Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM (cid:88)(cid:151)(cid:87) NGUYEÃN THÒ HOÀNG AÙNH

XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CHO CHI NHAÙNH NHNo&PTNT TÆNH GIA LAI ÑEÁN NAÊM 2015 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ

TP.HOÀ CHÍ MINH – NAÊM 2008

DANH MỤC CÁC HÌNH, CÁC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

I. Danh mục các bảng Trang

Bảng 1.1 Ma trận SWOT.....................................................................................10

Bảng 1.2 Ma trận QSPM.....................................................................................11

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh của NHNo Gia Lai từ năm 2004

đến năm 2007.......................................................................................17

Bảng 2.2 Bảng tổng kết tài sản của NHNo Gia Lai đến 31/12/2007..................18

Bảng 2.3 Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai từ năm 2004 – 2007 ...........19

Bảng 2.4 Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai theo kỳ hạn gửi

qua các năm (từ 2004 – 2007).............................................................20

Bảng 2.5 Quy mô tín dụng của NHNo Gia Lai từ năm 2004-2007 ....................21

Bảng 2.6 Quy mô tín dụng phân theo thành phần kinh tế

của NHNo Gia Lai từ năm 2004 đến năm 2007 .................................23

Bảng 2.7 Quy mô tín dụng theo ngành kinh tế từ năm 2004-2007 .....................25

Bảng 2.8 Tổng hợp số liệu về nghiệp vụ bản lãnh..............................................26

Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...............................................34

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp thị phần về huy động vốn, tín dụng của VBARD, BIDV,

VCB tại Gia Lai ...................................................................................35

Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của NHNo Gia Lai ...............................38

Bảng 2.12 Số lượng khách hàng có quan hệ tín dụng với NHNo Gia Lai từ năm 2004 -

2007 ....................................................................................................40

Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ...........................44

Bảng 2.14 Xây dựng ma trận SWOT.....................................................................46

Bảng 3.1 Ma trận QSPM nhóm S/O....................................................................55

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/T ....................................................................57

II. Danh mục các hình

Hình 2.1 Biểu đồ về tốc độ tăng trưởng tín dụng của NHNo Gia Lai

từ năm 2004 đến năm 2007 .................................................................22

Hình 2.2 Biểu đồ về cơ cấu dư nợ tín dụng theo thành phần kinh tế

từ năm 2004 đến năm 2007 ................................................................24

Hình 2.3 Biểu đồ về cơ cấu dư nợ theo ngành kinh tế từ 2004-2007.................25

Hình 2.4 Biểu đồ mức tăng trưởng GDP(%) Việt Nam

qua các năm 2004-2007 ......................................................................28

Hình 2.5 Biểu đồ tổng hợp thị phần huy động vốn của VBARD Gia Lai trong nhóm

các NHTM tại Gia Lai .........................................................................36

Hình 2.6 Biểu đồ tổng hợp thị phần tín dụng của VBARD Gia Lai

trong nhóm các NHTM tại Gia Lai .....................................................37

III. Danh mục các sơ đồ:

Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình

quản trị chiến lược...............................................................................05

Sơ đồ 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược ..............................................12

LỜI MỞ ĐẦU

I/ Lý do chọn đề tài :

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ngân hàng thương mại đóng một vai trò

vô cùng quan trọng trong việc kết nối các nhu cầu về tài chính trong xã hội và điều này

đã được minh chứng ở thực tiễn là sự tăng trưởng nhanh chóng của các Ngân hàng

thương mại trong nền kinh tế về số lượng, quy mô và chất lượng dịch vụ để đáp ứng

các nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế, nhất là trong thời kỳ nền kinh tế Việt Nam

đã gia nhập WTO. Tuy nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài, các NHTM Việt Nam

còn yếu kém về nhiều mặt như: vốn, công nghệ, trình độ quản lý, các sản phẩm dịch

vụ… điều này đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải đưa ra những chiến lược phát

triển phù hợp để có thể cạnh tranh trên “sân chơi tài chính - tiền tệ”. Trong xu thế phát

triển như hiện nay, để tồn tại và phát triển trên “sân chơi” ấy, giữa các NHTM trong

nước và giữa các NHTM với các tổ chức tài chính đã và đang diễn ra sự cạnh tranh gay

gắt hàng ngày, hàng giờ.

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên và là một nhân viên đang công tác tại

Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai tôi xin chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh

doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015” với ước muốn được

góp phần vào sự phát triển bền vững của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai và sứ

mệnh phát triển NHNo&PTNT Việt Nam trở thành một tập đoàn tài chính lớn mạnh tại

Việt Nam.

II/ Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu là giới hạn trong việc phân tích hoạt động kinh doanh của

chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai trong mối tương quan với môi trường bên trong

và bên ngoài với số liệu từ năm 2004-2007 để xây dựng chiến lược kinh doanh đến

năm 2015.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu chiến lược phát triển kinh

doanh của một tổ chức, từ đó phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của Chi nhánh

NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai, đồng thời phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và

thách thức đối với chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai.Từ đó đưa ra các phương án

và giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp với chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai.

III/ Phương Pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu là sử dụng phương pháp thu thập

số liệu thứ cấp . Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ niên giám thống kê, số

liệu báo cáo thường niên của ngân hàng. Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số tài liệu

tham khảo, sách báo, tạp chí và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành. Bên cạnh đó, luận

văn còn sử dụng phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên

gia để kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trong kinh doanh ngân hàng, đồng thời sử dụng

các mô hình lý thuyết xây dựng chiến lược nhằm phục vụ mục đích nghiên cứu của đề

tài.

Trong quá trình phân tích, sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu

của Chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai trong quá khứ và hiện tại, cũng như so sánh

các số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai

với một số chi nhánh NHTM khác trên địa bàn tỉnh Gia Lai; đồng thời tham khảo ý

kiến của các chuyên gia NHNo&PTNT Việt Nam, các Trưởng phó phòng của chi

nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai về việc đánh giá các điểm số trong quá trình phân

tích các ma trận.

IV/ Bố cục của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận

văn gồm các chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược trong hoạt động kinh doanh.

Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai.

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh

doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015.

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược

1.1.1 Khái niệm :

Chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do xuất phát từ nhiều

cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau: *Theo Michael E.Porter 1 : Chiến lược là:

Thứ nhất: Là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị bao gồm các hoạt động khác biệt.

Thứ hai: Là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.

Thứ ba: Là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. * Theo Alfred Chandler2 : Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân

bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

* Định nghĩa khác: Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến

mục tiêu chung của tổ chức để năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những

cơ hội và thách thức bên ngoài.

Như vậy, chiến lược liên quan đến các mục tiêu của một tổ chức, các chiến lược

đề ra cần giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết

định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động

hướng mục tiêu, những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược

của tổ chức bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn là cách thức

thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược.

Chiến lược phải là một loạt các hành động và các quyết định có liên quan chặt chẽ với

nhau. Đó là mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của tổ chức cần được xây dựng sao cho

phải tính đến các điểm mạnh của mình là các nguồn lực, năng lực và những cơ hội,

1 Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của Trường Đại học Harvard 2 Thuộc Đại học Havard

thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Như vậy, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau:

- Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức.

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.

1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược

Chiến lược có một ý nghĩa vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả là chiến lược phải thể hiện được các yếu tố sau:

- Là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và đe doạ trong kinh doanh để có thể đưa ra

những chính sách phát triển phù hợp.

- Giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù

hợp với những lợi ích lâu dài của tổ chức. Nếu không có chiến lược, những quyết định

của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tương lai.

- Khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được những mục tiêu

chung. Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ

sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Chiến lược có vai trò quan trọng như nhau đối

với mọi vị trí công việc trong tổ chức.

- Giúp nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có

của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.

- Giúp doanh nghiệp chủ động đối phó trước những sự thay đổi nhanh của môi truờng

bên trong và bên ngoài.

- Chỉ ra chiều hướng, giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lượng, cho thấy những ưu tiên, cho

phép hợp tác và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách có hiệu quả, cho việc tổ

chức khuyến khích và kiểm soát các hoạt động.

Các yêu cầu của chiến lược:

Để doanh nghiệp phát triển một cách hiệu quả thì chiến lược phải bảo đảm được

các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự nhất trí bên trong của doanh nghiệp.

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của doanh

nghiệp.

- Giúp cho doanh nghiệp sử dụng được các lợi thế của mình để tăng thế lực và giành lợi

thế cạnh tranh.

- An toàn trong kinh doanh.

- Xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để tập trung

nguồn lực vào những chiến lược đó.

- Xây dựng trên cơ sở khai thác thế mạnh của doanh nghiệp hơn là khắc phục điểm yếu

để tận dụng cơ hội.

- Dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai.

- Linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi từ môi trường.

- Có mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích

của mọi người trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo môi trường tương lai.

- Có thể bao gồm sự phát triển kinh doanh về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, phát triển

sản phẩm, thâm nhập thị trường…

1.1.3 Đặc điểm của chiến lược trong kinh doanh

Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược có đặc điểm sau:

- Gây sự ngạc nhiên, bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh.

- Tập trung đánh vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

- Tính linh hoạt của chiến lược.

- Tính chủ động.

- Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được.

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược. Xây

dựng chiến lược là quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để

thực hiện những mục tiêu đó.

1.2.1 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép

kín.

1.2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,

thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các cơ

hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những

chiến lược thay thế. Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là (1) tiến hành

nghiên cứu, (2) hòa hợp trực giác, (3) phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên

cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh

doanh của doanh nghiệp. Quá trình này, đôi khi được gọi là “xem xét lướt qua môi

trường kinh doanh”. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh

quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Các yếu tố bên trong có thể xác

định theo những cách như: tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích và so sánh với các

giai đoạn trước và với trung bình ngành. Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể

được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên,

hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng…

1.2.1.2 Giai đoạn triển khai chiến lược là quá trình triển khai những mục tiêu chiến

lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất

trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận

tụy của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thực thi nghĩa là huy động nhà quản trị và nhân

viên để thực hiện các chiến lược đề ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là

(1) thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) đưa ra các chính sách, (3) phân phối các nguồn

tài nguyên. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân

viên của các nhà quản trị. Chiến lược đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục

vụ một mục đích hữu ích nào. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển ngân quỹ

ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời liên kết việc

thúc đẩy nhân viên với các chính sách khen thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và

mục tiêu hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân

viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả

lời cho các câu hỏi: “chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến

lược của tổ chức?” và “chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”. Thách

thức của việc thực thi chiến lược là kích thích nhân viên trong tổ chức làm việc với

lòng tự hào và nhiệt tình hướng đến việc đạt mục tiêu đã đề ra.

1.2.1.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược là quá trình kiểm tra các yếu tố, đo

lường đánh giá kết quả, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường. Ba

hoạt động chính yếu của giai đoạn này là (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các

chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho

thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác.

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Giai đoạn Hợp nhất trực Thực hiện Đưa ra hình thành giác và phân nghiên cứu quyết định chiến lược tích

Giai đoạn Phân phối Thiết lập mục Đề ra các chính thực thi các nguồn tài tiêu hàng năm sách chiến lược nguyên

Xem xét lại các Đánh giá Đo lường thành Thực hiện yếu tố bên trong chiến lược tích điều chỉnh và bên ngoài

Vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà quản

trị buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm

lợi cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược

sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ

cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong

dài hạn. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu

hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các giai đoạn của

quá trình quản trị chiến lược luôn cần đến các hệ thống thông tin quản trị hỗ trợ, giúp

cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược thích nghi tốt nhất với môi trường ngày càng

thay đổi đầy biến động và phức tạp.

1.2.2 Quá trình xây dựng chiến lược

1.2.2.1 Xác định mục tiêu và sứ mạng của tổ chức

Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho

tổ chức của mình. Là phương tiện để đạt tới sứ mạng. Mục tiêu trả lời cho câu hỏi tổ

chức tồn tại để làm gì? Việc xác định mục tiêu là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng cho

việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu phải bảo đảm tính khoa học, tính thống nhất và liên

tục. Mục tiêu cần xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các tiêu chí định

lượng.

Trong quá trình quản trị chiến lược, sứ mạng giúp tổ chức thấy được hướng đi

lâu dài để từ đó có thể thống nhất được hành động của các cá nhân, các bộ phận trong

tổ chức. Sứ mạng là cơ sở để phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của

tổ chức. Giúp tổ chức chủ động ứng phó với những thay đổi bên trong cũng như những

biến đổi từ môi trường bên ngoài. Sứ mạng còn làm cơ sở để ấn định các mục tiêu lâu

dài, động viên tinh thần, phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên trong một

tổ chức.

1.2.2.2 Phân tích môi trường

Môi trường hoạt động của một tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng

như từ bên ngoài thường xuyên tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp.

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài bào gồm hai cấp

độ:

(cid:190) Môi trường vĩ mô: Còn gọi là môi trường tổng quát, được hình thành từ

những điều kiện chung nhất của một quốc gia nào đó. Bao gồm các yếu tố như: Các

điều kiện về kinh tế, chính trị, pháp luật, tự nhiên và công nghệ.

(cid:190) Môi trường vi mô: còn gọi là môi trường đặc thù, được hình thành tuỳ

thuộc vào những điều kiện sản xuất kinh doanh trong từng ngành và bởi đặc điểm hoạt

động của mỗi doanh nghiệp. Môi trường này thường bao gồm các yếu tố như: khách

hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp, các nhóm áp lực.

Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô giúp doanh nghiệp nhận diện

và đánh giá cơ hội của môi trường mà doanh nghiệp có thể tận dụng và nguy cơ mà

doanh nghiệp có thể phải đương đầu. Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng được nhiệm

vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu kinh doanh và thiết kế được chiến lược phù

hợp với mục tiêu kinh doanh.

Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép

doanh nghiệp lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) và ma

trận hình ảnh cạnh tranh.

(cid:153) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh

tranh. Theo Fred R.David trong cuốn sách “ khái luận về quản trị chiến lược”, phát

triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 05 bước:

1. Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định đến sự

thành công của doanh nghiệp.

2. Phân loại tầm quan trọng từ không quan trọng (0,0) đến quan trọng (1,0) cho

mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải

bằng 1,0.

3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh

nghiệp đối với các yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên

trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.

4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về

tầm quan trọng.

5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng cho tổ chức.

Trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một doanh

nghiệp có thể có đối với các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ là 4,0 và thấp nhất là 1,0.

(cid:153) Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì ảnh hưởng của

cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ

chức nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, những ưu thế và khuyết điểm của họ.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý

nghĩa.

Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với

doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận này bao gồm: Thị phần,

khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách

hàng. Theo Fred R.David trong cuốn sách “khái luận về quản trị chiến lược”, các mức

phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với

mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất; 3 là trên mức

trung bình; 2 là mức trung bình; 1 là kém.

Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố bên trong của doanh

nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi

trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và xử lý những thông tin về nguồn nhân lực, khả

năng nghiên cứu và phát triển của tổ chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hoá của

tổ chức…

Phân tích môi trường bên trong nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm

mạnh (S) cũng như điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược được lựa

chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ, theo Fred R.David trong

cuốn sách “khái luận về quản trị chiến lược, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội

bộ (IFE) gồm 05 bước :

1. Liệt kê các yếu tố bên trong như đã được xác định trong quy trình phân tích

nội bộ bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu.

2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới

1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan

trọng này phải bằng 1.

3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân

loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất

(phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

4. Nhân mỗi mức độ của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan

trọng của mỗi biến số.

5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan

trọng tổng cộng của tổ chức.

Số điểm quan trọng tổng cộng có được trong ma trận các yếu tố nội bộ được

phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm

quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao

hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.2.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Phân tích:

Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 03 giai đoạn:

- Giai đoạn nhập vào: Là quá trình thiết lập các ma trận EFE, IFE, ma trận hình

ảnh cạnh tranh. Nếu một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận, đó là

trường hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu và trường

hợp một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội vừa là đe doạ.

- Giai đoạn kết hợp: Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh

nghiệp một cách logic để hình thành ma trận điểm mạnh (Strengths) - điểm yếu

(Weaknesses), cơ hội (Opportunities) – đe dọa (Threats). Từ đó, xác định những

phương án có thể xảy ra để chọn lựa các chiến lược khả thi.

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

O: Những cơ hội T: Những đe dọa

( Liệt kê những cơ hội) (Liệt kê những đe dọa) SWOT

…………………… ……………………

S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

(Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng các điểm mạnh để

tận dụng cơ hội vượt qua các mối đe dọa mạnh)

……………..

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

(Liệt kê những điểm - Vượt qua những yếu điểm Tối thiểu hoá những điểm

yếu) bằng cách tận dụng cơ hội yếu và tránh khỏi các mối

………………….. - Khắc phục yếu điểm nhằm đe dọa

tận dụng cơ hội

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn

nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán và lựa chọn

tối ưu.

- Giai đoạn quyết định: Sau khi phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến

lược khả thi có thể thay thế. Công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix) được sử dụng trong giai đoạn này. Ma

trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp các nhà chiến

lược quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay

thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng nhất để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực

hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 06

bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE vào cột (1)

của ma trận.

Bước 2 : Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của ma trận EFE và IFE. 14

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể

thay thế cần xem xét.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh

giá từ 1 đến 4. Trong đó: 1 là số không hấp dẫn, 2 là số hấp dẫn ít, 3 là số khá hấp dẫn

và 4 là số rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (cột TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4.

Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược hấp

dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

Bảng1.2: Ma trận QSPM

Các chiến lược lựa chọn Cơ sở số

Các yếu tố chính điểm hấp Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2

dẫn

(2) (AS) (TAS) (AS) (TAS) (1)

Các yếu tố bên trong

….

Các yếu tố bên ngoài

…

Cộng

tổng số điểm hấp dẫn

Sơ đồ 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược :

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các Ma trận hình Ma trận đánh giá các yếu tố bên

yếu tố bên ngoài ( EFE) ảnh cạnh tranh trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận SWOT Ma trận các yếu tố Ma trận các yếu tố bên trong

bên ngoài

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp chọn ra các chiến lược phù

hợp nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lược không bao

giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho doanh nghiệp vì có vô số các biện

pháp khả thi và có vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó, một nhóm chiến

lược hấp dẫn nhất có thể chọn lựa phải được phát triển. Các lợi thế và bất lợi ; cân đối

giữa chi phí và lợi nhuận mang lại của các chiến lược này cần được xác định. Các loại

chiến lược của doanh nghiệp gồm có:

(cid:153) Chiến lược cấp công ty: Mỗi một doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau

trong từng giai đoạn phát triển nhằm thực hiện mục tiêu của mình.

- Chiến lược chuyên sâu: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát

triển sản phẩm được xem là những “chiến lược chuyên sâu” vì chúng đòi hỏi những nổ

lực tập trung để cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sản

phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp bằng những nổ lực tiếp thị lớn. Chiến lược này

được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và được kết hợp với các chiến lược

khác. Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi

phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi hoặc gia tăng các nổ lực quảng

cáo.

+ Chiến lược phát triển thị trường: là đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ

hiện có vào những khu vực địa lý mới. Môi trường phát triển thị trường đang trở nên

ngày càng dễ chịu hơn.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm

dịch vụ hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên thường đòi hỏi chi phí

nghiên cứu và phát triển rất lớn.

- Chiến lược mở rộng hoạt động: Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh

nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản

xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại. Loại chiến lược này gồm có:

+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm

hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau được gọi là đa dạng hoá hoạt động theo

hướng đồng tâm.

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc

dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Chiến lược này

không rủi ro bằng chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm vì một doanh nghiệp đã

quen với khách hàng hiện có của mình.

(cid:153) Chiến lược cấp kinh doanh: Được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị

trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước

đối thủ.

- Chiến lược khác biệt hoá: Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm

dịch vụ có những đặc điểm độc đáo, ưu việt, được xem là riêng có trong ngành và

nhằm vào những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Điều này tạo ra lợi thế

lớn cho doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn, thu

hút khách hàng đến với sản phẩm và có thể còn ghi sâu trong tâm trí khách hàng.

- Chiến lược trọng tâm hoá: Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm

dịch vụ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận hàng

hoá chuyên biệt hoặc một vùng thị trường nhất định nào đó nhưng có quy mô vừa đủ,

có tiềm năng phát triển tốt và không có tính quyết định đối với sự thành công của các

đối thủ cạnh tranh chính khác.

(cid:153) Chiến lược khác: Ngoài các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh

doanh trên, doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược phù hợp với điều kiện thực tế

của doanh nghiệp mình.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và

lựa chọn chiến lược kinh doanh là một vấn đề hết sức có ý nghĩa bởi vì nó có vị trí và

vai trò rất quan trọng nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Đặc biệt trong môi

trường kinh doanh như hiện nay, cơ hội và thách thức luôn đan xen nhau. Vấn đề đặt ra

là các doanh nghiệp phải biết được rằng: làm thế nào để nhận diện được đó là cơ hội

của mình để tận dụng và thách thức để vượt qua. Vì vậy, dựa trên cơ sở phân tích môi

trường bên ngoài và môi trường bên trong của một doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ xây

dựng các chiến lược để phát huy điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu. Đồng thời tận

dụng những cơ hội, né tránh các mối đe doạ nhằm đạt được những mục tiêu đề ra.

Trong các chương tiếp theo, tác giả sẽ áp dụng các lý luận đã nêu trong chương

này để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh

Gia Lai đến năm 2015.

18 Chương 2 :

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CHI NHÁNH NHNo&PTNT TỈNH GIA LAI

2.1 Tổng quan về chi nhánh NHNo&PTNT Tỉnh Gia Lai

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh NHNo&PTNT Tỉnh Gia

Lai

Ngày 26/03/1988 Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) ra nghị định số

53/HĐBT về tổ chức bộ máy Ngân hàng Nhà nước Việt Nam “Các ngân hàng chuyên

doanh trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trước mắt gồm có: Ngân hàng Ngoại

thương Việt Nam, Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam, Ngân hàng Công

thương Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam” và ngày này được xem là

ngày thành lập Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam.

Ngày 01/07/1988 Tổng giám đốc (nay là Thống đốc) Ngân hàng Nhà nước Việt

Nam ra quyết định số 69/NH-QĐ thành lập chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nông

nghiệp tỉnh Gia Lai – Kon Tum với 12 chi nhánh ngân hàng cơ sở trực thuộc.

Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ)

đã có quyết định số 400/CT-HĐBT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam trên

cơ sở Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam.

Sau sự kiện tách tỉnh Gia Lai – Kon Tum thành hai tỉnh Gia Lai và tỉnh Kon

Tum. Ngày 30/08/1991, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ra quyết định số

131/NH-QĐ về việc giải thể chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Gia Lai – Kon

Tum để thành lập chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Gia Lai và chi nhánh Ngân

hàng Nông nghiệp tỉnh Kon Tum.

Ngày 15/10/1996 thừa ủy quyền của Thủ tướng Chỉnh phủ, Thống đốc Ngân

hàng Nhà nước Việt Nam đã ra quyết định số 280/QĐ-NH5 đổi tên, thành lập Ngân

hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trên cơ sở Ngân hàng Nông

nghiệp Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam hoạt

động theo mô hình Tổng công ty nhà nước quy định tại Quyết định số 90/TTg ngày

07/03/1994 của Thủ tướng Chính phủ. Tên giao dịch quốc tế là: Viet Nam Bank for

Agriculture and Rural Development, viết tắt tiếng Anh là VBARD (Viết tắt tiếng Việt

là NHNo&PTNT Việt Nam). Theo đó, chi nhánh Ngân hàng Nông Nghiệp tỉnh Gia Lai

được đổi tên là: chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Gia

Lai (trong bài sẽ gọi tắt là chi nhánh NHNo Gia Lai) và là chi nhánh thành viên của

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông Thôn Việt Nam.

Đến nay, chi nhánh NHNo Gia Lai có 9 phòng nghiệp vụ, 22 chi nhánh NHNo

cấp huyện, thị xã; 06 phòng giao dịch hoạt động trên hầu hết các tụ điểm kinh tế- văn

hoá- xã hội trong toàn tỉnh với đội ngũ gồm 421 cán bộ nhân viên có trình độ trong

hoạt động kinh doanh tiền tệ, tín dụng, thanh toán và dịch vụ ngân hàng. Trong quá

trình xây dựng và phát triển, hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo Gia Lai không

ngừng tăng trưởng: Tổng nguồn vốn huy động đạt 1.833 tỷ đồng, đứng thứ 2/9 NHTM,

chiếm 38% thị phần huy động vốn của các NHTM trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Tổng dư

nợ cho vay đạt 5.341 tỷ đồng, dẫn đầu về quy mô tín dụng so với các NHTM trên địa

bàn tỉnh Gia Lai; đứng thứ 2 khu vực Miền Trung – Tây Nguyên (sau ĐăkLăk) và đứng

thứ 7 trong toàn hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam về quy mô tín dụng. Là chi nhánh

thành viên của NHNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh NHNo tỉnh Gia Lai đã thực hiện tốt

nhiệm vụ kinh doanh của ngành và phục vụ công cuộc đổi mới phát triển kinh tế xã hội

của đất nước, đơn vị đã thực sự trở thành người bạn đồng hành tin cậy của nông dân

góp phần xóa đói giảm nghèo, phục vụ tăng trưởng kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh Gia

Lai thông qua việc đầu tư vốn cho các thành phần kinh tế.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Nông thôn Tỉnh Gia Lai

(cid:153) Huy động vốn: Gồm các hình thức huy động vốn:

- Nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và tổ chức tín dụng khác dưới các hình

thức gửi tiền không kỳ hạn, có kỳ hạn và các hình thức gửi tiền khác.

- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn

của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước khi được Thống đốc NHNN chấp

thuận.

- Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác hoạt động tại Việt Nam và tổ chức tín

dụng nước ngoài.

- Vay vốn ngắn hạn của NHNN dưới hình thức tái cấp vốn.

- Các hình thức huy động khác theo quy định của NHNN.

(cid:153) Hoạt động tín dụng

- Cấp tín dụng cho các tổ chức, cá nhân dưới hình thức cho vay, chiết khấu thương

phiếu và giấy tờ có giá khác, bảo lãnh và các hình thức khác theo quy định của

NHNN.

(cid:153) Hoạt động thanh toán ngân quỹ

- Mở tài khoản cho khách hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật.

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán ngân quỹ: cung ứng phương tiện thanh toán,

thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng, thực hiện các dịch

vụ thu hộ và chi hộ, thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của

NHNN, thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế…

(cid:153) Các hoạt động khác

- Kinh doanh mua bán ngoại tệ, vàng bạc.

- Tư vấn tài chính tiền tệ , tín dụng trực tiếp cho khách hàng.

- Bảo quản hiện vật quý, giấy tờ có giá, cầm đồ và các dịch vụ khác theo quy định

của pháp luật.

- Đại lý nhận lệnh chứng khoán cho chi nhánh Công ty TNHH chứng khoán

NHNo&PTNT Việt Nam tại TP.HCM.

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai

trong những năm gần đây

Kể từ khi thành lập năm 1988 đến nay, chi nhánh NHNo Gia Lai đã phát triển

vượt bậc về quy mô hoạt động và kết quả hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận sau thuế

năm 2007 đạt 135 tỷ đồng. Tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh năm 2007 là 666 tỷ

đồng tăng gần gấp 3 lần so với năm 2004.

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh doanh của NHNo Gia Lai từ năm 2004 – 2007

ĐVT: Tỷ đồng

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

237 Tổng thu nhập từ HĐKD 287 420 666

5 Tổng lợi nhuận sau thuế 17 60 135

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của NHNo Gia Lai)

Bảng 2.2 : Bảng tổng kết tài sản của NHNo Gia Lai đến 31/12/2007

ĐVT: Tỷ đồng

Tài sản nợ

Tài sản có

I Tiền gửi và các khoản vay

1.698

I Tiền mặt và số dư nợ tại NHNN

II Giấy tờ có giá đã phát hành

135

II Các khoản dự trữ và quyền đòi nợ

III Tiền lãi cộng dồn dự trả

III Cho vay trong nước

5.341

IV Tài sản nợ khác

3.536

IV Tiền lãi cộng dồn dự thu

118

V Vốn và quỹ của NHNo

135 V Bất động sản và thiết bị

VI Tài sản có khác

5.545

Tổng số

( Nguồn: Bảng tổng kết tài sản năm 2007 của NHNo Gia Lai)

2.2.1 Nguồn vốn huy động

Với đặc thù là một tỉnh miền núi nghèo, công tác huy động vốn của hầu hết các

NHTM trên địa bàn tỉnh luôn gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, ngày càng có nhiều

NHTM khác mở chi nhánh trên địa bàn tỉnh Gia Lai (6 NHTM năm 2004; đến năm

2007 là 9 NHTM) cạnh tranh làm cho tốc độ tăng trưởng huy động vốn có phần chững

và giảm xuống. Đến 31/12/2007, nguồn vốn huy động tại địa phương của Chi nhánh

đạt 1.833 tỷ đồng, tăng gấp hai lần so với cuối năm 2004, bình quân hàng năm tăng

28%. Sự tăng trưởng này là do tình hình kinh tế nói chung của đất nước và nói riêng

trên địa bàn Gia Lai đã từng bước phát triển, đời sống của người dân được cải thiện rõ

rệt. Thêm vào đó, trong những năm qua, cà phê được mùa, sản lượng tăng đáng kể và

giá cả cà phê cũng tăng đã giúp cho kinh tế hộ gia đình tại địa bàn Gia Lai có một

nguồn thu nhập ròng đáng kể.

Thị phần vốn huy động giảm từ 42,8% cuối năm 2004 xuống 38% vào cuối năm

2007 do có sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng thương mại

cổ phần mới mở chi nhánh tại Gia Lai. Tuy nhiên, nguồn vốn huy động của NHNo Gia

Lai vẫn dẫn đầu về thị phần so với các NHTM trên địa bàn tỉnh do công tác huy động

vốn được xác định là nhiệm vụ trọng tâm thường xuyên, đặc biệt là tiền gửi dân cư có

kỳ hạn gửi dài. Công tác tuyên truyền, quảng bá mỗi khi triển khai sản phẩm mới được

chú trọng hoặc các đợt huy động mới được lựa chọn phù hợp với những thời điểm

thuận lợi cho việc huy động vốn. Hơn nữa, với lợi thế có một mạng lưới chi nhánh rộng

khắp, NHNo Gia Lai đã khai thác một cách có hiệu quả nguồn vốn nhàn rỗi trong dân

cư trên địa bàn.

Bảng 2.3: Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai từ năm 2004 – 2007

ĐVT: tỷ đồng

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Nguồn vốn huy động 839 1.139 1.515 1.833

Tốc độ tăng - 35,76% 33,01% 20,99%

Tăng số tuyệt đối - 300 376 318

( Nguồn: Theo báo cáo kết quả huy động vốn qua các năm của NHNo Gia Lai)

Đến 31/12/2007, tiền gửi dân cư chiếm 52% và tiền gửi của các tổ chức kinh tế

chiếm 47% trên tổng nguồn vốn huy động. Tiền gửi dân cư tăng là do vào cuối năm,

chi nhánh đã phát hành một đợt kỳ phiếu với lãi suất hấp dẫn đã thu hút được lượng

tiền gửi từ dân cư (tăng 70 tỷ đồng) và đã triển khai thực hiện loại hình tiết kiệm mới là

hình thức tiết kiệm bậc thang theo thời gian gửi. Với lượng khách hàng tiền gửi của tổ

chức kinh tế, chi nhánh đã thực hiện đẩy mạnh công tác tiếp thị nên hai tháng cuối năm

2007 đã tăng 374 tỷ đồng (tăng 38%), cao hơn mức tăng trưởng chung nguồn vốn. Tuy

nhiên tốc độ tăng trưởng về nguồn vốn huy động tăng chậm hơn các năm trước là do

tác động bởi yếu tố trượt giá không hấp dẫn người gửi , một số khách hàng rút tiền để

trữ vàng, đầu tư bất động sản, cuối năm mua hàng trữ bán tết..bên cạnh đó là do sự ra

đời của các ngân hàng thương mại cổ phần như Đông Á, Sacombank đã chia sẽ thị

phần của các NHTM nhà nước.

Xét nguồn vốn huy động phân theo kỳ hạn gửi, thì nguồn vốn huy động của Chi

nhánh tương đối ổn định so với các năm trước. Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn từ 12 tháng

trở lên tăng từ 44,4% lên 54%. Tuy nhiên, nguồn tiền gửi không kỳ hạn với lãi suất

thấp giảm trong năm 2007 đã không có lợi về mặt tài chính cho chi nhánh.

Bảng2.4 : Nguồn vốn huy động của NHNo Gia Lai theo thời hạn gửi

từ năm 2004 đến năm 2007 ĐVT: Tỷ đồng

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Không kỳ hạn 354 484 705 611

Kỳ hạn dưới 12 tháng 66 123 136 234

Kỳ hạn từ 12 tháng 404 400 411 626

Kỳ hạn 24 tháng 14 131 261 360

Trái phiếu 1 1 2 2

Tổng cộng 839 1.139 1.515 1.833

( Nguồn: Theo báo cáo kết quả huy động vốn qua các năm của NHNo Gia Lai)

Tiền gửi không kỳ hạn: 611 tỷ đồng, giảm từ 42% năm 2006 xuống còn 33,3%

trong năm 2007. Cơ cấu nguồn vốn này có xu hướng giảm do yếu tố cạnh tranh giữa

các ngân hàng, đồng thời khách hàng ngày càng lựa chọn kỹ hơn những ngân hàng nào

cung cấp dịch vụ thanh toán nhanh chóng mang lại nhiều tiện ích cho họ.

2.2.2 Hoạt động tín dụng

Hoạt động tín dụng là một thế mạnh trọng yếu của chi nhánh NHNo Gia Lai.

Chi nhánh đã không ngừng phát huy thế mạnh này của mình và đã đạt kết quả rất tốt

đẹp trong các năm qua. Năm 2007 là một năm đạt kết quả rất tốt trong hoạt động tín

dụng của chi nhánh NHNo Gia Lai. Tăng trưởng tín dụng luôn đi cùng với chất lượng

tín dụng, đảm bảo mục tiêu: An toàn - Hiệu quả - Bền vững. Là năm có dư nợ tín dụng

tăng cao nhất từ trước đến nay, cao hơn mức tăng trưởng của cả hệ thống

NHNo&PTNT Việt Nam (36,2%), cao hơn mức tăng trưởng chung của các chi nhánh

NHNo&PTNT khu vực Tây Nguyên (38%) và cao hơn mức tăng trưởng chung của các

NHTM trên địa bàn (39%). Tỷ lệ nợ xấu đến 31/12/2007 là 2,18%, thấp so với mức

khống chế của dưới 7% của NHNo Việt Nam đối với chi nhánh.

Bảng 2.5 : Quy mô tín dụng của NHNo Gia Lai từ năm 2004 đến năm 2007

ĐVT: Tỷ đồng

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Tổng dư nợ 2.274 3.006 3.752 5.341

Tăng so với năm trước 541 732 746 1.589

Tỷ lệ tăng so với năm trước 31,22% 32,19% 24,82% 42,35%

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo chuyên đề tín dụng của NHNo Gia Lai qua các năm)

Trong năm 2006, tốc độ tăng trưởng tín dụng thấp hơn so với năm 2005 là do

chi nhánh đã chủ động rút bớt dư nợ của một số doanh nghiệp nhà nước sản xuất cà

phê. Mặc dù năm 2006 sản xuất cà phê được mùa, được giá nhưng đây là những doanh

nghiệp có rủi ro tín dụng lớn, các doanh nghiệp này đang trong giai đoạn sắp xếp, củng

cố. Đồng thời, đối với kinh tế hộ gia đình chăn nuôi bò, chi nhánh cũng giảm tỷ trọng

dư nợ tín dụng ngành này, từ 19,8% dư nợ ngành chăn nuôi bò xuống còn 17,5% so với

tổng dư nợ năm 2006. Bởi vì, năm 2006 chăn nuôi bò gặp nhiều rủi ro về giá cả, dịch lở

mồm long móng, thị trường tiêu thụ bị thu hẹp…

Dư nợ đến 31/12/2007 là: 5.341 tỷ đồng, tăng 42,35% so với năm 2006, tăng

gấp 2,35 lần so với năm 2004. Sự tăng trưởng dư nợ này là do NHNo Gia Lai đã nhận

định được xu hướng tăng trưởng tín dụng trong nền kinh tế nên đã nhanh chóng có

những chính sách tín dụng tốt thu hút lượng khách hàng có năng lực tài chính tốt muốn

mở rộng sản xuất kinh doanh. Các năm qua, sản lượng thu hoạch và giá cả của thu mua

của các cây công nghiệp như cà phê, tiêu, điều và chè.. tăng cao nên các hộ gia đình,

kinh tế trang trại và các doanh nghiệp sản xuất chế biến nông sản có nhu cầu mở rộng

quy mô trồng trọt và sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp chế biến

gỗ, đã nhận định được nhu cầu của người tiêu dùng về đồ dùng, trang trí nội thất bằng

gỗ nên đã đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại để sản xuất về mặt hàng này. Vì vậy,

rất cần đến nguồn vốn vay từ ngân hàng. Với những chính sách tín dụng linh hoạt 25

nhưng an toàn và hiệu quả đã giúp cho tốc độ tăng trưởng tín dụng của NHNo Gia Lai

luôn tăng trưởng khá tốt qua các năm.

Hình 2.1: Biểu đồ về tốc độ tăng trưởng tín dụng của NHNo Gia Lai

từ năm 2004 đến năm 2007

42,35%

32,19%

31,22%

24,82%

2004

2005

2006

2007

( Nguồn: số liệu lấy từ bảng 2.3)

2.2.2.1 Phân tích hoạt động tín dụng theo thành phần kinh tế:

Với đặc thù của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, cùng với tình

hình kinh tế - xã hội của tỉnh Gia lai. Chi nhánh NHNo Gia Lai đã xác định khách hàng

mục tiêu của mình là khách hàng cá nhân - hộ sản xuất, chiếm hơn 60% tổng dư nợ của

chi nhánh. Ngoài ra, chi nhánh cũng đã xác định được rằng: ngoài khách hàng mục tiêu

trên, khách hàng tiềm năng của chi nhánh còn là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

Vì vậy, đến năm 2007 tín dụng doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm 20% tổng dư nợ

với 351 doanh nghiệp, tăng so với năm 2006: 71 doanh nghiệp. Đây là một tín hiệu đầy

tốt đẹp với chi nhánh. Bên cạnh đó, đối với các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh

không ổn định, chi nhánh đã giảm dần dư nợ, tập trung đầu tư vốn cho những doanh

nghiệp kinh doanh có hiệu quả trong một số ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh Gia Lai,

điển hình là các doanh nghiệp sản xuất ngành thuỷ điện.

Bảng 2.6: Quy mô tín dụng theo thành phần kinh tế của NHNo Gia Lai

ĐVT: Tỷ đồng

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Tổng dư nợ. Trong đó: 2.274 3.006 3.752 5.341

+ DN nhà nước 375 520 618 811

+ DN ngoài quốc doanh 251 375 609 1.050

+ Hộ sản xuất 1.648 2.111 2.525 3.480

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo chuyên đề tín dụng của NHNo Gia Lai qua các năm)

So sánh sự biến động cơ cấu dư nợ năm 2007 với năm 2004:

- Doanh nghiệp nhà nước: Với dư nợ 811 tỷ đồng, tăng 116%, tỷ trọng thay đổi

không đáng kể. Dư nợ doanh nghiệp nhà nước tăng chủ yếu ở lĩnh vực thuỷ

điện, các lĩnh vực khác giảm so với trước đây. Hiện dư nợ doanh nghiệp nhà

nước lĩnh vực thuỷ điện chiếm 84% dư nợ (681 tỷ/811 tỷ) của khối doanh

nghiệp nhà nước .

- Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: Với dư nợ 1.050 tỷ đồng, tăng 318%, tỷ trọng

tăng từ 11% lên 20%. Tăng chủ yếu do thành phần kinh tế này ngày càng phát

triển cả về lượng và chất.

- Hộ sản xuất: Với dư nợ 3.480 tỷ đồng, tăng 111%, tỷ trọng giảm từ 72% xuống

còn 65%. Mặc dù chi nhánh luôn chủ trương tập trung vốn cho thành phần kinh

tế này nhưng tỷ trọng này giảm là do nhiều năm trước đã tăng trưởng mạnh, thị

phần khách hàng đã chiếm tỷ trọng cao, những năm gần đây thị phần nông

nghiệp nông thôn đã bị san sẽ bớt cho ngân hàng Chính sách xã hội. Ngoài ra,

một số khách hàng lớn thuộc hộ sản xuất trước đây đã chuyển sang loại hình

doanh nghiệp do phát triển quy mô dẫn đến tỷ trọng dư nợ hộ sản xuất giảm.

Hình2.2: Biểu đồ về cơ cấu dư nợ tín dụng theo thành phần kinh tế

Năm 2004

Năm 2005

17%

11%

13%

70%

72%

Năm 2007

Năm 2006

15%

16%

20%

65%

68%

Cá nhân, hộ SX

DN ngoài quốc doanh

DN nhà nước

( Nguồn: từ số liệu bảng 2.4)

2.2.2.2 Phân tích hoạt động tín dụng theo ngành kinh tế:

Chi nhánh NHNo Gia Lai đã phát huy được thế mạnh của mình trong việc mở

rộng tín dụng đối với ngành nông lâm nghiệp. Xét dư nợ theo ngành kinh tế thì tín

dụng nông lâm nghiệp chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ. Đây là một nét rất

riêng và là một thế mạnh của NHNo trong việc chiếm thị phần ngành kinh tế này. Năm

2007, nhờ được mùa, được giá, ngành cà phê, cao su và hồ tiêu kinh doanh có lãi. Dư

nợ ngành nông lâm nghiệp của khối kinh tế hộ luân chuyển khá tốt, khả năng thu nợ

bình thường. Tuy nhiên, đối với khối doanh nghiệp lại đang thực sự gặp khó khăn trong

thu nợ mà nguyên nhân chủ yếu là từ cơ chế quản lý của doanh nghiệp, biến động giá

và thực hiện chính sách của nhà nước. Phần lớn dư nợ của ngành nông lâm nghiệp tập

trung chủ yếu tại các huyện Chư Sê, ChưPrông, Đăk Đoa và Đức Cơ.

Bảng 2.7 : Quy mô tín dụng theo ngành kinh tế của NHNo Gia Lai

ĐVT: Tỷ đồng

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Tổng dư nợ. Trong đó: 2.274 3.006 3.752 5.341

+ Nông lâm nghiệp 1.076 1.255 1.575 2.055

+ Công nghiệp – xây dựng 353 670 643 941

+ Thương nghiệp dịch vụ 319 359 932 1.645

+ Ngành khác 526 722 602 700

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo chuyên đề tín dụng của NHNo Gia Lai qua các năm)

60%

50%

40%

30%

20%

10%

2004

2005

2006

2007

Nông lâm nghiệp Thương nghiệp dịch vụ

Công nghiệp - xây dựng Ngành khác

Hình 2.3: Biểu đồ về cơ cấu dư nợ theo ngành kinh tế từ năm 2004 đến năm 2007

( Nguồn: Số liệu từ bảng 2.5)

- Ngành nông lâm nghiệp: Với dư nợ 2.055 tỷ đồng, tăng 91% so với năm 2004,

tỷ trọng giảm từ 47,2% xuống còn 38,5%.

- Ngành công nghiệp và xây dựng: Với dư nợ 941tỷ đồng, tăng 165%, tỷ trọng

tăng từ 15,6% lên 17,6%.

- Ngành thương nghiệp dịch vụ; Với dư nợ 1.645tỷ đồng, tăng 415%, tỷ trọng

tăng từ 14% lên 31%.

- Ngành khác: Với dư nợ 700 tỷ đồng, tăng 33%, tỷ trọng giảm từ 23% còn 13%.

Bên cạnh việc định tập trung ưu tiên đầu tư phát triển nông nghiệp nông thôn,

đồng thời khai thác các dự án lớn, có tiềm năng và thế mạnh tại địa phương như cho

vay thông thường đối với các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp, cá nhân - hộ sản xuất,

NHNo Gia Lai còn thực hiện xã hội hoá công tác tín dụng bằng việc tăng cường cho

vay qua các tổ, hội thuộc các tổ chức chính trị xã hội như Hội nông dân, Hội liên hiệp

Phụ nữ, Hội cựu chiến binh để các tổ viên có điều kiện phát triển kinh tế gia đình. Tổng

dư nợ cho vay dưới hình thức này đến 31/12/2007, chiếm 11,42% tổng dư nợ đầu tư

cho nền kinh tế của Chi nhánh, với số tuyệt đối là: 609.775 triệu đồng.

Trong giao dịch với khách hàng tín dụng, chi nhánh đã chủ động tiếp cận khách

hàng tốt, tìm kiếm các dự án lớn có hiệu quả và tính khả thi cao. Luôn luôn xử lý linh

hoạt, mềm dẻo nhưng tuân thủ đúng quy định pháp luật, quy trình và thủ tục cho vay

của ngành, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng về lãi suất, mức vay, điều kiện đảm

bảo tiền vay, thủ tục và thời gian giải quyết…

2.2.3 Nghiệp vụ bảo lãnh:

Nghiệp vụ bảo lãnh là một nghiệp vụ không mới đối với các NHTM nhưng nó

còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp, cá nhân trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Vì vậy

doanh số về nghiệp vụ này của chi nhánh còn khá thấp. Các loại bảo lãnh chủ yếu mà

NHNo Gia Lai thực hiện là các loại bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo

lãnh thanh toán.

Bảng 2.8: Tổng hợp số liệu về nghiệp vụ bảo lãnh

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Giá trị bảo lãnh (triệu đồng) 7.305 5.477 13.472 7.342

Số món 32 24 66 30

( Nguồn: Theo báo cáo tổng kết Kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm)

2.2.4 Các nghiệp vụ khác: Chi nhánh đã từng bước mở rộng thị phần dịch vụ, đưa các

loại hình dịch vụ của ngân hàng phục vụ khách hàng tốt hơn. Theo số liệu báo cáo

tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007:

(cid:153) Thanh toán chuyển tiền với doanh số thanh toán là 36 tỷ/512.501 món.

(cid:153) Chuyển tiền đến : 25 tỷ/336.160 món.

(cid:153) Chuyển tiền đi : 11,22 tỷ/176.341 món.

(cid:153) Mua bán ngoại tệ: doanh số mua bán ngoại tệ là 20 tỷ.

(cid:153) Chi trả kiều hối: 1,5 tỷ/2.522 món.

(cid:153) Kinh doanh ngoại hối: thanh toán xuất khẩu là: 4.630.000USD; thanh toán

nhập khẩu: 10.858.000USD.

(cid:153) Thẻ ATM: Loại hình dịch vụ này mới đưa vào hoạt động tại chi nhánh năm

2006, muộn hơn với các NHTM khác trên địa bàn tỉnh Gia Lai nhưng đã từng

bước tiếp cận khách hàng khá tốt: năm 2006 có 5,064 tỷ/4.024 thẻ, đến năm

2007 đã tăng lên 11,222 tỷ/8.878 thẻ ATM.

2.3 Phân tích sự tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của chi

nhánh NHNo&PTNT Gia Lai

2.3.1 Phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT Gia Lai

2.3.1.1 Các cơ hội (Opportunities) đối với chi nhánh NHNo&PTNT Gia Lai

(cid:153) Môi trường chính trị ổn định, môi trường pháp lý và các văn bản pháp

luật về tài chính ngân hàng ngày càng hoàn thiện

Đối với những doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực nhạy cảm với

chính trị, họ thuê các công ty có uy tín để dự báo về sự ổn định chính trị của một quốc

gia nào đó khi họ đầu tư. Như vậy, môi trường chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến các

doanh nghiệp, nhất là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng - một ngành rất nhạy cảm với

chính trị. Theo đánh giá của cộng đồng quốc tế, Việt Nam là một trong những quốc gia

có tình hình an ninh, chính trị ổn định nhất, là một điểm đến an toàn cho các nhà đầu

tư, là nơi các nhà đầu tư hoàn toàn yên tâm khi đầu tư vốn. Vì vậy, Việt Nam đã khẳng

định được thiện chí hợp tác của mình trong xu thế hội nhập dưới con mắt của các nhà

đầu tư nước ngoài, tạo một môi trường ổn định cho các nhà đầu tư đúng như phương

châm của người Việt “an cư lập nghiệp”.

Luật NHNN được ban hành vào năm 1997 và được bổ sung sửa đổi vào năm

2003; Luật các TCTD được ban hành năm 1997 và được sửa đổi bổ sung năm 2004 đã

tạo ra hành lang pháp lý cho toàn bộ hoạt động quản lý và điều hành của NHNN và các

TCTD. Hai bộ luật đã góp phần không nhỏ trong việc hoạch định và phát triển thị

trường tài chính tiền tệ. Bên cạnh đó, quan điểm đổi mới của Đảng và Nhà nước về cổ

phần hoá các NHTM nhà nước (điển hình là ngân hàng Ngoại thương đã cổ phần hoá)

đã nâng cao tính minh bạch trong hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực tài chính

cho hệ thống NHTM Việt Nam.

(cid:153) Sự tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao và ổn định của Việt Nam

Kinh tế tăng trưởng cao, cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tiến bộ là thành

tựu nổi bật nhất, cơ bản nhất của nền kinh tế Việt Nam năm 2007. Tổng sản phẩm

trong nước ước tăng 8,44%, đạt kế hoạch đề ra (8,0 - 8,5%), cao hơn năm 2006

(8,17%) và là mức cao nhất trong vòng 11 năm gần đây. Với tốc độ này, Việt Nam

đứng vị trí thứ 3 về tốc độ tăng GDP năm 2007 của các nước châu Á sau Trung Quốc

(11,3%) và Ấn Độ (khoảng 9%) và cao nhất trong các nước ASEAN (6,1%).

Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo chiều hướng tích cực: tăng tỷ trọng công

nghiệp, xây dựng và dịch vụ, giảm tỷ trọng khu vực nông nghiệp. Trong năm 2007, tỷ

trọng khu vực dịch vụ tăng cao và tốc độ tăng khá ổn định 8,5%. Tỷ lệ tăng trưởng bình

quân 4 năm qua khoảng 8,2%. Thu hút vốn đầu tư nước ngoài đạt mức kỷ lục từ trước

đến nay: 20,3 tỷ USD, tăng 8,3 tỷ USD so với năm 2006 (12 tỷ USD), vượt kế hoạch 7

tỷ USD. Vốn đầu tư chủ yếu tập trung vào khu vực dịch vụ 63,7%. Bên cạnh đó, xuất

khẩu đạt mức cao nhất từ trước đến nay và tăng trưởng với tốc độ cao: ước tính cả năm

kim ngạch xuất khẩu đạt 47,7 tỷ USD, tăng 21% so với năm 2006 (7,9 tỷ USD), vượt

15,5% so kế hoạch.

8,44

8,17

7,79

2004

2005

2006

2007

Hình 2.4: Biểu đồ mức tăng trưởng GDP(%) qua các năm 2004-2007

(Nguồn: Niên giám Thống kê năm 2006, tr 69)

Bên cạnh sự tăng trưởng kinh tế của đất nước, thì sự tăng trưởng kinh tế của tỉnh

Gia Lai đã ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của chi nhánh NHNo Gia Lai: kinh tế

của tỉnh tăng trưởng khá cao, tốc độ tăng GDP đạt 13,6% . Đây là năm thứ hai tỉnh đạt

chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế kế hoạch đề ra và là năm đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất

trong mười năm gần đây. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch đúng hướng, tỷ trọng nông lâm

nghiệp thuỷ sản chiếm 47,16%; ngành công nghiệp – xây dựng chiếm 25,96%; dịch vụ

chiếm 26,88%. Toàn tỉnh hiện có 1.825 doanh nghiệp đang hoạt động với tổng vốn

8.554 tỷ đồng. Ngoài ra, chính sách thu hút đầu tư của tỉnh được hoàn thiện, có nhiều

dự án lớn đăng ký đầu tư vào tỉnh như: Dự án đầu tư sân golf, nhà cao tầng, nhà máy

sản xuất các sản phẩm cơ khí phục vụ ngành dệt may của Đức, nhà máy chế biến xuất

khẩu cà phê Louis…Thực hiện quảng bá, giới thiệu tiềm năng kinh tế với các doanh

nghiệp: Lào, Trung Quốc, Nhật Bản, Bỉ…Theo kết quả xếp hạng của Phòng Công

nghiệp Thương mại Việt Nam, chỉ số năng lực cạnh tranh (PCI) năm 2007 của Gia Lai

xếp thứ 30/64 tỉnh,thành phố, đứng đầu 5 tỉnh Tây nguyên.

Với những con số kinh tế trên, NHNo Gia Lai sẽ có những cơ hội để mở rộng thị

phần tín dụng và dịch vụ của mình.

(cid:153) Hội nhập kinh tế quốc tế

Trên bản đồ chính trị, các đường biên giới giữa các quốc gia rõ hơn bao giờ hết,

nhưng trên bản đồ cạnh tranh, đường biên giới không bao giờ thấy. Dòng chảy cuồn

cuộn của thông tin đã phủ lấp các đường biên giới này giữa các quốc gia. Thế giới

chúng ta đang dần trở nên phẳng với những công dân toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh

toàn cầu, những khách hàng toàn cầu, các nhà cung cấp toàn cầu, các đại lý phân phối

toàn cầu. Thế giới đang biến đổi, đang dần phẳng hơn. Vì thế, hội nhập kinh tế quốc tế

là một xu thế tất yếu của thời đại của bất kỳ quốc gia nào trên thế giới và Việt Nam

không là một ngoại lệ. Trong các năm qua, Việt Nam đã nổ lực hết mình trong tiến

trình hội nhập ấy:

- Ký kết Hiệp định thương mại dịch vụ AFAS của ASEAN năm 1995.

- Ký kết Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ năm 2001.

- Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới

WTO vào ngày 07/11/2006.

- Ngoài ra, Việt Nam còn tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế cũng như ký kết các

Hiệp định thương mại song phương khác.

Với các nổ lực hội nhập kinh tế quốc tế trên của kinh tế Việt Nam, việc mở cửa

này sẽ mang lại nhiều cơ hội cho lĩnh vực tài chính ngân hàng một cách trực tiếp lẫn

gián tiếp:

+ Sẽ tạo thêm cơ hội tiếp cận thị trường tài chính quốc tế đã phát triển ở mức độ

cao hơn.

+ Nâng cao trình độ quản lý và cung cấp dịch vụ, phát triển các loại hình và kỹ

năng kinh doanh mới mà các ngân hàng trong nước chưa có hoặc có ít kinh nghiệm như

dịch vụ ngân hàng điện tử, tín dụng thương mại quốc tế…

+ Cơ hội cho các ngân hàng cổ phần trong nước tăng vốn, tiếp thu kiến thức,

kinh nghiệm và công nghệ hiện đại về quản lý và hoạt động ngân hàng.

+ Tạo cơ hội và thúc đẩy các ngân hàng trong nước tích cực cạnh tranh trên thị

trường để tồn tại và phát triển, không chỉ ở trong nước mà còn mở rộng hoạt động ra

khu vực và thế giới. Cạnh tranh thúc đẩy các ngân hàng kinh doanh hiệu quả hơn.

+ Chuyên môn hoá sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng, nâng cao hiệu quả sử dụng

vốn, nhanh chóng tiếp cận và phát triển, đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng.

Tất cả những cơ hội trên sẽ tác động trực tiếp đến NHNo Việt Nam, từ đó sẽ có

những tác động tích cực đến các chi nhánh NHNo trực thuộc nói chung và chi nhánh

NHNo Gia Lai nói riêng .

(cid:153) Quy mô dân số và điều kiện tự nhiên thuận lợi cho sự phát triển các

sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng

Gia Lai có dân số khoảng 1,1 triệu dân, hơn 50% dân số sống tập trung tại thành

phố, thị xã và các thị trấn của tỉnh, cơ cấu dân số trẻ, đang độ tuổi lao động. Bên cạnh

đó, điều kiện tự nhiên rất thuận lợi như: thổ nhưỡng phù hợp với sản xuất nông nghiệp,

làm kinh tế trang trại như trồng cà phê, hồ tiêu, chăn nuôi bò…; tiềm năng về trữ lượng

năng lượng điện rất lớn, theo lý thuyết khoảng 10,5 - 11 tỷ KW. Tuy nhiên, theo kinh tế

kỹ thuật là 7,1 tỷ KW, công suất lắp máy là 1502 MW rất thuận lợi để xây dựng các

công trình thủy điện sản xuất điện; Gia Lai là vùng núi cao có nhiều cảnh quan tự nhiên

cũng như nhân tạo với những khu rừng nguyên sinh có hệ thống động thực vật phong

phú, nhiều ghềnh thác, suối, hồ nên Gia Lai có tiềm năng du lịch rất phong phú. Điều

này, rất thuận lợi cho các ngân hàng phát triển các sản phẩm, dịch vụ của mình.

(cid:153) Môi trường công nghệ ngày càng phát triển

Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, việc áp dụng công nghệ hiện đại là

yếu tố sống còn của doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công của một doanh nghiệp.

Nhất là trong lĩnh vực ngân hàng, yếu tố công nghệ là yếu tố then chốt, nâng cao vị thế

cạnh tranh của ngân hàng. Để cung ứng các dịch vụ chất lượng cao và tiện dụng cho

khách hàng, ngân hàng phải nhanh chóng đầu tư, ứng dụng công nghệ hiện đại. Bên

cạnh đó, công nghệ thông tin tại Việt Nam nói chung và tại địa bàn tỉnh Gia Lai nói

riêng, hiện nay phát triển với tốc độ cao, đã tạo điều kiện thuận lợi cho ngành ngân

hàng phát triển các sản phẩm có tính công nghệ cao : mobile banking, internet banking,

home banking, call center...Vì vậy, việc tiếp cận, quảng bá sản phẩm, dịch vụ ngành

ngân hàng đến với khách hàng cũng nhanh chóng và dễ dàng hơn.

2.3.1.2 Những thách thức (Threats ) đối với chi nhánh NHNo&PTNT Gia Lai

Là một trong những chi nhánh ngân hàng trực thuộc NHNo&PTNT Việt Nam

nên các nguy cơ của môi trường bên ngoài tác động trực tiếp đến NHNo&PTNT Việt

Nam cũng chính là nguy cơ của chi nhánh NHNo Gia Lai.

(cid:153) Áp lực cạnh tranh khi hội nhập kinh tế

Gia nhập WTO đồng nghĩa với sự gia tăng áp lực cạnh tranh từ phía các ngân

hàng nước ngoài với năng lực tài chính tốt hơn, công nghệ, trình độ quản lý và hệ thống

sản phẩm đa dạng, có chất lượng cao hơn. Cụ thể: từ ngày 01/04/2007 các ngân hàng

nước ngoài sẽ được thành lập các chi nhánh 100% vốn nước ngoài. Như vậy,

NHNo&PTNT Việt Nam sẽ cạnh tranh hoàn toàn bình đẳng với các ngân hàng nước

ngoài với những lợi thế hơn hẳn như năng lực tài chính, kinh nghiệm quản lý, công

nghệ và các sản phẩm dịch vụ hiện đại. Trong khi, hiện nay dịch vụ ngân hàng của

NHNo&PTNT Việt Nam còn đơn điệu, nghèo nàn, tính tiện lợi chưa cao, chưa tạo

thuận lợi và cơ hội bình đẳng cho các khách hàng thuộc các thành phần kinh tế trong

việc tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng. Tín dụng vẫn là hoạt động kinh doanh chủ

yếu tạo thu nhập cho ngân hàng, các nghiệp vụ mới như thanh toán dịch vụ qua ngân

hàng, môi giới kinh doanh, tư vấn dự án chưa phát triển. Cơ chế quản lý và hệ thống

thông tin giám sát của ngân hàng còn rất đơn giản, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế,

chưa có hiệu quả và hiệu lực để bảo đảm việc tuân thủ nghiêm pháp luật về ngân hàng

và sự an toàn của hệ thống ngân hàng, nhất là trong việc ngăn chặn và cảnh báo sớm

các rủi ro trong hoạt động ngân hàng. Do đó, hội nhập kinh tế đã tạo ra một áp lực cạnh

tranh cho NHNo Việt Nam.

(cid:153) Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn trong việc cung ứng các dịch

vụ ngân hàng

Thách thức cải thiện về chất lượng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng ngày

càng cấp bách. Các khách hàng luôn luôn đòi hỏi cao hơn nữa chất lượng các sản phẩm

dịch vụ ngân hàng, phải phù hợp với sự phát triển của quốc tế. Các dịch vụ ngân hàng

hiện nay không thể chỉ đơn thuần là huy động, cho vay, chuyển tiền, e-banking…mà

phải là connect banking 24/24h, chẳng hạn như: hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam

quy định: nghiệp vụ chuyển tiền sẽ ngưng chuyển tiền sau 3h chiều. Quy định này đã

khiến cho NHNo mất lợi thế cạnh tranh với ngân hàng khác, vì với tốc độ phát triển

kinh tế như hiện nay, khi mà tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cá

nhân được tính bằng giây thì các dịch vụ cung ứng của ngân hàng phải cải tiến hơn

nữa, phải nhanh chóng - tiện lợi và an toàn. Chất lượng phục phải cải tiến hơn nữa,

phải tạo ra một không gian thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch.

(cid:153) Thói quen sử dụng tiền mặt còn rất phổ biến tại Việt Nam

Tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt ở nước ta còn chiếm khá cao so với nhiều nước

trong khu vực. Theo nhận định của nhiều chuyên gia kinh tế, nước ta vẫn là nền kinh tế

tiền mặt, khối lượng tiền mặt trong lưu thông còn rất lớn.

(cid:153) Khung pháp lý trong ngân hàng còn nhiều bất cập

Trải qua hơn hai mươi năm đổi mới kinh tế, ngành ngân hàng Việt Nam đã có

nhiều tiến bộ vượt bậc. Khung pháp lý ngân hàng dần hoàn thiện, tiến gần sát với các

quy định chung của thông lệ quốc tế. Tuy nhiên, với tiến trình hội nhập quốc tế và sự

phát triển nhanh chóng của ngân hàng, khung pháp lý đã bộc lộ nhiều bất cập như:

+ Hành lang pháp lý về vấn đề quản trị và tổ chức ngân hàng còn bất hợp lý như:

hiện nay các quỹ và công ty tài chính tại Việt Nam cũng hoạt động tín dụng nhưng

không chịu sự quản lý Nhà nước thống nhất về hoạt động tín dụng như quy định tại

Điều 13 và Điều 114 của Luật Các tổ chức tín dụng. Ví dụ: Ngân hàng phát triển Việt

Nam (VDB), trước đây là Quỹ hỗ trợ Phát triển DAF cùng làm những dịch vụ tín dụng

tương tự như ngân hàng với những điều kiện ưu đãi hơn ngân hàng và hoạt động dưới

một khung pháp lý riêng.

+ Các quy định hiện tại của Luật các tổ chức tín dụng có những điểm không phù

hợp với các cam kết của Việt Nam khi gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO),

ví dụ như: Chính sách tín dụng theo Luật hiện hành vẫn còn phân biệt theo thành phần

kinh tế, tại điểm 2, 3 Điều 4 của Luật các tổ chức tín dụng vi phạm cam kết do quy

định tổ chức tín dụng Nhà nước giữ vai trò chủ đạo và ưu đãi tín dụng nông nghiệp.

Điều 7, Điều 9 và Điều 10 của Luật này còn phân biệt các thành phần kinh tế theo tổ

chức tín dụng và ưu đãi tín dụng theo vùng, ưu đãi tín dụng theo ngành nghề.

(cid:153) Niềm tin của khách hàng trong quá trình hiện đại hoá của Ngân hàng

Ngày nay, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cũng như áp lực

cạnh tranh khi hội nhập kinh tế. NHNo&PTNT Việt Nam phải tự làm mới mình bằng

cách hiện đại hoá ngân hàng. Nhưng liệu sau khi làm mới lại chính mình, khách hàng

có chấp nhận sử dụng các dịch vụ do ngân hàng cung cấp hay không? Hiện đại hoá

không có nghĩa là rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, không nhất thiết cứ phải

là home banking, phone banking, hoặc thẻ đa năng v.v. mới là hiện đại hoá. Cái mà các

nhà đầu tư và công chúng cần nhất là niềm tin vào bên trong các sản phẩm và dịch vụ

do ngân hàng cung ứng.

2.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Trên cơ sở phân tích những cơ hội và thách thức của các yếu tố môi trường bên

ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo Gia Lai. Ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài được thiết lập nhằm giúp NHNo Gia Lai có thể phản ứng

linh hoạt trước các yếu tố bên ngoài để từ đó nắm bắt được cơ hội cho mình và tránh

được những thách thức sẽ gặp phải.

Bảng 2.9: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Số Các nhân tố Mức độ Phân Số điểm

TT bên ngoài quan trọng quan trọng loại

Môi trường chính trị ổn định, môi trường

01 0,12 0,36 3 pháp lý và các văn bản pháp luật về tài

chính ngân hàng ngày càng hoàn thiện

Sự tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao và

02 0,12 4 0,48 ổn định của Việt Nam nói chung và của

tỉnh Gia Lai nói riêng

03 Hội nhập kinh tế quốc tế 0,09 2 0,18

04 Quy mô dân số và điều kiện tự nhiên 0,11 4 0,44

05 Môi trường công nghệ phát triển 0,10 2 0,20

06 Áp lực cạnh tranh khi hội nhập 0,12 2 0,24

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về 07 0,08 2 0,16 sản phẩm và dịch vụ của NH

Thói quen sử dụng tiền mặt còn rất phổ 0,08 2 0,16 08 biến tại Việt Nam

Khung pháp lý trong ngân hàng còn 09 0,08 2 0,16 nhiều bất cập

Niềm tin của khách hàng trong quá trình 10 0,10 2 0,20 hiện đại hoá của Ngân hàng

TC 1,00 2,58

(Tổng hợp ý kiến từ bảng tham khảo ý kiến các chuyên gia ở phụ lục 1)

Nhận xét: Từ bảng trên, ta thấy tổng số điểm quan trọng là 2,58 (tổng số điểm

quan trọng trung bình là 2,5), cho thấy khả năng phản ứng của chi nhánh NHNo Gia

Lai trước các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài chỉ ở mức trung bình. Đối

với các cơ hội như hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường công nghệ phát triển và các

thách thức phải đối mặt ngân hàng đã phản ứng chưa tốt. Như vậy, chiến lược phát

triển của ngân hàng đến năm 2015, cần phải tập trung các nguồn lực một cách có hiệu

quả để có thể phản ứng tốt hơn đối với các yếu tố này.

2.3.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Thực hiện lộ trình “ Hội nhập và xây dựng Tập đoàn tài chính”, hệ thống NHNo

Việt Nam đã xác định hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ có nhiều cơ hội đồng

thời cũng gặp phải những thách thức trong việc cạnh tranh. Vì vậy, để xây dựng được

một chiến lược phát triển NHNo Gia Lai, thì việc nhận diện, phân tích đối thủ cạnh

tranh là một yếu tố tất yếu. Đối thủ cạnh tranh của NHNo Gia Lai là tập hợp các chủ

thể kinh doanh thực hiện việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ thoả mãn các nhu cầu về

lĩnh vực tài chính - ngân hàng, làm suy giảm lợi ích của NHNo Gia Lai.

Hiện nay trên địa bàn tỉnh Gia Lai có 8 NHTM, 01 công ty tài chính, 01 quỹ tín

dụng nhân dân cùng song song hoạt động kinh doanh. Trong đó, ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Gia Lai (BIDV), ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Gia Lai

(VCB) là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của NHNo&PTNT Gia Lai (VBARD).

Bảng 2.10 : Bảng tổng hợp thị phần của VBARD, BIDV, VCB tại Gia Lai

Thị phần huy động vốn Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

VBARD Gia Lai 42,8% 42,9% 43,5% 38,0%

BIDV Gia Lai 41,7% 41,0% 37,6% 38,2%

VCB Gia Lai 7,0% 8,8% 10,9% 12,1%

Khác 8,5% 7,3% 8% 11,7%

Thị phần tín dụng

VBARD Gia Lai 35,7% 36,4% 36,3% 37,5%

BIDV Gia Lai 38,2% 35,6% 31,6% 26,6%

VCB Gia Lai 9,9% 11,1% 13,8% 17,5%

Khác 16,2% 16,9% 18,3% 18,4%

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo số liệu từ ngân hàng Nhà nước tỉnh Gia Lai)

Mặc dù có một mạng lưới chi nhánh bao phủ rộng đến tận xã, phường nhưng thị

phần huy động vốn của NHNo&PTNT Gia Lai vẫn đang bị thu hẹp dần. Nguyên nhân

là do lãi suất huy động của NHNo không hấp dẫn đối với khách hàng, lãi suất luôn thấp

hơn các ngân hàng thương mại khác. Bên cạnh đó, chất lượng phục vụ khách hàng

chưa tốt nên VBARD Gia Lai đã “đánh mất” dần một lượng khách hàng tiền gửi đáng

kể.

Hình 2.5: Bi ểu đồ tổng hợp thị phần huy động vốn của VBARD Gia Lai

trong nhóm các NHTM tại Gia Lai từ năm 2004 đến năm 2007

Năm 2005

Năm 2004

Khác 7%

Khác 9%

VCB 9%

VCB 7%

VBARD 42%

VBARD 43%

BIDV 42%

BIDV 41%

Năm 2007

Năm 2006

Khác 8%

Khác 12%

VCB 11%

VCB 12%

VBARD 38%

VBARD 43%

BIDV 38%

( Nguồn: Từ số liệu bảng 2.7 )

Ngược lại với thị phần huy động vốn, thị phần tín dụng của NHNo Gia Lai ngày

càng mở rộng quy mô tín dụng. Mặc dù với lãi suất cho vay cao hơn các NHTM khác

nhưng NHNo Gia Lai có một cơ chế tín dụng thông thoáng, linh hoạt nên đã và đang

dần nắm bắt được nhu cầu của khách hàng trong quá trình phát triển kinh tế đặc thù của

tỉnh Gia Lai.

Hình 2.6: Biểu đồ tổng hợp thị phần tín dụng của VBARD Gia Lai trong

nhóm các NHTM tại Gia Lai

Năm 2004

Năm 2005

Khác 16%

Khác 17%

VBARD 36%

VCB 10%

VCB 11%

BIDV 38%

BIDV 36%

Năm 2007

Năm 2006

Khác 18%

VBARD 37%

VBARD 36%

VCB 14%

VCB 18%

BIDV 27%

BIDV 32%

(Nguồn: Từ số liệu bảng 2.7)

Trong những năm gần đây, ý thức được áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng

thương mại trong nước và với các ngân hàng nước ngoài sau khi gia nhập WTO nên

các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng đa dạng hơn. Mạng lưới chi nhánh đã mở rộng

đến tận xã phường. Tuy nhiên, về sản phẩm dịch vụ, nếu so sánh với VCB, BIDV thì

sản phẩm dịch vụ của VBARD còn “thua xa” cả về chất lượng và số lượng. Điển hình

như: từ năm 2002 VCB Gia Lai đã đi đầu trong việc phát hành và sử dụng thẻ ATM,

trong khi VBARD Gia Lai đến năm 2006 mới đưa vào sử dụng nghiệp vụ này. Hay đối

với nghiêp vụ thanh toán tiền hàng không dùng tiền mặt qua máy POS thì BIDV Gia

Lai đã đưa vào sử dụng hơn 100 máy POS ở rộng khắp các siêu thị, nhà hàng, khách

sạn, nhà sách…trên địa bàn huyện, thị xã, thành phố ở Gia Lai thì VBARD Gia Lai

chưa hề triển khai dịch vụ này. Bên cạnh đó, công nghệ trong hoạt động kinh doanh

của VBARD Gia Lai còn lạc hậu, trong khi, BIDV và VCB Gia Lai đã thực hiện giao

dịch một cửa với công nghệ mới, giao dịch nhanh chóng, đem lại tiện lợi cho khách

hàng.

Trên cơ sở phân tích, so sánh về những yếu tố cạnh tranh của VBARD Gia Lai

với đối thủ cạnh tranh là BIDV Gia Lai và VCB Gia Lai, đồng thời tham khảo ý kiến

của các chuyên gia, trưởng phòng ban NHNo Việt Nam và chi nhánh NHNo Gia Lai.

Tác giả đã xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của NHNo Gia Lai

AGRIBANK

BIDV

VCB

Mức

Gia Lai

độ

Phân

Số điểm

Phân

Số điểm

Phân

Số

quan

Các yếu tố thành công

loại

quan

loại

quan

loại

điểm

trọng

quan

trọng

0,10 1. Mạng lưới chi nhánh 4 0,40 0,10 1 2 0,20

0,10 2. Dư nợ cho vay 4 0,40 0,20 2 3 0,30

0,10 3. Vốn huy động 4 0,40 0,20 2 4 0,40

0,12 4. Chất lượng dịch vụ 3 0,36 0,48 4 4 0,48

0,08 5. Công nghệ 2 0,16 0,32 4 4 0,32

6. Đa dạng hoá sản phẩm 0,10 2 0,20 0,40 4 3 0,30 dịch vụ

0,10 7. Nguồn nhân lực 3 0,30 0,30 3 3 0,30

8. Khuyến mãi, quảng cáo 0,08 3 0,24 0,16 2 2 0,16

9. Khả năng cạnh tranh về 0,10 2 0,20 0,40 4 4 0,40 giá

10. Chăm sóc khách hàng 0,12 1 0,12 0,36 3 3 0,36

1,00 Tổng cộng 2,78 2,92 3,22

(Tổng hợp ý kiến từ bảng tham khảo ý kiến các chuyên gia ở phụ lục 2)

Nhận xét: So với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, NHNo Gia Lai có số điểm quan

trọng thấp nhất. Với số điểm quan trọng cao nhất 3,22 chi nhánh ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Gia Lai đã chứng tỏ mình là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hiện nay. Vì vậy,

xây dựng định hướng chiến lược phát triển, NHNo Gia Lai cần tận dụng lợi thế về

mạng lưới chi nhánh rộng khắp tỉnh Gia Lai của mình để cạnh tranh với đối thủ đồng

thời cần phải hoàn thiện những mặt còn yếu kém. Đặc biệt là trong vấn đề chăm sóc

khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ bởi vì để hướng tới một ngân hàng hiện đại

cần phải chăm sóc khách tốt nhất, cung cấp dịch vụ chất lượng cao nhất.

2.3.1.5 Phân tích khách hàng:

Khách hàng là những người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Vì

vậy, họ luôn mong muốn được sử dụng các sản phẩm và dịch vụ một cách tốt nhất với

chi phí thấp nhất. Khách hàng của ngân hàng cũng như vậy, họ là những người sử dụng

các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, họ luôn mong muốn được sử dụng các sản

phẩm và dịch vụ tài chính một cách thuận tiện nhất với chi phí cũng thấp nhất. Bên

cạnh đó khách hàng của ngân hàng cũng chính là người cung ứng cho ngân hàng. Ngân

hàng có thể huy động vốn nhàn rỗi từ các khách hàng của mình để cho các khách hàng

có nhu cầu vốn vay. Lợi thế của NHNo Gia Lai là có một mạng lưới chi nhánh rộng

khắp các huyện, thị xã và thành phố trên địa bàn tỉnh Gia Lai và là một ngân hàng đầu

tiên đi vào hoạt động trên địa bàn tỉnh Gia Lai nên đã thu hút một lượng khách hàng

khá lớn trong tỉnh so với các NHTM khác. Mặc dù, hiện nay NHNo Gia Lai không có

lợi thế về công nghệ, sản phẩm, các dịch vụ chăm sóc khách hàng…nhưng với tâm lý

thích giao dịch với ngân hàng đã có từ lâu trên địa bàn tỉnh Gia Lai nên NHNo vẫn giữ

được khách hàng cho mình. NHNo Gia Lai phân loại khách hàng thành 02 nhóm:

khách hàng hộ gia đình-cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Hiện nay trên địa bàn

tỉnh Gia Lai có 243.000 hộ thì có 92.961 hộ là khách hàng của NHNo tỉnh Gia Lai; có

280 DN ngoài quốc doanh đang vay vốn tại NHNo; trong số 82 doanh nghiệp nhà nước

trên địa bàn thì có 40 doanh nghiệp nhà nước là khách hàng của NHNo. Với khách

hàng là các doanh nghiệp thì NHNo có lợi thế trong việc huy động vốn với lãi suất thấp

thông qua tài khoản thanh toán của khách hàng. Đây là khách hàng có lượng tiền gửi

tương đối lớn của NHNo Gia Lai, là một đối tác đáng tin cậy của NHNo Gia Lai.

Bảng 2.12: Số lượng khách hàng có quan hệ tín dụng với NHNo Gia Lai

Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Khách hàng là cá nhân 91.965 92.216 92.953 92.961

Khách hàng là doanh nghiệp 295 258 314 320

(Nguồn: Theo báo cáo tổng hợp của phòng Nguồn vốn – Kế hoạch NHNo Gia Lai)

2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của NHNo&PTNT Gia Lai

2.3.2.1 Phân tích điểm mạnh của NHNo Gia Lai

(cid:153) Thương hiệu mạnh: NHNo Việt Nam là một trong những ngân hàng có thương

hiệu mạnh hiện nay. Năm 2007 NHNo&PTNT Việt Nam được UNDP xếp hạng đứng

đầu trong Top 200 doanh nghiệp Việt Nam và nhận nhiều giải thưởng lớn có uy tín

như: Chứng nhận của Wachovia; NY về xử lý xuất sắc các điện thanh toán; Giải

thưởng Sao vàng đất Việt… Những giải thưởng này đã khẳng định sự đánh giá cao của

các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức trong nước đối với NHNo trong tiến trình đổi

mới hoạt động và phát triển theo hướng hội nhập quốc tế. Việc đánh giá và xếp hạng

trên có ý nghĩa to lớn trong việc khẳng định vị thế và thương hiệu Agribank tại thị

trường trong nước và quốc tế. Là một trong những chi nhánh thành viên trực thuộc

NHNo&PTNT Việt Nam, NHNo Gia Lai được biết đến là một ngân hàng có uy tín và

rất tin cậy của mọi người dân.

(cid:153) Có một mạng lưới chi nhánh rộng khắp trên địa bàn tỉnh Gia Lai với 23 chi

nhánh trực thuộc NHNo tỉnh tập trung tại các huyện, thị xã của tỉnh, nơi có tiềm năng

phát triển kinh tế. Với một mạng lưới chi nhánh dày đặc bao phủ hầu hết trên địa bàn

tỉnh nên NHNo Gia Lai có một số lượng đông đảo khách hàng mà các NHTM khác

không dễ gì có được. Có một cơ sở khách hàng bền vững, giúp cho NHNo Gia Lai tăng

lợi thế cạnh tranh của mình. Ngoài ra, thông qua việc sử dụng máy ATM, NHNo cũng

đã có thêm một kênh phân phối tiện ích cho khách hàng.

(cid:153) Kinh nghiệm: Bắt đầu thành lập và hoạt động từ năm 1988 nên NHNo Gia Lai

có một bề dày kinh nghiệm so với các NHTM khác trên địa bàn tỉnh về nghiệp vụ tín

dụng, huy động vốn. Vì vậy, có thể nói chất lượng tín dụng của NHNo Gia Lai khá an

toàn và hiệu quả. Mỗi cán bộ tín dụng đều đi sâu đi sát thực tế tại địa bàn mình nên

nắm bắt thông tin khách hàng để củng cố chất lượng tín dụng rất hiệu quả và có điều

kiện tiếp cận với khách hàng có nguồn vốn nhàn rỗi.Với kinh nghiệm được tích luỹ

trong 20 năm qua, NHNo Gia Lai rất am hiểu điều kiện kinh tế địa phương cũng như

khách hàng trên địa bàn tỉnh để từ đó có những quyết định kinh doanh hiệu quả hơn.

(cid:153) Môi trường làm việc dân chủ: Với mục tiêu chung của NHNo là: tập trung sức

lực toàn hệ thống xây dựng NHNo&PTNT Việt Nam thành tập đoàn tài chính. Và với

quyết tâm phát triển chi nhánh NHNo tỉnh Gia Lai thành một ngân hàng dẫn đầu trên

địa bàn tỉnh Gia Lai. Ban lãnh đạo ngân hàng và toàn thể cán bộ công nhân viên đã

toàn tâm, toàn lực đoàn kết hoàn thành mục tiêu đề ra. Với phương châm làm việc là:

hiệu quả công việc là hàng đầu,mọi cá nhân trong tập thể NHNo Gia Lai đều có thể

trình bày quan điểm, ý kiến của mình bất kể chức danh nào trước ban lãnh đạo để giải

quyết vấn đề nào đó. Với tinh thầm làm việc như vậy, đã giúp toàn bộ cán bộ công

nhân viên trong NHNo Gia Lai phát huy tính năng động, sáng tạo và tinh thần làm việc

hết mình của mỗi cá nhân vì sự phát triển chung của cơ quan, của ngành.

(cid:153) Văn hoá doanh nghiệp được chú trọng và phát triển: Tiến trình toàn cầu hoá,

cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt buộc các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với

sự cạnh tranh đó để có thể tồn tại và phát triển. Để làm được điều này, doanh nghiệp

phải tạo ra trong chính bản thân mỗi doanh nghiệp một bầu không khí làm việc thoải

mái, gắn bó; một bản sắc riêng có của doanh nghiệp để tạo động lực cho toàn thể nhân

viên trong doanh nghiệp chung sức chung lòng với sự trường tồn của doanh nghiệp.

Nắm bắt được điều đó, NHNo Gia Lai đã khẳng định rằng: Văn hoá doanh nghiệp là

tài sản vô hình quý giá của doanh nghiệp, nó là động lực, là sức mạnh của doanh

nghiệp. Nó là ngọn lửa tiếp sức cho doanh nghiệp hướng tới sự thành công. Văn hoá

doanh nghiệp gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp lại với nhau tạo thành một mái

ấm gia đình thứ 2 của người lao động. Nơi đó, người lao động sẽ làm việc, cống hiến

quên mình cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, toàn thể cán bộ công nhân viên

NHNo Gia Lai đều được truyền đạt và hiểu rõ các giá trị văn hoá của ngân hàng, điều

này đã tạo nên những nét đặc trưng về tư duy, hành động trong kinh doanh, tác phong,

thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ công nhân viên Ngân hàng Nông nghiệp Gia

Lai : “Luôn mang phồn thịnh đến với khách hàng”

(cid:153) Chính sách tín dụng linh hoạt: Để đáp ứng nhu cầu vốn của người dân, doanh

nghiệp trên địa bàn tỉnh Gia Lai trong điều kiện phát triển kinh tế của tỉnh, ban lãnh

đạo NHNo Gia Lai đã từng bước điều chỉnh chính sách tín dụng linh hoạt, phù hợp với

thị trường trên cơ sở các quy định về cơ chế tín dụng của NHNo Việt Nam:

- Đánh giá hiệu quả của dự án chứ không chỉ đơn thuần dựa vào tình hình tài chính,

giá trị tài sản bảo đảm của khách hàng.

- Thường xuyên phân loại, đánh giá, xếp loại theo văn bản 1406/NHNo-TD ngày 23

tháng 05 năm 2007 của NHNo&PTNT Việt Nam

- Bên cạnh việc định giá tài sản bảo đảm theo giá quy định của Uỷ ban nhân dân

tỉnh Gia Lai, NHNo Gia Lai chủ động định giá tài sản bảo đảm tiền vay theo giá thị

trường tại thời điểm vay vốn. Vì vậy, mức vay của khách hàng tương đối cao so với

mức vay theo giá trị tài sản định giá theo quy đinh của UBND tỉnh Gia Lai. Tuy nhiên,

NHNo chỉ thực hiện giải ngân theo tiến độ của dự án.

- Đối với các khách hàng vay tín chấp (dưới 30 triệu) nhưng chưa có giấy chứng

nhận quyền sở hữu, chi nhánh NHNo Gia Lai vẫn giải quyết cho vay nhưng phối hợp

với UBND Phường, phòng địa chính Phường khi hộ vay làm xong giấy chứng nhận

quyền sở hữu sẽ chuyển cho ngân hàng nếu hộ vay còn dư nợ.

2.3.2.2 Điểm yếu của NHNo&PTNT Gia Lai

(cid:153) Nguồn nhân lực còn yếu: Với một đội ngũ cán bộ công nhân viên là: 421 người

tính đến thời điểm 31/12/2007. Trong đó: số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ

trên đại học là 3 cán bộ, trình độ đại học là 288 cán bộ, trình độ cao đẳng 17, còn lại là

trình độ trung và sơ cấp. Chi nhánh NHNo Gia Lai có một nguồn nhân lực rất đông, tận

tụy với công việc. Tuy nhiên, tuổi đời bình quân của cán bộ công nhân viên tại NHNo

Gia Lai khá lớn (trên 42 tuổi). Số lượng cán bộ công nhân viên trẻ chiếm rất ít đã gây

rất nhiều khó khăn trong việc tiếp cận nhanh các kiến thức, kỹ thuật hiện đại trong quá

trình phát triển như hiện nay, khi mà việc ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật

vào trong lĩnh vực ngân hàng là vấn đề cốt lõi, sống còn của ngân hàng.

(cid:153) Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, phong phú, chưa đáp ứng nhu cầu của

người khách hàng: Mặc dù trong thời gian vừa qua, chi nhánh đã chú trọng nhiều

trong việc đa dạng hoá sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng như: vay mua nhà

trả góp, vay tiêu dùng, vay cầm cố cổ phiếu chưa niêm yết của các công ty là đối tác

làm ăn của ngân hàng: Công ty cổ phần thuỷ điện Đăkrơsa, công ty cổ phần thuỷ điện

Đăkpơsi, công ty cổ phần mía đường Gia Lai… Tuy vậy, so với các ngân hàng thương

mại khác trên địa bàn, các sản phẩm, dịch vụ của NHNo Gia Lai còn hạn chế, chưa đa

dạng phong phú như: trong khi các ngân hàng thương mại khác đã triển khai cho vay

thấu chi, gửi tiết kiệm bằng vàng, dịch vụ giữ hộ…thì chi nhánh NHNo Gia Lai vẫn

chưa triển khai thực hiện.

(cid:153) Công nghệ còn lạc hậu: Hiện nay, trong hệ thống NHNo Việt Nam, phần lớn

các chi nhánh khác đã thực hiện hiện đại hoá ngân hàng bằng cách giao dịch một cửa,

sử dụng chương trình IPICAS vào trong hoạt động kinh doanh thì NHNo Gia Lai vẫn

chưa thể ứng dụng IPICAS vào trong hoạt động kinh doanh của mình. Do thiếu một đội

ngũ các bộ trẻ có thể sử dụng chương trình ở các chi nhánh trực thuộc. Hiện tại, chi

nhánh NHNo Gia Lai vẫn đang sử dụng chương trình Foxro - vốn đã lạc hậu từ rất lâu

và có rất nhiều nhược điểm trong giao dịch trực tiếp, quản lý, theo dõi khách hàng, rất

mất thời gian cho khách hàng khi giao dịch…

(cid:153) Hoạt động marketing kém: Có thể khẳng định rằng, hoạt động marketing của

chi nhánh NHNo Gia Lai kém, chưa được đầu tư,chú trọng đúng mức, chưa mang tính

chuyên nghiệp. Với 23 chi nhánh trực thuộc và 01 Hội sở tỉnh nhưng chỉ có một người

từ tổ thẻ ATM kiêm nhiệm làm marketing, trong khi chuyên môn về marketing không

có. Mặc dù chỉ được gọi là một tổ tiếp thị nhưng công việc chủ yếu là nhập, xuất các

quà tặng từ NHNo Việt Nam chuyển về theo các chương trình khuyến mãi của hệ

thống. Chi nhánh NHNo Gia Lai chưa xây dựng cho mình một chiến lược marketing

bài bản, chưa tự quảng bá hình ảnh của chính mình trong mắt khách hàng. Về phương

thức bán hàng còn thụ động, chủ yếu là chờ khách hàng đến với mình hơn là chủ động

đi tìm khách hàng .

(cid:153) Năng lực quản lý điều hành còn nhiều hạn chế so với yêu cầu của một

NHTM hiện đại: Để đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng thương mại hiện đại thì đội

ngũ cán bộ quản lý tại 23 chi nhánh trực thuộc NHNo Gia Lai còn yếu về năng lực

chuyên môn, năng lực điều hành. Tại một số huyện, chưa có các ngân hàng thương mại

khác cạnh tranh, cán bộ quản lý còn quan liêu, mang đậm tính cách quản lý của một

thời bao cấp, gây khó khăn không nhỏ cho khách hàng.

(cid:153) Chi phí đầu ra cao: Theo quy định của NHNo Việt Nam: phí cho các loại hình

dịch vụ là cố định trong toàn hệ thống, nhưng lãi suất huy động, lãi suất cho vay được

quy định trong một biên độ cho phép. Theo đó, các ngân hàng trực thuộc tuỳ vào khả

năng tài chính mà huy động hoặc cho vay với lãi suất cao hay thấp trong biên độ cho

phép ấy. Phí điều chuyển vốn trong hệ thống ngân hàng luôn cao hơn mức trần lãi suất

huy động vốn quy định. Nếu lấy tỷ lệ huy động vốn của chi nhánh NHNo Gia Lai để

làm căn cứ đảm bảo cho mức tăng dư nợ cho vay thì chi nhánh NHNo Gia Lai không

thể đáp ứng được. Do đó, chi nhánh luôn phải vay vốn điều chuyển trong hệ thống với

mức phí điều chuyển vốn cao hơn lãi suất huy động nên chi phí đầu ra (lãi suất cho

vay) luôn cao và cao hơn các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn. Điều này, đã

làm cho khách hàng phải đắn đo rất nhiều khi quan hệ tín dụng với chi nhánh.

2.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ

Bảng 2.13: Ma trận IFE của NHNo Gia Lai

Các yếu tố chủ yếu Mức độ Phân Số điểm

bên trong quan trọng quan trọng loại

1. Thương hiệu mạnh 0,09 4 0,36

2. Nhiều chi nhánh trực thuộc 0,09 4 0,36

3. Kinh nghiệm 0,07 4 0,28

4. Môi trường làm việc dân chủ 0,08 3 0,24

5. Văn hoá doanh nghiệp được chú trọng và 0,09 3 0,27 phát triển

6. Chính sách tín dụng linh hoạt 0,08 3 0,24

7. Nguồn nhân lực yếu 0,09 1 0,09

8. Sản phẩm dịch vụ chưa phong phú, chưa 0,08 1 0,08 đáp ứng nhu cầu của khách hàng

9. Công nghệ lạc hậu 0,09 2 0,18

10. Hoạt động marketing kém 0,08 2 0,16

11. Năng lực quản lý điều hành còn hạn chế so 0,08 2 0,16 với yêu cầu của một NHTM hiện đại

12. Chi phí đầu ra cao 0,08 2 0,16

Tổng cộng 1,00 2,58

(Tổng hợp ý kiến từ bảng tham khảo ý kiến các chuyên gia ở phụ lục 3)

Nhận xét: Qua kết quả của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của chi nhánh

NHNo Gia Lai, tổng số điểm quan trọng là 2,58 cao hơn mức trung bình là 2,5. Chứng

tỏ rằng chi nhánh NHNo Gia Lai chỉ đạt trên trung bình về các yếu tố nội bộ. Điều cốt

lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho chi nhánh NHNo Gia Lai chính là có một thương hiệu

mạnh, nhiều chi nhánh trực thuộc, kinh nghiệm lâu năm và văn hoá doanh nghiệp được

xây dựng, phát triển. Bên cạnh những điểm mạnh mà chi nhánh NHNo Gia Lai khai

thác thì việc khắc phục những điểm yếu như: phải phát triển nguồn nhân lực trẻ, năng

động có trình độ và tâm huyết với nghề; đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ của ngân

hàng bên cạnh lĩnh vực tín dụng truyền thống…

2.3.3 Xây dựng ma trận SWOT

Trên cơ sở phân tích những cơ hội, thách thức do môi trường vĩ mô tác động đến

NHNo Gia Lai, đồng thời phân tích những điểm mạnh và điểm yếu hiện có của NHNo

Gia Lai. Từ đó đưa các yếu tố trên vào ma trận SWOT để nhận biết các cơ hội để tận

dụng và hạn chế những thách thức phải đối mặt trong môi trường vĩ mô. Đồng thời, chi

nhánh NHNo Gia Lai phát huy những thế mạnh của mình để phát triển cũng như khắc

phục những nhược điểm để tăng năng lực cạnh tranh.

Bảng 2.14: Xây dựng ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Threats T1: Áp lực cạnh tranh khi hội nhập T2: Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về sản phẩm và dịch vụ của NH T3: Thói quen sử dụng tiền mặt còn rất phổ biến tại Việt Nam T4: Khung pháp lý trong ngân hàng còn nhiều bất cập T5: Niềm tin của khách hàng trong quá trình hiện đại hoá của Ngân hàng

Opportunities O1: Sự tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao và ổn định của Việt Nam nói chung và của Tỉnh Gia Lai nói riêng O2: Hội nhập kinh tế quốc tế Hội nhập kinh tế quốc tế O3: Môi trường chính trị ổn định, môi trường pháp lý và các văn bản pháp luật về tài chính ngân hàng ngày càng hoàn thiện O4: Quy mô dân số và điều kiện tự nhiên O5: Môi trường công nghệ phát triển

Strengs S1: Thương hiệu mạnh S2: Nhiều chi nhánh trực thuộc S3: Kinh nghiệm S4: Môi trường làm việc dân chủ S5: Văn hoá doanh nghiệp được chú trọng và phát triển S6: Chính sách tín dụng linh hoạt

Weakness

W1: Nguồn nhân lực yếu W2: Sản phẩm dịch vụ chưa phong phú, chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng W3: Công nghệ lạc hậu W4: Hoạt động marketing kém W5: Năng lực quản lý điều hành còn hạn chế so với yêu cầu của một NHTM hiện đại W6: Chi phí đầu ra cao

Trên cơ sở ma trận SWOT đã xây dựng, tác giả sẽ đưa ra các chiến lược được

kết hợp giữa S/O; S/T; W/O; W/T nhằm xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho

chi nhánh NHNo Gia Lai đến năm 2015.

Kết luận chương 2:

Qua phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô thông qua các ma trận EFE,

IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Chúng ta có một cách nhìn toàn diện hơn về hoạt

động kinh doanh của chi nhánh NHNo Gia Lai. Bên cạnh những cơ hội mà môi trường

vĩ mô đem lại, chi nhánh có thể tận dụng các cơ hội ấy để hạn chế những thách thức mà

chi nhánh phải đối mặt. Đồng thời phát huy những thế mạnh cũng như hoàn thiện

những yếu điểm để phát triển. Nhận biết được nhũng cơ hội và thách thức; điểm mạnh

và điểm yếu của mình để từ đó có thể xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2015

nhằm đạt được mục tiêu chung của hệ thống NHNo Việt Nam nói chung và đưa chi

nhánh NHNo Gia Lai là một NHTM mạnh nhất trên địa bàn tỉnh Gia Lai.

Chương 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CHI NHÁNH NHNo&PTNT GIA LAI ĐẾN NĂM 2015

3.1 Mục tiêu phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam và chi nhánh NHNo Gia Lai

3.1.1 Mục tiêu tổng quát:

(cid:153) Đối với NHNo&PTNT Việt Nam: VBARD phải thực sự trở thành lực lượng chủ

đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho đầu tư phát triển Nông nghiệp và

nông thôn CNH - HĐH phù hợp với chính sách, mục tiêu của Đảng, Nhà nước trong

từng giai đoạn. Mở rộng hoạt động kinh doanh một cách vững chắc, an toàn, áp dụng

công nghệ tin học, cung cấp các dịch vụ và tiện ích thuận lợi, thông thoáng đến mọi

loại hình doanh nghiệp và dân cư ở thành phố, thị xã, tụ điểm kinh tế nông thôn, nâng

cao và duy trì khả năng sinh lời, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực để nâng cao

năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng trong điều kiện kinh tế hội nhập.

(cid:153) Đối với chi nhánh NHNo&PTNT Gia Lai: chi nhánh NHNo tỉnh Gia Lai giữ

vững ổn định và phát triển thị phần khu vực đô thị. Tiếp tục lựa chọn ưu tiên số một đối

với khách hàng hộ sản xuất, kinh tế trang trại, tiếp đến là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đối

với doanh nghiệp lớn có sự cân nhắc thận trọng, lựa chọn những doanh nghiệp kinh

doanh có hiệu quả thuộc các ngành nghề, lĩnh vực có thể phát triển tốt, nhất là những

ngành, nghề mũi nhọn, thế mạnh của địa phương. Trước mắt vẫn ưu tiên lĩnh vực thuỷ

điện hiện đang được đánh giá là có hiệu quả. Bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh phát

triển theo hướng: tăng trưởng mạnh vốn tự huy động tại địa phương, chú trọng nguồn

vốn có tính bền vững, ổn định cao, đồng thời tận dụng khai thác các nguồn vốn lớn, lãi

suất thấp. Tăng trưởng tín dụng ở mức hợp lý, phù hợp với khả năng quản lý và luôn

bám sát mục tiêu an toàn - hiệu quả - bền vững. Từng bước mở rộng hoạt động kinh

doanh đa năng một cách vững chắc, an toàn, hiệu quả phù hợp với đặc thù kinh tế Tây

nguyên và theo yêu cầu của Trụ sở chính NHNo&PTNT Việt Nam.

3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015:

(cid:153) NHNo&PTNT Việt Nam:

- Tăng trưởng dư nợ cho vay bình quân 20%/năm ( đến năm 2015 là 350.000 tỷ đồng).

- Dư nợ cho vay trung dài hạn tăng bình quân 14-16%/năm ( đến năm 2015 là 120.000

tỷ đồng).

- Tăng vốn tự có đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn 8% (đến năm 2015 vốn tự có là 1,5 tỷ USD)

- Tăng nguồn vốn để đảm bảo nguồn vốn cho vay, an toàn chi trả và đầu tư khác, cân

đối nguồn vốn cho vay trung dài hạn. Tổng nguồn vốn đến năm 2015 là 320.000 tỷ -

340.000 tỷ đồng.

- Có hệ thống quản lý, giám sát nội bộ và khách hàng để đảm bảo tỷ lệ nợ quá hạn

không quá 4% tổng dư nợ theo thời điểm.

- Tăng nhân viên kết hợp mở rộng sản phẩm, dịch vụ. Số lượng nhân viên đến 2015 là

32.000 người, bố trí 17.000 cán bộ tín dụng, bình quân 1 cán bộ tín dụng đạt 20 tỷ dư

nợ.

- Thu nhập người lao động tăng phù hợp theo quy mô phát triển để cạnh tranh với thu

nhập khu vực tư nhân.

(cid:153) Chi nhánh NHNo Gia Lai

- Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động từ 25% - 30% hàng năm.

- Tốc độ tăng trưởng tín dụng 20% hàng năm.

- Tỷ lệ nợ xấu chiếm dưới 5%.

- Mức tăng trưởng thu dịch vụ 48% hàng năm.

- Tăng nguồn vốn để đảm bảo nguồn vốn cho vay, hạn chế sử dụng vốn từ Trụ sở chính

nhằm giảm chi phí. Cân đối nguồn vốn cho vay trung dài hạn.

- Cân đối chi phí hoạt động trên tổng thu nhập để đảm bảo khả năng sinh lời đạt 15%.

- Doanh thu từ hoạt động cho vay chiếm 60 %- 70%, từ dịch vụ và các hoạt động khác

chiếm 30% - 40%.

- Có hệ thống quản lý, giám sát nội bộ và khách hàng để đảm bảo tỷ nợ quá hạn chiếm

không quá 4% trên tổng dư nợ theo thời điểm.

- Hoàn thiện công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác

trên địa.

- Phát triển mạng lưới kênh phân phối các sản phẩm, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ

với chất lượng cao.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo lợi ích cho người lao động.

3.1.3 Định hướng thị trường, khách hàng và sản phẩm

3.1.3.1 Tín dụng

Tập trung thị trường nông nghiệp, nông thôn với khách hàng là hộ sản xuất nông

lâm nghiệp, các thành phần kinh tế tham gia các chương trình phát triển kinh tế như

trồng cây ăn quả, cây công nghiệp, chăn nuôi; các thành phần kinh tế phát triển ngành

nghề nông thôn. Thị trường nông nghiệp, nông thôn chia làm hai nhóm khách hàng:

nhóm hộ nghèo và các đối tượng chính sách – NHNo Gia Lai nhận làm dịch vụ 100%

(các nguồn vốn uỷ thác); Nhóm khách hàng vay vốn thôn thường, NHNo Gia Lai phấn

đấu chiếm thị phần trên 70% (theo tính chất nguồn vốn, NHNo&PTNT Việt Nam chia

thành 3 loại vốn vay, đó là: (1) vốn tín dụng thông thường; (2) vốn uỷ thác đầu tư như

các dự án tài chính nông thôn, đa dạng hoá nông nghiệp; (3) nguồn vốn chỉ định của

Chính phủ)

Đối với khách hàng cung ứng vật tư nông nghiệp và tiêu thụ (gồm chế biến, xuất

khẩu) sản phẩm nông nghiệp (nông, lâm nghiệp): NHNo Gia Lai cho vay nội tệ, ngoại

tệ kết hợp với thanh toán trong nước, ngoài nước và các tiện ích thuận lợi, thông

thoáng, áp dụng lãi suất và phí hợp lý để chiếm thị phần trên 50%

Đối với khách hàng khác: NHNo Gia Lai đầu tư nếu bảo đảm có hiệu quả, thực

hiện bảo đảm tiền vay bằng tài sản thế chấp, cầm cố và cân đối được nguồn vốn nội,

ngoại tệ.

Tỷ trọng đầu tư ngắn hạn 60%, trung dài hạn 40% tổng dư nợ. Tỷ trọng đầu tư

khu vực doanh nghiệp từ 40% - 45%, khu vực tư nhân và các thể từ 60%- 65%

3.1.3.2 Huy động vốn:

Tập trung huy động vốn ngắn hạn, trung dài hạn khu vực dân cư, vốn ngắn hạn khu

vực doanh nghiệp

Thực hiện đầy đủ, đúng hạn các cam kết để thu hút, tăng nhanh nguồn vốn uỷ thác.

3.1.3.3 Các sản phẩm

Mở nhanh các sản phẩm thanh toán, sản phẩm tiền gửi và sản phẩm tín dụng

Từng bước mở sản phẩm dịch vụ: ATM, thẻ thanh toán, bảo hiểm, dịch vụ ở

những nơi cần thiết và có hiệu quả.

3.2 Xây dựng và chọn lựa chiến lược

3.2.1 Căn cứ để xây dựng chiến lược

Trên cơ sở ma trận SWOT đã được xây dựng, tác giả kết hợp các yếu tố để hình

thành nên các chiến lược S/O, S/T, W/O và W/T.

(cid:153) Ma trận SWOT

Opportunities

Threats

O1: Sự tăng trưởng kinh tế với tốc

T1: Áp lực cạnh tranh khi hội

độ cao và ổn định của Việt Nam nói

nhập

T2: Khách hàng ngày càng đòi

chung và của tỉnh Gia Lai nói riêng

hỏi cao về sản phẩm và dịch vụ

O2: Hội nhập kinh tế quốc tế

của NH

O3: Môi trường chính trị ổn định,

Ma trận SWOT

T3: Thói quen sử dụng tiền mặt

môi trường pháp lý và các văn bản

còn rất phổ biến tại Việt Nam

pháp luật về tài chính ngân hàng

T4: Khung pháp lý trong ngân

ngày càng hoàn thiện

O4: Quy mô dân số và điều kiện tự

hàng còn nhiều bất cập

T5: Niềm tin của khách hàng

nhiên

O5: Môi trường công nghệ phát

trong quá trình hiện đại hoá của

triển

Ngân hàng

S/T

Strengs

S/O

- Chiến lược phát triển sản phẩm

S1: Thương hiệu mạnh

- Chiến lược thâm nhập thị trường

S2: Nhiều chi nhánh trực thuộc

SO1 ( S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1,

mới ST1( S2, S3 + T1, T2, T3,

O2, O3, O4, O5 )

T5)

S3: Kinh nghiệm

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược khác biệt hoá sản

S4: Môi trường làm việc dân chủ

S5: Văn hoá doanh nghiệp được

SO2 ( S1, S3, S6 + O1, O2, O4, O5)

phẩm ST2 ( S2, S5, S6 + T1, T2,

T3)

chú trọng và phát triển

S6: Chính sách tín dụng linh hoạt

Weakness

W/O

W/T

W1: Nguồn nhân lực yếu

- Chiến lược xây dựng nguồn khách

- Chiến lược nâng cao chất

W2: Sản phẩm dịch vụ chưa

hàng bền vững WO1 (W2, W3 +

lượng nguồn nhân lực WT1(W1,

phong phú, chưa đáp ứng nhu cầu

O2, O4, O5)

W2, W6 + T5)

- Chiến lược tăng cường hiệu

của khách hàng

- Chiến lược nâng cao việc ứng

W3: Công nghệ lạc hậu

dụng công nghệ ngân hàng WO2

quả hoạt động Marketing WT2

(W1, W3, W4, W5, W6 + O1, O2,

W4: Hoạt động marketing kém

(W4+T1, T2, T3, T4, T5)

O5)

W5: Năng lực quản lý điều hành

còn hạn chế so với yêu cầu của

một NHTM hiện đại

W6: Chi phí đầu ra cao

3.2.2 Hình thành chiến lược

Trên cơ sở phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo Gia Lai từ năm

2004 đến 2007 và cùng với những cơ hội, thách thức và những điểm mạnh, điểm yếu

đã được phân tích ở ma trận SWOT. Tác giả đề xuất những chiến lược được hình thành

nhằm phát triển chi nhánh NHNo Gia Lai đến năm 2015 là: chiến lược chuyên sâu,

chiến lược thâm nhập thi trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát

triển sản phẩm bởi vì chi nhánh NHNo Gia Lai am hiểu về tình hình kinh tế - xã hội địa

bàn tỉnh Gia Lai hơn bất kỳ NHTM nào khác; đồng thời, ở chiến lược cấp kinh doanh

sẽ chọn lựa chiến lược khác biệt hoá sản phẩm nhằm tạo ra những ưu điểm khác biệt so

với các NHTM khác. Ngoài ra, với tình hình thực tế của chi nhánh nên cần thiết phải

lựa chọn thêm các loại chiến lược khác như: Chiến lược hướng đến xây dựng nguồn

khách hàng bền vững, chiến lược nâng cao việc ứng dụng công nghệ ngân hàng, chiến

lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chiến lược tăng cường hiệu quả hoạt động

marketing.

3.2.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường SO1:

Chi nhánh NHNo Gia Lai tận dụng thương hiệu mạnh, chất lượng hoạt động để

tận dụng các cơ hội do sự phát triển nhu cầu của thị trường, sự phát triển của nền kinh

tế cũng như sự ổn định về chính trị - xã hội của cả nước nói chung và tỉnh Gia Lai nói

riêng. Chi nhánh NHNo Gia Lai củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại

như: cân đối giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra để từ đó có một mức chi phí đầu ra phù

hợp, đáp ứng nhu cầu của thị trường; điều chỉnh chiến lược quảng cáo, khuyến mãi có

hiệu quả hơn thông qua nhiều kênh phân phối như: đặt các bảng hiệu quảng cáo tại các

trung tâm thương mại, siêu thị, nhà hàng, khách sạn, thường xuyên có các chương trình

khuyến mãi hấp dẫn…; cải tiến sản phẩm dịch vụ nhằm tăng lợi thế so sánh với các

ngân hàng thương mại khác; điều chỉnh chiến lược bán hàng phù hợp với môi trường

kinh tế hiện tại.

3.2.1.2 Chiến lược phát triển thị trường SO2:

Chi nhánh NHNo Gia Lai tận dụng thương hiệu mạnh của mình cũng như đang

từng bước ứng dụng công nghệ hiện đại hoá ngân hàng nhằm tận dụng một cách có

hiệu quả thị trường tiềm năng trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Hiện nay, ngoài thị trường

truyền thống là hộ sản xuất cá thể thì một thị trường rất tiềm năng mà chi nhánh cần

phân khúc thị trường là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Với một cơ chế linh hoạt, môi

trường kinh tế thông thoáng, một hành lang pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp nhỏ

và vừa như hiện nay thì các doanh nghiệp nhỏ và vừa là một thị trường rất tiềm năng để

chi nhánh NHNo Gia Lai phát triển các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

3.2.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm mới ST1:

Đối với các sản phẩm dịch vụ hiện có, nếu tồn tại nhiều nhược điểm không đem

lại hiểu quả cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thì cần phải cải tiến hoặc loại bỏ.

Khi sử dụng chiến lược này chi nhánh NHNo Gia Lai sẽ cũng cố và tạo vị thế cạnh

tranh cho ngân hàng mình, làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái khi đến ngân hàng

giao dịch. Khách hàng có thể an tâm với các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, đáp

ứng được các nhu cầu của khách hàng. Để sử dụng được chiến lược này, chi nhánh

NHNo Gia Lai phải tận dụng những điểm mạnh của ngân hàng như: mạng lưới chi

nhánh trực thuộc rộng khắp địa bàn tỉnh Gia Lai và kinh nghiệm lâu năm để đa dạng

hoá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng.

Phát huy thế mạnh về mạng lưới chi nhánh nhiều, kinh nghiệm lâu năm để khai thác cơ

hội phát triển sản phẩm dịch vụ mới.Với ưu thế về mạng lưới chi nhánh trực thuộc đến

tận các huyện của chi nhánh Gia Lai thì việc phát triển sản phẩm mới sẽ có nhiều thuận

lợi vì các sản phẩm này sẽ mau chóng tiếp cận đến tận khách hàng vùng sâu vùng xa.

Tuy nhiên, để phát triển sản phẩm mới có hiệu quả, chi nhánh Gia Lai cần phải đo

lường được độ lớn thị trường mục tiêu của các sản phẩm mới, thời điểm triển khai phải

đúng lúc, phù hợp với điều kiện của môi trường kinh tế- xã hội lúc đưa ra sản phẩm

mới, kế hoạch marketing phải rõ ràng. Một ví dụ điển hình về việc phát triển sản phẩm

mới của Vietcombank là phát hành thẻ 24/24 nhưng không thành công là do không đo

lường trước được các điều kiện như trên và rút kinh nghiệm của Vietcombank, Ngân

hàng Đông Á đã rất thành công khi phát hành thẻ này sau đó. Bên cạnh đó, các sản

phẩm dịch vụ của chi nhánh NHNo Gia Lai hầu hết là các sản phẩm dịch vụ truyền

thống. Vì vậy, phần nào đã làm giảm tính cạnh tranh của ngân hàng so với các ngân

hàng thương mại nhà nước khác trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Hơn nữa, với xu hướng phát

triển như hiện nay: các ngân hàng thương mại cổ phần đang dần xâm nhập thị trường

tại Gia Lai bằng cách mở nhiều chi nhánh, phòng giao dịch…với các sản phẩm đa dạng

hơn, ưu việt hơn thì khả năng cạnh tranh càng giảm rõ rệt. Chính vì vậy, để có thể tăng

tính cạnh tranh, duy trì và mở rộng thị phần thì sử dụng chiến lược đa dạng hoá các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng là điều cấp thiết của chi nhánh NHNo Gia Lai.

3.2.1.4 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm ST2:

Trước sức ép cạnh tranh từ các đối thủ, chi nhánh NHNo Gia Lai phải thực hiện

chiến lược này nhằm tập trung vào các sản phẩm dịch vụ có sự khác biệt so với các đối

thủ cạnh tranh. Có những chương trình quảng cáo thể hiện rõ sự khác biệt này. Bên

cạnh đó, với thị trường tiềm năng là các doanh nghiệp nhỏ và vừa thì NHNo Gia Lai

thực hiện chiến lược này nhằm cung ứng trọn gói các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng.

3.2.1.5 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững WO1 :

Từ khi thành lập chi nhánh đến nay, NHNo Gia Lai đã có một lượng khách hàng

khá ổn định, chủ yếu là khách hàng kinh tế hộ gia đình.Song song với việc mở rộng,

tìm kiếm khách hàng mới thì ngân hàng nên thực hiện chiến lược xây dựng nguồn

khách hàng bền vững để nâng cao hơn nữa ưu thế cạnh tranh của mình trên địa bàn tỉnh

Gia Lai.

3.2.1.6 Chiến lược nâng cao việc ứng dụng công nghệ ngân hàng WO2:

Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoàn thiện công nghệ ngân hàng. Chi

nhánh NHNo Gia Lai từng bước ứng dụng công nghệ IPCAS vào trong hoạt động của

ngân hàng, mà trước tiên là tại hội sở tỉnh và các phòng giao dịch trực thuộc hội sở

tỉnh. Sau đó sẽ triển khai dần tại các chi nhánh trên địa bàn thành phố Pleiku và các

huyện. Kế hoạch đến hết năm 2009, công nghệ IPCAS sẽ triển khai trên toàn chi nhánh

tỉnh Gia Lai. Bên cạnh đó, ngân hàng nên sử dụng một phần mềm có thể tính toán chi

phí và lợi nhuận mà một cán bộ công nhân viên mang lại cho ngân hàng nhằm hỗ trợ

tốt hơn nữa trong công tác quản lý, điều hành của ban lãnh đạo.

3.2.1.7 Chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực WT1:

Nguồn nhân lực có tính quyết định trong sự thành công hay thất bại của ngân

hàng, là tài sản vô giá của ngân hàng. Vì vậy, việc phát triển nguồn nhân lực mạnh về

chất lượng và số lượng sẽ nâng cao vị thế cạnh tranh của chi nhánh NHNo Gia Lai.

3.2.1.8 Chiến lược tăng cường hiệu quả hoạt động marketing WT2:

Chiến lược marketing là mảng rất quan trọng trong hoạt động của bất kỳ các

doanh nghiệp nào. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các

ngân hàng, giữa các ngân hàng với các định chế tài chính, buộc các ngân hàng phải có

một chiến lược marketing hiệu quả. Đồng thời, sự khó khăn của nền kinh tế như hiện

nay thị sự cần thiết phải có một chiến lược marketing hiệu quả là điều tiên quyết để

ngân hàng vượt qua được giai đoạn khó khăn này.

3.2.2 Chọn lựa chiến lược

Như vậy, có 08 chiến lược được xây dựng, trong đó có 02 nhóm chiến lược có

thể thay thế. Để lựa chọn các chiến này, cần thiết phải sử dụng ma trận QSPM để hoạch

định chiến lược có thể định lượng được.

Bảng 3.1: Ma trận QSPM nhóm S/O:

Chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Cơ sở số điểm hấp dẫn Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường

Các yếu tố bên trong SA TAS SA TAS

1. Thương hiệu mạnh 4 4 16 4 16 Lợi thế

2. Nhiều chi nhánh trực thuộc 4 4 16 3 12 Lợi thế

3. Kinh nghiệm 4 4 16 4 16 Lợi thế

4. Môi trường làm việc dân chủ 3 3 9 3 9 Lợi thế

3 3 9 3 9 Lợi thế 5. Văn hoá doanh nghiệp được chú trọng và phát triển

6. Chính sách tín dụng linh hoạt 3 3 9 2 6 Lợi thế

7. Nguồn nhân lực yếu 1 2 2 1 1 Bất lợi

8. Sản phẩm dịch vụ chưa phong 1 2 2 1 1 Bất lợi

phú, chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng

9. Công nghệ lạc hậu 2 2 4 Bất lợi 4 2

10. Hoạt động marketing kém 2 1 2 Bất lợi 2 1

2 2 2 Bất lợi 4 1

11. Năng lực quản lý điều hành còn hạn chế so với yêu cầu của một NHTM hiện đại

12. Chi phí đầu ra cao 2 1 2 Bất lợi 2 1

Các yếu tố bên ngoài

4 4 16 16 Thuận lợi 4

1. Sự tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao và ổn định của Việt Nam nói chung và của tỉnh Gia Lai nói riêng

2. Hội nhập kinh tế quốc tế 2 3 8 Thuận lợi 6 4

3 3 9 Thuận lợi 9 3

3. Môi trường chính trị ổn định, môi trường pháp lý và các văn bản pháp luật về tài chính ngân hàng ngày càng hoàn thiện

4 3 12 16 Thuận lợi 4 4. Quy mô dân số và điều kiện tự nhiên

5. Môi trường công nghệ phát triển 2 3 6 Thuận lợi 6 3

6. Áp lực cạnh tranh khi hội nhập 2 3 4 Bất lợi 6 2

2 3 6 Bất lợi 6 3

7. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về sản phẩm và dịch vụ của NH

2 3 6 Bất lợi 6 3 8. Thói quen sử dụng tiền mặt còn rất phổ biến tại Việt Nam

2 2 4 Bất lợi 4 2 9. Văn bản luật và văn bản dưới luật chồng chéo, không đồng bộ

2 3 6 Bất lợi 6 3

10. Niềm tin của khách hàng trong quá trình hiện đại hoá của Ngân hàng

Tổng cộng 168 161

Qua bảng phân tích trên, cho thấy: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số

điểm hấp dẫn là 168. Trong khi đó, chiến lược phát triển thị trường có số điểm hấp dẫn

là: 161. Vì thế, chiến lược phát triển từ nay đến năm 2015, Chi nhánh NHNo Gia Lai

nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược thâm nhập thị trường. Sau đó mới ưu tiên

đến chiến lược phát triển thị trường. Đây cũng chính là xu hướng chung của các ngân

hàng ngày nay.

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/T

Cơ sở Chiến lược có thể thay thế

số điểm Chiến lược Chiến lược Các yếu tố quan trọng Phân hấp phát triển sản khác biệt hoá loại dẫn phẩm mới sản phẩm

SA TAS SA TAS Các yếu tố bên trong

1. Thương hiệu mạnh 4 3 12 4 16 Lợi thế

2. Nhiều chi nhánh trực thuộc 4 4 16 4 16 Lợi thế

3. Kinh nghiệm 4 4 16 4 16 Lợi thế

4. Môi trường làm việc dân chủ 3 3 9 3 9 Lợi thế

5. Văn hoá doanh nghiệp được 3 2 6 2 6 Bất lợi chú trọng và phát triển

6. Chính sách tín dụng linh hoạt 3 3 9 2 6 Bất lợi

7. Nguồn nhân lực yếu 1 2 2 1 1 Bất lợi

8. Sản phẩm dịch vụ chưa phong

Bất lợi 1 3 3 1 1 phú, chưa đáp ứng nhu cầu của

khách hàng

9. Công nghệ lạc hậu 2 2 4 2 4 Bất lợi

10. Hoạt động marketing kém 2 2 4 1 2 Bất lợi

11. Năng lực quản lý điều hành

2 2 4 2 4 còn hạn chế so với yêu cầu của Bất lợi

một NHTM hiện đại

12. Chi phí đầu ra cao 2 2 4 1 2 Bất lợi

Các yếu tố bên ngoài

1. Sự tăng trưởng kinh tế với tốc

Thuận độ cao và ổn định của Việt Nam 4 4 16 4 16 nói chung và của tỉnh Gia Lai nói lợi

riêng

2. Hội nhập kinh tế quốc tế Thuận 2 3 6 3 6 lợi

3. Môi trường chính trị ổn định,

Thuận môi trường pháp lý và các văn 3 3 9 3 9 bản pháp luật về tài chính ngân lợi

hàng ngày càng hoàn thiện

4. Quy mô dân số và điều kiện tự Thuận 4 16 12 3 4 nhiên lợi

5. Môi trường công nghệ phát 2 Bất lợi 2 4 4 2 triển

6. Áp lực cạnh tranh khi hội nhập 2 3 6 6 3 Bất lợi

7. Khách hàng ngày càng đòi hỏi

2 3 6 6 3 cao về sản phẩm và dịch vụ của Bất lợi

8. Thói quen sử dụng tiền mặt 2 2 8 4 4 Bất lợi còn rất phổ biến tại Việt Nam

9. Văn bản luật và văn bản dưới 2 2 4 4 2 Bất lợi luật chồng chéo, không đồng bộ

10. Niềm tin của khách hàng

2 3 6 6 3 trong quá trình hiện đại hoá của Bất lợi

Ngân hàng

Tổng cộng 170 156

Qua bảng phân tích cho thấy: so sánh tổng điểm hấp dẫn của nhóm chiến lược

có thể thay thế thì chiến lược phát triển sản phẩm mới có tổng số điểm là 170, cao hơn

chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là 156 điểm. Như vậy, chi nhánh NHNo Gia Lai nên

tập trung các nguồn lực để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm mới, rồi sau đó

mới tập trung chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.

Như vậy, từ những phân tích các ma trận QSPM trên đã cho phép chúng ta lựa

chọn được các chiến lược từ 4 nhóm chiến lược kết hợp của Chi nhánh NHNo Gia Lai

từ nay đến năm 2015 là:

1. Nhóm chiến lược phát huy điểm mạnh - tận dụng cơ hội là chiến lược

thâm nhập thị trường.

2. Nhóm chiến lược phát huy điểm mạnh - vượt qua thử thách là chiến lược

phát triển sản phẩm mới.

3. Nhóm chiến lược khắc phục điểm yếu - tận dụng cơ hội là chiến lược

hướng đến xây dựng nguồn khách hàng bền vững và chiến lược nâng cao

việc ứng dụng công nghệ ngân hàng.

4. Nhóm chiến lược khắc phục điểm yếu - vượt qua thử thách là chiến lược

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chiến lược nâng cao hiệu quả

hoạt động marketing.

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược

3.3.1 Tăng cường công tác khách hàng

Căn cứ vào cấu trúc kinh doanh hiện nay của chi nhánh NHNo Gia Lai, đối

tượng khách hàng gồm 02 nhóm khách hàng chính là: nhóm khách hàng là các cá nhân,

hộ sản xuất gia đình và nhóm khách hàng là các doanh nghiệp. Do đó, phải có giải pháp

nâng cao cho từng đối tượng khách hàng này.

3.3.1.1 Đối với khách hàng cá nhân:

- Xác định rõ đối tượng khách hàng mục tiêu: các hộ gia đình sản xuất kinh doanh các

cá nhân có thu nhập từ mức trung bình trở lên…

- Xác định các ngành nghề mà ngân hàng cần tài trợ thông qua việc phân tích cấu trúc

kinh doanh và phân tích ngành như: ngành chế biến nông lâm sản, trồng cà phê, tiêu,

điều, các sản phẩm cho vay tiêu dùng…

- Thành lập các nhóm quan hệ khách hàng để tiếp thị các sản phẩm dịch vụ của ngân

hàng một cách có hiệu quả bằng trực tiếp hoặc gián tiếp.

- Đơn giản hoá các thủ tục một cách sớm nhất cho khách hàng: rút ngắn thời gian giao

dịch của giao dịch viên và khách hàng, giảm chi phí, xem xét lại quy trình phê duyệt…

- Về công tác huy động vốn: Thiết kế lại các sản phẩm huy động vốn, chú trọng vào nhóm khách hàng mục tiêu theo quy tắc 80/20 3, thiết kế sản phẩm huy động vốn cho

từng khách hàng mục tiêu.

- Thực hiện giờ giao dịch linh hoạt với chi phí hợp lý như: đối với các khách hàng là

cán bộ công nhân viên chức sẽ bị hạn chế trong giờ làm việc hành chính, ngân hàng có

thể thực hiện giao dịch thêm ngoài giờ hành chính đế đáp ứng nhu cầu của lượng khách

hàng này sao cho cân đối được giữa chi phí và lợi nhuận mang lại.

- Phối hợp tốt với các sở ban, ngành có liên quan nhất là với Sở nông nghiệp và phát

triển nông thôn , Trung tâm khuyến nông, Trạm bảo vệ thực vật, Trung tâm nghiên cứu

giống…để có biện pháp hỗ trợ thường xuyên cho khách hàng.

3.3.1.2 Đối với khách hàng doanh nghiệp

- Xác định rõ khách hàng mục tiêu từ nay đến năm 2015 là các doanh nghiệp vừa và

nhỏ và chú trọng cung cấp các dịch vụ trọn gói đối với khách hàng này.

- Xác định ngành tăng trưởng hiện nay tại địa bàn tỉnh Gia Lai là chế biến nông lâm sản

và sản xuất đồ dùng nội thất bằng gỗ.

- Mỗi cán bộ tín dụng sẽ quản lý khách hàng theo từng ngành cụ thể nhằm nâng cao

chất lượng tín dụng cũng như ngân hàng sẽ có được một đội ngũ cán bộ tín dụng am

hiểu về từng ngành để có thể tư vấn cho khách hàng.

- Trước mặt, chưa có phòng quan hệ khách hàng thì nên thành lập các nhóm tiếp thị với

phương pháp quản lý theo hạn mục. Nhóm tiếp thị này sẽ xây dựng các chương trình

tiếp thị đối với các khách hàng tiềm năng để xây dựng mối quan hệ.

- Chi nhánh NHNo Gia Lai nên phát triển các sản phẩm trọn gói có tính đến doanh số

3 Nếu công ty có thể xác định được một số (20%) các khách hàng quan trọng sẽ đem lại đa số (80%) doanh thu cho công ty và phát hiện những khách hàng tương tụ, chúng ta có thể bán nhiều hàng hoá và dịch vụ hơn mà không cần thêm nhiều nổ lực.

giao dịch và lãi suất. Chẳng hạn, đối với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, chi nhánh

NHNo Gia Lai đảm bảo cung cấp các thông tin cập nhật liên quan đến thị trường thuế,

hải quan…sẵn sàng tư vấn để doanh nghiệp soạn thảo hợp đồng ngoại thương, tránh sai

sót trong khi thực hiện hợp đồng và thanh toán quốc tế. Đối với các doanh nghiệp thiếu

vốn lưu động, chi nhánh NHNo có thể hỗ trợ thông qua cho vay chiết khấu bộ chứng

từ, bao thanh toán xuất nhập khẩu, cho vay bù đắp…

- Xây dựng lại quy trình phê duyệt tín dụng nhằm đảm bảo thời gian phục vụ khách

hàng.

- Triển khai các buổi hội thảo cho khách hàng theo ngành.

- Chú trọng đánh giá xếp loại khách hàng là doanh nghiệp, khai thác thông tin từ nhiều

nguồn khác nhau để đánh giá đầy đủ, chính xác năng lực tài chính, năng lực quản lý, sự

tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp để từ đó quyết định tài trợ vốn.

3.3.2 Nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ ngân hàng

3.3.2.1 Chất lượng sản phẩm

Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tiến đến chuẩn hoá chất lượng sản phẩm

theo yêu cầu hội nhập, ngân hàng nên triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001: 2000. Đây là một trong những tiêu chuẩn thương mại quan trọng, như là một

chứng chỉ để tham gia vào thị trường quốc tế và đặc biệt là quản lý hướng vào khách

hàng, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Mục đích của việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:

2000 nhằm chuẩn hoá lại toàn bộ hệ thống sản phẩm, hệ thống quy trình và hệ thống

mẫu biểu của ngân hàng.

Lợi ích của ngân hàng khi thiết lập hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 là:

- Ngân hàng có thể thực hiện các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ một

cách có hiệu quả: nhanh chóng, thuận tiện, chính xác, hiện đại và tiết kiệm. Do đó, sẽ

nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, tạo lòng tin và sự thoả mãn nơi khách hàng.

- Cán bộ công nhân viên ngân hàng hiểu rõ hơn về vai trò, nhiệm vụ của mình

nhờ vào hệ thống quy trình, mẫu biểu đã được chuẩn hoá, hướng dẫn rõ ràng, cụ thể,

minh bạch…

- Hoạt động của ngân hàng an toàn, giảm thiểu đến mức thấp nhất về rủi ro vận

hành và rủi ro tín dụng.

3.3.2.2 Đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ ngân hàng

Bằng nội lực hiện có của mình và quan trọng hơn là NHNo Gia Lai đang sở hữu

nguồn nhân lực nhiệt tình, sáng tạo trong công việc cùng với ban lãnh đạo giàu kinh

nghiệm, cơ chế thông thoáng của NHNo Việt Nam, sẽ tạo lợi thế trong việc đa dạng

hoá và khác biệt sản phẩm nhằm tăng sức cạnh tranh cạnh tranh và nét văn hoá riêng có

trong sản phẩm của NHNo Việt Nam nói chung và của Gia Lai nói riêng.

- Tạo sự vượt trội trong chất lượng dịch vụ, xem việc không ngừng nâng cao

chất lượng phục vụ là trọng tâm trong kế hoạch hoạt động của NHNo Gia Lai.

- Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ hướng đến việc thiết kế các sản

phẩm dịch vụ cải tiến và có những nét đặc trưng nổi bật, cốt lõi cho riêng Ngân hàng

mình. Sản phẩm cốt lõi là sản phẩm có khả năng cạnh tranh, chiếm tỷ trọng lớn trong

hoạt động, có khả năng lan toả cao. Đồng thời đó, Ngân hàng phải thực hiện quản trị

chất lượng chặt chẽ và thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng hiệu quả.

Bên cạnh đó, NHNo Gia Lai có thể thực hiện kinh doanh đa dịch vụ tài chính

như là một xu thế tất yếu của quá trình phát triển NHNo Gia Lai trong thời gian tới.

Bởi vì, với bối cảnh như hiện nay, nếu ngân hàng chỉ duy trì các dịch vụ truyền thống

mà không tham gia vào các dịch vụ tài chính mới sẽ làm cho ngân hàng mất thị trường

và gia tăng mức độ rủi ro. Như vậy, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng,

có thể phân tán được rủi ro và nâng cao khả năng cạnh tranh của NHNo Gia Lai. Tuy

nhiên, đa dạng hoá các dịch vụ kinh doanh phải thõa mãn các điều kiện sau:

- Phải có thị trường cho sản phẩm mới.

- Phải có công nghệ phục vụ cho việc phát triển sản phẩm mới.

- Phải có nhân lực cho việc phát triển sản phẩm mới.

Trong giai đoạn từ nay đến 2015, NHNo Gia Lai cần thực hiện như sau:

- Phát triển dịch vụ huy động vốn: đa dạng hoá các hình thức huy động vốn bằng cách

đưa ra các loại sản phẩm huy động vốn mới có hàm lượng công nghệ cao và mang

nhiều tiện ích cho khách hàng như: tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm bảo hiểm, tiết kiệm bậc

thang…Song song đó, chú trọng nguồn huy động vốn rẻ nhằm giảm chi phí huy động

vốn, nhất là nguồn tiền gửi không kỳ hạn, có thể huy động nguồn tiền gửi này bằng các

hình thức khuyến khích khách hàng sử dụng thẻ ATM và phát triển các tiện ích mới

của thẻ ATM, chi trả lương qua tài khoản ngân hàng, chương trình dự thưởng đối với

những khách hàng duy trì số dư bình quân theo quy định,…

- Phát triển dịch vụ tín dụng: Chú trọng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, trong đó chú trọng

phát triển các dịch vụ cho vay tiêu dùng như cho vay thế chấp nhà, cho vay tín chấp,

cho vay trả góp , cho vay thấu chi qua thẻ tín dụng… Đa dạng hoá và nâng cao chất

lượng các dịch vụ thông qua việc phát triển các sản phẩm tín dụng mới, các sản phẩm

đầu tư, quản lý tài sản, cho vay bảo lãnh… đồng thời nên tiếp tục mở rộng tín dụng trên

cơ sở đảm bảo phù hợp với qui mô, cơ cấu nguồn vốn, giới hạn an toàn hoạt động tín

dụng, xem chất lượng và an toàn hoạt động tín dụng là mục tiêu ưu tiên hàng đầu, gắn

tăng trưởng tín dụng với kiểm soát chặt chẽ chất lượng và hiệu quả tăng trưởng tín

dụng.

- Phát triển dịch vụ thanh toán : Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và

các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Từng bước triển khai ứng dụng rộng rãi các

công cụ thanh toán mới như tiền điện tử, thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông

minh…

- Phát triển các dịch vụ tài chính phi ngân hàng khác như bảo lãnh phát hành, quản lý

tiền mặt, quản lý doanh mục đầu tư, tư vấn tài chính và đầu tư, dịch vụ quản lý tài sản

theo ủy quyền của khách hàng,…Đây là các dịch vụ hỗ trợ quan trọng trong chiến lược

kinh doanh của ngân hàng nhằm đa dạng hóa nguồn thu, đa dạng hoá hoạt động kinh

doanh, mở rộng cơ sở khách hàng, góp phần nâng cao khả năng chuyển đổi, phòng

ngừa rủi ro, tăng thu nhập tiền mặt cho khách hàng.

+ Dịch vụ quản lý thu chi tiền mặt: hỗ trợ khách hàng quản lý tiền mặt theo cơ

cấu tiền mặt và chứng khoán có tính thanh khoản cao, đồng thời kết hợp làm dịch vụ tư

vấn mua bán chứng khoán cho khách hàng. Để làm được điều này, đòi hỏi ngân hàng

phải có một đội ngũ nhân viên tác nghiệp có trình độ chuyên môn sâu.

+ Sản phẩm dịch vụ uỷ thác: thực hiện việc quản lý tài sản và quản lý hoạt động

tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp theo sự uỷ thác của khách hàng. Ngân hàng thực

hiện thu phí trên cơ sở giá trị tài sản và quy mô vốn mà ngân hàng quản lý. Việc phát

triển dịch vụ này sẽ giúp cho khách hàng quản lý tiền mặt có hiệu quả cũng như ngân

hàng có thêm nguồn thu mới. Khi sử dụng dịch vụ này, tiền của khách hàng sẽ được

quản lý trên tài khoản và NHNo Gia Lai sẽ thay mặt khách hàng quản lý đầu tư vào

những lĩnh vực sinh lời.

- Đa dạng hoá các phương thức cho vay: cho vay theo phương thức thẻ tín dụng,

phương thức cho vay thấu chi, hạn mức tín dụng dự phòng.

- Đa dạng hoá các đối tượng cho vay: sản xuất kinh doanh, dịch vụ, đời sống; cho vay

nhu cầu tài chính như mua, góp cổ phần, hùn vốn.; cho vay nhà ở và các cơ sở hạ tầng

ở nông thôn.

3.3.3 Hoàn thiện công nghệ

NHNo Việt Nam đã triển khai công nghệ hiện đại hoá ngân hàng bằng chương

trình IPICAS trên toàn hệ thống. Tính đến cuối năm 2007, đã triển khai thực hiện thành

công tại các thành phố lớn như: Hà Nôị, TP.HCM, Đà Nẵng… Dự tính đến cuối năm

2009 IPICAS sẽ thông suốt trên toàn hệ thống NHNo Việt Nam và chi nhánh NHNo

Gia Lai đã triển khai thực hiện dự án này cuối tháng 04/2008, theo kế hoạch lần lượt

các chi nhánh trên địa bàn thành phố Pleiku và thị xã An Khê sẽ thực hiện vào cuối

năm 2008. Đến giữa năm 2009 các chi nhánh huyện cũng chính thức sử dụng chương

trình IPICAS trong giao dịch. Chương trình IPICAS là một giải pháp ngân hàng đa

năng, có khả năng mở rộng cao và đáp ứng quy mô của ngân hàng. Chương trình

IPICAS sẽ đảm bảo cho khách hàng của NHNo ở bất cứ nơi đâu trên lãnh thổ Việt

Nam có thể quản lý tài khoản của mình một cách ưu việt nhất cũng như khách hàng

cũng có thể rút hoặc gửi tiền trên một tài khoản của mình. Chương trình IPICAS đảm

bảo giao dịch luôn được thông suốt, kịp thời cho khách hàng. Bên cạnh những thuận

tiện cho khách hàng, chương trình IPICAS còn giúp ban lãnh đạo ngân hàng có thể

quản lý một cách tốt nhất mọi phát sinh giao dịch của ngân hàng mình mà không cần

phải yêu cầu các trưởng phòng chức năng giải trình bằng chứng từ giao dịch. Mọi giao

dịch phát sinh đều được chương trình IPCAS ghi nhận trực tiếp từ Trụ sở chính đến các

chi nhánh huyện hoặc xã. Như vậy, khi chương trình IPCAS được chính thức thực hiện

trên toàn hệ thống NHNo sẽ giúp ngân hàng giảm thiểu được các rủi ro có thể xảy ra

trong vận hành cũng như rủi ro về hoạt động tín dụng của ngân hàng.

3.3.4 Mở rộng kênh phân phối:

Hiện nay, hệ thống siêu thị đã phát triển tại tỉnh Gia Lai, thói quen mua sắm của

người dân đã dần thay thế cho việc mua sắm tại các chợ. Vì vậy, ngoài các chi nhánh

trực thuộc rộng khắp, chi nhánh NHNo Gia Lai nên mở thêm các điểm giao dịch tại các

siêu thị. Ngoài ra, có thể lắp đặt thêm các máy ATM tại các trường Cao đẳng, Trung

học chuyên nghiệp, sân bay…để tạo thuận lợi cho khách hàng có thể giao dịch 24/24 và

tiết kiệm nguồn lực trong giao dịch. Trang bị thêm máy ATM cũng là một cách quảng

bá hình ảnh của ngân hàng đến với khách hàng. Tuy nhiên chi phí lắp đặt các máy

ATM rất lớn, chưa kể chi phí bảo trì, quản lý máy, do đó NHNo Gia Lai có thể mở các

quầy (kiốt) ngân hàng để tiết kiệm chi phí.

3.3.5 Tăng cường hoạt động marketing

Tất cả các chiến lược phát triển của NHNo Gia Lai đều cần đến hoạt động

marketing bởi nó là chìa khoá để đưa các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ra phục vụ

công chúng cũng như góp phần phát triển thương hiệu của ngân hàng. Các chính sách

về sản phẩm, giá, phân phối và khuếch trương giao tiếp trong hoạt động marketing

được dựa trên khả năng của ngân hàng phù hợp với thị trường.

- Về sản phẩm: hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ truyền thống, rút ngắn quy trình

giao dịch, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng.

- Về lãi suất và phí: có nhiều mức biểu phí và lãi suất khác nhau để phục vụ tương

ứng cho nhiều đối tượng khách hàng, đồng thời thường xuyên chú trọng nghiên cứu các

mức biểu phí khác nhau cho ngân hàng để có thể chủ động ứng phó khi có sự biến đổi

của thị trường.

- Các trụ sở giao dịch của ngân hàng phải thường xuyên đảm bảo được chỗ đậu xe

cho khách hàng, thuận tiện cho các hoạt động giao dịch của ngân hàng…

- Sử dụng triệt để các phương tiện truyền thông cũng như các phương tiện khác

trong công tác quảng cáo các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến khách hàng như:

tivi, báo, đài hoặc gửi thư ngỏ, tờ rơi, trang web…

- Phong cách phục vụ thân thiện, cởi mở, chất lượng dịch vụ cao có thể coi là yếu

tố “quảng cáo phi quảng cáo” đạt hiệu quả rất cao. Không những có tác dụng giữ chân

khách hàng cũ mà còn rất hiệu quả trong việc thu hút khách hàng mới nhất là trong môi

trường kinh doanh gay gắt như hiện nay.

Bên cạnh các chính sách trên thì nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là một nội dung

quan trọng được thực hiện trước, thường xuyên trong marketing. Khi hoạch định chiến

lược, thông tin về những yếu tố bên ngoài ngân hàng, trong đó đặc biệt về các đối thủ

cạnh tranh, là rất cần thiết. Do đó, để việc phân tích đối thủ cạnh tranh đạt kết quả cao,

cần xây dựng và triển khai quy định về qui trình phân tích đối thủ cạnh tranh. Nên

thành lập phòng hoặc tổ chuyên trách về phân tích đối thủ cạnh tranh. Phòng hoặc tổ

này có nhiệm vụ giúp ban điều hành của ngân hàng có được quyết định hợp lý trên cơ

sở là đầu mối tập hợp thông tin, các ý kiến đánh giá, dự báo về các đối thủ cạnh.

3.3.6 Chú trọng công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

Phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức cần thiết và là một trong những yếu tố

quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Ngoài ra, để có thể

đảm bảo thực hiện các giải pháp trên thì cần đến một đội ngũ nhân viên giỏi Vì thế, để

cạnh tranh và củng cố vị thế của mình, nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo Gia Lai

phải đảm bảo các tiêu chí sau:

- Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên sâu đối với từng lĩnh vực hoạt động, từng

sản phẩm dịch vụ mới.

- Thường xuyên đào tạo và đào tạo lại đối với các nhân viên tác nghiệp để đáp

ứng nhu cầu hội nhập.

- Chính sách đãi ngộ nhân viên hấp dẫn, xây dựng tiến trình nghề nghiệp để nhân

viên trẻ phấn đấu. Tránh lặp lại các trường hợp đã xảy ra là: dù nhân viên có năng lực

rất tốt nhưng còn trẻ tuổi sẽ không được cân nhắc lên vị trí cao hơn. Về chế độ khen

thưởng cần phải thực hiện kịp thời đối với những cán bộ đạt thành tích xuất sắc trong

công tác, thậm chí phải “thưởng nóng” cho những trường hợp đột xuất như được khách

hàng gửi thư khen ngợi đích danh, có sáng kiến cải tiến ứng dụng thành công trong

công việc, đàm phán thành công những hợp đồng mang lại lợi ích cho ngân

hàng…Việc khen thưởng này cần phải được thực hiện một cách công khai và công

bằng.

- Định kỳ hàng năm, ngân hàng nên phát huy công tác đánh giá cán bộ nhân viên

để làm rõ năng lực, trình độ, kết quả công tác, ưu khuyết điểm, điểm mạnh - điểm yếu

về chuyên môn, đạo đức, lối sống, hiệu quả công tác… làm căn cứ để bố trí, sử dụng,

quy hoạch, bồi dưỡng, bổ nhiệm, khen thưởng và thực hiện các chính sách khác.

Trong chính sách tuyển dụng nhân viên tác nghiệp và đề bạt lãnh đạo cần hội đủ các

điều kiện sau:

• Đối với nhân viên tác nghiệp:

+ Kỹ năng giao tiếp và kỹ năng nghiệp vụ tốt..

+ Khả năng giải quyết các nghiệp vụ ngân hàng, độc lập, sáng tạo, chuẩn xác, đúng

pháp luật, có văn hóa.

+ Khả năng phối kết hợp theo nhóm tốt. Đây là tiêu chí đặc thù và quan trọng của

nhân lực ngân hàng vì nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm dịch vụ do ngân

hàng cung ứng. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thực hiện theo quy trình. Các

quy trình này chỉ có thể thực hiện tốt trên cơ sở có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ giữa

các nhân viên trong từng bộ phận và nhân viên giữa các bộ phận trong quá trình cung

ứng dịch vụ ngân hàng.

• Đối với ban lãnh đạo :

+ Trình độ lý luận và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng, các kỹ

năng quản trị điều hành, kỹ năng đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, làm việc tập thể.

+ Hiểu biết rộng về kinh tế, chính trị xã hội, nắm vững đường lối, chủ trương chính

sách, pháp luật của đất nước.

+ Khả năng nghiên cứu, phát hiện, đề xuất các vấn đề trong lĩnh vực chuyên môn

được giao.

3.3.7 Xây dựng chiến lược cụ thể cho từng thị trường cạnh tranh

- Đối với khu vực trên địa bàn thành phố Pleiku, thị xã An Khê, thị xã AyunPa :

sử dụng chiến lược hợp tác vì ở những địa bàn này có sự cạnh tranh quyết liệt với các

NHTM như: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại

Thương, ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Thương tín, ngân hàng thương mại cổ

phần Đông Á, ngân hàng Phát triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long về lãi suất tiền

gửi, lãi suất cho vay…

- Đối với địa bàn huyện: sử dụng chiến lược Giữ, phát triển và hợp tác vì đây là

những địa bàn mà ít có sự cạnh tranh với các ngân hàng khác nên NHNo Gia Lai cần

giữ thị phần hiện có, đồng thời phát triển thị phần mới và hợp tác nếu địa bàn nào có sự

cạnh tranh với NHTM khác. Với những huyện có vùng nông thôn (gồm vùng sâu và

vùng xa) thì phát triển tín dụng nông thôn và làm dịch vụ vốn uỷ thác, đối tượng ưu đãi

theo chính sách.

3.3.8 Sự hỗ trợ từ NHNo&PTNT Việt Nam

- Tăng tốc chương trình hiện đại hoá ngân hàng, tăng cường công tác đào tạo và đào tạo

lại cán bộ. Ưu tiên trang bị máy ATM, điểm chấp nhận thanh toán thẻ nhằm có điều

kiện để triển khai chương trình chi trả tiền lương qua tài khoản ATM và nâng cao khả

năng cạnh tranh với các ngân hàng bạn. Hiện nay, cả Chi nhánh chỉ có 4 máy nằm trên

địa bàn Tp.Pleiku, trong khi 2 thị xã là An Khê và Ayunpa chưa có máy để có thể cạnh

tranh với Chi nhánh NH Đầu tư và Chi nhánh NH Ngoại Thương.

- Từ nay đến 2010, tạm thời không thu phí ATM để thu hút khách hàng sử dụng thẻ

- Mở rộng thẩm quyền quyết định trong công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm

mới cho chi nhánh.

- Xây dựng được các tiêu chí chấp nhận rủi ro còn gọi là RAC (Risk Acceptance

Criteria). Các tiêu chí chấp nhận rủi ro ( RAC) còn được gọi là các chuẩn mực bảo lãnh

tại một số ngân hàng. RAC cung cấp công cụ lọc thứ hai giúp cán bộ tín dụng và người

quản lý kinh doanh xác định được các khoản cho vay tiềm năng nào sẽ có xác xuất

được phê duyệt lớn nhất và các khoản cho vay nào có khả năng sẽ bị từ chối. Cán bộ tín

dụng sử dụng RAC như một công sàng lọc đánh giá tín dụng ban đầu bằng cách áp

dụng một vài phép thử để nhanh chóng xác định xem có điểm yếu đáng kể nào trong uy

tín tín dụng của khách hàng tiềm năng hay không. Như vậy, nếu NHNo xây dựng được

các tiêu chí chấp nhận rủi ro riêng có cho mình sẽ hạn chế được rủi ro tín dụng.

Kết Luận chương 3

Trên cơ sở nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ở chương 1 và phân tích đánh

giá thực trạng hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo Gia Lai ở chương 2. Từ đó

đưa ra các chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ở

chương 3 nhằm tận dụng những cơ hội có được, tránh những thách thức từ môi trường

bên ngoài để khắc phục những điểm yếu, phát huy thế mạnh bên trong của chi nhánh,

tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển cho chi nhánh NHNo Gia Lai. Trong giai đoạn phát

triển rất mạnh mẽ và nhiều biến động của ngành tài chính ngân hàng Việt Nam hiện

nay, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhánh NHNo tỉnh Gia Lai đến năm 2015

là một yêu cầu tất yếu.

KẾT LUẬN:

Hai mươi năm xây dựng và trưởng thành tại Gia Lai, chi nhánh NHNo&PTNT

tỉnh Gia Lai vinh dự và tự hào được đóng góp vào công cuộc xây dựng và phát triển

của tỉnh nhà với các dự án, công trình về phát triển nông lâm nghiệp. Chi nhánh đã

không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ và chất lượng sản phẩm dịch vụ

nhằm từng bước khẳng định vị thế, uy tín của mình, khẳng định khả năng phát triển bền

vững của chi nhánh, từng bước chiếm lĩnh được niềm tin của khách hàng. Để đạt được

mục tiêu: "chi nhánh NHNo tỉnh Gia Lai phải thực sự trở thành lực lượng chủ đạo và

chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho đầu tư phát triển trên địa bàn tỉnh Gia

Lai”, người viết nghiên cứu phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của ngân

hàng, từ đó đề xuất các chiến lược kinh doanh cho chi nhánh NHNo Gia Lai đến năm

2015. Căn cứ trên các chiến lược này, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để có thể

thực hiện các chiến lược kinh doanh đã đề ra. Trong quá trình thực hiện các giải pháp

trên, nếu có những thay đổi từ môi trường kinh doanh, chi nhánh NHNo Gia Lai

thường xuyên kiểm tra và đánh giá để có những điều chỉnh thích hợp.

Trên đây là đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh

NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015”, mặc dù rất cố gắng, nhưng do thời gian có

hạn cộng với kinh nghiệm bản thân còn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi những

thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô giáo

và các bạn.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Gia Lai đến năm 2015

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM (cid:88)(cid:151)(cid:87) NGUYEÃN THÒ HOÀNG AÙNH

XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CHO CHI NHAÙNH NHNo&PTNT TÆNH GIA LAI ÑEÁN NAÊM 2015 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ

TP.HOÀ CHÍ MINH – NAÊM 2008

DANH MỤC CÁC HÌNH, CÁC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

18

Chương 2 :

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA CHI NHÁNH NHNo&PTNT TỈNH GIA LAI

ĐVT: Tỷ đồng

Tài sản nợ

Tài sản có

Tổng số

Tổng số

42,35%

32,19%

31,22%

24,82%

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2007

Năm 2006

Năm 2005

Năm 2004

Năm 2007

Năm 2006

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2007

Năm 2006

AGRIBANK

BIDV

VCB

Gia Lai

Gia Lai

Gia Lai

Các yếu tố thành công

Weakness

Chương 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CHI NHÁNH NHNo&PTNT GIA LAI ĐẾN NĂM 2015

Opportunities

Threats

O1: Sự tăng trưởng kinh tế với tốc

T1: Áp lực cạnh tranh khi hội

T2: Khách hàng ngày càng đòi

O2: Hội nhập kinh tế quốc tế

O3: Môi trường chính trị ổn định,

Ma trận SWOT

T3: Thói quen sử dụng tiền mặt

T4: Khung pháp lý trong ngân

O4: Quy mô dân số và điều kiện tự

T5: Niềm tin của khách hàng

O5: Môi trường công nghệ phát

S/T

Strengs

S/O

S1: Thương hiệu mạnh

S2: Nhiều chi nhánh trực thuộc

S3: Kinh nghiệm

S4: Môi trường làm việc dân chủ

S5: Văn hoá doanh nghiệp được

S6: Chính sách tín dụng linh hoạt

Weakness

W/O

W/T

W1: Nguồn nhân lực yếu

W2: Sản phẩm dịch vụ chưa

W3: Công nghệ lạc hậu

W4: Hoạt động marketing kém

W5: Năng lực quản lý điều hành

W6: Chi phí đầu ra cao

KẾT LUẬN:

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới