Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần chè Lâm Đồng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------------------------------------------ VÕ THANH HIỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG ĐẾN

NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

------------------------- TP. Hồ Chí Minh- Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -------------------------------------------------------- VÕ THANH HIỀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG ĐẾN

NĂM 2020

Chuyên ngành Mã ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ THANH HÀ

----------------------------- TP. Hồ Chí Minh- Năm 2010

LỜI CẢM ƠN

Trân trọng cảm ơn quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học Cao

học kinh tế.

Trân trọng cảm ơn Thầy PGS.TS Lê Thanh Hà, người Thầy đáng kính đã tận

tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.

Trân trọng cảm ơn Ban Giám Đốc và các đồng nghiệp quý mến tại Công ty

cổ phần chè Lâm Đồng cùng các chuyên gia trong ngành đã tạo mọi điều kiện giúp

đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn.

Trân trọng cảm ơn các bạn của tập thể lớp Cao học Ngày 3-K16 (Niên khóa

2006-2009) đã động viên, đóng góp ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực

hiện luận văn này.

TRÂN TRỌNG !

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này được thu thập từ thực tế, có

nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.

TÁC GIẢ

Võ Thanh Hiền

MỤC LỤC

Trang bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Viết tắt

Danh mục hình – biểu đồ

Danh mục bảng

Danh mục các phụ lục đính kèm

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái niệm, phân loại chiến lược 4

1.1.1 Chiến lược 4

1.1.2 Chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Chiến lược kinh doanh theo một số học giả 4

7 1.1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.1.5.1 Theo phạm vi chiến lược 8

1.1.5.2 Theo hướng tiếp cận 8

1.1.6 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược 9

1.2 Quy trình hoạch định, xây dựng chiến lược 9

1.2.1 Xác định sứ mạng 9

1.2.2 Xác định mục tiêu 9

1.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.2.3.1 Môi trường vĩ mô 10

1.2.3.2 Môi trường vi mô 11

1.2.3.3 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp 12

1.2.3.4 Các ma trận phân tích môi trường 13

1.3 Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát 14

14 1.3.1 Giai đoạn nhập vào

1.3.2 Giai đoạn kết hợp 14

1.3.3 Giai đoạn quyết định 15

1.4 Đặc điểm của ngành chè 17

1.4.1 Ngành phân tán 17

1.4.2 Xâm nhập ngành chịu ảnh hưởng điều kiện tự nhiên 17

1.4.3 Rủi ro lớn do chu kỳ sản xuất dài 17

1.4.4 Tính mùa vụ 18

1.4.5 Cạnh tranh với nông dân có thu nhập thấp 18

1.5 Chuỗi giá trị của ngành chè 18

1.6 Vai trò của ngành chè 18

1.6.1 Tạo cuộc sống ổn định cho người nông dân 18

1.6.2 Góp phần vào nguồn thu ngoại tệ cho đất nước 18

1.6.3 Góp phần vào bảo vệ môi trường 18

Tóm tắt chương 1 19

Chương 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG 20

20 2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần chè Lâm Đồng

20 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

21 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

22 2.1.3 Cơ cấu tổ chức

22 2.1.4 Sản phẩm và tình hình tiêu thụ

22 2.1.4.1 Sản phẩm

24 2.1.4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm

25 2.1.5 Quy trình công nghệ

26 2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần

chè Lâm Đồng 27

2.2.1 Môi trường của ngành chè 27

2.2.1.1 Các nước xuất khẩu chè chính trên thế giới 27

2.2.1.2 Các nước nhập khẩu chè chính trên thế giới 28

2.2.1.3 Giá chè bình quân trên thế giới 28

2.2.1.4 Sản xuất chè ở Việt Nam và Lâm Đồng 29

2.2.2 Môi trường vĩ mô 31

2.2.2.1 Các yếu tố kinh tế 31

2.2.2.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị 32

34 2.2.2.3 Các yếu tố công nghệ

34 2.2.2.4 Các yếu tố tự nhiên

35 2.2.2.1 Các yếu tố văn hóa, xã hội

36 2.2.3 Môi trường vi mô

36 2.2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh

37 2.2.2.2.2 Các đối thủ tiềm ẩn

38 2.2.2.2.3 Các sản phẩm thay thế

39 2.2.2.2.4 Khách hàng

40 2.2.2.2.5 Nhà cung cấp

42 2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

43 2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.2.6 Phân tích môi trường nội bộ của công ty cổ phần

44 chè Lâm Đồng

44 2.2.6.1 Quản trị nguồn nhân lực

46 2.2.6.2 Quản trị sản xuất và điều hành

47 2.2.6.3 Quản trị tài chính

49 2.2.6.4 Quản trị Marketing

50 2.2.6.5 Nghiên cứu và phát triển

50 2.2.6.6 Văn hóa doanh nghiệp

2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ 50

2.2.8 Phân tích chuỗi giá trị công ty chè Lâm Đồng 51

Tóm tắt chương 2 55

Chương 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG

ĐẾN NĂM 2020 56

3.1 Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược 56

3.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược 56

3.1.2 Các căn cứ xây dựng chiến lược 56

3.1.2.1 Dự báo về sản lượng và nhu cầu chè trong nước 56

57 3.1.2.2 Dự báo về sản lượng và nhu cầu chè thế giới

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

chè Lâm Đồng đến năm 2020 58

3.2.1 Xác định sứ mạng của công ty cổ phần chè Lâm Đồng 58

3.2.2 Xác định mục tiêu của công ty cổ phần chè Lâm Đồng 59

3.2.2.1 Mục tiêu dài hạn 59

3.2.2.2 Mục tiêu từng thời kỳ 59

3.2.3 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 59

3.2.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 64

68 3.3 Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh

3.3.1 Các giải pháp chính 69

3.3.1.1 Giải pháp về quản lý và điều hành

sản xuất kinh doanh 69

3.3.1.2 Giải pháp đầu tư phát triển vùng chè nguyên liệu 69

3.3.1.3 Giải pháp đầu tư cho hoạt động Marketing 70

3.3.2 Các giải pháp hỗ trợ khác 73

3.3.2.1 Giải pháp đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực 73

3.3.2.2 Giải pháp phát triển khoa học công nghệ 75

3.3.2.3 Giải pháp đẩy mạnh công tác

nghiên cứu thị trường 76

3.3.2.4 Giải pháp huy động vốn đầu tư 76

3.4 Kiến nghị 77

3.4.1 Đối với chính phủ 77

3.4.2 Đối với hiệp hội chè 78

3.4.3 Đối với tỉnh Lâm Đồng 78

Tóm tắt chương 3 80

Kết luận 81

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục của đề tài

CÁC TỪ VIẾT TẮT

Chiến lược kinh doanh CLKD

Cutting _Tearing _ Curling – Cắt _Xoắn _Xé CTC

Công ty cổ phần CTCP

Doanh nghiệp nhà nước DNNN

External Factors Environment Matrix - Ma trận đánh giá các EFE

yếu tố bên ngoài

FAO Food and Agriculture Organization – Tổ chức lương thực

nông nghiệp liên hiệp quốc

FMCG Fast Moving Consumer Goods – Thực phẩm tiêu dùng nhanh

HACCP Hazard Analysis Critical Control Point – Phân tích mối nguy

và điểm tới hạn

IFE Internal Factors Environment Matrix - Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong

LADOTEA Lam dong tea – Chè Lâm Đồng

OTD Orthodox – Cổ điển

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix, Ma Trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng

R&D Nghiên cứu và phát triển

SXKD Sản xuất kinh doanh

SWOT Strength - Weeknesses - Opportunities - Threatens, Điểm

Mạnh, Điểm Yếu, Cơ hội, Nguy cơ

TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn

Vietnamese Good Agricultural Practices - Thực Hành Sản VIETGAP

Xuất Nông Nghiệp Tốt

VITAS Viet Nam Tea Association - Hiệp Hội Chè Việt Nam

Viet Nam Tea Corporation - Tổng Công Ty Chè Việt Nam

VINATEA

DANH MỤC HÌNH VẼ - BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Mô hình 3R 4

Hình 1.2 Các chiến lược đặc thù 5

Hình 1.3 Các chiến lược cạnh tranh 7

Hình 1.4 Môi trường vĩ mô 11

Hình 1.5 Sơ đồ môi trường vi mô 12

Hình 1.6 Sơ đồ ma trận SWOT 15

Hình 1.7 Mô hình cơ bản của ma trận QSPM 16

Hình 2.1 Logo của công ty cổ phần chè Lâm Đồng 21

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần chè Lâm Đồng 22

Hình 2.3 Biểu đồ tỷ phần sản xuất chè trên thế giới 28

Hình 2.4 Giá chè bình quân trên thế giới 2005 – 2009 28

Hình 2.5 Thị trường nhập khẩu chè lớn nhất của Việt Nam năm 2009 30

Hình 2.6 Khối lượng xuất khẩu chè năm 2009 30

Hình 2.7 Diện tích chè theo địa phương của Lâm Đồng 31

Hình 2.8 Chuỗi giá trị của công ty cổ phần chè Lâm Đồng 51

Hình 3.1 Dự báo tiêu thụ chè đến năm 2017 57

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng thay đổi chiến lược 6

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12

Bảng 1.3 Ma trận EFE 13

Bảng 1.4 Ma trận IFE 13

Bảng 2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của CTCP chè Lâm Đồng 24

Bảng 2.2 Cơ cấu xuất khẩu nhóm sản phẩm của CTCP chè Lâm Đồng 24

25 Bảng 2.3 Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính

26 Bảng 2.4 Tổng hợp một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính

29 Bảng 2.5 Sản xuất chè của Việt Nam năm 2000 – 2009

31 Bảng 2.6 Tình hình tăng trưởng kinh tế Việt Nam

35 Bảng 2.7 Dân số trung bình và tốc độ tăng dân số

37 Bảng 2.8 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành chè

39 Bảng 2.9 Khách hàng lớn của công ty cổ phần chè Lâm Đồng

41 Bảng 2.10 Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2009

42 Bảng 2.11 Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2009

43 Bảng 2.12 Phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh

44 Bảng 2.13 Phân tích Ma trận EFE

44 Bảng 2.14 Cơ cấu và trình độ lao động năm 2009

45 Bảng 2.15 Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2009

45 Bảng 2.16 Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc

48 Bảng 2.17 Các chỉ số tài chính của CTCP chè Lâm Đồng

50 Bảng 2.18 Phân tích Ma trận IFE

62 Bảng 3.1 Phân tích Ma trận SWOT

63 Bảng 3.2 Các phương án chiến lược

65 Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm SO

66 Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm ST

67 Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm WT

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Qui trình chế biến chè đen OTD

Phụ lục 2: Qui trình chế biến chè đen CTC

Phụ lục 3: Cơ cấu xuất khẩu chè Việt Nam 2007 - 2009

Phụ lục 4: 10 thị trường chè lớn nhất của Việt Nam

Phụ lục 5: Dự báo tiêu thụ chè trên thế giới đến năm 2017

Phụ lục 6: Bảng cân đối kế toán công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Phụ lục 7: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Phụ lục 8: Bảng kết quả lấy ý kiến chuyên gia

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cây chè được biết đến trên thế giới từ rất sớm. Ngoài những công dụng trong

y học như làm thuốc chữa bệnh và làm đẹp thì giá trị kinh tế mà cây chè đem lại

ngày càng cao. Tại Việt Nam, doanh thu từ xuất khẩu và kinh doanh chè đã đóng

góp một phần vào ngân sách của nhà nước, giải quyết được một lượng lớn việc

làm cho lao động ở vùng trung du và miền núi, góp phần xóa đói giảm nghèo, phủ

xanh đất trống, đồi núi trọc… Vừa có ý nghĩa về mặt kinh tế, vừa có ý nghĩa về mặt

xã hội, cây chè đã trở thành một cây trồng quan trọng và ngành chế biến kinh doanh

chè cũng trở thành một trong những ngành đem lại giá trị kinh tế cao cho đất nước.

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng nằm trong vùng có điều kiện tự nhiên, khí

hậu, thổ nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển cây chè, là vùng có diện tích

chè lớn nhất cả nước. Trong những năm qua các sản phẩm chè của công ty đã có

mặt rộng khắp trên thị trường trong và ngoài nước.

Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), tham gia

vào một thị trường lớn nhất thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ tham

gia cạnh tranh trên thị trường quốc tế mà còn chấp nhận cạnh tranh trên thị trường

nội địa. Đối diện với những cơ hội và thách thức đó công ty cổ phần chè Lâm Đồng

nhất thiết phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm nâng cao

Sau khi học xong chương trình cao học tại trường đại học kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp “Xây dựng

năng lực cạnh tranh của công ty, giúp công ty phát triển bền vững ở tương lai.

chiến lược kinh doanh công ty cổ phần chè Lâm Đồng đến năm 2020”.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, quy trình xây

dựng chiến lược kinh doanh, định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh

của công ty cổ phần chè Lâm Đồng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

trên thị trường.

Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của

công ty để đánh giá các cơ hội và nguy cơ tác động đến công ty, từ đó có các biện

pháp điều chỉnh hợp lý nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty.

Định hướng chiến lược đến năm 2020, đề xuất các giải pháp thực hiện chiến

lược kinh doanh của công ty, kiến nghị Chính phủ, Hiệp hội chè, tỉnh Lâm Đồng có

chính sách hỗ trợ ngành chè phát triển .

3. Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

chè Việt Nam, tỉnh Lâm Đồng và của công ty cổ phần chè Lâm Đồng. Tập trung

nghiên cứu trong giai đoạn từ năm công ty bắt đầu cổ phần hóa từ tháng 07/2007

đến hết năm 2009.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích đánh giá một doanh

nghiệp cụ thể. Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý

thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống,...bao gồm các phương pháp nghiên

cứu sau:

 Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh các thông

tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của công ty cổ phần chè Lâm

Đồng, internet, sách báo liên quan, tài liệu chuyên ngành nông nghiệp,... để

phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

 Phương pháp chuyên gia: Thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm dò ý kiến

các chuyên gia trong ngành. Các chuyên gia được chọn là những người đã và

đang công tác trong ngành Chè (chủ yếu ở tỉnh Lâm Đồng), có trình độ quản

lý, chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia được

chọn là 45 người (n=45), nhằm xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận EFE, IFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM.

Trong đó:

Số phiếu điều tra phát ra là 45

Số phiếu điều tra thu vào là 35

Số phiếu hợp lệ là 35

5. Kết cấu của đề tài:

Nội dung nghiên cứu của đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm

Đồng.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm

Đồng đến năm 2020.

Chương 1

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Chiến lược

Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà có thể đạt

được nhiệm vụ và mục tiêu, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế

cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược là phương tiện đạt tới những

mục tiêu dài hạn.

1.1.2. Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một chương trình tổng quát: Xác định các mục tiêu

dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các

chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng bố trí các nguồn lực, để đạt được các

mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế

bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.

Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một bước đi của

những công việc sáng tạo phức tạp. Nó là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “ R ” (

Repeness, Reality, Resources – Chín mùi, hiện thực, nguồn lực). ( xem hình 1.1).

Repeness

Reality

Resources

Hình 1.1: Mô hình 3R

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ( [4], 16)

1.1.3 Chiến lược kinh doanh theo một số học giả

1.1.3.1. Các chiến lược đặc thù ( xem hình 1.2 )

Theo Fred R.David có 14 chiến lược sau:

CHIẾN LƯỢC BAO GỒM ĐỊNH NGHĨA

Kết hợp về phía trước

Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà phân phối và bán lẻ

Kết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà cung cấp Kết hợp theo chiều dọc

Tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối thủ cạnh tranh Kết hợp theo chiều ngang

Thâm nhập thị trường

Tìm thị phần tăng lên cho SP hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

Phát triển thị trường Chuyên sâu Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới

Phát triển sản phẩm

Tăng doanh số bằng việc cải tiến ,sửa đổi các sản phẩm , dịch vụ hiện có

Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ Đa dạng hoạt động đồng tâm ới h

Mở rộng Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ Đa dạng hóa hoạt động kết khối ới h

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang

Thêm vào các sản phẩm loại hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có Hai hay nhiều công ty hình thành công ty độc lập vì hợp tác Liên doanh

Củng cố lại qua cắt giảm chi phí,tài sản cứu DT, lợi nhuận Thu hẹp hoạt động

Các CL khác Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty Cắt bỏ bớt hoạt động

Thanh lý Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình

Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

Hình 1.2: Các chiến lược đặc thù - Nguồn khái luận về QTCL [1]

1.1.3.2. Các chiến lược theo Garry D Smith, Danny R. Arnold

Chiến lược công ty rút ra từ sự thay đổi trong trong số năm phần tử cơ bản:

Sản phẩm, thị trường, ngành sản xuất, trình độ sản xuất công nghiệp, qui trình công

nghệ được biểu hiện qua mạng lưới ô vuông đơn giản ( xem bảng 1.1):

Bảng 1.1: Bảng thay đổi chiến lược

Sản phẩm Thị trường Ngành SX Trình độ SX Qui trình CN

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Hay mới hay mới hay mới hay mới hay mới

Cũng như Fred R.David các ông cũng đưa ra các nhóm chiến lược khác

nhau, tuy nhiên có sự khác về tên gọi, như:

+ Chiến lược phát triển hội nhập bao gồm: Sự hội nhập về phía sau và hội nhập về

phía trước.

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm: Xâm nhập thị trường, phát triển thị

trường và phát triển sản phẩm.

+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng bao gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa

hàng ngang và đa dạng hóa kết hợp.

+ Chiến lược suy giảm bao gồm: Sự chỉnh đốn đơn giản, sự rút bớt vốn, thu hoạch,

thanh lý, những chiến lược kết hợp, tập trung bên ngoài ( hợp nhất, thu nhận, liên

doanh…).

1.1.3.3. Chiến lược kinh doanh theo Michael Porter

Michael Porter trong hai cuốn Chiến lược cạnh tranh ( Competitive strategy,

1980 ) và lợi thế cạnh tranh ( Competitive advantage, 1985) cho rằng: Nếu một

công ty chỉ tập trung vào mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, thì chiến

lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất là xây dựng

được một lợi thế cạnh tranh bền vững ( Sustainable competitive advantage – SCA).

SCA có nghĩa là công ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt

mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Ông cho rằng bất kỳ

ngành nghề kinh doanh nào cũng bị năm nhân tố cạnh tranh ( 5 áp lực ).

Để đối phó với năm tác động cạnh tranh thì có ba đường hướng chiến lược

tổng quát (xem hình 1.3) có thể đem lại thành công, giúp công ty hoạt động hiệu

quả hơn những công ty khác:

- Chiến lược chi phí thấp nhất.

- Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm và dịch vụ.

- Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Sản phẩm khác biệt

1- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp 2-Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

g n ộ R

3- Chiến lược chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt

LTCT

U Ê I T C Ụ M G N Ờ Ư R T Ị

4a- Chiến lược tập trung chi phí thấp 4b- Chiến lược tập trung khác biệt hóa

p ẹ H

H T

Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 250)

1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa

chọn hướng đi để đạt được mục tiêu. Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được

các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.

Chiến lược giúp doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ đang tiềm ẩn phía

trước; điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp, đằng sau những hoạt động thường

ngày đang diễn ra để khai thác hoặc chủ động đối phó. Đa phần các doanh nghiệp

sau khi vận dụng chiến lược đều đạt kết quả trong kinh doanh tốt hơn nhiều so với

các kết quả đạt được khi chưa vận dụng chiến lược.

Giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh. Thông qua các công cụ, thông

tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp để tồn tại và phát triển.

1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách để phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.5.1. Theo phạm vi của chiến lược

- Chiến lược chung: Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những

vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung

quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

- Chiến lược bộ phận: Bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược

phân phối và chiến lược xúc tiến

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược

kinh doanh hoàn chỉnh.

1.1.5.2. Theo hướng tiếp cận chiến lược

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo là không dàn

trải các nguồn lực, cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo là từ sự phân tích, so sánh

sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh. Thông qua

sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh

doanh.

- Chiến lược sáng tạo tiến công: Việc xây dựng chiến lược theo cách luôn nhìn

thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi

“Tại sao”? Từ việc đặt câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có những

khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Tức không nhằm vào nhân tố then chốt mà

nhằm khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.1.6. Các yêu cầu khi xây dựng một chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và

giành lợi thế cạnh tranh.

- CLKD phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả năng rủi ro vẫn

có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất.

- CLKD phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để

thực hiện mục tiêu.

- CLKD phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán

này càng chính xác bao nhiêu thì CLKD càng phù hợp bấy nhiêu.

- Phải có chiến lược dự phòng.

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ.

1. 2. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Xác định sứ mạng

Sứ mạng (chức năng, nhiệm vụ) là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh

doanh, mục đích, triết lý và các quan điểm của công ty. Từ đó, xác định lĩnh vực

kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ,

phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu thị trường.

Bản sứ mạng là một bản tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức. Nó trả lời

câu hỏi trung tâm «công việc kinh doanh của chúng ta là gì? ».

Những yếu tố ảnh hưởng đến việc đưa ra sứ mạng của một công ty có thể kể

đến như: ([4], 131)

1.2.2. Xác định mục tiêu

Có 2 loại mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn

trong thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề về lợi

nhuận, thị phần, năng lực sản xuất, phát triển nhân viên…

Mục tiêu ngắn hạn: Là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý

định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.3.1. Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh

nghiệp đang trực diện với những gì? Tương lai doanh nghiệp sẽ ra sao? Các yếu tố

chủ yếu của môi trường vĩ mô được tóm tắt sau (xem hình 1.4):

Chính trị và chính phủ: Kinh tế:

Những luật lệ cho người vay Những đạo luật bảo vệ môi

trường

Những luật lệ về thuế khóa Những luật lệ về mậu dịch quốc

tế

Giai đoạn của chu kỳ kinh tế Những xu hướng thu nhập quốc dân Tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thất nghiệp Những chính sách tiền tệ Những chính sách thuế quan Cán cân thanh toán …

Sự ổn định của chính quyền …

Văn hóa - Xã hội: Dân số:

Thái độ với chất lượng sống Những lối sống Tính linh hoạt của người tiêu thụ … Tỷ lệ tăng dân số Những biến đổi về dân số Mật độ dân số …

Tự nhiên: Kỹ thuật công nghệ:

Các loại tài nguyên Thiếu năng lượng Sự tiêu phí những tài nguyên Nghiên cứu và phát triển Sáng chế, phát minh Sự chuyển giao kỹ thuật mới

Hình 1.4: Môi trường vĩ mô

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 40)

1.2.3.2. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với

doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

doanh đó. Có thể biểu diễn sơ đồ tổng quát môi trường vi mô (xem hình 1.5); (Mô

NHỮNG CÔNG TY CÓ KHẢ NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

Mối đe dọa từ những công ty mới gia nhập

Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng

Sức mạnh mặc cả của người mua

NHÀ CUNG ỨNG

NGƯỜI MUA

NHỮNG CÔNG TY CÙNG MỘT NGÀNH NGHỀ CẠNH TRANH VỚI NHAU Cạnh tranh, đối đầu giữa các công ty đang hoạt động

Mối đe dọa của sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

SẢN PHẨM HAY DỊCH VỤ THAY THẾ

hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter):

Hình 1.5: Sơ đồ môi trường vi mô

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 48)

1.2.3.3. Môi trường nội bộ

Các yếu tố trong môi trường nội bộ bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài

chính kế toán, nghiên cứu phát triển, văn hóa công ty…. Quá trình phân tích nội bộ

sẽ cho thấy điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ.

1.2.3.4. Các ma trận phân tích môi trường:

1.2.3.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những cùng những ưu

thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Qua ma trận có thể xếp hạng các đối thủ cạnh

tranh.

TT Các yếu tố thành công Mức qt

Cty A Hạng (a)

Cty B Hạng (b)

Cty C Hạng ( c)

(m)

Điểm (m)x(c ) 0.4

Điểm (m)x(b) 0.6

Điểm (m)x(a) 0.4

0.2

1 Hiểu biết về thị trường

…………..

………

……….

……..

0.15

0.2

0.15

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

0.05 1

………..

………

……….

… ……………….. 8 Thương hiệu Tổng cộng

1.2.3.4.2. Ma trận phân tích bên ngoài EFE:

Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, địa

lý, chính trị, luật pháp…Có 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận

diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và

nguy cơ.

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho

mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này bằng 1.

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách

thức mà chiến lược phản ứng với yếu tố này theo bảng thang điểm:

Phản ứng tốt Phản ứng trên trung bình Phản ứng trung bình Phản ứng ít

4 3 2 1

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm

quan trọng.

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm

quan trọng cho tổ chức (Tổng số điểm: min là 1 và max là 4).

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Phân loại Số điểm quan trọng

Bảng 1.3: Ma trận EFE

Mức quan trọng ( a ) 0.15

( b ) 3

( c ) = (a) x (b) 0.45

………………… ………………………………………

1-Chính sách của chính phủ …………………………………… …………………………… 10-Quan hệ đối ngoại

0.05 1

0.1 …………………………….

Tổng cộng

1.2.3.4.3. Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE:

Ma trận tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ

phận kinh doanh chức năng, và tương tự như ma trận EFE, nó cũng gồm 5 bước:

- Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên trong (tối thiểu 5): bao gồm cả những điểm mạnh

và điểm yếu.

- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), đến 1,0

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất

định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của

công ty.

- Phân loại từ 1 tới 4 cho mỗi yếu tố đại diện theo bảng:

Điểm mạnh nhỏ nhất Điểm mạnh lớn nhất Điểm yếu lớn nhất Điểm yếu nhỏ nhất

1 2 3 4

- Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm

quan trọng cho mỗi biến số.

- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng

tổng cộng của tổ chức.

Các yếu tố bên trong

Mưc độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (b)

( c ) = (a) x (b)

(a)

0.1

1-Hoạt động marketing …………………………… …………….. 9-Tinh thần làm việc

0.1 ………………….. 0.2

Bảng 1.4: Ma trận IFE

Tổng cộng

0.05 1

……….

1.3. QUI TRÌNH HÌNH THÀNH MỘT CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT

1.3.1. Giai đoạn nhập vào

Bao gồm các công cụ như ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Những công cụ này đòi hỏi phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai

đoạn trước của hình thành chiến lược. Những phán đoán bằng trực giác tốt là cần

thiết cho việc quyết định đúng tầm quan trọng và sự phân loại.

1.3.2. Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các

điểm yếu và điểm mạnh bên trong, được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả

thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp có thể sử dụng công cụ ma trận SWOT.

Để lập ma trận SWOT qua 8 bước:

1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

3. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

4. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO.

5. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WO.

6. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược ST.

7. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến

lược WT.

SWOT

S: Những điểm mạnh 1. 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh 4. 5… O: Những cơ hội 1. 2. 3. Liệt kê cơ hội 4. 5… Các chiến lược SO 1. 2. 3. Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội 4. 5… T: Những nguy cơ 1. 2. 3. Liệt kê nguy cơ 4. 5… Các chiến lược ST 1. 2. 3. Vượt qua bất trắc để tận dụng điểm mạnh. 4. 5…

W: Những điểm yếu 1. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu 4. 5… Các chiến lược WT 1. 2. 3. Tối thiểu hóa điểm yếu và tránh mối đe dọa 4. 5…

Các chiến lược WO 1. 2. 3. Hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội 4. 5…

Hình 1.6: Sơ đồ ma trận SWOT

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([2], 160)

Trên cơ sở của ma trận SWOT ta có thể lựa chọn, hình thành lên các chiến

lược cho công ty như chiến lược phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát

triển sản phẩm, hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau….

1.3.3. Giai đoạn quyết định

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành chiến

lược. Các kỹ thuật kết hợp cho thấy những chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Các

chiến lược đánh giá sẽ được phân loại để lập ra danh sách các chiến lược tốt nhất.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM là công cụ cho phép

đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế. Nó là giai đoạn ba của việc

phân tích hình thành chiến lược. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ

những phân tích các ma trận giai đoạn một: EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh

và giai đoạn hai là: Các ma trận SWOT, SPACE, BCG, … sẽ cung cấp các thông tin

để thiết lập ma trận QSPM. (xem hình 1.7)

Các chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược Chiến lược Chiến lược

1 2 3

Các yếu tố bên trong:

 Quản trị

 Marketing

 Tài chính

 Sản xuất

 R&D

Các yếu tố bên ngoài:

 Kinh tế

 Chính trị

 Văn hóa - Xã hội

 Chính phủ

 Công nghệ

Hình 1.7: Mô hình cơ bản của ma trận QSPM

Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh ([4], 203)

+ Các yếu tố bên trong: Điểm yếu nhất, ít yếu nhất cũng như điểm mạnh nhất và ít

mạnh nhất của doanh nghiệp.

Yếu nhất Ít yếu nhất Ít mạnh nhất Mạnh nhất

1 2 3 4

+ Các yếu tố bên ngoài: Hành động phản ứng của công ty được cho điểm theo mức độ:

Nghèo nàn Trung bình Trên mức trung bình Rất tốt

1 2 3 4

Ma trận QSPM sẽ biểu thị: Các yếu tố quan trọng, các chiến lược có thể thay thế,

phân loại, số điểm về tính hấp dẫn, tổng số điểm hấp dẫn, cộng tổng số điểm hấp

dẫn.

Các bước để thiết lập ma trận QSPM: Gồm 6 bước

i. Bước 1: Liệt kê các cơ hội - nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh bên

trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy từ ma trận EFE,

IFE. Số yếu tố quan trọng lấy tối thiểu là 10 yếu tố.

ii. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố.

iii. Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp), xác định các chiến lược

có thể thay thế. Tập hợp các chiến lược theo từng nhóm.

iv. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn

tương đối mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế. Số điểm hấp

dẫn được phân như sau :

Không hấp dẫn Có hấp dẫn đôi chút Khá hấp dẫn Rất hấp dẫn

1 2 3 4

v. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (Số điểm phân loại * Số điểm hấp dẫn).

vi. Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn của chiến lược: Số điểm càng cao chứng

tỏ chiến lược càng hấp dẫn.

1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH CHÈ

1.4.1. Ngành phân tán

Ngành sản xuất kinh doanh chè thuộc lĩnh vực ngành nông nghiệp, và có thể

nói là ngành kinh doanh bị phân tán mỏng: Tức là trong nội bộ ngành trà có rất

nhiều doanh nghiệp cùng cạnh tranh ác liệt với nhau, vì không có doanh nghiệp nào

đủ khả năng đứng ra chi phối được các doanh nghiệp còn lại trong ngành (kể cả vai

trò của Vinatea, Ladotea).

1.4.2. Xâm nhập ngành chịu ảnh hưởng điều kiện tự nhiên

Ngành chè cần sử dụng lượng đất đai tương đối lớn với những yêu cầu về thổ

nhưỡng như độ cao thường từ 300m trở lên (trung du), miền núi, tây nguyên. Chất

lượng búp chè tốt phải được trồng ở độ cao trên 1000m so với mặt biển. Khí hậu

phải phù hợp: Lượng mưa nhiều trên 1000mm nước/năm, nhiệt độ bình quân từ 18-

22 độ…

1.4.3. Rủi ro lớn do chu kỳ sản xuất dài

Sản xuất kinh doanh chè phải gắn với vùng nguyên liệu mà cây chè trồng

kiến thiết cơ bản phải mất 3 năm, tuổi thọ trung bình cây chè từ 40-50 năm, do đó

chu kỳ sản xuất kéo dài, phụ thuộc rất nhiều vào thiên nhiên (mưa nắng, hạn hán..)

nên là ngành có nhiều rủi ro.

1.4.4. Tính mùa vụ

Ngành chè là ngành có tính mùa vụ rõ rệt do phụ thuộc vào thời tiết: Cây chè

sinh trưởng mạnh vào mùa mưa, thường từ tháng 4 đến tháng 11 hàng năm, đó là

mùa vụ sản xuất chính, từ tháng 12 đến tháng 4 thường không có đủ nguyên liệu

búp tươi nên nhà máy chế biến phải dừng sản xuất. Một năm sản xuất chè thực chất

chỉ còn lại từ 8 - 9 tháng.

1.4.5. Cạnh tranh với nông dân có thu nhập thấp

Canh tác vườn chè phụ thuộc hoàn toàn vào người nông dân, một ha chè cần tới

hai lao động chăm sóc, cho năng suất bình quân 14 tấn búp chè/ha, doanh thu trung bình

25 triệu VNĐ/ năm, nếu trừ chi phí chăm sóc, mỗi lao động chỉ có thu nhập rất thấp

khoảng 500.000 VNĐ/tháng, và nó tạo áp lực rất lớn đến doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh chè với tư cách họ là nhà cung cấp nguyên liệu chính.

1.5. CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH CHÈ

Đối với doanh nghiệp SXKD chè các hoạt động chính trong chuỗi giá trị

gồm: Hộ trồng chè, người thu mua nguyên liệu, nhà sản xuất chế biến, các công ty

thương mại và các dịch vụ liên quan đến kinh doanh sản phẩm chè.

1.6. VAI TRÒ CỦA NGÀNH CHÈ

1.6.1. Tạo cuộc sống ổn định cho người nông dân

Cây chè giúp cho người nông dân ở những vùng cao nguyên, miền núi, vùng

sâu có công việc ổn định và cải thiện được cuộc sống của mình. Đặc biệt người dân

ở các tỉnh: Hà Giang, Thái Nguyên, Lâm Đồng…

1.6.2. Góp phần vào nguồn thu ngoại tệ cho đất nước

Ngành chè đã ngày càng khẳng định vị trí của mình, giá trị xuất khẩu gia

tăng qua từng năm (năm 2009 đạt 178 triệu USD). Trong tương lai, nếu có chính

sách đầu tư và phát triển đúng đắn, ngành chè sẽ tiếp tục đem lại khoản thu ngoại tệ

rất lớn cho đất nước (do hiện tại thị phần chè của Việt Nam trên thế giới còn rất

thấp mà nhu cầu thế giới thì ngày lại càng tăng).

1.6.3. Góp phần vào bảo vệ môi trường

Trước thực trạng khai thác rừng bừa bãi gây tác động xấu đến môi trường thì

việc những vùng chè nguyên liệu đang phát triển ngày càng quy mô sẽ góp phần

làm giảm ô nhiễm môi trường và sẽ tạo được môi trường sinh thái tốt. Từ đó, cũng

góp phần vào việc phát triển một số ngành khác như: ngành du lịch, ẩm thực….

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua chương 1, đã hệ thống hóa lại các lý thuyết cơ bản của chiến lược và

chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của

bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường kinh doanh vừa là thách thức, vừa là cơ

hội.

Từ đó, ta thấy xây dựng một chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp là

bắt đầu từ việc phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô, môi trường vi

mô). Tìm hiểu các ma trận (ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh

tranh, ma trận các yếu tố bên trong) và sẽ sử dụng các công cụ (ma trận SWOT, ma

trận QSPM) để xác định, đánh giá và lựa chọn chiến lược phát triển cho công ty

(công ty cổ phần chè Lâm Đồng).

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN CHÈ LÂM ĐỒNG

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CTCP CHÈ LÂM ĐỒNG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng là doanh nghiệp được thành lập dưới hình

thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần. Trong suốt quá trình

hoạt động, công ty đã trải qua nhiều mô hình tổ chức quản lý khác nhau, có thể khái

quát như sau:

- Công ty chè – cà phê Lâm Đồng từ tháng 2 - 1976 đến tháng 5 -1979;

- Xí nghiệp liên hiệp chè công nông nghiệp Lâm Đồng từ tháng 6 - 1979

đến tháng 11- 1984;

- Liên hiệp các xí nghiệp chè Lâm Đồng từ tháng 12 - 1984 đến tháng 11 -

1992;

- Công ty chè Lâm Đồng từ tháng 12 - 1992 đến tháng 6 - 2007.

- Từ tháng 7 - 2007 đổi tên chính thức thành công ty cổ phần chè Lâm

Đồng.

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng là hội viên Hiệp hội chè Việt Nam (

VITAS), Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), được nhận Cúp

vàng giải thưởng quốc gia “ Vì sự nghiệp xanh Việt Nam “.

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Tên giao dịch quốc tế: Lamdong Tea Joint Stock Company

Tên viết tắt: Ladotea

Website: www.ladotea.com

Trụ sở chính đặt tại: 01 đường Quang Trung, phường 2, Tp. Bảo Lộc, tỉnh

Lâm Đồng. Vốn kinh doanh (theo quyết định thành lập công ty): 45.000 triệu đồng

Thương hiệu: Nhãn hiệu hàng hóa được thể hiện như sau:

Hình 2.1: Logo của công ty cổ phần chè Lâm Đồng Nguồn: Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Logo của công ty cổ phần chè Lâm Đồng gồm: Quả địa cầu màu xanh lá cây,

phía trên quả địa cầu là búp chè màu xanh lá cây, giữa quả địa cầu là dòng chữ

LADOTEA in đậm, màu đỏ. Thương hiệu của công ty đã được Cục sở hữu trí tuệ

cấp bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước, bao gồm các lĩnh vực về nông

nghiệp, công nghiệp chế biến chè, cà phê và các loại thực phẩm chế biến khác;

Xuất nhập khẩu: nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị phục vụ cho sản

xuất kinh doanh của Công ty; xuất khẩu các sản phẩm: chè, cà phê, các loại sản

phẩm và hàng hóa khác.

Kinh doanh các ngành nghề trong phạm vi đăng ký phù hợp với quy định của

pháp luật.

Ngành nghề và phạm vi kinh doanh:

- Trồng, chế biến kinh doanh các sản phẩm chè, cà phê.

- Kinh doanh các loại nông, lâm, thủy, hải sản, thổ sản địa phương.

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp.

- Chế tạo, lắp ráp thiết bị sản xuất chè, công cụ phục vụ sản xuất nông nghiệp.

- Kinh doanh máy móc, thiết bị và phương tiện vận tải.

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống, dịch vụ lưu trú.

- Đầu tư tài chính vào doanh nghiệp khác.

- Kinh doanh giấy và các sản phẩm từ giấy.

Tuy đa dạng trong ngành nghề kinh doanh nhưng hoạt động chính của công ty cổ

phần chè Lâm Đồng chủ yếu là kinh doanh, chế biến và xuất khẩu chè.

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng có mô hình tổ chức theo hình sau:

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

NHÀ MÁY CHÈ 19/5

NHÀ MÁY CƠ KHÍ

PHÒNG KINH TẾ – KẾ HOẠCH – ĐẦU TƯ

PHÒNG KẾ TOÁN- TÀI CHÍNH

PHÒNG NHÂN SỰ- HÀNH CHÍNH

CHI NHÁNH XUẤT NHẬP KHẨU LADOTEA

2.1.3 Cơ cấu tổ chức PHÒNG KINH DOANH

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần chè Lâm Đồng Nguồn: Công ty cổ phần chè Lâm Đồng Cơ cấu tổ chức gồm văn phòng công ty và các đơn vị trực thuộc:

Văn phòng công ty gồm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và các phòng

ban tham mưu giúp việc trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty. Các

phòng ban gồm có: Phòng Kinh Doanh và bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm,

Phòng Kinh tế – Kế hoạch – Đầu tư và xưởng hoàn thành phẩm, Phòng Kế toán –

Tài chính, Phòng Nhân sự – Hành chính và các đơn vị trực thuộc.

2.1.4 Sản phẩm và tình hình tiêu thụ sản phẩm

2.1.4.1 Sản phẩm

Khác biệt hóa sản phẩm cao cùng với chất lượng và giá cả hợp lý phải

tạo ra một ngách riêng cho CTCP chè Lâm Đồng, tạo ra một khoảng thị trường

với những nhu cầu mới cần thỏa mãn, đây thực sự là lợi thế rất lớn mà CTCP

chè Lâm Đổng có thể đáp ứng do điều kiện thổ nhưỡng đặc biệt của vườn chè.

Chính sách về sản phẩm là giải pháp quan trọng. Sản xuất sản phẩm chè

chính là năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của CTCP chè Lâm Đồng, trong

đó có các nhóm đơn vị sản phẩm chiến lược (SBU) như: Trà đen, trà xanh, trà

Oolong.

Nhóm sản phẩm chè đen.

- Chè đen CTC gồm các mặt hàng chính: BP (Brighter Best Pekoe), PF

(Brighter pekoes Fanning), PD (Fanning Dust),…

- Chè đen OTD gồm các mặt hàng chính như: OP (Orange Pekoe), PS (Pekoe

Shouchong), P (Pekoe),…

Chè đen là loại chè được oxy hóa hoàn toàn, được chế biến theo một trong

hai phương pháp là: phương pháp OTD (Orthodox) hoặc phương pháp CTC

(Cutting – Tearing – Crushing) tùy theo phong tục và sở thích của mỗi nước mà

người ta có thể chọn một trong hai loại chè này.

Sản phẩm chủ yếu của công ty là chè đen OTD và chè đen CTC các loại, quá

trình sản xuất được kiểm tra chặt chẽ từ khâu tuyển chọn nguyên liệu đến quá trình

chế biến và đóng gói bao bì.

CTCP chè Lâm Đồng cần tập trung vào sản phẩm chủ lực của công ty là

chè đen OTD và chè đen CTC xuất khẩu chiếm đến 90% tổng sản lượng xuất

khẩu của công ty tương đương 4,56 ngàn tấn năm 2009. Đây là những sản phẩm

có giá trị trung bình cao. Tuy ngoại hình không đẹp ( do hái dài, tỷ lệ xơ gỗ cao)

nhưng lại có nội chất cao, hương vị đặc biệt rất thích hợp cho thị trường trà tea

bag (Túi lọc). Các thị trường mục tiêu chính của công ty là Liên bang Nga, I

rắc, Pakistan, Bắc Mỹ, EU…

Chè xanh (SP):

Chè xanh là loại chè được chế biến bỏ qua giai đoạn oxy hóa. Chè xanh là

sản phẩm chủ yếu của các nước phương Đông. Gần đây, các nghiên cứu khoa học

liên kết việc uống chè xanh với việc giảm nguy cơ mắc bệnh ung thư nên đang được

sự ưa chuộng ở Mỹ và các nước Châu Âu.

Cần tạo sự khác biệt về chất lượng sản phẩm từ giống chè TB14, LDP1,

LDP2 chất lượng cao, nhất là việc thâm canh cho 45ha công ty đang quản lý tập

trung và chế biến trên công nghệ chế biến hiện đại. Chè xanh chiếm 10% sảng

lượng của công ty. Thị trường mục tiêu là: Pakistan, Afganistan, Trung Đông,

và Châu Âu và tiêu thụ nội địa.

2.1.4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm

Năm 2008

Năm 2009

Chỉ tiêu

Sản lượng

Tỷ lệ

Doanh số

Sản lượng

Tỷ lệ

Doanh số

(tấn)

(%)

(nghìn USD)

(tấn)

(%)

(nghìn

USD)

Xuất khẩu

3.991,375

94.86

4.086,70

4.810,525

94.91

4.604,91

Trong nước

216,146

5.14

104,69

257,941

5.09

89,36

Tổng cộng

4.207,551

100,00

4.191,39

5.068,466

100,00

4.694,27

Bảng 2.1: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty CP chè Lâm Đồng

Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Năm 2008

Năm 2009

Nhóm sản

Sản lượng

Tỷ lệ

Doanh số

Sản lượng

Tỷ lệ

Doanh số

phẩm

(tấn)

(%)

(nghìn USD)

(tấn)

(%)

(nghìn USD)

Chè

đen

2.756,435

69.06

2.260,907

2.647,494

55.04

2.109,103

OTD

Chè

đen

819,340

20.53

1.275,812

2.019,415

41.98

2.268,668

CTC

Chè xanh

415,600

10.41

549,981

143,616

2.98

227,139

Tổng cộng

3.991,375

100,00

4.086,700

4.810,525

100,00

4.604,910

Bảng 2.2: Cơ cấu xuất khẩu nhóm sản phẩm của công ty CP chè Lâm Đồng

Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Nhận xét: Qua các bảng số liệu chúng ta nhận thấy: (i) Sản phẩm của công ty

chủ yếu là xuất khẩu, năm 2009 xuất khẩu chiếm 95% tổng sản phẩm xuất khẩu

toàn công ty; (ii) chè đen OTD & chè đen CTC là sản phẩm xuất khẩu chủ lực của

công ty chiếm hơn 97% tổng sản phẩm xuất khẩu trong đó khối lượng chè đen CTC

xuất khẩu năm 2009 tăng so với năm 2008 và tăng 246% trong đó giá bán chè đen

CTC bình quân 1120 USD/tấn và 800 USD/tấn đối với chè đen OTD; (iii) chè xanh

chủ yếu là xuất khẩu, năm 2009 sản lượng xuất khẩu giảm 65% so với năm 2008,

nguyên nhân thị trường tiêu thụ chè xanh gặp khó khăn nên sản lượng tiêu thụ của

công ty bị giảm nhiều.

Năm 2008

Năm 2009

Thị trường

Sản lượng (tấn)

Tỷ lệ(%)

Sản lượng (tấn)

Tỷ lệ (%)

Châu Á

1.747,905

43.78

1.820,760

37.85

Châu Au + Bắc Mỹ

1.415,780

35.48

2.485,515

51.67

Trung Đông

827,690

20.74

504,250

10.48

Tổng cộng

3.991,375

100,00

4.810,525

100,00

Bảng 2.3: Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính

Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Nhận xét: Sản phẩm của Công ty xuất khẩu chủ yếu qua các thị trường Châu

Á, Châu Âu và Bắc Mỹ, Trung Đông, sản lượng xuất khẩu tương đối ổn định qua

các năm.

2.1.5 Quy trình công nghệ

Trên thế giới nói chung và ngành chè Việt Nam nói riêng đã có nhiều

phương pháp chế biến chè, phổ biến và thông dụng nhất là chế biến theo phương

pháp OTD (Orthodox) và phương pháp CTC (Cutting - Tearing - Crushing). Quy

trình công nghệ chế biến chè đen của công ty cổ phần chè Lâm Đồng chủ yếu dựa

theo hai phương pháp này.

Quy trình công nghệ chế biến theo phương pháp truyền thống OTD: Chè

nguyên liệu -> Làm héo -> Vò -> Lên men -> Sấy khô -> Bán thành phẩm -> Phân

loại bán thành phẩm -> Trộn và đóng gói -> Thành phẩm. (xem phụ lục 1)

Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp CTC: Nguyên liệu

chè -> Làm héo -> Nén ép (Rotovance) -> Cắt nghiền -> Vò cuộn -> Lên men ->

Sấy khô -> Sàng phân loại -> Đấu trộn, đóng bao -> Thành phẩm. (xem phụ lục 2)

Quy trình công nghệ chế biến chè xanh: Tương tự như phương pháp OTD,

thay vì làm héo người ta tiến hành xào hoặc luộc chè búp tươi ở nhiệt độ cao để

dừng khả năng lên men của búp chè, sau đó thì tiến hành vò, sấy và phân loại sản

phẩm. Sản phẩm chè xanh không có các biến đổi hóa sinh như chè đen và giữ được

nhiều tính chất của búp chè tươi.

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP chè Lâm Đồng qua các năm

Bảng 2.4: Tổng hợp một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính

Chỉ tiêu 2008 2009 2007

Doanh thu (đồng)

50.015.017.080

72.356.374.346

115.190.433.689

Lợi nhuận trước thuế ( đồng)

433.260.004

327.453.320

413.534.410

Lợi nhuận sau thuế ( đồng )

303.547.203

327.453.320

328.828.388

Nộp ngân sách Nhà nước ( đồng)

766.221.642

3.326.600.000

1.883.780.098

Sản phẩm sản xuất ( tấn)

1.042,416

1.905,004

3.084,342

Sản phẩm tiêu thụ ( tấn)

3.128,750

4.207,551

5.068,466

(**) (*)

Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Nhận xét:(*) Doanh thu năm 2007 thấp hơn so với các năm còn lại, nguyên

nhân: năm 2007, tại thời điểm 01/07/2007 công ty chè Lâm Đồng chuyển mô hình

hoạt động thành công ty cổ phần chè Lâm Đồng (các chỉ tiêu trong bảng là chỉ tiêu

hoạt động của 06 tháng cuối năm 2007).

(**) Doanh thu năm 2009 tăng so với các năm trước, nguyên nhân: Công ty đã

phát triển thêm 02 ngành kinh doanh mới là kinh doanh Giấy và Cà phê. (Doanh thu

riêng mảng Chè năm 2009 là: 80.274.489.000 đ)

Nộp ngân sách năm 2009 thấp, nguyên nhân: Công ty đã chuyển hoàn thuế

VAT tại Lâm Đồng (trước đây tại TP HCM); các khoản nộp ngân sách chỉ còn là:

Tiền thuê đất, thuế xuất nhập khẩu và thuế thu nhập cá nhân.

Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm Đồng

thời kỳ 2007-2009 là có hiệu quả nhưng chưa cao. Nguyên nhân: (i) Giá bán bình

quân toàn ngành chè Việt Nam năm 2009 là 1.328 USD/ tấn giảm so với năm 2008

là 1.396 USD/ tấn và thấp so với giá bán bình quân trên thế giới năm 2009 là 2.125

USD/ tấn và năm 2008 là 2.234 USD/ tấn. (Riêng đối với công ty giá bán bình quân

trong năm: Chè xanh 1.580 USD/tấn; chè đen CTC 1.120 USD/ tấn; chè đen OTD

800 USD/ tấn); (ii) thương hiệu chè Việt Nam nói chung và chè của Công ty cổ

phần chè Lâm Đồng chưa mạnh và có uy tín trên thị trường thế giới; (iii) chất lượng

chè thương phẩm toàn ngành chưa cao và không ổn định, không đồng đều; (iv) tại

Việt Nam chưa thành lập được sàn đấu giá chè khiến các doanh nghiệp sản xuất

chè không xác định được giá trị đích thực của sản phẩm, nhu cầu giữa người bán và

người mua cũng bị hạn chế ….

2.2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CTCPCHÈ LÂM ĐỒNG

2.2.1. Môi trường của ngành chè

2.2.1.1. Các nước xuất khẩu chè chính trên thế giới

+ Sri Lanca là nước sản xuất chè truyền thống, với quy mô công nghiệp rất sớm,

với tiến độ phát triển nhanh. Sản xuất chè hàng hóa bắt đầu năm 1867. Hiện

nay, diện tích hơn 212.270 ha, tổng sản lượng 310.800 tấn. Chè là một trong

những thế mạnh về xuất khẩu và là một trong những nguồn thu ngoại tệ chính

của Sri Lanka.

Theo ITC (Ủy ban chè thế giới), trong 40 nước xuất khẩu chè đen

thành phẩm, Sri Lanka đứng đầu trong "tốp" 3 nước có sản lượng lớn nhất về

giá đơn vị, đạt 1.975USD/tấn.

Nhà nước hỗ trợ nhiều cho ngành chè: Thuế xuất khẩu chè bằng 0% và

thu thuế cao hè nhập khẩu.

+ Kenya là nước phát triển nhanh nhất ngành chè, diện tích chè đạt hơn

147.000 ha. Năng suất rất cao, đứng đầu thế giới. Chè là sản phẩm xuất khẩu quan

trọng nhất của đất nước Châu Phi này. Kênh phân phối chè Kenya và cũng là trung

tâm đấu giá chè chính của thế giới nằm ở Mombasa.

+ Trung Quốc là cái nôi của chè thế giới và sản xuất chè rất lâu đời, là

nước có diện tích chè lớn nhất thế giới. Trung Quốc chiếm 75% thị phần chè xanh

của thế giới. Kênh phân phối qua các hoa kiều ở nước ngoài.

Ngoài ra, còn có các nước như: Ấn Độ, Indonexia… (xem hình 2.3)

Biểu đồ tỷ phần các nước SX chè

25.9

28.7

2.1

11.8

3.6

8.6

5.2

5.5

China

India Khác Kenya

Sri Lanca

Indonexia Viet Nam Argentina

8.6 Turkey

Hình 2.3: Biểu đồ tỷ phần sản xuất chè trên thế giới

Nguồn: FAO 2008

2.2.1.2 Các nước nhập khẩu chè chính trên thế giới

Các nước tiêu thụ chè chính trên thế giới ngoài Trung Quốc và Ấn Độ là

nước sản xuất cũng như tiêu thụ chè lớn nhất thế giới. Ngoài ra, các nước Anh, Nga,

Mỹ, Pakistan, Ai Cập, Nhật Bản…cũng là những quốc gia nhập chè với khối lượng

lớn (xem phụ lục 5)

2.2.1.3. Giá chè bình quân trên thế giới

Giá chè trên thế giới thường do các trung tâm đấu giá trên thế giới quyết

định hàng tuần qua các phiên đấu giá, cụ thể là các trung tâm: Mombasa (Kenya),

Colombo (Sri Lanca), Kolkata (Ấn Độ) và London (Anh).

Xem xét trong thời gian từ năm 2005 đến năm 2009: Giá chè trên thế giới

Giá chè bình quân trên thế giới (USD/kg)

2.5

2.23

2.12

1.95

1.83

1.64

1.5

0.5

2005

2006

2007

2008

2009

bình quân cho các loại từ 1,83 USD/kg tới 2,1USD/kg (xem hình 2.4).

Hình 2.4: Giá chè bình quân trên thế giới 2005 – 2009

Nguồn: FAO 2009

2.2.1.4. Sản xuất chè ở Việt Nam và Lâm Đồng

Sản xuất chè ở Việt Nam:

Theo hiệp hội chè Việt Nam: Số liệu thống kê về diện tích, sản lượng sản xuất, xuất

khẩu chè từ 2000 – 2009 của ngành chè Việt Nam (xem bảng 2.5):

Bảng 2.5: Sản xuất chè của Việt Nam năm 2000 – 2009

Diện tích Sản lượng Xuất khẩu Kim ngạch Giá STT Năm (ha) (tấn) (tấn) (triệu USD) (USD/tấn)

1 2000 87.700 63.700 55.660 69,6 1.250

2 2001 95.600 76.800 68.217 78,4 1.149

3 2002 108.000 89.440 74.812 82,6 1.104

4 2003 116.000 106.950 60.628 59,8 986

5 2004 120.000 119.050 99.351 95,5 961

6 2005 123.742 133.350 87.920 96,9 1.102

7 2006 125.574 142.560 105.116 111,6 1.062

8 2007 127.000 150.000 110.029 130,8 1.189

9 2008 131.000 160.000 104.000 147 1.396

10 2009 132.100 165.100 133.100 178 1.328

Nguồn: Vitas 2008

Lượng chè xuất khẩu cả năm 2009 ước đạt 133,1 nghìn tấn, với kim ngạch

178 triệu USD, tăng 27,3% về lượng và 21,27% về giá trị so với năm 2008. Mặc dù

kim ngạch xuất khẩu tăng 30 triệu USD so với năm 2008, nhưng tăng chủ yếu do

lượng xuất khẩu tăng, chứ không phải do cải thiện về giá. Ước tính hiện nay có

khoảng 2-3 triệu người Việt Nam có nguồn thu nhập chính phụ thuộc một phần

hoặc hoàn toàn vào cây chè, đặc biệt là tại các tỉnh miền núi phía Bắc, chiếm đến

70% sản lượng chè cả nước.

Thị trường chè của Việt Nam hiện nay đã xuất khẩu tới hơn 100 nước, nhưng

chủ yếu là tập trung vào các thị trường chính: Pakistan, Đài Loan, Trung Quốc,

Nga, Mỹ, Indonexia …. ( xem hình 2.5, hình 2.6).

Indonesia 5%

Pakixtan 39%

Trung Quốc 6%

Ấn Độ 8%

Đài Loan 20%

Nga 22%

Hình 2.5: Thị trường nhập khẩu chè lớn nhất của Việt Nam năm 2009

Nguồn: Tổng cục Hải quan

Hình 2.6: Khối lượng xuất khẩu chè năm 2009 Nguồn: Tổng cục Hải quan

Sản xuất chè ở Lâm Đồng:

Theo số liệu thống kê: Lâm Đồng hiện nay có khoảng 26.000 ha chè với

185.000 tấn sản phẩm chè búp tươi hàng năm, chiếm 21% về diện tích và 27% về

sản lượng của cả nước, là tỉnh có qui mô lớn nhất về sản xuất kinh doanh chè của

Việt Nam.

Các địa phương trồng chè chính của Lâm Đồng là: Huyện Bảo Lâm, TP. Bảo

Lộc, huyện Di Linh và TP Đà Lạt.

Các sản phẩm chính là: Chè đen OTD, chè đen CTC, chè xanh viên, chè

xanh xô, chè Oolong, chè ướp hương các loại để tiêu thụ nội địa.

Diện tích và sản lượng chè phân theo các địa phương trong tỉnh Lâm Đồng

(xem hình 2.7).

Diện tích chè theo địa phương tỉnh Lâm Đồng (ha)

14000

12341

12000

9963

10000

8000

6000

4000

2015

2000

706

433

379

Bảo Lâm

Bảo Lộc

Di Linh

Lâm Hà

Đà Lạt

Khác

Hình 2.7: Diện tích chè theo địa phương của Lâm Đồng

Nguồn: Cục thống kê Lâm Đồng

2.2.2 Môi trường vĩ mô

2.2.2.1. Các yếu tố kinh tế

Tăng trưởng kinh tế Việt Nam (xem bảng 2.6)

Bảng 2.6: Tình hình tăng trưởng kinh tế Việt Nam

Chỉ tiêu

2005

2006

2007

2008

2009

Tốc độ tăng GDP (%)

8,43

8,17

8,5

6,23

5,32

GDP bình quân đầu người (USD)

639,1

723

833,5

1024

1109

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2009

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên, Việt Nam có tình hình kinh tế phát triển ổn

định, GDP bình quân đầu người ngày càng tăng qua các năm thể hiện xu hướng gia

tăng thu nhập, mức sống người dân ngày càng được cải thiện, là điều kiện thuận lợi

cho việc mở rộng thị trường sản phẩm của các doanh nghiệp.

Thuế quan: Sản xuất kinh doanh chè cần nhiều vật tư nhập khẩu như: xăng

dầu và phân bón…và chính sách thuế linh hoạt đã phần nào hỗ trợ cho nông dân.

Thuế xuất khẩu chè bằng 0%, thuế nhập khẩu chè là 5% đối với các nước trong khối

ASEAN và là 40% đối với các nước ngoài khối, đã tạo điều kiện thuận lợi cho các

doanh nghiệp sản xuất chè trong nước.

Lãi suất: Năm 2008 do tỷ lệ lạm phát tăng cao nên ngân hàng nhà nước đã

tăng liên tục lãi suất cơ bản từ 8,75% lên 11% và lên đỉnh điểm 14% /năm trong

tháng 7 năm 2008, điều này đã gây áp lực lớn cho doanh nghiệp khi phải vay vốn

lên tới 21%/năm và đã ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của doanh nghiệp. Tuy

nhiên, lãi suất ngân hàng trong năm 2009, 2010 tương đối ổn định đã giúp các

doanh nghiệp thuận lợi trong việc vay vốn ngân hàng.

Năm 2010: Tiếp tục bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới,

tăng trưởng GDP của các nước giảm mạnh, điều này sẽ tác động đến nhu cầu tiêu

thụ sản phẩm nói chung.

Sự suy giảm của kinh tế thế giới là nhân tố tác động bất lợi cho nền kinh tế

nước ta, một nền kinh tế vốn dĩ dựa vào đầu tư nước ngoài và xuất khẩu.

Việt Nam là thành viên WTO đưa đến cho các doanh nghiệp những cơ hội và

thách thức lớn… Do đó doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh

doanh lâu dài có tính đến tác động của môi trường quốc tế; cải tiến quy trình sản

xuất bằng việc nhập khẩu công nghệ tiên tiến để tăng chất lượng sản phẩm; coi

trọng công tác xúc tiến thương mại; sử dụng tốt nguồn lực; liên kết mạnh mẽ với

các doanh nghiệp để tạo nên khối đoàn kết vững chắc trên thương trường.

2.2.2.2 Các yếu tố Chính phủ và chính trị

Cùng với xu thế phát triển của khu vực và thế giới. Trong những năm qua,

tình hình chính trị nước ta tương đối ổn định và phát triển bền vững trên con đường

xây dựng và phát triển đất nước cũng như thiết lập các quan hệ đối ngoại quan trọng

với khu vực và thế giới tạo sự ổn định cho nền kinh tế phát triển. Đây là một lợi thế

rất lớn cho sự phát triển của đất nước khi mà các doanh nghiệp nước ngoài rất tin

tưởng khi đến đầu tư tại Việt Nam và đất nước chúng ta luôn được xem là điểm đầu

tư hấp dẫn. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội hơn để

tiếp cận với công nghệ hiện đại, những đối tác mới và những nguồn vốn mới…

Sự ổn định về chính trị trong tình hình thế giới có nhiều biến động là đặc điểm

cơ bản thúc đẩy sự phát triển ngành chè Việt Nam, tạo điều kiện để các doanh nghiệp

trong ngành mạnh dạn hoạch định các chiến lược kinh doanh lâu dài.

Chính sách cổ phần hóa đã tạo ra diện mạo mới cho doanh nghiệp do được

sự đa dạng hóa chủ sở hữu, được tiếp cận nguồn vốn và kỹ năng quản trị từ bên

ngoài DNNN. Riêng với ngành chè Lâm Đồng, cổ phần hóa chính là đột phá lớn

trong sản xuất kinh doanh chè mà bắt đầu từ năm 2005 với việc cổ phần hóa sáu

đơn vị thành viên của DNNN công ty chè Lâm Đồng .

Hệ thống pháp luật của nước ta ngày càng hoàn thiện hơn, luật đầu tư và luật

doanh nghiệp được cải thiện tốt hơn đã giúp các doanh nghiệp yên tâm hơn trong

hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời, với quá trình xây dựng và sửa đổi các bộ

luật cho phù hợp thì chính phủ cũng đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính. Điều

này đã tạo ra môi pháp lý thông thoáng thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp.

Đối với ngành chè, Nhà nước đã có nhiều chính sách, văn bản tạo điều kiện

phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như giá trị gia tăng của sản phẩm chè

như:

Quyết định số 43/1999/QĐ-TTg ngày 10-3-1999 của Thủ tướng chính phủ

về việc phê duyệt kế hoạch phát triển chè đến năm 2010. Quyết định này đã trở

thành văn bản pháp quy có tính chiến lược đầu tiên đề ra mục tiêu và giải pháp phát

triển ngành chè. Nội dung cơ bản của văn bản trên thể hiện chính sách của Nhà

nước trong việc khuyến khích, tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế tham gia

phát triển ngành chè phục vụ nhu cầu tiêu thụ trong nước và xuất khẩu; chính sách

tạo điều kiện giúp các doanh nghiệp, các địa phương thu hút vốn đầu tư nước ngoài,

tranh thủ vốn đầu tư: ADB, Nhật Bản, Đài Loan… cho việc trồng và chế biến chè;

chính sách về thị trường (củng cố thị trường hiện tại, phát triển thị trường mới, khôi

phục các thị trường đã mất trước đây); các chính sách hỗ trợ đầu tư tín dụng và

chính sách giá; quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu trên cơ sở khai thác triệt để

lợi thế từng vùng.

Quyết định số 1780/QĐ-BNN-CB ngày 26-6-2006 của Bộ Nông Nghiệp và

phát triển nông thôn về việc phê duyệt kế hoạch phát triển cơ giới hoá và nâng cao

chất lượng chè giai đoạn 2006-2010. Quyết định này nhằm mục đích chuẩn hóa

thiết bị công nghệ ngành chè với kinh phí đầu tư trên 420 tỷ; xây dựng mô hình cơ

giới hóa đồng bộ thâm canh cây chè; tuyển chọn lai tạo các giống chè mới có năng

suất, chất lượng cao; từng bước tăng diện tích chè được sử dụng máy và quy trình

sản xuất sạch khâu chăm sóc thu hoạch từ đó nâng cao năng suất, chất lượng, đa

dạng hoá sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh và giá trị gia tăng của sản phẩm

chè Việt Nam.

Việc thành lập hiệp hội chè Việt Nam (VITAS) ngày 19-7-1988 là cơ sở để

các hội viên tham gia trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành chè, cùng

góp tiếng nói với Chính phủ trong phát triển ngành, xúc tiến thương mại, tổ chức lễ

hội, hội chợ hỗ trợ và phục vụ sản xuất kinh doanh của hội viên và doanh nghiệp.

2.2.2.3 Các yếu tố công nghệ

Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay đang phát triển mạnh mẽ trên

nhiều lĩnh vực. Môi trường công nghệ tác động khá mạnh đến các hoạt động của

các doanh nghiệp trong ngành chè. Cụ thể qua các khía cạnh sau:

Công nghệ sinh học được ứng dụng tạo ra các giống chè mới giâm bằng cành

như: TB14, LDP1, TB11, PH1… có chất lượng tốt, năng suất cao thay thế các

giống chè cũ đã già cỗi, năng suất thấp, chất lượng kém, phù hợp với điều kiện khí

hậu, thổ nhưỡng của từng vùng, phù hợp với xu hướng tiêu dùng…

Công nghệ thiết bị ngày nay phát triển nhanh, giá thành công nghệ giảm

cũng nhanh. Chính yếu tố này đã tạo điều kiện cho các công ty đầu tư hiện đại hoá

các thiết bị công nghệ như: tự động hóa dây chuyền chế biến chè tự động từ khâu

phân loại nguyên liệu đến đóng gói sản phẩm; cơ giới hóa hệ thống tưới, bơm tự

động, đầu máy phun thuốc trừ sâu, máy đốn chè…

2.2.2.4 Các yếu tố tự nhiên

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng nằm trong vùng có điều kiện tự nhiên, khí

hậu, thổ nhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển cây chè, là vùng có diện tích

chè lớn nhất cả nước – tổng diện tích chè toàn tỉnh năm 2009 là 25.535 ha chiếm

22% diện tích chè cả nước.

Tài nguyên khí hậu

Lâm Đồng có khí hậu nhiệt đới gió mùa, nhiệt độ trung bình năm 21-220C ( Đà Lạt 180C ), ở độ cao trên 1000m, thời tiết ôn hòa và mát mẻ quanh năm. Với điều kiện

khí hậu này đặc biệt thích hợp với cây chè, năng suất thường cao hơn với trung bình

toàn quốc. Gần đây, do ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, trong đó tiến bộ về trồng chè

cành nên đã tăng năng suất và sức cạnh tranh, đủ sức có thể tiếp tục phát triển và

chiếm lĩnh thị trường các tỉnh phía Nam cũng như xuất khẩu.

Tài nguyên đất

Lâm Đồng có tổng diện tích tự nhiên 976.478 ha trong đó loại đất phát triển trên

bazan, có diện tích 212.309 ha, tập trung trên cao nguyên Bảo Lộc – Di

Linh địa hình tương đối bằng phẳng, đất màu mỡ, thích hợp để phát triển các loại

cây công nghiệp dài ngày, đặc biệt là cây chè.

Địa bàn sản xuất chè chủ lực của Lâm Đồng ở Bảo Lộc, Bảo Lâm, Di Linh

và Lâm Hà. Diện tích đất chưa sử dụng có khả năng trồng chè còn khá nhiều, nhưng

thường phân tán và phần lớn xa cơ sở chế biến.

Điều kiện tự nhiên Lâm Đồng cũng có một số hạn chế như: nắng ít nên năng

suất cây trồng không cao, địa hình có độ dốc lớn, lượng mưa và cường độ mưa lớn

nên dễ bị xói mòn và rửa trôi, tiềm ẩn nguy cơ thoái hoá đất nếu không được quản

lý và sử dụng tốt.

2.2.2.5 Các yếu tố văn hóa, xã hội

Việt Nam là nước có dân số đông, dân số và tốc độ tăng dân số qua các năm

2005-2009 như sau:

Năm

Dân số trung bình

Thành thị

Nông thôn

Tốc độ tăng

(triệu người)

dân số (%)

2005

83,10

22,33

60,76

1,31

2006

84,13

22,79

61,33

1,24

2007

85,17

23,39

61,77

1,23

2008 (*)

86,21 (*)

24,23

61,97

1,22

2009

85,80

29,6

70,4

1,2

Bảng 2.7: Dân số trung bình và tốc độ tăng dân số

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2009

Nhận xét: Từ bảng số liệu có thể thấy dân số Việt Nam tăng qua các năm (

năm 2008 là số ước của Tổng cục thống kê; năm 2009 là số liệu sau điều tra dân

số). Với số dân 85,8 triệu dân năm 2009, dân số ngày càng đông, đời sống người

dân được cải thiện, trình độ dân trí được nâng cao, điều này làm tăng khuynh hướng

tiêu dùng.

Với trình độ nhận thức ngày một nâng cao, người tiêu dùng ngày càng ý thức

hơn về vấn đề an toàn thực phẩm, cũng như chú ý nhiều hơn đến giá trị dinh dưỡng,

sức khỏe khi lựa chọn các sản phẩm đồ uống. Chè với ưu thế là sản phẩm có dược

tính tốt cho sức khoẻ, có giá trị văn hóa cao đây là cơ hội để phát triển mở rộng thị

trường và đẩy mạnh phát triển các sản phẩm mới.

Ở Việt Nam, uống chè đã trở thành tập quán của hầu hết người dân từ người

già đến người trẻ. Đặc biệt nó gắn với văn hóa của dân tộc Việt Nam, là thức uống

không thể thiếu được trong hầu hết các gia đình Việt Nam vào các ngày lễ tết, cưới

hỏi, …Tuy nhiên chủ yếu là dùng lá chè tươi đun sôi để uống, uống chè xanh mộc

hoặc uống chè ướp hương hoa tươi hay hương hóa học tùy theo thói quen của từng

vùng, miền. Người miền Bắc thích uống chè xanh sào Thái Nguyên. Người Hà Nội

thì thích uống chè ướp hoa sen tươi của hồ Tây. Người miền Nam thích uống chè

ướp hoa lài, ngâu, sói,…

Người Việt nói chung ít dùng chè đen. Nếu có dùng thì chủ yếu là giới trẻ,

trung niên nhưng họ chỉ dùng các nhãn hàng quen thuộc đã nổi tiếng như: Lipton,

Dilmah, trà sữa Trân Châu…Những năm gần đây thì bắt đầu có xu hướng dùng chè

Oolong.

Dân cư sống ở khu vực nông thôn Việt Nam năm 2009 chiếm 70,4% chủ yếu

sử dụng chè chưa qua chế biến, thu nhập bình quân thấp vì vậy sức mua ở khu vực

này thấp hơn nhiều ở thành thị, do đó yếu tố giá thấp cần được quan tâm cho những

sản phẩm ở thị trường này.

2.2.3 Môi trường vi mô

2.2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của công ty cổ phần chè Lâm Đồng là các đối thủ kinh

doanh cùng ngành hàng, có thể khái quát như sau. (xem bảng 2.8)

Khu vực Tỉnh Lâm Đồng

Toàn tỉnh Lâm Đồng có hơn 50 doanh nghiệp 70 danh trà hoạt động trong lĩnh

vực chế biến và kinh doanh chè, tập trung chủ yếu tại Bảo Lộc. Các doanh nghiệp

và các danh trà này đang cạnh tranh trực tiếp với công ty cổ phần chè Lâm Đồng.

- Công ty cổ phần chè Lâm Đồng có quy mô sản xuất lớn trong tỉnh Lâm Đồng,

có công suất thiết kế 3.000 tấn thành phẩm/năm, quản lý hơn 300 ha chè nguyên

liệu, là một trong những doanh nghiệp lớn trong tỉnh về nhiều mặt như: vốn - tài

sản, công nghệ - kỹ thuật, nguồn nhân lực chuyên môn cao và lành nghề, sản lượng

và chất lượng chè sản xuất và xuất khẩu, kim ngạch xuất khẩu chè.

Công ty

Sở hữu

Công suất

Sản lượng

Quy mô

Khách hàng chính

(tấn

chè xanh

chè đen

nông

khô/năm)

(tấn/năm)

trường

(ha)

Vinatea

Nhà nước

> 30.000

> 7.000

> 20.000

> 1.500 Trung Đông, Châu Âu,

Bắc Mỹ, Châu Á

Công ty Thế Hệ

Tư nhân

1.400

3.600

0 Nga, Ba Lan, Nhật Bản,

5.000-

Đài Loan, Châu Âu,

7000

Mới

Trung Đông, Nội tiêu

3.450

1.504 Trung Đông…

4.200

Công ty Phú Đa Liên Doanh

3.000

0 Nga, Trung Đông, Châu

3.000

Công

ty Trân

Tư nhân

Á, Châu Âu, Bắc Mỹ

Nam Việt

Công ty CP chè

Cổ phần

3.000

300 Trung Đông, Châu Âu,

Lâm Đồng

Bắc Mỹ, Châu Á

Công ty CP chè

Cổ phần

1.500

200

1.300

500 Châu Á, Châu Âu, Nội

Ngọc Bảo

tiêu

Công ty CP chè

Cổ phần

1.400

456 Châu Á, Châu Âu, Nội

Minh Rồng

tiêu

……….

Bảng 2.8: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành chè

Nguồn: Tình hình sản xuất kinh doanh công ty CP chè Lâm Đồng năm 2009

Khu vực ngoài tỉnh Lâm Đồng

Theo Hiệp hội chè Việt Nam, năm 2009 cả nước có khoảng 400 nghìn hộ sản

xuất chè, 635 doanh nghiệp chế biến quy mô công nghiệp nên công ty đang hoạt

động trong môi trường cạnh tranh cao. Theo số liệu của Hiệp hội chè Việt Nam số

lượng chè xuất khẩu của Việt Nam năm 2008: 90.000 tấn & năm 2009: 133.100 tấn.

Hiện nay, công ty CP chè Lâm Đồng phải đối đầu với rất nhiều đối thủ cạnh

tranh, trong giới hạn luận văn chỉ nghiên cứu 02 đối thủ cạnh tranh chính đó là:

Công ty TNHH Thế Hệ mới và công ty TNHH Trân Nam Việt

2.2.3.2 Các đối thủ tiềm ẩn

Việt Nam đang trong qúa trình hội nhập kinh tế quốc tế, điều này đem lại

không ít cơ hội cũng như nguy cơ cho các công ty trong và ngoài nước. Chính từ đây

hình thành nên các đối thủ tiềm ẩn và trong tương lai sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh

với công ty cổ phần chè Lâm Đồng. Sản phẩm chè của công ty luôn bị cạnh tranh bởi

các sản phẩm thay thế của thị trường nước giải khát, khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của

các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm này là rất cao, trong giới hạn nghiên cứu của đề

tài chỉ nhận diện đối thủ tiềm ẩn của công ty như sau:

Các công ty nước giải khát: có quá nhiều doanh nghiệp trong nước và nước

ngoài tham gia vào thị trường này như: Vinamilk, Coca Cola, Nestle … Sản phẩm

rất đa dạng: nước giải khát có ga, không ga; nước ép trái cây…

Những quán chè chuyên bán các loại chè với khoảng 40-50 loại hương vị khác

nhau dựa trên cơ sở gốc là chè. Những quán này tạo ra sự khác biệt so với các loại

nước giải khát là ở chỗ khai thác thị trường theo góc cạnh văn hoá chè, ở nét thanh

lịch, tinh tế, và giản dị của chè. Những quán chè này bước đầu đã chiếm lĩnh được thị

trường tại đô thị lớn nhưng số lượng quán còn ít, xu hướng này sẽ càng tăng khi xã

hội ngày càng phát triển, đây là đối thủ tiềm ẩn của công ty.

Các công ty đang kinh doanh gốc chè kiểng

Tóm lại: (i) Tiềm lực của các đối thủ tiềm ẩn của công ty cổ phần Chè Lâm

Đồng là rất mạnh: từ khả năng tài chính, hoạt động Marketing đến sự hiểu biết về

thị trường, thị phần hiện tại…; (ii) Khả năng các công ty này phát triển gia nhập

ngành chè hoặc chế biến các sản phẩm mới có nguồn gốc từ chè là rất cao. Đây sẽ

là thách thức lớn đối với công ty, vì vậy công ty cần xác định chiến lược để đối phó.

2.2.3.3 Các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm nước giải khát: có ga, không ga; nước khoáng; nước ép trái

cây; nước tăng lực, cà phê… là những sản phẩm thay thế của chè và là đối thủ cạnh

tranh quyết liệt đối với sản phẩm chè trên thị trường.

Tại khu vực thành thị, chè bị tấn công bởi các loại nước giải khát, nên sản

lượng tiêu thụ thấp. Hiện nay, trên thị trường đã có sản phẩm giải khát được làm từ

chè số lượng ngày một tăng cao như: Trà xanh 0 độ, Trà thảo mộc Dr Thanh..…

Tại khu vực nông thôn tính cạnh tranh với các sản phẩm thay thế không cao

như khu vực thành thị. Đại đa số người dân sử dụng thường xuyên các sản phẩm

chè chưa qua chế biến, do giá rẻ phù hợp với mức thu nhập và do thói quen. Chè

thương phẩm có giá thành cao nên chỉ được sử dụng chè vào các dịp đặc biệt như:

lễ tết, cưới hỏi…

Tóm lại: Với xu hướng tiêu dùng là sử dụng các sản phẩm có nguồn gốc tự

nhiên và có lợi cho sức khỏe thì chè vẫn là sản phẩm có nhiều lợi thế cạnh tranh.

2.2.3.4 Khách hàng

Khách hàng CTCP chè Lâm Đồng bao gồm:

Khách hàng trong nước: của công ty cổ phần chè Lâm Đồng là các

công ty chuyên mua bán làm thương mại về chè. Hàng năm tiêu thụ khoảng 200-

300 tấn chè các loại của công ty, chủ yếu là các sản phẩm chè có giá trị gia tăng

không cao.

Tóm lại: Thị trường trong nước với phân khúc thị trường người tiêu dùng là

cá nhân và hộ gia đình là phân khúc hấp dẫn nhiều tiềm năng có khả năng đem lại

lợi nhuận cao. Hiện tại, CTCP chè Lâm Đồng đang bỏ trống đoạn thị trường này.

Các nhà quản trị chiến lược công ty cần quan tâm điều chỉnh chiến lược kinh doanh

để khai thác thị trường nội địa.

Khách hàng ngoài nước

Xuất khẩu chè của Việt Nam hiện nay mới chỉ chiếm khoảng 6-7% thị phần

của chè thế giới và thị trường đầu ra (hay nguồn cầu) cho thị trường chè của Việt

Nam còn rất rộng lớn.

Năm 2008

Năm 2009

Doanh số

Sản

Doanh số

Thị trường

Tên khách hàng

Sản lượng

(nghìn

lượng

(nghìn

(tấn)

USD)

(tấn)

USD )

Châu Âu +

Tập đoàn ORIMI – Nga

877,900

997,195

1.382,087

1.255,063

Bắc Mỹ

Tập đoàn Vanress – Bắc Mỹ

253,600

223,680

425,000

351,320

Châu Á

Cty TongMing – Đài Loan

925,500

756,139

799,000

585,339

…..

…….

Bảng 2.9: Khách hàng lớn của công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh công ty CP chè Lâm Đồng năm 2009

Sản phẩm xuất khẩu của công ty đạt 95% trên tổng sản phẩm, chiếm khoảng

3,7% tổng sản phẩm xuất khẩu chè của cả nước, cho đến nay công ty đã có quan hệ

với hàng 100 đối tác nước ngoài trên khắp châu lục, chủ yếu là các nước thuộc khu

vực Châu Á, Châu Âu, Bắc Mỹ và các nước Trung Đông. Khách hàng ngoài nước

là khách hàng tổ chức, khách hàng doanh nghiệp.

Thị trường Châu Á: Hàng năm công ty xuất sang thị trường châu Á gần 2000

tấn chè (chiếm 40% tổng sản phẩm xuất khẩu của công ty), chủ yếu là thị trường

Đài Loan, Thái Lan, Malaysia, Trung Quốc. Các thị trường này thường nhập các

loại chè cấp trung và cấp thấp, không khắt khe về chất lượng. Sản phẩm của công ty

đang và đã chiếm được uy tín khách hàng tại thị trường này do chất lượng và giá cả

phù hợp với nhu cầu.

Thị trường Châu Âu và Bắc Mỹ: Mỗi năm công ty xuất vào thị trường này

trên dưới 2000 tấn chè (chiếm 45% tổng sản phẩm xuất khẩu của công ty), là thị

trường truyền thống của Việt Nam trước kia nhưng hiện nay thị phần chè Việt Nam

ở thị trường này còn rất thấp. Bị áp đảo bởi thị phần của các nước khác như: Ấn Độ,

Srilanka, là những nước tạo được vị thế cạnh tranh, dẫn đầu trên thị trường chè về

chất lượng và thị phần.

Thị trường Trung Đông: Công ty xuất gần 1000 tấn chè/năm vào thị trường

này (chiếm 15% tổng sản phẩm xuất khẩu của công ty), chủ yếu là thị trường

Pakistan. Đây được xem là thị trường lớn nhập khẩu chè đen các loại, chè xanh với

số lượng lớn. Trước chiến tranh Iraq, thị trường Trung Đông là thị trường chính tiêu

thụ chè đen OTD cấp cao của công ty đem về nguồn lợi nhuận cao. Nhưng hiện

nay, công ty xuất vào thị trường này chủ yếu là chè đen CTC các loại và chè xanh

viên. Tuy vậy, sản lượng xuất khẩu vào thị trường Pakistan cũng không ổn định

theo từng năm vì gặp cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng ngành như Ấn Độ,

Kenya, Srilanka…

Tóm lại: Áp lực về phía khách hàng là rất lớn, sức đàm phán, trả giá của

khách hàng cao, ngày càng yêu cầu khắt khe về chất lượng..

2.2.3.5 Nhà cung cấp

Nguyên liệu chè búp tươi: được đáp ứng từ vườn chè thuộc công ty quản lý

chiếm 35% nhu cầu chế biến, phần còn lại do dân địa phương cung cấp chiếm 65%.

Diện tích và tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng thể hiện ở các bảng sau:

Bảng 2.10: Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2009

Các huyện, thành phố, thị xã Toàn Các yếu tố Đà Lâm Di Bảo Bảo Huyện tỉnh Lạt Hà Linh Lộc Lâm khác

Tổng diện 25.535 379 706 2.015 9.661 12.341 433 tích (ha)

Diện tích

thu hoạch 23.089 277 603 1.682 8.686 11.489 352

(ha)

Năng suất 7,01 4,50 6,50 6,15 7,37 7,01 5,23 (tấn/ha)

Sản lượng

161.938 1.247 3.922 10.35 63.982 80.735 1.702 búp tươi

(tấn)

Nguồn: Chi hội chè Lâm Đồng năm 2009

Nhận xét: Tổng diện tích cây chè toàn tỉnh là 25.535 ha, chiếm 21,28% diện

tích trồng chè cả nước, trong đó diện tích thu hoạch là 23.089 ha, năng suất bình

quân 7 tấn/ha. Chất lượng nguyên liệu phụ thuộc vào giống, kỹ thuật thâm canh…,

hiện tại nguồn nguyên liệu chè Lâm Đồng gồm: (i) Diện tích chè cành cao sản chất

lượng tốt trồng bằng các giống TB14, LD97, LDP1 cho năng suất cao chiếm 25%

tổng diện tích cây chè toàn tỉnh, trung bình đạt 16 - 18 tấn/ ha, đặc biệt một số nơi

năng suất đạt 24 - 25 tấn/ha/năm. (ii) Diện tích chè chất lượng cao Kim Tuyên, Tứ

Quí, Oolong chiếm 6% tổng diện tích cây chè toàn tỉnh, chủ yếu là của các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các thành phần kinh tế cho năng suất 10-12

tấn/ha. Nguồn nguyên liệu này phần lớn được các doanh nghiệp tổ chức sản xuất

khép kín từ khâu nguyên liệu đến chế biến và chủ động thị trường tiêu thụ. (iii)

Diện tích chè hạt chiếm

69% trong tổng diện tích, chủ yếu là diện tích do dân quản lý cho chất lượng và

năng suất thấp đạt 5-6 tấn/ha/năm.

Bảng 2.11: Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2009

Hạng mục Diện tích (ha) Tỷ lệ (%)

Vườn chè vốn công ty 174,200 56,77

Vườn chè công ty và người lao động đầu tư 118,709 38,69

Vườn chè người lao động đầu tư 100% 2,419 0,79

5,601 1,83 Đất ao hồ

0,765 0,25 Vườn cây bóng mát

5,516 1,68 Đất xây dựng cơ bản

Cộng 306,850 100,00

Nguồn: Báo cáo tình hình sử dụng đất CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Nguyên liệu chè bán thành phẩm: được cung cấp từ các cơ sở chế biến chè

nhỏ ở địa phương; chất lượng chè bán thành phẩm tương đối tốt. Giá mua chè bán

thành phẩm được thỏa thuận với nhà cung cấp thông qua tỷ lệ lấy mặt hàng sau khi

đưa chè bán thành phẩm vào cắt sàng để lấy các loại chè thành phẩm.

Bao bì đóng gói: Công ty sử dụng bao bì các loại: thùng carton, bế hộp , túi

nhôm (thiết kế đóng gói theo yêu cầu khách hàng), bao giấy Kraft nhập khẩu; bao

PP(Poly-Propylene) và PE (Poly-Ethylene), bao đay… do công ty trong nước cung

cấp ổn định về giá và chất lượng.

2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để có thể phân tích và đánh giá đầy đủ hơn về những điểm mạnh và điểm

yếu của đối thủ cạnh tranh là: công ty TNHH Thế Hệ Mới, công ty TNHH Trân

Nam Việt, chúng ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Bảng 2.12: Phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Stt

Các yếu tố thành công

Thế Hệ Mới

Trân Nam Việt

Mức QT

Ladotea

Hạng

Điểm

Điểm Hạng Điểm Hạng

0.10

3.0

0.30

3.2

0.32

3.0

0.30

0.11

3.1

0.34

3.0

0.33

3.1

0.34

0.12

2.9

0.35

3.3

0.40

3.2

0.38

0.11

3.1

0.34

3.2

0.35

3.0

0.33

0.11

3.1

0.34

3.4

0.37

2.3

0.25

0.11

3.0

0.33

2.9

0.32

3.0

0.33 1 Thị phần 2 Khả năng cạnh tranh về giá 3 Tài chính 4 Chất lượng sản phẩm chè 5 Hiểu biết thị trường trong và ngoài nước 6 Công nghệ thiết bị chế biến chè Hoạt động quảng cáo, tiếp thị

0.09

2.1

0.19

3.1

0.28

2.3

0.21

0.08

2.5

0.20

2.5

0.20

2.5

0.20

8 Đa dạng hóa sản phẩm chè

0.08

2.7

0.22

3.3

0.26

2.2

0.18

9 Thương hiệu

0.10

3.2

0.32

1.8

0.18

2.2

0.22

10 Vùng nguyên liệu chè

0.09

2.6

0.23

2.8

0.25

2.5

0.23

11 Nguồn nhân lực

2.97 Tổng cộng

3.16

3.27

Nguồn: Phụ lục 8.5, 8.6, 8.7, 8.8 – Bảng kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể xếp hạng

đối thủ cạnh tranh như sau: Công ty TNHH Thế Hệ Mới đứng ở vị trí thứ nhất sau

đó đến CTCP chè Lâm Đồng và công ty TNHH Trân Nam Việt. Tổng số điểm quan

trọng của Thế Hệ Mới là 3,27, CTCP chè Lâm Đồng là 3,16 điểm và công ty TNHH

Trân Nam Việt là 2,97 điểm. Đây là những đối thủ cạnh tranh đáng lo ngại. Do vậy,

việc xây dựng chiến lược của CTCP chè Lâm Đồng cần hướng đến hạn chế những

mặt mạnh của công ty TNHH Thế Hệ Mới, tận dụng tốt các cơ hội, hoàn thiện

những điểm yếu của mình và có các chiến lược phòng thủ đối với công ty TNHH

Trân Nam Việt.

2.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

Từ những phân tích về môi trường bên ngoài, chúng ta nhận diện được một

số cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của CTCP chè Lâm Đồng. Qua tham khảo ý

kiến chuyên gia về mức độ quan trọng và xếp loại khả năng phản ứng của CTCP

chè Lâm Đồng với môi trường bên ngoài, chúng ta xây dựng ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của CTCP chè Lâm Đồng như sau:

Bảng 2.13: Phân tích Ma trận EFE

STT

Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

0.10

3.3

0.33

Chính sách khuyến khích, phát triển của chính phủ

0.12

3.1

0.37

An ninh chính trị và tăng trưởng kinh tế

0.10

3.4

0.34

Tiềm năng thị trường chè lớn Vị trí nhà máy nằm ở vùng nguyên liệu chè ổn định

0.12

3.5

0.42

0.09

2.7

0.24

Cạnh tranh búp chè tươi nguyên liệu

0.08

2.9

0.23

Tiềm lực đối thủ cạnh tranh ngành chè mạnh

0.09

2.9

0.26

0.09

2.4

0.22

6 7 Khách hàng yêu cầu cao về sản phẩm chè 8 Khả năng nhập ngành chè của các công ty Đe dọa từ công nghệ thiết bị chế biến chè 9

0.12

2.2

0.27

Sự phát triển của các sản phẩm thay thế sản phẩm chè

0.08

2.4

0.19

Tổng cộng

1.00

2.88

Nguồn: Phụ lục 8.1, 8.2 – Bảng kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét: Từ kết quả phân tích ma trận EFE như trên, chúng ta thấy rằng

CTCP chè Lâm Đồng có số điểm quan trọng tổng cộng là 2,88 so với mức trung

bình là 2,50 cho thấy khả năng phản ứng của CTCP chè Lâm Đồng ở mức trên

trung bình với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài.

2.2.6. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CTCP CHÈ LÂM ĐỒNG

2.2.6.1 Quản trị nguồn nhân lực

Bảng 2.14: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2009

Diễn giải Số lượng Cơ cấu (%)

1. Tổng số Nam Nữ 2. Tính chất sử dụng Trực tiếp Gián tiếp 3. Trình độ Sau đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông 193 115 78 193 152 41 193 1 20 2 7 163 100 59,59 40,41 100 78,76 21,24 100 0,5 10,36 1,04 3,63 84,47

Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Bảng 2.15: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2009

Chỉ tiêu Số lượng

1. Tổng lao động 2. Tổng quỹ lương tiền lương 3. Tiền lương bình quân/ người 4. Thu nhập bình quân/ người ĐVT Người Triệu đồng Đồng/ tháng Đồng/ tháng 193 6.461.012.113 2.807.622 3.126.529

Nguồn: Báo cáo tài chính công ty cổ phần chè Lâm Đồng năm 2009

Bảng 2.16: Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc

Đơn vị trực thuộc Tỷ trọng (%)

Nhà máy chè 19/5 ( + Nông trường) Nhà máy cơ khí chè Chi nhánh xuất nhập khẩu Ladotea Văn phòng Công ty ( + Xưởng HTP)

Tổng cộng Số lượng (người) 138 7 7 41 193 71,50 3,62 3,62 21,26 100

Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Nhận xét: Công ty cổ phần chè Lâm Đồng hiện có 193 người, trong đó có 78

nữ chiếm tỷ lệ 40,41 %, lao động gián tiếp là 41 người chiếm tỷ lệ 21,24 %. Ngoài

số lao động nêu trên lao động nhận khoán vườn chè và vườn cà phê là 545 hộ thuộc

quản lý của Nhà máy chè 19/5.

Công ty CP đầu tư Viễn Đông, pháp nhân đang nắm giữ hơn 50% vốn điều

lệ đã cử Phó TGĐ tham gia vào vị trí chủ tịch HĐQT của công ty, và một số vị trí

khác. Chính vì vậy, công ty tập trung được đội ngũ lãnh đạo cao cấp có nhiều kỹ

năng và phẩm chất để lãnh đạo doanh nghiệp.

Số lao động có trình độ đại học và sau đại học là 21 người chiếm 10,86%

trong toàn công ty, chiếm 51,22% trong số lao động gián tiếp.

Công nhân trực tiếp sản xuất có 152 người chiếm 78,76 %. Đa số công nhân

đều đã làm việc lâu năm, được đào tạo trực tiếp tại công ty trong quá trình sản xuất,

có trình độ tay nghề cao.

Tuy nhiên, do công ty vừa chuyển đổi mô hình từ công ty nhà nước sang

hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, tính linh hoạt của tổ chức vẫn chưa được

phát huy tối đa.

2.2.6.2 Quản trị sản xuất và điều hành

2.2.6.2.1. Dự báo

Sản xuất và tiêu thụ chè trên thế giới có mức tăng trưởng chậm, cho nên về

số lượng sản phẩm hàng năm có thể dự báo tăng giảm không quá 7% sản lượng. Giá

chè tương đối ổn định, ít có biến động. Dự báo về nhu cầu sản phẩm chè đen CTC

sẽ tăng lên rất mạnh so với chè đen OTD, có sự tăng dần về tỷ trọng chè xanh xuất

khẩu. Vì vậy từ năm 2008, công ty chè Lâm Đồng đã đầu tư nâng công suất chế

biến chè đen CTC lên gấp đôi, với công suất thiết kế 12 tấn /ngày đêm và quản lý

tốt vùng nguyên liệu (302ha) của công ty. Cùng với việc dự báo nhu cầu chè sạch,

an toàn nên công ty đã thu hồi vườn chè già cỗi, năng suất thấp để tập trung đầu tư

những giống chè mới như giống chè TB14 chất lượng cao, chè cành chất lượng và

năng suất cao và đặc biệt là chè Olong…

Với việc một số quốc gia sản xuất và xuất khẩu chè trên thế giới giảm sút về

sản lượng, Việt nam đang nổi lên là nhà sản xuất và xuất khẩu lớn chè trên thế giới,

nhất là trở thành nhà cung cấp sản phẩm chè thô lớn nhất .

2.2.6.2.2 Tồn kho

Tồn kho trong sản xuất chè là không thể tránh khỏi do sản xuất chè mang

tính thời vụ cao (Do chỉ có lượng búp chè tươi lớn từ tháng 4 đến tháng 11, một

năm chỉ sản xuất chè được 8 tháng). Việc mua bán chè thành phẩm thì diễn ra hàng

tháng nên tồn kho thường chiếm 20% - 25% sản lượng sản xuất hằng năm. Với

CTCP chè Lâm Đồng mức tồn kho thường dao động từ 600 - 800 tấn chè thành

phẩm .

Việc bảo quản hàng tồn kho phải được chuẩn bị tốt như: Nhà xưởng, bao bì,

chủng loại sản phẩm và tài chính. Điều này cũng thường gây áp lực lên giá thành

sản phẩm tăng cao do phải chịu lãi vay ngân hàng lớn. Tuy nhiên, tính toán số

lượng hàng tồn kho một cách hợp lý là một chiến lược rất quan trọng trong sản xuất

kinh doanh chè, vừa ổn định chất lượng sản phẩm, khách hàng, thị trường, vừa

phòng chống rủi ro do biến động giá cả đầu vào và đầu ra trong kinh doanh chè.

2.2.6.2.3. Chất lượng sản phẩm

Sản phẩm chè Lâm Đồng có những đặc điểm khác biệt với các vùng khác, đó

là nội chất ( hương, vị, màu nước) có chất lượng rất cao là do ưu đãi của thiên

nhiên: Độ cao > 900 m so với mặt biển, mưa nhiều, nhiệt độ dao động từ 18- 25 độ.

Đất đỏ Bazan rất thích hợp cho cây chè. Với điều kiện thiên nhiên ưu đãi kết hợp

với việc chăm sóc thâm canh vùng nguyên liệu đặc trưng đúng qui trình kỹ thuật,

máy thiết bị hiện đại, vệ sinh công nghiệp và tay nghề công nhân cao đã tạo ra sản

phẩm trà đen OTD, CTC, trà xanh, trà Oolong của Lâm Đồng có chất lượng nội

chất cao và khác biệt với các nhà sản xuất khác và cũng tạo được lợi thế cạnh tranh

lớn .

Chất lượng sản phẩm được kiểm soát chặt chẽ ngay từ khâu đầu vào nguyên

liệu qua việc phân loại, bảo quản, giải phóng chè búp tươi trong thu mua và nhất là

qua giá mua chè búp.

Tiếp theo là quản lý qui trình công nghệ chế biến: Công ty cổ phần chè Lâm

Đồng có một nhà máy chế biến chè đen OTD công suất thiết kế 30 tấn nguyên liệu

ngày đêm, đạt 85%-90% công suất thiết kế và một dây chuyền chế biến chè đen

CTC công suất thiết kế 12 tấn nguyên liệu ngày đêm, đạt 90% công suất thiết kế.

Phân xưởng hoàn thành phẩm được trang bị hệ thống đấu trộn tự động, có

công suất đấu trộn đóng gói từ 5.000-7.000 tấn/ năm. Có hệ thống máy tách màu

chè kỹ thuật số, hệ thống tự động tách bụi, tạp chất sắt và đóng gói sản phẩm, hệ

thống này làm tăng giá trị sản phẩm và tiết kiệm chi phí nhân công.

Khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào cũng như đầu ra đều được chú

trọng qua việc phân công, tổ chức bộ máy của kỹ thuật đi ca, kiểm nghiệm chất

lượng sản phẩm hằng ngày qua kiểm tra độ ẩm, hương vị, màu nước, dư lượng

thuốc trừ sâu….Để đảm bảo cao, ổn định chất lượng sản phẩm đến tay khách hàng.

2.2.6.3 Quản trị tài chính

Từ khi chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, hoạt động

kinh doanh của công ty được cải thiện. Tuy nhiên, mức độ cải thiện chưa đáng kể,

thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.17: Các chỉ số tài chính của CTCP chè Lâm Đồng

STT Chỉ tiêu 2008 2009

1 1,76 1,34 Tỷ số thanh khoản - Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn (CR)

- Tỷ số thanh toán nhanh (QR) Tỷ số đòn bẩy tài chính 2 0,55 0,62

0,43 0,78 - Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu (D/E)

0,30 0,44 - Tỷ số nợ/Tổng tài sản (D/A)

0,11 0,07

- Tỷ số nợ dài hạn Tỷ số hiệu quả hoạt động 3

20,42 17,87 3,7 1,15 6,87 53,15 4,8 1,48

- Vòng quay khoản phải thu - Kỳ thu tiền bình quân (DSO) - Số vòng quay tồn kho - Vòng quay tổng tài sản Tỷ số khả năng sinh lợi 4

11,1 5,7 - Tỷ số lãi gộp

0,45 0,35 - Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu

0,52 0,53 - Suất sinh lời trên tổng TS (ROA)

0,74 0,94 - Suất sinh lợi trên CP thường (ROE)

Nguồn: Báo cáo tài chính CTCP chè Lâm Đồng năm 2009

Nhận xét:

Nhóm tỷ số thanh khoản:

Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn năm 2009 không tốt hơn năm 2008 ngược lại tỷ

số thanh toán nhanh tốt hơn năm 2008. Theo báo cáo tài chính công ty trong năm

2009, công ty chủ động tăng dự trữ hàng (do đặc điểm ngành chè, phải có hàng dự trữ

để bán trong quí I/2010 – những tháng không sản xuất); nợ ngắn hạn tăng cao hơn

nên tỷ số thanh toán hiện hành giảm chưa phản ánh chính xác khả năng thanh toán

của công ty.

Nhóm tỷ số đòn bẩy tài chính:

Chúng ta thấy, công ty đã sử dụng 78% nợ so với vốn chủ sở hữu (2009) như

một nguồn để tài trợ công ty và 43% trong năm 2008. So giá trị nợ trên tổng tài sản

thì tỷ lệ nợ chiếm 44% năm 2009 và 30% năm 2008. Điều này, cho thấy cơ cấu vốn

của công ty khá hợp lý, các chỉ số năm 2008 tốt hơn 2009. Tỷ số nợ dài hạn là

không cao, phần lớn nợ của công ty là nợ ngắn hạn. Nhóm tỷ số hiệu quả hoạt động:

Qua tỷ số về số vòng quay khoản phải thu, kỳ thu tiền bình quân, số vòng

quay tồn kho chúng ta thấy hiệu quả hoạt động năm 2009 thấp so với 2008, kỳ thu

tiền bình quân tăng, số lần chuyển đổi thành tiền của khoản phải thu giảm, công ty

không giảm được tình hình chiếm dụng vốn của khách hàng (Do năm 2009 công ty

bán cho thị trường Nga khối lượng sản phẩm lớn nhưng thời hạn thanh toán cho đơn

hàng của đối tác Nga là > 50 ngày). Hiệu quả sử dụng tài sản năm 2009 chưa hiệu

quả so với năm 2008

Nhóm tỷ số khả năng sinh lời:

Các tỷ số thuộc nhóm khả năng sinh lời năm 2009 thấp hơn 2008, điều này

đánh giá hiệu qủa tài chính của công ty chưa được cải thiện và đang ở mức thấp.

Tình hình sử dụng vốn vay chưa có hiệu quả.

Hạn chế: (i) Hiệu qủa sử dụng vốn chưa được đánh giá cụ thể, chưa tạo động

lực thúc đẩy; (ii) chi phí quản lý khá cao, chưa tiết kiệm chi phí hợp lý trong giá

thành sản phẩm; (iii) hiệu quả hoạt động tồn kho, các khoản phải thu còn yếu.

2.2.6.4. Quản trị Marketing

Hoạt động quảng cáo, tiếp thị, nghiên cứu thị trường, mẫu mã sản phẩm …

chưa được công ty chú trọng đúng mức. Tuy nhiên, nhận thức tầm quan trọng, công

ty cũng đã cố gắng hết sức cho công tác này, cụ thể:

Công ty đã xây dựng Website có địa chỉ là http://www.ladotea.com để giới

thiệu về hoạt động kinh doanh, thông tin về các sản phẩm của công ty nhằm quảng

bá thương hiệu đến các khách hàng trong và ngoài nước.

Xây dựng thương hiệu Ladotea: Công ty đã chính thức giới thiệu hệ thống

nhận dạng thương hiệu, dần hướng tới tính chuyên nghiệp cao trong các hoạt động

marketing góp phần đưa sản phẩm và dịch vụ của Ladotea đến gần với khách hàng

hơn, qua đó hình ảnh, uy tín của Ladotea không ngừng được nâng cao. Thương hiệu

của công ty đã được Cục sở hữu trí tuệ cấp bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp.

Hạn chế:. Công ty chưa có bộ phận Marketing;

2.2.6.5. Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu phát triển của công ty chưa được chú trọng, chưa có

bộ phận nghiên cứu thị trường. Chỉ dừng lại ở việc sửa chữa trang thiết bị hiện có,

chế tạo một số thiết bị đơn giản trong qui trình chế biến chè, ít có đề tài, sáng kiến

cải tiến kỹ thuật nhằm góp phần nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh. Các đề tài

đã nghiên cứu chỉ mang tính lý thuyết hình thức, chưa có tính thực tiễn cao.

2.2.6.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa công ty chưa được định hình cụ thể. Do sự tập trung cao vào quá

trình sản xuất, trình độ lao động tương đối thấp nên công ty chưa xây dựng cho

mình nét văn hóa riêng. Điểm nhấn văn hóa trong công ty là các hoạt động phong

trào văn nghệ, thể dục thể thao được tổ chức vào các dịp lễ...

2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ (ma trận IFE)

Từ những phân tích về môi trường nội bộ công ty cổ phần chè Lâm Đồng,

chúng ta nhận định được điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động

của công ty. Qua tham khảo ý kiến các chuyên gia về mức độ quan trọng và phân

loại các yếu tố, chúng ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ảnh hưởng

đến hoạt động của CTCP chè Lâm Đồng như sau:

Bảng 2.18: Phân tích Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong

STT

Phân loại

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín trên thị trường

0.10

3.1

0.31

Công nghệ chế biến chè, thiết bị tiên tiến

0.11

3.3

0.36

0.11

3.2

0.35

0.11

3.3

0.36

Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao

2 3 Khả năng tài chính của công ty mạnh 4 Quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước 5

0.10

3.3

0.33

Vùng chè nguyên liệu công ty (>300 ha)

0.11

3.6

0.40

Chủng loại sản phẩm chè chưa đa dạng

0.10

2.3

0.23

0.08

2.3

0.18

0.09

2.3

0.21

0.10

2.3

0.23

Tổng cộng

2.97

1.00 Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao 8 9 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị của công ty hạn chế 10 Chi phí sản xuất của công ty cao

Nguồn: Phụ lục 8.3, 8.4 - Bảng kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,97 so với mức trung bình là

2,50 cho thấy CTCP chè Lâm Đồng ở trên mức trung bình về vị trí chiến lược nội

bộ tổng quát. Bên cạnh việc phát huy các thế mạnh, công ty phải có hướng khắc

phục những điểm yếu có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng hoạt động của công

ty.

2.2.8 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CTCP CHÈ LÂM ĐỒNG

Hệ thống các hoạt động, các giao dịch, và mối quan hệ mô tả quá trình một

hàng hóa hoặc dịch vụ được thu mua, sản xuất và phân phối được xâu chuỗi lại với

nhau, mang lại giá trị cho khách hàng hay còn được gọi là chuỗi giá trị (Value

chain).

Hộ trồng chè, Nguồn nguyên liệu  Hoạt động thu mua  Công nghệ chế

biến, tay nghề công nhân, thương hiệu của công ty  Phân phối  Thị trường

nước ngoài, thị trường nội địa

(Ngoài ra còn các hoạt động khác liên đến liên quan đến hoạt động sản xuất

và kinh doanh chè

Chuỗi giá trị của công ty chè Lâm Đồng

CCơơ ssởở hhạạ ttầầnngg ccủủaa ccôônngg ttyy

QQuuảảnn ttrrịị nngguuồồnn nnhhâânn llựựcc GGiiáá ttrrịị ggiiaa ttăănngg

Các hoạt động hỗ trợ

PPhháátt ttrriiểểnn ccôônngg nngghhệệ

TThhuu mmuuaa

DDịịcchh vvụụ

TTiiếếpp tthhịị vvàà bbáánn hhàànngg

SSảảnn xxuuấấtt

HHooạạtt đđộộnngg đđầầuu vvààoo

HHooạạtt đđộộnngg đđầầuu rraa

GGiiáá ttrrịị ggiiaa ttăănngg

Các hoạt động chủ yếu

Hình 2.8: Chuỗi giá trị công ty chè Lâm Đồng

Nguồn: Công ty chè Lâm Đồng

* Các hoạt động chủ yếu: Bao gồm tất cả các hoạt động tạo ra sản phẩm

với chất lượng cao, hoạt động tiếp thị bán hàng và các loại dịch vụ của công ty.

- Hoạt động đầu vào.

Để sản xuất kinh doanh trà cần các nhà cung cấp nguyên, vật liệu đầu vào

như phân bón, thuốc trừ sâu cho sản xuất nông nghiệp, búp chè tươi, than đá, bao

bì, hương liệu các loại cho sản xuất công nghiệp.

Trong các nhà cung cấp thì việc cung cấp nguyên liệu chè búp tươi là quan

trọng nhất và quyết định đến sản xuất kinh doanh chè: Vì nguyên liệu búp tươi

chiếm 70 - 80 % giá thành sản phẩm và quyết định đến công suất, chất lượng sản

phẩm và hiệu quả kinh doanh của nhà máy chế biến chè

Nói đến nguồn nguyên liệu búp chè tươi thì phải kể đến các hộ trồng chè,

quy mô, diện tích, giống, phương pháp chăm sóc, thu hái ....

Công suất thiết kế, lắp đặt của các nhà máy chế biến chè hiện nay có nhu cầu

về nguyên liệu đã gấp 2-3 lần năng suất vùng nguyên liệu cung cấp. Từ đó, việc

cạnh tranh nguyên liệu búp tươi là cạnh tranh gay gắt nhất giữa các doanh nghiệp

sản xuất kinh doanh chè.

Đối với CTCP chè Lâm Đồng, là công ty sản xuất công nông nghiệp khép

kín, nhu cầu nguyên liệu hàng năm là khoảng 6000 tấn búp. Công ty hiện có 302 ha

chè với năng suất bình quân 8 tấn/ha đạt sản lượng 2400 tấn búp/năm, đáp ứng

được khoảng 35% nhu cầu nguyên liệu. Nếu chăm sóc và quản lý tốt và hiệu quả

vườn chè của công ty có thể đáp ứng 50% công suất của nhà máy. Đây cũng là một

lợi thế cạnh tranh của công ty.

- Hoạt động thu mua:

Ngoài nguồn nguyên liệu tự có của công ty chiếm 30 – 35%, còn lại là công

ty phải tổ chức thu mua lại búp chè tươi nguyên liệu của các hộ nông dân cũng như

mua chè nguyên liệu của các doanh nghiệp nhỏ, hay cơ sở kinh doanh hộ gia đình.

Công ty tổ chức thu mua tại công ty cũng như tại nơi thu hoạch của các hộ nông

dân. Tuy nhiên, do sự cạnh tranh lớn và gay gắt trong các doanh nghiệp SXKD chè

nên hoạt động thu mua của công ty cũng gặp nhiều khó khăn về giá cả, thanh toán,

chuyên chở....

- Hoạt động sản xuất

Hiện nay, công nghệ chế biến của công ty được xem là tiên tiến trong sản

xuất chè đen (OTD, CTC) kết hợp với trình độ quản lý và tay nghề cao của công

nhân đã làm cho sản phẩm chè đen của công ty có giá trị cao, bao bì mẫu mã đẹp.

Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển cùng xu hướng tiêu dùng công ty phải đầu tư

công nghệ mới để sản xuất chè xanh, chè Oolong ...

- Hoạt động phân phối

Thị trường chính hiện nay của công ty là thị trường nước ngoài chiếm 95%

sản lượng, thị trường nội địa chỉ chiếm 5%. Do công ty đã hoạt động lâu năm trong

ngành chè (năm 1976) và trước đây cũng thực hiện luôn việc xuất khẩu chè của tỉnh

Lâm Đồng vì vây mối quan hệ của công ty đối với các khách hàng nước ngoài khá

tốt. Tuy nhiên, hiện nay công ty cũng chủ yếu bán qua các khách hàng là trung gian

thương mại, điều này làm cho giá cả còn hạn chế.

Đối với thị trường trong nước, trước đây công ty xem nhẹ phân khúc này.

Thời gian gần đây công ty mới bắt đầu lên kế hoạch quan tâm đến thị trường trong

nước bằng các sản phẩm chè xanh chất lượng cao, chè sạch, chè an toàn, chè dinh

dưỡng....

- Các hoạt động marketing và bán hàng.

Ngoài các dich vụ trước, trong và sau khi bán, công ty còn tổ chức một số

hội thảo cung cấp thông tin về các sản phẩm chè cũng như các hội chợ, triễn lãm, lễ

hội ẩm thực và văn hóa chè, xây dựng trang Web Ladotea ....

* Các hoạt động hỗ trợ: Đây là những hoạt động tuy không trực tiếp và

đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý

nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủchốt nói trên và thiếu chúng thì không

thể tiến hành các hoạt động chủ chốt được.

- Cơ sở hạ tầng: Cơ sở hạ tầng công ty khá tốt, diện tích nhà máy cũng như

khối văn phòng làm việc, đầu tư trạm cân xe, kho bãi có sức chứa lớn

- Quản trị nguồn nhân lực: Nhận thức được nguồn nhân lực là yếu tố

quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Do vậy, đơn vị

đã có những chiến lược thu hút và duy trì nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu

ngày càng cao của công việc, thông qua các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ, hỗ

trợ học phí cho nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn...

- Phát triển công nghệ: Công ty chè Lâm Đồng đầu tư dây chuyền chế biến

công nghệ chè đen tiên tiến và đã tự động hóa 85% công nghệ chế biến của mình.

Tuy nhiên, hiện công ty vẫn đang còn yếu ở lĩnh vực sản xuất chè xanh. Vì vậy, vấn

đề đầu tư công nghệ chế biến chè xanh cũng như vùng chè nguyên liệu là vấn đề

công ty cần quan tâm chú trọng.

- Cung ứng: Các nguyên vật liệu, công cụ hỗ trợ cho quá trình sản xuất của

đơn vị cũng được kiểm soát chặt chẽ, dự trữ, sử dụng đúng cho công việc.

Bên cạnh đó, thương hiệu của công ty (Ladotea) cũng là một lợi thế cạnh

tranh rất lớn:

- Thương hiệu được định vị dựa vào nơi xuất xứ là Lâm Đồng, mà Lâm

Đồng được xem là cái nôi của sản xuất và kinh doanh chè của Việt Nam

(năm 1927).

- Thương hiệu Lodatea được các khách hàng nước ngoài biết nhiều, do

trước đây các công ty sản xuất chè tại tỉnh Lâm Đồng đều phải bán hàng

qua cho công ty chè Lâm Đồng rồi công ty chè Lâm Đồng mới bán ra

nước ngoài ( Do trước đây là Tổng công ty Chè Lâm Đồng). Khách hàng

của công ty chè Lâm Đồng là các tập đoàn lớn như: ORIMI (Nga),

VANRESS (Bắc Mỹ), TONGMING (Đài Loan)...

Vậy, qua phân tích chuỗi giá trị của CTCP chè Lâm Đồng ta thấy vùng chè

nguyên liệu của công ty (302ha) và thương hiệu chè Lâm Đồng (Lodatea) là các

lợi thế cạnh tranh của công ty của mà các công ty chè khác không thể có được.

Công ty cần tận dụng và phát huy các lợi thế cạnh tranh này trong chiến lược phát

triển công ty.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Sau khi khảo sát, phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và tổng hợp trên

cơ sở của ba ma trận: Ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận EFE và ma trận IEF,

phân tích chuỗi giá trị của công ty có thể thấy rằng :

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng mặc dù có những mặt mạnh, lợi thế nhất

định. Tuy nhiên, tình hình hiện nay công ty đang phải đứng trước nhiều nguy cơ và

thách thức: Khả năng cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp ( công ty TNHH Thế Hệ

Mới, công ty TNHH Trân Nam Việt, Công ty Cổ phần Ngọc Bảo…) còn yếu. Khả

năng phản ứng với môi trường bên ngoài chỉ ở mức trung bình khá với 2,88 điểm và

khả năng nội lực bên trong cũng ở mức trung bình khá với số điểm là 2,97. Điều

này cho thấy công ty cần phải xây dựng ngay một chiến lược kinh doanh trong thời

gian tới nếu như công ty muốn tồn tại và phát triển.

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CTCP CHÈ LÂM ĐỒNG ĐẾN

NĂM 2020

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

3.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược

Chiến lược xây dựng phải phù hợp với đường lối chính sách; chương trình

phát triển kinh tế xã hội; kế hoạch phát triển ngành chè.

Các chiến lược phải nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra; phải xuất phát từ tình

hình thực tế của CTCP chè Lâm Đồng và mang tính khả thi.

Dựa trên quan điểm phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ

hội, hạn chế rủi ro.

3.1.2 Các căn cứ xây dựng chiến lược

3.1.2.1 Dự báo về sản lượng và nhu cầu chè trong nước

Thị trường trong nước lớn với quy mô hơn 85 triệu dân, mức tiêu thụ hàng

năm ở khoảng 22 ngàn tấn chè chiếm tỷ lệ khoảng 20% tổng sản phẩm chè cả nước.

Sản phẩm tiêu dùng nội địa chủ yếu là chè xanh chế biến theo công nghệ truyền

thống gồm nhiều loại khác nhau như: chè xanh, chè xanh ướp hương gồm nhiều

loại, các loại chè thảo mộc, chè Oolong….

Xu hướng tiêu dùng của người Việt Nam trong thời gian tới đòi hỏi tính an

toàn thực phẩm ngày càng cao. Những sản phẩm liên quan đến sức khỏe như chè,

sữa… đang dẫn đầu danh sách các mặt hàng FMCG phát triển nhanh nhất năm

2009. Trên 80% người tiêu dùng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho các sản phẩm tốt

cho sức khỏe, điều mà ngày càng trở nên có ý nghĩa hơn sau những vụ bê bối của

các sản phẩm thực phẩm gần đây.

Qua báo cáo điều tra nhanh về cơ hội thị trường và phân phối chè xanh ở

Việt Nam của Hiệp Hội chè: Dự báo đến năm 2020 sẽ tăng 25 ngàn tấn. trong đó tỷ

lệ chè đen OTD va CTC chỉ chiếm tỷ trọng 25% tương đương 7 ngàn tấn, các loại

chè xanh, sạch hữu cơ, an toàn, chất lượng cao sẽ chiếm 75% còn lại tương đương

18 ngàn tấn.

Ngoài ra, một số sản phẩm được chế biến từ nguyên liệu chè như trà xanh

đóng chai, trà túi lọc, trà Actiso… cũng được dự báo sẽ tăng với tốc độ nhanh

Theo báo cáo của Chi hội chè Lâm Đồng dự báo đến năm 2020 diện tích chè

định hình là 28.000 ha (tăng 9%), năng suất bình quân 100 tạ/ha/năm (tăng 31%),

sản lượng 280.000tấn/năm chè búp tươi, tương đương 55-60.000 tấn chè thành

phẩm (tăng 43%) so với năm 2009.

3.1.2.2 Dự báo về sản lượng và nhu cầu tiêu thụ chè thế giới

Theo chủ tịch hiệp hội chè Việt Nam, TS Nguyễn Kim Phong, ngày 19-7-

2008 tại Hà Nội nhân kỷ niệm các sự kiện trọng đại của ngành chè đã xác định kim

ngạch xuất khẩu chè Việt Nam phấn đấu đạt 1 tỷ USD vào năm 2020. Trong đó

phải đạt 25% diện tích chè ở vùng sản xuất an toàn và tối thiểu 40% sản lượng chè

tiêu thụ nội điạ, chế biến xuất khẩu theo tiêu chuẩn an toàn VIETGAP và hệ thống

HACCP.

Nhu cầu chè trên thế giới tăng trưởng chậm, (chỉ từ 3-5%/năm) và đang có

xu hướng chuyển dần từ chè đen OTD sang chè đen CTC; tỷ lệ chè xanh đang tăng

dần lên, đặc biệt các sản phẩm chè sạch, an toàn, hữu cơ, đa chức năng có lợi cho

sức khỏe…

Dự Báo Tiêu Thụ Trà năm 2017 ( Ngàn tấn , % )

907, 32%

793, 28%

65, 2%

328, 12%

75, 3%

92, 3%

119, 4%

136, 5%

189, 7%

115, 4%

Ấn độ Trung Quôc

Liên Bang Nga Mỹ

Thổ Nhĩ Kỳ Bangladesd

Anh Iran

Pakistan Khác

Dự báo nhu cầu tiêu thụ chè trên thế giới năm 2017 (xem hình 3.1).

Hình 3.1: Dự báo tiêu thụ chè đến năm 2017

Nguồn: FAO 2008

Trong đó, nước tiêu thụ chè lớn nhất là Ấn Độ. Các thị trường mục tiêu của

ngành chè Việt Nam trong thời gian tới vẫn là: Liên Bang Nga, Pakistan, Thổ Nhĩ

Kỳ, Anh, Mỹ, Trung Quốc, Đài Loan, và Iran…

Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp của Liên Hiệp Quốc ( FAO) đã đưa ra

những dự báo về sản lượng, tình hình tiêu thụ, xuất khẩu chè đen, chè xanh thế giới,

các khu vực và tại Việt Nam như sau:

Dự báo sản lượng chè đen thế giới đến năm 2020 có tỷ lệ tăng trưởng

1,98%/năm. Sản lượng mong đợi đạt 2,44 triệu tấn vào năm 2010 và 2,97 triệu tấn

vào năm 2020. Việt Nam có tỷ lệ tăng trưởng cao nhất đạt 6%/năm, sản lượng ước

đạt 119 nghìn tấn vào năm 2020.

Dự báo sản lượng chè xanh thế giới đến năm 2020 có tỷ lệ tăng trưởng cao

hơn chè đen cùng kỳ đạt 2%/năm, sản lượng ước đạt 900 nghìn tấn vào năm 2010

và 1,24 triệu tấn vào năm 2020. Việt Nam đạt tỷ lệ tăng trưởng giai đoạn 2010 -

2020 cao nhất đạt 2,3%/năm, sản lượng mong đợi đạt 50 nghìn tấn vào năm 2010 và

tiếp tục tăng đến 57 nghìn tấn vào năm 2020.

Tóm lại: Các dự báo về xu hướng tiêu dùng tại Việt Nam và dự báo về sản

lượng và nhu cầu tiêu thụ chè đến năm 2020 cho chúng ta cái nhìn thực tế về những

gì mà CTCP chè Lâm Đồng phải đối diện ở tương lai. Đó là: tiềm năng về thị

trường Việt Nam; xu hướng người tiêu dùng; sự phát triển nhanh của các đại lý

thương mại; mức độ tăng trưởng cao về tình hình sản xuất cũng như nhu cầu tiêu

thụ sản phẩm chè trên thị trường; mức độ cạnh tranh ngày càng cao… Tất cả những

dự báo đó sẽ là căn cứ để CTCP chè Lâm Đồng xây dựng chiến lược kinh doanh

phù hợp.

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CTCP CHÈ LÂM

ĐỒNG ĐẾN NĂM 2020

3.2.1 Xác định sứ mạng của CTCP chè Lâm Đồng

- Nâng cao giá trị của công ty trong dài hạn.

- Có trách nhiệm và quan tâm đến cộng đồng xã hội.

- Tạo môi trường làm việc tốt nhất và mức thu nhập tương xứng cho người

lao động.

3.2.2 Xác định mục tiêu của CTCP chè Lâm Đồng

3.2.2.1 Mục tiêu dài hạn

Khách hàng ngày càng biết nhiều về các sản phẩm chè của CTCP chè Lâm

Đồng thông qua phát triển thị trường trong nước, giữ vững thị trường ngoài nước

hiện tại và nỗ lực tìm kiếm thêm thị trường tiêu thụ ngoài nước.

Phát triển CTCP chè Lâm Đồng thành một đơn vị kinh doanh đa ngành nghề

đủ sức mạnh để cạnh tranh, tham gia hội nhập.

3.2.2.2 Mục tiêu thời kỳ

Mục tiêu từ 2010 – 2012:

- Củng cố, giữ vững và phát triển thị trường xuất khẩu chè đen OTD và

CTC.

- Tập trung cho chè sạch, an toàn và sức khỏe. Mục tiêu từ 2012 – 2020

- Xuất khẩu chè đen OTD ổn định, xuất khẩu chè đen CTC tăng 5-10% /

năm. Đến 2020 đạt 6000 tấn chè CTC / năm.

- Tỷ trọng xuất khẩu chè xanh đạt 25% trong tổng sản phẩm tiêu thụ ( công

ty nhập công nghệ và chế biến chè xanh, không tính hoạt động thương mại)

- Mở siêu thị chè tại Bảo Lộc và các thành phố lớn tiến đến kinh doanh dịch

vụ thương mại, phân bón, bất động sản …

- Trở thành thương hiệu mạnh đủ sức cạnh tranh và tham gia hội nhập

- Phát triển nguồn nhân lực cho công ty

3.2.3 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược

Để lập ma trận SWOT trước hết chúng ta liệt kê ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ đối với CTCP chè Lâm Đồng. Theo như phân tích, đánh giá các yếu tố

môi trường ở trên, có thể liệt kê:

Các điểm mạnh của CTCP chè Lâm Đồng:

- Chất lượng sản phẩm tốt, uy tín trên thị trường

- Công nghệ chế biến: CTCP chè Lâm Đồng có một nhà máy chế biến

chè đen OTD công suất thiết kế 30 tấn nguyên liệu ngày đêm, đạt

85% - 90% công suất thiết kế và một dây chuyền chế biến chè đen

CTC công suất thiết kế 12 tấn nguyên liệu ngày đêm, đạt 90% công

suất thiết kế.

Phân xưởng hoàn thành phẩm được trang bị hệ thống đấu trộn tự

động, có công suất đấu trộn đóng gói từ 5.000-7.000 tấn/ năm.

- Khả năng tài chính mạnh

- Có mối quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước

- Trình độ công nhân tay nghề cao trong sản xuất chế biến chè, được

đào tạo và gắn bó lâu năm cùng công ty.

- Vườn chè công ty quản lý 302 ha là có diện tích lớn, chất lượng búp

chè tươi vào loại tốt nhất ở Lâm Đồng.

Các điểm yếu của CTCP chè Lâm Đồng

- Chế độ lương, thưởng chưa cao.

- Hoạt động quảng cáo, tiếp thị còn yếu. Đội ngũ làm marketing

chuyên nghiệp chưa có.

- Sản phẩm chưa đa dạng và sản lượng sản xuất còn thấp.

- Chi phí sản xuất cao do bộ máy chưa tinh gọn, thâm dụng lao động

và khấu hao cơ bản lớn do đầu tư không hiệu quả trước đây.

Các cơ hội của CTCP chè Lâm Đồng

- Nhà nước ưu đãi về thuế xuất khẩu chè (0%), hỗ trợ xúc tiến thương

mại.

- Xu thế hội nhập tạo ra cơ hội mở rộng thị trường nước ngoài.

- Sự ổn định chính trị và tăng trưởng kinh tế.

- Tiềm năng thị trường lớn, Việt Nam đã thành nước xuất khẩu chè

lớn thứ 5 trên thế giới và ngày càng nhiều nước muốn nhập khẩu

chè từ Việt Nam.

- Nhà máy của công ty nằm ở vùng nguyên liệu chè lớn nhất Việt

Nam là thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng với hơn 25.000 ha chè.

Các nguy cơ của CTCP chè Lâm Đồng

- Cạnh tranh về búp chè tươi nguyên liệu.

- Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

là công ty TNHH Thế Hệ Mới, công ty TNHH Trân Nam Việt và

CTCP chè Ngọc Bảo…

- Nhiều đối thủ gia nhập ngành sản xuất, kinh doanh chè.

- Đe dọa từ công nghệ, thiết bị mới.

- Yêu cầu về chất lượng chè của khách hàng ngày càng cao.

- Nhiều sản phẩm giải khát thay thế sản phẩm chè truyền thống.

Từ những liệt kê trên, lập bảng ma trận SWOT:

Bảng 3.1: Phân tích Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

Nguy Cơ (T)

O1: Chính sách khuyến khích phát triển của Chính phủ

T1: Cạnh tranh búp chè tươi NL T2: Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh T3: Khách hàng ngày càng yêu cầu cao

O2: Tác động gia nhập WTO, hiệp định thương mại Việt – Mỹ

về chất lượng

O3: Sự tăng trưởng về kinh tế

T4: Khả năng nhập ngành của các

và ổn định chính trị

công ty

T5: Đe dọa từ công nghệ thiết bị mới T6: Sự phát triển của các sản phẩm

thay thế

O4: Tiềm năng thị trường lớn O5: Vị trí nhà máy ở vùng nguyên liệu chè lớn, ổn định

Các kết hợp SO

Các kết hợp ST

Điểm mạnh (S) S1: Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín trên thị trường

S1, S2, S3, S5, S6 + T3, T4, T6, T7

S2: Công nghệ chế biến,

thiết bị tiên tiến

S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O4, O5  Chiến lược phát triển thị

 Chiến lược phát triển sản phẩm

trường ngoài nước

chất lượng cao

S3: Khả năng tài chính

mạnh

S4: Có mối quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước

S3, S4 + T2,T3,T5

S1, S2, S3, S5, S6, + O1, O3, O4, O5  Chiến lược phát triển sản

 Chiến lược đa dang hóa hàng

S5: Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao

phẩm mới

ngang

S6:Vùng chè nguyên liệu

công ty

Điểm yếu (W)

Các kết hợp WO

Các kết hợp WT

W2, W4+ O1, O3, O4, O5  Chiến lược thâm nhập thị

W1: Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao

trường trong nước

W2: Hoạt động quảng cáo, tiếp thị hạn chế loại sản

W3: Chủng

W2, W3, W4 + T2,T3,T4, T6  Chiến lược tái cấu trúc W3, W4 + T1, T2,T5, T6

phẩm chưa đa dạng W4: Chi phí sản xuất cao

 Chiến lược hội nhập về phía sau

Bảng 3.2: Các phương án chiến lược

STT

Các kết

Tên chiến

Nội dung chủ yếu

hợp

lược

Tận dụng các điểm mạnh của công ty về chất lượng sản phẩm,

uy tín nhãn hiệu, mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng và các

Chiến lược

cơ hội về thị trường, chính sách khuyến khích… để tiếp tục

phát triển thị

củng cố và mở rộng thị trường tại các khu vực Châu Âu, Bắc

trường ngoài

Mỹ và các nước Trung Đông dưới hình thức: tham gia các

nước

chương trình hội chợ ngoài nước; chương trình giới thiệu sản

phẩm; chương trình xúc tiến thương mại, mở văn phòng đại

SO

diện…

Tận dụng các cơ hội về thị trường, các chính sách khuyến

Chiến lược

khích phát triển cùng với các điểm mạnh về công nghệ tiên

phát triển sản

tiến, uy tín nhãn hiệu, tay nghề của công nhân để phát triển

phẩm mới

các sản phẩm mới như: chè xanh viên, chè xanh ướp hương

các loại, chè Oolong…với nhiều mẫu mã, phù hợp với nhiều

đối tượng.

Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến lược này nhằm

Chiến lược đa

phát triển sản phẩm và dịch vụ mới trên cơ sở các hoạt động

dạng hóa hàng

kinh doanh của công ty như: kinh doanh siêu thị chè tại Bảo

ngang

Lộc và các thành phố lớn; tham gia vào các thị trường cung

cấp thuốc trừ sâu, phân bón cho nông dân địa phương; tận

dụng lợi thế mặt bằng đất tại đô thị kinh doanh dịch vụ

thương mại bán lẻ, nhà hàng – khách sạn, siêu thị chè….

ST

Với sự cạnh tranh gay gắt, chiến lược này tận dụng các điểm

Chiến lược

mạnh của công ty về công nghệ thiết bị, uy tín sản phẩm, tay

phát triển sản

nghề của công nhân nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của

phẩm chất

công ty về mặt chất lượng.

lượng cao

STT

Các kết

Tên chiến

Nội dung chủ yếu

hợp

lược

Công ty tăng cường hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, độ

Chiến lược

phủ của hệ thống phân phối để nhằm tăng doanh số bán

thâm nhập thị

trong nước nhằm mục đích tăng doanh thu, từng bước chiếm

WO

trường trong

lĩnh thị trường trong nước. Với chiến lược này công ty tận

nước

dụng các cơ hội về thị trường để khắc phục điểm yếu: hoạt

động Marketing, hệ thống phân phối, tính linh hoạt của công

ty.

Tiếp tục sắp xếp bộ máy theo hướng tinh gọn, áp dụng hệ

thống quản lý chất lượng ISO 22000, vệ sinh an toàn thực

Chiến lược tái

phẩm theo tiêu chuẩn HACCP, chú trọng công tác đào tạo

cấu trúc

cán bộ quản lý nhằm khắc phục nhanh các điểm yếu của

công ty là tính linh hoạt kém, trình độ quản lý thấp, chi phí

sản xuất cao… để hạn chế các nguy cơ

WT

Với chiến lược này công ty gia tăng kiểm soát lên vùng

Chiến lược hội

nguyên liệu của các hộ nông dân nhằm nâng cao chất lượng

nhập về phía

sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm chè

nhằm khắc phục điểm yếu là chủng loại sản phẩm yếu, chi

phí sản xuất cao để hạn chế các nguy cơ.

3.2.4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Từ kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT và sau khi thảo luận, lấy ý kiến chuyên gia trong ngành sản xuất kinh doanh chè và kinh nghiệm bản thân, chúng tôi lập bảng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng cho từng nhóm chiến lược có thể thay thế:

Qua phân tích ma trận SWOT ở trên chúng ta có 1 nhóm kết hợp WO có 1 phương án chiến lược nên không thiết lập ma trận QSPM cho nhóm này, còn lại có 3 nhóm kết hợp là SO, ST và WT phải thiết lập ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược.

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO

Phân Chiến lược có thể thay thế

Chiến lược

Stt Yếu tố quan trọng

Chiến lược phát triển Thị trường nước ngoài

Phát triển SP mới

loại

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong Chất lượng sản phẩm cao 1 3.1 3.5 10.85 2 6.2

Công nghệ chế biến tiên tiến 3.3 3.5 11.55 3 9.9

3.2 3 9.6 3 9.6

3.3 3.5 11.55 4 13.2

3.3 2.5 8.25 4 13.2

3.6 3 10.8 2.5 9

2 3 Khả năng tài chính mạnh 4 Quan hệ tốt với khách hàng CBCNV có tay nghề cao 5 6 Nguồn nguyên liệu sẵn có Chủng loại sản phẩm 7 2.3 3 6.9 3.5 8.05

2.3 1 2.3 1 2.3

2.3 2 4.6 2 4.6

Tiền lương, thưởng chưa cao 8 9 Quảng cáo, tiếp thị hạn chế 10 Chi phí sản xuất cao II Các yếu tố bên ngoài

1 Chính sách phát triển của CP 3.3 4 13.2 2.5 8.25

2 Chính trị, tăng trưởng kinh tế 3.1 3.5 10.85 2.5 7.75

3 3.4 3.5 11.9 3 10.2

4 3.5 3 10.5 3 10.5

Tiềm năng thị trường lớn Vị trí nhà máy ở vùng NL chè lớn, ổn định Cạnh tranh búp chè tươi 5 2.7 2 5.4 1 2.7

2.9 2.9 3 2 8.7 5.8 2 3 5.8 8.7

2.4 2 4.8 2 4.8

2.2 1 2.2 2 4.4

Phát triển sản phẩm thay thế Tiềm lực đối thủ cạnh tranh 6 7 Khách hàng yêu cầu cao về SP 8 Khả năng gia nhập ngành 9 Đe dọa từ công nghệ mới 10 2.4 2 4.8 3 7.2

150.95 Tổng số điểm hấp dẫn 159.15

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm ST

Phân Chiến lược có thể thay thế

Chiến lược đa dạng

Chiến lược phát triển

Yếu tố quan trọng

Stt

SP chất lượng cao

hóa hàng ngang

loại

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong Chất lượng sản phẩm cao 1 12.4 3 9.3 3.1 4

Công nghệ chế biến tiên tiến 11.55 3 9.9 3.3 3.5

9.6 3 9.6 3.2 3

9.9 4 13.2 3.3 3

9.9 2.5 8.25 3.3 3

10.8 2.5 9 3.6 3

2 3 Khả năng tài chính mạnh 4 Quan hệ tốt với khách hàng CBCNV có tay nghề cao 5 6 Nguồn nguyên liệu sẵn có Chủng loại sản phẩm 7 4.6 2.5 5.75 2.3 2

2.3 1 2.3 2.3 1

4.6 3 6.9 2.3 2

3.5 4.6 8.05 2.3 2

Tiền lương, thưởng chưa cao 8 9 Quảng cáo, tiếp thị hạn chế 10 Chi phí sản xuất cao II Các yếu tố bên ngoài

1 Chính sách phát triển của CP 11.55 3 9.9 3.3 3.5

2 Chính trị, tăng trưởng kinh tế 9.3 3 9.3 3.1 3

3 11.9 3 10.2 3.4 3.5

4 10.5 3 10.5 3.5 3

Tiềm năng thị trường lớn Vi trí nhà máy ở vùng NL chè lớn, ổn định Cạnh tranh búp chè tươi 5 2.7 1 2.7 2.7 1

5.8 3 8.7 2.9 2

11.6 2 5.8 2.9 4

4.8 2.5 6 2.4 2

2.2 3 6.6 2.2 1

Phát triển sản phẩm thay thế Tiềm lực đối thủ cạnh tranh 6 7 Khách hàng yêu cầu cao về SP 8 Khả năng gia nhập ngành 9 Đe dọa từ công nghệ mới 10 4.8 3 7.2 2.4 2

159.15 Tổng số điểm hấp dẫn 155.4

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm WT

Chiến lược có thể thay thế

Chiến lược

Chiến lược hội nhập

Yếu tố quan trọng

Stt

tái cấu trúc

về phía sau

Phân loại

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong Chất lượng sản phẩm cao 1 3.1 2 6.2 2 6.2

Công nghệ chế biến tiên tiến 3.3 2 6.6 2 6.6

3.2 4 12.8 3 9.6

3.3 3 9.9 4 13.2

3.3 2 6.6 2.5 8.25

3.6 2 7.2 2.5 9

2 3 Khả năng tài chính mạnh 4 Quan hệ tốt với khách hàng CBCNV có tay nghề cao 5 6 Nguồn nguyên liệu sẵn có Chủng loại sản phẩm 7 2.3 3 6.9 2.5 5.75

2.3 4 9.2 1 2.3

2.3 4 9.2 3 6.9

2.3 4 9.2 8.05 3.5

Tiền lương, thưởng chưa cao 8 9 Quảng cáo, tiếp thị hạn chế 10 Chi phí sản xuất cao II Các yếu tố bên ngoài

1 Chính sách phát triển của CP 3.3 2 6.6 2 6.6

2 Chính trị, tăng trưởng kinh tế 3.1 2 6.2 2 6.2

3 3.4 3.5 11.9 3 10.2

4 3.5 3 10.5 4 14

Tiềm năng thị trường lớn Vị trí nhà máy ở vùng NL chè lớn, ổn định Cạnh tranh búp chè tươi 5 2.7 1 2.7 3 8.1

2.9 2 5.8 2 5.8

2.9 2 5.8 3.5 10.15

2.4 3 7.2 6 2.5

2.2 3 6.6 2 4.4

Phát triển sản phẩm thay thế Tiềm lực đối thủ cạnh tranh 6 7 Khách hàng yêu cầu cao về SP 8 Khả năng gia nhập ngành 9 Đe dọa từ công nghệ mới 10 2.4 3 7.2 2 4.8

147.75 Tổng số điểm hấp dẫn 158.65

Nhận xét: Qua ma trận QSPM chúng ta có thể rút ra các nhận xét sau: Ma trận QSPM nhóm SO: Qua phân tích ma trận QSPM cho nhóm SO ta

thấy: tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm mới là 150,95

điểm so với tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển thị trường ngoài

nước là 159,15 điểm. Trong giai đoạn này chúng ta nên chọn chiến lược phát triển

thị trường ngoài nước. Qua phân tích ma trận QSPM cho nhóm ST ta thấy: tổng cộng số điểm hấp

dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm

là 155,4 điểm so với tổng cộng số điểm hấp dẫn của chiến lược đa dạng hóa hàng

ngang là 159,15 điểm. Trong giai đoạn này chúng ta nên chọn chiến lược đa dạng

hóa hàng ngang. Ma trận QSPM nhóm WO: Với một chiến lược lựa chọn là: chiến lược thâm

nhập thị trường trong nước . Qua phân tích ma trận QSPM cho nhóm WT ta thấy: tổng cộng số điểm hấp

dẫn của chiến lược tái cấu trúc là 158,65 điểm so với tổng cộng số điểm hấp dẫn

của chiến lược hội nhập về phía sau là 147,75 điểm. Trong giai đoạn này chúng ta

nên chọn chiến lược tái cấu trúc. Như vậy, các chiến lược được lựa chọn sau khi

sử dụng ma trận QSPM là 4 chiến lược cho CTCP chè Lâm Đồng là:

1. Chiến lược phát triển thị trường ngoài nước.

2. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.

3. Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước.

4. Chiến lược tái cấu trúc.

Tuy nhiên, trong SXKD chè yếu tố chè nguyên liệu búp tươi là quyết định và

vùng nguyên liệu lại chính là năng lực lõi của CTCP chè Lâm Đồng, nên chúng ta

sẽ xem xét bổ sung thêm chiến lược hội nhập về phía sau vào các chiến lược lựa

chọn để định hướng xây dựng giải pháp cho công ty.

5. Chiến lược hội nhập về phía sau.

3.3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Các giải pháp cần tập trung cho CTCP chè Lâm Đồng sẽ theo hướng mà

các chiến lược lựa chọn. Qua đó, có thể thấy CTCP chè Lâm Đồng cần xây

dựng một hệ thống giải pháp chính và giải pháp hỗ trợ như sau:

3.3.1. Các giải pháp chính

3.3.1.1 Giải pháp về quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh

Chú trọng ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học trong quản lý và

điều hành sản xuất.

Sắp xếp bố trí lại dây chuyền sản xuất, áp dụng tự động hóa để nâng cao

năng suất. Lấy năng suất làm thước đo để đánh giá hiệu quả hoạt động, thành tích

kinh doanh của công ty, đơn vị trực thuộc.

Nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO

22000, vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP, góp phần gia tăng uy tín

sản phẩm của CTCP chè Lâm Đồng trên thị trường trong nước và quốc tế.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000 là cơ sở nền tảng giúp công ty có thể

tiếp cận, nghiên cứu áp dụng ngay tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu (ISO 2015) sẽ

được ban hành vào năm 2015, đáp ứng những yêu cầu khắt khe về chất lượng chè

của thị trường xuất khẩu.

 Thực hiện chiến lược phát triển thị trường nước ngoài, chiến lược thâm

nhập thị trường trong nước và chiến lược tái cấu trúc

3.3.1.2 Giải pháp đầu tư phát triển vùng chè nguyên liệu

Đối với vùng nguyên liệu của công ty đang quản lý: cần chuyển đổi nhanh

diện tích chè già cỗi có năng suất thấp sang chè cành cao sản và chè có chất lượng

cao TB14, LDP1, LDP2 ( hiện công ty đã đang trồng mới được 35 ha). Đối với

vùng nguyên liệu của nông dân địa phương cần có phương án gắn nhà máy với

vùng nguyên liệu này để từ đó hình thành vùng nguyên liệu cho công ty. Công ty

cần tiến hành các giải pháp cơ bản sau:

- Thành lập bộ phận khuyến nông có nhiệm vụ chuyển giao giống, quy trình

kỹ thuật trồng, hái, thu hoạch và bảo quản chè cho người trồng chè.

- Có các biện pháp hỗ trợ vùng nguyên liệu thông qua hợp đồng đầu tư bao

tiêu sản phẩm.

- Xây dựng giá mua nguyên liệu chè theo hướng đảm bảo hợp lý lợi ích của

người nông dân trồng chè, hộ nhận khoán vườn chè và phù hợp với giá chè thị

trường.

 Thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau

3.3.1.3 Giải pháp đầu tư cho hoạt động Marketing

Các giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing xoay quanh 4P: Sản phẩm

(Product), giá cả (Price), kênh phân phối (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).

Về sản phẩm

Ngoài các sản phẩm chè đen OTD, chè đen CTC chủ lực hiện có, công ty cần

lắp đặt thêm máy móc thiết bị sản xuất chè xanh viên. Sản xuất sản phẩm chè

chính là lợi thế của CTCP chè Lâm Đồng, trong đó có các nhóm đơn vị sản

phẩm chiến lược (SBU) như: Chè đen, chè xanh. Bên cạnh, công ty phát triển

thêm một số sản phẩm và dịch vụ khác như: sản phẩm chè chất lượng cao, chè túi

lọc, chè xanh ướp hương các loại.

Đối với sản phẩm chủ lực là chè đen, công ty cần cơ cấu lại tỷ trọng, nâng

cao dây chuyền, máy móc chế biến chè đen CTC lên 24 tấn/ ngày đêm (hiện tại là

12 tấn/ngày đêm) và giữ ổn định tỷ trọng chè đen OTD 30 tấn/ngày đêm. Tập chung

các thị trường tiêu thụ chính là Liên bang Nga, Pakistan, Bắc Mỹ, EU…( Do

nhu cầu, cũng như xu hướng tiêu dùng thay đổi chuyển từ chè đen OTD sang

chè đen CTC)

Bên cạnh tập trung chủ yếu là xuất khẩu.CTCP chè Lâm Đồng cần xây

dựng chiến lược thâm nhập thị trường nội địa để nâng dần tỷ lệ lên 10% sản

lượng tiêu thụ của công ty. Các sản phẩm cho chiến lược này là: chè đen túi lọc,

chè xanh túi lọc, chè xanh sạch an toàn, chè thuốc.

Công ty cần duy trì chất lượng sản phẩm ổn định tạo uy tín cho sản phẩm

trên thị trường. Nghiên cứu bao bì mẫu mã sản phẩm là vấn đề cần được đầu tư

quan tâm đúng mức nhằm thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường trong nước và

phát triển thị trường nước ngoài

Mở siêu thị chè tại Bảo Lộc và các thành phố lớn trong nước, phát triển siêu

thị chè trở thành siêu thị bán lẻ hàng tiêu dùng; cung cấp phân bón thuốc trừ sâu

cho nông dân địa phương và các hộ nhận khoán… nhằm thực chiến lược đa dạng

hóa hàng ngang.

Về giá cả

Giá các loại sản phẩm của công ty cần được rà soát lại, xây dựng ở mức

tương đương hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh trên cơ sở năng suất lao động cao

hơn; chi phí và giá nguyên liệu đầu vào hợp lý hoặc thấp hơn.

Có các chiến lược giảm giá, khuyến mãi đối với các loại dịch vụ và sản phẩm

mới như: chè xanh ướp hương, chè túi lọc, phân bón và thuốc trừ sâu nhằm xâm

nhập nhanh thị trường này và cũng nhằm gia tăng quyền kiểm soát lên vùng nguyên

liệu đầu vào của công ty nhằm thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau

Về kênh phân phối

Với thị trường xuất khẩu: Sản phẩm xuất khẩu hết sức linh hoạt, có thể

đóng trong các bao bì khác nhau: Bao PP/PE, bao Kraft, có pallet hoặc không,

chở bằng container hoặc xe tải, giao hàng tại kho hoặc bất cứ địa điểm nào mà

khách hàng có nhu cầu ( FOB, C&F, CIF, DAF…) nhằm thực hiện chiến lược

phát triển thị trường nước ngoài

Với thị trường nội địa : Xây dựng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp.

Chú trọng hệ thống gián tiếp như phân phối hàng vào hệ thống siêu thị của

Saigon Coop, Maximark, Vissan, cửa hàng tiện lợi G7 Mart…. của các thành

phố, tỉnh thành. Đây là kênh phân phối hiện đại, phù hợp xu thế tiêu dùng

nhanh và ngày càng trở lên phổ biến. Trong tương lai, sẽ là kênh tiêu thụ chủ

yếu giữa nhà sản xuất và tiêu dùng cho nên công ty phải chuẩn bị sản phẩm

chất lượng, bao bì thích hợp cho kênh phân phối này.

Đưa hàng chất lượng trung bình ( xanh ướp hương hóa học, chè túi

nylon, nhựa, lon…) đến các cửa hàng tạp hóa của các khu dân cư với các sản

phẩm mẫu mã thích hợp, giá cả phải chăng phù hợp đối tương bình dân, thu

nhập trung bình .

 Thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường trong nước

Về xúc tiến bán hàng

Tăng cường hoạt động quảng cáo, khuyến mãi

Với ngân sách dành cho quảng cáo luôn eo hẹp, công ty nên xây dựng lựa

chọn cho mình chương trình quảng cáo hợp lý, tránh quảng cáo tràn lan, không hiệu

quả. Bên cạnh việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: tivi, radio, tạp chí,

báo, internet… Công ty nên thực hiện quảng cáo theo hai hướng như sau:

- Đối với thị trường trong nước: Thực hiện quảng cáo “bám dính” vào

người tiêu dùng, đó là quảng cáo trên các vật phẩm tặng miễn phí cho người tiêu

dùng như: bộ tách trà, khay đựng trà… có logo và tên công ty. Thường xuyên đánh

giá hoạt động quảng cáo và khuyến mãi, nếu kém hiệu quả phải chuyển ngân sách

quảng cáo sang xây dựng hệ thống phân phối để tăng cường độ phủ và kiểm soát

các điểm bán lẻ trong nước.

- Đối với thị trường quốc tế: Tăng cường quảng cáo sản phẩm và quảng bá

hình ảnh công ty qua hoạt động xúc tiến thương mại. Với lợi thế mặt hàng chè được

xếp vào danh mục các mặt hàng thuộc chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm

quốc gia. Thực hiện mở văn phòng đại diện, tham gia hội chợ tại các quốc gia mà

Việt Nam đã có thỏa thuận hợp tác và các hoạt động xúc tiến thương mại diễn ra

thường xuyên như: thị trường Nga, Mỹ, Châu Âu… Tham gia các cuộc thi tại Hội

chợ triển lãm quốc tế, Hội chợ triển lãm văn hóa trà Việt Nam, Đêm hội trà hoa,

Tuần văn hóa trà, Lễ hội văn hóa trà…

Xây dựng và phát triển thương hiệu Ladotea

Đây là một lợi thế cạnh tranh của công ty so với các công ty cùng ngành. Thị

trường chủ yếu của công ty là thị trường ngoài nước, nên việc xây dựng và phát

triển thương hiệu là vô cùng quan trọng. Thương hiệu là một thứ tài sản vô hình

nhưng chứa đựng một sức mạnh hữu hình, nó quyết định sự lựa chọn của khách

hàng đối với sản phẩm, dịch vụ, thậm chí nó còn tác động đến sự thành bại của hoạt

động kinh doanh. Do đó, chính sách thương hiệu của công ty nên tập trung hướng

tới khách hàng, làm sao để sản phẩm của công ty mình đem lại cho khách hàng cảm

giác thật nhất và đáng tin cậy nhất.

Xây dựng thương hiệu là quá trình lâu dài và liên tục. Do đó, công ty phải

thực hiện công tác này một cách chuyên nghiệp, nên kết hợp với các chuyên gia hay

công ty tư vấn thương hiệu để xây dựng và phát triển thương hiệu Ladotea.

Cái gốc của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và dịch vụ, sự bền vững của

chất lượng. Vì vậy, công ty phải không ngừng thực hiện các giải pháp nhằm nâng

cao chất lượng sản phẩm.

Xây dựng thương hiệu trên cơ sở thị trường kỹ lưỡng; đăng ký bảo hộ nhãn

hiệu sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước; phát triển hệ thống kênh phân

phối; quản lý thương hiệu để đảm bảo uy tín và hình ảnh của thương hiệu không

ngừng được nâng cao.

Công ty cần phải định vị nhãn hiệu một cách rõ nét trong nhận thức của

người tiêu dùng và tạo dựng hình ảnh trong tâm trí khách hàng. Công ty phải luôn

gợi nhớ cho khách hàng về: lợi ích của sản phẩm chè đối với sức khỏe con người

như: giảm nguy cơ ung thư, chống lão hóa…; sản phẩm của công ty được sản xuất

tại vùng chè lớn nhất, có chất lượng cao nhất Việt Nam…

Xây dựng thương hiệu chỉ đạt hiệu quả tối đa, khi đi kèm theo nó là nhiều

biện pháp hỗ trợ khác như: quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá…

3.3.2 Các giải pháp hỗ trợ khác

3.3.2.1 Giải pháp đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực

Để thực hiện giải pháp phát triển nguồn nhân lực, có hai vấn đề công ty cần

quan tâm là: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Đẩy mạnh công tác đào tạo đội ngũ cán bộ hiện tại theo hướng có trọng tâm

vào một số lĩnh vực và đối tượng nhằm tránh tình trạng đào tạo dàn trải, kém hiệu

quả.

Tiếp tục chính sách tuyển dụng, hoạch định nguồn nhân lực có chất

lượng cao cho công ty, nhất là cán bộ quản lý điều hành, cán bộ kỹ thuật, công

nhân kỹ thuật đi ca. Đặc biệt đội ngũ làm công tác tiếp thị và R&D.

Tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện tại chỗ hàng năm cho mọi cấp

cán bộ nhân viên. Cần có chính sách đào tạo và đào tạo lại số cán bộ của công

ty bằng cách cử đi học các lớp tập huấn, ngắn ngày về tất cả các lĩnh vực liên

quan. Xây dựng hồ sơ nhân viên làm cơ sở bổ nhiệm, đề bạt, bố trí cán bộ từ

nguồn nội bộ của công ty.

Đối với cán bộ quản lý: chú trọng đào tạo theo hướng bổ sung các kiến thức

về phương pháp quản lý, quản trị kinh doanh, nghiên cứu thị trường, quản lý tài

chính – kế toán…

Đối với đội ngũ lao động trực tiếp: chú trọng đào tạo công nhân ở bậc cao,

cán bộ kỹ thuật chuyên sâu: Điều khiển vận hành hệ thống đấu trộn tự động hóa;

máy tách màu kỹ thuật số – máy nén khí công suất lớn; vận hành máy chế biến chè

CTC; công nhân cơ điện…

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, do đó ngoài việc

đào tạo về trình độ chuyên môn cần nâng cao trình độ hiểu biết về luật pháp trong

và ngoài nước, các thông lệ quốc tế để có thể khắc phục được những thiệt hại không

đáng có về kinh tế.

Có các chế độ tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ được cử đi đào tạo như:

tạo điều kiện về mặt thời gian, tài trợ học phí, đảm bảo tiền lương và khen thưởng

trong thời gian đi học. Để khuyến khích nhân viên tự nâng cao kiến thức, tự đào tạo

cần có chế độ khuyến khích như: hỗ trợ 50 -100% học phí nếu nhân viên tự đào tạo

ngoài thời gian làm việc …

Công tác tuyển dụng: việc tuyển dụng cần phải được quan tâm và tiến hành

nghiêm túc. Tuyển dụng phải theo quy trình thi tuyển và phỏng vấn, loại bỏ quan

điểm ưu tiên tuyển dụng con em của cán bộ trong công ty.

Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý và hấp dẫn

Chế độ đãi ngộ phải được xây dựng một cách hợp lý và hấp dẫn nhằm nâng

cao năng suất lao động, thu hút lao động có chất lượng cao phục vụ cho công ty,

giảm thiểu tình trạng lao động có chất lượng cao rời bỏ công ty sang phục vụ cho

đối thủ cạnh tranh khác. Chế độ đãi ngộ cần phải được thể hiện trên hai phương

diện vật chất lẫn tinh thần.

Về vật chất: Chế độ tiền lương cần được xây dựng theo hướng công bằng

hơn, dựa trên nguyên tắc năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Lao động có

hàm lượng chất xám cao phải được hưởng lương xứng đáng, cao hơn so với lao

động giản đơn.

Chế độ khen thưởng phải hợp lý, cụ thể, không mang tính hình thức nhằm

khuyến khích khả năng nghiên cứu sáng tạo, phát huy năng lực của đội ngũ nhân

viên.

Về đời sống tinh thần: Thông qua các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao,

các chính sách phúc lợi thiết thực như tổ chức nghỉ dưỡng, hỗ trợ khi đau ốm sẽ tạo

được sự liên kết gắn bó giữa đội ngũ công nhân viên, xây dựng một tập thể đoàn kết

và vững mạnh.

 Thực hiện chiến lược tái cấu trúc

3.3.2.2 Giải pháp phát triển hoạt động khoa học công nghệ

Giải pháp phát triển hoạt động khoa học công nghệ cần được xem xét dưới

hai góc độ: sản xuất nông nghiệp và công nghệ chế biến.

Sản xuất nông nghiệp:

Công ty cần kết hợp với các đơn vị có chuyên môn như Trung tâm nghiên

cứu chuyển giao kỹ thuật cây công nghiệp và cây ăn quả Lâm Đồng, các Trường

Đại học chuyên ngành nông nghiệp để đẩy mạnh công tác nghiên cứu về giống, kỹ

thuật canh tác và thu hoạch bảo quản.

Về giống: nghiên cứu, chọn tạo các giống chè cho năng suất cao, phẩm chất

tốt, thích nghi với điều kiện của địa phương; đồng thời tiếp tục nghiên cứu để nhập

nội các giống chè mới cho năng suất và chất lượng cao, làm phong phú tập đoàn

giống chè có chất lượng cao, cho giá trị lớn như TB14, LDP1, LDP2…

Về kỹ thuật canh tác: nghiên cứu các biện pháp kỹ thuật canh tác phù hợp

với từng giống chè, điều kiện thổ nhưỡng, khí hậu ở Lâm Đồng. Đẩy nhanh tốc độ

ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất nguyên liệu chè; nghiên cứu hoàn thiện quy

trình sản xuất chè an toàn nhằm đáp ứng những đòi hỏi khắt khe về an toàn thực

phẩm và chất lượng trong quá trình hội nhập.

Về thu hoạch và bảo quản: định kỳ tổ chức tập huấn kết hợp với việc cử

cán bộ kỹ thuật đến từng hộ nhận khoán, hộ nông dân trong vùng nguyên liệu để

hướng dẫn kỹ thuật thu hái chè đúng phẩm cấp, đúng quy trình kỹ thuật thu hái của

từng giống chè, từng mùa vụ, từng thời kỳ sinh trưởng của vườn chè nhằm khắc

phục tình trạng hái chè kém phẩm cấp, không đúng quy trình kỹ thuật… trong thời

gian qua, nâng cao chất lượng nguyên liệu.

Chú trọng khâu bảo quản và vận chuyển bảo đảm nguyên liệu luôn ở trạng

thái tốt để phục vụ cho chế biến …

Về diện tích vườn chè hộ nhận khoán: Từng bước công ty cần rà soát các

hộ nhận khoán có diện tích thửa chè quá nhỏ tiến đến thu hồi, tổ chức đấu thầu nhận

khoán lại với diện tích từ 3 – 5 ha/hộ để tăng tỷ lệ chè thu nộp và công ty dễ dàng

trong triển khai áp dụng các chính sách về ứng dụng khoa học kỹ thuật trên vườn

chè như: dùng máy để hái chè, sử dụng các loại thuốc trừ sâu đúng qui định, hái chè

đúng phẩm cấp … và cũng tạo thuận lợi trong quản lý nông nghiệp – vùng nguyên

liệu.

 Thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau

Công nghệ chế biến:

Từng bước hiện đại hóa thiết bị chế biến từ các nguồn vốn vay, vốn tự có,

huy động vốn hoặc thông qua các dự án… Giải pháp tăng cường thiết bị hiện đại

kết hợp cùng với giải pháp xây dựng vùng nguyên liệu sạch và an toàn để đảm bảo

sản xuất chè chất lượng cao nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường

trong nước và quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong quá trình hội

nhập.

 Thực hiện chiến lược tái cấu trúc

3.3.2.3. Giải pháp đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường

Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường nhằm khai thác triệt để những tiềm

năng của công ty, giúp công ty có những chiến lược hợp lý trong cạnh tranh.

Để đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, công ty cần thiết lập hệ thống

cơ sở dữ liệu về khách hàng của công ty. Cơ sở dữ liệu phải bao gồm các thông tin

toàn diện về khách hàng, các kênh phân phối. Phân loại khách hàng, xác định khách

hàng mục tiêu từ đó có chiến lược Marketing cho phù hợp. Tập trung nghiên cứu về

nhu cầu của các thị trường trong và ngoài nước, đặc biệt là thị trường tiềm năng tại

khu vực châu Á như Nhật Bản, Đài Loan; tại Châu Âu như: Nga; tại Trung Đông

như Pakistan, Irắc… để có chiến lược phát triển thị trường hợp lý.

Công ty cần phải kết hợp với một công ty có chuyên môn thực hiện nghiên

cứu thị trường một cách chuyên nghiệp để đạt hiệu quả cao.

3.3.2.4. Giải pháp huy động vốn đầu tư phát triển

Giải pháp này giúp công ty có đủ năng lực về tài chính để thực hiện tốt các

mục tiêu và các chiến lược đề xuất của công ty. Công ty cần có những thay đổi

trong quản lý tài chính nhằm đảm bảo tính trung thực, minh bạch của báo cáo tài

chính và những thông tin liên quan đến tình trạng sản xuất kinh doanh. Có như vậy

công ty mới gây ấn tượng tốt đối với nhà đầu tư, từ đó dễ dàng tiếp cận với các

nguồn vốn vay, nguồn vốn qua hình thức thuê tài chính, thị trường chứng khoán…

Tận dụng đất đai và các ưu thế sinh thái vùng đồi, nâng cao hiệu qủa hoạt

động tại doanh nghiệp, bằng cách chuyển hóa hệ thống canh tác và công nghệ chế

biến, nâng cao chất lượng, từ đó tăng lợi nhuận, và bổ sung nguồn vốn đầu tư từ lợi

nhuận.

Kêu gọi vốn đầu tư liên doanh, liên kết; thông qua đó, đưa giống kỹ thuật

mới, thiết bị công nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến vào sản xuất và giải quyết

một phần vấn đề tài chính …

Có thể vay vốn từ nguồn vốn nhà nước với lãi suất ưu đãi. Huy động vốn tự

có của doanh nghiệp (kể cả nguồn vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên)

Huy động nguồn vốn ngân sách nhà nước hỗ trợ đầu tư nghiên cứu khoa học

và công nghệ, khuyến khích và chuyển giao kỹ thuật mới về chè, hỗ trợ việc chế tạo

sản xuất công cụ thiết bị phục vụ sản xuất chè.

Công ty cần nâng cao năng lực xây dựng xây dựng phương án kinh doanh,

chiến lược ở các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng, đảm bảo tính khả thi

cao giúp cho việc tiếp cận nguồn vốn được thuận lợi.

3.4 KIẾN NGHỊ

3.4.1 Đối với Chính phủ

Chính phủ cần có văn bản yêu cầu Bộ Nông nghiệp và Phát triên nông thôn

tiến hành rà soát kiểm tra các công tác quy hoạch tổng thể phát triển ngành chè

trong đó chú trọng quy hoạch quỹ đất sử dụng trồng chè, vùng nguyên liệu, nhà

máy sản xuất chế biến, thủy lợi…

Chính phủ giao cho cơ quan chức năng hoặc một tổ chức được ủy quyền xây

dựng phương thức quản lý từ nông nghiệp tới công nghiệp và xuất nhập khẩu theo

đúng quy định, đúng tiêu chuẩn đảm bảo sự phát triển bền vững, chỉ có chè chất

lượng cao mới giữ được vị thế và vai trò của chè Việt Nam. Rà soát, sắp xếp lại các

nhà máy, vườn chè theo hướng gắn nhà máy và vùng nguyên liệu để đưa ngành chè

phát triển.

Chính phủ tiếp tục có ngân sách hỗ trợ đầu tư các hạng mục cơ sở hạ tầng

tạo điều kiện để nhân dân vùng chè, người làm chè bớt khó khăn trong đời sống. Có

chính sách đãi ngộ để thu hút cán bộ có trình độ cao phục vụ lâu dài ở những vùng

sâu, vùng xa nói chung, ở vùng chè nói riêng.

Trong tiến trình hội nhập, kiến nghị Chính phủ tiếp tục có phương án đầu tư cho

công tác xúc tiến thương mại, xúc tiến quảng cáo...

3.4.2 Đối với Hiệp hội chè

Quan tâm đào tạo nâng cao năng lực công tác Hiệp hội và công tác chuyên

môn cho đội ngũ cán bộ tham gia Ban chấp hành, Ban chuyên đề, các cán bộ cơ

quan thường trực Hiệp hội chè Việt Nam.

Đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ tư vấn cho kinh doanh ngành hàng. Tiếp tục

xúc tiến hoạt động Quỹ bảo hiểm xuất khẩu để tăng khả năng phục hồi rủi ro, mạo

hiểm.

Thông qua Tạp chí ngành chè; Website, Hiệp hội cần làm tốt hơn công tác

thông tin dự báo thị trường xuất khẩu: khối lượng, giá cả các mặt hàng chè trên thế

giới và có biện pháp hỗ trợ tích cực cho các hội viên trong Hiệp hội về thị trường

xuất khẩu, đối tác mua chè trên thế giới…

Hiệp hội chè cần xúc tiến thành lập Sàn đấu giá chè tại Việt Nam giúp các

doanh nghiệp sản xuất chè thông qua sàn đấu giá xác định được giá trị đích thực của

sản phẩm, quảng bá được thương hiệu, sản phẩm của doanh nghiệp. Góp phần xây

3.4.3 Đối với địa phương tỉnh Lâm Đồng

dựng thành công chè mang thương hiệu Việt trên thế giới.

- Cần tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường bình

đẳng, không đối xử phân biệt với DNNN. Việc qui hoạch phát triển đô thị, các

công trình công ích và dân cư cần minh bạch, công khai và có khả thi triển khai

thực hiện, không để tình trạng qui hoạch treo, tránh gây khó cho doanh nghiệp

về quỹ đất, về chiến lược đầu tư dài hạn, ổn định của doanh nghiệp.

- Công tác bảo vệ môi trường cũng cần chú ý. Có kế hoạch triển khai công tác

kiểm tra về an toàn vệ sinh thực phẩm trong sản xuất chè, không để tình trạng

nhiều cơ sở không đủ điều kiện mà vẫn sản xuất thực phẩm đang tồn tại. Công

tác kiểm tra và thu thuế cũng phải hết sức minh bạch, bình đẳng, không để cạnh

tranh không lành mạnh do nhiều cơ sở không đóng thuế, khai báo không trung

thực tạo lợi thế cạnh tranh cho riêng doanh nghiệp.

- Tỉnh Lâm Đồng cần tích cực trong xúc tiến thương mại, đầu tư, kêu gọi các

công ty đầu ngành về sản xuất chè trên thế giới đến đầu tư nhằm tạo giá trị gia

tăng cho sản phẩm chè, cũng như việc xây dựng thương hiệu, xuất xứ “chè

Blao” - Lâm Đồng. Phối hợp hiệp hội chè Việt Nam tổ chức hội chợ thương

mại, quảng bá thương hiệu chè Lâm Đồng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Từ chương 1 của lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh qua đến

chương 2 về phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh của CTCP chè Lâm Đồng, chúng ta thấy việc xây dựng chiến lược kinh

doanh của CTCP chè Lâm Đồng đang là vấn đề rất quan trọng và cấp thiết .

Qua xây dựng chiến lược kinh doanh của CTCP chè Lâm Đồng tới năm

2020, có thể thấy:

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng đang có rất nhiều lợi thế, tiềm năng về

đất đai, khí hậu thổ nhưỡng, năng lực lõi, tay nghề chuyên môn…để phát triển

doanh nghiệp và có điều kiện trở thành nhà sản xuất kinh doanh chè hàng đầu,

uy tín của Lâm Đồng và Việt Nam. Tuy nhiên, muốn làm được điều đó, đòi hỏi

HĐQT, Ban giám đốc điều hành công ty cần phải tích cực đầu tư và thực hiện

đồng bộ các chiến lược như: Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài;

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang; Chiến lược thâm nhập thị trường trong

nước; Chiến lược tái cấu trúc và Chiến lược hội nhập về phía sau cũng như

triển khai các giải pháp như đã trình bày trên.

Các điểm yếu mà công ty cần khắc phục là: Khả năng cạnh tranh còn

thấp nhất là đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành, hệ thống phân

phối yếu. Nhân lực còn yếu về R&D và marketing.

KẾT LUẬN

Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu, là công tác hết sức

quan trọng đối với một doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại, ổn định lâu dài,

góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và

quốc tế.

Qua việc nghiên cứu lý thuyết, các cơ sở lý luận chung về xây dựng chiến

lược kinh doanh. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực trạng môi trường sản xuất

kinh doanh. Bên cạnh, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để tìm ra những

cơ hội, nguy cơ tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, còn phân

tích các yếu tố môi trường nội bộ công ty để xác định điểm mạnh, điểm yếu của

công ty cổ phần chè Lâm Đồng. Các phân tích nêu trên tác động đến sự thành công

của công ty và là cơ sở để đánh giá năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập

kinh tế quốc tế. Quá trình xây dựng chiến lược đã sử dụng một số dự báo của các

công ty nghiên cứu thị trường, tổ chức FAO; các kết quả đã phân tích về môi trường

hoạt động của đơn vị làm cơ sở đề xuất chiến lược cho công ty cổ phần chè Lâm

Đồng đến năm 2020. Trên cơ sở các mục tiêu phát triển của công ty, đề xuất các

giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh

tranh của công ty.

Sau khi hoàn thành khóa học cao học kinh tế (2006 – 2009; K16) tại

trường đại học kinh tế TP.HCM, với mong muốn đóng góp thật nhiều để xây

dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chè Lâm Đồng, tác giả đã cố

gắng hoàn thành luận văn này.

Tuy nhiên, do điều kiện và khả năng nghiên cứu còn hạn chế nên không

thể tránh khỏi thiếu sót. Kính mong quí thầy cô và người đọc tham gia, góp ý để

đề tài được hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

GIÁO TRÌNH: 1. Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản bản Thống kê, Hà

Nội - 2006

2. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell, Chiến lược và sách lược

kinh doanh. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội - 2003

3. TS.Trần Văn Chánh, TS. Ngô Quang Huân, Quản trị tài chính doanh nghiệp.

Nhà xuất bản Đại học quốc gia Tp.Hồ Chí Minh, Tp. HCM - 2000

4. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động xã hội, Tp. HCM - 2006

5. TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội -

2006

6. TS. Hồ Tiến Dũng, Hỏi và Đáp: Quản trị sản xuất và điều hành. Nhà xuất bản

Lao động, Hà Nội - 2008

7. GS.TS. Hồ Đức Hùng, Quản trị marketing. Viện nghiên cứu kinh tế phát triển,

Tp. HCM - 2004

8. TS. Nguyễn Quang Thu, Quản trị tài chính căn bản. Nhà xuất bản thống kê, Hà

Nội – 2007

9. TS. Phan Thị Minh Châu, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, TS. Phạm Xuân Lan,

TS. Hoàng Lâm Tịnh, ThS. Phạm Văn Nam, Quản Trị Học, Nhà xuất bản Phương

Đông – 2010

BẢN TIN, TẠP CHÍ

10. Hiệp hội chè Việt Nam, Bản tin hàng tháng. Vitas, Hà Nội – 2007 – 2010

11. Chi hội chè Lâm Đồng, Thực trạng sản xuất và định hướng phát triển chè Lâm

Đồng đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020, Lâm Đồng – 2006.

12. Thời báo kinh tế Sài Gòn các số năm 2008, 2009, các số quý I năm 2010

CÁC VĂN BẢN PHÁP QUI:

13. Quyết định số 43/1999/QĐ-TTg ngày 10-3-1999 của Thủ Tướng Chính Phủ phê

duyệt kế hoạch phát triển chè đến năm 2010.

14. Quyết định 80/2002/QĐ-TTg ngày 24-6-2002 của Thủ Tướng Chính Phủ về

chính sách khuyến khích tiêu thụ nông sản hàng hóa thông qua hợp đồng.

15. Quyết định 107/2008/QĐ - TTg về chính sách phát triển chè an toàn đến năm

2015.

CÁC WEBSITE:

Stt Tên WEBSITE Ghi chú

1 www.fao.org Tổ chức Lương nông QT

2 www.imf.org Quỹ Tiền tệ QT

3 www.vitas.org.vn Hiệp hội chè VN

4 www.vinatea.com.vn Tổng công ty chè VN

5 www.agroviet.gov.vn Bản tin Bộ NN & NT

6 www.ladotea.com.vn Công ty CP chè Lâm Đồng

7 www.thehemoi.com.vn Công ty TNHH Thế Hệ Mới

8 www.gso.gov.vn Tổng cục Thống kê VN

9 www.vnn.vn

www.vinanet.com.vn Viet Nam Net

10 www.tinthuongmai.vn Tin thương mại

PHỤ LỤC CỦA ĐỀ TÀI

PHỤ LỤC 1: QUI TRÌNH CHẾ BIẾN CHÈ ĐEN OTD

Nguyên liệu ( Búp tươi)

Bảo quản

Nhiệt độ: 30-40 0 C

Làm héo

Thời gian: 8-12 h

Vò trà Khâu bán thành phẩm

Không khí ẩm 90-95% Ủ men

Nhiệt độ 20- 240C, thời gian: 2-3 h

Sấy khô

Cắt và Sàng phân loại

Khâu thành phẩm

Trộn và Đóng bao chè thành phẩm OTD

Qui trình chế biến chè đen OTD

PHỤ LỤC 2: QUI TRÌNH CHẾ BIẾN CHÈ ĐEN CTC

Nguyên liệu ( Búp tươi)

Bảo quản

Nhiệt độ: 30-40 0 C

Làm héo

Thời gian: 8-10 h

Nghiền Rotovane

Hệ thống Máy nghiền cắt CTC Khâu bán thành phẩm

Không khí ẩm 90-93%

Máy lên men liên tục

Nhiệt độ 20- 240C, thời gian: 1.5-2 h

Sấy tầng sôi FBD

Sàng phân loại

Khâu thành phẩm

Trộn và đóng bao chè thành phẩm CTC

Qui trình chế biến chè đen CTC

PHỤ LỤC 3

CƠ CẤU XUẤT KHẨU CHÈ CỦA VIỆT NAM 2007 - 2009 Nguồn: VITAS 2009

1 Cơ cấu xuất khẩu chè năm 2007

Năm 2007

Tỷ lệ

Trị giá

Khối lượng

Đơn giá

Loại Chè

USD

(Tấn)

USD/T

Tổng

130,833,368

110,029

1189.1

72,807,875

67,908

1072.2

Chè đen

53,392,778

39,927

1337.3

Chè xanh

4,632,715

2,194

2111.5

Chè khác

2 Cơ cấu xuất khẩu chè năm 2008

Năm 2008

Tỷ lệ

Trị giá

Khối lượng

Đơn giá

Loại Chè

USD

(Tấn)

USD/T

Tổng

147,000,000

104,000

1413.5

81,864,997

61,652

1327.9

Chè đen

45,357,250

30,877

1469.0

Chè xanh

19,777,753

11,471

1724.2

Chè khác

3 Cơ cấu xuất khẩu chè năm 2009

Năm 2009

Khối lượng

Tỷ lệ

Trị giá

Đơn giá

Loại Chè

(Tấn)

USD

USD/T

Tổng

133,100

178,000,000

1476.0

87,846

111,915,804

1274.0

Chè đen

37,268

52,026,128

1396.0

Chè xanh

7,986

14,058,068

1760.3

Chè khác

PHỤ LỤC 4

10 THỊ TRƯỜNG CHÈ LỚN NHẤT CỦA VIỆT NAM

Nguồn: VITAS 2008-2009

Năm 2008

Năm 2009

Stt

Thị trường

Số lượng (tấn)

Thị trường

Số lượng (tấn)

27,258 Pakistan

Pakistan

29,632

Đài Loan

17,648 Liên Bang Nga

21,752

Trung Quốc

12,377 Đài Loan

19,315

Liên Bang Nga

6,375 Ấn Độ

8,114

In-đô-nê –xi- a

3,762 Trung Quốc

6,503

Mỹ

3,598 In-đô-nê-xi-a

6,037

Afganistan

3,458 Afganistan

5,346

Ba Lan

3,187 Mỹ

4,872

Malaysia

2,636 Malaysia

3,666

UAE

2,538 Đức

2,479

Khác

21,163 Khác

31,421

Tổng cộng

104,000 Tổng cộng

133,100

PHỤ LỤC 5

DỰ BÁO TIÊU THỤ CHÈ ĐẾN NĂM 2017 Nguồn: FAO 2008

( Ngàn tấn )

Stt

Vùng lãnh thổ /Quốc gia

2819.9

TOÀN THẾ GIỚI

Nhập khẩu ròng

200.9

I

CÁC NƯỚC ĐANG PHÁT TRIỂN

491.6

1 Viễn Đông

331.5

Pakistan

119.1

Các nước khác

212.4

2 Đang phát triển khác

160.1 II

CÁC NƯỚC PHÁT TRIỂN

734.1

1 Châu Âu

241.8 EU ( 25 )

234.7

Anh

136.2

Đức

Ba Lan

21.3

Hà Lan

Pháp

8.8

AixơLen

7.3

Các nước trong EU khác

25.1

2 Các nước châu Âu khác

7.1

3 Liên bang Nga

328.2

4 Bắc Mỹ

107.5

Mỹ

92.3

Canada

15.2

5 Châu Đại Dương

16.1

Úc

12.1

New Zeland

6 Các nước phát triển khác

40.5

Nam Phi

19.3

Nhật Bản

20.1

Israen

1.1

TIÊU THỤ TRONG NỘI ĐỊA

III

1594.2

Châu phi

1

42.5

Kenya

17.1

Malawi

1.2

Tanzania

8.6

Các nước Châu Phi khác

15.6

2 Vùng Viễn đông

1535

Ấn độ

906.9

Thổ Nhĩ Kỳ

189

Trung Quôc

115

Inđônêxia

Việt Nam

37.9

Iran

Bangladesd

Các Nước Khác

51.2

Châu Mỹ La Tinh

3

13.3

4 Các nước đang phát triển Châu Đại Dương

3.4 PHỤ LỤC 6

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CÔNG TY CP CHÈ LÂM ĐỒNG Nguồn: Công ty CP chè Lâm Đồng năm 2010

NĂM 2008

NĂM 2009

TÀI SẢN

62.758.414.087

78.053.168.662 A.TÀI SẢN NGẮN HẠN 1. Tiền

25.097.718.018 1.197.537.081

41.945.900.152 1.000.050.165

2. Các khoản phải thu

3.544.398.469

16.773.368.044

3. Hàng tồn kho

17.321.285.030

22.340.338.260

4. Tài sản ngắn hạn khác

3.034.497.438

1.417.151.583

5. Các khoản đầu tư TC ngắn hạn

415.012.100

B. TÀI SẢN DÀI HẠN

37.660.696.069 26.084.849.405

36.089.268.510 24.389.039.257

1. Tài sản cố định Tài sản cố định hữu hình

26.044.061.409

24.271.667.859

Nguyên giá

48.721.443.410

48.773.756.985

Hao mòn lũy kế

(22.677.382.001)

(24.502.089.126)

Chi phí XDCB dở dang

40.787.996

117.371.398

338.846.664

138.229.253

2. Tài sản dài hạn khác Chi phí trả trước dài hạn

338.846.664

138.229.253

11.237.000.000

11.562.000.000

3. Đầu tư tài chính dài hạn

NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ

62.758.414.087 18.938.353.150 14.256.332.075

78.035.168.662 34.245.745.181 31.393.965.181

1. Nợ ngắn hạn Vay ngắn hạn

1.704.000.000

8.453.070.000

Phải trả người bán

5.255.544.212

14.732.317.556

Người mua trả tiền trước

271.079.400

535.305.618

Thuế phải nộp

86.658.860

327.278.167

Phải trả người lao động Phải trả, phải nộp khác

393.146.228 6.545.903.375

734.555.923 6.611.437.917

4.682.021.075

2.851.780.000

2. Nợ dài hạn Vay dài hạn

4.682.021.075

2.851.780.000

B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu

43.820.060.937 45.000.000.000

43.789.423.481 45.000.000.000

2. Vốn khác của chủ sở hữu

(1.634.279.443)

(1.707.949.443)

3. Quỹ đầu tư phát triển

320.349.202

4. Quỹ dự phòng tài chính

(84.160.943)

5. Lợi nhuận chưa phân phối

631.000.523

328.828.388

6. Quỹ khen thưởng, phúc lợi

(176.660.143)

(53.263.859)

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

NĂM 2008

NĂM 2009

Doanh thu

Giảm giá

72.356.374.346 101.876.820

115.190.443.689 8.980.730

Giá vốn

64.239.694.226

108.575.813.301

Lãi gộp

Doanh thu hoạt động tài chính

8.014.803.300 2.132.074.350

6.605.639.658 4.574.165.510

Chi phí Tài Chính

1.252.664.582

1.656.648.307

Chi phí Bán hàng

4.705.232.520

4.701.706.414

Chi phí QLDN

3.971.631.979

4.702.927.482

Lợi nhuận hoạt động kinh doanh

Thu nhập khác

217.348.569 124.608.541

118.522.605 348.750.339

Chi khác

14.503.790

53.738.534

Lợi nhuận khác

110.104.751

295.011.805

Lợi nhuận

327.453.320

413.534.410 PHỤ LỤC 7

PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Chúng tôi đang thu thập dữ liệu cho đề tài:“ Xây dựng chiến lược kinh doanh công

ty cổ phần chè Lâm Đồng đến năm 2020” .

Chúng tôi xin gởi đến quí Anh / Chị là chuyên gia trong ngành chế biến, sản xuất

kinh doanh chè, bảng điều tra khảo sát này. Rất mong được các Anh,Chị giúp đỡ.

Các số liệu khảo sát này sẽ giúp cho chúng tôi rất nhiều trong việc xây dựng

chiến lược kinh doanh của công ty CP chè Lâm Đồng, Tp. Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

. Mọi thông tin điều tra sẽ được cam kết bảo mật của tác giả. Thông tin phản

hồi sẽ được gởi đến các Anh / Chị khi có yêu cầu.

Trân trọng cám ơn sự giúp đỡ!

Xin vui lòng đánh dấu vào ô thích hợp của mỗi câu hỏi sau đây

1. Anh / Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố sau đối với sự thành công của công ty CP chè Lâm Đồng. (1: Không quan trọng, 2: Ít quan trọng, 3: Quan trọng, 4: Rất quan trọng, 5: cực kỳ quan trọng)

Stt Các yếu tố quan trọng Mức độ quan trọng

1 2 3 4 5 1 Chính sách khuyến khích, phát triển của chính phủ

2 An ninh chính trị và tăng trưởng kinh tế

Tiềm năng thị trường chè lớn

3 4 Vị trí nhà máy ở vùng nguyên liệu chè lớn, ổn định 5 Cạnh tranh búp chè tươi nguyên liệu

Tiềm lực đối thủ cạnh tranh ngành chè mạnh

6 7 Khách hàng yêu cầu cao về sản phẩm chè 8 Khả năng nhập ngành chè của các công ty 9 Đe dọa từ công nghệ thiết bị chế biến chè

Sự phát triển của các sản phẩm thay thế sản phẩm chè

2. Anh / Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về phản ứng của công ty CP chè Lâm Đồng đối với các yếu tố sau: (1: Phản ứng ít, 2: Phản ứng trung bình, 3: Phản ứng trên trung bình, 4: Phản ứng tốt).

Các yếu tố quan trọng Mức độ quan trọng Stt

1 Chính sách khuyến khích, phát triển của chính phủ

2 An ninh chính trị và tăng trưởng kinh tế

1 2 3 4

Tiềm năng thị trường chè lớn Vị trí nhà máy ở vùng nguyên liệu chè lớn, ổn định

5 Cạnh tranh búp chè tươi nguyên liệu

Tiềm lực đối thủ cạnh tranh ngành chè mạnh Khách hàng yêu cầu cao về sản phẩm chè

Khả năng nhập ngành chè của các công ty

Đe dọa từ công nghệ thiết bị chế biến chè

Sự phát triển của các sản phẩm thay thế sản phẩm chè

3. Anh / Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố sau đối với sự thành công của công ty CP chè Lâm Đồng. (1: Không quan trọng, 2: Ít quan trọng, 3: Quan trọng, 4: Rất quan trọng, 5: cực kỳ quan trọng).

Các yếu tố quan trọng Mức độ quan trọng Stt

Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín trên thị trường 1 2 3 4 5

Công nghệ chế biến chè, thiết bị tiên tiến

Khả năng tài chính của công ty mạnh

Quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước

Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao

Vùng chè nguyên liệu công ty (>300 ha)

Chủng loại sản phẩm chè chưa đa dạng

Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao

Hoạt động quảng cáo, tiếp thị của công ty hạn chế

Chi phí sản xuất của công ty cao

4. Anh / Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về công ty CP chè Lâm Đồng trong các lĩnh vực sau: (1: Rất yếu, 2: Khá yếu, 3: Khá mạnh, 4: Rất mạnh).

Các yếu tố quan trọng Mức độ quan trọng Stt

1 2 3 4 Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín trên thị trường

Công nghệ chế biến chè, thiết bị tiên tiến

Khả năng tài chính của công ty mạnh

Quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước

Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao

Vùng chè nguyên liệu công ty (>300 ha)

Chủng loại sản phẩm chè chưa đa dạng

Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao

Hoạt động quảng cáo, tiếp thị của công ty hạn chế

Chi phí sản xuất của công ty cao

5. Anh / Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố sau đối với sự thành công trong cạnh tranh của công ty sản xuất kinh doanh chè. (1: Không quan trọng, 2: Ít quan trọng, 3: Quan trọng, 4: Rất quan trọng).

Các yếu tố quan trọng Stt

Mức độ quan trọng 2 3 1 4 Thị phần 1

Khả năng cạnh tranh về giá

Tài chính

Chất lượng sản phẩm chè

Hiểu biết thị trường trong và ngoài nước

Công nghệ thiết bị chế biến chè

Hoạt động quảng cáo, tiếp thị

Đa dạng hóa sản phẩm chè

Thương hiệu

Vùng nguyên liệu chè

Nguồn nhân lực

6. Anh / Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình đối với các công ty chè trong các lĩnh vực sau ( 1: Rất yếu , 2: Khá yếu , 3: Khá mạnh , 4: Rất mạnh ).

Stt Các yếu tố quan trọng

Mức độ quan trọng 2 3 1 4

1 Thị phần

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

2 Khả năng cạnh tranh về giá

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

3 Tài chính

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

4 Chất lượng sản phẩm chè

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

5 Hiểu biết thị trường trong và ngoài nước

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

6 Công nghệ thiết bị chế biến chè

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

7 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

8 Đa dạng hóa sản phẩm chè

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

9 Thương hiệu

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

10 Vùng nguyên liệu chè

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

11 Nguồn nhân lực

Công ty cổ phần chè Lâm Đồng

Công ty TNHH Thế Hệ Mới

Công ty TNHH Trân Nam Việt

Xin Trân trọng cám ơn sự giúp đỡ quí báu của các Anh Chị!

PHỤ LỤC 8

BẢNG KẾT QUẢ LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

8.1. Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài đối với CTCP chè Lâm Đồng

Làm tròn

1

2

3

4

5 Tổng điểm

STT

Các yếu tố bên ngoài

Tổng số người trả lời

Mức độ quan trọng

2 1 4 1 4 7 4 4 1 6

4 2 5 2 5 7 8 6 2 7

6 3 5 3 9 8 8 7 3 11

17 9 6 5 10 9 5 8 7 8

6 20 15 24 7 4 10 10 22 3

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

1 Chính sách khuyến khích, phát triển của chính phủ 2 An ninh chính trị và tăng trưởng kinh tế 3 Tiềm năng thị trường chè lớn 4 Vị trí nhà máy ở vùng nguyên liệu chè lớn, ổn định 5 Cạnh tranh búp chè tươi nguyên liệu 6 Tiềm lực đối thủ cạnh tranh ngành chè mạnh 7 Khách hàng yêu cầu cao về sản phẩm chè 8 Khả năng nhập ngành chè của các công ty 9 Đe dọa từ công nghệ thiết bị chế biến chè 10 Sự phát triển của các sản phẩm thay thế sản phẩm chè

126 150 128 154 116 101 114 119 152 100 1260

0.10 0.12 0.10 0.12 0.09 0.08 0.09 0.09 0.12 0.08 1.00

0.10 0.12 0.10 0.12 0.09 0.08 0.09 0.09 0.12 0.08 0.99

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

1 điểm - Không quan trọng; 2 điểm - Khá quan trọng 3 điểm - Quan trọng 4 điểm - Rất quan trọng 5 điểm - Cực kỳ quan trọng

8.2. Kết quả đánh giá mức độ phản ứng của CTCP chè Lâm Đồng đối với các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4 TS Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

4 5 2 2 4 2 3 10 12 7

4 5 3 2 9 9 8 10 9 13

4 6 8 6 17 14 14 6 8 10

23 19 22 25 5 10 10 9 6 5

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

116 109 120 124 93 102 101 84 78 83

3.31 3.11 3.43 3.54 2.66 2.91 2.89 2.40 2.23 2.37

3.3 3.1 3.4 3.5 2.7 2.9 2.9 2.4 2.2 2.4

STT Các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Đe dọa nhiều nhất; 2 điềm – Đe dọa ít nhất; 3 điểm – Cơ hội ít nhất; 4 điểm - Cơ hội nhiều nhất;

8.3. Kết quả đánh mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong đối với CTCP chè Lâm Đồng

Làm tròn

1

2

3

4

5 Tổng điểm

STT

Các yếu tố bên trong

Tổng số người trả lời

Mức độ quan trọng

3 1 1 2 3 1 1 5 3 4

4 1 2 2 6 3 6 7 8 3

4 8 4 4 6 5 8 11 9 6

5 9 6 8 6 7 6 6 7 9

19 16 20 19 14 19 14 6 8 13

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

1 Chất lượng sản phẩm cao, có uy tín trên thị trường 2 Công nghệ chế biến chè, thiết bị tiên tiến 3 Khả năng tài chính của công ty mạnh 4 Quan hệ tốt với khách hàng trong và ngoài nước 5 Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, có tay nghề cao 6 Vùng chè nguyên liệu công ty (>300 ha) 7 Chủng loại sản phẩm chè chưa đa dạng 8 Chế độ tiền lương, khen thưởng chưa cao 9 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị của công ty hạn chế 10 Chi phí sản xuất của công ty cao

138 143 141 145 127 145 131 106 114 129 1319

0.10 0.11 0.11 0.11 0.10 0.11 0.10 0.08 0.09 0.10 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

1 điểm - Không quan trọng; 2 điểm - Khá quan trọng 3 điểm - Quan trọng 4 điểm - Rất quan trọng 5 điểm - Cực kỳ quan trọng

8.4. Kết quả đánh giá mức độ phản ứng của CTCP chè Lâm Đồng đối với các yếu tố bên trong

STT Các yếu tố bên trong

4 TS

Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

1

2

3

4 2 3 1 1 1 8 9 9 9

5 6 4 2 7 3 12 12 12 13

9 6 12 18 7 6 11 7 7 6

17 21 16 14 20 25 4 7 7 7

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

109 116 111 115 116 125 81 82 82 81

3.11 3.31 3.17 3.29 3.31 3.57 2.31 2.34 2.34 2.31

3.1 3.3 3.2 3.3 3.3 3.6 2.3 2.3 2.3 2.3

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau: 1 điểm – Yếu nhiều nhất; 2 điềm – Yếu ít nhất; 3 điểm – Mạnh ít nhất; 4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

8.5. Kết quả đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố quyết định sự thành công của các công ty SXKD chè

Làm tròn

STT

Các yếu tố quyết định

1

2

3

4

5 Tổng điểm

Tổng số người trả lời

Mức độ quan trọng

3 1 1 2 2 1 4 7 5 4 3

4 1 2 2 2 3 6 6 7 3 8

4 9 4 4 4 6 8 9 11 6 9

5 9 3 8 10 9 6 8 6 9 7

19 15 25 19 17 16 11 5 6 13 8

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

1 Thị phần 2 Khả năng cạnh tranh về giá 3 Tài chính 4 Chất lượng sản phẩm chè 5 Hiểu biết thị trường trong và ngoài nước 6 Công nghệ thiết bị chế biến chè 7 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị 8 Đa dạng hóa sản phẩm chè 9 Thương hiệu 10 Vùng nguyên liệu chè 11 Nguồn nhân lực

138 141 154 145 143 141 119 103 106 129 114 1433

0.10 0.11 0.12 0.11 0.11 0.11 0.09 0.08 0.08 0.10 0.09 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

1 điểm - Không quan trọng; 2 điểm - Khá quan trọng 3 điểm - Quan trọng 4 điểm - Rất quan trọng 5 điểm - Cực kỳ quan trọng

8.6. Kết quả đánh giá mức độ phân loại các yếu tố quyết định sự thành công của công ty TNHH Thế Hệ Mới

1

2

3

4 Tổng điểm ĐTB Làm tròn

STT

Các yếu tố bên trong

Tổng số người trả lời

35 35 35 35 35 35 35 35 35 36 35

4 3 1 1 1 4 3 7 2 17 7

5 4 6 6 6 9 7 11 6 11 7

6 18 8 13 7 10 10 8 8 5 6

20 10 20 15 21 12 15 9 19 3 15

112 105 117 112 118 100 107 89 114 66 99

3.2 3.0 3.3 3.2 3.4 2.9 3.1 2.5 3.3 1.8 2.8

1 Thị phần 2 Khả năng cạnh tranh về giá 3 Tài chính 4 Chất lượng sản phẩm chè 5 Hiểu biết thị trường trong và ngoài nước 6 Công nghệ thiết bị chế biến chè 7 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị 8 Đa dạng hóa sản phẩm chè 9 Thương hiệu 10 Vùng nguyên liệu chè 11 Nguồn nhân lực

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất; 2 điềm – Yếu ít nhất; 3 điểm – Mạnh ít nhất; 4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

8.7. Kết quả đánh giá mức độ phân loại các yếu tố quyết định sự thành công của công ty TNHH Trân Nam Việt

1

2

3

4 Tổng điểm ĐTB Làm tròn

STT

Các yếu tố bên trong

Tổng số người trả lời

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

4 4 3 3 8 3 10 7 11 12 9

7 3 3 8 12 7 10 9 12 10 9

9 13 14 10 10 11 9 13 7 8 9

15 15 15 14 5 14 6 6 5 5 8

105 109 111 105 82 106 81 88 76 76 86

3.0 3.1 3.2 3.0 2.3 3.0 2.3 2.5 2.2 2.2 2.5

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất; 2 điềm – Yếu ít nhất; 3 điểm – Mạnh ít nhất; 4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

8.8. Kết quả đánh giá mức độ phân loại các yếu tố quyết định sự thành công của CTCP chè Lâm Đồng

1

2

3

4 Tổng điểm ĐTB Làm tròn

STT

Các yếu tố bên trong

Tổng số người trả lời

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

4 1 3 1 1 3 11 7 6 3 4

5 10 10 6 9 4 13 11 8 4 13

12 10 11 17 9 18 8 8 10 10 10

14 14 11 11 16 10 3 9 11 18 8

106 107 100 108 110 105 73 89 96 113 92

3.0 3.1 2.9 3.1 3.1 3.0 2.1 2.5 2.7 3.2 2.6

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất; 2 điềm – Yếu ít nhất; 3 điểm – Mạnh ít nhất; 4 điểm - Mạnh nhiều nhất;