BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN QUỐC BẢO
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W)
GIAI ĐOẠN 2018 - 2023
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HCM, NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN QUỐC BẢO
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W)
GIAI ĐOẠN 2018 - 2023
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã ngành: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
GS-TS: NGUYỄN TRỌNG HOÀI
TP. HCM, NĂM 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của công trình nghiên cứu này chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2018
Ngƣời thực hiện luận văn
Trần Quốc Bảo
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................................1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ................................................................................................................1
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................................................4
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .............................................................................4
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................................5
4.1. Các phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................................5
4.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu ...................................................................................................6
5. BỐ CỤC LUẬN VĂN ...................................................................................................................7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO PMU-W ...............8
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ..............................................8
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc .............................................................................................................8
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc ................................................................................................9
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc .................................................................................................9
1.2. VAI TRÕ CHIẾN LƢỢC ........................................................................................................11
1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC ..................................................................................................11
1.3.1 Các cấp chiến lƣợc .............................................................................................................. 12
1.3.2 Các nhóm chiến lƣợc ........................................................................................................... 12
1.3.2.1 Nhóm chiến lược chuyên sâu........................................................................................ 12
1.3.2.2 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động ........................................................................... 13
1.3.2.3 Nhóm chiến lược kết hợp .............................................................................................. 13
1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác .................................................................................................. 14
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ...........................................................................16
1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của tổ chức ......................................................... 16
1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng .......................................................................................... 16
1.4.2.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài ................................................................................... 18
1.4.2.2 Phân tích môi trƣờng bên trong .................................................................................... 22
1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc........................................................................................ 24
1.4.3 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc ................................................................................... 24
1.4.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc ..................................................................................................... 31
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..................................................................................................................32
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA PMU-W ..............................34
2.1. GIỚI THIỆU BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W) ..........................34
2.1.1 Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ ....................................................................................... 34
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................................ 34
2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ .................................................................................................... 35
2.1.2 Cơ cấu tổ chức..................................................................................................................... 36
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI .........................................................................37
2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ................................................................................................................ 37
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế ............................................................................................................... 37
2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp ........................................................................................ 40
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội ................................................................................................... 42
2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên ............................................................................................................. 43
2.2.1.5 Yếu tố dân số - lao động .............................................................................................. 44
2.2.1.6 Yếu tố khoa học công nghệ .......................................................................................... 45
2.2.1.7 Toàn cầu hóa ................................................................................................................ 47
2.2.2 Môi trƣờng vi mô ................................................................................................................ 50
2.2.2.1 Khách hàng................................................................................................................... 50
2.2.2.2 Nhà cung cấp ................................................................................................................ 50
2.2.2.3 Sản phẩm thay thế ........................................................................................................ 51
2.2.2.4 Ảnh hƣởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành ............................................... 52
2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành .................................................................................... 52
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG...........................................................................58
2.3.1 Nguồn nhân lực ................................................................................................................... 58
2.3.2 Cơ cấu tổ chức..................................................................................................................... 59
2.3.3 Khả năng tài chính và cơ sở vật chất ................................................................................... 60
2.3.4 Nghiên cứu và phát triển ..................................................................................................... 61
2.3.5 Quy trình quản lý chất lƣợng .............................................................................................. 62
2.3.6 Hoạt động marketing ........................................................................................................... 63
2.3.7 Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W ......................................................................................... 64
2.3.8 Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc ....................................................................................... 64
2.3.9 Hệ thống thông tin ............................................................................................................... 65
2.3.10 Hoạt động quản trị ............................................................................................................. 66
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..................................................................................................................68
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN PMU-W GIAI ĐOẠN 2018-2023.70
3.1. DỰ BÁO ....................................................................................................................................70
3.2. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU .....................................................................................................70
3.2.1 Sứ mạng .............................................................................................................................. 70
3.2.2 Các mục tiêu cơ bản đến năm 2023 .................................................................................... 71
3.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ...................................................................................................72
3.3.1 Ma trận SWOT .................................................................................................................... 72
3.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM .................................................................. 75
3.4. CÁC GIẢI PHÁP .....................................................................................................................79
3.4.1 Giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản trị ............................................................................. 79
3.4.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức ............................................................................. 80
3.4.3. Giải pháp 3: Phát triển nguồn nhân lực trình độ cao .......................................................... 82
3.4.4. Giải pháp 4: Xây dựng các chính sách lao động ................................................................ 82
3.4.5. Giải pháp 5: Đẩy mạnh công tác Nghiên cứu phát triển .................................................... 83
3.4.6. Giải pháp 6: Đẩy mạnh hoạt động marketing .................................................................... 83
3.4.7. Giải pháp 7: Xây dựng quy trình quản lý chất lƣợng ......................................................... 84
3.4.8. Giải pháp 8: Tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống thông tin ................................................ 85
3.4.9 Lộ trình thực hiện các giải pháp .......................................................................................... 86
3.5. CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO PMU-W VÀ LƢU Ý TRONG TRIỂN KHAI
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .........................................................................................................86
3.5.1 Các kiến nghị ...................................................................................................................... 86
3.5.2 Các lƣu ý trong quá trình triển khai chiến lƣợc ................................................................... 87
3.6 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU .............................................................................................89
3.6.1 Hạn chế về phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 89
3.6.2 Hạn chế về số lƣợng chuyên gia phỏng vấn sâu ................................................................. 89
3.6.3 Hạn chế về đề xuất chiến lƣợc ............................................................................................ 89
3.6.4 Hạn chế về dữ liệu thứ cấp, sơ cấp ...................................................................................... 90
3.6.5 Hạn chế khác ....................................................................................................................... 90
3.6.6 Đề xuất nghiên cứu tiếp theo............................................................................................... 90
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..................................................................................................................90
KẾT LUẬN ......................................................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. 1: Mẫu ma trận EFE ............................................................................................... 25 Bảng 1. 2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................... 27 Bảng 1. 3: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .............................................. 28 Bảng 1. 4: Mẫu ma trận SWOT ........................................................................................... 28 Bảng 1. 5: Mẫu ma trận QSPM ............................................................................................ 31
Bảng 2. 1: Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2008-2017 ................................. 37 Bảng 2. 2: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2008-2017 .................................................. 38 Bảng 2. 3: Xếp hạng môi trƣờng kinh doanh Việt Nam qua các năm ................................. 40 Bảng 2. 4: Xếp hạng ổn định về môi trƣờng chính trị Việt Nam qua các năm.................... 40 Bảng 2. 5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................... 54 Bảng 2. 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................... 57 Bảng 2. 7: Tình hình nhân lực của PMU-W năm 2017 ....................................................... 58 Bảng 2. 8: Tính kinh phí quản lý dự án ............................................................................... 60 Bảng 2. 9: Ma trân đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...................................................... 67
Bảng 3. 1: Các phƣơng án chiến lƣợc .................................................................................. 73 Bảng 3. 2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S-O ......................................................... 75 Bảng 3. 3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S-T .......................................................... 76 Bảng 3. 4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc W-O ........................................................ 78 Bảng 3. 5: Các chiến lƣợc đƣợc chọn và những giải pháp tƣơng ứng ................................. 79
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1. 1: Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện ................................................................ 10 Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức PMU-W ............................................................................ 36 Sơ đồ 0. 1: Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 5 Sơ đồ 1. 2: Khung phân tích ................................................................................................ 17 Sơ đồ 1. 3: Sơ đồ 5 tác lực ................................................................................................... 20 Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ đánh giá năng lực cạnh tranh các PMU .................................................. 56
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu, chữ viết tắt
Giải nghĩa
CP
Chính phủ
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
GTVT
Giao thông vận tải
MOT
Bộ Giao thông Vận tải
MPI
Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ
PMU
Ban quản lý
PMU-W
Ban quản lý các dự án đƣờng thủy
VIWA
Cục Đƣờng thủy nội địa Việt Nam
WB
Ngân Hàng Thế Giới
IMF
Quỹ tiền tệ quốc tế
ADB
Ngân hàng phát triển Châu Á
WTO
Tổ chức thƣơng mại Thế giới
UNESCO
Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hiệp quốc
JICA
Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật Bản
EU
Châu Âu
ASEAN
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
EVFTA
Hiệp định thƣơng mại tự do Việt Nam –
Châu Âu
1
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
“Dự án là bất kỳ nỗ lực tạm thời và có tổ chức nào nhằm tạo ra một sản phẩm,
dịch vụ, quy trình hay kế hoạch đơn nhất” (Paula Martin & Karen Tate, 2001, trang
7). Vì vây có thể xem dự án là một trình tự các giải pháp nhằm giải quyết một vấn
đề cụ thể. Đó có thể là một sản phẩm hàng hoá dịch vụ mới, một chƣơng trình xã
hội, giáo dục - đào tạo, y tế, giao thông, dân số hay vấn đề môi trƣờng. Vì vậy có
thể nói ở bất kỳ đất nƣớc nào, bất kỳ thời đại nào muốn xây dựng phát triển đều
phải có dự án. Đi sâu hơn trong lĩnh vực xây dựng, sản phẩm của ngành xây dựng
mang đặc thù riêng nó có sự khác biệt so với những sản phẩm sản xuất với những
đặc điểm: mang tính đơn chiếc, duy nhất, độc đáo, có sự tham gia của nhiều bên, có
sự tƣơng tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng và quản lý doanh nghiệp
(chủ đầu tƣ, ngƣời hƣởng thụ, các nhà tƣ vấn, nhà thầu, quản lý nhà nƣớc), đòi hỏi
thời gian dài và chi phí tƣơng đối lớn. Từ những đặc điểm trên ta thấy sản phẩm xây
dựng là các công trình và các dự án.
Theo Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án (PMBOK
Guide, 2013) của Viện Quản lý Dự án (PMI): Quản lý dự án là việc áp dụng các
kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án nhằm đạt đƣợc
các mục tiêu đã đề ra. Ta thấy Quản lý dự án là một quá trình khá phức tạp, không
có sự lặp lại, nó khác hoàn toàn so với việc quản lý công việc thƣờng ngày của một
nhà hàng, một công ty sản xuất hay một nhà máy bởi tính lặp đi lặp lại, diễn ra theo
các quy tắc chặt chẽ và đƣợc xác định rõ của công việc.
Từ giữa thập niên 90, cùng với xu hƣớng hội nhập khu vực hóa, toàn cầu hóa
trong mọi lĩnh vực kinh tế và cả lĩnh vực đầu tƣ xây dựng, công tác quản lý đầu tƣ
xây dựng ngày càng trở nên phức tạp đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều cấp,
nhiều ngành, nhiều đối tác và nhiều bộ môn liên quan. Do đó, công tác quản lý dự
2
án đầu tƣ xây dựng đòi hỏi phải có sự phát triển sâu rộng, và mang tính chuyên
nghiệp hơn mới có thể đáp ứng nhu cầu xây dựng các công trình ở nƣớc ta trong
thời gian tới. Thực tiễn đó đã thúc đẩy sự ra đời một công việc mới mang tính
chuyên nghiệp thực sự: Quản lý dự án, đó là một nghề đòi hỏi tính tổng hợp và
chuyên nghiệp từ các tổ chức và cá nhân tham gia hoạt động tƣ vấn, kể cả trong
nƣớc và nƣớc ngoài. Ban quản lý dự án (một tổ chức quản lý dự án) ngày càng đóng
vai trò quan trọng trong công cuộc xây dựng phát triển đất nƣớc vì nó tạo ra các sản
phẩm đặc biệt cho xã hội.
Tại nƣớc ta hiện nay có rất nhiều Ban quản lý (PMU) thực hiện quản lý các dự
án trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Riêng Bộ Giao thông Vận tải có 13 PMU quản
lý các dự án hạ tầng giao thông quốc gia trên phạm vi toàn quốc. Đặc biệt có PMU
đã quản lý dự án ở ngoài nƣớc nhƣ: PMU 85 đã quản lý dự án đƣờng giao thông tại
nƣớc bạn Lào. Trong tình hình phát triển kinh tế hiện nay, với các ràng buộc về
pháp lý, các PMU cũng đã tự tìm cho mình một hƣớng đi riêng để phát triển.
Hiện nay theo xu thế chung của thế giới, quản lý dự án dần trở nên chuyên
nghiệp hơn để tạo nên các sản phẩm dự án tốt cho xã hội. Một số PMU đã dần
chuyển đổi mô hình từ quản lý nhà nƣớc sang doanh nghiệp, tiêu biểu là PMU Mỹ
Thuận đã chuyển thành Tổng công ty Đầu tƣ phát triển và Quản lý dự án hạ tầng
giao thông Cửu Long cho thấy nghề quản lý dự án ngày càng mang tính cạnh tranh
cao hơn đòi hỏi phải không ngừng phát triển nâng cao năng lực quản lý.
Các PMU hiện nay đều có: trụ sở, con dấu, tài khoản riêng, có đăng ký mã số
thuế. Ngƣời đại diện pháp luật là Giám đốc, PMU hạch toán độc với nguồn kinh phí
ăn theo phần trăm tổng mức đầu tƣ của dự án đƣợc quản lý. Các PMU dựa trên cơ
sở quy hoạch và chiến lƣợc phát triển của ngành phải tự lập ra các dự án, tìm nguồn
tài trợ hoặc nguồn vốn để thực hiện dự án mới có thể đƣợc quản lý dự án và có thêm
nguồn kinh phí hoạt động. Với những đặc điểm trên có thể thấy PMU hoạt động
nhƣ một công ty đầu tƣ - quản lý dự án. Đối với Luật hiện hành (Luật Xây dựng) có
3
hai hình thức quản lý dự án: chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý dự án và chủ đầu tƣ thuê tổ
chức tu vấn quản lý dự án (Điều 45 Luật xây dựng và Điều 33 Nghị định
12/2009/NĐ-CP). Mặt khác tại Điều 43 và 44 Nghi định 12/2009/NĐ-CP cũng quy
định rõ về điều kiện năng lực của Giám đốc và tổ chức tƣ vấn quản lý dự án, điều
này chứng tỏ rằng về hành lang pháp lý và hình thức hoạt động của các PMU có xu
hƣớng ngày càng xã hội và hoá dần trở thành một công ty tƣ vấn độc lập.
Từ năm 2013 Văn phòng Chính phủ đã có Công văn số 5524/VPCP-KTTH
ngày 08/7/2013 thông báo ý kiến của Thủ tƣớng Chính phủ về việc chuyển đổi mô
hình ban quản lý các dự án đầu tƣ xây dựng chuyên nghiệp sang hoạt động theo cơ
chế doanh nghiệp hoặc thành lập doanh nghiệp mới hoạt động theo qui định của
Luật Doanh nghiệp, Thủ tƣớng yêu cầu Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ chủ trì xây dựng kế
hoạch rà soát, nghiên cứu sửa đổi, bổ sung các văn bản qui phạm pháp luật về
doanh nghiệp, quản lý đầu tƣ xây dựng, đầu tƣ công, tài chính,… để triển khai việc
chuyển đổi mô hình các ban quản lý dự án.
Tháng 8/2017, Bộ GTVT vừa trình Thủ tƣớng Chính phủ văn bản về tái cơ
cấu, sắp xếp tổ chức lại các ban quản lý dự án và các doanh nghiệp thuộc Bộ
GTVT. Theo đó, Bộ GTVT đã đề nghị Chính phủ cho phép chuyển đổi tất cả các
PMU thành doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.
Trong công cuộc xây dựng đất nƣớc hiện nay, với mục tiêu Phấn đấu đến năm
2020 nƣớc ta cơ bản trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại tạo tiền đề
vững chắc để đƣa đất nƣớc tiến lên Chủ nghĩa xã hội. Vì vậy xây dựng kết cấu hạ
tầng hoàn chỉnh cũng là mục tiêu chính của ta hiện nay. Để xây dựng hệ thống hạ
tầng hoàn chỉnh, từ nay đến năm 2030 chúng ta cần thực hiện rất nhiều dự án đặc
biệt là các dự án về hạ tầng, trong đó có hạ tầng giao thông (Quyết định số 355/QĐ-
TTg ngày 25/2/2013 về duyệt điều chỉnh chiến lƣợc phát triển GTVT đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2030). Chính phủ cũng có chính sách ƣu tiên phát triển
giao thông thủy (Quyết định số 472015/QĐ-TTg ngày 05/10/2015) tuy nhiên các dự
4
án đầu tƣ cho đƣờng thủy không nhiều. Mặt khác, rất nhiều dự án của Bộ GTVT
trong tất cả lĩnh vực: đƣờng bộ, hàng không, đƣờng sắt, đƣờng thủy, hàng hải phải
chờ bố trí nguồn vốn để thực hiện trong các năm tới vì vậy PMU-W cần chuẩn bị
tốt để đón nhận các dự án.
Ban quản lý các dự án đƣờng thủy (PMU-W) trong suốt quá trình hơn 23 năm
hoạt động, tuy có kế hoạch hàng năm nhƣng chƣa bao giờ xây dựng đƣợc chiến
lƣợc cụ thể lâu dài cho khoản 5 năm nên hiện nay trƣớc tình hình thiếu vốn, chờ các
dự án triển khai PMU-W đang thiếu việc. Để cạnh tranh với các PMU khác khi các
dự án triển khai trong các năm tới, chuẩn bị lộ trình chuyển đổi mô hình hoạt động
của các PMU, đồng thời cải cách bộ máy tổ chức hợp lý hƣớng đến phát triển bền
vững lâu dài PMU-W cần có một chiến lƣợc cụ thể để thực hiện.
Trƣớc các yêu cầu trên, tác giả đã chọn đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển
của Ban quản lý các dự án đường thủy trong giai đoạn 2018-2023.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố môi trƣờng
bên trong của PMU-W.
Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Ban quản lý các dự án đƣờng thủy giai
đoạn 2018 – 2023.
Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc trong giai đoạn từ nay đến năm
2023.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung phân tích các yếu
tố tác động đến môi trƣờng hoạt động của các ban quản lý các dự án trong lĩnh vực
giao thông trên phạm vi cả nƣớc Việt Nam, đồng thời đánh giá thực trạng các nguồn
5
lực của Ban quản lý các dự án đƣờng thủy (PMU-W) nhằm xây dựng chiến lƣợc
phát triển cho PMU-W đến năm 2023.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Các phƣơng pháp nghiên cứu
Trong đề tài này sử dụng phƣơng pháp hệ thống; phƣơng pháp chuyên gia;
phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic tổng hợp số liệu. Số liệu
thứ cấp đƣợc thu thập tại PMU-W trong những năm gần đây.
Phƣơng pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu
thông tin của các đối tƣợng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác
động đến đối tƣợng đang nghiên cứu.
Phƣơng pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến của các chuyên gia để xác định
các yếu tố quan trọng tác động đến đối tƣợng nghiên cứu và mức độ tác động.
Phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: Tổng hợp những
số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng nhƣ trong việc lựa chọn phƣơng án,
giải pháp chiến lƣợc.
Sơ đồ 0. 1: Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài
Viết cơ sở lý thuyết
Thu thập thông tin của PMU-W
Thảo luận nhóm với chuyên gia lần 1
PMUW
Phân tích SWOT đƣa ra các phƣơng án chiến lƣợc
Phân tích tổng hợp bằng các ma trận EFE, IFE và ma trận cạnh tranh
Xác định các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài và các đối thủ cạnh tranh
Thảo luận nhóm với chuyên gia lần 2
Phân tích QSPM lựa chọn chiến lƣợc
6
4.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Để phục vụ cho phân tích môi trƣờng bên trong, tác giả sẽ tiến hành thu thập
những thông tin thứ cấp của PMU-W. Các thông tin cần thiết trong đề tài nghiên
cứu:
- Cơ cấu tổ chức tổ chức, quản lý, hệ thống quản trị chất lƣợng, mối quan hệ
với các cơ quan chức năng, hệ thống tài chính của PMU-W
- Cơ sở vật chất của PMU-W
- Nguồn nhân lực: đội ngũ các nhà quản trị, nhân viên, lực lƣợng lao động
- Văn hóa tổ chức của PMU-W.
- Thƣơng hiệu, danh tiếng của PMU-W
- Khả năng cạnh tranh
- Các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh
- Lợi thế cạnh tranh
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phỏng vấn trực tiếp: Đề tài thu thập, sử dụng dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng
vấn trực tiếp nhóm đối tƣợng là các Ban quản lý các dự án thuộc Bộ GTVT qua đó
đánh giá môi trƣờng vĩ mô tại khu Việt Nam làm cơ sở cho các giải pháp phù hợp
với chiến lƣợc phát triển trong thời gian tới với các thông tin cần thiết:
- Tốc độ tăng trƣởng kinh tế
- Xu hƣớng lãi xuất và tỷ gia hối đoái
- Mức độ lạm phát
- Môi trƣờng chính trị và hệ thống pháp luật
- Môi trƣờng văn hoá xã hội
- Môi trƣờng tự nhiên
7
- Môi trƣờng toàn cầu
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Các thông tin phân
tích yếu tố bên ngoài đƣợc thu thập bằng phƣơng pháp chuyên gia cho môi trƣờng
vĩ mô với các thông tin:
- Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
- Cƣờng độ cạnh tranh của các PMU
Thảo luận nhóm với nhóm là các thành viên cùng chung mục đích nghiên cứu
về quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp. Đề tài sử dụng phƣơng pháp chuyên gia thông
qua 2 vòng phỏng vấn cùng 15 chuyên gia gồm: giám đốc, phó giám đốc, các
trƣởng phòng ban của Ban quản lý các dự án đƣờng thủy và các chuyên gia có kinh
nghiệm lâu năm về lĩnh vực giao thông. Tác giả lập và gửi câu hỏi phỏng vấn sau
đó thảo luận nhóm để thu thập các ý kiến có liên quan cuối cùng bằng bảng khảo
sát. Cuối cùng đánh giá kết quả thảo luận các vấn đề đang quan tâm bằng công cụ
Excel, lấy giá trị trung bình nhằm cho việc thiết lập ma trận các yếu tố bên trong,
ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng nhƣ đƣa vào phân
tích SWOT, QSPM để lựa chọn chiến lƣợc.
Một nguồn khác phục vụ nghiên cứu là trang Web của các Ban quản lý dự án
trong nƣớc trực thuộc các Bộ ngành, trang web Chính phủ, nghiên cứu trên báo chí.
5. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài hai phần Mở đầu và Kết luận, luận văn chia làm ba chƣơng. Chƣơng 1
nêu cơ sở lý thuyết, thiết lập khung phân tích về xây dựng chiến lƣợc cho PMU-W;
Chƣơng 2 phân tích các môi trƣờng hoạt động có ảnh hƣởng đến PMU-W nhƣ thế
nào; Chƣơng 3 trên cơ sở phân tích ở chƣơng 2 thông qua phân tích SWOT, ma trận
QSPM để xây dựng chiến lƣợc phát triển PMU-W giai đoạn 2018-2023 và đƣa ra
các giải pháp thực hiện.
8
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO
PMU-W
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Từ xa xƣa chiến lƣợc đã có ý nghĩa rất khoa học về hoạch định và điều khiển
các hoạt động để đạt đến một mục tiêu nào đó. Cho đến ngày nay, có nhiều khái
niệm về chiến lƣợc mà tùy theo cách tiếp cận của các tác giã khác nhau của các lĩnh
vực khác nhau:
Chiến lƣợc là sự tích hợp của các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể (James B. Quinn, 1980).
Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ
(Michael E. Porter, 1996).
Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (Fred
R.David, 2006).
Theo Mintzberg (1987) giáo sƣ trƣờng đại học McGill Univer, Canada, một
trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý, chiến lƣợc là một mẫu
hình trong dòng chảy các quyết định và chƣơng trình hành động. Vì vậy, theo ông
chiến lƣợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà ngƣời ta có khả năng
học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Nhìn chung, theo tác giã dù tiếp cận và định nghĩa theo cách nào thì bản chất
của chiến lƣợc đối với các nhà kinh doanh hay quản lý vẫn là phát thảo tƣơng lai
của doanh nghiệp. Chiến lƣợc xác định mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng nhƣ
các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã định trƣớc. Chiến lƣợc liên
quan đến: thời gian thực hiện, nguồn lực của doanh nghiệp, quá trình ra quyết định
9
chiến lƣợc, nhân tố môi trƣờng cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
nói chung và theo từng hoạt động nói riêng nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Theo Boyden Robert Lamb (1984) "Quản trị chiến lƣợc là một quá trình diễn
ra không ngừng nhằm đánh giá quá trình kinh doanh và các ngành công nghiệp mà
doanh nghiệp tham gia; đánh giá đối thủ cạnh tranh và thiết lập mục tiêu và chiến
lƣợc để bắt kịp và vƣợt qua tất cả đối thủ hiện tại cũng nhƣ tiềm năng và sau đó
đánh giá lại mỗi chiến lƣợc hàng năm hoặc hàng quý để xác định xem các chiến
lƣợc này đã đƣợc thực hiện nhƣ thế nào và công ty đã thực hiện thành công hay cần
phải thay thế bằng chiến lƣợc khác để kịp thời thích ứng với điều kiện thay đổi,
công nghệ mới, đối thủ mới, môi trƣờng kinh doanh mới, hoặc môi trƣờng xã hội,
tài chính hoặc chính trị mới."
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007) “Quản trị
chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành
công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp
hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức.”
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc
Theo quan điểm của Fred R.David (2006), quá trình quản trị chiến lƣợc gồm
ba giai đoạn.
10
Hình 1. 1: Mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện
(Nguồn: Fred R.David, 2006)
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng
vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lƣợc. Trong giai
đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
Trên cơ sở đó thiết lập chiến lƣợc, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh
doanh (thị trƣờng, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên
mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh.
Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc là giai đoạn biến chiến lƣợc thành hành động
để đạt đƣợc các mục tiêu đã định. Trong quá trình Quản trị chiến lƣợc giai đoạn này
cũng rất quan trọng, bởi một chiến lƣợc dù đƣợc hoạch định hết sức khoa học cũng
sẽ trở nên vô nghĩa nếu không đƣợc thực hiện tốt.
11
Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị
chiến lƣợc. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lƣợc hiện tại, đo lƣờng thành tích và thực hiện các
hoạt động điều chỉnh.
Tóm lại, quản trị chiến lƣợc là hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra kế
hoạch và phân bổ nguồn lực thực hiện; kiểm tra ứng phó với các thay đổi của môi
trƣờng và đề ra các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu nhằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp. Theo mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện, những mũi tên trong
hình minh họa tầm quan trọng của thông tin và sự phản hồi thông tin trong suốt quá
trình quản trị chiến lƣợc. Các hoạt động thực hiện trên cơ sở liên tục. Tuy nhiên
trong phạm vi của đề tài chỉ giới hạn thực hiện bƣớc hình thành chiến lƣợc cho
PMU-W đồng thời đƣa ra một số giải pháp để thực hiện, chƣa đi sâu vào bƣớc thực
thi và đánh giá chiến lƣợc.
1.2. VAI TRÕ CHIẾN LƢỢC
Chiến lƣợc đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp,
chiến lƣợc có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của mình.
1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC
Trong thực tế tùy những giai đoạn khác nhau mà công ty sử dụng chiến lƣợc
của mình và ở những bộ phận khác nhau cũng có những chiến lƣợc khác nhau để
đạt đƣợc mục tiêu chung. Vì vậy chiến lƣợc có thể phân theo: cấp chiến lƣợc hay là
nhóm chiến lƣợc.
12
1.3.1 Các cấp chiến lƣợc
Cấp doanh nghiệp (cấp công ty): Xây dựng chiến lƣợc tổng quát, tức là xác
định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ
phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trƣng, đề ra các chính sách
phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
Cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn
thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến
lƣợc chung của tông ty trong phạm vi nó đảm nhận.
Cấp chức năng: là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp công ty và cấp kinh
doanh. Cấp này xây dựng các chiến lƣợc cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực
quản trị. Chiến lƣợc cấp chức năng thƣờng có gia trị trong từng thời đoạn của quá
trình thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Nhƣ vậy chiến lƣợc của ba cấp này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẻ
với nhau, cùng nhau đạt đƣợc mục tiêu chung. Luận văn này phân tích hai cấp chiến
lƣợc: chiến lƣợc cấp công ty và chiến lƣợc đơn vị kinh doanh, trong đó chiến lƣợc
đơn vị kinh doanh là quan trọng nhất cần xây dựng.
1.3.2 Các nhóm chiến lƣợc
Theo Fred R.David (2006), chiến lƣợc đƣợc phân thành 4 nhóm:
1.3.2.1 Nhóm chiến lược chuyên sâu
Đặc điểm chung của nhóm chiến lƣợc này là đòi hỏi doanh nghiệp tập trung
nổ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh với những sản phẩm hiện có.
Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có thông qua các nổ lực tiếp thị.
13
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: liên quan đến việc đƣa những sản phẩm,
dịch vụ hiện có tiêu thụ trên những khu vực địa lý mới.
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc tăng lƣợng
hàng hóa tiêu thụ bằng cách thay đổi hoặc cải tiến những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện tại.
1.3.2.2 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Các chiến lƣợc này nhằm đầu tƣ mở rộng sản phẩm, thị trƣờng hay phát triển
ngành hàng mới.
Đa dạng đồng tâm: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng hƣớng tới các thị
trƣờng mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhƣng có liên hệ với công
nghệ, tiếp thị hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Đa dạng hóa theo chiều ngang: Là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng
vào thị trƣờng đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc
dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan với sản phẩm và dịch vụ
hiện tại.
Đa dạng hóa kết khối: Là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị
trƣờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến
các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
1.3.2.3 Nhóm chiến lược kết hợp
Các chiến lƣợc thuộc nhóm này cho phép công ty có đƣợc sự kiểm soát đối
với các nhà cung cấp, nhà phân phối và các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc (thuận chiều): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, ngƣời bán lẻ...
Chiến lƣợc kết hợp về phía sau (ngƣợc chiều): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đến các nhà cung cấp.
14
Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang: nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Mua bán, sáp nhập, giành quyền
kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy
mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh
tranh.
1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác
Chiến lƣợc liên doanh: là một chiến lƣợc phố biến thƣờng đƣợc sử dụng khi
hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba độc lập nhằm tận
dụng các mặt mạnh của các bên để khai thác một cơ hội nào đó.
Chiến lƣợc phòng thủ bằng cắt giảm: khi doanh nghiệp cần tổ chức tại, củng
cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cải thiện doanh
thu và lợi nhuận.
Chiến lƣợc phòng thủ bằng bán bớt: khi doanh nghiệp cần tăng vốn cho các
hoạt động khác, doanh nghiệp sẽ bán đi một bộ phận, chi nhánh hay một
phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không
phù hợp với các hoạt động chung của công ty.
Chiến lƣợc phòng thủ bằng đóng cửa: là doanh nghiệp bán đi tất cả các tài
sản của công ty với giá trị thực của chúng. Đóng cửa, thanh lý tài sản là việc
làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải
tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
Chiến lƣợc hỗn hợp: trong giai đoạn nào đó, doanh nghiệp cần phải thực hiện
hai hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc. Nhƣng lựa chọn bao nhiêu chiến lƣợc,
những chiến lƣợc cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai
đoạn cụ thể là bài toán cho doanh nghiệp để đạt đƣợc hiệu quả cao.
Ngoài các chiến lƣợc theo khái niệm của Fred R.David, theo quy luật phát
triển tự nhiên W. Chan Kim và Renée Maubrgne (2007) cho rằng “Không có công
ty nào thành công mãi mãi, không có ngành công nghiệp nào hoàn hảo mãi mãi”.
15
Tức là các tập đoàn lớn hay bất cứ doanh nghiệp nào, trên con đƣờng hình thành và
phát triển cũng không thể tránh khỏi những thất bại.
Theo quan điểm đại dƣơng xanh, các ngành mới liên tục hình thành và phát
triển. Cơ cấu giữa các ngành cũng liên tục thay đổi, các ngành không ngừng đƣợc
tạo ra và tái tạo.
Đại dƣơng xanh là những khoảng trống thị trƣờng chƣa đƣợc khai phá, đầy giá
trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại
dƣơng này, sự cạnh tranh là chƣa cần thiết, bởi luật chơi chƣa đƣợc thiết lập.
Đại dƣơng xanh là cơ hội lớn và công bằng đối với tất cả các doanh nghiệp.
Cơ hội cho đại dƣơng xanh có mặt ở tất cả mọi nơi, khi nào có cơ hội đó đƣợc phát
triển thì thị trƣờng sẽ ngày càng đƣợc mở rộng. Doanh nghiệp có thể tạo ra và nắm
bắt cơ hội tạo ra những đại dƣơng xanh đó.
Chiến lƣợc “Đai dƣơng xanh” là một chiến lƣợc phát triển và mở rộng một thị
trƣờng trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các
công ty có thể khám phá và khai thác.
Theo quan điểm của tác giả, hiện nay PMU-W cần nhận diện rõ các yếu tố bên
ngoài diễn ra trong những năm tới ảnh hƣởng trực tiếp đến PMU-W và cũng nhìn
nhận những điểm mạnh điểm yếu của mình để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm
yếu, cũng cố bộ máy để ổn định phát triển và cạnh tranh với các PMU khác. Vì vậy
luận văn sẽ tập trung phân tích các nhóm chiến lƣợc: tăng trƣởng tập trung nội bộ,
tăng trƣởng bằng đa dạng hóa, và tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập.
16
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của tổ chức
Tầm nhìn là những định hƣớng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tƣơng
lai của doanh nghiệp, nó mô tả một bức tranh hấp dẫn mà doanh nghiệp diễn tả các
mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Bày tỏ khát vọng về
những gì mà nó muốn vƣơn tới.
Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên
ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính chất hữu ích của doanh
nghiệp đối với xã hội.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công
ty muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của doanh nghiệp
là hƣớng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt kết quả mong muốn. Vì vậy
để có chiến lƣợc đúng và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu phải phù hợp với
thực tiễn, phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu có thể đƣợc xác
định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai
đoạn phát triển nhất định của nó với doanh nghiệp.
1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng
Trong hoạt động kinh doanh tạo ra sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho xã hội, tất
cả các yếu tố tự nhiên, xã hội và con ngƣời đều tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp. Do đó phân tích môi trƣờng nhằm đánh giá chúng tác động ra sao, nhận
diện những nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp để có chiến lƣợc đúng đắng. Môi
trƣờng doanh nghiệp gồm: môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong doanh
nghiệp.
17
Môi trường bên ngoài Vĩ mô: 1. Kinh tế: GDP, lãi
Sơ đồ 1. 2: Khung phân tích
suất, lạm phát, FDI, Cam kết tài trợ 2. Chính trị và pháp
luật, chính sách chính phủ 3. Văn hóa xã hội 4. Tự nhiên 5. Dân số - lao động 6. Khoa học công
Cơ hội và thách thức
nghệ
7. Toàn cầu hóa Vi mô: 1. Khách hàng 2. Nhà cung cấp 3. Sản phẩm thay thế 4. Cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành
5. Đối thủ cạnh tranh
Phân tích SWOT
Phân tích QSPM
Lựa chọn chiến lược
Môi trường bên trong 1. Nguồn nhân lực 2. Cơ cấu tổ chức 3. Khả năng tài chính và cơ sở vật chất
4. R&D 5. Quản trị chất
Điểm mạnh và điểm yếu
lượng 6. Marketing 7. Uy tín thương hiệu 8. Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc 9. Hệ thống thông tin 10. Hoạt động quản trị
18
1.4.2.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi
trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Môi trường vĩ mô:
Vĩ mô là môi trƣờng bên ngoài do đó doanh nghiệp rất kho kiểm soát môi
trƣờng này. Tùy theo mức độ và tính chất tác động khác nhau môi trƣờng vĩ mô sẽ
ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi
trƣờng vĩ mô cần phân tích các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: đây là yếu tố có ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp, gồm có:
giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tốc độ tăng trƣởng, lãi suất và xu hƣớng của lãi suất,
lạm phát, thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài, cam kết tài trợ.
Yếu tố chính trị và luật pháp: hệ thống chính trị pháp luật và các chính sách
của chính phủ cũng có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Các yếu
tố này giúp doanh nghiệp đánh giá sự ổn định hay biến động của thị trƣờng, môi
trƣờng kinh doanh ra sao, vai trò điều tiết kinh tế vĩ mô của chính phủ nhƣ thế nào
để doanh nghiệp nhân diện những cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp.
Yếu tố văn hóa, xã hội: thƣờng tác động đến doanh nghiệp một cách từ khó
nhận biết, phải dự đoán mức ảnh hƣởng để có thể vạch chiến lƣợc thích hợp. Các
khía cạnh hình thành môi trƣờng văn hoá xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới xu
hƣớng tiêu dùng và các hoạt động kinh doanh nhƣ: quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,
lối sống và nghề nghiệp; phong tục, tập quán và truyền thống; quan tâm và ƣu tiên
của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...
Yếu tố tự nhiên: điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong
cuộc sống của con ngƣời, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan
trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,
19
vận tải. Ngày nay nguy cơ cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên, việc thiếu
năng lƣợng đồng thời với sự ô nhiễm môi trƣờng, ảnh hƣởng không nhỏ đến việc
hoạch định chiến lƣợc.
Yếu tố dân số - lao động: những thay đổi trong môi trƣờng dân số và chất
lƣợng lao động sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trƣờng kinh tế và xã
hội, do đó ảnh hƣởng trực tiếp đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố khoa học công nghệ: đây là một trong những yếu tố rất năng động
chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp. Với đà phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều có thể tận dụng
cơ hội đƣợc chuyển giao công nghệ đồng thời với nguy cơ bị cạnh tranh từ đối thủ
có giải pháp công nghệ mới. Quan trọng hơn cả là phải quan tâm đến chu kỳ sống
của công nghệ (vì ngày nay công nghệ có chu kỳ ngày càng ngắn) và hiệu quả thực
sự của công nghệ khi áp dụng vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp mình.
Yếu tố toàn cầu hóa: trong thời đại thế giới phẳng hiện nay đây là yếu tố
quan trọng. Ranh giới kinh doanh trong phạm vi lãnh thổ dần đƣợc xóa bỏ, vì vậy
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp nƣớc ngoài là điều khó tránh khỏi của các
doanh nghiệp trong nƣớc.
Môi trường vi mô
Môi trƣờng vi mô ảnh hƣởng trục tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, phân
tích môi trƣờng vi mô giúp cho ta nhận diện những nguy cơ tìm tang, phát hiện cơ
hội và thách thức để đề ra chiến lƣợc phù hợp. Tùy theo tính chất và mức độ cạnh
tranh trong ngành mà các tác động của 5 yếu tố cơ bản tác động lên doanh nghiệp,
các yếu tố đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và
sản phẩm thay thế. Phân tích môi trƣờng vi mô thƣờng dùng mô hình năm tác lực
của Michael Porter.
20
Sơ đồ 1. 3: Sơ đồ 5 tác lực
(Nguồn: Michael E. Porter, 2009)
Khách hàng: là đối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng còn tạo
ra áp lực cạnh tranh trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Tìm hiểu càng rõ về
khách hàng càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của họ. Sự tính
nhiệm của khách hàng có thể tạo ra tài sản có giá trị lớn cho doanh nghiệp, do đó
doanh nghiệp cần chủ động giữ mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả,
chất lƣợng của sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Khách hàng là đối tƣợng có ảnh hƣởng
rất mạnh trong các chiến lƣợc kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài
của các doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất
định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Số
lƣợng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của
họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trƣờng chỉ có một vài nhà cung cấp có
21
quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hƣởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành. Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát
triển của thƣơng mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hƣởng lớn tới việc lựa chọn
nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Các sản phẩm thay thế: sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm,
dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm dịch vụ trong
ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu
cầu so với các sản phẩm trong ngành. Ngoài ra các nhân tố về giá, chất lƣợng, các
yếu tố khác của môi trƣờng nhƣ văn hóa, chính trị, sự phát triển công nghệ cũng sẽ
ảnh hƣởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Các đối thủ tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt
trong ngành nhƣng có thể có mặt và ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Đối thủ
tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức
hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành.
Các ngành trong nền kinh tế không độc lập hoàn toàn với nhau. Các doanh
nghiệp hoạt động đều có điểm chung là tối đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp đều
có tham vọng bành chƣớng sang các ngành mà họ thấy hấp dẫn. Mặt khác, khi
ngành của họ đang kinh doanh bị thu hẹp, họ sẽ tìm kiếm ngành thay thế. Nếu
ngành bạn đang kinh doanh có rào cản gia nhập thấp thì họ sẽ nhảy vào cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh: hoạt động chung trong ngành, dù có ít hay nhiều đối thủ
các doanh nghiệp luôn có khuynh hƣớng cạnh tranh lẫn nhau. Các doanh nghiệp
cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cƣờng độ
cạnh tranh. Ngƣợc lại các yếu tố về tình trạng ngành, cấu trúc ngành, các rào cản rút
lui sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên doanh nghiệp và đối thủ.
22
1.4.2.2 Phân tích môi trƣờng bên trong
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những điểm mạnh và điểm yếu. Phân tích
môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là xem xét đánh giá điểm mạnh điểm yếu trong
các mối quan hệ giữa các bộ phận, qua đó xác định năng lực khác biệt và lợi thế
cạnh tranh. Các yếu tố bên trong bao gồm:
Nguồn nhân lực: phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ giúp nhà
quản trị đánh giá đƣợc chất lƣợng đội ngũ nhân viên về cơ cấu, kiến thức, kinh
nghiệm, kỹ năng và thái độ chuyên nghiệp, qua đó phát hiện đƣợc điểm mạnh, điểm
yếu của các thành viên trong từng bộ phận. Trên cơ sở đó doanh nghiệp có kế hoạch
đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý giúp doanh nghiệp thực hiện thành công
chiến lƣợc đề ra.
Cơ cấu tổ chức: phân tích cơ cấu tổ chức giúp ta thấy đƣợc chức năng, nhiệm
vụ và các mối quan hệ của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức tốt
phải tùy vào các điều kiện cụ thể, từng thời điểm mà ta có sự phân công hợp lý để
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất.
Tài chính: tài chính là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, phân tích
chính giúp cho doanh nghiệp nắm đƣợc thực trạng tài chính và an ninh tài chính của
doanh nghiệp, dự đoán đƣợc chính xác tài chính của doanh nghiệp trong tƣơng lai
cũng nhƣ những rủi ro tài chính mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Qua đó doanh
nghiệp đề ra các chiến lƣợc phù hợp.
Cơ sở vật chất: cơ sở vật chất không chỉ là tài sản hữu hình của doanh nghiệp
mà còn là điều kiện làm việc giúp cho nhân lực phát huy hết khả năng của mình.
Điều này cũng ảnh hƣởng gián tiếp đến chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển: hoạt động nghiên cứu của doanh nghiệp bao gồm
các hình thức nhƣ nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra,
23
còn phải kể đến nghiên cứu thị trƣờng và nghiên cứu tác nghiệp. Các hình thức phát
triển thƣờng theo sau nghiên cứu ứng dụng và có liên quan đến việc chuyển kết quả
nghiên cứu thành ứng dụng cụ thể nhƣ những sản phẩm hay quy trình mới và biến
nó thành lợi ích. Đây là năng lực của doanh nghiệp đối với việc nắm bắt các nhu
cầu của thị trƣờng và sẽ là điểm mạnh nếu doanh nghiệp tận dụng để cạnh tranh.
Các thông tin về tính khả thi của các dự án nghiên cứu và phát triển là rất cần thiết
cho việc phân tích và dự báo chiến lƣợc.
Quy trình quản lý chất lƣợng: quy trình quản lý chất lƣợng giúp cho doanh
nghiệp kiểm soát tổ chức về chất lƣợng một cách hiệu quả. Quản lý chất lƣợng còn
giúp doanh nghiệp biết đƣợc sản phẩm lỗi ở đâu để quy trách nhiệm cụ thể và có
biện pháp khắc phục hiệu quả. Doanh nghiệp có hệ thống quản lý chất lƣợng tốt sẽ
là công cụ cạnh tranh mạnh mẽ.
Hoạt động Marketing: Marketing theo quan điểm hiện đại bắt đầu từ việc
nghiên cứu thị trƣờng, xác định nhu cầu từ đó đến khi tiêu thụ hàng hóa là cả một
quá trình. Do đó nghiên cứu marketing của doanh nghiệp thƣờng phải cung cấp các
thông tin về thị trƣờng, thị phần, doanh thu và chi phí, tính hấp dẫn của ngành hàng,
quy mô và mức tăng trƣởng của thị trƣờng… Trong đó việc phân tích marketing của
doanh nghiệp cần xác định đƣợc các điểm yếu và điểm mạnh của hệ thống
marketing đƣợc so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Uy tín - thƣơng hiệu: là tài sản vô hình nó có thể làm thay đổi giá trị sổ sách
và gia trị thị trƣờng chênh lệch từ 30 – 70%. Thƣơng hiệu là giải pháp kinh doanh
hữu hiệu nhất trong môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh. Chiến lƣợc tốt dẫn đến kết
quả kinh doanh khả quan và ổn định nhờ có vai trò của thƣơng hiệu.
Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc: kỹ năng và kinh nghiệm làm việc giúp
cho công việc thực hiện hiệu quả nhất với nguồn lực ít nhất, nó cũng tạo ra sự tin
tƣởng của khách hàng. Doanh nghiệp sở hữu kỹ năng làm việc tốt, kinh nghiệm dài
dặng sẽ chiếm đƣợc ƣu thê cạnh tranh.
24
Hệ thống thông tin: hệ thống thông tin thông suốt, đầy đủ, chính xác và kịp
thời giúp cho doanh nghiệp vận hành hiệu quả và là cơ sở cho các quyết định quản
trị. Phân tích hệ thống thông tin nhằm cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp bằn
cách nâng cao chất lƣợng các quyết định quản trị.
Hoạt động quản trị: quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra hoạt động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm
đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra. Quản trị là một hoạt động liên tục
và cần thiết để con ngƣời kết hợp với nhau trong doanh nghiệp. Phân tích hoạt động
quản trị để tìm ra chính sách, khung quy tắc, quy tắc vận hành gắn liền các vấn đề
lại với nhau tạo ra sức mạnh và thúc đẩy hoạt động doanh nghiệp tốt hơn.
1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
1.4.3 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc
Để xây dựng các chiến lƣợc cho doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ tác động
các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp phải đối mặt, đồng thời thông qua phân tích môi trƣờng nội bộ nhận diện
đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Qua đó giúp doanh nghiệp
hình thành các phƣơng án chiến lƣợc một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều
kiện của doanh nghiệp mình, tận dụng cơ hội, phát huy những điểm mạnh và khắc
phục những điểm yếu để xây dựng những chiến lƣợc tốt nhất.
Các công cụ để xây dựng chiến lƣợc bao gồm các ma trận sau:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài thuộc môi trƣờng vĩ mô, ma trận EFE
cho phép đánh giá tác động của các yếu tố đó đến doanh nghiệp. Cách đánh giá
đƣợc thực hiện theo 5 bƣớc nhƣ sau:
25
Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định (chỉ trong khoảng
từ 5 đến 20 yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ đối với ngành và doanh
nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thƣờng có mức phân loại cao hơn mối đe dọa,
nhƣng nếu là mối đe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao. Mức
phân loại thích hợp có thể đƣợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh
thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận
nhóm. Tổng các mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này;
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số
điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trƣờng bên ngoài, nếu tổng
số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trƣờng bên ngoài.
Bảng 1. 1: Mẫu ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan
Phân loại
trọng
Số điểm quan trọng
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
26
Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài thuộc môi trƣờng vi mô, ta sử dụng ma
trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá các đối thủ cùng với những ƣu khuyết điểm
của họ. So sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu
tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Để xây dựng
ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các
yếu tố này phải bằng 1.
Bƣớc 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3
là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít, trọng số
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bƣớc 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tƣơng
ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm
của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
27
Bảng 1. 2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty A
Công ty B
Công ty C
Các yếu tố thành công
Hạng
Hạng
Hạng
Mức độ quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
1
2
3
...
Tổng cộng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Sau khi phân tích các yếu tố bên trong, ma trận IFE cho phép đánh giá các mặt
mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Cách đánh
giá đƣợc thực hiện theo 5 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh-yếu trong nội bộ (chỉ trong khoảng từ 5 đến 20
yếu tố).
Bƣớc 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố, nói lên tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với
sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng
này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (điểm yếu lớn nhất: 1, điểm yếu
nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất: 3, điểm mạnh lớn nhất: 4).
Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho thấy số điểm quan trọng của
doanh nghiệp.
28
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. So sánh
tổng số điểm với điểm trung bình ngành 2,5 ta đánh giá đƣợc môi trƣờng nội bộ của
doanh nghiệp tốt hay xấu.
Bảng 1. 3: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Mức độ quan
Phân loại
trọng
Các yếu tố bên trong 1. 2. 3. …
Số điểm quan trọng
Tổng cộng
Ma Trận SWOT
Ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã đƣợc
đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình các thành chiến lƣợc. Ma trận
này đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
+ Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
+ Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W
+ Lập các chiến lƣợc kết hợp S-O, S-T, W-O, W-T
Bảng 1. 4: Mẫu ma trận SWOT
Cơ hội (O)
Thách thức (T)
SWOT
1. . 2. . 3. Liệt kê các cơ hội 4. . 5. . 6. .
1. . 2. . 3. Liệt kê các thách thức 4. . 5. . 6.
Điểm mạnh (S)
Nhóm chiến lƣợc S-O
Nhóm chiến lƣợc S-T
29
Sử dụng điểm
Sử dụng điểm
1. . 2. . 3. Liệt kê những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
mạnh để tránh các mối đe dọa
mạnh
4. . 5. . 6.
Điểm yếu (W)
Nhóm chiến lƣợc W-O
Nhóm chiến lƣợc W-T
Tối thiểu hóa
1. . 2. . 3. Liệt kê những điểm
Vƣợt qua điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội
yếu
những điểm yếu để tránh các mối đe dọa
4. . 5. . 6. .
Phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng
hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra các chiến lƣợc một cách khoa học phù
hợp với doanh nghiệp. Để phân tích SWOT hiệu quả, quan trọng là các nhà quản trị
phải xác định đƣợc đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà
doanh nghiệp quan tâm.
Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu
cơ với nhau. Trong cùng một yếu tố nguy cơ đối với doanh nghiệp này nhƣng lại là
cơ hội đối với doanh nghiệp khác và ngƣợc lại.
Cùng một sự kiện nhƣng sự tác động ảnh hƣởng của nó đến từng doanh nghiệp
thì rất có thể khác nhau.
Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn,
chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. Do đó, không
phải tất cả các chiến lƣợc trong ma trận SWOT đều đƣợc chọn lựa để thực hiện mà
chúng ta cần phải thông qua ma trận QSPM để chọn các chiến lƣợc tốt để thực hiện.
30
+ Nhóm chiến lƣợc S-O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh
nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều
mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có
thể đƣợc sử dụng để lợi dụng những xu hƣớng và biến cố của môi trƣờng bên
ngoài.
+ Nhóm chiến lƣợc W-O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong doanh
nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên
ngoài đang tồn tại, nhƣng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn
cản nó khai thác những cơ hội này.
+ Nhóm chiến lƣợc S-T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh
nghiệp để vƣợt qua những mối đe doạ từ bên ngoài.
+ Nhóm chiến lƣợc W-T: Là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm tối thiểu
hóa những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh khỏi những mối đe doạ
của môi trƣờng bên ngoài. Trong thực tế một doanh nghiệp nhƣ vậy thƣờng
đấu tranh để đƣợc tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay
chịu vỡ nợ.
Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE,
SWOT và các chiến lƣợc chính để đánh giá khách quan các chiến lƣợc tốt nhất. Ma
trận QSPM đƣợc lập riêng cho từng nhóm chiến lƣợc, thực hiện qua 6 bƣớc nhƣ
sau:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm
mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự
phân loại này giống nhƣ ma trận EFE, ma trận IFE.
Bƣớc 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà doanh nghiệp nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng.
31
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) cho mỗi chiến lƣợc. Chỉ có những
chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn đƣợc
phân nhƣ sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại
với số điểm hấp dẫn.
Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng cao,
chiến lƣợc càng hấp dẫn và đƣợc ƣu tiên lựa chọn.
Bảng 1. 5: Mẫu ma trận QSPM
Cơ sở của số
Các chiến lƣợc có thể thay thế
điểm hấp
Phân
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố chính
dẫn AS
loại
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
* Các yếu tố bên trong:
1.
2.
…
* Các yếu tố bên ngoài:
1.
2. …
Tổng
1.4.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc
Khi xây dựng chiến lƣợc phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh
nghiệp, tập trung vào việc tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục điểm yếu nhằm tăng
lợi thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt
nhƣ hiện nay.
32
Chiến lƣợc đƣợc đƣa ra áp dụng chỉ sau khi các khả năng xảy ra rủi ro đƣợc
tính toán một cách cẩn thận và tiết giảm đến mức tối thiểu.
Cần xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu. Phạm vi kinh doanh quá rộng sẽ dẫn đến việc dàn trải nguồn lực;
phạn vi kinh doanh quá hẹp sẽ không sử dụng hết nguồn lực. Mục tiêu nên rõ ràng
và nhấn mạnh những mục tiêu then chốt. Phải có hệ thống các chính sách, biện pháp
và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động… để thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Vì xây dựng chiến lƣợc phát triển là để thực hiện trong tƣơng lai nên việc dự
đoán môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai là hết sức cần thiết, nhất là khi sự biến
động và phức tạp ngày càng gia tăng trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay. Để dự
đoán tốt cần nguồn thông tin rộng và chính xác cũng nhƣ óc phán đoán tốt.
Phải có chiến lƣợc dự phòng bởi vì việc dự đoán môi trƣờng kinh doanh vẫn
không thể chính xác tuyệt đối.
Không nên vì quá cầu toàn đến từng chi tiết nhỏ trong việc hoạch định chiến
lƣợc mà bỏ qua thời cơ tung ra chiến lƣợc; thậm chí có thể làm cho chiến lƣợc trở
nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trƣờng
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Mục tiêu lâu dài trong vòng 10-15 năm tới PMU-W sẽ trở thành Tổng công ty
đầu tƣ – tƣ vấn xây dựng giao thông mạnh của Bộ GTVT với sứ mạng là phát huy
tối đa lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của đất nƣớc, để phát triển hệ
thống giao thông vận tải hợp lý, đặc biệt là giao thông vận tải đƣờng thủy nhằm
giảm thiểu chi phí vận tải, tiết kiệm chi phí xã hội. Phát triển cơ sở hạ tầng giao
thông một cách đồng bộ, hợp lý, từng bƣớc đi vào hiện đại, tạo nên mạng lƣới hoàn
chỉnh, liên hoàn, liên kết giữa các phƣơng thức vận tải, giữa các vùng lãnh thổ, giữa
đô thị và nông thôn trên phạm vi toàn quốc.
33
Để thực hiện đƣợc điều đó, PMU-W sử dụng các công cụ phân tích: EFE, IFE,
ma trận cạnh tranh, SWOT và ma trận QSPM để phân tích các nhóm chiến lƣợc:
tăng trƣởng tập trung nội bộ, tăng trƣởng bằng đa dạng hóa, và tăng trƣởng bằng
con đƣờng hội nhập dựa trên các yếu tố chủ yếu ảnh hƣởng đến PMU-W: kinh tế,
chính trị và luật pháp, văn hóa-xã hội, tự nhiên, dân số-lao động, khoa học công
nghệ, toàn cầu hóa, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh,
nhân lực, tổ chức, tài chính, cơ sở vật chất, R&D, Marketing, uy tín-thƣơng hiệu, kỹ
năng làm việc, thông tin, quản trị. Trong Chƣơng 2 sẽ đi sâu vào nghiên cứu đánh
giá các yếu tố tác động đến hoạt động của Ban quản lý các dự án đƣờng thủy để đề
ra chiến lƣợc phù hợp nhất.
34
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA PMU-W
2.1. GIỚI THIỆU BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W)
2.1.1 Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Trong giai đoạn đầu những năm 90, thực hiện chủ trƣơng tăng cƣờng đầu tƣ hạ
tầng đƣờng thủy nội địa, Ban Quản lý dự án đƣờng thủy phía Nam (PMU-SW)
đƣợc thành lập theo Quyết định số 2821/QĐ/TCCB-LĐ ngày 10/12/1994 của Bộ
trƣởng Bộ GTVT để thực hiện chuẩn bị đầu tƣ dự án “Nâng cấp hai tuyến đƣờng
thủy phía Nam và cảng Cần Thơ” hoạt động trực thuộc Cục Đƣờng sông Việt Nam
(nay là Cục Đƣờng thủy nội địa Việt Nam).
Để đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn tiếp theo, đảm bảo triển khai thực thi dự án
“Nâng cấp hai tuyến đƣờng thủy phía Nam và cảng Cần Thơ” đƣợc phê duyệt thực
hiện bằng nguồn vốn vay ODA của Ngân hàng Thế giới, đồng thời chuẩn bị các dự
án phát triển hạ tầng đƣờng thủy trên cả nƣớc Bộ GTVT đã có Quyết định số
798/QĐ-BGTVT ngày 09/04/1998 chuyển Ban Quản lý dự án đƣờng thủy phía
Nam về trực thuộc Bộ GTVT và đổi tên thành Ban Quản lý các dự án Đƣờng thủy
(PMU-W).
Từ tháng 10/2007 đến tháng 12/2014, thực hiện chủ trƣơng đẩy mạnh phân cấp
cho các Cục chuyên ngành, Ban đƣợc chuyển về trực thuộc Cục Đƣờng sông Việt
Nam và sau đó phân tách thành hai Ban Quản lý các dự án đƣờng thủy nội địa phía
Bắc và Ban Quản lý các dự án đƣờng thủy nội địa phía Nam.
Đến ngày 19/12/2014, theo Quyết định số 4778/QĐ-BGTVT của Bộ GTVT
một lần nữa Ban Quản lý các dự án Đƣờng thủy (PMU-W) đƣợc tổ chức lại trên cơ
sở chuyển nguyên trạng Ban Quản lý các dự án đƣờng thủy nội địa phía Bắc và Ban
35
Quản lý các dự án đƣờng thủy nội địa phía Nam thuộc Cục Đƣờng thủy nội địa Việt
Nam về trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải.
Tên chính thức bằng tiếng Việt: Ban Quản lý các dự án Đƣờng thủy.
Tên chính thức bằng tiếng Anh: PROJECT MANAGEMENT UNIT OF
WATERWAYS (PMU-W).
Trụ sở tại Hà Nội: 308 Minh Khai, Phƣờng Minh Khai, Quận Hai Bà Trƣng,
Thành phố Hà Nội.
Văn phòng tại TP.HCM: 1041/80 Trần Xuân Soạn, Phƣờng Tân Hƣng, Quận
7, Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển từ năm 1994 đến nay, PMU-W
thực hiện rất nhiều dự án bằng nguồn vốn ngân sách nhà nƣớc cũng nhƣ nguồn vốn
ODA với ƣu điểm là các nguồn vốn đƣợc cấp ổn định trong suốt quá trình thực hiện
dự án, nên hàng năm PMU-W chỉ lên kế hoạch thực hiện chƣa có chiến lƣợc lâu
dài. Tuy nhiên điều này cũng là tác lực cản trở những nghiên cứu về phát triển các
sản phẩm khác: đầu tƣ, tƣ vấn quản lý, tƣ vấn giấm sát .v.v. Mặt khác, theo xu thế
chuyển đổi mô hình hoạt động của PMU thành những doanh nghiệp tƣ nhân theo lộ
trình cổ phần hóa của Chính phủ, cần có một chiến lƣợc cho PMU-W trong những
năm tới để PMU-W phát triển ổn định, bền vững và có hƣớng tiếp cận những thay
đổi và thích nghi với môi trƣờng mới trong tƣơng lai.
2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ
Ban Quản lý các dự án Đƣờng thủy có chức năng thực hiện nhiệm vụ làm chủ
đầu tƣ do Bộ Giao thông Vận tải ủy quyền, quản lý dự án đối với các dự án đƣợc
giao do Bộ Giao thông Vận tải làm chủ đầu tƣ và thực hiện quản lý các dự án khác
ngoài Bộ Giao thông Vận tải theo quy định của Pháp luật. Ngoài ra Ban Quản lý các
36
dự án Đƣờng thủy còn có nhiệm vụ chuẩn bị đầu tƣ các dự án ngành đƣờng thủy,
xúc tiến tìm kiếm nguồn vốn để thực hiện dự án.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của PMU-W theo sơ đồ quản lý gồm ba nhóm: Lãnh đạo Ban
(một giám đốc và ba phó giám đốc), các bộ phận tham mƣu và nghiệp vụ (Văn
phòng, phòng Tài chính Kế toán, phòng Kỹ thuật Thẩm định, Kế hoạch Tổng hợp),
và các bộ phận sản xuất (phòng Dự án 1, Dự án 2, Dự án 3).
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức PMU-W
(Nguồn: Văn phòng PMU-W, 2017)
37
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế:
Bảng 2. 1: Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2008-2017
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
6.23
5.32
6.78
5.89
5.03
5.42
5.98
6.68
6.21
6.81
% GDP
(Nguồn Tổng cục Thống kê từ năm 2008-2017)
Theo bảng số liệu ta thấy Việt Nam có tốc độ tăng trƣởng GDP khá cao, trung
bình 6.04%/năm. Khi kinh tế phát triển, sẽ tạo ra nguồn vốn tính lũy cho xã hội
nhiều hơn. Sự ổn định về kinh tế, tăng trƣởng của các doanh nghiệp sẽ giúp cho
nguồn thu của nhà nƣớc ổn định. Vốn ngân sách càng nhiều, càng có điều kiện thực
hiện an sinh, đầu tƣ phát triển hạ tầng. Ban quản lý hoạt động bằng vốn ngân sách,
bởi đó sự phát triển, tăng trƣởng ổn định của nền kinh tế chính là cơ hội phát triển
cho Ban quản lý vì Chính phủ đã quyết định tăng mức đầu tƣ cho hạ tầng giao thông
hàng năm từ 3,5% - 4,5% GDP, đối với giao thông thủy với chính sách ƣu đãi sẽ
tăng nguồn vốn đầu tƣ vì vậy ngành giao thông thủy có nhiều dự án hơn. Dự báo
nền kinh tế Việt Nam sẽ tăng mạnh trong những năm tới đây là cơ hội lớn ảnh
hƣởng tích cực đến đầu tƣ cơ sở hạ tầng giao thông đƣờng thủy.
Hiện nay tỷ lệ lãi suất ngày càng hạ thấp. Theo định hƣớng của chính phủ,
việc hạ lãi suất nhằm kích thích việc huy động và đầu tƣ vốn cho sản xuất, kinh
doanh. Khách hàng thƣờng xuyên phải vay nợ để thanh toán cho việc tiêu dùng sản
phẩm vì vậy tỷ lệ lãi suất thấp làm tăng sức mua của khách hàng, khả năng thanh
38
toán các khoản nợ cũng dễ dàng hơn. Tỷ lệ lãi suất thấp làm cho các dự án có tính
khả thi hơn vì tỷ lệ lãi suất thấp làm giảm chi phí về vốn, tăng nhu cầu đầu tƣ.
Mặt bằng lãi suất cho vay phổ biến các năm gần đây đối với lĩnh vực sản xuất
kinh doanh thông thƣờng ở mức 6,8%-9%/năm đối với ngắn hạn; 9,3%-11%/năm
đối với trung và dài hạn (Nguồn Tổng cục thống kê) hỗ trợ có hiệu quả cho tăng
trƣởng kinh tế.
Bảng 2. 2: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2008-2017
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
22.97 6.88
9.19 18.58 9.21
6.6
4.09
2.05
1.83
3.53
% Lạm phát
(Nguồn Tổng cục Thống kê từ năm 2008-2017)
Sự biến động lên của lạm phát đã làm cho nền kinh tế phát triển gặp nhiều khó
khăn. Việc lạm phát tăng cao sẽ có ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động đầu tƣ,
nhất là đầu tƣ vào các công trình lớn, có thời gian triển khai dài. Sự biến động của
lạm phát sẽ làm cho chi phí tăng lên trong quá trình thực hiện dự án. Theo bảng 2.2
tỷ lệ lạm phát những năm gần đây ở mức ổn định và thấp. Với đặc trƣng dự án hạ
tầng giao thông thực hiện lâu dài, thƣờng kéo dài từ 3- 6 năm, lạm phát thấp sẽ làm
cho các nhà đầu tƣ an tâm đầu tƣ vì không đội vốn và tăng vốn đầu tƣ cho nhiều dự
án khác. Đây là một tín hiệu lạc quan đối với hoạt động của PMU-W.
Thu hút đầu tư nước ngoài
Theo thống kê của cổng thông tin điện tử đầu tƣ nƣớc ngoài của Bộ KHĐT
(FIA Việt Nam), tính chung trong 12 tháng năm 2017, tổng vốn đăng ký cấp mới,
tăng thêm và góp vốn mua cổ phần của nhà Đầu tƣ nƣớc ngài là 35,88 tỷ USD, tăng
44,4% so với cùng kỳ năm 2016.
39
Thu hút FDI của Việt Nam trong năm 2017 là trên 36 tỷ USD đang tạo áp lực
cho kế hoạch thu hút FDI năm 2018, song dự báo một khi các thỏa thuận đƣợc ký
kết trong khuôn khổ APEC, hay trong khuôn khổ các chuyến thăm Mỹ, Nhật Bản,
cũng nhƣ các quốc gia khác của các lãnh đạo Việt Nam hiện thực hóa, thì thu hút
vốn đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam có thể tiếp tục tăng cao.
Trong năm 2017 thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài tăng thêm 21,27 tỷ USD và 2 591
dự án đăng ký mới. Tính đến tháng 12/2017 cả nƣớc có 24 784 dự án còn hiệu lực
trong tổng số vốn đăng ký 318,72 tỷ USD đây là một nguồn vốn lớn để phát triển
kinh tế Việt Nam.
Cam kết tài trợ
Tháng 9/2017 tại Hà Nội, Ngân hàng Thế giới (WB) tại Việt Nam đã tổ chức
lễ công bố Chiến lƣợc hợp tác quốc gia (CPF) của Nhóm Ngân hàng Thế giới
(WBG) tại Việt Nam trong giai đoạn 2017 - 2023; trong đó cam kết nguồn vốn vay
cho Việt Nam là 4,08 tỷ USD giai đoạn 2018 - 2020. Tuy nhiên, theo chƣơng trình
cho vay tại CPF 2017 - 2023, Việt Nam sẽ chỉ đƣợc vay vốn IBRD (Ngân hàng Tái
thiết và phát triển quốc tế), quy trình cho vay lại, hạn chế tài khóa, các yếu tố trên sẽ
tác động lên nhu cầu của Việt Nam.
Chiến lƣợc đối tác quốc gia giai đoạn 2016-2020 của ADB cam kết cho Việt
Nam vay 4.3 tỷ USD trong giai đoạn 2017-2019.
Với những cam kết của các nhà tài trợ nêu trên, Việt Nam có một lƣợng vốn
lớn để phát triển đất nƣớc trong đó có những nguồn phân bổ đầu tƣ cho các dự án hạ
tầng giao thông đƣờng thủy. Đây là cơ hội lớn ảnh hƣởng đến hoạt động của Ban vì
tƣ nay đến 2020 các dự án ngành giao thông đƣờng thủy cần 31.000 tỷ đồng (theo
Kế hoạch vốn trung hạn 2016-2020 của Bộ GTVT) sẽ đƣợc bố trí vốn để thực hiện.
40
2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp
Chính trị, pháp luật
Việt Nam đã gia nhập WTO, dƣới tác động của quá trình thực thi cam kết
WTO cũng nhƣ đàm phán, thực hiện các FTA mới, thể chế kinh tế đã ngày càng
đƣợc hoàn thiện hơn.
Hệ thống pháp luật luôn đƣợc xem xét hoàn chỉnh nhằm cải thiện môi trƣờng
pháp luật chính trị, đến nay Quốc hội đã xem xét và thông qua hơn 225 Bộ luật kiện
toàn bộ máy của Đảng các tổ chức chính quyền hoàn thiện bộ máy công quyền, hệ
thống khuôn khổ pháp luật các chính sách xã hội.v.v. Hiện nay Chính phủ đang tích
cực đẩy mạnh công tác cải cách hành chính nhằm giảm thiểu quan liêu trong hệ
thống công quyền tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp tục chủ động, tích cực hội
nhập kinh tế quốc tế. Nhờ đó, môi trƣờng kinh doanh Việt Nam ngày càng cạnh
tranh hơn và đƣợc quốc tế công nhận. Theo đánh giá của WB, môi trƣờng kinh
doanh của Việt Nam từ năm 2014 đến năm 2018 tăng 31 bật.
Bảng 2. 3: Xếp hạng môi trƣờng kinh doanh Việt Nam qua các năm
2014 99/190
2015 78/190
2016 90/190
2017 82/190
2018 68/190
Năm Hạng
(Nguồn: World Bank năm 2014 - 2018)
Theo đánh giá của Institute for Economics and Peace từ năm 2014-2018, Việt
Nam là nƣớc có sự ổn định chính trị cao.
Bảng 2. 4: Xếp hạng ổn định về môi trƣờng chính trị Việt Nam qua các năm
2014 1.792 45/163
2015 1.848 56/163
2016 1.906 59/163
2017 1.919 59/163
2018 1.905 60/163
Năm Điểm Hạng
(Nguồn: Institute for Economics and Peace, năm 2014-2018)
41
Sự ổn định về chính trị, cải thiệp hệ thống pháp luật hiện hành, ban hành các
cơ chế phù hợp nhằm tạo điều kiện tốt nhất để thu hút đầu tƣ từ nƣớc ngoài, huy
động mọi nguồn lực trong nƣớc để phát triển kinh tế. Đây là những tiền đề cơ bản
cho các doanh nghiệp nói chung, cho PMU-W để phát triển ổn định và lâu dài.
Chính sách của Chính phủ
Chính phủ đã ban hành Kế hoạch hành động giai đoạn 2016-2020 với mục tiêu
ổn định kinh tế vĩ mô, tái cơ cấu nền kinh tế và các ngành nghề, duy trì môi trƣờng
thuận lợi hơn cho cả hệ thống doanh nghiệp, hỗ trợ và tạo dựng một hệ thống doanh
nghiệp Việt Nam có đủ năng lực để cạnh tranh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài.
Mặt khác theo xu thế hiện nay, cùng với hệ thống Pháp luật ngày càng hoàn
thiện, để tăng tính cạnh tranh, tăng hiệu quả quản lý cũng nhƣ thực hiện hội nhập,
theo sự chỉ đạo của Thủ tƣớng Chính phủ trong vòng năm năm tới các Ban quản lý
sẽ chuyển đổi mô hình quản lý thành các Tổng công ty quản lý đầu tƣ dự án. Đến
thời điểm đó nguồn ngân sách đảm bảo cho đầu tƣ cũng nhƣ đảm bảo cho hoạt động
của PMU-W đều phụ thuộc vào khả năng huy động vốn và dự án mà PMU-W đƣợc
quản lý. Đây là một thách thức lớn đối với PMU-W, nếu không muốn lâm vào tình
thế khó khăn trong những năm tới ngay từ giờ PMU-W cần xây dựng xúc tiến
chuẩn bị các dự án mới.
Trung ƣơng đã có Nghị quyết 13-NQ/TW ngày 16/1/2012 về xây dựng hệ
thống kết cấu hạ tầng đồng bộ nhằm đƣa nƣớc ta cơ bản trở thành nƣớc công nghiệp
theo hƣớng hiện đại vào năm 2020, Chính Phủ cũng có Quyết định 355/QĐ-TTg
ngày 25/2/2013 về việc phê duyệt điều chỉnh chiến lƣợc phát triển giao thông vận
tải Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Đối với giao thông đƣờng
thủy nội địa Chính phủ ban hành Quyết định số 47/2015/QĐ-TTg ngày 05/10/2015
quy định về cơ chế, chính sách khuyến khích phát triển giao thông vận tải đƣờng
thủy nội địa. Với những chính sách nêu trên cho ta thấy Chính phủ đánh giá giao
thông vận tải đƣờng thủy là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế xã
42
hội, một trong ba khâu đột phá, cần ƣu tiên đầu tƣ phát triển đi trƣớc một bƣớc với
tốc độ nhanh, bền vững nhằm tạo tiền đề cho phát triển kinh tế xã hội, bảo đảm
quốc phòng, an ninh, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nƣớc. Đó
là cơ hội cho PMU-W có thêm nhiều dự án đầu tƣ cho ngành giao thông đƣờng
thủy, đồng thời mở ra cơ hội phát triển sản phẩm ở các lĩnh vực giao thông khác.
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội
Việt Nam nằm trong khu vực khí hậu nhiệt đới gió mùa, thời tiết nắng ẩm mƣa
nhiều nên đất nƣớc Việt Nam có một hệ thống sông ngòi đa dạng, chằng chịt, đƣợc
phân bố rải rác khắp nơi. Hầu nhƣ miền nào, vùng nào cũng có sông nƣớc, kênh
rạch.
Kết hợp với bờ biển, sông nƣớc Việt Nam còn là huyết mạch giao thông quan
trọng cho nhu cầu đi lại của ngƣời dân. Sông nƣớc còn là đầu mối thông thƣơng
trong nƣớc cũng nhƣ ngoài nƣớc. Các cảng sông, cảng biển đƣợc thiết lập để phục
vụ cho nhu cầu giao lƣu, buôn bán giữa các vùng, là nơi giao thƣơng với các quốc
gia khác.
Sông nƣớc là thứ không thể tách rời đối với cuộc sống ngƣời dân Việt Nam.
Nó ăn sâu vào tiềm thức và gắn liền với phong cách sống của con ngƣời nơi đây, từ
cái ăn, thức uống, nơi ở đến đời sống sinh hoạt tinh thần. Cuộc sống của ngƣời dân
gắn liền với con kênh, cái ghe, với những buổi chợ tấp nập trên sông.
Phƣơng tiện di chuyển bằng thuyền ghe là phƣơng tiện thuận lợi nhất và cũng
là một nét văn hóa đặc trƣng của Việt Nam. Sự gắn bó mật thiết với môi trƣờng tự
nhiên và môi trƣờng sông nƣớc, dần hình thành nên tính cách văn hóa sông nƣớc
đặc trƣng của Việt Nam.
Việt Nam phát triển gắn liền với văn hóa sông nƣớc điều này là động lực cho
ngành giao thông thủy phát triển cũng mở ra nhiều cơ hội cho PMU-W.
43
2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên
Việt Nam là quốc gia nhiệt đới với những vùng đất thấp, đồi núi, nhiều cao
nguyên với những cánh rừng rậm. Việt Nam có hình thể chữ S chiều dài từ Bắc đến
Nam hơn 2.000 km, chiều ngang tùy theo nơi rộng nhất là 600 km (Bắc bộ), hẹp
nhất là 50 km (Quảng Bình). Đƣờng biển dài 3.260 km. Đối với giao thông vận tải,
hình dạng lãnh thổ cho phép nƣớc ta phát triển nhiều loại hình vận tải: đƣờng bộ,
đƣờng sắt, đƣờng thủy nội địa, đƣờng biển, đƣờng hàng không. Tuy nhiên giao
thông vận tải nƣớc ta cũng gặp không ít trở ngại, khó khăn, nguy hiểm do hình dạng
địa hình lãnh thổ kéo dài, hẹp ngang, nằm sát biển. Các tuyến đƣờng dễ bị chia cắt
bởi thiên tai. Đặc biệt là tuyến giao thông Bắc - Nam thƣờng bị bão, lụt, nƣớc biển
phá hỏng gây ách tắc giao thông. Kết nối các vùng khoảng cách xa nên cần có một
cơ sở hạ tầng giao thông hoàn chỉnh kết hợp các loại hình đa phƣơng tiện để giảm
chi phí vận chuyển. Đây là cơ hội lớn để đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng giao thông.
Với đặc điểm địa hình có các loại hình đồng bằng, cao nguyên, biển đảo nên
các sản phẩm, tài nguyên khoáng sản cũng phong phú đa dạng mang nhiều đặc
trƣng của vùng miền. Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, kết hợp với sản xuất
chuyên môn hóa đòi hỏi hàng hóa phải lƣu thông với chi phí thấp đó cũng là động
lực phát triển hạ tầng giao thông, nhất là giao thông đƣờng thủy.
Theo đánh giá của tổ chức UNESCO Việt Nam đƣợc xếp vào top 10 nƣớc có
mạng lƣới giao thông vận tải thủy đặc biệt trên thế giới. Việt nam có tới 2.360 sông,
kênh lớn nhỏ với tổng chiều dài khoảng 41.900 km, nhƣng mới quản lý và khai thác
đƣợc 8.036 km. Mật độ sông và kênh trung bình ở Việt Nam 0,6 km/km², khu vực
sông Hồng 0,45 km/km² và khu vực đồng bằng sông cửu Long là 0,68 km/km². Dọc
bờ biển cứ khoảng 23 km có một cửa sông. Theo thống kê có 112 con sông đổ ra
biển. Các sông lớn thƣờng bắt nguồn từ nƣớc ngoài chỉ có phần trung du và hạ lƣu
chảy trên địa phận Việt Nam.
44
Với hệ thống sông ngòi dày đặc tạo điều kiện cho việc phát triển giao thông
thủy, xây dựng cơ sở hạ tầng, phát triển kinh tế khu vực. Điều này chính là cơ hội
để PMU-W kêu gọi các nhà đầu tƣ và có điều kiện phát triển nhiều dự án nhờ vào
lợi thế từ thiên nhiên.
2.2.1.5 Yếu tố dân số - lao động
Theo số liệu của Dân số Việt Nam, tính đến năm 2017 dân số Việt Nam đạt
95.4 triệu dân và dự báo đến năm 2020 là 98,1 triệu, năm 2025 là 102,1 triệu dân.
Năm 2017 có 54,5 triệu ngƣời trong độ tuổi lao động chiếm 57,12% dân số. Cơ cấu
này có thể ổn định trong vòng 20-30 năm đây là nguồn cung lao động dồi dào cho
công nghiệp hoá hiện đại hoá, đất nƣớc. Với dân số đông dân thứ 14 trên thế giới,
Việt Nam cũng là thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm lớn. Tình hình an ninh, môi trƣờng
xã hội ổn định, tốc độ đô thị hoá cao trình độ dân trí ngày một nâng cao và lao động
trẻ có đào tạo là lực lƣợng dồi dào cho nền kinh tế phát triển.
Việt Nam là nƣớc có dân số trẻ, đây chính là nguồn cung lao động tốt trong
tƣơng lai. Tuy nhiên, với đặc trƣng là một đất nƣớc thuần nông nên chất lƣợng
nguồn nhân lực của nƣớc ta còn rất thấp. Theo Bảng tin cập nhật thị trƣờng lao
động Việt Nam quý 4/2017 của Bộ Lao động và Thƣơng binh xã hội, trong số 55,16
triệu lao động thì chỉ có 21,8% ngƣời có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo
trong và ngoài nƣớc. Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý đƣợc thể hiện qua các tỷ lệ:
Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 0.9 và công nhân kỹ thuật
là 0,4; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế
giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ
thuật bậc cao và chất lƣợng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều
nƣớc khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lƣợng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt
3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nƣớc Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn
Quốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94. Đó là chƣa kể đến
ý thức lao động, tính kỹ luật chƣa cao.
45
Theo dự báo của Tập đoàn tƣ vấn McKinsey, đến năm 2020, Việt Nam sẽ
thiếu hụt 15% lao động có tay nghề cao và dƣ thừa khoảng 10% nguồn nhân lực có
tay nghề thấp. Các nền kinh tế đang phát triển tại khu vực ASEAN, trong đó có Việt
Nam vào năm 2020 có thể sẽ thiếu hụt đến 45 triệu lao động có tay nghề trung bình.
Với đặc trƣng giao thông thủy là ngành hẹp nên không tránh khỏi thiếu lao
động có tay nghề cao cho ngành. Điều này sẽ là lực cản cho PMU-W tìm kiếm
nguồn nhân lực chất lƣợng cao phục vụ cho chiến lƣợc phát triển của mình. Vì vậy
ngay từ bây giờ, PMU-W cần có chiến lƣợc về tuyển dụng và đào tạo để tìm kiếm
nhân tài.
2.2.1.6 Yếu tố khoa học công nghệ
Sau hai thập niên đổi mới, công cuộc ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ
trong các lĩnh vực của ngành giao thông vận tải đã đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng tự
hào và có những tiến bộ kỹ thuật ngang tầm thế giới. Việt Nam đã làm chủ đƣợc
nhiều công nghệ trong khâu khảo sát thiết kế, thi công các công trình hiện đại phức
tạp trong rất nhiều ngành, lĩnh vực giao thông: công nghệ làm hầm, cầu dây văng,
cầu treo, công nghệ xây dựng cảng lớn, công nghệ xây dựng cảng hàng không, công
nghệ Novachip phủ lớp mặt đƣờng, công nghê cải tạo đất sử dụng trong giao thông
nhƣ HBR, DZ33, MITS, công nghệ cọc khoan nhồi đƣờng kính lớn. v.v.
Tuy đạt nhiều thành quả trong việc áp dụng khoa học công nghệ, nhƣng đứng
trƣớc cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra sẽ có tác động, ảnh hƣởng sâu
sắc đến mỗi quốc gia, ngành nghề, lĩnh vực, doanh nghiệp và đời sống của xã hội.
Trung tâm của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là một nền sản xuất tự động hóa
toàn diện với sự ứng dụng mạnh mẽ của công nghệ mới: rô bốt, trí tuệ nhân tạo,
internet kết nối, dữ liệu lớn và công nghệ thông tin, nó giúp cho nền sản xuất tiết
kiệm nhân công, tốc độ sản xuất sản phẩm siêu nhanh với chất lƣợng đồng bộ.
46
Ngành Giao thông Vận tải đang nằm trong bối cảnh tác động mạnh mẽ của
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Ngành Giao thông Vận tải nƣớc ta hiện nay có
đầy đủ các biểu hiện của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4, bƣớc đầu hình
thành hệ thống đƣờng bộ cao tốc, áp dụng công nghệ thông tin, kết nối Internet
trong cung cấp các dịch vụ vận tải: đặt vé, check-in tàu, máy bay, thu phí tự
động…; xuất hiện các dịch vụ vận tải trên nền tảng Internet nhƣ taxi Uber, Grab…;
cung cấp các dịch vụ công qua việc cấp đổi giấy phép lái xe, đăng kiểm xe cơ giới.
Mỗi dự án trong ngành đều có thể đƣợc giám sát, theo dõi trực quan, trực tuyến,
minh bạch từ khâu thiết kế đến thi công cho đến khi vận hành, bảo trì.
Trong những năm gần đây, ngành Giao thông Vận tải đang tập nhiệm vụ trọng
tâm triển khai các công việc phù hợp với xu thế phát triển của cách mạng công
nghiệp 4.0, trong đó tập trung ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều
hành GTVT đến năm 2020 và định hƣớng đến năm 2030; tăng cƣờng khai thác hiệu
quả năng lực vận tải của đƣờng bộ, đƣờng sắt, đƣờng thủy và hàng hải, từng bƣớc
giải quyết mất cân đối thị phần vận tải giữa các phƣơng thức vận tải; tạo sự bứt phá
trong việc tiếp tục thực hiện cải thiện môi trƣờng cạnh tranh kinh doanh để thúc đẩy
sự phát triển của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp trực tiếp và gián
tiếp tham gia trong chuỗi sản phẩm dịch vụ của ngành GTVT, nhanh chóng hấp thụ
và phát triển đƣợc các công nghệ sản xuất mới tạo ra các sản phẩm, dịch vụ trong
lĩnh vực GTVT.
Bên cạnh đó, ngành GTVT đã và đang đầu tƣ phát triển và tạo sự bứt phá về
hạ tầng công nghệ thông tin, phát triển hạ tầng kết nối, số hóa điều kiện dễ dàng,
minh bạch và bình đẳng trong việc tiếp cận thông tin; xây dựng chiến lƣợc số hóa,
ứng dụng quản trị thông minh, từng bƣớc triển khai tự động hóa toàn diện trên mọi
lĩnh vực: đƣờng thủy, đƣờng bộ, đƣờng sắt, hàng hải và hàng không.
47
Trong lĩnh vực giao thông đƣờng thủy, trong 3 năm trở lại đây đã ứng dụng
công nghệ thông qua phần mềm ứng dụng IZFIX và Cổng thông tin điện tử của Cục
đƣờng thủy nội địa Việt Nam (VIWA) đã làm tăng 20% hiệu suất khai thác vận tải.
Cách mạng công nghiệp 4.0 mang đến cho nhân loại cơ hội để thay đổi bộ mặt
nền kinh tế, nhƣng nó cũng tiềm ẩn không ít rủi ro. Việt Nam là quốc gia đang
trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, cách mạng công
nghiệp 4.0 mở ra nhiều cơ hội trong việc nâng cao trình độ công nghệ, nâng cao
năng lực sản xuất và cạnh tranh trong chuỗi sản phẩm, từ đó tạo ra sự thay đổi lớn
về hình thức kinh doanh dịch vụ, tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp và ngƣời lao động,
nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí giao dịch vận chuyển. Tuy nhiên nó cũng
mạng lại nhiều thách thức. Trong hoạt động của PMU-W sẽ đối diện trƣớc nhiều
thách thức: nguy cơ về ngƣời lao động mất đi cơ hội việc làm; nhân lực không đủ
trình độ nắm bắt khoa học công nghệ mới để quản lý hiệu quả. Với sự chuyển động
của cuộc cách mạng này, trong khoảng 15 năm tới thế giới sẽ có diện mạo mới, đây
là thách thức đòi hỏi PMU-W phải thay đổi.
2.2.1.7 Toàn cầu hóa
Việt Nam ngày càng hội nhập quá trình toàn cầu hóa càng sâu rộng thông qua
việc đã gia nhập các tổ chức WTO, ASEAN, WB, IMF… , ký kết các Hiệp định
thƣơng mại FTA. Đến cuối năm 2018 sẽ ký kết Hiệp định thƣơng mại tự do Việt
Nam – EU (EVFTA). Với xu thế quốc tế hóa nhƣ hiện nay mở ra nhiều cơ hội cũng
nhƣ thách thức đối với nền kinh tế Việt Nam, ngành Giao thông vận tải cũng chịu
tác động trong quá trình hội nhập.
Những cơ hội
Toàn cầu hóa sẽ làm gia tăng các hoạt động vận chuyển hàng hóa bằng các
phƣơng thức vận tải. Việc mở cửa thị trƣờng hàng hóa, tự do hóa lĩnh vực đầu tƣ,
dịch vụ .v.v. chính là điều kiện tiền đề tăng nhu cầu vận chuyển, cung ứng, kho bãi.
48
Các nhu cầu đó kích thích phát triển vận tải đối lƣu hàng hóa giữa Việt Nam và các
nƣớc khác, giúp mở rộng thị trƣờng logistics, tăng sản lƣợng vận tải cho doanh
nghiệp Việt Nam.
Toàn cầu hóa cũng tạo cơ hội tiếp cận nguồn công nghệ hiện đại, học hỏi kỹ
năng quản lý, nâng cao tay nghề, tạo thêm việc làm trong lĩnh vực GTVT và tăng
trƣởng kinh tế bền vững cho Việt Nam. Các doanh nghiệp sẽ đƣợc tiếp cận thị
trƣờng logistics lớn với những ƣu đãi thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ; phát huy
lợi thế địa lý kinh tế trong phát triển cơ sở hạ tầng logistics nhƣ phát triển cảng
nƣớc sâu, sân bay quốc tế, hệ thống đƣờng sắt xuyên Á .v.v. Cơ hội đầu tƣ ra nƣớc
ngoài cũng tạo đà và động lực để các doanh nghiệp đổi mới, nâng cao năng lực cạnh
tranh để tồn tại và phát triển.
Toàn cầu hóa cũng tạo điều kiện thu hút vốn đầu tƣ chất lƣợng cao từ nhiều
tập đoàn lớn của nƣớc ngoài trong điều kiện dự báo nguồn vốn phát triển cơ sở hạ
tầng giao thông đang khó khăn. Các nƣớc đối tác sẽ tăng cƣờng đầu tƣ vào Việt
Nam bao gồm cả phát triển kết cấu hạ tầng GTVT, hỗ trợ đồng bộ cơ sở hạ tầng
giao thông nhƣ đƣờng bộ, đƣờng sắt, cảng biển và sân bay. Các nhà đầu tƣ đa quốc
gia đầu tƣ vào thị trƣờng Việt Nam mở ra cơ hội cho PMU-W thâm nhập thị trƣờng
các dự án từ các nhà đầu tƣ này.
Các thách thức
Toàn cầu hóa sẽ tạo ra môi trƣờng cạnh tranh mạnh mẽ đối với doanh nghiệp
trong nƣớc cũng nhƣ các doanh nghiệp nƣớc ngoài hoạt động tại Việt Nam nhất là
trong lĩnh vực logistics.
Các doanh nghiệp ngành GTVT tại Việt Nam đa phần ở quy mô vừa và nhỏ,
tính chuyên nghiệp chƣa cao, công tác chuẩn bị cho việc tận dụng cơ hội và đối phó
với các thách thức trong quá trình toàn cầu hóa hầu nhƣ còn thụ động và tự phát,
49
trong khi đó, cơ sở hạ tầng GTVT chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển dẫn đến
chi phí vận tải cao hơn nhiều so với các nƣớc.
Nhận thức của các doanh nghiệp trong ngành GTVT về các cam kết trong quá
trình toàn cầu hóa vẫn còn hạn chế và chƣa thực sự đầy đủ. Các thông tin hƣớng
dẫn về kinh doanh toàn cầu chƣa dễ tiếp cận đối với các doanh nghiệp. Các chính
sách, quy định pháp luật của Việt Nam hiện nay vẫn đang trong quá trình hoàn thiện
để đáp ứng yêu cầu của các Hiệp định, vì vậy việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong
quá trình hội nhập có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp khi xây dựng kế hoạch
sản xuất, kinh doanh.
Năng lực quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam ở quy mô toàn cầu, nhất là
nguồn nhân lực, và việc tiếp cận tài chính còn hạn chế. Các doanh nghiệp nƣớc
ngoài, ngay cả ở một số nƣớc Đông Nam Á nhƣ Singapore, Malaysia,… với nhiều
kinh nghiệm, trƣờng vốn, sẽ chiếm nhiều ƣu thế trong cuộc cạnh tranh về chất
lƣợng và giá thành.
Đối với Ban quản lý các dự án đƣờng thủy (PMU-W), trong lĩnh vực đầu tƣ,
xây dựng hạ tầng giao thông thì việc PMU-W chịu sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp nƣớc ngoài là không thể tránh khỏi. Bởi đó, việc có những giải pháp, để đối
phó với cạnh tranh là vô cùng cần thiết. Mặt khác, chính sự toàn cầu hóa cũng tạo ra
cho PMU-W cơ hội mở rộng thị trƣờng hoạt động ra khỏi phạm vi lãnh thổ Việt
Nam. Với tiềm lực về nhân sự, tài chính của mình PMU-W có thể tiến hành xâm
nhậm vào thị trƣờng các quốc gia và vùng lãnh thổ khác. Sự toàn cầu hóa này vừa là
thách thức, nhƣng cũng là cơ hội để PMU-W có thể vƣơn ra khỏi biên giới Việt
Nam.
50
2.2.2 Môi trƣờng vi mô
2.2.2.1 Khách hàng
Trong lĩnh vực quản lý dự án, khách hàng chủ yếu của PMU là các nhà đầu tƣ
cả trong và ngoài nhà nƣớc. Năm 2017 nền kinh tế Việt Nam tăng trƣởng trở lại
(GDP tăng 6,81%), theo dự báo xu hƣớng nền kinh tế tiếp tục tăng trƣởng trong
những năm tới, cộng với việc hệ thống pháp lý ngày càng hoàn chỉnh (Luật Đầu tƣ
theo hình thức đối tác công tƣ), tạo điều kiện cho các nhà đầu tƣ sẽ mạnh dạng đầu
tƣ vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông nhiều hơn. Ngoài ra, trong các
lĩnh vực khác với nền kinh tế ổn định và phát triển là yếu tố quan trọng các doanh
nghiệp đầu tƣ phát triển doanh nghiệp cũng nhƣ ngành nghề của mình. Điều này tạo
ra một lƣợng khách hàng ngày càng lớn, PMU-W cần nắm bắt cơ hội này để có
chiến lƣợc tiếp cận các nhà đầu tƣ giành các sản phẩm dự án, mở rộng nhiều khách
hàng ngoài lĩnh vực giao thông.
2.2.2.2 Nhà cung cấp
Một trong những yếu tố quan trọng giúp dự án thành công là quản lý nhà cung
cấp. Trong quản lý dự án, nhà cung cấp chính là các tƣ vấn khảo sát thiết kế, tƣ vấn
giám sát, các chuyên gia và đặc biệt là các nhà thầu thi công.
Theo số liệu của Bộ GTVT năm 2017, hiện có 146 nhà thầu tƣ vấn và 474 nhà
thầu xây lắp tham gia trong lĩnh vực thi công hạ tầng giao thông. Theo báo cáo của
ngành xây dựng hiện nay 85% các dự án xây dựng lớn của Việt Nam do các nhà
thầu trong nƣớc thực hiện. Trong những năm gần đây, ngành xây dựng giao thông
có những tiến bộ vƣợt bậc cả năng lực quản lý lẫn trình độ thi công. Các công trình,
dự án xây dựng lớn trong nƣớc cũng đƣợc các nhà thầu trong nƣớc chủ trì thiết kế
và thi công: cầu Rạch Miễu, cầu Rạch Đằng, cầu Vàm Cống, cầu Cao Lãnh, hầm
Đèo Cả, Cổ Mã, Phú Gia – Phƣớc Tƣợng, cảng Cái Lân, âu tàu Rạch Chanh, nhà
máy nhiệt điện Vĩnh Tân ..v.v.. Tính cạnh tranh của các nhà thầu Việt Nam hiện nay
51
không chỉ ở yếu tố nhân công giá rẻ mà còn cả vật liệu xây dựng cũng nhƣ các dịch
vụ tƣ vấn liên quan.
Việc hoàn thành nhiều công trình, dự án có quy mô lớn, kỹ thuật phức tạp, yêu
cầu kỹ thuật cao hoàn toàn do các kỹ sƣ, công nhân và các nhà thầu Việt Nam đảm
nhận ở các lĩnh vực cầu bê tông cốt thép dự ứng lực nhịp lớn, cầu treo, cầu dây
văng, hầm, sân bay, cảng biển, công nghiệp đóng tàu, công nghệ thông tin … đã
khẳng định năng lực đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân và các nhà thầu tƣ vấn
cũng nhƣ nhà thầu xây lắp đạt tầm khu vực và từng bƣớc tiếp cận trình độ thế giới.
2.2.2.3 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm trong lĩnh vực quản lý dự án là các dự án, công trình. Dự án là một
tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau đƣợc thực hiện trong khoảng thời gian
nhất định với những nguồn lực giới hạn để đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể làm thỏa
mãn nhu cầu của đối tƣợng dự án hƣớng đến.
Tất cả các dự án đều phải có kết quả đƣợc xác định và đánh giá rõ ràng. Mỗi
dự án bao gồm nhiều nhiệm vụ cụ thể cần đƣợc thực hiện, mỗi nhiệm vụ lại có kết
quả độc lập, tập hợp các kết quả cụ thể các nhiệm vụ hình thành kết quả chung của
dự án. Dự án có chu kỳ phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn. Thực hiện
dự án phải có sự sáng tạo. Dự án cũng giống nhƣ thực thể sống, nó cũng trải qua các
giai đoạn: hình thành, phát triển, duy trì, kết thúc và có thời điểm bắt đầu và kết
thúc. Chính vì những đặc điểm đó, sản phẩm dự án mang tính đơn chiếc, độc đáo.
Khác với các sản phẩm sản xuất hàng loạt nhƣ hàng hóa. Dự án là sản phẩm có tính
khác biệt, là sản phẩm duy nhất hầu nhƣ không lặp lại. Vì vậy trong quản lý dự án
không có sản phẩm thay thế.
52
2.2.2.4 Ảnh hƣởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành
Với chức năng nhiệm vụ hiện nay, PMU-W hoạt động trên toàn quốc trong
lĩnh vực giao thông vận tải. Nhằm cải thiện, nâng cao năng lực hoạt động và hiệu
quả của các PMU, theo định hƣớng phát triển, Bộ Giao thông vận tải đã có hƣớng
chuyển đổi mô hình hoạt động các PMU. Việc chuyển đổi các Ban quản lý dự án
thành các công ty cổ phần, hoạt động nhƣ một doanh nghiệp độc lập đang dần đƣợc
triển khai. Khi đó để đƣợc quản lý dự án các PMU phải đấu thầu và cạnh tranh với
nhau.
Theo xu thế các nƣớc trên thế giới, quản lý dự án cũng đƣợc xem là một nghề
tƣ vấn. Nhà nƣớc ta trong quá trình hội nhập sâu rộng đã và đang xây dựng pháp lý
để cụ thể hóa hoạt động quản lý dự án theo hƣớng tƣ nhân hóa. Điều này sẽ tạo ra
cơ hội cho các doanh nghiệp ngoài nhà nƣớc tham gia vào hoạt động tƣ vấn quản lý
các dự án. Đây cũng là một lực lƣợng cạnh tranh với các PMU trong tƣơng lai.
Ngoài chịu sự cạnh tranh trong nƣớc, toàn cầu hóa cũng đem lại có cơ hội cho
các tƣ vấn nƣớc ngoài thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam cạnh tranh trực tiếp với
các tƣ vấn trong nƣớc, đây cũng là thách thức lớn cần lƣu ý khi xây dựng chiến
lƣợc.
Vậy nên, trong tƣơng lai gần, PMU-W sẽ phải đối mặt với cạnh tranh, sự xuất
hiện thêm các công ty tƣ vấn, doanh nghiệp tham gia vào chia nhỏ thị phần và thị
trƣờng.
2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Hiện nay trong Bộ Giao thông Vận tải có 13 Ban quản lý dự án, trong đó có 9
Ban trực thuộc Bộ GTVT, 4 Ban trực thuộc các Cục và Tổng Cục chuyên ngành.
Tính riêng trong Bộ GTVT số lƣợng các đối thủ cạnh tranh tƣơng đối nhiều trải trên
53
khắp Việt Nam. Để xây dựng chiến lƣợc phát triển PMU-W, trong luận văn tác giả
chọn ba đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích, đánh giá.
Tại thị trƣờng phía Nam, đối thủ cạnh tranh chính là Ban quản lý dự án 7 (Ban
7). PMU 7 đƣợc thành lập năm 1988 là đơn vị có nhiều năm kinh nghiệm trong việc
quản lý dự án của Bộ GTVT trên địa bàn các tỉnh phía Nam từ miền Đông Nam bộ
đến các tỉnh miền Tây Nam bộ. Ban 7 có đội ngũ lãnh đạo, quản lý có nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực giao thông đƣờng bộ đã từng đảm nhận quản lý các dự án,
công trình với các nguồn vốn trong nƣớc: vốn trái phiếu Chính phủ, vốn Ngân sách
Nhà nƣớc, vốn xã hội hóa. Một số dự án, công trình tiêu biểu của Ban 7 đã và đang
thực hiện nhƣ: Xây dựng cầu Rạch Miễu, cầu Hàm Luông, cầu Mỹ Lợi, cải tạo nâng
cấp các Quốc lộ 20 đoạn Đức Trọng – Lâm Đồng, Quốc lộ 61 tỉnh Hậu Giang,
Quốc lộ 80 đoạn Mỹ Thuận – Vàm Cống, Quốc lộ 91 đoạn Châu Đốc – Tịnh Biên
..v.v. Tuy nhiên Ban 7 chủ yếu thực hiện các nguồn vốn trong nƣớc nên chiến lƣợc
của Ban 7 tập trung nhiều vào phân khúc này. Các dự án có nguồn vốn nƣớc ngoài
Ban 7 chƣa có kinh nghiệm và cũng chƣa có kinh nghiệm quản lý các dự án, công
trình giao thông thủy.
Ban quản lý dự án Thăng Long (Ban Thăng Long) cũng là đối thủ cạnh tranh
mạnh tại khu vực phía Bắc. Ban Thăng Long có tiền thân là sự sáp nhập giữa hai
Ban mạnh và có kinh nghiệm lâu năm của Bộ GTVT là Ban Thăng Long và Ban
quản lý dự án 1. Tháng 5/2017 với sự đều chỉnh về tổ chức nêu trên, Ban Thăng
Long trở thành một Ban có lực lƣợng lao động đông nhất với nhân sự lên đến 274
ngƣời. Kế thừa kinh nghiệm quản lý dự án đa phƣơng (nhà tài trợ WB, ADB) và
kinh nghiệm quản lý dự án song phƣơng chủ yếu giữa Chính phủ Việt Nam với Jica
(nhật Bản) và ADFC (Hàn Quốc), cùng với sự cải tổ về đội ngũ lãnh đạo giàu kinh
nghiệm, Ban Thăng Long đƣợc đánh giá là đối thủ cạnh tranh mạnh đối với PMU-
W. Các dự án, công trình tiêu biểu của Ban Thăng Long: Dự án mở rộng Quốc lộ 1,
dự án ĐTXD cầu thịnh Long, dự án ĐTXD cầu Hƣng Hà, dự án nâng cấp đƣờng
Pháp Vân – Cầu Gié, dự án nâng cấp cải tạo Quốc lộ 53 đoạn Long Hồ - Ba Si ..v.v.
54
Cũng nhƣ Ban 7, Ban Thăng Long chủ yếu có kinh nghiệm quản lý dự án, công
trình giao thông đƣờng bộ và chỉ tập trung vào các nguồn vốn nƣớc ngoài, các
nguồn vốn trong nƣớc còn hạn chế.
Ngoài các đối thủ cạnh tranh nêu trên, Ban quản lý dự án Hàng Hải (Ban
Hàng Hải) cũng là đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực giao thông thủy. Ban Hàng Hải
đƣợc thành lập trên cơ sở chuyển nguyên trạng Ban QLDA Hàng Hải II và một
phần nhân sự Ban QLDA Hàng Hải III thuộc Cục Hàng Hải Việt Nam về trực thuộc
Bộ GTVT theo quyết định số 4776/QĐ-BGTVT ngày 19/12/2014 của Bộ trƣởng Bộ
GTVT. Với kinh nghiệm quản lý các dự án: dự án ĐTXD cảng cửa ngỏ Quốc tế Hải
Phòng, dự án Nâng cấp luồng sông Hậu cho tàu có tải trọng lớn vào sông Hậu cũng
nhƣ một số dự án cảng biển khác, Ban Hàng Hải cũng đƣợc đánh giá là đối thủ cạnh
tranh của PMU-W trong thời gian tới. Tuy nhiên, hạn chế của Ban Hàng Hải so với
PMU-W là chƣa có kinh nghiệm quản lý đa dạng các công trình.
Luận văn sử dụng phƣơng pháp chuyên gia để đánh giá xếp hạng khả năng
cạnh tranh của các đối thủ. Tác giả lấy ý kiến, đánh giá của các chuyên gia am hiểu
nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực quản lý dự án trong ngành giao thông để đánh giá
các mức độ quan trọng của từng yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh.
Bảng 2. 5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
PMU 7
PMU-W
PMU Thăng Long
PMU Hàng Hải
TT
Các yếu tố thành công
Hạng
Hạng
Hạng
Hạng
Mức độ quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
1
0,10
3
0,30
4
0,40
3
0,30
2
0,20
Thị trƣờng hoạt động
2
0,14
3
0,42
3
0,42
2
0,28
4
0,56
3
0,10
3
0,30
4
0,40
3
0,30
2
0,20
Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Năng lực tài chính
55
PMU 7
PMU-W
PMU Thăng Long
PMU Hàng Hải
TT
Các yếu tố thành công
Hạng
Hạng
Hạng
Hạng
Mức độ quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
4
0,08
0,32
4
0,16
2
0,24
3
0,24
3
Năng lực quản trị
5
0,08
0,32
4
0,24
3
0,24
3
0,16
2
Năng lực quản lý vốn và giải ngân
6
0,06
0,18
3
0,18
3
0,18
3
0,12
2
7
0,12
0,36
3
0,24
2
0,24
2
0,48
4
8
0,12
0,36
3
0,36
3
0,36
3
0,48
4
9
0,08
0,16
2
0,24
3
0,16
2
0,08
1
Năng lực chuẩn bị dự án Uy tín thƣơng hiệu Kinh nghiệm quản lý dự án Kinh nghiệm tƣ vấn, đầu tƣ 10 Cơ sở vật chất
Tổng
0,12 1,00
0,24 2,96
2
0,24 2,88
2
0,36 2,66
3
0,36 2,88
3
(Nguồn: Phỏng vấn sâu các chuyên gia từ tác giả)
56
Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ đánh giá năng lực cạnh tranh các PMU
Thị trƣờng hoạt động
4.00
Cơ sở vật chất
Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ
3.00
2.00
Kinh nghiệm tƣ vấn, đầu tƣ
Năng lực tài chính
1.00
0.00
Năng lực quản trị
Kinh nghiệm quản lý dự án
Uy tín thƣơng hiệu
Năng lực quản lý vốn và giải ngân
PMU 7
PMU Thăng Long
Năng lực chuẩn bị dự án
PMU Hàng Hải
PMU-W
Nhận xét:
Phân tích qua Ma trận hình ảnh cạnh tranh ta thấy PMU-W với tổng số điểm
quan trọng là 2,88 thuộc dạng trung bình khá và phải chịu cạnh tranh rất mạnh từ
Ban 7 và Ban Thăng Long, đó là những đối thủ có năng lực và ứng phó tốt với các
yếu tố bên ngoài. Ban Hàng Hải có tổng số điểm 2,66 dù không mạnh trong thời
điểm hiện tại nhƣng cũng là đối thủ đáng lo ngại trong tƣơng lai vì Ban này cũng
hoạt động trong ngành giao thông thủy. Ta nhận thấy các tiêu chí: chất lƣợng sản
phẩm dịch vụ, uy tín thƣơng hiệu, kinh nghiệm quản lý dự án có thế mạnh hơn các
đối thủ khác. Còn các tiêu chí khác PMU-W chỉ tƣơng đồng hoặc kém hơn so với
các PMU khác.
57
Bảng 2. 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT
Các yếu tố bên ngoài
Phân loại
Mức độ quan trọng
Số điểm quan trọng
1
0,15
4
0,60
Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt 2 Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm 3 Nguy cơ lạm phát tăng cao
0,03 0,03
2 2
0,06 0,06
4
0,10
4
0,40
5
0,03
2
0,06
Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định
6 Chuyển đổi mô hình các PMU
0,12
3
0,36
7
0,10
3
0,30
Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc
8 Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt
0,05
2
0,10
9
0,05
2
0,10
10
0,08
3
0,24
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông
11 Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc
0,04
1
0,04
12
0,08
2
0,16
13
0,04
2
0,08
Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao
14 Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao 15 Mở rộng nhiều khách hàng
Tổng
0,04 0,06 1,00
2 2
0,08 0,12 2,76
Nhận xét:
Phân tích Ma trận EFE ta thấy PMU-W đạt số điểm quan trọng là 2,76 (so với
điểm trung bình là 2,50) chứng tỏ PMU-W có sự phản ứng với môi trƣờng bên
ngoài khá tốt. Khả năng vận dụng cơ hội cũng nhƣ tối thiểu hóa nguy cơ từ bên
ngoài ở mức khá. Các yếu tố: cơ hội huy động vốn đầu tƣ, nguy cơ lạm phát tăng,
tình hình chính trị xã hội của đất nƣớc ổn định có mức độ quan trọng thấp 0,03 ít
tác động đến PMU-W nên không đƣa vào để phân tích SWOT.
58
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
2.3.1 Nguồn nhân lực
Tất cả các tổ chức bất kể là doanh nghiệp nhà nƣớc hay doanh nghiệp tƣ nhân
muốn hoạt động tốt, đạt hiệu quả cao đều cần có nguồn nhân lực chất lƣợng. Hiện
nay, PMU-W có tổng số 119 cán bộ, nhân viên với cơ cấu nhƣ sau:
Bảng 2. 7: Tình hình nhân lực của PMU-W năm 2017
Cơ cấu nhân lực
Tỷ lệ %
STT 1 1.1 1.2 1.3
Số ngƣời 119 04 21 81
3,36% 17,65% 68,07%
10,92% 17,65% 52,10% 18,49% 11,76% 7,56% 25,21% 54,62% 12,61% 7,56% 77,31% 15,13%
1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 5
Cơ cấu theo chức danh Ban lãnh đạo Lãnh đạo cấp trung (trƣởng, phó phòng) Nhân viên làm việc hoạt động theo nghề nghiệp Nhân viên hỗ trợ, phục vụ Cơ cấu theo trình độ Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Nhân viên còn lại Cơ cấu theo nghề nghiệp Nghề nghiệp hạng I Nghề nghiệp hạng II Nghề nghiệp hạng III Nghề nghiệp hạng IV Cơ cấu theo độ tuổi: Dƣới 30 tuổi Trên 30 tuổi Trên 50 tuổi Cơ cấu về giới tính:
13 119 21 62 22 14 119 9 30 65 15 119 9 92 18 119
5.1 5.2
Nam Nữ
88 31
74% 26%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2017 của PMU-W)
Số nhân viên, cán bộ sau Đại học chiếm 17.56%, Đại học chiếm 25,10%, Cao
đẳng, trung cấp chiếm 18,49%, Nhân viên còn lại chiếm 11,76% cho ta thấy nhân
59
lực của PMU-W có trình độ cao. Tất cả các cán bộ nhân viên điều có chức danh
nghề nghiệp điều này cho thấy nguồn nhân lực của PMU-W có năng lực và trình độ
cao đáo ứng yêu cầu công việc. Phân tích theo độ tuổi ta thấy dƣới 30 tuổi chiếm
7,56%, từ 30 tuổi đến 50 tuổi chiếm 77,31%, trên 50 tuổi chiếm 15,13% cho ta thấy
lực lƣợng lao động của PMU-W đa số đến tuổi chín muồi về kiến thức, kỹ năng của
nghề nghiệp và còn phát huy hơn nữa trong 10 năm.
Lực lƣợng lao động là thế mạnh của PMU-W, tuy nhiên cán bộ có trình độ xây
dựng chiến lƣợc còn thấp, đa số cán bộ quản lý chƣa có đầy đủ kiến thức, nhận thức
về chiến lƣợc phát triển PMU-W một cách đầy đủ. Chính vì điều này dẫn đến tình
trạng trong PMU-W chƣa xuất hiện khái niệm chiến lƣợc mà vẫn có khái niệm kế
hoạch. Lãnh đạo PMU-W chƣa thực sự chú ý đến việc xây dựng chiến lƣợc mà chủ
yếu tập trung vào các kế hoạch ngắn hạn. Cần có sự quan tâm về công tác đào tạo,
bồi dƣỡng quản lý cán bộ nói chung và cán bộ quản lý chiến lƣợc nói riêng.
Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay, cạnh tranh chính là chất lƣợng nguồn
nhân lực. Với đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ, năng lực cao đó là một điểm
mạnh của PMU-W cần khai thác, phát huy để tận dụng cơ hội và hạn chế các yếu
điểm khác.
2.3.2 Cơ cấu tổ chức
Ban quản lý các dự án đƣờng thủy hoạt động theo cơ cấu trực tuyến chức năng
bao gồm lãnh đạo Ban (một giám đốc và ba phó giám đốc), các bộ phận tham mƣu
và nghiệp vụ (Văn phòng, phòng Tài chính Kế toán, phòng Kỹ thuật Thẩm định, Kế
hoạch Tổng hợp), và các bộ phận sản xuất (phòng Dự án 1, Dự án 2, Dự án 3). Tuy
nhiên với tình hình thực hiện các dự án cả nƣớc hiện nay cơ cấu tổ chức chƣa phù
hợp. Việc bố trí các phòng tham mƣu không tập trung đầu mối tại văn phòng chính
và phân chia công việc của các phòng Quản lý dự án theo nguồn vốn là chƣa hợp lý.
Việc phân công phối hợp giữa các phòng chƣa cụ thể và chƣa có trách nhiệm rõ
ràng, nhìn chung cơ cấu tổ chức của PMU-W cần hoàn thiện thêm.
60
2.3.3 Khả năng tài chính và cơ sở vật chất
Khả năng tài chính
Theo chính sách hiện nay, nguồn thu của các Ban quản lý dự án đƣợc trích
theo tỷ lệ % của tổng mức đầu tƣ dự án mà PMU quản lý, ngoài ra còn có các
nguồn thu từ việc ký kết các hợp đồng tƣ vấn quản lý các dự án ngoài ngành giao
thông vận tải.
Từ nay đến năm 2020 PMU-W đã và đang chuẩn bị thực hiện các dự án: Dự
án Kênh nối sông Đáy – Ninh Cơ, dự án Nâng cấp hành lang đƣờng thủy số 2
(Quảng Ninh – Ninh Bình qua sông Luộc), dự án Phát triển các hành lang đƣờng
thủy và Logistic khu vực phía Nam, dự án Cải tạo nâng cấp cửa sông Trà Lý. Ngoài
ra PMU-W còn quản lý các dự án duy tu đƣờng thủy hàng năm cho Cục đƣờng thủy
nội địa Việt Nam và các dự án chuyển giao công nghệ gia cố nền đất yếu, công
nghệ tái chế bùn nạo vét của Nhật Bản do Jica tài trợ.
Bảng 2. 8: Tính kinh phí quản lý dự án
STT
Dự án
Tỷ lệ %
Chi phí quản lý (tỷ đồng)
Tổng mức đầu tƣ (1.000 tỷ đồng)
1
2.420
0,9799
23,71
2
5.400
0,7607
41,08
3
6.160
0,7049
43,42
4
2.300
0,9887
22,74
5
1.250
1,0659
13,32
Dự án Kênh nối sông Đáy – Ninh Cơ (giai đoạn 2 Dự án WB6) Dự án Nâng cấp hành lang đƣờng thủy số 2 (Quảng Ninh – Ninh Bình qua sông Luộc) Dự án Phát triển các hành lang đƣờng thủy và Logistic khu vực phía Nam Dự án Cải tạo nâng cấp cửa sông Trà Lý Dự án duy tu đƣờng thủy hàng năm cho Cục đƣờng thủy nội địa Việt Nam Tổng
17.530
144,28
61
(Nguồn: Kế hoạch vốn trung hạn 2016-2020 của Bộ GTVT)
Theo kế hoạch thực hiện các dự án đến năm 2020, PMU–W quản lý thực hiện
các dự án lớn có tổng nguồn vốn đầu tƣ lên đến 17.530 tỷ đồng, chi phí quản lý dự
án khoản 144.28 tỷ thực hiện trong 5 năm. Với nguồn tài chính nhƣ vậy, đã giúp
cho PMU-W luôn ổn định thực hiện các chiến lƣợc phát triển của mình.
Cơ sở vật chất
Khác với các Ban quản lý dự án khác trong Bộ GTVT, đa số trụ sở làm việc
phải đi thuê, PMU-W có cơ sở vật chất vững chắc. Hiện nay, ở hai đầu đất nƣớc
PMU-W có hai trụ sở: một tại thủ đô Hà Nội (308 Minh Khai, Quận Hai Bà Trƣng,
Tp. Hà Nội), một tại thành phố Hồ Chí Minh (1041/80 Trần Xuân Soạn, Quận 7,
Tp. Hồ Chí Minh) với diện tích xây dựng làm việc là 1.400m2/ 3.200m2 đất. Trụ sở
đƣợc trang bị đầy đủ các phƣơng tiện, các phòng làm việc đƣợc trang bị đầy đủ thiết
bị hiện đại để phục vụ và đáp ứng tốt yêu cầu công tác trên phạm vi toàn quốc.
Với cơ sở vật chất hiện có, PMU-W đã tạo điều kiện, tâm lý tốt cho nhân viên
an tâm làm việc tại Ban quản lý các dự án đƣờng thủy. Đây cũng là lợi thế của
PMU-W.
2.3.4 Nghiên cứu và phát triển
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, trƣớc sức ép của hội nhập, các doanh
nghiệp không làm mới sản phẩm của mình sẽ bị đối thủ cạnh tranh vƣợt mặt.
Nghiên cứu phát triển nhằm khám phá những tri thức mới về sản phẩm, dịch vụ, cải
tiến quá trình, đổi mới công nghệ để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng
nhu cầu của khách hàng và của thị trƣờng ngày càng tốt hơn.
PMU-W là một đơn vị tƣ vấn, quản lý các dự án, nghiên cứu và phát triển có
vị trí vô cùng quan trọng. Với tính đặc thù của PMU-W nghiên cứu phát triển cần
tập trung vào các vấn đề: nghiên cứu phát triển thị trƣờng các dự án, công trình
62
không chỉ cho ngành đƣờng thủy mà còn cần phát triển mở rộng ở các ngành khác
trong lĩnh vực giao thông cũng nhƣ những lĩnh vực khác; phát triển thị trƣờng ở các
thị trƣờng là nhà đầu tƣ nƣớc ngoài, các doanh nghiệp có các dự án cần thực hiện;
nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ tƣ vấn mới: đầu tƣ, giám sát, quản lý .v.v.
để phát huy hết năng lực chuyên môn và kinh nghiệm của từng con ngƣời trong
PMU-W.
Thực trạng công tác nghiên cứu và phát triển ở PMU-W hiện nay chƣa đƣợc
quan tâm đúng mức. Ban chƣa có kế hoạch và phân công cụ thể cho phòng nào để
thực hiện công tác nghiên cứu phát triển về các vấn đề nêu trên. Hiện nay công tác
này đƣợc thực hiện theo chỉ đạo của Giám đốc đến một vài cá nhân nên không tập
trung đƣợc sức mạnh tập thể cũng nhƣ các nghiên cứu chuyên sâu của các phòng
chuyên môn. Công tác phát triển thị trƣờng cũng nhƣ phát triển sản phẩm chƣa
đƣợc đầu tƣ đúng mức, chƣa có bộ phận chuyên trách để thực hiện. Hiện nay PMU-
W đang trong quá trình xây dựng trung tâm tƣ vấn để phát triển về sản phẩm dịch
vụ tƣ vấn dự kiến đến năm 2019 đƣa vào hoạt động. Nhìn chung, công tác nghiên
cứu phát triển là một trong những điểm yếu của PMU-W trong quá trình hoạt động
của mình hiện nay cần đƣợc cải thiện
2.3.5 Quy trình quản lý chất lƣợng
Trong công tác quản lý chất lƣợng, mặc dù có sự phân công nhiệm vụ và phối
hợp giữa các bộ phận nhƣng chƣa có một quy trình cụ thể để giám sát chặt chẻ từng
bƣớc, từ lập kế hoạch đến thực thi, giải ngân chi trả, nghiệm thu hoàn thành, bàn
giao và quyết toán công trình. Giải quyết những thủ tục trong việc điều hành hoạt
động của PMU-W cũng nhƣ điều hành thực thi dự án cũng chƣa có các quy trình cụ
thể mà chỉ dựa vào kinh nghiệm làm việc của từng cá nhân. Điều này dẫn đến kết
quả kết sản phẩm công việc không có sự đồng nhất, khó kiểm tra giám sát và quy
trách nhiệm cụ thể nếu công việc không hoàn thành hay sản phẩm không đạt yêu
cầu.
63
Nhận thấy yếu kém đó, từ năm 2015 lãnh đạo PMU-W cũng đã phân cho
phòng Kỹ thuật Thẩm định nghiên cứu cải cách quy trình thủ tục quản lý chất lƣợng
nhƣng cũng không đƣợc kiểm tra đôn đốc và thực hiện một cách bài bản, vì vậy đến
nay vẫn chƣa xây dựng đƣợc các quy trình cho từng công việc cũng nhƣ quy trình
phối hợp giữa các bộ phận liên quan. Nhìn chung, công tác xây dựng quy trình quản
lý chất lƣợng chƣa đƣợc PMU-W chú trọng xây dựng hoàn thiện cần phải khắc
phục.
2.3.6 Hoạt động marketing
Hoạt động marketing của PMU-W là một điểm cần quan tâm hiện nay. Công
tác quản bá thƣơng hiệu PMU-W do Văn phòng phụ trách, tuy nhiên công tác này
chỉ tập trung chủ yếu quản bá trên Website của PMU-W, quản lý Website này là tổ
quản trị nhƣng công việc kiêm nhiệm không chuyên trách. Website hiện nay cũng
chỉ phản ánh các hoạt động của PMU-W. Ngoài ra công tác marketing của PMU-W
cũng thực hiện dƣới hình thức tài trợ một số chƣơng trình truyền hình và đƣa thông
tin lên các báo ngành: giao thông, thanh tra .v.v. Điều này cũng chƣa quản bá đƣợc
hình ảnh cũng nhƣ giới thiệu những thế mạnh của PMU-W để mọi ngƣời biết đến.
Hƣớng đến việc chuyển đổi mô hình sang công ty, PMU-W cần có những hoạt
động quản bá hình ảnh hiệu quả tạo sức hút với các doanh nghiệp có dự án để liên
kết thực hiện và quản lý dự án đạt hiệu quả.
Để tồn tại và phát triển, PMU-W cần phải có tƣ duy, định hƣớng theo cơ chế
thị trƣờng. Điều này dẫn đến việc phải cạnh tranh, tìm kiếm dự án bằng hình thức
đấu thầu. Nếu không có bộ phận chuyên trách làm công tác nghiên cứu và dự báo
thị trƣờng thì PMU-W khó có thể đƣa ra đƣợc những chính sách, giá cả phù hợp với
yêu cầu của khách hàng. Thiếu bộ phận marketing chuyên nghiệp, PMU-W sẽ khó
có những thông tin về nhu cầu thực tế của thị trƣờng, những thông tin về đối thủ
cạnh tranh và những nguồn cung ứng vốn có thể kêu gọi dự án đầu tƣ về với PMU-
64
W. Đánh giá hoạt động marketing của PMU-W là một điểm yếu cần sớm khắc
phục.
2.3.7 Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W
PMU-W đƣợc thành lập từ năm 1995, đến nay hoạt động hơn 23 năm, PMU-
W đã thực hiện quản lý hàng trăm hợp đồng có nguồn vốn ODA của Ngân hàng
Thế giới (WB) và hàng trăm hợp đồng vốn trong nƣớc. Qua quá trình thực thi dự
án, PMU-W đã đƣợc WB khen gợi và đƣợc đi báo cáo điển hình dự án tại Băng La
Đét (nguồn của WB), đƣợc bằng khen của Thủ tƣớng chính phủ. Các dự án do
PMU-W thực hiện đã đƣợc Bộ Giao thông vận tải và nhà tài trợ đánh giá cao về
hiệu quả thực hiện: dự án Nâng cấp hai tuyến đƣờng thủy phía Nam và cảng Cần
Thơ là dự án đầu tiên của Bộ Giao thông vận tải đƣợc quyết toán hoàn toàn; dự án
Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đồng bằng sông Cửu Long là dự án đầu tiên kết
hợp 16 chủ đầu tƣ do PMU-W làm điều phối đã hoàn thành và đƣợc WB đánh giá
dự án thành công với mô hình quản lý mới. Với những kết quả nhƣ thế đảm bảo cho
PMU-W có giá trị thƣơng hiệu tốt đối với các nhà đầu tƣ cũng nhƣ các nhà tài trợ.
Đây là một lợi thế cạnh tranh của PMU-W.
2.3.8 Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc
Ở nƣớc ta hiện nay PMU-W là Ban quản lý dự án về hạ tầng giao thông
đƣờng thủy duy nhất của Bộ Giao thông vận tải. Không nhƣ những PMU khác trong
Bộ GTVT thực hiện các dự án chuyên ngành: đƣờng bộ, đƣờng sắt, hàng không,
hàng hải quản lý các dự án công trình chuyên về cầu, đƣờng bộ, đƣờng sắt, cảng,
bến .v.v. PMU-W với tính đặc thù riêng đã có kinh nghiệm quản lý nhiều loại công
trình khác nhau: cầu, cảng, kè bảo vệ bờ, âu thuyền, nạo vét luồng, phao tiêu báo
hiệu, các công trình chỉnh trị sông .v.v nên PMU-W có khả năng thích ứng với các
dự án chuyên ngành rất nhanh.
65
Với kinh nghiệm làm việc với Ngân hàng Thế giới (WB) qua các dự án: Nâng
cấp hai tuyến đƣờng thủy phía Nam và cảng Cần Thơ, dự án Phát triển cơ sở hạ
tầng giao thông đồng bằng sông Cửu Long (dự án WB5), dự án Phát triển cơ sở hạ
tầng giao thông đồng bằng Bắc Bộ (dự án WB6), Dự án Phát triển các hành lang
đƣờng thủy và Logistic khu vực phía Nam; cũng nhƣ các dự án chuyển giao công
nghệ Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (Jica) tài trợ, đồng thời cũng thực hiện
nhiều dự án bằng nguồn vốn trong nƣớc (trái phiếu chính phủ, BOT): dự án Nâng
cấp kênh Chợ Gạo, dự án cầu Bình Lợi – Bến Súc đã đúc kết nhiều kinh nghiệm
cho PMU-W thực hiện đa dạng các dự án. Đây là một lợi thế không nhỏ của PMU-
W trong việc xây dựng và phát triển PMU-W sau này.
2.3.9 Hệ thống thông tin
PMU-W hoạt động theo cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng. Qua văn
phòng và trang thông tin nội bộ của Ban, lãnh đạo truyền thông tin điều hành đến
các phòng chức năng và các phòng phối hợp có liên quan tùy vào nhiệm vụ cụ thể
của từng phòng. Thông tin đƣợc truyền tải qua trang thông tin nội bộ là một bƣớc
cải thiện đáng kể của PMU-W trong việc áp dụng khoa học công nghệ vào quản lý
thông tin. Nó giúp cho từng cán bộ, nhân viên cũng nhƣ quản lý các cấp có thông
tin chính xác và kịp thời xử lý đảm bảo công việc thông suốt và hiệu quả. Tuy nhiên
đó chỉ là thông tin điều hành sử dụng cho công tác điều hành tổ chức hàng ngày
phục vụ cho việc giám sát hoạt động của PMU-W.
Để có đƣợc một hệ thống thông tin tốt PMU-W cần phải xây dựng thêm hệ
thống thông tin chiến thuật, thông tin chiến lƣợc phục vụ cho các chính sách ngắn
hạn cũng nhƣ dài hạn cho các nhà quản lý có đầy đủ thông tin dự báo tƣơng lai.
Ngoài ra cũng cần có hệ thống thông tin tình báo, hệ thống thống kê hỗ trợ cho việc
nghiên cứu và ra quyết định. Về mặt này, hiện nay PMU-W làm chƣa tốt. Để đảm
bảo cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin hàng ngày, tình hình đang diễn ra
về những diễn biến của môi trƣờng bên ngoài cần có các phƣơng pháp thống kê và
66
các mô hình quyết định để hỗ trợ các nhà quản lý ban hành các quyết định đúng đắn
hơn. Tình trạng hiện nay tại PMU-W các thông tin này chủ yếu đƣợc nhà quản lý
cấp cao tiếp nhận và xử lý thông qua kinh nghiệm. Điều này là một mặt hạn chế của
PMU-W.
2.3.10 Hoạt động quản trị
Hoạt động quản trị của PMU-W thực hiện rất tốt, điều này nó khẳng định qua
kết quả hoạt động của Ban trong những năm qua. Hoạt động quản trị phải thực hiện
năm nhiệm vụ cơ bản: hoạch định, tổ chức, bố trí, lãnh đạo động viên và kiểm soát
để bộ máy PMU-W hoạt động hiệu quả cao, hoàn các dự án đúng tiến độ, chất
lƣợng, an toàn và chi phí hợp lý. Với vai trò quản lý thực hiện các dự án từ khâu
chuẩn bị dự án đến bàn giao đƣa vào sử dụng và quyết toán dự án, hàng năm PMU-
W đã lên một kế hoạch cụ thể thực hiện từng hạng mục, công trình của dự án. Dựa
trên nguồn tài nguyên về nhân lực hiện có đã phân công từng công việc cụ thể cho
từng cá nhân từng phòng để thực hiện thông qua bảng phân công công việc cho
từng cá nhân và chức năng nhiệm vụ của từng phòng. Cụ thể phòng Kinh tế Kế
hoạch xây dựng kế hoạch thực thi các gói thầu, thực hiện công tác đấu thầu, các
phòng Dự án quản lý thực thi các gói thầu đó, phòng Kỹ thuật Thẩm định kiểm soát
về chất lƣợng và phòng Tài chính Kế toán kiểm soát về chi phí. Trong quá trình
thực hiện luôn đƣợc sự quan tâm động viên của lãnh đạo, đồng thời giám sát chặt
chẻ kịp thời chỉ đạo, giải quyết những vƣớng mắc trong quá trình thực thi.
Ngoài quản trị thực hiện dự án, PMU-W còn quản trị ở hai nguồn tài nguyên
chính có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động của PMU-W đó là quản trị về tài chính và
quản trị nguồn nhân lực.
PMU-W ý thức đƣợc phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao và nguồn tài
chính ổn định là quyết định sự thành công của Ban trong suốt quá trình hình thành
và phát triển. Vì vậy PMU-W đã lên một kế hoạch nhân sự đảm bảo sự kế thừa và
tạo môi trƣờng phát triển cho từng nhân viên. Những lớp học nâng cao trình độ
67
chuyên môn, trình độ quản lý đã đƣợc lãnh đạo quan tâm và tổ chức đều đặng hàng
năm nhƣ: lớp quản lý tài chính, quản lý môi trƣờng, cập nhật những quy định pháp
luật hiện hành cho các chuyên viên, lớp giám đốc quản lý dự án, giám đốc quản lý
tài chính .v.v. cho các quản lý cấp trung.
Việc chăm lo đời sống, quan tâm đến nhân viên, giáo dục tinh thần đoàn kết
đƣợc thực hiện tốt. Bên cạnh đó một kế hoạch ngân sách để chi trả lƣơng cho nhân
viên cũng đƣợc xây dựng cụ thể hàng năm và đƣợc đảm bảo bằng nguồn chi phí của
quản lý dự án.
Chính vì thế mà trong suốt quá trình hình thành và phát triển của PMU-W, đến
nay Ban vẫn giữ vững nguồn nhân lực dồi dào góp phần thực hiện tốt trong công tác
quản lý dự án. Có thể nói hiện nay công tác quản trị là một thế mạnh của PMU-W.
Bảng 2. 9: Ma trân đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT
Các yếu tố bên trong
Phân loại
Mức độ quan trọng
Số điểm quan trọng
1
0,16
3
0.48
Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên khá tốt
2 Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả
0,08
1
0.08
3 Khả năng tài chính và cơ sở vật chất tốt
0,12
4
0.48
4
0,08
1
0.08
5
0,08
1
0.08
Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D) chƣa đƣợc quan tâm đúng mức Quy trình quản lý chất lƣợng chƣa đƣợc chú trọng cải tiến
1 4 4 1 3
6 Công tác marketing còn yếu 7 Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W rất tốt 8 Kỹ năng và kinh nghiệm tốt 9 Hệ thống thông tin chƣa hiệu quả 10 Năng lực quản trị khá tốt Tổng
0,06 0,10 0,12 0,08 0,12 1,00
0.06 0.4 0.48 0.08 0.36 2.58
68
Nhận xét:
Phân tích Ma trận IFE ta thấy PMU-W đạt số điểm trung bình 2,58 (so với
điểm trung bình là 2,5) chứng tỏ PMU-W có môi trƣờng nội bộ khá với những điểm
mạnh nhƣ: chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên, khả năng tài chính và
cơ sở vật chất, uy tín thƣơng hiệu, kỹ năng và kinh nghiệm, năng lực quản trị. Các
điểm yếu cần khắc phục: cơ cấu tổ chức, nghiên cứu và phát triển thị trƣờng, quy
trình quản lý chất lƣợng, marketing, hệ thống thông tin.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Qua kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta thấy các tiêu chí:
chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, uy tín thƣơng hiệu, kinh nghiệm quản lý dự án có thế
mạnh hơn các đối thủ khác. Còn các tiêu chí khác PMU-W chỉ tƣơng đồng hoặc
kém hơn so với các PMU khác.
Kết quả phân tích EFE cho ta thấy các cơ hội về: nền kinh tế Việt Nam có xu
hƣớng tăng trƣởng khá tốt, nhiều nguồn vốn cam kết hổ trợ vốn ODA cho đầu tƣ
phát triển, chính sách ƣu tiên phát triển cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc, ƣu đãi của
thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông, cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc,
cơ hội thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia, mở rộng nhiều khách
hàng; song song với các cơ hội còn có những thách thức về: chuyển đổi mô hình các
PMU, thị trƣờng lao động chất lƣợng cao có sự biến động, sự phát triển mạnh mẽ
của khoa học công nghệ, nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao, cạnh
tranh trong nội bộ ngành cao.
Kết quả phân tích IFE cho ta thấy đƣợc các điểm mạnh của PMU-W: đội ngũ
nhân sự chất lƣợng cao, khả năng tài chính và cơ sở vật chất tốt, uy tín thƣơng hiệu
tốt, kỹ năng và kinh nghiệm khá tốt, năng lực quản trị khá tốt cần đƣợc phát huy;
đồng thời cũng phản ánh những điểm yếu của PMU-W: cơ cấu tổ chức chƣa hiệu
quả, marketing còn yếu, nghiên cứu và phát triển chƣa đƣợc quan tâm đúng mức,
69
quy trình quản lý chất lƣợng chƣa đƣợc chú trọng xây dựng, hệ thống thông tin
chƣa hiệu quả cần đƣợc khắc phục.
Các chuyên sau khi thảo luận, mỗi chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng
trong các bảng ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh trạnh theo Bảng tham
khảo ý kiến lần 1. Tác giả đã tổng hợp và lấy giá trị trung bình để đƣa ra mức độ
quan trọng đối với từng yếu tố.
Vấn đề lựa chọn chiến lƣợc phù hợp và các giải pháp thực hiện đạt hiệu quả
sẽ đƣợc giải quyết trong chƣơng 3.
70
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN PMU-W GIAI
ĐOẠN 2018-2023.
3.1. DỰ BÁO
Để thực hiện Quyết định 355/QĐ-TTg ngày 25/2/2013 của Thủ tƣớng Chính
phủ về chiến lƣợc phát triển giao thông vận tải Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn
đến năm 2030, Bộ GTVT đã xây dựng kế hoạch đầu tƣ trung hạn 2016-2020 với
tổng mức đầu tƣ cần đến 952.700 tỷ đồng. Tuy nhiên dự kiến vốn ngân sách bố trí
đến nay khoảng 209.111 tỷ đồng, vì vậy nguồn vốn trong những năm tới đầu tƣ phát
triển giao thông còn gặp nhiều khó khăn cần phải huy động nhiều nguồn lực khác.
Cũng theo quyết định 355/QĐ-TTg, đến năm 2030 mỗi năm Chính phủ đồng ý
tăng mức đầu tƣ cho kết cấu hạ tầng giao thông bằng nguồn vốn ngân sách nhà
nƣớc và trái phiếu chính phủ từ 3,5%-4,5% GDP, đây là động lực lớn để ngành
GTVT xây dựng những kế hoạch cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đề ra. Một
số dự án trọng điểm trong thời gian tới: xây dựng cao tốc Bắc –Nam, xây dựng sân
bay Long Thành, đƣờng sắt Bắc-Nam, giao thông thủy nội địa và Logistic .v.v.
Trên cơ sở nhu cầu vốn trung hạn và quyết định tăng mức đầu tƣ của Thủ
tƣớng Chính phủ nêu trên, dự báo đến năm 2023 thị trƣờng các dự án GTVT cần
khoản 1,1 triệu tỷ đồng (952.700 x 3 năm x 4%/năm + 952.700 tỷ đồng).
3.2. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
3.2.1 Sứ mạng
Phát huy tối đa lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của đất nƣớc, để
phát triển hệ thống giao thông vận tải hợp lý, đặc biệt là giao thông vận tải đƣờng
thủy nhằm giảm thiểu chi phí vận tải, tiết kiệm chi phí xã hội. Phát triển cơ sở hạ
tầng giao thông một cách đồng bộ, hợp lý, từng bƣớc đi vào hiện đại, tạo nên mạng
71
lƣới hoàn chỉnh, liên hoàn, liên kết giữa các phƣơng thức vận tải, giữa các vùng
lãnh thổ, giữa đô thị và nông thôn trên phạm vi toàn quốc.
3.2.2 Các mục tiêu cơ bản đến năm 2023
Thực hiện sứ mạng của PMU-W, trên cơ sở dự báo về mức đầu tƣ và tốc độ
phát triển của ngành giao thông vận tải, PMU-W xác định mục tiêu cơ bản đến năm
2023 nhƣ sau:
Xây dựng và phát huy đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao,
ngoại ngữ giỏi, chú trọng việc chuyên môn hóa các bộ phận tham mƣu cũng nhƣ
các bộ phận sản xuất. Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức theo hƣớng tinh giảm biên
chế, áp dụng khoa học công nghệ nhiều hơn trong quản lý, ƣu tiên phát triển và thu
hút đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao.
Xây dựng các quy trình quản lý chất lƣợng dịch vụ phù hợp và thích ứng các
thay đổi của quy định Nhà nƣớc.
Thực hiện tốt chuẩn bị các dự án mới dựa trên quy hoạch phát triển của ngành
giao thông vận tải. Đồng thời tìm kiếm các nguồn tài trợ khác ngoài ngân sách nhà
nƣớc để triển khai dự án.
Thực hiện và hoàn thành tốt các dự án: kênh nối sông Đáy – Ninh Cơ, Phát
triển các hành lang đƣờng thủy và Logistic khu vực phía Nam .v.v.
Đến năm 2023 chuyển đổi mô hình hoạt động của Ban, PMU-W trở thành
Tổng công ty tƣ vấn và đầu tƣ hạ tầng giao thông của ngành giao thông vận tải.
72
3.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
3.3.1 Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
Thách thức (T)
1. Chuyển đổi mô hình
các PMU
1. Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt
2. Thị trƣờng lao động chất lƣợng cao có sự biến động
2. Cam kết hổ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt
3. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ
SWOT
3. Chính sách phát triển cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc
4. Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao
5. Cạnh tranh trong nội
bộ ngành cao
4. Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông
5. Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc 6. Cơ hội thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia 7. Mở rộng nhiều khách
hàng
Điểm mạnh (S)
Nhóm chiến lƣợc S-O
Nhóm chiến lƣợc S-T
1. Có đội ngũ nhân sự
S1,2,5 + T2,5
S1,2,3 + O2,3,4
chất lƣợng cao
Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang
Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
S1,3,4 + T2,3,4
S3,4,5 + O5,6
2. Khả năng tài chính và cơ sở vật chất tốt 3. Uy tín thƣơng hiệu tốt 4. Kỹ năng và kinh
Chiến lƣợc hội
nghiệm khá tốt
nhập về phía sau
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
5. Năng lực quản trị khá
tốt
73
S1,3,4 + O3,6
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Điểm yếu (W)
Nhóm chiến lƣợc W-O
Nhóm chiến lƣợc W-T
1. Cơ cấu tổ chức chƣa
W2,3 + O6,7
W1,2,4,5 + T1,3,4,5
hiệu quả
Chiến lƣợc tái cấu
2. Công
tác marketing
Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm
trúc
còn yếu
W1,2,3,5 + O2,3,5
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
3. Nghiên cứu phát triển thị trƣờng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức 4. Quy trình quản lý chất lƣợng chƣa đƣợc chú trọng xây dựng
5. Hệ thống thông tin
chƣa hiệu quả
Bảng 3. 1: Các phƣơng án chiến lƣợc
Tên chiến lƣợc
Nội dung chiến lƣợc
Nhóm chiến lƣợc
S1,2,3,4,5 + O2,3,4
Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
Sử dụng tất cả các thế mạnh của PMU-W để tận dụng nguồn vốn ODA, chính sách của Nhà nƣớc, giữ vững thị trƣờng giao thông thủy và tìm nhiều dự án ở các lĩnh vực giao thông khác.
S3,4,5 + O5,6
S-O
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Mở rộng quản lý dự án lĩnh vực giao thông thủy ra thị trƣờng các nƣớc, tranh thủ thị trƣờng các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào thị trƣờng Việt Nam bằng cách vận dụng chính sách Chính phủ cũng cố năng lực quản trị nâng cao khả năng kinh nghiệm quản lý các công trình trong các lĩnh vực giao thông, cũng cố uy tín thƣơng hiệu PMU-W
74
S1,3,4 + O3,6
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Mở rộng các sản phẩm mới: đầu tƣ, súc tiến dự án, tƣ vấn giám sát, tƣ vấn quản lý điều hành dự án vốn tƣ nhân bằng kinh nghiệm quản lý nhiều lĩnh vực kết hợp với đội ngũ chuyên gia chuyên nghiệp đảm bảo uy tín chất lƣợng trong công việc đảm nhận.
S1,2,5 + T2,5
lƣợc kết theo chiều
Chiến hợp ngang
Sử dụng năng lực quản trị, lợi thế về tài chính và cơ sở vật chất kết hợp với đội ngũ nhân sự nhằm tăng quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, kiểm soát thị trƣờng quản lý dự án, tránh nguy cơ biến động lao động ảnh hƣởng đến thị trƣờng.
S-T
S1,3,4 + T2,3,4
Chiến
lƣợc kết
hợp về phía sau
Phát huy đội ngũ nhân sự tốt kỹ năng kinh nghiệm, uy tín, tiếp thu khoa học công nghệ mới tăng quyền sở hữu đối với nhà cung cấp tƣ vấn, hạn chế cạnh tranh đối với các PMU trong ngành cũng nhƣ các đối thủ tiềm ẩn.
W2,3 + O6,7
Chiến
Trên cơ sở nghiên cứu phát triển sản phẩm mới kết hợp dịch vụ và hệ thống marketing tạo tăng trƣởng qua việc nắm bắt các cơ hội mới.
lƣợc đa dạng hóa đồng tâm
W1,2,3,5 + O2,3,5
W-O
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Vƣợt qua điểm yếu về bộ máy tổ chức, hệ thống thông tin tốt, nghiên cứu phát triển tận dụng chính sách để mở rộng ra lĩnh vực khác nhằm mở rộng thị trƣờng ra nƣớc ngoài hay tranh thủ thị trƣờng của nhiều nhà đầu tƣ và khách hàng mới.
W1,2,4,5 + T1,3,4,5
Chiến
lƣợc
tái
W-T
cấu trúc
Tái cấu trúc lại tổ chức, độc lập hơn về nhân sự, thay đổi cải tiến công tác tiếp thị, thông tin, quy trình vận hành để chuẩn bị chuyển đổi mô hình, chủ động hơn về kinh doanh tăng khả năng cạnh tranh.
75
3.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
Qua phân tích ma trận SWOT ta thấy nhóm chiến lƣợc W-T chỉ có một chiến
lƣợc nên không cần thiết lập ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc này. Các nhóm
chiến lƣợc S-O, S-T và W-O ta cần lập ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc.
Bảng 3. 2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S-O
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng
Thâm nhập thị trƣờng
Phát triển thị trƣờng
Phát triển sản phẩm
Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS
3
4
12
3
9
4
12
Các yếu tố bên trong Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ, nhân viên khá tốt
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả
1
4
4
2
2
3
3
4
3
12
3
12
3
12
1
3
3
4
4
3
3
1
3
3
4
4
2
2
Khả năng tài chính và cơ sở vật chất tốt Nghiên cứu tìm sản phẩm mới chƣa đƣợc quan tâm đúng mức Nghiên cứu tải tiến quy trình chƣa đƣợc chú trọng Công tác marketing còn yếu
1
3
3
4
4
4
4
Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W rất tốt
4
4
16
3
12
3
12
Kỹ năng và kinh nghiệm khá tốt Hệ thống thông tin chƣa hiệu quả
4 1
4 2
16 2
3 2
12 2
3 3
12 3
Năng lực quản trị khá tốt
3
3
9
4
12
3
9
4
3
12
4
16
4
16
2
3
6
3
6
3
6
Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm
Nguy cơ lạm phát tăng cao
2
3
6
2
4
3
6
76
4
3
12
2
8
2
8
2
3
6
3
6
3
6
3
2
6
3
9
2
6
3
3
9
2
6
3
9
Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc
Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt
2
2
4
3
6
2
4
2
2
4
2
4
1
2
3
3
9
3
9
4
12
1
3
3
2
2
2
2
2
2
4
3
6
3
6
2
3
6
2
4
2
4
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng
2 2
2 2
4 4 175
6 8 173
2 2
4 4 167
Tổng AS: Số điểm hấp dẫn
3 2 TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Trong giai đoạn này chọn chiến lƣợc Thâm nhập thị trƣờng vì TAS=175 là
lớn nhất
Bảng 3. 3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S-T
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng
Kết hợp theo chiều ngang
Kết hợp về phía sau
Phân loại
AS
TAS
AS
TAS
3
3
9
4
12
Các yếu tố bên trong Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ, nhân viên khá tốt
2
1
1
3
3
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả
4
4
16
3
12
1
1
1
2
2
2
1
1
3
3
Khả năng tài chính và cơ sở vật chất tốt Nghiên cứu tìm sản phẩm mới chƣa đƣợc quan tâm đúng mức Nghiên cứu tải tiến quy trình chƣa đƣợc
77
1
1
3
1
3
chú trọng Công tác marketing còn yếu
4
4
8
16
2
Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W rất tốt
4 1
4 1
8 2
16 1
2 2
Kỹ năng và kinh nghiệm khá tốt Hệ thống thông tin chƣa hiệu quả
3
3
9
9
3
Năng lực quản trị khá tốt
0
4
4
16
16
4
2
1
4
2
2
Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm
2
2
6
4
3
Nguy cơ lạm phát tăng cao
4
4
3
16
12
2
3
8
6
4
3
3
9
9
3
3
4
4
12
12
Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc
2
2
6
4
3
Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt
2
2
4
4
2
3
2
6
6
2
1
3
2
3
2
2
1
6
2
3
2
2
2
4
1
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng
2 2
1 3
3 2
2 6 167
6 12 173
Tổng
AS: Số điểm hấp dẫn
TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Trong giai đoạn này chọn chiến lƣợc Kết hợp về phía sau vì TAS=173 là lớn
nhất.
78
Bảng 3. 4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc W-O
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng
Đa dạng hóa đồng tâm
Phát triển thị trƣờng
Phân loại
AS
TAS
AS
TAS
3
3
9
4
12
Các yếu tố bên trong Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ, nhân viên khá tốt
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả
2
2
2
4
4
4
2
8
3
12
1
3
3
2
2
2
4
4
2
2
Khả năng tài chính và cơ sở vật chất tốt Nghiên cứu tìm sản phẩm mới chƣa đƣợc quan tâm đúng mức Nghiên cứu tải tiến quy trình chƣa đƣợc chú trọng Công tác marketing còn yếu
1
4
4
3
3
Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W rất tốt
4
2
8
4
16
Kỹ năng và kinh nghiệm khá tốt Hệ thống thông tin chƣa hiệu quả
4 1
2 2
8 2
2 2
8 2
Năng lực quản trị khá tốt
3
3
9
2
6
4
4
4
16
16
2
2
4
1
2
Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm
Nguy cơ lạm phát tăng cao
2
3
6
2
4
4
3
12
4
16
2
4
8
3
6
3
3
9
3
9
3
2
6
4
12
Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc
Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt
2
3
6
2
4
79
2
2
4
2
4
3
2
6
2
6
1
2
2
3
3
2
4
8
1
2
2
2
4
2
4
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng
2 2
3 3
Tổng
6 6 160
1 3
2 6 163
AS: Số điểm hấp dẫn
TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Trong giai đoạn này chọn chiến lƣợc Phát triển thị trƣờng vì TAS=163 là lớn
nhất
Bảng 3. 5: Các chiến lƣợc đƣợc chọn và những giải pháp tƣơng ứng
Nhóm chiến lƣợc
Chiến lƣợc đƣợc chọn
Cấp chiến lƣợc
Nhóm giải pháp kết hợp
Thâm nhập thị trƣờng
Cấp kinh doanh Giải pháp 1, 2, 3, 4, 7
S-O
Kết hợp về phía sau
Cấp công ty
Giải pháp 2, 4, 5
S-T
Phát triển thị trƣờng
Cấp công ty
Giải pháp 1, 2, 4, 5, 6, 8
W-O
Tái cấu trúc
Cấp kinh doanh Giải pháp 2,4, 5, 6, 8
W-T
(Xin xem giải pháp chi tiết ở phần 3.4)
3.4. CÁC GIẢI PHÁP
3.4.1 Giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản trị
Nâng cao năng lực quản trị là việc làm hết sức cần thiết không chỉ riêng cho
PMU-W mà là yêu cầu chung của các doanh nghiệp. Nhìn chung đội ngũ quản lý
của PMU-W hiện nay đều có trình độ cao. Song chuẩn kiến thức và kỹ năng về
quản trị và điều hành doanh nghiệp trong tình hình mới còn chắp vá. Đội ngũ quản
80
trị chủ yếu là các kỹ sƣ tuy có trình độ chuyên môn nhƣng trình độ về kinh tế và
quản trị đều không đầy đủ, họ không đƣợc đào tạo cơ bản.
Bởi điều nay, trong thời gian tới PMU-W cần hoạch định nguồn nhân lực tốt,
tổ chức bồi dƣỡng, đƣa đi đào tạo những cán bộ quản trị một cách bài bản tại các
trung tâm, trƣờng đại học chuyên nghiệp, hoàn thiện trong thời gian sớm nhất.
Những cán bộ hoạch định và điều hành cần đƣợc bồi dƣỡng và đào tạo về kinh tế và
quản trị kinh doanh (những cán bộ đƣợc đào tạo cơ bản chuyên môn về kỹ thuật) tại
Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia hoặc Đại học kinh tế. Trong dài hạn, cử những
cán bộ thế hệ kế cận đào tạo về quản lý hoặc kỹ thuật trong nƣớc hoặc nƣớc ngoài.
Điều này giúp cho PMU-W tiếp cận đƣợc với kỹ thuật quản lý, kiến thức về kinh
doanh và thông tin thị trƣờng tốt hơn.
Việc đƣa cán bộ đang trực tiếp làm công tác quản lý đi học tập trung dài hạn là
không thể. Song PMU-W quản lý có thể cử những cán bộ của mình đi đào tạo, bồi
dƣỡng những kỹ năng cần thiết trong thời gian ngắn. Thực hiện đƣợc điều này, sẽ
giúp cải thiện và hạn chế đƣợc lỗ hổng trong quản trị hiện nay của đội ngũ cán bộ.
3.4.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Xét về cơ cấu tổ chức của PMU-W hiện nay vẫn chƣa thực sự khoa học. Điều
này là chƣa hợp lý trong cơ chế thị trƣờng. Cơ cấu lại bộ máy tổ chức nhằm xây
dựng đƣợc một tổ chức tốt đơn giản, chuyên nghiệp tạo ra đƣợc hành lang ứng xử
chung trong việc giải quyết các công việc, rút ngắn đƣợc thời gian giải quyết các
công việc hành chính đồng thời tránh đƣợc các xung đột xảy ra.
Đặc biệt là PMU-W hiện nay chƣa có phòng marketing, do đó công tác
marketing chƣa đƣợc thực hiện. PMU-W cần thành lập phòng marketing riêng biệt
với số nhân sự từ 3-5 ngƣời.
81
Thứ nữa, PMU-W cần tổ chức thành lập bộ phận Nghiên cứu phát triển, với số
nhân sự từ 3-5 ngƣời.
Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty đƣợc cơ cấu theo hệ thống quản trị kiểu trực
tuyến – chức năng. Cách bố trí nhƣ vậy sẽ giúp PMU-W vừa duy trì hệ thống trực
tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Các bộ phận chức năng
chủ yếu đƣợc tổ chức ở cấp cao, trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp
trƣởng trực tuyến và cấp trƣởng chức năng.
Cách tổ chức này có ƣu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ
phận chức năng mà vẫn giữ đƣợc tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định. Tuy
nhiên, để đạt đƣợc điều đó cần có sự phân công phối hợp cụ thể giữa hệ thống trực
tuyến và các bộ phận chức năng. Các phòng tham mƣu cần tập trung về trụ sở chính
các phòng Quản lý dự án đƣợc phân công theo khu vực để tiết kiệm chi phí và thực
hiện công việc hiệu quả hơn.
Ban lãnh đạo cùng với các trƣởng phòng sẽ là ngƣời chịu trách nhiệm chung
về hoạt động của toàn thể đơn vị và của bộ phận mình. Trong đó giám đốc chịu
trách nhiệm chung về mọi hoạt động, là ngƣời đƣa ra các quyết định quản trị, các
chiến lƣợc kinh doanh trong ngắn hạn và trung hạn. Các trƣởng phòng chịu trách
nhiệm về hoạt động của phòng mình đƣa ra các quyết định quản trị trong phạm vi
chức năng và kết hợp với giám đốc thực hiện các hoạt động quản trị.
Cơ cấu tổ chức mới sẽ có thêm bộ phận marketing và bộ phận R&D, các bộ
phận mới này sẽ hỗ trợ, phối hợp với các bộ phận cũ giúp cho PMU-W hoạt động
hiệu quả hơn.
Cơ cấu lại tổ chức sẽ giúp PMU-W đáp ứng đƣợc nhu cầu mở rộng phát triển
trong những giai đoạn tiếp theo và chủ động trong mọi tình huống, mọi biến động
của thị trƣờng.
82
3.4.3. Giải pháp 3: Phát triển nguồn nhân lực trình độ cao
Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn
nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trƣờng lao động, đảm
bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lƣợc tổng
quát của một thời kỳ chiến lƣợc xác định.
Mục tiêu và nhiệm vụ của chiến lƣợc nguồn nhân lực của PMU-W:
- Đảm bảo số lƣợng lao động khoảng 80 nhân viên trong các năm tới.
- Đảm bảo nâng cao chất lƣợng lao động hiện có và tuyển dụng những
nhân tố mới có năng lực theo từng vị trí.
- Nâng cao năng xuất lao động trong các bộ phận
- Đảm bảo chính sách tiền lƣơng, thƣởng và các phúc lợi xã hội khác đối
với ngƣời lao động để thu hút và giữ nhân tài.
- Cải thiện điều kiện làm việc cho ngƣời lao động.
- Lập kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng và nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động
3.4.4. Giải pháp 4: Xây dựng các chính sách lao động
Về tuyển dụng: Ban hành các mẫu tuyển dụng cho ứng viên điền thông tin khi
tham gia tuyển dụng. Từng vị trí tuyển dụng đều có các yêu cầu đối với ứng viên
tham gia tuyển dụng, khi tuyển dụng nên đăng thông tin tuyển dụng trên các báo
tuyển dụng nổi tiếng nhƣ báo lao động, báo thanh niên, báo nhân dân, cần lựa chọn
thật kỹ các ứng viên tuyển dụng để tối thiểu chi phí và tối đa hóa đƣợc kết quả.
Về đào tạo: Đối với mỗi nhân viên mới khi đƣợc tiếp nhận đều phải qua đào
tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, kiến thức, kỹ năng, văn hóa doanh nghiệp,
triết lý kinh doanh của PMU-W,... thời gian đào tạo đối với mỗi ứng viên tối thiểu
phải là 2 tuần và thời gian thử việc tối thiểu là 2 tháng.
83
Sau khi nhân viên đƣợc tiếp nhận cần cung cấp đầy đủ các phƣơng tiện làm
việc và thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi, lƣơng thƣởng cho nhân viên.
Về chính sách phúc lợi: Phải xây dựng hệ thống các chính sách phúc lợi sao
cho ngƣời lao động đƣợc hƣởng các chính sách đãi ngộ phù hợp với quy định của
nhà nƣớc và xu thế chung của xã hội. Nếu xây dựng chính sách cao hơn càng tốt và
thực hiện chính sách đó một cách nghiêm túc.
Xây dựng chính sách thƣởng phạt công bằng và minh bạch cho từng phòng
ban, bộ phận và chính sách đánh giá, xếp loại cho từng nhân viên.
3.4.5. Giải pháp 5: Đẩy mạnh công tác Nghiên cứu phát triển
Hiện nay, hoạt động nghiên cứu phát triển chƣa đƣợc PMU-W thực hiện
thƣờng xuyên liên tục. Điều này dẫn đến quá trình tƣ vấn, quản lý các dự án còn
chƣa theo kịp những tinh hình mới cũng nhƣ cơ hội tìm kiếm dự án mới rất ít. Chƣa
áp dụng những hình thức quản lý, thi công tiên tiến, hiện đại vào PMU-W.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, nhất là hiệu quả giải ngân và tiến độ thị hiện
dự án, PMU-W cần tiến hành nghiên cứu phát triển thông qua bộ phận Nghiên cứu
phát triển đƣợc thành lập trong cơ cấu tổ chức mới. Bộ phận này sẽ tiến hành
nghiên cứu những công nghệ quản lý khoa học, công nghệ thi công tiên tiến để tƣ
vấn và trình lãnh đạo những giải pháp thi công, quản lý dựa án phù hợp. Nghiên cứu
phát triển các sản phẩm mới: dầu tƣ, giám sát, tƣ vấn đầu tƣ .v.v. từ đó nâng cao
năng lực hoạt động của PMU-W.
3.4.6. Giải pháp 6: Đẩy mạnh hoạt động marketing
Để thực hiện đƣợc mục tiêu này thì việc trƣớc tiên là thành lập phòng
marketing và hoàn thiện bộ máy nhân sự của phòng. Nhân sự cần phải có đƣợc từ 3-
5 nhân viên có năng lực làm việc. Sau đó đƣa ra đƣợc các chính sách marketing, các
chính sách của marketing mà PMU-W áp dụng là:
84
Trƣớc tiên về giá: PMU-W phải định giá thống nhất các gói sản phẩm tƣ vấn
của mình. Việc định giá phải trên cơ sở chi phí kinh doanh, từ đó mới có chiến lƣợc
giá hợp lý. Có chính sách giá linh hoạt đối với từng đối tác, chủ đầu tƣ và thị trƣờng
cụ thể.
Thứ hai về xúc tiến, quảng cáo: PMU-W cần tham gia quảng cáo trên các báo
viết, website, thƣ điện tử, tờ rơi, pano và các buổi hội nghị, hội thảo quan trọng,
tham gia các hội thảo đầu tƣ, giải ngân vốn ngân sách. Đây là những kênh phát triển
thƣơng hiệu khá tốt cho PMU-W và đặc biệt là tìm kiếm đƣợc các khách hàng mới.
3.4.7. Giải pháp 7: Xây dựng quy trình quản lý chất lƣợng
Quy trình quản lý chất lƣợng góp phần rất lớn đến việc kiểm soát chất lƣợng
dịch vụ cũng nhƣ các hoạt động của PMU-W đạt kết quả tốt. Để xây dựng quy trình
quản lý chất lƣợng cần thực hiện các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng. Khi bắt tay vào
việc xây dựng và áp dụng quy trình quản lý chất lƣợng chúng ta phải nhận định
đƣợc ý nghĩa của nó trong việc duy trì và phát triển tổ chức. Lãnh đạo cần định
hƣớng cho các hoạt động của hệ thống, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ
trợ cho các hoạt động quản lý của mình đem lại lợi ích thiết thực.
Bƣớc 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án xây dựng quy trình quản lý chất
lƣợng. Việc xây dựng quy trình quản lý chất lƣợng xem nhƣ là một dự án lớn, nên
PMU-W cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả. Vì vậy cần có Ban chỉ
đạo để thực hiện, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận nằm trong
phạm vi áp dụng quy trình. Phân công lãnh đạo chịu trách nhiệm trƣớc cơ quan các
hoạt động xây dựng quy trình.
Bƣớc 3: Đánh giá thực trạng của PMU-W, thực hiện xem xét kỹ lƣỡng thực
trạng của PMU-W về quản lý chất lƣợng, xác định yêu cầu cần xây dựng quy trình
85
đối với bộ phận để từ đó có kế hoạch chi tiết thực hiện. Sau khi đánh giá thực trạng,
thể xác định đƣợc những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ thống chất lƣợng phù hợp
với PMU-W.
Bƣớc 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống quản lý chất lƣợng. Cần xây dựng và
hoàn chỉnh tài liệu theo yêu cầu: xây dựng sổ tay chất lƣợng, ban hành văn bản tất
cả các quá trình và thủ tục liên quan, ban hành Hƣớng dẫn công việc, quy chế, quy
định cần thiết.
Bƣớc 5: Áp dụng Quy trình quản lý chất lƣợng: phổ biến cho tất cả mọi cán
bộ công nhân viên trong PMU-W nhận thức về quy trình, hƣớng dẫn cho cán bộ
công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã đƣợc viết ra, phân rõ trách
nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ mà thủ
tục đã mô tả, tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra
các hoạt động khắc phục đối với sự không phù hợp, tổ chức họp xem xét của lãnh
đạo về kết quả xây dựng và áp dụng quy trình.
Nếu thấy cần thiết lãnh đạo quyết định làm các thủ tục chứng nhận quy trình
quản lý chất lƣợng của tổ chức độc lập.
3.4.8. Giải pháp 8: Tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống thông tin
Tăng cƣờng trao đổi thông tin và xử lý các văn bản qua mạng internet và Web
site của PMU-W. Để thực hiện hiệu quả điều này cần xây dựng quy chế bắt buộc áp
dụng công nghệ thông tin đối với tất cả các nhân viên trong PMU-W.
Xây dựng mạng lƣới hệ thống thông tin tình báo, hệ thống thông tin nghiên
cứu và hệ thống hỗ trợ quyết định để đảm bảo cung cấp cho lãnh đạo và các cán bộ
chủ chốt có đầy đủ thông tin hàng ngày, tình hình đang diễn ra về những diễn biến
của môi trƣờng bên ngoài.
86
3.4.9 Lộ trình thực hiện các giải pháp
Trên cơ sở kết quả các chiến lƣợc lựa chọn và những giải pháp tƣơng ứng
(Bảng 3.5) tác giả nhận thấy các giải pháp 4 và 2 phải đƣợc triển khai ngay trong
năm 2018. Tiếp đến các giải pháp 5, 6, cũng phải triển khai trong năm 2019. Các
giải pháp 1, 3 khi chuẩn bị đầy đủ kinh phí cũng triển khai càng sớm càng tốt để
chiến lƣợc khi thực hiện đạt hiệu quả.
3.5. CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO PMU-W VÀ LƢU Ý TRONG
TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
3.5.1 Các kiến nghị
Việc xây dựng chiến lƣợc phát triển trong giai đoạn này tại PMU-W là rất
quan trọng. Nhƣng chỉ xây dựng không thôi chƣa đủ, điều quan trọng là việc thực
hiện chiến lƣợc này có hiệu quả không. Để có thể có đƣợc những kết quả đúng nhƣ
những gì mà những ngƣời xây dựng chiến lƣợc mong muốn, yêu cầu đầu tiên là
chiến lƣợc phải đƣợc thực hiện đúng, cả về thời gian và những yêu cầu đặt ra.
Chiến lƣợc hoạt động cho PMU-W sẽ không thể đƣợc triển khai nếu không có
sự đồng thuận của lãnh đạo. Bởi đó, điều đầu tiên tác giả kiến nghị với lãnh đạo
thông qua chiến lƣợc hoạt động này.
Để chiến lƣợc đƣợc thực hiện hiệu quả, đạt đƣợc mục tiêu đề ra thì ngoài lãnh
đạo còn cần tất cả mọi cán bộ nhân viên trong PMU-W đƣợc phổ biến về chiến
lƣợc. Nắm đƣợc các mục tiêu cụ thể của chiến lƣợc để từ đó có sự đồng lòng, cùng
chung sức thực hiện chiến lƣợc.
Để làm đƣợc điều này, sau khi chiến lƣợc đƣợc thông qua, lãnh đạo cần tổ
chức cho mọi cán bộ, nhân viên của PMU-W hiểu về các mục tiêu của chiến lƣợc.
87
3.5.2 Các lƣu ý trong quá trình triển khai chiến lƣợc
Thứ nhất, để thực hiện đƣợc chiến lƣợc, PMU-W cần huy động tổng hợp các
nguồn lực. Nhất là về tài chính.
Tài chính là nguồn lực quan trọng nhất đảm bảo cho chiến lƣợc đƣợc triển
khai. Tài chính ở đây bao gồm các chi phí liên quan đến kế hoạch triển khai nhƣ chi
phí đào tạo, chi phí tuyển dụng, chi phí hoàn thiện cơ cấu tổ chức, chi phí
marketing, lƣơng thƣởng .v.v.
a) Chi phí hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Việc hoàn thiện bộ máy cơ cấu là việc cần làm đầu tiên trong kế hoạch triển
khai. Điều này cần thành lập thêm 2 phòng chức năng đó là phòng R&D và phòng
Marketing. Số nhân viên của 2 phòng này khoảng 10 nhân viên (5 của Marketing và
5 của A&D). Lƣơng trung bình của hiện nay vào khoảng 3.500.000 đồng –
4.000.000 đồng. Chi phí lƣơng của bộ phận mới khoảng 450 triệu – 480 triệu/năm.
Cần có những trang thiết bị văn phòng, máy tính, máy in, điện thoại .v.v. Cần
10 bộ máy tính, 3 bộ máy in, 2 điện thoại bàn tổng chi phí là 68,5 triệu đồng (10
máy tính * 10 triệu + 3 máy in * 3 triệu + 2 điện thoại * 500 nghìn = 110 triệu
đồng).
b) Chi phí đào tạo
Đào tạo là việc làm không kém phần quan trọng trong kế hoạch triển khai
chiến lƣợc phát triển của PMU-W. Đào tạo giúp cho đội ngũ nhân lực hiện tại đáp
ứng đƣợc nhu cầu tác nghiệp, phần khác nó cũng chính là một trong những công cụ
đãi ngộ đối với nhân viên. Khi có chính sách đào tạo tốt, công ty sẽ có khả năng
tuyển đƣợc những nhân viên có kiến thức, kỹ năng.
Đào tạo trƣớc hết trong kế hoạch triển khai đó là việc bồi dƣỡng năng lực về
kinh tế và quản trị kinh doanh cho cán bộ cấp cao. Kế hoạch này thực hiện hàng
88
năm đến năm 2023, công ty sẽ tổ chức đƣa đi bồi dƣỡng hàng năm khoảng 5 lƣợt
cán bộ. Các đợt bồi dƣỡng này chủ yếu là ngắn hạn, chi phí là 35 triệu đồng (5
lƣợt*3,5 triệu*4 năm = 70 triệu).
Đào tạo cho nhân viên cũng là việc làm không kém phần quan trọng. Mỗi
nhân viên, đều có nhu cầu đƣợc đào tạo, hoàn thiện kiến thức và kỹ năng. Bởi đó,
tiềm ẩn trong họ luôn có nhu cầu đào tạo.
c) Chi phí marketing
Để hoạt động có hiệu quả, bộ phận marketing cần đƣợc đầu tƣ, tuyển mới. Chi
phí cho hoạt động marketing bao gồm những chi phí nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, chi
cho R&D, cho hoạt động quảng cáo, hoạt động khác.
Chi phí này theo nhƣ kế hoạch chiến lƣợc xuyên suốt. Bởi đó, hàng năm
khoản chi này là cố định. Để bộ phận này hoạt động hiệu quả, nhất là trong giai
đoạn đào thực hiện chiến lƣợc công ty cần đầu tƣ mạnh. Hàng năm PMU-W cần chi
từ 80 triệu – 100 triệu VNĐ cho công tác marketing.
d) Chi phí xây dựng quy trình quản lý chất lượng
Chi phí cho việc thuê tƣ vấn xây dựng quy trình quản lý chất lƣợng bao gồm:
chi phí tƣ vấn ban đầu và chi phí cập nhật bổ sung hàng năm. Ƣớc tính PMU-W cần
chi phí là 500 triệu (300 triệu ban đầu + 50 triệu hàng năm* 4 năm = 500 triệu).
Thứ hai, về con ngƣời, công ty cần nhanh chóng tuyển dụng đƣợc những
ngƣời đúng trình độ vào những vị trí thích hợp. Khi thành lập thêm bộ phận R&D
và marketing công ty cần tuyển dụng thêm 10 nhân viên.
Khi chiến lƣợc đƣợc thực hiện đồng bộ, đầu tiên sẽ giúp cho PMU-W có sự
chuyên môn hóa. Những nhân viên hiện tại sẽ đƣợc làm việc đúng chuyên môn,
không bị tác động bởi công việc kiêm nhiệm. Từ đó, họ sẽ tập trung trí tuệ và nguồn
lực để hoàn thành nhiệm vụ. PMU-W có đủ các bộ phận chức năng sẽ nâng cao
89
năng lực cạnh tranh tốt cạnh tranh với các đối thủ. Một công ty nhƣ vậy sẽ gây ấn
tƣợng ban đầu với khách hàng.
Thứ ba, về thực hiện chiến lƣợc, cần có sự giám sát, theo dõi và đánh giá
đồng thời cập nhật liên tục các thông tin để điều chỉnh chiến lƣợc phù hợp cho từng
thời điểm.
3.6 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU
3.6.1 Hạn chế về phạm vi nghiên cứu
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung phân tích các yếu
tố tác động đến môi trƣờng hoạt động của PMU-W, so sánh PMU-W với các Ban
quản lý dự án trong lĩnh vực giao thông trên phạm vi cả nƣớc Việt Nam, xây dựng
chiến lƣợc phát triển PMU-W đến 2023, và dừng ở bƣớc xây dựng chiến lƣợc.
Trong thời gian tới, nếu có điều kiện sẽ nghiên cứu tiếp các bƣớc thực thi và đánh
giá chiến lƣợc cũng nhƣ cập nhật, xây dựng chiến lƣợc cho những năm sau năm
2023.
3.6.2 Hạn chế về số lƣợng chuyên gia phỏng vấn sâu
Vì thời gian có hạn nên luận văn chỉ giới hạn phỏng vấn 15 chuyên gia về lĩnh
vực quản lý dự án trong ngành giao thông vận tải đã và đang kinh qua kinh nghiệm
quản lý dự án. Trong quá thảo luận, phỏng vấn có sự tham gia của 3 nhóm chuyên
gia: lãnh đạo ra quyết định, lãnh đạo cấp trung và chuyên gia chuyên sâu.
3.6.3 Hạn chế về đề xuất chiến lƣợc
Những chiến lƣợc: thâm nhập thị trƣờng (nhóm S-O), phát triển thị trƣờng
(nhóm S-T) và tái cấu trúc (nhóm W-T) là thực sự khả thi. Các chiến lƣợc: phát
triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm (nhóm S-O), đa dạng hóa đồng tâm (nhóm S-
T), kết hợp theo chiều ngang, kết hợp về phía sau (nhóm W-O) chƣa thực sự khả thi
trong giai đoạn này vì chƣa phân tích sâu.
90
3.6.4 Hạn chế về dữ liệu thứ cấp, sơ cấp
Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập qua: sách, báo, tạp chí, các báo cáo, tài liệu
chính phủ và các cơ quan, tổ chức (bộ, ngành, địa phƣơng, hiệp hội,…) công bố, tài
liệu của các hội thảo, hội nghị, thông tin trên mạng.
Dữ liệu sơ cấp: chỉ giới hạn qua phỏng vấn các chuyên gia không qua khảo sát
khách hàng, nghiên cứu thị trƣờng.
3.6.5 Hạn chế khác
Chƣa phân tích sâu về chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh về: thu thập và
đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh, dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh
tranh.v.v.
Chƣa lựa chọn chiến thuật tƣơng thích: tấn công, hay né tránh, hay hợp tác đối
với các đối thủ cạnh tranh.
3.6.6 Đề xuất nghiên cứu tiếp theo
Theo mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện của Fred R.David (2006) tác giả
nghiên cứu chỉ dừng ở bƣớc hình thành chiến lƣợc nên đề xuất đề tài nghiên cứu
tiếp theo là “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai thực hiện chiến lƣợc của
PMU-W”.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Chƣơng 3 đã đề xuất các chiến lƣợc phát triển của PMU-W đến năm 2023, các
giải pháp thực hiện đồng thời nêu những hạn chế của luận văn.
91
KẾT LUẬN
Với mong muốn luận văn có thể đóng góp phần nào trong việc định hƣớng
phát triển của PMU-W, giúp cho PMU-W phát triển ổn định và vững chắc. Chiến
lƣợc phát triển PMU-W đến năm 2023 cũng là cơ sở cho việc chuyển đổi mô hình
hoạt động của PMU từ cơ quan nhà nƣớc thành doanh nghiệp tƣ nhân. Vì vậy, đề tài
xây dựng chiến lƣợc phát triển của Ban quản lý các dự án đƣờng thủy có thể đóng
góp xây dựng đề án cổ phần hóa PMU-W trở thành Tổng công ty đầu tƣ và quản lý
dự án
Mặc dù đã cố gắng rất nhiều để hoàn thành luận văn này nhƣng do năng lực
nghiên cứu còn hạn chế và thời gian có hạn nên luận văn khó tránh khỏi những
thiếu sót nhất định. Kính mong sự góp ý kiến của các Thầy, Cô để luận văn đƣợc
hoàn thiện hơn./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt:
1. Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2011. Quản trị chiến lược. Tp. Hồ Chí
Minh: Nhà xuất bản tổng hợp.
2. Fred R. David, 2006, Khái luận về Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất
bản Thống kê.
3. M. Porter, 2009, Lợi thế cạnh tranh. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
4. Chiến lƣợc quy hoạch phát triển GTVT đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2030
5. Quyết định số 355/QĐ-TTg ngày 25/2/2013 về điều chỉnh chiến lƣợc phát
triển GTVT.
Tài liệu tiếng Anh:
6. Fred R. David (2011). Strategic Management Concepts and Cases, thirteenth
edition, Pearson.
7. Global peace index (2014-2018), Instute for Economic & Peace.
8. Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed.
Prentice Hall Europe.
Tài liệu khác
9. www.bwportal.com
10. www.gso.gov.vn/
11. www.library.fetp.edu.vn/opac
12. www.marketingchienluoc.com
13. www.mt.gov.vn
14. www.PMU-W.gov.vn
15. www.quantri.com.vn
CÁC PHỤ LỤC
BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIÊN CHUYÊN GIA LẦN 1 ---------o0o---------
PHẦN I: GIỚI THIỆU
Nhằm thu thập thêm thông tin để xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Ban quản lý các dự án đƣờng thủy (PMU-W) đến năm 2023, kính mong Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về các thông tin dƣới đây. Xin chân thành cám ơn! PHẦN II: NỘI DUNG
Câu 1: Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng đến sự thành công của PMU-W hiện nay và tình hình thực tế hiện nay của PMU-W đối với các yếu tố đó?
STT
Các yếu tố bên trong
Thực trạng
Điểm quan trọng
1 Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên 2 Cơ cấu tổ chức 3 Khả năng tài chính và cơ sở vật chất 4 Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D) 5 Quy trình quản lý chất lƣợng 6 Công tác marketing 7 Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W 8 Kỹ năng và kinh nghiệm 9 Hệ thống thông tin chƣa 10 Năng lực quản trị
Tổng cộng
100
Hƣớng dẫn:
a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố, Anh/Chị cho điểm đối với mỗi yếu tố theo thang điểm từ 0 – 100 vào cột “Điểm quan trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 100. Trong đó: điểm 0: không quan trọng, điểm 100: rất quan trọng
b) Để đánh giá thực trạng của PMU-W đối với mỗi yếu tố, Anh/Chị cho điểm từ 1 – 4 vào cột “thực trạng”. Trong đó: điểm 1: Còn yếu, điểm 2: Trung bình, điểm 3: Khá tốt, điểm 4: Rất tốt.
Câu 2: Anh/ Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng đến sự thành công của PMU-W hiện nay và mức độ phản ứng của PMU-W đối với các yếu tố đó?
STT
Các yếu tố bên ngoài
Mức độ phản ứng
Điểm quan trọng
1 Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích
Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định
cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt 2 Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm 3 Nguy cơ lạm phát tăng cao 4 Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt 5 6 Chuyển đổi mô hình các PMU 7 Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà
nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt 8 9 Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ 10 Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao
thông
11 Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc 12 Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ
đa quốc gia
13 Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao 14 Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao 15 Mở rộng nhiều khách hàng
Tổng cộng
100
Hƣớng dẫn:
a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố, Anh/Chị cho điểm đối với mỗi yếu tố theo thang điểm từ 0 – 100 vào cột “Điểm quan trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 100. Trong đó: điểm 0: không quan trọng, điểm 100: rất quan trọng
b) Để đánh giá mức độ phản ứng của PMU-W đối với mỗi yếu tố, Anh/Chị cho điểm từ 1 – 4 vào cột thực trạng. Trong đó: điểm 1: Còn yếu, điểm 2: Trung bình, điểm 3: Khá tốt, điểm 4: Rất tốt.
Câu 3: Anh/ Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố dƣới đây ảnh hƣởng đến sự cạnh tranh của các PMU và thực trạng của các PMU đối với các yếu tố đó nhƣ thế nào?
STT
Các yếu tố thành công
PMU7
Điểm quan trọng
PMU- W
Thực trạng PMU Thăng Long
PMU Hàng Hải
1 Thị trƣờng hoạt động 2 Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ 3 Năng lực tài chính 4 Năng lực quản trị 5 Năng lực quản lý vốn và giải
ngân
6 Năng lực chuẩn bị dự án 7 Uy tín thƣơng hiệu 8 Kinh nghiệm quản lý dự án 9 Kinh nghiệm tƣ vấn, đầu tƣ 10 Cơ sở vật chất
Tổng cộng
100
Hƣớng dẫn:
a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố, Anh/Chị cho điểm đối với mỗi yếu tố theo thang điểm từ 0 – 100 vào cột “Điểm quan trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 100. Trong đó: điểm 0: không quan trọng, điểm 100: rất quan trọng
b) Để đánh giá thực trạng của các PMU đối với mỗi yếu tố, Anh/Chị cho điểm từ 1 – 4 vào cột “thực trạng”. Trong đó: điểm 1: Còn yếu, điểm 2: Trung bình, điểm 3: Khá tốt, điểm 4: Rất tốt.
PHẦN 3: THÔNG TIN CHUNG
Anh/ Chị vui lòng cho biết họ tên, chức vụ/cấp bậc, đơn vị công tác của
Anh/Chị
Họ tên chuyên gia
:___________________________________________
Chức vụ/cấp bậc
:___________________________________________
Đơn vị công tác
:___________________________________________
Ngày phỏng vấn
:___________________________________________
Xin cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị
BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIÊN CHUYÊN GIA LẦN 2 ---------o0o---------
PHẦN I: GIỚI THIỆU
Nhằm thu thập thêm thông tin để lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho Ban quản lý các dự án đƣờng thủy (PMU-W) đến năm 2023, kính mong Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về các thông tin dƣới đây. Xin chân thành cám ơn! PHẦN II: NỘI DUNG
Câu 1: Anh/ Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về điểm hấp dẫn của các yếu tố dƣới đây trong nhóm chiến lƣợc S-O của PMU-W?
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển sản phẩm
Thâm nhập thị trƣờng
Phát triển thị trƣờng
Cơ sở của số điểm hấp dẫn AS
Phân loại
Các yếu tố bên trong
AS
AS
AS
3
Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên
Có trình độ cao
Cơ cấu tổ chức
1
4
Tổ chức hợp lý
Nguồn đảm bảo và có trụ sở
1
Khả năng tài chính và cơ sở vật chất Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D)
Quy trình quản lý chất lƣợng
1
Có bộ phận R&D
Công tác marketing
1
Quy trình quản lý chất lƣợng hiệu quả
4
Có bộ phận Marketing
Uy tín thƣơng hiệu của PMU- W
Kỹ năng và kinh nghiệm
4
Đƣợc các bên liên quan tín nhiệm
Hệ thống thông tin
1
Kinh nghiệm nhiều lĩnh vực
Năng lực quản trị
3
Thông tin nhanh chóng, chính xác
Hoạt động hiệu quả, ổn định
Các yếu tố bên ngoài
4
GDP tăng trƣởng ổn định
2
Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm
Lãi suất ổn định
Nguy cơ lạm phát tăng cao
2
4
Lạm phát
Thu hút vốn đầu tƣ
2
Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định
Chuyển đổi mô hình các PMU
3
Ôn định chính trị
3
Xu hƣớng chuyển đổi thành DNTN
2
Chính sách ƣu tiên
Chất lƣợng lao động
2
Ứng dụng KHCN
3
1
Nhiều sông, kênh
2
Khả năng phát triển ra nƣớc ngoài
2
Khả năng phát triển trong nƣớc
Khả năng các đối thủ tiềm ẩn
2
Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao
Mở rộng nhiều khách hàng
2
Cạnh tranh cao
Khả năng phát triển ngoài ngành
Tổng
Hƣớng dẫn:
Để đánh giá điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lƣợc: Thâm nhập thị trƣờng, Phát triển thị trƣờng, Phát triển sản phẩm đối với mỗi yếu tố, Anh/Chị cho điểm từ 1 – 4 vào cột “AS”. Trong đó: điểm 1: Không hấp dẫn, điểm 2: Tƣơng đối hấp dẫn, điểm 3: Khá hấp dẫn, điểm 4: Rất hấp dẫn.
Câu 2: Anh/ Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về điểm hấp dẫn của các yếu tố dƣới đây trong nhóm chiến lƣợc S-T của PMU-W?
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng
Kết hợp về phía sau
Kết hợp theo chiều ngang
Cơ sở của số điểm hấp dẫn AS
Phân loại
Các yếu tố bên trong
AS
AS
3
Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên
Có trình độ cao
Cơ cấu tổ chức
1
Khả năng tài chính và cơ sở vật chất
4
Tổ chức hợp lý
Nguồn đảm bảo và có trụ sở
1
Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D)
Quy trình quản lý chất lƣợng
1
Có bộ phận R&D
Công tác marketing
1
Quy trình quản lý chất lƣợng hiệu quả
Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W
4
Có bộ phận Marketing
Kỹ năng và kinh nghiệm
4
Đƣợc các bên liên quan tín nhiệm
Hệ thống thông tin
1
Kinh nghiệm nhiều lĩnh vực
Năng lực quản trị
3
Thông tin nhanh chóng, chính xác
Hoạt động hiệu quả, ổn định
Các yếu tố bên ngoài
4
GDP tăng trƣởng ổn định
2
Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm
Lãi suất ổn định
Nguy cơ lạm phát tăng cao
2
Lạm phát
4
Thu hút vốn đầu tƣ
2
Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định
Ôn định chính trị
Chuyển đổi mô hình các PMU
3
Xu hƣớng chuyển đổi thành DNTN
3
2
Chính sách ƣu tiên
Chất lƣợng lao động
2
Ứng dụng KHCN
3
1
Nhiều sông, kênh
2
Khả năng phát triển ra nƣớc ngoài
2
Khả năng phát triển trong nƣớc
Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao
Khả năng các đối thủ tiềm ẩn
Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao
2
Mở rộng nhiều khách hàng
2
Cạnh tranh cao
Khả năng phát triển ngoài ngành
Tổng
Hƣớng dẫn:
Để đánh giá điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lƣợc: Kết hợp theo chiều ngang, Hội nhập về phía sau đối với mỗi yếu tố, Anh/Chị cho điểm từ 1 – 4 vào cột “AS”. Trong đó: điểm 1: Không hấp dẫn, điểm 2: Tƣơng đối hấp dẫn, điểm 3: Khá hấp dẫn, điểm 4: Rất hấp dẫn.
Câu 3: Anh/ Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về điểm hấp dẫn của các yếu tố dƣới đây trong nhóm chiến lƣợc W-O của PMU-W?
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng
Phát triển thị trƣờng
Đa dạng hóa đồng tâm
Cơ sở của số điểm hấp dẫn AS
Phân loại
Các yếu tố bên trong
AS
AS
3
Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên
Có trình độ cao
Cơ cấu tổ chức
1
Khả năng tài chính và cơ sở vật chất
4
Tổ chức hợp lý
Nguồn đảm bảo và có trụ sở
1
Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D)
Quy trình quản lý chất lƣợng
1
Có bộ phận R&D
Công tác marketing
1
Quy trình quản lý chất lƣợng hiệu quả
Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W
4
Có bộ phận Marketing
Kỹ năng và kinh nghiệm
4
Đƣợc các bên liên quan tín nhiệm
Hệ thống thông tin
1
Kinh nghiệm nhiều lĩnh vực
Năng lực quản trị
3
Thông tin nhanh chóng, chính xác
Hoạt động hiệu quả, ổn định
Các yếu tố bên ngoài
4
GDP tăng trƣởng ổn định
2
Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm
Lãi suất ổn định
Nguy cơ lạm phát tăng cao
2
Lạm phát
4
Thu hút vốn đầu tƣ
2
Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định
Ôn định chính trị
Chuyển đổi mô hình các PMU
3
Xu hƣớng chuyển đổi thành DNTN
3
2
Chính sách ƣu tiên
Chất lƣợng lao động
2
Ứng dụng KHCN
3
1
Nhiều sông, kênh
2
Khả năng phát triển ra nƣớc ngoài
2
Khả năng phát triển trong nƣớc
Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao
Khả năng các đối thủ tiềm ẩn
Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao
2
Mở rộng nhiều khách hàng
2
Cạnh tranh cao
Khả năng phát triển ngoài ngành
Tổng
Hƣớng dẫn:
Để đánh giá điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lƣợc: Đa dạng hóa đồng tâm, Phát triển thị trƣờng đối với mỗi yếu tố, Anh/Chị cho điểm từ 1 – 4 vào cột “AS”. Trong đó: điểm 1: Không hấp dẫn, điểm 2: Tƣơng đối hấp dẫn, điểm 3: Khá hấp dẫn, điểm 4: Rất hấp dẫn.
PHẦN 3: THÔNG TIN CHUNG
Anh/ Chị vui lòng cho biết họ tên, chức vụ/cấp bậc, đơn vị công tác của
Anh/Chị
Họ tên chuyên gia
:___________________________________________
Chức vụ/cấp bậc
:___________________________________________
Đơn vị công tác
:___________________________________________
Ngày phỏng vấn
:___________________________________________
Xin cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị
DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA
STT TÊN CHUYÊN GIA
1 Nguyễn Ngọc Hải
2
Trần Văn Dung
3
Trần Văn Tƣ
CƠ QUAN/ĐỊA CHỈ Hội cảng đƣờng thủy thềm lục địa Việt Nam (VAPO) Port Coast 92 Nam Kỳ Khởi Nghĩa
4
Trần Văn Hoà
CHỨC VỤ Nguyên Tổng giám đốc PMU-W Phó chủ tịch VAPO Nguyên Tổng giám đốc PMU-W Nguyên Phó Tổng giám đốc PMU-W
5 Nguyễn Ngọc Thạch
Nguyên Phó Tổng giám đốc PMU-W
6
Lê Huy Thăng
Giám đốc
7 Dƣơng Thanh Hƣng
Phó giám đốc
8 Vƣơng Quốc Tuấn
9
Lê Vĩnh Viễn
Giám đốc Cảng vụ đƣờng thủy nội địa khu vực 3, 292/37/6 – 8 Bình Lợi, Q.Bình Thạnh, TP.HCM Ban quản lý các dự án đƣờng thuỷ (PMU-W), 308 Minh Khai, P. Minh Khai, Q. Hai Bà Trƣng, TP. Hà Nội Ban quản lý các dự án đƣờng thuỷ (PMU-W), 1041/80 Trần Xuân Soạn, P. Tân Hƣng, Q7, TPHCM
10 Hoàng Nam Hà
11 Lê Đình Vũ
12 Lê Minh Hóa
13 Phan Nguyễn Hòa
14 Nguyễn Văn Thƣởng
Ban quản lý các dự án đƣờng thuỷ (PMU-W), 308 Minh Khai, P. Minh Khai, Q. Hai Bà Trƣng, TP. Hà Nội
15 Phạm Đình Hạnh
Phó giám đốc Phó Chánh Văn phòng Trƣởng phòng quản lý dự án 1 Trƣởng phòng Kỹ thuật Thẩm định Chánh Văn phòng Trƣởng phòng Kế hoạch Tổng hợp Trƣởng phòng quản lý dự án 2 Trƣởng phòng Tài chính Kế toán
BẢNG TÍNH TOÁN MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG BÊN NGOÀI
(EFE)
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên ngoài Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Mức độ quan trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 13 17 14 16 16 15 13 18 14 16 12 13 18 16 15 15.07 15.00 0.15
2 3 3 2 4 2 3 3 4 3 4 2 3 4 3 3 3.07 3.00 0.03
3 2 4 3 3 4 4 1 3 2 3 3 1 3 4 4 2.93 3.00 0.03
4 10 12 13 10 10 11 13 10 11 10 9.93 10.00 8 7 8 9 7 0.10
5 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2.87 3.00 0.03
6 14 8 12 10 12 16 12 10 11 10 14 12 10 12 16 11.93 12.00 0.12
7 10 11 13 8 10 9 9 12 12 8 10 9 9 10 9 9.93 10.00 0.10
8 8 5 6 7 5 5 5 4 6 3 4 5 4 4 5 5.07 5.00 0.05 Nền kinh tế Việt Nam phục hồi, chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm Nguy cơ lạm phát tăng cao Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất
lƣợng khá tốt
9 4 5 4 4 4 7 5 3 4.93 5.00 7 3 5 6 4 6 7 0.05
10 8 9 8 5 7 9 8 6 9 13 8 7 9 8 5 7.93 8.00 0.08
11 3 4 5 3 5 4 5 5 4 4 3 5 4 5 3 4.13 4.00 0.04
12 6 9 8 8 8 8 8 8 6 6 8 8 8 10 11 8.00 8.00 0.08
13 2 3 4 5 5 3 5 5 5 5 4 5 3 4 5 4.20 4.00 0.04
14 5 4 3 3 4 3 4 4 5 5 5 4 3 3 3 3.87 4.00 0.04
15 6 5 6 8 10 2 3 3 8 8 6 11 2 6 8 6.13 6.00 0.06 Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng
Tổng 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100.0 100.0 1.00
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG BÊN NGOÀI
(EFE)
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên ngoài Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Mức độ phản ứng 2 3 4 8 9 10 11 12 13 14 15 1 5 6 7
3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3.87 4.00 1 4 4 4 4 4
2 3 1 1 2 2 3 2 2 1 3 2 3 1 1 2 1.93 2.00 2
3 2 1 2 2 3 2 3 3 1 2 3 2 1 2 2 2.07 2.00 2
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3.87 4.00 4
5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2.00 2.00 2
6 3 4 3 4 2 2 3 2 3 2 3 2 4 3 4 2.93 3.00 3
7 3 3 2 4 3 3 2 3 4 3 2 3 3 2 4 2.93 3.00 3
8 1 1 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 1 2 2 2.00 2.00 2 Nền kinh tế Việt Nam phục hồi chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm Nguy cơ lạm phát tăng cao Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất
lƣợng khá tốt
9 3 2 1 2 3 2 2 1 2 3 2 2.00 2.00 1 2 3 1 2
10 4 3 2 3 3 2 3 3.00 3.00 4 3 3 3 3 2 3 4 3
11 1 1 2 1 1 1 1 1.13 1.00 1 1 1 1 1 2 1 1 1
12 2 1 3 2 2 1 2 1.93 2.00 2 2 2 1 2 3 2 2 2
13 1 1 2 2 3 2 2 2 3 2 2.00 2.00 2 1 2 2 3 2
14 2 3 2 3 2 2 1 2 2 2 2.13 2.00 3 3 1 2 2 2
15 1 3 2 2 1 2 1 2 3 2 1.87 2.00 2 3 1 2 1 2 Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng
Tổng 36 34 34 36 36 35 38 34 36 35 36 36 36 35 38 35.67 36.00 36.00
BẢNG TÍNH TOÁN MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG BÊN TRONG
(IFE) Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên trong Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Mức độ quan trọng 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 15 6 7 14
1 17 16 18 13 16 14 17 17 16 16.00 16 16 15 15 16 18 16 16
2 9 6 8 5 7 8 8 20 6 10 6 7 8 5 7 8.00 8 8
3 12 14 10 14 9 14 12 7 13 14 12 13 12 14 9 11.93 12 12
4 8 8 9 8 10 8 6 6 8 7 8 9 7 8 10 8.00 8 8
5 8 8 10 6 7 10 7 7 10 6 9 6 8 8 10 8.00 8 8
6 4 5 6 5 8 5 8 5 7 4 7 7 9 5 6 6.07 6 6
7 10 12 7 14 14 10 13 4 10 9 5 8 10 14 10 10.00 10 10
8 15 12 14 12 13 12 14 11 9 13 9 11 12 12 11 12.00 12 12
9 8 6 8 6 6 6 5 13 6 13 9 6 7 10 11 8.00 8 8
10 10 12 12 12 10 12 12 14 15 10 13 10 16 12 10 12.00 12 12 Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên Cơ cấu tổ chức Khả năng tài chính và cơ sở vật chất Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D) Quy trình quản lý chất lƣợng Công tác marketing Uy tín thƣơng hiệu của PMU- W Kỹ năng và kinh nghiệm Hệ thống thông tin Năng lực quản trị Tổng 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100.0 100 100
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG BÊN TRONG
(IFE) Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên trong Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Mức độ quan trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 3 2 4 2 4 3 2 4 2 2 2 3 2 4 2 2.73 3 3
2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1.27 1 1
3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3.80 4 4
4 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1.13 1 1
5 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1.27 1 1
6 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1.13 1 1
7 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3.87 4 4
8 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3.80 4 4
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1.07 1 1
10 3 4 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 4 3 4 3.00 3 3 Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên Cơ cấu tổ chức Khả năng tài chính và cơ sở vật chất Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D) Quy trình quản lý chất lƣợng Công tác marketing Uy tín thƣơng hiệu của PMU- W Kỹ năng và kinh nghiệm Hệ thống thông tin Năng lực quản trị Tổng 23 24 24 22 23 21 22 25 23 22 25 23 23 23 23 23.07 23 23
BẢNG TÍNH TOÁN MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG CẠNH TRANH
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên trong Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Điểm quan trọng
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 10 12 13 11 7 10 10 10 13 8 9 10 11 7 10 10.07 10.00 0.10
2 16 12 13 13 13.93 14.00 13 14 14 15 16 15 13 14 14 12 15 0.14
3 10 11 13 8 10 9 9 12 12 8 10 9 10 10 9 10.00 10.00 0.10
4 9 9 7 8 9 7 8 9 7 8 7 9 9 7 8 8.07 8.00 0.08
5 9 9 7 9 9 6 6 9 6 8 7 9 9 9 8 8.00 8.00 0.08
6 5 5 6 5 8 8 5 5 6 5 7 7 7 7 6 6.13 6.00 0.06
7 8 12 11 12 13 12 14 12 13 12 13 12 12 12 12 12.00 12.00 0.12
8 14 10 12 8 12 16 12 10 11 10 13 12 12 12 15 11.93 12.00 0.12 Thị trƣờng hoạt động Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Năng lực tài chính Năng lực quản trị Năng lực quản lý vốn và giải ngân Năng lực chuẩn bị dự án Uy tín thƣơng hiệu Kinh nghiệm quản lý dự án
9 8 9 6 9 8 5 7 7 8 13 8 7 9 8 7 7.93 8.00 0.08
10 14 12 11 12 8 12 16 12 10 12 9 13 14 12 12 11.93 12.00 0.12 Kinh nghiệm tƣ vấn, đầu tƣ Cơ sở vật chất Tổng 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100.00 100.0 1.00
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG CẠNH TRANH CỦA PMU-W
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên trong Thực trạng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 3 2 3 2 1 1 2 2 1 3 2 3 3 1 2 2.07 2.00 2
2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3.87 4.00 4
3 1 2 3 2 1 2 2 2 3 3 2 2 1 2 2 2.00 2.00 2
4 3 4 3 2 2 3 4 3 3 3 2 3 2 3 3 2.87 3.00 3
5 3 2 2 2 1 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2.00 2.00 2
6 1 2 3 2 1 2 2 2 3 3 2 2 1 2 2 2.00 2.00 2
7 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.87 4.00 4
8 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.87 4.00 4 Thị trƣờng hoạt động Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Năng lực tài chính Năng lực quản trị Năng lực quản lý vốn và giải ngân Năng lực chuẩn bị dự án Uy tín thƣơng hiệu Kinh nghiệm quản lý dự án
9 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1.13 1.00 1
10 3 4 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 2 4 3 3.00 3.00 3 Kinh nghiệm tƣ vấn, đầu tƣ Cơ sở vật chất Tổng 27 29 28 26 20 25 29 27 29 31 24 27 24 27 27 26.67 27.00 27.00
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG CẠNH TRANH CỦA PMU 7
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên trong Thực trạng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 3 3 4 3 3 2 4 3 4 3 2 3 3 2 4 3.07 3.00 3
2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 3.00 3.00 3
3 3 2 3 4 3 3 2 2 3 4 3 4 3 3 2 2.93 3.00 3
4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.73 4.00 4
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4
6 3 2 3 3 2 4 3 2 3 3 2 4 3 3 4 2.93 3.00 3
7 4 2 3 3 2 4 2 2 3 3 3 3 2 4 2 2.80 3.00 3
8 3 4 3 3 2 4 3 4 3 3 2 3 2 4 3 3.07 3.00 3 Thị trƣờng hoạt động Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Năng lực tài chính Năng lực quản trị Năng lực quản lý vốn và giải ngân Năng lực chuẩn bị dự án Uy tín thƣơng hiệu Kinh nghiệm quản lý dự án
9 2 3 2 2 1 3 2 2 3 2 1 2 3 2 2 2.13 2.00 2
10 2 4 2 2 1 2 2 2 4 2 1 2 2 2 2 2.13 2.00 2 Kinh nghiệm tƣ vấn, đầu tƣ Cơ sở vật chất 30 Tổng 31 32 29 25 33 28 28 35 29 26 31 29 32 29 29.80 30.00 30.00
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG CẠNH TRANH CỦA PMU 7
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên trong Thực trạng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 3 3 4 3 3 2 4 3 4 3 2 3 3 2 4 3.07 3.00 3
2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 3.00 3.00 3
3 3 2 3 4 3 3 2 2 3 4 3 4 3 3 2 2.93 3.00 3
4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.73 4.00 4
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4
6 3 2 3 3 2 4 3 2 3 3 2 4 3 3 4 2.93 3.00 3
7 4 2 3 3 2 4 2 2 3 3 3 3 2 4 2 2.80 3.00 3
8 3 4 3 3 2 4 3 4 3 3 2 3 2 4 3 3.07 3.00 3 Thị trƣờng hoạt động Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Năng lực tài chính Năng lực quản trị Năng lực quản lý vốn và giải ngân Năng lực chuẩn bị dự án Uy tín thƣơng hiệu Kinh nghiệm quản lý dự án
9 2 3 2 2 1 3 2 2 3 2 1 2 3 2 2 2.13 2.00 2
10 2 4 2 2 1 2 2 2 4 2 1 2 2 2 2 2.13 2.00 2 Kinh nghiệm tƣ vấn, đầu tƣ Cơ sở vật chất Tổng 31 30 32 29 25 33 28 28 35 29 26 31 29 32 29 29.80 30.00 30.00
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG CẠNH TRANH CỦA PMU HÀNG HẢI
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên trong Thực trạng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 4 2 3 4 2 3 4 4 2 4 2 3 3 4 2 3.07 3.00 3
2 3 2 2 3 3 1 2 2 2 1 2 3 3 1 2 2.13 2.00 2
3 3 4 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 2 4 3 3.13 3.00 3
4 2 4 3 2 4 4 4 3 2 2 4 3 2 2 4 3.00 3.00 3
5 3 2 3 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3.00 3.00 3
6 2 4 2 3 3 3 4 2 3 4 3 3 3 3 3 3.00 3.00 3
7 2 2 1 2 3 2 2 1 2 3 2 2 1 2 3 2.00 2.00 2
8 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3.07 3.00 3 Thị trƣờng hoạt động Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Năng lực tài chính Năng lực quản trị Năng lực quản lý vốn và giải ngân Năng lực chuẩn bị dự án Uy tín thƣơng hiệu Kinh nghiệm quản lý dự án
9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2.07 2.00 2
10 4 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 2 3 4 3 3.00 3.00 3 Kinh nghiệm tƣ vấn, đầu tƣ Cơ sở vật chất Tổng 28 29 25 28 29 28 31 26 26 27 27 27 25 28 28 27.47 27.00 27.00
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI MÔI TRƢƠNG CẠNH TRANH CỦA PMU THĂNG LONG
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố bên trong Thực trạng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.87 4.00 4
2 4 2 3 4 2 3 4 4 2 4 2 3 3 4 2 3.07 3.00 3
3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3.80 4.00 4
4 1 3 2 3 3 2 2 1 3 2 2 1 3 2 3 2.20 2.00 2
5 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2.93 3.00 3
6 2 4 2 4 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3.07 3.00 3
7 2 2 1 2 3 3 2 2 1 3 2 2 1 2 3 2.07 2.00 2
8 3 3 4 3 3 2 4 3 4 3 2 3 3 2 4 3.07 3.00 3 Thị trƣờng hoạt động Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Năng lực tài chính Năng lực quản trị Năng lực quản lý vốn và giải ngân Năng lực chuẩn bị dự án Uy tín thƣơng hiệu Kinh nghiệm quản lý dự án
9 4 2 3 2 2 4 4 4 3 4 2 3 3 4 2 3.07 3.00 3
10 2 1 3 2 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 1.93 2.00 2 Kinh nghiệm tƣ vấn, đầu tƣ Cơ sở vật chất 26 Tổng 29 29 30 28 30 32 28 29 34 27 26 29 30 29 29.07 29.00 29.00
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG
(NHÓM CHIẾN LƢỢC S-O)
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố quan trọng Điểm trung bình Điểm làm tròn Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm hấp dẫn (AS) 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Các yếu tố bên trong
1 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.93 4.00 4
2 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.80 4.00 4
3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2.93 3.00 3 Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên Cơ cấu tổ chức Khả năng tài chính và cơ sở vật chất
4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3.07 3.00 3 Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D)
5 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2.93 3.00 3
6 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3.07 3.00 3
7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4
8 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3.87 4.00 4
9 2 2 1 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2.13 2.00 2
10 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3.00 3.00 3 Quy trình quản lý chất lƣợng Công tác marketing Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W Kỹ năng và kinh nghiệm Hệ thống thông tin Năng lực quản trị
1 3 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3.13 3.00 3 3
2 3 4 3 3 2 2 3 3 4 3 3 3 2 3 2.93 3.00 3 3
3 3 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3.13 3.00 3 3
4 3 4 3 3 2 2 3 3 4 3 3 3 2 3 2.93 3.00 3 3
5 3 2 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3.00 3.00 3 3
6 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2.07 2.00 3 2
7 3 4 3 3 2 2 3 3 4 3 3 3 2 3 2.93 3.00 3 3
Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam phục hồi chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm Nguy cơ lạm phát tăng cao Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc
8 3 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2.00 2.00 3 2 Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt
9 1 2 3 2 1 1 2 2 2 2 3 2 1 2 1.87 2.00 2 2
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ
10 2 3 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 4 2 3.07 3.00 3 3 Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ
tầng giao thông
11 3 4 3 3 2 3 4 3 3 3 3 2.93 3.00 2 3 2 3 3
12 1 2 3 2 1 2 2 2 3 2 2 1.87 2.00 1 2 1 2 2
13 2 4 3 3 3 4 3 4 3 3 2 3 4 3 2 3.07 3.00 3
14 3 2 1 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1.93 2.00 2
15 3 1 2 3 1 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1.80 2.00 2 Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng 42 Tổng 38 40 37 36 36 40 37 41 41 37 36 40 37 38.67 39.00 39
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG
(NHÓM CHIẾN LƢỢC S-O)
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố quan trọng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Điểm hấp dẫn (AS) 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Các yếu tố bên trong
1 3 4 3 2 4 2 4 3 4 2 4 3 2 4 3 3.13 3.00 3
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2.00 2.00 2
3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 3 3.00 3.00 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3.93 4.00 4
5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.93 4.00 4
6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4
7 4 2 3 4 2 3 4 4 2 4 2 3 3 4 2 3.07 3.00 3
8 4 2 3 3 4 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 3.07 3.00 3
9 3 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2.07 2.00 2
Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên Cơ cấu tổ chức Khả năng tài chính và cơ sở vật chất Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D) Quy trình quản lý chất lƣợng Công tác marketing Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W Kỹ năng và kinh nghiệm Hệ thống thông tin 10 Năng lực quản 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.93 4.00 4
trị
-
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4 4
2 3 3 4 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 4 2.87 3.00 2 3
3 2 3 2 2 1 3 2 2 3 2 1 2 3 2 2.13 2.00 2 2
4 2 4 2 2 1 2 2 2 4 2 1 2 2 2 2.13 2.00 2 2
5 3 2 3 2 3 4 3 3 2 2 3 2 4 4 2.87 3.00 3 3
6 4 3 3 2 3 3 4 4 3 2 3 2 3 3 3.07 3.00 4 3
7 1 2 3 2 2 1 2 1 2 2 2 3 1 2 1.87 2.00 2 2
8 3 3 4 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 4 2.87 3.00 2 3
9 1 2 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 2 2 2.00 2.00 2 2
Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam phục hồi chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm Nguy cơ lạm phát tăng cao Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ
10 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 2 3.13 3.00 4 3 4 3 3
11 1 2 2 4 2 1 2 4 2 2 2 2.00 2.00 1 2 1 2 2
12 3 3 4 3 2 3 3 3 2 3 4 2.87 3.00 3 2 3 2 3
13 1 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2.07 2.00 3 2 3 2 2
14 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3.00 3.00 3 2 3 2 3
15 2 3 1 2 3 2 3 2 3 2 2 2.07 2.00 1 2 1 2 2 Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng Tổng 37 42 42 41 35 40 36 37 42 41 35 38 40 36 42 38.93 39.00 39
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
(NHÓM CHIẾN LƢỢC S-O)
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố quan trọng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Điểm hấp dẫn (AS) 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Các yếu tố bên trong
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4
2 3 4 3 3 2 2 3 4 4 2 4 3 2 4 3 3.07 3.00 3
3 4 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 2 3 3.00 3.00 3
4 4 2 3 3 3 4 4 2 4 4 2 3 3 4 2 3.13 3.00 3
5 1 2 3 2 3 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2.07 2.00 2
6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3.93 4.00 4
7 4 3 2 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 2 3.27 3.00 3
8 3 3 3 4 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3.00 3.00 3
9 2 3 3 4 2 4 2 3 3 4 2 4 2 3 4 3.00 3.00 3
10 2 4 3 3 4 3 2 4 3 3 4 3 4 3 2 3.13 3.00 3 Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên Cơ cấu tổ chức Khả năng tài chính và cơ sở vật chất Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D) Quy trình quản lý chất lƣợng Công tác marketing Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W Kỹ năng và kinh nghiệm Hệ thống thông tin Năng lực quản trị
-
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4 4
2 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 2.93 3.00 2 3
3 3 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 4 4 2.80 3.00 3 3
4 1 2 3 2 3 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2.07 2.00 2 2
5 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 2.93 3.00 2 3
6 2 3 2 1 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2.00 2.00 2 2
7 4 3 3 2 3 2 4 3 4 2 3 2 3 3 3.00 3.00 4 3
8 3 2 1 3 1 3 3 2 1 3 2 3 1 2 2.07 2.00 1 2
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.00 1.00 1 1
10 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4 4 Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam phục hồi chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm Nguy cơ lạm phát tăng cao Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ
tầng giao thông
11 2 3 1 2 1 3 2 2 3 2 2 2.00 2.00 1 2 2 2 2
12 4 3 3 2 3 3 4 2 3 2 3 3.00 3.00 3 4 2 4 3
13 3 1 1 2 1 3 2 3 2 2.07 2.00 3 3 1 3 1 2 2
14 2 1 2 3 2 2 3 2 2 2.00 2.00 2 2 1 2 1 3 2
15 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2.00 2.00 2 2 2 1 2 3 2 Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng 41 Tổng 41 37 35 36 37 41 41 36 37 38 35 36 36 41 37.87 38.00 38
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KẾT HỢP THEO CHIỀU NGANG (NHÓM CHIẾN LƢỢC S-T)
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố quan trọng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Điểm hấp dẫn (AS) 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 3 4 3 2 3 2 4 4 3 2 4 3 2 4 3 3.07 3.00 3
2 1 3 2 2 2 2 1 3 2 2 3 1 2 1 2 1.93 2.00 2
3 2 1 3 2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 2 1 1.93 2.00 2
4 2 3 3 4 3 2 3 2 3 4 4 3 3 3 4 3.07 3.00 3 Các yếu tố bên trong Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên Cơ cấu tổ chức Khả năng tài chính và cơ sở vật chất Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D)
5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3.87 4.00 4
6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4
7 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2.07 2.00 2
8 2 3 2 1 2 2 3 3 2 1 2 1 2 3 2 2.07 2.00 2
9 1 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 1 2 2.00 2.00 2
10 3 2 4 3 3 3 3 2 4 3 2 4 3 3 3 3.00 3.00 3 Quy trình quản lý chất lƣợng Công tác marketing Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W Kỹ năng và kinh nghiệm Hệ thống thông tin Năng lực quản trị
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4 4
2 3 2 2 1 2 3 1 2 2 1 2 3 3 2 2.00 2.00 1 2
3 4 3 3 2 3 3 4 3 3 2 3 2 3 3 3.00 3.00 4 3
4 4 3 3 2 3 2 4 3 3 2 3 3 2 3 2.93 3.00 4 3
5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3.87 4.00 4 4
6 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3.00 3.00 3 3
7 3 3 1 2 2 2 1 3 1 2 3 2 2 2 2.00 2.00 1 2
8 3 3 2 4 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3.00 3.00 3 3
9 2 1 2 3 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 1.93 2.00 2 2
10 1 3 2 2 2 2 1 3 2 2 2 3 2 2 2.00 2.00 1 2 Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế Việt Nam phục hồi chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm Nguy cơ lạm phát tăng cao Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ
tầng giao thông
11 2 2 2 1 2 2 2 2.13 2.00 2 3 3 2 2 1 3 3 2
12 4 4 3 4 4 4 4 3.87 4.00 4 4 4 4 3 4 4 4 4
13 3 2 1 2 2 3 1 2 2 1 2 3 3 1 2 2.00 2.00 2
14 4 3 2 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3 4 3 3.00 3.00 3
15 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3 2 3 3.00 3.00 3 Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng
Tổng 47 43 40 37 42 44 41 43 40 37 43 42 44 41 42 41.73 42.00 42
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KẾT HỢP VỀ PHÍA SAU
(NHÓM CHIẾN LƢỢC S-T)
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố quan trọng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Điểm hấp dẫn (AS) 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3.87 4.00 4
2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4
3 3 4 3 2 4 3 3 4 3 2 4 3 2 4 3 3.13 3.00 3
4 1 3 2 2 2 3 1 3 2 2 2 3 2 1 2 2.07 2.00 2 Các yếu tố bên trong Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên Cơ cấu tổ chức Khả năng tài chính và cơ sở vật chất Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D)
5 1 2 3 2 2 2 1 2 3 1 2 2 4 1 2 2.00 2.00 2
6 3 4 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3.00 3.00 3
7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4
8 1 3 2 2 3 1 1 3 2 2 3 1 2 1 2 1.93 2.00 2
9 2 1 3 2 2 3 2 1 3 2 2 3 2 2 1 2.07 2.00 2
10 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2.07 2.00 2 Quy trình quản lý chất lƣợng Công tác marketing Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W Kỹ năng và kinh nghiệm Hệ thống thông tin Năng lực quản trị
- Các yếu tố bên ngoài
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.00 1.00 1 1 1
3 3 2 1 3 2 3 3 2 1 3 2 3 2 2.13 2.00 1 1 2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4 4 4
5 3 2 3 2 3 4 3 3 3 2 3 2 4 2.93 3.00 4 3 3
6 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 2 3 4 3.00 3.00 3 2 3
7 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3.87 4.00 4 4 4
8 1 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2.13 2.00 2 1 2
9 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2.00 2.00 3 3 2
1 3 1 2 3 10 2 2 1 2 2 2 1 2 3 2 1.93 2.00 2
Nền kinh tế Việt Nam phục hồi chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm Nguy cơ lạm phát tăng cao Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông
11 3 2 3 3 2 4 4 2.93 3.00 2 4 3 2 3 3 3 3 3
12 1 1 2 1 1 1 1 1.13 1.00 1 1 1 1 2 1 1 1 1
13 2 2 1 2 3 2 1 2 1 3 2 2 1.93 2.00 2 1 3 2
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.00 1.00 1 1 1 1
15 3 2 4 3 2 3 3 2 4 3 3 4 2.93 3.00 3 3 2 3 Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng
Tổng 36 36 37 34 34 42 37 37 37 34 34 40 39 36 41 36.93 37.00 37
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM
(NHÓM CHIẾN LƢỢC W-O)
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố quan trọng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Điểm hấp dẫn (AS) 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 3
2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 1
3 3 4 3 4 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 3.20 3.00 4
4 1 3 2 1 3 1 2 3 1 2 3 1 2 1 2 1.87 2.00 1 Các yếu tố bên trong Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên Cơ cấu tổ chức Khả năng tài chính và cơ sở vật chất Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D)
5 2 1 3 2 2 3 2 1 2 2 2 3 2 2 1 2.00 2.00 1
6 4 3 2 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 2 3.20 3.00 1
7 3 2 4 3 2 4 3 2 3 3 2 4 3 3 3 2.93 3.00 4
8 1 3 2 1 3 1 2 3 1 2 3 1 2 1 2 1.87 2.00 4
9 2 1 3 2 2 3 2 1 2 2 2 3 2 2 1 2.00 2.00 1
10 2 1 2 2 3 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2.00 2.00 3 Quy trình quản lý chất lƣợng Công tác marketing Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W Kỹ năng và kinh nghiệm Hệ thống thông tin Năng lực quản trị
- Các yếu tố bên ngoài
1 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3.87 4.00 4
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.00 1.00 1 1 1
3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2.00 2.00 2 2 2
4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.87 4.00 4 3 4
5 3 2 3 3 3 4 3 2 3 4 3 4 2 3.00 3.00 3 3 3
6 3 2 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2.93 3.00 3 3 3
7 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00 4.00 4 4 4
8 2 3 1 2 3 2 1 3 2 2 3 2 2 2.07 2.00 1 2 2
9 2 3 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 1 2.13 2.00 2 3 2
2 3 2 2 1 10 2 3 1 2 2 2 1 2 3 2 2.00 2.00 2
Nền kinh tế Việt Nam phục hồi chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm Nguy cơ lạm phát tăng cao Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông
11 3 2 3 3 3 4 2 3.00 3.00 3 4 3 2 3 4 3 3 3
12 1 1 1 1 1 1 1 1.00 1.00 1 1 1 1 1 1 1 1 1
13 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 1 2.13 2.00 2 3 3 2
14 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1.07 1.00 1 1 1 1
15 2 4 3 3 3 2 2 4 3 3 4 3 3.07 3.00 3 4 3 3 Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng
Tổng 36 36 37 38 39 40 36 36 36 37 39 40 36 38 33 37.13 37.00 37
BẢNG TÍNH TOÁN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG
(NHÓM CHIẾN LƢỢC W-O)
Điểm các chuyên gia đánh giá
STT Các yếu tố quan trọng Nguyễn Ngọc Hải Trần Văn Dung Trần Văn Tƣ Trần Văn Hòa Nguyễn Ngọc Thạch Lê Huy Thăng Dƣơng Thanh Hƣng Vƣơng Quốc Tuấn Lê Vĩnh Viễn Hoàng Nam Hà Lê Đình Vũ Lê Minh Hóa Phan Nguyễn Hòa Nguyễn Văn Thƣởng Phạm Đình Hạnh Điểm trung bình Điểm làm tròn Điểm hấp dẫn (AS) 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3.93 4.00 4
2 4 3 2 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 2 3 2.87 3.00 3
3 3 3 4 3 4 2 3 3 4 3 3 3 4 2 3 3.13 3.00 3
4 3 3 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 1 2 2.00 2.00 2 Các yếu tố bên trong Chất lƣợng đội ngũ quản trị và cán bộ nhân viên Cơ cấu tổ chức Khả năng tài chính và cơ sở vật chất Nghiên cứu phát triển thị trƣờng (R&D)
5 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2.93 3.00 3
6 3 3 4 3 3 1 3 3 4 3 4 3 3 1 3 2.93 3.00 3
7 2 2 1 3 2 3 2 2 1 2 2 3 2 3 2 2.13 2.00 2
8 2 1 3 3 2 2 1 1 3 2 2 3 2 2 1 2.00 2.00 2
9 1 2 3 3 2 1 2 2 3 2 2 3 2 1 2 2.07 2.00 2
10 4 2 3 3 3 4 2 2 3 4 2 3 3 4 2 2.93 3.00 3 Quy trình quản lý chất lƣợng Công tác marketing Uy tín thƣơng hiệu của PMU-W Kỹ năng và kinh nghiệm Hệ thống thông tin Năng lực quản trị
Các yếu tố bên ngoài
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3.93 4.00 4
2 2 3 1 2 1 2 2 3 1 2 3 2 2 1.93 2.00 1 2 2
3 3 2 3 2 4 3 4 2 3 2 3 2 4 2.93 3.00 4 3 3
4 3 3 4 3 3 2 4 3 4 3 2 3 4 3.07 3.00 3 2 3
5 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3.87 4.00 4 4 4
6 4 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 2 3 3.00 3.00 3 4 3
7 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3.87 4.00 4 3 4
8 3 2 3 4 3 3 2 2 3 4 3 4 2 2.93 3.00 3 3 3
9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2.00 2.00 2 2 2
2 2 2 1 2 10 3 1 2 1 3 1 2 3 2 2 1.93 2.00 2
Nền kinh tế Việt Nam phục hồi chuyển biến tích cực và có xu hƣớng tăng trƣởng khá tốt Cơ hội huy động vốn đầu tƣ do lãi suất giảm Nguy cơ lạm phát tăng cao Cam kết hỗ trợ vốn ODA cho đầu tƣ phát triển tốt Tình hình chính trị, xã hội của đất nƣớc ổn định Chuyển đổi mô hình các PMU Chính sách phát triển về cơ sở hạ tầng của Nhà nƣớc Thị trƣờng lao động chất lƣợng khá tốt Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ Ƣu đãi của thiên nhiên về phát triển hạ tầng giao thông
11 2 2 3 2 3 2 2.13 2.00 3 3 1 2 2 2 1 3 1 2
12 3 4 3 2 3 4 3.07 3.00 3 3 2 4 3 4 3 3 2 3
13 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1.13 1.00 1
14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3.00 3.00 3
15 2 2 3 1 3 2 1 2 2 2 3 3 2 2 1 2.07 2.00 2 Cơ hội mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Cơ hội sự thâm nhập thị trƣờng của các nhà đầu tƣ đa quốc gia Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh cao Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Mở rộng nhiều khách hàng
Tổng 43 42 40 42 41 39 42 42 40 37 41 42 41 39 42 40.87 41.00 41
