Đề tài nghiên cứu nhằm 2 mục tiêu: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica; xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Bibica đến năm 2015 và đề xuất giải pháp thực hiện. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô của Trường Đại học Kinh Tế Thành phố
Hồ Chí Minh, đặc biệt là các Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh doanh đã tận tình dạy
bảo chúng tôi trong suốt quá trình học tập.
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Quang Thu đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ và động viên tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Bibica đã tạo điều kiện cho tôi
tiếp cận nguồn thông tin đầy đủ để hoàn thành luận văn này.
Xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên tôi trong thời gian qua.
Nguyễn Tấn Tâm
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và
số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
Nguyễn Tấn Tâm
1. Lý do chọn đề tài: --------------------------------------------------------------------------- 1
2. Mục tiêu nghiên cứu: ----------------------------------------------------------------------- 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ------------------------------------------------------- 2
4. Phương pháp thực hiện: -------------------------------------------------------------------- 2
5. Kết cấu đề tài: ------------------------------------------------------------------------------- 2
1.1 Khái niệm về chiến lược: ----------------------------------------------------------------- 3
1.2 Quản trị chiến lược: ----------------------------------------------------------------------- 3
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh: -------------- 5
1.3.1. Môi trường bên ngoài ------------------------------------------------------------------ 5
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô: -------------------------------------------------------------------- 5
Yếu tố kinh tế: ----------------------------------------------------------------------------- 5
Yếu tố chính trị - pháp luật: ------------------------------------------------------------- 6
Yếu tố văn hoá – xã hội: ----------------------------------------------------------------- 6
Yếu tố dân số: ----------------------------------------------------------------------------- 6
Yếu tố công nghệ: ------------------------------------------------------------------------- 6
1.3.1.2 Môi trường vi mô: -------------------------------------------------------------------- 6
Đối thủ cạnh tranh: ----------------------------------------------------------------------- 7
Khách hàng: ------------------------------------------------------------------------------- 8
Nhà cung cấp: ----------------------------------------------------------------------------- 8
Đối thủ tiềm ẩn mới: ---------------------------------------------------------------------- 9
Sản phẩm thay thế: ------------------------------------------------------------------------ 9
1.3.2 Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại) của doanh nghiệp: --------------------- 9
Các yếu tố của nguồn nhân lực: -------------------------------------------------------- 9
Yếu tố nghiên cứu phát triển: --------------------------------------------------------- 10
Các yếu tố sản xuất: -------------------------------------------------------------------- 10
Các yếu tố tài chính kế toán: ---------------------------------------------------------- 10
Yếu tố Marketing: ---------------------------------------------------------------------- 11
1.4 Xác định chức năng, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của chiến lược: --------- 11
1.4.1 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ): ------------------------------------------------------ 11
1.4.2 Xác định mục tiêu --------------------------------------------------------------------- 12
1.5 Công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh: ------------------------------ 13
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE: ------------------------------------ 13
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE: ------------------------------------- 13
1.5.3 Ma trận SWOT: ----------------------------------------------------------------------- 13
1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): -------------------- 15
Tóm tắt chương 1: --------------------------------------------------------------------------- 16
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần BIBICA: ---------------------------------------------- 17
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty: ----------------------------------------- 17
2.1.2 Chức năng hoạt động: ---------------------------------------------------------------- 21
2.1.3 Cơ cấu tổ chức: ------------------------------------------------------------------------ 22
2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh: ---------------------------------------------------------- 23
2.2.1 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty: ------------------------------------------ 23
2.2.2 Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm: ------------------------------------ 25
2.2.3 Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm: --------------------------------------- 26
2.2.4 Một số chỉ tiêu đạt được trong 3 năm qua: ---------------------------------------- 27
2.2.5 Phân tích hình hình tài chính: ------------------------------------------------------- 28
2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Bibica: ----------------------------------------- 30
2.3.1 Môi trường vĩ mô: --------------------------------------------------------------------- 30
2.3.1.1 Yếu tố kinh tế: ----------------------------------------------------------------------- 30
2.3.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật: -------------------------------------------------------- 31
2.3.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội: ------------------------------------------------------------- 32
2.3.1.4 Yếu tố dân số: ----------------------------------------------------------------------- 33
2.3.1.5 Yếu tố công nghệ : ------------------------------------------------------------------ 35
2.3.2 Môi trường vi mô: --------------------------------------------------------------------- 35
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh: ----------------------------------------------------------------- 35
2.3.2.2 Khách hàng: ------------------------------------------------------------------------- 37
2.3.2.3 Nhà cung cấp: ----------------------------------------------------------------------- 38
2.3.2.4 Sản phẩm thay thế: ----------------------------------------------------------------- 39
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: -------------------------------------------- 39
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: -------------------------------------------------------- 41
2.4 Phân tích môi trường bên trong: ------------------------------------------------------- 41
2.4.1 Sản xuất: -------------------------------------------------------------------------------- 41
2.4.2 Nghiên cứu phát triển: ---------------------------------------------------------------- 43
2.4.3 Maketing: ------------------------------------------------------------------------------ 45
2.4.4 Nguồn nhân lực: ---------------------------------------------------------------------- 49
2.4.5 Tài chính kế toán: --------------------------------------------------------------------- 49
2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): ------------------------------------- 50
2.5 Tóm lược những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ: ------------------------- 51
TÓM TẮT CHƯƠNG 2: ------------------------------------------------------------------- 52
3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược: ------------------------------------------------------ 53
3.2 Dự báo nhu cầu thị trường: ------------------------------------------------------------ 53
3.3 Mục tiêu kinh doanh của Công ty Cổ phần Bibica: --------------------------------- 56
3.4 Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT: -------------------------- 56
3.5 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM: ------------------------------------ 58
3.5.1 Chiến lược hội nhập về phía trước: ------------------------------------------------- 63
3.5.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm: -------------------------- 64
3.5.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường: ----------- 64
3.5.4 Chiến lược cạnh tranh về giá: ------------------------------------------------------- 64
3.6 Một số giải pháp thực hiện chiến lược: ----------------------------------------------- 64
3.6.1 Giải pháp về sản xuất: ---------------------------------------------------------------- 64
3.6.2 Giải pháp marketing: ----------------------------------------------------------------- 65
3.6.3 Giải pháp nguồn nhân lực: ----------------------------------------------------------- 66
3.6.4 Giải pháp về tài chính: --------------------------------------------------------------- 67
3.7 Kiến nghị: -------------------------------------------------------------------------------- 67
3.7.1 Đối với nhà nước: --------------------------------------------------------------------- 67
3.7.2 Đối với Công ty:----------------------------------------------------------------------- 68
KẾT LUẬN: ---------------------------------------------------------------------------------- 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO ------------------------------------------------------------------ 70 PHỤ LỤC
Hình 1.1: Hình thành một chiến lược: ----------------------------------------------------- 5
Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael Porter: ----------------------------------------- 7
Hình 2.1: Logo của công ty cổ phần Bibica: --------------------------------------------- 17
Hình 2.2: Sơ đồ quản lý tổ chức của công ty Bibica: ---------------------------------- 22
Bảng 2.1: Doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm qua các năm 2007-2009 của
Bibica: ----------------------------------------------------------------------------------------- 25
Bảng 2.2: Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm 2007-2009 của Bibica: ----- 26
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu đạt được các năm 2007-2009 của Bibica: ---------------- 27
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính các năm 2007-2009 của Bibica: -------------------- 28
Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam: ------------------------------------ 30
Bảng 2.6: GDP bình quân đầu người của Việt Nam: ---------------------------------- 30
Bảng 2.7: Dân số trung bình phân theo giới tính và phân theo thành thị, nông thôn: ------ 34
Bảng 2.8: Danh sách các nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty Bibica --------------------- 38
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): ----------------------------- 40
Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ------------------------------------------------- 41
Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): ----------------------------- 50
Bảng 3.1: Giá trị/ khối lượng bán hàng của một số mặt hàng thực phẩm, 2005 – 2013: --- 54
Bảng 3.2: Doanh thu của Bibica trong 5 năm gần đây: -------------------------------- 54
Bảng 3.3: Thiết lập phương trình dự báo: ----------------------------------------------- 55
Bảng 3.4: Dự báo doanh thu Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2015: -------------- 55
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu của Công ty Cồ phần Bibica đến năm 2015: ------------- 56
Bảng 3.6: Ma trận SWOT: ------------------------------------------------------------------ 57
Bảng 3.7: Ma trận QSPM- nhóm SO: ----------------------------------------------------- 58
Bảng 3.8: Ma trận QSPM- nhóm ST: ----------------------------------------------------- 60
Bảng 3.9: Ma trận QSPM- nhóm WO: ---------------------------------------------------- 61
1
1. Lý do chọn đề tài:
Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh ngày càng
đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Trước
hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của
mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến là
trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh,
chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,
đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm
họa trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần
nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo
cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng việc thực hiện
chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và
quyết định phù hợp với những biến động của thị trường.
Cùng với sự tăng trưởng kinh tế của đất nước, Bibica trở thành một thương
hiệu với hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn. Công ty cổ
phần Bibica là một trong những doanh nghiệp Việt Nam sản xuất bánh kẹo có nhiều
sản phẩm rất đa dạng và phong phú gồm các chủng loại chính: bánh quy, bánh
cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ
cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha, v.v… Do đó, vấn đề cốt lõi của các
doanh nghiệp là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược
kinh doanh đúng đắn cho phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả
năng, vị thế của từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và
cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay. Đó là lý do chọn đề tài: “
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica đến năm 2015 ” để
viết luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
• Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần
Bibica.
2
• Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Bibica đến năm 2015 và
đề xuất các giải pháp thực hiện .
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này xây dựng chiến lược kinh doanh của Bibica
đến năm 2015
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian nghiên cứu: thị trường bánh kẹo tại TP.HCM và các tỉnh thành
trên toàn quốc.
Thời gian nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh
doanh của Bibica vào năm 2007, 2008, 2009
4. Phương pháp thực hiện:
Phương pháp mô tả.
Phương pháp thống kê, dự báo.
Phương pháp phân tích, tổng hợp.
Phương pháp chuyên gia: để xác định mục tiêu, đánh giá các yếu tố trong ma
trận IFE, EFE .
5. Kết cấu đề tài
Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần
Bibica.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica đến
năm 2015.
Kết luận
3
1.1 Khái niệm về chiến lược:
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự.
Hiện nay,có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Fred R. David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,
đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”[1, trang 20].
- Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện
mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể
đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến
lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành
động [2, trang 14].
1.2 Quản trị chiến lược:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” [2, trang 15].
Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp:
- Quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
- Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất thường. Dùng quản trị chiến lược
giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.
- Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan.
- Các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn
nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả công ty không vận
dụng quản trị chiến lược.
4
- Có 3 cách tiếp cận khác nhau trong quá trình quản trị chiến lược [2]
+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết
định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi
trường bên ngòai.
+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ
phận những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức.
+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định,
thực thi quyết định và kiểm sóat việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong
môi trường hiện tại và tương lai.
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Do đó, quản trị
chiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính [2]
• Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược.
• Giai đoạn triển khai chiến lược.
• Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược.
Để tạo nên một chiến lược hài hoà và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có thể
tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội và
nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài, giá trị cá nhân của nhà quản trị, những mong
đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
5
Các điểm mạnh và yếu của công ty
Những cơ hội và đe dọa của môi trường
Kết hợp
CHIẾN LƯỢC
Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Kết hợp
Các mong đợi xã hội
Các giá trị cá nhân nhà quản trị
Nguồn: Nguyễn thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008)
Hình 1.1 : Hình thành một chiến lược
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:
Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Xét theo cấp độ tác động đến quản trị doanh nghiệp thì môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp có 3 cấp độ chính: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi
trường bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp [2]
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh
1.3.1 Môi trường bên ngoài
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô:
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
- Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế,
chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh
hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp
cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó có
liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
6
- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của
chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ,
những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp
phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà
máy và bảo vệ môi trường…
- Yếu tố văn hoá – xã hội:
Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các
yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
nhiều lúc khó mà nhận biết được.
Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối
sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu
tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
- Yếu tố dân số:
Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh
nghiệp. - Yếu tố công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các
công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.
1.3.1.2 Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
kinh doanh đó. Trong môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh,
người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế. Mối
quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:
7
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng thương lượng của người mua
Khả năng thương lượng của người cung cấp
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ mới thay thế
Nguồn: Nguyễn thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008)
Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael Porter
Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để
doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh
đó gặp phải.
+ Đối thủ cạnh tranh:
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi
phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ
thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể
thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
• Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
8
• Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các
hoạt động phân phối, bán hàng…
• Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh.
• Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả
năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Khách hàng:
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm
của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép
giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ
hơn. Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng
với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập
bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục
tiêu.
+ Nhà cung cấp:
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng
khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính.
- Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật
tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch
vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình
trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích
kỹ.
- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp,
kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như
vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
9
- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề
để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
+ Đối thủ tiềm ẩn mới:
Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong
tương lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh
hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự
đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên
ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh
nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ
mới vào chiến lược mới của mình.
1.3.2 Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại) của doanh nghiệp:
Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác
định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các biện pháp nhằm
giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà
quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ
yếu sau:
- Các yếu tố của nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực
hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể
thiếu những con người làm việc hiệu quả. Khi phân tích về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay
nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh
10
nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối
thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…
- Yếu tố nghiên cứu phát triển:
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu
trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp
đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ
liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
- Các yếu tố sản xuất:
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền
với việc tạo ra sản phẩm. Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh
nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành
tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn,
tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung
cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật
liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng
và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối
thủ cạnh tranh…
- Các yếu tố tài chính kế toán:
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm
tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ
phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các
yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy
động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của
cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát
giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá
thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…
11
- Yếu tố Marketing:
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ
và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung
nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính
chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
1.4 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của chiến lược:
1.4.1 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ):
“Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những
sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của
doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ
bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.
Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty
như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước” [2, trang123]
Theo Tổ chức King và Cleland, việc phát triển bản sứ mạng là vì [2]
• Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.
• Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
• Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
• Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
• Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của tổ chức.
• Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích
hợp.
• Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp
hoạt động cụ thể khác.
12
Để xác định được sứ mạng (nhiệm vụ) của chiến lược ta cần phải xem xét một
số yếu tố sau:
• Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?
• Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
• Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?
• Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay
không?
• Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn , phát triển và khả năng sinh lợi:
Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
• Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của
công ty.
• Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu
của công ty là gì?
• Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối
quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
• Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên
như thế nào?
1.4.2 Xác định mục tiêu:
Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng ,
chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn [2]
Có 2 mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn.
13
1.5 Công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor
Evaluation):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp
Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước: [2]
• Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
• Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm quan trọng.
• Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Số điểm
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor
Evaluation):
Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các
mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
1.5.3 Ma trận SWOT:
- Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục
đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ
hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt
14
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây
dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó là rất lớn.
- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.
- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân
tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều
quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh
tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các
yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung
của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định
các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy
trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
• Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các
điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các
mối đe dọa).
• Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng
cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém
hiện nay?
15
W/T: giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ
môi trường bên ngoài.
• Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự
cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh
nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và
giảm bớt nguy cơ.
• Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và
phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để quyết định tính
hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi một cách khách quan. Ma trận QSPM
lập riêng cho từng nhóm chiến lược: SO,WO,ST,WT với các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa/ điểm mạnh/điểm yếu ở cột bên trái. Các
thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM bao gồm 10 yếu
tố quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân
loại này cũng giống như trong ma trận EFE, IFE và được thể hiện trong cột dọc bên
phải của cột các yếu tố.
Bước 3: Ghi lại các chiến lược có được từ giai đoạn xây dựng chiến lược ( ở
đây từ ma trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các
chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn
đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm
phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng cột chiến lược, số điểm càng cao
biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
16
Mục đích của chương này là nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài
nhằm tận dụng điểm mạnh của tổ chức để tiến hành khai thác cơ hội và nhận rõ
điểm yếu của mình mục đích né tránh các mối đe dọa của môi trường. Đồng thời,
phân tích và xác định được chức năng, sứ mạng (nhiệm vụ), mục tiêu chiến lược
cũng góp phần to lớn cho việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác
định được các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược. Đây chính là các dữ liệu quan
trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị chiến lược, bắt đầu
từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm soát quá trình rồi tiếp tục
chương trình này.
Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc
xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM.
17
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần BIBICA
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Tên giao dịch đầy đủ bằng tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA
Tên giao dịch đối ngoại: BIBICA CORPORATION
Tên giao dịch viết tắt: BIBICA
Địa chỉ: 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân Bình- TP.HCM
Điện thoại: (84.8) 39717920- 39717921 Fax: (84.8) 39717922
Website: www.bibica.com.vn Email: bibica@bibica.com.vn
Logo:
Hình 2.1 : Logo của công ty cổ phần Bibica
Giai đoạn 1999 - 2000: thành lập Công ty
1. Ngày 16/01/1999, Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa với thương hiệu Bibica
được thành lập từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng: bánh, kẹo và mạch nha của
Công ty Đường Biên Hoà.
2. Trụ sở của công ty đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai.
3. Ngành nghề chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: Bánh,
kẹo, mạch nha.
4. Vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỉ đồng.
5. Cũng trong năm 1999, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất thùng carton và khay
nhựa để phục vụ sản xuất, đồng thời dây chuyền sản xuất kẹo mềm cũng được đầu
tư mở rộng và nâng công suất lên đến 11 tấn/ngày.
Giai đoạn 2000 - 2005: tăng vốn điều lệ để chủ động sản xuất, thành lập
thêm nhà máy thứ 2 tại Hà Nội.
18
1. Bắt đầu từ năm 2000, Công ty phát triển hệ thống phân phối theo mô hình mới.
Các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ lần lượt
được thành lập để kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng trong
cả nước.
2. Năm 2000, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh snack nguồn gốc Indonesia
với công suất 2tấn/ngày.
3. Tháng 2 năm 2000, Công ty vinh dự là đơn vị đầu tiên trong ngành hàng bánh
kẹo Việt Nam được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9001 của tổ chức
BVQI Anh Quốc.
4. Tháng 3 năm 2001, Đại Hội Cổ Đông nhất trí tăng vốn điều lệ từ 25 tỉ đồng lên
35 tỷ đồng từ nguồn vốn tích lũy sau 2 năm hoạt động với pháp nhân Công Ty Cổ
Phần.
5. Tháng 7 năm 2001, Công ty kêu gọi thêm vốn cổ đông, nâng vốn điều lệ lên 56 tỉ
đồng.
6. Tháng 9 năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh trung thu và
cookies nhân công suất 2 tấn/ngày với tổng mức đầu tư 5 tỉ đồng.
7. Ngày 16/11/2001, Công ty được Ủy Ban Chứng Khoán nhà nước cấp phép niêm
yết trên thị trường chứng khoán và chính thức giao dịch tại trung tâm giao dịch
chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh từ đầu tháng 12/2001.
8. Cuối năm 2001, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh Bông Lan kem Hura
cao cấp nguồn gốc Châu Âu, công suất 1,500 tấn/năm, với tổng mức đầu tư lên đến
19,7 tỷ đồng.
9. Tháng 4 năm 2002, Nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II được khánh thành tại khu
công nghiệp Sài Đồng B, Long Biên, Hà Nội.
10. Tháng 10 năm 2002, Công ty chính thức đưa vào vận hành dây chuyền
chocolate với công nghệ hiện đại của Anh Quốc. Sản phẩm Chocobella của Bibica
nhanh chóng trở nên thân thiết với người tiêu dùng trong nước và được xuất khẩu
sang các thị trường như: Nhật Bản, Bangladesh, Singapore…
19
11. Cuối năm 2002, Công ty triển khai thực hiện dự án mở rộng dây chuyền Snack
nâng công suất lên 4 tấn/ngày.
12. Bước sang năm 2004, Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống quản trị tổng
thể doanh nghiệp ERP. Đồng thời, năm này cũng đã đánh dấu một bước phát triển
mới cho hệ thống sản phẩm Công ty trong tương lai. Công ty đã ký hợp đồng với
Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để phối hợp nghiên cứu sản xuất những sản phẩm dinh
dưỡng, đáp ứng mong muốn sử dụng các sản phẩm tốt cho sức khoẻ của người tiêu
dùng.
13. Vào năm đầu năm 2005, với sự tư vấn của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam, Công ty
cho ra đời dòng sản phẩm dinh dưỡng:
• Bánh dinh dưỡng Growsure cho trẻ em độ tuổi ăn dặm từ trên 6 tháng.
• Bánh dinh dưỡng Mumsure cho phụ nữ có thai và cho con bú.
• Bánh Trung thu dinh dưỡng cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường.
• Bánh bông lan kem Hura light, bột dinh dưỡng ngũ cốc Netsure light, Choco
Bella Light, kẹo Yelo cho người ăn kiêng, bệnh tiểu đường.
Sản phẩm “light” là dòng sản phẩm rất đặc biệt. Trước khi đi đến kết luận sản
phẩm phù hợp với người ăn kiêng và người bệnh tiểu đường, Công ty đã có những
công trình nghiên cứu rất công phu. Các sản phẩm này được sự tư vấn và thử
nghiệm lâm sàng bởi Viện Dinh Dưỡng Việt Nam. Sự khác biệt trong các sản phẩm
này là thành phần đường thường được thay thế bằng nguyên liệu đường đặc biệt
Isomalt. Ngoài ra, sản phẩm còn được bổ sung nhiều loại Vitamin, khoáng chất
khác.
14. Giữa năm 2005, Công ty mở rộng đầu tư sang lĩnh vực đồ uống và cho ra đời
sản phẩm bột ngũ cốc với thương hiệu Netsure và Netsure “light”, đồng thời đầu tư
mới dây chuyền sản xuất bánh mì tươi tại Nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II, Hà Nội.
15. Cũng trong năm 2005: hợp tác sản xuất với Công ty cổ phần công nghiệp thực
phẩm Huế với 27% vốn cổ phần và phối hợp sản xuất nhóm sản phẩm Custard cake
với thương hiệu Paloma.
20
Giai đoạn 2006 đến nay: mở rộng lĩnh vực sản xuất (sản phẩm dinh dưỡng,
đồ uống), đầu tư thêm nhà máy thứ 3 tại Bình Dương.
1. Bước vào năm 2006, Công ty triển khai xây dựng nhà máy mới trên diện tích 4
ha tại khu công nghiệp Mỹ Phước I, tỉnh Bình Dương. Giai đoạn 1 Công ty đầu tư
dây chuyền sản xuất bánh bông lan kem Hura cao cấp nguồn gốc châu Âu công suất
10 tấn/ngày.
2. Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa chính thức đổi tên thành "Công Ty Cổ
Phần Bibica" kể từ ngày 17/1/2007.
3. Tại Đại hội cổ đông bất thường ngày 22/9/2007, Công ty đã điều chỉnh và bổ
sung kế hoạch phát hành 9,63 triệu cổ phần giai đoạn 2 trong tổng số 11,4 triệu cổ
phần phát hành thêm trong năm 2007 của Công ty.
4. Ngày 4/10/2007, Lễ ký kết Hợp đồng Hợp tác chiến lược giữa Bibica và Lotte đã
diễn ra, theo chương trình hợp tác, Bibica đã chuyển nhượng cho Lotte 30% tồng số
cổ phần (khoảng 4,6 triệu cổ phần). Tập đoàn Lotte - Hàn Quốc là 1 trong những
tập đòan bánh kẹo lớn nhất tại châu Á, sau khi trở thành đối tác chiến lược, Lotte hỗ
trợ Bibica trong lĩnh vực công nghệ, bán hàng và tiếp thị, nghiên cứu phát triển;
phối hợp với Bibica thực hiện dự án Công ty Bibica Miền Đông giai đoạn 2 (Bình
Dương) tạo điều kiện giúp Bibica mở rộng và phát triển kinh doanh trong lĩnh vực
bánh kẹo và trở thành một trong những công ty sản xuất kinh doanh bánh kẹo hàng
đầu Việt Nam. Đồng thời, Lotte cung cấp cho Bibica sự hỗ trợ thương mại hợp lý
để Bibica nhập khẩu sản phẩm của Lotte, phân phối tại Việt Nam, cũng như giúp
Bibica xuất khẩu sản phẩm sang Hàn Quốc.
5. Từ cuối năm 2007, Bibica đầu tư vào tòa nhà 443 Lý Thường Kiệt, TP.HCM. Địa
điểm này trở thành trụ sở chính thức của Công ty từ đầu năm 2008.
6. Tháng 3/2008, Đại hội cổ đông thường niên của Bibica được tổ chức, lần đầu tiên
có sự tham dự của cổ đông lớn Lotte.
Đại hội đã thông qua Ban lãnh đạo mới, trong đó:
- Ông Dong Jin Park đaị điện phần vốn Lotte giữ chức chủ tịch HĐQT.
21
- Ông Trương Phú Chiến giữ vị trí phó chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám Đốc Cty
CP Bibica kể từ ngày 01/3/2008
7. Tháng 03/2009, Đại hội cổ đông thường niên của Bibica được tổ chức, đại hội đã
thông qua ban lãnh đạo mới, trong đó: Ông Jung Woo, Lee đại diện phần vốn Lotte
giữ chức Chủ tịch HĐQT
8. Tháng 04/2009 Công ty khởi công xây dựng dây chuyền sản xuất bánh Chocopie
cao cấp tại Bibica Miền Đông, đây là dây chuyền được đầu tư trên cơ sở sự hợp tác
của Bibica và đối tác chiến lược là Tập đòan Lotte Hàn Quốc, sản xuất bánh
Chocopie theo công nghệ của Lotte Hàn Quốc. Dây chuyền Chocopie là dây chuyền
liên tục, đồng bộ, hiện đại hàng đầu Châu Á. Tổng vốn đầu tư cho giai đoạn 2
khoảng 300 tỉ đồng, chính thức đi vào hoạt động vào cuối tháng 02/2010.
9. Tháng 10/2009 Công ty đã đầu tư xây dựng khu nhà tập thể cho cán bộ công
nhân viên tại Bibica Miền Đông, tại Khu Công Nghiệp Mỹ Phước 1, Bến Cát, Bình
Dương với số vốn đầu tư khoảng 5 tỉ đồng, dự kiến đưa vào sử dụng trong tháng
03/2010.
10. Tháng 11/2009 Công ty mạnh dạn đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống văn
phòng điện tử Moffice nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tiết giảm tối đa các chi
phí về hành chánh và văn phòng phẩm.
11. Cho tới nay, Công ty cổ phần Bibica đã được người tiêu dùng bình chọn là
Hàng Việt nam chất lượng cao suốt 12 năm liên tục.
2.1.2 Chức năng hoạt động
• Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước, bao gồm các lãnh vực về công
nghiệp chế biến bánh- kẹo - mạch nha – bột dinh dưỡng – sữa và các sản
phẩm từ sữa, sữa đậu nành – nước giải khát – bột giải khát và các loại thực
phẩm chế biến khác.
• Xuất nhập khẩu: Nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị phục vụ cho sản
xuất kinh doanh của Công ty. Xuất khẩu các sản phẩm: bánh - kẹo - mạch
nha, các loại sản phẩm và hàng hóa khác.
22
Đại hội đồng cổ đông
Ban kiểm soát
Hội đồng Quản trị
Tổng Giám đốc
Ban kiểm soát nội bộ
Phó TGĐ sản xuất
Phó TGĐ kinh doanh
Bibica Biên Hòa
Bibica Hà Nội
Khối kế hoạch
Khối mua hàng
Khối bán hàng
Khối marke ting
Khối kỹ thuật đầu tư
Khối nghiên cứu phát triển
Khối hành chính nhân sự
Khối tài chính kế toán
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Ban xuất khẩu
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của Công ty Bibica
Bibica Miền Đông Hình 2.2: Sơ đồ quản lý tổ chức của công ty Bibica
23
Công ty quản lý theo cơ cấu trực tuyến- chức năng. Kiểu cơ cấu này có đặc
điểm cơ bản là vẫn tồn tại chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có
quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ
trách. Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có nhược điểm là nhiều tranh luận xảy ra, nhà
quản trị thường xuyên giải quyết vấn đề.
2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh
2.2.1 Các nhóm sản phẩm chính của Công ty
Nhóm bánh:
- Dòng bánh khô: gồm các loại bánh quy, quy xốp, kẹp kem, phủ socola, hỗn
hợp với các nhãn hiệu Nuti- bis, Creamy, Orienko, Orris, Happy, Victory,
Palomino, Giving, Glory, Hilary, ABC, v.v… Dòng sản phẩm này được sản
xuất trên 2 dây chuyền hiện đại của Châu Á và Mỹ với công suất khoảng
4000 tấn/năm chiếm 20-25% tỷ trọng doanh số và khoảng 20% thị phần
bánh biscuit, cookies trên thị trường. Các sản phẩm này đã có chỗ đứng khá
vững trên thị trường do chất lượng tốt, ổn định, mẫu mã phong phú, nhãn
hiệu quen thuộc với người tiêu dùng.
- Dòng sản phẩm snack: gồm các loại snack hương vị tôm, cua, mực, gà
nướng, bò, chả cá, cay ngọt,v.v…với nhãn hiệu Oẵn Tù Tì, Potosnack. Dòng
sản phẩm này hiện nay có dung lượng thị trường lớn nhưng cũng có nhiều
đơn vị tham gia nên cạnh tranh rất mạnh. Đặc điểm của sản phẩm này rất
cồng kềnh, chi phí lưu thông lớn tuy nhiên nhờ tận dụng được ưu thế sản
xuất tại chỗ (tại Biên Hòa và Hà Nội) nên snack của công ty có thế mạnh
cạnh tranh về giá và được phân phối khá rộng trên cả nước.
- Sản phẩm bánh trung thu: bánh trung thu Bibica đã khẳng định chất lượng và
mẫu mã được ưa chuộng trên thị trường. Thị phần bánh trung thu của Công
ty tăng trưởng với tốc độ rất nhanh (trên 50%/năm). Đặc biệt Công ty đã đi
đầu trong việc nghiên cứu và sản xuất thành công sản phẩm bánh trung thu
cho người ăn khiêng, tiểu đường.
24
- Dòng sản phẩm bánh tươi: gồm các loại bánh bông lan kem nhãn hiệu Hura,
bánh nhân custard Paloma và bánh mì Lobaka, Jolly. Bánh bông lan kem
Hura hiện nay có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại của
Kinh Đô cũng như ngoại nhập do được sản xuất trên dây chuyền mới, hiện
đại của Ý, công nghệ tiên tiến đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với hạn sử
dụng 12 tháng, sản phẩm Hura chiếm trên 30% thị phần bánh bông lan kem
sản xuất công nghiệp và là đơn vị dẫn đầu về chất lượng. Sản phẩm bánh
nhân custard và bánh mì mới đưa ra thị trường đang trên đà tăng trưởng.
- Đặc biệt trong 2 năm gần đây cùng với sự hợp tác tư vấn của Viện dinh
dưỡng Việt Nam Công ty đã tập trung nghiên cứu cho ra thị trường các sản
phẩm bánh dinh dưỡng Growsure cho trẻ từ 6 tháng tuổi, bánh Mumsure cho
bà mẹ mang thai và cho con bú bổ sung vi chất, sản phẩm bánh Hura Light,
bột ngũ cốc Netsure Light cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường. Đây là
sản phẩm nhiều tiềm năng và có chiều hướng phát triển rất tốt trong tương
lai. Hiện nay Bibica là đơn vị duy nhất trong ngành bánh kẹo được Viện
Dinh Dưỡng Việt Nam chọn làm đối tác hợp tác phát triển các sản phẩm dinh
dưỡng và chức năng trong mục tiêu xã hội hóa chương trình dinh dưỡng
Quốc gia.
Nhóm sản phẩm kẹo: kẹo chiếm tỷ trọng doanh số trên 40% của toàn Công
ty và khoảng 35% thị phần kẹo cả nước. Công ty có nền tảng tốt về cơ sở vật chất,
kỹ thuật, công nghệ, đồng thời thương hiệu kẹo Bibica rất quen thuộc với người tiêu
dùng. Sản phẩm kẹo của Công ty rất đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều phân
khúc khác nhau từ trẻ em đến người lớn. Kẹo cứng có các loại như me, gừng, bạc
hà, sữa cà phê, trái cây với các nhãn hiệu MIGITA, Bốn mùa, Tứ quý. Kẹo mềm có
các loại như sữa, cà phê sữa, socola sữa, bắp, sữa trái cây (nhãn hiệu SUMIKA),
kẹo mềm xốp ZIZU, SOCHEW, Quê hương. Kẹo dẻo nhãn hiệu ZOO, Socola nhãn
hiệu Chocobella. Sản lượng kẹo tiêu thụ hàng năm trên 5500 tấn. Hiện nay Công ty
đang phát triển dòng sản phẩm kẹo không đường để đón đầu xu thế tiêu dùng mới.
25
Nhóm sản phẩm mạch nha: ngoài việc tự sản xuất mạch nha có chất lượng
cao làm nguyên liệu sản xuất kẹo, hiện nay mạch nha của Công ty được cung cấp
cho một số đơn vị trong ngành nghề chế biến khác với sản lượng trên 1000 tấn/năm.
Với công nghệ thủy phân bằng Enzym, chất lượng mạch nha của Công ty đạt tiêu
chuẩn rất cao so với các đơn vị khác.
2.2.2 Doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm qua các năm
Nhóm hàng kẹo
163,012,272,671
35.91
185,515,366,801
34.08
225,398,707,717
35.95
Kẹo túi
149,921,735,767
33.02
168,620,731,120
30.97
203,368,255,168
32.44
Kẹo dẻo
6,582,016,076
1.45
8,417,721,972
1.55
11,670,014,131
1.86
Kẹo hộp
6,508,520,828
1.43
8,476,913,709
1.56
10,360,438,418
1.65
Nhóm hàng Hura
120,249,154,242
26.49
177,543,592,887
32.61
195,561,680,060
31.19
10,632,329,373
1.95
26,678,040,924
4.26
Nhóm hàng Chocopie
Nhóm hàng bánh mì
37,082,530,458
8.17
40,944,754,430
7.52
31,798,004,130
5.07
51,903,140,505
11.43
48,430,351,490
8.90
63,114,246,922
10.07
Nhóm hàng bánh trung thu
Nhóm hàng tết
30,542,819,415
6.73
36,431,031,599
44,618,150,524
6.69
7.12
Bánh hộp
23,954,630,810
5.28
29,400,056,306
36,689,757,776
5.40
5.85
Chocolate
6,588,188,605
1.45
7,030,975,293
7,928,392,748
1.29
1.26
9,079,509,970
2.00
8,579,519,970
1.58
9,589,569,000
1.53
42,106,071,235
9.27
36,342,329,011
6.68
30,195,753,796
4.82
Mạch nha tiêu thụ ngoài Nhóm hàng dinh dưỡng
100.00
100
Nguồn: Phòng kế toán của Công ty Bibica
Nhận xét: Doanh thu của nhóm hàng kẹo chiếm tỷ trọng cao so với các
nhóm hàng khác và giữ tốc độ không đổi qua các năm (năm 2007: 35,91%, năm
2008: 34,08%, năm 2009: 35,95%). Đặc biệt vào năm 2008 mặc dù có khủng hoảng
kinh tế nhưng doanh thu năm 2009 tăng thêm 15,16% so với doanh thu năm 2008.
Nhìn chung nhóm hàng Hura chiếm tỷ trọng ở vị trí thứ 2 trong nhóm ngành
hàng và có khuynh hướng tăng dần qua các năm 2007, 2008, 2009. Đây là bước tiến
26
khả quan cho công ty do Công ty Bibica đã đầu tư hiệu quả, đúng hướng, kịp thời
nắm bắt được nhu cầu của thị trường.
Mặc dù nhóm hàng bánh trung thu chỉ kinh doanh theo mùa vụ trong khoảng
thời gian ngắn nhưng doanh thu năm 2009 vẫn tăng đều so với năm 2007, 2008
chứng tỏ Công ty Bibica đã biết đa dạng hóa ngành hàng mang lại thương hiệu
vững chắc cho công ty.
2.2.3 Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm
Bảng 2.2: Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm 2007-2009 của Bibica
Nhóm hàng kẹo
29,696,656,934
25.10
30,294,956,699
24.36
47,219,898,286
25.40
Kẹo túi
27,212,076,075
23.00
27,259,265,742
21.92
43,129,985,836
23.20
Kẹo dẻo
1,419,760,491
1.20
1,858,586,301
2,230,861,336
1.20
1.49
Kẹo hộp
1,064,820,368
0.90
1,177,104,657
1,859,051,114
1.00
0.95
Nhóm hàng Hura
26,502,195,830
22.40
31,595,967,110
25.41
46,476,277,841
25.00
Nhóm hàng Chocopie
0.00
1,982,492,054
4,089,912,450
2.20
1.59
Nhóm hàng bánh mì
5,679,041,964
4.80
5,575,758,902
6,506,678,898
3.50
4.48
34,310,878,530
29.00
34,693,610,944
27.90
54,842,007,852
29.50
Nhóm hàng bánh trung thu
Nhóm hàng tết
8,281,936,197
7.00
7,682,156,709
13,571,073,129
7.30
6.18
5,915,668,712
5.00
5,575,758,902
9,667,065,791
5.20
Bánh hộp
4.48
2,366,267,485
2.00
2,106,397,807
3,904,007,339
2.10
Chocolate
1.69
2,602,894,233
2.20
1,982,492,054
1.59
2,974,481,782
1.60
11,239,770,553
9.50
10,531,989,037
8.47
10,224,781,125
5.50
Mạch nha tiêu thụ ngoài Nhóm hàng dinh dưỡng
118,313,374,241 100.00 124,339,423,509
100.00
185,905,111,362 100.00
Nhận xét: Qua phân tích tại bảng 2.1, ta nhận thấy nhóm hàng kẹo, nhóm hàng
bánh Hura và nhóm hàng bánh trung thu chiếm tỷ trọng cao chủ yếu trong toàn bộ
nhóm hàng điều này dẫn đến tỷ trọng lãi gộp của các nhóm ngành hàng này so với
tất cả nhóm ngành hàng khá cao, mang lại lợi nhuận cho công ty. Điều này là hợp lý
bởi vì các nhóm hàng kẹo, nhóm hàng Hura và nhóm hàng bánh trung thu có tỷ lệ
27
lãi gộp cao do sản xuất nhiều làm giảm giá thành sản xuất, tiết kiệm được chi phí
sản xuất.
2.2.4 Một số chỉ tiêu đạt được trong 3 năm qua
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu đạt được các năm 2007-2009 của Bibica
STT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
1 Tổng tài sản 379,172,456,161 606,167,636,418 736,809,198,986
2 453,975,498,496 544,419,275,651 626,954,153,074
3 32,761,565,064 18,757,057,733 63,478,235,521
4 Doanh thu thuần Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh Lợi nhuận khác 563,533,905 3,168,305,521 822,779,532
5 Tổng lợi nhuận trước thuế 33,325,098,969 21,925,363,254 64,301,015,053
Lợi nhuận sau thuế 24,443,304,538 20,851,363,395 57,292,527,028
6 Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2007, 2008, 2009 của Công ty Bibica
Nhận xét:
Năm 2009 tổng tài sản tăng do Công ty triển khai xây dựng và lắp đặt dây
chuyền sản xuất bánh cao cấp chocopie tại Nhà máy Miền Đông với tổng mức đầu
tư 300 tỉ đồng với sự hợp tác chặt chẽ của tập đoàn Lotte Hàn Quốc.
Năm 2009 doanh thu thuần tăng đều qua các năm: tăng 15,2% so với năm
2008, tăng 38,1% so với năm 2007.
Lợi nhuận: năm 2008 lợi nhuận sau thuế giảm khoảng 15% so với năm 2007
do Công ty lỗ đầu tư tài chính và lỗ do chênh lệch tỷ giá hối đoái. Năm 2009 lợi
nhuận tăng đột biến do Công ty thu lãi tiền gửi 16 tỷ đồng và hoàn nhập dự phòng
giảm giá chứng khoán đầu tư 10 tỷ đồng ( năm 2008 trích lập 24 tỷ đồng).
28
2.2.5 Phân tích tình hình tài chính
STT
Chỉ tiêu
ĐVT
Năm 2007 Năm 2008
Năm 2009
1
Các hệ số thanh khoản
lần
2.20
5.13
3.45
lần
1.27
3.76
2.17
Khả năng thanh toán nợ phải trả(TTS/Nợ phải trả) Khả năng thanh toán hiện hành(TSLD&ĐT/Nợ ngắn hạn)
lần
0.32
Khả năng thanh toán nhanh
2.96
1.72
2
Các hệ số đòn bẩy tài chính
lần
1.85
Đòn cân nợ (Tổng tài sản/ vốn chủ sở hữu)
1.24
1.40
lần
0.45
Tổng nợ/ Tổng tài sản
0.20
0.29
lần
0.84
Tổng nợ/ vốn chủ sở hữu
0.24
0.41
3
Các hệ số hoạt động
vòng
3.86
4.85
5.60
Vòng quay hàng tồn kho( giá vốn/ hàng tồn kho bình quân)
Kỳ thu tiền bình quân (DSO)
Ngày
24
22
19
Vòng quay khoản phải thu (365/DSO)
Vòng
15
17
19
vòng
3.06
3.13
1.71
vòng
1.2
0.9
0.86
Vòng quay tài sản cố định( doanh thu / tài sản cố định) Vòng quay tổng tài sản (doanh thu /tổng tài sản)
4
Các hệ số khả năng sinh lời
%
5.38
Tỷ suất lợi nhuận ròng/doanh thu (ROS)
3.83
9.13
%
6.45
Tỷ suất lợi nhuận ròng/tổng tài sản (ROA)
3.39
7.77
%
11.90
Tỷ suât lợi nhuận ròng /VCSH (ROE)
4.22
10.90
%
22.69
Tỷ suất lợi nhuận ròng/ vốn đầu tư CSH
13.52
37.15
2,512
Lợi nhuận ròng/số CP lưu hành (EPS)
đ/cp
1,352
3,715
Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2007, 2008, 2009 của Công ty Bibica
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính các năm 2007-2009 của Bibica
Nhận xét:
1. Hệ số thanh khoản:
Khả năng thanh toán hiện hành của công ty đều lớn hơn 1 và tăng dần qua 3
năm. Điều này chứng tỏ công ty có tình hình tài chính lành mạnh có khả năng
thanh toán hiện hành tốt khi các khoản nợ ngắn hạn đến hạn thanh toán, khả
29
năng thanh toán hiện hành năm 2008 là 3,76. Đây là tỷ số khá cao nguyên
nhân là do công ty giảm khoản nợ ngắn hạn và tăng tài sản ngắn hạn.
Khả năng thanh toán nhanh của công ty năm 2009 giảm so với năm 2008
nhưng vẫn có tỷ số >1 . Do đó công ty có tình hình tài chính tốt, đảm bảo khả năng
thanh toán nợ ngắn hạn.
2. Các hệ số đòn bẩy tài chính:
Tỷ số nợ năm 2008 giảm so với năm 2007 và năm 2009 giảm so với năm
2007, chứng tỏ công ty đã độc lập về mặt tài chính hoạt động kinh doanh chủ yếu
bằng nguồn vốn tự có của mình không phải vay nợ nhiều năm 2009 có ROA. ROE
cao công ty hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả.
3. Các hệ số hoạt động:
Vòng quay hàng tồn kho năm 2009 là 5.6 tốt nhất so với năm 2008 và 2007.
Kỳ thu tiền bình quân năm 2009 là 19 ngày có chỉ số tốt so với năm 2008 là 22
ngày và năm 2007 là 24 ngày. Vòng quay tài sản cố định năm 2007 tốt hơn so với
năm 2008 và năm 2009. Vòng quay tổng tài sản năm 2007 cao hơn năm 2008 và
năm 2009
4. Các hệ số khả năng sinh lời:
ROE của công ty năm 2009 là 10,9% công ty sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu
một cách hiệu quả nên mang lại lợi nhuận sau thuế cao so với năm 2008.
ROA của công ty năm 2009 cao hơn năm 2008, có tỷ số lần lượt là 7,77% và
3,39% công ty sử dụng tài sản hợp lý hiệu quả.
Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu (EPS) năm 2009 và năm 2008 lần lượt là 3.715 đ
và 1.352 đ. Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu năm 2009 tăng 174,8% so với năm 2008.
Chứng tỏ công ty đã đầu tư tài sản cố định, mở rộng phương hướng sản xuất kinh
doanh, đa dạng hóa sản phẩm, kịp thời nắm bắt nhu cầu tiêu thụ thị trường mang lại
lợi nhuận cao.
30
2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Bibica
2.3.1 Môi trường vĩ mô
2.3.1.1 Yếu tố kinh tế
Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
GDP 6.79 6.84 7.04 7.24 7.5 8.4 8.2 8.48 6.18 5.32
Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2009
(%)
Theo số liệu trên thì tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam từ năm 2000
tăng đều qua các năm. Đặc biệt năm 2008 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên
GDP giảm 2.3% so với năm 2007.Đây là một nhân tố tích cực đến các doanh nghiệp
họat động trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và Bibica nói riêng. Tốc độ tăng
trưởng GDP tăng trưởng cao đã kéo tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người
cũng tăng theo
Bảng 2.6: GDP bình quân đầu người của Việt Nam
Đơn vị tính: USD/người/năm
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2009
GDP/người 400 420 439 483 514 640 722 823 1.024 1.040
Từ số liệu trên cho ta thấy GDP bình quân đầu người gia tăng tương đối đều
qua các năm, nhưng tốc độ tăng không đáng kể. Mặt khác, nếu so với các nước
trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người dân vẫn còn thấp. Mặc dù tăng
không nhiều nhưng vẫn là một yếu tố rất thuận lợi đối với các doanh nghiệp chế
biến thực phẩm nói chung và Bibica nói riêng.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến
việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo. Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập
của người dân cao, đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh
dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng
31
tăng. Đặc biệt năm 2008 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhu cầu tiêu dùng của
người dân tụt giảm, do đó ngành bánh kẹo cũng bị tác động bởi nền kinh tế.
Khi Việt Nam tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam sẽ cắt
giảm thuế nhập khẩu theo đúng lộ trình như đã cam kết với WTO. Cụ thể, sẽ có
khoảng 36% dòng thuế trong biểu thuế phải cắt giảm thuế suất thuế nhập khẩu so
với hiện hành. Lộ trình cắt giảm kéo dài từ 5-7 năm. Những ngành có mức cắt giảm
nhiều nhất là dệt may, thuỷ sản, hàng chế tạo và máy móc thiết bị thông dụng, ôtô
và linh kiện ôtô, chế biến thực phẩm…
Cùng với việc cắt giảm thuế nhập khẩu theo cam kết WTO, Việt Nam vẫn tiếp
tục thực hiện các cam kết cắt giảm thuế theo các AFTA khu vực. Theo các cam kết
này việc cắt giảm đều rất triệt để, xuống mức 0- 5%. Điều này sẽ có ảnh hưởng
đáng kể tới sản xuất trong nước nếu không có những biện pháp điều chỉnh vì các
nước đối tác đều có thế mạnh về sản xuất và xuất khẩu. Việc cắt giảm thuế theo
AFTA thời gian qua chưa có tác động nhiều đến sản xuất trong nước vì thực tế
buôn bán trong ASEAN chỉ chiếm 25-27% tổng giá trị nhập khẩu và giá trị kim
ngạch đảm bảo các tiêu chí để được miễn thuế mới chiếm 10% tổng kim ngạch
nhập khẩu từ ASEAN. Tuy nhiên, khi AFTA mở rộng sang cả Trung Quốc, Hàn
Quốc thì những ảnh hưởng sẽ càng rõ nét hơn.
Chính việc Việt Nam tham gia ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,
một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước mở rộng thị trường, tiếp
cận với công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý… Mặt khác, nó cũng tạo nên
những áp lực cạnh tranh đối với các công ty trong nước. Buộc các công ty này phải
chỉnh đốn hoạt động, hạ giá thành sản phẩm… để thích nghi với tình hình mới.
2.3.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật
Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc
phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng
nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và
triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó có Bibica.
32
Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban
hành và tiếp tục hòan thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp,
Luật đầu tư, Luật thuế…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam.
Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các
doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép. Điều này dẫn đến
sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại
và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat động hiệu
quả hơn.
Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống
hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của các tầng lớp nhân
dân trong xã hội. Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử
dụng nhiều lao động và các nông sản trong nước như đường, trứng, sữa…Vì vậy,
ngành sản xuất bánh kẹo được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ
thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất,
thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị…
Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu liên quan đến an
tòan thực phẩm và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Đây cũng là những vấn đề
được Bibica từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lược lâu dài của mình.
2.3.1.3 Yếu tố văn hóa –xã hội
Trải qua quá trình lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của sự giao
thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhiều nhất là nền văn hóa
Trung Hoa.
Do một thời gian rất dài dưới sự thống trị của Pháp, Mỹ nên quan niệm chuộng
hàng ngọai vẫn còn khá phổ biến, ta dễ dàng nhận thấy ngay điều này: thuốc chữa
bệnh gọi là thuốc tây, bánh quy gọi là bánh tây…do vậy, người tiêu dùngdễ dàng
chuyển sang sử dụng hàng ngọai nếu như được quảng cáo và khi họ có điều kiện.
Việc sử dụng hàng ngọai còn là một cách thể hiện địa vị của họ trong xã hội.
33
Do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông nên họ thường không cung cấp những
thông tin thật về thu nhập, sở thích…cho nên gây khó khăn cho công tác nghiên cứu
thị trường gặp nhiều khó khăn.
Người Việt Nam sống rất thân thiện, thường hay lui tới thăm hỏi nhau và tặng
quà. Bánh kẹo là một trong những mặt hàng thường được biếu tặng nhiều nhất vào
những dịp lễ tết. Người Việt Nam rất chú trọng đến việc tiếp khách, từ đó nảy sinh
nét văn hóa “ Khách đến nhà không trà cũng bánh”, vì vậy bánh kẹo cũng không thể
thiếu trong mỗi gia đình Việt Nam.
Do ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa mà hàng năm vào ngày 15.08 Âm lịch
là ngày Trung Thu. Vào ngày này, mọi người thường tặng nhau bánh Trung thu và
đồng thời món bánh này trở thành một món đãi khách không thể thiếu trong mỗi gia
đình. Mỗi năm, Việt Nam tiêu thụ hàng ngàn tấn bánh Trung thu.
Do ảnh hưởng của văn hóa phương Tây mà việc sử dụng bánh kem trong
những dịp sinh nhật, cưới xin cũng rất phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là ở thành thị.
Vào ngày tết cổ truyền, mọi người thường biếu tặng nhau bánh mứt để cúng
ông bà, mời khách tại gia đình… Trong vài năm gần đây, người tiêu dùng đã có xu
hướng thay đổi từ việc tiêu dùng và biếu tặng từ loại bánh mứt rời sang loại bánh
đóng hộp công nghiệp do vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm của bánh mứt rời đáng
mức báo động. Sự thay đổi này đã thực sự tạo ra cơ hội to lớn cho ngành công
nghiệp bánh kẹo.
Khi Bibica chuẩn bị khai thác một thị trường nào đó trên thế giới , cũng có
nghĩa là Bibica sẽ tiếp cận với một nền văn hoá mới. Do đó, việc tìm hiểu văn hoá
của các nước là một vấn đề quan trọng, góp phần vào sự thành công hay thất bại .
2.3.1.4 Yếu tố dân số
Việt Nam là một nước đông dân, hơn 85 triệu dân (thống kê năm 2008). Với tỷ
lệ tăng dân số hằng năm trung bình khoảng 1,53% (Giai đoạn 1990-2008). Dân số
Việt Nam là dân số trẻ, trong đó 61,7% dưới 30 tuổi, vì thế Việt Nam thực sự là một
thị trường đầy tiềm năng cho ngành thực phẩm nói chung và ngành sản xuất bánh
kẹo nói riêng.
34
1990
66016.7
1.92
32202.8
48.78 33813.9
51.22 12880.3
19.51 53136.4
80.49
1991
67242.4
1.86
32814.3
48.80 34428.1
51.20 13227.5
19.67 54014.9
80.33
1992
68450.1
1.80
33424.2
48.83 35025.9
51.17 13587.6
19.85 54862.5
80.15
1993
69644.5
1.74
34028.3
48.86 35616.2
51.14 13961.2
20.05 55683.3
79.95
1994
70824.5
1.69
34633.2
48.90 36191.3
51.10 14425.6
20.37 56398.9
79.63
1995
71995.5
1.65
35237.4
48.94 36758.1
51.06 14938.1
20.75 57057.4
79.25
1996
73156.7
1.61
35857.3
49.01 37299.4
50.99 15419.9
21.08 57736.8
78.92
1997
74306.9
1.57
36473.1
49.08 37833.8
50.92 16835.4
22.66 57471.5
77.34
1998
75456.3
1.55
37089.7
49.15 38366.6
50.85 17464.6
23.15 57991.7
76.85
1999
76596.7
1.51
37662.1
49.17 38934.6
50.83 18081.6
23.61 58515.1
76.39
2000
77635.4
1.36
38166.4
49.16 39469.0
50.84 18771.9
24.18 58863.5
75.82
2001
78685.8
1.35
38684.2
49.16 40001.6
50.84 19469.3
24.74 59216.5
75.26
2002
79727.4
1.32
39197.4
49.16 40530.0
50.84 20022.1
25.11 59705.3
74.89
2003
80902.4
1.47
39755.4
49.14 41147.0
50.86 20869.5
25.80 60032.9
74.20
2004
82031.7
1.40
40310.5
49.14 41721.2
50.86 21737.2
26.50 60294.5
73.50
2005
83106.3
1.31
40846.2
49.15 42260.1
50.85 22336.8
26.88 60769.5
73.12
2006
84136.8
1.24
41354.9
49.15 42781.9
50.85 22792.6
27.09 61344.2
72.91
2007
85171.7
1.23
41868.0
49.16 43303.7
50.84 23398.9
27.47 61772.8
72.53
2008
86210.8
1.22
42384.5
49.16 43826.3
50.84 24233.3
28.11 61977.5
71.89
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam năm 2009
Qua bảng 2.7: ta thấy dân số nước ta ngày càng tăng qua các năm nên có thể
nhận thấy thị trường nội địa còn rất tiềm năng, Bibica cần khai thác thêm, xem thị
trường nội địa là cơ sở, bàn đạp để Bibica vững bước tiến ra thị trường khu vực và
toàn thế giới.
Một số thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng… có GDP
đầu người cao đã thực sự là một thị trường to lớn cho các lọai bánh kẹo cao cấp.
Mặc dù tốc độ đô thị hóa nhanh nhưng đến nay gần 74% dân số Việt Nam
sống ở nông thôn, thu nhập thấp, chủ yếu từ nông nghiệp nên cũng ảnh hưởng lớn
đến doanh thu, chiến lược giá của Bibica phải phù hợp với thị trường nông thôn.
35
2.3.1.5 Yếu tố công nghệ
Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng trong thời gian gần
đây đã làm cho chu kỳ sống của công nghệ ngày càng bị rút ngắn. Điều này buộc
các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ nếu không muốn tụt hậu.
Đặc biệt trong ngành sản xuất bánh kẹo, thị hiếu tiêu dùng thường xuyên thay đổi
nên chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn.. Điều nghịch lý là trong điều
kiện cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, để phát triển sản xuất, tăng tích lũy cho đầu
tư phát triển là một bài tóan khó cho mỗi doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong hoàn cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay đã tạo
những điều kiện thuận lợi để Bibica có thể tiếp cận được dễ dàng với công nghệ
mới và máy móc hiện đại của thế giới để nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
2.3.2 Môi trường vi mô
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh là yếu tố khách quan, là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp.
Tập đoàn Kinh Đô có chiến lược sản phẩm đa dạng và tập trung vào các sản
phẩm: bánh cookie, bánh trung Thu, cracker, bánh mì công nghiệp, bánh bông lan
công nghiệp, snack, bánh wafer và sô cô la. Cho đến nay, Kinh Đô là công ty sản
xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với thị phần là 29.5%. Kinh Đô có một vị trí
vững chắc trong thị trường bánh Trung Thu. Năm 2008, thị phần bánh Trung Thu
của Kinh Đô là 80%. Tập đoàn này cũng dẫn đầu trong mảng bánh cookie, bánh
bông lan công nghiệp và cracker với thị phần lần lượt là 32%, 29% và 50%. Lợi thế
cạnh tranh của Kinh Đô là mạng lưới bán hàng hoàn hảo, khả năng nghiên cứu và
phát triển, thương hiệu mạnh được duy trì bởi hoạt động tiếp thị và hệ thống quản lý
tốt. Kinh Đô rất chú trọng đến các hoạt động tiếp thị với nhiều biện pháp như quảng
cáo, khuyến mãi, tỷ lệ chiết khấu cho các đại lý cao và đặc biệt là thiết lập hệ thống
các bakery tại TP.HCM, thị trường chính của Công ty.
Cho đến nay, hệ thống phân phối của Kinh Đô là hoàn hảo nhất trong số các
công ty sản xuất bánh kẹo. Đối với kênh phân phối truyền thống, có 82 nhà phân
phối và 65,000 cửa hàng bán lẻ ở khu vực phía Nam. Công ty còn có được lợi thế từ
36
25 hệ thống bakery thuộc sở hữu của Công ty Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn, một
thành viên trong Tập đoàn Kinh Đô. Ở khu vực phía Bắc, Kinh Đô có 51 nhà phân
phối, 15,000 cửa hàng bán lẻ và 9 bakery. Tổng cộng, Kinh Đô có 133 nhà phân
phối, 80,000 cửa hàng bán lẻ và 34 bakery. Đối với kênh phân phối hiện đại, Kinh
Đô cung cấp sản phẩm trực tiếp cho 130 siêu thị.
Với mạng lưới phân phối trải khắp, các sản phẩm của Kinh Đô được bán rộng
rãi hầu như ở mọi khu vực, từ thành phố đến nông thôn. Doanh thu từ kênh bán
hàng truyền thống chiếm 80% tổng doanh thu của Kinh Đô trong khi kênh phân
phối hiện đại mới chỉ chiếm từ 3-5%, còn lại là doanh thu từ bán hàng thông qua
các hệ thống bakery, doanh thu nội bộ và xuất khẩu.
Công ty cổ phần bánh kẹo Phạm Nguyên sản xuất nhiều sản phẩm chocopie,
bánh bông lan kẹp kem bơ sữa, nho, dâu, dứa, bánh cracker rau, mè, điều, original,
kẹo sôcôla... bánh Phaner Pie là một trong những dòng sản phẩm đáng tự hào nhất
của Phạm Nguyên, cũng là niềm tự hào của nhà sản xuất lẫn người tiêu dùng Việt
Nam. Phaner Pie cũng là sản phẩm Việt duy nhất đủ uy tín để cạnh tranh cùng các
sản phẩm nước ngoài trên thị trường bánh Pie. Để khẳng định sản phẩm bánh kẹo
“made in Vietnam”, tháng 6/2009, Phạm Nguyên tiếp tục đầu tư dây chuyền sản
xuất bánh Phaner Pie tiên tiến, hiện đại nhất của Hàn Quốc, nâng tổng công suất lên
13,000 tấn/năm, cho chất lượng không thua kém bánh Pie ngoại nhập, mẫu mã đẹp,
bao bì bắt mắt nhưng giá lại thấp hơn 50%. Các sản phẩm của Phạm Nguyên đã có
chỗ đứng trên thị trường, chiếm khoảng 6,5% thị phần trên cả nước
Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Hải Hà sản xuất các sản phẩm ở cả năm nhóm
cookies, bánh quy, kẹo cứng, kẹo mềm và kẹo dẻo nhưng có thế mạnh chủ yếu ở
các sản phẩm kẹo. Sản phẩm của công ty Hải Hà phục vụ cho thị trường bình dân
với mức giá trung bình thấp. Với hơn 100 đại lý, Hải Hà đã thiết lập được một hệ
thống phân phối ở 34 tỉnh thành trong cả nước, tập trung chủ yếu ở các khu vực
miền Bắc và miền Trung. Chủ trương của Hải Hà là đa dạng hóa sản phẩm đặc biệt
37
là những sản phẩm mang hương vị đặc trưng của hoa quả miền Bắc như kẹo chanh,
mận…đồng thời bảo đảm ổn định chất lượng sản phẩm hiện hành.
Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Hải Châu: cũng tương tự như công ty Hải Hà, thị
trường chính của Hải Châu là các tỉnh phía Bắc, sản phẩm phục vụ cho thị trường
bình dân với giá bán trung bình và thấp.
Công ty Đường Quảng Ngãi: bắt đầu tham gia vào thị trường bánh kẹo từ năm
1994, đến nay Công ty đã có hơn 60 sản phẩm bánh kẹo các loại. Thị trường chính
của các sản phẩm bánh kẹo của công ty là khu vực miền Trung, Tuy nhiên, do bánh
kẹo chỉ là một trong nhiều ngành hàng của Công ty Đường Quảng Ngãi nên mức độ
tập trung đầu tư cho bánh kẹo không lớn.
Công ty Liên doanh Vinabico-Kotobuki tập trung vào sản xuất các loại bánh
cookies và bánh bích quy. Tuy nhiên, do thị trường chính của Vinabico-Kotobuki là
thị trường xuất nhập khẩu nên công ty ít đầu tư, không quảng cáo để mở rộng thị
phần trong nước.
Công ty Liên doanh Sản xuất Kẹo Perfetti- Việt Nam tập trung sản xuất các
lọai kẹo cứng cao cấp Perfetti tập trung vào công tác tiếp thị và phân phối . Sản
phẩm của Perfetti được ổn định chất lượng ở mức cao, Perfetti là đối thủ cạnh tranh
lớn nhất.
Lợi thế cạnh tranh của Công ty Bibica là sự hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt
Nam để phối hợp nghiên cứu sản xuất những sản phẩm dinh dưỡng, đáp ứng mong
muốn sử dụng các sản phẩm tốt cho sức khoẻ của người tiêu dùng. Công ty đứng
đầu trong hai phân khúc thị trường là bánh bông lan layer cake và kẹo phân khúc
trung bình ở khu vực phía Nam. Bibica đứng thứ hai về thị phần bánh trung thu sau
Kinh Đô.
2.3.2.2 Khách hàng
Bibica có hệ thống phân phối khắp cả nước. Sản phẩm Bibica được bày bán ở
các siêu thị metro, chợ, cửa hàng giới thiệu của Công ty, cửa hàng tạp hóa, v.v… vì
vậy, Bibica dễ dàng tiếp cận được mọi đối tượng khách hàng. Thương hiệu Bibica
38
rất quen thuộc đối với mọi người, sản phẩm Bibica hướng đến mọi đối tượng khách
hàng, từ công chức, công nhân, nông dân; từ thành thị đến nông thôn; từ người lớn
đến trẻ em…
Tuy nhiên, sản phẩm Bibica hầu như chỉ đáp ứng được phân khúc khách hàng
có thu nhập trung bình, khá; phân khúc thị trường bánh kẹo cao cấp đang phát triển
do sự hợp tác với Lotte để xuất khẩu.
2.3.2.3 Nhà cung cấp
Các loại nguyên liệu chính có nguồn cung cấp trong nước, nhà cung cấp ổn
định nhiều năm liền, Công ty có hợp đồng cung cấp theo năm.
- Các loại nguyên liệu phụ: mua từ các doanh nghiệp trong nước, trên cơ sở
nhu cầu dự kiến cả năm.
- Bao bì được cung cấp bởi các doanh nghiệp lớn và có uy tín thực hiện in ấn.
- Một số nguyên liệu nhập khẩu từ các nước Pháp, Singapore.
Bảng 2.8: Danh sách các nhà cung cấp nguyên liệu cho Công ty Bibica
Nhà Cung cấp Nguyên vật liệu
Công ty cổ phần đường Biên Hòa Đường RS, RE
Công ty bột mì Bình Đông Bột mì
Công ty TNHH Uni Resident Việt Nam Bột mì
Công ty liên doanh Tapioca Việt Nam Tinh bột sắn
Công ty TNHH thương mại Á Quân Sữa bột, phụ gia
Công ty Bao Bì Nhựa Thành Phú Mua nhãn gói bánh, nhãn gói kẹo, túi
bánh, túi kẹo
Công ty sản xuất kinh doanh xuất nhập Mua nhãn gói bánh, nhãn gói kẹo, túi
khẩu giấy in và bao bì Liksin bánh, túi kẹo
S.I.M Shortening, bột ca cao, sữa
ROBERTET SA Các loại hương liệu
Nguồn: Phòng mua hàng của Công ty Bibica
JJ DEGUSSA Các loại hương liệu
39
Để đảm bảo nguồn nguyên vật liệu cho Công ty, hàng năm Công ty ký hợp
đồng nguyên tắc cung ứng làm cơ sở cho các đối tác chuẩn bị nguồn hàng, ổn định
giá cả cung cấp trong năm.
Để tăng tính cạnh tranh phần lớn một loại nguyên vật liệu Công ty chọn
khoảng 2 nhà cung cấp, thực hiện chào giá cạnh tranh theo từng lô hàng.
Đối với các loại nguyên liệu chính: do có mối quan hệ mua bán lâu năm nên
các nhà cung cấp nắm rõ yêu cầu kỹ thuật của Công ty cho từng loại nguyên liệu và
có lượng hàng dự trữ cho Công ty. Các nhà cung cấp chủ yếu tại TP. Hồ Chí Minh,
nên tiến độ cung cấp nhanh, thời gian vận chuyển không ảnh hưởng và chi phí
không cao.
Riêng mặt hàng đường: do Công ty có mối quan hệ mật thiết với Công ty cổ
phần đường Biên Hòa nên Công ty đều nắm bắt kịp thời các yếu tố ảnh hưởng giá
đường, việc cung cấp đường giữa Bibica và Công ty cổ phần đường Biên Hòa theo
nguyên tắc giá cả thị trường ngoài ra còn được giảm chi phí vận chuyển và kho tàng
tồn trữ do có vị trí thuận lợi.
Đối với nguyên liệu có nguồn gốc nhập khẩu có số lượng không đủ thì các
đơn vị chịu trách nhiệm nhập khẩu và cung cấp lại Công ty theo giá hợp lý.
2.3.2.4 Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế đối với mặt hàng bánh kẹo hầu như rất ít, vì bánh kẹo là
sản phẩm thoả mãn nhu cầu thưởng thức, nhu cầu ăn vặt, nhu cầu cung cấp dinh
dưỡng, một phương tiện giao tiếp xã hội như làm quà biếu, tặng. Tuy nhiên, hiện
nay xuất hiện một sản phẩm thay thế có khả năng giành lấy vị thế của sản phẩm
bánh kẹo đó là thức ăn nhanh.Vì vậy, chất lượng bánh kẹo cần được nâng cao, đa
dạng về chủng loại để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Để đánh giá mức độ nổ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng
những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân
tích ở trên, tác giả lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
40
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
0,12 2 0,24
0,1 4 0,4
0,1 3 0,3
0,1 4 0,4
Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách khuyến khích xuất khẩu Nhu cầu bánh kẹo ngày càng tăng Công nghệ sản xuất chế biến ngày càng nâng cao Thu nhập người dân tăng trong những năm gần đây cho thấy thị trường nội địa đầy tiềm năng Thị trường xuất khẩu có nhiều triển vọng vì hàng rào thuế quan dần dần được bãi bỏ. Cơ hội hợp tác
0,08 3 0,24
0,09 3 0,27
0,08 3 0,24
Gia nhập WTO nên môi trường cạnh tranh gay gắt như : đối thủ mạnh, đối thủ tiềm ẩn. Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế Khả năng cạnh tranh về giá
0,08 3 0,24
0,12 3 0,36
Khách hàng yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao.
0,13 2 0,26
Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
1 2,95
Nhận xét: số điểm quan trọng là 2.95 (so với mức trung bình 2.5) cho thấy
Công ty đang phản ứng khá với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường
hoạt động của mình. Công ty Bibica tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt
hơn nữa để tận dụng các cơ hội có được và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có
thể có của mối đe dọa bên ngoài.
41
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
Mức
Bibica
Kinh đô
Phạm Nguyên
độ
Hạng Điểm
Hạng Điểm
Hạng Điểm
quan
quan
quan
quan
trọng
trọng
trọng
trọng
thị
0,48 0,24 0,48 0,24 0,48 0,48 0,24
3 2 3 2 3 3 3
0,64 0,48 0,64 0,48 0,64 0,48 0,32
4 4 4 4 4 3 4
0,64 0,36 0,48 0,48 0,48 0,64 0,24
4 3 3 3 3 4 3
0,16 0,12 0,16 0,16 0,16 0,16 0,08
-Hiểu biết về trường. - Thị phần - Khả năng cạnh tranh về giá - Khả năng tài chính - Mạng lưới phân phối. - Sự linh hoạt của tổ chức. - Hiệu quả quảng cáo
Tổng cộng
1
3,32
3,68
2,64
Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Nhận xét: Qua phân tích bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Công ty Kinh
Đô xếp hạng thứ nhất, công ty Bibica xếp thứ hai rồi đến công ty Phạm Nguyên. Do
đó công ty Kinh đô là đối thủ cạnh tranh với Công ty Bibica.
2.4 Phân tích môi trường bên trong
2.4.1 Sản xuất
Máy móc thiết bị:
Công nghệ tiên tiến là nền tảng cơ bản giúp cho sản phẩm của Công ty có
chất lượng tốt và tính cạnh tranh cao.
Công ty đã mạnh dạn đầu tư đến 3 triệu USD để nhập từ Anh Quốc và Hoa
Kỳ hai dây chuyền sản xuất biscuits và cookies với công nghệ mới nhất, tự động
hóa hoàn toàn từ khâu trộn bột, tạo hình, nướng, đóng gói thành phẩm, đảm bảo cho
sản phẩm luôn có chất lượng ổn định. Nhờ vậy sản phẩm bánh quy của Công ty đặc
biệt là các loại bánh hộp cao cấp phục vụ các dịp lễ tết giữ được vị trí hàng đầu trên
thị trường.
42
Tương tự như vậy với sản phẩm kẹo nhiều chủng loại, các dây chuyền sản
xuất kẹo cứng, kẹo mềm liên tục khép kín được nhập từ Châu Âu, sử dụng thiết bị
nấu kẹo chân không hạn chế hiện tượng chuyển hóa trong quá trình nấu, tạo ra các
sản phẩm kẹo có chất lượng cao. Sản phẩm kẹo được bao gói và đóng túi hoàn toàn
tự động, đảm bảo khối lượng tịnh của sản phẩm chính xác như đã ghi trên bao bì.
Ngoài ra Công ty còn có dây chuyền sản xuất mạch nha với công nghệ thủy phân
enzym, tinh luyện bằng than hoạt tính và trao đổi ion. Điều này đã giúp Công ty
hoàn toàn chủ động được nguồn nguyên liệu chính để sản xuất kẹo từ đó tạo ra khả
năng kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm kẹo và góp phần đáng kể vào hạ giá thành,
nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm.
Đối với sản phẩm bánh tươi công nghiệp: Bibica là nhà sản xuất trong nước
tiên phong trong việc đầu tư dây chuyền thiết bị hiện đại và nắm bắt được công
nghệ sản xuất bánh bông lan kem chất lượng cao với hạn sử dụng đến 1 năm. Sản
phẩm bánh bông lan kem Hura đã góp phần đáng kể nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh của Công ty, gia tăng uy tín thương hiệu Bibica.
Hệ thống quản lý chất lượng:
Đặc thù của ngành công nghiệp chế biến thực phẩm là yêu cầu về chất lượng
và vệ sinh rất cao. Vì vậy, Công ty luôn chú ý trong khâu kiểm tra chất lượng sản
phẩm dịch vụ, đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật và các chỉ tiêu quan trọng khác.
Công ty kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng như mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty được thực hiện theo đúng yêu cầu của hệ thống đảm bảo chất lượng
ISO 9000. Bibica là đơn vị sản xuất bánh kẹo đầu tiên của Việt Nam được tổ chức
BVQI cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002: 1994 vào ngày
22/01/2000 và sau đó được chứng nhận chuyển đổi hệ thống chất lượng ISO
9001:2000 vào ngày 24/9/2002.
Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng được người tiêu dùng quan tâm.
Nhận thức được vai trò quan trọng của vấn đề này, từ đầu năm 2005 Công ty đã
triển khai việc xây dựng hệ thống đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm theo tiêu
43
chuẩn HACCP cho dây chuyền sản xuất bánh bông lan kem Hura và được chứng
nhận của tổ chức QUACERT vào ngày 16/12/2005.
Bộ phận kiểm tra chất lượng:
Việc quản lý chất lượng sản phẩm được thực hiện đồng bộ xuyên suốt quá
trình sản xuất của Công ty, từ nhập nguyên vật liệu đến quy trình công nghệ và lưu
kho sản phẩm.
Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất: chịu trách nhiệm
kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất của Công ty bao gồm hai bộ
phận:
• Bộ phận kiểm soát quy trình sản xuất : đảm bảo tại các khâu sản xuất, các
thao tác, thủ tục được tiến hành đúng theo quy trình kỹ thuật.
• Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm: đảm bảo chất lượng bán thành
phẩm qua từng công đoạn và không để sản phẩm cuối cùng kém chất
lượng đến tay khách hàng.
Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình lưu kho: bộ phận kiểm nghiệm
chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình lưu kho. Định kỳ
hàng tháng, bộ phận kiểm nghiệm sẽ tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trong
kho, lập báo cáo và đề xuất biện pháp xử lý đối với các trường hợp bất thường về
chất lượng.
2.4.2 Nghiên cứu và phát triển
Từ sau cổ phần hóa, Công ty đã có những bước phát triển mang tính đột phá
trong việc mở rộng quy mô và năng lực sản xuất. Ngoài các sản phẩm bánh kẹo,
mạch nha truyền thống Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào các dòng sản phẩm mới.
Năm 2002: đầu tư dây chuyền sản xuất bánh snack với nhãn hiệu “Oẵn tù tì”
được người tiêu dùng ưa chuộng.
Năm 2003: đầu tư dây chuyền sản xuất bánh bông lan kem công nghiệp lần
đầu tiên có mặt tại Việt Nam (thiết bị hiện đại của Ý và công nghệ tiên tiến của Đan
Mạch). Đây là bước đột phá quan trọng của Công ty trên thị trường bánh tươi do có
hạn sử dụng lên đến 1 năm, có chất lượng và giá trị dinh dưỡng cao đồng thời bảo
44
đảm được vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm. Nhãn hiệu bánh bông lan kem Hura đã
trở thành danh từ chung của phần lớn người tiêu dùng khi nói đến sản phẩm bánh
tươi được sản xuất trên dây chuyền công nghiệp.
Cũng trong năm 2003 Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào lĩnh vực sản xuất
Socola với nhãn hiệu Chocobella. Hiện đang là nhãn hiệu Socola được người tiêu
dùng Việt Nam tin dùng. Ngoài việc sản xuất sản phẩm Socola chuyên biệt, Công ty
còn sử dụng Socola để làm các loại bánh phủ Socola cao cấp nhằm thay thế dần vị
trí của các loại bánh cao cấp nhập ngoại.
Nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng ở Miền Bắc và ở miền Trung, vào tháng
4/2003 Công ty đã khánh thành và đưa vào sử dụng nhà máy bánh kẹo Biên Hòa II
tại Khu Công Nghiệp Sài Đồng B- Hà Nội. Cũng trong năm này Công ty đã được
chọn là nhà cung cấp sản phẩm dinh dưỡng cho “Chương trình hổ trợ dinh dưỡng
học đường” do Bộ Nông Nghiệp Mỹ thực hiện tài trợ tại Việt Nam. Từ kết quả tham
gia chương trình này Công ty đã có bước chuyển hướng chiến lược tập trung nghiên
cứu, đầu tư mạnh mẽ vào các dòng sản phẩm dinh dưỡng nhằm góp phần nâng cao
cuộc sống cộng đồng và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
Bước vào năm 2007 thông qua sự tư vấn của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam,
Công ty đã chính thức đưa ra thị trường các sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm chức
năng được xem là dòng sản phẩm chủ lực cho sự phát triển vượt bậc của Công ty
trong tương lai, bao gồm:
• Bột dinh dưỡng dạng bánh GROWSURE dành cho trẻ em trong độ tuổi
ăn dặm từ trên 6 tháng tuổi.
• Bánh dinh dưỡng MUMSURE dành cho phụ nữ có thai và cho con bú.
• Bánh trung thu ISOMALT dành cho người ăn kiêng, người thừa cân béo
phì, rối loạn mỡ máu, người bệnh tiểu đường.
• Bánh bông lan kem HURA LIGHT, bột ngũ cốc dinh dưỡng NETSURE
LIGHT, socola Chocobella Light, kẹo không đường Yelo: dành cho
người ăn kiêng, người thừa cân béo phì, rối loạn mỡ máu, người bệnh tiểu
đường.
45
2.4.3 Marketing
Hoạt động xây dựng thương hiệu:
Thương hiệu được biết đến rộng rãi ở thị trường trong nước: thương hiệu
Bibica được biết đến tại thị trường trong nước, đặc biệt là các tỉnh phía Nam. Với
thị phần là 7.2%, Bibica hiện là công ty đứng thứ 4 trong ngành sau Kinh Đô
(29.5%). Công ty đứng đầu trong hai phân khúc thị trường là bánh bông lan layer
cake và kẹo phân khúc trung bình ở khu vực phía Nam. Bibica đứng thứ hai về thị
phần bánh trung thu, sau Kinh Đô.
Thương hiệu là yếu tố quan trọng là tài sản vô hình rất lớn để Bibica tồn tại
và phát triển trong tình hình hội nhập kinh tế hiện nay. Chính vì thế Bibica đã và
đang ngày càng đầu tư mạnh xây dựng thương hiệu chính và các nhãn hiệu sản
phẩm để giữ vũng vị trí của mình trên thị trường.
Công ty tập trung cho việc chuyên nghiệp hóa từ bộ phận marketing, quản lý
thương hiệu đến hệ thống phân phối.
Các bộ phận từ thiết kế sản phẩm, nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất,
bán hàng, tiếp thị, v.v…đều thống nhất trong vấn đề xây dựng thương hiệu, phối
hợp chặt chẽ và đồng bộ nhằm đảm bảo tính nhất quán việc xây dựng thương hiệu
đối với khách hàng.
Tất cả các nhãn hiệu của Công ty hiện nay đều phân công nhân sự phụ trách
chuyên biệt.
Công tác đào tạo kiến thức về quản trị thương hiệu cũng là vấn đề hàng đầu
được Công ty quan tâm. Công ty đều cử cán bộ tham gia các khóa học về quảng
cáo, quản trị thương hiệu hiện nay (Vietnam Marcom, các khóa học về quản lý
thương hiệu, nghiên cứu thị trường, v.v…) để nâng cao trình độ và kỹ năng cho cán
bộ phụ trách nhãn hiệu.
Các sản phẩm mới đáp ứng những nhu cầu thiết thực nhất của người tiêu
dùng (người ăn kiêng, bệnh nhân tiểu đường, nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng,
v.v…) thông qua chương trình hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam về chiến
46
lược dinh dưỡng cũng góp phần rất lớn cho hoạt động xây dựng thương hiệu nói
chung.
Hoạt động nghiên cứu thị trường:
Các sản phẩm mới khi tung ra thị trường Công ty đều tiến hành nghiên cứu
nhu cầu, hành vi và thị hiếu người tiêu dùng trước khi tung chính thức ra thị trường
qua bộ phận nghiên cứu thị trường tại Công ty.
Các nghiên cứu xác định nhu cầu và dung lượng thị trường. Thông qua các
công ty tư vấn chuyên nghiệp nhằm mục đích xây dựng các chiến lược marketing
cho sản phẩm.
Hằng năm Công ty đều tiến hành khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng nhằm
có các điều chỉnh phù hợp với nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng. Các thông tin từ
nghiên cứu thị trường góp phần quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược,
chiến dịch marketing cho Công ty.
Hoạt động quảng cáo, tiếp thị:
Quảng cáo truyền hình: các chương trình quảng cáo trên các đài VTV, HTV
và các đài địa phương cho các nhãn hiệu mới theo các chiến dịch tung sản phẩm,
các chương trình khuyến mãi đã được người tiêu dùng nhận biết và đánh giá cao,
mang lại hiệu quả quảng cáo cho công ty. Các chương trình phóng sự, phim tài liệu
giới thiệu về Công ty vào các dịp lễ tết góp phần nâng cao giá trị thương hiệu, nâng
cao uy tín cho Công ty.
Quảng cáo báo chí: các chương trình quảng cáo, các bài viết giới thiệu về
Công ty, về sản phẩm.
Quảng cáo radio: các tiểu phẩm quảng cáo trên phát thanh.
Quảng cáo tiếp thị tại các hội chợ: hằng năm Công ty đều tham gia các kỳ
hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, các hội trợ về an toàn vệ sinh thực phẩm,
thực phẩm vì chất lượng cuộc sống (Bestfood), v.v… cũng quảng bá mạnh cho
thương hiệu Bibica được người tiêu dùng biết đến.
Tài trợ gameshow: Công ty tài trợ cho chương trình “Việt Nam quê hương
tôi”.
47
Các hội thảo khoa học, giới thiệu sản phẩm mới: trong thời gian qua Công ty
đã đưa ra thị trường các sản phẩm dành cho người ăn kiêng, bệnh tiểu đường, đã
được người tiêu dùng đón nhận rất nồng nhiệt thông qua các chương trình hội thảo
khoa học và giới thiệu sản phẩm mới góp phần nâng cao giá trị và uy tín cho thương
hiệu Bibica.
Các chương trình tiếp thị trực tiếp (direct marketing): đây cũng là kênh thông
tin quan trọng qua đó Công ty giới thiệu trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng
một cách hiệu quả nhất. Trong các năm qua, Công ty đã giới thiệu trực tiếp đến
hàng triệu đối tượng người tiêu dùng Việt Nam thông qua các chương trình chào
hàng trực tiếp, nếm thử sản phẩm mới,v.v…
Qua các hoạt động marketing trên trong thời gian vừa qua hình ảnh và
thương hiệu Bibica được biết đến rộng rãi, đã và đang trở thành thương hiệu quen
thuộc được nhiều người tiêu dùng biết đến.
Quan hệ cộng đồng (PR):
Chương trình hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam về các sản phẩm mới
giúp phòng chống thiếu máu thiếu sắt ở phụ nữ, cho người ăn kiêng, bệnh tiểu
đường.
Các chương trình tư vấn dinh dưỡng cho các bà mẹ mang thai, các phụ nữ,
các bệnh nhân tiểu đường, v.v…
Bibica là doanh nghiệp luôn quan tâm đến các công tác xã hội từ thiện với số
tiền mỗi năm lên đến 400 triệu đồng. Cụ thể:
• Nuôi dưỡng 9 bà mẹ Việt Nam anh hùng ở huyện Nhơn Trạch, Đồng Nai.
• Xây dựng 8 căn nhà tình nghĩa và 19 căn nhà tình thương tại Đồng Nai.
• Quà tặng cho các trẻ em nghèo và các dịp lễ tết ( tết trung thu, tết nguyên
đán, 1/6, v.v…).
• Thăm nom và tặng quà cho các trẻ em khuyết tật, người già neo đơn,
v.v… tại các cơ sở từ thiện tại TP.HCM và Đồng Nai.
• Tài trợ cho các hoạt động văn hóa, thể thao, giáo dục (Giải bóng đá Nhi
đồng Đồng Nai).
48
• Thăm và tặng quà cho các chiến sỹ biên giới hải đảo vào dịp tết Nguyên
đán.
• Cứu trợ các nạn nhân động đất sóng thần.
• Tài trợ 150 triệu đồng để xây dựng, sửa chữa trường tiểu học Tiên Lộc,
xã Tiên Lộc, huyện Tiên Phước, tỉnh Quảng Nam.
Mạng lưới phân phối:
Hiện tại hệ thống phân phối của Bibica trải rộng khắp 64 tỉnh thành trên toàn
quốc thông qua các kênh phân phối sau: kênh bán hàng truyền thống, kênh bán hàng
hiện đại và xuất khẩu. Khoảng 80% doanh thu của Bibica được thực hiện qua kênh
bán hàng truyền thống, 15% thông qua kênh bán hàng hiện đại và còn lại thông qua
xuất khẩu. Mô hình kinh doanh của công ty khá giống với Kinh Đô và một số công
ty lớn khác tại thị trường bánh kẹo Việt Nam. Tuy nhiên, có lẽ Bibica phụ thuộc
nhiều hơn vào kênh bán hàng hiện đại so với Kinh Đô (kênh bán hàng hiện đại chỉ
đem lại từ 3-5% trong tổng doanh thu của Kinh Đô). Hệ thống phân phối truyền
thống của Bibica không sâu như của Kinh Đô và Bibica cũng không có hệ thống
cửa hàng bánh tươi (bakery).
• Kênh bán lẻ: đây là kênh phân phối chủ yếu của Công ty hiện nay. Công
ty hiện nay có trên 91 đại lý / nhà phân phối và trên 50.000 điểm bán lẻ trên toàn
quốc.
• Kênh các siêu thị, metro, nhà sách: đây là kênh bán hàng quan trọng
trong thời gian hiện nay và trong thời gian tới.
• Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Công ty hiện nay có các cửa hàng giới
thiệu sản phẩm tại Đồng Nai, TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.
• Chào hàng trực tiếp: đội bán hàng trực tiếp sẽ chào hàng vào các tổ chức
hành chánh sự nghiệp, các công ty, xí nghiệp, các văn phòng đại diện cho vào các
ngày lễ tết như trung thu, lễ thiếu nhi, Tết Nguyên đán, v.v…
• Kênh xuất khẩu: xuất khẩu cũng là một kênh quan trọng, hiện nay hàng
hóa của Công ty đã xuất khẩu đến các nước trong khu vực và trên thế giới như Mỹ,
Đài Loan, Trung Quốc, Campuchia, Malaysia, v.v…
49
2.4.4 Nguồn nhân lực
Nhằm khuyến khích người lao động và các bộ phận hoạt động hiệu quả hơn,
nâng cao năng suất lao động, hàng tháng Công ty xét thưởng cho các bộ phận có
tính năng động trong kinh doanh, kết quả hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra, và
xét thưởng cho các cá nhân xuất sắc. Công ty có thể thưởng bằng tiền với mức
thưởng tương đương với 10% -20% tháng lương hoặc thăng chức cho các cá nhân.
Tiền thưởng cuối năm căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của năm đó. Song
song với chính sách thưởng Công ty áp dụng các hình thức phạt đối với các tập thể,
cá nhân có vi phạm trong hoạt động sản xuất kinh doanh như giảm các khoản khen
thưởng, giảm tiền thưởng lương tháng 13, v.v…
Công ty thường xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao
tay nghề cho người lao động. Quỹ đào tạo trung bình vào khoảng 150 -200 triệu
đồng/năm. Hình thức đào tạo nhân viên chủ yếu hiện nay là mời giảng viên về
giảng dạy hoặc cử cán bộ công nhân viên tham gia các khóa học do các trung tâm
đào tạo tổ chức.
2.4.5 Tài chính kế toán
Sử dụng hợp lý nguồn vốn tự có và vốn ưu đãi kích cầu của chính phủ giúp
giảm được chi phí tài chính. Trong năm Công Ty cũng đã giải quyết 1 số cổ phiếu
đã đầu tư trước đây ở mức giá tốt so với thị trường: đã bán 436.000 CP SBT với giá
bình quân 15.000đ/CP, 120.000CP SHB giá bình quân 30.000đ/CP.
Công ty đã độc lập về mặt tài chính hoạt động kinh doanh chủ yếu bằng nguồn
vốn tự có của mình không phải vay nợ nhiều. Công ty đã đầu tư tài sản cố định, mở
rộng phương hướng sản xuất kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm, kịp thời nắm bắt
nhu cầu tiêu thụ thị trường mang lại lợi nhuận cao. Công ty sử dụng chi phí bán
hàng và chi phí quản lý một cách phù hợp khi tung ra thị trường nhiều loại sản
phẩm mới trong vài năm tới.
50
2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Với những điểm mạnh và điểm yếu đã được phân tích, tác giả xây dựng ma
trận đánh giá nội bộ IFE như sau:
Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
0.1 3 0.3
Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước Rất quan tâm đến hoạt động maketing Thương hiệu mạnh.
0.09 3 0.27
0.08 3 0.24
0.09 3 0.27
0.1 2 0.2
0.1 4 0.4
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh. Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn định và giá thành cạnh tranh. Sản phẩm đa dạng, chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế Thị phần chưa cao hoặc chưa có thị phần tại một số phân khúc thị trường bánh kẹo chủ chốt. Bộ máy nhân sự rườm rà
0.07 2 0.14
0.07 2 0.14
0.1 2 0.2
0.05 3 0.15
0.07 3 0.21
Xây dựng thành công thương hiệu cho từng dòng sản phẩm chưa thật đồng đều Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp (bánh trung thu, bánh tươi), còn hầu hết các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá. Việc xuất khẩu chiếm tỷ trọng nhỏ Ý thức về cạnh tranh của nhân viên thấp
0.07 2 0.14
Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
1 2.66
51
Nhận xét: số điểm quan trọng tổng cộng bằng 2.66 cho thấy doanh nghiệp chỉ ở
mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó. Do đó, bên cạnh việc
phát huy những mặt mạnh, công ty cần khắc phục những mặt yếu có ảnh hưởng
quan trọng đến hoạt động của công ty như: nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa hiệu
quả rườm rà, ý thức về cạnh tranh của nhân viên thấp.
2.5 Tóm lược những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
Điểm mạnh (strengths):
1. Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước
2. Công ty rất quan tâm đến hoạt động maketing
3. Thương hiệu mạnh.
4. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh.
5. Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty
phát triển ổn định và giá thành cạnh tranh.
6. Sản phẩm đa dạng, chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Điểm yếu (weeknesses):
1.Thị phần chưa cao hoặc chưa có thị phần tại một số phân khúc thị trường
bánh kẹo chủ chốt.
2. Bộ máy tổ chức cồng kềnh.
3. Xây dựng thành công thương hiệu cho từng dòng sản phẩm chưa thật đồng
đều.
4. Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường
cao cấp (bánh trung thu, bánh tươi), còn hầu hết các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu
của phân khúc thị trường trung bình và khá.
5. Việc xuất khẩu chiếm tỷ trọng nhỏ.
6. Ý thức về cạnh tranh của nhân viên thấp.
Cơ hội (opportunities):
1. Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách khuyến khích xuất khẩu.
2 .Công nghệ sản xuất chế biến ngày càng nâng cao.
52
3 Thu nhập người dân tăng trong những năm gần đây cho thấy thị trường nội
địa đầy tiềm năng.
4 Thị trường xuất khẩu có nhiều triển vọng vì hàng rào thuế quan dần dần
được bãi bỏ.
5. Cơ hội hợp tác
6. Nhu cầu bánh kẹo ngày càng tăng
Nguy cơ (threats):
1. Gia nhập WTO nên môi trường cạnh tranh gay gắt như : đối thủ mạnh, đối
thủ tiềm ẩn.
2. Khách hàng yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao.
3. Xuất hiện nhiều các sản phẩm thay thế.
4. Khả năng cạnh tranh về giá
Tập trung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vi mô, môi
trường vĩ mô để có được bức tranh tổng thể về môi trường cạnh tranh, môi trường
hoạt động của doanh nghiệp đang diễn ra hết sức sôi động. Qua đó, để thấy được
các cơ hội và mối đe dọa mà Công ty Cổ phần Bibica có thể gặp phải trong quá
trình hoạt động của mình, đồng thời chúng tôi cũng xây dựng ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài để cho thấy khả năng thích ứng, đối phó của doanh nghiệp với môi
trường.
Trong chương này đã khái quát được bức tranh tổng thể về công ty cổ phần
Bibica qua việc phân tích toàn bộ các hoạt động, các yếu tố môi trường bên trong
của Bibica như: yếu tố sản xuất, nghiên cứu và phát triển, marketing, nguồn nhân
lực và tài chính kế toán. Qua đó, chúng tôi đã rút ra được các điểm mạnh và điểm
yếu của Bibica, đồng thời cũng xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong.
53
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2015
3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược
Dựa trên các căn cứ sau để xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần
BIBICA đến 2015:
- Căn cứ vào tình tình thị trường bánh kẹo trong và ngoài nước.
- Căn cứ vào tình hình hình thực tiển của Công ty Cổ phần Bibica để đề ra các chiến
lược khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.
3.2 Dự báo nhu cầu thị trường
Đánh giá đúng dung lượng thị trường là một việc hết sức cần thiết, vì nó là cơ
sở để hoạch định chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một thống
kê chính thức nào của Việt Nam về tổng sản lượng bánh kẹo.
Theo dự báo của Tổ chức giám sát doanh nghiệp quốc tế (BMI), đến năm
2013, mức tăng trưởng chung về tiêu thụ thực phẩm của Việt Nam là 12,76 tỷ USD.
Mức tiêu thụ theo đầu người cũng tăng tương đương, đạt khoảng 135,45USD/người
vào năm 2013.
Ngành bánh kẹo cũng được dự đoán sẽ tăng mạnh đến năm 2013. BMI dự
đoán ngành này sẽ tăng 27,8% về khối lượng và 59,22% về giá trị. Thu nhập khả
dụng tăng lên sẽ khuyến khích tiêu dùng các mặt hàng không thuộc diện mặt hàng
thiết yếu, đồng thời việc quảng cáo các nhãn hiệu phương tây ngày càng tăng và
thói quen tiêu dùng cũng đẩy mạnh sự tăng trưởng của ngành này. Việc quảng cáo
các nhãn hiệu phương tây tăng lên giúp tăng doanh số bán hàng về mặt giá trị do
các nhãn hiệu mới và có giá trị gia tăng được biết đến rộng rãi. Những công ty nước
ngoài như Orion Confectionery và Lotte Confectionery của Hàn Quốc đang lên kế
hoạch đầu tư vào ngành này, cần đảm bảo ngành sẽ phát triển với tốc độ cao nhờ
các sáng kiến về sản phẩm, marketing và các sáng kiến xúc tiến bán hàng.
54
15,7
17,1
18,5
19,9
21,4
23,0
24,8
26,7
28,3
86,1
89,9
94,0
94,9
97,8
103,4
109,2
115,1
121,3
100,6 108,6
113,7 124,8 114,7 121,6
150,1 128,5
178,4 163,7
188,5 161,6
208,5 174,5
229,7 188,2
253,6 203,5
25,1
25,4
25,7
26,5
26,8
27,2
27,6
28,1
28,6
234,3
253,8 272,1
305,0
368,9
377,3
410,7
446,0
485,7
Doanh số bán thực phẩm đóng hộp (nghìn tấn) Doanh số bán thực phẩm đóng hộp Doanh số bán bánh kẹo (nghìn tấn) Doanh số bán sô cô la Doanh số bán bánh kẹo (ngọt) Doanh số bán kẹo cao su Doanh số bán bánh kẹo
f: số liệu dự đoán của BMI.
Nguồn: Tổng cục Thống kê, Thông tin từ các công ty, báo chí thương mại, BMI
- Dự báo doanh thu của Công ty cổ phần Bibica:Doanh thu Của Công ty Cổ
phần Bibica 5 năm gần đây:
Bảng 3.2: Doanh thu của Bibica trong 5 năm gần đây
2006 341,3 2007 454 2008 544,4 2009 626,9 2002 2003 2004 216 247,9 244 2005 285 (tỷ
Năm Doanh thu đồng) Nguồn: Báo cáo tài chính từ năm 2002- 2009 Do doanh thu biến động, tăng tốc nhanh dần nhưng không tăng đột biến, nên
chúng tôi sử dụng phương pháp dự báo đường thẳng thông thường để dự báo doanh
thu của Bibica trong những năm sắp tới.
Trong đó:
X : Là thứ tự năm 2002 (thứ 1) đến 2009 ( thứ 8)
Y : Là doanh thu trong quá khứ
N : Là 8 năm
Yc : Là doanh thu cần dự báo
55
Bảng 3.3: Thiết lập phương trình dự báo
XY Yc Năm X Y X2
2002 1 216 1 216
2003 2 247,9 4 495,8
2004 3 244 9 732
2005 4 285 16 1.140
2006 5 341,3 25 1.706,5
2007 6 454 36 2.724
2008 7 544,4 49 3.810,8
2009 8 626,9 64 5.015,2
Cộng 36 2.959,5 204 15.840,3
2010 9 640,2
2011 10 700,26
2012 11 760,32
2013 12 820,38
2014 13 880,44
2015 14 940,5
Phương trình dự báo có dạng: Yc = aX+b
Ta tính được:
a = 60,06
b = 99,66
Bảng 3.4: Dự báo doanh thu Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2015
Năm 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Doanh thu 640,2 700,26 760,32 820,38 880,44 940,5
(tỷ đồng)
56
3.3 Mục tiêu kinh doanh của Công ty Cổ phần Bibica
Mục tiêu đưa Bibica thành doanh nghiệp đứng đầu ngành sản xuất bánh kẹo tại
Việt Nam.
Năm 2010: nâng cấp các dây chuyền thiết bị Nhà máy Bibica Hà Nội và xây
dựng cơ sở hạ tầng tại Hưng Yên với tổng vốn đầu tư 28,8 tỷ đồng.
Năm 2012 đầu tư thêm 2 dây chuyền sản xuất bánh với công suất 10 tấn/ ngày/
dây chuyền với tổng vốn đầu tư 208,8 tỷ. Trong đó xây dựng 27 tỷ đồng, dây
chuyền thiết bị 180 tỷ đồng, chi phí khác 1,8 tỷ đồng. Đồng thời đưa vào hoạt động
hình thức Công ty Bibica Miền Bắc TNHH một thành viên.
Năm 2015 tiếp tục đầu tư thêm 2 dây chuyền sản xuất bánh với công suất 20
tấn/ngày/dây chuyền với tổng vốn đầu tư 181,8 tỷ đồng.
Phát triển hệ thống phân phối 110.000 điểm bán lẻ vào năm 2015.
Đưa ra một số mục tiêu như sau:
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu của Công ty Cồ phần Bibica đến năm 2015
Năm 2010 2011 2012 2013 2014 2015
640,2 700,26 760,32 820,38 880,44 940,5
42,72 52.12 61,52 70,92 80,32 89,72
Nguồn: Tác giả đã tính toán
Doanh thu (tỷ đồng) Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)
Tốc độ tăng doanh thu được dự kiến tăng 10% so với năm năm trước, lợi nhuận sau thuế được dự kiến tăng khoảng 20% so với năm trước.
3.4 Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT
Kết hợp những yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, tôi sử
dụng ma trận SWOT để đưa ra một số chiến lược có tính khả thi cho Công ty cổ
phần Bibica đến năm 2015
57
Cơ hội (O)
Bảng 3.6: Ma trận SWOT
1. Gia nhập WTO nên môi trường cạnh tranh gay gắt như : đối thủ mạnh, đối thủ tiềm ẩn. 2. Khách hàng yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao. 3. Xuất hiện nhiều các sản phẩm thay thế. 4. Khả năng cạnh tranh về giá
1. Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách khuyến khích xuất khẩu. 2 .Công nghệ sản xuất chế biến ngày càng nâng cao. 3 Thu nhập người dân tăng trong những năm gần đây cho thấy thị trường nội địa đầy tiềm năng. 4 Thị trường xuất khẩu có nhiều triển vọng vì hàng rào thuế quan dần dần được bãi bỏ. 5. Cơ hội hợp tác. 6. Nhu cầu bánh kẹo ngày càng tăng
Điểm mạnh (S)
SO
ST
S1, S4, S6+T1,T4: chiến lược phát triển sản phẩm. S1,S2,S3+T1: chiến lược hội nhập phía trước.
S4, S6 , S3+ O1, O2, O3, O4,O5: chiến lược phát triển thị trường S1, S2, S5, S4, S6 + O2, O6: chiến lược phát triển sản phẩm
1. Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 2. Công ty rất quan tâm đến hoạt động maketing 3. Thương hiệu mạnh. 4. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh. 5. Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn định và giá thành cạnh tranh. 6. Sản phẩm đa dạng, chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Điểm yếu (W)
WO
Nguy cơ (T)
W1, W3, W5+T1, T3, T4: chiến lược cạnh tranh về giá
W1-6+O1,O4,O5: chiến lược liên doanh liên kết W1,W4+O5: chiến lược hội nhập phía trước
1.Thị phần chưa cao hoặc chưa có thị phần tại một số phân khúc thị trường bánh kẹo chủ chốt. 2. Bộ máy nhân sự rườm rà. 3. Xây dựng thành công thương hiệu cho từng dòng
WT
58
sản phẩm chưa thật đồng đều. 4. Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp (bánh trung thu, bánh tươi), còn hầu hết các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá. 5. Việc xuất khẩu chiếm tỷ trọng nhỏ. 6. Ý thức về cạnh tranh của nhân viên thấp.
3.5 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
Thông qua phân tích ma trận SWOT, nhóm WT chỉ có một chiến lược nên
không cần thiết lập ma trận QSPM, còn lại ba nhóm SO, ST và WO phài lập ma
trận QSPM để chọn lựa chiến lược
Bảng 3.7: Ma trận QSPM – nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân Các chiến lược có thể thay thế
loại Phát triển Phát triền thị
sản phẩm trường
AS TAS AS TAS
3 3 3 3 2 4 2
3 3 3 4 3 4 2
9 9 9 12 6 16 4
4 3 3 4 3 4 2
12 9 9 12 6 16 4
59
6 6 9 9 4 6 12 8 12 6 8 9 8 6 9
3 3 3 3 2 3 4 2 4 2 2 3 4 2 3
6 4 9 6 4 6 9 8 9 6 8 9 6 6 9
3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3
2 2 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 2 3 3
170
186
Tổng AS:Số điểm hấp dẫn
TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Trong nhóm chiến lược SO, ta nhận thấy chiến lược phát triển thị trường có
TAS= 186 điểm, trong khi chiến lược phát triển sản phẩm có TAS= 170 điểm. Vậy
trong giai đoạn này ta chọn chiến lước phát triển thị trường.
60
Bảng 3.8: Ma trận QSPM- Nhóm ST
Các yếu tố quan trọng Phân Các chiến lược có thể thay thế
loại Phát triển Hội nhập về
sản phẩm phía trước
3 3 3 3 2 4 2 2 2 3 3 2 2 3 4 3
3 3 3 4 3 4 2 3 2 3 2 2 3 3 2 3
9 9 9 12 6 16 4 6 4 9 6 4 6 9 8 9
3 2 3 4 3 4 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3
9 6 9 12 6 16 4 6 6 6 9 4 6 9 8 9
AS TAS AS TAS
61
6 8 9 6 6 6
2 2 3 3 2 2
6 8 9 6 6 9
2 2 3 3 2 3
3 4 3 2 3 3
được bãi bỏ. - Cơ hội hợp tác. - Nhu cầu bánh kẹo ngày càng tăng - Gia nhập WTO nên môi trường cạnh tranh gay gắt như : đối thủ mạnh, đối thủ tiềm ẩn. - Khách hàng yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao. - Xuất hiện nhiều các sản phẩm thay thế. - Khả năng cạnh tranh về giá
170
166
Tổng AS:Số điểm hấp dẫn
TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Trong nhóm chiến lược ST, ta nhận thấy chiến lược phát triển sản phẩm có
TAS= 170 điểm, trong khi chiến lược hội nhập về phía trước có TAS= 166 điểm.
Vậy trong giai đoạn này ta chọn chiến lước phát triển sản phẩm.
Bảng 3.9: Ma trận QSPM- Nhóm WO
Các yếu tố quan trọng Phân Các chiến lược có thể thay thế
loại Liên doanh Hội nhập về
liên kết phía trước
AS TAS AS TAS
3 3 3 3 2 4 2 2 2
3 2 3 4 3 4 3 3 2
9 6 9 12 6 16 6 6 4
3 2 3 4 3 4 3 3 3
9 6 9 12 6 16 6 6 6
62
6 9 4 6 9 8 9 6 8 9 6 6 6
2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2
9 6 4 6 9 8 6 6 8 6 4 6 6
3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 2 3 3
158
168
Tổng AS:Số điểm hấp dẫn
TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Trong nhóm chiến lược WO, ta nhận thấy chiến lược liên doanh liên kếtcó
TAS= 158 điểm, trong khi chiến lược hội nhập về phía trước có TAS= 168 điểm.
Vậy trong giai đoạn này ta chọn chiến lước hội nhập về phía trước.
Chiến lược kinh doanh của Công ty Bibica là chiến lược phát triển sản phẩm
và chiến lược phát triển thị trường. Tuy nhiên Bibica đã hướng tới hợp tác với Lotte
để bắt đầu tái cơ cấu. Mục đích của việc tái cơ cấu này là giảm danh mục sản phẩm
63
nhằm tăng hiệu quả quản lý chi phí; chuyển sang các sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận
cao, mở rộng hệ thống phân phối và giới thiệu các sản phẩm mới của Lotte.
Việc tái cơ cấu này sẽ giúp đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng doanh thu vốn đã khá
ấn tượng, cải thiện đáng kể lợi nhuận biên gộp thông qua việc làm tinh gọn và nâng
cao hiệu quả hoạt động của công ty, đảm bảo tương lai phát triển của công ty thông
qua việc đưa ra một cách có chọn lọc các dòng sản phẩm mới thông qua kênh bán
hàng và phân phối hiện tại, thâm nhập vào các thị trường tại khu vực Đông Nam Á.
Lotte dự định tập trung nguồn lực phát triển mảng thực phẩm chức năng cũng
như phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, các sản phẩm có lợi cho sức
khỏe. Với sự hỗ trợ về mặt chiến lược, quản lý, công nghệ, tiếp thị, thương hiệu và
phân phối của Lotte, Bibica có thể mở rộng thị phần tại thị trường trong nước và sau
đó là xuất khẩu sang các thị trường khác. Bibica sẽ sản xuất một số sản phẩm cao
cấp do Lotte nhượng quyền. Các sản phẩm này sẽ không chỉ được phân phối tại thị
trường Việt Nam mà sẽ được xuất khẩu sang các quốc gia Đông Nam Á.
3.5.1 Chiến lược hội nhập về phía trước
Đây là chiến lược chi phối hoặc kiểm soát hiệu quả đối với các nhà phân phối
trên phạm vi toàn thị trường. Hiện nay, đối với các nhà phân phối trong nước,
Bibica hoàn toàn có thể chi phối vì thương hiệu mạnh, chất lượng sản phẩm tốt, tài
chính mạnh. Ngược lại, đối với các nhà phân phối nước ngoài thì Bibica cần phải
liên kết Lotte để phát triển thương hiệu và hệ thống phân phối ra nước ngoài.
Do đó, đối với các nhà phân phối trong nước, Bibica tiếp tục duy trì và mở
rộng hệ thống phân phối, nhằm mở rộng thị phần nội địa. Đối với các nhà phân phối
ngoài nước, Bibica cần quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu ở nước ngoài,
nâng cao giá trị sản phẩm, tăng cường mối quan hệ hợp tác với đối tác chiến lược…
để tăng uy tín Bibica trên thị trường quốc tế.
64
3.5.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm:
Đây tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản
phẩm mới. Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi các sản phẩm hiện có để tăng tiêu thụ trên thị trường hiện tại.
Công ty cần tăng cường hơn nữa cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, nhân
lực và máy móc thiết bị hiện đại để tạo ra những sản phẩm mới có chất lượng cao
hơn.
3.5.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường:
Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường
mới với những sản phẩm hiện có.
Với thị trường nội địa: Cải thiện hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến
vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân còn sử dụng sản phẩm bánh kẹo có chất lượng
kém, hàng giả, hàng nhái của các cơ sở sản xuất nhỏ. Tăng cường hướng dẫn người
tiêu dùng qua các kênh phóng sự, kênh truyền hình và phim tự giới thiệu về Công
ty, kết hợp với trung tâm y tế dự phòng của các địa phương…
Với thị trường ngoài nước: Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, tìm
bạn hàng ở nước ngoài, tham gia hội trợ triển lãm, cử nhân viên đi tìm hiểu thị
trường và tìm đối tác ở nước ngoài, phối hợp chặt chẽ với Tham tán thương mại
Việt Nam ở các nước.
3.5.4 Chiến lược cạnh tranh về giá
Trong xu hướng cạnh tranh mạnh mẽ, để đạt được mục tiêu nâng cao tỷ suất
lợi nhuận cùng với sự gia tăng giá của các yếu tố đầu vào. Công ty nên áp dụng hạ
giá thành theo hướng giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ hao hụt và tìm nguồn cung
cấp nguyên liệu với giá cạnh tranh.
3.6 Một số giải pháp thực hiện chiến lược
3.6.1 Giải pháp về sản xuất
Phục vụ chiến lược mở rộng quy mô sản xuất. Duy trì vận hành nhà máy ổn
định và khai thác hết công suất hiện có để giữ vững sản lượng và chất lượng sản
phẩm hiện tại.
65
Có kế hoạch dự trữ nguồn nguyên liệu một cách hợp lý trong quá trình sản
xuất. Nhanh chóng khấu hao hết giá trị máy móc thiết bị, nhằm đầu tư các loại máy
móc có công nghệ hiện đại của thế giới.
Mua các yếu tố đầu vào với giá cả hợp lý, quản lý chi phí sản xuất chặt chẽ và
tiết kiệm để hạ giá thành sản phẩm.
Xây dựng kế hoạch mua sắm thiết bị phụ tùng dự phòng hợp lý và tiết kiệm
(Just in time).
Công ty cổ phần Bibica tiếp tục hợp tác với Viện dinh dưỡng Việt Nam sản
xuất các sản phẩm dinh dưỡng vì cuộc sống chất lượng cao được nhiều người tiêu
dùng chấp nhận.
Công ty cồ phần Bibica tập trung khai thác hiệu quả dây chuyền sản xuất bánh
chocopie. Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và tiêu
chuẩn HACCP.
Công ty phải sử dụng tốt hệ thống phần mềm Oracle trong quản lý sản xuất để
nắm rõ con số nguyên vật liệu cần trong từng giai đoạn sản xuất, khả năng đáp ứng
về số lượng, thời gian cho mỗi đơn hàng, hàng hóa tồn kho hiện tại… Từ đó có thể
đưa ra các quyết định chính xác kịp thời về sản xuất , giảm thiểu khả năng trễ hạn
đơn hàng, lập kế hoạch mua hàng theo từng nhu cầu sản xuất.
3.6.2 Giải pháp marketing
• Sản phẩm: tập trung vào sản phẩm chủ lực, sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận
cao, sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích. Công ty cần tập trung nghiên
cứu đầu tư mạnh mẽ vào các dòng sản phẩm dinh dưỡng nhằm góp phần
nâng cao cuộc sống cộng đồng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
• Giá: tiết kiệm chi phí quản lý, chí phí sản xuất để giá bán cạnh tranh hơn. Thị
trường nông thôn gần như chưa khai thác hết. Công ty quan tâm đến thị
trường này nhiều hơn bằng các dòng sản phẩm có mức giá trung bình, hướng
vào nhóm khách hàng có mức thu nhập thấp và trung bình. Bên cạnh đó,
Công ty cũng cần quan tâm đến thị trường trung và cao cấp vì mức sống
66
người dân ngày càng nâng cao. Vì phân khúc thị trường này mang lại nhiều
lợi ích như: tăng doanh thu, lợi nhuận.
• Phân phối: mở rộng mạng lưới phân phối ra các tỉnh, tăng cường đầu tư bán
hàng qua mạng đây là hình thức phân phối ngày càng phổ biến trên thế giới
vì tiết kiệm được thời gian và chi phí, nhằm tạo ra sự thuận lợi và nhanh
chóng cho khách hàng trong việc mua hàng.
Đưa ra những chương trình khuyến mãi, quảng cáo phù hợp, tài trợ các
chương trình hội nghị khách hàng của các nhà phân phối khu vực, tổ chức
cho các đại lý tham quan nhà máy.
Tham gia các chương trình hội trợ trong và ngoài nước để tìm kiếm các nhà
phân phối và quảng bá thương hiệu.
3.6.3 Giải pháp nguồn nhân lực
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu phát huy được năng lực
lõi và tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn của công ty:
Xây dựng và hoàn thiện chính sách tuyển dụng . Có chính sách định hướng
phát triển nghề nghiệp tại công ty để tạo ra động lực làm việc và phấn đấu cho nhân
viên. Việc tuyển chọn nhân sự cần phải minh bạch trên cơ sở thu hút người tài, chữ
chân người giỏi, tránh tình trạng gởi gắm còn tồn tại ( tuy đã giảm dần). Bố trí nhân
sự hợp lý, đúng người đúng việc. Thực hiện phân quyền tùy theo khả năng, từng
trường hợp cụ thể, không đổ đồng như hiện nay.
Xây dựng quy trình đào tạo thiết thực và hiệu quả: đào tạo tại chỗ, đào tạo
trong và ngoài nước. Phát triển toàn diện người lao động có đủ tri thức, sức khỏe, ý
chí để đảm đương nhiệm vụ ở mức độ ngày càng cao. Công tác, đào tạo huấn luyện
đối với đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất cần chú trọng thực hiện thường xuyên
nhằm cập nhật và bổ sung bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho người lao
động trong điều kiện sự thay đổi về công nghệ sản xuất diễn ra thường xuyên liên
tục.
Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, phúc lợi như hệ thống thang bậc
lương, chính sách khen thưởng các chế độ chăm sóc khác nhằm động viên, khuyến
67
khích người lao động. Tạo niềm tin và sự gắn bó lâu dài của người lao động với
doanh nghiệp.
Công ty giành một số cổ phần ưu đãi để bán hoặc thưởng cho nhân viên giỏi,
người tài để họ có tinh thần làm việc và cống hiến cho công ty.
3.6.4 Giải pháp về tài chính
Thực hiện quy chế kiểm soát và quản lý chí phí, tiết kiệm các khoản chi không
tạo ra giá trị.
Xây dựng kế hoạch sử dụng vốn đầu tư cho các dây chuyền mới đặc biệt là
dây chuyền sản xuất chocopie trong đó nội địa là 50% và xuất khẩu 50%. Thực hiện
dự án di dời nâng cấp các dây chuyền thiết bị Nhà máy Bibica Hà Nội và xây dựng
cơ sở hạ tầng tại Hưng Yên. Sử dụng hợp lý nguồn vốn tự có và vốn ưu đãi kích cầu
của chính phủ giúp giảm được chi phí tài chính.
Thực hiện chế độ kiểm toán, báo cáo nội bộ và thuê bên ngoài kiểm toán độc
lập hàng năm.
Cơ cấu lại nguồn vốn kinh doanh đảm bảo sự cân đối giữa vay ngắn hạn và dài
hạn. Mặt khác xây dựng kế hoạch tăng vốn kinh doanh để đáp ứng cho hoạt động
kinh doanh của công ty. Nguồn vốn tự tài trợ có thể được sử dụng là: vay từ nguồn
vốn kích cầu của chính phủ, phát hành thêm cổ phần và từ lợi nhận giữ lại của công
ty.
3.7 Kiến nghị
3.7.1 Đối với nhà nước
Nhà nước thường xuyên tổ chức các hội chợ triễn lãm ngành thực phẩm ở
trong và ngoài nước để các doanh nghiệp ngành thực phẩm có thể tiếp cận thị
trường nội địa và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn.
Nhà nước cần có nhiều biện pháp để chống hàng nhái, hàng giả và các hình
thức trốn thuế. Đẩy mạnh công tác quản lý kiểm tra an toàn vệ sinh thực phẩm.
Nhà nước có chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật
khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế
nhập khẩu máy móc thiết bị…
68
3.7.2 Đối với Công ty
Đầu tư mạnh hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển để tạo ra dòng sản
phẩm mới. Duy trì tham gia các chương trình quan hệ cộng đồng.
Xây dựng các chính sách thu hút, đãi ngộ người tài hấp dẫn hơn. Phát huy tinh
thần nghiên cứu sáng tạo của các cá nhân và tập thể trong công ty bằng chế độ khen
thưởng xứng đáng.
69
Trong điều kiện hội nhập kinh tế toàn cầu, cơ chế thị trường có sự canh tranh
gay gắt hơn
Qua quá trình đi sâu nghiên cứu và phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
và nắm bắt được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty Cổ
phần Bibica. Tôi đã đề ra các chiến lược kinh doanh như sau:
• Chiến lược hội nhập về phía trước
• Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm
• Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường
• Chiến lược cạnh tranh về giá
Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều bất cập, do đó tôi đã cố gắng đưa ra những
giải pháp mà theo tôi sẽ mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của công
ty. Nếu thực hiện đồng bộ các giải pháp này tin rằng công ty sẽ còn thành công hơn
nữa trong hoạt động kinh doanh với những mục tiêu mà công ty đã đề ra.
70
1. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
2. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược & chính sách
kinh doanh, Nhà xuất bản lao động- Xã hội.
3. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.
4. Dương Hữu Hạnh (2004), Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê.
5. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống Kê.
6. Đào Duy Huân, Trần Thanh Mẫn (2006), Quản trị học trong toàn cầu hóa,
NXB Thống kê.
7. Philip Kotler (2003), Quản trị marketing, NXB Thống Kê.
8. Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ.
9. Trần Ngọc Thơ (2003), Tài chính doanh nghiệp hiện đại, NXB Thống kê
10. Nguyễn Quang Thu (2007), Quản trị tài chính căn bản, NXB thống kê
11. Tổng Cục Thống Kê Việt Nam:
www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=387&idmid=3&ItemID=8636
12. Công ty Cổ phần bibica: www.bibica.com.vn
hinh-tieu-thu-thuc-pham-tai-viet-nam-va-du-bao-phan-1.html
14. http://www.mof.gov.vn/Default.aspx?tabid=612&ItemID=38660
13. Cục xúc tiến thương mại: http://www.vietrade.gov.vn/thc-phm-a-ung/881-tinh-
Với mục đích thu thập thông tin để thực hiện luận văn thạc sĩ đề tài " Xây dựng chiến lược kinh doanh của Bibica đến năm 2015
Chúng tôi xin gửi quý Anh/ Chị phiếu khảo sát này và mong muốn Anh/ Chị bỏ chút thời gian góp ý kiến cho chúng tôi.
Những ý kiến đóng góp của Anh/Chị sẽ giúp chúng tôi trong việc xác định chiến lược Công ty. Các thông tin này cam kết được bảo mật bởi tác giả. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của Anh/ Chị.
Hướng dẫn trả lời: đánh dấu X vào ô thể hiện mức độ phản ứng của anh/chị từ 1 đến 5, trong đó:
1: không quan trọng 2: ít quan trọng 3: quan trọng 4: khá quan trọng 5: rất quan trọng
1. Anh/ Chị cho biết ý kiến đánh giá về mức độ quan trọng của BIBICA với các yếu tố sau:
Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách khuyến khích xuất khẩu
1
5
1
2 3 4
5
Nhu cầu bánh kẹo ngày càng tăng
1
2 3 4
5
1
2 3 4
5
1
2 3 4
5
Công nghệ sản xuất chế biến ngày càng nâng cao Thu nhập người dân tăng trong những năm gần đây cho thấy thị trường nội địa đầy tiềm năng Thị trường xuất khẩu có nhiều triển vọng vì hàng rào thuế quan dần dần được bãi bỏ.
1
2 3 4
5
1
2 3 4
5
Cơ hội hợp tác Gia nhập WTO nên môi trường cạnh tranh gay gắt như : đối thủ mạnh, đối thủ tiềm ẩn.
1
2 3 4
5
Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế
1
2 3 4
5
Khả năng cạnh tranh về giá
1
2 3 4
5
Khách hàng yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao.
5
2. Anh/ Chị cho biết ý kiến đánh giá về mức độ quan trọng BIBICA với các yếu tố sau: Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước
1
2 3 4
5
Rất quan tâm đến hoạt động maketing
1
2 3 4
5
Thương hiệu mạnh
1
2 3 4
5
1
2 3 4
5
1
2 3 4
5
1
2 3 4
5
1
2 3 4
5
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh. Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn định và giá thành cạnh tranh. Sản phẩm đa dạng, chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế Thị phần chưa cao hoặc chưa có thị phần tại một số phân khúc thị trường bánh kẹo chủ chốt. Bộ máy nhân sự rườm rà
1
2 3 4
5
1
2 3 4
5
1
2 3 4
Xây dựng thành công thương hiệu cho từng dòng sản phẩm chưa thật đồng đều Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp (bánh trung thu, bánh tươi) còn hầu hết các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá.
5
Việc xuất khẩu chiếm tỷ trọng nhỏ
1
2 3 4
5
Ý thức về cạnh tranh của nhân viên thấp
1
2 3 4
3. Anh/ Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực như sau: 1: yếu 2: trung bình 3: khá 4: mạnh 5: rất mạnh
Hiểu biết thị trường:
5
1
2 3 4
- Kinh đô
5
1
2 3 4
- Bibica
5
1
2 3 4
- Phạm Nguyên
Thị phần:
5
1
2 3 4
- Kinh đô
5
1
2 3 4
- Bibica
5
1
2 3 4
- Phạm Nguyên
Khả năng cạnh tranh về giá:
5
1
2 3 4
- Kinh đô
5
1
2 3 4
- Bibica
1
2 3 4
5
- Phạm Nguyên
Khả năng tài chính:
5
1
2 3 4
- Kinh đô
5
1
2 3 4
-Bibica
1
2 3 4
5
- Phạm Nguyên
Sự linh hoạt của tổ chức
5
1
2 3 4
- Kinh đô
1
2 3 4
5
-Bibica
5
1
2 3 4
- Phạm Nguyên
Hiệu quả quảng cáo
5
1
2 3 4
- Kinh đô
5
1
2 3 4
-Bibica
5
1
2 3 4
- Phạm Nguyên
Thông tin cá nhân:
1. Anh chị thuộc phòng ban nào:
a. Phòng kinh doanh b.Phòng nhân sự c.Phòng kế toán d. Khác
2. Giới tính: a.Nam (cid:133) b.Nữ (cid:133)
3.Tuổi đời: a.Dưới 30 (cid:133) b. 30-44 (cid:133)
c. trên 45(cid:133)
4. Trình độ chuyên môn: a.Trung cấp (cid:133) b.Cao đẳng (cid:133)
c.Đại học, trên Đại học (cid:133)
Xin trân trọng cảm ơn anh/chị.
