Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Sản suất – Thương mại

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

TTRRẦẦNN NNGGUUYYÊÊNN VVŨŨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN SUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG HƯNG ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS LÊ THANH HÀ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ,

động viên của nhiều doanh nghiệp, cơ quan và các cá nhân.

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS LÊ THANH HÀ- người thầy đã tận tình giúp

đỡ, hướng dẫn về mọi mặt và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành luận văn thạc sĩ

kinh tế này.

Xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban Giám Đốc của công ty TNHH

SX – TM – DV Hồng Hưng và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và

giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế tại

công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

Xin trân trọng cảm ơn Giám Đốc Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

đã giúp đỡ, động viên tôi trong việc xin ý kiến chuyên gia phục vụ cho luận văn

này.

Xin trân trọng cám ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể

học viên lớp Đêm 04-QTKD, Cao học khóa 18, Trường ĐH Kinh Tế TPHCM đã

giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện

luận văn này.

Xin trân trọng!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả

nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các

công trình khác.

Tác giả

Trần Nguyên Vũ

MỤC LỤC

Trang bìa Trang

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Định nghĩa và từ viết tắt

Danh mục các phụ lục đính kèm luận văn

Danh mục các hình, bảng

PHẦN MỞ ĐẦU

GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

0.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu ..................................................................... 1

0.2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2

0.3. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 3

0.4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3

0.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ...................................................... 4

0.6. Những hạn chế của luận văn ............................................................................. 4

0.7. Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

1.1.Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh .............................................. 6

1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................................. 6

1.1.2.Phân loại các chiến lược kinh doanh. ............................................................ 7

1.1.3. Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.. 10

1.2.Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 11

1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. ..................................... 13

1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh...................................................................... 13

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ............................................... 13

1.2.4. Thiết lập các chiến lược kinh doanh ............................................................. 20

1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ............................................ 23

1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh..................................................... 23

1.3. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh .......................... 23

1.4. Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh

doanh..................................................................................................................... 24

1.5. Các công cụ sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp .. 25

1.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài ....................................................................... 25

1.5.2. Ma trận các yếu tố bên trong ........................................................................ 26

1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................... 28

1.5.4. Ma trận SWOT. ........................................................................................... 30

1.5.5. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh .......................... 32

Kết luận chương 1 ............................................................................................... 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY

TNHH SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG HƯNG

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.............................. 34

2.1.1. Giới thiệu về công ty.................................................................................... 34

2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức: .............................................................. 35

2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH

Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng. ................................................... 36

2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài. .................................................................... 36

2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................... 36

2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô. ...................................................................... 43

2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................... 54

2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ..................................................................... 55

2.2.2.1. Quy mô sản xuất và kinh doanh ................................................................ 56

2.2.2.2. Nhân lực và tổ chức .................................................................................. 56

2.2.2.3. Năng lực sản xuất ..................................................................................... 56

2.2.2.4. Năng lực quản lý ....................................................................................... 57

2.2.2.5. Hoạt động marketing và bán hàng ............................................................. 57

2.2.2.6. Tình hình hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính .............................. 58

2.2.2.7. Công tác quản trị và điều hành sản xuất ................................................... 59

2.2.2.8. Hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp. .................................. 61

2.2.2.9. Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp ............................................................ 61

2.2.2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ..................................................... 64

2.2.3. Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương

Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng. ............................................................................... 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 (các yếu tố bên trong và bên ngoài) ................................. 68

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN

XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG HƯNG ĐẾN NĂM 2020

3.1. Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại –

Dịch Vụ Hồng Hưng ............................................................................................. 71

3.1.1. Các căn cứ xác định ..................................................................................... 71

3.1.2. Sứ mệnh của công ty .................................................................................... 71

3.2. Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của Công ty TNHH Sản Xuất

– Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng ................................................................... 73

3.3. Chiến lược tổng quát của Công Ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ

Hồng Hưng ............................................................................................................ 84

3.3.1. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng của công

ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng ................................................................... 84

3.3.2. Thị trường mục tiêu ..................................................................................... 86

3.3.3. Dự kiến các mục tiêu đạt được ..................................................................... 86

3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ............................................... 88

3.4.1. Nhóm các giải pháp về quản trị nguồn cung ứng .......................................... 88

3.4.2. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị ......................... 89

3.4.3. Nhóm giải pháp về mở rộng thị trường ........................................................ 91

3.4.4. Giải pháp về đầu tư tài chính ....................................................................... 93

3.4.5. Nhóm các giải pháp về marketing và phát triển thương hiệu ........................ 95

3.4.6. Nhóm các giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa hàng ngang ..................... 97

Kết luận .............................................................................................................. 99

Danh mục tài liệu tham khảo

PHỤ LỤC CỦA LUẬN VĂN

ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT

Trong luận văn này có một số từ, thuật ngữ được định nghĩa như sau:

 Lợi nhuận là thước đo cơ bản kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

 Sự thành công của doanh nghiệp đạt được khi doanh nghiệp đạt được các

mục tiêu (do doanh nghiệp) đề ra.

 Lợi nhuận cao không phải là mục tiêu duy nhất và quyết định của Công ty

TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

 Chiến lược tổng quát và chiến lược chung là đồng nghĩa.

 Chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng là đồng nghĩa.

Các từ viết tắt:

 Sản xuất kinh doanh : SXKD

 Ma trận các yếu tố bên ngoài: Ma trận EFE

 Ma trận các yếu tố bên trong: Ma trận IFE

 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng: Ma trận QSPM

 Điểm phân loại: AS

 Tổng điểm phân loại: TAS

 Xã hội chủ nghĩa: XHCN

 Trách nhiệm hữu hạn: TNHH

 Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ: SX – TM - DV

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

Phụ lục số Tên phụ lục Số trang

Phụ lục số 01 Mẫu phiếu xin ý kiến chuyên gia 4

Phụ lục số 02 Tổng hợp kết quả xin ý kiến chuyên gia 5

Phụ lục số 03 Mẫu phiếu điều tra nội bộ 2

Phụ lục số 04 Phân tích các chiến lược bộ phận

từ ma trận SWOT 6

Phụ lục số 05 Sauces, Dressings and Condiments – Euromonitor

12 10-2011

Tổng số trang: 29

DANH MỤC CÁC HÌNH

Tên hình Trang Hình số

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 12 Hình 1.1

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 14 Hình 1.2

Sơ đồ mô hình năm yếu tố cạnh tranh của M. Porter 17 Hình 1.3

Khung phân tích hình thành chiến lược 21 Hình 1.4

Sơ đồ nhân sự của công ty TNHH SX – TM – DV Hình 2.1

Hồng Hưng 35

46 Quy trình sản xuất nước mắm cá cơm tại Phú Quốc Hình 2.2

52 Thị phần nước mắm nội địa 2010 Hình 2.3

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng số Tên bảng Trang

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 25

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 27

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28

Bảng 1.4 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng

định lượng QSPM 29

Bảng 1.5 Ma trận SWOT 30

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu 06 tháng đầu năm 2011 39

Bảng 2.2 Dự báo dân số Việt Nam giai đoạn 2009-2049 40

Bảng 2.3 Sản lượng nước mắm thị trường Việt Nam

2005-2010 (đơn vị 1000 tấn) 43

Bảng 2.4 Sản lượng nước mắm thị trường Việt Nam

2005-2010 (đơn vị tỉ VND) 44

Bảng 2.5 Tỉ lệ tăng trưởng thị trường nước mắm

tại Việt Nam (theo sản lượng) 44

Bảng 2.6 Tỉ lệ tăng trưởng thị trường nước mắm

tại Việt Nam (theo giá trị) 44

Bảng 2.7 Dự trù sản lượng nước mắm tại thị trường Việt Nam

giai đoạn 2010 đến 2015 (theo Euromonitor) 45

Bảng 2.8 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty

TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng 55

Bảng 2.9 Tình hình tài chính của công ty TNHH

SX – TM – DV Hồng Hưng 58

Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của

công ty TNHH SX- TM – DV – Hồng Hưng 65

Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh của Bảng 2.11

công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng 67

Bảng 3.1. Ma trận SWOT của công ty TNHH

SX – TM – DV Hồng Hưng 74

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O 76

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T 78

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O 80

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T 82

Bảng 3.6. Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh 85

Bảng 3.7: Dự kiến doanh thu và tốc độ tăng trưởng của

Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

đến năm 2020 87

PHẦN MỞ ĐẦU

GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

0.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu:

Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam với sự hiện diện của

nhiều thành phần kinh tế, đã có những bước chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng

kinh tế tương đối cao, chính sách của nhà nước đang dần hoàn thiện, môi trường kinh

doanh ngày một bình đẳng hơn, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp.

Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt là sự kiện Việt

Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đặt các

doanh nghiệp Việt Nam trước những cơ hội chưa từng có trong lịch sử, đồng thời các

doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn

biến phức tạp và nhiều rủi ro. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các

doanh nghiệp hoạt động trong các ngành có áp lực cạnh tranh lớn, chỉ cần sơ sẩy, thiếu

thận trọng và nhạy bén trong hoạt động kinh doanh là có thể bị phá sản.

Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng tiền thân là

doanh nghiệp nước mắm Hồng Đức I, là một đơn vị sản xuất và kinh doanh nước

mắm tại Phú Quốc. Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất

kinh doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành nước mắm tại Phú Quốc.

Tuy nhiên, với xuất thân là doanh nghiệp sản xuất truyền thống, để phù hợp với

nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát

triển, thì Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng cần phải có

những thay đổi cho phù hợp. Đây cũng chính là lý do doanh nghiệp nước mắm Hồng

Đức chuyển sang thành Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng

Hưng vào đầu năm 2009 vừa qua, tức là chuyển từ hình thức doanh nghiệp tư nhân

sang công ty TNHH.

Trong ngắn hạn, công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng chủ yếu vẫn là hoạt

động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo nhu cầu của khách hàng, còn hiệu

quả kinh doanh chưa được xem trọng. Công ty vẫn chưa có chiến lược cụ thể trong

hiện tại, chưa có các giải pháp cũng như kế hoạch cụ thể trong hiện tại và tương lai để

thực hiện cụ thể mục tiêu của công ty trong dài hạn.

Khi chuyển sang thành công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng, Công ty

phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên

hàng đầu. Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh

tranh thì Công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả,

đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp gia đình chuyển sang công ty

TNHH.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng

quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, trong điều kiện

chuyển đổi từ hình thức doanh nghiệp tư nhân sang công ty TNHH, thì việc xây dựng

một hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển công ty đến năm 2020 là rất cần

thiết và mang tính khách quan.

Xuất phát từ ý nghĩ đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty THNN Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng

đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế của mình.

0.2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm góp

phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng trong giai

đoạn 2011-2020.

Đề tài đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh

doanh của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng, tìm ra

những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ đó xây dựng chiến

lược phát triển Công ty đến năm 2020.

Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản trị

kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm và

nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh hiện tại được bài bản hơn,

hiệu quả hơn.

0.3 Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau như

kinh tế, kỹ thuật, tài chính, văn hóa … Tuy nhiên do sự hạn hẹp của thời gian, luận

văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng và các doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh

trực tiếp trong ngành nước mắm.

0.4. Phương pháp nghiên cứu:

Là đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể,

vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm: Phương

pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định

lượng); thống kê; so sánh. Cụ thể:

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy

trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện và

khung phân tích hình thành chiến lược.

Phương pháp phân tích tổng hợp áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh

và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình

thành chiến lược.

Phương pháp thống kê; so sánh được áp dụng trong việc thu thập, xử lý các số

liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong

việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh và phân tích

nội bộ.

Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu

thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Công ty ở

những nội dung cơ bản nhất.

Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện

bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểu

sâu về sản phẩm , về tình hình thị trường kinh doanh nước mắm tại Việt Nam để từ đó

thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó. Ưu điểm của phương pháp này là đơn

giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn

xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ ý chí

chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương pháp này cũng đủ để xây dựng một

chiến lược kinh doanh tốt.

0.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người

làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH SX – TM

– DV Hồng Hưng nói riêng. Cụ thể:

- Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều hành

doanh nghiệp nước mắm nói chung và công ty TNHH SX – TM – DV

Hồng Hưng nói riêng có cái nhìn tổng thể chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp, củng cố kiến thức, kỹ năng xây dựng và trình bày chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Luận văn cung cấp cho công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

một nguồn tài liệu tham khảo tốt, một chiến lược kinh doanh cụ thể

trong giai đoạn 2011-2020, là một giai đoạn có nhiều ý nghĩa đối với

sự phát triển của công ty, với một hệ thống gồm: chiến lược tổng quát

và các chiến lược bộ phận, các giải pháp nhằm thực hiện thành công

chiến lược.

- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân

tích và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng

hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố

nội bộ bên trong doanh nghiệp, xây dựng và phân tích các ma trận

trong khung phân tích hình thành chiến lược.

- Luận văn có kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo cho doanh nghiệp.

0.6. Những hạn chế của luận văn:

Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học vào thực

tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do trình độ, năng lực của

người viết có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót về

phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu. Theo nhận thức của tác giả, luận văn

có những hạn chế như sau:

Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh

nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh, là một vấn đề khó khăn, phức

tạp trong điều kiện hạn chế thông tin về các doanh nghiệp và thời gian có hạn. Vì

vậy, luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm độ tin cậy và độ

chính xác của một vấn đề khoa học.

0.7. Kết cấu của luận văn:

Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghị gồm có 03 chương (ngoài phần

mở đầu và kết luận). Cụ thể:

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn

Chương I: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH SX – TM –

DV Hồng Hưng.

Chương III: Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng

Hưng đến năm 2020.

Phần kết luận

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Mục đích của chương này là trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản

về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

1.1. Chiến lược kinh doanh:

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những

mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng

với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định [12]. Cũng có

thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định

hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển.

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự

xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt

được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng

trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R.

David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo

sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực

của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia

tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương tự.

Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là

nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận

trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:

“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của

doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm

thực hiện các mục tiêu đó”.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, các nghiên cứu về chiến

lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các quy trình chiến lược một cách

chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh. Các công trình nghiên cứu của

M. Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một quy trình

quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp lực cạnh

tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: chi phí, khác biệt hóa và

trọng tâm hóa. Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu

một lĩnh vực hoạt động và phát triển. Khái niệm mới “ Chuỗi giá trị ” giúp các doanh

nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định

chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong

một quá trình thống nhất thực sự đã có chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản

trị chiến lược.

Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt

được mục tiêu đề ra.

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh

chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của

doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một

cách tốt nhất.

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại theo cấp độ chiến lược:

Ta có các chiến lược như sau:

 Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt

được mục tiêu của Công ty.

 Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị

kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt

được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược

nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của Công ty.

 Chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công

ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược

marketing ,…

Phân loại theo phạm vi chiến lược:

Ta có các chiến lược như sau:

 Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập

đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài

và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

 Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing,

chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược

chiêu thị…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một

chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh[3].

Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược:

Ta có các chiến lược như sau:

 Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý

nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không

dàn trải các nguồn lực.

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến

lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình

so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ

dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.

 Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai

phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.

 Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt

mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh[3]:

Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter:

 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh

tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá

của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy

cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.

 Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và

các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh

nhằm thu hút khách hàng.

 Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa.

Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị

phần trên thị trường:

Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị

trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.

Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:

Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị

trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ

vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:

 Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa

khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu

vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay

khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn…

 Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe

dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ

vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí

bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình,

thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ

được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng;

đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay

đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…

 Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm

yếu của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.

 Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một

cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể

tấn công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có

khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.

 Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra

những đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình.

 Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi

mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa,… nhằm

đề phòng những bất trắc của thị trường.

 Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực

vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải.

 Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có

lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị

đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu.

Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị

trường:

Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường

nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng

thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn

chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn

công bên sườn, tấn công đường vòng,….

Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường:

Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm

cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô

phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần,

tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến

cho phù hợp với mình [3].

1.1.3. Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, việc xây dựng và thực

hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:

 Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương

lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo

hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.

 Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng

được các cơ hội - nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt

động của mình, nhận dạng được điểm mạnh - điểm yếu của doanh

nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội - nguy cơ và điểm

mạnh - điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng

tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định

phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định, đó là doanh nghiệp

mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược. Chiến

lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện

tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường

hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược được xây

dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược

cũng thất bại.

Tuy nhiên, nếu chúng ta biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt

những mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành

công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp.

1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh:

Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan

trọng, có liên quan mật thiết với nhau đó là việc xây dựng chiến lược và thực hiện

chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu

trình khép kín với tên gọi mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.1):

 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích

hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.

 Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục

tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn

khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi các nhà quản trị cần có bản lĩnh,

kinh nghiệm và nghệ thuật quản trị cao.

 Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và

kiểm soát kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để

điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường [1].

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Thực hiện việc phân tích môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Xác định sứ mạng mục tiêu

Thông tin phản hồi

Phân phối các nguồn lực

Đo lường và đánh giá kết quả

Đề ra các chính sách

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược

Chú thích:

(1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược;

(2) Giai đoạn thực hiện chiến lược;

(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược.

“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006”

1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động

của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược

sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là

cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành

nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là

phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.

1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là

xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết

quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và

quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.

Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục

tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một

Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy

động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng khách hàng

là ai,…

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp

và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp

với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng

và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp.

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài:

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong

một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên trong) và

các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trường

bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát

nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp [1].

Hình 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

Môi trường bên trong

Phân tích các yếu tố môi trường bên trong:

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động

tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh

nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất

hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các yếu tố có

tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền sản xuất lạc

hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,…

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm

mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của

doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra

lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào

đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận

dụng tiếp theo,…

Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của

doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động

xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra

yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay,

yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,…

Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

 Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn

nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát

triển nguồn nhân lực…

 Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính,

quản trị tài chính, hệ thống kế toán…

 Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ

sản xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản

xuất…

 Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản

xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân

lực, quản lý nguyên vật liệu…

 Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như nghiên cứu phát triển

thị trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi…

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài[1]:

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác

động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh

nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết

kinh tế vĩ mô của Nhà nước,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa

đối với doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh tranh

mới; giá cả vật tư tăng cao …

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội

và nguy cơ của doanh nghiệp.

Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên

ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những

yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ

hội nào cần tận dụng tiếp theo,…

Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường

bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình

kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác

động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm

tiếp theo,…

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô.

 Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như:

Kinh tế, chính trị, khoa học kỹ thuật…

 Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong

nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực

cạnh tranh. Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh,

chính là mô hình năm cạnh tranh của M. Porter.

Theo sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu

năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành;

áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và

áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mô hình năm yếu tố cạnh

tranh của M. Porter)

Hình 1.3. Sơ đồ mô hình năm yếu tố cạnh tranh của M. Porter

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp

lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị

trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng

tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu

khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển

đổi nhà cung cấp (Switching Cost).

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc

đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc

lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy

mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung

cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực

đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ

chức.

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt

động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

o Khách hàng lẻ

o Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,

dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua

quyết định mua hàng.

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực

cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành.

o Quy mô

o Tầm quan trọng

o Chi phí chuyển đổi khách hàng

o Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có

thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào

hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về

giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam rất khó xâm nhập vào các thị

trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong

ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,

áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

 Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu

như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp

trong ngành.

 Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia

nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.

 Kỹ thuật

 Vốn

 Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối,

thương hiệu, hệ thống khách hàng ...

 Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu

vào ( Bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng

chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu

so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các

yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới

sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành

với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau

tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các

yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ.

 Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối

thủ cạnh tranh...

 Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán.

 Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh

tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ

khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại.

 Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh

nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh-

Có thể coi là độc quyền).

 Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào

cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của

doanh nghiệp trở nên khó khăn.

 Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

 Ràng buộc với người lao động

 Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan

 Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

Áp lực từ các bên liên quan mật thiết:

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng theo

Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật

thiết [13].

 Chính phủ

 Cộng đồng

 Các hiệp hội

 Các chủ nợ, nhà tài trợ

 Cổ đông

 Complementor (Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung

cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để

cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác có

thể soạn thảo văn bản để bán được hàng ...)

1.2.4. Thiết lập chiến lược kinh doanh:

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một

quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai đoạn

kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định [1].

Khung phân tích hình thành chiến lược được thể hiện (Hình 1.4):

Hình 1.4: Khung phân tích hình thành chiến lược.

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp

Giai đoạn nhập vào: bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài (EFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh

tranh. Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc

hình thành các chiến lược.

Giai đoạn kết hợp: Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng nhất được sử dụng

là ma trận SWOT (Bảng 1.5). Bên cạnh đó, có thể sử dụng ma trận vị trí chiến lược và

đánh giá hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma

trận bên trong – bên ngoài (IE) và Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra

các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong

và bên ngoài quan trọng.

Giai đoạn quyết định: Sử dụng thông tin có được từ giai đoạn nhập vào để đánh

giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ

được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Biểu

thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở

khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt.

Quy trình lựa chọn chiến lược gồm 4 bước: (1) nhận biết chiến lược hiện thời

của doanh nghiệp; (2) tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) lựa chọn chiến

lược kinh doanh và (4) đánh giá các chiến lược đã lựa chọn. Việc phân tích các yếu tố

khách quan và chủ quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược. Một điều

hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là

một công cụ quan trọng nhưng không phải duy nhất.

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như

 Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục

tiêu kinh doanh đề ra.

 Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp

doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.

 Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu.

 Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã

chọn:

 Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản

phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu

mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho

đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt

được mục tiêu của doanh nghiệp.

 Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương

thức thanh toán để đáp ứng yêu cầu khách hàng.

 Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối

để đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh

nhất.

 Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây

dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp

nhằm thu hút được nhiều khách hàng.

1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh,

quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập. Hay

nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Công ty để thực hiện

thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp.

 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

 Phân bổ nguồn lực tài chính

 Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập:

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã

hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt

được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh

doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các

bước như sau:

 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi

chính thức triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước,

chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh

nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận.

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn

thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết,

những thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung

kịp thời.

1.3. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược quản trị kinh doanh:

Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả

vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1)

cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận

EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuôc hoàn toàn vào nhận

định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể

được giải thích do tính thời điểm - những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những

khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ

làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay

đổi kết quả của các bước tiếp theo.

1.4. Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược quản

trị kinh doanh:

Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong quy trình xây dựng chiến lược

kinh doanh được đề cập ở {1.2}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến

chuyên gia - Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, giảng dạy về chiến lược

kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp nước mắm tại Việt Nam.

Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh mục

các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến

kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố.

Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia.

Việc xin ý kiến được thực hiện với khoảng 10 chuyên gia.

Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu, trong đó

chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô (biến a), các yếu tố vi mô (biến b), các

yếu tố nội bộ (biến c) có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu

tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (biến d).

Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng (Interval scale) gồm 5 bậc: Từ 1- Hoàn

toàn không quan trọng, đến 5- Rất quan trọng nhằm phát biểu đánh giá của các

chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố.

Kết quả xin ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng

đến kết quả SXKD của doanh nghiệp (được tổng hợp phân tích bằng công cụ:

Analysis/ Scale/...) phản ánh ý kiến của các chuyên gia thông qua điểm (giá trị) mức

độ quan trọng trung bình (mean) của các yếu tố. Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố

trong các ma trận EFE; IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh được xác định bằng điểm

mức độ quan trọng trung bình của yếu tố đó chia cho tổng số điểm trung bình của

tất cả các yếu tố trong ma trận.

1.5. Các công cụ sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp:

1.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE:

Khái niệm:

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có

ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố đe dọa

đến Công ty.

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn

hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh.

Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan Số điểm Phân loại chủ yếu trọng quan trọng

Yếu tố 1

Yếu tố 2

…

Yếu tố n

Tổng cộng xx

Cách xây dựng ma trận:

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EFE:

 Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện

trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài.

 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (Rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan

trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành

kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số điểm phân loại cho tất cả

các yếu tố phải bằng 1,0.

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành

công để cho thấy cách thực mà chiến lược hiện tại của doanh

nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 1 – là phản ứng ít, 2 – là

phản ứng trung bình, 3 – là phản ứng trên trung bình và 4 – là phản

ứng tốt nhất.

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại

của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để

xác định tổng số điểm của doanh nghiệp.

Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: cao nhất 4,0; trung bình 2,5

và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến

lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi

trường.

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang nắm

bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài. Nếu tổng số

điểm là 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểm soát

được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

1.5.2. Ma trận các yếu tố bên trong:

Khái niệm:

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có

ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của

Công ty.

Cách xây dựng ma trận: Việc thiết lập cũng bao gồm năm bước như với ma trận

EFE, tuy nhiên, ở đây đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây

dựng chiến lược.

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi bên trong (IFE) có ảnh hưởng đến hoạt

động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố

bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay

100%.

Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các

yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.

Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số

với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng

số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là

1, trung bình là 2,5 điểm.

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang có

nhiều điểm mạnh về nội bộ và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là

1 thì cho thấy Công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của

mình.

Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Mức độ Số điểm Các yếu tố bên quan Phân loại quan trong trọng trọng

Yếu tố 1

Yếu tố 2

……

Yếu tố n

Tổng cộng x

1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan

trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng

có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận các yếu tố bên ngoài ở

chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp chẳng hạn như: năng lực tài chính, khả năng cạnh tranh về giá bán sản phẩm,

chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân

loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các doanh

nghiệp này cũng được tính toán. Các mức phân loại và tổng số điểm quan trọng của

các công ty này được so sánh với một công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung

cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện

như bảng dưới đây:

Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

DN X DN Y DN Z Mức Các độ Điểm Điểm Điểm yếu TT quan Hạng quan Hạng quan Hạng quan tố trọng trọng trọng trọng

Yếu

tố 1

Yếu

tố 2

…

Yếu

tố n

Xx yy zz Tổng

số

điểm

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM:

Bảng 1.4. Ma trận QSPM

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)

Ma trận QSPM sử dụng thông tin có được từ 3 ma trận trong giai đoạn 1 và 5 ma

trận trong giai đoạn 2 (Khung phân tích hình thành chiến lược), từ đó đánh giá khách

quan các chiến lược có thể thay thế.

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả

các chiến lược ở giai đoạn 2.

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước sau:

 Liệt kê các yếu tố S, T, O, W được lấy từ ma trận EFE, IFE.

 Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.

 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược

thay thế cần xem xét.

 Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh

giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít , 3 khá hấp

dẫn và 4 rất hấp dẫn.

 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân

số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

 Bước 6: tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược.

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

Thông thường có nhiều “phương án” chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có

thể lựa chọn như đã trình bày. Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách độc

lập hoặc kết hợp thực hiện với các chiến lược khác.

1.5.4. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố

môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những

chiến lược kinh doanh như sau:

Bảng 1.5. Ma trận SWOT

MA TRẬN Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

(Liệt kê những (Liệt kê những SWOT (Của

cơ hội) nguy cơ) công ty X)

Điểm mạnh(S)

(Liệt kê các Các chiến lược Các chiến lược

điểm mạnh của S - O W - O

doanh nghiệp)

Điểm yếu (W)

(Liệt kê các Các chiến lược Các chiến lược

điểm yếu của S -T W - T

doanh nghiệp)

Điểm mạnh (Strong):

Đó là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất

kinh doanh, như: Nguồn nhân lực có chất lượng cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh,

công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng… Để phát huy các thế mạnh của mình,

doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó đánh giá xem thế mạnh hay năng

lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào.

Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lược

mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong

các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh

tranh, được khách hàng đánh giá cao. Theo David Collis và Cynthia Montgomery,

năng lực cốt lõi được đánh giá ở các yếu tố sau:

 Đối thủ khó sao chép hay bắt chước

 Lợi thế tồn tại lâu dài

 Phù hợp với doanh nghiệp

 Bền vững

 Thực sự là ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác

Điểm yếu (Weak):

Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp cũng luôn tồn tại những điểm yếu.

Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối

thủ khác, như: công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, hay nguồn vốn hạn hẹp,… Cũng

như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét xem

điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đưa ra

phương pháp khắc phục.

Các yếu tố môi trường bên ngoài:

Đó là các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp có thể tác

động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp, nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho

doanh nghiệp.

Cơ hội (OPPORTUNITY):

Đó là các yếu tố thuận lợi từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể tận

dụng để phát triển như: nhu cầu gia tăng, chính sách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa

học kỹ thuật…

Nguy cơ (THREATEN):

Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có khả năng đe dọa sự phát triển của

doanh nghiệp như: Gia tăng cạnh tranh, Nhà nước thay đổi chính sách, giá nguyên vật

liệu biến động…

Các chiến lược từ ma trận SWOT:

KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội môi trường bên ngoài.

KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh hay giảm các nguy cơ.

KẾT HỢP W - O : Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục yếu kém bên

trong.

KẾT HỢP W - T : Những chiến lược phòng thủ để giảm đi điểm yếu bên trong,

né tránh các nguy cơ bên ngoài.

1.5.5. Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh

doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ

thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai

cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp.

Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh

doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh

doanh phù hợp như sau:

 Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù

hợp.

 Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố

môi trường bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiện

thực, hoặc mục tiêu không tương xứng.

 Thu thập và phân tích các thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của

đơn vị để khai thác cũng như những điểm yếu cần khắc phục.

 Đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trên thị trường.

 Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn nên chỉ tập trung vào những

chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống

nhất, đồng bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện.

Kết luận chương I:

Mục đích của chương này là đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh,

định nghĩa các thuật ngữ, và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng, thực hiện,

kiểm tra và đánh giá một chiến lược kinh doanh cấp công ty một cách hoàn chỉnh, một

mô hình hợp nhất thực tiễn của các quá trình quản trị chiến lược. Có thể nói việc vận

dụng các kiến thức, công cụ và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh

doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện

nay.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM-DV

HỒNG HƯNG

Mục đích của chương này là phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh (bao

gồm các cơ hội – nguy cơ, điểm mạnh – điểm yếu) và mức độ ảnh hưởng của chúng

đến kết quả SXKD của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng, biểu hiện thông qua

các ma trận: ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận các yếu tố bên trong (IFE);

ma trận hình ảnh cạnh tranh. Làm cơ sở dữ liệu cho việc xây dựng ma trận SWOT

phục vụ cho quá trình hình thành các chiến lược của Công ty TNHH SX – TM – DV

Hồng Hưng.

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH SX- TM- DV Hồng Hưng:

2.1.1. Giới thiệu về công ty:

Công ty TNHH SX-TM-DV Hồng Hưng với tiền thân là doanh nghiệp tư nhân

sản xuất nước mắm Hồng Đức, được thành lập vào năm 1993. Doanh nghiệp tư nhân

sản xuất nước mắm Hồng Đức có quan hệ gia đình truyền thống với doanh nghiệp

Hồng Đài, Hồng Đại ngày nay.

Công ty TNHH SX-TM-DV Hồng Hưng được thành lập vào đầu năm 2010 tại

thị trấn Dương Đông, Phú Quốc, Kiên Giang với mục tiêu phát triển các sản phẩm

nước mắm truyền thống, tạo kênh phân phối và xây dựng thương hiệu riêng biệt, độc

lập với các doanh nghiệp cùng ngành.

Trước năm 2009, công ty tập trung vào cung cấp nước mắm sỉ dưới dạng quy

cách 20 lít/can cho các công ty sản xuất nước mắm đóng chai tại Việt Nam. Đến năm

2009 thì bắt đầu có kế hoạch và chiến lược xây dựng thương hiệu riêng cho công ty,

do trong giai đoạn này, thị trường nước mắm xuất hiện nhiều thay đổi và hàng loại

các công ty lớn nhảy vào để chiếm lĩnh thị trường của nước mắm truyền thống.

Vẫn với cơ bản là cung cấp nước mắm sỉ cho các doanh nghiệp trong và ngoài

nước, bên cạnh đó, công ty tập trung nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới trong

nước mắm cũng như trong lĩnh vực thực phẩm để đa dạng hóa ngành nghề, hạn chế

các rủi ro cũng như chủ động trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình.

2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức:

Hiện tại lực lượng cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH SX-TM-DV

Hồng Hưng khoảng 60 người, đa số đã được đào tạo về cơ bản, tuy nhiên chất

lượng nguồn nhân lực là khá yếu, khó có thể đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh

doanh trong tương lai, bên cạnh đó do khâu quản lý còn nhiều yếu kém nên chưa

khai thác hết tiềm lực của ngành.

Do đặc trưng của huyện đảo vùng xa, từ lúc trước đến nay, việc tuyển dụng và

đào tạo nhân sự tại công ty gặp nhiều vấn đề khó khăn, nguồn nhân lực hạn chế, chế

độ đãi ngộ cho nhân viên chưa tốt.

Cơ cấu tổ chức của Công ty như Hình 2.1 dưới đây:

Hình 2.1. Sơ đồ nhân sự của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty TNHH

Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng.

2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài:

2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố như kinh tế, chính trị, pháp luật, dân

số, tài nguyên, môi trường…ở đây chúng ta chỉ quan tâm phân tích các yếu tố vĩ mô

có tác động đến sản xuất kinh doanh của ngành, bao gồm các yếu tố sau:

2.2.1.1.1. Các yếu tố chính phủ và chính trị:

Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, mở rộng quan

hệ đối ngoại theo hướng “đa dạng hóa, đa phương hóa”, quan hệ kinh tế ngày càng

mở rộng, tham gia vào nhiều các tổ chức kinh tế quốc tế củng cố vị thế của Việt

Nam trên trường quốc tế. Đảng và nhà nước đã và đang có những chính sách phù

hợp để tập trung phát triển kinh tế - xã hội với sự tham gia của các thành phần kinh

tế theo định hướng XHCN, nhằm duy trì tỉ lệ tăng trưởng GDP với tốc độ cao trong

thời gian tới.

Quốc hội và chính phủ đang điều hành nền kinh tế một cách năng động và

hiệu quả, cam kết mạnh mẽ đối với tiến trình cải cách hành chính, cải cách toàn

diện nền kinh tế - xã hội, xay dựng môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện,

hiệu quả hơn. Hệ thống pháp luật tiếp tục được xây dựng và sửa đổi hoàn chỉnh.

Tuy nhiên tình trạng suy thoái về đạo đức, lối sống, tình trạng tham nhũng, lãng phí

trong một bộ phận cán bộ công chức còn tồn tại, việc đấu tranh với các tệ nạn này

còn gặp nhiều khó khăn, thử thách.

Trong các quan hệ song phương và khu vực bên cạnh các yếu tố tích cực vẫn

còn tồn động một số các bất đồng; tranh chấp khu vực biển Đông còn tiếp tục diễn

biến phức tạp, liên quan đến nhiều nước, chủ quyền lãnh thổ của quốc gia vẫn tiềm

ẩn những nguy cơ bị đe dọa. Ở trong nước, sự chống phá của các thế lực thù địch

chưa phải đã chấm dứt. Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế chúng ta vẫn cần phải

tiếp tục xây dựng quân đội chính quy, hiện đại đáp ứng được yêu cầu xây dựng và

bảo vệ tổ quốc.

Chính sách của Nhà nước và ngành nước chấm:

Vì vai trò mang ý nghĩa truyền thống và đặc trưng cho kinh tế vùng của Việt

Nam nên Nhà nước luôn quan tâm đặc biệt đến sự phát triển của ngành nước chấm,

trong đó có lãnh vực sản xuất nước mắm luôn được quan tâm tạo điều kiện thuận lợi

cho phát triển. Để bảo hộ ngành sản xuất nước nắm, Nhà nước đã ra quyết định quy

định về địa lý đối với các công ty sản xuất nước mắm, theo đó, các công ty với

thương hiệu nước mắm Phú Quốc hoặc Phan Thiết thì bắt buộc phải thực hiện đóng

chai tại các địa phương này. Đồng thời Nhà nước cũng khuyến khích xuất khẩu

nước mắm ra nước ngoài bằng cách hỗ trợ tư vấn và tài chính để thực hiện xuất

khẩu loại sản phẩm này.

2.2.1.1.2. Các yếu tố kinh tế:

Nước ta đã và đang hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế khu vực và thế giới, đã

và đang tạo nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Tình hình suy thoái

kinh tế có tác động trực tiếp đến các nền kinh tế, trong đó có Việt Nam, ngành nước

mắm của Việt Nam. Nền kinh tế của Việt Nam hiện đang là nền kinh tế có độ mở

lớn và tốc độ mở nhanh, do đó dễ bị ảnh hưởng từ những biến động của thị trường

thế giới.

Môi trường kinh doanh tại Việt Nam:

Theo báo cáo thường niên của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

(VCCI) và Ngân hàng Thế giới (WB) công bố, Việt Nam đã có những cải thiện về

môi trường kinh doanh trong năm 2010, tiến 10 bậc so với năm 2009 (đứng thứ

78/183 nước) và đứng thứ 4 trong số 10 nền kinh tế cải cách nhiều nhất về mức độ

thuận lợi của môi trường kinh doanh. Trong đó phải kể đến là tốc độ tăng trưởng

kinh tế đạt mức cao 6,78%; tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 25,5% so với năm 2009.

Ngoài ra, việc cải thiện môi trường pháp lý với những thay đổi quan trọng liên

quan đến gia nhập thị trường, quản trị doanh nghiệp cụ thể là sự ra đời của Nghị

định 43 về đăng ký kinh doanh và một số văn bản luật liên quan đến doanh nghiệp

bắt đầu có hiệu lực. Có thể nói nhờ môi trường kinh doanh được cải thiện, số lượng

DN đăng ký mới tiếp tục gia tăng. Tính đến hết năm 2010, tổng số DN đăng ký

thành lập đã đạt 544.394 DN vượt mục tiêu đề ra của Chính phủ là 500.000 DN.

Tình hình kinh tế Việt Nam 06 tháng đầu năm 2011:

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) 6

tháng đầu năm 2011 ước tính tăng 5,57% so với cùng kỳ năm 2010, trong đó quý I

tăng 5,43%; quý II tăng 5,67%.

Về chỉ số giá tiêu dùng (CPI), nhìn chung CPI tháng 6/2011 vẫn tiếp tục tăng

nhưng tốc độ tăng chậm lại và là mức tăng thấp nhất trong 6 tháng đầu năm. Cụ thể,

CPI tháng 6/2011 tăng 13,29% so với tháng 12/2010 và tăng 20,82% so với cùng kỳ

năm trước. Như vậy, tính bình quân 6 tháng, chỉ số CPI tăng 16,03% so với bình

quân cùng kỳ năm ngoái.

Kim ngạch hàng hóa xuất khẩu trong 6 tháng đạt 42,3 tỷ USD, tăng 30,3% so

với cùng kỳ năm trước. Nếu không kể tái xuất vàng thì kim ngạch hàng hóa xuất

khẩu 6 tháng đầu năm tăng 33,2% so với cùng kỳ năm 2010.

Hầu hết các mặt hàng xuất khẩu chủ lực đều có kim ngạch tăng cao so với

cùng kỳ năm trước, trong đó hàng dệt may đạt 6,1 tỷ USD; dầu thô đạt 3,4 tỷ USD;

giày dép đạt 3 tỷ USD; hàng thủy sản đạt 2,6 tỷ USD; gạo đạt 2 tỷ USD…

Về nhập khẩu, 6 tháng đầu năm, kim ngạch hàng hóa nhập khẩu đạt 49 tỷ

USD, tăng 25,8% so với cùng kỳ năm 2010. Như vậy, tính chung 6 tháng, chúng ta

vẫn nhập siêu đến 6,7 tỷ USD. Trong đó, hàng hoá nhập khẩu từ Trung Quốc tiếp

tục dẫn đầu với con số ước tính 11 tỷ USD, tăng 20,5% so với cùng kỳ 2010.

Tổng cục Thống kê đánh giá, trong 6 tháng đầu năm, nền kinh tế duy trì được

tốc độ tăng trưởng hợp lý với mức tăng quý II cao hơn quý I. Chỉ số giá tiêu dùng

những tháng cuối quý II tăng chậm lại và có xu hướng giảm dần. Sản xuất một số

ngành, lĩnh vực đạt khá.

Tuy nhiên, mức lạm phát tuy đã giảm nhưng vẫn ở mức cao; sản xuất kinh

doanh còn gặp khó khăn do lãi suất vay tín dụng cao và ảnh hưởng bởi sự tăng giá

nguyên liệu đầu vào; nhập siêu vẫn ở mức cao; thu hút đầu tư nước ngoài có xu

hướng giảm.

Trước đó, trong báo cáo gửi Ủy ban Kinh tế của Quốc hội, Bộ Kế hoạch và

Đầu tư cho rằng, khu vực sản xuất kinh doanh đã và đang chịu ảnh hưởng của lạm

phát, lãi suất cao làm chi phí đầu vào tăng cao tác động đến sản xuất kinh doanh.

Lợi nhuận của nhiều doanh nghiệp sụt giảm, một số doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và

phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh.

Giai đoạn 06 tháng đầu năm 2011 (theo tổng cục thống kê)

Một số chỉ tiêu chủ yếu 6 tháng đầu năm 2011 (tăng/giảm) so với cùng kỳ năm

2010 (%) (Bảng 2.1)

Tổng sản phẩm trong nước +5,57

Giá trị sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản +3,7

Giá trị sản xuất công nghiệp +14,3

Chỉ số sản xuất công nghiệp +9,7

Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu +22,6 dùng

Tổng kim ngạch xuất khẩu +30,3

Tổng kim ngạch nhập khẩu +25,8

Khách quốc tế đến Việt Nam +18,1

Vốn đầu tư ngân sách nhà nước thực hiện so với kế 38,8 hoạch năm

Chỉ số giá tiêu dùng bình quân 6 tháng đầu năm 2011 +16,03 so với cùng kỳ năm 2010

Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu 06 tháng đầu năm 2011

Trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam phát triển với tốc độ khá cao, tuy

nhiên có dấu hiệu chậm lại trong vòng vài năm trở lại đây. Tuy nhiên, mặc dù tình

hình kinh tế như vậy, ngành thực phẩm nói chung cũng như nước mắm nói riêng

vẫn tăng trưởng đều với tỉ lệ từ 15-22% mỗi năm.

2.2.1.1.3. Các yếu tố tự nhiên – xã hội:

Việt Nam có vị trí tại trung tâm giao lưu văn hóa, kinh tế Bắc – Nam, và Đông

– Tây, có vị trí chiến lược đặc biệt quan trọng trong khu vực Đông Nam Á, lãnh thổ

có bờ biển dài, có tiềm năng kinh tế biển to lớn. Các yếu tố tự nhiên của Việt Nam

được đánh giá là khá thuận lợi để phát triển nền kinh tế bền vững trong thế kỷ 21.

Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý phù hợp cho sự phát triển công nghiệp, nông nghiệp,

dịch vụ.

Xã hội Việt Nam với nền tảng văn hóa Á Đông đang chuyển biến theo hướng

kết hợp hài hòa giữa hiện đại và đậm đà bản sắc dân tộc. Sự giao lưu học hỏi với thế

giới bên ngoài ngày càng được mở rộng. Sự phát triển mạnh mẽ của kỹ thuật – công

nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thúc đẩy xã hội Việt Nam ngày

càng hòa nhập vào cộng đồng quốc tế. Với dân số gần 90 triệu người, cơ cấu dân số

trẻ, thông minh và tràn đầy nhiệt huyết, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao hứa

hẹn một thị trường tiêu thụ tiềm năng.

Tình hình dân số: Theo Tổng Cục Thống Kê, dân số Việt Nam từ giai đoạn

2009 đến 2020 được trình bày như bảng 2.2 bên dưới

Bảng 2.2 Dự báo dân số Việt Nam giai đoạn 2009-2049

Theo Tổng cục Thống kê, dân số Việt Nam sẽ đạt 95,3 triệu người vào năm

2019 và 108,7 triệu vào năm 2049.

Theo dự báo dân số 2009 - 2049, với phương án mức sinh trung bình, dân số

Việt Nam sẽ đạt 95,3 triệu người vào năm 2019; 102,7 triệu người vào năm 2029 và

108,7 triệu vào năm 2049.

Cũng theo kết quả phân tích về cấu trúc tuổi và giới tính, Việt Nam đã bước

vào thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”, bắt đầu vào khoảng năm 2007 và theo dự báo sẽ

kết thúc vào năm 2041.

Bên cạnh đó, Việt Nam cũng bắt đầu bước vào thời kỳ già hóa dân số, chỉ số

già hóa được tính bằng số người từ 60 tuổi trở lên trên trẻ em dưới 15 tuổi - đã tăng

từ 16,6 vào năm 1979 lên 35,5 năm 2009. Cùng với cơ hội cơ cấu dân số vàng, Việt

Nam cũng cần ứng phó với sự già hóa dân số để đảm bảo an sinh xã hội và chăm

sóc y tế cho người già, đặc biệt là người già trong nhóm hộ nghèo, người già tàn tật

ở các vùng nông thôn.

Theo mức tăng của dân số Việt Nam trong giai đoạn 2010-2020, sản lượng

nước mắm tiêu thụ trên toàn quốc cũng sẽ tăng theo mức tăng dân số.

Sản xuất thuỷ sản năm 2010 tăng trưởng khá, cả năm đạt 4,98 triệu tấn, tăng

4,8% so với 2009, trong đó sản lượng thủy sản nuôi trồng đạt 2.671 nghìn tấn, tăng

4%.

Nét mới của năm 2010 là các địa phương tiếp tục thực hiện chủ trương chuyển

đổi và mở rộng diện tích nuôi trồng thủy sản theo hướng đa canh, đa con kết hợp,

nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế và bảo đảm môi trường sinh thái bền vững.

Khai thác thủy sản đạt kết quả khả quan với sản lượng đạt 2.310 nghìn tấn,

tăng 4,7% so với năm trước, trong đó khai thác biển tăng 4,9%.

(Theo www.tapchicongsan.org.vn).

Tổng sản lượng khai thác 05 tháng đầu năm 2011 đạt 1029,8 nghìn tấn, tăng

1,4% so với cùng kì năm 2010, trong đó sản lượng khai thác biển ước đạt 959,2

nghìn tấn (theo báo cáo của Bộ NN & PTNT số 1686/BC-BNN-VP).

Vùng biển Việt Nam và Thái Lan được coi là nơi tập trung các chủng loại cá

cơm trên thế giới (chiếm 80%). So về trữ lượng, cá cơm của Thái Lan chỉ bằng 2/3

Việt Nam; về chủng loại, Thái Lan cũng ít loại cá cơm quý hơn Việt Nam.

Cá cơm nước ta tập trung chủ yếu ở các tỉnh miền Trung và Nam bộ, đặc biệt

ở các vùng biển Nha Trang, Vũng Tàu, Phan Thiết, Phú Yên, Quảng Ngãi, Phú

Quốc... Ở vùng biển miền Trung, cá cơm ruồi là loại có trữ lượng đánh bắt lớn nhất,

tiếp theo là cá cơm trắng, cá cơm săng. Được biết, sản lượng cá cơm có năm lên đến

hàng ngàn tấn, trong đó cá cơm ruồi chiếm 60-65%, cá cơm trắng 20-25%. Phan

Thiết là vùng có trữ lượng cá cơm lớn, có đêm ngư dân đánh bắt được tới 40 tấn.

Do kích cỡ lớn, cá cơm ở đây được thị trường Trung Quốc, Nga rất ưa chuộng. Đặc

biệt, các tỉnh miền Trung nước ta còn có cá cơm mồm. Có thể nói, về tiềm năng

khai thác cá cơm ở vùng biển nước ta là tương đối lớn;

2.2.1.1.4. Môi trường khoa học công nghệ:

Xu hướng nghiên cứu và ứng dụng khoa học – công nghệ phát triển mạnh mẽ,

đặc biệt là công nghệ hóa, tự động hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh; trong

hoạt động nghiên cứu, thiết kế, quản trị sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Trong những năm qua nền khoa học công nghệ thực phẩm của thế giới và

trong nước phát triển mạnh mẽ, các dòng sản phẩm nước mắm mới được ra đời với

những tính năng vượt trội so với các thế hệ trước.

Trong khoảng hơn 10 năm trở lại đây, Nhà nước cũng như các doanh nghiệp

tư nhân đã đầu tư tập trung phát triển công nghệ trong lĩnh vực chế biến thực phẩm,

sử dụng công nghệ tiên tiến để phát triển các ngành sản xuất truyền thống tại Việt

Nam.

Đối với lĩnh vực sản xuất nước mắm, kỹ thuật, công nghệ và tiêu chuẩn đã

được cải tiến rất nhiều, mức độ tự động hóa cao hơn, năng xuất cao hơn. Rõ ràng

môi trường khoa học công nghệ đang rất thuận lợi cho các doanh nghiệp đổi mới

công nghệ sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Cụ thể trong lĩnh vực sản xuất nước mắm đóng chai, theo các chuyên gia kỹ

thuật trong nước, hiện nay trên thị trường tồn tại hai dạng nước mắm đóng chai: đa

số là các sản phẩm nước mắm đã được pha chế lại, đây là các sản phẩm đã được pha

loãng, thêm phụ gia như điều vị, đường …; loại còn lại là nước mắm cốt truyền

thống đóng chai (như các thương hiệu Hồng Hạnh, Hưng Thịnh, nước mắm Con Cá

Vàng …), khó khăn của dòng nước mắm này là hiện tượng nước mắm bị lắng muối

do độ bão hòa muối trong nước mắm cốt. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã

và đang đầu tư khắc phục hiện trạng lắng muối như trên.

2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô:

2.2.1.2.1.Tổng quan thị trường nước mắm Việt Nam:

Trên thị trường nước chấm hiện nay, nước mắm chiếm một thị phần khá lớn

bởi nó là một món gia vị truyền thống của người Việt Nam và rất hợp khẩu vị với

phần lớn dân cư trên đất nước này.

Theo một điều tra mới đây của Tổng cục Thống kê (2009), mỗi năm thị trường

Việt Nam cần hơn 200 triệu lít nước nắm. Với hơn 95% hộ gia đình tại Việt Nam sử

dụng nước mắm để chấm, ướp và nấu trong các bữa ăn quanh năm thì đây quả là

một thị trường hấp dẫn. Đó cũng chính là lý do chúng tôi chọn nước mắm làm sản

phẩm để chinh phục người tiêu dùng.

Nước mắm có một lịch sử lâu dài tại Việt Nam. Rất nhiều các bí mật của việc

làm của nước mắm là truyền thống gia đình từ các phần của lịch sử Việt Nam tại

Phú Quốc và Phan Thiết.

Tuy nhiên hiện nay trên thị trường Việt Nam có đến 75% sản phẩm nước mắm

là giả, nhà sản xuất nhập nước mắm cốt về và sau đó tiến hành pha với nước muối,

thêm hóa chất bảo quản, màu, mùi và đóng chai, sau đó phân phối ra thị trường.

Với thực tế như vậy, đây là cơ hội rất tốt cho những nhà sản xuất nước mắm

đề cao yếu tố chất lượng, từ đó chiếm được sự tin cậy của người tiêu dùng trên thị

trường nước chấm Việt Nam.

Theo Euromonitor thống kê vào tháng 11-2010, một số số liệu về thị trường

nước mắm của Việt Nam như bên dưới:

Bảng 2.3. Sản lượng nước mắm thị trường Việt Nam 2005-2010 (đơn vị 1000 tấn)

THỜI GIAN

SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM NƯỚC MẮM 2005 109.9 2006 122.0 2007 137.8 2008 155.1 2009 172.1 2010 189.3

Bảng 2.4. Sản lượng nước mắm thị trường Việt Nam 2005-2010 (đơn vị tỉ VND)

THỜI GIAN

2005 3267.4 2006 3659.5 2007 4208.4 2008 4965.9 2009 5785.3 2010 6653.1 GIÁ TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM NƯỚC MẮM

(Trích nguồn số liệu theo phụ lục: Sauces, Dressings and Condiments –

Euromonitor, tháng 11-2010)

Trong số liệu market phía trên, dễ thấy tỉ lệ tăng trưởng tính theo giá trị của

riêng nước nắm trong giai đoạn 2005-2010 đạt trung bình 15.3%, năm 2010 so với

năm 2005 tăng tới 103,5%. Đây là tỉ lệ tăng tương đối cao trong ngành nước chấm.

Bảng 2.5. Tỉ lệ tăng trưởng thị trường nước mắm tại Việt Nam (theo sản lượng):

2009/2010 Tổng 2005-2010 TỈ LỆ TĂNG TRƯỞNG (%) 10.0 GIAI ĐOẠN SO SÁNH Trung bình 2005- 10 11.5 72.3

Bảng 2.6. Tỉ lệ tăng trưởng thị trường nước mắm tại Việt Nam (theo giá trị):

2009/2010 TỈ LỆ TĂNG TRƯỞNG (%) 15.0 GIAI ĐOẠN SO SÁNH Trung bình 2005- 10 15.3 Tổng 2005- 2010 103.6

(Trích nguồn số liệu theo phụ lục: Sauces, Dressings and Condiments –

Euromonitor, tháng 11-2010)

Tỉ lệ tăng trưởng của thị trường tính theo giá trị sản phẩm tương đối cao hơn

so với tăng trưởng tính theo sản lượng. Điều này phản ánh qua giai đoạn 2005-2010,

giá trị của sản phẩm nước mắm ngày càng tăng cao, tăng nhanh hơn so với tốc độ

tăng sản lượng.

Căn cứ vào tốc độ tăng trưởng và sản lượng trong giai đoạn 2005-2010,

Euromonitor đưa ra sản lượng dự trù cho nước mắm tại Việt Nam trong giai đoạn

2010-2015 như bên dưới:

Bảng 2.7: Dự trù sản lượng nước mắm thị trường Việt Nam giai đoạn 2010- 2015 (ĐƠN VỊ 1000 TẤN)

THỜI GIAN

2013 228.7 2012 216.7 2011 204.5 2014 240.1 2010 189.3 DỰ TRÙ SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM 2015 250.9 NƯỚC MẮM (Trích nguồn số liệu theo phụ lục: Sauces, Dressings and Condiments –

Euromonitor, tháng 11-2010)

2.2.1.2.2. Thị trường sản phẩm nước mắm:

Giới thiệu về sản phẩm nước mắm: đây là sản phẩm chiến lược, chủ đạo của công ty

TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng.

Giới thiệu về nước mắm cá cơm Phú Quốc:

Việt Nam với hơn 2140 dặm của bờ biển chưa bao gồm các hòn đảo chính, do

đó các sản phẩm thủy hải sản nói chung và các sản phẩm từ cá nói riêng rất phổ

biến và được ưa chuộng với đại đa số người tiêu dùng Việt Nam. Nước mắm là một

loại nước chấm hàng ngày ở Việt Nam và đặc biệt nước mắm từ Phú Quốc được

người tiêu dùng đánh giá rất cao. Trong số các cá biển, cá cơm thường được dùng,

vì chúng có thể được tìm thấy ven biển Vịnh Thái Lan và khu vực phía Nam Trung

Quốc. Phú Quốc đã được biết từ lâu như một trong những vùng có trữ lượng cá cơm

tương đối cao tại Việt Nam. Nước mắm Phú Quốc, từ đó ra đời với một hương vị

độc đáo, đặc trưng và một tỷ lệ khá lớn của protein (40 g/lít).

Nước mắm Phú Quốc, phải được làm từ con cá cơm bắt tại vùng biển Phú

Quốc, cá cơm nơi khác sẽ mang lại chất lượng không giống như loài cá tại vùng đất

này. Do vùng biển này có 1 loại tảo rất đặc trưng làm nguồn thức ăn cho cá nên thịt

cá cơm rất ngon, thơm. Người làm nước mắm lựa chọn nguồn nguyên liệu rất kỹ.

Phải là con cá cơm sọc tiêu, cá cơm than, cá cơm phấn chì. Mùa hè khoảng từ tháng

06-tháng 08 là mùa của những lọai cá cơm trên.

Cá đánh bắt được rửa sạch, loại bỏ tạp chất, rồi trộn ướp muối ngay khi cá còn

tươi. Gài nén ủ chượp vào thùng gỗ, một số loại cây gỗ quý trên rừng, chứ không

ướp vào các bồn xi măng. Đây là theo phương pháp truyền thống, cộng khí hậu,

nguồn nước, môi trường sinh thái… để đủ 12 tháng sẽ cho ra một sản phẩm nước

mắm mà không thể ở đâu cũng làm được. Một đặc tính nữa rất riêng biệt khiến ta

không thể nhầm lẫn nước mắm Phú Quốc với các sản phẩm nước mắm khác là màu

cánh gián đậm, trong và mùi thơm nhẹ rất riêng, vị mặn, vị ngọt có cả vị béo của

đạm đã tạo mùi vị đặc trưng của nước mắm Phú Quốc. Và chỉ có sản xuất ngay tại

trên hòn đảo này, mới cho ra loại nước mắm ngon như thế, dù cùng loại cá cơm,

nguồn nước, tay nghề đó nhưng khi mang vào đất liền hoặc vùng biển khác sản

xuất, chất lượng kém xa so với sản xuất tại đảo.

Hiện nay thị trường trong và ngoài nước rất nhiều các nhãn hiệu mang thương

hiệu nước mắm Phú Quốc . Ước tính hàng năm, cả nước tiêu thụ hàng trăm triệu lít

nước mắm nhãn hiệu Phú Quốc. Thật ra hàng năm hòn đảo này chỉ sản xuất khoảng

20 triệu lít nước mắm. Chính vì vậy, giữa năm 2001, Cục Sở Hữu Trí Tuệ Việt Nam

đã cấp giấy công nhận độc quyền chỉ dẫn địa lý. Và chỉ có nhà thùng sản xuất nước

mắm ngay tại Phú Quốc và đạt một số tiêu chuẩn do Hội nước mắm đưa ra mới

được sở hữu tên gọi này.

Hình 2.2. Quy trình sản xuất nước mắm cá cơm tại Phú Quốc

Đa số các sản phẩm trên thị trường nươc mắm Việt Nam là các sản phẩm thấp

đạm, có độ đạm nhỏ hơn 20. Hiện nay chỉ có một vài nhà sản xuất tập trung dòng

sản phẩm cao đạm truyền thống như Hồng Hạnh, Hưng Thịnh, Hạnh Phúc…

Các sản phẩm phổ biến trên thị trường nước mắm tại Việt Nam:

 Nước mắm Chinsu, Nam Ngư (10-14N): thuộc tập đoàn Masan, gần

đây nhà sản xuất này vừa phân phối ra thị trường sản phẩm nước mắm

Nam Ngư với độ đạm 10 N. Hiện nay, Masan đã xâm nhập thị trường

nước mắm Phú Quốc và đang thâu tóm khoảng 80-90 % nước mắm từ

các nhà thùng tại Phú Quốc. Masan cũng tiến hành xây dựng nhà xưởng

sản xuất nước mắm từ nguồn cá tại Phú Quốc, hiện ước tính khoảng

500 thùng với công suất mỗi thùng từ 15-20 tấn cá. Năng suất của nhà

sản xuất này khoảng từ 70-80 triệu lít/năm

 Nước mắm Knorr: thuộc tập đoàn Unilever Việt Nam, năng suất trung

bình 6 triệu lít mỗi năm, thương hiệu nước mắm Knorr được xuất khẩu

thị trường Mỹ, Canada và tiêu thụ tại Việt Nam thông qua kênh phân

phối từ các siêu thị, đại lý và cửa hàng tạp hóa.

 Nước mắm Hưng Thịnh: thuộc Công Ty TNHH Sản xuất nước mắm

Hưng Thịnh, đây là nhà sản xuất có xuất thân từ Phú Quốc với truyền

thống sản xuất nước mắm lâu đời. Năng lực sản xuất 4,5-5 triệu lít mỗi

năm thông qua các đại lý, cửa hàng tạp hóa. Ngoài ra, nước mắm Hưng

Thịnh còn được xuất khẩu sang các nước Mỹ, Đức, Pháp, Canada...

Nhìn chung, cùng với Công Ty TNHH Bảy Hồng Hạnh, đây là hai nhà

sản xuất đề cao chất lượng nước mắm trên thị trường với độ đạm từ 20-

42 N.

 Nước mắm Hồng Hạnh: Công ty TNHH Bảy Hồng Hạnh, năng lực sản

xuất khoảng 3 triệu lít nước mắm/năm với kênh phân phối bao gồm các

siêu thị, đại lý và cửa hàng tạp hóa. Sản phẩm có độ đạm từ 12N đến 40

 Nước mắm Thanh Hà: Công ty TNHH khai thác thủy sản và chế biến

nước mắm Thanh Hà, năng lực sản xuất khoảng 1 triệu lít/năm thông

qua kênh phân phối siêu thị, cửa hàng bán lẻ và xuất khẩu đi các thị

trường Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Úc, Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Cộng hòa

Séc, Ba Lan, Thụy Điển, Thụy Sĩ…

 Nước mắm Hưng Thành: năng lực sản xuất 1 triệu lít/năm thông qua

các đại lý và cửa hàng bán lẻ, nước mắm Hưng Thành còn được xuất

khẩu qua các thị trường Mỹ, Canada, Đức, Hà Lan, Pháp, Nhật, Úc,

Congo, Maroc...

 Nước mắm Hạnh Phúc: sản xuất nước mắm cô đặc với hàm lượng đạm

50-60N, nước mắm Hạnh Phúc được phân phối thông qua hệ thống siêu

thị, đại lý và xuất khẩu đi các nước Mỹ, Úc, một số nước Châu Âu, và

Châu Á.

 Nước mắm Hải Đảo: Công Ty TNHH sản xuất thương mại Linh Như.

Nước mắm Hải Đảo với các độ đạm 25N, 30N, 35N và 40N. Thị

trường của Linh Như tập trung trong các suất ăn công nghiệp, xuất

khẩu.Nước mắm Hải Đảo được sản xuất tại Phú Quốc và đóng chai tại

TPHCM, sau đó phân phối ra thị trường trong nước và xuất khẩu ra

nước ngoài.

Các áp lực cạnh tranh của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng:

Như đã nêu ở phần cơ sở lý luận, một công cụ rất hiệu quả để phân tích môi

trường vi mô chính là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, vì xét cho cùng

yếu tố quan trọng nhất của môi trường vi mô chính là áp lực cạnh tranh.

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Hiện nay có nhiều đơn vị trong và

nước ngoài tham gia vào lãnh vực sản xuất kinh doanh nước mắm, mức độ cạnh

tranh ngày càng gay gắt. Số liệu tham khảo tại công ty TNHH Sản Xuất – Thương

Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng về thị phần kinh doanh nội địa nước mắm của các đơn

vị như sau:

NĂNG SUẤT-

KÊNH

DOANH NGHIỆP

CHÚ THÍCH

THƯƠNG HIỆU

PHÂN PHỐI

Kênh đại lý

Siêu thị Sài Gòn Co.op,

Maximax, Big C và các

Chiếm lĩnh thị

TẬP ĐOÀN

72-80 triệu lít/năm

siêu thị khác.

trường Việt

MASAN

Siêu thị trực tuyến.

Nam hiện nay

Cửa hàng tạp hóa

Nhà phân phối

CÔNG TY TNHH

Năng suất trung bình: 6

Siêu thị Sài Gòn Co.op,

UNILEVER VIỆT

triệu lít/năm

Maximax, Big C và các

Xuất khẩu

NAM

Thương hiệu: nước mắm

siêu thị khác.

sang Mỹ

Knorr.

Siêu thị trực tuyến.

và Canada

Đóng chai thủy tinh 300

Cửa hàng tạp hóa

ml, 550 ml, 650 ml

Nhà phân phối

sản xuất các loại nước

mắm từ 25 đến trên 40 đạm

Năng lực sản xuất hiện tại

Xuất khẩu thị

trên 1 triệu lít/năm

trường

HÃNG SẢN XUẤT

Đóng gói trong chai thủy

Mỹ, Canada,

NƯỚC MẮM PHÚ

Cửa hàng tạp hóa

tinh từ 200ml, 250ml,

Đức, Hà Lan,

QUỐC HƯNG

Nhà phân phối

500ml, đến 650ml, 12

Pháp, Nhật,

THÀNH

chai/carton, và chai PET

Úc, Congo,

2L – 4L, can nhựa 20L để

Maroc...

trong thùng carton hoặc két

gỗ.

sản lượng từ 4.5 đến 5

1/3 sản lượng

triệu lít mỗi năm, nước

nước mắm sản

mắm có độ đạm từ 20 đến

CÔNG TY TNHH

xuất mỗi năm

42 độ

SẢN XUẤT KINH

Giao hàng tận nơi với số

được tiêu thụ

Số lượng thùng ủ nước

DOANH NƯỚC

lượng lớn hoặc trong 40

ở thị trường

mắm là 350 thùng

MẮM HƯNG

nước ngoài là

Thương hiệu nước mắm

THỊNH

Mỹ, Đức,

MAGI, Nhĩ Vàng, Nhĩ

Pháp,

Lớn, Nước Mắm Biển,

Canada...

Siêu Hạng, Đặc Sản

CÔNG TY CỔ

Năng suất 2 triệu lít/năm

Hệ thống siêu thị như

PHẦN CHẾ BIẾN

Sản phẩm nước mắm Liên

Metro

THỦY SẢN LIÊN

Thành từ 150 ml đến 4 lít,

, Big C, Sài Gòn Co-op...

THÀNH (LIÊN

sử dụng bao bì thủy tinh và

Kênh truyền thống ở chợ,

THÀNH)

chai PET.

cửa hàng bán chiếm

Sản phẩm mới: Nước Mắm

khoảng 50% sản lượng

Sắt, Sen Hồng.

tiêu thụ.

Siêu thị Sài Gòn Co.op,

Thương hiệu nước mắm

Maximax, Big C và các

Hồng Hạnh : từ 12N đến

siêu thị khác.

CÔNG TY TNHH

40N, bao bì thủy tinh và

Siêu thị trực tuyến.

BẢY HỒNG HẠNH

chai PET

Cửa hàng tạp hóa

3 triệu lít nước mắm/năm

Nhà phân phối

Hệ thống siêu thị như :

Xuất khẩu

Metro Cash, Sài Gòn

chiếm

CÔNG TY TNHH

Coop, Big C,

30% doanh

KHAI THÁC HẢI

Sản lượng 1 triệu lít / năm,

Lotte…Maximart,

thu.

SẢN & CHẾ BIẾN

với các cỡ đạm từ 20N–

Fivimart, Citimart….

Thị trường

NƯỚC MẮM

40N

Giới thiệu đến người tiêu

xuất khẩu:

THANH HÀ

dùng qua bán lẻ tại cửa

Mỹ, Nhật,

hàng thực phẩm Nguyệt

Hàn Quốc,

Hà.

Úc, Anh,

Pháp, Đức,

Hà Lan, Cộng

hòa Séc, Ba

Lan, Thụy

Điển, Thụy

Sĩ…..

Nước mắm

Hải Đảo

được sản xuất

tại Phú Quốc

và đóng chai

CÔNG TY TNHH

Nước mắm Hải Đảo với

SẢN XUẤT

các

Siêu thị, cửa hàng tạp

tại TPHCM,

sau đó phân

THƯƠNG MẠI

độ đạm 25N, 30N, 35N và

hóa

phối ra thị

LINH NHƯ

40N

trường trong

nước và xuất

khẩu ra nước

ngoài.

Xuất khẩu đi

các nước

DOANH NGHIỆP

Nước mắm Hạnh Phúc 50

Siêu thị Sài Gòn Co.op,

Mỹ, Úc, và

TƯ NHÂN CHẾ

N và 60 N

Big C, Maximax …

một số nước

BIẾN THỰC PHẨM

Sản lượng 1 triệu lít/năm

Cửa hàng, đại lý

Châu Âu, và

HẠNH PHÚC

Châu Á.

300 thùng nước mắm loại

lớn sức chứa từ 13 - 15tấn/

KHẢI HOÀN

thùng

Năng suất:1,5 triệu lít/

năm.

CÔNG TY

Bán hàng trực tiếp,

Thương hiệu nước mắm

Tập trung thị

CỔ PHẦN PHÚ

bán hàng qua hệ thống

Lộc Tài, phân phối chủ yếu

trường

NGUYÊN

siêu thị, nhà phân

tại khu vực phía Bắc

miền Bắc

phối,..v…v.

Hình 2.3. Thị phần nước mắm nội địa năm 2010

Thị phần nướ c mắm nộ i địa

Hồng H ạnh 2%

H ưng T hịnh 4%

Others 29%

Masan Group 59%

Ac ec ook VN 1%

U nilev er 5%

Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ

Hồng Hưng.

Từ thông tin nghiên cứu và Sơ đồ 3.1 tác giả có nhận xét về các đối thủ cạnh

tranh như sau:

Chiếm lĩnh thị trường Việt Nam là Masan Group với thương hiệu nước mắm

Chinsu và Nam Ngư. Đây là các sản phẩm nước mắm pha chế với độ đạm thấp (từ 10-

14N), tuy nhiên Masan Group thành công trên thị trường thông qua xây dựng thương

hiệu và marketing.

Dẫn đầu nhóm nước mắm truyền thống đóng chai là Hưng Thịnh với sản lượng

khoảng 5 triệu lít/năm. Đây là doanh nghiệp rất thành công theo con đường sản xuất và

kinh doanh truyền thống, hiện nay Hưng Thịnh đã có nhà máy sản xuất đóng chai tại

TPHCM đạt các chứng nhận ISO, HACCP và sản phẩm của công ty đã được xuất khẩu

đi nhiều nước trên toàn thế giới.

Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt

nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh

nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất.

Với khách hàng trong nước, hiện nay, chiến lược của công ty TNHH Sản Xuất –

Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng đảm bảo cung cấp nước mắm cốt truyền thống đến

khách hàng, vì vậy, các vấn đề về chất lượng sản phẩm như độ ổn định, độ trong, màu,

mùi, vị … thực sự cũng tạo nên áp lực cho doanh nghiệp.

Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, tức là nguyên vật liệu

phục vụ cho quá trình sản xuất nước mắm, chủ yếu là các nguyên vật liệu:

Cá cơm, muối, bao bì thủy tinh, bao bì nhựa, thùng cartoon… Trong thời gian

vừa qua giá cả các nguyên vật liệu này không ngừng gia tăng, vì vậy đã gây rất nhiều

khó khăn cho các đơn vị sản xuất nước mắm tại Phú Quốc nói riêng cũng như Việt

Nam nói chung.

Đây là dạng áp lực mà theo tác giả, sẽ mang đến rủi ro rất lớn cho ngành sản

xuất nước mắm tại Việt Nam cũng như Phú Quốc, đặc biệt là áp lực từ nguồn cung

cấp cá cơm. Hiện tại, trên thị trường xuất hiện sản phẩm cá cơm sấy khô, tiêu thụ tại

thị trường Trung Quốc và Hồng Kong với số lượng khổng lồ, giá trị của cá cơm sấy

khô tương đối cao so với nước mắm (khoảng 140-170 ngàn/KG theo bảng giá xuất

khẩu). Khi lượng cá cơm tập trung vào sản xuất cá cơm sấy khô, đương nhiên sản

lượng cá cơm dành cho sản xuất nước mắm sẽ giảm xuống đáng kể, điều này sẽ dẫn

tới giá thành sản xuất nước mắm sẽ tăng gấp nhiều lần so với giá hiện tại.

Áp lực từ đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực

cạnh đối với doanh nghiệp. Hiện nay ngoài các đơn vị sản xuất kinh doanh nước mắm

chủ yếu tại Việt Nam, còn có nhiều đơn vị nhỏ lẻ khác mới được thành lập. Trong đó

đặc biệt là các đơn vị như: nước mắm Khải Hoàn, nước mắm Kim Hoa, Hiệp Thành ...

Chính vì vậy sắp tới áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn này cũng đáng kể đối với công ty

TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng.

Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Hiện nay, thị trường quốc tế xuất hiện

nước mắm mang thương hiệu Phú Quốc nhưng lại có xuất xứ từ Thái Lan, cần lưu ý

rằng loại nước mắm này được sản xuất dựa trên công nghệ lên men có bổ sung enzyme

thủy phân, do đó, thời gian lên men chỉ dao động trong khoảng thời gian từ 3-6 tháng.

Tuy nhiên, nhược điểm của sản phẩm này theo đánh giá của giới chuyên môn là rất

kém về mùi và màu sắc. Do đó, các nhà sản xuất Thái Lan có xu hướng khắc phục

thông qua bổ sung các phụ gia như mùi hương, màu nhân tạo. Sự xuất hiện của nước

mắm Thái Lan trên thương trường quốc tế thực sự đe dọa đến sự phát triển của nước

mắm truyền thống tại Việt Nam.

2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Căn cứ vào đặc điểm về kinh doanh sản phẩm nước mắm và tình hình môi

trường kinh doanh hiện tại của Công ty kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia

chúng ta có thể thiết lập ma trận các yếu tố bên ngoài cho Công ty như bảng 3.4. Công

ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đã có những nỗ lực và quyết tâm nhất định

nhằm tranh thủ, tận dựng mọi cơ hội để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của mình.

Điểm phân loại đánh giá sự thích ứng của công ty đối với các yếu tố môi trường được

cho ở ma trận các yếu tố bên ngoài.

Nhận xét:

Khi xem xét, đánh giá hoạt động của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng,

các yếu tố vĩ mô đều có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến công ty, với tổng số điểm

là 3.193, chúng ta nhận thấy công ty có khả năng tận dụng các cơ hội hiện có cũng như

hạn chế các rủi ro trong kinh doanh.

Trong các yếu tố phân tích phía trên, tác giả nhận thấy yếu tố tăng trưởng GDP

cùng với thị trường trong nước chiếm tỉ trọng cao nhất trong các yếu tố, điểm quan

trọng của hai yếu tố này là 0.272 trên tổng số điểm quan trọng 3.193. Điều này phản

ánh thực tế của ngành nước mắm tại Việt Nam, thị trường trong nước và nhu cầu của

người tiêu dùng sẽ ảnh hưởng quan trọng và quyết định đến hoạt động SXKD của các

doanh nghiệp Việt Nam trong ngành.

Tên

Các yếu tố môi trường

Mức độ

Điểm

Điểm quan

biến

bên ngoài chủ yếu

Mean

quan trọng

phân loại

trọng

a1 Sự ổn định về CT-XH

4.1

0.067

0.268

a2 Tốc độ tăng trưởng GDP

4.2

0.068

0.272

a3 Tỉ lệ lạm phát

4.0

0.065

0.195

a4 Suy thoái kinh tế toàn cầu

4.0

0.065

0.195

a5 Hệ thống pháp luật

2.8

0.046

0.184

a6 Quan hệ hợp tác song phương

3.5

0.057

0.171

a7 Các yếu tố VH-XH-GD

4.2

0.068

0.204

a8 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý

3.3

0.054

0.162

a9 Sự phát triển khoa học công nghệ

3.2

0.052

0.156

b1 Thị trường trong nước

4.2

0.068

0.272

b2 Thị trường xuất khẩu

4.4

0.072

0.216

b3 Cung ứng nguyên vật liệu

3.8

0.062

0.248

b4 Các đối thủ cạnh tranh

4.2

0.068

0.204

b5 Những DN gia nhập thị trường

3.1

0.05

0.1

b6 Các sản phẩm thay thế

4.2

0.068

0.136

b7 Lãi suất của thị trường tài chính

4.3

0.07

0.21

Tổng cộng

3.193

61.5

1.0

Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty TNHH SX – TM –

DV Hồng Hưng

2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong:

Chuỗi giá trị của công ty:

Chuỗi giá trị của công ty – công cụ hữu hiệu để xác định, xây dựng lợi thế cạnh

tranh hoạch định chiến lược.

Chuỗi giá trị của công ty (value chain): là tổng hợp các hoạt động có liên quan

của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng.

Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, từ nghiên cứu, thiết kế cho

đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho

khách hàng.

Theo Michael E. Porter, khi tạo dòng giá trị cho khách hàng lớn mà doanh nghiệp

chỉ bỏ ra ít chi phí dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất – kinh doanh.

2.2.2.1. Quy mô sản xuất và kinh doanh:

Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng là doanh nghiệp

có quy mô nhỏ với vốn điều lệ là 10 tỉ đồng, tổng tài sản 68,9 tỉ đồng. Tuy nhiên, hiện

tại công ty nắm các lợi thế không nhỏ trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp nược mắm

cho thị trường Việt Nam cũng như thị trường xuất khẩu trong tương lai.

Về cơ sở vật chất, công ty hiện sở hữu diện tích 20.000 m2 đất tại 94 Trần Bình

Trọng, KP4, Dương Đông, Phú Quốc, Kiên Giang với hai mặt giáp sông Dương Đông, thuận tiện cho quá trình sản xuất, lưu thông hàng hóa. Diện tích nhà xưởng 12.000 m2

chiếm tỉ lệ sử dụng đất 0,6 (thấp, chưa sử dụng hết). Về phần thiết bị, công ty TNHH

SX – TM – DV Hồng Hưng là đơn vị đầu tiên và duy nhất sở hữu thiết bị cô đặc nước

mắm tại Phú Quốc. Đây là lợi thế cạnh tranh không nhỏ tại doanh nghiệp này.

2.2.2.2. Nhân lực và tổ chức:

Chất lượng nguồn nhân lực: Do đã trải qua nhiều năm hoạt động trong lãnh vực

sản xuất nước mắm nên chất lượng nguồn nhân lực của Công ty là khá tốt khi xét trên

khía cạnh chuyên môn trong lĩnh vực nước mắm, tuy nhiên để đáp ứng tốt các yêu cầu

sản xuất kinh doanh của công ty hiện tại và trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tổ

chức và đào tạo cơ bản, chuyên sâu cho nguồn nhân lực từng bộ phận trong công ty.

Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực và chính sách duy trì phát triển nguồn nhân lực:

mặc dù nguồn nhân lực có chất lượng tốt, tuy nhiên cơ cấu tổ chức và chính sách duy

trì phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết sức mạnh của nguồn

nhân lực.

2.2.2.3. Năng lực sản xuất:

Dây chuyền công nghệ và qui mô sản xuất: Dây chuyền công nghệ sản xuất

nhìn chung còn lạc hậu, chưa được đầu tư đúng mức, do đó chất lượng sản phẩm chưa

tốt và giá thành sản xuất còn cao làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị

trường.

Hiện nay, công ty đang trong quá trình năng cấp, cải tạo và hoàn thiện quy trình,

thiết bị theo tiêu chuẩn ISO. Dự kiến sẽ hoàn tất việc nâng cấp vào tháng 03 năm 2012.

Bên cạnh đó, hệ thống thiết bị cô đặc nước mắm đang mở ra một hướng đi mới, tạo lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với các công ty cùng ngành tại Việt Nam.

2.2.2.4. Năng lực quản lý: Cũng như các doanh nghiệp tư nhân sản xuất nước mắm

khác tại Phú Quốc, đây là lãnh vực yếu kém nhất, do hệ quả từ việc quản lý theo cơ chế

gia đình để lại. Quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng sản

phẩm không đồng đều, giá thành sản xuất cao và chu kỳ sản xuất kéo dài, tốc độ vòng

quay của vốn lưu động chậm làm cho Công ty phải vay vốn nhiều và sản xuất kinh

doanh kém hiệu quả.

2.2.2.5.Hoạt động marketing và bán hàng:

Xuất phát từ hoàn cảnh lịch sử cụ thể, hoạt động marketing của công ty ít được

chú trọng và mới được quan tâm trong thời gian gần đây. Về mặt tổ chức, hiện nay

công ty có bộ phận chuyên phụ trách marketing trực thuộc phòng kinh doanh, tuy nhiên

bộ phận này vẫn chưa được tách riêng. Việc phát triển bộ phận marketing sẽ được công

ty thực hiện trong thời gian sắp tới với nhiệm vụ tư vấn và phụ trách các hoạt động

marketing của công ty.

Đây là điểm yếu theo tác giả đa số các doanh nghiệp tại Phú Quốc vẫn còn thua

kém Masan Group. Hiện nay, một vài doanh nghiệp như Thanh Hà, Khải Hoàn, Hồng

Hạnh, Hưng Thịnh…đã và đang mở rộng thị trường như tham gia các hội chợ, triển

lãm, tuy nhiên vẫn mang đậm nét tự phát, chưa có chương trình marketing chuyên

nghiệp. Giống như các doanh nghiệp trên, bộ phận marketing của công ty TNHH SX –

TM – DV mới chỉ dừng lại ở các hoạt động như tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với khách

hàng về tiêu thụ sản phẩm, đề xuất với lãnh đạo công ty về tổ chức và quản lý các kênh

phân phối, quản lý website, xúc tiến thương mại. Công tác nghiên cứu thị trường chưa

được quan tâm đúng mức, chưa thực hiện nghiên cứu các vấn đề quan trọng như phân

khúc thị trường và định vị sản phẩm.

CHỈ TIÊU

2009

2010

2011*

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

8,503,750,000 16,489,050,000 20,077,300,000

2. Các khoản giảm trừ doanh thu

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ ( 10 = 01 - 02 )

8,503,750,000 16,489,050,000 20,077,300,000

4. Giá vốn bán hàng

7,970,530,043 15,325,331,080 18,326,863,900

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ ( 20 = 10 - 11 )

533,219,958

1,163,718,920

1,750,436,100

6. Doanh thu hoạt động tài chính

241,159,450

499,087,000

3,792,535

7. Chi phí tài chính

257,717,260

515,512,838

266,886,528

- Trong đó : Chi phí lãi vay

257,717,260

514,553,703

265,736,528

8. Chi phí quản lý kinh doanh

167,156,600

770,609,213

525,874,925

9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ( 30 = 20 + 21 - 22 - 24 )

349,505,548

376,683,870

961,467,183

10. Thu nhập khác

11. Chi phí khác

15,295,461

3,408,963

2,453,270

-15,295,461

-3,408,963

-2,453,270

334,210,087

373,274,908

959,013,913

12. Lợi nhuận khác ( 40 = 31 - 32 ) 13. Tổng hợp lợi nhuận kế toán trước thuế ( 50 = 30 + 40 ) 14. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp

7,461,633

69,340,888

373,274,908

889,673,025

15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 326,748,454 ( 60 = 50 - 51 ) Các chỉ tiêu trong năm 2011*: dự kiến đạt được

2.2.2.6. Tình hình hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính:

Bảng 2.9: Tình hình tài chính của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

Nhận xét:

 Tổng doanh thu của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng trong 3

năm từ 2009-2011 lần lượt tăng theo 98.15% và 21.76%, ta có thể nhận

thấy tốc độ tăng trưởng cao và không đồng đều. Sở dĩ có điều bất hợp lý

này là bởi vì công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng là công ty mới

được thành lập trong năm 2009, số liệu được chuyển giao từ Doanh

Nghiệp Nước Mắm Hồng Đức I, đến năm 2010 đã hoàn tất quá trình

chuyển giao theo hành chính và khách hàng. Do đó dẫn đến số liệu bán

hàng tăng bất thường.

 Tỉ suất lợi nhuận sau thuế là 3.84, 2.26% và 4.48% là rất thấp so với mức

lợi nhuận chung của ngành. Hiệu quả kinh doanh của công ty đã được cải

thiện, tuy nhiên vẫn còn nhiều việc phải làm với tình hình quản trị tài

chính như trên.

 Các giải pháp về tài chính sẽ được trình bày trong phần chiến lược ở

chương sau.

2.2.2.7. Công tác quản trị và điều hành sản xuất:

Mục này sẽ tập trung phân tích về công tác quản trị tại công ty TNHH SX – TM –

DV Hồng Hưng theo các nội dung: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra nhằm

mô tả năng lực quản trị của công ty.

Công tác hoạch định: Công ty chú trọng xây dựng kế hoạch trong ngắn hạn-thời

gian 1 năm. Mặt tích cực là đã tập trung đánh giá phân tích kết quả sản xuất kinh doanh

và các số liệu của năm trước làm cơ sở xây dựng kế hoạch cho năm sau. Nhiệm vụ kế

hoạch được xây dựng chi tiết cho các phòng, ban, các đơn vị thành viên nhằm thống

nhất nhận thức và hành động. Mặt tiêu cực là do thiếu một chiến lược dài hạn, công ty

rất dễ bị tổn thương trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi. Vì thiếu quan tâm

đến công tác hoạch định trong thời gian dài hạn nên từ trước đến nay, công ty cũng

chưa từng xây dựng các chiến lược phát triển cho trung hạn, dài hạn. Công tác dự báo

cũng chưa được chú trọng đúng mức.

Công tác tổ chức: Tính đến thời điểm hiện tại (2011), công ty có số lao động bình

quân là 60 nhân viên. Theo tính chất lao động, gồm có 36 lao động trực tiếp sản xuất,

24 lao động gián tiếp. Trong đó:

 Trình độ đại học: 10 nhân viên

 Trình độ cao đẳng, trung học: 14 nhân viên

 Công nhân kỹ thuật, lao động đã qua đào tạo: 36 nhân viên.

 Nhân viên mùa vụ: sử dụng khi vào vụ cá, bảo trì nhà xưởng …

Hình thức hợp tác lao động giữa doanh nghiệp và người lao động là hợp đồng lao

động (ngoại từ 02 người là đại diện phần vốn sở hữu). Tình hình lao động nhìn chung ít

biến động. Chất lượng nguồn nhân lực theo đánh giá là trung bình, công ty cần phải có

kế hoạch đào tạo, huấn luyện để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cho các phòng ban.

Công tác điều khiển: Điểm nổi bật là hiện tại, công ty đang xây dựng Hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và HACCP. Với hệ thống các thủ

tục quy trình và các hướng dẫn công việc bao trùm lên các lĩnh vực hoạt động như: Sản

xuất, cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm, kiểm soát chất lượng, nghiên cứu phát triển,

kỹ thuật công nghệ, lao động tiền lương, hành chính quản trị…công tác quản lý hoạt

động của công ty đã đi vào nề nếp và bắt đầu phát huy hiệu quả. Công tác điều hành

sản xuất do Giám Đốc căn cứ vào kế hoạch sản xuất hàng năm, các đơn đặt hàng đã

được ký kết, giao nhiệm vụ cho các thành viên thực hiện.

Công tác kiểm tra: Đo lường việc thực hiện các hoạt động trong quá trình sản

xuất kinh doanh, so sánh với những dữ liệu đã được hoạch định từ trước. nếu có sai

lệch đáng kể thì phải xác định nguyên nhân và tìm cách khắc phục.

Việc công ty đang áp dụng vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2000 và HACCP tự thân đã bao hàm công tác kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hệ

thống. Về mặt này, công ty đã có những cố gắng và thành công nhất định trong việc

đảm bảo các mục tiêu đề ra, sớm nhận ra các sai lệch nảy sinh trong quá trình thực hiện

và tiến hành điều chỉnh. Tuy nhiên, việc phân tích các nguyên nhân gây ra sai lệch đó

không phải lúc nào cũng được thực hiện thấu đáo.

Hạn chế trong công tác kiểm tra: Công tác quản lý chất lượng sản phẩm thiếu tính

khoa học, coi nhẹ quá trình kiểm soát chất lượng sản phẩm, nặng về kiểm tra thành

phẩm cuối cùng dẫn tới tỉ lệ sản phẩm phải sữa chữa, hư hỏng cao. Công tác bảo trì,

bảo dưỡng thiết bị máy móc ít được quan tâm.

2.2.2.8. Hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp:

Bắt đầu từ khi thành lập vào đầu năm 2009, Công Ty TNHH SX-TM-DV Hồng

Hưng đã cho tiến hành nghiên cứu một loại các sản phẩm mới mang tính chất đột phá

và sẽ là các sản phẩm nồng cốt trong tương lai của Công Ty:

 Dòng sản phẩm cao đạm từ 50N-60N: dự kiến sẽ hoàn tất trong năm 2011

và bắt đầu xâm nhập thị trường vào đầu năm 2012, quy trình sản xuất đã

hoàn tất đến giai đoạn cuối (xử lý ổn định sản phẩm).

 Dòng sản phẩm nước mắm ngắn ngày theo công nghệ Nhật Bản: đang tiến

hành nghiên cứu cùng với bộ môn thực phẩm của trường Đại Học Bách

Khoa TPHCM.

 Dòng sản phẩm chế biến từ cá cơm: cá cơm kho đóng hộp và cá cơm sấy

khô. Đây là hai dòng sản phẩm mang đến lợi nhuận rất cao cho doanh

nghiệp. Dự kiến khi tung ra thị trường, hai dòng sản phẩm này sẽ mang

đến lợi nhuận từ 45-50% trên giá bán.

 Bên cạnh đó, công ty đang đầu tư và đào tạo 5 nhân viên kỹ thuật để tiến

hành nghiên cứu các sản phẩm mới trong lĩnh vực nước mắm và các lĩnh

vực liên quan thông qua khoa công nghệ hóa & thực phẩm, trường Đại

Học Bách Khoa TPHCM.

2.2.2.9. Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp:

Ban Giám Đốc, lãnh đạo của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng chủ

trương xây dựng nền văn hóa bình đẳng, cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ công ty

cũng như với các đối thủ bên ngoài.

Thống nhất trên nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố cốt

lõi của sự thành công, công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đã tiến hành xây

dựng và từng bước định hình văn hóa cho doanh nghiệp của mình.

Đề cập đến vấn đề định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp, thách thức lớn

nhất đối với quản lý không phải là vấn đề tài chính hay công nghệ mà là vấn đề phát

triển nguồn nhân lực, trong đó trọng tâm là giải quyết các vấn đề như thiếu tinh thần

làm việc tập thể, sự hợp tác hời hợt giữa các đơn vị chức năng, những cản trở đối với

sự đổi mới từ bên trong và những hệ quả như doanh nghiệp không có khả năng thích

ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, bầu không khí làm việc thiếu dân

chủ, hoạt động của doanh nghiệp thiếu sự ổn định và nhất quán...Để giải quyết những

vấn đề trên, doanh nghiệp khẳng định: “Văn hóa doanh nghiệp sẽ đóng vai trò then

chốt trong việc giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu” và đưa ra 3 vấn đề cơ bản

trong văn hóa doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Đó là: doanh nghiệp

phải tạo dựng thói quen và tư duy chiến lược; các giá trị văn hóa giúp cho các doanh

nghiệp tạo dựng một khả năng thích ứng tốt với những thay đổi của môi trường kinh

doanh và ưu tiên phát triển nguồn nhân lực con người, đồng thời thực hiện việc chia sẻ

quyền hạn và trách nhiệm xuống các cấp quản lý thấp nhất trong tổ chức.

“Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt

nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách

hàng, đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung”.

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy nhất

đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim... hoặc

công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng... hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền thuyết,

khẩu hiệu... hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc các

nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình...

Cấp thứ hai đó là các giá trị được thể hiện, Giá trị xác định những gì mình nghĩ là

phải làm, nó xác định định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị được phân chia

làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách

khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn

doanh nghiệp mình có và phải xây dựng từng bước

Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng. Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và

xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh

nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi

thành viên.

Mục đích của công ty TNHH SX – TM – DV trong quá trình xây dựng văn

hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp

doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho

rằng văn hoá doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Cụ thể hơn, văn hoá doanh

nghiệp giúp ta: giảm xung đột; điều phối và kiểm soát; tạo động lực làm việc; tạo lợi

thế cạnh tranh...

Giảm xung đột

Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp

các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành

động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố

giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.

Điều phối và kiểm soát

Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân bằng các câu

chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một

quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải

xem xét.

Tạo động lực làm việc

Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất

công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các

nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hoá doanh nghiệp

phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một

thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất

xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi

thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp

hơn để được làm việc ở một môi trường hòa đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn

trọng.

Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng hiệu

quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp

doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.

2.2.2.10. Ma đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Các yếu tố nội bộ và mức độ quan trọng của chúng:

Một tập hợp gồm 16 yếu tố bên trong được cho là có tác động đến kết quả SXKD của

công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng (danh sách các biến c), các yếu này được

cấu trúc thành các biến quan sát (Scale items) nhằm xem xét mức độ quan trọng của

chúng đến công ty. Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng 5 bậc (Interval Scale)

nhằm phát biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố. Căn

cứ vào kết quả tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, danh mục các yếu tố bên trong có

tác động đến kết quả SXKD, điểm mức độ quan trọng được tính toán dựa trên cơ sở

điểm mức độ trung bình (mean) của các yếu tố.

Kết quả khảo sát đánh giá các yếu tố nội bộ:

Điểm phân loại của các yếu tố:

Dựa vào kết quả khảo sát các nhân viên thuộc công ty TNHH SX – TM – DV

Hồng Hưng với các câu trả lời “Có” hoặc “không” sẽ tính toán được số điểm phân loại:

Năng lực của hệ thống quản trị: trong số 21 câu hỏi về hệ thống quản trị, có 12

câu trả lời “Có”, tổng điểm phân loại sẽ là (12/21)*4=2.29.

Quy mô sản xuất của công ty: trong số 21 câu hỏi về quy mô sản xuất, có 15 câu

trả lời “Có”, tổng điểm phân loại sẽ là (15/21)*4=2.86.

Kết quả khảo sát:

Tên

Mức độ

Điểm

Điểm quan

Các yếu tố nội bộ chủ yếu

biến

Mean

quan trọng

phân loại

trọng

c1 Năng lực của hệ thống quản trị

0.067

2.29

4.3

0.15

Quy mô, năng lực sản xuất kinh

0.069

2.86

4.4

0.19

doanh

3.9

c3 Thị phần

0.061

2.41

0.15

4.2

c4 Năng lực marketing và bán hàng

0.066

2.0

0.13

Lợi thế vị trí, địa điểm kinh

4.7

2.82

doanh

0.074

0.21

3.2

c6 Chất lượng sản phẩm

0.05

3.0

0.15

4.5

c7 Năng suất lao động

0.07

2.12

0.15

3.1

c8 Sản phẩm đa dạng, phong phú

0.049

2.06

0.10

3.7

c9 Giá bán sản phẩm

0.058

3.0

0.17

4.3

c10 Quy trình sản xuất hợp lý

0.067

2.64

0.18

4.1

c11 NLĐ được hướng dẫn, đào tạo

0.064

3.0

0.19

3.8

c12 Chế độ tiền lương, khen thưởng

0.059

2.24

0.13

3.3

c13 Tồn kho hợp lý

0.052

3.43

0.18

3.6

c14 Khả năng tài chính

0.056

2.88

0.16

Hoạt động nghiên cứu & phát

4.6

c15

2.82

triển

0.072

0.20

4.2

c16 Xây dựng môi trường văn hóa

0.066

3.0

0.20

Tổng cộng

63.9

1.0

2.64

Bảng 2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của công ty TNHH

SX- TM – DV – Hồng Hưng

Hoạt động nghiên cứu và phát triển: kết quả khảo sát về hoạt động nghiên cứu

của công ty cho thấy, trong 17 câu hỏi về hoạt động nghiên cứu của công ty thì có 12

câu trả lời “Có”, tổng điểm phân loại sẽ là (12/17)*4=2.82.

Kết quả khảo sát về khả năng tài chính của công ty, trong 29 câu hỏi về hoạt động

tài chính của công ty thì có 21 câu trả lời “Có”, tổng điểm phân loại sẽ là: (21/29)*4 =

2.88.

Điểm phân loại của các yếu tố còn lại được thể hiện trong ma trận các yếu tố bên

trong (IFE) như bảng .

Với số điểm quan trọng là 2.64 cho thấy công ty đang ở vị trí trung bình với chiến

lược nội bộ tổng quát. Vị trí địa lý, đất đai thích hợp cho mục đích sản xuất kinh doanh

cần phải được khai thác trong tương lai.

Giá bán sản phẩm, quy mô sản xuất & kinh doanh là các yếu tố thích hợp để phát

triển chiến lược cho công ty trong tương lai.

Năng lực của hệ thống quản trị, năng lực marketing và bán hàng, năng suất lao

động, chế độ tiền lương, khen thưởng là các yếu tố chưa đáp ứng được yêu cầu phát

triển trong tương lai. Do đó, cần tập trung cải thiện, đầu tư thích đáng để nâng cao năng

lực các yếu tố này trong tương lai.

2.2.3. Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh của công ty TNHH Sản Xuất –

Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng.

Một tập hợp gồm 14 yếu tố bên trong được cho là có tác động đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp (xem danh sách biến D), các yếu tố này được cấu trúc thành

các biến quan sát (Scale Items) nhằm xem xét mức độ quan trọng của chúng đến năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thang đo được sử dụng là thang đo 5 bậc nhằm phát

biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố. Mức độ quan

trọng của các yếu tố được xác định trên cơ sở mức độ quan trọng trung bình (Mean)

của các yếu tố trong phần phụ lục.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy (nhóm công ty phía trên được đánh giá là

chỉ sau Masan Group trên thị trường tiêu thụ nước mắm), dẫn đầu là công ty TNHH

SX – TM Hưng Thịnh với số điểm quan trọng 2.66. Đứng cuối cùng trên ma trận cạnh

tranh là công ty TNHH SX – KD Hạnh Phúc.

Bảng 2.11. Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh của công ty TNHH SX – TM –

Điểm

Mức

Công ty

Doanh

Công ty

Công Ty

mức

độ

TNHH SX-

nghiệp sản

TNHH SX

TNHH Bảy

TNHH SX

độ

quan

TM-DV

xuất nước

– KD Hưng

Hồng Hạnh

– KD Hạnh

Các yếu tố đóng

quan

trọng

Hồng Hưng

mắm Khải

Thịnh

Phúc

góp vào thành

STT

trọng

Hoàn

công

trung

trong cạnh tranh

Phân

Điểm

Phân

Điểm

Phân

Điểm

Phân

Điểm

Phân

Điểm

bình

loại

quan

loại

quan

loại

quan

loại

quan

loại

quan

trọng

1 Thương hiệu

4.0 0.076 2.12 0.16

2.42 0.18

3.0

0.23

2.64

0.20 2.54 0.19

Hệ thống phân phối

3.8 0.072 2.00 0.14 2.00 0.14 2.82

0.20 2.92

0.21 2.67

0.19

phù hợp, hiệu quả

Hình ảnh SP thân

3.9 0.074 2.84 0.21

2.88 0.21 2.96 0.22

2.60

0.19 2.68 0.20

thiện

Chất lượng sản

3.4 0.064

3.0 0.19

2.65 0.17 2.78 0.18

2.72

0.17 2.42 0.15

phẩm

Sản phẩm đa dạng,

4.5 0.085 2.06 0.18 2.18 0.19 2.26 0.19

2.45

0.21 2.06 0.18

phong phú

Kỹ năng điều hành,

3.1 0.059 2.29 0.14

2.76 0.16 2.48 0.15

2.48

0.15 2.12 0.13

quản trị

7 Năng lực tài chính

4.0 0.076 2.88 0.22

3.0

0.23 3.24 0.25

2.80

0.21 2.80 0.21

Chất lượng nguồn

3.5 0.066 2.24 0.15

2.40 0.16 2.24 0.15

2.36

0.16 2.04 0.13

nhân lực

Khả năng ứng dụng

3.8 0.072

3.0 0.22

2.54 0.18 2.60 0.19

2.82

0.20

3.0

0.22

KHCN

Khả năng cạnh tranh

3.6 0.068

3.0 0.20

2.84 0.19 2.28 0.16

2.49

0.17 2.60 0.18

giá

Lợi thế vị trí, địa

4.2 0.079 2.82 0.22

3.0

0.24 2.62 0.21

2.62

0.21 2.47 0.20

điểm

12 Thị phần

3.4 0.064 2.41 0.15

2.26 0.14 3.15 0.20

2.84

0.18 2.40 0.15

Hoạt động nghiên

3.9 0.074 2.82 0.21

2.37 0.18 2.06 0.15

2.42

0.18 2.80 0.21

cứu

Hiểu biết về thị

3.7 0.070 2.25 0.16

2.40 0.17 2.54 0.18

2.50

0.17 2.40 0.17

trường

Tổng

DV Hồng Hưng:

52.8

1.0

2.55

2.54

2.66

2.61

2.51

cộng

Tóm tắt chương II (các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài):

Điểm mạnh (Strong):

- S1: Đã có thương hiệu trên thị trường nước mắm sỉ, tuy nhiên thương hiệu trên

thị trường bán lẻ, trên kênh phân phối là con số 0. Mặc dù không có thương hiệu mạnh

như Masan Group, Công ty TNHH Hưng Thịnh, Hồng Hạnh nhưng Công ty TNHH

SX – TM – DV Hồng Hưng là một trong những đơn vị có danh tiếng trong lãnh vực

sản xuất và kinh doanh nước mắm tại Phú Quốc nói riêng và Việt Nam nói chung. Hiện

nay sản phẩm nước mắm sỉ với quy cách can 20 lít được phân phối khắp nơi, từ miền

Bắc đến miền Trung, trọng tâm là miền Nam. Chính điểm mạnh này có thể giúp Công

ty có một nền tảng vững chắc để thâm nhập vào thị trường nước mắm lẻ thông qua

kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng.

- S2: Đã có thị phần thông qua hệ thống khách hàng truyền thống: trải qua gần 20

năm hoạt động trong lãnh vực sản xuất kinh doanh, Công ty đã thiết lập được hệ thống

khách hàng như Masan Group, Hưng Thịnh và các doanh nghiệp khác. Đồng thời cũng

đã thu hút được một lượng khách hàng trung thành với sản phẩm của Công ty. Đây là

một yếu tố rất thuận lợi, chính là cơ sở và nền tảng cho sự phát triển của Công ty.

- S3: Đội ngũ CBCNV đã có nhiều năm kinh nghiệm trong SXKD nước mắm,

đây là một lợi thế mà nhiều đối thủ cạnh tranh không thể có được, giúp Công ty có thể

đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng.

- S4: Nhà xưởng đặt ở vị trí thuận lợi cho sản xuất kinh doanh tại thị trấn Dương

Đông, Phú Quốc, Kiên Giang, đây là thuận lợi của công ty để đăng ký xây dựng

thương hiệu nước mắm Phú Quốc theo quy định về địa lý của nhà nước và thuận lợi

trong xây dựng kênh phân phối nhằm vào lượng khách du lịch tại Phú Quốc.

- S5: Năng lực nghiên cứu phát triển tốt và đội ngũ nhân viên R&D nhiệt huyết.

Điểm yếu (Weak):

- W1: Chất lượng nước mắm chưa đồng nhất, thời gian sản xuất còn kéo dài: Qua

nghiên cứu thực tế phân phối đến khách hàng, chúng tôi nhận thấy chất lượng nước

mắm của Công ty chưa đáp ứng hết yêu cầu của khách hàng, vẫn còn những khiếm

khuyết về chất lượng sản phẩm như khả năng lắng muối trong khi bảo quản, khách

hàng đánh giá cao về khía cạnh nước mắm truyền thống như màu, mùi, vị. Bên cạnh đó

thời gian sản xuất còn kéo dài do đặc trưng của quá trình lên men tự nhiên, làm kéo dài

thời gian giao hàng và gia tăng tồn kho, đây cũng là một trong những yếu kém nhất của

các đơn vị kinh doanh, sản xuất nước mắm ở Việt Nam hiện nay.

- W2: Công nghệ sản xuất và trang thiết bị còn lạc hậu: Mặc dù là những đơn vị

hàng đầu tại Phú Quốc về sản xuất kinh doanh nước mắm, tuy nhiên công nghệ sản

xuất vẫn còn rất lạc hậu, hầu hết máy móc thiết bị đã cũ kỹ, lạc hậu rất cần được đầu tư

nâng cấp.

- W3: Chưa có thương hiệu trên thị trường nước mắm đóng chai, đây sẽ là bài

toán khó cho BLĐ công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng và là quá trình quyết

định sự phát triển của công ty trong tương lai.

- W4: Khả năng quản lý còn yếu kém, đây là một yếu kém nhất của Công ty hiện

nay, chính sự quản lý yếu kém đã dẫn đến giá thành sản xuất cao, tồn kho nhiều và

kinh doanh không có hiệu qủa cao như mong đợi.

- W5: Từ khả năng quản lý yếu kém, tài chính của công ty cũng không được quản

lý chặt chẽ và dẫn tới hiệu quả hoạt động về tài chính không cao.

Các yếu tố môi trường bên ngoài: Cơ hội (OPPORTUNITY):

- O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam hội nhập và phát triển ổn định: Trong những

năm qua kinh tế, chính trị Việt Nam luôn phát triển và ngày càng hội nhập kinh tế có

hiệu quả. Đây chính là một yếu tố rất thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Hiện

nay nhu cầu về nước mắm truyền thống đang tăng lên rất cao, đồng thời nhận thức của

người tiêu dùng về sản phẩm nước mắm truyền thống ngày càng tăng, do đó đây là cơ

hội để doanh nghiệp có thể giới thiệu, xâm nhập vào thị trường nước mắm cao cấp.

- O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục: Trong những năm qua và trong những

thời gian tới nhu cầu về nước mắm cốt tăng liên tục, đây chính là cơ hội tốt cho Công

ty phát triển trong những thời gian tới.

- O3: Sự khuyến khích phát triển sản xuất của Nhà nước: Hiện nay Nhà nước rất

khuyến khích ngành sản xuất nước mắm, trong đó đặc biệt kích thích phát triển các sản

phẩm nước mắm truyền thống.

- O4: Trình độ khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ: Giúp Công ty có thể tiếp

cận và hiện đại hóa công nghệ sản xuất của mình.

ĐE DỌA: T (THREATEN):

- T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt: Do ngày càng có nhiều đơn vị tham gia vào

lãnh vực sản xuất kinh doanh nước mắm, nên sức cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngoài

các đơn vị sản xuất kinh doanh chủ yếu ở Việt Nam đã nêu ở phần trước, hiện nay có

một số đơn vị khác ngày càng lớn mạnh và tương lai sẽ là những đối thủ mạnh trên thị

trường, như: Công ty TNHH Linh Như, Công ty cổ phần Acecook Việt Nam, dự án

xây dựng nhà máy đóng chai nước mắm của THP Group…

- T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu đầu vào, bao gồm cá cơm, muối

luôn biến động: Nguyên vật liệu chủ yếu phụ thuộc vào mùa vụ, sản lượng và chất

lượng không ổn định.

- T3: Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm: Đây cũng chính

là một xu thế tất yếu của cơ chế thị trường, khi kinh tế xã hội phát triển thì những

chuẩn mực về chất lượng sản phẩm cũng được nâng lên. Đối với ngành nước mắm, yêu

cầu khách hàng ngày càng khắt khe.

- T4: Thủ tục và lãi suất Ngân hàng: Trong thời gian qua hoạt động ngân hàng có

nhiều biến động và cũng chưa ổn định. Hiện tại thủ tục vay rất khó khăn và lãi suất

cũng rất cao, yếu tố này gây nhiều khó khăn cho Công ty vốn dĩ kinh doanh dựa vào

vốn vay ngân hàng là chủ yếu.

- T5: Suy thoái kinh tế thế giới có tác động đến hoạt động SXKD của doanh

nghiệp.

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ

HỒNG HƯNG

3.1 Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng của công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại

– Dịch Vụ Hồng Hưng:

3.1.1 Các căn cứ xác định:

Hội nhập kinh tế quốc tế đã góp phần thúc đẩy ngành nước mắm phát triển

nhanh chóng, hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Thị trường nội địa với dân

số gần 90 triệu dân số, tăng trưởng nhanh và ổn định là một thị trường tiềm năng.

Ngành du lịch phát triển cũng là cơ hội để ngành nước mắm phát triển theo hướng

xuất khẩu tại chỗ.

Mặc dù suy thoái kinh tế toàn cầu ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực kinh tế, tuy

nhiên, tác động của nó đến ngành nước mắm là không rõ nét. Sự tăng trưởng đều đặn

của ngành đã chứng minh điều này.

Trong điều kiện cạnh tranh thị trường trong nước và nước ngoài ngày càng gay

gắt, khốc liệt, để đảm bảo phát triển bền vững đòi hỏi công ty phải có những chiến

lược, giải pháp cơ bản: chuyển từ chủ trương phát triển theo chiều rộng sang tập trung

phát triển theo chiều sâu với những bước đi thận trọng, vững chắc.

3.1.2. Sứ mệnh của công ty:

Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đến năm 2020 phải trở thành một

thương hiệu mạnh, một công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất nước

mắm, sản xuất kinh doanh đạt lợi nhuận cao, thu nhập của người lao động được nâng

lên.

Mang dòng sản phẩm tự nhiên, chất lượng mang tính truyền thống đến thị trường

nội địa và xuất khẩu.

Tầm nhìn từ 2011 đến 2020: do sự cạn kiệt của nguồn nguyên liệu cá cơm, sản

phẩm nước mắm cao đạm sẽ không thể tiếp tục có mặt thường xuyên trên thị trường,

công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đã nghiên cứu và hoàn tất sản phẩm cao

đạm từ 50-60 độ đạm, tạo sự khác biệt với các sản phẩm hiện có trên thị trường thông

qua hoạt động nghiên cứu và phát triển marketing, sản phẩm.

Mục tiêu cụ thể: Để đạt được mục tiêu tổng quát nói trên thì Công ty cần đạt

được các mục tiêu cụ thể như sau:

 Xây dựng và phát triển sản phẩm nước mắm cô đặc 50-60 độ đạm, phân

phối rộng rãi trong các kênh phân phối hiện đại như siêu thị, bán hàng

qua mạng…, kênh phân phối truyền thống như đại lý, tiệm tạp hóa …

 Đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu hàng năm bằng tốc

độ tăng trưởng của ngành thực phẩm, tức là trung bình 15-18% một năm,

với tốc độ tăng trưởng này, dự kiến đến năm 2020 doanh thu của Công ty

TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng vào khoảng 100-

110 tỉ/năm.

 Giữ vững thị trường truyền thống là thị trường nội địa và phát triển thêm

thị trường mới trong đó kể cả thị trường xuất khẩu sang các nước trong

khu vực.

 Chú trọng bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị của

doanh nghiệp, năng lực marketing và bán hàng. Bảo đảm nâng cao thu

nhập cho nhân viên công tác tại công ty.

 Tiếp tục đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất, cải tiến sản phẩm cả về chất

lượng, mẫu mã, thời gian giao hàng và giá thành để đáp ứng tốt các yêu

cầu của thị trường.

 Tối ưu hóa trong sản xuất để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản

phẩm.

 Tăng vòng quay của vốn tức là tăng hiệu suất sử dụng vốn nhằm tăng lợi

nhuận bằng cách rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, thời gian giao hàng

và thu hồi công nợ.

3.2. Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của công ty TNHH Sản

Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng:

Xuất phát từ mục tiêu và tình hình thị trường, tình hình thực tại của Công ty và

các ma trận đã phân tích ở các phần trước, chúng ta có thể hoạch định chiến lược sản

xuất kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đến năm 2020.

Thực hiện khung phân tích hình thành chiến lược, trong “Giai đoạn nhập vào” ở

chương 2 ta đã tiến hành phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và

mức độ quan trọng của các yếu tố có tác động đến công ty qua Ma trận các yếu tố bên

ngoài (EFE) (Bảng 2.6 ) và đã xác định được các cơ hội-nguy cơ có khả năng tác động

đến doanh nghiệp ; ta cũng đã phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ và mức độ ảnh

hưởng của chúng đến công ty thông qua Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) (Bảng 2.8)

và rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty (Chương 2). Đồng thời so sánh

năng lực cạnh tranh của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng với một số doanh

nghiệp cùng ngành thông qua Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2.9).

Chúng ta sử dụng công cụ phân tích SWOT nhằm xác định các chiến lược mà

doanh nghiệp có thể lựa chọn. (Bảng phân tích SWOT ):

CƠ HỘI: O - OPPORTUNITY

 O1: Sự ổn định về chính trị - xã hội.

 O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục do GDP tăng trưởng cao và ổn

định.

 O3: Được sự khuyến khích sản xuất của Nhà nước.

 O4: Khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ.

ĐE DỌA: T (THREATEN)

 T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt.

 T2: Nguồn cung ứng và giá nguyên vật liệu để sản xuất luôn biến động.

 T3: Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng

 T4: Thị trường lãi suất có nhiều biến động.

 T5: Suy thoái kinh tế có `tác động đến hoạt động SXKD của công ty

Bảng 3.1. Ma trận SWOT của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

Ma trận SWOT của công Các cơ hội Các nguy cơ (Threatens)

ty TNHH SX - TM –DV (Opportunities) T1-T2-T3-T4-T5

Hồng Hưng O1-O2-O3-O4

CHIẾN LƯỢC S – O: Phát

CHIẾN LƯỢC S -T : Phát

ĐIỂM MẠNH: S (STRONG) - S1: có thương hiệu lâu năm

huy điểm mạnh để tận dụng

huy điểm mạnh để né tránh

trên thị trường nước mắm sỉ.

cơ hội:

- S2: Đã có thị phần trên thị

nguy cơ

Kết hợp S1, S2, S3, với O1,

trường nước mắm sỉ.

Kết hợp S1, S2, S5 với T2, T3,

O2, O3 → Chiến lược mở

- S3: Đội ngũ CBCNV đã

T4, T5→ Chiến lược đa dạng

rộng thị trường nước mắm

có nhiều năm kinh nghiệm

hóa hàng ngang.

sỉ, gia tăng doanh thu và lợi

- S4: Nhà máy đặt ở vị trí thuận

Kết hợp S1, S2, S3 với T2, T4,

nhuận.

lợi cho sản xuất kinh doanh.

T5→ Mở rộng hệ thống phân

Kết hợp S3, S4, S5 với O2,

- S5: Năng lực nghiên cứu &

phối sản phẩm→ Chiến lược

phát triển tốt.

O3, O4: Chiến lược thâm

hội nhập về phía trước.

nhập thị trường.

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

CHIẾN LƯỢC W - O :

CHIẾN LƯỢC W -T : Khắc

- W1: Chất lượng sản phẩm

Khắc phục điểm yếu để tận

phục điểm yếu để né tránh

dụng cơ hội.

nguy cơ

chưa đồng đều, thời gian sản

Kết hợp W2, W3, W4 với

Kết hợp W1, W2, W4 với T1,

xuất còn kéo dài.

O2, O3, O4 → Chiến lược

T2, T3 → Chiến lược quản trị

- W2: Công nghệ sản xuất và

marketing và phát triển

nguồn cung ứng.

trang thiết bị còn lạc hậu.

thương hiệu.

Kết hợp W4, W5 với T2, T4,

- W3: Chưa có thương hiệu trên

Kết hợp W1, W3, W4 với

T5 → Chiến lược tài chính.

thị trường nước mắm đóng chai.

O1, O2, O3, O4→ chiến

- W4: Khả năng quản lý còn yếu

lược phát triển nguồn nhân

kém.

lực, kỹ năng quản

trị

- W5: Khả năng quản lý tài

doanh nghiệp.

chính của công ty còn nhiều hạn

chế.

Từ kết quả phân tích từ ma trận SWOT nêu trên, có 4 nhóm với 8 chiến lược bộ

phận mà công ty có thể lựa chọn thực hiện. Đó là:

- Nhóm các chiến lược S - O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong

tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:

- Kết hợp S1, S2, S3, với O1, O2, O3 → Chiến lược mở rộng thị trường nước

mắm sỉ, gia tăng doanh thu và lợi nhuận, đi cùng với chiến lược này là chiến lược

phát triển sản xuất.

- Kết hợp (S3, S4, S5 + O2, O3, O4) -> Thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu

thụ sản phẩm - Chiến lược thâm nhập thị trường.

- Nhóm các chiến lược S - T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các

nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề nghị:

- Kết hợp (S1, S2, S3 + T2, T4, T5)-> Chiến lược mở rộng hệ thống phân phối

sản phẩm, hàng hoá - Chiến lược hội nhập về phía trước.

- Kết hợp (S1, S2, S5 + T2, T3, T4, T5) -> Chiến lược sản xuất sản phẩm mới

nhằm đáp ứng nhu cầu chất lượng cho khách hàng, tạo doanh thu mới cho công ty -

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.

- Nhóm các chiến lược W - O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận

dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lược trong nhóm này được đề xuất.

- Kết hợp (W2, W3, W4 + O2, O3, O4) -> Chiến lược marketing và phát triển

thương hiệu.

- Kết hợp (W1, W3, W4 + O1, O2, O3, O4) -> Chiến lược nâng cao năng lực

nghiên cứu phát triển sản phẩm - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng

quản trị doanh nghiệp.

- Nhóm các chiến lược W - T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh

các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này.

- Kết hợp (W1, W2, W4 + T1, T2, T3) -> Chiến lược quản trị nguồn cung

ứng.

- Kết hợp (W4, W5 + T2, T4, T5) -> Chiến lược tài chính.

Đến đây một vấn đề đặt ra là nếu công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến

lược nêu trên thì sẽ không thể đạt được mục tiêu chiến lược của mình, vì các chiến

lược không tồn tại độc lập mà trái lại tùy từng mức độ chúng có quan hệ tác động

qua lại lẫn nhau, ngược lại, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng

không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược được. Để giải quyết vấn đề này,

ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S - O.

Chiến lược có thể thay thế Cơ sở

của số Điểm Chiến lược Chiến lược

Các yếu tố quan trọng điểm phân mở rộng xâm nhập

hấp loại thị trường thị trường

dẫn AS TAS AS TAS

(AS)

4.00

I. Các yếu tố bên ngoài

4.00

4 16 3 12 Lợi thế Sự ổn định về chính trị xã hội

3.00

4 16 4 16 Lợi thế Tốc độ tăng trưởng GDP

3 9 1 Bất lợi 3 Tỷ lệ lạm phát

3.00

4.00

2 6 2 Bất lợi 6 Suy thoái kinh tế toàn cầu

3 12 3 12 Lợi thế Hệ thống pháp luật

3.00

4 12 2 Lợi thế 6 Quan hệ hợp tác song phương

3.00 3 9 3 Lợi thế 9 Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục

3.00 3 9 3 Lợi thế 9 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý

3.00 3 9 2 Lợi thế 6 Sự phát triển khoa học công nghệ

4.00 3 12 3 12 Lợi thế Thị trường trong nước

3.00 4 12 4 12 Lợi thế Thị trường xuất khẩu

4.00 2 8 1 Bất lợi 4 Thị trường nguyên vật liệu

3.00 4 12 2 Bất lợi 6 Đối thủ cạnh tranh

2.00 3 6 1 Bất lợi 2 Những DN gia nhập thị trường

2.00 2 4 2 Bất lợi 4 Các sản phẩm thay thế

3.00 2 6 2 Bất lợi 6 Lãi suất của thị trường tài chính

II. Các yếu tố bên trong

Năng lực của hệ thống quản trị 2.29 3 7 4 9 QD TC

Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 2.86 4 12 4 12 AH SP

2.41 Thị phần 3 7 4 10 AH SP

2.00 Năng lực Marketing và bán hàng 3 6 3 6 AH SP

2.82 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 4 12 2 6 PT TT

3.00 Chất lượng sản phẩm 3 9 4 12 PT TT

2.12 Năng suất lao động 2 4 4 8 AH

GTSP

2.06 Sản phẩm đa dạng phong phú 4 8 3 6 PT TT

3.00 Giá bán sản phẩm 4 12 3 9 PT TT

2.64 Qui trình sản xuất hợp lý 3 8 3 8 AH SP

Người lao động được đào tạo, hướng 3.00 3 9 3 9 AH SP

dẫn công việc

Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý 2.24 3 7 4 9 AH SP

3.43 Tồn kho hợp lý 4 14 3 10 AH

GTSP

2.88 Khả năng tài chính 4 12 3 9 BD TC

2.82 Hoạt động nghiên cứu phát triển 3 8 4 10 AH SP

Xây dựng môi trường văn hóa doanh 3.00 3 9 4 12 BD TC

nghiệp

Tổng số điểm hấp dẫn 302 270

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S - T

Chiến lược có thể thay thế Cơ sở

của số Điểm Chiến Chiến

điểm hấp phân lược hội lược đa Các yếu tố quan trọng dẫn (AS) loại nhập về dạng hóa

phía trước hàng

ngang

AS TAS AS TAS

4.00

I. Các yếu tố bên ngoài

Sự ổn định về chính trị xã hội 4 16 Lợi thế 16 4

4.00

3.00

Tốc độ tăng trưởng GDP 4 16 Lợi thế 16 4

Tỷ lệ lạm phát 2 6 Bất lợi 6 2

3.00

4.00

Suy thoái kinh tế toàn cầu 2 6 Bất lợi 6 2

Hệ thống pháp luật 3 12 12 Lợi thế 3

3.00

Quan hệ hợp tác song phương 3 9 Lợi thế 9 3

Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 3 9 Lợi thế 9 3

Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 2 9 Lợi thế 6 3

Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 3 12 Lợi thế 9 4

Thị trường trong nước 4.00 2 12 Lợi thế 8 3

Thị trường xuất khẩu 3.00 2 12 Lợi thế 6 4

Thị trường nguyên vật liệu 4.00 2 12 Bất lợi 8 3

Đối thủ cạnh tranh 3.00 2 12 Bất lợi 6 4

Những DN gia nhập thị trường 2.00 2 8 Bất lợi 4 4

Các sản phẩm thay thế 2.00 2 8 Bất lợi 4 4

Lãi suất của thị trường tài chính 3.00 2 9 Lợi thế 6 3

II. Các yếu tố bên trong

Năng lực của hệ thống quản trị 2.29 3 9 QD TC 7 4

2.86 4 4 Qui mô, năng lực sản xuất kinh 12 12 AH SP

doanh

2.41 Thị phần 10 AH SP 3 7 4

2.00 Năng lực Marketing và bán hàng 8 AH SP 3 6 4

2.82 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 12 6 PT TT 4 2

3.00 Chất lượng sản phẩm 12 PT TT 3 9 4

2.12 Năng suất lao động 7 AH GTSP 3 7 3

2.06 Sản phẩm đa dạng phong phú 6 PT TT 4 8 3

3.00 Giá bán sản phẩm 9 PT TT 4 12 3

2.64 Qui trình sản xuất hợp lý 10 AH SP 3 8 4

Người lao động được đào tạo, hướng 3.00 12 AH SP 3 9 4

dẫn công việc

Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp 2.24 3 7 AH SP 7 3

lý

3.43 10 10 AH GTSP 3 3 Tồn kho hợp lý

2.88 8 BD TC 3 8 3 Khả năng tài chính

2.82 Hoạt động nghiên cứu phát triển 11 AH SP 3 8 4

Xây dựng môi trường văn hóa doanh 3.00 9 BD TC 3 9 3

nghiệp

Tổng số điểm hấp dẫn 270 314

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W - O

Chiến lược có thể thay thế Cơ sở

của số Điểm Chiến lược Chiến lược

điểm Các yếu tố quan trọng phân marketing đào tạo

hấp dẫn loại và phát nguồn

(AS) triển nhân lực

AS TAS AS TAS

I. Các yếu tố bên ngoài

4.00

Sự ổn định về chính trị xã hội 4 16 3 12 Lợi thế

4.00

Tốc độ tăng trưởng GDP 4 16 3 12 Lợi thế

3.00

Tỷ lệ lạm phát 2 6 2 6 Bất lợi

3.00

Suy thoái kinh tế toàn cầu 2 6 2 6 Bất lợi

4.00

Hệ thống pháp luật 3 12 2 8 Lợi thế

3.00

Quan hệ hợp tác song phương 3 9 3 9 Lợi thế

Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 3 9 3 9 Lợi thế

3.00 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3 9 3 9 Lợi thế

3.00 Sự phát triển khoa học công nghệ 2 6 4 12 Lợi thế

4.00 Thị trường trong nước 3 12 3 12 Lợi thế

3.00 Thị trường xuất khẩu 4 12 4 12 Lợi thế

4.00 Thị trường nguyên vật liệu 2 8 2 8 Bất lợi

3.00 Đối thủ cạnh tranh 3 9 3 9 Bất lợi

2.00 Những DN gia nhập thị trường 3 6 2 4 Bất lợi

2.00 Các sản phẩm thay thế 2 4 4 8 Bất lợi

3.00 Lãi suất của thị trường tài chính 2 6 3 9 Lợi thế

II. Các yếu tố bên trong

3 7 3 7 Năng lực của hệ thống quản trị 2.29

2 6 4 Qui mô, năng lực sản xuất kinh 2.86 12 AH SP

doanh

Thị phần AH SP 3 7 3 7 2.41

Năng lực Marketing và bán hàng AH SP 4 8 2 4 2.00

Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 4 12 2 6 2.82

Chất lượng sản phẩm 12 AH SP 3 9 4 3.00

Năng suất lao động AH 3 6 4 8 2.12

GTSP

Sản phẩm đa dạng phong phú 4 8 2 4 2.06

Giá bán sản phẩm AH 4 12 4 12 3.00

GTSP

3 9 4 Qui trình sản xuất hợp lý 12 AH SP 2.64

3 9 4 Người lao động được đào tạo, hướng 3.00 12 AH SP

dẫn công việc

7 3 Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp 2.24 3 7 AH SP

lý

Tồn kho hợp lý 3.43 3 10 3 10 AH

GTSP

3 8 3 8 Khả năng tài chính 2.88

3 8 4 12 Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.82

3 9 3 9 Xây dựng môi trường văn hóa doanh 3.00

nghiệp

Tổng số điểm hấp dẫn 281 287

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W - T

Chiến lược có thể thay thế Cơ sở

của số Điểm Chiến lược Chiến lược

điểm Các yếu tố quan trọng phân quản trị tài chính

hấp dẫn loại nguồn

(AS) cung ứng

AS TAS AS TAS

I. Các yếu tố bên ngoài

4.00

Sự ổn định về chính trị xã hội 3 12 4 16 Lợi thế

4.00

Tốc độ tăng trưởng GDP 2 8 2 Lợi thế 8

3.00

Tỷ lệ lạm phát 3 9 2 Bất lợi 6

3.00

Suy thoái kinh tế toàn cầu 3 9 2 Bất lợi 6

4.00

Hệ thống pháp luật 4 16 3 12 Lợi thế

3.00

Quan hệ hợp tác song phương 3 9 3 Lợi thế 9

Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 4 12 3 Lợi thế 9

Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 3 9 3 Lợi thế 9

Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 4 12 2 Lợi thế 6

Thị trường trong nước 4.00 3 12 3 12 Lợi thế

Thị trường xuất khẩu 3.00 3 9 3 Lợi thế 9

Thị trường nguyên vật liệu 4.00 2 8 2 Bất lợi 8

Đối thủ cạnh tranh 3.00 4 12 3 Bất lợi 9

Những DN gia nhập thị trường 2.00 2 4 2 Bất lợi 4

Các sản phẩm thay thế 2.00 3 6 3 Bất lợi 6

Lãi suất của thị trường tài chính 3.00 2 6 3 Lợi thế 9

II. Các yếu tố bên trong

4 9 4 QD TC 9 Năng lực của hệ thống quản trị 2.29

3 8 4 Qui mô, năng lực sản xuất kinh 2.86 11 AH SP

doanh

Thị phần 2.41 3 7 4 10 AH SP

2.00 Năng lực Marketing và bán hàng 4 8 4 8 AH SP

2.82 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 1 3 3 9 PT TTT

3.00 Chất lượng sản phẩm 2 6 4 12 PT TTT

2.12 Năng suất lao động 4 8 3 6

2.06 Sản phẩm đa dạng phong phú 3 6 4 8 PT TTT

3.00 Giá bán sản phẩm 3 9 3 9 PT TTT

2.64 Qui trình sản xuất hợp lý 4 10 4 10 AH SP

Người lao động được đào tạo, hướng 3.00 4 12 4 12 AH SP

dẫn công việc

3 Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp 2.24 3 7 7 AH SP

lý

Tồn kho hợp lý 3.43 3 10 3 10 AH

GTSP

Khả năng tài chính 2.88 3 8 4 PD TC 11

Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.82 4 11 4 11

Xây dựng môi trường văn hóa doanh 3.00 4 12 3 9

nghiệp

Tổng số điểm hấp dẫn 287 290

Trên cơ sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại giữa các chiến

lược, nhóm chiến lược [Phụ lục số 04], và tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược

thể hiện trong các ma trận QSPM. Một hệ thống các chiến lược bộ phận của Công

ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng được lựa chọn. Đó là:

- Chiến lược mở rộng thị trường (TAS = 302).

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang (TAS = 314).

- Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu (TAS = 281).

- Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp

(TAS = 287).

- Chiến lược quản trị nguồn cung ứng (TAS 287).

- Chiến lược tài chính (TAS = 290).

Sáu chiến lược bộ phận được lựa chọn nêu trên không phải là các chiến lược

độc lập, tách rời mà trái lại nó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ

tác động qua lại chặt chẽ với nhau. Kết quả (đầu ra) của Chiến lược đào tạo phát

triển nguồn nhân lực, và kỹ năng quản trị có tác động tích cực, nâng cao giá trị các

yếu tố đầu vào của tất các chiến lược khác trong hệ thống.

Các chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu, và Chiến lược quản trị

nguồn cung ứng sẽ phát huy năng lực (đã được đào tạo) tạo ra các giá trị trong hệ

thống, tác động và tạo điều kiện cho các chiến lược mở rộng thị trường, và Đa dạng

hoá theo hàng ngang phát triển và ngược lại.

Hai chiến lược được đánh giá là không phù hợp với điều kiện của công ty

trong giai đoạn hiện nay, và có tổng số điểm hấp dẫn TAS thấp bị loại bỏ:

- Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 270).

- Chiến lược hội nhập về phía trước (TAS = 270).

3.3. Chiến lược tổng quát của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng:

Căn cứ vào khả năng thực tế của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

trong hiện tại (ma trận IFE), và các chiến lược bộ phận được đề nghị. Chiến lược

tổng quát cho Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng được đề nghị là “Chiến

lược tập trung vào những nhân tố then chốt”. Tư tưởng chỉ đạo của chiến lược

tổng quát là không dàn trải, phân tán các nguồn lực (nguồn nhân lực, vốn, công

nghệ), mà trái lại trong từng giai đoạn cần tập trung cho những chiến lược có ý

nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

3.3.1. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng của

công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng:

Với tư tưởng chủ đạo của chiến lược chung nêu ở phần trên, một lộ trình thực

hiện các chiến lược chức năng được thiết lập (Bảng 3.6).

Các chiến lược bộ phận được xác định thời điểm và thời gian triển khai thực

hiện. Trước khi tiến hành triển khai thực hiện, các chiến lược có một giai đoạn nghiên

cứu tính khả thi nhằm tìm kiếm, lựa chọn các giải pháp, nguồn lực, xây dựng các kế

hoạch tác nghiệp và các hình thức để có thể triển khai thực hiện chiến lược một cách

có hiệu quả nhất.

Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược là doanh nghiệp tập trung nguồn lực để

thực hiện các giải pháp chiến lược , kế hoạch đã vạch ra. Thời gian triển khai chiến

lược là khoảng thời gian diễn ra sự biến đổi về lượng các yếu, để đến cuối giai đoạn

này, diễn ra sự biến đổi về chất của các yếu tố được mong đợi.

Bảng 3.6. Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược tài chính Chiến lược chung Lộ trình thực hiện

Chiến lược mở rộng thị trường Chiến lược quản trị nguồn cung ứng Chiến lược phát triển NNL và KNQT

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang Chiến lược các bộ phận Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu 1 2 3 1 2 3

1 2 3 1 2 3

1 2 3 4 1 2 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Ghi chú: Ô màu trắng là thời gian nghiên cứu chiến lược khả thi.

Ô có đánh số là thời gian triển khai thực hiện chiến lược.

Ô màu xanh là thời gian chiến lược đi vào hoạt động ổn định.

Sau giai đoạn triển khai các chiến lược chuyển sang giai đoạn hoạt động ổn định

và phát triển.

Khác với chiến lược các bộ phận, thời gian triển khai thực hiện chiến lược chung

là toàn bộ quá trình trước, trong và sau thời gian thực hiện triển khai chiến lược các bộ

phận. Các hoạt động nghiên cứu xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện triển khai

chiến lược các bộ phận, hoạt động điều khiển, kiểm tra, điều chỉnh các chiến lược là

nội dung, nhiệm vụ của chiến lược chung.

3.3.2.Thị trường mục tiêu:

Bao gồm cả thị trường đã có và phát triển thêm thị trường mới. Thị trường đã có

bao gồm hai loại khách hàng cơ bản đó là bán lẻ và bán sỉ. Bán lẻ là thị trường hợp tác

gia công với kênh phân phối tại Campuchia, hộ gia đình, tuy bán với số lượng không

nhiều nhưng giá bán lại cao… và bán sỉ chủ yếu là bán cho các đơn vị trong ngành

nước mắm với số lượng nhiều, tuy nhiên giá thường thấp, trong đó cần đặc biệt quan

tâm đến thị trường các tỉnh phía nam và nam trung bộ. Thị trường mới bao gồm mở

rộng thêm các khách hàng nội địa và xuất khẩu sang các nước trong khu vực.

3.3.3. Dự kiến các chỉ tiêu đạt được:

Từ những dữ kiện ở các chiến lược bộ phận, và kết hợp với lộ trình thực hiện

các chiến lược bộ phận ta có thể dự kiến các chỉ tiêu tổng doanh thu, tổng chi phí,

và lợi nhuận trong quá trình thực hiện chiến lược chung như sau.

Bảng 3.7: Dự kiến doanh thu và tốc độ tăng trưởng của Công ty TNHH SX –

TM – DV Hồng Hưng đến năm 2020

Đơn vị tính: triệu đồng

Năm Tổng

doanh thu Tổng chi phí %∆ chi phí %∆ lợi nhuận

50.34% 52.97% 50.91% %∆ doanh thu 21.76% 24.5% 28.4% 15,325 18,237 22,318 28,053 19.00% 22.38% 25.70% Lợi nhuận gộp 1,164 1,750 2,677 4,039 2010 16,489 2011* 20,077 24,995 2012 32,093 2013

40,822 48,415 57,255 68,260 81,557 95,740 11,2495 27.2% 18.6% 18.26% 19.22% 19.48% 17.39% 17.50% 21.23% 27.82% 17.90% 16.80% 17.24% 17.37% 16.40% 16.60% 19.72% 23.06% 23.65% 28,30% 31.61% 31.24% 22.32% 21.77% 30.78% 35,852 42,269 49,370 57,881 67,935 79,077 92,204 4,971 6,146 7,885 10,378 13,621 16,662 20,290

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Tốc độ tăng trưởng bình quân năm 2020

Ghi chú: Doanh thu năm 2011 lấy theo KH 2011 của Công ty TNHH SX – TM –

DV Hồng Hưng.

Kết quả so sánh trên cho thấy tốc độ tăng của tổng doanh thu cao hơn tốc độ

tăng của tổng chi phí và tốc độ tăng của lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng của tổng

doanh thu ở hầu hết các giai đoạn của chiến lược chung. So sánh tốc độ tăng trưởng

bình quân của các chỉ tiêu: tổng doanh thu (21.23%/ năm); tổng chi phí (19.72%/

năm); và lợi nhuận (30.78%/ năm) cũng cho kết quả tương tự. Điều đó nói lên chiến

lược kinh doanh này là có hiệu quả và đáp ứng được mục tiêu chiến lược của Công

ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân (dự kiến theo chiến lược kinh doanh)

của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng (21.23%/ năm) dự kiến cao hơn so

với với dự báo tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành nước mắm Việt Nam

(18.0%/ năm) trong giai đoạn 2010 – 2020.

Các yếu tố môi trường thì luôn vận động và biến đổi, các yếu tố nội bộ cũng có

sự biến đổi, các chiến lược bộ phận cũng có thể được điều chỉnh sửa đổi cho phù

hợp với sự thay đổi của các yếu tố. Nhưng mục tiêu chiến lược kinh doanh của

Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đến năm 2020 thì không thay đổi.

3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đến

năm 2020 được trình bày ở trên chỉ thành công khi các chiến lược bộ phận (chức

năng) được thực hiện đạt kết quả tốt, đúng với lộ trình và thời gian triển khai thực

hiện.

Tiểu mục này tập trung phân tích, đề xuất các nhóm giải pháp nhằm thực hiện

tốt các chiến lược bộ phận. Nhóm các giải pháp được cấu trúc theo các chiến lược

bộ phận và được sắp xếp trình bày theo thứ tự thời gian triển khai thực hiện chiến

lược bộ phận.

3.4.1. Nhóm các giải pháp về quản trị nguồn cung ứng.

Như tác giả đã đề cập trong chương 2, nguồn cung ứng cho công ty quan trọng

nhất là lượng cá cơm đánh bắt từ ngư dân. Nguồn cung ứng cá cơm đã và đang

quyết định tới lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp nước mắm trên địa bàn Phú

Quốc cũng như các địa phương khác. Do đó, để nắm vững và quản lý được nguồn

nguyên liệu quan trọng này, tác giả đề xuất những giải pháp sau đây:

 Nắm vững tiến độ sản xuất, kế hoạch sản xuất trên cơ sở dự trù từ

khách hàng, trên đơn đặt hàng của khách hàng, kênh phân phối.

 Liên kết với tất cả các đầu mối (đại lý thu gom cá cơm) tại Phú Quốc.

Hình thức liên kết phổ biến tại Phú Quốc là liên kết tài chính (ứng tiền

mặt) như một hình thức đặt hàng trước.

 Mở rộng nhà cung ứng sang các tỉnh thành khác như Phan Thiết, Vũng

Tàu, Phan Rang, Quảng Ngãi… vì các vùng này có sản lượng cá cơm

tương đối lớn, giá cả cạnh tranh hơn so với vùng biển Phú Quốc.

 Lên kế hoạch dự trù thành lập nhà cung ứng cá cơm để làm chủ nguồn

nguyên liệu.

 Xây dựng khu chứa cá cơm, tiến hành bảo quản lạnh để dự trữ được

nguồn cá cơm khi vào mùa thu hoạch.

 Xây dựng tiêu chuẩn cá cơm loại 1, loại 2, loại 3 và giá thành tương

ứng.

 Thành lập bộ phận quản trị mua hàng: nhận diện và đánh giá các nhà

cung cấp với nhiệm vụ, thương lượng giá cả hàng hóa, theo dõi đơn đặt

hàng, giám sát việc giao nhận hàng hóa, thanh toán tiền cho nhà cung

cấp, đánh giá kết quả mua hàng.

3.4.2. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị:

3.4.2.1. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng cho sự phát triển của Công ty, do

đó rất cần một giải pháp hợp lý để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu là các

công tác sau:

Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực

Để đảm bảo có một nguồn nhân lực ổn định cho phát triển thì Công ty phải luôn

chú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo để bù đắp cho những biến động nguồn

nhân lực (nghỉ việc, nghỉ hưu) và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh,

đặc biệt là việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua công tác đào tạo và đào

tạo lại.

Chính sách động viên người lao động:

Động viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý sản xuất kinh doanh, nó ảnh

hưởng trực tiếp đến thái độ lao động. Động viên gồm ba yếu tố chính là phân phối thu

nhập, chế độ khen thưởng kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc tốt. Hiện nay

chính sách động viên ở Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, thu nhập của người

lao động còn thấp so với mặt bằng trung bình của ngành, phân phối thu nhập cũng

chưa thật sự công bằng, chế độ khen thưởng đối với các nhân, tập thể có sáng kiến,

hoàn thành tốt nhiệm vụ chưa tương xứng, do đó chưa phát huy hết được năng lực của

người lao động. Để phù hợp với chiến lược kinh doanh trong tình hình mới cần phải

cải tiến như sau:

Cải tiến phân phối thu nhập cho người lao động: Vấn đề quan tâm hàng đầu của

người lao động là vấn thu nhập, vì vậy để động viên thúc đẩy người lao động làm việc

thì Công ty cần phải có chế độ phân phối thu nhập hợp lý, bao gồm hai khía cạnh:

- Thu nhập của người lao động cần phải có xu hướng tăng dần: tốc độ tăng thu

nhập có thể bù đắp được tốc độ trượt giá hàng hóa tư liệu sinh hoạt trên thị trường.

Ngoài ra để cải thiện đời sống người lao động thì tốc độ tăng của thu nhập phải cao

hơn tốc độ lạm phát trên thị trường. Hiện nay Công ty chưa thực hiện được vấn đề

này, thậm chí mặt bằng thu nhập của người lao động còn thấp hơn mặt bằng của

ngành do hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao, tuy nhiên Công ty cũng

cần phải quan tâm, đưa ra kế hoạch thực hiện trong những thời gian tới.

- Chế độ phân phối thu nhập trong công ty phải đảm bảo công bằng, rõ ràng:

tránh những so bì làm mất đoàn kết và giảm hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Đây

chính là vấn đề quan trọng nhất trong công tác phân phối thu nhập cho người lao động

có thể tạo ra sức mạnh cho Công ty.

Xây dựng chế độ khen thưởng và kỷ luật hợp lý: Bao gồm việc khen thưởng

xứng đáng cho những cá nhân, tập thể đạt thành tích cao, có những sáng kiến mang lại

lợi ích cho công ty,… đồng thời cũng cần phải có những kỷ luật đủ để răn đe ngăn

ngừa những hành động làm hại đến Công ty.

Xây dựng môi trường làm việc tốt: Hiệu quả lao động cũng như sự gắn bó của

Người lao động đối với Công ty cũng phụ thuộc rất lớn vào môi trường làm việc, vì

vậy cần phải có môi trường làm việc tốt, bao gồm:

 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với nhau, giữa

các đơn vị phòng ban với nhau… phải hài hòa, thân thiện và tạo điều

kiện cho nhau cùng làm việc.

 Các dụng cụ, phương tiện làm việc như phòng ốc, bảo hộ lao động, máy

móc thiết bị, máy tính, điện thoại, photocopy,… phải tạo điều kiện thuận

lợi cho các công tác nghiệp vụ của từng cá nhân trong Công ty.

 Không gian lao động: Sạch sẽ, an toàn, không ô nhiễm, thuận tiện đi

lại… tạo sự yên tâm và thoải mái cho người lao động khi đến Công ty

làm việc.

3.4.2.2. Nhóm các giải pháp về kỹ năng quản trị:

Nhằm năng cao kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho các cán bộ cao cấp và trung

cấp tại doanh nghiệp, công ty cần tổ chức đào tạo với các đề nghị cụ thể như sau:

- Nội dung đào tạo: cần tập trung vào các nội dung nhằm năng cao kỹ năng làm

việc của các quản trị viên đó là: kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự, kỹ năng chuyên

môn nghiệp vụ như: nghiệp vụ thống kê, nghiệp vụ quản trị sản xuất và điều hành,

quản trị tài chính, marketing, kỹ năng công nghệ thông tin và ngoại ngữ.

- Hình thức đào tạo: kết hợp giữa đào tạo tập trung và phi tập trung.

Đào tạo tập trung nên áp dụng với các kỹ năng có tính đặc thù của doanh nghiệp

(gắn liền với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp) như nghiệp vụ thống kê,

quản trị sản xuất và điều hành. Hình thức phi tập trung (gởi đi bên ngoài đào tạo) nên

áp dụng cho các kỹ năng còn lại.

- Đối tượng đào tạo: Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng cần tiến hành

rà soát lại hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc, yêu cầu trình độ, năng lực và kỹ

năng làm việc đối với từng công việc cụ thể. Trên cơ sở đó sẽ lựa chọn ra các đối

tượng cần đào tạo. Tiến hành sắp xếp bố trí nhân sự trên cơ sở năng lực, khả năng đáp

ứng yêu cầu công việc. Đối tượng cần đặc biệt chú ý đào tạo nâng cao kỹ năng quản

trị là cán bộ quản lý kỹ thuật và cán bộ quản lý tổ, dây chuyền sản xuất, nhằm khắc

phục “Sự không đồng đều” trong tư duy và kỹ năng quản trị giữa cán bộ quản lý kinh

tế và các đối tượng nêu trên.

Công tác đào tạo, huấn luyện đối với đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất cần

chú trọng thực hiện thường xuyên nhằm cập nhật và bổ sung bồi dưỡng nâng cao

trình độ tay nghề cho người lao động trong điều kiện sự thay đổi về công nghệ sản

xuất diễn ra thường xuyên, liên tục. Hình thức đào tạo phù hợp với các đối tượng này

là đào tạo tại chỗ do các cán bộ “huấn luyện” đảm nhận.

3.4.3. Nhóm giải pháp về mở rộng thị trường:

Áp dụng cho sản phẩm nước mắm sỉ loại can 20 lít, dựa trên cơ sở xây dựng

thương hiệu nước mắm của Công ty trở thành thương hiệu mạnh, bởi vì trong cơ chế

thị trường ngày nay yếu tố thương hiệu là rất quan trọng cho các doanh nghiệp, đặc

biệt đối với các sản phẩm trong lĩnh vực tiêu dùng. Thương hiệu Công ty sẽ được định

vị bởi các yếu tố là: chất lượng tốt, hương vị đặc trưng và giá cả vừa phải.

Với nước mắm sỉ, hiện tại Công ty đã có một thị phần tương đối tại thị trường

Phú Quốc, đây chính là nền tảng cho sự pháttriển của Công ty trong tương lai. Tuy

nhiên nếu không có chiến lược bảo vệ thị phần này thì sẽ có thể bị các đối thủ khác

chiếm lĩnh, đó chính là thị trường bán sỉ và các khách hàng lớn thuộc ngành nước

mắm Việt Nam, trong đó cần quan tâm đặc biệt đến khách hàng tại các tỉnh Miền Nam

và Nam Trung Bộ, là thị trường lớn nhất Việt Nam và Công ty cũng đã có một vị thế

tại thị trường này.

Bên cạnh đó Công ty cũng cần tìm khách hàng và thị trường mới, thị trường mới

chính là yếu tố quan trọng giúp cho Công ty phát triển ổn định và hạn chế được khó

khăn trong trường hợp thị trường cũ bị biến động. Chiến lược mở rộng thị trường bao

gồm thị trường nội địa và xuất khẩu sang các nước trong khu vực.

Với thị trường mới nội địa, chiến lược pháp triển sẽ tập trung vào thị trường

miền Bắc: đây là thị trường nổi tiếng về độ khó trong lĩnh vực nước mắm, tuy nhiên,

khi đã xâm nhập được vào thị trường thì sản lượng và mức độ phát triển rất tiềm năng.

Với thị trường xuất khẩu, công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đang thúc

đẩy quy trình xây dựng, hoàn tất thủ tục để nhận giấy phép xuất khẩu sang châu Âu,

Mỹ. Đây là quá trình đòi hỏi đầu tư nhiều công sức, thời gian và tài chính để đạt được

yêu cầu của các nước châu Âu (FCC) và Mỹ (Food Grade).

Giải pháp đề nghị để mở rộng thị trường:

 Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại: cải tiến sản phẩm

chất lượng tốt hơn hiện tại, giảm chi phí để giảm giá thành, thu hút khách

hàng hiện tại. Tăng thị phần tại mỗi khách hàng cung cấp nước mắm sỉ 20

lít/can.

 Mở rộng mạng lưới bán hàng: xâm nhập thị trường miền Bắc và thị

trường xuất khẩu.

 Đa dạng hóa kênh phân phối: mở thêm các đại lý phân phối tại các tỉnh

thành, cung cấp nước mắm sỉ và lẻ.

 Mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh nhỏ lẻ (dưới 100 thùng) để

gia tăng năng suất, mở rộng thị phần.

 Tấn công và chiếm thị phần của các đối thủ cạnh tranh yếu như Hiệp

Thạnh, các cơ sở nhỏ lẻ…

 Hoàn tất quy trình sản xuất kinh doanh theo tiêu chuản ISO 9001-2000 và

HACCP để đẩy mạnh xuất khẩu sang các nước Hàn Quốc, Nhật, EU, Mỹ

…

3.4.4. Giải pháp về đầu tư tài chính.

Nhóm giải pháp nhằm cải thiện tình hình tài chính:

Nhằm đảm bảo thực hiện thành công chiến lược tài chính các giải pháp được đề

nghị là:

Cơ cấu lại nguồn vốn kinh doanh đảm bảo sự cân đối giữa các khoản vay ngắn

hạn và dài hạn, trong đó chú ý giảm tỷ lệ vay ngắn hạn làm giảm thiểu rủi ro tài

chính. Mặc khác xây dựng kế hoạch tăng vốn kinh doanh để đáp ứng cho hoạt động

kinh doanh của công ty. Nguồn tài trợ vốn có thể được sử dụng là: vay từ nguồn

vốn kích cầu của Chính phủ; phát hành thêm cổ phần; và từ lợi nhuận giữ lại của

công ty. Vấn đề ở đây không phải là vay nhiều hay ít, mà là vay hợp lý. Nếu chúng ta

sử dụng có hiệu quả vốn vay, thời gian thu hồi vốn nhanh và có thể xác định được

phương án trả vốn vay, thì việc vay vốn sẽ không trở thành gánh nặng đối với Công ty

mà trái lại có thể đem lại lợi ích cho Công ty. Ngược lại nếu sử dụng vốn vay không

hiệu quả, thời gian thu hồi vốn lâu, sẽ là gánh nặng đối với Công ty về lãi suất và luôn

trong tình trạng bị áp lực trong trả các khoản vay đến hạn.

- Thông qua đào tạo, cần chú trọng nâng cao và áp dụng chức năng quản trị tài

chính ở cấp công ty và cấp xí nghiệp, đơn vị thành viên.

- Hiện tại chức năng quản trị tài chính tại công ty nói chung và bộ phận kế toán

nói riêng còn bị xem nhẹ, nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận kế toán là thực hiện công

tác hạch toán kế toán.

- Các chức năng quản trị tài chính được đề cập là: phân tích tài chính, kế hoạch

tài chính, hoạch định ngân sách vốn đầu tư, hoạch định cấu trúc tài chính, quyết

định tài trợ, quản trị và phòng ngừa rủi ro.

- Về mặt tổ chức cần phải kiện toàn lại bộ phận kế toán cho phù hợp với mô

hình công ty cổ phần. Bổ sung chức năng quản lý vốn (quản trị tín dụng, tiền mặt,

chi tiêu vốn, kế hoạch tài chính và phân tích tài chính), cùng với chức năng kế toán

(quản lý thuế, kế toán chi phí, kế toán tài chính, quản lý hệ thống dữ liệu), mô hình

tổ chức phù hợp của Phòng tài chính - kế toán là giám đốc tài chính (CFO).

Tăng nhanh vòng quay của vốn: Đây là vấn đề quan trọng nhất giúp giảm

áp lực vay vốn và làm tăng hiệu quả kinh doanh.

Tốc độ quay của vốn lưu động:

T = Giá vốn hàng bán / Vốn lưu động bình quân

=> Vốn lưu động bình quân = Giá vốn hàng bán /tốc độ quay của vốn lưu động

Trong đó vốn lưu động bao gồm vốn lưu động hiện có và vốn lưu động đi vay,

và các khoản nợ ngắn hạn khác (phải trả cho người bán, khách hàng ứng trước…).

Như vậy nếu giảm vốn vay chúng ta cần phải tăng vòng quay của vốn lưu động, còn

nếu giảm giá vốn hàng bán đồng nghĩa với việc giảm doanh thu là điều chúng ta

không mong đợi mà chỉ có giảm giá thành sản xuất là hợp lý.

Việc tăng vòng quay của vốn lưu động là rất quan trọng giúp giảm áp lực vay

vốn. Để tăng vòng quay của vốn lưu động chúng ta cần phải thực hiện các giải pháp

- Rút ngắn thời gian sản xuất: để đẩy nhanh tiến độ giao hàng và thu hồi vốn

giúp quay vòng nhanh vốn lưu động, bên cạnh đó còn một lợi ích khác đem lại là tăng

lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy đòi hỏi mỗi đơn vị sản xuất cần phải nhanh

chóng triển khai chế tạo sản phẩm khi đã có vật tư, cần hoàn thành sớm để thu hồi

vốn.

- Làm tốt khâu bán hàng, giao hàng và thu hồi công nợ: Để sớm thu hồi vốn thì

cần phải thực hiện nhanh chóng trong khâu làm thủ tục giao hàng, làm hồ sơ thanh

toán và thu hồi công nợ.

- Giải quyết tốt khâu tồn kho: Có kế hoạch tồn kho hợp lý, vừa đáp ứng được

công tác bán hàng, vừa không để tồn kho qúa lớn làm ứ đọng vốn. Đối với các sản

phẩm không thể bán được nữa cần có kế hoạch cải tạo để bán, hoặc thanh lý để giảm

tồn kho.

3.4.5. Nhóm các giải pháp về marketing và phát triển thương hiệu:

Giải pháp được đề nghị để thực hiện chiến lược marketing và phát triển thương hiệu

là thực hiện qui trình quản trị marketing với năm (5) bước cụ thể:

- Thực hiện nghiên cứu marketing với hai nội dung: Nghiên cứu môi trường

marketing và nghiên cứu thị trường. Nhằm nhận dạng các cơ hội – nguy cơ

marketing mà doanh nghiệp có thể phải đối mặt.

- Hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường mục tiêu gồm 3 hoạt động được

thực hiện theo trình tự: Phân tích phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục

tiêu, định vị thị trường --> định vị sản phẩm --> định vị thương hiệu. Đây là nội

dung quan trọng để xây dựng thương hiệu mạnh.

- Thực hiện hoạt động marketing hỗn hợp (Marketing – Mix) bao gồm bốn nội

dung (4P) đó là:

 Sản phẩm (Product). Gồm các vấn đề: chủng loại sản phẩm, chất

lượng, giá thành sản xuất, thời gian sản xuất, sản lượng và sản phẩm

phụ trợ.

 Giá bán sản phẩm (Price). Gồm các vấn đề: Định giá sản phẩm, cơ

chế giá, các phương thức thanh toán.

 Phân phối (Place). Bao gồm các vấn đề: Phát triển hệ thống kênh

phân phối bán sỉ, bán lẻ, bán trực tiếp, bán qua trung gian thương mại

và bán qua hệ thống thương mại điện tử.

 Chiêu thị (Promotion). Bao gồm các vấn đề: Thiết lập mối quan hệ

với khách hàng, nghiên cứu thái độ hành vi khách hàng khi sử dụng

sản phẩm, xây dựng các kế hoạch quảng cáo, tiếp thị và tổ chức các sự

kiện.

- Triển khai tổ chức thực hiện các hoạt động marketing theo các chương trình,

kế hoạch đã xây dựng ở các bước trên.

- Thực hiện kiểm soát, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các chương trình, kế

hoạch. Điều chỉnh sửa đổi nếu cần.

Công tác bán lẻ:

Để đẩy mạnh công tác bán lẻ, Công ty cần phải có các giải pháp sau:

 Luôn sản xuất dự phòng cho công tác bán lẻ để khi khách hàng có nhu

cầu là có thể đáp ứng ngay.

 Xây dựng kho bảo quản để đảm bảo chất lượng của sản phẩm nước mắm

đóng chai khi giao hàng.

 Luôn cho kiểm tra hoàn thiện các sai hỏng như lắng cặn, sẫm màu khi

bán là có thể giao ngay không cần phải qua bước hoàn thiện lại gây mất

nhiều thời gian.

 Thực hiện hiện nhanh chóng trong khâu hậu mãi.

 Cải tiến để đẩy nhanh công tác giao hàng, có chế độ giao hàng kể cả các

ngày nghỉ trong tuần.

 Chú trọng công tác thiết lập các đại lý và các cộng tác viên ở nhiều nơi.

 Bán hàng qua mạng internet.

Chiến lược chiêu thị (Promotion):

Đây cũng là một vấn đề quan trọng làm cho khách hàng chú ý đến sản phẩm của

Công ty, chủ yếu là các công tác như sau:

Chú trọng đến việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu nước mắm cô đặc Hồng

Hưng:

- Thực hiện chu đáo các hợp đồng với khách hàng, bảo đảm về chất lượng và

tiến độ giao hàng.

- Làm tốt các công tác dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, như nhanh chóng, tiện

lợi, an toàn và đảm bảo tiến độ.

- Tư vấn giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm và phương thức mua bán.

Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng:

Mối quan hệ cũng là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh, bao gồm quan hệ

tốt với khách hàng, quan hệ tốt với nhà cung cấp vật tư, quan hệ tốt với các cơ quan có

liên quan,… doanh nghiệp cần phải chú trọng quan hệ thật tốt với khách hàng để luôn

đón nhận được sự ủng hộ của họ, ở đây đặc biệt là mối quan hệ với công chúng, là

khách hàng chiến lược lớn nhất trong tương lai và cũng có ảnh hưởng gián tiếp đến

quyết định của các khách hàng khác.

3.4.6. Nhóm các giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa hàng ngang:

Công ty đang tập trung hoàn thiện sản phẩm nước mắm cô đặc 50-60 độ đạm để

đáp ứng nhu cầu cho thị trường cao cấp và theo yêu cầu của một số khách hàng đặc

biệt. Bên cạnh đó, việc sản xuất nước mắm cô đặc 50-60 độ đạm cũng giúp công ty

luôn luôn chủ động được nguồn cung ứng nước mắm có độ đạm cao, sản lượng ổn

định để cung cấp cho khách hàng. Tuy nhiên, đây chỉ là giải pháp để phát triển sản

phẩm mới trong lĩnh vực nước mắm. Để tiến hành đa dạng hóa theo hàng ngang, công

ty cần nghiên cứu hướng xuất khẩu tiêu tại Phú Quốc, đầu tư nghiên cứu về cá cơm

sấy khô, cá cơm kho …

Khi thực hiện các giải pháp về tài chính, nhân sự, markeing và thương hiệu…

cùng các chiến lược chức năng khác ở phía trên, các hoạt động này cũng đã hỗ trợ

tương đối cho chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.

Tác giả đề nghị một số giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa hàng ngang như

 Khảo sát và lập kế hoạch phát triển cho sản phẩm mới như cá cơm sấy

khô đóng gói, cá cơm kho khô đóng hộp …

 Đầu tư, đào tạo và huấn luyện cho bộ phận nghiên cứu phát triển tại công

ty: nghiên cứu về thị trường, định vị sản phẩm, chiến lược giá …

 Đầu tư phát triển sản xuất, nâng cao công nghệ sử dụng trong quá trình

sản xuất.

 Mở rộng kênh phân phối bán lẻ thông qua siêu thị (Coop Mart, Maximax,

Big C …) và kênh phân phối tiệm tạp hóa do chi nhánh tại TPHCM quản

lý và điều hành.

 Liên kết và xuất khẩu các sản phẩm bán lẻ qua thị trường Lào,

Campuchia theo hình thức hợp tác với công ty Thiên Ngân.

 Tiếp xúc, giới thiệu sản phẩm với các đối tác tại Hàn Quốc, Nhật, EU và

Mỹ.

KẾT LUẬN

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với các

doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ngày nay, phần lớn sự thất bại của doanh

nghiệp đều xuất phát từ xây dựng sai chiến lược. Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng

chiến lược kinh doanh, tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng

và hiệu quả thì thật sự không hề đơn giản.

Đề tài nghiên cứu này đã đưa ra được cách tiếp cận để thiết lập một qui trình

xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện nay tại Việt Nam,

không những chỉ áp dụng cho Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng mà còn có

ý nghĩa áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp khác. Các

vấn đề cơ bản của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm: Xác định mục

tiêu của doanh nghiệp; Đánh giá các yếu tố môi trường có tác động đến doanh nghiệp,

tìm ra cơ hội và những mối đe dọa đối với hoạt động của doanh nghiệp kết hợp với

việc đánh giá những thế mạnh và yếu kém của doanh nghiệp, từ đó thiết lập các ma

trận lựa chọn chiến lược và hình thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.

Đối với Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng, đề tài này rất có giá trị

giúp ban lãnh đạo Công ty trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty,

trong đó đặc biệt là củng cố và nâng cao hình ảnh thương hiệu qua việc nâng cao chất

lượng sản phẩm và hiệu quả dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đem lại hiệu quả cao

cho Công ty.

Tuy nhiên, xây dựng chiến lược là lãnh vực rất rộng, đề tài chắc chắn còn

nhiều thiếu sót. Đây chính là phần kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo. Tác giả

cũng có kiến nghị đối với những người lập chiến lược cho Công ty TNHH SX – TM –

DV Hồng Hưng: nên chia sản phẩm thành 02 dòng riêng biệt là nước mắm cô đặc và

nước mắm truyền thống để cụ thể hoá hơn chiến lược kinh doanh cho Công ty.

Tài liệu tham khảo

1-GS TS Nguyễn Thị Liên Diệp- Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và sách lược kinh

doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội.

2-TS Nguyễn Thanh Hội (2001), Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê.

3-TS Hoàng Lâm Tịnh (06/2009), Quản trị chiến lược, Giáo trình lưu hành nội bộ

Trường ĐH Kinh Tế TPHCM.

4-GS TS Hồ Đức Hùng (2004), Giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Viện

nghiên cứu kinh tế phát triển.

5-Lưu Thị Thanh Mai (2006), Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần cát Lợi đến

năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế.

6-Nguyễn Đức Thái (2001), Chiến lược Marketing các sản phẩm nước khoáng của tỉnh

Khánh Hòa, Luận văn Tiến sĩ Kinh tế.

7-Nguyễn Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang(2007), Nguyên lý Marketing, Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

8-Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, Nhà xuất

bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

9-Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing,

Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

10-Nguyễn Quang Thu, Giáo trình phân tích quản trị tài chính, giáo trình lưu hành nội bộ

trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

11- Cẩm nang kinh doanh Harvard (2005), Chiến

lược kinh doanh hiệu

quả, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

12- Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa, Nhà Xuất Bản Thống

Kê.

13-Thomas L. Wheelen và J. David Hunger, “Strategic Management & Business Policy”

14- Tạp chí kinh tế phát triển - Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

15- Market survey-Euromonitor.

16- www.chinhphu.vn

17- Các báo cáo tài chính của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

PHỤ LỤC SỐ 01

PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA (Mẫu)

Kính thưa quý ông bà, tôi là học viên cao học đang thực hiện Luận văn thạc sĩ kinh

tế về đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty X (ngành nước mắm)…” tại

Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Với mục đích nghiên cứu khoa học,

không nhằm mục đích kinh doanh. Kính mong quý ông bà vui lòng dành chút thời

gian quý báo của mình để trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau:

Sau đây là các phát biểu liên quan đến các vấn đề: Sự ảnh hưởng đến kết quả sản

xuất kinh doanh; và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành nước mắm tại

Việt Nam. Xin quý vị trả lời bằng cách đánh dấu khoanh tròn 1 con số ở từng dòng,

thể hiện sự lựa chọn của quý vị theo tiêu chuẩn dưới đây:

Ít quan trọng Quan trọng trung bình Khá quan trọng Rất quan trọng Hoàn toàn không quan trọng

a1: Sự ổn định về chính trị - xã hội có tác động tốt đến kết quả SXKD của doanh nghiệp

không

............................................................................. 1 2

a2: Tốc độ tăng trưởng GDP có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp không

............................................................................. 1 2 3

a3: Tỷ lệ lạm phát cao có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp không

............................................................................. 1

a4: Suy thoái kinh tế trên phạm vi toàn cầu có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh

nghiệp nước mắm VN ............................................................ 1

a5: Hệ thống pháp luật ngày càng ổn định có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của doanh

nghiệp nước mắm VN ............................................................ 1

a6: Các quan hệ hợp tác song phương và khu vực của VN phát triển có ảnh hưởng tốt đến

kết quả SXKD của doanh nghiệp nước mắm ........................... 1

Chọn 1 Chọn 2 Chọn 3 Chọn 4 Chọn 5

a7: Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục của VN có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của

doanh nghiệp nước mắm Việt Nam ........................................ 1

a8: Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý của Việt Nam có ảnh hưởng đến tốt đến kết quả SXKD

của doanh nghiệp nước mắm Việt Nam .................................. 1

a9: Sự phát triển của khoa học công nghệ có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của doanh

nghiệp nước mắm Việt Nam. .................................................. 1

b1: Thị trường tiêu thụ trong nước phát triển có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của

doanh nghiệp nước mắm Việt Nam ........................................ 1

b2: Thị trường xuất khẩu nước mắm ngày càng mở rộng có ảnh hưởng đến kết quả SXKD

của các doanh nghiệp nước mắm ........................................... 1

b3: Hoạt động cung ứng NPL ngành nước mắm trong nước manh mún, không có tập trung

có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của các doanh nghiệp nước mắm Việt Nam

............................................................................. 1 2

b4: Các đối thủ cạnh tranh gia tăng áp lực cạnh tranh lên ngành nước mắm có ảnh hưởng

tới kết quả SXKD của các doanh nghiệp nước mắm Việt Nam

........................................................................ 1

4 5

b5: Những DN có khả năng xâm nhập thị trường nước mắm có ảnh hưởng xấu đến kết quả

SXKD của các doanh nghiệp nước mắm Việt Nam… ............. 1 2

b6: Các sản phẩm thay thế có ảnh hưởng xấu tới kết quả SXKD của các doanh nghiệp

nước mắm Việt Nam .............................................................. 1

b7: Sự thay đổi của lãi suất trên thị trường tài chính có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của

các doanh nghiệp nước mắm Việt Nam .................................. 1

c1: Năng lực của hệ thống quản trị DN có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả SXKD của

doanh nghiệp ngành nước mắm Việt Nam .............................. 1

c2: Qui mô của thị trường tiêu thụ càng lớn có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của

doanh nghiệp ngành nước mắm Việt Nam .............................. 1

c3: Thị phần của DN càng lớn có ảnh hưởng tới kết quả SXKD của doanh nghiệp nước

mắm Việt Nam ....................................................................... 1

c4: Năng lực marketing và bán hàng càng cao có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của

doanh nghiệp nước mắm Việt Nam ........................................ 1

c5: Lợi thế về địa lý, địa điểm kinh doanh có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của doanh

nghiệp nước mắm Việt Nam ................................................... 1

c6: Chất lượng sản phẩm phù hợp có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của doanh nghiệp

nước mắm Việt Nam .............................................................. 1

c7: Năng suất lao động cao có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp nước mắm

Việt Nam và ngược lại ............................................................ 1

c8: Mẫu mã sản phẩm đa dạng, phong phú có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh

nghiệp nước mắm Việt Nam. .................................................. 1

c9: Giá bán sản phẩm hợp lý có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp nước

mắm Việt Nam ....................................................................... 1

c10: Quy trình sản xuất hợp lý có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp nước

mắm Việt Nam ....................................................................... 1

c11: Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc chu đáo có ảnh hưởng đến kết

quả SXKD của doanh nghiệp nước mắm ................................ 1

c12: Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý có ảnh hưởng tốt đến kết quả SXKD của

doanh nghiệp nước mắm Việt Nam ........................................ 1

c13: Mức độ tồn kho hợp lý có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp nước

mắm Việt Nam ....................................................................... 1

c14: Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh

nghiệp nước mắm Việt Nam ................................................... 1

c15: Khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều tới kết

quả SXKD của doanh nghiệp nước mắm ................................ 1

c16: Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, tương trợ, nhưng có tính cạnh

tranh có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp nước mắm Việt Nam

............................................................................. 1

d1: Thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp nước mắm Việt Nam ........................................ 1

d2: Hệ thống phân phối phù hợp, hiệu quả có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp nước mắm Việt Nam ........................................ 1

d3: Hình ảnh sản phẩm gần gũi, thân thiện với KH có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp nước mắm Việt Nam .................................. 1

d4: Chất lượng sản phẩm phù hợp có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp nước mắm Việt Nam ................................................... 1

d5: Sản phẩm có kiểu dáng, mẫu mã độc đáo, đa dạng có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp nước mắm ......................................... 1

d6: Kỹ năng quản trị, điều hành doanh nghiệp cao có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp nước mắm Việt Nam ......................... 1

d7: Năng lực tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều tới năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp nước mắm Việt Nam .................................. 1

d8: Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều tới năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp nước mắm ................................. 1

d9: Khả năng ứng dụng khoa học –công nghệ có ảnh hưởng cùng chiều tới năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp nước mắm Việt Nam ......................... 1

d10: Khả năng cạnh tranh giá thấp có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp nước mắm Việt Nam ................................................... 1

d11: Lợi thế về vị trí, địa điểm kinh doanh có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp nước mắm Việt Nam ........................................ 1

d12: Thị phần có ảnh hưởng tốt đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nước mắm Việt

Nam

............................................................................. 1

d13: Năng lực hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) có ảnh hưởng cùng chiều đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................... 1

d14: Hiểu biết về thị trường có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp nước mắm Việt Nam ................................................... 1

Xin vui lòng cho biết quý vị hiện đang là:

1 – Nhà quản lý doanh nghiệp 3 – Nghiên cứu sinh kinh tế

2 – Giảng viên ĐH, cao đẳng 4 – Khác .....................................

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của quý vị!

PHỤ LỤC SỐ 02

TỔNG HỢP KẾT QUẢ XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA

1. Mức độ quan trọng của các yếu tố vĩ mô (Biến a) ảnh hưởng đến kết quả SXKD

của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

N/Biến a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9

1 3 5 3 3 3 3 4 4 3

2 4 3 4 4 2 2 4 3 2

3 4 4 3 4 3 5 4 2 3

4 5 4 5 4 4 3 3 4 3

5 5 5 5 5 2 4 5 4 4

6 4 4 5 4 4 4 5 3 5

7 4 3 4 4 2 2 4 3 2

8 3 5 3 3 3 3 4 4 3

9 5 5 5 5 2 4 5 4 4

10 4 4 3 4 3 5 4 2 3

Mean 4.1 4.2 4.0 4.0 2.8 3.5 4.2 3.3 3.2

2. Mức độ quan trọng của các yếu tố vi mô (Biến b) ảnh hưởng đến kết quả SXKD

của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

N/Bien b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7

1 5 5 4 5 3 4 3

2 4 5 3 5 2 4 5

3 4 4 3 5 4 4 5

4 5 5 5 4 3 3 4

5 4 4 3 5 4 5 3

6 4 4 5 4 5 5 5

7 4 3 4 2 1 4 3

8 3 5 3 3 2 4 5

9 5 5 5 4 3 5 5

10 4 4 3 5 4 4 5

Mean 4.2 4.4 3.8 4.2 3.1 4.2 4.3

3. Mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ (biến c) ảnh hưởng đến SXKD của

N/bien c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16

công ty TNHH SX- TM – DV Hồng Hưng.

1 5 5 4 4 4 3 5 4 5 5 3 3 3 4 5 3

2 5 5 4 5 5 3 5 3 5 5 4 2 4 3 4 5

3 4 4 3 4 5 4 4 2 3 4 4 3 4 3 5 5

4 5 5 5 5 5 3 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5

5 4 4 3 4 5 4 4 2 3 4 4 5 5 5 4 3

6 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 3 4 1 3 4 4

7 4 3 4 4 5 1 4 3 2 3 5 3 2 3 4 2

8 3 5 3 3 5 2 4 4 3 5 5 5 3 3 5 5

9 5 5 5 5 5 3 5 4 4 4 4 3 4 4 5 5

10 4 4 3 4 4 4 4 2 3 5 5 5 3 4 5 5

Mean 4.3 4.4 3.9 4.2 4.7 3.2 4.5 3.1 3.7 4.3 4.1 3.8 3.3 3.6 4.6 4.2

Mức độ quan trọng của các yếu tố (biến d) ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

N/biến d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14

1 3 3 2 3 5 3 3 2 4 3 4 3 2 3

2 4 4 4 1 4 3 5 3 3 3 4 3 4 4

3 5 5 5 3 5 2 3 4 3 3 5 3 5 4

4 4 3 4 4 4 3 5 4 3 5 4 3 4 4

5 4 5 4 3 5 3 3 2 4 2 5 4 4 3

6 4 4 4 5 5 2 4 3 5 4 4 3 4 5

7 3 3 3 4 4 3 5 4 4 4 3 4 3 4

8 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3

9 5 5 5 3 5 4 4 5 4 4 5 3 5 4

10 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3

Mean 4.0 3.8 3.9 3.4 4.5 3.1 4.0 3.5 3.8 3.6 4.2 3.4 3.9 3.7

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA XIN Ý KIẾN

Chuyên gia là những người được lựa chọn để xin ý kiến, hiện đang công tác giảng

dạy tại các trường đại học về hoạch định chiến lược kinh doanh hoặc các cá nhân

đang nắm giữ các chức vụ quan trọng như giám đốc, trưởng phòng tại các công ty

sản xuất và kinh doanh nước mắm tại Việt Nam. Tác giả tập trung khảo sát và xin ý

kiến của các cá nhân hiện đang công tác trong lĩnh vực nước mắm tại Việt Nam.

1. Ông Nguyễn Chí Hiền, Giám Đốc, Công ty TNHH SX – TM Bảy Hồng Hạnh.

2. Ông Đoàn Văn Điểm, Chủ Tịch Hội Đồng Quản trị, Công ty TNHH Nước Mắm

Hưng Thịnh.

3. Ông Nguyễn Văn Nhật, Trưởng Phòng Cung Ứng, Công ty TNHH Masan Phú

Quốc.

4. Ông Trần Huy Quyền, Giám Đốc, Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng.

5. Bà Trương Thị Ánh Tuyết, Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị, Công ty TNHH SX –

TM – DV Hồng Hưng.

6. Ông Trần Xuân Hải, Giám Đốc, Công ty TNHH Nước Mắm Hiệp Thành

7. Bà Nguyễn Thị Nga, Phó Giám Đốc, Công ty TNHH SX – TM Khải Hoàn

8. Đỗ Quốc Đạt, Phó Phòng Nghiên Cứu, Công ty TNHH Nước Mắm Liên Thành.

9. Bà Nguyễn Thị Diễm, Giám Đốc chi nhánh nước mắm, Công ty TNHH

Acecook Việt Nam

10. Bà Dương Thị Bích Đào, Trưởng Phòng Kỹ Thuật, Công ty TNHH Acecook

Việt Nam

PHỤ LỤC SỐ 03

PHIẾU ĐIỀU TRA ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (MẪU)

Đơn vị: Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

Thời gian điều tra: từ 10/05/2011 đến 15/07/2011

Mục đích điều tra: Lập cơ sở dữ liệu – Xây dựng ma trận đánh giá nội bộ

Nội dung điều tra: Đánh giá về hoạt động nghiên cứu phát triển.

Kết quả nhận được STT Các câu hỏi về hoạt động nghiên cứu phát triển Không Có

1 1 Công ty có nghiên cứu các hoạt động R&D của ngành

hay không?

2 Công ty có lực lượng nhân viên để thực hiện thành 1

công hoạt động R&D hay không?

3 Công ty có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực 1

hiện thành công hoạt động R&D hay không?

4 Công ty có hệ thống và nguồn thông tin để thực hiện 1

thành công hoạt động R&D hay không?

5 Công ty có kiểm tra lợi ích của các hoạt động R&D đối 1

với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay không?

6 Công ty có nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, 1

cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến qui

trình sản xuất hay không?

7 Công ty có lập phòng nghiên cứu và phát triển hay 1

không?

8 Công ty có cung cấp đủ nguồn nhân lực và vốn để thực 1

hiện thành công hoạt động R&D hay không?

9 Công ty có sẵn sàng thực hiện nghiên cứu trong thời 1

gian dài mà không cần phải khám phá ra các sáng kiến

có giá trị thương mại hay không?

10 Công ty có sẵn sàng đầu tư vào việc phát triển và thử 1

nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm

thành công hay không?

11 Công ty có thể có được lượng vốn cần thiết để khai thác 1

các phát minh khi chúng được khám phá ra hay không?

12 Công ty có nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử 1

dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện

những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công ty hay

không?

13 Công ty có thiết lập các mục tiêu và chính sách R&D rõ 1

ràng hay không?

14 Công ty có biết được các chính sách R&D của các đối 1

thủ cạnh tranh chủ yếu hay không?

15 Công ty có ý định liên doanh về hoạt động R&D hay 1

không?

16 Công ty có am hiểu về giấy phép, bản quyền tác giả, 1

bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại và các qui định ở

trong nước và quốc tế liên quan đến các hoạt động

R&D trong ngành hay không?

17 Công ty có chiến lược R&D tổng quát hay không? 1

12 5 Cộng các kết quả

PHỤ LỤC 04: PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN

TỪ MA TRẬN SWOT

Trong phần này tác giả sẽ trình bày việc lựa chọn các chiến lược phù hợp với Công

ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng trên cơ sở phân tích, đánh giá, mối tác động

liên hệ qua lại giữa các chiến lược và tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược

qua các ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) theo các

nhóm chiến lược.

1. Nhóm chiến lược S-O

1.1. Chiến lược mở rộng thị trường

Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: (S1, S2, S3 + O1, O2, O3)

Chiến lược này có tên gọi là Chiến lược mở rộng thị trường nước mắm sỉ, gia

tăng doanh thu và lợi nhuận, có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 302 điểm.

Chiến lược này được thực hiện thông qua việc cơ cấu, cải tạo hệ thống sản xuất từ

đó cải thiện chất lượng, tăng năng suất sản xuất. Bên cạnh đó, việc phát triển thị

trường ra miền Bắc, thị trường xuất khẩu giải quyết bài toán đầu ra cho công ty.

Để thực hiện thành công chiến lược này, Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng

Hưng cần tập trung thực hiện tốt các chiến lược Nâng cao năng lực marketing và

phát triển thương hiệu, và chiến lược Đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nâng cao

kỹ năng quản trị. Về mặt tổ chức cần củng cố và kiện toàn bộ máy để đủ sức quản

lý thực hiện chiến lược và trực tiếp thực hiện hoạt động kinh doanh.

Chiến lược này được dự kiến thực hiện từ năm 2012, thời gian triển khai là 3

năm (2012 – 2014). Chi phí đầu tư (thành lập chi nhánh tại miền Bắc, website để

quảng bá sản phẩm ra nước ngoài) ước tính khoảng 1.0 tỷ đồng. Doanh thu dự kiến:

năm 2012 đi vào hoạt động đạt doanh số 25 tỷ đồng; 2 năm tiếp theo có tốc độ tăng

trưởng doanh số là 27-28%/năm; các năm tiếp theo duy trì tốc độ tăng trưởng doanh

thu ở mức từ 17-18%/năm. Lợi nhuận trung bình dự kiến đạt 15%/doanh thu.

1.2. Chiến lược thâm nhập thị trường:

Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: (S3, S4, S5 + O2, O3, O4) có

tổng số điểm TAS = 270 điểm. Chiến lược này nhằm mục tiêu thâm nhập và mở

rộng thị trường bằng các sản phẩm mới trên thị trường.. Khi chiến lược này được

thực hiện thì Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng sẽ phải đối mặt với sự đầu

tư chi phí rất cao để thực hiện chiến lược này, đồng thời sự cạnh tranh trực diện với

nhiều doanh nghiệp như: Công ty TNHH SX – KD Hưng Thịnh; Công ty TNHH

Bảy Hồng Hạnh; và một số các công ty nhỏ khác vốn có ưu thế hơn về năng lực

marketing. Vì vậy, theo ý của tác giả Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng

không nên thực hiện chiến lược này.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại giữa các chiến

lược, và tổng số điểm hấp dẫn của của 2 chiến lược nêu trên thì Chiến lược thâm

nhập thị trường không được lựa chọn, và Chiến lược mở rộng thị trường được lựa

chọn.

2. Nhóm chiến lược S - T

2.1. Chiến lược hội nhập về phía trước

Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: S1, S2, S3 với T2, T4, T5, có

tổng tổng số điểm hấp dẫn TAS = 270 điểm. Chiến lược này nhằm mục tiêu củng cố

và nâng cao thị phần các nhóm sản phẩm của công ty trên thị trường nội địa bằng

giải pháp mở rộng hệ thống tự phân phối sản phẩm của công ty, đưa sản phẩm đến

gần người tiêu dùng hơn.

Điểm khác biệt của chiến lược này với chiến lược thâm nhập thị trường là đặt

trọng tâm vào việc mở rộng hệ thống phân phối, với những sản phẩm hiện có. Chiến

lược này có điểm thuận lợi là dựa trên cơ sở năng lực sản xuất kinh doanh của công

ty, và sự tin tưởng của khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty. Tuy nhiên

cần lưu ý rằng đối với sản phẩm của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng,

việc tập trung mở rộng hệ thống phân phối nội địa là không khả thi so với năng lực

của công ty. Mặt khác chiến lược này đòi hỏi phải có khả năng marketing và bán

hàng đủ mạnh (là một trong những điểm yếu của công ty) mới có thể bảo đảm khả

năng thành công. Vì các lý do nêu trên, theo ý kiến cá nhân của tác giả thì chiến

lược này bị loại bỏ.

2.2. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố S1, S2, S5 với T2, T3, T4, T5, Có

tổng số điểm hấp dẫn là 314 điểm, là chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất.

Nội dung cơ bản của chiến lược là tập trung nguồn lực (hoặc liên doanh, liên kết với

các đối tác nước ngoài) để nghiên cứu, đầu tư sản xuất và phát triển sản phẩm

mới (có những tính năng ưu thế vượt trội, đặc thù) nhằm đáp ứng cho nhu cầu của

người tiêu dùng ngày càng tăng. Ý tưởng cụ thể của chiến lược này là đầu tư kỹ

thuật cải tiến công nghệ hiện đại nhằm sản xuất sản phẩm có tính chất độc đáo, hấp

dẫn người tiêu dùng và công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng chọn sản phẩm

cá cơm kho khô, cá cơm sấy để thực hiện chiến lược này.

Chiến lược chức năng này sử dụng thành quả (lợi ích của các chiến lược chức

năng khác, cho nên dự kiến được thực hiện muộn nhất trong các chiến lược chức

năng (từ năm 2014), với thời gian triển khai trong 4 năm (2014 – 2017), năng lực

sản xuất dự kiến là:

Chi phí đầu tư ban đầu là 2.0 tỷ đồng, lợi nhuận dự kiến đạt 20%/doanh thu.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại giữa các chiến

lược, và tổng số điểm hấp dẫn của của 2 chiến lược nêu trên thì Chiến lược đa dạng

hoá hàng ngang được lựa chọn và Chiến lược hội nhập về phía trước bị loại bỏ.

3. Nhóm chiến lược W - O

3.1. Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu

Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: (W2, W3, W4 + O2, O3, O4), có

tổng số điểm hấp dẫn TAS = 281điểm. Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu bên

trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài, chiến lược này nhằm nâng cao năng lực

marketing và phát triển thương hiệu “nước mắm cô đặc Hồng Hưng” của Công ty.

Về mặt bản chất đây là chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Nội

dung cơ bản của chiến lược này là: Tổ chức lại bộ phận marketing của công ty (có

thể nâng cấp thành phòng chức năng – Phòng nghiên cứu thị trường), và bảo đảm

các nguồn lực cho hoạt động marketing ở cấp độ toàn công ty. Nhiệm vụ cơ bản của

chiến lược này là: Tiến hành phân tích cấu trúc ngành kinh doanh, phân tích thị

trường, và các phân khúc thị trường sản phẩm, hoạch định các chiến lược kinh

doanh, hoạch định các giải pháp về marketing mix, thực hiện chiến lược này có

nhiều ưu điểm: Cung cấp các dữ liệu kinh tế có cơ sở khoa học phục vụ cho việc ra

quyết định của các cấp quản trị; có tác động tích cực đến các chiến lược chức năng

khác, góp phần quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao giá trị thương

hiệu thông qua việc tác động tích cực đến khách hàng và các bên liên quan; có thể

tạo ra các giá trị kinh tế lớn với chi phí thấp.

Nhược điểm của chiến lược này là dễ gặp phải sự chống đối trong nội bộ

doanh nghiệp (những người không muốn sự thay đổi), kết quả của chiến lược

thường có tác động trong dài hạn nên trong ngắn hạn khó đo lường được hiệu quả.

Chiến lược này được dự kiến thực hiện từ 2014, với thời gian triển khai là 3 năm

(2014 – 2016). Với chi phí hoạt động khoảng 0.5 tỷ đồng/năm. Các kết quả thu

được sẽ bổ trợ cho các chiến lược chức năng khác cụ thể là: Góp phần quan trọng

(phối hợp thực hiện chiến lược đa dạng hóa hàng ngang); góp phần làm gia tăng

doanh số tiêu thụ sản phẩm, doanh số từ hoạt động kinh doang với tốc độ đóng góp

tăng trưởng từ 5% -10%/ năm; bảo đảm cung cấp kịp thời các dữ liệu kinh tế có cơ

sở khoa học phục vụ cho việc ra quyết định của các cấp quản trị; góp phần quan

trọng việc tạo ra các tiền đề kinh tế để bảo đảm thực hiện tốt chiến lược đa dạng

hoá theo hàng ngang.

3.2. Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh

nghiệp

Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp giữa các yếu tố (W1, W3, W4 + O1,

O2, O3, O4), có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 287 điểm. Với ý nghĩa là khắc phục

các diểm yếu bên trong để có thể nhận biết và phản ứng hữu hiệu các nguy cơ đến

từ bên ngoài, chiến lược này có nội dung cơ bản là: Hoạch định các chương trình

đào tạo nhằm nâng cao các kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho các cán bộ cấp trung

gian và cấp cơ sở (bao gồm cả cán bộ kỹ thuật – công nghệ), giúp các quản trị viên

có thể ứng dụng các kỹ năng trong công tác điều hành sản xuất, hay thực hiện

nghiệp vụ chuyên môn của mình một cách khoa học, chính xác và hiệu quả; Xây

dựng các chương trình bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động có thể

thích ứng được trong điều kiện các ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến luôn được

cập nhật một cách nhanh chóng. Chiến lược này được triển khai thực hiện đầu tiên,

thời gian thực hiện là 3 năm (2011-2013), với chi phí dự kiến khoảng 1.2 tỷ đồng

(chia đều cho 3 năm). Lợi ích thu được từ chiến lược này sẽ bổ trợ cho các chiến

lược chức năng khác của công ty, và góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

4. Nhóm chiến lược W - T

4.1. Chiến lược quản trị nguồn cung ứng:

Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp giữa các yếu tố (W1, W2, W4 + T1,

T2, T3), có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 287. Chiến lược này nhằm mục tiêu tăng

khả năng cạnh tranh của công ty thông qua việc quản trị nguồn cung ứng quan

trọng là cá cơm. Nội dung cơ bản của chiến lược này là củng cố và nâng cao năng

lực của bộ phận “Mua hàng” thuộc Phòng Kinh Doanh trở thành bộ phận chủ chốt

thực hiện các chức mua hàng trong phạm vi toàn công ty. Chiến lược này đóng vai

trò vô cùng quan trọng trong lĩnh vực sản xuất nước mắm, bởi vì nguồn nguyên liệu

cá cơm được thu hoạch từ biển (phụ thuộc vào thiên nhiên, theo mùa vụ), do đó,

công ty nào có nguồn cá dồi dào, chất lượng tốt sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng

cao, đủ số lượng cung ứng cho thị trường, quyết định giá và xu hướng của thị

trường. Chiến lược này sẽ có tác động tích cực đến các chiến lược chức năng khác,

góp phần quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm,

góp phần mở rộng thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu thông qua việc tác động

tích cực đến khách hàng và các bên liên quan; có thể tạo ra các bước ngoặt mang

tính quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhược điểm của chiến lược

này là chi phí lớn, và gặp nhiều cạnh tranh với các đối thủ. Chiến lược này được dự

kiến triển khai ngay từ đầu năm 2011, thời gian 3 năm (2011-2013), với chi phí hoạt

động ban đầu dự kiến 1 tỷ đồng/ năm. Trên cơ sở phân tích, đánh giá, mối tác động

liên hệ qua lại giữa các chiến lược, và tổng số điểm hấp dẫn của của 2 chiến lược

nêu trên thì cả hai chiến lược là: Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu;

và Chiến lược phát triển sản phẩm đều được lựa chọn.

4.2. Chiến lược tài chính

Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố (W4, W5 + T2, T4, T5), có tổng

số điểm hấp dẫn TAS = 290 điểm. Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao năng

lực tài chính của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng nhằm bảo đảm cho sự

phát triển của công ty trong thời gian tới, cũng như bảo đảm nguồn lực tài chính để

thực hiện thành công chiến lược kinh doanh này. Chiến lược bao gồm các nội dung

cơ bản: (1) Cơ cấu lại nguồn vốn đảm bảo sự hài hoà cân đối, đặc biệt phải cơ cấu

lại nguồn vốn giảm nợ ngắn hạn; (2) Bổ sung vốn bằng cách phát hành thêm cổ

phần (khi có điều kiện thuận lợi), vì trong hiện tại toàn bộ vốn lưu động của công ty

được tài trợ bằng vốn vay, nhằm bảo đảm cho nhu cầu sử dụng vốn trong hoạt động

sản xuất kinh doanh; (3) Triệt để sử dụng các công cụ: phân tích kinh tế, phân tích

tài chính, hoạch định ngân sách, đòn bẩy tổng hợp (kết hợp giữa đòn bẩy kinh

doanh và đòn bẩy tài chính), và quản trị rủi ro trong công tác quản trị tài chính

doanh nghiệp (4).

Nâng cao năng lực tài chính thông qua việc liên doanh, liên kết với các đối tác

có tiềm lực về vốn (vấn đề nay có liên quan đến chiến lược đa đạng hoá hàng

ngang). Để thực hiện tốt chiến lược này cũng cần chú ýđến công tác đào tạo cán bộ

chuyên trách tài chính – kế toán (liên quan đến chiến lược đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị). Chiến lược này là một chiến lược chức năng

không thể thiếu của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng. Chiến lược này

được dự kiến triển khai thực hiện trong vòng 3 năm (bắt đầu từ 2012), với chi phí

ước tính là 0,2 tỷ đồng/năm. Chi cho công tác đào tạo được tính chung vào chi phí

của chiến lược đào tạo. Lợi ích thu được từ chiến lược này sẽ bổ trợ cho các chiến

lược chức năng khác, và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH

SX – TM – DV Hồng Hưng.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá, mối tác động liên hệ qua lại giữa các chiến

lược, và tổng số điểm hấp dẫn của của 2 chiến lược nêu trên thì cả hai chiến lược là:

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và kỹ năng quản trị; và Chiến

lược tài chính đều được lựa chọn.

Sauces, Dressings and Condiments - Vietnam

Euromonitor International : Country Sector Briefing November 2010

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

List of Contents and Tables

Table 1 Table 2 Table 3

Table 4

Table 5 Table 6 Table 7 Table 8

Table 9

Table 10

Table 11

Table 12

Headlines ................................................................................................................................................................. 1 Trends ...................................................................................................................................................................... 1 Competitive Landscape .......................................................................................................................................... 1 Prospects .................................................................................................................................................................. 2 Category Data ......................................................................................................................................................... 3 Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: Volume 2005-2010................. 3 Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: Value 2005-2010 .................... 3 Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: % Volume Growth 2005-2010 .......................................................................................................................... 4 Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: % Value Growth 2005-2010 .......................................................................................................................... 4 Wet/Cooking Sauces by Type: % Value Breakdown 2005-2010 ...................................... 5 Sauces, Dressings and Condiments Company Shares 2005-2009 ..................................... 5 Sauces, Dressings and Condiments Brand Shares 2006-2009 ........................................... 6 Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Distribution Format: % Analysis 2005-2010 ........................................................................................................... 8 Forecast Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: Volume 2010-2015 .......................................................................................................................... 8 Forecast Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: Value 2010-2015 .......................................................................................................................... 9 Forecast Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: % Volume Growth 2010-2015 ............................................................................................... 9 Forecast Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: % Value Growth 2010-2015............................................................................................................10

 Euromonitor International

Page i

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

SAUCES, DRESSINGS AND CONDIMENTS IN VIETNAM HEADLINES • Sales of sauces, dressings and condiments to reach VND12,564.8 billion in 2010, up by 13% in current

value terms

• Better economic outlook in 2010 and stable consumer demand drive sales growth

• Fastest growing category continues to be bouillon/stock cubes with sales growth of nearly 22% predicted

for 2010

• Unit price sees a slight increase in 2010

• Masan Group Corp continues to lead with over 26% share in value

• Sauces, dressings and condiments is anticipated to grow at a CAGR of over 4% in constant value terms

over the forecast period

TRENDS • Being the most traditional sector within packaged food in Vietnam, sauces, dressings and condiments is

broken down into many fragmented categories; the importance of which vary from region to region in the country. The three largest categories that shape up this sector, however, were consecutively fish sauce, MSG, and soy based sauces. These were all essential cooking condiments which played the most important role in every Vietnamese household’s daily meal, thus, enjoying high and stable consumer demand nationwide.

• Growth in 2010 was slowing compared to 2009 and the hype in 2008 as consumers were already over the scandal of toxic substances found in some sauce categories. In 2007-2008, many soy based sauce brands were found to contain a toxic substance called 3-MPCD, which mostly affected unbranded products or economy brands. Thus, many consumers shifted to branded products which created a surge in sector growth in 2008. As the effects of the scandal cooled down in 2010, growth also became more stable.

• Bouillon/stock cubes performed the best in the whole sector, tipped to register sales value growth as high as 22% in 2010. Consumers are gradually changing from the traditional seasonings of salt and sugar to stock cubes, which are much easier to use as they already combine different seasoning ingredients in one. This product’s popularity was extremely high in urban areas where consumers with high living standards and good personal income usually found the products’ price affordable. However, it is much less popular in small towns and rural areas and most of the consumers in these places have much lower income, and prefer to use cheaper alternatives of salt and sugar.

• Sauces, dressings and condiments usually experienced small price fluctuations year-on-year due to the highly competitive and fragmented nature of the market. For some small categories, the price even remained almost unchanged. In 2010, the upward trend in unit price continued to be driven by the price increase in major categories such as stock cubes, soy based sauce and fish sauces. Participation of international players in these areas made the competitive environment tougher and usually resulted in high marketing and advertising costs, which in turn boosted the products’ prices.

• Wet/cooking sauces remains niche in the overall sauces, dressings and condiments industry in Vietnam. The two most important types of wet/cooking sauce were Vietnamese caramel sauce (nu?c màu), which was mostly used in stew dishes in the South, and fine shrimp paste (m?m ru?c), which was used widely in many dishes throughout the country. There were many homemade versions of these sauces available in every neighbourhood, and consumers usually had no need to buy the branded products as they had similar quality and were more difficult to find, which explained the small value base of this category.

COMPETITIVE LANDSCAPE

 Euromonitor International

Page 1

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

•

In 2009, Masan Group Corp continued to gain share dramatically to consolidate its leading position. Masan Group had a wide range of successful brands in the biggest categories, namely soy based sauce, chilli sauce, fish sauce and bouillon/stock cubes. Many of its brands started to gain share strongly after the scandal of toxic substance found in soy based sauce in 2007, as the company wisely and promptly promoted its brands as safe to consume and certified by trusted government health bodies. Thus, its share gained tremendously in 2008 and 2009 to assume the leading position in almost all of the categories in which it participated.

•

In 2009, Vedan (Vietnam) Enterprise Corp Ltd’s share kept dropping following the scandal that it recklessly released unprocessed toxic waste into the Thi Vai River in Dong Nai province, which caused serious health problems for thousands of people in the neighbouring area. Legal procedure to clear up the mess constrained Vedan’s production capacity to half it potential, while at the same time consumers turned their backs on the company’s products. Seizing the opportunity, Ajinomoto Vietnam Co Ltd took over the first position from Vedan in MSG. The company relied on its long-built reputation since entering the market and strengthened its position by officially demonstrating to the public its efforts to protect the environment by constantly upgrading and maintaining the waste processing and filtering system. Being awarded for its environmentally-friendly operation for two consecutive years in 2007 and 2008, Ajinomoto stood opposed to Vedan’s bad actions and gained consumers’ praise and trust.

• Depending on the categories and the business scale, companies’ strategies varied greatly. However, one key point to success in the sector was to build up brand awareness and successfully communicate a positive image to consumers. Good PR activities or bad press could affect a brand tremendously. Masan Group was a good example of success stemming from good product quality combined with excellent advertising which tapped into what consumers are currently concerned about: food safety issues.

•

International brands have dominated MSG and bouillon/stock cubes for many years as these two categories required high investment and complex technology, which was difficult to attain by local players. Meanwhile, domestic manufacturers, usually small to medium sized, were in control of traditional products like fish sauces, soy-based sauces and herbs and spices since they had accumulated experience in the field and succeeded in grasping consumers’ interest. Nonetheless, foreign players added pressure in their pursuit of gaining share in these areas, with Knorr fish sauce and Maggi soy based sauce, for example.

• Besides food safety, which was one of the hottest topics in sauces, dressings and condiments and packaged food in general, health and wellness was another emerging topic. At the beginning of 2010, Acecook Vietnam Co Ltd launched its De Nhat fish sauce, which was fortified with iodine and iron. This product stood out as it was one of the few sauces, dressings and condiments products that were fortified. Being a traditional market, manufacturers usually paid more attention to taste rather than nutritional content. Thus, De Nhat fish sauce with fortification could open up a new direction for the market in general.

PROSPECTS • Sauces, dressings and condiments are expected to experience constantly increasing consumer demand for both traditional and new categories. Even though the focus market in urban areas is tense and quite saturated, manufacturers are moving toward unexploited areas as a strategy to expand further and increase their market penetration.

•

It is predicted that this sector will experience a CAGR of 4% in constant value terms over the forecast period. The large disparity between living standards and personal incomes between urban and rural areas may hinder the expansion strategy of companies in the sector. Moreover, it will take time to create an effective distribution network while the major sales growth in big cities is foreseen to decrease due to market saturation.

• Recent food safety scandals will continue to push future growth as more and more consumers will switch to branded products rather than homemade and unbranded ones. Thus, the sector is expected to continue expanding, and major brands will benefit directly from this trend as they are usually regarded as having better quality control.

• Bouillon/stock cube’s growth is expected to be the fastest over the forecast period, growing at a CAGR of

9% in constant value terms over the forecast period. These products will continue to increase their presence in Vietnamese households as more and more consumers shift from traditional salt, sugar or MSG. Rising disposable incomes should help to fuel growth as it means more people will be able to afford stock cubes in the future.

 Euromonitor International

Page 2

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

• Over the forecast period, sauces, dressings and condiments’ unit prices are likely to see small upward

movement. While tougher competition and mature markets keeps prices in check, increasing advertising and R&D activities as well as the presence of new premium products with added nutrition are the main factors to pull up the products’ prices.

•

In order to gain share, manufacturers are expected to invest in research and development and launch products that satisfy traditional taste preferences, while having a healthy and safe image. Price would be another deciding factor, given that all of the other criteria above are met.

CATEGORY DATA

Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: Volume 2005-2010

2005

2006

2007

2008

2009

2010

1.7 - - 1.7 - 1.5 0.8 0.6 0.4 0.1 0.3 72.1 0.0 0.1 1.6 - - - 17.1 115.2 5.3 109.9 - - 0.6 - 211.8

2.3 - - 2.3 - 1.7 0.9 0.7 0.4 0.1 0.3 76.5 0.0 0.1 1.7 - - - 21.0 127.9 5.9 122.0 - - 0.7 - 233.9

2.7 - - 2.7 - 1.9 1.0 0.7 0.4 0.1 0.3 81.4 0.0 0.1 2.0 - - - 26.2 144.4 6.5 137.8 - - 0.8 - 261.5

3.6 - - 3.6 - 2.0 1.1 0.7 0.5 0.1 0.4 84.7 0.0 0.1 2.1 - - - 39.3 162.1 7.1 155.1 - - 0.8 - 297.0

4.2 - - 4.2 - 2.1 1.1 0.8 0.5 0.1 0.4 87.6 0.0 0.1 2.2 - - - 47.9 179.7 7.6 172.1 - - 0.9 - 327.1

4.8 - - 4.8 - 2.3 1.2 0.8 0.5 0.1 0.4 90.3 0.0 0.1 2.4 - - - 56.0 197.5 8.2 189.3 - - 0.9 - 356.8

Table 1 '000 tonnes Bouillon/Stock Cubes - Gravy Cubes and Powders - Liquid Stocks and Fonds - Stock Cubes and Powders Dips Dry Sauces/Powder Mixes Herbs and Spices Ketchup Mayonnaise - Low Fat Mayonnaise - Regular Mayonnaise Monosodium Glutamate (MSG) Mustard Pasta Sauces Pickled Products Salad Dressings - Low Fat Salad Dressings - Regular Salad Dressings Soy Based Sauces Table Sauces - Chili Sauces - Fish Sauce Tomato Pastes and Purées Vinaigrettes Wet/Cooking Sauces Other Sauces, Dressings and Condiments Sauces, Dressings and Condiments Source:

Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, trade sources

Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: Value 2005-2010

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Table 2 VND billion Bouillon/Stock Cubes - Gravy Cubes and Powders - Liquid Stocks and Fonds - Stock Cubes and Powders Dips Dry Sauces/Powder Mixes Herbs and Spices

82.7 - - 82.7 - 96.1 88.9

105.3 - - 105.3 - 104.0 97.8

128.5 - - 128.5 - 112.6 109.5

183.8 - - 183.8 - 129.5 126.0

226.1 - - 226.1 - 145.0 143.0

275.8 - - 275.8 - 163.2 161.5

 Euromonitor International

Page 3

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

21.4 27.3 5.6 21.7 2,601.7 4.0 7.5 51.6 - - - 295.4 3,413.1 145.7 3,267.4 - - 29.8 - 6,719.4

24.4 30.3 6.0 24.3 2,835.9 4.4 8.1 59.3 - - - 398.7 3,825.5 166.0 3,659.5 - - 31.9 - 7,525.6

28.0 33.9 6.5 27.4 3,034.4 4.8 8.8 70.0 - - - 570.2 4,399.3 190.9 4,208.4 - - 35.2 - 8,535.2

31.7 37.4 7.1 30.4 3,307.5 5.2 9.9 84.0 - - - 923.7 5,186.5 220.5 4,965.9 - - 40.5 - 10,065.5

35.5 41.0 7.5 33.4 3,588.6 5.6 11.0 96.6 - - - 1,154.6 6,034.5 249.2 5,785.3 - - 46.1 - 11,527.5

39.9 45.0 8.1 36.9 3,875.7 5.9 12.4 110.2 - - - 1,397.0 6,935.9 282.9 6,653.1 - - 52.1 - 13,074.7

Ketchup Mayonnaise - Low Fat Mayonnaise - Regular Mayonnaise Monosodium Glutamate (MSG) Mustard Pasta Sauces Pickled Products Salad Dressings - Low Fat Salad Dressings - Regular Salad Dressings Soy Based Sauces Table Sauces - Chili Sauces - Fish Sauce Tomato Pastes and Purées Vinaigrettes Wet/Cooking Sauces Other Sauces, Dressings and Condiments Sauces, Dressings and Condiments Source:

Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, trade sources

Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: % Volume Growth 2005-2010

2009/10

2005-10 CAGR

2005/10 TOTAL

15.0 - - 15.0 - 7.5 5.0 5.5 1.9 1.5 2.0 3.0 4.0 4.5 6.5 - - - 17.0 9.9 8.0 10.0 - - 6.0 - 9.1

22.7 - - 22.7 - 8.6 7.1 6.3 2.8 2.6 2.9 4.6 5.5 4.3 8.5 - - - 26.8 11.4 9.1 11.5 - - 8.2 - 11.0

178.2 - - 178.2 - 51.3 40.8 35.7 14.9 13.5 15.3 25.2 30.7 23.4 50.2 - - - 228.1 71.5 54.5 72.3 - - 48.2 - 68.5

Table 3 % volume growth Bouillon/Stock Cubes - Gravy Cubes and Powders - Liquid Stocks and Fonds - Stock Cubes and Powders Dips Dry Sauces/Powder Mixes Herbs and Spices Ketchup Mayonnaise - Low Fat Mayonnaise - Regular Mayonnaise Monosodium Glutamate (MSG) Mustard Pasta Sauces Pickled Products Salad Dressings - Low Fat Salad Dressings - Regular Salad Dressings Soy Based Sauces Table Sauces - Chili Sauces - Fish Sauce Tomato Pastes and Purées Vinaigrettes Wet/Cooking Sauces Other Sauces, Dressings and Condiments Sauces, Dressings and Condiments Source:

Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, trade sources

Table 4

Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: % Value Growth 2005-2010

 Euromonitor International

Page 4

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

2009/10

2005-10 CAGR

2005/10 TOTAL

22.0 - - 22.0 - 12.5 13.0 12.5 9.9 7.5 10.5 8.0 7.0 12.0 14.0 - - - 21.0 14.9 13.5 15.0 - - 13.0 - 13.4

27.2 - - 27.2 - 11.2 12.7 13.3 10.5 7.7 11.2 8.3 8.2 10.4 16.4 - - - 36.5 15.2 14.2 15.3 - - 11.8 - 14.2

233.3 - - 233.3 - 69.8 81.7 86.7 64.9 44.9 70.0 49.0 48.3 63.8 113.5 - - - 373.0 103.2 94.2 103.6 - - 75.0 - 94.6

% current value growth Bouillon/Stock Cubes - Gravy Cubes and Powders - Liquid Stocks and Fonds - Stock Cubes and Powders Dips Dry Sauces/Powder Mixes Herbs and Spices Ketchup Mayonnaise - Low Fat Mayonnaise - Regular Mayonnaise Monosodium Glutamate (MSG) Mustard Pasta Sauces Pickled Products Salad Dressings - Low Fat Salad Dressings - Regular Salad Dressings Soy Based Sauces Table Sauces - Chili Sauces - Fish Sauce Tomato Pastes and Purées Vinaigrettes Wet/Cooking Sauces Other Sauces, Dressings and Condiments Sauces, Dressings and Condiments Source:

Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, trade sources

Wet/Cooking Sauces by Type: % Value Breakdown 2005-2010

2005

2006

2007

2008

2009

2010

31.0 41.0 17.0 11.0 100.0

30.0 40.0 18.0 12.0 100.0

30.0 39.0 19.0 12.0 100.0

29.0 38.5 20.0 12.5 100.0

28.5 38.0 21.0 12.5 100.0

28.0 38.0 21.5 12.5 100.0

Table 5 % retail value rsp Fine shrimp sauce (Mam ruoc) Vietnamese caramel sauce (Nuoc mau) Vietnamese stew sauce (Nuoc uop thit ca) Others Total Source:

Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, trade sources

Sauces, Dressings and Condiments Company Shares 2005-2009

2005

2006

2007

2008

2009

Table 6 % retail value rsp Company Masan Food Corp Ajinomoto Vietnam Co Ltd Vedan (Vietnam) Enterprise Corp Ltd Miwon Vietnam Co Ltd Saigon Vewong Joint Venture Co

2.4 12.1 20.8 2.0 3.4

3.4 12.9 19.3 2.1 3.2

7.4 15.4 14.6 2.5 2.8

20.4 19.8 7.2 2.9 2.8

26.7 21.4 3.9 3.0 2.8

 Euromonitor International

Page 5

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

- 2.9 1.7 1.9 1.5 - 1.3 0.7 1.0 0.7 0.7 0.9 0.3 0.6 0.3 0.4 0.0 0.5 - 0.3 0.2 0.2 0.1 0.0 0.2 0.1 0.2 0.1 0.3 2.1 1.5 - 0.1 38.5 100.0

2.2 2.9 1.8 1.9 1.6 - 1.3 0.9 1.1 0.8 0.8 0.8 0.4 0.8 0.4 0.4 0.0 0.5 0.7 0.3 0.2 0.2 0.1 0.0 0.2 0.1 0.2 0.0 0.3 - 1.5 - 0.2 36.6 100.0

2.5 2.9 1.9 1.8 1.6 1.5 1.3 1.1 1.2 0.8 0.8 0.8 0.4 0.6 0.4 0.4 0.0 0.5 0.7 0.3 0.2 0.2 0.1 0.0 0.1 0.1 0.1 0.0 0.3 - - - 0.1 34.6 100.0

2.6 2.7 1.9 1.8 1.7 1.5 1.3 1.2 1.2 0.8 0.8 0.9 0.4 0.5 0.4 0.4 0.0 0.4 0.5 0.3 0.2 0.2 0.2 0.0 0.1 0.1 0.1 0.0 0.3 - - - 0.1 24.3 100.0

2.7 2.5 2.3 1.9 1.7 1.6 1.5 1.3 1.3 0.9 0.7 0.5 0.5 0.4 0.4 0.3 0.3 0.3 0.3 0.2 0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.0 0.0 - - - 0.1 19.8 100.0

Unilever Vietnam International Co Ltd Trung Thanh Co Ltd Hung Thinh Co Ltd Thuan Phat Food Processing & Trading Co Bay Hong Hanh Production Trading Service Co Ltd Saigon Aquatic Products Trading JSC Hanh Phuc Co Ltd Nestlé Vietnam Ltd Long Hai Fish Sauce Enterprise Ltd Lien Thanh Co Ltd Song Huong Co Ltd Vianco Joint Venture Enterprise Co Ltd Muoi Thu Fish Sauce Co Ltd Nam Duong Sauce Enterprise Cholon Investment & Import-Export Co (CHOLIMEX) Quang Hung Co Ltd Nosafood JSC Sasco Phu Quoc Co Ltd Chau Xuan Co Ltd Clouet & Co (KL) Sdn Bhd, A VIFON - Vietnam Food Industries Joint Stock Co Heinz Co, HJ Vietnam National Vegetable, Fruit & Agricultural Product Corp (Vegetexco) Bao Long Co Ltd Hiep Huong Co Ltd Remia CV Mekong Sauce Processing Co Ltd Halong Canned Food JSC Viet Huong Co Ltd Unilever Best Foods & Elida P/S Vietnam Co Ltd APT Aquatic Products Trading Co Unilever Bestfoods Vietnam Co Ltd Private Label Others Total Source:

Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, trade sources

Sauces, Dressings and Condiments Brand Shares 2006-2009

Company

2006

2007

2008

2009

Table 7 % retail value rsp Brand Ajinomoto

Ajinomoto Vietnam Co Ltd

12.4

14.9

19.4

20.9

 Euromonitor International

Page 6

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

Nam Ngu Chin-Su Tam Thai Tu Vedan Miwon A-One Knorr Trung Thanh Hung Thinh Thuan Phat Hong Hanh APT Hanh Phuc Maggi Long Hai Con Voi Do Song Huong Viet An Aji-ngon Muoi Thu Nam Duong Red Stone Nosafood Cholimex Rong Viet Chau Xuan Sasco Nuoc Mam Phu Quoc (Fish Sauce) Ayam Vifon Heinz Vegetexco Bao Long Remia Cho Lon Mekong Bong Sen Ha Long Viet Huong Vianco APT Knorr Knorr

Masan Food Corp Masan Food Corp Masan Food Corp Vedan (Vietnam) Enterprise Corp Ltd Miwon Vietnam Co Ltd Saigon Vewong Joint Venture Co Unilever Vietnam International Co Ltd Trung Thanh Co Ltd Hung Thinh Co Ltd Thuan Phat Food Processing & Trading Co Bay Hong Hanh Production Trading Service Co Ltd Saigon Aquatic Products Trading JSC Hanh Phuc Co Ltd Nestlé Vietnam Ltd Long Hai Fish Sauce Enterprise Ltd Lien Thanh Co Ltd Song Huong Co Ltd Vianco Joint Venture Enterprise Co Ltd Ajinomoto Vietnam Co Ltd Muoi Thu Fish Sauce Co Ltd Nam Duong Sauce Enterprise Quang Hung Co Ltd Nosafood JSC Cholon Investment & Import-Export Co (CHOLIMEX) Masan Food Corp Chau Xuan Co Ltd Sasco Phu Quoc Co Ltd Clouet & Co (KL) Sdn Bhd, A VIFON - Vietnam Food Industries Joint Stock Co Heinz Co, HJ Vietnam National Vegetable, Fruit & Agricultural Product Corp (Vegetexco) Bao Long Co Ltd Remia CV Cholon Investment & Import-Export Co (CHOLIMEX) Mekong Sauce Processing Co Ltd Hiep Huong Co Ltd Halong Canned Food JSC Viet Huong Co Ltd Vianco Joint Venture Enterprise Co Ltd APT Aquatic Products Trading Co Unilever Best Foods & Elida P/S Vietnam Co Ltd Unilever Bestfoods Vietnam Co Ltd

- 3.1 - 19.3 2.1 3.2 2.2 2.9 1.8 1.9 1.6 - 1.3 0.9 1.1 0.8 0.8 0.5 0.4 0.4 0.8 0.4 0.0 0.3 0.3 0.7 0.5 0.3 0.2 0.2 0.1 0.0 0.1 0.1 0.2 0.2 0.0 0.3 0.4 1.5 - -

0.4 4.2 2.5 14.6 2.5 2.8 2.4 2.9 1.9 1.8 1.6 1.5 1.3 1.1 1.2 0.8 0.8 0.4 0.5 0.4 0.6 0.4 0.0 0.3 0.2 0.7 0.5 0.3 0.2 0.2 0.1 0.0 0.1 0.1 0.1 0.1 0.0 0.3 0.4 - - -

8.4 5.8 5.9 7.2 2.9 2.8 2.5 2.7 1.9 1.8 1.7 1.5 1.3 1.2 1.2 0.8 0.8 0.5 0.4 0.4 0.5 0.4 0.0 0.3 0.2 0.5 0.4 0.3 0.2 0.2 0.2 0.0 0.1 0.1 0.1 0.1 0.0 0.3 0.4 - - -

11.4 7.9 7.1 3.9 3.0 2.8 2.6 2.5 2.3 1.9 1.7 1.6 1.5 1.3 1.3 0.9 0.7 0.5 0.5 0.5 0.4 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.2 0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.0 0.0 0.0 - - -

 Euromonitor International

Page 7

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

Private Label

0.2 36.7 100.0

0.1 34.6 100.0

0.1 24.4 100.0

0.1 19.9 100.0

Private label Others Total Source:

Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, trade sources

Table 8

Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Distribution Format: % Analysis 2005- 2010

2005

2006

2007

2008

2009

2010

100.0 100.0 5.0 - 62.1 0.1 62.0 - 32.9 - - - - - - - - 100.0

100.0 100.0 5.2 - 63.0 3.0 60.0 - 31.8 - - - - - - - - 100.0

100.0 100.0 5.3 - 64.0 5.0 59.0 - 30.7 - - - - - - - - 100.0

100.0 100.0 5.5 - 64.5 6.0 58.5 - 30.0 - - - - - - - - 100.0

100.0 100.0 6.5 - 64.0 6.0 58.0 - 29.5 - - - - - - - - 100.0

100.0 100.0 7.5 - 63.5 6.0 57.5 - 29.0 - - - - - - - - 100.0

% retail value rsp Store-Based Retailing Grocery Retailers Supermarkets/Hypermarkets Discounters Small Grocery Retailers Convenience Stores Independent Small Grocers Forecourt Retailers Other Grocery Retailers Non-Grocery Retailers Health and Beauty Retailers Other Non-Grocery Retailers Non-Store Retailing Vending Homeshopping Internet Retailing Direct Selling Total Source:

Euromonitor International from official statistics, trade associations, trade press, company research, store checks, trade interviews, trade sources

Forecast Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: Volume 2010-2015

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Table 9 '000 tonnes Bouillon/Stock Cubes - Gravy Cubes and Powders - Liquid Stocks and Fonds - Stock Cubes and Powders Dips Dry Sauces/Powder Mixes Herbs and Spices Ketchup Mayonnaise - Low Fat Mayonnaise - Regular Mayonnaise Monosodium Glutamate (MSG) Mustard Pasta Sauces Pickled Products Salad Dressings - Low Fat Salad Dressings - Regular Salad Dressings Soy Based Sauces Table Sauces - Chili Sauces

4.8 - - 4.8 - 2.3 1.2 0.8 0.5 0.1 0.4 90.3 0.0 0.1 2.4 - - - 56.0 197.5 8.2

5.4 - - 5.4 - 2.5 1.2 0.9 0.5 0.1 0.4 92.5 0.0 0.1 2.5 - - - 63.3 213.3 8.8

5.9 - - 5.9 - 2.7 1.3 0.9 0.5 0.1 0.4 94.4 0.0 0.1 2.6 - - - 70.3 226.2 9.5

6.4 - - 6.4 - 2.9 1.3 1.0 0.5 0.1 0.4 95.7 0.0 0.1 2.8 - - - 77.3 238.8 10.2

6.8 - - 6.8 - 3.2 1.4 1.1 0.5 0.1 0.4 96.6 0.0 0.1 2.9 - - - 84.2 251.0 10.9

7.0 - - 7.0 - 3.5 1.4 1.1 0.5 0.1 0.4 96.9 0.0 0.1 3.0 - - - 91.0 262.5 11.6

 Euromonitor International

Page 8

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

189.3 - - 0.9 - 356.8

204.5 - - 1.0 - 383.2

216.7 - - 1.0 - 406.0

228.7 - - 1.1 - 428.0

240.1 - - 1.2 - 449.0

250.9 - - 1.3 - 468.4

- Fish Sauce Tomato Pastes and Purées Vinaigrettes Wet/Cooking Sauces Other Sauces, Dressings and Condiments Sauces, Dressings and Condiments Source:

Euromonitor International from trade associations, trade press, company research, trade interviews, trade sources

Forecast Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: Value 2010-2015

2010

2011

2012

2013

2014

2015

275.8 - - 275.8 - 163.2 161.5 39.9 45.0 8.1 36.9 3,875.7 5.9 12.4 110.2 - - - 1,397.0 6,935.9 282.9 6,653.1 - - 52.1 - 13,074.7

311.6 - - 311.6 - 168.9 169.6 42.3 46.3 8.3 38.0 3,856.3 6.0 12.9 117.3 - - - 1,515.8 7,459.0 306.9 7,152.1 - - 55.5 - 13,761.5

345.9 - - 345.9 - 176.1 177.3 45.1 47.7 8.5 39.2 3,825.4 6.1 13.4 124.4 - - - 1,637.1 7,948.4 331.5 7,616.9 - - 59.3 - 14,406.2

377.0 - - 377.0 - 184.6 184.3 48.2 49.3 8.7 40.6 3,779.5 6.2 13.9 131.2 - - - 1,759.8 8,430.3 356.3 8,074.0 - - 63.6 - 15,028.1

403.4 - - 403.4 - 194.0 190.8 51.8 51.3 9.0 42.2 3,711.5 6.3 14.3 137.8 - - - 1,883.0 8,900.4 382.3 8,518.0 - - 68.6 - 15,613.1

419.6 - - 419.6 - 204.3 196.5 56.0 53.5 9.4 44.1 3,618.7 6.3 14.7 144.0 - - - 2,005.4 9,353.0 409.1 8,943.9 - - 74.2 - 16,146.3

Table 10 VND billion Bouillon/Stock Cubes - Gravy Cubes and Powders - Liquid Stocks and Fonds - Stock Cubes and Powders Dips Dry Sauces/Powder Mixes Herbs and Spices Ketchup Mayonnaise - Low Fat Mayonnaise - Regular Mayonnaise Monosodium Glutamate (MSG) Mustard Pasta Sauces Pickled Products Salad Dressings - Low Fat Salad Dressings - Regular Salad Dressings Soy Based Sauces Table Sauces - Chili Sauces - Fish Sauce Tomato Pastes and Purées Vinaigrettes Wet/Cooking Sauces Other Sauces, Dressings and Condiments Sauces, Dressings and Condiments Source:

Euromonitor International from trade associations, trade press, company research, trade interviews, trade sources

Table 11

Forecast Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: % Volume Growth 2010-2015

2014/15

2010-15 CAGR

2010/15 TOTAL

2.9 - - 2.9 - 10.0 2.5

7.8 - - 7.8 - 9.0 3.5

% volume growth Bouillon/Stock Cubes - Gravy Cubes and Powders - Liquid Stocks and Fonds - Stock Cubes and Powders Dips Dry Sauces/Powder Mixes Herbs and Spices

45.3 - - 45.3 - 53.8 18.8

 Euromonitor International

Page 9

Sauces, Dressings and Condiments

Vietnam

7.5 3.9 3.5 4.0 0.3 0.5 2.0 4.0 - - - 8.0 4.6 6.8 4.5 - - 8.0 - 4.3

6.5 2.9 2.5 3.0 1.4 1.6 3.0 5.0 - - - 10.2 5.9 7.3 5.8 - - 7.0 - 5.6

37.3 15.5 13.4 16.1 7.3 8.2 15.9 27.6 - - - 62.4 32.9 42.0 32.5 - - 40.5 - 31.3

Euromonitor International from trade associations, trade press, company research, trade interviews, trade sources

Table 12

Forecast Sales of Sauces, Dressings and Condiments by Category: % Value Growth 2010-2015

2010-15 CAGR

2010/15 TOTAL

8.8 - - 8.8 - 4.6 4.0 7.0 3.5 3.0 3.6 -1.4 1.3 3.5 5.5 - - - 7.5 6.2 7.7 6.1 - - 7.3 - 4.3

52.1 - - 52.1 - 25.2 21.7 40.2 18.9 15.9 19.6 -6.6 6.6 18.8 30.7 - - - 43.5 34.8 44.6 34.4 - - 42.5 - 23.5

% constant value growth Bouillon/Stock Cubes - Gravy Cubes and Powders - Liquid Stocks and Fonds - Stock Cubes and Powders Dips Dry Sauces/Powder Mixes Herbs and Spices Ketchup Mayonnaise - Low Fat Mayonnaise - Regular Mayonnaise Monosodium Glutamate (MSG) Mustard Pasta Sauces Pickled Products Salad Dressings - Low Fat Salad Dressings - Regular Salad Dressings Soy Based Sauces Table Sauces - Chili Sauces - Fish Sauce Tomato Pastes and Purées Vinaigrettes Wet/Cooking Sauces Other Sauces, Dressings and Condiments Sauces, Dressings and Condiments Source:

Euromonitor International from trade associations, trade press, company research, trade interviews, trade sources

 Euromonitor International

Page 10

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Sản suất – Thương mại – Dịch vụ Hồng Hưng đến năm 2020

Luận văn có cấu trúc gồm 3 chương trình bày tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh; phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng; chiến lược kinh doanh của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng đến năm 2020.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

TTRRẦẦNN NNGGUUYYÊÊNN VVŨŨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN SUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG HƯNG ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS LÊ THANH HÀ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ,

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

PHỤ LỤC CỦA LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

PHẦN MỞ ĐẦU

GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM-DV

HỒNG HƯNG

Tình hình kinh tế Việt Nam 06 tháng đầu năm 2011:

Thị phần nướ c mắm nộ i địa

Hồng H ạnh 2%

H ưng T hịnh 4%

Others 29%

Masan Group 59%

Ac ec ook VN 1%

U nilev er 5%

Các yếu tố môi trường

Mức độ

Điểm

Điểm quan

bên ngoài chủ yếu

Mean

quan trọng

phân loại

trọng

61.5

1.0

Mức độ

Điểm

Điểm quan

Các yếu tố nội bộ chủ yếu

Mean

quan trọng

phân loại

trọng

63.9

1.0

2.64

52.8

1.0

2.55

2.54

2.66

2.61

2.51

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ

HỒNG HƯNG

CHIẾN LƯỢC S – O: Phát

CHIẾN LƯỢC S -T : Phát

ĐIỂM MẠNH: S (STRONG) - S1: có thương hiệu lâu năm

rộng thị trường nước mắm

hóa hàng ngang.

sỉ, gia tăng doanh thu và lợi

nhuận.

hội nhập về phía trước.

nhập thị trường.

CHIẾN LƯỢC W - O :

CHIẾN LƯỢC W -T : Khắc

marketing và phát triển

nguồn cung ứng.

thương hiệu.

lược phát triển nguồn nhân

lực, kỹ năng quản

trị

doanh nghiệp.