Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Công nghệ An Pha giai đoạn 2019-2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-----o0o-----

TRƯƠNG THỊ HỒNG THẮM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ AN PHA

GIAI ĐOẠN 2019-2024

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-----o0o-----

TRƯƠNG THỊ HỒNG THẮM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ AN PHA

GIAI ĐOẠN 2019-2024

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

(HƯỚNG ỨNG DỤNG)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH

Công Nghệ An Pha giai đoạn 2019-2024” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới

sự hướng dẫn khoa học của thầy PGS.TS. Phạm Xuân Lan; cùng với sự hỗ trợ và

giúp đỡ của Ban giám đốc cũng như các đồng nghiệp trong công ty.

Các thông tin, số liệu trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố

trong các đề tài nghiên cứu khác.

TP.HCM, ngày 28 tháng 08 năm 2019.

Tác giả luận văn

Trương Thị Hồng Thắm

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. - 0 -

MỤC LỤC .............................................................................................................. - 0 -

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT .................................................. - 4 -

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .......................................................................... - 0 -

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ............................................................. - 0 -

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ............................................................................... - 1 -

TÓM TẮT LUẬN VĂN ........................................................................................ - 2 -

ABSTRACT ........................................................................................................... - 3 -

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. Lý do thực hiện đề tài .............................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2

4. Giới hạn của đề tài .................................................................................................. 3

5. Phương pháp nghiên cứu:........................................................................................ 3

6. Các thông tin cần thu thập phục vụ cho đề tài ........................................................ 3

7. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................... 5

1.1. CÁC KHÁI NIỆM ............................................................................................... 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược .............................................................................. 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược ................................................................ 6

1.1.3 Khái niệm về phân phối............................................................................... 6

1.2 THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC.................................................................................... 6

1.2.1 Các loại thị trường tổ chức .......................................................................... 6

1.2.2 Hành vi mua hàng của tổ chức .................................................................... 7

1.2.3 Ba thành viên trong kênh tiếp thị ................................................................ 9

1.2.4 Sự khác biệt giữa thị trường tổ chức và thị trường người tiêu dùng ......... 11

1.3 SỰ CẦN THIẾT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC........................................... 11

1.4 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC .................................................................................. 12

1.5 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ....................................................... 13

1.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................... 14

1.5.2 Phân tích môi trường vi mô ....................................................................... 16

1.5.2.1 Các bước cơ bản trong việc phân tích ngành ...................................... 16

1.5.2.2 Năm áp lực cạnh tranh trong ngành .................................................... 17

1.5.2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh ......................................................... 22

1.5.3 Phân tích môi trường nội bộ ...................................................................... 25

1.5.3.1 Chuỗi giá trị và hệ thống giá trị .......................................................... 25

1.5.3.2 Ba nhóm nhân tố thành công ............................................................. 27

1.5.3.3 Nguồn lực và năng lực lõi ................................................................... 29

1.5.4 Ma trận SWOT .......................................................................................... 29

1.6 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC ............................................................................... 30

1.6.1 Thiết lập chiến lược cấp kinh doanh ......................................................... 30

1.6.1.1 Lợi thế cạnh tranh ............................................................................... 30

1.6.1.2 Các chiến lược cạnh tranh ................................................................... 31

1.6.1.3. Các yếu tố nền tảng ............................................................................ 33

1.6.2 Thiết lập chiến lược cấp chức năng ........................................................... 34

1.6.2.1 Chiến lược Marketing ......................................................................... 34

1.6.2.2 Chiến lược tài chính/kế toán ............................................................... 34

1.6.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực ................................................................. 35

1.7 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ................................................................................ 35

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG

NGHỆ AN PHA ........................................................................................................ 37

2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP ................................................................ 37

2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp ....................................................................... 37

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 38

2.1.3 Vấn đề của doanh nghiệp ......................................................................... 41

2.1.3.1 Môi trường bên ngoài ......................................................................... 44

2.1.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp ........................................................ 44

2.1.3.3 Tình hình chiến lược hiện tại của công ty TNHH Công Nghệ An Pha

......................................................................................................................... 45

2.1.3.4 Tình hình hiện tại và định hướng sắp tới của công ty ......................... 46

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH CÔNG NGHỆ AN PHA ............................................................................... 48

2.2.1 Phân tích môi trường tổng quát của công ty An Pha giai đoạn 2019-2024

............................................................................................................................ 48

2.2.1.1 Kinh tế ................................................................................................. 48

2.2.1.2 Văn hóa, xã hội ................................................................................... 50

2.2.1.3 Dân số ................................................................................................. 51

2.2.1.4 Chính trị, pháp luật ............................................................................. 52

2.2.1.5 Công nghệ ........................................................................................... 53

2.2.1.6 Toàn cầu .............................................................................................. 54

2.2.2 Phân tích môi trường ngành và môi trường cạnh tranh của công ty giai đoạn

2019- 2024 .......................................................................................................... 55

2.2.2.1 Áp lực của người gia nhập mới ........................................................... 56

2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại .................................................. 56

2.2.2.3 Khách hàng ......................................................................................... 60

2.2.2.4 Nhà cung cấp ....................................................................................... 61

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế ............................................................................... 62

2.2.2.6 Các cơ hội và thách thức của công ty ................................................. 62

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ, nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty

giai đoạn 2019-2024 ........................................................................................... 63

2.2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị của công ty ...................................................... 63

2.2.3.2 Các nhân tố thành công của công ty An Pha so với đối thủ ............... 73

2.2.3.3 Các điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của công ty ............. 74

2.2.4 Đánh giá sự phù hợp của chiến lược kinh doanh hiện tại với các yếu tố của

môi trường kinh doanh giai đoạn 2019-2024. .................................................... 75

2.2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE .................................... 75

CHƯƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI

ĐOẠN 2019-2024 ..................................................................................................... 79

3.1 Định hướng phát triển công ty ............................................................................ 79

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh ................................................................................ 79

3.1.2 Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2024 ................................................ 79

3.2 Xây dựng chiến lược để lựa chọn ....................................................................... 82

3.2.1 Ma trận SWOT và các phương án lựa chọn chiến lược ............................ 82

3.2.2 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM và đề xuất lựa chọn chiến lược .... 84

3.3 Các chiến lược chức năng để thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty An Pha

................................................................................................................................... 88

3.3.1 Chiến lược điều hành và nhân sự .............................................................. 88

3.3.2 Chiến lược tài chính/kế toán ...................................................................... 90

3.3.3 Chiến lược tiếp thị và bán hàng ................................................................. 90

3.4. Một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lược ............................................... 91

3.4.1. Thiết lập, đổi mới hệ thống tổ chức và quản trị công ty .......................... 91

3.4.2. Đề xuất mô hình Canvas nhằm triển khai chiến lược .............................. 92

3.4.3. Đề xuất đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện chủ

yếu (KPIs) để triển khai chiến lược .................................................................... 95

3.4.4 Đầu tư nguồn lực ....................................................................................... 96

3.4.4.1 Trang thiết bị - cơ sở vật chất ............................................................ 96

3.4.4.2 Nguồn nhân lực ................................................................................... 96

3.4.4.3 Đầu tư tài chính ................................................................................... 97

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 1 PHỤ LỤC .................................................................................................................... 3

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BV Bệnh viện

CL Chiến lược

Công ty An Pha Công ty TNHH Công Nghệ An Pha

EFE External Factor Evaluation: Ma trận các yếu tố ngoại vi.

IFE Interal Factor Evaluation: Ma trận các yếu tố nội bộ.

KPIs Key Performance Indicators: Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu.

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược trên cở sở định lượng

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), SWOT Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)

TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn

Valuable (Giá trị), Rare (Khan hiếm), Inimitable (Khó bắt VRIN chước) và Non-Substitutable (Khó thay thế).

VPĐD Văn phòng đại diện

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động tổng thể 3 năm 2016, 2017, 2018. ........................... 40

Bảng 2.2: Tình hình tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ năm 2010-2018. ........ 42

Bảng 2.3: Tỷ lệ gia tăng doanh thu và chi phí trong 3 năm 2016, 2017, 2018. ....... 43

Bảng 2.4: Các đối thủ theo từng dòng sản phẩm. ................................................... 46

Bảng 2.5: Tình hình hiện tại và định hướng của công ty ........................................ 47

Bảng 2.6: Cơ cấu doanh thu, lợi nhuận và thị phần các dòng sản phẩm ................. 57

Bảng 2.7: Điểm mạnh – điểm yếu của các công ty phân phối hạt nút mạch ........... 59

Bảng 2.8: Tỷ số khả năng sinh lời của công ty An Pha ........................................... 71

Bảng 2.9: Phân tích vòng quay tài sản của công ty An Pha ..................................... 71

Bảng 1.10: Đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của công ty An Pha ............... 72

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................. 76

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .................................................. 77

Bảng 3.1: Bảng mục tiêu tài chính công ty An Pha đến năm 2024 ......................... 81

Bảng 3.2: Bảng phân tích SWOT của công ty An Pha ........................................... 83

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S + O............................................ 85

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W + T ......................................... 86

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Quy trình mua hàng của tổ chức. ................................................................ 8

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược. .................................................................. 14

Hình 1.3: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành................................... 18

Hình 1.4: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh. ....................................... 24

Hình 1.5: Dây chuyền giá trị của công ty. ............................................................... 26

Hình 1.6: Ma trận SWOT. ........................................................................................ 30

Hình 1.7: Ba chiến lược phổ quát ........................................................................... 33

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty An Pha. .......................................................... 41

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu. ....................................................................... 42

Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng lợi nhuận. ........................................................................ 43

Hình 2.2: Chuỗi giá trị hoạt động của công ty An Pha ............................................ 64

Hình 2.3: Quy trình xử lý đơn hàng thiết bị tại công ty An Pha .............................. 64

Hình 2.4: Danh mục các điểm mạnh và điểm yếu của công ty An Pha và công ty Tâm

Hợp ........................................................................................................................... 73

Hình 3.1: Giá trị thị trường trang thiết bị y tế Việt Nam ......................................... 80

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty An Pha giai đoạn 2019-2024 ............................... 89

Hình 3.3: Mô hình kinh doanh Canvas của công ty An Pha .................................... 94

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 2: BẢN KHẢO SÁT ĐỂ LẬP MA TRẬN QSPM

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐÃ THAM KHẢO

PHỤ LỤC 4: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

CHO MA TRẬN EFE

PHỤ LỤC 5: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

CHO MA TRẬN IFE

PHỤ LỤC 6: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

CHO MA TRẬN QSPM

PHỤ LỤC 7: BÁO CÁO TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ AN

PHA 3 NĂM 2016,2017,2018

PHỤ LỤC 8: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ

AN PHA

TÓM TẮT LUẬN VĂN

1.Tiêu đề:

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Công Nghệ An Pha giai đoạn

2019-2024.

2. Tóm tắt:

+ Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Xu thế hội nhập quốc tế, cạnh tranh ngày càng

gay gắt. Ngành y tế đang phát triển mạnh và được sự quan tâm của Chính Phủ. Sự

quan tâm sức khỏe và lối sống đô thị hóa kéo theo nhu cầu sử dụng trang thiết bị y tế

tăng. Thị trường phân phối thiết bị y tế có rào cản gia nhập ngành thấp, sản phẩm

thay thế ngày càng nhiều. Bên cạnh đó là những thực trạng vấn đề đang diễn ra tại

công ty và mong muốn xây dựng một chiến lược mới của ban giám đốc công ty để

phù hợp xu hướng thị trường và phát triển công ty.

+ Mục tiêu nghiên cứu:

Phân tích môi trường kinh doanh của công ty để chỉ ra những thách thức, cơ hội,

điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của công ty. Từ đó xác định và lựa chọn

những phương án chiến lược kinh doanh cho công ty trong những năm tới. Và đề xuất

những giải pháp nhằm triển khai có hiệu quả cho các chiến lược đưa ra.

+ Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp định tính: phỏng vấn chuyên gia, phương pháp Delphi, phương

pháp phỏng vấn sâu; phân tích các tài liệu thứ cấp về xu hướng môi trường bên ngoài

và bên trong công ty để đánh giá tình hình của công ty hiện nay.

Phương pháp định lượng: thống kê, mô tả, so sánh khi phân tích các báo cáo tài

chính; phương pháp cho điểm trong các ma trận như EFE, IFE, QSPM.

+ Kết quả nghiên cứu: Công ty nên lựa chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung và

kết hợp chiến lược chi phí thấp trong giai đoạn 2019-2024.

+ Kết luận và hàm ý: Kết quả nghiên cứu này còn nhiều hạn chế nhưng tác giả hy

vọng sẽ đóng góp một phần cho sự phát triển công ty trong giai đoạn sắp tới.

3. Từ khóa: Xây dựng chiến lược An Pha

ABSTRACT

1. Title:

Building business strategy at An Pha Technology Company Limited in the period of

2019-2024.

2. Abstract:

+ Reason for writing: Under international integration, competition is getting

fiercer. The health sector is developing strongly and receiving the attention of

the Government. The interest in health and urban living leads to increased demand

for medical equipment. Market distribution of medical devices with low barriers to

entry, product replacement and more. Besides the current situation ongoing problem

at company and look forward to building a new strategy of the Board of Directors to

match market trends and company development.

+ Problem: Analyze the business environment of the company to point out:

challenges, opportunities, strengths, weaknesses, and competitive advantages of the

company. From that point on, define and select business strategy options for the

company in the coming years. And propose solutions to effectively implement the

strategies given.

+ Methods:

Quanlitative method: expert consultation, Delphi method, deep interview method;

analyze secondary documents on the external and internal environment to assess the

current situation of the company.

Quantitative method: statistics, descriptions, comparisons when analyzing financial

statements; method of scoring in matrices such as EFE, IFE, QSPM.

+ Results: The company should choose a centralized differentiation strategy and

incorporate a low-cost strategy in the period of 2019-2024.

+ Conclusion: The results of this study are still limited but the author hopes to

contribute a part to the development of the company in the coming period.

3. Keywords: Building strategy at An Pha

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do thực hiện đề tài

Trong xu thế hội nhập quốc tế ngày nay, doanh nghiệp luôn đứng trước những

khó khăn, thử thách là phải tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt

với các doanh nghiệp khác trong nước cũng như các tập đoàn lớn của thế giới.

Nắm bắt xu thế hội nhập, cùng với sự quan tâm của Nhà nước, ngành y tế ở Việt

Nam nói chung và thị trường thiết bị y tế nói riêng, đang có những bước phát triển

mạnh mẽ. Bộ Y Tế cũng đã ban hành Nghị định 36 về quản lý trang thiết bị y tế để

đảm bảo theo kịp xu thế, đồng thời tạo môi trường thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp

sản xuất cũng như các doanh nghiệp kinh doanh về thiết bị y tế.

Xã hội ngày càng phát triển, y học ngày càng tiến bộ thì con người cũng ngày

càng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe của bản thân. Nhiều cơ sở y tế ở các thành

phố lớn như: Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh, các bệnh viện tuyến trên đã triển khai

và ứng dụng nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật mới, áp dụng nhiều phương tiện hiện

đại trong khám chữa bệnh; các cơ sở y tế tuyến dưới cũng được đầu tư trang thiết bị

đầy đủ và tốt hơn; nhờ đó chất lượng chăm sóc và bảo vệ sức khỏe người dân được

nâng cao.

Thị trường phân phối thiết bị y tế là một ngành có rào cản gia nhập ngành thấp,

chỉ riêng ở Thành phố Hồ Chí Minh đã có hơn 1000 doanh nghiệp kinh doanh về các

dụng cụ, vật tư và trang thiết bị y tế. Vì vậy, đối với một công ty hoạt động trong lĩnh

vực cung cấp trang thiết bị y tế, thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt để

tồn tại và phát triển là một điều cần thiết.

Công ty chỉ là nhà phân phối nên các yếu tố về sản phẩm đều do nhà sản xuất

quyết định; do đó đây cũng là vấn đề mà công ty cần phải có chiến lược cụ thể để

nâng cao vị thế trên thị trường.

Bên cạnh đó là những thực trạng đang diễn ra tại công ty, tuy sứ mệnh được xác

định là nhà phân phối các thiết bị y tế cho các thương hiệu mạnh tại thị trường Việt

Nam, song trước xu hướng cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực này công ty vẫn chưa

xác định một chiến lược rõ ràng định hướng cho việc cạnh tranh trên thị trường, một

loạt các câu hỏi mà các nhà lãnh đạo công ty vẫn chưa trả lời một cách rõ ràng như:

- Lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối các thiết bị y tế của công ty là gì?

- Đâu là những khách hàng mục tiêu của công ty? Và những sản phẩm và thiết

bị y tế có tính chiến lược phù hợp với thế mạnh của công ty trong lĩnh vực phân phối

thiết bị y tế là gì?

Từ những thực trạng hiện tại của công ty và những xu hướng, định hướng sắp

tới. Tôi thấy rằng công ty muốn đứng vững và tiếp tục phát triển lên tầm cao mới, thì

công ty cần phải xem xét, đánh giá và xây dựng lại chiến lược để tạo vị thế cho mình

trên thị trường. Đó cũng là lý do tôi chọn đề tài cho mình là “Xây dựng chiến lược

kinh doanh tại công ty TNHH Công Nghệ An Pha giai đoạn 2019-2024”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Với mong muốn quản trị doanh nghiệp hiệu quả đồng thời phát triển mạnh trong

thời gian sắp tới đề tài nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu cụ thể sau đây:

Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh tại công ty TNHH Công nghệ An Pha;

từ đó chỉ ra những thách thức và cơ hội cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của

công ty và lợi thế cạnh tranh mà công ty có thể có được trong những năm sắp tới -

giai đoạn 2019-2024.

Xây dựng và lựa chọn những phương án chiến lược kinh doanh phù hợp với

thực trạng của công ty trong những năm sắp tới.

Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm triển khai có hiệu quả cho các chiến lược

được đưa ra cho công ty.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đề tài này chỉ nghiên cứu các định hướng phát triển của công ty TNHH Công

Nghệ An Pha thông qua các hoạt động kinh doanh đến năm 2024.

4. Giới hạn của đề tài

Đề tài chỉ đề cập đến các chiến lược ở cấp kinh doanh và chức năng; do công ty

chỉ là nhà phân phối nên các yếu tố về sản phẩm đều do nhà sản xuất quyết định và

các vấn đề chiến lược của công ty chỉ xảy ra ở cấp kinh doanh và cấp chức năng.

5. Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu của đề tài sử dụng chủ yếu là phương pháp định tính.

▪ Phương pháp định tính

Phương pháp chuyên gia: phỏng vấn Ban giám đốc và các chuyên gia trong ngành

để phân tích, dự báo môi trường kinh doanh; đồng thời đánh giá những tác động của

môi trường kinh doanh lên hoạt động của doanh nghiệp.

Phương pháp Delphi: sử dụng khi lựa chọn chiến lược để triển khai thực hiện.

Phương pháp phỏng vấn sâu: phỏng vấn riêng giám đốc công ty và từng trưởng

phòng để biết định hướng mong muốn sắp tới của công ty và của từng bộ phận.

Phương pháp thảo luận nhóm tập trung: sử dụng khi xem xét các phương án chiến

lược cũng như đánh giá các phương án chiến lược.

Phân tích các tài liệu thứ cấp về xu hướng môi trường bên ngoài, cũng như các tài

liệu thứ cấp bên trong công ty để đánh giá tình hình của công ty hiện nay.

▪ Phương pháp định lượng

Sử dụng các phương pháp thống kê, mô tả, so sánh, khi phân tích các báo cáo tài

chính của công ty.

Phương pháp cho điểm: dùng để cho điểm trong các ma trận như EFE, IFE, QSPM

6. Các thông tin cần thu thập phục vụ cho đề tài

- Thông tin thứ cấp về môi trường vĩ mô được lấy từ: Niêm giám thống kê, tổng

cục thống kê, cổng thông tin quốc gia, các văn bản chính sách pháp luật của Bộ Y tế

về ngành trang thiết bị y tế, worldbank...

- Thông tin phân tích môi trường cạnh tranh thông qua dữ liệu thứ cấp từ kết

quả điều tra mà công ty đã thực hiện.

- Thông tin phân tích môi trường bên trong được lấy từ các báo cáo tài chính

theo các năm của công ty; các báo cáo và thống kê nội bộ.

- Thông tin sơ cấp: do tác giả điều tra thu thập từ việc phỏng vấn các chuyên gia

trong ngành.

7. Kết cấu luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết của đề tài.

Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Công Nghệ An Pha.

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2019-2024.

Kết luận.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. CÁC KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos)

là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng

với mục tiêu đánh thắng kẻ thù.

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự

như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ

chức như con người, tài sản, tài chính... nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những

quyền lợi thiết yếu của mình (Harvard Business Essntial, 2005, tr.10).

Kenneth R. Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn

sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Andrews (2005) phát biểu rằng

“chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm

yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.

Theo Chandler (2003) thì chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu

cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực

cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

Theo quan điểm của Porter (1996) thì chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá

trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Có 2 cách để đạt đến chiến lược là

thực hiện các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và thực hiện các hoạt

động tương tự nhưng theo một cách khác.

Còn theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007, trang 21) phát biểu rằng “Chiến

lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực

hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức”.

Từ những định nghĩa trên có thể đưa ra định nghĩa sau: “ Chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp là chương trình hành động nhằm đưa ra sự lựa chọn tối ưu trong

việc phối hợp sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp với những thời cơ trong lĩnh

vực hoạt động, dưới sự phân tích môi trường kinh doanh và nguồn lực nội bộ doanh

nghiệp để đạt được mục tiêu và định hướng lâu dài của doanh nghiệp”.

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo David (2011) thì quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết

lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép tổ

chức đạt được các mục tiêu đề ra.

Theo Smith và cộng sự (2007) thì cho rằng “Quản trị chiến lược là quá trình

nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của

tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các

mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

Còn theo Lê Thế Giới và cộng sự (2007) thì quản trị chiến lược là một bộ các

quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty.

Như vậy, quản trị chiến lược là một loạt các quyết định và hành động để thiết

lập và triển khai các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

1.1.3 Khái niệm về phân phối

Theo Đinh Tiên Minh và cộng sự (2014), phân phối là một quá trình chuyển

đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều

phương thức và hoạt động khác nhau.

Nhà phân phối là tổ chức mua sản phẩm từ nhà sản xuất, tồn trữ vào kho và bán

lại cho các nhà bán lẻ, khách hàng hoặc người sử dụng trực tiếp trên cơ sở độc quyền

và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau đó như: dịch vụ sau bán hàng, hỗ trợ kỹ thuật,

thông tin sản phẩm...

1.2 THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC

1.2.1 Các loại thị trường tổ chức

Theo Kotler & Keller (2013), thị trường tổ chức bao gồm tất cả các tổ chức thu

gom hàng hóa và dịch vụ được sử dụng cho hoạt động sản xuất các sản phẩm và dịch

vụ khác vốn được bán, cho thuê hoặc cung cấp cho những người khác.

Theo Đinh Tiên Minh và cộng sự (2014), thị trường tổ chức gồm người mua là

các tổ chức mua sản phẩm để sản xuất, bán lại hoặc phục vụ cho các cơ quan công

quyền.

Ta có một số dạng thị trường tổ chức như sau:

Thị trường công nghiệp (Industrial market): bao gồm tất cả các tổ chức mua sản

phẩm để sản xuất ra các sản phẩm khác nhằm mục đích cung ứng cho những người

tiêu dùng.

Thị trường người bán lại (Reseller market): bao gồm những cá nhân hoặc tổ

chức mua sản phẩm để bán lại cho người khác với mục đích kiếm lời.

Thị trường các cơ quan chính phủ (Government market): bao gồm các đơn vị

chính quyền từ trung ương đến địa phương mua hay thuê những mặt hàng cần thiết

để thực hiện chức năng cơ bản theo sự phân công của chính phủ. Việc mua hàng nhân

danh các cơ quan chính quyền bao gồm rất nhiều chủng loại sản phẩm và dịch vụ để

đảm bảo đạt được những yêu cầu của đất nước.

1.2.2 Hành vi mua hàng của tổ chức

Theo Kotler & Amstrong (2012), hành vi mua của tổ chức là hành vi mua hàng

của các đơn vị mua hàng hóa và dịch vụ nhằm sản xuất ra những sản phẩm và dịch

vụ khác để bán, cho thuê hoặc cung cấp cho người khác.

Việc mua hàng của tổ chức là một công việc phức tạp, có sự tham gia và ảnh

hưởng từ nhiều cá nhân, nhiều bộ phận trong và ngoài tổ chức đó. Họ có thể đảm

nhiệm một hoặc nhiều vai trò sau đây:

▪ Người khởi xướng: là người khởi đầu quy trình mua sắm.

▪ Người sử dụng: là người thực tế sử dụng sản phẩm.

▪ Người quyết định: là người có quyền hạn trong việc chọn lựa nhà cung cấp,

kiểu dáng, ..

▪ Người gây ảnh hưởng: là người cung cấp thông tin và đưa thêm những quy tắc

quyết định xuyên suốt quá trình.

▪ Người mua: là người có quyền hạn thực hiện những dàn xếp trong hợp đồng.

▪Người giữ cửa: là người kiểm soát dòng thông tin đi đến các thành viên khác

trong nội bộ công ty họ.

Cũng theo Kotler & Amstrong (2012), quá trình mua hàng của tổ chức là quá

trình ra quyết định, theo đó tổ chức xác định các sản phẩm và dịch vụ mình cần mua,

rồi tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn các nhãn hiệu và nhà cung ứng. Tuy nhiên, bản

chất chính xác của quy trình này sẽ tùy thuộc vào tình hình mua sắm của từng tổ chức.

Các giai đoạn trong quá trình mua hàng của tổ chức có thể được mô tả tóm tắt ở hình

1.1 sau đây:

Mô tả tổng quát nhu cầu

Nhận ra một vấn đề

Xác định quy cách sản phẩm

Yêu cầu chào hàng

Tìm kiếm nhà cung cấp

Lựa chọn nhà cung cấp

Đánh giá kết quả thực hiện

Làm thủ tục đặt hàng

Hình 1.1: Quá trình mua hàng của tổ chức (từ Kotler và Armstrong, 2012, tr.217)

Việc đưa ra các quyết định mua hàng chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, các ảnh

hưởng chủ yếu là những ảnh hưởng mang tính kinh tế: người mua thường thiên về

những nhà cung cấp chào giá thấp nhất, sản phẩm tốt nhất, hoặc dịch vụ hoàn hảo

nhất. Tuy nhiên, cảm xúc cũng có vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng của

doanh nghiệp như: uy tín, giảm rủi ro cá nhân, sự thích thú, sự qua lại, sự thuận lợi...

1.2.3 Ba thành viên trong kênh tiếp thị

Theo Trương Đình Chiến (2002) “Xác định kênh tiếp thị là hệ thống các mối

liên hệ giữa các tổ chức trong quá trình mua và bán hàng hóa”. Một kênh tiếp thị có

ba loại thành viên tham gia, đó là: người sản xuất, người trung gian và người tiêu

dùng cuối cùng.

Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công

nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng...đến ngành dịch vụ.

Người trung gian thương mại được chia thành hai cấp độ là trung gian bán buôn

và trung gian bán lẻ. Trung gian bán buôn gồm các doanh nghiệp liên quan đến mua

hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh. Trung gian bán

lẻ thì bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho người tiêu dùng cá

nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa.

Người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công

nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp.

Theo Kotler & Keller (2013), các nhà sản xuất phải quyết định sẽ sử dụng bao

nhiêu thành viên cho từng cấp trong quá trình đặt mục tiêu cho kênh tiếp thị. Có ba

chiến lược để lựa chọn số lượng nhà phân phối:

Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người sản xuất

sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy trì kiểm soát

chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ do

người bán hàng thực hiện.

Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những người

phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ.

Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh

nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian bằng cách bằng cách áp

dụng chính sách phân phối chọn lọc.

Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất vận dụng

nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng tốt. Chính sách này

được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng thông thường…

Nhiều nhà cung cấp thích chiến lược phân phối độc quyền cho sản phẩm của

mình. Khi bên bán đòi hỏi những đại lý này không bán sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh, chiến lược này gọi là thỏa thuận độc quyền. Lúc này, bên bán sẽ được sự trung

thành và phụ thuộc cao hơn từ đại lý, còn đại lý được nguồn hàng đều đặn, chính sách

hỗ trợ mạnh hơn từ bên bán.

□ Tầm quan trọng của nhà phân phối

Theo Đinh Tiên Minh và cộng sự (2014), tầm quan trọng của trung gian phân

phối được thể hiện ở những khía cạnh sau:

Hỗ trợ nghiên cứu Marketing: họ hiểu rất tốt những đặc trưng và nhu cầu khách

hàng nhờ gần gũi với thị trường.

Cầu nối sản xuất với tiêu dùng: các nhà phân phối hợp tác trong ba lĩnh vực chủ

yếu là: vận chuyển, quản lý dự trữ và giao dịch với khách hàng.

Hỗ trợ tài chính cho doanh nghiệp: nhiều nhà sản xuất không đủ tài chính để tự

tổ chức phân phối sản phẩm nên doanh nghiệp sản xuất cần đến các nhà phân phối để

khai thác khả tài chính của họ.

Hỗ trợ cung cấp dịch vụ cho khách hàng: Các dịch vụ cho khách hàng như giao

hàng, hướng dẫn sử dụng, bảo trì, bảo hành...sẽ được nhà phân phối thực hiện.

Ảnh hưởng đến các quyết định về sản phẩm: các nhà phân phối thường cho

những lời khuyên về sản phẩm mới hoặc hiện có, họ cũng có thể tham gia vào việc

định vị sản phẩm và đề xuất xem xét loại bỏ sản phẩm nào ra khỏi thị trường.

Ảnh hưởng đến quyết định về giá: bởi họ là người tiếp xúc thường xuyên với

người tiêu dùng cuối cùng, đồng thời nắm rõ giá của đối thủ cạnh tranh nên họ đủ cơ

sở đề xuất điều chỉnh giá cho phù hợp.

Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng: nhà phân

phối tập hợp nguồn hàng, phân chia, sắp xếp đồng bộ... để giải quyết những vấn đề

khách biệt giữa nhà sản xuất và khách hàng như: nhà sản xuất muốn bán số lượng lớn

nhưng khách hàng muốn có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ... để lựa chọn; nhà sản

xuất muốn bán hàng tại xưởng nhưng người tiêu dùng muốn đến nhân viên thương

mại đến văn phòng của họ hoặc họ muốn đến những của hàng gần nhà...

Như vậy, nhà phân phối giữ vai trò rất quan trọng trong phân phối nhằm thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách đưa sản phẩm vào đúng lúc và đúng nơi họ

cần.

1.2.4 Sự khác biệt giữa thị trường tổ chức và thị trường người tiêu dùng

Theo Jobber & Lancaster (2002), thị trường tổ chức và thị trường người tiêu

dùng có những khác biệt như:

▪ Số lượng doanh nghiệp mua sắm ít hơn, nhưng mua số lượng nhiều hơn.

▪ Số người tham gia trong quá trình ra quyết định mua sắm của thị trường tổ

chức nhiều hơn và có tính chuyên nghiệp hơn.

▪ Những quan hệ lâu dài và gắn bó giữa những tổ chức mua và bán

▪ Những tổ chức mua sắm thường dựa vào lý trí hơn.

▪ Việc mua sắm cho tổ chức phải đáp ứng một số yêu cầu riêng biệt.

▪ Việc mua sắm của tổ chức có tính phức tạp hơn.

▪ Khi một tổ chức mua sắm, vấn đề thương lượng rất quan trọng.

1.3 SỰ CẦN THIẾT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Theo Smith và cộng sự (2007), quá trình quản trị chiến lược sẽ mang lại các ưu

điểm sau đây:

Trước hết, quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình. Nó khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo

hướng nào và khi nào thì đạt tới điểm cụ thể nhất định.

Thứ hai là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh.

Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương cách

dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong

tương lai, buộc nhà quản lý phân tích và dự báo điều kiện môi trường trong tương lai

gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản

trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt

nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

Thứ ba là nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các

quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt

hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình

hình.

Thứ tư, lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các

công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt

kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của

các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.

Theo David (2015) thì quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động thay

vì bị động đối với việc định hình tương lai của chính mình. Điều này cho phép một

tổ chức khởi đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động – và do

đó có khả năng kiểm soát số phận của chính mình. Lợi ích mà quản trị chiến lược

đem lại cho tổ chức như:

Lợi ích về tài chính, doanh nghiệp sử dụng các khái niệm quản trị chiến lược có

thể cải thiện hoạt động bán hàng, lợi nhuận và năng suất cao hơn đáng kể so với các

công ty không có hoạch định một cách có hệ thống.

Lợi ích phi tài chính, ngoài việc giúp doanh nghiệp tránh sự đổ vỡ tài chính,

quản trị chiến lược còn mang lại các lợi ích khác, chẳng hạn như nhận thức tốt hơn

về các thách thức từ bên ngoài, hiểu biết tốt hơn về các chiến lược của đối thủ cạnh

tranh, tăng năng suất lao động, giảm áp lực đến từ thay đổi , và hiểu biết rõ hơn về

quan hệ giữa hiệu quả và thưởng. Quản trị chiến lược tăng cường khả năng xử lý vấn

đề của các tổ chức vì nó thúc đẩy sự tương tác giữa các nhà quản lý ở tất cả các phòng

ban và đơn vị chức năng.

1.4 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

Theo Daft (2016) thì các nhà quản trị chiến lược thường cho rằng có ba cấp

chiến lược trong tổ chức:

Thứ nhất, chiến lược cấp công ty

Chúng ta đang ở đâu trong ngành kinh doanh? Các nhà quản trị thường đặt ra

câu hỏi này khi họ xem xét chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp công ty xem xét

tổ chức như là một tổng thể và sự kết hợp các đơn vị kinh doanh và dòng sản phẩm

để tạo nên một thực thể của công ty. Các hành động chiến lược ở cấp này liên quan

đến sự mở rộng các hoạt động kinh doanh mới; sự tăng thêm hay bán bớt các đơn vị

kinh doanh mới, các nhà máy, hay các dòng sản phẩm và liên doanh với những công

ty khác trong những lĩnh vực mới.

Chiến lược cấp công ty xác định: Ngành nào cần tiếp tục? Ngành nào cần loại

bỏ? Ngành nào nên tham gia?

Từ đó, nhận dạng cách thức cạnh tranh: một ngành hoặc đa ngành, thị trường

trong nước hay thị trường đa quốc gia.

Thứ hai, chiến lược cấp kinh doanh

Câu hỏi được đặt ra trong chiến lược cấp kinh doanh là “Chúng ta cạnh tranh

như thế nào?”. Chiến lược cấp kinh doanh đề cập đến từng đơn vị kinh doanh hay

dòng sản phẩm. Các quyết định chiến lược ở cấp này thường liên quan đến mức độ

quảng cáo, phương hướng và phạm vi hoạt động nghiên cứu và phát triển, các sự thay

đổi sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, thiết bị và các phương tiện, và việc mở rộng

hay thu hẹp các dòng sản phẩm và dịch vụ.

Trong những doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm thì chiến lược cấp

kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty.

Thứ ba, chiến lược chức năng

Làm thế nào để chúng ta hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh? Đó là câu hỏi được

đặt ra khi đề cập đến chiến lược chức năng. Các chiến lược chức năng đề cập đến các

bộ phận chức năng trong phạm vi một đơn vị kinh doanh. Các chiến lược chức năng

bao hàm tất cả các chức năng chủ yếu như tài chính, nghiên cứu và phát triển,

marketing, và sản xuất.

1.5 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Quy trình xây dựng chiến lược là quy trình mô tả các bước trong quá trình xây dựng chiến lược của các nhà quản trị. Theo Daft (2016), quy trình này có thể được mô tả trong hình 2.2 dưới đây:

Nhận dạng các yếu tố chiến lược: - Cơ hội - Đe dọa

Xem xét môi trường bên ngoài: - Quốc gia - Toàn cầu

SWOT

Xác định mới: - Sứ mệnh - Các mục tiêu - Chiến lược tổng.

Đánh giá hiện trạng: - Sứ mệnh - Các mục tiêu - Các chiến lược

Thực hiện chiến lược: thực hiện sự thay đổi thông qua - Lãnh đạo - Cấu trúc. - Nguồn nhân lực. - Hệ thống truyền thông.

Thiết lập chiến lược: - Công ty. - Lĩnh vực kinh doanh. - chức năng.

Nhận dạng các yếu tố chiến lược: - Điểm mạnh. - Điểm yếu.

Xem xét môi trường bên trong: - Năng lực cốt lõi. - Sự hợp tác. - Giá trị tạo ra

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược (từ Daft, 2016, tr. 305)

1.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, thường tác

động đến hoạt động của tổ chức nhưng tổ chức không thể nào tạo ra những tác động

ngược lại. Bao gồm các yếu tố:

1.5.1.1 Dân số

Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:

Tổng dân số.

Cấu trúc dân số: theo độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, khu vực địa lý.

Và, xu hướng dịch chuyển dân số.

Môi trường dân số là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của

môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế.

1.5.1.2 Kinh tế

Bối cảnh kinh tế bao gồm: sức mua của người tiêu dùng, lãi suất, tình hình

thị trường tài chính, tình hình lạm phát, mức thu nhập, tỷ lệ thất nghiệp, khả năng tìm

kiếm việc làm.... Thứ tự ưu tiên của quốc gia trong các vấn đề liên quan đến kinh tế

sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức.

Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu

về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của

nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán

dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.

Lãi suất và xu hướng của lãi suất: lãi suất cho vay tăng dẫn đến chi phí tăng,

ảnh hưởng kết quả kinh doanh. Do đó phải dự đoán lãi suất và quản trị tài chính sao

cho hiệu quả.

Mức độ lạm phát: Lạm phát tăng làm cho chi phí đầu vào tăng dẫn đến giá

thành sản phẩm tăng nên sẽ khó cạnh tranh hơn; đồng thời lạm phát cũng làm cho thu

nhập người dân giảm dẫn đến sức mua giảm làm giảm doanh thu. Từ đó dẫn đến sự

thiếu hụt tài chính của doanh nghiệp, gây khó khăn cho doanh nghiệp. Vì vậy, doanh

nghiệp cần phải dự toán lạm phát.

Bên cạnh đó còn các yếu tố khác như: Tỷ giá hối đối, hệ thống thuế, sự biến

động của thị trường chứng khoán...

Các mô hình chi tiêu và phong cách sống của người tiêu dùng:

Hiện nay các cộng đồng trong nước ủng hộ khẩu hiệu “ mua hàng địa phương”.

Những “chuỗi doanh nghiệp lớn” thuộc sở hữu bên ngoài giải quyết thách thức này

thông qua việc thực hiện khái niệm phi thương hiệu.

Tất cả các yếu tố đó ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức.

1.5.1.3 Chính trị - luật pháp

Hệ thống luật pháp Nhà nước: Thể hiện thông qua các luật hiện hữu và các luật

đang được đề xuất, các quy định và chính sách của chính phủ buộc tổ chức phải tuân

thủ; các chủ trương, đường lối và các khuyến khích của địa phương; những diễn biến

về chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới.

Nhà quản trị cần phải nắm vững các quy định này để nhận biết các xu hướng có

thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

1.5.1.4 Văn hóa, xã hội

Các quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ.

Các phong tục, tập quán trong sinh hoạt, tiêu dùng, lối sống, xu hướng lựa chọn

nghề nghiệp.

Xu hướng xã hội công nghiệp.

Các quan tâm về môi trường, sức khỏe.

1.5.1.5 Công nghệ

Xem xét những tiến bộ về kỹ thuật – công nghệ trong ngành hay toàn xã hội

chứa đựng cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp.

Cuộc cách mạng về công nghệ tác động đến mọi vấn đề: từ cách sống, cách làm

việc và các thứ bao quanh đời sống chúng ta.

Sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội đang là một trào lưu, nhưng đối

với doanh nghiệp nó mang lại cả vướng mắc và cơ hội.

Công nghệ ngày nay đã đẩy các trách nhiệm công việc sang đời sống hàng ngày,

do đó phải làm sao để cân bằng giữa công việc và đời sống.

1.5.1.6 Toàn cầu

Những yếu tố trong môi trường toàn cầu ảnh hưởng tới doanh nghiệp như: các

sự kiện chính trị quan trọng, các thị trường cốt yếu và quan trọng toàn cầu, những đặc

tính văn hóa và thể chế khác biệt...

1.5.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô (môi trường ngành) là các yếu tố tác động trực tiếp và thường

xuyên, đe dọa đến sự thành bại của một tổ chức. Môi trường vi mô mang tính đặc thù

của từng ngành và từng thị trường. Đây là môi trường quyết định đến tính chất cạnh

tranh. Nghiên cứu môi trường vi mô nhằm xác định những cơ hội và đe dọa của cạnh

tranh.

1.5.2.1 Các bước cơ bản trong việc phân tích ngành

Theo Harvard Business Review xuất bản năm 2018, việc phân tích ngành bao

gồm các bước cơ bản sau:

Bước 1, xác định ngành liên quan

Trong bước này chúng ta cần xác định: Những sản phẩm nào được bao gồm

trong đó? Những sản phẩm nào là một phần của ngành khác? Và phạm vi địa lý của

sự cạnh tranh là gì?

Bước 2, nhận dạng những thành phần tham gia và chia họ thành các nhóm nếu

thích hợp

Cần xác định: Ai là người mua và nhóm người mua? Nhà cung cấp và nhóm

nhà cung cấp? Các đối thủ cạnh tranh? Những yếu tố thay thế? Và các công ty mới

tiềm năng?

Bước 3, tiếp cận những yếu tố tác động chìm của mỗi áp lực cạnh tranh để xác

định áp lực nào mạnh, áp lực nào yếu và tại sao?

Bước 4, xác định cấu trúc toàn ngành và kiểm tra việc phân tích tính bền vững

Để xác định được ta cần phải trả lời các câu hỏi: Tại sao lợi nhuận lại ở mức

đó? Áp lực nào đang kiểm soát lợi nhuận? Hoạt động phân tích ngành liệu có bền

vững với lợi nhuận lâu dài thực sự? Và những người thu nhiều lợi nhuận hơn có vị trí

tốt hơn trong mối quan hệ với năm áp lực cạnh tranh?

Bước 5, phân tích những thay đổi hiện thời và tương lai ở mỗi áp lực, cả tích

cực lẫn tiêu cực.

Bước 6, xác định những khía cạnh của cấu trúc ngành có thể bị ảnh hưởng bởi

các đối thủ, các công ty mới hoặc bởi chính công ty của bạn.

1.5.2.2 Năm áp lực cạnh tranh trong ngành

Theo Porter (2009), sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các đối thủ trực tiếp

hiện thời, mà sự cạnh tranh vì lợi nhuận vượt ra ngoài các đối thủ kỳ cựu trong ngành

để bao gồm thêm bốn áp lực cạnh tranh khác là: khách hàng, nhà cung cấp, những

đơn vị mới tiềm năng và các sản phẩm thay thế. Năm áp lực cạnh tranh trong ngành

được thể hiển ở hình 1.3 dưới đây:

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG CẤP



Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của hàng hóa và dịch vụ thay thế

SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ

Hình 1.3: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành (từ Porter,1998, tr.37)

□ Đe dọa của những người xâm nhập mới

Các doanh nghiệp mới gia nhập vào một ngành mang theo năng lực mới và khát

khao chiếm giữ thị phần sẽ đặt áp lực lên giá cả, chi phí và tỷ lệ đầu tư cần thiết để

cạnh tranh. Đặc biệt, khi các doanh nghiệp mới gia nhập đa dạng hóa từ những thị

trường khác, họ có thể tận dụng năng lực sẵn có và dòng tiền mặt để khuấy động sự

cạnh tranh.

Nguy cơ gia nhập sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Khi nguy cơ

này tăng cao, các doanh nghiệp đang ở trong ngành phải giảm giá thành hoặc tăng

cường đầu tư để ngăn chặn các đối thủ mới. Kết quả là giá cả có thể bị ép xuống hoặc

chi phí sẽ bị đội lên, làm giảm lợi nhuận.

Nguy cơ gia nhập trong một ngành phụ thuộc vào độ cao của rào cản gia nhập

hiện có và tùy thuộc vào phản ứng mà các công ty mới có thể trông đợi từ các tên tuổi

kỳ cựu. Nếu rào cản gia nhập thấp và những doanh nghiệp mới trông đợi rất ít sự trả

đũa từ các đối thủ cực đoan thì nguy cơ gia nhập cao và lợi nhuận ngành được tiết

chế. Ngược lại, nếu các rào cản đủ lớn hoặc các doanh nghiệp mới dự đoán được sự

trả đũa mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện có, nguy từ doanh nghiệp mới gia

nhập ngành sẽ thấp.

Các rào cản xâm nhập, là những lợi thế tương đối mà những công ty hiện có có

được so với công ty mới.

Một số rào cản chính đối với việc gia nhập ngành như: lợi thế kinh tế theo qui mô,

sự khác biệt về sản phẩm, những đòi hỏi về vốn, các chi phí do sự thay đổi, khả năng

tiếp cận các kênh phân phối, những bất lợi thế về chi phí không phụ thuộc vào quy

mô (bảo hộ bản quyền, vị trí và địa điểm mong muốn), chính sách của chính phủ, và

sự trả đũa.

Đe dọa người xâm nhập mới tăng lên khi: có một số lượng lớn các nhà xâm nhập

tiềm tàng, những rào cản xâm nhập thấp, tốc độ tăng trưởng của ngành và tiềm năng

lợi nhuận cao, mức độ phản ứng của các công ty trong ngành đối với các nhà xâm

nhập mới yếu, và khi các công ty hiện hữu trong ngành đang có chiến lược mở rộng

sang các vùng thị trường địa lý mới.

Ngược lại, đe dọa người xâm nhập mới sẽ yếu đi khi: chỉ có một số lượng nhỏ các

nhà xâm nhập tiềm tàng, những rào cản xâm nhập cao, các nhà cạnh tranh trong ngành

đang phải vật lộn để thu được lợi nhuận thỏa đáng, viễn cảnh của ngành là đầy rủi ro,

tốc độ tăng trưởng của ngành là chậm và bế tắc, và các nhà cạnh tranh trong ngành

sẽ phản ứng khốc liệt với các nhà xâm nhập mới.

□ Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong

ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Các

nhà cung cấp quyền lực có thể bằng cách đó khai thác tối đa lợi nhuận trong một

ngành mà không thể tiếp tục tăng chi phí trong giá thành của họ.

Các công ty phụ thuộc vào hàng loạt những nhóm nhà cung cấp khác nhau để

có sản phẩm đầu vào. Những điều kiện khiến cho nhà cung cấp có sức mạnh mặc cả

thường ngược lại với những điều kiện đem lại sức mạnh mặc cả cho khách hàng. Một

số nhà cung cấp được coi là quyền lực nếu:

▪ Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành

khách hàng.

▪ Lợi nhuận của nhóm nhà cung cấp không phụ thuộc quá nhiều vào ngành đó.

▪ Người mua không phải là một khách hàng quan trọng đối với nhà cung cấp.

▪ Sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với khách hàng.

▪ Các nhà cung cấp đưa ra sản phẩm có sự khác biệt.

▪ Những thành viên trong ngành đối mặt với các chi phí chuyển đổi khi thay thế

nhà cung cấp.

▪ Không có giải pháp thay thế cho thứ mà nhóm nhà cung cấp đưa ra.

▪ Nhóm nhà cung cấp có thể đe dọa hợp nhất thành một ngành.

Vì vậy, các công muốn giảm tồn kho và chi phí cung ứng, nâng cao chất lượng

của nguyên liệu và phụ tùng được cung ứng, siết chặt việc tiết kiệm chi phí cho cả

hai bên thì công ty có thể tiến hành hợp tác chiến lược với một số nhà cung cấp. Lợi

thế cạnh tranh tiềm tàng có thể đến với công ty nào quản lý tốt những mối quan hệ

trong chuỗi cung ứng.

□ Quyền lực của người mua

Những người mua có quyền lực có thể thâu tóm nhiều lợi nhuận hơn bằng cách

buộc nhà cung cấp phải hạ giá thành, đòi hỏi chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn,

và kích thích các đối thủ cạnh tranh với nhau để lợi dụng cuộc cạnh tranh, tất cả đều

được trả giá bằng lợi nhuận của ngành.

Người mua có quyền lực nếu họ có quyền đàm phán tương đương với các thành

viên khác trong ngành, đặc biệt nếu họ nhạy cảm về giá, sử dụng quyền lực không

chính thức của mình để gây áp lực giảm giá.

Một nhóm khách hàng sẽ có quyền lực nếu: người mua mua một số lượng lớn

và tập trung, sản phẩm thay thế có sẵn tại thị trường, nhu cầu của thị trường về loại

sản phẩm hoặc dịch vụ đó đang có xu hướng suy giảm, danh tiếng của người mua có

thể tăng thêm giá trị và danh tiếng cho danh mục khách hàng của người bán, các sản

phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không có sự khác biệt và chi phí chuyển đổi

là thấp, người mua có đầy đủ thông tin về người bán hoặc về hệ thống nhà cung cấp,

và người mua đe dọa hợp nhất ngược và tự sản xuất sản phẩm của ngành nếu nhà

cung cấp thu lợi quá nhiều.

Tiềm năng của lợi thế cạnh tranh có thể đến với người bán khi họ quản lý tốt

các quan hệ giữa người bán và người mua. Sự hợp tác là một yếu tố quan trọng ngày

càng tăng trong các quan hệ kinh doanh giữa công ty với công ty. Hợp tác có thể

mang lại nhiều lợi ích cho các bên tham gia như: phân phối đúng lúc, xử lý những

đơn hàng nhanh chóng, chia sẻ dữ liệu ...

□ Đe dọa của sự thay thế sản phẩm

Một sản phẩm thay thế thường có cùng chức năng hoặc có chức năng tương tự

như một sản phẩm của ngành nhưng hoạt động theo cách khác. Sản phẩm thay thế

hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các

doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Các sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn thì

áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Khi nguy cơ thay thế ở mức cao, lợi nhuận

của ngành phải chịu tổn thất.

Nguy cơ của các sản phẩm thay thế ở mức cao khi: nó đưa ra một lựa chọn với

giá cả vô cùng hấp dẫn so với sản phẩm của ngành, có nhiều những thay thế tốt và

sẵn có, chi phí cho việc thay đổi sang sản phẩm thay thế là không đáng kể, năng suất

và chất lượng của sản phẩm thay thế cao hơn, và người sử dụng cuối cùng cảm thấy

thoải mái, thuận tiện khi sử dụng những sản phẩm thay thế.

Nếu sản phẩm khác biệt hóa trong ngành là có giá trị cao với khách hàng, sẽ

giảm nguy cơ này.

□ Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là áp lực thường xuyên và mạnh

nhất trong năm áp lực. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại xuất hiện dưới nhiều

dạng quen thuộc bao gồm: giảm giá, giới thiệu sản phẩm mới, nâng cao chất lượng

và hiệu quả của việc sử dụng sản phẩm, các chiến dịch quảng cáo và cải tiến dịch vụ.

Cường độ cạnh tranh hiện hữu trong ngành sẽ tăng lên khi: có nhiều đối thủ

ngang ngửa về quy mô và tiềm lực, ngành có tốc độ tăng trưởng thấp, các sản phẩm

không có sự khác biệt và người mua mất ít chi phí chuyển đổi, các rào cản rút lui cao,

ngành có chi phí cố định và chi phí lưu kho cao...

Sự cạnh tranh có thể mang tính tích cực, hoặc thực sự làm tăng lợi nhuận trung

bình của một ngành nếu mỗi đối thủ đều chú trọng phục vụ nhu cầu của các phân

khúc khách hàng khác nhau, với sự pha trộn khác nhau về giá, sản phẩm, dịch vụ, đặc

tính hay đặc điểm thương hiệu. Sự cạnh tranh như vậy không chỉ giúp lợi nhuận trung

bình tăng cao hơn mà còn mở rộng ngành đó đồng thời đáp ứng tốt hơn nhu cầu của

nhiều nhóm khách hàng hơn.

1.5.2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh

Theo Trần Đăng Khoa và Hoàng Lâm Tịnh (2017) thì để nhận dạng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, các nhà quản trị cấp cao cần xem xét những yếu tố sau đây:

Thứ nhất, các công ty khác xác định phạm vi thị trường như thế nào? Mức độ tương đồng của phạm vi thì trường càng cao thì những công ty này sẽ là các đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai, mức độ tương đồng về lợi ích của người tiêu dùng khi sử dụng các sản phẩm và dịch vụ mà các công ty khác tạo ra so với chúng ta như thế nào? Sự tương đồng này càng cao thì mức độ thay thế giữa chúng càng lớn. Mức độ thay thế càng lớn buộc các công ty phải cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Thứ ba, mức độ gắn kết với ngành của các công ty như thế nào? Các thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh cần phải được thu thập để đánh giá sự gắn kết với ngành của các đối thủ.

Theo Smith và cộng sự (2007) thì các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh

tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông

qua. Việc thu thập thông tin cạnh tranh cần phải thực hiện một cách có đạo đức và

hợp pháp để làm sáng tỏ các khía cạnh sau:

Mục đích tương lai của đối thủ cạnh tranh là gì? Hay nói cách khác là những

gì điều khiển hoạt động của nhà cạnh tranh? Việc hiểu được mụch đích tương lai của

đối thủ cạnh tranh giúp công ty đoán biết: mức độ bằng lòng với kết quả tài chính và

vị trí hiện tại của họ, khả năng thay đổi chiến lược của họ, sức mạnh phản ứng của

đối thủ trước những diễn biến bên ngoài và tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà

đối thủ đề ra.

Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh là gì? Đó là những gì mà đối thủ

cạnh tranh đang làm và có thể làm được.

Các đối thủ cạnh tranh có nhận định gì về chính họ và các công ty khác trong

ngành? Một điều rất có lợi cho công ty là nắm bắt được những nhận định của đối thủ,

nếu các nhận định này sai lầm thì chúng ta sẽ tạo ra các điểm yếu của đối phương.

Các năng lực tiềm tàng của đối thủ cạnh tranh là gì? Đó là những gì nhà cạnh

tranh có thể làm và có khả năng làm được.

Các phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên hình

1.4 dưới đây:

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào? Mục đích tương lai Ở tất cả các cấp quản lý và đa chiều

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thẻ giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Các tiềm năng Cả mặt mạnh và mặt yếu Nhận định Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp

Hình 1.4 Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh (từ Smith và cộng

sự, 2007, tr.41)

Ngoài việc phân tích các đối thủ cạnh tranh, công ty cũng cần dự báo các hành

vi của nhà cạnh tranh. Những điểm quan trọng cần dự báo các hành vi của nhà cạnh

tranh như:

▪ Những nhà cạnh tranh nào đang cần tăng lượng bán và thị phần? Những chiến

lược nào các nhà cạnh tranh thích theo đuổi?

▪ Cùng với những nguồn lực, nhà cạnh tranh nào có động cơ và lợi ích mạnh mẽ

để thực hiện những thay đổi chiến lược cơ bản?

▪ Nhà cạnh tranh nào là ứng viên tốt để thôn tính? Nhà cạnh tranh nào có nguồn

lực để thôn tính các nhà cạnh tranh khác?

▪ Nhà cạnh tranh nào dường như đang xâm nhập thị trường địa lý mới?

▪ Nhà cạnh tranh nào dường như đang mở rộng việc chào bán những sản phẩm

và xâm nhập vào những phân khúc sản phẩm mới?

1.5.3 Phân tích môi trường nội bộ

1.5.3.1 Chuỗi giá trị và hệ thống giá trị

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007) phát biểu rằng “Chuỗi giá trị là tổng

hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng”.

Còn Magretta (2012) cho rằng: “Chuỗi các hoạt động mà bạn thực hiện để thiết

kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ các sản phẩm của doanh nghiệp được gọi

là chuỗi giá trị. Đổi lại, chuỗi giá trị của bạn làm một phần của hệ thống giá trị lớn

hơn: tập hợp các hoạt động lớn hơn liên quan đến việc tạo ra giá trị cho người sử

dụng cuối cùng, bất kể ai thực hiện các hoạt động đó”.

Chuỗi giá trị có thể được thiết kế khác nhau phù hợp với từng loại hình kinh

doanh, dịch vụ, mục tiêu và chiến lược của từng doanh nghiệp.

Các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm hai dạng hoạt động: các hoạt động

hỗ trợ và các hoạt động chủ yếu.

▫ Các hoạt động chủ yếu

Gồm những hoạt động gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty

đó là: Các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing bán hàng và

dịch vụ.

Hình 1.5 dưới đây sẽ trình bày tóm tắt các yếu tố cơ bản hình thành dây chuyền

giá trị.

Hình 1.5: Dây chuyền giá trị của công ty (từ Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2007, tr.93)

Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.

Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành

sản phẩm cuối cùng như: vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo

dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt động này dẫn tới những sản

phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh với những điều

kiện của thị trường.

Các hoạt động đầu ra: Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới

khách hàng của công ty. Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ,

quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối và xử lý các đơn đặt hàng. Việc

hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ

tốt hơn đối với khách hàng của công ty.

Marketing và bán hàng: các hoạt động này xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn

hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối.

Dịch vụ: Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem

nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty. Dịch vụ

khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng,

cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm cũng như sự nhã nhặn và

nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.

▫ Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong

dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến

các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà

các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất bao gồm:

quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của công

ty.

Quản trị nguồn nhân lực: gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện, phát triển

và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động.

Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong

một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản

phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách

hàng.

Mua sắm: đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào sử dụng trong dây

chuyền giá trị của công ty. Những hoạt động này gồm nguyên liệu, năng lượng, nước

và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng

như máy móc, thiết bị và nhà xưởng.

Cấu trúc hạ tầng của công ty: Bao gồm như tài chính và kế toán, những vấn đề

luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chúng. Những chỉ tiêu liên

quan đến hoạt động của cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý

cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh.

1.5.3.2 Ba nhóm nhân tố thành công

Theo Grunig & Kuhn (2003), yếu tố thành công chiến lược là một biến có ảnh

hưởng quan trọng đến thành công trong dài hạn. Các yếu tố thành công rất quan trọng

vì chúng cho thấy những thành tố của cạnh tranh. Các thành tố cạnh tranh này là nền

tảng để xây dựng các lợi thế cạnh tranh. Có hai loại yếu tố thành công:

Yếu tố thành công chung: là các yếu tố có hiệu lực cho tất cả các ngành và ít

thay đổi.

Yếu tố thành công đặc thù của ngành: áp dụng cho những ngành hơi tương tự

nhau. Các yếu tố thành công đặc thù thường được xác định cụ thể hơn do chúng được

áp dụng trong phạm vi hẹp hơn so với các yếu tố chung.

Việc xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định chiến

lược. Thông qua việc xây dựng và duy trì các tiềm lực thành công, doanh nghiệp có

thể hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của mình.

Có ba loại tiềm lực thành công:

▪ Vị thế thị trường

Vị thế thị trường mạnh tức là công ty chiếm thị phần đáng kể trong các thị

trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp. Sự hấp dẫn của thị trường

phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh. Các tiêu chí để đánh

giá vị thế thị trường: thị phần, thay đổi thị phần, hình ảnh công ty và khả năng thu

lợi.

▪ Phối thức thị trường

Phối thức thị trường được hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các sản phẩm

và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về giá và các yếu tố

khác. Một phối thức bao gồm nhiều biện pháp khác nhau trong một phối thức tiếp thị.

Các tiêu chí trong phối thức thị trường để đánh giá các yếu tố thành công gồm: phạm

vi chủng loại sản phẩm, sự phong phú trong nhóm sản phẩm, chất lượng sản phẩm,

giá, các dịch vụ bổ sung và tốc độ xử lý đơn hàng.

▪ Nguồn lực

Nguồn lực không chỉ bao gồm vật lực, tài lực và nhân lực mà còn là các tiềm lực

thành công “mềm” khác như văn hóa công ty, hình ảnh nhãn hiệu cũng như các kỹ

năng và năng lực thay đổi của công ty ...

Các tiêu chí của nguồn lực để đánh giá yếu tố thành công như: đất và nhà, tài

sản, sức mạnh tài chính, cấu trúc và quá trình, quyền sáng chế và giấy phép, tên công

ty và nhãn hiệu, năng lực tiếp thị và bán hàng, năng lực sản xuất và nguồn nguyên

liệu, năng lực nghiên cứu và phát triển, sức mạnh của sáng tạo, năng lực kiểm soát

chi phí và chất lượng năng lực quản lý và sự linh hoạt và khả năng thay đổi.

1.5.3.3 Nguồn lực và năng lực lõi

Theo Grunig & Kuhn (2003), các nguồn lực công ty có thể được định nghĩa là

các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức và các yếu tố đặc

trưng của các vị thế thị trường; là các nguồn lực do công ty kiểm soát; là các nguồn

lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.

Năng lực: là khả năng tích hợp các nguồn lực để thực hiện một nhiệm vụ hoặc

hoạt động nào đó. Thường thể hiện trong các chức năng tiếp thị, sản xuất, tài chính,

đổi mới.

Năng lực lõi (Core competencies): nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các

kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Năng

lực quan trọng cho phép công ty thực hiện vượt trội đối thủ cạnh tranh. Năng lực lõi

muốn trở thành nền tảng cho chiến lược hiệu quả cần đáp ứng tiêu chí VRIN: hiếm

có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, khó bắt chước và khó thay thế. Năng lực lõi thỏa

mãn tiêu chí VRIN sẽ là nền tảng của lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các nguồn lực một khi được liên kết một cách sáng tạo, độc đáo sẽ tạo ra một

năng lực giúp công ty cung cấp một giá trị vượt trội cho khách hàng so với các đối

thủ canh tranh sẽ là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.

1.5.4 Ma trận SWOT

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), để xây dựng được ma trận kết hợp

SWOT ta cần xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then

chốt.

Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài

– môi trường vĩ mô và cạnh tranh – có thể xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố

cơ hội hoặc nguy cơ được rút ra từ đây, chính điều này sẽ làm cho các nhà quản trị bị

nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Vì vậy, các nhà quản trị cần

phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần

phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.

Việc xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: cũng tương tự như việc

phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong

của doanh nghiệp có thể rút ra nhiều yếu tố, nhưng điều quan trọng là các nhà quản

trị chiến lược phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh

tranh, và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

O: Liệt kê những cơ hội chủ yếu 1. 2. 3. 4 S+O: Sử dụng điểm mạnh khai thác cơ hội. T: Liệt kê những đe dọa chủ yếu 1. 2. 3. 4. S+T: Sử dụng điểm mạnh giảm thiểu nguy cơ

W+O: Khắc phục điểm yếu nhằm khai thác cơ hội. W+T: Khắc phục điểm yếu nhằm giảm thiểu nguy cơ

S: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu 1. 2. 3. 4. W: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu 1. 2. 3. 4.

Hình 1.6: Ma trận SWOT (từ Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2007, tr.127)

1.6 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC

1.6.1 Thiết lập chiến lược cấp kinh doanh

1.6.1.1 Lợi thế cạnh tranh

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), lợi thế cạnh tranh là năng lực phân

biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng

đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cao cho khách hàng.

Các dạng của lợi thế cạnh tranh:

▪ Chi phí thấp

▪ Khác biệt hóa

▪ Phản ứng nhanh

Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009), bốn tiêu chí của lợi thế cạnh tranh bền

vững:

Thứ 1, các khả năng đáng giá. Các khả năng đáng giá cho phép công ty khai

thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Thứ 2, các khả năng hiếm là khả năng này không có hoặc có rất ít đối thủ cạnh

tranh có được khả năng đó.

Thứ 3, các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà đối thủ không dễ

dàng phát triển được nó. Nó được tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo, là sự mơ

hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế cạnh tranh và nó là

sự phức tạp xã hội.

Thứ 4, các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có sự tương đương chiến

lược.

1.6.1.2 Các chiến lược cạnh tranh

Theo Porter (2009), để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, có ba cách tiếp cận

chiến lược có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác

trong ngành. Đó là:

Chiến lược tổng chi phí thấp

Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt.

Chiến lược trọng tâm

Các chiến lược phổ quát là các cách tiếp cận để vượt qua các đối thủ trong

ngành: trong một số ngành, tất cả các doanh nghiệp đều có thể có lợi nhuận cao trong

khi trong các ngành khác, cần phải thành công bằng một trong các chiến lược phổ

quát chỉ để có mức lợi nhuận chấp nhận được theo nghĩa tuyệt đối.

Chiến lược tổng chi phí thấp

Chiến lược đầu tiên, trở nên phổ biến trong những năm 1970 do sự phổ biến của

khái niệm đường cong kinh nghiệm, là nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối

thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp đòi hỏi

phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí

mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những

bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo...

Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình

quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp có thể tự vệ trước

cạnh tranh của đối thủ, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng cũng như các nhà

cung cấp hùng mạnh.

Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt

Chiến lược phổ quát thứ hai là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của

các doanh nghiệp trong toàn ngành.

Đặc trưng hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu lợi nhuận

trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với

năm yếu tố cạnh tranh.

Chiến lược trọng tâm

Chiến lược phổ quát cuối cùng là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân

đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể.

Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện mục

tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng

hơn.

Sự khác biệt của ba chiến lược phổ quát này được minh họa trong hình 1.7 dưới

đây:

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC

Chi phí thấp Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận

C Ợ Ư L N Ế I

Toàn bộ ngành CHIẾN LƯỢC ĐẶC TRƯNG HÓA CHIẾN LƯỢC TỔNG CHI PHÍ THẤP

CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM Chỉ một phân đoạn cụ thể

H C U Ê I T C Ụ M

Hình 1.7: Ba chiến lược phổ quát (từ Porter, 1998, tr.76)

1.6.1.3. Các yếu tố nền tảng

Theo Abell (1980), việc xác định hoạt động kinh doanh được dựa trên ba

phương diện: Nhóm khách hàng (ai sẽ được thỏa mãn?), nhu cầu của khách hàng

(khách hàng sẽ được thỏa mãn điều gì?) và nhu cầu của khách hàng sẽ được thỏa mãn

bằng những kỹ năng và năng lực khác biệt nào?.

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007), nền tảng của chiến lược cạnh tranh

được hình thành từ sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực

phân biệt của công ty, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Ba yếu tố nền

tảng của doanh nghiệp bao gồm:

Thứ 1, nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Nhu cầu khách hàng là chỉ những mong muốn có thể được thỏa mãn của khách

hàng bởi những đặc tính của một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Những nhu cầu của

khách hàng được xác định trên cơ sở sản phẩm là kết quả của việc liên kết được thực

hiện với lợi ích của khách hàng.

Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế

các đặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Thứ 2 là nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường

Theo Kotler & Keller (2013), phân khúc thị trường là chia một thị trường thành

các mảng xác định rõ ràng. Một phân khúc thị trường bao gồm một nhóm các khách

hàng có cùng nhu cầu và mong muốn. Để đạt được hiệu quả thì phân khúc thị trường

phải có tính đo lường được, bền vững, tiếp cận được, có tính dị biệt và hành động

được.

Và thứ 3 là năng lực phân biệt: là cách thức doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn

khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.

1.6.2 Thiết lập chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,

phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất

nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt

tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty.

Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được

lợi thế cạnh tranh.

1.6.2.1 Chiến lược Marketing

Với những sản phẩm hiện có, công ty dùng chiến lược phát triển thị trường

nhằm: Chiếm thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại hoặc phát triển thị trường

mới.

Ngoài ra, công ty có thể sử dụng các chiến lược marketing về thị trường, phân

phối, giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi sẽ tạo cơ hội cho công ty mở rộng thị

trường nhanh chóng, nâng cao thị phần và trở nên quan trọng, chi phối ngành.

1.6.2.2 Chiến lược tài chính/kế toán

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài

chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Nó sẽ xem xét các

quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính, và chọn ra các quyết định tốt

nhất.

Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và

xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến

động, không thể dự đoán được.

1.6.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực

Tất cả các mục tiêu đã vạch ra được thực hiện bởi con người, do đó chiến lược

nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng

lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động của công ty.

Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm tới việc

tuyển những người tốt, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời, để người lao động

có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược.

Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao vào động cơ làm việc, ý

nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hóa tổ chức... qua đó đảm bảo

có được một đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu

chiến lược đã đề ra.

1.7 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Các chiến lược được xây dựng và thực hiện tốt nhất có thể trở nên lỗi thời khi

môi trường bên ngoài và bên trong công ty thay đổi. Vì vậy các nhà hoạch định chiến

lược cần phải kiểm tra, đánh giá và kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược một cách

có hệ thống.

Theo David (2015), ông đã nêu ra các tiêu chuẩn đánh giá chiến lược của Rumelt

như sau:

Đầu tiên là, tính nhất quán

Một chiến lược cần thể hiện các mục tiêu và chính sách một cách nhất quán. Ba

hướng dẫn giúp xác định xem các vấn đề của tổ chức có bắt nguồn từ sự thiếu nhất

quán trong chiến lược hay không là:

Nếu các vấn đề quản trị tiếp diễn dù đã có thay đổi nhân sự và nếu chúng có xu

hướng xuất phát từ sự việc hơn là từ con người, thì các chiến lược có thể thiếu nhất

quán.

Nếu thành công của một bộ phận trong tổ chức có nghĩa là , hoặc có hàm ý là

sự thất bại của bộ phận khác, thì các chiến lược có thể thiếu nhất quán.

Nếu các vấn đề và vụ việc liên quan đến chính sách tiếp tục phải đưa đến quản

trị cấp cao để giải quyết, thì các chiến lược công ty có thể thiếu nhất quán.

Thứ hai là tính hài hòa

Một chiến lược phải đại diện cho một phản ứng thích hợp với môi trường bên

ngoài và các thay đổi quan trọng xảy ra trong môi trường đó. Khó khăn trong việc

làm hài hòa yếu tố bên trong và bên ngoài khi xây dựng chiến lược là phần lớn xu

hướng là hệ quả của sự tác động qua lại của những xu hương khác nhau.

Tiếp đến là tính khả thi

Một chiến lược không được vượt quá nguồn lực sẵn có hoặc làm nảy sinh các

vấn đề nan giải. Chiến lược có làm phương hại đến nguồn lực vật chất, con người và

tài chính của công ty không? Nguồn lực tài chính là yếu tố dễ lượng hóa nhất và

thường là giới hạn đầu tiên làm cơ sở đánh giá chiến lược.

Và cuối cùng là lợi thế

Chiến lược phải nhằm tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt

động đã chọn. Các lợi thế cạnh tranh thường là sự vượt trội trong ba lĩnh vực sau:

nguồn lực, kỹ năng và vị thế. Vị thế có thể đóng vai trò quan trọng trong chiến lược

của tổ chức. Các tổ chức lớn hơn trên thị trường có xu hướng hoạt động trên thị trường

và sử dụng các quy trình theo cách biến quy mô thành lợi thế của họ; trong khi đó các

công ty nhỏ hơn tìm kiếm các vị thế về sản phẩm/thị trường, lĩnh vực để có thể khai

thác lợi thế khác.

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ AN PHA

Trong chương này, tác giả sẽ phân tích môi trường kinh doanh của công ty, bao

gồm: môi trường bên ngoài, môi trường cạnh tranh cũng như môi trường nội bộ của

doanh nghiệp. Từ việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định các cơ hội,

nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu cũng như lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trên

cơ sở đó, xây dựng các ma trận để đánh giá sự phù hợp của các chiến lược hiện tại

đồng thời lựa chọn chiến lược mới phù hợp cho nhu cầu phát triển công ty trong giai

đoạn sắp tới.

2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

2.1.1 Giới thiệu về doanh nghiệp

Tên công ty: CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ AN PHA.

Tên tiếng Anh: AN PHA TECHNOLOGY COMPANY LIMITED.

Trụ sở: 299/24A Lý Thường Kiệt – Phường 15 – Quận 11 – Tp. Hồ Chí Minh.

Điện thoại: +84 28 62640793 – 938530938. Fax: +84 28 62640802.

Website: www.anpha-vn.com.

Mã số thuế: 0304471508.

Văn phòng đại diện miền Bắc: Tầng 6, Green Office, Meco Complex, 102 Trường

Chinh - Đống Đa - Hà Nội.

Văn phòng đại diện miền trung: 14.02 Lô A, 72 Hàm Nghi - Quận Hải Châu – Tp.

Đà Nẵng.

- Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng.

- Lĩnh vực hoạt động chính: Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác. (Chi

tiết: mua bán máy móc – thiết bị - phụ tùng y tế - ngành điện. Mua bán thiết bị công

nghiệp. Mua bán thiết bị thí nghiệm. Mua bán máy móc – thiết bị ngành xây dựng.

Bán buôn thiết bị năng lượng mặt trời).

➢ Tầm nhìn

Nhà phân phối thiết bị y tế về tim mạch và ung thư uy tín hàng đầu Việt Nam.

➢ Sứ mệnh

Góp phần đưa kỹ thuật y học hiện đại của thế giới vào Việt Nam để cải thiện

sức khỏe cộng đồng.

Luôn nỗ lực chia sẽ thành quả lao động với nhân viên, nhà cung cấp và khách

hàng.

Logo:

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 2006: Thành lập

Trở thành nhà phân phối độc quyền tại thị trường Việt Nam cho sản phẩm Dụng

cụ phẫu thuật của REDA - Đức; sản phẩm có mức giá thấp, chất lượng trung bình.

Năm 2009:

Trở thành nhà phân phối độc quyền về sản phẩm Máy đốt điều trị u gan bằng

sóng cao tần RF của hãng ANGIO DYNAMICS – Mỹ, nhà sản xuất máy đốt u thứ 3

trên thế giới.

Trở thành nhà phân phối độc quyền cho dụng cụ Kim lấy sinh thiết của hãng

BARD – Mỹ, thương hiệu hàng đầu thế giới.

Năm 2010:

Phân phối độc quyền tại thị trường Việt Nam cho sản phẩm Stent mạch vành

của hãng RONTIS – Thụy Sĩ, ở phân khúc giá cạnh tranh, chất lượng trung bình.

Năm 2014:

Mở văn phòng đại diện tại Tp. Đà Nẵng; phụ trách thị trường tại các tỉnh từ

Quảng Bình đến Bình Định.

Năm 2015:

Trở thành nhà phân phối độc quyền cho sản phẩm Hạt nút mạch của hãng

BOSTON SCIENTIFIC – Mỹ, thương hiệu hàng đầu thế giới về hạt nút mạch.

Trở thành nhà phân phối độc quyền cho sản phẩm Máy soi cổ tử cung của hãng

CARL ZEISS – Đức, thương hiệu số 1 thế giới.

Phân phối độc quyền sản phẩm Máy laser nội mạch của hãng ANGIO

DYNAMICS – Mỹ, công ty dẫn đầu thế giới về công nghệ này.

Mở văn phòng đại diện ở miền Bắc; phụ trách thị trường các tỉnh từ Hà Tĩnh trở

ra miền Bắc.

Năm 2016:

Phân phối độc quyền tại thị trường Việt Nam cho sản phẩm Dụng cụ phẫu thuật

thương hiệu V-Mueller của tập đoàn BD - Mỹ, thương hiệu chiếm thị phần số 1 tại

Mỹ.

Năm 2017:

Phân phối độc quyền cho sản phẩm Máy tán sỏi của hãng BOSTON

SCIENTIFIC – Mỹ, thương hiệu hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này.

Phân phối độc quyền cho sản phẩm Máy sinh thiết chân không của hãng BARD

– Mỹ, nhà cung cấp số 1 thế giới cho sản phẩm này.

Phân phối cho sản phẩm Dao mổ siêu âm của hãng Bowa – Đức.

Năm 2018:

Trở thành nhà phân phối độc quyền tại thị trường Việt Nam cho sản phẩm Máy

làm đẹp và giảm béo tại nhà của thương hiệu YAMAN – Nhật Bản; thương hiệu số

1 Nhật Bản.

Năm 2018

Năm 2016 40,587,456,871 227,590,000

362,428,571

Năm 2017 65,452,377,659 90,147,038,893 38,594,000

40,359,866,871

65,089,949,088 90,108,444,893

15,290,626,367

26,927,294,406 37,479,034,225

25,069,240,504

38,162,654,682 52,629,410,668

30,678,359 587,970,021

68,289,786 195,943,581

74,430,736 917,863,098

274,086,198

0 16,751,521,748

574,725,987 25,418,447,443 36,928,447,443

8,190,064,961

12,186,915,577 14,857,530,863

65,696,500 11,017,499 54,679,001

96,234,008 0 96,234,008

36,223,013 21,406,001 14,817,012

8,244,743,962

12,283,149,585 14,872,347,875

88,291,891

196,629,917

282,098,678

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động tổng thể 3 năm gần nhất (2016, 2017, 2018) Đơn vị tính: Đồng Việt Nam CHỈ TIÊU 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10= 01-02) 4. Giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20=10-11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 7. Chi phí tài chính

8,156,452,071

12,086,519,668 14,590,249,197

- Trong đó: Chi phí lãi vay 8. Chi phí quản lý kinh doanh 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (30 = 20 + 21 - 22 - 24) 10. Thu nhập khác 11. Chi phí khác 12. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 + 40) 14. Chi phí thuế TNDN 15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60=50 - 51)

(Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty năm 2016,2017,2018)

2.1.3 Vấn đề của doanh nghiệp

Giám Đốc

Trụ Sở Chính VPĐD miền Trung VPĐD miền Bắc

Bộ phận Hành chính - Nhân sự Bộ phận Hành chính - Nhân sự Bộ phận Hành chính - Nhân sự

Bộ phận Kinh Doanh Bộ phận Kinh Doanh Bộ phận Tài Chính - Kế toán

Bộ phận Kinh Doanh

Bộ phận Xuất Nhập Khẩu

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty An Pha

Qua phỏng vấn trực tiếp Ban giám đốc cũng như bản thân là một nhân viên

trong tổ chức, tôi nhận thấy rằng cơ cấu quản lý của doanh nghiệp còn những mặt hạn

chế như sau:

Quyền lực và các quyết định của tổ chức chỉ tập trung ở giám đốc, chưa có sự

trao quyền nhiều cho các trưởng bộ phận phòng ban.

Công ty chưa có quy trình làm việc chuẩn.

Công ty chưa có cơ chế đánh giá kết quả công việc cụ thể.

Tuy bộ máy công ty nhỏ gọn, linh hoạt, nhưng quản lý theo kiểu tập trung như

vậy dẫn đến việc ứ động trì trệ công việc, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty cũng

như tinh thần hợp tác của các thành viên trong tổ chức.

Bảng 2.2: Tình hình tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ năm 2010-2018

Năm Doanh thu ( Tỷ đồng) Lợi nhuận (Tỷ đồng) Tăng trưởng lợi nhuận

Tăng trưởng doanh thu 8% 21% 41% 29% 16% 25% 80% 61% 38% 7 8.5 12 15.5 18 22.5 40.58 65.45 90.14 1.2 1.4 1.8 2.8 3.4 4.5 8 12.08 14.59 17.10% 16.66% 28.57% 55.55% 21.42% 32.35% 77.78% 51.00% 20.78% Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính của công ty)

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Doanh thu

Tỷ lệ tăng doanh thu

Biểu đồ 2.1 - Tăng trưởng doanh thu

Từ biểu đồ 2.1 cho ta thấy doanh thu của công ty tăng liên tục qua các năm từ 2010-nay, nhưng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu đang có xu hướng giảm trong 03 năm gần đây.

Tương tự như trên là tình hình tăng trưởng lợi nhuận của công ty được thể hiện qua biểu đồ 2.2 sau đây:

90.00%

80.00%

70.00%

60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Tăng trưởng lợi nhuận

Lợi nhuận

Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng lợi nhuận

Theo biểu đồ 2.2 ta thấy lợi nhuận của công ty cũng tăng liên tục từ năm 2010

đến nay do doanh thu của công ty tăng liên tục cho đến hiện tại. Nhưng tốc độ tăng

trưởng lợi nhuận của công ty đang có xu hướng giảm trong 03 năm gần đây.

Theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần đây (Xem bảng 2.1) ta

thấy tình hình được doanh thu và chi phí của công ty như sau:

Bảng 2.3: Tỷ lệ gia tăng doanh thu và chi phí trong 3 năm 2016, 2017, 2018

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Năm so sánh 17/16 Năm so sánh 18/17

40,587,456,871 65,452,377,659 90,147,038,893 61% 38%

32,337,401,086 53,130,341,787 75,628,849,445 64% 42% Doanh thu (đồng) Chi phí và Giá vốn hàng bán

(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty)

Theo bảng trên ta thấy, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận của công ty trong 3 năm gần

đây có xu hướng giảm là do tỷ lệ tăng chi phí cao hơn tỷ lệ tăng doanh thu.

2.1.3.1 Môi trường bên ngoài

▫ Những cơ hội công ty có như:

Thu nhập và đời sống ngày càng được cải thiên, người ta ngày càng quan tâm

sức khỏe và sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn cho các dịch vụ y tế.

Tỷ lệ chi trả bảo hiểm cũng đã được nâng cao.

Công nghệ y khoa ngày càng phát triển, các thiết bị điều trị ngày càng hướng

đến việc ít tái sử dụng hơn...

▫ Môi trường bên ngoài cũng mang đến cho công ty những thử thách cần phải

đối mặt:

Đầu tiên là vấn đề rào cản gia nhập ngành, thị trường kinh doanh trang thiết bị

y tế là một ngành có rào cản gia nhập ngành thấp. Riêng ở Thành phố Hồ Chí Minh

đã có hơn 1000 doanh nghiệp chuyên kinh doanh về trang thiết bị y tế.

Việc triển khai các kỹ thuật mới tại các bệnh viện còn mất nhiều thời gian, thủ

tục hành chính còn khá phức tạp và thời gian kéo dài.

Việc xin phép lưu hành cho sản phẩm cũng mất khá nhiều thời gian, do hồ sơ

thủ tục tập trung ở Bộ Y Tế.

Tình trạng tái sử dụng (đối với các vật tư sử dụng 1 lần) còn rất cao.

Cạnh tranh giữa các công ty còn chứa yếu tố chưa lành mạnh.

Chi phí tiếp thị trong ngành khá cao.

Các nhà cung cấp nước ngoài thay đổi chiến lược kinh doanh của họ đối với thị

trường Việt Nam cũng ảnh hưởng đến chiến lược cũng như tình hình kinh doanh của

công ty.

2.1.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

▫Những điểm mạnh mà công ty đang có:

Hệ thống phân phối của công ty đã rộng khắp cả nước. Sản phẩm của công ty

hầu như đã tham gia vào tất cả các bệnh viện lớn ở Việt Nam, và các bệnh viện tuyến

tỉnh.

Sản phẩm của công ty đều là những sản phẩm của các tập đoàn uy tín hàng đầu

thế giới; sản phẩm đã được sử dụng và công nhận trên toàn thế giới.

Công ty cũng có đội ngũ kinh doanh nhiều kinh nghiêm, các nhân viên kinh

doanh chủ chốt đều có kinh nghiệm trên 3 năm trong lĩnh vực này.

Công ty cũng là một trong những công ty có uy tín tốt trên thị trường.

▫Những hạn chế mà công ty đang gặp phải:

Ban giám đốc công ty cũng thừa nhận rằng họ chưa có một hoạch định cụ thể

cho chiến lược từ trước đến nay.

Trong hệ thống quản lý: chưa có hệ thống đánh giá nhân viên cụ thể, chưa xây

dựng được quy trình làm việc cho nhân viên.

Công ty còn quản trị theo mô hình tập trung, quyền lực tập trung ở giám đốc,

chưa có sự phân cấp, phân quyền.

2.1.3.3 Tình hình chiến lược hiện tại của công ty TNHH Công Nghệ An Pha

Phân khúc sản phẩm: Chỉ chuyên cung cấp các máy móc điều trị dùng trong

phòng mổ.

Khách hàng hiện tại: khách hàng là tổ chức, chủ yếu là các bệnh viện tuyến

trên, bệnh viện lớn vì các bệnh viện này mới có đội ngũ các bác sĩ đủ trình độ chuyên

môn trong việc thực hiện các kỹ thuật điều trị của máy.

Đối thủ cạnh tranh của công ty theo từng dòng sản phẩm được thể hiện trong

Bảng 2.4 sau đây:

Bảng 2.4 - Các đối thủ theo từng dòng sản phẩm

Công ty An Pha Các đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm Nhãn hiệu

Hạt nút mạch Tandem Nhãn hiệu, nhà sản xuất HepaSphere (Merit - Mỹ), DC Bead (BTG-Anh)

Stent mạch vành Abrax

Laser nội mạch Direct Nhà SX Boston Scientific -Mỹ Rontis - Thụy Sĩ Gần 40 nhà SX, có cả hàng VN Angio Dynamics - Mỹ

V Mueller BD - Mỹ

Solero

(Medtronic); Venacure Angio Dynamics - Mỹ Angio Dynamics - Mỹ ClosureFast (Medtronic); EVRF (F Care - Ý) Aesculap - Đức là chính, và gần 20 nhãn hiệu khác Cool Tip (Medtronic); Medway (Mỹ) ClosureFast EVRF (F Care - Ý)

thiết Encor Bard - Mỹ Mammotome revolve (Mỹ) Dụng cụ phẫu thuật Máy đốt u gan microwave Máy laser nội mạch Máy sinh chân không

Máy laser tán sỏi Auriga Boston Scientific -Mỹ

Ya-Man Ya-Man - Nhật Máy làm đẹp và giảm béo tại nhà

Dao mổ siêu âm Lotus Bowa – Đức SphinX (Lisa-Đức) và nhiều nhãn hàng từ Trung Quốc Nhiều nhãn hàng Trung Quốc và hàng xách tay, ngay cả Ya- Man xách tay Harmonic (Johnson&Johnson); Cusa (Integra)

(Nguồn: Nội bộ của công ty)

2.1.3.4 Tình hình hiện tại và định hướng sắp tới của công ty

Tình hình hiện tại và định hướng sắp tới của công ty TNHH Công Nghệ An Pha

sẽ được tóm lược ở bảng 2.5 dưới đây:

Bảng 2.5 Tình hình hiện tại và định hướng của công ty

Sản phẩm Tình hình và xu hướng

Tốc độ tăng trưởng thị trường tốt; sản phẩm tốt; nhà sản xuất Hạt nút mạch nổi tiếng, đào tạo, hỗ trợ khách hàng tốt; lợi nhuận biên tốt.

Được nhận định là vị trí bò sữa, công ty đang đầu tư thêm để

giành thị phần cao hơn (nhưng đi kèm là tỷ suất lợi nhuận

giảm)…

Thị trường lớn, cạnh tranh gay gắt, sản phẩm của công ty chất Stent mạch vành lượng trung bình, thương hiệu sản phẩm chưa mạnh khó tăng

thị phần dù đã tăng chi phí tiếp thị lên cao, tỷ suất lợi nhuận

đang giảm và có xu hướng tiếp tục giảm.

Sản phẩm công nghệ dẫn đầu, nhưng 2 năm gần đây có sự Laser nội mạch xuất hiện đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam nên công

ty tăng chi phí tiếp thị để chiếm thị phần, nên lợi nhuận năm

2018 đang giảm mạnh.

Thương hiệu tốt nhưng do quá nhiều đối thủ cạnh tranh nên Dụng cụ phẫu thuật vẫn chưa giành được thị phần nhiều.

Hiện tại đây là 3 sản phẩm chủ lực của công ty. Công nghệ

dẫn đầu, nhu cầu mua máy hàng năm đang tăng khá. Quy mô Máy đốt u gan microwave

thị trường còn nhỏ, nhưng tỷ suất lợi nhuận cao, giúp công ty Máy laser nội mạch trang trải tốt chi phí quản lý doanh nghiệp, cải thiện tỷ suất

lợi nhuận trung bình cả công ty. Công ty sẽ tiếp tục duy trì. Máy sinh thiết chân không

Quy mô thị trường lớn nhưng hình thức kinh doanh cho sản Máy laser tán sỏi phẩm này là cho bệnh viện mượn máy và bán vật tư tiêu hao

(Các thương hiệu Trung Quốc chiếm ưu thế); máy Auriga

chất lượng tốt nhưng giá cao. Vì đang phân phối mặt hàng hạt

nút mạch (tiềm năng lớn của Boston) nên công ty phải tiếp

tục giữ sản phẩm này trong dòng sản phẩm của mình.

Công ty phân phối sản phẩm này cuối 2017 với mục đích đa Dao mổ siêu âm dạng thêm sản phẩm nhưng đối thủ quá mạnh như: hàng chất

lượng tốt, giá cạnh tranh, chăm sóc khách hàng tốt (hội nghị

chuyên ngành hàng năm, đào tạo liên tục). Sản phẩm của công

ty: đã demo nhiều khách hàng nhưng chất lượng thấp hơn,

thương hiệu yếu hơn nhiều…Mặc dù quy mô thị trường lớn

nhưng công ty vẫn chưa đủ sức cạnh tranh.

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY TNHH CÔNG NGHỆ AN PHA

2.2.1 Phân tích môi trường tổng quát của công ty An Pha giai đoạn 2019-

2024

Môi trường tổng quát (bên ngoài) có tác động một cách gián tiếp đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp và doanh nghiệp không thể gây ảnh hưởng trở lại nó.

Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài

để tìm ra những cơ hội cũng như những thử thách có thể gặp phải, để có những ứng

phó thích hợp và kịp thời. Trong đó, các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm: kinh

tế, chính trị và pháp luật, dân số, văn hóa và xã hội, công nghệ, và toàn cầu.

2.2.1.1 Kinh tế

Theo thông cáo của Ngân hàng Thế giới, GDP Việt Nam đạt 223,78 tỷ USD

năm 2017 dự báo tăng 6,8% cho năm 2018, trong điều kiện kinh tế vĩ mô ổn định và

cao hơn con số 6,3% dự báo cho các nền kinh tế thị trường mới nổi ở khu vực Đông

Á và Thái Bình Dương. Điều này chứng tỏ sự tăng trưởng kinh tế vững vàng của Việt

Nam cho dù có trở lực bên ngoài.

Theo báo cáo về chỉ số tiêu dùng, chỉ số giá vàng và chỉ số giá đô la Mỹ cả nước

tháng 12/2018 của Tổng cục Thống Kê thì:

▫ Chỉ số giá tiêu dùng năm 2018 tăng 3,54% so với cùng kỳ năm 2017, trong đó

thuốc và dịch vụ y tế tăng 10,86%.

▫ Chỉ số đô la Mỹ tăng 1,29% so cùng kỳ năm 2017.

▫ Mức tăng lạm phát cơ bản trong năm 2018 tăng 1,48% so với cùng kỳ, thấp

hơn mức kế hoạch 1,6%, cho thấy chính sách tiền tệ vẫn đang được điều hành ổn

định. Thêm vào đó là Nghị quyết về Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2019

đã được Quốc hội thông qua; trong đó, đề ra mục tiêu kiểm soát lạm phát khoảng 4%.

Cũng theo Tổng cục Thống kê cho biết, tính đến ngày 20/9/2018, tổng phương

tiện thanh toán tăng 8,74% so với cuối năm 2017; huy động vốn của các tổ chức tín

dụng tăng 9,15%; tăng trưởng tín dụng đạt 9,52%. Mặt bằng lãi suất huy động và cho

vay của các tổ chức tín dụng tương đối ổn định. Lãi suất cho vay đồng Việt Nam phổ

biến khoảng 6% - 9%/năm đối với ngắn hạn và 9% - 11%/năm đối với trung và dài

hạn.

Riêng khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, kinh tế thành phố tăng trưởng cao hơn

cùng kỳ, tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) 6 tháng đầu năm 2017 đạt 513.311 tỷ

đồng, tăng 7,76% so với cùng kỳ năm trước. Trong đó khu vực dịch vụ tăng 7,4% so

với cùng kỳ, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 7,2%, khu vực nông nghiệp tăng

5,9% so với cùng kỳ. Kim ngạch nhập khẩu hàng hóa trên địa bàn 6 tháng đầu năm

2017 ước tính 20,68 tỷ USD, tăng 19,1% so với cùng kỳ; ngành hàng nhập khẩu tăng

chủ yếu là trang thiết bị và nguyên liệu cho sản xuất. Chỉ số tiêu dùng (CPI) 6 tháng

đầu năm 2017 tăng 4,82% so cùng kỳ. (Nguồn: Báo cáo tình hình kinh tế 6 tháng đầu

năm 2017 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tp. Hồ Chí Minh)

Dựa theo báo cáo ước tính của Ngân hàng Standard Chartered được hãng

Bloomberg đưa tin, 10 năm tiếp theo tính từ năm 2020 sẽ được coi là “Thập kỷ Châu

Á”, khi Châu Á sở hữu các nền kinh tế dự kiến sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng khoảng

7%; và Việt Nam là một cái tên có trong danh sách 10 quốc gia Châu Á và Châu Phi

nằm trong “hội tăng trưởng 7%” này. Theo nhóm nghiên cứu ước tính, tốc độ tăng

trưởng này sẽ giúp GDP bình quân đầu người của Việt Nam tăng vọt từ 2.500 USD

vào năm 2018 lên tới 10.400 USD vào năm 2030. (Nguồn: Tạp chí tài chính – Cơ

quan thông tin của Bộ Tài Chính).

Với những báo cáo về sự khởi sắc của tình hình kinh tế nước ta hiện nay như:

GDP tăng, lạm phát thấp, lãi suất ổn định... cũng như những dự báo tích cực tình hình

kinh tế trong tương lai đem đến nhiều hy vọng về cơ hội kinh doanh hơn cho công ty

trong những năm sắp tới. Tuy nhiên, bên cạnh đó là xu hướng gia tăng chỉ số đồng

đô la Mỹ cũng đem lại thử thách cho một công ty chuyên nhập khẩu hàng hóa bằng

đồng đô la Mỹ như công ty An Pha.

2.2.1.2 Văn hóa, xã hội

Đời sống dân cư năm 2018 nhìn chung được cải thiện. Thu nhập bình quân cho

1 người/tháng ước tính đạt 3,76 triệu đồng (tăng 660 nghìn đồng so với năm 2016),

bình quân giai đoạn 2016-2018 tăng 10,2%/năm. Tỷ lệ hộ nghèo theo tiếp cận đa

chiều năm 2018 ước tính là 6,8%, giảm 1,1% so với năm 2017. (Nguồn: Tổng cục

Thống Kê).

Vấn đề y tế và sức khỏe cộng đồng luôn được sự quan tâm và hỗ trợ của Nhà

nước. Thành phố Hồ Chí Minh thực hiện hiệu quả đề án giảm tải ở bệnh viện, đã

thành lập phòng khám vệ tinh, thực hiện đề án luân phiên cán bộ y tế... ; triển khai

các mạng lưới trạm cấp cứu vệ tinh 115 tại các bệnh viện; xây dựng thêm nhiều bệnh

viện mới như: BV nhi đồng Thành Phố, Cơ sở 2 của BV Ung Bướu, Bệnh viện Chấn

thương chỉnh hình... Bên cạnh đó người dân cũng quan tâm hơn đến vấn đề sức khỏe;

số lượt khám bệnh ước đạt 17,7 triệu lượt, tăng 3,5% so với cùng kỳ; số lượng bệnh

nhân điều trị nội trú ước 850 ngàn lượt, tăng 5% so với cùng kỳ. (Nguồn: Báo cáo

tình hình kinh tế 6 tháng đầu năm 2017 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tp. Hồ Chí

Minh).

Do lối sống công nghiệp hóa và đô thị hóa khiến con người lười vận động về

thể lực, uống nhiều rượu bia, hút thuốc lá...Bên cạnh đó là áp lực công việc và cuộc

sống dẫn làm con người có tâm trạng luôn căng thẳng cũng dẫn đến nguy cơ mắc

bệnh về tim mạch, khiến cho bệnh lý tim mạch ngày càng phổ biến và trẻ hóa. Theo

điều tra mới nhất của chương trình quốc gia về tăng huyết áp năm 2015 do Viện Tim

mạch Việt Nam thực hiện cho thấy: tỉ lệ mắc tăng huyết áp ở người trên 25 tuổi tại

Việt Nam là 47,3%, số lượng bệnh nhân trẻ từ 25-40 tuổi đến khám và điều trị ngày

càng tăng. Trung bình bệnh tim mạch cướp đi sinh mạng của 200 nghìn người mỗi

năm, chiếm khoảng 1/4 tổng số trường hợp tử vong ở nước ta.

Nhìn chung tình hình văn hóa, xã hội của Việt Nam đang mang đến cơ hội cho

công ty đó là: việc quan tâm, hỗ trợ của Nhà nước trong việc xây dựng và phát triển

các cở sở khám chữa bệnh mới và tỷ lệ mắc bệnh tăng do lối sống thiếu lành mạnh

dẫn đến nhu cầu sử dụng trang thiết bị y tế cũng tăng.

2.2.1.3 Dân số

Một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và phát triển thị

trường phân phối thiết bị y tế là dân số và mức sống của người dân. Dân số trung bình

năm 2017 của Việt Nam ước tính 93,7 triệu người, tăng 979,4 nghìn người, tăng tương

đương 1,06% so với năm 2016. Tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc đã qua

đào tạo có bằng cấp, chứng chỉ đạt 21,4% (cao hơn mức 20,6% của năm 2016), trong

đó lao động đã qua đào tạo khu vực thành thị đạt 37,9%; khu vực nông thôn đạt 13,7%

(Nguồn: Niêm Giám Thống Kê 2017- Tổng cục Thống Kê).

Theo ngân hàng Thế Giới, nước ta hiện nay có 70% dân số đang ở độ tuổi dưới

35, tuổi thọ trung bình dân số cả nước năm 2017 là 73,5 tuổi. Tuy nhiên dân số đang

già đi nhanh chóng. Tầng lớp trung lưu đang xuất hiện – đến nay chiếm khoảng 13%

dân số và dự kiến sẽ lên đến 26% vào năm 2026.

Cùng với tốc độ đô thị hóa ngày càng cao, thành phố Hồ Chí Minh ngày càng

thu hút một lượng lớn dân cư từ các tỉnh đổ về làm ăn và sinh sống, làm cho mật độ

dân cư ngày càng cao. Dân số trung bình thành phố Hồ Chí Minh năm 2017 đạt hơn

8,64 triệu người, tăng 2,38% so với năm 2016. Trong đó, dân số thành thị chiếm

80,9% tăng 1,89% so với năm 2016, dân số nông thôn chiếm 19,1%; dân số nam

chiếm 47,9% dân số, nữ chiếm 52,1%. (Nguồn: Niêm giám thống kê 2017).

Như vậy, với xu hướng dân số tăng và cơ cấu dân cư tập trung ở các khu vực

đô thị dẫn đến sự hình thành nhanh các đô thị mới, kéo theo đó là nhu cầu thành lập

và phát triển các cơ sở y tế mới để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh. Bên cạnh đó,

xu hướng dân số ngày càng già hóa, tuổi thọ trung bình của người Việt tăng lên ở

nhóm tuổi 60-79, cũng thúc đẩy nhu cầu sử dụng các thiết bị y tế trong tương lai.

Những điều này sẽ tạo ra cơ hội để mở rộng thị trường phân phối các thiết bị y tế cho

công ty An Pha.

2.2.1.4 Chính trị, pháp luật

Việt Nam sống trong môi trường chính trị ổn định, Nhà nước và Chính phủ luôn

có những chính sách quan tâm đến sức khỏe của cộng đồng. Với mục tiêu bảo đảm

mọi người dân được hưởng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe ban đầu, mở rộng tiếp cận

và sử dụng các dịch vụ y tế có chất lượng; người dân được sống trong cộng đồng an

toàn, phát triển tốt về thể chất và tinh thần; giảm tỷ lệ mắc bệnh, tật, nâng cao thể lực,

tăng tuổi thọ, nâng cao chất lượng dân số, ngày 10/01/2013 Thủ tướng Chính phủ đã

ký quyết định 122/QĐ-TTg phê duyệt Chiến lược quốc gia bảo vệ, chăm sóc và nâng

cao sức khỏe nhân dân giai đoạn 2011 - 2020, tầm nhìn đến năm 2030

Thủ tướng Chính phủ cũng đã ký phê duyệt quyết định 538/QĐ-TTg ngày

29/03/2013 phê duyệt đề án thực hiện lộ trình tiến tới bảo hiểm y tế toàn dân giai

2012 - 2015 và 2020 với mục tiêu: Mở rộng phạm vi bao phủ của bảo hiểm y tế về tỷ

lệ dân số tham gia bảo hiểm y tế, về phạm vi dịch vụ y tế được thụ hưởng và giảm tỷ

lệ chi trả từ tiền túi của người sử dụng dịch vụ y tế; bảo đảm quyền lợi của người

tham gia bảo hiểm y tế; tiến tới bảo hiểm y tế toàn dân, góp phần tạo nguồn tài chính

ổn định cho công tác chăm sóc sức khỏe nhân dân theo hướng công bằng, hiệu quả,

chất lượng và phát triển bền vững. (Nguồn: cổng thông tin điện tử Chính phủ)

Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 376/QĐ-TTg ngày 20/3/2015 phê

duyệt Chiến lược quốc gia phòng, chống bệnh ung thư, tim mạch, đái tháo đường,

bệnh phổi tắc nghẽn mạn tính, hen phế quản và các bệnh không lây nhiễm khác, giai

đoạn 2015-2025 với mục tiêu: khống chế tốc độ gia tăng tiến tới giảm tỷ lệ người

mắc bệnh tại cộng đồng, hạn chế tàn tật và tử vong sớm do mắc các bệnh không lây

nhiễm, trong đó ưu tiên phòng chống các bệnh ung thư, tim mạch, đái tháo đường,

bệnh phổi tắc nghẽn mạn tính và hen phế quản góp phần bảo vệ, chăm sóc, nâng cao

sức khỏe của nhân dân và phát triển kinh tế, xã hội của đất nước. (Nguồn: Cổng thông

tin điện tử Chính phủ)

Bên cạnh đó là nghị định 36/2016/NĐ-CP ngày 15/05/2016 của Chính phủ đã

tạo ra khung pháp lý chặt chẽ giúp nhà quản lý, các bệnh viện, cơ sở y tế và các doanh

nghiệp nắm rõ các quy định, xác định quyền, trách nhiệm và nghĩa vụ của các bên

khi tham gia hoạt động trong lĩnh vực trang thiết bị y tế. (Nguồn: Hệ thống quản lý

dịch vụ công trực tuyến về trang thiết bị y tế - Bộ Y tế)

Với những chính sách quan tâm của Nhà nước như vậy cũng đã mở ra nhiều cơ

hội cho thị trường y tế và chăm sóc sức khỏe nói chung, cũng như thị trường phân

phối thiết bị y tế nói riêng, chẳng hạn như: môi trường chính trị ổn định tạo điều kiện

phát triển kinh tế và doanh nghiệp yên tâm phát triển kinh doanh.

Bên cạnh đó cũng ẩn chứa nhiều nguy cơ như: hệ thống chính sách vẫn chưa

thật sự hoàn thiện, còn nhiều bất cập đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cập nhật để

tránh những vi phạm không đáng có do thiếu hiểu biết; thủ tục còn rườm rà, mất thời

gian; những thông thoáng trong chính sách dẫn đến rào cản gia nhập ngành thấp, kéo

theo chi phí tiếp thị tăng.

2.2.1.5 Công nghệ

Sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của công nghệ thông tin ngày nay đã đem lại

những hiệu quả vô cùng to lớn, và nó cũng đã xâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực hoạt

động của con người. Vì vậy, để đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt

động của các cơ quan nhà nước, xây dựng Chính phủ điện tử và cung cấp dịch vụ

công trực tuyến thống nhất từ trung ương đến địa phương; nâng cao năng lực bảo đảm

an toàn thông tin quốc gia và xác thực điện tử; phát triển ngành công nghiệp công

nghệ thông tin thông qua việc phát triển các Khu công nghệ thông tin trọng điểm và

các sản phẩm công nghệ thông tin trọng điểm, ngày 20/01/2018 thủ tướng Chính Phủ

đã ký quyết định 153/QĐ - TTg phê duyệt Chương trình mục tiêu công nghệ thông

tin giai đoạn 2016 – 2020. (Nguồn: Cổng thông tin điện tử Chính phủ)

Ngày 19/08/2016, Thủ tướng Chính phủ cũng đã ký quyết định số 33/2016/QĐ-

TTg về việc ban hành Quy chế cung cấp, sử dụng thông tin tờ khai hải quan điện tử.

Việc sử dụng thông tin tờ khai hải quan điện tử sẽ góp phần tích cực trong việc giảm

thiểu giấy tờ, rút ngắn thời gian, giảm chi phí thực hiện các thủ tục hành chính trong

lĩnh vực xuất nhập khẩu, đồng kết nối chia sẻ thông tin giữa các cơ quan, tổ chức

quản lý, kiểm tra chuyên ngành và với cơ quan hải quan. (Nguồn: Hải quan Việt Nam)

Việc phát triển của Internet và các phương tiện thông tin đại chúng cũng giúp

bệnh nhân dễ dàng tiếp cận được các phương pháp điều trị mới trong y học. Điều này

vừa là cơ hội cũng là thách thức của công ty, bệnh nhân dễ tiếp cận sản phẩm cũng

đồng nghĩa dễ tiếp cận với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Các công nghệ về y tế thế giới cũng ngày càng phát triển, con người ngày càng

phát minh ra những phương pháp, trang thiết trị, dụng cụ mới để điều trị trong y học.

Điều này mở ra cơ hội cho công ty đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thị trường.

2.2.1.6 Toàn cầu

Hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam chuyển sang giai đoạn mới, gắn kết chặt

chẽ với nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đánh dấu thời điểm nước ta hoàn thành lộ

trình cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới và cắt giảm thuế quan theo Hiệp

định Thương mại hàng hóa ASEAN, bắt đầu thực thi các cam kết FTA với mức độ

cắt giảm sâu rộng. Việt Nam đã ký kết và chuẩn bị triển khai Hiệp định thương mại

tự do Việt Nam - EU (EVFTA) với những cam kết sâu rộng, tiêu chuẩn cao và mở

rộng trên nhiều lĩnh vực.

Việc gia nhập WTO đòi hỏi Việt Nam phải điều chỉnh môi trường chính sách

pháp luật trên cơ sở thực thi những chuẩn mực, quy định của quốc tế, quản lý phải

minh bạch hơn, thực hiện đối xử bình đẳng với các công ty nước ngoài và dỡ bỏ các

rào cản thương mại cũng như rào cản hành chính. Tuy nhiên, những rào cản hiện tại

trong thương mại là lợi thế của các doanh nghiệp Việt Nam, việc gỡ bỏ những rào

cản thương mại này sẽ là những thuận lợi cho các công ty nước ngoài nhưng lại là

khó khăn đối với các doanh nghiệp Việt Nam.

Ngoài ra, lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu sẽ làm việc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp Việt Nam với các công ty đa quốc gia ngày càng khốc liệt hơn.

Tại Hội nghị Khu vực Tây Thái Bình Dương lần thứ 66 của Tổ chức Y tế thế

giới (WHO) tổ chức tại Hoa Kỳ đã kết thúc vào ngày 16/10/2015, Việt Nam đã được

bầu làm thành viên Hội đồng Chấp hành của WHO nhiệm kỳ 3 năm, từ tháng 5/2016

đến tháng 5/2019. Điều này đánh dấu một bước phát triển quan trọng của ngành y tế

Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế. Đây là cơ hội tốt để Việt Nam thúc đẩy

hợp tác quốc tế trong lĩnh vực y tế, qua đó tranh thủ nguồn lực và kinh nghiệm quốc

tế nhằm phục vụ nền y tế nước nhà, thúc đẩy việc thực hiện các Mục tiêu Phát triển

bền vững liên quan đến y tế tại Việt Nam.

Như vậy, môi trường toàn cầu mang đến cho công ty An Pha cơ hội dễ tiếp cận

các sản phẩm khoa học công nghệ cao; đồng thời là nguy cơ của sự xuất hiện các sản

phẩm và công nghệ thay thế.

2.2.2 Phân tích môi trường ngành và môi trường cạnh tranh của công ty giai

đoạn 2019- 2024

Theo số liệu tổng hợp từ Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam tại TP.

Hồ Chí Minh, cùng với sự phát triển của ngành y tế, thị trường thiết bị y tế của Việt

Nam đã phát triển ổn định trong những năm gần đây, đạt mức 781.8 triệu đôla Mỹ

trong năm 2015 và dự kiến cán mốc 1,095 triệu đôla Mỹ vào năm 2019. Tuy vậy,

95% các sản phẩm trên thị trường hiện tại đều là nhập khẩu, đặc biệt là trong các phân

khúc cao cấp như sản phẩm chẩn đoán hình ảnh. Tính đến thời điểm năm 2015, các

nhà sản xuất nội địa mới chỉ đáp ứng được nhu cầu cho các vật tư y tế cơ bản như

giường bệnh hay các thiết bị sử dụng một lần.

Tình hình dân số Việt Nam đang dịch chuyển theo hướng già hóa sẽ thúc đẩy

nhu cầu sử dụng các thiết bị y tế trong tương lai. Việt Nam cũng đang tích cực đẩy

mạnh phát triển và hiện đại hóa các cơ sở và thiết bị y tế công ở các tỉnh thành phố

lớn và địa phương để đáp ứng với nhu cầu ngày càng tăng và giảm thiểu tình trạng

quá tải tại các cơ sở y tế.

Một ngành trở nên hấp dẫn hay đầy đe dọa không chỉ chịu tác động từ những

người tham gia vào cuộc chơi cạnh tranh trên thị trường, mà còn từ khách hàng, các

nhà cung ứng, những người mới nhập cuộc và nhà sản xuất những sản phẩm thay thế.

Việc thấu hiểu các nguồn tạo nên áp lực cạnh tranh giúp chúng ta có được nền tảng

cho việc phác thảo lộ trình hành động để tạo nên một lợi thế cạnh tranh bền vững cho

công ty.

2.2.2.1 Áp lực của người gia nhập mới

Thị trường phân phối thiết bị y tế là một thị trường có rào cản gia nhập thấp.

Trước hết là với sự thông thoáng trong chính sách cũng như thủ tục thành lập doanh

nghiệp mà hàng tháng số lượng các công ty mới gia nhập thị trường càng đông. Theo

thống kê của Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hồ Chí Minh, riêng ở thành phố Hồ Chí

Minh trong năm 2017 hàng tháng có hơn 3000 công ty được thành lập mới. Điều đó

tạo nên áp lực cạnh tranh cho cả thị trường nói chung và thị trường phân phối thiết bị

y tế nói riêng.

Bên cạnh đó, lĩnh vực phân phối về thiết bị y tế tương đối đặc thù, các nhân viên

kinh doanh có kinh nghiệm lâu năm, họ sẽ có được mối quan hệ tốt với khách hàng.

Với kinh nghiệm và mối quan hệ đó, họ sẽ dễ dàng nghĩ đến và thành lập một doanh

nghiệp cho chính họ. Điều này có nghĩa là công ty sẽ có thêm một đối thủ hiểu biết

rõ về chúng ta, họ có thể tìm kiếm một sản phẩm tương tự để cạnh tranh với chúng ta

hoặc thậm chí giành cả sản phẩm mà chúng ta đang phân phối. Đây là một áp lực lớn

mà công ty phải đối mặt và luôn cần hướng giải quyết.

2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại

Doanh thu và thị phần từng dòng sản phẩm của công ty TNHH Công Nghệ An

Pha trong 03 năm gần đây (2016, 2017, 2018), có thể được tóm tắt trong bảng 2.6

dưới đây:

Bảng 2.6: Cơ cấu doanh thu, lợi nhuận và thị phần các dòng sản phẩm

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

Sản phẩm

Thị phần 2018

LN/DT

Quy mô thị trường 2018 (tỷ đồng)

Doanh thu (Tỷ đồng)

Lợi nhuận (Tỷ đồng)

Doanh thu (Tỷ đồng)

Lợi nhuận (Tỷ đồng)

Doanh thu (Tỷ đồng)

Lợi nhuận (Tỷ đồng)

Hạt nút mạch

6.58

1.3

20%

3.3

18%

4.20

15%

40%

Stent mạch vành

2.3

13%

2.5

11%

2.80

10%

720

Laser nội mạch

1.1

22%

1.1

22%

1.00

14%

50%

0.9

23%

1.8

22%

2.00

17%

120

10%

1.2

30%

1.20

30%

31%

1.4

35%

1.3

32%

1.20

30%

50%

33%

0.6

32%

1.00

33%

50%

Dụng cụ phẫu thuật Máy đốt u gan microwave Máy laser nội mạch Máy sinh thiết chân không

Máy laser tán sỏi

1.4

0.2

14%

0.35

12%

100

Dao mổ siêu âm

300

(Nguồn: Nội bộ công ty)

Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty An Pha trong lĩnh vực phân phối thiết bị y tế tại Việt Nam, ở phân khúc các sản phẩm điều trị ung thư và tim mạch có thể kể đến là:

1. CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TÂM HỢP

Mã số thuế: 0303321972

Địa chỉ: 139/4 Bạch Đằng, Phường 15, Quận Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh

Năm thành lập: 2004

2. CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM VÀ TTB Y TẾ HOÀNG ĐỨC.

Mã số thuế: 0301140748

Địa chỉ: 12 Nguyễn Hiền, Phường 04, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh.

Năm thành lập: 1995

3. CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM VÀ TTB Y TẾ ĐẠI TRƯỜNG SƠN

Mã số thuế: 0311036601

Địa chỉ: 68/8 Lữ Gia, Cư Xá Lữ Gia, Phường 15, Quận 11, TP. Hồ Chí Minh.

Năm thành lập: 2011

□ Đối với sản phẩm hạt nút mạch

Hạt nút mạch là sản phẩm đem lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho công ty

trong năm 2018. Sản phẩm này hiện tại chỉ mới có 3 nhà phân phối chia nhau thị phần

tại Việt Nam là Công ty An Pha, công ty Tâm Hợp và công ty Đại Trường Sơn.

40%

20%

An Pha

Đại Trường Sơn

Tâm Hợp

Thị phần sản phẩm hạt nút mạch năm 2018

(Nguồn: Nội bộ công ty)

Tuy thị trường chỉ mới có 3 nhà cung cấp nên áp lực cạnh tranh chưa gay gắt,

tuy nhiên cả 3 đều vẫn đang cố gắng không ngừng để chiếm lĩnh thị trường. Các điểm

mạnh và điểm yếu của ba công ty trong việc phân phối dòng sản phẩm này như sau:

Bảng 2.7: Điểm mạnh- điểm yếu của các công ty phân phối hạt nút mạch

Nhà phân phối Điểm mạnh Điểm yếu

Giá sản phẩm chưa thật sự cạnh tranh.

Công ty An Pha

Công ty Tâm Hợp Phân công công việc chưa tốt, nhân viên không bám sát từng khách hàng nên xử lý đơn hàng còn chậm.

Quản lý còn yếu, giá sản phẩm cao.

Công ty Đại Trường Sơn -Sảm phẩm: Kích cỡ hạt nhỏ, len lỏi sâu, tải thuốc tốt, hiệu quả cao. -Dịch vụ bán hàng tốt -Xử lý đơn hàng nhanh -Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, nhân viên kinh doanh có năng lực và kinh nghiệm nhiều năm, có mối quan hệ tốt với khách hàng. -Sản phẩm: Kích cỡ hạt vừa, tải thuốc tốt. -Giá cạnh tranh nhất. -Hệ thống phân phối rộng, công ty lâu đời, tài chính mạnh, phân phối nhiều loại hàng hóa nổi tiếng. -Sản phẩm: Có kích cỡ hạt to, ít hao khi diệt khối u lớn. -Có mối quan hệ tốt với khách hàng.

□ Stent mạch vành:

Sản phẩm cũng mang lại doanh thu cao cho An Pha trong năm 2018. Nhưng lợi

nhuận và thị phần không cao do dòng sản phẩm này đang có quá nhiều đối thủ, quá

nhiều nhà phân phối trên thị trường. Thương hiệu của dòng sản phẩm này nằm ở mức

trung bình; tuy điểm mạnh là giá rẻ nhưng với định vị thương hiệu thấp nên chỉ giành

được thị phần nhỏ.

Công ty đang chiếm lĩnh thị trường trong dòng sản phẩm này là công ty Hoàng

Đức, với các thế mạnh:

+ Sản phẩm thương hiệu số 1 thế giới về chất lượng và công nghệ.

+ Công ty lâu đời, hệ thống quản trị tốt

+ Có chính sách hỗ trợ thị trường tốt như: đào tạo chuyển giao công nghệ cho

người sử dụng, tiềm lực tài chính mạnh, hỗ trợ các hội nghị chuyên ngành...

□ Đối với các sản phẩm máy móc như: máy đốt u gan microwave, máy laser nội

mạch, máy sinh thiết chân không.

Các sản phẩm này của công ty đang chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường vì sản phẩm

thương hiệu hàng đầu và công nghệ độc quyền. Tuy nhiên doanh thu và lợi nhuận

chưa cao vì nhu cầu và khả năng triển khai công nghệ mới tại các bệnh viện chưa cao,

còn nhiều khó khăn trong quy trình thủ tục nên quy mô thị trường còn nhỏ. Vì vậy,

công ty vẫn đang trong giai đoạn cố gắng triển khai và phát triển quy mô thị trường.

2.2.2.3 Khách hàng

Khách hàng của An Pha là các tổ chức y tế (bệnh viện) trên cả nước. Trong đó

đa phần là các bệnh viện công, chỉ một số ít là các bệnh viện tư nhân.

Một số khách hàng chủ chốt:

+ Miền nam: Bệnh viện (BV) Chợ Rẫy, BV Đại Học Y Dược Tp.HCM, BV

Nhân Dân 115, BV Nguyễn Tri Phương, BV Thống Nhất, BV Nhân Dân Gia Định,

BV Đa Khoa Cần Thơ, BV Kiên Giang, BV Đa Khoa Cà Mau, một số BV Quận....

+ Miền Trung: BV Đa Khoa Đà Nẵng, BV C Đà Nẵng, BV Trung Ương Huế,

BV Quảng Nam...

+ Miền Bắc: BV Bạch Mai, BV Hữu Nghị, BV K, BV Việt Đức, BV Quân Y

108 và một số BV ở các tỉnh phía bắc...

Vì vậy, việc cung cấp hàng hóa đều phải tuân theo quy trình mua hàng của tổ

chức, thông qua đấu thầu hoặc chào giá cạnh tranh. Điều này làm cho áp lực về quyền

lực của người mua đối với công ty rất cao.

Số lượng khách hàng (bệnh viện) có khả năng triển khai các sản phẩm của công

ty đang phân phối chỉ mới dừng lại các bệnh viện trung ương, bệnh viện lớn. Việc số

lượng khách hàng ít nhưng nhu cầu hàng hóa của họ chính là nhu cầu của thị trường

làm cho quyền lực người mua rất cao. Công ty luôn phải phụ thuộc và luôn phải cố

gắng đáp ứng tất cả các yêu cầu từ phía khách hàng. Để có thể cạnh tranh trước hết

công ty phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về: hồ sơ pháp lý và hồ sơ năng lực trong

yêu cầu về đấu thầu. Và bên cạnh đó là sản phẩm phải đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn

kỹ thuật với giá cả cạnh tranh.

Lợi thế của công ty An Pha có được để đối phó với áp lực từ khách hàng chính

là công ty có được sự phân phối độc quyền trong một số sản phẩm có công nghệ độc

quyền và công nghệ dẫn đầu. Chẳng hạn như:

+ Hạt nút mạch của hãng Boston Scientific – Mỹ, thương hiệu hàng đầu thế

giới về hạt nút mạch.

+ Sản phẩm máy soi cổ tử cung của hãng Carl Zeiss – Đức, thương hiệu số 1

thế giới.

+ Máy laser nội mạch của hãng Angio Dynamics – Mỹ, công ty dẫn đầu thế

giới về công nghệ này.

+ Máy đốt điều trị u gan bằng sóng cao tần RF cũng của hãng Angio Dynamics

với công nghệ độc quyền là “kim chùm” với khả năng đốt được khối u lớn hơn so với

“kim trụ” của các đối thủ khác.

+ Và công nghệ lấy mẫu sinh thiết bằng hệ thống lấy mẫu sinh thiết chân không

của hãng Bard – Mỹ, công ty dẫn đầu thế giới về công nghệ này.

2.2.2.4 Nhà cung cấp

Công ty An Pha hiện tại chỉ cung cấp các sản phẩm của các hãng sản xuất uy

tín, thương hiệu hàng đầu thế giới từ các nước phát triển như Mỹ, Nhật, Châu Âu;

nên áp lực lớn nhất mà công ty An Pha phải đối mặt từ phía nhà cung cấp là yêu cầu

về doanh số và chứng minh năng lực phân phối. Để giữ được quyền phân phối độc

quyền cho sản phẩm mình đang cung cấp, công ty phải luôn cố gắng đạt được doanh

số hàng năm mà nhà cung cấp đưa ra. Doanh số các nhà cung cấp đưa ra cho công ty

trong ban đầu là khá cao, đôi khi vượt quá năng lực thị trường Việt Nam. Tuy nhiên,

do công ty An Pha đã vượt qua được giai đoạn khó khăn trong những năm đầu thành

lập; hiện tại với uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối, công ty đã và đang

phân phối những sản phẩm của thương hiệu lớn cũng đã mang lại một lợi thế nhất

định và dễ dàng hơn cho công ty trong việc tiếp cận cũng như đàm phán các điều

khoản với nhà cung cấp. Nhờ đó mà áp lực này đang giảm bớt trong các giai đoạn về

sau.

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ về y tế như hiện nay, áp lực về các

sản phẩm thay thế không ngừng tăng cao. Ngoài những sản phẩm của đối thủ trực

tiếp trên thị trường hiện tại thì sự ra đời của các công ty sản xuất mới, sản xuất những

sản phẩm giá cả thấp hơn cũng làm áp lực này tăng cao.

Chẳng hạn như tại Việt Nam, năm 2018 đã thành công trong việc sản xuất stent

mạch vành với giá thấp hơn 40% so với hàng nhập khẩu. Điều này là điều đáng mừng

cho nền y tế nước nhà và cho bệnh nhân; nhưng đây cũng chính là điều tạo nên áp

lực cho công ty An Pha – nhà cung ứng sản phẩm stent mạch vành ngoại nhập.

Bên cạnh đó là sự ra đời các loại thuốc đặc trị, các phương pháp điều trị mới

thay thế cho phương pháp điều trị bằng các sản phẩm mà công ty An Pha đang cung

cấp. Chẳng hạn như: cấy hạt phóng xạ, liệu pháp miễn dịch sinh học, keo dán mạch...

Dù vậy, các sản phẩm công ty đang cung cấp vẫn đang được các bác sĩ chuyên

gia đánh giá là sản phẩm công nghệ tiên tiến, quá trình sử dụng sản phẩm trong điều

trị tương đối đơn giản, tác dụng điều trị nhanh chóng và nhiều ưu điểm hơn các

phương pháp điều trị truyền thống.

2.2.2.6 Các cơ hội và thách thức của công ty

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, ta có thể nhận diện được các cơ hội mà công ty có được cũng như thách thức mà công ty phải đối mặt như sau:

□ Cơ hội (O: Opportunities)

- Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định và có những dự báo tích cực:

GDP tăng, lạm phát ở mức thấp, lãi suất ngân hàng ổn định... tạo điều kiện cho công

ty mở rộng thị trường trong thời gian tới.

- Đời sống và thu nhập người dân được cải thiện nên con người quan tâm đến

sức khỏe hơn; tuổi thọ trung bình được nâng cao, bên cạnh đó là tỷ lệ người mắc bệnh

về ung thư và tim mạch đang tăng cũng tạo nên sự gia tăng về nhu cầu sử dụng trang

thiết bị y tế. Đây cũng là cơ hội cho công ty.

- Môi trường chính trị ổn định và những chính sách hỗ trợ và phát triển ngành

y tế của Nhà nước là điều kiện tốt cho công ty phát triển kinh doanh.

- Công nghệ thông tin, công nghệ y học phát triển thêm vào đó là quá trình hội

nhập quốc tế giúp công ty dễ tiếp cận nguồn sản phẩm đa dạng hơn, đồng thời dễ

mang công nghệ đến với khách hàng hơn, tạo tiền đề cho công ty phát triển.

- Thị trường ngành thiết bị y tế đang ngày càng được mở rộng và hiện đại hóa

để đáp ứng nhu cầu điều trị ngày càng gia tăng và giảm tình trạng quá tải ở các cơ sở

y tế.

□ Thách thức (T: Threats)

- Lĩnh vực phân phối thiết bị y tế là ngành có rào cản gia nhập thấp. Ngoài sự

cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước, công ty còn phải đối mặt với

nguy cơ các doanh nghiệp nước ngoài đầu trực tiếp vào Việt Nam trong tiến trình hội

nhập.

- Chính sách Pháp luật còn nhiều bất cập và điều chỉnh liên tục.

- Xu hướng tăng giá đồng ngoại tệ, đặc biệt là đồng đô la Mỹ cũng tạo áp lực

đối với công ty vì kinh doanh nguồn hàng nhập khẩu.

- Sự xuất hiện của các phương pháp điều trị mới thay thế và nguồn các sản phẩm

bắt chước, giá rẻ.

- Thủ tục hành chính còn nhiều phức tạp, mất nhiều thời gian: quá trình triển

khai các kỹ thuật mới tại bệnh viện, quá trình mua bán và thanh toán cũng trải qua

nhiều thủ tục, tốn nhiều thời gian.

- Trình trạng tái sử dụng (đối với sản phẩm sử dụng 1 lần) ở Việt Nam còn cao.

- Chi phí tiếp trị trong ngành khá cao: chi phí hàng demo, tổ chức hội nghị hội

thảo, tài trợ người sử dụng đi học hỏi ở nước ngoài...

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ, nguồn lực và năng lực cạnh tranh của công ty giai đoạn 2019-2024

2.2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị của công ty

Công ty TNHH Công Nghệ An Pha là công ty hoạt động trong lĩnh vực phân

phối, nên công ty không có hoạt động R&D và các hoạt động sản xuất. Các hoạt động

trong chuỗi tạo giá trị của công ty An Pha có thể được tóm gọn trong hình 2.2 bên

dưới:

Hình 2.2: Chuỗi giá trị hoạt động của công ty An Pha

➢ Các hoạt động chủ yếu

□ Các hoạt động đầu ra: chủ yếu là hoạt động tồn trữ, quản lý hàng hóa và xử

lý đơn hàng

+ Đối với hàng ký gửi: stent mạch vành, hạt nút mạch.

Hàng được nhập về lưu kho công ty, bộ phận kho sẽ xem xét số lượng hàng cần

cung cấp đến các bệnh viện dựa trên kết quả thầu, và số lượng trung bình hàng tháng

được sử dụng tại bệnh viện, sau đó phân bổ hàng đến các bệnh viện, hàng được tồn

trữ tại kho bệnh viện. Do đó, hàng sẽ luôn sẵn có tại chỗ khi khách hàng có nhu cầu.

+ Đối với các loại máy móc:

Quy trình xử lý đơn hàng tóm gọn trong 3 bước trong hình 2.3 dưới đây:

Nơi sử dụng Hàng nhập kho công ty Bộ phận giao hàng xử lý đơn hàng

Hình 2.3: Quy trình xử lý đơn hàng thiết bị tại Công ty An Pha

Bước 1: Khi có thông báo hàng đến từ các đại lý vận chuyển, bộ phận xuất nhập

khẩu sẽ làm việc và thông báo cho bộ giao hàng biết thời gian hàng sẽ về đến công

ty.

Bước 2: Khi hàng về kho công ty. Bộ phận giao hàng sẽ kiểm tra hàng hóa và

chuẩn bị các giấy tờ liên quan cần thiết cho việc giao hàng; đồng thời thông báo cho

khách hàng (bộ phận nhận hàng) ngày thông giao hàng để có sự trước về nơi đặt máy.

Bước 3: Hàng hóa sẽ được giao đến nơi sử dụng, được lắp đặt và hướng dẫn sử

dụng thiết bị, sau đó ký các biên bản bàn giao.

Quá trình xử lý đơn hàng máy móc của công ty khá nhanh, không tốn thời gian

lưu kho. Trước khi giao hàng đều có thông báo trước nên việc giao nhận thuận lợi, ít

tốn thời gian.

Nhận xét:

Các hoạt động quản lý tồn kho và xử lý đơn hàng của công ty đã được cải thiện

so với những năm trước, tuy nhiên vẫn không có sự khác biệt so với đối thủ. Một

phần do đối tượng khách hàng là các tổ chức nên việc quy trình xử lý các đơn hàng

vướng phải nhiều thủ tục mất thời gian. Để cải thiện hiệu suất này, công ty cần tiếp

tục bám sát nhu cầu của khách hàng để giảm thời gian tồn kho góp phần giảm chi phí.

□ Hoạt động marketing và bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng tại công ty chỉ đơn thuần là gặp gỡ giới

thiệu sản phẩm trực tiếp đến người sử dụng. Công việc này do các nhân viên kinh

kinh doanh phụ trách.

Công ty có đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động, kinh nghiệm nhiều năm

trong lĩnh vực thiết bị y tế. Đội ngũ kinh doanh luôn theo sát nhu cầu của người sử

dụng, tìm hiểu kỹ những mong muốn của khách hàng về sản phẩm để chuẩn bị cho

các cuộc đấu thầu cũng như đảm bảo việc hàng hóa được giao đảm bảo tính năng kỹ

thuật và chất lượng được yêu cầu.

Đối với các sản phẩm mới, có công nghệ mới và độc quyền: để tạo nhu cầu,

công ty có các chính sách đặt máy demo cho khách hàng sử dụng thử, mở các hội

nghị chuyên đề liên quan để giới thiệu sản phẩm, đề cử bác sĩ phụ trách đi học tập tại

các bệnh viện lớn trong nước và tại nước ngoài.

Đối với các sản phẩm đang có nhiều đối thủ cạnh tranh: bên cạnh các đãi ngộ

cho khách hàng, bộ phận kinh doanh luôn có sự theo sát các động thái của đối thủ để

công ty có chính sách điều chỉnh mức giá phù hợp.

Nhận xét:

Tuy công sản phẩm của ty An Pha đã phủ hầu hết các bệnh viện chủ chốt trên

cả nước nhưng lực lượng kinh doanh còn mỏng chưa thể tạo nên lợi thế cho công ty

trong cuộc chiến giành thị phần. Công ty cần tiếp tục mở rộng mạng lưới đến các

bệnh viện tuyến dưới và tiếp tục theo sát các cơ sở y tế mới thành lập để mở rộng thị

trường.

□ Dịch vụ:

Khi giao hàng công ty có đội ngũ kỹ thuật phụ trách việc lắp đặt, và hướng dẫn

cũng như huấn luyện kỹ cách thức sử dụng và bảo quản sản phẩm. Bên cạnh đó, công

ty cũng sẽ cử thêm nhân viên túc trực theo dõi chỉ dẫn trong giai đoạn đầu sử dụng

cho đến khi khách hàng thuần thục với cách sử dụng sản phẩm.

Có chính sách bảo hành rõ ràng trong hợp đồng và cam kết chịu trách nhiệm

bảo trì suốt dòng đời sản phẩm.

Bộ phận bảo hành bảo trì có mặt trong vòng 24 giờ khi có thông báo trục trặc

về thiết bị.

Các nhân viên kinh doanh là người theo sát và thường xuyên liên lạc với khách

hàng nên luôn nắm rõ những yêu cầu của khách hàng về tính năng kỹ thuật cũng như

chất lượng sản phẩm. Việc này đã giúp cho việc nhập hàng hóa luôn đáp ứng đúng

và đủ yêu cầu của khách hàng; đồng thời khi có các vấn đề phát sinh đều được cập

nhật và xử lý nhanh chóng.

Nhận xét:

Dịch vụ khách hàng của công ty Anh Pha hiện tại đang rất tốt, có thể được xem

như một lợi thế cạnh tranh của công ty trong việc làm thỏa mãn và tạo dựng hình ảnh

uy tín tốt đẹp trong lòng khách hàng.

➢ Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu kể trên thì các hoạt động hỗ trợ như: quản trị nguồn

nhân lực, hoạt động mua sắm và tài chính của công ty cũng góp phần tạo nên chuỗi

giá trị cho công ty, giúp các hoạt động chủ yếu đạt hiệu quả tốt hơn.

□ Quản trị nguồn nhân lực:

- Tình hình nhân sự:

Hiện tại đang có 30 nhân viên làm việc chính thức cho công ty. Trong đó:

Trụ sở chính: 22 nhân viên

VPĐD Miền Bắc: 5 nhân viên

VPĐD Miền Trung: 3 nhân viên

Đội ngũ lao động của công ty An Pha đa số là lao động có trình độ, với 01 nhân

viên có trình độ trên đại học, 25 nhân viên tốt nghiệp từ các trường đại học trên cả

nước và 04 nhân viên trình độ cao đẳng. Tất cả đội ngũ nhân viên của công ty đều

trong độ tuổi rất trẻ (24-35 tuổi), năng động và có khả năng làm việc trong điều kiện

công việc áp lực cao. Bên cạnh đó, các nhân viên kinh doanh chủ chốt của công ty

đều có trên 3 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế và có nhân viên

đã gắn bó với công ty từ những năm mới thành lập.

- Công tác tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo

Với mục đích tuyển đúng người vào đúng vị trí và đúng thời điểm, công ty đã

xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng rõ ràng và cụ thể. Chi tiết được đính

kèm ở phần phục lục 8.

Việc chú trọng tới công tác tuyển dụng của ban lãnh đạo công ty đã giúp cho

công ty lựa chọn được các ứng viên chất lượng và phù hợp với nhu cầu của công ty;

tối ưu hóa nguồn nhân lực, kiểm soát tốt ngân sách và chi phí nhân sự; và tạo cơ hội

phát triển cho các nhân viên có tiềm năng.

Không chỉ chú trọng đến công tác tuyển dụng, hoạt động huấn luyện - đào tạo

cũng rất được lãnh đạo công ty quan tâm. Các nhân viên mới sẽ được đào tạo và huấn

luyện về các sản phẩm và quy trình của công ty từ cấp trên, cho tham gia các hội thảo

hội nghị để thu thêm kiến thức. Khi có những công việc hoặc chức danh đòi hỏi cán

bộ, công nhân viên phải đi học để đáp ứng điều kiện làm công việc hoặc chức danh

đó, thì học phí đó sẽ do công ty sẽ chi trả.

- Chế độ lương, thưởng, phúc lợi

Ngoài việc thực hiện theo đúng quy định của pháp luật lao động về lương thưởng

và các chế độ cho người lao động. Công ty còn có chính sách khen thưởng, phụ cấp

và phúc lợi cho từng cá nhân, từng bộ phận, nhằm khuyến khích người lao động làm

việc, hoàn thành tốt công việc theo chức danh và đóng góp quan trọng vào việc hoàn

thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty; đảm bảo đời sống cho cán bộ, công

nhân viên trong công ty yên tâm công tác, đáp ứng được mức sống cơ bản của cán

bộ, công nhân viên. Chẳng hạn như:

▫ Các khoản phụ cấp, trợ cấp, hỗ trợ

+ Lấy hàng ở hải quan: 200.000 đồng/lần.

+ Hỗ trợ giao nhận: 7.000 đồng/điểm/dưới 5km và 15.000 đồng/điểm/trên 5km.

+ Hỗ trợ trực đốt: 50.000 đồng/ca đầu tiền, 30.000 đồng/ca thứ 2 trở đi.

+ Hỗ trợ chở máy đi đốt: 70.000 đồng/lần.

+ Hỗ trợ công tác phí công tác trong nước: 150.000 đồng/1ngày; 100.000

đồng/nửa ngày; nước ngoài 50$/1 ngày...

▫ Tiền lương làm việc thêm giờ được tính cụ thể như sau:

+ Tiền lương làm thêm giờ vào ngày thường = Tiền lương thực trả theo giờ x

150% x Số giờ làm thêm.

+ Tiền lương làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần = Tiền lương thực trả theo

giờ x 200% x Số giờ làm thêm.

+ Tiền lương làm thêm giờ vào ngày nghỉ lễ, tết = Tiền lương thực trả theo giờ

x 300% x Số giờ làm thêm.

▫ Các khoản hỗ trợ và phúc lợi khác

+ Mức quà cưới nhân viên: 10.000.000 đồng/đủ 1 năm công tác tại công ty,

thêm 1 năm làm việc thì thêm 2 triệu.

+ Thưởng tháng 13, thưởng theo kết quả kinh doanh cuối năm của công ty,

thưởng các ngày lễ: Tết tây, 30/4, 1/5, Quốc Khánh, 8/3...

+ Có chế độ du lịch nghỉ mát hàng năm trong nước và nước ngoài.

Nhìn chung, công ty có chính sách đãi ngộ và quan tâm đời sống nhân viên khá

tốt. Nhưng vấn đề quản trị nhân sự của công ty đang còn gặp phải đó là công ty chưa

có sự phân quyền rõ ràng trong quản lý. Hiện tại nhân viên vẫn báo cáo công việc

trực tiếp cho giám đốc, các báo cáo công việc hàng tuần đều báo cáo cho giám đốc

thông qua hệ thống mail công ty, vì vậy đôi khi công việc bị ứ động, trì trệ.

Nhận xét:

Đội ngũ lao động với sự năng động, có trình độ, kinh nghiệm và lòng trung

thành là một lợi thế cạnh tranh của công ty An Pha so với đối thủ. Tuy nhiên, công ty

cần tiếp tục hoàn thiện hơn hệ thống quản lý để giữ vững và phát huy thế mạnh đồng

thời góp phần giảm chi phí trong khâu quản lý.

□ Hoạt động mua sắm hàng hóa

Việc liên lạc với các nhà cung cấp và nhập hàng sẽ do bộ phận xuất nhập khẩu

chịu trách nhiệm.

Sau khi công ty hoàn tất các thủ tục ký kết hợp đồng, bộ phận xuất nhập khẩu

sẽ tiến hành đặt hàng và hoàn tất các thủ tục nhập hàng như: liên hệ công ty vận

chuyển quốc tế, làm thủ tục hải quan khi hàng về, thông báo cho bộ phận giao hàng

thời gian hàng về để chuẩn bị giao hàng.

Ngoài ra bộ phận xuất nhập khẩu còn phải theo sát quá trình thanh toán cho nhà

cung cấp để có mối quan hệ tốt và lâu dài với nhà cung cấp; đồng thời duy trì chế độ

ưu đãi hiện tại mà các nhà cung cấp đang ưu đãi cho công ty.

Hiện tại, với sự uy tín của mình trong nhiều năm làm việc với các nhà cung cấp,

công ty đã nhận được sự tín nhiệm và đang hưởng các ưu đãi hỗ trợ khi thanh toán từ

các nhà cung cấp như sau:

+ Hạt nút mạch của hãng Boston Scientific - Mỹ: LC 180 ngày kể từ ngày trên

vận đơn.

+ Stent mạch vành của hãng Rontis - Thụy sỹ: Thanh toán trả trước 30%, phần

còn lại thanh toán trả sau 180 ngày.

+ Máy laser nội mạch, máy đốt u gan của hãng Angiodynamic - Mỹ: Thanh toán

trả sau 100% hợp đồng trong vòng 60 ngày.

+ Máy sinh thiết chân không và kim sim thiết của hãng Bard – Mỹ: Thanh toán

trả sau 100% hợp đồng trong vòng 30 ngày.

Việc nhận được các ưu đãi về thanh toán từ nhà cung cấp đã hỗ trợ rất nhiều

cho công ty trong vấn đề tài chính, giúp công ty giảm tải được áp lực về tài chính khi

việc nhận thanh toán từ khách hàng rất chậm do vấn đề thủ tục hành chính.

Nhận xét:

Công ty An Pha chỉ hoạt động ở lĩnh vực phân phối, hiện đang giữ quyền phân

phối độc quyền cho nhiều thương hiệu có uy tín, chất lượng và công nghệ hàng đầu

thế giới. Đây có thể được coi là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của công ty An Pha so với

đối thủ. Bên cạnh đó, việc có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp giúp công ty An Pha

xử lý đơn hàng nhập khẩu tốt hơn, quản lý được thời gian nhập hàng hóa để đáp ứng

đúng thời hạn giao hàng. Thêm vào đó, việc công ty đang phân phối cho tập đoàn nổi

tiếng hàng đầu cũng góp phần giúp công ty dễ dàng hơn trong việc tiếp cận cũng như

xin quyền phân phối khi công ty có nhu cầu mở rộng dòng sản phẩm.

□ Tình hình tài chính – kế toán

- Tình hình doanh thu và lợi nhuận

Như đã phân tích và thể hiện ở Bảng 2.2: Tình hình tăng trưởng doanh thu và

lợi nhuận từ năm 2010-2018 (trang 42) của công ty An Pha, ta thấy:

+ Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng liên tục qua các năm.

Tỷ lệ tăng doanh thu cao nhất là 80% trong năm 2016, năm 2017 là 61% và hiện tại

năm 2018 là 38% so với cùng kỳ năm trước. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng doanh thu

và lợi nhuận đang có xu hướng giảm trong 3 năm gần đây do công ty tăng các khoản

chi phí trong cuộc chiến giành thị phần của mình trong sự cạnh tranh ngày càng gay

gắt.

- Khả năng sinh lời

Bảng 2.8: Tỷ số khả năng sinh lời của công ty An Pha

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Stt 1 20.21% 18.47% 16.18%

2 22.66% 21.74% 20.16%

3 29.38% 26.95% 24.55% Chỉ tiêu Lợi nhuận biên tế = LR/DT Suất sinh lời trên tổng tài sản = LR/TTS Suất sinh lời trên VCSH=LR/VCSH

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ BCTC của công ty)

Qua bảng 2.8 ta thấy, tất cả các tỷ số thuộc nhóm khả năng sinh lời của An Pha

đang có xu hướng giảm trong 3 năm gần đây. Như vậy hiệu quả tài chính của công ty

An Pha đang có chiều hướng giảm sút. Tình trạng này là do chi phí cho các hoạt động

tiếp thị và bán hàng cao.

- Các chỉ số vòng quay tài sản

Bảng 2.9: Phân tích vòng quay tài sản của công ty An Pha

Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Stt

1 157 149 130 Kỳ thu tiền bình quân(DSO)= KPT*365/DT

2.33 1.01 2.45 1.19 2.81 1.27 2 Vòng quay KPT=365/DSO 3 Vòng quay tồn kho=GVHB/GTK

4 959 12.9 12.8

1.12 1.18 1.25 Vòng quay tài sản cố định=DT/TSCĐ 5 Vòng quay tổng tài sản

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ BCTC của công ty)

Từ bảng 2.9 ta thấy vòng quay các khoản phải thu hàng năm của công ty khá

chậm, chưa đến 3 vòng trong năm, 2 năm gần đây có cải thiện nhưng hoàn toàn

không đáng kể. Vòng quay khoản phải thu chậm là do khách hàng của công ty là tổ

chức nhà nước, nên quá trình từ khi nhận hàng đến khi thanh toán phải thực hiện

nhiều thủ tục, mất rất nhiều thời gian; dẫn đến thời gian chi trả kéo dài.

Vòng quay hàng tồn kho của công ty chậm chủ yếu là do công ty phải trữ đủ

hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là các mặt hàng chủ lực

của công ty: hạt nút mạch, stent mạch vành – đó là hàng bán theo hình thức ký gửi.

- Khả năng thanh toán

Bảng 2.10: Đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của công ty An Pha

Stt Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

1 4.37 4.7 5.05

2 2.53 2.6 2.76

3 -76.97% 86.04% 390.40% Tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn=TSLĐ/NNH Tỷ số thanh toán nhanh=(TSLĐ- TK)/NNH Tỷ số ngân lưu từ hoạt động SX- KD= NL từ sxkd/NNH

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ BCTC của công ty)

Các tỷ số đánh giá khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty An Pha năm

2018 đều cao hơn các năm trước. Nhìn vào bảng cân đối kế toán của công ty ta thấy

tài sản lưu động của công ty tăng lên trong khi cơ cấu vốn của công ty gần như

không thay đổi. Điều này làm cho các tỷ số thanh toán nợ đều tăng lên, đồng nghĩa

với việc rủi ro thanh khoản của công ty giảm xuống. Tỷ số ngân lưu từ hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty năm 2018 là 390.40%, có nghĩa môi trường tài

chính của công ty An Pha đang lành mạnh.

Nhận xét:

Tình hình tài chính của công ty An Pha tuy được cải thiện rất nhiều so với

những năm trước, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng lợi nhuận đang có xu hướng chậm

lại. Công ty cần có những chính sách thích hợp hơn nhằm cắt giảm chi phí, góp phần

tăng lợi nhuận.

Kết luận:

Nhìn chung chuỗi giá trị của công ty An Pha đã có sự liên kết tốt đối với nhà

cung cấp cũng như khách hàng. Công ty An Pha hiện đã có mối quan hệ tốt với các

nhà cung cấp và việc theo sát nhu cầu của khách hàng từ những khâu đầu tiên của

quá trình mua sắm của tổ chức, nên các hàng hóa được nhập về luôn đáp ứng kịp

thời, đúng và đủ những yêu cầu của khách hàng, tạo được sự hài lòng cho khách

hàng đồng thời góp phần giảm các chi phí liên quan như tồn kho, xử lý đơn hàng ...

Sự phối hợp chuỗi giá trị của công ty trong hệ thống giá trị đã giúp chất lượng dịch

vụ của công ty tốt hơn.

2.2.3.2 Các nhân tố thành công của công ty An Pha so với đối thủ

Việc xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định chiến

lược. Thông qua việc xây dựng và duy trì các tiềm lực thành công, doanh nghiệp có

thể hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của mình.

Nếu xét trong cùng phân khúc các sản phẩm dùng trong điều trị ung thư và tim

mạch thì đối thủ trực tiếp mạnh nhất của công ty An Pha là công ty Tâm Hợp. Sau

đây, các điểm mạnh và điểm yếu của hai công ty sẽ được thể hiện trong hình 2.4 để

đánh giá, so sánh cũng như nhận diện rõ hơn các điểm mạnh và điểm yếu thật sự của

công ty trên ba phương diện: vị thế thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Đánh giá Tiêu chí

○

● ●○ ○ ● ● ○

● ○ ○ ● ○ ●

● ○ ○ ● ● ○

● ○ ●○ ● ○ ● ○

Vị thế thị trường ▫ Thị phần ▫ Thay đổi thị phần ▫Hình ảnh công ty ▫Khả năng thu lợi Phối thức thị trường ▫ Sự đa dạng sản phẩm ▫ Chất lượng sản phẩm ▫ Công nghệ sản phẩm ▫ Giá sản phẩm ▫ Dịch vụ hỗ trợ ▫ Tốc độ xử lý đơn hàng Nguồn lực ▫ Tên công ty và thương hiệu ▫ Năng lực bán hàng và tiếp thị ▫ Năng lực quản lý ▫ Sự linh hoạt và khả năng thay đổi 1= rất yếu 3= yếu 5= trung bình 7= mạnh 9= rất mạnh ● = các tiềm lực thành công của An Pha ○ = các tiềm lực thành công của Tâm Hợp Hình 2.4: Danh mục các điểm mạnh và điểm yếu của công ty An Pha và công ty

Tâm Hợp

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu nội bộ công ty)

2.2.3.3 Các điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của công ty

Như vậy, sau khi tiến hành việc phân tích môi trường nội bộ của công ty, ta có

thể thấy được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty An Pha như sau:

□ Điểm mạnh (S: Strenghts)

- Có nguồn sản phẩm đa dạng với chất lượng và công nghệ hàng đầu.

- Có mạng lưới phân phối khắp cả nước.

- Xử lý đơn hàng nhanh

- Dịch vụ bán hàng tốt

- Nguồn nhân lực trẻ, có chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng của

công ty.

- Bộ máy tổ chức nhỏ gọn, linh hoạt.

- Đã tạo được uy tín lớn đối với khách hàng và nhà cung cấp.

- Môi trường tài chính lành mạnh.

□ Điểm yếu (W: Weaknesses)

- Thị phần trong ngành chưa cao, tuy có thị phần cao trong vài dòng sản phẩm

nhưng quô mô thị trường của những sản phẩm đó còn quá nhỏ.

- Chi phí tiếp thị và bán hàng còn quá cao.

- Vòng quay hàng tồn kho chậm.

- Giá sản phẩm chưa thực sự cạnh tranh.

- Quy trình làm việc chưa được chuẩn hóa: chưa có hệ thống đánh giá nhân viên

cụ thể, chưa xây dựng được quy trình làm việc chuẩn cho nhân viên.

- Công ty còn quản trị theo mô hình tập trung, thiếu sự phân cấp phân quyền,

quyền lực tập trung giám đốc.

➢ Lợi thế cạnh tranh của công ty An Pha:

Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố về môi trường kinh doanh của công ty An

Pha, ta thấy lợi thế cạnh tranh lớn nhất mà công ty hiện đang có được là:

- Đang phân phối độc quyền tại thị trường Việt Nam cho một sản phẩm có công

nghệ và chất lượng hàng đầu thế giới.

- Dịch vụ khách hàng tốt, thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng.

2.2.4 Đánh giá sự phù hợp của chiến lược kinh doanh hiện tại với các yếu tố của môi trường kinh doanh giai đoạn 2019-2024.

Để xây dựng chiến lược kinh doanh trong tương lai đúng đắn và hiệu quả, bước

đầu tiên là đánh giá sự phù hợp của chiến lược hiện tại để có thể loại bỏ những hạn

chế của chiến lược cũ. Nghĩa là đánh giá cả thị trường và thế mạnh của công ty.

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong doanh

nghiệp. Việc đánh giá sẽ được tổng hợp lại trong ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Việc cho điểm và xác định trọng số

các yếu tố được tổng hợp qua việc khảo sát ý kiến các chuyên gia. (Phụ lục 4 đính

kèm)

2.2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận EFE được dùng để tổng hợp các kết quả phân tích môi trường bên ngoài,

xem xét sự phù hợp của chiến lược với môi trường bên ngoài, xác định các cơ hội và

đe dọa quan trọng từ môi trường bên ngoài.

- Trọng số các yếu tố được xác định theo tầm quan trọng

Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

- Điểm số từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố chủ yếu để xem chiến lược hiện tại của công

ty ứng phó thế nào với các yếu tố chủ yếu.

▫ 4 điểm: phản ứng tốt

▫ 3 điểm: phản ứng trên trung bình

▫ 2 điểm: phản ứng trung bình

▫ 1 điểm: phản ứng kém

- Nhân trọng số với điểm của từng yếu tố để xác định điểm theo trọng số.

- Cộng tất cả điểm theo trọng số để tìm tổng điểm theo trọng số của công ty.

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Stt Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Điểm theo trọng số Điểm phân loại

Cơ hội

3 0.07 0.21 1 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định và có những dự báo tích cực

3 3 3 4 0.06 0.08 0.09 0.08 0.18 0.24 0.27 0.32 2 Môi trường chính trị ổn định 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ 4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao. 5 Sự phát triển khoa học công nghệ

Thách thức

6 Rào cản gia nhập ngành thấp 7 Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 8 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian

2 2 2 3 0.10 0.06 0.09 0.07 0.20 0.12 0.18 0.21 9 Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

3 3 2 0.10 0.10 0.10 0.30 0.30 0.20 12

10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 11 Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần) Tổng điểm 1.00 2.73

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát ý kiến các chuyên gia – phụ lục 4)

□ Nhận xét

Từ kết quả ở bảng 2.11 bên trên, ta có tổng số điểm quan trọng của các yếu tố

chủ yếu bên ngoài là 2.73/4.00 điểm, cao hơn mức trung bình là 2,5 điểm. Kết quả

này cho thấy chiến lược hiện tại của công ty An Pha có phản ứng tương đối tốt với

các yếu tố của môi trường bên ngoài. Tuy nhiên môi trường cạnh tranh ngày gay gắt,

khoảng cách năng lực canh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng rút ngắn; thì công

ty An Pha cũng sẽ vẫn phải tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để

tận dụng các cơ hội có được và tối thiểu hóa các đe dọa từ môi trường bên ngoài.

2.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trân IFE được dùng để tổng hợp các kết quả phân tích môi trường bên trong,

xem xét sự phù hợp của chiến lược với môi trường bên trong, xác định các điểm

mạnh, yếu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Trọng số các yếu tố được xác định theo tầm quan trọng

Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

- Điểm từ 1 đến 4 được cho để thể hiện yếu tố này đại diện cho:

▫ 1 điểm: điểm yếu chính

▫ 2 điểm: điểm yếu phụ

▫ 3 điểm: điểm mạnh phụ

▫ 4 điểm: điểm mạnh chính

- Nhân trọng số với điểm của từng yếu tố để xác định điểm theo trọng số.

- Cộng tất cả điểm theo trọng số để tìm tổng điểm theo trọng số của công ty.

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Stt Các yếu tố bên trong chủ yếu Điểm theo trọng số Trọng số (mức độ quan trọng) Điểm (phân loại)

Điểm mạnh

0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.05 0.08 4 4 3 4 3 3 3 3 0.32 0.36 0.24 0.36 0.24 0.24 0.15 0.24 1 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 2 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 3 Xử lý đơn hàng nhanh 4 Dịch vụ khách hàng tốt 5 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 6 Công ty có uy tín lớn trên thị trường 7 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 8 Môi trường tài chính lành mạnh

Điểm yếu

Thị phần trong ngành chưa cao 1 2 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao 3 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 4 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa

0.07 0.07 0.06 0.06 0.05 2 1 2 2 2 0.14 0.07 0.12 0.12 0.1 5 Chưa có sự phân cấp phân quyền

0.06 0.06 6 Vòng quay hàng tồn kho chậm 1 Tổng điểm 1.00 2.76

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát ý kiến các chuyên gia – phụ lục 5)

□ Nhận xét

Từ kết quả đánh giá các yếu tố bên trong ở bảng 2.12 bên trên, ta có tổng số

điểm quan trọng của các yếu tố bên trong chủ yếu là 2.76/4.00 điểm, cao hơn mức

điểm trung bình là 2,5 điểm. Kết quả này cho thấy, chiến lược hiện tại của công ty

An Pha đang phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu ở mức tương đối tốt, nhưng

khoảng cách chênh lệch với mức trung bình không đáng kể. Điều này ứng với hiệu

quả sử dụng các nguồn lực nội bộ hiện tại của công ty chưa cao, cũng như khả năng

hạn chế các điểm yếu chưa thực sự tốt. Do đó, để phát huy tối đa các điểm mạnh và

tối thiểu hóa các điểm yếu công ty cần phải xây dựng một chiến lược hiệu quả hơn,

phù hợp với nguồn lực của mình.

Như vậy, ở chương 2 này tác giả đã tiến hành phân tích các tác động từ môi

trường kinh doanh lên hoạt động kinh doanh của công ty An Pha, đồng thời đánh giá

sự phù hợp của chiến lược hiện tại với các yếu tố của môi trường kinh doanh giai

đoạn 2019 – 2024. Trên cơ sở này, tác giả sẽ tiến hành các bước tiếp theo để hoạch

định chiến lược kinh doanh cho công ty An Pha trong giai đoạn sắp tới.

CHƯƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2019-2024

Trong chương 3 này, tác giả sẽ xác định các mục tiêu tương lai của công ty; từ

đó xây dựng các chiến lược kinh doanh để lựa chọn. Đồng thời đề ra các chiến lược

chức năng để hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh mới được lựa chọn

và đề xuất các giải pháp để triển khai thực hiện các chiến lược đó.

3.1 Định hướng phát triển công ty

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh

Công ty TNHH Công Nghệ An Pha vẫn luôn tiếp tục cố gắng để đạt đến tầm

nhìn là nhà phân phối các trang thiết bị dùng trong điều trị ung thư và tim mạch có

uy tín và công nghệ hàng đầu Việt Nam.

Cùng với đó là thực hiện sứ mệnh: góp phần đưa kỹ thuật y học hiện đại của thế

giới vào Việt Nam để cải thiện sức khỏe cộng đồng; đồng thời luôn nỗ lực chia sẻ

thành quả lao động với nhân viên và các bên có liên quan.

3.1.2 Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2024

□ Cơ sở xây dựng mục tiêu

- Triển vọng thị trường ngành thiết bị y tế

Thị trường trang thiết bị và vật tư y tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng mạnh.

Theo số liệu của Bộ Y Tế, tổng vốn đầu tư của ngành này đạt 515 triệu USD năm

2010, hiện tại con số này là 1 tỷ USD, dự báo đạt 1,095 tỷ USD năm 2019.

1095

1000

837

782

314

D S U u ệ i r T

Giá trị thị trường trang thiết bị y tế Việt Nam Giai đoạn 2015-2019

1200 1000 800 600 400 200 0

2015 2016 2017 2018 2019f

Năm

(Nguồn: BMI) Hình 3.1: Giá trị thị trường trang thiết bị y tế Việt Nam

Bên cạnh đó, trong Quyết định số 376/QĐ-Tg Thủ tướng Chính Phủ đã phê

duyệt Chiến lược quốc gia phòng chống bệnh ung thư, tim mạch, đái tháo đường,

bệnh phổi tắc nghẽn mạn tính, hen phế quản và các bệnh không lây nhiễm khác giai

đoạn 2015- 2025, với các chỉ tiêu:

▫ 90% cơ sở y tế dự phòng đảm bảo cung cấp các dịch vụ thiết yếu.

▫ 90% cán bộ y tế thực hiện công tác phòng chống bệnh không lây nhiễm được

đào tạo và tập huấn.

▫ 90% cơ sở y tế xã phường, thị trấn và tương đương có đủ trang thiết bị y tế cơ

bản và thuốc thiết yếu theo quy định.

- Kinh tế

Như đã phân tích ở phần 2.2.1.1 trang 48, kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng

trưởng ổn định và có những dự báo tích cực.

Kinh tế và xã hội phát triển, thu nhập người dân nâng cao, tuổi thọ trung bình

tăng và tỷ lệ các bệnh về ung thư tim mạch cũng ngày cang tăng... đều là những điều

kiện là cho nhu cầu sử dụng trang thiết bị y tế ngày càng tăng.

□ Mục tiêu tổng quát

- Tiếp tục nâng cao thị phần trong ngành kinh doanh thiết bị y tế tại Việt Nam.

- Tiếp tục tạo và giữ uy tín thương hiệu của công ty trên thị trường.

- Gắn sự phát triển của công ty với lợi ích khách hàng, luôn cố gắng thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng.

□ Mục tiêu cụ thể

- Thị phần

▫ Tăng ít nhất 10% thị phần so với hiện tại, đặc biệt đối với các dòng sản phẩm

hạt nút mạch và stent mạch vành.

▫ Mở rộng và thống lĩnh thị trường đối với các dòng sản phẩm độc quyền công

nghệ như: máy sinh thiết chân không, máy laser nội mạch và máy đốt u gan bằng

microwave.

- Nhân sự

▫ Xây dựng lại cơ cấu tổ chức, phân cấp phân quyền rõ ràng, bổ sung nhân viên

quản trị cấp trung.

▫ Tiếp tục tăng cường và hoàn thiện đội ngũ nhân sự có chuyên môn cao. Mục

tiêu đến năm 2024, công ty sẽ có ít nhất 50 nhân viên, cụ thể:

Miền Bắc có ít nhất: 10 nhân viên

Miền Trung: có ít nhất 7 nhân viên

Trụ sở chính: có ít nhất 33 nhân viên.

Với trình độ nhân viên: ưu tiên tuyển dụng người có kinh nghiệm trên 3 năm,

lao động có trình độ đại học và sau đại học từ các ngành có liên quan.

- Tài chính

Với mục tiêu giữ mức lợi nhuận biên tế (Lãi ròng/Doanh thu) ở mức bình quân

tới năm 2024 là 20%, mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến năm 2024 được ước tính

trong bảng 3.1 như sau:

Bảng 3.1: Bảng mục tiêu tài chính của công ty An Pha đến năm 2024

Chỉ tiêu

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020

Năm 2021

Năm 2022

Năm 2023

Năm 2024

90.14 130.70

169.91 220.89 287.15

373.30

485.29

45%

30%

14.59

21.75

30.45

42.63

59.68

83.55

116.98

Doanh thu (tỷ đồng) Tăng trưởng (%) Lợi nhuận ròng (tỷ đồng) Tăng trưởng (%)

50%

40%

3.2 Xây dựng chiến lược để lựa chọn

Việc lập chiến lược luôn bắt nguồn bằng việc xem xét các yếu tố bên trong và

bên ngoài công ty. Việc xem xét các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài đóng vai trò quan

trọng vì chúng giúp làm rõ môi trường kinh doanh mà công ty đang hoạt động cũng

như giúp công ty hình dung rõ hơn về tương lai mong muốn của mình. Đối với các

nhà hoạch định chiến lược thì đây là mô hình phân tích SWOT.

3.2.1 Ma trận SWOT và các phương án lựa chọn chiến lược

Từ các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài được liệt kê ở phần 2.2.2.6

và các điểm mạnh điểm yếu từ môi trường nội bộ được liệt kê ở phần 2.2.3.3 ta có

mô hình phân tích SWOT được thể hiện trong bảng 3.2 dưới đây:

Bảng 3.2: Bảng phân tích SWOT của công ty An Pha

Các cơ hội - O

Các nguy cơ - T

tăng

trưởng

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

1. Nền kinh tế Việt Nam đang tốt. (O1) 2. Môi trường chính trị ổn định. (O2) 3.Sự quan tâm và hỗ trợ của chính phủ. (O3) 4. Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao. (O4) 5. Sự phát triển khoa học công nghệ.(O5)

1. Rào cản gia nhập ngành thấp. (T1) 2. Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ. (T2) 3. Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian. (T3) 4. Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập.(T4) 5. Chi phí tiếp thị trong ngành cao. (T5) 6. Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế. (T6) 7. Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần). (T7)

Các điểm mạnh - S

Chiến lược S +T S1,S2,S3,S4,S6+T1,T6,T7: Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm công nghệ hàng đầu.

Chiến lược S + O S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8 + O4,O5: Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng S1,S2,S3,S4,S6 + O3,O4,O5: Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm công nghệ hàng đầu.

1. Chất lượng và công nghệ hàng đầu. (S1) 2. Mạng lưới phân phối khắp cả nước. (S2) 3. Xử lý đơn hàng nhanh. (S3) 4. Dịch vụ khách hàng tốt. (S4) 5. Đội ngũ nhân sự chất lượng cao. (S5) 6. Có uy tín lớn trên thị trường. (S6) 7. Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt. (S7) 8. Môi trường tài chính lành mạnh. (S8)

Các điểm yếu - W

Chiến lược W + O W2,W3,W6+O4: Tập trung khắc phục điểm yếu W2, W3, W6 để khai thác cơ hội O4

Chiến lược W + T W1,W2,W4,W6 + T1,T6: Tập trung khắc phục W1, W2, W4, W6 nhằm giảm chi phí và phản ứng nhanh với thị trường để giảm nguy cơ T1, T6.

1. Thị phần trong ngành chưa cao. (W1) 2. Chi phí tiếp thị và bán hàng lớn. (W2) 3. Giá chưa cạnh tranh.(W3) 4. Vòng quay hàng tồn kho chậm. (W4) 5. Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa. (W5) 6. Chưa có sự phân cấp phân quyền. (W6)

Qua phân tích mô hình SWOT ta có các nhóm chiến lược cạnh tranh như sau:

▫ Nhóm chiến lược S+O ta có:

- Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng (S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8 + O4,O5).

- Chiến lược khác biệt hóa tập trung (S1,S2,S3,S4,S6 + O3,O4,O5)

▫ Nhóm chiến S+T ta có:

Chiến lược khác biệt hóa tập trung (S1,S2,S3,S4,S6+T1,T6,T7)

▫ Nhóm chiến lược W+O ta có:

Chiến lược chi phí thấp (W2,W3, W6 + O4)

▫ Nhóm chiến lược W+T ta có:

Chiến lược chi phí thấp (W1,W2,W6+ T1,T6)

Chiến lược phản ứng nhanh (W1,W4,W6 +T1,T6)

Như vậy, các chiến lược ở cấp độ kinh doanh của công ty An Pha có 4 chiến

lược để lựa chọn như sau:

- Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng.

- Chiến lược tập trung vào sự khác biệt.

- Chiến lược chi phí thấp.

- Chiến lược phản ứng nhanh.

Sau đây, tác giả sẽ khảo sát điểm hấp dẫn của các chiến lược dựa trên ma trận

hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) để lựa chọn.

3.2.2 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM và đề xuất lựa chọn chiến lược

Theo David (2015), việc phát triển một ma trận QSPM sẽ gồm 6 bước như sau:

Bước 1: Lập danh sách các yếu tố trọng điểm về cơ hội/thách thức từ bên ngoài

và điểm mạnh/điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp ở cột bên trái ma trận.

Bước 2: Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài. Những

trọng số này giống với trọng số trong ma trận EFE và ma trận IFE.

Bước 3: kiểm tra ma trận ở giai đoạn kết hợp, và xác định các phương án chiến

lược mà tổ chức cân nhắc thực hiện.

Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS) – là các giá trị số học chỉ ra điểm hấp dẫn tương ứng của mỗi chiến lược. Thang điểm là: 1 = không hấp dẫn, 2= hơi hấp dẫn, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) = trọng số x điểm hấp dẫn.

Bước 6: Tính điểm hấp dẫn tổng cộng (STAS), cho thấy chiến lược nào thu hút

nhất trong các phương án.

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S + O

Stt

Các yếu tố chủ yếu

CL khác biệt hóa tập trung

Trọng số

CL khác biệt hóa trên phạm vi rộng AS

TAS

AS

TAS

Cơ hội

0.07

0.14

Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng tốt

2 Môi trường chính trị ổn định

0.06

0.08

0.24

0.09

0.36

Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao.

0.08

0.24

0.32

5 Sự phát triển khoa học công nghệ Thách thức 6 Rào cản gia nhập ngành thấp 7 Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ

0.10 0.06

2 1

0.14 0.06

2 1

0.14 0.06

0.09

0.24

0.07

0.36

Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao

0.10

0.24

0.32

0.10

0.14

0.10

0.06

Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần)

1

1.00

2.66

2.84 Tổng Điểm mạnh

0.08

0.32

0.09

0.36

Chất lượng và công nghệ hàng đầu Mạng lưới phân phối khắp cả nước

3 Xử lý đơn hàng nhanh

0.08

0.24

4 Dịch vụ khách hàng tốt 5 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao

0.09 0.08

3 2

0.27 0.16

0.36 0.24

4 3

0.08

0.24

Công ty có uy tín lớn trên thị trường

3 3

0.15 0.24

3 3

7 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 0.05 8 Môi trường tài chính lành mạnh 0.08 Điểm yếu 1 Thị phần trong ngành chưa cao

0.07

0.28

0.07

0.21

Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao

3 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh

0.06

0.24

0.06

0.12

Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa

0.05 0.06

2 2

5 Chưa có sự phân cấp phân quyền 6 Vòng quay hàng tồn kho chậm Tổng Tổng cộng

1.00 0.10 0.12 3.05 5.71

0.10 0.12 3.22 6.06

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ khảo sát chuyên gia – phụ lục 4)

Như vậy, trong nhóm chiến lược S + O ta thấy chiến lược khác biệt hóa tập

trung có tổng điểm hấp dẫn là 6.06 điểm cao hơn so với chiến lược khác biệt hóa trên

phạm vi rộng.

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W + T

CL chi phí thấp Các yếu tố chủ yếu Stt Trọng số CL phản ứng nhanh TAS AS TAS AS

Cơ hội

1 0.07 2 0.14 0.14 2 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng tốt

2 Môi trường chính trị ổn định 0.06 1 0.06 0.06 1

3 0.08 1 0.08 0.24 3

4 0.09 4 0.36 0.36 4 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao.

0.08 3 0.24 0.24 3

5 Sự phát triển khoa học công nghệ Thách thức 6 Rào cản gia nhập ngành thấp 7 Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 0.10 0.06 4 2 0.40 0.12 0.40 0.06 4 1

8 0.09 3 3 0.27 0.27

9 0.07 1 2 0.07 0.14 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 0.10 4 3 0.40 0.30

11 0.10 4 4 0.40 0.40

12 0.10 1 0.30 0.10 Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần) 3 1.00 2.84 2.71

Tổng Điểm mạnh 1 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 2 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 3 Xử lý đơn hàng nhanh 4 Dịch vụ khách hàng tốt 5 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 3 4 4 3 2 4 4 4 3 3 0.24 0.36 0.32 0.27 0.16 0.32 0.36 0.32 0.27 0.24

6 0.08 2 2 0.16 0.16 Công ty có uy tín lớn trên thị trường

0.05 0.08 3 3 3 2 0.15 0.24 0.15 0.16

7 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 8 Môi trường tài chính lành mạnh Điểm yếu 1 Thị phần trong ngành chưa cao 0.07 4 3 0.28 0.21

2 0.07 4 3 0.28 0.21 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao

4 2 3 3 2 3 4 4

3 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 4 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 5 Chưa có sự phân cấp phân quyền 6 Vòng quay hàng tồn kho chậm Tổng Tổng cộng 0.06 0.06 0.05 0.06 1.00 0.24 0.12 0.15 0.18 3.15 5.99 0.12 0.18 0.20 0.24 3.14 5.85

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ khảo sát chuyên gia – phụ lục 4)

Như vậy, trong nhóm chiến lược W + T ta thấy chiến lược chi phí thấp có tổng

điểm hấp dẫn là 5.99 điểm cao hơn chiến lược phản ứng nhanh có tổng điểm hấp dẫn

là 5.85 điểm

□ Đề xuất lựa chọn chiến lược

Từ kết quả bảng 3.3 và 3.4 ở trên, ta thấy chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao

nhất là: chiến lược khác biệt hóa tập trung và kế đến là chiến lược chi phí thấp.

Như vậy, trong giai đoạn sắp tới đến năm 2024, công ty An Pha nên ưu tiên lựa

chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung và đồng thời có thể kết hợp thêm chiến lược

chi phí thấp để tận dụng các điểm mạnh và cơ hội công ty đang có, đồng thời khắc

phục các điểm yếu để giảm thiểu các nguy cơ lớn nhất mà công ty đang đối mặt là:

rào cản xâm nhập thấp và sự xuất hiện của các sản phẩm, công nghệ thay thế.

Để các chiến lược ở cấp kinh doanh được hiệu quả thì công ty cần phải xây dựng

các chiến lược chức năng để đáp ứng được nhu cầu chiến lược.

3.3 Các chiến lược chức năng để thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty An Pha

3.3.1 Chiến lược điều hành và nhân sự

Có thể công ty An Pha đang gặp phải vấn đề khó khăn cơ bản trong quá trình

thực thi chiến lược tương tự như các công ty nhỏ khác nói chung, đó là vấn đề cơ cấu

tổ chức. Doanh nghiệp nhỏ ít nhân viên nên theo khuynh hướng có quan hệ thứ bậc

đơn giản, tất cả các nhân viên báo cáo trực tiếp tới giám đốc. Do đó mà đôi khi công

việc bị ứ động, nhân viên đôi khi cũng thấy không hài lòng công việc. Vì vậy, với xu

thế phát triển và nhu cầu mở rộng trong tương lai công ty nên thực hiện phân cấp, bổ

sung cấp trung gian để chia sẻ quyền lực và trách nhiệm.

Việc lựa chọn các nhân viên chủ chốt để phân quyền cũng tạo được sự hài lòng

cho họ, họ sẽ cảm thấy có sự thăng tiến trong công việc và được thể hiện cũng như

phát huy hết khả năng của mình. Nhân viên của công ty An Pha đa số là có năng lực

kinh nghiệm và trình độ cao nên đây có thể nói là một lợi thế cạnh tranh mà công ty

nên sử dụng.

Như vậy, để tăng sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, đặc biệt các nhân viên

chủ chốt; đồng thời khắc phục việc ứ đọng công việc do tất cả nhân viên chỉ báo cáo

trực tiếp về giám đốc, cơ cấu tổ chức của công ty An Pha có thể được thiết lập như

hình 3.2 sau đây:

GIÁM ĐỐC

P. GIÁM ĐỐC

TRƯỞNG VPĐD miền Trung

TRƯỞNG VPĐD miền Bắc

Nhân viên kinh doanh

Nhân viên hành chính

Nhân viên kỹ thuật

TRƯỞNG PHÒNG XNK/ Giao nhận

TRƯỞNG PHÒNG Kinh Doanh

TRƯỞNG PHÒNG Tài chính/Kế toán

Nhân viên

Nhân viên kinh doanh TRƯỞNG PHÒNG Hành chính/Nhân sự Nhân viên

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức công ty An Pha giai đoạn 2019-2024

Ngoài hạn chế của việc phân cấp phân quyền là sự thiếu hài lòng trong công

việc của nhân viên còn có sự thiếu chuẩn hóa trong công việc, dẫn đến tình trạng công

việc chồng chéo, nhân viên không biết việc nào của mình. Để khắc phục trình trạng

này ngoài sự cơ cấu lại tổ chức, công ty cần xây dựng một quy trình làm việc chuẩn

cho từng phòng ban, phân công công việc và trách nhiệm cụ thể cho từng phòng ban,

có thể sử dụng các công cụ như: xây dựng KPI, triển khai phần mềm ERP...

Việc hoàn thiện cơ chế quản lý và chuẩn hóa quy trình làm việc cũng góp phần

trong việc cắt giảm chi phí hoạt động, tạo điều kiện cho công ty cạnh tranh hơn về

giá cả.

Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và các chế độ đãi ngộ ở công ty An Pha có

thể nhận định là khá tốt nên cần duy trì và phát huy. Để bổ sung nguồn nhân sự, ngoài

các kênh tuyển dụng truyền thống như báo đài, người quen giới thiệu, công ty cần mở

rộng các kênh tuyển dụng như:

▫ Các trang tuyển dụng trực tuyến: vietnamwork, careerbuilder, timviecnhanh...

▫ Các trang mạng xã hội: facebook, linkedin...

3.3.2 Chiến lược tài chính/kế toán

Để đạt được các mục tiêu đề ra thì chiến lược nâng cao năng lực tài chính là

điều không thể thiếu. Nó là vấn đề luôn được doanh nghiệp quan tâm hàng đầu trong

sự sống còn của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính kế toán cần hoạch định việc sử dụng

nguồn lực một cách có hiệu quả.

Ứng dụng công nghệ thông tin vào hầu hết các công việc trong quản lý hoạt

động kinh doanh của công ty. Sử dụng các phần mềm tiện ích cho hoạt động kế toán,

quản lý hàng tồn kho, quản lý công nợ, quản lý hoạt động bán hàng và hệ thống cung

cấp thông tin qua mạng interet... Việc ứng dụng công nghệ thông tin giúp cho công

việc giải quyết nhanh chóng và đạt hiệu quả, góp phần giảm chi phí.

Thường xuyên theo dõi công nợ với khách hàng và hoàn thành kịp thời các thủ

tục hành chính liên quan đến thanh toán với các tổ chức nhà nước, để rút ngắn thời

gian thanh toán, giảm thiểu rủi ro.

Xây dựng mới cũng như duy trì những mối quan hệ hợp tác hiện có với nhà

cung cấp để hưởng các ưu đãi về giá và thời gian thanh toán các công nợ.

Tiếp tục giữ vững và tạo mối quan hệ với ngân hàng để mở rộng hạn mức tín

dụng và chuẩn bị dự phòng cho nhu cầu vốn trong tương lai.

Bộ phận kế toán cần theo dõi lịch sử hàng tồn kho và kết hợp với bộ phận kinh

doanh để có thể lập kế hoạch chính xác cho nhu cầu hàng hóa sắp tới, giữ hàng tồn

kho vừa đủ và phù hợp với từng giai đoạn để cắt giảm bớt chi phí tồn trữ.

Phải luôn cập nhật các thay đổi về chính sách pháp luật và thuế để đảm bảo các

hoạt động tài chính đúng pháp luật.

3.3.3 Chiến lược tiếp thị và bán hàng

▫ Đội ngũ nhân viên kinh doanh phải luôn tạo lập và giữ mối quan hệ tốt đẹp và

mật thiết với khách hàng, luôn tìm kiếm những khách hàng tiềm năng.

Mở hoặc tài trợ các hội thảo, hội nghị chuyên ngành liên quan đến sản phẩm để

quảng bá sản phẩm đồng thời tạo nhu cầu cho người sử dụng.

Luôn theo sát những yêu cầu của khách hàng từ những giai đoạn đầu để luôn

đáp ứng kịp thời và chính xác những yêu cầu mà khách hàng mong muốn.

▫ Bộ phận giao hàng phải đảm bảo giao hàng hóa đúng nơi, đúng lúc và đảm

bảo an toàn cho hàng hóa trong suốt quá trình vận chuyển đến nơi sử dụng. Đồng thời

các nhân viên kỹ thuật phải đảm bảo lắp đặt đúng và hướng dẫn đầy đủ cho người sử

dụng, luôn theo sát hỗ trợ kỹ thuật khi khách hàng có yêu cầu.

▫ Công ty cần tạo mối quan hệ với các công ty khác trong ngành thiết bị y tế để

tạo cơ hội hợp tác trong các gói thầu tổng thể mà họ không thể đáp ứng hết các sản

phẩm cùng lúc, hoặc hợp tác nhờ vào mối quan hệ thân thiết của họ đã có sẵn với

khách hàng.

Tham gia và tài trợ cho các hoạt động xã hội như: chương trình kết hợp với các

bệnh viện khám và chữa bệnh cho bệnh nhân nghèo, thăm hỏi tặng quà cho các cơ sở

khuyết tật, mồ côi...nhằm để xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu của công

ty.

3.4. Một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lược

3.4.1. Thiết lập, đổi mới hệ thống tổ chức và quản trị công ty

Hệ thống quản trị của công ty An Pha còn theo hình thức tập trung, chưa có sự

phân cấp phân quyền nên việc đầu tiên trong việc đổi mới hệ thống quản trị là thiết

lập một bộ máy quản lý mới, có sự phân cấp phân quyền rõ ràng hơn. Bộ máy tổ chức

mới đã được trình bày ở Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty An Pha giai đoạn 2019 –

2024 tại trang 89.

Có thể đưa các nhân viên có thành tích cao trong các bộ phận lên cấp quản lý,

đồng thời tuyển dụng thêm các nhân viên cấp quản lý đã có kinh nghiệm và năng lực

quản lý từ bên ngoài để có sự đổi mới và phát triển hơn trong cơ cấu hệ thống quản

trị của công ty.

Xây dựng bảng mô tả công việc theo Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu - KPI cụ

thể cho công ty cũng như từng phòng ban để từ đó xây dựng KPI cho từng cá nhân.

Triển khai hệ thống ERP – Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, để

tiết kiệm thời gian và hạn chế sai sót trong việc quản lý, vận hành các dự án cũng như

nhân sự và các nguồn lực khác, chẳng hạn như: hỗ trợ việc mua bán hàng, quản lý

hàng tồn kho, quy trình giải quyết công việc giữa các phòng ban...

Ngoài việc thiết lập lại bộ máy tổ chức và quản trị thì công ty cũng cần truyền

thông cho toàn thể nhân viên biết được chiến lược sắp tới mà công ty sẽ lựa chọn, để

tất cả các thành viên đều có sự thông hiểu và cùng nhau hợp lực trong tiến trình triển

khai chiến lược.

3.4.2. Đề xuất mô hình Canvas nhằm triển khai chiến lược

Mô hình kinh doanh Canvas cho công ty An Pha sẽ bao gồm 9 yếu tố sau đây:

1. Phân khúc khách hàng – Customer Segment

Vì chiến lược được ưu tiên lựa chọn là chiến lược khác biệt hóa tập trung vào

các sản phẩm có công nghệ tiên tiến độc quyền, nên thị trường hướng tới là thị trường

ngách và khách hàng là các tổ chức – bệnh viện lớn có đủ năng lực để triển khai công

nghệ mới.

2. Mục tiêu giá trị - Value Propositions

Sản phẩm của công ty mang đến cho bệnh nhân cơ hội được điều trị hiệu quả,

nhanh chóng và ít xâm lấn.

Việc sở hữu các công nghệ tiên tiến trong điều trị giúp các tổ chức – bệnh viện

trở thành tổ chức “tiên phong” trong công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng điều

trị và khám chữa bệnh cho bệnh nhân.

3. Các kênh truyền thông – Channels

Do đặc thù của sản phẩm là các thiết bị điều trị trong y khoa và thói quen mua

sắm hàng hóa của các bệnh viện ở Việt Nam nên kênh truyền thông hiệu quả duy nhất

là doanh nghiệp tiếp cận trực tiếp với khách hàng.

4. Quan hệ khách hàng – Customer Relationships

Như đã trình bày ở phần kênh truyền thông, do đặc thù của ngành và sản phẩm

nên mối quan hệ khách hàng của công ty là “hỗ trợ cá nhân” – công ty tương tác trực

tiếp với khách hàng qua một nhân viên. Họ sẽ hỗ trợ khách hàng các công đoạn từ

trước khi mua, trong quá trình mua và sau khi mua sản phẩm.

5. Dòng doanh thu – Revenue Streams

Dòng doanh thu chủ yếu của công ty An Pha là bán sản phẩm.

Ngoài ra, đối với các máy móc có giá trị cao mà các bệnh viện chưa có kinh phí

hoặc chưa hoàn tất được thủ tục để mua thì công ty có chính sách cho thuê máy và

thu phí sử dụng.

6. Nguồn lực chính – Key Resources

Sở hữu các sản phẩm công nghệ y khoa tiên tiến hàng đầu thế giới.

Đội ngũ kinh doanh kinh nghiệm, năng động và trung thành.

Hình ảnh công ty tốt và uy tín trong việc cung cấp dịch vụ bán hàng.

7. Hoạt động chính – Key Activitives

Phát triển mối quan hệ với khách hàng.

Xây dựng đội ngũ kinh doanh vững mạnh.

8. Đối tác chính – Key Partnerships

Các nhà cung cấp các thiết bị có công nghệ và uy tín hàng đầu.

Các công ty đối tác chiến lược không phải là đối thủ.

9. Cơ cấu chi phí – Cost Structure

Chi phí mua sắm và tồn trữ hàng hóa

Chi phí tiếp thị và bán hàng.

Chi phí quản lý và điều hành.

Các yếu tố chính trong mô hình kinh doanh Canvas của công ty An sẽ được thể

hiện trong hình 3.3 sau đây:

Đối tác chính Hoạt động chính Mục tiêu giá trị Quan hệ khách hàng Phân khúc khách hàng

- Phát triển mối quan hệ với khách hàng.

Hỗ trợ cá nhân - Các nhà cung cấp có công nghệ và uy tín hàng đầu. - Bệnh nhân được điều trị hiệu quả, nhanh chóng và ít xâm lấn. - Các công - Xây dựng đội ngũ kinh doanh vững mạnh. Các bệnh viện lớn đủ năng lực triển khai công nghệ.

Nguồn lực chính

ty đối tác chiến lược không phải là đối thủ. Kênh truyền thông

- Sở hữu các sản phẩm công nghệ y khoa tiên tiến hàng đầu thế giới. Tiếp cận trực tiếp. - Bệnh viện trở tổ thành chức “tiên trong phong” công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng điều trị và khám chữa bệnh. - Đội ngũ kinh

doanh kinh nghiệm, năng động và trung thành.

- Hình

ảnh công ty tốt và uy trong việc tín cung cấp dịch vụ bán hàng.

Cơ cấu chi phí Dòng doanh thu

- Chi phí mua sắm và tồn trữ hàng hóa - Bán sản phẩm.

- Chi phí tiếp thị và bán hàng. - Thu phí sử dụng.

- Chi phí quản lý và điều hành.

Hình 3.3: Mô hình kinh doanh Canvas của công ty An Pha

3.4.3. Đề xuất đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện chủ yếu (KPIs) để triển khai chiến lược

KPIs là các nhanh nhất để nhìn ra hiệu quả hoạt động tiến tới đạt được chiến

lược của công ty hay phòng ban, giúp ban lãnh đạo công ty có thể đưa ra quyết định

một cách dễ dàng, nhìn rõ hiệu quả hoạt động của công ty hay phòng ban cũng như

xác định được năng lực của nhân viên khi các kết quả đo lường chính xác và hữu

hình.

Các chỉ tiêu kết quả công việc chủ yếu cần đạt được của công ty xoay quanh

bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng (BSC):

➢ Chỉ tiêu tài chính

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc.

- Doanh thu/ chi phí

- Lợi nhuận/chi phí

- Thời gian thu hồi vốn

- Thị phần khách hàng mục tiêu.

- Tỷ lệ giảm chi phí

➢ Chỉ tiêu quy trình

- Quy trình phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp: chất lượng, giá,

thời gian giao hàng, chính sách thanh toán...

- Quy trình lưu trữ, quản lý hàng hóa và xử lý đơn hàng.

- Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng: thời gian giao hàng, lắp đặt,

hướng dẫn...

- Quy trình quản trị hệ thống thông tin trong công ty

➢ Chỉ tiêu khách hàng

- Mức độ gia tăng thị phần

- Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm – dịch vụ mà công ty đang

phân phối.

- Tỷ lệ duy trì khách hàng cũ

- Tỷ lệ gia tăng khách hàng mới.

- Mức độ sẵn lòng của khi mua sản phẩm mới mà công ty phân phối.

➢ Chỉ tiêu nhân sự, phát triển

- Đảm bảo đủ nhân sự để thực hiện công việc.

- Tỷ lệ nhân viên đáp ứng nhu cầu năng lực.

- Tỷ lệ nghỉ việc giảm.

- Doanh thu trên mỗi nhân viên.

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo theo tiêu chuẩn.

- Mức độ gia tăng mức độ thỏa mãn với công việc của nhân viên.

Sau khi tiến hành xây dựng KPIs cho công ty, trên cơ sở đó tiến hành xây dựng

KPIs cho các phòng ban, cho cấp quản lý và cho từng nhân viên.

3.4.4 Đầu tư nguồn lực

3.4.4.1 Trang thiết bị - cơ sở vật chất Để triển khai chiến lược được lựa chọn và hoàn thiện lại hệ thống quản lý thì

đòi hỏi công ty cũng phải đầu tư các trang thiết bị tương ứng. Ngoài hệ thống mạng

internet, cần xây dựng và hoàn thiện lại hệ thống mạng máy tính nội bộ (LAN) để

thuận tiện trong việc kết nối để cùng nhau làm việc và chia sẻ dữ liệu.

Luôn đáp ứng sự sẵn có các thiết bị: máy vi tính, máy in, fax, scan; xe công

tác...để phục vụ công việc hàng ngày của nhân viên.

Tiếp tục duy trì và hoàn thiện website công ty để thuận tiện cho khách hàng

hoặc các ứng viên tham gia tuyển dụng dễ dàng tiếp cận và hiểu rõ hơn về công ty.

Tạo môi trường làm việc trong lành, tiện nghi để nhân viên cảm thấy thoải mái

trong suốt một ngày làm việc, góp phần tăng năng suất công việc.

3.4.4.2 Nguồn nhân lực

Với mục tiêu phát triển bền vững và mở rộng thị trường trong tương lai của

công ty An Pha thì việc đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực của công ty là một việc

làm không thể thiếu, đặc biệt là đội ngũ kinh doanh. Những công việc sắp tới đòi hỏi

phải có một nguồn nhân lực dồi dào, có kinh nghiệm, có trình độ, có nhiệt huyết và

năng lực trong quản lý cũng như làm việc.

Nguồn nhân lực hiện tại của công ty An Pha cơ bản đã đảm bảo được cho các

hoạt động hiện tại, tuy nhiên trong giai đoạn năm 2019- 2024 công ty cần bổ sung

thêm những nhân viên ở cấp quản lý và nhân viên kinh doanh để đáp ứng nhu cầu

mới trong cơ cấu tổ chức mới. Như đã trình bày ở phần mục tiêu nhân sự trang 82, số

nhân sự chính thức mà công ty cần có trong giai đoạn tới là 50 nhân viên, trong đó

miền Bắc 10 nhân viên, miền Trung 7 nhân viên và miền Nam là 33 nhân viên. Bên

cạnh đó, công ty muốn phát triển thị trường rộng hơn ở các khu vực địa lý mới sâu

xa hơn thì việc phát triển đội ngũ cộng tác viên là quan trọng và ít tốn kém chi phí.

Với mục đích thu hút đủ số lượng và chất lượng của đội ngũ lao động cho công

ty trong giai đoạn tới thì công tác tuyển dụng nên tiếp tục được quan tâm và thắt chặt

để tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có sức khỏe và

sở thích trong công việc để có sự gắn kết lâu dài với công ty, đồng thời họ là những

người trung thực, có tính kỷ luật và tự giác trong công việc... Bên cạnh đó là tiếp tục

duy trì và nâng cao các chính sách đãi ngộ để thu hút cũng như giữ chân các nhân tài.

3.4.4.3 Đầu tư tài chính

Để triển khai một chiến lược, để đầu tư đủ nguồn lực cho việc kinh doanh thì

tài chính cũng là một nguồn lực không thể thiếu. Để đáp ứng những nhu cầu mới cho

chiến lược mới trong giai đoạn sắp tới thì công ty cần chuẩn bị đủ nguồn tài chính thì

mới đảm bảo chiến lược thành công. Đối với công ty An Pha hiện tại, nhờ chính sách

hỗ trợ thanh toán từ các nhà cung cấp và môi trường tài chính đang lành mạnh; vả lại

nhu cầu trước mắt chủ yếu là bổ sung thêm nguồn nhân lực và hoàn thiện lại hệ thống

quản lý nên không đòi hỏi quá nhiều về tài chính. Thêm vào đó công ty đang sở hữu:

1 nhà và 2 đất ở nên việc huy động tài chính từ ngân hàng là điều hoàn toàn có thể.

Nên có thể nói tài chính của công ty An Pha hiện tại có thể đáp ứng được cho nhu

cầu triển khai chiến lược sắp tới.

Như vậy, trong chương này tác giả đã tiến hành xây dựng cũng như đưa ra

phương án lựa chiến lược mới. Chiến lược được lựa chọn là chiến lược khác biệt hóa

tập trung và kết hợp với chiến lược chi phí thấp để hỗ trợ. Đồng thời tác giả cũng đã

đưa ra các chiến lược chức năng hỗ trợ cũng như đề xuất một số giải pháp cho việc

triển khai chiến lược được lựa chọn.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh kinh tế và tiến trình hội nhập sâu rộng như hiện nay, đã mở ra

nhiều cơ hội tăng trưởng ngành thiết bị y tế nói chung và cho công ty An Pha nói

riêng, đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm ẩn. Việc xây dựng chiến lược

cũng gặp nhiều khó khăn, nhất là các doanh nghiệp nhỏ. Vì vậy, tùy vào từng giai

đoạn cụ thể và tùy năng lực của từng doanh nghiệp mà sẽ có những chiến lược khác

nhau.

Luận văn đã tiến hành các bước để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công

ty An Pha đến năm 2024. Sau khi tác giả giới thiệu tổng quát về những vấn đề nghiên

cứu trong đề tài và các cơ sở lý thuyết có liên quan, tác giả đã tiến hành phân tích các

yếu tố của môi trường bên ngoài để tìm ra cơ hội cũng như thách thức và phân tích

các yếu tố bên trong doanh nghiệp để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và những lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành các phương pháp kết

hợp và đưa ra đề xuất chiến lược cho công ty. Và chiến lược đề xuất là: Chiến lược

khác biệt hóa tập trung và có thể kết hợp với chiến lược chi phí thấp. Bên cạnh đó là

các chiến lược chức năng: nhân lực, tài chính, tiếp thị và bán hàng và đề xuất một số

giải pháp để hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty.

Mặc dù luận văn này còn nhiều hạn chế nhưng tác giả hy vọng có thể đóng góp một phần vào sự phát triển và nhu cầu mở rộng của công ty trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Daft, R. L., 2016. Kỷ nguyên mới của Quản trị (phiên bản 11). Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Hùng Phong, 2016. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức. 2. David, F. R., 2011. Quản trị chiến lược (phiên bản 14). Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Tập thể giảng viên Khoa Thương mại – Du lịch – Marketing Trường Đại Học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh, 2015. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

3. Đinh Tiên Minh và cộng sự, 2014. Giáo trình Marketing căn bản. Hà Nội: Nhà

xuất bản Lao Động.

4. Harvard Business Essential, 2005. Chiến lược kinh doanh hiệu quả. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trần Thị Bích Nga – Phạm Ngọc Sáu, 2011. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp TP. Hồ Chí Minh.

5. Jobber, D. & Lancaster, G., 2002. Bán hàng và quản trị bán hàng. Dịch từ tiếng

Anh. Người dịch Trần Đình Hải. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

6. Kotler, P., & Amstrong, G., 2012. Nguyên lý tiếp thị (Phiên bản 14). Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lại Hồng Vân và cộng sự, 2013. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.

7. Kotler, P., & Keller, K., 2013. Quản trị marketing (phiên bản 14). Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lại Hồng Vân và cộng sự, 2013. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.

8. Lê Thế Giới và cộng sự, 2009. Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống

Kê.

9. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2007. Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản

Thống Kê.

10. Porter, M. E., 1998. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Nguyễn Ngọc Toàn, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

11. Porter, M. E., 1998. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn

Phúc Hoàng, 2016. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

12. Porter, M. E., 2018. Harvard Business Review: Chiến lược. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Phạm Khuyên, 2018. Hà Nội: Nhà xuất bản Công Thương.

13. Smith, G. D., Arnold, D. R., & Bizzell, B. R., 1986. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Bùi Văn Đông, 2007. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động -Xã hội.

14. Trương Đình Chiến, 2002. Quản trị kênh Marketing. Hà Nội: Nhà xuất bản

Thống Kê.

Tài liệu tiếng Anh

1. Abell, D. F., 1980. Defining the Business: The Starting Point of Strategic

Planning. NJ: Prentice - Hall

2. Chandler, A., 2003. Strategy and Structure. Washington, D.C: Beard Books 3. Magretta, J., 2012. Understanding Michael Porter. Massachusttes: Hardvard

Business Shool Press.

4. Porter, M. E., 1998. On Competition. Massachusttes: Hardvard Business Shool

Press

Website

1. Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Tp. Hồ Chí Minh (2017), Tình hình đăng ký doanh

nghiệp tháng 9/2017, tại http://www.dpi.hochiminhcity.gov.vn/TinTuc/thongtinbaochi/lists/posts/post.as px?CategoryId=2&ItemID=69&PublishedDate=2017-10-05T09:15:00Z truy cập ngày 25/02/2019.

2. The World Bank (2018), Kinh tế Việt Nam tăng trưởng vững nhưng rủi ro tăng lên, tại http://www.worldbank.org/vi/news/press-release/2018/12/12/vietnams- economy-grows-robustly-but-risks-intensify truy cập ngày 12/2/2019. 3. Tổng cục Thống Kê (2018), Tổng quan kinh tế - xã hội Việt Nam 2018, tại

http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=382&idmid=&ItemID=19041 truy cập ngày 25/02/2019.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa Quý anh/chị, tôi tên là Trương Thị Hồng Thắm, học viên cao học

khóa 27 – khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi đang

thực hiện luận văn thạc sĩ với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty

TNHH Công Nghệ An Pha giai đoạn 2019-2024”. Đây là bản khảo sát đánh giá

mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài và bên trong chủ yếu có tác động như

thế nào đến chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty. Tôi xin cam kết rằng kết

quả khảo sát này chỉ phục vụ cho việc viết luận văn mà không phục vụ cho bất kỳ mục

đích nào khác. Rất mong Quí anh/chị giúp đỡ bằng cách điền đầy đủ các thông tin

vào bảng khảo sát dưới đây. Tôi xin trân trọng cảm ơn quý anh/chị.

Câu 1. Xin anh/chị cho biết mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bên ngoài dưới

đây đối với sự thành công của doanh nghiệp kinh doanh thiết bị y tế, và phân loại

mức phản ứng của công ty TNHH Công Nghệ An Pha đối với các yếu tố bên ngoài

tương ứng (Phân loại này cho biết chiến lược hiện tại của công ty An Pha phản ứng

hiệu quả như thế nào đối với các yếu tố bên ngoài).

Mức độ quan trọng Phân loại

0 Không quan trọng 1 Phản ứng kém

1 Ít quan trọng 2 Phản ứng trung bình

2 Tương đối quan trọng 3 Phản ứng trên trung bình

3 Khá quan trọng 4 Phản ứng tốt

4 Rất quan trọng (Vui lòng đánh dấu X vào điểm thích hợp ở ô bên dưới)

Mức độ quan trọng Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại

Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định 0 1 2 3 4 1 2 3 4 và có những dự báo tích cực

0 1 2 3 4 Môi trường chính trị ổn định 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao. 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Sự phát triển khoa học công nghệ 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Rào cản gia nhập ngành thấp 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian 1 2 3 4

Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất 0 1 2 3 4 1 2 3 4 cập

0 1 2 3 4 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần) 1 2 3 4

Câu 2. Xin anh/chị cho biết mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bên trong dưới đây

đối với sự thành công của doanh nghiệp kinh doanh thiết bị y tế, và phân loại điểm

mạnh – điểm yếu của công ty TNHH Công Nghệ An Pha cho mỗi yếu tố bên trong

tương ứng.

Mức độ quan trọng Phân loại

0 Không quan trọng 1 Điểm yếu chính

1 Ít quan trọng 2 Điểm yếu phụ

2 Tương đối quan trọng 3 Điểm mạnh phụ

3 Khá quan trọng 4 Điểm mạnh chính

4 Rất quan trọng (Vui lòng đánh dấu X vào điểm thích hợp ở ô bên dưới)

Mức độ quan trọng Các yếu tố bên trong chủ yếu Phân loại

0 1 2 3 4 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Xử lý đơn hàng nhanh 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Dịch vụ khách hàng tốt 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Đội ngũ nhân sự chất lượng 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Công ty có uy tín lớn trên thị trường 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Môi trường tài chính lành mạnh 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Thị phần trong ngành chưa cao 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 1 2 3 4

0 1 2 3 4 Chưa có sự phân cấp phân quyền 1 2 3 4

Chân thành cảm ơn Quý anh/chị!

PHỤC LỤC 2: BẢN KHẢO SÁT ĐỂ LẬP MA TRẬN QSPM

Kính thưa Quý anh/chị, tôi tên là Trương Thị Hồng Thắm, học viên cao học

khóa 27 – Khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi đang

thực hiện luận văn thạc sĩ với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty

TNHH Công Nghệ An Pha giai đoạn 2019-2024”. Đây là bản khảo sát để lập ma

trận QSPM và lựa chọn chiến lược. Tôi xin cam kết rằng kết quả khảo sát này chỉ

phục vụ cho việc viết luận văn mà không phục vụ cho bất kỳ mục đích nào khác. Rất

mong Quí anh/chị giúp đỡ bằng cách điền đầy đủ các thông tin vào bảng khảo sát

dưới đây. Tôi xin trân trọng cảm ơn quý anh/chị.

Xin anh/chị cho biết đánh giá của mình về mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược

đối với từng yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài trong bảng dưới đây. Mức độ

hấp dẫn của mỗi chiến lược phụ thuộc vào việc chiến lược đó có cho phép doanh

nghiệp tận dụng điểm mạnh, cải thiện điểm yếu, khai thác cơ hội hoặc tránh thách

thức. Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau:

1- Không hấp dẫn 2- Hơi hấp dẫn 3- Khá hấp dẫn 4- Rất hấp dẫn

C1: Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng

C2: Chiến lược khác biệt hóa tập trung.

C3: Chiến lược chi phí thấp.

C4: Chiến lược phản ứng nhanh.

Stt Các yếu tố chủ yếu

Điểm hấp dẫn của chiến lược đối với mỗi yếu tố C2 C3

1 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng tốt 2 Môi trường chính trị ổn định 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ 4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao. 5 Sự phát triển khoa học công nghệ C1

6 Rào cản gia nhập ngành thấp 7 Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 8 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian

9 Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 11 Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế

12 Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1

lần)

13 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 14 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 15 Xử lý đơn hàng nhanh

16 Dịch vụ khách hàng tốt 17 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 18 Công ty có uy tín lớn trên thị trường 19 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 20 Môi trường tài chính lành mạnh 21 Thị phần trong ngành chưa cao 22 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao 23 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 24 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 25 Chưa có sự phân cấp phân quyền 26 Vòng quay hàng tồn kho chậm

Chân thành cảm ơn Quý anh/chị!

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐÃ THAM KHẢO

Chức Vụ Họ và Tên Đơn vị công tác

Giám Đốc Trưởng nhóm kinh doanh Trưởng chi nhánh Miền Bắc

STERIS Corporation Công ty TNHH Thiết Bị Y Tế Đức Trí

Stt 1 Nguyễn Lê Quang Vũ 2 Vũ Thị Mỹ Vân 3 Vũ Thị Kim Ngân 4 Hoàng Thị Quỳnh Anh Trưởng chi nhánh Miền Trung 5 Lê Đình Lập 6 Trần Đức Trí 7 Trần Huy Thọ 8 Đào Hà 9 Bs Phạm Đức Đạt Vietnam Country Manager Giám Đốc Trưởng phòng kinh doanh Vietnam Country Manager Trưởng Khoa tim mạch can thiệp Email Công ty TNHH Công Nghệ An Pha vu.nguyen@anpha-vn.com Công ty TNHH Công Nghệ An Pha van.vu@anpha-vn.com ngan.vu@anpha-vn.com Công ty TNHH Công Nghệ An Pha anh.hoang@anpha-vn.com Công ty TNHH Công Nghệ An Pha Le_Lap@steris.com tranductribk@gmail.com huytho@meditronicvn.com Công ty TNHH Thiết Bị Y Tế Meditroonic Ha.Dao@bsci.com dat2a@gmail.com Boston Scientific Bệnh viện Nhân Dân 115

10 Phó Khoa Chẩn đoán hình ảnh davidnguyen0@yahoo.com Bệnh viện Đại học Y Dược Tp HCM Bs Nguyễn Quang Thái Dương

11 Kỹ sư Quách Tuấn Khải Trưởng phòng trang thiết bị tuankhai1956@gmail.com Bệnh viện Nhân Dân 115

PHỤ LỤC 4: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA CHO MA TRẬN EFE

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI – EFE

4.1. Tính toán mức độ quan trọng cho ma trận EFE

Điểm mức độ quan trọng của các chuyên gia

Stt Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

Tổng điểm mức độ quan trọng

0.07 1 28 2 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định và có những dự báo tích cực

Sự phát triển khoa học công nghệ

23 30 34 33 40 25 36 2 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 2 4 2 3 4 3 4 3 4 1 3 2 3 4 2 3 2 3 3 2 4 3 3 2 2 3 3 4 1 3 1 2 4 3 3 2 4 2 3 3 3 3 2 4 3 3 3 2 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3

0.07 9 29 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 Môi trường chính trị ổn định 0.06 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ 0.08 4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao. 0.09 0.08 5 0.10 6 Rào cản gia nhập ngành thấp 0.06 Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 7 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian 0.09 8 Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 0.10 40 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4

11 0.10 40 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4

12 0.10 39 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4

4 Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần) Tổng điểm 1.00 397

4.2. Lựa chọn phân loại các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Lựa chọn Phân loại

Stt Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

Phân loại Tỷ lệ ý kiến CG

1 3 7/11 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định và có những dự báo tích cực

Sự phát triển khoa học công nghệ

3 3 3 4 2 2 2 9/11 8/11 7/11 8/11 8/11 7/11 8/11 3 3 2 4 2 2 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 2 2 2 3 3 2 4 3 2 3 2 2 3 4 2 3 2 3 3 3 4 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2 4 2 3 2 3 3 3 4 2 3 2

9 3 6/11 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 2 2 Môi trường chính trị ổn định 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ 4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao 5 6 Rào cản gia nhập ngành thấp Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 7 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian 8 Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 3 6/11 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2

11 3 8/11 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3

12 2 6/11 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2

Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần)

PHỤ LỤC 5: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA CHO MA TRẬN IFE

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG – IFE

5.1. Tính toán mức độ quan trọng cho ma trận IFE

Điểm mức độ quan trọng của các chuyên gia

Stt

Các yếu tố bên trong chủ yếu

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

Mức độ quan trọng

4 4 3 4 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 2 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 3 2 4 3 4 4 2 2 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 4 4 3 4 3 4 2 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 2 2 4 4 4 4 3 4 2 3 4 4 2 3 2 2 3 4 4 4 3 4 2 4 3 3 2 2 2 3 3 3 3 4 3 3 2 4 4 3 3 2 3 2 4 4 3 4 4 4 2 4 3 4 2 3 2 3 4 4 3 4 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3

0.08 1 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 0.09 2 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 0.08 3 Xử lý đơn hàng nhanh 0.09 4 Dịch vụ khách hàng tốt 0.08 5 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 6 Công ty có uy tín lớn trên thị trường 0.08 0.05 7 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 0.08 8 Môi trường tài chính lành mạnh 0.07 9 Thị phần trong ngành chưa cao 10 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao 0.07 0.06 11 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 0.06 12 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 0.05 13 Chưa có sự phân cấp phân quyền 0.06 14 Vòng quay hàng tồn kho chậm 1.00 Tổng điểm

Tổng điểm mức độ quan trọng 41 43 37 44 37 40 25 38 33 36 31 28 26 30 489

5.2. Lựa chọn phân loại các yếu tố bên trong chủ yếu

Lựa chọn Phân loại

Stt Các yếu tố bên trong chủ yếu

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

Phân loại Tỷ lệ ý kiến CG

4 4 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 2 1 9/11 7/11 11/11 8/11 11/11 8/11 11/11 11/11 8/11 8/11 9/11 11/11 11/11 8/11 4 4 3 3 3 3 3 3 2 1 2 2 2 1 4 4 3 4 3 4 3 3 2 2 2 2 2 1 4 3 3 4 3 3 3 3 1 1 2 2 2 1 4 4 3 4 3 4 3 3 2 1 1 2 2 2 4 4 3 3 3 3 3 3 2 1 2 2 2 2 4 3 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 2 1 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 1 2 2 1 4 4 3 4 3 3 3 3 1 1 2 2 2 1 3 3 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 2 1 4 4 3 4 3 4 3 3 1 1 2 2 2 2 4 3 3 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 2 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 3 Xử lý đơn hàng nhanh 4 Dịch vụ khách hàng tốt 5 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 6 Công ty có uy tín lớn trên thị trường 7 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 8 Môi trường tài chính lành mạnh 9 Thị phần trong ngành chưa cao 10 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao 11 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 12 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 13 Chưa có sự phân cấp phân quyền 14 Vòng quay hàng tồn kho chậm

PHỤ LỤC 6: BẢNG TỔNG HỢP KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA CHO MA TRẬN QSPM

6.1 Kết quả cho chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng

Điểm hấp dẫn của chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng Stt Các yếu tố chủ yếu Phân loại lệ Tỷ chọn

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

1 2 6/11 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định và có những dự báo tích cực

Sự phát triển khoa học công nghệ

1 3 4 3 4 1 1 9/11 6/11 8/11 9/11 9/11 11/11 7/11 1 2 4 4 4 1 1 2 3 4 4 4 1 2 2 3 3 4 4 1 1 1 4 4 4 3 1 1 1 3 3 3 4 1 3 1 3 4 4 4 1 1 1 2 4 4 4 1 2 1 4 4 4 4 1 1 1 1 4 4 3 1 2 1 3 3 3 4 1 1 1 3 4 4 4 1 1

9 1 11/11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 Môi trường chính trị ổn định 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ 4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao 5 6 Rào cản gia nhập ngành thấp Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 7 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian 8 Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

3 4 6/11 11/11 2 4 3 4 3 4 4 4 3 4 2 4 3 4 3 4 2 4 4 4 3 4

12 3 6/11 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 11 Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần)

13 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 14 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 15 Xử lý đơn hàng nhanh 16 Dịch vụ khách hàng tốt 17 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 4 4 3 3 2 11/11 7/11 6/11 7/11 5/11 4 4 3 3 2 4 4 2 3 2 4 3 3 3 2 4 4 4 2 1 4 4 3 2 2 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 2 2 4 4 2 3 1 4 3 2 3 3 4 3 3 3 1

18 Công ty có uy tín lớn trên thị trường 19 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 20 Môi trường tài chính lành mạnh 21 Thị phần trong ngành chưa cao 22 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao 23 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 24 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 25 Chưa có sự phân cấp phân quyền 26 Vòng quay hàng tồn kho chậm 3 3 3 4 3 4 2 2 2 6/11 6/11 7/11 10/11 7/11 11/11 6/11 7/11 6/11 3 2 3 4 3 4 2 2 1 2 3 2 4 4 4 1 2 2 3 3 3 4 3 4 1 1 2 2 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 3 4 3 4 2 2 1 3 2 3 4 2 4 2 1 1 2 2 2 4 3 4 1 1 2 3 2 3 4 3 4 2 2 2 2 3 2 4 2 4 1 2 2 3 3 2 4 4 4 1 2 1 3 3 3 4 3 4 2 2 3

6.2 Kết quả cho chiến lược khác biệt hóa tập trung

Điểm hấp dẫn của chiến lược tập trung vào sự khác biệt Stt Các yếu chủ yếu Phân loại lệ Tỷ chọn

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

Sự phát triển khoa học công nghệ

2 1 3 4 4 4 1 1 6/11 9/11 6/11 8/11 11/11 11/11 11/11 7/11 3 1 3 4 4 4 1 1 2 2 2 4 4 4 1 2 3 2 3 3 4 4 1 1 2 1 2 4 4 4 1 2 3 1 3 3 4 4 1 2 2 1 3 4 4 4 1 1 2 1 2 4 4 4 1 2 2 1 2 4 4 4 1 1 3 1 3 4 4 4 1 1 2 1 3 3 4 4 1 1 1 1 2 4 4 4 1 1

9 1 10/11 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng tốt 2 Môi trường chính trị ổn định 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ 4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao 5 6 Rào cản gia nhập ngành thấp Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 7 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian 8 Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

3 4 6/11 11/11 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 2 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4

12 4 9/11 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 11 Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần)

13 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 14 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 15 Xử lý đơn hàng nhanh 16 Dịch vụ khách hàng tốt 17 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 18 Công ty có uy tín lớn trên thị trường 19 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 20 Môi trường tài chính lành mạnh 21 Thị phần trong ngành chưa cao 22 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao 23 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 24 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 25 Chưa có sự phân cấp phân quyền 26 Vòng quay hàng tồn kho chậm 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 2 2 2 11/11 6/11 7/11 7/11 6/11 8/11 7/11 9/11 9/11 8/11 7/11 6/11 8/11 6/11 4 4 3 4 2 3 3 3 4 3 3 1 2 2 4 4 2 3 3 3 2 3 4 3 4 2 2 2 4 4 3 4 1 3 3 2 4 3 4 1 1 2 4 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 2 2 2 4 4 3 4 2 3 3 3 3 3 4 1 2 1 4 3 3 4 3 4 2 2 4 2 4 2 2 1 4 3 2 2 3 3 1 3 4 2 4 1 1 2 4 4 3 4 2 4 2 3 4 3 4 2 2 2 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 1 4 3 2 4 1 3 3 3 3 3 4 1 1 1 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 2 2 1

6.3 Kết quả cho chiến lược chi phí thấp

Điểm hấp dẫn của chiến lược chi phí thấp Stt Các yếu chủ yếu Phân loại Tỷ lệ chọn

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

1 2 6/11 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 1 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định và có những dự báo tích cực

Sự phát triển khoa học công nghệ

1 1 4 3 4 2 3 10/11 7/11 10/11 6/11 10/11 7/11 6/11 1 1 4 3 4 2 2 1 1 4 4 4 1 3 1 2 4 3 4 1 2 1 2 4 4 3 2 3 1 1 3 3 4 2 3 1 1 4 4 4 1 2 1 1 4 3 4 2 3 2 1 4 4 4 1 3 1 1 4 3 4 2 2 1 3 4 3 4 2 3 1 2 4 4 4 2 2

9 1 8/11 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 Môi trường chính trị ổn định 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ 4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao 5 6 Rào cản gia nhập ngành thấp Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 7 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian 8 Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

4 4 11/11 9/11 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

12 3 7/11 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 11 Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần)

19 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 20 Môi trường tài chính lành mạnh 21 Thị phần trong ngành chưa cao 22 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao 23 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 24 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 25 Chưa có sự phân cấp phân quyền 26 Vòng quay hàng tồn kho chậm 3 3 4 4 4 2 3 3 5/11 7/11 11/11 10/11 11/11 5/11 6/11 6/11 2 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 2 3 3 3 2 4 4 4 3 2 4 3 3 4 3 4 2 3 3 2 3 4 4 4 2 2 3 3 2 4 4 4 2 3 4 2 2 4 4 4 4 2 4 2 3 4 4 4 3 2 3 3 2 4 4 4 3 3 3 2 3 4 4 4 4 2 3 1 3 4 4 4 2 3 4

6.4 Kết quả cho chiến lược phản ứng nhanh

Điểm hấp dẫn của chiến lược phản ứng nhanh Stt Các yếu chủ yếu Phân loại Tỷ lệ chọn

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

1 2 7/11 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng ổn định và có những dự báo tích cực

Sự phát triển khoa học công nghệ

1 3 4 3 4 1 3 10/11 6/11 9/11 8/11 11/11 7/11 6/11 1 3 4 3 4 1 4 1 3 4 4 4 1 3 1 2 4 3 4 1 2 1 2 4 4 4 2 3 1 3 3 3 4 2 3 1 3 4 3 4 1 2 2 1 4 3 4 1 3 1 3 4 4 4 1 3 1 1 4 3 4 2 2 1 3 3 3 4 2 3 1 2 4 3 4 1 2

9 2 5/11 1 2 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 Môi trường chính trị ổn định 3 Chính sách quan tâm và hỗ trợ của chính phủ 4 Nhu cầu sử dụng thiết bị y tế ngày càng cao 5 6 Rào cản gia nhập ngành thấp Tình hình tăng tỷ giá ngoại tệ 7 Thủ tục hành chính rườm rà, mất thời gian 8 Quy định, chính sách Nhà nước còn nhiều bất cập

10 Chi phí tiếp thị trong ngành cao 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 8/11 3

11 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 9/11 4

12 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 7/11 1 Sự xuất hiện các sản phẩm, công nghệ thay thế Tình trạng tái sử dụng (sản phẩm sử dụng 1 lần)

13 Chất lượng và công nghệ hàng đầu 14 Mạng lưới phân phối khắp cả nước 15 Xử lý đơn hàng nhanh 16 Dịch vụ khách hàng tốt 17 Đội ngũ nhân sự chất lượng cao 18 Công ty có uy tín lớn trên thị trường 19 Bộ máy tổ chức nhỏ gọn linh hoạt 20 Môi trường tài chính lành mạnh 21 Thị phần trong ngành chưa cao 22 Chi phí tiếp thị và bán hàng quá cao 23 Giá sản phẩm chưa cạnh tranh 24 Quy trình làm việc chưa chuẩn hóa 25 Chưa có sự phân cấp phân quyền 26 Vòng quay hàng tồn kho chậm 4 4 4 3 3 2 3 2 3 3 2 3 4 4 3 4 4 3 2 2 3 2 3 3 2 3 4 4 4 3 3 4 3 1 3 2 4 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 2 3 3 3 3 2 3 4 4 2 4 4 4 2 2 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 1 2 3 2 3 3 2 2 4 4 3 3 4 3 3 2 2 2 4 3 2 4 4 4 2 4 3 2 2 1 2 3 3 4 2 3 3 4 4 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 2 2 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 3 2 4 4 3 6/11 9/11 7/11 5/11 6/11 8/11 7/11 7/11 6/11 8/11 7/11 8/11 9/11 9/11 4 4 4 3 3 2 3 2 3 4 2 3 4 3