BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TPHCM ------------------
NGUYỄN NGỌC PHƯƠNG THUÝ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM BIẾN TẦN TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN CƠ PHÁT MINH ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM
Thaønh phoá Hoà Chí Minh - Naêm 2010
LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Bích Châm
vì sự hướng dẫn tận tình, sự động viên quý giá của Cô trong suốt thời gian tôi thực hiện
đề tài này. Bên cạnh đó, những kiến thức kinh nghiệm tôi được truyền đạt từ Quý Thầy
Cô trường Đại học Kinh Tế TPHCM từ bậc Đại học đến Cao học là những tư liệu quan
trọng giúp tôi hoàn thành luận văn. Tôi xin trân trọng gởi lời tri ân sâu sắc đến Quý
Thầy Cô, kính chúc Quý Thầy Cô sức khoẻ và thành đạt.
Thông qua đây, tôi cũng xin chân thành cám ơn Ban Giám Đốc Công ty TNHH
Điện Cơ Phát Minh cùng toàn thể nhân viên Công ty đã giúp đỡ, góp ý, chia sẻ kinh
nghiệm cho tôi giúp tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Sau cùng, tôi xin gởi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè đã quan tâm, hỗ trợ và
động viên để tôi hoàn thành luận văn.
Trân trọng!
Nguyễn Ngọc Phương Thúy
LỜI CAM ĐOAN
Để hoàn thành Luận văn Thạc Sỹ Kinh Tế với đề tài “Xây dựng chiến lược
marketing cho sản phẩm biến tần tại Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh đến năm
2015”, tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách,
giáo trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập, khảo sát các số liệu thực tế, qua đó
thống kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của tôi.
Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây
dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tôi
rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn từ hoạt động tại Công ty TNHH Điện
Cơ Phát Minh.
Tác giả
Nguyễn Ngọc Phương Thuý
‐88‐
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Danh mục các bảng, sơ đồ, biểu đồ
Mở đầu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING........................................... 1
1.1
Những vấn đề chung về Marketing....................................................................................1
1.1.1 Định nghĩa về marketing...................................................................................................1
1.1.2
Vai trò của Marketing .......................................................................................................1
1.1.3
Chức năng của Marketing: ...............................................................................................1
1.1.4
Phân loại Marketing: ........................................................................................................2
1.2
Chiến lược marketing ........................................................................................................3
1.3
Công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược:..................................................15
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)...............................................................................15
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). ................................................................17
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh. .........................................................................................17
1.3.4 Ma trận SWOT ................................................................................................................19
1.4
Một số lưu ý khi xây dựng chiến lược marketing............................................................19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................................................... 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY PHÁT MINH .................................. 22
2.1
Giới thiệu tổng quan về Công ty Phát Minh ....................................................................22
2.1.1
Lịch sử hình thành và phát triển Công ty........................................................................22
2.1.2
Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực..................................................................................23
2.1.3
Sơ lược về sản phẩm biến tần Yaskawa: .........................................................................27
2.1.4
Tình hình kinh doanh tại Công ty Phát Minh qua các năm ............................................28
2.2
Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty .........31
2.2.1
Phân tích môi trường vĩ mô.............................................................................................31
2.2.1.1 Tình hình thế giới..................................................................................................31
2.2.1.2 Chính phủ ..............................................................................................................32
2.2.1.3 Phát triển kinh tế ...................................................................................................35
2.2.1.4 Công nghệ kỹ thuật ...............................................................................................35
‐89‐
2.2.2
Phân tích môi trường vi mô.............................................................................................36
2.2.2.1 Tổng quan về ngành biến tần ở Việt Nam.............................................................36
2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô...................................................................................37
2.2.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp ...................................................................................37
2.2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng.......................................................................37
2.2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ........................................................................38
2.2.2.2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế............................................................43
2.2.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn.................................................................43
2.2.3
Xác định các cơ hội và mối đe dọa .................................................................................44
2.2.3.1 Cơ hội:...................................................................................................................44
2.2.3.2 Nguy cơ .................................................................................................................44
2.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE......................................................................45
2.3
Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Phát Minh ......................................................47
2.3.1
Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Phát Minh .....................................................47
2.3.1.1 Sản phẩm cung cấp..........................................................................................................47
2.3.1.2 Marketing ........................................................................................................................51
2.3.1.3 Giá cả ..............................................................................................................................51
2.3.1.4 Phân phối.........................................................................................................................52
2.3.1.5 Nguồn nhân lực ...............................................................................................................52
2.3.1.6 Nghiên cứu phát triển......................................................................................................53
2.3.1.7 Tình hình tài chính và Tiếp thị - bán hàng ......................................................................54
2.3.1.8 Năng lực lõi.....................................................................................................................55
2.3.2
Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty ...................................................................56
2.3.2.1 Điểm mạnh ............................................................................................................56
2.3.2.2 Điểm yếu ...............................................................................................................57
2.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE .......................................................................57
2.4
Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh.............................................................................59
2.5
Tổng hợp điểm, mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của Công ty ........................................61
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................................................... 64
‐90‐
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM BIẾN TẦN ĐẾN NĂM 2015 ....................................................................................................................................... 65
3.1
Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Công ty đến năm 2015...........................................65
3.2
Xây dựng chiến lược marketing của Công ty. .................................................................69
3.2.1 Ma trận SWOT ................................................................................................................69
3.2.2 Định hướng chiến lược marketing của Công ty Phát Minh ............................................71
3.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường ......................71
3.2.2.2 Chiến lược sản phẩm:............................................................................................72
3.2.2.3 Chiến lược giá: ......................................................................................................73
3.2.2.4 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường.........................................................74
3.2.2.5 Chiến lược tài chính và chiến lược duy trì-phát triển nguồn nhân lực ..................76
3.3
Một số giải pháp để thực hiện chiến lược........................................................................77
3.3.1
Nhóm giải pháp marketing..............................................................................................77
3.3.2
Nhóm giải pháp cho phòng nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất........................78
3.3.3
Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược chăm sóc khách hàng..........................................78
3.3.4
Nhóm giải pháp cho bộ phận kỹ thuật.............................................................................80
3.3.5
Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố nhân viên ...............................................82
3.3.6
Sản phẩm.........................................................................................................................83
3.3.7
Nhóm giải pháp phân chia khách hàng...........................................................................84
3.3.8
Tài chính .........................................................................................................................85
3.4
Kiến nghị .........................................................................................................................85
TÓM TẮT CHƯƠNG 3................................................................................................................... 86
KẾT LUẬN...................................................................................................................................... 87
Phụ Lục
DANH SÁCH BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1 Ma trận EFE
Trang 15
Bảng 1.2 Ma trận IFE
Trang 17
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Trang 18
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Trang 19
Bảng 2.1 Doanh thu của công ty từ năm 2007 – 2009
Trang 28
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm
Trang 30
2007 – 2009
Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh công ty theo sản phẩm
Trang 31
năm 2009
Bảng 2.4 Giá trị sản xuất công nghiệp theo giá thực tế
Trang 35
Bảng 2.5
Thị phần của các hãng biến tần năm 2008
Trang 39
Bảng 2.6
Thị phần của các hãng biến tần năm 2009
Trang 40
Bảng 2.7 Ma trận đánh giá yết tố bên ngoài (EFE)
Trang 45
Bảng 2.8
Phiếu công tác hàng ngày
Trang 48
Bảng 2.9 Đánh giá khách hàng về chất lượng dịch vụ năm 2009
Trang 49
Bảng 2.10 Một số chỉ số tài chính
Trang 54
Bảng 2.11 Ma trận đánh giá yết tố bên trong (IFE)
Trang 58
Bảng 2.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trang 60
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty TNHH Điện Cơ Phát
Trang 69
Minh
Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của công ty:
Trang 24
Sơ đồ 2.2 Quy trình sửa chữa sản phẩm
Trang 50
Biểu đồ 2.1 Trình độ nhân viên của công ty Phát Minh
Trang 24
Trang 39
Biểu đồ 2.2 Thị phần của các hãng biến tần năm 2008
Trang 41
Biểu đồ 2.3 Thị phần của các hãng biến tần năm 2009
Hình 2.1 Hình ảnh biến tần Yaskawa
Trang 27
MỞ ĐẦU
Cơ sở hình thành đề tài:
Chỉ cách đây khoảng 10 năm, biến tần là sản phẩm xa xỉ rất hiếm được các nhà
máy sử dụng thì ngày nay, khi nền công nghiệp ngày càng phát triển, với những lợi ích
mà biến tần mang lại, biến tần ngày càng đóng vai trò quan trọng và được sử dụng khá
rộng rãi trong hầu hết các ngành công nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói
riêng. Nắm bắt được xu thế đó, trong những năm gần đây, hàng loạt các hãng biến tần
trên thế giới lần lượt gia nhập vào thị trường Việt Nam. Công ty TNHH Điện Cơ Phát
Minh là nhà phân phối độc quyền biến tần Yaskawa của Nhật Bản tại thị trường Việt
Nam từ năm 2005 đến nay. Nhưng trong vòng 2 năm gần đây, việc kinh doanh của
công ty Phát Minh đã gặp một số khó khăn do sự biến động lớn của tỷ giá đồng Yên
Nhật làm cho giá biến tần Yaskawa tăng cao, giảm sức cạnh tranh trên thị trường, đặc
biệt khi hàng loạt biến tần sản xuất tại Trung Quốc ồ ạt vào Việt Nam trong thời gian
gần đây.
Là một nhân viên làm việc tại công ty từ lúc tốt nghiệp đại học, có nhiều năm
gắn bó với công ty, tôi nhận ra Công ty Phát Minh có được những điểm mạnh trong
lĩnh vực kinh doanh biến tần ở Việt Nam nhưng hiện tại đang đối mặt với một số khó
khăn trong công việc kinh doanh và chiến lược marketing cho sản phẩm biến tần của
Công ty còn khá mờ nhạt. Do vậy, tôi quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiến
lược marketing cho sản phẩm biến tần của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh đến
năm 2015” nhằm nghiên cứu tình hình kinh kinh doanh, chiến lược marketing của
Công ty và đưa ra một vài chiến lược, giải pháp để phát triển việc kinh doanh của công
ty.
Mục tiêu nghiên cứu:
• Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty, chỉ ra những cơ hội và đe dọa đối
với lĩnh vực kinh doanh biến tần của công ty Phát Minh
• Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm biến tần của Công ty và đề ra
các giải pháp để thực hiện.
Đối tượng nghiên cứu:
• Thị trường biến tần ở Việt Nam.
• Hoạt động kinh doanh biến tần của công ty Phát Minh
• Chiến lược hiện tại và trong tương lai của Công ty.
Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu giới hạn về kinh doanh sản phẩm biến tần ở thị trường Việt
Nam và hoạt động kinh doanh biến tần của Công ty Phát Minh. Các số liệu được lấy từ
thực tiễn kinh doanh của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh trong giai đoạn từ năm
2007 đến năm 2009 và từ các yếu tố từ môi trường bên ngoài làm cơ sở cho việc
nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
Dữ liệu nghiên cứu được lấy từ các dữ liệu thứ cấp thông qua báo cáo của công
ty, sách báo, tạp chí, thông tin từ internet … từ đó tiến hành tổng hợp, phân tích, đánh
giá các dữ liệu
Đề tài sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu. Phương pháp định tính
được thực hiện bằng cách thu thập ý kiến của các chuyên gia trong ngành, ban giám
đốc công ty, nhân viên công ty, khách hàng thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi để
có dữ liệu sơ cấp.
Việc phỏng vấn thu thập ý kiến này thông qua hình thức: phỏng vấn trực tiếp
hoặc gởi email hay gởi bảng câu hỏi thông qua đường bưu điện để đối tượng được
phỏng vấn trả lời. Nếu gởi qua email hay bưu điện, tác giả sẽ gởi kèm theo bảng giải
thích rõ ràng để khách hàng có thể dễ dàng trả lời câu hỏi và gọi điện cho đối tượng
cần phỏng vấn xem có thắc mắc gì để có thể nhanh chóng giúp đối tượng hoàn thành
bảng câu hỏi. Sau khi thu hồi bảng câu hỏi, tác giả sẽ xem xét và loại đi những bảng trả
lời không đạt yêu cầu, từ đó sẽ mã hóa và xử lý bằng chương trình Excel.
Ý nghĩa thực tiễn:
Thông qua đề tài này sẽ giúp Công ty Phát Minh có thể nhận ra được điểm
mạnh, điểm yếu và năng lực lõi của mình. Từ đó giúp Công ty xây dựng được chiến
lược marketing cho sản phẩm biến tần cụ thể, rõ ràng đến năm 2015. Ngoài ra còn giúp
cho ngành biến tần ở Việt Nam có cái nhìn tổng quan hơn để có thể phát triển mạnh mẽ
hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Theo Ngô Công Thành (2002), Marketing lý luận và thực hành, Trường Đại học
Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh, trang 8-13.
2. Ngô Anh Tuấn (2008), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Cơ điện Thủ đức đến năm 2002, Luận văn Thạc sĩ trường Đại Học Kinh Tế TPHCM, trang 16-20.
3. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội TPHCM.
4. Nguyễn Thị Thu Vân (2006), Hoạch định chiến lược phát triển Tổng Công ty Viễn Thông II đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ trường Đại Học Kinh Tế TPHCM.
5. Phạm Xuân Lan, Bài giảng phân tích môi trường kinh doanh, Trung tâm Nghiên
cứu và phát triển quản trị.
6. Báo Tự Động Hóa Ngày Nay (số 82 tháng 06/2007 và 05/2008), Hội Khoa học
công nghệ tự động Việt Nam, trang 27- 28 và 33.
7. Công nghiệp tự động hoá (số 3/2008), Nhà Xuất Bản Trẻ, trang 16.
Tiếng Anh
8. Richard C. Dorf and Thomas H. Byers, Technology Ventures from Idea to
Enterprise.
Website
9. Đại học Đà Nẵng, “Hoạch định chiến lược marketing”, Thư viện học liệu mở
Việt Nam, 05/01/2011. http://voer.edu.vn/content/m33652/latest/
10. Business World, “Chiến lược marketing”, Doanh nhân Sài Gòn, 29/05/2009.
http://doanhnhansaigon.vn/online/the-gioi-quan-tri/marketing- pr/2009/05/638/chien-luoc-marketing/
11. Trang web của Công ty TNHH ABB Việt Nam.
www.abb.com.vn
12. Trang web của Ngân hàng Á Châu (ACB).
www.acb.com.vn
13. Trung tâm thông tin Khoa học và Công nghệ TP.HCM.
www.cesti.gov.vn
14. Tổng cục thống kê Việt Nam. www.gso.gov.vn
15. Trang web của Công Ty TNHH TM&KT Nguyễn Đức Thịnh .
www.nducthinh.com.vn,
16. Trang web của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh.
www.phatminhelectric.com
17. Trang web của Công ty TNHH Thương mại Sa Giang.
www.sagiangvn.com
18. Trang web của Tập đoàn Yaskawa Electric.
www.yaskawa.com
‐1‐
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1 Những vấn đề chung về Marketing
1.1.1 Định nghĩa về marketing
Marketing là một khái niệm rất rộng lớn, vì vậy có nhiều định nghĩa khác
nhau. Sau đây là một số định nghĩa tiêu biểu về Marketing:
Theo học viện Hamilton của Mỹ: “Marketing là hoạt động kinh tế trong đó
hàng hóa được đưa từ sản xuất đến người tiêu dùng”
Theo Ph.Kotler định nghĩa: “Marketing là sự phân tích, tổ chức, kế hoạch
hóa và kiểm tra những khả năng câu khách của một Công ty cũng như những chính
sách và hoạt động với quan điểm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhóm khách
hàng đã lựa chọn”
Ngoài những định nghĩa vừa nêu trên, còn tồn tại nhiều định nghĩa khác về
Marketing nhưng chúng ta chỉ xoay quanh mấy đặc điểm chủ yếu sau của
Marketing:
• Khi nói đến Marketing truyền thống thì phải coi trọng khâu tiêu thụ hàng hóa
đã sản xuất.
• Khi nói đến Marketing hiện đại thì phải nghiên cứu nhu cầu trước, rồi mới
sản xuất ra hàng hóa phục vụ những nhu cầu đó.
• Mục tiêu của hoạt động Marketing gắn liền với tổ chức, quản lý, không đơn
thuần chỉ là lợi nhuận.
1.1.2 Vai trò của Marketing
Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của
khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.
1.1.3 Chức năng của Marketing:
Chức năng của Marketing là những tác động vốn có từ bản chất khách quan
đối với quá trình tái sản xuất hàng hóa. Marketing có các chức năng sau:
‐2‐
• Làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường. Với chức năng này
Marketing làm nhiệm vụ thăm dò thị trường và dự báo sự phát triển của thị trường
trong tương lai, sản phẩm phải luôn luôn cải tiến để nâng cao hiệu quả, kiểu cách,
mẫu mã, vóc dáng của sản phẩm hay dịch vụ luôn đổi mới cho phù hợp với nhu cầu
đa dạng và phong phú của người tiêu dùng.
• Marketing có thể thâu tóm, phối hợp các hoạt động với bộ phận khác, tiêu
chuẩn hóa sản phẩm, sản xuất, nghiên cứu thị trường, các xí nghiệp sản xuất hàng
hóa và bao gói, nhãn hiệu hàng hóa. Nhằm mục tiêu tăng sức hấp dẫn của hàng hóa
trên thị trường, thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng.
• Tạo thế chủ động cho Công ty, xí nghiệp trong sản xuất kinh doanh, kịp
thời nắm bắt sự thích ứng trước những sự biến động của thị trường.
• Không ngừng cải thiện, biến đổi hệ thống phân phối sản phẩm và ngay cả
trong quá trình phân phối, tiêu thụ sản phẩm. Tăng cường hiệu quả kinh tế
1.1.4 Phân loại Marketing:
1.1.4.1 Marketing truyền thống
Được sử dụng để chỉ các kỹ năng Marketing được áp dụng trong thời kỳ đầu.
Đặc trưng của thị trường trong thời kỳ này:
- Sản xuất chưa phát triển, phạm vi thị trường, số lượng nhà cung cấp còn
hạn chế, thị trường do người bán kiểm soát;
- Phạm vi hoạt động của Marketing chỉ bó hẹp trong lĩnh vực thương mại
nhằm tìm kiếm thị trường để tiêu thụ những hàng hoá hoặc dịch vụ sẵn có;
- Triết lý bán hàng: bán cái mà nhà xuất có nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối
đa cho người bán.
1.1.4.2 Marketing hiện đại
Đặc trưng của thị trường sau đại chiến thế giới thứ 2:
- Kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao
- Tiến bộ KH-CN diễn ra nhanh chóng
- Cạnh tranh diễn ra gay gắt
- Giá cả hàng hoá biến động mạnh
‐3‐
- Khủng hoảng thừa liên tiếp xảy ra
- Rủi ro trong kinh doanh nhiều
- Vai trò của người mua trở nên quan trọng hơn (hệ quả).
Phạm vi hoạt động của Marketing hiện đại rộng hơn.
Marketing hiện đại coi thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái
sản xuất hàng hoá.
Nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng là yếu tố quyết định quá trình sản xuất
kinh doanh.
Triết lý của Marketing hiện đại là “bán những cái mà khách hàng cần”.
Mục tiêu của Marketing hiện đại là thu được lợi nhuận cho người bán, cho
nhà sản xuất thông qua việc thoả mãn cao nhất nhu cầu của người mua, người tiêu
dùng.
1.2 Cơ sở lý thuyết về chiến lược marketing
1.2.1 Khái niệm chiến lược marketing
Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như là khối lượng
sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu Marketing. Con đường mà doanh nghiệp
dự định đi để đến được mục tiêu thì gọi là chiến lược Marketing. Chiến lược
Marketing là cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục tiêu Marketing.
1.2.2 Mục tiêu của chiến lược marketing
Về cơ bản, chiến lược marketing giải quyết những vấn đề sau:
- Xác định khách hàng trọng tâm: Khách hàng của công ty là ai ?
- Xác định thị trường: Thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh là gì ?
- Định hướng chiến lược cạnh tranh: Sản phẩm/dịch vụ của công ty được
định vị như thế nào? Vì sao khách hàng phải mua hàng của công ty mà không phải
là của đối thủ cạnh tranh ?
- Marketing mix: Công ty sẽ thực hiện những thay đổi, cải tiến gì liên
quan đến sản phẩm, giá cả, kênh, truyền thông ...?
1.2.3 Tiêu chí nào để đánh giá cho một chiến lược marketing hiệu quả
Mỗi chiến lược marketing phải được đánh giá bằng khả năng tác động và ảnh
‐4‐
hưởng trực tiếp của nó đến thị trường, tức là đến các yếu tố như: số lượng khách
hàng, số lượng sản phẩm bán ra, tần số mua hàng của khách quen... Ở đây xin nêu
ra 3 yếu tố để đánh giá cho một chiến lược marketing hiệu quả:
(cid:153) Tăng số lượng khách hàng
Nếu người chịu trách nhiệm thiết kế và triển khai chương trình marketing
đầu tư để thu hút nhiều khách hàng là người thiếu kinh nghiệm thì công ty có thể
gặp thất bại.Vì tăng số lượng khách hàng là bước đầu tiên của hầu hết các nhà quản
lý và các chủ doanh nghiệp để phát triển doanh nghiệp của mình. Với mục tiêu
chính là thu hút khách hàng mới và cung cấp các dịch vụ mới cho số khách hàng cũ
để họ hài lòng hơn. Nếu doanh nghiệp thực hiện theo đúng mục tiêu này, chiến lược
marketing sẽ tạo ra hiệu quả thu hút các khách hàng tiềm năng đã sẵn sàng và có thể
mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó từng bước nâng số
lượng khách hàng.
(cid:153) Tăng số lượng giao dịch trung bình
Các nhà quản lý và các chủ doanh nghiệp thường dành đa số thời gian của
mình để điều hành doanh nghiệp và tìm kiếm khách hàng mới. Với những khách
hàng mới, không nên hài lòng với số lượng hàng hoá hoặc dịch vụ tối thiểu mà họ
đã mua, nên đưa ra những lý do thuyết phục họ mua thêm. Vì họ sẽ tìm ra lý do để
chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác nếu không tìm thấy lý do để buộc
phải mua thêm sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình. Tiếp thị đến khách
hàng một cách có hệ thống những sản phẩm và dịch vụ bổ sung có giá trị ở cùng
một điểm bán hàng có thể giúp doanh nghiệp tăng số lượng giao dịch trung bình của
mình.
(cid:153) Tăng số lần mua hàng thường xuyên của khách quen
Nhiều doanh nghiệp không chú ý chăm sóc khách quen khi đã thiết lập được
hoạt động kinh doanh. Cần thường xuyên thực hiện các chiến lược thông tin và
chăm sóc đối với các khách hàng mới và cũ thông qua điện thoại hoặc thư từ để
thúc đẩy họ thường xuyên mua sản phẩm của công ty. Vì nếu không có những chiến
lược hoặc quy trình marketing cơ bản để thường xuyên tạo ra những sản phẩm, dịch
‐5‐
vụ mới đáp ứng nhu cầu của số khách hàng quen thì số lần mua hàng của họ sẽ
không tăng. Đây cũng là một trong những bước để chủ doanh nghiệp phát triển việc
kinh doanh của mình.
1.2.4 Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing
Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:
- Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)
- Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)
- Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
- Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.
1.2.4.1 Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp
Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống
(phân tích tổng hợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay tổng
hợp (kết hợp tất cả các phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề
cần giải quyết và các cơ hội mà công ty có được.
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng
đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường
bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Vì vậy, khi nghiên cứu
về một doanh nghiệp thì phải nghiên cứu cả môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài tác động đến doanh nghiệp.
(cid:153) Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường
ngành.
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu tố
như: Yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, dân số… nhưng
đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị tự động hóa thì môi trường
vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu sau:
• Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc
‐6‐
gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
- Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm.
- Các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ cũng ảnh hưởng
đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
• Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn
định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp an tâm
khi kinh doanh tại Việt Nam. Chính phủ Việt Nam đang dần dần hoàn thiện hệ
thống luật để ngày càng hoàn thiện cho phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã
có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp
tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật
và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại. Bên cạnh đó, việc hỗ trợ
của chính phủ cũng rất quan trọng. Hiện nay những ngành hỗ trợ cho ngành điện
phát triển đang được chính phủ quan tâm và hỗ trợ, trong đó có lĩnh vực tự động
hóa.
• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và
kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít
nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công
nghệ cũ trở nên lạc hậu. Điều này các doanh nghiệp cần quan tâm, đặc biệt là các
doanh nghiệp trong ngành tự động hóa.
Môi trường vi mô
Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự
thành công hoặc thất bại của một doanh nghiệp. Nhiệm vụ của người hoạch định
chiến lược marketing là xác định được bản chất và cường độ tác động của từng yếu
tố ngành, đồng thời chỉ ra được tác động của các yếu tố ngành lên tổ chức trong
tương lai dưới dạng các cơ hội và đe doạ.
Khi phân tích môi trường vi mô, cần làm rõ 5 yếu tố sau:
‐7‐
• Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn
lại
• Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai
trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn:
◊ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
◊ Ràng buộc với người lao động
◊ Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan
◊ Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
• Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn
‐8‐
+ Kỹ thuật
+ Vốn
+ Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách
hàng ...
+ Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát ), Bằng cấp,
phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
• Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay
thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó các doanh nghiệp không
ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của
khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển
hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
• Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
‐9‐
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng
Đối với các doanh nghiệp trong ngành tự động hóa thì hiện tại áp lực cạnh
tranh gay gắt nhất chính là từ các nhà máy lớn sử dụng nhiều biến tần cho các hệ
thống máy và từ các nhà chế tạo máy để bán lại.
• Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp:
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại, thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có
quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các
doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
(cid:153) Phân tích đánh giá môi trường bên trong:
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong
các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của
doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối
quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực,
sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…
‐10‐
• Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong
doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp
thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ
phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào
tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của
các chiến lược đề ra.
• Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ,
chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh
nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
• Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát
được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy
động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết
định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí
nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
• Marketing:
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để
nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản
phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng
thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố
không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
• Nghiên cứu và phát triển:
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi
‐11‐
thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá
trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
• Hệ thống thông tin:
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện
có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận
hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy
đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
• Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng
mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện:
– Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;
– Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;
– Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường
khác.
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân
thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng
lực cốt lõi, tức những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu
đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ
mới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh
nghiệp lợi thế cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và
hoạch định chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.
‐12‐
1.2.4.2 Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược
Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Quá trình phát triển
chiến lược marketing là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu
marketing và đánh giá đúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này.
Các mục tiêu và chiến lược marketing
Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách
thức để đạt tới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt
được trong quá trình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến
lược marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt
động hằng năm). Mục tiêu marketing cần cân bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống
và từ dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược marketing. Trong rất nhiều
trường hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cho quản trị cấp thấp
thực hiện. Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh doanh
hay từng đơn vị hoạch định marketing trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trong
mối quan hệ với các mục tiêu tài chính. Tuy nhiên, những mục tiêu không phải bao
giờ cũng có thể đạt được hay được xác định chắc chắn. Dù thế nào đi nữa, vẫn cần
phải kiểm tra thực tế bao gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
marketing. Đầu tiên là việc phân tích về tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấp
dẫn, vị trị của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch định trên thị trường. Việc phân
tích cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nên yếu đi
nhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn. Thứ hai, là
việc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/ đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mục
tiêu về lợi nhuận dựa trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thị
trường mới, các phân khúc thị trường hiện tại/ tiềm năng mà nó đang cạnh tranh.
Sau khi chiến lược marketing cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo của tiến
trình phát triển chiến lược marketing là xác định chiến lược marketing mix. Quá
trình này bao gồm các công việc sau:
• Xác định và hướng đến các khúc thị trường mới và thị trường hiện tại
‐13‐
• Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu
hiện tại/mới nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khúc thị trường mục tiêu.
• Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng
sẽ nhận thức được sản phẩm/nhãn hiệu)
• Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan
đến từng yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng
khúc thị trường mục tiêu.
1.2.4.3 Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện
Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng
chính là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các
nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh chiến lược, phục vụ cho các hoạt động kinh
doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược này. Giai đoạn tiếp theo của tiến trình
hoạch định chiến lược marketing là cung cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực đã
được đề cập. Ngân sách cần được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoán về thị
trường, doanh thu, lợi nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư. Sau khi ngân sách được
thông qua, bước công việc tiếp theo là thực hiện chiến lược. Đây chính là giai đoạn
mà hoạch định chiến lược marketing trở thành quản trị chiến lược marketing. Cho
dù một chiến lược marketing được xây dựng cẩn thận đến đâu, nó có thể là đồ bỏ
nếu không được thực hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing cần quan
tâm đến sự thích ứng về tổ chức, tức khả năng của đơn vị kinh doanh chiến lược
trong việc thực hiện một cách hiệu quả công việc theo chiến lược marketing đã vạch
ra. Để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệm
và thời gian thực hiện công việc. Ngoài ra, một vấn đề quan trọng của tiến trình này
đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và những cá nhân khác thuộc
về tổ chức. Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần được hướng đến các hoạt
động marketing đặc biệt là truyền thông của tổ chức. Các dịch vụ khách hàng cũng
là khía cạnh quan trọng của quá trình thực hiện hiệu quả marketing.
‐14‐
1.2.4.4 Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm soát
Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp
nhặt các thông tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình
xây dựng kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra
đối với môi trường bên ngoài. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện
công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúng
đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước đó.
Một hệ thống kiểm soát có tính thích nghi cao sẽ nhận ra được rằng các chiến lược
được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương lai. Thông thường,
việc dự đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ thống phản
hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần nhất.
1.2.5 Các yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định chiến lược
marketing
Tiến trình hoạch định chiến lược marketing đòi hỏi tiêu tốn thời gian, tiền
bạc và một số nguồn lực khác. Nó không phải là một hành động nhất thời một sớm
một chiều. Vì vậy, trước khi bắt tay vào việc xây dựng một chiến lược marketing,
nhà hoạch định chiến lược cần phải cân nhắc một số các yếu tố sau đây:
• Tính liên quan: marketing không còn là một hoạt động riêng biệt của bộ
phận marketing nữa. Quá trình hình thành chiến lược marketing bao gồm các quyết
định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển của chiến lược
cạnh tranh. Vì vậy, chắc chắn nó phải có sự tham gia của các nhà quản lý cao nhất.
Ngoài ra, sự liên quan của marketing đối với các bộ phận khác trong tổ chức cũng
cần được làm rõ. Sự liên quan trong tiến trình hoạch định sẽ mở ra các khả năng của
tổ chức trong việc thấu hiểu các thách thức đang đặt ra, đồng thời tính cam kết, kết
hợp giữa các bộ phận cũng sẽ tăng lên.
• Những nhà hoạch định chiến lược cần phải biết rằng không phải tất cả
chiến lược mà họ đưa ra đều sẽ hoạt động theo đúng cách thức mà họ đã dự định.
Hơn thế nữa, họ cũng phải cần quan tâm đến các ý tưởng sáng tạo tồn tại trong tổ
chức và chuyển nó thành chiến lược phát triển.
‐15‐
• Sự hình thành chiến lược là một quá trình sáng tạo: Thật sai lầm khi nghĩ
rằng quá trình hoạch định chiến lược marketing là một chuỗi các bước công việc
được thực hiện theo tuần tự đã vạch ra. Ngược lại, đây là một chuỗi hoạt động mang
đầy tính sáng tạo. Mọi người trong tổ chức thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặc
thay đổi chiến lược cho đến khi họ cảm thấy đúng. Sự hiểu biết về tổ chức là một
phần quan trọng trong tiến trình này và một chiến lược đúng đắn là kết quả của tiến
trình đúc kết và sửa chữa các sai lầm, khuyết điểm.
• Chiến lược marketing là phương tiện thông tin Chiến lược marketing
được sử dụng để trình bày các yêu cầu về việc phân phối nguồn lực của tổ chức
thông qua việc đưa ra một loạt các hoạt động marketing lên các nhà lãnh đạo cấp
cao nhất. Nó thực sự là một phần quan trọng và cần thiết của tiến trình đề xuất và
trình bày quyết định hướng đến người nghe mục tiêu của nó.
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
1.3 Công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược:
Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài
có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE).
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ
Phân
Số điểm quan
quan trọng
loại
trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
đe dọa đến công ty.
‐16‐
…
Yếu tố n
Tổng cộng
1.00
xx
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
• Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết
định đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm
tra các yếu tố bên ngoài.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
• Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố
này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung
bình; 4- là phản ứng tốt.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng.
• Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp nhận được là:
Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩa
đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng
đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường (Bảng 1.1)
‐17‐
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong
có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu
của công ty
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE.
Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến
lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các
điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là
2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm
cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Bảng 1.2)
Mức độ
Phân
Số điểm
Các yếu tố bên trong
quan trọng
loại
quan trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng
1.00
xx
Bảng 1.2: Ma trận IFE
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan
trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
‐18‐
cùng với những ưu điểm, khuyết điểm của họ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân lọai, và tổng số điểm quan
trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp chẳng hạn như: Năng lực tài chính; khả năng cạnh
tranh về giá bán sản sản phẩm; chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, sự khác nhau
giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số
điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Các mức phân loại, và
tổng số điểm quan trọng của các công ty này được so sánh với một công ty mẫu.
Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng (Bảng 1.3).
DN X
DN Y
DN Z
Mức
độ
Điểm
Điểm
Điểm
TT Các yếu tố
quan
Hạng
quan
Hạng
quan
Hạng
quan
trọng
trọng
trọng
trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 …
4 Yếu tố n
Tổng số điểm 1.00
xx
yy
zz
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
‐19‐
1.3.4 Ma trận SWOT
ĐE DỌA: T (THREATEN)
Môi trường các yếu
CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY)
Các cơ hội đối với doanh
Các nguy cơ đối với
Môi trường tố bên ngoài
nghiệp
doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong
ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)
KẾT HỢP S - O : Phát huy
KẾT HỢP S - T : Phát
Các điểm mạnh của doanh
điểm mạnh để tận dụng cơ hội
huy điểm mạnh để né
nghiệp
tránh nguy cơ
ĐIỂM YẾU: W (WEAK) Các
KẾT HỢP W - O : Khắc phục
KẾT HỢP W - T : Khắc
điểm yếu của doanh nghiệp
điểm yếu để tận dụng cơ hội
phục điểm yếu để né tránh
nguy cơ
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu
tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành
những chiến lược kinh doanh như bảng 1.4
1.4 Một số lưu ý khi xây dựng chiến lược marketing
Chiến lược marketing là một hoạt động quan trọng đối với tổ chức kinh
doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược marketing không đơn giản vì nó phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố.
Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược
marketing, tôi rút ra một vài lưu ý cho việc xây dựng chiến lược marketing như sau:
• Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược phù hợp.
Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố •
môi trường bên trong, bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiện
thực, hoặc mục tiêu không tương xứng.
• Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn do đó chỉ nên tập trung vào
‐20‐
những chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng
bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện.
Bên cạnh đó, khi sử dụng các công cụ trong việc xây dựng chiến lược
marketing cần chú ý các điểm sau:
• Khi tiến hành thu thập thông tin (sử dụng bảng câu hỏi) để xây dựng ma
trận EFE và IFE cần phải giải thích cụ thể, rõ ràng nội dung bảng câu hỏi cho đối
tượng khảo sát để họ có thể hoàn thành tốt bảng câu hỏi. Ngoài ra, sau khi thu hồi
bảng câu hỏi cần tiến hành kiểm tra chất lượng bảng câu hỏi, loại đi những bảng trả
lời không đáp ứng yêu cầu chất lượng như trả lời thiếu thông tin, trả lời sai yêu
cầu…. Những bảng câu hỏi đáp ứng yêu cầu chất lượng mới tiến hành mã hoá và
các thông tin sẽ được xử lý trên chương trình Excel.
• Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt
và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào. SWOT được sử
dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ
cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu
hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không
phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa
hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
‐21‐
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong quá trình hoạt động kinh doanh đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập
kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa
đối với sự thành bại của doanh nghiệp. Để việc thiết lập chiến lược được chính xác
và triển khai hiệu quả, việc thống kê dữ liệu, phân tích thực trạng hoạt động của
doanh nghiệp, dự đoán những những biến động về môi trường bên ngoài là những
yếu tố rất quan trọng. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào mạnh hoặc
yếu hoàn toàn về mọi mặt. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn
chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và
cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những
đòi hỏi của khách hàng.
Thông qua chương 1, ta thấy được các bước cần thiết cho việc hoạch định
chiến lược marketing cho doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó, chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạng marketing tại
Công ty Phát Minh, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ
đó làm căn cứ để xây dựng chiến lược marketing cho Công ty từ nay đến năm 2015.
‐22‐
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY
PHÁT MINH
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Phát Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh được thành lập ngày 09/12/2004 với vốn
điều lệ là 4 tỷ đồng Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh là nhà phân phối độc quyền
sản phẩm biến tần Yaskawa (Nhật Bản) ở thị trường Việt Nam và kinh doanh kèm
theo các sản phẩm khác hỗ trợ cho ngành tự động hóa như bộ nguồn TDK-Lambda
và điện trở. Bên cạnh đó Công ty Phát Minh còn có dịch vụ sửa chữa biến tần cho
tất cả các hãng trên thế giới như Mitsubishi, Hitachi, Fuji, Denlta,….
Sau hơn 5 năm hoạt động, Công ty Phát Minh đã không ngừng phát triển và
trở thành một trong những công ty tự động hoá có uy tín tại Việt Nam.
Từ khi thành lập cho đến nay Công ty Phát Minh đã và đang từng bước phát
triển mạnh mẽ về cơ sở vật chất, khoa học công nghệ và năng lực toàn thể đội ngũ
nhân viên. Với những thành quả hiện nay của công ty Phát Minh phần lớn nhờ vào
chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà Công ty Phát Minh đã cung cấp cho khách
hàng.
Thông tin Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh
Tên Công ty: Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh
Tên viết tắt: Phat Minh Co., Ltd
MST: 0303579611
Lĩnh vực kinh doanh của Công ty:
• Mua bán, sửa chữa thiết bị máy móc ngành công nghiệp - đo lường - điện
tử - bán dẫn.
• Lắp đặt hệ thống điện.
• Sản xuất thiết bị phân phối và điều khiển điện, thiết bị điện.
‐23‐
Công ty Phát Minh gồm văn phòng chính đặt tại Hồ Chí Minh, hai chi nhánh
đặt ở Hà Nội và Đồng Nai.
• Văn phòng chính:
Địa chỉ: 74 Đường Điện Cao Thế, P. Tân Sơn Nhì, Q. Tân Phú
Tel: 08.38105906 Fax: 08.38105836
Web: www.phatminhelectric.com
• Chi nhánh Hà Nội:
Địa chỉ: 1412 Toà nhà 17T10 Đô Thị Trung Hoà Nhân Chính, Cầu Giấy, HN
• Chi nhánh Đồng Nai:
Địa chỉ: 2A7, An Bình, Biên Hoà, Đồng Nai
• Trung tâm dịch vụ kỹ thuật:
Địa chỉ: 54 Hồng Hà, P.2, Q. Tân Bình
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
Trình độ nhân viên
Hiện tại Công ty Phát Minh có 65 nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo
bài bản, trong đó:
• 52 nhân viên trình độ Đại Học - tương ứng 80% tổng nhân viên. Gồm:
* 20 nhân viên tốt nghiệp ngành Kinh Tế (chiếm tỉ lệ 38,5%)
* 32 nhân viên tốt nghiệp ngành Kỹ thuật (chiếm tỉ lệ 61,5%)
• 6 nhân viên trình độ Cao Đẳng – tương ứng 9,2% tổng nhân viên
• 3 nhân viên trình độ Trung Cấp - tương ứng 4,6% tổng nhân viên
• 4 nhân viên tốt nghiệp trung học – tương ứng 6,2% tổng nhân viên
‐24‐
Trình độ nhân viên được thể hiện qua biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.1: Trình độ nhân viên của Công ty Phát Minh
Bộ máy tổ chức của Công ty Phát Minh
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty:
SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC
Giám đốc Điều hành
Phó GĐ Hành Chính - Nhân Sự
Phó GĐ Kinh Doanh - Kỹ Thuật
P. Kỹ Thuật
Phòng Kinh Doanh
P. Hành Chính - Kế Toán
P. Nghiên cứu kỹ thuật
Sửa chữa
Thủ Quỹ
Hậu mãi
Lắp đặt
KT Tổng hợp
KV Miền Nam
KV Miền Bắc
‐25‐
Sơ lược chức năng từng bộ phận
• Giám đốc điều hành
Người đứng đầu công ty, có toàn quyền quyết định và điều khiển mọi hoạt
động của công ty. Là người lãnh đạo công ty thực hiện kinh doanh có hiệu quả.
Giám đốc trực tiếp chỉ đạo tài chính. Ngoài ra giám đốc còn chăm lo đời sống kinh
tế vật chất, tinh thần của nhân viên và chịu trách nhiệm hành vi vi phạm pháp luật
của công ty
• Phó Giám Đốc Hành chính – Nhân Sự
Đảm nhận công việc cố vấn cho Giám Đốc về hành chính, nhân sự, lương
bổng nhân viên
• Phó Giám Đốc Kinh Doanh - Kỹ Thuật
Đảm nhận công việc nghiên cứu thị trường để lập kế hoạch kinh doanh,
phương án kinh doanh, nghiên cứu đặc điểm chức năng kỹ thuật mới
• Phòng Hành chính - Kế Toán
Là bộ phận có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc mọi lĩnh vực về hoạt
động tài chính, cung cấp thông tin cho phòng kinh doanh. Có nhiệm vụ thực hiện
những công việc của bộ phận kế toán như khai báo thuế, xuất hoá đơn…
• Phòng Kinh Doanh
Nghiên cứu thị trường để lập kế hoạch kinh doanh, phương án kinh doanh,
tìm kiếm nguồn tiêu thụ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh luôn hoạt động ổn
định
• Phòng Kỹ Thuật
Nghiên cứu các ứng dụng của sản phẩm, tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh, cài đặt, lắp đặt sản phẩm. Bảo hành, sửa chữa sản phẩm khi gặp sự cố.
‐26‐
• Phòng nghiên cứu phát triển
Nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới, ứng dụng công nghệ cao nhằm
cải tiến sản phẩm nhằm mục đích có thể sản xuất được sản phẩm mới.
• Kế Toán Tổng hợp
Theo dõi số lượng, đơn giá nhập kho, giá vốn hàng bán vào cuối kì và theo
dõi chi phí mua hàng, chi phí quản lý phát sinh trong kỳ kinh doanh. Tổng hợp, lập
và báo cáo thuế, đống thời kiêm kế toán tạm ứng, tiền lương, theo dõi doanh thu
bán hàng.
• Thủ Quỹ
Chịu trách nhiệm về tiền mặt, tiền quỹ hàng ngày. Mở sổ theo dõi các chứng
từ phát sinh hàng ngày. Cuối mỗi tháng lập báo cáo quỹ để đối chiếu kiểm tra với
kế toán tổng hợp
• Kinh Doanh Khu Vực Miền Nam
Nghiên cứu thị trường phương án kinh doanh, tìm kiếm nguồn tiêu thụ, quản
lý khách hàng khu vực phía nam và đảm bảo doanh số với công ty
• Kinh Doanh Khu Vực Miền Bắc
Nghiên cứu thị trường phương án kinh doanh, tìm kiếm nguồn tiêu thụ, quản
lý khách hàng khu vực phía Bắc và đảm bảo doanh số với công ty
• Hậu mãi
Chịu trách nhiệm nghiên cứu các chức năng của sản phẩm, hướng dẫn khách
hàng sử dụng, tìm hiểu sản phẩm chức năng của sản phẩm cạnh tranh và bảo hành
sản phẩm cho khách
• Lắp đặt
Bộ phận lắp đặt có nhiệm vụ cài đặt và hướng dẫn khách hàng cách sử dụng
cho khách hàng.
‐27‐
2.1.3 Sơ lược về sản phẩm biến tần Yaskawa:
Tập đoàn Yaskawa Electric là Tập đoàn sản xuất lớn nhất thế giới về Biến
tần, bộ điều khiển AC Servo, Robot,... Chuyên chế tạo thiết bị điều khiển chuyển
động, sản phẩm Yaskawa luôn đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật cao nhất.
Biến tần Yaskawa là sản phẩm của tập đoàn Yaskawa Electric có trụ sở đặt
tại Nhật Bản. Sản phẩm biến tần Yaskawa đã có từ rất lâu trên thế giới nhưng vào
thị trường Việt Nam chỉ mới 5 năm thông qua Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh.
Không như những hãng biến tần khác có nhiều đại lý phân phối ở Việt Nam,
sản phẩm biến tần Yaskawa ở Việt Nam hiện chỉ có một đại lý phân phối độc quyền
ở Việt Nam là Công ty Phát Minh. Trong khi, các sản phẩm biến tần của các hãng
khác nhập khẩu từ Nhật, Châu Âu, Đài Loan … các đại lý phân phối đều thanh toán
cho bên hãng bằng đồng Đôla Mỹ (USD), chỉ riêng sản phẩm biến tần Yaskawa là
phải thanh toán bằng đồng Yên Nhật (JPY)
Sản phẩm biến tần Yaskawa có nhiều model khác nhau tuỳ thuộc từng ứng
dụng khác nhau. Vì vậy tùy thuộc vào hệ thống máy của khách hàng mà có sự lựa
chọn phù hợp.
Các dòng sản phẩm của biến tần Yaskawa
Hình 2.1: Hình ảnh biến tần Yaskawa
Biến tần J7 series: là dòng biến tần đơn giản nhất, dùng cho các ứng dụng
đơn giản, nhỏ gọn như băng tải, máy đóng gói...
‐28‐
Biến tần V1000 series: ứng dụng cho các máy móc cần nhiều tính năng hơn
hơn nhưng cũng thuộc loại đơn giản như bơm, quạt…
Biến tần F7/G7 series: điều khiển vector dòng điện đạt được các đặc tính
truyền động mạnh cho các loại máy móc cần momen quay lớn như: cẩu trục, máy
đùn nhựa, máy dệt … Đây là dòng sản phẩm tốt nhất của Yaskawa.
Biến tần L7 series: dòng biến tần ứng dụng chuyên cho thang máy.
2.1.4 Tình hình kinh doanh tại Công ty Phát Minh qua các năm
Bảng 2.1: Doanh thu của Công ty từ năm 2007 – 2009
Đơn vị tính: triệu đồng
2006
2007
2008
2009
Chỉ tiêu
8,925 15,084 26,580 22,920 Biến tần
Tăng trưởng (%) 69% 57% (13.7%)
1,068 1,180 1,420 1,390 Các sản phẩm hỗ trợ
Tăng trưởng (%) 10.5% 20% (3%)
280 760 1,230 1,890 Sửa chữa biến tần
Tăng trưởng (%) 170% 62% 54%
Tổng cộng 10,273 17,024 29,230 26,200
Tăng trưởng (%) 66% 72% (10.4%)
Nguồn: Tổng hợp từ phòng kinh doanh
Nhận xét: Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh được thành lập hơn năm năm,
là nhà phân phối độc quyền sản phẩm biến tần Yaskawa trên toàn Việt Nam và cung
cấp các thiết bị hỗ trợ. Trong đó sản phẩm biến tần là sản phẩm chủ lực tạo nên
doanh số của Công ty.
‐29‐
Theo như bảng 2.1, trong năm 2007, tình hình kinh doanh của Công ty rất
tốt, doanh thu về sản phẩm biến tần tăng hơn 60%, dịch vụ sửa chữa biến tần tăng
170% so với năm 2006. Doanh số biến tần tăng cao như vậy một phần là do sản
phẩm Yaskawa đã có từ rất lâu, sản phẩm Yaskawa thông qua Công ty Phát Minh
phân phối đã tạo dựng được thương hiệu tốt sau hơn 2 năm có mặt tại thị trường
Việt Nam, bên cạnh đó có do Tập đoàn Yaskawa Electric là tập đoàn lớn nhất thế
giới về sản xuất biến tần nên nhiều máy móc nhập khẩu từ nước ngoài về Việt Nam
sử dụng biến tần Yaskawa nên khi hư hỏng khách hàng muốn thay thế đúng mã sản
phẩm của nhà sản xuất giúp cho khả năng bán được hàng của Công ty được nâng
cao. Ngoài ra, trong năm 2007 tỷ giá đồng JPY khá tốt so với đồng USD nên giá
biến tần Yaskawa trên thị trường tương đối tốt so với các đối thủ cạnh tranh nên thị
phần của Công ty chiếm tỷ trọng khá cao. Về vấn đề sửa chữa, trong năm 2007
doanh thu sửa chữa biến tần cũng tăng đáng kể cho thấy khách hàng đã khá tin
tưởng vào chất lượng cũng như dịch vụ của Công ty Phát Minh. Đây là một lợi thế
lớn của Công ty.
Nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ta thấy, tổng doanh thu
năm 2007 tăng gần 66% so với năm 2006 và doanh thu của Công ty vẫn tiếp tục
tăng trưởng 72% trong năm 2008 nhưng do tình hình suy thoái kinh tế từ cuối năm
2008 đến đầu năm 2009 nên số lượng khách hàng mua sản phẩm bị giảm sút kèm
theo tình trạng gia tăng liên tục không ngừng của đồng JPY nên doanh số năm 2009
đã bị giảm sút lớn: so với năm 2008 doanh thu toàn Công ty giảm gần 11%, trong
đó doanh thu biến tần giảm gần 14%. Cho đến hiện nay tỷ giá đồng JPY vẫn tiếp tục
tăng mạnh và đang ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của Công ty. Tuy
nhiên, chúng ta cũng nhận thấy rằng, Công ty Phát Minh có điểm mạnh là dịch vụ
sửa chữa biến tần, doanh số tăng đều qua các năm. Đây là lợi thế rất lớn Công ty
cần phát huy hơn nữa.
‐30‐
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2007 – 2009
Đơn vị tính: triệu đồng
Năm
2007 2008 2009
Chỉ tiêu
Doanh thu 17,024 29,230 26,200
Giá vốn hàng bán 13,279 21,923 20,174
Lãi gộp 3,745 7,307 6,026
Chi phí bán hàng 1,189 2,348 2,196
Chi phí quản lý 851 1,340 1,189
Lợi nhuận HĐKD 1,705 3,619 2,641
Chi phí tài chính 25 120 78
Lợi nhuận trước thuế 1,680 3,499 2,563
Thuế TNDN 470 980 640
Lợi nhuận sau thuế 1,210 2,519 1,923
Nhận xét: thông qua bảng 2.2 ta thấy lợi nhuận của Công ty năm 2008 tăng
hơn gấp đôi so với năm 2007, tuy nhiên sang năm 2009 lợi nhuận của Công ty đã bị
sụt giảm nguyên nhân chính là do tỷ giá đồng JPY tăng mạnh làm giảm khả năng
cạnh tranh của Công ty trên thị trường
Tình hình kinh doanh sản phẩm biến tần của Công ty năm 2009.
Sản phẩm biến tần Yaskawa gồm 4 dòng sản phẩm được trình bày ở mục
2.1.3 là: biến tần J7, V1000, F7/G7, L7
‐31‐
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty theo sản phẩm năm 2009
Đơn vị tính: triệu đồng
Model J7 V1000 F7/G7 L7 Tổng cộng
1,834 12,835 4,355 22,920 Doanh thu (triệu đồng) 3,896
17 8 56 19 100 Tỉ lệ (%)
20 20 30 25 Tỉ lệ lợi nhuận* (%)
Nguồn: Phòng kinh doanh
Tỉ lệ lợi nhuận (%): tỉ lệ lợi nhuận do Công ty đặt ra cho từng dòng sản phẩm
Theo kết quả tổng hợp, ta thấy rằng doanh số Công ty về kinh doanh biến tần
75% tập trung ở sản phẩm F7/G7 và L7. Dòng sản phẩm này có độ bền rất cao có
khi lên đến 20 năm và chủ yếu là những biến tần này thường có công suất lớn. Đây
là dòng sản phẩm phục vụ cho ngành công nghiệp nặng như cẩu trục, máy đùn
nhựa, dệt nhuộm sợi, thang máy…, vì vậy khi bán sản phẩm này thường phải đi
kèm theo dịch vụ lắp đặt biến tần. Do đó, ngoài tỉ lệ lợi nhuận đặt ra cao hơn những
dòng sản phẩm khác (25-30%) thì khi cung cấp dòng sản phẩm này Công ty Phát
Minh cung cấp thêm được dịch vụ lắp đặt cho khách hàng nên trong tất cả các loại
biến tần Yaskawa thì đây chính là sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất cho Công
ty.
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của
Công ty
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Tình hình thế giới
Tình hình Thế giới và khu vực trong thời gian vừa qua có những biến động
hết sức phức tạp:
‐32‐
• Cuộc khủng hoảng thị trường cầm cố thế chấp ở Mỹ ở thời kỳ đỉnh điểm
giữa tháng 9/2008 gây nên tác động to lớn đối với hệ thống tài chính của Mỹ cũng
như của cả thế giới. Sau nỗi hoảng sợ của cả thế giới là trạng thái đóng băng tín
dụng gần như trên phạm vi toàn cầu. Các ngân hàng trước kia dễ dãi trong việc cho
vay bao nhiêu, thì tới nay, họ lại dè dặt bấy nhiêu. Tình trạng đóng băng tín dụng -
vốn là “nguồn nhựa sống” của nền kinh tế - là một trong những mối đe dọa lớn nhất
hiện nay của kinh tế thế giới. Ba nền kinh tế lớn nhất thế giới đồng loạt suy thoái
lần đầu tiên kể từ Đại chiến Thế giới thứ hai, kinh tế toàn cầu giảm tốc mạnh. Nền
kinh tế Nhật cũng bị ảnh hưởng hết sức nghiêm trọng. Nhiều nhà máy trong đó có
một số nhà máy lâu đời phải tuyên bố phá sản, công nhân thất nghiệp nên hầu hết
các nhà máy sản xuất cụ thể là nhà sản xuất biến tần Yaskawa Nhật Bản phải chờ để
gom đơn hàng từ các nước trên thế giới (do số lượng nhu cầu bị giảm sút) từ đó mới
sản xuất chứ không sản xuất đại trà như trước đây. Điều này dẫn đến thời gian giao
hàng bị kéo dài hơn làm cho việc kinh doanh biến tần Yaskawa của Công ty Phát
Minh bị ảnh hưởng khá lớn vì theo đặc thù ở Việt Nam: các nhà máy khi thiết bị hư
hỏng mới mua thay thế chứ không mua dự phòng nên nếu không có hàng sẵn họ
buộc phải mua hàng khác để thay thế. Ngoài ra, do tình trạng suy thoái nên nhu cầu
người tiêu dùng giảm sút làm cho các nhà máy cũng hạn chế đầu tư máy móc cho
nhà xưởng. Chính vì điều này làm cho kinh doanh của Công ty giảm đáng kể từ
cuối năm 2008 đến nay.
Từ năm 2004 đến nay, chính quyền Nhật Bản đã không can thiệp vào chính
sách tiền tệ của Nhật. Trong những năm gần đây, Đồng Yên Nhật Bản liên tục leo
dốc mạnh làm cho giá hàng hóa của nước này trở nên đắt đỏ hơn, giảm khả năng
cạnh tranh trên thị trường.
2.2.1.2 Chính phủ
Việt Nam là một trong những nền kinh tế đang có tốc độ tăng trưởng nhanh
nhất hiện nay trên thế giới. Việt Nam đang cho thấy nhu cầu ngày càng tăng về điện
năng, đầu tiên là để cung cấp cho các nhà máy mới và thứ hai là để vận hành thiết bị
‐33‐
gia dụng ngày càng gia tăng được mua khi dân số có thu nhập càng tăng. Trong những năm gần đây, tiêu thụ điện đã tăng 17% (1) và Việt Nam đã phải nổ lực rất
nhiều để có thể duy trì được nguồn cung cấp điện năng như hiện nay.
Hiện nay, Chính phủ ở các nước trên thế giới nói chung và chính phủ ở Việt
Nam nói riêng đều quan tâm đến vấn đề về năng lượng vì nguồn năng lượng là có
giới hạn và đang ngày một giảm sút hàng ngày, hàng giờ. Do đó tiết kiệm năng
lượng không chỉ mang ý nghĩa lâu dài về mặt bảo vệ môi trường thiên nhiên, đảm
bảo an ninh năng lượng cho sự phát triển ổn định và bền vững của nền kinh tế quốc
gia mà còn mang ý nghĩa thiết thực giúp giảm chi phí cho doanh nghiệp, nâng cao
tính cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng như khả năng cung cấp một lượng hàng hoá
ốn định giảm sự phụ thuộc vào giá năng lượng cho cả nền kinh tế quốc gia.
Trước đây khi đưa giải pháp dùng biến tần tiết kiệm điện năng đã gặp phải
một số khó khăn nhất định khi vẫn còn tồn tại nghi ngờ về tác dụng của biến tần.
Ngày nay qua thực tế chứng minh, giải pháp dùng biến tần để tiết kiệm điện
năng trong công nghiệp đã được ứng dụng rộng rãi và đem lại hiệu quả kinh tế cao.
Do đó việc sử dụng biến tần trong các ngành công nghiệp đang ngày càng được
khuyến khích không chỉ ở Việt Nam mà trên cả thế giới vì hiệu quả mà biến tần
mang lại.
Ở Việt Nam trong một vài năm trở lại đây thường xuyên có các hội thảo,
quyết định do chính phủ đứng ra tổ chức để tuyên truyền về tiết kiệm năng lượng và
các ứng dụng của biến tần cho các ngành công nghệp. Điều này giúp cho kiến thức
được phổ biến rộng rãi và việc sử dụng biến tần được người dân tiếp cận dễ dàng
hơn đã giúp ích cho ngành biến tần Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, góp
phần giúp việc kinh doanh của Công ty Phát Minh thuận lợi hơn. Một trong những
(1) Báo Tự Động Hóa Ngày Nay số 82 tháng 06/2007 do Hội Khoa học công nghệ tự động Việt
Nam phát hành
hoạt động đó là:
‐34‐
Ngày 31/12/2003, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định phê duyệt •
“Chiến lược phát triển Khoa học và Công nghệ Việt Nam đến 2010” trong đó nội
dung chính là đẩy mạnh phát triển thị trường tự động hoá công nghệ đẩy nhanh quá
trình Công Nghiệp Hoá đất nước theo hướng hiện đại cho giai đoạn sau năm 2010.
Với chủ trương phát triển thị trường Khoa Học & Công Nghệ •
(KH&CN) trên cơ sở đổi mới cơ chế, chính sách để các sản phẩm KH&CN trở
thành hàng hóa, Nhà nước ta đã ban hành nhiều văn bản quy phạm pháp luật, tạo
nền tảng pháp lý cho việc phát triển thị trường KH&CN. Điểm quan trọng trong các
Luật là công nhận những kết quả sáng tạo của cộng đồng các nhà khoa học trong
các viện, các trường, các doanh nghiệp và cả trong khu vực tư nhân là hàng hóa;
thừa nhận những kết quả nghiên cứu là có giá trị. Và khi đã có giá trị, nó phải được
định giá và đưa ra trao đổi, mua bán. Có thể nói, các văn bản luật ra đời đã hỗ trợ
rất lớn cho các hoạt động KH&CN theo cơ chế thị trường, thông tin rộng rãi và tạo
môi trường cạnh tranh để các sản phẩm KH&CN được mua - bán thuận lợi; khuyến
khích gắn kết hoạt động nghiên cứu và ứng dụng công nghệ…
Ngày 10/1/2010, Bộ KH&CN tổ chức Lễ kỷ niệm 50 năm thành lập •
và đón nhận Huân chương Sao vàng, với sự tham dự của ông Trương Tấn Sang, Ủy
viên Bộ Chính trị, Thường trực Ban Bí thư; Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng,
Phạm Gia Khiêm, Nguyễn Thiện Nhân... Nhấn mạnh vai trò của tự động hoá đối
với sự phát triển kinh tế xã hội, Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng khẳng định,
Chính phủ sẽ sát cánh cùng các nhà khoa học và công nghệ thực hiện nhiệm vụ này.
Theo Phó thủ tướng, Chính phủ đang quyết tâm đưa tự động hoá trở thành
động lực trực tiếp cho sự phát triển kinh tế xã hội, đưa đất nước ta nhanh chóng ra
khỏi khối các quốc gia có thu nhập thấp và cơ bản trở thành nước công nghiệp hiện
Bộ KH&CN tiền thân là Ủy ban Khoa học Nhà nước được thành lập năm 1959
đại vào năm 2020.
‐35‐
2.2.1.3 Phát triển kinh tế
Ngày nay do nền kinh tế phát triển nên có hàng loạt các máy móc lần lượt ra
đời để phục vụ cho nhu cầu của con người. Hầu hết máy móc nào cũng sử dụng
động cơ ba pha để hoạt động. Theo kết quả nghiên cứu từ Nhật Bản được trình bày
trong cuốn sách “Kiến thức về motor” thì:
50% năng lượng thế giới có được là do chuyển động của motor mà trong đó
80-85% năng lượng có được là do motor 3 phase, trong đó động cơ không đồng bộ
3 pha chiếm 85%. Biến tần lại là thiết bị để điều khiển động cơ không đồng bộ 3
pha do đó việc kinh tế ngày càng phát triển đồng thời cũng giúp cho thị trường biến
tần ngày càng được mở rộng hơn.
Trong những năm gần đây ngành công nghiệp của nước ta liên tục tăng
trưởng và phát triển theo chiều hướng tốt nên trong tương lai nhu cầu về biến tần sẽ
rất lớn. Đây sẽ là cơ hội tốt rất tốt cho ngành biến tần ở Việt Nam.
Bảng 2.4: Giá trị sản xuất công nghiệp theo giá thực tế
Đơn vị tính: Tỷ đồng
2006 2007 2008
1.203.749,1 1.469.272,3 1.910.006,9 Năm Giá trị sản xuất công nghiệp
Nguồn: Tổng cục Thống kê
2.2.1.4 Công nghệ kỹ thuật
Công nghệ và kỹ thuật sản xuất biến tần ngày một cải tiến về kích thước và
chức năng của biến tần.
Nếu như trước đây cách nay khoảng hai mươi năm, kích thước biến tần rất to
lớn gần bằng kích thước của một cái bàn thì nay với công nghệ mới, biến tần đã có
kích thước nhỏ gọn hơn rất nhiều. Kích thước nhỏ gọn giúp tiết kiệm diện tích rất
nhiều, đặc biệt trong điều kiện đất đai, nhà xưởng hiện nay rất đắt đỏ. Điều này giúp
cho các nhà máy cũ mong muốn thay thế biến tần sang thế hệ mới để tiết kiệm diện
‐36‐
tích. Ngoài ra, biến tần ngày nay đã được tích hợp nhiều tính năng hơn bao gồm cả
khởi động mềm, …. thay vì trước đây ngoài việc mua biến tần phải mua thêm nhiều
thiết bị/linh kiện khác kèm theo nên việc mua một sản phẩm gồm nhiều tính năng
giá sẽ rẻ hơn mua nhiều thiết bị một lúc. Việc thay thế, làm mới này đã giúp cho
việc kinh doanh của Công ty Phát Minh được thuận lợi hơn.
Ngoài những yếu tố vừa nêu, nhờ tiến bộ khoa học kỹ thuật và việc cạnh
tranh nhau giữa các hãng sản xuất, giá cả biến tần ngày càng rẻ. Nếu như trước đây,
biến tần là sản phẩm xa xỉ rất hiếm được các nhà máy sử dụng thì ngày nay giá cả
biến tần không quá đắt đỏ, có thể phù hợp với nhiều nhà máy. Điều này giúp việc
kinh doanh biến tần của Công ty cũng ngày một dễ dàng hơn. Tuy nhiên do giá cả
giữa các hãng cạnh tranh nhau khá gay gắt nên thường xuyên xảy ra các cuộc chạy
đua về giá. Việc so sánh giá cả trước khi quyết định chọn mua của khách hàng, một
phần ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty do hiện tại công ty
Phát Minh đang kinh doanh sản phẩm biến tần của Nhật mà tỷ giá hiện tại đã quá
cao làm cho khả năng cạnh tranh về sản phẩm của Công ty bị giảm đáng kể.
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô
2.2.2.1 Tổng quan về ngành biến tần ở Việt Nam
Ngành biến tần ở Việt Nam còn khá non trẻ, biến tần có mặt ở thị trường Việt
Nam chỉ khoảng 10 năm. Với xu thế phát triển, máy móc ngày một cải tiến, khách
hàng đòi hỏi những sản phẩm với yêu cầu cao hơn trước, điện năng cũng ngày càng
cạn kiệt và đắt đỏ… nên việc sử dụng biến tần vào các ngành công nghiệp ở Việt
Nam ngày càng tăng. Tỉ lệ tăng trưởng ngành biến tần ở Việt Nam hàng năm từ 20~30% (2). Do đó, nếu trước đây chỉ có một vài hãng biến tần có mặt ở Việt Nam
thì tính đến nay đã có hơn 30 hãng biến tần trên thị trường gồm cả Nhật, Châu Âu,
Đức, Đài Loan, Trung Quốc…. và mỗi một hãng lại có nhiều đại lý phân phối.
Nhà Xuất Bản Trẻ phát hành
(2) Theo số liệu thống kê công bố trên Tạp chí Công Nghiệp Tự Động Hoá số 3/2008 do
‐37‐
Một số nhãn hiệu biến tần đang có mặt ở Việt Nam hiện nay là: Hitachi,
Yaskawa, Mitsubishi, Danfoss, ABB, Siemens, Denlta … khiến cho việc cạnh tranh
giữa các hãng ngày càng trở nên gay gắt.
2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô
2.2.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Từ lúc thành lập đến nay Công ty Phát Minh là nhà phân phối độc quyền
biến tần Yaskawa ở Việt Nam. Yaskawa là sản phẩm có uy tín trên thế giới nên để
được cung cấp độc quyền ở thị trường Việt Nam, Công ty Phát Minh phải chấp
thuận theo các chính sách do Yaskawa đề ra như đảm bảo về doanh số, thanh toán
công nợ,… rất gắt gao. Mà trong đó việc thanh toán công nợ bằng đồng Yên Nhật
(không phải bằng Đôla Mỹ như của các hãng khác) đã gây rất nhiều khó khăn cho
Công ty Phát Minh trong tình hình tỷ giá JPY tăng liên tục và bất ổn định trong
những năm gần đây.
2.2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của
mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho
nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất.
Khách hàng bên ngành biến tần chủ yếu được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ và người sử dụng cuối cùng: áp lực của những khách hàng
này là không lớn vì nhu cầu của họ không nhiều. Họ có thể hỏi giá của rất nhiều nhà
cung cấp ở Việt Nam nhưng mức chênh lệch này là không lớn
+ Nhà phân phối và các nhà chế tạo máy (mua với số lượng nhiều): họ
thường xuyên gây áp lực đối với các nhà cung cấp trong nước, đặc biệt là với các
‐38‐
nhà chế tạo máy, có khi xảy ra “cuộc chiến” giữa các nhà cung cấp ở Việt Nam về
giá, dịch vụ. Nhóm khách hàng này có quy mô lớn nhu cầu sử dụng của họ 1 lần là
rất nhiều vì họ sản xuất máy hàng loạt. Trước khi quyết định chọn nhà cung cấp
nào, họ yêu cầu rất nhiều nhà cung cấp báo giá kèm theo dịch vụ, bảo hành… Tầm
quan trọng của nhóm khác hàng này khá lớn vì số lượng họ sản xuất nhiều (cid:198) khi họ
sử dụng sản phẩm của nhà cung cấp nào thì sản phẩm của họ được biết nhiều hơn và
khả năng bán được trong tương lai nhiều hơn vì khi có hư hỏng khách hàng sẽ mua
đúng sản phẩm đó để thay thế.
Bên cạnh đó tình trạng khách hàng có xu hướng nợ và chậm thanh toán cũng
rất phổ biến hiện nay đã gây không ít khó khăn cho Công ty.
2.2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
- Đối thủ cạnh tranh: hiện nay trên thị trường có khoảng 30 hãng biến tần ở
Việt Nam với nhiều nguồn gốc khác nhau như: Nhật, Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan,
Trung Quốc …
Ngoài ra hiện nay trong nội bộ ngành có rất nhiều doanh nghiệp phân phối
cho nhiều nhà cung cấp nước ngoài, thậm chí có nhiều doanh nghiệp cùng phân
phối cho 1 nhà cung cấp nên việc cạnh tranh cũng khá gay gắt. Việc xuất hiện nhiều
hãng biến tần và nhiều nhà phân phối đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh
của Công ty. Bên cạnh đó, hiện nay đa số các hãng biến tần như: Mitsubishi, Fuji
(Nhật), Control (Anh), Sneicher (Đức)… đã chuyển sang gia công tại Trung Quốc
để giảm chi phí. Trong 2 năm gần đây, do tình hình tỷ giá USD gia tăng kèm với sự
gia nhập hàng loạt biến tần Trung Quốc vào thị trường Việt Nam, các nhà phân phối
ở Việt Nam của các hãng đã chuyển sang nhập hàng được gia công từ Trung Quốc
để tăng sức cạnh tranh, trong khi Công ty Phát Minh vẫn chỉ nhập biến tần từ Nhật
nên về giá hiện tại rất khó cạnh tranh trên thị trường.
‐39‐
Thị phần của Công ty Phát Minh trong năm 2008
Bảng 2.5: Thị phần của các hãng biến tần năm 2008
Yaskawa Fuji Control Mitsubishi Danfoss Siemens Hitachi Sneicher Taiwan Others
Biến tần
Tổng cộng
1,612
806
1,934
2,096
645
1,290
967
1,128
1,934
3,708
16,120
Doanh số (nghìn USD)
10
5
12
13
4
8
6
7
12
23
100
Tỉ lệ (%)
Nguồn: Kết quả nghiên cứu thị trường năm 2008 của Công ty ABB
Biểu đồ 2.2: Thị phần của các hãng biến tần năm 2008
Nếu như trong năm 2007, thị phần kinh doanh biến tần Yaskawa của Công ty
Phát Minh là 7%, đứng thứ 5 trên thị trường sau biến tần Mitsubishi, Control,
Siemens, Hitachi (phụ lục 2) thì trong năm 2008, thị phần kinh doanh biến tần
Yaskawa của Công ty Phát Minh chiếm 10% thị phần biến tần trên thị trường (tăng
2% so với năm 2007), đứng thứ ba trên thị trường chỉ sau sản phẩm biến tần của
Mitsubishi (do Công ty Sa Giang phân phối) và biến tần Control (do Công ty Đức
Thịnh phân phối) – đây là hai công ty đã gia nhập vào ngành biến tần khá lâu
‐40‐
khoảng 10 năm trong khi Công ty Phát Minh chỉ mới có mặt được khoảng 4 năm
trên thị trường.
Những nguyên nhân giúp biến tần do Công ty Phát Minh cung cấp đạt doanh
số cao trong năm 2008 là:
• Công ty tạo dựng được thương hiệu tốt trên thị trường tự động hóa.
• Giá biến tần tốt do tỷ giá đồng JPY khá tốt so với các sản phẩm nhập
khẩu bằng đồng USD.
• Yaskawa là nhà sản xuất hàng đầu trên thế giới về điều khiển chuyển
động nên hệ thống các máy móc sử dụng biến tần Yaskawa khá nhiều. Vì vậy nhu
cầu về thay thế biến tần Yaskawa lớn.
• Biến tần Yaskawa có độ bền cao và cài đặt đơn giản.
Thị phần của Công ty Phát Minh trong năm 2009
Bảng 2.6: Thị phần của các hãng biến tần năm 2009
Yaskawa Fuji Control Mitsubishi ABB Siemens Hitachi Sneicher Taiwan Others
Hãng biến tần
Tổng cộng
1,310
936
1,871
2,059
1,123
1,123
936
749
3,556
5,053
18,714
Doanh số (nghìn USD)
7
5
10
11
6
6
5
4
19
27
100
Tỉ lệ (%)
Nguồn: Kết quả nghiên cứu thị trường năm 2009 của Công ty ABB
‐41‐
Biểu đồ 2.3: Thị phần của các hãng biến tần năm 2009
Trong năm 2009, do tình hình suy thoái kinh tế thế giới nên tình hình thị
trường biến tần ở Việt Nam tăng trưởng kém hơn những năm trước. Nhìn chung các
hãng đều bị giảm thị phần, chỉ có thị phần của biến tần Đài Loan và nổi bật là biến
tần sản xuất từ Trung Quốc tăng lên. Nguyên nhân là do nền kinh tế bị ảnh hưởng
nên các khách hàng muốn giảm chi phí đầu tư xuống thấp nhất để tăng khả năng
cạnh tranh nên đã sử dụng biến tần giá rẻ có nguồn gốc từ Trung Quốc.
Ngoài ra, trong năm 2009 nổi bật là ABB đã đưa ra thị trường dòng biến tần
rất đơn giản được sản xuất tại Trung Quốc với giá thành rất thấp nên đã giành được
thị phần đáng kể trong năm 2009. Một số nhà phân phối cho các hãng như
Mitsubishi, Control, Hitachi, ABB… cũng đã chuyển sang nhập sản phẩm được sản
xuất tại Trung Quốc để cạnh tranh trên thị trường. Cũng trong năm này, do tỷ giá
đồng Yên Nhật (JPY) tăng khá cao đã làm cho giá biến tần Yaskawa tăng lên, dẫn
đến giảm sức cạnh tranh trên thị trường, làm cho thị phần giảm 3% so với năm
2008.
‐42‐
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ:
Ngành biến tần đang còn rất mới mẻ ở Việt Nam và nhu cầu trong tương lai
sẽ rất lớn vì các ngành công nghiệp ở Việt Nam vẫn còn non trẻ nên thị trường biến
tần ở Việt Nam đang là mục tiêu hấp dẫn của các nhà sản xuất biến tần trên thế giới.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Áp lực này chủ yếu xảy ra trong thời
gian gần đây khi các nhà sản xuất Trung Quốc, sản xuất ra sản phẩm giá thành rất
thấp tham gia vào thị trường Việt Nam
Biến tần được nhập khẩu từ Nhật đang bị cạnh tranh gay gắt bởi biến tần sản
xuất từ Trung Quốc với nhân công rẻ và do tình hình tỷ giá đồng JPY khá cao khiến
cho giá biến tần bị đẩy lên cao. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh
doanh của Công ty Phát Minh.
Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Điện Cơ Phát Minh
• Nhà phân phối biến tần Mitsubishi – Công ty TNHH Thương mại Sa Giang
Công ty Sa Giang được thành lập vào năm 1997 như là một nhà phân phối
ủy quyền duy nhất của thiết bị công nghiệp Mitsubishi Electric. Hiện nay, Công ty
Sa Giang có hơn 100 nhân viên.
Địa chỉ: 255 Trần Hưng Đạo, P. Cô Giang, Q.1
Tel: 3838 6727 Fax: 3838 6726
• Nhà phân phối biến tần Control – Công Ty TNHH TM&KT Nguyễn Đức
Thịnh
Công Ty TNHH TM&KT Nguyễn Đức Thịnh được thành lập ngày
03/03/2003, là nhà phân phối sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật và ứng dụng duy nhất của
Công ty Control Techniques tại Việt Nam.
Địa chỉ： 48/9 đường số 4, P.15, Q Gò Vấp
Điện thoại：08 3916 5601 Fax: 08 3916 5602
Websites：www.nducthinh.com.vn
‐43‐
• Nhà phân phối biến tần ABB - Công ty TNHH ABB Việt Nam. Đây là
hãng biến tần của đang có thị phần gia tăng lớn trong một năm gần đây,
ABB tại Việt Nam là văn phòng đại diện và là một phần của tập đoàn ABB.
Được thành lập tại Việt Nam vào năm 1993, ABB gần đây đã có hơn 650 nhân viên
làm việc tại ba khu vực trên cả nước để đảm bảo sự hiện diện trên toàn quốc của
thương hiệu ABB với các sản phẩm: máy biến áp, biến tần, thiết bị điện… Trong đó
số lượng nhân viên cho lĩnh vực kinh doanh biến tần khoảng 100 nhân viên.
Trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh:
Địa chỉ: 17 l Lê Duẩn, P. Bến Nghé, Q.1, Tp. Hồ Chí Minh
Tel: 38237972
Website: http://www.abb.com.vn
2.2.2.2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Đối với ngành thiết bị tự động, cụ thể là biến tần thì hiện tại chưa có sản
phẩm thay thế được nên người tiêu dùng trong các ngành công nghiệp nếu có nhu
cầu thì chỉ có thể hoặc mua của hãng/nhà cung cấp này hoặc mua của hãng/nhà
cung cấp khác khi có nhu cầu.
2.2.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Tốc độ tăng trưởng trung bình trong nền kinh tế khá tốt: 20-30%/năm
Mặc dù sản xuất biến tần có rào cản tương đối lớn đòi hỏi về nhân lực, thời
gian, kinh nghiệm, hiểu biết sâu về kỹ thuật… nhưng do mức độ hấp dẫn của ngành
biến tần ở Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung tương đối khá tốt nên hiện
tại có nhiều nhà sản xuất không thuộc trong ngành này nhưng cũng đang có dự định
tham gia và thị trường dưới hình thức gia công. Chẳng hạn như trước đây, Tập đoàn
Omron ở Nhật Bản chỉ chuyên sản xuất thiết bị y tế cũng đã nhờ tập tập đoàn
Yaskawa Nhật Bản gia công sản phẩm biến tần mang thương hiệu Omron. Xu
hướng này trong tương lai sẽ ngày càng gia tăng sẽ làm xuất hiện nhiều thương hiệu
biến tần mới gia nhập vào thị trường. Vì vậy, để có thể tồn tại và đứng vững trên thị
‐44‐
trường này đòi hỏi Công ty Phát Minh phải tạo ra được những ưu điểm nổi trội và
khác biệt như: dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng …
2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe dọa
2.2.3.1 Cơ hội:
(cid:153) Năng lượng ngày càng hạn hẹp nên giá cả ngày càng đắt đỏ, Nhà
Nước ta đang khuyến khích mọi người dân thực hiện tiết kiệm năng lượng đặc biệt
là trong sản xuất – ngành sử dụng nhiều năng lượng nhất nên việc sử dụng biến tần
đang ngày càng phổ biến
(cid:153) Ở Việt Nam, các ngành công nghiệp ngày càng phát triển nên các ở
các nhà máy ngày càng sử dụng nhiều máy móc mà biến tần dùng để điều khiển cho
motor do đó nhu cầu khách hàng trong tương lai sẽ khá lớn.
(cid:153) Do tập đoàn Yaskawa là tập đoàn sản xuất lớn nhất thế giới về điều
khiển chuyển động nên số lượng hệ thống máy móc sử dụng biến tần Yaskawa trên
thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng rất nhiều. Tại Việt Nam các máy móc
nhập khẩu chủ yếu sử dụng biến tần Yaskawa ngay cả các máy được nhập từ thị
trường Trung Quốc nên cơ hội bán biến tần Yaskawa ở Việt Nam nhằm mục đích
để thay thế rất lớn, đây là cơ hội của Công ty Phát Minh vì thông thường khi thiết bị
hư hỏng khách hàng thường muốn mua thay thế đúng sản phẩm mà họ đã sử dụng
qua vì nhiều yếu tố: Biết rõ về chất lượng, sử dụng quen, phần mềm kỹ thuật được
thay thế dễ dàng…
2.2.3.2 Nguy cơ
(cid:153) Ngày càng có nhiều hãng biến tần gia nhập và thị trường trong thời
gian gần đây, chủ yếu là các biến tần của Trung Quốc với giá thành rất rẻ. Bên cạnh
đó, ngay cả những hãng biến tần của Nhật như Mitsubishi, Fuji, Hitachi…cũng
chuyển hướng sản xuất ở Trung Quốc, trong khi Công ty Phát Minh vẫn chỉ nhập
sản phẩm Yaskawa có nguồn gốc từ Nhật Bản (linh kiện và lắp đặt tại Nhật) nên giá
thành rất cao dẫn đến cạnh tranh về giá cả ngày càng khốc liệt.
‐45‐
(cid:153) Trong vài năm gần đây, tỉ giá đồng Yên Nhật (JPY) ngày càng tăng
cao từ 1JPY ~ 140VNĐ (năm 2007) đến nay đã là 1JPY = 225,58 (theo tỷ giá tại
ngân hàng ACB ngày 09/08/2010). Như vậy tính đến nay, trong vòng khoảng 3 năm
tỉ giá đồng JPY đã tăng 61,1% (Phụ lục 3). Điều này đã làm cho giá biến tần
Yaskawa tăng tương ứng khoảng 61% trong khi giá biến tần do tập đoàn Yaskawa
Nhật Bản cung cấp cho Công ty Phát Minh là không đổi trong suốt 3 năm.
2.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE
Để đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt
động của Công ty nhằm tận dụng những cơ hội từ và tránh những mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài tôi đã lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
Cách xây dựng ma trận EFE như sau:
- Các yếu tố được lấy từ các cơ hội và mối đe dọa
- “Mức độ quan trọng” được đo lường bằng phương pháp chuyên gia.
o Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở bảng phụ lục1 trang 8.
o Kết quả: sử dụng kết quả tính toán tại bảng 1 phần phụ lục trang 16.
- Xác định điểm “phân loại” được đo lường bằng phương pháp chuyên gia
o Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở phần phụ lục 2 trang 9.
o Kết quả: sử dụng kết quả tính toán tại bảng 2 phần phụ lục trang 17.
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
Quy
Mức độ
Phân
Số điểm
STT
Yếu tố bên ngoài
ước
quan trọng
loại
quan trọng
1
Sự khuyến khích của Nhà Nước
a1
0.11
3
0.33
2
Sự ổn định về chính trị - xã hội
a2
0.09
2
0.18
3
Nhu cầu thị trường cao
a3
0.11
3
0.33
‐46‐
4
Khách hàng trung thành khá nhiều
a4
0.10
3
0.30
5
Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều
a5
0.12
3
0.36
6
Suy thoái kinh tế trên toàn cầu
a6
0.10
2
0.20
7
Tỷ giá đồng JPY tăng cao
a7
0.09
1
0.09
8
Thời gian giao hàng chậm
a8
0.10
3
0.30
9
Chi phí vận chuyển tăng
a9
0.08
3
0.24
10
Lãi suất ngân hàng tăng
a10
0.09
3
0.30
Tổng cộng
1.0
2.63
Nhận xét: Nhìn vào ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài ta có nhận xét
như sau: số điểm quan trọng bằng 2.63 cho thấy sự ứng phó với các yếu tố môi
trường bên ngoài của Công ty ở mức trung bình. Công ty Điện Cơ Phát Minh cần
tận dụng các cơ hội và cần có chiến lược để khắc phục các ảnh hưởng tiêu cực của
các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Như vậy từ ma trận các yếu tố bên ngoài đặt ra triển vọng và các yêu cầu cho
Công ty Phát Minh như sau:
- Công ty có cơ hội để phát triển hơn nữa do sự phát triển ổn định của nền kinh
tế và nhu cầu thị trường luôn gia tăng.
- Do tình hình tỷ giá hiện tại đang trong tình trạng bất ổn và gia tăng không
ngừng cộng với sự xuất hiện hàng loạt các hãng biến tần mới ở Việt Nam. Công ty
Phát Minh cần xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý để có thể tồn tại và phát triển
được trên thị trường.
‐47‐
2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Phát Minh
2.3.1 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Phát Minh
2.3.1.1 Sản phẩm cung cấp
Sản phẩm Công ty Điện Cơ Phát Minh cung cấp bao gồm: cung cấp sản
phẩm biến tần, dịch vụ lắp đặt, tích hợp hệ thống và dịch vụ sửa chữa biến tần.
Trong các dịch vụ mà Công ty cung cấp thì việc cung cấp đơn thuần sản
phẩm biến tần đang bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Trong khi đó, dịch vụ lắp
đặt, tích hợp hệ thống và dịch vụ sửa chữa biến tần chưa có sự cạnh tranh mạnh do
các dịch vụ này đòi hỏi tính chuyên môn kỹ thuật cao và cần phải có thiết bị hiện
đại. Đối với các dịch vụ trên, đánh giá chất lượng dịch vụ được xem là tiêu chí
quan trọng có vai trò quyết định đối với việc thành công của dịch vụ:
• Dịch vụ lắp, cài đặt sản phẩm cho khách hàng khi bán hàng cũng được
Công ty rất quan tâm. Theo quy định của Công ty, khi nhân viên kỹ thuật thực hiện
các dịch vụ như khảo sát, cài, lắp đặt sản phẩm cho khách hàng đều phải đưa khách
hàng phiếu công tác để nhận xét, đánh giá công việc đã thực hiện .
‐48‐
Customer/ Khách hàng:
Address/ Địa chỉ: ……………………
No.
……………...............................................................................
:
……………………………………….
…………………………………………………………………
Description of work carried out/ Diễn giải công việc thực hiện:
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
Engineers/ Kỹ sư: Time started/ Thời gian
Ghi chú
Date/ ngày:
bắt đầu
Time finished/ Thời gian kết thúc
Materials/ Vật Tư
Customer’s valuation/ Nhận xét của khách hàng
…………………………………
□ Very bad/
□ Good/
□ Bad/ Kém□ Normal/ Bình
□Excellent/
…………………………………
Rất kém
Tốt
Rất Tốt
thường
…………………………………
…………………………………
Customer’s request/ Yêu cầu của khách
Customer’s name/Chữ ký khách hàng:
…………………………………
hàng
……………………………..
…………………………………
……………………………………………
Position/Chức vụ
…………………………………
…………………………………………...
…………………………….
…………………
Bảng 2.8: Phiếu công tác của nhân viên kỹ thuật
Dựa trên đánh giá của khách hàng từ phiếu công tác của nhân viên mà Công
ty có mức khen thưởng hay điều chỉnh cho hợp lý.
‐49‐
Theo số liệu tổng hợp từ phòng kỹ thuật: trong năm 2009 đánh giá của
khách hàng được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.9: Đánh giá khách hàng về chất lượng dịch vụ năm 2009
Đánh giá Tỉ lệ (%)
Rất tốt 84
Tốt 14
Bình thường 2
Tổng cộng 100
Theo kết quả tổng hợp từ bảng trên, ta thấy rằng chất lượng dịch vụ của
Công ty Phát Minh được khách hàng đánh giá rất cao, đây chính là lợi thế rất lớn
Công ty.
• Chất lượng dịch vụ sửa chữa: Công ty Phát Minh được đánh giá cao về
dịch vụ sửa chữa biến tần vì Công ty có thể sửa chữa sản phẩm của tất cả các hãng
với thời gian rất ngắn. Sửa chữa được thực hiện theo một quy trình đơn giản nhanh
gọn và đạt được chất lượng tốt.
Nếu như biến tần mua mới được bảo hành 12 tháng thì biến tần sửa chữa
thường được bảo hành 3 tháng nhưng theo thống kê của phòng kỹ thuật năm 2009:
91,2% biến tần do Công ty Phát Minh sửa chữa sử dụng được trên 1 năm. Điều này
đã tạo dựng được lòng tin rất lớn từ khách hàng. Quy trình sửa chữa biến tần của
Công ty Phát Minh được thực hiện nghiêm ngặt và thể hiện qua sơ đồ bên dưới.
‐50‐
Sơ đồ 2.2: Quy trình sửa chữa sản phẩm
(cid:153) Thời gian giao hàng
Thời gian giao hàng của Công ty Phát Minh khi cung cấp sản phẩm biến tần
Yaskawa tương đối chậm do:
• Đây là sản phẩm nhập khẩu nên thời gian giao hàng chậm, thông thường là 4
đến 6 tuần kể từ ngày đặt hàng
‐51‐
• Sản phẩm biến tần Yaskawa chỉ do Công ty Phát Minh cung cấp, bên dưới
Công ty không có đại lý phân phối nào do đó việc trữ hàng phụ thuộc hoàn toàn vào
tài chính của Công ty.
Thời gian giao hàng chậm cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của
Công ty Phát Minh vì đặc tính của các nhà máy ở Việt Nam là cần hàng gấp (khi có
sự cố hư hỏng mới mua sản phẩm để thay thế) chứ chưa có thói quen mua sản phẩm
dự phòng.
(cid:153) Chế độ bảo hành
Sản phẩm do Công ty Phát Minh cung cấp thông thường được bảo hành 12
tháng ngay tại Công ty. Do Công ty có kinh nghiệm và thiết bị hiện đại nên mọi vấn
đề về bảo hành sản phẩm đều được thực hiện ngay tại Việt Nam (ngoại trừ trường
hợp lỗi sản phẩm do nhà sản xuất không thể khắc phục được sẽ được trả về hãng)
giúp cho khách hàng không phải chờ đợi lâu như khi mua sản phẩm của hãng khác
là khi tiếp nhận sản phẩm bảo hành sẽ gởi về hãng kiểm tra/sửa chữa sau đó mới gởi
lại cho khách hàng.
2.3.1.2 Marketing
Việc giới thiệu, quảng bá hình ảnh và sản phẩm Công ty còn khá mờ nhạt, rất
ít được khách hàng biết đến. Đa số khách hàng Công ty có được là do bên bộ phận
kinh doanh tự đi tìm kiếm hoặc do khách hàng giới thiệu. Nguyên nhân một phần
cũng là do hạn chế về tài chính. Trong tương lai, Công ty cần quảng bá rộng rãi để
khách hàng có thể biết rộng rãi hơn và để tạo dựng được thương hiệu trong lòng
khách hàng.
2.3.1.3 Giá cả
Trước đây, vào thời điểm khoảng năm 2006 - 2007, giá biến tần nhập khẩu
từ Yaskawa Nhật tương đối rẻ do tỷ giá đồng JPY thấp (chỉ khoảng 1JPY = 134
VNĐ) nên khả năng cạnh tranh của Công ty Phát Minh trong ngành biến tần rất tốt.
Hầu như lúc đó rất hiếm có loại biến tần nào ngay cả đối với biến tần Đài Loan
‐52‐
(thời điểm đó chưa có biến tần của Trung Quốc ở thị trường Việt Nam) có thể cạnh
tranh được với Yaskawa. Nhưng trong một vài năm gần đây, đồng JPY đã tăng liên
tục làm cho giá cả sản phẩm Yaskawa ngày một tăng gây khó khăn lớn trong việc
kinh doanh của Công ty Phát Minh. Tính đến thời điểm này, số lượng khách hàng
của Công ty chuyển sang sử dụng sản phẩm khác chiếm khoảng hơn 30% (theo
thống kê từ phòng kinh doanh từ năm 2009 đến nay). Đây là vấn đề lớn mà Công
ty đang phải đối mặt để giải quyết.
2.3.1.4 Phân phối
Không như các loại sản phẩm biến tần khác đang có mặt trên thị trường như:
Mitsubishi, Hitachi, Control…. từ 1 nhà phân phối ở Việt Nam, bên dưới còn có rất
nhiều đại lý cung cấp sản phẩm, thậm chí một hãng còn có nhiều nhà phân phối ở
Việt Nam. Về sản phẩm Yaskawa chỉ có duy nhất 1 nhà phân phối ở Việt Nam là
Công ty Phát Minh. Điều này có những ưu và nhược điểm sau:
- Ưu điểm: không bị cạnh tranh với sản phẩm của chính mình, có thể tự
quyết định giá sản phẩm của mình.
- Nhược điểm: Khách hàng ít người biết tới , thời gian giao hàng chậm
hơn vì tất cả đều do chính Công ty Phát Minh trữ hàng
2.3.1.5 Nguồn nhân lực
Nhân lực và tổ chức:
• Chất lượng nguồn nhân lực: Do đã trải qua nhiều năm hoạt động trong
lãnh vực kinh doanh biến tần nên chất lượng nguồn nhân lực của Công ty là khá
tốt, đáp ứng tốt các yêu cầu về kinh doanh.
• Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực và chính sách duy trì phát triển nguồn
nhân lực: mặc dù nguồn nhân lực có chất lượng tốt, tuy nhiên cơ cấu tổ chức và
chính sách duy trì phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết
sức mạnh của nguồn nhân lực.
‐53‐
2.3.1.6 Nghiên cứu phát triển
Việc nghiên cứu và phát triển do bộ phận nghiên cứu và phát triển đảm
nhiệm với sự đứng đầu là Giám đốc của Công ty - người có kinh nghiệm và hiểu
biết sâu rộng về biến tần. Tại Công ty Phát Minh, việc nghiên cứu và phát triển
đóng vai trò hết sức quan trọng và được Ban giám đốc Công ty rất quan tâm một
phần là do Công ty muốn nghiên cứu kỹ các tính năng để có thể hỗ trợ tốt cho
khách hàng, nhưng lý do chính là vì Công ty đã nhận thấy rằng nếu như chỉ phân
phối sản phẩm đơn thuần thì trong tương lai sẽ gặp rất nhiều cạnh tranh khi hàng
loạt nhà phân phối đã và đang “mọc” lên ở Việt Nam. Ngay từ khi mới thành lập,
Ban Giám Đốc Công ty đã có mong muốn có thể tạo ra được sản phẩm mang chính
thương hiệu của mình nên nhiều năm qua để phục vụ cho công việc nghiên cứu chế
tạo, kiểm tra, thử tải và đánh giá năng lực của biến tần, Công ty Phát Minh đã xây
dựng nhiều phòng thí nghiệm được trang bị đầy đủ motor, máy móc, thiết bị đo
lường cao cấp của Yaskawa, Tektronic, Agilent, Advantest, Yokogawa như: Vectơ-
motor, SPM motor, máy phân tích phổ thời gian thực, dao động kí, máy đo công
suất tần số cao, máy phát sóng, phát xung, máy phân tích logic và các loại máy,
phần mềm phục vụ thiết kế vi điều khiển. Điều này cho thấy sự quyết tâm rất lớn
tạo bước đi mới cho Công ty.
Trong những năm qua, ngoài việc sửa chữa biến tần, cùng với những nghiên
cứu và thiết bị hiện đại do Công ty trang bị, bộ phận nghiên cứu phát triển của Công
ty Phát Minh đã thực hiện việc chế tạo một số thiết bị phục vụ cho việc kinh doanh
biến tần như: bộ chạy cấp cứu dành cho thang máy, thiết bị biến đổi điện tĩnh (là
một dạng biến tần đơn giản có cấu tạo như biến tần), nghiên cứu và ứng dụng thành
công phần mềm dành riêng cho dây chuyền mạ màu một cách đồng bộ… Những
thiết bị này đã được cung cấp cho nhiều công ty trong ngành thang máy và một số
nhà máy sản xuất. Việc chế tạo này tạo ra nền tảng cho Công ty và mở ra một
hướng đi mới cho Công ty Phát Minh.
‐54‐
2.3.1.7 Tình hình tài chính và Tiếp thị - bán hàng
• Nguồn lực tài chính
Nhìn chung năng lực tài chính của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh là còn
yếu kém, so với yêu cầu kinh doanh thì số vốn này quá ít ỏi (4 tỷ đồng). Bên cạnh
đó việc công nợ của khách hàng cũng ảnh hưởng lớn đến nguồn vốn kinh doanh
của Công ty. Do đó để đáp ứng yêu cầu kinh doanh thì doanh nghiệp phải dựa một
phần vào vốn vay do đó hiệu quả kinh doanh thấp.
Bảng 2.10: Một số chỉ số tài chính
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
1. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
Nợ phải thu (tỷ đồng)
1,2
1,7
1,5
Tỉ lệ công nợ trên 45 ngày (%)
50
47
32
Tỉ lệ nợ phải thu trên vốn điều lệ (%)
30
42.5
37.5
Số ngày phải thu khách hàng (ngày)
26
55
45
Nợ vay
268
930
580
2. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
Lợi nhuận ST/Vốn điều lệ (%)
30.25
62.9
48
Nhận xét:
- Nợ phải thu của khách hàng chiếm tỷ lệ khá cao so với vốn điều lệ và thời
gian thu hồi công nợ dài (so với quy định Công ty là 15-30 ngày) đã làm cho việc
xoay vòng vốn của Công ty gặp nhiều khó khăn, bị phụ thuộc vào vốn vay làm giảm
lợi nhuận của Công ty. Công ty cần phải có kế hoạch thu hồi công nợ tốt hơn nữa
thì việc kinh doanh mới đạt hiệu quả
- Lợi nhuận sau thuế của Công ty chiếm tỉ lệ khá tốt, Công ty cần tiếp tục
phát huy hơn nữa
‐55‐
• Tiếp thị và bán hàng
Công ty cũng đã quan tâm thực hiện lĩnh vực này, tuy nhiên chưa có chiến
lược phát triển dài hạn mà chủ yếu thực hiện theo thực tế phát sinh nhằm bán được
hàng.
2.3.1.8 Năng lực lõi
Những năng lực cạnh tranh chính trong lĩnh vực kinh doanh biến tần của
Công ty TNHH Điện cơ Phát Minh được thể hiện qua những điểm sau:
• Nhân viên Công ty Phát Minh được đào tạo bài bản từ các chuyên gia của
Yaskawa – đây là những chuyên gia hàng đầu thế giới về điều khiển chuyển động.
Với những kiến thức có được sẽ thuận lợi rất nhiều trong việc kinh doanh biến tần ở
Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh chỉ đơn thuần là thương mại.
• Công ty Phát Minh có kinh nghiệm rất tốt trong việc sửa chữa biến tần
của tất cả các hãng trên thế giới. Đây là một yếu tố quan trọng giúp Công ty dễ dàng
tiếp cận thị trường và hiểu được kĩ hơn về biến tần.
• Để phục vụ cho nghiên cứu chế tạo, test, thử tải và đánh giá năng lực
của biến tần, Công ty Phát Minh đã xây dựng nhiều phòng thí nghiệm được trang bị
đầy đủ motor, máy móc, thiết bị đo lường cao cấp. Đây là cơ sở quan trọng kèm
theo Ban Giám Đốc Công ty có hiểu biết sâu rộng về biến tần cộng thêm có nhiều
năm nghiên cứu đã giúp Công ty có thể chế tạo ra một số thiết bị phục vụ cho lĩnh
vực kinh doanh biến tần. Điều này đã cổ vũ cho Công ty sớm đạt được mục tiêu đề
ra là tạo ra được sản phẩm biến tần đầu tiên ở Việt Nam
Dựa vào những yêu cầu cần thiết để xác định năng lực lõi đã được đề cập ở
chương 1, tôi đã tiến hành xác định năng lực lõi của Công ty như sau:
‐56‐
Năng lực trong lĩnh vực kinh doanh biến tần của Công ty Phát Minh
Lợi thế cạnh tranh
Giá
Không thể
Khan
Không thể
Kết luận
trị
bắt chước
hiếm
thay thế
Nhân viên được đào tạo từ Năng lực những chuyên gia hàng Có Có Có Có lõi đầu thế giới
Có nhiều kinh nghiệm sửa Năng lực
chữa biến tần và khả năng Có Có Có Có lõi
chế tạo thiết bị
Có thiết bị hiện đại Có Có Không Có Lợi thế
cạnh tranh
Nhận xét: Công ty có 2 năng lực lõi, do đó Công ty cần phát huy thế mạnh
của mình để phục vụ tốt hơn cho công việc kinh doanh.
2.3.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
2.3.2.1 Điểm mạnh
(cid:153) Công ty có uy tín trong ngành tự động hóa, có được một lượng lớn
khách hàng trung thành, sử dụng sản phẩm và dịch vụ do Công ty cung cấp trong
nhiều năm qua.
(cid:153) Ban Giám Đốc Công ty có hiểu biết sâu rộng về biến tần.
(cid:153) Đội ngũ nhân viên được huấn luyện bài bản, có kinh nghiệm được
khách hàng hài lòng về trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp
(cid:153) Công ty có khả năng sửa chữa hư hỏng của tất cả các hãng biến tần
nên cơ hội tiếp cận được với khách hàng mới và có khả năng thay thế sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh khá cao
‐57‐
(cid:153) Có khả năng chế tạo thiết bị là tiền đề để Công ty tiến hành quá trình
sản xuất.
(cid:153) Công ty có nhiều máy móc thiết bị để kiểm tra, nghiên cứu hỗ trợ cho
việc kinh doanh.
(cid:153) Dịch vụ sửa chữa và hậu mãi của Công ty tốt được khách hàng đánh
giá cao.
2.3.2.2 Điểm yếu
(cid:153) Sản phẩm biến tần do Công ty Phát Minh phân phối giá khá cao do tỷ
giá đồng JPY tăng cao
(cid:153) Hoạt động quảng cáo còn mờ nhạt nên rất ít khách hàng biết đến sản
phẩm Công ty.
(cid:153) Hệ thống thông tin trong nội bộ chưa được kiểm soát tốt
(cid:153) Thời gian nhập hàng tương đối lâu.
(cid:153) Thái độ làm việc của nhân viên chưa thật sự tích cực.
2.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE
Cách xây dựng ma trận IFE như sau:
- Các yếu tố được lấy từ các cơ hội và mối đe dọa
- “Mức độ quan trọng” được đo lường bằng phương pháp chuyên gia.
o Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở bảng phụ lục 3 trang 10.
o Kết quả: sử dụng kết quả tính toán tại bảng 3 phần phụ lục trang 18.
- Xác định điểm “phân loại” được đo lường bằng phương pháp chuyên gia
o Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở bảng phụ lục 4 trang 11.
o Kết quả: sử dụng kết quả tính toán tại bảng 4 phần phụ lục trang 19.
‐58‐
Bảng 2.11: Ma trận đánh giá yết tố bên trong (IFE)
Mức độ
Số điểm
Quy
Phân
STT
Yếu tố bên trong
quan
quan
ước
loại
trọng
trọng
b1 0.09 3 0.27 1 Uy tín công ty
b2 0.10 4 0.40 2 Chất lượng ổn định, cài đặt đơn giản
Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên
3 b3 0.09 3 0.27
b4 0.10 4 0.40 4 Công ty có thiết bị hiện đại để kiểm tra những hư hỏng, theo dõi hoạt động của máy móc
b5 0.09 4 0.36 5 Có trung tâm bảo hành sửa chữa tại Việt Nam
b6 0.07 3 0.21 6 Công ty có thiết bị hiện đại để kiểm tra những hư hỏng, theo dõi hoạt động của máy móc
b7 0.08 3 0.24 7 Khả năng sửa chữa nhiều loại biến tần
b8 0.09 2 0.18 8 Giá cả sản phẩm
b9 0.08 2 0.16 9 Kênh phân phối
b10 0.06 1 0.06 10 Quảng bá sản phẩm còn mờ nhạt
b11 0.08 2 0.16 11 Thời gian giao hàng chậm
b12 0.07 2 0.14 12 Tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh
Tổng cộng 1.00 2.85
‐59‐
Từ ma trận các yếu tố bên trong chúng ta nhận ra lợi thế tương đối của Công
ty là: Thương hiệu lâu năm, đã có thị phần, nguồn nhân lực có nhiều kinh nghiệm.
Bên cạnh đó yếu kém của Công ty là về yếu tố quản lý, năng lực tài chính để phát
triển, Công ty phải phát huy các lợi thế và khắc phục những yếu kém nội tại của
mình.
2.4 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của
Công ty Điện Cơ Phát Minh cùng những ưu khuyết điểm của họ.
Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, tôi tiến
hành xây dựng ma trân hình ảnh cạnh tranh như sau:
Các “yếu tố đóng góp vào thành công” được lấy từ kết quả của phương pháp
chuyên gia, tôi tham khảo ý kiến các chuyên gia trong và ngoài Công ty và chọn lấy
yếu tố được các chuyên gia xem là quan trọng nhất, có tính quyết định đến cạnh
tranh của ngành. Các yếu tố thể hiện trong ma trận là kết quả của việc phỏng vấn 20
chuyên gia được thể hiện tại phụ lục 5 trang 7.
“Mức độ quan trọng” của các yếu tố chung của ngành được đo lường bằng
phương pháp chuyên gia:
• Cách thức thu thập thông tin được trình bày ở phụ lục 5 trang 7.
• “Kết quả”: được sử dụng từ bảng 5 phần phụ lục trang 20
• Xác định ‘điểm phân loại” của các doanh nghiệp từ các bảng 6,7,8,9 trang
21, 22, 23, 24
‐60‐
Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Cty Phát Minh Cty Sa Giang
Cty Nguyễn Đức Thịnh
Công ty ABB Việt Nam
TT
Các yếu tố đóng góp vào thành công
Mức độ quan trọng Phân
loại
Phân loại
Phân loại
Phân loại
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
0.3
1
Thương hiệu
0.10
3
4
0.4
4
0.4
3
0.3
0.2
2 Giá cả sản phẩm
0.10
2
2
0.2
3
0.3
4
0.4
0.27
3
0.09
3
3
0.27
3
0.27
2
0.18
Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên
0.48
4
Chất lượng sản phẩm
0.12
4
3
0.36
3
0.36
3
0.36
0.48
0.12
4
3
0.36
3
0.36
2
0.24
5
Chất lượng dịch vụ hậu mãi
0.16
Hoạt động chiêu thị
0.08
2
4
0.32
3
0.24
3
0.24
6
0.27
Sản phẩm cài đặt đơn giản
0.09
3
3
0.27
2
0.27
2
0.18
7
0.2
Kênh phân phối
0.10
2
4
0.40
4
0.4
3
0.3
8
9
0.3
0.10
3
1
0.10
2
0.2
2
0.2
Khả năng sửa chữa biến tần
10 Thời gian giao hàng
0.09
2
4
0.36
3
3
0.18
0.27
0.27
Tổng cộng:
1.00
2.84
3.04
3.01
2.67
Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ta có nhận xét như sau: Có hai Công ty có thị
phần khá cao và có số điểm quan trọng trong ma trận hình ảnh cạnh tranh ở mức
khá cao hơn Công ty Phát Minh là: Công ty TNHH Sa Giang (phân phối biến tần
Mitsubishi) và Công Ty TNHH TM&KT Nguyễn Đức Thịnh (phân phối biến tần
Control). Đây là 2 công ty đã gia nhập thị trường khá lâu, đã có uy tín trên thị
trường và có tiềm lực tài chính tương đối tốt.
Điểm mạnh của hai nhà phân phối này là:
• Kênh phân phối tốt và thời gian giao hàng nhanh: Hai nhà phân phối này ở
‐61‐
Việt Nam bên dưới còn có nhiều đại lý để phân phối lại. Điều này giúp cho khách
hàng dễ tiếp cận với sản phẩm và thời gian giao hàng nhanh hơn do các đại lý có
kho dự trữ nên sức cạnh tranh đang mạnh hơn. Còn sản phẩm Yaskawa chỉ có Công
ty Phát Minh phân phối nên khách hàng sẽ mất nhiều thời gian để tìm kiếm mua sản
phẩm của Công ty và Công ty sẽ phải dự trữ hàng nhiều để đáp ứng nhu cầu khách
hàng nếu không thời gian giao hàng sẽ lâu.
• Hoạt động quảng cáo về sản phẩm tốt được nhiều khách hàng biết đến. Sản
phẩm mới được quảng bá rộng rãi
Lợi thế cạnh tranh của Công ty Phát Minh là chất lượng dịch vụ hậu mãi và
khả năng sửa chữa biến tần.
Trên thị trường hiện nay đang nổi lên là Công ty TNHH ABB cung cấp biến
tần ABB. Biến tần ABB trước đây được sản xuất tại Phần Lan vốn cũng đã có tiếng
trên thị trường và trong năm 2009 đã tung ra sản phẩm ABB được sản xuất tại
Trung Quốc với giá rất rẻ và đang từng bước chiếm thị phần trên thị trường. Vì vậy
Công ty Phát Minh cần phải có chiến lược phù hợp để tăng khả năng cạnh tranh trên
thị trường
2.5 Tổng hợp điểm, mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của Công ty
Căn cứ vào tình hình các yếu tố môi trường bên ngoài và tình hình hoạt động
kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua, có thể thấy được điểm mạnh
(Strong), điểm yếu (Weak), cơ hội (Oppurtunity) và Đe dọa (Threaten).
• Các yếu tố môi trường bên trong:
• Điểm mạnh (Strong):
- S1: Công ty có uy tín trên thị trường: Mặc dù không ra đời lâu và có
thương hiệu mạnh như Công ty Sa Giang (phân phối Mitsubishi) hay Công ty
Nguyễn Đức Thịnh (phân phối biến tần Control) nhưng Công ty TNHH Điện Cơ
Phát Minh cũng là một trong những đơn vị có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh máy
biến tần. Chính điểm mạnh này có thể giúp Công ty tiếp tục giữ vững vị thế cạnh
tranh trên thị trường.
‐62‐
- S2: Ban Giám Đốc Công ty có hiểu biêt sâu rộng về cấu tạo và chức năng
của biến tần cộng với nhân viên Công ty được đào tạo bài bản từ các chuyên gia
hàng đầu trong lĩnh vực điều khiển chuyển động trên thế giới và có kinh nghiệm
nhiều năm trong ngành biến tần. Đây là một lợi thế mà nhiều đối thủ cạnh tranh
không thể có được, giúp Công ty có thể đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng.
- S3: Công ty có trang thiết bị hiện đại, nhân viên có nhiều kinh nghiệm
trong việc kiểm tra và sửa chữa biến tần. Điều này đóng vai trò quan trọng giúp tạo
dựng thương hiệu của Công ty và là cơ sở và nền tảng cho sự phát triển của Công
ty.
- S4: Công ty đã có quá trình nghiên cứu và chế tạo thành công nhiều thiết
bị. Điều này là tiền đề tốt để Công ty có thể tiến hành sản xuất biến tần.
- S5: Công ty có lượng khách hàng trrung thành nhiều. Do chất lượng dịch
vụ tốt nên Công ty có lượng khách hàng khá nhiều. Điều này giúp Công ty có chỗ
đứng tốt trên thị trường.
• Điểm yếu (Weak):
- W1: Giá cả sản phẩm do Công ty Phát Minh phân phối cao. Nguyên nhân
là do tỷ giá đồng JPY tăng cao làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- W2: Quảng cáo còn mờ nhạt. Thương hiệu Phát Minh trên thị trường cũng
còn ít khách hàng hàng biết đến làm giảm khả năng bán hàng của Công ty.
- W3: Thời gian nhập hàng lâu: Do sản phẩm nhập khẩu từ Nhật nên thời
gian giao hàng thường lâu nên có khi không đáp ứng kịp nhu cầu cần hàng gấp của
khách hàng.
- W4: Hệ thống phân phối của Công ty còn yếu: Đây là một yếu kém của
Công ty hiện nay, Công ty chỉ cung cấp lại cho một số công ty thương mại nhỏ lẻ
chứ chưa có nhiều đại lý phân phối hàng. Do đó khách hàng cũng ít biết đến sản
phẩm của Công ty.
• Các yếu tố môi trường bên ngoài:
• Cơ hội (Oppurtunity):
- O1: Kinh tế, chính trị Việt Nam đang tăng trưởng và phát triển ổn định:
‐63‐
Trong những năm qua kinh tế, chính trị Việt Nam luôn phát triển và ngày càng hội
nhập kinh tế có hiệu quả. Đây chính là một yếu tố rất thuận lợi cho các doanh
nghiệp phát triển. Hiện nay các nhà máy đầu tư cho máy móc tăng lên rất cao làm
cho nhu cầu về máy biến tần cũng tăng lên theo.
-O2: Nhu cầu thị trường gia tăng liên tục: Trong những năm qua và trong
những thời gian tới nhu cầu về điện cho sự phát kinh tế không ngừng giá tăng, kéo
theo nhu cầu về máy biến tần cũng tăng theo, đây chính là cơ hội tốt cho Công ty
phát triển trong những thời gian tới.
-O3: Sự khuyến khích phát triển sản xuất của Nhà nước: Hiện nay Nhà nước
rất khuyến khích việc tiết kiệm điện năng nên thường xuyên tổ chức các cuộc hội
thảo tuyên truyển về lợi ích của biến tần.
-O4: Cơ hội thay thế sản phẩm biến tần Yaskawa theo máy nhập về Việt
Nam: Giúp Công ty có thêm nguồn khách hàng thuận lợi cho việc kinh doanh.
• Đe dọa (Threaten):
-T1: Cạnh tranh ngày càng gay gắt: Do ngày càng có nhiều đơn vị tham gia
vào lãnh vực phân phối sản phẩm biến tần, nên sức cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Ngoài các công ty hiện có trên thị trường, sắp tới sẽ có thêm sự gia nhập của một số
hãng biến tần từ Trung Quốc.
- T2: Tỷ giá đồng Yên tăng cao liên tục trong thời gian dài. Điều này làm
cho giá biến tần Yaskawa do Công ty nhập khẩu bị tăng cao làm giảm khả năng
cạnh tranh trên thị trường.
- T3: Lãi suất Ngân hàng tăng cao: Trong thời gian qua lãi suất ngân hàng
tăng cao yếu tố này gây nhiều khó khăn cho Công ty vì hiện tại Công ty đang sử
dụng vốn vay cho hoạt động kinh doanh vì công nợ khách hàng khá lâu không kịp
xoay vòng vốn.
‐64‐
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã tập trung phân tích toàn bộ hoạt động marketing, các yếu tố
môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh. Qua đó
thấy được điểm mạnh, điểm yếu cũng như là những cơ hội, mối đe dọa của Công ty
Phát Minh, đồng thời cũng xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và
ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài từ đó xây dựng được ma trận hình ảnh cạnh tranh
nhằm giúp Công ty nhận diện các đối thủ cạnh tranh để có thể đưa ra các chiến lược
phù hợp cho sự phát triển của Công ty.
Tóm lại, mặc dù có nhiều khó khăn và có cạnh tranh gay gắt trên thị trường
nhưng thị trường biến tần ở Việt Nam vẫn tăng trưởng mạnh mẽ. Vì vậy để có thể
phát triển trong thị trường này Công ty Phát Minh cần có chiến lược và giải pháp cụ
thể để thực hiện các chiến lược đó.
‐65‐
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
SẢN PHẨM BIẾN TẦN ĐẾN NĂM 2015
3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Công ty đến năm 2015
Định hướng của Đảng và Nhà nước:
Căn cứ Quyết định số 53/2008/QĐ-BCT do Bộ Công Thương ban hành về Phê
duyệt chiến lược phát triển các ngành công nghiệp áp dụng công nghệ cao đến năm
2020 là:
• Quan điểm phát triển:
- Phát triển các ngành công nghiệp áp dụng công nghệ cao để nâng cao năng
suất, Chất lượng sản phẩm hoặc tạo ra các sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao dựa
trên việc ứng dụng các thành tựu của khoa học và công nghệ;
- Phát triển các ngành công nghiệp áp dụng công nghệ cao phải phù hợp với
Chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, phục vụ mục tiêu công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước
công nghiệp theo hướng hiện đại;
- Các ngành công nghiệp áp dụng công nghệ cao ưu tiên phát triển phải là
các ngành công nghiệp "ưu tiên, mũi nhọn" có vai trò nền tảng thúc đẩy sự phát
triển của các ngành công nghiệp khác;
- Phát triển các ngành công nghiệp áp dụng công nghệ cao phải theo lộ trình
thích hợp, giai đoạn đầu là tiếp thu, làm chủ, thích nghi các công nghệ nhập, tiến tới
áp dụng các công nghệ cao được tạo ra ở trong nước và phù hợp với khả năng của
nền kinh tế giai đoạn đến năm 2020;
- Phát triển các ngành công nghiệp áp dụng công nghệ cao cần gắn chặt với
phát triển nguồn Nhân lực công nghệ cao;
- Áp dụng công nghệ cao vào các ngành công nghiệp phải đảm bảo phát triển
bền vững và bảo vệ môi trường.
‐66‐
• Mục tiêu chung:
Tập trung đầu tư áp dụng công nghệ cao vào một số ngành công nghiệp ưu
tiên, mũi nhọn có vai trò nền tảng thúc đẩy sự phát triển của các ngành công nghiệp
khác; các ngành công nghiệp có giá trị gia tăng cao, sử dụng nguồn nhân lực khoa
học công nghệ chất lượng cao; các ngành công nghiệp đi vào các mũi nhọn của tiến
bộ khoa học công nghệ thế giới và có xu hướng phát triển mạnh trong tương lai; các
ngành công nghiệp có điều kiện hội nhập và tham gia vào chuỗi sản xuất quốc tế và
các ngành công nghiệp đòi hỏi năng lực và nguồn lực phù hợp với điều kiện của nền
kinh tế trong một giai đoạn nhất định (từ nay đến năm 2020)
• Định hướng chiến lược phát triển một số ngành công nghiệp áp dụng
công nghệ cao:
- Cơ khí là ngành công nghiệp nền tảng, có vai trò hỗ trợ, thúc đẩy các ngành
công nghiệp khác phát triển. Trong giai đoạn đến năm 2020, áp dụng công nghệ cao
vào ngành cơ khí cần quan tâm: Ứng dụng rộng rãi CAD/CAM/CNC trong chế tạo
máy và thiết bị toàn bộ, máy động lực máy nông nghiệp, máy và thiết bị xây dựng,
máy và thiết bị điện, ô tô, tàu thủy, máy thiết bị y tế; thiết bị, vũ khí, trang bị quốc
phòng, ứng dụng máy, thiết bị điều khiển theo chương trình số ở phần lớn những
khâu, công đoạn sản xuất hàng loạt lớn, hoặc gia công chi tiết, linh kiện yêu cầu độ
chính xác cao;
- Phấn đấu đến năm 2015: Làm chủ thiết kế phần mềm, tự lắp ráp phần cứng
máy tính công nghiệp để hiện đại hóa khoảng 10% số máy và thiết bị hiện có của
các nhà máy cơ khí chế tạo theo hướng ứng dụng máy điều khiển theo chương trình
số; Nghiên cứu thiết kế và chế tạo một phần các mẫu máy hiện đại (ứng dụng công
nghệ PLC, CNC) và các thiết bị gia công đặc biệt đáp ứng 20-30% nhu cầu trong
nước và tham gia chuỗi sản xuất quốc tế; Đến năm 2020: Cơ bản hoàn thành hiện
đại hóa và đổi mới máy móc thiết bị gia công kim loại cho các nhà máy chế tạo cơ
khí theo hướng CNC hóa; Sản xuất lắp ráp đáp ứng 35-50% nhu cầu máy và thiết bị
CNC đối với các Doanh nghiệp công nghiệp trong nền kinh tế quốc dân; Nghiên
cứu, lắp ráp đáp ứng một phần trang thiết bị tự động hóa, thiết bị thông minh, tiết
‐67‐
kiệm năng lượng, không ô nhiễm cho nhu cầu dân dụng; Nghiên cứu và sử dụng các
vật liệu mới để chế tạo các máy móc và thiết bị.
• Chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp công nghiệp nghiên cứu đổi mới
công nghệ, áp dụng công nghệ cao
- Nhà nước cấp kinh phí từ Ngân sách Nhà nước cho các chương trình, đề tài
nghiên cứu khoa học công nghệ áp dụng công nghệ cao hoặc tạo ra các Sản phẩm
công nghệ cao;
- Tăng cường việc cung cấp thông tin cho doanh nghiệp hướng tới mục tiêu
áp dụng công nghệ cao trong sản xuất, Bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của doanh
nghiệp. Nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xúc tiến thương mại hoặc tìm
kiếm các nguồn cung cấp công nghệ cao.
Các căn cứ để xây dựng mục tiêu:
◊ Dự báo về tốc độ phát triển thị trường biến tần:
Hiện nay, đất nước đang trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước,
nhu cầu về máy móc tăng lên rất nhanh, do đó nhu cầu về biến tần phục vụ cho máy
móc trong ngành công nghiệp cũng sẽ tăng lên.
◊ Chính sách của Nhà nước:
- Khuyến khích vì biến tần giúp giảm lượng điện tiêu thụ hàng năm.
- Khuyến khích sản xuất để phục vụ cho nhu cầu ngành công nghiệp hạn chế
nhập khẩu
◊ Năng lực của Công ty:
Đội ngũ nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, Công ty
có uy tín trên thị trường, có nhiều máy móc hiện đại và có khả năng chế tạo thiết bị.
Dựa trên mục tiêu của ngành công nghiệp, Công ty Phát Minh tiến hành xác
định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu từ nay đến năm 2015 như sau:
Tầm nhìn:
Công ty Phát Minh đặt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu trong ngành vào
năm 2015, chuyên cung cấp biến tần và các dịch vụ liên quan cho thị trường Việt
‐68‐
Nam. Biến tần do Công ty Phát Minh cung cấp là sự lựa chọn đúng đắn để mang lại
hiệu quả kinh tế cao nhất cho Quý khách hàng.
Sứ mệnh:
Công ty Phát Minh phấn đấu tạo ra những sản phẩm biến tần chất lượng Nhật
Bản, bền bỉ, thích hợp với môi trường hoạt động nóng ẩm tại Việt Nam với giá rẻ
cho Quý khách hàng. Cam kết mang đến Quý khách hàng sự hài lòng cho những
dịch vụ tư vấn, lắp đặt, hỗ trợ kỹ thuật, sửa chữa biến tần với một đội ngũ nhân viên
dịch vụ chuyên nghiệp và thân thiện.
Mục tiêu:
o Mục tiêu dài hạn:
(cid:190) Đến năm 2015 sẽ đưa ra thị trường sản phẩm biến tần mang
thương hiệu Phát Minh. Sản phẩm sẽ có chất lượng Nhật Bản với giá cả Việt Nam.
(cid:190) Trở thành công ty hàng đầu trong ngành vào năm 2015.
(cid:190) Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ thuật và kinh nghiệm
cao đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
o Mục tiêu ngắn hạn
(cid:190) Để đạt được mục tiêu trở thành công ty hàng đầu trong ngành thì
Công ty Phát Minh cần đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm ít nhất
bằng tốc độ tăng trưởng của ngành, tức là trung bình tăng 25% một năm.
(cid:190) Tăng vòng quay của vốn nhằm tăng lợi nhuận bằng cách rút ngắn
thời gian thu hồi công nợ
(cid:190) Đào tạo:
Đối với nhân viên kinh doanh: Hàng năm tổ chức lớp huấn luyện cho
nhân viên Công ty 3 lần/năm để nâng cao trình độ kỹ thuật phục vụ cho công việc
bán hàng về, nội dung về: cài đặt, ứng dụng, cấu tạo, chức năng… của sản phẩm.
‐69‐
Đối với nhân viên kỹ thuật: liên kết với tập đoàn Yaskawa để gởi
nhân viên sang huấn luyện hàng năm nhằm tiếp thu những kỹ thuật, ứng dụng mới.
3.2 Xây dựng chiến lược marketing của Công ty.
3.2.1 Ma trận SWOT
Theo như phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ của Công ty Phát
Minh ở chương 2. Ta tiến hành xây dựng ma trận SWOT để tiến hành xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty
Các yếu tố môi trường
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh
ĐE DỌA (T):
CƠ HỘI (O):
-T1: Cạnh tranh ngày càng gay
bên ngoài
- O1: Kinh tế, chính trị Việt
gắt.
Nam hội nhập và phát triển ổn
Các yếu tố
- T2: Tỷ giá đồng Yên ngày
định.
một tăng cao
- O2: Nhu cầu thị trường gia
- T3: Lãi suất ngân hàng tăng
tăng liên tục.
cao
- O3: Được sự khuyến khích
Môi trường bên trong
của Nhà nước.
- O4: Thay thế sản phẩm biến
tần Yaskawa nhập khẩu theo
máy về Việt Nam
CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S - O
CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP S -T:
ĐIỂM MẠNH (S):
Phát huy điểm mạnh để tận
- S1: Công ty có uy tín
Phát huy điểm mạnh để né tránh
dụng cơ hội
trên thị trường
nguy cơ
- S2: Ban Giám Đốc có
• Kết hợp (S1, S2, S3, S4
• Kết hợp (S1, S5 với T1) →
hiểu biết sâu rộng, nhân
với O1, O2, O3, O4) → Chiến
Chiến lược cạnh tranh.
viên được đào tạo bài bản
lược mở rộng thị trường, gia
• Kết hợp (S1, S5 với T2) (cid:198)
- S3: Có trang thiết bị
tăng doanh thu và lợi nhuận.
nhập
sản phẩm Yaskawa
hiện đại để kiểm tra, sửa
Trung Quốc để cung cấp cho
• Kết hợp (S1, S2, S3, S4, S5
chữa biến tần
thị trường
với O2, O3) → Chiến lược sản
‐70‐
- S4: Chế tạo thành công
xuất sản phẩm
• Kết hợp (S1, S4 với T3) (cid:198)
nhiều thiết bị
chiến lược tài chính
• Kết hợp (S1, S5 với O4) (cid:198)
- S5: Có lượng khách
nhập sản phẩm Yaskawa Trung
• Kết hợp (S1, S2, S3, S4 với
hàng trung thành
Quốc
T2) (cid:198) Chiến lược sản xuất sản
phẩm
ĐIỂM YẾU (W):
CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W-O
CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP W -T
- W1: Giá cả sản phẩm
Khắc phục điểm yếu để tận dụng
Khắc phục điểm yếu để né tránh
cao
cơ hội
nguy cơ
- W2: Quảng cáo còn mờ
• Kết hợp (W4 với O1, O2,
• Kết hợp (W1, W2, W3, W4
nhạt
O3) → Chiến lược mở rộng thị
với T1) → Chiến lược cạnh
- W3: Thời gian nhập
trường, gia tăng doanh thu và
tranh.
hàng lâu
lợi nhuận.
• Kết hợp (W1, W3 với T3)
- W4: hệ thống phân phối
→ nhập sản phẩm Yaskawa
• Kết hợp (W1, W3, W4 với
còn yếu
Trung Quốc để cung cấp cho
O1, O2, O3)→ Chiến lược sản
thị trường
xuất sản phẩm
Từ kết quả phân tích ma trận SWOT nêu trên, có các nhóm chiến lược:
• Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong
tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 3 chiến chiến lược được đề xuất:
(cid:190) Kết hợp (S1, S2, S3, S4 với O1, O2, O3, O4) → Chiến lược mở rộng
thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận.
(cid:190) Kết hợp (S1, S2, S3, S4, S5 với O2, O3) → Chiến lược sản xuất sản
phẩm.
(cid:190) Kết hợp (S1, S5 với O4) (cid:198) nhập sản phẩm Yaskawa Trung Quốc
• Nhóm các chiến lược S-T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh
các nguy cơ, nhóm này có 4 chiến lược được đề nghị
(cid:190) Kết hợp (S1, S5 với T1) → Chiến lược cạnh tranh.
(cid:190) Kết hợp (S1, S5 với T2) (cid:198) nhập sản phẩm Yaskawa Trung Quốc để
cung cấp cho thị trường
‐71‐
(cid:190) Kết hợp (S1, S4 với T3) (cid:198) chiến lược tài chính.
(cid:190) Kết hợp (S1, S2, S3, S4 với T2) (cid:198) Chiến lược sản xuất sản phẩm
• Nhóm các chiến lược W-O: Với ý nghĩa khắc phụ các điểm yếu và tận
dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lược trong nhóm này được đề xuất
(cid:190) Kết hợp (W4 với O1, O2, O3) → Chiến lược mở rộng thị trường, gia
tăng doanh thu và lợi nhuận.
(cid:190) Kết hợp (W1, W3, W4 với O1, O2, O3)→ Chiến lược sản xuất sản
phẩm
• Nhóm các chiến lược W-T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né
tránh các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn
(cid:190) Kết hợp (W1, W2, W3, W4 với T1) → Chiến lược cạnh tranh
(cid:190) Kết hợp (W1, W3 với T3) → nhập sản phẩm Yaskawa Trung Quốc để
cung cấp cho thị trường
3.2.2 Định hướng chiến lược marketing của Công ty Phát Minh
3.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị
trường
Chiến lược này được hình thành trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh về
thương hiệu, chất lượng dịch vụ của Công ty. Thị trường mục tiêu của Công ty Phát
Minh được xác định trong chiến lược này là những ngành mà Công ty tham gia và
có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ - chủ yếu là những ngành đỏi hỏi dịch vụ
kèm theo khi cung cấp sản phẩm. Đây chính là những ngành mang lại lợi nhuận cao
cho Công ty trong các năm qua, tuy nhiên do nguồn nhân lực còn hạn chế nên Công
ty chưa phục vụ được hết cho thị trường này. Các thị trường đó bao gồm:
• Ngành dệt – nhuộm – sợi: Công ty đã nhiều năm cung cấp sản phẩm
cho ngành này nên có kinh nghiệm xử lý nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng
để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra hoàn thiện nhất.
• Ngành bao bì: Đa số các máy móc nhập khẩu đều sử dụng biến tần
Yaskawa nên khả năng xử lý các lỗi, tìm hiểu nguyên nhân hư hỏng, thay thế sẽ
được thực hiện nhanh chóng.
‐72‐
• Ngành xử lý kim loại (dây chuyền mạ màu): Công ty Phát Minh đã
nghiên cứu và ứng dụng thành công phần mềm dành riêng cho dây chuyền mạ màu
một cách đồng bộ. Hệ thống dây chuyền ứng dụng thành công đầu tiên là tại công ty
cổ phần thép đại Thiên Lộc.
• Ngành cẩu, cần trục: Công ty có một bộ phận kỹ thuật đã từng hoạt
động trong lĩnh vực này cùng với kinh nghiệm nhiều năm cung cấp ứng dụng cho
ngành cẩu trục nên mọi vấn đề về hệ thống máy đều có thể xử lý.
Trong những năm tới, Công ty Phát Minh cần tập trung chăm sóc tốt và
giành phần lớn thị phần của những thị trường này. Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu
khách hàng và giành lợi thế so với đối thủ cho những thị trường trên, Công ty Phát
Minh cần luôn cập nhật thông tin, bổ sung kiến thức, kinh nghiệm cho toàn bộ nhân
viên Công ty.
3.2.2.2 Chiến lược sản phẩm:
Loại sản phẩm: Tập trung kinh doanh vào mặt hàng biến tần - sản phẩm
Công ty có nhiều kinh nghiệm, đang giữ thị phần cao trên thị trường và các dịch
vụ liên quan đến biến tần. Trong đó sản phẩm kinh doanh bao gồm các loại sau:
(cid:190) Sản phẩm Yaskawa xuất xứ Nhật Bản: trước đến nay Công ty chuyên
phân phối mặt hàng này và đã có uy tín cao nhưng do tỷ giá cao làm cho giá sản
phẩm cao mất khả năng cạnh tranh trên thị trường. Công ty vẫn tiếp tục kinh doanh
sản phẩm này để đáp ứng nhu cầu của những khách hàng cần sử dụng sản phẩm cao
cấp.
(cid:190) Sản phẩm Yaskawa xuất xứ Trung Quốc: Kết hợp (S1, S5 với T2), kết
hợp (S1, S5 với O4) và kết hợp (W1, W3 với T3): Trước tiên, để đáp ứng nhu cầu
hiện tại trên thị trường, Công ty sẽ nhập sản phẩm biến tần Yaskawa được sản xuất
tại Trung Quốc để bảo vệ thị phần hiện tại phục vụ cho đối tượng khách hàng muốn
sử dụng sản phẩm có thương hiệu nhưng giá thành rẻ và để cạnh tranh với các hãng
biến tần khác trên thị trường.
(cid:190) Sản phẩm biến tần của chính Công ty Phát Minh: Kết hợp (S2, S3, S4, S5
với O2, O3) và kết hợp hợp (W1, W3, W4 với O1, O2, O3): dựa trên kiến thức sâu
‐73‐
rộng về kỹ thuật và kinh nghiệm nhiều năm trong việc kinh doanh biến tần, tiếp thu
được những kinh nghiệm thông qua làm việc với đối tác Yaskawa nhiều năm và có
hệ thống máy móc hiện đại. Công ty sẽ tiến hành sản xuất cho ra đời sản phẩm biến
tần để phục vụ cho thị trường Việt Nam để phục vụ cho đối tượng khách hàng
muốn sử dụng sản phẩm giá rẻ, chất lượng, dịch vụ tốt và giúp Công ty có thể cạnh
tranh trong tương lai dài khi hàng loạt các nhà phân phối, đại lý xuất hiện ở Việt
Nam.
Lần đầu tiên sản xuất để đưa sản phẩm ra thị trường, cần khảo sát kỹ nhu cầu
khách hàng tập trung phục vụ vào số đông nhu cầu sau đó mới mở rộng mặt hàng,
tính toán chi phí hợp lý để sản phẩm có giá thành cạnh tranh nhất.
(cid:190) Dịch vụ sửa chữa biến tần: Công ty đã có nhiều kinh nghiệm và những
thành công nhất định, chiếm được lòng tin của khách hàng. Công ty cần tiếp tục
đẩy mạnh phát triển dịch vụ này hơn nữa.
3.2.2.3 Chiến lược giá:
Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, ngoài những dịch vụ
mang lại cho khách hàng, giá cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc chọn lựa
của khách hàng. Vì vậy chiến lược về giá cũng đóng vai trò then chốt
• Chiến lược định giá:
- Giá thành: Trước khi tiến hành nhập hàng biến tần Yaskawa từ Trung
Quốc cần xem xét kĩ giá của các đối thủ cạnh tranh để có thể đàm phán giá tốt nhất
nhằm có thể cạnh tranh trên thị trường. Việc Công ty sản xuất biến tần cũng cần
tính toán kĩ chi phí để đưa ra giá sao cho thị trường có thể chấp nhận được.
- Cơ chế giá: Xây dựng cơ chế giá linh hoạt, từng điều kiện cụ thể, áp
dụng tùy theo từng loại khách hàng như: người tiêu dùng cuối cùng (NTD), nhà chế
tạo máy (CTM), đối tác thương mại (ĐTTM)….được thể hiện qua bảng sau:
Thanh toán ngay Công nợ 30 ngày
Loại Khách hàng ĐTTM CTM NTD ĐTTM CTM NTD
Lợi nhuận (%) 15 15 25 25 25 35
‐74‐
• Thanh toán công nợ: Hiện nay tình hình công nợ của khách hàng
khá lâu, để có thể xoay vòng vốn nhanh, Công ty cần có chính sách để nhanh chóng
thu hồi công nợ:
(cid:190) Chính sách ưu đãi như giảm giá, tăng chiết khấu, hoa hồng cho
khách hàng khi khách hàng chấp nhận thanh toán trước hoặc thanh toán ngay khi
nhận hàng.
(cid:190) Đối với các đơn hàng có giá trị lớn cần lập hợp đồng kí kết
giữa hai Công ty trong đó quy định thời gian thanh toán cụ thể.
(cid:190) Đối với khách hàng thường xuyên mỗi năm nên lập hợp đồng
nguyên tắc: trên đó quy định thời gian thanh toán công nợ, nhu cầu 1 năm của
khách hàng để Công ty có kế hoạch nhập hàng … và khách hàng sẽ được hưởng
chính sách giá tốt hơn.
3.2.2.4 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường
Mở rộng thị trường: Bao gồm bảo vệ thị trường hiện có và phát triển thị
phần. Hiện tại Công ty đã có một thị phần tương đối đứng ở vị trí thứ ba tại thị
trường Việt Nam, đây chính là nền tảng cho sự phát triển của Công ty trong tương
lai. Tuy nhiên nếu không có chiến lược bảo vệ thị phần này thì sẽ có thể bị các đối
thủ khác chiếm lĩnh. Công ty cần tập trung vào hệ thống phân phối và quảng bá sản
phẩm
3.2.2.4.1 Chiến lược phân phối:
Hiện nay kênh phân phối sản phẩm của Công ty còn yếu kém, Công ty Phát
Minh cần quan tâm hơn nữa về hệ thống phân phối, .
• Kênh bán sỷ (Bán hàng qua đấu thầu và cá nhà chế tạo máy): Đây
là kênh phân phối có thể bán được nhiều hàng, tuy nhiên giá bán thường thấp và giá
bán được định giá tùy theo từng điều kiện cụ thể. Để tăng hiệu quả cả về doanh thu
và lợi nhuận của kênh phân phối này, thì điều cốt lõi là phải hạ được giá thành. Vì
có nhiều đối thủ cạnh tranh cũng mong muốn đạt được những đơn hàng này nên
Công ty cần mở rộng, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng.
Hệ thống bán lẻ: Đây là một kênh phân phối quan trọng của Công •
‐75‐
ty, bao gồm các hình thức:
(cid:190) Bán hàng trực tiếp: Do nhân viên kinh doanh trực tiếp liên hệ
khách hàng, hoặc tiếp nhận những đơn hàng và làm thủ tục mua bán.
(cid:190) Bán hàng thông qua các đại lý: Hiện tại kênh phân phối này của
Công ty còn khá yếu kém, sản phẩm ít được giới thiệu đến khách hàng, do thị
trường rộng lớn nên hình thức này vẫn là cần thiết để tiếp cận thị trường.
(cid:190) Bán hàng thông qua trung gian môi giới giới thiệu: Đây là một
hình thức mới áp dụng và cũng đem lại những hiệu qủa tốt cần phát huy trong thời
gian tới, người môi giới giới thiệu thường là những người làm trong ngành điện ở
địa phương hoặc trong các nhà máy, họ có mối quan hệ rộng rãi, và có thể nắm
bắt được nhu cầu của khách hàng. Công ty nên cho mở rộng hình thức này trên
phạm vi nhiều nơi.
(cid:190) Ngoài ra Công ty cũng cần phải thiết lập hệ thống bán hàng qua
mạng, vì ngày nay mạng internet đang ngày càng trở nên phổ biến và có thể áp
dụng tốt trong việc bán hàng.
3.2.2.4.2 Chiến lược chiêu thị:
Đây cũng là một vấn đề quan trọng làm cho khách hàng chú ý đến sản phẩm
của Công ty, chủ yếu là các công tác như sau:
• Chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu Phát Minh, đặc biệt khi
Công ty dự định sản xuất sản phẩm của chính mình.
(cid:190) Tư vấn nhiệt tình, cụ thể về sản phẩm khi khách hàng có nhu
cầu.
(cid:190) Thực hiện tốt các hợp đồng với khách hàng, bảo đảm về chất
lượng và tiến độ giao hàng.
(cid:190) Nâng cao dịch vụ trước và sau bán hàng.
(cid:190) Nhanh chóng đáp ứng các nhu cầu của khách: về tài liệu biến
tần, cài đặt, báo giá….
• Thiết lập mối quan hệ tốt với khách hàng:
Mối quan hệ cũng là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh, bao gồm quan
‐76‐
hệ tốt với khách hàng, quan hệ tốt với nhà cung cấp, quan hệ tốt với các cơ quan có
liên quan,… doanh nghiệp cần phải chú trọng quan hệ thật tốt với khách hàng để
luôn đón nhận được sự ủng hộ của họ, để khách hàng trở thành những khách hàng
trung thành của Công ty.
3.2.2.5 Chiến lược tài chính và chiến lược duy trì-phát triển nguồn
nhân lực
3.2.2.5.1 Chiến lược tài chính:
Mục tiêu của chiến lược này là nhằm giúp Công ty xoay vòng vốn nhanh
đảm bảo cho sự phát triển của Công ty trong những thời gian tới. Bao gồm các nội
dung cơ bản như sau:
(cid:190) Nhanh chóng thu hồi công nợ, giảm tình trạng nợ quá hạn lâu
(hiện tại là trên 45 ngày) nhằm giảm tỷ lệ vốn vay giúp giảm bớt chi phí.
(cid:190) Bổ sung thêm vốn lưu động vì hiện tại Công ty chuẩn bị tham
gia vào quá trình sản xuất.
3.2.2.5.2 Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo nguồn nhân lực cho phát triển, bao gồm
các nội dung chính như sau:
(cid:190) Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân
lực đảm bảo kế thừa nguồn nhân lực về hưu, nghỉ việc và đáp ứng cho nhu cầu mở
rộng sản xuất kinh doanh dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình
hình biến động nguồn nhân lực của Công ty.
(cid:190) Duy trì và phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực: Được thực
hiện qua công tác động viên người lao động bằng các chính sách như tiền lương,
thưởng và các chế độ đãi ngỗ khác và đặc biệt là môi trường làm việc tốt. Công ty
cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao tay nghề của nhân viên thông qua việc cử
nhân viên tham gia các khoá học, trao đổi kinh nghiệm giữa các nhân viên với
nhau…
‐77‐
3.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược
Với mục tiêu đặt ra là sẽ phát triển thị phần và tự sản xuất ra biến tần mang
chính thương hiệu của Công ty. Công ty cần thực hiện các giải pháp sau:
3.3.1 Nhóm giải pháp marketing
Trước đây, Công ty chưa chú ý đến việc quảng bá sản phẩm, một phần cũng
là do chi phí quảng cáo khá cao. Để sản phẩm được nhiều người biết đến, trong thời
gian tới, Công ty cần đẩy mạnh việc quảng bá nhằm phát triển thị trường đặc biệt
khi Công ty dự định đưa ra sản phẩm do chính Công ty sản xuất.
Nội dung giải pháp: Nhằm giúp cho khách hàng biết đến Công ty Phát Minh
nhiều hơn:
Đăng tin bán hàng Yaskawa trên trang web bán hàng trực tuyến và •
các diễn đàn kỹ thuật công nghiệp
• Thông qua công cụ Google: Hiện nay, công nghệ thông tin phát triển,
khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm thông qua mạng internet và trang tìm kiếm
google đang đóng vai trò khá lớn. Có thể thấy, hiện nay khi vào google gõ vào
“biến tần” thì danh sách hiện ra là biến tần fuji với trang web www.stech.vn đang
đứng đầu trang tìm kiếm. Cần nâng cấp giá trị thông tin Công ty trong hệ thống tìm
kiếm google để làm sao khi người dùng gõ chữ “biến tần” sẽ ra trang web của Công
ty đầu tiên như vậy khả năng khách hàng biết đến Công ty sẽ cao hơn.
• Công ty nên tham gia hội chợ quảng bá sản phẩm để khách hàng có
thể biết đến thương hiệu Phát Minh hơn nữa.
Tính khả thi:
• Nhân viên kinh doanh của Công ty đều có hiểu biết về vi tính và
internet nên việc tham gia các diễn đàn sẽ không gặp khó khăn.
• Việc đặt quảng cáo trên Google cũng khá đơn giản và chi phí không
cao nhưng có hiệu quả đáng kể.
• Mỗi năm Công ty có thể tham gia một hội chợ ngành hàng công
‐78‐
nghiệp, chi phí khoảng 1.000$/gian hàng nhưng có thể giới thiệu, quảng bá sản
phẩm và tìm được khách hàng mới.
3.3.2 Nhóm giải pháp cho phòng nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản
xuất
Nội dung giải pháp: Để có thể sản xuất và đưa sản phẩm mới ra thị trường
thành công thì cần phải thực hiện các giải pháp sau:
• Bộ phận nghiên cứu và phát triển cần nghiên cứu thật kỹ các tính
năng, không ngừng cập nhật thông tin, nâng cao kiến thức để có thể theo kịp thị
trường. Để đáp ứng điều này, Công ty phải thường xuyên cho nhân viên tham gia
tập huấn và tham dự các hội thảo trên thế giới về biến tần.
• Mời các chuyên gia hàng đầu tham gia huấn luyện, tư vấn thêm cho
Công ty.
• Cập nhật thường xuyên các máy móc thiết bị mới phục vụ cho công
tác nghiên cứu và phát triển của Công ty.
• Tìm kiếm và chọn lựa những đối tác cung cấp linh kiện đầu vào có uy
tín để có thể tạo ra biến tần với chất lượng tốt nhất với giá thành phù hợp với yêu
cầu thị trường
Tính khả thi:
• Hàng năm Công ty Phát Minh đều được các chuyên gia của Tập đoàn
Yaskawa sang huấn luyện và cập nhật các kỹ thuật mới.
• Do có thời gian dài học tập và làm việc ở Nhật nên Ban Giám Đốc
Công ty có mối quan hệ tốt với các đối tác nước ngoài, đặc biệt là ở Nhật.
3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược chăm sóc khách hàng
Để có thể tung sản phẩm mới ra thị trường và được khách hàng chấp nhận thì
ngay từ bây giờ Công ty cần có chính sách chăm sóc khách hàng tốt hơn.
Nội dung giải pháp:
(cid:131) Đối với bộ phận kinh doanh: cần tạo mối quan hệ tốt, cởi mở với
khách hàng
‐79‐
(cid:190) Hiện nay, số lượng khách hàng cũ (đã từng mua hoặc có nhu cầu hỏi
giá) mà nhân viên kinh doanh liên lạc lại khá ít. Cần lên lịch chăm sóc khách hàng
định kỳ. Chẳng hạn, kể từ ngày giao dịch gần nhất cách khoảng một tháng sẽ liên
lạc lại với khách hàng để xem nhu cầu sắp tới nhằm kịp thời báo giá khi khách có
nhu cầu để tránh tình trạng khách không nhớ đến sản phẩm Công ty để hỏi giá.
(cid:190) Khi tiếp nhận thông tin từ khách hàng cần tiếp nhận với thái độ vui
vẻ, nhiệt tình, tránh tình trạng tiếp chuyện qua loa. Sau khi tiếp nhận thông tin từ
khách hàng, cần nhanh chóng giải quyết sớm để phản hồi lại cho khách hàng.
(cid:190) Sau khi báo giá cho sản phẩm thì nên theo dõi khách hàng đã báo giá,
có thể khoảng một ngày sau liên hệ lại với khách hàng để xem tình hình như thế nào
để có thể kịp thời hỗ trợ, giải quyết những vướng mắc cho khách hàng. Có như vậy
mới không làm mất cơ hội bán hàng sang hãng khác.
(cid:190) Ngoài ra, nên vận dụng theo nguyên tắc 80/20, Công ty nên tập trung
lực lượng bán hàng vào 20% số khách hàng - những người tạo ra 80% doanh số và
80% lợi nhuận. Vì vậy không nên trải đều nhiều nhóm khách hàng mà nên tập trung
vào 20% khách hàng chính tạo ra 80% doanh số của toàn Công ty, đó chính là các
ngành dệt nhuộm sợi, cẩu trục, nhựa – bao bì. Công ty cần yêu cầu lực lượng bán
hàng sắp xếp các khách hàng của họ theo doanh số bán và theo lợi nhuận thu được
và phải nhất quyết yêu cầu họ dành 80% thời gian cho 20% khách hàng quan trọng
nhất, cho dù họ có phải bỏ qua một vài trong số những khách hàng ít quan trọng
hơn
(cid:131) Đối với bộ phận kỹ thuật: Khoảng 3-5 tháng/lần nên cho bộ phận kỹ
thuật xuống kiểm tra tình trạng hoạt đồng hệ thống máy móc của khách hàng – đây
chính là cách tạo sự khác biệt cho bộ phận hậu mãi. Mục đích:
(cid:190) Xem xét được hệ thống máy móc của khách hàng: Có đang chuyển
sang sử dụng sản phẩm của hãng khác? ....
(cid:190) Kiểm tra hệ thống máy móc của khách hàng nếu có vấn đề gì có thể
giúp khách hàng phát hiện được ngay, như vậy cơ hội bán được hàng của Công ty
sẽ lớn hơn.
‐80‐
(cid:190) Tạo cho khách hàng cảm thấy yên tâm khi mua sản phẩm của cty
mình
(cid:190) Biết được nhu cầu sắp tới của khách hàng
(cid:131) Đối với bộ phận kế toán: cần giải quyết nhanh chóng những nhu cầu
của khách hàng như xuất hóa đơn, gởi thông tin chuyển khoản khi khách có nhu
cầu, làm phiếu thu... nhằm tạo điều kiện thuận lợi khi khách hàng thực hiện giao
dịch với Công ty.
(cid:131) Trước khi tự sản xuất biến tần nhân viên kinh doanh cần giới thiệu, đề
cập về sản phẩm cho những khách hàng thân thiết để xem xét đánh giá của khách
hàng, thu thập những ý kiến/ yêu cầu của khách hàng… để từ đó có thể phản hồi lại
cho phòng nghiên cứu và phát triển để có thể đưa ra thị trường sản phẩm tốt nhất
với giá cạnh tranh nhất.
Tính khả thi:
(cid:131) Nhân viên Công ty đa số còn trẻ, tất cả nhân viên đều có tâm huyết
với Công ty
3.3.4 Nhóm giải pháp cho bộ phận kỹ thuật
Tình hình hiện tại:
Hiện tại bộ phận kỹ thuật chưa chuẩn bị tốt và sắp xếp thời gian chưa được
hợp lý gây mất nhiều thời gian cho khách hàng và Công ty. Chẳng hạn khi khách
hàng có nhu cầu thay thế, bộ phận kỹ thuật sẽ cử nhân viên xuống nhà máy của
khách để kiểm tra mà có khi không kiểm tra thông tin: máy đang sử dụng biến tần
của hãng nào? Sơ đồ kết nối, chương trình có tương thích với biến tần của công ty
đang cung cấp hay không…nên khi xuống lắp đặt sẽ gặp nhiều khó khăn như thiếu
tài liệu để xử lý sự cố hoặc mất thời gian tra tài liệu… Hoặc khi đi lắp đặt có sự cố
mà không hiểu rõ nguyên nhân không phản hồi thông tin kịp thời về Công ty để có
sự chỉ dẫn, hỗ trợ từ cấp cao hơn (người có kinh nghiệm hơn) mà trực tiếp làm
không rõ chủ đích như vậy sẽ rất mất thời gian của khách hàng, làm cho họ có cảm
giác không tin tưởng.
‐81‐
Nội dung giải pháp để nâng cao chất lượng của bộ phận kỹ thuật
- Cần nâng cao tay nghề cho bộ phận kỹ thuật: đặc biệt là những nhân viên
mới. Thường xuyên có cuộc thảo luận, trao đổi định kỳ để hướng dẫn kỹ thuật, cập
nhật những vấn đề khó khăn gặp phải trong quá trình lắp đặt, sửa chữa cho khách để
mọi người tích luỹ thêm được kinh nghiệm để khi gặp vấn đề tương tự có thể giải
quyết vấn đề một cách nhanh chóng nhất.
- Trước khi đi lắp đặt sản phẩm cho khách hàng cần liên hệ với khách hàng
trước về hệ thống máy của khách, ứng dụng, đang sử dụng sản phẩm của hãng nào
(đối với việc thay thế sản phẩm của hàng khác)… để có thể tìm hiểu tài liệu trước
như vậy công việc lắp đặt sẽ dễ dàng và nhanh chóng hơn. Điều này giúp cho khách
hàng cảm thấy yên tâm và tin tưởng hơn khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Công
ty.
(cid:131) Cải thiện về dịch vụ hậu mãi: Thông thường, khi sản phẩm gặp sự cố
khách hàng sẽ liên hệ với nhân viên đã bán hàng cho họ. Khi nhận được thông tin từ
phòng kinh doanh về yêu cầu của khách hàng như hỗ trợ cài đặt, bảo hành…thì bên
hậu mãi cũng phải tiếp nhận đồng thời cả thông tin công ty và người liên hệ. Sau
khi giải quyết xong vấn đề, bên hậu mãi sẽ trực tiếp liên hệ với khách hàng, sau đó
sẽ phản hồi thông tin lại cho bộ phận kinh doanh. Tránh tình trạng bộ phận kỹ thuật
báo tình trạng cho bộ phận kinh doanh, bộ phận kinh doanh báo lại cho khách hàng.
Nếu tiếp tục có vấn đền bên kinh doanh lại phải liên hệ lại với bộ phận kỹ thuật.
Như vậy nhằm mục đích:
(cid:190) Đỡ mất thời gian
(cid:190) Khi có vấn đề về kỹ thuật hay bảo hành, bộ phận hậu mãi sẽ giải
quyết vấn đề tốt hơn bên kinh doanh. Ví dụ: biến tần bị hư gì? Bảo hành hay
không? Nguyên nhân như thế nào?...
(cid:190) Tạo thành thông lệ cho khách hàng, khi có vấn đề về kỹ thuật,
khách hàng sẽ liên hệ trực tiếp cho bộ phận hậu mãi. Bộ phận kinh doanh sẽ tiếp
nhận lại thông tin khách hàng từ bộ phận hậu mãi để bổ sung thông tin về khách
hàng.
‐82‐
Tính khả thi:
(cid:131) Nhân viên kỹ thuật của Công ty đa số có thời gian làm việc lâu nên có
kinh nghiệm thực tế nhiều vì vậy có thể hướng dẫn lại cho các nhân viên mới.
(cid:131) Hiện nay, thông tin về sản phẩm biến tần của các hãng d96e2u có thể
tìm được trên internet nên việc nghiên cứu cũng khá dễ dàng.
3.3.5 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố nhân viên
Nội dung giải pháp:
Ban Giám Đốc Công ty cần tạo thêm mối liên kết giữa các thành viên trong
Công ty thông qua các hoạt động ngoại khoá (ngoài chuyến du lịch hàng năm) để
nhân viên hoà đồng, gắn bó với nhau hơn ví dụ như mừng sinh nhật các nhân
viên… nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
Trong vòng 3 năm gần đây, một phần văn hóa quan trọng của Công ty là đọc
sách. Giám đốc Công ty thường xuyên tặng sách cho nhân viên Công ty nhằm mục
đích giúp nhân viên có thêm kiến thức để giúp ích cho việc kinh doanh, đề ra các
chiến lược mới. Một vài sách đã được tặng: Từ tốt đến vĩ đại, Nguyên lý 80/20,
Intel Inside …. Công ty cần tiếp tục phát huy để truyền thống này gắn liền với văn
hóa của Công ty.
Bên cạnh đó, trong những cuộc họp cuối năm hoặc đầu năm mới Công ty cần
tuyên dương những nhân viên có đóng góp lâu năm cho Công ty ngoài mức thưởng
cuối năm để họ thấy rằng những công sức họ bỏ ra được Công ty ghi nhận như vậy
họ mới có thể gắn bó lâu dài với công ty hơn.
Cần vạch ra chiến lược, hướng đi rõ ràng của Công ty cho toàn thể nhân viên
được biết để nhân viên có được định hướng cho mình không bị hoang mang nếu
không biết rõ những năm tới Công ty sẽ làm gì và công việc mình sẽ như thế nào.
Biết được rõ ràng chiến lược của Công ty thì nhân viên sẽ ra sức thực hiện để hoàn
thành chiến lược Công ty đã đề ra.
Ngoài ra, khi Công ty chuẩn bị đi vào sản xuất thì việc tuyển dụng thêm nhân
viên cũng cần hết sức quan tâm. Công tác tuyển dụng cần phải đề ra được quy trình
tuyển dụng rõ ràng về yêu cầu kinh nghiệm, năng lực, lương, thưởng ….
‐83‐
Tính khả thi:
Những vấn đề trên tương đối đơn giản và hiện đang được Công ty Phát Minh
thực hiện, Công ty cần đẩy mạnh và phát huy hơn nữa.
3.3.6 Sản phẩm
Nội dung giải pháp:
Trước tiên, cần xác định bộ phận nào, sản phẩm nào của Công ty mang lại
lợi nhuận cao nhất. Từ đó, tập trung vào những sản phẩm mang lại lợi nhuận chính
cho Công ty. Theo thống kê về việc kinh doanh, sản phẩm biến tần chiếm trên 90%
doanh thu của toàn Công ty và doanh số có được chủ yếu là từ cung cấp sản phẩm
công suất lớn tập trung vào dòng sản phẩm dành cho các ngành như: dệt nhuộm sợi,
cẩu trục, nhựa – bao bì. Công ty Phát Minh nên tập trung vào sản phẩm biến tần vì
sản phẩm này Công ty có rất nhiều kinh nghiệm và sản phẩm này tạo ra doanh số
chính cho toàn Công ty. Công ty cần quan tâm đến dãy sản phẩm phục vụ cho các
ngành trên từ đó có kế hoạch trữ kho kèm theo chế độ chăm sóc cho từng nhóm
khách hàng hợp lý.
Công ty cần phải nhận thấy được rằng lực lượng bán hàng nên được thưởng
theo doanh số sản phẩm sinh lời cao nhất, chứ không phải là sản phẩm có lợi nhuận
thấp nhất vì vậy cần có chính sách khen thưởng hợp lý và rõ ràng.
Bên cạnh đó, sắp tới Công ty có kế hoạch sản xuất biến tần, Công ty cũng
cần chú trọng tập trung đến dòng sản phẩm mang lại doanh số chính cho Công ty và
đã có lượng khách hàng trung thành.
Tính khả thi:
(cid:131) Hàng tháng, hàng năm đều có tổng kết doanh số bán hàng nên việc lọc
ra khách hàng để chăm sóc theo tiêu chí Công ty đặt ra là đơn giản.
(cid:131) Việc khen thưởng hợp lý sẽ kích thích nhân viên làm việc hơn
‐84‐
3.3.7 Nhóm giải pháp phân chia khách hàng
Tình hình hiện tại:
Hiện nay, một nhân viên kinh doanh có thể phụ trách rất nhiều ngành và khu
vực khác nhau. Điều này dẫn đến khả năng chăm sóc khách hàng không được tốt do
chuyên môn, trình độ của một cá nhân không thể hiểu biết hết tất cả các ngành. Bên
cạnh đó việc một nhân viên kinh doanh phụ trách khách hàng ở nhiều khu vực khác
nhau rất dễ gây chồng chéo giữa các nhân viên với nhau.
Nội dung giải pháp:
Phân chia lại khách hàng theo từng ngành ví dụ: ngành thang máy, ngành chế
tạo máy, ngành dệt nhuộm sợi …. Như vậy nhân viên kinh doanh có thể tập trung,
bổ sung kiến thức về ngành đó để phục vụ cho khách hàng tốt hơn.
(cid:190) Phân chia theo khu vực: khu vực TPHCM, Khu vực Đồng Nai – Bình
Dương… để khi khách hàng ở khu vực nào liên hệ sẽ chuyển sang cho nhân viên
phụ trách khu vực đó chăm sóc như vậy sẽ không gặp phải tình trạng chồng chéo
khách hàng.
Bên cạnh đó, thông tin về khách hàng phải thường xuyên được trao đổi với
nhau trong nội bộ phòng kinh doanh để thông tin được nhất quán tránh tình trạng
cùng một khách hàng nhưng thông tin được báo ra khác nhau.
Ngoài ra, hiện nay số lượng khách hàng một nhân viên kinh doanh phụ trách
khá nhiều (từ nhỏ đến lớn) nếu chia đều thời gian cho tất cả các khách hàng thì
trong đó sẽ có một nhóm khách hàng tạo ra lợi nhuận lớn nhưng lại được chăm sóc
như những nhóm khách hàng thông thường như vậy là không “công bằng” và những
khách hàng tạo ra doanh số lớn sẽ dần mất đi vì không được chăm sóc chu đáo. Vì
vậy mỗi nhân viên kinh doanh của Công ty cần phải sàng lọc lại khách hàng của
mình để từ đó có chính sách chăm sóc hợp lý.
Tính khả thi:
Việc phân chia khách hàng sẽ giúp cho việc kinh doanh không bị chồng
chéo, công việc được giải quyết nhanh chóng.
‐85‐
3.3.8 Tài chính
Hiện tại, nguồn vốn Công ty còn hạn chế so với nhu cầu kinh doanh của
Công ty mà công nợ khách hàng lại quá lâu (công nợ chỉ cho khách trong vòng 30
ngày nhưng thông thường 45-60 ngày khách hàng mới thanh toán, có khi lên đến 90
ngày) gây khó khăn trong sự quay vòng vốn của Công ty. Vì vậy Công ty cần có
chính sách thu hồi công nợ tốt, giảm bớt thời gian công nợ hoặc có thể giảm giá sản
phẩm để thu tiền mặt ngay.
3.4 Kiến nghị
Đối với Nhà Nước: Cần đào tạo nguồn nhân lực thực sự phục vụ
(1) Thành lập Trung tâm cấp chứng chỉ hành nghề về Tự động hoá
(TĐH). Trung tâm này sẽ đảm nhận một phần việc cung ứng nhân lực theo các Hợp
đồng mà cơ sở sản xuất yêu cầu. Trung tâm sẽ lấp chỗ trống hiện nay là đào tạo
không đáp ứng cung cấp người có tay nghề cao (công nhân, kỹ sư) theo yêu cầu của
sản xuất.
(2) Thành lập Hội đồng khoa học Tự động hoá (TĐH) của ngành và liên
ngành nhằm thực hiện tư vấn phản biện, đề xuất hướng phát triển, trong đó chú
trọng đến việc đảm bảo cho đầu tư Khoa học công nghệ đúng hướng như Chiến
lược đã được phê duyệt.
(3) Xây dựng nội dung chương trình đào tạo của ngành TĐH và các
ngành liên quan nhằm cân đối hợp lý giữa đào tạo Đại học, dạy nghề, đầu tư và
khai thác môi trường kỹ thuật hiện có (ở trong, ngoài trường học, ở trong và ngoài
nước) phục vụ cho việc nâng cao kỹ năng nghề của học viên. Chương trình nâng
cao và cập nhật những tiến bộ Khoa Học Công Nghệ (KHCN) của thế giới cho
người khai thác vận hành các dây chuyền sản xuất cũng là một việc phải được chú
trọng.
Trong các lĩnh vực KHCN thì TĐH có vai trò cốt lõi cho nên đầu tư cho phát
triển TĐH vừa phục vụ mục tiêu trước mắt vừa mang tính lâu dài vì giá trị khoa học
của nó các nước vẫn coi là bí quyết công nghệ của họ. Phải chú trọng phát triển
TĐH, đầu tư cho TĐH là hướng đi chính xác.
‐86‐
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Qua chương 3, căn cứ vào các lợi thế cạnh tranh của Công ty đã xác định tầm
nhìn, sứ mạng và mục tiêu đến năm 2015. Đồng thời, với kết quả phân tích điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ kết hợp với năng lực lõi của Công ty ở chương
2, tôi đã xác định được các chiến lược then chốt mà Công ty TNHH Điện Cơ Phát
Minh nên theo đuổi.
Ngoài ra, cũng trong chương này, tôi cũng đã đề ra một số giải pháp để hỗ
trợ cho việc thực hiện các chiến lược. Tuy nhiên để các chiến lược được thực hiện
tốt và đạt được sứ mạng, mục tiêu đề ra thì trong quá trình thực hiện Công ty cần
thường xuyên tiến hành kiểm tra và điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế
của Công ty.
‐87‐
KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế ngày càng phát triển thì cạnh tranh là không thể thiếu
trong tất cả các ngành ngay cả trong ngành biến tần - một ngành còn khá mới mẻ ở
Việt Nam. Vì vậy việc xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm của Công ty là
việc rất cần thiết cần phải được đặt lên hàng đầu.
Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh tuy mới gia nhập thị trường trong
khoảng thời gian ngắn nhưng đã đạt được những lợi thế cạnh tranh quan trọng và
giữ được vị trí cao trên thị trường. Để có thể bảo vệ và phát triển thị phần, Công ty
cần phải ra sức nổ lực và không ngừng nâng cao năng lực của Công ty để có thể
phục vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày một tốt hơn nữa.
Với tính năng vượt trội của biến tần, ngoài việc cải thiện khả năng điều khiển
của hệ thống máy còn đem lại hiệu quả tiết kiệm điện năng ở những máy có tải biến
đổi theo tốc độ. Với sự phát triển của ngành điện - Tự động hóa trong công nghiệp,
hy vọng hệ thống điều khiển tiên tiến và hiện đại dần dần sẽ được sử dụng ngày
càng nhiều trong sản xuất để góp phần tiết kiệm tài nguyên cho đất nước.
‐ 1 ‐
PHỤ LỤC
Phụ Lục 1: Sơ lược về biến tần - sản phẩm kinh doanh chính của Công ty
Phát Minh
Sơ lược về biến tần
Biến tần là hệ thống điều khiển tốc độ động cơ AC. Đơn giản hơn, biến tần là bộ
nguồn bán dẫn điều khiển kết hợp với động cơ không đồng bộ xoay chiều ba pha để
thực hiện khởi động/dừng và điều chỉnh chính xác số vòng quay động cơ theo yêu cầu
công nghệ.
Nói cách khác công nghệ biến tần biến đổi nguồn điện có điện áp và tần số cố
định không thể chỉnh được, thành nguồn điện có điện áp và tần số chỉnh được theo yêu
cầu sử dụng năng lượng
Có nhiều loại biến tần khác nhau. Tùy theo ứng dụng thực tế mà nhà sản xuất
chế tạo ra các loại biến tần phù hợp. Không phải một biến tần bất kì đều có thể sử dụng
tốt cho mọi ứng dụng. Có rất nhiều loại biến tần phục vụ cho các ứng dụng khác nhau
chứ không phải chỉ có một loại hay vài loại. Giá cả có thể chênh lệch vài chục % cho
đến gấp đôi hoặc hơn nữa đối với cùng công suất. Nhà sản xuất có thể chế tạo vài loại
biến tần phục vụ chỉ riêng cho một nhà sản xuất nào đó. Những loại được bán rộng rãi
trên thị trường thường là loại đa mục đích. Dưới đây là một số bước chính để chọn ra
loại biến tần loại biến tần (đa mục đích) phù hợp, theo kinh nghiệm của tôi:
• Trước tiên, chúng ta phải xác định ứng dụng của chúng ta đang cần là gì? (máy
dệt, thang máy, máy đóng gói…), từ đó chọn loại biến tần phù hợp vớioư1ng
dụng đó.
• Chọn cấp điện áp cho biến tần 220V hay 380V. Việc chọn lựa này tùy thuộc vào
nhiếu yếu tố, chủ yếu tuỳ thuộc vào phía nhà máy, nơi biến tần sẽ được lắp đặt.
‐ 2 ‐
• Chọn dòng điện ngõ ra và công suất cho biến tần
Lợi ích khi sử dụng biến tần:
Biến tần kết hợp với động cơ không đồng bộ ba pha đã đem lại những lợi ích sau:
• Hiệu suất làm việc của máy cao;
• Quá trình khởi động và dừng động cơ rất êm dịu nên giúp cho tuổi thọ của động
cơ và các cơ cấu cơ khí dài hơn;
• An toàn, tiện lợi và việc bảo dưỡng cũng ít hơn do vậy đã giảm bớt số nhân
công phục vụ và vận hành máy ...
• Lãng phí nguyên liệu giảm đi rất nhiều.
• Chất lượng sản phẩm nâng cao và ổn định.
• Tiết kiệm điện năng ở mức tối đa trong quá trình khởi động và vận hành.
Ngoài ra, hệ thống máy có thể kết nối với máy tính ở trung tâm. Từ trung tâm
điều khiển nhân viên vận hành có thể thấy được hoạt động của hệ thống và các thông
số vận hành (áp suất, lưu lượng, vòng quay ...), trạng thái làm việc cũng như cho phép
điều chỉnh, chẩn đoán và xử lý các sự cố có thể xảy ra.
Ứng dụng của biến tần trong sinh hoạt hàng ngày
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao,
thì nhu cầu được hưởng thụ nguồn không khí mát mẻ mà máy điều hoà không khí
(ĐHKK) mang lại ngày càng tăng. Với khí hậu ẩm nóng như nước ta thì nhu cầu sử
dụng máy điều hoà không khí, nhất là trong những ngày hè nóng nực để tạo được môi
trường làm việc thoải mái, sảng khoái là một nhu cầu tất yếu. Máy điều hòa không khí
là một trong những thiết bị tiêu thụ điện lớn nhất, nhưng cũng lại là loại thiết bị có tiềm
năng tiết kiệm điện cao nhất, đến 40%.
‐ 3 ‐
Máy lạnh có bộ biến tần sẽ giúp tiết kiệm 20%- 40% lượng điện tiêu thụ so với
loại thông thường có cùng công suất. Chính nhờ bộ biến tần mà biên độ thay đổi nhiệt
độ trong phòng cũng rất nhỏ (khoảng 0,50C), không bị ảnh hưởng bởi thời tiết bên
ngoài đang mưa hay nắng. Nhờ đó, người sử dụng cảm thấy sảng khoái với làn không
khí lạnh truyền nhẹ nhàng sâu vào bên trong phòng, làm cho không khí trong phòng
lạnh đều và sâu hơn các máy điều hoà nhiệt độ thường. Ngoài ra, biến tần giúp giảm tối
đa dòng điện khởi động đến 30%, giúp máy lạnh tiêu thụ ít điện năng hơn, cũng nhờ
hiệu suất điện năng được nâng cao làm không khí phòng nhanh chóng đạt đến nhiệt độ
mong muốn.
Ở loại máy điều hoà không khí thông thường (Non- Inverter), máy nén quay ở
một vận tốc nhất định, bất chấp nhu cầu làm lạnh thực sự của phòng, hậu quả là lãng
phí điện năng.
Máy lạnh inverter, tần số quay của máy nén được điều khiển thông minh bằng
mạch biến tần siêu cấp qua bộ cảm biến. Bộ cảm biến sẽ nhận biết sự chuyển động của
con người, nhiệt độ ngoài trời, nhiệt độ phòng. Các thông số này được thu thập, xử lý
qua đó cho phép máy hoạt động làm lạnh đúng theo điều kiện thực tế. Do vậy, điện
năng được tiết kiệm một cách hiệu quả.
‐ 4 ‐
Phụ Lục 2: Thị phần biến tần của các hãng năm 2008
Yaskawa Fuji Control Mitsubishi Danfoss Siemens Hitachi Sneicher Taiwan Others
Tổng cộng
Biến tần
925
529
1,719
1,322
793
1,454
1,190
793
1,586
2,908
13,220
Doanh số (nghìn USD)
7
4
13
10
6
11
9
6
12
22
100
Tỉ lệ (%)
Nguồn: Nghiên cứu thị trường của công ty ABB
‐ 5 ‐
Phụ Lục 3. Chỉ số giá đồng JPY từ 2007-2010 (Số liệu ngân hàng Á Châu - ACB)
Năm
06/2007
06/2008
06/2009
08/2010
132
168
190
226
JPY/VNĐ
Sơ đồ tỉ giá JPY/VNĐ từ năm 2007 - 2010
250
226
200
168
190
150
132
100
50
0
2007
2008
2009
2010
‐ 6 ‐
Phụ lục 4: Đánh giá của khách hàng về thương hiệu
Qua đánh giá này, ta sẽ thấy được sự nhận biết, uy tín của từng thương hiệu cung cấp
bíên tần trên thị trường
Chú thích:
Công ty Sa Giang – Phân phối biến tần Mitsubishi
Công ty Nguyễn Đức Thịnh – Phân phối biến tần Control
Công ty Phát Minh – Phân phối biến tần Yaskawa
Công ty Toàn Diện – Phân phối biến tần Siemens
Công ty Sao Mai – Phân phối biến tần Hitachi
Công ty Etec – Phân phối biến tần Delta
Nguồn: Nghiên cứu thị trường của Công ty TNHH Thương Mại Sa Giang năm 2009
‐ 7 ‐
PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ
Để đanh giá mức độ tác động của các yếu tố từ môi trường bên ngoài và bên trong đến
Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh, tôi đã thực hiện khảo sát theo phương pháp
chuyên gia để xác định mức độ tác động
Số lượng mẫu là 20 chuyên gia, hiện đang công tác tại Công ty TNHH Điện Cơ Phát
Minh, đối thủ cạnh tranh, khách hàng và có am hiểu về ngành tự động hóa cụ thể là về
biến tần.. Số lượng mẫu phân bổ như sau:
Phòng Kinh Doanh:
5 người
‐
Phòng Kỹ Thuật:
8 người
‐
Phòng Tiếp Thị Bán Hàng: 3 người
‐
Phòng Vật Tư:
3 người
‐
Phòng Kế Toán:
1 người
‐
Cách thưc thu thập thông tin: sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp và gởi email.
Cách thức xử lý thông tin: do số lượng mẫu ít nên sau khi thu thập bảng trả lời sẽ tiến
hành nhập số liệu và xử lý bằng Excel.
‐ 8 ‐
Bảng PL 1: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu tố sau
đây đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành biến tần.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4. Trong đó, 1 tác động ít nhất đến ngành và 4 tác động
mạnh nhất đến ngành.
Mức độ tác động
STT
Yếu tố bên ngoài
1
2
3
4
1
Sự khuyến khích của Nhà Nước
2
Sự ổn định về chính trị - xã hội
3
Nhu cầu thị trường cao
4
Khách hàng trung thành khá nhiều
5
Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều
6
Suy thoái kinh tế trên toàn cầu
7
Tỷ giá đồng JPY tăng cao
8
Thời gian giao hàng chậm
9
Chi phí vận chuyển tăng
10
Lãi suất ngân hàng tăng
Họ tên người phỏng vấn: ………………………….........
Số phiếu: …………….
Chức vụ: ……………………………………………......
‐ 9 ‐
Bảng PL 2: ĐÁNH GIÁ PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY PHÁT MINH ĐỐI VỚI
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Xinh Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về phản ứng của Công ty TNHH Điện
Cơ Phát Minh trước tác động của các yếu tố sau:
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó
2: Phản ứng trung bình
• 1: Phản ứng kém
4: Phản ứng rất tốt
• 3: Phản ứng tốt
Phản ứng
STT
Yếu tố bên ngoài
1
2
3
4
1
Sự khuyến khích của Nhà Nước
2
Sự ổn định về chính trị - xã hội
3
Nhu cầu thị trường cao
4
Khách hàng trung thành khá nhiều
5
Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều
6
Suy thoái kinh tế trên toàn cầu
7
Tỷ giá đồng JPY tăng cao
8
Thời gian giao hàng chậm
9
Chi phí vận chuyển tăng
10
Lãi suất ngân hàng tăng
Họ tên người phỏng vấn: ………………………….........
Số phiếu: …………….
Chức vụ: ……………………………………………......
‐ 10 ‐
Bảng PL 3: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu tố sau
đây đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành biến tần.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4. Trong đó, 1 tác động ít nhất đến ngành và 4 tác động
mạnh nhất đến ngành.
Mức độ tác động
STT
Yếu tố bên trong
1
2
3
4
1
Uy tín công ty
2
Chất lượng ổn định, cài đặt đơn giản
3
Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên
4
Công ty có thiết bị hiện đại để kiểm tra những hư hỏng, theo dõi hoạt động của máy móc
5
Có trung tâm bảo hành sửa chữa tại Việt Nam
6
Công ty có thiết bị hiện đại để kiểm tra những hư hỏng, theo dõi hoạt động của máy móc
7
Khả năng sửa chữa nhiều loại biến tần
8
Giá cả sản phẩm
9
Kênh phân phối
10
Quảng bá sản phẩm còn mờ nhạt
11
Thời gian giao hàng chậm
12
Tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh
Họ tên người phỏng vấn: ………………………….........
Số phiếu: …………….
Chức vụ: ……………………………………………......
‐ 11 ‐
Bảng PL 4: ĐÁNH GIÁ PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY PHÁT MINH ĐỐI VỚI CÁC
YẾU TỐ BÊN TRONG
Xinh Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về phản ứng của Công ty TNHH Điện Cơ Phát
Minh trước tác động của các yếu tố sau:
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó
2: Phản ứng trung bình
• 1: Phản ứng kém
4: Phản ứng rất tốt
• 3: Phản ứng tốt
Mức độ tác động
STT
Yếu tố bên trong
1
2
3
4
1
Uy tín công ty
2
Chất lượng ổn định, cài đặt đơn giản
3
Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên
4
Chất lượng dịch vụ hậu mãi
5
Có văn phòng bảo hành ở Việt Nam
6
Có hệ thống máy móc hiện đại để kiểm tra hệ thống máy móc
7
Khả năng sửa chữa biến tần
8
Giá cả sản phẩm
9
Kênh phân phối
10
Hoạt động quảng cáo
11
Thời gian giao hàng
12
Tiềm lực tài chính
Họ tên người phỏng vấn: ………………………….........
Số phiếu: …………….
Chức vụ: ……………………………………………......
‐ 12 ‐
QUY ƯỚC
Để tiện cho việc xử lý thông tin thu thập, tôi đã thực hiện mã hoá các yếu tố bên ngoài và bên trong theo quy ước sau
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Yếu tố
Sự khuyến khích của Nhà Nước Sự ổn định về chính trị - xã hội Nhu cầu thị trường cao Khách hàng trung thành khá nhiều Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều Suy thoái kinh tế trên toàn cầu Tỷ giá đồng JPY tăng cao Thời gian giao hàng chậm Chi phí vận chuyển cao Lãi suất ngân hàng cao
STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quy ước a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Yếu tố
STT 1 2 3 4 5
Quy ước b1 b2 b3 b4 b5
6
b6
Uy tín công ty Chất lượng ổn định, cài đặt đơn giản Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên Chất lượng dịch vụ hậu mãi Có văn phòng bảo hành ở Việt Nam Có hệ thống máy móc hiện đại để kiểm tra hệ thống máy móc Khả năng sửa chữa biến tần Giá cả sản phẩm Kênh phân phối Hoạt động quảng cáo Thời gian giao hàng Tiềm lực tài chính
7 8 9 10 11 12
b7 b8 b9 b10 b11 b12
‐ 13 ‐
YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH
Yếu tố
STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Thương hiệu Giá cả Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên Chất lượngsản phẩm CHất lượng dịch vụ hậu mãi Hoạt động chiêu thị Sản phẩm cài đặt đơn giản Kênh phân phối Khả năng sửa chữa biến tần Thời gian giao hàng
Quy ước c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10
‐ 14 ‐
Bảng PL 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ CHUNG
CỦA NGÀNH
Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ tác động của các yếu tố sau
đây đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành biến tần.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4. Trong đó, 1 tác động ít nhất đến ngành và 4 tác động
mạnh nhất đến ngành.
Mức độ tác động
STT
Yếu tố bên trong
1
2
3
4
1
Thương hiệu
2
Giá cả
3
Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên
4
Chất lượngsản phẩm
5
Chất lượng dịch vụ hậu mãi
6
Hoạt động chiêu thị
7
Sản phẩm cài đặt đơn giản
8
Kênh phân phối
9
Khả năng sửa chữa biến tần
10
Thời gian giao hàng
Họ tên người phỏng vấn: ………………………….........
Số phiếu: …………….
Chức vụ: ……………………………………………......
‐ 15 ‐
Bảng PL 6: ĐÁNH GIÁ PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY PHÁT MINH ĐỐI VỚI CÁC
YẾU TỐ BÊN TRONG
Xinh Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về phản ứng của Công ty TNHH Điện Cơ Phát
Minh trước tác động của các yếu tố sau:
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó
2: Phản ứng trung bình
• 1: Phản ứng kém
4: Phản ứng rất tốt
• 3: Phản ứng tốt
Mức độ tác động
STT
Yếu tố bên trong
1
2
3
4
1
Thương hiệu
2
Giá cả
3
Trình độ, kinh nghiệm của nhân viên
4
Chất lượngsản phẩm
5
Chất lượng dịch vụ hậu mãi
6
Hoạt động chiêu thị
7
Sản phẩm cài đặt đơn giản
8
Kênh phân phối
9
Khả năng sửa chữa biến tần
10
Thời gian giao hàng
Họ tên người phỏng vấn: ………………………….........
Số phiếu: …………….
Chức vụ: ……………………………………………......
‐ 16 ‐
BẢNG 1: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
a8
a9
a10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Mức QT
3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3.7 0.11
3 3 4 3 3 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3.1 0.09
4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3.6 0.11
3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3.4 0.10
3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3.8 0.12
2 3 4 3 2 2 2 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3.3 0.10
3 3 3 4 3 2 2 3 3 2 4 2 4 3 4 3 2 4 3 3 3.0 0.09
2 3 4 3 4 2 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3.2 0.10
3 2 3 3 4 3 3 2 2 3 3 4 3 2 3 3 2 2 3 2 2.8 0.08
3 4 2 3 4 3 3 4 3 3 4 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3.1 0.09
Tổng cộng 32.7 1.0
Kết quả Cách thực hiện: * Cột "Mức quan trọng trung bình": là điểm trung bình của các yếu tố, ta cộng đểm của tất cả 10 yếu tố rồi chia cho 20, ra điểm trung bình từng yếu tố * Lấy điểm trung bình của từng yếu tố chia cho điểm "tổng cộng" của các yếu tố, ta có kết quả mức độ tác động của từng yếu tố
‐ 17 ‐
BẢNG 2: PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY PHÁT MINH TRƯỚC TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
a2 1 2 4 3 3 2 2 3 2 1 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2
a3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3
a4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3
a5 3 2 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 4 4 2 3 4 4 4 3 3
a6 2 3 2 3 1 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 2
a7 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 3 1 2 1 1 2 1 1
a8 2 3 4 3 2 2 3 3 2 3 2 4 2 2 3 2 2 3 4 4 3
a9 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 2 4 3 3 4 3 3 3 3
a10 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 2 4 3 3 4 2 2 3 3
a1 3 2 3 3 3 2 2 4 3 3 2 3 3 2 4 3 3 3 3 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kết quả Cách thực hiện:
• Cột "kết quả" của từng yếu tố được tính bằng cách tính tổng cộng điểm của yếu tố đó sau đó chia cho 20
‐ 18 ‐
BẢNG 3: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG b11 3 3 2 4 3 3 3 2 2 4 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3
b10 3 2 2 3 2 4 3 2 2 1 2 1 3 3 2 3 2 2 2 3
b1 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3
b2 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4
b3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4
b4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3
b5 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4
b6 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 1 2 3 2 3 2 3 3 3 3
b7 3 2 4 3 2 3 3 3 2 4 3 2 2 3 3 4 3 3 3 2
b8 3 3 2 2 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3
b9 3 4 4 3 3 4 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 2 3 2 3
TC
b12 2 1 3 2 2 2 2 4 3 3 3 2 2 3 4 2 2 2 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Mức quan trọng TB Kết quả
3.3 0.09
3.6 0.10
3.4 0.09
3.85 0.10
3.45 0.09
2.45 0.07
2.85 0.08
3.2 0.09
3.05 0.08
2.35 0.06
3.15 0.08
2.5 0.07
37.15 1.00
Cách thực hiện: * Cột "Mức quan trọng trung bình": là điểm trung bình của các yếu tố, ta cộng đểm của tất cả 10 yếu tố rồi chia cho 20, ra điểm trung bình từng yếu tố * Lấy điểm trung bình của từng yếu tố chia cho điểm"tổng cộng" của các yếu tố, ta có kết quả mức độ tác động của từng yếu tố
‐ 19 ‐
BẢNG 4: PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY PHÁT MINH TRƯỚC TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
b2 4 3 4 4 4 2 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4
b1 3 4 3 2 3 2 2 4 3 2 3 3 3 2 4 3 3 3 3 2 3
b10 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1
b11 2 2 2 3 2 2 3 3 1 3 3 4 2 1 3 3 3 2 2 1 2
b5 4 4 4 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4
b6 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 4 4 2 3 3 3 4 2 3
b7 3 3 4 3 2 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3
b8 1 2 1 2 2 3 1 3 1 2 2 1 2 3 1 2 2 2 1 2 2
b9 1 2 1 3 2 2 2 3 1 1 1 3 2 2 2 1 2 1 1 1 2
b3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 2 4 3 4 3
b4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 2 4 3 4 3 4 4 4
b12 1 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 4 3 3 2 2 2 3 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kết quả Cách thực hiện: * Cột "kết quả" của từng yếu tố được tính bằng cách tính tổng cộng điểm của yếu tố đó sau đó chia cho 20
‐ 20 ‐
BẢNG 5: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ
TC
c6 3 3 2 2 3 1 1 2 2 3 1 2 3 2 3 2 3 3 3 3
c1 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3
c2 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4
c3 2 3 3 2 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2
c4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3
c5 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4
c7 2 2 2 3 3 2 3 3 2 4 3 2 3 3 3 4 3 4 3 2
c8 3 3 2 2 4 4 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3
c9 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 2 3 2 3
c10 3 2 3 3 2 4 3 2 2 3 3 3 3 3 2 4 4 2 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Mức quan trọng TB Kết quả
3.05 0.10
3.05 0.10
2.7 0.09
3.7 0.12
3.65 0.12
2.35 0.08
2.8 0.09
3.1 0.10
3.1 0.10
2.8 0.09
30.3 1.00
Cách thực hiện: * Cột "Mức quan trọng trung bình": là điểm trung bình của các yếu tố, ta cộng đểm của tất cả 10 yếu tố rồi chia cho 20, ra điểm trung bình từng yếu tố
* Lấy điểm trung bình của từng yếu tố chia cho điểm"tổng cộng" của các yếu tố, ta có kết quả mức độ tác động của từng yếu tố
‐ 21 ‐
BẢNG 6: PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY PHÁT MINH
c1 2 2 3 2 3 3 4 3 3 2 3 4 3 3 2 4 3 3 2 3 3
c2 1 1 3 2 2 2 2 3 1 2 1 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2
c3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3
c4 4 4 2 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4
c5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4
c6 1 1 2 2 1 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2
c7 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3
c8 2 2 2 3 2 2 2 1 2 3 3 1 3 1 3 2 1 2 2 2 2
c9 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3
c10 1 2 1 2 1 1 2 2 3 2 1 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kết quả
Cách thực hiện: * Cột "kết quả" của từng yếu tố được tính bằng cách tính tổng cộng điểm của yếu tố đó sau đó chia cho 20
‐ 22 ‐
BẢNG 7: PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY SA GIANG
c1 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
c2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2
c3 3 2 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
c4 3 2 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3
c5 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3
c6 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4
c7 2 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 4 2 3 3
c8 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 2 3 4 4 4 4 3 4
c9 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1
c10 3 4 3 2 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kết quả
Cách thực hiện: * Cột "kết quả" của từng yếu tố được tính bằng cách tính tổng cộng điểm của yếu tố đó sau đó chia cho 20
‐ 23 ‐
BẢNG 8: PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY NGUYỄN ĐỨC THỊNH
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kết quả
c1 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4
c2 4 4 2 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3
c3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
c4 3 2 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2 3 4 3 3 2 3 3
c5 3 2 3 4 3 3 4 2 3 3 2 2 2 3 3 4 3 2 2 3 3
c6 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 2 3 3
c7 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 4 2 3 2
c8 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4
c9 2 1 2 1 1 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 1 3 1 1 2
c10 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 4 2 2 2 3 3 3 3 3
Cách thực hiện: * Cột "kết quả" của từng yếu tố được tính bằng cách tính tổng cộng điểm của yếu tố đó sau đó chia cho 20
‐ 24 ‐
BẢNG 9: PHẢN ỨNG CỦA CÔNG TY ABB
c5 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 3 2 3 2 1 2 3 2
c6 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 2 3 3
c1 3 4 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3
c2 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
c3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2
c4 3 2 3 2 3 3 3 3 4 2 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3
c7 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2
c8 3 2 4 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 2 1 4 3 3 3 3 3
c9 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2
c10 4 2 3 2 2 4 2 3 3 2 3 2 4 2 3 2 3 4 3 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kết quả
Cách thực hiện: * Cột "kết quả" của từng yếu tố được tính bằng cách tính tổng cộng điểm của yếu tố đó sau đó chia cho 20
