhân viên đủ đáp ứng khối lượng công việc 5 Chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên 6 Chính sách tuyển dụng nhân viên 7 Môi trường văn hóa đề cao sự chính trực 8 Môi trường văn hóa đề cao sự hài lòng của khách hàng II Những nguy cơ từ môi trường bên ngoài 1 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ thấp 2 Mặt bằng lương thị trường lao động cao 3 Đối thủ cạnh tranh mạnh 4 Nhà cung cấp đe dọa nâng giá

Phụ lục 5.9 Bảng khảo sát điểm hấp dẫn ma trận QSPM trường hợp WT

Phiếu:09

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu luận văn

Thạc sĩ kinh tế : “Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls

Việt Nam đến năm 2020”

Xin Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về mức độ hấp dẫn của các chiến lược đối với các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài của công ty như sau:

Chiến lược liên doanh Chiến lược chỉnh đốn đơn giản STT CÁC YẾU TỐ

AS AS

1 2 3 4 1 2 3 4

I Các điểm yếu của môi trường bên trong

5 Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên chưa tốt Các tiêu chuẩn, quy trình, quy định làm việc của công ty phức tạp Hoạt động nghiên cứu cải tiến chưa được quan tâm đúng mức Hoạt động chăm sóc khách hàng chưa có bộ phận chuyên trách Năng lực tài chính còn hạn chế, thiếu hụt vốn kinh doanh

6 Công tác marketing còn bỏ ngõ

II Những nguy cơ từ môi trường bên ngoài 1 Nhận thức về lợi ích của việc thuê ngoài dịch vụ thấp

2 Mặt bằng lương thị trường lao động cao 3 Đối thủ cạnh tranh mạnh 4 Nhà cung cấp đe dọa nâng giá

PHỤ LỤC 6. DANH SÁCH CHUYÊN GIA TRẢ LỜI KHẢO SÁT

Phụ lục 6.1: Danh sách nhân viên Johnson controls trả lời phiếu khảo sát về ma trận EFE/IFE

Họ và tên Chức vụ Địa chỉ email

Trưởng bộ phận mua hàng Trường bộ phận Nhân sự Kiểm soát viên khối kinh doanh-Cisco Kiểm soát viên khối kinh doanh-MSD

TT Ông/bà 1 Bà 2 Bà 3 Bà 4 Bà 5 Bà 6 Bà 7 Ông Nguyễn Thị Thanh Lê Tổng giám đốc Mai Thùy Linh Bùi Mai Thanh Hoàng Thị Thu Mai Bùi Thị Trúc Mai Phan Huỳnh Minh Vân Kế toán trưởng Thái Vũ Dũng le.t.nguyen@jci.com linh.t.mai@jci.com jessica.pei@jci.com mai.hoang@jci.com bui.thi.truc.mai@jci.com minh.van.phan.huynh@jci.com thai-vu.dung@jci.com

8 Bà Đào Thị Khanh Hiền thi.thanh.hien.dao@jci.com

hien.l.minh@jci.com thach.ba.pham@jci.com

9 Ông 10 Ông 11 Ông Lê Minh Hiền Phạm Thạch Bá Đặng Hiếu Trinh

12 Bà Annie Tan Annie.P.Tan@jci.com

13 Bà Helena Wong Helena.wong@jci.com

14 Bà Wanna Kruasurong wanna.kruasurong@jci.com Trưởng khối kinh doanh-Ngân hàng Đức Kiểm soát viên khối kinh doanh-Ngân hàng Đức Trưởng khối kinh doanh-Cisco Chuyên viên kỹ thuật Kiểm soát viên khối kinh doanh-Agilent Dang.hieu.trinh@jci.com Kiểm soát tài chính Johnson Controls khu vực Châu Á Kiểm soát tài chính Johnson Controls khu vực Đông Nam Á Trường bộ phận tài chính Johnson Controls Thái Lan

Phụ lục 6.2: Danh sách đại diện khách hàng của công ty Johnson controls trả lời phiếu khảo sát về ma trận

EFE/IFE

STT Ông/bà Họ và tên Chức vụ Địa chỉ email

1 Ông Chu Bá Vinh chu-ba.vinh@db.com Kiểm soát viên bộ phận Hành chính-Ngân hàng Đức

2 Bà Đỗ Thị Thúy An thi.thuy.an.do@merck.com Kiểm soát viên bộ phận Hành chính-VPĐD MSD tại VN

3 Bà Nguyễn Thị Hương Ly huongly@cisco.com Trưởng bộ phận hành chính-Công ty Cisco System

4 Bà Nguyễn Thị Thanh Hoài Trường khối văn phòng-Công ty Agilent technologies hoai.nguyen-thi- thanh@agilent.com

Phụ lục 6.3: Danh sách đại diện khách hàng của công ty Johnson controls tham gia thảo luận nhóm

STT Ông/bà Họ và tên Chức vụ Địa chỉ email

1 Ông Chu Bá Vinh chu-ba.vinh@db.com Kiểm soát viên bộ phận Hành chính-Ngân hàng Đức

2 Bà Đỗ Thị Thúy An thi.thuy.an.do@merck.com Kiểm soát viên bộ phận Hành chính-VPĐD MSD tại VN

3 Bà Nguyễn Thị Hương Ly huongly@cisco.com Trưởng bộ phận hành chính-Công ty Cisco System

4 Bà Nguyễn Thị Thanh Hoài hoai.nguyen-thi- thanh@agilent.com

5 Bà Nguyễn Thị Trúc Mai Thi.truc.mai.bui@merck.com Trường khối văn phòng-Công ty Agilent technologies Kiểm soát viên bộ phận Hành chính-VPĐD MSD tại VN