Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2) (cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3) VÕ HỒ KIM UYÊN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ THANH HÀ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

- ASEAN (Association of Southeast Asian Nations): Hiệp hội các Quốc gia Đông

Nam Á

- AXIS: Công ty TNHH Nghiên cứu thị trường AXIS (D&F hợp đồng với Công ty

này để thực hiện việc khảo sát thị trường theo định kỳ)

- CP: Cổ phần

- ĐVT: Đơn vị tính

- FDI (Foreign Direct Investment): Vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

- GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội

- HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points): Hệ thống phân tích, xác

định và tổ chức kiểm soát các mối nguy cơ trọng yếu trong quá trình sản xuất và

chế biến thực phẩm

- HCM: Hồ Chí Minh

- ISO (International Organization for Standardization): Tổ chức tiêu chuẩn hoá

quốc tế

- KCS: Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm

- MTV: Một thành viên

- STT: Số thứ tự

- TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam

- TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

- TP: Thành phố

- VAT (Value Added Tax): Thuế giá trị gia tăng

- WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại Thế giới

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................2

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................2

3. Phương pháp nghiên cứu................................................................................2

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn...................................................2

5. Những hạn chế của luận văn ..........................................................................3

6. Kết cấu của luận văn ......................................................................................3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.............................................................................. 4

1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược .........................................................4

1.1.1. Khái niệm về chiến lược..................................................................4

1.1.2. Vai trò của chiến lược......................................................................5

1.1.3. Phân loại chiến lược ........................................................................6

1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược..............................................6

1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược ...........................................7

1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược ................................7

1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh ...................................................7

1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter .......................7

1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo

vị trí thị phần trên thị trường ....................................................8

1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David ......................10

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược..................................................................11

1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp............................11

1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.............................................11

1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô ...........................................................12

1.2.3.1. Yếu tố kinh tế .........................................................................12

1.2.3.2. Yếu tố xã hội ..........................................................................12

1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên .......................................................................12

1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ..................................................13

1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật......................................................13

1.2.4. Phân tích môi trường vi mô ...........................................................13

1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn .................................................14

1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành....................................14

1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối.....................................14

1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp...........................................................14

1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế ..............................14

1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................15

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) ..16

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17

1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)...17

1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .............................18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH....................... 20

DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI ................. 20

2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) ....................20

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................20

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F ........................................................22

2.1.3. Sản phẩm chủ yếu..........................................................................22

2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của D&F .........................................................................................22

2.2.1. Yếu tố vĩ mô ..................................................................................22

2.2.1.1. Kinh tế ....................................................................................22

2.2.1.2. Dân số (xã hội) .......................................................................23

2.2.1.3. Vị trí D&F (tự nhiên) .............................................................24

2.2.1.4. Công nghệ ..............................................................................25

2.2.1.5. Chính trị, pháp luật.................................................................25

2.2.2. Yêu tố vi mô ..................................................................................26

2.2.2.1. Khách hàng.............................................................................26

2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................30

2.2.2.3. Nhà cung cấp ..........................................................................39

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ..................................................................40

2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn.......................................................................41

2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE ......42

2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ..................................43

2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất .........................................................43

2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất .........................................................43

2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ ..............44

2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chế biến.....................................45

2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F.....................................47

2.3.2.1. Về tình hình sản xuất..............................................................47

2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối .48

2.3.3. Phân tích tình hình tài chính ..........................................................49

2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ..................49

2.3.3.2. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính .........51

2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực ..............................................................52

2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức ...................................................................52

2.3.4.2. Về nguồn nhân lực .................................................................53

2.3.5. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong................................54

2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ...................55

2.4.1. Các điểm mạnh..........................................................................56

2.4.2. Các điểm yếu .............................................................................56

2.4.3. Các cơ hội..................................................................................58

2.4.4. Các nguy cơ...............................................................................59

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY ............................ 61

CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020..............61

3.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ....................................................................................61

3.1.1. Sứ mệnh .........................................................................................61

3.1.2. Nhiệm vụ .......................................................................................61

3.2. Mục tiêu của D&F .....................................................................................61

3.2.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ..................................................61

3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 .................................................63

3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu....................64

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược ...........................65

3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ...................................................66

3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O.............................................................67

3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước) ....69

3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) ....70

3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T ...........................................................70

3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) ..72

3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả

chiến lược đã chọn ....................................................................................72

3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn .......................73

3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy..........................................................73

3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự ..............................................................73

3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác.................................................74

3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn...........................................75

3.5. Kiến nghị ...................................................................................................77

3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) .......................................77

3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) .......................................................78

3.5.3. Đối với D&F..................................................................................78

KẾT LUẬN.............................................................................................................. 80

DANH MỤC BẢNG Trang

Bảng 2.1: Dân số của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 và 2010 ........ 23

Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực .................................................... 27

Bảng 2.3: Lý do mua thịt tại các chợ truyền thống .................................................. 27

Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông được quan tâm khi mua thịt............................ 27

Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất của D&F qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................. 47

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ................................... 49

Bảng 2.7: Thống kê nhân sự của D&F từ khi thành lập ........................................ 54

Bảng 3.1: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại Đồng Nai trong 10 năm (2011-2020) ... 63

Bảng 3.2: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại TP.HCM trong 10 năm (2011-2020) .... 63

Bảng 3.3: Ma trận SWOT của D&F ......................................................................... 65

Bảng 3.4: Tính toán các khoản định phí cơ bản ...................................................... 76

DANH MỤC HÌNH Trang

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược....................................................... 11

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................ 13

Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010......................... 48

Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010.................................. 50

Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................................ 50

MỞ ĐẦU

Với những chính sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, trong hơn hai thập niên

qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển nhanh chóng cả về chiều rộng lẫn

chiều sâu. Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc

độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân đầu người năm

2010 đạt hơn 1.000USD. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Việt Nam có các

chỉ tiêu chính gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công

nghiệp theo hướng hiện đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7- 8%/năm; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000USD(1); đồng thời, mức độ tăng

dân số ổn định ở mức dưới 1,3%/năm, theo đó quy mô dân số Việt Nam đạt khoảng

98 triệu người vào năm 2020.

Sự gia tăng dân số và thu nhập ngày càng tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm cả

về số lượng và chất lượng. Theo số liệu thống kê năm 2010 của Bộ Nông nghiệp và

Phát triển Nông thôn, mức tiêu dùng bình quân thịt và các sản phẩm từ thịt gia súc,

gia cầm của người Việt Nam khoảng 31,5kg/người/năm. Mặc dù đã tăng rất nhiều so

với giai đoạn trước, nhưng chỉ bằng khoảng 60% so với mức tiêu dùng bình quân của

thế giới. Theo kinh nghiệm của các nước phát triển và của chính Việt Nam, người

tiêu dùng có thu nhập cao, có xu hướng tiêu dùng các loại thực phẩm có nguồn gốc

từ động vật nhiều hơn và đặc biệt người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất

lượng, khẩu vị, an toàn vệ sinh thực phẩm. Đồng thời, quá trình công nghiệp hóa và

đô thị hóa tạo điều kiện cho nhiều người tham gia vào ngành công nghiệp và dịch vụ,

họ không có nhiều thời gian để đi mua hàng và nấu nướng theo kiểu truyền thống,

làm tăng nhu cầu các loại thực phẩm đã qua sơ chế hoặc chế biến sẵn. Mặt khác, sau

khi Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi Việt Nam gia tăng

khả năng cạnh tranh, từng bước tham gia vào thị trường sản phẩm chăn nuôi thế giới.

Trước xu thế phát triển của thị trường và trong điều kiện khách quan của ngành

chăn nuôi Việt Nam nói chung và tại Đồng Nai nói riêng, Tổng công ty Công nghiệp

thực phẩm Đồng Nai là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty

(1) : Báo cáo của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X về các Văn kiện Đại hội XI của Đảng

mẹ - Công ty con đã đầu tư thực hiện dự án Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai

(D&F) với mục tiêu xây dựng một nhà máy giết mổ, chế biến sản phẩm từ thịt gia

súc, gia cầm có công nghệ hiện đại nhằm khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại

đến bàn ăn”, cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng

trong nước và xuất khẩu.

Là một cơ sở mới được đầu tư hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị tự động

hóa cao, công nghệ hiện đại được đánh giá hàng đầu ASEAN nhưng thời gian qua

hoạt động liên tục bị lỗ (từ năm 2008 đến năm 2010), nhưng chưa có biện pháp cắt lỗ

nào rõ rệt được thực hiện. Do đó, cần phải xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp

lý, một hướng đi phù hợp là sự cần thiết và cấp bách để D&F hết lỗ và có lợi nhuận.

Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực

phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp.

Mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và

thực tiễn cũng như hạn chế của luận văn này được trình bày như sau:

1. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng và

lựa chọn chiến lược.

- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến

thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là D&F); đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự

phát triển và từ đó nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý.

- Xây dựng và ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động của D&F hiện nay.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

của D&F.

- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F; trong quá trình

nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh

trong ngành giết mổ và chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm.

3. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao

gồm: phỏng vấn, mô tả, thống kê, tính toán và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu.

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh

nghiệp, giúp cho những người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và D&F

nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể:

- Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng quát về chiến lược, xây dựng

chiến lược của doanh nghiệp.

- Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực đối với D&F về xây dựng và thực hiện

chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ nay đến năm 2020.

- Tác giả có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F có thể tham khảo

và tiếp tục phát triển các ý tưởng này.

5. Những hạn chế của luận văn

Luận văn này là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh

tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với quy

mô là một luận văn tốt nghiệp điều kiện về thời gian có hạn, một phần nhận thức của

người viết về đơn vị còn hạn chế và nghiên cứu chưa đầy đủ, chắc chắn không tránh

khỏi một số thiếu sót cả về phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu. Theo tác

giả, luận văn có một số hạn chế làm ảnh hưởng đến độ tin cậy và độ chính xác của

một số vấn đề khoa học, gồm:

- Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh

nghiệp, đặc biệt là các đối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp và không đủ các thông

tin cần thiết để phân tích một cách đầy đủ và thấu đáo.

- Do điều kiện Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) và

đặc điểm của ngành, việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp khác khá dễ dàng

hơn, nhất là doanh nghiệp FDI, trong khi đó thời gian nghiên cứu có hạn, nên chưa

đánh giá hết được sự cạnh tranh đến từ những đối thủ tiềm ẩn.

6. Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận.

Chương 2: Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của D&F.

Chương 3: Xây dựng Chiến lược của D&F đến năm 2020.

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm, lý thuyết liên quan được sử

dụng và vận dụng trong đề tài này gồm:

1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó

được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến

lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược:

- Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến

lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định

các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.”

- Theo quan điểm của phương pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp

mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường.”

- Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn

Boston: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.”

- Theo Fred R. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:

"Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến

lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển

sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình như sau:

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định

các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10

năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định

hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu

chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữa

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và

khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có).

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực

hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh

đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết

định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh

của doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh

nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các

điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các

yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành

nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh

của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn

và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có

chuẩn bị và có thế mạnh.

1.1.2. Vai trò của chiến lược

Chiến lược doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và

tồn tại của doanh nghiệp, thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài(2). Trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp các

chiến lược bộ phận phải căn cứ vào chiến lược của doanh nghiệp để xây dựng, điều

chỉnh chiến lược sao cho đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp, chiến lược

chung của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp có một số vai trò chính sau:

- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản

lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.

- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối hoạt động,

kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không

(2) : Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

trọng tâm.

- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên,

phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.

- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất,

kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.

- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.

1.1.3. Phân loại chiến lược

1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược

- Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác

định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực

giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty.

- Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược

được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt

động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi

đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn

thành mục tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản

(chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể

được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh(3).

- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến các quy trình tác

nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở

các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển

nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược

cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng của tổ

chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lược ở các cấp cao

hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế

(3) : Trang 250, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

(4) : Trang 277, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cấp công ty(4).

1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược

Chiến lược phân theo phạm vi gồm hia loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược

chung và chiến cấp bộ phận(5).

- Chiến lược chung (hay còn được gọi là chiến lược tổng quát): là chiến lược đề

cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết

định sự sống còn của doanh nghiệp.

- Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến

lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,...

Như vậy, chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo

thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty.

1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

- Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa

quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực.

- Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối: tư tưởng hoạch định chiến lược

là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ

cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến

lược kinh doanh.

- Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá

mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược tự do: là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà

khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh

1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất

trong lịch sử của Đại học Harvard - Hoa Kỳ, là nhà tư tưởng chiến lược và là một

trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông là chuyên gia

hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới và là cha đẻ của lý

(5) : Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Các chiến lược cạnh tranh được ông phân

loại gồm chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược hỗn hợp(6):

- Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh

nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm

thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.

- Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các

chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách

hàng.

- Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt

hóa.

1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị

trí thị phần trên thị trường

Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị

trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.

- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi

ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị

này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững được vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là 8 chiến lược (7) sau:

+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Việc khai thác tối đa khả năng

tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như tiềm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm

khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều

hơn,…

+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa

chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của

mình, đó là các chiến lược phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến

lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn điều chỉnh các hoạt

(6) : Trang 249-256, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính

sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

(7) : Trang 260 -266, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính

sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo… nhằm giữ chân khách hàng; chiến

lược đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới

liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng…

+ Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của

mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.

+ Chiến lược phòng thủ phía trước: Được thực hiện một cách năng động bằng

cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải

có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn

phản công để tấn lại nhằm giữ vững vị thế của mình.

+ Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát

triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa… nhằm đề phòng những bất trắc

của thị trường.

+ Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực vào

những điểm mạnh của mình, không dàn trải.

+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế

để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công

các đối thủ cạnh tranh yếu.

- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường

được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, thứ ba, thứ tư,.. trên thị trường nhưng có

tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị

phần. Để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn

chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn

công bên sườn, tấn công đường vòng,…

- Chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu

không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, thường có 3 chiến lược chủ yếu sau(8) doanh nghiệp có thể lựa chọn phù hợp:

+ Chiến lược mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước 100% các đơn vị mạnh.

(8) : Trang 271 – 274, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và

Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

+ Chiến lược mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần.

+ Chiến lược mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp

với mình.

1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David Theo quan điểm của Fred R. David (2003), có 14 chiến lược đặc thù(9), được

chia thành 4 nhóm chiến lược sau:

- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc, có 3 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với

các nhà phân phối và bán lẻ.

+ Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm

soát của các nhà cung cấp.

+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát

đối với các đối thủ cạnh tranh.

- Nhóm chiến lược chuyên sâu, có 3 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản

phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị

nhiều hơn.

+ Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào

các khu vực mới.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa

đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, có 3 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc

dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.

+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau.

+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản

phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.

(9) : Trang 49 – 69, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường

Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.

- Nhóm chiến lược khác, có 5 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty

độc lập vì những mục đích hợp tác.

+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài

sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.

+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công

ty.

+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình. + Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược

Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược

được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Nhiệm vụ/ sứ mạng

Mục tiêu

Lập chiến lược Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô

Giải pháp thực hiện

Đánh giá hiệu quả

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược

Việc xây dựng chiến lược theo Hình 1.1 được mô tả chi tiết như sau:

1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của

doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh

doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho

chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của

doanh nghiệp.

1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh

nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng

chiến lược sản xuất kinh doanh.

Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là

cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. Ví dụ: Ngân hàng thương mại

có nhiệm vụ là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là

huy động vốn và cho vay với tỷ lệ bao nhiêu, trong thời hạn bao lâu, số lượng và đối

tượng khách hàng là ai… sao cho đảm bảo mục tiêu là có lợi nhuận.

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp,

các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các

điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và

điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của doanh

nghiệp.

1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm

kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân

tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp, bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau(10):

1.2.3.1. Yếu tố kinh tế

Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách

chi tiêu của người tiêu dùng. Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài

chính, tiền tệ…

1.2.3.2. Yếu tố xã hội

Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp,

phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh,

phụ nữ trong lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính…

1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên

(10) : Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường

Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.

Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi

trường nước, không khí… Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến quyết định và

các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị.

1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường

kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các

ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh

nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của

doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy

trình sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật

Là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh

nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thực hiện các chế độ tiền lương,

an toàn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trường… của nước sở

tại nơi đặt doanh nghiệp.

1.2.4. Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản

xuất kinh doanh đó. Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả,

Đối thủ tiềm ẩn

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

Cạnh tranh nội bộ ngành

Khách hàng

Nhà cung cấp

Nhà phân phối

Quyền lực đàm phán

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế

đó là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Sản phẩm thay thế

Việc xây dựng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter được mô tả:

1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có

thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ

tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành,

những rào cản gia nhập vào ngành.

1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với

nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng

sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...

- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán. Ngành phân tán là

ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp

nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ

có một hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có

thể coi là độc quyền).

- Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là

các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.

1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối

Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho

mình cả về chất lượng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh

nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do

đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng.

1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp

Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải

cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn

phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có được đầu vào tốt nhất, cạnh

tranh nhất.

1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, ảnh hưởng

đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

Có 5 công cụ thông dụng thường sử dụng để phân tích, xây dựng và lựa chọn

chiến lược được trình như sau(11):

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)

Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt

động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức

độ phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những

nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó

khăn. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại

của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến

1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình

đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải

bằng 1.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng

tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

(11) : Trang 252 - 275 và Trang 280 – 300, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn

Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Qua đó, doanh nghiệp

xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo

mức phân loại dưới đây:

- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và

nguy cơ.

- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ

hội và nguy cơ.

- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ.

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF)

Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) được xem là yếu tố rất quan trọng đối

với mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi

xem xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố

này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và

chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến,

khắc phục những điểm yếu, doanh nghiệp thường sử dụng công cụ ma trận IEF. Để

hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm

mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng trọng yếu tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu

mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng

điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4; trong đó

4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ.

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá, so sánh công ty mình với

các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh

hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, giúp cho nhà quản

trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh

tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc

phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số

tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình,

2 là trung bình, 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động

cùng ngành.

1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)

Ma trận SWOT là một trong những công cụ giúp cho các nhà quản trị trong

việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài, bên trong và đề ra chiến

lược một cách khoa học. Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh

nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (Strengths - S), điểm yếu

(Weaknesses - W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội

(Opportunities - O) và thách thức (Threats - T), sự phân tích này được gọi là phân

tích ma trận SWOT.

Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các

nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang

hoạt động. Như vậy, đây là một công cụ tổng hợp trong lựa chọn chiến lược.

Điểm mạnh (S): Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng

lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.

Điểm yếu (W): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp so với các đối thủ khác.

Cơ hội (O): Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để

tăng trưởng và phát triển.

Thách thức (T): Sự thay đổi của môi trường bên ngoài có thể mang lại nhiều

thách thức cho doanh nghiệp.

Qua đó, ta có thể phối hợp các yếu tố trên để có các chiến lược tổng hợp như

- Chiến lược S-O: Là chiến lược theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những

điểm mạnh của doanh nghiệp.

- Chiến lược W-O: Là chiến lược vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp

để theo đuổi các cơ hội.

- Chiến lược S-T: Là chiến lược mà doanh nghiệp xác định rõ cách có thể sử

dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài.

- Chiến lược W-T: Là chiến lược thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn

ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài,

vượt qua thách thức.

1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)

Ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma

trận IFE, EFE, CIM và SWOT. Sau đây là sáu bước để phát triển ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan

trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ

ma trận IFE, ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan

trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, sự phân

loại này cũng y như trong ma trận IFE, ma trận EFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể lựa chọn mà công ty nên xem xét thực

hiện. Ghi các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các

chiến lược thành các nhóm riêng biệt khác nhau nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn

được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược

so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 0 (không hấp dẫn) đến 1

(rất hấp dẫn). Nếu các yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự

lựa chọn các chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm

chiến lược này.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.

Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng phép cộng tổng

số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Xét tất cả các yếu tố bên

trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm hấp

dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Tóm lại, trong chương này tác giả đã hệ thống hóa các lý thuyết liên quan để

vận dụng và xây dựng đề tài này gồm:

- Các khái niệm, quan điểm, lý luận về chiến lược, vai trò của chiến lược và

phân loại các chiến lược;

- Quy trình xây dựng chiến lược, tác giả không những hệ thống hóa về khái

niệm, về xác định sứ mạng, nhiệm vụ và mục tiêu mà còn đưa ra các yếu tố tác động

môi trường vĩ mô và môi trường vi mô;

- Tác giả cũng trình bày các công cụ phổ biến nhất để xây dựng và lựa chọn

chiến lược như ma trận EFE, IEF, CIM, SWOT và QSPM.

Chương 2:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI

Để đưa ra chiến lược phù hợp với điều kiện và môi trường hoạt động sản xuất

kinh doanh của đơn vị, trước hết chúng ta cần phân tích môi trường sản xuất kinh

doanh của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F).

2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F)

Trước hết, chúng ta cần biết quá trình hình thành, lĩnh vực hoạt động sản xuất

kinh doanh cũng như sản phẩm chủ yếu của D&F như sau:

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai tiền thân là Công ty Thuốc lá

Đồng Nai được thành lập ngày 01/10/1985. Đến năm 2005, theo lộ trình về sắp xếp

và cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước của tỉnh Đồng Nai, Tổng công ty Công

nghiệp thực phẩm Đồng Nai được thành lập theo Quyết định số 2339/QĐ-UBND

ngày 29/6/2005 của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai trên cơ sở sắp xếp, sáp

nhập một số doanh nghiệp Nhà nước hoạt động cùng lĩnh vực, ngành nghề trên địa

bàn Tỉnh để hoạt động và quản lý theo mô hình công ty mẹ - công ty con, tại thời

điểm thành lập Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai có 20 đơn vị thành

viên đến nay Tổng công ty có 02 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 18 công ty con và 12

công ty liên doanh, liên kết.

Đồng Nai là vùng chăn nuôi trọng điểm của khu vực Đông Nam Bộ và trước

thực trạng an toàn thực phẩm ngày càng được nhiều người tiêu dùng quan tâm, trong

khi đó nhiều người tiêu dùng không biết làm thế nào để lựa chọn được sản phẩm an

toàn, chất lượng. Do đó, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (sau đây

gọi tắt là Tổng công ty) đã nghiên cứu và đưa ra mô hình xây dựng Nhà máy Chế

biến thực phẩm tươi sống từ thịt cho người tiêu dùng đạt tiêu chuẩn an toàn và chất

lượng cao. Ngày 29/3/2007, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty Công nghiệp

Thực phẩm Đồng Nai đã ra Quyết định số 32/QĐ-HĐQT về việc thành lập Nhà máy

Chế biến thực phẩm Đồng Nai, là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty, hoạt

động theo quy chế phân cấp, dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc Tổng công ty và

tuân thủ các quy định của pháp luật, luật Doanh nghiệp, quy chế quản lý của Tổng

công ty.

Thông tin chung về Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai như sau:

- Thành lập: Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai được thành lập theo Giấy

chứng nhận đăng ký kinh doanh chi nhánh số 4716000074 ngày 06/4/2007 do Sở Kế

hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp.

- Tên đơn vị:

+ Tên tiếng Việt: Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai

+ Tên tiếng Anh: Dongnai Food Processing Factory

+ Tên viết tắt và giao dịch: D&F

+ Logo:

- Địa chỉ: xã Trung Hòa, huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai

- Điện thoại: (061) 3679909, 3679910; Fax: (061) 3679911, 3768437

- Website: www.dnf.com.vn

- Vốn đầu tư dự án: 107.000.000.000 đồng

- Vốn góp: 35.000.000.000 đồng

- Thời hạn hoạt động của dự án: 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận

đầu tư (theo Giấy chứng nhận đầu tư số 47111000016 ngày 08/05/2007 do Ủy ban

nhân dân tỉnh Đồng Nai cấp).

- Thông tin về người đứng đầu D&F:

+ Họ và tên: Nguyễn Tuấn Phương

+ Chức vụ: Giám đốc Nhà máy

- Cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F: Ban Giám đốc Nhà máy và bộ phận giúp

việc gồm: 4 phòng chức năng, các xưởng sản xuất và chuỗi cửa hàng.

- Slogan của D&F: “An toàn - Tiện lợi - Dinh dưỡng”

- Các chứng chỉ mà D&F đã đạt được:

+ Năm 2008: Tiêu chuẩn quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005.

+ Năm 2009: Tiêu chuẩn để đánh giá mức độ an toàn vệ sinh thực phẩm

HACCP, TCVN 5603:2008.

- Đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm D&F: Được người tiêu dùng bình

chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” hai năm liền (năm 2009 và năm 2010).

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F

- Giết mổ gia cầm, gia súc.

- Chế biến nông sản thực phẩm đóng gói, đóng hộp.

- Mua bán thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, thực phẩm công nghệ,

nông sản, thủy sản, lương thực, đồ uống, hàng hoá tiêu dùng cá nhân và gia đình, gia

súc, gia cầm và trứng gia cầm.

- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá.

2.1.3. Sản phẩm chủ yếu

Sản phẩm chính của D&F: thịt heo tươi, thịt gà tươi; các sản phẩm chế biến từ

thịt như: giò lụa, lạp xưởng, xúc xích, jambon; đặc biệt là một số sản phẩm chế biến

theo thị hiếu người tiêu dùng như: lạp xưởng chua, gà nguyên con xông khói…

2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của D&F

Các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F

chính là các yếu tố bên ngoài tác động đến D&F. Trong chương này tác giả căn cứ

vào các số liệu, báo cáo và tài liệu liên quan để phân tích, đồng thời sử dụng kết quả

khảo sát ý kiến chuyên gia về đánh giá các yếu tố bên ngoài theo ma trận IFE, bao

gồm các yếu tố cơ bản như sau:

2.2.1. Yếu tố vĩ mô

2.2.1.1. Kinh tế

Từ khi Việt Nam gia nhập WTO (ngày 11/01/2007) đã tạo nhiều cơ hội để mở

rộng thị trường nhưng đồng thời tạo áp lực về môi trường kinh doanh ngày càng gay

gắt hơn, do phải cạnh tranh mạnh với hàng hóa nhập khẩu nhiều, đối thủ tiềm ẩn

mang tầm cỡ quốc tế luôn là mối đe dọa cho các đơn vị sản xuất kinh doanh trong

nước và lộ trình Việt Nam mở cửa thị trường, giảm thuế nhập khẩu sản phẩm. Xu

hướng mua sắm tại siêu thị theo hướng văn minh thương nghiệp đang lấn dần xu

hướng đi chợ truyền thống, đặc biệt tại các thành phố lớn, sẽ ngày càng phổ biến, các

nhu cầu về ăn uống của ngành du lịch, thương mại sẽ gia tăng, đây là những yếu tố

thuận lợi cho việc đi trước, đón đầu thị trường trung và cao cấp của D&F.

Kinh tế Việt Nam đang phát triển liên tục sau 25 năm đổi mới (sau Đại hội

Đảng lần thứ VI năm 1986) và định hướng trở thành nước công nghiệp vào năm 2020(12), và tỉnh Đồng Nai trở thành nước công nghiệp vào năm 2015(13). Theo xu

hướng chung thu nhập của người dân ngày càng tăng thì mua sắm và tiêu dùng của

người dân theo hướng văn minh, lịch sự và an toàn đòi hỏi ngày càng cao, theo đó

việc tiêu dùng thực phẩm an toàn và mua hàng tại các siêu thị của người Việt Nam

nói chung và Khu vực Đông Nam Bộ nói riêng ngày càng tăng.

2.2.1.2. Dân số (xã hội)

Dân số nước ta ngày càng đông, đời sống ngày càng được nâng cao nên có nhu

cầu lớn về thực phẩm, người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến chất lượng sản

phẩm, an toàn vệ sinh thực phẩm, uy tín thương hiệu của nhà cung cấp. Nhất là

những nơi tập trung dân cư nhiều, tốc độ phát triển công nghiệp nhanh.

ĐVT: 1.000 người

Bảng 2.1 Dân số của Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 và 2010

Năm 2006

Năm 2010

Cả nước

Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Đồng Nai, Bình Dương và TP. HCM Đồng Nai Bình Dương Thành phố Hồ Chí Minh Bà Rịa – Vũng Tàu Bình Phước Tây Ninh Long An Tiền Giang

Tỷ lệ

Cả nước Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Đồng Nai, Bình Dương và TP. HCM

83.313.0 86.927,7 15.941,7 17.693,9 10.060,1 11.585,7 2.569,4 2.314,9 1.619,9 1.203,7 7.396,4 6.541,5 1.011,9 955,7 893,3 819,0 1.075,3 1.046,4 1.446,2 1.405,2 1.681,5 1.655,3 % % 100 100 20,35 19,13 13,33 12,08

Tăng dân số 3.614,7 1.752.2 1.525,6 254.5 416.2 854,9 56.2 74,3 28,9 41,0 26,2 % 100 48,47 42,21

Tỷ lệ tăng (%) 4,33 10,99 15,16 10,99 34.58 13,07 5,88 9,07 2,76 2,92 1,58 - - -

(12) : Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần XI (13) : Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm giai đoạn 2006-2010 và phương hướng, nhiệm vụ 5 năm giai

đoạn 2011-2015 của UBND tỉnh Đồng Nai, ngày 17/11/2010

Nguồn: Niên giám Thống kê Đồng Nai năm 2011 và tính toán của tác giả

Qua số liệu tại Bảng 2.1 ta thấy các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương và TP. Hồ Chí

Minh dân số tăng nhiều nhất về số lượng cũng như tỷ lệ tăng trên 10% trong 5 năm

(từ năm 2006-2010), đây cũng là những địa phương có mức thu hút đầu tư vào lĩnh

vực công nghiệp (trừ dầu khí) nhiều nhất cả nước và trong vùng. Như vậy, quy mô

thị trường tại các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương và TP.HCM có tốc độ tăng nhanh nhất

(bằng 42,21% so với cả nước trong giai đoạn năm 2006-2010), do tăng dân số cơ học

nhiều (ngoài tăng dân số tự nhiên). Vì vậy, việc đầu tư và xây dựng Nhà máy Chế

biến thực phẩm Đồng Nai có dây chuyền sản xuất hiện đại, sản xuất sản phẩm an

toàn nằm trong vùng có quy mô thị trường lớn nhất (chiếm 13,33% dân số so với cả

nước và 65,48% so với vùng kinh tế trọng điểm phía Nam) và tỷ lệ tăng quy mô thị

trường cao nhất (dân số tăng bình quân 15,16% từ năm 2006-2010) là hoàn toàn phù

hợp với điều kiện và quy mô của thị trường, định hướng phát triển của Chính phủ và

của tỉnh Đồng Nai.

2.2.1.3. Vị trí D&F (tự nhiên)

Với vị trí địa lý của D&F nằm trong khu vực chăn nuôi lớn nhất khu vực Đông

Nam Bộ cũng như cả nước nên việc thu mua và vận chuyển nguyên liệu của D&F có

nhiều thuận lợi về yếu tố đầu vào.

Khoảng cách từ D&F đến thị trường tiêu thụ chính và lớn nhất nước không xa,

thuận lợi trong việc vận chuyển và phân phối hàng hóa, cụ thể:

- Từ D&F đến TP.HCM khoảng 40km, là thị trường tiêu thụ lớn mà bất cứ nhà

kinh doanh nào cũng muốn nhắm đến. Do vậy, D&F cần phải tận dụng những ưu thế

của mình để phát triển và mở rộng thị phần.

- Từ D&F đến các khu công nghiệp của tỉnh Đồng Nai trung bình khoảng

20km. Đây là tỉnh có số lượng khu công nghiệp và quy mô khu công nghiệp lớn nhất

cả nước, là thị trường mục tiêu mà D&F nhắm đến.

- Từ D&F đến các khu công nghiệp của tỉnh Bình Dương trung bình khoảng

50km, chính là thị trường mục tiêu tiếp theo sau thị trường TP.HCM và các khu công

nghiệp Đồng Nai.

Về giao thông, D&F nằm giữa các thị trường mục tiêu chính có hệ thống giao

thông đường bộ hoàn chỉnh và ít bị kẹt xe (ngoại trừ TP.HCM) nên việc giao hàng

thuận lợi và đảm bảo thực phẩm tươi sống đúng cam kết. Đây là thuận lợi lớn so với

các doanh nghiệp sản xuất, chế biến cùng ngành hàng trên thị trường hiện nay.

Ngoài ra, D&F đến các cảng nước sâu như Thị Vải, Vũng Tàu… từ 30 – 60km,

cách Sân bay Quốc tế Long Thành (hoat động năm 2020) khoảng 10km, nên thuận

tiện trong việc cung ứng hàng xuất khẩu.

Như vậy, với vị trí của D&F là rất thuận lợi để thu mua nguyên liệu và cung

ứng sản phẩm ra thị trường nội địa cũng như xuất khẩu, những công ty khác cùng

ngành trong khu vực Đông Nam Bộ không có được lợi thế này.

2.2.1.4. Công nghệ

Hiện nay, việc phát triển công nghệ thực phẩm, đặc biệt các trường đại học tại

TP.HCM như Bách Khoa, Nông Lâm, Sư phạm Kỹ thuật... đã nghiên cứu thành công

việc áp dụng công nghệ mới vào sản xuất công nghiệp cho nhiều loại thức ăn truyền

thống của Việt Nam, mang lại hiệu quả cao về an toàn thực phẩm. Điều này sẽ ảnh

hưởng trực tiếp đến D&F, vì dây chuyền công nghệ sản xuất trong nước thường rẻ

hơn nhập khẩu mà sản phẩm phù hợp với thị hiếu truyền thống của người Việt Nam.

Các công ty cung cấp phụ liệu cho ngành thực phẩm của nước ngoài cũng đem đến

những bí quyết sản xuất, những ứng dụng mới của ngành thực phẩm thế giới đã tạo

nhiều cơ hội tiềm năng phát triển các mặt hàng của D&F trong tương lai.

Qua đó, cho thấy với dây chuyền sản xuất của D&F nhập khẩu 100% theo công

nghệ Châu Âu khó thay đổi, hoặc khó được hỗ trợ nhanh như dây chuyền sản xuất

trong nước.

2.2.1.5. Chính trị, pháp luật

Luật pháp ngày càng đi vào cuộc sống, cùng với sự quản lý chặt chẽ của Nhà

nước, đặc biệt là những quy định khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm đã tạo thuận

lợi cho D&F có thị trường tiêu thụ mở rộng và gia nhập nhanh chóng, ít chi phí.

Việc Việt Nam gia nhập WTO cũng mở hướng cho hoạt động kinh doanh bán

lẻ của nhiều quốc gia muốn xâm nhập vào thị trường 88 triệu dân của Việt Nam. Các

nhà đầu tư nước ngoài là những nhà kinh doanh mạnh vốn và quản lý chuyên nghiệp,

sẽ chọn những sản phẩm thực phẩm ở nước ngoài mà có khả năng cạnh tranh cao tại

Việt Nam để thâm nhập vào thị trường Việt Nam nhanh chóng. Ngược lại, các nhà

kinh doanh nước ngoài cũng có thể chọn mua hoặc đặt gia công hoặc đặt sản xuất

theo đơn đặt hàng các sản phẩm thực phẩm an toàn của các nhà sản xuất thực phẩm

trong nước như D&F để xuất khẩu ra thị trường nước ngoài hoặc họ trực tiếp phân

phối tại thị trường Việt Nam.

Tiềm năng phát triển của thị trường thịt tươi và thịt chế biến ngày càng nhiều

thách thức, cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất trong nước và nước ngoài vì các

tập đoàn nước ngoài đầu tư chăn nuôi, sản xuất thức ăn, chế biến thực phẩm theo mô

hình khép kín từ trang trại đến bàn ăn như CP (Thái Lan), San Miguel (Philippin),

JAFA (Philippin), Greenfeed (Thái Lan), Chiashin (Đài Loan), Handpork (Hàn

Quốc)...

Luật pháp Việt Nam hiện nay vẫn chưa đầy đủ, chưa đủ mạnh để quản lý triệt

để tình trạng giết mổ lậu, Đồng Nai cũng không ngoại lệ, đã gây không ít khó khăn

cho D&F vì phải đầu tư và thực hiện đầy đủ quy trình sản xuất, chế biến đúng tiêu

chuẩn theo quy định của Nhà nước, chịu sự kiểm soát nghiêm ngặt của ngành Thú y

nên giá thành sản phẩm D&F thường cao hơn giá các đơn vị giết mổ lậu hoặc các

đơn vị thực hiện không đầy đủ quy định của ngành.

Việc giảm thuế nhập khẩu theo lộ trình gia nhập WTO mà Việt Nam đã cam kết

sẽ mở cửa cho thịt ngoại nhập khẩu (sản phẩm có giá thành thấp, mẫu mã đẹp) và các

phụ phẩm (mà người Việt Nam xem là chính phẩm như chân gà, nội tạng heo, gà…),

sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng tiêu thụ thịt tươi và thực phẩm chế biến tại thị

trường nội địa.

D&F là đơn vị thuộc doanh nghiệp Nhà nước duy nhất của tỉnh Đồng Nai sản

xuất và chế biến thịt tươi và các sản phẩm từ thịt, đây là đơn vị chủ lực của tỉnh thực

hiện chủ trương “từ trang trại đến bàn ăn”, tức là thực hiện khép kín các khâu từ chăn

nuôi cho đến tiêu dùng cuối cùng, nhất là thu mua nguyên liệu của nông dân tại chỗ.

Do đó, tỉnh có những chính sách ưu đãi và tạo điều kiện cho D&F.

2.2.2. Yêu tố vi mô

2.2.2.1. Khách hàng

Theo kết quả nghiên cứu thị trường định kỳ của Công ty TNHH Nghiên cứu thị

trường AXIS là đơn vị mà D&F hợp đồng để thực hiện việc khảo sát thị trường theo

định kỳ cho biết như sau:

- Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực:

Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực

ĐVT: Kg/người/tháng

Tiêu chí

Thịt tươi Thịt chế biến Tổng cộng: TP.HCM 3,18 0,95 4,13 Miền Đông 1,75 0,68 2,43 Miền Tây 1,61 0,49 2,10

Nguồn: AXIS tháng 7/2010 - Thói quen mua hàng của người tiêu dùng: + Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp:

Tại TP.HCM : có 7% thường mua tại siêu thị.

Tại TP. Biên Hòa : gần 5% mua thịt tại siêu thị.

Nguồn: AXIS tháng 7/2010

Như vậy, trên 90% người tiêu dùng trực tiếp vẫn mua thịt tại các chợ truyền

thống, ngay cả tại trung tâm đô thị lớn nhất cả nước là TP.HCM cũng không ngoại

lệ. Nguyên nhân sự việc này bởi một số lý do chính được nêu tại Bảng 2.3 và Bảng

2.4 dưới đây:

Bảng 2.3: Lý do mua thịt tại các chợ truyền thống

Lý do Tỷ lệ (%) STT

1 Giá rẻ 22

2 Có Thú y kiểm soát 10

3 Thịt tươi, ngon, được lựa chọn theo cảm quan 33

4 Dễ tìm mua 17

5 Vì mối quan hệ thân quen đã có từ lâu 18

Tổng cộng 100

Nguồn: AXIS tháng 7/2010

Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông được quan tâm khi mua thịt

STT Phương tiện truyền thông Tổng

1 Trưng bày tại cửa hàng, siêu thị TP.HCM (người) 169 TP. Biên Hòa (người) 37 142,6

2 Quảng cáo trên ti vi 192 43 162,2

3 Bạn bè, người quen giới thiệu 177 46 150,8

4 Truyền miệng từ người chung quanh 143 56 125,6

5 Báo chí 38 7 31,8

6 Tờ rơi, brochure 46 7 38,2

7 Radio 35 4 28,8

Tổng 800 200

Nguồn: AXIS tháng 7/2010 + Khách hàng là hệ thống siêu thị:

Nhóm khách hàng này có bảy đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, yêu cầu đối tác rất cao về tính chuyên nghiệp của nhà cung cấp trong

thương lượng, dịch vụ giao nhận, nắm bắt rõ thông tin giá cả thị trường.

Thứ hai, sản phẩm luôn đòi hỏi đạt chất lượng cao, không chấp nhận sản phẩm

không đạt tiêu chuẩn.

Thứ ba, về thanh toán là yên tâm, ít gặp rủi ro nhưng thường thanh toán chậm.

Thứ tư, giá bán thường chấp nhận cao hơn so với chợ sỉ đầu mối vì được khấu

trừ thuế VAT; giá tương đối ổn định, ngay cả khi thị trường có nhiều biến động.

Thứ năm, phương thức bảo quản, phục vụ kinh doanh có đầu tư hệ thống

phương tiện bảo quản hàng hóa tươi sống và chế biến.

Thứ sáu, tính cạnh tranh cao do có nhiều nhà cung cấp nên thường so sánh chất

lượng sản phẩm, dịch vụ và nhà sản xuất dễ bị thay thế nếu các sản phẩm, dịch vụ

không tốt.

Thứ bảy, quan hệ khách hàng cần vận động hành lang đối với người ra quyết

định mua hàng để việc mua bán được thuận lợi, bền vững. + Khách hàng là hệ thống nhà hàng, khách sạn:

Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, yêu cầu đối tác rất cao về tính chuyên nghiệp của nhà cung cấp trong

dịch vụ giao nhận, nắm bắt nhanh chóng thông tin giá cả thị trường.

Thứ hai, thanh toán ít rủi ro nhưng thường chậm trễ; yêu cầu hóa đơn VAT để

khách hàng khấu trừ thuế đầu vào.

Thứ ba, giá cả thường so sánh với giá của người giao hàng sỉ đang có, thường

là giá thấp.

Thứ tư, tính cạnh tranh cao do có nhiều nhà cung cấp nên thường so sánh chất

lượng sản phẩm, dịch vụ và dễ bị thay thế nếu các sản phẩm, dịch vụ không tốt.

Thứ năm, quan hệ khách hàng đa số phải có hoa hồng riêng cho cá nhân chi

phối việc ra quyết định mua hàng (như người quản lý, bếp trưởng...).

+ Khách hàng là người bán sỉ tại chợ đầu mối:

Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, số lượng mua hàng của khách hàng là lớn, có thể hàng trăm con

heo/ngày, hàng ngàn con gà/ngày cho mỗi khách hàng.

Thứ hai, thanh toán rủi ro cao cho nhà cung cấp mặc dù đã có hợp đồng.

Thứ ba, giá cả thay đổi thường xuyên, thậm chí thay đổi theo giờ, nhưng ngược

lại chấp nhận giá ổn định ở mức cao khi thị trường khan hiếm hàng.

Thứ tư, chất lượng sản phẩm phải là thịt nóng (thời gian giao hàng từ khi giết

mổ đến chợ không quá 30 phút).

Thứ năm, chọn lựa khách hàng khó khăn do không có thông tin đầy đủ về

khách hàng nên khó đánh giá uy tín kinh doanh, tình hình tài chính… của khách

hàng.

+ Khách hàng là người muốn làm đại lý:

Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, quảng bá thương hiệu tốt, phát triển thương hiệu thông qua Logo và

trưng bày.

Thứ hai, địa điểm là nơi tiện lợi cho người tiêu dùng mua sản phẩm của nhà

cung cấp.

Thứ ba, phương tiện bảo quản không có, thường yêu cầu nhà cung cấp phải

trang bị máy móc bảo quản hàng hóa.

Thứ tư, về thanh toán thường yêu cầu nhà cung cấp cho gối đầu tín dụng.

Thứ năm, tính chuyên nghiệp thiếu, nhiều người muốn làm đại lý nhưng chưa

có tay nghề, sẽ dễ chán nản và bỏ cuộc sớm.

+ Khách hàng là nhà chế biến thịt trong nước và xuất khẩu:

Nhóm khách hàng này có bốn đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, chất lượng sản phẩm đòi hỏi nhà cung cấp có các chứng chỉ về vệ

sinh an toàn thực phẩm và hàng hóa có xuất xứ rõ ràng.

Thứ hai, thanh toán đòi hỏi có hóa đơn VAT để khấu trừ thuế.

Thứ ba, hàng hóa thường mua chỉ một hoặc một số chủng loại nhất định.

Thứ tư, quan hệ và lựa chọn khách hàng yêu cầu nhà cung cấp thường phải

tham gia đấu thầu hoặc đấu giá với các đối thủ cạnh tranh khác. + Khách hàng là hệ thống cơ quan, trường học, bệnh viện:

Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm rất quan tâm.

Thứ hai, thanh toán cần có hoá đơn VAT để khấu trừ thuế.

Thứ ba, số lượng tiêu thụ ổn định.

Thứ tư, giá cả tương đối ổn định.

Thứ năm, quan hệ khách hàng thường phải có hoa hồng riêng cho cá nhân chi

phối việc ra quyết định mua hàng (như người quản lý, bếp trưởng...).

+ Khách hàng là bếp ăn tập thể, nơi cung cấp suất ăn công nghiệp:

Nhóm khách hàng này có bốn đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, yêu cầu sản phẩm không cần đồng bộ, do đó nhà cung cấp có thể

cung cấp những sản phẩm dôi dư trong quá trình pha lóc, chế biến.

Thứ hai, thanh toán yêu cầu nhà cung cung cấp cho gối đầu tín dụng.

Thứ ba, số lượng tiêu thụ ổn định dài hạn.

Thứ tư, kế hoạch tiêu thụ được biết trước thường là một tuần, thuận lợi cho sự

chuẩn bị hàng hóa của nhà cung cấp.

2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh

Việt Nam là một nước đang phát triển, thu nhập bình quân đầu người ngày càng

tăng theo sự tăng trưởng kinh tế chung của đất nước, nhu cầu về chất lượng bữa ăn

ngày càng được quan tâm, do đó ngành chế biến thực phẩm có tốc độ phát triển

nhanh trong những năm gần đây, thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu

tư về lĩnh vực này. Chính vì vậy, trong một vài năm trở lại đây, tính cạnh tranh trong

ngành thực phẩm tươi sống và chế biến ngày càng gay gắt hơn. Trên thị trường xuất

hiện sản phẩm của các Tập đoàn nước ngoài như CP (Thái Lan), San Miguel

(Philippine), Anco (Malaysia – Việt Nam)...; các công ty trong nước như Vissan,

Tuyền Ký, Thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood), Phú An Sinh, Huỳnh Gia Huynh Đệ,

Đức Việt, Hạ Long, Nông sản Bắc Ninh (Dabaco)... và gần đây là sự phát triển các

sản phẩm mang nhãn hàng riêng của các hệ thống siêu thị như Metro, BigC, Co.op

Mart... Đồng thời, một số công ty lớn cũng đang xúc tiến tham gia thị trường như

Nippon Meat (Nhật Bản). Qua khảo sát thị trường cho thấy, những công ty chế biến

thực phẩm có thương hiệu uy tín trên thị trường hiện nay như Vissan, Sagrifood, CP,

San Miguel… bên cạnh việc duy trì kinh doanh thực phẩm tươi sống, họ đã tập trung

đẩy mạnh chiến lược đầu tư, tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm chế biến. Đây mới là

sản phẩm chủ lực, chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong doanh số của họ. Bên cạnh đó,

do tính chất của ngành hàng, việc cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các sản phẩm có

thương hiệu mà còn là sự cạnh tranh đến từ các hộ tiểu thương, những làng nghề chế

biến thực phẩm mang tính truyền thống.

Những áp lực cạnh tranh dẫn đến khả năng thay thế nguồn hàng, thay thế nhà

cung cấp rất dễ dàng, vì vậy các yếu tố chất lượng hàng hóa, mẫu mã bao bì, giá cả,

đa dạng hóa mặt hàng, thái độ phục vụ, khả năng tài chính, các chính sách hậu mãi...

đều ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F.

Trong bài viết này, tác giả chỉ tập trung phân tích và so sánh một số đối thủ

điển hình có sản phẩm tương tự D&F là nhóm hàng thực phẩm tươi sống (heo, gà) và

thực phẩm chế biến sau:

(1) Nhóm các hộ tiểu thương: kinh doanh giết mổ heo, gà và thực phẩm chế

biến.

- Đối với các hộ tiểu thương kinh doanh giết mổ heo, gà: Trong những năm

qua, nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm an toàn và đảm bảo công tác phòng, chống

dịch bệnh trên đàn vật nuôi, Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách khuyến khích

các thành phần kinh tế đầu tư xây dựng các cơ sở giết mổ gia súc, gia cầm tập trung,

nhưng nhìn chung các chính sách chưa thu hút được các nhà đầu tư. Do đặc điểm của

ngành nghề là sự cạnh tranh của nhà đầu tư bài bản với các hộ tiểu thương với mức

độ đầu tư thấp (các cơ sở giết mổ nhỏ lẻ chỉ cần đầu tư một vài dụng cụ thô sơ như:

chảo, dao, thớt… là có thể tham gia); gần như không tốn chi phí cho việc xử lý môi

trường... Trong khi việc đầu tư xây dựng các cơ sở giết mổ tập trung đúng quy định

phải tốn nhiều chi phí cho việc đầu tư, quản lý, kiểm soát (môi trường, an toàn vệ

sinh thực phẩm,…), nên hiệu quả không cao so với các hộ tiểu thương.

- Đối với các hộ tham gia sản xuất các sản phẩm chế biến: Các sản phẩm chế

biến như giò lụa, giò thủ… thường mang tính truyền thống, sản phẩm được tiêu thụ

trong phạm vi nhất định, tạo sự tin tưởng về “khẩu vị” đối với các nhóm khách hàng

mang tính địa phương trong phạm vi hẹp. Do đó, nhóm này đang chiếm ưu thế tại

khu vực nông thôn và vùng ven đô thị.

So với D&F, nhóm các hộ tiểu thương có một số điểm mạnh và điểm yếu như

Điểm mạnh:

+ Chi phí sản xuất thấp.

+ Linh động trong việc cung cấp sản phẩm với số lượng ít.

+ Tổ chức thu mua nguyên liệu đa dạng, từ heo có trọng lượng nhỏ đến heo có

trọng lượng lớn, có thể mua từ vài con đến vài chục con, từ heo thịt đến heo nái…

+ Phương thức mua bán linh hoạt, có thể điều chỉnh giá rất nhanh và người bán

tự ra quyết định ngay.

Điểm yếu:

+ Sản phẩm không đảm bảo chất lượng, nhất là về mặt an toàn vệ sinh thực

phẩm; chất lượng sản phẩm không đồng bộ và thiếu ổn định.

+ Khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ lớn bị hạn chế.

+ Khách hàng thường không thỏa mãn do bị ép giá, gian lận trong việc cân đo

và đôi khi mua phải sản phẩm chất lượng kém…

(2) Công ty TNHH một thành viên Kỹ nghệ súc sản Việt Nam (Vissan)

Lịch sử hình thành và phát triển: Là một Công ty đã thành lập và hoạt động từ

trước năm 1975, hiện nay là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn

(Satra), Vissan đã có truyền thống hơn 40 năm xây dựng và phát triển.

Vissan được xây dựng năm 1970, vào thời điểm đó Vissan đã đầu tư 03 dây

chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/ca sản xuất; 02 dây chuyền giết mổ trâu,

bò; hệ thống khu tồn trữ thú sống đủ nhu cầu giết mổ 03 ngày và hệ thống trữ lạnh

cho sản phẩm giết mổ. Toàn bộ máy móc do Cộng hòa Liên bang Đức (Tây Đức) sản

xuất và được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á vào thời điểm đó. Sau

năm 1975, Vissan được chuyển thành công ty nhà nước. Đến năm 2005, Vissan tiếp

nhận thêm Công ty Rau quả thành phố Hồ Chí Minh và mở rộng kinh doanh sang

lĩnh vực rau, củ, quả.

Có thể nói Vissan là một thương hiệu mạnh trong ngành thực phẩm tươi sống

và chế biến của Việt Nam, lớn nhất khu vực phía Nam. Năm 2010, tổng doanh thu

đạt 3.270 tỉ đồng, lợi nhuận trước thuế là 107 tỉ đồng; cung cấp thịt tươi sống gồm:

20.970 tấn thịt heo các loại, 2.420 tấn thịt trâu, bò; 17.380 tấn hàng chế biến. Trong

giai đoạn năm 2005 - 2010, Vissan đã đạt tỉ lệ tăng trưởng doanh số từ 10% -

15%/năm là nhờ sản phẩm Vissan có ưu thế về sự đa dạng chủng loại, bảo đảm về

chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, kênh phân phối rộng khắp từ truyền thống

đến hiện đại. Thị trường xuất khẩu mở rộng sang Châu Âu, Châu Á, Mỹ, các nước

thuộc Liên Xô cũ...

Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Vissan đặt ra mục tiêu:

+ Xây dựng cụm Công nghiệp Chế biến thực phẩm tại huyện Bến Lức - tỉnh

Long An để thực hiện việc di dời Nhà máy giết mổ gia súc ra khỏi nội thành theo chủ

trương của Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.

+ Trở thành nhà cung cấp lớn có uy tín thương hiệu, chiếm lĩnh thị phần thực

phẩm tại các kênh phân phối như siêu thị, kênh đại lý các cấp, kênh thị trường có tổ

chức và các kênh phân phối mới.

+ Phát triển mạng lưới phân phối, nâng cấp chuỗi “Cửa hàng thực phẩm

Vissan” để kiểm soát thị trường phân phối bán lẻ, tạo kênh giới thiệu hình ảnh,

thương hiệu, các sản phẩm mới của Vissan. Đây cũng là nơi thu thập thông tin,

phương tiện để nắm bắt thị hiếu tiêu dùng nhanh nhất, nhằm nghiên cứu những sản

phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thực hiện nhiệm vụ bình ổn, dẫn dắt giá cả

thị trường của ngành.

+ Thực hiện tốt các chương trình liên kết tạo sức mạnh thương hiệu và nền tảng

vững mạnh cho hàng nội địa, tăng năng lực xuất khẩu và chuẩn hóa an toàn vệ sinh

thực phẩm thông qua liên kết với các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực như Tổng

công ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Công ty Kinh Đô, Công ty Lương thực

TP.HCM...

+ Thí điểm thực hiện nhượng quyền thương hiệu.

+ Thực hiện phương châm “Sản phẩm sạch từ trang trại đến bàn ăn, nguyên liệu

có truy nguyên nguồn gốc”, Công ty chủ trương di dời Xí nghiệp Chăn nuôi Gò Sao

và xây dựng vùng chăn nuôi có truy nguyên nguồn gốc để cung cấp nguyên liệu cho

ngành thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến của Vissan.

+ Đầu tư liên doanh, liên kết tổ chức vùng “chăn nuôi heo sạch và chất lượng

cao” nhằm chủ động nguồn nguyên liệu cung cấp cho thị trường nội địa và xuất

khẩu.

So sánh với D&F, Vissan có những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản sau:

Điểm mạnh:

+ Thương hiệu mạnh, nhiều người tiêu dùng biết đến.

+ Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại.

+ Chi phí khấu hao thấp, do nhà xưởng và một số máy móc giết mổ heo, trâu bò

đã hết thời gian khấu hao.

+ Nguồn nguyên liệu: đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc thu mua nguyên

liệu, có xí nghiệp chăn nuôi riêng để dự phòng trong việc biến động về nguyên liệu.

+ Là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn

(Satra) và là đơn vị chế biến thực phẩm đầu tiên của cả nước, nên nhận được nhiều

sự hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.

+ Là doanh nghiệp lớn và dẫn đầu ngành thực phẩm của Việt Nam nên Vissan

cũng là một trong những đơn vị được Chính phủ ưu tiên lựa chọn hàng đầu để cung

cấp hàng trả nợ nước ngoài của Chính phủ.

Điểm yếu:

+ Quy mô thị trường rộng, do đó khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm, nhất

là những sản phẩm đòi hỏi nghiêm ngặt về bảo quản bị hạn chế.

+ Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yều là các sản phẩm dành cho phân khúc

cấp trung và cấp thấp.

+ Hiện tại đang có ưu thế về chi phí khấu hao thấp, tuy nhiên khi thực hiện việc

di dời đến địa điểm xây dựng mới, sẽ chịu áp lực cao về chi phí khấu hao và máy

móc thiết bị không đồng bộ.

(3) Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood)

Lịch sử hình thành và phát triển: Là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Nông

nghiệp Sài Gòn (SAGRI), Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn

(Sagrifood) được thành lập trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp Chăn nuôi An Phú; các Xí

nghiệp Chăn nuôi heo: Giống cấp I, Đồng Hiệp, Phước Long; Xí nghiệp Chăn nuôi

gà Củ Chi, Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong và khu giết mổ gia cầm An

Nhơn.

Việc hình thành Sagrifood cho thấy tham vọng phát triển một chuỗi sản phẩm

khép kín “từ trang trại đến bàn ăn” của Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn, nhằm

nâng cao năng lực cạnh canh với các đối thủ khác.

Sagrifood có Xí nghiệp Chế biến thức ăn gia súc, có khả năng cung ứng đủ

nguồn thức ăn được kiểm soát cho các xí nghiệp chăn nuôi heo, gà. Các xí nghiệp

chăn nuôi heo mới được xây dựng tại Củ Chi với hệ thống chuồng trại hiện đại,

nguồn heo giống nhập khẩu từ Đan Mạch, Hoa Kỳ… có khả năng cung cấp khoảng

3.000 tấn heo thịt/năm, phục vụ xí nghiệp giết mổ và chế biến thực phẩm.

Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong với hệ thống dây chuyền giết mổ

heo bán thủ công, công suất 800 con heo/ca và Nhà máy Chế biến thực phẩm được

đầu tư đồng bộ với trang thiết bị, máy móc hiện đại, quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2000.

Có thể nói, sản phẩm của Sagrifood khá đa dạng từ thịt heo mảnh, thịt heo pha

lóc, gà thả vườn nguyên con, gà pha lóc đến các sản phẩm chế biến như giò sống,

xúc xích các loại, chả lụa, chả chiên, chả giò, chả giò rế…

Sản phẩm của Sagrifood chủ yếu tiêu thụ ở thành phố Hồ Chí Minh thông qua

hệ thống các siêu thị như Co.op Mart, Metro, BigC, Co.op Food, Fooco Mart,

Vinatex và các cửa hàng tiện lợi Sagrifood. Đồng thời, Sagrifood cũng đang từng

bước mở rộng thị phần tại các tỉnh thông qua hệ thống siêu thị.

Chiến lược của Sagrifood là xâm nhập, phát triển thị trường, phát triển sản

phẩm; trong đó tập trung vào các sản phẩm chế biến.

So với D&F, Sagrifood có những điểm mạnh, điểm yếu như sau:

Điểm mạnh:

+ Khép kín được quy trình sản xuất từ khâu sản xuất thức ăn gia súc, chăn nuôi

đến giết mổ, chế biến sản phẩm; chủ động được nguồn nguyên liệu.

+ Chi phí giết mổ: cơ sở giết mổ bán thủ công với chi phí thấp. Bên cạnh việc

giết mổ phục vụ việc kinh doanh của đơn vị, còn tổ chức giết mổ gia công, do đó

phát huy được năng suất máy móc, thiết bị và lao động.

+ Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ hơn D&F do thiết bị giết mổ bán thủ công.

+ Là công ty phụ thuộc Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn, nên nhận được sự

hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.

Điểm yếu:

+ Thị trường chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh.

+ Hệ thống máy móc chưa đồng bộ, nhất là trong công đoạn giết mổ.

+ Mức độ nhận biết thương hiệu là chưa cao.

+ Hoạt động Marketing: việc quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đã được chú trọng

nhưng hình ảnh trên các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu.

(4) Công ty TNHH Thương mại và Chế biến thực phẩm Phú An Sinh

(PASFOOD)

Lịch sử hình thành và phát triển: Xuất phát từ một cơ sở sản xuất quy mô hộ gia

đình tại thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2003, trước nhu cầu sản phẩm an toàn do

ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1, cơ sở được nâng cấp trở thành công ty kinh

doanh trong lĩnh vực thực phẩm tươi sống và chế biến với tên gọi Công ty TNHH

Thương mại và Chế biến thực phẩm Phú An Sinh (PASFOOD). Năm 2008, Công ty

đã mở rộng quy mô khi đưa vào hoạt động nhà máy giết mổ, chế biến với quy trình khép kín tại Vũng Tàu với diện tích hơn 30.000m2. PASFOOD đã từng bước áp dụng

quy trình sản xuất được kiểm soát chặt chẽ từ khâu chọn con giống, trang trại đến

giết mổ trên dây chuyền tự động, đáp ứng các yêu cầu cao nhất về vệ sinh an toàn

thực phẩm. Bằng phương pháp giết mổ treo, bảo đảm thịt sạch, vệ sinh, an toàn,

giảm thiểu tối đa khả năng tiếp xúc của người với gia cầm, gia súc. Sản phẩm sau khi

giết mổ được xử lý bằng Ozone trước khi đóng gói với toàn bộ thiết bị được chế tạo

bằng thép không rỉ đạt năng suất tối đa 2.000 con gà/giờ, 300 con heo/ca.

Năm 2010, PASFOOD đã tiếp tục mở rộng quy mô xưởng giết mổ, xưởng chế

biến, đầu tư dây chuyền sản xuất xúc xích tiệt trùng, công suất sản xuất 20 tấn/ngày,

đầu tư 11 tỷ đồng xây dựng trang trại gà bố mẹ với quy mô khoảng 50.000 con, đầu

tư 25 tỷ đồng xây dựng trang trại gà thương phẩm với tổng đàn khoảng 500.000 con.

Đồng thời, PASFOOD đã đầu tư xây dựng 30 chuỗi cửa hàng thực phẩm PASFOOD

và hơn 50 khách hàng là nhà hàng, khách sạn, hệ thống siêu thị, các đại lý trong và

ngoài thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa – Vũng Tàu đang kinh doanh sản phẩm của

PASFOOD.

So với D&F, PASFOOD có những điểm mạnh, điểm yếu như sau:

Điểm mạnh:

+ Khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn” đối với sản phẩm gà

thả vườn.

+ Nhận được sự hỗ trợ từ Ủy ban Nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu do đây là

một trong những doanh nghiệp đầu tư quy mô lớn trong lĩnh vực giết mổ heo, gà và

chế biến thực phẩm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

+ Phát triển được chuỗi cửa hàng mang thương hiệu PASFOOD.

Điểm yếu:

+ Thị trường chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và Bà Rịa – Vũng

Tàu.

+ Chi phí giao hàng cao do khoảng cách từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ chính

xa (Bà Rịa – Vũng Tàu cách TP.HCM khoảng 120km đường bộ).

+ Hệ thống máy móc chưa đồng bộ, nhất là trong công đoạn giết mổ.

+ Mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao.

+ Hoạt động Marketing: việc quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đã được chú trọng

nhưng hình ảnh trên các phương tiện thông tin đại chúng còn yếu.

+ Là công ty tư nhân nên khả năng huy động vốn hạn chế.

(5) Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam (CPVN)

Lịch sử hình thành và phát triển: Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam tiền

thân là Công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam, là công ty con của Charoen

Pokphand (Thái Lan), được cấp Giấy phép đầu tư số 545/GP vào năm 1992 với hình

thức 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các lĩnh vực đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt

Nam hiện nay bao gồm: hạt giống; thức ăn chăn nuôi và thủy sản; giống heo, gà và

thủy sản; thiết bị chăn nuôi và nuôi trồng thủy sản; nuôi gia công heo, gà và chế biến

thực phẩm. Năm 1992, CP Group Thái Lan thành lập công ty đầu tư 100% vốn nước

ngoài trong lĩnh vực nông nghiệp tại Đồng Nai. Năm 1993, CPVN xây dựng Nhà

máy Thức ăn cho gia súc, Nhà máy Ấp trứng ở tỉnh Đồng Nai và thiết lập dự án hợp

nhất trại gà giống ở huyện Vĩnh Cửu (Đồng Nai). Năm 1996, CPVN tăng thêm vốn

đầu tư để mở rộng doanh nghiệp và thành lập Nhà máy Thức ăn gia súc tại Hà Nội.

Năm 1998, tăng thêm vốn đầu tư để thành lập Công ty Hạt giống và Nhà máy Chế

biến thủy sản đông lạnh và Nhà máy Chế biến thức ăn cho tôm trong tỉnh Đồng Nai.

Năm 1999, tăng vốn đầu tư xây dựng Nhà máy Sản xuất thức ăn chăn nuôi thủy sản

ở tỉnh Đồng Nai và Nhà máy Sản xuất thức ăn gia súc ở tỉnh Tiền Giang. Năm 2001,

xây dựng Nhà máy Đóng gói, chế biến thực phẩm thủy sản đông lạnh và xây dựng

Nhà máy Chế biến gia công thức ăn ở tỉnh Đồng Nai. Năm 2006, phát triển hệ thống

Fresh Mart nhằm cung cấp sản phẩm tươi sống và chế biến do CPVN sản xuất đến

người tiêu dùng. Năm 2008, Công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam đã chính thức

chuyển đổi thành Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam. Năm 2009, CPVN được

Bộ Công thương chấp thuận cho nhập khẩu các sản phẩm thuộc lĩnh vực thực phẩm

và liên quan đến lĩnh vực CPVN đang hoạt động của CP Group Thái Lan để phân

phối bán lẻ tại Việt Nam và hệ thống cửa hàng hàng Fresh Mart. Có thể nói, CPVN

là một trong những công ty có vốn đầu tư nước ngoài thành công trong lĩnh vực chế

biến thức ăn chăn nuôi; chăn nuôi và chế biến thực phẩm tại Việt Nam.

So với D&F, CPVN có những điểm mạnh, điểm yếu như sau:

Điểm mạnh:

+ Thương hiệu mạnh không chỉ ở thị trường Việt Nam mà còn ở nhiều nước

trên thế giới (CP Group Thái Lan là doanh nghiệp lớn nhất của ASEAN trong lĩnh

vực chăn nuôi).

+ Có nhiều kinh nghiệm trong ngành sản xuất và chế biến thực phẩm, khép kín

quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn”.

+ Sử dụng sản phẩm nghiên cứu của Tập đoàn CP.

+ Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại.

+ Quản lý chuyên nghiệp, trình độ cao.

Điểm yếu:

+ Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yếu là các sản phẩm dành cho phân khúc

cấp trung và cấp thấp.

+ Sản phẩm chế biến mặc dù đã được “Việt Nam hóa” nhưng vẫn ít nhiều mang

hương vị của Thái Lan.

Qua phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành như trình bày trên, cho thấy

việc xây dựng chiến lược kinh doanh của D&F như thế nào cho phù hợp cần phải xác

định khả năng cạnh tranh của D&F so với các đối thủ như đã trình bày bên trên được

phân tích và tính toán thì tổng số điểm quan trọng của D&F là 2,42 (chi tiết xin xem

tại Điểm 5 Phụ lục 4) là số điểm khá thấp trong các đối thủ cạnh tranh. Như vậy,

Vissan được xếp vị trí thứ nhất (3,49), tiếp theo sau là CPVN (3,34), kế tiếp là

Sagrifood (2,77), D&F (2,42), Pasfood (2,40) và cuối cùng là nhóm tiểu thương. Mặc

dù tổng số điểm quan trọng của D&F cao hơn so với Pasfood và nhóm tiểu thương

nhưng chênh lệch không nhiều, cho thấy Pasfood đang là đối thủ đáng lo ngại nhất

của D&F và kế đó là nhóm tiểu thương. Do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh

doanh của D&F cần tiếp tục phát huy những mặt mạnh, hoàn thiện những điểm yếu

của mình so với các đối thủ là việc rất cần thiết trong thời gian tới như tiết kiệm triệt

để chi phí sản xuất, xem xét về giá bán và đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển, đa

dạng hóa sản phẩm để có thể cạnh tranh với các đối thủ và có thể mở rộng thị phần.

2.2.2.3. Nhà cung cấp

Nhà cung cấp nguyên liệu cho D&F là các đơn vị trong Tổng công ty Công

nghiệp thực phẩm Đồng Nai, chủ yếu cung cấp gà lông nguyên liệu và heo hơi

nguyên liệu. Nhờ vậy, D&F có thể yên tâm về chất lượng nguồn nguyên liệu, uy tín

của nhà cung cấp… mà không phải mất thời gian, công sức để tìm hiểu về họ. Ngược

lại, vì các công ty này là các đơn vị hạch toán độc lập, nên giá cả vẫn theo giá thị

trường, do đó khi thị trường khan hiếm nguồn cung hoặc khi D&F phát triển quá

mạnh, cần số lượng lớn và tập trung trong thời gian ngắn thì các nhà cung cấp này

cũng bán cho D&F theo giá thị trường (giá cao). Vì vậy, D&F phải chủ động tìm

kiếm thêm các nguồn cung cấp nguyên liệu để chủ động hoạt động sản xuất.

Để chủ động đáp ứng yêu cầu sản xuất, ngay từ đầu, khi mới đi vào hoạt động

đến nay D&F đã từng bước mở rộng việc ký kết các hợp đồng thu mua nguyên liệu

từ các nhà cung cấp khác ngoài Tổng công ty. Như vậy, đến nay nguồn nguyên liệu

cung cấp cho D&F từ ba hệ thống cung cấp chính như sau:

- Từ các công ty con thuộc Tổng công ty, bao gồm: Công ty CP Chăn nuôi Phú

Sơn, Công ty CP Nông súc sản Đồng Nai, Xí nghiệp Sản xuất và Dịch vụ Nông

nghiệp Cẩm Mỹ, Công ty CP Giống cây trồng Đồng Nai, Công ty TNHH MTV Thọ

Vực. Hiện nay, các đơn vị này cung cấp khoảng 40% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và

30% nhu cầu gà thịt nguyên liệu.

- Từ các công ty khác ngoài Tổng công ty, bao gồm: Công ty TNHH CJ Việt

Nam, Công ty TNHH France Hybrid, Công ty TNHH MTV Bình Minh… Những

công ty này cung cấp khoảng 30% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và 60% nhu cầu gà

thịt nguyên liệu.

- Từ các trang trại chăn nuôi: D&F đã tiến hành khảo sát và chọn các trang trại

phù hợp ở tỉnh Đồng Nai, Lâm Đồng, Bà Rịa – Vũng Tàu… để ký kết hợp đồng đầu

tư, hợp đồng thu mua sản phẩm lâu dài, hình thành hệ thống các trang trại liên kết

giữa nhà cung cấp với D&F. Hiện nay, các trang trại đang cung cấp khoảng 30% nhu

cầu heo thịt nguyên liệu và 10% nhu cầu gà thịt nguyên liệu.

Để đảm bảo kiểm soát được chất lượng, D&F đã hình thành bộ phận thu mua

và hỗ trợ nhà cung cấp. Bộ phận này ngoài việc tìm kiếm, đánh giá các nhà cung cấp

tiềm năng còn thực hiện việc hỗ trợ các biện pháp kỹ thuật nhằm đảm bảo chất lượng

sản phẩm sau giết mổ. Qua thời gian hoạt động, D&F đã xây dựng được đội ngũ

nhân viên thu mua nguyên liệu đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất hiện nay của đơn

vị.

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế

Có ba nhóm sản phẩm có thể thay thế, bao gồm sản phẩm nhập khẩu, sản phẩm

thủy - hải sản và sản phẩm có nguồn gốc thực vật, cụ thể như sau:

- Sản phẩm nhập khẩu: Tính chung năm 2010, Việt Nam đã chi 103,1 triệu

USD cho nhập khẩu thịt và các sản phẩm từ thịt, tăng 2,9% so với năm 2009. Có thể

thấy, nhập khẩu thịt của Việt Nam có xu hướng tăng mạnh trở lại kể từ tháng 8/2010

do lúc này thị trường thịt trong nước đang bị ảnh hưởng mạnh bởi dịch bệnh tai xanh trên đàn heo(14). Thịt nhập khẩu đang có các ưu thế về kênh phân phối đang ngày

càng mở rộng; sự tiện dụng trong chế biến cho người sử dụng; sự liên thông giữa thị

trường nội địa với thị trường quốc tế, lượng nhập khẩu tăng nhanh khi sản xuất trong

nước gặp biến động. Sự phát triển thịt đông lạnh ngoại nhập đã hình thành các đơn vị

chuyên kinh doanh mặt hàng này như Good Food (Đài Loan), Vinafood.... sẽ cạnh

tranh gay gắt với mặt hàng thịt tươi sống nội địa về tiêu thụ trực tiếp cũng như cung

cấp nguyên liệu cho ngành thực phẩm chế biến. Chính phủ có ban hành các chính

sách để hạn chế nhập khẩu thịt chất lượng thấp, đây có thể là những yếu tố hỗ trợ cho

ngành chăn nuôi nội địa. Tuy nhiên, vấn đề là phụ thuộc vào mức độ thực thi của

chính sách đến đâu.

- Sản phẩm thủy - hải sản: Khi dịch bệnh xảy ra ở gia súc, gia cầm, người tiêu

dùng sẽ có xu hướng chuyển dần từ thịt heo, thịt gà sang những loại thực phẩm khác

chẳng hạn như thủy - hải sản để tránh dịch bệnh.

- Sản phẩm có nguồn gốc thực vật: Để đảm bảo sức khỏe, ngày càng có nhiều

người có xu hướng chuyển sang sử dụng thực phẩm có nguồn gốc thực vật thay thế

thịt hoặc sản phẩm từ thịt, do đó tạo áp lực nhất định đối với các nhà sản xuất sản

phẩm có nguồn gốc động vật.

2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn

Như phần trên đã đề cập, do mức sống ngày càng cao, nên nhu cầu tiêu dùng

thực phẩm an toàn có nguồn gốc từ gia súc, gia cầm của người dân Việt Nam sẽ tiếp

tục tăng cao trong những năm sắp tới và họ sẽ có xu hướng chuyển dần sang sử dụng

các sản phẩm có nhãn hiệu. Đây là cơ hội đối với các doanh nghiệp đang sản xuất

kinh doanh trong lĩnh vực giết mổ, chế biến thực phẩm mở rộng quy mô sản xuất,

nhưng đồng thời cũng là môi trường tốt để các doanh nghiệp nước ngoài – với lợi thế

(14) : Thống kê nhanh của Tổng cục Hải quan

về kinh nghiệm trong quản lý sản xuất, phân phối sản phẩm và những doanh nghiệp

trong nước khác có tiềm lực mạnh về tài chính muốn đầu tư sang kinh doanh lĩnh

vực mới. Thực tế, trong thời gian qua một số tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản

(Toyota, Nippon) và Canada cũng đã có những động thái nghiên cứu, thăm dò thị

trường để chuẩn bị cho kế hoạch đầu tư dự án chế biến thực phẩm tại Việt Nam.

2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE

Qua kết quả khảo sát các chuyên gia là những người am hiểu về lĩnh vực thực

phẩm và có quan tâm đến D&F, gồm Lãnh đạo trực tiếp tại D&F, của Tổng công ty

Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, các giảng viên Trường Đại học Nông Lâm

TP.HCM, Công ty tư vấn (danh sách chuyên gia tại Phục lục 2). Phương pháp khảo

sát, độ tin cậy của mẫu khảo sát đảm bảo, cách tính toán… được trình bày tại Điểm 1

và Điểm 2 Phụ lục 3. Tác giả đã tính toán và tổng hợp theo Ma trận EFE xin xem

Điểm 3 Phụ lục 4.

Nhận xét: Theo kết quả tính toán ma trận EFE tổng số điểm quan trọng là 2,73

cho thấy khả năng phản ứng trước các mối đe dọa cũng như nắm bắt các cơ hội từ

bên ngoài của D&F là trên mức trung bình (trung bình là 2,5). Tuy nhiên, D&F vẫn

chưa tranh thủ thời cơ để chớp lấy các cơ hội kinh doanh đến với mình. Trong môi

trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, khách hàng ngày càng đòi hỏi gắt

gao về chất lượng, đi đôi với yêu cầu về vệ sinh, an toàn thực phẩm, đây cũng chính

là điểm mạnh của D&F, nên D&F phải đặc biệt quan tâm để phát huy thế mạnh

nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Những chi phí về đầu tư công

nghệ, an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng cao làm giá thành sản phẩm D&F nâng

lên rất nhiều. Đối với một doanh nghiệp non trẻ mới thành lập như D&F thì đây được

xem là một việc khó khăn trong cạnh tranh, vì hiện tại D&F phải gánh nặng chi phí

khấu hao giai đoạn đầu rất cao, vì thế D&F phải xác định các mục tiêu như sau:

- Sản xuất được những sản phẩm đang được bán chạy trên thị trường, và các

sản phẩm mang tính chất khác biệt hơn so với các sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đã

có.

- Đẩy mạnh hoạt động Marketing để nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng, đưa

ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, đưa hình ảnh và thương hiệu D&F

đến gần gũi với người tiêu dùng hơn nữa.

- Nhân rộng hệ thống phân phối ở tất cả các siêu thị, hệ thống cửa hàng bán lẻ...

- Liên kết với các đơn vị thành viên trong Tổng công ty để đảm bảo nguồn

nguyên liệu đầu vào luôn ổn định và chất lượng tốt.

2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F

Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chính là phân tích các yếu tố

bên trong. Trong phần này, tác giả sử dụng các số liệu của D&F thời gian qua, số liệu

của ngành nông nghiệp để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của

D&F, đồng thời sử dụng kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về đánh giá các yếu tố

bên trong theo Ma trận IFE, bao gồm các yếu tố cơ bản như sau:

2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất

2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất

D&F được đặt tại tỉnh Đồng Nai, một địa phương có nguồn nguyên liệu dồi dào

với tổng đàn heo bình quân đạt khoảng 1,4 triệu con/năm và đàn gà khoảng 8 triệu

con/năm(15), dẫn đầu các tỉnh Nam bộ và là một trong những trung tâm chăn nuôi có

quy mô công nghiệp tập trung lớn nhất cả nước, cung ứng thực phẩm cho TP.HCM

và các tỉnh Nam bộ.

Đến hết tháng 12/2010, D&F đã thiết lập được hệ thống các nhà cung cấp

nguyên liệu heo thịt, gà thịt với mức huy động tối đa 250 con heo/ngày và 5.000 con

gà/ngày (khoảng 40% công suất thiết kế) thông qua việc ký kết hợp đồng thu mua

sản phẩm. Với số lượng cung ứng này hoàn toàn đáp ứng nhu cầu sử dụng nguyên

liệu của D&F trong thời gian tới, vì tính đến nay năng lực sản xuất thực tế của D&F

mới hơn 10% công suất thiết kế(16). Cụ thể:

- Nhà cung cấp là các doanh nghiệp thành viên thuộc Tổng công ty và doanh

nghiệp Tổng công ty tham gia liên doanh (góp vốn): chiếm tỉ lệ thu mua là 35%.

- Nhà cung cấp là các doanh nghiệp chăn nuôi: chiếm tỉ lệ thu mua là 50%.

- Nhà cung cấp là các hộ chăn nuôi có quy mô lớn, mang tính chất trang trại (từ

100 nái trở lên và 3.000 con gà lông màu trở lên): chiếm tỉ lệ thu mua là 15%.

(15) : Báo cáo thống kê năm 2010 của Chi cục Thú y, Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Đồng Nai (16)

: Báo cáo năm 2010 của D&F

Qua hoạt động thu mua, D&F từng bước tạo niềm tin cho các nhà cung cấp

thông qua các hoạt động hỗ trợ kỹ thuật, thanh toán nhanh…

2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ

Vốn đầu tư hơn 107 tỷ đồng, D&F có 3 dây chuyền sản xuất chính, hiện

đại theo công nghệ Châu Âu, gồm dây chuyền giết mổ gà công suất 2.000 con/giờ do

Công ty Linco - Đan Mạch sản xuất, dây chuyền giết mổ heo công suất 100

con/giờ do Công ty Banss – Đức cung cấp và dây chuyền chế biến thịt công suất 3

tấn/ngày do Công ty Banss – Đức cung cấp.

Trang thiết bị, công nghệ và dây chuyền giết mổ của D&F thuộc loại hiện đại

nhất Đông Nam Á.

D&F ra đời đã hạn chế phần nào việc giết mổ gia súc, gia cầm trái phép tràn lan

và giúp các cơ quan thú y, quản lý thị trường thắt chặt hơn công tác kiểm tra giết mổ

gia súc, gia cầm, từ đó góp phần giảm thiểu và khống chế dịch bệnh lây lan. Ngoài

ra, việc nhập dây chuyền giết mổ hiện đại từ Châu Âu đã thực hiện hiệu quả mục tiêu

cung ứng các sản phẩm chế biến tươi sống mang thương hiệu D&F đạt tiêu chuẩn an

toàn và chất lượng cao đến với người tiêu dùng.

Với đặc tính sản phẩm của dây chuyền được thiết kế theo điều kiện vận chuyển

và mua bán trên thị trường khá hoàn hảo và đồng bộ, tuân thủ những quy định vận

chuyển, bảo quản, nơi bán hàng theo luật và thị hiếu người Châu Âu, nên có khác

biệt với môi trường mua bán và thị hiếu của người Việt Nam. Sự khác biệt này gây

không ít khó khăn cho D&F trong việc điều chỉnh hoạt động của thiết bị để thích

nghi với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam, đã làm hạn chế thị trường mục tiêu đề ra

như kỳ vọng của dự án.

Tóm lại, dây chuyền sản xuất của D&F nhập khẩu đồng bộ theo công nghệ của

Châu Âu, được đánh giá là hiện đại. Do vậy, một số sản phẩm làm ra và cung ứng ra

thị trường phù hợp với thị trường Châu Âu, chưa thật sự phù hợp với thị hiếu của thị

trường Việt Nam, như dây chuyền sản xuất thịt tươi sống sau khi giết mổ phân loại

thịt và đưa ngay vào xe lạnh để cung ứng cho khách hàng, tuy nhiên đối với thị

trường Việt Nam ngoài các siêu thị và Cửa hàng của D&F thì những tiểu thương bán

thịt khác không có thiết bị lạnh để bảo quản, nên thì từ xe đông lạnh nhiệt độ dưới 100C chuyển ra môi trường tự nhiên (trên 250C), thịt mau phân hủy, chất lượng

không tốt; Mặt khác, thị hiếu của người Việt Nam không thích thịt đông lạnh.

D&F đã điều chỉnh một số công đoạn cho phù hợp với điều kiện của thị trường.

Tuy nhiên, dây chuyền công nghệ không đồng bộ, nên có hạn chế nhất định, không

phát huy hết năng lực.

2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chế biến

Bao gồm dây chuyền giết mổ gà, dây chuyền giết mổ heo, và dây chuyền chế

biến thực phẩm, cụ thể như sau:

(1) Công nghệ giết mổ gà

Đặc tính kỹ thuật chung:

- Năng suất dây chuyền: 2.000 con/giờ, có thể mở rộng lắp ghép thêm theo

modul cho năng suất cao hơn

- Thành phẩm: Nguyên con/pha lóc

- Điện năng: 220/380V, dòng 3-phase, 50Hz

- Gà nguyên liệu có trọng lượng trung bình: 1,8 - 2 kg/con

- Công nghệ tự động cao

- Hệ thống làm lạnh phù hợp

- Cấu trúc làm bằng vật liệu thép không rỉ và các vật liệu ni long dùng trong

công nghệ thực phẩm.

Quy trình sản xuất: giết mổ gà được trình bày tại Điểm 1 Phục lục 5.

Sản phẩm và yêu cầu sản phẩm:

- Kiểm tra gà khi giết mổ: Gà trước khi giết mổ phải có giấy kiểm dịch, gà được

nhốt trong lồng (6 - 8 con/lồng). Trong quá trình giết mổ có đội ngũ KCS kiểm tra gà

trong từng công đoạn để đảm bảo gà khi đóng gói là hoàn toàn sạch.

- Kiểm tra gà thành phẩm: Đóng gói và bảo quản trong môi trường nhiệt độ thấp 120C, vì trong môi trường nhiệt độ thấp thì vi sinh vật chậm phát triển và tránh

sự xâm nhập của chúng trong quá trình đóng gói. Trước khi đóng gói, gà phải được

làm ráo để tránh tình trạng nước ứ đọng trong bao bì. Công nghệ đóng gói hút chân

không nên thường xuyên kiểm tra bao bì và mí ghép. Nhiệt độ bảo quản sản phẩm từ 0 - 50C. Vì sản phẩm cần xuất là thịt gà tươi và phải xuất trong ngày nên không trữ đông liền, chỉ trữ đông cho những sản phẩm còn dư, nhiệt độ trữ đông khoảng -180C.

- Kiểm tra vi sinh: được thực hiện đúng theo tiêu chuẩn TCVN 7046:2002 đối

với số lượng cho phép của một số vi khuẩn thường gặp trong thịt.

(2) Công nghệ giết mổ heo

Đặc tính kỹ thuật chung:

- Năng suất dây chuyền: 100 con/giờ và có thể cho năng suất cao hơn theo dạng

lắp ghép thêm modul

- Thành phẩm: Heo 2 mảnh/pha lóc

- Điện năng: 220/380V, 3-phase, 50Hz

- Heo nguyên liệu có trọng lượng trung bình: 90kg - 100kg, trọng lượng tối đa

là 140kg

- Dây chuyền có công nghệ tự động cao trong các công đoạn

- Thiết bị chủ yếu sử dụng Inox có độ dày an toàn

- Có loại móc treo phù hợp cho từng công đoạn, đảm bảo hoạt động đồng bộ.

Quy trình sản xuất: giết mổ heo được trình bày tại Điểm 2 Phục lục 5.

Sản phẩm và yêu cầu sản phẩm:

Khi các nhân viên kỹ thuật của D&F đo đạc so sánh tỷ lệ giữa phần nạc và phần

mỡ trên quầy thịt sẽ phân loại quầy thịt thành hai loại: một loại đem đi pha lóc, một

loại giữ nguyên bằng cách đo lượng mỡ ở phần mông và ở phần đốt xương sườn thứ

10.

Quầy thịt có tỷ lệ mỡ ít sẽ được đem đi pha lóc. Có khoảng 20 sản phẩm pha

lóc như: cốt lếch, ba rọi, thịt đùi, nạc đùi, dựng, thịt vai, sườn non, sườn già, chân

giò, xương quạt, xương đuôi, nạc dăm, xương ống, thăn nội, thăn ngoại, mỡ vụn,

xương bộ, thịt xay, xương ống, giò rút xương.

Quầy thịt nhỏ sẽ được xếp vào các khay nhựa và được bọc nilon, những phần

xương hay thịt lớn được xếp vào các rổ khác nhau.

Thịt sau khi giết mổ được bán ngay, nên không có phòng cấp đông mà chỉ có

phòng giữ lạnh ở nhiệt độ khoảng 10C.

Tùy theo yêu cầu thị trường mà sản phẩm D&F có thể dưới dạng:

- Heo mảnh: 2 mảnh, 6 mảnh

- Heo pha lóc thô: có thể pha lóc khoảng 5-6 loại

- Heo pha lóc tinh: gồm khoảng 20 loại, như mô tả bên trên.

Tất cả các sản phẩm sau khi được đóng gói cùng với các quầy thịt không pha

lóc sẽ được xếp vào kho lạnh để chờ vận chuyển ngay đến các nơi đặt hàng.

Kiểm tra an toàn thực phẩm: được thực hiện đúng theo TCVN 7046:2002 đối

với số lượng cho phép của một số vi khuẩn thường gặp trong thịt và tuân thủ theo các

tiêu chuẩn TCVN 7046 (vi sinh, hóa lý, dư lượng các chất,…).

(3) Công nghệ chế biến thực phẩm

Đặc tính kỹ thuật chung:

- Năng suất: 3tấn/ngày

- Công nghệ hiện đại, mức độ tự động cao

- Các thiết bị mới được chế tạo trong năm 2006, công nghệ mới

- Thiết bị chủ yếu sử dụng Inox, trừ một số chi tiết ở những vị trí khó rỉ sét

- Cấu trúc làm bằng vật liệu thép không rỉ và các vật liệu ni long dùng trong

ngành chế biến thực phẩm.

Sản phẩm:

- Xúc xích các loại: Xúc xích nhũ tương, xúc xích tươi…

- Sản phẩm truyền thống: Giò lụa, giò thủ, lạp xưởng, nem…

- Sản phẩm xông khói: Thịt xông khói, xúc xích xông khói…

- Sản phẩm đồ hộp: Pate hộp, heo 2 lát...

- Sản phẩm tận dụng: Vỏ bọc xúc xích, bao tử, lưỡi…

2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F

2.3.2.1. Về tình hình sản xuất

Tình hình sản xuất của D&F: sản lượng sản xuất qua các năm như sau:

Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất của D&F qua 3 năm 2008, 2009 và 2010

Chỉ tiêu

ĐVT Tấn Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1.900 2.300 1.100 1. Thịt heo

600 900 700 2. Thịt gà Tấn

35 100 100 3. Hàng chế biến

Tổng sản lượng Tấn Tấn 1.735 3.300 2.700

Nguồn: BCTC D&F các năm 2008 – 2010.

Với sản lượng sản xuất như trên, tính trung bình các năm qua hoạt động đạt

khoảng 10% năng lực sản xuất, trong đó năm 2010: dây chuyền heo đạt 10%, dây

chuyền gà đạt 11% năng lực sản xuất. Hiện tại, công nhân và các dây chuyền hoạt

động khoảng 3 giờ/ca/ngày.

Sản phẩm D&F đã được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất

lượng cao” trong 2 năm liền (năm 2009 và năm 2010).

2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối

- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của D&F: Thông qua cầu nối là Công ty CP

Nông súc sản Đồng Nai, là công ty con của Tổng công ty, D&F đã được giới thiệu

đến các khách hàng thân thiết của Công ty CP Nông súc sản Đồng Nai để thâm nhập

vào các nơi có khả năng tiêu thụ lớn như: Công ty TNHH Metro Cash (Bình Phú, An

Phú và Biên Hòa), hệ thống chuỗi siêu thị của Sài Gòn Co.op, siêu thị BigC, siêu thị

Vinatex và các bếp ăn ở các khu công nghiệp Đồng Nai, Bình Dương, TP.HCM,….

Khả năng tiêu thụ sản phẩm của phân khúc thị trường siêu thị đối với thịt tươi chưa

qua chế biến khoảng 100 tấn/ngày và sản phẩm chế biến các loại khoảng 10

tấn/ngày, D&F cung cấp chiếm khoảng 10% thịt tươi, và 5% sản phẩm chế biến cho

hệ thống siêu thị, đồng thời các siêu thị tiêu thụ khoảng 90% sản lượng sản xuất của

D&F.

+ Hệ thống siêu thị: Phân phối qua hệ thống siêu thị chiếm 90% sản lượng của

- Kênh phân phối hiện nay của D&F:

D&F, bao gồm: Co.op Mart, BigC, Vinatex, Lotte, Metro và một số siêu thị tư nhân

khác.

+ Cửa hàng giới thiệu sản phẩm và đại lý: Kênh phân phối này chiếm khoảng

10% sản lượng của D&F, gồm 03 cửa hàng và 02 đại lý, toàn bộ đều tại Đồng Nai.

Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010

- Ngoài 2 kênh phân phối trên, theo kế hoạch D&F có một số phân khúc thị

trường có thể phân phối trực tiếp, đây là những phân khúc thị trường có nhiều tiềm

năng nhưng D&F chưa triển khai hoặc chỉ mới mức độ thăm dò, bao gồm phân khúc

thị trường nhà hàng - khách sạn và các bếp ăn tập thể tại các khu công nghiệp.

Qua trình bày trên và biểu đồ Hình 2.1, ta thấy sản phẩm D&F hiện nay tiêu thụ

chủ yếu thông qua hệ thống siêu thị, chiếm 90% sản lượng bán ra của D&F, do vậy

sản lượng D&F bán ra quá phụ thuộc vào hệ thống siêu thị, D&F cần phải mở rộng

các kênh phân phối khác và triển khai cung ứng cho các phân khúc thị trường có

nhiều tiềm năng như nhà hàng - khách sạn, các bếp ăn tập thể tại các khu công

nghiệp… để phát triển thị trường và phát huy xây dựng thương hiệu D&F.

2.3.3. Phân tích tình hình tài chính

2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F trong 3 năm 2008, năm 2009

và năm 2010.

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 STT

1 Doanh thu 61.552 121.141 130.745

2 Chi phí 78.213 158.002 143.572

3 Kết quả hoạt động (lãi/lỗ)

4 Thuế và các khoản nộp NSNN (16.661) 2.216 (36.861) 4.934 (12.827) 1.876

Nguồn: Báo cáo tài chính của D&F các năm 2008, 2009 và 2010

Tình hình sản xuất kinh doanh của D&F sau 03 năm hoạt động vẫn gặp nhiều

khó khăn. Mặc dù, doanh thu năm sau có cao hơn năm trước, nhưng chỉ tăng với tỉ lệ

rất nhỏ, vẫn chưa mang lại hiệu quả hoạt động cho D&F (lỗ), tổng số lỗ lũy kế đến

ngày 31/12/2010 là 66,349 tỷ đồng, nguyên nhân lỗ do một số yếu tố sau:

- D&F mới xây dựng và hoạt động nên chi phí ban đầu cao như chi phí xây

dựng thương hiệu, quảng bá sản phẩm, khấu hao nhà xưởng, máy móc thiết bị, phân

bổ chi phí đầu tư ban đầu…

- Đối tượng khách hàng tiêu thụ chủ yếu của D&F là siêu thị, trong thời gian

năm 2008 – 2010, Chính phủ đã nhiều lần thực hiện chính sách bình ổn giá và các

siêu thị là những đối tượng đi đầu về chính sách bình ổn giá của Chính phủ. Theo đó,

D&F là nhà cung cấp cho hệ thống siêu thị cũng thực hiện chính sách này nghiêm túc

(vì là doanh nghiệp Nhà nước) nên giá đầu vào của D&F tăng cao (theo giá thị

trường) nhưng giá đầu ra không tăng hoặc tăng không đáng kể so với giá nguyên liệu

đầu vào do thực hiện chính sách bình ổn giá.

- Thị trường tiêu thụ còn nhỏ, sản phẩm D&F hiện cung cấp cho hệ thống siêu

thị chiếm trên 90% thị phần của D&F, các phân khúc thị trường khác chưa phát triển.

Việc phát triển thị trường thông qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế,

chưa phát huy hiệu quả do sản phẩm chưa phong phú (sản phẩm chủ yếu của D&F là

hàng tươi sống).

- Máy móc thiết bị của D&F hoạt động chưa đạt công suất thiết kế, năng lực

2,300

2,500

1,900

Thịt heo

2,000

1,500

Thịt gà

1,100

900

1,000

700

600

500

100

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Sản phẩm chế biến

sản xuất còn dư thừa nhiều.

Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010

Qua các biểu đồ tại Hình 2.2 và Hình 2.3, ta thấy sản phẩm thịt heo là sản phẩm

chủ lực và đem lại doanh thu nhiều nhất cho D&F và sản phẩm chế biến chỉ chiểm tỉ

trọng nhỏ trong cơ cấu sản phẩm. Sản phẩm bán ra và doanh thu đem lại cho D&F

năm sau đều cao hơn năm trước, tuy nhiên với sản lượng tiêu thụ và doanh thu này

vẫn chưa mang lại lợi nhuận cho D&F sau 03 năm hoạt động do sản lượng sản xuất

chỉ đạt khoảng trên 10% công suất thiết kế. Vì vậy, cần phải nỗ lực đẩy mạnh sản

lượng tiêu thụ hoặc bằng cách nào đó đưa công suất hoạt động của máy móc thiết bị

đạt công suất thiết kế thì hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F mới có

thể được cải thiện và có lợi nhuận.

2.3.3.2. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính

Vì D&F đang lỗ nên tác giả chỉ tập trung phân tích ba hệ số tài chính đặc trưng,

gồm Hệ số phản ánh cơ cấu tài sản và nguồn vốn; Hệ số về khả năng thanh toán và

các chỉ số về hoạt động (không tính ROE, ROI), cụ thể như sau:

- Các hệ số phản ánh cơ cấu tài sản và nguồn vốn:

2008 2009 2010

x 100% = 38% 55% 71%

x 100% = 62% 45% 29% = - Cơ cấu tài sản Tỷ suất đầu tư vào tài sản ngắn hạn = Tỷ suất đầu tư vào tài sản dài hạn Tài sản ngắn hạn Tổng Tài sản Tài sản dài hạn Tổng Tài sản

- Cơ cấu nguồn vốn

Hệ số nợ x 100% = 25% 66% 133% =

x 100% = 80% 60% 42% = Nợ phải trả Tổng nguồn vốn Nguồn vốn chủ sở hữu Tổng nguồn vốn Hệ số nguồn vốn Chủ sở hữu

Qua các hệ số trên cho thấy cơ cấu tài sản của D&F tương đối phù hợp, ngoại

trừ hai chỉ tiêu sau:

+ Hệ số nợ đến cuối năm 2010 là 133%, cho thấy D&F chiếm dụng vốn của

khách hàng nhiều, về mặt sử dụng vốn là tốt;

+ Tỷ suất tài sản ngắn hạn ngày càng tăng so với tổng tài sản, cho thấy D&F

đang tập trung công tác kinh doanh nhiều hơn công tác đầu tư (dài hạn).

- Các hệ số về khả năng thanh toán trong 3 năm qua:

2008 2009 2010

= = 5,20 2,54 1,75 Khả năng thanh toán chung Tổng tài sản Nợ phải trả

= 2,05 1,40 1,25 Tài sản ngắn hạn Nợ ngắn hạn

= = 315 237 176 Khả năng thanh toán ngắn hạn = Khả năng thanh toán dài hạn Giá trị còn lại TSCĐ Nợ dài hạn

= = 0,15 0,04 0,22 Khả năng thanh toán nhanh Tiền và các khoản tương đương tiền Nợ ngắn hạn

Qua các hệ số trên cho thấy khả năng thanh toán của D&F là tốt, ngoại trừ khả

năng thanh toán nhanh nhỏ hơn 1, hệ số này nhìn nhận cả hai khía cạnh sau:

+ Về tài chính: Hệ số này nhỏ hơn 1 cho thấy D&F đang sử dụng vốn tốt, theo

các chuyên gia tài chính cho rằng ngưỡng an toàn không nhỏ hơn 0,2; đối với D&F

đến năm 2010 hệ số khả năng thanh toán nhanh 0,22 là tốt.

+ Về tính hoạt động liên tục: Khả năng thanh toán nhanh nhỏ hơn 1 có thể ảnh

hưởng đến tình hình hoạt động liên tục của đơn vị, do khi gặp trường hợp bất thường

không thể thanh toán ngay cho các chủ nợ ngắn hạn và các chủ nợ này có thể kiện ra

tòa cho phá sản. Tuy nhiên, D&F là đơn vị trực thuộc Tổng công ty nên trong trường

hợp cần thiết Tổng công ty sẽ hỗ trợ vốn để thanh toán nhanh cho các khoản nợ ngắn

hạn. Do đó, tính hoạt động liên tục của D&F vẫn đảm bảo.

- Các chỉ số về hoạt động:

2010 2008 2009

= = 14 36 23 Số vòng quay hàng tồn kho Giá vốn hàng bán Hàng tồn kho bình quân

= 2,26 1,89 1,21 Doanh thu thuần Số bình quân các khoản PT Số vòng quay các khoản phải thu =

= = 1,56 1,51 0,83 Vòng quay Vốn lưu động Doanh thu thuần Tài sản ngắn hạn bình quân

= = 0,59 0,83 0,59 Doanh thu thuần Tổng tài sản bình quân Vòng quay toàn bộ vốn

= = 0,98 1,89 2,04 Hiệu suất sử dụng Vốn cố định Doanh thu thuần Tài sản cố định bình quân

Qua các chỉ số hoạt động trên, ta thấy vòng quay các khoản phải thu thấp, vòng

quay vốn thấp (nhỏ hơn 1), cho thấy D&F hoạt động kém hiệu quả, sử dụng vốn và

tài sản cố định phục vụ hoạt động chưa tốt.

Tóm lại, hiệu quả sử dụng vốn của D&F chưa cao, các chỉ số về hoạt động cho

thấy D&F hoạt động vẫn còn kém, đặc biệt là đang lỗ.

2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực

2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức

D&F là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm

Đồng Nai và mô hình quản lý của D&F theo kiểu trực tuyến chức năng.

Vì là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên cơ cấu tổ chức nhân sự của D&F đơn

giản, gọn nhẹ nhưng giữa các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ, giúp dễ dàng nắm bắt

được cách thức hoạt động, quản lý và cách bố trí công việc trong Nhà máy.

Mô tả tóm tắt chức năng, nhiệm vụ như sau:

- Ban giám đốc: gồm có 01 Giám đốc và 02 Phó giám đốc. Giám đốc quản lý

chung, là người chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám đốc Tổng công ty Công

nghiệp Thực phẩm Đồng Nai, trực tiếp quản lý Phòng Tổ chức - Hành chánh và

phòng Kế toán; Các Phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc và điều hành

D&F khi Giám đốc vắng mặt, đồng thời trực tiếp điều hành các phòng chuyên môn,

nghiệp vụ gồm: 01 Phó Giám đốc phụ trách Phòng Kinh doanh và Chuỗi cửa hàng

D&F; 01 Phó Giám đốc phụ trách các Phân xưởng sản xuất, chế biến và Phòng Kỹ

thuật (xin xem sơ đồ tổ chức tại Điểm 1 Phụ lục 6).

2.3.4.2. Về nguồn nhân lực

D&F là đơn vị mới thành lập và hoạt động trong ngành có nhiều đặc thù, quy

luật và tập quán kinh doanh có nhiều khác biệt so với những ngành nghề khác, chẳng

hạn hoạt động chủ yếu vào ban đêm, giá cả từ nguyên liệu đến thành phẩm biến động

liên tục, nguyên liệu đầu vào ít đồng nhất, có những công đoạn đến nay vẫn chưa có

trường lớp đào tạo như pha lóc thịt...

D&F được đầu tư và trang bị máy móc thiết bị từ những nhà sản xuất khác

nhau, không đào tạo chuyển giao công nghệ, nên thời gian đầu hoạt động, nhân lực

của D&F hầu hết chưa am hiểu tường tận về lĩnh vực này, gặp khó khăn, không phối

hợp tốt giữa các khâu và không đồng bộ, do đó hiệu quả làm việc chưa cao. Nhằm

khắc phục tình trạng này, cán bộ công nhân viên, người bán hàng... đã tự đào tạo và

tổ chức đào tạo thông qua thực tế tại các chợ đầu mối hàng đầu của cả nước và tại

thành phố Hồ Chí Minh để nắm bắt quy luật mua bán của ngành thịt tươi sống, qua

sự chuyển giao kỹ năng của người có tay nghề để biết cách pha lóc, ước lượng cân

hàng chính xác, qua sự huấn luyện của đơn vị tư vấn để thực hành nghiên cứu thị

trường, cử người đi học vận hành bảo dưỡng, học chế biến sản phẩm.... tại các nhà

máy do các công ty sản xuất máy hướng dẫn.

Đa số cán bộ tham gia vào quá trình quản lý sản xuất, quản lý chất lượng thực

phẩm, vận hành các máy móc thiết bị, nhân viên phòng thí nghiệm, là những người

tham gia từ đầu khi lắp đặt, vận hành máy móc thiết bị nên am hiểu rõ về tình hình

D&F. Về mặt năng lực, đa phần là trình độ đại học và cao đẳng, tùy theo vị trí có bố

trí phù hợp với năng lực.

Bảng 2.7: Thống kê nhân sự của D&F từ khi thành lập

Các chỉ tiêu ĐVT

Năm 2008 168 56 41 50 Năm 2009 217 69 50 40 Năm 2010 235 73 48 47

1. Tổng số lao động - Cán bộ, nhân viên khối văn phòng - Cán bộ, công nhân viên xưởng heo - Cán bộ, công nhân viên xưởng gà - Cán bộ, công nhân viên xưởng chế biến Người Người Người Người Người 13 31 35

- Nhân viên bán hàng, tiếp thị Người 08 27 32

2. Quỹ lương vàthu nhập bình quân - Tổng quỹ lương - Thu nhập bình quân/người/tháng Triệu đồng 4.487 Triệu đồng 2,23 6.320 2,65 6.360 2,93

Nguồn: BCTC của D&F các năm 2008, 2009 và 2010

2.3.5. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

Qua kết quả khảo sát các chuyên gia là những người am hiểu về lĩnh vực thực

phẩm và có quan tâm đến D&F, gồm Lãnh đạo trực tiếp tại D&F, của Tổng công ty

Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, các giảng viên Trường Đại học Nông Lâm

TP.HCM, Công ty tư vấn (danh sách chuyên gia tại Phục lục 2). Phương pháp khảo

sát, độ tin cậy của mẫu khảo sát đảm bảo, cách tính toán… được trình bày tại Điểm 1

và Điểm 2 Phụ lục 3. Tác giả đã tính toán và tổng hợp theo Ma trận IFE với tổng số

điểm là 2,38 (xin xem cách tính toán tại Điểm 4 Phụ lục 3).

Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,38, dưới mức trung bình (mức

trung bình = 2,50) cho thấy phản ứng của D&F đối với các yếu tố bên trong (nội bộ)

là yếu, nên chưa phát huy được thế mạnh của mình.

Nguyên nhân là ngay sau khi D&F đi vào hoạt động gặp ảnh hưởng của cuộc

khủng hoảng kinh tế thế giới và từ đó đến nay Việt Nam đã nhiều lần điều chỉnh

chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ,… theo đó Tổng công ty cũng như D&F phải

liên tục điều chỉnh chính sách nội bộ. Điều này dẫn đến chiến lược kinh doanh của

D&F và công tác quản lý điều hành, xây dựng nội bộ của D&F cũng liên tục thay

đổi, không theo đúng định hướng ban đầu khi xây dựng dự án. Do vậy, tuy đã hoạt

động từ cuối năm 2007, nhưng đến nay hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F vẫn

chưa đi vào ổn định, chưa xây dựng được đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và hiện đại

để phát huy hết những ưu thế về máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ hiện đại

đã đầu tư. Hay nói cách khác, bộ máy tổ chức, quản lý, nhân sự chưa đồng bộ với hệ

thống máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ hiện đại đã được đầu tư. Qua đây, cần

tìm ra các giải pháp nhằm hạn chế, khắc phục những điểm yếu để D&F hoạt động có

hiệu quả hơn, như:

- Cần chú trọng mạnh cho công tác Marketing, quảng bá sản phẩm: trong tương

lai môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành nghề ngày càng trở nên

gay gắt, chắc chắn hoạt động Marketing sẽ trở nên vô cùng cần thiết trong hoạt động

của đơn vị.

- Đào tạo nguồn nhân lực: phải xác định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng

ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp, D&F nên chú trọng phát triển trình độ

tay nghề, có chính sách thu hút lao động, tận dụng thu hút nguồn lao động tại địa

phương nhằm giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp và tạo công ăn việc làm cho

nguồn lao động xã hội.

- Trình độ quản lý: vì địa điểm của D&F ở khu vực xa thành phố nên có chính

sách thu hút nhân tài, đãi ngộ “hiền tài” và giữ chân nhà quản lý giỏi.

- Vì là một thương hiệu mới ra đời nên tập trung công tác nghiên cứu và phát

triển, đặc biệt thương hiệu là một yêu cầu vô cùng quan trọng trong giai đoạn đầu

của D&F. Phải luôn đặt chất lượng sản phẩm làm nền tảng cho sự cạnh tranh, mang

lại cho khách hàng những sản phẩm có giá trị gia tăng và chất lượng cao nhất.

- Tiếp tục phát huy những ưu thế hiện có như máy móc thiết bị hiện đại, nguồn

tài chính mạnh từ Tổng công ty, đẩy mạnh liên kết với các đơn vị thành viên trong

Tổng công ty để có được nguồn cung cấp nguyên liệu phong phú, ổn định.

2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F

Qua phân tích trên, chúng ta có thể đánh giá điểm mạnh của D&F cần phát huy,

điểm yếu cần khắc phục, cơ hội cần tận dụng và nguy cơ phải phòng thủ như sau:

2.4.1. Các điểm mạnh

- Máy móc thiết bị được trang bị từ Châu Âu là những dây chuyền hiện đại

hàng đầu trên thế giới, không sử dụng thủ công (tự động hóa hoàn toàn) nên đảm bảo

vệ sinh an toàn thực phẩm cao, đã tạo uy tín lớn đối với người tiêu dùng ngày càng

đòi hỏi về an toàn thực phẩm, là cơ sở tạo sự khác biệt cho sản phẩm khi thâm nhập

thị trường.

- Là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

nên D&F có khá nhiều thuận lợi trong việc thu mua nguyên phụ liệu đầu vào do sự

liên kết chuỗi của các công ty thành viên thuộc Tổng công ty nên nhà cung cấp xem

như sẵn có, không phải mất thời gian tìm hiểu và có thể tin tưởng hoàn toàn vào các

nhà cung cấp này.

- Với vị trí khá thuận lợi là nằm gần các vùng chăn nuôi lớn (Bảo Lộc – Lâm

Đồng; Tân Thành, Châu Đức – Bà Rịa Vũng Tàu; Thống Nhất, Trảng Bom, Cẩm

Mỹ, Xuân Lộc – Đồng Nai…), nên D&F dễ dàng tiếp cận với các trang trại và có lợi

thế hơn so với các công ty giết mổ, chế biến thực phẩm ở thành phố Hồ Chí Minh và

các nơi khác về cự ly vận chuyển. Vì vậy, nếu có các chính sách phù hợp trong thu

mua nguyên liệu, việc đáp ứng nguồn nguyên liệu chất lượng, giá cả cạnh tranh phục

vụ nhu cầu sản xuất có tính khả thi cao.

- Đồng thời, D&F cách không xa TP.HCM là thị trường có mức tiêu thụ sản

phẩm lớn, chiếm khoảng 78% tổng số nhu cầu thịt của các tỉnh miền Đông (khoảng

350.000 tấn/năm 2010), là yếu tố rất thuận lợi về mặt địa lý để tiêu thụ hàng hóa của

D&F.

- Nhân sự trẻ (độ tuổi trung bình là 28) có trình độ chuyên môn, nhiệt tình trong

công việc, ham học hỏi tích lũy kinh nghiệm. Hơn nữa, D&F có chính sách đạo tạo

và tái đào tạo nhân viên hàng năm để nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên

và còn được Tổng công ty hỗ trợ nhân sự cấp cao.

2.4.2. Các điểm yếu

- Vì tính đặc thù của ngành nghề, quy định buộc nhà máy giết mổ phải cách xa

nơi dân cư cũng là nguyên nhân gây khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự có tay

nghề cao, nhất là những vị trí quan trọng của D&F. Vì thế, việc học hỏi để tích lũy

kinh nghiệm trong thời gian đầu và phát triển, duy trì đội ngũ nhân lực có tay nghề

trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh gặp khó khăn.

- Do nhân sự của D&F chưa có kinh nghiệm nhiều trong ngành chế biến thực

phẩm nên việc điều hành quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh chưa đạt kết quả

như mong muốn và chưa khai thác được hiệu quả của máy móc thiết bị. Trong thời

gian đầu, do thao tác chưa thuần thục, chưa nắm vững được quy trình công nghệ giết

mổ hiện đại nên đôi lúc sản phẩm sản xuất ra còn bị lỗi về kỹ thuật như: trắng thịt,

chảy nước, chín thịt, tái màu...; đến nay các vấn đề trên đã được khắc phục.

- Chưa tạo dựng được uy tín thương hiệu D&F thành thương hiệu mạnh.

- Công tác triển khai thị trường còn yếu. D&F chưa phát huy được hết tiềm

năng của mình là do chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing - nghiên cứu thị

trường. Chính điều này đã làm cho kế hoạch kinh doanh của D&F có những thiếu sót

không lường trước được những tác động ngoại vi ảnh hưởng đến kết quả hoạt động

kinh doanh. D&F hầu như chưa tích cực tìm kiếm thị trường, chưa mạnh dạn trong

việc dự báo khả năng tiêu thụ, nhu cầu trong tương lai của thị trường. Theo đó, thực

tế cho thấy D&F chưa có độ nhạy, nắm bắt thông tin thị trường.

- Hiện nay, D&F chưa chủ động được nguồn nguyên liệu do đó phải tổ chức

thu mua từ bên ngoài theo giá thị trường (mặc dù mua nguyên liệu của một số công

ty con thuộc Tổng công ty nhưng đây là những đơn vị hạch toán độc lập nên giá do

họ quyết định theo giá thị trường tại từng thời điểm), là một trong những nguyên

nhân làm tăng chi phí, giá thành sản xuất tăng, hiệu quả kém.

- Các sản phẩm sản xuất trên dây chuyền hiện đại và phải được bảo quản, vận

chuyển bằng hệ thống xe lạnh theo đúng quy định, do đó sẽ rất khó đưa vào bán tại

các chợ truyền thống của Việt Nam (các chợ truyền thống của Việt Nam hiện nay

đều bày hàng trực tiếp trên các quầy - sạp, không bảo quản lạnh). Trong năm 2008,

D&F có hợp tác với một số công ty đưa hàng vào chợ truyền thống bán thử, tuy

nhiên đã không thành công do sản phẩm của D&F giết mổ và bảo quản lạnh nên khi

đưa ra chợ bày bán ở nhiệt độ thường bị chảy nước, tái màu do biến động nhiệt độ.

- Giá bán các sản phẩm gia súc, gia cầm tại các chợ đầu mối thay đổi linh hoạt

và liên tục trong ngày theo chất lượng và quy luật cung - cầu, tuy nhiên D&F là

doanh nghiệp Nhà nước nên sự thay đổi giá bán phải tuân theo một số nguyên tắc và

quy trình quản lý nhất định nên mức độ linh hoạt về giá không cao.

- D&F đầu tư dây chuyền giết mổ hiện đại với giá trị đầu tư lớn, do đó chi phí

khấu hao, chi phí sản xuất rất lớn so với các cơ sở giết mổ khác tại Việt Nam khiến

giá thành sản xuất của D&F tăng cao so với các đối thủ cạnh tranh nhưng giá bán

phải theo mặt bằng giá thị trường dẫn đến bị lỗ trong những năm đầu.

2.4.3. Các cơ hội

- Môi trường luật pháp về an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng hoàn thiện và

xu hướng của người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi về chất lượng, vệ sinh thực phẩm là

điều kiện thuận lợi cho việc ra đời sản phẩm thực phẩm sạch, an toàn và tiện lợi.

- Sự phát triển kinh tế, xã hội, dân số và đời sống người dân được cải thiện sẽ

làm tăng nhu cầu sử dụng thịt tươi và thực phẩm chế biến. Việt Nam là thị trường có

số dân tăng nhanh (1,3%/năm) có nghĩa là hàng năm có thêm khoảng 1 triệu người.

Đây là một thị trường tiềm năng về tiêu dùng, trong đó có mặt hàng thực phẩm bao

gồm thịt tươi sống và các loại thực phẩm chế biến.

- Khu vực Đông Nam Bộ, nhất là TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai là nơi có

ngành du lịch và công nghiệp phát triển nhanh chóng, nhiều khu công nghiệp, khu

chế xuất thu hút nhiều lao động ngoài tỉnh đến làm việc nên tốc độ tăng dân số cơ

học cao so với các tỉnh thành khác của cả nước. Đây chính là cơ hội cho D&F phát

triển thị trường, đưa sản phẩm D&F vào các bếp ăn tập thể của các công ty, xí nghiệp

thuộc các khu công nghiệp, khu chế xuất.

- Xu huớng mua sắm tại các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ đang phát triển,

dần thay thế việc mua thực phẩm tại các chợ truyền thống.

- Bình quân về sản lượng tiêu thụ thịt/đầu người tại Việt Nam còn thấp so với

khu vực, nhưng đang gia tăng do tình hình kinh tế, chính trị ổn định, thu nhập bình

quân đầu người tại Việt Nam tăng liên tục từ khi mở cửa nền kinh tế đến nay khiến

cho nhu cầu về thịt cũng gia tăng.

- Dây chuyền công nghệ sản xuất mới, hiện đại và có khả năng lắp ráp thêm

modul để mở rộng sản xuất.

2.4.4. Các nguy cơ

- Về lĩnh vực giết mổ, sự đầu tư mới lò giết mổ của các đối thủ như Vissan,

Sagrifood, Hợp tác xã mua bán TP.HCM, Huỳnh Gia Huynh Đệ... với quy mô lớn,

công nghệ hiện đại tại Dĩ An (Bình Dương), Bến Lức (Long An), ngay sát TP.HCM

sẽ gây nhiều trở ngại cho D&F trong việc tiêu thụ sản phẩm do lợi thế địa lý gần

hơn.

- Tiềm năng phát triển mạnh của thị trường phía Nam đã tác động các công ty

từ miền Bắc vào mở trang trại, tham gia chuỗi sản xuất khép kín như Công ty Con

Heo Vàng, Đức Việt, Hiến Thành, Ngôi Sao...

- Do sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh mới, nên D&F phải luôn

đối phó với sự thâm nhập của các đối thủ này; đồng thời phải đối phó với việc đối

thủ cạnh tranh luôn muốn lôi kéo nhân viên đã có kinh nghiệm và được đào tạo của

D&F.

- Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn nhà cung cấp với chất lượng sản

phẩm, chất lượng dịch vụ và giá cả cạnh tranh nên nguy cơ mất khách ngày càng cao.

- Đại đa số người tiêu dùng tại Việt Nam có thói quen sử dụng thịt nóng (thịt

giết mổ và đưa ra tiêu thụ ngay, không qua bảo quản lạnh) đây cũng là một trong số

các nguyên nhân khiến các sản phẩm giết mổ công nghiệp như D&F chưa thâm nhập

được thị trường tại các chợ truyền thống.

- Tình hình giết mổ lậu tại Đồng Nai vẫn còn phổ biến, nên sự cạnh tranh về giá

cả rất gay gắt mà lợi thế luôn không thuộc về D&F. Theo thông tin từ Chi cục Thú y

tỉnh Đồng Nai thì trong 8 tháng đầu năm 2010 có đến 50% gia súc và 10% gia cầm

tiêu thụ nội tỉnh giết mổ không được kiểm soát, thực tế chắc hẳn cao hơn số liệu này.

- Do mua bán theo phương thức trả gối đầu (giao lô hàng sau, lấy tiền lô hàng

trước), nên dễ bị mất vốn hoặc bị chiếm dụng vốn.

- Theo lộ trình gia nhập WTO, thuế suất các mặt hàng thực phẩm tươi sống và

qua chế biến sẽ được cắt giảm, do vậy ngành chăn nuôi và ngành chế biến thực phẩm

trong nước sẽ bị cạnh tranh gay gắt bởi sản phẩm nhập khẩu, sẽ ảnh hưởng đến thị

phần của D&F.

- Tình hình dịch bệnh, đặc biệt là bệnh cúm gia cầm, bệnh lở mồm long móng

gia súc, bệnh tai xanh ở heo diễn biến phức tạp, gây ảnh hưởng xấu đến chăn nuôi và

tâm lý người tiêu dùng. Diễn biến giá heo thịt, gà thịt trên thị trường phức tạp, khó

lường.

- Thêm vào đó, Bộ Tài chính vừa ban hành Thông tư 136/2010/TT-BTC (bắt

đầu áp dụng từ quý I/2011), theo đó các chi phí thú y sẽ tăng thêm bình quân từ 68 -

100% so với mức thu trước ngày 28/10/2010, cộng với nhiều khoản thu mới, sẽ làm

giá thành các loại thịt gia súc, gia cầm tăng thêm từ 3 - 4%.

Tóm lại, ta thấy qua phân tích các yếu tố bên ngoài thì D&F trên mức trung bình

nhưng không cao (2,73), nên phản ứng của D&F đối với môi trường bên ngoài chưa

thật sự nhanh nhạy, cần phải cải thiện hơn nữa; Đối với phân tích các yếu tố bên trong

thì D&F đạt 2,38 (dưới mức trung bình), điều này cho thấy D&F phản ứng chậm đối

với các yếu tố bên trong, do đó D&F cần cải thiện mạnh mẽ các yếu tố bên trong;

Ngoài ra, trong chương này cũng cho thấy các điểm mạnh cần phát huy như

công nghệ hiện đại, vị trí thuận lợi; Điểm yếu cần khắc phục như công tác marketing,

thị trường tiêu thụ, nhân sự thiếu kinh nghiệm; Cơ hội cần tận dụng như xu hướng tiêu

dùng của người dân ngày càng hướng đến sản phẩm sạch, an toàn, tiện lợi, sự phát

triển kinh tế thay đổi thói quen tiêu dùng, pháp luật về an toàn vệ sinh thực phẩm

ngày càng nghiêm…; Nguy cơ cần phòng thủ như ngày càng có nhiều đối tác tham gia

thị trường, sản phẩm ngày càng đa dạng, sản phẩm nhập khẩu thay thế.

Chương 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA

NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020

Qua phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của D&F tại Chương 2, chúng

ta đã thấy rõ những điểm mạnh, hoặc lợi thế cũng như những điểm yếu kém của D&F.

Do đó, phải vận dụng xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực

hiện chiến lược của D&F từ nay đến năm 2020 sao cho củng cố và tiếp tục phát huy

những điểm có lợi của D&F đồng thời khắc phục và hạn chế tối đa những điểm bất lợi

đối với D&F.

3.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ

Việc xây dựng chiến lược cho đơn vị, trước hết chiến lược đó phải phù hợp với

sứ mệnh và nhiệm vụ của đơn vị nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị đề ra, được trình

bày như sau:

3.1.1. Sứ mệnh

- Mang đến nguồn dinh dưỡng, sức khỏe cho thế hệ hiện tại và tương lai, sự an

toàn, tiện ích cho mọi gia đình.

- Luôn mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dùng thông qua việc sử dụng

sản phẩm của D&F(17).

3.1.2. Nhiệm vụ

- Cung cấp thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến an toàn, chất lượng đáp

ứng nhu cầu cho mọi người dân.

- Đa dạng hóa dòng sản phẩm phục vụ cho bữa ăn hàng ngày của mọi gia đình.

- Tổ chức kênh phân phối thuận lợi, vệ sinh bảo đảm phân phối thực phẩm đến

tận tay người tiêu dùng với giá cả cạnh tranh, chất lượng ổn định.

- Phát triển sản phẩm xuất khẩu(18).

3.2. Mục tiêu của D&F

3.2.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu

(17) : Nguồn: Tài liệu nội bộ của D&F (18) : Nguồn: Nhiệm vụ của D&F được phê duyệt bởi Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai

Mục tiêu chăn nuôi của Việt Nam giai đoạn 2011-2020 đạt mức tăng giá trị sản

xuất bình quân 6-7%/năm và năm 2011 sẽ sản xuất 4,28 triệu tấn thịt hơi các loại(19).

Tiếp tục phát triển nhanh chăn nuôi theo hướng hiệu quả, an toàn dịch bệnh và vệ sinh

thực phẩm. Bảo đảm về giống, kỹ thuật, chủ động nguồn thức ăn và các điều kiện cần

thiết để khôi phục và phát triển nhanh đàn gia súc, gia cầm. Tạo điều kiện phát triển các cơ sở chăn nuôi gia trại, trang trại và các cơ sở giết mổ tập trung, công nghiệp(20).

Mục tiêu của Chiến lược quốc gia an toàn thực phẩm giai đoạn 2011-2020 của

Bộ Y tế là: Đến năm 2015, các quy hoạch tổng thể về an toàn thực phẩm từ sản xuất

đến tiêu dùng được triển khai trên cơ sở hệ thống quản lý đủ mạnh, có hiệu lực, có tác

động rõ rệt và toàn diện tới việc cải thiện tình trạng an toàn vệ sinh thực phẩm; Đến

năm 2020, về cơ bản, việc kiểm soát an toàn thực phẩm trong toàn bộ chuỗi cung cấp

thực phẩm được thiết lập và phát huy hiệu quả, chủ động trong việc bảo vệ sức khỏe

và quyền lợi người tiêu dùng thực phẩm, đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập kinh

tế quốc tế của đất nước.

Phương hướng, nhiệm vụ kế hoạch 5 năm của UBND tỉnh Đồng Nai giai đoạn

2011 - 2015 và tầm nhìn năm 2020: Tiếp tục phát triển chăn nuôi gia súc, gia cầm

theo hướng chăn nuôi công nghiệp, bán công nghiệp với công nghệ tiên tiến, an toàn

dịch bệnh, đảm bảo vệ sinh môi trường. Phát triển mạnh đàn heo và chăn nuôi đại gia

súc ở những vùng theo quy hoạch. Quản lý chặt chẽ hoạt động giết mổ gia súc, gia

cầm. Thực hiện tốt công tác phòng, chống thiên tai và dịch bệnh trong chăn nuôi.

Theo kế hoạch của Tổng công ty giai đoạn 2011 – 2015 và tầm nhìn đến năm

2020 thì đến năm 2015 hoàn chỉnh chuỗi cung ứng thực phẩm khép kín từ trang trại

đến bàn ăn, trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm nằm trong tốp lớn

nhất của cả nước, trong đó D&F đóng vai trò trọng yếu trong chuỗi cung ứng này, đó

là D&F sản xuất thịt tươi, thực phẩm chế biến và đưa ra thị trường sản phẩm sau cùng,

làm đầu mối tiêu thụ và định hướng chăn nuôi cho các công ty thành viên khác trong

Tổng công ty.

Dự báo tổng sản lượng tiêu thụ thịt tươi, thịt đông lạnh và sản phẩm chế biến từ

(19) : Theo Bản tin ISG của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn quý IV/2010 (20 ) : Văn bản số 1910/BNN-KH của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn ngày 21/6/2010

thịt heo và gà tại thị trường TP.HCM và Đồng Nai (hai thị trường lớn nhất trong khu

vực) trong 10 năm từ 2011 đến năm 2020 được trình bày chi tiết tại Bảng 3.1 và Bảng

3.2 như sau:

Bảng 3.1 Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại Đồng Nai trong 10 năm (2011-2020)

ĐVT: Tấn

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Tổng

106,735.83 113,316.53 120,303.06 127,720.46 135,595.31 143,955.83 152,831.98 162,255.57 172,260.37 182,882.23

1.Thịt tươi

93,839.74 99,657.67 105,836.29 112,397.99 119,366.49 126,767.04 134,626.41 142,973.05 151,837.16 161,250.84

Thịt heo

63,251.76 67,173.37 71,338.12 75,761.09 80,458.28 85,446.70 90,744.41 96,370.56 102,345.55 108,690.98

Thịt gà

30,587.99 32,484.30 34,498.17 36,636.90 38,908.21 41,320.34 43,882.00 46,602.48 49,491.61 52,559.86

2.Thịt đông

232.50

248.21

264.98

282.88

302.00

322.40

344.19

367.44

392.27

418.78 lạnh

Thịt heo

Thị gà

232.50

248.21

264.98

282.88

302.00

322.40

344.19

367.44

392.27

418.78

3.Thịt chế

12,663.59 13,410.65 14,201.79 15,039.59 15,926.82 16,866.39 17,861.38 18,915.08 20,030.93 21,212.61

biến

Nguồn: Kết quả nghiên cứu thị trường của AXIS

Bảng 3.2 Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại TP. HCM trong 10 năm (2011-2020)

ĐVT: Tấn

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Tổng

310,895.38 326,628.62 344,307.28 365,004.93 390,637.80 424,643.27 473,205.57 547,470.02 667,543.17 869,719.11

1.Thịt tươi 265,979.07 277,948.13 290,455.79 303,526.30 317,184.99 331,458.31 346,373.94 361,960.76 378,249.00 395,270.20

Thịt heo

187,702.72 196,149.34 204,976.06 214,199.98 223,838.98 233,911.74 244,437.76 255,437.46 266,932.15 278,944.10

Thịt gà

78,276.35 81,798.79 85,479.73 89,326.32 93,346.01 97,546.58 101,936.17 106,523.30 111,316.85 116,326.11

2.Thịt đông

3,915.87

5,712.22

8,820.93

14,286.80 23,996.00 41,354.44 72,513.48 128,584.08 229,636.84 411,928.28

lạnh

Thịt heo

1,928.30

2,121.56

2,334.19

2,568.12

2,825.50

3,108.68

3,420.23

3,763.01

4,140.14

4,555.07

Thị gà

1,987.57

3,590.66

6,486.74

11,718.68 21,170.50 38,245.76 69,093.25 124,821.07 225,496.69 407,373.21

3.Thịt chế

41,000.44 42,968.27 45,030.56 47,191.82 49,456.82 51,830.52 54,318.15 56,925.18 59,657.34 62,520.62

biến

Nguồn: Kết quả nghiên cứu thị trường của AXIS

3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020

Trên cơ sở mục tiêu của Tổng công ty đến năm 2015 và tầm nhìn năm 2020 là

hoàn chỉnh chuỗi cung ứng từ trang trại đến bàn ăn, trong đó D&F đóng vai trò trọng

yếu nhất trong chuỗi cung ứng này và kết quả dự báo sản lượng tiêu thụ tại các thị

trường trọng yếu, D&F xây dựng mục tiêu hoạt động đến năm 2020 như sau:

- Thị trường nội địa: Sản phẩm D&F có mặt trên bàn ăn của hầu hết mọi gia

đình Việt Nam;

Đưa sản phẩm của D&F ngày càng nhiều vào hệ thống siêu thị, nhà hàng (cả

chiều sâu và chiều rộng), các bếp ăn tập thể, chuỗi cửa hàng và đại lý;

Xây dựng thương hiệu D&F trở nên thân thiết, gần gũi với mọi người;

D&F giết mổ và chế biến thực phẩm theo quy trình sản xuất hiện đại, cung ứng

sản phẩm ra thị trường phù hợp với xu hướng tiêu dùng của xã hội công nghiệp hóa

(nhanh, gọn, tiện dụng, ngon và an toàn). Từ đó tiến tới việc cung ứng nguồn thịt,

nguồn thực phẩm an toàn cho các chợ truyền thống để góp phần thay đổi thói quen

tiêu dùng của khách hàng. Đồng thời, góp phần thực hiện chính sách của Tỉnh nhà về

hạn chế việc giết mổ lậu gia súc, gia cầm trên địa bàn.

- Thị trường xuất khẩu: Ngoài thị trường trong nước, D&F sẽ xuất khẩu sang

các thị trường truyền thống của Việt Nam về lĩnh vực thực phẩm như Liên bang Nga,

Ukraina. Đồng thời, tìm kiếm thêm một số thị trường tiềm năng khác mà sản phẩm

của D&F có lợi thế cạnh tranh như Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Âu…

- Đa dạng hóa sản phẩm và khai thác hiệu quả công suất máy móc thiết bị: Đẩy

mạnh khai thác lĩnh vực chế biến thực phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa ra

thị trường các sản phẩm phù hợp cho từng phân khúc thị trường khác nhau. Phát huy

hiệu quả sử dụng nguyên liệu trong quá trình giết mổ và chế biến như sử dụng các

phụ phẩm chế biến thành hàng chính phẩm, góp phần làm phong phú về chủng loại

các mặt hàng thực phẩm và nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Khai thác và sử

dụng máy móc thiết bị hoạt động hiệu quả, đạt công suất thiết kế.

- Sử dụng nguồn nhân lực, vật lực tối ưu, khai thác tốt các lợi thế so sánh của

D&F và kết quả hoạt động có lợi nhuận, hoạt động ổn định.

3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu

Để đạt được mục tiêu trên, D&F phải có chiến lược kinh doanh phù hợp, sau

đây tác giả sử dụng một số công cụ như ma trận SWOT, QSPM để xây dựng và lựa

chọn chiến lược cho D&F.

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược

Qua phân tích môi trường kinh doanh, gồm môi trường bên ngoài và môi

trường bên trong ở Chương 2, chúng ta có thể đề ra các chiến lược thông qua việc

liệt kê các yếu tố và phân tích ma trận SWOT như sau:

Bảng 3.3: Ma trận SWOT của D&F

Các cơ hội (O)

Các đe dọa (T)

O1: Dân số tăng, nhu cầu sử dụng thực phẩm tăng theo.

T1: Sức hấp dẫn của ngành chế biến thực phẩm đang thu hút nhiều nhà đầu tư, họ đầu tư ngày càng quy mô hơn và chuẩn bị kỹ hơn cho các hoạt động kinh doanh của mình.

O2: Chất lượng cuộc sống được cải thiện nên khách hàng càng quan tâm đến chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm và sự tiện lợi.

T2: Do mua bán trả gối đầu nên dễ bị mất vốn hoặc bị chiếm dụng vốn.

O3: Tiềm năng phát triển của thị trường thịt tươi và thịt chế biến rất lớn.

SWOT

T3: Khó giữ chân những nhân viên có năng lực và kinh nghiệm.

O4: Công nghệ sản xuất và chế biến thực phẩm ngày càng phát triển.

T4: Người tiêu dùng có thói quen sử dụng thịt nóng, không bảo quản lạnh.

O5: Xu huớng mua sắm của người tiêu dùng tại các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ đang phát triển.

T5: Tình trạng giết mổ lậu vẫn

tồn tại.

T6: Bệnh dịch tràn lan, chi phí

thú y tăng cao.

O6: Nhu cầu ăn uống của ngành du lịch, thương mại có xu hướng gia tăng nên có nhu cầu cao về sản phẩm tiện lợi, an toàn.

T7: Thịt và sản phẩm từ thịt ngoại nhập tràn vào Việt Nam ngày càng nhiều.

O7: Môi trường luật pháp ngày càng hoàn thiện là thuận lợi cho D&F.

Các điểm mạnh (S)

Kết hợp S-T

Kết hợp S-O

S1: Máy móc, dây chuyền hiện đại theo công nghệ mới nhất của Châu Âu.

1. S2, S4, S5, S6 + T1, T2, T4, T7: Củng cố và mở rộng hệ thống kênh phân phối; nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

S2: Được sự hỗ trợ mạnh về tài chính từ Tổng công ty.

→ Chiến lược kết hợp về

S3: Địa điểm nhà máy ngay

1. S1→S6 + O1→O3, O5→ O7: Đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ, gia tăng năng suất sản xuất, phát huy các hoạt động R&D, Makerting, nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường.

phía trước

→ Chiến lược thâm nhập thị

vùng chăn nuôi lớn nhất của Đông Nam Bộ.

trường

S4: D&F gần các khu công nghiệp và cách TP.HCM (thị trường tiêu thụ lớn) không xa.

2. S1, S2, S4→S6 + O1→O6: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nhằm cho ra đời các sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và thực hiện đa dạng hóa sản phẩm.

S5: Nhà cung cấp nguyên liệu và khách hàng tiêu thụ sản phẩm xem như sẵn có (do D&F là đơn vị trực thuộc Tổng công ty).

→ Chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm

S6: Đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi, trình độ tay nghề ngày càng cải thiện.

Các điểm yếu (W)

Kết hợp W-O

Kết hợp W-T

W1: Khó thu hút chuyên gia ở những vị trí then chốt và công nhân lành nghề.

1. W3, W5 + T1, T2, T5, T6: Xây dựng vùng nguyên liệu nhằm kiểm soát chặt chẽ về chất lượng và chủ động trong kế hoạch sản xuất kinh doanh.

→ Chiến lược kết hợp về phía

W2: Chưa tạo dựng được hình ảnh, thương hiệu; công tác nghiên cứu và trường thị triển phát (R&D) còn yếu.

1. W2, W4, W6 + O2→O6: Ứng dụng các thành tựu khoa học và công nghệ chế biến thực phẩm vào hoạt động sản xuất kinh doanh; đầu tư xây dựng thương hiệu và nỗ lực đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

→ Chiến lược phát triển thị

trường

W3: Chưa khai thác hết công suất hoạt động của máy móc thiết bị nên đẩy giá thành sản phẩm lên cao.

2. W1→W4, W6 + T1, T3, T7: Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao trình độ và có chính sách đãi ngộ cho người lao động; thực hiện liên kết kinh doanh và gia công sản xuất để phát huy tối đa năng suất của máy móc thiết bị.

W4: Sự phối hợp trong quản trị và sản xuất chưa tốt. Năng suất sản xuất chưa cao, tỷ lệ hao hụt và sản phẩm chưa đạt còn nhiều.

→ Chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công

W5: Chưa xây dựng được vùng nguồn nguyên liệu cho sản xuất để chủ động nguồn hàng khi cần thiết.

W6: Mức độ linh hoạt về giá không cao so với độ nhạy của thị trường.

3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất

3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O • Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược giá:

Mục tiêu của D&F hiện nay là gia tăng sản lượng và mở rộng thị trường, do đó

chiến lược giá của D&F phải hướng vào thị trường, luôn theo sát giá cả thị trường và

giá cả của đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh giá cho phù hợp một cách nhanh - nhạy

nhất. Chiến lược giá phù hợp nhất để phát triển thị trường là chiến lược giá cạnh

tranh (thấp), nên D&F cần tạo cho mình hình ảnh giá bán cạnh tranh nhưng chất

lượng sản phẩm vẫn đảm bảo, qua đó sẽ đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ.

Các yếu tố tác động đến giá cả của sản phẩm bao gồm các yếu tố bên trong như

chi phí nguyên vật liệu, chi phí khấu hao, chi phí nhân công, chi phí quản lý... và các

yếu tố bên ngoài như đối thủ cạnh tranh, tâm lý tiêu dùng... Vì vậy, D&F cần phải

nghiên cứu kỹ các yếu tố tác động đến chính sách giá thành sản phẩm của mình để từ

đó đưa ra được chiến lược giá khả thi.

- Chiến lược chiêu thị:

D&F cần thường xuyên triển khai các chương trình chiêu thị theo từng vùng,

từng phân khúc thị trường hoặc từng nhóm khách hàng để đẩy mạnh tiêu thụ và

giành thị phần. Do đó, tùy theo triển vọng của từng sản phẩm và tùy theo đối tượng

khách hàng mà chương trình chiêu thị được thực hiện phù hợp.

Đối với phân khúc thị trường là siêu thị - phân khúc thị trường chính của D&F

hiện nay, cần đẩy mạnh công tác quan hệ (public relations) hơn nữa và có những hỗ

trợ thích hợp nhằm duy trì và phát huy vị thế của sản phẩm D&F đối với phân khúc

này. Đây chính là yếu tố giúp ngăn chặn các sản phẩm cạnh tranh chen chân vào.

Công tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trường phải được D&F quan tâm

nhiều hơn và thực hiện thường xuyên theo định kỳ và đột xuất.

Đội ngũ bán hàng phải đào tạo và thực hiện công việc chuyên nghiệp, thường

xuyên chăm sóc khách hàng sao cho mối quan hệ giữa nhà cung ứng và khách hàng

ngày thân thiện và gần gũi, đây cũng là cơ sở để D&F sản xuất các sản phẩm mới dễ

thâm nhập thị trường.

D&F cần phối hợp với các cơ quan Nhà nước về an toàn vệ sinh thực phẩm, thú

y để tuyên truyền người tiêu dùng sử dụng sản phẩm sạch, đảm bảo vệ sinh an toàn,

qua đó khuếch trương được thương hiệu và sản phẩm D&F.

Khuyến mãi là một vũ khí được các đối thủ cạnh tranh cũng như D&F sử dụng

quyết liệt với chiêu thức giảm giá cho các nhà phân phối để thúc đẩy họ tìm khách

hàng mới hay khuyến mãi giảm giá bằng ngay chính sản phẩm để tăng lợi nhuận,

kích thích các kênh phân phối. Việc khuyến mãi cần phải có chiến lược phù hợp sao

cho đảm bảo chi phí của mình, đồng thời gia tăng sản lượng bán hàng.

Đối với đối tượng khách hàng gián tiếp (siêu thị, đại lý), D&F thực hiện khuyến

thị ưu tiên theo phương thức khách hàng mua hàng được tặng sản phẩm. Đối với đối

tượng khách hàng trực tiếp (chuỗi cửa hàng D&F), D&F thực hiện chương trình

khuyến thị ưu tiên giảm giá hơn là tặng quà sản phẩm.

Ngoài ra, D&F cần tham gia các sự kiện triển lãm, hội chợ... là nơi tập trung

giới thiệu sản phẩm của mình nhất là đối với sản phẩm mới, nhằm duy trì hình ảnh

và sản phẩm D&F với khách hàng, đồng thời tạo được các mối quan hệ mới, các

khách hàng tiềm năng.

Kinh nghiệm cho thấy rằng, phục vụ khách hàng sao cho họ cảm thấy việc họ

mua hàng của D&F là sự lựa chọn đúng đắn thì họ sẽ thường xuyên lui tới và mua

hàng nhiều hơn, và đây chính là những khách hàng thường xuyên (hay còn gọi là

khách hàng thân thiện), nếu D&F có nhiều khách hàng thân thiện thì công việc kinh

doanh chắc chắn thành công.

• Chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm phải dựa trên cơ sở

nhu cầu của thị trường và điều kiện của doanh nghiệp sao cho chúng mang lại hiệu

quả cho hoạt động doanh nghiệp, cụ thể D&F có thể xem xét, lựa chọn hoặc kết hợp

những yếu tố sau để thực hiện:

- Trước hết, ở những tỉnh, thành phố lớn như TP. HCM, Đồng Nai. Người tiêu

dùng ngày càng ưa chuộng sử dụng thực phẩm theo tác phong công nghiệp, đó là

những thực phẩm có cách chế biến thuận tiện, đơn giản, giảm bớt các thao tác chế

biến ở gia đình, chẳng hạn như chỉ cần làm nóng lại thực phẩm là có thể ăn ngay.

D&F nghiên cứu thị trường và sản xuất những sản phẩm đáp ứng thị hiếu và nhu cầu

của người tiêu dùng trước xu thế công nghiệp hóa, hiện đại hóa

Do vậy, D&F cần nghiên cứu sản xuất thực phẩm chế biến nhiều hơn nữa như

từ thịt làm thành các sản phẩm đồ hộp, xúc xích, lạp xưởng… thay vì chỉ bán thịt

tươi sống là chủ lực.

- Nghiên cứu ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ vào sản xuất, chế

biến tạo ra các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, điều này rất có ý nghĩa đối với D&F,

bởi vì hiện nay D&F giết mổ và cung ứng thịt heo tươi, thịt gà tươi, nên dư thừa rất

nhiều phụ phẩm. Đối với quá trình giết mổ gà, khi pha lóc thành các sản phẩm chính

như ức gà, đùi gà, cánh gà,.. còn lại các phụ phẩm như đầu - cổ và nội tạng hiện được

bán với giá không cao hoặc đối với quá trình giết mổ heo, khi pha lóc thành các sản

phẩm chính gồm thịt thăn, thịt vai, nạc dăm, cốt lếch, sườn,... còn lại đầu, nọng,

xương và nội tạng là thứ phẩm có giá bán không cao. Như vậy, D&F có thể nghiên

cứu sử dụng những nguyên liệu là phụ phẩm từ gà, heo sau khi pha lóc để chế biến

thành chính phẩm sẽ góp phần nâng cao giá trị cho sản phẩm và mang lại hiệu quả

thiết thực cho hoạt động của D&F và người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn trong

việc sử dụng sản phẩm.

3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước)

- Củng cố thị trường truyền thống: Tiếp tục duy trì và phát triển kênh phân phối

là hệ thống các siêu thị: BigC, Co.op Mart, Metro, Vinatex… Đây là kênh phân phối

chủ lực hiện nay của D&F, chiếm 90% sản lượng.

- Mở rộng kênh phân phối: Gia tăng và phát triển hệ thống cửa hàng, đại lý của

D&F trong và ngoài tỉnh. Các cửa hàng cần chọn tại các vị trí thuận lợi giao thông,

giúp người tiêu dùng trực tiếp thuận tiện trong việc đi – lại mua hàng cũng như dễ

quảng bá, nhận diện hình ảnh và sản phẩm của D&F. Đây là kênh phân phối hiện nay

D&F đã triển khai nhưng chỉ với quy mô nhỏ, chiếm khoảng 10% sản lượng tiêu thụ.

- Phát triển hệ thống kênh phân phối mới:

+ Thị trường nội địa: D&F phân phối trực tiếp cho phân khúc thị trường là

những khách hàng trực tiếp tiêu thụ với số lượng lớn hoặc đòi hỏi nghiêm ngặt về an

toàn vệ sinh và chất lượng thực phẩm như bếp ăn tập thể tại các khu công nghiệp,

khách sạn, nhà hàng, bệnh viện, trường học.

+ Thị trường xuất khẩu: D&F tìm kiếm các nhà phân phối ở nước ngoài để

phân phối sản phẩm D&F, bước đầu tại những nước là thị trường mục tiêu của D&F

(Nga, Nhật, Hàn Quốc, Châu Âu và Mỹ), mỗi nước có từ hai đến năm nhà phân phối

của D&F.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm: Thông qua kênh phân phối cho thị trường

xuất khẩu, giúp D&F nâng cao chất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh thực phẩm

cao hơn, nghiêm ngặt hơn và chất lượng sản phẩm ổn định. Qua đó, D&F sẽ cung

ứng sản phẩm ra thị trường nội địa đạt tiêu chuẩn tương đương thị trường xuất khẩu,

điều này dẫn đến sản phẩm của D&F tại thị trường nội địa có thể cạnh tranh với các

sản phẩm nhập khẩu vào Việt Nam.

3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường)

Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật về công nghệ thông tin và vật liệu

xây dựng hiện nay để thực hiện chiến lược phát triển thị trường.

- Xây dựng trang web vừa giới thiệu sản phẩm vừa có chức năng cho khách

hàng đặt hàng qua mạng.

- Hiện nay việc phát triển kênh phân phối bán lẻ tại các đô thị lớn khó khăn

nhất là tìm mặt bằng làm cửa hàng, vấn đề này có thể giải quyết được nhờ vật liệu xây dựng, chỉ cần địa điểm khoảng 5-10m2 là có thể làm cửa hàng lạnh để phân phối

sản phẩm của D&F trực tiếp cho người tiêu dùng. Hiện nay trên thị trường có nhiều

loại vật liệu như composit vừa nhẹ, bền, đảm bảo giữ nhiệt tốt... có thể làm các cửa

hàng lưu động đặt tại các vị trí thuận lợi về giao thông, cần thiết có thể di chuyển đi

nơi khác, nên không mất chi phí đầu tư mặt bằng mỗi khi di chuyển địa điểm như

truyền thống, và không phải thận trọng về lựa chọn địa điểm, đầu tư mặt bằng. Điều

này giúp D&F có thể dễ dàng phát triển kênh phân phối bán lẻ trực tiếp cho người

tiêu dùng tại đô thị lớn nhất là TP.HCM.

3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T • Chiến lược kết hợp về phía sau

Hiện nay, ngày càng có nhiều dịch bệnh đặc biệt là các dịch bệnh trên vật nuôi,

gia súc, gia cầm rất phức tạp và khó kiểm soát, điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng

sản phẩm thực phẩm nếu nguyên liệu đầu vào không được kiểm soát sẽ ảnh hưởng

đến sức khỏe con người.

Để quản lý và kiểm soát được vấn đề này, Tổng công ty đã lên kế hoạch đầu tư

khép kín chuỗi chăn nuôi – sản xuất, chế biến – phân phối theo mô hình “từ trang trại

đến bàn ăn”. Với chuỗi khép kín này, D&F đóng vai trò là một mắt xích quan trọng

trong chuỗi, do vậy D&F phải tích cực đôn đốc Tổng công ty sớm hoàn thiện mô

hình này. Đây là cơ sở giúp D&F có được nguồn nguyên liệu chất lượng, an toàn và

góp phần chủ động về nguyên liệu cho hoạt động sản xuất.

Bên cạnh việc sử dụng nguyên liệu từ các thành viên trong chuỗi, D&F phải có

phương án xây dựng vùng nguyên liệu riêng để sử dụng nguyên liệu sạch nhằm chủ

động hơn trong sản xuất kinh doanh, tránh trường hợp khi đơn vị cung ứng nguyên

liệu của Tổng công ty gặp sự cố thì D&F cũng ngưng hoạt động (ảnh hưởng theo

hiệu ứng dây chuyền). Quy mô về vùng nguyên liệu riêng chiếm khoảng 20-30% sản

lượng tiêu thụ của D&F. Việc xây dựng vùng nguyên liệu riêng của D&F có thể thực

hiện theo một số hình thức sau:

- Hợp tác với các trang trại chăn nuôi đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và có

con giống, thức ăn và quy trình chăn nuôi được kiểm soát chặt chẽ để mua nguyên

liệu.

- Hợp đồng với các Trang trại, Công ty chăn nuôi có trang trại đạt tiêu chuẩn và

có kinh nghiệm để chăn nuôi gia công cho D&F.

• Chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công

Chiến lược liên kết kinh doanh được thực hiện nhằm phát huy lợi thế so sánh

của các bên.

Chiến lược thực hiện gia công nhằm khai thác và phát huy tối đa nguồn nhân

lực, vật lực của D&F.

Sau 03 năm hoạt động, sản lượng sản xuất trung bình của D&F chỉ đạt hơn

10% công suất thiết kế (chỉ tính cho 1 ca: 8 giờ/ngày, nếu làm việc 3ca/ngày thì công

suất chỉ đạt được khoảng 3%). Như vậy, nhân lực, vật lực của D&F hiện nay dư thừa

rất nhiều, nên hoạt động trong thời gian qua lỗ liên tục, chưa có dấu hiệu cắt lỗ và

mang lại lợi nhuận, trong khi đó D&F đã đầu tư dây chuyền sản xuất được đánh giá

là hiện đại nhất Đông Nam Á hiện nay là một nghịch lý. Do đó, làm thế nào để khai

thác hiệu quả nhân lực, vật lực (dây chuyền hoạt động đạt công suất thiết kế) thì chắc

chắn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F sẽ chuyển biến tích cực và có

lợi nhuận.

Với phân tích trên có thể ưu tiên chọn chiến lược gia công là phù hợp.

3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM)

Qua phân tích trên cho thấy có nhiều chiến lược có thể thực hiện, tuy nhiên việc

để lựa chọn chiến lược nào tốt nhất, phù hợp nhất đối với D&F là vấn đề quan trọng.

Do đó, tác giả sử dụng Ma trận QSPM để phân tích theo nhóm các chiến lược S-O và

S-T, nhóm các chiến lược W-O và W-T, được tính toán chi tiết tại Điểm 6.1 và 6.2

Phụ lục 4. Căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của các loại chiến lược có thể lựa chọn,

ta rút ra kết luận như sau:

Đối với nhóm các chiến lược S-O và S-T: Chiến lược thâm nhập thị trường có

tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 192; chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa

sản phẩm có TAS = 197; chiến lược kết hợp về phía trước có TAS = 162. Do đó,

chiến lược được lựa chọn là chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm

vì có TAS = 197 là lớn nhất.

Tương tự, đối với nhóm các chiến lược W-O và W-T: Chiến lược được lựa chọn

là chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công vì có TAS = 204 là lớn nhất.

Tuy nhiên, trong nhóm các chiến lược này thì chiến lược phát triển thị trường cũng có

TAS = 197 bằng điểm với chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm

nên cũng là chiến lược được lựa chọn.

Tóm lại, qua việc phân tích ma trận QSPM và căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn

ta có 3 chiến lược được lựa chọn là: chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa

sản phẩm; chiến lược phát triển thị trường; và chiến lược liên kết kinh doanh và thực

hiện gia công. Nhưng Chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công là quan

trọng nhất đối với D&F hiện nay và theo tác giả đề xuất ưu tiên lựa chọn chiến lược

này để thực hiện trong giai đoạn 2011 – 2020 và cũng vì đây là chiến lược có số điểm

hấp dẫn cao nhất trong nhóm các chiến lược.

3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu

quả chiến lược đã chọn

3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn

3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy

Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F với các nội dung cơ bản sau:

- Tách D&F thành đơn vị độc lập, tự chủ kinh doanh và tự chịu trách nhiệm kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (thay vì đơn vị phụ thuộc Tổng công ty,

thiếu chủ động và sáng tạo).

- Cơ cấu tổ chức, khi D&F độc lập thì trở thành Công ty TNHH Một thành

viên, chủ sở hữu D&F là Tổng công ty. Vì D&F là Công ty TNHH MTV nên theo

Luật Doanh nghiệp năm 2005 có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức cấp cao theo một trong

hai hình thức sau:

+ Chủ tịch Công ty, Giám đốc và Kiểm soát viên.

+ Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc và Kiểm soát

viên.

Theo tác giả đề xuất chọn cơ cấu tổ chức gồm Chủ tịch Công ty, Giám đốc và

Kiểm soát viên là phù hợp với tính chất ngành nghề đặc thù của D&F là có thể quyết

định nhanh trong các vấn đề liên quan, thích ứng với thị trường kịp thời, trong khi đó

mô hình tổ chức theo Hội đồng thành viên rất khó ra quyết định nhanh (vì Hội đồng

thành viên thường chỉ họp theo định kỳ mỗi năm hai lần, ngoại trừ họp đột xuất).

- Bộ máy điều hành cũng được sắp xếp lại theo hướng tăng cường công tác

Marketing, chuyên môn hóa cao hơn cho Phòng Kinh doanh.

- Sơ đồ tổ chức bộ máy của D&F sau khi tái cấu trúc được mô tả tại Điểm 2

Phục lục 6.

3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự

- Các vị trí chủ chốt được tuyển dụng công khai theo hình thức cạnh tranh. Mỗi

vị trí chủ chốt có tối thiểu một người dự trù kế thừa, tránh khủng hoảng nhân sự chủ

chốt khi nghỉ hoặc chuyển công tác hoặc lệ thuộc quá nhiều vào một người.

- Có chính sách tập huấn, đào tạo và tái đào tạo thường xuyên, bổ sung các kỹ

năng và cập nhật kiến thức cần thiết cho đội ngũ nhân lực. Xem nhân lực là tài sản

của mình, nên phải có chiến lược đầu tư, sử dụng và khai thác hiệu quả.

Tuyển chọn những người có khả năng làm việc lâu dài gửi cho đối tác đặt gia

công đào tạo hoặc cùng làm việc bên cạnh với tối tác để học tập kinh nghiệm. Đây là

những người làm hạt nhân có thể tiếp cận về kỹ thuật và chiến thuật kinh doanh của

đối tác, sau này đào tạo và tập huấn lại cho đội ngũ nhân lực của D&F.

- Tăng cường nhân sự cho công tác thị trường và kinh doanh.

- Xây dựng cơ chế trả lương theo thị trường, người lao động hưởng lương và

các chế độ thù lao tương xứng với công sức đóng góp của họ. Qua đó, giúp D&F có

thể thu hút và xây dựng được nguồn nhân lực mạnh đáp ứng nhu cầu hoạt động và

phát triển của D&F.

- Ngoài ra, để thu hút nguồn nhân lực có tay nhề cao, làm việc ổn định lâu dài,

D&F cần có khu lưu trú gần khu vực nhà máy cho những đối tượng này.

3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác

Mặc dù chiến lược đã lựa chọn là gia công nhưng chọn đối tác hợp tác (là ai, ở

đâu...) là quyết định quan trọng ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công của chiến

lược. Do vậy, sau đây tác giả phân tích và đề xuất lựa chọn đối tác gia công:

• Đối tác gia công nước ngoài:

- Ưu điểm:

+ Vốn mạnh, thương hiệu uy tín.

+ D&F có thể học tập kinh nghiệm từ quản lý điều hành, sản xuất, công tác thị

trường và bán hàng của đối tác.

+ Tìm hiểu và học tập các mô hình sản xuất kinh doanh của nước sở tại của đối

tác để đưa vào áp dụng tại D&F và Việt Nam.

+ Có thêm nhiều cơ hội hợp tác mới, trên cơ sở lợi thế so sánh riêng của D&F

và của Đồng Nai, Việt Nam với nước ngoài.

+ Uy tín và thương hiệu của D&F được tăng thêm.

+ Tác phong làm việc của lãnh đạo và công nhân D&F được cải thiện theo

phong cách công nghiệp và chuyên nghiệp như đối tác.

+ D&F dễ dàng tiếp cận thị trường xuất khẩu.

+ D&F có thể cung ứng ra thị trường những sản phẩm chất lượng cao, sản

phẩm cao cấp... tiệm cận với các sản phẩm nước ngoài.

+ Nguồn nhân lực được phát triển tốt.

- Hạn chế:

+ Tìm kiếm đối tác khó, do vậy D&F sử dụng các đơn vị môi giới, tư vấn.

+ Mất nhiều thời gian và chi phí để tìm hiểu và lựa chọn đối tác.

+ Không cùng ngôn ngữ, văn hóa cũng là những yếu tố ảnh hưởng suốt quá

trình hợp tác.

• Đối tác gia công trong nước:

- Ưu điểm:

+ Cùng ngôn ngữ, đi lại thuận tiện, dễ liên lạc và dễ dàng hiểu lẫn nhau.

+ Các bên có thể đi đến ký hợp đồng nhanh (không mất nhiều thời gian).

+ Không xung đột văn hóa.

- Hạn chế:

+ D&F khó phát triển thị trường trong nước, vì họ đã cạnh tranh với chính sản

phẩm của D&F.

+ Không học tập kinh nghiệm nhiều từ đối tác.

+ Những thay đổi của D&F không đáng kể.

• Đề xuất chọn đối tác:

Qua phân tích trên, tác giả đề xuất chọn đối tác là nước ngoài do những hạn chế

của đối tác nước ngoài về văn hóa thì có biện pháp khắc phục được, các hạn chế khác

mang tính tức thời, ngắn hạn trong thời gian đầu và nếu được hợp tác gia công cho

đối tác nước ngoài thì D&F có thể phát triển và trưởng thành hơn nhiều mặt kể cả

bên trong, bên ngoài và từ kỹ thuật đến kinh doanh.

3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn

- Hiệu quả kinh tế:

Về hiệu quả kinh doanh, mặc dù hiện nay D&F hoạt động chỉ đạt trung bình

khoảng 10% công suất thiết kế (chỉ tính 1 ca/ngày), nhưng phải gánh tất cả các khoản

chi phí đặc biệt là các khoản chi phí cố định hoặc xem như cố định như chi nhân

công, quản lý, khấu hao... Như vậy, nếu D&F hoạt động đạt 100% công suất thiết kế

của hệ thống thì xem như tiết kiệm được 90% các khoản chi cố định. Để tiện tính

toán, tác giả chỉ sử dụng 3 khoản định phí cơ bản gồm chi phí nhân công, quản lý và

khấu hao, đồng thời để tính toán đơn giản xem như các khoản khác không biến động.

Bảng 3.4 Tính toán các khoản định phí cơ bản

ĐVT: triệu đồng

Chỉ tiêu STT Năm 2010

A Tổng chi phí Năm Năm 2008 2009 78.213 158.002 143.572

a. Chi phí nhân công Tỷ lệ Chi nhân công/Tổng chi: (a)/(A) b. Chi phí khấu hao tài sản cố định Tỷ lệ Khấu hao/Tổng chi: (b)/(A) c. Chi phí quản lý Tỷ lệ Chi quản lý/Tổng chi: (c)/(A) d. Tổng định phí (a+b+c) Tỷ lệ: (d)/(A)

2.175 2,78% 6.185 7,91% 6.287 8,04% 14.647 18,73% (16.661) 13.182 3.235 2,05% 11.325 7,17% 9.759 6,18% 24.319 15,39% (36.861) 21.887 2.727 1,90% 10.122 7,05% 8.895 6,19% 21.744 15,14% (12.827) 19.570 1 2 3 4 5 6 B Kết quả hoạt động (Lãi/lỗ) C Chi phí cố định tiết kiệm được sau khi thực

(3.479) (14.974) 6.743 hiện gia công: (d) x 90% D Hiệu quả hoạt động: (C) + (B)

Qua Bảng 3.4 cho thấy trong cùng điều kiện hoạt động như nhau, nếu D&F có

kế hoạch kinh doanh từ đầu và thực hiện chiến lược gia công ngay từ đầu thì đến

năm 2010 (năm thứ 3 hoạt động) D&F đã có lợi nhuận. Và nếu D&F thực hiện gia

công với năng lực hoạt động đạt 100% công suất thì hàng năm D&F tiết kiệm tối

thiểu 15% chi phí (Điểm d, Mục A, Bảng 3.6).

Với giả định từ năm 2011 trở đi D&F không cần nỗ lực thêm (chỉ hoạt động

như năm 2010) và thực hiện chiến lược gia công như tác giả đề xuất thì tối thiểu lợi

nhuận hàng năm là gần 7 tỷ đồng, chưa tính các lợi ích khác; và nếu D&F tổ chức

hoạt động 3 ca/ngày thì lợi nhuận hàng năm là 21 tỷ đồng. Theo đó, các chỉ số tài

chính cơ bản được tính như sau:

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư: ROI = 21 tỷ/107tỷ = 20%

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu: ROE = 21 tỷ/35 tỷ = 60%

Các chỉ số trên cao hơn chi phí cơ hội tối thiểu (lãi suất ngân hàng trung bình

12%/năm), nên có thể khẳng định phương án thực hiện chiến lược gia công theo đề

xuất trên hoàn toàn khả thi về mặt kinh tế.

- Mặt khác, khi thực hiện gia công thì những khoản định phí này được phân bổ

sẽ làm giá thành sản phẩm hạ và giá bán sản phẩm cạnh tranh hơn, theo đó D&F có

cơ hội tăng sản lượng cung ứng sản phẩm (đây chính là Chiến lược thâm nhập thị

trường - Chiến lược giá trình bày tại Điểm 3.3.2.1).

Sản phẩm của D&F sản xuất xem như được tiếp cận một phần với thị trường

nước ngoài và có khả năng xuất khẩu sản phẩm, đồng thời sản phẩm được sản xuất

đa dạng hơn (xem như thực hiện một phần Chiến lược phát triển thị trường, Chiến

lược đa dạng hóa sản phẩm – trình bày tại Điểm 3.3.2.1 và Điểm 3.3.2.3).

Thương hiệu D&F và hình ảnh sản phẩm của D&F được nâng cao.

Khả năng tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác, đầu tư mới rất nhiều.

- Hiệu quả xã hội:

Do gia công cho nước ngoài, nên doanh thu gia công bằng ngoại tệ sẽ góp phần

trong việc thu ngoại tệ cho Nhà nước.

Trình độ, tay nghề nguồn nhân lực của D&F được nâng cao hơn.

Thông qua hợp tác với đối tác nước ngoài, cán bộ và công nhân viên D&F được

giao lưu với văn hóa nước ngoài, đồng thời cũng giới thiệu một phần văn hóa Việt

Nam ra nước bạn.

Văn hóa kinh doanh của D&F sẽ được đổi thay theo hướng tích cực và mang

tác phong công nghiệp.

3.5. Kiến nghị

3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô)

- Hiện nay nước ta làm nông nghiệp chiếm 80% dân số, trong khi đó ngành

nông và chăn nuôi có nguy cơ “thua ngay trên sân nhà” sau khi Việt Nam mở cửa thị

trường nông nghiệp, thực phẩm theo cam kết khi gia nhập WTO. Do đó, kiến nghị

Bộ, Ngành trung ương (chủ yếu là Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ Y

tế), ban hành các chủ trương, chính sách sao cho tạo điều kiện thuận lợi để phát triển

ngành nông nghiệp, chăn nuôi trong nước theo kịp các nước trong Khu vực và tiến

đến theo kịp các nước có ngành chăn nuôi phát triển, được như vậy thì các đơn vị sản

xuất chế biến và cung ứng thực phẩm mới có khả năng cạnh tranh và đưa sản phẩm

thực phẩm Việt Nam ra thị trường thế giới, đây cũng là khẳng định lợi thế so sánh

của Việt Nam so với các nước trong Khu vực về ngành nông nghiệp và chăn nuôi

Việt Nam;

- Kiến nghị Nhà nước có chiến lược phát triển ngành chăn nuôi phát triển song

song với ngành nông nghiệp. Hiện nay, Việt Nam là nước xuất khẩu gạo đứng thứ

hai trên thế giới, như vậy Nhà nước cũng có quy hoạch và chiến lược phát triển

ngành chăn nuôi sao cho sau 10 hoặc 20 năm nữa ngành chăn nuôi Việt Nam nằm

trong tóp 5 năm trên thế giới, theo đó ngành chế biến thực phẩm cũng sẽ phát triển

theo.

3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh)

- Chỉ đạo các cơ quan chức năng liên quan tăng cường công tác thanh tra, kiểm

tra; Đối với tỉnh Đồng Nai thực hiện nghiệm túc Quyết định số 03/QĐ-UBND ngày

10/01/2008 của UBND tỉnh Đồng Nai về việc vận chuyển - buôn bán động vật và sản

phẩm động vật.

- Đề nghị các cấp chính quyền và cơ quan thú y tại các địa phương tổ chức thực

hiện nghiêm túc theo hướng dẫn của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn về

kiểm dịch, kiểm soát vận chuyển heo, sản phẩm từ heo tại Công văn số 1429/BNN-

TY ngày 17/5/2010. Theo đó, vừa tăng cường công tác phòng chống dịch, vừa tạo

điều kiện thuận lợi cho các cơ sở chăn nuôi không nhiễm bệnh được vận chuyển lưu

thông heo giống và heo thịt để tiêu thụ.

- Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục để người dân và các tiểu thương

không giết mổ lậu hoặc từ chối sử dụng thịt từ giết mổ lậu, sản phẩm chế biến từ thịt

không có nguồn gốc nhằm đảm bảo sức khỏe và quyền lợi của người tiêu dùng.

3.5.3. Đối với D&F

- Chiến lược kinh doanh mà tác giả đề xuất trên (gia công) mang tính chất định

hướng là chính, để thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc rất nhiều yếu tố (giá

gia công, sản lượng gia công, phương thức....) chứ không đơn thuần cứ gia công là

được. Do đó, trước khi áp dụng D&F phải tính toán và xem xét kỹ các yếu tố liên

quan, từ đó tính toán và phân tích vấn đề sao cho phù hợp với điều kiện của mình

mới thành công; Đồng thời trong quá trình thực hiện phải thường xuyên rà soát, điều

chỉnh kịp thời.

- Với chiến lược tác giả đề xuất là thực hiện gia công, nhằm khai thác hết công

suất thiết kế dây chuyền, máy móc thiết bị. Tuy nhiên, về lâu dài D&F có kế hoạch

sao cho ngày càng nâng sản lượng sản xuất của mình và giảm sản lượng gia công, để

sau một thời gian nào đó (khoảng 5 – 7 năm) thì tự sản xuất và cung ứng sản phẩm ra

thị trường (không thực hiện gia công nữa hoặc gia công một tỷ lệ nhỏ). Làm được

như vậy thì D&F mới thực sự là một đơn vị có tên tuổi trên thị trường, theo đó

thương hiệu D&F mới thực sự có uy tín.

Tóm lại, thông qua sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu và dự báo thị trường, tác giả

xây dựng các chiến lược mà D&F có thể thực hiện, đồng thời sử dụng công cụ ma

trận SWOT phân tích các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T cũng như sử dụng

công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho D&F. Theo đó, tác giả đã

phân tích, tính toán và đề xuất chọn giải pháp gia công, đề xuất giải pháp triển khai

thực hiện chiến lược gia công đó là “gia công cho nước ngoài”, tính toán hiệu quả

giải pháp gia công cho nước ngoài. Ngoài ra, tác giả cũng kiến nghị các cơ quan Nhà

nước, Tổng công ty các vấn đề liên quan giúp cơ chế, chính sách hoàn thiện hơn thì

hoạt động của D&F sẽ thuận lợi hơn.

KẾT LUẬN

Theo xu hướng phát triển chung, nhu cầu thực phẩm an toàn của nước ta nói

riêng và trên thế giới nói chung ngày càng tăng và được quan tâm hơn, nên nhiều nhà

đầu tư đã và đang quan tâm đến lĩnh vực sản xuất, chế biến, phân phối sản phẩm an

toàn. Vì vậy, việc đầu tư và xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm có dây chuyền

sản xuất hiện đại để sản xuất sản phẩm an toàn trong giai đoạn hiện nay là hoàn toàn

phù hợp với yêu cầu thị trường và định hướng phát triển của Chính phủ và tỉnh Đồng

Nai. Tuy nhiên, để D&F hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi D&F phải lựa chọn được

chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của đơn vị trong từng thời kỳ cụ thể.

Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F) ra đời đáp ứng một phần nhu

cầu thực phẩm an toàn ngày càng cao của người tiêu dùng hiện nay là đặt chất lượng

lên hàng đầu, đó cũng chính là tiêu chí hoạt động của D&F. D&F ra đời đã cung ứng

ra thị trường một số sản phẩm, giúp người tiêu dùng có thêm một kênh sản phẩm an

toàn, đảm bảo sức khỏe.

Tuy nhiên, hiện nay D&F sở hữu dây chuyền sản xuất và chế biến thực phẩm

hiện đại nhưng chưa hoạt động hết công suất, nên kết quả hoạt động trong những

năm qua lỗ liên tục. Do đó, D&F đang cơ cấu và tổ chức lại hoạt động sản xuất nhằm

cắt lỗ và chuyển sang có lợi nhuận trong những năm tới nhưng vẫn đảm bảo mục

đích ban đầu đó là:

- Tỉnh Đồng Nai có một Nhà máy chế biến thực phẩm thịt tươi sống và thực

phẩm chế biến từ thịt, sử dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ (heo, gà) giúp người chăn

nuôi Đồng Nai tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn, đồng thời cung ứng ra thị trường sản

phẩm sạch, an toàn và đảm bảo sức khỏe cho người dân;

- D&F đóng vai trò quan trọng để thực thi chiến lược của Tổng công ty Công

nghiệp Thực phẩm Đồng Nai về chuỗi cung ứng thực phẩm theo hướng trọn gói “từ

trang trại đến bàn ăn”.

Phụ lục 1:

DANH MỤC SẢN PHẨM

SẢN PHẨM HEO

SPH-010 - Xương ống

SH-008 - Thăn chuột

SPH-002 - Bắp đùi

SPH-005 - Cốt lếch

SPH-006 - Thịt vai

SPH-003 - Xương đuôi

SPH-004 - Sườn già

SPH-007 - Thăn ngoại

SPH-009 - Nạc dăm

SẢN PHẨM GÀ

SPG-003 - Đùi tỏi

SPG-007 - Gà thả vườn

SPG-006 - Cánh gà

SPG-008 - Đùi gà góc tư

SPG-004 - Gà nữa con

SPG-002 - Chân gà

SPG-001 - Ức gà

SẢN PHẨM CHẾ BIẾN

CB-008 - Xúc xích xông khói

CB-009 - Ba rọi xông khói

CB-006 - Giò thủ

CB-015 - Gà xông khói

CB-007 - Chả quế

CB-012 - Paté gan heo

CB-002 - Giò lụa

CB-010 - Đùi gà xông khói

CB-003 - Lạp xưởng Mai Quế Lộ

CB-001 - Lạp xưởng chua

CB-009 - Ba rọi xông khói

Phụ Lục 2:

CÂU HỎI KHẢO SÁT (Chỉ dành cho mục đích nghiên cứu 1)

Để phục vụ cho việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược hoạt động của Nhà máy chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F), ông/bà vui lòng trả lời các câu hỏi sau:

Chức vụ: ……………..……….

A. Thông tin chung: 1. Họ và tên: ……………………………..….. 2. Đơn vị công tác: ………………………….. ĐT liên hệ:………….………………..….... Email:…….......................…….

B. Ông/Bà đánh giá như thế nào về các điều kiện của D&F trong thời gian qua và các

yếu tố liên quan:

- Mức độ 1 là thấp nhất, 2 là dưới trung bình, 3 là trung bình, 4 trên trung bình, 5 là

mức cao nhất.

- Đánh dấu x vào mức phù hợp theo đánh giá của ông/bà. - Nếu câu nào ông/bà không rõ hoặc không biết thông tin thì bỏ qua (không đánh

dấu trả lời)

Câu 1: Đánh giá chung về sự hấp dẫn của ngành giết mổ gia súc, gia cầm, cung ứng thịt tươi - an toàn và các sản phẩm chế biến từ thịt:

1. Là ngành đang hấp dẫn nhiều nhà đầu tư 2. Là ngành đang phát triển nhanh 1 2 3 4 5

Câu 2: Mức độ tác động của các yếu tố bên ngoài sau đây đến D&F: 1. Thu nhập của người dân được cải thiện thì ngày càng quan tâm 1 2 3 4 5

đến thực phẩm an toàn, tiện lợi

2. Khu vực có dân số tăng nhanh thì nhu cầu tiêu thụ thực phẩm an

toàn tăng

3. Vị trí D&F gần thị trường TP.HCM - nơi tiêu thụ thực phẩm lớn nhất nước và gần các khu công nghiệp của tỉnh Đồng Nai, Bình Dương

4. Công nghệ và thiết bị chế biến thực phẩm sản xuất trong nước có

thể thay thế công nghệ và dây chuyền sản xuất của D&F

1 Phiếu khảo sát này nhằm mục đích phục vụ công tác nghiên cứu, không phải là tuyên bố của cơ quan Nhà nước, không phải là tuyên bố của doanh nghiệp hoặc cá nhân, không phải thực hiện bất kỳ nghĩa vụ nào

5. Thi thi pháp luật chưa nghiêm, tình trạng giết mổ lậu, sản phẩm kém an toàn tràn lan là điều kiện thuận lợi cho sản phẩm nhập khẩu xâm nhập thị trường tốt sau khi Việt Nam gia nhập WTO

6. Xu hướng mua hàng tại các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ bắt

đầu phát triển mạnh

7. Nhu cầu về ăn uống của ngành du lịch, thương mại có xu hướng gia tăng do đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và sự tiện lợi 8. Thực phẩm nhập khẩu ngày càng nhiều do Việt Nam mở cửa thị trường theo lộ trình đã cam kết khi gia nhập WTO và thuế nhập khẩu ngày càng giảm

9. Việt Nam chưa có chính sách hỗ trợ nông dân, nông nghiệp một cách mạnh mẽ, có tác dụng rõ ràng, làm giá thực phẩm cao, chưa cạnh tranh được so với khu vực nên khó xuất khẩu

10. Các nhà chăn nuôi, chế biến thực phẩm lớn đang có xu hướng phát triển theo quy trình khép kín từ trang trại đến bàn ăn nhằm có thể truy nguyên được nguồn gốc của sản phẩm

Câu 3: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đây đến việc xây dựng chiến lược của D&F:

1. Là đơn vị hạch toán phụ thuộc 2. Tính chuyên nghiệp của hoạt động quản trị 3. Trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực 4. Cơ cấu tổ chức bộ máy 5. Sự hỗ trợ mạnh về tài chính từ Tổng công ty 6. Máy móc thiết bị sản xuất thuộc loại hiện đại 7. Thương hiệu 8. Quảng bá sản phẩm 9. Hoạt động Marketing, R&D và kênh phân phối 10. Chất lượng sản phẩm 11. Giá cả sản phẩm 12. Tính chủ động của nguồn nguyên liệu 1 2 3 4 5

Câu 4: Mức độ quan trọng của các yếu tố sau đây đối với D&F trong việc cạnh tranh với các đối thủ:

1. Thị phần 2. Uy tín thương hiệu 3. Khả năng quản lý nguồn nguyên liệu 4. Chất lượng sản phẩm 5. Công nghệ sản xuất 6. Chi phí sản xuất 7. Khả năng cạnh tranh về giá 8. Hoạt động nghiên cứu và phát triển 9. Khả năng tài chính 1 2 3 4 5

10. Hệ thống kênh phân phối 11. Khả năng cung ứng sản phẩm 12. Hiệu quả Marketing và khuyến mãi

Câu 5: Thị trường mục tiêu nào mà D&F cần nhắm đến từ nay đến năm 2020:

1. Đồng Nai 2. TP. Hồ Chí Minh (TP.HCM) 3. Bình Dương 4. Bà Rịa - Vũng Tàu (BR-VT) 5. Lâm Đồng 6. Đông Nam Bộ 2 7. Vùng kinh tế trọng điểm Phía Nam 3 8. TP. HCM, Đồng Nai, Bình Dương và BR-VT 9. Xuất khẩu 1 2 3 4 5

Câu 6: Đối tượng khách hàng nào D&F cần phải quan tâm:

1. Siêu thị 2. Chợ đầu mối 3. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm, đại lý 4. Nhà hàng, khách sạn 5. Bếp ăn tập thể tại các cơ quan, doanh nghiệp 6. Trường học, bệnh viện 7. Các đơn vị cung ứng suất ăn công nghiệp 8. Các đơn vị chế biến thực phẩm 1 2 3 4 5

Xin chân thành cám ơn quý ông/bà đã cộng tác!

Xin vui lòng gửi lại phiếu khảo sát này theo địa chỉ:

- Võ Hồ Kim Uyên, Tổng Công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai

- Địa chỉ số: 21 đường 2A, Khu công nghiệp Biên Hòa II, TP. Biên Hòa, Đồng Nai

- Điện thoại: 098.911.3757 E-mail: kimuyenvoho@yahoo.com

2 Đồng Nai, Bình Dương, BR-VT, TP.HCM, Bình Phước và Tây Ninh 3 Đồng Nai, Bình Dương, BR-VT, TP.HCM, Bình Phước, Tây Ninh, Long An và Tiền Giang

-----------------------------

Phụ lục 3:

DANH SÁCH CHUYÊN GIA

Trả lời

1. TS. Trương Thanh Long - Phó trưởng Khoa Công nghệ chế biến x

thực phẩm, Trường Đại học Nông lâm Tp. HCM

2. PGS. TS. Bùi Văn Miên - Giảng viên Trường Đại học Nông lâm x

Tp. HCM

3. Phòng Kinh tế, Văn phòng UBND tỉnh Đồng Nai

4. Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Đồng Nai

5. Ông Lê Văn Mẽ - Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc Công ty x

CP Chăn nuôi Phú Sơn

6. Chi cục Thú Y Đồng Nai

7. Ông Phùng Khôi Phục - Phó Tổng giám đốc Tổng công ty Công x

nghiệp thực phẩm Đồng Nai

8. Ông Nguyễn Tuấn Phương - Giám đốc Nhà máy Chế biến thực x

phẩm Đồng Nai

9. Ông Jean Paul Pierre Roca - Chủ tịch Công ty TNHH Quản lý x

nguồn công nghiệp Việt Âu

10. Ông Nguyễn Diên Tường - Giám đốc Công ty CP Nông súc sản x

Đồng Nai

Phụ lục 4:

PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT VÀ TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT

1. Quá trình thu thập Thông tin:

Thu thập thông tin bằng phiếu khảo sát được làm bằng ngôn ngữ tiếng Việt

với nội dung được trình bày tại Phụ lục 2.

Chọn mẫu khảo sát là những người quản lý Nhà nước, các nhà nghiên cứu,

những người quản lý của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai và lãnh

đạo D&F, đây là những người am hiểu về lĩnh vực liên quan đến hoạt động của

D&F. Mỗi nhóm đối tượng khảo sát tối thiểu 2 người và tổng số người dự định

khảo sát là 10 người, với số mẫu khảo sát này đảm bảo độ tin cậy.

Phương pháp khảo sát: Gửi thư, Email, fax và gặp trực tiếp.

2. Kết quả thu thập thông tin:

Tổng số phiếu phát ra là 10 phiếu, tổng số phiếu thu vào là 7 phiếu, đạt 70%

về nguyên tắc thống kê là đảm bảo độ tin cậy.

Kết quả thu thập được tổng hợp bằng MS-Excel.

Trên cơ sở tổng hợp ý kiến khảo sát, tác giả tính toán và suy ra trọng số của

mỗi yếu tố để sử dụng tính toán trong các ma trận.

3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của D&F

STT Các yếu tố bên ngoài của D&F Phân loại Số điểm quan trọng Mức độ quan trọng

0,07 4 0,28 1 Dân số có xu hướng phát triển, nhu cầu thực phẩm gia tăng

2 0,11 3 0,33 Chất lượng cuộc sống được cải thiện, khách hàng ngày càng quan tâm đến thực phẩm an toàn, tiện lợi

3 0,09 3 0,27 Xu hướng mua hàng tại các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ bắt đầu phát triển mạnh

4 0,10 4 0,40 Tiềm năng phát triển của thị trường thịt tươi và thịt chế biến rất lớn

5 0,08 2 0,16 Môi trường ngành luôn cạnh tranh gay gắt, giá cả biến động liên tục

STT Các yếu tố bên ngoài của D&F Phân loại

Mức độ quan trọng Số điểm quan trọng

6 Luật pháp vẫn chưa thể quản lý chặt chẽ giết mổ lậu 0,07 2 0,14

0,04 3 0,12 7 Chịu sự kiểm soát nghiêm ngặt của ngành Thú y và chi phí kiểm dịch động vật liên tỉnh làm nâng cao giá thành

0,08 2 0,16 8 Dịch bệnh trên gia súc, gia cầm luôn đe dọa ngành giết mổ và chế biến thực phẩm

0,11 3 0,33 9 Gần thị trường TP.HCM - nơi tiêu thụ thực phẩm lớn nhất nước và gần các khu công nghiệp của tỉnh Đồng Nai, tỉnh Bình Dương

0,04 2 0,08 10 Nhu cầu về ăn uống của ngành du lịch, thương mại có xu hướng gia tăng do đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và sự tiện lợi

0,06 3 0,18 11 Công nghệ thực phẩm ngày càng tiên tiến giúp nâng cao chất lượng sản phẩm

0,06 2 0,12 12 Thực phẩm nhập khẩu ngày càng nhiều do Việt Nam mở cửa thị trường theo lộ trình đã cam kết khi gia nhập WTO và thuế nhập khẩu ngày càng giảm

0,05 2 0,10 13

Việt Nam chưa có chính sách hỗ trợ nông dân, nông nghiệp một cách mạnh mẽ, có tác dụng rõ ràng, làm giá thực phẩm cao, chưa cạnh tranh được so với khu vực nên khó xuất khẩu

0,04 2 0,08 14

Các nhà chăn nuôi, chế biến thực phẩm lớn đang có xu hướng phát triển theo quy trình khép kín từ trang trại đến bàn ăn nhằm có thể truy nguyên được nguồn gốc của sản phẩm

Tổng cộng 1,00 2,73

4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của D&F

STT Các yếu tố bên trong của D&F Phân loại Mức độ quan trọng Số điểm quan trọng

1 0,07 3 0,21 Là đơn vị phụ thuộc nên thiếu tính chủ động về nhân sự, tài chính…

2 Hoạt động quản trị chưa chuyên nghiệp 0,06 3 0,18

3 Trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực 0,08 2 0,16

4 Cơ cấu tổ chức bộ máy chưa hoàn chỉnh 0,06 2 0,12

0,08 3 0,24 5 Tài chính tương đối thuận lợi nhờ sự hỗ trợ mạnh từ Tổng công ty

6 Máy móc thiết bị sản xuất thuộc loại hiện đại 0,09 4 0,36

7 Thương hiệu chưa được biết nhiều 0,12 2 0,24

8 Quảng bá sản phẩm còn mờ nhạt 0,09 1 0,09

9 0,10 1 0,10 Hoạt động Marketing, R&D và kênh phân phối còn yếu

10 Chất lượng sản phẩm chưa thật sự ổn định 0,08 3 0,24

11 Giá cả sản phẩm 0,10 3 0,30

12 Nguồn nguyên liệu chưa chủ động 0,07 2 0,14

Tổng cộng 1,00 2,38

5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

Nhóm tiểu

D&F

VISSAN

SAGRIFOOD

PASFOOD

CPVN

Mức

thương

Các yếu tố

độ

STT

Điểm

quan

thành công

trọng

H ạ n g

trọng

Thị phần

0,10

0,20

0,40

0,3

0,20

0,30

Uy tín thương hiệu

0,12

0,24

0,12

0,48

0,24

0,48

Khả năng quản lý

0,07

0,14

0,07

0,28

0,21

0,28

nguồn nguyên liệu

Chất

lượng

sản

0,11

0,33

0,22

0,33

phẩm

Công nghệ sản xuất

0,06

0,24

0,06

0,18

0,12

0,18

Chi phí sản xuất

0,08

0,32

0,24

0,16

Khả

năng

cạnh

0,09

0,18

0,36

0,27

0,18

0,27

tranh về giá

Hoạt động nghiên

0,07

0,14

0,07

0,21

0,14

cứu và phát triển

Nhóm tiểu

D&F

VISSAN

SAGRIFOOD

PASFOOD

CPVN

Mức

thương

Các yếu tố

độ

STT

Điểm

quan

thành công

trọng

H ạ n g

trọng

0,28

0,14

0,28

Khả năng tài chính

0,07

0,21

0,36

0,18

0,36

10 Hệ thống phân phối

0,09

0,36

0,18

0,24

0,18

0,24

11 Khả năng cung ứng

0,06

0,12

0,24

Hiệu quả Marketing

0,32

0,24

0,32

0,08

0,24

và khuyến mãi

3,49

2,77

2,40

3,34

Tổng Cộng

1,00

2,25

2,42

6. Ma trận QSPM của D&F

6.1 Nhóm các chiến lược S-O và S-T

Chiến lược có thể lựa chọn

Kết hợp về phía trước Các yếu tố quan trọng

AS TAS AS TAS AS TAS

Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm

Các yếu tố bên trong

3 3 9 3 9 2 6 Là đơn vị phụ thuộc nên thiếu tính chủ động về nhân sự, tài chính…

Hoạt động quản trị chưa chuyên nghiệp 3 3 9 3 9 2 6

Trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực 2 3 6 4 8 2 4

Cơ cấu tổ chức bộ máy chưa hoàn chỉnh 2 1 2 2 4 1 2

3 4 12 4 12 2 6 Tài chính tương đối thuận lợi nhờ sự hỗ trợ mạnh từ Tổng công ty

Máy móc thiết bị sản xuất thuộc loại hiện đại 4 4 16 4 16 2 8

Thương hiệu chưa được biết nhiều 2 4 8 3 6 3 6

Quảng bá sản phẩm còn mờ nhạt 1 4 4 3 3 3 3

Marketing, R&D, kênh phân phối còn yếu 1 3 3 2 2 4 4

Chất lượng sản phẩm chưa thật sự ổn định 3 3 9 4 12 3 9

Giá cả sản phẩm 3 3 9 3 9 2 6

Nguồn nguyên liệu chưa chủ động 2 2 4 2 4 2 4

Chiến lược có thể lựa chọn

Kết hợp về phía trước Các yếu tố quan trọng Thâm nhập thị trường Phân loại

Phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên ngoài

4 4 16 3 12 3 12 Dân số có xu hướng tăng, nhu cầu thực phẩm gia tăng

3 3 9 3 9 3 9

Chất lượng cuộc sống được cải thiện, khách hàng ngày càng quan tâm đến thực phẩm an toàn, tiện lợi

3 3 9 3 9 4 12 Xu hướng mua hàng tại các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ bắt đầu phát triển mạnh

4 4 16 4 16 3 12 Tiềm năng phát triển của thị trường thịt tươi và thịt chế biến rất lớn

2 2 4 2 4 3 6 Môi trường ngành luôn cạnh tranh gay gắt, giá cả biến động liên tục

2 2 4 2 4 2 4 Luật pháp vẫn chưa thể quản lý chặt chẽ tình trạng giết mổ lậu

3 2 6 2 6 2 6 Chịu sự kiểm soát nghiêm ngặt của ngành Thú y và chi phí kiểm dịch động vật liên tỉnh góp phần làm nâng cao giá thành

2 2 4 2 4 2 4 Dịch bệnh trên gia súc, gia cầm luôn đe dọa ngành giết mổ và chế biến thực phẩm

3 3 9 3 9 3 9

Gần thị trường TP.HCM - nơi tiêu thụ thực phẩm lớn nhất nước và gần các khu công nghiệp của tỉnh Đồng Nai, của tỉnh Bình Dương

2 3 6 3 6 3 6 Nhu cầu về ăn uống của ngành du lịch, thương mại có xu hướng gia tăng do đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và sự tiện lợi

3 2 6 4 12 2 6 Công nghệ thực phẩm ngày càng tiên tiến giúp nâng cao chất lượng sản phẩm

2 2 4 2 4 2 4

Thực phẩm nhập khẩu ngày càng nhiều do Việt Nam mở cửa thị trường theo lộ trình đã cam kết khi gia nhập WTO và thuế nhập khẩu ngày càng giảm

Chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố quan trọng Kết hợp về phía trước Thâm nhập thị trường Phân loại

Phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm AS TAS AS TAS AS TAS

2 2 4 2 4 2 4

Tổng 192 197 162

6.2 Nhóm các chiến lược W-O và W-T

Chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố quan trọng Phát triển thị trường Kết hợp về phía sau

AS TAS AS TAS AS TAS

Phân loại Liên kết kinh doanh và thực hiện gia công

Các yếu tố bên trong

3 3 9 2 6 4 12 Là đơn vị phụ thuộc nên thiếu tính chủ động về nhân sự, tài chính…

Hoạt động quản trị chưa chuyên nghiệp 3 3 9 2 6 3 9

Trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực 2 2 4 2 4 3 6

Cơ cấu tổ chức bộ máy chưa hoàn chỉnh 2 1 2 1 2 2 4

3 6 2 6 4 12 2 Tài chính tương đối thuận lợi nhờ sự hỗ trợ mạnh từ Tổng công ty

4 8 4 Máy móc thiết bị sản xuất thuộc loại hiện đại 4 16 2 16

Thương hiệu chưa được biết nhiều 2 4 8 2 4 4 8

Quảng bá sản phẩm còn mờ nhạt 1 4 4 2 2 4 4

1 3 3 1 1 3 3 Hoạt động Marketing, R&D và kênh phân phối còn yếu

Chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố quan trọng Phát triển thị trường Kết hợp về phía sau

AS TAS AS TAS AS TAS

Phân loại Liên kết kinh doanh và thực hiện gia công

3 Chất lượng sản phẩm chưa thật sự ổn định 3 9 3 9 3 9

3 Giá cả sản phẩm 3 9 3 9 4 12

2 Nguồn nguyên liệu chưa chủ động 2 4 4 8 2 4

Các yếu tố bên ngoài

8 4 16 4 4 16 2 Dân số có xu hướng tăng, nhu cầu thực phẩm gia tăng

3 3 9 2 6 3 9

Chất lượng cuộc sống được cải thiện, khách hàng ngày càng quan tâm đến thực phẩm an toàn, tiện lợi

3 3 9 1 3 4 12 Xu hướng mua hàng tại các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ bắt đầu phát triển mạnh

4 4 16 3 12 4 16 Tiềm năng phát triển của thị trường thịt tươi và thịt chế biến rất lớn

2 2 4 3 6 3 6 Môi trường ngành luôn cạnh tranh gay gắt, giá cả biến động liên tục

2 2 4 4 8 3 6 Luật pháp vẫn chưa thể quản lý chặt chẽ tình trạng giết mổ lậu

3 2 6 3 9 2 6 Chịu sự kiểm soát nghiêm ngặt của ngành Thú y và chi phí kiểm dịch động vật liên tỉnh góp phần làm nâng cao giá thành

2 2 4 3 6 2 4 Dịch bệnh trên gia súc, gia cầm luôn đe dọa ngành giết mổ và chế biến thực phẩm

3 4 12 2 6 3 9 Gần thị trường TP.HCM - nơi tiêu thụ thực phẩm lớn nhất nước và gần các khu công nghiệp của tỉnh Đồng Nai, của tỉnh Bình Dương.

2 4 8 2 4 3 6 Nhu cầu về ăn uống của ngành du lịch, thương mại có xu hướng gia tăng do đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và sự tiện lợi

Chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố quan trọng Phát triển thị trường Kết hợp về phía sau

AS TAS AS TAS AS TAS

Phân loại Liên kết kinh doanh và thực hiện gia công

3 2 6 2 6 3 9 Công nghệ thực phẩm ngày càng tiên tiến giúp nâng cao chất lượng sản phẩm

2 2 4 2 4 2 4

Thực phẩm nhập khẩu ngày càng nhiều do Việt Nam mở cửa thị trường theo lộ trình đã cam kết khi gia nhập WTO và thuế nhập khẩu ngày càng giảm

2 3 6 3 6 2 4

2 2 4 4 8 2 4

Tổng 197 157 204

Phụ lục 5:

QUY TRÌNH SẢN XUẤT

Tiếp nhận gà

Treo gà

Gây choáng bằng nước

Cắt tiết - thu tiết

Trụng gà

Đánh lông dạng đường hầm

Hút, xử lý lông

Khoan hậu môn tự động

Rạch rộng ổ bụng

Kiểm tra thú y

Móc lòng tự động

Không đạt

Móc diều tự động

Xử lý nội tạng

Hút phổi

Nội tạng

Làm sạch

Hủy

Bảo quản SP

Làm lạnh

Sản phẩm

Làm ráo

Đóng gói

Pha lóc

Không đạt

Kiểm tra thú y

1. Quy trình giết mổ gà:

Tiếp nhận heo

Đưa vào vị trí

Gây choáng

Chọc huyết - thu huyết

Trụng heo bằng hơi trên đường hầm

Đánh lông

Matxa làm khô, đốt lông sót, matxa làm bóng

Khoan hậu môn

Cắt đầu, mổ bụng

Lấy nội tạng

Kiểm tra thú y

Xẻ đôi thân heo

Xử lý nội tạng

Rửa lần cuối

Không đạt

Vào phòng chờ

Lòng trắng

Lòng đỏ

Không đạt

Hủy

Kiểm tra thú y

Bảo quản SP

Pha lóc

Đóng gói

Sản phẩm

2. Quy trình giết mổ heo:

Phụ lục 6:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

1. Sơ đồ tổ chức hiện tại (trước khi tái cấu trúc):

Ban Tổng Giám đốc Tổng công ty

Giám đốc D&F

Phó giám đốc 1 Phó giám đốc 2

Phòng Kỹ thuật Phòng Kế toán Chuỗi cửa hàng D&F Phòng Tổ chức hành chánh Phòng Kinh doanh Các phân xưởng

Phân xưởng gà Phân xưởng heo Phân xưởng chế biến

2. Sơ đồ tổ chức đề xuất (sau khi tái cấu trúc):

Chủ tịch Công ty

Kiểm soát viên

Giám đốc D&F

Phó giám đốc 1 Phó giám đốc 2

Phòng Kỹ thuật Phòng Marketing Phòng Kế toán Phòng Tổ chức - hành chánh Phòng Kinh doanh Các phân xưởng

Chuỗi cửa hàng D&F Phân xưởng gà Phân xưởng heo Phân xưởng chế biến

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và

Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

2. PGS. TS. Phạm Văn Dược, TS. Huỳnh Đức Lộng, ThS. Lê Thị Minh Tuyết

(2006), Phân tích hoạt động kinh doanh. Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí

Minh, Khoa Kế toán – Kiểm toán.

3. Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị

Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.

4. Michael E. Porter (2001), Chiến lược cạnh tranh. Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ

thuật.

5. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing. Nhà xuất bản Thống Kê.

6. Các tài liệu từ: Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, D&F, Công ty

TNHH Nghiên cứu thị trường AXIS, Tổng cục Thống kê, Cục Thống kê Đồng

Nai, các báo, tạp chí và internet.

7. Website:

• http://www.agromonitor.vn/1ENG_Detail/tabid/62/ArticleId/3635/Nhap-

khau-thit-nam-2010-tang-2-9-tuong-duong-3-trieu-USD-so-voi-nam-

2009.aspx

• http://www.hanoimoi.com.vn/newsdetail/Chinh-tri/426673/2020-viet-nam-

phan-dau-gdp-binh-quan-dau-nguoi-dat-3000-usd.htm

• http://www.isgmard.org.vn/VHDocs/DocsPub/NewsLetters/2010/thang%201

2/ban%20tin%20ISG%20Q4%20TV.pdf

• http://nguyentandung.org/doi-song/chien-luoc-quoc-gia-an-toan-thuc-

pham.html