Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -----------

PHẠM ĐĂNG HƯNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM AN THIÊN ĐẾN NĂM 2020

:60340102

Mã chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ........................................... 3

6. Kết cấu luận văn .................................................................................................... 3

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY ................................................................................................................ 4

1.1. Khái niệm về chiến lƣợc .................................................................................... 4

1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh .............................................................. 4

1.1.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh ....................................................................... 5

1.1.2.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến lƣợc kinh

doanh làm hai loại ..................................................................................................... 5

1.1.2.2. Nếu căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh doanh đƣợc

chia làm bốn loại ....................................................................................................... 6

1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc .......................................................................... 7

1.2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức ........................................................................ 7

1.2.1.1. Xứ mạng của tổ chức ................................................................................... 7

a. Khái niệm .............................................................................................................. 7

b. Vai trò của sứ mạng .............................................................................................. 7

c. Nội dung cơ bản của sứ mạng ............................................................................... 7

1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh .................................................................... 8

1.2.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ................................................................... 8

a. Môi trường vĩ mô .................................................................................................. 9

b. Môi trường vi mô ................................................................................................ 12

iii

c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: EXTERNAL FACTOR)

EVALUATION) ....................................................................................................... 14

1.2.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong ................................................................. 16

a. Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh ................... 16

b. Ma trận IFE ........................................................................................................ 19

1.2.3. Xác định mục tiêu ......................................................................................... 21

1.2.3.1. Khái niệm mục tiêu ................................................................................... 21

1.2.3.2. Phân loại mục tiêu ..................................................................................... 22

1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc.................................................................. 24

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 30

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH DƢỢC PHẨM AN THIÊN ...................................................................... 32

2.1. Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH Dƣợc phẩm An

Thiên ....................................................................................................................... 32

2.1.1. Lịch sử hình thành ......................................................................................... 32

2.1.2. Sản phẩm và ngành nghề kinh doanh chính.................................................. 33

2.1.3. Hệ thống phân phối ....................................................................................... 35

2.1.4. Doanh số bán hàng ........................................................................................ 35

2.1.5. Bộ máy tổ chức ............................................................................................. 35

2.1.6. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 36

2.1.7. Hệ thống các quy trình đạt theo chuẩn GDP ................................................ 37

2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty TNHH Dƣợc phẩm An Thiên 39

2.2.1. Môi trƣờng bên ngoài.................................................................................... 39

2.2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô ....................................................................................... 39

a. Kinh tế: ................................................................................................................ 39

b. Các yếu tố về văn hóa, xã hội, dân số: ............................................................... 44

c. Các yếu tố chính trị, luật pháp, chính phủ .......................................................... 45

d. Công nghệ kỹ thuật: ............................................................................................ 48

2.2.1.2. Môi trƣờng vi mô ....................................................................................... 48

a. Khách hàng: ........................................................................................................ 48

b. Nhà cung cấp: ..................................................................................................... 50

c. Đối thủ cạnh tranh: ............................................................................................. 51

d. Đối thủ tiềm ẩn .................................................................................................... 53

e. Sản phẩm thay thế ............................................................................................... 54

2.2.1.3. Các cơ hội đối với Công ty (O: Opportunities) ......................................... 53

2.2.1.4. Các mối đe dọa đối với công ty (T: Threat) ............................................... 54

2.2.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................... 55

2.2.2. Môi trƣờng bên trong .................................................................................... 57

2.2.2.1. Môi trƣờng nhân sự .................................................................................... 57

a. Tình hình nhân sự: .............................................................................................. 57

b. Công tác tuyển dụng – huấn luyện – đào tạo...................................................... 57

2.2.2.2. Tình hình tài chính ..................................................................................... 58

2.2.2.3. Hoạt động sản xuất và cung ứng ................................................................ 63

2.2.2.4. Hoạt động Marketing ................................................................................. 64

2.2.2.5. Văn hóa tổ chức ......................................................................................... 64

2.2.2.6. Hoạt động quản trị ..................................................................................... 65

2.2.2.7. Những điểm mạnh của Công ty ................................................................. 66

2.2.2.8. Những điểm yếu của Công ty .................................................................... 67

2.2.2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................. 67

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2: ...................................................................................... 68

Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

DƢỢC PHẨM AN THIÊN ĐẾN NĂM 2020 ...................................................... 70

3.1. Cơ sở để xây dựng chiến lƣợc .......................................................................... 70

3.2. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty TNHH Dƣợc phẩm An Thiên ................... 71

3.2.1. Sứ mạng của Công ty .................................................................................... 71

3.2.2. Mục tiêu chiến chiến lƣợc của Công ty đến năm 2020 ................................. 71

3.3. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lựa kinh doanh của Công ty TNHH

Dƣợc phẩm An Thiên .............................................................................................. 72

3.3.1. Ma trận SWOT và các chiến lƣợc có thể lựa chọn ....................................... 72

3.3.2. Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lƣợc lựa chọn ............................ 74

3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc .................................................................. 82

3.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 82

3.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính .......................................................... 84

3.4.3. Giải pháp về phát triển sản phẩm .................................................................. 84

3.4.4. Giải pháp về hệ thống phân phối .................................................................. 85

3.4.5. Giải pháp về chiêu thị ................................................................................... 86

3.4.6. Giải pháp về công tác quản trị điều hành ...................................................... 87

3.5. Các kiến nghị ................................................................................................... 89

3.5.1. Đối với Nhà nƣớc .......................................................................................... 89

3.5.2. Đối với Bộ Y tế và Cục quản lý dƣợc ........................................................... 90

3.8.3. Đối với công ty.............................................................................................. 90

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ....................................................................................... 91

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 93

PHỤ LỤC: ............................................................................................................... 94

Phụ lục 1 .................................................................................................................. 94

Phụ lục 2 .................................................................................................................. 99

Phụ lục 3 ................................................................................................................ 100

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Tên đầy đủ

01 External Factor Evaluation EFE

02 Gross Domestic Product GDP

03 Good Distribution Practice GDP

04 Good Manufacturing Pratice GMP

05 Gross National Product GNP

06 Good Pharmacy Practice GPP

07 Internal Factor Evaluation IFE

08 Local Area Network LAN

Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định 09 QSPM chiến lược có thể định lượng)

S: Strengths – W: Weaknesses – O: Opportunities – T: 10 SWOT Threats Organization

11 Trách nhiệm hữu hạn TNHH

12 WHO World Health Organization

viii

13 WTO World Trade Organization

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢNH

HÌNH ẢNH: Trang

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô .................................................................. 12

Hình 2.1: Bằng chứng nhận đạt danh hiệu “Vì sức khỏe người Việt” ............................ 33

Hình 2.2: Một số sản phẩm của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên ........................ 35

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên .................................... 36

Hình 2.4: Giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn GDP. ............................................................ 37

Hình 2.5: Biểu đồ GDP của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 ....................................... 40

Hình 2.6: Biểu đồ tốc độ tăng tưởng GDP của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 ......... 40

Hình 2.7: Biểu đồ thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam từ năm 2004-2011 ..... 41

Hình 2.8: Biểu đồ chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 ............... 43

Hình 2.9: Biểu đồ tốc độ tăng dân số hàng năm của Việt Nam từ năm 2004 đến năm

2011 ................................................................................................................................. 45

Hình 2.10: Thị phần của các doanh nghiệp trong ngành dược ....................................... 52

Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên từ năm 2008

đến 2011 .......................................................................................................................... 59

Hình 2.12: Biểu đồ lợi nhuận của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên từ năm 2008

đến 2011 .......................................................................................................................... 60

Hình 2.13: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Công ty TNHH

Dược phẩm An Thiên từ năm 2009 đến 2011 ................................................................. 60

Hình 2.14: Sơ đồ hệ thống mạng Lan – Domain của Công ty TNHH Dược phẩm An

Thiên................................................................................................................................ 66

BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức ............. 9

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................................... 16

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................. 21

Bảng 1.4: Khung hình thành chiến lược toàn diện .......................................................... 24

Bảng 1.5: Ma trận SWOT ............................................................................................... 26

Bảng 1.6: Mô hình cơ bản của ma trận QSPM ............................................................... 28

Bảng 2.1: Dân số trung bình hàng năm của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 .............. 45

Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến Công ty TNHH Dược phẩm An

Thiên................................................................................................................................ 55

Bảng 2.3: Các chỉ số về mức sinh lời của Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên ......... 61

Bảng 2.4: Các chỉ số hoạt động của Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên .................. 61

Bảng 2.5: Các chỉ số về khả năng thanh khoản của Công ty TNHH Dược Phẩm An

Thiên................................................................................................................................ 62

Bảng 2.6: Các chỉ số về đòn cân nợ và cơ cấu tài sản nguồn vốn của Công ty TNHH

Dược Phẩm An Thiên ..................................................................................................... 63

Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty

TNHH Dược phẩm An Thiên .......................................................................................... 68

Bảng 3.1: Thị trường dược phẩm Việt Nam ................................................................... 70

Bảng 3.2: Chi tiết các chỉ số kinh tế của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 .................. 71

Bảng 3.3: Một số mục tiêu tài chính của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến

năm 2020 ......................................................................................................................... 72

Bảng 3.4: Ma trận SWOT ............................................................................................... 73

Bảng 3.5: Các chiến lược được hình thành qua phân tích ma trận SWOT ..................... 74

Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O ............................................................ 75

Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T ............................................................. 76

Bảng 3.8: Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-O ........................................................... 77

Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-T ........................................................... 78

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Theo ước tính của Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI), trong

năm 2012 cả nước có khoảng trên 50 nghìn doanh nghiệp rút khỏi thị trường, ngoài

ra vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp đang hoạt động nhưng ở trong tình trạng thua lỗ

hoặc hoạt động cầm chừng. Trong số những doanh nghiệp khó khăn phải rút khỏi

thị trường thì phần lớn đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nguyên nhân chính dẫn

đến tình trạng trên là do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế trong nước và thế giới làm

cho môi trường kinh doanh bị thay đổi dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Trước sự thay đổi đột ngột của môi trường kinh doanh

thì hầu hết các doanh nghiệp này đều chưa có một chiến lược kinh doanh đúng đắn

để vượt qua những khó khăn, thử thách từ môi trường kinh doanh đưa đến.

Là một trong những doanh nghiệp có quy mô nhỏ hoạt động trong ngành Dược,

Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên có thời gian hoạt động chưa lâu, quy mô về

nhiều mặt còn khá hạn chế, và đặc biệt cũng giống như bao doanh nghiệp khác,

Công ty đang phải đối mặt với rất nhiều những khó khăn, thách thức từ sự thay đổi

của môi trường kinh doanh. Do đó, Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên buộc phải

có một chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình để vừa tận dụng cơ hội phát huy

sức mạnh, vừa khắc phục những điểm yếu để vượt qua những thách thức đưa Công

ty trở thành một trong những doanh nghiệp phát triển dẫn đầu ngành Dược Việt

Nam.

Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của

các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là tại Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên,

tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Dƣợc

phẩm An Thiên đến năm 2020” làm luận văn cuối khóa cho chương trình đạo tạo

thạc sỹ tại trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài nhằm đạt các mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu

tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp.

- Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn sẽ đi sâu hơn trong việc phân tích

và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty

TNHH Dược phẩm An Thiên.

- Hình thành và lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng

của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến

nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tƣợng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh của Công ty TNHH Dược

phẩm An Thiên đến năm 2020.

 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu vào nghiên cứu môi trường

kinh doanh của Công ty. Các số liệu nội bộ của Công ty được sử dụng để phân tích

đều nằm trong khoảng thời gian từ tháng 5/2008 đến 31/12/2011.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Trong bài viết của mình, tác giải sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là

phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp chuyên gia, trong đó:

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn được tác giả sử dụng để thu thập các thông

tin liên quan đến lý luận chiến lược kinh doanh, các số liệu thị trường dược phẩm,

tình hình kinh tế - xã hội, số liệu nội bộ Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên và

nhiều nguồn thông tin khác. Trên cơ sở số liệu này tác giả tổng hợp và phân tích để

lựa chọn các yếu tố bên ngoài chủ yếu, các yếu tố chính bên trong, các yếu tố thành

công quan trọng để tiến hành phương pháp nghiên cứu tiếp theo là tham khảo ý kiến

chuyên gia.

- Phương pháp chuyên gia được sử dụng để tham khảo ý kiến các chuyên gia

có kinh nghiệm lâu năm trong ngành Dược làm cơ sở xây dựng ma trận EFE, IFE,

SWOT và lựa chọn chiến lược trong ma trận QSPM.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiển của đề tài nghiên cứu

- Đề tài là cơ sở thực tiễn để đánh giá và củng cố lý thuyết về chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp.

- Vận dụng thực tiễn lý thuyết vào Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên để

xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty đến năm 2020.

- Phân tích và đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm đạt được chiến lược đề ra.

6. Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn

gồm 3 chương như sau:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

Chƣơng 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An

Thiên.

Chƣơng 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An

Thiên đến năm 2020.

Chƣơng 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC

1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một danh từ khó định nghĩa, song dưới góc nhìn và

quan điểm của một số chuyên gia về quản trị chiến lược thì chiến lược kinh doanh

được hiểu như sau:

Theo quan điểm của Micheal E.Porter (giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh

doanh của trường kinh doanh Harvard) cho rằng:

“Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc

đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cối lõi của thiết lập vị thế chiến lược là

việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này là những

hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng

với cách thức thực hiện khác biệt.

Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.

Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.

Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh là việc tạo sự phù hợp giữa tất cả các hoạt

động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt

các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng”. [11]

Theo quan điểm của Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones (hai nhà chiến lược gia

Houghton Miffin Company, Boston, USA): “Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình

xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức

hoặc phƣơng hƣớng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để

thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo quan điểm của Fred R.David (TranSouth Professor of Strategic Planning at

Francis Marion University (FMU) in Florence, South Carolina): “Chiến lƣợc kinh

doanh là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.

Theo quan điểm của William J Glueck (giáo sư đại học Stanford University,

Washington, USA): “Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục

tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”. [11] [14]

Mặc dù có nhiều cách nhìn nhận và tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh

của nhà quản trị chiến lược, song các quan điểm về Chiến lược kinh doanh vẫn

được bao hàm những vấn đề chính như sau:

- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

- Đưa ra các chương trình hành động để đạt mục tiêu.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn lực để

thực hiện mục tiêu đó.

1.1.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh:

1.1.2.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến lƣợc kinh

doanh làm hai loại:

Một là, chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát. Chiến lược

chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm

nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của

doanh nghiệp.

Hai là, chiến lƣợc bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong

doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược

giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược

yểm trợ bán hàng).

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược

kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có

chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu

và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một chỉ số nhất định.

1.1.2.2. Nếu căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh doanh

đƣợc chia làm bốn loại:

Loại thứ nhất, chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng

chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái

lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm

nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với ngành chế tạo máy

thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản

xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối…

Loại thứ hai, chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch

định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của

doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra

điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.

Loại thứ ba, chiến lƣợc sáng tạo tấn công. Theo loại chiến lược này, việc xây

dựng được tiếp cận theo cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được

coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những

điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến

của vần đề, có thể có sự khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp mình.

Loại thứ tư, chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược

ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có

của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt . [4]

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC

1.2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức

a. Khái niệm:

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh

nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát

biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,

những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh

của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng

cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực

này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài

công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước. [4]

b. Vai trò của sứ mạng:

Qua những nghiên cứu của Tổ chức King và Cleland cho rằng bản sứ mạng của

 Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.

 Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.

 Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.

 Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

 Đóng vai trò tiêu biểu để mọi người đồng tình với mục đích và phương

doanh nghiệp có những vai trò sau:

 Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích

hướng của tổ chức.

 Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp

hợp.

hoạt động cụ thể khác. [4]

c. Nội dung cơ bản của sứ mạng:

Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược đều thống nhất rằng, bản sứ mạng

có hiệu quả nó phải bao gồm 09 bộ phận hợp thành sau:

 Khách hàng: Ai là người tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ của công ty?

 Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm của chính của công ty là gì?

 Thị trƣờng: Công ty cạnh tranh tại đâu?

 Công nghệ: Công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi:

Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

 Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng, và các ưu tiên của

công ty

 Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của

công ty là gì?

 Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối

quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

 Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên

như thế nào? [10] [4]

1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh

Môi trường có thể được hiểu là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động

và làm ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả của tổ chức. Môi trường của một tổ

chức được phân định thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Phân

tích môi trường là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của tổ

chức. Qua đó tổ chức có thể tận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục và

hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa của môi

trường.

1.2.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô. Mục

đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những mối đe dọa cũng

như những cơ hội ảnh hưởng thực sự đến hoạt động của doanh nghiệp.

a. Môi trường vĩ mô:

CÁC CƠ HỘI VÀ NHỮNG NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC

1. Ảnh hưởng kinh tế 2. Ảnh hưởng chính trị, pháp luật và chính phủ. 3. Ảnh hưởng xã hội. 4. Ảnh hưởng tự nhiên 5. Ảnh hưởng công nghệ kỹ thuật.

- Các đối thủ cạnh tranh - Nhà cung cấp - Nhà phân phối - Chủ nợ - Khách hàng - Nhân viên - Nhà quản lý - Cổ đông - Liên đoàn lao động - Chính phủ - Các nhóm đặc biệt có quyền lợi - Sản phẩm - Dịch vụ - Thị trường

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức.

“Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và

Th.s Phạm Văn Nam”[4]

Có rất nhiều yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô, tuy nhiên chúng ta chỉ đề cập

đến một số yêu tốt cơ bản thường được quan tâm nhất, bao gồm các yếu tố: kinh tế;

chính phủ và chính trị; xã hội; tự nhiên; công nghệ kỹ thuật. Đây là một yếu tố

rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các

yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn với một số yếu tố

khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao

giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác đối với từng doanh nghiệp trong

các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh

nghiệp.

 Các yếu tố kinh tế:

Đây là yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư. Nó có ảnh

hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Sự tác

động của môi trường này có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với những yếu tố

khác của môi trường vĩ mô và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác

nhau đối với từng doanh nghiệp. Một số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp

quan tâm là: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân

(GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái;

xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng; xu hướng chi tiêu của người dân; mức

độ lạm phát; xu hướng thất nghiệp; điều kiện kinh tế của các quốc gia nước ngoài

…vv.

 Yếu tố chính phủ và chính trị:

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày ngày càng lớn đến hoạt

động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê

mướn, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường...vv.

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí

dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,

chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội

tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe

dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép.

Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định,

thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế

độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.

 Các yếu tố của xã hội, dân số, địa lý, văn hóa:

Những sự thay đổi của các yếu tố này có ảnh hưởng quan trọng đến các sản

phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.

Yếu tố xã hội – văn hoá: bao gồm những chuẩn mực, giá trị chấp nhận được

trong xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn

hoá xã hội có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về

đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền

thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của

xã hội.

Yếu tố dân số: là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến những yếu tố khác của

môi trường tổng quát. Những khía cạnh quan tâm đến môi trường dân số: tổng dân

số xã hội; tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về: tuổi tác, giới

tính, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản

tự nhiên; các xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng.

 Những yếu tố tự nhiên:

Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của

môi trường, các điều kiện tự nhiên đôi khi trở thành yếu tố quan trọng để hình thành

lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.

 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Đây là một trong những yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như

đe dọa đối với doanh nghiệp. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những

sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh,

khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của những tổ

chức.

 Yếu tố cạnh tranh:

Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được

ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ.

Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể

soạn thảo chiến lược thành công. Cạnh tranh trong hầu hết các ngành có thể được

mô tả là khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính hủy diệt. [4] [10] [3] [2]

b. Môi trường vi mô:

Môi trường vi bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối

với doanh nghiệp, quyết định trính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

kinh doanh đó. Có 05 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, ngƣời mua, ngƣời

cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, hàng hóa (sản phẩm) thay thế.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên Hình 1.1. Ảnh hưởng

chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các

doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu

tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh

và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người mua

Người cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Các sản phẩm thay thế

gặp phải.

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

“Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và

Th.s Phạm Văn Nam”[4]

 Đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là điều quan trọng cho một công ty với

nhiều lý do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh

tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ sự

cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ

chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng

hóa sản phẩm. Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của

một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường

sự cạnh tranh. Những doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn

định, ví dụ những ngành trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng

trưởng giảm sút. Và hơn nữa những doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật

thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải phân tích

mỗi đối thủ cạnh tranh để có thể được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả

dĩ của họ.

 Ngƣời mua:

Khách hàng (người mua) là một phần của công ty, khách hàng trung thành là

một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự

thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.

Thông thường các công ty hay thành lập lý lịch của khách hàng nhằm thu thập

thông tin định hướng tiêu thụ.

Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người

mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá

xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

 Những nhà cung cấp:

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp

(nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu,

thiết bị, nhân công, vốn,.. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt

động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người

cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình

nghiên cứu môi trường.

 Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong

muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn mới, song nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh

hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh

những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm

việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào

này là lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn

tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt bằng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm

nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh

không tạo ra được.

 Sản phẩm thay thế:

Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt

lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên

cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn

đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển

hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình. [3] [11]

c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: EXTERNAL FACTOR

EVALUATION):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà quản trị chiến lược tóm tắt

và đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính

phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Để phát triển ma trận các yếu tố môi

trường cần phải đi qua 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả

những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công

ty.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường

có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được

mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân

loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành

công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu

tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định

cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như

vậy, sự phân loại này dựa trên công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm về tầm quan trọng. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để

xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. [4] [10]

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Số điểm quan

Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng

Phân loại

trọng

Liệt kê các yếu tố bên

ngoài

…..

Tổng cộng

“Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và

Th.s Phạm Văn Nam”[4]

1.2.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong

a. Các yếu tố nội bộ ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Các điểm mạnh của doanh nghiệp không thể dễ dàng bị bắt kịp hoặc bắt chước

bởi đối thủ cạnh tranh thì được gọi là năng lực khác biệt. Xây dựng lợi thế cạnh

tranh liên quan đến khả năng tận dụng được năng lực khác biệt. Quản trị, tiếp thị, tài

chính/kế toán, sản xuất/ vận hành, nghiên cứu và phát triển, hoạt động hệ thống

thông tin của doanh nghiệp là những lĩnh vực mà các điểm mạnh và điểm yếu nội

bộ phát sinh.

- Quản trị: Các chức năng của quản trị gồm 5 hoạt động cơ bản: Hoạch định,

 Hoạch định: Điều duy nhất chắn chắn về tương lai của bất kỳ tổ chức nào là

tổ chức, động viên, công tác nhân sự, và kiểm soát.

sự thay đổi, và hoạch định là cầu nối giữa hiện tại và tương lai làm tăng khả năng

đạt được những kết quả mong muốn. Hoạch định là nền tảng xây dựng chiến lược

 Tổ chức: Mục đích của việc tổ chức là đạt được nổ lực phối hợp bằng cách

hiệu quả.

xác định nhiệm vụ và các mối quan hệ cơ quan. Chức năng tổ chức của quản trị bao

gồm 3 hoạt động tuần tự: Chia nhỏ nhiệm vụ thành những công việc (công việc

chuyên môn), kết hợp công việc tạo thành phòng ban và phân quyền.

 Động viên: Động viên là quá trình ảnh hưởng đến mọi người để hoàn thành

các mục tiêu cụ thể. Chức năng động viên của quản trị bao gồm ít nhất 4 thành phần

 Công tác nhân sự: Chức năng bố trí nhân sự của quản trị, hay còn được gọi

chính: lãnh đạo, sự năng động nhóm, giao tiếp, và thay đổi tổ chức.

là quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, phỏng vấn, thử

việc, lựa chọn, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, khen thưởng, kỹ

 Kiểm soát: Chức năng kiểm soát của quản trị đặc biệt quan trọng để đánh

luật, thăng chức, luân chuyển, giáng chức, sa thải nhân viên.

giá chiến lược hiệu quả, hoạt động kiểm soát gồm 4 bước cơ bản: (1) Thiết lập tiêu

chuẩn kết quả thực hiện công việc (2) Đo lường kết quả thực hiện công việc của

nhân viên và tổ chức (3) So sánh kết quả thực hiện công việc thực tế với tiêu chuẩn

thực hiện công việc kế hoạch (4) Tiến hành hành động khắc phục.

- Tiếp thị: Tiếp thị có thể được mô tả như là quá trình xác định, dự đoán, sáng

tạo, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ.

Evans và Bergman cho rằng “Có 9 chức năng cơ bản của tiếp thị: (1) Phân tích

khách hàng (2) Mua sắm vật tư (3) Bán sản phẩm/dịch vụ (4) Lập kế hoạch sản

phẩm và dịch vụ (5) Định giá (6) Phân phối (7) Nghiên cứu thị trường, (8) Phân tích

cơ hội (9) Trách nhiệm xã hội”. Hiểu biết các chức năng này giúp các nhà chiến

 Phân tích khách hàng: Kiểm tra và đánh giá nhu cầu, ham muốn, và mong

lược xác định và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tiếp thị.

muốn của khách hàng, phân tích thông tin khách hàng, đánh giá các chiến lược định

vị thị trường, phát triển hồ sơ khách hàng, và xác định chiến lược phân khúc thị

 Mua sắm vật tư: Bao gồm đánh giá nhà cung cấp thay thế hoặc các nhà cung

trường tối ưu.

cấp, lựa chọn các nhà cung cấp tốt nhất, sắp xếp các điều khoản có thể chấp nhận

 Bán sản phẩm/dịch vụ: Bán hàng bao gồm nhiều hoạt động tiếp thị như

với nhà cung cấp, và mua sắm vật tư.

quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, quản lý lực lượng bán hàng,

quan hệ khách hàng, và quan hệ đại lý. Những hoạt động này đặc biệt quan trọng

khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường.

 Lập kế hoạch sản phẩm và dịch vụ: Lập kế hoạch sản phẩm dịch vụ bao gồm

các hoạt động như tiếp thị thử nghiệm; định vị sản phẩm và thương hiệu; sắp đặt

bảo hành; đóng gói; xác định quyền chọn sản phẩm, tính năng sản phẩm, phong

cách sản phẩm, và chất lượng sản phẩm; xóa bỏ sản phẩm; và cung cấp dịch vụ

khách hàng. Lập kế hoạch sản phẩm và dịch vụ là đặc biệt quan trọng khi một công

 Định giá bán: Có 5 bên liên quan chính sau quyết định giá bán gồm người

ty đang theo đuổi phát triển hoặc đa dạng hóa sản phẩm.

tiêu dùng, chính phủ, nhà cung cấp, nhà phân phối, và đối thủ cạnh tranh. Chính phủ

có thể áp đặt các ràng buộc về giá bán cố định, phân biệt giá, giá bán tối thiểu, giá

bán đơn vị, quảng cáo giá và kiểm soát giá. Các nhà chiến lược nên xem giá từ cả

khía cạnh ngắn hạn và dài hạn, bởi vì đối thủ cạnh tranh có thể sao chép giá tương

 Phân phối: Phân phối bao gồm lưu kho, kênh phân phối, độ bao phủ kênh,

đối dễ dàng.

xác định vị trí bán hàng, khu vực bán hàng, địa điểm và mức hàng tồn kho, các hãng

vận chuyển, bán sỉ và lẻ. Phân phối trở nên đặc biệt quan trọng khi một công ty thực

 Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và

hiện chiến lược phát triển thị trường hoặc hội nhập về phía trước.

phân tích dữ liệu có hệ thống về các vấn đề liên quan đến thị trường hàng hóa và

dịch vụ. Nghiên cứu thị trường có thể phát hiện ra các điểm mạnh và điểm yếu quan

trọng, và các nhà nghiên cứu thị trường sử dụng nhiều thang đo, công cụ, thủ tục,

 Phân tích cơ hội: Phân tích cơ hội đề cập đến việc đánh giá chi phí, lợi ích,

khái niệm và kỹ thuật để thu thập thông tin.

và những rủi ro liên quan đến các quyết định tiếp thị. Có 3 bước cần thiết để thực

hiện phân tích lợi ích, chi phí: (1) Tính toán tổng chi phí liên quan đến một quyết

định (2) Ước tính tổng lợi ích từ quyết định và (3) So sánh tổng chi phí với tổng lợi

 Trách nhiệm xã hội: Trách nhiệm xã hội có thể bao gồm việc cung cấp sản

ích. Khi lợi ích kỳ vọng vượt quá tổng chi phí, cơ hội trở nên hấp dẫn hơn.

phẩm và dịch vụ an toàn và giá cả hợp lý. Khi một doanh nghiệp tham gia các hoạt

động xã hội, đó là cách mà doanh nghiệp nhận được các lợi thế kinh tế.

- Tài chính/Kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là cách đo lường

tốt nhất vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và sự hấp dẫn chung đối với nhà đầu tư.

Xác định điểm mạnh và điểm yếu tài chính của tổ chức là cần thiết để thiết lập

chiến lược hiệu quả. Yếu tố tài chính thường thay đổi chiến lược hiện hành và thay

đổi kế hoạch thực hiện. Horne (1974, trang 10) cho rằng “Chức năng tài chính/kế

toán bao gồm 3 quyết định, đó là quyết định đầu tư, quyết định tài chính và quyết

định cổ tức”.

- Sản xuất/vận hành: Các chức năng sản xuất/vận hành của một doanh

nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ.

Hoạt động sản xuất biến đổi hoặc chuyển đổi đầu vào như nguyên liệu, lao động,

vốn, máy móc, và các phương tiện thành hàng hóa thành phẩm và dịch vụ.

Schroeder (1981, trang 12) cho rằng “Quản trị sản xuất/vận hành gồm 5 chức năng

hoặc phạm vi quyết định: Quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động,

và chất lượng. Trong hầu hết các ngành, chi phí chủ yếu của sản xuất một sản phẩm

hay dịch vụ được phát sinh trong vận hành, vì vậy sản xuất/vận hành có thể có giá

trị lớn như vũ khí cạnh tranh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Điểm yếu

và điểm mạnh trong 5 chức năng của sản xuất có thể mang ý nghĩa quan trọng đối

với sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp”.

- Nghiên cứu và phát triển: Các tổ chức đầu tư vào R&D sẽ đem đến những

sản phẩm và dịch vụ tốt hơn và cung cấp cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, nâng

cao chất lượng sản phẩm, hoặc cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí.

- Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả chức năng của doanh nghiệp

lại với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Thông tin là phần

quan trọng của tất cả tổ chức, nó đại diện cho nguồn gốc chính của lợi thế hoặc bất

lợi cạnh tranh. Mục đích của hệ thống thông tin là cải thiện hoạt động của doanh

nghiệp bằng việc cải thiện chất lượng các quyết định quản trị. [7]

b. Ma trận IFE

Phán đoán trực giác được yêu cầu trong việc phát triển ma trận IFE, sự hiểu biết

sâu sắc các yếu tố đi kèm là quan trọng hơn những con số thực tế, có thể phát triển

ma trận đánh giá yếu tố nội bộ theo 5 bước (David, 1997, trang 164-165).

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm

yếu ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp như đã được xác định trong quy

trình phân tích nội bộ. Liệt kê điểm mạnh trước và điểm yếu sau.

Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng)

tới 1.0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công

của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên

trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động

của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1.0.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất

(phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân

loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa

trên cơ sở ngành.

Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định điểm số quan trọng cho mỗi biến số.

Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức.

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể

được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình là

2.5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và

số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một

ma trận IFE nên có tối thiểu là 5 yếu tố chủ yếu. Số lượng các yếu tố không có ảnh

hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn

luôn bằng 1.0. [7]

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên Số điểm quan Mức quan trọng Phân loại ngoài trọng

Liệt kê các yếu

tố nội tại

……..

Tổng cộng

Nguồn: David (1997 [7]

1.2.3. Xác định mục tiêu

1.2.3.1. Khái niệm mục tiêu:

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty

muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Trong quản trị các công ty, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng vai trò

quan trọng:

Trƣớc hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty: thông

qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn

sẽ giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình.

Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của công ty mình trong từng giai

đoạn sẽ giúp cho các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên. Những hoạt động nào gắn

với mục tiêu và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên

thực hiện và phân bổ nguồn lực.

Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu biểu cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc

lập kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.

Thứ tƣ, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng

hữu quan (khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức,..)

1.2.3.2. Phân loại mục tiêu:

Hệ thống mục tiêu của công ty có thể được phân chia thành nhiều loại khác nhau

tùy theo cách tiếp cận. Thông thường, các tiêu thức để phân loại các mục tiêu của

công ty là thời gian, bản chất của mục tiêu, hình thức của mục tiêu, và tốc độ tăng

trưởng.

 Căn cứ theo thời gian, mục tiêu đƣợc chia thành 3 loại:

Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng

thời gian dài, thường khoảng từ 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn

với những quyết định có tính chiến lược, phạm vi của thường mở rộng nhiều hơn so

với mục tiêu trung hạn và ngắn hạn.

Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài

hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng ba năm

trở lại.

Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở

lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu

ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng.

 Căn cứ theo bản chất của mục tiêu có thể phân mục tiêu thành 3 loại:

Những mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng

sản phẩm, vị thế cạnh tranh...

Những mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt

động từ thiện, vấn đề bảo vệ môi trường, tạo ra hình ảnh của công ty trước cộng

đồng xã hội.

Những mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với các nhà trức trách địa phương, vận

động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho hoạt động của

công ty, tiếp cận và tạo các quan hệ với các cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp

thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các đơn đặt hàng của chính phủ,..

 Căn cứ theo cấp độ của mục tiêu có thể chia mục tiêu thành 3 loại:

Mục tiêu cấp công ty: là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn

so với cấp bậc mục tiêu khác, mục tiêu cấp công ty sẽ tạo cơ sở và định hướng cho

các mục tiêu của cấp thấp hơn.

Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: gắn với từng đơn vị doanh chiến lược như

từng sản phẩm, từng ngành kinh doanh riêng biệt. Những mục tiêu cấp đơn vị kinh

doanh phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty và phù hợp với những

điều kiện, hoàn cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt.

Mục tiêu cấp chức năng: thường gắn liền với mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ

sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ sở cho việc triển

khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh. Phạm vi của mục tiêu cấp chức năng sẽ đề

cập đến các hoạt động trong từng chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính,

marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực,..

 Căn cứ theo hình thức của mục tiêu có chia mục tiêu thành hai loại:

Mục tiêu tăng trƣởng ổn định: là xác định một mức độ tăng trưởng ngang

bằng với mức tăng trưởng bình quân chung ngành, hoặc duy trì một tốc độ tăng

trưởng như những năm trước đó.

Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty có sự tăng trưởng nhanh trước đó

hoặc khi thị trường có những khó khăn, công ty có thể đặt ra mục tiêu là giữa vững

những thành quả đã đạt được, duy trì mức hoạt động như nó đã đạt được và củng cố

nó.

Mục tiêu suy giảm: là giảm tốc độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn mức bình

quân chung toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp lại quy mô hoạt động của công ty.

Việc thực mục tiêu suy giảm có thể do những nguyên nhân khách quan như sự suy

thoái của nền kinh, lạm phát quá cao, cạnh tranh quá khốc liệt,.. hoặc cũng có thể do

những nguyên nhân chủ quan là công ty muốn củng cố sự tăng trưởng trong quá

khứ, tăng cường tính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực kinh doanh hoặc sản phẩm đã

lỗi thời, không còn phù hợp. [13] [4] [10]

1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

Phân tích và lựa chọn chiến lược chủ yếu liên quan đến việc đưa ra các quyết

định chủ quan dựa trên thông tin khách quan.

Các khái niệm quan trọng có thể giúp các nhà chiến lược đưa ra các lựa chọn

thay thế khả thi, đánh giá các lựa chọn thay thế này, và chọn lựa một loạt các hoạt

động cụ thể. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu

thành một khung ra quyết định gồm 3 giai đoạn gồm (1) Giai đoạn nhập vào (2)

Giai đoạn kết hợp (3) Giai đoạn quyết định.

Bảng 1.4: Khung hình thành chiến lược toàn diện

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận EFE

Ma trận CPM

Ma trận IFE

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận vị trí chiến

Ma trận BCG

Ma trận các yếu

Ma trận

lược và đánh giá hành

(Boston Consulting

tố bên trong –

chiến lược

SWOT

động (SPACE)

Group)

Bên ngoài (IE)

chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận QSPM

Nguồn: David (1997) [7]

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Cách thức để hình thành ma trận EFE, ma trận CPM và ma trận IFE đã được đề

cập trong phần phân tích môi trường. Những công cụ này đòi hỏi nhà quản trị chiến

lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình

hình thành chiến lược. Các thông tin được lấy từ ba ma trận cung cấp thông tin đầu

vào cơ sở cho các ma trận giai đoạn kết hợp và quyết định. Phán đoán trực giác là

luôn luôn cần thiết trong việc xác định phân loại và xếp hạng thích hợp. Trong bài

luận văn, do những hạn chế trong việc thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh nên

tác giả chỉ sử dụng ma trận EFE và IFE để lấy thông tin trong giai đoạn nhập đầu

vào.

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và đe dọa bên ngoài và điểm yếu

và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả

thi có thể lựa chọn. Giai đoạn kết hợp của khung hình thành chiến lược bao gồm

5 kỹ thuật có thể được sử dụng: Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG,

ma trận IE, và ma trận chiến lược chính. Những công cụ này dựa trên thông tin

thu được từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội bên ngoài và các mối

nguy cơ với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các yếu tố thành

công quan trọng bên trong và bên ngoài là chìa khóa để tạo ra các chiến lược

thay thế khả thi một cách hiệu quả. Trong đề tài này, tác giả giới hạn chỉ chọn

ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược khả thi vì việc sử dụng

ma trận này dễ dàng và bao quát vấn đề, đồng thời việc sử dụng ma trận SWOT

sẽ là phù hợp hơn với đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị

phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến

lược điểm mạnh – điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và (WT)

chiến lược điểm yếu – nguy cơ.

Bảng 1.5: Ma trận SWOT

1. Các cơ hội (Opportunities) 1. Các nguy cơ (Threats)

2. Liệt kê các cơ hội 2. Liệt kê các đe dọa

3….. 3….

1. Những điểm 1. Các chiến lược SO 1. Các chiến lược ST

mạnh (Strengths) 2. Sử dụng các điểm mạnh để 2. Vượt qua các bất trắc bằng

2. Liệt kê những tận dụng các cơ hội… tận dụng những điểm mạnh

điểm mạnh 3…. 3……

3……

1. Những điểm 1. Các chiến lược WO 1. Các chiến lược WT

yếu (Weaknesses) 2. Hạn chế các mặt yếu để tận 2. Tối thiểu hóa các điểm yếu

2. Liệt kê những dụng các cơ hội vá tránh khỏi các mối đe dọa

điểm yếu 3……… 3…..

3…….

Nguồn: David (1997) [7]

Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị trong hình trên lưu ý rằng, một ma

trận SWOT gồm có 9 ô, có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và

1 ô luôn để trống bên trái. 4 ô chiến lược được gọi là SO, WO, ST và WT được phát

triển sau khi hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng được gọi là S, W, O,

và T. Để lập ma trận SWOT phải trải qua 8 bước.

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài quan trọng của doanh nghiệp

Bƣớc 2: Liệt kê các mối nguy cơ quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

Bƣớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

Bƣớc 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến

lược SO vào ô thích hợp.

Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết

quả chiến lược WO vào ô thích hợp.

Bƣớc 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài, ghi

kết quả chiến lược ST vào ô thích hợp.

Bƣớc 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

chiến lược WT vào ô thích hợp.

Mục đích của mỗi công cụ kết hợp giai đoạn 2 là tạo ra các chiến lược thay thế

khả thi, không nhằm mục đích lựa chọn hay xác định chiến lược nào là tốt nhất. Do

đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT được lựa

chọn thực hiện.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Phân tích và trực giác cung cấp cơ sở cho việc ra quyết định xây dựng chiến

lược. Nhiều chiến lược có thể sẽ được đề xuất bởi những người quản lý và nhân

viên tham gia vào hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược. Bất kỳ chiến lược bổ

sung có kết quả từ phân tích kết hợp có thể được thảo luận và bổ sung vào danh

sách các lựa chọn thay thế khả thi. Những người tham gia có thể đánh giá các chiến

lược này trên thang điểm để có một danh sách ưu tiên các chiến lược tốt nhất có thể

đạt được.

Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan chiến lược thay thế nào là tốt

nhất. QSPM sử dụng đầu vào từ phân tích giai đoạn 1 và kết quả kết hợp từ phân

tích giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan trong các chiến lược có khả

năng thay thế. Đó là ma trận EFE, CPM, IFE trong giai đoạn 1 kết hợp với ma trận

SWOT cung cấp các thông tin cần thiết cho việc thiết lập QSPM (giai đoạn 3).

Giống như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, QSPM đòi hỏi sự

phán đoán trực giác tốt.

Bảng 1.6: Mô hình cơ bản của ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lƣợc có thể thay thế Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên ngoài quan trọng Kinh tế Chính trị/ Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hóa/Dân số/Môi trường/Công nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong quan trọng Quản trị Tiếp thị Tài chính/Kế toán Sản xuất/Vận hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin máy tính

Nguồn: David (1997, trang 104) [7]

Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu bên trong và bên ngoài quan

trọng được thu thập trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bên cạnh cột các yếu tố quan

trọng là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố cũng trong ma trận EFE và IFE.

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược thay thế xuất phát từ ma

trận SWOT. Những công cụ kết hợp này thường đưa ra những chiến lược khả thi có

thể thay thế tương tự nhau, các chiến lược nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực

giác để lựa chọn chiến lược của ma trận QSPM.

QSPM xác định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khác nhau bằng cách

tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên trong và bên ngoài. Ma

trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào, và

trong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược

nào. Nhưng chỉ những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với

nhau. Ba thành phần được giới thiệu: (1) Số điểm hấp dẫn (2) Tổng số điểm hấp dẫn

(3) Cộng tổng số điểm hấp dẫn sẽ được định nghĩa và giải thích dưới đây trong 6

bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM.

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh

quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên được lấy

trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Một ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu

10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên

trong.

Bƣớc 2: Ấn định phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

Sự phân loại này cũng giống hệt như trong ma trận EFE và IFE. Sự phân loại này

được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên

trong và bên ngoài.

Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (Kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện. Ghi lại các chiến lược này

trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm

riêng biệt nhau nếu có thể.

Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là những giá trị bằng số biểu thị

tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay

thế nhất định. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành

công quan trọng bên trong hoặc bên ngoài, từng cái một, và đặt câu hỏi “Có phải

yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu

trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các yếu tố quan

trọng này. Xét về mặt yếu tố cụ thể, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược

để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Số

điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp

dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời đối với câu hỏi bên trên là không phải, nghĩa

là yếu tố thành công quan trọng tương ứng không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn,

thì không chấm điểm hấp dẫn đối với các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc

nhân số điểm phân loại (Bước 2) với số điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi hàng.

Tổng số điểm hấp dẫn cho thấy sự hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay

thế, chỉ xem xét tác động của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài ở cột bên cạnh. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược có thể thay thế

càng hấp dẫn hơn.

Bƣớc 6: Tính cộng tổng số điểm hấp dẫn, đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị

chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.

Xét tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các

quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Mức

độ khác biệt giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược có thể thay

thế nhất định cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược

khác. [7]

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của bất

kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và rủi ro. Quá

trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham

gia của mọi thành viên trong tổ chức.

Để có thể có một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, nhà quản trị

chiến lược cần phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài nhằm tìm ra

những cơ hội, đe dọa, các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Qua đó, tận dụng và

phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và

né tránh những đe dọa của môi trường nhằm duy trì và gia tăng tốc độ tăng trưởng

của doanh nghiệp.

Chiến lược đưa ra cần phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh. Bên

cạnh đó, chiến lược phải mang tính thực tiễn và cụ thể, đóng vai trò định hướng cho

các bộ phận chức năng, được các thành viên trong doanh nghiệp chuyển thành kế

hoạch hành động cụ thể của tổ chức.

Một chiến lược phù hợp là nền tảng cho sự thành công của một tổ chức. Vấn đề

then chốt là để thực hiện chiến lược đã đề ra, trong đó con người là yếu tố quyết

định then chốt. Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực là tài sản vô

giá, đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện chiến lược và quyết định sự thành

công của một doanh nghiệp.

Chƣơng 2:

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH DƢỢC PHẨM AN THIÊN

2.1. Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH Dƣợc phẩm An

Thiên

2.1.1. Lịch sử hình thành:

Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên được thành lập ngày 15/05/2008 theo

giấy phép đăng ký số: 4102061529 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí

Minh cấp. Ngành nghề đăng ký kinh doanh: mua bán dược phẩm, thực phẩm chức

năng và vật tư trang thiết bị y tế.

 Tên giao dịch tiếng Anh: An Thien Pharmaceutical Co., Ltd;

 Tên viết tắt: An Thien Pharma

 Trụ sở chính: 314 Bông Sao, Phƣờng 5, Quận 8, Thành phố Hồ Chí Minh.

 Chi nhánh 1: B2 Lô TT 18, khu đô thi ̣ Văn Quá n, Yên Phú c - Phục La,

Quâ ̣n Hà Đông, Hà Nội.

 Chi nhánh 2: 222 Huỳnh Thúc Kháng, Tam Kỳ, Quảng Nam

 Điện thoại: (08) 54308459; Fax: (08) 54308476.

 Website: www.anthienpharma.com.vn

Là một doanh nghiệp trẻ với những bước đi vững chắc và táo bạo, đến nay, sau

4 năm hoạt động và phát triển, Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đã trở thành

một trong những công ty dược lớn tại Việt Nam. Với mong muốn mang lại sức

khỏe cho cộng đồng thông qua việc cung cấp những sản phẩm chất lượng cao và

giá cả hợp lý, Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đã đưa những sản phẩm của

mình đến với hầu hết các bệnh viện ở các tỉnh thành trong cả nước. Kết quả của

những nỗ lực đó, Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đã được công nhận đạt tiêu

chuẩn “Thực hành phân phối thuốc tốt” – GDP (Good Distribution Practices).

Một tiêu chuẩn hướng đến lợi ích người bệnh và sức khỏe của cộng đồng. Đặc biệt,

trong buổi lễ tôn vinh các cá nhân và doanh nghiệp trong ngành Y – Dược có thành

tích cao trong kinh doanh, phát triển bền vững và có những đóng góp tích cực trong

sự nghiệp bảo vệ, chăm sóc, nâng cao sức khỏe cộng đồng do Tổng hội Y học Việt

Nam và Bộ Y Tế tổ chức vào tháng 8/2009, Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên

đã vinh dự là một trong 80 đơn vị trên toàn quốc được chứng nhận Cúp vàng “Vì

sức khỏe người Việt”. Những thành tích này là bằng chứng chứng thực một thương

hiệu An Thien Pharma là thương hiệu của chất lượng niềm tin, sự gắn kết đồng

hành và phát triển. [12]

Hình 2.1: Bằng chứng nhận đạt danh hiệu “vì sức khỏe người Việt” – Nguồn: Công

ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]

2.1.1.2. Sản phẩm và ngành nghề kinh doanh chính

Trong giai đoạn đầu phát triển, do chưa có sản phẩm mang thương hiệu riêng

của mình nên Công ty đã đi theo chiến lược tập trung phân phối các loại thuốc tân

dược cho các công ty dược phẩm lớn như: Công ty Dược phẩm 3/2, Công ty Dược

phẩm W2, Công ty Dược phẩm OPV,... nhằm tìm hiểu thị trường và xây dựng các

mối quan hệ với đối tác lớn là bệnh viện ở các tỉnh thành trong cả nước.

Khi đã có một thị trường đầu ra khá ổn định, Công ty tiến tới việc phát triển các

dòng sản phẩm riêng của mình thông qua việc tra cứu và đăng ký tại cục sở hữu trí

tuệ về nhãn hiệu hàng hóa. Tiếp theo, Công ty kết hợp với các đơn vị chuyên sản

xuất để xin số đăng ký lưu hành sản phẩm (Visa) và ký các hợp đồng gia công để

các đơn vị này sản xuất các sản phẩm của mình (Công ty lo nguyên liệu, bao bì, vỉ,

hộp, nang…, chỉ đặt các đơn vị sản xuất, gia công). Từ đó dòng sản phẩm chất

lượng cao mang tên biệt dược theo nhận dạng thương hiệu riêng Anti;

Ati…(AnThien) đã được tung ra thị trường. Hiện Công ty đang phân phối khoảng

70 sản phẩm độc quyền trên toàn quốc. [12]

Hình ảnh một số sản phẩm tiêu biểu của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên:

Hình 2.2: Một số sản phẩm của của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên – Nguồn: Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]

2.1.1.3. Hệ thống phân phối

Các sản phẩm của Công ty hiện đã có mặt trên 53 tỉnh thành trong cả nước.

Kênh phân phối chủ yếu là hệ thống điều trị (bệnh viện, phòng khám…) chiếm 70%

doanh số báng hàng của Công ty, còn lại Công ty phân phối thông qua các công ty

dược và nhà thuốc, chiếm khoảng 30% doanh số bán hàng. Việc bán hàng vào các

bệnh viện được thực hiện thông qua phương thức đấu thầu trực tiếp và liên danh với

các công ty dược khác để đấu thầu. [12]

2.1.1.4. Doanh số bán hàng

Với việc lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường hợp lý đạt hiệu quả cao,

doanh số bán hàng của Công ty hàng năm có sự tăng trưởng rất ấn tượng, với tốc độ

tăng trưởng bình quân hàng năm đạt khoảng 124,5%. Nếu so sánh với tốc tăng

trưởng trung bình của ngành Dược và với một số công ty dược phẩm trong ngành

thì tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm của công ty được xếp vào nhóm dẫn đầu

toàn ngành. [12]

2.1.1.5. Bộ máy tổ chức

Công ty được xếp vào loại doanh nghiệp vừa và nhỏ với cơ cấu bộ máy tổ chức

khá đơn giản, gọn nhẹ, có tính linh hoạt cao, dễ thích nghi với sự thay đổi của môi

trường luôn có sự biến động.

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

GIÁM ĐỐC

PHÓ GĐ HÀNH CHÁNH

PHÓ GĐ KINH DOANH VÀ CHUYÊN MÔN

KHO

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

PHÒNG HÀNH CHÁNH NHÂN SỰ

PHÒNG CUNG ỨNG VÀ SẢN XUẤT

PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

CHI NHÁNH MIỀN BẮC

CHI NHÁNH MIỀN TRUNG

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên – Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên [12]

2.1.1.6. Nguồn nhân lực

Công ty hiện đang sở hữu đội ngũ lao động trẻ, năng động đễ thích thích nghi

với môi trường lao động luôn có áp lực cao. Ban lãnh Công ty đều là những người

đã có rất nhiều năm kinh nghiệm trong ngành và có mối quan hệ rất tốt nhiều đối

tác trong và ngoài nước, và đây cũng là cơ sở giúp cho Công ty được tốc độ tăng

trưởng cao trong những năm vừa qua. [12]

2.1.1.7. Hệ thống các quy trình đạt theo chuẩn GDP

(GDP – Good Distribution Practice – Thự hành phân phối thuốc tốt)

Chất lượng sản phẩm luôn là một mục tiêu hàng đầu mà Công ty muốn hướng

tới nhằm nâng cao sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành. Với những nỗ

lực không ngừng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc bảo quản

và phân phối thuốc tốt, tháng 7 năm 2008, Công ty đã được Sở y tế TP.HCM công

nhận đạt chuẩn GDP.

Hình 2.4: Giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn GDP – Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH

Dược phẩm An Thiên [12]

1. Sop 001: Quy trình thao tác chuẩn

2. Sop 002: Quy trình Nhận biết và kiểm soát tài liệu

3. Sop 003: Quy trình Phòng cháy chữa cháy

4. Sop 004: Quy trình Sắp xếp hàng hoá

5. Sop 005: Quy trình Hệ thống nhãn tình trạng

Để đạt được tiêu chuẩn GDP Công ty phải đạt được đồng thời 36 bộ quy trình sau:

6. Sop 006: Quy trình Xử lý khiếu nại

7. Sop 007: Quy trình Thu hồ sản phẩm

8. Sop 008: Quy trình Sản phẩm trả về

9. Sop 009: Quy trình Đánh giá nhà cung cấp

10. Sop 010: Quy trình Đặt hàng mua hàng

11. Sop 011: Quy trình Đào tạo nhân viên

12. Sop 012: Quy trình Kiểm kê hàng hoá

13. Sop 013: Quy trình An toàn lao động

14. Sop 014: Quy trình Nội quy kho

15. Sop 015: Quy trình Hợp đồng vận chuyển

16. Sop 016: Quy trình Vệ sinh cá nhân

17. Sop 017: Quy trình Cấp phát hàng hoá

18. Sop 018: Quy trình Nhập kho hàng hoá

19. Sop 019: Quy trình Thẻ kho

20. Sop 020: Quy trình Kiểm soát côn trùng mối mọt và chuộc bọ

21. Sop 021: Quy trình Sơ Cấp cứu

22. Sop 022: Quy trình Giao hàng và gửi hàng

23. Sop 023: Quy trình Bán hàng

24. Sop 024: Quy trình Tự thanh tra

25. Sop 025: Quy trình Vệ Sinh kho

26. Sop 026: Quy trình Bảo quản và theo dõi chất lượng thành phẩm

27. Sop 027: Quy trình Bảo trì thiết bị bảo quản

28. Sop 028: Quy trình Vận chuyển hàng hoá

29. Sop 029: Quy trình Xử lý thuốc giả

30. Sop 030: Quy trình Truy tìm và nhận biết nguồn gốc sản phẩm

31. Sop 031: Quy trình Theo dõi và đánh giá độ đồng đều nhiệt độ và độ ẩm

32. Sop 032: Quy trình Xử lý vi phạm điều kiện bảo quản

33. Sop 033: Quy trình Xử lý bao bì

34. Sop 034: Quy trình Xử lý thuốc không đạt chất lượng

35. Sop 035: Quy trình Vệ sinh phương tiện vận chuyển.

36. Sop 036: Xử lý các vấn đề phát sinh.

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH

DƢỢC PHẨM AN THIÊN

2.2.1. Môi trƣờng bên ngoài

2.2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô

a. Kinh tế:

Tăng trƣởng GDP: Sau nhiều năm có những bước tăng trưởng vượt bậc, nền

kinh tế Việt Nam hiện đang có những dấu hiệu rơi vào suy thoái dưới tác động trực

tiếp và gián tiếp của suy thoái kinh tế thế giới, trong đó ảnh hưởng chủ yếu đến từ

khủng hoảng kinh tế Mỹ và khu vực đồng tiền chung châu Âu. Năm 2011 là năm có

tốc độ tăng trưởng GDP thấp nhất trong suốt một thập niên tăng trưởng của kinh tế

Việt Nam, chỉ đạt ở mức 5,9%, thấp hơn so với mục tiêu mục tiêu mà Chính phủ đề

ra. Hơn bao giờ hết, suy thoái kinh tế đang có những tác động tiêu cực đến đời sống

người dân và các doanh nghiệp, bằng chứng là sự suy giảm trong thu nhập thực tế

của người dân và sự thu hẹp thị trường đầu ra của các doanh nghiệp trong thời gian

qua. Để giảm bớt những khó khăn cho doanh nghiệp và người dân, Chính phủ đã sử

dụng hàng loạt các biện pháp kích thích tăng trưởng kinh tế như: hạ lãi suất cho

vay, miễn giảm thuế thu nhập cá nhân, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, hoãn thời

gian nộp thuế giá trị gia tăng, cải thiện môi trường đầu tư,… cùng với những dấu

hiệu khởi sắc của kinh tế thế giới, kinh tế Việt Nam trong thời gian sắp tới sẽ vượt

qua được những khó khăn và lấy lại đà tăng trưởng như những năm trước khủng

hoảng kinh tế. [9] [5]

Hình 2.5: Biểu đồ GDP của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011- Nguồn: Tổng cục thống kê [15]

Hình 2.6: Biểu đồ tốc độ tăng tưởng GDP của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 –

Nguồn: Tổng cục thống kê [15]

Thu nhập bình quân trên đầu ngƣời: Sau những nỗ lực cải cách kinh tế của

Chính phủ, thu nhập bình quân trên đầu người của người dân có sự cải thiện đáng

kể, đưa Việt Nam thoát ra khỏi nhóm những nước có thu nhập bình quân trên đầu

người thấp nhất thế giới lên nhóm những nước có thu nhập trung bình. Song với

mức thu nhập hiện vẫn đang tiệm cận với thấp như hiện nay, Việt Nam rất dễ rơi lại

vào nhóm những nước có thu nhập bình quân trên đầu người thấp.

Hình 2.7: Biểu đồ thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam từ năm 2004 đến

2011 – Nguồn: Tổng cục thống kê [15]

Lạm phát: trong những năm vừa qua lạm phát luôn có những diễn biến phức

tạp, nằm ngoài dự báo cũng như tầm kiểm soát của Chính phủ Việt Nam. Lạm phát

có ảnh hưởng sâu sắc đến mọi thành phần trong nền kinh tế, nó không chỉ làm giảm

thu nhập thực tế của người dân mà còn bào mòn giá trị của các doanh nghiệp trong

nền kinh tế. CPI năm 2011 cao thứ 2 trong 20 năm qua (tính từ năm 2011), làm cho

CPI bình quân năm trong 8 năm qua lên đến 11,58%, cao gấp nhiều lần tốc độ tăng

bình quân 5 trước đó (1993 – 2003 tăng 1,43%/năm). Nói cách khác, nếu thời kỳ

1999 -2003 được coi là lạm phát thấp, còn được gọi là thời kỳ hoàng kim của giá cả,

thì thời kỳ 2004 – 2011 là thời kỳ lạm phát cao, trong đó năm 2011 là đỉnh cao thứ

2, cao gấp rưỡi tốc độ tăng của năm 2010, cao gấp rưỡi tốc độ tăng bình quân trong

8 năm qua. So với tốc độ tăng trưởng GDP thì tốc độ tăng trưởng lạm phát những

năm vừa qua cao hơn rất nhiều so với tốc độ tăng trưởng GDP (trên 1,5 lần) và tăng

cao gấp nhiều lần tốc độ tăng mức bán lẻ hàng hóa dịch tiêu dùng trong nước

(4,7%). Nguyên nhân sâu xa của lạm phát cao trong những năm vừa qua chủ yếu là

do hiệu quả của việc đầu tư thấp, năng suất lao động thấp và bội chi ngân sách còn

ở mức cao. Ngoài ra lạm phát còn có nguyên nhân trực tiếp là do tốc độ tăng trưởng

dư nợ tín dụng trong những năm vừa ở đều ở mức khá cao (bình quân thời kỳ 2004

– 2010, dư nợ tín dụng tăng 32,79%, cao gấp nhiều lần tốc độ tăng GDP trong thời

gian tương ứng – 7,33%; hệ số giữa tốc độ tăng trưởng tín dụng/tốc độ tăng trưởng

GDP lên đến 4,5 lần). Trước những tác động tiêu cực từ lạm phát, trong năm 2012

Chính phủ đã đặt quyết tâm đưa lạm phát về mức dưới một con số, cụ thể là dưới

9% thông qua hàng loạt các biệt pháp cụ thể như: duy trì chính sách thắt chặt tiền tệ,

đặt hạn mức tăng trưởng tín dụng cho các ngân hàng thương mại (tối đa 17%), giảm

bội chi ngân sách xuống mức khoảng 4,8% (thấp hơn so với năm 2011 và thấp hơn

nhiều so với tỷ lệ của các năm trước), giảm tỷ lệ vốn đầu tư/GDP xuống còn khoảng

từ 33,5% đến 34%,.. Với sự quyết tâm của chính phủ trong việc kiềm chế lạm phát

và những tác động hiệu quả của hàng loạt các công cụ kiềm chế lạm phát của chính

phủ, dự kiến lạm phát trong năm 2012 sẽ giao động trong khoảng 6% đến 7% và

duy trì ở mức ổn định trong những năm tiếp theo. [9]

Hình 2.8: Biểu đồ chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 – Nguồn: Tổng

cục thống kê [15]

Lãi suất: Trong những năm gần đây lãi suất luôn biến động cùng chiều với lạm

phát đã gây ra nhiều khó khăn cho người dân và các doanh nghiệp. Đồng hành cùng

với chính sách kiềm chế lạm phát của Chính phủ là chính sách thắt chặt tiền tệ

nhằm hỗ trợ cho mục tiêu kiềm chế lạm phát của đã khiến cho các doanh nghiệp

không chỉ phải chịu một mức lãi suất cao mà còn bị hạn chế trong việc tiếp cận

nguồn vốn để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, và đây cũng là một trong

những nguyên nhân quan trọng dẫn đến hàng loạt các doanh nghiệp đã phải phá sản,

giải thể hoặc phải tạm ngừng hoạt động trong năm 2011. Trong năm 2012, với

những chính sách vĩ mô hợp lý, Chính phủ đã thành công trong việc kiềm chế lạm

phát và đây cũng là tiền đề để Chính phủ thực hiện việc cắt giảm lãi suất giúp tháo

gỡ bớt những khó khăn cho doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.

Hội nhập quốc tế: Việt Nam là một thành viên của Tổ chức thương mại thế giới

(WTO), tuy nhiên từ năm 2012 trở đi Việt Nam mới chính thức mở cửa đầy đủ các

lĩnh vực để thực hiện những cam kết cũng như được hưởng đầy đủ những quyền

như một thành viên thông thường. Điều này tạo ra những cơ hội lớn nhưng cũng

đầy thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam phải

tự vận động theo những luật lệ chung, không còn nhận được sự bảo hộ của nhà

nước và phải sẵn sàng cạnh tranh với nước ngoài trên một sân chơi bình đẳng.

Nhìn chung, các yếu tố kinh tế hiện đang ảnh hưởng bất lợi đến hoạt động kinh

doanh của Công ty, tuy nhiên các yếu tố này đang được nhà nước kiểm soát và dần

khắc phục bằng những công cụ điều tiết vĩ mô hợp lý. Do đó, mức độ ảnh hưởng

tiêu cực từ các yếu kinh tế đến hoạt động kinh doanh của công ty sẽ giảm dần và

trong những năm sắp tới sẽ có những chuyển biến tích cực, mạng lại nhiều cơ hội

kinh doanh cho công ty.

b. Các yếu tố về văn hóa, xã hội, dân số:

Văn hóa Việt Nam là một sự pha trộn đặc biệt giữa những văn hóa cổ xưa cùng

văn hóa bản xứ của người Việt, ngoài ảnh hưởng nhất định từ Trung Quốc, văn hóa

nước ta còn chịu sự ảnh hưởng của văn hóa phương tây và có văn hóa riêng biệt của

bộ phận dân tộc thiểu số. Qua đó, người dân Việt Nam bên cạnh giữa bản sắc dân

tộc nhưng phần đông sẵn sàng hội nhập, tiếp thu những cái mới tiến bộ.

Xã hội Việt Nam ngày càng phát triển do mức sống của người dân ngày được

nâng cao, họ mong muốn được phục vụ tốt hơn về nhu cầu đảm bảo sức khỏe.

Dân số và mức sống dân cư: tốc độ tăng dân số và mức sống người dân là một

trong những yếu tố cung cấp nguồn lao động cho các doanh nghiệp và cũng vừa là

yếu tố quyết định nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm doanh nghiệp. Với tốc độ tăng dân

số bình quân gần 1,1%/năm, tổng dân số của Việt Nam hiện nay khoảng trên 88

triệu người, đây là thị trường tiêu thụ dược phẩm rất có tiềm năng và là nguồn cung

cấp lao động dồi dào cho các doanh nghiệp trong nền kinh tế.

Hình 2.9: Biểu đồ tốc độ tăng dân số hàng năm của Việt Nam từ năm 2004 đến năm 2011

– Nguồn: Tổng cục thống kê [15]

Bảng 2.1: Dân số trung bình hàng năm của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011 – Nguồn: Tổng cục thống kê [15]

Đvt: nghìn người

Năm

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Dân số

81.437,7

82.393,5

83.313,0

84.221,1

85.122,3

86.025,0

86.927,7

87.840,0

trung

bình

c. Các yếu tố chính trị, luật pháp, chính phủ

Luật pháp:

Chính phủ đã ban hành và đang tiếp tục hoàn chỉnh các bộ luật như: Luật đầu tư

nước ngoài, Luật thuế thu nhập doanh nghiệp… để đẩy nhanh tiến trình cải cách

kinh tế. Các chính sách kinh tế thông thoáng sẽ khuyến khích sự phát triển của các

thành phần kinh tế, bên cạnh đó nó cũng giúp tạo ra môi trường kinh doanh thuận

lợi, lành mạnh và ổn định.

Chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài vào Việt Nam của Nhà nước có tác

động rất lớn qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường đầu tư. Luật đầu tư đã

mở ra triển vọng phát triển cho các ngành trong đó có cả ngành Dược.

Hệ thống luật Việt Nam ngày càng được cải tiến và chặt chẽ hơn trước. Tuy

nhiên vẫn còn nhiều điểm chưa nhất quán, hay thay đổi và thiếu sự đồng bộ trong

việc thực thi giữa các cấp thẩm quyền, các địa phương… nên cũng gây ảnh hưởng

không nhỏ đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp.

Luật dược Việt Nam ra đời năm 2005 nêu rõ các hình thức tổ chức hành nghề,

quyền và nghĩa vụ của các tổ chức, cá nhân hành nghề dược…Luật dược có tác

động mạnh lên thị trường dược Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành

phần kinh tế đầu tư, phát triển, mạng lưới phân phối, thâm nhập và mở rộng thị

trường nội địa. Ví dụ việc trước đây, các công ty dược phải có dược sỹ tham gia hội

đồng quản trị, hội đồng thành viên và đứng tên giám đốc, trong khi quy định mới

không nhất thiết mà chỉ cần có dược sỹ phụ trách chuyên môn là được.

Ngày 26/10/2009, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định số 1715/QĐ-TTg phê

duyệt đề án đổi mới quản lý Nhà nước đối với các doanh nghiệp theo hướng không

phân biệt hình thức sở hữu và điều chỉnh quản lý, hoạt động, nâng cao hiệu quả

doanh nghiệp Nhà nước khi thực hiện cam kết gia nhập WTO. Nội dung chính như

Thu hẹp sự khác biệt và tiến tới thống nhất điều kiện kinh doanh đối với các

hình thức sở hữu và loại hình doanh nghiệp. Thu hẹp lĩnh vực độc quyền Nhà nước,

thương mại Nhà nước và đặc quyền của doanh nghiệp Nhà nước. Minh bạch hóa

các điều kiện, đối tượng và áp dụng cơ chế cạnh tranh giữa các loại hình doanh

nghiệp để được kinh doanh, sản xuất, cung ứng các sản phẩm, dịch vụ thuộc lĩnh

vực độc quyền Nhà nước, thương mại Nhà nước.

Hoàn thiện cơ chế tổ chức lại, giải thể, phá sản các loại hình doanh nghiệp. Các

cơ quan quản lý Nhà nước không hỗ trợ tài chính cho những doanh nghiệp Nhà

nước thuộc diện giải thể, phá sản, trừ trường hợp đặc biệt thì giao cho cơ quan đầu

tư kinh doanh vốn Nhà nước và cơ quan chuyên trách thực hiện chức năng chủ sở

hữu Nhà nước. Tiếp tục hoàn thiện công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát hoạt động

của doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh.

Tiếp tục thống nhất cơ chế quản lý tài chính giữa doanh nghiệp Nhà nước với

các doanh nghiệp khác. Không trực tiếp sử dụng vốn ngân sách để đầu tư mua cổ

phần, vốn góp tại các doanh nghiệp. Giám sát việc đầu tư từ ngân sách Nhà nước,

trái phiếu chính phủ, các khoản có bảo lãnh của nhà nước vào các tập đoàn kinh tế,

tổng công ty Nhà nước. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế bình đẳng và không phân biệt

hình thức sở hữu trong lựa chọn đối tượng được huy động tín dụng, nhận sự hỗ trợ

của Nhà nước từ nguồn trái phiếu Chính phủ, nguồn vốn viện trợ và các nguốn

khác.

Tiếp tục thống nhất cơ chế quản lý tiền lương và thu nhập giữa các loại hình

doanh nghiệp theo nguyên tắc tiền lương, thu nhập trong doanh nghiệp được gắng

với năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và phù hợp với mặt

bằng của thị trường, bảo đảm hài hòa lợi ích của người lao động, chủ sở hữu doanh

nghiệp…

Quyết định trên của Chính phủ giúp các doanh nghiệp ngoài quốc doanh như

Công TNHH Dược phẩm An Thiên thuận lợi hơn trong việc cạnh tranh trên thương

trường vì xu hướng thu hẹp và tiến tới xóa bỏ sự bảo trợ của các cấp chính quyền

cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư từ ngân sách nhà nước.

Xu hƣớng chính trị và đối ngoại:

Việt Nam được đánh giá là một quốc gia có môi trường chính trị ổn định cao.

Môi trường chính trị ổn định là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh

nghiệp tại Việt Nam. Từ đó tạo sự an tâm cho các nhà đầu tư nước ngoài khi đầu tư

vào Việt Nam.

Việt Nam thực hiện chính sách mở rộng quan hệ ngoại giao với tất cả các nước

trên thế giới theo xu hướng hòa bình, hợp tác và tôn trọng quyền tự quyết của các

quốc gia. Qua đó tạo cho các doanh nghiệp trong nước có cơ hội quan hệ thương

mại với nước ngoài, học hỏi kinh nghiệm quản ký và mở rộng thị trường tiêu thụ.

Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) tạo cơ hội cho các công ty

dược phẩm có thể giao lưu học hỏi kinh nghiệm của các nước, có thể trực tiếp nhập

khẩu thuốc, nguyên liệu với thuế suất bình đẳng giá của các nước thành viên WTO.

Tuy nhiên các doanh nghiệp cũng phải sẵn sàng đương đầu với việc đến một thời

điểm, các doanh nghiệp nước ngoài có quyền trực tiếp phân phối trên thị trường

Việt nam.

d. Công nghệ kỹ thuật:

Với trình độ khoa học kỹ thuật ở mức rất thấp, hầu hết các ngành kinh tế của

Việt Nam chỉ mới dừng lại ở mức sản xuất ra những sản phẩm giản đơn hoặc gia

công theo yêu cầu của các đối tác nước ngoài với những công đoạn đơn giản cần

nhiều lao động. Để đáp ứng cho công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất

nước, Chính phủ đã không ngừng đầu tư cho khoa học công nghệ thông qua việc

đào tạo nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao và có những chính ưu đãi đầu tư

nước ngoài vào lĩnh vực công nghệ cao.

Trong ngành Dược, trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất thuốc còn thấp và

chưa được đầu tư đúng đắn, đang diễn ra tình trạng đầu tư dây chuyền trùng lặp

trong ngành Dược. Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất thuốc chỉ tập trung vào công

nghiệp bào chế đơn giản, hàm lượng kỹ thuật thấp, trùng lắp trong các dòng sản

phẩm mà chưa chú trọng phát triển nguồn dược liệu, ít chú ý đầu tư vào các loại

thuốc chuyên khoa đặc trị, các dạng bào chế đặc biệt... chính vì vậy, nguồn cung

trong nước chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu thị trường.

2.2.1.2. Môi trƣờng vi mô

a. Khách hàng:

Ngành Dược Việt Nam là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao với

tốc tăng trưởng trung bình khoảng từ 15% đến 20%/năm, cao hơn rất nhiều so với

mức tăng trưởng trung bình GDP của Việt Nam trong những năm vừa qua. Ngành

Dược Việt Nam duy trì được tốc độ tăng trưởng cao trong những năm vừa qua chủ

yếu là nhờ vào sự tăng trưởng trong thu nhập của người dân và tốc độ tăng dân số

trong những năm qua. Mặc dù có tốc độ tăng trưởng cao, song ngành Dược lại đóng

góp một tỷ lệ nhỏ trong tổng GDP của Việt Nam, khoảng 1,6% GDP, điều này cho

thấy ngành Dược đang còn rất nhiều tiềm năng tăng trưởng trong những năm sắp

tới. Bên cạnh những tiềm năng từ việc gia tăng tiêu dùng dược phẩm của người dân,

một số hành vi tiêu dùng của người dân cũng đang gây ra nhiều khó khăn cho các

công ty kinh doanh dược phẩm, một số hành vi tiêu dùng điển hình như:

 Người tiêu dùng có thói quen mua và dự trữ các loại thuốc thông thường.

 Người tiêu dùng ít nhiều bị thuyết phục bởi các hiệu thuốc để thay đổi ý định

khi mua thuốc.

 Người tiêu dùng có thói quen đi đến bác sĩ để khám bệnh và xin lời khuyên

về cách mua, sử dụng thuốc.

 Người tiêu dùng rất quan tâm đến nhà sản xuất và quốc tịch của các công ty

dược phẩm khi chọn mua thuốc điều trị bệnh. Người tiêu dùng phần lớn chuộng

thuốc ngoại, họ cho rằng thuốc ngoại mới có đủ khả năng chữa hết bệnh và không

có tác dụng phụ.

 Người sử dụng thường có thói quen dựa vào thông tin truyền miệng mà

không biết rõ chính xác về công dụng cũng như nguồn gốc xuất xứ của các loại

thuốc mình mua.

Hiện tại hoạt động kinh doanh chính của Công ty là tập trung vào bán buôn nên

khách hàng thường xuyên của Công ty là các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm,

một số nhà thuốc lớn có bán buôn và đặc biệt là hệ thống bệnh viện theo cơ chế đấu

thầu thuốc. Công ty có hệ thống khách hàng khá đa dạng và hầu như ít bị lệ thuộc

vào một nhóm khách hàng nên các chính sách bán hàng của Công ty khá linh hoạt

cho từng đối tượng khách hàng. Kênh bán hàng tại bệnh viện đang ngày càng chiếm

tỷ trọng lớn (từ 60% đến 70%) trong tổng doanh thu của Công ty do xu thế khám

chữa bệnh theo bảo hiểm y tế của người dân ngày càng gia tăng, và theo lộ trình của

chính phủ đến năm 2020 sẽ thực hiện chính sách bảo hiểm y tế cho toàn dân, vì vậy

Công ty đang tập trung các nguồn lực và xây dựng chính sách riêng giúp đẩy mạnh

việc phát triển mảng thị trường bệnh viện.

Mặc dù có hệ thống khách hàng trên 53 tỷ thành trong cả nước, song mức độ

phân phối tại các thị trường lại có sự khác biệt khá lớn, phần lớn các sản phẩm của

Công ty được phân phối tại khu vực phía bắc, miền trung, Tây Nguyên. Do đó,

doanh số bán hàng của Công ty hiện đang tập trung phần lớn vào các thị trường nêu

trên, gây ra nhiều rủi ro cho Công ty khi các thị trường này có biến động. [8] [12]

b. Những nhà cung cấp:

Để đảm bảo tính ổn định cho thị trường đầu ra đồng thời cũng để duy trì lợi thế

cạnh của mình, ngay từ khi thành lập cho đến nay, Công luôn chọn lựa hai nguồn

cung ứng theo các phương thức sau đây:

Ký hợp đồng để trở thành nhà phân phối độc quyền cho một số đối tác lớn như:

Công ty Cagipharm, Công ty F.T pharma, Công ty T.V pharma, Công ty Liên

Doanh VCP… Tất cả các đơn vị đều đạt chuẩn thực hành sản xuất thuốc tốt theo

tiêu chuẩn của Tổ chức Y tế thế giới (GMP-WHO), ngoài ra, Công ty còn kinh

doanh một vài mặt hàng nhập khẩu từ Hàn Quốc và Ấn Độ. Việc trở thành nhà phân

phối độc quyền giúp Công ty có thể kiểm soát được giá cả và số lượng hàng hóa

đưa ra thị trường nhưng Công ty lại phải chịu áp lực rất lớn từ các nhà cung cấp này

do phải đảm bảo doanh số bán như đã cam kết. Trường hợp Công ty vi phạm các

cam kết với các nhà cung cấp thì ngoài việc Công ty bị cắt quyền phân phối độc

quyền còn phải chịu các khoản phạt theo thỏa thuận trên hợp đồng phân phối.

Nhập khẩu nguyên liệu và thuê gia công bên ngoài: Công ty nhập khẩu nguyên

liệu chủ yếu từ Công ty ACS-Doba của Ý thông qua văn phòng đại diện tại Việt

Nam. Ngoài ra, một số nguyên liệu thông thường và số lượng ít, Công ty có mua lại

nguyên liêu của Công ty dược Hậu Giang và Công ty Dược Domesco. Sau khi đã

nhập đủ nguyên liệu, Công ty đã tiến hành lựa chọn các đơn vị sản xuất lớn như:

Công ty Liên Doanh Meyer-BPC, Công ty Liên Doanh Mebi-Auspharm, Công ty

Dược Phẩm Cần Giờ để gia công các sản phẩm mang thương hiệu của mình.

Ngoài một số đối tác cung cấp sản phẩm chính (dược phẩm), Công ty còn nhiều

đối tác cung cấp các nguyên phụ liệu như in ấn, bao bì đóng gói, nang, vỉ, màng

nhôm…để sản xuất thuốc. Do chưa có nguồn lực để đầu tư nhà máy sản xuất nên

hoạt động sản xuất của Công ty được thực hiện thông qua việc thuê gia công ở bên

ngoài. Việc gia công bên ngoài giúp Công ty tận dụng được cơ sở vật chất và khoa

học kỹ thuật hiện đại của các đối tác khi chưa đủ điều kiện để xây dựng nhà máy

sản xuất, tuy nhiên việc gia công ở bên ngoài lại mang đến nhiều rủi ro cho Công ty

như: hàng hóa khó kiểm soát được chất lượng, bị phụ thuộc vào các nhà máy do số

lượng các nhà máy hiện đang rất thấp, dễ bị các đối tác sử dụng các mẫu hàng hóa

của mình để xuất khi Công ty chưa được đăng ký sở hữu trí tuệ. [12]

c. Đối thủ cạnh tranh:

Ngành Dược có khoảng trên 500 doanh nghiệp sản xuất và kinh dược phẩm (đã

bao gồm các doanh nghiệp nước ngoài), trong số đó các doanh nghiệp có thị phần

tương đối phải kể đến như: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang chiếm khoảng 7,06%

thị phần, Công ty Cổ phần XNK Y tế Domesco chiếm khoảng 4,51% thị phần,

Công ty CP Dược phẩm IMEXPHARM chiếm khoảng 2,51% thị phần, Công ty CP

Mekophar chiếm khoảng 3,03% thị phần, Công ty CP Traphoco chiếm khoảng

2,97% thị phần, tổng giá trị thị phần của nhóm dẫn đầu ngành dược chiếm khoảng

20% giá trị thị trường, còn lại 80% giá trị thị phần của ngành được phân chia cho

các doanh nghiệp còn lại.

Hình 2.10: Thị phần của các doanh nghiệp trong ngành dược – Nguồn: Tạp chí thương mại [16 ]

Như vậy ta có thể thấy rằng thị trường ngành dược đang được phân chia khá

đồng đều, gần như không có một doanh nghiệp dược nào có thể chi phối thị trường

dược phẩm Việt Nam. Các doanh nghiệp trong ngành dược đang có sự cạnh tranh

rất gay gắt ở các phân khúc để dành giật thị phần của nhau, phần ưu thế cạnh tranh

đang có xu hướng nghiêng về các doanh nghiệp có nguồn gốc nhà nước và có nhà

máy sản xuất để tự chủ nguồn cung ra thị trường. Công ty TNHH Dược phẩm An

Thiên là một trong những doanh nghiệp dược nhỏ có thị phần nằm trong nhóm

chiếm 80% giá trị trường ngành dược nên ngoài việc cạnh tranh với các Công ty

dược nằm trong nhóm chiếm 20% giá trị thị trường, Công ty còn chịu sự canh rất

lớn từ các Công ty dược có quy mô tương đồng với Công ty.

Xét về tổng thể, các đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty (các doanh nghiệp nằm

trong nhóm chiếm 20% thị phần) có một số đặc điểm như sau:

 Đều là các công ty có tên tuổi, thương hiệu lâu năm và có tiềm lực mạnh

trong phân phối hàng sản xuất trong nước.

 Nhận được sự hỗ trợ và ưu đãi rất lớn từ nhà nước để tạo ra lợi thế cạnh

tranh với các công ty dược phẩm khác.

 Có nguồn lực tài chính mạnh đồng thời luôn nhận được sự hỗ trợ từ phía các

ngân hàng thương mại.

 Nắm giữ độc quyền giấy phép nhập khẩu nhẩu các mặt hàng thuốc của Việt

Nam.

 Có mạng lưới phân phối phủ khắp cả nước.

Nhìn chung, ngành Dược phẩm là một trong những ngành còn rất nhiều tiềm

năng tăng trưởng, song mức độ cạnh tranh trong ngành còn chưa được minh bạch

do ngành Dược còn nhận được sự bảo hộ rất nhiều từ chính phủ. Trong thời gian

tới, khi Việt Nam đã thực hiện đầy đủ các cam kết của WTO thì việc cạnh tranh sẽ

minh bạch hơn và đây cũng là cơ hội để cho các doanh nghiệp có cơ hội được tự do

tiếp cận trường dược phẩm thế giới đầy tiềm năng. [12] [16]

d. Đối thủ tiềm ẩn:

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang còn rất nhiều tiềm năng tăng trưởng cao

trong những năm sắp tới nên không chỉ các doanh nghiệp dược trong nước muốn

tham gia thị trường mà còn cả các doanh nghiệp dược có vốn nước ngoài cũng sẽ

tham gia thị trường dược phẩm Việt Nam. Vì vậy, trong thời gian tới công ty sẽ

phải chịu sự cạnh tranh rất khốc liệt không chỉ từ các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

mà còn từ các đối thủ cạnh tranh sắp gia nhập ngành dược.

e. Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm độc quyền của Công ty hiện tại cũng chỉ mang tính chất tương đối

do các sản phẩm này chủ yếu mang tính độc quyền về thương hiệu, còn về mặt hoạt

chất cấu thành lên sản phẩm lại không có tính độc quyền và dễ bị các doanh nghiệp

dược khác sản xuất các sản phẩm tương tự để thay thế các sản phẩm của công ty.

Tuy nhiên hiện tại các sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng trên thị trường và được

khách hàng tin dùng nên việc các sản phẩm cùng loại ra đời thay thế các sản phẩm

của công ty là tương đối khó khăn.

2.2.1.3. Các cơ hội đối với Công ty (O: Opportunities)

- Kinh tế Việt Nam và thế giới đang những có dấu hiệu hồi phục sau một chu

kỳ suy thoái tạo cơ hội cho Công ty mở rộng thị trường trong thời gian sắp tới.

- Môi trường chính trị ổn định là điều kiện rất tốt cho công ty phát triển kinh

doanh.

- Thị trường dược phẩm Việt Nam vẫn còn khá tiềm năng, tỷ lệ tiêu thụ hàng

năm tăng cao, nhu cầu chăm sóc sức khỏe nhiều hơn do thu nhập người dân

tăng.

- Việt Nam có quy mô dân số lớn (trên 88 triệu người) và hiện vẫn đang ở giai

đoạn tăng trưởng nên sẽ là điều kiện rất tốt cho các công ty mở rộng thị trường.

- Hội nhập kinh tế thế giới và khu vực giúp công ty có cơ hội tiếp cận nguồn

dược phẩm đa dạng với giá cả rẻ hơn, đồng thời cũng là cơ hội giúp công ty có

thể tiếp cận trình độ khoa học kỹ thuật hiện đại từ bên ngoài để phát triển các

sản phẩm của mình.

- Khoa học kỹ thuật trong ngành Dược ngày càng tiến bộ giúp cho việc bào

chế các loại thuốc ngày càng dễ dàng hơn, từ đó tạo cơ hội cho người tiêu dùng

có thể tiếp cận được các loại thuốc với giá rẻ và đây cũng là cơ hội giúp cho các

công ty dược mở rộng thị trường dễ dàng hơn.

2.2.1.4. Các mối đe dọa đối với công ty (T: Threat)

- Ngoài sự cạnh tranh gay gắt với các công ty dược trong nước ở hiện tại,

Công ty còn chịu sự canh rất lớn từ các công ty nước ngoài trong tương lai mà

hầu hết họ có tiềm lực mạnh hơn về nhiều mặt.

- Người tiêu dùng trong nước đang có tâm lý sính đồ ngoại đang là một rào

cản cho các sản phẩm mang thương hiệu Việt chất lượng cao đến được tay người

tiêu dùng trong nước.

- Hạ tầng pháp lý của nhà nước chưa hoàn chỉnh, cơ chế quản lý có nhiều bất

cập, vẫn còn tình trạng bảo hộ cho các công ty dược trong tỉnh tại một số địa

phương.

- Nguyên liệu tân dược gần như lệ thuộc vào nhập khẩu nước ngoài nên khó

có thể bình ổn được giá thuốc. Ngoài ra, các công ty lớn của nước ngoài vừa sản

xuất nguyên liệu, vừa sản xuất thành phẩm nên khi được trực tiếp phân phối họ

chỉ cần liên kết tăng giá nguyên liệu mà không tăng giá thuốc thành phẩm thì

các công ty dược Việt Nam sẽ gặp khó khăn.

- Lãi suất trong những năm gần đây thường có diễn biến bất lợi và rất khó dự

báo đã ảnh hưởng rất nhiều đến việc huy động vốn để mở rộng hoạt động kinh

doanh của Công ty.

- Lạm phát có diễn biến phức tạp đã làm giảm sức mua của người tiêu dùng và

làm tăng các chi phí đầu vào cho Công ty.

2.2.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài có những tác động đến chiến lược kinh doanh của công ty

với tầm quan trọng và mức độ khác nhau. Để có cái nhìn tổng quát và cụ thể về

từng yếu tố của môi trường bên ngoài, Công ty lập ra ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài (EFE) như sau:

Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến Công ty TNHH Dược phẩm

An Thiên [12]

Mức độ Phân Số điểm STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu quan loại quan trọng trọng

0.09

0.27

Nhu cầu sử dụng thuốc của người dân ngày càng tăng cao

0.06

0.18

02 Chính trị ổn định

0.07

0.14

03 Kinh tế Việt Nam và thế giới đang trên đà

phục hồi và dự kiến tăng trưởng ổn định trong thời gian tới

Mức độ Phân Số điểm STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu quan loại quan trọng trọng

0.09

0.27

Quy mô dân số lớn và đang trên đà tăng trưởng

0.07

0.14

Lãi suất thường xuyên biến động không ổn định.

0.06

0.12

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập ngày sâu rộng với kinh tế khu vực và thế giới.

0.10

0.2

Cơ chế, chính sách trong ngành dược chưa được rõ ràng và minh bạch.

0.08

0.16

Lạm phát luôn diễn biến phức tạp và khó kiểm soát

0.11

0.44

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong ngành dược phẩm.

0.10

0.2

10 Thị hiếu tiêu dùng của người Việt

0.08

0.32

thuộc vào nhập khẩu

11 Nguồn nguyên liệu để sản xuất thuốc phụ

0.11

0.33

Thị trường ngành dược có mức độ cạnh tranh rất cao

1.00

2.77 Tổng

Từ kết quả trên, ta có tổng số điểm quan trọng bằng 2.77/4.00 cho thấy Công ty

tận dụng cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hóa những mối đe dọa bên ngoài ở mức

trung bình khá. Công ty sẽ tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để

tận dụng các cơ hội có được và tối thiểu hóa các đe dọa từ môi trường bên ngoài.

2.2.2. Môi trƣờng bên trong

2.2.2.1. Môi trƣờng nhân sự

a. Tình hình nhân sự:

Công ty có tổng số nhân viên là 87 người, trong đó bộ phận văn phòng làm việc

tại hội sở chính và 2 chi nhánh 15 người, số còn là các nhân viên làm việc tại các

tỉnh. Bên cạnh số nhân viên làm việc chính thức và ký hợp đồng lao động, Công ty

còn cộng tác với khoảng 50 cộng tác viên bán hàng tại các tỉnh trả lương theo hình

thức hưởng hoa hồng theo doanh số bán được. Việc sử dụng đội ngũ cộng tác viên

giúp Công ty tiết kiệm chi phí và tận dụng sự am hiểu thị trường của các cộng tác

viên nhằm thâm nhập thị trường.

Đội ngũ lao động của Công ty có 5 dược sỹ đại học, 18 dược sỹ trung cấp và 25

dược tá. Nhân sự có trình độ trên đại học 1 người, đại học 25 người, cao đẳng 41

người và trung cấp 19. Phần lớn đội ngũ nhân viên Công ty đều trong độ tuổi rất trẻ

(độ tuổi từ 24 đến 35 chiếm 90%), năng động và có khả năng làm việc trong môi

trường áp lực cao.

b. Công tác tuyển dụng – huấn luyện – đào tạo

 Chính sách tuyển dụng:

Mục đích: tuyển dụng đúng người vào đúng vị trí và đúng thời điểm.

Nguyên tắc khi Công ty tuyển dụng: Công tác tuyển dụng nhân viên đóng một

vai trò quan trọng và cơ bản nhất trong việc thực hiện và phát triển kinh doanh của

công ty. Việc lựa chọn chính xác giúp tiết kiệm chi phí, thời gian, đồng thời cũng

giúp cho chính sách đào tạo và phát triển nhân sự của công ty đạt hiệu quả cao.

Người được tuyển phải có trình độ, năng động, dễ thích nghi…là tác nhân ảnh

hưởng đến khả năng thích nghi với công nghệ mới và sự thay đổi trên thị trường.

 Chính sách đào tạo nhân viên:

Mang vào cho nhân viên giá trị “Học hỏi mỗi ngày, ứng dụng mọi nơi”. Công

ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên nhiều cơ hội học tập, phát triển

nghề nghiệp. Những cơ hội học tập cho nhân viên như:

- Học tập trong công việc: huấn luyện, chỉ dẫn, tư vấn từ cấp trên.

- Học tập ngoài công việc: luân chuyển công việc.

- Đào tạo chính quy: các khóa học, hội thảo, hội nghị..

- Ngoài ra, Công ty cũng thường xuyên tạo điều kiện để nhân viên tham gia

những lớp học dược tá, dược trung cấp…

 Chính sách lƣơng bổng, động viên khen thƣởng:

Lương bổng phúc lợi của công ty có xem xét cả yếu tố vật chất và cả yếu tố phi

vật chất. Ngoài yếu tố kích thích vật chất qua tiền lương, thưởng theo doanh số, các

chính sách về BHXH, BHYT, tham gia nghỉ mát… Công ty có chú ý đến việc được

đào tạo, thăng tiến, được chủ động về thời gian (nhân viên kinh doanh), được động

viên, quan tâm…

Hệ thống lương bổng phúc lợi công ty được quy định bằng văn bản trong toàn

công ty nhằm tạo sự an tâm, khuyến khích nhân viên có trách nhiệm, sáng tạo trong

công việc, cống hiến cho công ty và vì thu nhập và phát triển bản thân. [12]

2.2.2.2. Tình hình tài chính

 Doanh thu:

Nhờ có chính sách bán hàng hiệu quả cùng với nhu cầu các mặt hàng dược ngày

càng tăng cao khiến cho doanh thu hàng năm của Công ty liên tục tăng trưởng với

tốc độ cao và ổn định. Theo báo cáo tài chính, năm 2008 doanh thu mới chỉ đạt

khoảng 5.826 triệu đồng, nhưng đến năm 2009, doanh thu có sự tăng trưởng vượt

bậc và đạt 21.424 triệu đồng, tăng 267% so với năm 2008. Các năm 2010 và 2011

mặc dù tốc độ tăng trưởng có giảm nhưng nhìn chung vẫn nằm ở mức khá cao và

đạt trung bình khoảng 52,8%. Nếu so sánh với tốc độ tăng trưởng trung bình của

ngành Dược (#12%/năm) và với một số công ty kinh doanh dược niêm yết trên sản

thì tốc độ tăng trưởng của Công ty được xếp hàng dẫn đầu ngành Dược.

Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên từ năm

2008 đến 2011 – Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]

 Lợi nhuận:

Mặc dù có tốc độ tăng trưởng khá cao nhưng mức độ tăng trưởng lợi nhuận hàng

năm vẫn thấp hơn mức tăng tưởng doanh thu hàng năm của Công ty và đạt mức

trung bình khoảng 83,69%, thấp hơn so với mức 124,5% của doanh thu. Nguyên

nhân dẫn đến sự không cân xứng giữa tốc độ tăng trưởng doanh và tốc độ tăng

trưởng lợi nhuận chủ yếu là do việc kiểm soát tốc độ tăng các loại chi phí của Công

ty chưa tốt dẫn đến tốc độ tăng trưởng lợi nhuận chưa đạt được như mức tăng kỳ

vọng của doanh thu. Sự gia tăng chi phí một phần là do trong giai đoạn đầu đi vào

hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty phải chi tiêu khá nhiều vào các loại chi phí

như hoạt động quảng bá thương hiệu, vận hành, đào tạo nhân lực, xây dựng mạng

lưới,.. cùng với sự gia tăng đột biết của chi phí tài chính do ảnh hưởng của lạm phát

trong những năm vừa qua đã dẫn đến sự suy giảm tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận

so với mức độ tăng trưởng trong doanh thu.

Hình 2.12: Biểu đồ lợi nhuận của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên từ năm

2008 đến 2011 – Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]

Hình 2.13: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh và lợi nhuận của Công ty TNHH

Dược phẩm An Thiên từ năm 2009 đến 2011 – Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH Dược

phẩm An Thiên [12]

 Các chỉ số về mức sinh lời:

Bảng 2.3: Các chỉ số về mức sinh lời của Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên

STT Chỉ số sinh lời (%)

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Tỷ suất lợi nhuận (ROS)

4,94%

7,86%

5,63%

Suất sinh lời trên tài sản (ROA)

8,26%

9,62%

6,79%

Suất sinh lời trên vốn CSH (ROE)

17,13%

19,82%

25,77%

Tỷ suất lợi nhuận gộp

39,82%

34,34%

27,56%

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận

95,71%

148,09%

7,26%

Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]

Ngoài chỉ số ROE có sự tăng trưởng đều và ổn định qua các năm, các chỉ số còn

lại đều cho thấy sự giao động không ổn định. Nếu đem so sánh các chỉ số này với

một số doanh nghiệp dược phẩm lớn hiện đang niêm yết trên sàn giao dịch chứng

khoán TP.Hồ Chí Minh thì các chỉ số về mức sinh lời của Công ty được xếp vào

nhóm các doanh nghiệp có tỷ suất sinh lời cao.

 Các chỉ số hoạt động:

Bảng 2.4: Các chỉ số hoạt động của Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên

STT

Chỉ số hoạt động

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

01 Vòng quay vốn lưu động (vòng)

1,73

1,24

1,44

02 Vòng quay hàng tồn kho (lần)

3,34

3,10

7,24

03 Vòng quay khoản phải thu (vòng)

5,49

2,84

2,34

04 Vòng quay khoản phải trả (vòng)

10,58

6,90

4,62

STT

Chỉ số hoạt động

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần

267,7%

56,0%

49,7%

07 Hiệu suất sử dụng tài sản cố định

90,91

5,53

14,52

2,30

1,67

1,45

Doanh thu thuần/tổng tài sản bình quân

09 Khoản phải thu/doanh thu thuần

0,27

0,53

0,50

Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]

Ngoài một số tỷ số như hiệu suất sử dụng tài sản cố định, khoản phải thu/doanh

thu thuần, vòng quay hàng tồn kho và tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần đều đang

duy trì ở mức khá cao, thể hiện sự hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của công ty.

Tuy nhiên bên cạnh đó, một số tỷ số còn khá thấp như vòng quay vốn lưu động

(1.44 lần) vòng quay khoản phải thu (2.34 lần), doanh thu thuần/tổng tài sản bình

quân (1.45 lần) đã cho thấy một phần tình trạng khó khăn của Công ty trong năm

2011. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng trên là do ảnh hưởng của khủng hoảng

kinh tế khiến thị trường đầu ra bị thu hẹp, từ đó làm chậm dòng tiền vào của Công

ty, và điều này được thể hiện thông qua sự suy giảm trong một số chỉ số nói trên của

công ty.

 Các chỉ số về khả năng thanh toán:

Bảng 2.5: Các chỉ số về khả năng thanh khoản của Công ty TNHH Dược Phẩm An

Thiên

STT Khả năng thanh toán ngắn hạn (lần)

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

01 Hệ số thanh toán hiện thời

1,86

1,91

1,31

02 Hệ số thanh toán nhanh

1,02

1,30

1,25

03 Hệ số tiền mặt (HS thanh toán tức thời)

0,15

0,04

0,31

Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]

Chỉ số về khả năng thanh khoản có sự giao động qua các năm, tuy nhiên với

mức độ giao động khá thấp và đều đáp ứng được các yêu cầu về mặt thanh khoản

của công ty trong ngắn hạn. Nếu so với mức độ chung của ngành cũng như một số

công ty niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán thì các chỉ số về thanh toán ngắn

hạn của Công ty được xếp vào nhóm trung bình.

 Các chỉ số về và cơ cấu tài sản nguồn vốn:

Bảng 2.6: Các chỉ số về đòn cân nợ và cơ cấu tài sản nguồn vốn của Công ty TNHH

Dược Phẩm An Thiên

STT Đòn cân nợ và cơ cấu tài sản nguồn vốn

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

01 Hệ số nợ

0,52

0,51

0,74

02 Nợ/Vốn CSH

1,07

1,06

2,80

03 Nợ dài hạn/Vốn CSH

0,36

Tài sản cố định/Vốn CSH

0,07

0,03

0,59

Tốc độ tăng trưởng tài sản

121.5%

113.0%

52.1%

Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]

Các chỉ số về cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty qua các năm đang cho

thấy việc sử dụng nợ trong cơ cấu nguồn vốn của Công ty ngày càng gia tăng. Sự

gia tăng trong việc sử dụng nợ đang gây ra nhiều áp lực cho Công ty trong việc

thanh toán các nghĩa vụ nợ đến hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp khó khăn

như hiện nay, việc lệ thuộc quá nhiều vào các nguồn vốn từ bên ngoài và nếu không

có kế hoạch giảm các tỷ trọng này xuống thì công ty sẽ dễ rơi vào tình trạng mất ổn

định và ảnh hưởng đến tăng trưởng trong dài hạn. [12]

2.2.2.3. Hoạt động sản xuất và cung ứng

Trong hơn một năm đầu hoạt động, Công ty chỉ thực hiện việc mua hàng rồi

phân phối lại để duy trì phát triển thị trường, tuy nhiên, đến nay Công ty đã chuyển

sang bao tiêu phân phối độc quyền và từ tháng 8.2009 các dòng sản phẩm riêng của

công ty đã được phân phối trên thị trường.

Các sản phẩm Antinat (cefuroxim), Antilor (cefaclor), Antilex (cephalenxin),

Antirova (Spiramicin), Antizal (Serratiopeptidase), Antidol (paracetamol), Anti@

(Alphachymotrypsin)…là những sản phẩm được gia công, phân phối độc quyền với

tên biệt dược riêng nhằm nhận diện và quảng bá thương hiệu An Thiên. Từ tháng

12.2009 các dòng sản phẩm thuốc tiêm tiếp tục được tung ra thị trường như:

Antifoxim (cefotaxim), Antinat (cefuroxim), Antizidim (ceftazidim), Askyxon

(ceftriaxon)...vv.

Sản phẩm của An Thiên được định hình là sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã

đẹp (hầu hết nguyên liệu sản xuất được nhập khẩu từ các nước G7 như: Ý, Mỹ,

Đức, Pháp).

Sản phẩm của Công ty đã được thị trường chấp nhận và ưu chuộng, tuy nhiên sẽ

chủ động và hiệu quả hơn khi công ty xây dựng được nhà máy sản xuất riêng trong

tương lai. [12]

2.2.2.4. Hoạt động Marketing

Đối với hoạt động marketing Công ty luôn xem xét tổng hợp các yếu tố: sản

phẩm (produce), giá cả (price), phân phối (place) và tiếp thị (promotion). Các loại

hình thường áp dụng như chiết khấu nhà phân phối, khuyến mãi cho khách hàng,

quà tặng, tổ chức tour du lịch (trong và ngoài nước). Với việc coi chính sách chăm

sóc khách hàng là yếu tố hàng đầu trong các hoạt động marketing đã khiến cho thị

trường của Công ty ngày càng được mở rộng và ngày càng nhận được sự tin tưởng

từ phía khách hàng. [12]

2.2.2.5. Văn hóa tổ chức

Công ty xây dựng tinh thần đoàn kết, cùng nhau chung sức cho sự phát triển bền

vững của Công ty. Mục tiêu và chiến lược của Công ty được truyền tải đến từng

nhân viên thông qua mạng thông tin nội bộ nhằm giúp cho các nhân viên hiểu rõ

mục đích và nhiệm vụ của mình, từ đó tạo nên sức mạnh cộng hưởng của tập thể

trong việc thực hiện chiến lược chung của Công ty.

Văn hóa của Công ty cũng thể hiện rõ ở chính sách phân quyền và nhiệm vụ.

Trong đó trách nhiệm và quyền quyết định đối với công việc được xác định cho

từng cấp, từng nhân viên cụ thể. Ban lãnh đạo Công ty luôn có chính sách động viên

tinh thần sáng tạo, cởi mở, phát huy những ý tưởng mới của mọi nhân viên. Điều

này giúp tạo nên thế mạnh cho nguồn nhân lực của Công ty về tính năng động, sáng

tạo, dám nghĩ dám làm, vượt qua thử thách để có được thành công. [12]

2.2.2.6. Hoạt động quản trị

Quản trị là chuỗi các công việc: hoạch định, tổ chức – nhân sự, lãnh đạo và kiểm

tra. Hoạt động quản trị luôn được truyền đạt đến tất các bộ phận của Công ty trong

vận hành công việc. Công ty xác định ngay từ đầu và đã thiết lập hệ thống công

nghệ thông tin hỗ trợ cho công tác quản lý. Ngoài việc có website riêng, mạng

internet, Công ty có hệ thống mạng nội bộ (LAN) và mạng tập trung Domain cho

phép truy cập từ xa từ các chi nhánh miền Bắc và miền Trung về trụ sở chính của

mình. Công ty sử dụng hệ thống email riêng có đuôi @anthienpharma.com.vn nhằm

liên lạc và tạo sự an tâm với các đối tác khi giao dịch với Công ty. [12] [6]

SƠ ĐỒ HỆ THỐNG MẠNG LAN – DOMAIN

ANTHIENPHARMA

Hình 2.14: Sơ đồ hệ thống mạng Lan – Domain của Công ty TNHH Dược phẩm An

Thiên – Nguồn: Nội bộ Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]

Hoạt động quản trị của Công ty đã vận hành được các hoạt động Công ty với

quy mô hiện tại. Tuy nhiên, cần thiết phải rà soát và hoàn thiện hơn nữa để phục vụ

cho phát triển trong tương lai.

2.2.2.7. Những điểm mạnh của Công ty

- Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước.

- Công ty có sản phẩm đa dạng và độc quyền phân phối sản phẩm cho một số

hãng dược phẩm lớn.

- Nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng nhanh

của Công ty.

- Hệ thống thông tin quản trị được tổ chức khá tốt, đáp ứng được các yêu cầu

trong quản trị doanh nghiệp.

- Bộ máy tổ chức của Công ty nhỏ gọn, linh hoạt, ban lãnh đạo đều là những

người có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành nên công tác quản trị điều hành

công ty rất tốt.

2.2.2.8. Những điểm yếu của Công ty

- Công ty có thời gian hoạt động trong ngành còn khá ngắn nên tên tuổi và

thương hiệu chưa được khách hàng biết đến nhiều.

- Thị phần còn rất nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh đầu ngành.

- Công ty chưa có nhà máy sản xuất để chủ động trong sản xuất và cung ứng

thuốc cho khách hàng.

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa được chú trọng phát triển

do bị hạn chế về nhân lực cũng như nguồn vốn.

- Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất còn khá yếu chưa tương xứng với tiềm

năng tăng trưởng của Công ty.

2.2.2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Từ những phân tích về điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ Công ty, chúng ta

có được ma trận các yếu tố bên trong như sau:

Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của

Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên

Mức Phân Số liệu STT Các yếu tố chủ yếu bên trong độ bên loại quan trọng trọng

0.10

0.3

01 Hệ thống phân phối sản phẩm khá rộng

0.10

0.4

02 Độc quyền phân phối một số sản phẩm

0.07

0.14

03 Chưa có nhà máy sản xuất dược phẩm

0.10

0.3

04 Hệ thống thông tin quản trị khá tốt

0.12

0.36

Nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng của Công ty

0.11

0.22

06 Uy tín và thương hiệu của công ty còn yếu

0.11

0.33

07 Công tác quản trị và điều hành tốt

Thị phần yếu

0.07

0.11

0.22

Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất còn yếu

Công tác nghiên cứu và phát triển sản

0.09

0.18

phẩm mới chưa được chú trọng

1.00 2.52 Tổng

Qua bảng ma trận trên, số điểm tổng cộng bằng 2.52 ngang với mức trung bình

2.5, Công ty cần xem xét các khắc phục những điểm yếu và phát huy hơn nữa

những điểm mạnh hiện tại.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2:

Toàn bộ Chương 2 đã tập trung vào phân tích và khái quát một cách tổng thể về

môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên. Trên

cơ sở phân tích và lựa chọn các yếu tố bên ngoài và bên trong chủ yếu, tác giả đã

tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành dược để xây dựng lên các ma trận

EFE và IFE. Việc đưa ra các ma trận cũng sẽ là cơ sở để tác giả triển khai xây dựng

các chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên

trong chương tiếp theo.

Chƣơng 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DƢỢC

PHẨM AN THIÊN ĐẾN NĂM 2020

3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC

Môi trường kinh doanh luôn biến đổi mang đến nhiều cơ hội cũng như các thử

thách cho các doanh nghiệp trên con đường phát triển của mình. Vấn đề cốt lõi

mang đến thành công cho doanh nghiệp là phải có được một chiến lược kinh doanh

phù hợp với từng giai đoạn biến đổi của môi trường. Cơ sở để xác định mục tiêu

phát triển kinh doanh đến năm 2020 của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên

được dựa trên các căn cứ sau:

 Căn cứ vào xu hướng hội nhập kinh tế của Việt Nam với thế giới, nhất là sau

năm 2012 khi Việt Nam hoàn toàn hội nhập với kinh tế thế giới như theo các nội

dung đã cam kết với WTO.

 Căn cứ vào thực tế tình hình tiêu thụ thuốc trong thời gian qua và định hướng

phát triển của ngành Dược trong tương lai

Bảng 3.1: Thị trường dược phẩm Việt Nam

Năm

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Trị giá tiêu thụ (ĐVT triệu

625

726

818

1.114

1.425

1.710

1.900

2.128

USD)

Tốc độ tăng trưởng

20%

22,5% 12,7% 36,1% 27,9%

20%

11,1%

12%

Tiêu thụ thuốc bình quân đầu

7,6

8,75

9,8

13,2

16,7

19,87

21,9

24,2

người (USD)

Nguồn: Cục quản lý dược Việt Nam [1]

 Căn cứ vào tình hình phát triển chung của nền kinh tế và chỉ số kinh tế các

năm qua:

Bảng 3.2: Chi tiết các chỉ số kinh tế của Việt Nam từ năm 2004 đến 2011

Năm

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

101.58

119.89

GDP (triệu USD)

45.687

52.897

60.818

70.998

89.549

91.503

Tốc độ tăng trưởng

7,7%

8,4%

8,2%

8,4%

6, 3%

5,3%

6,7%

5,89%

GDP

GDP/đầu người (USD)

542

637

751

843

1.052

1.064

1.169

1.365

Tăng trưởng GDP/đầu

12,91

17,52

17,89

12,2

24,79

1,14

9,86

16,7

người

Tỷ lệ lạm phát %

9,50

8,40

6,60

12,63

19.89

6,25

11,75

18,13

Nguồn: Tổng cục thống kê [15]

3.2. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TNHH

DƢỢC PHẨM AN THIÊN

3.2.1. Sứ mạng của Công ty

 Chăm sóc sức khỏe cộng đồng, nâng cao chất lượng cuộc sống là thông điệp

và mục đích hàng đầu của công ty.

 Thương hiệu của Công ty là biểu tượng của chất lượng niềm tin và đồng

hành phát triển.

 Gắn hiệu quả kinh doanh với việc chăm sóc, phát triển nguồn lực nội bộ và

trách nhiệm với cộng đồng.

 Công ty là biểu tượng của sự năng động, hội nhập và năng lực cạnh tranh

mạnh trên thị trường.

3.2.2. Mục tiêu chiến chiến lƣợc của Công ty đến năm 2020

Mục tiêu thị phần: đến năm 2020, Công ty chiếm 5% thị phần thuốc tân dược,

trong đó thị trường thuốc sản xuất trong nước chiếm 8%.

Mục tiêu về nguồn nhân lực: Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên

môn cao, đến cuối năm 2020, số lược nhân sự của Công ty đạt khoảng 150 người,

trong đó: 2% có trình độ trên đại học, 30% có trình độ đại học, 50% có trình độ cao

đẳng và 18% có trình độ trung cấp.

Mục tiêu về tài chính:

Bảng 3.3: Một số mục tiêu tài chính của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến

năm 2020

Năm

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Doanh thu

65.068

78.081

93.697 112.437 134.952 161.910 194.292 233.150 279.780

(tỷ đồng)

Tăng

30%

20%

trưởng (%)

Lợi nhuận

thuế

3.381

4.057

4.869

5.843

7.012

8.414

10.097

12.116

14.540

(tỷ đồng)

Tổng

tài

sản

(tỷ

47.744

54.906

63.142

72.613

83.505

96.031 110.436 127.001 146.051

đồng)

Vốn

chủ

sở hữu (tỷ

12.575

14.461

16.630

19.125

21.994

25.293

29.087

33.450

38.467

đồng)

3.3. XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH DƢỢC PHẨM AN THIÊN

3.3.1. Ma trận SWOT và các chiến lƣợc có thể lựa chọn

Bảng 3.4: Ma trận SWOT

Các chiến lƣợc đƣợc hình thành qua phân tích ma trận SWOT nhƣ sau:

Bảng 3.5: Các chiến lƣợc đƣợc hình thành qua phân tích ma trận SWOT nhƣ

Kết hợp S –O Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng (S1, S2, S4, S5+O1, O2, O3, O4, O6) Chiến lƣợc phát triển sản phẩm (S1, S2, S3, S4+O1, O2, O3, O4) Kết hợp W – O Chiến lƣợc hội nhập về phía sau thông qua việc đầu tƣ xây dựng nhà máy sản xuất dƣợc phẩm (W1, W2, W5 + O1, O2, O3, O4, O5, O6) Chiến lƣợc tăng cƣờng quảng cáo (W2, W5, W4+ O1, O2, O3, O4, O5, O6) Kết hợp S – T Mở rộng mạng lƣới phân phối sản phẩm (S1, S2, S4, S5 + T2, T4, T5,T6) Liên doanh, liên kết với các công ty cùng ngành nhằm tận dụng mạng lƣới phân phối, đa dạng hóa sản phẩm (S1, S2, S3, S4, S5+T2, T3,T4,T5, T6) Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm (S1, S2, S3, S4, S5 + T4, T5, T6) Kết hợp W – T Chiến lƣợc củng cố và phát huy nội lực của bản thân thông qua việc rà soát và tái cấu trúc hoạt động của công ty (W1, W2, W3, W4, W5 + T1, T2, T3) Nâng cao năng năng lực tài chính (W1, W2, W3, W4, W5 + T1, T2, T3)

3.3.2. Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lƣợc lựa chọn

Trên cơ sở các ma trận EFE, IFE và SWOT được phân tích nêu trên tác giả xây

dựng ma trận QSPM. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM được thực hiện

bằng phương pháp tham khảo trực tiếp ý kiến chuyên gia. Theo đó, tác giả gửi bảng

danh mục các yếu tố quan trọng đối với sự thành công của công ty đến các chuyên

gia trong ngành Dược nhờ đánh giá về mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với

từng yếu tố chính của môi trường bên trong và bên ngoài. Trên cơ sở thảo luận,

tổng hợp ý kiến chuyên gia và dùng trực giác của tác giả để lập ra ma trận QSPM

cho các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T và lựa chọn các chiến lược phù hợp.

Trong ma trận QSPM, cột phân loại được lấy từ ma trận IFE và EFE, cột điểm hấp

dẫn được lấy từ kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia theo nguyên tắc tỷ lệ đồng ý

cao nhất.

Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm chiến lƣợc S-O:

Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm chiến lƣợc S-T:

Bảng 3.8: Ma trận QSPM nhóm chiến lƣợc W-O:

Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm chiến lƣợc W-T:

Tóm lại: Trên sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành Dược và dựa

trên trực giác phán đoán của tác giả, một số chiến lược có thể lựa chọn thay thế của

Công ty đến năm 2020 như sau:

 Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng:

Dược phẩm là sản phẩm thiết yếu được người dân sử dụng thường xuyên với giá

trị cũng như khối lượng ngày càng lớn. Đối tượng khách hàng của các công ty kinh

doanh trong ngành Dược cũng rất đa dạng nhưng về cơ bản phải kể đến các đối

tượng chính như: hệ thống bệnh viện công lập (bao gồm cấp phát bảo hiểm y tế và

thuốc ngoại viện), hệ thống bệnh viện, phòng khảm ngoài công lập, các doanh

nghiệp chuyên kinh doanh dược phẩm, hệ thống nhà thuốc – quầy thuốc,…Công ty

mặc dù đã có thị trường trên 53 tỉnh thành trong cả nước cả nước, nhưng chỉ mới

tập trung phát triển thị trường theo chiều rộng hoặc bị lệ thuộc vào một số ít thị

trường có doanh số lớn với phương thức bán hàng chủ yếu là đấu thầu trực tiếp

hoặc liên danh đấu thầu với các đơn vị khác. Do đó, để có thể thâm nhập thị trường

tốt hơn nữa, trong thời gian tới Công ty phải chú trọng đến các công việc sau:

 Tăng độ bao phủ và tần suất bán hàng.

 Khai thác nhiều kênh phân phối tại một địa phương

 Triển khai thêm các thị trường mới, đặc biệt là các thành phố lớn có quy mô

tiêu thụ lớn như: TP.HCM, Thủ đô Hà Nội, Đồng Nai, Bình Dương,..

 Có chính sách chăm sóc chu đáo đối với những khách hàng hiện hữu.

 Đầu tư phát triển hệ thống nhà thuốc bán lẻ

 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm:

Sản phẩm không chỉ là cốt lõi mà còn mang tính chất sống còn cho sự phát triển

và tồn tại của một doanh nghiệp, chính vì thế chiến lược về sản phẩm luôn được các

doanh nghiệp sản xuất cũng như thương mại quan tâm hàng đầu.

Mặc dù ngay từ ban đầu Công ty đã hướng tới tự phát triển các dòng sản phẩm

riêng cho mình, tuy nhiên do còn gặp nhiều hạn chế về cơ sở vật chất (chưa có nhà

máy và phòng thí nghiệm) và vốn nên Công ty mới chỉ phát triển được một số

lượng khiêm tốn các dòng sản phẩm của mình. Do đó, trong thời gian tới, để tiếp

tục thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm của mình, Công ty sẽ cần phải:

 Đa dạng hóa dòng sản phẩm để đáp ứng rộng hơn nhu cầu của thị trường (về

mặt chức năng điều trị).

 Tiếp tục phát triển dòng sản phẩm mang thương hiệu An Thiên theo hướng

dòng sản phẩm chất lượng cao.

 Nghiên cứu, phát triển thêm các sản phẩm khác trên thị trường phân phối để

tăng doanh thu như: nhóm thuốc đông y, y học cổ truyền, sản phẩm thực phẩm chức

năng, vật tư y tế…

 Tài trợ và hợp tác với các trường đại học, viện nghiên cứu nhằm tìm ra các

loại thuốc chữa bệnh mới.

 Xây dựng nhà máy sản xuất dược phẩm riêng nhằm chủ động trong sản xuất

cũng như tiết kiện chi phí do phải thuê ngoài sản xuất.

 Chiến lƣợc nâng cao năng lực tài chính:

Để đạt được mục tiêu đề ra, chắc chắn năng lực tài chính và vật lực khác phải

đồng hành phát triển mới giúp Công ty vận hành hoạt động được. Chiến lược tài

chính sẽ theo hướng:

 Sử dụng nguồn lực nội bộ một cách có hiệu quả

 Huy động, liên kết và đồng hành cùng các đối tác để phát triển

 Huy động tiềm lực tài chính từ bên ngoài thông qua việc thông qua một số

giải pháp như: phát hành cổ phiếu, trái phiếu doanh nghiệp, liên doanh, liên kết,…

 Chiến lƣợc củng cố và phát huy nội lực của bản thân thông qua việc rà

soát và tái cấu trúc hoạt động của công ty:

Củng cố nội lực luôn là điều cần thiết để doanh nghiệp có đủ sức vượt qua khó

khăn, áp lực cạnh tranh để ổn định và phát triển. Chiến lược củng cố nội lực gồm

các vấn đề sau:

 Phát triển nguồn nhân lực là một chuỗi xuất phát từ mục tiêu: hoạch định

nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, lương bổng phúc lợi,

tương quan lao động và văn hóa doanh nghiệp.

 Tái cấu trúc tổ chức cho phù hợp với từng giai đoạn

 Rà soát lại toàn bộ hệ thống đang vận hành tìm ra điểm mạnh, điểm yếu để

phát huy hoặc khắc phục.

 Chiến lƣợc hội nhập về phía sau thông qua việc đầu tƣ xây dựng nhà

máy sản xuất dƣợc phẩm:

Việc có nhà máy sản xuất dược phẩm đang là một trong những lợi thế cạnh tranh

của các công ty kinh doanh trong ngành Dược. Nhà sản xuất dược phẩm sẽ giúp cho

công ty dược tiết kiệm được chi phí do không phải thuê gia công bên ngoài, chủ

động trong việc cung cấp thuốc cho khách hàng, và đặc biệt nhà máy giúp sẽ giúp

cho công ty trong việc nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới. Để đầu tư xây

dựng nhà máy sản xuất dược phẩm cần một lượng vốn lớn cùng với đội ngũ lao

động có trình độ chuyên môn cao, do đó, chiến lược xây dựng nhà sản xuất của

công ty cần thực thiện theo hướng:

 Kêu gọi các nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài thông qua việc cổ phần hóa

doanh nghiệp hoặc liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước.

 Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ dược sĩ giỏi để đảm nhiệm các công việc đỏi

trình độ kỹ thuật cao tại nhà máy.

 Chiến lƣợc tăng cƣờng quảng cáo:

Hiện tại do thương hiệu của công ty còn khá mới mẻ đối với nhiều khách hàng

hàng, do đó, chiến lược quảng cáo của công ty đến năm 2020 sẽ thực hiện theo

hướng:

 Tăng ngân sách quảng cáo hàng năm

 Phối hợp cùng nhiều phương tiện quảng cáo nhằm đạt được hiệu quả cao

nhất.

 Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm:

Mặc dù hiện tại các sản phẩm của Công ty khá đa dạng, song phần lớn lại tập

trung vào các dòng sản phẩm thông thường, thiếu các sản phẩm đặc trị, và đặc biệt

Công ty hiện chưa có các sản phẩm đông y để phân phối ra thị trường. Do đó, chiến

đa dạng hóa sản phẩm của Công ty trong thời gian sắp tới sẽ là:

 Tăng cường phát triển các dòng sản phẩm thuốc thông thường và mở rộng

sang các sản phẩm thuốc đặc trị.

 Liên doanh, liên kết với các công ty đông dược để trở thành nhà phân phối

của các công ty này. Trên cơ sở có đủ nguồn lực Công ty sẽ tiến tới tự nghiên cứu

phát triển các dòng sản phẩm mang thương hiệu riêng của mình.

3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC

3.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Với quan điểm nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, Công ty luôn

công tác quản trị nguồn nhân lực là một chức năng quản trị cốt lõi giữ vai trò quan

trọng nhất trong tiến trình thực hiện chiến lược phát triển của công ty.

Mọi hoạt động của công ty đều thông qua con người, do đó, để có một đội ngũ

nhân viên chuyên nghiệp cần phải xây dựng và phát triển nguồn nhân lực với mục

tiêu là nâng cao trình độ cho người lao động, tạo ra một đội ngũ nhân viên có trình

độ chuyên môn, những người quản lý có kinh nghiệm, có năng lực quản lý ... Trong

điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt thì công ty nào có nguồn nhân sự giỏi và có

trách nhiệm thì công ty sẽ đỡ gặp khó khăn hơn khi điều kiện kinh doanh không

thuận lợi. Vì vậy công ty cần phải có những chính sách cụ thể, nhất quán rõ ràng

trong tuyển dụng, đào tạo sử dụng và phát triển nghề nghiệp cho các cấp quản lý và

nhân viên, cụ thể:

 Chính sách tuyển dụng và sắp xếp công việc:

- Xây dựng quy trình tuyển dụng và các tiêu chí tuyển dụng hợp lý cho từng

bộ phận và các phòng ban trong công ty.

- Có chính sách liên kết với các trường đại học, đặc biệt là các trường đại học

chuyên ngành y dược nhằm tìm kiếm những tài năng trẻ để phục vụ cho nhu cầu

nhân sự trong tương lai.

- Sắp xếp lao động theo đúng chuyên môn, vị trí để tận dụng những điểm

mạnh và hạn chế những điểm yếu của từng nhân viên. Ban lãnh đạo phải có sự tin

tưởng đối với nhân viên khi giao nhiệm vụ. Khi giao việc cho nhân viên phải để họ

chủ động thực hiện công việc.

- Xây dựng chỉ tiêu đo lường và đánh giá hiệu quả công việc một cách hợp lý

nhằm đánh giá đúng và kịp thời năng suất, hiệu quả công việc của từng nhân viên.

 Công tác huấn luyện và đào tạo:

- Xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo những kỹ năng cần thiết cho

toàn bộ nhân viên và cộng tác viên của công ty.

- Chú trọng huấn luyện cho nhân viên bán hàng các kỹ năng phục vụ khách

hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, ngoại ngữ …vì đội ngũ nhân viên bán

hàng là lực lượng chủ đạo của công ty.

- Huấn luyện cho đội ngũ cộng tác viên các kỹ năng trình bày giới thiệu các

loại dược phẩm, kỹ năng chào hàng …

- Khuyến khích các cán bộ quản lý điều hành nâng cao trình độ bằng việc

tham gia các khóa huấn luyện, hội thảo chuyên môn (dược phẩm, thuế, quản lý điều

hành,..)

- Phát hiện những nhân viên có triển vọng để có chính sách đào tạo, phát triển

năng lực của họ, để từ đó xây dựng được một đội ngũ nhân viên có trình độ, có tính

chuyên nghiệp cao. Đội ngũ nhân viên qua đào tạo là nguồn lực chính tạo nên giá trị

cho công ty.

 Chính sách lƣơng, thƣởng:

Chính sách tiền lương, phúc lợi cho nhân viên cần điều chỉnh cho phù hợp với

thị trường và có xem xét đến diễn biến của lạm phát. Bên cạnh chính sách trả

thưởng vào một lần vào cuối năm, công ty cần phải xem xét áp dụng nhiều hình

chính sách và hình thức thưởng như: thưởng hàng quý, hàng sáu tháng, thưởng đột

xuất, thưởng bằng các chuyến du lịch,.. để khuyến khích và động viên người lao

động kịp thời.

3.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

Tài chính luôn là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu, nó quyết

định đến sự sinh tồn của doanh nghiệp. Nguồn tài chính được xem như mạch máu

của doanh nghiệp nếu nó không đủ hoặc không vận hành tuần hoàn thì cơ thể sẽ

không hoạt động. Do đó, để nâng cao năng lực tài chính của mình thì công ty nên

thực hiện các giải pháp sau đây:

 Xây dựng lộ trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhằm huy động nguồn lực tài

chính từ các cổ đông bên ngoài để phục vụ nhu cầu tăng trưởng nhanh của Công ty.

 Áp dụng chính sách chia cổ tức hợp lý cho các cổ đông hiện hữu nhằm tăng

cường nguồn lợi nhuận giữ lại phục vụ cho nhu cầu đầu tư trong tương lai.

 Thực hiện liên doanh liên kết với một số đối tác trong và ngoài nước để thực

hiện các dự án vượt khả năng tài chính của công ty như xây dựng nhà sản xuất dược

phẩm.

 Xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp nhằm hưởng

những ưu đãi về giá cả và thời gian thanh toán các khoản công nợ.

 Tạo dựng mối quan hệ với các ngân hàng nhằm mở rộng hạn tín dụng để

chuẩn bị cho nhu cầu vốn trong tương lai.

3.4.3. Giải pháp về phát triển sản phẩm.

Sản phẩm có vai trò rất quan trọng, quyết định đến sự thành công của công ty

trong việc thực hiện các chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường. Do đó, để có

chính sách phát triển sản phẩm thành công, công ty cần thực hiện các biện pháp sau:

 Tập trung nguồn lực để phát triển 04 nhóm sản phẩm tân dược chủ lực của

công ty gồm: kháng sinh (tiêm, viên, bột), cảm ho, tiêu hoá và tim mạch, vì đây là

các dòng sản phẩm đang được thị trường ưa chuộng và tiêu thụ nhiều nhất. Ngoài ra

cần bổ sung thêm các dòng sản phẩm thuốc bổ, thực phẩm chức năng, không chỉ

phát triển dòng thuốc bổ thông thường mà còn chú ý dòng sản phẩm bổ gan, bổ

máu, bổ não...Tất cả các sản phẩm của công ty đều theo dòng chất lượng tốt

(nguyên liệu, bao bì, bảo quản), tên biệt dược mang thương hiệu công ty như:

Anti…đối với thuốc kháng sinh và Ati... đối với thuốc khác.

 Trên cơ sở hệ thống phân phối sẵn có nghiên cứu bổ sung thêm vào danh

mục bán hàng một số sản phẩm y học cổ truyền như: hoạt huyết dưỡng não, kim

tiền thảo …

 Hội thảo hoặc tham khảo ý kiến các nhà chuyên môn cách phát triển về

dược, phác đồ điều trị để phát triển và đóng gói cho phù hợp.

 Quan tâm đến khâu dự báo mức độ tiêu thụ của từng dòng sản phẩm để

chuẩn bị hàng hoá và cung ứng cho phù hợp.

 Tài trợ và hợp tác với các trường đại học, trung tâm nghiên cứu chuyên

ngành Dược phẩm để nghiên cứu tìm ra các loại thuốc chữa bệnh mới. Trên cơ sở

đó, công ty sẽ là nhà sản xuất và phân phối độc quyền các sản phẩm được tạo ra do

quá trình hợp tác với các đơn vị.

 Xây dựng nhà máy sản xuất dược phẩm và các phụ liệu đi kèm nhằm chủ

động trong việc cung ứng sản phẩm và tiết kiệm chi phí do phải thực hiện gia công

ở bên ngoài.

3.4.4. Giải pháp về hệ thống phân phối

Áp dụng cả hai chiến lược “kéo và đẩy”, đảm bảo các sản phẩm có chất lượng,

mẫu mã đẹp, giá cả hợp lý và thương hiệu Anthienpharma uy tín để giúp “kéo”

khách hàng tìm đến với các sản phẩm của công ty. Đồng thời áp dụng các biện pháp

chiêu thị tốt (Promotion) để “đẩy” các sản phẩm Công ty đến các hệ thống của thị

trường dược phẩm.

Tăng độ phủ và khai thác các kênh chưa là thế mạnh của công ty như: kênh

ngoại viện tại các bệnh viện, kênh thị trường tự do tại các tỉnh, riêng các thành phố

lớn như Hà Nội, TP.HCM xây dựng mạng lưới trình dược viên đi bán hàng trực tiếp

đến các nhà thuốc, hiệu thuốc.

Đối với các tỉnh chưa đủ nguồn nhân lực để trực tiếp phân trực tiếp dược phẩm,

tăng cường liên kết với công ty dược tỉnh để tận dụng hệ thống phân phối sẵn có

của các đơn vị trên.

Bên cạnh chi nhánh miền bắc tại Hà Nội và chi nhánh miền trung tại Đà Nẵng sẽ

xem xét mở thêm chi nhánh tại các địa phương khác trên cơ sở cụm phân phối hoặc

khi tỉnh có doanh số cao (dự kiến trên 5 tỷ đồng) và có tầng suất giao hàng nhiều.

Bộ phận tiếp nhận và giao hàng: đảm bảo khâu tiếp nhận phải am hiểu, chính

xác và giao tiếp tốt giúp khách hàng an tâm khi đặt hàng. Các hình thức đặt hàng

gồm: qua điện thoại, fax, qua nhân viên bán hàng và một số khách hàng biết dần đã

đặt hàng qua email. Bộ phận giao hàng: vận chuyển hàng hoá cần được kịp thời,

chính xác về mặt thời gian, đảm bảo hàng hoá được giao đúng lúc, đúng nơi, đảm

bảo an toàn cho hàng hoá trong suốt quá trình vận chuyển đến nơi yêu cầu của

khách hàng.

Thực hiện đúng các quy trình bảo quản, lưu thông, phân phối theo tiêu chuẩn

thực hành phân phối thuốc tốt GDP (Good Distribution Practices) do Bộ Y Tế ban

hành. Công ty đã đạt chuẩn GDP từ tháng 7.2008 nhưng phải chú ý thường xuyên rà

soát, bổ sung, chỉnh sửa cho phù hợp.

Bảo quản và hướng dẫn bảo quản thuốc tốt cũng là yếu tố quan trọng, phải có

bảng quy định và hướng dẫn bảo quản cho khách hàng để họ thực hiện.

3.4.5. Giải pháp về chiêu thị

- Phối hợp cùng lúc các công cụ tiếp thị như: báo, đài, khuyến mãi, tài trợ,

phát hàng mẫu, tham gia hội chợ, chiết khấu cho khách hàng... nhằm đạt được hiệu

quả tiếp thị cao nhất cho công ty.

- Khuyến mãi cho người tiêu dùng: áp dụng và duy trì hoạt động phát hàng

mẫu cho khách hàng, mua hàng có tặng phẩm… Chiết khấu cho hoạt động bán sỉ: tỷ

lệ chiết khấu thích hợp cho từng loại dược phẩm, giá trị trên hoá đơn bán hàng...

Công ty phải niêm yết danh mục hàng có hoa hồng, khuyến mãi có giá trị cao của

từng tháng, gửi tới các đơn vị mua hàng như: bệnh viện, công ty trách nhiệm hữu

hạn, công ty dược các tỉnh, các nhà thuốc nhằm tránh tình trạng hoa hồng, khuyến

mãi rơi vào cá nhân người đi mua hàng.

- Phân khúc thị trường dược phẩm mà thuốc sẽ được tiêu thụ mạnh nhất là ở

khối các bệnh viện. Để thuốc được tiêu thụ mạnh tại các phân khúc này thì công ty

cần đẩy mạnh quảng cáo mạnh các loại thuốc mà thị trường đang có nhu cầu cao

như: thuốc kháng sinh mạnh, dịch truyền, thuốc đặc trị chuyên khoa và kèm theo đó

là những hình thức chiết khấu, thưởng theo định kỳ trên doanh thu, cho mua hàng

trả chậm… Hình thức tiếp thị này dễ lôi kéo các bệnh viện, nhà thuốc mua thuốc

của công ty.

- Khuyến khích nhu cầu mua thuốc của khách hàng bằng những biện pháp

như: đối với những khách hàng truyền thống thì sẽ ưu tiên trong việc thanh toán trả

chậm, hoặc nợ gối đầu trong một khoảng thời gian nhất định. Tổ chức những buổi

hội thảo chuyên đề giới thiệu thuốc với sự hỗ trợ tư vấn của các bác sĩ chuyên khoa

nhằm cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết về công dụng của thuốc.

- Thường xuyên tổ chức theo định kỳ các hoạt động tri ân khách hàng nhằm

củng cố và xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng. Kết hợp tặng quà lưu

niệm khi Công ty tổ chức các hội nghị gặp mặt khách hàng nhằm tạo cho khách

hàng có ấn tượng tốt về công ty, xây dựng hình ảnh đẹp trong lòng khách hàng.

- Tích cực tham gia tài trợ cho các hoạt động xã hội như: chương trình kết hợp

với các bệnh viện khám, chữa bệnh và phát thuốc miễn phí cho người nghèo, vùng

xa, thăm hỏi tặng quà cho các cơ sở khuyết tật, mồ côi… nhằm mục đích xây dựng

hình ảnh và quảng bá thương hiệu của Công ty.

3.4.6. Giải pháp về công tác quản trị điều hành

Khả năng quản trị điều hành là một trong những yếu tố quan trọng quyết định

năng suất và hiệu quả hoạt động của mỗi công ty. Khả năng này phụ thuộc vào khả

năng dự báo và chủ động xử lý kịp thời các tình huống phát sinh, tận dụng các cơ

hội và vượt qua các thử thách. Do đó, để có năng lực trong quản trị điều hành, đòi

hỏi các nhà quản lý vừa phải có tầm nhìn chiến lược, vừa phải có kinh nghiệm để

linh hoạt trong việc đề ra các chiến lược hợp lý. Quản trị cũng xác định là một chuỗi

các công việc: hoạch định - tổ chức, nhân sự – lãnh đạo và kiểm tra. Nó như vị

thuyền trưởng lái các quản trị chức năng cùng tất cả thành viên trong tổ chức hướng

đến mục tiêu, chiến lược chung của công ty. Để việc quản trị điều hành đạt hiệu quả

cao, Công ty cần thực hiện đồng bộ một số giải pháp sau:

 Áp dụng những công cụ quản trị tiên tiến nhằm tiết chi phí, thời gian và nâng

cao hiệu quả của công tác quản trị điều hành.

 Xác định rõ và kiên trì thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của công

ty. Xây dựng các mục tiêu cụ thể hàng năm để có kế hoạch thực hiện hiệu quả chiến

lược phát triển của công ty.

 Nghiên cứu và áp dụng mô hình quản trị “Just In Time” cho các khâu: dịch

vụ bán hàng, mua hàng hoá… Mô hình “Just In Time” nhằm mục đích cung ứng

hàng hoá theo nhu cầu thực tế của khách hàng trong khoảng thời gian ngắn nhất,

giảm thiểu được chi phí lưu kho. Để đạt được vấn đề này việc ứng dụng công nghệ

thông tin là yếu tố tối quan trọng. Thông tin kịp thời, chính xác sẽ thay thế cho việc

dự trữ nhiều hàng hoá tồn kho.

 Rà soát lại, phân tích và loại bỏ các quy trình không cần thiết, đơn giản hoá

toàn bộ quy trình hoạt động của công ty sẽ tạo cơ sở phát huy tính năng động của

các phòng ban chức năng, tạo môi trường làm việc linh hoạt, thay đổi kịp tốc độ

thay đổi của thị trường.

 Ứng dụng công nghệ thông tin vào hầu hết các công việc trong quản lý hoạt

động kinh doanh của công ty. Tận dụng các phần mềm tiện ích cho hoạt động kế

toán, quản lý hàng tồn kho và chất lượng dược phẩm, hoạt động bán hàng, hệ thống

cung cấp thông tin qua mạng internet,... Tin học hoá công tác quản lý tại công ty sẽ

giúp cho việc quản lý chặt chẽ, phân phối thuốc nhanh chóng, kịp thời và đạt hiệu

quả cao.

 Lập các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn để thực hiện các hoạt động: đặt hàng,

mua hàng, bán hàng... Thường xuyên theo dõi và đánh giá kết quả hoạt động để có

các biện pháp thúc đẩy thực hiện kế hoạch đúng theo tiến độ với chất lượng lượng

và hiệu quả cao.

 Tiếp tục nâng cao trình độ quản lý. Chú ý xây dựng hệ thống thông tin tốt

với các cơ chế tổ chức hoạt động thông tin có hiệu quả: thông tin nội bộ và bên

ngoài. Trong đó ngoài thông tin nội bộ từ bộ phận nghiệp vụ, cần khai thác các loại

hình thông tin thị trường, nền kinh tế, từ khách hàng để có những đánh giá tình hình

biến động, dự báo xu thế phát triển, việc nắm bắt các diễn biến tình hình biến động

rất có lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty, nâng cao chất lượng của hoạt động

kiểm tra, kiểm soát nội bộ, theo dõi và thực hiện chiến lược để có biện pháp điều

chỉnh kịp thời.

 Hoạt động quản trị tốt cũng đòi hỏi phải am hiểu pháp luật, các quy định,

quyết định của nhà nước, hệ thống các văn bản, thủ tục hành chính... Điều này có

thể khắc phục bằng cách thuê chuyên gia tư vấn hoặc có nhân viên pháp lý có trình

độ và năng lực thực hiện.

 Quản trị giỏi cũng phải nắm bắt xu hướng chung ngành Dược thế giới và

Việt Nam để kịp thời đón đầu những thời cơ và vượt qua những thách thức

3.5. CÁC KIẾN NGHỊ

3.5.1. Đối với Nhà nƣớc

- Có những chính sách quản lý vĩ mô hợp lý để tạo ra môi trường kinh doanh

thuận lợi cho các doanh nghiệp, đặc biệt là cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Hạn chế dần và tiến tới chấm dứt việc hỗ trợ, ưu đãi cho các doanh nghiệp

dược nhà nước nhằm tạo ra sân chơi bình đằng cho các doanh nghiệp ngoài quốc

doanh.

- Cải tiến và chuẩn hoá hệ thống các chính sách, các quy định nhằm tạo sự

minh bạch trong giải quyết vấn đề (ví dụ: quy chế đấu thầu thuốc tại các địa phương

hầu hết không giống nhau, thậm chí từng đơn vị trên cùng địa bàn cũng không

giống nhau).

- Bộ y tế, Bộ tài chính, Ủy ban vật giá trung ương cần phối hợp tham mưu cho

Chính phủ ban hành các văn bản hướng dẫn việc quản lý giá thuốc cho phù hợp, có

quy định phạm vi lợi nhuận của doanh nghiệp trên cơ sở chi phí hợp lý cho sản xuất

kinh doanh dược phẩm (ví dụ: việc các cơ quan phạt các đơn vị tăng giá để bình ổn

giá thuốc nhưng nên xem xét việc tăng giá do đầu cơ hay tăng giá do nguồn nhập

khẩu nguyên liệu tăng, trong khi Việt Nam hầu như chưa sản xuất được nguyên liệu

sản xuất dược phẩm).

3.5.2. Đối với Bộ Y tế và Cục quản lý dƣợc

- Tập trung nghiên cứu và hỗ trợ cho các cho các doanh nghiệp tự nghiên cứu

để sản xuất ra các loại dược phẩm mà hiện nay Việt Nam đang phải phụ thuộc vào

nguồn nhập khẩu từ nhiều quốc gia khác nhau.

- Phối hợp với Bộ giáo dục và Đào tạo để xây dựng chiến lược phát triển

nguồn nhân lực cho ngành Dược nhằm phục vụ cho nhu cầu đang thiếu hụt như

hiện nay.

- Có hình thức xử lý nghiêm khắc hơn nữa đối với các tổ chức, cá nhân kinh

doanh hàng giả, hàng nhái, thuốc nhập lậu, thuốc chưa đăng ký và kiểm nghiệm,

thuốc quá hạn sử dụng…

- Hoàn thiện hơn hệ thống quy định, các quy trình giải quyết hồ sơ, quy định

chặt chẽ hơn trong việc khám và bán thuốc (ví dụ: việc phân phối thuốc bán rời

từng viên phổ biến ở các phòng mạch tư thì không thể xác định được chất lượng và

hạn sử dụng của thuốc, việc phát đồ điều trị với hàm lượng cao không cần thiết rất

dễ xảy ra việc kháng thuốc…).

3.5.3. Đối với công ty

Cần thực hiện theo chiến lược và các giải pháp đã nêu trên.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3:

Chương này tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH

Dược phẩm An Thiên đến năm 2020. Trên cơ sở xác định mục tiêu và phân tích các

ma trận như EFE, IFE, SWOT, QSPM để từ đó đề xuất chiến lược và các giải pháp

thực hiện các chiến lược đã đưa ra. Kết quả phân tích từ ma trận đã lựa chọn được

các chiến lược sau:

 Chiến lược xâm nhập thị trường

 Chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược nâng cao năng lực tài chính

 Chiến lược củng cố và phát huy nội lực của bản thân thông qua việc rà soát

và tái cấu trúc hoạt động của công ty

 Chiến lược hội nhập về phía sau thông qua việc đầu tư xây dựng nhà máy

sản xuất dược phẩm

 Chiến lược tăng cường quảng cáo

 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Trên cơ sở những chiến lược được lựa chọn tác giả đã đề ra một số giải pháp và

một số kiến nghị giúp cho công ty thực hiện thành công các chiến lược đã lựa chọn.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động và tiềm ẩn nhiều rủi ro như hiện

nay, việc có được một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho các doanh nghiệp đóng

một vai trò đặc biệt quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp trong tương lai, đặc biệt là các doanh nghiệp còn non trẻ như Công TNHH

Dược Phẩm An Thiên.

Trước xu hướng hội nhập ngày càng sâu rộng vào kinh tế thế giới, kinh tế Việt

Nam nói chung và ngành Dược phẩm Việt Nam nói riêng đang đứng trước nhiều cơ

hội để có những bước tăng trưởng thần kỳ trong tương lai. Với một thị trường nội

địa quy mô gần 90 triệu dân cùng với nhu cầu sử dụng thuốc ngày càng tăng cao sẽ

là mảnh đất mầu mỡ cho các doanh trong ngành Dược phát nhanh và bền vững

trong những năm sắp tới, song bên cạnh những cơ hội phát triển, các doanh nghiệp

cũng sẽ vấp phải rất nhiều khó khăn và thử thách gây ảnh hưởng không nhỏ đến

hoạt động kinh doanh của mình. Là một doanh có quy mô nhỏ với thời gian hoạt

động được khoảng 4 năm, nhưng sự ra đời của Công TNHH Dược phẩm An Thiên

đã giúp cho người tiêu dùng có thêm một nơi uy tín, chất lượng để lựa chọn các sản

phẩm dược phẩm. Bằng những nỗ lực vươn lên của mình, Công ty đã trở thành một

trong những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng hàng đầu ngành Dược, với hệ

thống phân phối trên 53 tỉnh thành, có dòng sản phẩm chất lượng cao mang thương

hiệu riêng và trong tháng 8.2009, Công ty đã vinh dự được ngành y tế Việt Nam

trao tặng cúp vàng “Vì sức khỏe người việt”.

Tuy nhiên bên cạnh những kết quả khích lệ đó không che khuất được những khó

khăn, thử thách, nguy cơ mà doanh nghiệp non trẻ này phải đương đầu. Sự tăng

trưởng và nguồn lực còn hạn chế với thị trường và đối thủ cạnh tranh, kinh nghiệm

và năng lực còn nhiều điều phải học hỏi và khắc phục. Với các định hướng chiến

lược và những giải pháp nêu trên, tôi hy vọng sẽ có giá trị thực tiễn cao và giúp cho

Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên phát triển biền vững trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Cục Quản lý Dược - www.dav.gov.vn

2. Nguyễn Thị Liên Diệp (2005), Quản trị học, NXB Thống kê.

3. Nguyễn Thị Liên Diệp, Hồ Đức Hùng, Phạm Văn Nam (1994), Quản trị

marketing, NXB Thống kê.

4. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Lao động – Xã hội.

5. Phương Dung (2012), “Vị thế Việt Nam trong kinh tế khu vực”, Thời báo kinh tế

Việt Nam, tr. 62- 63.

6. Trần Ngọc Dũng – Giám đốc Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên (2009),

“Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên

đến 2015”, Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, tr.30-40.

7. David, F.R., 1997. Strategic Management. 6 th ed. Upper Saddle River, NJ:

Prentice-Hall

8. Hiệp hội Doanh nghiệp Dược Việt Nam - www.vnpca.org.vn

9. Nguyễn Đắc Hưng (2012), “Chính sách tiền tệ năm 2011, những hướng điều

hành hoạt động tiền tệ năm 2012”, Thời báo kinh tế Việt Nam, tr.27-30.

10. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến

lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống kê, Hà Nội.

11. Micael E.Porter 3 (1996), Chiến lược cạnh tranh , NXB Khoa học và kĩ thuật.

12. Số liệu nội bộ của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên năm từ 2008 đến 2012.

13. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003), Thị trường – Chiến lược – Cơ cấu, NXB

TP.Hồ Chí Minh.

14. Thomas J.Peter và Robert H.Waterman, Jr (1992), Đi tìm sự tuyệt hảo, NXB

TP.Hồ Chí Minh.

15. Tổng cục thống kê Việt Nam

16. Tạp chí thương mại

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia

1. Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia sử dụng lập ma trận EFE và IFE

Kính thưa Quí ông/bà, tôi là học viên cao học Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí

Minh đang thực hiện luận văn Thạc sĩ nghiên cứu về đề tài “Xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến 2020”. Kết quả khảo sát

này chỉ phục vụ cho việc viết luận văn mà không phục vụ cho bất kỳ mục đích nào

khác. Rất mong quí ông/bà giúp đỡ bằng cách điền đầy đủ các thông tin vào bảng

khảo sát dưới đây. Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý ông/bà.

Q1. Xin ông/bà cho biết mức độ quan trọng của mỗi Yếu tố bên ngoài dưới đây

đối với sự thành công của doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm, và phân loại mức

phản ứng của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đối với các yếu tố bên ngoài

tương ứng (Phân loại này cho biết chiến lược hiện hành của Công ty TNHH Dược

phẩm An Thiên phản ứng có hiệu quả như thế nào đối với các yếu tố bên ngoài

này).

Mức độ quan trọng

Phân loại

Không quan trọng

1 Phản ứng yếu

ít quan trọng

2 Phản ứng trung bình

Tương đối quan trọng

3 Phản ứng trên trung bình

Khá quan trọng

4 Phản ứng tốt

Rất quan trọng

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Phân loại

Mức độ quan trọng

0 1

3 4

Nhu cầu sử dụng thuốc của người dân ngày càng tăng cao

0 1

4 Chính trị ổn định

3 4

0 1

4 Kinh tế Việt Nam và thế giới đang trên đà phục

3 4

hồi và dự kiến tăng trưởng ổn định trong thời gian

tới

0 1

4 Quy mô dân số lớn và đang trên đà tăng trưởng

3 4

0 1

4 Lãi suất thường xuyên biến động không ổn định.

3 4

0 1

3 4

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập ngày sâu rộng với kinh tế khu vực và thế giới.

0 1

3 4

Cơ chế, chính sách trong ngành dược chưa được rõ ràng và minh bạch.

0 1

3 4

Lạm phát luôn diễn biến phức tạp và khó kiểm soát

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong ngành

0 1

3 4

dược phẩm.

0 1

4 Thị hiếu tiêu dùng của người Việt

3 4

0 1

3 4

Nguồn nguyên liệu để sản xuất thuốc phụ thuộc vào nhập khẩu

Thị trường ngành dược có mức độ cạnh tranh rất

0 1

3 4

cao

Q2. Xin ông/bà cho biết mức độ quan trọng của mỗi yếu tố chính bên trong đối

với sự thành công của các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm, và phân loại điểm

mạnh – điểm yếu của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên cho mỗi yếu tố tương

ứng trong bảng dưới đây.

Mức độ quan trọng

Phân loại

1 Điểm yếu lớn nhất

Không quan trọng

2 Điểm yếu nhỏ nhất

Ít quan trọng

Tương đối quan trọng

3 Điểm mạnh nhỏ nhất

4 Điểm mạnh lớn nhất

Khá quan trọng

Rất quan trọng

Các yếu tố chính bên trong

Phân loại

Mức độ quan trọng

0 1

4 Hệ thống phân phối sản phẩm khá rộng

0 1

4 Độc quyền phân phối một số sản phẩm

0 1

4 Chưa có nhà máy sản xuất dược phẩm

0 1

4 Hệ thống thông tin quản trị khá tốt

Nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng

0 1

được yêu cầu tăng trưởng của Công ty

0 1

4 Uy tín và thương hiệu của công ty còn yếu

0 1

4 Công tác quản trị và điều hành tốt

0 1

4 Thị phần yếu

0 1

4 Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất còn yếu

0 1

Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa được chú trọng

Chân thành cảm ơn Quí ông/bà

2. Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia sử dụng lập ma trận QSPM và lựa chọn

chiến lƣợc

Kính thưa Quí ông/bà, tôi là học viên cao học Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh đang thực hiện luận văn Thạc sĩ “Chiến lược Kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến năm 2020”. Kết quả khảo sát chỉ phục vụ cho việc viết luận văn mà không phục vụ cho bất kỳ mục đích nào khác. Rất mong quí ông/bà giúp tôi bằng cách điền các thông tin cần thiết vào các câu hỏi dưới đây. Tôi xin chân thành cảm ơn.

Xin Ông/bà cho biết đánh giá của mình về mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài dưới đây. Mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược phụ thuộc vào việc chiến lược đó có tận dụng hoặc cải thiện được yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau:

1 Không hấp dẫn 2 Có hấp dẫn đôi chút 3 Khá hấp dẫn 4 Rất hấp dẫn

Điểm hấp dẫn của chiến lƣợc đối với mỗi yếu tố

TT

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng

Chiên lƣợc phát triển sản phẩm

Chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm

Nâng cao năng năng lực tài chính

Chiến lƣợc tăng cƣờng quảng cáo khuyến mãi

Chiến lƣợcLiên doanh, liên kết với các công ty cùng ngành nhằm tận dụng mạng lƣới phân phối, đa dạng hóa sản phẩm

Chiến lƣợc hội nhập về phía sau thông qua việc đầu tƣ xây dựng nhà máy sản xuất dƣợc phẩm

Chiến lƣợc mở rộng mạng lƣới phân phối sản phẩm

Chiến lƣợc củng cố và phát huy nội lực của bản thân thông qua việc rà soát và tái cấu trúc hoạt động của công ty

Nhu cầu sử dụng thuốc của người dân ngày càng tăng cao

Chính trị ổn định

Kinh tế Việt Nam và thế giới đang trên đà phục hồi và dự kiến tăng trưởng ổn định trong thời gian tới

Quy mô dân số lớn và đang trên đà tăng trưởng

Lãi suất thường xuyên biến động không ổn định.

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập ngày sâu rộng với kinh tế khu vực và thế giới.

Cơ chế, chính sách trong ngành dược chưa được rõ ràng và minh bạch.

Lạm phát luôn diễn biến phức tạp và khó kiểm soát

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong ngành dược phẩm.

Thị hiếu tiêu dùng của người Việt

Nguồn nguyên liệu để sản xuất thuốc phụ thuộc vào nhập khẩu

Thị trường ngành dược có mức độ cạnh tranh rất cao

Hệ thống phân phối sản phẩm khá rộng

Độc quyền phân phối một số sản phẩm

Chưa có nhà máy sản xuất dược phẩm

Hệ thống thông tin quản trị khá tốt

Nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng của Công ty

Uy tín và thương hiệu của công ty còn yếu

Công tác quản trị và điều hành tốt

Thị phần yếu

Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất còn yếu

Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa được chú trọng

Phụ lục 2: Danh sách các chuyên gia tham khảo

Stt

Họ tên

Đơn vị công tác

Các vị trí từng đảm nhận

Kinh nghiệm (Năm)

Giám đốc Cty TNHH DP Thành Đạt

Cty TNHH DP An Thiên

01 Ông Trần Ngọc Dũng

Giám đốc Cty TNHH DP An Thiên

Phó Giám đốc Cty TNHH DP An Thiên

02 Bà Nguyễn Thị Thanh Tuyền Cty TNHH DP An Thiên

Cty TNHH DP Tâm Nhất

03 Ông Bùi Minh Tùng

Giám đốc tài chính kiêm kế toán trưởng Cty TNHH DP Tâm Nhất

Giám đốc Cty TNHH DP Tâm Nhất

Cty TNHH DP Tâm Nhất

04 Ông Trần Minh Thanh

Trưởng phòng kinh doanh Cty TNHH DP Tritiphar

Cty TNHH DP Tritipharm

05 Ông Bùi Ngọc Tân

Giám đốc Cty TNHH DP Nguyễn Vy

Cty TNHH DP Nguyễn Vy

06 Ông Trần Công Bình

Giám đốc Cty TNHH Tế Bào Xanh

Cty TNHH Tế Bào Xanh

07 Ông Trần Hữu Mai

Kế toán trưởng Cty TNHH Tế Bào Xanh

Cty TNHH Tế Bào Xanh

08 Ông Nguyễn Tấn Hải

Giám đốc Cty TNHH TM Phương Linh

Cty TNHH TM Phương Linh

09 Ông Nguyễn Sĩ Tuấn

Giám đốc Cty CP XNK Y tế Việt Nam

10 Ông Nguyễn Khắc Hoài An Cty CP XNK Y tế Việt Nam

Cty TNHH Kỹ thuật Đồng Minh Giám đốc Cty TNHH Kỹ thuật Đồng Minh

11 Bà Lưu Phụng Trinh

100

Phụ lục 3: Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia

1. Mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Điểm mức độ quan trọng của các chuyên gia

TT

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

Mức độ quan trọng

Tổng điểm mức độ quan trọng của các chuyên gia

0.09

Nhu cầu sử dụng thuốc của người dân ngày càng tăng cao

02 Chính trị ổn định

0.06

Kinh tế Việt Nam và thế giới đang trên đà phục hồi và dự kiến

0.07

tăng trưởng ổn định trong thời gian tới

0.09

Quy mô dân số lớn và đang trên đà tăng trưởng

0.07

Lãi suất thường xuyên biến động không ổn định.

0.06

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập

101

ngày sâu rộng với kinh tế khu vực và thế giới.

0.10

Cơ chế, chính sách trong ngành dược chưa được rõ ràng và minh bạch.

Lạm phát luôn diễn biến phức tạp và khó

0.08

kiểm soát

0.11

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong ngành dược phẩm.

0.10

Thị hiếu tiêu dùng của người Việt

0.08

Nguồn nguyên liệu để sản xuất thuốc phụ thuộc vào nhập khẩu

Thị trường ngành

0.11

dược có mức độ cạnh tranh rất cao

Tổng cộng

1.0

380

2. Lựa chọn phân loại các yếu tố bên ngoài chủ yếu

102

Phân loại

Lựa chọn

TT

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

Phân loại

Tỷ lệ ý kiến chuyên gia

8/11

Nhu cầu sử dụng thuốc của người dân ngày càng tăng cao

11/11

02 Chính trị ổn định

7/11

Kinh tế Việt Nam và thế giới đang trên đà phục hồi và dự kiến tăng trưởng ổn định trong thời gian tới

6/11

Quy mô dân số lớn và đang trên đà tăng trưởng

9/11

Lãi suất thường xuyên biến động không ổn định.

7/11

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập ngày sâu rộng với kinh tế khu vực và thế giới.

07 Cơ chế, chính sách

8/11

103

trong ngành dược chưa được rõ ràng và minh bạch.

9/11

Lạm phát luôn diễn biến phức tạp và khó kiểm soát

6/11

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong ngành dược

phẩm.

9/11

Thị hiếu tiêu dùng của người Việt

9/11

Nguồn nguyên liệu để sản xuất thuốc phụ thuộc vào nhập khẩu

7/11

Thị trường ngành dược có mức độ cạnh tranh rất cao

104

3. Mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong chính

Điểm mức độ quan trọng của các chuyên gia

TT

Các yếu tố bên trong chính

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

Mức độ quan trọng

Tổng điểm mức độ quan trọng của các chuyên gia

Hệ thống phân phối

0.10

sản phẩm khá rộng

Độc quyền phân phối một số sản

0.10

phẩm

Chưa có nhà máy

0.07

sản xuất dược phẩm

Hệ thống thông tin

0.10

quản trị khá tốt

Nguồn nhân lực có

chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu

0.12

tăng trưởng của Công ty

0.11

Uy tín và thương hiệu của công ty

105

còn yếu

0.11

Công tác quản trị và điều hành tốt

0.07

08 Thị phần yếu

Tiềm lực tài chính

0.11

và cơ sở vật chất còn yếu

Công tác nghiên cứu và phát triển

0.09

sản phẩm mới chưa được chú trọng

349

Tổng cộng

1.0

4. Lựa chọn phân loại các yếu tố bên trong chính

Lựa chọn

Phân loại

TT

Các yếu tố bên trong chính

CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11

Phân loại

Tỷ lệ ý kiến chuyên gia

Hệ thống phân phối

9/11

sản phẩm khá rộng

6/11

Độc quyền phân phối một số sản phẩm

03 Chưa có nhà máy

9/11

106

sản xuất dược phẩm

9/11

Hệ thống thông tin quản trị khá tốt

Nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp

10/11

ứng được yêu cầu tăng trưởng của

Công ty

Uy tín và thương

7/11

hiệu của công ty còn yếu

9/11

Công tác quản trị và điều hành tốt

08 Thị phần yếu

9/11

Tiềm lực tài chính và cơ sở vật chất

8/11

còn yếu

8/11

Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa được chú trọng