Luận văn tốt nghiệp “Nền công nghiệp sản xuất ô tô và hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở một số doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam”

Lời nói đầu

Ở nước ta vào những năm cuối thế kỷ 20, sau khi chuyển đổi cơ chế tập trung

bao cấp sang cơ chế thị trường có định hướng. Các ngành sản xuất trong nước,

đặc biệt là lĩnh vực sản xuất công nghiệp trong đó có ngành công nghiệp sản

xuất ô tô bắt đầu phát triển, tạo động lực thúc đẩy cho ngành sản xuất công

nghiệp nặng nói chung và ngành công nghiệp sản xuất ô tô nói riêng.

Do trình độ sản xuất ở nước ta còn ở mức thấp, phần lớn các hoạt động kinh

doanh mới chỉ ở mức độ tự phát, chưa có sự định hướng, chưa gắn liền hoạt

động sản xuất với bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng bằng cách thiết lập

được các quy trình, tiêu chuẩn vận hành để đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của

khách hàng trong sự cạnh tranh toàn cầu hiện nay. Ngành công nghiệp sản xuất

ô tô ở nước ta hiện nay là một ví dụ điển hình trong việc gắn kết các hoạt động

này thành một chuỗi khép kín từ khâu sản xuất đến tiêu dùng.

Vì điều kiện thị trường ô tô ở nước ta là một thị trường mới nên các hoạt động

kinh doanh chủ yếu là sản xuất, lắp ráp xe cho các hãng sản xuất ô tô nước

ngoài, các hoạt động sản xuất và dịch vụ của mỗi hãng này là khác nhau. Tuy

nhiên, để duy trì và thúc đẩy hoạt động kinh doanh thì việc thúc đẩy bán hàng và

các hoạt động dịch vụ và phụ tùng kèm theo là không thể thiếu. Các tiêu chuẩn

hoạt động dịch vụ là các quy định thống nhất về quy trình vận hành, trang thiết

bị, nhà xưởng, tài liệu, quản lý, con người của các đại lý chịu trách nhiệm bán xe

và làm dịch vụ bảo dưỡng,sửa chữa sau bán hàng cho một công ty sản xuất, lắp

ráp ô tô cụ thể nào đó.

Do các hạn chế về điều kiện thời gian và tư liệu tham khảo nên nội dung của

khoá luận này chỉ đề cập đến các hoạt động của hệ thống dịch vụ sau bán hàng

của hai trong số các doanh nghiệp sản xuất ô tô có vốn đầu tư nước ngoài hoạt

động ở việt nam là Công ty Ford Việt nam và Công ty Toyota Việt nam từ năm

1997 đến nay theo phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu.

1

Mục đích của khoá luận này để giúp các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, đặc

biệt là trong lĩnh vực sản xuất ô tô trong việc đáp ứng các mong đợi của khách

hàng ngày càng cao đối với dịch vụ sau bán hàng do sự cạnh tranh trên thị

trường và để nhận thức rõ vai trò của hoạt động dịch vụ đối với các hoạt động

kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ở Việt nam hiện nay.

Đồng thời, bản khoá luận này cũng kiến nghị các giải pháp để nâng cao chất

lượng dịch vụ sau bán hàng một cách hệ thống giúp làm tăng sự hài lòng của

khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Trong khuôn khổ thời gian nghiên cứu và trình độ còn hạn chế, bản luận văn này

của em chắc không tránh khỏ những khiếm khuyết. Kính mong các thày, các cô

giáo góp ý, chỉ dẫn để luận văn được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn

PGS-TS Vũ Chí Lộc đã tận tình hướng dẫn, giúp em hoàn thành bản luận văn

này.

2

Chương I: Tổng quan về nền công nghiệp sản xuất ô tô và hệ thống dịch vụ

sau bán hàng ở một số doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước

ngoài ở việt nam

I. Khái quát về nền công nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam

1. Các giai đoạn phát triển của nền công nghiệp sản xuất ô tô

Nền công nghiệp sản xuất ô tô của việt nam đã chính thức được hình thành và

phát triển từ đầu những năm năm mươi của thế kỷ 20.

Trong thời kỳ từ năm 1952-1996 là sự xuất hiện của các công ty sản xuất ô tô

của Việt nam được xắp xếp theo mô hình kinh tế tập trung, bao cấp. Các doanh

nghiệp chủ yếu sản xuất và lắp ráp các xe xã hội chủ nghĩa như của Liên xô.

Từ năm 1996 đến nay, khi mà một loạt các liên doanh sản xuất ô tô ra đời thì

nền công nghiệp chuyển sang giai đoạn phát triển mới. Tuy nhiên, các hoạt động

sản xuất vẫn chỉ dừng lại ở mức độ gia công lắp ráp chứ chưa thực sự hình thành

một nền công nghiệp sản xuất ô tô chính quy hiện đại theo đúng nghĩa của nó.

2. Thực trạng nền công nghiệp sản xuất ô tô hiện nay

Hiện nay, ở nước ta có tổng cộng 19 doanh nghiệp sản xuất ô tô trong đó có 8

doanh nghiệp của Việt nam và 11 doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư nước

ngoài. Các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở Việt nam bao gồm:

1. Các công ty của việt nam

a. Công ty ô tô 1-5:

Hiện tại, đây là nhà sản xuất lớn nhất của tổng công ty cơ khí giao thông vận tải

(Transinco). Hoạt động của công ty là sản xuất các trang tiết bị xây dựng và cơ

khí, xe khách và xe tải, Cho đến nay, công ty đang tập trung sản xuất xe buýt và

đây là dự án lớn nhất về xe buýt có vốn của Transinco. Với mạng lưới khắp cả

nước, các sản phẩm xe buýt đã tự hào là nhà sản xuất xe buýt lớn nhất ở Việt

nam.

b. Công ty cơ khí ô tô 3-2

3

Dưới sự điều khiển của Transinco, các hoạt động chính của công ty là sản xuất

các loại xe buýt, sửa chữa và bảo dưỡng xe. Vì có công suất nhỏ nên công ty chỉ

nhận các đơn đặt hàng từ các tỉnh miền bắc và mạng lưới phân phối cũng bị giới

hạn. Hiện tại, nhà máy cũng là văn phòng đại diện.

c. Công ty ô tô Hoà bình

Dưới sự điều hành của Transinco, với kinh nghiệm nhiều năm sản xuất xe buýt

và xe tải, cùng với công ty ô tô 1-5 và 3-2, các sản phẩm chính của công ty này là xe buýt.

d. Công ty TRACIMEXCO

Đây là một công ty của bộ giao thông vận tải, Tracimexco nổi tiếng là một công

ty chuyên xuất nhập khẩu các trang tiết bị xây dựng và cơ khí, vật tư xây dựng

và xe buýt. Bên cạnh các chi nhánh và các công ty liên, công ty còn có một

mạng lưới phân phối trên toàn quốc.

e. Công ty SAMCO

Là một công ty của sỏ giao thông công chínhh thành phố Hồ Chí Minh và các

chi nhánh của mình, Các công ty liên doanh và công ty cổ phần, SAMCO được

biết đến là nhà sản xuát ô tô chuyên dùng, xe tải và xe buýt. Nhà máy ô tô An

Lac (một chi nhánh của SAMCO) là nhà sản xuất ô tô chính của công ty.

f. Công ty TNHH Trường Hải

Được đặt tại thị xã đồng nai, Công ty TNHH Trường Hải được xem như là một

nhà sản xuất tư nhân chuyên nhập khẩu các xe của hãng KIA và các phụ tùng

lắp ráp xe tải và xe buýt. Mặt khác, công ty cũng nhập các xe cũ từ Hàn Quốc để

sửa chữa và bán.

g. Công ty ô tô xe máy Thanh Xuân

Là một công ty của phòng thiết bị của Bộ công an, công ty bắt đầu lắp ráp xe

vào đầu năm 2002 với công xuất nhỏ. Công ty nhập trực tiếp các phụ tùng dưới

dạng IKD, CKD từ công ty Ulianopcki Automobile của Nga để lắp xe UAZ.

4

h. Công ty cơ khí và thiết bị điện.

Là một công ty trực thuộc Sở giao thông công chính Đà nẵng, bắt đầu từ đầu

năm 2003, Công ty cơ khĩ Đà Nẵng đã hợp nhất với công ty Thiết bị cơ khí và

điện. Xưởng sản xuất ô tô của công ty trực thuộc công ty ô tô Đà nẵng

Hoạt động chính của công ty là sản xuất các trang thiết bị cơ, lắp ráp xe con và

xe buýt hiệu UAZ, bảo dưỡng và đại tu ô tô.

2. Các công ty liên doanh ở việt nam

a. Công ty Toyota Việt nam

Đây là công ty liên doanh giữa công ty Toyota Motor Company của Nhật bản và

Tổng công ty máy động lực của Bộ Công nghiệp của Việt nam có trụ sở đặt tại

Vĩnh phúc.

Hiện công ty này đang đứng đầu về sản lượng và doanh số bán hàng trong các

liên doanh ô tô ở Việt nam. Đồng thời đây cũng là một công ty được đánh giá là

công ty có hệ thống dịch vụ tốt nhất ở Việt nam.

b. Công ty Ford Việt nam

Đây cũng là công ty liên doanh giữa công ty Ford Motor Company của hoa kì và

Tổng công ty máy động lực của Bộ Công nghiệp của Việt nam có trụ sở đặt tại

Hải dương. Là một công ty có vốn đầu tư lớn nhất việt nam trong số 11 công ty

liên doanh ô tô. Sản phẩm chính của công ty là các loại xe thương mại nhỏ như

Transit, Ranger và xe khách như Laser, Mondeo.

Công ty này có tất cả 7 đại lý trên cả nước làm nhiệm vụ phân phối và làm dịch

vụ sau bán hàng.

c. Công ty Vidamco (DEAWOO)

Là một công ty liên doanh của việt nam với hãng DAEWOO của Hàn quốc. Sản

phẩm này đã xâm nhập và phát triển rất nhanh trên thị trường xe du lịch hạng

nhỏ và hạng trung.

5

Ngoài ra, còn có các công ty liên doanh khác trong số 11 liên doanh ở việt nam

như: Công ty Hino Việt nam, Công ty Isuzu Việt nam, Công ty Me kong Việt

nam, Công ty Mercedes Việt nam, Công ty VinaStar (Mitsubishi); Công ty

Vidaco (Daihatsu), Công ty ô tô Việt nam (VMC).

Tất cả các công ty này đã tạo cho việt nam một sự chuẩn bị để hướng tới hoàn

thiện dần trình độ và công nghệ sản xuất của mình nhằm mục đích đẩy nhanh

tiến trình hiện đại hoá nền công nghiệp của Việt nam và để đáp ứng các nhu cầu

của chúng ta.

II. Khái quát về hệ thống dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản

xuất ô tô ở việt nam hiện nay

1. Các hoạt động chủ yếu của trạm dịch vụ

a. Hoạt động bảo hành xe

Bảo hành là cam kết của nhà sản xuất đối với chất lượng sản phẩm của mình

bằng việc sửa chữa, thay thế các chi tiết, cụm phụ tùng, vật tư bị lỗi trong quá

trình sản xuất gây ra.

Mục đích của bảo hành là để:

- Làm tăng lòng tin của khách hàng đỗi với chất lượng sản phẩm của nhà sản

xuất.

- Thu nhận các thông tin phản hồi của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm.

- Làm tăng sự hài lòng đối với sản phẩm và các dịch vụ hậu mãi.

b. Bảo dưỡng định kỳ và sửa chữa

Bảo dưỡng định kỳ là các hoạt động kiểm tra điều chỉnh, thay thế các chi tiết

hoặc các cụm chi tiết bị thay đổi, xuống cấp về mặt chất lượng và khả năng làm

việc theo thời gian.

Mục đích của các hoạt động bảo dưỡng là để:

- Xe luôn hoạt động trong tình trang tốt nhất để biết tránh các hư hỏng, lái xe an

toàn và đáp ứng các yêu cầu của chính phủ.

6

- Làm tăng độ hài lỏng của khách hàng đối với sản phẩm nhờ kéo dài tuổi thọ

của xe, giảm tiêu hao nhiên liệu, hoạt động tin cậy và làm giảm chi phí sử dụng.

c. Bán sỉ, bán lẻ phụ tùng, phụ kiện

Các hoạt động bán phụ tùng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng mua xe về

các phụ tùng, phụ kiện thay thế. Nếu các nhu cầu mua phụ tùng được đáp ứng

một cách đầy đủ, dễ dàng với giá cạnh tranh thì sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ xe và

tạo nguồn thu nhập đều đặn từ việc tiêu thụ phụ tùng.

2. Phát triển nguồn nhân lực cho các hoạt động dịch vụ

Do đất nước ta là một nước nông nghiệp lạc hậu. Các hoạt động đầu tư vào giáo

dục đặc biệt là trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật còn chưa được quan tâm đúng

mức. Các phương tiện giảng dạy trong các trường đào tạo đều lạc hậu, không

đáp ứng được nhu cầu phát triền hiện nay.

Phần lớn các nhà máy, doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam hiện nay đều do

các hãng sản xuất ô tô lớn của nước ngoài liên doanh với một doanh nghiệp

trong nước thực hiện. Cũng chính vì năng lực, trình độ sản xuất còn thấp kém thị

trường nhỏ nên các hoạt động sản xuất còn dừng lại ở mức độ thủ công, lắp ráp

phụ tùng sản suất và sửa chữa chủ yếu là do nhập khẩu từ nước ngoài.

Hệ thống dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô mới chỉ chính

thức hình thành và phát triển từ năm 1996 đến nay nên trình độ của đội ngũ nhân

viên còn yếu, chưa thể tiếp thu trình độ công nghệ mới theo yêu cầu công việc

ngay lập tức.

Do đặc điểm của nghành công nghiệp sản xuất ô tô là hoạt động sản xuất và bán

hàng có những độc lập tương đối. Các hoạt động dịch vụ trực tiếp phục vụ

khách hàng đều do một đối tác của nhà sản xuất được gọi là đại lý đảm nhiệm.

Để phục vụ tốt các nhu cầu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Các

doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tô cần có những nhân viên có khả năng

tiếp thu những công nghệ mới, những máy móc thiết bị phức tạp, có tinh thần,

7

thái độ và kỹ năng phục vụ khách hàng để có thể cung cấp cho khách hàng một

chất lượng dịch vụ cao nhất.

Các công ty liên doanh cần phối hợp với các đại lý của mình khai thác triệt để

đội ngũ kỹ sư và công nhân kỹ thuật được đào tạo cơ bản về mặt lý thuyết.

Tiếp tục đào tạo thêm trong quá trình làm việc cho phù hợp với điều kiện môi

trường công việc họ đang làm.

Cụ thể, với đội ngũ các nhà quản lý như xưởng trưởng, cố vấn dịch vụ cần có

các kiến thức cơ bản về kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp khách hàng, giải

quyết các vấn đề khiếu nại và thắc mắc của khách hàng. Ngoài ra, họ còn phải là

người chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo về các vấn đề kỹ thuật trong các hoạt

động của xưởng.

Với các nhân viên quản lý phụ tùng, vì hoạt động kinh doanh phụ tùng luôn gắn

liền với hoạt động của xưởng dịch vụ nên các nhân viên quản lý phải có các tiêu

chuẩn thống nhất về kỹ năng quản lý phụ tùng theo quy mô xưởng ở từng thời

điểm sao cho hệ thống cung cấp phụ tùng mang lại hiệu quả cao nhất về khả

năng cung ứng tốt nhất và khả năng quay vòng vốn, tái đầu tư là cao nhất. Nếu

những nhân viên này cũng phải có hiểu biết về kỹ thuật ô tô. Các hoạt động lên

kế hoạch đặt phụ tùng, lưu kho và cung ứng sẽ đem lại hiệu quả cao nhất và kinh

tế nhất.

Với các ký thuật viên cần rất am hiểu về kỹ thuật xe, cấu tạo, nguyên lý làm việc

của từng chi tiết trên xe. Có khả năng kiểm tra và chẩn đoán các hư hỏng bằng

các giác quan, bằng các dụng cụ đo và chẩn đoán. Muốn đạt được các khả năng

này, người thợ phải được đào tạo cơ bản về kỹ thuật cơ khí và kỹ thuật điện. Với

các kỹ thuật viên sửa chữa thân vỏ và sơn phải có kiến thức về sơn của các loại

sơn khác nhau của các hãng khác nhau.

Để đạt được mục đích này, các công ty sản xuất ô tô ở việt nam hiện cũng đang

có kế hoạch đào tạo rất bài bản đội ngũ nhân viên quản lý và kỹ thuật phục vụ

cho các hoạt động dịch vụ sau bán hàng của mình. Công ty Toyota đang áp dụng

8

một hệ thống đào tạo của mình là chương trình T-TEP (Toyota Technical

Education Program) cho một số trường trung cấp kỹ thuật ôtô ở việt nam như

Trường cao đẳng giao thông vận tải ở Hả nội để hỗ trợ đào tạo kỹ thuật ô tô cho

các trường này đồng thời cũng để tạo một đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề của

mình trong tương lai. Song song với chương trình T-TEP, công ty này còn có

một chương trình đào tạo tại chỗ cho các kỹ thuật viên dịch vụ của mình là

chương trình đào tạo kỹ thuật của Toyota (TEAM) để giúp họ có các kiến thức

về xe nguyên lý hoạt động của các hệ thống trên xe ô tô hiện đai, cách chẩn

đoán và sửa chữa.

Để phát triển hệ thống sửa chữa thân sơn còn đang rất yếu ở việt nam, hiện nay,

công ty Toyota đang áp dụng các biện pháp như đào tạo các kỹ thuật viên thân

vỏ và sơn chuyên nghiệp áp dụng công nghệ gò hàn, sửa chữa mới rất hiệu quả

và có chất lượng cao. Đồng thời họ cũng đưa các tiêu chuẩn của một xưởng sửa

chữa thân vỏ và sơn vào hệ thống quản lý cùng với các hệ thống tiêu chuẩn dịch

vụ sửa chữa thông thường.

Công ty Ford Việt nam cũng đưa ra một chương trình đào tạo đặc biệt cho các

kỹ thuật viên của mình là chương trình MASTER. Chương trình này cũng nhằm

cung cấp cho các nhân viên kỹ thuật dịch vụ các kiến thức về các hệ thống trên

xe như hệ thống điện, hệ thống truyền lực, hệ thống phanh, hệ thống an toàn.....

Cơ cấu tổ chức và nhân sự mô tả phương pháp để thiết lập một cơ cấu tổ chức

tốt nhất cho đại lý nhàm đạt được mục đích củ mình để đảm bảo số lượng nhân

viên tối thiển đồng thời phát huy tối đa cơ cấu này.

3. Đầu tư cơ sở vật chất cho trạm dịch vụ

Cơ sở vật chất có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các công việc một

cách nhanh chóng chính xác đảm bảo mang lại hiệu quả và doanh thu ổn định

cho các hoạt động của trạm dịch vụ.

9

Công nghệ chế tạo ô tô ngày nay rất phức tạp. Hiện nay các xưởng sửa chữa

thiếu rất nhiều các dụng cụ sửa chữa hoặc nếu có thì cũng là thiết bị lạc hậu.

Không đảm bảo thực hiện các công việc sửa chữa các xe hiện đại.

Sở dĩ còn tình trạng trên vì các trang thiết bị này rất đắt tiền, một số phải mua từ

nhà sản xuất, các đại lý phải lên kế hoạch mua dần để nâng cấp cơ sở vật chất

của mình.

4. Các quy trình hoạt động dịch vụ

Hiện nay, mặc dù các hãng sản xuất ô tô đã có các tiêu chuẩn cơ bản để hướng

dẫn và kiểm soát đại lý của mình trong các hoạt động dịch vụ hậu mãi nhưng các

tiêu chuẩn này cần được sửa đổi, thống nhất để có thể nâng cấp dần các đại lý

của mình do điều kiện họ đều là những đại lý mới.

Các hãng sản xuất ô tô thiết lập nên một hệ thống dịch vụ chung áp dụng cho

các đại lý và các trạm dịch vụ uỷ quyền để thống nhất, đồng đều các hoạt động

dịch vụ của mình.

Các quy trình dịch vụ là một phần trong hệ thống các tiêu chuẩn gọi là tiêu

chuẩn vận hành đại lý, mỗi tiêu chuẩn đều quy định rất cụ thể các chi tiết các

bước một cách thống nhất mà nhà cung ứng dịch vụ phải tuân thủ.

Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam đã thiết lập một hệ thống

tiêu chuẩn dịch vụ của mình dựa trên cơ sở tiêu chuẩn của công ty mẹ ở các

nước khác có điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của thị trường Việt nam.

Các hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ hiện thời của các công ty như "Total Quality

Service" của Toyota hay "Quality Care" của Ford cũng đã bước đầu tạo nên một

sự thống nhất về chất lượng các hoạt động dịch vụ của các đại lý của họ.

Công ty Ford việt nam đã xây dựng lên một hệ thống "Quality care" được phát

triển từ hệ thống tiêu chuẩn vận hành cho mạng lưới dịch vụ "Ford Service

Upgrade 2000" kết hợp với các tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp 5 S. Việc áp

dụng hệ thống tiêu chuẩn này sẽ làm tăng hiệu suất làm việc của xưởng, làm

tăng sự hài lòng của khách hàng để làm tăng doanh thu, lợi nhuận đồng thời

10

cũng đề giữ khách hàng cũ và thu hút các khách hàng tiềm năng cho các hoạt

động kinh doanh của mình.

Công ty Toyota Việt nam là người đi đầu trong các phát triển các hoạt động dịch

vụ và tiêu chuẩn hoá các hoạt động này bằng các hệ thống TQS (Total Quality

Service) và hiện đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn nâng cao là Toyota Service

Marketing. Các hệ thống này đã và đang được thực hiện rất thành công ở Việt

nam góp phần không nhỏ vào việc làm tăng thị phần bán hàng ở việt nam thông

qua các hoạt động bán hàng và dịch vụ.

III. Vai trò và vị trí của hoạt động sau bán hàng đối với hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp

1. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng và các tiêu chuẩn vận hành

Ngày nay, trong cơ chế thị trường ở việt nam ta, các sản phẩm được sản xuất và

tiêu thụ theo quy luật cung cầu và sự điều tiết của thị trường. Các nhà sản xuất

muốn tồn tại và phát triển thì phải luôn chịu sự chi phối của các quy luật này và

phải luôn phấn đấu để thích nghi với thị trường bằng việc nghiên cứu các nhu

cầu của khách hàng, tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng,

đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của họ.

Bên cạnh đó, một vấn đề cũng không kém phần quan trọng, đặc biệt là đối với

các doanh nghiệp sản xuất ô tô hiện nay là các hoạt động dịch vụ sau bán hàng.

Do đặc điểm của sản phẩm là việc thực hiện các hoạt động hậu mãi như bảo

dưỡng, sửa chữa phục vụ khách hàng là khâu cuối cùng của các hoạt động sản

xuất kinh doanh trong một chuỗi từ các khâu nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm,

sản xuất và phân phối.

Khâu này tuy là khâu cuối cùng nhưng lại là một mẵt xích quan trọng vì khi đưa

sản phẩm ra thị trường, bán cho khách hàng cũng đồng nghĩa với việc sử dụng

và duy tu, bảo dưỡng sửa chữa.

Xuất phát từ các yêu cầu đối với các hoạt động dịch vụ nói trên, các công ty sản

xuất ô tô đã thiết lập nên một hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sau bán hàng rất khắt

11

khe và được chi tiết hoá để thống nhất các hoạt động dịch vụ của mình trên toàn

thế giới. Mục đích của việc thiết lập hệ thống này là để tạo một hình ảnh về sản

phẩm khi khách hàng sử dụng dịch vụ của bất kì một đại lý nào thì họ đều mong

muốn có một chất lượng dịch vụ là tốt nhất.

Các tiêu chuẩn vận hành này được xem như là mục tiêu cho các hoạt động. Đó là

phương thức kinh doanh nhằm tăng tối đa sự hài lòng của khách hàng, cải thiện

hiệu quả và tăng lợi nhuận cho đại lý.

Các hệ thống tiêu chuẩn này có thể được áp dụng đối với các đại lý có quy mô

khác nhau do, cũng giống như một mô hình quản lý chất lượng, nó xác định

trách nhiệm cần được giao cho từng người.

2. Ý nghĩa của hoạt động dịch vụ đối với hoạt động kinh doanh

Đối với các nhà sản xuất ô tô thì khoản lợi nhuận từ việc tăng cường các hoạt

động duy trì khách hàng các hoạt động cung cấp phụ tùng và các dịch vụ hậu

mãi cũng đem lại một nguồn thu không nhỏ ngoài việc bán xe mới. Đồng thời

việc áp dụng các tiêu chuẩn dịch vụ này cũng sẽ mang lại sự phát triển lâu bền

cho họ và các đại lý của họ.

Ngoài ra, các hoạt động dịch vụ sau bán hàng còn giúp nhà sản xuất xây dựng

cho mình một hình ảnh của đối với các khách hàng tiềm năng thông qua các

hoạt động dịch vụ. Những khách hàng tiềm năng này là những người đang sử

dụng xe của chính nhà sản xuất đó hoặc xe của nhà sản xuất khác có nhu cầu

muốn mua thêm xe, đổi xe mới v.v. do xe của họ bị hao mòn dần theo thời gian

và trong quá trình sử dung hay họ thay đổi loại xe đang dùng. Nếu khách hàng

nhận được một dịch vụ tốt và đáng giá đồng tiền, họ sẽ quay trở lại đúng chỗ đó

lần sau khi họ có nhu cầu. Các hoạt động này cũng rất có ý nghĩa đối với các

khách hàng mua xe lần đầu thông qua chất lượng dịch vụ đối với khách hàng

hoặc qua các phương tiện quảng cáo khác.

12

Nếu các hoạt động dịch vụ sau bán hàng này được thực hiện tốt thì sẽ tạo được

một nguồn doanh thu ổn định cho nhà sản xuất mà khách hàng cũng nhận được

một dịch vụ hoàn hảo.

IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập hệ thống tiêu chuẩn

1. Nhận thức của đội ngũ lãnh đạo

Các lãnh đạo đại lý là người phải ý thức được về vấn đề nâng cao chất lượng

dịch vụ của mình để đảm bảo tính đồng nhất về hoạt động giữa các đại lý tạo uy

tín cho hãng sản xuất.

Việc nhận thức đúng về xu thế cạnh tranh là tất yếu và đưa mục tiêu phát triển

lâu dài của đại lý sẽ tạo cơ sở để nâng cấp chất lượng dịch vụ của họ.

Để đạt được các mục đích này, đại lý phải kết hợp rất nhiều yếu tố ảnh hưởng

như:

- Phát triển năng lực, tay nghề của đội ngũ nhân viên

- Nâng cấp, cải tiến đầu tư thêm thiết bị hiện đại

- Cải tiến các quy trình hoạt động để nâng cao hiệu quả của hệ thống dịch

vụ

- Phát triển các hệ thống tài liệu kiểm soát, hướng dẫn công việc cho từng

nhân viên của mình.

- Phát triển các công cụ hỗ trợ kinh doanh, các hoạt động marketing…

2. Lập kế hoạch tài chính cho trạm dịch vụ

Vấn đề tài chính là một nhân tố quan trọng trong quá trình phát triển hệ thống

dịch vụ sau bán hàng. Muốn nâng cao chất lượng, các đại lý phải đầu tư nâng

cấp cơ sở thiết bị, máy móc, dụng cụ phụ trợ khác như máy tính, tài liệu của

mình.

Các nhà sản xuất đã đưa ra rất nhiều các hình thức để hỗ trợ đại lý trong việc

đầu tư tài chính như:

13

- Đưa ra các chương trình chiến dịch khuyến mại có phần thưởng bằng tiền

cho đại lý.

- Lập các chương trình đào tạo dài hạn cho đội ngũ nhân viên của đại lý.

- Hỗ trợ gián tiếp qua các chương trình quảng cáo, trình diễn.

- Hỗ trợ đầu tư các trang thiết bị sửa chữa như thiết bị sửa chữa, kiểm tra,

dụng cụ chuyên dùng….

Nếu đại lý không có kế hoạch trích một phần lãi kinh doanh của mình để tái đầu

tư vào các trang thiết bị và nâng cấp hoạt động của mình thì sớm muộn họ cũng

sẽ bị tụt hậu dần so với các đại lý khác và các đối thủ cạnh tranh như các trạm

sửa chữa ngoài hoặc các hãng xe khác.

14

Chương II: Thực trạng hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở một số doanh

nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước ngoài ở việt nam

I. Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất

ô tô hiện nay

Hiện nay một số hãng sản xuất ô tô đã và đang áp dụng các tiêu chuẩn quy định

hoạt động dịch vụ sau bán hàng, sau đây là những tổng kết về hoạt động dịch vụ

nói chung của Công ty Toyota Việt nam và Công ty Ford Việt nam.

1. Các tiêu chuẩn về bố trí nhân sự và cơ cấu tổ chức

a. Tiêu chuẩn vận hành

Đại lý cần có văn bản về tiêu chuẩn cơ cấu tổ chức của bộ phận dịch vụ và phụ

tùng một cách rõ ràng, cụ thể.

Trưởng phòng dịch vụ và phụ tùng phải có trách nhiệm đặt ra chỉ tiêu cho phòng

dịch vụ và đạt được chỉ tiêu đó.

Các khoá đào tạo cần thiết phụ hợp với quan niêm phát triển tay nghể cần được

cung cấp cho các nhân viên để họ có thể thực hiện công việc của mình.

Việc đánh giá một cách hệ thống quy trình vận hành tiêu chuẩn cần được thực

hiện để phát hiện và giải quyết các vấn đề trong hoạt động của phòng.

Trưởng phòng dịch vụ và phụ tùng cần nỗ lực hết sức để cải thiện sự hài lòng

của khách hàng và lợi nhuận của đại lý.

Trong những công việc thông thường, phần môt tả công việc cho một số nhân

viên phụ tùng cần có việc duy trì xắp xếp, vệ sinh tại kho phụ tùng và theo dõi

những đơn đặt hàng đặc biệt.

Tất cả nhân viên phòng phụ tùng cần được đào tạo các kỹ năng bảo quản phụ

tùng để có thể thực hiện công việc được giao một cách chính xác.

b. Tiêu chuẩn năng lực

Cần có đầy đủ số lượng nhân viên phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường.

15

Cố vấn dịch vụ phải thực hiện số lượng phiếu yêu cầu sửa chữa hợp lý khoảng

từ 15-20 phiếu/ ngày.

Đại lý cần chỉ định một quản đốc hoặc trưởng nhóm kỹ thuật để hỗ trợ kỹ thuật

viên (khoảng 10 kỹ thuật viên/ 1 quản đốc) để cải thiện việc giao tiếp với với cố

vấn dịch vụ và phòng phụ tùng.

Chỉ định một người quản lý chất lượng trong mọi công việc trong trạm dịch vụ.

c. Tiêu chuẩn thực hiện

Trưởng phòng dịch vụ cần đảm bảo đầy đủ nhân lực của phòng dịch vụ để đạt

được chỉ tiêu chính về tống số giờ công lao động sử dụng.

Lập sơ đồ tổ chức và kế hoạch nhân sự

Một sơ đồ tổ chức cần được thiết lập dựa trên quy mô của phòng dịch vụ và bao

gồm nhiệm vụ của phòng cùng với các mô tả công việc, chức năng và quyền hạn

của từng người.

Lập kế hoạch nhân sự phụ thuộc vào yêu cầu và khả năng phát triển của đại lý.

Khả năng phục vụ của nguồn nhân lực đươc tính bằng thời gian như sau:

Tổng số giờ sắn có của kỹ thuật viên X hiệu suất chung (%)

Khả năng phục vụ của nguồn nhân lực phải luôn bằng hoặc lơn hơn chỉ tiêu và

số giờ công lao động để bán (gồm cả công lao động cho các công việc nội bộ).

Có hiều mô hình tổ chức tuỳ thuộc vào quy môt của từng đại lý như sơ đồ quản

lý báo cáo trực tiếp, sơ đồ quản lý cơ sở, nhóm quản lý công việc và nhóm hỗ

trợ quản lý điều phối công việc.

Tuyển dụng nhân viên

Bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng là xem xét yêu cầu về nhân sự, để đảm

bảo rằng việc bổ xung thêm nhân lực là hợp lý. Đôi khi việc cải thiện lại hệ

thống hay quy trình có thể giải quyết được vấn đề mà không cần thêm nhân viên

mới.

Những nhân viên hiện có cần được cân nhắc đầu tiên cho vị trí mới

16

Cần xác định rõ ràng trình độ trong bản mô tả công việc

Thông báo cho tất cả các nhân viên về dự định thay đổi

Cân nhắc xem có ứng cử viên nào phù hợp không

Đảm bảo việc tuyển dụng phù hợp với luật lao động địa phương

Các đại lý cần có một chương trình đào tạo song song với các chương trình đào

tạo của nhà sản xuất để truyền đạt lại và nhân rộng các kiến thức đã được đào

tạo từ nhà sản xuất cho một trong các kỹ thuật viên.

Quảng cáo tuyển nhân viên.

Một quảng cáo hấp dẫn sẽ thu tút được nhiều ứng cử viên chất lượng cao, đồng

thời các quảng cáo này phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Thông tin về đại lý: quy mô, loại hình dịch vụ, môi trường làm việc, phong

cách quản lý, vị trí.

- Thông tin vị trí tuyển dụng: nhiệm vụ chính, trách nhiệm, thời gian làm

việc, cơ hội thăng tiến.

- Mô tả về ứng cử viên lý tưởng: trình độ, kinh nghiệm

- Thông tin về phụ cấp và các quyền lợi khác

Sổ tay và định hướng cho nhân viên

Đại lý phải có sổ tay định hướng cho nhân viên bao gồm đủ các form mẫu và

quy trình cần được thực hiện trước ngày làm việc đầu tiên, ngày nghỉ ốm, nghỉ

phép và quy trình chuẩn bị khu vực làm việc.

Sau khi được giới thiệu với giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp, nhân viên mới

cần được thông báo các thông tin sau:

- Trách nhiệm và việc phối hợp với các phòng ban khác

- Các dụng cụ thiết bị và quần áo

- An toàn lao động và bảo vệ môi trường

- Chính sách của đại lý, quyền lợi và các quy trình

2. Phát triển nguồn nhân lực

17

Mục tiêu của phần này là để xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc có hiệu

quả và nhiệt tình cao qua việc thiết lập chương trình đào tạo và phát triển nhân

lực cho tất cả nhân viên phòng dịch vụ. Hệ thống này bao gồm việc tuyển dụng,

đao tạo hướng đi nghề nghiệp và thủ tục chấm dứt hợp đồng lao động.

a. Tiêu chuẩn vận hảnh

Đại lý cần có kế hoạch đào tạo hàng năm cho tất cả các nhân viên phòng dịch vụ

và phụ tùng

Đảm bảo rằng mọi nhân viên kể cả trưởng phòng dịch vụ có quyển lợi tham gia

các khoá đào tạo phù hợp. Khi phần lớn các chi phí cho đào tạo thường dành

cho các nhân viên kỹ thuật thì các nhân viên khác không được sao nhãng. Việc

đào tạo càn được duy trì thường xuyên và dựa trên kế hoạch đào tạo hàng năm.

Chính sách đào tạo phải trọng tâm vào những lĩnh vực có nhu cầu đào tạo và cân

nhắc đối tượng đào tạo, phương thức đào tạo hiệu quả nhất và thời điểm tốt nhất

để tiến hành.

Việc đào tạo này sẽ giúp cho đại lý

- Theo kịp với những tiến bộ về công nghệ ô tô

- Duy trì sự hài lòng của khách hàng

- Thu hút và duy trì những nhân viên tốt

- Giảm đáng kể thời gian quản lý các vấn đề về nhân sự

- Duy trì tinh thần làm việc cao của nhân viên bằng cách làm giảm thiểu

những nhầm lẫn, không thống nhất.

- Đại lý cần được đánh giá nhu cầu đào tạo qua các phân tích khiếu nại, sửa

chữa lại và các chỉ số liên quan khác về dịch vụ và phụ tùng. Đào tạo là một

công cụ để tăng sự hài lòng của khách hàng

Hệ thống lương cho nhân viên phải hấp dẫn so với thị trường địa phương và

khuyến khích được nhân viên

18

Trưởng phòng dịch vụ cẩn thiết lập mối quan hệ với cấc trường dạy nghề cao

đẳng và đại học ở địa phương để tham gia vào công việc đào tạo hoặc điều tra

khả năng thiết lập chương trình học cho các học sinh.

Đại lý cần có chương trình tuyển dụng thợ học việc. Người giám sát đào tạo

giao cho thợ học việc những công việc ngày càng khó. Một kỹ thuật viên kinh

nghiệm có thể được giao việc hướng dẫn cho thợ học việc những kỹ thuật viên

này không chịu trách nhiệm luỹ tiến về tiến độ công việc. Thợ học việc này

được trả lương theo giờ hoặc lương tháng khi đạt được mức độ tự hoàn thành

công việc.

Việc đánh giá kết quả công việc và khen thưởng cần được thực hiện ít nhất một

năm một lần cho các nhân viên. Một phần quan trọng củ việc quản lỹ nhân sự là

việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, việc đánh giá này được lưu trong hồ

sơ từng nhân viên. Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ là một công

cụ mạnh để thúc đẩy đào tạo nhân viên.

Cần có hồ sơ cho từng nhân viên để lưu những giấy tờ quan trọng

Đại lý cần có chính sách chấm dứt hợp đồng lao động cũng như phỏng vấn trước

khi thôi việc. Khi nhân viên thôi việc, việc tìm hiểu nguyên nhân là rất quan

trọng. Nếu đó là lỗi của đại lý, đây có thể là cơ hội để làm rõ vấn đề. Đối với

một nhân viên tốt, hãy mở rộng cửa để họ có thể trở lại trong tương lai.

3. Phát triển cơ sở vật chất của trạm dịch vụ

a. Lập kế hoạch cơ sở vật chất

Mục tiêu của việc lập kế hoạch cơ sở vật chất là để mang lại sự thuận tiện và tin

tưởng cho khách hàng qua

Việc thiết kế và xắp xếp cơ sở vật chất của phòng dịch vụ là một trong những

yếu tố quan trọng nhất để cải thiện hoạt động của đại lý. Cần lập kế hoạch và

cân nhắc kỹ lưỡng cơ sở vật chất để đáp ứng mong đợi của cả khách hàng và

nhân viên.

b. Tiêu chuẩn vận hành

19

Tất cả các bảng hiệu phải được xắp xếp phù hợp với hình ảnh của đại lý.

Cần có các biển hiệu của theo tiêu chuẩn của hãng.

Ngoài ra cần có thêm các biển chỉ dẫn khác như:

- Biển bên ngoài: biểu tượng dịch vụ, biển chi dấn tới quầy tiếp khách dịch

vụ, biển dừng, biển chỉ dấn bằng sơn trên mặt đường, biển giới hạn tốc độ,

biển tiếp đón, giờ làm việc.

- Biển trong quầy tiếp khách: Biến treo khu vực tiếp khách dịch vụ, bảng giá

tiêu chuẩn,, bảng giá bảo dưỡng định kỳ, biến chỉ dấn bàn tiếp khách dịch vụ,

biền chỉ đán quầy thu tiền, biển chỉ dẫn phòng đợ của khách hàng, biến chỉ

dẫn tới khu vực vệ sinh.

- Phòng phụ tùng: Biển quầy giao phụ tùng, quầy thu tiền phụ tùng, biển phụ

tùng chính hiệu, bảng thông báo chiến dịch khuyến mãi phụ tùng.

- Bên trong xưởng: Số khoang sửa chữa, biển phòng sửa chữa động cơ, biển

phòng sửa chữa điện, bình chữa cháy, biển không hút thuốc, nguy hiểm, biển

dành riêng cho nhân viên, biển chú ý.....

Các biển này cần có thiết kế và màu sắc phù hợp với các quy định của địa

phương và các biển hiệu chính của hãng. Các biến hiệu phải thúc đẩy các tiêu

chuẩn về sự an toàn trong xưởng bằng việc hỗ trợ kiểm soát luồng phương tiên

qua các bảng chỉ dẫn.

Các khoang đõ xe cần được xác định rõ ràng theo mục đích như khoang tiếp

nhận, chờ sửa chữa, kiểm tra chất lượng, rửa xe, chờ giao xe, phòng phụ tùng..

Mặt của khu vự đỗ xe cần được đánh dấu rõ ràng để đảm bảo an toàn và dẫn

hướng

Bề mặt xưởng phải sạch sẽ, ngăn nắp, được sơn phủ và có hệ thống thoát nước

tốt, các khoang được đánh dấu rõ ràng. Nền xưởng không bị nứt, dễ dàng lau

rửa, không trơn và đủ độ cứng.

20

Luồng xe cộ trong xưởng phải được thiết kế để giảm thiểu ách tắc và nút cổ

chai.

Cần có một khu vực tiếp nhận xe để khách hàng và cố vấn dịch vụ có thể gặp gỡ

tại xe để viết phiếu yêu cầu sửa chữa.

Khu vực tiếp khách có bề mặt tốt, sạch sẽ, gọn gàng

Khoang tiếp nhận cần được đặt gần khu vực văn phòng, quầy lễ tân.

Xưởng dịch vụ cần được khoanh thành từng vùng để hoạt động hiệu quả hơn.

Khải niệm của việc xắp xếp lại trạm dịch vụ là để giảm lthời gian lãng phí mà

kỹ thuật viên phải rời khoang sửa chữa để làm các công việc thừa. (ví dụ đặt lại

vị trí xe, nhận phụ tủng, dụng cụ, thiết bị...)

Bằng việc xắp xếp lại các khoang sửa chữa theo loại công việc sửa chữa chung

và bảo dưỡng định kỳ, hiệu suất của trạm sẽ được cải thiện đáng kể.

Nếu một đại lý có công việc trung bình 60% là bảo dưỡng định kỳ và 40% là sửa

chữa chung thì tỷ lệ các khoang sửa chữa cũng nên chia theo các tỷ lệ phần trăm

này.

Khoang bảo dưỡng định kỳ đặt gần phòng quản lý xưởng và quầy phụ tùng để

tránh sự di chuyển không cần thiết.

Khoang sửa chữa chung gần phòng sửa chữa cụm chi tiết và phòng dụng cụ

chuyên dùng.

Tất cả các khoang bảo dưỡng định kỳ cần được trang bị đầy đủ dụng cụ và thiết

bị để đảm bảo thực hiện coong việc bảo dưỡng hiệu quả như vòi bơm dầu, khí

nén và ống dẫn dầu thải, súng hơi, đồng hồ đo khí nén, các dụng cụ chuyên

dùng..

Cần có hệ thống thông khí thích hợp có thể bao gồm cả hệ thống hút khí xả.

Cần có một kho phụ tùng và sử dụng hệ thống bảo quản phụ tùng bảo hành

Đại lý cần có đủ cơ sở vật chất cho nhân viên, phòng tắm, toilet, phòng thay

quần áo, phòng ăn, phòng đạo tạo có Tivi và Video.

21

Cần có phòng vệ sinh dành riêng cho khách hàng luôn được giữ sạch sẽ. Khu

vực này cần được người chịu trách nhiệm kiểm tra ít nhất hai lần mỗi ngày.

Phân biệt quyển phụ tùng cấp cho kỹ thuật viên và cho khách hàng, tạo đường đi

thuận tiện vào xưởng.

Khu vực cổng ra vào cho xe tải và giao phụ tùng

Khu vực giao và nhận phụ tùng phải đủ rộng để đảm bảo an toàn và hiệu quả

Xắp xếp các tủ và giá đựng phụ tùng một cách phù hợp.

Cách tính không gian vừa đủ như sau:

Không gian cần thiết = Khu vực lưu giữ phụ tùng+ Khu giao và nhận hàng

+ Khu vực để hàng tạm cho giao và nhận

Khu vực lưu giữ phụ tùng= trị giá ước tính lưu kho/ giá trị lưu kho trên 1 m3

Khu vực giao nhận hàng + Khu vực để gàng hạm cho giao và nhận = Khu

vực lưu giữ phụ tùng x 0.25-0.30.

Cách tính giá trị ước tính lưu kho:

Giá trị ước tính lưu kho = Doanh thu bán hàng x Số tháng lưu giữ x Chỉ tiêu về

tỷ lệ phục vụ tức thời/100

Lối đi ở giữa cần đủ rộng để nhặt và đóng phụ tùng (tối thiểu 95cm)

Giá đựng phụ tùng đặt hàng đặc biệt cần được đặt gần quầy giao phụ tùng.

Tiêu chuẩn năng lực

Kích thước mỗi khoang đỗ xe tiêu chuẩn là 3m X 6m và và kích thước khoang

sửa chữa tối thiểu là 4m X 7m

Hệ thống chiếu sáng ở mỗi khoang sửa chữa từ 350-500 lux

Có thể xác định khả năng phục vụ của cơ sở vật chất theo công thức sau:

Khả năng phục vụ của cơ sở vật chất = Số khoang x Tỷ lệ sử dụng khoang (%) x

Số giờ sắn có (giờ) x Hiệu suất lao động (%).

22

Khả năng phục vụ của cơ sở vât chất phải luôn bằng hoặc lớn hơn con số chỉ

tiêu về tống số giờ bán (gồm cả các công lao động nội bộ)

Trường phòng dịch vụ cần xác định thời điểm khi tống ố giờ công lao động bán

trong tháng đạt tới khả năng phục vụ của xưởng. Trường phòng dịch vụ cần phải

thông báo để giám đốc đại lý hiểu được thởi điểm cần thiết để nâng cấp khả

năng phục vụ của cơ sở vật chất.

4. Dụng cụ và trang thiết bị

Mục tiêu của phần này là nhằm phát triển hoạt động dịch vụ sau bán hàng của

đại lý bằng việc đảm bảo các dụng cụ và thiết bị luôn đầy đủ và giữ gìn ngăn

nắp.

Mục tiêu của phần này nhằm phát triển hoạt động dịch vụ sau bán hàng của đại

lý bằng việc đảm bảo các dụng cụ và thiết bị luôn đầy đủ và lưu giữ ngăn nắp.

Với mục đích nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng bằng việc giảm thời gian

sửa chữa xe nhờ việc cung cáp dụng cụ và thiết bị hiệu quả.

a. Tiêu chuẩn vận hành

Mỗi đại lý cần có đủ SST cần thiết và bảo quản tốt theo yêu cầu của nhà sản

xuất

Tất cả các dụng cụ và thiết bị cần được xếp đặt phù hợp để đảm bảo quy trình

hoạt động thuận tiện.

Cần có hệ thống để nhận biết ai đang sử dụng dụng cụ chuyên dùng nào.

Tất cả các kỹ thuật viên của đại lý cần có đủ bộ dụng cụ cá nhân.

Đại lý cần duy trì việc đăng ký dụng cụ và thiết bị ghi chép số lượng và quá

trình bảo dưỡng các dụng cụ và thiết bị.

Trưởng phòng dịch vụ phải có trách nhiệm đảm bảo mỗi kỹ thuật viên có một

hộp dụng cụ lưu động hoặc tủ dụng cụ cá nhân. Phòng dịch vụ cần có đủ dụng

cụ sửa chữa chung, dụng cụ sửa chữa đặc biệt (SST), các máy thử và các thiết bị

cần thiết khác.

23

Trong một trạm dịch vụ không có đủ dụng cụ và thiết bị, việc kỹ thuật viên có

thể mất 30 phút một ngày để chờ sử dụng một dụng cụ là chuyện bình thường.

Trong một trạm dịch vụ có ba kỹ thuật viên, giả định rằng lãi ròng trên một giờ

làm việc $18.00, số tiền này sẽ bị mất vào các mục sau:

3 kỹ thuật viên x 0,5giờ/ngày x $18.00bị mất/giờ = $27 bị mất/ngày

$27 bị mất/ngày x 250 ngày/năm = $6.750 lãi ròng bị mất/năm

Cung cấp dụng cụ

Có những dụng cụ tối thiểu mà mỗi đại lý cần có. Hãy kiểm tra danh sách các

dụng cụ này hàng năm và luôn cập nhật những dụng cụ mới cho đại lý.

Bảo quản dụng cụ

Dụng cụ phải được bảo quản trong điều kiện tốt, dễ tìm, đảm bảo không bị mất

và sử dụng nhầm mục đích, được xắp xếp thuận tiện cho kỹ thuật viên.

Hệ thống cung cấp dụng cụ cần phải:

- Nhanh: kỹ thuật viên cần lấy dụng cụ mà không mất nhiều thời gian chờ

đợi.

- Thuận tiện: hệ thống cần phải dễ dàng quản lý và vận hành

- Dễ nhận biết: hệ thống phải dễ nhận biết dụng cụ nào đang được sử dụng và

ai đang sử dụng.

SST cần được xếp đặt dựa trên mức độ sử dụng thường xuyên. Những SST sử

dụng thường xuyên nhất cần được xếp ở vị trí dễ lấy nhất trong phòng dụng cụ.

Những dụng cụ bảo dưỡng định kỳ cần được giữ gần các khoang bảo dưỡng

định kỳ.

Các dụng cụ sửa chữa chung cần được giữ ở khu vực sửa chữa chung hoặc

phòng sửa chữa cụm chi tiết.

Hệ thống cung cấp có thể là một bản giao nhận dụng cụ để thuận tiện cho việc

ghi chép lại khi mượn hoặc trả dụng cụ. Hoặc có thể sử dụng hệ thống thẻ, mỗi

24

kỹ thuật viên có một thẻ ghi tên bằng kim loại. Thẻ được treo vào vị trí của dụng

cụ cho tới khi kỹ thuật viên mang trả lại dụng cụ.

Dụng cụ cần được bảo quản trong hộp hoặc treo trên bảng. Những dụng cụ thử

không treo được trên bảng thì phải để trên giá. Các dụng cụ chính xác nhỏ cần

được giữ trong hộp bảo quản. Có thể khắc dấu lên dụng cụ để nhận biết đây là

tài sản của đại lý.

Mỗi kỹ thuật viên cần bảo quản bộ dụng cụ cá nhân cần thiết khác để có thể thực

hiện công việc. Đây phải là một trong những điều khoản của hợp đồng lao động

với nhân viên của đại lý.

5. Thông tin Kỹ thuật

Mục tiêu: Báo cáo kỹ thuật là chìa khoá giúp nhà sản xuất có khả năng cung cấp

dịch vụ sau bán hàng tốt nhất và để hoàn thiện toàn diện chất lượng sản phẩm

của mình. Vai trò của đại lý trong lĩnh vực này là rất quan trọng qua việc xác

định rõ ràng các vấn đề nảy sinh đối với sản phẩm trong các hoạt động dịch vụ

hàng ngày của mình, sau đó gửi báo cáo chi tiết cho nhà sản xuất để có các biện

pháp giải quyết nhanh chóng.

a. Tiêu chuẩn vận hành

Đại lý cần nhanh chóng gửi các báo cáo kỹ thuật chi tiết cho nhà sản xuất theo

đúng yêu cầu và hướng dẫn.

Đại lý cần cử một người phụ trách công việc viết báo cáo kỹ thuật và liên hệ với

nhà sản xuất về tất cả các vấn đề kỹ thuật.

Đại lý cần có một hệ thống phổ biến các bản tin về kỹ thuật và phụ tùng cho tất

cả các nhân viên của mình.

Tất cả các bản tin và tài liệu kỹ thuật cần được giữ ở nơi thuận tiện để nâng cao

hiệu quả sử dụng.

Trưởng phòng dịch vụ cần có trách nhiệm tổ chức các cuộc họp hàng tháng để

thảo luận những vấn đề liên quan đến kỹ thuật, hoạt động hàng ngày hay các vấn

đề khác.

25

Thu thập các thông tin Kỹ thuật

Thông thường các quản đốc hay tổ trưởng có trách nhiệm thu thập và báo cáo

các thông tin kỹ thuật. Tuy nhiên ở đại lý có quy mô lớn, nhiệm vụ này có thể

giao cho cố vấn dịch vụ. Dưới đây là một số phương pháp thu thập thông tin

hiệu quả:

- Xem xét toàn bộ phiếu yêu cầu sửa chữa hàng ngày để phát hiện vấn đề.

- Yêu cầu kỹ thuật viên báo cáo bất cứ vấn đề nào xảy ra (kể cả báo cáo

miệng).

- Tổ chức họp thường xuyên với kỹ thuật viên để thảo luận các vấn đề phức

tạp mà họ gặp phải trong công việc.

Báo cáo các thông tin kỹ thuật

Khi phát hiện một vấn đề kỹ thuật bị lặp lại, cần phải báo cáo ngay cho nhà sản

xuất. Cần tiếp tục báo cáo nếu số lượng xe có vấn đề này tăng lên.

Nhận các thông tin kỹ thuật phản hồi

Bản tin kỹ thuật

Bản tin kỹ thuật chứa đựng những thông tin quan trọng về các cải tiến đã được

thực hiện trong dây chuyền sản xuất có ảnh hưởng tới các thao tác sửa chữa.

Những bản tin này cần được phổ biến cho tất cả các kỹ thuật viên. Có thể phổ

biến tới mỗi kỹ thuật viên bằng cách yêu cầu họ ký tên xác nhận sau khi đọc

xong.

Liên hệ với nhà sản xuất để biết thêm chi tiết những vấn đề kỹ thuật không có

trong bản tin kỹ thuật.

Thiết lập tủ sách kỹ thuật

Lưu giữ báo cáo kỹ thuật và các tài liệu để mọi người có thể tra cứu các thông

tin này. Các tập lưu trữ này cần được đặt ở nơi quy định.

26

Đốc công hay trưởng nhóm nên phụ trách tủ sách này vì ở vị trí đó họ sẽ biết

được nhiều thông tin và có thể quyết định được thông tin nào cần phải thông báo

ngay lập tức cho các nhân viên xưởng dịch vụ.

Khuyến khích các nhân viên sử dụng tủ sách thường xuyên.

Phổ biến thông tin trong các cuộc họp nhân viên

Cuộc họp nhân viên hàng tháng cần được tổ chức với các mục tiêu sau:

- Trao đổi thông tin về các sáng kiến kỹ thuật.

- Làm sáng tỏ công việc và các vấn đề về chất lượng.

- Các thông tin liên quank đến tình hình hiện tại của đại lý và các giải pháp

cho tương lai.

- Trao đổi ý kiến, thông tin và để xuất

- Các thông tin kỹ thuật mới

- Các thay đổi về sản phẩm

- Các thay đổi trong kỹ thuật sửa chữa

- Các thông tin thêm

- Các dụng cụ, trang thiết bị mới của xưởng

- Các sửa đổi bổ xung cho chương trình đào tạo

- Các vấn đề về công việc/chất lượng

- Các vấn đề ưu tiên hiện nay

- Các vấn đề hiện tại của đại lý (cẩu thả, khách hàng phàn nàn, xe sửa chữa

lại)

- Các kết quả điều tra, theo dõi

- Tình trạng tài chính của đại lý

- Các kết quả quan trọng từ tháng trước (năng suất, tỉ lệ hiệu suất lao động,

v.v)

- Kế hoạch thay đổi tổ chức

27

- Kế hoạch đào tạo

- Các ý kiến, đề xuất, các thông tin khác

- Các qui định mới

- Các hoạt động của đối thủ cạnh tranh

- Phát triển thị phần

- Các mục trong ấn phẩm thương mại

Các cuộc họp cần được tổ chức hàng tháng để xem xét lại các hoạt động của

tháng trước, nên tổ chức hàng tháng vào cùng ngày trong tuần.

Thành phần tham dự

Tất cả nhân viên dịch vụ cần tham dự cuộc họp. Nếu số nhân viên nhiều hơn 15

người cần phảik xem xét tổ chức họp nhiều hơn 1 lần.

Trưởng phòng dịch vụ cần điều khiển mỗi cuộc họp. Trưởng phòng phụ tùng

cũng cần được mời tham dự tất cả các cuộc họp đó.

6. Quy trình vận hành dịch vụ

Mục tiêu: Quy trình dịch vụ có các bước bước cơ bản là nền tảng của quy trình

hoạt động chất lượng dịch vụ. Việc tuân thủ quy trình sẽ đảm bảo một hoạt động

dịch vụ trôi chảy và hiệu quả, điều này sẽ thúc đẩy được sự hài lòng của khách

hàng và lợi nhuận của đại lý.

a. Quy trình dịch vụ

Quy trình dịch vụ có các bước sau:

1. Hẹn khách hàng

2. Tiếp khách hàng

3. Quy trình Phiếu yêu cầu sửa chữa

4. Phân phối và thực hiện

5. Quản lý chất lượng

6. Giao xe

28

7. Theo dõi sau sửa chữa

Bước 1 - Hệ thống hẹn

Các cuộc hẹn của khách hàng nên nhận tối đa 80% tổng số giờ lao động sẵn có

của nhân viên để cho phép còn đủ thời gian phục vụ những khách vãng lai, sửa

chữa khẩn cấp và những công việc bị kéo dài

Thời gian tới trạm của khách hàng có hẹn nên cách nhau từ 15 đến 30 phút để có

đủ thời gian viết phiếu yêu cầu sửa chữa

Hệ thống hẹn cần xác định được những khách hàng không tới để liên hệ một

cách nhanh chóng

Mỗi đại lý cần có quy trình xác nhận lại cuộc hẹn của khách hàng

Tiêu chuẩn thực hiện

Các đại lý áp dụng hệ thống hẹn cần bắt đầu với mục tiêu 605 khách hàng hẹn

trước và tối đa là 80%

Thời gian khách hàng hẹn không nên quá 3 ngày làm việc

Ích lợi của hệ thống hẹn

Khách hàng:

- Thuận tiện chọn thời gian tới trạm

- Giảm thời gian chờ đợi

- Phụ tùng được chuẩn bị sẵn

Trưởng phòng dịch vụ

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và thiết bị, cơ sở vật chất.

- Nâng cao sự hài lòng của nhân viên bằng việc giảm khối lượng công việc.

- Giám sát số giờ công để bán trên tổng số giờ công có sẵn

Trưởng phòng phụ tùng

- Nhân viên phụ tùng đặt hàng, chuẩn bị trước các phụ tùng

29

- Phòng phụ tùng đạt được tỉ lệ phục vụ ch phòng dịch vụ cao hơn mà không

cần phải tăng lượng tồn kho

- Xác định chính xác thời gian giao hàng

Cố vấn dịch vụ

- Có thể lập ra lịch làm việc hàng ngày chính xác hơn.

- Giảm khối lượng công việc và số lượng xe lúc cao điểm

- Nhận biết khách hàng không tới một cách nhanh chóng

- Đảm bảo các cuộc hẹn phù hợp với số lượng kỹ thuật viên có sẵn

- Phụ tùng và phiếu yêu cầu sửa chữa có thể chuẩn bị trước

- Nhận biết khả năng kết hợp công việc

- Nhận biết dễ dàng xe lưu, xe quay lại và xe đang sửa chữa

- Có nhiều thời gian dành cho qui trình tiếp khách hàng, mô tả công việc, đẩy

cao doanh thu

Quản đốc

- Khối lượng công việc trong xưởng phù hợp với số lượng kỹ thuật viên

- Phân công công việc phù hợp với số lượng kỹ thuật viên

- Có thể nhận biết xe nào của khách hàng cần các hỗ trợ thêm (như kiểm tra

xe trên đường, chuẩn đoán)

- Có kế hoạch sử dụng các thiết bị và dụng cụ một cách tốt nhất

- Kỹ thuật viên nhận được phiếu yêu cầu sửa chữa rõ ràng và chính xác từ cố

vấn dịch vụ

- Tăng năng xuất và hiệu quả của kỹ thuật viên

- Cho phép kỹ thuật viên chuẩn bị trước mỗi công việc

- Giảm thời gian chờ do xe quá đông

- Cung cấp phụ tùng đúng lúc để tránh lãng phí thời gian ở khâu phụ tùng.

Một vài kiểu hệ thống hẹn khách hàng

30

Hệ thống hẹn bằng văn bản:

Một hệ thống hẹn bằng văn bản là hệ thống mà cố vấn dịch vụ ghi lại chi tiết các

thông tin về khách hàng và xe của họ, đồng thời trừ số thời gian ước tính cho

công việc từ số giờ có sẵn dành cho việc hẹn.

Bảng hẹn khách hàng:

Hệ thống này cho phép kiểm soát hệ thống hẹn bằng cách quan sát.

Hệ thống hẹn sử dụng máy tính:

Hệ thống này nhận cuộc hẹn và chuẩn bị phiếu yêu cầu sửa chữa cũng như đặt

hàng các phụ tùng cơ bản.

Bất cứ hệ thống nào trên đây đều hữu ích nếu được sử dụng đúng mức bởi nhân

viên đào tạo chuyên về hệ thống này.

Trưởng phòng dịch vụ có trách nhiệm:

- Giới thiệu, lập kế hoạch, giám sát và điều hành hệ thống hẹn

- Xác định tỉ lệ khách hàng có hẹn và định ra chỉ tiêu cho đại lý

- Chỉ định và đào tạo nhân viên chuyên nhận và xác nhận cuộc hẹn

- Thúc đẩy việc hẹn thông qua các hoạt động Marketing và liên hệ với khách

hàng

- Đặt tỉ lệ hẹn

Các đại lý áp dụng hệ thống hẹn có thể bắt đầu với tỉ lệ hẹn là 60%, dần dần có

thể tăng lên tỉ lệ lên (cao nhất là 80%).

Dành ra 20% cho các xe bị lưu, đang sửa chữa, các trường hợp khẩn cấp hay các

công việc phát sinh.

10 kỹ thuật viên x 8 giờ một ngày x 100% năng suất = 80 giờ có sẵn

80 giờ có sẵn x 0.80 tỉ lệ hẹn = 64 giờ được hẹn/ngày

Quy trình nhận cuộc hẹn

- Giới thiệu tên phòng và tên của mình

31

- Ghi lại tên khách hàng, loại xe, năm sản xuất, và số điện thoại liên hệ

- Xác định lý do chính của cuộc hẹn (hoặc các mục ưu tiên)

- Để cho khách hàng chọn ngày, giờ và thời gian thực hiện công việc

- Hỏi khách hàng xem họ có cần phương tiện đi lại hay họ sẽ chờ để lấy xe

- Nhắc lại ngày giờ cuộc hẹn

- Trừ ước số tích từ tổng số giờ có sẵn và chuẩn bị trước phụ tùng (nếu biết)

- Cảm ơn khách hàng

Bước 2 - Tiếp khách

Đại lý cần có một hệ thống nhận xe ngoài giờ (trước và sau giờ làm việc) an

toàn và tin cậy để tạo sự thuận tiện cho khách hàng.

Đại lý cần có bảng hiệu phù hợp để khách hàng dễ nhận ra khu vực tiếp tân.

Cần có khu vực để xe nơi khách hàng và cố vấn dịch vụ có thể cùng làm việc tại

xe và viết phiếu yêu cầu sửa chữa.

Cố vấn dịch vụ phải mặc đồng phục và đeo thẻ tên để dễ nhận biết.

Hình dáng của tất cả nhân viên phòng dịch vụ phải sạch sẽ gọn gàng.

Tấm phủ ghế và sàn xe cần được sử dụng trong quá trình nhận xe.

Tất cả các khách hàng cần được thông báo ước tính chi phí trong quá trình nhận

xe.

Tát cả các khách hàng cần được thông báo ước tính thời gian giao xe phù hợp.

Đại lý cần có quy trình hoạt động tiêu chuẩn xác định luồng đi chuyển hợp lý

của phiếu yêu cầu sửa chữa, vị trí đặt chìa khoá và xe.

Đại lý cần thông báo giờ làm việc của phòng dịch vụ và phụ tùng ở tất cả cổng

vào đại lý

Đại lý cần sử dụng bảng giá ước tính cho các công việc bảo dưỡng

Tất cả các xe của khách hàng phải được đảm bảo an toàn khi đỗ tại xưởng.

32

Cần có quy trình để các nhân viên nhận biết rõ phiếu yêu cầu sửa chữa của

khách hàng sửa chữa lại.

Tất cả các khách hàng cần được chào hỏi ngay khi tới quầy tiếp khách.

Tiêu chuẩn thực hiện

Mỗi cố vấn dịch vụ phải giải quyết từ 15 đến 20 phiếu yêu cầu sửa chữa mỗi

ngày

Quy trình tiếp khách hàng cần được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả và thời

gian chờ đợi của khách hàng là tối thiểu

Trách nhiệm

Quy trình tiếp khách nói chung thuộc trách nhiễm của Cố vấn dịch vụ, tuy nhiên

đôi khi Trưởng phòng dịch vụ hoặc quản đốc cần hỗ trợ việc tiếp khách tại

những giờ cao điểm để giảm sự chậm trễ và ách tắc.

Các biểu hiện cần giúp khách hàng dễ dàng tìm thấy những khu vực sau:

- Đường vào khu dịch vụ

- Khu vực nhận xe

- Khu vực đỗ xe

- Cố vấn dịch vụ

- Khu vực nhận xe ngoài giờ

- Phòng chờ của khách hàng

Ngoài những biểu hiện chính và phụ, anh phải tạo những những biểu hiện sau

đây cho đại lý của mình:

Xung quanh cổng vào Khu vực tiếp khách

Biểu hiện dịch vụ trên nóc nhà Biển treo khu vực tiếp khách

Biển dẫn hướng vào khu dịch vụ Bảng giá dịch vụ

Biển dừng/biển dẫn đường Bảng hướng dẫn bảo dưỡng định kỳ

33

Biển hiệu sơn trên nền đường Biển quầy tiếp khách

Biển hạn chế tốc độ Biển quầy thu tiền

Biển ngoài cửa (mời vào) Biển phòng chờ khách hàng

Biển dành riêng cho nhân viên Biển chỉ dẫn tới phòng vệ sinh

Ngoài việc tuân thủ với các quy định của địa phương, các biểu hiện này phải có

màu và thiết kế tiêu chuẩn phù hợp với các biểu hiện chính và phụ. Ngoài ra, để

hỗ trợ việc kiểm soát dòng xe cộ và được sử dụng như biển dẫn hướng, những

biểu hiện này cần thể hiện được tiêu an toàn của trạm dịch vụ.

Một cố vấn dịch vụ cần có:

- Kiến thức cơ bản về sản phẩm

- Khả năng giao tiếp và kỹ năng con người

- Hình dáng bên ngoài sạch sẽ gọn gàng

- Thẻ tên rõ ràng để khách hàng dễ dàng đọc được

- Khả năng làm việc gắn bó với quản đốc và người điều phối công việc

- Đồng phục và thẻ tên

Quy trình tiếp nhận thông tin thường do cố vấn dịch vụ thực hiện. Quy trình này

thường từ 10 - 15 phút đối với những yêu cầu bảo dưỡng định kỳ đơn giản, và

khoảng 30 phút hoặc hơn đối với những yêu cầu sửa chữa khó. Quản đốc hoặc

người có kinh nghiệm về kỹ thuật cần hỗ trợ việc chuẩn đoán những trường hợp

khó.

Quy trình tiếp khách

1. Chào hỏi lịch sự và thân thiện khi khách hàng tới, giới thiệu bản thân và

xác định lý do chính khách hàng tới trạm.

2. Kiểm tra hồ sơ sửa chữa và xác nhận tên, địa chỉ và số điện liên hệ của

khách hàng ghi trên phiếu yêu cầu sửa chữa

34

3. Lắng nghe cẩn thận yêu cầu của khách hàng và đặt câu hỏi để tìm những

thông tin quan

4. Sử dụng Phiếu câu hỏi tiền chuẩn đoán cho những trường hợp kỹ thuật

khó hoặc quay lại. Ghi lại chính xác lời khách hàng mô tả trên phiếu yêu

cầu sửa chữa

5. Sử dụng tấm phủ ghế, phủ sàn và thực hiện kiểm tra xung quan xe để phát

hiện những hư hỏng trên xe và những yêu cầu phát sinh

6. Yêu cầu quản đốc chạy thử xe trên đường cùng với khách hàng để xác

nhận hiện tượng hỏng hóc

7. Giải thích cho khách hàng những điều sau:

- Những công việc cần thực hiện

- Tại sao lại cần thiết và có ích lợi gì

- Thực hiện trong bao lâu

- Bao nhiêu tiền

- Khi nào xe hoàn thành

8. Xác nhận sự đồng ý của khách hàng bằng việc ký lên phiếu yêu cầu sửa

chữa

9. Cảm ơn khách hàng và đưa cho khách hàng bản ước tính chi phí sửa chữa

và danh thiếp của mình.

Vị trí và nơi đỗ xe

Sau khi quá trình tiếp khách đã hoàn thành, tiêu chuẩn hoạt động quan trọng tiếp

theo là một hệ thống và quy trình kiểm soát các mục sau:

- Cần đặt phiếu yêu cầu sửa chữa ở đâu

- Cần đậu xe ở đâu

- Chỗ đậu xe và để chìa khoá xe của các khách hàng đến sớm

- Chỗ để khoá cho khách hàng đến ngoài giờ

35

- Chỗ để chìa khoá sao cho kỹ thuật viên có thể nhận ra nhanh chóng chìa

khoá của xe nào.

- Sau khi hoàn thành công việc cần phải đặt xe và chìa khoá vào đúng vị trí.

Bước 3 - Quy trình Phiếu yêu cầu sửa chữa

Lời của khách hàng cần được ghi vào phiếu yêu cầu sửa chữa trước, sau đó là lời

của cố vấn dịch vụ.

Phiếu yêu cầu sửa chữa cho các trường hợp sửa chữa lại cần phải được phân biệt

rõ cho mọi nhân viên.

Tất cả các xe vào trạm sửa chữa cần phải có phiếu yêu cầu sửa chữa.

Tất cả các kỹ thuật viên cần được tính giờ công lao động cho tất cả công việc

bảo hành, bảo dưỡng hoặc sửa chữa khách hàng trả tiền.

Tất cả kỹ thuật viên cần viết mô tả rõ ràng các công việc đã thực hiện, phụ tùng

thay thế và tại sao.

Kỹ thuật viên cần ghi lại những công việc cần phải thực hiện sớm hoặc các công

việc phát sinh thêm trên phiếu yêu cầu sửa chữa.

Cần xin chữ ký uỷ quyền của khách hàng trước khi tiến hành công việc.

Đại lý hàng tháng cần xem xét lại các phiếu yêu cầu sửa chữa bị mất.

Mô tả của cố vấn dịch vụ cần rõ ràng và dễ thực hiện.

Đại lý cần sử dụng phiếu yêu cầu sửa chữa trong đó có những thông tin tối thiểu

sau.

Tên khách hàng Mô tả của khách hàng

Địa chỉ khách hàng Mô tả công việc của cố vấn dịch vụ

Số tel. liên hệ (cơ quan, nhà riêng…) Phụ tùng, dầu mỡ/thành tiền

Phương pháp theo dõi sau sửa chữa Tiền công lao động

Phương thức thanh toán Loại công việc, bảo hành, nội bộ

36

Chữ ký khách hàng Chữ ký cố vấn dịch vụ

Kiểu xe Kết quả kiểm tra xung quanh xe

Số VIN, số khung Công việc phát sinh cần thiết

Ngày sản xuất Ước tính thời gian giao xe

Mã đời xe Thời gian bắt đầu và kết thúc công

việc

Ngày đăng ký xe ban đầu Yêu cầu trả lại phụ tùng cũ

Số km Ngày sửa chữa

Biển số đăng ký Chữ ký quản đốc và kỹ thuật viên

Mức nhiên liệu Mã màu/nội thất

Tiêu chuẩn thực hiện

Trường phòng dịch vụ cần xem xét lại tối thiểu 10 phiếu yêu cầu sửa chữa mỗi

tuần để phát hiện những vấn đề về quy trình hoạt động và kết quả của các hoạt

động cải thiện

Chức năng của phiếu yêu cầu là sửa chữa

Phiếu yêu cầu sửa chữa là hợp đồng ràng buộc có tính pháp lý giữa đại lý và

khách hàng uỷ quyền cho việc thực hiện các công việc sửa chữa hay bảo dưỡng

xe với giá thống nhất.

Phiếu yêu cầu sửa chữa được cố vấn dịch vụ, trưởng phòng dịch vụ, quản đốc kỹ

thuật viên và nhân viên phụ tùng sử dụng. Hệ thống phải đảm nhiệm việc xử lý,

lưu chuyển, điền phiếu yêu cầu sửa chữa, đồng thời nâng tầm quan trọng của

tính chính xác về nội dung.

Nội dung phiếu yêu cầu sửa chữa

Nội dung và hình thức của phiếu yêu cầu sửa chữa rất đa dạng, tuy nhiên cần có

đủ những thông tin chính sau:

37

- Thông tin khách hàng: tên, địa chỉ, số điện thoại, phương thức thanh toán và

theo dõi sau sửa chữa, chữ ký khách hàng.

- Thông tin về xe: ngày sản xuất, mã đời xe, số VIN/số khung, ngày đăng ký,

số km, mức nhiên liệu, biển số đăng ký, Mã màu/nội thất.

Chi tiết công việc: mô tả của khách hàng, mô tả của cố vấn dịch vụ/quản đốc,

mô tả của kỹ thuật viên về công việc thực hiện, dầu mỡ đã sử dụng, số giờ

công lao động tính tiền, số phiếu yêu cầu sửa chữa, loại công việc (bảo hành,

bảo dưỡng, sửa chữa).

Các thông tin khác: tên cố vấn dịch vụ, kết quả kiểm tra xe, những công việc

cần thực hiện thêm, ước tính giờ giao xe, thời gian làm việc có ích của kỹ

thuật viên

Trách nhiệm quản lý phiếu yêu cầu sửa chữa

1. Trưởng phòng dịch vụ

- Thiết kế mẫu phiếu yêu cầu sửa chữa

- Thiết kế quy trình lưu chuyển, bảo quản và hệ thống lưu giữ phiếu yêu cầu

sửa chữa

- Định kỳ đánh giá độ chính xác và cách điền phiếu yêu cầu sửa chữa

- Đánh giá hệ thống hàng năm để xác định những khách hàng thụ động để liên

hệ

- Kiểm tra mức độ chính xác của thông tin về xe và khách hàng trên phiếu

yêu cầu sửa chữa

- Hàng tháng kiểm tra những phiếu yêu cầu sửa chữa mất tích

2. Cố vấn dịch vụ

- Viết chính xác yêu cầu của khách hàng theo đúng lời khách hàng trước, sau

đó là phần mô tả của chính cố vấn dịch vụ

- Kiểm soát tiến độ công việc của tất cả các phiếu yêu cầu sửa chữa

- Phương pháp thanh toán

38

- Phương pháp theo dõi sau sửa chữa phù hợp nhất

3. Quản đốc

- Đảm bảo quy trình kiểm tra chất lượng được thực hiện qua con dấu hoặc

chữ ký xác nhận

- Giao phiếu yêu cầu sửa chữa cho kỹ thuật viên, kiểm soát viên có trình độ

phù hợp

- Theo dõi tiến độ của từng công việc

- Kiểm tra mô tả của kỹ thuật viên về công việc đã thực hiện, chi phí và số

giờ công lao động

- Bảo quản tối thiểu yêu cầu sửa chữa cho những xe đang sửa chữa

- Phối hợp tốt với phòng phụ tùng về việc cung cấp phụ tùng

- Kiểm soát thời gian làm việc của mỗi phiếu yêu cầu sửa sữa và so sánh với

định mức giờ công chuẩn của hãng.

- Kiểm tra mô tả của cố vấn dịch vụ trên phiếu yêu cầu sửa chữa có chính xác

không và kỹ thuật viên có hiểu được yêu cầu của khách hàng.

4. Kỹ thuật viên

- Đọc và hiểu được yêu cầu của khách hàng

- Nhanh chóng nhận phụ tùng cần thiết cho công việc

- Tính giờ công lao động riêng biệt cho từng loại hình công việc bảo hành và

bảo dưỡng hoặc các công việc sửa chữa

- Ghi mô tả rõ ràng về những công việc đã làm trên, xe những phụ tùng nào

đã thay thế và tại sao

- Ghi lại những công việc cần sớm thực hiện để duy trì xe hoạt động tốt

5. Nhân viên phụ tùng

- Xác định những phụ tùng phụ kiện cần tyhiết cho công việc, có sẵn hay

không và đặt hàng nếu cần thiết

39

- Lấy sẵn phụ tùng cho các loại công việc bảo dưỡng hoặc các công việc đơn

giả để giảm thiểu thời gian chờ của kỹ thuật viên.

- Tính tiền phù hợp cho từng yêu cầu sửa chữa

Bảo quản phiếu yêu cầu sửa chữa

Phiếu yêu cầu sửa chữa cần được sử dụng và lưu giữ cẩn thận vì đây là một tài

liệu có tính pháp lý. Ở một số nước, phiếu yêu cầu sửa chữa phải được lưu giữ

năm năm để phục vụ cho việc kinh doanh, thanh quyết toán và thuế. Dưới đây là

một số các yêu cầu khác.

Luôn giao một bản sao của phiếu yêu cầu sửa chữa cho khách hàng.

Đảm bảo các nhân viên đặt các phiếu yêu cầu sửa chữa đúng vị trí để dễ tìm

kiếm (ví dụ trên bảng tiến độ, nơi lưu giữ phiếu yêu cầu sửa chữa).

Nếu cố vấn dịch vụ loại bỏ một phiếu yêu cầu sửa chữa, thì phiếu yêu cầu sửa

chữa không được huỷ mà phải lưu giữ cùng với các phiếu khác.

Tên của cố vấn dịch vụ cần được ghi lại để có thể nhận biết ai viết phiếu yêu cầu

sửa chữa nào.

Bước 4 - Phân phố và giám sáti

Đại lý cần có hệ thống theo dõi và giám sát quy trình lưu chuyển và việc phân

phối phiếu yêu cầu sửa chữa trong phòng dịch vụ .

Cần có hệ thống tính toán và báo cáo chính xác hàng ngày số giờ lao động còn

lại.

Hệ thống kiểm soát tiến độ công việc của đại lý phải thể hiện được ước tính thời

gian giao xe.

Đại lý cần thường xuyên ghi chép chính xác và xem xét năng xuất chung, mức

độ sử dụng lao động và hiệu suất của kỹ thuật viên.

Trạm dịch vụ cần có người chịu trách nhiệm điều phối và giám sát tiến độ công

việc của toàn trạm.

40

Cần có một người chịu trách nhiệm lập danh sách và giao phiếu yêu cầu sửa

chữa cho kỹ thuật viên/ nhóm hay tổ kỹ thuật viên.

Cần có hệ thống liên hệ trực tiếp giữa tất cả các nhân viên dịch vụ và phụ tùng

Hệ thống điều phối công việc cần đảm bảo việc kỹ thuật viên chỉ được giao một

phiếu yêu cầu sửa chữa tại một thời điểm.

Mỗi phiếu yêu cầu sửa chữa cần được ghi ước tính thời gian hoàn thành công

việc.

Cần có hệ thống nhận biết công việc tiếp theo của từng kỹ thuật viên.

Cần có quy trình để thông báo cho cố vấn dịch vụ biết trạm không thể nhận

thêm bất cứ một công việc nào.

Cần có hệ thống liên hệ thường xuyên với kỹ thuật viên để tiến độ công việc.

Quy trình hoạt động tiêu chuẩn cần được thiết lập cho công việc bảo dưỡng định

kỳ.

Đại lý cần có quy trình thông báo cho khách hàng khi không đáp ứng được thời

gian giao xe.

Đại lý cần có hệ thống/ quy trình nhận chìa khoá và tìm xe.

Hệ thống cần có quy trình để ghi chép, nghiên cứu và xác định nguyên nhân của

việc lưu xe.

Kỹ thuật viên cần đặt phiếu yêu cầu sửa chữa ở vị trí quy định để đảm bảo dễ

nhận biết tiến độ công việc.

Đại lý cần duy trì tiêu chuẩn ở mức độ ít hơn một x bị lưu trên một kỹ thuật

viên mỗi ngày.

Công việc thuê ngoài cần duy trì ở mức độ nhỏ hơn 5% tổng doanh thu .

Bước 5: Kiểm soát tiến độ công việc

Để kiểm soát tiến độ công việc và dòng lưu chuyển của xe trong trạm dịch vụ

trạm cần một số loại hệ thống kiểm soát công việc, hệ thống đó có thể bằng máy

tính, phiếu phân phối công việc, hay bảng tiến độ. Dữ liệu từ phiếu yêu cầu sửa

41

chữa được sử dụng để giao công việc cho kỹ thuật viên phù hợp nhất và cũng để

kiểm tra chất lượng khi hoàn thành. Việc kiểm soát tiến độ sẽ giúp giao xe đúng

hẹn cho khách hàng.

Hệ thống kiểm soát mà anh sử dụng cần xác định được chính xác số giờ công

lao động đã bán và số giờ còn lại. Bằng cách này có thể lên lịch làm việc với khả

năng tối đa của trạm dịch vụ.

Ngoài việc chuyển giao phiếu yêu cầu sửa chữa sau khi cố vấn dịch vụ đã hoàn

thiện, công việc đầu tiên của người kiểm soát công việc của trạm là nắm được số

lượng kỹ thuật viên sẵn sàng làm việc. Vào đầu giờ, người kiểm soát cần nắm

được số giờ lao động cho ngày đó và báo cáo dự đoán những vấn đề có thể gặp

phải cho trưởng phòng dịch vụ.

Cố vấn dịch vụ có trách nhiệm đầu tiên bán số giờ lao động này. Tuy nhiên khi

một ngày làm việc của phòng dịch vụ bắt đầu, thì người kiểm soát công việc

trong trạm là người quyết định số giờ có thể được bán và bán được bao nhiêu.

Chỉ những người này mới có thể đánh giá chính xác khả năng thực tế của trạm

dịch vụ khi ngày làm việc bắt đầu.

Hệ thống kiểm soát của anh phải xác minh được thời gian ước tính hoàn thành

cho từng công việc đã giao cho kỹ thuật viên, thể hiện từng công việc trên bảng

công việc và theo dõi cứ sau 15 phút.

Sử dụng đồng hồ tính thời gian.

Việc giữ thời gian chín xác là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý sản xuất

và thời gian của trạm dịch vụ. Có một số nguyên tắc cơ bản như sau:

- Mọi việc trong trạm dịch vụ cần có phiếu yêu cầu sửa chữa

- Tất cả kỹ thuật viên cần bắt đầu công việc ngay sau khi được giao phiếu yêu

cầu sửa chữa.

- Tất cả kỹ thuật viên cần giao lại phiếu yêu cầu sc ngay sau khi hoàn thành

công việc.

- Năng suất, mức độ sử dụng lao động và hiệu suất cần được theo dõi.

42

Hệ thống kiểm soát đánh số

Đối với đại lý có quy mô nên sử dụng hệ thống đánh số để kiểm soát xe đồng

thời với hệ thống kiểm soát của trạm dịch vụ, để kỹ thuật viên nhanh chóng

nhận biết và tìm ra xe.

Giao tiếp mở

Để hoạt động hiệu quả, ở những đại lý có quy mô lớn nên có hệ thống giao tiếp

tạo cầu nối giữa kiểm soát viên và các thành viên khác trong phòng dịch vụ và

phụ tùng.

Một hệ thống kiểm soát trạm dịch vụ hiệu quả cần đáp ứng những hệ thống quy

trình, thiết bị và nhân sự sau:

- Quy trình thông báo cho cố vấn dịch vụ khi bị quá tải

- Quy trình ưu tiên khách hàng đợi và sửa chữa lại

- Quy trình nhận biết công việc tiếp theo của kỹ thuật viên

- Quy trình thông báo cho khách hàng khi không đáp ứng được thời gian giao

xe đã hẹn.

- Hệ thống liên hệ thường xuyên với kỹ thuật viên về tiến độ công việc.

- Hệ thống định vị xe

- Hệ thống giao tiếp trực tiếp với tất cả nhân viên phòng dịch vụ và phụ tùng

- Hệ thống ghi số giờ lao động sẵn có của kỹ thuật viên.

- Hệ thống nhận biết số giờ chưa bán còn lại

- Hệ thống đảm bảo giao một phiếu yêu cầu sửa chữa cho kỹ thuật viên

- Hệ thống giao phiếu yêu cầu sửa chữa với ước tính thời gian giao xe

- Khu vực điều phối công việc được đặt ở trung tâm và có tầm nhìn toàn cảnh

xưởng dịch vụ

- Một người được giao trách nhiệm xếp lịch và giao phiếu yêu cầu sửa chữa

cho kỹ thuật viên.

Đồng hồ tính thời gian

43

Trách nhiệm kiểm soát tiến độ công việc thuộc về Cố vấn dịch vụ, quản đốc,

kiểm soát viên và một phần nhỏ thuộc về kỹ thuật viên.

Bảng theo dõi tiến độ công việc

Có nhiều phương pháp để theo dõi tiến độ công việc: phiếu điều việc, hệ thống

máy tính hoặc bảng theo dõi tiến độ công việc.

Tất cả các hệ thống kiểm soát tiến độ cần có những thông tin sau:

- Tất cả các công việc đã bắt đầu thực hiện

- Tổng số giờ công lao động cho cả ngày

- Công việc ưu tiên và khách chờ, khách hàng có hẹn

- Tên kỹ thuật viên đang làm việc

- Công việc tiếp theo của từng kỹ thuật viên

- Ước tính thời gian hoàn thành cho từng công việc

- Công việc đang chờ sự uỷ quyền của khách hàng

- Xe chờ rửa và đi thử

- Công việc bị lưu sang ngày hôm sau

Thực hiện hiệu quả công việc bảo dưỡng định kỳ

Khái niệm về việc cải thiện những công việc trong bảo dưỡng định kỳ là việc cải

thiện quy trình của kỹ thuật viên qua việc loại bỏ những chuyển động và thời

gian thừa khi thực hiện công việc bảo dưỡng định kỳ và bằng cách cung cấp đầy

đủ dụng cụ, thiết bị và thông tin ngay tại khoang sửa chữa.

Việc nhấn mạnh vào công việc bảo dưỡng định kỳ vì hai lý do chính sau:

1. Các công việc bảo dưỡng định kỳ trung bình chiếm khoảng 60% - 70% tổng

khối lượng công việc của các đại lý trên thế giới, vì vậy bất cứ cải tiến nào về

hiệu suất công việc trong lĩnh vực này đều có ảnh hưởng rất lớn tới lợi nhuận

của đại lý.

44

2. Phần lớn các động tác trong việc bảo dưỡng định kỳ là đơn giản và các loại xe

thường lặp lại, nên rất dễ dàng thiết lập Quy trình công việc Tiêu chuẩn để

các kỹ thuật viên tuân thủ và qua đó cải thiện được hiệu quả công việc

Nhận biết những thiếu sót

Bước đầu tiên là xác định rõ hiện trạng qua việc quan sát một vài kỹ thuật viên

thực hiện công việc bảo dưỡng định kỳ trên một loai xe nhất định để xác định

những nguyên nhân có thể dẫn đến việc giảm hiệu suất như:

- Những động tác lặp lại

- Nâng hạ xe quá nhiều

- Thời gian chết và nguyên nhân

- Luôn tìm dụng cụ và thiết bị (ghi lại những vị trí này)

- Chờ đợi (dụng cụ, phụ tùng, trợ giúp kỹ thuật,…)

- Những mục không sửa được

- Khó nhìn do thiếu ánh sáng

- Những di chuyển và vị trí không phù hợp

- Di chuyển quá nhiều quanh xe và xưởng

- Vị trí của dụng cụ và thiết bị không thuận tiện

- Thiếu cầu nâng

Việc tạo ra một sơ đồ di chuyển sẽ giúp anh xác định được những di chuyển lặp

lại tìm ra phương pháp cải tiến

Có một số khái niệm cơ bản cần tuân thủ để cải thiện các hoạt động như:

- Nếu có những công việc có thể thực hiện cùng một thời điểm, ở cùng độ

cao của cầu nâng và cùng một vị trí thì đảm bảo rằng kỹ thuật viên thực hiện

những công việc này cùng lúc để giảm những chuyển động thừa.

- Giảm tối thiểu số lần nâng hạ xe bằng cách thực hiện tối đa những công việc

ở cùng một độ cao của cầu nâng.

45

- Khi xả dầu, dung dịch… kỹ thuật viên cần thực hiện các công việc khác

thay vì đứng nhìn và chờ đợi.

- Cần thiết lập một khoang làm việc có hiệu suất cao, khoang này cần có đủ

SST cần thiết để thực hiện công việc bảo dưỡng định kỳ một cách hiệu quả.

Quy trình hoạt động tiêu chuẩn

Thiết lập quy trình công việc tiêu chuẩn cho việc bảo dưỡng định kỳ theo đời xe

và tiến hành đào tạo kỹ thuật viên để đảm bảo phù hợp với các tiêu chuẩn vận

hành.

Bảng kiểm soát tiến độ

Bảng kiểm soát tiến độ công việc là một công cụ trực quan giúp cho các nhân

viên phòng dịch vụ nắm được tình trạng của các xe trong xưởng. Một số chức

năng của bảng kiểm soát tiến độ công việc là:

Các cuộc hẹn: Trên bảng có chỗ để phiếu yêu cầu sửa chữa cho những xe mà Cố

vấn dịch vụ nhận được cuộc hẹn vào ngày giờ cụ thể.

Chờ sửa chữa: Phiếu yêu cầu sửa chữa đã qua bước tiếp nhận và đang chờ để

quản đốc hoặc kiểm soát viên giao việc cho kỹ thuật viên

Công việc tiếp theo: Dựa trên mức độ ưu tiên và thời gian, phiếu yêu cầu sửa

chữa được đặt vào những ô của thời gian và của kỹ thuật viên thích hợp

Công việc đang thực hiện: Những xe đang được kỹ thuật viên thực hiện công

việc

Bảng theo dõi tiến độ công việc: Thời gian làm việc còn lại và số giờ làm việc

của từng kỹ thuật viên tại từng thời điểm. Kỹ thuật viên nghỉ hoặc đang học tập

dễ dàng được nhận thấy và thời gian ước tính hoàn thành công việc được ghi rõ.

Chờ kiểm tra (kiểm tra chất lượng): Xe đã được kỹ thuật viên hoàn chỉnh hoàn

thành công việc và đang chờ quản đốc, nhân viên kiểm tra chất lượng lần cuối

hoặc đi thử xe.

46

Chờ rửa xe: Hệ thống cần xác định và ưu tiên cho những xe cần rửa dựa trên giờ

giao xe.

Chờ hoá đơn: Khu vực để phiếu yêu cầu sửa chữa chờ làm hoá đơn thanh toán

Chờ phụ tùng: Những xe chờ phụ tùng dễ dàng được nhận biết.

Công việc tạm dừng: Khu vực để phiếu yêu cầu sửa chữa chờ sự uỷ quyền của

khách hàng hoặc người điều phối tiến độ công việc.

Chờ thanh toán: Phiếu yêu cầu sửa chữa đã được Cố vấn dịch vụ hoàn thiện và

có tính tiền công lao động, phụ tùng, và dầu mỡ đang chờ được thanh toán.

Khách hàng chưa trả tiền cho công việc.

Chờ giao xe: Xe đang chờ được giao cho khách hàng tại thời điểm đã hẹn.

Liên hệ sau sửa chữa : Chọn những khách hàng cần liên hệ để cố vấn dịch vụ, lễ

tân, hoặc người được chỉ định liên hệ sau sửa chữa bằng điện thoại hoặc thư.

Chờ thuê ngoài: Nhận biết được những xe đưa ra ngoài để sửa chữa ngoài trạm..

Kiểm soát hiệu quả tiến độ công việc

Mục tiêu của việc kiểm soát hiệu quả tiến độ công việc thiết lập dòng di chuyển

của công việc và xe trong trạm một cách hiệu quả, để đảm bảo đúng thời gian

giao xe và tận dụng tối đa hiệu suất của kỹ thuật viên.

Để làm được điều này cần phải:

- Cải thiện cả quy trình công việc và giấy tờ

- Giảm các nguyên nhân dẫn tới đình trệ công việc

- Giảm thời gian nhàn rỗi của kỹ thuật viên

- Giảm các nguyên nhân dẫn tới dừng công việc

- Sử dụng các công cụ kiểm soát công việc tiêu chuẩn

"Thời gian chờ" là khoảng thời gian xe của khách hàng nằm tại trạm, từ bước

nhận xe tới khi giao xe cho khách hàng. Một điểm rõ ràng là nhiều khách hàng

không lựa chọn dịch vụ của các trạm dịch vụ để sửa chữa và bảo dưỡng vì họ

thấy phải chờ đợi quá lâu. Giảm thời gian chờ qua việc tiêu chuẩn hoá quy trình

47

công việc và giấy tờ sẽ giúp đại lý tạo được thuận tiện hơn cho khách hàng, qua

đó cải thiện được sự hài lòng, duy trì khách hàng và tăng khối lượng công việc.

Cải thiện quy trình công việc và giấy tờ

Đầu tiên cần hiểu rõ hiện trạng của công việc và giấy tờ bằng việc ghi chép và

xem xét quy trình của tất cả các giấy tờ liên quan đến công việc sửa chữa bao

gồm cả phiếu yêu cầu sửa chữa từ bước tiếp theo tới bước giao xe. Tham khảo ý

kiến của các nhân viên tại từng bước công việc để tạo được một số sơ đồ về quy

trình giấy tờ và xác định được các vấn đề dưới đây:

- Những quy trình trung lập

- Tất cả các công việc đã được xác định rõ ràng chưa

- Có sự chậm trễ nào trong việc giải quyết giấy tờ, phiếu yêu cầu sửa chữa,…

- Có giấy tờ nào không cần thiết phải điền khôg

- Có những hạn chế không cần thiết nào đối với nhân viên không

- Có việc phân phối công việc không đồng đều giữa các nhân viên không

Giảm các nguyên nhân dẫn tới sự đình trệ công việc

Một nguyên nhân chính dẫn tới sự đình trệ công việc đó là sự đình trệ công việc

giữa các bước của quy trình. Phát hiện và giảm các nguyên nhân của việc đình

trệ công việc sẽ cải thiện được hiệu suất công việc của đại lý. Để làm được điều

này đại lý cần tìm hiểu nguyên nhân bằng cách sử dụng "Phiếu kiểm tra tình

trạng xe theo quy trình công việc" để cải tiến quy trình.

Việc tìm hiểu sẽ xác minh và áp dụng các giải quyết các vấn đề sau:

- Số lượng công việc bị đình trệ giữa các bước trong quy trình.

- Nguyên nhân của việc đình trệ.

- Tổng số thời gian chờ.

- Các quy trình gây nên ách tắc nút cổ chai.

48

Giảm thời gian nhàn rỗi của kỹ thuật viên

Việc đảm bảo kỹ thuật viên không bị thiếu việc làm sẽ ảnh hưởng rất lớn tới

hiệu suất công việc và giảm thời gian chờ của khách hàng. Cần có những biện

pháp tức thời để đảm bảo kỹ thuật viên không bị thiếu việc làm khi công việc bị

đình trệ.

Cần đảm bảo công việc cho kỹ thuật viên tại đầu giờ. Việc kỹ thuật viên đứng

trong xưởng chờ công việc đầu tiên trong ngày là phổ biến ở trạm dịch vụ. Tình

trạng này giảm hiệu suất của kỹ thuật viên và gây đình trệ công việc cho tất cả

các quy trình tiếp theo khác trong ngày. Việc này có thể được loại bỏ bằng cách

sau:

- Đảm bảo kỹ thuật viên sẵn sàng làm việc tại đầu giờ.

- Có đủ công việc cho tất cả các kỹ thuật viên tại đầu giờ.

- Các khoang được chuẩn bị sẵn công việc.

- Phụ tùng được lấy ra trước.

- Bố trí giờ bắt đầu công việc cho các kỹ thuật viên lệch nhau.

- Quyết định lưu xe có chủ định.

Mục đích của việc lưu xe có chủ định là để giữ lại một số việc tới sáng hôm sau

mặc dù những công việc này bình thường có thể hoàn thành vào đầu giờ ngày

làm việc.

Quy trình:

Quản đốc/ kiểm soát viên và cố vấn dịch vụ xác định xe nào có thể để lưu sang

ngày hôm sau vào các buổi chiều, những xe này bao gồm:

- Những xe có thể hoàn thiện nếu làm thêm ngoài giờ

- Những xe mà công việc bị gián đoạn do phụ tùng về chậm hoặc do công

việc thuê ngoài.

- Những xe được nhận vào buổi chiều với chủ định sẽ hoàn thành trong ngày

hôm sau

49

Giảm các công việc bị tạm ứng

Công việc bị dừng ảnh hưởng trực tiếp tới việc sử dụng lao động, vì vậy những

trường hợp công việc bị dừng cần được giảm theo cách sau:

- Trách nhiệm dừng công việc

- Giải quyết thiếu hụt công việc

- Các biện pháp đối với công việc bị dừng

Tránh việc dừng công việc

Khi công việc bị dừng để xin sự đồng ý của khách hàng cho những công việc

hoặc phụ tùng thay thế phát sinh, hiệu suất của trạm dịch vụ bị ảnh hưởng đáng

kể và thường không đáp ứng được thời gian giao xe. Do đó hệ thống xin trước

sự uỷ quyền của khách hàng cần được áp dụng. Việc xin trước sự uỷ quyền của

khách hàng cho cả các công việc sửa chữa chung hoặc bảo dưỡng định kỳ khi

những công việc phát sinh thường xảy ra và dễ dàng đoán trước được sẽ có hiệu

quả đáng kể.

Quy trình xin trước sự uỷ quyền

1. Trong bước nhận xe. Cố vấn dịch vụ cần giải thích rõ ràng những công việc

sẽ được thực hiện theo yêu cầu của khách hàng.

2. Tiếp theo, cố ván dịch vụ cần phỉa giải thích cho khách hàng những hạng mục

có thể cần thay thế dựa trên năm sử dụng và số km của xe. Và đảm bảo thời

gian giao xe,khách hàng nên đồng ý trước những công viẹc phát sinh với tổng

số tiền nhất định

3. Đối với những công việc đã đợ xin sự uỷ quyền trước, cố vấn dịch vụ cần ghi

rõ trên phiếu yêu cầu sửa chữa. việc này sẽ thông báo quản đốc/ kiểm soát

viên cho tiến hành công việc mà không dừng tiến độ

4. Khi công việc phát sinh đã được thực hiện việc áp dụng bằng quy trình xin

trước sự uỷ quyền, khách hàng cần được thông báo về công ăn việc phát sinh

này và chi phí trước khi họ tới trạm để nhận lại xe.

50

Giải quyết thiếu hụt công việc

Khi công việc bị dừng, ảnh hưởng tơí việc sử dụng lao động cần được giảm

thiểu bằng những biện pháp kịp thời để đảm bảo kỹ thuật không thiếu việc.

Người kiểm soát công việc trong trạm cần giao các công việc khác cho kỹ thuật

viên khi công việc bị dừng,

Cố vấn dịch vụ cũng cần phản ứng nhanh khi công việc bị dừng để giảm thiểu

sự chậm chễ.

Để giảm sự chậm chễ khi bắt đầu lại công việc bằng cách giao tiếp công việc

cho một kỹ thuật viên khác. Để làm được điều này cần thực hiện các việc sau:

- Tại thời điểm công việc bị dừng, kỹ thuật viên cần giải thích rõ ràng cho

người kiểm soát công việc trong trạm về tình trạng công việc ( tình trạng xe,

phục tùng, v.v.)

- Người kiểm soát cần thu hồi phiếu yêu cầu sửa chữa của kỹ thuật viên.

* Khi phụ tùng đã về, và khi khách hàng đã đồng ý, quản đốc có thể giao

công việc cho kỹ thuật viên khác dựa trên trình độ tay nghề.

Sử dụng các công cụ kiểm soát trực quan.

Để đảm bảo năng suất cao, cần luôn kiểm soát tình trạng của xưởng và khu vực

đỗ xe để xác định các vấn đề sau có thể xảy ra:

- Chậm chễ trong công việc

- Nút cổ chai

- Khu đỗ quá tải

Để hỗ trợ việc kiểm soát trạm dịch vụ bằng trực quan, cần áp dụng bảng theo

dõi tiến độ công việc.

Bảng theo dõi tiến độ công việc bao gồm các hàng và các cột để di chuyển phiếu

yêu cầu sửa chữa theo tiến độ của xe. Qua đó tiến độ của xe được theo giám sát

qua bảng tại mọi thời điểm.

51

Những điểm cần được kiểm soát để xác định những tình trạng không bình

thường như ở dưới đây:

- Xe chờ kiểm tra

- Xe chờ rửa

- Xe chờ phụ tùng

- Xe chờ sự uỷ quyền của khách hàng

- Xe chờ hoá đơn thanh toán

- Xe chờ giao

- Công việc bị dừng.

Đồng thời việc kiểm soát trực quan trạm dịch vụ và khu vực đỗ xe cùng cần

thiết, hãy áp dụng nhiều chỉ số để kiểm soát các khu vực đỗ sau:

- Khu vực đỗ chung của khách hàng

- Khu vực đỗ cho khách hàng mua phụ tùng

- Khoang tiếp nhận dịch vụ

- Khoang chờ sửa chữa

- Khoang tạm dừng công việc

- Khoang chờ kiểm tra lần cuối

- Khoang chờ rửa xe

- Khoang chờ giao xe

- Khu giữ xe mới và cũ

- Khu cho các xe của công ty.

Lưu xe:

Xe bị lưu là xe có chủ định được hoàn thành trong ngày đó, nhưng không thể

hoàn thành vì những lý do không lường trước. vì vậy, xe này phải để lưu sang

ngày tiếp theo.

52

Những xe vị lưu từ hôm trước tới ngày hôm sau cần phải được cố vấn dịch vụ,

quản đốc và trưởng phòng dịch vụ dễ dàng nhận biết.

Những xe lưu phải dễ dàng được nhận biết trên bảng hẹn, bảng theo dõi tiến độ

hoặc kế hoạch việc hàng ngày trên máy tính.

Những xe bị lưu được ghi lại và phân tích nguyên nhân hàng tuần.

Phiếu yêu cầu sửa chữa của những xe bị lưu cần được dán một mẩu giấy màu đỏ

dễ dàng nhận biết.

Nguyên nhân có thể dẫn tới lưu xe: Cung cấp phụ tùng, sửa chữa khó, hoặc công

việc phát sinh, thiếu thiết bị dụng cụ, tay nghề kỹ thuật viên kém.

Bước 5 - Kiểm soát chất lượng

Đại lý cần có chính sách va quy trình kiểm tra chất lượng bằng văn bản để xác

định chất lượng của mọ công việc

Cần có người chịu trách nhiệm về quy trình kiểm tra chất lượng

Cần có hệ thống thông báo cho khách hàng về quy trình kiểm tra chất lượng tại

trạm của mình

Hệ thống điều phối cần nhận biết và ưu tiên những xe sửa chữa lại

Đại lý cần có quy trình phát hiện và ghi chép nguyên nhân của mọi trường hợp

sửa chữa lại và sử dụng những thông tin này để có biện pháp cải thiện hệ thống

của đại lý và kế hoạch đào tạo.

Tiêu chuẩn thực hiện

Tổng só xe sửa chữa lại phải nhỏ hơn 3% tồng số xe phục vụ.

Tất cả các xe sửa chữa lại cần được liên hệ sau sửa chữa trong vòng 48 giờ để

đảm bảo khách hàng hoàn toàn hài lòng.

Trách nhiệm.

Toàn bộ đại lý có trách nhiệm về chất lượng của từng công việc. việc kiểm tra

chất lượng bao gồm các tiêu chuẩn sửa chữa và bảo dưỡng và vệ sinh của xe về

53

nguyên tắc, tất cả các xe phải được kiểm tra. Tuy nhiên, nếu không thể kiểm tra

tất cả các xe, bảng dưới đây sẽ giúp cho chọn mức độ ưu tiên.

Mục Chi tiết

Xe • Sửa chữa lại (ưu tiên cao ).

• Công việc sửa chữa các bộ phân an toàn.

• Sửa chữa cả những xe bảo dưỡng/sửa chữa chung.

• Các vấn đề về tiếng ồn.

• Những xe "không tìm thấy vấn đề".

• Những xe bị lưu.

• Sửa chữa ngoài.

Người kiểm tra • Kỹ thuật viên.

• Quản đốc, nhóm trưởng.

• Người kiểm tra chất lượng hoặc cố vấn dịch vụ.

•Trưởng phòng dịch vụ ( khiếu nại nghiêm trọng ).

Hạng mục kiểm • Mô tả của khách hàng trên phiếu yêu cầu sửa chữa.

tra • Diễn tả của cố vấn dịch vụ về những công việc cần

thực hiện.

• Công việc đã thực huện ( công việc gì đã thực hiện ?

Tại sao? Sửa được?)

• Phụ tùng thay thế. Tại sao ?

• Kết quả đi thử xe (Xe chạy bình thường)

Ghi chép kết quả • Phiếu kiểm tra hoặc chữ ký xác nhận việc kiểm tra

• Điều phiếu kết quả kiểm tra lần cuối

• Báo cáo những hư hỏng khi kiểm tra

54

• Thông báo cho khách hàng phiếu kiểm tra chất lương/

treo trên gương

Thiết bị và cơ sở • Đủ ánh sáng để kiểm tra xe.

• Khoang kiểm tra với cầu nâng.

• Các máy kiểm tra ( ví dụ máy phân tích khí xả, máy

thử đa tác dụng ).

• Các tài liệu kỹ thuật tham khảo (cẩm nang, bản tin kỹ

thuật…)

Trưởng phòng dịch vụ.

Trưởng phòng dịch vụ có trách nhiệm thiết lập vầ thi hành quy trình kiểm tra

chất lượng. Quy trình này cần đựoc thể hiện bằng văn bản. Cần phân định rõ

trách nhiệm và phạm vi đánh giá

Quản đốc/ người kiểm tra chất lượng

Hiệu suất, quy trình công việc trôi chảy, chất lượng sửa chữa cao là những lĩnh

vực chính thuộc trách nhiệm của quản đốc hoặc người kiểm tra chất lượng.

Người này cần kiểm tra và đi thử xe cần thiết một cách hệ thống, để đảm bảo

yêu cầu của khách hàng (ghi trên phiếu yêu cầu sửa chữa) đã đựơc đáp ứng.

Kỹ thuật viên.

Kỹ thuật viên có trách nhiệm về chất lượng công việ của mình và khuyến khích

việc kiểm trả lần cuối cho mọi công việc. Một số đại lý có người kiểm trả chất

lượng hoặc trưởng nhóm kiểm tra một số công việc nhất định.

Cố vấn dịch vụ.

Cố vấn dịch vụ thực hiện kiểm tra lần cuối trước khi giao xe, xác minh vấn đề

ưu tiên, và xác minh mọi công việc đã hoàn thành. Đảm bảo cuốn sổ ghi chép

hồ sơ sửa chữa của khách hàng được tiến hàng đây đủ.

55

Kiểm soát tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng.

Sau khi trưởng phòng dịch vụ thiết lập và thực hiện hệ thống kiểm tra chất

lượng môt cách hiệu quả, kết quả kiểm tra cần được ghi chép và theo dõi xu

hướng chất lượng công việc.

Quy trình

1. Đưa ra form mẫu để xác minh việc kiểm tra chất lượng đã được thực

hiện.

2. Kiểm tra yêu cầu hoặc vấn đề được mô tả trên phiếu yêu cầu sửa chữa.

3. Kiểm tra mô trả của kỹ thuật trên phiếu yêu cầu sửa chữa mô tả công

việc đã hoàn thành.

4. Nếu cần thiết hãy thảo luân với kỹ thuật viên về kết quả công việc ( đặc

biệt là những xe sửa chữa lại).

5. Kiểm tra xe bằng mắt:

- Kiểm tra những khu vực bị ảnh hưởng

- Kiểm tra rò gỉ của xe ( dầu, mỡ, khí, xả, gaz)

- Kiểm tra sự sạch sẽ và hư hỏng bên trong và ngoài xe.

6. Đi thử xe, đặc biệt với những xe cần chẩn đoán trên đường, sửa chữa lại, hệ

thống an toàn hoặc tình trạng xảy ra gián đoạn ảnh hưởng tới việc lái xe hoặc

độ êm dịu vận hành.

7. Xác định những xu hướng gây nên những hư hỏng khác. Đặc biệt lưu ý tới

những vấn đề sau:

- Hư hỏng về phần điện

- Cân chỉnh góc đặt bánh xe

- Tính năng hoạt động của động cơ

- Quy trình thử nghiệm (ví dụ: hộp số tự động)

- Những xe bẩn

Xem xét và củng cố

56

Trưởng phòng dịch vụ cần xem xét, củng cố và nắm những điểm yếu của quy

trình nhằm nâng cao chất lượng công việc:

- Xem xét tiêu chuẩn chất lượng.

- Nắm bắt những điểm yếu.

- Lập biểu đồ để chỉ ra điểm yếu và xu hướng.

- Xác định nguyên nhân và giải pháp.

Trưởng phòng dịch vụ cần xác định biện pháp cải thiện tiêu chuẩn chất lượng (

mức đô tay nghê? Hệ thống? Quy trình? Vấn đề về cơ sở vật chất?).

Tổ chức họp nhòm để thảo luận biện pháp phòng tránh xe quay lại.

Các bước phân tích xe sửa chữa lại

Xe sửa chữa lại là xe không qua được kiểm tra chất lượng hoặc khách hàng

mang trở lại sửa đúng những vấn đề trong phiếu yêu cầu sửa chữa lần trước.

1.Thiết lập hệ thống.

Ngay cả những đại lý số một cũng có xe sửa chữa lại. những xe này là yếu tố có

ảnh hưởng rất lớn tới sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

Một hệ thống hiệu quả và nhanh chóng cần được thiết lâp trong đại lý để giải

quyết các nguyên nhân dẫn tới sửa chữa lại.

Phiếu yêu cầu sửa chữa mới cần được tạo và sử dụng kỹ hiệu đảm bảo cốvấn

dịch vụ, quản đốc, và kỹ thuật viên có thể xác định được tầm quan trọng và mức

độ ưu tiên giải quyết vấn đề nhanh chóng.

Có nhiều cách xác định các xe sửa chữa lại:

- Tín hiệu đỏ trên phiếu hẹn hoặc bảng theo dõi tiến độ.

- Hộp đặt trước nóc xe.

- Dấu Sửa chữa lại trên phiếu yêu cầu sửa chữa giao cho kỹ thuật viên.

2. Giải quyết vấn đề

Việc ưu tiên cho xe sửa chữa lại hoặc khách hàng khiếu nại là để xác định

nguyên nhân và giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng.

57

Làm báo cáo về xe sửa chữa lại ghi rõ nguyên nhân và lưu một bản trong hồ sơ

của người phải chịu trách nhiệm.

Xác định công việc là sửa chữa lại .

Viết phiếu yêu cầu sửa chữa mới

Kiểm tra kỹ càng xe để xác định nguyên nhân và giải pháp.

Để kỹ thuật viên thực hiện công việc lần trước kiểm tra và xác minh tình trạng

xe.

Nếu công việc sửa chữa khó, hãy để quản đốc hỗ trợ.

Không phạt hoặc làm mất mặt kỹ thuật viên hoặc cố vấn dịch vụ, việc xác định

nguyên nhân và cách tránh tái diễn là quan trọng hơn.

Trưởng phòng dịch vụ cần hỗ trợ những trường hợp sửa chữa lại nghiêm trọng

hoặc đắt tiền để đảm bảo khắc phục nhanh chóng và đảm bảo lòng tin của

khách hàng vào đại lý được phục hồi.

Bước 6 - Giao xe

Đại lý cần cung cấp hoá đơn cho khách hàng chi tiết theo từng hạng mục công

lao động, dầu mỡ, phụ tùng cùng với chi phí và mô tả về những công việc đã

thực hiện.

Đại lý cần thiết lập quy trình giao xe và khu vực giao xe.

Thời gian giao xe phải thuận tiện cho khách hàng.

Tất cả các xe phải được kiểm tra vệ sinh trước khi giao.

Cố vấn dịch vụ phải xác minh việc kiểm tra chất lượng đã được thực hiện.

Tất cả các khách hàng cần được thong báo khi công việc hoàn thành.

Tất cả các khách hàng đều phải có cơ hội xem xét những phụ tùng thay thế.

Tất cả các khách hàng đều phải được cân nhắc lần bảo dưỡng tiếp theo.

Tất cả các khách hàng đều phải được tiễn ra xe và giao xe khi công việc được

hoàn thành.

Tấm trải sàn phủ ghế phải được dỡ khỏi xe trước mặt khách hàng.

58

Trách nhiệm

Trách nhiệm cuối cùng về giải thích công việc thuộc về cố vấn dịch vụ, tuy

nhiên trong một số trường hợp, quản đốc hoặc kỹ thuật viên có thể được yêu cầu

để hỗ trợ giải thích về mặt kỹ thuật cho khách hàng.

Quy trình.

1. Việc kiểm tra chất lượng đã được thực hiện và các vật dụng làm tăng lịch sự

như tấm phủ ghế, sàn xe và bọc vô lăng cần được dỡ bỏ.

2. Cố vấn dịch vụ ( quản đốc) phải chào hỏi khách hàng khi họ quay trở lại để

nhận xe.

3. Cố vấn dịch vụ cần giải thích những mục tiêu (nếu phù hợp) đã được sửa chữa

trước khi bắt đầu giải thích những hạng mục sửa chữa bảo dưỡng.

4. Đưa ra những phụ tùng đã thay thế.

Cố vấn dịch vụ cần đưa ra những phụ tùng đã thay thế cho khách hàng và giải

thích tại sao phải thay thế.

Khi đưa ra các phụ tùng cũ, khách hàng có thể nhìn thấy lý do phải thay thế.

Qua việc trả lại phụ tùng cũ, chúng ta thể hiện rắng những phụ tùng này là vô

nghĩa đối với đại lý.

5. Giải thích những công việc đã thực hiện

Cố vấn dịch vụ không có nhiều thời gian giải thích cho khách hàng. cần sử

dụng cuốn sổ tay tra cứu nhanh (nếu có) để giải thích nhanh chóng và dễ hiểu

về những công việc thực hiện và lợi ích cho khách hàng.

6. Giải thích chi phí

Sử dụng hoá đơn để giải thích chi tiết những hạng mục về phụ tùng thay thế dầu

mỡ, công lao động và cuối cùng là tổng chi phí.

7. Thanh toán.

Yêu cầu khách hàng thanh toán. Giao cho khách hàng một bản hoá đơn chi tiết.

8. Theo dõi sau sửa chữa.

59

Xác minh thời gian thuận tiện, địa điểm và phương pháp theo dõi sau sửa chữa.

Bằng điện thoại (nhà riêng, cơ quan, thời gian).

Bằng thư (phiếu câu hỏi với phong bì để gửi lại có dán tem).

9. Lần bảo dưỡng tiếp theo.

Giải thích những công việc phát sinh cần thiết được phát hiện trong quá trình

sửa chữa.

Giải thích thời điểm của lần bảo dưỡng tiếp theo dựa trên số km hoặc thời gian.

Giải thích thời gian làm việc.

Khuyến khích khách hàng đặt cuộc hẹn .

10. Giao lại chìa khoá xe và cuốn hưóng dẫn sử dụng.

Kiểm tra số bảo hành hoặc sổ ghi quá trình bảo dưỡng khi giao lại cho khách

hàng.

Giao lại xe đã được hoàn thiện cho khách hàng và tiễn khách hàng ra xe.

11. Cám ơn khách hàng.

Bước 7- Theo dõi sau sửa chữa.

Đại lý cần có quy trình và chính sách bằng văn bản về theo dõi sau sửa chữa.

Đại lý cần chỉ định người có trách nhiệm thực hiện việc theo dõi sau sửa chữa.

Thông tin phản hòi từ quy trình theo dõi sau sửac chữa cần được tóm tắt và trao

đổi với toàn bộ nhân viên hàng tuần.

Đại lý cần có sổ sách ghi lại thông tin phải hồi.

Tiêu chuẩn thực hiện.

Đại lý cần thực hiện theo dõi sửa chữa cho tất cả các khách hàng trong vòng 72

tiếng sau khi hoàn thiện công việc sửa chữa.

Trách nhiệm

Trưởng phòng dịch vụ có trách nhiệm thiết lập và ưu tiên cho hệ thống theo dõi

sau sửa chữa.

60

Theo dõi sau sửa chữa là một công cụ duy trì khách hàng rất hiệu quả. Theo dõi

sau sửa chữa giúp anh duy trì việc giao tiếp với khách hàng và xác minh khách

hàng có hài lòng hoàn toàn với dịch vụ của anh không. Đây cũng là một cơ hội

để xác định và làm dịu những khách hàng không hài lòng.

Chức năng chính của hệ thống theo dõi sau sửa chữa là :

Liên hệ với khách hàng sau khi theo dõi sau khi tới trạm để xác nhận sư hài

lòng.

Xác minh và phản đối kịp thời những khách hàng không hài lòng.

Tóm tắt và phân tích những thông tin phản hồi từ việc theo dõi sau sửa chữa để

xác minh những đemr yếu về trình độ tay nghề, hệ thống hay quy trình hoạt

động.

Để biết được những nhân viên mà khách hàng hài lòng về công việc của họ.

Trách nhiệm thực hiện công việc theo dõi sau sửa chữa thay đổi tuỳ thuộc vào

quy mô hoạt đông và chính sách quản lý các hoạt động duy trì khách hàng.

Việc liên hệ có thể được thực hiện bởi:

- Cố vấn dịch vụ( quy mô nhỏ)

- Nhân viên lễ tân

- Nhân viên thời vụ

- Nhân viên phòng quan hệ khách hàng

- Công ty bên ngoài ( quy mô lớn)

Phương pháp

1. Đại lý cần thiết lập hệ thống liên hệ trong đó tất cả các khách hàng hoặc

những khách hàng ưu tiên được liên hệ trong vòng 72 giờ sau sửa chữa. Có hai

phương pháp liên hệ:

- Bằng điện thoại

- Bằng thư và phiếu điều tra

61

2. Mức độ ưu tiên cho các khách hàng cần được liên hệ sau sửa chữa có thể theo

thứ tự sau:

- Các công việc sửa chữa lại

- Các khách hàng khiếu nại

- Các sửa chữa lớn

- Các sửa chữa liên quan đến hệ thống an toàn

- Các hư hỏng không tìm ra lỗi

- Các sửa chữa bảo hành

Trưởng phòng dịch vụ cần ghi lại các kết quả việc liên hệ với khách hàng, tìm

ra những điểm yếu cũng như đạt lại những điểm mạnh và các nhận xét tích cực

của khách hàng về nhân viên phòng dịch vụ

Quy trình liên hệ bằng điện thoại

1. Chuẩn bị phiếu yêu cầu sửa chữa hoặc các thông tin in ra từ máy tính trước

khi gọi điện cho khách hàng. kiểm tra lại tên, số điện thoại và thời gian liên

hệ.

2. Giới thiệu bản thần và xác nhận đang nói chuyện với đúng người cần gặp.

3. Hỏi xem khách hàng có tiện nói chuyện không.

4. Sử dụng các câu nói tích cực để thông báo cho khách hàng rằng anh gọi

điện để xác nhận họ có hài lòng với lần tới trạm dịch vụ không.

5. Sử dụng một số câu hỏi cơ bản để xác nhận khách hàng có hoàn toàn hài

lòng với lần tới trạm dịch vụ. Không đặt quá nhiều câu hỏi. Việc theo dõi sau

sửa chữa cần được thực hiện một cách ngắn gọn.

6. Hỏi ý kiến khách hàng về những góp ý cải thiện dịch vụ. Anh cần có quy

trình theo dõi những trường hợp khiếu nại. không giải quyết các khiếu nại của

khách hàng qua điện thoại.

7. Cảm ơn khách hàng.

8. Báo cáo kết quả cho Trưởng phòng dịch vụ.

62

Quy trình liên hệ bằng thư.

Một số khách hàng không thích được liên hệ qua điện thoại. Khi cố vấn dịch vụ

xác minh được những khách hàng này, việc liên hệ bằng thư hoặc phiếu câu hỏi

kèm phong bì đã dán tem cần đựơc sử dụng.

Xác minh phương pháp phù hợp nhất.

Cố vấn dịch vụ cần xác minh phương pháp liên hệ mà khách hàng mong muốn

trong quá trình giao xe cho khách hàng ( điện thoại hoặc thư, cơ quan hay nhà

riêng, thời gian).

Lựu chọn người thực hiện

Nhân viên thực hiện theo dõi sau sửa chữa cần được lựa chọn dựa trên tính cách

nhẹ nhàng, kỹ năng giao tiếp tốt và khă năng tiếp nhận khiếu nại của khách hàng

một cách chuyên nghiệp.

Theo dõi kết quả.

Việc ghi chép và phương pháp đánh giá cần đựoc thống nhất về cách đặt câu hỏi

và cách thể hiện kết quả để đảm bảo các mục đích đánh giá việc liên hệ bằng

điện thoại và thư luôn nhất quán.

63

II. Duy trì và phát triển hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ

Ở một số đại lý của công ty Toyota Việt nam đã có các hoạt động để duy trì và

phát triển hệ thống dịch vụ của mình như sau.

1. Kiểm tra thường xuyên

Để duy trì các tiêu chuẩn các công ty sản xuất phải đặt ra các tiêu chuẩn kiểm tra

theo các tiêu chí, yêu cầu của mình và tiến hành kiểm tra một cách định kì theo

thời gian.

2. Hoàn thiện các tiêu chuẩn

Thông thường, những cơ cấu tổ chức sau bán hàng thành công thường có những

điểm chung và nó thường được chia làm các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Quy trình hoạt động của phòng dịch vụ và phụ tùng ở mức cơ bản.

Những quy trình này bao gồm mọi khía cạnh cơ bản của một hệ thống dịch vụ

chất lượng nhằm đảm bảo cho khách hàng cảm thấy thoải mái.

Giai đoạn 2: Mọi quy trình hoạt động cơ bản đã được xác định rõ. Tại thời điểm

này, trạm dịch vụ đã sẵn sàng để cải thiện hiệu suất lao động của mình.

Giai đoạn 3: Đại lý thực hiện những hệ thống tinh vi để cải thiện hiệu suất.

Chiến lược marketing cũng hướng tới tối đa xâm nhập thị trường và sử dụng dữ

liệu khách hàng sẵn có.

Trong các quá trình phát triển và hoàn thiện này, nếu ta từng bước hoàn thiện

các hoạt động của mình cho tới khi đạt được mức cao nhất thì phòng dịch vụ sau

bán hàng sẽ đạt được lợi nhuận cao và sự hài lòng của khách hàng ở mức tối đa.

Muốn hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ. Các đại lý phải đầu tư thêm cơ sở

vật chất của mình để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng ngày một cao và để cạnh

tranh với các đại lý khác và hãng sản xuất khác.

Các công ty sản xuất ô tô lớn cũng đã quy định rất cụ thể các danh mục tiêu

chuẩn kỹ thuật mà các đại lý của mình phải có để thực hiện các công việc sửa

chữa, bảo dưỡng như máy chẩn đoán thông minh "Intelligent Tester" của

Toyota,

64

hệ thống chẩn đoán toàn cầu "WDS-World Wide Diagnosis Testing System" của

Ford.

Ngoài ra, một số các cơ cấu, chi tiết có cấu tạo đặc biệt đòi hỏi phải có các dụng

cụ tháo, lắp, điều chỉnh ,sửa chứa đặc biệt gọi là các dụng cụ chuyên dùng

(SST).

Các dụng cụ này được cung cấp bởi các nhà sản xuất xe theo đặc thù sản phẩm

của mình.

Chương III: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sau

bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam

Để củng cố thêm hệ thống dịch vụ sau bán hàng, các đại lý cần nghiên cứu

các quy trình hiện có của mình và đưa ra các phương án phát triển các

phương thức kinh doanh mới. Sau đây là một số giải pháp để thúc đẩy

công việc kinh doanh của tram dịch vụ.

1. Tiêu chuẩn Marketing dịch vụ và phụ tùng.

Đối với bất cứ một hàng hoá hay dịch vụ nào người bán cần phải hiểu rõ thị

trường và khách hàng của mình. Các tiêu chuẩn này mô tả các chức năng cơ bản

của Marketing, tuy nhiên những phương thức thực tế để thực hiện những nhiệm

vụ này có thể khác nhau tuỳ theo mỗi thị trường. Hãy sử dụng những tiêu chuẩn

này để lập kế hoạch hành động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình .

Mục tiêu của các hoạt động Marketing

Mục tiêu của các tiêu chuẩn Marketing dịch vụ và phụ tùng là mạng lưới mang

tới cho khách hàng sự nhanh chóng, lịch sự và thuận tiện và để giữ họ quay trở

lại đại lý. Tất cả các khách hàng cần phải được nhận một dịch vụ hoàn hảo. tiêu

chuẩn này sẽ giúp cho anh duy trì đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh của đại lý

2. Phối hợp dịch vụ và phụ tùng.

Đại lý cần thu thập thông tin về lượng xe lưu hành để xác định mức độ thâm

nhập thị trường của mình dựa trên cơ sở dữ liệu về thông tin khách hàng.

65

Đại lý cần duy trì và cập nhật dữ liệu chi tiết cho tất cả các khách hàng mua xe,

dịch vụ và phụ tùng.

3. Đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi, thúc đẩy bán hàng

Bên cạnh những ưu đãi đã được quảng bá , đại lý cần áp dụng chương trình

cạnh tranh "giá mỗi ngày một thấp "

Đại lý tổ chức các buổi hội thảo cho các chủ xe mới nhằm tăng cường sự hiểu

biết của họ về đại lý và sản phẩm.

Cần phải phân tích cạnh tranh trước khi bắt đầu một chiến dịch khuyến mãi.

Đại lý cần có một chương trình Marketing cho dịch vụ và phụ tùng nhằm quảng

cáo và thúc đẩu công việc kinh doanh.

Đại lý cần đánh giá hiệu quả của mỗi chương trình.

Đại lý cần xác định sự cạnh tranh trên thị trường bằng việc thường xuyên khảo

sát giá cả cạnh tranh.

Đại lý cần sử dụng thông tin về khách hàng khi quyết định các hoạt động

Marketing.

Các chương trình khuyến mãi cần trọng tâm vào các đối tượng khách hàng sau:

- Khách hàng mua xe mới

- Khách hàng dịch vụ

- Khách hàng mua lẻ phụ tùng

- Khách hàng mua sỉ phụ tùng

Khách hàng cần áp dụng các chương trình duy trì khách hàng với tất cả các

khách hàng mua xe mới.

Dịch vụ

Đại lý cần phân tích thị phần của mình bằng việc phân tích các phiếu yêu cầu

sửa chữa của các khách hàng hiện có và các khách hàng thường xuyên.

66

Đại lý cần có hệ thống nhắc bảo dưỡng đối với các khách hàng hiện có trong cơ

sở dữ liệu. Các khách hàng xe mới và xe đã qua sử dụng cần được cập nhất hàng

ngày.

Đại lý cần tổ chức các chiến dịch nhằm các khách hàng không thường xuyên

bằng cách tận dụng cơ sở dữ liệu về lịch sử sửa chữa.

Bảng giá và chi phí cần được cập nhật va treo ỏ nơi khách hàng dễ nhìn thấy.

Phụ tùng.

Việc cung câpa các phụ tùng và các phụ kiện đặc biệt cần phải được phối hợp

với phòng bán xe.

Phụ tùng cần được thúc đẩy bằng cách bố trí một khu vực trưng bày đặc biệt

dành cho việc bán lẻ phụ tùng.

Cần có một nhân viên phụ tùng phụ trách việc quản lý và thúc đẩy việc bán sỉ

phụ tùng, vị trí này có thể là vị trí kiêm nhiệm.

Nhân viên bán phụ tùng cần thường xuyên liên tục liên hệ với các khách hàng

mua sỉ. Việc liên hệ nên bằng cách trực tiếp nếu có thể.

4. Phân tích khách hàng và thị trường.

Phân tích khách hàng nhằm nắm bắt được thị trường của mình và phát triển công

việc kinh doanh.

Phân loại khách hàng thường xuyên và không thường xuyên trong cơ sở dữ liệu

khách hàng của mình.

Thu nhập thông tin lượng xe lưu hành trên khu vực thị trường, so sánh với số

lượng khách hàng thường xuyên và xác định thị phần của đại lý.

Phân tích những điểm yếu về dịch vụ sau bán hàng của đại lý.

Phân tích thị trường khu vực.

Nắm rõ phương pháp đối thủ cạnh tranh thu hút và ưu đãi khách hàng.

Sử dụng thông tin này để điều chỉnh chiến lược marketing của mình nhằm cạnh

tranh tốt hơn.

67

Đảm bảo giờ làm việc của đại lý là cạnh tranh và thuận tiện.

Khảo sát thưòng xuyên giá dịch vụ bảo dưỡng và những sửa chữa thông thường

trong khu vực của đại lý

5. Xác định tiềm năng tăng trưởng

Các khu vực thị trường khác cũng có thể khai thác bằng hoạt động Marketng. Để

làm được việc này, cần phải năm rõ khu vực có tiềm năng tăng trưởng.

Thị phần của phòng dịch vụ của đại lý thường giảm xuống nhanh chóng sau năm

thứ 3.

Nếu có đủ thông tin về các chỉ số chính về hoạt động dịch vụ (MSI), đại lý có

thể nhận biết được nhiều khu vực thị trường có thể giúp làm tăng thị phần đang

đi xuống. những khu vực thị trường này bao gồm:

6. Phân khúc thị trường

Việc phân khúc thị trường hạn chế bởi có và mức độ chính xác nguồn thông tin.

Các ví dụ về công tác Marketing và phục vụ khách hàng theo một số yêu đối

tượng nhất định

7. Kiểm tra, điều chỉnh các hoạt động kinh doanh

Nắm bắt được kết quả sẽ giúp anh xác định các chương trình khuyến mãi trong

tương lai.

Cập nhật dữ liệu tất cả những lần khách hàng thâm gia các chương trình khuyến

mãi.

Nắm bắt những cơ hội bán thêm dịch vụ.

Phân tích các khách hàng theo khu vực địa lý.

Phân tích và điều chỉnh các chương trình tiếp theo dựa trên kết quả đạt được .

8. Thúc đẩy lĩnh vực bán lẻ và bán sỉ phụ tùng.

Bán lẻ phụ tùng

Rất nhiều trưởng phòng phụ tùng bỏ qua việc bán lẻ phụ tùng vì họ chưa bào

giờ thành công và chưa nhìn thấy hay nghe thấy đại lý nào thành công về việc

68

bán lẻ phụ tùng. Để thành công trong việc bán lẻ phụ tùng cần phải có một cam

kết chắc chắn. Vị trí quầy thanh toán

Các khách hàng mua lẻ phụ tùng thường muốn thành toán tiền ngay tại khu vực

bán lẻ phụ tùng để thuận tiện cho họ. Việc đặt thêm quầy thành toán tại đó cũng

giảm việc mất cắp.

Để tăng nhu cầu phụ tùng cần bảo quản tốt khu vực bán lẻ phụ tùng. Việc bảo

quản cần được đưa vào thành công việc hàng ngày như một quy trình kiểm tra

liên tục. Đảm bảo loại bỏ:

- Bụi bẩn trên giá và tất cả các bề mặt

- Trưng bày tất cả các phụ tùng lên phía trước ( chuyển các phụ tùng lên

phía trước giá trưng bày sao cho phù hợp)

- Lau sàn thường xuyên

- Lau kính thường xuyên, kể cả cửa sổ và các tủ trưng bày

- Lau tất cả các bề mặt phía trên và mặt trước.

- Giữ các giá và tủ trưng bày đầy đủ phụ tùng.

Bán sỉ phụ tùng.

Phòng bán sỉ phụ tùng được quản lý tốt sẽ giảm bớt côngviệc cho các phòng ban

khác, tăng lợi nhuận cho đại lý và đào tạo nhân viên phụ tùng tốt hơn.

Cùng với việc bán lẻ phụ tùng , cung cấp cho dịch vụ và nội bộ, hoạt động bán sỉ

phụ tùng đóng góp viên gạch cuối cùng vào nền tảng hoạt động phụ tùng của

đại lý. Hiểu rõ các yêu tố dẫn tới sự thành công của lĩnh vực bán sỉ phụ tùng sẽ

giúp cho đại lý không bị mất những nguồn lợi tiềm năng.

Có phương pháp tiếp cận tới Marketing bán sỉ.

Am hiểu các nhu cầu đặc biệt của khách hàng mua sỉ phụ tùng.

Luôn phân tích lợi nhuận từ bán sỉ phụ tùng.

Triển vọng của việc bán sỉ phụ tùng.

69

Phát hiện những nguồn tiềm năng là trách nhiệm của bộ phận bán sỉ phụ tùng.

Cần thiết lập hệ thống để tìm kiếm những nguồn tiềm năng này.

Hoạt động Duy trì khách hàng của phòng phụ tùng.

Đáp ứng được mong đợi của khách hàng là mục tiêu của các hoạt động duy trì

khách hàng, và hoạt động duy trì khách hàng là chìa kháo tạo nên sự thành công

của hoạt động bán sỉ phụ tùng.

Nhận biết mong đợi của những khách hàng tiềm năng và luôn luôn đáp ứng

những mong đợi của họ.

Phân tích chi phí bán sỉ. Điều này cho phép đại lý kinh doanh với khách hàng

nào là có lãi.

Liên hệ thường xuyên với khách hàng. việc họ đến phụ thuộc vào nhân viên của

đại lý có thường xuyên tới thăm hay gọi điện cho họ hay không.

Luồng thông báo cho khách hàng về các chương trình khuyến mãi bằng thư điện

tử hay các chuyến thăm đặc biệt. Việc gửi thư thường xuyên (hàng tháng) sẽ có

tác dụng tốt.

Thường xuyên thăm dò ý kiến khách hàng về các hoạt động phụ tùng.

Liên hệ với những khách hàng mua sỉ phụ tùng.

Có quy trình sáu bước đánh giá việc liên hệ với khách hàng mua sỉ phụ tùng. Sử

dụng quy trình sáu bước này để đảm bảo việc liên hệ đúng mức.

1. Lần gọi điện thoại đầu tiên

Khách hàng chỉ là tiềm năng cho đến khi họ gửi đơn đặt hàng. có hồ sơ về các

khách hàng tương lai. Hồ sơ này bao gồm tất cả các thông tin đánh giá về khách

hàng để dễ tham khảo khi cần thiết.

2. Nâng cao kỹ năng và thái độ của nhân viên quầy bán phụ tùng.

Khách hàng không chỉ trả tiền cho phụ tùng mà họ còn trả cho cả kỹ năng và

thái độ của các nhân viên.

Hãy tạo điều kiện cho các nhân viên tham dự tất cả khoá đào tạo kỹ năng phù .

70

Thiết lập chính sách thưởng cho các nhân viên thực hiện tốt công viêc.

9. Tăng cường trưng bày sản phẩm

Nhìn chung, các sản phẩm được đặt cách mặt sản trong khoảng từ 24'' (61cm)

tới 54" ( 137cm) sẽ bán nhanh hơn.

Đặt cách phụ tùng có nhu cầu cao lên giá trên đầu và dưới cùng của tủ trưng bày

để khách hàng tìm thấy dễ dàng.

Vị trí trọng tâm nằm trong khu vực "nhìn thấy và với tới"

Các phụ tùng lớn, cồng kềnh và nặng cần đặt xuống giá dưới cùng.

Những biểu hiện phải trông thật hấp dẫ và ghi rõ giá cả và tính năng sử dụng.

Một phần quan trọng nữa là viêc duy trì sạch sẽ khu vực trưng bày.

Khách hàng thường mong đợi:

- Không khí dễ chịu và các vật phẩm trưng bày hấp dẫn.

- Tự do quan sát.

- Được giúp đỡ khi cần thiết.

- Giá cả cạnh tranh.

- Trang thiết bị sạch sẽ gọn gàng.

- Có đầy đủ các mặt hàng

- Trưng bày gọn gàng và đẹp mắt.

- Dự trữ đầy đủ những phụ tùng trưng bày.

10. Triển khai các công cụ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh.

Ngay cả những nhân viên có kỹ năng nhất cũng có thể bị đánh giá là kém cỏi

nếu các công cụ hỗ trợ phù hợp không có ngay để giải quyết nhanh chóng và

chính xác các giao dịch với khách hàng

Hãy cung cấp các công cụ phù hợp để hỗ trợ nhân viên phục vụ khách hàng các

công cụ hỗ trợ bao gồm :

- Đĩa tra mã phụ tùng

71

- Các bản tin kỹ thuật và bản tin phụ tùng

- Đầy đủ số lượng máy fax và đường dây điện thoại

- Máy tra phim mã phụ tùng hay cuốn catalô phụ tùng.

11. Tăng lượng phụ tùng có sẵn.

Luôn có sẵn phụ tùng là một phân quan trọng của toàn bộ quá trình bán sỉ phụ

tùng. Phụ tùng đặt hàng không có đủ trong lần đầu có thể làm hỏng cả quá trình

giao dịch.

Thiết lập hệ thống kiểm tra hợp lý các phụ tùng không có trong kho và hệ thống

theo dõi việc mất doanh thu.

12. Lên kế hoạch giao dịch

Có hai cách giao phụ tùng bán sỉ. Cách thông thường là giao phụ tùng một cách

bị động. Cách này không quan tâm tới sự thành công của quá trình giao dịch.

Cách thứ hai, giao phụ tùng chủ động (theo lịch), yêu cầu tự cân nhắc và kế

hoạch nghiêm túc để thực hiện .

Giao phụ tùng bị động:

Giao phụ tùng bị động là cách giao phụ tùng cho khách hàng sớm nhất khi có

thể. Khi một lái xe trở về từ một điểm giao hàng trên lộ trình trong một cố định.

mục đích là để giao hàng và dừng lại ỏ mỗi điểm giao hàng trên lộ trình trong

một khoang thời gian nhất định (thường từ 30 phút tới 1 giờ). Bằng cách này

phòng phụ tùng có thể cam kết thời gian giao phụ tùng cho khách hàng. Trong

một vài trường hợp, người giao hàng không những chỉ giao phụ tùng mà còn

tới thăm các khách hàng thường xuyên và tiềm năng tại mỗi điểm giao hàng để

phát triển các cơ hội kinh doanh.

Để sử dụng phương pháp giao phụ tùng theo lịch cần lập lộ trình cụ thể, xác

định rõ thời gian phụ tùng tại từng điểm. Điều này cho phép đại lý giữ cam kết

với khách hàng về thời gian giao hàng, cho phép họ có kế hoạch nhận phụ tùng

và tăng được hiệu suất công việc.

72

13. Nâng cao chất lượng giao hàng

Nhân viên giao hàng là người cuối cùng của đại lý mà các khách hàng gặp trong

quá trình giao dịch. Người này sẽ để lại ấn tượng cuối cùng về phong cách phục

vụ khách hàng của đại lý. Toàn bộ mối quan hệ giữa người mua/ người cung cấp

có thể bị phá huỷ nếu người giao hàng không có kỹ năng.

Liên hệ với khách hàng bằng bưu thiếp hay các phương pháp thu thập thông tin

phản hồi để xem xét tính hiệu tủa của quy trình giao hàng của đại lý có đáp ứng

được mong đợi của khách hàng không.

Chính sách nhận lại phụ tùng.

Đôi lúc đại lý có thể nhận lại phụ tùng từ khách hàng. Điều này chỉ nên thực

hiện trong những trường hợp đặc biệt. Anh cần chuyển những điều kiện để nhận

lại phụ tùng thành văn bản và có những hướng dẫn thống nhất tới tất cả các nhân

viên.

Thiết lập một chính sách nhận lại phụ tùng bằng văn bản, giải thích cho từng

khách hàng mua sỉ phụ tùng, yêu cầu khách hàng ký duyệt.

Giao cho lái xe giữ bản sao để tham khảo trong tương lai.

14. Thúc đẩy tiếp thị qua điện thoại

Điện thoại là một công cụ tiếp thị hữu hiệu cho việc kinh doanh bán sỉ phụ tùng.

Dưới đây là thời gian và lý do tốt nhất để gọi điện thoại.

Chiến lược gọi điện thoại

Ngay sau khi giao hàng, kiểm tra với khách hàng xem phụ tùng có được giao

chính xác và đúng giờ không. Đây là phương pháp quan trọng để củng cố quan

hệ với khách hàng và kiểm tra được công việc của nhân viên đại lý .

Sau bốn đến năm ngày gửi thư cho khách hàng - kiểm tra xemkhách hàng có

nhận được thư không và ghi nhận phải hồi của khách hàng về những thông tin

nhà.

73

Ngày thứ 3 hoặc 4 của tháng - gọi điện yêu cầu khách hàng thanh toán tiền phục

tùng đã mua trong vòng 30 ngày trước.

Những khách hàng thụ động - liên hệ với những khách hàng không đặt hàng

trong hai tháng qua để thê hiện tính vượt trội các đối thủ cạnh tranh.

Các khách hàng tiềm năng - một cuộc trao đổi nhanh qua điện thoại sẽ thể hiện

sự quan tâm tới công việc. khách hàng muốn thấy những nhà cung cấp tiềm

năng có quan tâm tới việc kinh doanh với họ không.

15. Tăng cường tiếp thị qua mạng Internet

Mạng Internet có thể là cách hiệu quả để truyền tải thông tin tới khách hàng.

Tìm nhà cung cấp dịch vụ Internet để tạo ra các trang web cho đại lý va qua đó

khách hàng có thể đặt phụ tùng đặc cuộc hẹn và thực hiện các yêu cầu khác trên

mạng.

Trang web của đại lý cũng là công cụ quảng cáo, vì vậy địa chỉ trang web cần

được in trên quảng cáo và in trên danh thiếp.

Gửi email cho những khách hàng mà họ yêu cầu. Việc gửi email cho những

khách hàng không mong muốn là bất lịch sự và có thể là phạm pháp.

Cử người chịu trách nhiệm cập nhật trang web hoặc để liên hệ với công ty cung

cấp dịch vụ Internet.

Quyết định thời gian trả lời thư email. Thời gian có thể như đối với các thư từ

công văn thông thường là tốt nhất. không quá 24 giờ cho lần trả lời đầu tiên.

74

KẾT LUẬN

Hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở nước ta hiện nay đang trên đường hình thành

và phát triển. Trong quá trình này đã xuất hiện không ít khó khăn và thách thức.

Để phát triển các hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp sản xuất và

kinh doanh trong lĩnh vực ô tô phải quan tâm hơn nữa đến hệ thống dịch vụ sau

bán hàng của mình tạo nền tảng cho sự phát triển lâu bền.

Nhà nước cũng nên có các chương trình phát triển giáo dục cụ thể, chuyên sâu

để giúp có thể cung cấp một đội ngũ nhân lực dồi dào, có trình độ cao để có thể

thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và nắm bắt được các

công nghệ ô tô hiện đại.

Nhà nước cũng là người tạo điều kiện để phát triển nền công nghiệp sản xuất ô

tô bước đầu bằng việc tạo các công ty liên doanh sản xuất ô tô với các hãng lớn,

có uy tín trên thế giới để thực hiện chiến lược đi tắt đón đầu các kỹ thuật, công

nghệ tiên tiến.

Muốn không bị tụt hậu so với trình độ phát triển chung của khu vực và thế giới,

nhà nước cũng cần phát triển cơ sở hạ tầng giao thông, cơ sở pháp lý và các nền

công nghiệp sản xuất phụ trợ để phát triển nền công nghiệp này.

Nền công nghiệp sản xuất ô tô thế giới đã có quá trình hình thành và phát triển

trên 100 năm từ khi phát triển ra ô tô dựa trên nguyên lý xe ngựa và từ khi ông

Henry Ford đưa công nghệ lắp ráp thủ công sang lắp ráp dây chuyền để có thể

nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành sản phẩm cho tới bây giờ, khi mà ô

tô là một phương tiện không thể thiếu trong cuộc sống hiện đại.

Trong quá trình phát triển của mình nền công nghiệp ô tô đã trải qua không ít

các thăng trầm, cho đến nay nó đã trở thành một vật dụng không thể thiếu trong

cuộc sống của người dân ở các nước phát triển.

Hy vọng rằng, một ngày nào đó người dân việt nam chúng ta có thể tự hào vì có

thể sản suất ra những sản phẩm công nghệ cao của riêng mình để sử dụng và

xuất khẩu ra các nước khác trong một tương lai không xa. Khi đó, các dịch vụ

75

hậu mãi sẽ phát triển hoàn hảo và chúng ta là những người sử dụng dịch vụ này

sẽ được hưởng các thành quả do chúng đem lại.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng so do sự hạn chế về thời gian và tài liệc cống với sự

hiểu biết còn chưa toàn điện do đó, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót.

Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy giáo hướng dẫn và bạn

đọc giúp em hoàn thành đề tài một cách tốt nhất.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thày giáo Vũ

Chí Lộc và các bạn đã giúp em hoàn thành bản luận văn này.

76

TÀI LIỆU THAM KHẢO

(cid:31) Báo cáo tình hình hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất ô tô việt nam-

Nhóm tư vấn đầu tư – 2003.

(cid:31) Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ "Chất lượng dịch vụ toàn diện" TQS của công ty

Toyota Việt nam - 1998.

(cid:31) Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ "Chương trình dịch vụ marketing" TSM của

công ty Toyota Việt nam - 2001.

(cid:31) Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ "Chất lượng dịch vụ" (Quality Care) của công ty

Ford Việt nam - 2000.

(cid:31) Hướng dẫn tiêu chuẩn vận hành đại lý của công ty Ford Việt nam - 2002.

77