Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng khung năng lực người đại diện vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước, trường hợp nghiên cứu trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LÊ THẮNG CẦN

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NGƯỜI ĐẠI DIỆN

VỐN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LÊ THẮNG CẦN

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NGƯỜI ĐẠI DIỆN

VỐN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành Mã số

: :

Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp) 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Bằng kiến thức đã học Chương trình Thạc sĩ Điều hành cao cấp quản lý công

khóa 2 (EMPM2) và kinh nghiệm thực tiễn tại đơn vị công tác, tôi cam đoan luận

văn “XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NGƯỜI ĐẠI DIỆN VỐN TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ NƯỚC, TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH” là kết quả nghiên cứu của

riêng tôi.

Các khung lý thuyết, đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được

trích dẫn nguồn rõ ràng, cụ thể.

Các số liệu điều tra được tác giả phỏng vấn trực tiếp với đối tượng khảo sát

qua bảng câu hỏi. Kết quả nghiên cứu của tác giả là trung thực, hợp lý và chưa

được công bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu nào trước đó.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 8 năm 2019

Tác giả

Lê Thắng Cần

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT-ABSTRACT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ................................... 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài .................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 4

1.4 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu .................................................................. 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 5

1.6 Cấu trúc luận văn ........................................................................................... 6

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN

CỨU TRƯỚC ..................................................................................................... 7

2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết .............................................................................. 7

2.1.1 Một số khái niệm về năng lực .............................................................. 7

2.1.2 Khái niệm Khung năng lực ................................................................... 9

2.1.3 Các định nghĩa năng lực ..................................................................... 10

2.2 Các nghiên cứu trước ................................................................................... 26

2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài ................................................................ 26

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước ................................................................. 29

Tóm tắt Chương 2 .............................................................................................. 30

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..................................................... 31

3.1 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 31

3.1.1 Nghiên cứu định tính .......................................................................... 33

3.1.2 Nghiên cứu định lượng ....................................................................... 33

3.2 Nghiên cứu chính thức ................................................................................. 34

3.2.1 Nghiên cứu hiệu chỉnh tên năng lực ................................................... 34

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi .................................................... 35

3.2.3 Mã hóa các biến quan sát .................................................................... 36

3.2.4 Nghiên cứu định lượng ....................................................................... 36

3.2.4.1 Thiết kế mẫu ............................................................................. 36

3.2.4.2 Kết quả và thông tin về mẫu ..................................................... 37

Tóm tắt Chương III ............................................................................................ 37

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU....................................................... 38

4.1 Tổng hợp kết quả khảo sát ........................................................................... 38

4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính .............................................................. 38

4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi ................................................................ 38

4.1.3 Kết quả khảo sát về thời gian làm việc ............................................... 38

4.1.4 Kết quả khảo sát về thời gian làm công tác quản lý ........................... 39

4.1.5 Kết quả khảo sát về chức vụ ............................................................... 39

4.1.6 Kết quả khảo sát về trình độ ............................................................... 40

4.1.7 Kết quả khảo sát về chuyên môn ........................................................ 40

4.2 Thống kê nghiên cứu .................................................................................... 41

4.2.1 Các năng lực được xác định là quan trọng ......................................... 41

4.2.2 Các năng lực được xác định là thành thạo .......................................... 42

4.2.3 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo

của người đại diện vốn ........................................................................ 43

4.2.4 Xác định các năng lực cần được ưu tiên đào tạo ................................ 46

4.2.5 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo

của người đại diện vốn theo nhóm chức vụ ........................................ 47

4.2.5.1 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ

thành thạo của người đại diện vốn chức vụ là TV HĐTV

HĐQT kiêm nhiệm ................................................................ 47

4.2.5.2 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ

thành thạo của người đại diện vốn chức vụ là Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc ............................................................... 51

Tóm tắt Chương 4 .............................................................................................. 53

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .......................................... 56

5.1 Kết luận ........................................................................................................ 56

5.2 Khuyến nghị ................................................................................................. 58

5.2.1 Tổng thể nghiên cứu ............................................................................ 58

5.2.2 Người đại diện vốn chức vụ TV.HĐTV/TV.HĐQT .......................... 59

5.2.2 Người đại diện vốn chức vụ Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc ... 60

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp của Luận văn ........................................ 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

CPH Cổ phần hóa

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MTV Một thành viên

CT.HĐTV Chủ tịch Hội đồng Thành viên

CT.HĐQT Chủ tịch Hội đồng Quản trị

TV.HĐTV Thành viên Hội đồng Thành viên

TV.HĐQT Thành viên Hội đồng Quản trị

TGĐ Tổng Giám đốc

P.TGĐ Phó Tổng Giám đốc

CEO Giám Đốc điều hành

QTKD Quản trị Kinh doanh

TCDN Tài chính Doanh nghiệp

KTPT Kinh tế Phát triển

KSXD Kỹ sư Xây dựng

TCNH Tài chính Ngân hàng

LUHC Luật hành chính

NL Năng lực

QT Quan trọng

TT Thành thạo

UBND Ủy ban nhân dân

NLSH Nhiên liệu Sinh học

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.2.1 Kết quả thảo luận nhóm ................................................................... 35

Bảng 3.2.3 Mã hóa Năng lực; Quan trọng; Thành thạo ..................................... 36

Bảng 4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính ........................................................... 38

Bảng 4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi ............................................................. 38

Bảng 4.1.3 Kết quả khảo sát về thời gian làm việc ............................................ 38

Bảng 4.1.4 Kết quả khảo sát về thời gian làm công tác quản lý ........................ 39

Bảng 4.1.5 Kết quả khảo sát về chức vụ ............................................................ 39

Bảng 4.1.6 Kết quả khảo sát về trình độ ............................................................ 40

Bảng 4.1.7 Kết quả khảo sát về chuyên môn ..................................................... 40

Bảng 4.2.1 Thống kê mô tả đánh giá mức độ quan trọng của các năng lực ...... 41

Bảng 4.2.2 Thống kê mô tả đánh giá mức độ thành thạo của các năng lực ....... 42

Bảng 4.2.3 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ

thành thạo .......................................................................................................... 44

Bảng 4.2.4 Các năng lực có mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo .... 46

Bảng 4.2.5.1 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ

thành thạo chức vụ là TV.HĐTV/TV.HĐQT kiêm nhiệm ................................ 48

Bảng 4.2.5.2 Các năng lực có mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo . 50

Bảng 4.2.5.3 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ

thành thạo chức vụ Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc .................................. 51

Bảng 4.2.5.4 Các năng lực có mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo . 53

Bảng 4.2.5.5 Tóm tắt các kết quả của năng lực đạt ngưỡng .............................. 54

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình: 2.1.1 Mô hình KSAs, tác giả McLean, G.N và Braden, R.A (2006) ......... 9

Hình: 3.1.a Mô hình nghiên cứu ........................................................................ 31

Hình: 3.1.b Quy trình nghiên cứu ...................................................................... 32

Hình: 4.2.4 Mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo .............................. 46

Hình: 4.2.5.2 Mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo ........................... 49

Hình: 4.2.5.4 Mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo ........................... 52

Hình: 5.2.1 Năng lực cần được ưu tiên đào tạo ................................................. 58

Hình: 5.2.2 Năng lực cần được ưu tiên đào tạo cho TV.HĐQT kiêm nhiệm .... 60

Hình: 5.2.3 Năng lực cần được ưu tiên đào tạo cho Tổng Giám đốc ................ 61

TÓM TẮT

Sự thất bại của DNNN và hoạt động kém hiệu quả của DNNN sau cổ phần

hóa đã và đang làm xói mòn lòng tin của người dân vào tính chính danh của Nhà

nước và của Đảng lãnh đạo. Các sai phạm của DNNN chủ yếu tập trung vi phạm

nguyên tắc tuân thủ pháp luật trong kinh doanh, vi phạm nguyên tắc thị trường, vi

phạm nguyên tắc quản trị doanh nghiệp và vi phạm nguyên tắc quản lý tài chính.

Những sai phạm này thể hiện sự yếu kém về năng lực quản trị doanh nghiệp của

người đứng đầu.

Thực tiễn cho thấy, tại các nước phát triển năng lực và khung năng lực đã

được áp dụng vào khu vực công và các tập đoàn kinh tế từ rất sớm. Tuy nhiên ở

Việt Nam, đến nay vẫn chưa có khung năng lực cho khu vực công cũng như khung

năng lực cho các vị trí là đại diện vốn DNNN và DNNN sau cổ phần hóa.

Trên cơ sở các nghiên cứu Richard. E. Boyatzis (1982), nghiên cứu Lyle. M.

Spencer and Sige. M. Spencer (1993) và Năng lực quản lý theo từ điển năng lực

của Đại học Harvard, tác giả đã chọn ra 10 năng lực (NL01- Ra quyết định; NL02-

Quản lý xung đột; NL03-Định hướng hiệu suất; NL04-Khởi xướng; NL05-Xây

dựng/Phát triển sự tin cậy; NL06-Tác động và ảnh hưởng lên người khác; NL07-

Phát triển những người khác; NL08-Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc đồng

đội; NL09-Tài năng chuyên môn; NL10-Khả năng chịu đựng và thích ứng) có sự

trùng hợp của ba nghiên cứu này làm cơ sở nghiên cứu xây dựng khung năng lực

người đại diện vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước.

Mục tiêu nghiên cứu xác định các năng lực quan trọng và mức độ đáp ứng

của người đại diện vốn. Từ đó tìm ra những bất cập qua đó đề xuất các giải pháp để

hạn chế những bất cập này và hình thành bộ hồ sơ năng lực cho người đại diện vốn.

Thực hiện nghiên cứu qua hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng bằng cách khảo sát 110 người đại diện vốn. Sử dụng kiểm định Paired-

Samples T-Test để phân tích xử lý dữ liệu.

Kết quả nghiên cứu đã khẳng định rằng tất cả 10 năng lực được khảo sát 106

người đại diện vốn đều cho rằng quan trọng. Tuy nhiên mức độ đáp ứng có sự khác

biệt tùy theo chức vụ mà người đại diện vốn đảm nhiệm.

Nghiên cứu này sẽ là cơ sở để hình thành khung năng lực cho người đại diện

vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước, phục vụ cho công tác tư vấn hỗ trợ, bổ

nhiệm đào tạo và phát triển các năng lực chưa đáp ứng của người đại diện vốn tại

các DNNN và DNNN sau cổ phần hóa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

Việc nghiên cứu năng lực và khung năng lực không phân tách theo ngành,

nghề, vì vậy mức độ khác biệt của các ngành xảy ra, một vài kết quả nghiên cứu

mất đi tính quan trọng. Hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài là nghiên cứu năng

lực và khung năng lực cho từng chức vụ mà người đại diện vốn đảm nhiệm, từng

ngành nghề như: ngành tài chính- ngân hàng, ngành bán lẻ, ngành dịch vụ du lịch,

ngành xây dựng...

Từ khóa: Khung năng lực, Năng lực người đại diện vốn

ABSTRACT

The failure of State-owned enterprises (SOEs) and the weak performance of

SOEs after equitization have been ruined people’s trust of Government and Parties’

Leader. The violations of SOEs mainly related to Law Compliance, Principle of

Market, Principle of Corporate Governance and Financial management. These

kinds of weaknesses were unavoidably concerned by SOEs’ leaders.

In developed countries, the competency-based framework was applied in

State-owned zone and enterprises so far. However, in recent, Vietnam still lacks the

competency-based framework for state-owned capital representatives in SOEs after

equitization.

Drawing upon the theories of Richard Boyatzis (1982), Lyle M. Spencer and

Signe M. Spencer (1993), and Harvard University Competency Dictionary, the

author gathered 10 competencies that are same findings of three researches,

including NL01 - Decision Making; NL02 - Managing Conflict; NL03 - Efficiency

Orientation; NL04 - Initiating Action; NL05 - Building Trust; NL06 – Impact and

influence on others; NL07 – Developing others; NL08 - Building Positive Working

Relationships (Teamwork); NL09 - Technical/Professional expertise; NL10 -

Stamina and Adaptability. These competencies would be the foundation of

developing the competency-based framework for state-owned capital

representatives in SOEs after equitization.

Research’s target is to identify crucial competencies and level of requirement

for state-owned capital representatives. As a result, the possible solutions would be

suggested to solve weaknesses and limitation as well as completing the

compentecy-based framework of state-owned captial representatives.

There are two periods of resreach process including quantitative and

qualitative approaches by 110 representatives’ surveys, Paired-Samples T-Test is

also used for data analysis.

The findings of research from 106 eligible representatives’ surveys indicate

that all 10 competencies are important, although there are differences among level

of representative's titles.

The results of research is essential premise for developing the competency-

based framework for state-owned capital representatives in enterprises, applied for

Advisory & Support activities, Training & Capacity development for incapable

representatives in SOEs after equitization process, located in Ho Chi Minh city.

There isn't any consideration of industry when researching, therefore, the

differences would be happened, a few findings would be lack of accuracy. The

following orientation of research is to research the competency-based framework of

state-owned capital representatives with different titles in a variety of industries

such as Finance and Banking, Retail, Traveling Service, Construction…

Key words: The competency-based framework, competencies of state-owned

capital representatives.

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển, Doanh nghiệp nhà nước,

Tập Đoàn kinh tế là thành phần kinh tế quan trọng, đồng hành với quá trình xây

dựng nền kinh tế của đất nước. Doanh nghiệp nhà nước, Tập Đoàn kinh tế sở hữu

tài nguyên đất đai, thương hiệu, lực lượng lao động, có đội ngũ cán bộ khoa học, kỹ

thuật, quản lý hùng hậu, tham gia vào quá trình thực hiện cân đối vĩ mô, thực hiện

được các mục tiêu chính trị - xã hội mà nhà nước giao cho.

Bên cạnh những kết quả đạt được, hiệu quả hoạt động của DNNN, Tập Đoàn

kinh tế chưa tương xứng với tiềm lực mà nhà nước giao doanh nghiệp nắm giữ.

DNNN, Tập Đoàn kinh tế chưa thực sự phát huy được vai trò nòng cốt trong nền

kinh tế, chưa làm tốt nhiệm vụ dẫn dắt, thúc đẩy các chủ thể thuộc các thành phần

kinh tế khác phát triển. Hoạt động kém hiệu quả của DNNN, Tập Đoàn kinh tế thể

hiện rõ trong đầu tư ra ngoài doanh nghiệp còn dàn trải, trong lúc đó năng lực quản

lý của người lãnh đạo doanh nghiệp còn hạn chế, thiếu kiểm soát ảnh hưởng đến

hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp, dẫn đến một số Tập Đoàn kinh tế và Tổng

công ty hoạt động thua lỗ, tham nhũng, lãng phí làm thất thoát tài sản nhà nước, làm

mất uy tín và xói mòn tính chính danh của nhà nước và của Đảng lãnh đạo. Sự thất

bại đó phải kể đến 12 đại án (Nhà máy sản xuất đạm Ninh Bình, Nhà máy sản xuất

đạm Hà Bắc, Nhà máy sản xuất phân bón DAP số 1 - Hải Phòng và DAP số 2 - Lào

Cai; Nhà máy NLSH Quảng Ngãi, Nhà máy NLSH Phú Thọ và Nhà máy NLSH Bình

Phước; Nhà máy thép Việt Trung và dự án mở rộng giai đoạn 2 nhà máy Gang thép

Thái Nguyên; Nhà máy sản xuất xơ sợi polyester Đình Vũ; Công ty TNHH Một

thành viên Công nghiệp tàu thủy Dung Quất; Nhà máy sản xuất bột giấy Phương

Nam) của ngành Công thương làm thất thoát gần 12.000 tỷ đồng. Tổng kết đánh giá

của Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc hội đã chỉ ra các sai phạm của DNNN, Tập

Đoàn kinh tế chủ yếu tập trung vi phạm nguyên tắc tuân thủ pháp luật trong kinh

doanh, vi phạm nguyên tắc thị trường, vi phạm nguyên tắc quản trị doanh nghiệp và

vi phạm nguyên tắc quản lý tài chính. Một số vi phạm thể hiện năng lực yếu kém

của người đứng đầu doanh nghiệp để lại hậu quả nặng nề lâu dài, khó khắc phục về

tài chính và buộc phải xử lý kỷ luật cán bộ cấp quản lý của DNNN, Tập Đoàn kinh

tế.

Qua các kỳ đại hội Đảng, Việt Nam vẫn kiên định phát triển nền kinh tế hàng

hóa nhiều thành phần, vận động theo cơ chế thị trường định hướng XHCN có sự

quản lý của nhà nước. Các thành phần kinh tế phát triển bình đẳng, dần dần tách

bạch chức năng sở hữu tài sản, vốn nhà nước và chức năng quản lý nhà nước, chức

năng quản trị doanh nghiệp của DNNN, sớm xóa bỏ chức năng đại diện chủ sở hữu

nhà nước của các Bộ, ngành, Ủy ban nhân dân cấp tỉnh, thành phố đối với vốn, tài

sản nhà nước tại các doanh nghiệp.

Thực hiện nhiệm vụ này, Chính phủ đã nỗ lực cổ phần hóa DNNN và đã

mang lại một số kết quả nhất định như giảm số lượng DNNN từ 12.000 doanh

nghiệp còn 583 doanh nghiệp năm 2018 (07 tập đoàn kinh tế; 67 tổng công ty nhà

nước; 17 Công ty TNHH MTV hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con;

492 doanh nghiệp độc lập thuộc các Bộ, ngành, địa phương, với tổng vốn chủ sở

hữu là 1,39 triệu tỷ đồng; tổng tài sản là 3,05 triệu tỷ đồng). Việc cổ phần hóa

DNNN nhằm huy động nguồn lực tài chính và kinh nghiệm quản lý của khối tư

nhân tham gia vào điều hành quản lý doanh nghiệp sau cổ phần. Tuy nhiên, DNNN

sau cổ phần hóa, nhà nước vẫn chiếm tỷ trọng cao trong vốn điều lệ (49%-65%) nên

người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn là những con người từ DNNN. Vì vậy doanh

nghiệp sau cổ phần hóa chưa đổi mới thực chất, quá trình hoạt động sau cổ phần

hóa có tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu giảm. Những yếu kém tồn tại đó có lý do là

chưa có quy định về mối quan hệ giữa quyền quản lý vốn của chủ sở hữu với quyền

của người đại diện công tác giám sát đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư của nhà

nước, tuy có sự phân công, phân cấp nhưng hiệu quả công tác giám sát chưa cao,

kết quả giám sát xếp loại doanh nghiệp chưa thực sự có tác động để nâng cao trách

nhiệm trong quản lý điều hành doanh nghiệp và hiệu quả sử dụng vốn đối với doanh

nghiệp, chưa đáp ứng được yêu cầu cung cấp kịp thời, đầy đủ những thông tin về

hoạt động kinh doanh và hiệu quả của doanh nghiệp.

Thực tiễn cho thấy, năng lực và khung năng lực đã được áp dụng vào khu

vực công rất sớm như chính phủ Canada từ những năm 1970, chính phủ Anh từ

những năm 1980 và chính phủ Bỉ từ những năm 1990. Các tập đoàn kinh kế lớn như

Samsung, Siemens, Prudentials đã và đang áp dụng năng lực và khung năng lực vào

quản trị doanh nghiệp để bố trí, tuyển dụng, đào tạo phát triển và đã thành công nhất

định.

Ở Việt Nam chúng ta, những năm gần đây có một số địa phương đã tiên

phong nghiên cứu, áp dụng năng lực và khung năng lực cho khu vực công trong đó

phải kể đến là Thành phố Đà Nẵng. Ở cấp độ quốc gia, năng lực và khung năng lực

cho khu vực công và quản trị doanh nghiệp hầu như là một khoảng trống.

Cách tiếp cận xây dựng năng lực, khung năng lực cho nhiều địa phương, cho

quốc gia là phù hợp với thông lệ quốc tế. Tuy nhiên, đến nay Bộ Nội vụ chỉ đưa ra

quy định về việc ứng dụng khung năng lực tại Thông tư số 05/2013/TT-BNV ngày

25/6/2013 mà chưa đưa ra khung năng lực chuẩn quốc gia như những quốc gia khác

đã làm. Vì vậy Chủ sở hữu bố trí, bổ nhiệm người đứng đầu DNNN, DNNN sau cổ

phần hóa không dựa trên năng lực, khung năng lực thực sự mà chỉ dựa vào các quy

định năng lực chung chung quy định tại Điều 65, Luật doanh nghiệp 2014, tiêu

chuẩn và điều kiện làm Giám đốc, Tổng Giám đốc là có đủ năng lực hành vi dân sự

và không thuộc đối tượng không được quản lý doanh nghiệp, có trình độ chuyên

môn, kinh nghiệm trong quản trị kinh doanh của công ty hay là những cán bộ, lãnh

đạo khu vực công không đủ nhiệm kỳ để bố trí công việc hoặc thất sủng về mặt

chính trị được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo của Tập Đoàn kinh tế, DNNN.

Thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm tài chính kinh tế của cả nước, nơi có 17

Tổng Công ty và 37 Công ty TNHH MTV 100% vốn nhà nước trực thuộc Ủy ban

nhân dân Thành phố, cũng không ngoại lệ, bổ nhiệm điều động cán bộ, người đứng

đầu DNNN cũng không dựa trên khung năng lực cụ thể nào. Vì vậy có trường hợp

là Bí thư một huyện được điều động làm Chủ tịch HĐQT một công ty cổ phần

chuyên về may mặc, DNNN sau cổ phần hóa, hay Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân

một quận được điều động làm Phó Tổng Giám đốc một Tổng công ty chuyên về xây

dựng để rồi phải từ chức ngay sau khi nhận quyết định.

Xuất phát từ yếu kém của DNNN, Tập Đoàn kinh tế việc nghiên cứu “XÂY

DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NGƯỜI ĐẠI DIỆN VỐN TẠI CÁC DOANH

NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ NƯỚC, TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA

BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH” là cần thiết trong giai đoạn hiện nay.

Trường hợp nghiên cứu này có giá trị về mặt khoa học, chắc chắn rằng, năng

lực và khung năng lực sẽ là tài liệu quan trọng cho việc quy hoạch, đào tạo, bổ

nhiệm, luân chuyển cán bộ trong hệ thống DNNN và DNNN sau cổ phần hóa trên

địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh có hiệu quả hơn.

1.2 Mục tiêu của nghiên cứu

Xác định các năng lực quan trọng của người đại diện vốn nhà nước tại các

Doanh nghiệp Cổ phần hóa, Doanh nghiệp 100% vốn trực thuộc Ủy ban nhân dân

Thành phố Hồ Chí Minh cần phải có.

Xác định mức độ thành thạo của những năng lực quan trọng của người đại

diện vốn nhà nước tại các Doanh nghiệp Cổ phần hóa, Doanh nghiệp 100% vốn trực

thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh.

Tìm ra những năng lực được đánh giá là Quan trọng nhưng mức độ Thành

thạo chưa đáp ứng hay chưa đạt ngưỡng. Từ đó hình thành bộ hồ sơ năng lực người

đại diện vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước, phục vụ cho công tác tư vấn, hỗ

trợ, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển những năng lực cần phải được ưu tiên đào tạo

và bồi dưỡng nghiệp vụ.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Những năng lực nào là quan trọng đối với người đại diện phần

vốn nhà nước tại các Doanh nghiệp Cổ phần hóa, Doanh nghiệp 100% vốn trực

thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh?

Câu hỏi 2: Mức độ thành thạo của người đại diện phần vốn nhà nước tại các

Doanh nghiệp Cổ phần hóa, Doanh nghiệp 100% vốn trực thuộc Ủy ban nhân dân

Thành phố Hồ Chí Minh đối với các năng lực được cho là quan trọng như thế nào?

Câu hỏi 3: Những năng lực nào được đánh giá là quan trọng nhưng Thành

viên HĐTV, Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc (Giám đốc), Phó Tổng Giám đốc

(Phó Giám đốc) là đại diện phần vốn nhà nước tại các Doanh nghiệp cổ phần hóa,

Doanh nghiệp 100% vốn trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh chưa

thực sự thành thạo hay chưa đạt được mức độ đáp ứng.

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của người đại diện phần vốn nhà nước tại

các Doanh nghiệp Cổ phần hóa, Doanh nghiệp 100% vốn trực thuộc Ủy ban nhân

dân Thành phố Hồ Chí Minh.

Phạm vi nghiên cứu: Tại các Doanh nghiệp Cổ phần hóa và các Công ty

TNHH MTV 100% vốn nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí

Minh có lộ trình CPH theo Quyết định số 58/2016/QĐ-TTg ngày 28/12/2016 của

Thủ tướng Chính phủ.

Đối tượng khảo sát: Khảo sát 110 Người đại diện phần vốn nhà nước tại các

Doanh nghiệp Cổ phần hóa, Thành viên HĐTV; Tổng Giám đốc (Giám đốc), Phó

Tổng Giám đốc (Phó Giám đốc) các Công ty TNHH MTV 100% vốn nhà nước trực

thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh có lộ trình CPH theo Quyết định

số 58/2016/QĐ-TTg ngày 28/12/2016 của Thủ tướng Chính phủ.

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Quy trình nghiên cứu của đề tài được tiến hành qua hai giai đoạn bao

gồm: giai đoạn nghiên cứu định tính và giai đoạn nghiên cứu định lượng.

Tiến độ tổng quát của nghiên cứu

Bước Dạng nghiên cứu Phương pháp Kỹ thuật

Giai đoạn 1 Nghiên cứu định tính Phỏng vấn trực tiếp 1

(Bảng câu hỏi)

Giai đoạn 2 Nghiên cứu định lượng Xử lý dữ liệu 2

Giai đoạn 1 (Nghiên cứu định tính): Thảo luận nhóm 08 người. Thành phần

thảo luận gồm 08 đại diện vốn, trong đó 01 Chủ tịch HĐQT; 01 Phó chủ tịch HĐQT

và 06 Thành viên HĐQT. Bước đầu tiên nghiên cứu định tính là xác định đối tượng

được phỏng vấn có hiểu rõ các định nghĩa, khái niệm về các năng lực được sử dụng

trong bảng câu hỏi.

Các thông tin thảo luận: Năng lực nào cần mô tả rõ hơn; câu hỏi nào về

thông tin cá nhân sẽ ảnh hưởng đến tính khách quan khi trả lời.

Giai đoạn 2 (Nghiên cứu định lượng): Khảo sát 110 người là đại diện phần

vốn nhà nước tại các Doanh nghiệp cổ phần hóa, Doanh nghiệp 100% vốn trực

thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh bằng cách phát hành 110 bảng câu

hỏi.

Sau khi thu thập đầy đủ các câu hỏi đã được khảo sát, tác giả tổng hợp và

sàng lọc các bảng câu hỏi hợp lệ, sử dụng kiểm định Paired-Samples T-Test để phân

tích xử lý dữ liệu.

1.6 Cấu trúc luận văn:

Luận văn gồm có 05 chương:

Chương 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận các kết quả

Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị

CHƯƠNG 2

TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết

2.1.1 Một số khái niệm về năng lực:

Theo Boyatzis thông qua các thuật ngữ “năng lực” và “đa năng lực” mà ông

mô tả là “Một đặc tính cơ bản của một cá nhân liên quan đến hoạt động hiệu quả

hoặc sự thể hiện trên cả tuyệt vời trong công việc” (Boyatzis 1982).

Mansfield (1996) khái niệm năng lực là một mô tả cụ thể các kỹ năng và

phẩm chất dưới dạng hành vi mà nhân viên cần để trở nên hiệu quả hơn trong một

công việc.

Parry (1996) khái niệm năng lực là một cụm các kiến thức, thái độ và kỹ

năng có ảnh hưởng đến phần lớn công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều

hơn trách nhiệm); có tương quan với hiệu quả thực hiện công việc; có thể được đo

lường dựa trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi; và có thể được cải thiện qua

đào tạo và phát triển.

Soderquist và Cộng sự (2009) khái niệm năng lực là các kiến thức, kỹ năng

và khả năng đóng vai trò quan trọng để thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành

công, có thể quan sát được, đo lường được và tạo ra sự khác biệt giữa kết quả vượt

trội và kết quả trung bình.

Athey và Orth (1999) khái niệm năng lực là tập hợp các khía cạnh thành tích

có thể quan sát được, bao gồm các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cá nhân

cũng như năng lực nhóm, quy trình và năng lực tổ chức có liên quan đến thành tích

cao hơn và tạo cho tổ chức lợi thế cạnh tranh bền vững.

Bartram (2004) khái niệm năng lực là tập hợp các hành vi đóng vai trò như

một phương tiện trong việc đạt được các kết quả hoặc hệ quả mong muốn. Năng lực

cũng là tập hợp các khả năng, hoạt động, quy trình và sự đáp ứng có thể có cho

phép thỏa mãn các nhu cầu công việc khác nhau một cách hiệu quả bởi một vài

người này thay vì những người khác.

Campion và Cộng sự (2011) khái niệm năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ

năng và năng lực và các đặc điểm cần phải có để đạt được kết quả cao trong một

công việc cụ thể.

Chen và Naquin (2006) khái niệm năng lực là các đặc điểm cá nhân quan

trọng liên quan đến công việc (như kỹ năng, kiến thức, thái độ, niềm tin, động cơ và

phẩm chất) giúp đạt được kết quả công việc thành công, trong đó thành công được

hiểu là phù hợp với các chức năng chiến lược của một tổ chức.

H. C. Frese khái niệm năng lực là một kết hợp các kỹ năng, thái độ và hành

vi mà một cá nhân hoặc tổ chức có khả năng thực hiện (một tập hợp) các tác vụ một

cách thuần thục và với khả năng dự đoán cao về chất lượng và tiến độ.

Dubois, D và Rothwell, W (2004) định nghĩa năng lực với nhiều đặc điểm

hơn, bao gồm kiến thức kỹ năng, hình ảnh cá nhân, tính cách, tư duy hành động,

nhận thức xã hội, cảm quan về thế giới xung quanh. Năng lực cần được quan sát mô

tả và xác minh để có thể đo lường. Năng lực có liên hệ tương quan với hiệu quả

công việc do đó có thể đo lường đánh giá tích lũy và cải tiến khi cá nhân được trao

cơ hội học tập và phát triển.

McLean, G.N và Braden, R.A (2006) định nghĩa năng lực được hiểu vắn tắt

gồm Kiến thức, Kinh nghiệm và Thái độ và được minh họa bằng KSAs

(Knowledge, Skills, Attitudes).

Hình 2.1.1: Mô hình KSAs

Nguồn: Tác giả McLean, G.N và Braden, R.A (2006)

Từ điển Năng lực của Đại học Harvard thì năng lực theo thuật ngữ chung

nhất là “những thứ” mà một người phải chứng minh có hiệu quả trong việc làm, vai

trò, chức năng, công việc hoặc nhiệm vụ. Định nghĩa này ám chỉ trực tiếp về tác

nghiệp/hành nghề khi diễn giải “những thứ” bao gồm hành vi phù hợp với việc làm

(những gì một người nói hoặc làm tạo ra kết quả bằng sự thực hiện tốt hay tồi),

động cơ (một người cảm thấy thế nào về việc làm về tổ chức hoặc vị trí địa lý), và

kiến thức/kỹ năng/kỹ thuật (những gì mà một người biết/chứng thật về sự kiện,

công nghệ, nghề nghiệp, quy trình thủ tục, việc làm, tổ chức ...). Năng lực được xác

định thông qua các nghiên cứu về việc làm và vai trò của cá nhân.

Nhìn chung năng lực được định nghĩa là tập hợp của Kiến thức, Kỹ năng,

Phẩm chất của một cá nhân được thể hiện thông qua những hành vi cụ thể nhằm đạt

được hiệu quả cao trong công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm, phụ trách. Năng lực

được xem như một yêu cầu quan trọng và thiết yếu để một cá nhân đảm nhiệm công

việc nhất định có thể thực hiện được công việc của họ.

2.1.2 Khái niệm Khung năng lực

Khung năng lực (Competency Model) là bản mô tả các năng lực cần thiết và

đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn

vị hay của cả một tổ chức (Dubois và Rothwell, 2004).

Khung năng lực trả lời các câu hỏi về vị trí chức danh công việc đòi hỏi

người đảm nhận có những năng lực (Phẩm chất, Kỹ năng và Kiến thức) gì? Từng

năng lực được định nghĩa ra sao, cấp độ nào. Khung năng lực phản ảnh toàn bộ

năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí chức danh nào đó. Khung

năng lực thường bao gồm hai cấu phần: danh mục các năng lực và mô tả cấp độ

năng lực. Mỗi năng lực thường có từ ba (03) đến năm (05) cấp độ khác nhau thể

hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó (Lê Quân và Cộng sự 2016).

Cấp độ 1: Biểu thị năng lực ở mức độ sơ khai. Nếu được hướng dẫn thì cá

nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn

giản.

Cấp độ 2: Biểu thị năng lực ở mức độ cơ bản. Nếu được hướng dẫn thì cá

nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có khó

khăn nhất định nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp.

Cấp độ 3: Biểu thị năng lực ở mức độ tương đối vững chắc. Cá nhân ở cấp

độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp

mà không cần hướng dẫn.

Cấp độ 4: Biểu thị năng lực ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể

vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi, đồng thời có

thể huấn luyện các cá nhân khác phát triển từ cấp độ thấp lên cấp độ 3.

Cấp độ 5: Biểu thị năng lực ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có

thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể

đưa ra phương pháp, cách tiếp cận mới hiệu quả hơn.

Khung năng lực sẽ quyết định định hướng, chiến lược và mục tiêu của tổ

chức (Boyatzis, 1982).

2.1.3 Các định nghĩa năng lực:

Theo từ điển năng lực của Đại học Harvard, có 42 năng lực quan trọng cho

các vị trí lãnh đạo được định nghĩa và mô tả cụ thể như sau:

Năng lực: 1. Khả năng thích ứng Mô tả: Duy trì hiệu quả khi trải qua những thay đổi lớn

(Adaptability) trong nhiệm vụ công việc hoặc môi trường làm

việc; điều chỉnh một cách hiệu quả để làm việc

trong các cấu trúc công việc mới, quy trình, yêu

cầu, hoặc nền văn hóa mới.

2. Bố trí hài hòa việc thực Tập trung và hướng dẫn những người khác trong

hiện để thành công việc hoàn thành mục tiêu công việc.

(Aligning Performance

for Success)

3. Học tập ứng dụng Hòa nhập và áp dụng các thông tin liên quan đến

(Applied Learning) công việc mới một cách kịp thời.

4. Xây dựng một đội Sử dụng phương pháp thích hợp và một phong cách

thành công (Building a cá nhân linh hoạt để giúp xây dựng một đội ngũ gắn

Successful Team) kết; tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu

của nhóm.

5. Phát triển khách hàng Hiệu quả đáp ứng nhu cầu của khách hàng; xây

trung thành dựng mối quan hệ khách hàng hiệu quả; chịu trách

(Building Customer nhiệm về sự hài lòng của khách hàng và lòng trung

Loyalty) thành.

6. Phát triển quan hệ đối Xác định cơ hội và hành động để xây dựng mối

tác (Building quan hệ chiến lược giữa khu vực của một người và

Partnerships) các khu vực khác, các đội, các cơ quan, đơn vị, tổ

chức để giúp đạt được mục tiêu kinh doanh.

7. Phát triển quan hệ tích Phát triển và sử dụng các mối quan hệ hợp tác để

cực làm việc – Làm tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu công

việc đồng đội/hợp tác. việc.

(Building Positive

Working Relationships

Teamwork)

8. Xây dựng/phát triển sự Tương tác với người khác một cách trung thực cung

tin cậy. cấp cho họ sự tự tin trong một ý định và những

(Building Trust): người tổ chức.

9. Kèm cặp (Coaching) Hướng dẫn và phản hồi kịp thời để giúp đỡ người

khác tăng cường các lĩnh vực kiến thức/kỹ năng cụ

thể cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ hoặc giải

quyết một vấn đề.

10. Truyền đạt Truyền đạt rõ ràng thông tin và ý tưởng thông qua

(Communication) một loạt các phương tiện truyền thông cho các cá

nhân hoặc các nhóm một cách có sự tham gia của

khán giả và giúp họ hiểu và giữ lại các tin nhắn.

11. Không ngừng học tập Chủ động xác định lĩnh vực mới cho việc học tập;

(Continuous Learning) thường xuyên tạo ra và tận dụng cơ hội học tập; sử

dụng kiến thức mới đạt được và kỹ năng trong công

việc và học tập thông qua ứng dụng của chúng.

12. Góp phần vào sự thành Tích cực tham gia như một thành viên của một

công của đội nhóm nghiên cứu để di chuyển các đội hướng tới

(Contributing to Team hoàn thành mục tiêu.

Success)

13. Hướng đến khách hàng Làm cho khách hàng và nhu cầu của họ là một trọng

(Customer Focus) tâm chính của hành động của mình; phát triển và

duy trì các mối quan hệ khách hàng hiệu quả.

14. Ra quyết định Xác định và hiểu biết các vấn đề và cơ hội; so sánh (Decision Making) dữ liệu từ các nguồn khác nhau để rút ra kết luận;

sử dụng phương pháp tiếp cận hiệu quả để lựa chọn

một quá trình hành động hoặc phát triển các giải

pháp phù hợp; hành động đó là phù hợp với thông

tin sẵn có, khó khăn, và hậu quả có thể xảy ra.

15. Ủy quyền Phân bổ quyền ra quyết định và / hoặc trách nhiệm

(Delegation) công việc để chiếm đoạt những người khác để tối đa

hóa hiệu quả của tổ chức, cá nhân.

16. Phát triển những người Lập kế hoạch và hỗ trợ phát triển kỹ năng và khả

khác năng của các cá nhân để họ có thể thực hiện đầy đủ

(Developing Others) trách nhiệm công việc/vai trò hiện tại hoặc tương lai

hiệu quả hơn.

17. Nhiệt tình (Energy) Luôn duy trì mức độ cao của hoạt động hoặc năng

suất; duy trì thời gian làm việc dài khi cần thiết;

hoạt động một cách mạnh mẽ, hiệu quả, và quyết

tâm hơn trong thời gian dài.

18. Tạo điều kiện cho sự Khuyến khích những người khác để tìm kiếm cơ hội

thay đổi tiếp cận khác nhau và sáng tạo để giải quyết vấn đề

(Facilitating Change) và cơ hội; tạo thuận lợi cho việc thực hiện và chấp

nhận thay đổi tại nơi làm việc.

19. Theo đuổi tiếp theo Theo dõi kết quả của các hoạt động ủy quyền,

(Follow-Up) nhiệm vụ, dự án, xem xét các kỹ năng, kiến thức và

kinh nghiệm của các cá nhân được giao và các đặc

tính của công việc, dự án.

20. Trình bày chính thức Trình bày các ý tưởng một cách hiệu quả cho các cá

(Formal Presentation) nhân hoặc các nhóm khi có thời gian để chuẩn bị;

cung cấp các bài thuyết trình phù hợp với đặc điểm

và nhu cầu của khán giả.

21. Đạt được sự tận tâm Sử dụng phong cách cá nhân thích hợp và kỹ thuật

(Gaining Commitment) được chấp nhận các ý tưởng, kế hoạch; thay đổi

hành vi của chính mình để thích ứng với nhiệm vụ,

tình huống, và cá nhân có liên quan.

22. Tác động, gây ảnh Tạo ra một ấn tượng tốt đầu tiên, chỉ huy sự chú ý

hưởng (Impact) và tôn trọng, thể hiện một không khí của sự tự tin.

23. Theo dõi, giám sát Thiết lập quy trình liên tục để thu thập và xem xét

thông tin (Information thông tin cần thiết để quản lý một tổ chức hoặc các

Monitoring) hoạt động đang diễn ra bên trong nó.

Hành động nhanh chóng để thực hiện mục tiêu; 24. Khởi xướng (Initiating Action -Initiative) hành động để đạt được mục tiêu xa hơn những gì

được yêu cầu; luôn luôn chủ động, luôn luôn sáng

tạo.

25. Đổi mới (Innovation) Tạo ra các giải pháp sáng tạo trong các tình huống

công việc; cố gắng nhiều cách khác nhau và mới lạ

để đối phó với các vấn đề công việc và cơ hội.

26. Tầm nhìn và giá trị dẫn Giữ tầm nhìn và giá trị của tổ chức đi đầu trong việc

đầu/sống động ra quyết định và hành động.

(Leading/living The

Vision and Values)

27. Quản lý xung đột Ứng phó hiệu quả với những người khác trong tình

(Managing Conflict) trạng đối đầu; sử dụng phong cách giữa các cá nhân

và phương pháp để giảm căng thẳng hoặc xung đột

giữa hai hoặc nhiều người.

28. Quản lý công việc (bao Hiệu quả quản lý của một thời gian và nguồn lực để

gồm quản lý thời gian)- đảm bảo công việc được hoàn thành một cách hiệu

Managing Work quả.

(Includes Time

Management):

29. Lãnh đạo hội họp Đảm bảo rằng một cuộc họp phục vụ các mục tiêu

(Meeting Leadership) kinh doanh của mình trong khi sử dụng phong cách

cá nhân và phương pháp và xem xét các nhu cầu và

tiềm năng đóng góp của người khác.

30. Tham dự hội nghị Sử dụng phong cách cá nhân và phương pháp để

(Meeting Participation) giúp đạt được mục tiêu của một cuộc họp trong khi

xem xét các nhu cầu và tiềm năng đóng góp của

người khác.

31. Đàm phán Hiệu quả tìm hiểu phương án và vị trí để đạt được

(Negotiation) kết quả có đạt được sự ủng hộ và chấp nhận tất cả

các bên.

32. Lên kế hoạch và tổ Thiết lập kế hoạch hành động cho bản thân và

chức thực hiện những người khác để đảm bảo công việc được hoàn

(Planning and thành một cách hiệu quả.

Organizing):

33. Định hướng chất lượng Hoàn thành nhiệm vụ bằng cách xem xét tất cả các

(Quality Orientation) lĩnh vực có liên quan, không có vấn đề nhỏ như thế

nào; cho thấy mối quan tâm cho tất cả các khía cạnh

của công việc; kiểm tra chính xác các quy trình và

công việc; là thận trọng trong một khoảng thời gian.

34. Mạo hiểm Bắt đầu hành động mà cố gắng để đạt được một lợi

(Risk Taking) ích hay lợi thế ghi nhận khi những hậu quả tiêu cực

có khả năng được hiểu rõ.

35. Nhận thức về an toàn Xác định và điều chỉnh các điều kiện ảnh hưởng

(Safety Awareness) đến an toàn lao động; duy trì các tiêu chuẩn an toàn.

36. Kỹ năng thuyết phục Sử dụng phong cách cá nhân và phương pháp giao

(Sales Ability tiếp để đạt được sự chấp nhận của một sản phẩm,

/Persuasiveness) dịch vụ, hoặc ý tưởng từ khách hàng tiềm năng và

khách hàng.

37. Ra quyết định chiến Thu thập thông tin và xác định các vấn đề chính và

lược (Strategic các mối quan hệ liên quan đến việc đạt được một

Decision Making) mục tiêu tầm xa hoặc tầm nhìn; cam kết một quá

trình hành động để thực hiện một mục tiêu tầm xa

hoặc tầm nhìn sau khi phát triển giải pháp thay thế

dựa trên các giả định hợp lý, sự kiện, nguồn lực sẵn

có, khó khăn, và các giá trị của tổ chức.

38. Chịu đựng sự căng Duy trì hoạt động ổn định dưới áp lực hoặc phản

thẳng đối (chẳng hạn như áp lực thời gian hoặc công việc

(Stress Tolerance) không rõ ràng); xử lý căng thẳng trong một cách đó

là chấp nhận được cho người khác và cho tổ chức.

39. Kiến thức và kỹ năng Đã đạt được một mức độ thỏa đáng về kỹ năng

chuyên môn/kỹ thuật chuyên môn kỹ thuật hoặc kiến thức trong các lĩnh

(Technical/Professional vực liên quan đến vị trí; giữ với sự phát triển và xu

Knowledge and Skills) hướng hiện nay trong lĩnh vực chuyên môn.

40. Kiên định (Tenacity) Ở cùng một vị trí hoặc kế hoạch hành động cho đến

khi mục tiêu mong muốn thu được hoặc không còn

hợp lý có thể đạt được.

41. Coi trọng sự đa dạng, Đánh giá cao và tận dụng các khả năng, hiểu biết,

khác biệt (Valuing và ý tưởng của tất cả các cá nhân; làm việc hiệu quả

Diversity) với các cá nhân của phong cách đa dạng, khả năng,

và động lực.

42. Tiêu chuẩn công việc Thiết lập các tiêu chuẩn cao về hiệu suất cho mình

(Work Standards) và người khác; giả định trách nhiệm và trách nhiệm

giải trình cho việc hoàn thành nhiệm vụ, tự áp đặt

tiêu chuẩn xuất sắc hơn khi các tiêu chuẩn áp dụng.

Richard. E. Boyatzis (1982) đã nghiên cứu quản trị dựa trên khung năng lực

để đạt được hiệu lực, hiệu quả với 21 năng lực được định nghĩa, mô tả như sau:

Năng lực:

1. Sự tự đánh giá một Mô tả: Sự tự đánh giá một cách chính xác là năng lực trong

cách chính xác đó các cá nhân có sự nhìn nhận thực tế và có căn cứ

(Accurate self- về bản thân họ. Những người này thấy được những

assessment) điểm mạnh và điểm yếu cũng như những giới hạn,

tính cách của họ những cái mà Bray et al (1974) gọi

là sự tự khách quan. Những người này thể hiện kỹ

năng tự đánh giá và kỹ năng kiểm tra thực tế; nghĩa

là; những kỹ năng trong việc kiểm tra nhận thức của

họ và sự đánh giá về bản thân họ dựa trên những cái

nhìn nhận của người khác.

2. Khái quát hóa Khái quát hóa là quá trình suy nghĩ để một người

(Conceptualization) định nghĩa hoặc nhận ra những mẫu của các loại

thông tin; nghĩa là, một cá nhân phát triển một khái

niệm để mô tả một mẫu hay một cấu trúc nhận thức

được trong thực tế. Khái niệm dường như hiện ra từ

thông tin. Điều này được gọi là một quá trình nhận

thức hình ảnh, hay một phong cách nghiên cứu

mang tính biểu tượng (Kolb, 1971; Kolb & Fry,

1975; Kolb, 1976).

3. Quan tâm đến các quan Quan tâm đến các quan hệ gần gũi là năng lực giúp

hệ gần gũi (Concern con người quan tâm và xây dựng mối quan hệ gần

with close gũi với nhiều cá nhân. Các loại mối quan hệ được

relationships) tìm kiếm và xây dựng có thể được diễn tả tốt nhất

như là bạn bè. Về động cơ (motive level), điều này

được xem là Liên kết n (n Affiliation). Những

người có Liên kết n sử dụng thời gian của họ để nói

chuyện với người khác (ví dụ, thực hiện nhiều cuộc

gọi đường dài đến bạn bè hay viết thư), và ưu tiên

cho việc làm việc theo nhóm và làm việc với những

người họ biết (Boyatzis, 1973; Boyatzis, 1974

Atkinson, 1958). Những người này xem bản thân là

người dễ mến và quan tâm.

4. Quan tâm đến tác động Quan tâm đến tác động diễn tả sự quan tâm với

(Concern with impact) những dấu hiệu của quyền lực để có tác động lên

người khác. Về động cơ (motive level), điều này

được gọi là Quyền lực n (n Power) (McClelland,

1975; Winter, 1973). Những người có động cơ này

thu thập sự uy tín, trở thành nhân viên văn phòng ở

những tổ chức của họ, và hành động một cách quyết

đoán (McClleland, 1975).

5. Phát triển những người Phát triển những người khác là năng lực mà quản lý

khác (Developing giúp đỡ một ai đó về việc thực hiện công việc của

others) họ. Các cá nhân với đặc điểm này thấy việc giúp đỡ

người khác như là một phần cơ bản của công việc

quản lý. Trong xã hội hoặc tổ chức, có những người

đóng vai trò là huấn luyện viên hoặc là người giúp

đỡ. Họ thể hiện những năng lực về phản hồi trong

việc làm cho một cá nhân có thể tự phát triển một

cách thuận lợi.

6. Sử dụng khái niệm để Sử dụng khái niệm để chẩn đoán là một cách nghĩ

chẩn đoán (Diagnostic để một người định nghĩa hay nhận dạng mẫu từ các

use of concepts) loại thông tin, bằng cách mang khái niệm vào tình

huống và cố gắng để giải nghĩa những sự kiện thông

qua các sự kiện; nghĩa là, một người có một khung

hay khái niệm của việc làm thế nào để một sự kiện

diễn ra. Đối lập với những cách nghĩ khác, sử dụng

chẩn đoán khái niệm là một cách nghĩ để con người

kiểm tra thông tin bằng cách ứng dụng một cách có

hệ thống các khái niệm. Điều này có thể hiểu là suy

luận ý kiến. Hình ảnh chính mình (self-image) của

những người có đặc điểm này được thể hiện bởi suy

luận và phân tích. Trong tổ chức hay xã hội, họ

đóng vai trò là nhà khoa học, và những người khác

xem họ như đang cố gắng “tìm kiếm kết quả” hay

đang phân tích những tình huống. Những người này

thể hiện kỹ năng nhận dạng mẫu thông qua việc áp

dụng khái niệm.

7. Định hướng hiệu suất Định hướng hiệu suất diễn giải cho sự quan tâm đến

(Effeciency việc thực hiện công việc tốt hơn. Điều này có nghĩa

orientation) rằng một người làm điều gì đó với kết quả tốt hơn

chính họ đã làm trước đó; tốt hơn cả những kết quả

mà những người khác đã làm; hoặc tốt hơn trên

quan điểm là làm tăng hiệu suất theo tiêu chuẩn của

sự xuất sắc. Về động cơ (motive level), định hướng

hiệu quả là “Thành tựu n” (nAchivement)

(McClelland at al., 1953; McClelland, 1961).

8. Tư duy logic (Logical Tư duy logic diễn tả một quá trình suy nghĩ mà một

though) người sắp xếp những sự kiện theo nguyên nhân liên

tục. Sự liên tục này dựa trên nhận thức của những

chuỗi sự kiện nhân quả; nghĩa là, một người nhìn

nhận những sự kiện nhất định như là nguyên nhân

của sự kiện khác. Những người mang đặc điểm này

xem bản thân họ như có trật tự và hệ thống. Trong

tổ chức hay xã hội, họ sẽ đóng vai là nhà phân tích

hệ thống. Những người này thể hiện kỹ năng trong

việc suy nghĩ, hành động có tổ chức và suy diễn

một cách liên tục.

9. Quản lý quá trình Quản lý quá trình nhóm là năng lực trong đó các cá

nhóm (Managing group nhân có thể khuyến khích người khác để việc hợp

process) tác với nhau có hiệu quả. Những người như vậy có

thể làm cho nhóm làm việc cùng nhau một cách

hiệu quả. Trong xã hội hoặc tổ chức, những người

này đảm nhận vai trò là người cộng tác hoặc người

hợp nhất. Họ thể hiện những kỹ năng về quá trình

làm việc nhóm và những kỹ năng trong việc sử

dụng những hành vi liên kết các thành viên cho việc

hoàn thành những mục tiêu của nhóm đề ra.

10. Trí nhớ (Memory) Việc thảo luận về kiến thức chuyên môn sẽ chưa

hoàn thiện nếu nó không đề cập đến vấn đề về trí

nhớ. Trí nhớ là việc nhớ lại chính xác, thích hợp và

nhanh chóng về những sự kiện nhất định hoặc thông

tin. Mặc dù trí nhớ được thăm dò trong quá trình

phỏng vấn và về phân tích những yếu tố công việc

trong nghiên cứu này, nhưng không có bằng chứng

được tìm thấy để ủng hộ bản thân trí nhớ là một

phần trong mô hình chung.

11. Nhận thức khách quan Nhận thức khách quan là năng lực mà các cá nhân

(Perceptual objectivity) có sự khách quan tương đối và không bị giới hạn về

cách nhìn nhận một vấn đề bởi sự chủ quan quá

mức hoặc những thiên vị, định kiến hoặc suy nghĩ

cá nhân. Đây được gọi là sự khách quan xã hội bởi

Bray et al (1974). Về đặc điểm này, sự nhận thức

khách quan là việc sắp xếp cách nhìn về một sự việc

dựa trên nhiều quan điểm khác nhau cùng lúc.

12. Ảnh hưởng tích cực Ảnh hưởng tích cực là một kỹ năng để mọi người

(Positive regard) tin tưởng vào những người khác. Về đặc điểm,

những người đó có một niềm tin cơ bản vào người

khác; nghĩa là, một niềm tin tích cực rằng mọi

người đều là người tốt. Những người này xem bản

thân mình là người tốt. Sẽ rất khó để con người có

được đặc điểm này và không thể giả định rằng họ

về cơ bản là tốt. Trong tổ chức hay xã hội, những

người này đóng vai trò là những người lạc quan. Họ

thể hiện kỹ năng nói và kỹ năng không bằng lời nói

để khiến người khác cảm thấy mình có giá trị.

13. Tiên liệu và hành động Sự chủ động là một từ mới được dùng để diễn tả sự

trước (Proactivity) đối nghịch với những người hay phản ứng, bảo vệ

tình trạng hiện tại (Zaleznick, 1966). Sự chủ động

đại diện cho một khuynh hướng đối với việc đưa ra

hành động để hoàn thành công việc. Điều này

thường có nghĩa rằng những người chủ động thúc

giục một hành động cho một số mục đích cụ thể. Về

đặc điểm, sự chủ động là ý thức hiệu quả của con

người (Stewart & Winter, 1974; White, 1963;

deCharms, 1968; Rotter, 1966; Boyatzis, 1969).

14. Sự tự tin (Self- Sự tự tin là một năng lực thường được gọi là tính

confidence) quyết đoán hay sự lanh trí. Những người có sự tự

tin cảm thấy rằng họ biết rõ những gì họ đang làm.

Họ cũng cảm thấy rằng họ đang làm rất tốt. Những

người mang đặc điểm này có một sự tự đánh giá

tích cực. Trong xã hội hay tổ chức, những người

này thường đóng vai trò lãnh đạo. Những người này

cũng thường được xem là những người lôi cuốn.

Những người này cũng thể hiện được kỹ năng tự

trình bày của họ.

15. Sự tự kiểm soát (Self- Sự tự kiểm soát là năng lực trong đó các cá nhân có

control) khả năng kiềm chế những nhu cầu bản thân hoặc

khát khao trong việc phụng sự cho nhu cầu của tổ

chức. Về đặc điểm, sự tự kiểm soát là kiểm soát

xung đột (McClelland et al., 1972; McClelland,

1975). Những người với đặc điểm này luôn xem xét

chi phí và lợi ích của họ và tổ chức, nhóm xã hội

hoặc những hệ thống khác mà trong đó họ có tham

gia trước khi thể hiện hoặc hành động trên cơ sở

nhu cầu hoặc khao khát của cá nhân.

16. Kiến thức chuyên môn Kiến thức chuyên môn đề cập đến thực tế, những

nguyên lý, lý thuyết, khung hay mô hình. Thông (Specialized

qua phương pháp đánh giá năng lực, kiến thức Knowledge)

chuyên môn tiếp tục được sàng lọc để mang ý nghĩa

hữu dụng trong thực tế và khái niệm. Mô hình hiệu

suất trong bất kỳ công việc nào đều phải được bao

gồm kiến thức chuyên môn. Mặc dù rất khó để hiểu

được về ngữ nghĩa, kiến thức chuyên môn giống

như những thông tin hữu dụng hơn là những thông

tin minh bạch rõ ràng. Nhưng thông tin cụ thể về

việc đánh giá năng lực trong những công việc đặc

thù cần phải thực tế; nếu nó không hữu dụng, việc

nắm giữ thông tin sẽ không liên quan đến hiệu suất.

Mặc dù điều này vượt qua phạm vi và dữ liệu có

sẵn trong nghiên cứu này để cung cấp những cấu

trúc rắc rối hơn của kiến thức chuyên môn hay kiến

thức nào cần thiết cho những nhà quản lý, một số

điểm về năng lực này có thể được đưa ra.

17. Độ thanh thoát Độ thanh thoát là năng lực trong đó các cá nhân có

(Spontaneity) thể thể hiện họ thoải mái hoặc dễ dàng. Những

người này có thể hành động tự do trong hiện tại.

Trong xã hội hoặc tổ chức, họ có thể tìm thấy mình

trong vai trò là người xúi giục (ví dụ cố gắng để xúi

giục ai đó) hoặc là người pha trò (ví dụ cố gắng để

khơi gợi tiếng cười). Những người với tính tự phát

thể hiện rất nhiều những kỹ năng thể hiện cá nhân.

18. Khả năng chịu đựng và Khả năng chịu đựng và thích ứng là một năng lực

thích ứng (Stamina and giúp con người có năng lượng để duy trì thời gian

adaptability) dài trong công việc và có sự định hướng, linh hoạt

để thích nghi với những thay đổi trong cuộc sống và

môi trường của tổ chức. Về đặc điểm, có hai khía

cạnh đối với đặc điểm này. Một khía cạnh là về khả

năng chịu đựng vật lý để duy trì một thời gian dài

và thường giữ được hiệu suất cao dưới áp lực lớn.

Khía cạnh khác là sự định hướng cho phép con

người linh hoạt khi gặp phải những tình huống có

sự áp lực hay sự thay đổi, cũng như khả năng thích

nghi với sự thay đổi. Đặc điểm của khía cạnh này là

phát triển giai đoạn thích ứng (Stage of Adaptation)

(Stewart, 1977). Những người này xem bản thân họ

là những người siêng năng và làm việc chăm chỉ,

nhưng vẫn linh hoạt. Họ thể hiện được kỹ năng

thích ứng và đối phó.

19. Trình bày bằng lời nói Sử dụng kỹ năng thuyết trình bằng miệng là một

(Use of oral năng lực của những người tạo ra được hiệu quả của

presentations) việc thuyết trình bằng lời nói, những buổi thuyết

trình này cũng có thể tại những buổi họp một hay

cũng có thể là tại những nơi có hàng trăm khán giả.

Những người này xem bản thân họ có thể giao tiếp

bằng lời nói hiệu quả. Trong xã hội hay tổ chức, họ

đóng vai như những người giao tiếp, thường tóm tắt

hoặc tái khẳng định điều người khác vừa nói hay

đang cố gắng nói ra. Họ thể hiện được nhưng kỹ

năng thuyết trình bằng lời nói.

Sử dụng quyền lực của Sử dụng quyền lực của xã hội là một năng lực để 20. xã hội (Use of một người sử dụng những hình thức của sự ảnh

socialized power) hưởng để xây dựng liên minh, mạng lưới, sự đoàn

kết, hay nhóm đội. Những người này xem bản thân

như một thành viên trong nhóm; nghĩa là, họ nhận

thức bản thân là một phần của các nhóm cụ thể.

Trong tổ chức hay xã hội, họ đóng vai là những

thành viên của đội hay tổ chức. Họ thể hiện kỹ năng

trong việc xây dựng liên minh, mạng lưới, sự đoàn

kết, hay nhóm đội.

21. Sử dụng quyền lực cá Sử dụng quyền lực cá nhân là năng lực trong đó các

nhân (Use of Unilateral cá nhân sử dụng các dạng tác động khác nhau để đạt

power) được sự phục tùng, tức là, các nhà quản lý hành

động để tác động cấp dưới, những người khác, tuân

thủ theo những chỉ dẫn, mong muốn, mệnh lệnh,

chính sách và quy trình của họ. Những người này

thấy họ là người nắm quyền. Trong xã hội hoặc tổ

chức, họ đảm nhận vai trò nắm quyền nhóm hoặc

những chức năng nhất định của nhóm. Họ thể hiện

kỹ năng tác động cái mà tạo nên sự phục tùng từ

người khác.

Lyle.M.Spencer and Sige.M.Spencer (1993) nghiên cứu năng lực chung

chiếm 80% đến 95% các đặc điểm nổi bật của người thể hiện tốt với 20 năng lực

được định nghĩa và mô tả như sau:

Năng lực: 1. Định hướng thành tựu Mô tả: Hoàn thành nhiệm vụ, tìm kiếm kết quả, đổi mới,

(Achievement có tính cạnh tranh, sự tác động, những tiêu chuẩn,

orientation) sự hiệu quả.

2. Quan tâm đến trật tự, Giám sát, quan tâm một cách rõ ràng, giảm thiểu sự

chất lượng và độ chính không chắc chắn, giữ vững việc theo dõi.

xác (Concern for order,

quality and accuracy)

3. Khởi xướng (Initiative) Chú trọng hành động, tính quyết đoán, định hướng

chiến lược, chủ động, nắm bắt cơ hội, tự thúc đẩy,

sự kiên trì.

4. Tìm kiếm thông tin Định nghĩa vấn đề, tập trung vào việc phân tích,

(Information seeking) nhìn sâu hơn, nhạy bén theo ngữ cảnh.

5. Sự hiểu biết giữa các Đồng cảm, lắng nghe, nhạy cảm với người khác,

cá nhân hiểu được việc chẩn đoán, nhận thức về cảm xúc

(Interpersonal của người khác.

understanding)

6. Định hướng dịch vụ Giúp đỡ và định hướng dịch vụ, tập trung vào nhu

khách hàng cầu của khách hàng, chủ động giải quyết các vấn đề

(Customer service của khách hàng.

orientation)

7. Tác động và ảnh hưởng Sự ảnh hưởng của chiến lược, ấn tượng trong việc

lên người khác quản lý, màn trình diễn, sự thuyết phục, ảnh hưởng

(Impact and influence của việc hợp tác.

on others)

8. Nhận thức về tổ chức Hiểu biết về tổ chức, nhận biết những hạn chế,

(Organisational quyền lực và sự minh mẫn chính trị, kiến thức văn

awareness) hóa.

9. Xây dựng quan hệ Kết nối mạng, thiết lập mối quan hệ, mối quan tâm

(Relationship building) cho các bên liên quan, ví dụ: khách hàng, sử dụng

tài nguyên, sử dụng danh bạ.

10. Phát triển những người Đào tạo, phát triển người khác, huấn luyện, cố vấn,

khác (Developing cung cấp hỗ trợ, quan tâm tích cực.

others)

11. Chỉ đạo (Directiveness) Sự quyết đoán, ra quyết định, sử dụng quyền lực,

chịu trách nhiệm, sự chắc chắn của các tiêu chuẩn,

kiểm soát nhóm và kỷ luật.

12. Làm việc đồng đội và Thúc đẩy quản lý và tạo điều kiện nhóm, giải quyết

hợp tác (Teamwork xung đột, thúc đẩy người khác, tạo không khí làm

and co-operation) việc tốt.

13. Lãnh đạo đội (Team Chịu trách nhiệm, có tầm nhìn, quan tâm đến cấp

leadership) dưới, xây dựng ý thức về mục đích, động lực của

nhóm.

14. Tư duy phân tích Suy nghĩ cho bản thân, lý luận, trí tuệ thực tiễn, kỹ

(Analytical thinking) năng lập kế hoạch, phân tích vấn đề, có hệ thống.

15. Tư duy khái niệm Nhận dạng mẫu, sáng suốt, tư duy phê phán, định

(Conceptual thinking) nghĩa vấn đề, có thể tạo ra các giả thiết, sự liên kết.

16. Tài năng chuyên môn Những kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật liên quan

(kỹ thuật) (Technical đến công việc, chuyên sâu và rộng, tiếp thu chuyên

expertise) môn, truyền đạt chuyên môn.

17. Tự kiểm soát Sức chịu đựng, chống lại căng thẳng, giữ bình tĩnh,

(Self-control) EQ cao, chống lại cám dỗ, không bốc đồng, có thể

làm dịu người khác.

18. Sự tự tin Khái niệm về bản thân mạnh mẽ, kiểm soát nội

(Self-confidence) tâm, tính độc lập, sức mạnh bản ngã, quyết đoán,

chấp nhận trách nhiệm.

19. Linh hoạt (Flexibility) Khả năng thích ứng, khả năng thay đổi, tính khách

quan trong nhận thức, giữ vững tính khách quan,

khả năng phục hồi, hành vi là tùy biến.

20. Tận tâm với tổ chức Căn chỉnh bản thân và những người khác theo nhu

(Organisational cầu tổ chức, tư duy kinh doanh, hy sinh bản thân.

commitment)

2.2 Các nghiên cứu trước:

2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài:

Nghiên cứu Horton (2000) chỉ ra khu vực hành chính công của Vương quốc

Anh là một trong những nơi ứng dụng khung năng lực trong công tác quản trị nhân

sự sớm nhất từ những năm 1980. Đến năm 2000, quản trị dựa trên khung năng lực

được sử dụng rộng rãi trong các cơ quan trung ương của chính phủ Anh. Trong đó,

khung năng lực của các chức danh trong tổ chức chính phủ đề cập đến những Kiến

thức, Kỹ năng và Phẩm chất cần thiết để đạt được các mục tiêu chung. Khung năng

lực này luôn được cập nhật sửa đổi cho phù hợp với các yêu cầu trong các giai đoạn

khác nhau và đến nay, khung năng lực này gồm 06 nhóm năng lực cốt lõi: Xác định

rõ mục đích và định hướng tổ chức theo mục đích cụ thể hóa bằng các năng lực tầm

nhìn, truyền đạt tầm nhìn; Thuyết phục và hiệu quả lãnh đạo làm gương; Phát triển

ý tưởng mới và tận dụng cơ hội để đạt được mục tiêu; Khuyến khích và hỗ trợ

người khác phát huy hết khả năng để đạt thành tích tốt nhất; Học tập và phát triển

liên tục cải tiến hiệu quả; Hướng đích đạt được kết quả cuối cùng. Tác giả đề cập tới

các cơ quan hành chính công trung ương Anh được sử dụng trong các hoạt động

quản trị nhân lực gồm: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, trả thù lao, xây dựng kế

hoạch và phân bổ lực lượng lao động.

Nghiên cứu của nhóm tác giả Forgues và cộng sự (2010) đã chỉ ra rằng từ

những năm 1970, chính phủ Canada đã sử dụng hồ sơ năng lực của lãnh đạo phản

ánh tiêu chuẩn, giá trị đạo đức và khả năng chuyên môn của lãnh đạo trong khu vực

hành chính công của Canada. Bộ hồ sơ năng lực của lãnh đạo trong khu vực hành

chính công gồm 14 năng lực. Khung năng lực này được sử dụng để tuyển dụng, đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực lãnh đạo công. Bộ hồ sơ năng lực được chia làm 04

nhóm: Quản trị hiệu quả (Quản trị hành động; Quản trị con người; Quản trị tài

chính); Sự cam kết (Huy động con người; Huy động tổ chức; Huy động đối tác); Tư

duy chiến lược (Đổi mới thông qua phân tích và sáng tạo); Giá trị và đào tạo (Phục

vụ với sự kính trọng và đồng nhất). Đối với cấp độ nhân viên trong các đơn vị hành

chính công của Canada, hồ sơ năng lực cốt yếu có sự điều chỉnh nhất định. Ngoài

ra, do hồ sơ năng lực cốt yếu của khu vực hành chính công Canada không bao gồm

các năng lực chuyên môn, do vậy những năng lực này được thiết lập dựa trên chức

năng của các đơn vị.

Nghiên cứu về Khung năng lực của De Beck và Hondeghem (2010) chỉ ra

rằng khu vực hành chính của Hàn Quốc làm việc kém hiệu quả hơn khu vực tư

nhân. Điều đó đặt ra một đòi hỏi cấp bách trong việc cải cách nền công vụ của Hàn

Quốc nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả trong công việc cũng như xây

dựng một đội ngũ công chức thực thi công vụ hiệu quả. Năm 2001, hệ thống vị trí

cạnh tranh mở được phát triển thành từ điển tiêu chuẩn năng lực của chính phủ. Từ

điển năng lực này gồm 19 năng lực được xây dựng thông qua phương pháp so sánh,

phương pháp phỏng vấn và phương pháp chuyên môn với mục đích để tuyển dụng

tuyển chọn, đào tạo và xây dựng lộ trình phát triển chức danh với công chức trong

nền công vụ Hàn Quốc.

Nghiên cứu của Boyatzis (1982) đã chỉ ra rằng tổ chức cần những nhà quản

lý có khả năng giúp tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Hơn nữa, tổ chức cần

các nhà quản lý tài năng để đạt được mục tiêu có hiệu suất và hiệu quả. Cũng có lý

do về kinh tế cho việc tại sao tổ chức cần có những nhà quản lý tài năng. Nguồn lực

ngày càng khan hiếm, sự quan trọng ngày càng tăng trong việc con người tạo ra

những giá trị dựa trên việc sử dụng những nguồn lực vật chất và công nghệ. Nguồn

lực con người, được định nghĩa là "kỹ năng, sự khéo léo, và kiến thức" dần trở

thành yếu tố đầu vào quan trọng, xác định sự tăng trưởng của nền kinh tế và sự hạnh

phúc của con người. Chính năng lực của nhà quản lý xác định, phần lớn, lợi nhuận

mà tổ chức nhận ra từ nguồn nhân lực của tổ chức. Để có được và duy trì những nhà

quản lý có năng lực, để cho họ biết những cái mà họ được mong đợi phải làm, và sử

dụng hiệu quả nguồn lực con người của tổ chức và những nguồn lực khác, người

trong tổ chức sử dụng mô hình quản lý hay khung năng lực. Mô hình quản lý hay

khung năng lực trả lời cho câu hỏi: Loại người nào có hiệu quả trong tổ chức để

đảm nhận công việc quản lý? Đó là khuôn mẫu được sử dụng để ra quyết định như

lựa chọn, thăng chức, xa thải, và thiết kế cũng như đưa ra các hoạt động phát triển

quản lý. Mô hình quản lý hay khung năng lực được sử dụng để giải thích trách

nhiệm cho thành công hay thất bại liên quan đến việc hoàn thành các mục tiêu hoạt

động. Nó được sử dụng như là nền tảng cho việc giao tiếp với người quản lý về việc

họ nên hành động như thế nào và những cái gì họ nên làm và được sử dụng như là

nền tảng để thiết kế công việc quản lý và hệ thống, chính sách, quy trình và chương

trình của tổ chức.

Spencer. L. M and Spencer. S. M (1993) nghiên cứu năng lực chung chiếm

80% đến 95% các đặc điểm nổi bật của người thể hiện tốt với 20 năng lực. Theo tác

giả dựa trên các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, các loại năng lực có thể

được phân làm nhóm năng lực cơ bản và nhóm năng lực khác biệt. Năng lực cơ bản

là các đặc tính cần thiết (kiến thức, các kỹ năng cơ bản) mà ai cũng cần phải có để

có thể làm việc ở mức tối thiểu nhất, nhưng các đặc tính này không giúp phân biệt

được những nhân viên xuất sắc với những nhân viên trung bình. Năng lực khác biệt

là các yếu tố này sẽ giúp phân loại được nhân viên xuất sắc với nhân viên trung

bình.

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước:

Nghiên cứu Lê Quân và Cộng sự (2015) về khung năng lực lãnh đạo doanh

nghiệp Việt Nam, tác giả đã tiếp cận và áp dụng mô hình ASK (Attitudes: Thái độ;

Skills: Kỹ năng; Knowledge: Kiến thức) để nghiên cứu khung năng lực lãnh đạo

doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trên cơ sở lý thuyết của tác giả Benjamin Bloom

(1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về mô hình ASK.

Nghiên cứu đã kế thừa các nghiên cứu trước về phát triển năng lực CEO của Lê

Quân và Phùng Thị Mỹ Linh (2009). Tác giả đã thiết lập được 41 năng lực (16 năng

lực thuộc nhóm Kiến thức K1 → K16; 10 năng lực thuộc nhóm Phẩm chất A1 → A10;

15 năng lực thuộc nhóm Kỹ năng S1 → S15). Từ cơ sở 41 năng lực, Lê Quân đã tiến

hành khảo sát sơ bộ bằng bảng hỏi với mẫu điều tra 20 CEO về các năng lực cần có.

Kết quả có 26 năng lực được đánh giá có mức độ quan trọng. Các năng lực này

được sử dụng để xây dựng bảng hỏi khảo sát chính thức (10 năng lực nhóm K1 →

K16; 10 năng lực nhóm S1 → S10 và 06 năng lực nhóm A1 → A6). Nghiêu cứu đã chỉ

ra rằng, CEO Việt Nam chưa tự tin về năng lực của mình so với yêu cầu công việc,

tự tin năng lực thích nghi của bản thân, vẫn chưa đáp ứng được thực tiễn 04 nhóm

kiến thức cơ bản là chiến lược; quản trị nhân sự; quản trị marketing và quản trị tài

chính kế toán.

Nghiên cứu Nguyễn Đức Can (2016) Luận văn thạc sỹ quản lý công “Phát

triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô

hình năng lực” trên cơ sở nghiên cứu của Turo Virtanen (2000) về năng lực quản trị

khu vực công, theo đó; tác giả đã nghiên cứu 55 năng lực, phác họa những thuật

ngữ được sử dụng để làm rõ những năng lực quản lý. Những gì được gọi là năng lực

trong 55 năng lực có thể là một chức năng, một vai trò, một kỹ năng, thuộc tính hay

một đặc điểm cá nhân. Nghiên cứu trên cơ sở khảo sát 191 cán bộ công chức ngành

thanh tra tỉnh Đồng Nai, kết quả cho rằng tập trung đào tạo cho công chức quản lý

ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai đối với 07 năng lực theo thứ tự ưu tiên: (i) sử dụng

kỹ thuật phân tích; (ii) chủ động tích cực; (iii) phối hợp với nội bộ và bên ngoài;

(iv) kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân; (v) sức chịu đựng và khả năng thích

ứng; (vi) đánh giá khách quan; (vii) thúc đẩy sự sáng tạo, học tập và đổi mới. Tuy

nhiên, tác giả chưa đi sâu nghiên cứu năng lực quản lý và khung năng lực cho cán

bộ thanh tra từng lĩnh vực, từng chuyên ngành trong quá trình thanh tra của cán bộ

công chức ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày khái niệm và định nghĩa năng lực và khung năng lực, các

nghiên cứu trước của các tác giả trong và ngoài nước để làm cơ sở lý thuyết tiếp tục

nghiên cứu năng lực người đại diện vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước.

Trên cơ sở 42 năng lực quản lý theo từ điển năng lực của Đại học Harvard,

nghiên cứu Richard. E. Boyatzis (1982) với 21 năng lực quản trị dựa trên khung

năng lực và nghiên cứu của Spencer. L. M and Spencer. S. M (1993) với 20 năng

lực chung chiếm 80% đến 95% các đặc điểm nổi bật của người thể hiện tốt, tác giả

đã chọn một số năng lực mà có sự trùng hợp của ba nghiên cứu trên để tiến hành

nghiên cứu của chính mình và thiết kế nghiên cứu cho phù hợp với lý thuyết này.

CHƯƠNG 3

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Từ 42 năng lực quản lý theo từ điển năng lực của Đại học Harvard, kết hợp

21 năng lực quản trị dựa trên khung năng lực của nghiên cứu Richard. E. Boyatzis

(1982) và 20 năng lực chung của nghiên cứu Spencer. L. M and Spencer. S. M

(1993), tổng thể ba nghiên cứu có 83 năng lực được khảo sát, nghiên cứu cho từng

nhóm lãnh đạo cụ thể. Trong 83 năng lực, có 10 năng lực có sự trùng hợp của ba

nghiên cứu trên. Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng 73 năng lực để khảo

sát, nghiên cứu hoặc sử dụng 10 năng lực có sự trùng hợp của ba nghiên cứu trên để

nghiên cứu cho riêng mình.

Với thời gian nghiên cứu có giới hạn và tính khả thi khi chọn mẫu để khảo

sát phục vụ cho nghiên cứu, tác giả đã chọn ra 10 năng lực là quan trọng, cần thiết

và phù hợp với điều kiện thực tiễn làm cơ sở nghiên cứu của chính mình, xây dựng

khung năng lực người đại diện vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước, trường

hợp nghiên cứu trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

R.E.Boyatzis 21 năng lực

Spencer.L.M and Spencer.M.S 20 năng lực

10 năng lực nghiên cứu

Havard Competency Dictionary Complete 42 năng lực

Hình: 3.1.a Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Quy trình nghiên cứu của đề tài được tiến hành theo hai giai đoạn bao gồm:

Giai đoạn 1 (Nghiên cứu định tính): Thảo luận nhóm 08 người

Giai đoạn 2 (Nghiên cứu định lượng): Khảo sát 110 người là đại điện phần vốn nhà

nước tại các Doanh nghiệp cổ phần hóa, Doanh nghiệp 100% vốn trực thuộc Ủy ban

nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh bằng cách phát hành 110 bảng câu hỏi.

Cơ sở lý thuết

Bảng câu hỏi sơ bộ để thảo luận nhóm

Hiệu chỉnh bảng câu hỏi phỏng vấn

Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức

Sàng lọc câu hỏi phỏng vấn và thang đo

Nghiên cứu định lượng (Phỏng vấn)

Sử dụng

Paired-Samples

T-Test

Thống kê mô tả mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực; Kiểm định sự khác biệt quan trọng và thành thạo. Kiểm định

Kết luận, khuyến nghị

Hình: 3.1.b Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

3.1.1 Nghiên cứu định tính

Bước đầu tiên nghiên cứu định tính là xác định đối tượng được phỏng vấn có

hiểu rõ các định nghĩa về các năng lực được sử dụng trong bảng câu hỏi. Bước tiếp

theo thảo luận nhóm để tìm hiểu sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ

thành thạo. Mức độ quan trọng là vị trí công việc yêu cầu cần phải có, mức độ thành

thạo là khả năng đáp ứng của một cá nhân cụ thể.

Thảo luận nhóm tập trung vào các nội dung mô tả các năng lực, diễn giải rõ

ràng, dễ hiểu hơn đối với từng năng lực trong bảng câu hỏi khảo sát.

Các thông tin thảo luận: Năng lực nào cần mô tả rõ hơn; câu hỏi nào về

thông tin cá nhân sẽ ảnh hưởng đến tính khách quan khi trả lời, câu hỏi về mức độ

thành thạo có làm ảnh hưởng đến tính trung thực khi trả lời.

Thành phần thảo luận gồm 08 Đại diện vốn, trong đó 01 Chủ tịch HĐQT; 01

Phó chủ tịch HĐQT và 06 Thành viên HĐQT.

Kết quả của giai đoạn này là cơ sở bổ sung điều chỉnh bảng câu hỏi trước khi

chính thức phỏng vấn Thành viên HĐTV, Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc

(Giám đốc), Phó Tổng Giám đốc (Phó Giám đốc) là đại điện phần vốn nhà nước tại

các Doanh nghiệp cổ phần hóa, Doanh nghiệp 100% vốn trực thuộc Ủy ban nhân

dân Thành phố Hồ Chí Minh.

3.1.2 Nghiên cứu định lượng

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập dữ liệu là

phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi khảo sát đã được hiệu chỉnh theo ý kiến

thảo luận nhóm.

Bảng hỏi được gửi trực tiếp đến từng đối tượng khảo sát, trên bảng hỏi đã thể

hiện cam kết chỉ sử dụng thông tin cho mục đích nghiên cứu của đề tài và bảo mật

thông tin cho người trả lời. Ngoài ra, trong bảng hỏi cũng ghi rõ địa chỉ thư điện tử

và số điện thoại của tác giả với mục đích nếu người trả lời có nhu cầu muốn biết kết

quả của cuộc khảo sát thì tác giả sẽ gửi kết quả cuộc khảo sát này đến họ.

Tác giả thu nhận bảng hỏi, kiểm tra những phiếu không hợp lệ. Đồng thời,

tiến hành làm sạch thông tin, mã hoá các thông tin cần thiết trong bảng hỏi, nhập

liệu và sử dụng Paired-Samples T-Test để phân tích dữ liệu.

Dữ liệu được phân tích với các nội dung sau:

- Những năng lực nào được xem là quan trọng đối với Thành viên HĐTV,

Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc (Giám đốc), Phó Tổng Giám đốc (Phó Giám

đốc) là đại điện phần vốn nhà nước tại các Doanh nghiệp cổ phần hóa, Doanh

nghiệp 100% vốn trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh.

- Kiểm định xem có hay không sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với

mức độ thành thạo của từng năng lực nghiên cứu.

- Xác định những năng lực được đánh giá là quan trọng nhưng Thành viên

HĐTV, Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc (Giám đốc), Phó Tổng Giám đốc (Phó

Giám đốc) là đại điện phần vốn nhà nước tại các Doanh nghiệp cổ phần hóa, Doanh

nghiệp 100% vốn trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh chưa thực

sự thành thạo hay chưa đạt được mức độ đáp ứng.

3.2 Nghiên cứu chính thức

3.2.1 Nghiên cứu hiệu chỉnh tên Năng lực

Thành phần thảo luận gồm 08 Đại diện vốn, trong đó 01 Chủ tịch HĐQT

chuyên trách; 01 Phó chủ tịch HĐQT kiêm nhiệm và 06 Thành viên HĐQT kiêm

nhiệm. Kết quả thảo luận có 06 tên năng lực phải thay đổi cho phù hợp với cách

hiểu chung của những người tham gia thảo luận (Phụ lục 01).

Bảng 3.2.1 Kết quả thảo luận nhóm

Stt Tên năng lực trước khi thảo luận Tên năng lực sau khi thảo luận

1 Định hướng hiệu quả Định hướng hiệu suất

2 Hành động sáng tạo Khởi xướng

3 Tạo dựng lòng tin Xây dựng/Phát triển sự tin cậy

4 Phát triển người khác Phát triển những người khác

5 Xây dựng mối quan hệ tích cực làm Phát triển mối quan hệ tích cực

việc nhóm/hợp tác làm việc đồng đội

6 Kiến thức và kỹ năng chuyên môn (Kỹ Tài năng chuyên môn (Kỹ thuật)

thuật)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thảo luận nhóm là cơ sở để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát chính

thức dùng để phỏng vấn các đối tượng là Thành viên HĐTV, Thành viên HĐQT,

Tổng Giám đốc (Giám đốc), Phó Tổng Giám đốc (Phó Giám đốc) (Phụ lục 02).

3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát (Năng lực) được sử dụng trong bảng hỏi đều dùng

thang đo Linkert 05 điểm.

Câu hỏi về mức độ quan trọng lựa chọn mức độ là (1). Hoàn toàn không

quan trọng; (2). Không quan trọng; (3). Không có ý kiến; (4). Quan trọng; (5). Rất

quan trọng.

Câu hỏi về mức độ thành thạo lựa chọn mức độ là (1). Hoàn toàn không

thành thạo; (2). Không thành thạo; (3). Trung bình; (4). Thành thạo; (5). Rất thành

thạo.

3.2.3 Mã hóa các biến quan sát

Mã hóa Mã hóa Mã hóa

Bảng 3.2.3 Mã hóa Năng lực; Quan trọng; Thành thạo

Stt

Năng lực

Ra quyết định NL01 QT01 TT01 1

Quản lý xung đột NL02 QT02 TT02 2

Định hướng hiệu suất NL03 QT03 TT03 3

Khởi xướng NL04 QT04 TT04 4

Xây dựng/Phát triển sự tin cậy NL05 QT05 TT05 5

Tác động và ảnh hưởng lên người khác NL06 QT06 TT06 6

Phát triển những người khác NL07 QT07 TT07 7

Phát triển mối quan hệ tích cực làm NL08 QT08 TT08 8

việc đồng đội

9 Tài năng chuyên môn (Kỹ thuật) NL09 QT09 TT09

10 Khả năng chịu đựng và thích ứng NL10 QT10 TT10

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.2.4 Nghiên cứu định lượng

3.2.4.1 Thiết kế mẫu

Theo nghiên cứu Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) số lượng

quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải gấp 4 đến 5 lần số biến trong phân tích nhân tố.

Theo nghiên cứu Hair et al. (2009) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là

50, tốt hơn nên là 100. Tác giả đề nghị, cố gắng tối đa hóa tỷ lệ quan sát trên mỗi

biến đo lường là 5:1, có nghĩa là cứ 1 biến đo lường thì cần tối thiểu là 5 quan sát.

Do nghiên cứu này được phỏng vấn những người đại diện vốn, Thành viên

HĐTV, Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc (Giám đốc), Phó Tổng Giám đốc (Phó

Giám đốc) các công ty có vốn nhà nước, nên xác định kích thước mẫu từ 110 người

được phỏng vấn chưa phải là kích thước mẫu lớn nhưng đủ đảm bảo kích thước

mẫu theo yêu cầu.

3.2.4.2 Kết quả và thông tin về mẫu

Hiện nay, Thành phố Hồ Chí Minh có 17 Tổng Công ty và 37 Công ty

TNHH MTV 100% vốn nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố với số

lượng người đại diện vốn ước khoảng 250 người. Đối tượng khảo sát là 110 người

với chức vụ là Thành viên HĐTV, Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc (Giám đốc),

Phó Tổng Giám đốc (Phó Giám đốc).

Tác giả đã tiến hành trao đổi trực tiếp với đối tượng khảo sát và phát phiếu

khảo sát, thu về được 110 phiếu. Sau khi loại bỏ các phiếu khảo sát không phù hợp

do bỏ trống mức độ quan trọng hoặc bỏ trống mức độ thành thạo, cùng chọn mức độ

quan trọng và mức độ thành thạo là cao nhất (5) cho tất cả các năng lực, không điền

đầy đủ thông tin phân loại. Kết quả sàn lọc, dữ liệu chính thức được nhập liệu là

106 phiếu khảo sát tương đương 96%.

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả Paired-Samples T-Test để xác định

mức độ quan trọng, mức độ thành thạo của các năng lực.

So sánh sự khác biệt về năng lực theo các biến nhân khẩu học để xác định

mức độ quan trọng, mức độ thành thạo của các năng lực.

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu và nghiên cứu chính thức.

Phương pháp nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và

nghiên cứu định lượng, nghiên cứu định tính bằng việc thảo luận nhóm gồm 08 Đại

diện vốn, trong đó 01 Chủ tịch HĐQT chuyên trách; 01 Phó chủ tịch HĐQT kiêm

nhiệm và 06 Thành viên HĐQT kiêm nhiệm, kết quả nghiên cứu này bổ sung, hoàn

thiện bảng câu hỏi khảo sát, nghiên cứu định lượng thông qua việc khảo sát 110

người với chức vụ là Thành viên HĐTV, Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc (Giám

đốc), Phó Tổng Giám đốc (Phó Giám đốc).

Nghiên cứu chính thức bao gồm nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu

hỏi, thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi, diễn đạt và mã hóa các biến quan sát, thiết

kế mẫu, kết quả và thông tin về mẫu. Kết quả chương này làm cơ sở cho việc

nghiên cứu của chương tiếp theo.

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Tổng hợp kết quả khảo sát

4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính

Bảng 4.1.1 Kết quả khảo sát về giới tính

Giới tính Nam Nữ Tổng cộng

Số lượng 78 28 106

Tỷ lệ 73,58% 26,42%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê trong 106 người được khảo sát, có 78 nam (tỷ lệ 73,58%)

và 28 nữ (tỷ lệ 26,42%). Các vị trí lãnh đạo cấp cao tại doanh nghiệp, tỷ lệ nam

luôn cao hơn tỷ lệ nữ.

4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi

Bảng 4.1.2 Kết quả khảo sát về độ tuổi

Độ tuổi Dưới 35t Từ 35t-44t Từ 45t trở lên Tổng cộng

Số lượng 7 32 67 106

Tỷ lệ 6,60% 30,19% 63,21%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê trong 106 người được khảo sát, có 7 người dưới 35 tuổi (tỷ

lệ 6,60%), từ 35 đến 44 tuổi có 32 người (tỷ lệ 30,19%) và trên 45 tuổi có 67 người

(tỷ lệ 63,21%). Số lượng người đại diện vốn trên 45 tuổi chiếm tỷ lệ, cao chứng tỏ

những người đại diện vốn này có kinh nghiệm đối với vị trí công việc của mình.

4.1.3 Kết quả khảo sát về thời gian làm việc

Bảng 4.1.3 Kết quả khảo sát về thời gian làm việc

Thời gian Dưới 5 Từ 5 đến Từ 10 đến Từ 20 năm Tổng cộng

làm việc năm dưới 10 năm dưới 20 năm trở lên

Số lượng 6 5 37 58 106

Tỷ lệ 5,66% 4,72% 34,91% 54,72%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê trong 106 người được khảo sát, có 06 người thời gian làm

việc dưới 05 năm (tỷ lệ 5,66%), có 5 người thời gian làm việc từ 05 đến dưới 10

năm (tỷ lệ 4,72%), có 37 người thời gian làm việc từ 10 năm đến dưới 20 năm (tỷ lệ

34,91%), có 58 người thời gian làm việc trên 20 năm (tỷ lệ 54,72%). Số lượng

người đại diện vốn có thời gian làm việc trên 20 năm chiếm tỷ lệ cao, chứng tỏ

những người đại diện vốn có kinh nghiệm và có chuyên môn cao về lĩnh vực của

mình đang phụ trách.

4.1.4 Kết quả khảo sát về thời gian làm công tác quản lý

Bảng 4.1.4 Kết quả khảo sát về thời gian làm công tác quản lý

Kinh nghiệm Dưới 3 Từ 3 đến Từ 5 đến Từ 10 Tổng cộng

quản lý năm dưới 5 năm dưới 10 năm năm lên

Số lượng 5 18 33 50 106

Tỷ lệ 4,72% 16,98% 31,13% 47,17%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê trong 106 người được khảo sát, có 05 người

thời gian làm công tác quản lý dưới 3 năm (tỷ lệ 4,72%), 18 người làm công tác

quản lý từ 3 đến dưới 5 năm (tỷ lệ 16,98%), 33 người làm công tác quản lý từ 5 đến

dưới 10 năm (tỷ lệ 33,13%), 50 người làm công tác quản lý từ 10 năm trở lên (tỷ lệ

47,17%). Số lượng người đại diện vốn có thời gian làm công tác quản lý từ 10 năm

trở lên chiếm tỷ lệ cao, chứng tỏ những người đại diện vốn có kinh nghiệm trong

công tác quản lý.

4.1.5 Kết quả khảo sát về chức vụ

Bảng 4.1.5 Kết quả khảo sát về chức vụ

Chức vụ TGĐ/ P.TGĐ CT.HĐTV HĐQT Tổng cộng

Số lượng TV.HĐTV TV.HĐQT kiêm nhiệm 24 TV.HĐTV TV.HĐQT chuyên trách 2 67 13 106

Tỷ lệ 63,21% 22,64% 1,89% 12,26%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê trong 106 người được khảo sát, có 67 người Giám Đốc

điều hành và Phó Giám Đốc thường trực (tỷ lệ 63,21%), 24 người TV

HĐTV/HĐQT kiêm nhiệm (tỷ lệ 22,64%), 2 người TV HĐTV/HĐQT chuyên trách

(tỷ lệ 1,89%), 13 người Chủ tịch HĐTV/HĐQT (tỷ lệ 12,26%).

4.1.6 Kết quả khảo sát về trình độ

Bảng 4.1.6 Kết quả khảo sát về trình độ

Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ Tổng cộng

Trình độ Số lượng Cao đẳng 0 45 57 4 106

Tỷ lệ 0,00% 42,45% 53,77% 3,77%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê trong 106 người được khảo sát, có 45 người tốt nghiệp Đại

học (tỷ lệ 42,45%), 57 người Thạc sĩ (tỷ lệ 53,77%), 04 Tiến sĩ (tỷ lệ 3,77%). Như

vậy đại diện vốn có bằng Thạc sĩ chiếm tỷ trọng cao, chứng tỏ họ được đào tạo một

cách bàn bản, có thể đảm nhận được vị trí công việc.

4.1.7 Kết quả khảo sát về chuyên môn

Bảng 4.1.7 Kết quả khảo sát về chuyên môn

Chuyên môn QTKD TCDN KTPT KSXD TCNH LUHC

Tổng cộng

27,36%

33,02% 11,32% 22,64%

0,94%

4,72%

Số lượng 29 35 12 24 1 5 106

Tỷ lệ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê trong 106 người được khảo sát, có 29 người chuyên ngành

QTKD (tỷ lệ 27,36%), 35 người chuyên ngành TCND (tỷ lệ 33,36%), 12 người

chuyên ngành KTPT (tỷ lệ 11,32%), 24 người chuyên ngành KSXD (tỷ lệ 22,64%),

01 người chuyên ngành TCNH (tỷ lệ 0,94%), 05 người chuyên ngành LUHC (tỷ lệ

4,72%). Chuyên môn về lĩnh vực kinh tế tỷ lệ 72,64%, chiếm tỷ trọng cao so với

các chuyên môn khác.

4.2 Thống kê nghiên cứu

4.2.1 Các năng lực được xác định là quan trọng

Bảng 4.2.1 Thống kê mô tả đánh giá mức độ quan trọng của các năng lực

Descriptive Statistics

Range Min

Max

Mean

Variance

Std. Deviation

Statis Statis

Statis

106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106

4 3 4 3 3 3 4 3 4 4

1 2 1 2 2 2 1 2 1 1

Std. Error .066 .062 .074 .065 .070 .068 .080 .080 .075 .075

4.52 4.40 4.37 4.26 4.23 4.21 4.10 4.09 4.05 4.03

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

.679 .643 .760 .666 .721 .700 .827 .823 .773 .774

.462 .413 .578 .444 .520 .490 .684 .677 .598 .599

NL01 NL09 NL08 NL02 NL10 NL03 NL05 NL07 NL04 NL06 Valid N (listwise) Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê cho thấy, trong 106 người đại diện vốn được khảo sát đánh

giá mức độ quan trọng khác nhau min=1 “Hoàn toàn không quan trọng” đến max=5

“Rất quan trọng”, điều này thể hiện việc đánh giá phụ thuộc vào quan điểm và vị trí

công tác của từng người. Tuy nhiên, độ chênh lệch giá trị trung bình giữa mức độ

quan trọng của các năng lực không nhiều. (mean =4,03-->4,52). Giá trị trung bình

mức độ quan trọng của tất cả 10 năng lực đều cao hơn 4,0. Như vậy đánh giá hầu

hết của 106 người đại diện vốn được khảo sát tất cả các năng lực đều là Quan trọng

đến Rất quan trọng.

NL09-Tài năng chuyên môn; (3) NL08-Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc

Mức độ quan trọng được sắp xếp theo thứ tự: (1) NL01- Ra quyết định; (2)

đồng đội; (4) NL02-Quản lý xung đột; (5) NL10-Khả năng chịu đựng và thích ứng;

(6) NL03-Định hướng hiệu suất; (7) NL05-Xây dựng/Phát triển sự tin cậy; (8) NL07-

Phát triển những người khác; (9) NL04-Khởi xướng; (10) NL06-Tác động và ảnh

hưởng lên người khác.

4.2.2 Các năng lực được xác định là thành thạo

Bảng 4.2.2 Thống kê mô tả đánh giá mức độ thành thạo của các năng lực

Descriptive Statistics

Range Min Max

Mean

Variance

Statis Statis Statis Statis

Statis

Std. Deviation Statis

Std. Error

4 3 3 3 3 4 4 4 4 4

.075 .063 .066 .073 .074 .074 .086 .078 .083 .076

4.23 4.15 4.07 3.95 3.93 3.92 3.86 3.65 3.60 3.42

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

.772 .644 .680 .748 .759 .757 .888 .805 .858 .780

.596 .415 .462 .560 .577 .574 .789 .648 .737 .609

1 2 2 2 2 1 1 1 1 1

106 NL01 106 NL09 106 NL10 106 NL03 106 NL02 106 NL08 106 NL05 106 NL07 106 NL04 106 NL06 106 Valid N (listwise) Nguồn: Tác giả tổng hợp

Kết quả thống kê cho thấy, trong 106 người đại diện vốn được khảo sát đánh

giá mức độ thành thạo khác nhau min=1 “Hoàn toàn không thành thạo” đến max=5

“Rất thành thạo”, điều này thể hiện việc đánh giá phụ thuộc vào quan điểm và vị trí

công tác của từng người. Tuy nhiên, độ chênh lệch giá trị trung bình giữa mức độ

thành thạo của các năng lực không nhiều. (mean =3,42-->4,23). Giá trị trung bình

mức độ thành thạo của tất cả 10 năng lực đều cao hơn 3,0. Như vậy, đánh giá hầu

hết của 106 người đại diện vốn được khảo sát mức độ thành thạo của các năng lực

đều là Trung bình đến Thành thạo.

NL09-Tài năng chuyên môn; (3) NL10-Khả năng chịu đựng và thích ứng; (4) NL03-

Mức độ thành thạo được sắp xếp theo thứ tự: (1) NL01- Ra quyết định; (2)

Định hướng hiệu suất; (5) NL02-Quản lý xung đột; (6) NL08-Phát triển mối quan hệ

tích cực làm việc đồng đội; (7) NL05-Xây dựng/Phát triển sự tin cậy; (8) NL07-Phát

triển những người khác; (9) NL04-Khởi xướng; (10) NL06-Tác động và ảnh hưởng

lên người khác.

4.2.3 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành

thạo của Người đại diện vốn

Mỗi năng lực được khảo sát gồm mức độ quan trọng và mức độ thành thạo

có sự tương đồng theo cặp, ta thực hiện phép kiểm định giả thiết về sự bằng nhau

của 02 trung bình tổng thể dựa trên dữ liệu mẫu rút ra từ 02 tổng thể theo cách phối

hợp từng cặp dữ liệu của mẫu khảo sát thu được ở dạng thang đo định lượng khoảng

cách. Quá trình kiểm định sẽ bắt đầu với việc tính toán chênh lệch giá trị trên từng

cặp quan sát bằng phép trừ, sau đó kiểm nghiệm xem chênh lệch trung bình của

tổng thể có bằng 0 không, nếu = 0 tức là không có sự khác biệt.

Lợi thế của phép kiểm định mẫu phối hợp từng cặp là loại trừ được những

yếu tố tác động bên ngoài vào nhóm thử.

Điều kiện áp dụng Paired-Sample-T-Test là kích cỡ 02 mẫu so sánh phải

bằng nhau và chênh lệch giữa các giá trị của 02 mẫu phải có phân phối chuẩn hoặc

cỡ mẫu phải đủ lớn để xem như xấp xỉ phân phối chuẩn.

Giả thiết:

Giá trị H0i: Không có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành

thạo của năng lực thứ i (i = 1, 10).

Giá trị H1i: Có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo

của năng lực thứ i (i = 1, 10).

Sử dụng Paired-Sample-T-Test để kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan

trọng so với mức độ thành thạo của từng năng lực với mức ý nghĩa 5%. Kết quả thể

hiện như sau:

Bảng 4.2.3 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành

thạo

Paired Samples Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Pair 1

Pair 2

Pair 3

Pair 4

Pair 5

Pair 6

Pair 7

Pair 8

Pair 9

Pair 10

106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106 106

QT01 TT01 QT02 TT02 QT03 TT03 QT04 TT04 QT05 TT05 QT06 TT06 QT07 TT07 QT08 TT08 QT09 TT09 QT10 TT10

4.52 4.23 4.26 3.93 4.21 3.95 4.05 3.60 4.10 3.86 4.03 3.42 4.09 3.65 4.37 3.92 4.40 4.15 4.23 4.07

.679 .772 .666 .759 .700 .748 .773 .858 .827 .888 .774 .780 .823 .805 .760 .757 .643 .644 .721 .680

.066 .075 .065 .074 .068 .073 .075 .083 .080 .086 .075 .076 .080 .078 .074 .074 .062 .063 .070 .066

Paired Samples Correlations

Correlation

Sig.

106 106 106 106 106 106 106 106 106 106

QT01 & TT01 QT02 & TT02 QT03 & TT03 QT04 & TT04 QT05 & TT05 QT06 & TT06 QT07 & TT07 QT08 & TT08 QT09 & TT09 QT10 & TT10

.755 .524 .583 .445 .461 .358 .424 .386 .590 .746

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

Pair 1 Pair 2 Pair 3 Pair 4 Pair 5 Pair 6 Pair 7 Pair 8 Pair 9 Pair 10

Sig. (2-tailed)

Mean

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference

Lower Upper

.292 .330 .255 .443 .245 .604 .443 .453 .245 .160

.516 .700 .663 .863 .892 .880 .874 .841 .582 .500

.050 .068 .064 .084 .087 .085 .085 .082 .057 .049

.193 .195 .127 .277 .073 .434 .275 .291 .133 .064

.392 5.838 105 .465 4.857 105 .382 3.957 105 .610 5.291 105 .417 2.830 105 .773 7.062 105 .612 5.225 105 .615 5.544 105 .357 4.336 105 .257 3.301 105

.000 .000 .000 .000 .006 .000 .000 .000 .000 .001

Paired Samples Test Paired Differences Std. Deviation

QT01-TT01 Pair 1 QT02-TT02 Pair 2 QT03-TT03 Pair 3 QT04-TT04 Pair 4 QT05-TT05 Pair 5 QT06-TT06 Pair 6 QT07-TT07 Pair 7 QT08-TT08 Pair 8 Pair 9 QT09-TT09 Pair 10 QT10-TT10 Nguồn: Tác giả tổng hợp

Từ kết quả kiểm định cho thấy, có 09 năng lực (NL01; NL02; NL03; NL04;

NL06; NL07; NL08; NL09; NL10) có giá trị tại cột Sig < 0,05. Ta bác bỏ giả thiết

H0i và chấp nhận giả thiết H1i: Có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ

thành thạo của năng lực (NL01; NL02; NL03; NL04; NL06; NL07; NL08; NL09;

NL10). Như vậy, các năng lực này có đánh giá mức độ quan trọng lớn hơn mức độ

thành thạo. Yêu cầu năng lực đại diện vốn là quan trọng nhưng người đại diện vốn

chưa đáp ứng.

Năng lực NL05 Xây dựng/Phát triển sự tin cậy có giá trị tại cột Sig > 0,05:

Không có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực

thứ 5, có nghĩa yêu cầu năng lực đại diện vốn là quan trọng, người đại diện vốn thực

hiện thành thạo năng lực này.

4.2.4 Xác định các năng lực cần được ưu tiên đào tạo

Stt Mã hóa

Tên năng lực

TB mức độ Quan trọng

TB mức độ Thành thạo

Chênh lệch

NL06 Tác động và ảnh hưởng lên người

4.03

3.42

0.61

khác

NL04 Khởi xướng

0.45

4.05

3.60

NL08 Phát triển mối quan hệ tích cực làm

4.37

3.92

0.45

việc đồng đội

NL07 Phát triển những người khác

0.44

4.09

3.65

NL02 Quản lý xung đột

0.33

4.26

3.93

NL01 Ra quyết định

0.29

4.52

4.23

NL03 Định hướng hiệu suất

0.26

4.21

3.95

NL09 Tài năng chuyên môn (Kỹ thuật)

0.25

4.40

4.15

NL10 Khả năng chịu đựng và thích ứng

0.16

4.23

4.07

Bảng 4.2.4 Các năng lực có mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo

Ra quyết định

Quản lý xung đột

Khả năng chịu đựng và thích ứng

Định hướng hiệu suất

Mức độ Quan trọng

Tài năng chuyên 1 môn (Kỹ thuật) 0

Mức độ thành thạo

Khởi xướng

Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc đồng đội

Phát triển những người khác

Tác động và ảnh hưởng lên người khác

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình: 4.2.4 Mức độ quan trọng lớn hơn thành thạo

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tổng thể mẫu 106 người đại diện vốn được nghiên cứu, kết quả kiểm định

cho thấy 09 năng lực cần phải được đào tạo để không có sự khác biệt giữa mức độ

quan trọng và mức độ thành thạo. Thứ tự ưu tiên đào tạo được sắp xếp chênh lệch

giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo từ cao đến thấp được nêu trong bảng

4.2.4.

4.2.5 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành

thạo của Người đại diện vốn theo nhóm chức vụ.

4.2.5.1 Người đại diện vốn với chức vụ là TV.HĐTV/TV.HĐQT kiêm nhiệm

Giả thiết:

Giá trị H0i: Không có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành

thạo của năng lực thứ i (i = 1, 10).

Giá trị H1i: Có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo

của năng lực thứ i (i = 1, 10).

Sử dụng Paired-Sample-T-Test để kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan

trọng so với mức độ thành thạo của từng năng lực với mức ý nghĩa 5%. Kết quả thể

hiện như sau:

Bảng 4.2.5.1 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành

thạo của người đại diện vốn với chức vụ là TV.HĐTV/TV.HĐQT kiêm nhiệm:

Paired Samples Statistics N Mean

Std. Deviation

Pair 1

Pair 2

Pair 3

Pair 4

Pair 5

Pair 6

Pair 7

Pair 8

Pair 9

Pair 10

24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24

4.54 3.88 4.25 3.67 4.00 3.58 3.83 3.25 3.88 3.71 4.04 3.08 3.96 3.58 4.42 3.83 4.46 4.00 4.08 3.88

QT01 TT01 QT02 TT02 QT03 TT03 QT04 TT04 QT05 TT05 QT06 TT06 QT07 TT07 QT08 TT08 QT09 TT09 QT10 TT10

Std. Error Mean .104 .139 .138 .143 .147 .119 .167 .138 .125 .153 .165 .133 .153 .133 .119 .078 .120 .104 .158 .110

.509 .680 .676 .702 .722 .584 .816 .676 .612 .751 .806 .654 .751 .654 .584 .381 .588 .511 .776 .537

Paired Samples Correlations N

Correlation

Sig.

24 24 24 24 24 24 24 24 24 24

QT01 & TT01 QT02 & TT02 QT03 & TT03 QT04 & TT04 QT05 & TT05 QT06 & TT06 QT07 & TT07 QT08 & TT08 QT09 & TT09 QT10 & TT10

Pair 1 Pair 2 Pair 3 Pair 4 Pair 5 Pair 6 Pair 7 Pair 8 Pair 9 Pair 10

.456 .367 .309 .236 .579 .323 .495 .130 .145 .548

.025 .078 .141 .266 .003 .124 .014 .543 .500 .006

Paired Samples Test Paired Differences

Sig. (2-tailed)

Mean Std. Devia tion

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

.667 .583 .417 .583 .167 .958 .375 .583 .458 .208

.637 .776 .776 .929 .637 .859 .711 .654 .721 .658

.130 .158 .158 .190 .130 .175 .145 .133 .147 .134

.398 .256 .089 .191 -.102 .596 .075 .307 .154 -.070

.936 5.127 .911 3.685 .744 2.632 .975 3.077 .436 1.282 1.321 5.468 .675 2.584 .859 4.371 .763 3.114 .486 1.551

23 23 23 23 23 23 23 23 23 23

.000 .001 .015 .005 .213 .000 .017 .000 .005 .135

Pair 1 QT01-TT01 Pair 2 QT02-TT02 Pair 3 QT03-TT03 Pair 4 QT04-TT04 Pair 5 QT05-TT05 Pair 6 QT06-TT06 Pair 7 QT07-TT07 Pair 8 QT08-TT08 Pair 9 QT09-TT09 Pair 10 QT10-TT10 Nguồn: Tác giả tổng hợp

Từ kết quả kiểm định cho thấy, có 04 năng lực (NL01; NL02; NL06; NL08)

có giá trị tại cột Sig < 0,05. Ta bác bỏ giả thiết H0i và chấp nhận giả thiết H1i: Có sự

khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực (NL01; NL02;

NL06; NL08). Như vậy, các năng lực này có đánh giá mức độ quan trọng lớn hơn

mức độ thành thạo. Yêu cầu năng lực đại diện vốn là quan trọng nhưng người đại

diện vốn với chức vụ TV.HĐTV/TV.HĐQT kiêm nhiệm chưa đáp ứng.

Năng lực NL03; NL04; NL05; NL07; NL09; NL10 có giá trị tại cột Sig>

0,05. Không có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của các

năng lực này, có nghĩa yêu cầu năng lực đại diện vốn là quan trọng, người đại diện

vốn với chức vụ TV.HĐTV/TV.HĐQT kiêm nhiệm thành thạo đáp ứng.

Stt Mã hóa

Năng lực

Chênh lệch

TB mức độ Quan trọng

TB mức độ Thành thạo

Bảng 4.2.5.2 Các năng lực có mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo

4.04

3.08

1 NL06 Tác động và ảnh hưởng

0.96 0.66

4.54

3.88

lên người khác 2 NL01 Ra quyết định

0.59

4.42

3.83

3 NL08

Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc đồng đội

0.58

4.25

3.67

4 NL02 Quản lý xung đột

Ra quyết định

Mức độ Quan trọng

5 4 3 2 1 0

Quản lý xung đột

Mức độ Thành thạo

Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc đồng đội

Tác động và ảnh hưởng lên người khác

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình: 4.2.5.2 Mức độ quan trọng lớn hơn thành thạo

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nghiên cứu nhóm người đại diện vốn là TV.HĐTV/TV.HĐQT kiêm nhiệm,

kết quả kiểm định có 04 năng lực có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức

độ thành thạo, cần phải được đào tạo, bồi dưỡng để đạt ngưỡng. Nhu cầu đào tạo

được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên năng lực có mức độ chênh lệch từ cao đến thấp

được nêu trong bảng 4.2.5.2.

4.2.5.2 Người đại diện vốn với chức vụ là Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc

Giả thiết:

Giá trị H0i: Không có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành

thạo của năng lực thứ i (i = 1, 10).

Giá trị H1i: Có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo

của năng lực thứ i (i = 1, 10).

Sử dụng Paired-Sample-T-Test để kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan

trọng so với mức độ thành thạo của từng năng lực với mức ý nghĩa 5%. Kết quả thể

hiện như sau:

Bảng 4.2.5.3 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành

thạo của người đại diện vốn với chức vụ Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc:

Std. Deviation

Pair 1

Pair 2

Pair 3

Pair 4

Pair 5

Pair 6

Pair 7

Pair 8

Pair 9

Pair 10

QT01 TT01 QT02 TT02 QT03 TT03 QT04 TT04 QT05 TT05 QT06 TT06 QT07 TT07 QT08 TT08 QT09 TT09 QT10 TT10

4.45 4.40 4.24 4.07 4.25 4.19 4.06 3.75 4.18 3.85 4.01 3.51 4.09 3.64 4.33 3.96 4.36 4.25 4.22 4.15

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

.764 .760 .698 .724 .659 .680 .776 .893 .903 .942 .769 .786 .848 .865 .824 .878 .644 .612 .714 .702

Std. Error Mean .093 .093 .085 .088 .081 .083 .095 .109 .110 .115 .094 .096 .104 .106 .101 .107 .079 .075 .087 .086

Paired Samples Statistics Mean

Correlation

Sig.

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

QT01 & TT01 QT02 & TT02 QT03 & TT03 QT04 & TT04 QT05 & TT05 QT06 & TT06 QT07 & TT07 QT08 & TT08 QT09 & TT09 QT10 & TT10

.963 .623 .768 .503 .477 .339 .519 .482 .766 .930

.000 .000 .000 .000 .000 .005 .000 .000 .000 .000

Pair 1 Pair 2 Pair 3 Pair 4 Pair 5 Pair 6 Pair 7 Pair 8 Pair 9 Pair 10

Sig. (2-tailed)

Mean

Std.

Deviation

Paired Samples Correlations

Paired Samples Test Paired Differences Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

.045 .164 .060 .313 .328 .507 .448 .373 .104 .075

.208 .618 .457 .839 .944 .894 .840 .868 .431 .265

.025 .075 .056 .102 .115 .109 .103 .106 .053 .032

-.006 .013 -.052 .109 .098 .289 .243 .162 -.001 .010

.096 1.759 .315 2.175 .171 1.070 .518 3.059 .559 2.848 .726 4.646 .653 4.363 .585 3.521 .210 1.984 .139 2.307

66 66 66 66 66 66 66 66 66 66

.083 .033 .288 .003 .006 .000 .000 .001 .051 .024

Pair 1 QT01-TT01 Pair 2 QT02-TT02 Pair 3 QT03-TT03 Pair 4 QT04-TT04 Pair 5 QT05-TT05 Pair 6 QT06-TT06 Pair 7 QT07-TT07 Pair 8 QT08-TT08 Pair 9 QT09-TT09 Pair 10 QT10-TT10 Nguồn: Tác giả tổng hợp

Từ kết quả kiểm định cho thấy, có 04 năng lực (NL04; NL06; NL07; NL08)

có giá trị tại cột Sig < 0,05. Ta bác bỏ giả thiết H0i và chấp nhận giả thiết H1i: Có sự

khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực (NL04; NL06;

NL07; NL08). Như vậy, các năng lực này có đánh giá mức độ quan trọng lớn hơn

mức độ thành thạo. Yêu cầu năng lực đại diện vốn là quan trọng nhưng người đại

diện vốn với chức vụ Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc chưa đáp ứng.

Năng lực NL01; NL02; NL03; NL05; NL09; NL10 có giá trị tại cột Sig>

0,05. Không có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của các

năng lực này, có nghĩa yêu cầu năng lực đại diện vốn là quan trọng, người đại diện

vốn với chức vụ Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc thành thạo đáp ứng.

Stt Mã hóa

Năng lực

Chênh lệch

TB mức độ Quan trọng

TB mức độ Thành thạo

Bảng 4.2.5.4 Các năng lực có mức độ quan trọng lớn hơn mức độ thành thạo

0.50

1 NL06 Tác động và ảnh hưởng 4.01 3.51 lên người khác

2 NL07 Phát triển những người 0.45 4.09 3.64

0.37

3 NL08 4.33 3.96 khác Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc đồng đội

0.31

4 NL04 Khởi xướng 4.06 3.75

Mức độ Quan trọng

Mức độ Thành thạo

Khởi xướng 4.06 3.75

4.33

3.96

3.51

4.01

Tác động và ảnh hưởng lên người khác

Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc đồng đội

3.64 4.09 Phát triển những người khác

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình: 4.2.5.4 Mức độ quan trọng lớn hơn thành thạo

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nghiên cứu nhóm người đại diện vốn là Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám

đốc, kết quả kiểm định có 04 năng lực có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và

mức độ thành thạo, cần phải được đào tạo, bồi dưỡng để đạt ngưỡng. Nhu cầu đào

tạo được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên năng lực có mức độ chênh lệch từ cao đến thấp

được nêu trong bảng 4.2.5.4.

Stt

Năng lực đạt ngưỡng

TGĐ/PTGĐ

Tổng thể nghiên cứu

TV.HĐTV TV.HĐQT kiêm nhiệm - - NL03 NL04 NL05 -

Bảng 4.2.5.5 Tóm tắt các kết quả của năng lực đạt ngưỡng

1 Ra quyết định 2 Quản lý xung đột 3 Định hướng hiệu suất 4 Khởi xướng 5 Xây dựng/Phát triển sự tin cậy 6 Tác động và ảnh hưởng lên người - - - - NL05 - NL01 NL02 NL03 - NL05 - khác

7 Phát triển những người khác 8 Phát triển mối quan hệ tích cực làm - - NL07 - - - việc đồng đội

9 Tài năng chuyên môn (Kỹ thuật) 10 Khả năng chịu đựng và thích ứng NL09 NL10 NL09 NL10 - -

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tóm tắt chương 4

Chương 4 trình bày kết quả phân tích dữ liệu thu thập được từ 106 người đại

diện vốn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Mẫu khảo sát 106 người đại diện vốn đã

được thống kê về giới tính; độ tuổi; thời gian làm việc; thời gian làm công tác quản

lý; chức vụ; trình độ; chuyên môn. Áp dụng phần mềm SPSS 20.0, Paired-Sample-

T-Test để kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành thạo

của từng năng lực với mức ý nghĩa 5%.

Kết quả thể hiện hầu hết các năng lực được khảo sát, người đại diện vốn cho

là quan trọng. Tuy nhiên có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành

thạo hay đáp ứng 09/10 năng lực (NL01; NL02; NL03; NL04; NL06; NL07; NL08;

NL09; NL10) đối với tổng thể nghiên cứu.

Đối với người đại diện vốn chức vụ TV.HĐTV/TV.HĐQT kiêm nhiệm, có

sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo 04/10 năng lực (NL01;

NL02; NL06; NL08).

Đối với người đại diện vốn chức vụ Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc có

sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo hay đáp ứng 04/10 năng

lực (NL04; NL06; NL07; NL08).

Kết quả nghiên cứu của chương này là cơ sở để đưa ra những kết luận và

khuyến nghị tại chương 5.

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

Người đại diện vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước đã và đang mang

trong mình một trọng trách rất lớn; bảo toàn và phát triển vốn nhà nước tại các

doanh nghiệp. Để trở thành một lãnh đạo giỏi, người đại diện vốn phải cần có ý chí,

có nỗ lực quyết tâm, có tích lũy kinh nghiệm, không ngừng trau dồi kiến thức và

học hỏi để hoàn thiện mình. Những năng lực và khung năng lực lãnh đạo sẽ là bộ

tiêu chí để người đại diện vốn tự đánh giá khả năng lãnh đạo của bản thân đồng thời

tìm ra giải pháp phát triển những tố chất lãnh đạo vốn có.

Quản trị theo năng lực là phương thức kết nối nguồn lực và hoạch định chiến

lược, giúp chỉ ra khoảng cách giữa yêu cầu nhân lực theo mục tiêu và khả năng đáp

ứng hiện tại. Nhờ đó lãnh đạo ra được quy định nhân sự hợp lý, tuyển dụng; thu hút

đào tạo; phát triển; bổ nhiệm và luân chuyển; xây dựng hệ thống quản lý thành tích

và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ

chức, doanh nghiệp.

Quản trị doanh nghiệp hướng đến quản trị tốt theo OECD và thực hiện mục

tiêu minh bạch, hiệu quả, hiệu suất cần phải có khung năng lực người đại diện vốn

tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước cho từng ngành nghề, từng lĩnh vực và được

nghiên cứu trên cơ sở khoa học phù hợp với bối cảnh thực tiễn. Với môi trường

doanh nghiệp hoạt động luôn thay đổi, yêu cầu công việc ngày càng cao thì năng

lực và khung năng lực phải thay đổi về thành phần và mức độ của chúng để đáp ứng

yêu cầu hội nhập và phát triển.

Kết quả thống kê mô tả của nghiên cứu dựa trên khảo sát 106 người đại diện

vốn nhà nước tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước xác định:

- 10 năng lực khảo sát được xác định là quan trọng. Kết quả nghiên cứu của Lê

Quân và Cộng sự (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có 26 năng lực được

đánh giá là Quan trọng. Nghiên cứu của tác giả khẳng định 10 năng lực khảo sát

được đánh giá là Quan trọng, trong đó có 8 năng lực có sự trùng hợp với nghiên cứu

của tác giả Lê Quân và Cộng sự (1.NL Định hướng chiến lược; 2.NL Ra quyết định;

3.NL Lãnh đạo nhóm; 4.NL Phát triển cấp dưới; 5.NL Tạo dựng niềm tin; 6.NL

Quản lý căng thẳng; 7.NL Phát triển quan hệ; 8.NL Am hiểu chuyên môn). Một lần

nữa khẳng định nghiên cứu của tác giả về năng lực của người đại diện vốn là có ý

nghĩa thực tiễn.

NL09-Tài năng chuyên môn; (3) NL08-Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc

- Mức độ quan trọng được sắp xếp theo thứ tự: (1) NL01- Ra quyết định; (2)

đồng đội; (4) NL02-Quản lý xung đột; (5) NL10-Khả năng chịu đựng và thích ứng;

(6) NL03-Định hướng hiệu suất; (7) NL05-Xây dựng/Phát triển sự tin cậy; (8) NL07-

Phát triển những người khác; (9) NL04-Khởi xướng; (10) NL06-Tác động và ảnh

hưởng lên người khác.

NL09-Tài năng chuyên môn; (3) NL10-Khả năng chịu đựng và thích ứng; (4) NL03-

- Mức độ thành thạo được sắp xếp theo thứ tự: (1) NL01- Ra quyết định; (2)

Định hướng hiệu suất; (5) NL02-Quản lý xung đột; (6) NL08-Phát triển mối quan hệ

tích cực làm việc đồng đội; (7) NL05-Xây dựng/Phát triển sự tin cậy; (8) NL07-Phát

triển những người khác; (9) NL04-Khởi xướng; (10) NL06-Tác động và ảnh hưởng

lên người khác.

- Kiểm định cho kết quả có sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ

thành thạo của năng lực (NL01; NL02; NL03; NL04; NL06; NL07; NL08; NL09;

NL10). Như vậy, các năng lực này có đánh giá mức độ quan trọng lớn hơn mức độ

thành thạo hay đáp ứng.

- Kiểm định cho kết quả có sự khác biệt giữa các nhóm chức vụ về đánh giá

mức độ quan trọng và mức độ thành thạo hay đáp ứng của năng lực.

 Người đại diện vốn là TV.HĐTV/TV.HĐQT kiêm nhiệm, có sự khác biệt

giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực (NL01; NL02;

NL06; NL08). Như vậy, các năng lực này có đánh giá mức độ quan trọng lớn

hơn mức độ thành thạo.

 Người đại diện vốn là Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc, có sự khác biệt

giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của năng lực (NL04; NL06;

NL07; NL08). Như vậy, các năng lực này có đánh giá mức độ quan trọng lớn

hơn mức độ thành thạo.

Kết quả nghiên cứu bằng khảo sát thực nghiệm, phân tích tác động đã đóng

góp quan trọng cho việc áp dụng khung lý thuyết vào thực tiễn công việc của người

đại diện vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước. Tác giả đã đưa ra danh mục

năng lực và khung năng lực với mức độ yêu cầu và mức độ đáp ứng dựa trên năng

lực cần thiết để thực hiện tốt công việc của người đại diện vốn.

5.2 Khuyến nghị

5.2.1 Tổng thể nghiên cứu

Từ kết quả nghiên cứu chương 4, kiểm định trên tổng thể 106 mẫu cho kết

quả 09/10 năng lực (NL01-Ra quyết định; NL02-Quản lý xung đột; NL03-Định

hướng hiệu suất; NL04-Khởi xướng; NL06-Tác động và ảnh hưởng lên người khác;

NL07-Phát triển những người khác; NL08-Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc

đồng đội; NL09-Tài năng chuyên môn; NL10-Khả năng chịu đựng và thích ứng) có

sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo. Điều này có nghĩa với

mức độ thành thạo của người đại diện vốn, chưa đáp ứng yêu cầu công việc và cần

phải bồi dưỡng, đào tạo để phát triển những năng lực mà có sự khác biệt giữa mức

độ quan trọng và mức độ thành thạo này để đạt ngưỡng. Cần phải đào tạo các năng

lực chưa đạt ngưỡng, thứ tự ưu tiên đào tạo được sắp xếp chênh lệch giữa mức độ

quan trọng và mức độ thành thạo từ cao đến thấp được nêu trong bảng 4.2.4.

Năng lực cần ưu tiên đào tạo

NL10-Khả năng chịu đựng NL09-Tài năng chuyên môn NL03-Định hướng hiệu suất NL01-Ra quyết định NL02-Quản lý xung đột NL07-Phát triển những người khác

NL08-Phát triển mối quan hệ tích …

NL04-Khởi xướng

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

NL06-Tác động và ảnh hưởng lên …

Hình 5.2.1: Năng lực cần được ưu tiên đào tạo

Nguổn: Tác giả tổng hợp

Kết quả nghiên cứu cũng một phần phản ảnh thực trạng công tác đào tạo và

bổ nhiệm cán bộ của chúng ta trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên để có sự đánh giá

khách quan, chính xác cần phải nghiên cứu với quy mô mẫu lớn hơn, nghiên cứu

năng lực người đại diện vốn trên phạm vi cả nước.

Tiếp tục kiểm định năng lực nhóm người đại diện vốn chức vụ

TV.HĐTV/TV.HĐQT kiêm nhiệm, người đại diện vốn chức vụ Tổng Giám

đốc/Phó Tổng Giám đốc cho kết quả có sự khác biệt như sau:

5.2.2 Người đại diện vốn chức vụ TV HĐTV/HĐQT kiêm nhiệm

Kết quả nghiên cứu có 04/10 năng lực có sự khác biệt giữa mức độ quan

kiêm nhiệm tham gia họp Hội đồng quản trị 4 kỳ/năm và thông thường thực hiện

việc kiểm soát các chỉ số tài chính quá khứ hơn là tham gia xây dựng chiến lược.

Bên cạnh đó, theo quy định tại Điều 13, Nghị định số 10/2019/NĐ-CP ngày

30/01/2019 của Chính phủ về thực hiện quyền, trách nhiệm của đại diện chủ sở

hữu nhà nước và Điều 48 Luật quản lý, sử dụng vốn nhà nước đầu tư vào sản

xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, người đại diện vốn phải xin ý kiến chủ sở hữu

các vấn đề khác thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ, HĐQT, HĐTV đã làm giảm đi

năng lực ra quyết định, năng lực quản lý xung đột của người đại diện vốn. Kết

trọng và mức độ thành thạo. Người đại diện vốn là thành viên Hội đồng quản trị

quả nghiên cứu phản ánh tương đ

n ánh tương đối chính xác mức độ thành th

thành thạo của các năng

lực này.

Giải pháp để cả

ải thiện năng lực ra quyết định cần phải

i xây dựng Quy chế

người đại diện vốn quy đ

quy định rõ nội dung “các vấn đề khác”

” bao gồm những nội

dung nào người đại di

diện vốn được quyết định, giao cho ngư

gười đại diện vốn tùy

tình hình thực tế tại doanh nghi

i doanh nghiệp mà ra quyết định cho phù h

nh cho phù hợp. Nhu cầu đào tạo

được sắp xếp theo thứ ứ tự ưu tiên năng lực có mức độ chênh l chênh lệch từ cao đến thấp

được nêu trong bảng 4.2.5. 4.2.5.2 (NL06-Tác động và ảnh hưởng lên ngư ng lên người khác; NL01-

Ra quyết định; NL08- -Phát triển mối quan hệ tích cực làm vi c làm việc đồng đội; NL02-

Quản lý xung đột).

0.58

Năng lực cần ưu tiên đào tạo

0.59

Quản lý xung đột NL02-Quản lý xung đột

0.66

NL08-Phát triển mối quan hệ tích Phát triển mối quan hệ tích …

0.96

NL01- -Ra quyết định

NL06-Tác động và ảnh hưởng lên Tác động và ảnh hưởng lên …

Hình 5.2.2: Năng lực c c cần được ưu tiên đào tạo cho TV.HĐTV/HĐQT o cho TV.HĐTV/HĐQT kiêm nhiệm

Nguổn: Tác giả tổng h ng hợp

5.2.3 Người đại diện v n vốn chức vụ Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đ ng Giám đốc

Kết quả nghiên cứu có sự khác biệt giữa mức độ quan trọ ọng và mức độ thành

Người đại diện vốn là Tổng Giám đốc, Giám đ

c, Giám đốc, Phó Tổng

Giám đốc điều hành tr

u hành trực tiếp doanh nghiệp, họ thực hiện mọ

ọi hoạt động để bảo

toàn và phát triển vốn, đ

n, đảm bảo tối đa hóa lợi ích cổ đông và b

đông và bảo vệ quyền lợi

của các cổ đông nhỏ l

lẻ theo quy tắc quản trị tốt công ty của OECD

OECD nên năng lực

ra quyết định, quản lý xung đ

n lý xung đột, tài năng chuyên môn, chịu áp l

u áp lực luôn luôn đạt

ngưỡng. Kết quả nghiên c

nghiên cứu nhóm năng lực này không có sự

ự khác biệt giữa mức

độ quan trọng và mức đ

c độ thành thạo, phù hợp với năng lực th

c thực tế của người đại

thạo 04/10 năng lực. Ngư

diện vốn. Tuy nhiên, năng l

. Tuy nhiên, năng lực gồm NL04, NL06, NL07, NL08 “n

m NL04, NL06, NL07, NL08 “năng lực mềm”

thì những người đại di

i diện vốn là Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó T

c, Phó Tổng Giám đốc

chưa đáp ứng. Vì vậ

ậy, để doanh nghiệp phát triển bền vững, c

ng, cần đào tạo phát

triển những năng lực

được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên năng lự ực có mức độ chênh

lệch từ cao đến thấp đư được nêu trong bảng 4.2.5.4.(NL06-Tác độ ộng và ảnh hưởng lên

người khác; NL07-Phát tri Phát triển những người khác; NL08-Phát tri Phát triển mối quan hệ tích

cực làm việc đồng đội; ; NL04-Khởi xướng).

NL04-Khởi xướng NL04

NL08-Phát triển mối quan hệ tích Phát triển mối quan hệ tích …

Phát triển những người khác NL07-Phát triển những người khác

NL06-Tác động và ảnh hưởng lên Tác động và ảnh hưởng lên …

.000 .100 .200 .300 .300 .400 .500

Hình 5.2.3: Năng lực c Đ c cần được ưu tiên đào tạo cho TGĐ/P.TGĐ

Nguổn: Tác giả tổng h ng hợp

Tóm lại, kết qu t quả nghiên cứu khẳng định 10 năng lực xâ ây dựng khung năng

lực người đại diện vốn l n là quan trọng và có giá trị thực tiễn. Tuy nhi n. Tuy nhiên có sự khác

biệt giữa mức độ Quan tr Quan trọng và mức độ Thành thạo. Vấn đề đ đặt ra cho Giám đốc

Nhân sự của các Tập p Đoàn kinh tế, DNNN có cử người đại diện vốn sẽ bắt đầu

bằng việc đánh giá năng l ng lực của mỗi cán bộ nhân viên trong đơ đơn vị mình nhằm xác

định được có sự khác biệt giữa mức độ Quan trọng và mức độ ộ Thành thạo. Từ kết

quả phân tích đó, Giám đ m đốc Nhân sự phải xây dựng một chiến lư n lược hỗ trợ, đào tạo

và phát triển một cách b ch bài bản cho những người đang là đại diệ ện vốn, những người

được quy hoạch là ngư người đại diện vốn để các năng lực đạt ngư t ngưỡng. Mục tiêu phát

triển năng lực nên đưa v a vào thành chỉ số thành tích thiết yếu (KPI) (KPI).

Bên cạnh đó, cá ác Cơ sở đào tạo, Trường Đại học đào tạo v o về quản trị nhân lực

cũng cần có những cậ ập nhật xây dựng chương trình đào tạo ph phù hợp với thực tiễn,

mục đích đào tạo cuối cùng để người học sớm tiếp cận với công việc, vị trí chức

danh mà mình đảm nhận.

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp của luận văn

Nghiên cứu này là một nỗ lực ban đầu trong việc xác định mô hình năng lực

chung cho người đại diện vốn. Việc xác định chính xác mối quan hệ giữa mức độ

yêu cầu và mức độ đáp ứng cần phải được nghiên cứu với mẫu khảo sát lớn hơn,

cũng như thực hiện lại với một tập hợp doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực

khác nhau. Hạn chế hay rủi ro của nghiên cứu là khái quát hóa các năng lực này quá

mức từ mẫu nghiên cứu là các doanh nghiệp và các vị trí công việc được chọn khảo

sát hoàn toàn không đại diện cho toàn thể.

Việc nghiên cứu năng lực và khung năng lực không phân tách theo ngành,

nghề, vì vậy mức độ khác biệt của các ngành xảy ra, một vài kết quả nghiên cứu

mất đi tính quan trọng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài là nghiên cứu năng lực và khung năng

lực cho từng vị trí, từng ngành nghề như: Ngành tài chính-ngân hàng, Ngành bán lẻ,

Ngành dịch vụ du lịch, Ngành xây dựng...

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tiếng Việt

1. Ban Chấp hành Trung Ương, 2017. Nghị quyết số 12-NQ/TW về tiếp

tục cơ cấu lại, đổi mới và nâng cao hiệu quả Doanh nghiệp nhà nước.

Hà Nội: Cơ quan ban hành, Ban Chấp hành Trung Ương.

2. Chính phủ, 2018. Báo cáo số 21/BC-CP việc thực hiện chính sách,

pháp luật về quản lý, sử dụng vốn, tài sản nhà nước tại doanh nghiệp

và cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước giai đạon 2011-2016. Hà Nội:

Cơ quan ban hành, Chính phủ.

3. Juan Carlos Fernandez Zara, 2010. Cẩm nang Quản trị công ty. Hà

Nội: International Finance Corporation (IFC).

4. Lê Quân và cộng sự, 2015. Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt Nam. Hà

Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

5. Lê Quân và cộng sự, 2016. Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực

hành chính công. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

6. Lê Quân và cộng sự, 2015. Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào

phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng

Tây Bắc. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Nghiên cứu Chính sách và

Quản lý, Tập 31, Số 1 (2015) 6-18.

7. Nguyễn Đức Can, 2016. Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý

ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Hữu Lam, 2014. Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và

phát tiển nguồn nhân lực. Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Quản

trị (CEMD). Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

II. Tiếng Anh

1. Boyatzis. R. E, 1982. The competent Manager. John Wiley, New

York, NY.

2. Boyatzis. R. E, 2007. Competencies in the 21st century. Journal of

Management Development Vol. 27 No. 1, 2008 pp. 5-12.

3. Clarke. T, 2008. Fundamentals Of Corporate Governance. London:

Thousand Oaks CA.

4. Dubois. D. D and Rothwell. J. W, 2004. Competency –Based Human

Resource Management. California: Davies-Black Publishing

Mountain View.

5. Gurria. A, 2016. Principles of Corporate Governance, G20/OECD.

Paris: OECD/International Finance Corporation.

6. Harvard University, 2015. Harvard Distionary Competency

Complete. Development Dimensions Int’l, Inc.

7. Horton. S, 2000. Competency Management in the Bristish civil

service. International Journal of Public Sector Management, Vol. 13

No 4, 2000, pp.354 – 368.

8. Horton. S, 2000. Introduction – the competency movement: its

origins and impact on the public sector. International Journal of

Public Sector Management, Vol. 13 No: 4, 2000, pp.306 – 318.

9. Johnston, J. D, 2010. OECD Guidelines on Corporate Governance

of State-owned Enterprises. Paris: OECD/International Finance

Corporation.

10. Mclean, G. N, 2005. Organization Development, Princeples,

Processes, Performence. Berrett-Koehler Publishers, Inc.

11. Mclean, G. N and Braden, R. N, 2006. A Competency based Human

resource development strategy, Performance, Improvement

quarterly, 19(1), 127-139.

12. Spencer, L. M and Spencer, S. M, 1993. Competency at work models

for superior perfomance. Wiley India Pvt. Limited.

13. Virtanen. T, 2000. Changing competences of public managers:

tensions in commitment. International Journal of Public Sector

Management, Vol. 13 No 4, 2000, pp. 333 – 341.

PHỤ LỤC 01

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SƠ BỘ

Xin chào anh/chị, tôi tên là: Lê Thắng Cần, học viên Chương trình đào tạo

Thạc sĩ Điều hành Cao cấp Quản lý công khóa 2 (EMPM2) của Trường Đại học Kinh

tế TP.HCM. Để góp phần xây dựng khung năng lực cho Người Đại diện vốn, tôi thực

hiện đề tài: “XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NGƯỜI ĐẠI DIỆN VỐN TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ NƯỚC, TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA

BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH”.

Kết quả của nghiên cứu này rất quan trọng cho việc tư vấn, hỗ trợ, bổ nhiệm,

đào tạo và phát triển Người Đại diện vốn. Vì vậy, kính nhờ anh/chị giúp đỡ bằng cách

trả lời các câu hỏi trong bảng câu hỏi này.

Thông tin được bảo mật, chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu và công bố thông

tin dưới dạng thống kê tổng hợp mà không xác định danh tính của cá nhân người trả

lời.

Chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý anh/chị.

PHẦN I: CÁC NĂNG LỰC QUẢN LÝ CẦN THIẾT CHO KHUNG NĂNG

LỰC NGƯỜI ĐẠI DIỆN VỐN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ NƯỚC

Q.1. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ của anh/chị, hãy chỉ ra tầm quan trọng của từng năng lực bằng cách khoanh tròn một con số chỉ ra mức độ quan trọng cho mỗi năng lực (1). Hoàn toàn không quan trọng; (2). Không quan trọng; (3). Không có ý kiến; (4). Quan trọng; (5). Rất quan trọng).

Nội dung năng lực

Mức độ quan trọng

Stt

Ra quyết định (Decision Making)

Mô tả: Xác định và hiểu biết các vấn đề và cơ hội; so sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để rút ra kết luận; hành động đó là phù hợp với thông tin sẵn có.

Quản lý xung đột (Managing Conflict)

Mô tả: Ứng phó hiệu quả với những người khác trong tình trạng đối đầu; sử dụng phong cách giữa các cá nhân và phương pháp để giảm căng

thẳng hoặc xung đột giữa hai hoặc nhiều người.

Định hướng hiệu suất (Efficiency orientation)

Mô tả: Định hướng hiệu suất diễn giải cho sự quan tâm đến việc thực hiện công việc tốt hơn, tìm kiếm kết quả, đổi mới, có tính cạnh tranh, sự tác động, sự hiệu quả.

Khởi xướng (Initiating Action -Initiative)

Mô tả: Hành động nhanh chóng để thực hiện mục tiêu; hành động để đạt được mục tiêu xa hơn những gì được yêu cầu; luôn luôn chủ động, nắm bắt cơ hội, tự thúc đẩy và sự kiên trì.

Xây dựng/phát triển sự tin cậy (Building Trust)

Mô tả: Quan tâm đến các quan hệ gần gũi là năng lực giúp con người quan tâm và xây dựng mối quan hệ gần gũi với nhiều cá nhân. Đồng cảm, lắng nghe, nhạy cảm với cảm xúc của người khác.

Tác động và ảnh hưởng lên người khác (Impact and influence on others) Mô tả: Tạo ra một ấn tượng tốt đầu tiên,

chỉ huy sự chú ý và tôn trọng, diễn tả sự

quan tâm với những dấu hiệu của quyền

lực để có tác động lên người khác.

Phát triển những người khác (Developing others) Mô tả: Phát triển những người khác là

năng lực mà quản lý giúp đỡ một ai đó về

thực hiện công việc của họ, giúp đỡ người

khác như là một phần cơ bản của công việc

quản lý, làm cho một cá nhân có thể tự

phát triển một cách thuận lợi.

Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc đồng đội/hợp tác. (Building Positive Working Relationships-Teamwork) Mô tả: Phát triển mối quan hệ tích cực làm

việc, làm việc đồng đội/hợp tác là năng lực

trong đó các cá nhân có thể khuyến khích

người khác để việc hợp tác với nhau có

hiệu quả, sử dụng những hành vi liên kết

các thành viên cho việc hoàn thành những

mục tiêu của nhóm đề ra.

Tài năng chuyên môn (kỹ thuật) (Technical expertise) Mô tả: Những kiến thức và kỹ năng về kỹ

thuật liên quan đến công việc, chuyên sâu

và rộng, tiếp thu chuyên môn, truyền đạt

chuyên môn.

Khả năng chịu đựng và thích ứng (Stamina and adaptability) Mô tả: Khả năng chịu đựng và thích ứng là

một năng lực giúp con người có năng

lượng để duy trì thời gian dài trong công

việc và có sự định hướng, linh hoạt để

thích nghi với những thay đổi trong cuộc

sống và môi trường của tổ chức.

Q.2. Một cách khách quan nhất anh/chị cho biết mức độ thành thạo của anh/chị với các năng lực bằng cách khoanh tròn mức độ thành thạo cho mỗi năng lực (1). Hoàn toàn không thành thạo; (2). Không thành thạo; (3). Trung bình; (4). Thành thạo; (5). Rất thành thạo.

Nội dung năng lực

Stt

Mức độ thành thạo

Ra quyết định (Decision Making)

Mô tả: Xác định và hiểu biết các vấn đề và cơ hội; so sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để rút ra kết luận; hành động đó là phù hợp với thông tin sẵn có.

Quản lý xung đột (Managing Conflict)

Mô tả: Ứng phó hiệu quả với những người

khác trong tình trạng đối đầu; sử dụng phong cách giữa các cá nhân và phương pháp để giảm căng thẳng hoặc xung đột giữa hai hoặc nhiều người.

Định hướng hiệu suất (Efficiency orientation)

Mô tả: Định hướng hiệu suất diễn giải cho sự quan tâm đến việc thực hiện công việc tốt hơn, tìm kiếm kết quả, đổi mới, có tính cạnh tranh, sự tác động, sự hiệu quả.

Khởi xướng (Initiating Action -Initiative)

Mô tả: Hành động nhanh chóng để thực hiện mục tiêu; hành động để đạt được mục tiêu xa hơn những gì được yêu cầu; luôn luôn chủ động, nắm bắt cơ hội, tự thúc đẩy và sự kiên trì.

Xây dựng/phát triển sự tin cậy (Building Trust)

Mô tả: Quan tâm đến các quan hệ gần gũi là năng lực giúp con người quan tâm và xây dựng mối quan hệ gần gũi với nhiều cá nhân. Đồng cảm, lắng nghe, nhạy cảm với cảm xúc của người khác.

Tác động và ảnh hưởng lên người khác (Impact and influence on others) Mô tả: Tạo ra một ấn tượng tốt đầu tiên,

chỉ huy sự chú ý và tôn trọng, diễn tả sự

quan tâm với những dấu hiệu của quyền

lực để có tác động lên người khác.

Phát triển những người khác (Developing others) Mô tả: Phát triển những người khác là

năng lực mà quản lý giúp đỡ một ai đó về

thực hiện công việc của họ, giúp đỡ người

khác như là một phần cơ bản của công việc

quản lý, làm cho một cá nhân có thể tự

phát triển một cách thuận lợi.

Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc đồng đội/hợp tác. (Building Positive Working Relationships-Teamwork) Mô tả: Phát triển mối quan hệ tích cực làm

việc, làm việc đồng đội/hợp tác là năng lực

trong đó các cá nhân có thể khuyến khích

người khác để việc hợp tác với nhau có

hiệu quả, sử dụng những hành vi liên kết

các thành viên cho việc hoàn thành những

mục tiêu của nhóm đề ra.

Tài năng chuyên môn (kỹ thuật) (Technical expertise) Mô tả: Những kiến thức và kỹ năng về kỹ

thuật liên quan đến công việc, chuyên sâu

và rộng, tiếp thu chuyên môn, truyền đạt

chuyên môn.

Khả năng chịu đựng và thích ứng (Stamina and adaptability) Mô tả: Khả năng chịu đựng và thích ứng là

một năng lực giúp con người có năng

lượng để duy trì thời gian dài trong công

việc và có sự định hướng, linh hoạt để

thích nghi với những thay đổi trong cuộc

sống và môi trường của tổ chức.

PHẦN II. THÔNG TIN PHÂN LOẠI

Q3. Giới tính:

Q5. Thời gian làm việc:

- Nam □

- Nữ □

- Dưới 5 năm

□

Q4. Anh/Chị thuộc nhóm tuổi:

- Từ 5 đến dưới 10 năm

□

- Dưới 35 tuổi □

- Từ 10 đến dưới 20 năm

□

- Từ 35 đến 44 tuổi □

- Từ 20 năm trở lên

□

- Từ 45 tuổi trở lên

□

Q6. Kinh nghiệm Quản lý:

Q7. Chức vụ của Anh (Chị):

- Dưới 3 năm

- Chủ tịch HĐQT/HĐTV

□

- Từ 3 đến dưới 5 năm □

- Thành viên HĐQT/HĐTV chuyên trách

□

- Từ 5 đến dưới 10 năm

- Thành viên HĐQT/HĐTV kiêm nhiệm □

□

- Từ 10 năm trở lên

- Ban Điều hành

□

PHẦN III: THỰC TRẠNG VỀ TRÌNH ĐỘ

Q8. Trình độ chuyên môn cao nhất của anh/chị:

- Tiến sĩ □ - Đại học □

- Thạc sĩ □ - Cao đẳng □

Chuyên ngành: ……………………………................

TRÂN TRỌNG CẢM ƠN./.

PHỤ LỤC 02

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Xin chào anh/chị, tôi tên là: Lê Thắng Cần, học viên Chương trình đào tạo

Thạc sĩ Điều hành Cao cấp Quản lý công khóa 2 (EMPM2) của Trường Đại học

Kinh tế TP.HCM. Để góp phần xây dựng khung năng lực cho Người Đại diện vốn,

tôi thực hiện đề tài: “XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC NGƯỜI ĐẠI DIỆN VỐN

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ NƯỚC, TRƯỜNG HỢP NGHIÊN

CỨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH”.

Kết quả của nghiên cứu này rất quan trọng cho việc tư vấn, hỗ trợ, bổ nhiệm,

đào tạo và phát triển Người Đại diện vốn. Vì vậy, kính nhờ anh/chị giúp đỡ bằng

cách trả lời các câu hỏi trong bảng câu hỏi này.

Thông tin được bảo mật, chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu và công bố

thông tin dưới dạng thống kê tổng hợp mà không xác định danh tính của cá nhân

người trả lời.

Chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý anh/chị.

PHẦN I: CÁC NĂNG LỰC QUẢN LÝ CẦN THIẾT CHO KHUNG

NĂNG LỰC NGƯỜI ĐẠI DIỆN VỐN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ

NƯỚC

Nội dung năng lực

Mức độ quan trọng

Stt

Ra quyết định (Decision Making)

Mô tả: Xác định và hiểu biết các vấn đề và cơ hội; so sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để rút ra kết luận; hành động đó là phù hợp với thông tin sẵn có.

Quản lý xung đột (Managing Conflict)

Mô tả: Ứng phó hiệu quả với những người khác

trong tình trạng đối đầu; sử dụng phong cách giữa các cá nhân và phương pháp để giảm căng thẳng hoặc xung đột giữa hai hoặc nhiều người.

Định hướng hiệu suất (Efficiency orientation)

Mô tả: Định hướng hiệu suất diễn giải cho sự quan tâm đến việc thực hiện công việc tốt hơn, tìm kiếm kết quả, đổi mới, có tính cạnh tranh, sự tác động, sự hiệu quả.

Khởi xướng (Initiating Action -Initiative)

Mô tả: Hành động nhanh chóng để thực hiện mục tiêu; hành động để đạt được mục tiêu xa hơn những gì được yêu cầu; luôn luôn chủ động, nắm bắt cơ hội, tự thúc đẩy và sự kiên trì.

Xây dựng/phát triển sự tin cậy (Building Trust)

Mô tả: Quan tâm đến các quan hệ gần gũi là năng lực giúp con người quan tâm và xây dựng mối quan hệ gần gũi với nhiều cá nhân. Đồng cảm, lắng nghe, nhạy cảm với cảm xúc của người khác.

Tác động và ảnh hưởng lên người khác (Impact and influence on others) Mô tả: Tạo ra một ấn tượng tốt đầu tiên,

chỉ huy sự chú ý và tôn trọng, diễn tả sự

quan tâm với những dấu hiệu của quyền

lực để có tác động lên người khác.

Phát triển những người khác (Developing others) Mô tả: Phát triển những người khác là

năng lực mà quản lý giúp đỡ một ai đó về

thực hiện công việc của họ, giúp đỡ người

khác như là một phần cơ bản của công việc

quản lý, làm cho một cá nhân có thể tự

phát triển một cách thuận lợi.

Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc đồng đội/hợp tác. (Building Positive Working

Relationships-Teamwork) Mô tả: Phát triển mối quan hệ tích cực làm

việc, làm việc đồng đội/hợp tác là năng lực

trong đó các cá nhân có thể khuyến khích

người khác để việc hợp tác với nhau có

hiệu quả, sử dụng những hành vi liên kết

các thành viên cho việc hoàn thành những

mục tiêu của nhóm đề ra.

Tài năng chuyên môn (kỹ thuật) (Technical expertise) Mô tả: Những kiến thức và kỹ năng về kỹ

thuật liên quan đến công việc, chuyên sâu

và rộng, tiếp thu chuyên môn, truyền đạt

chuyên môn.

Khả năng chịu đựng và thích ứng (Stamina and adaptability) Mô tả: Khả năng chịu đựng và thích ứng là

một năng lực giúp con người có năng

lượng để duy trì thời gian dài trong công

việc và có sự định hướng, linh hoạt để

thích nghi với những thay đổi trong cuộc

sống và môi trường của tổ chức.

Nội dung năng lực

Mức độ thành thạo

Stt

Ra quyết định (Decision Making)

Mô tả: Xác định và hiểu biết các vấn đề và cơ hội; so sánh dữ liệu từ các nguồn khác nhau để rút ra kết luận; hành động đó là phù hợp với thông tin sẵn có.

Quản lý xung đột (Managing Conflict)

Mô tả: Ứng phó hiệu quả với những người khác trong tình trạng đối đầu; sử dụng phong cách giữa các cá nhân và phương pháp để giảm căng thẳng hoặc xung đột giữa hai hoặc nhiều người.

Định hướng hiệu suất (Efficiency orientation)

Mô tả: Định hướng hiệu suất diễn giải cho sự quan tâm đến việc thực hiện công việc tốt hơn, tìm kiếm kết quả, đổi mới, có tính cạnh tranh, sự tác động, sự hiệu quả.

Khởi xướng (Initiating Action -Initiative)

Mô tả: Hành động nhanh chóng để thực hiện mục tiêu; hành động để đạt được mục tiêu xa hơn những gì được yêu cầu; luôn luôn chủ động, nắm bắt cơ hội, tự thúc đẩy và sự kiên trì.

Xây dựng/phát triển sự tin cậy (Building Trust)

Mô tả: Quan tâm đến các quan hệ gần gũi là năng lực giúp con người quan tâm và xây dựng mối quan hệ gần gũi với nhiều cá nhân. Đồng cảm, lắng nghe, nhạy cảm với cảm xúc của người khác.

Tác động và ảnh hưởng lên người khác (Impact and influence on others) Mô tả: Tạo ra một ấn tượng tốt đầu tiên,

chỉ huy sự chú ý và tôn trọng, diễn tả sự

quan tâm với những dấu hiệu của quyền

lực để có tác động lên người khác.

Phát triển những người khác (Developing others) Mô tả: Phát triển những người khác là

năng lực mà quản lý giúp đỡ một ai đó về

thực hiện công việc của họ, giúp đỡ người

khác như là một phần cơ bản của công việc

quản lý, làm cho một cá nhân có thể tự

phát triển một cách thuận lợi.

Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc đồng đội/hợp tác. (Building Positive Working Relationships-Teamwork) Mô tả: Phát triển mối quan hệ tích cực làm

việc, làm việc đồng đội/hợp tác là năng lực

trong đó các cá nhân có thể khuyến khích

người khác để việc hợp tác với nhau có

hiệu quả, sử dụng những hành vi liên kết

các thành viên cho việc hoàn thành những

mục tiêu của nhóm đề ra.

Tài năng chuyên môn (kỹ thuật) (Technical expertise) Mô tả: Những kiến thức và kỹ năng về kỹ

thuật liên quan đến công việc, chuyên sâu

và rộng, tiếp thu chuyên môn, truyền đạt

chuyên môn.

Khả năng chịu đựng và thích ứng (Stamina and adaptability) Mô tả: Khả năng chịu đựng và thích ứng là

một năng lực giúp con người có năng

lượng để duy trì thời gian dài trong công

việc và có sự định hướng, linh hoạt để

thích nghi với những thay đổi trong cuộc

sống và môi trường của tổ chức.

PHẦN II. THÔNG TIN PHÂN LOẠI

Q3. Giới tính:

Q5. Thời gian làm việc:

- Nam □

- Nữ □

- Dưới 5 năm

□

Q4. Anh/Chị thuộc nhóm tuổi:

- Từ 5 đến dưới 10 năm

□

- Dưới 35 tuổi □

- Từ 10 đến dưới 20 năm

□

- Từ 35 đến 44 tuổi □

- Từ 20 năm trở lên

□

- Từ 45 tuổi trở lên

□

Q6. Kinh nghiệm Quản lý:

Q7. Chức vụ của Anh (Chị):

- Dưới 3 năm

- Chủ tịch HĐQT/HĐTV

□

- Từ 3 đến dưới 5 năm □

- Thành viên HĐQT/HĐTV chuyên trách

□

- Từ 5 đến dưới 10 năm

- Thành viên HĐQT/HĐTV kiêm nhiệm □

□

- Từ 10 năm trở lên

- Ban Điều hành

□

PHẦN III: THỰC TRẠNG VỀ TRÌNH ĐỘ

Q8. Trình độ chuyên môn cao nhất của anh/chị:

- Tiến sĩ □ - Đại học □

- Thạc sĩ □ - Cao đẳng □

Chuyên ngành: ……………………………................

TRÂN TRỌNG CẢM ƠN./.

PHỤ LỤC 03

DANH MỤC CÁC ĐƠN VỊ KHẢO SÁT

Tên đơn vị Số lượng Stt

Công ty Đầu tư Tài chính nhà nước TP.HCM 5 1

Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết TP.HCM 5 2

Công ty TNHH MTV Quản lý kinh doanh nhà TP.HCM 5 3

Công ty CP Công trình Cầu phà TP.HCM 3 4

Công ty CP Công trình Giao thông Sài Gòn 5 5

Công ty CP Chiếu sáng công cộng TP.HCM 5 6

Công ty CP Xuất nhập khẩu và Đầu tư Chợ Lớn 5 7

Công ty CP Dệt may Gia Định 3 8

Công ty CP Dịch vụ Xuất khẩu Lao động và Chuyên gia 2 9

Công ty CP Sài Gòn Kim Cương 2 10

Công ty CP Đầu tư Phát triển CN-TM Củ Chi 2 11

Công ty CP Phát triển đô thị Sài Gòn Tây Bắc 2 12

Công ty CP Đầu tư Hạ tầng Kỹ thuật TP.HCM 2 13

Công ty CP Chứng khoán TP.HCM 2 14

Công ty CP Phát triển Nông nghiệp Thanh niên Xung phong 2 15

Công ty CP Cao su TP.HCM 2 16

Công ty CP Du lịch Dịch vụ Thương mại Phú Thọ 2 17

Công ty CP Cấp nước Kênh Đông 2 18

Công ty CP Đầu tư Y tế Sài Gòn 2 19

Quỹ Bảo lãnh tín dụng DNVVN TP.HCM 3 20

Quỹ phát triển đất TP.HCM 3 21

Công ty CP Cảng Tân Cảng Hiệp Phước 2 22

Công ty CP Kiểm định Xây dựng Sài Gòn 2 23

Công ty TNHH MTV Tân Thuận 5 24

25 Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn 5

26 Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn 5

27 Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn 5

28 Tổng Công ty Bến Thành 4

29 Công ty TNHH MTV Phần mềm Quang Trung 2

30 Công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Quận 3 3

31 Công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích Nhà Bè 3

32 Công ty CP Cấp nước Thủ Đức 2

33 Công ty CP Cấp nước Bến Thành 2

34 Công ty CP Cấp nước Phú Hòa Tân 2

35 Công ty CP Himlam Phát triển trí tuệ trẻ em Việt 2

36 Công ty TNHH MTV Thoát nước Đô thị Tp. HCM 2

Tổng cộng: 110

PHỤ LỤC 04

DANH SÁCH THẢO LUẬN NHÓM

Stt Tên đơn vị Chức vụ

Công ty CP Công trình Cầu phà TP.HCM Chủ tịch HĐQT 1

Công ty CP Đầu tư Hạ tầng Kỹ thuật TP.HCM Phó Chủ tịch HĐQT 2

Công ty CP Công trình Giao thông Sài Gòn Thành viên HĐQT 3

Công ty CP Dệt may Gia Định Thành viên HĐQT 4

Công ty CP Đầu tư Phát triển CN-TM Củ Chi Thành viên HĐQT 5

Công ty CP Phát triển đô thị Sài Gòn Tây Bắc Thành viên HĐQT 6

Công ty CP Cao su TP.HCM Thành viên HĐQT 7

Công ty CP Cấp nước Kênh Đông Thành viên HĐQT 8

Kết quả thảo luận nhóm:

Stt Tên năng lực trước khi thảo luận Tên năng lực sau khi thảo luận

Định hướng hiệu quả Định hướng hiệu suất 1

Khởi xướng 2 Hành động sáng tạo

Xây dựng/Phát triển sự tin cậy 3 Tạo dựng lòng tin

Phát triển những người khác 4 Phát triển người khác

Xây dựng mối quan hệ tích cực làm Phát triển mối quan hệ tích cực làm 5

việc đồng đội việc nhóm/hợp tác

6 Kiến thức và kỹ năng chuyên môn Tài năng chuyên môn (Kỹ thuật)

(Kỹ thuật)