Luận văn: Thực trạng và giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện

Luận văn Thực trạng và giải pháp thúc

đẩy hoạt động tiêu thụ sản

phẩm ở nhà máy Thiết Bị Bưu

Điện

1

Lời nói đầu

Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện trực thuộc Tổng công ty Bưu chính viễn

thông Việt Nam, là một doanh nghiệp Nhà nước thường cung cấp các sản phẩm

chủ yếu phục vụ cho cơ sở vật chất của ngành bưu điện trên toàn quốc nên việc

tiêu thụ sản phẩm của nhà máy cũng bị chi phối phần lớn bởi các kế hoạch đầu

tư phát triển của Tổng công ty cho các bưu điện và các mối quan hệ của nhà

máy với các thành viên trong Tổng công ty. Nhưng từ năm 2000 trở đi, tránh

độc quyền, tạo cơ chế bình đẳng Tổng công ty đã cho phép một số đơn vị khác

cùng sản xuất kinh doanh, cung cấp các sản phẩm trong ngành bưu chính viễn

thông làm cho cạnh tranh trong nội bộ ngành trở nên gay gắt hơn. Thị trường

càng gay gắt thì việc tiêu thụ sản phẩm càng đóng vai trò quan trọng hơn. Để

doanh nghiệp phát triển bền vững và giữ vững được tốc độ tăng trưởng hàng

năm Tổng công ty giao cho thì vấn đề cần giải quyết hàng đầu bây giờ của nhà

máy là phải đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, có như vậy nhà

máy mới có thể khẳng định được mình trên thị trường.

Sau một thời gian tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh ở nhà

máy Thiết Bị Bưu Điện, cùng với những kiến thức và sự hiểu biết của mình tôi

đã chọn đề tài: "Thực trạng và giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản

phẩm ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện" làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của

mình và để góp một phần kiến thức nhỏ bé của mình vào giải quyết vấn đề trên

ở nhà máy Thiết Bị Bưu Điện .

Mặc dù đề tài về tiêu thụ sản phẩm là đề tài truyền thống, đã có rất nhiều

người nghiên cứu. Tuy nhiên, bên cạnh những đặc điểm chung của hoạt động

tiêu thụ thì mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có những đặc điểm tiêu thụ riêng

chịu ảnh hưởng trực tiếp những đặc điểm của doanh nghiệp như: quy mô sản

xuất kinh doanh, đặc điểm về sản phẩm, khách hàng...Hơn nữa, ngày nay trong

2

cơ chế thị trường tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp,

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào kết quả của hoạt

động tiêu thụ, có tiêu thụ được sản phẩm doanh nghiệp mới thực hiện được các

mục tiêu của mình. Vì vậy, tuy là một đề tài truyền thống nhưng sự cần thiết

của nó đối với từng doanh nghiệp vẫn mang tính cấp bách , có ý nghĩa thực tiễn

rất lớn.

Nội dung của chuyên đề gồm 3 phần chính :

Chương I : Những vấn đề cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.

Chương II : Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở nhà máy

Thiết Bị Bưu Điện.

Chương III: Một số biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở nhà

máy Thiết Bị Bưu Điện.

3

Chương I:Những vấn đề cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở

các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

I-Vai trò của tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản

xuất trong nền kinh tế thị trường

1. Những quan niệm về tiêu thụ sản phẩm

Đặc trưng sản xuất hàng hoá là sản xuất ra những vật phẩm, những dịch

vụ không phải để cho người sản xuất trực tiếp tiêu dùng mà để trao đổi, để bán

nhằm thực hiện mục tiêu đã định của doanh nghiệp. Do đó tiêu thụ sản phẩm là

một khâu quan trọng của tái sản xuất xã hội, là khâu lưu thông hàng hoá, đóng

vai trò cầu nối tương quan giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Có 2 cách

hiểu về tiêu thụ sản phẩm:

 Quản trị kinh doanh truyền thống quan niệm tiêu thụ là hoạt động đi

sau sản xuất, chỉ được thực hiện khi sản phẩm đã sản xuất ra. Tiêu thụ được

xem như là quá trình chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá (H-T). Sản

phẩm chỉ được coi là tiêu thụ khi được khách hàng thanh toán. Như vậy tiêu thụ

sản phẩm đồng nghĩa với bán hàng.

 Quản trị kinh doanh hiện đại: quan niệm công tác điều tra nghiên cứu

khả năng tiêu thụ sản phẩm luôn phải đặt ra ngay từ trước khi tiến hành hoạt

động sản xuất nên tiêu thụ sản phẩm là một quá trình kinh tế bao gồm cả việc

nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất, đến việc xúc

tiến bán hàng ....nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất.

C.Mác coi quá trình sản xuất bao gồm: sản xuất- phân phối(lưu thông)-

trao đổi tiêu dùng thì tiêu thụ sản phẩm nằm trong khâu lưu thông hàng hoá, là

4

cầu nối giữa một bên là nhà sản xuất và phân phối hàng hoá và một bên là

người tiêu dùng. Vì vậy có tiêu thụ được sản phẩm thì mới thực hiện chức năng

giá trị của hàng hoá và mới có thể đảm bảo cho quá trình tái sản xuất xã hội

được liên tục, đồng thời mới đảm bảo thực hiện được các mục tiêu mà doanh

nghiệp đề ra đó là lợi nhuận, vị thế cũng như sự an toàn trong kinh doanh, đảm

bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường hiện

nay, người ta thường hiểu hoạt động tiêu thụ sản phẩm theo quan niệm quản trị

kinh doanh hiện đại.

2. ảnh hưởng của hoạt động tiêu thụ tới hoạt động sản xuất

kinh doanh

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tham gia thị trường cũng mong muốn

chiếm lĩnh được một thị phần lớn, dựa vào đó để chi phối và làm chủ được thị

trường, nhằm khẳng định mình trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.

Tiêu thụ sản phẩm là một khâu, một quá trình đặc biệt quan trọng trong

toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là khâu cuối cùng

nhưng lại tác động mạnh đến các khâu, các giai đoạn trước đó. Nó phản ánh,

đánh giá chất lượng lao động đồng thời điều chỉnh hoạt động của các giai đoạn

khác nhằm mục đích đưa ra các sản phẩm chất lượng hơn về mọi mặt.

Công tác tiêu thụ sản phẩm có ảnh hưởng đến việc chuẩn bị các yếu tố

đầu vào cho quá trình sản xuất, đồng thời ảnh hưởng đến cả công tác tổ chức

lao động, kế hoạch sản xuất kinh doanh và cơ cấu sản phẩm.

Quá trình sản xuất được diễn ra bình thường chỉ khi các yếu tố khác

được chuẩn bị đầy đủ và phải tiêu thụ được sản phẩm để chuyển vốn thành

phẩm trở lại vốn bằng tiền nhằm mục đích mua sắm các yếu tố đầu vào cho chu

kỳ sản xuất tiếp theo. Kết quả công tác tiêu thụ phản ánh trình độ tổ chức quản

lý sản xuất và năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Sản phẩm là kết quả của

5

quá trình lao động vật hoá và lao động sống. Chất lượng của sản phẩm do trình

độ tay nghề của người lao động quyết định. Sản phẩm được tiêu thụ mạnh nhờ

chất lượng sản phẩm thoả mãn được các yêu cầu của khách hàng chứng tỏ

doanh nghiệp đào tạo được đội ngũ lao động có trình độ cao và tổ chức lao

động hợp lý. Tiêu thụ sản phẩm có mối quan hệ biện chứng với sản xuất và kế

hoạch sản lượng.Trong điều kiện sản xuất và tiêu thụ bình thường, sản lượng

sản phẩm tỷ lệ thuận với tiêu thụ sản phẩm.Trong mối quan hệ này, sản xuất là

bước diễn ra trước, tiêu thụ là bước sau cùng trong quá trình tái sản xuất nhưng

nó có tác động ngược trở lại hoạt động sản xuất. Kết quả tiêu thụ sẽ giúp cho

doanh nghiệp có những quyết định về kế hoạch sản xuất và cơ cấu sản phẩm.

3.Vai trò của tiêu thụ sản phẩm

-Đối với doanh nghiệp:

Tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được

vận động qua các giai đoạn T-H, T’-H’. Vì vậy nếu xét trên toàn bộ quá trình

sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là công việc quan trọng nhất để thực

hiện các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp.

Chỉ khi sản phẩm được tiêu thụ doanh nghiệp mới thu hồi được vốn để

thực hiện quá trình sản xuất và tái sản xuất mở rộng. Làm tốt công tác tiêu thụ

là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển. Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng

nhất ảnh hưởng tới vòng quay của vốn, nếu tiêu thụ được nhanh thì việc thu hồi

vốn nhanh tức là tốc độ vòng quay của vốn lớn, chu kỳ kinh doanh được rút

ngắn và hiệu quả sử dụng vốn cao. Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động tiêu

thụ sản phẩm phản chiếu tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó

là thước đo để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Tiêu thụ sản phẩm là khâu hết sức quan trọng đối với bản thân doanh

nghiệp, thông qua tiêu thụ, tính hữu ích của sản phẩm mới được xác định hoàn

6

toàn. Có tiêu thụ được hàng hoá mới thu hồi được vốn, tăng nhanh quá trình

tiêu thụ và tăng nhanh được vòng quay của vốn, tiết kiệm được vốn. Thông qua

hoạt động tiêu thụ, lợi nhuận của doanh nghiệp mới được thực hiện, đồng thời

nó hình thành nên các quỹ ở doanh nghiệp, kích thích lợi ích vật chất cho cán

bộ công nhân viên nhằm gắn bó họ, khiến họ quan tâm hơn đến doanh nghiệp.

Tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm, tức là chủ động tạo ra nhu cầu, kích

thích tiêu dùng và tiêu dùng sẽ tác động ngược trở lại quá trình tái sản xuất tạo

ra ngày càng nhiều sản phẩm hơn .

Hoạt động tiêu thụ được thực hiện, sản phẩm của doanh nghiệp bán được

chính tỏ nó được người tiêu dùng, thị trường chấp nhận, doanh nghiệp tạo được

chữ tín trên thị trường. Tiêu thụ là khâu có quan hệ mật thiết với khách hàng, vì

vậy nó ảnh hưởng trực tiếp tới niềm tin,uy tín và khả năng tái tạo nhu cầu của

người tiêu dùng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Đó cũng là vũ khí cạnh

tranh quan trọng của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh. Khối lượng sản

phẩm được tiêu thụ thể hiện uy tín của doanh nghiệp, chất lượng của sản phẩm,

sự thích ứng đối với nhu cầu của người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt

động dịch vụ. Nói cách khác tiêu thụ phản ánh đầy đủ mặt mạnh và mặt yếu

của các doanh nghiệp.

Hoạt động tiêu thụ gắn người sản xuất với người tiêu dùng, nó giúp nhà

sản xuất nắm bắt được nhu cầu của thị trường, am hiểu hơn về thị hiếu của

khách hàng từ đó có kế hoạch tổ chức sản xuất ra những sản phẩm phù hợp với

nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

-Về phương diện xã hội:

Tiêu thụ sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc cân đối giữa cung và

cầu bởi vì nền kinh tế là một thể thống nhất với những cân bằng tương quan tỉ

lệ nhất định. Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ có nghĩa là sản xuất đang diễn

ra một cách bình thường và trôi chảy, tránh được sự mất cân đối, giữ được sự

7

bình ổn trong xã hội, góp phần ổn định và phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc

dân.

Sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ có nghĩa là xã hội đã thừa nhận

kết quả lao động của doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp sẽ

giải quyết công ăn việc làm, tạo thu nhập cho người lao động đồng thời đóng

góp vào ngân sách nhà nước và thực hiện các nghĩa vụ xã hội.

4. Kinh tế thị trường và yêu cầu đặt ra cho hoạt động tiêu thụ

sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường

Xã hội loài người đến nay đã trải qua hai kiểu hình thức sản xuất: đó là sản

xuất tự nhiên tự túc tự cấp và sản xuất hàng hoá. Sản xuất hàng hoá ra đời và

phủ định biện chứng sản xuất hiện vật và tạo ra những bước phát triển ở trình

độ cao.

Kinh tế thị trường là kiểu tổ chức kinh tế xã hội mà các quan hệ kinh tế,

phân phối sản phẩm, các lợi ích do các qui luật của thị trường điều tiết chi phối.

Kinh tế thị trường dựa trên cơ sở một nền sản xuất hàng hóa phát triển,

kinh tế thị trường không thể ra đời trên nền tảng một nền sản xuất hiện vật tự

cấp tự túc. Phát triển của sản xuất hàng hoá, thực hiện do lưu thông vừa là tiền

đề, vừa là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường.

Trong nền kinh tế thị trường mỗi cá nhân, mỗi đơn vị kinh tế được tự do tổ

chức các hoạt động sản xuất kinh doanh theo qui luật của thị trường. Mỗi

người, mỗi một tổ chức là chủ thể độc lập và tự chủ hoàn toàn về phương diện

xã hội, tính tự do của mỗi cá nhân được đề cao và cá tính được tôn trọng.

Khách hàng giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị trường họ là

“Thượng đế “của người bán, người bán phải chiều chuộng lôi kéo người mua,

lhơi dậy và thoả mãn mọi nhu cầu tiêu dùng là quan tâm hàng đầu, là sự sống

còn của người sản xuất kinh doanh.

8

Cạnh tranh là qui luật của kinh tế thị trường. Trong hoạt động kinh doanh

các doanh nghiệp sử dụng hàng loạt các phương pháp, biện pháp , nghệ thuật để

cạnh tranh trên thị trường, suy cho cùng cạnh tranh nhằm mục đích tiêu thụ sản

phẩm. Ngược lại tiêu thụ cũng là công cụ của cạnh tranh. Công tác tiêu thụ sản

phẩm mà lôi kéo được khách hàng, tạo ra lòng tin của khách hàng với doanh

nghiệp thì cũng làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với doanh

nghiệp “lòng tin của khách hàng “ là một hàng rào vô hình vững chắc để cản

trở sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh trên thương trường.

Tiền tệ hoá tất cả các quan hệ kinh tế, tiền tệ tạo thành các thước đo hiệu

quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan hệ hàng hoá -tiền tệ trở thành

quan hệ thống trị tuyệt đối.

Như vậy nền kinh tế thị trường bắt buộc doanh nghiệp phải tự chủ giải

quyết 3 vấn đề kinh tế cơ bản:

-Sản xuất cái gì ?

-Sản xuất như thế nào ?

-Sản xuất cho ai ?

Nhà nước từng bước chuyển giao quyền tự chủ sản xuất cho các doanh

nghiệp, các doanh nghiệp phải tự hạch toán kinh tế, phải tự lo khai thác vật tư,

nghiên cứu thị trường, tổ chức sản xuất và tổ chức hoạt động tiêu thụ của

mình.Vì vậy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm các khâu

từ việc nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược kế hoạch tổ chức tiêu thụ

sản phẩm...Và thực hiện nguyên tắc tự chủ, tự chịu trách nhiêm và hoật động có

hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong nền kinh tế thị trường công tác tiêu thụ sản phẩm đã được nâng lên

thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

9

II. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản phẩm

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải tự mình giải quyết

ba vấn đề kinh tế cơ bản của sản xuất kinh doanh. Việc tiêu thụ sản phẩm

không đơn thuần là bán những cái đã sản xuất ra mà nó phải hiểu theo nghĩa

rộng là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức, kinh tế, kế hoạch nhằm thực hiện

nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất và bán theo nhu cầu

khách hàng nhằm mục đích thu lợi nhuận cao nhất. Vì vậy, nội dung của tiêu

thụ sản phẩm bao gồm:

1. Nghiên cứu thị trường

Người xưa có câu “Đáo giang tuỳ khúc, nhập gia tuỳ tục “để khuyên dạy

con cháu cách đối nhân xử thế giữa thiên biên vạn hoá của cuộc đời.Trong kinh

doanh cũng vậy, muốn kinh doanh trên lĩnh vực nào thì ta phải tìm hiểu rõ lĩnh

vực ấy. Muốn bán được nhiều hàng hoá thì ta phải tìm hiểu rõ, hiểu đầy đủ

những yếu tố văn hoá, xã hội, con người ở nơi mà trong đó diễn ra hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tìm hiểu thị trường thực chất là tìm

hiểu nhu cầu, thị hiếu sức mua của người tiêu dùng, để xác định đâu là thị

trrường trọng điểm, đâu là thị trường triển vọng và đâu là thị trường tiềm năng

của doanh nghiệp.Việc xác định này là vô cùng quan trọng trong hoạt động sản

xuất kinh doanh bất kể doanh nghiệp đó hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực

nào. Vì vậy, nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của quá trình kinh doanh,

đó là việc tìm kiếm và khai thác cơ hội kinh doanh xuất hiện trên thị trường.

Mục đích của nghiên cứu thị trường là nghiên cứu, xác định khả năng bán

một loại mặt hàng hoặc một nhóm mặt hàng nào đó trên địa bàn xác định, để

trên cơ sở đó doanh nghiệp tổ chức các hoạt động của mình nhằm đáp ứng

những gì mà thị trường đòi hỏi. Nếu ta xác định thị trường quá hẹp có thể làm

cho doanh nghiệp bỏ lỡ thời cơ kinh doanh, còn nếu ta xác định thị trường quá

rộng thì sẽ làm cho các nỗ lực và tiềm năng của doanh nghiệp sẽ bị lãng phí

10

làm cho sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Thị trường thích hợp với doanh

nghiệp là thị trường phù hợp với mục đích và khả năng của doanh nghiệp.Vì

vậy, nghiên cứu và xác định được thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với tiêu

thụ sản phẩm.

Quá trình nghiên cứu thị trường sẽ bao gồm:

a.Thu thập thông tin về thị trường:

Doanh nghiệp cần thu thập thông tin về cả 4 vấn đề cơ bản của thị trường

là cung, cầu, giá cả và tình hình cạnh tranh trên thị trường.

-Nghiên cứu về cung hàng hoá: để xác định khả năng cung cấp cho thị

trường, tỉ lệ cung của doanh nghiệp trên thị trường.

-Nghiên cứu về cầu hàng hoá: nhằm xác định nhu cầu thực sự của thị

trường về hàng hoá, xu hướng biến động của cầu trong từng giai đoạn, thời kỳ,

từng khu vực thị trường từ đó có thể thấy được đâu là thị trường trọng điểm của

doanh nghiệp và đặc điểm của nhu cầu ở từng khu vực thị trường đó ra sao.

-Nghiên cứu về tình hình giá cả trên thị trường: bao gồm sự hình thành giá,

các nhân tố tác động và dự đoán những biến động của giá cả thị trường.

Trên thị trường sản phẩm hàng hoá có những mặt hàng có tính chất thời

vụ, lại có những mặt hàng mang tính chất phi thời vụ, vì vậy các doanh nghiệp

cần phải nghiên cứu xem đối với sản phẩm hàng hoá của mình thì giá cả biến

động như thế nào và doanh nghiệp có thể làm gì để đối phó với tình hình đó

đồng thời nghiên cứu giá cả của các đối thủ cạnh tranh.Trên cơ sở đó xác định

và định giá sản phẩm của mình.

-Nghiên cứu về tình hình cạnh tranh trên thị trường: nhằm tìm hiểu rõ về

các đối thủ cạnh tranh của mình ở hiện tại và tương lai. Để có những thông tin

về đối thủ cạnh tranh,các doanh nghiệp khi kinh doanh cần chú ý tới việc

nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình về số lượng, khả năng cung ứng,

11

sức mạnh tài chính, các kế hoạch sản xuất kinh doanh... đặc biệt là chính sách

tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh như chính sách giá cả, phương phấp quảng cáo,

mạng lưới tiêu thụ...Nghiên cứu về tình hình cạnh tranh phải làm rõ khả năng

phẩn ứng của các đối thủ trước các biện pháp về giá cả, quảng cáo...của doanh

nghiệp.Trong thực tế các doanh nghiệp thường nghiên cứu các đối thủ cạnh

tranh, chiếm thị phần quan trọng nhất trên thị trường.

Quan sát cạnh tranh không chỉ giới hạn ở việc nghiên cứu các đối thủ cạnh

tranh trong ngành mà còn phải quan tâm đến các doanh nghiệp sản xuất các sản

phẩm thay thế.

-Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ: nhằm đáp ứng, phục vụ khách hàng thuận

tiện nhất, tốt nhất. Doanh nghiệp phải nghiên cứu đưa ra mạng lưới tiêu thụ sao

cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và tổ chức bán hàng, phân phối

một cách tốt nhằm đạt mục tiêu đề ra.

Để thu thập thông tin cần thiết về thị trường người tiêu dùng, có 2 phương

pháp thu thập sau:

+Phương pháp thu thập thông tin tại phòng hay bàn làm việc: đây là

phương pháp phổ biến để thu thập thông tin khái quát về thị trường. Nguồn tài

liệu từ các báo, tạp chí, ấn phẩm hàng ngày, tuần, tháng. Phương pháp này

thường áp dụng để nghiên cứu khái quát về thị trường lập nên danh sách những

thị trường có triển vọng từ đó phát hiện ra thị trường trọng điểm mà các doanh

nghiệp cần tập trung khai thác. Vấn đề quan trọng nhất của phương pháp này là

độ nhạy bén của các cán bộ nghiên cứu biết lựa chọn những thông tin nào? từ

nguồn tài liệu nào?

Ưu điểm : thực hiện dễ dàng, tiết kiệm thời gian, sức lực tiền của và phù

hợp với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.

12

Nhược điểm: Phương pháp này chỉ cung cấp được những thông tin ở mức

độ tin cậy có hạn và thường chậm trễ, thực sự chưa xác thực. Bởi vậy, nó được

bổ sung bằng phương pháp nghiên cứu tại hiện trường.

+Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: phương pháp này thu thập

thông tin chủ yếu thông qua tiếp xúc với các đối tượng đang hoạt động trên thị

trường nhằm tìm kiếm các thông tin về tập tính, động cơ, thái độ của người tiêu

dùng mà nó hiếm có trong các tài liệu. Do vậy, phương pháp này thường sử

dụng sau khi có kết quả nghiên cứu tại bàn.

b. Xử lý thông tin

Sau khi đã thu thập các thông tin, doanh nghiệp có thể tiến hành xử ký

thông tin để loại bỏ những thông tin không quan trọng, chưa chính xác hoặc

không có tính thuyết phục, trên cơ sở đó xây dựng các phương án kinh doanh

có tính khả thi cao. Việc xử lý thông tin tức là chọn ra những thông tin có giá

trị, có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó xác

định cho mình thị trường mục tiêu, chuẩn bị cho việc thiết lập các chính sách

tiêu thụ sản phẩm thích ứng với thị trường.

c. Ra quyết định

Trên cơ sở các phương án đưa ra, doanh nghiệp tiến hành đánh giá lựa

chọn và quyết định phương án có hiệu quả nhất. Các quyết định trước khi thực

hiện cũng phải được dự tính các mặt thuận lợi đồng thời cũng phải có biện pháp

khắc phục khó khăn.

2. Hoạch định các chính sách tiêu thụ

2.1. Chính sách sản phẩm.

Trong cơ chế thị trường hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng chiến lược

kinh doanh chuyên môn hoá kết hợp với đa dạnh hoá, vì thế việc lựa chọn

13

chính sách sản phẩm kinh doanh là hết sức quan trọng. Muốn kinh doanh có

hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định cho mình một chính sách sản

phẩm hợp lý, nâng cao hiệu quả sẩn xuất kinh doanh, hạn chế rủi ro tới mức

thấp nhất. Chính sách sản phẩm là nền tảng, là sự cần thiết của chiến lược kinh

doanh. Chỉ khi hình thành chính sách sản phẩm, doanh nghiệp mới có phương

hướng đầu tư nghiên cứu thiết kế sản xuất hàng loạt. Nếu chính sách sản phẩm

không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn nghĩa là thị trường chắc chắn về sản

phẩm thì những hoạt động nói trên sẽ mạo hiểm và dẫn tới thất bại.

Nói đến chính sách sản phẩm phải nói đến chu kỳ sống của sản phẩm bởi

vì chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ một hàng hoá từ

thời điểm xuất hiện nó trên thị trường tới khi không bán được chúng. Chu kỳ

sống của bất kỳ một sản phẩm nào cũng gắn với một thị trường nhất định bởi vì

một sản phẩm có thể “sống lâu” ở thị trường này nhưng sang thị trường khác,

khu vực khác lại không tồn tại được.

Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp cho việc hệ thống hoá các

công tác kế hoạch mặt hàng và nghiên cứu sản phẩm mới thích hợp với mỗi

giai đoạn và điều quan trọng hơn nữa là tạo ra những biện pháp hữu hiệu nhằm

khai thác các pha có triển vọng trong chu kỳ sống của sản phẩm.Thông thường

chu kỳ sống của một sản phẩm thường trải qua 4 giai đoạn (4 pha ) sau:

-Pha thâm nhập: khối lượng sản phẩm tăng chậm vì hàng hoá chưa được

biết đến. Nhà sản xuất phải bỏ ra chi phí lớn để hoàn thiện sản phẩm và nghiên

cứu các kiểu cải tiến khác nhau mà lợi nhuận tiêu thụ còn rất thấp thậm chí

còn chưa có. Nỗ lực của doanh nghiệp ở khâu này là tổ chức một hệ thống

tiêu thụ để đưa hàng hoá vào các điểm bán hay quan tâm đến cấc kiểu tổ chức

của các kênh tiêu thụ.

-Pha tăng trưởng : Khối lượng sẩn phẩm tiêu thụ tăng mạnh do thị

trường đã chấp nhận sản phẩm mới. Chi phí sản xuất và giá thành đã giảm

14

đáng kể do đó doanh nghiệp có khả năng thu được lơị nhuận cao nhất.

Việc mở rộng thị trường hay tấn công vào những phân đoạn mới của thị

trường hiện taị là tương đối thuận tiện. Nỗ lực của doanh nghiệp là cần thiết

phải kéo dài được pha này để thu được nhiều lợi nhuận.

-Pha chín muồi: Việc tiêu thụ sản phẩm trong giai đoạn này bắt đầu trở

nên khó khăn, khách hàng giảm dần, doanh số bán giảm xuống nên doanh

nghiệp cần cố gắng giảm chi phí sản xuất, cải tiến hàng hoá và tăng cường

quảng cáo.

-Pha suy thoái: đặc trưng của sự ngừng trệ sản xuất và hàng hoá bắt đầu bị

ứ đọng ở các kênh lưu thông, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

Nếu thấy hiện tượng tiêu thụ giảm dần, mạnh thì cần phải tìm những biện

pháp hữu hiệu để khắc phục như: cải tiến sản phẩm, quảng cáo và chuẩn bị sẵn

sàng những sản phẩm thay thế để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh

được diễn ra liên tục.

2.2.Chính sách giá

Giá sản phẩm hàng hoá có vị trí quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp tới khả

năng tiêu thụ sản phẩm, đến lợi nhuận, đến sự tồn tại và phát triển của kinh

doanh.Vì thế trong quá trình kinh doanh không thể định giá một cách tuỳ tiện,

chủ quan và không thể xuất phát từ lòng mong muốn.

Chính sách giá của một sản phẩm không được quyết định một cách chính

xác khi sản phẩm mới được tung ra trên thị trường mà được xem xét lại định kỳ

trong suốt “vòng đời sản phẩm” tuỳ theo những thay đổi về mục tiêu của doanh

nghiệp, sự vận động của thị trường và chi phí của doanh nghiệp, tuỳ theo chính

sách giá của người cạnh tranh...

15

Sơ đồ các bước định giá

Phân tích và tính toán Phân tích thị trường

Chi phí Ước tính lượng bán

Xác định vùng giá (giới hạn cao và

giới hạn thấp) các mức giá dự kiến

Đánh giá lựa chọn các mức giá tối ưu

Cơ cấu giá

Báo cáo thực hiện

Khi hoạch định kế hoạch tiêu thụ, doanh nghiệp cũng phải hoạch định

được chính sách giá, thực chất là khai thác tối đa những lợi thế của giá để bán

được hàng nhanh, nhiều, cạnh tranh hữu hiệu để đạt mục tiêu của kinh doanh.

Khi xây dựng chính sách giá một yêu cầu đặt ra các chính sách giá đó phải

trả lời được các câu hỏi sau:

- Giá sẽ linh hoạt như thế nào?

- Mức giá sẽ được giữ ở mức nào trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm?

- Chi phí vận chuyển sẽ được đề cập như thế nào? Các biện pháp giảm giá,

chiếu cố giá sẽ được áp dụng với ai? Khi nào?

Mục tiêu làm giá phải bắt nguồn từ mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng

như vị trí của doanh nghiệp trên trị trường, có 3 mục tiêu làm giá cơ bản:

+Mục tiêu làm giá theo lợi nhuận được định hướng

16

+Mục tiêu định giá theo hoạt động tiêu thụ có định hướng

+Các mục tiêu làm giá theo hiện trạng xã hội

Căn cứ vào mục tiêu của mình, căn cứ vào sự ảnh hưởng của các nhân tố

đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và đến chính sách giá nói riêng,

chính sách giá của doanh nghiệp có thể hướng tới một trong 3 cách sau:

Thứ nhất : Chính sách giá hướng tới chi phí đặt ra một giá bán để bù đắp

chi phí và có lãi.Với chính sách này đòi hỏi giá thành đơn vị sản phẩm của

doanh nghiệp phải thấp hơn giá cả thị trường.

Thứ hai: Chính sách giá hướng tới nhu cầu thị trường, nghĩa là khi cầu

trên thị trường về loại hàng hoá đó tăng thì doanh nghiệp sẽ tăng giá để có

thêm lợi nhuận. Tuy nhiên với chính sách giá này đòi hỏi doanh nghiệp phải

biết được những thông tin về hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, vì khi

doanh nghiệp tăng giá bán mà doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh vẫn giữ nguyên

giá thì khách hàng sẽ tìm đến những sản phẩm thay thế khác có giá thấp hơn.

Thứ ba : Chính sách giá hướng tới cạnh tranh, tức là khi cầu thị trường về

loại sản phẩm của doanh nghiệp tăng, doanh nghiệp vẫn giữ nguyên mức giá cũ

nhằm tăng thêm thị phần, giữ được khách hàng cũ, lôi kéo khách hàng của các

đối thủ cạnh tranh nhằm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh trên thương trường.

Ngoài việc căn cứ vào các mục tiêu, chiến lược phát triển mà áp dụng các

chính sách giá trên. Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể áp dụng một số chính

sách sau:

- Chính sách định giá thấp: chỉ nên áp dụng đối với loại sản phẩm có độ co

giãn của cầu đối với giá lớn, chi phí giảm nếu khối lượng sản phẩm gia tăng,

sản phẩm dễ hấp thụ với tập quán, thói quen người tiêu dùng.

- Chính sách giá theo thị trường: thường áp dụng đối với những sản phẩm

có tính cạnh tranh hoàn hảo.

17

- Chính sách định giá cao: thường áp dụng đối với những sản phẩm cao

cấp hay sản phẩm đặc biệt có chy kỳ ngắn.

- Chính sách bán phá giá: quy định mức giá thấp với mục đích tiêu thụ

nhanh sản phẩm hoặc để tiêu diệt đối thủ.

2.3. Chính sách phân phối

Kênh phân phối là cách thức mà doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay

người tiêu dùng.Việc thiết lập được các kênh phân phối phù hợp sẽ đảm bảo

đưa sản phẩm đến với khách hàng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Những

căn cứ để doanh nghiệp tổ chức được các kênh phân phối phù hợp là:

-Khối lượng nhu cầu thị trường và cơ cấu nhu cầu thị trường

-Trạng thái thị trường.

-Tiềm lực và khả năng của doanh nghiêp

-Đặc điểm ngành hàng sản xuất kinh doanh

-Điều kiện giao thông vận tải

Hoạch định kênh phân phối có nội dung chủ yếu là nghiên cứu phân tích,

lựa chọn và tìm ra những kênh phân phối hơp nhất với tình hình và hoàn cảnh

cụ thể của doanh nghiệp trên thị trường. Một chính sách phân phối hơp lý sẽ

làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh

doanh, cảm nhận được sự cạnh tranh và làm cho quá trình kinh doanh có hiệu

quả. Chính sách phân phối còn phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm,

chính sách giá cả.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh có các kênh phân phối cụ thể sau:

18

Sơ đồ: Các loại kênh phân phối chủ yếu

Bán l(cid:0)

Bán buôn Bán l(cid:0) Ng(cid:0)(cid:0)i S(cid:0)n xu(cid:0)t

Ng(cid:0)(cid:0)i Tiêu Dùng Cu(cid:0)i cùng

Môi gi(cid:0)i Bán buôn Bán l(cid:0)

-Kênh 1(kênh cấp 0- cấp của kênh là số trung gian thực hiện công việc nào

đó nhằm đưa hàng hoá và quyền sở hữu hàng hoá đến tay người tiêu dùng cuối

cùng): Việc mua bán hàng hoá ở kênh này diễn ra trực tiếp giữa người sản xuất

với người tiêu dùng. Kênh này được sử dụng đối với hàng hoá thương phẩm

đặc biệt (dễ hỏng, dễ vỡ,dễ bị ôi thiu...), một số hàng chậm luân chuyển, những

hàng hoá của người sản xuất nhỏ mà họ tự sản xuất, tự bán ở vùng thị trường

nhỏ mà ở đó người sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng.

Ưu điểm: đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, đảm bảo sự giao tiếp chặt

chẽ của doanh nghiệp trong phân phối,tăng cường trách nhiệm thị trường và

đảm bảo tính chủ đạo của người sản xuất trong kênh phân phối, người sản xuất

không bị chia sẻ lợi nhuận.

Nhược điểm: +Hạn chế về trình độ chuyên môn hoá

+Chu chuyển vốn chậm

+Nhân lực và vốn phân tán

Các hình thức bán: cửa hàng giới thiệu sản phẩm, bán qua bưu điện...

19

-Kênh 2 (kênh cấp 1):kênh rút gọn hay kênh trực tuyến.Loại kênh này lưu

thông hàng hoá phải qua khâu trung gian là người bán lẻ. Kênh này sử dụng

trong một số trường hợp trình độ chuyên doanh và quy mô của công ty bán lẻ

cho phép xác lập quan hệ và trao đổi trực tiếp với người sản xuất trên cơ sở tự

đảm nhận chức năng tự buôn bán. Kênh này thường áp dụng với người sản xuất

chuyên môn hoá nhưng quy mô nhỏ, không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo

cho các tổ chức tiêu thụ của mình hoặc các đơn vị bán lẻ.

Ưu điểm: Vẫn phát huy được ưu thế của loại hình kênh trực tiếp, mặt khác

giải phóng cho sản xuất khỏi chức năng lưu thông để chuyên môn hoá và phát

triển năng lực sản xuất của mình, đảm bảo trình độ xã hội hoá cao hơn, hợp lý

trong tiếp thị các hàng hoá được sản xuất.

Nhược điểm: chưa phát huy được tính ưu việt của phân công lao động xã

hội.Vì vậy, loại kênh này chỉ áp dụng được đối với một số đơn vị bán lẻ nhất

định phục vụ cho một số nhu cầu thường xuyên, ổn định của người tiêu dùng

xác định.

-Kênh 3(kênh cấp 2): việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung

gian đó là người bán buôn và bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, nó có thời

gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh trên nhưng nó thích hợp với điều

kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán

của nhiều loại doanh nghiệp, hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng

lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân.

Ưu điểm:do quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối

chặt chẽ vòng quay vốn nhanh. Người sản xuất, người trung gian do chuyên

môn hoá nên có điều kiện để nâng cao năng suất lâo động, khả năng thoả mãn

nhu cầu thị trường được đáp ứng tốt nhất

Nhược điểm: do kênh dài khả năng rủi ro thường lớn.Việc điều hành khó

khăn và thời gian lưu thông cả kênh lớn

20

-Kênh 4 ( kênh cấp 3): kênh này ngoài hai khâu trung gian như kênh 3 còn

có thêm khâu môi giới trung gian. Người môi giới ở đây hoạt động rất năng

động, cung cấp các thông tin cần thiết cho người bán và người mua. Tuy nhiên

khả năng bị rủi ro khi áp dụng loại kênh này do bị phụ thuộc vào tư cách của

người trung gian. Doanh nghiệp không trực tiếp nắm bắt được nhu cầu của

người tiêu dùng, lợi nhuận làm ra bị chia sẻ cho nhiều người. Kênh này thường

được sử dụng đối với một số mặt hàng mới nhưng có khó khăn hơn trong trong

thông tin quảng cáo, nhu cầu mới...

Việc xác định kênh phân phối có vai trò quan trọng trong chính sách phân

phối. Chính sách phân phối hình thành khi cân nhắc đầy đủ một số khía cạnh

sau:

- Các kiểu cơ sở trung gian sẽ được sử dụng để đạt tới người mua cuối

cùng (cửa hàng,siêu thị, cửa hàng tổng hợp..)

- Sử dụng trung gian bán buôn thì định hướng chọn kiểu nào, loại nào có

lợi nhất

- Quy cách, chiều hướng, không gian địa lý của thị trường được tiếp cận

như thế nào.

- Việc phân phối được phổ biến rộng rãi với phạm vi lựa chọn cao hay bị

hạn chế chỉ với các trung gian đáp ứng được các đặc trưng định sẵn.

2.4. Chính sách khuyếch trương:

Trong nền kinh tế thị trường, một sản phẩm muốn tiêu thụ được thì phải

đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng và thị hiếu. Song

một sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả chấp nhận được nhưng không được

khách hàng biết đến thì khó có thể tiêu thụ được một cách nhanh chóng.

Quảng cáo là sửdụng các phương tiện có khả năng truyền tin để truyền

thông tin đã được định trước về sản phẩm, dịch vụ hay về doanh nghiệp ... đến

21

khách hàng. Thực chất của chính sách quảng cáo là xây dựng kế hoạch truyền

tin quảng cáo, việc xây dựng cố thể tiến hành chu trình sau:

-Dự định kinh phí cho quảng cáo:

Mặc dù quảng cáo là rất cần thiết, song kinh phí dành cho quảng cáo

thường có hạn. Các hoạt động quảng cáo nếu vượt quá giới hạn này thì chí phí

quảng cáo rất tốn kém, vì vậy khi dự định kinh phí quảng cáo phải xem xét đến

các yếu tố:

+ Phân tích hoạt động tiêu thụ kỳ trước.

+ Chu kỳ sống của sản phẩm.

+ Dự báo thị trường.

+ Phải hỗ trợ Marketing dự tính.

-Xác định mục tiêu quảng cáo: Mục tiêu chung nhất là bán được hàng

nhanh, nhiều song mục tiêu cụ thể là:

+ Tăng khối lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống.

+ Mở ra các thị trường mới.

+ Giới thiệu sản phẩm mới.

+ Củng cố uy tín của doanh nghiệp

+ Xúc tiến bán hàng, đặc biệt như hạ giá bán lẻ bán rộng rãi ...

- Xác định đối tượng tiếp nhận quảng cáo: Quảng cáo nhằm vào các đối

tượng nào trong hệ thống các đối tượng của kênh phân phối của doanh nghiệp.

- Lựa chọn các thông tin: Thông tin giới thiệu các đặc điểm của hàng hóa

các chỉ tiêu kỹ thuật như : bền, đẹp, tiện lợi.... thông tin về lợi ích của sản

phẩm, các chỉ tiêu kinh tế, mức độ thoả mãn nhu cầu của các sản phẩm, các

22

điều kiện và phương thức mua bán, thông tin về uy tín biểu tượng của sản

phẩm.

- Lựa chọn các phương tiện quảng cáo:

+ Báo chí: Quảng cáo trên báo chí có khả năng tạo thông tin cùng một lúc

tác động đến nhiều giác quan, do đó tạo ra sự chú ý cao đối với quảng cáo.

+ Radio: Là phương tiện quảng cáo thông dụng, quảng cáo radio có tính

năng nhanh và rộng.

+Tivi: Đây cũng là phương tiện thông dụng và có nhiều ưu điểm.

+ Băng hình và phim quảng cáo: Chủ yếu được sử dụng trong hội chợ

quảng cáo, chào hàng xuất khẩu.

+ áp phích quảng cáo: Tờ rơi quảng cáo, bảng quảng cáo.

+ Bao bì và nhãn sản phẩm: Quan trọng và có hiệu quả.

+ Quảng cáo qua các hình thức khác....

3. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ.

Kế hoạch được đặt ra nhằm thực hiện và thực hiện có hiểu quả các hoạt

động sản xuất kinh doanh. Thông qua việc tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu

thụ, sản phẩm mới thực sự được đem đi phân phối, trao đổi, tiêu dùng. Doanh

nghiệp mới thực sự thu được lợi nhuận, thực hiện được các mục đích, đảm

bảo sự phát triển không ngừng của mình.

Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm bao gồm tiến hành các hoạt

động sau:

-Trước hết doanh nghiệp cần chuẩn bị tốt về sản phẩm bảo đảm sản phẩm

phải đạt yêu cầu về chất lượng, việc chuẩn bị sản phẩm bao gồm cả việc bao

gói, đóng kiện và sắp xếp sản phẩm cho đồng bộ. Trong quá trình tiêu thụ

23

doanh nghiệp cần phải chú ý đến việc bảo quản giữ gìn sản phẩm trong kho,

tránh bị mất phẩm chất hỏng hóc.

-Tổ chức các hoạt động trong quan hệ với trung gian ở các kênh phân phối

các hoạt động chủ yếu bao gồm:

+Xác định cam kết giữa các bên bán và mua.

+Điều kiện giá cả.

+Ký kết hợp đồng

Riêng đối với các đại lý, doanh nghiệp phải có các điều kiện ràng buộc chặt

chẽ và có khả năng kiểm soát họ. Trong mối quan hệ với đại lý đặc quyền thì

hợp đồng kinh tế giữa doanh nghiệp và đại lý đặc quyền cực kỳ quan trọng.

Trong hợp đồng đại lý phải chú ý đến các vấn đề sau:

 Phải ghi chính xác tên hàng, số lượng, chất lượng và giá cả sản phẩm.

 Vùng lãnh thổ mà đại lý có quyền bán

 Thoả thuận lượng hàng hoá dự trữ

 Trách nhiệm quảng cáo, xúc tiến bán hàng

 Ghi rõ giới hạn bán các mặt hàng ngoài hợp đồng

 Các khoản thưởng phạt

 Thời gian hiệu lực và những cam kết dự phòng để tiếp tục hợp đồng

mới...

Doanh nghiệp có thể quan hệ với các trung gian thông qua hiệp hội kinh

doanh, tổ chức hội nghị khách hàng, phát tài liệu liên quan đến tiêu thụ sản

phẩm tới những người có liên quan...

24

-Tổ chức các kỹ thuật yểm trợ:

+Triễn lãm và hội chợ thương mại: Đây là hình thức để doanh nghiệp

giới thiệu mình các doanh nghiệp khác với các khách hàng của mình. Đó là nơi

trưng bầy sản phẩm của nhiều doanh nghiệp khác nhau và là nơi gặp gỡ giữa

người mua và người bán. Mục đích của triển lãm và hội chợ là giới thiệu sản

phẩm, ký kết hợp đồng mua bán ngoài ra doanh nghiệp còn có thể dự đoán,

nắm bắt nhu cầu thị trường, tìm kiếm các thông tin, các mặt hàng mới, thị

trường mới, quảng cáo.....

+ Tổ chức chào hàng : Chào hàng là một hoạt động nhằm mục đích tìm

kiếm thị khách hàng. Các nhân viên chào hàng cần biết rõ về hàng hoá hay dịch

vụ và giá trị sử dụng cách sử dụng của sản phẩm, hiểu rõ thị trường và biết

nghệ thuật trình bày và giới thiệu sản phẩm, phân biệt được sản phẩm của

doanh nghiệp với sản phẩm của các đối thủ, giảp đáp thắc mắc của khách

hàng để gây được sự cảm tình và tín nhiệm của khách hàng.

+ Tổ chức bán thử để biết được quy mô, nhu cầu, cường độ bán hàng, phản

ứng của khách hàng về chất lượng hàng hoá, giá cả...Thông qua bán thử để

hoàn thiện phương thức bán và làm căn cứ quyết định trưng bày sản phẩm ra

thị trường. Tuy nhiên tuỳ từng loại hàng cụ thể mà có quyết định bán thử

hay không.

-Tổ chức bán hàng.

Đây là khâu cuối cùng trong sản xuất kinh doanh. Hoạt động bán hàng là

hoạt động có tính nghệ thuật, tác động đến tâm lý của người mua nhằm mục

tiêu là bán được nhiều hàng hoá nhất.

Quá trình bán hàng gồm nhiều giai đoạn có quan hệ mật thiết với nhau

theo quy luật quá trình bán hàng gắn liền với quá trình mua, hoạt động hai

chiều, đổi hàng thành tiền và đổi tiền thành hàng. Do đó người bán hàng lại

25

phải đặc biệt quan tâm đến quá trình tác động vào tâm lý khách hàng trải qua

4 giai đoạn:

26

Sơ đồ: Quá trình tác động vào tâm lý khách hàng

S(cid:0) quan tâm S(cid:0) chú ý h(cid:0)ng thú Nguy(cid:0)n v(cid:0)ng mua Quy(cid:0)t (cid:0)(cid:0)nh mua

Quá trình này chỉ diễn ra xuôi chứ không ngược lại được.Vì vậy tác động

của người bán đến người mua cũng theo trình tự quy luật đó. Nghệ thuật của

người bán là làm chủ quá trình bán hàng.

Xúc tiến bán hàng có thể khái quát thành các bước chủ yếu sau:

Sơ đồ: Xúc tiến bán hàng

T(cid:0) ch(cid:0)c n(cid:0)i th(cid:0)t c(cid:0)a hàng gi(cid:0)i thi(cid:0)u Nghiên c(cid:0)u tâm lý khách hàng L(cid:0)a ch(cid:0)n v(cid:0) trí (cid:0)(cid:0)t c(cid:0)a hàng

Ti(cid:0)p xúc v(cid:0)i khách hàng Giao hàng và thanh toán B(cid:0)o hành s(cid:0)n ph(cid:0)m

Thu th(cid:0)p thông tin ph(cid:0)n h(cid:0)i X(cid:0) lý ý ki(cid:0)n khách hàng K(cid:0)t thúc bán hàng

27

4. Phân tích đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ

Đánh giá công tác tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả không là nội dung cuối

cùng của công tác tiêu thụ sản phẩm. Nó giúp doanh nghiệp thấy được những

mặt được cũng như nhược điểm còn tồn tại để doanh nghiệp có kế hoạch phát

huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong chu kỳ kinh doanh tiếp theo.

Công tác tiêu thụ sản phẩm là khâu có ý nghĩa rất lớn , ảnh hưởng đến sự

thành bại của doanh nghiệp. Do đó đánh giá kết quả công tác tiêu thụ là việc

làm hết sức cần thiết.Doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu kế hoạch hoặc

kết quả kỳ trước làm gốc so sánh, qua đó sẽ thấy được mức độ hoàn thành kế

hoạch hay mức độ phát triển của kỳ hiện tại.

Hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm thể hiện thông qua các chỉ tiêu

phản ánh tình hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đó là lượng sản phẩm

đo bằng chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị.

-Bằng thước đo hiện vật: thước đo hiện vật biểu hiện cụ thể số lượng hàng

tiêu thụ trong kỳ, lượng sản phẩm tiêu thụ được biểu hiện qua các đơn vị đo

như chiếc,đôi, bộ, kg...đã bán được. Đây là căn cứ để tính mức thoả mãn nhu

cầu của các thành viên trong xã hội nhưng có nhược điểm là không tổng hợp

được kết quả sản xuất kinh doanh nhất là khi doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ

các mặt hàng không có tính so sánh được.

Khối lượng sản phẩm tiêu thụ của từng mặt hàng được tính như sau:

Q=Dđk +Qsx -Dck

Trong đó: Dđk: số sản phẩm loại i tồn đầu kỳ

Qsx: số sản phẩm loại i sản xuất trong kỳ

Dck: số sản phẩm loại i tồn cuối kỳ

28

-Bằng thước đo giá trị: đó là lượng hàng hoá tiêu thụ được biểu hiện dưới

dạng

DT= Qi*Pi

Trong đó : DT-doanh thu tiêu thụ trong kỳ

Qi - khối lượng sản phẩm i đã tiêu thụ trong kỳ

Pi -giá bán một đơn vị sản phẩm

III. Những nhân tố ảnh hưởng tới tiêu thụ sản phẩm ở

các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

1. Các nhân tố ngoài doanh nghiệp ( nhân tố khách quan )

a.Cơ chế quản lý:

Mỗi cơ chế quản lý khác nhau thì quy định công tác tiêu thụ sản phẩm

cũng khác nhau.Trong cơ chế quản lý tập trung quan liêu bâo cấp thì hoạt động

sản xuất kinh doanh được giao chỉ tiêu pháp lệnh, đó là việc sản xuất cái gì, sản

xuất bao nhiêu và tiêu thụ ở đâu.. đều do Nhà nước quyết định. Do vậy không

cần quan tâm đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm mà mình làm ra và hoạt động

tiêu thụ chỉ là hoạt động đơn thuần như giao nhận hàng hoá và thanh toán.Vì

vậy nó làm cho các doanh nghiệp bị động trong sản xuất,không phát huy được

tính năng động trong sản xuất của mình, có khi sản phẩm bị ứ đọng, lợi ích

không phát triển, doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả. Khi chuyển sang cơ chế

thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm

đã được xem xét như một sách lược chủ yếu của doanh nghiệp và từ đó thu lợi

nhuận, phát triển doanh nghiệp.

b. Khoa học kỹ thuật

29

Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ là một nhân tố quan trọng

quyết định cách thức mà doanh nghiệp sử dụng, khai thác tiềm năng của mình.

Khoa học kỹ thuật ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ ở chỗ:

-Quy trình sản xuất kinh doanh ở trình độ khoa học công nghệ cao thì các

sản phẩm sản xuất ra có tiêu chuẩn về chất lượng, thẩm mỹ, độ bền cao...

-Khoa học công nghệ hiện đại với phương tiện hiện đại tạo tiền đề cho quá

trình mua bán nhanh gọn, quá trình thanh toán cũng được thuận lợi, làm cho

vốn quay vòng nhanh và đi vào tái sản xuất.

-Khoa học công nghệ cao tạo điều kiện cho việc thử nghiệm và chế tạo

những loại sản phẩm mới trong thời gian ngắn. Do vậy nhu cầu của khách hàng

sẽ được đáp ứng một cách dễ dàng, làm cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm ngày

một tăng nhanh.

c. Chính trị và pháp luật

Chính trị và pháp luật ngày một hoàn thiện là cơ sở tốt cho hoạt động sản

xuất của doanh nghiệp, điều quan trọng là các doanh nghiệp phải hiểu biết một

cách đầy đủ về chính trị và pháp luật,xu hướng vận động của nó để đưa ra được

chiến lược phát triển hoàn hảo nhất.Môi trường chính trị và pháp luật ổn định

sẽ cho phép các doanh nghiệp yên tâm đầu tư phát triển cũng như việc đưa ra

các phương pháp, điều kiện kinh doanh và mở rộng mạng lưới tiêu thụ để có

hiệu quả cao nhất. Nắm chắc pháp luật sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng “hành

lang” của Nhà nước cho phép để từ đó phát huy các khả năng và hạn chế các

sai sót của mình.

d. Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi mua sắm của

khách hàng, thể hiện qua các tham số ảnh hưởng tới tiêu thụ sản phẩm

30

-Thu nhập của dân cư và xu hướng vận động cũng như sự phân bố thu

nhập giữa các nhóm người trong vùng địa lý.

-Dân số và xu hướng vận động của nó là cơ sở hình thành cơ cấu mặt hàng

sản xuất.

-Công ăn việc làm và vấn đề phát triển việc làm: chỉ có việc làm, có thu

nhập thì khách hàng mới có khả năng thanh toán cho sản phẩm họ mua.

-Dân tộc và đặc điểm tâm lý: muốn thâm nhập vào bất kỳ thị trường nào

cũng cần tìm hiểu đặc điểm dân tộc, tâm lý tiêu dùng của họ. Như vậy doanh

nghiệp cần nắm bắt được và hiểu rõ môi trường xã hội để có hướng đi phù hợp.

e. Nhân tố cạnh tranh

Kinh doanh trong điều kiện nề kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp

phẩi quan tâm đến các yếu tố cạnh tranh, bởi vì cạnh tranh có thể ảnh hưởng rất

lớn đến khả năng khai thác cơ hội kinh doanh.

Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh và các công cụ điều khiển tác động

đến khách hàng được xem là tham số quan trọng cần xác định trong chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp.

2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có một tiềm năng riêng nhất định, nó phản ánh thế lực

của doanh nghiệp trong quá trình xây dựng các chiến lược, kế hoạch tiêu thụ

sản phẩm, cần phải đánh giá tiềm năng đó một cách chính xác để phục vụ cho

việc khai thác thời cơ. Một chiến lược không được xây dựng trên cơ sở tiềm

năng đã đánh giá thì sẽ bị thất bại và kéo theo đó là các chi phí vô ích. Để công

tác tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả, doanh nghiệp không những phải chú ý đến

các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến các nhân tố bên

31

trong doanh nghiệp có thể kiểm soát được, các nhân tố bên trong doanh nghiệp

bao gồm:

-Tình hình máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp: máy móc thiết bị

công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực sản xuất, chi phí tạo nên sản

phẩm, từ đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Đồng thời nó là một nhân tố

quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm, tính tiên tiến của sản phẩm, đến

khả năng cạnh tranh của sản phẩm từ đó ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ sản

phẩm và cuối cùng là lợi nhuận của doanh nghiệp.

- Đặc thù của sản phẩm: nắm vững đặc thù của sản phẩm chính là cơ sở để

tổ chức sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng chính sách giá, cạnh tranh từ đó

xác định phương án tiêu thụ thích hợp.

- Đặc điểm của khách hàng: trên cơ sở các nhóm khách hàng đã phân loại

các doanh nghiệp sẽ bố trí các kênh phân phối sao cho phù hợp từ đó có những

chính sách tiêu thụ hợp lý.

- Hoạt động marketing: người tiêu dùng biết đến các sản phẩm của doanh

nghiệp thông qua các hoạt động marketing nên hoạt động này sẽ ảnh hưởng

trực tiếp, rất lớn đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp.

-Uy tín của doanh nghiệp: đây là tài sản vô hình, nó không dễ gì mà có

trong thời gian ngắn.Vì vậy các doanh nghiệp phải có sự cố gắng lớn trong sản

xuất kinh doanh để củng cố uy tín của mình.Uy tín của doanh nghiệp mà tốt,

khách hàng sẽ tin tưởng vào sản phẩm thông qua hình ảnh của doanh nghiệp.

Sản phẩm đã có tín nhiệm thì chỉ cần nghe nói đến nhãn hiệu của nó, người tiêu

dùng đã yên tâm tin tưởng bỏ tiền ra mua. Cho nên tín nhiệm của sản phẩm trên

thị trường chính là hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh và xét

cho cùng thì đó chính là lợi nhuận của doanh nghiệp.

32

Ngoài ra còn một số các nhân tố khác như trình độ chuyên môn của đội

ngũ cán bộ công nhân viên, công tác tạo nguồn hàng, hoạt động nghiên cứu thị

trường...

Chương II: Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy

Thiết Bị Bưu Điện

I. Đánh giá tổng quan về nhà máy Thiết Bị Bưu Điện

1. Sự hình thành và phát triển của nhà máy Thiết Bị Bưu Điện

Nhà máy Thiết bị bưu điện tiền thân là nhà máy thiết bị truyền thanh

được thành lập năm 1954 do tổng cục bưu điện thành lập, chuyên sản xuất các

sản phẩm phục vụ ngành bưu điện và dân dụng chủ yếu gồm loa truyền thanh,

điện thoại từ thanh, nam châm và một số các thiết bị thông tin thô sơ khác. Cơ

sở vật chất của nhà máy được trang bị chủ tiếp quản từ nhà máy dây thép của Pháp, trên diện tích mặt bằng 22 000 m2

Năm 1967, do yêu cầu phát triển thông tin theo chiều rộng phục vụ nền

kinh tế thời chiến Tổng cục bưu điện đã tách nhà máy thiết bị truyền thanh

thành 4 nhà máy trực thuộc:

 Nhà máy bưu điện I: sản xuất tổng đài, máy điện thoại và các thiết bị

thông tin hữu tuyến

 Nhà máy bưu điện II: sản xuất tăng âm, loa và máy thu thanh

 Nhà máy bưu điện III: sản xuất các thiết bị và vật liệu đường dây

 Nhà máy bưu điện IV: sản xuất nam châm hợp kim và đúc

33

Thời kỳ này nhà máy đã sản xuất hàng trăm nghìn máy điện thoại đi đường

dã chiến cung cấp cho quân đội, sản xuất hàng triệu viên nam châm chống phá

bom từ trường, ngư lôi giải toả sông, cảng, trục đường, chi viện cho tiền tuyến.

Sau khi đất nước thống nhất năm 1975, theo nhu cầu đầu tư nâng cấp

mạng thông tin của ngành,Tổng cục bưu điện quyết định sát nhập 4 nhà máy

trực thuộc thành một nhà máy thống nhất lấy tên là nhà máy Thiết Bị Bưu Điện

nhằm tăng năng lực cung cấp sản phẩm. Các thiết bị sử dụng sản xuất là các

loại máy móc cơ khí chế tạo theo công nghệ của Liên Xô, Trung Quốc và viện

trợ của Liên hợp quốc. Nhờ đó sản phẩm bước đầu được đa dạng gồm các thiết

bị hữu tuyến và vô tuyến, các thiết bị truyền thanh và thu thanh cùng một số

sản phẩm chuyên dùng cho các cơ sở sản xuất của ngành và các sản phẩm dân

dụng khác.

Trong thời kỳ cấm vận của Mỹ những năm1980, nhà máy Thiết bị bưu

điện đã thiết kế chế tạo khuôn mẫu công nghệ sản xuất chi tiết nhựa, các bán

thành phẩm cơ khí chính xác, mua linh kiện bằng các phương pháp phi mậu

dịch (thông qua các tổ chức Việt Kiều yêu nước ) để sản xuất hàng loạt máy

điện thoại ấn phím đầu tiên phục vụ cho chiến lược số hoá mạng lưới viễn

thông của ngành bưu điện. Sản phẩm mới này được gắn nhãn hiệuVinatech-

euro 2000 DGPT.

Tháng 12/1986 nhà máy được tách làm hai theo yêu cầu của Tổng cục:

 Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện 61 Trần Phú.

 Nhà máy vật liệu điện từ ở Thanh Xuân chuyên nghiên cứu sản xuất

các vật liệu điện từ và loa công nghiệp.

Sau khi chuyển đổi nền kinh tế xoá bỏ bao cấp hoạt động theo cơ chế mới

nhà máy gặp nhiều khó khăn và bắt đầu thua lỗ. Để giúp nhà máy đứng vững

cạnh tranh trên thị trường, tăng năng lực sản xuất,tháo gỡ khó khăn khôi phục

34

nhà máy, năm1987 Tổng công ty lại sát nhập hai nhà máy thành một lấy tên là

nhà máy Thiết Bị Bưu Điện.

Thời kỳ 1990-1992 là thời kỳ thử thách lớn đối với nhà máy do các nguyên

nhân khách quan và chủ quan mang lại, song cũng đánh dấu bước chuyển mình

lớn, đạt được nững kết quả nhất định trong thay đổi cung cách làm ăn,cách thức

quản trị doanh nghiệp khoa học, xác định đúng chiến lược, chính sách và biện

pháp phát triển. Sự chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường,năng

lực sản xuất có hạn, lại thiếu kinh nghiệm trong điều hành sản xuất kinh doanh

đã tác động lớn tới tình hình sản xuất kinh doanh, gây sức ép lớn tới sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp: hàng hoá bị ứ đọng, sản xuất bị đình trệ, đời

sống công nhân gặp nhiều khó khăn. Trước tình hình như thế, ban giám đốc

khẳng định quyết tâm đổi mới và đưa ra mục tiêu : ổn định sản xuất, đổi mới,

mở rộng cơ cấu sản phẩm theo nhu cầu của thị trường, dần dần tự chủ về tài

chính và hoạt động có hiệu quả. Nhà máy đã kiên định thực hiện việc tinh giảm

lao động, giải quyết theo chế độ nghỉ mất sức, về hưu cho lượng lớn cán bộ

công nhân viên, tổ chức lại lao động, giảm lao động gián tiếp( còn khoảng 20%

trong hơn 500 lao động). Nhờ đó sản xuất kinh doanh được phục hồi và có

những dấu hiệu tăng trưởng.

Năm 1993, theo luật DNNN, nhà máy hoạt động theo hình thức DNNN,

hạch toán độc lập trực thuộc Tổng cục bưu điện theo quyết định số

202/QĐ/TCBĐ với số vốn kinh doanh ban đầu là 2.439.000.000 đồng

Trong đó : Vốn cố định là 1.853.000.000 đồng

Vốn lưu động là 586.000.000 đồng

Theo nguồn vốn : Vốn ngân sách nhà nước cấp là 1.757.000.000 đồng

Vốn doanh nghiệp tự bổ sung là 682.000.000 đồng

35

Trong khoảng thời gian ngắn nhà máy đã thực hiện hàng loạt biện pháp

chiến lược: mở rộng quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước, đa dạng hoá

sản phẩm kỹ thuật cao, hiện đại hoá cơ sở vật chất bằng nhiều cách. Nhà máy

đã mạnh dạn vay vốn ngân hàng, nhập dây chuyền công nghệ mới của hãng

Siemen( Đức ) chuyên lắp ráp các sản phẩm như phiến đấu dây, lắp điện thoại

cầm tay, dây chuyền ép nhựa sản xuất ống sóng hai lớp chôn cáp điện thoại của

hãng Dress back (Đức )... có quan hệ với các bạn hàng nước ngoài như

Krones,Casio (Nhật ),ATT,ERICSON, Alphatel... nhờ đó hoạt động sản xuất

kinh doanh của nhà máy dần dần đạt hiệu quả caovà trở thành một trong những

nhà máy hàng đầu trong tổng công ty. Sản phẩm của nhà máy đã có chỗ đứng

trên thị trường, hầu hết các bưu điện trên cả nước đều sử dụng sản phẩm của

nhà máy.

Một số nét về nhà máy:

1. Địa chỉ trụ sở chính: 61 Trần Phú – Ba Đình-HN

2. Tên giao dịch quốc tế: POSTEF (Post and telecommunication

equipment factory )

3. Cơ sở sản xuất

Cơ sở 2 : 63 Nguyễn Huy Tưởng –Thanh Xuân –HN

Cơ sở 3 : Lim- Bắc Ninh

3.Chi nhánh tại Đà Nẵng: 598 Điện Biên Phủ –Quận 2-ĐN

4.Chi nhánh tại TP HCM : 18 Đinh Tiên Hoàng-Quận 1-TP HCM

5. Lĩnh vực kinh doanh: Máy móc linh kiện kỹ thuật chuyên ngành Bưu

chính viễn thông, các sản phẩm điện, điện tử, tin học, cơ khí và các mặt hàng

khác. Sản xuất kinh doanh ống nhựa và các sản phẩm khác chế biến từ nhựa,

kim loại màu. Lắp đặt, bảo hành, bảo trì, sửa chữa các thiết bị Bưu chính viễn

36

thông, điện tử tin học. Xuất nhập khẩu máy móc thiết bị vật tư kỹ thuật chuyên

ngành Bưu chính viễn thông và các nhiên liệu khác phục vụ hoạt động sản xuất

kinh doanh.

2.Chức năng, nhiệm vụ

2.1 . Chức năng

-Sản xuất, lắp ráp, kinh doanh xuất nhập khẩu các thiết bị, máy móc linh kiện

kỹ thuật chuyên dùng cho bưu chính viễn thông, phát triển đa dạng các sản

phẩm điện, điện tử,tin học, cơ khí và các mặt hàng trên cơ sở năng lực kỹ thuật

của nhà máy.

-Sản xuất kinh doanh ống nhựa và các sản phẩm khác chế biến từ nhựa, vật liệu

từ, kim loại màu, các loại vỏ thiết bị bằng nhựa, inox..

-Lắp đặt, bảo hành, sửa chữa các thiết bị chuyên dùng trong ngành BCVT.

-Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong phạm vi được Tổng công ty

cho phép và phù hợp với pháp luật.

-Sản xuất thiết bị cho ngành điện, các ngành công nghiệp khác.

2.2.Nhiệm vụ

-Nhà máy có nghĩa vụ quản lý vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:

+Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của nhà nước được Tổng công ty giao

cho nhà máy quản lý bao gồm cả phần vốn đầu tư phát triển kinh doanh.

+ Trả các khoản nợ mà nhà máy trực tiếp vay hoặc các khoản tín dụng

được Tổng công ty bảo lãnh vay theo quy định của pháp luật.

-Đăng ký kinh doanh và kinh doanh theo đúng danh mục ngành nghề đã đăng

ký, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh

37

doanh, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm do nhà

máy sản xuất.

-Thực hiện các nhiệm vụ sản xuất và cung ứng sản phẩm phục vụ quốc phòng,

an ninh, phòng chống thiên tai, các hoạt động công ích do Tổng công ty giao.

-Xây dựnh kế hoạch phát triển của nhà máy phù hợp với chiến lược quy hoạch

phát triển của Tổng công ty, phạm vi, chức năng của nhà máy và theo yêu cầu

của thị trường.

-Chấp hành các điều lệ, quy phạm , quy trình, tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy định

của Tổng công ty và Nhà nước.

-Hoàn thành nghĩa vụ thuế, nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật

và quy chế tài chính của Tổng công ty.

-Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với người lao động theo quy định của luật lao

động, đảm bảo người lao động tham gia quản lý Nhà nước.

-Thực hiện các quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên thiên nhiên, môi

trường, quốc phòng và an ninh quốc gia.

- Thực hiện chế độ báo cáo kế toán, chế độ kiểm toán theo quy định của Nhà

nước và Tổng công ty, chịu trách nhiệm về tính sát thực của báo cáo.

- Chịu sự kiểm tra, kiểm soát và tuân thủ các quy định về thanh tra, kiểm tra

của Tổng công ty và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền.

3. Cơ cấu bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất

Toàn bộ cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất được bố trí sắp xếp thành 12

phòng ban và 10 phân xưởng theo kiểu trực tuyến chức năng. Các bộ phận thực

thi nhiệm vụ theo chức năng của mình, chịu giám sát từ trên xuống và kết hợp

chặt chẽ với nhau đảm bảo giải quyết công việc với hiệu suất cao nhất và hoàn

thành tiến độ sản xuất kinh doanh chung.

38

* Chức năng của các bộ phận:

Đứng đầu nhà máy là ban giám đốc gồm một giám đốc và hai phó giám

đốc kỹ thuật và kinh doanh.

Giám đốc là người đại diện phấp nhân của nhà máy chịu trách nhiệm về

hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản của nhà nước trong doanh

nghiệp. Giám đốc điều hành theo chế độ thủ trưởng, quyết định cơ cấu bộ máy

quản lý sản xuất của nhà máy theo nguyên tắc gọn nhẹ, đảm bảo sản xuất kinh

doanh được hiệu quả.

Phó giám đốc: trợ lý cho giám đốc theo dõi điều hành các công việc dựa

trên quyền quyết định của giám đốc, phụ trách theo phạm vi chức năng của

mình, chịu trách nhiệm trực tiếp những lĩnh vực mà giám đốc uỷ quyền.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà máy

Giám (cid:0)(cid:0)c

Phó giám (cid:0)(cid:0)c kinh doanh Phó giám (cid:0)(cid:0)c k(cid:0) thu(cid:0)t

Các chi nhánh: - Chi nhánh 1 - Chi nhánh 2 - Chi nhánh 3 - Trung tâm qu(cid:0)n lý s(cid:0)n ph(cid:0)m nh(cid:0)a

Các phòng ban: -Phòng t(cid:0) ch(cid:0)c lao (cid:0)(cid:0)ng ti(cid:0)n l(cid:0)(cid:0)ng -Phòng v(cid:0)t t(cid:0) -Phòng k(cid:0) toán th(cid:0)ng kê -Phòng k(cid:0) thu(cid:0)t -Phòng (cid:0)(cid:0)u t(cid:0) phát tri(cid:0)n -Phòng Marketing -Phòng kinh doanh (cid:0)i(cid:0)n tho(cid:0)i Các phân x(cid:0)(cid:0)ng: -Phân x(cid:0)(cid:0)ng 1 -Phân x(cid:0)(cid:0)ng 2 -Phân x(cid:0)(cid:0)ng 3,4 -Phân x(cid:0)(cid:0)ng 5 (phân x(cid:0)(cid:0)ng b(cid:0)u chính ) -Phân x(cid:0)(cid:0)ng 6 -Phân x(cid:0)(cid:0)ng 7 39 -Phân x(cid:0)(cid:0)ng 8 -Phân x(cid:0)(cid:0)ng PVC c(cid:0)ng -Phân x(cid:0)(cid:0)ng PVC

-Các phòng ban:

+Phòng kế toán thống kê: phụ trách công tác tài chính của nhà máy, có

nhiệm vụ theo dõi mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy dưới hình

thái tiền tệ, hạch toán kế toán các nghiệp vụ phát sinh hàng ngày thông qua

hạch toán các khoản thu mua, nhập xuất nguyên vật liệu, hàng hoá, chi phí,

doanh thu, xác định kết quả sản xuất kinh doanh, thanh toán với khách hàng,

ngân hàng, cơ quan thuế vụ đồng thời theo dõi cơ cấu nguồn vốn hình thành

nên tài sản của nhà máy.

+Phòng vật tư: mua sắm dự trữ cân đối vật tư, tiếp nhận hàng nhập khẩu,

tìm nguồn hàng, cung cấp nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua ngoài, xuất vật

tư, thành phẩm nôi bộ.

+Phòng tổ chức, lao động tiền lương: quản lý nhân sự về các mặt điều hoà,

bố trí, tuyển dụng, đào tạo lao động, giải quyết những vấn đề về tiền lương và

bảo hiểm xã hội, xây dựng bảng lương cho các bộ phận, giải quyết các công tác

về chế độ chính sách đối với người lao động.

+Phòng điều độ sản xuất: tổ chức bộ máy điều độ tiến độ sản xuất, phối

hợp ăn khớp giữa các phân xưởng trong việc cung cấp bán thành phẩm, phân

bổ các kế hoạch sản xuất từng kỳ,quản lý toàn bộ máy móc dây chuyền của nhà

máy. Định kỳ báo các tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất lên giám đốc

40

+Phòng Marketing: đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng các đơn

hàng, tìm kiếm khách hàng, tiếp xúc thăm dò thị trường, phối hợp với phòng kỹ

thuật hỗ trợ tư vấn cho khách hàng lắp đặt các thiết bị chuyên ngành bưu điện,

các sản phẩm kỹ thuật trong khả năng. Hàng năm trên cơ sở đánh giá các thông

tin nhu cầu thị trường, khả năng tiêu thụ, phòng lập kế hoạch làm căn cứ cho

kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn nhà máy.

+Phòng kỹ thuật: theo dõi giám sát thực hiện quy trình công nghệ, kiểm tra

đảm bảo chất lượng sản phẩm, nghiên cứu thực hiện chế tạo thử sản phẩm mới,

theo dõi việc lắp đặt, sửa chữa thiết bị, nghiên cứu nhu cầu thiết bị mới.

+Phòng đầu tư phát triển: lập chiến lược đầu tư phát triển, kế hoạch dài

hạn, hàng năm đầu tư thay thế bổ sung các dây chuyền công nghệ theo yêu cầu

chiến lược phát triển mở rộng của nhà máy.

+Phòng hành chính: quản lý con dấu nhà máy, phụ trách công tác văn thư,

tiếp đón khách, tổ chức các cuộc họp, tiếp nhận công văn thư báo.

+Phòng bảo vệ: đảm bảo công tác an ninh trật tự, giám sát tình hình thực

hiện các biện pháp an toàn lao động chống cháy nổ, quản lý bảo vệ tài sản nhà

máy, chống thất thoát.

+Phong quản lý cơ sở II: giám sát, đôn đốc hoạt động sản xuất tại cơ sở

sản xuất ở Thượng Đình đảm bảo đúng tiến độ chất lượng, kịp thời báo cáo tình

hình tại cơ sở này lên giám đốc có ý kiến chỉ đạo, phối hợp với các phòng ban

khác giải quyết các vấn đề nảy sinh.

*Để thống nhất quản lý điều hành, đối với các nhóm sản phẩm chủ chốt

nhà máy thực hiện quản lý theo ngành hàng, tập trung vào hai phòng:

+Phòng kinh doanh điện thoại: là bộ phận mới thành lập, có nhiệm vụ

kinh doanh các thiết bị đầu cuối viễn thông chủ yếu là các sản phẩm như điện

41

thoại, fax...Trên cơ sở thông tin mức tiêu thụ , thị trường lên phương án kinh

doanh điện thoại của nhà máy.

Theo định hướng chiến lược của nhà máy, tìm kiếm các đối tác ký kết hợp

đồng nhập khẩu thiết bị dây chuyền sản xuất điện thoại, nhập linh kiện, tìm

hiểu thị trường trong nước, nghiên cứu cải tiến chế thử sản phẩm điện thoại

mới...

+Phòng nguồn: nghiên cứu chế tạo sản xuất và kinh doanh các thiết bị

nguồn và bảo an chống sét cho các tổng đài từ nhỏ đến lớn.

-Các phân xưởng: Tổ chức sản xuất tại nhà máy được bố trí theo phương pháp

bước công nghệ. Sản phẩm hoàn thành trải qua chế tạo, lắp ráp tại các phân

xưởng chuyên môn riêng, từ nguyên vật liệu đến chi tiết, linh kiện và lắp ráp

hoàn chỉnh. Các phân xưởng liên kết chặt chẽ tạo thành một vòng công nghệ

khép kín. Một số các phân xưởng đảm nhiệm toàn bộ các công đoạn chế tạo

của một nhóm sản phẩm như phân xưởng bưu chính, dây chuyền điện thoại

trong phân xưởng 7.

+Phân xưởng 1: là phân xưởng chế tạo khuôn mẫu (khuôn dập vỏ điện

thoại,vỏ sản phẩm nhựa, khuôn cơ khí...) cho các phân xưởng khác.

+Phân xưởng 2: nhiệm vụ chính là lắp ráp sản phẩm nhưng vẫn có nhiệm

vụ đột, dập, sản xuất, chế tạo ( sơn, hàn ), cung cấp các bán thành phẩm cho các

phân xưởng khác.

+Phân xưởng 3,4: sản xuất vật liệu từ, các bộ phận của loa, ngoài ra còn có

tổ cuốn biến áp, tổ cơ điện, gia công cơ khí. Đây là hai phân xưởng ở khu vực

Thượng Đình-Thanh Xuân, có hệ thống hạch toán độc lập tương đối, cơ sở này

tuy có bộ máy kế toán riêng nhưng vẫn phụ thuộc về mặt tài chính ở cơ sở

chính 61 Trần Phú

42

+Phân xưởng 6: sản xuất các sản phẩm ép nhựa công nghiệp, nắp nhựa

công tơ một pha, ba pha, đúc và các sản phẩm lắp ráp điện dân dụng.

+Phân xưởng 7: chuyên sản xuất và lắp ráp các thiết bị điện tử hiện đại do

toàn bộ các lao động trẻ có kỹ thuật điều hành.

+Phân xưởng 8: là phân xưởng lắp ráp loa từ các bán thành phẩm do phân

xưởng 3,4 cung cấp.

+Phân xưởng bưu chính: sản xuất những sản phẩm bưu chính như dấu nhật

ấn, kìm niêm phong,máy in cước...

+Phân xưởng PVC cứng: sản xuất ống nhựa cứng bảo vệ đường dây thông

tin chôn ngầm. Phân xưởng này vận hành một dây chuyền ống nhựa chôn cáp

hiện đại.

+Phân xưởng PVC mềm: sản xuất ống nhựa phục vụ dân dụng như ống

nước bảo vệ dây điện...

-Nhà máy tổ chức 3 trung tâm giao dịch tại miền Bắc-Trung –Nam:

+Chi nhánh 1 tại số 1 Lê Trực-Hà Nội

+Chi nhánh 2 tại 598 Điện Biên Phủ- Quận 2- TP Đà Nẵng

+Chi nhánh 3 tại 18 Đinh Tiên Hoàng- Quận 1-TP HCM

Cùng với một trung tâm phụ trách tiêu thụ nhóm ngành nhựa tại Thượng Đình

Các chi nhánh và trung tâm này hoạt động độc lập so nhà máy, tự hoạch

toán kinh doanh riêng, nhà máy chỉ giao kế hoạch phải thực hiện tới từng trung

tâm,chi nhánh còn thực hiện như thế nào để có lợi nhất thì các chi nhánh sẽ tự

ra quyết định. Các trung tâm, chi nhánh này chịu sự quản lý của ban giám đốc.

43

II. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới công tác tiêu

thụ sản phẩm

1. Máy móc thiết bị, quy trình công nghệ.

1.1. Đặc điểm về quy trình công nghệ của nhà máy.

Sản phẩm của nhà máy bao gồm nhiều chủng loại khác nhau, phần lớn là

sản phẩm viễn thông có hàm lượng công nghệ cao nên đòi hỏi một quy trình

công nghệ sản xuất phức tạp, tinh vi qua nhiều bước công việc.Từ khi đưa

nguyên vật liệu vào chế biến đến khi nhập kho thành phẩm là cả một quá trình

liên tục, khép kín được mô tả qua sơ đồ sau:

44

V(cid:0)t t(cid:0)

S(cid:0)n xu(cid:0)t

Bán thành ph(cid:0)m

L(cid:0)p ráp

Thành ph(cid:0)m

Sơ đồ : Quy trình công nghệ sản xuất của nhà máy

Vật liệu từ kho vật tư chuyển đến phân xưởng sản xuất sau đó chuyển sang

kho bán thành phẩm (nếu là sản phẩm đơn giản thì sau khâu này trở thành sản

phẩm hoàn chỉnh như sản phẩm nhựa chuyển thẳng tới kho thnàh phẩm) tiếp

theo chuyển đến phân xưởng lắp ráp, cuối cùng là nhập kho thành phẩm. Trong

suốt quá trình đó có kiểm tra chất lượng, loại bỏ sản phẩm hỏng và sản phẩm

không đạt tiêu chuẩn.

Do quy trình công nghệ khép kín nên nhà máy có thể tiết kiệm được thời

gian, nguyên vật liệu nhanh chóng trở thành bán sản phẩm ở cấp phân xưởng từ

đó giảm được chi phí sản xuất sản phẩm.

1.2. Máy móc thiết bị cơ sở vật chất của nhà máy.

So với các ngành khác vốn đầu tư vào máy móc thiết bị ngành bưu điện rất

lớn, tuổi đời máy móc lại không cao, đòi hỏi phải thường xuyên nâng cấp, đổi

mới cho phù hợp với sự phát triển của khoa học thông tin hiện nay. Điều này

đã đặt ra một bài toán hóc búa cho nhà máy trong vấn đề huy động vốn đầu tư

45

cho máy móc thiết bị, lựa chọn máy móc thiết bị nào phù hợp với khả năng (tài

chính và kỹ thuật) của nhà máy và sự phát triển của khoa học kỹ thuật.

Trước năm 1990, nhà máy mới chỉ tập trung vào số lượng, ít quan tâm tới

chất lượng nên máy móc thiết bị cũng chậm đổi mới thay thế, hơn nữa việc

mua sắm thời kỳ này phải được Tổng công ty duyệt, thủ tục mua sắm phiền hà

tốn nhiều thời gian. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, tự chủ hạch toán

kinh doanh, chủ động trong sản xuất và tiêu thụ nên nhà máy đã phần nào quan

tâm tới việc đổi mới máy móc thiết bị. Bên cạnh đó thực hiện chiến lược phát

triển tăng tốc của ngành bưu điện, Nhà nước đã dành nhiều vốn đầu tư vào các

doanh nghiệp trong ngành, thực hiện các chính sách ưu đãi trong nhập khẩu

thiết bị, chuyển giao công nghệ bằng nguồn vốn ngân sách cấp cộng với nguồn

vốn huy động, nhà máy đã nhập một số máy móc dây chuyền từ nước ngoài

ngay từ những năm đầu thập kỷ 90: dây chuyền sản xuất ống sóng dùng để

chôn cáp nguồn của hãng Siemens (Đức), các loại máy đột, dập, ép nhựa...Nhờ

đó bắt đầu từ năm 1994, thay bằng việc nhập khẩu sản phẩm, nhà máy đã nhập

linh kiện dưới dạng CKĐ về lắp ráp đối với một số sản phẩm như máy điện

thoại, tủ cáp đầu dây, các loại đồng hồ tính cước...Không dừng lại đó, từ năm

1996 nhà máy đã có chủ trương chuyển dần từ lắp ráp linh kiện CKĐ sang lắp

ráp linh kiện IKĐ, sản xuất vỏ sản phẩm và cuối cùng là tự sản xuất các sản

phẩm đó, chỉ nhập vật tư.

Hầu hết, máy móc thiết bị của nhà máy được nhập từ Nhật,Đức, Thụy Điển

...và máy móc làm theo kiểu bán tự động cao hoạt động theo kiểu chương trình

được lập bởi máy vi tính. Đặc điểm này thuận lợi cho nhà máy trong việc nâng

cao chất lượng sản phẩm, thực hiện chuyên môn hoá, đa dạng hoá sản

phẩm...Tuy nhiên , máy móc thiết bị hiện đại, đa dạng nên đòi hỏi công tác bảo

trì, bảo dưỡng được chú trọng bên cạnh đó đòi hỏi trình độ kỹ thuật chuyên

môn của công nhân phải cao, phải qua đào tạo.

46

Nhận thức rõ được tầm quan trọng của máy móc thiết bị đối với vấn đề sản

xuất king doanh, tiêu thụ sản phẩm và vị thế của nhà máy trên thương trường

nên hàng năm nhà máy cũng trích một phần lợi nhuận để đầu tư nâng cấp, mua

sắm máy móc thiết bị mới cụ thể:

Biểu1: Chi phí đầu tư vào tài sản cố định

Năm 1995 1996 1997 1998 1999 2000

TSCĐ 10 898 13 648 28 231 17 081 10 090 9 468

( Đơn vị : triệu đồng)

Năm 2001, theo kế hoạch của nhà máy, nhà máy sẽ đầu tư thêm một dây

chuyền sản xuất nguồn trị giá 19 tỉ đồng.

2. Nguồn nhân lực.

Với những máy móc hiện đại thì đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân có trình

độ, tay nghề cao là điều tất yếu. Tổng số lao động hiện có của nhà máy khoảng

550 người trong đó quản đốc phân xưởng và công nhân là 450 người. Cơ cấu

lao động nam và nữ tương đối đồng đều, chiếm tỷ trọng gần ngang nhau do các

phân xưởng cơ khí, lắp ghép ép nhựa...phù hợp cả lao động nam và nữ. Lao

động của nhà máy hầu hết được đào tạo qua trường vô tuyến viễn thông, trường

dạy nghề khác, lao động giản đơn rất ít hầu như không có, đội ngũ quản lý là

các kỹ sư vô tuyến điện, tin học điện tử kinh tế. Nhìn chung, trình độ công nhân

và kỹ thuật viên của nhà máy khá cao:

 Số có trình độ đại học và trên đại học chiếm 30%

 Số có trình độ trung cấp chiếm 40%

 Số có trình độ sơ cấp chiếm 30%

3. Đặc thù của sản phẩm.

47

-Sản phẩm của nhà máy phục vụ cho ngành bưu điện là chủ yếu nên có hàm

lượng công nghệ cao và đòi hỏi máy móc thiết bị phải hiện đại tiên tiến, thường

xuyên cần được đổi mới nâng cấp.

-Giá thành sản phẩm thường lớn do có hàm lượng công nghệ cao, do phải

khấu hao lớn để nhanh chóng thu hồi vốn và tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ

để bắt kịp với sự phát triển của ngành thông tin khu vực và thế giới.

-Việc xây dựng uy tín, nhãn mác sản phẩm của nhà máy đối với khách,

hàng,thị trường phải cần có một thời gian dài do vòng đời của sản phẩm dài,

thường thấp nhất là 5-7 năm.

-Sản phẩm của nhà máy khi tung ra thị trường phải kèm theo điều kiện bảo

hành cho khách hàng vì sản phẩm kỹ thuật cao, giá bán cao.

- Phần lớn thị trường sản phẩm nhà máy hiện nay còn bó hẹp trong ngành,

là những sản phẩm thông tin phục vụ đời sống gia đình, hoạt động kinh doanh

còn ít.

III. Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm

trong thời gian qua

1. Đánh giá thị trường sản phẩm của nhà máy.

Nhà máy có tất cả hơn 300 sản phẩm khác nhau, phần lớn sản phẩm có 2

loại chính: sản phẩm chuyên dụng( gồm nhóm bưu chính và nhóm viễn thông)

và sản phẩm dân dụng.Trong đó tất cả các sản phẩm chuyên dụng đều được cấp

chứng nhận hợp chuẩn của Tổng cục bưu điện. Một số sản phẩm chính được

trình bày trong bảng sau:

48

Biểu 2: Các sản phẩm chính của nhà máy

Sản phẩm chuyên dụng

Sản phẩm dân dụng Nhóm viễn thông Nhóm bưu chính

1. Máy điện thoại ấn phím 1. Cabin đàm thoại 1. Các loại loa điện tử,

ampli chất lượng cao 2. PABX 2. Các loại dấu bưu

chính, dấu nhật ấn, dấu 2. Điều khiển quạt từ 3. Máy Facsilime nghiệp vụ xa

4.Thiết bị đấu nối cáp đồng 3. Kìm bưu chính, dây 3. Các đồ dùng bằng và cáp quang (MDF-ODP) buộc túi thư, phôi niêm nhựa

5. Thiết bị đấu nối IDF và phong

sông cáp 4. Các thiết bị bưu chính

6. Tủ đấu nối khác như máy xoá tem,

máy in cước, cân điện tử 7. Hộp đấu dây

chuyên dụng, ô chia thư, 8.Nguồn VIBA và nguồn xe đẩy bưu chính... tổng đài

9.ống cáp viễn thông dạng

thẳng và dạng sóng 2 lớp

Tương ứng với 3 nhóm sản phẩm này có thể chia thị trường của nhà máy

ra làm 3 loại khách hàng chủ yếu sau đây:

-Nhóm khách hàng công nghiệp: gồm các bưu điện tỉnh, thành phố, huyện

thị xã trên toàn quốc và những công ty trong và ngoài ngành. Những khách

hàng thuộc nhóm này thường mua sản phẩm của nhà máy để đáp ứng nhu cầu

cho đơn vị mình hoặc phân phối cho đơn vị cấp dưới trong đó chủ yếu là để cho

49

đơn vị mình. Vì thế đặc điểm mua sắm của nhóm này là: thường mua với số

lượng lớn song tần suất mua thấp hơn người tiêu dùng cuối cùng, quyết định

mua hàng bị chi phối bởi những kế hoạch đầu tư của tổng công ty, mối quan hệ

quen biết và chiết khấu bán hàng của người bán... Đây là nhóm khách hàng

chiếm tỷ trọng mua hàng lớn nhất của nhà máy, chiếm khoảng 80-90% doanh

thu toàn nhà máy với sản phẩm bưu chính (10%) và điện chính (70-80%).

Những đơn vị này có khả năng thanh toán tương đối chắc chắn vì cùng trực

thuộc Tổng công ty với nhà máy nhưng thời gian thanh toán dài.

-Nhóm các trung gian thương mại gồm các cửa hàng đại lý...có mục đích

mua sản phẩm của nhà máy để bán lại. Những đối tượng này thường quan tâm

tới mức giá thấp, giá trị mỗi lần mua không lớn nhưng tần suất mua hàng cao.

Với mục đích mua hàng để bán nên các quyết định mua hàng của nhóm này

chịu ảnh hưởng lớn của quan hệ cung cầu trên thị trường và khả năng thanh

toán phụ thuộc vào thực tế bán hàng- nhóm này chiếm khoảng 7-8% doanh thu.

-Người tiêu dùng cuối cùng (với nhóm sản phẩm máy viễn thông, nhựa

dân dụng, điện thanh). Các khách hàng này thường quan tâm đến chất lượng

của sản phẩm, giá bán, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, các dịch vụ sau

khi bán... và chịu sự tác động lớn của hoạt động kích thích tiêu thụ. Nhóm này

chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong khối lượng sản phẩm tiêu thụ của nhà máy, chiếm

khoảng 2-3% doanh thu.

2. Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường của nhà máy.

Việc điều tra nghiên cứu thị trường được phối hợp tiến hành bởi phòng

đầu tư-phát triển và các trung tâm tiếp thị 1,2,3 (thuộc các chi nhánh1,2,3).

Trong đó các trung tâm tiếp thị có nhiệm vụ điều tra thăm dò thị trường, tìm

kiếm bạn hàng và thông tin kịp thời về những diễn biến của thị trường cho nhà

máy. Còn phòng đầu tư-phát triển chủ yếu tiến hành nghiên cứu thị trường bằng

phương pháp nghiên cứu tại phòng làm việc. Trên cơ sở các thông tin thu thập

50

được từ trung tâm tiếp thị và các nguồn khác, phòng tiến hành xỷ lý, phân tích

để đưa ra các kết luận, dự báo về những diễn biến của thị trường nhằm tạo điều

kiện cho ban lãnh đạo của nhà máy đề ra những biện pháp thích ứng với thị

trường.

Trong mấy năm gần đây, khách hàng chủ yếu vẫn là các cơ quan bưu điện

các tỉnh, huyện thị xã, Tổng cục bưu điện trong đó khách hàng truyền thống là

Tổng cục bưu điện, thường có các đơn đặt hàng lớn cho nhà máy để đáp ứng

chiến lược phát triển các ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam nên việc

nghiên cứu thị trường của nhà máy cũng không phải là những vấn đề cấp bách

mà nhà máy chỉ cần dựa vào xu hướng phát triển của ngành bưu chính viễn

thông và kế hoạch hàng năm đầu tư phát triển của Tổng công ty để dự báo nhu

cầu sản phẩm.Vì vậy nhà máy mới chỉ tập trung phần lớn vào việc xây dựng

quan hệ tốt với Tổng công ty, luôn đảm bảo đúng tiến độ giao hàng, chất

lượng mẫu mã, đảm bảo giá cả hợp lý rẻ hơn hàng nhoại nhập. Nhưng trong

tương lai, nhà máy đã có kế hoạch sản xuất những mặt hàng dân dụng nhiều

hơn nữa vì nhu cầu trong ngành sẽ giảm dần nên hoạt động nghiên cứu thị

trường của nhà máy bắt đầu được coi trọng để đảm bảo được tính chủ động

trong kinh doanh. Hàng năm, các nhân viên trong phòng tiếp thị, phòng

marketing trên cơ sở đi chào hàng tại các cơ sở, quan hệ với các bạn hàng đã

chủ động tìm hiểu, điều tra qua phiếu thăm dò ý kiến về các sản phẩm của nhà

máy so với các đối thủ cạnh tranh nhưng công việc này không được tiến hành

thường xuyên và một cách có hệ thống mà chỉ tiến hành một cách rời rạc, nhất

thời.

Để tìm kiếm mở rộng thị trường, điều tra về đối thủ cạnh tranh, nhà máy

giao nhiệm vụ đó cho phòng marketing. Phòng marketing thông qua số liệu

thống kê hàng năm của Tổng công ty Bưu chính viễn thông và các cuộc đấu

thầu trực tiếp giữa các bên để tìm ra những mặt yếu kém của mình so với đối

thủ cạnh tranh. Nhà máy chưa trực tiếp tổ chức, chú trọng đến việc tìm hiểu đối

51

thủ cạnh tranh chủ yếu của nhà máy xem mình so với đối thủ cạnh tranh mạnh

hơn hay yếu kém ở những mặt nào: về cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng sản

phẩm, giá cả hay dịch vụ hỗ trợ tiêu thụ ... mà chỉ biết về đối thủ cạnh tranh qua

các hình thức gián tiếp.

3.Chính sách sản phẩm của nhà máy.

Chính sách sản phẩm là một hoạt động, một công cụ cạnh tranh quan trọng

trong nền kinh tế thị trường. Đó không chỉ là hoạt động nghiên cứu, triển khai

sản phẩm hoàn toàn mới mà còn bao gồm cả việc cải tiến mầu mã, bao bì, kiểu

dáng... hay bổ sung hoàn thiện sản phẩm hiện có.

Nhận thức được điều này, với phương châm “Phát huy nội lực, đầu tư đổi

mới công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của

khách hàng” nhà máy đã mạnh dạn vay vốn đầu tư đổi mới công nghệ, tiếp cận

khai thác công nghệ hiện đại để thường xuyên đưa ra các sản phẩm mới nhằm

thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường. Một số sản phẩm mới được tung ra

thị trường năm 1999 và năm 2000 có thể kể đến là ống nhựa 3 lớp, tủ nhựa

nguồn cho mạng viễn thông, điện tthoại 961, điều khiển từ xa của quạt điện...

Để nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo thuận lợi cho mục tiêu phát triển

thị trường tiêu thụ,nhà máy đã thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm. Nếu

như cho đến những năm đầu của thập kỷ 90, nhà máy chỉ sản xuất các sản

phẩm chuyên dụng thì đến nay đã có thêm 2 nhóm sản phẩm mới là công

nghiệp và dân dụng. Trong khi nhu cầu về các thiết bị phục vụ và trang bị cho

các đơn vị trong ngành đang giảm dần thì việc nghiên cứu và đưa vào sản xuất

thành công các thiết bị bảo an như thiết bị chống sét, thiết bị bảo an... đã đem

lại kết quả khả quan cho nhà máy. Năm 1999 nhà máy đã cho ra đời 13 sản

phẩm mới; năm 2000 sản xuất 16 sản phẩm mới và 4 loại sản phẩm cải tiến. Do

nhận thức được vai trò của sản phẩm mới trong chính sách sản phẩm cũng như

sự tồn tại và phát triển của nhà máy, hàng năm nhà máy đều đầu tư cho nghiên

52

cứu, thiết kế sản phẩm mới. Năm 2000 nhà máy đã chi 2,2 tỷ đồng cho việc

nghiên cứu phát triển sản phẩm, dự kiến năm 2001 nhà máy sẽ đầu tư 3 tỷ cho

công việc này. Ngân sách này đủ lớn để đón đầu kỹ thuật mới, phản ứng nhanh

với sự thay đổi của thị trường song cũng không quá lấn át các hoạt động bình

thường khác của nhà máy nhằm giữ cho nhà máy không lâm vào tình thế khó

khăn về tài chính nếu như việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới không đạt

kết quả như mong muốn.

Nhìn chung hoạt động phát triển sản phẩm đã chiếm một vị trí khá quan

trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy.

4.Công tác xác định giá tiêu thụ sản phẩm của nhà máy.

Trong thời kỳ bao cấp, giá tiêu thụ sản phẩm do các cơ quan chức năng

của Nhà nước quy định làm cho giá cả chưa thể hiện được quan hệ lợi ích giữa

bên mua và bên bán, giữa nhà sản xuất kinh doanh và người tiêu dùng, không

thực sự có hiệu quả, lãi nhà máy thu còn lỗ Nhà nước chịu. Nhưng khi chuyển

sang cơ chế thị trường, việc tiêu thụ sản phẩm cũng như việc định giá bán sản

phẩm đều được giao cho các doanh nghiệp. Nhà máy định giá tiêu thụ sản

phẩm dự trên các căn cứ sau:

- Giá thành sản phẩm

- Chu kỳ sống của sản phẩm

- Quy luật cung,cầu thị trường

- Căn cứ vào chiến lược tiêu thụ và chiến lược cạnh tranh

- Giá của đối thủ canh tranh và giá của các sản phẩm thay thế

Trên cơ sở tổng doanh thu phải bù đắp tổng chi phí và có lãi, nhà máy đã

xây dựng quy trình định giá như sau:

53

Sơ đồ: Quy trình định giá của nhà máy

Xác định nhu cầu thị trường mục tiêu

Xác định giá thành sản phẩm

Lựa chọn phương pháp tính giá

Xác định mức giá cuối cùng

Trong quá trình tính giá trên thì việc xác định nhu cầu thị trường mục tiêu

là quan trọng nhất đòi hỏi việc nghiên cứu thị trường phải tương đối chính xác.

Khi xác định nhu cầu thị trường mục tiêu phải có sự kết hợp của nhiều phòng

ban cùng tham gia như phòng marketing, phòng kế toán, phòng đầu tư–phát

triển, các trrung tâm tiếp thị...Để xác định mức giá cuối cùng cho linh hoạt, các

bộ phận này phải làm những công việc sau:

- Nắm mức giá của những sản phẩm cùng loại trên thị trường.

- Xác đinh mối quan hệ giữa giá cả với số lượng và chất lượng.

- Thử nghiệm trên thị trường về sản phẩm đó.

- Dự toán bán hàng (khối lượng doanh số ) đối với sản phẩm tương ứng

với mức giá bán dự tính.

- Dự tính các khoản chiết khấu phát sinh trong khâu lưu thông hàng hoá và

các chi phí cho hoạt động marketing.

54

- Tiến hành đối chiếu, rà soát lại quá trình thực tế về giá cả đã diẽn ra trên

thị trường để điều chỉnh giá bán sản phẩm trên cơ sở tiếp tục nghiên cứu các

khâu trong sản xuất kinh doanh để có thể giảm được giá thành, giảm được chi

phí lưu thông, giảm bảo cho giá bán sản phẩm dự tính đủ để trang trải mọi chi

phí sản xuất- kinh doanh và có lãi đồng thời góp phần tạo lập thị thị trường cho

sản phẩm hay đẩy mạnh tốc độ sản phẩm .

Hàng quí qua báo cáo bán hàng của các cửa hàng hoặc các chi nhánh của

nhà máy, sẽ điều chỉnh giá sao cho phù hợp với tình hình tiêu thụ ngoài thị

trường. Nhà máy thường áp dụng một hệ thống giá linh hoạt cho từng loại sản

phẩm căn cứ vào đối tượng khách hàng, thị trường, khối lượng mua, phương

thức mua, phương thức thanh toán ...

Hiện nay, nhà máy tiêu thụ hàng hoá rất nhiều qua hình thức đấu thầu với

tư cách là nhà thầu. Tuỳ theo mức độ quan trọng của gói thầu , mối quan hệ

với bên mời thầu mà nhà máy đưa ra mức giá hợp lý, có thể áp dụng chiến lược

định giá thấp (chịu lãi ít) khi tham gia vào gói thầu có tính quan trọng nhằm

nâng cao uy tín và tạo dựng niềm tin từ khách hàng .

Như vậy, chính sách giá của nhà máy được xây dựng tương đối linh hoạt

và có hiệu quả. Khi xác định giá bán trên giá thành, cần tính kỹ được giá thành

sản phẩm dựa trên kết quả tìm hiểu rà soát kỹ các khoản chi cụ thể nhưng nhà

máy chư chú trọng trong khâu này do còn bỏ sót hoặc thiếu thông tin về định

mức công nghệ, định mức vật tư làm cho nhiều khi tính giá thành sản phẩm

chưa chính xác.

5.Chính sách phân phối sản phẩm.

Sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ trên toàn quốc thông qua mạng lưới

phân phối rộng khắp gồm: cửa hàng đại lý, bưu điện tỉnh, huyện...Có thể mô tả

tổng quát kênh phân phối của nhà máy qua sơ đồ sau:

55

C(cid:0)a hàng,(cid:0)(cid:0)i lý

Sơ đồ: Các kênh phân phối của nhà máy

Nhà Máy

B(cid:0)u (cid:0)i(cid:0)n t(cid:0)nh

B(cid:0)u (cid:0)i(cid:0)n huy(cid:0)n

Ng(cid:0)(cid:0)i tiêu dùng

Dòng vận động của hàng hoá

Dòng vận động của thông tin phản hồi

Người tiêu dùng (khách hàng) của nhà máy gồm các hộ gia đình, các cơ

quan tổ chức trong và ngoài ngành. Các hộ gia đình thường mua các sản phẩm

của nhà máy như máy điện thoại, loa, các đồ dùng bằng nhựa. Những khách

hàng ở gần các khu đô thị thường mua hàng qua kênh 1(qua các cửa hàng giới

thiệu sản phẩm của nhà máy) và kênh 2. Đối với các sản phẩm loa, đồ dùng

bằng nhựa chủ yếu được phân phối qua kênh 2, còn máy điện thoại ngoài 2

kênh trên còn được phân phối qua kênh3. Giá trị hàng hoá tiêu thụ qua đối

tượng tiêu dùng này khá nhỏ so với với tổng doanh thu (2-3% doanh thu) vì các

sản phẩm mà các đối tượng này mua ngoài điện thoại ra các sản phẩm khác chỉ

là sản phẩm bổ trợ cho nhóm sản phẩm chính. Đối tượng thứ hai là các tổ chức

trong ngành-đây là đối tượng phục vụ chủ yếu-thường mua với số lượng

lớn.Hiện nay nhà máy cung cấp sản phẩm cho đối tượng này qua kênh 1và

kênh3.

Các cửa hàng, đại lý tham gia phân phối sản phẩm của nhà máy với mục

đích kiếm lời qua các khoản hoa hồng hay các khoản chênh lệch. Những cửa

hàng, đại lý này đã được nhà máy lựa chọn kỹ dựa vào khả năng hiểu biết của

từng cửa hàng bán lẻ đó về chuyên môn kỹ thuật và dịch vụ đối với từng mặt

56

hàng được phân phối để bán. Những cửa hàng đó chủ yếu là cửa hàng chuyên

doanh.

Các bưu điện tỉnh, huyện vừa là người tiêu dùng vừa tham gia vào kênh

phân phối-kênh3. Vì là đơn vị trong ngành nên mục đích của họ không phải vì

mục tiêu lợi nhuận mà là mục tiêu chiến lược phát triển của ngành nên khối

lượng hàng hoá cung cấp cho đối tượng này rất lớn (khoảng 80% doanh thu).

Họ là khách hàng chính, truyền thống của nhà máy. Bưu điện tỉnh, huyện mua

hàng với mục đích để sử dụng cho cơ sở mình thì thường mua hàng dưới hình

thức đấu thầu nên càng tăng thêm tính cạnh tranh.

Nhằm thực hiện chiến lược mở rộng thị trường và để thuận lợi cho công

tác tiêu thụ, nhà máy đã xây dựng 3 chi nhánh:

 Chi nhánh 1: ở Hà Nội

 Chi nhánh 2: ở Đà Nẵng

 Chi nhánh 3: ở TP HCM

Các chi nhánh này hoạt động độc lập với nhau, hạch toán độc lập so với

nhà máy. Nhà máy chỉ quản lý chung, từng tháng từng quý đưa ra các kế hoạch

chung mà các chi nhánh phải thực hiện (về doanh thu) còn các chi nhánh thực

hiện như thế nào để có hiệu quả nhất thì các chi nhánh tự quyết định. Tuỳ thuộc

vào từng khu vực mà mỗi chi nhánh sẽ xây dựng cho mình những chính sách

phân phối khác nhau như chi nhánh 1 chủ yếu phân phối theo kênh 1 và kênh 3,

qua kênh 1 theo phương thức đấu thầu; chi nhánh 2 chủ yếu qua kênh 2,3 do

khu vực này có địa hình phức tạp. Hai khu vực này chiếm khoảng 50% tổng

doanh thu: chi nhánh1 là 35%; chi nhánh 2 là 15%. Còn chi nhánh 3 chủ yếu

phân phối theo kênh 1 và kênh 2 với đa số là các sản phẩm nhập khẩu do vậy

hàng năm chi nhánh này đem về cho nhà máy khoảng 50% tổng doanh thu.

57

Biểu 3 : Doanh thu ở các chi nhánh

Năm Chi nhánh 1 Chi nhánh 2 Chi nhánh3

1999 48,0 9,3 56,6

2000 42,3 15,0 74,0

( Đơn vị : tỷ đồng )

Bằng việc sử dụng kết hợp linh hoạt 3 kênh phân phối ở các chi nhánh mà

chính sách phân phối nhà máy áp dụng đạt hiệu quả. Tỷ trọng các kênh trong hệ

thống phân phối khác nhau, trong đó kênh 3 thu được hiệu quả cao nhất chiếm

phần lớn doanh thu của nhà máy cụ thể:

- Kênh 1 chiếm 15% tổng doanh thu

- Kênh 2 chiếm 5% tổng doanh thu

- Kênh 3 chiếm 80% tổng doanh thu

6.Đánh giá các biện pháp hỗ trợ công tác tiêu thụ

Trong thời đại ngày nay, các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến tiêu thụ là những

hoạt động không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp nhằm kích thích và phát

hiện nhu cầu thị trường, thậm chí giữa các doanh nghiệp còn sử dụng các biện

pháp hỗ trợ như là những công cụ cạnh tranh. Hiểu rõ tầm quan trọng của vấn

đề này, nhà máy đã vận dụng một cách sáng tạo lý thuyết marketing và kiến

thức thị trường, đặc điểm riêng của nhà máy để áp dụng các biện pháp hỗ trợ

sau:

*) Tiến hành các hoạt động quảng cáo qua báo trí, tạp chí, qua truyền hình,

tham gia hội trợ triển lãm để trưng bày và giới thiệu sản phẩm:

58

-Năm 1999, nhà máy đã mời chuyên gia cùng với phòng tổ chức làm phóng sự

“Nội lực sản xuất của nhà máy Thiết bị bưu điện” và được phát trên sóng toàn

quốc qua kênh VTV1 của đài truyền hình Việt Nam. Đây là hình thức quảng

cáo gây tiếng vang nhằm xây dựng hình ảnh đẹp về nhà máy trước khách hàng

mục tiêu.

-Thực hiện quảng cáo sản phẩm trên các báo, tạp chí như: tạp chí Bưu chính

viễn thông, tạp chí Tư tưởng văn hoá, tạp chí Kiểm toán, tạp chí Văn nghệ quân

đội, đăng ảnh và viết bài về nhà máy trên báo ảnh Việt Nam, quảng cáo máy

điện thoại trên lịch năm 2000,2001.

-Hình thức giới thiệu sản phẩm được thực hiện qua 2 biện pháp: thứ nhất là tổ

chức hội thảo về sản phẩm tại nhà máy hoặc tại hội thảo của ngành với mục

đích chính là giới thiệu sản phẩm mới. Thứ hai là gửi thư kèm cataloge tới

khách hàng quen biết (các bưu điện ) nhằm giới thiệu sản phẩm và những ưu

đãi của nhà máy.

-Tổ chức triễn lãm về các sản phẩm của nhà máy tại trung tâm hội trợ triển lãm

Giảng Võ- EXPO ’99, Telecom 2000 và đã được trao tặng huy chương vàng

của hội trợ được lãnh đạo ngành biểu dương.

Hàng năm nhà máy cũng chi một khoản tiền không nhỏ vào hoạt động này,

điều này chứng tỏ nhà máy cũng quan tâm tới hoạt động xúc tiến của nhà máy

cụ thể:

59

Biểu 4 : Một số chi phí xúc tiến của nhà máy

Năm 1996 1997 1998 1999 2000

Quảng cáo 424,8 470,1 1038,9 1271,8 1301,8

Hội trợ, triển lãm 354 367,3 750,4 868,5 903,2

Bán hàng cá nhân 495,6 484,5 923,5 745,5 853,5

Các hoạt động khác 141,6 147,1 173,2 216,2 212,5

Tổng cộng 1416 1469 2886 3201 3271

Cùng với các hoạt động quảng cáo, nhà máy cũng đã tiến hành hình thức

thăm hỏi đối với các khách hàng lớn nhằm củng cố mối quan hệ bạn hàng

thông qua việc cán bộ nhà máy đi công tác (cùng những chuyến hàng lớn và để

giải quyết những vấn đề có thể xảy ra đối với sản phẩm ). Thông qua hoạt động

này sẽ thu thập được những thông tin quý báu từ khách hàng. Ngoài những

cuộc viếng thăm trực tiếp ban lãnh đạo nhà máy thường xuyên gửi thư, thiếp

chúc mừng tới khách hàng nhân những dịp đặc biệt.

Hoạt động quảng cáo được tiến hành nhiều nhưng một số phương tiện lựa

chọn chưa hợp lý như quảng cáo trên tạp chí Tư tưởng văn hoá, tạp chí Kiểm

toán, tạp chí Văn nghệ quân đội. Những đối tượng của loại báo này không phải

là đối tượng chủ yếu của nhà máy phục vụ và quảng cáo trên báo này không

rộng rãi trên công chúng. Do vậy gây lãng phí không đem lại mấy hiệu quả.

Còn quảng cáo trên những tạp chí của ngành, phóng sự trên truyền hình, hội trợ

triển lãm... lại không được tiến hành thường xuyên, thỉnh thoảng mới được thực

hiện nên nhiều khi ngoài khách hàng truyền thống ra còn công chúng thì ít biết

đến. Nhà máy thường tổ chức những buổi hội thảo giới thiệu sản phẩm và

tham gia hội thảo ngành nhưng lợi ích đem lại chưa được nhiều. Trong hoạt

đọng xúc tiến thương mại và marketing trực tiếp thì hoạt động marketing tỏ ra

60

có ưu thế hơn, và hiệu quả nhất như gửi thư, cataloge, marketing qua điện

thoại...

*) Dịch vụ sau bán:

Ngoài các hoạt động quảng cáo, củng cố niềm tin của khách hàng đối với

các sản phẩm của nhà máy thì hoạt động dịch vụ sau khi bán cũng là một nhiệm

vụ cần bàn tới. Đặc biệt đối với sản phẩm bưu chính viễn thông có hàm lượng

chất xám kết tinh cao, có thời gian sử dụng dài, giá trị lớn càng đòi hỏi một hệ

thống dịch vụ hoàn hảo hỗ trợ trong quá trình dịch vụ thì mới đảm bảo tiêu thụ

được.

Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện rất chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ sau

bán. Các dịch vụ này gồm có:

Thứ nhất là vận chuyển. Phần lớn hàng hoá được vận chuyển tới nơi khách

hàng yêu cầu, có các nhân viên kỹ thuật đi lắp đặt và hướng dẫn sử dụng.Trong

nhà máy có đội ngũ chuyên chở riêng do các chi nhánh quản lý.

Thứ hai là bảo hành. Tất cả các sản phẩm của nhà máy được bảo hành với

thời gian ít nhất là 2 năm do trung tâm bảo hành của nhà máy thực hiện.

Và cuối cùng là phương thức thanh toán-đây cũng có thể coi là dịch vụ sau

khi bán. Với những khách hàng quen, truyền thống của nhà máy đều áp dụng

phương thức trả chậm nhưng thông thường không quá một tháng khách hàng

phải thanh toán đầy đủ theo hợp đồng đã được ký kết. Trong trường hợp này,

nhà máy có tính đến phần trăm lãi vay ngân hàng trong giá bán. Nếu trong thời

gian khách hàng chưa thanh toán mà có sự biến động về giá cả thị trường, về tỷ

giá hay có rủi ro tài chính thì hai bên sẽ cùng nhau thảo luận để giải quyết.

Hình thức thanh toán ngay thường áp dụng cho khách hàng mới hay không có

tư cách pháp nhân và giá trị mua hàng nhỏ.

61

Biểu 5: Các chi phí cho địch vụ sau bán và các khoản phải thu

Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000

1. Chi phí vận chuyển 920 954 1935 1950 1978

2. Chi phí bảo hành 352 266 656 650 683

3. Các khoản phải thu 10 269 14 149 44 250 105 207 97 262

4. Tài sản lưu động 43 368 54 262 84 871 143 031 135 087

5. Tỷ lệ phải thu/ TSLĐ 24% 26% 52% 74% 72%

( Đơn vị tính: triệu đồng )

Các khoản phải thu của nhà máy khá lớn đặc biệt là năm 1999 chiếm 74%

tổng số TSLĐ. Thông thường con số này phản ánh mức độ rủi ro rất cao nhưng

đối với nhà máy thì khả năng thanh toán của khách hàng rất chắc chắn bởi vì

hầu hết họ là các bưu điện, các công ty thuộc khối phụ thuộc cho Tổng công ty

Bưu chính viễn thông Việt Nam.

7. Đánh giá công tác tạo nguồn hàng (vật tư)

Khi đề cập đến vấn đề tiêu thụ nhiều người chỉ chú trọng đến hoạt động

bán hàng mà ít chú ý đến nguồn hàng. Vì vậy đã có nhiều trường hợp làm ăn bị

thua lỗ vì khâu nguồn hàng, có chú trọng đến vấn đề này thì công tác tiêu thụ

sản phẩm mới yên tâm được. Trong thời gian qua nhà máy đã nhập nguyên vật

liệu cả trong và ngoài nước. Do đặc thù của sản phẩm nên phần lớn nguyên vật

liệu được nhập từ nước ngoài về như Hồng Kông, Thái Lan, hãng Krone (Đức),

hãng Pouyet (Pháp)... việc nhập khẩu nguyên vật liệu bao giờ cũng được tiên

hành thông qua hợp đồng ngoại thương chặt chẽ, hàng bao giờ cũng được giao

đúng chất lượng, mẫu mã, đúng thời gian để đảm bảo cho quá trình sản xuất

diẽn ra liên tục. Những vật tư dễ tìm, luôn sẵn có thì nhà máy dùng tới đâu

62

nhập tới đó để tránh dự trữ nhiều sẽ gây ứ đọng vốn. Những vật tư khan hiếm,

cần thiết nhà máy nhập nhiều, có dự trữ để hoạt động sản xuất liên tục nhưng

với điều kiện thanh toán có lợi như trả làm nhiều đợt, tránh gây sốc về vốn

ngoại tệ chi ra quá nhiều cùng một lúc. Do dự trữ vật tư để đảm bảo sản xuất

được liên tục nên chi phí cho hoạt động lưu kho, lưu bãi nhiều khi cao. Phòng

vật tư có trách nhiệm bảo quản cung ứng vật tư, phòng luôn căn cứ vào kế

hoạch sản xuất để lập kế hoạch nhập, dự trữ cung ứng tư cho sản xuất. Các

biện pháp mà phòng vật tư áp dụng nhằm sử dụng hợp lý, vật tư nào cần dự trữ

để tránh lãng phí vốn, tiết kiệm vốn là:

-Xây dựng kế hoạch dự trữ hợp lý, xác định đúng vật tư nào là cần dự trữ

nhiều, vật tư nào cần dự trữ ít. Thời vụ dự trữ nhiều hay ít phụ thuộc vào định

mức tiêu dùng vật tư đó và nhu cầu đối với vật tư đó.

-Mua vật tư ở những nguồn hàng có giá rẻ, hợp lý, có chất lượng đảm bảo

-Kiến nghị đổi mới công nghệ sử dụng tiết kiệm vật tư

-Bảo quản tốt vật tư, tránh lãng phí hư hỏng

III. Đánh giá

1. Đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ của nhà máy trong

năm 1999, 2000.

Sau mỗi chu kỳ nhất định (tháng, quý, năm) phòng kế toán thống kê tập

hợp các số liệu ở các chi nhánh, trung tâm kết hợp với phòng kế hoạch để đánh

giá hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm trong chu kỳ đó từ đó rút ra những ưu,

nhược điểm và tìm ra nguyên nhân của nó để khắc phục.

63

Biểu 6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm năm 1999,2000

Năm 1999 Năm 2000

Nhóm sản phẩm KH TH KH TH

1.Sản phẩm bưu chính sản xuất 7,0 5,468 6,0 6,102

2.Sản phẩm bưu chính xuất khẩu 11,0 10,209 11,0 10,89

3.Nhóm tủ, hộp đấu nối các loại 20,0 15,801 16,0 15,54

4.Thiết bị đấu nối MDF 9,0 9,867 10,0 9,425

5.Máy điện thoại các loại 22,0 20,901 21,0 20,412

6.ống nhựa dẫn cáp 25,0 23,5 25,0 25,82

7.Thiết bị chống sét và đo mạng 5,0 5,04 5,5 5,435

8.Thiết bị thi công mạng 3,5 2,595 3,0 3,5

9. Gia công công nghiệp 12,5 12,0 12,0 12,897

10. Các loại sản phẩm khác 50,0 40,214 38,5 39,693

Tổng cộng 165,0 145,595 148,0 149,714

( Đơn vị tính: tỷ đồng)

Nhìn vào bảng trên ta thấy:

Kế hoạch năm 1999 nhà máy đề ra:

Tổng doanh thu đạt 165 tỷ nhưng chỉ thực hiện được 145 tỷ đạt 87,88% kế

hoach đã đề ra. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến không hoàn thành kế hoạch là

do:

64

-Trong đấu thầu tiêu thụ hàng hoá phải theo Quy chế đấu thầu 52 và Nghị

định 88 thay vì NĐ 42,43 và 92,93 trước đây đã làm tăng sự cạnh tranh. Theo

quy chế mới, nếu gói thầu có giá trị dưới 2 tỷ đồng thì chào hàng cạnh tranh

phải có ít nhất 3 người chào hàng trở lên, còn nếu có giá trị trên 2 tỷ đồng thì

đấu thầu phải có ít nhất 5 đầu thầu.

- Chính sách kinh tế mới về VAT có tác động đến tâm lý của người bán và

người mua. Để bảo hộ các doanh nghiệp liên doanh nên Nhà nước có nhiều

chính sách thay đổi đặc biệt là chính sách thuế nhập khẩu, do thuế giá trị gia

tăng nhập khẩu một số nguyên vật liệu tăng lên đã đẩy chi phí sản xuất lên cao

làm sức cạnh tranh một số mặt hàng của nhà máy.

-Tỷ giá đồng ngoại tệ tăng, kinh tế trong nước có hiện tượng thiểu phát nên

ảnh hưởng đến doanh thu tiêu thụ của nhà máy.

Nhưng sang năm 2000, do khắc phục được một số nhược điểm trong

năm1999 nên nhà máy vượt mức kế hoạch đặt ra đạt 106% sovới kế hoạch. Đó

là nhìn tổng thể thì tình hình tiêu thụ sản phẩm nói chung là vượt kế hoạch

nhưng khi xem xét cụ thể từng nhóm hàng hoá khác nhau thì một số nhóm sản

phẩm vẫn chưa hoàn thành kế hoạch đặt ra như nhóm tủ, hộp đấu nối các loại

chỉ đạt 96,5% kế hoạch, thiết bị đấu nối MDF đạt 94,25%, điện thoại các loại

đạt 97,2%... nguyên nhân chủ yếu là do nhà máy chưa tiến hành nghiên cứu thị

trường kỹ, chưa dự đoán chính xác nhu cầu thực sự của thị trường kết hợp với

năng lực thực sự của nhà máy đồng thời việc hỗ trợ cho công tác tiêu thụ chưa

được chú trọng nhất là quảng cáo.

2. Đánh giá kết quả tiêu thụ chung của nhà máy trong mấy

năm qua.

65

Với những cố gắng và quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo nhà máy cũng

như của cán bộ công nhân viên chuyên trách, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của

nhà máy đã đạt được một số kết quả nhất định, thể hiện qua một số mặt sau:

-Thị phần một số sản phẩm chính của nhà máy trên thị trường từ năm 1997 đến

năm 2000.

Biểu 7 : Thị phần một số sản phẩm chính

Năm Năm So sánh

1997 2000 Chỉ tiêu 1997/2000

1. Thị phần điện thoại 10% 40% Tăng 30%

2. Thị phần sản phẩm tủ cáp 95% 80-90% -

3. Thị phần sản phẩm ống nhựa 25% 30% Tăng 5%

Nhìn chung mấy năm qua, tuy một số hoạt động còn chưa tốt (nghiên cứu

thị trường, quảng cáo...) nhưng thị phần của một số sản phẩm vẫn gia tăng, nhất

là sản phẩm điện thoại. Phải chăng, thị phần tăng là do cơ sở vật chất của

ngành bưu điện mấy năm nay tăng.

Biểu 8: Cơ sở vật chất của ngành bưu điện

Chỉ tiêu đơn vị tính 1996 1997 1998

-Trung tâm bưu điện 59 59 68 Cơ sở

-Bưu điện quận, huyện 610 700 Cơ sở

600 1 862 -Bưu điện khu vực 2 113 2 254 Cơ sở

66

-Trạm bưu điện xã Cơ sở 7 906 8 500 9 000

-Số đài điện thoại sử dụng 1 146 1 150 1 582 Cái

-Trạm thông tin vệ tinh 8 8 8 Trạm

-Máy điện thoại Chiếc 1164547 593863

-Mật độ máy/ 100 dân Chiếc/100dân 1,9 2,3

( Nguồn: Niên giám thống kê 1998)

Qua số liệu trên ta thấy từ năm 1996 trở lại đây cơ sở vật chất của ngành

bưu điện tăng nhanh đặc biệt là bưu điện huyện, khu vực và xã. Mật độ máy

điện thoại cũng tăng cao đến năm 1999 cả nước đã có 2.459.144 máy, đạt 3,15

máy/100 dân, đã đưa vào hoạt động 2339/3567 điểm bưu điện- văn hoá xã; năm

2000 cả nước có 3 triệu máy điện thoại, mật độ 4 máy/100 dân, có tới 80-90%

số xã có máy điện thoại. Cầu đối với sản phẩm bưu chính ngày càng cao.

-Doanh thu tiêu thụ theo vùng của nhà máy trong mấy năm qua:

Biểu 9: Doanh thu theo từng thị trường

Năm1998 Năm 1999 Năm 2000

Giá trị Tỷ Giá trị Tỷ Giá trị Tỷ

Thị trọng trọng trọng (1000đ) ( 1000đ ) (1000đ)

Trường (%) (%) (%)

Bắc 84.153.430 51,6 79.651.002 54,7 60.434.415 40,4

Trung 11.696.340 7,2 9.341.800 6,4 15.008.157 10,1

Nam 67.195.950 41,2 56.603.000 38,9 74.073.935 49,5

145.595.802 100 149.517.507 100  163.046.725 100

67

Qua bảng trên ta thấy, sở dĩ miền Bắc có doanh thu tiêu thụ lớn so với các

vùng khác là do ở miền Bắc có trụ sở chính của nhà máy và ở đây ngoài chi

nhánh 1 ra còn có các bộ phận khác cũng có thể tự khai thác tìm kiếm thị

trường tiêu thụ riêng để đem lại doanh thu như trung tâm bảo hành, nhà máy tự

khai thác( do phòng đầu tư phát triển kết hợp với phòng vật tư), dây chuyền

ống nhựa PVC mềm tự khai thác ở cơ sở Thượng Đình... cụ thể:

Biểu 10: Doanh thu theo từng bộ phận

Năm 1999 Năm 2000

- Chi nhánh 1( HN) 48 42,3

- Chi nhánh 2 (ĐN) 9,3 15,008

- Chi nhánh3 (TP HCM) 56,6 74,073

- Nhà máy tự khai thác 22,7 14,719

- Dây chuyền ống nhựa PVC mềm 1,493

- Trung tâm bảo hành 1,235 1,833

Tổng cộng 145,568 149,517

( Đơn vị tính : tỷ đồng)

Nhưng doanh thu tiêu thụ miền Bắc 2 năm qua giảm dần cả về tỷ trọng và

giá trị, còn ở miền Trung và miền Nam chiếm tỷ trọng tăng dần. Đặc biệt phần

tiêu thụ ở nhà máy ngày càng giảm sút do không tập trung vừa sản xuất vừa

tiêu thụ nên không hiệu quả còn các chi nhánh lại hạch toán độc lập so với nhà

máy và chỉ thực hiện một chức năng là lưu thông hàng hoá, tự chủ trong kinh

doanh nên các chi nhánh này hoạt động ngày càng có hiệu quả rõ rệt. Nhất là ở

miền Nam năm 2000 doanh thu đã tăng 30,8% so với năm1999 làm cho doanh

68

thu tiêu thụ ở miền Nam so với toàn nhà máy chiếm tới 49,5%. Thị trường

miền Bắc, gần đây bị các công ty khác mới trong lĩnh vực bưu chính viễn thông

cạnh tranh mạnh nên doanh thu có chiều hướng giảm sút.

Để theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trên thị trường, nhà

máy có một bộ phận chuyên môn nắm bắt, theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm

để có những quyết định phù hợp, linh hoạt- đó là phòng Marketing. Kể từ sau

năm 1999, doanh thu nhà máy giảm mạnh thì công tác tiêu thụ sản phẩm tại nhà

máy càng trở nên quan trọng hơn, ngày được hoàn thiện về một số mặt như giá

trị,số lượng...Để thấy rõ điều này ta xem các bảng biểu sau:

Bảng: Báo cáo kết quả kinh doanh của nhà máy từ năm 1998-2000

Chỉ tiêu 1998 1999 2000

1. Tổng doanh thu 163 046 145 595 149 714

2. Các khoản giảm trừ 4 154 1 987 1 092

3. Doanh thu thuần 158 892 143 608 148 621

4. Giá vốn hàng bán 131 668 114 965 120 011

5. Lãi gộp kinh doanh 27 233 28 668 28 609

6. Chi phí bán hàng 11 544 11 577 13 523

7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 11 795 14 595 13 897

8. Lợi tức kinh doanh 3 883 2 495 1 188

9. Thu nhập tài chính 1 083 761 1 428

10. Chi phí tài chính 1 177 1 690 2 432

11. Lợi tức tài chính -93,82 - 928,0 -1 004

12. Thu nhập bất thường 6 112 7 822 9 654

13. Chi phí bất thường 325 13,896 854

14. Lợi tức bất thường 5 787,37 7 808 8 800

15. Tổng lợi tức trước thuế 9 576,82 8 560,40 8 984

69

16. Thuế lợi tức 3 351,89 2 996,54 2 702

17. Lợi tức ròng 6 224,93 5 563,86 6 282

( Báo cáo kết quả kinh doanh- Nhà máy Thiết Bị Bưu Điện )

70

Biểu 11: Một số chỉ tiêu khái quát tình hình tài chính từ năm 1998-2000

Chỉ tiêu 1998 1999 2000

1. Bố trí cơ cấu vốn

- TSCĐ/ Tổng số tài sản(%) 28,39 18,50 25,19

- TSLĐ/ Tổng số tài sản (%) 71,61 81,50 74,81

2. Tỷ suất lợi nhuận

-Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (%) 6,55 4,38 5,15

-Tỷ suất lợi nhuận trên vốn CSH (%) 21,13 18,85 19,98

3. Tình hình tài chính

-Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ TS (%) 71,12 65,19 72,57

+ Tổng quát: TSLĐ/Nợ ngắn hạn

+Thanh toán nhanh: Tiền hiện có / Nợ

- Khả năng thanh toán (%)

1,16 1,39 1,14

ngắn hạn 0,05 0,07 0,06

Nhìn các bảng trên, ta thấy năm 1999 doanh thu, lợi nhuận sau thuế và

tỷ suất lợi nhuận kém hơn so với năm 1998 chứng tỏ tình hình tiêu thụ sản

phẩm năm 1999 kém hơn năm 1998 và không hiệu quả. Sang năm 2000, do

khắc phục được nhược điểm của năm trước nên tỷ suất lợi nhuận, doanh thu đã

khôi phục được, tăng hơn năm trước chứng tỏ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của

nhà máy đã được chú trọng hơn.

71

3. Một số nhận xét rút ra từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của

nhà máy.

Thuận lợi.

-Khả năng thanh toán tương đối chắc chắn của khách hàng. Hầu hết khách

hàng của nhà máy là các bưu điện hoặc là các công ty thuộc bưu điện và đây là

khối hạch toán phụ thuộc trong Tổng công ty Bưu chính viễn thông nên khả

năng thanh toán được đảm bảo.

-Khả năng huy động vốn dễ dàng do uy tín của nhà máy cùng với sự đảm

bảo của Tổng công ty và được sự quan tâm của Nhà nước về vốn, chính sách hỗ

trợ xuất khẩu, tạo tiền đề cho khả năng nắm bắt linh hoạt trình độ công nghệ

trên thế giới từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được nguyên vật

liệu...

-Với lịch sử phát triển lâu dài, nhà máy đã tạo lập được mối quan hệ tốt

với các bạn hàng trong và ngoài ngành, với Tổng công ty tạo ra những tiền đề

mới trong việc thiết lập và giới thiệu sản phẩm của nhà máy trên thị trường.

Khó khăn

-Kinh tế thị trường ở Việt Nam chưa ổn định, môi trường luật pháp chưa

chặt chẽ, cung cách làm ăn của nhiều doanh nghiệp còn manh mún, chụp

giựt...làm ảnh hưởng đến sự lành mạnh của môi trường cạnh tranh, đặc biệt

trong hoạt động đấu thầu cạnh tranh của nhà máy.

-Ngành bưu điện chưa có biện pháp quản lý chặt chẽ việc nhập khẩu các

loại máy điện thoại, đặc biệt là điện thoại nhập lậu từ Trung Quốc. Do đó đã tác

động xấu đến việc tiêu thụ điện thoại do nhà máy sản xuất.

72

-Khó khăn do sự không ổn định của nguồn vật tư nhập khẩu mà sản phẩm

của nhà máy có hàm lượng công nghệ cao và có đến 50-60% nguyên vật liệu là

nhập ngoại.

-Trong năm 1999,2000 nhà máy đã bị các đơn vị trong và ngoài ngành

cạnh tranh trên tất cả các lĩnh vực. Ví dụ như công ty Focal, công ty GEKA

cạnh tranh về sản phẩm tủ cáp, hộp cáp các loại; công ty Sáng Tạo, công ty

Toàn Cầu, công ty Ngôi Sao cạnh tranh về thiết bị chống sét; công ty nhựa Tiền

Phong, công ty nhựa Bạch Đằng và các công ty nhựa trong ngành cạnh tranh về

sản phẩm ống nhựa.

Những ưu điểm trong công tác tiêu thụ của nhà máy.

-Thị trường tiêu thụ sản phẩm được giữ gìn và có xu hướng ngày càng tăng,

được mở rộng.

- Chính sách sản phẩm của nhà máy tương đối hợp lý đặc biệt là hoạt động phát

triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm nên có không ít những sản phẩm của nhà

máy sản xuất đã chiếm được những vị trí quan trọng trên thị trường bưu chính

viễn thông như: hộp, tủ cáp các loại, thiết bị đấu nối IDF và măng sông cáp,

FABX, thiết bị chống sét...

- Mạng lưới tiêu thụ của nhà máy tại các thị trường khác nhau ngày càng được

mở rộng và hoàn thiện với nhiều hình thức đa dạng và phong phú.

- Nhà máy đã xây dựng được chính sách giá tương đối linh hoạt và có hiệu

quả.

- Dịch vụ sau khi bán của nhà máy ngày được nâng cao đặc biệt là dịch vụ vận

chuyển, bảo hành , phương thức thanh toán linh hoạt đối với từng loại khách

hàng.

73

Những nhược điểm còn tồn tại và nguyên nhân trong công tác tiêu

thụ .

- Nhà máy chưa có tổ chức chuyên sâu trong hoạt động nghiên cứu thị

trường và trình độ người thực hiện còn hạn chết, cán bộ trẻ năng động nhưng

thiếu kinh nghiệm trong việc phân tích, dự báo sát với thực tế.

- Do công tác nghiên cứu thị trường không chuyên sâu nên khi tham gia

đấu thầu khả năng thắng thầu của nhà máy mới đạt khoảng 60-70%.

- Hoạt động quảng cáo chưa đi vào trọng tâm. Nhiều khi quảng cáo trên

các tạp chí ngoài ngành và số lượng phát hành không lớn. Hoạt động quảng cáo

chưa phong phú mới chỉ tập trung vào marketing trực tiếp.

-Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm còn thiếu chặt chẽ nên có vài lô

hàng ống nhựa PVC khi giao cho khách hàng bị trả lại, làm ảnh hưởng xấu đến

uy tín của nhà máy.

-Việc nhập khẩu hàng hoá chưa đảm bảo về tiến độ, còn phụ thuộc quá

nhiều vào phía đối tác nên ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

-Sản phẩm điện thoại chưa đáp ứng được nhu cầu do mẫu mã, mầu sắc và

kiểu dáng của sản phẩm nghèo nàn.

Như vậy, có thể thấy rằng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy

vẫn theo tư tưởng truyền thống nghĩa là mới chỉ tập trung khâu lưu thông mà

chưa trở thành tư tưởng xuyên suốt, thống nhất trong cả quá trình sản xuất kinh

doanh và áp dụng ở tất cả các khâu.

74

Chương III: Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động

tiêu thụ sản phẩm của nhà máy

I. Định hướng phát triển của Tổng công ty và của nhà máy

1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu chính viễn thông

Việt Nam

Để giữ vững vai trò là ngành công nghiệp mũi nhọn của đất nước khi bước

vào thế kỷ XXI, Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam đã đề ra một số

mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu trong những năm tới như sau:

Tiếp tục xây dựng cơ sở hạ tầng bưu chính- viễn thông- tin học với công

nghệ hiện đại, đa dạng hoá hệ thống dịch vụ và các hệ thống hỗ trợ, chăm sóc

khách hàng đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc của toàn xã hội với chất lượng

cao.

Nâng cao năng lực công nghiệp bưu chính viễn thông, tin học, hướng tới

làm chủ công nghệ, sản phẩm đáp ứng yêu cầu phát triển của mạng lưới dịch

vụ. Nâng cao chất lượng, giảm giá thành để đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm

nước ngoài.

75

Khai thác mọi tiềm năng thị trường của hợp tác quốc tế, huy động mọi

nguồn nội lực để kinh doanh có hiệu quả, đạt lợi nhuận cao, nâng cao tiềm lực

của Tổng công ty.

Kết hợp tốt nhiệm vụ phát triển bưu chính viễn thông phục vụ phát triển

kinh tế với đảm bảo an ninh, quốc phòng, thông tin phục vụ lãnh đạo Đảng,Nhà

nước phát triển kinh tế xã hội. Thực hiện các nhiệm vụ chính trị và nghĩa vụ xã

hội đã được Đảng và Nhà nước giao.

Hoàn thiện phương án tổ chức khối sản xuất công nghiệp, kết hợp chặt chẽ

giữa sản xuất-công nghiệp-thương mại-xây dựng cơ bản để đáp ứng có hiệu

quả hơn nhu cầu của mạng lưới và hướng tới xuất khẩu. Giữ vai trò và nâng

cao chất lượng, hạ giá thành của sản phẩm để hoà nhập vào AFTA giai đoạn

2003-2006. Cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá các loại sản phẩm, tăng cường hơn

nữa các dịch vụ kỹ thuật, bảo dưỡng thiết bị viễn thông và phát triển các dịch

vụ tin học.

Tăng cường đầu tư chiều sâu cho dây chuyền hiện có để tăng hàm lượng

công nghệ, tăng giá trị mới, tăng tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm như: sản xuất tổng

đài, cáp đồng,cáp quang, máy điện thoại, các sản phẩm về nhựa, sản phẩm cơ

khí điện tử. Đồng thời đầu tư mới cho dây chuyền sản xuất thiết bị truy cập,

thiết bị nguồn điện....Hoàn thiện kế hoạch và triển khai xây dựng các đề án

tham gia các khu công nghệ cao của Nhà nước. Tham gia xây dựng cơ sở hạ

tầng thông tin, xây dựng trung tâm khai thác bưu chính viễn thông tại các khu

công nghệ cao.

Ban hành quy chế về quảng cáo tiếp thị của Tổng công ty. Tăng cường

công tác quảng cáo khuyến mại phục vụ mục tiêu phát triển máy điện thoại,

phát triển dịch vụ.

Trước mắt, Tổng công ty đưa ra một số chỉ tiêu chủ yếu trong năm 2001

như sau:

76

-Phát triển máy điện thoại 635.897 máy, nâng tổng số máy thuê bao toàn

mạng lên 3.635.785 máy, đạt mật độ 4,5 máy /100 dân.

-Phấn đấu đến cuối năm 2002: trên 80% số xã trên cả nước có điểm bưu

điện văn hoá xã, 95% tổng số xã có máy điện thoại.

-Phát triển thuê bao Interet: chiếm 80% thị phần toàn quốc.

77

2. Định hướng phát triển của nhà máy Thiết Bị Bưu Điện

Để hoà nhập với phương hướng phát triển chung của Tổng công ty, nhà

máy đã đề ra một số định hướng và mục tiêu phát triển thị trường như sau

trong năm 2001:

Thứ nhất, tiếp tục phát huy và nâng cao khả năng cạnh tranh của các nhóm

sản phẩm mũi nhọn chiến lược của nhà máy. Duy trì tốc độ gia tăng sản lượng

hàng năm của nhóm sản phẩm này đạt 15%.

Thứ hai, tăng cường khả năng xâm nhập thị trường và giành lại những thị

trường đã mất trong thời gian vừa qua.

Thứ ba, đầu tư nghiên cứu và tổ chức một số mặt hàng mới theo yêu cầu

của thị trường, trong đó chú ý tới các mặt hàng dân dụng. Theo kế hoạch năm

nay nhà máy chi cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới là 3 tỷ đồng.

Thứ tư, tìm cách mở rộng thị trường xuất khẩu các sản phẩm thế mạnh của

nhà máy. Trước tiên, năm nay nhà máy có kế hoạch mở rộng sang thị truờng ở

Nga.

- Doanh thu đạt 150 tỷ; lợi nhuận là 9,5 tỷ

Trong đó: Chi nhánh 1 (HN)- 50 tỷ

Chi nhánh 2 (ĐN)- 20 tỷ

Chi nhánh 3 (TP HCM) –70 tỷ

-Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm chủ yếu năm 2001 như sau:

78

Biểu 12: Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm năm 2001

STT Tên sản phẩm KH-2001

1 Nhóm sản phẩm bưu chính sản xuất 6,954,500,000

2 Nhóm đề án bưu chính 15,676.500,000

3 Nhóm thiết bị nội đài 11,293,000,000

4 Nhóm phụ kiện cáp quang 2,483,000,000

5 Nhóm thiết bị nguồn điện 3,810,000,000

6 Nhóm thiết bị phụ trợ nội đài 6,230,000,000

7 Nhóm thiết bị ngoài đài 21,920,500,000

8 Nhóm phụ kiện mạng ngoại vi 3,688,500,000

9 Nhóm măng sông cáp và connector 2,496,400,000

10 Nhóm thiết bị đo, thi công mạng khác 2,820,000,000

11 Nhóm thiết bị đầu cuối 21,242,000,000

12 Nhóm sản phẩm ống nhựa dẫn cáp 36,440,000,000

13 Nhóm sản phẩm gia công công nghiệp 13,749,000,000

14 Các khoản thu khác 1,205,600,000

Tổng cộng 150,000,000,000

( Đơn vị tính: đồng)

Trên đây là những nhiệm vụ nặng nề đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, hiệu

quả và nỗ lực của toàn bộ nhà máy để hoàn thành.

79

3. Những thách thức và thời cơ.

Xu hướng phát triển của ngành cùng với xu thế phát triển của đất nước và

thế giới trong giai đoạn tới đã đặt nhà máy trước những thời cơ và thách thức

sau:

*) Về thời cơ:

Hiện nay, vô tuyến viễn thông và thông tin liên lạc đang là một trong

những lĩnh vực phát triển nhanh nhất không chỉ trên thế giới mà cả trong nước.

Năm 2000 vừa qua, Tổng công ty Bưu chính viễn thông đã đạt tốc độ tăng

trưởng ở mức 9,01%. Trong tương lai đây là lĩnh vực mũi nhọn, một ngành

công nghiệp mới đầy triển vọng của nước ta và thế giới.

Theo dự báo của Tổng công ty Bưu chính viễn thông, đến khoảng năm

2005 quy mô nhu cầu của các sản phẩm thiết bị bưu điện sẽ tăng gấp đôi so với

hiện nay đặc biệt là nhu cầu về sản phẩm điện thoại sẽ tăng mạnh với tốc độ

trung bình 25% một năm thể hiện qua số liệu ở bảng sau:

Biểu 13: Dự báo tổng số và mật độ điện thoại đến năm 2005

Đơn vị tính: tổng số – triệu máy

mật độ- máy /100 dân

Năm 2001 2002 2003 2004 2005

Mức TS MĐ TS MĐ TS MĐ TS MĐ TS MĐ

Cao 4,84 5,8 6,52 6,4 7,5 8,7 9,33 10,7 11,6 13

Thấp 4,4 5,3 5,39 5,8 6,8 7,9 8,02 9,1 9,9 11

( Nguồn: Dự báo của Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam )

80

Như vậy, thị trường mục tiêu của nhà máy sẽ được mở rộng đáng kể và do

đó sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho nhà máy.

Năm 1999,Tổng cục bưu điện ứng cử lần đầu tiên và trúng cử vào hội

đồng liên minh bưu chính thế giới, là cơ quan đầu tiên của Chính Phủ xây dựng

và trình Thủ Tướng Chính Phủ lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế. Những sự kiện

quan trọng này đã khẳng định vị trí, uy tín của ngành bưu điện Việt Nam trên

trường quốc tế và chủ trương đúng đắn của ngành qua hướng chiến lược quan

trọng với những kế hoạch chuẩn bị nhằm “đọ sức” trên thị trưởng trong nước

và quốc tế. Điều đó tạo ra những thuận lợi bước đầu cho định hướng xuất khẩu

của nhà máy.

Ngoài ra khi khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) chính thức có hiệu

lực vào năm 2003 và Việt Nam tham gia đầy đủ và năm 2006 thì phạm vi thị

trường của nhà máy cũng được mở rộng sang các nước trong khối ASEAN do

đó khối lượng sản phẩm tiêu thụ không ngừng gia tăng.

*) Thách thức:

Nhìn chung, thách thức lớn nhất là cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị

trường. Khi AFTA có hiệu lực, nhà máy cũng phải đương đầu với một số khó

khăn. Lúc đó, do hàng rào thuế quan bị bãi bỏ nên sản phẩm của nhà máy sẽ

phải cạnh tranh mạnh mẽ với hàng hoá các nước trong ASEAN ngay trên thị

trường nội địa. Khi tham gia vào AFTA giá thành sản phẩm sẽ rẻ hơn do thuế

xuất, nhập khẩu bị bẫi bỏ và đây là nhân tố cạnh tranh rất tích cực. Hiện nay,

nhà máy đang phải nhập một số vật tư không thuộc trong khối ASEAN do đó

nhà máy cũng sẽ khó giảm được giá thành nên sản phẩm của các nước thành

viên sẽ giảm hơn so với sản phẩm của nhà máy. Đồng thời, chúng ta cũng nhận

thấy rằng ngành công nghiệp điện tử, bưu chính viễn thông của Việt Nam còn

non trẻ sẽ phải đương đầu với cú sốc mạnh khi có sự nhập khẩu ồ ạt các sản

81

phẩm từ ASEAN. Đây là thách thức rất lớn đòi hỏi sự cố gắng hết mình của

nhà máy nói riêng và toàn ngành nói chung để đứng vững vươn lên.

Trước đây, Tổng công ty Bưu chính viễn thông là cơ quan duy nhất trực

thuộc Tổng cục bưu điện. Nhưng từ năm 2000, Tổng cục đã chủ trương tạo cơ

chế bình đẳng cho các công ty viễn thông- tin học khác cùng có điều kiện phát

triển như: công ty viễn thông quân đội, nội vụ, đường sắt, công ty cổ phần Sài

Gòn...Điều này dẫn tới kết quả tất yếu là cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên.

Trên đây là những thời cơ và thách thức có thể dự đoán được trong thời

gian tới. Song tương lai đang tiềm ẩn những yếu tố bất ngờ nên chắc chắn sẽ có

nhiều thời cơ và thách thức khác mà nhà máy phải đối mặt.

II.Những giải pháp thúc đẩy tiêu thụ của nhà máy.

Từ hoạt động thực trạng của công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy và xu

hướng phát triển trong thời gian tới, có thể đề xuất một số biện pháp nhằm tận

dụng các thời cơ hấp dẫn, phát huy những mặt làm được cũng như giảm bớt

nguy cơ và khắc phục những gì nhà máy chưa làm được như sau:

1.Chú trọng hơn nữa hoạt động nghiện cứu thị truờng.

Như đã đề cập ở chương I, công tác nghiên cứu thị trường có vái trò đặc

biệt quan trọng đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng và hoạt động sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung. Thế nhưng nhà máy lại chưa

quan tâm đúng mức tới hoạt động này.

Là một doanh nghiệp nhà nước, nhà máy có tới 85% sản phẩm phục vụ

cho nhu cầu của ngành còn chỉ khoảng 15% phục vụ cho nhu cầu ngoài ngành.

Cho nên hoạt động nghiên cứu thị trường tại nhà máy chủ yếu là bám sát các

nguồn nhu cầu của các đơn vị như từ các viện thiết kế, kế hoạch phát triển của

Tổng công ty, phân tích và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Nhưng

thực tế cho thấy bộ phận nghiên cứu thị trường chưa có khả năng bám sâu,

82

bám sát các nguồn nhu cầu để khai thác, mới chỉ nghiên cứu thị trường thông

qua các nguồn tư liệu sẵn có, chưa chủ động khai thác... nên nhiều khi dự báo,

phân tích chưa sát với thực tế, dẫn đến việc xây dựng kế hoạch không bám sát

thị trường, sản xuất và tiêu thụ không khớp với nhau gây lãng phí nhiều chi phí

không hợp lý...Các nguyên nhân chủ yếu làm cho công tác này yếu kém là:

- Trình độ người thực hiện còn hạn chế, toàn cán bộ trẻ năng động nhưng thiếu

kinh nghiệm trong việc phân tích, dự báo. Qua thực tế cho thấy, tại phòng đầu

tư phát triển có tới 80-90% cán bộ trẻ từ 25-32 tuổi, mới ra trường làm công

tác nghiên cứu, dự báo thị truờng.

-Nguồn thu thập thông tin kém phong phú, mới chỉ có từ các nguồn sẵn có chứ

ít có thường xuyên từ các nguồn khác như thông qua điều tra, thăm dò từ khách

hàng, từ những nhà trung gian...

Để phát triển thị trường, lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên và thị phần được

mở rộng hơn, nhà máy cần đầu tư nhiều hơn cho hoạt động nghiên cứu thị

trường. Phòng đầu tư- phát triển nên cử một số nhân viên có kinh nghiệm, am

hiểu về sản phẩm, thị truờng của nhà máy chuyên làm công tác nghiên cứu thị

trường và có sự phối hợp chặt chẽ, thường xuyên với các trung tâm tiếp thị.

Những người này, thường phải có kinh nghiệm về nghiệm trong nghiên cứu thị

trường, phải hiểu biết về đặc điểm sản phẩm, thị trường của nhà máy, có thể lấy

những người làm lâu năm trong phòng marketing hoặc những nhân viên mới

làm trong phòng có chuyên môn nhưng chưa có kinh nghiệm đi bồi dưỡng

thêm kiến thức để làm.

Để khắc phục tình trạng thiếu thông tin, nhà máy có thể lấy thông tin qua

các nguồn sau:

- Lực lượng bán hàng: các đại diện bán hàng chính là “ tai mắt” của nhà máy.

cương vị công tác của họ rất thuận lợi cho việc thu lượm những thông tin mà

83

các phương tiện khác bỏ sót. Nhà máy phải xác định cho lưc lượng bán hàng

biết rõ vai trò quan trọng của họ trong việc thu thập thông tin về thị trường.

-Nhà máy có thể lấy thông tin qua điều tra, nghiên cứu thường xuyên, định kỳ

khách hàng truyền thống của nhà máy. Thông qua phiếu điều tra, thăm dò

khách hàng các sản phẩm của nhà máy và một số sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh, nhà máy cũng có thể biết thêm từ khách hàng về đối thủ của mình.

Nhiệm vụ này giao cho phòng marketing, trung tâm tiếp thị đảm nhiệm.

-Nhà máy có thể mua thông tin từ những người cung cấp bên ngoài. Hiện nay ở

Việt Nam có những dịch vụ tư vấn kinh doanh, thị trường và tiếp thị, phòng

thương mại và công nghiệp Việt Nam, viện nghiên cứu chiến lược phát triển

thuộc bộ công nghiệp. Đặc biệt đối với những sản phẩm của nhà máy, để biết rõ

về tình hình chung của thị trường trong và ngoài nước một cách nhanh chóng,

kịp thời thì nhà máy cần đến dịch vụ này.

Trên cơ sở các thông tin thu thập được, nhà máy phải tăng cường khảo sát

nghiên cứu và phân đoạn thị trường có hiệu quả. Với đặc điểm khách hàng của

nhà máy thì tiêu thức nên sử dụng để phân đoạn là các tiêu thức phản ánh nhu

cầu theo mức tiêu thụ: tiêu thụ nhiều, tiêu thụ ít, tiêu thụ trung bình. Từ đó, nhà

máy phải chú trọng xây dựng và phát triển cho mình một thị trường trọng điểm

để phat huy mọi năng lực của nhà máy, ngày càng nâng cao mức độ hoàn thiện

của sản phẩm. Điều này đòi hỏi nhà máy cần phải đi sâu vào nghiên cứu thái

độ, thói quen...của người tiêu dùng ở thị trường đó và thường xuyên cập nhật

theo sự phát triên rmới của sản phẩm do đặc thù của sản phẩm. Nhưng tôi thấy,

số lượng người làm công việc này ít chưa tương xứng vơi số lượng công việc

đề ra. Chính vì vậy năng lưc để bao quát tất cả các thông tin và xử lý thông tin

cả nước trên mạng tiếp thị còn hạn chế.

Nói tóm lại, để giải quyết vấn đề này cần phải:

- Tăng thêm số lượng nhân viên đặc biệt những người có kinh nghiệm

84

- Phân công công việc trách nhiệm rõ ràng và chặt chẽ.

- Xây dựng các mối quan hệ với các công ty dọc để nhanh chóng nắm bắt

các nhu cầu của họ.

- Tổ chức các cuộc điều tra, thăm dò thị trường.

-Nâng cao năng lực và trách nhiệm của cán bộ công nhân viên làm công

tác thị trường. Phải thường xuyên cung cấp các lý thuyết marketing, các

phương pháp tiếp thị và hoạt động của người làm công tác nghiên cứu thị

trường. Phải làm cho họ hiểu rằng họ là khâu cuối cùng và là khâu đầu tiên

quyết định đến sự tồn tại và phát triển của nhà máy đặc biệt là trong giai đoạn

tới nhà máy phải đứng trước nhiều thách thức đã nêu vì vậy công việc này hết

sức quan trọng.

2. Giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm.

2.1. Cải tiến mẫu mã của sản phẩm thiết kế sản phẩm mới.

Các sản phẩm của nhà máy (đặc biệt là máy điện thoại) đang được lưu

thông trên thị trường còn đơn điệu về mẫu mã, màu sắc và một số mang dáng

dấp sản phẩm của hàng khác. Tất cả các loại điện thoại cố định đưa ra trên thị

trường đều chủ yếu là màu trắng, còn kiểu dáng giống các hãng cung cấp công

nghệ: máy POSTEE V701 tương tự như máy Alphatel 700 của AT&T, máy

Việt nam 2020 và Việt Nam 2040 giống với Casio 1020 và Casio 1040... Mà

nguyên nhân chính là công nghệ, khuôn mẫu đều do các hãng này cung cấp.

Khuôn mẫu là cải tạo ra kiểu dáng của sản phẩm nhưng nhà máy chưa tự sản

xuất mà phải nhập với giá cao (hàng chục tỉ đồng ) nên số lượng còn hạn chế .

Để vấn đề đa dạng hoá sản phẩm giải pháp đầu tiên là khuôn mẫu, với tình

hình hiện tại có thể thực hiện 2 phương án sau :

85

Phương án 1: Ban đầu giữ nguyên kiểu dáng sản phẩm, đa dạng hoá màu

sắc, dần dần nội địa hoá khuôn mẫu .

Phương án này có ưu điểm sau: phù hợp với mục tiêu nội địa hoá sản

phẩm mà vẫn khai thác được năng lực của các máy ép nhựa hiện có đồng thời

giải quyết được vấn đề đa dạng hoá về màu sắc, sẽ tạo cho khấch hàng được lựa

chọn những sản phẩm hợp với không gian và sở thích của họ. Phương án này

không những đảm bảo cho các hoạt động sản xuất không bị xáo trộn mà còn tạo

điều kiện phát huy tính sáng tạo trong việc pha màu nhựa. Thứ hai là nó phù

hợp cho mục tiêu phát triển hướng nội của ngành. Nội địa hoá khuôn mẫu tạo

thế chủ động trong việc đa dạng hoá sản phẩm, nó cho phép thiết kế những mẫu

phù hợp với văn hoá và phong tục tập quán của người Việt Nam và tạo ra

những đặc trưng riêng cho sản phẩm, đặc trưng này rất có lợi đối với uy tín của

nhà máy trên thị trường.

Hạn chế của phương án này là việc nội địa hoá khuôn mẫu sẽ rất tốn kém

về tiền bạc và thời gian, mức độ rủi ro cao, muốn thành công đòi hỏi phải có sự

quan tâm giúp đỡ từ trên và từ các đơn vị bạn.

Phương án 2 : Nhập các loại vỏ điện thoại từ bên ngoài

Phương án này giải quyết được ngay vấn đề đa dạng hoá sản phẩm. Tuy

nhiên nó có một số hạn chế sau:

Thứ nhất, không phù hợp với mục tiêu nội địa hoá sản phẩm của nhà máy

và bị lệ thuộc vào nguồn cung cấp. Khi có biến động xảy ra sẽ bị ảnh hưởng lớn

đến quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy.

Thứ hai là không khai thác được năng lực của dây truyền ép nhựa sẵn có,

gây lãng phí.

Thứ ba, không tạo ra đặc thù riêng cho sản phẩm nói cách khác vẫn mang

dáng dấp sản phẩm của hãng khác.

86

Qua phân tích trên có thể thấy phương án 1 có tính khả thi cao hơn.

2.2. Cải tiến quy trình thiết kế sản phẩm mới.

Hiện nay, nhà máy rất coi trọng, quan tâm tới vấn đề nghiên cứu sản phẩm

mới. Tuy nhiên chưa có quy trình thiết kế thống nhất đảm bảo hiệu quả. Vì vậy

các sản phẩm mới còn phát triển chậm, hầu như chưa được thương mại hoá như

các sản phẩm thiết bị máy đo, máy điện thoại. Thậm chí một số sản phẩm mới

trước khi quyết định sản xuất hàng loạt sản phẩm đó lại không được kiểm

nghiệm trên thị trường. Vấn đề hiện nay là xây dựng quy trình phát triển sản

phẩm mới, cụ thể như sau:

Quy trình thiết kế sản phẩm mới

Hình thành ý t(cid:0)(cid:0)ng

L(cid:0)a ch(cid:0)n ý t(cid:0)(cid:0)ng

So(cid:0)n th(cid:0)o d(cid:0) án và ki(cid:0)m tra

So(cid:0)n th(cid:0)o chi(cid:0)n l(cid:0)(cid:0)c marketing

Thi(cid:0)t k(cid:0) s(cid:0)n ph(cid:0)m

Tri(cid:0)n khai s(cid:0)n xu(cid:0)t (cid:0)(cid:0)i trà

Th(cid:0) nghi(cid:0)m trên th(cid:0) tr(cid:0)(cid:0)ng

Th(cid:0)(cid:0)ng m(cid:0)i hoá s(cid:0)n ph(cid:0)m

Phân tích kh(cid:0) n(cid:0)ng s(cid:0)n xu(cid:0)t và tiêu th(cid:0)

Trong những giai đoạn chính của quá trình thiết kế sản phẩm mới, có một

số giai đoạn mà nhà máy thực hiện chưa tốt hoặc chưa thực hiện cụ thể:

Hình thành ý tưởng là giai đoạn đầu tiên của quy trình. Phát triển sản phẩm

mới ở nhà máy chậm là do ít có nguồn hình thành ý tưởng. Thực tế thì có rất

87

nhiều nguồn hình thnàh ý tưởng mà nhà máy chưa khai thác như: người tiêu

dùng là bàn đạp hợp lý nhất để tìm kiếm bằng việc theo dõi nhu cầu, mong

muốn của họ. Một nguồn hình thành ý tưởng khác nữa là những nhà khoa học

bởi họ có thể sáng tạo, tìm kiếm những vật liệu, thuộc tính mới sẽ tạo ra những

phương án mới hay cải tiến những hàng hiện có. Ngoài ra nhà máy có thể tìm

kiếm ý tưởng thông qua việc theo dõi hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh,

nhân viên bán hàng tiếp xúc hàng ngày với khách hàng.

Tất cả các ý tưởng này sẽ được thu thập, được các nhà quản trị lựa chọn ý

tưởng sao cho phù hợp với năng lực hiện có của nhà máy và nhu cầu của khách

hàng.

Thử nghiệm trên thị trường là giai đoạn rất quan trọng nhưng một số sản

phẩm mới của nhà máy lại không được thử nghiệm trước khi cho sản xuất, do

vậy hiệu quả sẽ không thể cao được. Mục đích của việc thử nghiệm trên thị

trường là để tìm hiểu xem người tiêu dùng phản ứng như thế nào đối với sản

phẩm đó, thị trường có được ở mức độ nào.

Thương mại hoá sản phẩm: trong thương mại hoá thì thời điểm tung sản

phẩm ra thị truờng cực kỳ quan trọng sau đó nhà máy mới quyết đinh tung sản

phẩm mới ở đâu, cho ai và như thế nào (nhà máy phải xây dựng một số kế

hoạch hành động cụ thể để tung sản phẩm ra thị trường).

3. Đưa ra chính sách giá hợp lý.

Hiện nay, nhà máy đã xây dựng được chính sách giá tương đối linh hoạt và

có hiệu quả. Tuy nhiên trong quá trình tính giá của nhà máy thiếu mất một khâu

quan trọng đó là khâu lựa chọn mục tiêu định giá.

Khi định giá một sản phẩm thì trước tiên công ty phải quyết định xem

mình muốn đạt điều gì với sản phẩm đó. Nếu nhà máy đã lựa chọn thị trường

mục tiêu của mình và định vị trên thị trường thận trọng khi đó chính sách giá sẽ

88

rất dễ hiểu. Mục tiêu của nhà máy càng rõ ràng thì càng dễ ấn định giá. Một

mức giá hợp lý sẽ có những tác động khác nhau đến mục tiêu lợi nhuận, doanh

số từ việc bán hàng và thị phần.

89

Quy trình định giá mới như sau:

Lựa chọn mục tiêu định giá

Xác định nhu cầu thị trường mục tiêu

Xác định giá thành sản phẩm

Phân tích giá đối thủ cạnh tranh

Lự chọn phương pháp tính giá

Xác định mức giá cuối cùng

Phương pháp xác định giá bán trên giá thành đòi hỏi phải tính được giá

thành sản phẩm dựa trên kết quả tìm hiểu rà soát kỹ các khoản chi nhưng nhà

máy yếu kém trong khâu này do thiếu thông tin về định mức công nghệ, định

mức vật tư. Để giải quyết vấn đề này trong quá trình tính giá thành cần phải kết

hợp với phòng kỹ thuật để lấy các thông tin phù hợp để tính giá thành cho

chính xác. Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ cung cấp thông tin chính xác định mức

vật tư đối với từng loại sản phẩm, tránh hao phí nguyên vật liệu. Khắc phục

được điểm này thì việc đinh giá sẽ trở nên linh hoạt và có hiệu quả hơn, sẽ tạo

ra được những lợi thế trong kinh doanh. Định giá mềm dẻo linh hoạt giúp nhà

máy định kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Dự tính được sản lượng, khối

90

lượng sản phẩm bán ra tương ứng với mức giá có thể đem lại lợi nhuận cao

nhất .

4. Giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối.

Hệ thống kênh phân phối của nhà máy đã tương đối hoàn chỉnh và hoạt

động có hiệu quả. Phần này chỉ đưa ra một số giải pháp hoàn thiện việc khai

thác các kênh phân phối trong hệ thống kênh của nhà máy.

Hầu hết, các sản phẩm của nhà máy được bán thông qua kênh 1 và kênh 3

trong khi các sản phẩm công nghiệp và dân dụng lại rất phù hợp với kênh 2.

Cho nên vấn đề là phải phát triển nó.

Các trung gian tham gia vào kênh này là các cá nhân, các doanh nghiệp

nhỏ. Trên thị trường họ là người rất nhạy cảm, linh hoạt và có mối quan hệ

rộng đặc biệt là đối với các doanh nghiệp ngoài ngành. Thông qua họ nhà máy

sẽ tạo được mối quan hệ với các công ty khác. Các công ty này sẽ biết đến sản

phẩm của nhà máy nhờ các trung gian đó và tính hiệu quả sẽ đẩy họ trực tiếp

đến hợp tác với nhà máy.

Là một doanh nghiệp sản xuất nên sự linh hoạt của nhà máy trên thị không

thể bằng các doanh nghiệp thương mại, họ biết ở đâu xuất hiện nhu cầu gì, họ

biết chính xác nơi sản phẩm cần được tiêu thụ. Không những thế sự gọn nhẹ

linh hoạt giúp họ len lỏi vào mọi ngõ ngách của nền kinh tế. Qua họ nhà máy

sẽ có cơ hội nắm bắt thị trường, sản phẩm của nhà máy cũng sẽ được xâm nhập

sâu hơn vào thị trường. Các thông tin phản hồi thu được từ thị trường thông

qua kênh này cũng rất quan trọng trong quá trình ra quyết định của nhà quản trị.

Các trung gian không chỉ dừng lại ở việc bán sản phẩm, họ còn là môi

giới cho các hoạt động gia công công nghiệp mục đích của các trung gian tham

gia vào kênh này là lợi nhuận từ các khoản hoa hồng (Đại lý hoa hồng) và

chênh lệch giá (Đại lý cung tiêu). Do đó, chính sách khuyến khích ở đây là tỷ

91

lệ hoa hồng đối với các đại lý hoa hồng, để khuyến khích cần có một tỷ lệ luỹ

tiến nhất định. Đối với các đại lý cung tiêu, khó khăn lớn nhất hiện nay của họ

là vốn ít. Nhà máy có thể hỗ trợ cho họ vượt qua khó khăn ban đầu bằng

phương thức thanh toán trả chậm hoăc chính sách giá với tỷ lệ chiết khấu giá

hợp lý. Mặc dù giải pháp này có sự rủi ro cao nhưng khối lượng hàng hoá luân

chuyển trong kênh này ở giai đoạn đầu còn nhỏ nên chi phí cơ hội của việc

chấp nhận rủi ro cũng không lớn, mặt khác lại tạo được niềm tin ở khách hàng

và có tác dụng khuyến khích họ. Nhưng để đảm bảo chắc chắn cần có sự tìm

hiểu kỹ trước khi quyết định lựa chọn đại lý.

Bên cạnh việc phát triển kênh 2 cần chú ý đến kênh 1 và kênh 3.

Kênh 1 là kênh bán hàng trực tiếp do vậy điều quan trọng nhất là thái độ

của nhân viên bán hàng. Khi khách đến mua hàng cần có sự ân cần niềm nở

của nhân viên bán hàng và sự nhiệt tình chỉ dẫn của các nhân viên kỹ thuật. ở

nhà máy khách hàng tham gia kênh này thường là các cá nhân, đơn vị trong và

ngoài ngành với số lượng mua hoặc là rất ít hoặc là rất lớn. Đặc điểm của khách

hàng mua ít, họ rất quan tâm tới giá cả và sự hướng dẫn sử dụng còn các khách

hàng mua nhiều quan tâm tới sự đón tiếp. Khi đến với nhà máy họ thích khẳng

định vị trí của mình, đối với loại khách hàng này cần sự quan tâm đúng mức

của ban lãnh đạo. Lúc này thái độ của ban lãnh đạo rất quan trọng phải làm sao

để họ không thất vọng.

Đối với kênh 3 người tham gia vào kênh này là các bưu điện- những khách

hàng truyền thống. Đặc điểm của họ là ít quan tâm đến lợi nhuận từ việc tham

gia kênh, các quyết định mua phụ thuộc rất lớn vào các mối quan hệ. Bởi vậy

đối tượng này cần có sự quan tâm thăm hỏi thường xuyên với thái độ chân tình.

Riêng đối với sản phẩm điện thoại-sản phẩm mục tiêu trong những năm

tới- cần thiết kế cho nó một kênh phân phối hợp lý. Hiện nay trên thị trường có

rất nhiều hãng cả trong và ngoài nước cung cấp loại sản phẩm này từ các loại

92

đắt tiền: của Siemen, Panasonic, Atst... cho đến các loại rẻ tiền của Trung

Quốc. Theo dự báo của Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam, cầu trên

thị truờng sản phẩm này ngày càng tăng mạnh, tốc độ tăng trung bình hàng năm

là 25-30%/ 1 năm. Đây là cơ hội lớn cho nhà máy. Đối với sản phẩm điện thoại

cố định thì kênh 2 là hợp lý nhất.

5. Giải pháp cho hoạt động giao tiếp khuyếch trương.

Thực tế cho thấy thời gian qua nhà máy chưa quan tâm đúng mức tới hoạt

động giao tiếp khuyếch trương nên hiệu quả thu được từ hoạt động này không

cao. Hiệu quả của hoạt động này được đánh giá thông qua việc xem xét lượng

khách hàng biết đến doanh nghiệp tăng lên, số đơn đặt hàng tăng, doanh thu

bán hàng tăng, mức độ sản phẩm của nhà máy được lựa chọn cao hơn các đối

thủ khác, chi phí quảng cáo trên tổng doanh thu thấp. Sở dĩ quảng cáo của nhà

máy chưa đem lại kết quả vì một số nghuyên nhân sau:

+ Chưa thực sự chú trọng tới nội dung, hình ảnh kỹ thuật quảng cáo.

+ Quảng cáo mang tính rộng chưa chú trọng đến việc xác định đối tượng

tiếp nhận thông tin quảng cáo chính.

+ Hình thức quảng cáo còn ít đa dạng và chưa chú trọng đến thời điểm của

quảng cáo cũng như cường độ của quảng cáo.

Vì vậy trong thời gian tới nhà máy cần chú ý tới hoạt động này hơn cụ thể

thông qua các hoạt động sau:

-Tăng lưu lượng quảng cáo: hiện nay sản phẩm của nhà máy đang bị cạnh tranh

ngày càng gay gắt vì vậy cần phải quảng cáo để gây tiếng vang, đề cao hình

ảnh của nhà máy trong trí nhớ khách hàng mục tiêu hay các đối tượng khác có

liên quan thì nên quảng cáo trên tạp chí bưu chính viễn thông chứ không nên

quảng cáo trên các tạp chí ngoài ngành như hiện nay. Khi xây dựng hình ảnh

quảng cáo nên nhấn mạnh vào máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại,

93

các tiêu chuẩn của ngành đã đạt được đặc biệt là những sản phảm đã đạt tiêu

chuẩn ISO 9002 nhằm tăng khả năng thu hút khách hàng của nhà máy.

Về quảng cáo sản phẩm, cũng có thể quảng cáo trên tạp chí bưu chính viễn

thông và trên truyền hình. Ngoài ra cần tăng cường quảng cáo qua catalog, qua

thư tín thương mại, qua điện thoại và chú ý quảng cáo qua các trang vàng của

Niên giám điện thoại.

-Giảm bớt những buổi hội thảo thay thế bằng marketing trực tiếp.

Hình thức hội thảo giới thiệu có ưu điểm là có sự tiếp xúc trực tiếp giữa

người sản xuất và người tiêu dùng, qua đó người tiêu dùng có thể giải quyết

được những thắc mắc, có được thông tin chính xác về sản phẩm. Còn người sản

xuất biết được chính xác những yêu cầu của người tiêu dùng, thường thì hình

thức này được tổ chức mỗi khi xuất hiện sản phẩm mới. Tuy nhiên, nó cũng có

mặt hạn chế như: tốn kém về tiền bạc và thời gian (để chuẩn bị cho mọi cuộc

hội thảo phải có sự tham gia của nhiều bộ phận). Ngoài ra số lượng người tham

gia cuộc hội thảo bị giới hạn bởi thời gian và nhiều khi nảy sinh tiêu cực khi

đối thủ cạnh tranh tới dự. ở nhà máy thường tổ chức những buổi hội thảo giới

thiệu sản phẩm mới và tham gia vào hội thảo cấp ngành, tuy nhiên lợi ích đem

lại không cao. Để tăng được hiệu quả nhà máy nên tăng cường hoạt động

marketing trực tiếp như gửi thư, catalog, marketing qua điện thoại...

Loại hình này có đặc điểm: marketing trực tiếp cố gắng kết hợp cả 3 yếu

tố: quảng cáo, kích thích tiêu thụ và bán hàng trực tiếp để đi đến chỗ bán hàng

trực tiếp không qua trung gian. Marketing trực tiếp được sử dụng để “nhắc

nhở”,”cảm ơn” tới những khách hàng sau khi họ vừa mua sản phẩm của nhà

máy. Vì là khách hàng quen nên họ quá hiểu về các sản phẩm cũng như hiểu về

nhà máy. Nên nội dung của quảng cáo mang thông tin tình cảm, sử dụng lời

văn là chính. Phương tiện quảng cáo ở đây là những tạp chí chuyên ngành như

tạp chí bưu chính viễn thông, điện tử tin học, báo thông tin bưu điện.

94

Đối với khách hàng mới (hay mới tung sản phẩm vào thị trường ) mục tiêu

của quảng cáo là thông tin về sản phẩm. Sử dụng kết hợp giữa hình ảnh và lời

văn. Lời văn cần ngắn gọn dễ hiểu, mang nhiều thông tin đặc biệt là thông tin

về chất lượng, giá cả. công dụng của nó.

- Về hoạt động khuyến mại: mhà máy nên áp dụng hạot động này với các sản

phẩm mới như Block P6000, phiến DT-PLUS, giá MDF... nhằm khích thích

khách hàng tiến tới hành vi mua sắm sản phẩm cua nhà máy. đối với các khách

hàng thường xuyên như các bưu điện tỉnh, huyện thì nên giảm cho khách hàng

này một tỷ lệ giá nhất định nhằm khuyến khích họ giữ mối quan hệ mua bán lâu

dài với nhà máy.

Ngoài ra nhà máy cũng không ngừng nâng cao chất lượng của đội ngũ

nhân viên bán hàng. Bời vì người bán hàng có kiến thức sâu sắc về sản phẩm

và thị trường, có trình độ chuyên môn hoá cao sẽ làm tăng uy tín về sản phẩm

của nhà máy, khích thích tiêu thụ.

Những năm tới khi cạnh tranh trên thương trường càng trỏ nên gay gắt thì

việc dành sự quan tâm nhiều hơn để đưa ra các chính sách xúc tiến hợp lý hơn

là hoàn toàn cần thiết.

6. Các biện pháp khác.

6.1. Tiết kiệm nguyên vật liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm.

Để đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, thì giá cả cũng là một yếu tố cạnh

tranh quan trọng. Để giá giảm thì giá thành sản phẩm phải giảm, giải pháp tối

ưu nhất để giá thành giảm là tiết kiệm nguyên vật liệu. Là doanh nghiệp sản

xuất công nghiệp mà 50-60% nguyên vật liệu phải nhập ngoại và đắt tiền nên

chi phí nguyên vật liệu chiếm phần lớn trong giá thành sản xuất của nhà máy.

Do đó việc giảm chi phí nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng trong mục tiêu

giảm giá thành. Để đảm bảo chất lượng và các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm

95

sản xuất ra thì chi phí nguyên vật liệu chỉ có thể giảm được bằng cách sử dụng

hợp lý nguyên vật liệu, giảm tối đa hao hụt và lãng phí nguyên vật liệu trong

quá trình vận chuyển; bảo quản sản xuất tìm nguồn cung ứng có giá rẻ nhất mà

vẫn đáp ứng được yêu cầu của nhà máy. Muốn làm được việc này thì nhà máy

cần phải:

-Nâng cao tay nghề và tinh thần trách nhiệm của người lao động. Cần phải

giáo dục để họ nhận thức được rằng những hành động lãng phí chi tiêu ngoài

quy định là những trỏ ngiạ cho việc thưc hiện mục tiêu của nhà máy.

-Tổ chức kiểm tra chặt chẽ công tác kiểm tra quản lý và sử dụng nguyên

vật liệu theo định mức kỹ thuật.

- Quy định mức hao phí nguyên vật liệu cho phép

- Thăm dò điều tra thị truờng để khai thác những nguồn cung ứng nguyên

vật liệu có giá cả và chất lượng phù hợp.

6.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ.

Trong nền kinh tế thị trường, dịch vụ là vũ khí cạnh tranh rất hữu hiệu bởi

nó không bị giới hạn bơi không gian, thời gian và sức mạnh.

Để tăng khả năng thu hút khách hàng, nhà máy cần phải nâng cao chất

lượng dịch vụ hơn nữa để khách hàng cảm nhận được rằng nhà máy đã phục vụ

họ tận tình, chu đáo hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Về dịch vụ bảo hành phải

đảm bảo xử lý những sự cố xảy ra đối với sản phẩm mà khách hàng đã mua

một cách nhanh nhất, tốt nhất để khách hàng tin tưởng vào nhà máy. Đối với

vận chuyển thì cần phải đảm bảo sản phẩm được đưa tới tận nơi khách hàng

yêu cầu một cách an toàn và nhanh chóng. Về dịch vụ lắp đặt thì các nhân viên

kỹ thuật phải thành thạo đẻ khách hàng có thể sử dụng sản phẩm nhanh chóng

và an toàn.

96

Ngoài ra, nhà máy cũng nên nghiên cứu để mở rộng một số dịch vụ khác

như bảo trì, nâng cấp các thiết bị bưu điện...

6.3. Nâng cao chất lượng kiểm tra chất lượng sản phẩm

Các sản phẩm của nhà máy đa số đều có hàm lượng công nghệ cao, giá trị

lớn. Do vậy việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm sản xuất ra nhằm giữ uy tín

với khách hàng cần được coi trọng hơn. Thực tế tiêu thụ năm vừa qua cho thấy,

do công tác kiểm tra chất lượng chưa tốt dẫn tới việc một số sản phẩm ống

nhựa và điện thoại bị khách hàng trả lại làm giamt uy tín của nhà máy, mất thị

trường điện thoại ở Nghệ An, Hải Phòng,Bắc Ninh. Đó là những mất mát đáng

tiếc bởi đây là những thị trường lớn và đầy tiềm năng của nhà máy. Vì vậy, nhà

máy cần phải tăng cường hiệu quả của công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm

bằng cách nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân sản xuất và nhân viên

kiểm tra chất lượng sản phẩm; có quy định thưởng phạt rõ ràng đối với những

người làm tốt và những người để lọt lưói sản phẩm kém chất lượng và phế

phẩm; hoàn thiện hệ thống máy móc, kiểm tra chất lượng và cho hoạt động thử

cẩn thận các sản phẩm sản xuất ra. Đối với những thị trường đã bị mất, cần gây

dựng lại uy tín của nhà máy bằng cách cử những nhân viên marketing có kinh

nghiệm đến thuyết phục. Có thể đưa ra một số hình thức ưu đãi với những

khách hàng ở các thị trường này như tặng quà, mời sử dụng thử sản phẩm,

giamt giá, tăng thời gian bảo hành... nhằm tăng sự bảo đảm chất lượng đối với

khách hàng.

6.4. Sử dụng hiệu quả nguồn vốn.

Vốn là điều kiện để đảm bảo cho các chiến lựơc, chính sách cảu nhà máy

trở thành hiện thực. Do vậy nhà máy cần phải thường xuyên nâng cao hiệu quả

sử dụng vốn.

Hiện nay, phương thức thanh toán của khách hàng với nhà máy chủ yếu là

trả chậm. Tuy khả năng thanh toán của khách hàng là tương đối chắc chắn

97

nhưng có nhiều khách thường kéo daì thời gian trả nợ nên dẫn tới một lượng

vốn không nhỏ của nhà máy bị chiếm dụng. Trong thời gian tới, nhà máy cần

có những biện pháp giải quyết hợp lý nhằm thu hồi vốn tập trung cho sản xuất

kinh doanh, đồng thời tăng cường quản lý tài chính doanh nghiệp.

Ngoài ra, nhà máy cũng cần nâng cao hiệu quả sử dụng các máy móc, thiết

bị, nhà xưởng để giảm các chi phí không cần thiết.

6.5. Phát triển các mối quan hệ.

Theo các quy đinh mới của nhà máy thì hình thức tiêu thụ chủ yếu là đấu

thầu cạnh tranh. Mà thực tế công tác marketing cho thấy, việc đấu thầu chỉ

dừng lại ở báo cáo kết quả xét thầu của bưu điện các tỉnh, huyện và các công ty

trực thuộc Tổng công ty . Còn việc thẩm định kêt quả và phê duyệt chính thức

lại chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp phê duyệt. Do vậy, nhà máy cần

thường xuyên tạo ra và phát triển các mối quan hệ với lãnh đạo các cấp của

Tổng công ty.

Không những thế, kinh doanh trong điều kiện khó khăn hiện nay, việc tạo

dựng được các mối quan hệ tốt với ban hàng, các nhà cung cấp... theo chủ

trương” thêm bạn, bớt thù” sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn đối với hoạt động sản

xuất kinh doanh nói chung và hoạt động phát triênt thị trường tiêu thụ của nàh

máy nói riêng.

6.6. Giải pháp về con người.

Bất cứ ai cũng biết con người trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức

quan trọng quyết định sự thành công của mỗi daonh nghiệp. Mà tất cả các giải

pháp đề ra ở trên đều có sự đóng góp không nhỏ của con người. Một doanh

nghiệp có bộ máy tổ chức hợp lý với nhiều người giỏi, môi trường văn hoá kinh

doanh lành mạnh ...sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn. Tuy nhiên,

98

để giải quyết vấn đề con người trong doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng

vì con người là nhân tố rất nhạy cảm.

Mục tiêu của giải pháp này là:

-Thu hút lôi kéo những nguời giỏi về phía nhà máy.

-Giữ được đội ngũ nhân lực có năng lực mà nhà máy hiện có.

-Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ , thăng hoa và

cống hiến tài năng vì sự nghiệp phát triển của nhà máy.

Để công tác quản trị nhân lực đạt được mục tiêu trên, nhà máy cần chú ý

tới các vấn đề sau đây:

* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu của hoạt động này nhằm nâng cao chất lượng của cán bộ công

nhân viên trong nhà máy. Trước khi đào tạo cần phân tích thực trạng tình hình

thực hiện công việc của người lao động để đánh giá được năng suất lao động

hiện thời của họ. Cần chú ý rằng kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào

năng lực động cơ của người lao động. Do đó khi đánh giá kết quả cần xem xét

đến cả 2 yếu tố này để có những biện pháp tăng năng suất phù hợp. Nếu năng

suất lao động chưa cao do năng lực của nhân viên còn hạn chế thì cần phải đào

tạo, huấn luyện còn nếu do động cơ nhân viên không tích cực như thiếu tinh

thần trách nhiệm hay thái độ làm việc chưa tốt...thì không nên đào tạo mà cần

có biện pháp tác động đến động cơ của họ như giáo dục, kỷ luật hoặc sa thải....

Sau khi đánh giá được năng lực hiện tại của người lao động cần xem xét

đến yêu cầu của nhiệm vụ, công việc được giao để tìm ra nhu cầu cần đào tạo

và phát triển. Từ đó xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng cần đào tạo,

xây dựng phương pháp đào tạo và dự tính chi phí đào tạo.

* Chế độ đãi ngộ tốt đối với người lao động.

99

Bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được trả công xứng đáng cho

những đóng góp của mình đối với doanh nghiệp. Do đó nhà máy cần nghiên

cứu để đề ra một chế độ đãi ngộ thoả đáng nhằm tạo động lực trong lao động,

thúc đẩy sự nhiệt tình cố gắng của cán bộ công nhân viên. Công tác này thể

hiện sự quan tâm, nhìn nhận, đánh giá của ban lãnh đạo nhà máy đối với người

lao động và những cống hiến của họ cho sự phát triển của nhà máy. Bằng việc

đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần cho cấn bộ công nhân viên một cách

kịp thời, đúng lúc và thoả đáng sẽ kích thích họ hăng say làm việc và sáng tạo.

* Tạo ra môi truờng văn hoá đặc thù của nhà máy.

Việc tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp có tính chất đặc thù như thế nào

phụ thuộc vào cán bộ đội ngũ quản lý của nhà máy. Để tạo dựng được một môi

trường làm việc mà ở đó mọi cán bộ công nhân viên đều có tinh thần trách

nhiệm cao, có tác phong làm việc công nghiệp, luôn cố gắng làm tốt nhiệm vụ

của mình và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp khi cần thiết đòi hỏi phải có

sự quan tâm hơn nữa của ban lãnh đạo nhà máy. Cần phải tạo cho nguời lao

động niềm tin, tự hào về nhà máy để cùng cố gắng, sát cách vì sự nghiệp của

nhà máy. Mỗi cán bộ công nhân viên trong nhà máy đều phải nhận thấy rằng tất

cả mọi người đều có trách nhiệm vì sự tồn tại và phát triển của nhà máy chứ

không phải là nhiệm vụ của ban lãnh đạo.

Một quản trị gia nổi tiếng của Mỹ đã kết luận:” Mỗi một chúng ta đều vô

cùng cần có một ý nghĩa cho đời mình và sẽ hy sinh đến cùng cho tập thể nào

và công ty nầo cho ta được ý nghĩa đó. Nhưng đồng thời chúng ta cũng cần

được độc lập, được cảm thấy như chúng ta đang làm được chính nghĩa vụ của

chính số phận chúng ta. Và vì hai lẽ đó chúng ta có thể hy sinh đến cùng cho

tập thể và công ty”. Như vậy bí quyết ở đây là làm cho người lao động hiểu

được toàn bộ những năm tháng cuộc đời làm việc cho nhà máy là lòng tự hào

đưọc sáng tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo cho nhân loại. Những nhà quản lý

Nhật Bản đã rất thành công khi họ tạo cho công nhân của họ nhận thức được

100

rằng những năm tháng làm việc cho công ty trên thực tế là hoàn toàn được độc

lập, không hề bị phụ thuộc vào công ty và họ làm việc để thưc thi chính nghĩa

vụ số phận của cuộc đời họ.Vì thế những người công nhân Nhật Bản, nhất là

những người làm việc trong các hãng sản xuất ô tô, có một ý thức trách nhiệm

tuyệt vời. Trên đường từ nhà máy về nhà, bên lề đường nếu họ thấy xe ô tô

của hãng mình sản xuất bên cạnh những chiếc xe ô tô của hãng khác thì họ đều

quan sát rất kỹ và nếu như họ xuất hiện thấy xe của hãng mình có nhiều hình

thù khó chịu so với ô tô của hãng khác thì ngay lập tức hôm sau họ sẽ trình bày

với giám đốc. Nếu họ nhìn thấy cánh cửa xe bị trệ xuống, hay cái gạt nước đặt

không đúng chỗ thì không chần chừ, họ sẽ bỏ túi đồ nghề xuống, lấy dụng cụ ra

sửa chữa mà không cần biết chiếc xe đó là của ai, chỉ biết là xe do hãng mình

sản xuất ra. Quả thực là họ đã gắn liền số phận của họ với sự tồn tại và phát

triển của công ty. Đây là những bài học kinh nghiệm quý báu về quản trị nhân

lực đối với những nhà quản lý Việt Nam.

Người phương đông đã đúc kết” Dụng nhân như dụng mộc “ còn người

phương tây trong thời đại công nghiệp đã khẳng định “Năng suất là từ quản lý

chứ không phải từ kỹ thuật”. Điều đó phản ánh tính nghệ thuật và tầm quan

trọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp.

III. Những điều kiện để thực hiện các biện pháp trên

1. Về phía Nhà nước

Trước hết, Nhà nước cần tạo ra một môi trường cạnh tranh bình đẳng, lành

mạnh giữa các chủ thể trong nền kinh tế. Có như vậy mới kích thích được

doanh nghiệp thường xuyên cải tiến, đổi mới về mọi mặt để tạo ra những sản

phẩm,dịch vụ có sức cạnh tranh mạnh để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu

của khách hàng và do đó thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Còn những hành vi

cạnh tranh bất hợp pháp, như hành vi gian lận trong đấu thầu cạnh tranh tiêu

thu sản phẩm của một số công ty TNHH cùng ngành với nhà máy trong thời

101

gian qua, đã có tác động xấu đén môi trường kinh doanh, cản trở những doanh

nghiệp làm ăn trung thực và có năng lực, kìm hãm nền kinh tế phát triển.Vì thế,

Nhà nước cần không ngững hoàn thiện hệ thống pháp luật để hình thành nên

một khuôn khổ pháp ký chặt chẽ, đảm bảo khuyến khích cạnh tranh hợp pháp,

quy định xử phạt nghiêm minh với những hành vi cạnh tranh phi pháp.

Thứ hai, để bảo hộ và thúc đẩy nền kinh tế trong nước phát triển, Nhà

nước cần tăng cường quản lý, kiểm tra giám sát ở các cửa khẩu nhằm ngawn

chặn hàng lậu từ bên ngoài tràn vào. Hiện nay, sự nhập của các hàng lậu từ

nhiều nguồn khác nhau với số lượng ngày càng nhiều được coi là một trong

những quốc nạn của nước ta. Muốn chấm dứt được nạn dịch này không những

cần sự quản lý nghiêm ngặt của Nhà nước mà cần sự phối hợp hành động của

một cách chặt chẽ của các ngành, các cấp có liên quan.

Thứ ba, Nhà nước cần nghiên cứu chiến lược phát triển ngành bưu điện

nhằm đưa ra định hướng phát triển phù hợp cho các đơn vị trong ngành những

năm đầu của thế kỷ XXI, ổn định để phát triển thị trường này để đảm bảo hội

nhập. Muốn vậy, Nhà nước cần làm tốt công tác nghiên cứu và dự báo thị

trường nhằm đảm bảo tính chính xác, khả thi của chiến lược đưa ra. Đồng thời

vai trò của Nhà nước ở đây là phối hợp, gắn bó hoạt động của thị trường bưu

điện với thị trường khác như thị trường vốn, thị trường khoa học công nghệ, thị

trường sức lao động, thị trường tư liệu sản xuất, thị trường hàng tiêu dùng... để

các thị trường này hỗ trợ thúc đẩy nhau cùng phát triển theo những mục tiêu đã

định.

Thứ tư, Nhà nước cần đánh giá đúng khả năng cạnh tranh của nền kinh tế

và của các doanh nghiệp để xác định hợp lý lịch trình tham gia vào AFTA,

WTO. Đồng thời vừa làm cho các doanh nghiệp thấy rõ sức ép không thể né

tránh của việc tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế nầy, vừa có chính sách

trợ giúp doanh nghiệp đầy đủ về tinh thần lực lượng cho sự tham gia vững

chắc vào quá trình hội nhập quốc tế.

102

Nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vươn ra thị trường

nước ngoài, Nhà nước cũng cần thúc đẩy của Cục xúc tiến Thương mại. Đơn vị

này cần hoạt động có hiệu quả để cung cấp những thông tin cần thiết, chính xác

để hỗ trợ các doanh nghiệp trong hoạt động xuất khẩu bởi kinh doanh ở thị

trường nước ngoài với những khác biệt về kinh tế-văn hoá- chính trị- xã hội sẽ

gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. Đồng thời Cục xúc tiến Thương

mại cũng cần tạo ra sự liên kết, hỗ trợ giữa các doanh nghiệp Việt Nam khi

xâm nhập thị trường nước ngoài, tránh tình trạng cạnh tranh lẫn nhau của các

doanh nghiệp mình trên thị trường quốc tế.

2. Về phía nhà máy.

Đầu tiên nhà máy cần phải đánh giá đúng vai trò của hoạt động tiêu thụ bởi

nếu coi nhẹ tầm quan trọng của hoạt động này thì sẽ không có những quan tâm

đầu tư đúng mức để nâng cao hiệu quả được.

Tiếp theo là về chiến lược con người. Để thực hiện được các giải pháp đề

ra thì phải quan tâm đến vấn đề nhân sự từ việc tuyển dụng lao động cho tới

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, để vừa tạo cho người lao động

nâng cao nghiệp vụ vừa đảm bảo duy trì nhịp độ sản xuất kinh doanh. Về chế

độ đãi ngộ đối với người lao động, muốn những hành vi thưởng phạt đúng

người đúng việc nhằm tạo động lực trong lao động thì những cán bộ quản lý

của nhà máy cần phải gần gũi, bám sát hoạt động sản xuất kinh doanh thì mới

đánh giá chính xác được. Để tạo ra môi trường văn hoá doanh nghiệp lành

mạnh, tích cực phụ thuộc rất nhiều vào tài năng của ban lãnh đạo nhà máy. Bởi

vì quản trị nhân lực là quản trị con người sống động với những đặc điểm tâm

sinh lý con người đa dạng phức tạp nên vừa mang tính khoa học vừa mang tính

nghệ thuật. Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải gương mẫu, cương nhu đúng lúc thì

mới thu phục được những người dưới quyền.

103

Đối với hoạt động marketing còn khá mới mẻ, nhà máy cần phải thường

xuyên tiếp thu cập nhật những tư tưởng, kiến thức hiện đại nhằm đẩy mạnh

phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh.

Những phương pháp tiêu thụ đã lỗi thời cần phải được thay thế bằng phương

pháp mới năng động cho phép nhà máy mở rộng thị trường hiện có và đang

xuất hiện.

Trên đây là một số điều kiện cơ bản để đảm bảo cho các giải pháp đẩy

mạnh tiêu thụ sản phẩm của nhà máy thực hiện được và đem lại hiệu quả cao.

104

Kết luận

Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối của quá trình sản xuất kinh doanh, là

yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nếu như thời

bao cấp trước đây, khi mà người ta bán như cho thì khách hàng cũng mua như

cướp, chính vì thế giám đốc của các doanh nghiệp có thể khệnh khạng, ngật

ngưỡng trên chiếc ghế của mình với bộ mặt lạnh lùng khinh khỉnh ngồi duyệt

bán sản phẩm cho khách hàng theo kiểu ban ơn. Nhưng hôm nay, trong sự cạnh

tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, các giám đốc đích thực đã phải lăn

lộn đến bạc mặt mới tìm được khách hàng mua sản phẩm của mình. Và nếu

như trước đây khách hàng phải chạy chọt thậm chí van xin mới mua được một

ít hàng, nhiều khi chất lượng chẳng ra gì và có khi là những thứ chẳng dùng, thì

bây giờ họ có thể lựa chọn cái mà họ thích, cái mà mình cần. Họ đã được coi là

ân nhân của các nhà sản xuất. Thay vì phải chạy vạy, xin xỏ họ đã trở thành

“Thượng Đế” có quyền phán xét và trả giá mặt hàng này mặt hàng khác. Cho

nên, như người ta đã nói thời kỳ này, sản xuất ra sản phẩm đã khó nhưng tiêu

thụ được nó lại càng khó hơn. Thực tế kinh doanh cho thấy, không thiếu những

sản phẩm của một số doanh nghiệp rất tốt nhưng vẫn không tiêu thụ được, bởi

không biết cách tổ chức tốt tiêu thụ, không đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng xã

hội. Thế mới biết sự nghiệt ngã của cơ chế thị trường, sản xuất “cái đầu” đã

xuôi nhưng chưa chắc “cái đuôi” đã lọt. Vì thế để tiêu thụ được sản phẩm, trang

trải được các khoản chi phí, đảm bảo kinh doanh có lãi thực sự không phải là

vấn đề đơn giản. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải suy nghĩ, trăn trở chứ

không thể bình thản như trước.

105

Mục lục

Lời nói đầu..........................................................................................1

Chương I: Những vấn đề cơ bản về hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh...........................................................3

I. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất......................3

1. Những quan niệm về tiêu thụ.....................................................................3

2. ảnh hưởng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm tới hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp............................................................................4

3. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm....................................................................4

4. Kinh tế thị trường và yêu cầu đặt ra cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở

các doanh nghiệp trên thị trường...............................................................6

II. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản

phẩm.......................................7

1. Nghiên cứu thị trường...............................................................................7

Hoạch định các chính sách tiêu thụ..............................................................10

Chính sách sản phẩm..........................................................................11

Chính sách giá....................................................................................11

Chính sách phân phối..........................................................................13

Chính sách khuyếch trương................................................................15

106

2. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ........................................................16

3. Phân tích đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ.........................................19

III. Những nhân tố ảnh hưởng tới tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp

sản xuất kinh doanh.........................................................................................20

1. Các nhân tố ngoài doanh nghiệp..............................................................20

2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp.......................................................21

Chương II: Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy Thiết Bị Bưu

Điện..................................................................................................................23

I. Giới thiệu chung về nhà máy Thiết Bị Bưu Điện.......................................23

1. Sự hình thành và phát triển của nhà máy Thiết Bị Bưu

Điện...................23

2. Chức năng, nhiệm vụ...............................................................................25

Chức năng..........................................................................................25

Nhiệm vụ...........................................................................................25

3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của nhà

máy........................26

II. Một số đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm..30

1. Máy móc thiết bị, quy trình công nghệ....................................................30

2. Nguồn nhân lực.......................................................................................32

3. Đặc thù sản phẩm.....................................................................................32

III. Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trong

thời gian qua.....................................................................................................33

107

1. Đánh giá thị trường của nhà máy.............................................................33

2. Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường của nhà máy.........................34

3. Chính sách sản phẩm của nhà máy..........................................................35

4. Công tác xác định giá sản phẩm tiêu thụ của nhà máy............................36

5. Chính sách phân phối sản

phẩm...............................................................37

6. Đánh giá các biện pháp hỗ trợ công tác tiêu thụ......................................39

7. Đánh giá công tác tạo nguồn hàng...........................................................42

IV. Đánh giá......................................................................................................43

1. Đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ s của nhà máy trong năm 1999,2000.

2. Đánh giá kết quả tiêu thụ chung của nhà máy trong mấy năm qua.........44

3. Một số nhận xét rút từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà máy...........48

Thuận lợi........................................................................................48

Khó khăn........................................................................................49

Những ưu điểm trong hoạt động tiêu thụ của nhà máy................49

Những nhược điểm còn tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động tiêu thụ của

nhà máy......................................................................50

Chương III: Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của nhà

máy...............................................................................................................51

I. Định hướng phát triển của Tổng công ty và của nhà máy........................51

1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu chính viễn

thông..............51

108

2. Định hướng phát triển của nhà máy Thiết Bị Bưu

Điện...........................52

3. Những thách thức và thời cơ....................................................................53

II. Những giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của nhà máy..................55

1. Chú trọng hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị

trường...............................55

2. Đưa ra chính sách giá hợp lý...................................................................57

3. Giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm..............................................59

4. Giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối.............................................60

5. Giải pháp cho hoạt động giao tiếp khuyếch trương.................................62

6. Các giải pháp khác...................................................................................63

Tiết kiệm nguyên vật liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm............63

Nâng cao chất lượng dịch vụ.....................................................64

Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm....64

Sử dụng hiệu quả nguồn vốn......................................................65

Phát triển các mối quan hệ.........................................................65

Giải pháp về con người..............................................................66

III. Những điều kiện để thực hiện các biện pháp trên..................................68

1. Về phía Nhà nước....................................................................................68

2. Về phía doanh nghiệp..............................................................................69

Kết luận.............................................................................................70

109

Tài liệu tham khảo...........................................................................71

Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp- Khoa QTKDTH- ĐH

KTQD

2. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp-

Khoa QTKDTH- ĐHKTQ

3. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ-Khoa QTKDTH-

ĐHKTQD

4. Giáo trình Quản trị nhân lực- Khoa QTNL- ĐHKTQD

5. Sách Marketing căn bản - Philip Kotler

6. Sách “Định giá và tiêu thụ sản phẩm”- Lê Thụ

7. Tạp chí Bưu chính- viễn thông

8. Tạp chí Thông tin Bưu điện

110

9. Niên giám thống kê bưu điện

10. Một số thông tin trong các báo:

- Thời báo kinh tế

- Tạp chí thương mại

111