Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất giai đoạn 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHAN VĂN HỒNG THẮNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHAN VĂN HỒNG THẮNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hƣớng nghề nghiệp Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: 1. TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của tiến sĩ Đặng Ngọc Đại. Những trích dẫn, số liệu, hình vẽ và bảng biểu phục vụ cho quá trình phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tôi thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội

dung luận văn của mình.

TP. Hồ Chí Minh ngày 25 tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Phan Văn Hồng Thắng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

1. Sự cần thiết của đề tài ................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ................................................................................. 3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 4

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................... 4

5. Cấu trúc luận văn ....................................................................................................... 5

CHƢƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................. 6

1.1. Khái niệm chiến lƣợc .............................................................................................. 6

1.2. Vai trò chiến lƣợc .................................................................................................... 6

1.3. Quá trình xây dựng chiến lƣợc .............................................................................. 7

1.3.1. Sứ mạng ................................................................................................................. 7

1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ......................................................................... 7

1.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô .............................................................................................. 8

1.3.2.2. Môi trƣờng ngành. .......................................................................................... 10

1.3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong ....................................................................... 12

1.3.3.1. Sản xuất ............................................................................................................ 12

1.3.3.2. Marketing ......................................................................................................... 13

1.3.3.3. Nguồn nhân lực. .............................................................................................. 14

1.3.3.4. Nguồn tài chính ............................................................................................... 14

1.3.3.5. Máy móc thiết bị và công nghệ ...................................................................... 15

1.3.3.6. Hệ thống mạng lƣới phân phối của doanh nghiệp ....................................... 16

1.3.3.7. Nghiên cứu và phát triển ................................................................................ 16

1.3.3.8. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. ............................................ 16

1.3.3.9. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. ..................................... 17

1.4. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc .......................................................................... 17

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.................................................... 17

1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ..................................................... 18

1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ................................................................. 19

1.4.4. Ma trận SWOT ................................................................................................... 20

1.4.5. Ma trận QSPM ................................................................................................... 21

1.5. Tóm tắt chƣơng 1 .................................................................................................. 22

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT ................................................................... 23

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất ................... 23

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................... 23

2.1.2. Cơ cấu hệ thống tổ chức .................................................................................... 23

2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài .......................................................................... 24

2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô ............................................................................................... 24

2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế ........................................................................................ 24

2.2.1.2. Các yếu tố chính trị và luật pháp ............................................................... 31

2.2.1.3. Các yếu tố xã hội. ........................................................................................ 33

2.2.1.4. Các yếu tố công nghệ ................................................................................... 34

2.2.2. Môi trƣờng ngành. ............................................................................................. 35

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh .......................................................................................... 35

2.2.2.2. Khách hàng ...................................................................................................... 41

2.2.2.3. Các nhà cung cấp. ........................................................................................... 42

2.2.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn. ........................................................................................ 43

2.2.2.5. Các sản phẩm thay thế .................................................................................... 44

2.2.2.6. Tổng kết cơ hội nguy cơ .................................................................................. 44

2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong .......................................................................... 47

2.3.1. Sản xuất ............................................................................................................... 47

2.3.2. Marketing ............................................................................................................ 49

2.3.3. Nguồn nhân lực .................................................................................................. 51

2.3.4. Nguồn tài chính .................................................................................................. 55

2.3.5. Máy móc thiết bị công nghệ .............................................................................. 59

2.3.6. Hệ thống mạng lƣới phân phối ......................................................................... 61

2.3.7. Nghiên cứu và phát triển ................................................................................... 62

2.3.8. Khả năng tổ chức ............................................................................................... 62

2.3.9. Khả năng cạnh tranh ......................................................................................... 63

2.3.10. Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu ....................................................................... 65

2.4. Tóm tắt chƣơng 2 .................................................................................................. 66

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 ........................ 68

3.1. Dự báo nhu cầu thị trƣờng ................................................................................... 68

3.2. Định hƣớng phát triển của công ty ...................................................................... 68

3.2.1. Sứ mạng ............................................................................................................... 68

3.2.2. Mục tiêu ............................................................................................................... 68

3.3. Xây dựng chiến lƣợc ............................................................................................. 69

3.3.1. Ma trận SWOT của công ty giai đoạn 2016 – 2020 ........................................ 69

3.3.1.1. Nhóm chiến lƣợc S/O ...................................................................................... 71

3.3.1.2. Nhóm chiến lƣợc S/T ....................................................................................... 71

3.3.1.3. Nhóm chiến lƣợc W/O .................................................................................... 72

3.3.1.4. Nhóm chiến lƣợc W/T ..................................................................................... 72

3.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM ............................................. 73

3.3.2.1. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm S/O ............................................................ 73

3.3.2.2. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm S/T ............................................................ 73

3.3.2.3. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm W/T .......................................................... 74

3.3.2.4. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm W/O .......................................................... 74

3.4. Các chiến lƣợc kinh doanh của TNFS ................................................................. 74

3.4.1. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng ..................................................................... 74

3.4.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ...................................................................... 75

3.4.3. Chiến lƣợc chi phí thấp ...................................................................................... 75

3.4.4. Chiến lƣợc liên doanh liên kết ........................................................................... 76

3.4.5. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh ....................................................... 76

3.5. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc ............................................................................ 76

3.5.1. Về kinh doanh ..................................................................................................... 76

3.5.2. Về khách hàng .................................................................................................... 77

3.5.3. Về nhà cung cấp ................................................................................................. 78

3.5.4. Về đầu tƣ ............................................................................................................. 78

3.5.5. Về sản xuất – bảo trì: ......................................................................................... 79

3.5.6. Về chất lƣợng ...................................................................................................... 80

3.5.7. Về tài chính ......................................................................................................... 82

3.5.8. Về nhân sự .......................................................................................................... 84

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC A

PHỤ LỤC B

PHỤ LỤC C

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AFTA: Asean Free Trade Area: Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á

ASEAN: Association Of Southeast Asian Nations: Hiệp hội các quốc gia Đông

Nam Á

ATIGA: Asean Trade In Goods Agreement: Hiệp định thương mại hàng hóa

ASEAN.

CRC: Cold Roll Coil: Cuộn cán nguội

CSVC: China Steel – Simukin Vietnam Company: Liên doanh sản xuất thép

China steel và Simukin Việt Nam.

ĐA: Tôn Đông Á

EU: Europe Union: Liên minh châu Âu

FDI: Foreign Trade Investment: Đầu tư nước ngoài trực tiếp

GDP: Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc dân

HRC: Hot Roll Coil: Cuộn cán nóng – thép tấm được cán phẳng thông qua công

nghệ cán nóng – có chiều dày trên 1,2 mm.

HS: Tôn Hoa Sen

PFS: Phu My Flat Steel Company: Công ty thép tấm lá Phú Mỹ

PO: Cuộn cán nóng sau khi tẩy rửa

SEAISI: South East Asia Iron & Steel Institute: Viện nghiên cứu sắt thép Đông

Nam Á

TNFS: Thong Nhat Flat Steel – Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất

TPP: Tran Pacific Partner: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

TVP: Công ty thép Tân Vạn Phúc

VNS: Vietnam Steel Company: Tổng công ty thép Việt Nam

VSA: Vietnam Steel Association – Hiệp hội thép Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Ma trận SWOT ............................................................................................. 21

Sơ đồ 3.1: Lưu đồ kiểm soát quá trình sản xuất ............................................................. 81

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty ..................................................................................... 24

Hình 2.2: Phân bố tỷ lệ thực hiện các hoạt động Marketing .......................................... 51

Hình 2.3 : Biểu đồ các xu hướng tài chính..................................................................... 59

Hình 2.4: Quá trình sản xuất thép tấm lá ....................................................................... 59

Hình 2.5: Sơ đồ các thiết bị trong dây chuyền cán nguội .............................................. 60

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu của TNFS giai đoạn 2010 - 2015 ......................................... 03

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế của Việt Nam qua các năm ......................... 24

Bảng 2.3: Giá trị GDP của Việt Nam qua các năm ........................................................ 25

Bảng 2.4: Chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam qua các năm ........................................... 26

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam năm 2015 ................................................ 26

Bảng 2.6: Lãi suất của Việt Nam qua các năm .............................................................. 27

Bảng 2.7: Tỷ giá VND/USD Việt Nam qua các năm .................................................... 27

Bảng 2.8: Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp ngành thép cán nguội ................... 36

Bảng 2.9: So sánh một vài chỉ số giữa TNFS và các đối thủ ......................................... 37

Bảng 2.10: Chỉ số đánh giá từ chuyên gia của TNFS và các đối thủ ............................. 38

Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 40

Bảng 2.12: Thị phần 5 công ty mạ lớn nhất tại Việt Nam ............................................. 42

Bảng 2.13: Tình hình đầu tư ngành thép trong giai đoạn 2010 – 2016 ......................... 43

Bảng 2.14: Ma trận yếu tố bên ngoài ............................................................................. 47

Bảng 2.15: Thông số kỹ thuật cán .................................................................................. 49

Bảng 2.16: Đầu tư cho hoạt động marketing của TNFS ................................................ 50

Bảng 2.17: Cơ cấu lao động theo trình độ tính đến 31/08/2016 .................................... 52

Bảng 2.18: Cơ cấu lao động theo trình độ phòng sản xuất tính đến 31/08/2016 ........... 53

Bảng 2.19: Cơ cấu lao động theo ngành nghề tính đến 31/08/2016 .............................. 54

Bảng 2.20: Cơ cấu ngành nghề cán bộ quản lý .............................................................. 55

Bảng 2.21: Cơ cấu đầu tư của TNFS khi thành lập ....................................................... 56

Bảng 2.22: Một số giá trị về tình hình nợ của công ty ................................................... 56

Bảng 2.23: Các số liệu tài chính giai đoạn 2010 - 2016 ................................................ 58

Bảng 2.24: Một số chỉ tiêu trong 6 tháng đầu năm 2016 ............................................... 64

Bảng 2.25: Ma trận yếu tố bên trong ............................................................................. 66

Bảng 3.1: Mục tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 ................................... 69

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty thép tấm lá Thống Nhất .................................... 70

Bảng 3.3: Bảng định mức tiêu hao ................................................................................ 79

Bảng 3.4: Hệ số điều chỉnh lương cho phòng sản xuất .................................................. 83

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Ngày nay, xây dựng chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp

gia tăng sự cạnh tranh trên thương trường.Nó càng có ý nghĩa hơn đối với doanh

nghiệp Việt Nam trong bối cảnh chúng ta gia nhập ngày càng sâu rộng vào sân chơi lớn

toàn cầu.Tuy nhiên quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh không phải là con đường

bằng phẳng trải đầy hoa hồng.Các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ vấp phải những

khó khăn khi phải cạnh tranh với các tập đoàn đa quốc gia với bề dày kinh nghiệm lẫn

nguồn tài chính khổng lồ mà còn cả sự cạnh tranh giữa các công ty trong nước.

Có thể nói trong thời đại ngày nay để tồn tại và phát triển doanh nghiệp bắt buộc

xác định cho mình một phân khúc thị trường nào đó.Tạo ra phân khúc thị trường tiêu

thụ của riêng mình là thước đo khá chính xác cho khả năng hoạt động sản xuất kinh

doanh của đơn vị.

Dựa trên thực tiễn kinh nghiệm làm việc tại công ty cổ phần thép tấm lá Thống

Nhất (Thong Nhat Flat Steel - TNFS) và những kiến thức đã học, tác giả đã đưa ra một

số đề xuất trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tôn đen thông qua đề tài: “Xây

dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất giai

đoạn 2016 – 2020”

Quả thật đối với một doanh nghiệp sản xuất đặc biệt trong ngành công nghiệp nặng

với chi phí sản xuất lớn như TNFS rất cần một hệ thống thị trường tiêu thụ sản phẩm

ổn định.Bởi vì chỉ cần sự thay đổi nhỏ trong thị trường cũng giúp doanh nghiệp gia

tăng doanh thu chục tỉ đồng.Hơn nữa việc phát triển thị trường là một vấn đề bức thiết

với doanh nghiệp.Với việc phát triển mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp tiến hành

tái cơ cấu hệ thống sản xuất kinh doanh,cải tiến thiết bị,quy trình nhằm gia tăng khả

năng cạnh tranh của sản phẩm thép cán nguội hay là tôn đen.

Thực tiễn sản xuất cho thấy rằng trong năm 2014 vào tháng 04 và tháng 05 khi

doanh nghiệp tiến hành mở rộng tối đa thị trường tiếp nhận những đơn đặt hàng lớn

nhưng tình hình sản xuất không đáp ứng kịp tiến độ.Trong tình huống đó tổng giám

đốc của công ty đã ban hành chính sách thưởng cho ca sản xuất đạt mức sản lượng trên

500 tấn/ca thì hiệu suất thiết bị và sản lượng gia tăng đột biến.Các ca từ việc sản xuất

cầm chừng vừa đủ đã chuyển sang sản xuất với mức sản lượng tăng gấp đôi (hình 1–

phần phụ lục).Mức sản lượng sản xuất trong tháng vượt xa mức dự đoán của TNFS.

Trong hai tháng này sản lượng sản xuất trên 16 nghìn tấn thép, đặc biệt tháng 04 mức

sản lượng đạt con số 19.111 tấn với hiệu suất thiết bị đạt mức 109,64%.Đây là con số

kỷ lục kể từ khi thành lập công ty và vượt trên cả công suất tính toán của nhà cung cấp

thiết bị.

Sau hai tháng này TNFS trở lại nhịp độ sản xuất và chế độ đánh giá công việc bình

thường thì mức sản lượng và hiệu suất thiết bị bắt đầu đi xuống với mức giảm sâu từ

mức hiệu suất 118,28% trong tháng 04/2014 xuống còn 69,24% trong tháng

12/2014.Người lao động sau khi không nhận được sự ưu đãi của doanh nghiệp bắt đầu

sản xuất với năng lực “cầm chừng” an toàn.Trong lúc đó thị trường bắt đầu rơi vào giai

đoạn khó khăn khi giá nguyên liệu thép cuộn toàn cầu tụt dốc không phanh, tình hình

tài chính của doanh nghiệp khó khăn,áp lực nợ gia tăng khiến cho quá trình cải tiến hệ

thống quản lý sản xuất kinh doanh bị bỏ ngỏ.Điều này kéo theo mức hiệu suất trong

năm 2015 sụt giảm nhiều so với năm 2014 từ mức trung bình hiệu suất 90,4% năm

2014 xuống còn 71,57% trong năm 2015 (hình 2 – phần phụ lục).Bước sang năm 2016

khi giá nguyên liệu thép cuộn tăng mạnh mẽ trong các tháng đầu năm,các đơn hàng bắt

đầu nhiều lên.Cơ hội được mở ra đòi hỏi doanh nghiệp cần những bước đi nhanh

chóng,quyết liệt để vượt qua khó khăn.

Trải qua gần 6 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, đơn vị hoạt động thua lỗ liên tục

trong khi vẫn phải trả lãi vay ngân hàng với mức lãi suất cao.Điều này khiến đơn vị

lâm vào nguy cơ phá sản bất cứ lúc nào.

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu của TNFS giai đoạn 2010 - 2015

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Sản xuất (tấn)

40.038

62.117

108.488

116.914

89.511

Tiêu thụ (tấn)

34.295

67.860

106.863

116.914

87.953

Doanh thu (triệu đồng)

543.294

1.020.901

362.268

146.027

562.231

701.570

Lợi nhuận (triệu đồng)

-47.276

-104.373

-79.114

7.698

-21.952

-49.910

801.812

938.576

562.548

527.415

509.564

470.234

188.219

59.93

-19.184

-12.220

-34.317

-84.959

Tổng tài sản (triệu đồng) Nguồn vốn chủ sở hữu (triệu đồng)

Nguồn: Bộ phận tài chính - TNFS

Qua bảng 2.1 tình hình tài chính của doanh nghiệp rất ngặt nghèo, nguồn vốn chủ

sở hữu lên đến -84,959 tỷ đồng.Không còn cách nào khác để đảm bảo sự tồn tại của

mình TNFS bắt buộc phải thay đổi để phát triển.Công ty cần tận dụng thế mạnh của

mình ở chất lượng sản phẩm để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả thoát khỏi

khó khăn.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài tập trung vào mục tiêu chính là xây dựng các giải pháp để thực hiện chiến

lược đề ra.Theo đó để đạt được mục tiêu này đề tài cần tập trung nghiên cứu bốn mục

tiêu cơ bản.Một là phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài để từ đó xác định các

cơ hội và nguy cơ tác động ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của

TNFS.Tiếp theo là phân tích các yếu tố của môi trường bên trong để từ đó xác định rõ

những mặt mạnh yếu của công ty nhằm giảm thiểu loại bỏ hạn chế, phát huy ưu điểm

giúp doanh nghiệp mở rộng phát triển.Ba là dựa trên các phân tích về môi trường bên

trong và môi trường bên ngoài, đề tài tập trung vào việc xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh cho công ty.Cuối cùng là đưa ra các giải pháp hữu hiệu để thực hiện tốt

chiến lược đã đề ra.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại TNFS nên đối tượng nghiên

cứu chính là các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình sản

xuất kinh doanh của công ty.

Thông qua việc nghiên cứu phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài

đề tài sẽ làm rõ những yếu tố chính ảnh hưởng đến khả năng thành công và mức độ

phát triển của TNFS trong giai đoạn 2016 – 2020.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong TNFS và các yếu tố ảnh hưởng đến môi

trường sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2016 – 2020.Những đặc điểm

tính chất không thuộc phạm vi của TNFS và các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh

doanh của công ty trong những giai đoạn khác sẽ không được nghiên cứu.Trong tương

lai những yếu tố này sẽ được phân tích nghiên cứu đầy đủ và hoàn thiện hơn.

Đề tài sử dụng các dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2010 – 2015 và 8 tháng đầu

năm 2016 làm cơ sở phân tích, đánh giá để từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp với

đặc điểm tình hình của công ty.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp chuyên gia.

Sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại TNFS.

Song song với phương pháp chuyên gia, luận văn sử dụng phương pháp thu thập

dữ liệu thông tin thứ cấp về môi trường kinh doanh của công ty.Đó là những yếu tố bên

trong và bên ngoài có tầm ảnh hưởng đến quá trình phát triển kinh doanh của công ty.

Phân tích những yếu tố, thông tin này sẽ giúp nhận diện được những cơ hội và thách

thức đối với công ty.Đồng thời với việc kết hợp những điểm mạnh điểm yếu được phát

hiện thông qua quá trình phân tích dữ liệu, luận văn sẽ đề xuất các chiến lược phát triển

kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 tại TNFS.

5. Cấu trúc luận văn

Mở đầu: Nêu lên sự cần thiết của đề tài, trình bày các mục tiêu nghiên cứu của đề

tài, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

Nội dung: Bao gồm 3 chương cụ thể

Chương 1: Trình bày cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển kinh doanh

Chương 2: Trình bày phân tích môi trường kinh doanh tại công ty cổ phần thép

tấm lá Thống Nhất.

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần thép

tấm lá Thống Nhất.

Kết luận: trình bày những đóng góp của đề tài, những thiếu sót hạn chế của đề tài

và hướng phát triển trong tương lai.

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƢƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm chiến lƣợc

Chiến lược bắt nguồn từ thuật ngữ Hy Lạp cổ “Strategos” và được sử dụng đầu

tiên trong lĩnh vực quân sự.Theo đó chiến lược được hiểu là các kế hoạch được đặt ra

để giúp giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.Có thể thấy trong lĩnh vực quân sự,

thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành

thắng lợi của một cuộc chiến tranh.

Ngày nay các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm về chiến lược tương tự

như quân đội.Tùy theo từng giai đoạn phát triển khác nhau của nền kinh tế mà có

những quan điểm khác nhau về chiến lược.Theo đó

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi

thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi

trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu

quan” (Gerry Johnson & Kevan Scholes & Richard Whittington, 2008, p.14)

“Chiến lược là những hành động có mục tiêu được doanh nghiệp tiến hành để tạo

ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững tương đối so với đối thủ” (Frank T.

Rothaermel, 2012, p.42)

Như vậy chiến lược là tổng hòa của các kế hoạch kiểm soát và huy động toàn bộ

các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu dài hạn nhằm mục đích tạo ra, duy trì lợi thế

cạnh tranh bền vững so với các đối thủ, đáp ứng tốt sự thay đổi của thị trường, thỏa

mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng.

1.2. Vai trò chiến lƣợc

Chiến lược kinh doanh được xây dựng một cách chi tiết, ngắn gọn súc tích giúp tạo

ra hướng đi tối ưu cho doanh nghiệp, thông qua kim chỉ nam dẫn đường này doanh

nghiệp luôn đi đúng hướng, từng bước chiếm lĩnh thị trường, gia tăng lợi nhuận.

Sự quan trọng của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện qua các

khía cạnh sau (Greenley, 1986, p.106):

Xác định được mục đích hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai.Đóng vai trò

định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc

triển khai các hoạt động tác nghiệp.

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh

doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên

thương trường kinh doanh.

Với việc xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý, đã giúp doanh nghiệp nâng cao

hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tạo sự liên kết thống nhất trong toàn thể nội bộ công

ty trong việc gia tăng nội lực cùng nhau hướng đến mục tiêu chung tăng cường vị thế

của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp linh hoạt, chủ động để thích ứng với

những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng.

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

1.3. Quá trình xây dựng chiến lƣợc

1.3.1. Sứ mạng

Để nhận biết được sứ mạng của mình doanh nghiệp cần xác định hệ thống mục

tiêu của mình.Thông qua hệ thống mục tiêu này doanh nghiệp tiến hành các bước để

định dạng được sứ mạng trách nhiệm của mình.

1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện

môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.Các yếu tố môi trường

có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá

trình xây dựng chiến lược.Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các

điều kiện dự kiến.

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi

trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế.

1.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

Môi trường vĩ mô hay môi trường nền kinh tế là tất cả các điều kiện yếu tố kinh tế

chính trị văn hóa tự nhiên và xã hội tác động đến doanh nghiệp.

Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp.Các yếu tố

kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi

suất, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá hối đoái….

Trong đặc thù ngành công nghiệp nặng đặc biệt là đối với ngành thép cần một

lượng vốn lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì các yếu tố về lãi suất, tỷ lệ lạm

phát, tỷ giá hối đoái cần được phân tích kỹ và chi tiết để xây dựng các chiến lược về tài

chính tối ưu hóa dòng tiền của doanh nghiệp. Song song đó với vai trò là doanh nghiệp

hoạt động theo cơ chế cung cầu, việc nắm bắt những diễn biến xu hướng của thị trường

là điều kiện tiên quyết cho thành công của doanh nghiệp. Do đó muốn xây dựng chiến

lược phát triển kinh doanh đòi hỏi phải phân tích và nghiên cứu các yếu tố về xuất

nhập khẩu, cán cân thương mại, tình hình diễn biến tiêu thụ các sản phẩm thép.

Các yếu tố chính trị và luật pháp

Trong nền kinh tế thị trường các yếu tố chính trị và luật pháp ngày càng có sức ảnh

hưởng to lớn đối với các doanh nghiệp.Đây là nhân tố có thể tạo ra những cơ hội hoặc

nguy cơ cho quá trình sản xuất kinh doanh thậm chí là sự tồn vong của chính các doanh

nghiệp.Các yếu tố này bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định về sản xuất kinh

doanh, các chính sách thuế…..

Trong những yếu tố này trước tiên cần chú ý đánh giá và phân tích các chính sách

pháp luật của nhà nước đặc biệt là các chính sách về thuế, môi trường an toàn lao động

và tiết kiệm năng lượng vì đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển, mức

lợi nhuận của doanh nghiệp.Tiếp đến cần quan tâm đến sự ổn định chính trị, chính sách

mở cửa tăng cường giao lưu hợp tác với các quốc gia khác thông qua việc gia nhập các

tổ chức kinh tế, chính trị….. của nhà nước.Đó là những yếu tố cần chú trọng quan tâm

phân tích để tận dụng các cơ hội mở rộng hợp tác kinh doanh, mở rộng thị

trường.Đồng thời có những chiến lược phù hợp để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt từ

các đối thủ ngoại nhập.Một điểm cần chú trọng khi phân tích các yếu tố này là các

chính sách về thuế quan, hàng rào phi thuế quan, các chính sách bảo hộ hàng hóa trong

nước của các quốc gia.

Các yếu tố xã hội

Doanh nghiệp hoạt động với mục đích phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng do đó

cần phải phân tích rộng rãi và đầy đủ các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và

nguy cơ có thể xảy ra.Các yếu tố này bao gồm: Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở

rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, văn hoá

vùng, miền……

Đối với ngành thép với nhu cầu lớn về nguồn nhân lực cần quan tâm và tập trung

phân tích các yếu tố về cơ cấu dân số trong đó chú trọng đến tỷ lệ gia tăng dân số, tỷ lệ

lao động (đã qua đào tạo và chưa qua đào tạo).Đồng thời để gia tăng hiệu quả sản xuất

kinh doanh, cần đánh giá phân tích các thông tin về năng suất lao động của toàn bộ nền

kinh tế.Cùng với cơ cấu lao động, năng suất lao động là những yếu tố chính trong việc

gia tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước đặc biệt là các

doanh nghiệp có trình độ cao về công nghệ và máy móc.

Các yếu tố công nghệ

Với sự thay đổi của các điều kiện tự nhiên, sự phát triển như vũ bão của khoa học

kỹ thuật thì các yếu tố về công nghệ ngày càng có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến

lược kinh doanh của các doanh nghiệp.Trước những tình hình đó bắt buộc các doanh

nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và

phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.

Phân tích các yếu tố công nghệ tập trung vào sự thay đổi về công nghệ thiết bị điều

khiển theo hướng tự động hóa, phân tích các xu hướng tích hợp các hệ thống điều

khiển thông minh kết nối mạng lưới toàn bộ doanh nghiệp.Đồng thời cần chú trọng

phân tích các xu hướng kinh doanh mới phi truyền thống như kinh doanh tiếp thị qua

mạng và các hệ thống quản lý giám sát lưu trữ dữ liệu sản xuất kinh doanh tối ưu chính

xác với độ bảo mật cao.

1.3.2.2. Môi trƣờng ngành.

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh liên

quan tác động lên doanh nghiệp trong việc quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong ngành đó.Theo mô hình cạnh tranh theo hướng mở rộng môi trường kinh doanh

luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp (Michael E. Porter,

1998)

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện chi tiết:

Đối thủ cạnh tranh

Xem xét về đối thủ cạnh tranh cần tập trung hai vấn đề sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành.Điều này phụ thuộc vào rất nhiều yếu

tố khác nhau bao gồm số lượng các đối thủ cạnh tranh và kết cấu của chúng ở trong

ngành. Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh và những hàng rào

cản trong việc rút lui khỏi ngành cũng cần xem xét một cách cẩn thận thấu đáo.

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp.Trước hết, phải xác định rõ các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai?Dấu hiệu nhận biết được biểu hiện thông qua

các tín hiệu trên thị trường.Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp,

bước tiếp theo sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh,

phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì?Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm

năng họ có thể khai thác.Tập trung đi phân tích những khả năng sau của đối thủ như

khả năng tăng trưởng, quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ, khả năng thích nghi, khả năng

phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu đựng, kiên trì.

Khách hàng

Kinh doanh cần phải có khách hàng.Chính vì vậy đây là một bộ phận rất quan

trọng không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.Sự tín nhiệm của khách hàng là

một trong những tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.Sự tín nhiệm đó được doanh

nghiệp gầy dựng từ sự thoả mãn ngày càng cao nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so

với các đối thủ cạnh tranh.Một trong những vấn đề mấu chốt cần lưu ý là khả năng ép

giá đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn từ khách hàng.Việc ép giá của

khách hàng xuất hiện khi họ độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp,mua khối

lượng lớn, là bạn hàng hoặc các sản phẩm của doanh nghiệp không được phân hoá,

thiếu hay không có các điều kiện ràng buộc trong các hợp đồng tiêu thụ sản

phẩm….Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác

động đến khách hàng,giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả,chất lượng,giao

nhận,dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ và phải xem khách hàng như là người

cộng tác với doanh nghiệp,cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những tổ chức các nhân cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư,

thiết bị, lao động…. cho quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.Mối quan hệ giữa

doanh nghiệp với nhà cung cấp nên được xây dựng và giữ gìn lâu dài, ổn định.Tuy

nhiên cần phải lưu ý rằng, trong nhiều trường hợp vì mục tiêu lợi nhuận mà nhà cung

cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp.

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa cho doanh nghiệp.Với những ưu thế về

công nghệ mới, khả năng tài chính của mình, khi thâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành

đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm.Một trong những phương thức hữu hiệu là doanh

nghiệp thực hiện liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo

ra hàng rào cản trở xâm nhập…

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách

hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác.Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn

chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do vậy, doanh

nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận

dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.

1.3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong

1.3.3.1. Sản xuất

Sản xuất là quá trình biến đổi những yếu tố đầu vào thành đầu ra.Mục đích của quá

trình chuyển hoá này là tạo giá trị gia tăng để cung cấp cho khách hàng.Đầu vào của

quá trình chuyển đổi bao gồm nguồn nhân lực, vốn, kĩ thuật, nguyên vật liệu, đất, năng

lượng, thông tin. Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3

chức năng cơ bản: marketing, sản xuất và tài chính.Không có sản xuất tốt thì không có

sản phẩm tốt. Đối với một doanh nghiệp sản xuất muốn bán hàng hay quảng bá sản

phẩm điều tiên quyết phải dựa trên nền tảng sản phẩm tốt.Không thể có một chiến lược

marketing xuất sắc đem về lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nhưng dựa trên nền tảng

những sản phẩm chất lượng thấp bị lỗi.

Do đó các công ty đầu tư phần lớn các nguồn lực và chi phí cho hoạt động sản xuất

vận hành.Trong môi trường cạnh tranh đa dạng và khốc liệt, công ty nào càng sở hữu

nhiều điểm mạnh trong sản xuất và vận hành công ty đó sẽ có lợi thế cạnh tranh cao.

Khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp cần xem xét thấu đáo môi trường

sản xuất tập trung vào các thông tin chính yếu:

Quy mô và mức độ chuyên nghiệp hóa của hệ thống sản xuất

Kinh nghiệm và những thành công thất bại trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Hệ thống quản lý sản xuất điều hành trong doanh nghiệp

Phương thức tổ chức hoạt động linh hoạt hiệu quả đáp ứng quá trình sản xuất.

1.3.3.2. Marketing

Môi trường marketing của một doanh nghiệp tác động đến khả năng quản trị

marketing, trong việc phát triển cũng như duy trì các trao đổi có lợi đối với các khách

hàng mục tiêu.Các kế hoạch, chính sách và chương trình marketing thông qua các hoạt

động quản trị như nghiên cứu marketing, quản trị nhãn hiệu, quản trị lực lượng bán,...

Càng hiểu rõ về môi trường marketing của doanh nghiệp nhà quản trị càng xác

định cụ thể các nhiệm vụ cần thực hiện từ đó xây dựng các chiến lược marketing chính

xác hiệu quả cho từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.Hiểu rõ hệ

thống marketing của doanh nghiệp giúp chủ động phối hợp hoạt động với các bộ phận

chức năng khác như bộ phận tài chính để đảm bảo ngân sách cần thiết cho việc thực thi

các kế hoạch marketing, phân bổ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác nhau và

các hoạt động marketing khác.

Do đó để đạt được những kết quả như mong muốn thì quá trình phân tích đánh giá

cần tập trung thu thập các thông tin cơ bản sau:

Xác định đúng và rõ thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường.Qua đó xem xét

mức độ chính xác và phù hợp với thị trường mục tiêu của hoạt động marketing.

Mức độ hiểu biết và nắm rõ thông tin về thị trường.

Mức độ triển khai các hoạt động marketing mix và hiệu quả của việc triển khai các

hoạt động này.

Thị phần, tầm ảnh hưởng của thương hiệu sản phẩm trong thị trường mục tiêu

1.3.3.3. Nguồn nhân lực.

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: Cấp

quản lý cao cấp chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hệ thống, xây dựng các chiến lược

phát triển cho doanh nghiệp.Cấp quản lý điều hành chịu trách nhiệm quản lý các phòng

ban, bộ phận, xây dựng các chiến thuật, chương trình hoạt động cho phòng ban của

mình, hỗ trợ cấp quản lý cao cấp trong quá trình xây dựng chiến lược.Cấp công nhân

viên chịu trách nhiệm thực hiện các công việc trong nhiệm vụ quyền hạn được phân

công.Từ những phân cấp trên khi phân tích nguồn lực,doanh nghiệp cần chú ý phân

tích các mặt: Bộ máy lãnh đạo - trình độ chuyên môn, kinh nghiệm lẫn đạo đức của cả

lãnh đạo và nhân viên - mức độ hiệu quả của các chính sách nhân lực - các nguồn lực

về tài chính trong đó chú trọng đến khả năng tài chính của doanh nghiệp - nguồn lực về

cơ sở vật chất ….

1.3.3.4. Nguồn tài chính

Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư,

mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có

nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo

nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng

cố vị trí của mình trên thị trường.Yếu tố tài chính do đó gắn liền chặt chẽ với các hoạt

động sản xuất kinh doanh.

Nghiên cứu đánh giá các yếu tố môi trường tài chính cần tập trung vào các thành tố

quan trọng để xác định và nhận diện đúng tình hình thực tế của doanh nghiệp.Những

yếu tố đó bao gồm:

Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu - Khả năng thanh toán nợ

Tổng nguồn vốn, tỷ lệ gia tăng nguồn vốn qua các năm

Mức lợi nhuận hàng năm - tỷ lệ lợi nhuận trên tổng nguồn vốn chủ sở hữu - Tỷ lệ

lợi nhuận trên tổng tài sản.

1.3.3.5. Máy móc thiết bị và công nghệ

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện

năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản

phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm.

Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và

công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng

cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.Ngược lại không một doanh

nghiệp nào được coi là có khả năng cạnh tranh cao khi trong tay họ là cả một hệ thống

máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.

Phân tích đánh giá hệ thống máy móc thiết bị cần tập trung vào các thông tin

Mức độ hiện đại của thiết bị công nghệ so với thế giới và tại Việt Nam.

Thiết bị máy móc sử dụng công nghệ nào? Những ưu nhược điểm của công nghệ

đó so với các công nghệ khác để từ đó phân tích được những thế mạnh về sản phẩm

của doanh nghiệp.

Công suất và hiệu suất, mức độ tiêu hao nhiên liệu của thiết bị máy móc.

Khả năng thay thế và sửa chữa của thiết bị máy móc khi bị hư hỏng.

1.3.3.6. Hệ thống mạng lƣới phân phối của doanh nghiệp

Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một

cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng.Doanh

nghiệp thu hút khách hàng bằng cách xây dựng các hình thức mua bán, thanh toán, vận

chuyển hợp lý nhất.

Phân tích đánh giá hệ thống phân phối của doanh nghiệp cần quan tâm đến loại

hình phân phối (trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian đại lý) - Phân bố địa lý của

mạng lưới phân phối - Thời gian và khả năng phân phối tại một thời điểm.

1.3.3.7. Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là một trong những mảng giúp gia tăng lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra sự

khác biệt hóa trong sản phẩm hoặc giảm thiểu chi phí sản xuất, gia tăng năng suất và

hiệu suất thiết bị máy móc.

Phân tích đánh giá tình hình nghiên cứu và phát triển chú trọng vào phân tích số

lượng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong doanh nghiệp - Mức độ đóng góp làm lợi

của các sáng kiến, cải tiến - Chế độ chính sách và chủ trương của lãnh đạo công ty đối

với việc nghiên cứu và phát triển.

1.3.3.8. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.

Quá trình phân tích tập trung vào các nội dung quan trọng trả lời cho các câu hỏi:

Chiến lược đưa ra có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay

không?

Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có đảm bảo thực hiện hiệu quả chiến lược hay

không?

Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?

Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

1.3.3.9. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh là mức độ doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình

trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Phân tích khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp cần tập trung vào những yếu tố sau: Mức độ hợp tác làm việc trong

nội bộ doanh nghiệp - Mức sinh lời của vốn đầu tư - Năng suất và hiệu suất lao động -

Giá thành và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp…..

1.4. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc

Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án

được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng.Để giúp lựa chọn được phương

án chiến lược tối ưu cần tiến hành thu thập phân tích các thông tin bằng cách sử dụng

các ma trận sau

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và

nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của

doanh nghiệp.Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng

của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố

tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận

này cần thực hiện 05 bước sau (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010)

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của mình trong ngành/ lĩnh vực

kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/

kinh doanh.Tổng số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng

tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.

Nếu tổng điểm nằm trong khoảng 2,5 đến 4 điểm thì doanh nghiệp đang phản ứng

tốt với những cơ hội và nguy cơ, chỉ cần rà soát lại những mặt yếu của mình để hoàn

thiện.Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 điểm, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với

những cơ hội và nguy cơ, cần phải thay đổi để thích nghi và tồn tại.

1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản

có ảnh hưởng tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.Tổng số tầm

quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định điểm số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là

rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.Nếu tổng số điểm

dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ.Nếu tổng số điểm từ 2,5 điểm

trở lên công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ

cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành,sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả

năng cạnh tranh của công ty trong ngành.Qua đó giúp nhà quản trị nhìn nhận được

những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh, xác định đâu là

lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng

một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến

khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.Tổng số tầm quan

trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là

trung bình, 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

1.4.4. Ma trận SWOT

Ma trận này theo tiếng Anh là (Strengths - Weaknesses - Oportunities – Threat hay

là thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ).Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt

mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp.

Ta tiến hành theo các bước sau: Đầu tiên liệt kê các mặt mạnh (S), xem xét tất cả

những điểm mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ.Tập trung vào những mặt mạnh

có tầm ảnh hưởng cao nhất bằng cách cho điểm tầm quan trọng của từng mặt.Tiếp theo

liệt các mặt yếu và tập trung vào các mặt yếu quan trọng nhất.Liệt kê các cơ hội trong

đó tìm ra những cơ hội có tầm ảnh hưởng lớn đến khả năng phát triển của doanh

nghiệp.Đồng thời chỉ ra các nguy cơ cần phải chú ý quan tâm.

Sau khi liệt kê các mặt mạnh yếu, các cơ hội và nguy cơ tiến hành kết hợp các yếu

tố để xây dựng các chiến lược dựa trên sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hội, điểm

mạnh và nguy cơ, điểm yếu và cơ hội, điểm yếu và nguy cơ.

Từ sự thực hiện các bước trên, ta khái quát dưới sơ đồ 1.1 dưới đây:

Cơ hội (O)

Ma trận cơ hội SWOT Nguy cơ (T) 1. 2. 3. 1. 2. 3.

Kết hợp S/O Kết hợp S/T

Điểm mạnh (S) 1. 2. 3.

Điểm yếu (W)

Kết hợp W/O Kết hợp W/T

1. 2. 3.

Sơ đồ 1.1: Ma trận SWOT

Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh

nghiệp.Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm

khai thác cơ hội.Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của

doanh nghiệp.Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.Kết

hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn.Doanh

nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.Kết hợp W/T là

phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp.Điều quan trọng là doanh

nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ

bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.

1.4.5. Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một

cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn.Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán

nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma trận này được xây dựng

thông qua 6 bước chính

Bước 1. Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan

trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm ít nhất 10 yếu tố thành công quan

trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bước 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.

Bước 3. Nghiên cứu ma trận SWOT được nêu ở trên và xác định các chiến lược có

thể thay thế mà nhà quản trị nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể

thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.

Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng

số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể

thay thế nào đó.Số điểm hấp dẫn được phân từ 1: không hấp dẫn, 2: ít hấp dẫn, 3: khá

hấp dẫn, 4: rất hấp dẫn.

Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score).Tổng số

điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn

(bước 4) trong mỗi hàng.

Bước 6. Tính cộng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược.Lựa chọn chiến lược

có điểm hấp dẫn cao nhất.

1.5. Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày các khái niệm về chiến lược, vai trò của nó. Đồng thời chương

này đưa ra những nội dung cần phân tích, đánh giá trong việc xây dựng chiến lược cho

doanh nghiệp.Theo đó để xây dựng chiến lược cần phải dựa vào quá trình phân tích

môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường bên trong.Thông qua các phân

tích trên, cần xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, ma trận

hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, QSPM.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản

xuất kinh doanh mặt hàng thép tấm lá (tôn đen).Các cổ đông sáng lập của TNFS đều

thuộc ngành thép: Tổng Công Ty Thép Việt Nam, Công ty Cổ Phần Kim Khí TP.

HCM, Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thương Mại SMC, Công ty Tôn Phương Nam, Công

ty TNHH Thương Mại Thép Mười Đây...

Công ty được thành lập năm 2007 với số vốn điều lệ 200 tỷ đồng theo giấy phép

đầu tư số 492031000061 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.Trụ sở chính

của công ty đặt tại khu công nghiệ , huyệ , tỉ -

.Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009.

Trong giai đoạn đầu từ năm 2009 – 10/2010 công ty tiến hành hoạt động sản xuất

kinh doanh theo mô hình sản xuất – bán hàng. Trải qua khủng hoảng kinh tế với diễn

biến bất thường của thị trường thép đầu năm 2011 công ty tiến hành mở rộng phương

thức hoạt động chuyển sang mô hình sản xuất – bán hàng – gia công.Với hình thức gia

công bên cạnh hình thức sản xuất – bán hàng công ty đã đa dạng hóa nguồn khách

hàng,gia tăng sản lượng,hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.

2.1.2. Cơ cấu hệ thống tổ chức

Về sơ đồ tổ chức công ty thực hiện tổ chức tinh gọn với 4 phòng ban chính:

Phòng Tổng hợp bao gồm Bộ phận Kế toán – tài chính và Bộ phận Hành chính –

nhân sự.

Phòng Kinh Doanh bao gồm Bộ phận Vật tư – Kinh doanh và Bộ phận Kế hoạch.

Phòng Chất lượng bao gồm Bộ phận Thống kê và Bộ phận QA.

Phòng Sản xuất bao gồm Bộ phận Cán và Bộ phận Bảo trì.

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Phòng sản xuất

Phòng kinh doanh

Phòng chất lƣợng

Phòng tổng hợp

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Nguồn: Phòng tổng hợp

2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài

2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế so với năm trƣớc

Chỉ số

2011

2012

2013

2014

2015

5,89

5,25

5,42

5,98

6,68

Đóng góp của các khu vực vào tăng trƣởng năm 2015 6,68

4,00

2,68

2,63

3,44

2,41

0,40

5,53

5,75

5,08

6,42

9,64

3,20

6,99

5,90

6,72

6,16

6,33

2,43

6,42

7,93

5,54

0,65

Tổng số Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản Công nghiệp và xây dựng Dịch vụ Thuế sản phẩm trừ trợ cấp sp

Nguồn: Tổng cục Thống kê 2016

Về tình hình trong nước năm 2015 nền kinh tế tiếp tục đà tăng trưởng liên tục 4

năm kể từ năm 2012. Trong đó tỉ trọng tăng trưởng ngành công nghiệp và xây dựng là

ấn tượng nhất gia tăng 3,22% so với năm 2014 và đóng góp vào tăng trưởng năm 2015

là 3,2%. Không chỉ vậy tốc độ tăng trưởng năm 2015 vượt mức kế hoạch đề ra, tốc độ

gia tăng chỉ số giá tiêu dùng thấp hơn rất nhiều so với kế hoạch đề ra (0,6% so với 5%

kế hoạch) cho thấy chính sách điều hành nền kinh tế đạt hiệu quả.

Bảng 2.3: Giá trị GDP của Việt Nam qua các năm

Quy mô nền kinh tế Việt Nam qua các năm

Chỉ số

2011

2012

2013

2014

2015

2536,6

3245,4

3584,2

3937,8

4192,9

31,6

36,5

39,9

43,4

45,7

GDP theo giá hiện hành (nghìn tỷ đồng) GDP bình quân đầu ngƣời (triệu đồng)

Nguồn: Tổng cục Thống kê

Với bảng 2.3 nền kinh tế Việt Nam tuy đã thoát khỏi nhóm các quốc gia có thu

nhập thấp nhưng chúng ta vẫn đang ở mức các quốc gia có thu nhập trung bình

thấp.Điều này có nghĩa Việt Nam sẽ không còn hưởng các mức ưu đãi giành cho các

nước nghèo nhưng lại không có nhiều tiềm lực tài chính để đầu tư phát triển các ngành

công nghiệp trọng điểm kỹ thuật cao.Tuy nhiên theo đó nền kinh tế Việt Nam sẽ được

đối xử bình đẳng hơn khi các quốc gia xem chúng ta là nền kinh tế thị trường đầy đủ.

Tỷ lệ lạm phát

Bảng 2.4: Chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam qua các năm

Chỉ số

2011 18,13

2012 6,81

2015 0,63

2014 1,84

CPI trung bình của Việt Nam (%)

Năm 2013 6,04 Nguồn: Tổng cục Thống kê

Qua bảng 2.4 cho thấy chính sách điều hành nền kinh tế vĩ mô của chính phủ ta

đang phát huy hiệu quả. CPI bình quân năm 2015 so với bình quân năm 2014 đều là

mức thấp nhất trong 14 năm trở lại đây và thấp hơn nhiều so với mục tiêu CPI tăng 5%.

Với mức tăng trung bình 0,63% giá cả các mặt hàng trong nước đầu năm 2016 được

giữ bình ổn như cuối năm 2014.

Chỉ số

Kế hoạch (%)

Thực hiện (%)

Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP)

6,2

6,68

Chỉ số sản xuất công nghiệp

106,5-107

109,8

3326,00

3242,9

Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng (nghìn tỷ đồng)

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu

10,0

8,1

Tỷ lệ nhập siêu so với kim ngạch xuất khẩu

Dưới 5,0

1,95

Tốc độ gia tăng giá tiêu dùng (CPI)

5,0

0,6

Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội/GDP

30-32

32,6

Mức giảm tỷ lệ hộ nghèo (điểm phần trăm)

1,7 – 2,0

1,17

Tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị

Dưới 4,0

3,29

54,10

52,9

Lao động đang làm việc trong nền kinh tế (triệu người)

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam năm 2015

Nguồn: Tổng cục Thống kê 2016

Lãi suất

Sáu tháng đầu năm 2016 mặt bằng lãi suất huy động và lãi suất cho vay bằng VNĐ

không có nhiều biến động so với cuối năm 2015. Lãi suất cho vay VNĐ đối với lĩnh

vực sản xuất kinh doanh thông thường ở mức 6,8 – 9%/năm đối với ngắn hạn và 9,3 –

11% đối với dài hạn.Từ 18/02/2016 lãi suất huy động USD đã được ngân hàng nhà

nước áp dụng mức 0% nhằm hạn chế tối đa việc đầu cơ ngoại tệ.

Bảng 2.6: Lãi suất của Việt Nam qua các năm

Chỉ số

2011

2012

Năm 2013

2014

2015

Lãi suất cho vay (%)

Ngắn hạn

15 – 17,5

12 – 15

8 – 11,5

7 – 9

6 - 9

Trung và dài hạn

17 – 19

16 - 17

9 - 11

11,5 - 13 9,5 - 11 Nguồn: Ngân hàng nhà nước

Lãi suất trong 6 năm qua có sự biến động nhiều, tuy nhiên được ngân hàng nhà

nước nỗ lực hành động để kìm giữ đà tăng này.Tuy nhiên với lợi nhuận của các doanh

nghiệp nằm trong khoảng 5 – 6% thì mức lãi suất này cần phải tiếp tục giảm để các

doanh nghiệp tiếp cận được nguồn vốn.

Tỷ giá hối đoái

Tỷ giá USD/VND không có sự biến động lớn hiện ở mức 22.260/22.330

USD/VND (mua vào/bán ra ngày 24/08/2016 tại NH Ngoại thương Việt Nam)

Bảng 2.7: Tỷ giá VND/USD Việt Nam qua các năm

Chỉ số

2011

2012

Năm 2013

2014

2015

Tỷ giá

Trung bình

20,510

20,828

20,935

21,563

22,106

Cuối kỳ

20,828

21,036

22,547

21,246 Nguồn: Ngân hàng nhà nước

Trong các năm tỷ giá USD/VND có xu hướng điều chỉnh tăng dần, điều này cho

thấy đồng Việt Nam đang mất giá so với đồng đô la. Với việc điều chỉnh tỷ giá các

doanh nghiệp xuất khẩu sẽ có lợi thế lớn. Tuy nhiên việc nhập khẩu sẽ khó khăn hơn.

Với chính sách này nhà nước đang khuyến khích tăng cường xuất khẩu, giảm thiểu

nhập khẩu tràn lan không hiệu quả.

Các yếu liên quan đến ngành thép

Chỉ trong 6 năm kể từ năm 2010 khi AFTA chuyển thành ATIGA, Việt Nam từ vị

thế nhập khẩu hơn 1,1 triệu tấn thép các loại đã giảm xuống chỉ còn khoảng 300 nghìn

tấn.Về kim ngạch xuất khẩu, Việt Nam trong năm 2010 xuất khẩu khoảng 700 nghìn

tấn thép các loại, đến năm 2014 đã xuất khẩu được 2.5 triệu tấn, năm 2015 mặc dù chịu

sức ép lớn từ thép xuất khẩu của Trung Quốc lượng thép xuất khẩu của Việt Nam sang

thị trường ASEAN vẫn chiếm hơn 75% tổng khối lượng 3.49 triệu tấn thép xuất khẩu.

Trong báo cáo mới nhất của Hiệp hội thép thế giới (worldsteel) ngày 21/06/2016

tại Shanghai Metals Market thì nhu cầu thép ở Thái Lan, Malaysia, Indonesia,

Phillipines và Việt Nam trong năm 2017 sẽ đạt mức tăng trưởng 6% mặc dù bị ảnh

hưởng bởi tình trạng xuất khẩu thép ồ ạt từ Trung Quốc. Tổng lượng tiêu thụ trong

năm 2017 của 5 quốc gia ASEAN này dự kiến đạt mức 74.6 triệu tấn.

Ở các nền kinh tế đang phát triển và mới nổi trừ Trung Quốc được dự báo nhu cầu

thép sẽ tăng trưởng 1,8 – 4,8%. Theo đó thì tổng nhu cầu của các nền kinh tế này sẽ đạt

mức 457.1 triệu tấn trong năm 2017 chiếm khoảng 30% nhu cầu thế giới. Với sự gia

tăng đáng kể như dự báo thì thị trường thép Việt Nam – một thị trường nhập khẩu thép

lớn nhất ASEAN và thứ 7 thế giới (16.3 triệu tấn)- hứa hẹn sẽ sôi động trong nửa sau

2016 và suốt năm 2017.

Trong khi đó mặc dù nhu cầu thép tại Trung Quốc vẫn tiếp tục giảm mạnh kể từ

đầu năm 2016, nhưng thông tin tích cực chính sách kích cầu kinh tế khiến nhà đầu tư

lạc quan. Ngoài ra, việc sản lượng thép tăng trong nửa đầu năm 2016 do giá thép hồi

phục sẽ chỉ diễn ra trong ngắn hạn do Trung Quốc vẫn đang tăng trưởng yếu, các hoạt

động đầu tư xây dựng tăng với tốc độc chậm nhất trong hơn 10 năm qua.

Theo tính toán thị trường thép thế giới năm nay sẽ thừa khoảng 5,2 triệu tấn thép

giảm so với 13,8 triệu tấn vào năm ngoái. Đồng thời trong 6 tháng đầu năm 2016, sản

lượng thép xuất khẩu của Trung Quốc chỉ chiếm khoảng 9% tổng lượng thép sản xuất

của nước này. Trong khi đó con số này là 14% trong năm 2015. Bên cạnh đó, xuất

khẩu thép của Nhật Bản, Hàn Quốc và Đài Loan chiếm khoảng 40-50% sản lượng sản

xuất của các nước này. Theo số liệu thống kê năm 2015 của Hiệp hội thép Đông Nam

Á (SEAISI), tiêu thụ thép của các quốc gia này giảm lần lượt là 15,2%, 2,4% và 2,6%.

Trong khi đó 6 nước ASEAN phát triển công nghiệp thép, Việt Nam có tốc độ tăng

trưởng tiêu thụ thép biểu kiến năm 2015 ấn tượng nhất lên tới 26,4%. Tiếp theo là

Philippine với 19,6% và cuối cùng là Singapore đạt 4,8%. Ba quốc gia là Indonesia,

Malaysia và Thái Lan đều có tiêu thụ thép giảm, đặc biệt là Indonesia giảm tới 11,8%

trong năm 2015.Trong năm 2015 Việt Nam chính thức trở thành quốc gia đứng đầu

trong Đông Nam Á về sản xuất thép từ thép thô đến các loại thép thành phẩm.

Tuy nhiên bất chấp những chính sách bảo vệ ngành công nghiệp thép trong nước,

làn sóng xuất khẩu thép từ Trung Quốc vào các quốc gia khu vực ASEAN vẫn không

suy giảm. Lượng thép nhập khẩu từ Trung Quốc đã gia tăng 33% so với cùng kỳ năm

ngoái. Mỗi năm Trung Quốc sản xuất thừa 300 triệu tấn thép trong khi tổng dung lượng

của thị trường Việt Nam gần 100 triệu tấn năm. Khi dư thừa, Trung Quốc sẽ tìm đến

các quốc gia gần nhất để xuất khẩu. “Việt Nam chính là thị trường béo bở” mà Trung

Quốc muốn đẩy lượng thép dư thừa. Theo tính toán của VSA thì Trung Quốc sẽ xuất

khẩu sang các nước Đông Nam Á hơn 20 triệu tấn. Việt Nam chiếm khoảng 30% (sáu

đến bảy triệu tấn) trong số hơn 20 triệu tấn này.

Đây là điều đáng lo ngại khi phần lớn thép nhập khẩu từ Trung Quốc là thép giá rẻ

khiến cho thị trường trong nước hỗn loạn khi nhiều doanh nghiệp làm ăn phi pháp sử

dụng thép Trung Quốc dán nhãn mác thương hiệu trong nước để lừa dối người tiêu

dùng.

Về xuất khẩu, năm 2015, tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước chỉ đạt 8% thấp hơn

so với mức kế hoạch 10% đặt ra. Theo đó ngành thép cũng chỉ xuất khẩu được trên 2,5

triệu tấn, với kim ngạch xuất khẩu khoảng 1,9 tỷ USD, giảm 4,2% về lượng và giảm

14,3% về giá trị. Kết quả đó cho thấy, ngành thép Việt Nam đang chịu sức ép rất lớn từ

các sản phẩm thép nhập khẩu và chịu ảnh hưởng bởi sự sụt giảm của xuất khẩu cả

nước.

Theo Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA), năm 2015 thị trường thép trong nước đã có

bước khởi sắc so với các năm trước. Điều này phần lớn nhờ vào sự khởi sắc của thị

trường bất động sản. Tuy nhiên, với tình hình bị ảnh hưởng của lượng thép nhập khẩu

tăng cao, như: các sản phẩm tôn mạ kim loại và sơn phủ màu, thép thanh, thép cuộn…,

thì Việt Nam có nguy cơ sẽ trở thành thị trường tiêu thụ các sản phẩm thép nhập khẩu.

Cụ thể, năm 2015, Việt Nam nhập khẩu khoảng 12 triệu tấn các sản phẩm thép với

kim ngạch nhập khẩu khoảng 7,2 tỷ USD, tăng khoảng 61,6% về lượng, 18% về giá trị.

Đáng chú ý, con số nhập khẩu gia tăng chủ yếu sản phẩm thép từ Trung Quốc chiếm

tới khoảng 62% trong tổng lượng thép nhập khẩu, chiếm khoảng 56% tổng giá trị nhập

khẩu. Sang năm 2016, chỉ trong 7 tháng đầu năm con số nhập khẩu thép các loại đã lên

đến con số ước đạt 11,16 triệu tấn tăng 33,3% so với cùng kỳ năm 2015.

Theo thống kê của VSA cho thấy, tính chung trong năm 2015, Việt Nam nhập

khẩu các sản phẩm thép thành phẩm khoảng 13,7 triệu tấn, tăng 22,56% so với năm

2014. Đáng chú ý, khoảng 1,78 triệu tấn phôi thép đã nhập khẩu vào Việt Nam, tăng

198% so với năm 2014; hơn 1,62 triệu tấn thép cuộn và dây thép nhập khẩu, trong khi

sản xuất thép cuộn trong nước chỉ đạt 1,13 triệu tấn; gần 1,43 triệu tấn tôn mạ kim loại

và sơn phủ màu được nhập khẩu, tăng 87,5% so với năm 2014. Trong khi đó, ở chiều

xuất khẩu, năm 2015, ngành thép Việt Nam xuất khẩu trên 2,5 triệu tấn, với kim ngạch

xuất khẩu khoảng 1,9 tỷ USD, giảm 4,2% về lượng và giảm 14,3% về giá trị. Kết quả

đó cho thấy, ngành thép Việt Nam đang chịu sức ép rất lớn từ các sản phẩm thép nhập

khẩu.

Đặc biệt, lượng thép Trung Quốc nhập khẩu vào Việt Nam trong năm 2015 khoảng

hơn 8,4 triệu tấn, giá trị hơn 3,7 tỷ USD, chiếm tỷ trọng khoảng hơn 60%. Nếu so sánh

với năm 2014, lượng thép nhập khẩu năm 2015 tăng trên 57% về lượng và 13,6% về trị

giá. Số còn lại là là thép đến từ các thị trường khác, như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài

Loan…

Rõ ràng "bức tranh" tổng thể của ngành thép trong nước đang chịu sức ép cạnh

tranh vô cùng khắc nghiệt, bởi tổng sản lượng thép sản xuất trong nước tiêu thụ đạt

khoảng 15 triệu tấn, chiếm trên 50% so với tổng sản lượng tiêu thụ của cả nước, số còn

lại thép nhập khẩu chiếm tới trên 40%.

Trong khi đó kể từ cuối năm 2015 thị trường cuộn cán nóng (Hot roll coil – HRC)

– nguồn nguyên liệu cho các công ty cán nguội và tôn mạ tăng giá liên tục cho đến

tháng 05/2016 bất ngờ quay đầu giảm giá rồi lại tăng giá trở lại trong trung tuần tháng

08 khi đề tài đang thực hiện. Việc giá thép tăng cao rồi đột ngột giảm giá rồi lại tăng

giá khiến cho người mua cảnh giác với việc mua hàng – bán hàng. Điều này gây ảnh

hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty khi phải chạy theo sự biến động

bất thường của thị trường. Việc tăng giá rồi giảm giá kéo theo các nhà cung cấp cuộn

HRC và cuộn cán nóng đã tẩy rửa (PO) ngưng cung ứng hàng gây sụt giảm sản lượng

của doanh nghiệp. Việc tăng giảm giá này cũng gây áp lực lớn cho đơn vị khi phải sản

xuất với áp lực lớn đáp ứng tiến độ giao hàng cho khách hàng nhằm chạy đua với diễn

biến bất thường của giá cả.

2.2.1.2. Các yếu tố chính trị và luật pháp

Ngày 31/05/2016, cộng đồng kinh tế ASEAN được chính thức thành lập sau khi

bản tuyên bố thành lập cộng đồng ASEAN được ký kết bởi 10 lãnh đạo các quốc gia

thành viên Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á có hiệu lực. Cộng đồng ASEAN được

đánh giá là một khu vực phát triển sôi động trên thế giới, với hơn 640 triệu dân, tổng

GDP khoảng 2.480 tỷ USD, kim ngạch thương mại đạt 2.530 tỷ USD vào năm 2014.

Theo dự báo GDP của khu vực này đạt mức 4.700 tỷ USD vào năm 2020 và được dự

báo sẽ tăng trưởng mạnh mẽ để trở thành nền kinh tế lớn thứ tư trên thế giới vào năm

2030. Với việc thực hiện 4 mục tiêu chính trong đó mục tiêu thứ nhất “hình thành một

thị trường đơn nhất và cơ sở sản xuất chung được xây dựng thông qua việc tự do lưu

chuyển hàng hóa, tự do lưu chuyển dịch vụ, tự do lưu chuyển đầu tư, tự do lưu chuyển

vốn và tự do lưu chuyển lao động có tay nghề” đã và đang thực hiện một cách toàn

diện và tương đối đầy đủ.

Thông qua các hiệp định và thỏa thuận ràng buộc đặc biệt là các hiệp định về thuế

quan về việc miễn giảm thuế tiến đến 0% cho các sản phẩm xuất xứ từ các quốc gia

ASEAN đã mang lại cho nhiều cơ hội cho ngành thép Việt Nam. Đây là cơ hội cho các

doanh nghiệp thép Việt Nam tăng cường mở rộng hơn nữa sự xâm nhập thị trường

rộng lớn và đầy tiềm năng như ASEAN. Đồng thời cũng đem lại khả năng tiếp cận các

nguồn lực mới thông qua việc dịch chuyển trong nội khối giúp việc tiếp cận về vốn,

nhân lực, kỹ thuật….từ nước ngoài của các doanh nghiệp thép được dễ dàng hơn.

Trong khi đó kể từ đầu năm 2016 đến thời điểm hiện tại (08/2016) nhiều nước trên

thế giới đang đẩy mạnh các biện pháp thương mại để bảo vệ thị trường trong nước

trước sự nhập khẩu ồ ạt từ thép giá rẻ của Trung Quốc. Cùng với chính phủ Mỹ, EU và

Ấn Độ, Việt Nam đã có những biện pháp tạm thời đối với nhà nhập khẩu thép Trung

Quốc để bảo vệ nền kinh tế trong nước là cơ hội để các doanh nghiệp trong nước cải

tiến công nghệ, quy trình sản xuất mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.

Ngày 23/05/2016 Bộ công thương ra quyết định 2003/QĐ-BCT về việc “Gia hạn

thời gian ra kết luận sơ bộ vụ việc điều tra áp dụng biện pháp chống bán phá giá đối

với mặt hàng thép mạ nhập khẩu”.Với quyết định này doanh nghiệp sản xuất thép mạ

(tôn mạ) trong nước đã tạm thời có thêm công cụ hỗ trợ trong việc chống lại sự xâm

nhập ồ ạt từ tôn mạ giá rẻ từ Trung Quốc.

Cũng theo diễn biến khác từ thị trường thế giới, hiện nay tôn, thép Việt Nam tiếp

tục bị hàng loạt các nước trong khu vực điều tra chống bán phá giá khiến các doanh

nghiệp có nguy cơ bị mất thị phần xuất khẩu.

Doanh nghiệp nằm trong nhóm các đơn vị tổ chức sử dụng năng lượng trọng điểm

quốc gia và trong nhóm ngành sản xuất có nguy cơ gây ô nhiễm môi trường cao nên

việc thực hiện các giải pháp tiết kiệm năng lượng, sử dụng hiệu quả và tiết kiệm năng

lượng và xây dựng các hệ thống xử lý chất thải nước thải đạt tiêu chuẩn cũng là một

thách thức cho TNFS trong quá trình thực hiện để đạt được hiệu quả sản xuất kinh

doanh đồng thời tuân thủ nghiêm túc chính sách pháp luật nhà nước.

2.2.1.3. Các yếu tố xã hội.

Về dân số: Đến cuối năm 2015 dân số của cả nước ước tính 91,70 triệu người, tăng

974,9 nghìn người, tương đương tăng 1,07% so với năm 2014. Lực lượng lao động từ

15 tuổi trở lên của cả nước tính đến thời điểm 01/01/2016 là 54,61 triệu người, tăng

185 nghìn người so với cùng thời điểm năm 2014, trong đó lao động nam chiếm

51,7%; lao động nữ chiếm 48,3%. Tỷ lệ lao động trong độ tuổi đã qua đào tạo năm

2015 ước tính đạt 21,9%, cao hơn mức 19,6% của năm trước, năm 2014 là 1,49%).

Về năng suất lao động: năng suất lao động xã hội của toàn nền kinh tế năm 2015

theo giá hiện hành ước tính đạt 79,3 triệu đồng/lao động (Tương đương khoảng 3657

USD/lao động). Tính theo giá so sánh năm 2010, năng suất lao động toàn nền kinh tế

năm 2015 ước tính tăng 6,4% so với năm 2014.

Năng suất lao động của Việt Nam thời gian qua đã có sự cải thiện đáng kể theo

hướng tăng đều qua các năm, bình quân giai đoạn 2006-2015 tăng 3,9%/năm, trong đó

giai đoạn 2006-2010 tăng 3,4%/năm; giai đoạn 2011-2015 tăng 4,2%/năm. Năng suất

lao động năm 2015 tăng 23,6% so với năm 2010, tuy thấp hơn so với mục tiêu đề ra là

tăng 29%-32%, nhưng tốc độ tăng năng suất lao động thời kỳ này cao hơn thời kỳ

2006-2010 góp phần thu hẹp dần khoảng cách tương đối so với năng suất lao động của

các nước ASEAN.

Tuy nhiên, năng suất lao động của nước ta hiện nay vẫn còn ở mức thấp so với các

nước trong khu vực và không đồng đều giữa các ngành và lĩnh vực.Khoảng cách tương

đối về năng suất lao động tuy đã giảm đáng kể, nhưng khoảng cách tuyệt đối (chênh

lệch mức năng suất lao động) giữa Việt Nam với các nước ASEAN có trình độ phát

triển cao hơn như Singapore, Malysia, Thái Lan, Indonesia lại gia tăng.

Như vậy việc gia tăng lao động cả về số lượng và chất lượng (lao động đã qua đào

tạo) tạo điều kiện giúp các doanh nghiệp trong ngành tìm kiếm được nguồn lao động

chất lượng cao hơn và đảm bảo hơn. Tuy nhiên với việc năng suất lao động vẫn còn

thấp hơn so với các quốc gia trong khu vực là một thách thức để doanh nghiệp thực

hiện các chiến lược kinh doanh gia tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp trong

và ngoài nước đặc biệt là các doanh nghiệp có lợi thế về công nghệ và thiết bị.

2.2.1.4. Các yếu tố công nghệ

Quá trình sản xuất trong thời đại ngày nay phải bắt kịp với nhu cầu của công nghệ.

Các phần mềm được ứng dụng trong quản lý sản xuất, quản trị chuỗi cung ứng cùng xu

hướng kinh doanh theo hướng Emarketing đã đặt ra những thách thức với doanh

nghiệp.Việc quản lý hệ thống sản xuất với đa dạng nguồn nguyên liệu đầu vào với đủ

chủng loại sản phẩm cho nhiều khách hàng khác nhau đòi hỏi phải có những hệ thống

quản lý chuyên dụng mới đáp ứng nhanh chóng và chính xác những yêu cầu thực tế.

Chỉ cần một sai sót nhỏ trong việc giao hàng sai quy cách sản phẩm, giao lộn hàng

cũng gây thiệt hại lớn về tiền của lẫn uy tín cho công ty.

Không chỉ vậy với sự phát triển của công nghệ thông tin, vấn đề bảo mật thông tin,

bí mật công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cấp hệ thống phần mềm bảo mật

nhằm đảm bảo những thông tin về công nghệ và kinh doanh của đơn vị không bị rò rỉ

ra ngoài.

Với xu thế phát triển của thế giới thì việc tin học hóa toàn bộ quá trình sản xuất

kinh doanh là điều bắt buộc. Theo đó các doanh nghiệp sẽ phát triển theo hướng doanh

nghiệp thông minh – tức là hệ thống sản xuất kinh doanh sẽ được ảo hóa, mọi khâu

trong sản xuất kinh doanh được kết nối với nhau, hệ thống máy tính sẽ hỗ trợ phân tích

và đưa ra những lời khuyên tốt nhất cho các tình huống phát sinh.

2.2.2. Môi trƣờng ngành.

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh

Hiện tại tại Việt Nam có 12 doanh nghiệp đang thực hiện việc sản xuất kinh doanh

thép cuộn cán nguội (CRC) với tổng công suất thiết kế là: 5.105.000 tấn/năm.

Trong đó Sunsteel kể từ năm 2015 chỉ thực hiện kinh doanh CRC theo hình thức

thương mại, Posco VST sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thép không rỉ (inox) với

công suất 235.000 tấn/năm.

Do đặc điểm công nghệ được sử dụng trong thiết bị cán nên mỗi doanh nghiệp có

thế mạnh khác nhau

Với mức nhu cầu của toàn thị trường trong năm 2015 là 2,930,000 tấn/năm và dự

báo tăng lên 3,311,000 tấn trong năm 2016 trong khi công suất thiết kế của toàn bộ các

hệ thống nhà máy tính đến tháng 06/2016 là 4.870.000 tấn/năm cộng thêm hàng nhập

khẩu từ Trung Quốc thì mức độ cạnh tranh giữa các công ty càng gay gắt.

Đặc điểm ngành cán nguội tại Việt Nam các doanh nghiệp được chia thành 2 phân

nhóm chính: Phân nhóm 1 các nhà máy mới, công nghệ hiện đại: Các doanh nghiệp có

công nghệ sản xuất hiện đại đến từ các quốc gia tiên tiến Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản và

Italia bao gồm thép tấm lá Thống Nhất, tôn Đông Á, CSVC, Posco sản xuất với quy

mô từ 200.000 – 1.200.000 tấn/năm/nhà máy.

Phân nhóm 2 các nhà máy trung bình: Các doanh nghiệp có công nghệ cũ hoặc đầu

tư đã lâu.Ngoại trừ thép tấm lá Phú Mỹ được đầu tư từ những năm 2000 trên công nghệ

châu Âu, những nhà máy còn lại đều sử dụng công nghệ của Trung Quốc.

Công ty

Công suất thiết kế (tấn/năm)

Xuất xứ thiết bị dây chuyền chính

Sản phầm có thể sản xuất Chiều rộng Chiều dày (mm) (mm)

Tôn Hoa Sen

980.000

Trung Quốc

0,4 – 2,4

1200 - 1250

Tấm lá Phú Mỹ

400.000

Danieli - Italia

0,21 – 3,0

650 - 1250

Posco Việt Nam

1.200.000

Posco

0,14 – 3,0

650 - 1250

Tấm lá Thống Nhất

200.000

I2S – Mỹ

0,14 – 3,0

650 - 1250

Tôn Đông Á

600.000

Danieli - Italia

0,26 – 3,0

650 - 1250

CSVC

500.000

Hitachi – Nhật

1,0 – 2,0

650 - 1250

Tôn Đại Thiên Lộc

440.000

Trung Quốc

0,4 – 2,4

1200 - 1250

Tôn Nam Kim

200.000

Trung Quốc

0,4 – 2,4

1200 - 1250

Thép Sunsteel

200.000

Nhật Bản

0,25 – 2,5

750 - 1250

Thép Việt Thành

150.000

Trung Quốc

0,9 – 1,6

1000 - 1250

400.000

0,21 – 3,0

750 - 1250

Thép Tân Vạn Phúc

Nhật Bản – Italia

Tổng công suất

4.870.000

Nguồn Hiệp hội thép Việt Nam - VSA

Bảng 2.8: Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp ngành thép cán nguội

Tuy nhiên điều đáng lưu ý là các dự án gần đây liên tục được đầu tư xây dựng với

công nghệ hiện đại gia tăng khả năng cạnh tranh của ngành. Trong năm 2016 – Tôn

Đông Á khởi công giai đoạn 2 với dự án xây dựng dây chuyền cán nguội đảo chiều 2

giá với tổng công suất 400.000 tấn/năm với công nghệ hiện đại của Italia.Tháng

06/2016 Tôn TVP đưa vào hoạt động dây chuyền cán nguội với công suất 400.000

tấn/năm sử dụng công nghệ Nhật Bản. Như vậy với việc tất cả các công ty tôn mạ lớn

ngoài hệ thống VNS đưa vào vận hành ổn định dây chuyền cán nguội để tự cung cấp

sản phẩm cho mình đã tạo ra những rào cản lớn trong việc gia tăng sản lượng sản xuất

của TNFS.

Dựa trên bảng số liệu kinh doanh 7 tháng đầu năm của các doanh nghiệp tôn mạ

cho thấy rằng vẫn còn nhiều phân khúc sản phẩm để TNFS tiến hành xâm nhập. Với

lượng sản phẩm sản xuất ra 2.262.328 tấn tương đương mức 3.879.000 tấn/năm so tổng

công suất cán nguội của các công ty tôn mạ là 3.070.000 tấn/năm vẫn còn 800.000 tấn

sản phẩm cần những công ty như TNFS cung cấp.

Dựa trên bảng phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của TNFS và kết quả khảo

sát của các chuyên gia về khả năng cạnh tranh thì đối thủ cạnh tranh lớn nhất của thép

Thống Nhất trong giai đoạn 2015 – 2017 là tôn Hoa Sen, trong giai đoạn 2017 – 2020

xuất hiện thêm một đối thủ cạnh trạnh mới là tôn Đông Á

Tôn Hoa Sen (HS)

Doanh nghiệp

Thép Thống Nhất (TNFS)

Tôn Đông Á (ĐA)

Chỉ số Công suất thiết kế (tấn/năm)

600.000

980.000

200.000

Thị phần (%)

5,73

36,21

3,61

0,26 – 3,0

0,4 – 2,4

0,14 – 3,0

Phân khúc sản phẩm

650 - 1250

1200 - 1250

650 - 1250

Chiều dày (mm) Chiều rộng (mm)

Tổng doanh thu (triệu đồng)

4.303.230

16.969.122

705.938

2.830.842

8.806.463

470.233

216.370

715.006

-21.952

75,29

63,505

118,067

2,03

5,28

1,21

3,441

2,568

6,02

5,03

4,21

30,94

22,25

Tổng tài sản (triệu đồng) Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) Tỷ lệ nợ phải trả /tổng nguồn vốn (%) Tỷ lệ chi phí bán hàng/tổng doanh thu (%) Tỷ lệ chi phí tài chính/tổng doanh thu (%) Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/tổng doanh thu (%) Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu (%)

Bảng 2.9: So sánh một vài chỉ số giữa TNFS và các đối thủ

Nguồn: Báo cáo tài chính của TNFS, TDA, HS

So với 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu thì thép tấm lá Thống Nhất chỉ có duy nhất có

lợi thế ở khả năng sản xuất sản phẩm. Thép tấm lá Thống Nhất có nền tảng công nghệ

và năng lực sản xuất các sản phẩm đa dạng về chủng loại đảm bảo về chất lượng.

Trong khi đó các đối thủ còn lại với khả năng tài chính và uy tín thương hiệu thì tôn

Hoa Sen và tôn Đông Á đang chiếm lĩnh thị trường và là một trong 5 doanh nghiệp

đang dẫn đầu thị trường. Rõ ràng trong bảng so sánh số liệu ta thấy rằng tỷ lệ chi phí

tài chính/ tổng doanh thu của thép tấm lá Thống Nhất cao nhất so với hai công ty còn

lại trong khi tỷ lệ nợ phải trả/ tổng nguồn vốn vượt mức 100% cho thấy tình hình tài

chính là điểm yếu mạnh nhất của TNFS. Đây là rào cản cho việc mở rộng thị trường,

đầu tư nâng cấp thiết bị công nghệ và xây dựng các hoạt động marketing, đào tạo nâng

cao hệ thống quản lý sản xuất.

Doanh nghiệp

Tôn Hoa Sen (HS)

Thép Thống Nhất (TNFS)

Tôn Đông Á (ĐA)

Chỉ số

Cạnh tranh về giá

3.2667

Lợi thế thương hiệu

3.6667

3,733

3.1333

1,333

2.9000

2,267

Khả năng tài chính Khả năng cạnh tranh thị phần Chất lượng sản phẩm

2,1

3.0000

3,933

3,8

2.9000

1,7

2.0000

1,5

3.2667

3.5333

3.7000

Lợi thế công nghệ Cạnh tranh về chủng loại sản phẩm Khả năng và lợi thế trong quản lý điều hành Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát các chuyên gia

Bảng 2.10: Chỉ số đánh giá từ chuyên gia của TNFS và các đối thủ

Trong bảng khảo sát ý kiến chuyên gia (15 người đang làm việc tại TNFS và 15

người là chuyên gia bên ngoài.Đây là những chuyên gia trong ngành cán nguội hiểu rõ

về tình hình của doanh nghiệp) yếu tố cạnh tranh về giá đối với mặt hàng tôn đen của

TNFS và Hoa Sen đều ở mức 4 (tức mức cạnh tranh mạnh). Với tiềm lực tài chính, hệ

thống quản lý sản xuất – kinh doanh chuyên nghiệp hiện đại cùng với kinh nghiệm

thực hiện các đơn hàng lớn trong và ngoài nước, Tôn Hoa Sen là một đối thủ cạnh

tranh mạnh nhất đối với TNFS trong lĩnh vực cán nguội. Trong bảng tổng hợp đánh giá

của chuyên gia tôn Hoa Sen vượt trội so với TNFS ở lợi thế thương hiệu (4 điểm so với

3,733), khả năng tài chính (4 điểm so với 1,333), khả năng cạnh tranh thị phần (4 điểm

so với 2,267)….Trong khi đó TNFS có ưu thế mạnh ở lợi thế cạnh tranh về chất lượng

sản phẩm (3,933 điểm so với 2,1 điểm), khả năng và lợi thế về công nghệ thiết bị (3,8

điểm so với 1,7 điểm), lợi thế cạnh tranh về chủng loại sản phẩm (4 điểm so với 1,5

điểm). Như vậy để phát triển mở rộng kinh doanh thép Thống Nhất cần tập trung duy

trì chất lượng sản phẩm đồng thời tập trung vào những phân khúc sản phẩm mà tôn

Hoa Sen không có khả năng sản xuất được.

Cũng trong bảng phân tích ý kiến chuyên gia và đánh giá tình hình đầu tư của các

công ty thì kể từ giai đoạn 2017 – 2020 khi các dự án đầu tư của tôn Đông Á hoàn

thiện thì sẽ có sự cạnh tranh quyết liệt trong phân khúc hàng chất lượng cao giữa tôn

Đông Á và TNFS. Theo đánh giá của các chuyên gia thì các chỉ số của tôn Đông Á

luôn ổn định và trên mức trung bình, chỉ có chỉ số cạnh tranh về chủng loại sản phẩm

thấp (2.0 điểm) nhưng trong tương lai khi tôn Đông Á đi vào hoạt động ổn định với 2

dây chuyền cán nguội hiện đại và kinh nghiệm sản xuất tăng lên thì con số này chắc

chắn sẽ tăng theo.Đây sẽ là một đối thủ cạnh tranh nặng ký của TNFS khi muốn cạnh

tranh trong lĩnh vực thép cán nguội chất lượng cao.

Qua bảng 2.10 ở trên ta thấy rằng chỉ số khả năng cạnh tranh tổng thể của thép tấm

lá Thống Nhất là cao nhất tiếp đến là tôn Hoa Sen và tôn Đông Á. Như vậy TNFS có

khả năng cạnh tranh trên thị trường tôn đen cao hơn so với tôn Hoa Sen và tôn Đông Á.

Điều này có thể lý giải ở chỗ phần lớn sản lượng sản xuất của tôn Hoa Sen và tôn Đông

Á đều chỉ cung cấp cho nhu cầu sản xuất tôn mạ của các doanh nghiệp đó. Do quá trình

tự cung tự cấp nên sản phẩm không đòi hỏi các yêu cầu chất lượng sản phẩm tôn đen

cao vì các doanh nghiệp này chủ động xử lý các lỗi sản phẩm tôn đen thông qua quá

trình mạ màu, mạ kẽm. Theo phụ lục C (bảng yếu tố cạnh tranh và mức độ ảnh hưởng

đến sự phát triển kinh doanh) ta có được bảng 2.11

Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mức độ ảnh hƣởng đến sự phát triển kinh doanh

Yếu tố

Thép Thống Nhất Trọng số 0,08

Điểm tổng 0,32

Điểm số 4,0

Tôn Hoa Sen Trọng số 0,08

Điểm tổng 0,32

Điểm số 4,0

Tôn Đông Á Trọng số 0,08

Điểm tổng 0,24

Điểm số 3,27

3,9

0,08

0,32

2,1

0,08

0,17

3,00

0,08

0,24

4,0

0,07

0,29

0,07

0,11

2,00

0,07

0,15

1,5

3,7 1,3

0,07 0,1

0,25 0,13

0,07 0,1

0,27 0,4

3,67 3,13

0,07 0,1

0,25 0,31

4,0 4,0

3,5

0,07

0,24

0,07

0,25

3,27

0,07

0,22

3,7

3,8

0,07

0,28

1,7

0,07

0,13

2,90

0,07

0,21

4,0

0,07

0,29

0,07

0,18

3,20

0,07

0,23

2,5

3,4

0,07

0,22

0,07

0,26

4,00

0,07

0,26

4,0

3,3

0,07

0,25

4,0

0,07

0,30

2,80

0,07

0,21

3,8

0,07

0,29

3,3

0,07

0,24

2,73

0,07

0,20

2,3

0,07

0,17

4,0

0,07

0,30

2,90

0,07

0,22

4,0

0,05

0,21

1,0

0,05

1,00

0,05

4,0

0,06

0,23

4,0

0,06

0,23

3,87

0,06

0,23

Khả năng cạnh tranh về giá Lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm Lợi thế cạnh tranh về chủng loại sản phẩm Lợi thế thương hiệu Khả năng tài chính Khả năng và lợi thế trong quản lý điều hành Khả năng và lợi thế về công nghệ thiết bị Lợi thế về nguồn nhân lực chất lượng cao Lợi thế về mối quan hệ Lợi thế về quy trình và hệ thống giải quyết công việc nhanh chóng logic Khả năng giải quyết chịu áp lực và giải quyết công việc chủ động của CBCNV Khả năng cạnh tranh về thị phần Lợi thế về kinh nghiệm sản xuất gia công sản phẩm tôn đen Lợi thế về kinh nghiệm thực hiện các hợp đồng sản xuất gia công và các hợp đồng sản xuất gia công lớn mà công ty đã thực hiện Tổng điểm

3,45

3,15

1 3,00 Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát các chuyên gia

2.2.2.2. Khách hàng

Hệ thống khách hàng của Thép Thống Nhất đa dạng chia thành 3 nhóm chính

Nhóm khách hàng nội bộ: bao gồm công ty tôn Phương Nam và VNSteel Thăng

Long. Những công ty này luôn có mức sản lượng ổn định với các doanh nghiệp trong

hệ thống tổng công ty thép Việt Nam

Nhóm khách hàng chất lượng cao: bao gồm các công ty tôn Đông Á, Bluescope

Steel Việt Nam, Tân Vạn Phúc, Sunco.Đây là những khách hàng yêu cầu các sản phẩm

chất lượng cao, chiều dày mỏng nhưng đem lại lợi nhuận cao.

Nhóm khách hàng trung bình: bao gồm Hoa Sen, Nam Kim, Đại Thiên Lộc, Nam

Kim…. Đây là những khách hàng không yêu cầu chất lượng cao, chiều dày trung bình

nhưng sản lượng đặt hàng cao và ổn định.

Ở thị trường trong nước cuối năm 2015 tôn Phương Nam đưa vào hoạt động dây

chuyền mạ màu 150.000 tấn/năm tại Nhơn Trạch, Đồng Nai, cùng năm tôn mạ Thăng

Long đi vào sản xuất thương phẩm. Đây là những khách hàng lâu năm của TNFS đã

tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp nâng cao sản lượng và hiệu quả kinh doanh.

Tổng kết sản lượng sản xuất kinh doanh năm 2015 của ngành tôn mạ là 3.154.513

tấn tăng 118% so với năm 2014, sản lượng thép cán nguội phục vụ cho sản xuất tôn mạ

mua và tự sản xuất trong nước là 2.929.460 tấn tăng 111,8% so với 2014. Đây là tín

hiệu đáng mừng khi mức sản xuất cán nguội đạt mức xấp xỉ 71,97 % tổng công suất

thiết kế năm 2015. Tuy nhiên nếu đem so sánh mức sản lượng thép cán nguội với tổng

công suất sản xuất thép cán nguội của công ty tôn mạ và tổng công suất sản xuất của

thị trường thì thị trường thép cán nguội tại Việt Nam vẫn ẩn chứa nhiều thách thức và

cạnh tranh lớn.

Điều này sẽ càng trầm trọng hơn kể từ năm 2017 khi các công ty tôn mạ hoàn

thành các dự án cán nguội của mình.Với đa dạng nguồn lựa chọn khách hàng sẽ yêu

cầu cao hơn về chất lượng, các điều khoản về giao hàng và thanh toán. Yếu tố quyền

lực khách hàng ngày càng gia tăng và thay đổi theo hướng tăng tỷ trọng về chất lượng

và giá cả.

Dựa trên bảng 2.12 về mức sản lượng các tháng giữa năm 2016, các công ty tôn mạ

trong nhóm “top 5” thị trường không ngừng gia tăng sản lượng bán hàng cơ hội hợp tác

kinh doanh trong năm 2016 – 2017 hứa hẹn nhiều thuận lợi và khả quan. TNFS phải

tập trung tất cả các nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh để gia tăng sản

lượng ổn định và lâu dài.

Bảng 2.12: Thị phần 5 công ty mạ lớn nhất tại Việt Nam

Sản lƣợng bán hàng (tấn)

04/2016

Hoa Sen Nam Kim Đông Á SunSteel Phương Nam Khác

2015 1.439.448 296.976 222.193 291.490 250.950 653.456

563.971 135.723 109.000 98.936 113.740 232.960

05/2016 137.735 29.488 34.868 27.409 35.880 82.909

06/2016 701.706 165.211 143.868 126.345 149.620 293.652

07/2016 984.552 217.378 209.700 179.447 206.890 464.361

Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam

2.2.2.3. Các nhà cung cấp.

Hiện nay nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các công ty cán nguội là cuộn

HRC và PO. Trong nước có hai đơn vị hiện cung cấp nguồn nguyên liệu này là

Formosa và CSVC.Tuy nhiên Formosa với những hành động phá hoại môi trường tại

Việt Nam thì trong tương lai gần lượng cuộn HRC cung cấp cho thị trường sẽ rất thấp.

Trong khi đó CSVC sau thời gian chạy thử nghiệm cung cấp cuộn PO đã chuyển

hướng cung cấp sản phẩm cuộn CRC cho các công ty tôn mạ. Nguồn nguyên liệu cho

các công ty cán nguội hoàn toàn phụ thuộc vào lượng cán nóng và cán nguội từ nước

ngoài đến từ Nhật Bản (Nippon, JFE), Trung Quốc (Bengang, Benxi, Xindu, JSW,

Baosteel..), Nga (MMK), Ấn Độ (Severtal).Chính vì vậy công ty hoàn toàn không chủ

động được nguồn nguyên liệu, giá cả, chất lượng đầu vào.Mức đe dọa của yếu tố này

rất lớn.

2.2.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn.

Rào cản gia nhập ngành là rất lớn.Đặc điểm ngành thép là chi phí đầu tư cho một

dự án cán thép rất lớn từ vài chục triệu cho đến vài trăm triệu đô la trong khi thời gian

thu hồi vốn dài và mức độ cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện tại lớn.Do đó để có

thể gia nhập ngành thép đòi hỏi phải có tiềm lực tài chính mạnh và công nghệ cao.Điều

này chỉ các doanh nghiệp FDI mới có khả năng.Hiện tại Việt Nam đã có các dự án của

các doanh nghiệp FDI đang hoạt động với sản lượng và công suất

Doanh nghiệp

Sản phẩm

Công suất

Thời gian thực hiện/hoàn thành

2014

1.2 triệu tấn/năm

Thép cuộn cán nguội Thép dài cán nóng Thép mạ kẽm nóng

2013 - 2020

22 triệu tấn/năm

CSVC (China Steel Simukin Việt Nam) 100% vốn đầu tư nước ngoài Formosa Hà Tĩnh (Đài Loan) 100% vốn đầu tư nước ngoài.

Thép cuộn cán nguội Thép thanh cán nóng Thép tấm cán nguội

18,9 triệu tấn/năm

Phôi vuông – Thép cuộn cán nóng – Thép thanh cán nóng – Thép tấm cán nguội.

Liên doanh Lion Group (Malaysia) 70% - Vinashin (Việt Nam) 30% tại Cà Ná – Ninh Thuận

2008 đến 2011 bị rút giấy phép. Hiện tại tập đoàn Hoa Sen đang xin giấy phép để triển khai lại

Bảng 2.13: Tình hình đầu tư ngành thép trong giai đoạn 2010 – 2016

Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam

Sau vụ việc Formosa hủy hoại môi trường tại miền Trung, nhà nước và chính phủ

Việt Nam đang siết chặt lại chính sách thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Qua đó chỉ chấp

nhận những dự án đầu tư sử dụng công nghệ hiện đại và thân thiện với môi trường.

Việc tỉnh Ninh Thuận rút giấy phép dự án liên hợp thép tại Cà Ná – Ninh Thuận năm

2011 cùng với những quy định chặt hơn trong việc cấp phép cho các dự án thép, chỉ

cấp phép cho các dự án sản xuất sản phẩm thép mà chúng ta chưa sản xuất được như

thép dẹt cán nóng, thép hợp kim đã cho thấy chính phủ đang gia tăng dần rào cản gia

nhập ngành. Đồng thời với sự hiện diện của 2 ông lớn là CSVC và Formosa sắp đến là

tập đoàn Hoa Sen thì rào cản gia nhập ngành thép dẹt đang rất lớn.Tuy nhiên trong nội

bộ ngành sẽ có sự cạnh tranh phức tạp và khốc liệt hơn nữa.

2.2.2.5. Các sản phẩm thay thế

Đến thời điểm năm 2016 và còn một thời gian nữa thép vẫn giữ vai trò thiết yếu

của mình trong nền kinh tế.Với tính chất dẻo, cứng và dễ uốn thép vẫn là vật liệu chủ

lực cung cấp cho nhiều ngành công nghiệp và cho cả mục đích dân dụng.Do đó vấn đề

cạnh tranh bằng cách thay thế bằng một vật liệu khác là rất khó.Việc cạnh tranh về sản

phẩm trong ngành chỉ thông qua những thay đổi cải tiến về công nghệ.Do đó mức đe

dọa của yếu tố này thấp.Tuy nhiên cần phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề công nghệ vì

với sự phát triển của khoa học ngày nay, nhiều sản phẩm thép ra đời với những tính

năng mới mà trước đây chưa từng được nghĩ đến.Những doanh nghiệp sử dụng công

nghệ hiện đại sẽ dần độc chiếm thị trường.Chính vì thế vấn đề sống còn với doanh

nghiệp là cải tiến, cập nhật công nghệ sản xuất, gia tăng vai trò tự động hóa hiện đại

hóa máy móc trong việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật.

2.2.2.6. Tổng kết cơ hội nguy cơ

Cơ hội

Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thép trên thế giới gia tăng do sự phục hồi của nền kinh

tế, trong đó chủ yếu là khu vực các nền kinh tế mới nổi và đang phát triển.

Các mức thuế suất giảm về mức 0% khi Việt Nam gia nhập các tổ chức chính trị

kinh tế và ký kết các hiệp định thương mại.

Tình hình kinh tế trong nước tiếp tục đà tăng trưởng của năm 2015, tỉ trọng tăng

trưởng các ngành công nghiệp và xây dựng đạt mức ấn tượng.Lãi suất ngân hàng ổn

định, chính sách điều hành vĩ mô của chính phủ đạt hiệu quả.

Các chính sách phi thuế quan và thuế quan nhằm ngăn chặn sự gia nhập ồ ạt của

thép giá rẻ chất lượng thấp của Trung Quốc đang được áp dụng hiệu quả để bảo vệ nền

sản xuất trong nước.

Hệ thống công nghệ, thiết bị của các công ty đối thủ cạnh tranh vẫn còn lạc hậu so

với thép tấm lá Thống Nhất, chất lượng sản phẩm của các công ty này vẫn chưa theo

kịp các công ty cán nguội hoạt động lâu đời như thép tấm lá Thống Nhất, thép tấm lá

Phú Mỹ…

Duy trì được hệ thống khách hàng ổn định, đa dạng hóa khách hàng với các yêu

cầu về chất lượng và chủng loại sản phẩm khác nhau.Khách hàng tăng cường gia tăng

sản lượng sản xuất bán hàng dẫn đến gia tăng nhu cầu gia công, mua bán thép cán

nguội từ các công ty như thép tấm lá Thống Nhất.

Sản phẩm thép vẫn là sản phẩm không thể thiếu trong nền kinh tế, rào cản gia nhập

ngành lớn do chi phí đầu tư cao.

Nguy cơ

Sự gia tăng xuất khẩu thép giá rẻ chất lượng thấp ồ ạt của Trung Quốc vào thị

trường ASEAN. Gian lận thương mại, hàng Trung Quốc đội lốt hàng Việt Nam gây

thiệt hại cho người tiêu dùng.

Sản phẩm thép của Việt Nam đang bị áp thuế chống bán phá giá ở nhiều nơi trên

thế giới.

Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành thép khi lượng thép nhập khẩu chiếm đến 40%

tổng lượng tiêu thụ.

Tình hình diễn biến giá nguyên liệu đầu vào HRC bất thường, giá tăng cao liên tục

rồi bất ngờ giảm giá rồi lại tăng giá gây ảnh hưởng đến tâm lý của khách hàng, dẫn đến

sụt giảm sản lượng sản xuất.

Thực hiện các yêu cầu đảm bảo các tiêu chí về môi trường, tiết kiệm năng lượng

đưa đến những thách thức để đảm bảo hài hòa giữa gia tăng sản xuất, nhưng vẫn tuân

thủ đúng pháp luật.

Năng suất lao động toàn ngành tăng nhưng vẫn còn thấp so với các quốc gia trong

khu vực trong khi Việt Nam đã hội nhập toàn diện, nguồn lao động dịch chuyển tự do

trong khu vực.

Các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài chính mạnh, đang đầu tư vào công nghệ thiết

bị hiện đại.

Các khách hàng chính đang tự đầu tư thiết bị để chủ động nguồn nguyên liệu đầu

vào dẫn đến sụt giảm sản lượng đặt hàng.

Không chủ động nguồn nguyên liệu, giá cả chất lượng đầu vào. Tất cả phụ thuộc

hoàn toàn vào các nhà cung cấp ngoại nhập.

Ma trận yếu tố bên ngoài

Dựa trên nội dung tính toán và khảo sát được trình bày trong phụ lục C phần ma

trận yếu tố bên ngoài ta có bảng 2.14 dưới đây.

Dựa trên ma trận yếu tố bên ngoài điểm số phản ứng của công ty cổ phần thép tấm

lá Thống Nhất đạt 3,81/4 điểm.Đây là mức điểm cao cho thấy khả năng thích nghi và

phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của các yếu tố thị trường

Bảng 2.14: Ma trận yếu tố bên ngoài

Trọng số Điểm số Điểm tổng

4,00

0,05

0,20

3,83

0,05

0,19

3,93

0,06

0,24

3,93

0,06

0,24

3,73

0,05

0,19

3,73

0,05

0,19

3,73 3,93

0,05 0,06

0,19 0,24

3,97

0,06

0,24

3,73

0,05

0,19

3,80

0,05

0,19

3,90

0,05

0,20

3,53

0,05

0,18

2,80

0,04

0,11

3,87

0,06

0,23

4,00

0,05

0,20

3,77

0,05

0,19

3,90

0,06

0,23

4,00

0,20

0,05

Ổn định chính trị Đất nước hội nhập sâu rộng tạo ra cơ hội hợp tác mở rộng kinh doanh Lãi suất ngân hàng và tỷ giá ngoại tệ ổn định giúp bình ổn thị trường Nền kinh tế đang trên đà phục hồi và tăng trưởng, đầu tư xây dựng đang gia tăng Các công ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ Chính sách bảo hộ thương mại của nhà nước đối với thép nhập khẩu từ Trung Quốc Xuất khẩu trong ngành thép gia tăng, nhập khẩu giảm Nhu cầu thép trong nước và thế giới gia tăng Các hiệp định thuế quan ưu đãi miễn giảm thuế cho các quốc gia cộng đồng chung ASEAN Các biện pháp thương mại của các nước để bảo vệ thị trường trước sự nhập khẩu ồ ạt từ thép giá rẻ của Trung Quốc Luật doanh nghiệp mới cởi trói cho các doanh nghiệp Yêu cầu về chất lượng và tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng cao Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc Sự cạnh tranh từ các công ty đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường Các công ty đối tác tự đầu tư thiết bị dây chuyền cán nguội để tự cung cấp nguyên liệu Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh Các văn bản pháp luật về bảo vệ môi trường và sử dụng tiết kiệm và hiệu quả năng lượng ảnh hưởng lớn đến khả năng tài chính của doanh nghiệp Tổng điểm

3,81

Ma trận yếu tố bên ngoài

Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát các chuyên gia

2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong

2.3.1. Sản xuất

Sản phẩm thép cuộn cán nguội của TNFS là sản phẩm trung gian cung cấp cho các

công ty tôn mạ tiến hành mạ cuộn (mạ phun, mạ sơn) để cung cấp trực tiếp cho thị

trường tiêu dùng. Sản phẩm của TNFS đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong phân

khúc:

Chiều dày: 0,15 ÷ 1,8 mm

Chiều rộng: 650 ÷ 1.250 mm

Khối lượng: 08 ÷ 23 tấn

Chủng loại sản phẩm: cung cấp 2 loại sản phẩm thuộc chủng loại Thép cán nguội

Full Hard (phụ lục A) - Thép cán nguội Temper (phụ lục A)

Sản phẩm cuộn cán nóng (HRC) được nhà máy nhập theo yêu cầu sản xuất và

được chuyển đến gia công tẩy rửa tại các công ty đối tác của đơn vị.Tại đây thép cuộn

cán nóng sẽ được tẩy rửa rỉ sét, làm sạch bề mặt bằng axít HCl và nước. Sau đó cuộn

được chuyển qua dây chuyền xén biên để đạt khổ rộng cuộn theo yêu cầu của sản xuất.

Thép cuộn cán nóng đã được tẩy rửa sạch và xén biên đúng kích thước (cuộn PO)

được chuyển về xưởng sản xuất của TNFS. Tại xưởng sản xuất, xe chở cuộn chở cuộn

và nạp vào trục dỡ cuộn.Đầu băng thép từ trục dỡ cuộn, qua trục kéo vào máy cán

nguội 4 trục đảo chiều.

Máy cán nguội có nhiệm vụ cán băng thép cuộn cán nóng xuống chiều dày sản

phẩm theo yêu cầu của khách hàng.Hệ thống điều khiển tự động (bao gồm thiết bị

ngoại vi và phần mềm xử lý) đảm bảo độ dày chính xác và bề mặt phẳng.

Số lượng cán cần thiết trên máy cán phụ thuộc vào chiều dày nguyên liệu thép

cuộn cán nóng và chiều dày sản phẩm thép cuộn cán nguội.Thông thường sự tương

quan về chiều dày nguyên liệu/sản phẩm và số lượt cán như bảng 2.15 sau:

Số lần cán

Chiều dày thép cuộn cán nóng (mm) 1,6

Chiều dày thép cuộn cán nguội (mm) 0,16

1,8

0,22

2,0

0,45

2,5

1,12

3,6

1,80

1,75

0,95

2,0

1,2

1,5

0,8

Bảng 2.15: Thông số kỹ thuật cán

Nguồn: Phòng sản xuất

Cuộn sau khi cán tại dây chuyền cán được xe goòng nội bộ chuyển sang dây

chuyền cuộn lại. Dây chuyền cuộn lại dùng để đáp ứng các sản phẩm thép cuộn cán

nguội theo đơn đặt hàng của khách hàng. Tại dây chuyền cuộn lại, sản phẩm được

kiểm tra lần cuối về độ dày, chiều rộng, chất lượng bề mặt và chia cuộn theo đơn đặt

hàng của khách hàng. Các mẫu thí nghiệm được cắt và chuyển đến phòng thí nghiệm

để thử cơ tính… Tại đây băng thép cũng được tráng lớp dầu chống gỉ.

Cuộn sau dây chuyền cuộn lại được chuyển sang khu vực bao gói. Tại đây cuộn

được đóng đai, bao bọc và ốp kim loại để bảo vệ tránh va đập lẫn tác động của thời tiết.

Cuộn sau bao gói được dán nhãn và chuyển cho khách hàng hoặc lưu kho tùy thuộc kế

hoạch của bộ phận kinh doanh.

Toàn bộ sản phẩm được sản xuất theo quy trình kiểm tra nghiêm ngặt, đạt tiêu

chuẩn quốc tế JIS G3141:06 của Nhật (xem phụ lục A).

Hiện tại đơn vị đang tiến hành triển khai thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh

theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001 – 2015.

2.3.2. Marketing

Kinh doanh thép là một trong những ngành có mức độ cạnh tranh cao.Để giữ vững

thị phần và tiến đến mở rộng thị trường bắt buộc doanh nghiệp phải tập trung đầu tư

vào hoạt động marketing.Tuy nhiên từ những phân tích nguồn nhân lực cho thấy rằng

công ty chưa xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên và chuyên viên marketing.

Hoạt động marketing trong giai đoạn 2010 – 2012 hầu như không có, tất cả chỉ là hoạt

động nhận đơn hàng và ra kế hoạch sản xuất.Toàn bộ các đơn hàng sản xuất chỉ là

trong nội bộ Tổng công ty thép Việt Nam phân bổ mà không có bất cứ hình thức tìm

kiếm khách hàng bên ngoài. Kể từ giai đoạn 2013 – nay với sự thay đổi của thị trường

và tư duy phát triển thì hoạt động marketing đã có sự thay đổi các hoạt động đã mở

rộng với các công tác chăm sóc khách hàng, lấy đơn hàng, giải quyết khiếu nại và tư

vấn cho lãnh đạo công ty những hoạt động liên quan.Những hoạt động này phần lớn là

thụ động khi chỉ là bộ phận thực hiện các công tác chứ không phải trực tiếp đề xuất

thực hiện.Hoạt động quan trọng nhất là tìm kiếm khách hàng lại đang do lãnh đạo cao

nhất công ty đảm nhiệm.

Trong thời gian này với tình hình tài chính khó khăn, việc đầu tư cho công tác

marketing có nhiều hạn chế, đầu tư chủ yếu tập trung cho các mục tiêu trước mắt chứ

chưa có chiến lược lâu dài. Chi phí đầu tư đầu tư được thống kê trong bảng 2.16

Bảng 2.16: Đầu tư cho hoạt động marketing của TNFS

Loại hình chi phí

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Quảng cáo, tiếp thị

36,5

40,7

45,3

52,1

80,3

120,4

6 tháng 2016 89,5

Xây dựng thương hiệu

3,5

6,7

8,4

13,5

37,8

59,7

Tổng giá trị (triệu đồng)

36,5

44,2

60,5

93,8

158,2

149,2

Nguồn: Phòng kinh doanh

Xây dựng thƣơng hiệu

Quảng cáo, tiếp thị

Trên báo chí

Gửi email đến khách hàng

10%

12%

Xây dựng fanpage

10%

16%

Trên truyền hình

Sự kiện

Xây dựng hình ảnh thương hiệu

61%

Quà tặng, khuyến mãi Từ thiện, tài trợ

80%

Tặng quà cho khách hàng vào những dịp lễ Xây dựng bộ nhận diện thương hiệu

Hình 2.2: Phân bố tỷ lệ thực hiện các hoạt động Marketing

Nguồn: Phòng kinh doanh

Thông qua bảng số liệu và phân bổ các hoạt động marketing ta thấy rằng đầu tư

cho hoạt động marketing thấp, nguồn vốn dành cho hoạt động này tăng dần qua các

năm, tăng nhẹ trong giai đoạn 2010 – 2014 và tăng mạnh kể từ năm 2015.Điều này cho

thấy việc đầu tư cho hoạt động marketing tuy được quan tâm nhiều hơn trong những

năm gần đây nhưng giá trị đầu tư vẫn chưa cao.Phần lớn chi phí tập trung vào hình

thức tặng quà khuyến mãi chiết khấu cho khách hàng, trong khi đó các hình thức xây

dựng hình ảnh thương hiệu và nhận diện thương hiệu là một trong những yếu tố quan

trọng trong cạnh tranh chưa được quan tâm đầy đủ.

2.3.3. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của cả một doanh nghiệp.Nhân

lực đặc biệt là nhân lực trình độ cao là thành tố quan trọng trong quá trình hiện đại hóa

đổi mới cải tiến thiết bị và công nghệ sản xuất trong doanh nghiệp.

Tại thép Thống Nhất hệ thống nhân lực được tối ưu hóa thực hiện đa chức năng

nhiệm vụ.Đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật chiếm tỷ lệ 16.04% một tỷ lệ vừa đủ để

đảm đương tất cả các công việc từ quản lý sản xuất kinh doanh cho đến hoạt động bảo

trì cải tiến thiết bị. Đây là một trong lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khi lực lượng

cán bộ quản lý và kỹ thuật viên chỉ với số lượng 7 người phải đảm nhiệm tất cả các

công việc điều hành hoạt động sản xuất, bảo trì, cải tiến công nghệ, sửa chữa và lên kế

hoạch phụ tùng vật tư thiết bị.Một lợi thế của doanh nghiệp là trong này có đến 4 người

từng được đào tạo các khóa học ngắn hạn (15 ngày) đến dài hạn (18 tháng) tại Mỹ và

châu Âu về lĩnh vực cán thép.Một điểm mạnh của công ty là đội ngũ nhân viên trực

tiếp vận hành sản xuất chiếm đến 55% trong đó 88.6% có tay nghề cao kinh nghiệm

làm việc trong ngành thép cán nguội từ 6 năm trở lên, 10% có trình độ đại học. Cùng

với đội ngũ cán bộ, kỹ thuật viên, đội ngũ nhân viên trực tiếp sản xuất là tài sản quý

của công ty.

Cơ cấu lao động

Số lượng

STT 1

3 11 44

4 40 14

Bảng 2.17: Cơ cấu lao động theo trình độ tính đến 31/08/2016

Cán bộ quản lý và kỹ thuật Trong đó Trên đại học Đại học Nhân viên trực tiếp sản xuất Trong đó Đại học Cao đẳng và trung cấp Chuyên viên phòng ban Trong đó Đại học Cao đẳng và trung cấp Lao động phổ thông Tổng cộng

Tỷ lệ 17,5% 3,8% 13,8% 55,0% 5,0% 50,0% 17,5% 11,3% 6,3% 10,0% 100%

9 5 8 80

Nguồn: Bộ phận hành chính nhân sự

Cơ cấu lao động phòng sản xuất

Số lượng

Tỷ lệ

8,9%

1 3 4

2,2% 6,7% 8,9%

Cán bộ quản lý Trong đó Trên đại học Đại học 2 Kỹ thuật viên Trong đó Đại học Cao đẳng và trung cấp 3 Nhân viên trực tiếp sản xuất

4 0 37

9% 0% 82%

Trong đó Đại học Cao đẳng và trung cấp Tổng cộng

4 33 45

100%

Bảng 2.18: Cơ cấu lao động theo trình độ phòng sản xuất tính đến 31/08/2016 STT 1

Nguồn: Bộ phận hành chính nhân sự

Tuy nhiên do chỉ có 4 cán bộ quản lý cho toàn bộ 45 nhân sự phòng sản xuất để

thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất – bảo trì bảo dưỡng thiết bị - công tác an toàn

vệ sinh môi trường phòng cháy chữa cháy – cải tiến thiết bị máy móc, cập nhật công

nghệ nên quản lý trong phòng vẫn còn dễ dãi trong việc xử lý sai phạm của nhân viên

bên dưới. Điều này dẫn đến một số nhân viên quen biết với quản lý có thái độ chây ì

trong công việc và vi phạm kỷ luật lao động. Ngoài ra với chính sách tiết giảm chi phí

tối ưu hóa lợi nhuận và tinh giản nguồn nhân lực nên đội ngũ nhân viên trực tiếp sản

xuất của công ty làm việc theo hình thức 2 ca – 3 kíp. Mỗi ca làm 12 giờ - mỗi kíp có

12 người vận hành dây chuyền cán nguội – dây chuyền cuộn lại – dây chuyền mài trục

- công tác bảo trì sửa chữa – xuất nhập hàng hóa.Với mức sản lượng/ tháng ở mức

10.000 – 13.000 tấn thì các nhân viên làm việc ổn định.Nhưng đạt mức 17.000 –

22.000 tấn/tháng thì năng suất làm việc của đội ngũ nhân viên hoạt động không ổn định

dẫn đến khó khăn trong việc duy trì mức sản lượng cao.

Cơ cấu ngành nghề

Số lượng

Tỷ lệ

6,3%

STT 1

3 2 9

3,8% 2,5% 11,3%

7 2 2

8,8% 2,5% 2,5%

2 60

2,5% 75,0%

2,5% 17,5% 55,0%

Quản trị kinh doanh Trong đó Trên đại học Đại học Tài chính kế toán Trong đó Đại học Cao đẳng và trung cấp Hành chính nhân sự Trong đó Đại học Kỹ thuật Trong đó Trên đại học Đại học Cao đẳng và trung cấp Tổng cộng nhân sự

2 14 44 80

Bảng 2.19: Cơ cấu lao động theo ngành nghề tính đến 31/08/2016

Nguồn: Bộ phận hành chính nhân sự

Với đội ngũ nhân lực chuyên ngành kinh doanh chiếm tỷ lệ 6,3% là một tỷ lệ ít ỏi

trong điều kiện công ty tiến hành chiến lược mở rộng thị trường tìm kiếm khách hàng.

Một hạn chế lớn hơn nữa là trong số này lại có đến 3,8% là cán bộ quản lý nên việc

thực hiện các công tác sự vụ, giải quyết các vấn đề kinh doanh phát sinh hằng ngày đặt

lên vai những nhân tố này. Điều này ảnh hưởng đến công tác điều hành quản lý của

doanh nghiệp, khi cán bộ quản lý phải làm thay công việc của nhân viên.

Về đội ngũ cán bộ quản lý hiện tại có đến 80% cán bộ quản lý có chuyên môn trình

độ thuộc lĩnh vực kỹ thuật, 75% trong số đó chỉ thuần túy chuyên môn kỹ thuật, 25%

còn lại có trình độ trên đại học về lĩnh vực kỹ thuật và có thêm chuyên môn về kinh tế.

25% này có trình độ trên đại học trong lĩnh vực kinh tế.Với lực lượng quản lý chiếm đa

số về kỹ thuật được đào tạo chính quy là một thuận lợi cho công tác quản lý điều hành

sản xuất cải tiến nâng cao thiết bị.Tuy nhiên do có đến 60% cán bộ quản lý chưa được

đào tạo bài bản về quản lý kinh tế và kinh doanh dẫn đến công tác điều hành kế hoạch

sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường chưa hiệu quả. Do hạn chế về kiến thức tổng

quát nên đơn vị vẫn chưa xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu một cách hiệu

quả.Tất cả các hoạt động tìm kiếm khách hàng phụ thuộc phần lớn vào lãnh đạo cao

nhất của công ty.

STT

Cơ cấu ngành nghề

Số lượng

Quản trị kinh doanh

Tỷ lệ 40,0%

Trong đó

Trên đại học

30,0%

Đại học

10,0%

Tài chính kế toán

20,0%

Trong đó

Đại học

10,0%

Bằng cấp khác (CFO…)

10,0%

Kỹ thuật

80,0%

Trong đó

Trên đại học

20,0%

Đại học

60,0%

Tổng cộng

Nguồn: Bộ phận hành chính nhân sự

Bảng 2.20: Cơ cấu ngành nghề cán bộ quản lý

2.3.4. Nguồn tài chính

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất được thành lập năm 2007 với dự án xây

dựng nhà máy cán nguội tại khu công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu với 70% là

vốn vay ngân hàng trong đó 74,85% là vay bằng đô la Mỹ

Tổng mức đầu tư

617.328,03 triệu đồng

Trong đó:

Chi phí thiết bị

462.076,15 triệu đồng

Chi phi xây dựng

47.280,23 triệu đồng

Vay bằng USD tín chấp và thế chấp bằng chính thiết bị máy móc nhà xưởng

7.001,13 triệu đồng

6.228, triệu đồng

Chi phí ban quản lý dự án Chi phí tư vấn đầu tư xây dựng Chi phí khác

74.741,87 triệu đồng

Dự phòng

20.000 triệu

Bảng 2.21: Cơ cấu đầu tư của TNFS khi thành lập

Nguồn: Bộ phận kế toán

Bảng 2.22: Một số giá trị về tình hình nợ của công ty

Chỉ tiêu

2013

2014

2015

6 tháng 2016

Sản xuất (tấn)

108.488

116.914

89.511

58.700

Tiêu thụ (tấn)

106.863

116.914

87.953

59.100

Doanh thu (triệu đồng)

146.027

562.231

701.570

541.217

Lợi nhuận (tỷ đồng)

7,698

-49,778

-21,952

7,635

Chi phí lãi vay (tỷ đồng)

50,391

43,211

15,766

10,545

Chi phí thay đổi tỷ giá (tỷ đồng)

6,123

17,542

13,306

5,374

Chi phí lãi trả chậm (triệu đồng)

28.674

18.514

14.264

7.027

Tổng nợ trả được (triệu đồng)

56.707

157.5

158.710

165.59

Nguồn: Bộ phận kế toán

Với việc đầu tư bằng vốn vay trong thời điểm năm 2007 – 2008 lãi suất ngân hàng

quá cao, tình hình kinh tế thế giới lại bắt đầu lâm vào suy thoái dẫn đến tình trạng thua

lỗ triền miên, đỉnh điểm là năm 2011 - 2012 khi lượng nợ đã vượt giá trị tổng tài sản,

nguồn vốn chủ sở hữu năm 2012 đã về mức – 19,184 tỷ đồng.Điều này khiến cho

doanh nghiệp không thể tiến hành các hoạt động đầu tư nguyên vật liệu phục vụ cho

sản xuất thậm chí là trang bị các phụ tùng vật tư thiết bị dự phòng.Trong giai đoạn này

ngân hàng liên tục đòi nợ, đóng băng tài khoản của công ty, dẫn đến vòng quay tiền

không thực hiện được.Tiền khách hàng thanh toán ngay lập tức bị ngân hàng khoanh

giữ để trừ nợ. Sản lượng sản xuất chỉ đạt mức 30% so với tổng công suất thiết kế.Tuy

nhiên tình hình càng khởi sắc trong giai đoạn 2013 – 2016.Trong giai đoạn này nhờ đạt

mức lợi nhuận ấn tượng trong tình cảnh gần như phá sản, công ty đã tìm được ngân

hàng hỗ trợ tài chính cho hoạt động kinh doanh, đồng thời thực hiện tái cơ cấu lại nợ

kể từ năm 2014, chuyển dần nguồn nợ từ Tổng công ty thép Việt Nam bảo lãnh thay

sang nguồn nợ trực tiếp của công ty.Việc chuyển nợ từ Tổng công ty thép Việt Nam

sang công ty dẫn đến sự thay trong nguồn vốn chủ sở hữu 2 năm 2014 và 2015 khiến

cho các chỉ số tài chính 2 năm 2014 – 2015 công ty bị thua lỗ và nguồn vốn chủ sở hữu

bị sụt giảm nghiêm trọng.Tuy nhiên đó là dấu hiệu phản ánh thực tình trạng của công

ty khi toàn bộ nợ của doanh nghiệp được hoạch toán đầy đủ.Nó cũng cho thấy công ty

đã bắt đầu đi đúng hướng và thoát dần khỏi tình trạng phá sản.Có được điều này là nhờ

áp dụng các giải pháp tiết giảm chi phí gia tăng sản lượng sản xuất dẫn đến lợi nhuận 6

tháng đầu năm 2016 đạt mức 7,635 tỷ đồng tương đương mức lợi nhuận của cả năm

2013 và là năm thứ 2 kể từ khi chính thức đi vào sản xuất thương mại công ty kinh

doanh có lợi nhuận.

Với việc giảm dần các chi phí lãi vay, tăng dần lượng trả các khoản nợ tồn tại trước

đó, tình hình tài chính của công ty dần ổn định.Kể từ năm 2015 công ty hoàn toàn tự

chủ trong việc trả nợ, tất cả các khoản nợ trước đó được Tổng công ty thép Việt Nam

bảo lãnh trả nợ thay đã được chuyển hoàn toàn sang đơn vị.Các khoản nợ nội bộ các

đơn vị thành viên Tổng công ty thép Việt Nam được thực hiện trả dần trong nhiều năm

khi công ty có đủ khả năng trả nợ, tất cả tập trung cho việc thanh toán đúng hạn nợ các

tổ chức tài chính.

Với mức tổng nợ trả hằng năm gia tăng liên tục, đặc biệt chỉ sau nửa đầu năm 2016

tổng nợ trả được đã bằng 104,34% so với năm 2015 cùng với tỷ lệ gia tăng thu nhập

hàng năm theo hướng ngày càng cao đã cho thấy công ty đang duy trì được tình trạng

tài chính ổn định, thoát dần khỏi suy thoái và nợ nần. Đây là một trong những tiềm

năng giúp doanh nghiệp vững tin tiến hành các giải pháp cải tổ hệ thống mở rộng thị

trường gia tăng doanh số và sản lượng (Hình 2.2)

Bảng 2.23: Các số liệu tài chính giai đoạn 2010 - 2016

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014

2015

6 tháng 2016 58.700

Sản xuất (tấn)

40.038

62.117

108.488

116.914

89.511

34.295

67.860

106.863

116.914

87.953

59.100

543.294

1.020.901 362.268

146.027

562.231

701.570

541.217

-47.276

-104.373

-79.114

7.698

-49.778

-21.952

7.635

3,81

4,3

4,7

6,213

6,84

7,476

8,64

801.812

938.576

562.548

527.415

509.565

470.233

539.320

339.898

406.922

55.185

44.185

62.250

55.953

139.070

461.914

531.654

507.362

483.230

447.315

414.280

400.250

613.592

878.646

582.467

539.636

543.882

555.193

615.820

268.725

500.425

244.200

250.286

316.904

198.427

263.114

344.867

378.221

338.267

289.349

226.978

356.766

352.706

188.219

59.93

-19.184

-12.221

-34.317

-84.959

-76.499

Tiêu thụ (tấn) Doanh thu thuần (triệu đồng) Lợi nhuận hoạt động kinh doanh (triệu đồng) Lương bình quân (triệu đồng/người) Tổng tài sản (triệu đồng) Tài sản ngắn hạn (triệu đồng) Tài sản dài hạn (triệu đồng) Tổng nợ phải trả (triệu đồng) Nợ ngắn hạn (triệu đổng) Nợ dài hạn (triệu đồng) Nguồn vốn chủ sở hữu (triệu đồng) Tổng số lao động

205

188

121

83 Nguồn: Bộ phận kế toán

1200000,0

10 9

1000000,0

Doanh thu thuần (triệu đồng)

800000,0

600000,0

400000,0

200000,0

Lợi nhuận hoạt động kinh doanh (triệu đồng) Tổng nợ trả được (triệu đồng)

-200000,0

Lương bình quân (triệu đồng/người)

2010

2011

2012

2013

2014

2015

6 tháng 2016

Hình 2.3: Biểu đồ các xu hướng tài chính Nguồn: Bộ phận kế toán

2.3.5. Máy móc thiết bị công nghệ

Sản phẩm thép cán nguội hay còn gọi là tôn đen là nguyên liệu để sản xuất tôn

lạnh, tôn mạ kẽm, tôn mạ màu, thép lá dùng trong công nghiệp ô tô, đồ gia dụng….

Hình 2.4: Quá trình sản xuất thép tấm lá

Nguồn: Phòng sản xuất

Thiết bị chính của công ty được ứng dụng những công nghệ từ những quốc gia

phát triển nhất thế giới. Công nghệ cán tại thép tấm lá Thống Nhất là công nghệ cán 4

trục đảo chiều. Đây là công nghệ hiện đại nhất trong nhóm các công nghệ cán nguội

truyền thống. Hệ thống cán nguội của thép tấm lá Thống Nhất là hệ thống cán nguội

duy nhất tại Việt Nam đến thời điểm hiện tại sử dụng công nghệ và thiết bị của Mỹ.

Hệ thống này có ưu điểm là sử dụng công nghệ kiểm soát chiều dày băng thép

bằng tia X với dung sai tối đa 2.5 micromet. Kết hợp với hệ thống điều khiển độ phẳng

băng thép của hãng tự động hàng đầu thế giới ABB và hệ thống điều khiển lập trình

logic của hãng General Electric đã tạo nên thiết bị có thể cán băng thép có chiều dày

đến 1/7 sợi tóc.

Hình 2.5: Sơ đồ các thiết bị trong dây chuyền cán nguội

Nguồn: Phòng sản xuất

Với thiết kế đơn giản, hai động cơ truyền động độc lập cho 2 trục cán giúp dễ dàng

điều khiển tốc độ của 2 trục cán trên dưới có cùng vận tốc dài ngay cả khi cả 2 trục cán

có đường kính khác nhau giúp thuận lợi cho quá trình sản xuất khi tự do phối hợp các

cặp trục có đường kính khác nhau. Thêm vào đó hệ thống 2 trục do độ phẳng băng thép

– shape meter roll được đặt 2 đầu ra của máy cán giúp kiểm soát chặt độ phẳng băng

thép trong quá trình vận hành, đảm bảo cho sản phẩm có độ phẳng tối ưu.Đây là yếu tố

khách hàng mạ quan tâm và chú trọng nhất.

Tuy nhiên công nghệ cán nguội đảo chiều vẫn tồn tại một nhược điểm là tỷ lệ tiêu

hao nguyên liệu cao hơn so với công nghệ cán tandem mill (công nghệ chỉ cán 1 lần

duy nhất cho ra sản phẩm). Công nghệ cán tandem mill chỉ cho tiêu hao 1 cuộn pubcoil

(cuộn pubcoil là cuộn thép được thừa ra sau khi cán) trong khi cán nguội 4 trục đảo

chiều cho ra 2 pubcoil.Điều này sẽ là yếu tố cản trở khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.Do đó cần phải tiến hành nghiên cứu và nỗ lực để giảm thiểu tốt nhất các tiêu

hao này như nghiên cứu phương thức cán tối ưu theo chiều dày cuộn, cán.

2.3.6. Hệ thống mạng lƣới phân phối

Với đặc thù của ngành thép Việt Nam, việc sản xuất thép cán nguội hoàn toàn phụ

thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu.Điều này dẫn đến sự lệ thuộc vào nhà cung

cấp nước ngoài. Trong điều kiện nguồn tài chính của thép tấm lá Thống Nhất eo hẹp

vấn đề phân tích đón đầu thị trường để tích trữ nguyên liệu cuộn HRC và PO phục vụ

cho sản xuất là rất khó khăn. Công ty chỉ có thể phân bố nguồn nguyên liệu theo từng

thời điểm nhằm mục đích tối ưu hóa lợi nhuận và thời gian giao hàng.

Đối với những thiết bị phụ tùng phục vụ cho sản xuất do đặc điểm thiết bị dây

chuyền cán nguội được thiết kế sản xuất tại Mỹ và tiến hành lắp đặt tại công ty nên các

thiết bị phụ tùng dự phòng đều là hàng chuyên biệt độc quyền.Những sản phẩm này

thông thường không có sẵn mà phải tiến hành đặt hàng trong nhiều tháng.Đây là một

trong những hạn chế của công ty khi không xây dựng một cách hiệu quả và chính xác

cơ số vật tư phụ tùng thiết bị dự trữ. Một số thiết bị quan trọng không có dự trữ, một số

khác cơ số dự trữ lên đến mức 3 - 4 trong khi dòng tiền của đơn vị luôn trong tình trạng

âm, thu không bù chi.Nguyên nhân chính cho tình trạng này là sự thiếu hụt về tài chính

và công tác kế hoạch phụ tùng vật tư không đồng bộ giữa hai bộ phận kỹ thuật và vật

tư. Thiết bị phụ tùng được bộ phận vật tư mua về không được cập nhật kịp thời dẫn đến

tình trạng một số thiết bị được đề xuất mua nhiều lần từ bộ phận kỹ thuật.

Một hạn chế khác là hiện nay tình hình sử dụng tiêu hao nguyên vật liệu, thiết bị

phụ tùng vật tư vẫn còn cao.Các định mức tiêu hao vẫn còn cao, việc tái sử dụng các

phế phẩm, phế liệu và sản phẩm loại 3 cho mục đích sản xuất kinh doanh vẫn chưa

được quan tâm hiệu quả.

2.3.7. Nghiên cứu và phát triển

Hiện tại vấn đề nghiên cứu và phát triển tại thép tấm lá Thống Nhất được thực hiện

thông qua quá trình cải tiến máy móc, quy trình vận hành thiết bị.Các quá trình này

được thực hiện hàng ngày trong khi vận hành sử dụng thiết bị.Công ty hiện đã xây

dựng và duy trì hệ thống hộp thư sáng kiến cải tiến kỹ thuật để tận dụng nguồn chất

xám vô hạn của người lao động.Hàng tháng, hàng quý hội đồng sáng kiến, cải tiến kỹ

thuật của công ty xem xét và đề xuất lãnh đạo công ty khen thưởng cho các sáng kiến

cải tiến kỹ thuật hiệu quả.Với đặc thù của doanh nghiệp hiện tại việc duy trì hình thức

hội đồng sáng kiến là phù hợp, tuy nhiên trong những năm tiếp theo đòi hỏi phải có

một bộ phận chuyên trách thực hiện công tác R&D để mở rộng phân khúc sản phẩm,

chủng loại và chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

2.3.8. Khả năng tổ chức

Hệ thống sản xuất của công ty thép Thống Nhất được phân chia một cách có hệ

thống theo từng quy trình cụ thể. Hệ thống sản xuất được đảm nhiệm bởi ba bộ phận

Bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm tìm kiếm đơn hàng, đưa nguyên liệu về nhà

máy và lưu kho cuộn thành phẩm và xuất bán cho khách hàng.Bộ phận sản xuất có

trách nhiệm sản xuất, lưu kho nguyên vật liệu và bán thành phẩm.Bộ phận chất lượng

theo sát toàn bộ các quá trình kiểm soát chất lượng từ nguyên liệu đầu vào cho đến sản

phẩm đầu ra.

Tại mỗi khâu đều có quy trình kiểm soát chặt chẽ để theo dõi và kiểm soát chặt chẽ

từng công đoạn trong quá trình sản xuất nhằm mục tiêu đảm bảo cho tất cả các công

đoạn sản xuất, chất lượng, số lượng, vị trí và đặc tính của từng sản phẩm đều được ghi

nhận và kiểm soát.Nhờ đó mọi cá nhân liên quan trong công ty đều dễ dàng truy xuất

được thông tin của từng sản phẩm trong trường hợp xảy ra sự cố sai lệch thông tin về

chất lượng, đặc tính cuộn.

Tuy nhiên hệ thống quản lý sản xuất của TNFS thực hiện không đồng bộ.Do sự

phức tạp trong hệ thống và sự kiểm soát không chặt chẽ từ quản lý các bộ phận nên

hiện tượng sai sót trong quá trình giao hàng, sản xuất vẫn xảy ra gây ảnh hưởng lớn

đến uy tín và lợi nhuận của công ty.Việc kiểm soát quá trình được thực hiện hoàn toàn

thông qua ghi chép bằng tay dẫn đến hiện tượng sai lệch giữa các bộ phận và không

kiểm soát đến khi nhận được thông báo yêu cầu đền bù thiệt hại hay phàn nàn từ khách

hàng.

2.3.9. Khả năng cạnh tranh

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng Nhật

Bản JIS G3141:06. Đây là hệ thống tiêu chuẩn chất lượng trong ngành thép mà các

doanh nghiệp lớn trên thế giới như Posco, JFE….áp dụng.Chất lượng sản phẩm luôn

được cải thiện mức tỷ lệ sản phẩm loại 1 đạt 96%, một số đơn hàng tỷ lệ loại 1 đạt mức

98%.Đây là một trong những lợi thế của thép tấm lá Thống Nhất trên thị trường.

Một lợi thế khác của TNFS là chi phí sản xuất khá thấp so với các đối thủ cạnh

tranh (chi tiết bảng 2.24)

Bảng 2.24: Một số chỉ tiêu trong 6 tháng đầu năm 2016

01/2016

02/2016

03/2016

04/2016

05/2016

06/2016

36.478,70

10.413,88

47.434,42

64.959,27

87.291,66

85.021,17

1.995,088

1.866,372

1.997,104

1.930,029

2.015,661

1.977,811

1.144,900

1.071,036

1.147,097

1.109,976

1.171,251

1.151,343

850,188

795,337

850,007

820,054

844,410

812,800

13,668

195,830

92,692

206,803

479,928

131,468

494,125

433,892

371,406

411,483

515,876

547,084

548,615

6.410,815

5.618,730

6.715,821

7.611,283

9.383,229

8.595,706

1.567,150

1.396,911

1.495,975

2.431,824

2.650,047

2.703,138

4.843,665

4.221,819

5.219,845

5.179,459

6.733,181

5.892,568

7,975240

8,260855

8,614934

8,976537

9,946156

9,916216

6,987

3,890

9,062

10,101

13,915

14,746

55.723

32.133

78.065

90.671

138.402

146.224,5

65,46%

32,41%

60,76%

71,64%

63,07%

58,14%

27,69%

26,59%

27,51%

21,21%

20,64%

20,30%

Chỉ tiêu Chi phí nguyên vật liệu (triệu đồng) Chi phí tài chính (triệu đồng) + Chi phí lãi vay (triệu đồng) + Lãi chậm trả (triệu đồng) + Chênh lệch tỷ giá (triệu đồng) Chi phí bán hàng (triệu đồng) Chi phí nhân công trực tiếp(triệu đồng) Chi phí sản xuất chung trong đó (triệu đồng) + Chi phí điện (triệu đồng) + Chi phí khác (triệu đồng) Giá thành/tấn sản phẩm) (triệu đồng) Mức sản lƣợng (nghìn tấn) Tổng giá thành (triệu đồng) Tỳ lệ chi phí nguyên liệu/ tổng giá thành Tỳ lệ chi phí nhân công/điện

Nguồn: Bộ phận kế toán

Với bảng phân tích này ta thấy chi phí nguyên vật chiếm khoảng 60% giá thành.

Tỷ trọng này thấp hơn nhiều so với đối thủ HS và PFS.Điều này được phòng kinh

doanh thực hiện tốt khi phân tích,dự đoán được diễn biến thị trường phôi thép thế giới

để đề xuất lãnh đạo công ty có chiến lược mua hàng hợp lý phù hợp với tình hình tài

chính. Một chú ý trong bảng thống kê là chi phí điện chiếm 2,3% giá thành. Như vậy

chỉ cần chi phí điện giảm 10% sẽ giúp công ty gia tăng mức cạnh tranh và thu được lợi

nhuận lớn hơn. Cũng trong phân tích nhận thấy rằng chi phí nhân công sản xuất chỉ

chiếm dưới 28% chi phí điện, nếu đem 50% chi phí điện tiết kiệm được chuyển sang

hình thức trả thưởng cho nhân viên chắc chắn sẽ thúc đẩy nhân viên tiết kiệm hơn nữa

các tiêu hao trong đơn vị.

2.3.10. Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu

Điểm mạnh

Với hệ thống thiết bị công nghệ hiện đại sản xuất được đa dạng chủng loại sản

phẩm TNFS tự tin đáp ứng tốt các yêu cầu khách hàng khó tính trong và ngoài nước.

Hệ thống bộ máy tổ chức tinh gọn, hoạt động có hiệu quả có nhiều sáng kiến cải

tiến kỹ thuật làm lợi cho công ty.Chất lượng sản phẩm luôn mức rất cao thỏa mãn yêu

cầu của khách hàng.

Hệ thống quản lý kiểm soát quá trình sản xuất được thực hiện nghiêm túc khoa học

tại tất cả các khâu giúp truy xuất dễ dàng nguồn gốc lỗi.

Điểm yếu

Điểm yếu lớn nhất của công ty là khả năng cạnh tranh về tài chính rất thấp.Nguồn

vốn hạn chế, nợ vượt quá tài sản dẫn đến luôn trong tình trạng khó khăn về vốn

Thị phần sản phẩm nhỏ hẹp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu tập trung vào

phân khúc sản phẩm chất lượng cao do phân khúc thấp các công ty tôn mạ tự mình

thực hiện.Công ty cũng chưa xây dựng được chiến lược marketing hiệu quả.Chỉ dừng

lại những mục tiêu ngắn hạn với trọng tâm phục vụ công tác tìm kiếm đơn hàng.

Ma trận yếu tố bên trong

Với số điểm cao cho ma trận yếu tố bên trong (3,75/4 điểm) TNFS nhận thức được

những điểm yếu và điểm mạnh của mình.Phân tích cho thấy TNFS có những nền tảng

cho việc phát triển.Vấn đề là cần phải có một nguồn lực tài chính và một hệ thống quản

lý để thực hiện điều đó.

Trọng số Điểm số Điểm tổng 3,90

0,20

0,05

3,97

0,04

0,16

3,90 3,97 3,83 3,97

0,05 0,04 0,05 0,04

0,20 0,16 0,19 0,16

3,87

0,04

0,15

4,00

0,05

0,20

4,00

0,05

0,20

3,83

0,04

0,15

3,83 3,53 3,80 4,00 4,00 4,00

0,04 0,04 0,04 0,04 0,05 0,04

0,15 0,14 0,15 0,16 0,20 0,16

4,00

0,04

0,16

3,67

0,04

0,15

2,90

0,03

0,09

Nhân lực có chuyên môn và trách nhiệm trong công việc Nhân lực có khả năng sáng tạo cao và nhiệt huyết cống hiến cho công ty Hệ thống thiết bị hiện đại, hoạt động ổn định Hệ thống bộ máy công ty tinh gọn hoạt động hiệu quả Chất lượng sản phẩm cao ổn định Sản xuất đa dạng quy cách sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đa dạng Đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên có tay nghề cao, nắm bắt hoàn toàn công nghệ Hiệu suất và năng suất thiết bị cao đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới Đội ngũ quản lý đa tài làm việc tốt trong nhiều vai trò và với áp lực cao Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác Liên doanh liên kết với các đối tác có vị thế trên thị trường Có hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO – 9001 – 2015 Kiểm soát tài chính tốt Tiềm lực tài chính còn yếu Chưa có dây chuyền tẩy rửa Dây chuyền cuộn lại hoạt động năng suất tới hạn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất Hạn chế trong đầu tư thiết bị phụ tùng đáp ứng kịp thời sản xuất Kế hoạch sản xuất phân bổ không đều dẫn đến quá tải nguồn lực trong giai đoạn cao điểm Quản lý cấp trung vẫn còn dễ dãi với nhân viên vi phạm Công nhân năng suất không ổn định Chỉ có một dây chuyền cán dẫn đến giới hạn công suất Không có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng. Công nhân ỷ lại vào mối quan hệ, quen biết Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh

2,03 2,87 3,90 3,77 2,20 3,43

Tổng điểm

0,02 0,03 0,04 0,04 0,02 0,04 1,00

0,04 0,09 0,16 0,15 0,04 0,14 3,75

Bảng 2.25: Ma trận yếu tố bên trong Ma trận yếu tố bên trong

Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát các chuyên gia

2.4. Tóm tắt chƣơng 2

Chương 2 trình bày các nội dung đánh giá phân tích các đặc điểm tình hình, lịch sử

của TNFS. Thông qua các phân tích về yếu tố môi trường bên ngoài với 9 yếu tố chính:

kinh tế, chính trị và luật pháp, xã hội, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà

cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế. Kết hợp với bảng khảo sát đánh

giá từ 30 chuyên gia trong đó có 15 chuyên gia đến từ TNFS và 15 chuyên gia đến từ

các đơn vị biết rõ TNFS tác giả đã xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến

khả năng phát triển của doanh nghiệp.

Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài, tác giả tiến hành phân tích các yếu tố bên

trong bao gồm sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, nguồn tài chính, máy móc thiết bị

công nghệ, hệ thống mạng lưới phân phối, nghiên cứu và phát triển, khả năng tổ chức,

khả năng cạnh tranh. Kết hợp kết quả đánh giá từ 30 chuyên gia, tác giả xây dựng ma

trận yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

3.1. Dự báo nhu cầu thị trƣờng

Việc Mỹ áp dụng các biện pháp phòng vệ thương mại đối với sản phẩm tôn mạ và

cuộn cán nguội có xuất xứ từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Ấn Độ, Ý với mức

thuế từ 71% đến 124% (trong đó Trung Quốc là 120%). Do vậy, các nhà xuất khẩu có

thị trường tiêu thụ tại Mỹ đổ xô tìm đến các nước khác để tìm kiếm nguồn cung thay

thế, Việt Nam là một trong những nước được hưởng lợi đặc biệt là với Hiệp định TPP.

Nhu cầu về tôn mạ được dự báo sẽ tiếp tục có tăng trưởng ổn định trong những

năm tới nhờ sự tăng trưởng về công nghiệp và xây dựng ở Việt Nam cũng như cơ hội

tăng trưởng xuất khẩu khi tham gia hội nhập quốc tế. Theo dự báo của Hiệp hội thép,

năm 2016 - 2017 ngành công nghiệp thép sẽ tiếp tục tăng trưởng, dự báo toàn ngành

tăng trưởng ~15%, trong đó thép cán nguội tăng trưởng khoảng 13%, tôn mạ và sơn

phủ màu 15%. Tăng trưởng về tôn mạ cũng sẽ là thuận lợi cho tiêu thụ CRC trong

những tháng sắp tới.

3.2. Định hƣớng phát triển của công ty

3.2.1. Sứ mạng

Thép tấm lá Thống Nhất cam kết mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ

cao cấp hàng đầu bằng chính sự tận tụy, trách nhiệm cao với phương châm thành công

lợi ích của khách hàng chính là thành công, lợi ích của chúng tôi.

3.2.2. Mục tiêu

Về sản lượng sản xuất kinh doanh: đạt mức sản lượng trung bình thấp nhất 10,000

tấn/tháng.

Về lợi nhuận: trong năm 2016 mức lợi nhuận đạt 18 tỷ đồng. Tỷ lệ lợi nhuận các

năm sau được duy trì mức 20 – 29 tỷ đồng/năm.

Về nhân sự: Duy trì công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, giữ và đảm bảo

các chế độ chính sách và thu nhập ổn định năm sau cao hơn, hoặc bằng so với năm

trước. Đào tạo phát triển nhân viên đáp ứng hiệu quả mục tiêu sản xuất của công ty.

Bảng 3.1: Mục tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020

Năm

2016

2017

2018

2019

2020

Tổng sản lượng thực tế

)

120,000

128,000

132,000

144,000

156,000

Lợi nhuận (tỷ VNĐ)

19.8

23.34

27.25

28.75

18

9.8

10.7

11.3

12.5

8.8

Thu nhập của người lao động (triệu đồng/tháng)

Nguồn: Nghị quyết Đại hội Chi bộ công ty nhiệm kỳ 2016 - 2020

Về tài chính: Nghiên cứu diễn biến giá cả thị trường và chọn thời điểm mua hợp lý,

sản xuất theo đơn hàng, đảm bảo an toàn nguồn vốn, không phát sinh tăng thêm nợ.

Đạt mục tiêu đến năm 2018 cơ bản trả hết nợ phát sinh trong giai đoạn 2008 – 2011.

Kể từ 2018 trở về sau mức tăng trưởng hàng năm trung bình 10%.

Về chất lượng: Tiếp tục duy trì và phát triển chất lượng sản phẩm của công ty, tỷ lệ

sản phẩm loại 1 đạt mức 97% trở lên.

3.3. Xây dựng chiến lƣợc

3.3.1. Ma trận SWOT của công ty giai đoạn 2016 – 2020

Dựa trên những phân tích các mặt mạnh yếu, cơ hội nguy cơ đã được nêu trong

chương hai cùng với những nội dung được trình bày trong bảng (2.14, 2.25) tác giả xây

dựng ma trận SWOT cho chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thép tấm lá Thống

Nhất giai đoạn 2016 – 2020.

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty thép tấm lá Thống Nhất

Cơ hội (O)

Ma trận SWOT

Nguy cơ (T) T1: Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc T2: Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường T3: Các công ty đối tác tự đầu tư thiết bị dây chuyền cán nguội để tự cung cấp nguyên liệu T4: Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn T5: Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh

O1: Ổn định chính trị O2: Đất nước hội nhập sâu rộng tạo ra cơ hội hợp tác mở rộng kinh doanh O3: Lãi suất ngân hàng và tỷ giá ngoại tệ ổn định giúp bình ổn thị trường O4: Các công ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ O5: Xuất khẩu trong ngành thép gia tăng, nhập khẩu giảm O6: Nhu cầu thép trong nước và thế giới gia tăng O7: Các hiệp định thuế quan ưu đãi miễn giảm thuế cho các quốc gia cộng đồng chung ASEAN O8: Các biện pháp thương mại của các nước để bảo vệ thị trường trước sự nhập khẩu ồ ạt từ thép giá rẻ của Trung Quốc

Điểm mạnh (S)

S1,S2,S5,S6,O2,O6,O7,O8: Nghiên cứu, tìm kiếm các sản phẩm mới thỏa mãn nhu cầu khách hàng, gia tăng doanh thu lợi nhuận – chiến lược phát triển sản phẩm S2,S3,S4,S7,S8,S9,O1,O2,O3,O4: tiếp tục duy trì việc sản xuất kinh doanh, gia tăng mối quan hệ hợp tác với các doanh nghiệp trong ngành vì thị trường còn nhiều cơ hội – chiến lược thâm nhập thị trường S2,S4,S5,S7,S8,S10,O4,O5,O7 : Tăng cường mở rộng phát triển thị trường, quảng bá thương hiệu với những sản phẩm có chất lượng cao ổn định. Thực hiện việc liên kết hợp tác chiến lược với các công ty lớn trên thị trường – chiến lược phát triển thị trường.

S3, S7, S10, T1, T4, T5: Cải tiến hệ thống sản xuất, tiết giảm tối đa tiêu hao gia tăng khả năng cạnh tranh với hàng ngoại nhập. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường nắm bắt thông tin nhằm chủ động trong quá trình thu mua nguyên vật liệu – chiến lược chi phí thấp S4,S5,S7,S8,S9,T2,T3: tập trung vào các khách hàng có thị phần lớn, đa dạng sản phẩm để đa dạng hóa nguồn cung cấp sản phẩm và nguyên liệu thông qua hình thức gia công, mua bán nhằm tiết giảm chi phí – chiến lược tập trung với chi phí thấp S2,S4,S7,T2,T3,T4: cung cấp các sản phẩm có chất lượng ổn định đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng, tăng cường vòng quay vốn đầu tư – chiến lược phản ứng nhanh

S1: Nhân lực có khả năng sáng tạo cao và nhiệt huyết cống hiến cho công ty S2: Hệ thống thiết bị hiện đại, hoạt động ổn định S3: Hệ thống bộ máy công ty tinh gọn hoạt động hiệu quả S4: Chất lượng sản phẩm cao ổn định S5: Sản xuất đa dạng quy cách sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đa dạng S6: Đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên có tay nghề cao, nắm bắt hoàn toàn công nghệ S7: Hiệu suất và năng suất thiết bị cao đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh S8: Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới S9: Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác S10: Kiểm soát tài chính tốt

Điểm yếu (W)

Tăng cường liên kết với các đối tác có dây chuyền tẩy rửa trong việc đảm bảo sản lượng PO ổn định lâu dài. Ký các hợp đồng dài hạn gia công sản phẩm cho các công ty tôn mạ, hỗ trợ kỹ thuật cho các công ty này nhằm nâng cao vị thế của đơn vị - chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.

W1,W2,W3,T2,T5: tăng cường hoạt động sản xuất gia công khi giá cả nguyên liệu đang giảm để đáp ứng khách hàng, tăng cường hợp tác với nhà cung cấp để đảm bảo nguyên vật liệu được giao đúng hạn và chất lượng tốt – chiến lược liên kết về phía sau W4,W5,W6,W7,T1,T3,T4,T5: tăng cường hợp tác với các khách hàng, tập trung sản xuất gia công những sản phẩm mà các doanh nghiệp tôn mạ không có khả năng gia công mua bán – chiến lược liên doanh liên kết.

W1: Tiềm lực tài chính còn yếu W2: Chưa có dây chuyền tẩy rửa W3: Dây chuyền cuộn lại hoạt động năng suất tới hạn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất W4: Hạn chế trong đầu tư thiết bị phụ tùng đáp ứng kịp thời sản xuất W5: Chỉ có một dây chuyền cán dẫn đến giới hạn công suất W6: Không có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng. W7: Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh

Danh sách các phát biểu cho ma trận SWOT đính kèm trong phụ lục C

3.3.1.1. Nhóm chiến lƣợc S/O

Chiến lược phát triển thị trường: phát triển tìm kiếm thị trường mới nhằm gia

tăng doanh thu, lợi nhuận và thương hiệu.

Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm kiếm, phát triển các sản phẩm mới, đa dạng

các nguồn sản phẩm cung cấp cho khách hàng.

Chiến lược thâm nhập thị trường: tập trung cải thiện hệ thống sản xuất tinh gọn,

cải tiến chất lượng sản phẩm giữ chân khách hàng, tăng cường mối quan hệ hợp tác gia

tăng sản lượng cung cấp cho khách hàng.

Đối với đặc điểm tình hình của TNFS áp dụng chiến lược phát triển thị trường

trong việc mở rộng thị trường kinh doanh ra khu vực phía Bắc, vốn đang chứa dựng

nhiều tiềm năng, xa hơn nữa là mở rộng sang thị trường thế giới. Sử dụng chiến lược

phát triển sản phẩm theo hướng mở rộng sang các sản phẩm đơn hàng mỏng và thép

làm ống, xả băng, khổ hẹp.Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc tái cơ

cấu hệ thống quản lý, hỗ trợ nhà cung cấp về kỹ thuật và công nghệ, tăng cường hợp

tác toàn diện với các công ty tôn mạ từ việc cung ứng nguyên liệu cho đến thành phẩm.

3.3.1.2. Nhóm chiến lƣợc S/T

Chiến lược phản ứng nhanh được cân nhắc ưu tiên sử dụng vì công ty có một lợi

thế rất lớn về đội ngũ nhân lực chất lượng cao nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Đội ngũ

nhân lực đa phần trẻ năng động ham học hỏi có khả năng làm việc đa vị trí dưới áp lực

cao, lãnh đạo năng động có mối quan hệ rộng giúp công ty nhanh chóng đưa ra và thực

hiện các quyết định giải pháp đáp ứng thị trường.

Chiến lược chi phí thấp được sử dụng trong tình cảnh công ty đang rất khó khăn

về tài chính. Các doanh nghiệp trong ngành đang cạnh tranh mạnh mẽ do đó tiết giảm

chi phí làm cơ sở giảm giá bán tăng cường khả năng cạnh tranh. Với ưu điểm hệ thống

thiết bị hiện đại, hiệu suất thiết bị luôn đạt mức cao, nguồn nhân lực năng động sáng

tạo giúp tạo nền tảng để thực hiện chiến lược này. Thực hiện chiến lược này cũng giúp

công ty cải thiện hệ thống sản xuất theo hướng tinh gọn hiệu quả hơn, đáp ứng mục

tiêu đảm bảo sản lượng sản xuất kinh doanh, từng bước tháo gỡ khó khăn trong hệ

thống tài chính.

Chiến lược tập trung với chi phí thấp: trong tình hình hầu hết các doanh nghiệp

tôn mạ đều tự đầu tư dây chuyền cán nguội mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng

khốc liệt trong khi công ty lại đang trong tình trạng khó khăn về tài chính thì việc tập

trung vào khách hàng hiện hữu, sử dụng tất cả các nguồn lực để phục vụ tốt những yêu

cầu ngày càng khắc nghiệt của khách hàng là cần thiết. Điều này giúp doanh nghiệp

đảm bảo mức sản lượng sản xuất hàng tháng, tháo gỡ dần những khó khăn về tài chính,

nâng cao khả năng cạnh trạnh, tạo dựng thương hiệu

3.3.1.3. Nhóm chiến lƣợc W/O

Nâng cao khả năng tự chủ về nguồn nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra việc

thực hiện đầu tư trang thiết bị máy móc cho dây chuyền tẩy rửa và xa hơn nữa là dây

chuyền mạ màu mạ kẽm là cần thiết. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh thông

qua các hình thức đầu tư trang thiết bị mới, cải tiến thiết bị cũ, tăng cường công tác đào

tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý chất lượng và chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng sản phẩm với

mức chi phí tốt nhất sẽ giúp tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường tôn đen hiện

đang bão hòa.

3.3.1.4. Nhóm chiến lƣợc W/T

Chiến lược liên kết về phía sau tăng cường mối quan hệ hợp tác cùng có lợi với

các nhà cung cấp nguyên liệu cán nóng (đã tẩy rửa và chưa qua tẩy rửa) nhằm đáp ứng

đúng lúc nhu cầu sản xuất của công ty từ đó giảm thiểu các chi phí phát sinh, ổn định

sản xuất kinh doanh, đáp ứng tiến độ giao hàng….

Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện các giải pháp hợp tác gia công sản

phẩm cho các công ty tôn mạ lớn nhằm đảm bảo mức sản lượng, phát triển thương

hiệu, gia tăng vị thế của công ty trên thị trường

3.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM

3.3.2.1. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm S/O

Theo phương pháp chuyên gia với bảng thống kê số liệu khảo sát 30 chuyên gia

các chỉ số đánh giá được tính toán phục vụ cho các ma trận QSPM được dựa trên con

số trung bình của số liệu khảo sát dánh giá.

Qua bảng ma trận QSPM nhóm S/O (phụ lục C) ta nhận thấy rằng số điểm của

chiến lược thâm nhập thị trường có số điểm cao nhất trung bình 2,93 điểm, tiếp đến là

chiến lược phát triển thị trường với trung bình 2,71 điểm. Trong tình hình hiện tại khi

hệ thống tài chính của doanh nghiệp vẫn còn rất khó khăn, việc thiếu hẳn dây chuyền

tẩy rửa làm giảm sút khả năng chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào thì việc tập trung

vào chiến lược thâm nhập thị trường để giữ vững và gia tăng sản lượng sản xuất kinh

doanh. Công ty cần tập trung các giải pháp đầu tư phát triển trong hiện tại để cải thiện

hệ thống tài chính, gia tăng chỉ số năng lực này để từ đó thu hút được nguồn vốn vay,

vốn đầu tư nhằm mở rộng hệ thống sản xuất. Trong tương lai khi tài chính được giải

quyết, uy tín của công ty được tăng cao việc đầu tư dây chuyền tẩy rửa được thực hiện

thì việc mở rộng thị trường kinh doanh đa dạng hóa khách hàng và chủng loại sản

phẩm.

3.3.2.2. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm S/T

Dựa trên ma trận QSPM nhóm S/T (phụ lục C) trong ba phương án chiến lược

được đề xuất thì chiến lược chi phí thấp đạt mức điểm cao nhất trung bình 1,87 điểm

tiếp đến là chiến lược phản ứng nhanh với trung bình 1,69 điểm. Do đó trong giai đoạn

hiện tại và giai đoạn sắp đến công ty tập trung thực hiện chiến lược chi phí thấp đảm

bảo thực hiện mục tiêu đạt mức lợi nhuận cao nhất từng bước thoát khỏi nguy cơ vỡ nợ

phá sản. Song song đó là sự hỗ trợ của chiến lược phản ứng nhanh nhằm tận dụng tối

đa các nguồn lực trong việc đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu thị trường với mức chi

phí bỏ ra thấp nhất.

3.3.2.3. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm W/T

Dựa vào ma trận QSPM nhóm W/T (phụ lục C) tiếp tục thực hiện chiến lược

liên doanh liên kết là một giải pháp hữu hiệu cho mục tiêu kinh doanh của công ty. Với

số điểm trung bình 1,36 cho chiến lược liên doanh liên kết và 1,25 cho chiến lược liên

kết từ phía sau thì chiến lược liên doanh liên kết với các doanh nghiệp có uy tín và thị

phần cao là hướng đi cho công ty trong tình hình hiện tại và vài năm đến.

3.3.2.4. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm W/O

Dựa vào ma trận QSPM nhóm W/O (phụ lục C) tiếp tục thực hiện chiến lược

nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các hình thức đầu tư trang thiết bị mới, cải tiến

thiết bị cũ, tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý chất lượng và

chuyên môn cho cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất kinh

doanh, đảm bảo chất lượng sản phẩm với mức chi phí tốt nhất.Với số điểm trung bình

1,98 chiến lược này sẽ giúp tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường tôn đen hiện đang

bão hòa.

3.4. Các chiến lƣợc kinh doanh của TNFS

3.4.1. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng

Trong thời gian qua công ty thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu ở thị

trường các tỉnh khu vực Đông Nam Bộ. Đây là nơi tập trung các công ty tôn mạ lớn

trong cả nước chiếm đến 95.8% thị phần. Lượng khách hàng hiện tại của công ty là

các công ty có mức sản xuất hàng tháng rất cao, số liệu thống kê từ VSA cho thấy tổng

sản lượng sản xuất trong 6 tháng đầu năm của các doanh nghiệp này đạt mức 1.856.580

tấn chiếm 98% tổng lượng sản xuất của thị trường. Đây là thị trường còn rất nhiều tiềm

năng để khai thác, nhu cầu của các doanh nghiệp tôn mạ đang cao nhưng chưa được

đáp ứng. Chính vì vậy công ty cần tăng cường hợp tác kinh doanh với các doanh

nghiệp này nhằm giữ vững sản lượng xa hơn nữa là gia tăng mức sản lượng cung cấp.

Thông qua các hình thức khảo sát nghiên cứu thị trường công ty cần chú trọng tập

trung cải thiện hệ thống sản xuất của đơn vị nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách

hàng. Bộ phận kinh doanh và chất lượng tăng cường công tác chăm sóc khách hàng

nắm bắt những yêu cầu về chất lượng sản phẩm để nhanh chóng xây dựng kế hoạch sản

xuất đáp ứng nhanh chóng kịp thời khách hàng.

3.4.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng

Thị trường chủ yếu của công ty là khu vực Đông Nam Bộ với chủ yếu là các sản

phẩm cho các công ty tôn mạ. Khi các công ty này hoàn thành các dây chuyền cán

nguội thì sản lượng sản xuất của công ty sẽ có nguy cơ sụt giảm. Để đảm bảo được

lượng sản xuất ổn định trung bình 10.000 tấn/tháng công ty bắt buộc phải mở rộng thị

trường kinh doanh của mình. Hướng phát triển tương lại của công ty là hợp tác kinh

doanh với các doanh nghiệp nước ngoài như Blue Scope, Sunsteel. Đây là những công

ty khắc khe trong yêu cầu chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng. Tuy nhiên đây

là những khách hàng quan trọng giúp công ty từng bước thực hiện chiến lược lâu dài

xuất khẩu sản phẩm sang thị trường bắc Mỹ và châu Âu.

3.4.3. Chiến lƣợc chi phí thấp

Tiết giảm chi phí sản xuất đồng thời gia tăng chất lượng sản phẩm, đảm bảo sản

lượng sản xuất là những yêu cầu tiên quyết trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của

công ty. Thực hiện chiến lược chi phí thấp công ty phải tiến hành rà soát toàn bộ các

chi phí trong quá trình sản xuất. Đánh giá lại hệ thống sản xuất, xây dựng các định mức

tiêu hao nhằm giảm thiểu chi phí. Đồng thời bộ phận kinh doanh tăng cường công tác

nghiên cứu đánh giá diễn biến giá cả nguyên vật liệu để thực hiện chiến lược mua vào

khi giá xuống, bán ra khi giá tăng. Đồng thời các bộ phận trong công ty nghiên cứu cải

tiến hệ thống sản xuất – giao hàng theo hướng giảm tối đa chi phí kho bãi, tồn trữ và

giao hàng.

3.4.4. Chiến lƣợc liên doanh liên kết

Thực hiện chiến lược liên doanh liên kết với các công ty tôn mạ lớn như Tôn Hoa

Sen, Tôn Đông Á, Tôn Phương Nam để đảm bảo mức sản lượng ổn định trong thời

gian dài. Tất cả các bộ phận phòng ban trong công ty thực hiện việc cải tổ hệ thống

theo hướng hỗ trợ tối đa cho khách hàng.

3.4.5. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh

Thực hiện lên các phương án đầu tư dây chuyền tẩy rửa cuộn HRC và dây chuyền

mạ màu, mạ kẽm.Đây là hai dây chuyền quan trọng giúp TNFS chủ động được nguồn

chất lượng nguyên liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm đầu ra.Trong thời gian gần cần

ưu tiên đầu tư hợp tác với các đối tác để lắp đặt dây chuyền tẩy rửa nhằm cung cấp

nguồn nguyên liệu đầu vào đạt chất lượng cao nhanh chóng, kịp thời.

3.5. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc

3.5.1. Về kinh doanh

Nâng cao chất lượng công tác dự báo tình hình thị trường, tiếp tục nghiên cứu điều

chỉnh chính sách khách hàng với mục tiêu linh hoạt, hiệu quả nhằm đẩy mạnh tiêu thụ,

gắn với phát triển thương hiệu của Công ty.

Nghiên cứu chính sách giá cả, xây dựng các giải pháp bán hàng kết hợp các chính

sách bán hàng, kết nối với khách hàng và nhà cung cấp tạo thành mắc xích vững chắc

làm nền tảng cho sự phát triển của công ty.

Các giải pháp về kinh doanh là những giải pháp ưu tiên để thực hiện tốt chiến lược

thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường.Trong quá trình thực hiện các

chiến lược này cần kết hợp với các giải pháp marketing, nâng cao chất lượng sản phẩm

để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

3.5.2. Về khách hàng

Các giải pháp về khách hàng là yếu tố then chốt để chiến lược thâm nhập thị

trường và chiến lược phát triển thị trường gia tăng mức độ thành công.

Các giải pháp này tập trung chủ yếu vào các khách hàng có nhu cầu ổn định như

Hoa Sen, Nam Kim, Trung Nguyên và Tôn Đông Á. Đây là những khách hàng có sản

lượng sản xuất tôn mạ hàng đầu thị trường trong đó Hoa Sen, Tôn Đông Á và Nam

Kim là một trong 5 công ty có thị phần cao nhất thị trường chiếm 51,66% tổng thị

phần. Đối với các khách hàng này cần xây dựng các chính sách linh hoạt nhưng ổn

định để liên kết các khách hàng này ký hợp đồng dài hạn. Bên cạnh những đơn hàng

sản xuất bình thường cần tiến hành đàm phán để thuyết phục khách hàng thực hiện hợp

tác với Thép tấm lá Thống Nhất trong việc gia công – mua bán những sản phẩm thế

mạnh của khách hàng. Cụ thể ký hợp đồng gia công sản phẩm thép cuộn cán nguội chất

lượng cao phục vụ cho đơn hàng xuất khẩu vào thị trường Hoa Kỳ của Tôn Đông Á,

hợp đồng gia công sản phẩm khổ hẹp (914mm) cho Tôn Nam Kim, hợp đồng đơn hàng

ống thép (sản phẩm tôn đen có chiều dày trên 0,65mm) cho Tôn Hoa Sen.

Đối với các khách hàng còn lại như Tân Phước Khanh, Poshaco, Hoàng Gia

Phát,…thực hiện công tác nghiên cứu kỹ xu hướng giá cả cung cầu HRC và CRC để

tận dụng đúng thời điểm tiến hành ỉ

gia công khi có cơ hội thị trường thuận lợi.

Đối với khách hàng Tôn Phương Nam và VNSteel Thăng Long tích cực sử dụng

mối quan hệ giữa các thành viên trong hệ thống tổng công ty thép Việt Nam trong việc

duy trì mức sản lượng 1.500 tấn/tháng.

Đối với nhóm khách hàng đòi hỏi chất lượng cao như Blue Scope và Sunsteel, bộ

phận kinh doanh tăng cường công tác giới thiệu sản phẩm tiếp xúc khách hàng để

khách hàng chấp nhận cho Thép tấm lá Thống Nhất tiến hành sản xuất thử nghiệm.

Qua hoạt động sản xuất thử nghiệm, hai bên sẽ tiến hành hợp tác kinh doanh lâu dài.

3.5.3. Về nhà cung cấp

Để thực hiện tốt chiến lược liên doanh liên kết cần các giải pháp tốt, căn cơ về nhà

cung cấp.Việc đảm bảo nguồn nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất cần tiến

hành ký kết hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp sản phẩm HRC và PO.

Ký kết hợp đồng tẩy rửa cuộn HRC với Thép tấm lá Phú Mỹ đảm bảo mức sản

lượng trung bình hàng tháng đạt 3.000 tấn trở lên. Đây là đối tác quan trọng trong việc

cung cấp dịch vụ tẩy rửa HRC thành cuộn PO phục vụ cho sản xuất thép cán nguội.

Thép tấm lá Phú Mỹ và thép tấm lá Thống Nhất là hai công ty nằm kề bên, do đó việc

hợp tác với công ty này sẽ giúp TNFS tiết kiệm rất lớn chi phí vận tải nguyên liệu, chủ

động linh hoạt trong thời gian cung cấp nguyên liệu.

Với khoảng 7.000 tấn nguyên liệu còn lại tiến hành ký hợp đồng mua bán PO với

Tôn Đông Á, Tôn Việt Thành, Tôn Tân Vạn Phúc và Thép Nguyễn Minh. Để đảm bảo

lượng nguyên liệu ổn định, chất lượng tốt đồng thời xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu

dài với các đối tác cần tiến hành hỗ trợ về kỹ thuật cho các đơn vị này, đặc biệt là Tôn

Việt Thành và Thép Nguyễn Minh, hai công ty mới gia nhập ngành thép cán nguội và

sử dụng thiết bị máy móc của Trung Quốc.

3.5.4. Về đầu tƣ

Như đã phân tích ở trên điểm yếu của thép tấm lá Thống Nhất là thiếu dây chuyền

tẩy rửa và dây chuyền mạ. Trong tương lai gần cần phải đầu tư dây chuyền tẩy rửa

nhằm tiết giảm chi phí vận chuyển, chi phí tẩy rửa và quan trọng nhất là chủ động được

nguồn nguyên liệu với chất lượng tốt nhất.

Đầu tư trang thiết bị mới, đầu tư các dây chuyền sản xuất giúp hiện thực hóa chiến

lược nâng cao năng lực cạnh tranh. Thông qua các giải pháp về đầu tư năng lực cạnh

tranh của TNFS sẽ gia tăng trên thị trường. Sản phẩm của đơn vị sẽ bán được nhiều

hơn thu được nhiều lợi nhuận hơn.

3.5.5. Về sản xuất – bảo trì:

Chiến lược chi phí thấp chỉ thực hiện được tốt khi tập trung vào các giải pháp sản

xuất – bảo trì. Tối ưu hóa chi phí sản xuất thông qua việc thực hiện các chương trình

tiết kiệm, cắt giảm tiêu hao, tập trung tiết kiệm năng lượng, tối ưu hóa sử dụng phụ

tùng vật tư tiêu hao và dự phòng thay thế; rà soát ban hành định mức với mục tiêu cắt

giả - . Dựa trên bảng định mức tiêu hao cũ do công ty xây dựng, tác giả

đề xuất xây dựng bảng tiêu hao mới (bảng 3.3) với các hệ số định mức thắt chặt hơn

tạo động lực cho những cải tiến nâng cao hiệu suất thiết bị.

Bảng 3.3: Bảng định mức tiêu hao

TT

Danh mục các chỉ tiêu

Mới 102 0,15 0,04 0,002 0,35 1 2 3 0,03 6000 0,05

Tiêu hao trên 1 tấn sản phẩm ĐVT kw/1 tấn SP m3/1 tấn SP m3/1 tấn SP mm/1 tấn SP kg/1 tấn SP % % % lit/ tấn SP tấn SP/cuộn lit/ tấn SP

Định mức Cũ 122,4 0,15 0,06 0,00722 0,45 1,1 2,3 3,4 0,05 3900 0,06

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Điện năng (electric power) Nước công nghiệp (make water) Nước demi Trục làm việc (work roll) Dầu cán (rolling oil) Tiêu hao nguyên liệu tại cán Tiêu hao nguyên liệu tại RCL Tổng tiêu hao HRC Dầu Oil Mist (dầu 32) Giấy lọc Tiêu hao dầu thủy lực

Nguồn: tác giả xây dựng dựa trên số liệu của TNFS

Thực hiện nghiêm túc việc bảo trì định kỳ, tăng dần công tác bảo trì phòng ngừa

giảm công tác bảo trì sửa chữa.Xây dựng lại các nhật ký kiểm tra thiết bị hằng ngày đối

với những cụm thiết bị quan trọng để kịp thời đánh giá tình hình lên kế hoạch sửa chữa

thay thế kịp thời.Tiến hành các hoạt động sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm gia tăng

năng suất thiết bị, thiết lập các chương trình tự động kiểm soát nhằm ngăn ngừa các sự

cố thiết bị phát sinh do quá trình vận hành sản xuất.

Thực hiện cải tiến hệ thống chiếu sáng, hệ thống làm mát và giải nhiệt toàn bộ nhà

máy. Lập trình xây dựng các hệ thống điều khiển nhiệt độ thông minh nhằm tối ưu hóa

công năng của hệ thống giải nhiệt đồng thời giảm thiểu tối đa tiêu hao điện. Thay thế

hệ thống bóng đèn cao áp thành các bóng đèn led tiết kiệm điện.

3.5.6. Về chất lƣợng

Chất lượng là yếu tố quan trọng góp phần thành công trong các chiến lược phát

triển thị trường.Muốn thu hút được khách hàng đòi hỏi TNFS phải có chất lượng sản

phẩm nổi trội đạt chất lượng cao. Xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng đồng bộ

trong toàn bộ hệ thống nhà máy. Kiểm soát chất lượng theo quá trình.Theo đó tất cả

các công đoạn sản xuất đều được theo dõi và ghi nhận tại từng khu vực với các số liệu

theo dõi trực quan giúp kiểm soát từng quá trình biết được dòng nguyên liệu sản phẩm

đang ở vị trí nào chất lượng như thế nào.

Tất cả các số liệu đều được ghi nhận và lưu trữ vào hệ thống máy tính.Cuộn

nguyên liệu về nhà máy được nhân viên chất lượng kiểm tra đánh giá và dán mã vạch.

Mã này chứa dựng các dữ liệu về thông tin cuộn và được lưu trữ vào hệ thống máy tính

tại khu vực dây chuyền cán.Dữ liệu tổng sẽ được chuyển đến bộ phận thống kê số liệu

thuộc phòng chất lượng. Sau đó thông tin toàn bộ dữ liệu chất lượng cuộn, lịch sử cuộn

nguyên liệu sẽ được chuyển qua bộ phận kế hoạch thuộc phòng kinh doanh để tiến

hành ra kế hoạch sản xuất. Kế hoạch sản xuất sẽ được chuyển cho bộ phận sản xuất

thuộc phòng sản xuất. Trong quá trình sản xuất những sự cố phát sinh do lỗi chất lượng

cuộn sẽ được thông tin về bộ phận chất lượng. Cuộn thành phẩm sau khi sản xuất sẽ

được kiểm tra xác nhận về chất lượng, dán mã và cập nhật thông tin chuyển về bộ phận

thống kê tổng hợp thông tin trước khi chuyển sang bộ phận kế hoạch.

Không đạt

Cuộn về kho YES

QC kiểm tra

Cẩu cuộn vào Saddle

Ghi lại vị trí đặt cuộn/dán mã vạch

Cập nhật vị trí cuộn

Đưa ra khu vực Saddle đặt cuộn chờ xử lý

Cuộn cán phù hợp

Dán mã vạch/ghi nhận vị trí cuộn

Kế hoạch cán kèm theo vị trí cuộn

Kho trước RCL YES

Tìm đúng vị trí cuộn cần cán

Chạy RCL xử lý lại

NO Kế hoạch Recoil

Cuộn đạt chất lượng

Tìm đúng vị trí cuộn cần recoil

Xóa vị trí cuộn khỏi danh sách

YES

KHO THÀNH PHẨM

BAO GÓI

Tìm đúng vị trí cuộn cần xuất hàng

Cập nhật vị trí cuộn

Kế hoạch xuất hàng kèm theo vị trí cuộn

GHI NHẬN VỊ TRÍ ĐẶT CUỘN

Sơ đồ 3.1: Lưu đồ kiểm soát quá trình sản xuất

Nguồn: tác giả tự xây dựng

Tiến hành xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO – 9001 –

2015. Kiểm định chất lượng sản phẩm và lấy chứng nhận chất lượng sản phẩm phục vụ

cho mục tiêu xuất khẩu hàng hóa sang thị trường các nước tiên tiến.

Tiến hành công tác đánh giá và tính toán các chi phí ẩn trong mọi hoạt động sản

xuất kinh doanh theo định kỳ hàng tháng và thông báo rộng rãi toàn bộ công ty để các

bộ phận tiến hành cải tiến quy trình nhằm giảm thiểu tối đa các hao phí quá trình.

3.5.7. Về tài chính

Cùng với sản xuất – bảo trì các giải pháp tài chính giúp cho chiến lược chi phí thấp

đạt được kết quả thành công.

Xây dựng kế hoạch tài chính và kiểm soát dòng tiền phù hợp từng tháng, quý, năm

để giảm thiểu tối đa rủi ro thanh khoản, kiểm soát tốt dòng tiền mua hàng để giảm chi

phí tồn kho, thường xuyên phân tích tài chính, cơ cấu chi phí để tìm các giải pháp giảm

chi phí giá thành sản phẩm, chi phí quản lý, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, mục

tiêu cắt giảm các chi phí xuố . Tận dụng nguồn lực tài chính từ các

đơn vị trong hệ thống tổng công ty thép Việt Nam thông qua giao dịch mua bán.

Xây dựng các phong trào thi đua gia tăng năng suất kèm theo hình thức khen

thưởng cho những tập thể cá nhân đạt thành tích cao.Cụ thể thưởng cho ca sản xuất đạt

mức sản lượng và chất lượng tốt nhất trong tuần, trong tháng.

Cải tiến xây dựng hệ thống trả lương theo sản phẩm dựa trên kết quả sản xuất hàng

tháng. Cụ thể đánh giá hệ số điều chỉnh cho phòng sản xuất dựa trên thông số chiều dài

sản phẩm và khối lượng sản xuất. Hệ số điều chỉnh này sẽ được tính vào lương trả hàng

tháng cho nhân viên. (xem bảng 3.4)

Tại mỗi mức sản lượng và chiều dày trung bình có 1 ngưỡng tiêu chuẩn (ngưỡng

mức 1 – bôi đen) để nhân viên phấn đấu sản xuất gia tăng mức sản lượng. Mức sản

lượng càng cao thì hệ số thưởng càng lớn. Cùng một mức sản lượng chiều dày trung

bình sản xuất càng nhỏ thì hệ số thưởng càng lớn. Khi tiến hành trả lương hàng tháng

hệ số điều chỉnh này sẽ được nhân cho hệ số KPI của nhân viên phòng sản xuất như

một hình thức khen thưởng cho nỗ lực không ngừng nghỉ của phòng.

Hệ số điều chỉnh theo sản lượng và chiều dày sản phẩm trung bình tháng

Chiều dày (mm)

Khổ rộng (mm)

13000 tấn 1,03

14000 tấn 1,10

15000 tấn 1,17

16000 tấn 1,23

17000 tấn 1,33

18000 tấn 1,40

19000 tấn 1,47

20000 tấn 1,57

0,30

1200

0,31

1200

1,06

1,35

1,42

1,52

1,19

1,29

1,13

Bảng 3.4: Hệ số điều chỉnh lương cho phòng sản xuất

1,00

0,32

1200

1,00

1,03

1,31

1,38

1,47

1,16

1,25

1,09

0,33

1200

1,00

1,27

1,33

1,42

1,12

1,21

1,06

1,00

0,34

1200

1,00

1,24

1,29

1,38

1,09

1,18

1,03

0,35

1200

1,00

1,20

1,26

1,34

1,06

1,14

1,00

0,36

1200

1,00

1,17

1,22

1,31

1,03

1,11

1,00

0,37

1200

1,00

1,14

1,19

1,27

1,08

1,00

0,38

1200

1,00

1,11

1,16

1,24

1,00

1,05

1,00

0,39

1200

1,00

1,08

1,13

1,21

1,00

1,03

1,00

0,40

1200

1,00

1,05

1,10

1,18

1,00

0,41

1200

1,00

1,02

1,07

1,15

1,00

0,42

1200

1,00

1,05

1,12

1,00

0,43

1200

1,00

1,02

1,09

1,00

0,44

1200

1,00

1,07

1,00

0,45

1200

1,00

1,04

1,00

0,46

1200

1,00

1,02

1,00

0,47

1200

1,00

0,48

1200

1,00

1,00 Nguồn: tác giả xây dựng

1,00

Đồng thời trong phân tích ở trên với chi phí điện chiếm chủ yếu trong chi phí tiêu

hao nhiên liệu và chỉ sau chi phí nguyên vật liệu thì việc tiết giảm điện đóng vai trò

quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Thực hiện việc thưởng tiết kiệm

năng lượng điện theo đó sẽ thưởng cho ba bộ phận sản xuất – kinh doanh – chất lượng

10% giá trị tiết kiệm năng lượng điện so với tháng thấp nhất trước đó.

3.5.8. Về nhân sự

Củng cố bộ máy nhân sự, tăng cường ý thức trách nhiệm của cán bộ, công nhân

viên trong sản xuất, kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất

lao động, tiết kiệm chi phí, kịp thời đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng

Thực hiện lắp đặt các hộp thư đóng góp ý kiến định kỳ hàng tuần tổ chức đánh giá,

tiến hành thực hiện những nội dung đóng góp kèm theo khen thưởng cho những đóng

góp đó.

Công ty cần tăng cường tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ, tham gia hội thảo cho

nhân viên, tạo môi trường làm việc thử thách, có áp lực, cạnh tranh để thông qua đó

nhân viên trong Công ty tiếp tục bồi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp của mình.

Xây dựng hệ thống đánh giá công việc thông qua KPI, xây dựng bảng mô tả công

việc cho các phòng ban và cho các chức danh vị trí trong công ty.

Tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ kinh doanh, marketing nhằm đáp ứng tốt

hơn nhu cầu sản xuất kinh doanh.

KẾT LUẬN

Do khả năng hiểu biết hạn hẹp của tác giả, thời gian thực hiện luận văn và đặc

điểm tình hình tài chính của công ty nên trong đề tài này chưa xây dựng chi tiết các

giải pháp về marketing, quản trị thương hiệu và quản trị rủi ro. Đây là một trong những

mục tiêu quan trọng cần chú trọng phát triển khi tình hình tài chính ổn định và đảm bảo

cho công ty ứng phó tốt với sự thay đổi nhanh chóng và khốc liệt của ngành thép.

Về tài chính tác giả chưa xây dựng chi tiết cách thức hoạch định dòng tiền, cân đối

nguồn thu chi vào ra để tối đa hiệu quả kinh tế. Đề tài cũng chưa xây dựng một quy

trình kiểm soát theo dõi công nợ hoàn chỉnh. Đề tài cũng chưa xây dựng hệ thống quản

trị rủi ro, các ma trận rủi ro trong doanh nghiệp. Những vấn đề này sẽ được tác giả bổ

sung nghiên cứu trong những giai đoạn tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Cổng thông tin doanh nghiệp, Bộ kế hoạch và đầu tư. Vai trò của chiến lược kinh

doanh, [Online]. Xem tại

tr%C3%B2-c%E1%BB%A7a-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-kinh-

doanh.aspx>. [Truy cập tháng 07 năm 2016]

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất, 2011.Báo cáo tài chính đã kiểm toán

năm 2010. Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 04 năm 2011

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất, 2012.Báo cáo tài chính đã kiểm toán

năm 2011. Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 03 năm 2012

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất, 2013.Báo cáo tài chính đã kiểm toán

năm 2012. Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 03 năm 2013

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất, 2014.Báo cáo tài chính đã kiểm toán

năm 2013. Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 03 năm 2014

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất, 2015.Báo cáo tài chính đã kiểm toán

năm 2014. Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 03 năm 2015

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất, 2016.Báo cáo tài chính đã kiểm toán

năm 2015. Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 03 năm 2016

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất, 2016.Báo cáo tài chính bán niên soát xét

năm 2016. Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 08 năm 2016

Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất, 2016. Báo cáo sản xuất kinh doanh 6

tháng đầu năm 2016. Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 07 năm 2016

Công ty cổ phần tôn Đông Á, 2016. Báo cáo tài chính năm 2015. Bình Dương,

tháng 03 năm 2016

Công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen, 2015. Báo cáo tài chính hợp nhất niên đoạn tài

chính 2014 – 2015. Bình Dương tháng 12 năm 2015

Hiệp hội thép Việt Nam, 2016.Bản thông tin ngành thép tháng 01/2016. Hà Nội,

tháng 02 năm 2016

Hiệp hội thép Việt Nam, 2016.Bản thông tin ngành thép tháng 02/2016. Hà Nội,

tháng 03 năm 2016

Hiệp hội thép Việt Nam, 2016.Bản thông tin ngành thép tháng 03/2016. Hà Nội,

tháng 04 năm 2016

Hiệp hội thép Việt Nam, 2016.Bản thông tin ngành thép tháng 04/2016. Hà Nội,

tháng 05 năm 2016

Hiệp hội thép Việt Nam, 2016.Bản thông tin ngành thép tháng 05/2016. Hà Nội,

tháng 06 năm 2016

Hiệp hội thép Việt Nam, 2016.Bản thông tin ngành thép tháng 06/2016. Hà Nội,

tháng 07 năm 2016

Hiệp hội thép Việt Nam, 2016.Bản thông tin ngành thép tháng 07/2016. Hà Nội,

tháng 08 năm 2016

Michael E. Porter, 1998. Chiến lược Cạnh tranh - Competitive Strategy. Dịch từ

nguyên bản tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Ngọc Toàn, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Trẻ thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010. Chiến lược & Chính sách kinh

doanh. TPHCM: NXB Lao động xã hội.

Thư viện học liệu mở Việt Nam (VOER). Vai trò của chiến lược kinh doanh,

[Online].Xem tại

[Truy cập tháng 07 năm 2016]

Thư viện học liệu mở Việt Nam (VOER). Phân loại chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp, [Online].Xem tại

doanh-trong-doanh-nghiep/d888bd85>. [Truy cập tháng 07 năm 2016]

Thư viện học liệu mở Việt Nam (VOER). Các bước xây dựng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp, [Online].Xem tại

chien-luoc-kinh-doanh-cua-doanh-nghiep/dec88069>. [Truy cập tháng 07 năm 2016]

Tổng cục thống kê, 2016, Tình hình kinh tế - xã hội năm 2015, [Online]. Xem tại

[Truy cập tháng 07

năm 2016]

Tổng cục thống kê, 2016. Tổng sản phẩm trong nước theo giá so sánh 2010 [pdf].

Download tại

[Tải về tháng 07 năm 2016]

Tổng cục thống kê, 2016. Một số chỉ tiêu kinh tế-xã hội năm 2015 [pdf]. Download

tại [Tải về

tháng 07 năm 2016]

Trang chủ ngân hàng nhà nước Việt Nam, 2016. Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) năm

2014 và mục tiêu điều hành CPI 2015,[Online].Xem tại:

http://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/rm/cpi/cpi_chitiet?leftWidth=20%25

&showFooter=false&showHeader=false&dDocName=SBVWEBAPP01SBV072492&

rightWidth=0%25¢erWidth=80%25&_afrLoop=73710691923000

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Frank T. Rothaermel, 2012. Strategic management. 2nd edition. New York: Mc

Draw Hill

Gerry Johnson & Kevan Scholes & Richard Whittington, 2008. Exploring

Corporate Strategy, 8th edition. Harlow: Pearson Education Limited.

Gordon, Greenley, 1986. Does Strategic Planning Improve Company

Performance? Long Range Planning, Vol.19, No. 2, p.106

PHỤ LỤC A

1. Chất lượng sản phẩm và ký hiệu

Ghi chú - Remark

Ký hiệu – Symbol of grace SPCC SPCD SPCE

Commercial quality – Chất lượng thương mại Drawing quality – Chất lượng dập sâu thông thường Deep Drawing quality – Chất lượng dập sâu

Loại theo độ cứng – Temper grade

Ký hiệu theo loại độ cứng – Symbol of tember grade A

Loại ủ - As-annealed Loại độ cứng tiêu chuẩn – Standard temper grade Loại độ cứng cứng 1/8 – 1/8 hard Loại độ cứng cứng 1/4 – 1/4 hard Loại độ cứng cứng 1/2 – 1/2 hard Loại độ cứng cứng 100% – Full hard

8 4 2 1

2. Thành phần hóa học

Ký hiệu - Symbol of grace

C

Mn

P

S

SPCC

0,12 Max

0,50 Max

0,040 Max

0,045 Max

SPCD

0,10 Max

0,45 Max

0,035 Max

SPCE

0,08 Max

0,40 Max

0,030 Max

3. Cơ tính vật liệu

Độ bền kéo N/m2

Lƣợng giãn dài - Elongation %

Tensile

Ký hiệu - Symbol of grace

Phân biệt theo bề dày danh nghĩa - Discrimination according to nominal thickness

…< 0,25 0,25 ≤…<0,4 0,4≤…<0,6 0,6≤…<1,0 1,0≤…<1,6 1,6≤…2,5 …≥2,5

270 min

32 min

34 min

36 min

37 min

38 min

39 min

SPCC

270 min 270 min

34 min 36 min

36 min 38 min

38 min 40 min

39 min 41 min

40 min 42 min

41 min 43 min

SPCD SPCE

Loại theo độ cứng

Ký hiệu loại độ cứng

Độ cứng - Hardness

Temper grade

Symbol of temper grade

50 to 71 50 đến 71 65 to 80 65 đến 80

74 to 89 - 74 đến 89

95 to 130 95 đến 130 115 to 150 115 đến 150 135 to 185 125 đến 185

85 min

170 min

57 max

105 max

65 max

115 max

Loại độ cứng 1/7 1/8 hard Loại độ cứng 1/4 1/4 hard Loại độ cứng 1/2 1/2 hard Loại độ cứng 100% Full hard Loại ủ As-annealed Loại độ cứng tiêu chuẩn Standard temper grade

4. Độ cứng

5. Dung sai chiều dày

Phân biệt theo chiều dày danh nghĩa

Discrimination according to nominal width Phân biệt theo chiều rộng danh nghĩa

…<630 630≤…<1000 1000≤…<1250 1250≤…<1600 …>1600

Discrimination according to nominal thickness …< 0,25

± 0,03

0,25 ≤…<0,4 0,4≤…<0,6

± 0,04 ± 0,05

- ± 0,06

- -

0,4≤…<0,8 0,8≤,,,<0,10 1,00≤…<1,25

± 0,06 ± 0,06 ± 0,07

± 0,06 ± 0,07 ± 0,08

± 0,06 ± 0,08 ± 0,09

± 0,07 ± 0,09 ± 0,11

1,25≤…<1,60 1,60≤…<2,00

± 0,08 ± 0,10

± 0,09 ± 0,10

± 0,10 ± 0,12

± 0,011 ± 0,13

± 0,13 ± 0,15

6. Dung sai chiều rộng

Loại A - Class A

Loại B - Class B

Phân biệt theo chiều rộng danh nghĩa

Discrimination according to nominal width Discrimination according to nominal width …>1250 …<1250

…<1250 7 0

10 0

3 0

,,,>1250 4 0

7. Dung sai độ phẳng

Loại A - Class A

Phân loại theo hình dáng - Classification of shape

Sóng cung

Sóng cạnh

Võng bụng

Phân biệt theo chiều rộng danh nghĩa Discrimination according to nominal width

Bow wave

Edge wave

Centre buckle

…<1000 1000≤…<1250 1250≤…<1600 …>1600

8 9 11 13

6 8 8 9

12 15 15 20

Loại B - Class B

Phân loại theo hình dáng - Classification of shape

Sóng cung

Sóng cạnh

Võng bụng

Phân biệt theo chiều rộng danh nghĩa Discrimination according to nominal width

Bow wave

Edge wave

Centre buckle

…<1000 1000≤…<1250 1250≤…<1600 …>1600

2 2 3 4

2 2 2 2

2 3 4 5

Hiệu suất thiết bị (%)

90,404

84,233

73,505 71,577

73,264

74,067

71,573

76,494 77,237

68,596

65,185

68,872

70,932

60,587

Hiệu suất thiết bị (%)

100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 ,000

140,00

Hình 1: Hiệu suất thiết bị năm 2015

118,28

Hiệu suất thiết bị (%)

120,00

104,82

98,77

97,70

100,28 94,58

100,00

89,47

90,40

83,44

74,32

74,59

80,00

69,24

67,70

60,56

60,00

40,00

Hiệu suất thiết bị (%)

20,00

0,00

Jan-14 Feb-14 Mar-14 Apr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14

Aver 2013

Aver 2014

Hình 2: Hiệu suất thiết bị năm 2014

PHỤ LỤC B

1. DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT

Họ và tên

Chức vụ

Nguyễn Văn Đại

Tổng giám đốc

Nguyễn Huy Thọ

Nguyễn Hải Minh Đăng

Trần Thùy Trang

Bùi Vĩnh Hào

Bùi Phúc Nhã

Trần Đình Thắng

Nguyễn Công Minh

Lê Trung Kiên

10 Nguyễn Xuân Bách

11 Nguyễn Văn Phúc

12 Vũ Xuân Đồng

Phó tổng giám đốc Trưởng phòng kinh doanh Trưởng phòng tổng hợp Trưởng phòng sản xuất Trưởng phòng chất lượng Phó phòng sản xuất Phó phòng sản xuất Phó phòng kinh doanh Nhân viên kế hoạch Trưởng ban an toàn Nhân viên kinh doanh

13 Nguyễn Vĩnh Hằng

Thủ kho vật tư

14 Nguyễn Quỳnh Nga

15 Nguyễn Thị Thảo

Trần Ngọc Chu

Thủ kho thành phẩm Nhân viên thống kê Tổng giám đốc tập đoàn

17 Nguyễn Minh Khoa

Giám đốc nhà máy

18 Nguyễn Quốc Việt

Nhân viên kinh doanh

Trần Quang

Đơn vị công tác Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất Công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen Chi nhánh công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen – Nhà máy tôn Hoa Sen Phú Mỹ Chi nhánh công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen – Nhà máy tôn Hoa Sen Phú Mỹ Tổng công ty thép Việt Nam - CTCP Tổng công ty thép Việt Nam - CTCP

Trưởng ban thép dẹt Phó phòng kinh doanh – phụ

21 Nguyễn Hoàng Diễm Trang

Lâm Thị Khánh Ly

Công ty cổ phần tôn Đông Á Công ty cổ phần tôn Đông Á

23 Võ Ngọc Hiếu

Công ty tôn Tân Vạn Phúc

24 Nguyễn Hoàng Huy

Công ty tôn Tân Vạn Phúc

25 Nguyễn Chí Trung

Công ty tôn Tân Vạn Phúc

trách khu vực phía nam Giám đốc mua hàng Phó giám đốc kế hoạch Giám đốc sản xuất Trưởng phòng kỹ thuật Trưởng phòng kế hoạch

Phan Quốc Tuấn

Tổng giám đốc

27 Nguyễn Võ Hồng Tiến

28 Nguyễn Tấn Hoành

Công ty TNHH MTV thép tấm lá Phú Mỹ Công ty TNHH MTV thép tấm lá Phú Mỹ Công ty TNHH MTV thép tấm lá Phú Mỹ

Lê Việt

Công ty tôn Phương Nam

30 Dương Phương Bắc

Công ty tôn Phương Nam

Phó tổng giám đốc kinh doanh Trưởng phòng sản xuất Phó tổng giám đốc thứ nhất Quản đốc phân xưởng mạ màu

2. BẢNG CÂU HỎI

Xin chào quý vị!

Tôi là Phan Văn Hồng Thắng - học viên Cao học chuyên ngành quản trị kinh

doanh – Khóa 24 – Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Tôi đang tiến hành thực hiện đề tài tốt nghiệp về “Xây dựng chiến lược kinh

doanh của công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất”. Tôi rất mong nhận được sự hỗ

trợ từ quý vị. Những thông tin thu thập này tôi chỉ sử dụng vào mục đích nghiên cứu và

làm luận văn

Mong quý vị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi trong bảng khảo sát này.

Các câu trả lời của quý vị không có dụng ý là đúng hay sai và tất cả đều có giá trị cho

nghiên cứu. Tôi xin cam đoan những thông tin từ quý vị hoàn toàn được giữ bí mật.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý vị!

Câu 1: Quý vị hãy cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong ảnh

hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

a. Điểm mạnh

2

3

4

5

Phát biểu

STT

Trung lập

Quan trọng

Không quan trọng

Hoàn toàn quan trọng

1 Hoàn toàn không quan trọng

ĐM1

ĐM2

ĐM3

ĐM4

ĐM5

ĐM6

ĐM7

ĐM8

ĐM9

ĐM10

ĐM11

ĐM12

ĐM13

ĐM14 Kiểm soát tài chính tốt

b. Điểm yếu

2

3

4

5 Phát biểu

STT

Trung lập

Quan trọng

Không quan trọng

Hoàn toàn quan trọng

1 Hoàn toàn không quan trọng

ĐY1 ĐY2

ĐY3

ĐY4

ĐY5

ĐY6

ĐY7

ĐY8

ĐY9

ĐY10

ĐY11

Tiềm lực tài chính còn yếu Chưa có dây chuyền tẩy rửa Dây chuyền cuộn lại hoạt động năng suất tới hạn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất Hạn chế trong đầu tư thiết bị phụ tùng đáp ứng kịp thời sản xuất Kế hoạch sản xuất phân bổ không đều dẫn đến quá tải nguồn lực trong giai đoạn cao điểm Quản lý cấp trung vẫn còn dễ dãi với nhân viên vi phạm Công nhân năng suất không ổn định Chỉ có một dây chuyền cán dẫn đến giới hạn công suất Không có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng. Công nhân ỷ lại vào mối quan hệ, quen biết Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh

Câu 2: Quý vị hãy cho biết mức độ của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng đến sự

phát triển của doanh nghiệp dƣới đây với thang điểm nhƣ sau:

a. Điểm mạnh

Mức độ đánh giá

1

3

4

Phát biểu

Yếu

Khá Mạnh

STT

2 Trung bình

ĐM1

ĐM2

ĐM3

Nhân lực có chuyên môn và trách nhiệm trong công việc Nhân lực có khả năng sáng tạo cao và nhiệt huyết cống hiến cho công ty Hệ thống thiết bị hiện đại, hoạt động ổn định

ĐM4

ĐM5

ĐM6

ĐM7

ĐM8

ĐM9

ĐM10

ĐM11

ĐM12

ĐM13

Hệ thống bộ máy công ty tinh gọn hoạt động hiệu quả Chất lượng sản phẩm cao ổn định Sản xuất đa dạng quy cách sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đa dạng Đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên có tay nghề cao, nắm bắt hoàn toàn công nghệ Hiệu suất và năng suất thiết bị cao đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới Đội ngũ quản lý đa tài làm việc tốt trong nhiều vai trò và với áp lực cao Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác Liên doanh liên kết với các đối tác có vị thế trên thị trường Có hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO – 9001 - 2015

ĐM14 Kiểm soát tài chính tốt

b. Điểm yếu

Mức độ đánh giá

1

2

3

4 Yếu

Khá

Mạnh

STT

Trung bình

ĐY1 ĐY2

ĐY3

ĐY4

ĐY5

ĐY6

ĐY7

ĐY8

ĐY9

ĐY10

ĐY11

Không có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng. Công nhân ỷ lại vào mối quan hệ, quen biết Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh

Câu 3: Quý vị hãy cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ảnh

hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

a. Cơ hội

2

3

4

5 Phát biểu

STT

Trung lập

Quan trọng

Không quan trọng

Hoàn toàn quan trọng

1 Hoàn toàn không quan trọng

CH1

CH2

CH3

CH4

CH5

CH6

CH7

CH8

CH9

CH10

CH11

b. Thách thức

2

3

4

5 STT

Phát biểu

Trung lập

Quan trọng

Không quan trọng

Hoàn toàn quan trọng

1 Hoàn toàn không quan trọng

TT1

TT2

TT3

TT4

TT5

TT6

TT7

TT8

Yêu cầu về chất lượng và tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng cao Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc Sự cạnh tranh từ các công ty đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường Các công ty đối tác tự đầu tư thiết bị dây chuyền cán nguội để tự cung cấp nguyên liệu Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh Các văn bản pháp luật về bảo vệ môi trường và sử dụng tiết kiệm và hiệu quả năng lượng ảnh hưởng lớn đến khả năng tài chính của doanh nghiệp

Câu 4: Quý vị hãy cho biết mức độ của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng đến sự

phát triển doanh nghiệp dƣới đây với thang điểm nhƣ sau:

a. Cơ hội

Mức độ đánh giá

1

3

4 Phát biểu

Yếu

Khá

Mạnh

STT

2 Trung bình

CH1 Ổn định chính trị

CH2

CH3

Đất nước hội nhập sâu rộng tạo ra cơ hội hợp tác mở rộng kinh doanh Lãi suất ngân hàng và tỷ giá ngoại tệ ổn định giúp bình ổn thị trường

CH4 Nền kinh tế đang trên đà phục hồi và

CH5

CH6

CH7

CH8

CH9

CH10

CH11

tăng trưởng, đầu tư xây dựng đang gia tăng Các công ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ Chính sách bảo hộ thương mại của nhà nước đối với thép nhập khẩu từ Trung Quốc Xuất khẩu trong ngành thép gia tăng, nhập khẩu giảm Nhu cầu thép trong nước và thế giới gia tăng Các hiệp định thuế quan ưu đãi miễn giảm thuế cho các quốc gia cộng đồng chung ASEAN Các biện pháp thương mại của các nước để bảo vệ thị trường trước sự nhập khẩu ồ ạt từ thép giá rẻ của Trung Quốc Luật doanh nghiệp mới cởi trói cho các doanh nghiệp

b. Thách thức

Mức độ đánh giá

1

2

3

4 STT

Phát biểu

Yếu

Khá

Mạnh

Trung bình

TT1

TT2

TT3

TT4

TT5

TT6

TT7

TT8

Câu 5: Quý vị hãy cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng

đến sự phát triển của doanh nghiệp

1

2

3

4

5 STT

Phát biểu

Trung lập

Quan trọng

Không quan trọng

Hoàn toàn quan trọng

Hoàn toàn không quan trọng

CT1 Khả năng cạnh tranh về giá

CT2

CT3

Lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm Lợi thế cạnh tranh về chủng loại sản phẩm

CT4 Lợi thế thương hiệu

CT5 Khả năng tài chính

CT6

CT7

CT8

Khả năng và lợi thế trong quản lý điều hành Khả năng và lợi thế về công nghệ thiết bị Lợi thế về nguồn nhân lực chất lượng cao

CT9 Lợi thế về mối quan hệ

CT10

CT11

Lợi thế về quy trình và hệ thống giải quyết công việc nhanh chóng logic Khả năng giải quyết chịu áp lực và giải quyết công việc chủ động của CBCNV

CT13

CT14

CT12 Khả năng cạnh tranh về thị phần Lợi thế về kinh nghiệm sản xuất gia công sản phẩm tôn đen Lợi thế về kinh nghiệm thực hiện các hợp đồng sản xuất gia công và các hợp đồng sản xuất gia công lớn mà công ty đã thực hiện

Câu 6: Quý vị hãy cho biết mức độ của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng đến sự phát triển của các doanh nghiệp dƣới đây với thang điểm nhƣ sau:

Mức độ đánh giá

Các yếu tố cạnh tranh

1

2

3

4 Doanh nghiệp

STT

Phát biểu

Yếu Trung bình Khá Mạnh

CTC1

Khả năng cạnh tranh về giá

CTC2

Lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

CTC3

Lợi thế cạnh tranh về chủng loại sản phẩm

CTC4

Lợi thế thương hiệu

CTC5

Khả năng tài chính

CTC6

Khả năng và lợi thế trong quản lý điều hành

CTC7

Khả năng và lợi thế về công nghệ thiết bị

CTC8

Lợi thế về nguồn nhân lực chất lượng cao

CTC9

Lợi thế về mối quan hệ

CTC10

Lợi thế về quy trình và hệ thống giải quyết công việc nhanh chóng logic

TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA

CTC11

Khả năng giải quyết chịu áp lực và giải quyết công việc chủ động của CBCNV

CTC12

Khả năng cạnh tranh về thị phần

CTC13

Lợi thế về kinh nghiệm sản xuất gia công sản phẩm tôn đen

CTC14

Lợi thế về kinh nghiệm thực hiện các hợp đồng sản xuất gia công và các hợp đồng sản xuất gia công lớn mà công ty đã thực hiện

TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA TNS PFS HS TĐA

Câu 7: Quý vị hãy cho biết mức độ hấp dẫn của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng

đến sự phát triển của TNS:

a. Điểm mạnh

Mức độ đánh giá

Các yếu tố cạnh tranh

1

2

3 Chiến lƣợc

STT

Phát biểu

Không hấp dẫn

Bình thƣờng

Khá hấp dẫn

4 Rất hấp dẫn

SO1

Nhân lực có chuyên môn và trách nhiệm trong công việc

SO2

Nhân lực có khả năng sáng tạo cao và nhiệt huyết cống hiến cho công ty

SO3

Hệ thống thiết bị hiện đại, hoạt động ổn định

Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm

SO4

Hệ thống bộ máy công ty tinh gọn hoạt động hiệu quả

SO5

Chất lượng sản phẩm cao ổn định

SO6

Sản xuất đa dạng quy cách sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đa dạng

SO7

Đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên có tay nghề cao, nắm bắt hoàn toàn công nghệ

SO8

Hiệu suất và năng suất thiết bị cao đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh

SO9

Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới

SO10

Đội ngũ quản lý đa tài làm việc tốt trong nhiều vai trò và với áp lực cao

SO11

Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác

Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng

SO12

Liên doanh liên kết với các đối tác có vị thế trên thị trường

SO13

Có hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO – 9001 - 2015

SO14

Kiểm soát tài chính tốt

Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm

b. Cơ hội

Mức độ đánh giá

Các yếu tố cạnh tranh

Chiến lƣợc

STT

Phát biểu

2 Bình thƣờng

3 Khá hấp dẫn

4 Rất hấp dẫn

1 Không hấp dẫn

SO15

Ổn định chính trị

SO16

Đất nước hội nhập sâu rộng tạo ra cơ hội hợp tác mở rộng kinh doanh

SO17

Lãi suất ngân hàng và tỷ giá ngoại tệ ổn định giúp bình ổn thị trường

SO18

Nền kinh tế đang trên đà phục hồi và tăng trưởng,

Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng

đầu tư xây dựng đang có nhu cầu gia tăng

SO19

Các công ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ

SO20

Chính sách bảo hộ thương mại của nhà nước đối với thép nhập khẩu từ Trung Quốc

SO21

Xuất khẩu trong ngành thép gia tăng, nhập khẩu giảm

SO22

Nhu cầu thép trong nước và thế giới gia tăng

SO23

Các hiệp định thuế quan ưu đãi miễn giảm thuế cho các quốc gia cộng đồng chung ASEAN

SO24

Các biện pháp thương mại của các nước để bảo vệ thị trường trước sự nhập khẩu ồ ạt từ thép giá rẻ của Trung Quốc

SO25

Luật doanh nghiệp mới cởi trói cho các doanh nghiệp

Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm Phát triển thị trƣờng Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm

Câu 8: Quý vị hãy cho biết mức độ hấp dẫn của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng

đến sự phát triển của TNS:

a. Điểm mạnh

Mức độ đánh giá

Các yếu tố cạnh tranh

Chiến lƣợc

STT

Phát biểu

ST1

1 Không hấp dẫn

2 Bình thƣờng

3 Khá hấp dẫn

4 Rất hấp dẫn

Nhân lực có chuyên môn và trách nhiệm trong công việc

ST2

Nhân lực có khả năng sáng tạo cao và nhiệt huyết cống hiến cho công ty

ST3

Hệ thống thiết bị hiện đại, hoạt động ổn định

ST4

Hệ thống bộ máy công ty tinh gọn hoạt động hiệu quả

ST5

Chất lượng sản phẩm cao ổn định

ST6

Sản xuất đa dạng quy cách sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đa dạng

ST7

Đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên có tay nghề cao, nắm bắt hoàn toàn công nghệ

ST8

Hiệu suất và năng suất thiết bị cao đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh

ST9

Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới

Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh

ST10

Đội ngũ quản lý đa tài làm việc tốt trong nhiều vai trò và với áp lực cao

ST11

Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác

ST12

Liên doanh liên kết với các đối tác có vị thế trên thị trường

ST13

Có hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO – 9001 - 2015

ST14 Kiểm soát tài chính tốt

Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh

b. Thách thức

Mức độ đánh giá

Các yếu tố cạnh tranh

Chiến lƣợc

STT

Phát biểu

3 Khá hấp dẫn

4 Rất hấp dẫn

ST15

1 Không hấp dẫn

2 Bình thƣờng

Yêu cầu về chất lượng và tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng cao

ST16

Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc

ST17

Sự cạnh tranh từ các công ty đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam

ST18

Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường

ST19

Các công ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ

Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh

ST20

Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn

ST21

Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh

Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung Phản ứng nhanh Chi phí thấp Tập trung

ST22

Phản ứng nhanh

Các văn bản pháp luật về bảo vệ môi trường và sử dụng tiết kiệm và hiệu quả năng lượng ảnh hưởng lớn đến khả năng tài chính của doanh nghiệp

Câu 9: Quý vị hãy cho biết mức độ hấp dẫn của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng

đến sự phát triển của TNS:

a. Điểm yếu

Mức độ đánh giá

Các yếu tố cạnh tranh

Chiến lƣợc

STT

Phát biểu

3 Khá hấp dẫn

4 Rất hấp dẫn

1 Không hấp dẫn

2 Bình thƣờng

WT1 Tiềm lực tài chính còn yếu

WT2 Chưa có dây chuyền tẩy rửa

WT3

Dây chuyền cuộn lại hoạt động năng suất tới hạn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất

WT4

Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh

WT5

Liên kết về phía sau

Hạn chế trong đầu tư thiết bị phụ tùng đáp ứng kịp thời sản xuất Kế hoạch sản xuất phân bổ không đều dẫn đến quá tải nguồn lực trong giai đoạn cao điểm

WT6

Quản lý cấp trung vẫn còn dễ dãi với nhân viên vi phạm

Liên doanh Liên kết về phía sau

WT7

Công nhân năng suất không ổn định

WT8

Chỉ có một dây chuyền cán dẫn đến giới hạn công suất

WT9

Không có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng.

WT10

Công nhân ỷ lại vào mối quan hệ, quen biết

Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh

Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau

b. Thách thức

Mức độ đánh giá

Các yếu tố cạnh tranh

Chiến lƣợc

STT

Phát biểu

3 Khá hấp dẫn

4 Rất hấp dẫn

1 Không hấp dẫn

2 Bình thƣờng

WT11

Yêu cầu về chất lượng và tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng cao

WT12

Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc

WT13

Sự cạnh tranh từ các công ty đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam

WT14

Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường

WT15

Các công ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ

Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau

WT16

Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn

WT17

Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh

WT18

Các văn bản pháp luật về bảo vệ môi trường và sử dụng tiết kiệm và hiệu quả năng lượng ảnh hưởng lớn đến khả năng tài chính của doanh nghiệp

Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau Liên doanh Liên kết về phía sau

Những thông tin trên rất quý báu đối với chúng tôi

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh chị.

PHỤ LỤC C

BẢNG THỐNG KÊ VÀ TÍNH TOÁN SỐ LIỆU KHẢO SÁT

Ta tính điểm số quan trọng của từng yếu tố khảo sát bằng cách tính tổng điểm số

khảo sát được từ 30 chuyên gia (tổng điểm của cột điểm số khảo sát) rồi lấy giá trị từng

điểm số khảo sát chia cho tổng điểm này sẽ được giá trị trọng số

Ma trận yếu tố bên ngoài

Điểm số

Trọng số

Điểm số khảo sát

4,2333

4,00

0,05

3,9333

3,83

0,05

3,93

4,1000

0,06

3,93

4,1000

0,06

3,73

3,8333

0,05

3,73

3,8667

0,05

3,73

3,8000

Nhu cầu thép trong nước và thế giới gia tăng

3,93

4,1333

0,05 0,06

3,97

4,1333

0,06

3,73

3,8000

0,05

3,80

3,9667

0,05

3,90

4,0000

0,05

3,53

3,5333

0,05

2,80

2,8000

0,04

3,87

4,1000

0,06

4,00

4,0667

0,05

3,77

3,8667

0,05

3,90

4,2000

0,06

Các hiệp định thuế quan ưu đãi miễn giảm thuế cho các quốc gia cộng đồng chung ASEAN Các biện pháp thương mại của các nước để bảo vệ thị trường trước sự nhập khẩu ồ ạt từ thép giá rẻ của Trung Quốc Luật doanh nghiệp mới cởi trói cho các doanh nghiệp Yêu cầu về chất lượng và tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng cao Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc Sự cạnh tranh từ các công ty đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường Các công ty đối tác tự đầu tư thiết bị dây chuyền cán nguội để tự cung cấp nguyên liệu Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh

4,00

4,0000

0,05

Các văn bản pháp luật về bảo vệ môi trường và sử dụng tiết kiệm và hiệu quả năng lượng ảnh hưởng lớn đến khả năng tài chính của doanh nghiệp Tổng điềm

1,00

Ma trận yếu tố bên trong

Điểm số

Trọng số

Điểm số khảo sát

3,90

0,05

3,9000

3,97

0,04

4,2667

3,90

4,0667

Hệ thống bộ máy công ty tinh gọn hoạt động hiệu quả

3,97

4,1667

3,83

0,05 0,04 0,05

4,4000

3,97

0,04

4,1667

3,87

0,04

4,1333

4,00

0,05

4,7667

4,00

0,05

4,4000

3,83

0,04

4,0000

3,83

0,04

4,1333

Chất lượng sản phẩm cao ổn định Sản xuất đa dạng quy cách sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đa dạng Đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên có tay nghề cao, nắm bắt hoàn toàn công nghệ Hiệu suất và năng suất thiết bị cao đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới Đội ngũ quản lý đa tài làm việc tốt trong nhiều vai trò và với áp lực cao Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác Liên doanh liên kết với các đối tác có vị thế trên thị trường

3,53

3,5667

Có hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO – 9001 - 2015

3,80

3,9000

4,00 4,00 4,00

4,3000 4,6333 4,2000

0,04 0,04 0,04 0,05 0,04

4,00

4,2333

0,04

3,67

3,7333

0,04

2,90

2,9000

0,03

2,03 2,87 3,90

2,0333 2,8667 4,2000

0,02 0,03 0,04

3,77

3,9000

0,04

Kiểm soát tài chính tốt Tiềm lực tài chính còn yếu Chưa có dây chuyền tẩy rửa Dây chuyền cuộn lại hoạt động năng suất tới hạn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất Hạn chế trong đầu tư thiết bị phụ tùng đáp ứng kịp thời sản xuất Kế hoạch sản xuất phân bổ không đều dẫn đến quá tải nguồn lực trong giai đoạn cao điểm Quản lý cấp trung vẫn còn dễ dãi với nhân viên vi phạm Công nhân năng suất không ổn định Chỉ có một dây chuyền cán dẫn đến giới hạn công suất Không có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng.

2,20 3,43

Công nhân ỷ lại vào mối quan hệ, quen biết Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh Tổng điểm

2,2000 3,4333 96,5

0,02 0,04 1,00

Bảng các yếu tố chính của ma trận SWOT

Phát biểu

STT O1 O2 O3 O4 O5 O6

O7

O8

T1 T2

T3

T4 T5 S1 S2 S3 S4 S5

S6

S7

S8

S9 S10 W1 W2

W3

Ổn định chính trị Đất nước hội nhập sâu rộng tạo ra cơ hội hợp tác mở rộng kinh doanh Lãi suất ngân hàng và tỷ giá ngoại tệ ổn định giúp bình ổn thị trường Các công ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ Xuất khẩu trong ngành thép gia tăng, nhập khẩu giảm Nhu cầu thép trong nước và thế giới gia tăng Các hiệp định thuế quan ưu đãi miễn giảm thuế cho các quốc gia cộng đồng chung ASEAN Các biện pháp thương mại của các nước để bảo vệ thị trường trước sự nhập khẩu ồ ạt từ thép giá rẻ của Trung Quốc Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường Các công ty đối tác tự đầu tư thiết bị dây chuyền cán nguội để tự cung cấp nguyên liệu Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh Nhân lực có khả năng sáng tạo cao và nhiệt huyết cống hiến cho công ty Hệ thống thiết bị hiện đại, hoạt động ổn định Hệ thống bộ máy công ty tinh gọn hoạt động hiệu quả Chất lượng sản phẩm cao ổn định Sản xuất đa dạng quy cách sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đa dạng Đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên có tay nghề cao, nắm bắt hoàn toàn công nghệ Hiệu suất và năng suất thiết bị cao đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác Kiểm soát tài chính tốt Tiềm lực tài chính còn yếu Chưa có dây chuyền tẩy rửa Dây chuyền cuộn lại hoạt động năng suất tới hạn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất Hạn chế trong đầu tư thiết bị phụ tùng đáp ứng kịp thời sản xuất Chỉ có một dây chuyền cán dẫn đến giới hạn công suất Không có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng. Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh

W4 W5 W6 W7

Yếu tố cạnh tranh ngành

Yếu tố cạnh tranh

Trọng số

Điểm số khảo sát

Khả năng cạnh tranh về giá

3.9333

0,08

Lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

4.4000

0,08

Lợi thế cạnh tranh về chủng loại sản phẩm

4.0000

0,07

Lợi thế thương hiệu

3.6333

0,07

Khả năng tài chính

5.0000

0,1

Khả năng và lợi thế trong quản lý điều hành

3.6333

0,07

Khả năng và lợi thế về công nghệ thiết bị

4.0000

0,07

Lợi thế về nguồn nhân lực chất lượng cao

3.9333

0,07

Lợi thế về mối quan hệ

3.5333

0,07

4.0333

0,07

Lợi thế về quy trình và hệ thống giải quyết công việc nhanh chóng logic

4.0667

0,07

Khả năng giải quyết chịu áp lực và giải quyết công việc chủ động của CBCNV

Khả năng cạnh tranh về thị phần

4.0667

0,07

Lợi thế về kinh nghiệm sản xuất gia công sản phẩm tôn đen

2.8667

0,05

3.1667

0,06

Lợi thế về kinh nghiệm thực hiện các hợp đồng sản xuất gia công và các hợp đồng sản xuất gia công lớn mà công ty đã thực hiện

Tổng điểm

54,267

1,00

Mức độ ảnh hƣởng đến sự phát triển kinh doanh

Điểm số khảo sát

Yếu tố

Thép Thống Nhất

Thép Phú Mỹ 2.5667

Tôn Hoa Sen 4.0000

Tôn Đông Á 3.2667

4.0000

2.4667

2.1000

3.0000

3.9333

4.0000

1.5000

2.0000

4.0000

3.0333 2.0000

4.0000 4.0000

3.6667 3.1333

3.7333 1.3333

1.8333

3.7000

3.2667

3.5333

3.8000

1.7667

1.7000

2.9000

4.0000

2.8333

2.5000

3.2000

3.3667

3.2667

4.0000

3.3333

2.5333

4.0000

2.8000

3.8333

2.9000

3.2667

2.7333

2.2667

1.7333

4.0000

2.9000

4.0000

1.0000

4.0000

3.8667

Lợi thế về nguồn nhân lực chất lượng cao Lợi thế về mối quan hệ Lợi thế về quy trình và hệ thống giải quyết công việc nhanh chóng logic Khả năng giải quyết chịu áp lực và giải quyết công việc chủ động của CBCNV Khả năng cạnh tranh về thị phần Lợi thế về kinh nghiệm sản xuất gia công sản phẩm tôn đen Lợi thế về kinh nghiệm thực hiện các hợp đồng sản xuất gia công và các hợp đồng sản xuất gia công lớn mà công ty đã thực hiện

Ma trận QSPM

STT

Yếu tố ảnh hưởng

Phát triển thị trường

Các chiến lược thay thế Thâm nhập thị trường

Phát triển sản phẩm

Phân loại

TAS

0,04

3,17

0,13

3,07

0,12

2,20

0,09

0,05

3,37

0,17

3,63

0,18

2,00

0,10

0,04

3,17

0,13

3,30

0,13

2,07

0,08

0,05

3,77

0,19

3,70

0,19

2,10

0,11

0,04

3,63

0,15

3,40

0,14

2,07

0,08

0,04

3,13

0,13

3,53

0,14

2,00

0,08

0,05

3,73

0,19

3,43

0,17

2,13

0,11

0,05

3,37

0,17

3,77

0,19

2,23

0,11

0,04

2,90

0,12

2,83

0,11

2,17

0,09

Nhân lực có khả năng sáng tạo cao và nhiệt huyết cống hiến cho công ty Hệ thống thiết bị hiện đại, hoạt động ổn định Hệ thống bộ máy công ty tinh gọn hoạt động hiệu quả Chất lượng sản phẩm cao ổn định Sản xuất đa dạng quy cách sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đa dạng Đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên có tay nghề cao, nắm bắt hoàn toàn công nghệ Hiệu suất và năng suất thiết bị cao đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác

0,04

2,93

0,12

3,20

0,13

2,13

0,09

10 Kiểm soát tài chính tốt

Ổn định chính trị

0,05

2,87

0,14

3,30

0,17

2,00

0,10

0,05

2,93

0,15

3,57

0,18

2,00

0,10

0,06

3,23

0,19

3,20

0,19

2,07

0,12

0,05

2,33

0,12

3,40

0,17

1,93

0,10

0,05

3,00

0,15

3,10

0,16

2,00

0,10

Đất nước hội nhập sâu rộng tạo ra cơ hội hợp tác mở rộng kinh doanh Lãi suất ngân hàng và tỷ giá ngoại tệ ổn định giúp bình ổn thị trường Các công ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ Xuất khẩu trong ngành thép gia tăng, nhập khẩu giảm

0,06

2,77

0,17

3,33

0,20

2,00

0,12

Nhu cầu thép trong nước và thế giới gia tăng

0,06

2,87

0,17

3,43

0,21

2,00

0,12

0,05

3,10

0,16

3,20

0,16

1,93

0,10

Tổng cộng

2,71

2,93

1,79

Các chiến lược thay thế

Chi phí thấp

Tập trung

STT

Yếu tố ảnh hưởng

Phản ứng nhanh

Phân loại

TAS

0,04

2,8

0,112

2,4

0,096

2,53

0,1012

Nhân lực có khả năng sáng tạo cao và nhiệt huyết cống hiến cho công ty

0,05

2,77

0,1385

2,43

0,1215

2,57

0,1285

Hệ thống thiết bị hiện đại, hoạt động ổn định

0,04

2,77

0,1108

2,43

0,0972

2,57

0,1028

0,05

2,8

0,14

2,33

0,1165

2,5

0,125

0,04

2,8

0,112

2,4

0,096

2,43

0,0972

0,04

2,73

0,1092

2,4

0,096

2,53

0,1012

0,05

2,73

0,1365

2,37

0,1185

2,37

0,1185

0,05

2,9

0,145

2,2

0,11

2,53

0,1265

Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới

0,04

2,6

0,104

2,33

0,0932

2,6

0,104

Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác

0,04

2,8

0,112

2,5

0,1

2,13

0,0852

10 Kiểm soát tài chính tốt

0,05

2,77

0,1385

2,23

0,1115

2,2

0,11

0,06

2,5

0,15

2,17

0,1302

2,13

0,1278

0,05

2,2

0,11

2,07

0,1035

2,43

0,1215

0,05

2,1

0,105

2,3

0,115

2,13

0,1065

Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường Các công ty đối tác tự đầu tư thiết bị dây chuyền cán nguội để tự cung cấp nguyên liệu Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn

0,06

2,5

0,15

2,3

0,138

2,33

0,1398

Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh

Tổng cộng

1,8735

1,6431

1,6957

Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh

STT

Yếu tố ảnh hưởng

Phân loại

TAS

Tiềm lực tài chính còn yếu

0,05

2,15

0,1075

0,04

3,02

0,1208

1 2

0,04

2,56

0,1024

0,04

2,4

0,096

Chưa có dây chuyền tẩy rửa Dây chuyền cuộn lại hoạt động năng suất tới hạn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất Hạn chế trong đầu tư thiết bị phụ tùng đáp ứng kịp thời sản xuất

0,04

2,89

0,1156

Chỉ có một dây chuyền cán dẫn đến giới hạn công suất

0,04

2,65

0,106

0,04

2,34

0,0936

Không có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng. Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh

Ổn định chính trị

0,05

3,16

0,158

0,05

3,1

0,155

Đất nước hội nhập sâu rộng tạo ra cơ hội hợp tác mở rộng kinh doanh

Lãi suất ngân hàng và tỷ giá ngoại tệ ổn định

0,06

2,45

0,147

giúp bình ổn thị trường

0,05

2,87

0,1435

0,05

2,78

0,139

Các công ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ Xuất khẩu trong ngành thép gia tăng, nhập khẩu giảm

Nhu cầu thép trong nước và thế giới gia tăng

0,06

2,72

0,1632

0,06

3,06

0,1836

0,05

2,96

0,148

1,9792

Tổng cộng

Các chiến lược thay thế

STT

Yếu tố ảnh hưởng

Phân loại

Liên doanh liên kết

Liên kết từ phía sau

TAS

2,33

0,12

2,37

0,12

0,05

Tiềm lực tài chính còn yếu

2,43

0,10

2,30

0,09

0,04

1 2

2,6

0,10

2,17

0,09

0,04

2,43

0,10

2,23

0,09

0,04

2,27

0,09

2,17

0,09

Chỉ có một dây chuyền cán dẫn đến giới hạn công suất

0,04

2,37

0,09

2,30

0,09

0,04

2,37

0,09

2,03

0,08

0,05

2,47

0,12

2,33

0,12

0,06

2,37

0,14

2,03

0,12

0,05

2,47

0,12

2,20

0,11

0,05

2,5

0,13

2,27

0,11

0,06

2,47

0,15

2,30

0,14

Không có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng. Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm soát nội bộ hoàn chỉnh Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường Các công ty đối tác tự đầu tư thiết bị dây chuyền cán nguội để tự cung cấp nguyên liệu Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh

1,36

1,25

Tổng cộng

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất giai đoạn 2016 – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Phòng sản xuất

Phòng kinh doanh

Phòng chất lƣợng

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế so với năm trƣớc

Chỉ số

2011

2012

2013

2014

2015

Đóng góp của các khu vực vào tăng trƣởng năm 2015 6,68

0,40

3,20

2,43

0,65

Tổng số Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản Công nghiệp và xây dựng Dịch vụ Thuế sản phẩm trừ trợ cấp sp

Quy mô nền kinh tế Việt Nam qua các năm

Chỉ số

GDP theo giá hiện hành (nghìn tỷ đồng) GDP bình quân đầu ngƣời (triệu đồng)

Chỉ số

CPI trung bình của Việt Nam (%)

Năm 2013 6,04 Nguồn: Tổng cục Thống kê

Chỉ số

Năm 2013

Lãi suất cho vay (%)

Chỉ số

Năm 2013

Tỷ giá

Mức độ ảnh hƣởng đến sự phát triển kinh doanh

Yếu tố

Thép Thống Nhất Trọng số 0,08

Điểm tổng 0,32

Điểm số 4,0

Tôn Hoa Sen Trọng số 0,08

Điểm tổng 0,32

Điểm số 4,0

Tôn Đông Á Trọng số 0,08

Điểm tổng 0,24

Điểm số 3,27

3,45

3,15

1

1

1

3,00 Nguồn: Tác giả thực hiện khảo sát các chuyên gia

Sản lƣợng bán hàng (tấn)

Loại hình chi phí

2010

2011

2012

2013

2014

2015

6 tháng 2016 89,5

Xây dựng thƣơng hiệu

Quảng cáo, tiếp thị

Cán bộ quản lý và kỹ thuật Trong đó Trên đại học Đại học Nhân viên trực tiếp sản xuất Trong đó Đại học Cao đẳng và trung cấp Chuyên viên phòng ban Trong đó Đại học Cao đẳng và trung cấp Lao động phổ thông Tổng cộng

Chỉ tiêu

2013

2014

2015

6 tháng 2016

Chỉ tiêu

2010

2011

2012