TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN ĐỖ THÚY HẠNH
MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ DẦU ĂN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8 34 01 01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ LIÊN
HÀ NỘI, NĂM 2021
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Dầu thực vật Cái Lân” là công trình nghiên
cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Thị Liên.
Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số
liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn
Đỗ Thúy Hạnh
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục bảng, biểu đồ, sơ đồ
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ....................................................... 3
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................... 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 6
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 7
6. Những đóng góp mới của đề tài ...................................................................... 7
7. Kết cấu luận văn ............................................................................................... 7
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM
TẠI DOANH NGHIỆP ......................................................................................... 8
1.1. Tổng quan về thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ............. 8
1.1.1. Tiêu thụ sản phẩm ..................................................................................... 8
1.1.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm .................................................................. 11
1.2. Nội dung mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ...................................16
1.2.1. Mở rộng thị trường theo chiều rộng ........................................................ 16
1.2.2. Mở rộng thị trường theo chiều sâu .......................................................... 18
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ..............27
1.3.1. Thị phần của doanh nghiệp ..................................................................... 27
1.3.2. Sản lượng sản phẩm tiêu thụ ................................................................... 28
1.3.3. Tổng doanh thu ....................................................................................... 28
1.3.4. Lợi nhuận của doanh nghiệp ................................................................... 28
1.3.5. Thương hiệu và uy tín ............................................................................. 29
1.4. Các nhân tố tác động đến mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm .......29
1.4.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................. 29
1.4.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp ................................................... 34
1.5. Kinh nghiệm mở rộng thị trường của một số doanh nghiệp và bài học
rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân .................36
1.5.1. Kinh nghiệm mở rộng thị trường của một số doanh nghiệp ................... 36
1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân . 39
Tiểu kết chương 1 ............................................................................................. 41
Chương 2. THỰC TRẠNG MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN
PHẨM TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DẦU THỰC VẬT CÁI
LÂN .................................................................................................................... 42
2.1. Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân .........42
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Cái Lân (Calofic) ....................................... 42
2.1.2. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn của
Công ty dầu thực vật Cái Lân ........................................................................... 46
2.2. Phân tích thực trạng về mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn Dầu thực vật Cái Lân .............................................55
2.2.1. Thực trạng về mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn theo chiều rộng ............ 55
2.2.2. Thực trạng về mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn theo chiều sâu .......... 62
2.3. Đánh giá thực trạng mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại công ty
Cái Lân ..............................................................................................................73
2.3.1. Thành tựu đạt được ................................................................................. 73
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ......................................................................... 73
Tiểu kết chương 2 ............................................................................................. 76
Chương 3. GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ DẦU ĂN TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN ............. 77
3.1. Mục tiêu, phương hướng mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại công
ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân ..............................................77
3.1.1. Mục tiêu................................................................................................... 77
3.1.2. Phương hướng ......................................................................................... 78
3.2. Một số giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại công ty trách
nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân ............................................................82
3.2.1. Phát triển công tác nghiên cứu thị trường cho sản phẩm ........................ 82
3.2.2. Chú trọng phát triển sản phẩm ................................................................ 82
3.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm ............................................................... 84
3.2.4. Hoàn thiện chính sách giá ....................................................................... 85
3.2.5. Hoàn thiện kênh phân phối ..................................................................... 86
3.2.6. Đẩy mạnh hoạt động Marketing.............................................................. 88
3.2.7. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..................................................... 90
Tiểu kết chương 3 ............................................................................................. 94
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ...................................................................... 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 98
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty dầu thực vật Cái Lân từ năm 2019... 47
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2016-2019 ............................. 48
Bảng 2.3: Cơ cấu và tỷ trọng tiêu thụ hàng hóa giai đoạn 2016 – 2019 ........... 59
Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ và Doanh thu giai đoan 2016 – 2019 ................. 60
Bảng 2.5: Tổng sản lượng tiêu thụ tại một số tỉnh tiêu biểu giai đoạn 2016 –
2019 .................................................................................................. 63
Bảng 2.6: Kết quả doanh thu tiêu thụ từ các nhóm khách hàng từ 2016 - 2019 .... 64
Bảng 2.7: Thị phần của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 ............................................ 67
Bảng 2.8: Doanh thu các sản phẩm dầu ăn từ năm 2016 – 2019 ...................... 68
Bảng 2.9: Đơn giá các dòng sản phẩm của Cái Lân ......................................... 71
Bảng 2.10: Bảng giá dầu ăn của Cái Lân và Tường An năm 2019 .................. 72
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận sau thuế 2016 – 2019 ............................. 49
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ tiêu thụ dầu ăn tại Cái Lân .................................................. 55
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ tiêu thụ dầu ăn 3 miền Bắc – Trung – Nam năm 2019 ....... 62
Biểu đồ 2.4: Tổng doanh thu các sản phẩm ...................................................... 68
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Mô tả thị trường và các phân đoạn thị trường ................................. 15
Sơ đồ 1.2: Cấu trúc các kênh phân phối ............................................................ 21
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái
Lân ................................................................................................... 44
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ hoạt động sản xuất Dầu thực vật của công ty ....................... 50
Sơ đồ 2.3: Quy trình công nghệ đóng dầu ........................................................ 53
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thị trường ra đời gắn liền với nền sản xuất hàng hoá, nó là môi trường
để tiến hành các hoạt động giao dịch mang tính chất thương mại của mọi
doanh nghiệp. Trong một xã hội phát triển, thị trường không nhất thiết chỉ là
địa điểm cụ thể gặp gỡ trực tiếp giữa người mua và người bán mà doanh
nghiệp và khách hàng có thể chỉ dao dịch thoả thuận với nhau thông qua các
phương tiện thông tin viễn thông hiện đại. Thị trường không chỉ là nơi diễn ra
các hoạt động mua bán nó còn thể hiện các quan hệ hàng hoá tiền tệ. Do đó
thị trường được coi là môi trường của kinh doanh, kích thích mở rộng nhu
cầu về hàng hoá và dịch vụ từ đó mở rộng sản xuất, thúc đẩy nền kinh tế phát
triển. Thị trường phá vỡ danh giới về sản xuất tự nhiên, tự cấp, tự túc, chuyển
nền kinh tế này sang nền kinh tế thị trường.Cùng với sự phát triển của sản
xuất hàng hoá, khái niệm về thị trường ngày càng trở nên phong phú. Phát
triển thị trường là một trong những yếu tố không thể thiếu được trong các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chất của phát triển thị trường là
sự mở rộng mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa
khách hàng và doanh nghiệp là mối quan hệ mua bán. Hoạt động phát triển thị
trường tiêu thụ sản phẩm có vai trò hết sức quan trọng trong sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Sản phẩm làm ra phải được bán trên thị trường hay
tiêu thụ được thì doanh nghiệp mới thu hồi được vốn để thực hiện quá trình
sản xuất, tái mở rộng và phát triển doanh nghiệp.
Sau khi mở cửa nền kinh tế năm 1986, nền kinh tế thị trường tại Việt
Nam mới bắt đầu được công nhận và xây dựng. Các doanh nghiệp có nền tảng
chưa đáng kể so với các nước tư bản phát triển trên thế giới. Đặc biệt là các
doanh nghiệp nhỏ và vừa, với năng lực tài chính còn yếu, kỹ năng quản lý còn
hạn chế nên tính cạnh tranh từ đó cũng gặp nhiều khó khăn. Sản phẩm với
công nghệ thấp, chi phí đơn vị sản phẩm cao, kênh phân phối còn hạn chế cục
bộ, sản phẩm làm ra không tiêu thụ được. Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu
2
hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra ngày càng sâu rộng đã tác động trực
tiếp vào nền kinh tế và cách thức kinh doanh của các doanh nghiệp. Khác với
thời bao cấp, trên thị trường hầu như không có người bán, với định hướng
kinh tế thị trường hiện nay thị trường có trăm người bán vạn người mua. Dầu
ăn trong nước và nước ngoài hết sức phong phú, các doanh nghiệp cạnh tranh
gay gắt với nhau để bán được hàng. Mặc dù vậy, các doanh nghiệp trong nước
còn rất lúng túng trong việc định hướng và phát triển thị trường cho sản phẩm
của mình.
Trong nền kinh tế thị trường việc tiêu thụ sản phẩm có vai trò quyết
định đến sự tồn tại của một doanh nghiệp, sản phẩm tạo ra cần phải được đem
đi tiêu thụ để làm nguồn gốc cho mọi hoạt động tiếp theo. Trong bối cảnh
toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ ở mọi lĩnh vực đặc biệt là trong lĩnh vực
thương mại quốc tế, đối với mỗi quốc gia dù muốn hay không cũng phải tuân
theo quy luật này và tham gia vào thương mại quốc tế như là một thực tế
khách quan, đem lại của cải cho xã hội. Quốc gia nào tách mình ra khỏi hội
nhập sẽ tự cô lập đem đến sự lạc hậu và nghèo nàn. Để tham gia vào quá trình
hội nhập kinh tế đó ngoài việc cơ chế chính sách của nhà nước cần phù hợp
với quốc tế còn có các doanh nghiệp với tư cách là lực lượng tiên phong, chủ
động nhất, linh hoạt nhất, trực tiếp nhất cần phải tham gia mạnh mẽ vào nền
kinh tế toàn cầu, với thị trường toàn cầu để đem lại của cải cho doanh nghiệp,
cho đất nước.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Dầu thực vật Cái Lân (Calofic) là một
trong những công ty liên doanh hàng đầu đã đặt nền móng cho ngành công
nghiệp sản xuất và chế biến dầu thực vật tại Việt Nam. Trải qua một thời gian
dài phát triển và nâng cao thương hiệu, đến nay Calofic đã vươn lên trở thành
một thương hiệu nổi tiếng có chỗ đứng vững mạnh trên thị trường dầu ăn.
Mặc dù bản thân đã phát triển, đã xây dựng nền tảng vững chắc nhưng toàn
cầu hóa, hội nhập kinh tế đòi hỏi bản thân các doanh nghiệp phải liên tục đổi
mới mình, phải vận động thay đổi để không bị lu mờ. Để làm được điều đó,
3
Calofic cần phải nỗ lực trong việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đảm
bảo quyền lợi và lợi ích của công ty trên cơ sở những nguồn lực hiện có. Để
phát triển hoạt động kinh doanh của mình, công ty cần phải giành được thị
phần lớn. Mở rộng thị trường là một tất yếu quan trọng để phát triển hoạt
động kinh doanh của công ty, đây cũng là một vấn đề mà không ít các doanh
nghiệp của Việt Nam hiện nay đang trăn trở.
Chính vì lý do trên, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Mở rộng thị
trường tiêu thụ dầu ăn tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Dầu thực vật Cái
Lân” để làm luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, đã có nhiều công trình nghiên cứu và tài liệu
xuất bản có liên quan đến chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, có
thể nêu một số công trình điển hình:
Bài viết của tác giả Hoàng Tuyết: “Mở rộng thị trường tiêu thụ các sản
phẩm Việt có thế mạnh” được đăng trên mục kinh tế của trang báo điện tử
Baomoi.vn ngày 18/06/2019, đã chỉ ra những cơ hội và thách thức của Việt
Nam khi đưa các sản phẩm của mình vươn ra thị trường quốc tế. Bài viết cũng
đưa ra số liệu cụ thể tình hình tiêu thụ các sản phẩm, mặt hàng tại thị trường
nước ngoài để từ đó bạn đọc có cái nhìn khách quan, đánh giá đúng đắn về
sản phẩm Việt hiện nay.
Bài viết của tác giả Thanh Thư: “FastGo mở rộng thị trường tại Đà
Nẵng” được đăng trên https://startup.vnexpress.net/ ngày 11/09/2018, tác giả
bài viết đã đề cập đến việc mở rộng và phát triển vào thị trường Đà Nẵng của
ứng dụng gọi xe “Made in Vietnam” Fastgo vào thị trường này, bài viết đánh
giá tổng quan về những thành tựu đã đạt được của ứng dụng tại 2 thị trường
Hà Nội Và TP.Hồ Chí Minh trước đó, để từ đó có những đánh giá cơ bản về
những co hội và thách thức của ứng dụng này khi đầu tư và mở rộng vào thị
trường Đà Nẵng.
4
Bài viết: “Mở rộng thị trường kinh doanh ra nước ngoài- hướng đi mới
của các ngân hàng thương mại Việt Nam” được đăng trên Tạp chí Khoa học &
Đào tạo Ngân hàng Số 191- Tháng 4. 2018 bài viết đã đề cập đến những thách
thức trước yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng như sự
nới lỏng dần bảo hộ của Nhà nước, sự phá bỏ các rào cản thương mại, sự thay
đổi liên tục của công nghệ và nhu cầu thực tế của thị trường ngày càng tăng lên,
đòi hỏi các Ngân hàng thương mại Việt Nam cần có chiến lược phát triển phù
hợp để đứng vững và nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường.
Lưu Minh Việt (2005), “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát
triển thị trường dịch vụ dầu ăn quốc tế của Tổng công ty hàng không Việt
Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế”, Luận án Tiến sĩ kinh tế - Đại học
Thương mại. Luận án đã đề cập những vấn đề về thị trường, chiến lược phát
triển thị trường và đưa ra những giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị
trường dịch vụ dầu ăn quốc tế của Tổng công ty hàng không Việt Nam
Huỳnh Đức Luận (2015), “Mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại Công
ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Cái Lân”, Luận án Tiến sĩ Quản trị Kinh
doanh và Quản Lý – Đại Học Thăng Long. Luận án đã đánh giá nhưng vấn đề
xoay quanh việc mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn, đưa ra những nhận xét ưu
điểm và nhược điểm về việc mở rộng thị trường từ đó nếu ra những biện pháp
đẩy mạnh việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Những công trình nghiên cứu ở nước ngoài và trong nước được nêu ở
trên đã đưa ra được luận điểm, quan điểm và các hàm ý riêng của các tác giả
nội dung chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ. Chúng đã đóng góp một số
cơ sở lý luận và giải pháp về chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ nói
chung và một số ngành/lĩnh vực kinh doanh nói riêng dựa trên thực tế hoạt
động kinh doanh của các công ty hoặc tổ chức trong nền kinh tế nước ta. Tuy
nhiên, đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về chiến lược mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm của các công ty kinh doanh nhóm/ngành Dầu ăn.
5
Như vậy, có thể nói đề tài luận văn của tác giả có tính độc lập và không
bị trùng lặp với những đề tài nghiên cứu liên quan đến chiến lược mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm đã được công bố.
2.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Trên thế giới, những cơ sở lý thuyết của thị trường, chiến lược mở rộng
thị trường tiêu thụ sản phẩm của các công ty kinh doanh nói chung đã được
nhiều nhà khoa học tạo lập hệ thống các giáo trình, tài liệu giảng dạy như:
Theo tác giả Harry Beck with (2012) “Selling the Invisible”, NXB
Business Plus: Thì chìa khóa để đi đến thành công trong sự chuyển đổi từnền
kinh tế sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế dựa trên dịch vụ chính là khả
năng tiềm ẩn của doanh nghiệp trong việc xây dựng quan hệ giữa các đồng
nghiệp, giữa đội ngũ nhân viên doanh nghiệp với các đối tác, khách hàng.
“Marketing theo ý nghĩa mới không chỉ ở cách làm, mà còn ở cách tư duy
chiến lược marketing”
Tác giả Ph.Kotler (2001) “Kotler on Marketing: How to Create,
Win, and Dominate Markets”,NXB Trẻ (Nhiều dịch giả): tác phẩm với
một cái nhìn toàn cảnh về chiến lược marketing với những tư duy mới mẻ
nhất, và những vấn đềnóng bỏng như marketing quan hệ, marketing công
nghệ cao, marketing toàn cầu, và marketing trên Internet
Trong cuốn “Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of
Turbulence - mở rộng từ giá trị cốt lõi” (2001), chiến lược gia Chris Zook đã
tiết lộ cách để tăng lợi nhuận bằng việc tập trung và đạt được tiềm năng đầy
đủ trong kinh doanh cốt lõi; đồng thời phác thảo một chiến lược mở rộng liên
quan chặt chẽ đến công việc kinh doanh cốt lõi. Đây là con đường tốt nhất
cho sự phát triển và mở rộng thị trường mà không làm tổn hại đến những yếu
tố trọng yếu của công ty. Đó có thể là dòng sản phẩm mới hoặc các kênh phân
phối mới, những chiến lược này ít rủi ro hơn so với đa dạng hóa, đồng thời có
thể tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn, bởi nó bắt nguồn trực tiếp từ những gì
công ty đã biết và làm tốt nhất.
6
Trong bài viết trên “Fortune”, phóng viên Beth Kowitt đã phân tích yếu
tố chính tạo nên thành công của Ikea: chiến lược tiến công chậm và chuyên
biệt hóa sản phẩm cho từng địa phương. Theo Beth Kowitt, những bài học
này có thể giúp ích cho các doanh nghiệp đang có ý định mở rộng thị trường
kinh doanh sang các quốc gia khác.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Qua nghiên cứu nhằm đề xuất ra giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm Dầu ăn tại Công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ nghiện cứu gồm những nội dung sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về thị trường và hoạt động mở rộng
thị trường tiêu thụ dầu ăn.
- Đánh giá thực trạng mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn, chỉ ra những
thành công và tồn tại trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn công ty
Cái Lân.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường thi trường tiêu thụ
dầu ăn của công ty Cái Lân
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu mở rộng thị tiêu thụ sản phẩm của Công ty
trách nhiệm hữu hạn Dầu thực vật Cái Lân.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu về việc mở rộng thị trường tiêu thụ các sản
phẩm dầu ăn của Công ty.
- Về không gian: Tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Dầu Thực Vật Cái Lân
- Về thời gian:: Số liệu khảo sát của đề tài sẽ được thu thập phân tích từ
năm 2016 – 2019 và đề xuất giải pháp trong những năm tiếp theo.
7
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp hồi cứu tài liệu: căn cứ vào số liệu, tài liệu tìm hiểu tại
Công qua các năn từ 2016 – 2019 để nghiên cứu và áp dụng vào bài.
- Phương pháp điều tra khảo sát: sử dụng các công cụ đánh giá và phiếu
khảo sát lấy ý kiến của người tiêu dùng
- Phương pháp đánh giá, so sánh và phân tích tài liệu: Đánh giá, so sánh
với các Công ty cùng lĩnh vực
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Tổng hợp các số liệu, báo cáo để đưa
ra phân tích và đánh giá tổng hợp.
- Ngoài ra còn tiến hành điều tra, khảo sát từ tháng 02/2020 đến tháng
05/2020 triển khai nghiên cứu, thu thập phân tích tài liệu sơ cấp (nghiên cứu
lập bảng câu hỏi, khảo sát, lý số liệu, phân tích số liệu).
6. Những đóng góp mới của đề tài
- Về mặt lý luận: Đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận có liên quan đến
mở rộng thị trưởng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thương mại.
- Về mặt thực tiễn: Đã vận dụng được lý luận vào phân tích thực tiến và
đặc biệt đề xuất giải pháp duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tại
Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội
dung chính gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tại
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng mở rộng thị trường tiêu thụ các sản phẩm dầu ăn
tại công ty trách nhiệm hữu hạn Dầu thực vật Cái Lân
Chương 3: Giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ các sản phẩm dầu ăn
tại công ty trách nhiệm hữu hạn Dầu thực vật Cái Lân.
8
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM
TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
1.1.1. Tiêu thụ sản phẩm
1.1.1.1. Khái niệm
Trong nền kinh tế thị trường việc tiêu thụ sản phẩm là hoạt động quyết
định sự sống còn của một doanh nghiệp, để quá trình sản xuất diễn ra một
cách liên tục thì doanh nghiệp phải tiêu thụ được sản phẩm của mình đã sản
xuất ra. Tiêu thụ sản phẩm là một trong sáu chứ năng cơ bản của doanh
nghiệp: tiêu thụ, hậu cần, kinh doanh, tài chính, kế toán, và quản trị doanh
nghiệp. Vậy tiêu thụ là gì?
Hiểu theo nghĩa hẹp thì“ Tiêu thụ là hoạt động đi sau sản xuất, chỉ được
thực hiện khi đã sản xuất được sản phẩm”.
Hiểu theo nghĩa rộng thì “Tiêu thụ sản phẩm là một quá trình thực hiện
tổng thể các hoạt động có mối quan hệ lôgíc và chặt chẽ bởi một tập hợp các
cá nhân, doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau nhằm thực hiện quá trình chuyển
hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng”[12, tr. 28].
Tiêu thụ sản phẩm là cả một quá trình kinh tế bao gồm nhiều khâu bắt
đầu từ việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu doanh nghiệp cần thoả
mãn, xác định mặt hàng kinh doanh và tổ chức sản xuất hoặc tổ chức cung
ứng hàng hóa và cuối cùng là việc thực hiện các nghiệp vụ bán hàng nhằm đạt
mục đích cao nhất.
Trong cuốn Marketing căn bản, tác giả Trần Minh Đạo đã đưa ra khái
niệm “ Tiêu thụ sản phẩm là khâu lưu thông hàng hóa, là cầu nối trung gian
giữa một bên là sản phẩm sản xuất và phân phối với một bên là tiêu dung.
Trong quá trình tuần hoàn vật chất, việc mua và bán được thực hiện giữa sản
xuất và tiêu dung, nó quyết định bản chất của hoạt động lưu thông thương
mại đầu ra của doanh nghiệp x [9,zx tr.x 85].
9
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì quan niệm về tiêu
thụ sản phẩm cũng có những thay đổi để phù hợp với các nhân tố mới xuất
hiện. Trong cơ chế cũ thì các doanh nghiệp chỉ quan niệm mình “Bán cái
mình có” tức là hoạt động tiêu thụ chỉ được thực hiện sau khi đã sản xuất
hoàn thành sản phẩm. Ngày nay với sự phát triển của kinh tế thị trường thì
doanh nghiệp không thể bán được “ cái mình có ” mà nó phải bán ra những
sản phẩm mà thị trường cần, điều này có nghĩa là hoạt động tiêu thụ không
chỉ đơn thuần là họa đồng đi sau san xuất nữa mà một số nội dung của tiêu thụ
còn đi trước hoạt động sản xuất. Trước khi sản xuất mặt hàng nào đó thì
doanh nghiệp phải tiến hành công tác điều tra, nghiên cứu khả năng tiêu thụ
của thị trường với sản phẩm đó, đây là cơ sở để doanh nghiệp lập kế hoạch,
chiến lược sản xuấ kinh doanh. Kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp có hiệu quả, khả thi hay không đều phụ thuộc vào tính đúng
đắn, chính xác của việc điều tra nghiên cứu thị trường. Đây là điều kiện quan
trọng để doanh nghiêp có thể thực hiện quá trình sản xuất và tái sản xuất có
hiệu quả. Như vậy hoạt động tiêu thụ sản phẩm có vai trò rất quan trọng và
nó quyế định hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
Từ những khái niệm và quan niệm trên ta có thể rút ra một khái niệm về
tiêu thụ sản phẩm:
Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh
doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tiêu
thụ sản phẩm là thực hiện mục đích của sản xuất hàng hoá, là đưa sản phẩm
từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng. Nó là khâu lưu thông hàng hoá, là cầu nối
trung gian giữa một bên là sản xuất và phân phối và một bên là tiêu dùng.
Thích ứng với mỗi cơ chế quản lí khác nhau, công tác tiêu thụ sản phẩm
được quản lí bằng các hình thức khác nhau.
1.1.1.2. Vai trò
Tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ, tức là
10
nó đã được người tiêu dùng chấp nhận. Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp thể hiện ở mức bán ra, uy tín của doanh nghiệp, chất lượng của sản
phẩm, sự thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các
hoạt động dịch vụ. Nói cách khác tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ điểm
mạnh điểm yếu của doanh nghiệp.
Tiêu thụ sản phẩm là căn cứ để lập ra kế hoạch sản xuất cái gì, sản xuất
với khối lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào. Nếu không căn cứ vào sức
tiêu thụ trên thị trường mà sản xuất ồ ạt, không tính đến khả năng tiêu thụ sẽ
dẫn đến tình trạng ế thừa, tồn đọng sản phẩm, gây ra sự đình trệ trong sản
xuất kinh doanh, dẫn đến nguy cơ phá sản. Ngoài ra tiêu thụ sản phẩm quyết
định khâu cung ứng đầu vào thông qua sản xuất.
Hoạt động tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quyết định đối với các hoạt động
nghiệp vụ khác của doanh nghiệp như: Nghiên cứu thị trường, đầu tư mua
sắm trang thiết bị, tài sản, tổ chức sản xuất, tổ chức lưu thông, dịch vụ… Nếu
không tiêu thụ được sản phẩm thì không thể thực hiện được quá trình tái sản
xuất, bởi vì doanh nghiệp sẽ không có vốn để thực hiện các nghiệp vụ kinh
doanh kể trên.
Tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp thu hồi được vốn, bù đắp chi phí
và có lãi. Nó giúp cho doanh nghiệp có các nguồn lực cần thiết để thực hiện
quá trình tái sản xuất tiếp theo, công tác tiêu thụ được tổ chức tốt sẽ là động
lực thúc đẩy sản xuất và là yếu tố tăng nhanh vòng quay của vốn. Bởi vậy tiêu
thụ sản phẩm càng được tiến hành tốt bao nhiêu thì chu kỳ sản xuất kình
doanh càng ngắn bấy nhiêu, vòng quay vốn càng nhanh, hiệu quả sử dụng vốn
càng cao.
Lợi nhuận là mục đích quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh. Lợi nhuận là nguồn bổ xung các quỹ của doanh nghiệp trên
cơ sở đó các doanh nghiệp có điều kiện đầu tư máy móc, thiết bị, xây dựng
mới từng bước mở rộng và phát triển quy mô của doanh nghiệp. Lợi nhuận
còn để kích thích vật chất khuyến khích người lao động, điều hoà lợi ích
11
chung và lợi ích riêng, khai thác sử dụng các tiềm năng của doanh nghiệp
một cách triệt để.
Như vậy để có lời nhuận cao ngoài các biện pháp giảm chi phí sản xuất
doanh nghiệp còn phải đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng
hàng hoá luân chuyển, tăng doanh thu bán hàng. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm càng
cao thì thời gian sản phẩm nằm trong khâu lưu thông càng giảm điều đó có
nghĩa là sẽ giảm được chi phí lưu thông, giảm chi phí luân chuyển, tồn kho,
bảo quản, hao hụt, mất mát … Tạo điều kiện cho doanh nghiệp hạ giá thành
sản phẩm và giá bán, tăng sức cạnh tranh và đảm bảo mức lợi nhuận dự kiến.
1.1.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm
1.1.2.1. Khái niệm về thị trường tiêu thụ sản phẩm
Thị trường của doanh nghiệp phân loại theo tiêu thức mục đích hoạt
động bao gồm thị trường đầu vào và thị trường đầu ra. Thị trường đầu ra
chính là thị trường tiêu thụ những sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra,
quyết định sự phát triển của doanh nghiệp và quyết định mọi sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Thị trường đầu ra quyết định đến khả năng thành
công hay thất bại trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đặc điểm và tính
chất của thị trường tiêu thụ là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định và tổ chức
thực hiện các chiến lược cụ thể điều khiển việc tiêu thụ sản phẩm.
Thị trường tiêu thụ sản phẩm là một hay nhiều nhóm khách hàng bao
gồm cả khách hàng tiềm ẩn với các nhu cầu tương tự nhau, sẵn sàng và có khả
năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu đó.
Còn theo Philip Kotler trong Marketing căn bản (2001) , “Thị trường bao
gồm tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong
muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu
hay mong muốn đó ”[32,zx tr.16].
Theo giáo sư tiến sĩ Đặng Đình Đào trong sách Kinh tế thương mại
(2019 ), “Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm là một quá trình nghiên cứu
12
thị trường xác định nhu cầu của thị trường và dùng các biện pháp để đưa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng một cách có hiệu quả” zx [10,zx tr.13].
Vậy ta có thể đưa ra một khái niệm về thị trường tiêu thụ sản phẩm như
sau: “Thị trường tiêu thụ sản phẩm bao gồm tất cả những khách hàng hiện
tại và tiềm năng cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có
khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó".
Như vậy, quy mô của thị trường tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào những
người có nhu cầu được sử dụng một sản phẩm nào đó và những người có sản
phẩm được người khác quan tâm, họ sẵn sàng bán những sản phẩm đó để đổi
lấy những những cái mà họ mong muốn có được.
1.1.2.2. Phân loại và phân đoạn thị trường tiêu thụ sản phẩm
Một trong những điều kiện cơ bản để kinh doanh có hiệu quả là doanh
nghiệp phải hiểu biết thị trường và việc nghiên cứu phân loại thị trường là rất
cần thiết. Có những cách phân loại thị trường phổ biến như sau:
Phân theo đặc điểm thị trường: Theo đặc điểm thị trường, thị
trường được chia thành thị trường bán buôn và thị trường bán lẻ.
- Thị trường bán buôn là thị trường trong đó người bán bán hàng hóa cho
những khách hàng trung gian, để họ tiếp tục chuyển bán tới tay người sử dụng
cuối cùng. Đặc điểm của thị trường bán buôn là khối lượng hàng hóa lớn và
không đa dạng, hàng hóa sau khi bán vẫn còn nằm trong khâu lưu thông, chưa
đến tay người sử dụng cuối cùng. Ưu điểm của thị trường bán buôn là thu hồi
vốn nhanh, có điều kiện nhanh chóng đổi mới hoạt động kinh doanh. Nhược
điểm cơ bản là cách biệt với khách hàng nên chậm nắm bắt nhu cầu, thị hiếu
của thị trường.
- Thị trường bán lẻ là thị trường trong đó người bán trực tiếp bán hàng
hóa cho người tiêu dùng, thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Đặc điểm của thị trường
này là khối lượng bán hàng nhỏ, chủng loại phong phú, hàng bán sau khi đi
vào tiêu dùng, tức là đã được xã hội thừa nhận. Ưu điểm là doanh nghiệp có
điều kiện tiếp xúc với người tiêu dùng nên dễ nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu.
13
Nhược điểm là khối lượng hàng bán nhỏ, tồn kho hàng hóa và đọng vốn kinh
doanh trong thời gian dài, doanh nghiệp không thể đổi mới ngay hoạt động
kinh doanh.
Phân theo tiêu thức hàng hóa: Hàng hóa bán trên thị trường được
phân theo ngành hàng hay nhóm hàng. Tùy theo mức độ mô tả, nghiên cứu ta
có thể mô tả ở mức độ khái quát cao hay cụ thể. Ưu điểm này đơn giản, dễ
thực hiện và thường được sử dụng. Nhược điểm là chưa chỉ rõ đối tượng mua
hàng và đặc điểm mua sắm của khách hàng nên không đưa ra được những chỉ
dẫn cần thiết cho việc xây dựng chiến lược có khả năng thích ứng tốt. Việc
mô tả thị trường thường dừng lại ở mức khái quát cao và thường là rộng hơn
thị trường thích hợp của doanh nghiệp. Do vậy, các thông tin về thị trường dễ
bị sai lệch, kém chính xác.
Phân loại theo tiêu thức địa lý: Doanh nghiệp sẽ xác định thị trường
theo phạm vị khu vực địa lý mà họ có thể vươn tới để kinh doanh. Căn cứ vào
mức độ rộng, hẹp có tính toàn cầu, khu vực hay lãnh thổ có thể xác định thị
trường của doanh nghiệp: Thị trường ngoài nước (thị trường ngoại) và thị
trường trong nước (thị trường nội địa).
- Thị trường ngoài nước là thị trường bên ngoài phạm vi lãnh thổ quốc
gia mà doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp muốn tiêu
thụ hàng hóa trong thị trường này,trước hết hàng hóa đó phải làm các thủ tục
xuất nhập khẩu.
- Thị trường hàng hóa trong nước là thị trường bên trong phạm vi lãnh
thổ quốc gia mà doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp
muốn tiêu thụ hàng hóa trong thị trường này, thì không phải làm các thủ tục
xuất nhập khẩu đối với hàng hóa đó. Trừ trường hợp doanh nghiệp cung cấp
hàng hóa cho các doanh nghiệp Chế - Xuất.
Phân theo theo tiêu thức khách hàng có nhu cầu hàng hóa: Với tiêu
thức này, doanh nghiệp mô tả thị trường của mình theo các nhóm khách hàng
mà công ty hướng tới thỏa mãn, bao gồm cả khách hàng hiện tại và khách
14
hàng tiềm năng. Về lý thuyết, tất cả những người mua trên thị trường đều có
thể trở thành khách hàng của doanh nghiệp và hình thành nên thị trường của
doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế thì không phải như vậy mà nhu cầu của
khách hàng rất đa dạng. Họ cần đến những hàng hóa khác nhau để thỏa mãn
nhu cầu trong khi doanh nghiệp chỉ có thể thỏa mãn họ một hoặc một số hàng
hóa nào đó. Để thỏa mãn nhu cầu, khách hàng có thể có nhiều cách thức sử
dụng và mua sắm khác nhau trong khi doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn và
đáp ứng tốt một hoặc một số yêu cầu về cách thức sử dụng, mua sắm. Hiện
nay, khách hàng được phân bổ trên phạm vị rộng lớn với những sở thích thói
quen khác nhau. Mọi doanh nghiệp đều nhận thức được rằng làm cho tất cả
mọi người ưa thích hàng hóa của mình là một điều không tưởng và không thể
được. Trước hết, họ cần phải khôn khéo tập trung vào phục vụ một bộ phận
nhất định của thị trường, tìm mọi cách hấp dẫn và chinh phục nó. Từ đó xuất
hiện khái niệm “Phân đoạn thị trường”. Phân đoạn thị trường: Là việc sắp xếp
và chia toàn bộ khách hàng thành các nhóm khác nhau. Mỗi nhóm khách hàng
này được gọi là một phân đoạn của thị trường hay một thị trường thành phần.
Đặc điểm và yêu cầu đặt ra khi chia nhóm khách hàng, xác định các phân đoạn:
- Nhu cầu và hành vi ứng xử của các thành viên của các nhóm khác nhau
phải có sự khác biệt đủ lớn;
- Số lượng khách hàng của mỗi nhóm phải đủ lớn để đạt đến hiệu quả
khi khai thác cơ hội kinh doanh. Lựa chọn chính xác tiêu thức phản ánh sự
khác biệt của nhu cầu khách hàng khi sử dụng hàng hóa, yêu cầu cơ bản hình
thành nên sự khác biệt nhu cầu của khách hàng, nhằm xác định đặc điểm cụ
thể của từng nhóm khách hàng.
15
Sơ đồ 1.1: Mô tả thị trường và các phân đoạn thị trường
Để phân đoạn thị trường có nhiều tiêu thức khác nhau phản ánh đặc điểm
nhu cầu cụ thể của khách hàng và thái độ của họ đối với hàng hóa. Các tiêu
thức thường được sử dụng gồm:
Nhóm tiêu thức có tính khái quát
Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo đặc điểm dân cư, tuổi, giới tính, học
vấn, nghề nghiệp, thu thập, số người trong gia đình… đặc điểm công nghệ của
doanh nghiệp, tầm cỡ của doanh nghiệp vv...
Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo lối sống (đặc điểm tâm lý của khách
hàng): Thái độ, sở thích, quan điểm sinh hoạt của người tiêu thụ vv...
Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo mức tiêu thụ nhiều, tiêu thụ trung
bình, tiêu thụ ít và phi tiêu thụ.
Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo lợi ích của hàng hóa: Giá bán, tính
năng công dụng và đặc điểm kỹ thuật của hàng hóa, dịch vụ…
Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo vùng địa lý: Theo các khu vực địa
lý nằm trong giới hạn địa lý của thị trường.
Nhóm các tiêu thức chi tiết
Trong thực tế, để có thể thỏa mãn đến mức tốt nhất nhu cầu của khách
hàng, doanh nghiệp có thể phân tích và tìm ra những đòi hỏi ở mức nhỏ nhất
(chi tiết nhất) của họ về hàng hóa và cách thức đáp ứng. Để đáp ứng yêu cầu
này, có thể dùng các tiêu thức có tính chi tiết hơn nữa của các tiêu thức thuộc
nhóm trên.
16
1.2. Nội dung mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
Mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa là việc công ty tìm cách tăng thị
phần trên cơ sở mở rộng mạng lưới tiêu thụ và gia tăng quy mô tiêu thụ trên
cơ sở tăng doanh số, đảm bảo lợi nhuận gia tăng.
Mở rộng thị trường bao gồm: Mở rộng thị trường theo chiều rộng và mở
rộng thị trường theo chiều sâu
1.2.1. Mở rộng thị trường theo chiều rộng
Mở rộng thị trường theo chiều rộng là việc doanh nghiệp xâm nhập vào thị
trường mới lôi kéo khách hàng mới, khách hàng theo vùng địa lý, tăng doanh số
bán với khách hàng mới và cũ. Doanh nghiệp nhắm vào các nhóm khách hàng
mới tiềm năng là một trong những cách mở rộng thị trường, nó đòi hỏi công tác
nghiên cứu thị trường mới phải cẩn thận, tỉ mỉ. Vì vậy, tăng số lượng người tiêu
dùng hàng hóa là tăng khối lượng bán, doanh thu và lợi nhuận là nội dung quan
trọng của công tác mở rộng thị trường theo chiều rộng.
- Xét theo vùng miền địa lý, mở rộng thị trường theo chiều rộng có nghĩa
là doanh nghiệp mở rộng thị trường hoạt động kinh doanh tại những thị
trường mới bằng những sản phẩm hiện tại. Do có nhiều vùng miền còn chưa
được tiếp cận các loại sản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh
nên doanh nghiệp tìm cách khai thác thị trường mới đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng thời quảng bá sản
phẩm của mình. Việc mở rộng theo vùng địa lý sẽ làm tăng lượng khách hàng
từ đó doanh số bán cũng được tăng theo và doanh thu cũng lớn hơn. Tùy theo
khả năng của doanh nghiệp lớn hay nhỏ mà việc mở rộng thị trường theo
vùng miền địa lý cũng khác nhau, đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa thì là
những khu vực xung quanh lân cận còn với các doanh nghiệp lớn thì có thể xa
hơn hoặc là vượt khỏi biên giới quốc gia vươn sang các châu lục khác.
Tuy nhiên để có thể mở rộng theo vùng miền địa lý thì sản phẩm của
doanh nghiệp sản xuất ra cần phải phù hợp và có một tiêu chuẩn nhất định đối
với thị trường mới. Có như vậy thì sản phẩm mới có khả năng được chấp
17
nhận và từ đó mới tăng được lượng sản phẩm bán ra và hoạt động phát triển
thị trường mới có sự tiến triển
Song trước khi mở rộng thị trường theo vùng miền địa lý, nhằm đảm bảo
thành công trong công tác mở rộng thị trường thì doanh nghiệp cũng cần phải
có thời gian quan sát chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kĩ thị trường mới, nghiên cứu
khách hàng mới nhằm đưa ra sản phẩm phù hợp.
- Xét theo tiêu thức sản phẩm, mở rộng thị trường theo chiều rộng nghĩa
là doanh nghiệp tạo ra một sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trường hiện tại.
Doanh nghiệp luôn đưa ra những sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn, mẫu
mã đẹp hơn, phù hợp và đáp ứng được với nhiều loại khách hàng hơn từ đó
khiến khách hàng có mong muốn sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
- Xét theo tiêu thức khách hàng, mở rộng thị trường theo chiều rộng
đồng nghĩa với việc doanh nghiệp kích thích, khuyến khích nhiều nhóm khách
hàng khác nhau tiêu thụ và sử dụng sản phẩm mới của mình do trước đây sản
phẩm của doanh nghiệp mới chỉ phục vụ một nhóm khách hàng cụ thể nhằm
nâng cao số lượng sản phẩm được tiêu thụ.
Do trước đây sản phẩm của doanh nghiệp chỉ nhằm vào một số đối tượng
khách hàng nhất định trên thị trường thì nay lại thu hút thêm nhiều đối tượng
khác nữa. Điều này sẽ làm tăng lượng khách hàng từ đó doanh số bán cũng
được tăng theo và doanh thu cũng lớn hơn.
Cùng một loại sản phẩm nhưng đứng dưới góc nhìn của nhóm khách
hàng này sẽ có sự khác biệt khi đưng dưới góc nhìn của nhóm khách hàng
khác nên doanh nghiệp cần phải hướng người tiêu dùng vào một công dụng
khác của sản phẩm kể cả khi đó chỉ là một loại sản phẩm duy nhất. Phát triển
thị trường theo chiều rộng nhằm vào nhóm người tiêu dùng mới là một trong
các cách phát triển thị trường nhưng nó lại đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự
nghiên cứu cẩn thận, chặt chẽ nếu không công tác phát triển thị trường sẽ
không đạt được hiệu quả như mong muốn.
18
Việc tăng lượng khách hàng từ đó tăng doanh số bán hàng và tăng doanh
thu là mục tiêu chính của công tác phát triển thị trường theo chiều rộng.
1.2.2. Mở rộng thị trường theo chiều sâu
Mở rộng thị trường theo chiều sâu nghĩa là doanh nghiệp sẽ khai thác
một cách triệt để thị trường đã có sẵn của mình bằng các phân đoạn, chia cắt
nhằm thỏa mãn những nhu cầu đa dạng của từng loại khách hàng. Qua hàng
hóa thỏa mãn các nhu cầu, vừa tăng khối lượng hàng hóa bán ra, vừa tạo sự đa
dạng về chủng loại hàng hóa của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp
vẫn tiếp tục kinh doanh những hàng hóa quen thuộc trên thị trường hiện tại
nhưng tìm cách đẩy mạnh khối lượng hàng hóa tiêu thụ. Trong những trường
hợp này, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều cách khách nhau như: Hạ thấp
giá hàng hóa để thu hút nhiều khách hàng mua hơn nữa, quảng cáo mạnh để
mục đích cuối cùng là không mất đi khách hàng hiện có của mình.
- Xét theo vùng miền địa lý, mở rộng thị trường theo chiều sâu có nghĩa
là doanh nghiệp tăng số lượng sản phẩm cần tiêu thụ trên địa bàn thị trường
hiện tại. Tại thị trường hiện tại cũng sẽ có những đối thủ cạnh tranh cùng chia
sẻ thị trường và khách hàng với doanh nghiệp hoặc có những khách hàng mới
chưa biết đến sản phẩm của doanh nghiệp. Mở rộng thị trường theo hướng
này giúp doanh nghiệp giải quyết hai vấn đề: một là quảng cáo sản phẩm tới
khách hàng tiềm năng và hai là chiếm lĩnh thị trường của đối thủ cạnh tranh.
Bằng cách này doanh nghiệp sẽ phủ kín thị trường bằng sản phẩm của mình,
đánh bật đối thủ và từ đó có thể độc chiếm thị trường.
- Xét theo tiêu thức sản phẩm, mở rộng thị trường theo chiều sâu có
nghĩa là doanh nghiệp tăng cường tối đa việc tiêu thụ cho một sản phẩm nhất
định nào đó. Để thực hiện việc này doanh nghiệp cần phải xác định được loại
sản phẩm mà doanh nghiệp đang có lợi thể để đầu tư vào sản xuất kinh doanh.
- Xét theo tiêu thức khách hàng, mở rộng thị trường theo chiều sâu có
nghĩa là doanh nghiệp cần tập trung hết mình cho việc bán sản phẩm cho một
nhóm khách hàng cụ thể. Hiện nay, khách hàng có nhiều sự lựa chọn cho một
19
loại sản phẩm chính vì vậy nhiệm vụ của doanh nghiệp là hướng khách hàng
vào sản phẩm của mình thông qua việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn mà
khách hàng đề ra nhằm gắn chặt họ với doanh nghiệp biến họ thành những
khách hàng “ trung thành” của doanh nghiệp.
Chính vì vậy để duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cần phải
được đảm bảo những yêu cầu sau:
- Có chính sách về giá bán phù hợp: Doanh nghiệp cần đưa ra một mức
giá bán phù hợp mà người tiêu dùng đều chấp nhận được. Nhưng vẫn phải
chú ý đến lợi nhuận được đem lại từ chính sách đó nếu không thể lớn hơn thì
chí ít cũng phải bằng lãi suất ngân hàng đang vay để kinh doanh. Nhìn chung
thì trong quá trình cạnh tranh thì các doanh nghiệp đều phải chấp nhận thua
thiệt trong giai đoạn đầu nhằm tạo ra vị thế cho mình trên thị trường.
- Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm: Có nghĩa là tăng số lượng sản
phẩm được tiêu thụ trên thị trường rút ngắn thời gian của một đời sản phẩm,
rút ngắn thời gian hoàn vốn, giảm chi phí sử dụng vốn từ đó tăng vòng quay
sử dụng vôn. Khi tốc độ tiêu thụ sản phẩm được tăng nhanh thì thị phần cũng
được tăng lên do lượng người tiêu dùng sản phẩm tăng tức là thị trường của
doanh nghiệp được mở rộng.
- Mở rộng mặt hàng: Tức là đa dạng hóa sản phẩm, mẫu mã kiểu dáng,
nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao và
đa dạng của khách hàng.
- Giữ uy tín của doanh nghiệp: Ngày nay uy tín của một doanh nghiệp là
điều vô cùng quan trọng mà ở đó đối tác và khách hàng nhìn vào doanh
nghiệp. Đó chính là bí quyết giúp cho doanh nghiệp thắng lợi trước các đối
thủ cạnh tranh.
Trong nền kinh tế hiện nay đã chỉ ra được mối quan hệ chặt chẽ giữa
khách hàng với tiêu thụ sản phẩm, giữa duy trì và mở rộng thị trường. Tiêu
thụ hàng hóa là tìm ra được cái mà khách hàng cần mua để bán nhưng không
chỉ bán mỗi hàng hóa mà còn có cả dịch vụ và giá trị đi kèm của hàng hóa. Có
20
nghĩa là, tiêu thụ được nhiều sản phẩm sẽ mở rộng được thị trường. Mối quan
hệ có thể tóm tắt lại là:
Khách hàng hài lòng = mua hàng tiếp
Mua hàng tiếp = nhà phân phối thành công
Nhà phân phối thành công = khả năng duy trì khách hàng cao hơn
Khả năng duy trì khách hàng cao hơn = kinh doanh phát triển
Dưới góc đội thị trường kinh doanh phát triển chính là việc mở rộng thị
trường của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần có những phương
thức, cách thức phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhằm tăng tiêu
thụ sản phẩm, mở rộng thị trường cho mình.
Hoàn thiện các phương thức phân phối trong việc mở rộng thị trường
tiêu thụ sản phẩm
Có 2 phương thức chính là phương thức trực tiếp và phương thức gián tiếp
- Phương thức phân phối trực tiếp: Là phương thức phân phối trực tiếp
hàng hóa từ người bán đến người mua không qua hệ thống trung gian. Trong
phương thức này, doanh nghiệp có thể chủ động từ khâu phân phối, kiểm tra
giám sát chất lượng – khối lượng hàng hóa…, từ đó có sự tiếp cận tốt hơn với
khách hàng cũng như phản ứng kịp thời các diễn biến của thị trường. Tuy
nhiên, phương thức này yêu cầu doanh nghiệp cần phải đầu tư một lượng vốn
lớn, có hệ thống cơ sở vật chất quy mô lớn nên khó áp dụng cho các doanh
nghiệp nhỏ và vừa.
- Phương thức phân phối gián tiếp: Là phương thức phân phối hàng qua
thông qua hệ thống trung gian. Đối với phương thức này doanh nghiệp không
phải lo nhiều về vốn đầu tư. Tuy vậy, phương thức này làm hạn chế quyền
chủ động của doanh nghiệp, kiểm soát khó hơn, lợi nhuận sẽ giảm vì phải
chia sẻ với trung gian.
Các kênh phân phối
Có 4 loại kênh phân phối gồm:
21
Nhà sản xuất
Người tiêu dùng
Nhà sản xuất
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
Cấp 0
Nhà sản xuất
Người tiêu dùng
Cấp 1
Người bán xỉ
Người bán lẻ
Cấp 2
Nhà sản xuất
Người bán buôn
Người bán buôn nhỏ
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
Cấp 3
Sơ đồ 1.2: Cấu trúc các kênh phân phối
(Nguồn: Giáo trình quản trị Marketing [2,tr.99])
Kênh cấp 0: Là kênh phân phối trực tiếp, kênh này chỉ có nhà sản xuất
và người tiêu dùng, phương thức bán hàng chủ yếu là bán hàng đến tận tay
người tiêu dùng thông qua đặt hàng, ở kênh này doanh nghiệp có thể chủ
động từ khâu phân phối, kiểm tra giám sát chất lượng – khối lượng hàng
hóa…, từ đó có sự tiếp cận tốt hơn với khách hàng cũng như phản ứng kịp
thời các diễn biến của thị trường.
Kênh cấp 1: Là kênh phân phối gián tiếp qua một trung gian là người
bán lẻ, kênh này thường được sử dụng cho các mặt hàng chuyên ngành hay
các sản phẩm đòi hỏi ít sự vận chuyển.
Kênh cấp 2, 3: Là kênh phân phối thường áp dụng đối với doanh nghiệp
quy mô lớn vì nó mang tính chất chuyên môn hóa cao. Nhà sản xuất vì tách
khỏi hoạt động phân phối nên có thể tập trung mọi nguồn lực vào quá trình sản
xuất và nghiên cứu phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là các
nhà sản xuất không tiếp xúc được trực tiếp với khách hàng cuối cùng do đó
thông tin thu thập kém chính xác khiến doanh nghiệp khó phản ứng kịp thời.
Vì vậy, tùy thuộc vào loại sản phẩm, tùy thuộc vào thị trường tiêu thụ
sản phẩm mà doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối phù hợp. Doanh nghiệp
phải dựa vào nét đặc trưng của sản phẩm, của thị trường và khả năng của
22
doanh nghiệp mình để đưa ra hệ thống kênh phân phối phù hợp, hữu ích đối
với việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Thực hiện các hoạt động hỗ trợ và xúc tiến bán hàng
Thực hiện các hoạt động hỗ trợ và xúc tiến bán hàng giúp doanh nghiệp
tạo dựng hình ảnh, thông tin của doanh nghiệp và sản phẩm đến người tiêu
dùng, kích thích người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, củng cố
thị trường hiện tại và thúc đẩy mở rộng thị trường mới.
- Quảng cáo: Là cách sử dụng các phương tiện truyền thông để đưa tin
về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp đến người tiêu dùng. Mục đích là thu
hút sự chú ý của khách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp. Quảng cáo giúp
người tiêu dùng lắm bắt được phần nào thông tin về sản phẩm, về doanh
nghiệp. Có nhiều công ty lớn đã biết nắm bắt, lợi dụng tối đa quảng cáo để
đem lại lợi ích cho mình.
Tuy vậy, làm quảng cáo cần phải có quy mô và xác định được không
gian lẫn thời gian. Nếu quảng cáo với không gian hẹp, thời gian ít, rời rạc sẽ
khó hấp dẫn, khó kích thích được ham muốn của khách hàng. Quảng cáo phải
có tác động mạnh vào tâm lý của khách hàng để cho khách hàng thích thú,
ham muốn đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Hiện nay với sự phát triển của khoa học kĩ thuật có rất nhiều loại phương
tiện để quảng cáo, đăng tải thông tin bao gồm:
+ Radio – tivi – phim ảnh: Đây là loại quảng cáo rất phổ biến biết lợi
dụng hình ảnh, âm thanh, ngôn ngữ, mầu sắc. Tuy vậy, quảng cáo trên radio
hạn chế về không gian và hình ảnh còn của tivi và phim ảnh lại tuy có lợi thế
tiếp cận dễ dàng hơn nhưng chi phí lại cao làm cho các doanh nghiệp nhỏ và
vừa khó tạo ra được quảng cáo độc đáo, ấn tượng.
+ Báo chí: Đây cũng là loại quảng cáo rất phổ biến, cho phép người
quảng cáo khai thác triệt để chữ nghĩa, hình ảnh và màu sắc, chi phí lại không
quá cao.
23
+ Pano – áp phích: Quảng cáo qua phương tiện này cho phép lợi dụng tối
đa về hình ảnh, kích thước, màu sắc, vị trí, chủ đề quảng cáo nhưng lại hạn
chế về thời gian nếu muốn kéo dài thì phải làm nhiều lần.
+ Mạng internet: Là phương thức phổ biến nhất hiện nay do số lượng
người truy cập internet ngày càng nhiều nên việc đưa hình ảnh sản phẩm lên
mạng là cách thức tốt nhất để tiếp cận khách hàng.
+ Qua bao bì, nhãn hiệu: Đây là cách thức mà nhiều doanh nghiệp cũng
quan tâm vì đôi khi khách hàng thường quyết định mua một loại sản phẩm
thông qua bao bì có mẫu mã đẹp, bắt mắt, dễ sử dụng.
- Chào hàng, chiêu hàng
Chào hàng là cách thức mà các nhân viên của doanh nghiệp đi tìm kiếm
khách hàng để bán hàng. Qua đó, khách hàng có cái nhìn cặn kẽ hơn về sản
phẩm của doanh nghiệp. Để làm được điều đó nhân viên chào hàng phải hiểu
rõ hàng hóa của mình có ưu điểm gì, sự khác biệt với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Mặt khác, qua chào hàng, doanh nghiệp có sự tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng. Thông qua ý kiến, nhận xét của khách hàng doanh nghiệp có
những cải tiến, thay đổi sản phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
Chiêu hàng là cách thức mà doanh nghiệp mời gọi các trung gian sử
dụng sản phẩm của mình. Chiêu hàng được các nhà bán buôn dùng đối với
nhà bán lẻ hoặc nhà bán lẻ dùng với khách hàng.
- Tham gia hội chợ, triển lãm
Hội chợ, triển lãm là nơi trưng bày những loại sản phẩm từ các địa
phương, vùng miền, quốc gia khác nhau cùng tụ hội lại, là nơi gặp gỡ người
mua và người bán. Khi tham gia hội chợ, triển lãm doanh nghiệp có cơ hội
giới thiệu sản phẩm của mình cho người tiêu dùng, cũng là cách thức tốt nhất
nhằm đưa ra ưu điểm cho sản phẩm của doanh nghiệp. Đây cũng là nơi gặp
gỡ giữa các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng vì vậy dễ dàng thiết lập
được các mối quan hệ làm ăn có lợi cho tương lai của doanh nghiệp.
Quan hệ giữa duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
24
Trong điều kiện hiện nay việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm là điều kiện để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển.
Trong kinh doanh, vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp thay đổi rất
nhanh cho nên việc mở rộng thị trường giúp cho doanh nghiệp tránh bị tụt
hậu. Cơ hội kinh doanh chỉ dành cho các doanh nghiệp biết lắm bắt, nhạy bén
và am hiểu thị trường. Mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp đẩy mạnh tốc
độ tiêu thụ sản phẩm, rút ngắn thời gian lưu thông của sản phẩm đó, góp phần
đẩy nhanh quá trình tái sản xuất mở rộng, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi
nhuận. Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm còn khiến cho doanh nghiệp tăng nhanh
tốc độ khấu hao máy móc thiết bị, giảm bớt hao mòn vô hình, từ đó có điều
kiện thuật lợi hơn trong việc đổi mới trang thiết bị tiên tiến. Đến lượt nó lại
một chu trình mới lặp lại nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp.
Phân tích tiềm lực của doanh nghiệp
Tiềm lực phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan và ở một mức độ nào
đó doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác cơ hội kinh doanh và thu lợi
nhuận. Doanh nghiệp cần có sự đánh giá đúng tiềm lực thực tại để đưa ra được
những chiến lược xây dựng và phát triển tiền năng của doanh nghiệp từ đó lựa
chọn những cơ hội hấp dẫn, phù hợp với mình để tổ chức khai thác cơ hội đó.
Khi phân tích đánh giá tiềm lực, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố sau:
- Tiềm lực tài chính: Đây là yếu tố phản ánh sức cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua nguồn vốn mà doanh nghiệp huy động được vào kinh
doanh, khả năng đầu tư và quản lý có hiệu quả các nguồn vốn đó được thể
hiện qua các tiêu chí: vôn chủ sở hữu, vốn huy động, giá cổ phiếu của doanh
nghiệp, khả năng trả nợ.…
- Tiềm lực con người: Con người là yếu tố hàng đầu đảm bảo thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính năng lực của con người mới có
thể lựa chọn được đúng cơ hội và sử dụng những sức mạnh mà họ đã và đang
có như: vốn, kĩ thuật, kiến thức… một cách có hiệu quả để khai thác và vượt
25
qua cơ hội. Vì vậy, đánh giá và phát triển tiềm lực con người là ưu tiên mang
tính chiến lược.
- Tiềm lực vô hình: Là sức mạnh được thể hiện thông qua khả năng “ bán
hàng ” của doanh nghiệp. Sức mạnh được thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và
tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng.
Tiềm lực vô hình không thể lượng hóa được mà phải thông qua các tham số
trung gian như: hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp, mức độ nổi tiếng của
nhãn hiệu….
- Trình độ tổ chức quản lý: Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống liên kết
chặt chẽ để cùng hướng đến một mục tiêu chung nhất. Vì thế, doanh nghiệp
muốn đạt được mục tiêu của mình thì phải đạt được trình độ tổ chức quản lý
tương ứng. Doanh nghiệp cần phải có sự bao quát tập trung vào những mối
quan hệ tương tác của tất cả các bộ phận khác nhau tạo thành tổng thể, tạo
nên sức mạnh thực sự cho doanh nghiệp.
- Vị trí địa lý, cơ sở vật chất - kĩ thuật: Vị trí địa lý có vai trò quan trọng
trong việc bố trí mạng lưới mua – bán hàng hóa của doanh nghiệp. Cơ sở vật
chất – kĩ thuật được thể hiện qua nguồn tài sản cố định mà doanh nghiệp huy
động được như thiết bị, nhà xưởng, văn phòng… nó phản ánh tiềm lực, quy
mô của doanh nghiệp.
- Khả năng định kiến theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp
và đội ngũ quản lý: Đây là yếu tố không kém phần quan trọng bởi vì bất kỳ
doanh nghiệp nào muốn thành công trong kinh doanh cũng cần có một mục
tiêu theo đuổi trong một thời kỳ nhất định. Yếu tố này phản ánh khả năng đưa
ra mục tiêu đúng đắn của doanh nghiệp trên con đường để thực hiện thành
công những mục tiêu đó.
Xác định dạng thị trường mà doanh nghiệp muốn mở rộng
Phân đoạn thị trường là quy trình phân chia các nhóm khách hàng khác
nhau dựa trên sở thích, nhu cầu, tính cách và hành vi của nhóm khách hàng
đó. Doanh nghiệp từ đó phát hiện những khúc thị trường hấp dẫn nhất mà
26
mình có thể thực hiện được một cách có hiệu quả. Phân đoạn thị trường nhằm
mục đích giúp doanh nghiệp lựa chọn kĩ hơn một hoặc vài đoạn thị trường
mục tiêu để làm đối tượng ưu tiên cho các hoạt động marketing. Phân đoạn thị
trường gồm 3 bước là: giai đoạn khảo sát, giai đoạn phân tích, thái độ xác
định đặc điểm. Quá trình phân đoạn thị trường cần được lặp lại định kỳ bởi thị
trường luôn có sự thay đổi.
Thị trường mục tiêu là thị trường mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng được
những nhu cầu mong muốn của khách hàng đồng thời tạo được ưu thế cạnh
tranh trước các đối thủ và đạt được những mục tiêu nhất định. Để xác định
được thị trường mục tiêu có hiệu quả phân đoạn thị trường còn cần phải đạt
được những nội dung sau: tính đo lường, tính tiếp cận, tính quan trọng, tính
khả thi. Các phương án xét dạng thị trường mục tiêu: tập trung vào một đoạn
thị trường, chuyên môn hóa tuyển chọn, chuyên môn hóa sản phẩm, bao phủ
toàn bộ thị trường.
Tóm lại thì việc mở rộng thị trường theo chiều rộng hay chiều sâu cuối
cùng phải tiến tới là tăng doanh số bán hàng, để từ đó có thể đầu tư phát triển
theo quy mô lớn nhằm phát triển hoạt động kinh doanh.
Thị trường là nơi mà người mua và người bán gặp gỡ trao đổi buôn bán
những sản phẩm và dịch vụ. Thông qua thị trường thì sản phẩm hàng hóa dịch
vụ được chuyển từ người bán sang người mua đó chính là quá trình tiêu thụ.
Qúa trình tiêu thụ có tốt hay không còn phụ thuộc vào đặc điểm thị
trường và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn.
Như vậy, để thực hiện tốt quá trình tiêu thụ doanh nghiệp cần phải có
những chiến lược, kế hoạch tiêu thụ. Doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu
thu thập thông tin từ đó phân tích tình hình thị trường để đưa ra thị trường đó
loại sản phẩm gì với phương thức tiêu thụ như thế nào. Vì vậy giữa thị trường
và tiêu thụ có tách động qua lại với nhau không thể tách rời, sản phẩm muốn
được tiêu thụ thì phải có mặt trên thị trường.
27
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
1.3.1. Thị phần của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp là phần thị trường doanh nghiệp đã chiếm
lĩnh được. Thực chất nó là phần phân chia thị trường của doanh nghiệp với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành, và được dùng để đo mức độ tập trung của
người bán trong một thị trường. Tiêu chí này được tính theo công thức:
Thị phần = doanh thu bán hàng của doanh nghiệp / Tổng doanh thu của
thị trường
hay Thị phần = Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / Tổng sản phẩm tiêu
thụ của thị trường.
Mở rộng thị trường trên trên góc độ tăng thị phần nghĩa là dùng nhiều
biện pháp để lôi kéo thêm khách hàng (có thể là những khách hàng chưa sử
dụng hàng hóa của doanh nghiệp cung cấp hay là những khách hàng của đối
thủ cạnh tranh). Nói cách khác, doanh nghiệp vẫn tiếp tục kinh doanh những
hàng hóa quen thuộc trên thị trường hiện tại, nhưng doanh nghiệp tìm cách
đẩy mạnh khối lượng hàng hóa tiêu thụ trên thị trường đó. Thị phần được chia
thành thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối.
- Thị phần tuyệt đối: là tỷ lệ phần doanh thu của doanh nghiệp so với
toàn bộ hàng hóa cùng loại được tiêu thụ trên thị trường (F1, F2)
F1 =
F2 =
- Thị phần tương đối: được xác định trên cơ sở thị phần tuyệt đối của
doanh nghiệp so với thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh (F3)
x 100% F3 =
Tăng thị phần là mục tiêu rất quan trọng của doanh nghiệp, nó làm tăng
nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, góp phần vào việc thúc đẩy phát triển mở
rộng hoạt động kinh doanh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận.
28
1.3.2. Sản lượng sản phẩm tiêu thụ
Trong một thời kỳ nhất định, số lượng chủng loại hàng hóa được tiêu thụ
tăng lên được dùng như một chỉ tiêu để đánh giá việc mở rộng thị trường của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần so sánh tỷ lệ tăng sản lượng trong năm thực
hiện với năm kế hoạch, xem xét mức độ kế hoạch là bao nhiêu, sản phẩm nào
tăng, sản phẩm nào giảm rồi từ đó kết hợp với các chỉ tiêu khác như chỉ tiêu
về tổng doanh thu tiêu thụ, cơ cấu doanh thu của các chủng loại hàng hóa, chỉ
tiêu này có thể cho thấy hiệu quả của việc mở rộng thị trường theo hướng gia
tăng chủng loại hàng hóa cung cấp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể đưa ra
quyết định tiếp tục phát triển chủng loại hàng hóa mới đó hoặc dừng việc tung
ra thị trường chủng loại hàng hóa kém hiệu quả…
1.3.3. Tổng doanh thu
Đây là một chỉ tiêu tổng hợp bao quát toàn bộ công tác mở rộng thị
trường của các loại sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất trên các thị trường
khác nhau. Cũng như chỉ tiêu về sản lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh nghiệp
cũng cần phải có sự đánh giá mức độ tăng trưởng doanh thu kỳ trước, doanh
thu của ngành và của đối thủ cạnh tranh. Do chỉ tiêu này có liên quan đến tiền
tệ nên doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái
tránh để bị tính toán sai lệch.
1.3.4. Lợi nhuận của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu được quan tâm hàng đầu đối với doanh nghiệp. Chỉ tiêu
này phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ báo
cáo dựa trên tính toán cơ sở khoản chênh lệch giữa doanh thu của hoạt động
kinh doanh trừ đi chi phí hoạt động kinh doanh. Nếu lợi nhuận từ kinh doanh
hàng hóa càng cao thì doanh nghiệp càng coi trọng đến việc phát triển hàng
hóa và ngược lại.
Chỉ tiêu này được xác định:
Lợi nhuận ròng = Doanh thu – Chi phí
Trong đó:
29
Doanh thu trực tiếp từ việc kinh doanh hàng hóa
Chi phí bao gồm: Giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý.
1.3.5. Thương hiệu và uy tín
Thương hiệu cũng là một yếu tố quan trọng gắn liền với việc mở rộng thị
trường và sự ổn định trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Trước đây rất ít
doanh nghiệp xem trọng đến thương hiệu, họ chỉ coi trọng việc họ là bán
được hàng, nâng cao được doanh thu và thu hút được nhiều khách hàng.
Nhưng hiện nay thì đã khác, thương hiệu đã chở thành một phần không thể
thiếu của mỗi doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp không phải là do
doanh nghiệp tạo ra mà được hình thành khi mà sản phẩm của doanh nghiệp
được một bộ phận khách hàng đã sử dụng và chỉ sử dụng sản phẩm đó khi có
nhu cầu lúc đó thương hiệu đã tồn tại trong tâm trí của khách hàng.
Một doanh nghiệp có thương hiệu lớn mạnh sẽ có rất nhiều người biết
đến họ và các sản phẩm của họ, điều đó sẽ dễ dàng nảy sinh ra hành vi mua
hàng của khách hàng cho sản phẩm của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà hiện
nay các doanh nghiệp luôn chú trọng trong công tác xây dựng hình ảnh
thương hiệu và từ đó nâng cao uy tín của mình trên thị trường.
1.4. Các nhân tố tác động đến mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
Xác định năng lực bản thân doanh nghiệp và nắm rõ các nhân tố ảnh
hưởng sẽ giúp doanh nghiệp định vị được mình trên thị trường và kịp thời
nắm bắt các cơ hội cũng như nhận ra các thách thức, để có các biện pháp ứng
phó thích hợp nhằm đảm bảo mục tiêu mở rộng thị trường.
Các nhân tố tác động đến việc mở rộng thị trường của doanh nghiệp có
thể nghiên cứu theo các cấp độ:
1.4.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Các nhân tố kinh tế, chính trị - pháp luật và văn hóa – xã hội, khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp là những nhân tố thuộc nhóm nhân tố
bên ngoài doanh nghiệp có tác động trực tiếp đến các hoạt động mở rộng thị
trường của các doanh nghiệp.
30
1.4.1.1. Kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, và đến việc mở rộng thị trường
tiêu thụ hàng hóa nói riêng. Các yếu tố đó bao gồm tất cả các yếu tố kinh tế
tác động đến nhu cầu sử dụng hàng hóa, sức mua của khách hàng và các yếu
tố kinh tế liên quan đến sử dụng nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp. Các
yếu tố kinh tế có thể kể đến ở đây là:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định sẽ
làm tăng thu nhập của người tiêu dùng, dẫn đến sức mua tăng. Đây là cơ hội
tốt cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh, cung cấp các hàng hóa
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa, nền kinh tế tăng trưởng cao thu hút
các doanh nghiệp đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh, làm gia tăng nhu cầu
sử dụng hàng hóa của doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, thu
nhập của người tiêu dùng giảm và tiết kiệm chi tiêu. Vì vậy, nhu cầu của người
tiêu dùng cũng theo đó mà giảm xuống, doanh nghiệp sẽ thu hẹp sản xuất, làm
giảm nhu cầu sử dụng hàng hóa của doanh nghiệp, gây khó khăn cho các các
doanh nghiệp trong việc duy trì và mở rộng hoạt động kinh doanh.
Tỷ giá hối đoái: Đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Các doanh nghiệp trong
nước có thể có cơ hội phát triển và mở rộng thị trường, nhưng cũng có thể
mất đi cơ hội khi tình trạng tỷ giá hối đoái lên xuống thất thường, không dự
báo được.
Lãi suất cho vay của ngân hàng: Nếu lãi suất cho vay của ngân hàng cao
sẽ làm tăng chi phí kinh doanh của doanh nghiệp dẫn đến giảm khả năng cạnh
trang với các đối thủ có tiềm lực tài chính khác, thậm chí, nếu tình trạng này
kéo dài cùng với tình trạng khan hiếm vốn sẽ góp phần đẩy các doanh nghiệp
đến bờ vực phá sản.
Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát tăng cao khiến cho việc kiểm soát các chi
phí tiền công và giá các yếu tố đầu vào trở nên khó khăn.
31
1.4.1.2. Chính trị - pháp luật
Với vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách tài
chính, tiền tệ, thuế các chương trình chi tiêu của chính phủ cũng tác động gián
tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp. Dựa trên tình hình kinh tế trong và
ngoài nước cùng các quyết sách của chính phủ, các doanh nghiệp sẽ có những
quyết định mở rộng hay thu hẹp thị trường hàng hóa tại các thời điểm cụ thể.
Một chính sách về xuất nhập khẩu hàng hóa ra đời có thể tạo ra cơ hội với
doanh nghiệp này nhưng cũng có thể làm mất đi cơ hội của doanh nghiệp
khác.
Chẳng hạn như “Chính sách khuyến xuất khẩu – hạn chế nhập khẩu”
những mặt hàng trong nước sản xuất được, giúp doanh nghiệp trong nước
phát triển sản xuất, giữ vững thị trường, nhưng lại gây ra trở ngại cho các
doanh nghiệp nhập khẩu. Và xét về lâu dài, những chính sách này cũng có
mặt hạn chế là sẽ tạo sự ỷ lại cho các doanh nghiệp được bảo hộ, giảm năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, vì sự bảo hộ của Nhà nước chỉ trong
một giai đoạn nhất thời chứ không phải là mãi mãi. Chính sách thuế khóa, tài
chính, ngân hàng cũng đều ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới các doanh
nghiệp. Một chính sách thuế với thuế suất hợp lý ổn định, một cơ chế tín dụng
linh hoạt, phù hợp với quan hệ cung cấp tiền tệ tại thời điểm giao dịch sẽ là
tác nhân kích thích doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, tìm kiếm mở
rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa.
1.4.1.3. Văn hóa – xã hội
Dân số, mức sống có quan hệ tỷ lệ thuận với mức tiêu thụ hàng hóa của
doanh nghiệp. Dân số nhiều, mức sống cao thì sức mua sẽ lớn, tổng nhu cầu
cũng lớn là điều kiện để phát triển thị trường tiêu thụ, tăng thị phần của doanh
nghiệp. Nhu cầu và thói quen tiêu dùng của khách hàng có mức sống, tập
quán, tâm lý khác nhau là khác nhau.
32
1.4.1.4. Khách hàng
Hướng tới mục tiêu lợi nhuận, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều
nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Khách hàng là các cá nhân, tổ chức,
doanh nghiệp có nhu cầu và khả năng thanh toán hàng hóa của doanh nghiệp.
Thị trường của doanh nghiệp là tập hợp của các khách hàng rất đa dạng, khác
nhau về lứa tuổi, giới tính, mức thu nhập, nơi cư trú, sở thích tiêu dùng và vị
trí xã hội. Khách hàng có thể được chia thành các nhóm khác nhau với những
đặc trưng riêng phản ánh quá trình mua sắm, tiêu dùng hàng hóa của họ. Căn
cứ trên các đặc trưng này, doanh nghiệp sẽ có những gợi ý để đưa ra các biện
pháp phù hợp thu hút khách hàng, góp phần tăng khả năng thành công cho các
hoạt động mở rộng thị trường.
- Theo mục đích mua sắm: có khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng,
khách hàng trung gian, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận. Người tiêu
dùng cuối cùng mua hàng hóa để thỏa mãn nhu cầu của cá nhân mình. Những
người mua sắm trung gian hàng hóa để bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng
nhằm mục đích kiếm lợi nhuận. Các chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận mua
hàng hóa để sản xuất, làm các dịch vụ công cộng hoặc chuyển những hàng
hóa cho các đối tượng được thụ hưởng.
- Theo thành phần kinh tế: có khách hàng cá nhân, tập thể hay doanh
nghiệp nhà nước. Đặc trưng của nhóm khách hàng là ngân sách, khả năng
thanh toán và mục đích sử dụng.
- Căn cứ vào khối lượng hàng hóa được mua: có khách hàng mua với
khối lượng lớn khách mua buôn và khách hàng mua với khối lượng nhỏ -
khách hàng lẻ.
- Căn cứ vào phạm vi địa lý: có khách hàng trong vùng, trong địa
phương, trong và ngoài nước (gồm cả người sản xuất, người tiêu dùng trung
gian, người tiêu dùng cuối cùng, chính phủ). Các khách hàng trong nước phản
ánh quy mô của thị trường nội địa, khách hàng nước ngoài thể hiện mối quan
hệ thương mại và phạm vi thị trường mà doanh nghiệp tham gia. Căn cứ vào
33
tỷ trọng khối lượng hàng hóa bán ra trên các phạm vi khác nhau có thể đánh
giá chất lượng và sự phát triển của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
- Căn cứ theo mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp: khách
hàng có thể được chia thành các khách hàng truyền thống và khách hàng mới.
Khách hàng truyền thống là các khách hàng có sự giao dịch với tần suất
thường xuyên, liên tục với các doanh nghiệp. Nhóm khách hàng trên có vị trí
đặc biệt trong sự phát triển ổn định của doanh nghiệp. Chi phí để lôi kéo các
khách hàng mới cao hơn chi phí để giữ lại khách hàng đã quen thuộc với sản
phẩm. Vì vậy, xét về mặt hiệu quả, việc duy trì và chăm sóc khách hàng quen
là quan trọng hơn.
1.4.1.5. Đối thủ cạnh tranh
Các hoạt động của đối thủ cạnh tranh có xu hướng làm co hẹp thị trường
của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường việc cạnh tranh là điều không
tránh khỏi – nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới thị trường tiêu thụ hàng hóa
của doanh nghiệp, thậm chí có thể đẩy doanh nghiệp tới chỗ phá sản hoặc bị
thôn tính. Sự ra đời của quá nhiều đối thủ cạnh tranh hay sự vượt trội về chất
lượng, kiểu dáng, chính sách tiêu thụ của mặt hàng cạnh tranh sẽ làm cho thị
trường tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp bị co lại, thậm chí sẽ bị mất hẳn nếu
không có những chính sách ứng phó kịp thời. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh
tranh, sẽ đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ
hàng hóa của doanh nghiệp – do vậy đây là công việc cần được quan tâm thích
đáng và thường xuyên trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.1.6. Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp hàng hóa đầu vào trong quá trình kinh doanh ảnh
hưởng lớn đến các doanh nghiệp thương mại. Nhà cung cấp có thể ép buộc
doanh nghiệp mua hàng hóa đầu vào với giá cao, khi đó chi phí mua hàng
tăng lên, giá bán hàng hóa đầu ra tăng, khối lượng tiêu thụ giảm làm doanh
nghiệp mất dần thị trường, lợi nhuận giảm. Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu
34
của các nhà cung cấp, các doanh nghiệp cần tăng cường mối quan hệ tốt với
nhà cung ứng, tìm và lựa chọn nguồn cung cấp có uy tín.
Đối với các doanh nghiệp nhập khẩu thì nhà cung cấp là một nhân tố
quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến các hoạt động mở rộng thị trường của
doanh nghiệp vì đầu vào cho doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào phía đối
tác nước ngoài. Như vậy, trong nhiều tình huống, các doanh nghiệp mất
quyền chủ động trong việc ra quyết định kinh doanh.
1.4.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Nhân tố bên trong doanh nghiệp là những nhân tố nội tại thuộc về doanh
nghiệp, doanh nghiệp có thể kiểm soát và điều chỉnh được như:
1.4.2.1. Nguồn nhân lực
Là nhân tố quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Nó là cơ sở để phát huy các nhân tố khác và được biểu hiện ở:
- Trình độ quản lý: Vai trò của người quản lý, lãnh đạo được thể hiện rõ
trong kết quả hoạt động kinh doanh. Nó không chỉ thể hiện qua những kiến
thức rộng lớn và phức tạp mà còn ở những lĩnh vực, ngành nghề liên quan đến
hoạt động sản xuất kinh doanh, sự nhạy bén của đầu óc, sự quan sát tỉ mỉ, khả
năng nắm bắt được cơ hội…của người quản lý.
- Trình độ tay nghề của công nhân: Trong doanh nghiệp, trình độ của
người lao động không chỉ có tác động đến chất lượng, chi phí, độ tinh xảo của
sản phẩm mà còn ảnh hưởng đến năng suất lao động trong hệ thống vận hành
công việc ở mỗi doanh nghiệp.
- Cơ cấu nhân sự: Đó là sự sắp xếp,bố trí lực lượng lao động trong một
doanh nghiệp theo một cách linh hoạt, phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của
từng đơn vị, phòng ban không để xảy ra hiện tượng trồng chéo nhiệm vụ.
1.4.2.2. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp ngoài đội ngũ nhân lực tốt còn cần có một tiềm lực tài
chính vững mạnh. Nguồn lực tài chính này đến từ những nguồn vốn mà doanh
nghiệp huy động được như: vốn chủ sở hữu, vốn vay hay từ những nguồn huy
35
động được. Một doanh nghiệp không có nguồn vốn đủ mạnh sẽ rất khó khăn
trong việc mở rộng thị trường. Chính vì vậy có một tiềm lực tài chính mạnh
sẽ là tiền đề, điều kiện cần thiết cho những hoạt động liên qua đến mở rộng
thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Chính vì vậy để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp cần phải có
các bước đi và kế hoạch trong việc phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, đảm
bảo được nguồn huy động vốn dưới mọi hình thức và phải xây dựng chiến lực
để sử dụng nguồn vốn sao cho có hiệu quả.
1.4.2.3. Công nghệ sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt hiện nay, công nghệ sản xuất tiên
tiến được xem là công cụ chiến lược quan trọng để phát triển kinh tế. Nó đặt
ra cho các doanh nghiệp những yêu cầu về sự đổi mới trong công nghệ, trong
dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tạo
được ưu thế cạnh tranh… Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu không có những
hoạt động nhằm đổi mới công nghệ thì chắc chắn sẽ trở lên lạc hậu, hiệu quả
kinh tế thấp, dẫn đến sự đảo thải, làm cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp bị đe dọa và trong tương lai có thể sẽ phải giải thể.
Đổi mới công nghệ giúp cho doanh nghiệp cải thiện, nâng cao chất
lượng sản phẩm, củng cố, duy trì và mở rộng thị phần của sản phẩm, đa dạng
hóa mẫu mã sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao nguyên
vật liệu, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, nâng cao mức độ an
toàn trong sản xuất, giảm tác động xấu đến môi trường tạo ưu thế cho doanh
nghiệp với đối thủ cạnh tranh.
1.4.2.4. Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp
Những doanh nghiệp có uy tín và thương hiệu lớn có khả năng xác lập,
mở rộng thị trường, thậm chí là thống lĩnh thị trường tiêu thụ tới mức không
cần phân biệt vị trí địa lý, quốc gia, khu vực xa gần…. Nhưng để tạo lập được
uy tín và thương hiệu đòi hỏi doanh nghiệp cần có cả một quá trình nỗ lực
36
không biết mệt mỏi, không chỉ có sức lực mà còn cả trí lực, trình độ quản
lý… để tạo dựng lên uy tín và thương hiệu.
1.5. Kinh nghiệm mở rộng thị trường của một số doanh nghiệp và
bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân
1.5.1. Kinh nghiệm mở rộng thị trường của một số doanh nghiệp
1.5.1.1. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An
Tiền thân là Xí Nghiệp Công quản dầu ăn Tường An. Năm 1977 được
chuyển thành xí nghiệp trực thuộc Công ty dầu thực vật miền Nam. Tháng
07/1984 nhà nước xóa bỏ bao cấp, giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh
cho các đơn vị. Nhà máy dầu Tường An là đơn vị thành viên của Liên hiệp
các xí nghiệp dầu thực vật Việt Nam, hạch toán độc lập, có tư cách pháp
nhân, được chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh.
Sau hơn 40 năm xây dựng và phát triển với sự nỗ lực không ngừng nghỉ
công ty đã khẳng định được bản thân là một trong những công ty hàng đầu về
dầu ăn tại nước ta. Để mở rộng thị trường, Công ty cổ phần dầu thực vật
Tường An đã sử dụng các chiến lược sau:
- Nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và hệ thống máy móc sản suất:
Hiện nay, Công ty có 02 nhà máy tinh luyện dầu thực vật với trang thiết
bị hiện đại, công nghệ tiên tiến với công nghệ tinh luyện dầu ăn tại Tường An
được thực hiện theo phương pháp tinh luyện hóa học kết hợp với phương
pháp tinh luyện vật lý trên các dây chuyền sản xuất hiện đại của các hãng nổi
tiếng ở Đức, Bỉ... Các hệ thống tinh luyện dầu hoạt động liên tục, được điều
khiển và kiểm soát tự động bởi hệ điều hành PLC và Computer, đảm bảo các
yêu cầu về chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn HCCAP và ISO 9001:2008,
đạt hiệu quả cao về kinh tế và kỹ thuật.
Ngoài ra, Công ty cũng có những dây chuyền chiết dầu chai tự động
công nghệ tiên tiến của Châu Âu, có tổng công suất chiết dầu chai tự động
của Tường An lên đến hơn 45000 lit/giờ so với giai đoạn 2011-2015 tăng gấp
1,5 lần.
37
-Hoạt động đầu tư xây dựng: Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và
thế giới, Tường An đã liên tục đỗi mới trang thiết bị cũng như công nghệ sản
xuất, thiết lập dây chuyền sản xuất khép kín từ khâu khai thác dầu thô đến
khâu đóng gói bao bì thành phẩm.
Năm 1998 Công ty mỡ rộng mặt bằng nâng tổng diện tích lên
22000m2, xây trạm biến thế điện 1000KVA, lắp đặt thêm 4300m3 bồn
chứa tại khu chế biến.
Năm 2004 bắt đầu dự án xây dựng Nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600
tấn/ngày tại Khu công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu với tổng giá trị đầu
tư hơn 330 tỷ đồng.
Công ty cũng quan tâm và luôn tìm những phương cách mới để phối
hợp giữa quảng cáo, tuyên truyền, khuyến mãi trong các hoạt động xúc
tiến bán hàng.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Trong quá trình hoạt động công
ty dầu ăn Tường An đã không ngừng học hỏi và nâng cao trình độ trong việc
nghiên cứu sản xuất và khoa học công nghệ, những điều này đã giúp cho công
ty luôn đứng vứng, ngày càng lớn mạnh và phát triển trong lĩnh vực sản xuất
dầu ăn.
Thường xuyên hợp tác với các doanh nghiệp hàng đầu thế giới có nền
công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực sản xuất dầu ăn như Nhật Bản, Pháp... để
tạo điều kiện cho người lao động học hỏi, nâng cao tay nghề và nghiệp vụ
Nhờ có những sự đầu tư đúng đắn từ ban lãnh đạo công ty mà hiện nay
Tường An là doanh nghiệp hàng đầu về dầu ăn tại Việt Nam đứng top 20
nhãn hiệu nổi tiếng tại Việt Nam, đứng thứ 2 thị phần toàn quốc với mạng
lưới phân phối gần 300 nhà phân phối và đại lý tiêu thụ sản phẩm, hơn 100
khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà hàng, cơ sở trường
học... được xây dựng rộng khắp 63 tỉnh thành. Sản phẩm của công ty hiện
cũng đã được xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như: Nhật Bản, Trung
Đông, Đông Âu, Đài Loan...
38
1.5.1.2.Kinh nghiệm của Công ty cổ phần dầu thực vật Tân Bình
Tiền thân của Dầu Tân Bình là xưởng Nam Á Kỹ Nghệ Dầu Công ty do
người hoa làm chủ được thành lập vào năm 1971. Sau ngày 30/4/1975 cơ sở
được Nhà nước tiếp quản, đến ngày 28/12/1977 Bộ Lương thực và Thực
phẩm đã quyết định thành lập và lấy tên mới của nhà máy là Nhà máy dầu
Tân Bình, trực thuộc Công ty Dầu thực vật miền Nam (nay là Cty Dầu Thực
Vật Hương Liệu Mỹ Phẩm Việt Nam).
Đến nay với uy tín và bề dày kinh nghiệm hơn 40 năm trong lĩnh vực sản
xuất dầu ăn, Công ty dầu thực vật Tân Bình được đánh giá là một trong những
đơn vị chủ chốt, có vai trò quan trọng trong nền công nghiệp dầu thực vật tại
Việt Nam.
Mở rộng tiêu thụ sản phẩm là một trong những hoạt động có vai trò quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Để có sức đứng
vững trên thị trường Công ty hiểu rõ và đã có những nỗ lực trong hoạt động
xúc tiến hỗn hợp của mình. Công ty cũng đã quan tâm, xây dựng các chiến
lược để mở rộng thị trường như:
- Nâng cao chất lượng sản phẩm và hệ thống máy móc sản xuất: Do có
lợi thế gần cảng biển nên nguồn nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu được
nhập khẩu từ Mĩ, Canada, Nam Mĩ, EEC và Malaysia… đảm bảo chất lượng
tuyệt đối.
Hiện tại, Công ty đang có hệ thống nhà máy kho bãi rộng hơn 32.000m2
trong khu công nghiệp Tân Bình cùng với trang thiết bị hiện đại và đầu tư
thêm dây chuyền sản xuất với công nghệ tiên tiến được nhập khẩu trực tiếp từ
Đức, Nhật Bản với hệ thống công suất từ 60.000 tấn/năm đến 70.000 tấn/năm.
Quản lý hệ thống chất lượng trong sản xuất và kinh doanh phù hợp theo tiêu
chuẩn ISO 9001: 2000.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Trong quá trình hoạt động công
ty dầu thực vật Tân Bình không quên hoạt động nâng cao chất lượng nguồn
39
nhân lực của mình. Công ty thường xuyên đào tạo cán bộ quản lý về chuyên
môn nghiệp vụ và sử dụng vi tính hóa trong hoạt động quản lý
Thường xuyên mời những chuyên gia từ Nhật Bản, Malaysia… đến để
đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, tay nghề cho người lao động
Từ khi thành lập đến nay, Tân Bình đã nhanh chóng trở thành một trong
những thương hiệu dẫn đầu thị trường dầu thực vật Việt Nam cũng như đạt
được sự tín nhiệm cao của người tiêu dùng thông qua hàng loại các giải
thưởng uy tín do nhà nước và ban ngành trao tặng. Hiện tại, Công ty có mạng
lưới phân phối rộng khắp cả nước với hơn 150 nhà phân phối và đại lý tiêu
thụ và sản phẩm của Công ty cũng được cung cấp cho những nhà sản xuất
thực phẩm hàng đầu trong nước và nước ngoài như thị trường ở Nhật Bản,
Campuchia…
1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật
Cái Lân
Qua bài học kinh nghiệm của công ty Tường An và công ty dầu thực vật
Tân Bình, có thể rút ra bài học về mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa như sau:
- Đa dạng hóa sản phẩm kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm
nhằm phục vụ tốt hơn cho mọi đối tượng khách hàng. Bên cạnh đó đưa ra
những chiến lược cụ thể mang tính đột phá nhằm tạo lợi thế cho công ty trước
đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường.
- Lựa chọn các chính sách giá phù hợp với mức độ tiêu dùng của từng
nhóm khách hàng khác nhau.
- Nâng cao chất lượng về tay nghề, kiến thức chuyên môn, đạo đức nghề
nghiệp .... trong mọi hoạt động sản xuât kinh doanh của đội ngũ cán bộ, công
nhân viên chức của công ty. Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
sản xuất của công ty. Một nguồn lao động có chất lượng cao sẽ tạo ra năng
xuất lao động cao và ngược lại.
40
- Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm, tìm kiếm thêm khách hàng tiềm năng nhằm nâng cao doanh thu
cho công ty.
- Áp dụng các chiến lược Marketing bài bản để tăng cường đưa hình ảnh
của sảm phẩm công ty đến với khách hàng.
41
Tiểu kết chương 1
Chương 1 tác giả đã nghiên cứu và đưa ra một số khái niệm liên quan
đến tiêu thụ sản phẩm, thị trường tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường
tiêu thụ sản phẩm để cho thấy rằng việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
là vấn đề vô cùng quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp, công ty trong quá trình
tồn tại và phát triển của mình.
Việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty tập chung vào
- Mở rộng thị trường là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển
- Mở rộng thị trường đảm bảo sự thành công cho hoạt động kinh doanh
một số vấn đề sau:
của doanh nghiệp
- Mở rộng thị trường sẽ tăng nhanh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm, góp
phần đẩy nhanh chu kỳ tái sản xuất mở rộng, tăng nhanh vòng quay của vốn,
tạo động lực thúc đẩy chiến thắng trong cạnh tranh, nâng cao số lượng sản
phẩm bán ra.
Ngoài ra trong quá trình mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp không thể không chịu những ảnh hưởng từ những yếu tố như: môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong, môi trường vĩ mô... Việc phân tích
những tác động của môi trường kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp tìm thấy
được những cơ hội và biết né tránh những nguy hiểm trong quá trình hoạt
động kinh doanh trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra một số bài học kinh nghiệm trong việc
mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của một số công ty, doanh nghiệp. Việc
phân tích những bài học kinh nghiệm trên sẽ giúp cho Công ty trách nhiệm
hữu hạn Dầu thực vật Cái Lân học hỏi và rút ra được những bài học để vận
dụng vào trong quá trình mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm dầu ăn của
Công ty đạt được hiệu quả cao trong hoạt động của mình.
42
Chương 2
THỰC TRẠNG MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DẦU THỰC VẬT
CÁI LÂN
2.1. Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Cái Lân (Calofic )
- Ngày thành lập: 01/01/1996
-Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân
- Tên tiếng Anh: Cai Lan Oils & Fats Industries Company
- Tên viết tắt: Calofic
- Mã số thuế: 5700101362
- Trụ sở chính: Khu công nghiệp Calofic – TP. Hạ Long - Tỉnh Quảng Ninh
- Điện thoại: (84) 33 3846 993
- Tel: 0203-3846993
- Fax: (84) 33 3845 971
- Email: corporate@wilmar.com.vn
- Website: http://www.Calofic.com.vn/
Công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC) là công
ty liên doanh giữa Tổng công ty Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam
(VOCARIMEX), trực thuộc Bộ Công thương và Tập đoàn Wilmar, Singapore
được hành lập năm 1996 với số vốn ban đầu 22 triệu đô la và tổng vốn đầu tư
cho tới nay lên tới 138 triệu đô la Công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật
Cái Lân là một trong những công ty liên doanh hàng đầu đã đặt nền móng cho
ngành công nghiệp sản xuất và chế biến dầu thực vật tại Việt Nam. Hiện nay,
CALOFIC có 2 nhà máy sản xuất tại Quảng Ninh, Hồ Chí Minh, hai văn
phòng chi nhánh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, với hơn 1.000 nhân viên tính
trên toàn quốc. Mạng lưới phân phối của CALOFIC với hơn 10000 nhà phân
phối và đại lý lớn nhỏ được xây dựng rộng khắp 63 tỉnh thành trên cả nước.
43
Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật
Cái Lân đã không ngừng đẩy mạnh chất lượng sản phẩm, áp dụng nhiều công
nghệ mới vào sản xuất và nuôi dưỡng nhiều tài năng cho nguồn nhân lực,
từng bước giúp khẳng định vị trí của công ty trên thị trường. CALOFIC đã trở
thành thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng thông qua những nhãn hiệu
dầu thực vật nổi tiếng như: Neptune Gold, SIMPLY, Meizan, Kiddy, Calofic .
Bên cạnh đó, công ty còn sản xuất và bán các sản phẩm đóng trong can,
thùng với nhiều kích cỡ khác nhau; shortening đóng trong bịch các tông, bơ
dành cho thực phẩm và bánh kẹo.
Nhờ nỗ lực không ngừng, Công ty đã được khách hàng rất ưa chuộng và
giành được giải thưởng như "Hàng Việt Nam Chất lượng cao", "Top 20 Nhãn
hiệu Cạnh tranh - Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam", "Tin & Dùng" và nhiều
danh hiệu khác trong và ngoài nước... Hơn thế nữa, Calofic cũng tích cực
tham gia rất nhiều hoạt động xã hội, từ thiện. Bên cạnh những hoạt động cứu
trợ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt và xây dựng nhà tình thương được đóng góp
bởi toàn bộ cán bộ công nhân viên, công ty đã xây dựng quĩ học bổng
CALOFIC dành cho trẻ em nghèo của tỉnh Quảng Ninh với tổng số tiền trên
1,5 tỷ đồng, học bổng Nguyễn Thị Minh Khai, hỗ trợ phẫu thuật nhân đạo cho
các trẻ em bị dị tật về mắt, sứt môi - hở vòm miệng và dị tật vận động.
Hiên nay ngoài thị trường Việt Nam, Công ty cũng đã xuất khẩu đến các
thị trường như: Nhật Bản, Trung Đông, Đông Âu, Hồng Kông, Đài Loan,...
Giá trị cốt lõi Công ty thực hiện:
LIÊM CHÍNH - "Tín - trung mẫu mực, giá trị bền lâu”.
XUẤT SẮC - "Nỗ lực không ngừng, thành công vượt bậc"
ĐAM MÊ - "Đam mê cống hiến, vững tiến toàn cầu"
SÁNG TẠO - "Sáng tạo đổi mới, vươn tới thành công"
HỢP TÁC - "Đồng lòng hợp tác, chinh phục đỉnh cao"
AN TOÀN - "Lao động an toàn, an tâm vững tiến
44
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty
KẾ TOÁN TRƯỞNG
GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ
GIÁM ĐỐC KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ
GIÁM ĐỐC KINH DOANH
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY DẦU CALOFIC
PHÒNG TIÊU THỤ
PHÒNG KĨ THUẬT
PHÒNG KINH DOANH
PHÒNG THÍ NGHIỆM ( KCS)
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
PHÒNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
PHÓ GIÁM ĐỐC
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật
Cái Lân
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - Công ty TNHH DTV Cái Lân)
Chức năng nhiệm vụ
- Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đồng là cơ quan quyết định cao
nhất của công ty, gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và là cơ quan
quyết định cao nhất của công ty có nhiệm vụ định hướng phát triển của công
ty, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, Kiểm soát viên,
quyết định sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty, tổ chức lại hay giải thể công ty…
45
- Ban kiểm soát: Do đại hội đồng cổ đông lập ra nhằm kiểm tra, giám sát
tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong hoạt động quản lý và điều hành
kinh doanh Công ty của hội đồng quản trị.
- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có
toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ
của công ty. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ đưa ra giải pháp phát triển hoạt
động trung và ngắn hạn của công ty, quyết định phương án đầu tư và các dự
án đầu tư trong thẩm quyền, uyền quyết định cơ cấu tổ chức công ty; bầu cử,
miễn nhiệm, hoặc bãi nhiệm chủ tịch hội đồng quản trị; bổ nhiệm, miễn
nhiệm, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với giám đốc hoặc tổng giám
đốc và người quản lý quan trọng khác do điều lệ công ty quy định.
- Tổng giám đốc: là người đại diện Công ty theo pháp luật, điều hành hoạt
động của công ty theo mục tiêu, kế hoạch, nghị quyết mà hội đồng quản trị đã
đề ra phù hợp với điều lệ của Công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị
công ty và pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
- Giám đốc nhà máy dầu Cái Lân: Quản lý trực tiếp nhà máy sản xuất
dầu ăn cũng như những sản phẩm khác của công ty dầu thực vật Cái Lân.
Giám đốc nhà máy giám sát, kiểm tra hoạt động sản xuất của doanh nghiệp,
các nhà khai thác, xây dựng kế hoạch tiến độ sản xuất,thiết lập các phương
pháp trong quá trình sản xuất.
- Giám đốc kế hoạch sản xuất: Quản lý công tác trong việc lập kế hoạch,
hồ sơ theo dõi, tổ chức triển khai, kiểm tra, giám sát các hoạt động sản xuất
chung. Đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra đúng quy trình, đúng chất lượng.
- Kế toán trưởng: Quản lý việc hạch toán - phân bổ - theo dõi, thống kê
báo cáo nhanh và định kỳ, quản lý và lưu trữ hồ sơ chứng từ tài chính - kế
toán theo quy định. Tổ chức quản lý kho vật tư, quỹ, tiền mặt; thực hiện chi
trả lương, thưởng và các khoản chi phù hợp. Lập báo cáo kế toán, thống kê,
quyết toán của công ty theo đung kỳ hạn.
46
- Giám đốc nhân sự: Quản lý, tham mưu, đề xuất cho cho ban lãnh đạo
công ty trong công tác quản lý nguồn nhân lực, thực hiện các chế độ, chính
sách dành cho người lao động theo quy định của pháp luật, quy định của công
ty, quản lý hành chính văn phòng và các nhiệm vụ khác khi được lãnh đạo
công ty ủy quyền.
- Giám đốc đầu tư: Quản lý triển khai hoạt động đầu tư đối với loại danh
mục được phân công quản lý theo nguyên tắc và chiến lược đã được phê duyệt.
Giám đốc đầu tư có nhiệm vụ quản lý danh mục đầu từ hiện có; xây dựng kế
hoạch, trực tiếp chỉ đạo các hoạt động kinh doanh để tối đa hóa hiệu quả.
- Giám đốc kinh doanh: Quản lý về hoạt động kinh doanh. Giám đốc
kinh doanh có nhiệm vụ xác định định hướng kinh doanh hướng tới sự phát
triển và lợi nhuận của Công ty cũng như việc xây dựng quy trình và cơ sở hạ
tầng tăng trưởng hiệu quả, đảm bảo các chức năng của công ty được thực hiện
đầy đủ và các mối quan hệ hợp tác làm việc trong doanh nghiệp được duy trì
giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược.
2.1.2. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến mở rộng thị trường tiêu thụ dầu
ăn của Công ty dầu thực vật Cái Lân
2.1.2.1. Đặc điểm nguồn lao động Công ty
Nguồn lao động là yếu tố hàng đầu của bất kỳ doanh nghiệp nào trong
hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhằm đảm bảo năng suất tối đa mà người lao
động đem lại cũng như giữ được những người có tay nghề và kiến thức
chuyên môn cao thì Công ty cần phải có những chính sách đãi ngộ hợp lý, chế
độ lương thưởng xứng đáng với công sức mà người lao động đã bỏ ra... đó sẽ
là nguồn lời to lớn trong đối với các doanh nghiệp tư nhân trong hoạt động
kinh tế hiện nay.
47
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty dầu thực vật Cái Lân
từ năm 2019
2016
2017
2018
2019
STT
Tiêu chí phân loại
Số lượng (Người)
Tỷ trọng (%)
Số lượng (Người)
Tỷ trọng (%)
Số lượng (Người)
Tỷ trọng (%)
Số lượng (Người)
Tỷ trọng (%)
1
1.123
100
1.147
100
1.182
100
1.206
100
1.1 1.2 2
693 430 1.123
61,70 38,30 100
711 436 1.147
61,98 38,02 100
741 441 1.182
62,69 37,31 100
749 457 1.206
62,10 37,90 100
2.1
276
24,58
285
24,84
290
24,53
297
24,62
2.2
271
24,13
278
24,23
286
24,19
293
24,29
Theo giới tính Nam Nữ Công việc Quản lý, văn phòng Kỹ thuật viên
2.3 Công nhân
576
51,29
584
50,93
606
51,28
616
51,09
3
1.123
100
1.147
100
1.182
100
1.206
100
3.1 3.2
13 362
1,17 32,23
17 373
1,49 32,52
21 394
1,77 33,34
26 405
2,15 33,58
3.3
575
51,20
584
50,91
589
49,83
594
49,25
3.4
Trình độ văn hóa Cao học Đại học Cao đẳng, trung cấp Cấp 3
173
15,40
173
15,08
178
15,06
181
15,02
(Nguồn: Phòng hành chính – Công ty TNHH DTV Cái Lân )
Căn cứ vào bảng 2.1 có thể thấy được cơ cấu lao động của Công ty có sự
gia tăng khá nhiều, năm 2016 chỉ có 1123 người thì đến năm 2019 đã tăng lên
1206 người tăng thêm 6,88%. Cơ cấu trên phù hợp với đặc điểm sản xuất của
Công ty.
- Về cơ cấu giới tính, giới tính nam chiếm tỉ lệ lớn hơn giới tính nữ, năm
2016 chiếm 61,70% so với giời tính nữ chỉ chiếm 38,30% đến năm
2019chiếm 62,10% còn so với giới tính nữ chỉ chiếm 37,90%. Cơ cấu trên là
phù hợp với đặc điểm sản xuất của Công ty.
- Về cơ cấu công việc, cũng có sự gia tăng rõ rệt do khi cần có thêm
nguồn nhân lực lao động sản xuất và nhân viên kỹ thuật điều hành máy móc
thiết bị. Đây là nhóm người trực tiếp phụ trách các hoạt động sản xuất cho các
48
nhà máy của Công ty. Vì vậy mà họ chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu công
việc, năm 2016 tổng số lượng nhân viên kỹ thuật và công nhân là 847 người
chiếm 75,42% thì đến năm 2019 là 909 người chiếm tới 75,38% tăng thêm
62 người. Còn đội ngũ quản lý, nhân viên trong 4 năm qua ít có sự biến động
về số lượng nhân sự khi năm 2016 có 276 người chiếm 24,58% thì đến năm
2019 tăng lên 297 người chiếm 24,62%.
- Về cơ cấu trình độ văn hóa ổn định qua các năm nhất là đã xuất hiện
những lao động có trình độ văn hóa có trình độ cao học từ 13 người năm 2016
tăng lên gấp đôi lên 26 người năm 2019, nâng cao chất lượng trình độ công
việc của công ty. Những người có trình độ từ trung cấp, cao đẳng chiếm tỉ
trọng cao nhất với 575 người chiếm 51,20% vào năm 2016 đến năm 2019
tăng lên 594 người chiếm 49,25%. Tiếp đến là trình độ đại học chiếm 32,23%
năm 2016 thì đến năm 2019 đã tăng lên 33,58%. Còn trình độ cấp 3 chiếm tỉ
trọng vừa phải không quá lớn.
2.1.2.2. Tinh hình tài chính và kết quả kinh doanh
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2016-2019
Chỉ tiêu 2016 2017
2018
ĐVT: tỷ VNĐ 2019
Tổng tài sản 6.721,311 7.121,883 7.554,216 8.011,634
Vốn chủ sở hữu 3.665,178 3.785,663 3.791,524 3.917,874
Doanh thu thuần 10.974,908 11.456,083 12.387,631 12.984,146
Chi phí 862,766 851,517 947,811 1.136,045
Lợi nhuận trước 1.223, 631 1.318,261 1.415,243 1.463,829
thuế
Lợi nhuận sau thuế 887,962 962,311 1.033,128 1.068,595
(Nguồn: Phòng kế toán - Công ty TNHH DTV Cái Lân)
49
Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận sau thuế 2016 – 2019
(Nguồn: Phòng kế toán- Công ty TNHH DTV Cái Lân)
Dựa vào bảng 2.2 và biểu đồ 2.1 có thể thấy tổng doanh thu bán hàng
của Calofic trong 4 năm luôn đạt trên 10 nghìn tỷ VNĐ. Có thể nói tính đến
nay Calofic Trong vòng 4 năm từ 2016 – 2019 tăng 2.009,238 tỷ VNĐ tăng
gần 25%, doanh thu tăng nhiều đồng nghĩa với chi phí cũng tăng đã cho thấy
chi phí cũng tăng lên đáng kể, việc sản xuất ra nhiều sản phẩm tạo ra doanh
thu cao thì việc chi trả các chi phí tất yếu sẽ xảy ra. Mỗi năm một sự thay đổi
mới, một cải tiến mới mà Calofic mang lại cho người tiêu dùng đều được ghi
nhận. Sau khi trừ đi các khoản chi phí, các khoản giảm trừ và các loại thuế,
phí phải nộp nhà nước Calofic đạt lợi nhuận luôn ở mức khá cao bỏ xa các đối
thủ cạnh tranh cùng ngành, cụ thể năm 2016 đạt 887,962 tỷ đồng đến năm
2019 mức lợi nhuận đạt lên 1.068,595 tỷ đồng.
Đặc biệt, theo thống kê năm 2015 lợi nhuận của Calofic đặt bên cạnh
một số công ty cùng nhóm ngành cụ thể như sau: gấp gần 13 lần so với dầu
thực vật Tường An, gấp 44 lần dầu ăn Golden Hope – Nhà Bè và 119 lần dầu
thực vật Tân Bình. Mặc dù ra đời chậm hơn đối đối thủ nhưng Calofic đã
khẳng định vị thế của mình trên thị trường và hiện nay Calofic đã và đang
đứng ở vị trí dần đầu trong nhóm ngành sản xuất và kinh doanh dầu thực vật.
50
Dầu thô
Cặn dầu
Xử lý sơ bộ
Hydrat hóa
2.1.2.3. Đặc điểm về quy trình sản xuất
Trung hòa
NaOH
H2O
Rửa dầu
Sấy khử nước
Tẩy màu
Lọc
Đất, than hoạt tính
Khử mùi
H2O hoặc dung dịch điện ly
Hơi quá nhiệt trong chân không
Lọc
Bã hấp phụ
Dầu tinh luyện
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ hoạt động sản xuất Dầu thực vật của công ty
(Nguồn: Phòng kĩ thuật- Công ty TNHH DTV Cái Lân)
Xử lý sơ bộ: Bắt đầu từi nguyên liệu dầu thô việc sử lý sơ bộ được
tiến hành bằng phương pháp lọc nguội, nguyên lý của phương pháp là: dựa
vào sự khác nhau về kích thước các phân tử, người ta cho hỗn hợp đi qua các
màng lọc, các tạp chất sẽ bám lên bề mặt màng lọc thành lớp bã lọc, và lớp bã
lọc này cũng dần trở thành màng lọc (Tiến hành lọc ở nhiệt độ trong khoảng
15 – 20 phút)
Hydrat hóa: Dựa vào phản ứng hydrat hóa để tăng độ phân cực
của các tạp chất keo hòa tan trong dầu mỡ, do đó làm giảm độ hòa tan của
chúng trong dầu. Ngoài ra, tác dụng hydrat hóa còn có khả năng làm giảm chỉ
51
số acid của dầu do tạp chất keo có tính acid như protein bị kết tủa sẽ kéo theo
các tạp chất keo hòa tan khác, làm giảm mức tiêu hao dầu trung tính khi luyện
kiềm, tách được một lượng sáp đáng kể.
Trung hòa: Phương pháp chủ yếu dựa vào phản ứng trung hòa acid
bằng base. Dưới tác dụng của dung dịch kiềm, các acid béo tự do và các tạp chất
có tính acid sẽ tạo thành muối kiềm, chúng không tan trong dầu mỡ nhưng có thể
tan trong nước nên có thể phân ly ra khỏi dầu bằng cách lắng (trung hòa gián
đoạn) hoặc rửa nhiều lần (dùng máy ly tâm trung hòa liên tục).
Rửa dầu: Nhằm loại bỏ hết xà phòng có trong dầu (ngoài ra protein
và các tạp chất nhầy khi gặp nước nóng sẽ trương nhũ ra và tạo thành dạng
không hòa tan và tất cả sẽ được tách ra khỏi dầu).
Sấy dầu: Nhằm tách ẩm ra khỏi dầu sau khi rửa, tránh quá trình ôi
hóa do thủy phân, tăng thời gian bảo quản dầu.
Tẩy màu
• Mục đích:
- Loại các hợp chất tạo màu không mong muốn.
- Tách loại khỏi dầu lượng phosphoslipid.
- Các sản phẩm oxy hóa và xà phòng còn lại trong dầu.
- Tăng phẩm chất của dầu và tạo được dầu có màu như mong muốn.
Lọc: Nhằm loại bỏ tạp chất và chất hấp phụ. Dầu sau khi tẩy màu cần
được làm nguội rồi dùng máy ép lọc khung bản để phân ly bã hấp phụ và dầu.
Dầu sau khi tẩy màu dễ bị oxy hóa nên được chứa trong các bồn tránh tiếp
xúc Fe (Fe là xúc tác cho quá trình oxy hóa).
Khử mùi
• Mục đích: Loại bỏ các mùi lạ và các chất gây mùi có trong dầu mà quá
trình tẩy màu không loại bỏ được: mùi đất, than.... Dầu sau khi tẩy màu được
hút vào thiết bị khử mùi. Dầu được đun nóng bằng hơi gián tiếp lên 220 oC -
250 oC đồng thời rút chân không để khử khí tan trong dầu.
52
Quy trình công nghệ dầu đóng chai
Dầu đã đạt tiêu chuẩn được chứa trong các bồn chứa trung gian.
Chai đã đạt tiêu chuẩn kiểm tra được đưa vào hệ thống hút bụi tự động
và được chuyển lên dây chuyền sản xuất tới vòi bơm dầu.
Dầu được bơm từ bồn trung gian vào chai với lượng đã định sẵn tùy theo
yêu cầu.
Dầu đã vào chai được chuyển tới thiết bị đóng nút, tiếp đó được vô
màng co, sấy màng co, dãn nhãn, in hạn sử dụng và đóng thùng để vận
chuyển và lưu kho.
Như vậy, có thể tóm tắt lại quy trình sản xuất dầu ăn được thực hiện như sau:
Bước 1: Khử gum dầu đặc biệt
Mục đích của công đoạn khử gum là các loại chất gum, sáp, photphatit
và một phần nhỏ các vết kim loại…có trong một số loại dầu thô ban đầu bằng
nước Acid Photphoric ở nhiệt độ thích hợp. Đây là các hợp chất mà nếu
không tách loại ra sẽ làm cho dầu thành phẩm không trong suốt và có hại cho
sức khỏe người tiêu dùng.
Bước 2: Công đoạn trung hòa dầu (Neutralisation)
Mục đích của công đoạn này là loại các Acid béo tự do có trong dầu mà
nếu hàm lượng acid béo tự do cao sẽ làm ảnh hưởng tới quá trình bảo quản và
có hại cho sức khỏe người tiêu dùng. Để loại acid béo tự do người ta dựa vào
phản ứng trung hòa giữa acid béo và sud ở nồng độ và nhiệt độ thích hợp tạo
thành xà phòng và xà phòng cùng với gum loại ra ở công đoạn khử gum được
máy ly tâm tách loại ra ngoài. Dầu sau tách cặn xà phòng sẽ được rửa nước để
loại tối đa hàm lượng xà phòng còn lại trong dầu. Ngoài acid béo tự do được
tách loại, quá trình này còn loại trừ được tạp chất cơ học lẫn trong dầu thô và
góp phần tẩy được một phần các chất gây màu có trong dầu thô ban đầu.
Bước 3: Công đoạn tẩy màu dầu tuần hoàn liên tục (Loop – Bleaching)
53
Mục đích của công đoạn này là sử dụng than hoạt tính và đất hoạt tính để
hấp thụ màu dầu và vết xà phòng còn lại trong dầu và các ion kim loại trong điều
kiện nhiệt độ và chân không thích hợp làm cho màu dầu trở nên trong hơn.
Dầu sau khử mùi đạt tiêu chuẩn xuất xưởng
Có phiếu chứng nhận của KCS Chai nhựa nhận từ kho
Bồn chứa
Vô dầu chai Chai vỗ sạch bụi
Đóng nắp
Bỏ màng co
Chai không đạt yêu cầu Máy sấy màng co
Dán nhãn Nhãn nhận từ kho
In hạn sử dụng
Thùng giấy đã dán đáy
Chai dầu đạt: xếp vào thùng Xếp bao nylon vào thùng Dán miệng thùng
Nhập kho KCS kiểm tra cấp phiếu nhập kho
Sơ đồ 2.3: Quy trình công nghệ đóng dầu
(Nguồn: Phòng kĩ thuật - Công ty TNHH DTV Cái Lân)
Mục đích của công đoạn này là dùng hơi nước quá nhiệt sục vào dầu ở
điều kiện nhiệt độ và chân không thích hợp để lôi cuốn các chất mùi, acid béo
tự do còn lẫn trong dầu để loại thải chúng ra ngoài. Ở đây, yếu tố thiết bị và
54
chế độ công nghệ là rất quan trọng do nó liên quan đến chất lượng dầu thành
phẩm sau này khi lưu thông trên thị trường. Dầu tinh luyện sau khử mùi bảo
đảm an toàn thực phẩm
Bước 5: Hệ thống đóng gói dầu thành phẩm các loại
Dầu tinh luyện được chiết xuất, đóng vào các chai nhựa PET có dung
tích chứa đa dạng từ 0,25 lít đến 20 lít trên dây chuyền thiết bị chiết dầu chai
tự động của CHLB Đức, Ý. Các công đoạn này được Calofic nhập khẩu có
duy nhất tại Việt Nam.
2.1.2.4. Đặc điểm về thiết bị, máy móc và công nghệ
Công ty dầu thực vật Cái Lân là một trong những công ty hàng đầu trong
lĩnh vực dầu ăn tại Việt Nam. Để nâng cao chất lượng của sản phẩm và giữ
vững được thị phần Công ty đã không ngừng đầu tư đổi mới công nghệ hiện
đại đạt tiêu chuẩn quốc tế, hệ thống dây chuyền sản xuất được nhập khẩu
nguyên chiếc từ các hãng WURTER & SANGER (Mỹ), THYSSEN KRUPP
(Đức), DESMET (Bỉ)…Hiện tại Công ty có 2 dây chuyền sản xuất chính là ở
Quảng Ninh và Hồ Chí Minh với tổng công suất lên đến 2300 tấn/ngày đêm
được lắp đặt trang thiết bị máy móc hiện đại, tự động hóa sản xuất những sản
phẩm dầu ăn chất lượng cao. Với phương châm vì chất lượng cuộc sống của
người tiêu dùng, CALOFIC đã áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng
khắt khe tiên tiến như ISO 9001-2009, HACCP-2003, không ngừng đổi
mới máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại, nhằm sản xuất ra các sản
phẩm có chất lượng tốt nhất với giá thành hợp lý nhất. Nhờ vậy, các sản
phẩm của công ty luôn được người tiêu dùng ưa chuộng và dẫn đầu về thị
phần dầu ăn trong nước. Sản phẩm của công ty cũng đã được xuất khẩu
sang các nước Nhật Bản, New Zealand, Hàn Quốc, Trung Quốc, Mông Cổ,
Lào và Cam-pu-chia.
55
2.2. Phân tích thực trạng về mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Dầu thực vật Cái Lân
2.2.1. Thực trạng về mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn theo chiều rộng
2.2.1.1. Xét theo tiêu chí địa lý
Dầu mỡ là một trong ba nhóm thực phẩm cơ bản và quan trọng không
thể thiếu được trong hoạt động sinh lý của cơ thể cũng như trong chế độ ăn
hằng ngày của con người. Hiểu được điều đó, Công ty đã ra hàng loạt các loại
dầu với những thành phần, hương vị và màu sắc rất đa dạng và hấp dẫn. Một
trong những thương hiệu hàng đầu không thể không nhắc đến “dầu thực vật”
của Calofic như: Neptune, Simply, Meizan, Calofic, Kiddy,…với những biểu
tượng là phong phú đã mang đến cho khách hàng những bữa ăn ngon miệng.
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ tiêu thụ dầu ăn tại Cái Lân
(Nguồn: Phòng kinh doanh- Công ty TNHH DTV Cái Lân )
Dựa vào biểu đồ 2.2 chúng ta có thể nhận thấy rằng hiện nay thị trường
tiêu thụ dầu ăn chính là thị trường nội địa. Năm 2019, sản lượng tiêu thụ của
Calofic ở trong nước là 321 nghìn tấn chiếm 85% tổng sản lượng, sản lượng
xuất khẩu ra nước ngoài đạt 56 nghìn tấn chiếm 15% tổng sản lượng. Doanh
thu của Calofic tập trung chủ yếu ở thị trường nội địa, có thể thấy rằng tính
56
đến thời điểm hiện tại thì Calofic đang hiện là ông trùm sản xuất dầu ăn trong
cả nước, Calofic đang sở hữu cho mình 40-50% thị phần sản xuất dầu ăn của
cả nước. Không những chắc chân ở ngôi vương, Calofic còn phát tướng khá
đều đặn trong suốt nhiều năm liền, thị phần của công ty qua 4 năm đã tăng từ
37,3% (năm 2016) lên mức 47,7% (năm 2019). Năm 2018, doanh thu của Cái
Lân gấp gần 2,5 lần doanh nghiệp đứng thứ 2 là Tường An. Cùng có mặt trên
thị trường Việt Nam từ nhiều năm nay, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân
(với tiếng nói mạnh mẽ từ Wilmar - một trong những tập đoàn sản xuất dầu cọ
cũng như dầu ăn lớn nhất thế giới) hoàn toàn thắng thế khi xét ở độ phủ của
các nhãn hàng. Calofic liên tục tung ra các chiến dịch PR cho các nhãn hàng
mới như Simply và Meizan nhưng vẫn không quên đổ tiền làm hình ảnh cho
Neptune và dầu Cái Lân nhằm chiến lược phủ sóng rộng rãi các sản phẩm của
mình vững chắc thị trường nội địa làm bàn đạp vươn ra thế giới.
Trong những năm trở lại đây, kim ngạch xuất khẩu dầu của Calofic cũng
chiều hướng tăng nhưng chưa thực sự đột phá. Thị trường xuất khẩu chính là
Lào, Campuchia, Trung Quốc,...đặc biệt sản phẩm Dầu gạo Simply của công
ty được cấp phép và xuất khẩu sang thị trường khó tính Châu Âu. Tuy chỉ đạt
15% trong tổng số doanh thu nhưng Calofic vẫn ngày đêm phát triển sản
phẩm, sản xuất theo dây truyền và đáp ứng đủ điều kiện xuất khẩu quốc tế và
xây dựng nhiều chiến lượng, đa dạng hóa sản phẩm để có thể cạnh tranh được
với các sản phẩm dầu ăn quốc tế. Calofic xây dựng kế hoạch đến năm 2025
sản lượng xuất khẩu phải từ 80 – 100 nghìn tấn/năm ở cả những thị trường
quen thuộc lẫn thị trường mới.
2.2.2.2. Xét theo tiêu thức sản phẩm
Phát triển thị trường tiêu thụ các sản phẩm dầu ăn như: dầu thực vật, dầu
đậu nành, dầu gạo đang là mũi nhọn của Calofic và nó đã và đang tiếp tục
phát triển tạo ra nguồn lợi nhuận cao cho công ty. Để đảm bảo các yêu cầu về
chất lượng sản phẩm tốt nhất và lưu giữ tối đa hàm lượng Vitamin A, E tự
nhiên có trong dầu. Yếu tố quan trọng để bảo đảm chất lượng sản phẩm là
57
nguyên liệu đầu vào, tại Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân, nguồn nguyên
liệu, bao bì đều có nguồn gốc rõ ràng, được nhập từ các nhà cung ứng lớn, uy
tín trong và ngoài nước. Không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm, CALOFIC
còn đặc biệt chú trọng tới vấn đề bảo vệ môi trường, như đầu tư hệ thống tạo
áp lực chân không giúp khử mùi khí thải từ nhà máy sản xuất.
Nhận thấy tầm quan trọng của thành phần dầu, yếu tố cốt lõi làm nên
chất lượng sản phẩm, với cam kết “Điểm 10 cho chất lượng”, Neptune đầu tư,
nghiên cứu để cho ra đời Neptune Gold, sự kết hợp hoàn hảo của 3 loại dầu tự
nhiên, cao cấp: dầu đậu nành, dầu hướng dương & đặc biệt là dầu gạo. Đây là
những loại dầu thực vật cao cấp mang đến cho người tiêu dùng sự đa dạng về
dưỡng chất & lợi ích cho sức khỏe.
Dầu đậu nành là một trong những loại dầu thực vật được sử dụng rộng
rãi nhất trên thế giới bởi những lợi ích sức khỏe, điểm bốc khói cao cũng như
thành phần và chất chống ôxi hóa lưu lại trong dầu ngay cả sau khi được tinh
luyện. Dầu đậu nành nguyên chất chứa tới 80% axít béo chưa bão hòa, có tác
dụng làm giảm đáng kể cholesterol trong máu, đặc biệt là cholesterol xấu.
Từ những hạt đậu nành tốt nhất có nguồn gốc từ Châu Mỹ kết hợp với
công nghệ tinh chế hiện đại, dầu đậu nành nguyên chất SIMPLY mang lại
nguồn dinh dưỡng dồi dào, sự hoàn hảo cho nấu nướng và tốt cho sức khỏe của
bạn. “SIMPLY - CHO MỘT TRÁI TIM KHỎE”. Ngoài ra Simply còn có các
sản phẩm khác như: Dầu gạo Simply, Dầu hạt cải Simply, Dầu hướng dương
Simply. Đặc biệt, Calofic đã sản xuất thành công dầu gạo nguyên chất Simply
từ nguồn nguyên liệu lúa gạo chất lượng cao ở Đồng bằng sông Cửu Long. Dầu
gạo Simply rất giàu chất quý hiếm Gamma - Oryzanol, có chất lượng đạt tiêu
chuẩn quốc tế nên được xuất khẩu sang nhiều thị trường khó tính.
Dầu thực vật cao cấp Meizan được sản xuất trên dây chuyền công nghệ
hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Với thành phần
giàu các dưỡng chất quan trọng như Vitamin A & E tự nhiên, Omega 3, 6, 9,
58
dầu thực vật cao cấp Meizan đem lại nhiều lợi ích về sức khỏe và kinh tế cho
người tiêu dùng.
Tuy nhiên, trên con đường sản xuất và kinh doanh muốn thành công lâu
dài không thể dậm chân mãi ở một chỗ, nhận thấy thị trường có nhiều biến
động cũng như trong nước có rất nhiều hãng dầu ăn thế giời cũng phát triển
tại Việt Nam đòi hỏi bản thân Calofic phải xây dựng cho mình một bước tiến
mới, mang tính năng động và đột phá. Quy luật “chu kỳ sống sản phẩm” đối
với hàng hóa là điều khó tránh khỏi, chính vì thế công ty đang liên tục tạo ra
các sản phẩm mới, có tính khác biệt so với các sản phẩm đã có để thay thế các
loại sản phẩm lỗi thời đi vào giai đoạn thoái trào trong chu kỳ sống của nó.
Năm 2011, bên cạnh sự tăng trưởng của các loại dầu ăn truyền thống như
dầu thực vậy, dầu đậu nành, dầu hướng dương…Calofic đã cho ra đời sản
phẩm dầu gạo, dầu mè hảo hạng, dầu hạt cải, dầu ô liu cho người lớn và trẻ
em. Dầu ô liu Olivoila và ô liu Kiddy dinh dưỡng cho trẻ em, được Calofic
chi tay mạnh tay nhập khẩu nguyên chai từ Ý 100% dầu ô-liu nguyên chất.
Dầu ô-liu Kiddy giàu Omega 3, 6, 9, Vitamin E, K và hợp chất chống ôxy-hóa
Polyphenol tự nhiên có sẵn, đồng thời được bổ sung tối ưu hàm lượng
Vitamin A, E, D có tác dụng hỗ trợ cho sự phát triển toàn diện cả về thể chất
và trí não của trẻ. Đặc biệt, với công thức đặc chế dành riêng cho trẻ em từ 6
tháng tuổi trở lên, dầu ô-liu Kiddy có hương vị thơm ngon, dịu nhẹ, rất phù
hợp để chế biến thức ăn dặm cho trẻ, sản phẩm về thị trường Việt Nam như 1
luồng gió mới mà công ty mang lại. Dầu ăn dinh dưỡng Kiddy dinh dưỡng
cho trẻ em lại được Calofic sản xuất chế biến trên dây truyền đặc chế cho trẻ
em, nguyên liệu cá hồi nhập khẩu hảo hạng và sản phẩm được sản xuất dựa
trên khuyến nghị của Viện Y khoa Hoa Kỳ về nhu cầu DHA hàng ngày cho
trẻ em. Đặc biệt dầu ô liu được xếp hạng vào danh sách dầu ăn cao cấp nhất
tại thị trường Việt Nam.
59
Bảng 2.3: Cơ cấu và tỷ trọng tiêu thụ hàng hóa giai đoạn 2016 – 2019
Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019
Dầu thực vật, Doanh thu 7.543,104 8.002,764 8.508,171 8.920,066 Dầu đậu (Tỷ VNĐ)
nành, Dầu Tỷ trọng (%) 68,73 69,85 68,67 68,69 hướng dương
Doanh thu 1.756,008 1.775,011 1.809,221 1.901,445 (Tỷ VNĐ) Dầu gạo
Tỷ trọng (%) 16,01 15,50 14,61 14,65
Doanh thu 1.113,548 1.067,704 1.309,009 1.429,631 (Tỷ VNĐ) Dầu mè
Tỷ trọng (%) 10,14 9,32 10,57 11,00
Doanh thu 562,248 610,604 761,230 739,004 (Tỷ VNĐ) Dầu ô liu
Tỷ trọng (%) 5,12 5,33 6,15 5,66
Tổng doanh thu (Tỷ VNĐ) 10.974,908 11.456,083 12.387,631 12.984,146
(Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty TNHH DTV Cái Lân)
Qua Bảng 2.3 đã cho thấy 68% mang lại doanh thu và chiếm tỷ trọng cao
của Calofic là nhóm Dầu thực vật, Dầu đậu nành và Dầu hướng dương. Từ
năm 2016 – 2019, nhóm này có sự biến động giảm nhẹ (giảm 0,04%) nhưng
không đáng kể. Nguyên nhân của nhóm này giảm do Calofic cho ra đời thêm
nhiều sản phẩm mới, đáp ứng theo quy luật tất yếu của thị trường. Nhóm 2 là
Dầu gạo, sản phẩm này ra đời sau nhưng cũng mau chóng mang lại doanh thu
đáng kể cho Calofic, nó chiếm 14% tổng doanh thu mang lại cho Cái Lân.
Sản phẩm này cũng là sản phẩm mới tuy nhiên thì theo sở thích của khách
hàng thì dòng sản phẩm này chưa thực sự mang lại nhiều lựa chọn của khách
hàng, vì vậy nhóm này vẫn giữ cho mình mức ổn định tuy có biến động
nhưng vẫn được xếp vào vị trí mang lại nhiều doanh thu cho Calofic. Nhóm 3
và nhóm 4 là Dầu mè và Dầu ô liu, với Dầu mè thì hiện nay chỉ có dòng sản
60
phẩm dầu mè Meizan hảo hạng được đưa ra thị trường, tuy chỉ có một mình
nhưng nó đóng góp vào nguồn doanh thu tăng nhẹ qua các năm, từ năm 2016
– 2019 tỷ trọng tăng 0,86%, cho thấy việc Calofic cho ra đời sản phẩm này đã
làm cho thị trường đa dạng hơn rất nhiều. Dầu ô liu thì hiện nay doanh thu
chủ yếu là dầu ô liu dinh dưỡng cho trẻ Kiddy, được xếp vào dòng sản phẩm
mới, đặc biệt là danh cho trẻ em, tuy giá thành có cao so với mặt bằng chung
nhưng có thể thấy tỷ trọng doanh thu cũng đạt trên 5% tổng doanh thu. Nhóm
dầu ô liu được xếp vào dòng sản phẩm cao cấp, giá thành có hơi cao so với mặt
bằng chung nên tỷ trọng vẫn chưa thực sự cao, nhóm này ra đời phù hợp với
những người có thu nhập cao vậy nên nó chưa phổ biến rộng với thị trường.
Như vậy có thể thấy, cơ cấu tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm của
Calofic có sự đa dạng và cải tiến. Nhiều sản phẩm đa dạng cho người tiêu
dùng lựa chọn, tính đến thời điểm 2019, Calofic đang là công ty có nhiều sản
phẩm nhất trong tổng số các công ty, doanh nghiệp sản xuất dầu ăn của thị
trường Việt Nam.
Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ và Doanh thu giai đoan 2016 – 2019
Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019
Sản lượng (nghìn tấn) 240,72 251,09 287,73 321,47
Doanh thu (tỷ VNĐ) 10.974,908 11.456,083 12.387,631 12.984,146
(Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty TNHH DTV Cái Lân )
Qua bảng 2.4 có thể thấy sản lượng tiêu thụ liên tục tăng qua các năm.
Trong 4 năm, sản lượng thường xuyên tăng đều, chỉ riêng nhà máy sản xuất ở
Quảng Ninh khối lượng sản xuất ra các năm đều tăng trưởng và đạt số lượng
cao, thậm chí vượt cả kế hoạch đã đề ra vì việc tiêu thụ rất lớn từ thị trường.
Việc sản xuất ra sản phẩm luôn theo một lộ trình và kế hoạch nhất định do
chính các nhà quản trị Công ty xây dựng.Sản phẩm của Calofickhông chỉ có ở
các đại lý, siêu thị, nhà phân phối, các chợ mà nó còn được bán cho người tiêu
dùng thông qua các kênh mua sắm như: Shopee; Sendo; Tiki;…Ngoài ra,
61
hàng tháng Công ty sẽ sản xuất thêm các sản phẩm để thưởng cho nhân viên,
phúc lợi ngoài lương thưởng mỗi tháng toàn bộ nhân viên sẽ được nhận các
sản phẩm do Công sản xuất ra như: Dầu ăn, Dầu mè,…để khích lệ tinh thần
làm việc của nhân viên, cống hiến nhiều hơn.
Công suất sản xuất của 2 nhà máy vô cùng lớn, hoạt động bất kể ngày
hay đêm. Trung bình một ngày nhà máy ở Quảng Ninh và Hiệp Phước sản
xuất 1200 – 1300 tấn/ngày, đặc biệt trong những dịp cận kề tết nguyên đán thì
công suất của cả 2 nhà máy có thể sản xuất lên đến 1500 – 1600 tấn/ngày để
phục vụ khách hàng cả nước. Toàn bộ nhà máy đều được vận hành theo quy
trình công nghệ tinh chế dầu ăn tiên tiến như hệ thống tinh luyện vật lý, hệ
thống tách khô với những dây chuyền tự động sản xuất ra các loại dầu ăn gia
đình mang thương hiệu Neptune, Simply, Meizan, Cái Lân... và một dây
chuyền sản xuất dầu công nghiệp dùng trong sản xuất thực phẩm như chế biến
bánh kẹo, mì ăn liền, sữa... Tất cả dây chuyền sản xuất này đều vận hành tự
động từ khâu nguyên liệu thô cho đến khâu đóng gói sản phẩm. Có thể nói,
tính đến thời điểm hiện tại thì Calofic đang giữ cho mình vị trí dẫn đầu trong
nhóm ngành sản xuất dầu ăn, đứng đầu về chất lượng, đứng đầu về mẫu mã,
sản phẩm và đứng đầu công suất sản xuất và đứng đầu về chính sách xây
dựng hệ thống hóa cách bán hàng và đẩy mạnh cạnh tranh cho Calofic trên tất
cả các thị trường.
2.2.1.3. Xét theo tiêu thức khách hàng
Công ty dầu ăn Cái Lân xác định khách hàng dù ở độ tuổi nào từ trẻ nhỏ
đến người lớn tuổi, từ người có thu nhập cao đến người có thu nhập thấp đều
có loại dầu ăn phù hợp cho mình.
Những người có thu nhập cao sẽ sử dụng những loại sản phẩm như dầu
Neptune gold, dầu Ôliu mang thương hiệu Oli voilà; những khách hàng có
tiền sử bệnh tim mạch hay muốn có giá trị bổ dưỡng cao thì sử dụng dầu đậu
nành Simply, dầu hướng dương…, còn đối với khách hàng tầm trung thì có
thể sử dụng loại dầu ăn Meizan còn với khách hàng có thu nhập thấp nhưng
62
vẫn muốn có chất lượng tuyệt vời thì có sản phẩm dầu ăn Cái Lân, với các trẻ
em nhỏ tuổi thì Cái Lân lại co loại dầu ăn Kiddy dành cho trẻ nhỏ.
Với các nhóm khách hàng khác nhau thì Cái Lân có loại sản phẩm khác
nhau đáp ứng được nhu cầu một cách hợp lý cho từng loại đối tượng khách
hàng mà vẫn đảm bảo được chất lượng của mình. Những sản phẩm này đều
có chất lượng đạt tiêu chuẩn, giá bán lại phù hợp nên đáp ứng được phần lớn
nhu cầu của tất cả các nhòm khách hàng.
2.2.2. Thực trạng về mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn theo chiều sâu
2.2.2.1. Xét theo tiêu thức địa lý
Cái Lân có một thị trường rộng khắp cả nước, ba miền Bắc – Trung –
Nam đều phủ sóng tất cả các sản phẩm mang thương hiệu Cái Lân.
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ tiêu thụ dầu ăn 3 miền Bắc – Trung – Nam năm 2019
(Nguồn: Phòng tiêu thụ - Công ty TNHH DTV Cái Lân)
Thị trường tiêu thụ dầu ăn chính của Calofic tập trung chủ yếu là thị
trường nội địa chiếm 85% tổng sản lượng của Công ty trong đó nhiều nhất là
miền Nam với 42%, tiếp theo là miền Bắc với 37% và ít nhất là miền Trung
với 21%.
63
Bảng 2.5: Tổng sản lượng tiêu thụ tại một số tỉnh tiêu biểu
giai đoạn 2016 – 2019
Đơn vị: nghìn tấn
Năm 2017 2016 2018 2019
32,00 30,00 39,35 42,98 Tỉnh/ Thành Hà Nội
37,86 33,50 42,14 48,91 TP.HCM
31,45 29,75 34,37 37,71 Đà Nẵng
12,76 11,12 13,00 13,67 Hải Phòng
9,67 10,65 11,09 10,01 Nghệ An
10,01 9,76 9,63 11,63 Quảng Ninh
7,05 7,54 8,06 9,21 Lào Cai
6,98 6,89 7,57 7,09 Quảng Bình
4,56 3,45 6,77 6,87 Sơn La
5,90 4,65 6,89 7,11 Hưng Yên
93,41 92,85 108,86 126,28
240,72 251,09 287,73 321,47 Các tỉnh thành khác Tổng sản lượng
(Nguồn: Phòng kinh doanh- Công ty TNHH DTV Cái Lân)
Từ bảng 2.5 có thể thấy được rằng sản lượng tiêu thụ dầu ăn trên các thị
trường trọng yếu của Công ty năm sau luôn cao hơn năm trước, trong đó 2 thị
trường Hà Nội và Hồ Chí Minh vẫn tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu về sản lượng
tiêu thụ, vì là thành phố tập trung đông dân cư nhất cả nước TP.Hồ Chí Minh
với mức tiêu thụ lớn nhất trong 4 năm từ 2016 – 2019: tăng hơn 15 ngàn tấn
dầu ăn tiêu thụ. Hà Nội với mức tăng gần 13 ngàn tấn. Ngoài ra Đà Nẵng
trong 4 năm tăng hơn 8 ngàn tấn, tuy nhiên Calofic hiểu rằng muốn đạt được
nhiều lợi nhuận và có vị trí vững mạnh cần phải phát triển toàn diện tất cả các
tỉnh thành, địa phương. Các tỉnh thành khác như Hưng Yên, Nghệ An, Bắc
Giang,... sản lượng tiêu thụ tăng đều qua các năm nhưng lại không quá lớn.
Những tỉnh thành vùng núi như Lào Cai, Sơn La,…cũng có sản lượng tăng
64
lên mặc dù mức tăng chưa thực sự đột phá nhưng với sản lượng tiêu thụ nãy
cùng đạt quá kỳ vọng mà các nhà quản trị công ty mong đợi.
Để có được sự thành công như vậy Công ty luôn biết cách kết hợp những
biện pháp nhằm kích thích các nhóm khách như: Khuyến mãi, quà tặng, phục
vụ… dùng các biện pháp marketing để kích thích tiêu dùng.
Bảng 2.6: Kết quả doanh thu tiêu thụ từ các nhóm khách hàng
từ 2016 - 2019
2016 2017 2018 2019 Chỉ tiêu
Doanh thu 3.476,114 3.716,006 3.910,115 4.115,900 Nhà phân (Tỷ VNĐ) phối/ Đại lý Tỉ lệ (% ) 31,67 32,43 31,56 31,69
Doanh thu 3.490,361 3.559,654 3.916,871 4.217,677 (Tỷ VNĐ) Siêu thị
Tỉ lệ (% ) 31,79 31,07 31,62 32,48
Doanh thu 3.908,792 4.053,029 4.390,652 4.494,016 Khách hàng (Tỷ VNĐ) Doanh nghiệp Tỉ lệ (% ) 35,60 35,37 35,46 34,62
Doanh thu 52,962 77,446 110,153 86,595 Khách hàng (Tỷ VNĐ) mua online Tỉ lệ (% ) 0,49 0,65 0,88 0,67
Doanh thu 45,985 49,948 59,840 69,958 (Tỷ VNĐ) Xuất khẩu
Tỉ lệ (% ) 0,45 0,46 0,48 0,54
Tổng doanh thu (tỷ VNĐ) 10.974,214 11.456,083 12.387,631 12.984,146
Tỉ lệ (% ) 100 100 100 100
(Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty TNHH DTV Cái Lân)
Bảng 2.6, cho thấy kết quả doanh thu tiêu thụ các sản phẩm dầu ăn của
các nhóm khách hàng tiềm năng của Calofic. Ba nhóm khách hàng chính
mang lại doanh thu là: Nhà phân phối/ Đại lý, Siêu thị, Khách doanh nghiệp.
65
Ba nhóm này có sự tăng trưởng đồng đều qua các năm, có thấy đường lối
Marketing mix mà Calofic hướng đến vẫn là thị trường của ba nhóm này. Ba
nhóm này có mức sản lương tiêu thụ gần như nhau, các chính sách khuyến
mại về giá, về dịch vụ vận chuyển Calofic luôn đáp ứng ưu tiên ba nhóm này.
Trong đó, nhóm khách hàng doanh nghiệp với các hợp đồng được triển khai
qua rất nhiều năm, có những khách hàng lâu năm như Trường tiểu học Sài
Đồng (Quận Long Biên), Trường tiểu học Vũ Xuân Thiều (Long
Biên),…hay các doanh nghiệp, nhà máy như Cầu Tre CJ Food, Khu Công
Nghiệp Phú Hà (Phú Thọ),…là các doanh nghiệp rất lâu năm của Calofic là
nhóm tăng nhiều nhất từ 3.908,792 tỷ VNĐ (năm 2016 chiếm 35,60%) lên
4.494,016 tỷ VNĐ (2019 chiếm 34,62% ); tiếp đến là nhóm khách hàng là
siêu thị tuy tỉ lệ có tăng giảm theo từng năm nhưng doanh thu hàng năm
đều tăng từ 3.490,361tỷ VNĐ (năm 2016 chiếm 31,79%) lên 44.217,677tỷ
VNĐ (2019 chiếm 34,48% ); cuối cùng là nhóm khách hàng nhà phân phối/
đại lý tăng từ 3.476,114tỷ VNĐ (năm 2016 chiếm 31,67%) lên 4.115,900tỷ
VNĐ (2019 chiếm 31,69% ) theo báo cáo thống kê khảo sát thị trường các
tỉnh của nhân viên trong công ty cho thấy, có đến 80% các chủ đại lý, chủ
tạp hóa đều cho biết rằng số lượng khách mua các sản phẩm dầu ăn của Cái
Lân là nhiều nhất, đặc biệt là dầu ăn Neptune Gold. Việc xây dựng và tìm
hiểu thị trường của Calofic rất rõ ràng, đi từng địa phương nắm bắt giới
thiệu và đem sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
- Với nhóm khách hàng mua online, nhóm này có sự tăng nhẹ qua các
năm từ năm 2016 đến năm 2018 doanh thu tăng từ 52,962 tỷ VNĐ lên
110,153 tỷ VNĐ tuy nhiên đến năm 2019 con số này đã giảm chỉ còn 86,595
tỷ VNĐ. Thực ra việc mua online chỉ phổ biến ở các thành phố lớn và các
khách hàng biết sử dụng công nghệ, Smartphone hoặc những người quá bận
rộng thì họ mới đặt hàng thông qua Internet. Calofic không ngần ngại chi tiền
để tạo ra các kênh nhằm giới thiệu rộng hơn đến khách hàng và kết quả doanh
66
thu mang lại cũng cũng khá ổn định tuy không được cao như ba nhóm trên
nhưng cũng giúp khách hàng biết đến nhiều hơn các sản phẩm của Calofic.
- Với nhóm xuất khẩu, thị trường Quốc tế luôn là mục tiêu mà doanh
nghiệp Việt Nam muốn hướng tới, riêng với Calofic thì các chiến lược như
mua dây truyền công nghệ tiên tiến của nước ngoài, cử các học viên sang
nước ngoài học hỏi,…luôn được Calofic tổ chức hàng năm. Các sản phẩm sản
xuất luôn đạt đủ chỉ tiêu và điều kiện để xuất khẩu sang các thị trường khó
tính. Có thể thấy doanh thu tiêu thụ trong đó có doanh thu của xuất khẩu tăng
ổn định qua các năm năm 2016 đạt 45,895 tỷ VNĐ (chiếm 0,45%) thì đến
năm 2019 đạt 69,958 tỷ đồng (chiếm 0,54%), có thể thấy việc xuất khẩu ra
nước ngoài tuy không đạt được đột phá quá lớn nhưng doanh thu tăng chứng
minh rõ một điều là sản phẩm của Calofic đang có những bước đi mạnh dạn
và rõ ràng sang các thị trường quốc tế.
Hiện nay, sản phẩm dầu ăn được chuyển phát rất mạnh mẽ đến các
tỉnh thành, ở cả những khu vực tỉnh lẻ hay nông thôn Calofic đều đưa các
sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng. Tại sao thị trường Calofic lại
rộng lớn đến như vậy? Đó là câu hỏi mà hầu hết ai cũng thắc mắc, tất cả
chúng ra khi nhìn ngắm các sản phẩm của Calofic thì ai cũng đều hài lòng
không chỉ về nhãn hiệu, màu sắc mà còn cả về chất lượng của từng sản
phẩm. Giá thành thì phân chia đồng đều từ thấp cho đến cao, phù hợp thu
nhập của người tiêu dùng. Khi sản xuất ra sản phẩm Calofic luôn đặt giá trị
dinh dưỡng lên hàng đầu vậy nên sản phẩm có giá thành thấp hơn cũng đều
đầy đủ chất đến khách hàng.
2.2.2.2. Xét theo tiêu thức sản phẩm
Theo điều tra của Công ty Cái Lân nhu cầu tiêu thụ dầu ăn của Việt Nam
sẽ ở mức 16,2 kg/người/năm vào năm 2020 với lợi thế là thương hiệu đứng
đầu thị trường dầu ăn tại Việt Nam với tổng sản lượng tiêu thụ hơn 321 ngàn
tấn/ 1 năm, Cái Lân đang nắm giữ lợi thế rất lớn trong cuộc cạnh tranh ngày
càng trở lên gay gắt tại thị trường Việt Nam, khi hiện nay tại thị trường Việt
67
Nam có đến hơn 40 doanh nghiệp lớn nhỏ kinh doanh trong ngành nghề dầu
ăn. Dù vậy, thị phần của Công ty vẫn không hề giảm sút qua các năm, sản
lượng vẫn có chiều hướng tăng qua các năm, thị phần của Cái Lân được thể
hiện như sau:
Bảng 2.7: Thị phần của Công ty giai đoạn 2016 – 2019
Toàn ngành Công ty dầu thực vật Cái Lân
Năm
Sản lượng (ngàn tấn) Sản lượng (ngàn tấn) Thị phần (%)
645,36 240,72 37,3 2016
650,49 251,09 38,6 2017
661,44 287,73 43,5 2018
673,94 321,47 47,7 2019
(Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty TNHH DTV Cái Lân )
Từ bảng 2.7 thấy được rằng, năm 2016 đạt sản lượng hơn 240,72 ngàn
tấn chiếm 37,35 tổng sản lượng của toàn ngành dầu ăn thì đến năm 2019 đã
tăng lên 321,47 ngàn tấn chiếm 47,7% toàn ngành tăng so với năm 2016 lên
đến hơn 81 ngàn tấn làm cho thị phần của Cái Lân tiếp tục đứng dầu ngành
sản xuất dầu ăn.
Trên thị trường hiện nay có rất nhiều sản phẩm và chủng loại dầu ăn
khác nhau khiến người tiêu dùng lúng túng trong việc lựa chọn sản phẩm
dầu ăn chất lượng tốt. Hầu hết người tiêu dùng không phân biệt được sự
khác nhau giữa các loại dầu ăn và chủ yếu lựa chọn theo cảm tính, thói
quen... mà không để ý tới thành phần nguyên liệu - yếu tố quyết định chất
lượng của sản phẩm dầu ăn. Chính vì điều đó Calofic luôn đổi mới và đưa
ra thị trường các sản phẩm chất lượng đảm bảo sức khỏe cho người tiêu
dùng trên toàn quốc.
68
Bảng 2.8: Doanh thu các sản phẩm dầu ăn từ năm 2016 – 2019
(Đơn vị: Tỷ VNĐ)
Năm 2016 2017 2018 2019 Các sản phẩm
Neptune Gold 2.876,987 3.970,786 4.024,876 4.514,077
Simply 1.809,678 2.012,098 2.356,097 2.498,001
Meizan 1.940,521 2.190,665 2.453,179 2.553,010
Kiddy 1.210,976 1.316,009 1.597,001 1.509,112
Calofic 1.531,972 1.612,430 1.876,512 1.806,875
Các sản phẩm khác 1.604,774 354,095 72,966 103,071
Tổng doanh thu 10.974,214 11.456,083 12.387,631 12.984,146
(Nguồn: Phòng kinh doanh- Công ty TNHH DTV Cái Lân )
Biểu đồ 2.4: Tổng doanh thu các sản phẩm
(Nguồn: Phòng kinh doanh- Công ty TNHH DTV Cái Lân )
Bảng 2.8 và biểu đồ 2.4 thể hiện cho chúng ta thấy doanh thu mà Công
ty đạt được hàng năm với nhóm ngày Dầu thực vật. Nhóm ngành này, luôn là
nguồn doanh thu chính mà Công ty thu được lợi nhuận và đây cũng chính là
mục tiêu mà các nhà lãnh đạo ở Công ty và Tập đoàn hướng đến. Đối với các
sản phẩm dầu ăn, mỗi năm Công ty cho ra đời một chính sách cải tiến mới cả
69
về mẫu mã và chất lượng sản phẩm để thu hút đầu tư cho Công ty và Doanh
thu mà công ty muốn hướng đến.
Đặc biệt là Dầu thực vật Neptune Gold giữ vị trí dẫn đầu trong số các
sản phẩm dầu thực vật. Neptune Gold luôn có doanh thu ổn định, năm 2016 là
2.876,987 tỷ VNĐ chiếm 26,21% đến năm 2019 đạt 4.514,077 tỷ VNĐ chiếm
34,76%.
Có thể nói, Neptune Gold là một sản phẩm được cải tiến toàn diện, từ
chất lượng sản phẩm đến hình ảnh bao bì, được kỳ vọng sẽ tạo sự khác biệt và
cách biệt lớn so với các sản phẩm trên thị trường hiện nay, từ đó tiếp tục
khẳng định vị trí tiên phong, dẫn đầu thị trường của Neptune để trở thành lựa
chọn hàng đầu trong gian bếp của hàng triệu gia đình Việt Nam. Trong suốt 4
năm Neptune luôn mang lại cho Calofic nhiều doanh thu nhất trong nhóm
ngành dầu ăn.Neptune Gold ra đời còn là một niềm tự hào của Calofic khi đây
là sản phẩm duy nhất tiên phong phối trộn thành phần dầu gạo – một trong
những loại dầu tốt nhất trên thế giới, cho sức khỏe vàng của người tiêu dùng
Việt Nam.
Bên cạnh Neptune Gold, một sản phẩm mới mang lại nguồn doanh thu
khá ổn định mặc dù ra đời sau các sản phẩm khác nhưng nó đã mau chóng
chiếm được lòng tin của người tiêu dùng trên toàn quốc đó là Dầu ăn dinh
dưỡng cho trẻ Kiddy. Sản phẩm được nhập khẩu nguyên liệu từ Singapore do
Tổng công ty Wilmar đại diện nhà phân phối độc quyền mang về Việt Nam,
sản phẩm ra đời sau nhưng nguồn thu có thể thấy mang tính ổn định qua rất
nhiều năm và càng ngày càng trở nên phổ biển rộng rãi không kém cạnh gì
các sản phẩm dầu ăn cho trẻ em mà các hãng khác đã cho ra đời.. Nhìn vào
bảng và sơ đồ có thể thấy, doanh thu của Kiddy 2016 đạt 1.210,976 tỷ VNĐ
đến năm 2019 đạt 1.509,112 tỷ VNĐ. Kiddy ra đời sau các sản phẩm khác
nhưng hiệu ứng người tiêu dùng sản phẩm rất tốt, được đánh giá tương đối
cao. Sản phẩm được nghiên cứu dựa trên các nguyên liệu tốt cho dinh dưỡng
70
của trẻ. CALOFIC tự hào là nhà sản xuất dầu ô-liu đặc chế dành riêng cho trẻ
nhỏ đầu tiên tại thị trường Việt Nam.
Các sản phẩm khác như Simply, Meizan và Cái Lân cũng có tốc độ tăng
trưởng đều và khá mạnh qua các năm. Các dòng Simply, Meizan, Calofic đã
trở nên quen thuộc với người tiêu dùng, sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm
này chỉ luôn ở mức cao so với các sản phẩm khác cùng ngành. Ba dòng sản
phẩm dầu ăn này chỉ đứng sau Neptune.
Các sản phẩm dầu thực vật khác cũng tăng trưởng đều qua các năm.Với
các sản phẩm dầu thực vật của Calofic đều được đánh giá cao và thực sự chất
lượng. Kết hợp hoàn hảo giữa dây truyền công nghệ và sự sáng tạo của đội
ngũ nghiên cứu đã cho ra đời 1 loạt sản phẩm chất lượng đáp ứng được tất cả
các nhu cầu của người tiêu dùng.
2.2.2.3. Xét theo tiêu thức khách hàng
Với dân số trên 97 triệu người cùng tỉ lệ gia tăng dân số ngày một càng cao
và thu nhập bình quân đầu người đã tăng lên 2.800USD/năm (2019) cũng khiến
nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ… của người dân có sự thay đổi. Mặt khác do
cơ cấu dân cư thay đổi đã làm xuất hiện nhiều tầng lớp dân cư có thu nhập cao
hơn nên nhu cầu và yêu cầu của họ cũng cao hơn và phong phú hơn, họ có yêu
cầu khắt khe hơn về chất lượng sản phẩm và thương hiệu của sản phẩm.
Từ những phân tích trên có thể thấy được sự ảnh hưởng lớn đến ngành
công nghiệp chế biến dầu ăn của nước ta nói chung và của Công ty Cái Lân
nói riêng, nhu cầu về các loại dầu ăn có chất lượng tốt hơn tăng về cả quy mô
và cơ cấu. Thị trường có sự phân khúc đặc biệt như sau:
- Dòng cao cấp, Dòng chiên xào, dầu ăn tinh luyện đây là các dòng dầu
ăn cao cấp của Cái Lân, đây là dòng phù hợp cho sức khỏe của mọi loại khách
hàng có giá trị bổ dưỡng cao được chế biến từ các nguồn nguyên vật liệu tốt
nhất nên giá thành cũng cao nhất.
- Dòng chuyên biệt dòng dầu ăn dành riêng cho từng loại đối tượng
khách hàng đặc biệt khác nhau như trẻ nhỏ (Kiddy ), người bị bệnh tim mạch
71
(meizan ) dòng này tốt cho sức khỏe khách hàng được chế biến từ các nguồn
nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng, giá thành phù hợp.
- Dòng Horeca là dòng chuyên dành cho các nhà hàng, quán ăn và với
khách hàng có thu nhập không cao với giá bán phải chăng, dòng này cũng
được chế biến từ các nguồn nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng nhưng vẫn
đảm bảo được chất lượng tốt cho sức khỏe của khách hàng.
Với phương châm coi trong dinh dưỡng và sức khỏe của khách hàng là
quan trọng nhất với mỗi loại sản phẩm Cái Lân đều có một khẩu hiệu cho
riêng mình như: NEPTUNE GOLD: Chất lượng điểm 10 từ 3 thành phần dầu
tự nhiên cao cấp
SIMPLY: Cho một trái tim khỏe mạnh (các loại Dầu ăn, Dầu đậu
nành,…)
MEIZAN: Có Meizan nấu mê ngay (Dầu ăn cao cấp Meizan,...)
KIDDY: Tăng cường dưỡng chất – Bé khỏe thông minh (Dầu ô – liu cho trẻ)
CALOFIC: Calofic vào bếp – May mắn vào nhà.
Với những khẩu hiệu này, Công ty đã tạo được niềm tin cho khách hàng,
tạo lập được mối quan hệ làm ăn lâu dầu, tin tưởng giữa Công ty với khách
hàng. Cả những lúc khan hiếm lẫn những lúc dư thừa nguyên vật liệu, Công ty
đều cố gắng giữ được mức giá ổn định nhất cho các sản phẩm của mình nhằm
hướng tới một mục tiêu duy nhất là giữ vững được niềm tin cho khách hang.
Bảng 2.9: Đơn giá các dòng sản phẩm của Cái Lân
STT Các dòng sản phẩm Mặt hàng
2016
2017
Đơn vị: VNĐ/lít 2018
2019
Dòng cao cấp
Neptune
45.000
45.000
45.000
48.000
1
Dòng chiên xào
Simply
47.000
47.000
47.000
49.000
2
Kiddy
40.000
40.000
40.000
40.000
Dòng chuyên biệt trội
3
Meizan
32.000
32.000
32.000
32.000
Dòng Horeca
Cái Lân
28.000
28.000
28.000
28.000
4
Dòng dầu tinh luyện
Dầu ô liu.
70.000
70.000
75.000
75.000
5
(Nguồn: Trang web giới thiệu sản phẩm của Công ty )
72
Đây là kết quả mang tính chiến lược mà Công ty đã và đang áp dụng, nó
tạo nên sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh, điều này có lợi ích cho
Công ty khi coi lợi nhuận lâu dài và quan hệ tốt đẹp với khách hàng là mục
tiêu cần hướng tới.
Hiện nay, thị trường có rất nhiều sản phẩm dầu ăn từ nhiều hãng sản xuất
trong nước và có cả nước ngoài. Nhắc đến đối thủ của Calific tính đến thời
điểm hiện tại không thể không nhắc tới là Công ty cổ phần Dầu thực vật
Tường An. Nếu như Calofic có Wilmar (Singaore) chống lưng thì Tường An
có Kido giúp sức.
Bảng 2.10: Bảng giá dầu ăn của Cái Lân và Tường An năm 2019
Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân Các dòng sản phẩm
Mặt hàng Mặt hàng Giá (VNĐ/ 1lít) Công ty cổ phần Dầu thực vật Tường An Giá (VNĐ/ 1lít)
53.000 Season 78.000 Neptune Gold
Simply 49.000 49.000 Dòng cao cấp (Tốt cho tim mạch) Dòng chiên xào (Giòn ngon hảo hạng)
Meizan 40.000 40.000
Dòng chuyên biệt (Dinh dưỡng vượt trội) Kiddy 32.000 Cooking oil Tường An Gold Vio 38.000
Cái Lân 30.000 Vạn Thọ 35.000
Dòng Horeca (Chuyên dùng cho quán ăn, nhà hàng)
85.000 100.000 Dòng dầu tinh luyện (An toàn cho sức khỏe) Dầu oliu Olivoila Dầu phộng, Dầu gấc
(Nguồn: Trang web giới thiệu sản phẩm của 2 Công ty )
Nhìn vào bảng 2.10 Có thể thấy rằng, giá bán của các sản phẩm dầu ăn
của Cái Lân so với đối thủ Tường An trên cùng một dòng sản phẩm dù có
chất lượng như nhau nhưng lại có giá thành rẻ hơn. Điều này là hoàn toàn hợp
lý, nó thể hiện đẳng cấp vượt trội của hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh,
73
khẳng định uy tín đối với sản phẩm mà Công ty sản xuất ra với một chính
sách giá bán ổn định cho khách hàng.
2.3. Đánh giá thực trạng mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại công
ty Cái Lân
2.3.1. Thành tựu đạt được
- Qua nhiều năm phát triển, Calofic vẫn luôn giữ cho mình một sự ổn
định. Ổn định về sản lượng tiêu thụ, về doanh thu và về cả lợi nhuận. Tốc độ
tăng tưởng doanh thu ngày một tăng, lợi nhuận sau thuế cũng không ngừng
nâng lên bỏ xa các đối thủ cùng ngành.
- Chiến lược mở rộng và tiếp cận thị trường của Calofic rất có hiệu quả
đó cũng là sự thành công cho Calofic. Tư duy kinh doanh của công ty cũng đã
có những bước phát triển đáng kể đó là chiến lược kinh doanh của công ty rất
có trọng tâm, tập trung vào thị trường truyền thống nơi mà công ty có những
điều kiện được xây dựng từ trước, các sản phẩm của công ty mở rộng sau này
cũng xoay quanh cùng ngành ban đầu - lĩnh vực mà công ty am hiểu nhất để
giảm thiểu rủi ro kinh doanh.
- Tạo được lòng tin của khách hàng, chiếm lĩnh thị trường bằng sự nỗ lực
và phấn đấu của mình, đến nay thị trường mở rộng, khách hàng tin tưởng sử
dụng. Tạo ra nhiều hợp đồng lớn với các doanh nghiệp và thúc đẩy sự hợp tác
giữa các bên.
- Sự chuyên môn hóa trong sản xuất, chuyên nghiệp trong chăm sóc và
đa dạng hóa các sản phẩm là thước đo để đánh giá sự phát triển của Calofic
trong ngành sản xuất chế biến dầu thực vật
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt được, thì công ty dầu ăn Cái Lân vẫn còn
tồn tại những hạn chế cần khắc phục:
- Mặc dù trong những thời gian qua công ty đã rất chú trọng trong việc
phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhưng với năng lực, khả
74
năng và trình độ hiện tại thì vẫn cần được nâng cao thêm để đáp ứng được với
nhu cầu trong thời kỳ đổi mới và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
- Công tác nghiên cứu thị trường vẫn còn hạn chế, hoạt động nghiên cứu
marketing xuất khẩu chưa được đầu tư thích đáng và chưa đem lại được hiệu
quả cao. Lực lượng bán hàng của công ty ra thị trường nước ngoài còn yếu về
mặt ngoại ngữ nên khả năng giới thiệu sản phẩm chưa đc tốt.
- Công ty còn phải đối mặt với nhiều đối cạnh tranh kinh doanh cùng
loại sản phẩm không chỉ ở trong nước mà còn từ nước ngoài.
- Một số dòng sản phẩm như dầu ô liu Olivoila, dầu ăn Orchid chưa thực
sự nổi bật là vì giá thành của sản phẩm khá cao, nó được xếp vào dòng cao
cấp chỉ phù hợ với khách hàng có thu nhập cao, hai là việc quảng bá các sản
phẩm này chưa thực sự đẩy mạnh, nổi trội và chiếm được sự yêu thích của
khách hàng. Vì vậy Calofic muốn thực sự thu được nhiều doanh thu từ các
sản phẩm này cần xây dựng lại hệ thống quy chuẩn bán hàng và phát triển nó.
2.3.2.2. Nguyên nhân
Những tồn tại trên xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Nguyên nhân chủ quan
- Đội ngũ đại diện, người lao động phần lớn tuy có trình độ nhưng chưa
được đào tạo bài bản về nghiệp vụ một cách chuyên môn có chính quy.
- Chi phí tăng qua các năm là do việc đa dạng hóa sản phẩm, quảng cáo
mở rộng thị trường, mua thêm trang thiết bị máy móc,…để phục vụ việc phát
triển thị trường của công ty. Ngoài ra, nguồn cung ứng các nguyên vật liệu
phục vụ cho sản xuất như nguồn nguyên vật liệu, điện, nước, xăng, dầu cũng
gây đến những ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên
cần có những điều chỉnh lại để tránh việc gây lãng phí gây tổn thất cho công ty.
- Các hoạt động xúc tiến thương mại với quốc tế còn mới mẻ nên công ty
vẫn chưa có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động xuất khẩu hàng hóa.
Nguyên nhân khách quan
75
- Thị trường dầu ăn tại Việt Nam không chỉ lớn mà còn có rất nhiều tiềm
năng nên thị trường cạnh tranh giữa các Công ty sản xuất dầu ăn là vô cùng
khốc liệt.
- Hiện nay trên thị trường đã xuất hiện hàng giả, hàng nhái của thương hiệu
dầu thực vật Cái Lân, điều này sẽ cho người tiêu dùng có sự nhầm lẫn, làm giảm
hình ảnh, uy tín cũng như thương hiệu của Công ty trước khách hàng.
- Tỷ giá hối đoái thường xuyên biến động làm ảnh hưởng tới việc tính
giá thành và định giá sản phẩm của Công ty.
76
Tiểu kết chương 2
Tại chương 2 này tác giả đã nêu khái quát cơ bản về lịch sử của Công ty
TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân, trong gần 25 năm hình thành và phát
triểnCông ty đã trải qua những chẳng đường dài đầy khó khăn và thử thách.
Tuy vậy, nhờ lỗ lực hết mình cũng như đường lối đúng đắn của ban lãnh
đạomà Công ty đã có những bước tiến vượt bậc trong thị trường dầu ăn tại
Việt Nam trong những năm gần đây.
Thông qua việc phân tích thực trạng tiêu thụ dầu ăn của Công ty trong suốt 4
năm qua (2016 - 2019) tác giả cũng đã phân tích tình hình của Công ty qua
những nội dung như:
- Năng lực sản xuất và các sản phẩm tiêu thụ
- Thị trường tiêu thụ
- Thương hiệu của Công ty
- Kỹ thuật công nghệ
Cho thấy được những thành công mà công ty đã đạt được trong những
năm qua cũng như những yếu kém vẫn còn tồn tại trong quá trình hoạt động.
Từ những yếu kém được nêu nên tại chương 2 sẽ là những bước tiền đề
để tác giả sẽ đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đang
còn tồn tại và đưa ra những biện pháp tại chương 3 nhằm để giúp Công ty tiếp
tục phát triển hơn nữa.
77
Chương 3
GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ DẦU ĂN TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN
3.1. Mục tiêu, phương hướng mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại
công ty trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân
3.1.1. Mục tiêu
Trong nền kinh tế thị trường đang hội nhập nhanh chóng, sân chơi đang
dần thay đổi từ nơi nhỏ hơn, an toàn hơn sang sân chơi rộng hơn ẩn chứa
nhiều rủi ro hơn đã và đang mở ra những cơ hội và thách thức lớn hơn đối với
các doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt, ngành chế biến sản xuất dầu ăn tại thị
trường Việt Nam đang rất thu hút các nhà đầu tư cả nội địa và quốc tế tranh
tài với nhau, chính vì vậy đó đang là một sức ép tương đối lớn với Calofic khi
phải đối đầu với quá nhiều đối thủ. Vậy nên việc có một chiến lược lâu dài và
mở rộng hơn nữa các thị trường luôn được ban giám đốc của công ty cũng đã
có những tính toán kỹ lưỡng để đưa ra những mục tiêu phát triển cho Công ty.
Mục tiêu trước mắt trong từng năm đó là luôn đang dạng hóa sản phẩm,
chất lượng, bao bì cho đến giá của sản phẩm kết hợp với việc tìm kiếm và mở
rộng mạng lưới phân phối vững mạnh cho sản phẩm.
Công ty đã tính toán xây dựng chiến lược dài hạn trước mắt là 5 năm từ
năm 2020 – 2025, thị phần tiêu thụ trong nước phải đạt trên 50% tổng thị
phần của cả nước (hiện nay là 40%), trở thành người đứng đầu trong ngành
sản xuất dầu ăn của cả nước. Bên cạnh thúc đẩy các thị trường chính là nội
địa, Calofic cũng hướng tới mục tiếu ngoại địa, trước mắt thúc đẩy sản xuất
và xuất khẩu ra các thị trường ngoài nước từ 60 ngàn – 70 ngàn tấn/1 năm
trong nhiều năm tới phải đạt con số trên 100 ngàn tấn/1 năm. Mở rộng và thúc
đẩy sản lượng tiêu thụ của các tỉnh miền núi, nông thôn. Hiện nay sản lượng
tiêu thụ ở các vùng miền đó còn thấp so với các thị trường khác vậy nên
Calofic đang hưởng tới sản lượng tiêu thụ ở đây phải đạt trên 13 nghìn
tấn/năm.
78
Đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới như dầu ô liu, dầu hướng dương,
dầu mè, dầu gạo lứt… tại thị trường Việt Nam.
Tăng cường đầu tư kết cấu cơ sở hạ tầng và các khâu thiết yếu để phục
vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Xây dựng thêm một nhà máy chế biến mới
ở khu vực miền trung và sửa sang, mở rộng khu chế xuất, đầu tư mạnh dây
truyền sản xuất công nghệ tiên tiến hơn nữa cho quá trình lọc và chế xuất
nguyên liệu tại các nhà máy cũ nhằm giữ gìn vệ sinh môi trường sống cho khu
vực lận cận nhà máy. Ngoài ra, dưới khu chế xuất sẽ mời các chuyên gia hàng
đầu từ Đài Loan, Hàn Quốc,...đến để truyền bá kinh nghiệm dinh dưỡng, cách
vận hành dây truyền, máy móc đưa vào sử dụng trong quá trình sản xuất
nhiều hơn.
Đảm bảo được đời sống ổn định cho toàn bộ nhân viên của Tập đoàn, từ
khu văn phòng cho đến khu nhà máy, kèm theo đó là các phúc lợi như đóng
BHXH, phúc lợi hàng tháng sẽ có được túi quà là những sản phẩm của Công
ty sản xuất ra.
Xây dựng một chính sách sử dụng nguyên – nhiên liệu hiệu quả và tối ưu
hóa, tiết kiệm triệt để, tránh lãng phí nguồn cung. Hiện nay, Calofic cũng
đang hướng tới sẽ xây dựng ra những chương trình như đổi chai nhựa để đối
sản phẩm mới hoặc sử dụng các chai thủy tinh với mục đích là sẽ hạn chế
được việc xả rác ra môi trường sống cũng như công ty cũng sẽ tiết hơn chi phí
trong việc tái sử dụng các vỏ chai còn mới.
3.1.2. Phương hướng
Trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần hiện nay có sự tham gia của
Nhà nước và các thành phần kinh tế khác nhau, mọi hoạt động kinh tế luôn vận
động và thay đổi để phù hợp với sự biến động của thị trường. Phương hướng
hoạt động của Calofic tới đây là tiếp tục cải tiến về mẫu mã và chất lượng của
sản phẩm để phù hợp với thị trường trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài. Từ
những vấn đề nhận thức được công với kinh nghiệm đã được rút ra trong nhiều
năm qua, Công ty đề ra nhiệm vụ trong 5 năm tới như sau:
79
Kế hoạch doanh thu tăng từ 5 – 7%
Nộp ngân sách hàng năm tăng từ 3 – 5 %
Đảm bảo về công tác tổ chức toàn bộ bộ máy làm việc
Giữ vững thị trường hiện có, mở rộng ra thị trường mới khẳng định vị trí
của Công ty, thương hiệu, sản phẩm trên thương trường kinh doanh. Mở rộng
quy mô và chủng loại sản phẩm để thâm nhập sâu vào các thị trường khó tính
như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản.
Để đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra, Ban lãnh đạo của công ty đã xây
dựng và đưa ra những phương hướng nhằm định hướng phát triển trong năm
và cho những năm tới như sau:
3.1.2.1. Thực hiện công tác đầu tư phát triển và mở rộng kinh doanh
Cung ứng sản phẩm đủ cho thị trường là cách tốt nhất để doanh nghiệp
đảm bảo rằng mình sẽ không bị chiếm lấy thị phần từ những đối thủ khác.
Hàng năm Calofic tung ra thị trường với khối lượng không dưới 1 triệu sản
phẩm/ 1 năm có thể thấy rằng Calofic luôn có một khối lượng sản phẩm ở
mức ổn định sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Không chỉ dừng
lại ở việc tung ra các sản phẩm dầu ăn là then chốt mà Calofic còn tung ra
những sản phẩm khác như Bơ thực vật, Bột mì, Bột chiên sù,.....để khẳng định
sự đang dạng hóa của mình trong việc phát triển ra các sản phẩm khác phục
vụ mọi nhu cầu của thị trường.
Kết hợp kế hoạch cung ứng và đẩy mạnh phát triển trong tiếp thị, là cách
để doanh nghiệp đảm bảo chiến lược mở rộng thị trường kinh doanh mang lại
hiệu quả. Xây dựng các kế hoạch tiếp thị ở các siêu thị lớn, nhỏ trên cả nước,
phát tờ rơ, ban-nơ quảng cáo trên các tuyến xe bus nội thành, ngoại thành
trước mắt là để gây ấn tượng với khách hàng.
Tìm kiếm và tiếp cận thị trường mới là công việc mà đội ngũ kinh doanh
và Marketing của Calofic phải làm. Các team lập KPI, kế hoạch cụ thể, chẳng
hạn như trong 1 tháng phải tiêu thụ tối thiểu 50.000 lít dầu rồi phân bổ nhân
viên trong team đi công tác tỉnh, khu vực lân cận đẩy mạnh con số tiêu thụ.
80
Việc đi công tác tỉnh rất quan trọng vì bản thân mỗi kinh doanh cũng phải
trang bị cho mình những bảng biểu khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng để từ
đó có những bài thu hoạch gửi lên ban lãnh để có những sự thay đổi và cản
tiến kịp thời. Hơn nữa phía công ty nên có những hỗ trợ và chính sách khích
lệ, động viên cán bộ đi tỉnh như phương tiện đi lại, chỗ ăn, chỗ ở để họ yên
tâm công tác và cống hiến cho công việc.
Đẩy mạnh quảng cáo các sản phẩm mới bằng việc chạy TVC quảng cáo
trên truyền hình, đài, mạng internet, phát tờ rơi quảng cáo, hình ảnh, poster
sản phẩm,...để ghi dấu ấn mạnh mẽ với khách hàng.
Đồng thời tiếp tục giữ vững phong độ, ổn định, phát triển thị trường
trong nước thông qua những chính sách, cơ chế bán hàng linh hoạt như xây
dựng và hoàn thiện cơ chế tiêu thụ sản phẩm và hệ thống phân phối sản phẩm
tạo là tiền đề để mở rộng hơn nữa và mục tiêu đạt danh thu cao khi xuất khẩu
sang thị trường nước ngoài. Tham gia vào những hội chợ triển lãm, trưng bày
quảng bá sản phẩm.
Đa dạng thêm các dòng sản phẩm cả về chất lượng và về giá thành để tất
cả khách có thể sử dụng các sản phẩm tốt của Calofic mang lại. Đầu tư xây
dựng các hệ thống nhà xưởng sản xuất, nguyên vật liệu phục vụ cho công tác
sản xuất kinh doanh tránh để xảy ra hiện tượng thiếu nguồn nguyên vật liệu
trong khi sản xuất.
Tăng cường các mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt là các khách hàng
trung thành. Tăng cường các mối quan hệ với các nhà phân phối, nhà bán lẻ
để củng cố uy tín của công ty, tạo niềm tin cho bạn hàng và người tiêu dùng.
3.1.2.2. Nâng cao công nghệ sản xuất và chất lượng của sản phẩm
Máy móc được đưa vào sửa dụng như máy khử khuẩn, máy lọc dầu, máy
đóng chai tự động,...được công ty thay đổi và nâng cấp mới nhất, trước đây
các loại máy móc Calofic nhập khẩu từ Đài Loan, Hàn Quốc,.... Công nghệ
tinh luyện dầu ăn tại Calofic được thực hiện theo phương pháp tinh luyện hóa
học kết hợp với phương pháp tinh luyện vật lý trên các dây chuyền sản xuất
81
hiện đại của các hãng WURTER & SANGER (Mỹ), THYSSEN KRUPP
(Đức), DESMET (Bỉ). Các hệ thống tinh luyện dầu hoạt động liên tục, được
điều khiển và kiểm soát tự động bởi hệ điều hành PLC và Computer, đảm bảo
các yêu cầu về chất lượng sản phẩm tốt nhất và lưu giữ tối đa hàm lượng
Vitamin A, E tự nhiên có trong dầu.
Nâng cao công nghệ còn cần phải đi kèm cùng với chất lượng sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm phải giữ lại độ tự nhiên trong sản phẩm, dây tuyền công
nghệ không làm mất đi hương vị tự nhiên trong các sản phẩm dầu ăn. Tuyệt
đối không được thêm các chất phụ gia, chất hóa học để giữ lâu sản phẩm gây
tổn hại đến sức khỏe người tiêu dùng.
Hệ thống quy chuẩn thành phần, dinh dưỡng có trong dầu ăn dán công
khai trên bao bì sản phẩm xác thực tính chính xác và khách quan cho các sản
phẩm dầu ăn.
Liên tục tìm hiểu, nâng cấp thêm các dầy truyền, máy móc hiện đại đưa
thêm vào trong quá trình sản xuất để giảm thiểu, giải phóng sức lao động
trong một số khâu sản xuất sản phẩm hiện nay nhằm đảm bảo nâng cao chất
lượng của sản phẩm đáp ứng được với những yêu cầu khắt khe được đề ra
theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000:2005 và ISO 14001:2004 tạo
được niềm tin cho người tiêu dùng sử dụng dầu ăn của Công ty Calofic.
3.1.2.3. Tăng thu nhập cho người lao động
Sản xuất kinh doanh phát triển sẽ giúp cho Công ty tăng thêm doanh thu.
Vì vậy, Công ty cũng cần có những chính sách mới nhằm tăng thêm thu nhập
cho người lao động không chỉ bằng tiền lương, tiền phụ cấp… mà còn bằng
những khoản phúc lợi khác như tiền thưởng quý, thưởng năm.... Nhằm tạo
thêm niềm tin, động lực để cho người lao động có sự an tâm, gắn bó và phát
huy hết khả năng của bản thân cho Công ty.
82
3.2. Một số giải pháp mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại công ty
trách nhiệm hữu hạn dầu thực vật Cái Lân
3.2.1. Phát triển công tác nghiên cứu thị trường cho sản phẩm
Mục tiêu giải pháp
Công tác nghiên cứu thị trường là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản
xuất của Công ty.
Phát triển công tác nghiên cứu thị trường với mục đích tìm hiểu nhằm
đắp ứng được nhu cầu ngày càng cao của xã hội, mở rộng thêm thị trường
bằng bằng các đại lý tiêu thụ sản phẩm trong nước và cả nước ngoài.
Nội dung giải pháp
Đội ngũ lãnh đạo và cán bộ cần biết kết hợp phương hướng hợp tác,
thông tin và dữ liệu về thị trường và khách hàng, đánh giá với nội bộ, đối
chiếu với tiêu chuẩn, phân tích khả năng cạnh tranh trong mọi trường hợp để
hình thành các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn.
Thường xuyên nghiên cứu thị trường và xử lý các thông tin đã được báo
cáo thường xuyên với phòng kế hoạch để sản xuất đều đặn những sản phẩm mà
khách hàng yêu thích nhất, đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.
Nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới các trang thiết bị tiên tiến, phù hợp
khi cần thiết có thể đưa ra được sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng, nâng cao được khả năng cạnh tranh với đối thủ.
Định hướng thực hiện các nhiệm vụ, nhằm phục vụ công tác mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty được thực hiện tốt.
Điều kiện thực hiện
Nâng cao chất lượng trang thiết bị
Đào tạo cho nguồn nhân lực để có thể nhận biết trong việc xử lý thông
tin trong hoạt động nghiên cứu thị trường
3.2.2. Chú trọng phát triển sản phẩm
Mục tiêu giải pháp
83
Sản phẩm chính là kết quả của cả quá trình nghiên cứu và phát triển của
Công ty. Chính vì vậy để đảm bảo thì Caí Lân cũng cần chú ý đến sự phát
triển của các sản phẩm, cần phải đổi mới - nâng cao chất lượng sản phẩm của
mình ngày càng tốt hơn.
Nội dung giải pháp
Công ty cần học hỏi những công nghệ mới, tiên tiến để cải tiến sản phẩm
nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn, tốt hơn trước với những
nguyên liệu tốt hơn, tinh khiết hơn. Từ nguyên liệu tốt, công nghệ tốt sẽ làm
cho sản phẩm sản xuất ra có chất lượng tốt hơn .Bởi máy móc thiết bị có ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm của công ty
Khác biệt hóa sản phẩm của mình so với các sản phẩm cùng loại của
đối thủ cạnh tranh. Khác biệt có thể về đặc trưng của các dòng sản phẩm như:
sản phẩm cho trẻ em, sản phẩm cho người lớn… công ty có thể làm riêng cho
các dòng sản phẩm của mình một kích thước khác với thị trường, màu sắc và
chất liệu bao chứa cúng khác biệt với các sản phẩm đang thịnh hành trên thị
trường, đối với các sản phẩm, công ty cũng có thể khác biệt hóa sản phẩm
bằng cách thay đổi các dịch vụ đối với từng khách hàng như đặt hàng theo
yêu cầu, thiết kế sản phẩm cho một thị trường nhỏ hẹp… Chính sách này cho
phép hướng việc mua của người tiêu dùng đến với các sản phẩm của doanh
nghiệp, khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Cải tiến các sản phẩm hiện có để phù hợp với nhu cầu thị hiếu luôn
thay đổi của khách hàng, để sản phẩm của Công ty không bị lạc hậu, tăng tính
cạnh tranh trên thị trường.
Làm cho sản phẩm phù hợp với thị trường bằng cách thiết kế sản phẩm
theo hướng khác biệt hóa làm tăng sức hấp dẫn của từng sản phẩm cho từng
loại khách hàng cụ thể.
Điều kiện thực hiện
- Ban lãnh đạo cần có những chiến lược cụ thể, lâu dài có tầm nhìn phù
hợp với sự phát triển của công ty nhằm phát triển thương hiệu dầu ăn Cái Lân
84
Nghiên cứu tìm ra mô hình sản xuất có hiệu quả và khoa học, đưa ra dây
chuyền sản xuất chế biến hợp lý nhất, chống lãng phí, dư thừa trong sản xuất.
- Bổ sung thiết bị máy móc công nghệ cao, nâng cao công suất các loại
máy sàng lọc, tuyển rửa, đóng chai dầu ăn một cách nhanh chóng và hợp lý
hơn tránh lãng phí và rút ngắn thời gian.
3.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm
Mục tiêu giải pháp
Ngoài ra để đảm bảo thì Calofic cũng cần chú ý đến chất lượng của các
sản phẩm, cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm của mình ngày càng tốt
hơn nhưng vẫn đáp ứng được yêu cầu từ trẻ em đến người lớn tuổi, từ những
người có nguồn thu nhập lớn đến những người có nguồn thu nhập hạn chế.
Nội dung giải pháp
Làm cho sản phẩm phù hợp với thị trường bằng cách thiết kế sản phẩm
theo hướng khác biệt hóa làm tăng sức hấp dẫn của từng sản phẩm cho từng
loại khách hàng cụ thể.
Cần có sự kiểm tra đảm bảo trong khâu kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào
cũng như sản phẩm đầu ra một cách chính xác sao cho phù hợp với hệ thống
quản lý chất lượng ISO 22000:2005 và ISO 14001:2004.
Ngoài ra, Công ty cần học hỏi những công nghệ mới, tiên tiến để cải tiến
sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn, tốt hơn trước
với những nguyên liệu tốt hơn, tinh khiết hơn. Từ nguyên liệu tốt, công nghệ
tốt sẽ làm cho sản phẩm sản xuất ra có chất lượng tốt hơn .Bởi máy móc thiết
bị có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm của công ty.
Điều kiện thực hiện
- Có hệ thống giám sát quá thực hiện sản xuất, kiểm tra chặt chẽ chất
lượng đầu vào và đầu ra.
- Tuyên truyền, giáo dục nâng cao nhận thức cho người lao động về
những việc nên làm và những việc không nên làm trong quá trình sản xuất và
chất lượng sản phẩm.
85
- Ban lãnh đạo cần có những chiến lược cụ thể, lâu dài có tầm nhìn phù
hợp với sự phát triển của công ty nhằm phát triển thương hiệu dầu ăn Cái Lân
- Bố trí, phân công người lao động phù hợp đúng với năng lực và khả năng
3.2.4. Hoàn thiện chính sách giá
Mục tiêu giải pháp
Xác định một cách tối ưu nhất về giá của sản phẩm sao cho đảm bảo giá
bán có tính cạnh tranh so với các mặt hàng cùng chủng loại của các đối thủ cạnh
tranh, phù hợp với khả năng chi tiêu thanh toán của khách hàng mà vẫn đảm bảo
có lãi cho Công ty, tương ứng với chất lượng của từng loại sản phẩm. Vì thế
Công ty cần có chiến lược giá nhất quán phù hợp với quan điểm kinh doanh để
có những điều chỉnh phù hợp khi thị trường có những biến động.
Nội dung giải pháp
Trong một môi trường kinh doanh ngày càng hội nhập sâu rộng với thế
giới và công cụ mua sắm ngày càng hiện đại, thông tin khách hàng tìm được
ngày một dễ dàng hơn, vì thế công ty cần có chiến lược giá nhất quán phù hợp
với quan điểm kinh doanh để có những điều chỉnh phù hợp khi thị trường có
những biến động. Có thể đưa ra một số biện pháp như sau:
Để tạo uy tín với khách hàng, công ty cần phát huy dịch vụ cung ứng
như giao hàng đúng hạn, đúng tiêu chuẩn,….Công ty cần áp dụng chính sách
giá linh hoạt để nắm bắt cơ hội thị trường như chiết khấu hoặc chi hoa hồng
thêm để kích thích mua hàng. Cân đối các chính sách về khuyến mãi, kích cầu
một cách hợp lý.
Công ty cũng nên áp dụng chính sách thanh toán chậm cho các khách
hàng là tổ chức sản xuất lớn đặc biệt nếu khách hàng thuộc tổ chức nhà nước
tham gia xây dựng các công trình dự án lớn. Điều này sẽ tạo dựng được
thương hiệu và uy tín của công ty với khách hàng tiềm năng.
Thường xuyên cập nhật những biến động của thị trường về tỷ giá hối
đoái cũng như các mức giá mà đối thủ cạnh tranh đưa ra để xây dựng mức giá
bán hợp lý.
86
Thực hiện tất cả các biện pháp tiết giảm chi phí có thể một cách tối ưu,
chú trọng tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm hư hỏng, phế phẩm, lưu kho, bãi,
vận chuyển, thủ tục - quy trình không cần thiết…
Công ty cần áp dụng những biện pháp khuyến khích khách hàng thanh
toán nhanh và đúng hạn, giảm rủi ro tín dụng,…
Đối với nhóm khách hàng là các công ty sản xuất lớn có nhu cầu cao
trong tương lai công ty cần áp dụng tính giá theo quy mô sản xuất để đáp ứng
và cung cấp dịch vụ sau bán hợp lý. Đối với nhóm khách hàng là các công ty
thương mại công ty nên áp dụng giảm giá, chiết khấu theo khối lượng mua để
kích thích nhu cầu của họ.
Để góp phần tăng lợi nhuận cho công ty và hạ giá thành sản phẩm, công ty
cần lưu ý thực hiện tối thiểu hóa chi phí sản xuất như chi phí vận chuyển, quản
lý,…Công ty cần có cơ chế quản lý hiệu quả hơn nữa để giảm thiểu chi phí kinh
doanh và cần chú ý đến các nhân tố ảnh hưởng đến giá của sản phẩm chi phí sản
xuất, chi phí phân phối sản phẩm và lợi nhuận kỳ vọng của công ty.
Cân đối tài chính của các chính sách khuyến mại, có cơ cấu kích cầu một
cách thích hợp và hợp lý.
Đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho người lao động đảm
bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm.
Điều kiện thực hiện
- Công ty cần có nguồn vốn lớn
- Cần đưa ra được những giải pháp, chính sách phù hợp về giá.
- Xác định được mức giá phù hợp, đảm bảo tính cạnh tranh.
- Xây dựng cơ chế giá linh hoạt
3.2.5. Hoàn thiện kênh phân phối
Mục tiêu giải pháp
Tăng trưởng thị phần tiêu thụ trong nước đến năm 2025 phải đạt trên
50% tổng thị phần của cả nước (hiện nay là 40%), trở thành người đứng đầu
trong ngành sản xuất dầu ăn của cả nước, để tăng được thị phần lớn như vậy
87
thì Công ty cần phải mở rộng và xây dựng các kênh phân phối trải đều trên
khắp cả nước, để làm được điều đó Công ty cần phải xây dựng và phát triển
hệ thống tại các cửa hàng, đại lý và các siêu thị.
Củng cố, mở rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối ở thị trường nội
địa tạo tiền đề và bàn đạp vững chắc để Calofic mở rộng xây dựng thêm
những kênh phân phối ra nước ngoài.
Nội dung giải pháp
Cùng với chính sách về giá, công ty cũng cần quan tâm tới chính sách và
kênh phân phối. Hệ thống phân phối của công ty được đánh giá là điểm mạnh
và lợi thế vì công ty có hệ thống phân phối trải dải từ bắc vào nam. Vì vậy
trong thời gian tới công ty cần duy trì và phát triển xây dựng các kênh phân
phối. Các công ty trực thuộc là một kênh phân phối quan trọng chính vì vậy
cần có sự liên kết không ngừng, hỗ trợ lẫn nhau.
Với đặc thù sản phẩm là dầu ăn, tác giả xin kiến nghị một số giải pháp để
phát triển hệ thống kênh phân phối than như sau:
Tăng cường việc tiếp xúc với khách hàng, thực hiện tạo dựng mối quan
hệ thân tình với khách hàng và quản bá thương hiệu của công ty. Bộ phận
kinh doanh cần tìm hiểu kỹ về đặc điểm, nhu cầu, bộ máy hoạt động của từng
nhóm khách hàng để có thể bố trí, phân bổ lực lượng tư vấn, liên hệ khách
hàng. Sau khi tìm kiếm khách hàng, bộ phận kinh doanh phối hợp bộ phận kỹ
thuật gặp trực tiếp khách hàng thương thảo, giới thiệu chi tiết về sản phẩm
chủng loại, từ đó xây dựng quan hệ và đáp ứng như cầu của khách hàng trong
tương lai.
Tiến hành xây dựng các môi giới bán hàng ở các thành phố, tỉnh lân cận
nhằm xây dựng kênh phân phối mới trong tương lai. Khi thị trường xuất hiện
nhiều đối thủ cạnh tranh thì công ty cần thiết lập các quan hệ bền vững là liên
minh với khách hàng đặc biệt là khách hàng có đủ khả năng tài chính mạnh,
tiềm lực cũng như có nhu cầu lớn về dầu ăn như: Nhà máy Samsung có chi
nhánh ở Thái Nguyên, các trường Tiểu học, Mầm non trên cả nước,….Bên
88
cạnh đó, Công ty cần đặc biệt chú ý đa dạng hóa và phát triển kênh phân phối
giúp công ty sớm mở rộng thị trường và đáng ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng trong tương lai.
Đưa ra những chiến lược cụ thể, con đường mới để đưa sản phẩm của
mình xuất khẩu được nhiều hơn trong tương lai.
Công ty cũng cần nhận thức rõ rằng để điều hành được hoạt động hệ
thống kênh phân phối đã tổ chức phải có biện pháp quản lí kênh cũng như các
thông tin trong hệ thống kênh phân phối. Đặc biệt là hướng tới hệ thống kênh
liên kết dọc. Công ty cần áp dụng các kỹ thuật quản lý điện tử, thành lập hệ
thống cơ sở dữ liệu cho hệ thống phân phối của mình để nhanh chóng nắm bắt
được tình hình và có những điều chỉnh kịp thời khi cần ra quyết định.
Điều kiện thực hiện
- Điều kiện đầu tiên cũng là điều kiện quan trọng nhất đối với bất cứ giải
pháp nào đó chính là nguồn vốn của Công ty. Để mở rộng các kênh phân phối
trong và ngoài nước thì Calofic sẽ cần một lượng vốn lưu động rất lớn.
- Đưa ra được những kế hoạch cụ thể trong việc mở rộng kênh phân phối
tại từng thị trường cụ thể như nông thôn, thành phố, khu vực phía Bắc hay
phía Nam, xuất khẩu ra nước ngoài.
- Cần có đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản trong việc bán hàng,
chào hàng tại các cửa hàng, đại lý.
3.2.6. Đẩy mạnh hoạt động Marketing
Mục tiêu giải pháp
Xây dựng và hình thành được đội ngũ nhân viên marketing có đủ các tố
chất của người marketing chuyên nghiệp, có khả năng tiếp thị sản phẩm,
quảng bá thương hiệu - sản phẩm, nắm bắt được đầy đủ thông tin của thị
trường, nhu cầu thị hiếu của khách hàng để phục vụ tốt nhất cho những mục
tiêu phát triển thị trường và có khả năng thu lợi nhuận cao.
Nội dung giải pháp
89
Cần có nguồn ngân sách phù hợp nhằm đáp ứng được những yêu cầu đặt
ra trong hoạt động marketing.
Tổ chức phòng marketing hoạt động theo không gian thị trường hoặc
theo khu vực, theo nhóm sản phẩm chủ chốt hoặc kết hợp tất cả.
Công ty nên đẩy mạnh công tác dự báo nhu cầu thị trường. Hiện nay
nhiều công ty vẫn chưa coi công tác dự báo nhu cầu thị trường là hoạt động
cần đầu tư. Do đó công ty cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để đạt
được hiệu quả của nó. Để có kết quả tốt hơn trong công tác nghiên cứu và dự
báo thị trường theo từng loại sản phẩm. Đặc biệt khi công ty chuẩn bị đưa ra
một sản phẩm mới thì cần chú ý hơn đến công tác này để có báo cáo chính
xác cho công ty về chính sách sản phẩm và các chính sách khác để nâng cao
hiệu quả tiêu thụ trên thị trường.
Công ty cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường thông qua các
cuộc điều tra, nghiên cứu thị trường. Thông qua các cuộc điều tra, nghiên cứu
khách hàng bằng nhiều hình thức khác nhau như: Phỏng vấn trực tiếp khách
hàng đến mua hàng tại công ty, điều tra qua phiếu điều tra do nhân viên
marketing phỏng vấn tại siêu thị, cửa hàng …
Trưng bày sản phẩm chuẩn bị đưa ra thị trường tại một số hội chợ, triển
lãm. Chuẩn bị các câu hỏi trực tiếp để phỏng vấn tham khảo ý kiến khách
hàng hoặc chuyển tới khách hàng phiếu thăm dò ý kiến, nội dung tập trung
vào các câu hỏi như giá bán, kiểu dáng, chất lượng, các điều bán hàng và dịch
vụ sau bán hàng, dự kiến mua sản phẩm của khách hàng, khả năng thanh toán,
thời gian mua sản phẩm, các đánh giá khác.
Khai thác khả năng quảng cáo miễn phí trên mạng xã hội ảo như
facebook, ngoài lợi thế về vấn đề tài chính đó là lợi thế Facebook dang là
mạng xã hội lớn nhất thế giới với hơn con số thành viên lên đến hơn 250 triệu
thành viên, cùng với lượng truy cập lên đến 340 triệu lượt mỗi tháng.
Ngoài ra Calofic nên chọn mua bản quyền một bài hát thật phù hợp cho
các thương hiệu khác của mình, với giá trị chủ đạo mà Calofic mong muốn
90
truyền đạt và đưa vào quảng cáo, đoạn quảng cáo này sẽ được phát thường
xuyên vào những khung giờ vàng trên truyền hình, những giai điệu đó sẽ trở
thành linh hồn cho quảng cáo cũng như thương hiệu và gây ấn tượng sâu sắc
cho người xem giống như bài hát quảng cáo Neptune Gold mỗi dịp tết nguyên
đán mà công ty đã làm trước đây.
Công ty chọn quảng cáo bằng panô, áp phích phóng to tại các trung tâm
buôn bán, siêu thị... thì không quá tốn kém và cũng cho hiệu quả cao.
Công ty cần tham gia vào nhiều hoạt động như: Tài trợ cho các chương
trình đang thu hút sự chú ý của khán giả, phối hợp với hãng sản xuất khác đưa
sản phẩm của Công ty làm quà tặng, đóng góp vào quỹ từ thiện, quỹ phúc lợi
xã hội ... Công ty cần cân đối giữa chi phí bỏ ra với lợi ích thu được. Công ty
cần kết hợp hoạt động này với hỗ trợ nhà nước để giảm chi phí và tăng uy tín.
Công ty cũng nên chú trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực cho
hoạt động marketing. Ngoài việc hàng năm Calofic luôn phối hợp với các
trường đại học, cao đẳng để tuyển sinh nhân sự và qua đó truyền tải những
thông điệp nghề nghiệp cho các bạn trẻ thì công ty cũng cần chú ý đến nguồn
nhân lực vốn có của công ty, cần nâng cao tay nghề cũng như giúp họ bổ sung
thêm những nguồn kiến thức mới nhằm nâng cao năng lực trong hoạt động
marketing giúp công ty nâng cáo khả năng trong hoạt động kinh doanh.
Điều kiện thực hiện
- Tổ chức tuyển dụng nhân viên marketing mới, đào tạo nâng cao trình
độ của đội ngũ nhân viên marketing cũ, tạo điều kiện thuận lợi và khuyến
khích nhân viên tự trao dồi nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân nhằm
đáp ứng được yêu cầu đặt ra của vị trí công việc.
- Có như có chính sách đãi ngộ phù hợp với đội ngũ nhân viên
marketing.
- Đưa ra được những chiến lược cụ thể mang lại tính hiểu quả cao.
3.2.7. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Mục tiêu giải pháp
91
Hiện nay, Calofic có 2 nhà máy sản xuất tại Quảng Ninh, Hồ Chí Minh,
hai văn phòng chi nhánh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, với gần 1.000 nhân viên
tính trên toàn quốc với mạng lưới phân phối hơn 10.000 nhà phân phối và đại
lý tiêu thụ sản phẩm được xây dựng rộng khắp 63 tỉnh thành trên cả nước.
Với một mạng lưới lớn như vậy Calofic luôn cần bổ sung một đội ngũ nhân
lực trẻ, năng động, tâm huyết và sáng tạo, sẵn sàng xây dựng Cái Lân thành
một công ty hàng đầu về dầu ăn không chỉ trong nước mà còn cả nước ngoài.
Chính vì vậy ngũ nhân viên của công ty luôn cần được tạo những điều kiện
làm việc tốt nhất để có thể học hỏi, phát huy khả năng và cống hiến hết mình
cho sự phát triển của công ty.
Nội dung giải pháp
Công ty cần tiếp tục tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán
bộ công nhân viên của công ty nhằm nâng cao chuyên môn, năng lực quản lý,
năng lực kĩ thuật… và khả năng tiếp nhận những trình độ khoa học công nghệ
cao của thế giới nhằm đáp ứng được nhu cầu ngày càng phát triển của công ty
trong tình hình mới hiện nay bằng các biện pháp cụ thể như: đạo tạo tại chỗ,
gửi đi học, tiếp nhận những cán bộ công nhân viên có năng lực đáp ứng được
nhu cầu khắc khe tại vị trí mà công ty mong muốn.
Trong thời kì đổi mới hiện nay, người lao động cần phải biết chủ động
sang tạo trong kinh doanh, bán được nhiều hàng hóa đem lại lợi nhuận cao cho
công ty điều đó đòi hỏi người lao động phải có sự cố gắng, phải tự vươn lên, tự
trau dồi kiến thức cho bản thân từ đó tăng tính cạnh tranh cho cả công ty
Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ lãnh đạo cũng cần phát huy hết khả năng
của bản thân cũng cần phải trau dồi thêm kiến thức, kỹ năng trong công việc,
phải biết chủ động sáng tạo linh hoạt trong việc đưa ra những quyết định có
tính chất sống còn của công ty. Công ty nên thường xuyên cử cán bộ đi học
tập các lớp quản trị kinh doanh, quản trị marketing… để nâng cao trình độ
chuyên môn.
92
Song song với việc đào tạo trong thời gian dài như vậy, công ty cũng cần
có những buổi huấn luyện, đào tạo ngắn hạn tổ chức tập huấn nghiệp vụ
nhằm bổ sung để cập nhận những kiến thức mới, kỹ thuật mới cho cán bộ
công nhân viên nhằm đáp ứng kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Khi tập huấn nên mời cả những chuyên gia đến để giới thiệu những kinh
nghiệm, công nghệ mới cho cán bộ công nhân viên của công ty.
Trong công tác tuyển chọn người mới vào làm trong công ty cần phải có
chế độ thi tuyển khách quan và chặt chẽ. Chỉ được tuyển những người có đủ
trình độ chuyên môn làm việc, thành thạo ngoại ngữ (ở những vị trí cần đến
ngoại ngữ ), biết sử dụng các máy móc kỹ thuật chuyên môn hiện đại, nhạy
bén, năng động trong công việc. Mời các chuyên gia giỏi có kinh nghiệm
trong và ngoài nước làm cố vấn. Có thể liên kết, ký hợp đồng với các trường
đại học, trường nghề… để tài trợ sau này có thể tuyển được những sinh viên
xuất sắc về làm việc cho Công ty sau khi ra trường.
Mặc khác, Công ty cần phải có chính sách phù hợp, luôn chăm lo đến
đời sống của anh em công nhân viên chức, tạo việc làm ổn định cho họ và có
lương thưởng xứng đáng để cho họ yên tâm công tác làm việc.
Con người là nhân tố quan trọng trong bất kì hoạt động nào của sản xuất
kinh doanh. Chính vì vậy công ty cần phải chú trọng, đầu tư nhằm phát triển
nguồn nhân lực một cách hợp lý thì sẽ mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh.
Điều kiện thực hiện
- Cần có sự quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo một cách phù hợp
- Cần xây dựng những chính sách, chế độ đãi ngộ cho đội ngũ cán bộ
công nhân viên có năng lực thực sự để duy trì nhân tài bên trong công ty và
thu hút người tài vào công ty.
- Cần có sự đầu tư, tạo mọi điều kiện cho người lao động được bồi
dưỡng trao dồi kinh nghiệm, kiến thức, tiếp xúc giao lưu với những chuyên
gia trong ngành.
- Thuê những chuyên gia trong ngành để tư vấn, thiết kế và đạo tạo
93
3.2.8. Tổ chức quản lý điều hành kinh doanh
Mục tiêu giải pháp
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay sự cạnh tranh giữa các công ty là
vô cùng gay gắt, để có thể tìm được một người bạn hàng uy tín và tin cậy có
chất lượng là điều vô cùng khó khăn. Chính vì vậy sự kết hợp giữa quản lý và
bán hàng là vấn đề vô cùng quan trọng. Vì vậy cần có những phương thức và
đường lối chỉ đạo kinh doanh để công ty không chỉ đững vững mà còn tạo ra
lợi nhuận.
Nội dung giải pháp
Công ty cần tiến hành sắp xếp mạng lưới kinh doanh sao cho phù hợp.
Các cán bộ cần có sự luân chuyển giữa các phòng ban để nâng cao
chuyên môn, nghiệp vụ để không chỉ hiểu biết lẫn nhau giữa các phòng ban,
các đơn vị trong toàn công ty.
Đưa ra những chính sách nhằm tăng cường trách nhiệm của cán bộ công
nhân viên đối với mọi hoạt động của công ty, phát huy hết khả năng và năng
lực của họ. Công ty cần tổ chức bộ phận tiếp thị, kinh doanh sao cho phù hợp,
cần có đội ngũ nhân viên giỏi để nghiên cứu thị truờng để có thể đưa ra được
những quyết định đúng đắn, chính xác trong hoạt động kinh doanh.
Điều kiện thực hiện
- Cần có đội ngũ giỏi về hoạt động kinh doanh
- Đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh mới
- Đưa ra những giải pháp, chiến lược phù hợp trong hoạt động kinh doanh
94
Tiểu kết chương 3
Trong những năm tháng hoạt động sản xuất kinh doanh việc tìm hiểu,
đầu tư, mở rộng thị trường để đem đến những sản phẩm dầu ăn đạt tiêu chuẩn
tốt nhất đến cho khách hàng luôn là mục tiêu nhất quán mà Cái Lân muốn đạt
đến. Tuy vậy dù là doanh nghiệp có mạng lưới, lượng khách hàng tiêu thụ lớn
nhất Việt Nam thì Cái Lân cũng có những hạn chế mắc phải nếu muốn mở
rộng hơn nữa mạng lưới dầu ăn của mình.
Chính vì vậy, để khắc phục được những hạn chế đó Công ty cần phải có
những giải pháp thật là quyết liệt, hữu hiệu nhằm hướng tới việc mở rộng thị
trường tiêu thụ dầu ăn. Trước thực trạng đó trong quá trình tìm hiểu và nghiên
cứu, tác giả có đưa ra một vài giải pháp trong việc mở rộng này, đó là:
- Đa dạng hóa sản phẩm
- Nâng cao chất lượng sản phẩm
- Xây dựng chính sách giá
- Xây dựng kênh phân phối
- Đẩy mạnh hoạt động Marketing
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Tổ chức quản lý điều hành kinh doanh
Để quá trình mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn của Công ty dầu thực vật
Cái Lân có hiệu quả, Công ty cần phải có sự kết hợp không chỉ những yếu tố
bên trong lẫn bên ngoài mà còn cần phải biết cách áp dụng những giải pháp
một cách phù hợp với từng thời điểm, từng giai đoạn, từng khu vực, từng thị
trường, từng loại khách hàng cụ thể. Bên cạnh đó thì vai trò của Nhà nước,
Chính phủ là điều mà Công ty không được phép bỏ qua vì nó vô cùng đặc biệt
quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sản xuất, kinh doanh cũng như
mở rộng thị trường dầu ăn của doanh nghiệp
95
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
1.Kết luận
Nền kinh tế thị trường phát triển kéo theo đó là hàng loạt các chính sách
về hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường…mở ra cho các doanh nghiệp
trong nền kinh tế Việt Nam những cơ hội phát triển lớn nhưng đồng thời cũng
mang đến những khó khăn.Thị trường đóng vai trò rất quan trọng đối với
doanh nghiệp; mở rộng thị trường, giữ vững và nâng cao vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường là mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh
tế quốc dân. Vì thế, chiến lược mở rộng thị trường ngày càng trở nên quan
trọng và cần thiết, đặc biệt trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Công ty TNHHDầu thực vật Cái Lân trong thời gian vừa qua đã có sự
quan tâm đến hoạt động mở rộng thị trường và đạt được một số thành tích
nhất định. Tuy nhiên công ty cũng cần có những đổi mới trong hoạt động
nghiên cứu và mở rộng thị trường để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh
cao hơn trong tương lai. Luận văn thạc sỹ đề tài: “Mở rộng thị trường tiêu thụ
các sản phẩm dầu ăn tại Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân” đã đạt được
một số kết quả sau:
Một là, luận văn đã nêu được những lí luận chung về thị trường và nội
dung mở rộng thị trường của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Các khái
niệm, các vấn đề liên quan đến chiến lược mở rộng thị trường được trình bày
trong Chương I của luận văn.
Hai là, trên cơ sở những lý luận chung vềmở rộng thị trường của các
doanh nghiệp, tác giả đã vận dụng những kiến thức đó vào việc phân tích thực
trạngmở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân.
Thông qua việc nghiên cứu, đánh giá, phân tích, luận văn đã đưa ra cái nhìn
vềmở rộng thị trường tại Công ty.
Ba là, từ các thành tích và tồn tại trong việc mở rộng thị trường tại Công
ty đã tìm hiểu được, luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc
mở rộng và phát triển các sản phẩm dầu ăn tại công ty.
96
Tác giả hi vọng kết quả của luận văn sẽ cung cấp cho các nhà quản trị
của Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân có cái nhìn về thực trạngmở rộng
thị trường tại công ty, và các giải pháp đưa ra trong luận văn sẽ được cân
nhắc, đưa vào áp dụng để hoạt động phát triển thị trường tại Công ty ngày
càng hoàn thiện hơn.
2. Khuyến nghị
Khuyến nghị với Nhà nước
- Các giải pháp về thuế và pháp luật
Trong những năm vừa qua hệ thống về thuế và các quy định pháp luật
của Việt Nam đã có nhiều sửa đổi cho phù hợp với sự phát triển của đất nước,
dù vậy vẫn còn tồn tại nhưng điểm bất hợp lý có ảnh hưởng không tốt cho sự
phát triển mở rộng thị trường. Do đó vấn đề cấp bách hiện nay chính là cần
phải có sự đổi mới hệ thống chính sách về thuế và các điều trong luật pháp
hiện hành để phù hợp với chiến lược mở rộng thị trường.
Đầu tiên là về việc cải cách hệ thống thuế trước hết là vẫn phải đảm bảo
cho ngân sách Nhà nước sao cho Nhà nước có đủ nguồn ngân sách để thực
hiện những kế hoạch phát triển công nghiệp hóa – hiện đại hóa nhưng đồng
thời phải đảm bảo phù hợp để khuyến khích mọi thành phần kinh tế trong việc
mở rộng thị trường kinh doanh nói chung và mở rộng thị trường dầu ăn nói
riêng. Thêm vào đó, chính sách thuế đưa ra cần phải đơn giản, dễ hiểu, dễ
thực hiện.
Tiếp theo là Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm giúp cho
các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc mở rộng thị trường kinh doanh
nhưng cũng phải nghiêm khắc đủ sức răn đe với những doanh nghiệp thực
hiện những hành vi xấu, trái với pháp luật.
- Đảm bảo ổn định kinh tế, mở rộng hợp tác hữu nghị với các nước trên
thế giới.
Có thể nói rằng sự ổn định kinh tế là nhân tố vô cùng quan trọng cho
việc phát triển và mở rộng thị trường kinh doanh cho các doanh nghiệp trong
97
nước muốn làm ăn trong nước hoặc nước ngoài hay các doanh nghiệp nước
ngoài muốn đầu tư vào Việt Nam. Để khuyến khích những hoạt động kinh
doanh này ngoài việc ổn định về chính trị và kinh tế chúng ta còn cần giữa
vững lập trường hòa bình, đẩy mạnh quan hệ hợp tác hữu nghị với các quốc
gia trong khu vực và thế giới nhưng cũng cần phải cứng rắn trong những
trường hợp cần thiết.
- Tạo môi trường kinh doanh thuật lợi
Nhà nước cần phải tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi cho hoạt động
phát triển mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Việc mở rộng thị trường của
các doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn đây là một giải pháp
cần có sự phối hợp từ chính phủ đến các ban ngành và các định chế trong xã
hội để giúp cho các doanh nghiệp phát triển và mở rộng.
98
Danh MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Bộ Công Thương (2018), Bản tin thị trường thương mại của trung tâm
thông tin công nghiệp thương mại, Hà Nội.
2. Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình quản trị Marketing, NXB Đại học
Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
3. Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (2016-2019), Báo cáo kết quả kinh
doanh của phòng Tài chính – kế toán, Quảng Ninh.
4. Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (2016 – 2019), Báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh từ năm 2016 đến năm 2019, Quảng Ninh.
5. Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (2016 – 2019), Báo cáo sản lượng
hàng năm từ năm 2016 đến năm 2019, Quảng Ninh.
6. David Begg (Người Dịch: Nhóm Giảng Viên Khoa Kinh Tế Học Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân - Hiệu Đính: Trần Phú Thuyết) (2007), Kinh tế học,
NXB Thống Kê, Hà Nội.
7. Nguyễn Thành Độ (2009), Văn hóa trong kinh doanh, NXB Đại học Kinh
tế Quốc dân, Hà Nội.
8. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2012), Giáo trình quản trị kinh
doanh, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.
9. Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Đại học Kinh
tế Quốc dân, Hà Nội.
10. Đặng Đình Đào (2019), Kinh tế thương mại, NXB Lao Động - Xã Hội,
Hà Nội.
11. Hoàng Minh Đường, Nguyễn Thừa Lộc (2005), Giáo trình Quản trị doanh
nghiệp Thương mại, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
12. Edward Blackwell (2010), Kế hoạch kinh doanh, NXB Kinh tế Quốc dân,
Hà Nội.
13. Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, Hà Nội.
99
14. Trương Thị Thu Hà (2009), “Phương hướng và biện pháp mở rộng thị
trường tiêu thụ ôtô của công ty Mercedes - Benz Việt Nam”, Luận án
tiến sĩ, Đại học Ngoại Thương, Hà Nội.
15. Huỳnh Đức Luận (2015), “Mở rộng thị trường tiêu thụ dầu ăn tại Công
ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Cái Lân”, Luận án Tiến sĩ QTKD và
Quản Lý, Đại Học Thăng Long, Hà Nội.
16. Phạm Nguyên Minh (2012), “Giải pháp phát triển thị trường xuất khẩu
hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Viện nghiên cứu
Thương mại - Bộ Công Thương, Hà Nội.
17. Martin Fridson, Fernando Alvarez (2015), Phân tích báo cáo tài chính,
Nhiều dịch giả, NXB kinh tế TPHCM.
18. Nguyễn Năng Phúc (2009), Phân tích kinh doanh, NXB Tài chính,
Hà Nội.
19. Đào Thị Minh Thanh, Nguyễn Sơn Lam (2009), Nghiên cứu Marketing,
NXB Tài Chính, Hà Nội.
20. Nguyễn Thị Cẩm Thủy (2018), "Mở rộng thị trường kinh doanh ra nước
ngoài- hướng đi mới của các ngân hàng thương mại Việt Nam”, Tạp chí
Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 191- Tháng 4. 2018
21. Thanh Thư (2018), FastGo mở rộng thị trường tại Đà Nẵng,
https://startup.vnexpress.net/tin-tuc/xu-huong/fastgo-mo-rong-thi-truong-
tai-da-nang-3806836.html
22. Nguyễn Thị Thanh Tâm, Hanoi IEC (July 2008), Market Research
Report On Printing And Packaging Industry In Việt nam.
23. Hoàng Tuyết (2019), Mở rộng thị trường tiêu thụ các sản phẩm Việt có
thế mạnh, Báo điện tử Baomoi.vn.
24. Bùi Anh Tuấn, Nguyễn Hoàng Nam (2006), Quản trị tài chính doanh
nghiệp, NXB Nông nghiệp Hà Nội.
25. Phạm Hồng Tú (2012), “Phát triển thị trường hàng bán lẻ tiêu dùng ở
nông thôn Việt Nam thời kỳ 2011-2020”, Luận án tiến sĩ, Viện nghiên
cứu Thương mại - Bộ Công Thương, Hà Nội.
100
26. Vũ Thị Tuyết (2014), Bài giảng Quảng trị Marketing (dành cho
học viên cao học).
27. Lưu Minh Việt (2005), “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển
thị trường dịch vụ dầu ăn quốc tế của Tổng công ty hàng không Việt
Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế”, Luận án Tiến sĩ QTKD, Đại
Học Ngoại Thương, Hà Nội.
Tiếng Anh
28. Adam Smith (1993), “Wealth of Nations”, Oxford University Press.
29. Chris Zook (2001), Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of
Turbulence - mở rộng từ giá trị cốt lõi, NXB Alphabook.
30. Harry Beck With (2012), Selling the Invisible, NXB Business Plus.
31. Philip Kotler (1999), Kotler on Marketing: How to Create, Win, and
Dominate Markets, NXB Simon and Schuster.
32. Philip Kotler (2002), Marketing Essentials, NXB Prentice Hall
