Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối sơn Petrolimex tại các cửa hàng xăng dầu trong thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc Tập đoàn Xăng Dầu Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

HOÀNG NGỌC HIỂN

XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SƠN

PETROLIMEX TẠI CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU TRONG THÀNH PHỐ

HỒ CHÍ MINH TRỰC THUỘC TẬP ðOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 603405

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------------------

HOÀNG NGỌC HIỂN XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SƠN PETROLIMEX TẠI CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU TRONG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRỰC THUỘC TẬP ðOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 603405

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. LÊ QUANG HÙNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2013 `

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

............................................................................................................................................

Tp. HCM, ngày …… tháng …… năm 2012

Giáo viên hướng dẫn

NHẬN XÉT CỦA HỘI ðỒNG XÉT DUYỆT

............................................................................................................................................

Tp. HCM, ngày …… tháng …… năm 2012

Hội ñồng xét duyệt

LỜI CAM ðOAN

ðể nghiên cứu và hoàn thành ñề tài luận văn thạc sĩ kinh tế, tôi phải tự tìm

hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, báo

chí, các hiệp hội, internet,…ðồng thời thu thập các số liệu thực tế, từ ñó thống kê,

phân tích và xây dựng thành một công trình nghiên cứu hoàn chỉnh.

Tôi xin cam ñoan ñề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của

tôi. Tất cả các nội dung và số liệu trong ñề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và

xây dựng, toàn bộ các số liệu thu thập là ñúng và trung thực. Xây dựng, quản trị

kênh phân phối và các giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và

thực tiễn làm việc tại Công ty TNHH MTV Sơn Petrolimex, cũng như thực tiễn

ngoài thị trường

Học viên thực hiện luận văn

Hoàng Ngọc Hiển

LỜI CẢM ƠN

Học viên xin trân trọng cảm ơn TS. Lê Quang Hùng ñã tận tâm hướng dẫn

thực hiện ñề tài.

Xin trân trọng cảm ơn quý thầy, cô Giảng viên các bộ môn ñã cung cấp,

hướng dẫn và truyền ñạt trong suốt chương trình học, một số những kiến thức ñã

ñược tích hợp ñưa vào nghiên cứu trong ñề tài.

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh ñạo Công ty TNHH MTV Sơn Petrolimex,

cố vấn công ty và các chuyên gia trong Hiệp hội Sơn và Mực in Việt Nam VPIA

trong việc ñã hỗ trợ tìm kiếm và cung cấp tài liệu cho ñề tài.

Học viên thực hiện luận văn

Hoàng Ngọc Hiển

iii

TÓM TẮT

Trên cơ sở lý luận về xây dựng và quản trị kênh phân phối, ñề tài phân tích

thị trường sơn Việt Nam nói chung và thị trường sơn tại Thành phố Hồ Chí Minh

nói riêng và thực trạng hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh của SPP. Từ ñó rút ra ñiểm

mạnh, ñiểm yếu, thời cơ và thách thức ñối với hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh của

SPP làm cơ sở xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối sơn Petrolimex tại các

cửa hàng xăng dầu Petrolimex thuộc khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các giải

pháp hỗ trợ cho việc thực hiện xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của

SPP.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp phân tích ñịnh tính dựa trên dữ liệu thứ cấp

và tham khảo của các chuyên gia trong ngành, ñồng thời ñúc rút từ thực tiển làm

việc trong ngành ñể xây dựng và nghiên cứu ñề tài. Bên cạnh ñó ñề tài sử dụng

phương pháp lập các ma trận các yếu tố bên trong, bên goài và ma trận hình ảnh

cạnh tranh ñể xác ñịnh ñiểm mạnh, ñiểm yếu, thời cơ và thách thức ñối với SPP, ma

trận SWOT làm cơ sở xây dựng các giải pháp cho việc triển khai xây dựng và quản

kênh phân phối sơn Petrolimex tại các cửa hàng xăng dầu trực thuộc Petrolimex

trên ñịa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

ðề tài nghiên cứu và tìm ra các giải pháp ñể xây dựng hệ thống kênh phân

phối dựa trên cơ sở khai thác ñược thế mạnh có sẵn của tập ñoàn kinh tế lớn của nhà

nước; Tập ñoàn Xăng dầu Việt Nam. ðây cũng là cơ sở ñể nghiên cứu giải pháp

xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối sơn Petrolimex tại 2170 cửa hàng

xăng dầu Petrolimex trên phạm vi cả nước.

ABSTRACT

On the theoretical basis of the construction and management of distribution

channels, subject to market analysis Vietnamese painting in general and painting

market in Ho Chi Minh City in particular and the state in the production and

business of the SPP. Since then draw out the strengths, weaknesses, opportunities

and challenges for manufacturing operations and business of the SPP as a basis for

building and managing distribution system Petrolimex paint at Petrolimex stores in

area Ho Chi Minh City and support solutions for the implementation of the

construction and management of distribution system of the SPP.

Research methodology combines qualitative analysis based on secondary

data and reference of the experts in the industry, at the same time drawn from

practical work in the industry to develop and research the subject. Besides the

subject using the method of the elements within the matrix, the matrix knees and the

image of competition to determine the strengths, weaknesses, opportunities and

challenges for SPP, the SWOT matrix basis to build solutions for the construction

and management of channel distributor Petrolimex paint in the store petroleum

under Petrolimex in the area of Ho Chi Minh City

Research and find solutions to build distribution system based on the

exploitation of the available strengths of the state's major economic groups;

Vietnam Petroleum Corporation. This research is the basis for building solution and

channel system administrator distributor Petrolimex paint in 2170 Petrolimex stores

nationwide.

MỤC LỤC

Tiêu ñề Trang

i Danh mục các từ viết tắt

ii Danh mục các bảng

iii Danh mục các biểu ñồ

iv Danh mục các sơ ñồ, hình ảnh

1 Phần mở ñầu

1. Tính cấp thiết của ñề tài 1

2. Mục tiêu của ñề tài 1

3. Nội dung nghiên cứu 2

4. Phạm vi nghiên cứu 2

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 2

6. ðóng góp khoa học của luận văn 3

7. Kết cấu của luận văn 3

4 CHƯƠNG 1

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ KÊNH

4 PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

4 1.1. KHÁI QUÁT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối 4

1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối 4

1.1.2.1. Vai trò kênh phân phối 4

1.1.2.2. Chức năng của kênh phân phối 4

1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối 5

1.1.3.1. Khái niệm 5

1.1.3.2. Các kênh phân phối ñiển hình 5

1.1.4. Các thành viên kênh phân phối 8

1.1.4.1. Người sản xuất 8

1.1.4.2. Người trung gian 8

1.1.4.3. Người tiêu dùng cuối cùng 10

1.1.5 . Dòng dịch chuyển kênh phân phối 10

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ

11 KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.2.1. Khái niệm xây dựng và quản trị kênh phân phối của sản phẩm 11

1.2.1.1. Khái niệm về xây dựng kênh 11

1.2.1.2. Khái niệm về quản trị kênh phân phối 12

1.2.2. Xây dựng kênh phân phối 12

1.2.2.1. Phân tích môi trường 12

1.2.2.2. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức ñộ ñảm bảo dịch vụ 13

1.2.2.3. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 13

1.2.2.4. Xác ñịnh những phương án chính của kênh phân phối 14

1.2.2.5. ðánh giá và quyết ñịnh tổ chức kênh. 15

1.2.3. Quản trị kênh phân phối. 15

1.2.3.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối. 15

1.2.3.2. Khuyến khích các thành viên kênh. 16

1.2.3.3. ðánh giá các thành viên kênh. 16

1.2.4. Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing - mix. 16

1.2.5. Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng và quản trị kênh phân phối 17

1.2.5.1. Thành công của ICI 17

1.2.5.2. Thành công của 4 Oranges 18

20 CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

20 SẢN PHẨM CỦA SPP

20 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SPP

vii

2.1.1. Lịch sử hình thành 20

2.1.2. Cơ cấu tổ chức 21

2.1.2.1. Sơ ñồ tổ chức 21

2.1.2.2. Cơ cấu lao ñộng 22

26 2.2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA SPP

2.2.1. Thực trạng sản xuất của SPP 26

2.2.2. Sản phẩm của SPP 26

2.2.3. Tình hình kinh doanh của SPP 2010 – 2012 29

2.2.3.1. Thực trạng chính sách kinh doanh của SPP 29

2.2.3.2. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của SPP 31

2.2.3.3. Thực trang hoạt ñộng kinh doanh tại Phòng kinh doanh 1 34

2.2.3.4. Thực trang hoạt ñộng kinh doanh tại Phòng kinh doanh 2 35

2.3. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

37 CỦA SPP

2.3.1. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của SPP 37

2.3.2. Thực trang xây dựng kênh phân phối của SPP 37

2.3.3. Thực trạng quản trị kênh phân phối của SPP 40

2.3.3.1. Thực trang tuyển chọn thành viên kênh phân phối của SPP 40

2.3.3.2. Thực trạng khuyến khích thành viên kênh 42

2.3.3.3. Thực trạng về ñánh giá các thành viên kênh 48

2.3.3.4. Thực trạng mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số

Marketing – mix 50

51 2.4. ðÁNH GIÁ CHUNG

2.4.1. Ưu ñiểm 51

2.4.2. Nhược ñiểm và nguyên nhân tồn tại 53

2.4.2.1. Hệ thống còn thiếu và yếu 53

2.4.2.2. Phân phối các loại sản phẩm chưa hợp lý 53

2.4.2.3. Quản lý kênh hiệu quả chưa cao 53

2.4.2.4. Chính sách chiết khấu cho ñại lý chưa hợp lý 55

viii

55 CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SƠN

PETROLIMEX TẠI CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU TRONG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRỰC THUỘC TẬP ðOÀN XĂNG

55 DẦU VIỆT NAM.

55 3.1. QUAN ðIỂM VÀ ðỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA SPP

55 3.1.1. Quan ñiểm

55 3.1.2. ðịnh hướng phát triển của SPP

3.2. CĂN CỨ ðỂ XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH

56 PHÂN PHỐI TẠI CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU

3.2.1. Các yếu tố thuận lợi bên ngoài 56

3.2.1.1.Sự tăng trưởng của thị trường sơn Việt Nam 56

3.2.1.2. Sự phát triển kinh tế thành phố Hồ Chí Minh 60

3.2.1.3. Dự báo nhu cầu xây dựng của thành phố trong thời gian tới 61

3.2.1.4. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sơn của thành phố Hồ Chí Minh 63

3.2.2. Các yếu tố thuận lợi bên trong 64

3.2.2.1. Những yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh của SPP. 64

3.2.2.2. Petrolimex tạo ñiều kiện thuận lợi 64

3.2.2.3. Công ty Xăng dầu khu vực II hợp tác 65

3.3. XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SƠN

PETROLIMEX TẠI CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU TRONG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRỰC THUỘC TẬP ðOÀN XĂNG

65 DẦU VIỆT NAM.

3.3.1. Mục tiêu 65

3.3.2.Xây dựng kênh phân phối 66

3.3.2.1. Tổ chức nguồn nhân lực ñể triển khai xây dựng và quản trị kênh 66

3.3.2.2. ðảm bảo dịch vụ 67

3.3.2.3. Xây dựng chính sách kinh doanh 68

3.3.2.4. Xây dựng chính giá 72

3.3.2.5. Những phương án chính tổ chức kênh phân phối 72

3.3.2.6. Tổ chức hoạt ñộng kênh 74

3.3.3. Quản trị kênh phân phối 77

3.3.3.1.Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh 77

3.3.3.2.Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối 78

3.3.3.3.Hoàn thiện ñánh giá hoạt ñộng ñại lý 79

3.3.3.4.Hoàn thiện quản lý dòng chảy của hệ thống phân phối 79

3.3.3.5.Phối hợp ñồng bộ các chính sách marketing - mix. 81

82 3.4. KIẾN NGHỊ

3.4.1. Kiến nghị với nhà nước 82

3.4.2. Kiến nghị với Tập ñoàn Xăng dầu Việt Nam 83

84 Kết luận

Danh mục các từ viết tắt

Chữ viết ñầy ñủ Stt Ký hiệu, từ viết tắt

Công ty TNHH MTV Sơn Petrolimex SPP 1

Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu Petrolimex Pico 2

Petrolimex Tập ðoàn Xăng dầu Việt Nam 3

Hiệp hội Sơn và Mực in Việt Nam VPIA 4

Kênh phân phối theo chiều dọc VMS 5 (vertical marketing channel)

Tổng sản phẩm quốc nội GDP 6 (Gross Domestic Product)

Công ty TNHH Akzo Nobel Việt Nam ICI 7

Công ty Cổ phần sơn Bạch Tuyết SBT 8

Công ty TNHH 4 Oranges 4 Oranges 9

Công ty TNHH Nippon Paint Việt Nam Nippon 10

Phòng nghiên cứu và phát triển RD 11

Phòng kiểm tra chất lượng KCS 12

Sản phẩm SP 13

Danh mục các bảng

Tên Số Trang

Bảng 2.1 Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi của SPP 22

Bảng 2.2 Báo cáo sử dụng lao ñộng của SPP năm 2011 23

Bảng 2.3 Cơ cấu sử dụng lao ñộng của SPP năm 2011 24

Bảng 2.4 Sản lượng sản xuất của SPP 2010 – 2012 26

Bảng 2.5 Sản phẩm sơn nước và bột trét của SPP 2012 27

Bảng 2.6 Sản phẩm sơn dầu và sơn công nghiệp của SPP 2012 28

Bảng 2.7 Chính sách chiết khấu trực tiếp cho ñại lý của SPP 2012 29

Bảng 2.8 Chính sách chiết khấu thanh toán cho ñại lý của SPP 2012 30

Bảng 2.9 Tỷ lệ tính thưởng năm 2012 cho ñại lý của SPP 30

Bảng 2.10 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của SPP 2010 - 2012 31

Cơ cấu sản lượng theo phòng kinh doanh của SPP 2010 - Bảng 2.11 32 2012

Bảng 2.12 Cơ cấu doanh thu theo phòng kinh doanh SPP 2010 - 2012 33

Bảng 2.13 Số lượng ñại lý của phòng kinh doanh 1- 2012 34

Số lượng ñại lý tại Thành phố Hồ Chí Minh của phòng 2 - Bảng 2.14 36 2012

Bảng 2.15 Số lượng ñại lý theo vùng 40

Bảng 2.16 Thành phần và quy mô lược lượng bán háng của SPP 43

Bảng 2.17 Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở SPP 43

Bảng 2.18 Chính sách khuyến mãi của SPP 2011 46

Bảng 3.1 Số lượng doanh nghiệp tham gia sản xuất sơn 2002 - 2010 56

Tổng hợp mức ñộ tăng trưởng sản lượng của thị trường sơn Bảng 3.2 58 Việt Nam 2002 - 2011

Tổng sản lượng GDP của Thành phố Hồ Chí Minh 2005 - Bảng 3.3 60 2010

xii

Bảng 3.4 Nhu cầu xây dựng của thành phố Hồ Chí Minh 2015 - 2030 62

Sản lượng tiêu thụ sơn của thành phố Hồ Chí Minh 2015 - Bảng 3.5 63 2030

Bảng 3.6 Chính sách chiết khấu trực tiếp cho nhà phân phối 68

Bảng 3.7 Chính sách chiết khấu thanh toán cho nhà phân phối 69

Bảng 3.8 Chính sách tính thưởng cuối năm cho nhà phân phối 69

Bảng 3.9 Chính sách chiết khấu trực tiếp cho ñại lý 70

Bảng 3.10 Chính sách chiết khấu thanh toán cho ñại lý 70

Bảng 3.11 Chính sách chiết khấu cuối năm cho ñại lý 71

xiii

Danh mục các sơ ñồ, hình ảnh

Tên Trang Số

Kênh phân phối theo chiều dài 6 Sơ ñồ 1.1

Kênh Marketing truyền thống 7 Sơ ñồ 1.2

Hệ thống Marketing chiều dọc 7 Sơ ñồ 1.3

Các thành viên của kênh phân phối 8 Sơ ñồ 1.4

Các loại bán buôn 9 Sơ ñồ 1.5

Dòng dịch chuyển kênh phân phối 11 Sơ ñồ 1.6

Mức ñộ quan hệ hợp tác 13 Sơ ñồ 1.7

Sơ ñồ tổ chức của SPP 21 Sơ ñồ 2.1

Cấu trúc kênh phân phối của SPP 37 Sơ ñồ 2.2

Sơ ñồ tổ chức phòng kinh doanh 2 của SPP 66 Sơ ñồ 3.1

Sơ ñồ kênh phân phối ñề xuất 74 Sơ ñồ 3.2

Mô hình ñề xuất cửa hàng trưng bày Sơn Petrolimex 73 Hình 1

Bảng hiệu ñề xuất theo nhận diện thương hiệu Sơn 73 Hình 2 Petrolimex

xiv

Danh mục các biểu ñồ

Tên Số Trang

Biểu ñồ 2.1 Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi của SPP 2012 23

Biểu ñồ 2.2 Thể hiện số lượng lao ñộng theo trình ñộ và giới tính2012 24

Biểu ñồ 2.3 Cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ của SPP 2012 25

Thể hiện sản lượng của 2 phòng kinh doanh SPP 2010 – Biểu ñồ 2.4 33 2012

Biểu ñồ 2.5 Thể hiện doanh thu theo phòng kinh doanh 2010 – 2012 34

Biểu ñồ 2.6 Thể hiện sản lượng của phòng kinh doanh 1, 2012 35

Biểu ñồ 2.7 Cơ cấu doan thu theo kênh phân phối 38

Biểu ñồ 2.8 Cơ cấu kênh phân phối theo vùng 40

ðánh gia mức ñộ hài lòng của trung gian ñối với các chính Biểu ñồ 2.9 47 sách của SPP

Biểu ñồ 2.10 Mức tiêu thụ ñược của ñại lý 48

Biểu ñồ 2.11 Sự tăng trưởng của ñại lý 48

Biểu ñồ 2.12 ðánh giá sự ổn ñịnh về tài chính và sự hợp tác của ñại lý 49

Biểu ñồ 2.13 Thởi gian ñại lý chậm trễ giao hàng 50

Thể hiện số lượng doanh nghiệp tham gia sản xuất sơn 2002 Biểu ñồ 3.1 57 - 2010

Biểu ñồ 3.2 Cơ cấu ngành sơn Việt Nam theo sản lượng năm 2011 59

Biểu ñồ 3.3 Cơ cấu ngành sơn Việt Nam theo giá trị năm 2011 59

Biểu ñồ 3.4 Cơ cấu phân khúc thị trường sơn năm 2011 60

Tổng sản lượng GDP của Thành phố Hồ Chí Minh 2005 – Biểu ñồ 3.5 61 2011

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Công ty TNHH MTV Sơn Petrolimex, Hội nghị tổng kết và hội nghị người lao

ñộng các năm 2010, 2011, 2012.

2. Công ty TNHH MTV Sơn Petrolimex, ðề án “Xây dựng và phát triển hệ thống

phân phối sơn Petrolimex tại các ñơn vị thành viên thuộc Tập ñoàn Xăng dầu

Việt Nam”, năm 2012.

3. Trần Thị Ngọc Trang & Trần Văn Thi (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB

Thống kê.

4. Việt Hà & Lan Nguyên (2010), Nghệ thuật lên kế hoạch kinh doanh hiệu quả,

NXB Tổng hợp Tp.HCM.

5. Dvid Meerman Scott (20080, Quy luật mới của PR và tiếp thị, NXB Trẻ

6. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, chiến lược: Cạnh tranh về giá trị

gia tăng và phát triển doanh nghiệp, NXB Tp.HCM.

7. Philip Kotler (2000), Những nguyên lý tiếp thị (Tập 1 +2), NXB thống kê.

8. Philip Kotler (1998), Quản trị Marketing, NXB Thống kê.

9. PGS.TS ðào Duy Huân (1998), Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong

nền kinh tế thị trường, NXB Giáo dục.

10. M.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB kỹ thuật

11. Garry D Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (1994), Chiến lược và sách

lược kinh doanh, NXB Tp.HCM.

12. Hồ ðức Hùng (2005), Marketing ñịa phương của Thành phố Hồ Chí Minh,

NXB Văn hóa Sài Gòn.

13. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (1997), Chiến lược và chính sách

kinh doanh, NXB Thống kê.

14. Nguyễn văn lê (1996), Tâm lý khách hàng và văn minh thương nghiệp, NXB

Trẻ.

15. John Westwood (2008), Hoạch ñịnh chiến lược Marketing hiệu quả, NXB

Tổng hợp Tp.HCM.

Tham khảo từ Các tài liệu từ internet/website:

1. Cẩm An (2012), Gian nan xây dựng kênh phân phối, Thời báo Kinh doanh,

Thời sự, lăng kính [online], ñăng tin ngày 18/12/2012, từ : <

http://thoibaokinhdoanh.vn/.../gian-nan-xay-dung-kenh-phan-phoi.html>.

2. http://www.vpia.org.vn

3. www.petrolimex.com.vn/

4. www.petrolimexpaints.com.vn/

Phần mở ñầu

1. Tính cấp thiết của ñề tài

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt, một trong

những vấn ñề khó khăn nhất ñối với các doanh nghiệp ñó chính là khâu tiêu thụ sản

phẩm. Và phân phối là một trong những yếu tố Marketing quan trọng giúp doanh

nghiệp giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì ñược lợi thế cạnh

tranh dài hạn trên thị trường. Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay vẫn có nhiều doanh

nghiệp chưa thực sự quan tâm ñúng mức ñến kênh phân phối sản phẩm của mình,

làm cho không ít doanh nghiệp phải gánh chịu những thiệt hại không nhỏ.

SPP là doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng sơn trang trí, sản phẩm ña

dạng ñáp ứng nhu cầu ngày càng cao cho các công trình dân dụng và công nghiệp ở

Việt Nam. Hiện nay sản phẩm của Sơn Petrolimex ñã có mặt tại hầu hết các tỉnh

thành của Việt Nam, nhưng mức tiêu thụ vẫn chủ yếu nằm tại các ñô thị lớn. Trong

một thời gian dài SPP phân phối sản phẩm ra thị trường chủ yếu dựa trên hệ thống

phân phối của mình. SPP ñang chú trọng ñến việc phát triển và hoàn thiện kênh

phân phối của mình.

Việt Nam ñang trên con ñường hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, ñặc biệt

là Việt Nam trở thành nước thứ 150 của WTO, SPP Sơn Petrolimex sẽ không chỉ

cạnh tranh với các ñối thủ hiện tại trong nước (Donasa, Á ðông, Hải Phòng, Kova..)

mà phải chuẩn bị tiền ñề ñón nhận cạnh trạnh với các ñối tác nước ngoài (Nippon,

ICI Dulux, Spec, 4 Oranges). Tất cả tình hình trên tạo nên sự cần thiết tìm ra giải

pháp xây dựng và quản trị kênh phân phối của SPP.

Vì lý do trên nên tôi ñã chọn ñề tài “Xây dựng và quản trị hệ thống kênh

phân phối sơn Petrolimex tại các cửa hàng xăng dầu trong thành phố Hồ Chí

Minh trực thuộc Tập ñoàn Xăng dầu Việt Nam” làm ñề tài luận văn thạc sĩ.

2. Mục tiêu của ñề tài

Luận văn vận dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và những

phát hiện về ñặc ñiểm thị trường sơn trang trí ñể ñánh giá việc tổ chức và quản lý

kênh phân phối hiện tại của SPP.

Trên cơ sở ñó ñưa ra ñề xuất cần tận dụng lợi thế có sẵn của Petrolimex với hệ

thống cửa hàng xăng dầu thuộc khu vực thành phố Hồ Chí Minh ñể mở ñại lý bán

sơn Petrolimex và ñưa ra giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối này cho SPP

trong thời gian tới.

3. Nội dung nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu những tác nghiệp tiến hành tổ chức và quản trị kênh

phân phối của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác với ñối thủ cạnh tranh và

xây dựng kênh phân phối sơn Petrolimex tại các cửa hàng xăng dầu khu vực thành

phố Hồ Chí Minh trực thuộc Petrolimex .

4. Phạm vi nghiên cứu

Do thời gian và ñiều kiện nghiên cứu có hạn, báo cáo tập trung nghiên cứu

kênh phân phối sản phẩm của SPP trong những năm gần ñây. Giới hạn phạm vi

nghiên cứu chủ yếu tại Thành phố Hồ Chí Minh

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Báo cáo sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính bao gồm các phương

pháp cơ bản và phương pháp cụ thể:

- Phương pháp cơ bản sử dụng trong báo cáo là:

+ Phương pháp tiếp cận hệ thống.

- Phương pháp cụ thể sử dụng trong báo cáo là:

+ Phương pháp thống kê.

+ ðiều tra khảo sát.

+ Phương pháp chuyên gia.

Phương pháp nghiên cứu.

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính bao gồm phương pháp

cơ bản và phương pháp cụ thể:

- Phương pháp cơ bản sử dụng trong luận văn là:

+ Phương pháp tiếp cận hệ thống.

- Phương pháp cụ thể sử dụng trong luận văn là:

+ Phương pháp thống kê.

+ ðiều tra khảo sát.

+ Phương pháp chuyên gia.

+ Các phương pháp xử lý dữ liệu.

6. ðóng góp khoa học của luận văn

- Khái quát hoá các ñặc ñiểm của thị trường sơn .

- Làm rõ những ưu ñiểm và hạn chế trong hoạt ñộng tổ chức và quản lý kênh

phân phối sản phẩm sơn của SPP.

- ðề xuất xây dựng và quản trị kênh phân phối sản phẩm sơn của SPP tại các

cửa xăng dầu trực thuộc Petrolimex tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở ñầu và Kết luận, luận văn có 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về xây dựng và quản trị kênh phân phối sản

phẩm.

Chương 2: Phân tích thực trạng xây dựng và quản trị kênh phân phối sản

phẩm của SPP.

Chương 3: Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối sơn Petrolimex tại

các cửa hàng xăng dầu trong thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc Petrolimex.

CHƯƠNG 1.

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG

VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.1. KHÁI QUẤT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối

- Theo nghĩa rộng: Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm ñịnh hướng

và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, ñồng thời

thực hiện việc tổ chức ñiều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau

ñảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối ña các loại nhu cầu của thị trường.

- Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt ñộng của doanh nghiệp

nhằm ñưa sản phẩm ñến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở

hữu sản phẩm.

1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.1.2.1. Vai trò kênh phân phối

Kênh phân phối có những vai trò sau:

- ðảm bảo ñưa hàng hóa từ nơi sản xuất ñến tay người tiêu dùng, khắc phục

những ngăn cách về thời gian ñịa ñiểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với

những người muốn sử dụng chúng.

- Do ñược phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hóa và

phân công lao ñộng, nên nó giúp cho nhà sản xuất và phân phối nâng cao hiệu quả

sử dụng các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh phân phối như là một công cụ cạnh

tranh trong nỗ lực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu ñã lựa

chọn.

- Là một tài sản của doanh nghiệp ñánh giá giá trị và uy tín của nó trên thị

trường mặc dù Marketing không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp.

1.1.2.2. Chức năng của kênh phân phối

Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu

- Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết ñể họach ñịnh marketing và tạo thuận

tiện cho sự trao ñổi sản phẩm và dịch vụ.

- Cổ ñộng: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản

phẩm nhằm thu hút khách hàng.

- Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông ñến khách hàng tương lai.

- Cân ñối: ðịnh dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu

của khách hàng. Việc này bao gồm những họat ñộng như sản xuất, xếp hàng, tập

hợp và ñóng gói.

- Thương lượng: Cố gắng ñể ñạt ñược sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và

những ñiều kiện khác liên quan ñể có thể thực hiện ñược việc chuyển giao quyền sở

hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

- Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.

- Tài trợ: Huy ñộng và phân bổ nguồn vốn cần thiết ñể dự trữ, vận chuyển, bán

hàng và thanh toán các chi phí hoạt ñộng của kênh phân phối.

- Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc ñiều hành hoạt ñộng

của kênh phân phối.

1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối

1.1.3.1. Khái niệm

Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối ñược phân

chia cho họ theo những cách thức thích hợp.

1.1.3.2. Các kênh phân phối ñiển hình

(cid:1) Kênh phân phối theo chiều dài

- Kênh trực tiếp:

(cid:2) Kênh trực tiếp là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất trực tiếp

bán cho người tiêu dùng cuối cùng.

(cid:2) Phương pháp này rất thuận tiện ra dễ sử dụng qua các phương tiện như ñơn

hàng, bưu chính, qua catalog, qua máy vi tính, ñiện thoại…

(cid:2) Nhà sản xuất kiểm soát ñược tất cả các hoạt ñộng.

Kênh trực tiếp

Người sx Khách hàng

Người sx Người bán lẻ Kênh 1 cấp Khách hàng

Kênh 2 cấp Người sx Người bán lẻ Người bán sỉ Khách hàng

Kênh 3 cấp Người sx Người bán lẻ Người bán sỉ Người bán sỉ nhỏ Khách hàng

Sơ ñồ 1.1: Kênh phân phối theo chiều dài

- Kênh một cấp:

(cid:2) Kênh một cấp là kênh có nhà bán lẻ tham gia vào quá trình phân phối. (cid:2) Sử dụng kênh một cấp khi nhà bán lẻ có quy mô lớn và chi phí ñể doanh

nghiệp lưu kho quá cao.

(cid:2) Ưu thế là rất gần gủi khách hàng, nên các thông tin thu thập rất chính xác.

- Kênh hai cấp:

(cid:2) ðây là dạng kênh gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ. (cid:2) Kênh này sử dụng ñối với mặt hàng có giá trị thấp, chi phí thấp, tiêu thu

thường xuyên. Hoặc sản phẩm tiêu dùng lâu dài và có giá trị rất cao cũng

ñược phân phối kênh hai cấp. (cid:2) Kênh này nắm xu hướng thị trường.

- Kênh dài:

(cid:2) Kênh dài hay kênh ba cấp gồm nhà bán buôn, bán lẻ và các ñại lý. (cid:2) Sử dụng kênh này trong trường hợp là nhà sản xuất nhỏ, nhà bán lẻ nhỏ, một

ñại lý giúp phân phối nhiều loại hàng hóa khác nhau.

(cid:2) Ngoài ra, còn có kênh nhiều cấp hơn nữa, gọi là kênh phân phối song song.

(cid:1) Kênh phân phối theo bề rộng

- Phân phối rộng rãi:

(cid:2) Phân phối rộng rãi là phương thức mà doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều

trung gian ở mỗi cấp ñộ phân phối.

(cid:2) Kiểu này có nhược ñiểm là khả năng kiểm soát của nhà sản xuất với sản

phẩm, giá cả và các dịch vụ kèm theo không cao.

- Phân phối ñộc quyền:

(cid:2) Là trên mỗi thị trường doanh nghiệp sử dụng một nhà trung gian duy nhất. (cid:2) Phương pháp này doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát ñược các hoạt ñộng như

giá, quảng cáo và các dịch vụ khác.

(cid:2) Phương pháp này chỉ áp dụng cho những loại sản phẩm có sự khác biệt.

- Phân phối chọn lọc:

(cid:2) Là phương thức ở giữa phân phối ñộc quyền và phân phối rộng rãi. (cid:2) Doanh nghiệp phân phối qua một số trung gian chọn lọc, theo những tiêu

chuẩn nhất ñịnh ở mỗi cấp ñộ phân phối.

(cid:2) ðây là hình thức phân phối phổ biến hiện nay, giúp doanh nghiệp ñạt ñược

quy mô thị trường thích hợp. (cid:1) Kênh phân phối theo mức ñộ liên kết.

- Kiểu liên kết truyền thống:

(cid:2) Kiểu liên kết truyền thống hình thành rất ngẫu nhiên, ñộc lập về chủ quyền

và quản lý.

(cid:2) Dễ sung ñột giữa các trung gian ở một cấp ñộ phân phối.

Người sản xuất Khách hàng Người bán sĩ Người bán lẻ

Sơ ñồ 1.2: Kênh marketing truyền thống.

- Kiểu liên kết hiện ñại VMS:

Người bán lẻ

Khách hàng

Người bán sĩ Người sản xuất

Sơ ñồ 1.3: Hệ thống marketing dọc.

(cid:2) Kiểu liên kết hiện ñại thể hiện ở các kênh với cách tổ chức nhằm giải quyết

những nhược ñiểm của kiểu liên kết truyền thống.

(cid:2) Kiểu này thường phân ñịnh ra vai trò của từng thành viên và có nhiều

chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp.

(cid:2) ðây là kiểu liên kết cần phát huy.

1.1.4. Các thành viên kênh phân phối

1.1.4.1. Người sản xuất

- ðược coi là người khởi nguồn của các kênh, cung cấp cho thị trường những

sản phẩm và dịch vụ.

- Phải xác ñịnh những ñiều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia

kênh. Những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán là chính sách giá cả, ñiều

kiện bán hàng, ñịa bàn ñược chuyển giao quyền và những dịch vụ ñặc biệt mà mỗi

bên phải thực hiện.

Có ñàm phán

Không ñàm phán

Những người tham gia kênh

Thành viên chính thức của kênh

Các tổ chức bổ trợ

Người tiêu dùng cuối cùng

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Sơ ñồ 1.4: Các thành viên của kênh phân phối

1.1.4.2. Người trung gian

(cid:1) Trung gian bán buôn

Trung gian bán sĩ là những DN thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc

bán hàng hóa cho người bán lại, cho các XN và các cơ quan công quyền.

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian ñộc lập Những trung gian ñược làm chủ bởi nhà sản xuất

Bán buôn hàng hóa Chi nhánh và ñại lý bán của nhà sản xuất

ðại lý môi giới và bán hàng hoá ăn hoa hồng

Sơ ñồ 1.5: Các loại bán buôn

Những quyết ñịnh marketing của người bán sĩ:

- Quyết ñịnh về thị trường mục tiêu và ñịnh vị hình ảnh của DN.

- Quyết ñịnh về phổ hàng và dịch vụ cung cấp.

- Quyết ñịnh về giá cả.

- Quyết ñịnh về truyền thông, cổ ñộng.

- Quyết ñịnh về ñịa ñiểm. (cid:1) Trung gian bán lẻ

Trung gian bán lẻ là những DN thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc

bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng.

Những quyết ñịnh marketing của người bán lẻ:

- Quyết ñịnh về thị trường mục tiêu và ñịnh vị hình ảnh của cửa hàng.

- Quyết ñịnh về phổ hàng và dịch vụ cung cấp.

- Quyết ñịnh về cách trưng bày hàng hóa.

- Quyết ñịnh về giá cả.

- Quyết ñịnh về truyền thông, cổ ñộng.

- Quyết ñịnh về ñịa ñiểm bán hàng.

1.1.4.3. Người tiêu dùng cuối cùng

- Bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp là ñiểm

cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ.

- Có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác

nhau ñể cung cấp hàng hóa cho họ. Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi

mua của họ thay ñổi sẽ kéo theo sự thay ñổi của kênh.

1.1.5 . Dòng dịch chuyển kênh phân phối

- Lưu chuyển vật chất: là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên

liệu thô cho ñến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của

khách hàng.

- Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận

này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.

- Lưu chuyển thanh toán: là quá trình khách hàng thanh toán hóa ñơn qua

ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người

phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà

cung ứng.

- Lưu chuyển thông tin: là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao

ñổi thông tin với nhau ở các giai ñoạn của tiến trình ñưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi

sản xuất ñến nơi tiêu dùng.

- Lưu chuyển cổ ñộng: là những dòng ảnh hưởng có ñịnh hướng (quảng cáo,

bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này ñến bộ phận khác

trong kênh phân phối.

- Dòng ñàm phán: biểu hiện sự tác ñộng qua lại lẫn nhau của các bên mua và

bán liên quan ñến quyền sở hữu sản phẩm.

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người

sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân,

xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở ñây có sự tham gia của các ñại lý quảng

cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và ñại lý quảng

cáo sẽ làm việc cùng nhau ñể phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.

Dòng thông tin

Dòng sở hữu Người sản xuất Dòng xúc tiến Người sản xuất Người sản xuất Dòng ñàm phán Người sản xuất Dòng sản phẩm Người sản xuất

ðại lý quảng cáo SPP vận tải

Người bán buôn SPP vận tải Người bán buôn Người bán buôn Người bán buôn Người bán buôn

Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ

Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng gdïng Người tiêu dùng

Sơ ñồ 1.6: Dòng dịch chuyển kênh phân phối

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.2.1. Khái niệm về xây dựng và quản trị kênh phân phối sản phẩm

1.2.1.1. Khái niệm về xây dựng kênh phân phối sản phẩm

Xây dựng kênh là tất cả những hoạt ñộng liên quan ñến việc phát triển những

kênh Marketing mới ở những nơi trước ñó chưa tồn tại hoặc ñể cải tiến các kênh

hiện tại.

Xây dựng kênh là một tập hợp những quyết ñịnh nhằm xác ñịnh cấu trúc các

bộ phận cấu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên, các tổ chức bổ trợ và

quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống.

Xây dựng kênh là một quyết ñịnh có tính chiến lược của doanh nghiệp, là

hoạt ñộng tích cực của người quản lý.

1.2.1.2. Khái niệm về quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của hoạt ñộng

Marketing cũng như kinh doanh của doanh nghiệp. Việc quản trị kênh ñảm bảo sự

phát triển và ñiều hành các tổ chức liên kết phân phối theo cách hỗ trợ sản xuất nâng

cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing - mix nhằm ñáp ứng

nhu cầu các thị trường mục tiêu của SPP. Quản trị kênh nhằm ñảm bảo sự hợp tác

của các thành viên trong kênh ñể ñạt ñược các mục tiêu phân phối.

1.2.2. Xây dựng kênh phân phối

1.2.2.1. Phân tích môi trường

(cid:1) Môi trường bên ngoài kênh phân phối

- Môi trường kinh tế:

+ Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo

dục, tài chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào. ðây là yếu tố tác

ñộng ñến việc tổ chức kênh ở các khu vực, vị trí khác nhau.

Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức ñộ thực hiện

các mục tiêu trong tương lai.

+ Sự ổn ñịnh tiền tệ: có ảnh hưởng then chốt ñến mức thực hiện kênh.

+ Chính sách thương mại của một nước.

+ Những nhân tố vĩ mô cần xem xét: lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, suy

thoái, lãi suất cũng mang ñến những hậu quả quan trọng với cấu trúc và mức

ñộ thực hiện của kênh.

- Môi trường kỹ thuật và công nghệ.

- Môi trường luật pháp.

- Môi trường văn hóa – xã hội.

(cid:1) Môi trường bên trong kênh phân phôi

- Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh.

- Sức mạnh của các thành viên trong kênh.

- Cạnh tranh trong nội bộ kênh.

- Xung ñột trong kênh.

1.2.2.2. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức ñộ ñảm bảo dịch vụ

Việc tiếp theo khi tổ chức kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục

tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở ñâu, tại sao họ mua và mua như thế nào.

Người làm marketing phải hiểu ñược những yêu cầu của khách hàng về mức ñộ

ñảm bảo dịch vụ mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng ñể ñánh giá mức ñộ

ñảm bảo dịch vụ là:

- Qui mô lô hàng. Qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối

cho phép một khách hàng mua trong một ñợt. Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức ñộ

dịch vụ mà kênh ñảm bảo càng cao.

Giao dịch thường xuyên Sự tin tưởng lẫn nhau Giao dịch thông thường Hợp tác, q/hệ ñối tác Q/h ñối tác chiến lược

Ngắn hạn Dài hạn

Sơ ñồ 1.7. Mức ñộ quan hệ hợp tác

- Thời gian chờ ñợi. Thời gian chờ ñợi là khoảng thời gian trung bình mà

khách hàng của kênh phân phối phải chờ ñợi ñể nhận ñược hang

- ðịa ñiểm thuận tiện: thể hiện mức ñộ kênh phân phối tạo ñiều kiện dễ dàng

cho người mua sản phẩm.

- Sản phẩm ña dạng làm tăng khả năng ñáp ứng ñúng nhu cầu mà khách hàng

ñòi hỏi.

- Dịch vụ hỗ trợ. ðây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu ñãi, giao hàng

tận nhà, lắp ñặt, sửa chữa) mà kênh phân phối ñảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều

thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn.

1.2.2.3. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Xác ñịnh những mục tiêu của kênh: ðó là việc xác ñịnh thị trường nào mà hệ

thống phân phối cần vươn tới, ở ñó mức ñộ phục vụ khách hàng ñến ñâu, các trung

gian phải hoạt ñộng như thế nào.

Xác ñịnh những ràng buộc của kênh: Trên cơ sở mục tiêu ñã xác ñịnh, các

quyết ñịnh (chọn lựa) về kênh còn phụ thuộc vào các ràng buộc từ:

- ðặc ñiểm của người tiêu thụ: Họ sống rải rác hay tập trung, ñòi hỏi mức ñộ

phục vụ cao hay thấp?

- ðặc ñiểm về sản phẩm: Sản phẩm thuộc loại dễ hỏng hay khó hỏng, cồng

kềnh hay không, tiêu chuẩn hóa hay ñơn chiếc, cần lắp ñạt và bảo trì không, giá trị

hàng hóa cao hay thấp?

- ðặc ñiểm của giới trung gian: Cơ cấu cạnh tranh và khả năng tiếp xúc,

thương thảo, lưu kho, quảng cáo, bán trả góp của giới trung gian như thế nào?

- ðặc ñiểm về cạnh tranh: Mức ñộ cạnh tranh và vị thế cạnh tranh của DN so

với các ñối thủ của mình như thế nào?

- ðặc ñiểm về SPP: Quy mô SPP, khả năng tài chính của SPP, sản phẩm và

chiến lược marketing của SPP...

- ðặc ñiểm môi trường: Tình trạng phát triển kinh tế của ñất nước, những

quy ñịnh pháp luật về cạnh tranh, về quảng cáo...

1.2.2.4. Xác ñịnh những phương án chính của kênh phân phối

- Xác ñịnh hình thức và số cấp kênh: Tùy thuộc vào yêu cầu từ mục tiêu và

các ràng buộc ñã xác ñịnh mà lựa chọn hình thức và số cấp kênh phù hợp cho các

sản phẩm trên các ñoạn thị trường.

- Xác ñịnh những kiểu trung gian: Các kiểu trung gian có thể sử dụng thuộc

các nhóm: Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, các kiểu ñại lý và các nhà buôn sĩ

và lẻ. Trong chọn lựa kiểu trung gian, yêu cầu:

+ ðánh giá mức ñộ ñảm nhận nhiệm vụ phân phối mới của các kiểu

trung gian hiện có của DN.

+ Phân tích ưu nhược ñiểm của các kiểu trung gian có thể sử dụng.

+ Tìm hiểu các xu hướng phân phối mới và ñánh giá khả năng sử dụng

các kiểu phân phối mới.

- Xác ñịnh số lượng trung gian: ðó là việc xác ñịnh số lượng các trung gian

trên từng cấp. Chúng ta có các chiến lược:

+ Phân phối rộng rãi: Số lượng nhà phân phối càng nhiều càng tốt.

+ Phân phối ñộc quyền: Mỗi khu vực chỉ có một nhà phân phối ñộc

quyền phân phối sản phẩm của DN trên khu vực của họ.

+ Phân phối chọn lọc: Mỗi cấp có một số nhà phân phối ñược lựa chọn

theo những tiêu chuẩn nhất ñịnh của DN.

- Xác lập các mối quan hệ trách nhiệm: Thường bao gồm:

+ Chính sách giá cả và chiết khấu.

+ ðiều kiện bán hàng: ðiều kiện giao nhận và thanh toán, ñổi, trả

hàng...

+ Quyền hạn theo lãnh thổ.

+ Trách nhiệm về hỗ trợ tiêu thụ.

1.2.2.5. ðánh giá và quyết ñịnh xây dựng kênh.

Thường DN có một vài phương án ñể chọn lựa. Việc ñánh giá chúng ñược

tiến hành theo các tiêu chuẩn khác nhau và thường mâu thuẩn nhau. Tiêu chuẩn nào

ñược xem trọng hơn ñiều ñó phụ thuộc vào khả năng và mục tiêu của DN trong

phân phối. Các nhóm tiêu chuẩn ñó là:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mức doanh số ñạt ñược, mức chi phí, sản lượng hòa

vốn.

- Tiêu chuẩn kiểm soát:

+ Khả năng lựa chọn trung gian.

+ Mức ñộ áp ñặt các ñiều kiện cho trung gian.

- Tiêu chuẩn thích nghi:

+ Kỳ hạn giao ước.

+ Khả năng chuyển ñổi hình thức phân phối.

+ Mức ñộ ủy quyền cho trung gian.

1.2.3. Quản trị kênh phân phối.

1.2.3.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối.

Một trung gian tốt cần phải ñược xem xét trên các mặt:

- Thâm niên trong nghề, sự am hiểu về SP, thị trường, khả năng hợp tác.

- Uy tín, quan hệ kinh doanh, khả năng chi trả và cơ sở vật chất kỹ thuật.

- Quy mô và chất lượng của ñội ngũ bán hàng.

- Lợi nhuận và khả năng phát triển doanh số.

1.2.3.2. Khuyến khích các thành viên kênh.

Có thể kích thích bằng 3 chiến lược:

- Hợp tác: tạo mức lời cao, trợ cấp quảng cáo, trưng bày, thi ñua doanh số.

- Hùn hạp: mang lại lợi ích lâu dài qua các hoạt ñộng hỗ trợ phát triển thị

trường, cung cấp dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường.

- Lập chương trình phân phối: hệ thống VMS với một chương trình ñược

hoạch ñịnh ñáp ứng nhu cầu và mong muốn của giới phân phối.

1.2.3.3. ðánh giá các thành viên kênh.

Mỗi thành viên trong kênh cần phải ñược ñánh giá theo:

- Mức doanh số ñạt ñược.

- Mức ñộ lưu kho trung bình.

- Thời gian giao hàng cho khách.

- Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng.

- Mức hợp tác trong chương trình quảng cáo, huấn luyện của SPP.

- Mức ñộ thực hiện những dịch vụ phải làm ñối với khách.

1.2.4. Mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing - mix.

ðể quản lý một cách có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng các

công cụ trong Marketing - mix như những phương tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng

hợp lý các biến số của Marketing - mix có thể thúc ñẩy sự hợp tác và thống nhất

giữa các thành viên trong kênh.

Thứ nhất, ñó là vấn ñề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết ñịnh về sản

phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết ñịnh về quản lý kênh, như: các quyết ñịnh về

sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm , quản lý chiến lược sản phẩm.

Thứ hai, ñó là vấn ñề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc ñịnh

giá sẽ ảnh hưởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh.

Do ñó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi ñưa các quyết ñịnh về giá.

Vì các quyết ñịnh ñó có thể là ñộng cơ thúc ñẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhân gây ra

xung ñột giữa các thành viên trong kênh.

Thứ ba, ñó là hoạt ñộng xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất

ñều dựa văo các thành viên trong kênh ñể ñưa hàng hoá của mình tới những khách

hàng cuối cùng nên các hoạt ñộng xúc tiến nhằm giúp ñỡ cho các thành vỉên kênh

thúc ñẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết. Các hoạt ñộng xúc tiến ñó có

thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến.

1.2.5 Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng và quản trị kênh phân phối sơn

hiệu quả tại thị trường Việt Nam.

1.2.5.1. Thành công của ICI

ICI là hãng sơn ñầu tiên chọn dòng sản phẩm cao cấp, trung cấp làm mặt

hàng chính ñể thâm nhập vào thị trường Việt Nam năm 1992. Vào thời ñiểm này

nhu cầu về sơn trung và cao cấp tại của thị trường Việt Nam là thấp, cho nên thời

gian ñầu ICI ñã phải cạnh tranh với các hãng ñối thủ cạnh tranh ñể tồn tại. ðến năm

2004 ICI lại dẫn ñầu cả về thị phần và doanh số. Vào năm 2004, thị phần sơn ICI tại

Việt Nam chiếm tới 39%, ñạt mức doanh thu lên tới 38 triệu USD. ICI thành công

ñược là nhờ chiến lược xây dựng hệ thống kênh phân phối; ñại lý, nhà phân phối

với chính sách kinh doanh mang tính kích thích khách hàng cộng tác ngày một

ñông. Với hệ thống quản trị kênh phân phối theo khu vực, theo nhà phân phối và

tính linh hoạt trong chính sách kinh doanh; như chiết khấu theo ñơn hàng, tuần, quý

và năm ñã ñưa ICI là doanh nghệp nước ngoài sản xuất và kinh doanh sơn ñứng ñầu

thị trường Việt Nam. Hiện nay khi nói ñến sản phẩm sơn trang trí, thương hiệu

Dulux Whethershield, Maxilite ñược người tiêu dùng biết ñến và nhanh chóng chọn

lựa ñể mua.

Trước khi triển khai xây dựng hệ thống kênh phân phối và ñại lý, ICI tập

trung vào Marketing; quảng cáo, quảng bá sản phẩm thông qua nhiều hình thức

khác nhau; như qua hội thảo, thầu thợ, tivi, báo ñài… tất cả ñã tạo ra sức lan tỏa rất

mạnh mẽ.

Xây dựng hệ thống kênh phân phối sơn gắn liền với nhân viên bán hàng tại

khu vực ñó. Bên cạnh ñó ICI muốn cộng tác lâu bền với khách hàng, ñã tiếp cận các

dự án, công trình sau ñó ñem lại cho ñại lý, nhà phân phối bán hàng và hưởng doanh

số. ICI coi khách hàng của mình là một phần cơ thể của SPP, từ ñó họ có chính sách

kinh doanh ñem lại lợi ích cho ðại lý cả về vật chất và tinh thần. ðiều này ñã tạo ra

một hệ thống kênh phân phối trung thành ICI.

1.2.5.2. Thành công của 4 Oranges

Tham ra vào thị trường sơn Việt Nam từ rất sớm, năm 1992 với thời ñiểm

nhu cầu sử dụng sơn còn rất ít. Sau gần 13 năm triển khai, năm 2004; 4 Oranges ñã

xây dựng ñược hệ thống kênh phân phối ñạt hiệu quả cao, chiếm 37% thị trường

sơn với doanh số ñạt 36 triệu USD chỉ sau có ICI.

Sự thành công của 4 Oranges có rất nhiều yếu tố, tuy nhiên tập trung chủ yếu

3 yếu tố chính cụ thể như sau:

(cid:1) Cách thức tiếp cận thị trường

Ngay từ ñầu vào Việt Nam 4 Oranges ñã chú trọng vào công tác thị trường

với sự chủ ñịnh rất rõ ràng. ðó là khảo sát nhu cầu thực tế của khách hàng là ðại lý

và người tiêu dùng cuối cùng. Trên cơ ñó 4 Oranges ñã cho ra ñồi những dòng sản

phẩm kinh tế ñể thay thế sản phẩm vôi quét tường, ve màu và từng bước hình thành

nên thị trường sơn Việt Nam. Thị trường sơn Việt Nam phát triển tăng dần, và nhu

cầu các loại sản phẩm sơn cao cấp và chất lượng tăng lên. 4 Oranges ñã nhanh

chóng ñưa ra các dòng sna3 phẩm chất lượng cao là Mykolor và Spec

(cid:1) Xây dựng và quản lý kênh phân phối hiệu quả

4 Oranges tập chung xây dựng hệ thống kênh phân phối là ðại lý rộng khắp

thị trường cả nước. Tập trung xây dựng ðại lý ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

từ thị trường trung tâm này lan tỏa ra các tỉnh Miền Tây và Miền ðông Nam Bộ.

Mọi nhu cầu của ðại lý ñiều ñược lắng nghe và ñáp ứng một cách nhanh chóng và

hợp lý nhất. Bên cạnh ñó 4 Oranges là hãng sơn ñưa ra nhiều chương trình khuyến

mãi nhất dành cho ðại lý với các ưu ñãi lớn về vật chất. Xây dựng ñội ngũ tiếp thị

và quản lý thị trường sát với khách hàng, hỗ trợ ðại lý tìm kiếm khách hàng, tư vấn

cho khách hàng khi ñến mua sơn tại ðại lý của 4 Oranges. Dựa vào các yếu tố trên 4

Oranges ñã xây dựng ñược mức ñộ trung thành rất cao từ ñại lý, tạo dựng ñược hệ

thống kênh phân phối vững chắc.

(cid:1) Chiến lược ña dạng hóa sản phẩm

Hiện nay 4 Oranges là doanh nghiệp sản xuất ña dạng nhất về các chủng loại

sơn, tư cao cấp, trung cấp ñến kinh tế. 4 Oranges cũng là doanh nghiệp ña dạng hóa

sản phẩm hàng ñầu với nhiều chủng loại sản phẩm, mẫu mã bao bì ña dạng.

4 Oranges ñã thực hiện một bước ñột phá trong việc xây dựng và quản trị

kênh phân phối; ñó là sản xuất một số sản phẩm có nhận dạng riêng in trên bao bì

cho các ðại lý lớn của họ. ðiều này giúp các ðại lý lớn không bị giá cả cạnh tranh

làm mất uy tín riêng của họ. Thực tế một số phân khúc thị trường mà nhà sản xuất

không thể khai thác hiệu quả bằng ðại lý tại khu vực ñó.

Chương 2

THỰC TRẠNG KINH DOANH,

XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA SPP

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT SPP

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Những ñiểm mốc quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển SPP:

- SPP là thành viên của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Petrolimex, thuộc

Petrolimex. SPP ñược thành lập ngày 09 tháng 09 năm 2009 theo Quyết ñịnh số

501/Qð-HðQT của Hội ñồng Quản trị.Trụ sở văn phòng SPP tọa lạc tại P908, Tầng

9, Cao ốc Centre Point, 106 Nguyễn Văn Trỗi, Phường 8, Quận Phú Nhuận, Thành

phố Hồ Chí Minh.

- Ngày 30 tháng 12 năm 2009, khánh thành nhà máy sơn Petrolimex khai

trương sản phẩm mới. Toàn bộ nhà máy ñược ñầu tư với tổng số vốn 100 tỷ ñồng.

Nhà máy tọa lạc tại Số 16, ñường số 6, Khu Công nghiệp Việt Nam – Singapore II,

Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương.

- Ngày 18 tháng 02 năm 2010, SPP chính thức ñược quản lý theo hệ thống

tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2008.

- Tháng 9 năm 2011 tham gia Asia Pacific Coating Show tại Singapore giới

thiệu và xuất khẩu sơn Việt Nam

- Tháng 10 năm 2011 SPP ñón nhận Sao Vàng ðất Việt 2011 tại hội chợ Việt

Nam Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế - Sao Vàng ðất Việt 2011.

- Ngày 25 tháng 11 năm 2012, SPP ñón nhận giải thưởng “Sản phẩm vàng/

Dịch vụ vàng Việt Nam 2012”.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1. Sơ ñồ tổ chức

HðQT (PITCO)

BKS

Chỉ ñạo

HðTV

Kiểm soát

Phòng vật tư

Phòng Kinh doanh

Phòng xuất khẩu

Nhà máy sơn

Phòng Marke tig

Phòng tài chính kế toán

Phòng nhân sự hành chính

Phòng Nghiê n cứu phát triển

BAN TỔNG GIÁM ðỐC

BAN GIÁM ðỐC NHÀ MÁY

Phòn g cơ ñiện Phòn g kế toán Phòn g kế hoạc h Phân xưởn g sơn nước Phân xưởn g sơn dầu

Phòn g nhân sự hành chính Phòn g ñảm bảo chất lươn g

Sơ ñồ 2.1. Sơ ñồ tổ chức SPP

Nguồn: Phòng nhân sự hành chính SPP

Ban Tổng giám ñốc: ðây là cơ quan quản lý cao nhất của SPP, là nơi ñưa

ra các quyết sách quan trọng, có tính chiến lược. Ban Tổng giám ñốc có 4 người.

Ban Giám ñốc nhà máy: Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm

chất lượng cao với một chi phí hợp lý. ðứng ñầu nhà máy là Giám ñốc nhà máy,

người chịu trách nhiệm ñiều ñộng công nhân sản xuất theo ñúng tiến ñộ ñược giao.

- Phòng kế toán: Ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng

Ngoài ra, nhà máy còn có các phòng chức năng và cá nhân phụ trách như sau:

hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh. Theo dõi doanh số của các nhân

- Phòng kỹ thuật: Có chức năng nghiên cứu sản xuất theo nhu cầu SPP, bao

viên kinh doanh ñể tính hoa hồng.

gồm 3 bộ phận chuyên trách là bộ phận sơn nước, bộ phận sơn dầu và bộ phận kiểm

- Phòng nhân sự: Có chức năng quản lý nhân sự, làm các thủ tục hành chính,

tra chất lượng sản phẩm (KCS).

ñưa ra chính sách tiền lương, chế ñộ cho người lao ñộng. Tuyển chọn, ñào tạo

- Phòng kinh doanh: gồm 2 phòng riêng: phòng kinh doanh 1; phụ trách thị

nguồn nhân lực kế cận cho SPP.

trường tỉnh và phòng kinh doanh 2; phụ trách thị trường Thành phố Hồ Chí Minh

và sơn công nghiệp.

2.1.2.2. Cơ cấu lao ñộng

Cơ cấu về ñộ tuổi

Bảng 2.1. Cơ cấu lao ñộng SPP theo ñộ tuổi

Số lượng Nhóm ðộ tuổi Tỷ lệ % (người)

1 Từ 20 – 25 tuổi 102 40,2

2 Từ 30 – 40 tuổi 76 30,0

3 Từ 40 – 50 tuổi 64 25,0

4 >55 tuổi 12 4,8

Tổng cộng 254 100%

(Nguồn: Phòng nhân sự hành chính SPP)

Năm 2011, tổng số lao ñộng toàn SPP 254 người. Trong ñó Văn phòng là 95

người, nhà máy là 145 người. Kế hoạch ñầu năm 2011 tuyển thêm lao ñộng tại nhà

25%

40%

Từ 20 - 25 tuổi

Từ 30 - 40 tuổi

30%

Từ 45 - 50 tuổi

> 55 tuổi

máy tăng thêm 9 người. phòng kinh doanh tuyển thêm 5 người.

Biểu ñồ 2.1. Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi của SPP

- Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi của SPP thuộc nhóm lao ñộng trẻ. ðộ tuổi từ

20 – 25 tuổi chiếm tới 40%, ñộ tuổi từ 30 – 40 tuổi chiếm 30%. Hai nhóm tuổi này

là ñội ngũ nguồn nhân lực trẻ, năng ñộng, sáng tạo trong sản xuất và kinh doanh.

ðây là lợi thế cạnh tranh rất quan trọng mà SPP có ñược ñể thực hiện mục tiêu mở

rộng sản xuất, kinh doanh.

Trình ñộ

Bảng 2.2. Báo cáo sử dụng lao ñộng theo trình ñộ và giới tính của SPP năm

2011

Khối văn phòng Xưởng sản xuất Giới Cao Trung Nghề Phổ tính Thạc sĩ ðại học Kỹ sư ñẳng cấp 3/7 thông

Nam 3 20 10 26 10 34 45

Nữ 2 56 15 20 3 4 6

5 76 25 46 13 38 51 Tổng

(Nguồn: Phòng nhân sự hành chính SPP)

60

50

40

30 Na m

20

10

0 Kỹ sư Nghề

Thạc sĩ ðại học Cao ñẳng

Trung cấp

Phổ thông

3/7

Biểu ñồ 2.2. Thể hiện số lượng lao ñộng theo trình ñộ và giới tính của SPP năm 2011

SPP có một lực lượng lao ñộng với trình ñộ chuyên môn cao. Thạc sĩ là 5

người, trình ñộ ñại học 76 người và kỹ sư là 13 người, ñây là lực lượng quản lý chủ

chốt của SPP làm cơ sở quan trọng ñể ñối ñầu với nhiều khó khăn và thách thức

trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng như hiện nay. ðây là lực lượng quản lý, cấp lãnh

ñạo ñể xây dựng chiến lược, xây dựng chiến thuật cho SPP trong việc triển khai sản

xuất và kinh doanh.

Cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ và giới tính của SPP:

Bảng 2.3. Cơ cấu sử dụng lao ñộng theo trình ñộ và giới tính của SPP năm

2011

Khối văn phòng Xưởng sản xuất Giới Trung Nghề Phổ Cao tính Thạc sĩ ðại học Kỹ sư cấp 3/7 thông ñẳng

Nam 1,2 % 7,9% 10,2% 3,9% 13,4% 17,7% 3,9%

Nữ 0,8% 22% 7,9% 1,2% 1,6% 20,1% 5,9%

29,9% 9,8% 18,1% 5,1% 15% 20,1% Tổng 2%

(Nguồn: Phòng nhân sự hành chính SPP)

20%

30%

Thạc si

15%

ðại học

Cao ñẳng

10%

Trung cấp

18%

Kỹ sư

Nghề 3/7

Phổ thông

Biểu ñồ 2.3. Cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ của SPP năm 2011

Qua biểu ñồ trên ñã thể hiện rất rõ cơ cấu về trình ñộ và giới tính mà SPP sử

dụng; trong ñó trình ñộ ñại học chiếm tới 29,9%(Lực lượng chính này nằm tập trung

phát triển kinh doanh), trình ñộ lao ñộng phổ thông chiếm 20,1%, trình ñộ trung cấp

18,1% và trình ñộ Nghề 3/7 chiếm 15%(Lực lượng chính tham gia vào sản xuất).

Trong Bảng: 2.3, ta thấy tỷ lệ giới tính giữa khối văn phòng và xưởng sản

xuất có sự khác nhau:

- ðối với khối văn phòng tổng lao ñộng nữ là 93 người(chiếm 61%), tổng

lao ñộng nam là 59 người(chiếm 39%). Tỷ lệ lao ñộng nữ gấp gần 1,6 lần lao ñộng

nam ñây là ñiều kiện thuận lợi cho phòng kinh doanh triển khai tiếp thị sản phẩm

sơn ra thị trường, ñặc biệt là thị trường thành phố Hồ Chí Minh.

- ðối với xưởng sản xuất tổng lao ñộng nam là 89 người(chiếm 87,3%), tổng

lao ñộng nữ là 13 người(chiếm 12,7%). Tỷ lệ lao ñộng nam gấp 6.85 lần lao ñộng

nữ, ñây là cơ cấu hợp lý cho môi trường sản xuất sơn ñòi hỏi lao ñộng có sức khỏe.

- ðội ngũ lao ñộng sản xuất, kinh doanh mặc dù mới ñược tuyển dụng,

nhưng ñến 90% là có kinh nghiệm thực tiễn lâu năm từ các công ty sơn nổi tiếng

trong và ngoài nước. Bên cạnh ñó SPP còn có một ñội ngũ chuyên gia về kỹ thuật

và kinh doanh nằm trong hiệp hội sơn và mực in Việt Nam – VPIA. ðây là thế

mạnh của SPP về nguồn nhân lực và ñặt ra chiến lược khai thác hợp lý nguồn lực.

2.2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA SPP

2.2.1. Thực trạng sản xuất của SPP

Sản lượng sản xuất năm 2011;

Bảng 2.4. Sản lượng sản xuất của SPP từ 2010 ñến 2012

Stt Chủng loại Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

1 Sơn nước (Lít) 92.000 675.497 1.125.000

2 Sơn dầu (Lít) 45.645 114.542 345.000

3 Bột trét (Kg) 200.000 600.000 906.800

4 Gia công (Lít) 0 185.813 215.000

5 Xuất khẩu (Lít) 0 0 320.000

Nguồn: Số liệu thống kê của phòng kế hoạch SPP

Sản lượng sản xuất của SPP tăng mạnh theo từng năm. ðối với sản lượng sơn

(sơn nước, sơn dầu) năm 2011 là 790.039 (lít) tăng 574% so với năm 2010 là

137.645 (lít). Bột trét năm 2011 tăng 300% so với năm 2010. Năm 2012, sản lượng

sơn(sơn nước, sơn dầu) là 1.470.000 (lít) tăng 186% so với năm 2011 là 790.039

(lít). Bột trét sản lượng năm 2012 tăng 151 % so với năm 2011.

Tuy nhiên ñó là tấc ñộ tăng trưởng của doanh nghiệp mới thành lập, tuy

nhiên nếu tính theo công suất nhà máy thì SPP ñạt sản lượng sản xuất rất thấp mới

chiếm 12,53% công suất thiết kế.

2.2.2. Sản phẩm của SPP

Sản phẩm sơn nước và bột trét

SPP ñã có ñầy ñủ 3 dòng sơn nước trang trí, gồm sơn nước cao cấp trong

nhà, ngoài trời; sơn nước chất lượng cao và dòng sơn nước kinh tế. Mới thành lập,

nhưng SPP ñã ñạt nhanh chóng xây dựng hệ thống sản phẩm sơn nước trang trí ñầy

ñủ các phân khúc; cao cấp, trung và kinh tế với ña dạng quy cách bao bì sản phẩm

theo thị hiếu của người tiêu dùng.

Toàn bộ màu sơn nước cao cấp ñiều ñược sản xuất trực tiếp tại nhà máy, ñáp

ứng ñược nhu cầu của khách hàng về màu sắc trang trí. Ưu ñiểm của màu ñược pha

tại nhà máy là ñảm bảo ñược ñộ bền màu cao, bên cạnh ñó còn tránh ñược hàng giả

khi làm giả thương hiệu sơn Petrolimex.

ðặc ñiểm nổi bật của sản phẩm sơn Petrolimex là thân thiện môi trường,

không chứa chì, thủy ngân. ðảm bảo an toàn cho người sử dụng và môi trường sống

Bảng 2.5. Sản phẩm sơn nước và bột trét 2012

Loại Tên sản phẩm Quy cách Stt

sản phẩm

GoldSun EcoDigital trong nhà, ngoài trời 5 L, 1L Sơn nước

1 cao cấp GoldSun EcoDigital lót chống kiềm 18 L, 5L

Bột trét GoldSun EcoDigital trong nhà, ngoài trời Bao 40Kg cao cấp

GoldTex EcoDigital trong nhà, ngoài trời 18L;3,5L Sơn nước

2 chất lượng GoldTex EcoDigital lót chống kiềm 18L; 3,5L

Bột trét GoldTex EcoDigital trong nhà, ngoài trời Bao 40Kg chất lượng

GoldLuck EcoDigital trong nhà, ngoài trời 18L;3,3L Sơn nước

3 Kinh tế GoldLuck EcoDigital lót chống kiềm 18L; 3,3L

Bột trét GoldLuck EcoDigital trong nhà, ngoài trời Bao 40Kg kinh tế

Nguồn: Số liệu của phòng RD SPP

Bên cạnh sự ña dạng hóa về chủng loại sản phẩm và quy cách bao bì theo thị

hiếu của thị trường, SPP có hệ thống màu gốc sản xuất tại nhà máy, dưới kiểm ñịnh

chặt chẽ của QA và KCS. GoldSun EcoDigital trong nhà là: 46 màu, ngoài trời là 50

màu. Sản phảm GoldSun có tính năng vượt trội về Chống rêu mốc, chống ẩm, trang

trí trong nhà; lau chùi hiệu quả và ñặc biệt là thân thiện môi trường. GoldTex trong

nhà và ngoài trời là 48 màu. GoldLuck trong nhà và ngoài trời là 60 màu.

SPP có ñầy ñủ các dòng sản phẩm sơn nước, từ cao cấp, chất lượng cao ñến

kinh tế. ðây là cơ sở ñể SPP cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường,

ñáp ứng tối ña nhu cầu của người dân.

Sản phẩm sơn nước và bột trét là dòng sản phẩm mũi nhọn của SPP trong

giai ñoạn ñầu tung ra thị trường nội ñịa, từng bước có thị phần và xây dựng thương

hiệu sơn Petrolimex ngày một lớn mạnh.

Sản phẩm sơn dầu và sơn công nghiệp

Bảng 2.6. Sản phẩm sơn dầu và sơn công nghiệp 2012

Stt Loại sản phẩm Tên sản phẩm Quy cách

1 Sơn dầu cao cấp GoldStar EcoDigital 17L, 3L, 0,8L

2 Sơn dầu chất lượng GoldSatin EcoDigital 17L, 3L, 0,8L,0,4L

3 Sơn dầu kinh tế GoldVik EcoDigital 17L, 3L, 0,8L,0,4L

4 Lót GoldStar Alkyd 101 17,5 L, 3L Sơn công nghiệp bên 5 Phủ GoldStar Alkyd 101 17,5 L, 3L ngoài bồn, bể chứa xăng 6 Lót GoldSatin Alkyd 102 17,5 L, 3L dầu 7 Phủ GoldSatin Alkyd 202 17,5 L, 3L

8 Lót GoldStar Epoxy 105 Bộ 16,5L Sơn công nghiệp bên

9 Phủ GoldStar Epoxy 205 Bộ 15L trong bồn chứa xăng dầu

Lót GoldStar PU 106 Bộ 16L 10 Sơn công nghiệp cho nền

kho 11 Phủ GoldStar PU 206 Bộ 16L

12 Sơn sấy cho bình Gas GoldGas Star Alkyd 200L, 17L

Nguồn: Số liệu của phòng RD SPP

ðối với sản phẩm sơn dầu, SPP có ñầy ñủ 3 dòng sản phẩm, từ cao cấp

GoldStar EcoDigital với 40 màu chuẩn(sử dụng cho sơn chi tiết máy cơ khí chính

xác), ñến chất lượng GoldSatin EcoDigital với 36 màu(sử dụng sơn trang trí, nhà

cửa, bàn ghề, ñồ dùng trong nhà, ngoài trời) và sơn dầu kinh tế GoldVik EcoDigital

với 20 màu(sử dụng chủ yếu cho công trình kết cấu nhà thép tiền chế).

ðối với sản phẩm sơn công nghiệp, SPP có ñủ các dòng sản phẩm phục vụ

chủ yếu cho nhu cầu trong ngành xăng dầu; sơn cho bồn bể chứa xăng dầu, ñường

ống công nghệ, ống cứu hỏa, sơn bình gas, thùng phuy. Tuy nhiên hiện nay SPP còn

thiếu một số dòng sơn công nghiệp cho tàu biển, dàn khoan và sơn tĩnh ñiện.

Thị trường tiêu thụ dòng sản phẩm này tập trung chủ yếu ở trong ngành

thuộc Petrolimex. Sơn cho các bồn bể chứa xăng dầu mới xây dựng và ñang hoạt

ñộng. ngoài ra SPP còn cung sản phẩm này ra thị trường bên ngoài theo ñơn vị thị

công trong ngành ñó là Công ty Cổ Phần xây lắp 1 – Petrolimex.

2.2.3. Tình hình kinh doanh của SPP 2010 – 2012

2.2.3.1. Thực trạng chính sách kinh doanh của SPP

(cid:1) Chính sách chiết khấu trực tiếp 2012 cho ñại lý của SPP

Bảng 2.7. Chính sách chiết khấu trực tiếp năm 2012 cho ñại lý của SPP

Stt Loại sản phẩm Tên sản phẩm Tỷ lệ chiết khấu

1 GoldSun EcoDigital 18 %

2 Sơn nước GoldTex EcoDigital 15 %

3 GoldLuck EcoDigital 10 %

4 GoldSatin EcoDigital 10 % Sơn dầu 5 GoldVik EcoDigital 10 %

Stt Loại sản phẩm Tên sản phẩm Tỷ lệ chiết khấu

6 GoldSun EcoDigital 6 %

7 Bột trét GoldTex EcoDigital 6 %

8 GoldLuck EcoDigital 6 %

Nguồn: Phòng kinh doanh của SPP

Chính sách chiết khấu trực tiếp cho ñại lý như bảng 2.7 chỉ phù hợp ở mức

ñộ thông qua kênh phân phối là ñại lý, còn chính sách cho nhà phân phối chưa có.

ðiều này chưa thực sự ñẩy mạnh từng khu vực phân phổi ở phạm vi rộng và bao

phủ mà nhà phân phối nắm dữ.

(cid:1) Chính sách chiết khấu thanh toán 2012 cho ñại lý của SPP

Tỷ lệ trích chiết khấu thanh toán căn cứ trên số tiền thanh toán thực tế ứng

với từng thời hạn quy ñịnh tại bảng sau:

Bảng 2.8. Chính sách chiết khấu thanh toán năm 2012 cho ñại lý của SPP

Tỷ lệ chiết khấu Loại sản Stt Tên sản phẩm Thanh toán ngay phẩm 30 ngày khi nhận hàng

1 GoldSun EcoDigital 2 % 1 % Sơn 2 GoldTex EcoDigital 2 % 1 % nước 3 GoldLuck EcoDigital 2 % 1 %

4 GoldSatin EcoDigital 2 % 1 % Sơn dầu 5 GoldVik EcoDigital 2 % 1 %

Nguồn: Phòng kinh doanh của SPP

Ngoài chiết khấu thanh toán trực tiếp và tiền mặt trên, SPP còn có chính sách

chiết khấu năm cho ðại lý. Vào ñầu năm tài chính, SPP sẽ thông báo chính sách

- Thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản.

- Thanh toán trước hoặc ngay khi nhận hàng: Mức chiết khấu 2%.

- Thanh toán ñúng hạn 30 ngày: Mức chiết khấu 1%.

chiết khấu năm ñến các ðại lý.

- Trong vòng 15 ngày ñầu của tháng sau, Nhà phân phối sẽ thông báo cho

ðại lý tình hình thanh toán thực tế của tháng trước.

- Trị giá các khoản chiết khấu thanh toán như trên (nếu có), trị giá chiết

khấu này sẽ ñược trừ vào giá trị của hóa ñơn xuất hàng của tháng sau hoặc trừ vào

công nợ của ðại lý.

(cid:1) Chính sách tính thưởng cho ñại lý của SPP

Bảng 2.9. Tỷ lệ tính thưởng năm 2012 cho ñại lý của SPP

Stt Doanh thu năm (tính trước VAT) Tỷ lệ chiết khấu

1 Từ 500 triệu ñến dưới 1 tỷ ñồng 1 %

2 Từ 1 tỷ ñến dưới 1,5 tỷ ñồng 1,5 %

3 Từ 1,5 tỷ ñồng trở lên 2 %

Nguồn: Phòng kinh doanh của SPP

Trường hợp ñại lý ñạt doanh thu năm từ 2 tỷ ñồng trở lên sẽ ñược hưởng các

ñiều kiện ñặc biệt theo thỏa thuận bổ sung.

Chính sách chiết khấu thưởng cuối năm của SPP là một hạn chế rất lớn trong

việc kích thích sản lượng và doanh thu của các ñại lý. Hạn chế ở việc chiết khấu

trực tiếp cao, còn chiết khấu cuối năm thấp; ñại lý sẽ không cần tích cực bán hàng

và có thể còn bán giá cao hơn mặt bằng của thị trường. Trong khi ñó các ñối thủ bên

ngoài họ ñưa mức chiết khấu rất cao vào cuối năm; mục ñích là ñể gắn kết ñại lý tập

trung bán hàng ñể cố gắng hoàn thành mức ñăng ký sản lượng theo như hợp ñồng

ñã ñược hai bên ký kết từ ñầu năm.

2.2.3.2. Thực trạng tiêu thụ của SPP

(cid:1) Cơ cấu doanh thu theo sản lượng

Bảng 2.10. Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của SPP 2010 – 2012

ðơn vị tính: triệu VNð

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Sản phẩm Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng Giá trị Giá trị Giá trị (%) (%) (%)

59,2 25.565 77,5 37.253 Sơn nước 3.482 60

Sơn dầu, sơn 1.728 29,4 4.335 13,1 11.424 18,4 công nghiệp

Bột trét 666,8 11,4 2.000 6 3.023 4,9

Gia công 0 0 1.100 3,4 1.900 3

Xuất khẩu 0 0 0 0 8.400 13,7

100 Tổng 5.876 100 33.000 100 62.000

Nguồn: Phòng tài chính kế toán SPP

Từ bảng trên ta thấy doanh thu của SPP còn thấp nhưng trong giai ñoạn ñầu

thâm nhập thị trường trong vòng 3 năm ñã tăng trưởng cao, ñây là tính hiệu rất ñáng

khả quan. Nguyên nhân có thể là do ñời sống người dân ngày càng ñược cải thiện,

nhu cầu xây dựng và trang trí nhà cửa cũng phát triển theo, thêm vào ñó là tình

trạng ñô thị hóa ñang diễn ra trên khắp các tỉnh thành trong cả nước.

Tấc ñộ tăng trưởng về doanh thu của sơn nước chiếm tỷ lệ cao nhất; trung bình

cả 3 năm tỷ trọng sơn nước chiếm tới 65,5% về doanh thu. ðây là phân khúc thị

trường quan trọng mà SPP ñang tập trung. Tuy nhiên ñối với dòng sơn trang trí thì

yếu tố hàng ñầu, có vai trò quyết ñịnh ñến việc mở rộng thị phần, ñặc biệt tại khu

vực Thành phố Hồ Chí Minh là thương hiệu và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Sơn

Petrolimex còn quá mới, nên việc triển khai ñể thâm nhập thị trường ñòi hỏi SPP

cần có chiến lược cụ thể về xây dựng kênh phân phối và quản trị.

Bên cạnh ñó tỷ trọng của sơn dầu và sơn công nghiệp mặc dù còn nhỏ mới

18,4% năm 2012. Tuy nhiên ñây là lợi thế rất lớn của SPP vì tới 80% sơn công

nghiệp SPP phục vụ trong ngành(Petrolimex – Petrolimex). ðặc biệt tại Tổng kho

Xăng dầu Nhà Bè thuộc huyện Nhà Bè, Thành phố Hồ Chí Minh nhu cầu sơn sửa là

rất lớn. Xong SPP chưa khai thác ñược lợi thế này, còn yếu trong khâu tiếp cận và

khai thác lợi thế này.

(cid:1) Cơ cấu sản lượng theo phòng kinh doanh

Bảng 2.11. Cơ cấu sản lượng theo phòng kinh doanh của SPP 2010 – 2012

ðơn vị tính: lít

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Phòng Tỷ Sản Tỷ Sản Tỷ Sản lượng trọng lượng trọng lượng trọng

Phòng 48.178 35% 300.134 53,1% 725.420 70,3% kinh doanh 1

Phòng 89.469 65% 264.773 46,9% 305.774 29,7% kinh doanh 2

Tổng 137.645 100% 564.907 100% 1.031.194 100%

Nguồn: Phòng kinh doanh SPP

ðơn vị tính: Lít 725,420 800,000

600,000 Phòng kinh doanh 1

400,000 305,774 300,134 264,773 Phòng kinh doanh 2 200,000 89,469 48,178

0 2010 2011 2012

Biểu ñồ 2.4. Thể hiện sản lượng của 2 phòng kinh doanh 2010-2012

Cơ cấu sản lượng giữa hai phòng kinh doanh của SPP tăng lên theo xu hưởng

phòng kinh doanh 1 tỷ trọng sản lượng tăng mạnh theo từng năm; trung bình tăng

tới 17,65 %. Ngược lại phòng kinh doanh 2; sản lượng thực tế hàng năm vẫn tăng

ñáng kể, tuy nhiên tỷ trọng sản lượng so với phòng 1 lại giảm ñi.

Nguyên nhân là do giai ñoạn ñầu SPP mới tập trung tiếp cận thị trường khu

vực Thành phố Hồ Chí Minh và phục vụ sơn công nghiệp trong ngành nên chiếm tỷ

trọng cao. Tuy nhiên bước sang năm 2011 và 2012, SPP triển khai tiếp cận thị

trường ở khu vực Miền Bắc, Miền Tây nên tỷ trọng sản lượng ñã thay ñổi. (cid:1) Cơ cấu doanh thu theo phòng kinh doanh

Bảng 2.12. Cơ cấu doanh thu theo phòng kinh doanh SPP 2010 – 2012

ðơn vị tính: triệu VNð

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Phòng Doanh Tỷ Doanh Tỷ Doanh Tỷ

thu trọng thu trọng thu trọng

Phòng kinh doanh 1 1.881 12.425 39,8% 28.474 55% 32%

Phòng kinh doanh 2 3.999 18.770 60,2% 23.296 45% 68%

Tổng 5.880 100% 31.195 100% 51.770 100%

Nguồn: Phòng kinh doanh SPP

ð/v: VNð

28474

30,000

23296

25,000

Phòng kinh doanh 1

18770

20,000

Phòng kinh doanh 2

12425

15,000

10,000

3999

5,000

1881

2010

2011

2012

Biểu ñồ 2.5. Thể hiện doanh thu theo phòng kinh doanh 2010 - 2012

Doanh thu theo phòng kinh doanh ñã phản ánh thực tế mức ñộ khai thác thị

trường theo khu vực khác nhau; phòng kinh doanh 1 có tăng lên về doanh thu, tuy

nhiên so với tiềm năng của thị trường thì còn rất thấp. nguyên nhân chính là chịu

ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế chung và thương hiệu sơn Petrolimex còn quá

mới nên ñã khiến phòng kinh doanh 1 còn gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh ñó phòng

kinh doanh 2 có tăng trưởng về doanh thu., tuy nhiên khu vực thành phố Hồ Chí

Minh là thị trường lớn, có nhu cầu về sơn

2.2.3.3. Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh tại Phòng kinh doanh 1.

Quản lý khu vực; Miền ðông, Miền Tây, Tây Nguyên, Miền Trung và Miền

Bắc.Tính ñến năm 2012 ñã mở ñược 106 ðại lý, ñạt ñược doanh thu 28,474 tỷ. Thị

trường tiềm năng nhất ñối với phòng là; Miền Tây, Miền ðông, Miền Bắc. Khu vực

khó khăn khi triển khai mở nhà phân phối cũng như quản lý kênh là; Khu vực Miền

Trung và Tây Nguyên.

Bảng 2.13. Số lượng ñại lý và sản lượng theo khu vực của phòng 1, 2012

Miền Miền Tây Miền Miền Khu vực ðông tây Nguyên Trung Bắc

Số lượng ñại lý 35 37 05 03 26

Sản lượng (lít) 217.626 253.897 72.542 36.271 145.084

Nguồn: Phòng kinh doanh SPP

300,000 ð/v: lít 253,897 250,000 217,626 Sản lượng

200,000 145,084 150,000

72,542 100,000 36,271 50,000

Tây Nguyên Miền ðông Miền Tây Miền Trung Miền Bắc

Biểu ñồ 2.6. Thể hiện sản lượng của phòng kinh doanh 1, 2012

Những hạn chế và khó khăn của phòng kinh doanh 1:

Hạn chế: Về việc mở ðại lý phân phối sơn còn yếu kém, một số khu vực

còn quá ít ñại lý như Miền ðông, Tây Nguyên và Nam Trung

ðội ngũ kinh doanh chưa ổn ñịnh về số lượng và chất lượng, chưa phát

huy ñược khả năng phát triển thị trường và quản lý thị trường. Về tấc ñộ phát triển

ñại lý mới ñạt mức cao, nhưng về chất lượng còn thấp, cụ thể sản lượng và doanh

thu của các ñại lý còn rất thấp.

Khó khăn: phòng kinh doanh 1 phải cạnh tranh trực tiếp ñối với các SPP

sơn trong và ngoài nước ñã có tên tuổi và thương hiệu trên thị trường như ICI,

Jotun, Bạch Tuyết, Joton, Urai….

2.2.3.4. Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh của Phòng kinh doanh 2

Quản lý hệ thống phân phối sơn ñặc trưng Petrolimex. ðội dự án chuyên

phát triển mảng sơn dự án các công trình và phát triển mảng ñại lý tại khu vực

Thành phố Hồ Chí Minh.

Thực trạng việc xây dựng và quản trị kênh phân phối và phát triển mảng dự

án của Phòng kinh doanh 2 – SPP còn rất yếu. Hệ thống kênh phân phối còn mỏng

và sản lượng phân phối còn rất thấp không tương xứng với thị trường Thành phố

Hồ Chí Minh, một thị trường tiêu thụ sơn lớn nhất cả nước.

Tuy nhiên với một thương hiệu mới – sơn Petrolimex cũng là một khó khăn.

Tính ñến năm 2012 ñã mở ñược 15 ðại lý tại Thành phố Hồ Chí Minh, ñạt

ñược doanh thu 23,296 tỷ.

Bảng 2.14. Số lượng ñại lý tại Thành phố Hồ Chí Minh của phòng 2, 2012

Quận 7 Quận 8 Quận 9 Quận 5 Quận 11 Quận/Huyện

Số lượng ñại lý 01 01 01 3 2

Quận Quận Quận Quận Quận Quận/Huyện Tân Bình Tân Phú Gò Vấp Phú Nhuận 12

Số lượng ñại lý 2 2 01 01 01

Tập trung triển khai hiệu quả kế hoạch SPP giao cho về thị trường, sản

lượng và doanh thu. Mặc dù có lợi thế về sản lượng sơn ñặc trưng nhưng phòng

kinh doanh 2 nỗ lực phát triển toàn diện về việc mở rộng thị trường sơn bên ngoài

hệ thống. Dưới sự chỉ ñạo trực tiếp của Tổng giám ñốc ñã từng bước xây dựng

phòng ngày một phát triển.

Hạn chế: Phòng chưa triển khai ñược thị trường khu vực Thành phố Hồ Chí

Minh. Số lượng ñại lý tại khu vực này còn rất thấp. Bộ phận quản lý khu vực này

chưa phát huy ñược tiềm năng của thị trường. ðây là ñiểm yếu cho một SPP có vị

trí văn phòng ñặt tại Thành phố Hồ Chí Minh với nhà máy ở Visip II Bình Dương.

Như vậy ñể khai thác ñược thị trường sơn khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

ñã ñặt ra cho SPP một bài toán rất khó. Bởi SPP mới thành lập, thương hiệu Sơn

Petrolimex còn mới và phải chịu sự cạnh tranh rất quyết liệt của các hãng sơn trong

và ngoài nước có thương hiệu nổi tiếng, lâu năm với một hệ thống quản trị kênh

phân phối hiệu quả cao như ICI, JOTUN, SIGMAR, NIPPON. Các hãng sơn nổi

tiếng này còn ñầu tư vao chi phí Marketing, quảng cáo với ngân sách rất lơn.

SPP không thể trực tiếp cạnh tranh với các hãng sơn trên, cần phải khai thác

lợi thế có sẵn của mình. Mới thành lập, nhưng sản phẩm sơn của SPP ñã ñược gắn

thương hiệu Sơn Petrolimex một thương hiệu uy tín, chất lượng với các sản phẩm

như Xăng, dầu, nhớt, gas. Lợi thế có sẵn mà SPP cần khai thác ñó chính là Tập

ñoàn Xăng dầu Việt Nam – Petrolimex.

2.3. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

SPP

2.3.1. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của SPP

SPP Sơn Petrolimex hiện nay sử dụng hỗn hợp hai loại kênh tiêu thụ trực tiếp

và gián tiếp

SPP sơn Petrolimex

Tổng ðại lý tại Hà Nội

ðại lý phân phối

ðại lý Phân phối

SPP, nhà thầu xây dựng

ðại lý bán lẻ

Khách hàng

Sơ ñồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối của SPP

2.3.2. Thực trạng xây dựng kênh phân phối của SPP

(cid:1) Kênh tiêu thụ trực tiếp: Khách hàng là các SPP, nhà thầu xây dựng chiếm

một tỉ lệ khá nhỏ trong tổng doanh thu của SPP, khoảng 20%. Có thể kể ñến là SPP

xây dựng Bảo An (Q. Bình Tân), Nhà ðẹp (Q. Phú Nhuận)…

Hiện nay SPP cung cấp sản phẩm trực tiếp ñến tay khách hàng. Khách hàng

chủ yếu là người mua công nghiệp. Bán hàng tại chi nhánh góp phần làm giảm các

chi phí vận chuyển, tuy nhiên lại bị hạn chế về khoảng cách ñịa lý ñến khách hàng.

Thông qua mạng lưới cửa hàng, hoạt ñộng bán hàng cá nhân cho khách hàng

là các SPP xây dựng ñược thiết lập, làm tăng doanh thu từ hoạt ñộng thi công công

trình Trong tổng doanh thu thực hiện bởi kênh tiêu thụ trực tiếp chiếm 10%.

10%

20%

70% Hệ thống ñại lý Các công ty xây dựng ðại lý ñộc quyền

Biểu ñồ 2.7. Cơ cấu doanh thu theo kênh phân phối

Nguồn: Phòng kinh doanh

Thông qua kênh tiêu thụ trực tiếp SPP cũng tăng cường ñược mối liên hệ

chặt chẽ với khách hàng, nắm bắt ñược nhu cầu thị trường và tình hình giá cả, là các

ñiều kiện thuận lợi ñể gây thanh thế và uy tín cho SPP. Thêm vào ñó, nhờ các quan

hệ mua bán ổn ñịnh với các bạn hàng truyền thống nên SPP chủ ñộng ñược sản

xuất.

Tuy vậy kênh tiêu thụ trực tiếp của SPP mới ñáp ứng ñược những khách hàng

có nhu cầu lớn, tập trung, trên phạm vi hẹp (Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh

thành lân cận).

(cid:1) Kênh tiêu thụ gián tiếp: Là các ñại lý, cửa hàng VLXD

Họ là những người mua sản phẩm của SPP theo mức giá công bố chính thức,

sau ñó bán lại cho người bán lẻ, do ñó, thu nhập của ñại lí là khoản tiền hoa hồng

tính trên giá bán. Hiện nay SPP qui ñịnh : Giá bán ñại lý = Giá công bố (1 + 5%)

Kênh phân phối luôn giữ vai trò chính trong hệ thống tiêu thụ sản phẩm của

SPP. Hàng năm doanh thu thực hiện bởi các ñại lý chiếm hơn 70% doanh thu tiêu

thụ toàn SPP. Ngoài quyền lợi chính kể trên, các ñại lý cũng nhận ñược sự hỗ trợ

của SPP về vận chuyển, ñào tạo nhân viên bán hàng, tài liệu kỹ thuật, tham gia hội

nghị khách hàng, ñược hưởng các qui chế thưởng dành cho ñại lý....

Tuy nhiên hiện các ñại lý ñang bị cạnh tranh quyết liệt về giá do những người

bán buôn sẵn sàng hưởng lợi nhuận thấp hơn bằng cách hạ giá so với giá bán qui

ñịnh. ðiều này dẫn ñến tình trạng giá bán không ñồng nhất, làm ảnh hưởng ñến uy

tín của SPP và giảm hiệu quả kích thích các ñại lý. Hơn nữa nếu so với các ñối thủ

cạnh tranh trên thị trường thì chính sách khuyến mại của SPP ñối với ñại lý còn kém

hấp dẫn.

Bên cạnh chính sách khuyến khích, SPP cũng ñang dần tăng cường sự kiểm

soát ñối với các ñại lý thông qua việc qui ñịnh các ñiều kiện và nghĩa vụ của ñại lý

ñối với SPP. ðó là các qui ñịnh về bán ñúng chủng loại, giá cả, treo biển hiệu, thu

thập và phản ánh thông tin, chịu sự huấn luyện của SPP.

Tuy vậy, hiện nay do những hạn chế nhất ñịnh nên việc kiểm soát ñại lý ở SPP

cũng gặp một số khó khăn như: hầu hết các ñại lý của SPP ñều kinh doanh sơn của

nhiều hàng hóa, tình trạng bán hàng giả, bán không ñúng giá qui ñịnh vẫn xảy ra ñòi

hỏi SPP phải tăng cường công tác quản lý hơn nữa.

Mặc khác, sự phân bố của các ñại lý cũng chưa hợp lý…ðiều này là một khó

khăn rất lớn ñối với SPP ñể mở rộng thị trường, tăng thị phần của SPP.

Tuy nhiên với các ưu thế như thời gian tiêu thụ nhanh, khối lượng lớn, thu hồi

vốn nhanh, tiết kiệm ñược chi phí bảo quản, giảm hao hụt, tận dụng ñược cơ sở vật

chất của người tiêu thụ trung gian và khả năng hướng ñến các khách hàng tiêu dùng

nhỏ lẻ ở xa nên SPP cần hoàn thiện mạng lưới người tiêu thụ trung gian, từng bước

ñưa hoạt ñộng của các ñại lí vào tầm kiểm soát của mình.

Bên cạnh ñó, khách hàng của SPP không chỉ là những người mua lẻ trực tiếp,

ñại lý, mà còn có người mua công nghiệp. Mà ñối tượng khách hàng của SPP ñang

hướng tới chính là người mua công nghiệp do ñó cũng cần phải tăng cường phát

triển bộ phận bán hàng trực tiếp.

Trong những năm qua SPP không ngừng mở rộng thị trường của mình ra các

tỉnh miền Trung và miền Bắc, ñược thể hiện qua việc mở Tổng ðại lý ở Hà Nội.

Bảng 2.15. Số lượng ñại lý theo vùng

Khu vực Miền Bắc Miền Trung Miền Nam

Số lượng ðL 26 03 91

Nguồn: Phòng kinh doanh

Từ bảng số liệu trên ta có biểu ñồ sau:

22%

Miền Nam Miền Trung 76%

Biểu ñồ 2.8. Cơ cấu kênh phân phối theo vùng

Như vậy, thị trường miền Nam vẫn là thị trường lớn của SPP.

2.3.3. Thực trạng quản trị kênh phân phối của SPP

2.3.3.1. Thực trạng tuyển chọn thành viên kênh phân phối của SPP

Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối của SPP Sơn Petrolimex dựa

trên các tiêu chuẩn như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi

nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín.

ðể trở thành ñại lý SPP sơn Sơn Petrolimex các ñơn vị nhận làm ñại lý phải

thoả mãn các ñiều kiện cụ thể. Hiện nay các ñại lý của SPP sơn Sơn Petrolimex bao

gồm cả các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân.

(cid:1) ðiều kiện ñể ñược ký hợp ñồng:

- Hồ sơ kinh doanh: Các ñại lý phải có giấy phép kinh doanh và giấy chứng

nhận mã số thuế do cơ quan chủ quản cấp ñể SPP ñối chiếu trước khi ký hợp ñồng.

- Khả năng kinh doanh: Tập trung vào những ñại lý có kinh nghiệm, uy tín về

kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng, nhất là lĩnh vực sơn.

- ðối với ñại lý mới: ðơn ñặt hàng ñầu tiên phải thanh toán bằng tiền mặt hoặc

chuyển khoản, theo dõi tình hình thực tế bán hàng trong thời hạn 2 tháng, SPP mới

chính thức ký hợp ñồng.

(cid:1) Qui ñịnh về hoạt ñộng kinh doanh của ñại lý:

- ðại lý tiêu thụ hàng hóa ñúng theo qui ñịnh thống nhất của SPP về: chủng

loại, mẫu mã, giá bán sản phẩm.

- ðại lý cam kết thực hiện ñúng các ñiều khoản trong hợp ñồng ñã ký kết với

SPP và thực hiện nghĩa vụ ñối với nhà nước theo qui ñịnh pháp luật hiện hành

- ðại lý phải thanh toán ñúng kỳ hạn các khoản nợ SPP trong quá trình kinh

doanh.

- Hợp tác cùng SPP trong việc tiêu thụ hàng hóa vào các công trình, SPP xây

dựng, ñồng thời phát hiện hàng giả tên hiệu Sơn Petrolimex trên thị trường.

- Không ñược bán phá giá, cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng ñến hệ

thống phân phối của SPP.

- Phân phối khuyến mãi ñến tay người tiêu dùng. (cid:1) Qui ñịnh về giá bán cho ðại lý:

- Giá bán do SPP qui ñịnh và ñược áp dụng thống nhất

- Giá bán lẻ tăng 10% trên giá ðại lý

- ðại lý sẽ linh ñộng giá bán nhưng không vượt quá khung giá bán lẻ.

- SPP sẽ xuất hóa ñơn tài chính cho các ðại lý với giá ñã giảm trừ các khoản

chiết khấu, khuyến mãi..

(cid:1) Quy ñịnh về việc ký và thanh lý hợp ñồng.

- Ký kết hợp ñồng:

(cid:2) Hợp ñồng ñược ký khi ñại lý thỏa mãn các qui ñịnh trên.

(cid:2) Khi hết hạn hợp ñồng thì hai bên cùng tiến hành thanh lý hợp ñồng và ký

kết hợp ñồng mới.

(cid:2) Nếu có sự ñiều chỉnh hợp ñồng trong quá trình kinh doanh thì SPP và ñại

lý sẽ bàn bạc ñưa ra phụ lục hợp ñồng kèm theo.

- Thanh lý hợp ñồng: Hợp ñồng ñược thanh lý khi:

(cid:2) ðại lý vi phạm các ñiều khoản trong hợp ñồng (thanh lý trước hợp ñồng) (cid:2) ðại lý ñã thanh toán hết các khoản nợ cho SPP. (cid:2) SPP Sơn Petrolimex hoàn tất các khoản thưởng cho ðại lý theo qui ñịnh

(nếu ñại lý ñạt doanh số)

Các ñại lý của SPP hiện ñang làm ñại lý của SPP ñều thoả mãn các ñiều kiện

của SPP, việc tuyển chọn các thành viên kênh của SPP ñược thực hiện khá chặt chẽ

và khoa học. Tuy nhiên do sức mạnh thị trường của SPP hạn chế do vậy việc quản

lý các ñại lý của SPP còn gặp nhiều khó khăn, SPP vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các

ñại lý.

Tuy nhiên so với tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thì doanh nghiệp còn

một số hạn chế nhất ñịnh:

- Quá dễ dàng trong việc tuyển chọn thành viên kênh, chưa nghiên cứu rõ sức

mạnh bán của họ, khả năng tiêu thụ của các thành viên ñó.

- Chưa ñánh giá ñược khả năng bao phủ thị trường của các thành viên, số

lượng thông tin mà các thành viên mang về cho doanh nghiệp.

- Chưa biết khả năng quản lý và tiêu thụ của hàng hoá của các thành viên kênh.

2.3.3.2. Thực trạng khuyến khích thành viên kênh phân phối của SPP

(cid:1) ðội ngũ bán hàng và thực hiện phân phối SP: Trong suốt thời gian

qua SPP ñã ñạt ñược những thành tựu ñáng kể về xây dựng, quản lý, ñánh giá và

phát triển lực lượng bán hàng, cụ thể như: Lựa chọn ñược hình thức và cơ cấu tổ

chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với ñặc ñiểm sản phẩm của SPP.

- Quy mô lực lượng bán hàng: Những thành phần trong lực lượng bán hàng

và quy mô ñược thể hiện ở bảng sau:

- Năng lực bán hàng: Giữ vững ổn ñịnh thị trường ñặc biệt là thị trường TP.

Hồ Chí Minh chiếm hơn 37% doanh số bán hàng của SPP. Thị trường ngày càng

ñược mở rộng như: Miền Bắc, các tỉnh Tây Nguyên,…

Bảng 2.16. Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của SPP

Chức danh Số lượng

1. Giám ñốc bán hàng toàn quốc 01

2. Quản lý vùng 06

3. Giám sát bán hàng 20

Tổng số 27

Nguồn: Phòng kinh doanh SPP

Hoạt ñộng quản trị lực lượng bán hàng góp phần quan trọng trong việc quảng

bá và phát triển thương hiệu. Thông qua việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng và chào

hàng của nhân viên bán hàng. ðồng thời doanh số bán hàng trong những năm qua

luôn có sự tăng trưởng tốt, góp phần ñưa SPP ngày càng phát triển.

- Chế ñộ lương thưởng ñối với nhân viên, hiện tại SPP ñang áp dụng chế ñộ

lương trực tiếp và thưởng thành tích năm

Bảng 2.17. Lương cơ bản của lực lượng bán hàng ở SPP

ðVT: triệu VND/tháng

Chức danh Tiền Lương

1.Giám ñốc bán hàng toàn quốc 15

2. Quản lý vùng 7,6

3. Giám sát bán hàng 5,5

Nguồn: Phòng kinh doanh SPP

Từ bảng 2.7 ta thấy mức lương bình quân của lực lượng bán hàng của SPP

tương ñối cao. Ngoài khoản lương trực tiếp trên, SPP còn có chính sách thưởng cho

nhân viên bán hàng mỗi năm một lần. Vào cuối năm tài chính dựa vào kết quả thực

hiện của nhân viên bán hàng và ñánh giá của giám ñốc bán hàng phòng nhân sự tiến

hành so sánh với những chỉ tiêu ñã ñề ra ñể tính thưởng.

Chính sách khuyến khích ñối với ñại lý

Trong công tác quản lý kênh phân phối của mình, SPP sơn Sơn Petrolimex

luôn tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh vì SPP xác ñịnh

các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh ñộc lập, là một thị

trường ñộc lập, có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh

riêng …Các trung gian hoạt ñộng như một người mua cho SPP. Các ñại lý của SPP

bán cả nhóm hàng chứ không chỉ từng mặt hàng riêng lẻ. ðể khuyến khích các

thành viên trong kênh hoạt ñộng SPP ñã xác ñịnh phải làm những công việc như:

- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ñại lý.

- Giúp ñỡ các ñại lý.

- Thực hiện khuyến khích các ñại lý. Việc thực hiện khuyến khích các ñại lý

chủ yếu bằng các biện pháp trợ giá, giảm giá, khuyến mãi, trang bị các phương tiện

(cid:1) Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ñại lý

Việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của các ñại lý do các nhân viên thị trường

thuộc phòng Kinh doanh phụ trách. Các nhân viên thị trường cố gắng tìm hiểu xem

các ñại lý cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Các ñại lý ñang phải ñương ñầu với

những khó khăn nào khi họ bán các sản phẩm của SPP. Việc tìm hiểu về nhu cầu và

khó khăn của các ñại lý ñược thực hiện do các nhân viên thị trường tìm hiểu trực

tiếp các ñại lý thông qua trao ñổi với các ñại lý khi các nhân viên này ñi thị trường

hoặc theo sự phản hồi của các ñại lý về phòng kinh doanh của SPP. SPP cũng có thể

tìm hiểu nhu cầu khó khăn của ñại lý thông qua việc kiểm tra ñánh giá hoạt ñộng

của ñại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm.

Việc thu thập thông tin từ các ñại lý xem yêu cầu và khó khăn của họ là gì

trong các vấn ñề như:

(1) Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp

(2) Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm

(3) Các sản phẩm mới và các hoạt ñộng tương ứng

(4) Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng

Các khó khăn chủ yếu của các ñại lý của SPP thường là các khó khăn do việc

tiêu thụ chậm các sản phẩm của SPP dẫn ñến việc tồn ñọng hàng hoá, có nhiều

nguyên nhân nhưng chủ yếu vẫn là các nguyên nhân như mùa vụ do một số mùa ñặc

biệt là các mùa mưa cầu về các sản phẩm sơn giảm, nguyên nhân sản phẩm cùng

loại của các ñối thủ có giá cạnh tranh và chất lượng và có thương hiệu lớn hơn.

Trên cơ sở thu thập những thông tin ñó, SPP ñưa ra các biện pháp có thể nhằm

ñáp ứng những nhu cầu của doanh nghiệp và giúp ñỡ hỗ trợ các doanh nghiệp giải

quyết các khó khăn.

(cid:1) Giúp ñỡ và khuyến khích các ñại lý

SPP ñã có những nỗ lực ñáp ứng và giúp ñỡ các ñại lý giải quyết khó khăn của

họ. Sự hỗ trợ này ñã tạo ra các ñại lý hoạt ñộng tích cực, năng ñộng và có hiệu quả

hơn góp phần không nhỏ thúc ñẩy tiêu thụ sản phẩm của SPP.

Quyền lợi của các ñại lý là ñược công nhận là ñại lý và tiêu thụ sản phẩm do

SPP cung cấp bằng hợp ñồng và giấy chứng nhận ñại lý Sơn Petrolimex; ñược hỗ

trợ và hướng dẫn các thủ tục pháp lý cần thiết trong việc ñăng ký kinh doanh sản

phẩm do Sơn Petrolimex cung cấp.

ðược tạo mọi ñiều kiện nhằm hỗ trợ, giúp ñỡ nhiều mặt trong suốt quá trình

hoạt ñộng kinh doanh thông qua các chính sách hỗ trợ của SPP.

Mặc dù SPP có chú ý ñến việc hỗ trợ, khuyến khích ñại lý nhưng nó chưa phát

huy ñược vai trò thúc ñẩy bán hàng, tăng sản lược và tăng doanh thu, mà chỉ mới

mang tính hình thức

Thực chất của việc khuyến khích của SPP chưa ñạt ñược hiệu quả cao, vì

những chính sách chiết khấu, khuyến mãi còn hạn chế chưa tạo ra chất kích thích

ñối với ñại lý, chưa bán sát vào tình hình thị trường sơn thực tế, còn nhiều yếu kém

trong khâu triển khai, thực hiện.

(cid:1) Các chính sách khuyến khích hỗ trợ ñại lý của SPP cụ thể như sau: (cid:3) Chính sách khuyến mãi của SPP

Bên cạnh chính sách chiết khấu, SPP còn thực hiện các chính sách khuyến mãi

ñể kích cầu cụ thể bằng việc thưởng sản phẩm trên lượng hàng mua nhiều của SPP,

cùng với ñó là việc trang bị các phương tiện khuyếch trương, giảm giá hàng bán.

Bảng 2.18. Chính sách khuyến mãi của SPP 2011

STT SẢN PHẨM BAO BÌ KHUYẾN MÃI

Mua 10+1 01 GoldSun EcoDigital 5 lít & 1 lít Mua 20+3

Mua 10+1 02 GoldTex EcoDigital 18 lít & 3.5 lít Mua 20+3

Mua 10+1 03 GoldSatin EcoDigital 3 lít & 0,8 lít Mua 20+3

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

- Tất cả các ñại lý ñều ñược chi nhánh cung cấp Pano, áp phích quảng cáo, các

chi nhánh ñược quyền xem xét cấp mới, thay ñổi hoặc thu hồi bảng hiệu Panô, áp

phích tuỳ theo tình hình kinh doanh của ñại lý và hính sách quảng bá thương hiệu

của SPP

(cid:3) Chính sách thưởng - phạt

- Chính sách thưởng: ðịnh kỳ hàng năm, phòng kinh doanh sẽ tính

thưởng cho ñại lý

Ngoài ra, ñịnh kỳ cuối năm SPP mở hội nghị khách hàng ñể ñánh giá hoạt

ñộng của các ñại lý tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này Phòng kinh doanh thị

trường dựa kết quả hoạt ñộng của các ñại lý ñể phân loại các loại thưởng như: ñại lý

có doanh số cao nhất, ñại lý doanh thu ổn ñịnh, ñại lý khuyến khích tiêu thụ, ñại lý

giữ vững thị trường… mức thưởng thay ñổi theo tình hình hoạt ñộng kinh doanh

của SPP trong từng năm.

- Chính sách phạt: Các ñại lý sẽ cam kết chịu các hình thức phạt trong trường

hợp vi phạm các qui ñịnh sau: Trưng bày các sản phẩm hàng nhái, hàng giả các sản

phẩm của SPP; Vi phạm ñặt hàng hợp ñồng: ñại lý không thực hiên theo ñúng thoả

thuận trong quy ñịnh ñặt hàng; Chậm trễ trong thanh toán tiền hàng.

Tóm lại, các chính sách khuyến mại của SPP ñã khuyến khích các ñại lý hoạt

ñộng tích cực hơn. Góp phần không nhỏ trong việc giữ gìn mối quan hệ tốt ñẹp với

các ñại lý, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài giữ vững và mở rộng thị trường.

Tuy nhiên, trong việc quản lý của SPP chưa thể thực hiện chính sách phạt một

cách kiên quyết, ñã có các ñại lý vi phạm các chính sách của SPP nhưng SPP chỉ

nhắc nhở, phê bình bằng việc thoả thuận mà chưa phạt các ñại lý nhằm giữ mối

quan hệ làm ăn lâu dài. ðây là một vấn ñề mà SPP cần giải quyết trong thời gian

tới, cần phải giải quyết triệt ñể, thực hiện mạnh mẽ các chế ñộ thưởng phạt nghiêm

45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

Chính sách chiết khấu

Chính sách thanh toán

Chính sách khuyến mãi

38.86%

25.31%

Chính sách thưởng 15.21%

20.36%

20.16%

19.01%

21.15%

23.78%

15.45%

33.78%

15.14%

36.35%

15.25%

11.61%

22.15%

13.45%

10.28%

10.29%

26.35%

6.06%

minh. Có như vậy SPP mới có thể dựng ñược mạng lưới phân phối lành mạnh.

Nguồn: Phòng Marketing SPP Biểu ñồ 2.9. ðánh giá mức ñộ hài lòng của trung gian

ñối với các chính sách của SPP.

Nhìn chung ña số các trung gian ñều chưa có mức ñộ hài lòng với các chính

sách của SPP, thể hiện qua các mức 4 và 5 ñược ñánh giá thấp. ðiều này phản ánh

các chính sách kinh doanh của SPP còn cứng nhắc, chưa tạo ra sự kích thích trung

gian gắn kết với mình.

2.3.3.3. Thực trạng về việc ñánh giá các thành viên kênh (cid:1) ðánh giá hiệu quả hoạt ñộng và khả năng phát triển của kênh Phân phối

Qua hai biểu ñồ 2.9 và 2.10, nhận thấy các ñại lý phần lớn ñều hoạt ñộng có

hiệu quả và có khả năng phát triển trong tương lai.

Cao và ổn ñịnh

22% 35% Trung bình

Thấp và bất ổn 43%

Biểu ñồ 2.10 Mức tiêu thụ ñạt ñược của các ñại lý

Nguồn: Phòng Marketing SPP

Sự hiệu quả hoạt ñộng và khả năng phát triển của ñại lý ñược thể hiện qua

các số liệu: có ñến 78% các ñại lý hoạt ñộng có hiệu quả, mức tiêu thụ sản phẩm

của SPP trung bình ñến cao và ổn ñịnh. Bên cạnh ñó, mức ñộ tăng trưởng của các

ñại lý cũng ñược ñánh giá rất cao khi có 57% các ñại lý có mức tăng trưởng trên

10%, 34% các ñại lý có mức tăng trưởng từ 5-10%. ðiều này cũng thể hiện sự phát

triển của ngành sơn trong giai ñoạn hiện nay, khi mà nhu cầu xây dựng các công

trình dân dụng và công nghiệp ngày càng tăng.

34% <5%

5 - 10%

57% > 10%

Biểu ñồ 2.11. Sự tăng trưởng của các ñại lý

Nguồn: Phòng Marketing SPP

(cid:1) ðánh giá sự ổn ñịnh về tài chính của trung gian.

- Qua biểu ñồ 2.11 ta thấy số lần thanh toán không ñúng thời hạn của các ñại

lý có tỷ lệ rất cao 62% - hơn một lần; 24% - một lần, còn lại là thanh toán ñúng thời

hạn. ðiều này chứng tỏ uy tín của các ñại lý ñối với SPP còn chưa cao. SPP cần tìm

hiểu nghiên nhân tại sao lại có sự chậm trễ trong thanh toán của các ñại lý, là khách

quan (hàng không tiêu thụ ñược…) hay là nguyên nhân chủ quan. Từ ñó tìm ra giải

pháp khắc phục tình trạng này.

5% 100% 15% > Một lần

80% 45% Một lần 70% 55% 60% Chưa

40% 50% 30% 20% 20% 10% 0%

Hủy ngang hợp ñồng Không tuân thủ giá SP Thanh toán không ñúng thời hạn

Biểu ñồ 2.12. ðánh giá sự ổn ñịnh về tài chính và sự hợp tác của ñại lý

Nguồn: Phòng Marketing SPP

- Cũng qua biểu ñồ 2.11, ta ñánh giá ñược sự sẵn sàng hợp tác các ñại lý ñối

với SPP còn chưa cao. ðược thể hiện qua việc thanh toán không ñúng hạn ñối với

SPP chiếm tới 95%, và không tuân thủ giá bán của SPP chiếm 55%. Cho thấy mong

muốn hợp tác của ñại lý còn thấp, vì vậy cần ñưa ra những biện pháp khuyến khích

cũng như chế tài thích hợp ñối với các ñại lý vi phạm.

ðánh giá thái ñộ của ñại lý ñối với khách hàng

10%

ðúng thời gian

Nhỏ hơn một ngày 35% 55% Lớn hơn một ngày

Biểu ñồ 2.13. Thời gian ñại lý chậm trể giao hàng.

Qua biểu ñồ 2.12 thái ñộ của ñại lý ñối với khách hàng ñược ñánh giá cao,

ñược thể hiện qua tiêu chí thời gian giao hàng, có 55% các ñại lý giao hàng ñúng

hạn, 35% là giao hàng nhỏ hơn một ngày, thời gian có thể chấp nhận ñược.

Nhìn chung, vì vai trò của các trung gian ñối với SPP là rất quan trọng ñảm

bảo cho mạng lưới phân phối của SPP hoạt ñộng hiệu quả. Việc ñánh giá các trung

gian cho phép SPP có những chính sách ñiều chỉnh thích hợp. ðối với các trung

gian phân phối tốt SPP sẽ có những phần thưởng khuyến khích họ làm việc tốt hơn

và tạo nên sự gắn bó với SPP. ðối với những trung gian hoạt ñộng không tốt SPP

cần có biện pháp giúp ñỡ khắc phục yếu kém. Nhằm tăng khả năng hoạt ñộng phân

phối của SPP. SPP có thể chấm dứt hợp ñồng ñối với những trung gian không có

năng lực hoặc kinh doanh không ñúng với thoả thuận của hai bên.

2.3.4. Thực trạng mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số

marketing-mix khác

Chính sách sản phẩm

SPP hiện tại kinh doanh các mặt hàng sơn rất ña dạng.của SPP ñã bước ñầu có

thương hiệu trên thị trường như GoldSun EcoDigital, GolaTex EcoDigital, GoldLuck

EcoDigital và GoldSatin EcoDigital ...tất cả các sản phẩm sơn ñược kinh doanh tại

SPP ñều ñạt tiêu chuẩn.

Chính sách giá

- SPP áp dụng chính sách giá linh hoạt theo từng thời ñiểm.

- Giá bán của SPP trên thị trường so với ñối thủ cạnh tranh tương ñương hoặc

thấp hơn.

- Có chính sách chiết khấu theo khối lượng tiêu thụ cho khách hàng và luôn

ñược ñiều chỉnh phù hợp theo mùa vụ, khuyến khích khách hàng tiêu thụ với khối

lượng lớn.

Chính sách khuyếch trương sản phẩm

- Thực hiện quảng cáo bằng pano ngoài trời tại các khu vực, tặng áo mũ cho

khách hàng, trang bị bảng hiệu cho các ñại lý, cửa hàng...

- Có chính sách thưởng hàng năm cho các ñại lý, du lịch nước ngoài…

2.4. ðÁNH GIÁ CHUNG

2.4.1. Ưu ñiểm

- Tạo ñược hệ thống kênh phân phối hợp lý, thị trường của doanh nghiệp do ñó

ñược mở rộng ñáng kể qua các năm. Thiết lập ñược một mạng lưới tiêu thụ rộng

khắp cả nước, nhất là miền Nam và ñang xây dựng mạng lưới tiêu thụ hoàn thiện

hơn ñối với khu vực miền Trung và miền Bắc

- Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tăng ñều qua các năm ñiều ñó

thể hiện sự tiến bộ vượt bậc qua các năm của cán bộ công nhân viên khi mà thị

trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

- Sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ñược nâng cao về chất lượng thay ñổi

ñáng kể. ðây cũng là lợi thế ñể doanh nghiệp ñẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Bên

cạnh ñó, doanh nghiệp ñó ñạt ñược những thành công trong công việc kết hợp với

những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn như (hỗ trợ

cước phí vận chuyển cho các ñại lý, tăng cường quảng cáo, khuyến mại v.v…).

- Ngoài ra Sơn Petrolimex thuận lợi về bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt ñộng

linh hoạt, ñảm bảo cho việc ra quyết ñịnh nhanh chóng, nắm bắt ñược thời cơ và cơ

hội kinh doanh một cách kịp thời.

- Các chính sách về tổ chức của SPP tương ñối chặt chẽ các ñiều kiện ràng

buộc trách nhiệm của các ñại lý trên cơ sở hợp tác hai bên cùng có lợi. Các ñiều

kiện ñưa ra ñảm bảo cho hoạt ñộng tiêu thụ sản phẩm của SPP, tránh ñược các

xung ñột giữa các ñại lý. Tạo ñược mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và có

chiều sâu

- Các chính sách quản lý phân phối tương ñối phù hợp với tiềm lực, khả năng

của SPP trong thời ñiểm hiện tại.

- Chính sách chiết khấu ñó khuyến khích các ñại lý tiêu thụ sản phẩm với số

lượng lớn, khuyến khích ñại lý thanh toán ngay tạo ñiều kiện cho việc quay vòng

vốn của SPP, giảm tình trạng công nợ quá cao.

- Với việc duy trì hoạt ñộng của nhiều loại kênh phân phối cùng một lúc, SPP

vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho các khách hàng công

nghiệp lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm tới những vùng xa xôi

- Việc khoanh vùng thị trường và giao cho các chi nhánh ñảm nhận giúp cho

SPP có ñiều kiện ñể tập trung vào sản xuất do toàn bộ các công việc tiêu thụ (từ

việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) ñều do các chi nhánh ñảm

nhận tiến hành.

- Với việc buộc các chi nhánh và ñại lý trực thuộc SPP phải nộp báo cáo bán

hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho hàng tháng, SPP có ñiều kiện ñể ñánh giá

hoạt ñộng của các trung gian ñể từ ñó ñưa ra các biện pháp ñiều chỉnh kịp thời.

- Việc SPP sử dụng ñòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các

dịch vụ hỗ trợ cần thiết ñã giúp SPP thu hút ñược một ñội ngũ các trung gian nhiệt

tình trong việc tiêu thụ sản phẩm.

- Việc áp dụng hệ thống phân phối trên ñã cho phép doanh nghiệp có ñược

mức ñộ bao phủ thị trường lớn, tiếp cận nhiều ñối tượng tiêu dùng ở những thị

trường và phân khúc thị trường khác nhau.

- Thu thập ñược nhiều thông tin về thị trường, hành vi người tiêu dùng, ñối thủ

cạnh tranh khác nhau ở khu vực khác nhau.

- ðạt ñược doanh thu ngày càng cao qua các năm.

- Ngày càng nhiều các tổ chức có khả năng về tài chính muốn tham gia vào tổ

chức kênh phân phối của doanh nghiệp.

2.4.2. Nhược ñiểm và nguyên nhân tồn tại

2.4.2.1. Hệ thống ñại lý còn thiếu và yếu

- Mặc dù SPP ñó tổ chức ñựơc một hệ thống phân phối khá hoàn chỉnh nhưng

trong số ñó còn có các ñại lý còn yếu, không ñạt ñược các mức khoản doanh thu theo

thoả thuận với SPP. Sở dĩ như vậy là do sản phẩm của SPP chưa thực sự thuyết phục

ñược người tiêu dùng, các chương trình khuyếch trương quảng cáo của SPP còn rất

thiếu, chưa thu hút ñược sự chú ý của khách hàng dẫn ñến lượng tiêu thụ sản phẩm

của SPP còn hạn chế ở một số vùng ñịa lý. Việc tiêu thụ chậm ñó gây ra tinh thần

hợp tác không mặn mà trong việc tiêu thụ sản phẩm của SPP ở các ñại lý.

- Trên thị trường miền Trung và ñặc biệt là miền Bắc, hệ thống phân phối của

SPP cũng rất thiếu và yếu trong khi ñây là những thị trường lớn và rất tiềm năng.

Có không ít tỉnh ở miền Bắc cũng chưa có sự xuất hiện của sản phẩm của SPP.

Nguyên nhân là công tác nghiên cứu thị trường của SPP chưa ñược thúc ñẩy mạnh

mẽ trên các khu vực thị trường này.

2.4.2.2. Việc phân phối các loại sản phẩm chưa chưa hợp lý

Việc phân phối sản phẩm của SPP cả về lượng tiêu thụ sản phẩm giữa các

vùng thị trường lẫn giữa các chủng loại sản phẩm cũng bất hợp lý. Nguyên nhân là do

công tác nghiên cứu thị trường cũng yếu kém dẫn ñến việc lập kế hoạch sản xuất

không sát với nhu cầu của thị trường. ðôi khi những mặt hàng các ñại lý yêu cầu

không ñủ ñáp ứng trong khi một số mặt hàng khác vẫn còn tồn kho.

2.4.2.3. Quản trị kênh hiệu quả chưa cao

- Việc quản lý kênh của SPP chưa thực sự ñạt hiệu quả cao. Các chính sách

quản lý chưa thuyết phục ñược các ñại lý. Việc quản lý ñại lý cũng tương ñối lỏng

lẻo. Nguyên nhân của hạn chế này là do SPP chưa thực sự có sức mạnh thị trường,

Trong các ñại lý sản phẩm của các SPP ñối thủ cạnh tranh vẫn ñược bày bán thậm

chí cũng ñược trưng bày ở vị trí ñẹp hơn so với sản phẩm của SPP tuỳ thuộc vào

nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời ñiểm.

- Các hoạt ñộng xúc tiến của SPP cũng rất yếu, các hoạt ñộng quảng cáo trên

các phương tiện thông tin ñại chúng hầu như rất hiếm. Việc tham gia các hội chợ

cũng hạn chế về số lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm do vậy việc mở rộng thị

trường tương ñối khó khăn. Nguyên nhân của hạn chế này là do tiềm lực tài chính

cho các hoạt ñộng quảng cáo xúc tiến không mạnh bằng các ñối thủ cạnh tranh. Chi

phi cho các hoạt ñộng quảng cáo của SPP cũng rất khiêm tốn.

- Việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối với 141 ñại lý cấp I của SPP hiện

nay cũng nhiều hạn chế, giữa các ñại lý cũng có sự cạnh tranh về giá cả.

- Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh còn yếu: Trong vấn ñề quản lý

kênh, SPP chỉ mới kiểm soát ñược ñại lý trên một số phương diện như ñại lý phải

bán hàng theo giá của SPP và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho SPP. Còn

trên thực tế thì các ñại lý ñều là những ñơn vị kinh doanh ñộc lập, họ hoàn toàn ñộc

lập với SPP về mặt tài chính, hay nói cách khác mối quan hệ giữa ñại lý và SPP là

rất lỏng lẻo. Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như là việc nghiên cứu thị

trường và hoàn thiện hàng hoá, việc các thông tin phản hồi từ các trung gian về mẫu

mã sản phẩm hoặc thông tin về tình hình thị trường trong thời gian tới rất hạn chế.

2.4.2.4. Chính sách chiết khấu cho ñại lý chưa hợp lý.

So với các hang sơn khác trên ñịa bàn thành phố hồ chí minh thì chiết khấu %

cho ñại lý còn thấp, chưa kích thích tăng trưởng về sản lượng và doanh thu sơn

Petrolimex. Nhất là một nhãn hiệu sơn mới trên thị trường

- Có nhiều ñại lý, cửa hàng ở thị trường Thành phố Hồ Chí Minh và thị

trường một số tỉnh lân cận ñã có biểu hiện cạnh tranh nhau quyết liệt, bất chấp thiệt

hại cũng như sử dụng mọi thủ ñoạn ñể tiêu diệt ñối phương từ ñó dẫn ñến giảm

lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.

- Quan hệ ràng buộc giữa các thành viên kênh chưa tốt. SPP chưa thực sự

quan tâm ñến lợi ích của các thành viên kênh, chưa theo dõi việc thực hiện hợp

ñồng cũng như cam kết của các thành viên.

- Lượng nhân viên theo dõi thị trường còn quá ít, chưa phân ñịnh rõ ràng khu

vực cho các thành viên kênh quản lý

CHƯƠNG 3.

XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

SƠN PETROLIMEX TẠI CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU TRONG

TP. HCM TRỰC THUỘC TẬP ðOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

3.1. QUAN ðIỂM VÀ ðỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA SPP

3.1.1. Quan ñiểm

Trong bối cảnh tình hình kinh tế Việt Nam nói chung và kinh tế thành phố

Hồ Chí Minh nói riêng ñang gặp khó khăn vì chịu sự ảnh hưởng của cuộc khủng

hoảng kinh tế toàn cầu ñã ñặt ra yêu cầu về các nhóm giải pháp dành cho các doanh

nghiệp nằm trong ñịa bàn thành phố Hồ Chí Minh nói chung và ñối với SPP nói

riêng về việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối.

Tình hình kinh tế khó khăn, giải pháp trước mắt cần làm của SPP ñó là tiết

kiệm tối ña chí phí. Tuy nhiên về chiến lược marketing thì không thể dừng lại, mà

cần tìm nhiều giải pháp ñể quảng cáo, quảng bá phục vụ cho kinh doanh một cách

tốt nhất mà vẫn tiết kiệm ñược chi phí cho doanh nghiệp.

SPP cần khai thác ñược lợi thế có sẵn của Petrolimex về hệ thống 59 cửa

hàng xăng dầu trên ñịa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

Thành phố Hồ Chí Minh mạc dù ñang chịu sự ảnh hưởng chung với cả nước

về cuộc khủng hoảng kinh tế, tuy nhiên vẫn là ñơn vị có tấc ñộ tăng trưởng GDP

cao nói. Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, lớn nhất cả nước vì vậy bước ñầu SPP cần

khai thác ñược lợi thế có sẵn về hệ thống 59 cửa hàng xăng dầu thuộc Công ty Xăng

dầu khu vực II.

3.1.2. ðịnh hướng phát triển của SPP

ðịnh hướng phát triển chung của SPP cần nhanh chóng nhập cuộc, ổn ñịnh

và phát triển vững chắc, phấn ñấu trong 5 năm (từ 2009 ñến 2014) lọt vào Top 10,

sau 10 (từ 2014 ñến 2023) năm lọt vào Top 5.

ðến 2014, SPP phấn ñấu khai thác ñược 50% công suất của nhà máy, với sản

lượng 8 triệu lít/ năm. Và tiến hành xây dựng và quản trị kênh phân phối sơn

Petrolimex trên toàn quốc dựa vào hệ thống các cửa hàng xăng dầu trực thuộc

Petrolimex. Lấy trọng tâm từ khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, sau ñó

lan tỏa ra các tỉnh trên toàn quốc.

Trong giai ñoạn từ 2014 ñến 2023, tiến hành cổ phần hóa SPP, nhằm nâng

cao hiệu quả sản xuất và kinh doanh sơn.

3.2. CĂN CỨ ðỂ XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU PETROLIMEX TRONG THÀNH

PHỐ HỒ CHÍ MINH.

3.2.1. Các yếu tố thuận lợi bên ngoài

3.2.1.1. Sự tăng trưởng của thị trường sơn Việt Nam

Số lượng nhà sản xuất sơn tại Việt Nam tăng trưởng mạnh.Có mặt hầu hết

các hãng sơn lớn của thế giới dưới hình thức ñầu tư 100% vốn nước ngoài hoặc gia

công hợp tác sản xuất với các SPP Sơn Việt Nam. Bên cạnh ñó, nhiều SPP Sơn Việt

Nam (dạng cổ phần hoặc tư nhân 100% vốn Việt Nam cũng mạnh dạn mở rộng

hoặc xây mới nhà máy, ñầu tư thiết bị công nghệ mới, nâng cao chất lượng sản

phẩm sơn cạnh tranh thị trường theo yêu cầu người tiêu thụ. Có thể nói sự phát triển

với tốc ñộ cao về sản lượng công nghệ mới và nâng cao chất lượng sản phẩm ñã tạo

ra bức tranh ngoạn mục của phát triển ngành sơn Việt Nam trong giai ñoạn này.

ðây là thách thức rất lớn ñối với các doanh nghiệp sản xuất sơn trong nước,

vì hầu hết các tập ñoàn sơn lớn trên thế giới ñã có thương hiệu lâu năm, với nguồn

lực tài chính mạnh và bộ máy quản lý chuyên nghiệp, nên khó có thể cạnh tranh

ñược.

Bảng 3.1. Số lượng doanh nghiệp tham gia sản xuất sơn 2002 - 2010

Năm Năm Năm Năm Năm Năm Năm 2002 2004 2006 2008 2009 2010

Doanh nghiệp 60 120 168 187 250 400 sản xuất sơn

Nguồn: VPIA

400

250 187 168 120 60

ð/v: Doanh nghiệp 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Năm 2002 Năm 2004 Năm 2006 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Biểu ñồ 3.1. Thể hiện số lượng doanh nghiệp tham gia sản xuất sơn 2002 -

2010

Qua biểu ñồ trên khẳng ñịnh rằng thị trường sơn Việt Nam là thị trường tiềm

năng. Với ñặc ñiểm phát triển tốc ñộ cao trong giai ñoạn này có mức tăng trưởng

trung bình 15 – 20% năm, số lượng Doanh nghiệp sản xuất sơn ngày càng gia tăng

Việt Nam trở thành “ñiểm nóng” thu hút ñầu tư của các nước trong khu vực và quốc

tế vào ngành công nghiệp sơn.

Tuy nhiên riêng từ năm 2009, cả nước mới có 250 doanh nghiệp tham gia

sản xuất sơn, nhưng ñến năm 2010 ñã tăng lên tới 400 doanh nghiệp. Thực chất sự

tăng trưởng số lượng trên chủ yếu là các cơ sở sản xuất sơn nhỏ, các doanh nghiệp

tư nhân mở ra vì lợi nhuận trong một giai ñoạn ngắn. ðây cũng là một lược lượng

tham gia vào thị trường phân khúc dòng sơn kinh tế giá rẻ, chiết khấu cao khiến các

doanh nghiệp sản xuất sơn lớn phải ra các dòng sơn kinh tế ñể cạnh tranh.

Như vậy SPP mới thành lập ñã ngay lập tức bị cạnh tranh. ðiều này ñặt ra

một yêu cầu cấp thiết cho SPP phải nhanh chóng xây dựng một giải pháp kinh

doanh phù hợp nhất ngay trong thời kỳ khó khăn. Nhóm công ty có sức cạnh tranh

mạnh về thương hiệu, marketing, hệ thống kênh phân phối như: ICI, JOTUN,

NIPPON, SIGMAR hầu như chiếm lĩnh thị trường.

Bảng 3.2. Tổng hợp mức ñộ tăng trưởng sản lượng của thị trường sơn Việt

Nam (2002 – 2011)

MỨC TIÊU THỤ NĂM

LOẠI STT SƠN 2006 2007 2008 2009 2011 2002 2004 (Triệu (Triệu (Triệu (Triệu (Triệu (Tấn) (Tấn) lít lít) lít) lít) lít)

Sơn trang

1 trí 77.200 96.000 123,20 152,00 158,00 188,76 227,70

Sơn tàu

2 biển và bảo 8.000 12.500 13,60 16,80 19,70 20,02 24,15

vệ

Sơn công

3 nghiệp 6.010 18.200 47.55 60,40 63,30 68,64 82,80

Sơn khác 5.780 13.800 3,50 6,70 6,90 8,58 10,35 4

TỔNG CỘNG 96.990 140.500 187,85 235,9 250,90 286,00 345,00

Nguồn: VPIA

Giai ñoạn từ năm 2002 ñến năm 2004, sản lượng tiêu thụ trên thị trường sơn

Việt Nam còn thấp tăng ñược 1,4 lần. Sản lượng tập trung chủ yếu vào dòng sơn

trang trí giá rẻ, sản phẩm sơn chất lượng còn thấp, chủ yếu bột màu, ve màu, sơn

nước rẻ. Tuy nhiên ñây lại là giai ñoạn tốt nhất ñể các doanh nghiệp tham gia vào

một thị trường mới chưa có nhiều ñối thủ cạnh tranh.

Sản xuất sơn và chất phủ tại Việt Nam năm 2011 ñạt sản lượng 345 triệu lít với

giá trị 994 triệu ñô la Mỹ.

Cơ cấu ngành sơn Việt Nam theo sản lượng năm 2011:

- Sơn trang trí: 66%

- Sơn tầu biển và bảo vệ : 7%

- Sơn công nghiệp: 24%

- Các loại sơn khác: 3%

Sơn khác, 4%

Sơn công nghiệp, 24%

Sơn trang trí, 66%

Sơn tàu biển và bảo vệ, 7%

Biểu ñồ 3.2. Cơ cấu ngành sơn Việt Nam theo sản lượng năm 2011

Cơ cấu ngành sơn Việ

- Sơn trang trí: 54% - Sơn tấm lợp : 5%

- Sơn tầu biển và bảo vệ : 13% - Sơn bột 4 %

Sơn bột, 4%

Sơn khác, 6%

Sơn tấp lợp, 5%

Sơn gỗ, 18%

Sơn trang trí, 54%

Sơn tàu biển và bảo vệ, 13%

- Sơn gỗ: 18% - Các loại sơn khác (sơn xe hơi, gắn máy, 6%

Biểu ñồ 3.3. Cơ cấu ngành sơn Việt Nam theo giá trị năm 2011

Tỷ trọng các phân khúc trong thị trường sơn năm 2011

Thấp, 25% Cao cấp, 35%

Trung bình thấp, 15%

Trung bình cao, 25%

Biểu ñồ 3.4. Cơ cấu các phân khúc thị trường sơn năm 2011

Thị trường sơn hiện nay ñược chia làm 4 phân khúc. Phân khúc cao cấp gồm

những SPP ñến từ Nhật, Mỹ hoặc Anh như Akzo Nobel, Nippon, Jotun. ðây là

những doanh nghiệp có nhà máy cùng hệ thống phân phối tốt, chiếm 35% thị

trường. Nhóm thứ 2 là các thương hiệu trung bình khá ñến từ châu Á, chiếm 25%

thị trường như 4Oranges, TOA, SeaMaster... Nhóm trung bình thấp chiếm 15% thị

trường với các thương hiệu trong nước như Sơn Petrolimex, Joton, Kova, Tison...

Nhóm còn lại là các cơ sở sản xuất rải rác khắp cả nước, phục vụ cho các khách

hàng thu nhập thấp, chiếm 25% thị trường.

3.2.1.2. Sự phát triển kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Tăng trưởng GDP liên tục từ năm 2005 – 2011

Bảng 3.3. Tổng sản lượng GDP của Thành phố Hồ Chí Minh 2005 – 2011

(ðVT:nghìn tỷ VNð)

Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

GDP 165,3 190,6 229,2 290,2 334,2 418,1 503,2

Nguồn: cục thống kê Thành phố Hồ Chí Minh

Tổng sản phẩm GDP của Thành phố Hồ Chí Minh qua các năm theo giá thực

tế ñiều tăng trưởng mạnh. ðây là cơ sở quan trọng cho các doanh nghiệp sản xuất

sơn tập trung vào khai thác thị trường này. ðây là khu vực thị trường có sức lan tỏa

mạnh ñối với thị trường sơn các tỉnh lân cận.

600

503.23

500

418.1

400

334.19

290.4

300

229.2

190.6

165.3

200

100

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

ð/v:nghìn tỷ VNð

Biểu ñồ 3.5. Tổng sản lượng GDP của Thành phố Hồ Chí Minh 2005 – 2011

Giai ñoạn 2005 - 2011 kinh tế thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) ñạt tốc ñộ

tăng trưởng bình quân 10,76%/ năm, (với tốc ñộ tăng trưởng này nếu tính theo quy

luật 72 thì trong khoảng 6 - 7 năm quy mô kinh tế TP.HCM sẽ tăng gấp ñôi), cao

hơn tốc ñộ tăng tưởng chung của kinh tế Việt Nam 1,5 lần. Nhờ duy trì ñược tốc

tốc ñộ tăng trưởng cao trong thời gian dài nên kinh tếTP.HCM ngày càng có vị trí

quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam. Có thể nói rằng trong 15 năm vừa qua và

cho ñến thời ñiểm hiện nay, kinh tếTP.HCM ñã và ñang là “cực tăng trưởng kinh

tế” lớn nhất của Việt Nam

3.2.1.3. Dự báo nhu cầu xây dựng của thành phố trong thời gian tới

Theo Ðịnh hướng phát triển nhà ở ñến năm 2020 của Thủ tướng Chính phủ,

ñến năm 2015, phấn ñấu ñạt chỉ tiêu diện tích nhà ở bình quân ñầu người khu vực ñô thị ñạt 26 m2 sàn/người, diện tích nhà ở tối thiểu ñạt 6m2/người, tỷ lệ kiên cố nhà

ở ñô thị toàn quốc ñạt 65%. Năm 2020, bình quân ñầu người khu vực ñô thị ñạt 29 m2 sàn/người, diện tích nhà ở tối thiểu ñạt 8m2/người, tỷ lệ kiên cố nhà ở ñô thị toàn

quốc ñạt 75%, tỷ trọng nhà ở chung cư ñạt 18-20%, tỷ lệ nhà ở cho thuê 20-25%.

- Giai ñoạn 2011-2015: xây dựng phát triển mới khoảng 39 triệu m2 sàn nhà ở, bình quân mỗi năm tăng thêm 7,8 triệu m2, nâng diện tích bình quân ñầu người lên 17,5 m2/người (hiện nay là 14,3 m2/người)

- Giai ñọan 2016-2020: xây dựng phát triển mới khoảng 40 triệu m2 sàn nhà ở, bình quân mỗi năm tăng thêm 8 triệu m2, nâng diện tích bình quân 28,3 m2/người.

Bảng 3.4. Nhu cầu xây dựng nhà ở Thành phố Hồ Chí Minh 2015 - 2030

2015 2020 2030

Tổng số dân (triệu người). 8,250 9,250 10

Diện tích nhà ở bình quân (m2/người). 17,3 19,8 27,77

Tổng diện tích nhà ở (triệu m2). 142,7 182,7 277,7

Diện tích nhà ở xây dựng thêm (triệu m2). 39 40 95

Diện tích nhà ở phát triển thêm mỗi năm (triệu m2). 7,8 8 9,5

(Nguồn: Chương trình phát triển nhà ở TP.HCM giai ñoạn 2010- 2015, ñịnh hướng

ñến năm 2020 và tầm nhìn ñến 2030 - Sở Xây dựng)

Căn cứ biến ñộng về dân số và các tiêu chuẩn bình quân diện tích ở, ñến 2015, thành phố cần phát triển thêm 39 triệu m2 sàn nhà ở, phát triển mới 234.286 căn, tương ñương 16.400.020m2 sàn; sửa chữa cải tạo, xây dựng mới trên nền cũ 140.714 căn tương ñương 22.499.980m2 sàn.

Tóm lại: Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những ñô thị lớn nhất nước,

có vai trò trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, khoa học công nghệ của cả

nước và là hạt nhân của vùng kinh tế trọng ñiểm phía Nam. Với tốc ñộ ñô thị hóa

ngày càng tăng, nhu cầu về nhà ở, văn phòng chất lượng cao, các trung tâm thương

mại, cơ sở vật chất phục vụ nhu cầu ñi lại và sinh hoạt tại thành phố cũng tăng cao.

Hàng loạt các dự án phát triển cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp, khu chế xuất, khu ñô

thị, khu nhà ở, văn phòng, khách sạn, trung tâm thương mại với sự ñồng bộ về hạ

tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội…. ñược triển khai xây dựng.

Mặc dù thị trường sơn trang trí ở Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí

Minh nói riêng có chững lại do ảnh hưởng của suy thoái bất ñộng sản và xây dựng.

Tuy nhiên theo nhận ñịnh của các chuyên gia thì thị trường sơn Việt Nam, ñứng ñầu

là thành phố Hồ Chí Minh còn ñầy tiềm năng. ðối với thị trường Mỹ tiêu thụ sơn

ñã ñạt 20-22 lít/người/năm, Tây Âu 15-16 lít/người/năm, Nhật, ðài Loan, Hồng

Kông cũng ñạt 12-13 lít/người/năm. Hiện nay, tiêu thụ sơn tại Việt Nam mới ñạt

2,8-3 lít/người/năm.

3.2.1.4. Dự báo nhu cầu tiêu thụ sơn của Thành phố Hồ Chí Minh

Dựa vào Bảng 3.4. (Nhu cầu xây dựng nhà ở Thành phố Hồ Chí Minh 2015 –

2030) và căn cứ vào mức tiêu thụ sơn theo dự ñoán của các chuyên gia thuộc Hiệp

hội sơn và mực in Việt Nam (VPIA), chúng ta có ñược sản lượng tiêu thụ sơn của

thành phố Hồ Chí Minh giai ñoạn 2015 – 2030.

Bảng 3.5. Sản lượng tiêu thụ sơn của Thành phố Hồ Chí Minh 2015 - 2030

Năm 2015 2020 2030

Tổng số dân (triệu người). 8,250 9,250 10,000

Sản lượng tiêu thụ (triệu lít) 24.750 27.750 30.000

(Nguồn: Phòng Marketing – SPP)

Như vậy thị trường sơn tại Thành phố Hồ Chí Minh là thị trường tiêu thụ sơn

ñứng ñầu cả nước về sản lượng. ðây là một thị trường ñầy tiềm năng mà SPP cần

khai thác dựa trên lợi thế có sẵn của Petrolimex tại khu vực Thành phố Hồ Chí

Minh. Lợi thế có sẵn ñó chính là hệ thồng cửa hàng xăng dầu trực thuộc Petrolimex

phân bố rộng khắp trong khu vực thành phố, tại những vị trí thuận lợi về giao thông.

3.2.2. Các yếu tố thuận lợi bên trong

3.2.2.1. Những yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh của SPP.

Nhà máy Sơn Petrolimex - hiện ñại, ñạt tiêu chuẩn trong khu vực và thế giới.

Nhà máy Sơn Petrolimex có công suất 16 triệu lít/năm, ñược xây dựng tại

Khu công nghiệp Việt Nam - Singapore II (VSIP II), tỉnh Bình Dương trên diện tích

1,2 héc-ta. Nhà máy ñược trang bị máy móc hiện ñại với công nghệ tiên tiến của

châu Âu (ðức, Ý, Ba Lan…), ñặc biệt là ứng dụng công nghệ xanh sản xuất ra sản

phẩm sơn EcoDigital (sơn kỹ thuật cao có nguồn gốc tự nhiên) thân thiện với môi

trường và phù hợp với ñiều kiện thời tiết khắc nghiệt tại Việt Nam.

Với nguyên liệu nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài (chủ yếu là châu Âu và

Bắc Mỹ), sơn Petrolimex hoàn toàn không chứa chì và thủy ngân, giúp ñảm bảo an

toàn sức khỏe cho người tiêu dùng và bảo vệ môi trường.

Sản phẩm ñầu tiên của Nhà máy là sơn nước cao cấp GoldSun và sơn dầu

cao cấp GoldStar. Hiện nay, Sơn Petrolimex ñang tiếp tục hoàn thiện 4 dòng sản

phẩm ñã có và bổ sung thêm 5 dòng sản phẩm mới.

Luôn cam kết cung cấp cho thị trường các sản phẩm sơn chất lượng cao với

giá cả hợp lý, Sơn Petrolimex ñã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 do Tổ chức quốc tế Bureau Veritas

Certification (Anh Quốc) cấp. ðây là ñiều kiện cần ñể Sơn Petrolimex tự tin phát

triển sản xuất - kinh doanh trên thị trường Việt Nam.

Trong chiến lược phát triển chung, Pitco nhấn mạnh sẽ ñầu tư cơ sở vật chất

kỹ thuật sản xuất hàng hóa mang thương hiệu Petrolimex. ðặc biệt, Pitco sẽ tập

trung xây dựng và phát triển SPP về lâu dài sẽ trở thành một trong những DN sản

xuất - kinh doanh sơn công nghiệp và sơn trang trí có thương hiệu mạnh tại Việt

Nam, từng bước xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài; khẳng ñịnh uy tín trên

thị trường khu vực và thế giới.

3.2.2.2. Petrolimex tạo ñiều kiện thuận lợi

Lãnh ñạo Petrolimex ñã phê duyệt ñề(Phụ lục 1) án xây dựng hệ thống phân

phối Sơn Petrolimex; theo ñó, 2.170 cửa hàng xăng dầu Petrolimex trên toàn quốc

sẽ trực tiếp giới thiệu, cung cấp các loại sơn do SPP Sơn Petrolimex sản xuất. ðây

là một bước ñi của Petrolimex trong tiến trình phát huy tính hệ thống, phát triển sản

xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Theo chủ trương của Petrolimex , bên cạnh các sản phẩm sơn cung cấp cho

các nhu cầu tiêu dùng xã hội nói trên, SPP Sơn Petrolimex sản xuất các sản phẩm

sơn mang dấu hiệu nhận diện thương hiệu Petrolimex cung cấp riêng cho các ñơn vị

thành viên Petrolimex góp phần tạo lập thành công sự khác biệt của thương hiệu

Petrolimex; phòng chống các hành vi lạm dụng, xâm phạm quyền ñối với nhãn hiệu

Petrolimex, "nhái" nhận diện gây nhầm lẫn ñối với người tiêu dùng khi lựa chọn các

hàng hóa/dịch vụ cung cấp tại các cửa hàng chính hiệu của Petrolimex.

3.2.2.3. Công ty Xăng dầu khu vực II hợp tác.

Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu là ñơn vị kinh doanh thực hiện hạch toán kế toán

phụ thuộc, trực thuộc Công ty xăng dầu khu vực II. Xí nghiệp ñược thành lập theo

quyết ñịnh số 352/XD-Qð ngày 24/05/1989 của Tổng SPP xăng dầu Việt Nam .

Trụ sở giao dịch chính: 15 Lê Duẩn, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu có mạng lưới phân phối rộng khắp khu vực Thành

phố Hồ Chí Minh thông qua hệ thống 59 cửa hàng xăng dầu trực thuộc Petrolimex.

Công ty Xăng dầu khu vực II ñã giao nhiệm vụ kinh doanh sơn Petrolimex

cho Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu thông qua việc ký Hợp ñồng nhà phân phối Phụ lục

2) với SPP. Tạo mọi ñiều kiện thuận lợi cho việc Xây dựng và quản trị hệ thống

kênh phân phối sơn Petrolimex tại thành phố Hồ Chí Minh.

3.3. XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA SPP TẠI CÁC

CỬA HÀNG XĂNG DẦU PETROLIMEX TRONG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

3.3.1. Mục tiêu

Triển khai quảng cáo, quảng bá và xây dựng hệ thống phân phối sơn

Petrolimex tại 59 cửa hàng xăng dầu Petrolimex trên ñịa bàn thành Hồ Chí Minh.

Làm cơ sở ñể triển khai áp dụng cho toàn bộ các cửa hàng xăng dầu trực thuộc

Petrolimex - Petrolimex còn lại trên toàn quốc.

SPP tập trung hỗ trợ cho các cửa hàng xăng dầu về chính sách chiết khấu

trực tiếp, chính sách thanh toán tiền mặt, chính sách hỗ trợ vận chuyển và chính

sách chiết khấu trực tiếp cho các dự án, công trình tại thành phố Hồ Chí Minh.

3.3.2. Xây dựng kênh phân phối

3.3.2.1. Tổ chức nguồn nhân lực ñể triển khai xây dựng và quản trị kênh

Bổ sung các bộ kinh doanh quản lý theo khu vực quận, huyện ñể hỗ trợ tiếp

thị, bán sơn Petrolimex tại các cửa hàng xăng dầu. Mỗi quận, huyện có một nhân

viên kinh doanh quản lý.

SPP Sơn Petrolimex

Phòng kinh doanh 2

CH Xăng dầu 1

ðại lý 1

ðại lý 2

CH Xăng dầu 2

ðại lý 3

CH Xăng dầu 3

Dự án công trình, xây dựng Sơn công nghiệp NPP – SPP Xăng dầu Petrolimex

Nhà thầu xây dựng ðơn vị xây lắp Petrolimex

Sơ ñồ 3.1. Sơ ñồ tổ chức ñề xuất cho phòng kinh doanh 2 của SPP

3.3.2.2. ðảm bảo dịch vụ

(cid:1) Tập huấn kỹ thuật và kỹ năng bán sơn

SPP tổ chức ñào tạo về nghiệp vụ bán hàng và kỹ thuật sơn Petrolimex cho

các cửa hàng trưởng trên ñịa bàn thành phố. Nhằm giúp người bán hàng nắm bắt

ñược kỹ năng bán hàng sơn cho từng dòng sản phẩm cụ thể cũng như tính năng, kỹ

thuật, xử lý sự cố thông thường trong quá trình bán sơn. ðây là cơ sở ñể các cửa

hàng khai thác ñược lợi thế về mặt bằng có sẵn với các vị trí trung tâm quận, huyện

trong thành phố.

Ngay sau khi ký hợp ñồng, SPP bỏ chi phí ra tiến hành mở lớp ñào tạo tại

văn phòng SPP và tại nhà máy. ðối tượng học là các cửa hàng trường, nhân viên

kinh doanh bán sơn Petrolimex.

(cid:1) Tổ chức hội thảo thầu thợ

ðịnh kỳ một năm, tổ chức hội thảo 2 lần. ñể giới thiệu cho thầu, thợ, kiến

trúc sư xây dựng và ñại lý về kỹ thuật sơn, giới thiệu sản phẩm sơn Petrolimex.

(cid:1) Hỗ trợ vận chuyển

SPP triển khai hỗ trợ vận chuyển cho tất cả các cửa hàng xăng dầu

Petrolimex khi tiến hành giao hàng sơn cho khách hàng. Các cửa hàng xăng dầu chủ

yếu chỉ trưng bày ñủ các dòng sản phẩm sơn Petrolimex và tồn kho ít, ñể giới thiệu

cho khách hàng. Nên khi tiến hành bán sơn liên hệ trực tiếp với SPP sơn ñể tiến

hành giao hàng hàng cho khách hàng. Như vậy các cửa hàng thực hiện giới thiệu,

bán hàng sơn Petrolimex và thu tiền còn khâu giao nhận hàng hóa SPP sơn chịu chi

phí vận chuyển. ðội ngũ vận chuyển của SPP cần 4 xe tải 1,25T, 3 xe bán tải và 10

giao nhận xe honda ñể hỗ trợ giao hàng trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

(cid:1) Dịch vụ kỹ thuật

SPP cử cán bộ kỹ thuật, chuyên viên kinh doanh dự thảo hồ sơ ñấu thầu công

trình. Sau ñó bàn giao lại cho cửa hàng tiến hành giao dịch mua, bán sơn.

SPP cử cán bộ phòng Marketing xuống từng cửa hàng hỗ trợ trưng bày sản

phẩm theo từng chủng loại cụ thể. Mỗi cửa hàng treo biển ðại lý Sơn Petrolimex

theo chuẩn nhận diện thương hiệu của Petrolimex .

3.3.2.3. Xây dựng chính sách kinh doanh

(cid:1) Mục tiêu: xây dựng và quản trị kênh phân phối sơn Petrolimex tại các cửa

hàng Xăng dầu Petrolimex thuộc khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, nhằm khai thác

hiệu của thị trường sơn tiềm năng này, từng bước tăng sản lượng, doanh thu và

quảng cáo giới thiệu với người tiêu dùng về sản phẩm sơn Petrolimex.

Làm cơ sở ñể xây dựng chiến lược về giới thiệu, trưng bày và bán sơn

Petrolimex tại các cửa hàng xăng dầu trực thuộc Petrolimex.

ðảm bảo tính ñồng nhất khi triển khai phát triển thị trường Thành phố Hồ

Chí Minh. Tất cả tạo nên một sức lan tỏa lớn chứng minh cho Petrolimex nhận thấy

sự phát triển rất hiệu quả khi triển khai ñưa sản phẩm sơn Petrolimex vào danh mục

hàng hóa của Petrolimex.

(cid:1) Chính sách kinh doanh ñề xuất áp dụng cho Xăng dầu Khu vực II

Chính sách chiết khấu trực tiếp:

SPP tính tỷ lệ chiết khấu cho nhà phân phối là các cửa hàng Xăng dầu trên

ñịa bàn thành phố theo từng chủng loại sản phẩm như sau:

Bảng 3.6. Chính sách chiết khấu trực tiếp cho Nhà phân phối của SPP

Stt Loại sản phẩm Tên sản phẩm Tỷ lệ chiết khấu

1 GoldSun EcoDigital 21 %

2 Sơn nước GoldTex EcoDigital 18 %

3 GoldLuck EcoDigital 10 %

4 GoldSatin EcoDigital 10 % Sơn dầu 5 GoldVik EcoDigital 10 %

6 5 % Sơn ñặc trưng Petrolimex GoldStar EcoDigital

GoldSun EcoDigital 8 % 7

8 Bột trét GoldTex EcoDigital 8 %

9 GoldLuck EcoDigital 8 %

(Nguồn: Tác giả thống nhất với Phòng kinh doanh ñề xuất lên SPP)

Áp dụng mức chiết khấu trực tiếp trên ñể kích thích sản lượng các dòng sản

phẩm cao cấp; GoldSun, GoldTex tiêu thụ mạnh, SPP ñã áp dụng mức chiết khấu

trực tiếp rất cao lên tới 24%.

Chính sách chiết khấu thanh toán.

Hạn mức công nợ của cửa hàng không vượt quá 10% doanh thu cam kết.

Thời gian công nợ tối ña là 60 ngày, kể từ ngày xuất hóa ñơn.

Bảng 3.7. Chính sách chiết khấu thanh toán cho Nhà phân phối của SPP

Tỷ lệ chiết khấu Loại sản Tên sản phẩm Stt Thanh toán phẩm 30 ngày 60 ngày khi giao hàng

1 GoldSun EcoDigital 4 % 3 % 2 %

2 Sơn nước GoldTex EcoDigital 4 % 3 % 2 %

3 GoldLuck EcoDigital 4 % 3 % 2 %

4 GoldSatin EcoDigital 4 % 3 % 2 % Sơn dầu 5 GoldVik EcoDigital 4 % 3 % 2 %

(Nguồn: Tác giả thống nhất với Phòng kinh doanh ñề xuất lên SPP)

Áp dụng mức chiết khấu thanh toán trên ñể kích thích các cửa hàng thanh

toán tiền ngay, giúp SPP quay vòng vốn hiệu quả.

Chính sách tính thưởng cuối năm:

Bảng 3.8. Chính sách tính thưởng cuối năm cho Nhà phân phối của SPP

Stt ðịnh mức tính thưởng Tỷ lệ chiết khấu

1 2.000.000.000 1%

2 3.000.000.000 2%

3 4.000.000.000 3%

4 5.000.000.000 4%

(Nguồn: Tác giả thống nhất với Phòng kinh doanh ñề xuất lên SPP)

Các cửa hàng ñạt doanh thu ở các mức khác nhau sẽ ñược hưởng ở mức ñó.

Chính sách chiết khấu cuối năm trên phát huy ñược tính kích thích tham gia kinh

doanh, tính tập trung và lòng trung thành của cửa hàng ñối với SPP. Tạo cơ sở bền

vững cho quản trị và phát triển kênh phân phối.

(cid:1) Chính sách kinh doanh ñề xuất áp dụng cho ñại lý.

Bảng 3.9. Chính sách chiết khấu trực tiếp cho ðại lý của SPP

Stt Loại sản phẩm Tên sản phẩm Tỷ lệ chiết khấu

1 GoldSun EcoDigital 18 %

Sơn nước 2 GoldTex EcoDigital 15 %

3 GoldLuck EcoDigital 10 %

4 GoldSatin EcoDigital 10 % Sơn dầu 5 GoldVik EcoDigital 10 %

6 GoldSun EcoDigital 6 %

7 Bột trét GoldTex EcoDigital 6 %

8 GoldLuck EcoDigital 6 %

(Nguồn: Tác giả thống nhất với Phòng kinh doanh ñề xuất lên SPP)

Áp dụng mức chiết khấu trực tiếp trên theo từng dòng sản phẩm cụ thể ngay

khi cửa hàng có ñơn ñặt hàng. Tuy nhiên ñể kích thích sản lượng các dòng sản

phẩm cao cấp; GoldSun, GoldTex tiêu thụ mạnh, SPP ñã áp dụng mức chiết khấu

trực tiếp cao lên tới 18 %.

Chính sách chiết khấu thanh toán.

Bảng 3.10. Chính sách chiết khấu thanh toán cho ðại lý của SPP

Tỷ lệ chiết khấu Loại Stt Tên sản phẩm sản phẩm Thanh toán ngay 30 ngày

GoldSun EcoDigital 3 % 2 % 1

Sơn nước 2 GoldTex EcoDigital 3 % 2 %

3 GoldLuckEcoDigital 3 % 2 %

4 GoldSatin EcoDigital 3 % 2 % Sơn dầu 5 GoldVik EcoDigital 3 % 2 %

(Nguồn: Tác giả thống nhất với Phòng kinh doanh ñề xuất lên SPP)

Hạn mức công nợ của cửa hàng không vượt quá 10% doanh thu cam kết. Thời gian

công nợ tối ña là 30 ngày, kể từ ngày xuất hóa ñơn.

Áp dụng mức chiết khấu thanh toán trên ñể kích thích các cửa hàng thanh

toán tiền ngay, giúp SPP quay vòng vốn hiệu quả.

Chính sách chiết khấu cuối năm :

Bảng 3.11. Chính sách chiết khấu cuối năm cho ðại lý của SPP

Stt Doanh thu năm Tỷ lệ tính thưởng

1 1 % doanh thu năm 500.000.000

2 1,5% doanh thu năm 1.000.000.000

3 1.500.000.000 2 % doanh thu năm

4 2.000.000.000 3 % doanh thu năm

(Nguồn: Tác giả thống nhất với Phòng kinh doanh ñề xuất lên SPP)

ðối với các cửa hàng xăng dầu và các ñại lý bên ngoài ñể kích thích ñược

ñộng lực kinh doanh sơn Petrolimex và từng bước xây dựng nhóm khách hàng trung

thành, SPP cần thực hiện chính sách thưởng năm hợp lý trên.

Thống nhất chính sách kinh doanh

Xây dựng chính sách kinh doanh cho nhà phân phối áp dụng cho các SPP

xăng dầu trực thuộc Petrolimex . Chính sách kinh doang cho ñại lý bán lẻ áp dụng

cho các cửa hàng xăng dầu và hệ thống ñại lý bán lẻ bên ngoài của SPP hiện có.

Các SPP xăng dầu ñược xây dựng hệ thống ñại lý bán lẻ bên ngoài với chính

sách kinh doanh áp dụng chung của SPP sơn ñưa ra.

Bảng giá niêm yết của SPP bán ra thị trường thị trường, các cửa hàng xăng

dầu áp dụng bán lẻ cho người tiêu dùng. Khuyến khích các cửa hàng, ñại lý bên

ngoài bán theo giá nêm yết của SPP. ðiều này tại ra một mặt bằng giá chung trên

ñịa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu nhằm ñem lại cho trung gian, nhà phân

phối, ñại lý ñược hưởng lợi nhuận tốt nhất. Tạo nên sự gắn kết, sự trung thành của

họ ñối với SPP. Bên cạnh ñó người tiêu dùng ñược sử dụng sản phẩm sơn

Petrolimex chất lượng với giá cả hợp lý.

Xây dựng chính sách kinh doanh mang tính linh hoạt, cạnh tranh trên

thị trường

Bên cạnh hai chính sách kinh doanh chính là chính sách kinh doanh cho nhà

phân phối và chính sách kinh doanh cho ñại lý SPP cần có chính sách linh hoạt khi

các cửa hàng cần hỗ trợ ñể trào thầu vào các công trình, dự án lớn. SPP cần cử

phòng dự án tham gia trực tiếp vào trào thầu, làm mẫu, giám sát công trình và cần

thiết có chính sách giá ñặc biệt ñể hỗ trợ các công trình cụ thể. Sau ñó bàn giao cho

nhà phân phối, cho ñại lý giao dịch mua bán và hưởng doanh số cho mình.

ðiều này sẽ thúc ñẩy một cách toàn diện cách tiếp cận thị trường từ khâu

trung gian, bán lẻ ñến bán trực tiếp và hỗ trợ trung gian trong quá trình triển khai

phân phối. ñây là yếu tố quan trong giúp SPP chiếm lĩnh thị trường và từng bước

xây dựng thị phần tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

3.3.2.4. Xây dựng chính sách giá

Xây dựng bảng giá bán lẻ ra thị trường thành mặt bằng chung(tham khảo Phụ

lục 3) của tất cả các cửa hàng, nhằm tránh ñược sự cạnh tranh không công bằng trên

thị trường. Tuy nhiên, ñối với giá ñể bán vào các công trình lớn có quy mô, SPP hỗ

trợ cho cửa hàng tiếp cận trào thầu với một chính sách giá mới. Chấp nhận sản xuất

và trào giá theo ñơn ñặt hàng của khách hàng sau khi ký hợp ñồng nguyên tắc.

3.3.2.5. Những phương án chính xây dựng kênh

SPP cần thực hiện các bước sau khi tiến hành xây dựng hệ thống phân phối

sơn tại các cửa hàng xăng dầu trực thuộc khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Bước 1: Chuẩn bị ñầy ñủ về công cụ bán hàng( bao gồm bảng màu, tài liệu

kỹ thuật, hồ sơ năng lực SPP), bảng khảo sát so sánh sản phẩm và giá của ñối thủ

với SPP(Phụ lục 4)chính sách kinh doanh, ñặt hàng sản xuất theo ñơn hàng chuẩn.

Bước 2: Tiến hành ñi thị trường thực tế, gặp gỡ trao ñổi với các cửa hàng

xăng dầu về chính sách kinh doanh, phương thức kinh doanh. Xây dựng bảng giá so

sánh với các ñối thủ, cũng như tính năng sản phẩm ñể nhân viên bán sơn Petrolimex

tại các cửa hàng xăng dầu nắm ñược cụ thể các sản phẩm tương ñương bán trên thị

trường. Phụ lục ñính kèm

Bước 3: Hỗ trợ các cửa hàng xăng dầu về việc chuẩn bị mặt bằng kinh

doanh, trưng bày sản phẩm, kho bãi, cách sắp xếp hàng hóa.

Các cửa hàng xăng dầu có vị trí thuận lợi cho giao thông cần xây dựng khu

trưng bày riêng theo mô hình như sau:

Hình 1: Mô hình ñề xuất cửa hàng trưng bày Sơn Petrolimex

Toàn bộ bảng hiệu treo của các cửa hàng ñều phải theo ñúng nhận diện

thương hiệu của Petrolimex như sau:

Hình 2: Bảng hiệu ñề xuất theo nhận diện thương hiệu Sơn Petrolimex

Bước 4: Xuống trực tiếp các cửa hàng xăng dầu, ñại lý ñể hỗ trợ cho nhân

viên kinh doanh, nhân viên bán hàng, quản lý công nợ. Hình thức là hội thảo, hỗ trợ

và chia sẻ kinh nghiệp kinh doanh.

Bước 5: Trực tiếp giám sát quá trình ñặt hàng, giao hàng, tình hình bán hàng

cụ thể của từng nhà phân phối. nắm bắt ñược các dòng sản phẩm bán chạy nhất của

từng SPP theo từng khu vực cụ thể ñể có kế hoạch ñặt hàng sản xuất, tránh tình

trạng hàng bị tồn kho vượt mức, hoặc là hàng tồn tại ñại lý thuộc nhà phân phối.

3.3.2.6. Tổ chức hoạt ñộng kênh

Xây dựng sơ ñồ kênh phân phối của SPP tại Thành phố Hồ Chí Minh

SPP cần xây dựng mô hình quản lý hệ thống kênh phân phối mang tính thống

nhất ñể làm cơ sở nâng cao khả năng quản lý kênh phân phối, phát huy ñược hiệu

quả kinh doanh trong thời gian tới.

Xây dựng sơ ñồ kênh phân phối SPP cần dựa trên mục tiêu chủ ñạo là hỗ trợ

tối ña cho các SPP xăng dầu là nhà phân phối chính thức của sơn Petrolimex. Các

cửa hàng xăng dầu và các ñại lý bên ngoài là ñại lý bán lẻ của sơn Petrolimex.

(1)

SPP CH Xăng dầu Petrolimex Công ty Xăng dầu Khu vực II Người tiêu dùng cuối cùng

Sơ ñồ 3.2. Mô hình kênh phân phối ñề xuất

- Kênh (1): Sản phẩm của SPP ñi qua hai trung gian là nhà phân phối –

Công ty Xăng dầu Khu vực II và ñại lý phân phối là cửa hàng xăng dầu

Petrolimex rồi mới ñến người sử dụng cuối cùng (người tiêu dùng).

Như vậy ñể ñưa sản phẩm của SPP ñến tay người tiêu dùng cuối cùng

thông qua hệ thống các cửa hàng xăng dầu Petrolimex tại khu vực thành phố Hồ

Chí Minh, SPP cần triển khai xây dựng và quản trị kênh chia theo khu vực, và

căn cứ vào vị trí của các cửa hàng ñể trưng bày, giới thiệu và bán sơn

Petrolimex.

Lý do ñưa mô hình vào áp dụng tại SPP:

+ Trước hết, kênh phân phối loại (1) là kênh chiếm tới 70% doanh thu của

phòng kinh doanh 2 của SPP do ñó việc duy trì kênh này là hết sức cần thiết.

Bên cạnh ñó, qua kênh này SPP có thể tự quảng bá hình ảnh cho chính SPP tại

khu vực Thành phố Hồ Chí Minh thông qua các dịch vụ sau bán hàng, thái ñộ

phục vụ…

Căn cứ vào 59 cửa hàng xăng dầu trực thuộc Petrolimex chia thành hai khu

vực phân phối sơn cụ thể như sau:

Khu vực nội thành, bào gồm các Quận 1, Quận 2, Quận 3, Quận 4, Quận 5,

Quận 6, Quận 8, Quận 10, Quận 11, Quận Bình Thạnh, Quận Phú Nhuận, Quận

Tân Bình. Khu vực nội thành, SPP tập trung mở ñại lý bán sơn tại các cửa hàng

xăng dầu dưới hình thức chỉ tận dụng mặt bàng của cửa hàng ñể trưng bày, giới

thiệu và bán sản phẩm sơn, bột trét. Còn hàng tồn không trữ tại ñây, mà SPP triển

khai giao hàng cho khách ngay khi có ñơn hàng.

Bảng 3.12: Số lượng cửa hàng Xăng dầu khu vực nội thành

Quận 1 Quận 2 Quận 3 Quận 4 Quận 5 Quận 6 Quận

4 1 5 1 9 4 Số lượng

Quận Quận Quận Quận Quận 8 Quận10 Quận 11 Bình Thạnh Phú Nhuận Tân Bình

1 2 3 5 3 2 Số lượng

(Nguồn: Phòng kinh doanh SPP)

(cid:1) Môi trường kinh tế tại khu vực nội thành:

Khu vực nội thành có 12 quận với tổng số 40 cửa hàng xăng dầu Petrolimex,

với vị trí trung tâm; tại các ngã ba, ngã tư, mặt tiền ñường trung tâm rất thuận lợi

cho việc trưng bày sản phẩm sơn Petrolimex ñể giới thiệu, quảng bá và bán hàng.

ðây là khu vực nội thành thành phố tập trung dân cư ñông ñúc, kinh tế phát

triển với mức thu nhập cao. Thị hiếu mua sơn cao cấp cho trang trí nhà cửa, và các

công trình trọng tâm của thành phố. (cid:1) Thuận lợi của các cửa hàng;

Tại các cửa hàng xăng dầu khu vực này, hiện nay ñã trưng bày và bán sản

phẩm nhớt, bảo hiểm Petrolimex rất thuận lợi cho việc trưng bày kèm các mặt hàng

sơn mà không chiếm nhiều diện tích.

Khách hàng có thể trực tiếp ñược giới thiệu và tư vấn sử dụng các sản phẩm sơn

Petrolimex tại cửa hàng khi thuận tiện ñến mua xăng dầu. ñến ñây khách hàng sẽ

ñược mua trực tiếp các sản phẩm sơn sản xuất từ nhà máy sơn Petrolimex, tránh

ñược hàng giả, hàng nhái với giá niêm yết của SPP ñưa ra.

Khu vực ngoại thành; Khu vực ngoại thành, bào gồm các Quận 12, Quận 7,

Quận 9, Quận Tân Phú, Quận Gò Vấp, Huyện Hóc Môn, Huyện Củ Chi, Huyện Nhà

Bè, Huyện Bình Chánh, Huyện Cần Giờ. Khu vực ngoại thành, SPP tập trung mở

ñại lý bán sơn tại các cửa hàng xăng dầu dưới hình thức sử dụng mặt bàng của cửa

hàng ñể lưu kho, trưng bày, giới thiệu và bán sản phẩm sơn, bột trét. Một lượng

hàng tồn ñược trữ tại ñây, bên cạnh ñó SPP vẫn triển khai giao hàng cho khách ngay

khi có ñơn hàng lớn, hoặc không có tồn tại cửa hàng.

Bảng 3.13: Số lượng cửa hàng Xăng dầu khu vực ngoại thành:

Quận 7 Quận 9 Quận 12 Tân Phú Gò Vấp Quận

1 1 1 1 1 Số lượng

Huyện Huyện Huyện Huyện Huyện Huyện Hóc Môn Củ Chi Nhà Bè Bình chánh Cần Giờ

2 6 1 2 1 Số lượng

Thủ ðức Quận

2 Số lượng

(Nguồn: Phòng kinh doanh SPP)

(cid:1) Môi trường kinh tế tại khu vực ngoại thành:

Khu vực nội thành có 11 Quận, Huyện với tổng số 19 cửa hàng xăng dầu

Petrolimex, với vị trí; tại các ngã ba, ngã tư, ñường ñường quốc lộ rất thuận lợi cho

việc trưng bày sản phẩm sơn Petrolimex ñể giới thiệu, quảng bá và bán hàng.

ðây là khu vực ngoại thành thành phố tập trung xây dựng và mở mới các khu

quy hoạch dân cư, kinh tế phát triển với mức thu nhập ổn ñịnh. Thị hiếu mua sơn

cao cấp, trung cấp và kinh tế cho trang trí nhà cửa, và các công trình mở rộng của

thành phố. (cid:1) Thuận lợi của các cửa hàng;

Các cửa hàng xăng dầu khu vực này có diện tích rộng, hiện nay ñã trưng bày

và bán sản phẩm nhớt, bảo hiểm Petrolimex rất thuận lợi cho việc trữ hàng tồn kho,

trưng bày các mặt hàng sơn Petrolimex.

Khách hàng có thể trực tiếp ñược giới thiệu và tư vấn sử dụng các sản phẩm

sơn Petrolimex tại cửa hàng khi thuận tiện ñến mua xăng dầu. ðến ñây khách hàng

sẽ ñược mua trực tiếp các sản phẩm sơn sản xuất từ nhà máy sơn Petrolimex, tránh

ñược hàng giả, hàng nhái với giá niêm yết của SPP ñưa ra.

Từ ñây các cửa hàng xăng dầu Petrolimex ngoài việc kinh doanh sơn

Petrolimex còn triển khai phân phối sơn cho các ðại lý sơn bên ngoài.

3.3.3. Quản trị kênh phân phối tại các cửa hàng xăng dầu Petrolimex trong

Thành phố Hồ Chí Minh

3.3.1.1.Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh

Trước khi mở ñại lý, bên cạnh một số yêu cầu như: Vị trí cửa hàng… SPP

cần nghiên cứu thêm nhu cầu thị trường khu vực ñó.

Khi tuyển chọn các thành viên kênh tiềm năng, doanh nghiệp phải làm sao

cho các thành viên thấy ñược lợi ích của họ ñể thuyết phục họ tham gia vào hệ

thống kênh phân phối của mình.

- Thể hiện ưu thế lớn hơn so với sản phẩm cùng loại của ñối thủ cạnh tranh

- Tạo ñiều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh so với ñối thủ cạnh tranh.

- Chiết khấu cho thành viên kênh ñược hưởng là lớn, dòng sản phẩm có

nhiều uy tín trên thị trường.

- ðáp ứng ñược các nhu cầu của các thành viên kênh.

Công tác phân phối cho các thành viên của doanh nghiệp hiện nay còn một số

hạn chế. ðiều ñó làm cho dòng sản phẩm của doanh nghiệp chưa có hiệu quả. Với

sản phẩm mới, doanh nghiệp thực hiện phân phối hàng cho các thành viên kênh dựa

vào doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì ñược phân phối

nhiều sản phẩm hơn. Song cùng với việc mở rộng các thành viên kênh ở nông thôn

sẽ làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên. Khi ñó việc quản lý các dòng

chảy sẽ dễ dàng hơn.

3.3.1.2.Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối

Khuyến khích các hoạt ñộng phân phối của các thành viên là một công việc

mà bất cứ nhà hoạt ñộng nào cũng áp dụng ñối với thành viên của mình. Còn nhiều

biện pháp ñể khuyến khích các thành viên kênh nhưng lựa chọn cách nào thì không

phải ñơn giản. Sau ñây là một số biện pháp khuyến khích mà SPP có thể áp dụng:

+ Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm ñối với các cửa hàng khi

ñó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận

lớn. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho doanh nghiệp

khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng nông thôn, miền núi, nơi mà người

tiêu dùng có nhu cầu ñối với sản phẩm có giá thấp, vì nó ñảm nhận ñược lợi ích của

họ.

+ Bên cạnh hình thức trên, doanh nghiệp còn khuyến khích bằng tiền, hay

hiện vật có giá trị cao khi các ñại lý thu thập ñược nhiều thông tin về khách hàng, về

ñối thủ cạnh tranh, về sản phẩm ñang có nhu cầu cho doanh nghiệp một cách kịp

thời.

+ Ngoài ra hàng năm doanh nghiệp cần chọn ra các ñại lý có số lượng tiêu

thụ cao nhất và thưởng cho họ như ñi du lịch nước ngoài ñối với ñại lý ñứng ñầu và

ñi du lịch trong nước ñối với 4 ñại lý tiếp theo. ðiều này ñã làm cho các thành viên

kênh cố gắng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

3.3.1.3.Hoàn thiện ñánh giá hoạt ñộng ñại lý

- Theo dõi hoạt ñộng của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu thập

ñược nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, ñể từ ñó xem xét và giải quyết

các nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh.

- Xét thái ñộ của các thành viên ñối với việc tiêu thụ sản phẩm của doanh

nghiệp, từ ñó tìm ra thuận lợi và khó khăn ñể có thể giúp ñỡ kịp thời.

- Tìm ra những thành viên kênh trung thành với SPP cũng như có khả năng

tiêu thụ lớn nhất ñể có chế ñộ khen thưởng kịp thời.

- Tìm ra những thành viên kênh có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh

toán kém ñể từ ñó có biện pháp thích hợp ñể giải quyết.

- ðánh giá hoạt ñộng thành viên kênh có thể sử dụng các tiêu thức sau:

+ Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng ñã

qua.

+ So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán của

các thành viên trong kênh.

+ Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu ñịnh mức mà

doanh nghiệp ñề ra.

3.3.1.4.Hoàn thiện quản lý dòng chảy của hệ thống phân phối

Dòng sản phẩm: Sản phẩm của SPP ñã ñược phân phối rộng rãi trên thị trường

miền Nam, ñây là kết quả rất ñáng mừng mà SPP ñã làm ñược. Tuy nhiên quá trình

phân phối vẫn còn có những bất hợp lý như sự khan hiếm về sản phẩm giữa các

vùng , có những thị trường SPP hoàn toàn bỏ ngỏ, sản phẩm không ñến ñược khách

hàng một cách ñầy ñủ, kịp thời. ðể hạn chế tối ña các vấn ñề này, SPP cần thực hiện

một số giải pháp sau ñây:

- Mở rộng thị trường, tuyển chọn thêm các ñại lý tại cả 3 miền Bắc, Trung,

Nam, ñặc biệt quan tâm ñến những vùng thị trường mới, nhiều tiềm năng phát triển.

- Có những nghiên cứu về tình hình xây dựng tại các vùng ñể từ ñó có kế

hoạch phân phối sản phẩm hợp lý.

- Cung cấp sản phẩm cho khách hàng dựa trên những yêu cầu của nhà phân

phối, tránh cạnh trạng áp ñặt.

- Liên tục nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới chất lượng cao, an toàn, kịp

thời tạo lợi thế cạnh tranh cho SPP.

- Chia sẻ rủi ro với các cửa hàng, ñại lý, thành viên trong trường hợp các yếu

tố khách quan làm ảnh hưởng ñến kết quả kinh doanh của họ, SPP có thể hỗ trợ tài

chính hay cho phép trả lại hàng tồn không bán ñược

- ðầu tư nhiều hơn cho hoạt ñộng hỗ trợ phân phối: ðưa cán bộ thị trường ñi

học lái xe, tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các tổ chức vận tải ñể chủ ñộng trong

các tình huống khẩn cấp.

Hiện nay các biện pháp này ñã và ñang ñược SPP thực hiện, triển khai song mới

chỉ dừng ở mức ñộ ñơn giản, thiếu quy mô. Chính vì vậy, SPP cần xây dựng những

chiến lược cụ thể nhằm thực hiện và phát huy tối ña tác dụng của những biện pháp

này.

Dòng thông tin: Hoạt ñộng của dòng chảy thông tin rất quan trọng cho sự hoạt

ñộng và quản lý của SPP. Dòng thông tin cần thiết phải vận ñộng hai chiều giữa nhà

sản xuất và người tiêu dùng, ñể ñạt ñược ñiều này, SPP cần quan tâm ñến một số

vấn ñề sau:

- Tăng cường sự hợp tác thông tin từ phía người tiêu dùng, nhà phân phối với

SPP bằng cách lập các báo cáo của các thành viên theo thời gian về tình hình tiêu

thụ sản phẩm, ñặc ñiểm và nguyên nhân của thực trạng ñó. Thành lập phòng tư vấn

khách hàng bao gồm các cán bộ chuyên môn, trình ñộ cao, các chuyên gia trong

ngành có thể tra lời trực tiếp qua ñiện thoại hoặc thư những câu hỏi mà khách hàng

ñặt ra.

- Mở rộng và nâng cao hiệu quả của các cuộc hội thảo bằng cách tăng số lượng

các lần hội thảo ở từng cấp tuỳ theo ñặc ñiểm thị trường từng vùng và mật ñộ dân

số, xu hướng xây dựng. Tạo mối quan hệ với những nhà nghiên cứu chuyên ngành,

mời họ tham gia hội thảo nâng cao chất lượng các cuộc hội thảo này cũng như mang

lại niềm tin khách hàng về SPP.

- Tiếp tục in sách, tờ rơi ñể phát cho khách hàng, giải thích về các loại sản

phẩm của SPP.

- ðầu tư nhiều hơn cho cán bộ thị trường bằng việc trang bị ñiện thoại, máy

tính, máy fax ñể xử lý thông tin ñược nhanh gọn, kịp thời.

- ðào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ thị trường là người của các trường

khối kinh tế và ñào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ. Hoạt ñộng này giúp họ có

phản xạ nhanh, chính xác linh hoạt trong các tình huống kinh doanh gặp phải.

- Phòng Marketing cần liên tục nghiên cứu và tìm hiểu thị trường ñể có những

thông tin về ngành về ñối thủ cạnh tranh.

Dòng thanh toán: ðể tạo ñiều kiện thuận lợi cho khách hàng, SPP có thể cho

phép các thành viên ñược thanh toán vào cuối mỗi tháng trước khi quyết toán kinh

doanh cảu thánh ñó ñối với những thành viên ñã hợp tác lâu ngày với SPP. SPP có

thể chấp nhận thanh toán qua ngân hàng ñể tạo ñiều kiện thuận lợi cho các thành

viên ở xa có mong muốn thanh toán qua ngân hàng.

3.3.1.5. Phối hợp ñồng bộ các chính sách marketing - mix. (cid:1) Hoàn thiện chính sách giá.

Chính sách giá cả ñối với hoạt ñộng phân phối: luôn ñược coi là môt yếu tố

quan trọng hỗ trợ cho chính sách phân phối của SPP.

- SPP cần phải ñảm bảo lợi nhuận cho các thành viên kênh thông qua việc thực

hiện chính sách giá.

- Việc sử dụng chiết khấu, cách thức giao hàng tận nơi cũng là một biện pháp

khuyến khích các thành viên kênh, việc phân phối sẽ trở lên khó khăn nếu không có

sự hỗ trợ của chính sách giá cả. ðây là vấn ñề ñảm bảo lợi nhuận cho các trung gian

trong quá trình kinh doanh.

- Việc SPP sử dụng các mức thưởng theo sản lượng, chiết khấu, giảm giá, chỉ

là một hình thức ñể khích lệ các thành viên kênh thông qua ñó khuyến khích họ

quan tâm và tích cực hơn trong việc ñẩy mạnh số lượng tiêu thụ sản phẩm cho SPP. (cid:1) Hoàn thiện chính sách sản phẩm

Chính sách sản phẩm ñối với hoạt ñộng phân phối: Là chính sách ñược coi là

xương sống của chiến lược kinh doanh của SPP trong việc lựa chọn sản phẩm.

Chính sách sản phẩm sẽ tạo ñiêu kiện chính sách phân phối phát huy ñược các chức

năng của mình trong việc tiêu thụ sản phẩm và tạo ra lợi nhuận cho SPP. Sản phẩm

phải ñáp ứng ñược nhu cầu của khách hàng, chính sách sản phẩm của SPP không

chỉ có ảnh hưởng tới hoạt ñộng của SPP mà còn có ảnh hưởng tới các chính sách giá

và chính sách xúc tiến. (cid:1) Hoàn thiện chính sách xúc tiến

- Cần phải có sự giới thiệu và khuếch trương sản phẩm trước hết là ñể thông

báo cho người tiêu dùng biết ñến sự có mặt của sản phẩm trên thị trường sau ñó giới

thiệu ñến tính năng công dụng của sản phẩm thu hút người tiêu dùng.

- Tăng cường công tác quảng cáo bằng các hình thức khác nhau: Trên truyền

hình, ấn phẩm tạp chí tờ rơi...

- Quảng cáo bằng băng rôn tại các ñại lý của mình.

- Tổ chức hội thảo thầu thợ ñịnh kỳ hàng quý, nhằm giới thiệu những tính

năng nổi bật của sơn Petrolimex, những dòng sản phẩm mới. Cập nhật giá cả, chiết

khấu phần trăm cho thầu thợ.

- Hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật về ñấu thầu công trình, làm mẫu, xây dựng quy

trình sơn, hạch toán hao phí sơn. ðặc biệt là có ñội ngũ giám sát kỹ thuật chuyên

nghiệp theo từng chủng loại sơn Petrolimex cụ thể.

Việc phối hợp ñồng bộ chiến lược Marketing- mix là rất cần thiết ñối với

hoạt ñộng của SPP trong thời gian tới, các chính sách này sẽ có ảnh hưởng tới hoạt

ñộng của hệ thống kênh phân phối. Nó chính là một trong những nhân tố quyết ñịnh

tới sự hoạt ñộng hiệu quả của hệ thống kênh phân phối hay không.

3.5. Kiến nghị

3.5.1. Kiến nghị với nhà nước

Nhà nước cần nghiên cứu kỹ hơn ñể ñưa ra mức thuế (nhập khẩu, giá trị gia

tăng..) hợp lý nhằm khuyến khích doanh nghiệp tăng cường sản xuất và không

ngừng phát triển mở rộng thị trường.

ðặc biệt là Nhà nước cần quan tâm hỗ trợ về vốn và chính sách công nghệ

ñối với doanh nghiệp sơn.

Nhà nước có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp ñầu tư sản xuất sơn

phục vụ cho nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu sơn sang các nước trong

khu vực.

Sự quan tâm của Chính phủ ñóng vai trò rất quan trọng ñối với sự thành công

của các doanh nghiệp, nên Nhà nước cần quan tâm các hoạt ñộng của các doanh

nghiệp ñể có thể ñưa ra các chính sách phù hợp ở tầm vĩ mô tạo ñiều kiện cho doanh

nghiệp phát triển.

3.5.2. Kiến nghị với Petrolimex

Kính ñề xuất ban lãnh ñạo Tập ñoàn xét duyệt ñưa mặt hàng sơn Petrolimex

vào danh mục các mặt hàng sản xuất của tập ñoàn.

Kính ñề xuất ban lãnh ñạo Tập ñoàn xét duyệt ñưa mặt hàng sơn Petrolimex

là mặt hàng chính mà các SPP xăng dầu thuộc Tập ñoàn cần phải triển khai kinh

doanh chính thức từ ngày 01/06/2012.

Kính ñề xuất ban lãnh ñạo Tập ñoàn xem xét việc toàn bộ các công trình xây

dựng, các hệ thống kho bãi, hoạt ñộng sản xuất có nhu cầu sử dụng sơn các loại ñều

phải sử dụng sơn Petrolimex.

Kết luận

SPP ñã trải qua 3 năm xây dựng và phát triển, cùng với thời gian ñầu tư nước

ngoài ñổ vào Việt Nam trong ñó có ñầu tư về ngành sơn. SPP phải ñối mặt với cuộc

cạnh tranh khốc liệt với rất nhiều ñối thủ cạnh tranh lớn nhỏ, cả các ñối thủ nổi

tiếng thế giới Akzo Nobel, Nippon, Jotun...Tuy nhiên công ty ñã ñạt ñược một số

thành quả nhất ñịnh; như ñã xây dựng ñược nhà máy sản xuất hiện ñại trong khu

vực ðông Nam Á với công suất 16 triệu lít/năm theo tiêu chuẩn chất lượng của

Châu Âu. ðã xây dựng ñược hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 ñây là

một sự nỗ lực rất lớn của Ban lãnh ñạo công ty. ðội ngũ nguồn nhân lực của công ty

ngày một chuẩn hóa về trình ñộ và năng lực làm việc. Như vậy xét về các yếu tố

chủ quan lẫn yếu tố khách quan dẫn ñến tính ứng dụng thực tế của ñề tài

Lợi thế về hệ thống phân phối xăng dầu thông qua 59 cửa hàng xăng dầu trên

ñịa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Có sẵn mặt bằng kinh doanh tại các vị trí trung

tâm, ñông dân cư. Tận dụng khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao thu

nhập cho nhười lao ñộng. ðóng góp có hiệu quả vào doanh thu của các công ty xăng

dầu.

ðề tài xây dựng ñúng vào thời ñiểm Petrolimex ñược thành lập. Một bước

chuyển mình cho sự phát triển toàn diện của các ngành trong tập ñoàn. Việc các

công ty thuộc tập ñoàn phải phát huy tốt việc tận dụng nguồn lực có sẵn, và biết

khai thác hiệu quả các thế mạnh của tập ñoàn ñể phục vụ cho hoạt ñộng kinh doanh

ñạt hiệu quả. Chính vì vậy việc xây dựng ñề tài “Xây dựng và quản trị hệ thống

kênh phân phối sơn Petrolimex tại các cây xăng dầu trong thành phố Hồ Chí Minh

thuộc Petrolimex ” làm ñề tài luận văn thạc sĩ ñể ứng dụng vào thực tế.

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối sơn Petrolimex tại các cửa hàng xăng dầu trong thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc Tập đoàn Xăng Dầu Việt Nam

HOÀNG NGỌC HIỂN XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SƠN PETROLIMEX TẠI CÁC CỬA HÀNG XĂNG DẦU TRONG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRỰC THUỘC TẬP ðOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 603405

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. LÊ QUANG HÙNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2013 `

Những người tham gia kênh

Thành viên chính thức của kênh

Các tổ chức bổ trợ

Người tiêu dùng cuối cùng

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Nhà sản xuất Sơ ñồ 1.4: Các thành viên của kênh phân phối

HðQT (PITCO)

BKS

HðTV

60

50

40

30

Na m

20

10

0

Kỹ sư Nghề

Thạc sĩ ðại học Cao ñẳng

Trung cấp

Phổ thông

3/7

SPP sơn Petrolimex

3.3.1.3.Hoàn thiện ñánh giá hoạt ñộng ñại lý

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok