Luận văn: Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý

Luận văn

Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong

hoạt động quản lý

Trang 1

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH

LỮ HÀNH VITOURS

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một

tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức

độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác

nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những

điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền

kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và

phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với

thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn

lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực

hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng

nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát

triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và

duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp

của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có

thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm về văn hóa:

Để hiểu thế nào là văn hóa Doanh nghiệp, trước hết chúng ta nên hiểu về khái

 Edouard Herriot, một nhà văn nổi tiếng người Pháp đã có câu nói nổi tiếng

niệm văn hóa nói chung. Có nhiều định nghĩa về Văn hóa:

định nghĩa về văn hóa như sau: 'Văn hóa là cái còn lại khi ta quên tất cả, là

cái còn thiếu khi ta đã học tất cả' (Nguyên văn tiếng Pháp là: 'La culture,

c’est ce qui reste quand on a tout oublié, c’est ce qui manque quand on a tout

appris'). Như vậy văn hóa là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi

 Tổng giám đốc UNESCO Federico Mayor đưa ra một định nghĩa: 'Văn hóa

quốc gia không ai có thể dễ dàng quên được.

phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc

Trang 2

sống (của mỗi cá nhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như

đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ

thống các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân

tộc tự khẳng địinh bản sắc riêng của mình'. Như vậy văn hóa có nghĩa là

truyền thống lâu đời.

1.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên

trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,

các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy

và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp

trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

 Là sản phẩm của chính những con người cùng làm việc trong 1 doanh nghiệp

1.1.3 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp:

 Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể)

và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp đó.

được toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận

và ứng xử theo các giá trị đó để đạt được mực tiêu doanh nghiệp. Hệ thống

giá trị này trở thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là

hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh

 Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh

nghiệp và xã hội.

nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp

 Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua

nhận, có được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.

nhiều thế hệ người làm việc trong doanh nghiệp.

1.1.4. Hình thức biểu hiện

Văn hóa doanh nghiệp cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu

hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp

của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp, mà cả trong hành hoá và dịch vụ của

Trang 3

doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. Những tính chất

của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng

thường hướng tới việc hình thành một tập hợp các khuôn mẫu hành vi được áp dụng

trong các mối quan hệ xã hội trong tổ chức. Những khuôn mẫu hành vi này có thể

được sử dụng để phản ánh bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Văn hoá trong một doanh

nghiệp tồn tại ở hai cấp độ. Ở bề nổi là các biểu trưng trực quan, những gì mọi

người có thể dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy ví dụ như phong cách, màu sắc,

kiểu dáng kiến trúc, thiết kế, hành vi,trang phục, biểu tượng, lễ nghi, ngôn

ngữ…những biểu trưng trực quan này thể hiện những giá trị thầm kín hơn nằm sâu

bên trong hệ thống tổ chức mà mỗi thành viên và những người hữu quan có thể cảm

nhận được. Các biểu trưng phi- trực quan bao gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối

quan hệ con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và

lịch sử phát triển của tổ chức đối với các thành viên.

1.2 VAI TRÒ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hoá Doanh nghiệp có vai trò to lớn đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp.

Văn hoá Doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là nguồn lực để

doanh nghiệp phát triển bền vững.

Văn hóa doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của nhân viên trong doanh nghiệp.

Những doanh nghiệp có nền văn hoá tích cực sẽ tạo ra bầu không khí làm vệc hăng

say hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhân thường xuyên phấn đấu để

đạt nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp. Văn hoá

Doanh nghiệp thậm chí quyết định cả ý nghĩa, việc làm của công nhân, viên chức vì

nó khẳng định tính chân chính của công việc và lý tưởng của doanh nghiệp.

Văn hoá Doanh nghiệp là bộ phận quan trong nhất trong những nguồn lực vô hình

của doanh nghiệp.

Trang 4

1.2.1 Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý:

Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành

công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác. Hay nói cách khác, quản

trị chính là việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền mình thực

hiện công việc một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chung. Mà muốn điều

hành (sai khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải nắm vững hệ thống

những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được họ

đồng thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động của họ (đó chính là văn hóa doanh

nghiệp). Vậy, văn hóa doanh nghiệp chính là công cụ, phương tiện mà qua đó nhà

quản trị thực hiện công việc quản lý của mình. Song, văn hóa doanh nghiệp cũng có

những ảnh hưởng nhất định đến quyết định của người quản lý cũng như định hình

phong cách lãnh đạo của họ. Với những công ty có đặc trưng văn hoá không chú

trọng đến việc xây dựng niềm tin vào người lao động, người quản lý thường sử

dụng các biện pháp tập quyền, độc đoán, thay cho các biện pháp phân quyền và dân

chủ. Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ

được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên sẽ được quyền tự biết điều

hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ

chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì vai trò của các giám đốc trong

quản lý sẽ giảm nhẹ đi rất nhiều. Đó là phương diện quan trọng của quản lý theo

văn hoá và quản lý bằng văn hoá .

Khi văn hoá công ty không ăn khớp những gì cần thiết cho sự thành công của

chiến lược thì văn hoá phải được thay đổi một cách nhanh chóng một cách nhanh

chóng nhất. Văn hoá được xác lập càng vững chắc thì càng khó khăn trong việc

thực thi chiến lược mới hay những chiến lược khác nhau. Sự xung đột lớn và kéo

dài giữa chiến lược – văn hoá sẽ làm yếu đi và thậm chí có thể làm bại mọi nỗ lực

trong việc thực hiện chiến lược.

Một liên kết chặt chẽ chiến lược – văn hoá là đòn bẩy mạnh cho việc tạo ra

các ứng xử nhất quán và giúp nhân viên làm việc trong cách thức trợ lực ở tầm

chiến lược tốt hơn. Khi ấy, DN sẽ tự tạo ra hệ thống những nguyên tắc không chính

thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi người biết cách thực hiện

nhiệm vụ của mình.

Trang 5

Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây

dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù

hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. chính vì

vậy, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của VHDN, chính bầu không

khí tâm lý xã hội trong DN, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con

người trong DN có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực

của các tổ chức. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái người lao

động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể

sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc.

Ngay cả trong lĩnh vực Quản trị tài chính, uy tín của DN đối với nhà nước,

các tổ chức tín dụng, đối với cổ đông, tính minh bạch, trung thực của các thông tin

về thực trạng tài chính của DN, cũng phản ánh được tầm cao của văn hóa doanh

nghiệp đó. Một doanh nghiệp có bản sắc văn hóa độc đáo là một DN tạo được niềm

tin nơi cổ đông, nhà đầu tư, khi ấy các công việc thuộc chức năng quản trị tài chính

(huy động vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng giá trị

thị trường của DN…) cũng được giảm nhẹ áp lực.

1.2.2 Vai trò của VHDN đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN

Văn hóa doanh nghiệp có tác động toàn diện lên hoạt động của DN:

 Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này

với DN khác, giúp DN xây dựng tên tuổi của mình.Sự khác biệt đó được thể

hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu

không khí của DN như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình

thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các

quyết định và chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của

DN…

 Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó.

 Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn

hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường

nhật trong quá trình hoạt động của DN.

Trang 6

 Văn hoá tạo nên sự ổn định của DN: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn

hoá như một chất kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN bằng

cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.

Qua đó, VHDN thực hiện các vai trò của mình đối với hoạt động của DN:

Văn hoá góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết, Phần

lớn các nhà nghiên cứu về văn hoá nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hoá trong

việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong DN. Văn hoá được miêu tả như “chất

keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của DN với nhau. Hơn nữa, để tồn tại

và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết

các DN đều phải đối mặt đó là tạo sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức

năng, chiến lược, mục tiêu đặt ra của DN.

Phối hợp và kiểm soát: nhìn một cách rộng hơn, văn hoá thúc đẩy sự thống

nhất trong nhận thức, cũng chính là tạo thuận lợi trong phối hợp và kểm soát. Văn

hoá biểu hiện trong truyền thống của DN, tạo ra khuôn mẫu ứng xử của DN đó,

được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hoà đồng bên trong DN nói

chung, cũng như việc ra quyết định trong những trường hợp cụ thể. Đặc biệt là

trong việc ra quyết định gặp phải những thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận

thức, về văn hoá địa phương của các thành viên, thì VHDN sẽ có tác dụng để phạm

vi hoá sự lựa chọn.

Giảm rủi ro trong công việc hàng ngày (tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm

soát các hoạt động trong DN, tối đa hoá các hoạt động có hiệu quả…). ở cấp độ cá

nhân, một trong những chức năng của văn hoá là truyền tải những “nhận thức

chung” qua quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới. Điều này được thực

hiện thông qua ý tưởng của văn hoá, mà các thành viên mới phải học để hiểu và

thực hiện trong công việc, để đảm bảo những nhận thức chung về điều gì là quan

trọng đối với DN, điều đó được thực hiện và đối xử như thế nào trong DN. Việc

thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy nghĩ cho họ để giảm sự lo âu buồn phiền, bình

thường hoá mọi việc xung quanh, để có những lựa chọn dễ dàng, và những hành

động có suy nghĩ, hợp lý hơn.

Tạo động cơ: văn hoá DN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm

việc cho các thành viên của DN: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt

Trang 7

động của DN. Hầu hết các DN đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên của

họ thông qua cơ chế thưởng phạt..Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng ,

tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân

viên còn chịu tác động của các động cơ khác như ý nghĩa và sự thích thú đối với

công việc, mục tiêu của họ với mục đích của DN, họ cảm thấy giá trị của công việc

và được bảo đảm, an toàn trong công việc. Kinh nghiệm của các DN Mỹ và Nhật

Bản đã đạt được thành công đáng kinh ngạc trong lĩnh vực kinh doanh, đã đưa ra

bài học kinh nghiệm giống nhau. Đó là họ đã tạo ra một VHDN nổi trội và mạnh

mẽ. VHDN mạnh là nhân tố cơ bản để thúc đẩu DN đạt được hiệu quả công việc

cao. Hai nhà nghiên cứu VHDN Deal và Kenerdy (1982) đã kết luận rằng: ảnh

hưởng của VHDN đối với năng suất và hiệu quả lao động của các thành viên trong

DN thật là đáng kinh ngạc. Đó là do kết quả của sự xác định mục tiêu chung để

cùng nhau theo đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao. Trong những DN đó, mọi người

đều có tinh thần làm việc, và sự phối hợp công việc cao, thông tin được truyền đạt

nhanh và hiệu quả, họ sẽ không phí thời gian vào những mâu thuẫn riêng vì đặt mục

tiêu và giá trị của DN lên trên hết.

- Tăng lợi thế cạnh tranh: các nhà nghiên cứu cho rằng, một VHDN mạnh sẽ

tạo được lợi thế cạnh tranh cho DN. Bởi vì văn hoá DN mạnh sẽ tạo được sự thống

nhất, giảm thiểu sự rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm

việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN, từ đó tăng được sức

cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường. Phần lớn các lý thuyết

văn hoá DN cho rằng, đây chỉ là một phần bức tranh. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là

chúng ta luôn nhìn mối quan hệ giữa VHDN và hoạt động của DN theo quan điểm

tích cực. Hay nói cách khác, văn hoá yếu cũng có thể tạo ra hoạt động tốt, và văn

hoá mạnh chưa chắc đã tạo ra được hoạt động tốt.

Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cường uy tín cho DN, hình thành trong

quá trình thực hiện mục tiêu của các DN. Nó tạo nên giá trị DN, đạo đức DN, quản

lý DN và thương hiệu DN. VHDN là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết DN, là

động lực tinh thần cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của DN trong thời kỳ đổi

mới- nền kinh tế thị trường, định hướng Xã hội Chủ nghĩa.

Trang 8

1.2.3 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp đối với xã hội

Paul Haw Ken đã viết như sau: “Mục đích tối thượng của kinh doanh không

phải hay không nên chỉ đơn giản là kiếm tiền. Nó cũng không đơn thuần là hệ thống

sản xuất và buôn bán các loại hàng hoá. Kinh doanh hứa hẹn làm tăng thêm phúc

lợi chung cho loài người thông qua hoạt động dịch vụ, hoạt động sáng tạo và triết

lý đạo đức. Kiếm tiền bản thân nó nói chung là vô nghĩa và chuốc lấy phức tạp và

làm suy tàn thế giới mà chúng ta đang sống”. DN là một tế bào của xã hội, DN

không chỉ là một đơn vị kinh doanh, DN là một cơ sở văn hoá và mỗi DN có

VHDN của mình. Sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hóa ở nước ta đòi hỏi các

nhà DN và hoạt động kinh doanh quan tâm hơn nữa đối với văn hoá, đưa văn hoá

vào lĩnh vực kinh doanh. Sự kết hợp giữa kinh doanh và văn hoá đảm bảo cho sự

phát triển bền vững của các DN ở nước ta hiện nay.

1.3. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Triết lý hoạt động của doanh nghiệp: Là tư tưởng chung chỉ đạo toàn bộ suy

nghĩ và hoạt động của doanh nghiệp từ người lãnh đạo, các bộ phận quản lý và

những người lao động trong doanh nghiệp. Triết lý này bao gồm : mục tiêu của

doanh nghiệp hướng tới sự phát triển lâu dài, bền vững; định hướng hoạt động

của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội thông qua phục vụ khách

hàng; đề cao giá trị của con người, đặt con người vào vị trí trung tâm trong toàn

bộ mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp.

Đạo đức kinh doanh: Nếu doanh nghiệp có lợi cho mình đồng thời đem lại

lợi ích cho người khác, cho đất nước, xã hội, thì hành động đó là có đạo đức.

Đạo đức kinh doanh đòi hỏi hành doanh nghiệp làm giàu trên cơ sở tận tâm phục

vụ khách hàng, thông qua việc tôn trọng quyền, lợi ích của khách hàng, giữ uy

tín với khách hàng. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo lợi

ích của Nhà nước, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Đạo đức kinh

doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo những lợi ích của những người làm

việc trong doanh nghiệp, tôn trọng nhân phẩm của họ và tạo điều kiện cho họ

phát huy sáng kiến và tài năng. Đạo đức doanh nghiệp cũng đòi hỏi các nhà kinh

doanh quan tâm giải quyết vấn đề môi trường, các vấn đề xã hội - nhân đạo.

Trang 9

Hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường: Nó

phải trở thành một giá trị văn hóa và một nguồn lợi thế trong cạnh tranh lâu bền.

Muốn vậy, hệ thống sản phẩm phải đạt 2 yêu cầu: Phải đảm bảo bằng thương

hiệu (một biểu tượng đặc trưng hay logo, một dòng chữ đặc trưng, một màu sắc

đặc trưng giúp mọi người dễ phân biệt và gây ấn tượng), nhãn mác.

Phương thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp: Nét nổi bật trong văn hóa

doanh nghiệp được thể hiện trong phương thức tổ chức và hoạt động của doanh

nghiệp, mà phương thức này được cụ thể hóa bằng các định chế, cơ chế hoạt

động. Định chế có thể là hệ thống các chính sách, quy chế và thủ tục được đưa

lên thành một chế độ vận hành trong thực tế nhằm gải quyết các công việc, các

vấn đề của doanh nghiệp. Chế độ vận hành này phải được toàn bộ những người

lãnh đạo chấp nhận, chia sẻ và đề cao thành nền nếp, thói quen và chuẩn mực

làm việc và sinh hoạt trong doanh nghiệp.

Phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội. Một nét đặc sắc của văn

hóa doanh nghiệp là phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội (công

chúng, khách hàng...). Nó giúp cho doanh nghiệp lôi cuốn và thu hút khách hàng

về sản phẩm và dịch vụ của mình.

1.4. CƠ SỞ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP:

 Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp: Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao

Văn hóa Doanh nghiệp được xây dựng dựa trên các cơ sở sau:

 Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thường

gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh

doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa

doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa

và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn

Trang 10

hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh

 Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp: Để hình thành một nền

nghiệp mình và ngược lại.

văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây

dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm

việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể

thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như

 Văn hóa doanh nghiệp gia đình: Các doanh nghiệp gia đình được xem là một

vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự

kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh

nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Văn

hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách

lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường

được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản

của gia đình.

1.5. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA HIỆN NAY:

Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp nước ta hiện nay có tác dụng

rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp

theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.

Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng

của văn hoá Việt Nam được lưu truyền và bù đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác mà

chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá

hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Văn hoá doanh nghiệp nước ta tiếp

thu những nhân tố văn hoá trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền

kinh tế hàng hoá trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn

hoá trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp đặc điểm của xã hội ngày nay,

đó là hiện đại hoá truyền thống hoá... chỉ có như vậy mới kết hợp được tốt truyền

Trang 11

thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bước hình thành

văn hoá doanh nghiệp mang đặc sắc Việt Nam.

* Một số điểm nổi bật về văn hoá doanh nghiệp ở nước ta trong giai đoạn

hiện nay.

1.5.1. Kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và vì lợi ích của dân tộc:

Từ công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hình

thành kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích

của cả dân tộc. Vì vậy chúng ta luôn cần phải đặc biệt quan tâm đến lợi ích của cá

nhân không vì nhấn mạnh lợi ích chung mà coi nhẹ lợi ích kinh doanh của mỗi cá

nhân doanh nhân.

Ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nghiệp gắn với công cuộc

phát triển kinh tế đất nước, vì lợi ích cá nhân, gia đình và lợi ích của các đất nước,

dân tộc. Mỗi doanh nghiệp phát triển không chỉ vì bản thân của doanh nhân mà còn

vì sự phát triển của quê hương, của mỗi huyện, tỉnh, động cơ đó thúc đẩy mỗi doanh

nhân ngày càng vươn lên.

1.5.2. Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính

nhân văn trong kinh doanh:

Không thể đạt được hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà phải coi trọng giá trị

nhân văn. Kinh doanh đi đôi với việc tôn trọng con người và bảo vệ môi trường.

Điều đặc biệt quan trọng là nâng cao tinh thần cộng đồng dân tộc trong mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, một đặc điểm của văn hoá doanh

nghiệp mà chúng ta cần xây dựng, chúng ta đề cao ý chí tự lập tự cường vươn lên

của mỗi doanh nghiệp.

Đồng thời huy động tính cộng đồng, tính truyền thống "chị ngã em nâng", "lá

lành đùm lá rách" của dân tộc. Đồng thời chúng ta khuyến khích doanh nghiệp tham

gia các hoạt động xã hội như xoá đói giảm nghèo, cứu trợ đồng bào gặp thiên tai,

tham gia các hoạt động từ thiện...

Điều cần nhấn mạnh hiện nay là khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi

thủ đoạn để đạt được lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận, bất kể việc làm đó có hại

Trang 12

cho người khác, các thủ đoạn làm giàu bất chấp tình nghĩa, thậm chí làm giàu trên

sự đau khổ của đối tác, trên sự phá sản của những doanh nghiệp yếu thế. Có thể

thấy rõ nhược điểm về mặt này của doanh nghiệp nước ta trong nhiều trường hợp

như cạnh tranh bất hợp pháp, tranh giành thị trường, đáng phê phán nhất là những

thủ đoạn hạ giá, phá giá khi xuất khẩu hàng hoá.

1.5.3. Con người là yếu tố cho sự hình thành và phát huy văn hoá doanh nghiệp:

Trong việc phát triển doanh nghiệp, doanh nghiệp không chỉ tăng vốn, tăng

lợi nhuận, tăng thu nhập cho người lao động mà phải tạo ra môi trường văn hoá

doanh nghiệp tiến bộ cũng tức là tạo ra sức mạnh tổng thể cổ vũ người lao động

trong doanh nghiệp, lao động sáng tạo với niềm tin lý tưởng cao đẹp. Văn hoá

doanh nghiệp là lý tưởng và các nguyên tắc chi phối hành động của doanh nghiệp

cũng như của mọi thành viên, là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền

vững của một doanh nghiệp. Do vậy càng cần thiết phải phát huy nhân tố con người

trong khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp có thể nêu ba cấp độ trong việc phát huy

nhân tố con người trong doanh nghiệp.

+ Cấp độ thứ nhất là nâng cao năng lực tiềm năng của mỗi công nhân, viên

chức thông qua biện pháp giáo dục đào tạo về kinh tế, công nghệ, quản lý.

+ Cấp độ thứ hai là biến năng lực tiềm năng đó thành hiện thực, thông qua

các biện pháp khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong lao động sản xuất.

+ Cấp độ thứ ba là tập trung cho các tiềm lực cá nhân của công nhân viên

chức và việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua các biện pháp tổ chức

quản lý và nhân sự. Cấp độ thứ ba có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi vì văn hoá

doanh nghiệp không phải là kết quả của sự phát triển tự phát trong quá trình sản

xuất kinh doanh mà nó được định hướng xây dựng và hình thành trong ý thức của

người quản lý doanh nghiệp.

1.5.4. Những nét chung của từng doanh nghiệp Việt Nam và từng nét riêng của từng

doanh nghiệp:

Từng doanh nghiệp có những đặc sắc độc đáo riêng không trộn lẫn với các

doanh nghiệp khác được. Ví dụ nét độc đáo của doanh nghiệp A là xây dựng đội

Trang 13

ngũ nhân viên rất nhã nhặn, chu đáo với khách hàng và đối tác, nét độc đáo của

doanh nghiệp B là luôn đi đầu trong việc áp dụng công nghệ mới, nét độc đáo của

doanh nghiệp C là tận tình bồi dưỡng đào tạo phát triển nguồn nhân lực... Có thể

nói: văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu đặc sắc của doanh nghiệp, đó là niềm

vinh quang tự hào của doanh nghiệp được xây dựng, lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ

này sang thế hệ khác.

1.6. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG VÀ PHÁT HUY VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP:

Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, những sự giao thoa về

văn hoá, sự ràng buộc, gắn bó ngày càng cao hơn bao giờ hết giữa các quốc gia, dân

tộc, thì các DN – tế bào của xã hội, từ những tập đoàn hùng mạnh đến những công

ty nhỏ bé đều phải đứng trước các thách thức xây dựng văn hoá riêng phù hợp với

tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty đó. Lý do vì văn hoá là một phần không

thể thiếu được trong mỗi doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp ngày càng đóng

vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững. Điều đó lý giải tại sao các tập đoàn

lớn thành công trên thế giới và cả ở Việt Nam đều phải tạo dựng được nét đặc trưng

văn hoá riêng biệt, độc đáo nhưng cũng rất toàn cầu.

1.6.1. Về khía cạnh xã hội

Trong xu thế mở cửa hội nhập, bên cạnh những thuận lợi như tiếp cận nhanh

với tri thức của nhân loại, vốn, khoa học công nghệ,… sẽ có đầy rẫy những khó

khăn, trong đó xuất hiện những nguy cơ mới, đó là sự “xâm lăng” về văn hoá. Sự

xuất hiện của các công ty đa quốc gia, tập đoàn tài chính lớn, các công ty lớn từ

nhiều nước sẽ mang theo những tập quán, phong tục, phong cách quản lý mới riêng

của từng nước vào nước ta là điều chắc chắn. Nghị quyết Đại hội X đã khẳng định:

“chúng ta tiếp tục xây dựng và phát triển văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản

sắc dân tộc”.

Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người – yếu tố cấu

thành nên tất cả các yếu tố khác từ vi mô đến vĩ mô, do đó, để giữ gìn nền văn hoá

nước nhà, kế thừa tinh hoa văn hoá nhân loại, xây dựng một bản sắc VHKD Việt

Nam, xây dựng VHDN là điểm tựa đầu tiên, là nhiệm vụ trung tâm, có ý nghĩa

chiến lược trong tiến trình hội nhập.

Trang 14

Hơn nữa, xây dựng và phát triển VHDN của nước ta hiện nay có tác dụng

rất quan trọng trong việc nâng cấp hiệu quả và sức cạnh tranh của DN theo yêu cầu

phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.

1.6.2. Về khía cạnh quản lý DN

Những thành công của DN có bền vững hay không là nhờ vào nền VHDN rất

đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hoá

DN đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa DN với đối thủ

cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung

thành của nhân viên, bầu không khí của DN như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị

đẩy lùi và không còn đất để tồn tại, xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra

quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của

DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN. Nền văn hoá của DN đã mang

lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn DN có thể đi vay, thiếu nhân

lực có thể bổ sung thông qua tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng

thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu

nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tuỵ và trung

thành của từng nhân viên trong DN.

Hơn nữa, khi các doanh nghiệp muốn mở rộng phạm vi hoạt động, phải giảm

sự quản lý tập trung và thực hiện phân cấp mạnh xuống phía dưới thì việc chia sẻ ý

nghĩa, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp lại cần tới vai trò của văn hóa doanh

nghiệp như chất kết dính để hướng mọi người đến cái chung. Điều này rất cần thiết

khi muốn thay đổi phong cách quản lý để duy trì chất lượng sản phẩm. Làm thế nào

để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi

làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với

tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của

từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nền văn

hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân

viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Tuy nhiên cần hiểu rằng, văn hóa doanh nghiệp với chức năng tự nhiên của

nó (là cái được cộng đồng chia sẻ, áp dụng và được thử thách trong thời gian, tạo ổn

Trang 15

định cho DN) nó cũng hàm chứa khả năng tạo ra lực cản trong quá trình thực hiện

sự thay đổi đó một khi những thói quen, kinh nghiệm cũ không còn phù hợp. Thực

tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp có văn hoá mạnh, tuy có thành công trong cơ chế

tập trung, nhưng chuyển sang cơ chế kinh tế mới, điều này có thể tạo ra thất bại nếu

văn hóa doanh nghiệp không được thay đổi để đáp ứng phân cấp trong quản lý.

Khi xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu

tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: chính

danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh

thông tin, xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá

các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hóa các chức năng,

nhiệm vụ, quyền hạn, xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp

trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các nhà quản lý cần lưu ý một số yếu tố:

 Tuyển dụng những người có thái độ tốt (phù hợp với văn hoá của doanh

nghiệp) hơn là những người có thái độ xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm,

bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn) nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì

văn hoá của mình, các doanh nghiệp chỉ nên tuyển chọn những người biết

chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành, và có khiếu hài hước. Điển hình là

tại Tập đoàn Southwest Airlines khi tuyển dụng nhân sự ở mọi cấp đều tập

trung vào 7 điểm cơ bản sau:1- thái độ chia sẻ,2- lòng nhiệt tình,3- khả năng

ra quyết định, 4- tinh thần đồng đội, 5- khả năng giao tiếp, 6- sự tự tin,7- các

kỹ năng có thể tự hành động

 Để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực

tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về

những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong DN.

 Phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đưa

mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người

đứng ngoài, hãy cao thượng hoá mục đích mà doanh nghiệp hướng tới.

 Luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh

nghiệp đạt được, tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống

riêng của mỗi nhân viên (đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều

Trang 16

dịp lễ khác… ),quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ đau ốm hay khi mất đi

người thân, gặp biến cố hay những tai hoạ khác trong đời. Hãy trân trọng

nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ

không phải chỉ là cấp dưới của mình, như những người làm thuê.

 Giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể,

thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có

liên quan.

 Thông qua các hình thức nêu gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình

thức giao tiếp để thể hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh

thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với

tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác.

 Coi trọng chất lượng quản lý, hiệu quả công vịêc, bất kỳ ai đang đảm nhận

cương vị hay chức danh nào cũng có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo qua

hành động của mình.

 Coi trọng giao tiếp bằng tình cảm thông qua các cuộc trò truyện thân mật

nhằm truyền đạt các mục đích ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cho

nhân viên không kém những buổi nói chuyện nghiêm trang, những con số dữ

liệu, sự kiện…

 Bản thân người lãnh đạo cần nhiệt thành với những công việc của mình, với

đồng sự, có như vậy mới thắp sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và

thúc giục họ cống hiến vì một lý tưởng chung.

Tuy nhiên các doanh nghiệp không nên chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp

thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hoá đó thành lợi nhuận,

đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh

đạo.

Trang 17

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TRONG THỜI GIAN QUA VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH:

2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

Công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng trước đây là công ty du lịch Quảng

Nam – Đà Nẵng được thành lập ngày 30/5/1975 do tổng cục du lịch Việt Nam trực

tiếp điều hành và quản lý.

Trong quá trình phát triển, để phù hợp với cơ chế thị trường, công ty đã nhiều

lần chia tách lại các đơn vị trực thuộc thành các đơn vị độc lập, như: tách bộ phận

lữ hành để thành lập chi nhánh công ty DLVN tại Đà Nẵng, tách khách sạn Thái

Bình Dương thành doanh nghiệp riêng, tách khu du lịch Non Nước thành khách sạn

Non Nước.

Ngày 1/10/1999 tổng cục du lịch quyết định sát nhập công ty du lịch Quảng

Nam – Đà Nẵng vào công ty Du Lịch Việt Nam tại Đà Nẵng hai đơn vị trực thuộc

trên địa bàn nhằm tạo nên sức mạnh cho công ty.

Trải qua gần 30 năm hình thành và phát triển với nhiều biến đổi của nền kinh

tế cũng như nhiều xáo trộn về tổ chức nhưng công ty vẫn luôn đứng vững và ngày

càng hoàn thiện hơn nhờ sự hoạt động tích cực của lãnh đạo công ty, của cán bộ

công nhân viên cũng như sự hỗ trợ của các cấp các ngành địa phương.

Đến nay, công ty đã khắc phục được mọi khó khăn, hoà nhập vào nền kinh tế

thị trường, tích cực phát triển hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận cao, thực

hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước.

Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh, nâng cao

uy tín đối với khách hàng. Công ty đang quản lý tài sản trên 50 tỷ đồng với nhiều

đơn vị trực thuộc và các chi nhánh ở Hà Nội, TPHCM, Hội An.

Trên cơ sở đó công ty đã làm ăn có hiệu quả, kết quả kinh doanh của công ty

đạt được như sau:

- Năm 2005 Thành phố Đà Nẵng sẽ tổ chức liên hoan du lịch mùa hè Đà

Nẵng – 2005 (Đà Nẵng Summer 2005). Đây là thời cơ để công ty có thể tổ

Trang 18

chức được những chương trình du lịch đặc sắc cùng với những dịch vụ khác

phục vụ khách du lịch.

- Năm 2006 phát triển mạnh tuyến du lịch Viêt – Thái – Lào.Tuyến du

lịch này nhằm khẳng định vị trí của công ty trên thị trường du lịch trong

nước lẫn ngoài nước.

Qua đó có thể mở rộng quan hệ, mở rộng thị trường kinh doanh của mình, giúp cho

việc kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn.

2.1.2. CHỨC NĂNG – NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÔNG TY

a. Chức năng của Công ty:

- Tổ chức sản xuất các chương trình du lịch trọn gói: là sự kết hợp của các

sản phẩm riêng lẻ của nhiều nhà cung cấp dịch vụ du lịch

- Môi giới: tổ chức tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp, các đối tác

đáng tin cậy

- Tổ chức phục vụ khách du lịch

- Khai thác quảng cáo: cung cấp thông tin cho khách du lịch

- Cung cấp các dịch vụ trung gian khác như: Visa, vé máy bay, cho thuê

b. Nhiệm vụ của Công ty:

- Tiến hành khảo sát, nghiên cứu thị trường để xây dựng và thực hiện bán

các sản phẩm du lịch

- Kinh doanh các chương trình du lịch dành cho khách quốc tế, nội địa…

Đặc biệt là tổ chức cho người nước ngoài đang cư trú tại Việt Nam, Việt

kiều về thăm quê đi tham quan du lịch, tổ chức cho người Việt Nam đi du

lịch nước ngoài.

- Tổ chức các hoạt động đưa đón, hướng dẫn khách du lịch theo đúng quy

định

- Tổ chức hạch toán và hoạt động kinh doanh, công bố tài chính của

doanh nghiệp theo quy định của nhà nước

- Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, tài sản, tiền

vốn theo đúng nguyên tắc, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của nhà nước,

Trang 19

theo sự phân công quản lý của Tổng cục du lịch, có kế hoạch bồi dưỡng, sử

dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên.

c. Quyền hạn của công ty:

- Xây dựng và quyết định bộ máy tổ chức nhân sự, ban hành các tiêu

chuẩn chức năng nhiệm vụ, quy chế lao động và đào tạo bồi dưỡng nguồn

nhân lực

- Trực tiếp ký kết giao dịch với các tổ chức du lịch nước ngoài để đón

khách du lịch quốc tế vào Việt Nam và tổ chức cho người Việt Nam đi du

lịch nước ngoài

- Được phép huy động vốn trong và ngoài nước để phát triển cơ sở vật

chất kỹ thuật, mở rộng các dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của mọi đối

tượng khách du lịch

d. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty:

- Hoạt động kinh doanh lữ hành:

 Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Công ty nhận những đoàn khách

hay khách riêng lẻ là những người nước ngoài hay người Việt Nam định

cư ở nước ngoài đi du lịch vào Việt Nam

 Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Công ty sẽ tổ chức đưa du khách từ

Việt Nam đi du lịch sang các nước khác. Những khách này có thể là người

Việt Nam hoặc người nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam

 Kinh doanh lữ hành nội địa: Công ty tổ chức các chương trình du lịch cho

người Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nước

 Cung cấp các dịch vụ riêng lẻ cho các khách công vụ: đặt chỗ trong khách

sạn, mua vé máy bay, các dịch vụ vận chuyển, hướng dẫn du lịch…

- Hoạt động kinh doanh vận chuyển: đây là hoạt động kinh doanh đem lại lợi

nhuận tương đối cao cho công ty. Công ty có một xí nghiệp vận chuyển du

lịch tại 17 Nguyễn Thiện Thuật với đội xe gồm 45 chiếc đủ loại từ 4 đến 45

chỗ ngồi, trong đó có 19 chiếc của công ty, 26 chiếc còn lại là của các tư

nhân ngoài gửi kinh doanh

- Đại lý vé máy bay: với thương hiệu và uy tín sẵn có của tổng công ty trên thị

trường cũng như trong hoạt động kinh doanh lữ hành nên các hãng hàng

Trang 20

không như Vietnam Airlines và Pacific Airlines đã chọn công ty làm đại lý

chính thức. Điều này rất thuận lợi trong việc bán vé cho khách khi đi tham

quan, du lịch nước ngoài

Các hoạt động kinh doanh khác: bên cạnh các hoạt động kinh doanh chính đã nêu ở

trên, các hoạt động kinh doanh, các dịch vụ bổ trợ khác của Vitours cũng rất phong

phú và đa dạng về mọi lĩnh vực như: dịch vụ đổi ngoại tệ, làm giấy tờ xuất nhập

cảnh, Visa… Những hoạt động này ngoài việc mang tính chất hỗ trợ còn mang lại

cho công ty một nguồn thu lớn, đáp ứng yêu cầu của khách du lịch.

2.1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY

2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý

Giám đốc

Phó giám đốc Hà Nội PGĐ CN Xuân Thiều Phó giám đốc tài chính

Phòng kế toán TC Phòng hướng dẫn Phòng thị trường XN sản xuất&DV Đại lý bán vé máy bay

Phòng tổ chức HC

XN vận chuyển CN Hà Nội CN TP. HCM CN Hội An KS Tre Xanh KS Thu Bồn Khu DL Xuân Thiều

Chú thích:

: Quan hệ trực tuyến

: Quan hệ chức năng

Trang 21

2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban

- Giám đốc: Là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm

trước Tổng cục du lịch và pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty. Có quyền trình bày hoặc tham gia ý kiến với Tổng cục du lịch và các cơ

quan chức năng của Nhà nước về các vấn đề liên quan đến ngành du lịch.

- Các Phó Giám đốc: Là những người giúp việc cho Giám đốc, chỉ đạo, kiểm tra,

đôn đốc các phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc thực hiện nhiệm vụ được giao

và chương trình công tác của công ty. Hiện nay, tại công ty có 3 Phó giám đốc: một

PGĐ phụ trách tài chính, một PGĐ phụ trách dịch vụ kiêm Giám đốc khu du lịch

Xuân Thiều, một PGĐ kiêm GĐ chi nhánh công ty tại Hà Nội.

-Phòng tổ chức hành chính: có chức năng tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân

viên, giải quyết các vấn đề liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động. Hàng

kỳ, phòng tổ chức hành chính tập hợp các bảng chấm công của các phòng để tính

lương cho cán bộ công nhân viên tại văn phòng công ty.

-Phòng hướng dẫn: triển khai việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh dịch thuật,

hướng dẫn du lịch theo quy định của nhà nước và chịu trách nhiệm trước GĐ và

pháp luật về các hoạt động kinh doanh hướng dẫn, dịch thuật.

-Phòng thị trường: Các phòng thị trường có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh

doanh lữ hành, nghiên cứu thị trường du lịch, xây dựng các tour du lịch phù hợp để

thu hút khách Việt Nam cũng như khách quốc tế, tăng cường quảng bá du lịch trên

thị trường trong và ngoài nước.

-Phòng kinh tế tài chính: Tổ chức thực hiện toàn bộ hoạt động tài chính, tín

dụng, công tác hạch toán kế toán. Thống kê, phân tích hoạt động kinh tế trong toàn

công ty. Lập báo cáo quyết toán tài chính theo quy định của nhà nước và đánh giá

kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng năm.

- Các khách sạn: tổ chức dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống, tổ chức hội nghị, hội

thảo, tiệc cưới theo các hợp đồng của công ty ký kết cũng như với các hợp đồng do

khách sạn chủ động tìm kiếm. Hiện nay, trực thuộc công ty quản lý gồm có khách

sạn Thu Bồn, khu du lịch Xuân Thiều và cụm khách sạn Tre Xanh bao gồm 3 khách

sạn: Khách sạn Tre Xanh trung tâm, Khách sạn Tre Xanh bên sông, Khách sạn Tre

Xanh bên cảng.

Trang 22

- Các chi nhánh: có nhiệm vụ thay mặt công ty khai thác nguồn khách du lịch, ký

kết hợp đồng, tổ chức các tour du lịch phục vụ nhu cầu của khách trên địa bàn của

chi nhánh mình. Hiện nay công ty có các chi nhánh ở TPHCM, chi nhánh ở Hà Nội

và chi nhánh ở Hội An.

- Xí nghiệp vận chuyển: có nhiệm vụ đưa đón khách bằng đường bộ theo các tour

du lịch trong nước, sửa chữa, bảo trì, bảo duỡng các phương tiện vận chuyển, các

loại máy móc thiết bị khác của đơn vị và của khách hàng theo hợp đồng.

- Đại lý vé máy bay: là một đại lý của hãng hàng không VietNam Airlines, phòng

vé máy bay công ty có chức năng bán vé cho các khách hàng có nhu cầu trong

thành phố cũng như cho các tour du lịch của công ty.

- Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ: đây là xí nghiệp sản xuất nước uống tinh khiết,

được công ty thành lập vào năm 2002, cung cấp nước uống cho khách du lịch của

công ty đồng thời cũng được bán ra trên thị trường. Hiện nay, xí nghiệp này được

công ty giao khoán cho một đơn vị tư nhân khác.

2.1.4. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

2.1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh lữ

hành tại công ty TNHH MTV Vitours.

Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn phát triển và tồn tại trên thị trường cạnh

tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, thì điều cốt lõi họ phải tạo cho mình một

hướng đi riêng, các chính sách marketing, marketing-mix hay chiến lược kinh

doanh, .. của họ phải phù hợp với môi trường mà nó đang hoạt động. Do đó, phân

tích môi trường là khâu quan trọng khi đưa ra 1 chính sách marketing hay một chiến

lược kinh doanh cho công ty. Để từ đó đưa ra những chính sách phù hợp với tình

hình hoạt động tại doanh nghiệp mình.

2.1.4.1.1 Môi trường kinh tế:

Các yếu tố liên quan đến môi trường kinh tế như: lạm phát, suy thoái, thất

nghiệp, … ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt

Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, lữ

hành.

Trang 23

Hiện nay, nền kinh tế thế giới và Việt Nam nói riêng đang chịu ảnh hưởng

nặng nề của cơn bảo khủng hoảng kinh tế tại một số cường quốc lớn trên thế giới

như: Mỹ, Anh, Nhật, … điều này làm cho lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

tại một số nước thay đổi nhanh chóng và nước ta cũng không ngoại lệ. Năm 2009,

kinh tế khu vực Đông Nam Á nói chung dự báo tăng trưởng mạnh mẽ, với mục tiêu

tăng trưởng kinh tế 6,5% và kiềm chế lạm phát tăng dưới 15% (có khả năng lạm

phát xuống 1 con số vào cuối năm 2009) mà Quốc hội đặt ra cho năm 2009, đã làm

cho các doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của

mình và Vitours cũng vậy.

Với tình hình kinh tế như vậy sẽ làm cho tỷ giá hối đoái, một yếu tố của môi

trường kinh tế ảnh hưởng đến môi trường du lịch. Tý giá hối đoái là sự so sánh giữa

đồng tiền trong nước và đồng tiền nước ngoài và được du khách nước ngoài rất

quan tâm lựa chọn quan tâm rất kỹ khi đi du lịch.

Ngoài ra, với tình hình kinh tế như hiện nay sẽ làm giảm mức lãi suất cho

vay của các ngân hàng, là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để

tài trợ cho hoạt động mua sắm của mình, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho công ty

nâng cao khả năng phục vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

2.1.4.1.2 Môi trường công nghệ:

Với sự ra đời và phát triển như vũ bảo của công nghệ đã tác động mạnh mẽ

đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp

kinh doanh lữ hành nói riêng trong việc khai thác thông tin khách hàng: du khách có

thể đặt mua các sản phẩm, dịch vụ thông qua internet, email, điện thoại… mà không

cần trực tiếp đến trụ sở của công ty. Đồng thời doanh nghiệp có thể truyền các

thông tin của mình đến du khách một cách đầy đủ nhanh chóng và chính xác.

2.1.4.1.3 Môi trường tự nhiên:

Trụ sở công ty tại trung tâm thành phố, là một thành phố nằm bên bờ sông

Hàn, có biển có núi. Đây là điều kiện thuận lợi cho công ty phát triển, lợi thế du

lịch, lữ hành của mình, các tài nguyên du lịch xung quanh nơi công ty đặt trụ sở

như: Bán đảo Sơn Trà, Núi Ngũ Hành Sơn, Động Phong Nha, Hầm đèo Hải Vân,

Trang 24

phố cổ Hội An, … tạo cho công ty một danh mục sản phẩm phong phú, đa dạng có

thể đáp ứng mọi nhu cầu của du khách.

2.1.4.1.4 Môi trường chính trị và pháp luật:

Việt Nam là đất nước có hệ thống chính trị ổn đinh, dưới sự lãnh đạo của

Đảng và thống nhất nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều đó tạo

nên sự ổn định về kinh tế. Cùng với sự ổn định về chính trị thì hệ thống pháp luật

cũng không ngừng thay đổi và bổ sung ngày càng thông thoáng hơn, có nhiều chính

sách khuyến khích đầu tư, phát triển.

Việt Nam được đánh giá là điểm đến có tính an toàn cao, điều này đã tạo nên

điều kiện thuận lợi cho các du khách tìm đến Việt Nam.

2.1.4.1.5 Môi trường văn hóa – xã hội:

Là một yếu tố thể hiện sự khác nhau giữa quốc gia này với quốc gia khác.

Việt Nam là đất nước có nền văn hóa mang đậm đà bản sắc dân tộc, mỗi vùng miền

có một nét văn hóa riêng biệt, đối với miền Trung, khi được ví như đòn gánh của

đất nước, được đan xen văn hóa của 2 miền còn lại, tạo cho miền Trung một nét văn

hóa đa dạng, phong phú nhưng vẫn có những nét của riêng mình. Với các tập tục, lễ

hội, chùa chiền, văn miếu, làng xóm văn hóa đã tạo ra một môi trường văn hóa đa

bản sắc giúp cho công ty Vitours có điều kiện thu hút du khách trong và ngoài

nước.

2.1.4.1.6 Môi trường dân số học:

Việt Nam là một trong những nước đang phát triển, có cơ cấu dân số trẻ,

phân bố đồng đều trên cả nước, thu nhập bình quân trung bình dưới 1000

USD/người. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp trong nước và đặt biệt là các doanh

nghiệp kinh doanh trong hoạt động lữ hành như Vitours dịch chuyển đến tìm nguồn

lao động dồi dào này, giảm tỷ lệ thất nghiệp của xã hội.

Đặc biệt với tỷ lệ dân số trẻ chiếm đa số, thu nhập khá cao, đây là một nhân

tố giúp công ty phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành của mình bởi vì họ là

những người có thời gian, thu nhập và thích khám phá những điều bí ẩn của thiên

nhiên.

Trang 25

2.1.4.2 Phân tích môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh lữ

hành tại công ty TNHH MTV Vitours:

Phân tích dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM TÀNG

DOANH NGHIỆP

QUYỀN LỰC CỦA NHÀ CUNG CẤP

NĂNG LỰC THƯƠNG LƯỢNG CỦA NGƯỜI MUA

SẢN PHẦM THAY THẾ

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

2.1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành trên địa bàn thành phố Đà Nẵng và cả

nước thì công ty TNHH MTV Vitours có các đối thủ cạnh tranh rất mạnh như: chi

nhánh công ty du lịch Hồ Chí Minh Saigontourist, chi nhánh công ty Viettravel,

công ty du lịch Đà Nẵng Danatours … đây là các đối thủ cạnh tranh có những ưu

thế riêng biệt và có nguồn khách ổn định, có khả năng cạnh tranh rất cao với

Vitours trong hoạt động kinh doanh lữ hành hiện nay. Bên cạnh đó công ty sắp phải

đối phó với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trên thị trường hoạt động kinh doanh lữ

hành như Thái Lan.

Để hiểu rõ hơn sự ảnh hưởng của các đối thù cạnh tranh đến hoạt động kinh

doanh lữ hành của công ty, chúng ta phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ

cạnh tranh đó.

Trang 26

Đối thù Điểm mạnh Điểm yếu

- Thành lập lâu năm và có - Thương hiệu mạnh nhưng

thương hiệu mạnh, được bình không tự khai thác các lượng

chọn là doanh nghiệp kinh doanh khách hàng nhỏ như Vitours.

lữ hành đứng hàng đầu Việt - Hoạt động marketing của chi

Nam. nhánh chưa mạnh.

- Có mối quan hệ với nhiều công

ty kinh doanh lữ hành trên thị

trường. Saigontourist

- Có kinh nghiệm lâu năm trong

hoạt động kinh doanh lữ hành.

- Công ty mẹ ở TPHCM rất lớn

và thường xuyên gửi khách về

chi nhánh.

- Khai thác tốt hình thức du lịch

đường bộ và đường thủy.

- Là đơn vị trực thuộc quyền sở - Quy mô thị trường nhỏ, chưa

hữu của thành phố nên được sự có mối quan hệ làm ăn với các

bảo hộ của UBND thành phố doanh nghiệp nước ngoài.

nhiều. - Marketing chưa hấp dẫn du

Danatours - Các chi nhánh tại TPHCM và khách.

Hà Nội hoạt động mạnh. - Các chế độ làm việc không

- Có các khách sạn, nhà hàng lớn thỏa mãn nhân viên, nên gây ra

trong trung tâm thành phố tình trạng chán nản khi làm việc

ở một số nhân viên.

Các công ty - Xây dựng hệ thống du lịch giá - Chương trinh du lịch cứng

Trang 27

lữ hành Thái rẻ, sản phẩm phong phú. nhắc gây khó chịu cho du

Lan khách, khi bắt buộc làm mọi - Đầu tư nhiều ngân sách vào các

việc theo lịch trình. chương trình marketing.

Qua việc phân tích trên, ta có thể thấy các đối thủ cạnh tranh của Vitours

đang từng bước phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, để mang lại sự thỏa

mãn cho mọi du khách. Bên cạnh các công ty trên thì công ty còn rất nhiều đối thủ

cạnh tranh nhỏ lẻ trên thị trường như công ty TNHH xây dựng và du lịch Trường

Phúc, công ty Lữ Bạn, …

2.1.4.2.2 Nhà cung ứng:

Là doanh nghiệp kinh doanh lâu năm trong hoạt động kinh doanh lữ hành

như Vitours nên công ty có mối quan hệ rất bền chặt và gắn bó với các nhà cung

cấp, công ty luôn lựa chọn các nhà cung cấp với chất lượng phục vụ đạt tiêu chuẩn

3 sao trở lên để phục vụ tốt cho du khách trong và ngoài nước. Với số lượng du

khách đông, ngoài việc sở hữu cụm 3 nhà hàng, khách sạn BamBoo Green, khách

sạn Thu Bồn, Nam Ô và đội xe tự phục vụ riêng, cộng thêm với mối quan hệ lâu

dài, tốt với các nhà cung cấp nên Vitours luôn sẳn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của du

khách 1 cách nhanh nhất và tốt nhất.

Những khách sạn là đối tác của Vitours

Khu vực Khách sạn Cấp hạng

5 sao Furama

Sandy Beach 4 sao Đà Nẵng

3 sao Minh Toàn

Khách sạn Hội An 5 sao Hội An

4 sao Century

Huế

4 sao Saigon Morin

Trang 28

Đây là các khách sạn công ty có mối quan hệ đối tác trong làm ăn, đối với số

lượng đối tác này công ty có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong điều

kiện bình thường, tuy nhiên số lượng du khách đến với công ty ngày càng cao như

hiện nay, đặc biệt trong các ngày lễ, hội nghị thì thường xảy ra tình trạng thiếu

phòng, thiếu xe phục vụ, … dẫn đến chất lượng phục vụ lưu trú, vận chuyển kém

hiệu quả của các đối tác, do đó Vitours nên quan tâm đến tình huống này và có

hướng khắc phục tốt.

Ngoài ra, công ty còn có các mối quan hệ với các nhà cung ứng dịch vụ tại

một số nước trên thị trường thế giới như Viêng Chăng, Udon, Bankok, ..

2.1.4.2.3 Khách hàng:

Hiện nay, khách hàng tại công ty được chia thành 2 nhóm cụ thể là: khách

hàng cá nhân và khách hàng tổ chức, trong đó khách hàng tổ chức chiếm tỷ trọng

cao trong tổng số du khách của công ty.

Đối với khách hàng là du khách được các công ty lữ hành gửi khách, thì việc

giữ mối quan hệ với loại du khách này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến mối quan

hệ lâu dài của công ty với các đối tác này. Dựa trên nguyên tắc “vừa cạnh tranh vừa

hợp tác” như thế đã tạo cho Vitours một số lượng lớn khách hàng từ các công ty lữ

hành gửi khách trong cả nước.

2.1.4.2.4 Sản phẩm thay thế:

Những sản phẩm có hình thức, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng

một mục đích: sử dụng thời gian rãnh rỗi: Ví dụ: ngành giải trí, xem phim, game, …

Trang 29

2.1.5. CÁC YẾU TỐ VỀ NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY

2.1.5.1 Tình hình sử dụng nguồn lao động

Đối với doanh nghiệp họat động kinh doanh lữ hành như Vitours thì đội ngũ

cán bộ công nhân viên đóng một vai trò quan trọng và là nhân tố quyết định sự

thành công của cả công ty. Do đó, công ty luôn đặt vấn đề nguồn nhân lực lên hàng

đầu, luôn quan tâm, chú trọng đến. Đặc biệt là các công tác như: tuyển dụng, đào

tạo, huấn luyện và các chính sách đãi ngộ phát triển cán bộ công nhân viên.

Bảng: Tình hình sử dụng lao động của công ty CP lữ hành Vitours

Giới tính

Trình độ

ĐH và sau

CĐ

TC

TT

ĐH

Bộ phận

SL

%

Nam Nữ

SL

TT

SL

TT

SL

TT

%

7.25

8.33

Ban GĐ

P.inbound

11.59

13.33

Âu-Mỹ

P.inbound

10.14

11.67

Á – Úc

P. chuyên đề

11.59

13.33

liên kết

4.35

5.00

P. Outbound

4.35

5.00

P. nội địa

4.35

5.00

P. hành chính

10.14

11.67

P. vé

Trang 30

10 14.49

3.33

85.71

100

P. vận chuyển

13.04

13.33

14.29

P. kế toán

Chi nhánh

8.7

10.00

VPDD

Tổng

69

100

36

33

60

100

7

100

2

100

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên, ta thấy tằng tuy là công ty thành lập chưa

lâu nhưng đội ngũ công nhân viên khá dồi dào và tỷ lệ nam nữ chiếm ngang bằng

nhau, đa số là công nhân viên trẻ (độ tuổi chủ yếu ở công ty là dưới 35 tuổi) chiếm

58.57% trên tổng số nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty khi triển khai

hay áp dụng một thành tựu khoa học nào đó vào hoạt động kinh doanh.

Bên cạnh đó trình độ công nhân viên đại học và sau đại học tại công ty

chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng số nhân viên hiện có của công ty, chiếm 86,95%.

Qua đó ta thấy rằng công ty không những có lực lượng lao động trẻ mà còn có trình

độ và sức khỏe, có thể chịu mọi áp lực lớn đến từ công việc, có khả năng tiếp nhận

nhanh chóng các thay đổi của môi trường kinh doanh.

Ngoài ra, công ty còn có một lực lượng cán bộ nhân viên lâu năm, dày dạn

kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với công ty khi công ty chưa đổi mới và phát triển, tạo

cho công ty có một điểm tựa vững chắc vào các nhân viên của mình, họ có đủ điều

kiện sức khỏe và trình độ để đem lại thành công cho công ty.

Trang 31

2.1.5.2 Tình hình sử dụng cơ sở vật chất:

Bảng: Tình hình sử dụng cơ sở vật chất

Tên thiết bị Máy tính Máy in Máy photo Điện thoại Máy fax

77 3 2 50 4 Số lượng

Nhận xét: Để đáp ứng nhu cầu sử dụng máy móc cũng như các vật chất liên quan

đến công việc hằng ngày của mỗi cán bộ nhân viên, thì công ty đã trang bị đầy đủ

các loại máy móc, công cụ làm việc như máy in, máy photo, điện thoại, … Bên

cạnh đó, để tạo không khí làm việc thoải mái, dễ chịu cho nhân viên công ty đã mở

rộng thêm diện tích phòng làm việc, phòng vé, phòng bảo vệ, … tạo ra một cảm

giác, không khí làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, thúc đẩy động cơ làm

việc trong mỗi nhân viên tại công ty. Song song đó, công ty đã nối mạng nội bộ để

nhân viên nhanh chóng nắm bắt các thông tin liên quan đến công việc cũng như để

Ban lãnh đạo công ty dễ theo dõi tình hình hoạt động tại công ty và thái độ làm việc

của mỗi nhân viên.

Ngoài ra, công ty hiện có một đoàn xe gồm:

 05 xe 45 chỗ ngồi

 02 xe 35 chỗ ngồi

 05 xe 30 chỗ ngồi

 02 xe 26 chỗ ngồi

 02 xe 16 chỗ ngồi

 02 xe 4 chỗ ngồi

Tất cả các loại xe này đều còn mới và trong tình trạng hoạt động tốt. Tuy

nhiên với số lượng xe như vậy để phục vụ cho các tour của công ty thì tương đối

còn ít. Công ty cần có thêm mối quan hệ hợp tác với các xí nghiệp vận chuyển tư

nhân bên ngoài để đảm bảo nhu cầu chuyên chở của công ty.

Trang 32

2.1.5.3 Tình hình tài chính của công ty:

Bảng cân đối kế toán của công ty giai đoạn 2006-2008.

Tài sản Năm Chênh lệch %

Khoản mục 2006 2007 2008 07/06 08/07

12,084 11,603 11,987 -3,98 3.3095 I. Tài sản lưu động và ĐTNH

1. Tiền mặt 1,046 1,490 1,898 42.45 27.3826

2. Các khoản phải thu 4,965 5,307 5,500 6.89 3.6367

3. Tài sản lưu động khác 6,073 4,806 4,589 -20.86 -4.5152

37,487 37,490 37,243 0.01 -0.6588 II. Tài sản cố định và ĐTDH

Tổng tài sản 49,571 49,093 49,230 -0.96 0.27906

Nguồn vốn

34,526 33,774 33,980 -2.18 0.60994 I. Nợ phải trả

1. Nợ vay ngắn hạn 14,547 11,908 11,870 -18.14 -0.3191

2. Các khoản phải trả 1,234 1,942 1,805 57.37 -7.0546

3. Nợ dài hạn 18,744 19,923 20,305 6.29 1.91738

4. Nợ khác 1 1 1 0.00 0.00

15,045 15,319 15,250 1.82 -0.4504 II. Nguồn vốn chủ sở hữu

Tổng nguồn vốn 49,571 49,093 49,230 -0.96 0.27906

( Phòng kế toán )

Trang 33

Nhận xét: Thông qua bảng cân đối kế toán của công ty ta có thể thấy rằng:

Tổng nguồn vốn của công ty biến động tăng giảm qua các năm. Năm 2006

đạt 49,571 triệu đồng giảm xuống 49,093 triệu động vào năm 2007 (do công ty tiến

hành cổ phần hóa) và cuối năm 2008 tăng lên lại 49,230 triệu đồng, đặc biệt nhu

cầu tiền mặt dành cho các hoạt động kinh doanh tại công ty tăng nhanh từ 1,046

triệu đồng năm 2006 tăng lên 1,490 triệu động năm 2007 và năm 2008 tăng lên

1,898 triệu đồng. Ngoài ra, các khoản phải thu của công ty tăng dần qua các năm từ

4,965 triệu đồng năm 2006 tăng lên 5,037 triệu đồng năm 2007 và cuối năm 2008

tăng lên 5,500 triệu đồng, qua đó ta nhận thấy rằng công tác thu nợ của công ty

chưa hiệu quả, phần lớn các khoản nợ này thuộc các công ty lữ hành gởi khách ở

hai đầu thị trường và được công ty xếp vào loại nợ khó đòi của công ty trong hoạt

động kinh doanh.

Bên cạnh đó, tài sản cố định và đầu tư dài hạn lại giảm từ 37,487 triệu đồng

năm 2006 giảm xuống còn 37,243 triệu đồng năm 2008. Trong năm 2006, tài sản cố

định của công ty tăng 0.08% chủ yếu là do công ty trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật

cho hoạt động kinh doanh lữ hành và tân trang cho một số đầu xe cho xí nghiệp vận

chuyển.

Tổng nguồn vốn: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn của công ty ta nhận thấy

rằng, khoản phải trả ngắn hạn của công ty giảm dần qua các năm, nên công ty có

một khoản dự trữ tiền mặt trong kinh doanh khá cao. Các khoản phải trả có xu

hướng tăng nhanh, đặc biệt năm 2007 tăng lên đến 1,942 triệu đồng so với con số

1,234 triệu đồng năm 2006, có thể năm 2007 công ty cần nhiều vốn để đầu tư,

quảng bá cho các lễ hội của thành phố như: bắn pháo hoa, hay Festival Huế.

Trang 34

Bảng: Các chỉ tiêu tài chính

Năm

Chỉ tiêu ĐVT

2006 2007 2008

1. Khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán hiện thời(TSLD/Nợ NH) Lần 0.83 0.82 1.01

2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

Hệ số nợ trên TS (D/A=Tổng nợ/Tổng TS) % 0.696 0.688 0.690

3. Chỉ tiêu về khả năng hoạt động

Vòng quay TS (DT thuần / Tổng TS) Vòng 1.35 1.66 2.41

Nhận xét: Chỉ số thanh toán nợ thông qua chỉ số khả năng thanh toán hiện thời của

công ty thay đổi qua các năm (từ 0.83 năm 2006 giảm xuống 0.82 năm 2007 và năm

2008 tăng lên 1.01), chứng tỏ công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn

hạn, năm 2007 giảm do công ty đang tiền hành cổ phần hóa nhưng năm 2008 tăng

lên lại 1.01 lần, công ty vẫn đảm bảo các khoản nợ ngắn hạn.

Thông qua hệ số nợ trên tài sản chúng ta biết được phần tài sản của công ty

được tài trợ từ nguồn vốn vay như thế nào. Trong những năm qua hệ số này khá ổn

định, giảm xuống nhưng ít, qua tỷ lệ trên ta thấy rằng trong cơ cấu tài sản của công

ty có gần 70% là vốn vay, phần còn lại là vốn chủ sở hữu. Đối với công ty con số

này khá an toàn nhưng để tạo được niềm tin hơn cho các chủ đầu tư công ty cần

giảm tỷ lệ vốn vay trong cơ cấu tài sản của mình.

Vòng quay tài sản của công ty thể hiện mức độ chuyển hóa tài sản tạo ra

doanh thu của công ty, chỉ số này của công ty tăng đều qua các năm kinh doanh từ

1.35 vòng năm 2006 tăng lên 1.66 vòng năm 2007 và cuối năm 2008 là 2.41 vòng.

Trang 35

Qua đó ta có thể thấy rằng công ty đang sử dụng hiệu quả tài sản để tạo ra doanh

thu cho mình.

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV Vitours:

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua thực chất là kết quả

họat động kinh doanh của khối lữ hành tại công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng

(cũ). Hoạt động kinh doanh của công ty này trước đây được chia thành hai khối

chính là khối dịch vụ và khối lữ hành, trong đó doanh thu và lợi nhuận của khối lữ

hành luôn chiếm một tỷ trọng rất cao so với khối dịch vụ, chiếm hơn 50%, đóng

góp một phần đáng kể vào doanh thu và lợi nhuận của tổng công ty hiện nay. Điều

này được thể hiện qua bảng sau:

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2006-2008

2006

2007

2008

Tốc độ phát triển

(%)

Chỉ tiêu

ĐVT

2007/

2008/

2006

2007

66.340

100

81.250

100

118.88

100

122.48

146.31385

Doanh thu Triệu

Triệu

43.348

65.3422

51.683

63.61

73.159

61.54

119.23

141.55284

Chi phí

22.992

34.6578

29.567

36.39

45.721

38.46

128.6

154.63607

Lợi nhuận Triệu

1.53

1.57

1.62

DT/CP

0.53

0.57

0.62

LN/CP

Trang 36

Doanh thu

Chi phí

Lợi nhuận

118.88

120

100

81.25 73.1588

80

66.34

51.683

60 45.7212

43.348

29.567

40

22.992

20

0 2006

2007

2008

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2006-2008

Nhận xét: Thông qua bảng kết quả họat động kinh doanh trên của công ty, ta có thể

nhận thấy rằng: tổng doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm kinh doanh từ

66,34 triệu năm 2006 tăng lên 81,25 triệu năm 2007 và năm 2008 tăng lên 118,88

triệu. Năm 2008 có thể nói là năm hoạt động kinh doanh của công ty phát triển rất

nhanh, doanh thu thực hiện được trong năm là 118.880 triệu đồng. Có được kết quả

này là do công ty đã có những nỗ lực trong các chính sách marketing như phát triển

các sản phẩm mới, các chính sách truyền thông, cổ động phong phú như tăng cường

quảng bá hình ảnh công ty qua báo chí, tham gia các hoạt động xã hội, … đã lôi kéo

số lượng du khách lớn đến với công ty trong thời gian qua.

Về về mặt chi phí: tổng chi phí của công ty tăng nhanh qua các năm từ

43.348 triệu chiểm hơn 51% năm 2006 tăng lên 51.683 triệu chiếm 63,6% năm

2007 và năm 2008 tăng lên 73.159 triệu nhưng tỷ trọng giảm còn chiếm 61,54%

trong tổng chi phí toàn các lĩnh vực kinh doanh. Chi phí hoạt động của công ty giai

đoạn 2006-2008 tăng nhanh là do: doanh thu tăng dẫn đến chi phí tăng, đặc biệt

năm 2007 công ty mở thêm phòng chuyên đề - liên kết nên chi phí ban đầu cho

phòng này cao, công ty đầu tư vào đội xe du lịch của mình tăng lên 19 chiếc các

loại,.. bên cạnh đó 10/2007 công ty chính thức cổ phần hóa nên có ảnh hưởng đến

cơ cấu chi phí của công ty trong thời gian đó.

Trang 37

Về mặt lợi nhuận: tổng lợi nhuận của công ty cũng tăng cụ thể là năm

2006 tổng lợi nhuận là 22.992 triệu chiếm 34.65% tăng lên đến năm 2008 là 45.712

triệu chiếm 38,46% tổng doanh thu, tốc độ phát triển năm 2008/2007 đạt hơn 154%

so với tốc độ phát triển 2007/2006 là 128,6%.

2.2. THỰC TRẠNG VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY LỮ

HÀNH VITOURS.

2.2.1 Các biểu trưng trực quan:

Công ty Lữ hành Vitours là một công ty hoạt động trong lĩnh vực tổ chức lữ

hành quốc tế và nội địa, các dịch vụ vui chơi và giải trí. Công ty đã chọn màu xanh

da trời làm màu chủ đạo cho mình từ trang phục cho đến biểu tượng của logo.

Logo của công ty lấy màu xanh da trời làm nền và chính giữa là cánh chim

đang tung cánh bay, thể hiện sự tự do bay đến những chân trời mới, khám phá

những miền đất lạ mà tạo hóa đã ban cho con người. Ngoài ra, logo còn thể hiện sự

phấn đấu không mệt mỏi của toàn thể nhân viên trong sự nghiệp phát triển hòa nhập

với bạn bè quốc tế.

Trang phục cho nhân viên cũng được ban lãnh đạo công ty hết sức quan tâm

và chú trọng, vì thế để đồng nhất và tạo biểu trưng cho riêng mình, công ty đã chọn

trang phục áo xanh được thêu logo trên ngực để hình ảnh của công ty luôn trong trái

tim mỗi nhân viên.

Trang 38

Đối với hành vi và lễ nghi trong công ty, không có sự phân biệt cứng nhắc

giữa "cấp trên" và "cấp dưới". Lãnh đạo công ty luôn giữ mối quan hệ mật thiết với

các nhân viên. Quan điểm của lãnh đạo công ty là "một tập thể chỉ mạnh và hoạt

động có hiệu quả khi mỗi thành viên trong đó đều tôn trọng lẫn nhau" Công ty luôn

chú trọng đến việc xây dựng không khí làm việc mang tính tập thể cao trong toàn

công ty. Nhân viên trong công ty luôn nắm bắt được ý đồ, mục tiêu của lãnh đạo

công ty. Do đó, giữa người lãnh đạo và nhân viện luôn có mối quan hệ mất thiết với

nhau, tạo nên một môi trường làm việc hòa đồng và sôi nổi.

Đối với người lao động, công ty không chỉ quan tâm đến trình độ nghiệp vụ

để ngày càng nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, du khách mà còn rất chú

trọng đến tư cách thông qua ứng xử, tác phong sinh hoạt và thái độ trong hợp tác

công việc.

Công ty chú trọng đến quan điểm "đơn vị sản xuất nơi công tác tốt, học tập

tốt, là môi trường lao động có tính kỷ luật, có kỹ thuật, có năng suất và hiệu quả

cao, nơi thể hiện tình bạn, tình đồng chí, đồng đội". Mọi người cùng nhau làm việc

vì sự thành công của công ty. Các vị trí công việc đều tương tác với nhau. Cách

thức quản lý đã tạo nên một bầu không khí thoải mái và lôi cuốn được sự đồng tâm

nhất trí của mọi người.

Mọi thành viên xem công ty như là gia đình thứ hai của mình, tất cả đều

quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong đời sống xã hội.

Đối với đời sống tinh thần của nhân viên, lãnh đạo công ty luôn quan tâm

đến vấn đề này. Công ty thường tổ chức những buổi tiệc thân mật, tham gia phong

trào thể dục thể thao,... nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên để họ làm việc

hiệu quả hơn.

2.2.2 Các biểu trưng phi trực quan:

Các biểu trưng phi trực quan bao gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan

hệ con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và lịch

sử phát triển của công ty đối với các nhân viên.

Vitours là công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng do tổng cục du lịch Việt

Nam trực tiếp điều hành và quản lý. Kỳ vọng của công ty là luôn thỏa mãn những

yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng bằng những dịch vụ mang dấu ấn riêng, luôn

Trang 39

đem lại sự hài lòng cho khách thông qua những chuyến đi trong và ngoài nước,

đồng thời giúp công ty tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường và sẵn sàng cạnh

tranh cùng các công ty lữ hành khác.

Định hướng lâu dài của Vitours là trở thành một công ty lữ hành vững mạnh

không chỉ trong khu vực mà còn hoà nhập vào nền kinh tế thị trường. Công ty cũng

không ngừng mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh, nâng cao uy tín đối với

khách hàng

Để tạo niềm tin cho các nhân viên yên tâm khi đóng góp vào sự phát triển

của công ty, cùng xây dựng để công ty đi đúng định hướng mà ban lãnh đạo đề ra.

Công ty cũng đã quan tâm nhiều đến công tác văn hóa và nhân văn. Điển hình như:

2.2.2.1 Công tác tư tưởng văn hoá:

Được thực hiện định kỳ hàng tháng, tổ chức sinh hoạt toàn đơn vị thông báo

chính trị quán triệt tình hình chính trị thế giới, khu vực, trong nước, kế hoạch công

tác và tình hình của đơn vị để định hướng tư tưởng, xác định nhiệm vụ trong toàn

đơn vị.

Tổ chức các đại hội công viên chức để quán triệt công tác chính trị, công tác

xã hội cho toàn nhân viên công ty.

2.2.2.2 Công tác cán bộ chính sách:

Lãnh đạo công ty chỉ đạo thực hiện kế hoạch công tác cán bộ đúng qui định,

tiến hành nhận xét và thông báo cho từng cán bộ.

Công tác bổ nhiệm, đề đạt, thực hiện chế độ cho các cấp trong công ty luôn

thực hiện một cách trung thực, khách quan và tiến hành một cách đều đặn.

Lãnh đạo công ty cũng quan tâm đến các hoạt động văn hoá như công tác

đền ơn đáp nghĩa, phong trào thể dục thể thao.

2.2.2.3 Công tác bảo vệ an ninh:

Lãnh đạo công ty luôn quan tâm chỉ đạo thực hiện công tác bảo vệ chính trị

nội bộ, trật tự an toàn trong đơn vị, đơn vị luôn giữ được đoàn kết nội bộ tốt.

2.2.2.4 Công tác dân vận.

Các đơn vị công ty luôn chủ trương quan tâm đến việc giữ mối liên hệ mật

thiết, đoàn kết với địa phương nới các đơn vị công ty hoạt động, tuyên truyền và

Trang 40

vận động nhân dân thực hiện cuộc vận động nhân dân thực hiện nếp sống văn hoá

dân cư.

2.2.2.5 Công tác quần chúng:

Các tổ chức của công ty luôn đi đầu trong việc hưởng ứng thực hiện tốt các

phong trào quần chúng đồng thời tham gia tốt vào công tác cứu trợ, giúp đỡ gia

đình gặp khó khăn trên địa bàn thành phố và các tỉnh thành lân cận.

2.2.2.6 Môi trường làm việc trong công ty:

- Sau khi chuyển văn phòng về trụ sở mới đã tạo ra môi trường làm việc hiện

tại của công ty tương đối thoáng mát, thuận tiện cho việc bố trí máy móc thiết bị.

Ngoài ra, công ty mở rộng thêm phòng ốc để các nhân viên được làm việc thoải

mái, phù hợp với từng vị trí của họ.

- Nơi tiếp đãi khách hàng cũng là một nơi không kém phần quan trọng. Hiểu

rõ vấn đề này nên công ty đã xây dựng thêm một phòng tiếp khách lịch sự, mát mẻ,

trang trí nhã nhặn để khách hàng ngoài việc đến bàn bạc kinh doanh còn có một cái

nhìn thiện cảm về công ty.

Mặc dù đã cố gắng nhiều trong suốt thời gian, đã thể hiện và giữ vững lập

trường, quan điểm phát triển đúng hướng theo mục tiêu đề ra nhưng chỉ mới hơn 2

năm hoạt động nên công ty còn nhiều mặt hạn chế cần phải khắc phục và nên đầu tư

nhiều công sức hơn để phát triển dần dần khẳng định vị thế của mình trên thị

trường. Bên cạnh đó công ty cũng nên động viên, quán triệt tư tưởng đến nhân viên,

nhất là với những nhân viên mới để phát huy và duy trì những gì đã làm được trong

suốt thời gian qua.

2.2.3. Đánh giá chung những tồn tại và nguyên nhân:

Trong bối cảnh thị trường hiện nay, hàng hóa, dịch vụ đa dạng, phong phú,

người tiêu dùng gặp khó khăn trong việc phân biệt, đánh giá sản phẩm. Mỗi doanh

nghiệp đều có cố gắng tạo một phong cách, một hình ảnh, một ấn tượng, một uy tín

riêng cho sản phẩm của mình nhằm đem lại cho sản phẩm hình ảnh riêng dễ đi vào

nhận thức của khách hàng, nói cách khác, đưa văn hóa doanh nghiệp vào tâm trí

khách hàng. “Doanh nghiệp cần tập hợp các hoạt động nhằm tạo cho sản phẩm và

thương hiệu sản phẩm một vị trí xác định trên thị trường” (P. Kotler).

Trang 41

Hoạt động trong môi trường kinh doanh trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn

cầu tuy nhiên công ty chưa ý thức rõ được tầm quan trọng của việc xây dựng và

phát triển thương hiệu cũng như những mặt hạn chế khác về khía cạnh tài chính,

nguồn nhân lực phục vụ cho mục tiêu thương hiệu sẽ được làm rõ hơn trong phần

này.

2.2.3.1. Chưa xây dựng được chiến lược thương hiệu dài hạn

Để đạt được mục tiêu phát triển nào đó thì bất cứ trong lĩnh vực nào cũng

cần phải có một chiến lược dài hạn. Ngoài khó khăn về vốn đầu tư thì cản trở lớn

đối với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty hiện nay là khả năng kiến

thức và kinh nghiệm, nguồn lực và phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh khác khá

mạnh như Viettravel là hàng lữ hành quốc tế trong những năm gần đây gây được sự

chú ý của khách du lịch. Điều này càng đặt ra yêu cầu tăng cường hoạt động quảng

bá hơn nữa của Vitours.

2.2.3.2. Chưa chú trọng đầu tư phát triển nhân lực - nâng cao ý thức và cam kết

của tất cả các thành viên trong công ty về việc phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Phát triển văn hóa doanh nghiệp không chỉ là công việc riêng của bộ phận

chuyên trách, mà cần phải có sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ nhân viên, từ cấp

lãnh đạo đến nhân viên tạp vụ.

Con người luôn là yếu tố hàng đầu, yếu tố quyết định cho sự phát triển của

bất kỳ một công ty nào. Kỹ thuật, công nghệ càng phát triển thì khả năng sáng tạo

của con người càng cần được phát huy để tạo ra được dáng dấp riêng biệt cho mỗi

công ty. Trong kinh doanh, thành công thường thuộc về những ai có tư duy sáng

tạo, ý tưởng kinh doanh nhạy bén để đưa ra các phát triển có thế thỏa mãn tốt hơn

nhu cầu của khách hàng, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và nền kinh

tế của đất nước.

2.2.3.3. Chưa chú trọng công tác thị trường.

Nắm bắt thông tin thị trường về các chính sách, các đối thủ cạnh tranh, nhau

cầu và thị hiếu của khách hàng để làm cơ sở vững chắc cho doanh nghiệp xây dựng

kế hoạch kinh doanh sẽ quyết định một nữa thành công. Tuy nhiên công tác thị

trường là khâu yếu của các công ty hiện nay, không nắm bắt được thị trường cũng

đồng nghĩa với việc hàng hóa của công ty sẽ rất khó được bán ra. Việc này xuất

Trang 42

phát từ hai nguyên nhân, thứ nhất là cản trở về mặt tài chính, thứ hai là các công ty

chưa dám mạnh dạn đầu tư cho việc nghiên cứu thị trường, chủ động tìm kiếm và

phát hiện những yêu cầu mới đặt ra nhằm hoàn thiện chính mình để đáp ứng, thỏa

mãn khách hàng.

Việt Nam hội nhập nền kinh tế thế giới là tất yếu trong sự phát triển chung của nền

kinh tế toàn cầu. Với xu thế phát triển như thế đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải nỗ lực

hoàn thiện mình và có những bước đi táo bạo trong chiến lược kinh doanh để có thể

tồn tại, phát triển. Qua thực trạng hoạt động của công ty cho thấy công ty có những

thế mạnh nhất định và những hạn chế không phải là không có cách khắc phục. Tuy

nhiên, chưa đầu tư xứng đáng để có thể tìm ra con đường phù hợp cho công ty trên

con đường hội nhập. Để vững bước trên con đường đầy khó khăn và thử thách đó

đòi hỏi cần có tầm nhìn xa hơn và những giải pháp thiết thực.

Trang 43

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH MTV LỮ HÀNH VITOUS TRONG THỜI GIAN ĐẾN:

3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của Công ty :

Để tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài trong tương lai, Công ty đẩy mạnh

việc thực hiện những năm tiếp theo các mục tiêu mang tính chất chiến lược mà

Công ty đã xây dựng. Trong đó có những mục tiêu cơ bản sau:

- Tối đa hóa lợi nhuận. Phấn đấu sau năm 2009 thu hút thêm lao động bằng

50% lao động hiện có và đồng thời tăng thu nhập cho cán bộ công nhân với mức

bình quân 15% năm.

- Tập trung cho việc kí kết các hợp đồng về các sản phẩm, dịch vụ nhằm

phục vụ tốt hơn trong hoạt động kinh doanh lữ hành

- Hiện đại hoá điều kiện và phương tiện vận chuyển hành khách, thực hiện

tốt công tác bảo hiểm cho công nhân để đảm bảo sự an toàn trong hoạt động kinh

doanh tại Công ty.

- Đổi mới về tổ chức và phương thức kinh doanh cho phù hợp với thị trường,

với chức năng nhiệm vụ của Công ty. Đào tạo những cán bộ kỹ thuật, quản lý giỏi

để hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả.

- Xây dựng và hoàn thiện quy chế trả lương và phân phối tiền thưởng của

Công ty, đảm bảo kích thích người lao động tăng năng suất lao động phát huy việc

thực hiện dân chủ trong doanh nghiệp. Bảo vệ an toàn và khai thác hiệu quả hơn

nữa tài sản, hàng hoá và con người do Công ty quản lý và khai thác.

3.1.2. Phương hướng kinh doanh:

Bước vào thực hiện kế hoạch cho năm 2009, Công ty TNHH MTV Lữ hành

Vitours xác định sẽ là năm có nhiều khó khăn hơn những năm trước. Với những kết

Trang 44

quả đạt được, những hạn chế tồn tại cần phải khắc phục, phương hướng phát triển

của công ty bao gồm những nội dung cơ bản sau:

3.1.2.1 Khó khăn – Thuận lợi

a. Khó khăn:

- Kinh tế thế giới, Việt Nam tiếp tục chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng

kinh tế toàn cầu và đang có dấu hiệu phục hồi.

- Thiên tai và thời tiết diễn biến thất thường

- Một số chi phí đầu vào tăng so với năm 2008.

b. Thuận lợi:

- Tình hình chính trị và xã hội an toàn.

- Việt Nam vẫn được xem là địa điểm an toàn cho khách du lịch

- Việt Nam vẫn là nơi hấp dẫn thu hút các nhà đầu tư.

Phương hướng – mục tiêu chung:

Không ngừng kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý, nâng cao trình độ nghiệp vụ

cho cán bộ, phấn đấu đưa Công ty ngày càng lớn mạnh để có thể cạnh tranh với các

đơn vị khác trên thương trường.

Phấn đấu lợi nhuận và thu nhập của CBCNV không giảm so với năm 2008,

do đó để tập trung được vào chỉ tiêu quan trọng này, toàn Công ty phải tập trung

vào những vấn đề chủ yếu sau đây:

- Nhận thức rõ những khó khăn để quyết tâm cao trong việc thực hiện mục

tiêu, nhiệm vụ trong năm 2009.

- Xây dựng và giao kế hoạch với mức phấn đấu cao nhất.

- Từng đơn vị tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh cụ thể, hiệu

quả ngay từ đầu năm và theo dõi thường xuyên mức độ thực hiện hàng tuần, tháng,

quý để đề ra những chủ trương, biện pháp phù hợp nhằm bảo đảm hoàn thành tốt kế

hoạch đề ra ở từng đơn vị.

Trang 45

- Tiếp tục đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ khách hàng

nhằm đảm bảo hiệu quả đầu tư và khả năng tài chính đi đôi với đầu tư cho con

người nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

- Tiếp tục thực hiện có hiệu quả chủ trương tiết kiệm một số khoản chi phí.

- Sửa đổi, bổ sung, ban hành các quy chế và tổ chức thực hiện nhằm quản lý

doanh nghiệp ngày càng hiệu quả hơn.

- Có phương án vốn giải quyết cơ bản về vốn để phục vụ cho đầu tư và kinh

doanh hiệu quả hơn.

- Tiếp tục thực hiện những công việc, những chủ trương mà HĐQT đã đề ra

trong năm 2008 chưa thực hiện được.

- Tìm hiểu và nghiên cứu thị trường thêm để có những phương án đầu tư

kinh doanh mới và tổ chức thực hiện.

- Tham gia vào các hoạt động của ngành, đóng góp cho các hoạt động từ

thiện ở những thời điểm thích hợp.Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động của các tổ chức

đoàn thể trong doanh nghiệp.

- Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001-2000 đối với công ty Lữ hành.

- Chú trọng đầu tư nhiều hơn cho việc nâng cao chất lượng phục vụ, tuyên

truyền quảng cáo tiếp thị khai thác thị trường.

- Bên cạnh đó, nâng cao nhận thức hơn nữa về yếu tố văn hóa trong kinh

doanh, yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp để tạo bản sắc riêng, nâng cao hiệu quả

trong việc cạnh tranh trên thị trường tại Công ty lữ hành nói riêng và toàn bộ Công

ty Cổ phần Vitours nói chung.

3.1.2.2 Phương hướng cụ thể:

+ Khai thác triệt để những lợi thế so sánh hiện có và tiềm năng của công ty

trên những khu vực thị trường so với các đối thủ cạnh tranh, nâng cao uy tín và

khẳng định vị trí, thương hiệu của Công ty.

Trang 46

+ Lựa chọn phướng án khả thi để đầu tư kinh doanh, đa dạng hoá chức năng

kinh doanh phù hợp với sự phát triển của nhu cầu thị trường, đồng thời tính đến yếu

tố hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.

+ Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung ứng các sản phẩm sao cho nguồn sản

phẩm và dịch vụ đem lại có lợi thế về chất lượng, giá cả, tạo điều kiện phát triển

hoạt động kinh doanh và gia tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường.

3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS:

3.2.1. Tạo ra một nơi làm việc kích thích nhân viên làm việc hăng say:

- Môi trường làm việc hữu ích sẽ có tác dụng kích thích nhân viên làm việc

tích cực hơn, năng suất cao hơn. Công ty nên tạo ra những cuộc họp tự phát để cùng

nhau thảo luận, đưa ra các vấn đề trong công việc và cùng nhau giải quyết, tạo ra

khả năng làm việc theo nhóm.

- Ngoài ra cần có những buổi họp hàng tháng, hàng năm để xem xét lại thành

tích một cách cụ thể, có thể bằng hình thức biểu dương thành tích trước toàn công

ty, hoặc thăng cấp cho nhân viên khi họ hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó.

- Công ty phải là một Công ty bình đẳng, có cách cư xử thật thông thoáng có

nghĩa là không nên hành xử theo kiểu thứ bậc. Điều này thể hiện sự tôn trọng lẫn

nhau giữa các thành viện trong công ty.

- Việc thiết kế lại những văn phòng mới cũng chắc chắn sẽ thổi một luồng

gió mới vào công việc, khuyến khích nhân viên làm việc và sẽ tạo nên bầu không

khí cởi mở, thoáng đạt.

- Mọi người nên cùng nhau làm việc vì sự thành công của công ty các vị trí

công việc phải có sự tương tác, phối hợp với nhau. Cách thức quản lý ấy sẽ tạo nên

bầu không khí hoải mái và tính cách của người quản lý sẽ lôi cuốn được sự đồng

tâm nhất trí của mọi người.

- Việc trả lương cần dựa vào kết quả trong năm của công ty thể hiện linh

hoạt, xứng đáng với công lao đóng góp của họ

Trang 47

- Ngoài ra, mỗi năm một lần, các nhân viên sẽ có cuộc gặp riêng chính thức

với ban lãnh đạo công ty để nói lên nguyện vọng và công việc mà họ muốn làm để

hai bên cùng tự đánh giá và xác định tính chất công việc. Ban lãnh đạo cần xem xét

kỹ lưỡng những người có thể đang buồn chán và bố trí lại công việc cho họ phù hợp

hơn để khai thác có hiệu quả chất xám của người lao động. Hãy làm sao cho nhân

viên trở thành những công nhân đắc lực bằng cách đem đến cho họ công việc họ

muốn làm.

- Sự khích lệ bằng tiền bạc, vật chất cũng giữ một vai trò lớn trong việc đem

lại sức mạnh tinh thần cho nhân viên. Điều quan trọng trong một môi trường làm

việc tốt là người ta không rời bỏ nó để có mức lương cao hơn ngay cả khi người ta

biết họ có thể làm như thế.

Tóm lại, Công ty muốn thành công trong hoạt động kinh doanh thì điều quan

trọng đầu tiên là phải có khả năng tạo ra một môi trường làm việc đầy sinh lực và

hăng say trong công việc đối với nhân viên. Yếu tố đó sẽ mang lại thành công về tài

chính về yếu tố văn hoá này.

3.2.2. Tạo bầu không khí làm việc trong công ty:

- Công việc với cường độ làm việc cao sẽ làm cho mọi người cảm thấy căng

thẳng, nặng nề. Nhằm tạo ra bầu không khí vui vẻ, thoải mái giữa mọi người, công

ty cần thực hiện các nội dung:

- Nên quan tâm đến đời sống của nhân viên bằng cách thăm hỏi và gặp gỡ

nhân viên để cho họ thấy rằng mình là một trong những người đóng góp sự thành

công của công ty.

- Tinh thần của nhân viên sẽ phấn chấn hơn khi công ty bố trí đi dã ngoại

chung, cả công ty hoặc các nhóm, bộ phận cùng ăn trưa mỗi tuần. Ngoài ra, nên tổ

chức tiệc đầu xuân và hay hơn nữa là tổ chức Ngày từ thiện tức là mỗi nhân viên

cam kết đóng góp một ngày công cho một hội từ thiện nào đó. Công việc này rất có

ý nghĩa đối với tất cả mọi người và nó cũng tác động đến tâm lý của nhân viên, thôi

thúc họ làm việc để giúp được phần nào những cảnh đời thiếu thốn. Việc tổ chức

Trang 48

sinh nhật cho mỗi thành viên trong công ty sẽ tạo nên bầu không khí rất vui vẻ, mọi

người và cả thành viên được quan tâm đó sẽ lấy làm hãnh diện và vui sướng.

Nếu công ty muốn khảo sát để biết được tinh thần của nhân viên thì nên

thường xuyên tổ chức đi chơi những ngày lễ, những bữa tiệc, những buổi giao lưu

văn nghệ, các phong trào thể dục thể thao. Các hoạt động này sẽ tạo nên sự thoải

mái, niềm hạnh phúc thôi thúc công việc và giữ chân nhân viên.

- Hãy vui vẻ, phần lớn những người mong muốn đến cơ quan để làm việc là

vì bầu không khí vui vẻ tại đó chứ không phải chỉ vì công việc. Có được những con

người yêu thích nơi làm việc là điều then chốt để thành công.

- Tại công ty không nên có rào cản giữa các phòng ban, mọi người nên thân

thiện với nhau. Điều đó là tất yếu vì phần lớn thời gian trong ngày mọi người phải

trải qua trong công ty nên hãy biến nơi làm việc thành một nơi thân thiện, vui vẻ

như khi họ đang sống trong một gia đình lớn. Yếu tố chủ yếu tạo nên sự thành công

là mối quan hệ trong nội bộ công ty cũng như đối với bên ngoài, sự tôn trọng được

đặt lên hàng đầu.

- Tất cả mọi người đều cho rằng, công ty sẽ là một nơi hạnh phúc vì mọi

người luôn cười đùa vui vẻ. Óc hài hước và sự lạc quan thật sự cần thiết cho môi

trường làm việc của công ty. Tuy nhiên, mọi người cần phải nỗ lực làm việc, làm

việc sao cho thật hiệu quả. Điều đó mối thực sự quan trọng.

- Hãy bố trí những bước đầu làm quen để những người mới đến vào làm

được giới thiệu với mọi người, sẽ làm cho họ hiểu được mọi điều về công ty. Việc

làm này sẽ giúp cho nhân viên mới cảm thấy tự tin và hoà nhập nhanh chóng vào

môi trường làm việc của công ty.

3.3.3. Văn hoá doanh nghiệp thể hiện trong chính sách tuyển dụng, đào tạo

nguồn nhân lực:

- Điều đầu tiên là phải tuyển dụng đúng người, chúng ta phải cảm nhận được

người mình thực sự cần. Khi tuyển người, hãy tìm kiếm ở họ những chuẩn mực

chung và khả năng tương thích. Cụ thể là hỏi mọi người điều họ nhớ nhất về nơi

Trang 49

làm việc cũ, là tiêu cực hay tích cực đối với họ, và điều đó sẽ cho biết về "con

người " của họ.

- Khi tuyển dụng nhân viên, hãy hỏi họ những câu hỏi như: "Bạn thích làm

việc cho mẫu người như thế nào? Bạn thích mẫu người như thế nào làm việc với

bạn?" "Bạn thích nơi làm việc như thế nào?"

- Công ty hãy xem những cuộc phỏng vấn tuyển dụng như là một tiến trình

để tìm hiểu chứ không phải là một cuộc thi thuần túy.

- Đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò hỗ trợ cần thiết nên công ty cần quan

tâm đến những vấn đề như cho phép mọi người tự chọn khoá đào tạo và sẽ được

hoàn trả đầy đủ chi phí nếu họ đạt được thành tích đã đề ra, cam kết.

+ Cần có chương trình đào tạo chuyên nghiệp, phục vụ cho hoạt động kinh

doanh của công ty.

+ Gửi các mẫu đơn đến cho nhân viên để tìm hiểu những loại hình đào tạo họ

cần và biết được thông tin về các chương trình đào tạo mà họ biết.

+ Có những khoá đào tạo chuyên biệt về mỗi chức năng khác nhau trong

công việc để mỗi nhân viên nâng cao nghiệp vụ, tay nghề...phục vụ tốt hơn trong

quá trình phát triển của công ty.

3.3.4. Tác phong văn hoá thể hiện trong chế độ khen thưởng công nhân viên:

Phần thưởng là kết quả công việc mà công nhân viên mong ước. Phần

thưởng bên ngoài là tất cả những gì mà họ nhận được từ tổ chức như sự giám sát

hợp lý, sự hài lòng về các điều kiện làm việc, lương cao, có địa vị, sự bảo đảm về

việc làm... Phần thưởng bên trong là sự thoả mãn của công nhân . Phần thưởng có

một tầm quan trọng đối với mỗi người lao động. Công ty nên tìm ra một cách làm

sinh động nơi làm việc, đó là gia tăng lợi ích của nhân viên. Trong giai đoạn kinh tế

hiện nay đã chấm dứt rồi thời kỳ mà phúc lợi trọn gói của người lao động chỉ bao

gồm bảo hiểm y tế và chăm sóc răng miệng. Ngày nay, chúng ta cần có óc sáng tạo

hơn trong việc đưa ra các giải pháp cho việc khen thưởng nhân viên và những cách

động viên tinh thần làm việc độc đáo, góp phần vào việc tạo ra một môi trường làm

việc luôn thay đổi, đầy phấn khích và động viên mọi người làm việc. Cụ thể như

Trang 50

chúng ta động viên nhân viên làm việc mà sử dụng ít hoặc không cần đến tài chính.

Công ty có thể thực hiện các ý tưởng như: dán mẫu giấy cảm ơn lên cửa văn phòng

nhân viên, cho nghỉ hai ngày thứ bảy liên tiếp, mời nhân viên dùng cơm trưa...

Ngoài ra, công ty cũng cần xem trọng việc đánh giá thành tích, cần tổ chức

những lần đánh giá thành tích tại nhiều thời điểm khác nhau trong năm thay vì cùng

lúc với những đợt tăng lương, để khi thảo luận về thành tích thì con số về lương

bổng hay tiền lương không phải là vấn đề hàng đầu trong suy nghĩ của nhân viên.

Những lần tăng lương nên dựa vào tình hình thu lãi của công ty, số lượng và chất

lượng công việc hoàn thành của cá nhân. Điều đó thể hiện sự đãi ngộ công bằng,

xứng đáng với kết quả lao động của nhân viên.

Tiếp theo đó ban lãnh đạo công ty cần đưa ra quyết định là mọi nhân viên

phải ký vào một bản kê in sẵn liên quan đến việc lương bổng và tiền thưởng để

những người khác không biết họ nhận được gì, tránh kiện tụng.

Đồng thời, công ty cần linh hoạt trong việc đánh giá đúng về khả năng của

nhân viên và nên cho nhân viên một tuần nghĩ thêm khi họ lập gia đình.

3.3.5. Gây dựng hình ảnh của công ty trong suy nghĩ của khách hàng:

Khách hàng là một nhân tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của bất

kỳ doanh nghiệp nào. Có khách hàng thì mới có sự hoạt động kinh doanh của công

ty. Để khách hàng luôn có ấn tượng tốt thì công ty nên quan tâm những nội dung

- Khách hàng là người mang lại lợi nhuận cho công ty nên việc tạo dựng

những mối quan hệ với khách hàng là rất cần thiết. Từ đó giữa hai bên sẽ hiểu nhau

hơn và chắc chắn sẽ thuận lợi hơn khi bàn bạc và ký hợp đồng.

- Nên có cuộc khảo sát khách hàng hàng năm, sau đó họp vơi đội ngũ cán bộ

để bàn về những ý kiến phản hồi. Biên bản cuộc họp sẽ được gởi lại khách hàng,

trong đó các nhân viên cam kết, xác định các mặt chưa tốt và triển khai chương

trình hành động để sửa chữa. Toàn đội, nhóm cfng tìm cách sửa chữa, khắc phục.

- Mọi khách hàng đều có quyền hỏi thăm những vấn đề họ chưa hiểu, thông

qua điện thoại, fax, rmail... và tất nhiên họ phải được giải đáp một cách rõ ràng.

Trang 51

Hình ảnh này sẽ làm cho khách hàng hài lòng và họ sẽ nghĩ rằng họ được tôn trọng.

Điều đó rất quan trọng trong vấn đề làm ăn hiện nay.

- Những điều khách hàng đề cập thì chúng ta nên quan tâm. Phải để khách

hàng biết rằng chất lượng công việc do nhân viên của công ty thực hiện cho khách

hàng luôn cao và trước sau như một.

- Công ty nên xây dựng thật tốt những mối quan hệ khách hàng lâu dài với

hết khả năng của mình.

- Hãy lắng nghe mọi ý kiến của khách hàng.

- Hãy đặt quyền lợi của khách hàng lên quyền lợi của văn phòng. Nếu được

khách hàng tín nhiệm thì công ty sẽ ký thêm nhiều hợp đồng và có thể cạnh tranh

được với các công ty khác trên thương trường.

- Công ty sẽ tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau do đó nên

cẩn trọng tránh tỏ ra coi thường khách hàng, ngược lại chúng ta cần cư xử tế nhị để

cho khách hàng hiểu rằng đó chính là văn hoá của công ty.

- Đồng thời công ty nên khuyến khích nhân viên thân mật với nhau và với

khách hàng họ phục vụ.

Trang 52