Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -----o0o-----

HỌ VÀ TÊN: TƢỜNG TUẤN LINH

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -----o0o-----

HỌ VÀ TÊN: TƢỜNG TUẤN LINH

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh. Mã số:

60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát từ yêu

cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu. Các số liệu có

nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn

được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công

bố trước đây.

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước

Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình.

TP.HCM, ngày 21 tháng 11 năm 2012

Tác giả

Tường Tuấn Linh

MỤC LỤC

Trang

Phần mở đầu: ............................................................................................................. 1

Lý do chọn đề tài: ...................................................................................................... 1

Mục tiêu nghiên cứu:................................................................................................. 2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ............................................................................ 3

Khung phân tích của đề tài nghiên cứu: .................................................................... 3

Phương pháp nghiên cứu:.......................................................................................... 6

Tổng quan nghiên cứu và những điểm mới: ............................................................. 6

Cấu trúc của đề tài nghiên cứu: ................................................................................. 8

1. Chương 1: .............................................................................................................. 9

1.1 Khái niệm và nội dung về Thẻ điểm Cân bằng: ......................................... 9

1.1.1 Khái niệm về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: ........................................... 9

1.2.2 Nội dung của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: ......................................... 10

1.2 Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu “KPI”: ................................................. 12

1.2.1 Khái niệm: ............................................................................................. 12

1.2.2 Đặc điểm:............................................................................................... 13

1.3 Xây dựng bản đồ chiến lược: ................................................................... 15

1.3.1 Khái niệm về công cụ Bản đồ Chiến lược:............................................ 15

1.3.2 Xây dựng Bản đồ Chiến lược: ............................................................... 16

1.3.3 Các thước đo trong Bản đồ Chiến lược: ................................................ 17

1.4 Ưu và nhược điểm của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: ............................. 19

1.4.1 Ưu điểm: ................................................................................................ 19

1.4.2 Nhược điểm: .......................................................................................... 19

1.5 Tìm hiểu một số phương pháp quản lý cơ bản khác: ............................... 20

1.5.1 Phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ “TQM”: .............................. 20

1.5.2 Phương pháp quản lý theo mục tiêu “MBO”: ....................................... 20

1.6 So sánh giữa thẻ điểm cân bằng với TQM và MBO: ............................... 21

1.7 Điều kiện để thực hiện đánh giá theo hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: ...... 23

1.8 Thực tế áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trên thế giới và tại Việt Nam: ....... 25

2. Chương 2: ............................................................................................................ 29

2.1 Giới thiệu công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease: ......................... 29

2.1.1 Lịch sử hình thành: ................................................................................ 29

2.1.3 Chức năng kinh doanh: .......................................................................... 30

2.1.4 Tóm tắt tình hình tài chính: ................................................................... 31

2.1.5 Giới thiệu phòng kinh doanh: ................................................................ 32

2.1.6 Giới thiệu phòng thẩm định tín dụng: ................................................... 34

2.2 Thực trạng hệ thống quản lý hoạt động tại công ty Chailease: ................ 36

2.3 Phân tích những điểm cần hoàn thiện: ..................................................... 39

2.3.1 Hệ thống xuyên suốt và nhất quán thực thi chiến lược: ........................ 39

2.3.2 Thông điệp của ban quản trị về chiến lược đến nhân viên: ................... 40

2.3.3 Đánh giá hiệu suất làm việc của các phòng chức năng: ........................ 40

2.3.4 Sự cân bằng trong cách quản lý: ........................................................... 40

2.3.5 Lợi thế cạnh tranh: ................................................................................. 41

3. Chương 3: ............................................................................................................ 44

3.1 Cơ sở lợi ích xây dựng Thẻ điểm Cân bằng tại công ty CTTC Chailease:44

3.2 Nội dung xây dựng Thẻ điểm Cân bằng tại công ty CTTC Chailease: .... 46

3.2.1 Xác định quan điểm chiến lược của công ty CTTC Chailease: ............ 46

3.2.2 Xây dựng công cụ bản đồ chiến lược: ................................................... 48

3.2.3 Xây dựng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI: ................... 54

3.2.4 Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính

quốc tế Chailease: ........................................................................................... 69

3.3 Tham vấn ý kiến chuyên gia – hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng:73

3.3.1 Phương pháp chuyên gia: ...................................................................... 73

3.3.2 Tìm hiểu về hoat động cho thuê tài chính tại Việt Nam: ...................... 74

3.3.3 Giới thiệu về các chuyên gia và quản lý trong ngành cho thuê tài chính:

........................................................................................................................ 76

3.3.4 Thực hiện tham vấn ý kiến của các chuyên gia về hệ thống Thẻ điểm

Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease: .......................... 77

3.3.5 Tổng hợp ý kiến chuyên gia và điều chỉnh Thẻ điểm Cân bằng của

Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định: ......................................................... 78

3.3.6 Điều kiện thực hiện và các giải pháp: ................................................... 83

Phần kết luận: .......................................................................................................... 86

Tài liệu tham khảo: .................................................................................................. 89

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.

Bảng 2.2: Bảng Tổng Kết Tài Sản – Công ty CTTC Quốc tế CHAILEASE “CILC”).

Bảng 1.1: So sánh các phương pháp quản lý.

Bảng 2.3: Mô tả công việc Phòng kinh doanh.

Bảng 2.4: Mô tả công việc Phòng thẩm định tín dụng.

Bảng 2.5: Hệ thống quản lý hoạt động – Phòng kinh doanh.

Bảng 2.6: Hệ thống quản lý hoạt động – Phòng thẩm định tín dụng.

Bảng 3.1: Công cụ bản đồ chiến lược.

Bảng 3.2: Hệ thống KPI – Phòng kinh doanh.

Bảng 3.3: Định nghĩa chỉ tiêu KPI – Phòng kinh doanh.

Bảng 3.4: Hệ thống KPI – Phòng thẩm định tín dụng.

Bảng 3.5: Định nghĩa chỉ tiêu KPI – Phòng thẩm định tín dụng.

Bảng 3.6: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng kinh doanh.

Bảng 3.7: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng thẩm định tín dụng.

Bảng 3.8: Các công ty cho thuê tài chính tại Việt Nam.

Bảng 3.9: Thông tin về các chuyên gia trong lĩnh vực cho thuê tài chính.

Bảng 3.10: Câu hỏi để tham vấn ý kiến chuyên gia.

Bảng 3.11: Hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng kinh doanh.

Bảng 3.12: Hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng thẩm định tín dụng.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong môi trường cạnh tranh cao và đầy những thay đổi cũng như nhiều biến động như

hiện nay, các tổ chức phải dành rất nhiều nỗ lực về thời gian, nhân lực cũng như nguồn

lực tài chính để đo lường kết quả trong hành trình để đạt được các mục tiêu chiến lược

của công ty. Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức chỉ đơn

thuần quản lý hoạt động thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc thiếu tính kết nối với chiến

lược và hệ thống các mục tiêu.

Do đó, ngày càng nhiều tổ chức đi đến kết luận rằng, trong khi việc đo lường trở nên

quan trọng hơn bao giờ hết thì các hệ thống dành cho việc nắm bắt, theo dõi và chia sẻ

thông tin thực hiện của họ lại yếu kém trầm trọng.

Như chúng ta cũng đã biết, hoạt động dịch vụ tín dụng nói chung và tín dụng cho thuê

tài chính nói riêng không thể lấy công cụ giá cả và lãi suất để làm lợi thế cạnh tranh,

đặc biệt giá cả và lãi suất trong giao dịch cho thuê tài chính thường cao hơn ngân hàng

rất nhiều vì mức độ rủi ro cao của những giao dịch loại này. Vì lẽ đó, việc tìm ra một

phương pháp quản lý hiệu quả hơn là rất cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh theo

hướng khác biệt cho hoạt động cho thuê tài chính nói riêng và hoạt động tài chính ngân

hàng nói chung.

Hiện tại, công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease chưa có được một hệ thống quản

lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động để từ đó giúp cho công việc

hàng ngày của mỗi nhân viên có tính chiến lược. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu suất

làm việc của nhân viên chưa thực sự thoả đáng vì thế cũng chưa đưa ra được những

biện pháp động viên thích đáng và kịp thời.

Do vậy, nhất thiết cần xây dựng một lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt tạo ra

chính từ việc đầu tư vào nhân viên, quy trình nội bộ, nhà cung cấp, công nghệ, học tập,

nghiên cứu, cải tiến và phát triển. Một lợi thế cạnh tranh khác biệt như vậy sẽ được

tạo ra khi áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng.

Vì những cơ sở vừa trình bày trên đây, chúng tôi chọn đề tài “Xây dựng hệ thống Thẻ

điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease”, nhằm mục tiêu

đưa việc quản lý hoạt động và đánh giá theo tiêu chuẩn của hệ thống Thẻ điểm Cân

bằng và tạo sự phát triển bền vững cho công ty.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận văn đạt được những mục tiêu nghiên cứu sau:

Mục tiêu chung:

Trên cơ sở nghiên cứu về lý thuyết hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, đánh giá thực trạng

mô hình quản lý công việc, đề tài đã xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công

ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease và đề xuất một số điều kiện cũng như giải pháp

để thực hiện hệ thống quản lý mới này.

Các mục tiêu cụ thể:

Trong quá trình nhằm đạt được mục tiêu chung vừa nêu trên, đề tài đã đạt được những

mục tiêu cụ thể như sau:

a) Hệ thống hoá lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scoredcard - BSC).

b) Phân tích, đánh giá thực trạng mô hình quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease, từ đó, đúc kết những vấn đề cần hoàn thiện.

c) Trên cơ sở kết quả phân tích những điểm cần hoàn thiện, chúng tôi tiến hành xây

dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế

Chailease. Sau khi hoàn thành việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, chúng

tôi tiến hành việc tham vấn ý kiến của các chuyên gia kinh nghiệm làm công tác

quản lý trong các công ty cho thuê tài chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh về hệ

thống Thẻ điểm Cân bằng vừa xây dựng. Sau đó, chúng tôi tiến hành tổng hợp và

hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế

Chailease.

d) Bên cạnh việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, chúng tôi cũng đề xuất

những điều kiện và giải pháp để thực hiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công

ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng được xây dựng cho Công ty cho

thuê tài chính quốc tế Chailease.

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài sẽ được thực hiện cho 2 bộ phận quan trọng nhất của

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đó là Phòng Kinh Doanh và Phòng Thẩm

Định Tín Dụng.

4. KHUNG PHÂN TÍCH CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện thông qua các bước sau:

Bước 1: Thu thập cơ sở lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Thực hiện so sánh

với các phương pháp quản lý khác.

Bước 2: Đánh giá thực trạng tình hình quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài chính

quốc tế Chailease, thông qua những công việc sau:

+ Giới thiệu những đặc điểm cơ bản của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease,

cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động, thông tin tài chính.

+ Giới thiệu Phòng kinh doanh nvà Phòng thẩm định tín dụng. Đồng thời, đưa ra bảng

mô tả chi tiết các công việc của 2 phòng nghiệp vụ chính này. Đây sẽ là cơ sở quan

trọng để tiến hành xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng ở những phần sau.

+ Nghiên cứu bảng hệ thống quản lý hoạt động của 2 phòng ban chức năng, từ đó tiến

hành phân tích những điểm cần hoàn thiện.

+ Trên cơ sở kết quả phân tích những điểm cần hoàn thiện, chúng tôi tiến hành xác

định cơ sở để xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease.

Bước 3: Xác định quan điểm chiến lược của Công ty cho thuê tài chính quốc tế

Chailease. Để làm việc này, chúng tôi tiến hành phân tích SWOT và xác định chiến

lược của công ty.

Bước 4: Sau khi phân tích SWOT và xác định chiến lược công ty, chúng tôi tiến hành

xây dựng công cụ Bản đồ Chiến lược nhằm mục tiêu diễn giải chính xác chiến lược của

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease thành chiến lược cho mỗi cấp độ trong tổ

chức.

Bước 5: Xây dựng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI (Key Performance

Indicator) cho Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng. Đây là những thước đo

có thể lượng hóa, được gắn kết với mục tiêu của công ty cũng như với mục tiêu phát

triển của từng đơn vị chức năng là Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng.

Bước 6: Trên cơ sở xây dựng xong hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI, tiến

hành xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế

Chailease.

Bước 7: Tham vấn ý kiến của các chuyên gia làm công tác quản lý trong các công ty

cho thuê tài chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng vừa xây

dựng.

Bước 8: Tổng hợp ý kiến chuyên gia và hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.

Bước 9: Xác định những điều kiện để thực hiện và giải pháp thực hiện hệ thống Thẻ

điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Cuối cùng là phần kết

luận và tóm tắt chung của đề tài.

Khung phân tích với các bước nêu trên được mô tả theo sơ đồ sau:

SƠ ĐỒ - KHUNG PHÂN TÍCH

Lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

Đánh giá thực trạng về quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

Tình hình hoạt động, tài chính, tổ chức của Chailease

Hệ thống quản lý Phòng kinh doanh

Bảng hệ thống quản lý hoạt động Công ty

Hệ thống quản lý Phòng thẩm định tín dụng

Phân tích quan điểm chiến lƣợc bằng SWOT

Xây dựng Bản đồ Chiến lƣợc

Xác định những điểm cần hoàn thiện. Thực hiện phân tích những điểm cần hoàn thiện.

Xây dựng chỉ số KPI (Key Performance Indicators)

Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

Tổng hợp ý kiến và hoàn thiện

Tham vấn ý kiến chuyên gia

Điều kiện & giải pháp thực hiện – Kết luận

5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện với việc áp dụng những phương pháp sau:

+ Phương pháp nghiên cứu mô tả dựa trên cơ sở thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp.

+ Phương pháp phân tích tổng hợp.

+ Phương pháp định tính: Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong Chương 2

nhằm lấy ý kiến của các chuyên gia trong ngành cho thuê tài chính về các Thẻ điểm

Cân bằng đã được xây dựng cho Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng.

Sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm khám phá thêm những ý kiến mới, điều

chỉnh và bổ sung cho Thẻ điểm Cân bằng.

+ Tuy nhiên, khi thực hiện nghiên cứu này, phương pháp định lượng không được sử

dụng vì không tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết hay thang đo nào cả.

6. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG ĐIỂM MỚI

Trước khi thực hiện đề tài này, chúng tôi đã nghiên cứu những tài liệu liên quan đến hệ

thống Thẻ điểm Cân bằng và đáng chú ý là những đề tài sau:

+ Đề tài 1: “Phát triển hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho bộ phận kinh doanh may xuất

nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ” do Nguyễn Quốc Việt thực

hiện. Ưu điểm của đề tài là phân tích được đặc tính chi tiết của phòng kinh doanh

và từ đó xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Tuy nhiên nhược điểm và hạn chế

của đề tài là chưa xây dựng được một Thẻ điểm Cân bằng cụ thể cho bộ phần kinh

doanh để từ đó các nhân viên phòng kinh doanh làm thước đo cho hoạt động hàng

ngày của mình.

+ Đề tài 2: “Áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” do

Đặng Thị Hương thực hiện. Ưu điểm là tổng hợp và hệ thống hoá các lý thuyết về

hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đồng thời nêu ra được những khó khăn của các doanh

nghiệp Việt Nam khi thực hiện việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Tác giả

cũng xây dựng được chi tiết công cụ bản đồ chiến lược cho Công ty FBS. Tuy

nhiên đề tài còn hạn chế là chưa tiếp tục triển khai công cụ bản đồ chiến lược thành

hệ thống Thẻ điểm Cân bằng chi tiết đến từng phòng chức năng của doanh nghiệp.

Vì thế ý nghĩa ứng dụng thực tế của đề tài còn có phần hạn chế.

+ Đề tài 3: “Thực trạng hoạt động cho thuê tài chính ở Việt Nam” của tác giả Ngô

Quốc Đạt thực hiện. Ưu điểm của đề tài là đưa ra những thông tin chi tiết về văn

bản pháp lý cho hoạt động thuê tài chính, đưa ra các sản phẩm cụ thể, và các số liệu

chi tiết về thị trường cho thuê tài chính. Nêu ra được những hạn chế như sự ít phổ

biến của hoạt động cho thuê tài chính, mạng lưới còn mỏng, nguồn vốn cho thuê tài

chính còn hạn chế và khiêm tốn. Tuy nhiên, điểm hạn chế của đề tài là chưa khai

thác được điểm mới trong hoạt động cho thuê tài chính là hệ thống quản lý đóng vai

trò rất quan trọng cho sự thành công của các công ty cho thuê tài chính.

+ Đề tài 4: “Pháp luật về cho thuê tài chính – Một số điểm cần hoàn thiện” của tác giả

Trần Vũ Hải thực hiện. Ưu điểm của đề tài là hệ thống hoá các văn bản pháp quy về

hoạt động cho thuê tài chính. Đồng thời, tác giả cũng nêu ra và phân tích một cách

rất chi tiết và rõ nét những bất cập của pháp luật hiện hành. Tác giả đã dành nhiều

nỗ lực để mổ xẻ những tồn tại và đưa ra phương hướng hoàn thiện. Điểm hạn chế

của đề tài là giải pháp đưa ra chỉ là những đề xuất đối với những cơ quan chức năng

mà chưa biết thời gian nào sẽ được xem xét và giải quyết ra sao, do vậy tính ứng

dụng của đề tài có phần nhiều bị giới hạn.

Điểm mới trong đề tài này là:

a) Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho một tổ chức tín dụng là công ty cho

thuê tài chính. Hệ thống thẻ điểm có những đặc tính sau:

+ Hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động.

+ Hệ thống truyền thông hiệu quả.

+ Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên.

+ Hệ thống quản lý “cân bằng” tạo sự phát triển bền vững.

+ Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt.

b) So sánh với nhóm đề tài về “Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng” thì đề tài của chúng

tôi không chỉ hệ thống hoá được lý thuyết, nêu ra thực trạng của một công ty cụ

thể mà còn xây dựng thẻ điểm cụ thể cho các phòng ban chức năng và mang tính

ứng dụng thiết thực, trong khi đó, các đề tài khác trong nhóm này chỉ dừng lại ở

việc xây dựng hệ thống thẻ điểm ở tầm khái quát và định hướng mà thôi.

c) So sánh với nhóm đề tài về “Các công ty cho thuê tài chính” thì đề tài của chúng

tôi đi theo một hướng hoàn toàn mới đó là xây dựng một mô hình quản lý các

mục tiêu và công việc cho các phòng chức năng, trong khi đó, các đề tài khác của

nhóm này chỉ đề cập đến các vấn đề pháp luật, kế toán, tồn tại trọng hoạt động,

v.v.

7. CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài

gồm 3 chương như sau:

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Chương này đề cập những

vấn đề như định nghĩa, các yếu tố chính, chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key

Performance Indicator – KPI), công cụ Bản đồ chiến lược.

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hệ thống quản lý hoạt động tại Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease.

Chƣơng 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc

tế Chailease. Trong chương này, chúng tôi cũng thực hiện tham vấn ý kiến chuyên gia

để từ đó hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho công ty.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1.1. Khái niệm về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

Theo Paul R. Niven hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là hệ thống dùng để thiêt lập và quản

lý toàn bộ các chỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Chúng ta có thể mô tả hệ thống Thẻ

điểm Cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ

chiến lược của một tổ chức1.

Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản lý giúp nhà quản trị

giải quyết ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, là công

cụ truyền thông hiệu quả, thực thi chiến lược một cách thành công.

Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ rất hữu dụng trong việc quản lý hoạt động

doanh nghiệp. Hệ thống có thể giúp thực hiện được đo lường hiệu suất, đánh giá, giám

sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho

phép không ngừng nâng cao hiệu suất. Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp

hiệu quả trong doanh nghiệp – một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất. Đồng

thời, hệ thống sẽ giúp quản lý chiến lược một cách hữu hiệu – một vấn đề gai góc trong

quản trị doanh nghiệp hiện nay2.

Như vậy, chúng ta có thể đi đến một khái niệm về Thẻ điểm Cân bằng như sau:

Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất để quản lý hoạt

động và đánh giá kết quả hoàn thành công việc bắt nguồn từ chiến lược của tổ

2 1 Paul R. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM. Robert S. Kaplan và David P. Norton (2004), “Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống quản trị chiến lược”, Báo Kinh Doanh.

chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng đến các cấp độ và

các cá nhân.

Đúng như Leonardo Da Vinci đã từng nhắc nhở chúng ta: “Mọi điều đều được kết nối

với mọi điều khác”3, thế nên ở mô hình Thẻ điểm Cân bằng, các mục tiêu đặt ra được

liên kết chặt chẽ và tác động bằng mối quan hệ nhân quả trên 4 yếu tố chính như phần

trình bày dưới đây.

1.1.2. Nội dung của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

Theo Kaplan và Norton thì hệ thống Thẻ điểm Cân bằng bao gồm 4 viễn cảnh

(Perspective) bao gồm Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển.

1.1.2.1. Tài chính

Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính để có thể đạt được mục tiêu chiến lược kinh

doanh ngắn hạn mà doanh nghiệp đã đề ra.

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng. Đối với

thế giới kinh doanh ngày nay, vì mục tiêu lợi nhuận, ban quản trị luôn quan tâm đến

công cụ này để cho biết được hiệu quả thực thi chiến lược.

1.1.2.2. Khách hàng

Bao gồm các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng của doanh nghiệp như: các chỉ tiêu đo

lường mức độ hài lòng hay nhận biết của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của

doanh nghiệp hay các chỉ tiêu liên quan đến số lượng khách hàng hay phân khúc thị

trường hay độ lớn thương hiệu mà doanh nghiệp hướng đến, v.v. Các chỉ tiêu khách

hàng thực hiện nhằm đạt được các chỉ tiêu vùng chiến lược mà Tài chính đặt ra.

3 Michael J. Gelb (2004), “Làm thế nào để tư duy như Leonardo da Vinci”, New York Random House.

Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng, tổ chức phải tập trung vào ít

nhất 3 vấn đề cực kỳ quan trọng sau: (i) ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta; (ii)

tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì; (iii) khách hàng yêu

cầu hay mong đợi gì ở chúng ta.

Hầu hết các tổ chức chưa đưa ra được từng chính sách cụ thể cho từng nhóm khách

hàng cụ thể, mà lại áp dụng “mọi thứ cho mọi khách hàng”. Như bậc thầy về chiến

lược Michael Porter đã truyền đạt rằng chính sự thiếu tập trung sẽ ngăn cản tổ chức tạo

ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho

khách hàng nên dựa vào một trong ba nguyên tắc sau: (i) sự hoàn hảo trong hoạt động

đó chính là sự theo đuổi nguyên tắc hoàn hảo tập trung vào giá thấp, sự tiện lợi, v.v.

Wal-Mart chính là một ví dụ tuyệt vời về khía cạnh này; (ii) dẫn đầu về sản phẩm

chính là sự thúc đẩy phát triển vượt bậc về sản phẩm của mình, luôn cố gắng đưa ra

những sản phẩm tốt nhất cho khách hàng, v.v., Sony là một tấm gương về dẫn đầu thị

trường trong lĩnh vực hàng điện tử; (iii) thân thiết với khách hàng là việc làm bất cứ

điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho các yêu cầu đặc biệt của khách hàng, và

mục tiêu của nguyên tắc này là chú trọng đến quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua

sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng.

1.1.2.3. Quy tr nh nội bộ

Làm sao doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đúng hạn, đúng chất

lượng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, làm sao tiết giảm được các khoản chi phí, nâng

cao lợi nhuận, v.v. Tất cả điều đó muốn đạt được doanh nghiệp cần xây dựng các quy

trình làm việc. Việc xây dựng các quy trình nội bộ sẽ cải tiến hệ thống chức năng, nâng

cao năng suất cho doanh nghiệp, tiết giảm các khoản chi phí không cần thiêt, những

lãng phí nguồn lực do chồng chéo. Tùy thuộc vào các chỉ tiêu của hai vùng chiến lược

Tài chính, Khách hàng mà doanh nghiệp sẽ xác định những quy trình nào cần xây dựng

hoặc cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu trên như: quy trình kinh doanh, quy trình sản xuất.

1.1.2.4. Học hỏi và Phát triển

Tất cả ba vùng chiến lược trên đề thực hiện được thì cần có những con người đủ năng

lực lập kế hoạch và thực hiện nó. Vậy nên phát triển nguồn lực, nâng cao năng lực, tạo

lộ trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên là điều cần thiết để từ đó nhân viên gắn

bó với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được những chỉ tiêu đề ra. Vùng chiến

lược này tập trung vấn đề làm sao doanh nghiệp xây dựng nên hệ thống quản lý, đánh

giá phát triển nguồn lực và sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có

trong tổ chức cũng như những trang thiết bị, công nghệ k thuật gì cần có4.

Trong cuốn Freakonomic đã viết: “Việc biết được cái gì để đo lường và đo lường như

thế nào khiến cho một thế giới phức tạp trở nên đơn giản hơn nhiều…”5. Vì vậy, chúng

ta cần phải sử dụng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance Index

– “KPI”) để thực hiện việc đo lường và xác định xem liệu chúng ta có đạt được mục

tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược của tổ chức hay không. Phần sau đây sẽ

giới thiệu chi tiết về vấn đề này.

1.2. CHỈ SỐ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỦ YẾU - KEY PERFORMANCE

INDICATOR “KPI”

1.2.1. Khái niệm về hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI6

Đây là hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI là những thước đo có thể lượng

hóa được.

Chỉ số KPI sẽ gắn với mục tiêu của công ty và đồng thời gắn với mục tiêu phát triển

của từng đơn vị chức năng là Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng.

5

6 4 Paul R. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM. Frederick F. Reicheld (2003), “Một con số bạn cần phải phát triển”. Business Solution For You – BS4U - http://www.bs4u.vn/AdviceDetail/45/Danh-gia-hieu-qua-cong-viec-voi- KPI.aspx

Chỉ số KPI phải bảo đảm được nguyên tắc là (i) cụ thể; (ii) có thể đo lượng được; và

(iii) có thể đạt được.

1.2.2. Đặc điểm của các chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI

1.2.2.1. Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất

trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi

nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên nếu

doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội”,

chỉ số này không phải là KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận,

do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ

kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường.

1.2.2.2. Chỉ số KPI phải lƣợng hóa đƣợc7

Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút

càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một chỉ số KPI vô ích nếu không

phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi

tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của

doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác.

Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng. Đối với KPI

“gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá

trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay

trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá

bán thực tế?

7 Phạm Vũ Hoàng Quân (2010), www.saga.com.vn

Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở

thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ chảy máu chất xám” thành các chỉ số

KPI. Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia

cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng

cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự. Sau đó đặt mục tiêu cho

chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm”.

1.2.2.3. KPI đƣợc xem là ch a khóa thành công cho doanh nghiệp

Rất nhiều chỉ số có thể đo lường được, điều này không có nghĩa chúng sẽ là chìa khóa

thành công của doanh nghiệp. Khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra

những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra,

không nên chọn quá nhiều. Điều cũng khá quan trọng là phải đề ra số lượng KPI vừa

đủ để toàn thể nhân viên có thể tập trung hoàn thành mục tiêu.

Điều này cũng không có nghĩa là doanh nghiệp bắt buộc phải có tổng cộng 3 hay 4 chỉ

số KPI. Tốt hơn doanh nghiệp nên xây dựng khoảng 3 hay 4 chỉ số KPI tổng thể cho

toàn bộ hoạt động doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp sẽ xây dựng 3,4

hay 5 chỉ số KPI nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Tính đặc thù của KPI được thể hiện giữa các chỉ số KPI cho sản xuất và các chỉ số KPI

cho hoạt động dịch vụ.

Các chỉ số KPI về sản xuất sẽ thường liên quan đến chất lượng sản phẩm. Phổ biến

trong KPI về chất lượng, thì người ta thường xây dựng các chỉ tiêu liên quan đến (i)

KPI lỗi sản phẩm; (ii) KPI quản lý nguyên liệu; (iii) KPI quản lý đơn hàng; (iv) KPI về

năng suất; (v) KPI về bảo trì máy móc thiết bị.

Mặt khác, các chỉ số KPI về dịch vụ sẽ thường liên quan đến các chỉ tiêu về chất lượng

dịch vụ, chẳng hạn như KPI về sự hài lòng của khách hàng, KPI về sự trở lại của khách

hàng, hay KPI về đào tạo nhân lực, v.v.

Kế đến là hành trình của chúng ta là xem xét chính xác Bản đồ chiến lược là công cụ

gì, tại sao nó lại xuất hiện trong Thẻ điểm Cân bằng, tại sao phải phát triển Bản đồ

Chiến lược nếu muốn chiến thắng sự bất hoà trong thực thi chiến lược hiệu quả8. Nói

cách khác, để mô tả trên một trang giấy về những điều phải thực hiện tốt trong từng

viễn cảnh nếu tổ chức muốn thực hiện được chiến lược của mình thì trước tiên phải xây

dựng công cụ Bản đồ Chiến lược. Nó bao gồm các mục tiêu và đóng vai trò như một

công cụ giao tiếp mạnh mẽ cho nhiều cổ đông của công ty. Sau đây là phần chi tiết về

việc xây dựng Bản đồ Chiến lược.

1.3. XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC

1.3.1. Khái niệm về công cụ bản đồ chiến lƣợc9

Paul R. Niven cho rằng đây chính là một công cụ để diễn giải chính xác chiến lược của

công ty thành chiến lược cho mỗi cấp độ trong tổ chức. Đây là sự kết nối giữa chiến

lược của công ty và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế của các phòng chức năng.

Một bản đồ chiến lược mô tả bằng sơ đồ về những điều phải thực hiện tốt trong từng

viễn cảnh nếu công ty muốn thực hiện mục tiêu chiến lược của mình. Bản đồ chiến

lược bao gồm các mục tiêu và đóng vai trò như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ cho

nhiều cổ đông của một công ty.

Theo Paul R. Niven, khi xây dựng Bản đồ Chiến lược thì vấn đề quan trọng là cần phải

cân nhắc là việc có bao nhiêu viễn cảnh và cần phải chọn những viễn cảnh nào. Theo

Kaplan và Norton thì bốn viễn cảnh sau đây được xem là khuôn mẫu, chứ không phải

là chỉ ràng buộc vào bốn viễn cảnh này, bao gồm: Tài chính (Finance); Khách hàng

(Customer); Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); và Đào tạo và Phát triển

(Learning & Growth). Việc lựa chọn các viễn cảnh của Bản đồ Chiến lược nên được

9 8 Paul R. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM. Robert S. Kaplan và David P. Norton (2006), “Bản đồ chiến lược”, Business Press.

dựa vào những gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp.

Trong phần tiếp theo, từng viễn cảnh của Bản đồ Chiến lược sẽ được giới thiệu chi tiết

thông qua việc phát triển mục tiêu cho từng viễn cảnh.

1.3.2. Xây dựng Bản đồ Chiến lƣợc

Để lập được bản đồ chiến lược, chúng ta phải tiến hành phân tích quan hệ nhân quả của

4 viễn cảnh vừa nêu.

Theo các tác giả Robert S. Kaplan và David P. Norton, nếu phân tích từ trên xuống

theo thứ tự (i) Tài chính (Finance); (ii) Khách hàng (Customer); (iii) Quy trình nội bộ

(Internal Business Processes); và (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth), thì

để thực hiện chiến lược của công ty, quy trình nội bộ cho thuê tài chính phải vượt trội ở

khâu nào để đạt được sự thỏa mãn cho khách hàng và đảm bảo an toàn cho hoạt động

tín dụng cho thuê tài chính. Hơn nữa, những nhân viên của Công ty cho thuê tài chính

quốc tế Chailease khi thực hiện những quy trình đó thì cần những k năng, kiến thức,

trang thiết bị, công nghệ ra sao, để đáp ứng nhu cầu nêu trên. Điều đó phải xuất phát từ

viễn cảnh (iv) là Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth).

Ngược lại, nếu phân tích từ dưới lên theo thứ tự (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning &

Growth); (iii) Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); (ii) Khách hàng

(Customer); và (i) Tài chính (Finance), thì quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu tài

chính đề ra như giá trị giải ngân cho thuê tài chính, số lượng dự án mới được tài trợ, lợi

nhuận, tỷ lệ nợ xấu, v.v., là kết quả tất yếu gặt hái được sau khi sau khi xây dựng các

vùng viễn cảnh đi từ (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth); (iii) Quy trình

nội bộ (Internal Business Processes); và (ii) Khách hàng (Customer). Nếu không có

trang thiết bị, con người có năng lực, k năng thực hiện và tiến hành theo đúng những

quy trình nội bộ đề ra nhằm kiểm soát rủi ro tốt nhất, thời gian duyệt hồ sơ hợp lý nhất,

tạo sức cạnh tranh, thì không thể đáp ứng được sự thỏa mãn của khách hàng, và hệ quả

tất yếu là sẽ không đạt được lợi nhuận hay những chỉ số tài chính đề ra như trên.

1.3.3. Các thƣớc đo trong Bản đồ Chiến lƣợc

Các thƣớc đo Tài Chính: bao gồm tỷ lệ lợi nhuận, giá trị NPV từ một dự án đầu tư

trung hạn cho thuê tài chính, tỷ lệ nợ quá hạn cho phép, v.v.

Theo Paul R. Niven thì vấn đề cốt lõi đặt ra cho các nhà quản trị khi xây dựng Bản đồ

Chiến lược là “Chúng ta có nên đưa Viễn cảnh Tài chính vào khi phát triển Bản đồ

Chiến lược hay không?” Câu trả lời sẽ là “Có” bởi lẽ Bản đồ Chiến lược được xây

dựng tốt không thể hoàn thiện nếu không có các mục tiêu và thước đo tài chính.

Các mục tiêu cho Viễn cảnh tài chính chủ yếu tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu,

năng suất, gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), v.v. Có thể nói tóm lại

là các mục tiêu tài chính sẽ cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và lợi ích

mà doanh nghiệp mang lại cho nhà đầu tư.

Bản đồ Chiến lược cho thấy áp lực phải quản lý các mục tiêu tài chính một cách chặt

chẽ nếu nhà quản trị muốn cuối cùng sẽ tạo ra những lợi ích kinh tế từ việc thực thi

chiến lược.

Các thƣớc đo Khách Hàng: bao gồm việc xác định khách hàng mục tiêu là các doanh

nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các ngành sản xuất kinh doanh như bao bì, nhựa, in

ấn, xây dựng, giấy, v.v. Tiếp đến là sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ,

về thời gian xét duyệt hồ sơ cho thuê tài chính, sự đáp ứng đầy đủ của các loại sản

phẩm, giá cả và lãi suất hợp lý cho từng loại hình doanh nghiệp và ngành nghề kinh

doanh.

Theo Paul R. Niven, để xây dựng được mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng, nhà quản

trị cần trả lời hai câu hỏi (i) Ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp; và (ii) Giá trị

mà doanh nghiệp sẽ mang lại gì khi phục vụ khách hàng mục tiêu”.

Thứ nhất, cần phải xác định được khách hàng mục tiêu là những thành phần nào, từ đó

thiết kế những sản phẩm, dịch vụ mang những đặc tính phù hợp để đáp ứng nhu cầu

của khách hàng mục tiêu. Nên nhớ rằng không phải mọi nhóm khách hàng tiềm năng

đều mang đến sự tăng trưởng cho doanh nghiệp hay nhận thấy giá trị sản phẩm dịch vụ

của doanh nghiệp. Thế nên, thách thức chính nằm ở chỗ phải xác định những nhóm

khách hàng mục tiêu nào là tốt nhất cho sản phẩm của doanh nghiệp và tập trung vào

khách hàng mục tiêu đó.

Thứ hai, cần xác định giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang lại gì khi phục vụ khách hàng

mục tiêu. Đây chính là giá trị sẽ tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ

cạnh tranh và để phục vụ khách hàng mục tiêu như thế nào. Theo Treacy và Wiersema,

có ba nguyên tắc tuyên bố giá trị như sau10: (i) cung ứng xuất sắc; (ii) dẫn đầu về sản

phẩm; (iii) thân thiết với khách hàng.

Các thƣớc đo về Quy Tr nh Nội Bộ: bao gồm (i) hiệu quả hoạt động về tín dụng,

quản lý hồ sơ tín dụng, quản lý khách hàng vay, quản lý tài sản thuê; (ii) tăng cao năng

suất về hoạt động thu nợ tiền thuê tài chính, tăng hiệu quả chi phí tài chính; (iii) đổi

mới sản phẩm, dịch vụ, tìm kiếm nguồn vốn mới với chi phí tiết kiệm; (iv) tăng cường

quản lý và kiểm soát nội bộ, kiểm soát rủi ro hiệu quả.

Các thƣớc đo về Đào tạo và Phát triển: bao gồm việc tuyển dụng vào tiến hành các

chương trình đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, có chế độ đãi ngộ nhân viên giỏi và tài

năng. Ngoài ra, cần tạo ra một văn hóa có tinh thần làm việc đội nhóm, v.v.

Tóm lại: Bản đồ chiến lược cung cấp mối liên kết còn thiếu giữa việc hoạch định và

triển khai chiến lược, đồng thời là một cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản

vô hình để có được hiệu quả hoạt động vượt trội11.

10

11

Michael Tracey và Fred Wiersema (1995), “Công thức dẫn đầu thị trường”, NXB Perseus. Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011), “Bản đồ chiến lược (Strategy Map)”, NXB Trẻ.

Tiếp theo, chúng ta phân tích xem hệ thống thẻ điểm có những ưu điểm và nhược điểm

nào khi sử dụng cho các doanh nghiệp.

1.4. ƢU VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Theo một tài liệu nghiên cứu của Ông Hoàng Hữu Phước, Giám đốc điều hành của

MYA Business Corporation, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng mặc dù được phát triển rất

công phu và có nhiều ưu điểm nổi trội nhưng cũng không tránh khỏi các nhược điểm.

1.4.1. Ƣu điểm:

+ Hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động.

+ Hệ thống truyền thông hiệu quả.

+ Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên.

+ Hệ thống quản lý “cân bằng” tạo sự phát triển bền vững.

+ Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt.

1.4.2. Nhƣợc điểm:

+ Khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng, nhất thiết cần có hệ thống hỗ trợ để đo lường

mức độ hoàn thành các chỉ tiêu của Thẻ điểm Cân bằng, vì thế tốn kém thời gian

nhân lực và tài lực để thực hiện.

+ Cần phải có sự thấu hiểu cặn kẽ của tất cả mọi người và của mọi phòng ban về hệ

thống Thẻ điểm Cân bằng. Đây là tiêu chuẩn mà nhiều doanh nghiệp mất rất

nhiều thời gian để thực hiện.

+ Thẻ điểm Cân bằng không bao giờ là hoàn thiện vì các tiêu chí đánh giá sẽ cần

phải được xem xét đánh giá và điều chỉnh cùng với sự thay đổi của thị trường.

1.5. TÌM HIỂU MỘT SỐ PHƢƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN KHÁC

1.5.1. Phƣơng pháp quản lý chất lƣợng đồng bộ - Total Quality Management

“TQM”

1.5.1.1. Khái niệm

Là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham

ra của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự cải tiến không

ngừng của chất lượng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành

viên của công ty cũng như tham gia vào lợi ích cho xã hội.

Mục tiêu của TQM là không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm để thoả mãn ở mức

cao nhất cho phép nhu cầu của khách hàng.

1.5.1.2. Đặc điểm của phƣơng pháp TQM

Chất lượng là số một,là hàng đầu; +

Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng; +

Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một công cụ quan trọng; +

Sự quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn; +

Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước; +

Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng; +

Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng. +

1.5.2. Phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu – Management By Objectives “MBO”

1.5.2.1. Khái niệm

Đây là phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives). Thực chất

phương pháp quản lý này là khoán công việc cho cấp dưới. Các mục tiêu trong phương

pháp MBO phải đảm bảo đạt được tiêu chuẩn “SMART”. Phương pháp MBO được

Peter Drucker đưa ra vào thập niên 50 của thế kỷ 20. Đó là quản trị thông qua việc xác

định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào

việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập.

Hay nói cách khác, mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng

việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong

toàn bộ tổ chức.

1.5.2.2. Đặc điểm của phƣơng pháp MBO

+ Tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động trong công việc. Không phải chịu chi

phối từ những chỉ tiêu hành chính mà chỉ chịu trách nhiệm trên cơ sở chỉ tiêu

công việc do cấp trên đề ra. Vì thế, phương pháp này giúp cho nhân viên có

được sự linh hoạt và sáng tạo trong công việc.

Phương pháp MBO tạo ra hành lang kiểm soát công việc tốt hơn, giúp cho tổ +

chức được phân định rõ ràng.

Tạo ra một sự cam kết từ cấp dưới về yêu cầu và hiệu quả công việc của họ. +

Phương pháp này giúp cho cấp quản trị có nhiều thời gian để tập trung cho +

quản lý, đồng thời cũng giúp cho việc đánh giá hiệu quả công việc và năng lực

nhân viên một cách rõ ràng minh bạch hơn.

+ Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi người thực hiện phải có tinh thần trách

nhiệm cao để không bị sai lạc và mất tập trung. Hơn nữa, phương pháp MBO

có một hạn chế nữa là tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu khi có sự

thay đổi của môi trường bên ngoài. Do vậy, có thể nói mục tiêu trong phương

pháp MBO chỉ mang tính ngắn hạn mà thôi.

1.6. SO SÁNH GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỚI TQM VÀ MBO

Bảng 1.1: So sánh các phương pháp quản lý

Khái niệm

Ƣu điểm

Nhƣợc điểm

Phƣơng pháp quản lý

Thẻ điểm Cân bằng

Là một tập hợp các thước đo hiệu suất để quản lý hoạt động và đánh giá kết quả hoàn thành công việc bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng đến các cấp độ và các nhân.

+ Cần có hệ thống hỗ trợ để đo lường mức độ hoàn thành các chỉ tiêu của Thẻ điểm Cân bằng. + Cần phải có sự thấu hiểu cặn kẽ của tất cả mọi người. + Thẻ điểm Cân bằng không bao giờ là hoàn thiện.

Quản lý Chát lƣợng đồng bộ - Total Quality Management "TQM"

+ Việc tập trung truy tìm nguồn gốc gây ra sai sót sẽ tiêu hao nhiều thời gian và năng lực của tổ chức; + Bắt buộc "Làm đúng ngay từ đầu - DRFT - Do it Right the First time" rất khó đặt được đối với các tổ chức chưa kinh nghiệm.

Định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham ra của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự cải tiến không ngừng của chất lượng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty cũng như tham gia vào lợi ích cho xã hội.

+ Hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động; + Hệ thống truyền thông hiệu quả; + Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên; + Hệ thống quản lý “cân bằng” tạo sự phát triển bền vững; + Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt. + Phương pháp quản lý "từ dưới lên",ở đó chất lượng được thực hiện nhờ ý thức trách nhiệm, lòng tin cây của mọi thành viên của doanh nghiệp; + Không ngừng cố gắng cải tiến chất lượng sản phẩm. + Có thể phối hợp với các phương pháp quản lý khác sẽ có hiệu ứng cao hơn (vd: JIT - Just In Time - Đúng thời hạn).

+ Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất "cả chì lẫn chài" – mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí.

+ Nâng cao năng suất lao động và tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh; + Tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và tránh lãng phí.

Đó là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập.

Phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu – Management By Objectives “MBO”

Qua so sánh ở bảng trên, chúng ta nhận thấy phương pháp TQM thì tập trung vào việc

phát hiện, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những nguyên nhân gây ra sai sót trong

toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức để rồi từ đó đề ra các giải pháp nhằm đảm bảo

cải tiến chất lượng12.

Đối với phương pháp MBO, chúng ta có thể rút ra kết luận rằng phương pháp này chú

trọng việc gắn liền nhân viên với các mục tiêu và đo lường năng lực của nhân viên đó

thông qua các mục tiêu, đặc biệt là các mục tiêu về tài chính, kinh doanh, v.v. Tuy

nhiên, phương pháp MBO chưa bao hàm hết những yếu tố cần và đủ để phát huy hết

nguồn lực cũng như những tài sản vô hình của doanh nghiệp. Vì thế, nếu sử dụng

phương pháp MBO với Thẻ điểm Cân bằng thì hiệu quả sẽ cao hơn nhiều13.

Đối với phương pháp Thẻ điểm Cân bằng, đây là công cụ tối ưu để quản lý nhất quán

và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động thông qua công tác truyền thông hiệu quả

đến nhân viên cũng như khai thác các tài sản vô hình của doanh nghiệp từ đó tạo ra lợi

thế cạnh tranh trên thị trường 14.

Để thực hiện việc đánh giá theo hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, các doanh nghiệp cần

lưu ý và chuẩn bị những điều kiện như trình bày ở phần dưới đây.

1.7. ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ THEO HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG

Theo tài liệu “Lãnh đạo và Thay đổi” số 02, T11, 12/2011, Thạc s Ngô Quý Nhâm đã

phân tích về những điều kiện cần thiết để có thể áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

một cách thành công, gồm những điểm sau đây.

12

13

14

Tạ Thị Kiều An và Nhóm Tác Giả (2010), “Quản Lý Chất Lượng”, Nhà xuất bản Thống kê. Trang www.strategy.vn (2012), “Phương pháp Quản theo mục tiêu trong doanh nghiệp”. Paul R. Niven (2006), “Balanced Scorecard – Thẻ điểm Cân bằng”, NXB Tổng hợp TP HCM.

+ Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng

dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, cần có thuật lãnh đạo (leadership) cũng như

mong muốn theo đuổi việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng.

+ Doanh nghiệp phải đảm bảo tính sẵn có của dữ liệu đo lường (data), nhất là trong

các doanh nghiệp hay tổ chức nhỏ.

+ Khả năng (kiến thức) về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng của lãnh đạo, ban giám

đốc, các trưởng bộ phận để có thể hiệu chỉnh hệ thống Thẻ điểm Cân bằng vào

bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp mình.

+ Xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ

thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số

liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán

thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ

tùy theo chỉ tiêu.

+ Xây dựng dashboard (bảng theo dõi) thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu

nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Dashboard có thể xây dựng một

cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính toán tự

động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ

phận.

+ Xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ

nguồn lực cần thiết. Tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá

trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách

cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.

+ Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng

để triển khai thành công hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Việc ứng dụng thành công

hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với hệ

thống Thẻ điểm Cân bằng. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của

các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết

với các mục tiêu trong hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Cơ chế lương, thưởng được

điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ

hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và

tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đối với các

mục tiêu chiến lược. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng

quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các

mục tiêu của hệ thống Thẻ điểm Cân bằng.

1.8. THỰC TẾ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRÊN THẾ GIỚI VÀ TẠI

VIỆT NAM

Ra đời vào khoảng những năm 1992, mô hình Thẻ điểm Cân bằng đã nhanh chóng

được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi

chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu M , châu Âu và

nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia, v.v.,

43,9% các công ty M áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28%15. Đặc biệt

hơn, mô hình này được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả

trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ, giúp giải

quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy

trình làm việc cho khu vực công.

Thực tế áp dụng trên thế giới cho thấy các doanh nghiệp dịch vụ (dịch vụ tài chính,

viễn thông…) sử dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng nhiều hơn khu vực sản xuất bởi họ

có sự liên hệ trực tiếp với khách hàng.

15

Phạm Tí Hùng, “Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng”.

Theo tài liệu nghiên cứu của Thạc s Đặng Thị Hương, Khoa Quản trị kinh doanh,

trường Đại học kinh tế Hà Nội thì hiện nay ở Việt Nam, Thẻ điểm Cân bằng vẫn là một

công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng

các doanh nghiệp áp dụng hệ thống thẻ điểm vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào

các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, Kinh Đô, Searefico, v.v. Theo thống

kê, trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và

36% đang có kế hoạch áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng trong quá trình xây dựng

chiến lược. Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản

lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam. Còn phần lớn các

doanh nghiệp dịch vụ khác vẫn rất mơ hồ về hệ thống thẻ điểm. Họ quản lý chiến lược

chủ yếu thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi

nhuận, giá trị hợp đồng. Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường

kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức

trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách

hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực.

Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, cách

thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con

số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, với áp lực và

xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như hệ thống Thẻ điểm

Cân bằng sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp

trong nước.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong môi trường cạnh tranh cao và đầy thay đổi như ngày nay, các tổ chức phải dành

rất nhiều thời gian, công sức, nhân lực để đo lường và kiểm tra những mục tiêu chiến

lược đã đề ra. Trong khi việc đo lường trở nên quan trọng thì các hệ thống dành cho

việc nắm bắt, theo dõi và chia sẻ thông tin thực hiện của doanh nghiệp lại rất yếu kém.

Gốc rễ của sự yếu kém về đo lường của các doanh nghiệp đó chính là sự phụ thuộc gần

như duy nhất vào những thước đo tài chính về kết quả. Các hệ thống này có thể từng

phù hợp chính xác với những máy móc thiết bị là những tài sản hữu hình thuộc hoạt

động công nghiệp thời kỳ đầu, song lại không phù hợp để nắm bắt các cơ chế tạo ra giá

trị gia tăng của các doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay.

Tài sản vô hình như kiến thức của nhân viên, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung

cấp, cùng những quy trình hoạt động và văn hoá đổi mới là bí quyết để tạo ra giá trị gia

tăng trong nền kinh tế hiện nay. Bên cạnh đó, tầm quan trọng của một chiến lược khác

biệt trở nên quan trọng hơn bao giờ hết và việc thực hiện chiến lược vẫn trở thành then

chốt trong kỷ nguyên của toàn cầu hoá.

Và chính trong cuộc tìm kiếm này, Thẻ điểm Cân bằng đã nổi lên như một công cụ

được kiểm chứng về tính hiệu quả trong việc quản lý và chuyển đổi các tài sản vô hình

thành giá trị thực cho các doanh nghiệp, cho phép thực thi những chiến lược khác biệt

của doanh nghiệp một cách thành công theo quy trình. Được Robert Kaplan và David

Norton xây dựng, Thẻ điểm Cân bằng có thể biến chiến lược của công ty thành các

mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, v.v. trong bốn yếu tố (còn gọi là “viễn cảnh”) cân bằng đó

chính là: (i) Tài chính (Finance); (ii) Khách hàng (Customer); (iii) Quy trình nội bộ

(Internal Business Processes); và (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth).

Theo Paul R. Niven, ngoài bốn yếu tố vừa nêu trên, thì nội dung của Thẻ điểm Cân

bằng còn là việc xây dựng Bản đồ chiến lược, một công cụ để diễn giải chính xác chiến

lược của công ty thành chiến lược cho mỗi cấp độ trong tổ chức. Đây là sự kết nối giữa

chiến lược của công ty và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế của các phòng chức

năng. Một bản đồ chiến lược mô tả bằng đồ thị về những điều phải thực hiện tốt trong

từng viễn cảnh nếu công ty muốn thực hiện mục tiêu chiến lược của mình. Bản đồ

chiến lược bao gồm các mục tiêu và đóng vai trò như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ

cho nhiều cổ đông của một công ty.

Chương một đã trình bày được chi tiết nội dung của Thẻ điểm Cân bằng cũng như đề

cập đến một vài phương pháp quản lý cơ bản khác như TQM và MBO. Chương một

kết thúc bằng việc đề cập đến những điều kiện để thực hiện đánh giá theo hệ thống Thẻ

điểm Cân bằng cũng như nêu ra một vài thực tế áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng ở

trên thế giới và ở Việt Nam.

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE

2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE

2.1.1. Lịch sử hình thành

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease được thành lập theo giấy phép số 09/GP-

NHNN do Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam ngày 09/10/2006, có trụ sở đăng ký tại

phòng 2801-04 tầng 28, Sài Gòn Trade Centre, 37 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé,

Q 1, TP HCM, với vốn điều lệ đăng ký là mười triệu đô la M (US$10.000.000).

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Hệ thống quản lý và cơ cấu tổ chức được thể hiện theo sơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức – Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Ban Kiểm Soát

Ban Giám Đốc

Thƣ ký (

Giám Đốc

Phòng Kinh Doanh

Phòng Quản Lý Hồ Sơ Tín Dụng

Phòng Thẩm Định

Phòng Kế Toán

Phòng Vi Tính MIS

Phòng Tài Chính

Nhân Sự

Phòng Thu Nợ

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease là công ty con với 100% vốn thuộc

sở hữu của tập đoàn tài chính Financial One Group tại Đài Loan. Là một tổ chức

tín dụng phi ngân hàng, công ty có cơ quan quản lý cao nhất là Hội đồng quản trị,

tiếp đến là Ban Tổng Giám Đốc và các giám đốc bộ phận chức năng.

2.1.3. Chức năng kinh doanh

Giấy phép số 09/GP-NHNN ngày 09/10/2006 của Thống đốc NHNN cấp cho Công ty

cho thuê tài chính quốc tế Chailease cho phép công ty hoạt động trong những lãnh vực

a. Dịch vụ cho thuê tài chính.

b. Dịch vụ bán và tái thuê.

c. Dịch vụ tư vấn tài chính.

d. Dịch vụ khác khi được Ngân hàng nhà nước cho phép.

Căn cứ vào doanh số thuê tài chính thì hoạt động cho thuê tài chính mua máy móc thiết

Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

bị chiếm tỷ trọng cao nhất, sau đó là đến hoạt động bán và tái thuê, chi tiết như sau:

Loại dịch vụ Tỷ trọng

Dịch vụ cho thuê tài chính mua MMTB 75%

Dịch vụ bán và tái thuê 20%

Dịch vụ tư vấn thuê tài chính 5%

(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease – Báo cáo phân tích doanh thu)

Tổng cộng 100%

2.1.4. Tóm tắt t nh h nh tài chính

Sau khi nhận giấp phép ngày 09/10/2006 do Thống đốc NHNN cấp, Công ty cho thuê

tài chính quốc tế Chailease chính thức khai trương hoạt hoạt động từ tháng 01 năm

2007. Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đã xây dựng được một cơ sở khách

hàng khá ổn định gồm trên 300 doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh

như: nhựa, bao bì, in ấn, xây dựng, vận tải, v.v.

Bảng 2.2: Bảng Tổng Kết Tài Sản – Công ty CTTC Quốc tế CHAILEASE “CILC”)

Ngày 31/12/2011 - Đơn vị: VND.

Tóm tắt tình hình tài chính được thể hiện như bảng sau:

Chỉ tiêu TÀI SẢN Tài sản lƣu động Vốn bằng tiền Chi phí trả trước và tài sản lưu động khác Tổng tài sản lƣu động Đầu tƣ cho thuê tài chính Đầu tư cho thuê tài chính trực tiếp thuần Ứng trước mua tài sản cho thuê tài chính Tổng đầu tƣ cho thuê tài chính Giá trị mua lại tài sản cho thuê tài chính Chi phí ứng trước hoạt động thuần Tài sản khác TỔNG TÀI SẢN

Năm 2010 367.983.000 334.950.000 702.933.000 400.800.225.00 64.128.036.000 464.928.261.000 5.672.124.784 6.806.549.741 5.579.139.132 483.689.007.6577

Năm 2011 315.000.000 472.500.000 787.500.000 656.376.000.000 98.456.400.000 754.832.400.000 7.744.580.424 8.673.930.075 8.303.156.400 780.341.566.899

NỢ PHẢI TRẢ & VỐN CHỦ SỞ HỮU Nợ ngắn hạn Chi phí trích trước & nợ ngắn hạn khác Nợ dài hạn Ký qu cho thuê tài chính Tổng nợ phải trả VỐN CHỦ SỞ HỮU Vốn điều lệ Lãi/ Lỗ ròng Tổng vốn chủ sở hữu TỔNG NGUỒN VỐN

1.162.320.653 987.972.555 219.952.601.400 23.246.413.050 245.349.307.657 200.000.000.0000 38.339.700.000 238.339.700.00 483.689.007.657

3.774.162.000 3.208.037.700 468.089.212.000 37.741.610.199 512.813.021.899 200.000.000.000 67.528.545.000 267.528.545.000 780.341.566.899

(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease – Báo cáo tài chính)

Tính đến 31/12/2011, Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đã phát triển tổng

tài sản lên đến trên 780 tỷ đồng, tăng 61% so với năm 2010, với nguồn vốn điều lệ ban

đầu là 200 tỷ đồng. Tài sản của công ty chủ yếu là đầu tư vào “Tài sản cho thuê tài

chính” với tỷ trọng trên 96% theo đúng chức năng kinh doanh là đầu tư cho thuê tài

chính.

Với hiệu quả hoạt động ngày càng tăng cao, vốn chủ sở hữu đã tăng 33% lên 267 tỷ

đồng so với vốn góp ban đầu là 200 tỷ đồng. Đầu tư cho thuê tài chính thuần tăng 64%

so với năm 2010. Với nguồn vốn vay bên ngoài chiếm tỷ trọng trên 65% so với tổng tài

sản, lợi nhuận đạt 67 tỷ VND, tăng 76% so với cùng kỳ năm trước, Công ty đã vận

dụng tốt nguồn vốn kinh doanh cũng như vốn vay bên ngoài để thực hiện hoạt động

cho thuê tài chính một cách hiệu quả làm cho tổng vốn chủ sở hữu đạt trên 267 tỷ

VND, tăng trên 12% so với năm 2010.

2.1.5. Giới thiệu phòng kinh doanh

Trong những phòng chức năng của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease,

phòng kinh doanh có chức năng là tìm kiếm khách hàng, xây dựng cơ sở khách hàng

(client base), duy trì và phát triển cơ sở khách hàng một cách ổn định. Ngoài ra, phòng

kinh doanh còn có chức năng kiểm tra sơ bộ tình hình tài chính của doanh nghiệp nhằm

nâng cao chất lượng quản lý tín dụng khách hàng tốt hơn.

Mô tả công việc của Phòng kinh doanh: Đây là vấn đề rất quan trọng trong quá trình

xây dựng “Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI”. Trên cơ sở những công việc cụ thể

của Phòng kinh doanh, chúng tôi phát triển những “Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu

KPI” để đo lường từng công việc hoặc nhóm công việc, từ đó phát triển hệ thống Thẻ

điểm Cân bằng cho Phòng kinh doanh. Công việc cụ thể của Phòng kinh doanh như

Bảng 2.3: Mô tả công việc Phòng kinh doanh

Chỉ Tiêu Diễn Giải

Nhiệm vụ của Phòng Kinh Doanh + Thực hiện công việc tìm kiếm khách hàng. + Xây dựng và duy trì cơ sở khách hàng. + Tăng trưởng lợi nhuận ổn định.

Công việc chính

+ Thực hiện các nghiệp vụ cho thuê tài chính được phép. + Duy trì tốt cơ sở khách hàng hiện hữu. + Phát triển và gia tăng số lượng khách hàng thuê tài chính. + Phát triển hệ thống nhà cung cấp thiết bị "Dealership". + Thẩm định sơ bộ tình hình tài chính của khách hàng. + Theo dõi việc thanh toán tiền thuê của khách hàng. + Đào tạo phát triển nhân viên.

Các tài liệu phục vụ công việc

+ Quy trình thực hiện dịch vụ thuê tài chính. + Quy trình bán hàng "SPIN Selling". + Quy trình xây dựng hệ thống nhà cùng cấp thiết bị "Dealership". + Quy trình thu hồi công nợ tiền thuê tài chính.

Thực hiện nghiệp vụ cho thuê tài chính - Cho thuê tài chính; - Bán và tái thuê; - Bao thanh toán; - Tư vấn bảo lãnh thuê tài chính.

Trách nhiệm chính

Xây dựng hệ thống khách hàng thuê tài chính

- Tìm kiếm, đánh giá, xây dựng, duy trì và phát triển hệ thống khách hàng. - Kiểm soát thông tin khách hàng. - Theo dõi tình hình tài chính. - Lập kế hoạch và đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu giải ngân cho thuê tài chính hàng năm.

Xây dựng hệ thống nhà cung cấp thiết bị

- Tìm kiếm, đánh giá, xây dựng, duy trì và phát triển hệ thống nhà cung cấp thiết bị. - Kiểm soát thông tin nhà cung cấp. - Tổ chức hội thảo và tập huấn với nhà cung cấp.

Kiểm tra tài sản thuê

- Kiểm soát và theo dõi định kỳ tình hình sử dụng tài sản thuê của khách hàng. - Kiểm tra thời hạn mua bảo hiểm tài sản thuê định kỳ.

Tìm hiểu, thu thập thông tin thị trường

- Thu thập, đánh giá, phân tích và phản hồi thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh. - Xây dựng chính sách lãi suất hợp lý và kế hoạch giải ngân cho thuê tài chính.

Kiểm soát việc thu tiền thuê

- Kiểm soát và theo dõi tình hình trả tiền thuê tài chính của khách hàng. - Đốc thúc khách hàng trả tiền thuê đúng hạn. - Tiến hành kiểm tra tài sản thuê đối với khách hàng chậm trả.

Báo cáo (tuần/tháng/quý)

(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease – Bảng mô tả công việc Phòng kinh doanh)

- Báo cáo doanh số giải ngân. - Báo cáo kiểm tra tài sản thuê. - Báo cáo tình hình thu tiền thuê và nợ quá hạn.

2.1.6. Giới thiệu phòng thẩm định tín dụng

Sau Phòng kinh doanh thì Phòng thẩm định tín dụng có vị trí quan trọng thứ 2 trong

chuỗi giá trị tạo ra từ hoạt động của các phòng ban thuộc Công cho thuê tài chính quốc

tế Chailease. Phòng thẩm định tín dụng có chức năng là thẩm định hồ sơ khách hàng,

kiểm soát rủi ro tín dụng, quản lý danh mục đầu tư cho thuê tài chính, định kỳ tái thẩm

định hồ sơ khách hàng.

Mô tả công việc của Phòng thẩm định tín dụng: Tương tự như phần trên của Phòng

kinh doanh, việc xác định rõ công việc của Phòng thẩm định tín dụng mang ý nghĩa rất

quan trọng trong quá trình xây dựng “Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI”. Trên cơ

sở những công việc cụ thể của Phòng thẩm định tín dụng, chúng tôi phát triển những

“Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI” để đo lường từng công việc hoặc nhóm công

việc, từ đó phát triển hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Phòng thẩm định tín dụng.

Công việc cụ thể của Phòng thẩm định tín dụng như sau:

Bảng 2.4: Mô tả công việc Phòng thẩm định tín dụng

Chỉ Tiêu Diễn Giải

Nhiệm vụ của Phòng Thẩm Định Tín Dụng

Công việc chính

+ Thực hiện thẩm định tín dụng hồ sơ khách hàng thuê tài chính. + Xây dựng và quản lý danh mục đầu tư thuê tài chính. + Thực hiện thẩm định tín dụng. + Đảm bảo kiểm soát rủi ro tín dụng đối với khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện hữu. + Thẩm định tài chính của hệ thống nhà cung cấp thiết bị "Dealership".

Các tài liệu phục vụ công việc + Quy trình thẩm định tín dụng. + Quy trình thực hiện dịch vụ thuê tài chính. + Quy trình đánh giá tài sản thuê tài chính. + Quy trình quản lý danh mục đầu tư thuê tài chính.

Trách nhiệm chính Thực hiện nghiệp vụ thẩm định tín dụng

- Thẩm định tài chính tín dụng; - Thẩm định tài sản thuê; - Đánh giá định lượng; - Xếp hạng tín dụng khách hàng.

Đánh giá tài sản thuê

- Kiểm soát và đánh giá định kỳ tài sản thuê của khách hàng. - Kiểm tra tình trạng bảo hiểm tài sản thuê định kỳ.

Tìm hiểu, thu thập thông tin thị trường

- Thu thập, đánh giá, phân tích và phản hồi thông tin rủi ro thị trường, rủi ro ngành, v.v. - Xây dựng chính sách quản lý danh mục đầu tư hợp lý cho từng thời kỳ.

Báo cáo (tuần/tháng/quý)

(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease – Bảng mô tả công việc Phòng thẩm định tín dụng)

- Báo cáo doanh số hồ sơ được duyệt; - Báo cáo cho trung tâm thông tin tín dụng (CIC). - Báo cáo thống kê.

2.2. THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease là một tổ chức tín dụng chuyên hoạt động

trong lĩnh vực cho thuê tài chính, là một công ty chuyên về dịch vụ, do vậy, công ty

đánh giá rất cao tầm quan trọng của hệ thống quản lý hoạt động theo mục tiêu áp dụng

cho từng phòng chức năng cụ thể.

Với cách quản lý theo mục tiêu hiện tại, Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

xác định mục tiêu cụ thể để giao cho phòng chức năng cũng như các nhân viên trong

phòng để thực hiện trong quá trình làm việc hàng ngày. Tuy nhiên, theo cách quản lý

hiện nay, Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease chỉ chú trọng tập tâm theo dõi

hiệu quả công việc của nhân viên theo những mục tiêu tài chính về kinh doanh như lợi

nhuận, giá trị giải ngân, số lượng khách hàng mới, số lượng hồ sơ được duyệt, v.v.

Hiện nay, Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease thiết lập hệ thống quản lý hoạt

động thông qua bảng sau:

Bảng 2.5: Hệ thống quản lý hoạt động – Phòng kinh doanh:

Ghi chú Tỉ trọng (Weightage) Chỉ tiêu - Phòng kinh doanh (Parameters) Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI

20% Lợi nhuận từ lãi thuê tài chính

Giá trị giải ngân 25% Lợi nhuận thực tế so với lợi nhuận kế hoạch (target profit) từ khách hàng mới và khách hàng hiện hữu. Giá trị giải ngân mới so với kỳ trước.

15% Số lượng khách hàng mới NTL đến thuê tài chính. Chỉ tiêu đo lường chủ yếu về kinh doanh Số khách hàng mới thuê tài chính (NTL: New To Lease) 450 NTL

Chỉ tiêu kinh doanh

20% Số lượng hồ sơ mới được duyệt trong quý.

Số lượng hồ sơ được duyệt (bao gồm cả khách hàng hiện hữu) 360 hồ sơ duyệt

5% Chất lượng hoạt động Phản hồi từ khách hàng về lỗi dịch vụ Chỉ tiêu đo lường chủ yếu về khách hàng

Lỗi phản hồi từ khách hàng bằng văn bản: - 0 lỗi => 100%; - 1 lỗi => 60%; - 2 lỗi => 30%; - 3 lỗi => 0%.

5% Phản hồi khen từ khách hàng

Nhận xét khen/tán thưởng từ khách hàng bằng văn bản: - 0 nhận xét => 0%; - 1 nhận xét => 100%; - Mỗi nhận xét tiếp theo => +25%;

10%

Giới thiệu khách hàng cho bộ phận khác (Cross Selling) Căn cứ vào số lượng khách hàng giới thiệu: + Giới thiệu thành công 2 khách hàng / Quý: 100%; + Mỗi lần giới thiệu thêm: +50%.

(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease – Hệ thống quản lý hoạt động Phòng kinh doanh)

Cộng 100%

Bảng 2.6: Hệ thống quản lý hoạt động – Phòng thẩm định tín dụng:

Ghi chú

Tỉ trọng (Weightage)

Chỉ tiêu - Phòng thẩm định tín dụng (Parameters)

Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI

30% Thời gian xét duyệt hồ sơ (TAT: Turn Around Time) Thời gian xét duyệt một hồ sơ kể từ ngày tiếp nhận đầy đủ theo yêu cầu của Phòng thẩm định tín dụng.

Chỉ tiêu đo lường chủ yếu về kinh doanh (thẩm định tín dụng) 30%

Tỷ lệ rủi ro kiểm soát (NPL: Non-Performing- Loans) dưới 2% Số dư của các nhóm nợ từ 2, 3, 4, 5 chia cho tổng số dư nợ cho thuê tài chính.

10% Hoạch định quản lý danh mục đầu tư cho thuê tài chính Xây dựng danh mục theo chiến lược công ty và tình hình thị trường.

10% Báo cáo bằng văn bản. Báo cáo về hoạt động thẩm định tín dụng

Chỉ tiêu đo lường chủ yếu về chế độ báo cáo

10% Báo cáo bằng văn bản.

(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease – Hệ thống quản lý hoạt động Phòng thẩm định tín dụng)

Báo cáo thống kê cho Ngân hàng Nhà nước; Trung tâm Thông tin Tín Dụng (CIC) Cộng 100%

2.3. PHÂN TÍCH NHỮNG ĐIỂM CẦN HOÀN THIỆN

Qua phần trình bày nêu trên, chúng ta có thể thấy rằng Công ty cho thuê tài chính quốc

tế Chailease đang áp dựng hệ thống quản lý hoạt động giản đơn chủ yếu tập trung theo

mục tiêu phát triển kinh doanh. Các mục tiêu này chủ yếu dựa trên cơ sở về tài chính

và khách hàng mà thôi. Hơn nữa, hệ thống quản lý hoạt động hiện nay của Công ty cho

thuê tài chính quốc tế Chailease là phương pháp quản lý cũ và phân bổ nguồn lực thiếu

cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn mà chưa thấy được giá trị dài hạn.

Như vậy, theo cách quản lý hiện tại, có thể thấy rằng Công ty cho thuê tài chính quốc

tế Chailease chưa đạt được những yếu tố mà cần phải hoàn thiện sau đây:

2.3.1. Chưa xây dựng được một hệ thống xuyên suốt và nhất quán để giám sát việc

thực thi chiến lược của công ty một cách thường xuyên và liên lục. Các chỉ tiêu

mà Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đề ra chỉ mang tính chất phát

triển kinh doanh mà chưa thể hiện được tổng thể và đồng bộ trong việc phát

triển toàn diện các mặt của công ty.

2.3.2. Chưa truyền tải được đầy đủ thông điệp của ban quản trị về chiến lược đến

nhân viên. Lý do chính ở đây là việc xây dựng các chi tiêu chỉ mang tính cục bộ

cho Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng mà thôi, chưa chuyển tải

được thông điệp của chiến lược một cách toàn diện và hệ thống cho toàn bộ

công ty, để từ đó các nhân viên thực hiện công việc hằng ngày của mình trong

khuôn khổ và mang tính chiến lược.

Hơn nữa, hệ thống quản lý hiện nay chưa đạt được hiệu quả truyền thông, giao

tiếp cả bên trong và bên ngoài của công ty, để từ đó tăng cường chia sẻ thông tin

và phối hợp hành động đạt mục tiêu chung, đồng thời thúc đẩy tinh thần hợp tác,

trao quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên.

2.3.3. Chưa có hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc của các phòng chức năng một

cách toàn diện. Như chúng ta đã phân tích ở trên, Công ty cho thuê tài chính

quốc tế Chailease chỉ chú trọng đến các chỉ tiêu về phát triển kinh doanh, cụ thể

là về tài chính và khách hàng mà thôi. Trong khi đó, để đánh giá hiệu suất làm

việc của phòng chức năng thì ngoài các chỉ tiêu về tài chính và khách hàng, nhất

thiết phải xem xét đến yếu tố con người và yếu tố về quy trình nội bộ. Bởi lẽ,

con người là tài sản là nguồn vốn quý giá, chính con người sẽ tạo nên một lợi

thế cạnh tranh cho công ty mà không đối thủ nào có thể bắt chước. Thêm vào

đó, quy trình nội bộ của công ty nếu được chú trọng đúng mức sẽ tạo ra một giá

trị gia tăng giúp cho việc phát triển kinh doanh sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn.

2.3.4. Chưa xây dựng được sự cân bằng trong cách quản lý công việc trong hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay, bởi lẽ Công ty cho thuê tài chính

quốc tế Chailease chỉ chú trọng đến những chỉ tiêu tài chính và khách hàng

thuần túy. Công ty chỉ thấy được mục tiêu phải đạt được, nhưng chưa nhận ra

được nhân tố tác động là sự học hỏi và nâng cao kiến thức của nhân viên cũng

như sự tuân thủ và cải tiến quy trình nội bộ sẽ tạo động lực mạnh mẽ giúp đạt

được các chỉ tiêu đã đề ra ở trên.

Như vậy, cần thiết phải xây dựng một hệ thống theo dõi hiệu quả công việc kết

hợp một cách hợp lý giữa các chỉ số mục tiêu tài chính như vừa nêu trên và

những mục tiêu phi tài chính như việc học tập phát triển, việc tuân thủ và đóng

góp cho quy trình nội bộ, v.v. Nếu xây dựng được điều này, Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease sẽ tạo được sự cân bằng cần thiết trong hệ thống quản lý

hiệu quả hoạt động, từ đó tạo sức đẩy cần thiết cho sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp.

2.3.5. Chưa tận dụng được hệ thống quản lý để tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên sự

khác biệt. Như đã đề cập ở phần trên, Công ty cho thuê tài chính quốc tế

Chailease quản lý hoạt động chỉ chú trọng vào các chỉ số tài chính truyền thống

như doanh giải ngân cho thuê tài chính, tỷ lệ lợi nhuận, v.v., điều này chỉ phù

hợp cho hoạt động của công ty trong quá khứ.

Trong thời kỳ trước, việc đầu tư vào năng lực và giá trị dài hạn chưa được chú

trọng và không phải là nhân tố mang lại thành công trong quá khứ.

Thế nhưng hiện nay, doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra giá trị dài

hạn trong tương lai thông qua việc đầu tư vào nhân viên, quy trình nội bộ, nhà

cung cấp, công nghệ và cải tiến, học tập, nghiên cứu, cải tiến và phát triển, v.v,

nhằm tạo ra một sự khác biệt và sở hữu những lợi thế cạnh tranh của riêng mình.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Trong thời kinh tế ngày càng phát triển cao và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công

ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đã và đang nhận thấy rằng lợi thế cạnh tranh

khó bắt chước nhất đó chính là phương pháp quản lý công việc tiến bộ, đầu tư vào

nguồn vốn quý giá là nhân lực, cải tiến quy trình nội bộ, tạo sự cân bằng trong việc

đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá nhân viên, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt

trội so với đối thủ để phát triển mạnh mẽ và bền vững.

Chương hai đã giới thiệu về cơ cấu tổ chức, tình hình tài chính của Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease. Đồng thời, chi tiết về thực trạng của hệ thống quản lý cũng

được đề cập cụ thể, bao gồm (i) hệ thống quản lý hoạt động của Phòng kinh doanh; và

(ii) hệ thống quản lý hoạt động của Phòng thẩm định tín dụng.

Trên cơ sở nêu lên thực trạng thực trạng của hệ thống quản lý tại Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease, Chương hai đã đi sâu vào phân tích chi tiết những điểm cần

hoàn thiện mà Công ty cần phải thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản

lý hoạt động, bao gồm:

+ Chưa xây dựng được một hệ thống xuyên suốt và nhất quán để giám sát việc

thực thi chiến lược của công ty một cách thường xuyên và liên lục.

+ Chưa truyền tải được đầy đủ thông điệp của ban quản trị về chiến lược đến

nhân viên.

+ Chưa có hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc của các phòng chức năng một

cách toàn diện.

+ Chưa xây dựng được sự cân bằng trong cách quản lý công việc trong hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay.

+ Chưa tận dụng được hệ thống quản lý để tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên sự

khác biệt.

Có thể nói, hệ thống quản lý hoạt động hiện nay của Công ty cho thuê tài chính quốc tế

Chailease là quản lý theo phương pháp phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết

quả ngắn hạn mà chưa thấy được giá trị dài hạn.

Thế nên, nhất thiết Công ty phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra giá trị dài hạn trong

tương lai thông qua việc đầu tư vào nhân viên, quy trình nội bộ, nhà cung cấp, công

nghệ và cải tiến, học tập, nghiên cứu, cải tiến và phát triển, v.v, nhằm tạo ra một sự

khác biệt và sở hữu những lợi thế cạnh tranh của riêng mình.

Vậy nên, cần thiết phải xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease nhằm giải quyết những tồn tại nêu trên. Vấn đề này sẽ được

phân tích cụ thể và làm cơ sở để thực hiện bước xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

trong Chương 3 dưới đây.

CHƢƠNG 3:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CHO

THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE

3.1. CƠ SỞ LỢI ÍCH ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE.

Như đã trình bày ở phần trên, Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đã và đang

nhận ra rằng cần thiết phải có một hệ thống quản lý hoạt động tốt hơn để tăng hiệu suất

công việc cũng như là thước đo để đánh giá nhân viên tốt hơn. Phần sau đây sẽ trình

bày và phân tích những cơ sở lợi ích cho việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng:

3.1.1. Hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lƣợc đến hành động

Khi xây dựng được hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, chúng ta sẽ có được hệ thống các

thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức được phân tầng tới các cấp độ và cá

nhân. Biến chiến lược chung của công ty thành mục tiêu hành động riêng của mỗi nhân

viên. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp cho việc thực thi chiến lược

trở thành một quá trình liên tục.

3.1.2. Hệ thống truyền thông hiệu quả

Chính nhờ vào hệ thống Thẻ điểm Cân bằng mà nhà quản trị có thể truyền tải thông

điệp về chiến lược và định hướng của công ty đến toàn thể nhân viên một cách rõ ràng,

minh bạch, nhất quán. Từ đó, mỗi nhân viên trong công ty nắm rõ được công việc cụ

thể của mình là gì, hướng đi cho kinh doanh, lên kế hoạch hành động, theo đúng đường

lối và chiến lược của ban quản trị đã đề ra. Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp cho công

việc hàng ngày của mỗi nhân viên có tính chiến lược.

3.1.3. Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên

Cũng thông qua hệ thống Thẻ điểm Cân bằng này, nhân viên biết được mình có thể

đóng góp những gì cho tổ chức. Ngược lại, về phần tổ chức thông qua hệ thống Thẻ

điểm Cân bằng sẽ đánh giá được chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó

đưa ra những biện pháp động viên thích đáng.

Cần phải xây dựng một hệ thống quản lý để đánh giá hiệu suất làm việc của phòng

chức năng không chỉ tập trung vào các chỉ tiêu về tài chính và khách hàng, mà nhất

thiết phải xem xét đến yếu tố con người và yếu tố về quy trình nội bộ. Bởi lẽ, tài sản

con người là nguồn vốn quý giá, chính con người sẽ tạo ra sự khách biệt và hình thành

một lợi thế cạnh tranh cho công ty mà không đối thủ nào có thể bắt chước. Thêm vào

đó, quy trình nội bộ của công ty chính là những bí quyết, những k năng mềm đóng

một vai trò rất quan trọng trong hoạt động của công ty. Và nếu quy trình nội bộ được

chú trọng đúng mức, nó sẽ tạo ra một giá trị gia tăng giúp cho việc phát triển kinh

doanh sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn.

3.1.4. Là một hệ thống quản lý “cân bằng”

Đây là một yếu tố rất quan trọng và chưa từng có ở bất kỳ hệ thống quản lý hoạt động

nào trước đây. Thay vì chỉ chú trọng vào quản lý theo mục tiêu chỉ thiên về tài chính và

khách hàng thôi, hệ thống thẻ điểm sẽ tạo sự “cân bằng” vững chắc dựa trên nền tảng

các viễn cảnh (perspectives) được xác định với trật tự là: Tài chính (Finance); Khách

hàng (Customer); Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); Đào tạo và Phát triển

(Learning & Growth).

Chính nhờ những viễn cảnh mới là Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth) và Quy

trình nội bộ (Internal Business Processes) mà người nhân viên, ngoài việc phấn đấu đạt

kế hoạch kinh doanh cho tổ chức, có cơ hội để học tập trau dồi và phát triển k năng

cho bản thân. Hơn thế nữa, chính sự học hỏi sự phát triển bản thân này đã giúp cho

nhân viên đó có khả năng đóng góp nhiều hơn và hiệu quả hơn cho viễn cảnh Tài chính

(Finance) và Khách hàng (Customer). Đây chính là sự cân bằng và bền vững của hệ

thống quản lý và sẽ giúp cho công ty có được sự phát triển bền vững.

3.1.5. Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt

Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống quản lý cân bằng giữa tổ chức và nhân

viên lao động. Trước đây, Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease quản lý hoạt

động chỉ chú trọng vào các chỉ số tài chính truyền thống như doanh số giải ngân cho

thuê tài chính, tỷ lệ lợi nhuận, v.v., điều này chỉ phù hợp cho hoạt động của công ty

trong quá khứ khi mà các doanh nghiệp thành công chỉ dựa vào yếu tố công nghiệp,

vốn đầu tư, máy móc thiết bị, trong khi việc đầu tư vào giá trị dài hạn và quy trình nội

bộ không phải là nhân tố mang lại thành công trong quá khứ.

Hiện nay, trong nền kinh tế thông tin, việc quản trị chỉ dựa vào yếu tố tài chính là chưa

đủ, mà còn phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra giá trị dài hạn trong tương lai thông qua

việc đầu tư vào nhân viên, quy trình nội bộ, nhà cung cấp, công nghệ, học tập, nghiên

cứu, cải tiến và phát triển.

Chính nhờ hệ thống Thẻ điểm Cân bằng mà nhà quản trị có thể hướng doanh nghiệp và

nhân viên mình hướng đến việc đầu tư vào những giá trị dài hạn đã nêu trên, từ đó tạo

ra một sự khác biệt cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease và giúp công

ty sở hữu những lợi thế cạnh tranh của riêng m nh.

3.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG

TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE

3.2.1. Xác định quan điểm chiến lƣợc của Công ty cho thuê tài chính quốc tế

Chailease.

Để xác định quan điểm chiến lược của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease,

chúng ta tiến hành phân tích SWOT cho hoạt động của công ty, cụ thể như sau:

Điểm Mạnh 1. Uy tín của Tập Đoàn cho thuê tài chính số 1 Đài Loan; 2. Nguồn tài chính mạnh được Tập Đoàn Mẹ hỗ trợ; 3. Ban quản trị có kinh nghiệm trên 20 năm trong lĩnh vực cho thuê tài chính, bao thanh toán, cho thuê hoạt động, v.v. 4. Khả năng chuyên môn cao để phát triển các dịch vụ tài chính khác.

1. Chưa quen với thị trường Việt Nam; 2. Hệ thống quản lý còn mới và hạn chế; 3. Chưa thiết lập được hệ thống chi nhánh trên toàn quốc.

Điểm Yếu

Cơ Hội Môi trƣờng Vĩ mô: 1. Nhu cầu đầu tư máy móc thiết bị gia tăng thời kỳ hậu khủng hoảng; 2. Thị trường tài chính phục hồi với lãi suất cho vay giảm; 3. Hiệp định thuế quan với Đài Loan và Việt Nam được ký kết; 4. Thị trường ASEAN & APEC năng động; 5. Đầu tư FDI dự kiến gia tăng từ 2013. Môi trƣờng Ngành (Cho thuê tài chính): 1. Thị trường cho thuê có tốc độ phát triển khả quan; 2. Tỷ suất lợi nhuận cao; 3. Thuê hoạt động được cấp phép; 4. Dịch vụ bao thanh toán được cấp phép. 5. Không có đối thủ trực tiếp tham gia cho thuê tài chính đối với thị trường ngánh (niche martket) là các DN Đài Loan; Nguy Cơ Môi trƣờng Vĩ mô: 1. Môi trường kinh doanh còn nhiều khó khăn; 2. Đồng Việt Nam tiếp tục bị phá giá so với ngoại tệ đặc biệt là đô la M . Môi trƣờng Ngành (Cho thuê tài chính): 1. Chưa có Qu Bảo Lãnh áp dụng cho DNVVN đi thuê tài chính; 2. Thủ tục thu hồi tài sản thuê còn phức tạp và chậm; 3. Chưa cho phép nước ngoài thành lập công ty kinh doanh thương mại máy móc thiết bị; 4. Công ty cho thuê tài chính bị chi phối bởi NHNN theo các quy định rất chặt chẽ.

Trên cơ sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu và môi trường kinh doanh, Công ty cho

thuê tài chính quốc tế Chailease đã chuyển hóa thành chiến lược của công ty, cụ thể

như sau:

ĐIỂM MẠNH: 1. Uy tín của Tập Đoàn cho thuê tài chính số 1 Đài Loan; 2. Nguồn tài chính mạnh được Tập Đoàn Mẹ hỗ trợ; 3. Ban quản trị có kinh nghiệm trên 20 năm trong lĩnh vực cho thuê tài chính, bao thanh toán, cho thuê hoạt động, v.v. 4. Khả năng chuyên môn cao để phát triển các dịch vụ tài chính khác.

CHIẾN LƢỢC: 1. Gắn kết hình ảnh uy tín của Tập Đoàn cùng Chailease; 2. Quan hệ chặt chẽ với các ngân hàng Đài Loan tại Việt Nam; 3. Thực hiện các dịch vụ với tính chuyên nghiệp cao; 4. Tập trung vào thị trường ngánh là các DN Đài Loan; 5. Phát triển thị trường mục tiêu trong nước để trở thành một trong những công ty CTTC hàng đầu; 6. Cạnh tranh bằng khác biệt và tập trung; 7. Thỏa mãn nhu cầu khách hàng với phương châm phục vụ tận tâm "Service with Passion" bằng các sản phẩm hoàn thiện và thời gian hợp lý.

ĐIỂM YẾU: 1. Chưa quen với thị trường Việt Nam; 2. Hệ thống quản lý còn mới và hạn chế; 3. Chưa thiết lập được hệ thống chi nhánh trên toàn quốc.

CHIẾN LƢỢC: 1. Tuyển dụng nhân viên và quản lý Việt Nam có kinh nghiệm phát triển thị trường trong nước; 2. Đẩy nhanh tiến độ xây dựng cơ sở hạ tầng.

Theo như chi tiết phân tích trên đây, Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đề ra

chiến lược:

(a) Trở thành một trong 3 công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lãnh vực cho thuê tài

chính.

(b) Định hướng hoạt động là nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng đến khách hàng để

phục vụ tận tâm “Service with Passion”.

3.2.2. Xây dựng công cụ bản đồ chiến lƣợc

Mục đích của việc xây dựng bản đồ chiến lược là để diễn giải chính xác chiến lược của

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease thành chiến lược cho mỗi cấp độ trong tổ

chức. Đây là sự kết nối giữa chiến lược của công ty và kế hoạch triển khai hoạt động

thực tế của các phòng chức năng.

Nói cách khác, bản đồ chiến lược được hiểu như một sơ đồ mô tả cách thức mà Công

ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease sáng tạo ra giá trị bằng việc kết nối các mục tiêu

chiến lược trong mối quan hệ nguyên nhân và kết quả với mỗi yếu tố trong bốn viễn

cảnh là Tài chính (Finance); Khách hàng (Customer); Quy trình nội bộ (Internal

Business Processes); và Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth).

Để lập được bản đồ chiến lược, chúng ta phải tiến hành phân tích quan hệ nhân quả của

4 viễn cảnh vừa nêu.

Nếu theo trình tự (i) Tài chính (Finance); (ii) Khách hàng (Customer); (iii) Quy trình

nội bộ (Internal Business Processes); và (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning &

Growth), chúng ta có thể phân tích mối quan hệ tương quan chặt chẽ giữa các viễn

cảnh. Để thực hiện chiến lược của công ty, quy trình nội bộ cho thuê tài chính phải

vượt trội ở khâu nào để đạt được sự thỏa mãn cho khách hàng và đảm bảo an toàn cho

hoạt động tín dụng cho thuê tài chính.

Hơn nữa, những nhân viên của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease khi thực

hiện những quy trình đó thì cần những k năng, kiến thức, trang thiết bị, công nghệ ra

sao, để đáp ứng nhu cầu nêu trên. Điều đó phải xuất phát từ viễn cảnh (iv) là Đào tạo

và Phát triển (Learning & Growth).

Ngược lại, nếu phân tích từ dưới lên theo thứ tự (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning &

Growth); (iii) Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); (ii) Khách hàng

(Customer); và (i) Tài chính (Finance), thì quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu tài

chính đề ra như giá trị giải ngân cho thuê tài chính, số lượng dự án mới được tài trợ, lợi

nhuận, tỷ lệ nợ xấu, v.v., là kết quả tất yếu gặt hái được sau khi sau khi xây dựng các

vùng viễn cảnh đi từ (iv) Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth); (iii) Quy trình

nội bộ (Internal Business Processes); và (ii) Khách hàng (Customer).

Mối quan hệ mật thiết mang tính nhân quả thể hiện rất rõ nét ở điểm là nếu không có

trang thiết bị, con người có năng lực, k năng thực hiện và tiến hành theo đúng những

quy trình nội bộ đề ra nhằm kiểm soát rủi ro tốt nhất, thời gian duyệt hồ sơ hợp lý nhất,

tạo sức cạnh tranh, thì không thể đáp ứng được sự thỏa mãn của khách hàng, và hệ quả

tất yếu là sẽ không đạt được lợi nhuận hay những chỉ số tài chính đề ra như trên.

Các thước đo Tài Chính: bao gồm tỷ lệ lợi nhuận, giá trị NPV từ một dự án đầu tư

trung hạn cho thuê tài chính, tỷ lệ nợ quá hạn cho phép, v.v.

Các thước đo Khách Hàng: bao gồm việc xác định khách hàng mục tiêu là các doanh

nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các ngành sản xuất kinh doanh như bao bì, nhựa, in

ấn, xây dựng, giấy, v.v. Tiếp đến là sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ,

về thời gian xét duyệt hồ sơ cho thuê tài chính, sự đáp ứng đầy đủ của các loại sản

phẩm, giá cả và lãi suất hợp lý cho từng loại hình doanh nghiệp và ngành nghề kinh

doanh.

Các thước đo về Quy Trình Nội Bộ: bao gồm (i) hiệu quả hoạt động về tín dụng, quản

lý hồ sơ tín dụng, quản lý khách hàng vay, quản lý tài sản thuê; (ii) tăng cao năng suất

về hoạt động thu nợ tiền thuê tài chính, tăng hiệu quả chi phí tài chính; (iii) đổi mới sản

phẩm, dịch vụ, tìm kiếm nguồn vốn mới với chi phí tiết kiệm; (iv) tăng cường quản lý

và kiểm soát nội bộ, kiểm soát rủi ro hiệu quả.

Các thước đo về Đào tạo và Phát triển: bao gồm việc tuyển dụng vào tiến hành các

chương trình đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, có chế độ đãi ngộ nhân viên giỏi và tài

năng. Ngoài ra, cần tạo ra một văn hóa có tinh thần làm việc đội nhóm, v.v.

Trên cơ sở những phân tích nêu trên, chúng ta có được bản đồ chiến lược như sau:

Bảng 3.1: Công cụ bản đồ chiến lược

BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC

CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ CHAILEASE

Gia tăng ROE

TÀI CHÍNH

Tối đa hóa tài sản hiện có

(Finance Perspective)

Tăng trƣởng lợi nhuận và NPV từ các khách hàng mới

Phục vụ Tận tâm –Service with Passion – KH Doanh Nghiệp

Khác biệt hóa & Tập trung

KHÁCH HÀNG

(Customers Perspective)

Khách hàng DN vừa & nhỏ

Sản phẩm cho thuê tài chính đầy đủ

Lãi suất hợp lý cho từng loại h nh DN

Thời gian xét duyệt & thủ tục

Tăng Năng Suất

Đổi Mới

Hiệu Quả Hoạt Động

Tăng Cƣờng Quản Lý Q

QUY TRÌNH NỘI BỘ (Internal Process Perspective)

Thu nợ

Nguồn Vốn

Tín dụng

Hồ sơ

Sản Phẩm

Kiểm soát nội bộ và tăng cƣờng quản lý rủi ro

Quản Lý Khách Hàng

Tài chính

Dịch Vụ

Đào Tạo và Khuyến Khích Nguồn Nhân Lực

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

VỐN TỔ CHỨC

VỐN THÔNG TIN + An ninh mạng; + Vi tính hóa d.vụ.

VỐN NHÂN LỰC + Tuyển dụng; + Đào tạo; + Giữ ngƣời tài.

+ Văn hóa DN; + Làm việc nhóm; + Cải tiến liên tục.

(Learning & Growth Perspective)

Phân tích bản đồ chiến lƣợc

Học hỏi & phát triển:

Dựa trên nền tảng của 3 nguồn lực cơ bản đó là vốn nhân lực, vốn thông tin và vốn tổ

chức, Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease phát triển giá trị cốt lõi thông qua

(i) tuyển dụng và đào tạo nhân viên, sau đó là khuyến khích nhân viên phải là vấn đề

ưu tiên; (ii) nguồn lực thứ 2 là công nghệ thông tin như vi tính hóa quá trình hoạt động

và cung cấp dịch vụ; (iii) nguồn lực thứ 3 là văn hóa tổ chức phục vụ tận tâm “Service

with Passion” sẽ trở thành định hướng cho phong cách phục vụ khách hàng của công

ty.

Tóm lại: Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease xác định kiến thức và k năng

của nhân viên là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và cải tiến.

Quy tr nh nội bộ:

Chính nguồn vốn nhân lực được chú trọng và được động viên khuyến khích đã tạo ra

lợi thế cạnh tranh ưu việt để thực hiện thành công quy trình nội bộ. Đạt được hiệu quả

trong quy trình nội bộ sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho 4 nhân tố phát huy tác dụng đó

là: (i) hiệu quả trong hoạt động; (ii) tăng năng suất; (iii) đổi mới; và (iv) tăng cường

quản lý. Chính nhờ việc biết tận dụng được hiệu ứng đặc biệt của quy trình nội bộ mà

4 yếu tố trên đã giúp nhân viên của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease cải

thiện cách thực hiện dịch vụ cho thuê tài chính nhằm đạt được sự thỏa mãn của khách

hàng.

Tóm lại: Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease chú trọng đến quy trình nội bộ,

cùng với việc trao quyền cho nhân viên, cũng như việc đào tạo và khuyến khích nhân

viên, sẽ đóng vai trò chủ đạo trong việc cải thiện cách thực hiện dịch vụ cho thuê tài

chính nhằm đạt được sự thỏa mãn của khách hàng.

Khách hàng:

Như đã phân tích sự tác động của 2 viễn cảnh trên, nhờ vào 4 yếu tố là (i) hiệu quả

trong hoạt động; (ii) tăng năng suất; (iii) đổi mới; và (iv) tăng cường quản lý, đã phát

huy hiệu ứng tích cực giúp Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đạt được sự

thỏa mãn của khách hàng. Đồng thời, viễn cảnh Khách Hàng gánh vác một phần chiến

lược của công ty thể hiện và tập trung vào những yếu tố sau: (a) thị trường mục tiêu

của doanh nghiệp nhỏ và vừa (“DNNVV”); (b) sản phẩm hoàn thiện; (iii) thủ tục giản

đơn; (iv) chi phí cho thuê tài chính hợp lý.

Sức mạnh tổng hợp trên cơ sở 4 yếu tố về (a) thị trường mục tiêu của doanh nghiệp nhỏ

và vừa (“DNNVV”); (b) sản phẩm hoàn thiện; (iii) thủ tục giản đơn; (iv) chi phí cho

thuê tài chính hợp lý, cộng với sự khác biệt mang đến từ yếu tố con người và giá trị gia

tăng đặc biệt phát sinh từ 4 yếu tố của quy trình nội bộ, đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh

cho Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease cũng như thỏa mãn sự hài lòng của

khách hàng. Từ đó, xây dựng hình ảnh của Công ty cho thuê tài chính quốc tế

Chailease trong lòng khách hàng với văn hóa phục vụ tận tâm “Service with Passion”.

Tóm lại: sự chuyên nghiệp của nhân viên cùng với sự hoàn thiện trong quy trình nội bộ

sẽ làm công tác cho thuê tài chính tiến triển nhanh chóng và thông suốt, dẫn tới sự thỏa

mãn khách hàng gia tăng.

Tài chính:

Viễn cảnh Tài Chính luôn là thước đo sau cùng cho hiệu quả hoạt động của toàn thể

công ty cũng như đánh giá mức độ thành công của việc thực thi chiến lược của ban

quản trị đề ra.

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease đã thỏa mãn nhu cầu và sự hài lòng của

khách hàng dẫn đến việc lượng khách hàng sẽ gia tăng cũng như sự tăng trưởng bền

vững của thị phần, từ đó làm tăng trưởng lợi nhuận và NPV. Đồng thời, sự tập trung

vào công tác quản lý tài chính chặt chẽ để tăng thêm giá trị gia tăng cho dòng tiền và

các tài sản tài chính khác sẽ đóng góp vào hiệu quả kinh doanh và làm gia tăng tỷ suất

lãi trên vốn chủ sở hữu (ROE), đáp ứng kỳ vọng của Hội đồng quản trị và các cổ đông

cũng như hoàn thành được chiến lược đề ra của ban quản trị.

Tóm lại: sự thỏa mãn khách hàng gia tăng cùng với việc quản lý hiệu quả tài chính sẽ

làm gia tăng tỷ suất lãi trên vốn chủ sở hữu (ROE).

Các thước đo trên bản đồ chiến lược nhằm giúp ban quản trị của Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease xác định xem để đạt được các mục tiêu (objectives) và chiến

lược đã đề ra thì cần phải thực hiện những vấn đề gì. Các thước đo này đóng vai trò là

các công cụ hướng dẫn cho các hoạt động của công ty, cho tất cả các nhân viên trong

Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease thấy rằng họ có thể đóng góp gì vào mục

tiêu chung của công ty, đồng thời giúp ban quản trị của công ty theo dõi và xác định

được tiến trình chung hướng đến các mục tiêu của chiến lược đã đề ra.

3.2.3. Xây dựng hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI (“sau đây gọi tắt

là chỉ số KPI”) cho Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng

Nhắc lại khái niệm về hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI: đây là hệ thống

chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Chỉ số

KPI sẽ gắn với mục tiêu của công ty và đồng thời gắn với mục tiêu phát triển của từng

đơn vị chức năng là Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng. Chỉ số KPI phải

bảo đảm được nguyên tắc là (i) specific: cụ thể; (ii) measurable: có thể đo lượng được;

và (iii) acchievable: có thể đạt được.

3.2.3.1. Phòng kinh doanh - hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI

Đến đây, chúng ta sẽ tiến hành xây dựng hệ thống chỉ số KPI cho phòng chức năng

quan trọng là Phòng kinh doanh. Mục đích chính của việc xây dựng hệ thống KPI cho

Phòng kinh doanh là thể hiện các công việc và trách nhiệm của Phòng kinh doanh

thành những thước đo có thể lượng hóa được, từ đó giúp cho nhà quản trị cấp trung và

quản trị cấp cao thấy được hoạt động của Phòng kinh doanh là đúng hướng theo chiến

lược của công ty đề ra.

Trên cơ sở bảng hệ thống quản lý hoạt động của Phòng kinh doanh, chúng ta phát triển

thành hệ thống KPI ban đầu như bảng sau:

Bảng 3.2: Hệ thống KPI – Phòng kinh doanh

Chỉ Tiêu Diễn Giải Phát triển thành Tiêu đề KPI

+ Tỷ số IRR; + Giá trị NPV; + Tỷ lệ lãi (Margin); Nhiệm vụ của Phòng Kinh Doanh

Công việc chính

+ Thực hiện công việc tìm kiếm khách hàng. + Xây dựng và duy trì cơ sở khách hàng. + Tăng trưởng lợi nhuận ổn định. + Thực hiện các nghiệp vụ cho thuê tài chính được phép. + Duy trì tốt cơ sở khách hàng hiện hữu. + Phát triển và gia tăng số lượng khách hàng thuê tài chính. + Phát triển hệ thống nhà cung cấp thiết bị "Dealership". + Thẩm định sơ bộ tình hình tài chính của khách hàng. + Theo dõi việc thanh toán tiền thuê của khách hàng. + Đào tạo phát triển nhân viên.

+ Số lượng phát triển nhà cung cấp; + Số lượng khách hàng mới; + Số lượng khách hàng hiện hữu sử dụng lại; + Số lượng cuộc gọi cho khách hàng; + Số lượng bài học E- learning cho nhân viên;

Các tài liệu phục vụ công việc + Tỷ lệ tham dự các khóa tập huấn về chuyên môn;

Thực hiện nghiệp vụ cho thuê tài chính

+ Số lượng hồ sơ thuê tài chính được duyệt; + Số lần gởi báo giá khách hàng; + Số hồ sơ gởi đi thẩm định; - Cho thuê tài chính; - Bán và tái thuê; - Bao thanh toán; - Tư vấn bảo lãnh thuê tài chính.

Trách nhiệm chính

Xây dựng hệ thống khách hàng thuê tài chính + Số lần đi thăm khách hàng trong kỳ; + Giá trị giải ngân cho thuê tài chính trong kỳ;

Xây dựng hệ thống nhà cùng cấp thiết bị

+ Tỷ lệ khách hàng được nhà cung cấp giới thiệu; + Số lần hội thảo chuyên môn về thiết bị với nhà cung cấp;

Kiểm tra tài sản thuê

- Kiểm soát và theo dõi định kỳ tình hình sử dụng tài sản thuê của khách hàng. - Kiểm tra thời hạn mua bảo hiểm tài sản thuê định kỳ.

+ Số lần đi kiểm tra tài sản định kỳ; + Tỷ lệ tài sản thuê được mua bảo hiểm đúng thời hạn;

Tìm hiểu, thu thập thông tin thị trường + Xây dựng mới hoặc sửa đổi quy trình, chính sách nội bộ liên quan đến thị trường, kinh doanh;

+ Tỷ lệ nợ quá hạn; Kiểm soát việc thu tiền thuê

Báo cáo (tuần/tháng/quý) + Tỷ lệ báo cáo nộp đúng thời hạn;

- Báo cáo doanh số giải ngân. - Báo cáo kiểm tra tài sản thuê. - Báo cáo tình hình thu tiền thuê và nợ quá hạn.

Việc xây dựng các tiêu đề KPI như bảng trên là bước đầu tiên để quy đổi các công việc

và trách nhiệm của Phòng kinh doanh thành các chỉ tiêu có thể đo lường được.

Tiếp theo, chúng ta phải tiến hành xác định rõ về các chỉ tiêu KPI này nhằm tạo sự

thống nhất trong toàn thể nhân viên và các cấp quản trị của Công ty cho thuê tài chính

quốc tế Chailease. Hơn nữa, để cho Phòng kinh doanh và các nhân viên trong phòng

chức năng này hiểu được và thực hiện được hệ thống KPI đã đề ra, thì chúng ta cần

phải xác định cách thức đo lường cũng như mục tiêu định lượng cho từng KPI.

Bảng sau đây xác định chính xác cho từng KPI của Phòng kinh doanh, như sau:

Bảng 3.3: Định nghĩa chỉ tiêu KPI – Phòng kinh doanh

STT Tiêu đề KPI Định Nghĩa Đo Lƣờng Chỉ tiêu (Parameters)

1 Tỷ số IRR Theo số liệu trên hệ thống. 22% đến 25%/năm.

2 Giá trị NPV 4,8 triệu USD Theo số liệu trên hệ thống. Tỷ số hoàn vốn nội bộ trên vốn đầu tư thuê tài chính (Internal Rate of Return). Giá trị hiện tại ròng của khoản đầu tư thuê tài chính.

Tỷ lệ lãi lề (margin) 3 Tỷ lệ lãi (Margin) 6% đến 8%/năm.

Tỷ lệ lãi lề (margin) = Lãi suất thông báo cho KH - Chi phí vốn do hệ thống quy định.

12 4 Hợp đồng hợp tác ký với nhà cung cấp thiết bị. Số lượng nhà cung cấp phát triển mới.

444 5 Lập consultation và chuyển lên hệ thống. Số lượng khách hàng mới Hệ thống nhà cung cấp thiết bị trong các ngành như nhựa, bao bì, in ấn, thực phẩm, xây dựng, v.v. Khách hàng mới thuê tài chính lần đầu tại công ty (NTL: New To Lease).

6 44 Khách hàng hiện hữu thuê tài chính lần 2 trở đi. Lập consultation và chuyển lên hệ thống. Số lượng khách hàng hiện hữu sử dụng lại

7 5,556 Số lượng cuộc gọi cho khách hàng Nhân viên gọi xong và ghi nhận trên hệ thống. Gọi khách hàng giới thiệu dịch vụ cho thuê tài chính và khách đồng ý sử dụng dịch vụ.

8 Ít nhất 2 bài/năm. Số lượng bài học E-learning cho nhân viên Có thể xây dựng bài giảng mới và cải tiến các bài giảng Elearning hiện có.

Giám đốc khối và các nhân viên quản lý sẽ xây dựng những slide về nghiệp vụ chuyên môn về bán hàng, k năng thuyết phục, quan lý khách hàng, v.v. sau đó tích hợp việc ghi âm thành một bài giảng Elearning.

9 1 quản lý (tối thiểu) Đào tạo và phát triển nhân viên lên cấp độ quản lý/giám sát. Trao quyền quản lý theo từng mức độ hợp lý. Phát triển nhân viên lên cấp độ quản lý/giám sát

10 100% tham gia. Tỷ lệ tham dự các khóa tập huấn về chuyên môn Nhân viên tham dự và được cấp chứng chỉ khi hoàn thành khóa học.

Công ty sẽ tiến hành liên kết với các tổ chức tập huấn chuyên nghiệp như Dales Carnegies, v.v., để đào tào nhân viên về các k năng quan trọng.

11 80% Tỷ lệ giữ nhân viên

Tỷ lệ = Số lượng nhân viên cuối năm/(Số lượng đầu năm + tuyển dụng trong năm) Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc và đóng góp cho công ty. Tạo sự gắn bó giữa công ty và nhân viên.

12 60% Tỷ lệ hồ sơ thuê tài chính được duyệt Tỷ lệ hồ sơ được duyệt bởi Hội đồng tín dụng. Tỷ lệ = Số lượng hồ sơ được duyệt/Tổng số hồ sơ consultation.

13 Số lần gởi báo giá khách hàng 2,778 Lập báo giá (pricing) về thuê tài chính gởi cho khách hàng mới.

14 556 Số hồ sơ gởi đi thẩm định Lập consultation để gởi sang phòng thẩm định tín dụng.

Nhân viên nhập báo giá vào hệ thống và in ra, sau đó gởi cho khách hàng. Hệ thống ghi nhận lại số lần gởi. Nhân viên lập Consultation vào hệ thống và in ra, sau đó gởi cho phòng thẩm định tín dụng. Hệ thống ghi nhận lại số consultation.

15 2,083 Số lần đi thăm khách hàng trong kỳ Đặt lịch hẹn gặp khách trên hệ thống

20 triệu USD 16 Theo số liệu trên hệ thống.

17 67.00 Giá trị giải ngân cho thuê tài chính trong kỳ Tỷ lệ khách hàng được nhà cung cấp giới thiệu Hệ thống ghi nhận từ bộ phần quản lý nhà cung cấp.

4 18

Số lần hội thảo chuyên môn về thiết bị với nhà cung cấp Hệ thống ghi nhận từ bộ phần quản lý nhà cung cấp. Sau khi gởi báo giá cho khách hàng, thì hẹn gặp để thuyết phục khách hàng gởi hồ sơ thuê tài chính. Số tiền giải ngân mua thiết bị cho khách hàng thuê tài chính. Số khách hàng mua thiết bị của nhà cung cấp và giới thiệu đi thuê tài chính. Hợp tác với nhà cung bị để giới thiệu về đặc tính và kiến thức chuyên môn về thiết bị.

19 100% tham gia. Số lần đi kiểm tra tài sản định kỳ Đi kiểm tra và chụp hình tài sản thuê tại cơ sở đi thuê tài chính.

20 100% tham gia.

Tỷ lệ tài sản thuê được mua bảo hiểm đúng thời hạn Mua bảo hiểm tài sản thuê tại công ty bảo hiểm được chỉ định bởi Chailease. Mỗi tài sản thuê phải được kiểm tra định kỳ tối thiểu 6 tháng / lần. Sau đó, nhân viên kinh doanh lập báo cáo kiểm tra. Ghi nhận trên hệ thống bởi Phòng quản lý hồ sơ tín dụng.

2 lần/năm. 21

Xây dựng và điều chỉnh chính sách cho phù hợp từng thời kỳ. Chính sách được trình Hội đồng quản trị phê chuẩn.

Xây dựng mới hoặc sửa đổi quy trình, chính sách nội bộ liên quan đến thị trường, kinh doanh

Dưới 2.5% 22 Tỷ lệ nợ quá hạn Là những khách hàng chậm trả nợ và bị xếp vào nhóm 2 đến nhóm 5. Tổng số nợ quá hạn chưa xử lý được / Tổng dư nợ.

Ghi chú: Các Chỉ tiêu (Parameters) chỉ là ước lượng thử nghiệm.

100% đạt. 23 Tỷ lệ báo cáo nộp đúng thời hạn Thực hiện các loại báo cáo theo quy định. Báo cáo gởi theo hệ thống quy định.

3.2.3.2. Phòng thẩm định tín dụng - hệ thống chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu

KPI

Tương tự như việc xây dựng hệ thống KPI cho Phòng kinh doanh, chúng ta cũng sử

dụng cơ sở là bảng hệ thống quản lý hoạt động của Phòng thẩm định tín dụng để phát

triển thành hệ thống KPI ban đầu như bảng sau:

Bảng 3.4: Hệ thống KPI – Phòng thẩm định tín dụng

Chỉ Tiêu Diễn Giải Phát triển thành Tiêu đề KPI

+ Thực hiện thẩm định tín dụng hồ sơ khách hàng thuê tài chính. + Xây dựng và quản lý danh mục đầu tư thuê tài chính. + Số lượng hồ sơ thẩm định; + Số báo cáo định kỳ phân tích rủi ro danh mục đầu từ thuê tài chính; Nhiệm vụ của Phòng Thẩm Định Tín Dụng

Công việc chính

+ Thực hiện thẩm định tín dụng. + Đảm bảo kiểm soát rủi ro tín dụng đối với khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện hữu. + Thẩm định tài chính của hệ thống nhà cung cấp thiết bị "Dealership". + Đào tạo phát triển nhân viên.

+ Số lượng hồ sơ thuê tài chính được duyệt; + Tỷ lệ nợ quá hạn; + Thời gian giải quyết hồ sơ thuê tài chính thiết bị (TAT: Turn Around Time); + Thời gian giải quyết hồ sơ thuê tài chính phương tiện là xe (TAT: Turn Around Time); + Thẩm định chất lượng các hồ sơ nhà cung cấp giới thiệu; + Số lượng bài học E- learning cho nhân viên tín dụng; + Phát triển nhân viên lên cấp độ quản lý/giám sát; + Tỷ lệ giữ nhân viên;

+ Tỷ lệ tham dự các khóa tập huấn về chuyên môn; Các tài liệu phục vụ công việc

+ Quy trình thẩm định tín dụng. + Quy trình thực hiện dịch vụ thuê tài chính. + Quy trình đánh giá tài sản thuê tài chính. + Quy trình quản lý danh mục đầu tư thuê tài chính.

- Thẩm định tài chính tín dụng; - Thẩm định tài sản thuê; - Đánh giá định tính; - Xếp hạng tín dụng khách hàng.

Thực hiện nghiệp vụ thẩm định tín dụng + Tỷ lệ hồ sơ thuê tài chính được duyệt; + Đánh giá xếp hạng khách hàng "VIP"

Trách nhiệm chính

Đánh giá tài sản thuê + Số lần đi kiểm tra tài sản định kỳ với nhân viên kinh doanh;

- Kiểm soát và đánh giá định kỳ tài sản thuê của khách hàng. - Kiểm tra tình trạng bảo hiểm tài sản thuê định kỳ.

Tìm hiểu, thu thập thông tin thị trường

+ Xây dựng mới hoặc sửa đổi quy trình, chính sách nội bộ liên quan đến kiểm soát rủi ro tín dụng và thị trường;

Báo cáo (tuần/tháng/quý) + Tỷ lệ báo cáo về tín dụng, thống kế, CIC, nộp đúng thời hạn;

- Báo cáo doanh số hồ sơ được duyệt; - Báo cáo cho trung tâm thông tin tín dụng (CIC). - Báo cáo thống kê.

Sau khi đã xây dựng bước đầu được hệ thống các tiêu đề KPI, chúng ta phải tiến hành

xác định rõ về các chỉ tiêu KPI này nhằm tạo sự thống nhất trong toàn thể nhân viên và

các cấp quản trị của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease. Hơn nữa, để cho

Phòng thẩm định tín dụng và các nhân viên trong phòng chức năng này hiểu được và

thực hiện được hệ thống KPI đã đề ra, thì chúng ta cần phải xác định cách thức đo

lường cũng như mục tiêu định lượng cho từng KPI.

Bảng sau đây xác định chính xác cho từng KPI, như sau:

Bảng 3.5: Định nghĩa chỉ tiêu KPI – Phòng thẩm định tín dụng.

STT Tiêu đề KPI Mục Tiêu

1 560 Số lượng hồ sơ thẩm định Định Nghĩa Số lượng hồ sơ tiếp nhận từ Phòng kinh doanh được gọi là số lượng Consultation. Đo Lƣờng Hệ thống sẽ cung cấp số lượng Consultation theo từng kỳ báo cáo.

2 1 báo cáo/tháng.

Số báo cáo định kỳ phân tích rủi ro danh mục đầu từ thuê tài chính Báo cáo sẽ do Giám đốc khối tín dụng thực hiện và tải lên hệ thống.

Là báo cáo phân tích danh mục đầu tư cho thuê tài chính. Tùy theo tình hình rủi ro thị trường và rủi ro ngành nghệ thì sẽ điều chỉnh tỷ trọng danh mục đầu tư vào các ngành nghề khác nhau.

330 3 Số lượng hồ sơ thuê tài chính được duyệt Hệ thống ghi nhận hồ sơ được duyệt. Đây là hồ sơ được trình Hội đồng tín dụng và được Hội đồng phê duyệt.

Dưới 2% 4 Tỷ lệ nợ quá hạn Là những khách hàng chậm trả nợ và bị xếp vào nhóm 2 đến nhóm 5. Tổng số nợ quá hạn chưa xử lý được / Tổng dư nợ.

3-5 ngày 5 Hệ thống ghi nhận hồ sơ được duyệt.

Thời gian giải quyết hồ sơ thuê tài chính thiết bị (TAT: Turn Around Time) TAT: Turn Around Time; Thời gian bình quân cho hồ sơ thuê thiết bị là 3-5 ngày; Trường hợp giá thuê trị lớn là 10 ngày.

2-3 ngày 6 Hệ thống ghi nhận hồ sơ được duyệt.

Thời gian giải quyết hồ sơ thuê tài chính phương tiện là xe (TAT: Turn Around Time) TAT: Turn Around Time; Thời gian bình quân cho hồ sơ thuê phương tiện xe là 2-3 ngày; Trường hợp giá thuê trị lớn là 7 ngày.

Báo cáo đánh giá 7 10 báo cáo/năm Thẩm định chất lượng các hồ sơ nhà cung cấp giới thiệu.

8 Ít nhất 2 bài/năm. Số lượng bài học E-learning cho nhân viên tín dụng Có thể xây dựng bài giảng mới và cải tiến các bài giảng Elearning hiện có.

Đánh giá những hồ sơ thuê tài chính mà nhà cung cấp giới thiệu. Xếp hạng những nhà cung cấp theo uy tín chất lượng hồ sơ, số lượng khách được giới thiệu, khả năng tài chính của nhà cung cấp, v.v. Từ đó, có những ưu tiên nhất định cho nhà cung cấp uy tín. Giám đốc khối và các nhân viên quản lý sẽ xây dựng những slide về nghiệp vụ chuyên môn tín dụng, quản trị rủi ro, v.v. sau đó tích hợp việc ghi âm thành một bài giảng Elearning.

10 80% Tỷ lệ giữ nhân viên

11 100% tham gia. Tỷ lệ tham dự các khóa tập huấn về chuyên môn Nhân viên tham dự và được cấp chứng chỉ khi hoàn thành khóa học.

Công ty sẽ tiến hành liên kết với các tổ chức tập huấn chuyên nghiệp như Dales Carnegies, v.v., để đào tào nhân viên về các k năng quan trọng.

60% 12 Số lượng hồ sơ được duyệt. Tỷ lệ hồ sơ thuê tài chính được duyệt

13 100% tham gia. Đi kiểm tra và chụp hình tài sản thuê tại cơ sở đi thuê tài chính. Số lần đi kiểm tra tài sản định kỳ với nhân viên kinh doanh Số lượng hồ sơ được duyệt/Tổng số hồ sơ consultation. TS thuê được kiểm tra định kỳ tối thiểu 6 tháng / lần. Sau đó, nhân viên KD lập báo cáo kiểm tra.

2 lần/năm. 14

Xây dựng và điều chỉnh chính sách cho phù hợp từng thời kỳ. Chính sách được trình Hội đồng quản trị phê chuẩn.

Xây dựng mới hoặc sửa đổi quy trình, chính sách nội bộ liên quan đến kiểm soát rủi ro tín dụng và thị trường

100% đạt. 15 Thực hiện các loại báo cáo theo quy định. Báo cáo gởi theo hệ thống quy định. Tỷ lệ báo cáo về tín dụng, thống kế, CIC, nộp đúng thời hạn

Tóm lại:

Về cơ bản chúng ta đã xây dựng được hệ thống KPI cho 2 phòng chức năng chính là

Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín dụng. Các chỉ số KPI này đã được xác định

rõ ràng bằng các định nghĩa cũng như có mục tiêu đề ra theo chiến lược phát triển của

ban quản trị Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.

Bước tiếp theo, chúng ta sẽ tiến hành đưa các chỉ tiêu KPI này vào 4 viễn cảnh đó là

Tài chính (Finance); Khách hàng (Customer); Quy trình nội bộ (Internal Business

Processes); Đào tạo và Phát triển (Learning & Growth). Và như vậy, chúng ta sẽ hoàn

tất bước đầu việc xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease, sau đó sẽ được trình ý kiến chuyên gia để hoàn thiện.

3.2.4. Xây dựng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc

tế Chailease

Qua các bước phân tích trên, từ việc sử dụng công cụ bản đồ chiến lược để chuyển tải

thông điệp của bản quản trị về chiến lược của công ty, chúng ta thấy được quan hệ

nhân quả giữa các viễn cảnh. Bốn viễn cảnh được xây dựng tạo ra nền tảng “cân bằng”

và vững chắc, đảm bảo sự tương tác giữa công ty và nhân viên, sự tương hỗ qua lại

giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.

Tiếp theo, sự phát triển của hệ thống KPI trên cơ sở công việc và trách nhiệm của các

phòng chức năng đã thể hiện rõ sợi dây liên kết giữa chiến lược công ty và hoạt động

thường nhật của các nhân viên. Hệ thống KPI với các chỉ số đo lượng cụ thể cùng các

chỉ tiêu (parameters) xác định sẵn giúp ban quản trị của Công ty cho thuê tài chính

quốc tế Chailease theo dõi được tình hình thực hiện chiến lược của mình được liên tục

và nhất quán.

3.2.4.1. Phòng kinh doanh - Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

Từ các bước xây dựng trên, chúng ta tổng hợp được Thẻ điểm Cân bằng cho Phòng

kinh doanh như sau:

Bảng 3.6: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng kinh doanh

Viễn Cảnh

Mục tiêu

Tỷ trọng

Yêu cầu Công Việc (KPI)

Đo Lƣờng (Năm)

Tỷ số IRR

17%

Giá trị NPV

Tăng trưởng lợi nhuận

Tỷ lệ lãi (Margin)

22% đến 25%/năm. 4,8 triệu USD 6% đến 8%/năm.

TÀI CHÍNH

20 triệu USD

Giải ngân

10%

Giá trị giải ngân cho thuê tài chính trong kỳ

Tỷ lệ nợ quá hạn

Dưới 2.5%

Kiểm soát rủi ro

444

5,556

12%

Phát triển kênh khách hàng mới

2,778

2,083

Số lượng khách hàng mới Số lượng cuộc gọi cho khách hàng Số lần gởi báo giá khách hàng Số lần đi thăm khách hàng trong kỳ

KHÁCH HÀNG

Số lượng khách hàng hiện hữu sử dụng lại

Duy trì kênh khách hàng hiện hữu

Tỷ lệ khách hàng được nhà cung cấp giới thiệu

Số lượng nhà cung cấp phát triển mới.

Phát triển kênh khách hàng giới thiệu từ nhà cung cấp

556

Hiệu quả trong quy trình tín dụng

60%

100% tham gia.

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Tuân thủ quy trình sau cho thuê

100% tham gia.

Số hồ sơ gởi đi thẩm định Tỷ lệ hồ sơ thuê tài chính được duyệt Số lần đi kiểm tra tài sản định kỳ Tỷ lệ tài sản thuê được mua bảo hiểm đúng thời hạn

100% đạt.

2 lần/năm.

Cải tiến quy trình

Ít nhất 2 bài/năm.

Nâng cao kiến thức chuyên môn

Tỷ lệ báo cáo nộp đúng thời hạn Xây dựng mới hoặc sửa đổi quy trình, chính sách nội bộ liên quan đến thị trường, kinh doanh Số lượng bài học E- learning cho nhân viên Số lần hội thảo chuyên môn về thiết bị với nhà cung cấp Tỷ lệ tham dự các khóa tập huấn về chuyên môn

100% tham gia.

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Phát triển nhân viên lên cấp độ quản lý/giám sát

1 quản lý (tối thiểu)

Nâng cao k năng Văn hóa trao quyền và liên kết Động viên

Cộng

5% 100%

Tỷ lệ giữ nhân viên

80%

3.2.4.2. Phòng thẩm định tín dụng - Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

Tương tự như Phòng kinh doanh, chúng ta xây dựng Thẻ điểm Cân bằng cho Phòng

thẩm định tín dụng như bảng sau:

Bảng 3.7: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng thẩm định tín dụng

Viễn Cảnh

Mục tiêu

Tỷ trọng

Đo Lƣờng

Yêu cầu Công Việc (KPI)

Số lượng hồ sơ thẩm định

560

20%

Tăng trưởng hoạt động

Số lượng hồ sơ thuê tài chính được duyệt

330

TÀI CHÍNH

10%

Tỷ lệ nợ quá hạn

Dưới 2%

Kiểm soát rủi ro

3-5 ngày

Thời gian giải quyết hồ sơ thuê tài chính thiết bị (TAT: Turn Around Time)

20%

KHÁCH HÀNG

Nâng cao sự hài lòng khách hàng

2-3 ngày

Thời gian giải quyết hồ sơ thuê tài chính phương tiện là xe (TAT: Turn

Around Time)

60%

Tỷ lệ hồ sơ thuê tài chính được duyệt

10%

10 báo cáo/năm

Thẩm định chất lượng các hồ sơ nhà cung cấp giới thiệu.

Khai thác hiệu quả quan hệ khách hàng

1 báo cáo/tháng.

Tuân thủ định hướng đầu tư

Số báo cáo định kỳ phân tích rủi ro danh mục đầu từ thuê tài chính

100% tham gia.

Số lần đi kiểm tra tài sản định kỳ với nhân viên kinh doanh

Tuân thủ quy trình sau cho thuê

QUY TRÌNH NỘI BỘ

100% đạt.

Tỷ lệ báo cáo về tín dụng, thống kế, CIC, nộp đúng thời hạn

2 lần/năm.

Cải tiến quy trình

Xây dựng mới hoặc sửa đổi quy trình, chính sách nội bộ liên quan đến kiểm soát rủi ro tín dụng và thị trường

Ít nhất 2 bài/năm.

Số lượng bài học E- learning cho nhân viên tín dụng

Nâng cao kiến thức chuyên môn

Tỷ lệ tham dự các khóa tập huấn về chuyên môn

100% tham gia.

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Phát triển nhân viên lên cấp độ quản lý/giám sát

1 quản lý (tối thiểu)

Văn hóa trao quyền và liên kết

80%

Động viên

Tỷ lệ giữ nhân viên

Cộng

100%

3.3. THAM VẤN Ý KIẾN CHUYÊN GIA – HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG.

Trong phần này, chúng tôi tiến hành 2 công việc chính như sau: (i) tham vấn ý kiến của

chuyên gia trong ngành cho thuê tài chính; (ii) tổng hợp ý kiến của chuyên gia, tiến

hành điều chỉnh và sau đó hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng cho Phòng kinh

doanh và Phòng thẩm định tín dụng.

Một điều lưu ý là trong quá trình lấy ý kiến chuyên gia, chúng tôi tập trung vào 2 vấn

đề chính (a) tham vấn ý kiến chuyên gia về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng vừa xây dựng

như trên; (b) điều kiện để triển khai và thực hiện hiệu quả tại Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease.

3.3.1. Phƣơng pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là một k thuật hỗ trợ quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải

pháp cho một vấn đề cụ thể. Cụ thể hơn, phương pháp chuyên gia là một quá trình thảo

luận có bài bản để nhóm các chuyên gia tích lũy thông tin và thể hiện tri thức.

Thực tế cho thấy, tri thức được thu thập qua các bảng câu hỏi và tri thức của các

chuyên gia trong nhóm không bao giờ có điểm chung. Do đó, quá trình thảo luận nhóm

và kết quả cuối cùng của nó thường gây trở ngại cho chất lượng của ý kiến chung trong

quá trình thảo luận trực tiếp.

Phương pháp chuyên gia đặc biệt phát huy tác dụng trong việc dự đoán những vấn đề

cụ thể trong tương lai. Ứng dụng của phương pháp chuyên gia là tạo điều kiện để đạt

đến sự đồng thuận nhóm và giúp tạo ra những ý tưởng sáng tạo.

Trước tiên, để tiến hành tham vấn ý kiến chuyên gia, chúng ta cùng tìm hiểu vài nét sơ

bộ về ngành cho thuê tài chính tại Việt Nam.

3.3.2. T m hiểu về hoat động cho thuê tài chính tại Việt Nam

Hoạt động cho thuê tài chính ra đời tại Việt Nam vào những năm 1996 khi mà hai công

ty cho thuê tài chính đầu tiên được thành lập là công ty Kexim 100% vốn nước ngoài

và công ty VILC là liên doanh gồm các bên như Nhật Bản, Hàn Quốc, Việt Nam.

Qua hơn 17 năm có mặt tại thị trường Việt Nam, hoạt động cho thuê tài chính đã đóng

một vai trò rất lớn trong việc hỗ trợ các doanh nghiệp đầu tư đổi mới máy móc thiết bị

và phương tiện vận tải phục vụ cho mọi ngành sản xuất và dịch vụ của nền kinh tế.

Tính đến nay đã có 12 công ty cho thuê tài chính đang hoạt động, chi tiết như bảng sau:

Bảng 3.8: Các công ty cho thuê tài chính tại Việt Nam

STT

Trụ sở chính

Cổ đông

Tên Công ty CTTC

Số và ngày cấp Giấy phép

Khách hàng chính

Vốn điều lệ (tỷ đồng)

Thị phần (ƣớc tính)

NH BIDV

11%

447

Số: 08/GP- CTCTTC ngày 27/10/1998

DN trong nước

Toà nhà 472 472A- 472C Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 2, Quận 3 – TP.Hồ Chí Minh

Cty TNHH một thành viên NH Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

NH VCB

10%

500

Số: 05/GP- CTCTTC ngày 25/5/1998

DN trong nước

Tầng 3 Toà nhà 10b Tràng Thi, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Cty TNHH một thành viên CT TC NH Ngoại thƣơng Việt Nam

11%

800

NH Vietinbank

Số: 04/GP- CTCTTC ngày 20/3/1998

16 Phan Đình Phùng, Ba Đình, Hà Nội

DN trong nước

Cty CTTC TNHH 01 TV NHTMCP Công thƣơng Việt Nam

200

Số: 06/GP- CTCTTC ngày 27/8/1998

4 Phạm Ngọc Thạch, Đống Đa, Hà Nội

DN trong nước

Cty CTTC I NH Nông nghiệp & PTNT

NH Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

11%

350

Số: 07/GP- CTCTTC ngày 27/8/1998

422 Trần Hưng Đạo, phường 2, Q 5, TP HCM

DN trong nước

Cty CTTC II NH Nông nghiệp & PTNT

NH Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

103

Số:14/GP- CTCTTCngày19/1 1/1999

14 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội

NH ANZ và Caterpillars

Cty CTTC ANZ- V/TRAC (100% vốn nƣớc ngoài)

Khách hàng của ngân hàng ANZ

150

Vietinbank; IFC; KDB Capital

Số: 117/GP- NHNN ngày 24/4/2008 (Cấp lại)

P 902 Centre Tower 72-74 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 6 Quận 3 TP HCM

DN trong nước; Hàn Quốc;

Cty TNHH cho thuê tài chính Quốc tế VN (100% vốn nƣớc ngoài)

11%

260

NH XNK Hàn Quốc

DN Hàn Quốc

Số: 02/GP- CTCTTC ngày 20/11/1996

Tầng 9 Diamond Plaza, 34 Lê Duẩn, Q 1, TP HCM

Cty CTTC Kexim (100% vốn nƣớc ngoài)

Sacombank

Số 04/GP-NHNN ngày 12/4/2006

300

DN trong nước

87a, 89/3, 89/5 Hàm nghi, phường Nguyễn Thái Bình, Q 1. TP HCM

Cty TNHH một thành viên CTTC- Ngân hàng Sài gòn Thƣơng tín

10%

Số 09/GP-NHNN ngày 09/10/2006

200

Chailease Đài Loan

DN trong nước; KH Đài Loan

Cty TNHH CTTC Quốc tế Chailease (100% vốn nƣớc ngoài)

Phòng 2801-04 tầng 28, Sài Gòn Trade Centre, 37 Tôn Đức Thắng, phường Bến Nghé, Q 1, TP HCM

ACB

Số 06/GP-NHNN ngày 22/5/2007

200

131 Châu Văn Liêm, phường 14, quận 5, TP HCM

DN trong nước

Cty TNHH một thành viên CTTC Ngân hàng Á Châu

Vinashin

Số 79/GP-NHNN ngày 19/3/2008

200

Cty TNHH một thành viên CTTC Công nghiệp Tàu thuỷ

Tầng 1 và Tầng 2 Toà nhà 34T, Khu đô thị Trung hoà - Nhân chính, quận Cầu giấy, thành phố Hà Nội

Khách hàng trong ngành đóng tàu

(Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt nam; Công ty CTTC Quốc tế Chailease)

Như vậy hiện có 12 công ty cho thuê tài chính, trong đó 8 công ty thuộc hiệp hội cho

thuê tài chính Việt Nam với tổng số vốn điều lệ là 3.710 tỉ đồng và 4 công ty 100% vốn

nước ngoài.

Tuy thị phần về huy động và dư nợ cho thuê của các công ty cho thuê tài chính vẫn còn

khá khiêm tốn, nhưng hoạt động tín dụng này đã góp phần đáng kể giảm gánh nặng

cho hệ thống ngân hàng trong việc cung ứng vốn trung hạn đối với các doanh nghiệp

có nhu cầu mua sắm và đổi mới máy móc thiết bị.

3.3.3. Giới thiệu về các chuyên gia và quản lý trong ngành cho thuê tài chính

Chúng tôi thực hiện tham vấn ý kiến của một số chuyên gia trong ngành cho thuê tài

chính. Thông tin về các chuyên gia được mô tả theo như bảng sau.

Bảng 3.9: Thông tin về các chuyên gia trong lĩnh vực cho thuê tài chính

STT

Chức vụ

Học vấn

Họ tên Chuyên gia

Tên Công ty CTTC

Kinh nghiệm trong ngành tài chính ngân hàng

Dennis Jen

19 năm

Cao học

Phó Tổng Giám Đốc Khối Kinh Doanh

Cty TNHH CTTC Quốc tế Chailease (100% vốn nƣớc ngoài)

Edie Sueh

16 năm

Cao học

Phó Tổng Giám Đốc Khối Tín Dụng

Cty TNHH CTTC Quốc tế Chailease (100% vốn nƣớc ngoài)

3 Hồ Nguyên Quang

14 năm

Cao học

P. Giám Đốc Phòng Kinh Doanh

Cty CTTC Kexim (100% vốn nƣớc ngoài)

Nguyễn Thế B nh

Giám Đốc

20 năm

Cao học

Cty CTTC II NH Nông nghiệp & PTNT

Trƣơng Văn Rong

16 năm

Cao học

Giám Đốc Kinh Doanh

Cty TNHH cho thuê tài chính Quốc tế VN (100% vốn nƣớc ngoài)

3.3.4. Thực hiện tham vấn ý kiến của các chuyên gia về hệ thống Thẻ điểm Cân

bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease

Để thực hiện viêc tham vấn ý kiến các chuyên gia, chúng tôi tiến hành theo các câu hỏi

dưới đây nhằm vào 2 vấn đề chính (a) tham vấn ý kiến chuyên gia về hệ thống Thẻ

điểm Cân bằng vừa xây dựng như trên; (b) điều kiện để triển khai và thực hiện hiệu

quả tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease.

Bảng 3.10: Câu hỏi để tham vấn ý kiến chuyên gia.

Câu hỏi Stt

3 Ông có biết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng "Balanced Scorecard" không? Hiện nay công ty của Ông có áp dụng hệ thống này chưa? Ông có thể cho nhận xét về Thẻ điểm Cân bằng mà tôi đã xây dựng cho phòng kinh doanh và phòng thẩm định tín dụng? Ông có thể cho ý kiến nhận xét về 4 viễn cảnh (có thể gọi là 4 tiêu chí) là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi phát triển?

Ông đánh giá thế nào về các tỷ trọng phần trăm cho các viễn cảnh trong 2 Thẻ điểm Cân bằng này? Ông xem những chỉ tiêu KPI có phản ánh đầy đủ nội dung cần thiết để đánh giá hiệu quả của phòng kinh doanh và phòng thẩm định tín dụng không? Nhân viên kinh doanh là người tạo ra thu nhập cho công ty nên có quyền làm theo cách của mình, miễn là đạt chỉ tiêu. Ông nghĩ sao về vấn đề này? Điều này có ảnh hưởng như thế nào đối với việc áp dụng KPI và Thẻ điểm Cân bằng?

7 Theo Ông thì cần làm gì để hoàn thiện các Thẻ điểm Cân bằng này?

10 Ông có suy nghĩ gì về việc thực hiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng này tại công ty Ông không? Nếu áp dụng Thẻ điểm Cân bằng này tại công ty, Ông thấy có những khó khăn gì không? Ông có thể cho ý kiến về các điều kiện cần thiết nếu áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng tại công ty Ông?

3.3.5. Tổng hợp ý kiến chuyên gia và điều chỉnh Thẻ điểm Cân bằng của Phòng

kinh doanh và Phòng thẩm định

3.3.5.1. Tổng hợp ý kiến chuyên gia

Chúng tôi thực hiện xem xét chọn lọc, loại bỏ những ý kiến trùng lắp của các chuyên

gia và sau cùng đưa ra phần tổng hợp sau đây:

+ Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đang là một phương pháp quản lý hiện đại được sử

dụng phổ biến trên thế giới, tuy nhiên phương pháp này đang mới bắt đầu được

áp dụng dần dần ở Việt Nam.

+ Các chỉ số KPI cần phải rút gọn và xúc tích để vừa thể hiện được mục tiêu chiến

lược và là cơ sở đánh giá công việc hằng ngày. Nên nhớ một điều rằng KPI là

người phục vụ tốt nhưng lại là ông chủ tồi, vì một lẽ nếu chỉ chú trọng để đạt các

chỉ số KPI thì sẽ giảm bớt sự sáng tạo trong công việc và có thể một số nhân viên

tìm cách đối phó. Tóm lại, cần giảm bớt KPI, từ 3-4 chỉ số cho một viễn cảnh là

hợp lý, nhằm tránh sự mất tập trung và khó quản lý trong quá trình thực hiện.

+ Nhân viên kinh doanh là những người tiên phong, năng động để tìm khách hàng

và mang lại lợi nhuận cho công ty, đó là điều không thể phủ nhận và luôn được

đánh giá cao. Tuy nhiên, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng sẽ trở thành một công cụ

hữu ích để bộ phận kinh doanh dẫn hoạt động của mình theo đúng hướng. Mặt

khác, ban quản trị có thể theo dõi việc thực thi chiến lược một cách liên tục và có

sự điều chỉnh kịp thời hợp lý.

+ Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một hệ thống có chỉ số định lượng, nhưng điều

đó chưa đủ. Cần thiết phải xây dựng bảng đánh giá định tính đi kèm thì mới hoàn

thiện được hệ thống Thẻ điểm Cân bằng.

+ Việc áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng sẽ mất nhiều thời gian. Cần thiết phải

có những lớp tập huấn để các nhà quản trị cấp trung hiểu được ích lợi của hệ

thống, phải cho họ thấy được hệ thống Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ hữu

ích giúp việc quản lý của họ dễ dàng và hiệu quả. Từ đó, họ sẽ có quyết tâm thực

hiện và truyền đạt cho nhân viên của họ. Hơn thế nữa, các nhân viên cũng phải

được đào tạo kiến thức về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng thì việc áp dụng mới có

khả năng thành công cao.

3.3.5.2. Phòng kinh doanh - Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Hoàn thiện

Sau khi xem xét các ý kiến chuyên gia, chúng tôi tiến hành chọn lọc và hoàn thiện Thẻ

điểm Cân bằng cho Phòng kinh doanh như sau.

Bảng 3.11: Hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng kinh doanh

Viễn Cảnh

Mục tiêu

Tỷ trọng

Đo Lƣờng

Yêu cầu Công Việc (KPI)

Tỷ số IRR

22% đến 25%/năm.

17%

Tăng trưởng lợi nhuận

TÀI CHÍNH

Giá trị NPV

4,8 triệu USD

Giải ngân

10%

20 triệu USD

Giá trị giải ngân cho thuê tài chính trong kỳ

Tỷ lệ nợ quá hạn

Dưới 2.5%

Kiểm soát rủi ro

12%

Số lượng khách hàng mới

444

Phát triển kênh khách hàng mới

Số lượng khách hàng hiện hữu sử dụng lại

Duy trì kênh khách hàng hiện hữu

KHÁCH HÀNG

Tỷ lệ khách hàng được nhà cung cấp giới thiệu

Phát triển kênh khách hàng giới thiệu từ nhà cung cấp

Số lượng nhà cung cấp phát triển mới.

60%

Tỷ lệ hồ sơ thuê tài chính được duyệt

Hiệu quả trong quy trình tín dụng

Số lần đi kiểm tra tài sản định kỳ

100% tham gia.

Tuân thủ quy trình sau cho thuê

QUY TRÌNH NỘI BỘ

2 lần/năm.

Cải tiến quy trình

Xây dựng mới hoặc sửa đổi quy trình, chính sách nội bộ liên quan đến thị trường, kinh doanh

Số lượng bài học E- learning cho nhân viên

Ít nhất 2 bài/năm.

Nâng cao kiến thức chuyên môn

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Số lần hội thảo chuyên môn về thiết bị với nhà cung cấp

Nâng cao k năng

Tỷ lệ tham dự các khóa tập huấn về chuyên môn

100% tham gia.

Phát triển nhân viên lên cấp độ quản lý/giám sát

1 quản lý (tối thiểu)

Văn hóa trao quyền và liên kết

Động viên

Tỷ lệ giữ nhân viên

80%

Cộng

100%

3.3.5.3. Phòng thẩm định tín dụng - Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Hoàn thiện

Tương tự như trên, sau khi xem xét các ý kiến chuyên gia, chúng tôi tiến hành chọn lọc

và hoàn thiện Thẻ điểm Cân bằng cho Phòng thẩm định tín dụng như sau.

Bảng 3.12: Hoàn thiện hệ thống Thẻ điểm Cân bằng – Phòng thẩm định tín dụng.

Viễn Cảnh

Mục tiêu

Tỷ trọng

Đo Lƣờng

Yêu cầu Công Việc (KPI)

Số lượng hồ sơ thẩm định

560

20%

Tăng trưởng hoạt động

Số lượng hồ sơ thuê tài chính được duyệt

330

TÀI CHÍNH

10%

Tỷ lệ nợ quá hạn

Dưới 2%

Kiểm soát rủi ro

20%

3-5 ngày

KHÁCH HÀNG

Nâng cao sự hài lòng khách hàng

Thời gian giải quyết hồ sơ thuê tài chính thiết bị (TAT: Turn Around Time)

2-3 ngày

Thời gian giải quyết hồ sơ thuê tài chính phương tiện là xe (TAT: Turn Around Time)

60%

Tỷ lệ hồ sơ thuê tài chính được duyệt

10%

10 báo cáo/năm

Thẩm định chất lượng các hồ sơ nhà cung cấp giới thiệu.

Khai thác hiệu quả quan hệ khách hàng

1 báo cáo/tháng.

Tuân thủ định hướng đầu tư

Số báo cáo định kỳ phân tích rủi ro danh mục đầu từ thuê tài chính

100% tham gia.

Số lần đi kiểm tra tài sản định kỳ với nhân viên kinh doanh

Tuân thủ quy trình sau cho thuê

QUY TRÌNH NỘI BỘ

2 lần/năm.

Cải tiến quy trình

Xây dựng mới hoặc sửa đổi quy trình, chính sách nội bộ liên quan đến kiểm soát rủi ro tín dụng và thị trường

Ít nhất 2 bài/năm.

Số lượng bài học E- learning cho nhân viên tín dụng

Nâng cao kiến thức chuyên môn

Tỷ lệ tham dự các khóa tập huấn về chuyên môn

100% tham gia.

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Phát triển nhân viên lên cấp độ quản lý/giám sát

1 quản lý (tối thiểu)

Văn hóa trao quyền và liên kết

Động viên

Tỷ lệ giữ nhân viên

80%

Cộng

100%

3.3.6. Điều kiện thực hiện và các giải pháp

3.3.6.1. Điều kiện thực hiện

+ Theo ý kiến của các chuyên gia, điều kiện cần đầu tiên là lãnh đạo doanh nghiệp

cần phải hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm

Cân bằng, cần có thuật lãnh đạo (leadership) cũng như mong muốn theo đuổi việc

ứng dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Điền kiện thứ hai là doanh nghiệp phải

đảm bảo tính sẵn có của dữ liệu đo lường (data), nhất là trong các doanh nghiệp

hay tổ chức nhỏ. Cuối cùng là khả năng (kiến thức) về hệ thống Thẻ điểm Cân

bằng của lãnh đạo, ban giám đốc, các trưởng bộ phận để có thể hiệu chỉnh hệ

thống Thẻ điểm Cân bằng vào bối cảnh cũng như đặc trưng của doanh nghiệp

mình.

+ Công ty cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các

chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công,

đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định

như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính như

Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu.

+ Có thể xây dựng dashboard (bảng theo dõi) thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính

yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Dashboard có thể xây dựng

một cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính toán tự

động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ

phận.

+ Xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ

nguồn lực cần thiết. Tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá

trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách

cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.

+ Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng

để triển khai thành công hệ thống Thẻ điểm Cân bằng trong Công ty cho thuê tài

chính quốc tế Chailease. Việc ứng dụng thành công hệ thống Thẻ điểm Cân bằng

đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với hệ thống Thẻ điểm Cân bằng. Trong

quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của

đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong hệ thống Thẻ

điểm Cân bằng. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng

lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và

tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất

công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược. Một hệ thống

đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của

các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu của hệ thống Thẻ điểm

Cân bằng.

3.3.6.2. Đề xuất giải pháp và điều kiện thực hiện tại Công ty cho thuê tài chính

quốc tế Chailease

Theo như sự tổng kết từ việc tham vấn ý kiến của các chuyên gia về các giải pháp và

điều kiện thực hiện nhằm áp dụng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease,

chúng tôi đúc kết ra những nhận định sau đây.

+ Kiên trì thực hiện: để thực hiện được hệ thống Thẻ điểm Cân bằng thì ban quản

trị của Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease cần phải có sự kiên trì và bền

bỉ của tập thể ban quản trị và toàn thể nhân viên trong công ty. Đây là một quá

trình đòi hỏi các nỗ lực không ngừng đồng thời phải quyết liệt để tạo ra một thói

quen, tạo ra một văn hóa để thực hiện và tuân thủ hệ thống Thẻ điểm Cân bằng.

+ Nhất quán trong tổ chức: đây chính là sự thống nhất và xuyên suốt trong tư tưởng

và hành động của toàn bộ tổ chức. Để thực hiện thành công hệ thống Thẻ điểm

Cân bằng thì nhất thiết phải có kiến thức và sự am hiểu về phương pháp quản lý

này, hơn thế nữa để đạt hiệu quả của phương pháp quản lý thì cần phải thực hiện

một cách nhất quán trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

+ Công bố thông tin rộng rãi và ghi nhận đầy đủ các kết quả: để đánh giá việc thực

hiện các mục tiêu đề ra theo hệ thống Thẻ điểm Cân bằng thì nhất thiết thông tin

về các mục tiêu của từng nhân viên trong bộ phận phải được thông tin cho các

nhân viên một cách rõ ràng và được sự ủng hộ của họ. Hơn nữa, việc đánh giá kết

quả thực hiện các mục tiêu cũng như năng lực nhân viên chỉ được tiến hành khi

có sự ghi nhận kết quả của các một tiêu một cách đầy đủ và liên tục.

+ Đánh giá và động viên đúng lúc: một trong những mục đích của hệ thống Thẻ

điểm Cân bằng là quản lý công việc và đánh giá nhân viên. Vì vậy, việc đánh giá

và động viên nhân viên phải được thực hiện đúng lúc và thường xuyên nhằm tạo

ra động lực ngày càng mạnh mẽ hơn để nhân viên đóng góp vào sự phát triển và

thành công của tổ chức.

PHẦN KẾT LUẬN

Qua phần trình bày ở trên, chúng ta đã đi từ cơ sở những lý thuyết về quản lý hoạt động

nói chung và chi tiết về hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, từ đó chúng ta thấy được tính

chiến lược cũng như tích thực tiễn của hệ thống quản lý này.

Thực tế đã chứng minh rằng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đã trở thành hệ thống xây

dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt

động doanh nghiệp đơn giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến

lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hàng ngày của

mình.

Hơn thế nữa, hệ thống Thẻ điểm Cân bằng giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường

hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và

đánh giá.

Để thực hiện được hệ thống Thẻ điểm Cân bằng thì nhất thiết phải chú trọng việc xây

dựng chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KPI. Chỉ số này phải mang tính chỉ đạo và định

hướng cho công việc hoạt động hằng ngày.

Việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được

những vấn đề sau:

+ Hệ thống quản lý nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động. hệ thống

quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp biến chiến lược chung của công ty thành mục

tiêu hành động riêng của mỗi nhân viên. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm Cân

bằng giúp cho việc thực thi chiến lược trở thành một quá trình liên tục.

+ Hệ thống truyền thông hiệu quả vì thông qua đó nhà quản trị có thể truyền tải

thông điệp về chiến lược và định hướng của công ty đến toàn thể nhân viên một

cách rõ ràng, minh bạch, nhất quan. Từ đó, mỗi nhân viên trong công ty nắm rõ

được công việc cụ thể của mình là gì, hướng đi cho kinh doanh, lên kế hoạch

hành động, theo đúng đường lối và chiến lược của ban quản trị đã đề ra. Hệ thống

Thẻ điểm Cân bằng giúp cho công việc hàng ngày của mỗi nhân viên có tính

chiến lược.

+ Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên. Với công cụ quản

lý này, tổ chức thông qua hệ thống Thẻ điểm Cân bằng sẽ đánh giá được chính

xác hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra những biện pháp động viên

thích đáng.

+ Hệ thống quản lý “cân bằng” tạo sự phát triển bền vững. Đó chính là sự tác động

mật thiết giữa 4 viễn cảnh là Tài chính (Finance); Khách hàng (Customer); Quy

trình nội bộ (Internal Business Processes); Đào tạo và Phát triển (Learning &

Growth). Đây chính là sự cân bằng và bền vững của hệ thống quản lý và sẽ

giúp cho công ty có được sự phát triển bền vững.

+ Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt. Hiện nay, trong thời nền kinh tế thông

tin, việc quản trị chỉ dựa vào yếu tố tài chính là chưa đủ, mà còn phải đặt trọng

tâm vào việc tạo ra giá trị dài hạn trong tương lai thông qua việc đầu tư vào nhân

viên, quy trình nội bộ, nhà cung cấp, công nghệ và cải tiến, học tập, nghiên cứu,

cải tiến và phát triển. Chính nhờ hệ thống Thẻ điểm Cân bằng mà nhà quản trị có

thể hướng doanh nghiệp và nhân viên mình hướng đến việc đầu tư vào những

giá trị dài hạn đã nêu trên, từ đó tạo ra một sự khác biệt và giúp công ty sở hữu

những lợi thế cạnh tranh của riêng mình.

Tuy nhiên, một hạn chế của đề tài là nếu chúng tôi có điều kiện để nghiên cứu thêm thì

chúng tôi sẽ đưa đề tài vào áp dụng ngay tại công ty. Sau đó, chúng tôi sẽ tiến hành

việc đánh giá lại toàn bộ hiệu quả hoạt động của công ty sau khi ứng dụng hệ thống

Thẻ điểm Cân bằng.

Tóm lại, rõ ràng tiềm năng mở rộng và phát triển của Thẻ điểm Cân bằng là rất to lớn.

Sự chuyển đổi từ các phương pháp truyền thống của thời đại công nghiệp sang phương

pháp thiết yếu trong thời đại thông tin đã làm cho Thẻ điểm Cân bằng trở nên một

trong những công cụ quản lý rất mạnh và có tầm ảnh hưởng rất to lớn cho doanh

nghiệp thực thi quản trị “cân bằng” và phát triển bền vững.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

hợp.

02. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ

Việt Nam. Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội.

03. Frederick F. Reicheld, 2003. Một con số bạn cần phải phát triển. Nhà xuất bản

Perseus.

04. Hoàng Hữu Phước, 2010. Thẻ điểm Cân bằng.

01. David Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. TP HCM: Nhà xuất bản Tổng

năm 2012].

05. Lê Yên Dung, 2009. Vận dụng thuyết quản lý chất lượng tổng thể trong quản lý chất

lượng nghiên cứu khoa học ở Đại học Quốc gia Hà Nội. Khoa xã hội và nhân văn, Đại học

Quốc gia Hà Nội.

06. Lê Thế Giới và cộng sự, 2007. Quản Trị Chiến Lược. TPHCM: Nhà Xuất Bản

viet/18797/20-yeu-diem-tai-hai-cua-balanced-scorecard>. [Ngày truy cập: 23 tháng 05

Thống Kê.

kĩ thuật.

08. Michael J. Gelb, 2004. Làm thế nào để tư duy như Leonardo da Vinci. New York: Nhà

xuất bản New York Random House.

09. Michael Tracey và Fred Wiersema, 1995. Công thức dẫn đầu thị trường. Nhà xuất bản

Perseus.

07. Michael E.Porter, 1996. Chiến lược cạnh tranh. TPHCM: Nhà xuất bản Khoa học và

10. Ngô Quý Nhâm, 2011. Lãnh đạo và Thay đổi.

khai-h-thng-bng-im-can-bng-bsc--vit-nam-&catid=97%3Abai-hoc-quan-

ly&Itemid=167&lang=en>. [Ngày truy cập: 12 tháng 05 năm 2012].

Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần dệt may

Hoà Thọ. Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế Đại học Đà Nẵng.

12. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm Cân bằng – Áp dụng mô hình quản trị công việc

11. Nguyễn Quốc Việt, 2008. Phát triển hệ thống Thẻ cân bằng điểm (Balanced

hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. TP HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp.

13. Phương pháp Quản theo mục tiêu trong doanh nghiệp, 2012.

. [Ngày truy cập: 16 tháng 06 năm 2012].

14. Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2004. Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô

hình thành kết quả hữu hình. New York: Harvard Business School Press.

15. Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010. Quản trị Chất lượng. TPHCM: Nhà xuất bản

Thống kê.

16. Tài liệu Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, 2011. Báo cáo phân tích

doanh thu. TPHCM: Phòng phân tích.

17. Tài liệu Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, 2011. Báo cáo tài chính.

TPHCM: Phòng tài chính kế toán.

18. Tài liệu Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, 2011. Bảng mô tả công việc

và hệ thống quản lý hoạt động. TPHCM: Phòng kinh doanh và Phòng thẩm định tín

dụng.

19. Trần Kim Dung, 2010. Quản Trị Nguồn Nhân Lực. TPHCM: Nhà Xuất Bản Tổng

Hợp.

tháng 05 năm 2012].

20. Trang chủ Ngân hàng Nhà nước Việt nam. . [Ngày truy cập: 02

21.

Website

Business

Solution

For

You

–

BS4U.

[Ngày truy cập: 12 tháng 05 năm 2012].

Tiếng Anh

Harvard Business School.

02. Michael E.Porter, 1998. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New

York: The Free Press.

03. Mohan Nair, 2004. Essentials Of Scorecard. Canada: John Wiley & Sons, Inc,

Hoboken, New Jersey.

04. Rodney E.Smith, 2000. Balanced Scorecard Framework. United States: Bell & Howell

Information and Learning.

05. R. S. Kaplan, D. P. Norton, 1996. Balanced Scorecard. New York: Harvard

01. Brian E.Becker, Mark A.Husulid, Dave Ulrich, 2001. The HR Scorecard. Boston:

Business School Press.