Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI

NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG - TPBANK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PHẠM THU NGÂN

Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI

NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – TPBANK

Ngành: Kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Phạm Thu Ngân

Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS. Lê Thái Phong

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong – TPBank” là kết quả nghiên

cứu độc lập của tôi và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa

học nào. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn được thu thập thực tế có nguồn

gốc rõ ràng, trung thực và khách quan.

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TS. Lê Thái Phong, người hướng dẫn khoa

học của luận văn đã tận tình hướng dẫn Tôi hoàn thành luận văn này.

Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2017

Học viên

PHẠM THU NGÂN

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

DANH MỤC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ ................................................................ vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................... vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ......................................... viii

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CÁ NHÂN VÀ

CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN ...................................... 5

1.1. Dịch vụ ngân hàng cá nhân ......................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng cá nhân ............................................... 5

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng cá nhân .............................................. 6

1.1.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng cá nhân .................................................. 8

1.1.3.1. Đối với nền kinh tế ........................................................................... 8

1.1.3.2. Đối với ngân hàng ............................................................................ 9

1.1.3.3. Đối với khách hàng ........................................................................... 9

1.1.4. Các dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân .......................... 9

1.1.4.1. Dịch vụ huy động vốn ...................................................................... 9

1.1.4.2. Dịch vụ tín dụng ............................................................................. 10

1.1.4.3. Dịch vụ thẻ và thanh toán ............................................................... 11

1.1.4.4. Dịch vụ Ngân hàng điện tử và Call Center ..................................... 12

1.2. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng với khách hàng cá nhân .................. 13

1.2.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ngân hàng ........................................ 13

1.2.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng . 14

1.2.3. Chất lượng dịch vụ ngân hàng đối với khách hàng cá nhân ................ 15

1.2.4. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân ... 15

1.3. Các phương pháp và mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ .................... 16

1.3.1. Mô hình chất lượng kỹ thuật – chức năng Nordic của Gronroos ......... 16

1.3.2. Mô hình chất lượng khoảng cách Servqual của Parasuraman & ctg .. 18

iii

1.3.3. Mô hình Servperf của Cronin & Taylor ................................................ 20

1.4. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng .............................. 21

1.4.1. Chất lượng nhân sự cung cấp dịch vụ .................................................. 21

1.4.2. Chất lượng sản phẩm cung cấp ............................................................ 23

1.4.3. Quy trình và thời gian phục vụ ............................................................. 24

1.4.4. Địa điểm cung cấp dịch vụ .................................................................... 26

1.5. Kinh nghiệm về nâng cao CLDV của một số ngân hàng trên thế giới .... 27

1.5.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard Chartered – Chi nhánh

Singapore ........................................................................................................ 27

1.5.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan ............................... 27

1.5.3. Bài học kinh nghiệm về nâng cao CLDV KHCN cho các NHTM ở Việt

Nam ................................................................................................................. 28

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ

NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG .............................................. 30

2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Tiên Phong ........................................... 30

2.1.1. Lịch sử phát triển và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

......................................................................................................................... 30

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong những năm gần

đây ................................................................................................................... 33

2.1.3. Đánh giá chung năng lực và chất lượng sản phẩm dịch vụ của Ngân

hàng ................................................................................................................. 35

2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ KHCN tại Ngân hàng TPBank thời gian

qua ...................................................................................................................... 36

2.2.1. Chất lượng cung cấp dịch vụ của nhân viên phục vụ KHCN ............... 36

2.2.1.1. Giao dịch viên ................................................................................. 37

2.2.1.2. Cán bộ bán hàng ............................................................................. 38

2.2.1.3. Nhân viên trực tổng đài .................................................................. 39

2.2.2. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho KHCN ............................. 40

2.2.2.1. Sản phẩm dịch vụ tại quầy giao dịch .............................................. 40

2.2.2.2. Sản phẩm dịch vụ tín dụng ............................................................. 43

2.2.2.3. Dịch vụ ngân hàng điện tử và thẻ ................................................... 44

2.2.2.4. Dịch vụ hỗ trợ Call Center ............................................................. 46

2.2.3. Quy trình và thời gian xử lý để phục vụ KHCN .................................... 47

2.2.4. Mạng lưới chi nhánh và ATM, LiveBank phục vụ KHCN .................... 49

2.3. Chất lượng dịch vụ KHCN tại TPBank thông qua ý kiến khách hàng ... 51

2.3.1. So sánh chất lượng dịch vụ KHCN tại TPBank và một số ngân hàng

khác ................................................................................................................. 51

2.3.2. Đánh giá chất lượng dịch vụ KHCN tại TPBank thông qua ý kiến của

khách hàng ...................................................................................................... 56

2.4. Các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ KHCN tại TPBank .......... 58

2.4.1. Chế độ đãi ngộ, đào tạo và công tác quản lý theo tiêu chuẩn CLDV .. 58

2.4.1.1. Chế độ đãi ngộ, đào tạo .................................................................. 58

2.4.1.2. Công tác quản lý, giám sát theo tiêu chuẩn CLDV ........................ 59

2.4.2. Chính sách sản phẩm và chăm sóc KHCN ........................................... 60

2.4.3. Cơ sở vật chất và hệ thống công nghệ thông tin ................................... 61

2.4.4. Năng lực tài chính và thương hiệu TPBank .......................................... 61

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH

HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG .......................... 63

3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TPBank trong thời gian tới ....... 63

3.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng TPBank ........................ 63

3.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ KHCN của Ngân hàng TPBank .......... 63

3.2. Cơ sở để nâng cao chất lượng dịch vụ KHCN tại TPBank ...................... 64

3.2.1. Những kết quả đã đạt được về CLDV của TPBank .............................. 64

3.2.2. Những mặt còn hạn chế trong CLDV của TPBank ............................... 67

3.2.3. Nguyên nhân của hạn chế ..................................................................... 68

3.3. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ KHCN tại Ngân hàng TPBank 70

3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân sự phục vụ KHCN .......................... 70

3.3.1.1. Nâng cao chất lượng tuyển dụng .................................................... 70

3.3.1.2. Hoàn thiện công tác đào tạo, chính sách và chế độ đãi ngộ ........... 71

3.3.1.3. Đẩy mạnh công tác quản lý, giám sát tiêu chuẩn CLDV, các

chương trình nâng cao CLDV ..................................................................... 72

3.3.2. Nâng cao chất lượng, cải tiến chính sách, quy trình cung cấp sản phẩm

dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động marketing ......................................................... 73

3.3.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ KHCN ............................ 73

3.3.2.2. Cải tiến chính sách và quy trình cung cấp sản phẩm, chăm sóc

KHCN .......................................................................................................... 75

3.3.2.3. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông và marketing sản phẩm dịch vụ

..................................................................................................................... 76

3.3.3. Phát triển mạng lưới hoạt động, nâng cao chất lượng cơ sở vật chất . 77

3.3.3.1. Mở rộng mạng lưới chi nhánh và ATM, LiveBank, POS .............. 77

3.3.3.2. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất ................................................ 78

3.3.3.3. Đầu tư nâng cấp công nghệ thông tin ............................................. 78

3.3.4. Củng cố, nâng cao năng lực tài chính và thương hiệu TPBank ........... 79

3.3.4.1. Nâng cao năng lực tài chính ........................................................... 79

3.3.4.2. Phát triển thương hiệu TPBank ...................................................... 80

3.4. Một số kiến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng nhà nước................. 80

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 84

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ

Bảng 2.1: Kết quả một số chỉ tiêu tài chính của Ngân hàng TPBank 2012 – 2015 .. 33

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động huy động vốn của TPBank giai đoạn 2012 – 2015 . 40

Bảng 2.3: Tình hình hoạt động tín dụng của TPBank giai đoạn 2012 – 2015 .......... 43

Bảng 2.4: Quy định thời gian thực hiện các loại giao dịch tại quầy ......................... 47

Biểu đồ 2.1: Điểm CLDV của GDV TPBank năm 2016 .......................................... 37

Biểu đồ 2.2: Điểm CLDV của CBBH TPBank năm 2016 ........................................ 38

Biểu đồ 2.3: Điểm CLDV của Nhân viên Call Center TPBank năm 2016 ............... 39

Biểu đồ 2.4: Số liệu đo thời gian giao dịch tại quầy của TPBank ............................ 48

Biểu đồ 2.5: Điểm CLDV của Điểm giao dịch TPBank năm 2016 .......................... 49

Biểu đồ 2.6 – 2.9: Điểm CLDV nhân viên KHCN các ngân hàng Quý I – IV năm

2016 ........................................................................................................................... 51

Biểu đồ 2.10: Điểm khách hàng đánh giá CLDV nhân viên KHCN TPBank .......... 56

Biểu đồ 2.11: Điểm khách hàng đánh giá CLDV sản phẩm TPBank ....................... 57

Hình 1.1: Mô hình chất lượng kỹ thuật – chức năng Nordic của Gronroos ............. 17

Hình 1.2: Mô hình chất lượng khoảng cách Servqual của Parasuraman & ctg ........ 19

Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TPBank ..................................... 32

vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TPBank: Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong

NHTM: Ngân hàng Thương mại

TMCP: Thương mại cổ phần

KHCN: Khách hàng cá nhân

CLDV: Chất lượng dịch vụ

GDV: Giao dịch viên

CBBH: Cán bộ bán hàng

Call Center: Tổng đài hỗ trợ khách hàng

VIP: Khách hàng cao cấp

eBank: Dịch vụ Ngân hàng điện tử của TPBank

ATM: Máy giao dịch tự động

POS: Máy cà thẻ để thanh toán

SLAs: Cam kết chất lượng dịch vụ

CTKM: Chương trình khuyến mại

NHNN: Ngân hàng nhà nước

TCTD: Tổ chức tín dụng

VNĐ: Việt Nam Đồng

viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Luận văn “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong – TPBank” nghiên cứu cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng và

chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân, phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ

khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TPBank, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại ngân hàng này. Luận văn gồm

các nội dung chính như sau:

- Chương 1 – Tổng quan về dịch vụ ngân hàng và chất lượng dịch vụ khách

hàng cá nhân: Nghiên cứu về Dịch vụ của ngân hàng thương mại; Chất lượng dịch

vụ của ngân hàng thương mại; Các phương pháp và mô hình đánh giá chất lượng

dịch vụ; Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng và Kinh nghiệm về

nâng cao chất lượng dịch vụ của một số ngân hàng trên thế giới.

- Chương 2 – Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân

hàng TMCP Tiên Phong: Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Tiên Phong; Phân

tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng trong thời gian

qua, so sánh với tình hình chất lượng dịch vụ tại các ngân hàng khác và đánh giá

thông qua ý kiến của khách hàng; Trình bày các nhân tố tác động đến chất lượng

dịch vụ khách hàng cá nhân tại TPBank.

- Chương 3 – Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại

Ngân hàng TMCP Tiên Phong: Định hướng phát triển chung và phát triển dịch vụ

khách hàng cá nhân của Ngân hàng TPBank; Dựa vào những kết quả đã đạt được,

những mặt còn hạn chế trong chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân của TPBank

để đưa ra các giải pháp giúp nâng cao chất lượng và một số kiến nghị đối với Chính

phủ và Ngân hàng nhà nước.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Sau công cuộc minh bạch hóa hoạt động, xử lý nợ xấu và làn sóng sáp nhập

các ngân hàng yếu kém, ngành ngân hàng Việt Nam đang bước vào thời kỳ mới

trong việc tăng trưởng các hoạt động cũng như lợi nhuận của các ngân hàng thương

mại.

Trong thời gian vừa qua, các ngân hàng thương mại Việt Nam đã phụ thuộc

quá nhiều vào hoạt động tín dụng và đối tượng khách hàng doanh nghiệp, gây áp

lực đến ngành sản xuất do chi phí vay cao. Bên cạnh đó, lợi nhuận từ mảng cho vay

khách hàng doanh nghiệp không còn cao như trước do trần lãi suất cho vay và các

khoản vay có giá trị lớn chứa đựng nhiều rủi ro. Điều này dẫn đến nhu cầu cấp thiết

của các ngân hàng thương mại trong việc định vị lại chiến lược và chuyển hướng

phát triển sang các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác với đối tượng khách hàng cá

nhân.

Việt Nam có dân số hơn 90 triệu người, trình độ dân trí và thu nhập của

người dân ngày càng tăng cao, do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của các cá

nhân ngày càng nhiều. Phát triển các loại hình dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân

là xu thế tất yếu đối với các ngân hàng thương mại hiện nay nhằm mở rộng thị

phần, đa dạng hóa các loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng, gia tăng nhận diện

thương hiệu, sức cạnh tranh đồng thời phân tán rủi ro kinh doanh do giảm sự phụ

thuộc vào những khách hàng doanh nghiệp có sức chi phối lớn.

Việc phát triển các dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân đòi hỏi việc phát

triển đi kèm của chất lượng dịch vụ, đây là vấn đề đã được các ngân hàng thương

mại nhận thức và chú trọng đầu tư phát triển, nâng cao trong những năm gần đây.

Là một ngân hàng mới phục hồi sau công cuộc tái cơ cấu, Ngân hàng TMCP Tiên

Phong đang vươn lên phát triển với định hướng ngân hàng số cùng chất lượng dịch

vụ dành cho khách hàng cá nhân đang ngày càng được hoàn thiện và nâng cao. Để

tạo dấu ấn với khách hàng, tăng sức cạnh tranh trên thị trường, Ngân hàng TMCP

Tiên Phong cần không ngừng nâng tầm chất lượng dịch vụ để hướng tới việc cung

cấp chất lượng dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng.

Xuất phát từ tình hình thực tiễn và nhu cầu cấp thiết của các ngân hàng

thương mại ở Việt Nam nói chung, Ngân hàng TMCP Tiên Phong nói riêng, tác giả

đã lựa chọn đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân

hàng TMCP Tiên Phong – TPBank” làm đề tài nghiên cứu khoa học của mình.

Trên cơ sở đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại TPBank,

phân tích những điểm đã đạt được và những điểm còn hạn chế, từ đó đề xuất các

giải pháp phù hợp để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân của ngân

hàng, nhằm đáp ứng được nhu cầu và đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, giúp

nâng cao năng lực cạnh tranh cho TPBank.

2. Tình hình nghiên cứu

Hiện đã có nhiều đề tài nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách hàng của các

ngân hàng thương mại, tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về Ngân hàng

TMCP Tiên Phong. Các đề tài chủ yếu nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ (bao gồm khách hàng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ), luận

văn này tập trung nghiên cứu vào đối tượng khách hàng cá nhân do có những đặc

thù riêng có khác với hộ gia đình/ doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Các đề tài về chất lượng dịch vụ hiện nay mới chỉ tập trung vào việc phân

tích chất lượng sản phẩm của ngân hàng cung cấp tới khách hàng và các yếu tố ảnh

hưởng đến nó mà chưa chú trọng nghiên cứu chất lượng con người, quy trình cung

cấp dịch vụ cũng như địa điểm phục vụ khách hàng.

Đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong – TPBank” đưa ra cái nhìn tổng thể về chất lượng dịch vụ cung

cấp cho khách hàng cá nhân tại ngân hàng, từ đó đề xuất các giải pháp cần thiết để

khắc phục những hạn chế, góp phần vào việc ngày càng nâng cao chất lượng dịch

vụ khách hàng cá nhân của TPBank.

3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá

nhân và chất lượng dịch vụ ngân hàng đối với khách hàng cá nhân.

- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân và sự thỏa mãn

của khách hàng cá nhân đối với chất lượng dịch vụ của Ngân hàng TMCP Tiên

Phong.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá

nhân tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ khách hàng cá nhân và chất lượng dịch vụ

khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

- Phạm vi nghiên cứu: Các khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ của Ngân

hàng TMCP Tiên Phong trong thời gian khảo sát (từ năm 2016 đến Tháng 3/2017);

số liệu nghiên cứu được thu thập từ năm 2012 đến Tháng 3/2017; thực hiện nghiên

cứu trên toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận đi đến phân tích thực trạng, các yếu tố để đánh giá

chất lượng dịch vụ ngân hàng đối với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP

Tiên Phong, kết hợp với việc đánh giá, so sánh thông qua khảo sát chất lượng dịch

vụ của các ngân hàng khác và khảo sát ý kiến khách hàng, từ đó đề xuất các giải

pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại ngân hàng.

6. Những yếu tố mới của luận văn

Không chỉ nghiên cứu chất lượng sản phẩm ngân hàng cung cấp cho khách

hàng cá nhân, luận văn đưa ra các tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ, từ đó

phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP

Tiên Phong dựa trên tổng hòa các yếu tố bao gồm: chất lượng nhân sự cung cấp

dịch vụ, chất lượng sản phẩm, quy trình và thời gian phục vụ, địa điểm cung cấp

dịch vụ.

Đặc biệt, chất lượng nhân sự và chất lượng địa điểm cung cấp dịch vụ được

phân tích thông qua việc đánh giá theo các bộ tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ đã

được Ngân hàng TMCP Tiên Phong xây dựng, kết hợp với số liệu khảo sát các ngân

hàng đối thủ và khảo sát khách hàng do ngân hàng tự tiến hành, đây là những thông

tin, số liệu nội bộ chưa có trong công trình nghiên cứu khoa học nào.

7. Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 phần:

Chương 1: Tổng quan về dịch vụ ngân hàng và chất lượng dịch vụ khách

hàng cá nhân

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại

Ngân hàng TMCP Tiên Phong

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CÁ NHÂN VÀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

1.1. Dịch vụ ngân hàng cá nhân

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng cá nhân

Trước hết, cần tìm hiểu khái niệm về dịch vụ. Theo Luật giá số

11/2012/QH13 của Quốc hội, Điều 4, Khoản 2, dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình,

quá trình sản xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong

hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật.

Mác cho rằng: “Dịch vụ là con đẻ của nền kinh tế sản xuất hàng hóa, khi mà

kinh tế hàng hóa phát triển mạnh, đòi hỏi một sự lưu thông thông suốt, trôi chảy,

liên tục để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao đó của con người thì dịch vụ ngày càng

phát triển”.

Theo Philip Kotler, dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để

trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực

hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất.

Như vậy, có nhiều khái niệm về dịch vụ được phát biểu dưới những góc độ

khác nhau, nhưng tóm lại dịch vụ là hoạt động có chủ đích nhằm đáp ứng nhu cầu

nào đó của con người, không tồn tại ở dạng sản phẩm cụ thể (hữu hình) như hàng

hóa nhưng có vai trò phục vụ nhu cầu của xã hội.

Dịch vụ của ngân hàng là một loại dịch vụ đáp ứng nhu cầu kinh doanh sinh

lời, sinh hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản… và ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ

giá hoặc thu phí thông qua dịch vụ đó. Dịch vụ ngân hàng bao gồm các dịch vụ như

tiết kiệm, cho vay, chuyển tiền, thẻ, thanh toán…

Theo Luật các tổ chức tín dụng VN có quy định dịch vụ ngân hàng nhưng

không nêu ra định nghĩa mà đưa ra cụm từ “Hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ

ngân hàng” được bao gồm các nội dung: Nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch

vụ thanh toán, tại khoản 1 và khoản 7, điều 20, “Là hoạt động kinh doanh tiền tệ và

dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này

để cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán”. Theo Chương 3 của Luật tổ chức

tín dụng này đã nêu các điều khoản về hoạt động ngân hàng được chia theo 4 mảng

lớn: Huy động vốn, tín dụng, thanh toán và ngân quỹ và các hoạt động khác.

Theo Từ điển thuật ngữ tài chính tín dụng: “Sản phẩm dịch vụ của Ngân

hàng là những nghiệp vụ mà ngân hàng thực hiện trong việc huy động các nguồn

vốn tiền tệ và đầu tư số vốn được huy động, cấp tín dụng, phục vụ thanh toán cho

khách hàng và làm các dịch vụ theo sự ủy thác của khách hàng”.

Theo định nghĩa trên, dịch vụ ngân hàng thể hiện bản chất của dịch vụ đó là

tính phi vật chất. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là các dịch vụ tài chính, không tồn

tại dưới dạng vật chất và luôn đi kèm với một số tiền nhất định nhằm đáp ứng nhu

cầu về tài chính, tiền tệ của khách hàng, từ đó góp phần trực tiếp hoặc gián tiếp vào

việc làm tăng thu nhập của ngân hàng.

Dịch vụ ngân hàng cá nhân là những dịch vụ ngân hàng phục vụ đối tượng

khách hàng cá nhân, bao gồm dịch vụ huy động vốn, dịch vụ tín dụng, thẻ và thanh

toán, dịch vụ ngân hàng điện tử và Call Center… Dịch vụ ngân hàng cá nhân được

thiết kế đa dạng hóa dưới các hình thức sản phẩm phù hợp với nhu cầu của đối

tượng khách hàng cá nhân, có những đặc điểm khác biệt so với dịch vụ ngân hàng

dành cho khách hàng doanh nghiệp.

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng cá nhân

Dịch vụ ngân hàng cá nhân là một loại dịch vụ, do đó cũng mang các đặc

điểm nói chung của dịch vụ ngân hàng, được cụ thể hóa như sau:

Thứ nhất, dịch vụ ngân hàng cá nhân mang tính vô hình. Không giống như

hàng hóa có hình dáng, kích thước, mùi vị… khách hàng có thể tự xem xét và đánh

giá xem có phù hợp với nhu cầu của mình không, dịch vụ mang tính vô hình nên

khách hàng không thể cảm nhận bằng các giác quan trước khi mua dịch vụ. Dịch vụ

ngân hàng cá nhân cũng vậy, không thể nhìn thấy, cảm nhận thấy, nghe thấy trước

khi khách hàng sử dụng. Khách hàng khi gửi tiết kiệm tại ngân hàng không thể biết

chắc chắn số tiền của mình có được an toàn không, hay số tiền thanh toán cho khách

hàng có đúng hẹn không. Do vậy, kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng cần dựa trên

cơ sở lòng tin. Ngân hàng cần không ngừng củng cố, nâng cao lòng tin của khách

hàng đối với ngân hàng bằng cách nâng cao CLDV, tuyển chọn và đào tạo đội ngũ

nhân viên phục vụ khách hàng, tăng cường các hình thức quảng cáo, nâng cao hình

ảnh, thương hiệu, uy tín của ngân hàng, bổ sung thêm các công cụ hữu hình bổ trợ

cho dịch vụ…

Thứ hai, quá trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ ngân hàng cá nhân diễn ra

đồng thời. Hàng hóa được sản xuất tập trung tại một nơi rồi được vận chuyển đến

các điểm phân phối. Khi ra khỏi dây chuyển sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh.

Do vậy, hàng hóa có thể được sản xuất tập trung, hàng loạt, quản lý chất lượng tập

trung và có thể lưu kho, cất trữ. Trong khi đó, quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch

vụ ngân hàng diễn ra đồng thời, không thể tách rời, khách hàng tham gia trực tiếp

vào quá trình cung ứng dịch vụ. Đồng thời mỗi dịch vụ lại tuân theo một quy trình

nhất định như quy trình chuyển tiền, gửi tiết kiệm, thẩm định, quy trình cho vay…

Do vậy, dịch vụ ngân hàng không có dịch vụ dở dang, dịch vụ lưu kho mà được

cung cấp trực tiếp cho khách hàng khi khách hàng có nhu cầu. Để tạo dựng, duy trì

và phát triển các mối quan hệ với khách hàng và các ngân hàng khác, ngân hàng cần

nâng cao CLDV cung ứng, phát triển hoạt động chăm sóc khách hàng và hiện đại

hóa hệ thống cung ứng.

Thứ ba, dịch vụ ngân hàng cá nhân có tính không đồng đều về chất lượng.

Hàng hóa được sản xuất tập trung và cung cấp hàng loạt nên có thể được kiểm tra

chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất. Dịch vụ được cung cấp khi khách hàng

có nhu cầu, phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng… của người cung cấp dịch vụ cũng

như nhiều nhân tố khác như thời gian, địa điểm cung cấp dịch vụ, các phương tiện

hỗ trợ… do đó dịch vụ có chất lượng không đồng nhất và khó xác định. Sự cảm

nhận của khách hàng về CLDV chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người

cung cấp dịch vụ cũng như sức khoẻ, sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp dịch vụ

vào những thời điểm khác nhau trong ngày. Do vậy, khó có thể đạt được sự đồng

đều về CLDV ngay trong một ngày cũng như dịch vụ do càng nhiều người phục vụ

thì càng khó đảm bảo tính đồng đều về chất lượng. Khách hàng được phục vụ tại

những địa điểm khác nhau cũng sẽ có cảm nhận không giống nhau về dịch vụ. Ví

dụ với dịch vụ ngân hàng, khách hàng sẽ có cảm nhận không đồng nhất khi được

phục vụ bởi các giao dịch viên khác nhau, vào thời điểm vắng khách hay đông

khách, tại Chi nhánh lớn hay Phòng giao dịch nhỏ.

Thứ tư, dịch vụ ngân hàng cá nhân không thể lưu giữ hay dự trữ được. Dịch

vụ ngân hàng mang tính vô hình và chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp,

do vậy dịch vụ ngân hàng không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có

nhu cầu thị trường thì đem ra bán, mặc dù nhu cầu về dịch vụ ngân hàng thường

giao động lớn trong những thời điểm khác nhau. Ví dụ vào thời điểm cuối năm, nhu

cầu về các dịch vụ chuyển tiền, rút tiền, thanh toán… là rất lớn nhưng các ngân

hàng không thể lưu trữ sẵn các dịch vụ mà cần tăng cường các nguồn lực và phương

tiện để đảm bảo thực hiện các giao dịch hiệu quả nhất. Tổng đài hỗ trợ của ngân

hàng có những thời điểm quá tải cuộc gọi của khách hàng do chuyển đổi, nâng cấp

hệ thống giao dịch nhưng cũng có những lúc nhàn rỗi, song ngân hàng vẫn phải duy

trì đủ nhân sự trực tổng đài để đảm bảo phục vụ khách hàng kịp thời.

Nắm được những đặc điểm trên của dịch vụ ngân hàng, ngân hàng có thể

thực hiện các biện pháp để nâng cao CLDV, tăng sự hài lòng và đáp ứng nhu cầu

của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường trong

nước và quốc tế.

1.1.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng cá nhân

1.1.3.1. Đối với nền kinh tế

- Giúp luân chuyển tiền tệ trong nền kinh tế, huy động tiền từ những khách

hàng cá nhân có nguồn tài chính nhàn rỗi và chuyển đến những khách hàng có nhu

cầu sử dụng vốn thông qua các hình thức tín dụng, giúp khai thác và sử dụng các

nguồn vốn trong nền kinh tế một cách hiệu quả, đáp ứng các nhu cầu cho hoạt động

kinh tế xã hội.

- Tạo điều kiện cho các ngành dịch vụ khác cho cá nhân phát triển thông qua

các tiện ích thanh toán không dùng tiền mặt, giúp xây dựng văn hóa thanh toán hiện

đại, cải thiện môi trường tiêu dùng, góp phần giúp quốc gia hòa nhập với thế giới.

- Dịch vụ ngân hàng cá nhân giúp nền kinh tế hoạt động có hiệu quả hơn do

các hoạt động của càng nhiều cá nhân trong xã hội được thực hiện thông qua ngân

hàng, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước về tiền tệ, kiểm soát các hành

vi gian lận thương mại, trốn thuế, tham nhũng…

1.1.3.2. Đối với ngân hàng

- Tạo nên doanh thu, lợi nhuận từ nguồn khách hàng cá nhân cho ngân hàng

để duy trì và phát triển hoạt động ngân hàng. Hiện nay, trong tình hình phân khúc

khách hàng doanh nghiệp đã bão hòa, các ngân hàng đều có xu hướng phát triển

phân khúc khách hàng cá nhân, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cho cá nhân, tập

trung thêm vào các dịch vụ hỗ trợ thu phí… để tăng thêm thu nhập cho ngân hàng.

1.1.3.3. Đối với khách hàng

- Khách hàng cá nhân có được sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm trong quá

trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình, giúp cải thiện đời sống, giảm

thiểu chi phí xã hội thông qua tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí thông tin.

- Các cá nhân nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực thông qua việc sử dụng

các dịch vụ của ngân hàng, tiếp cận được nguồn vốn vay, sử dụng các dịch vụ ngân

hàng từ đó tạo điều kiện cho quá trình tiêu dùng và sản xuất kinh doanh được tiến

hành trôi chảy.

1.1.4. Các dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân

1.1.4.1. Dịch vụ huy động vốn

Dịch vụ huy động vốn và dịch vụ tín dụng là hai nghiệp vụ cơ bản, quan

trọng đầu tiên của NHTM, trong đó dịch vụ huy động vốn góp phần tạo nên nguồn

vốn kinh doanh của ngân hàng. Vốn huy động ảnh hưởng rất lớn đến khả năng mở

rộng kinh doanh của ngân hàng, có xu hướng ngày càng gia tăng để phù hợp với xu

hướng tăng trưởng của nền kinh tế. Ngân hàng huy động vốn từ các cá nhân, doanh

nghiệp và tổ chức kinh tế dưới hình thức nhận tiền gửi và phát hành giấy tờ có giá,

trong đó dịch vụ huy động vốn từ KHCN chủ yếu dưới hình thức nhận tiền gửi. Các

hình thức tiền gửi của KHCN tại NHTM gồm có tiền gửi thanh toán, tiền gửi không

kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm. Các KHCN có nguồn vốn không lớn

lắm so với các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế nhưng với số lượng KHCN đông tạo

nên nền tảng huy động vốn lớn cho các NHTM.

Hiện nay, các sản phẩm tiền gửi dành cho KHCN được phát triển dưới nhiều

hình thức đa dạng về lãi suất và kỳ hạn, hình thức lĩnh lãi… như tiết kiệm trả lãi

trước, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm gửi góp… Ngoài ra, KHCN có thể sử

dụng sổ tiết kiệm làm tài sản cầm cố để vay vốn, phát hành thẻ tín dụng… Các

NHTM luôn không ngừng phát triển các dịch vụ huy động vốn để tăng sức cạnh

tranh, thu hút khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, giúp nâng

cao CLDV.

1.1.4.2. Dịch vụ tín dụng

Bên cạnh dịch vụ huy động vốn, dịch vụ tín dụng là nghiệp vụ kinh doanh

chủ yếu, mang lại phần thu nhập lớn cho ngân hàng. Dịch vụ tín dụng dành cho

KHCN chủ yếu bao gồm các sản phẩm cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn được

đa dạng hóa theo mục đích cho vay như: cho vay tiêu dùng, cho vay kinh doanh,

cho vay mua ô tô, cho vay mua nhà, sửa chữa nhà, cho vay du học, vay cầm cố sổ

tiết kiệm…

Số tiền cho vay của NHTM đối với KHCN không lớn so với cho vay doanh

nghiệp, tuy vậy với xu hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày nay, tỷ trọng

cho vay đối với KHCN đang ngày càng tăng trong tổng dư nợ cho vay của ngân

hàng, góp phần không nhỏ vào việc tăng doanh thu, lợi nhuận cho ngân hàng. Nhu

cầu về tín dụng của KHCN là rất phong phú, đa dạng đi kèm với sự phát triển của

đời sống xã hội và nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống. Tuy vậy, cho vay cá

nhân nhỏ lẻ, phân tán và có rủi ro cao hơn so với cho vay doanh nghiệp nên chi phí

quản lý cao, lãi suất cho vay KHCN cũng thường cao hơn lãi suất cho vay đối với

doanh nghiệp. Nhu cầu vay của KHCN cũng phụ thuộc nhiều vào tình hình kinh tế

và các yếu tố như lãi suất, thời hạn, thủ tục vay…

1.1.4.3. Dịch vụ thẻ và thanh toán

 Dịch vụ thẻ:

Bên cạnh các dịch vụ truyền thống của NHTM dành cho KHCN, dịch vụ thẻ

là một sản phẩm ngân hàng hiện đại, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. Khách

hàng có thể sử dụng thẻ để rút tiền, gửi tiền, chuyển khoản, vấn tin số dư và thanh

toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ. Hiện nay các NHTM đã

phát triển nhiều loại thẻ tuy nhiên có hai loại thẻ chính là Thẻ ghi nợ (nội địa/ quốc

tế) và Thẻ tín dụng.

- Thẻ ghi nợ (Debit Card): là loại thẻ gắn liền với tài khoản thanh toán của

KHCN. Khách hàng có thể sử dụng thẻ để rút tiền hoặc nộp tiền vào tài khoản,

chuyển khoản, vấn tin số dư tài khoản tại các cây ATM; thanh toán, chi trả tiền

hàng hóa, dịch vụ ở bất kỳ điểm bán hàng nào có máy đọc thẻ (POS – Point of Sale)

và trên mạng. Thẻ ghi nợ nội địa chỉ sử dụng được trong phạm vi quốc gia phát

hành thẻ, trong khi đó Thẻ ghi nợ quốc tế có thể sử dụng tại nhiều quốc gia.

- Thẻ tín dụng (Credit Card): là loại thẻ cho phép chủ thẻ sử dụng một hạn

mức tín dụng nhất định trên thẻ mà không cần có số dư trên tài khoản. Khách hàng

có thể rút tiền từ thẻ tín dụng, tuy nhiên mục đích chính của thẻ tín dụng là để thanh

toán tiền hàng hóa dịch vụ tại các điểm chấp nhận thẻ hoặc trên các website cung

cấp dịch vụ thanh toán qua thẻ.

Việc phát triển dịch vụ thẻ không chỉ đem lại một nguồn doanh thu cho ngân

hàng mà còn thể hiện định hướng phát triển của ngân hàng trong quá trình hiện đại

hóa, đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng cao của nền kinh tế và xu hướng thanh

toán không dùng tiền mặt. Sản phẩm thẻ đã và đang được các NHTM nhìn nhận như

một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong các sản phẩm dịch vụ dành cho KHCN.

 Dịch vụ thanh toán:

Dịch vụ thanh toán qua ngân hàng là thanh toán không dùng tiền mặt, được

thực hiện dưới hình thức ngân hàng trích chuyển tiền từ tài khoản của khách hàng

này sang tài khoản của khách hàng khác theo yêu cầu của chủ tài khoản chuyển, qua

đó ngân hàng được hưởng một khoản phí nhất định. Các phương thức thanh toán

mà NHTM đang áp dụng gồm có: Chuyển tiền trong nội bộ ngân hàng, chuyển tiền

đến NHTM khác, chuyển tiền qua ngân hàng nước ngoài và thanh toán bù trừ liên

ngân hàng. Các hình thức thanh toán bao gồm: Séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thư

tín dụng, thẻ thanh toán. Đối với KHCN, các dịch vụ thanh toán được sử dụng chủ

yếu là dịch vụ chuyển tiền trong nội bộ ngân hàng/ liên ngân hàng. Các dịch vụ

thanh toán dành cho KHCN đang được NHTM đẩy mạnh phát triển gồm có dịch vụ

chi trả lương qua tài khoản cá nhân, dịch vụ thanh toán hóa đơn tiền điện, nước,

dịch vụ nhận tiền kiều hối… mang lại nguồn thu đáng kể về phí cho các NHTM.

1.1.4.4. Dịch vụ Ngân hàng điện tử và Call Center

 Dịch vụ Ngân hàng điện tử:

Ngày nay với sự phát triển của công nghệ thông tin, dịch vụ ngân hàng điện

tử đang ngày càng được các NHTM phát triển, nâng cấp, bổ sung nhiều tiện ích để

đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Thông qua việc sử dụng mạng

internet và mạng điện thoại, dịch vụ ngân hàng điện tử cho phép khách hàng thực

hiện nhiều loại giao dịch tại bất kỳ đâu có mạng internet, mạng điện thoại và máy

tính/ điện thoại cá nhân mà không cần trực tiếp đến ngân hàng, giúp tiết kiệm thời

gian, chi phí của khách hàng và ngân hàng. Hiện nay các ngân hàng đã phát triển

dịch vụ ngân hàng điện tử để khách hàng có thể sử dụng trên máy tính (truy cập

bằng trình duyệt web) và trên điện thoại di động (truy cập bằng app). Đi kèm với

dịch vụ ngân hàng điện tử là dịch vụ mã xác thực cho các giao dịch tài chính dưới

các hình thức: tin nhắn SMS (sử dụng mạng điện thoại), hard token (thiết bị vật lý

điện tử hiện mã ngẫu nhiên), soft token (app chạy mã ngẫu nhiên trên điện thoại)...

Sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử, khách hàng có thể tra cứu thông tin tài khoản,

sản phẩm dịch vụ, số dư tiền gửi, tiền vay, thông tin thẻ, thực hiện các giao dịch tài

chính như chuyển tiền, gửi tiết kiệm điện tử, thanh toán hóa đơn dịch vụ… Bên

cạnh hình thức sử dụng mạng internet kết hợp với mạng điện thoại, ngân hàng còn

cung cấp hình thức ngân hàng điện tử chỉ sử dụng mạng điện thoại di động, theo đó

khách hàng dùng điện thoại di động nhắn tin theo mẫu để thực hiện các yêu cầu

giao dịch, tuy nhiên hình thức này không được phổ biến.

 Dịch vụ hỗ trợ Call Center:

Là dịch vụ tổng đài hỗ trợ của ngân hàng dành cho khách hàng hoạt động

24/7, ngân hàng cung cấp cho khách hàng số điện thoại để khách hàng gọi khi có

nhu cầu được tư vấn thông tin về sản phẩm, dịch vụ, hoặc khi cần hỗ trợ khẩn cấp

(khóa thẻ, khóa tài khoản…), có các thắc mắc, khiếu nại cần giải đáp hoặc thực hiện

một số giao dịch (kích hoạt thẻ, tra cứu thông tin tài khoản, thông tin giao dịch, tra

soát giao dịch…) Hiện nay, để bổ sung thêm tiện ích hỗ trợ khách hàng, tăng tính

cạnh tranh, một số ngân hàng đã cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng qua hình thức

webchat (tư vấn trên website) hoặc trên mạng xã hội (facebook).

1.2. Chất lƣợng dịch vụ của ngân hàng với khách hàng cá nhân

1.2.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của

một NHTM. Từ những năm 1930s, chất lượng đã được xác định như một yếu tố

cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất, nhưng kể từ sau chiến tranh thế giới thứ 2, yếu

tố chất lượng mới thực sự trở nên quan trọng. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế

xã hội, chất lượng được coi trọng trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Có nhiều

khái niệm về CLDV:

Theo Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000

đã đưa ra định nghĩa về chất lượng như sau: “Chất lượng là khả năng tập hợp các

đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của

khách hàng và các bên có liên quan”.

Theo Gronroos (1984), CLDV được đánh giá trên hai khía cạnh, đó là chất

lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và chất lượng chức năng (chúng

được phục vụ như thế nào). Trong nghiên cứu năm 1998, Gronroos mô tả CLDV

nhận thấy được là sự khác nhau giữa CLDV mong đợi và CLDV nhận được.

Parasurman, Zeithaml và Berr (1985, 1988) cho rằng CLDV là khoảng cách

giữa sự mong đợi về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng và nhận thức, cảm nhận của

khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ đó.

Từ các định nghĩa trên, có thể rút ra khái niệm về CLDV của ngân hàng:

CLDV ngân hàng là khả năng, năng lực của dịch vụ được ngân hàng cung ứng so

với mức độ thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

CLDV ngân hàng rất khó để đo lường, phụ thuộc vào cảm nhận của từng

khách hàng khi được cung cấp dịch vụ vào những thời điểm nhất định và trong

những điều kiện nhất định. Tuy vậy, CLDV là vấn đề rất quan trọng đối với các

NHTM. Các NHTM cạnh tranh với nhau bằng nhiều yếu tố như lãi suất, đặc tính,

tiện ích của sản phẩm dịch vụ, uy tín, thương hiệu… tuy nhiên ngày nay, các ngân

hàng có thể dễ dàng sao chép và phát triển các sản phẩm, dịch vụ có đặc điểm tương

tự nhau, việc cạnh tranh bằng lãi suất và phí đã không còn phù hợp do ảnh hưởng

đến doanh thu của ngân hàng nhưng không tạo được sự phát triển bền vững… Do

đó CLDV đã và đang trở thành một yếu tố cạnh tranh quan trọng, được các ngân

hàng đẩy mạnh để tạo ấn tượng tốt, giúp lôi kéo khách hàng. CLDV sẽ góp phần

nâng cao uy tín, danh tiếng của NHTM, khả năng thu hút khách hàng mới và duy trì

khách hàng sẵn có, mở rộng thương hiệu cho ngân hàng trên thị trường trong nước

cũng như thị trường quốc tế.

1.2.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Ngân hàng hay các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác muốn

tồn tại đều cần có khách hàng. Khách hàng mua sản phẩm, sử dụng dịch vụ của

doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp có thể tạo ra doanh thu, lợi nhuận. Do vậy, các

doanh nghiệp cung ứng sản phẩm dịch vụ đều cần phải thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng, khiến khách hàng cảm thấy hài lòng để từ đó tiếp tục sử dụng, hoặc giới thiệu

những khách hàng khác sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

Có một số khái niệm về sự hài lòng. Theo Philip Kotler (1991), “sự hài lòng

của khách hàng là trạng thái cảm nhận của một người qua việc tiêu dùng sản phẩm

dịch vụ, về mức độ lợi ích mà một sản phẩm dịch vụ thực tế mang lại so với những

gì người đó kỳ vọng”. Còn Bachelet (1995) định nghĩa “sự hài lòng là phản ứng

mang tính cảm xúc của khách hàng về một sản phẩm, dịch vụ dựa trên những kinh

nghiệm cá nhân”.

CLDV và sự hài lòng khách hàng là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối

liên hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau. CLDV là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự hài

lòng của khách hàng, sản phẩm dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng

thì bước đầu khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng. Do đó, để nâng cao sự hài lòng của

khách hàng cần nâng cao CLDV và có thể dùng sự hài lòng của khách hàng để đo

lường CLDV.

1.2.3. Chất lượng dịch vụ ngân hàng đối với khách hàng cá nhân

KHCN là đối tượng khách hàng có số lượng lớn, nhiều thành phần, tầng lớp

với rất nhiều nhu cầu đa dạng, phong phú, do đó các ngân hàng cần khảo sát, nghiên

cứu, đánh giá để đưa ra những tiêu chuẩn chung về CLDV phù hợp với đại đa số

đối tượng khách hàng này. Tiêu chuẩn chung cho CLDV cá nhân mà ngân hàng có

thể đặt ra và kiểm soát bao gồm các yếu tố chủ quan như con người, quy trình, cơ

sở vật chất, sản phẩm dịch vụ… của ngân hàng. Tùy vào chiến lược, mục tiêu của

mỗi ngân hàng mà các tiêu chuẩn này có sự khác nhau, do đó đem đến sự hài lòng

cho một nhóm đối tượng KHCN mà ngân hàng hướng đến.

Tuy rằng các ngân hàng có thể đặt ra các chuẩn chung về CLDV cho KHCN

và đo lường mức độ hài lòng của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát CLDV,

kết quả đánh giá sự hài lòng của KHCN chỉ mang tính tương đối do cảm nhận của

đối tượng khách hàng này về CLDV thường xuyên thay đổi do nhiều yếu tố như

cảm xúc, nhu cầu, địa điểm và thời gian được phục vụ… Ngân hàng cần có sự quan

sát, đánh giá trong một thời gian dài và dựa vào xu hướng, nhu cầu chung của thị

trường mục tiêu theo từng thời kỳ nhằm đưa ra những biện pháp, phương hướng

hợp lý để nâng cao CLDV cho KHCN.

1.2.4. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân

Các ngân hàng cần nâng cao CLDV KHCN vì những lý do sau:

- Nếu như trước đây các NHTM thường tập trung chăm sóc nhóm đối tượng

khách hàng doanh nghiệp lớn do mang lại phần lớn doanh thu cho ngân hàng,

những năm gần đây các ngân hàng đang có xu hướng chuyển sang phân khúc khách

hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, KHCN và hộ gia đình. Xu thế này đòi hỏi các

NHTM cần nâng cao chất lượng phục vụ đối với phân khúc khách hàng mới để tăng

tính cạnh tranh và giành thị phần.

- Các sản phẩm dịch vụ dành cho KHCN có thể dễ dàng bắt chước, khó giữ

tính độc quyền, sự cạnh tranh về giá, lãi suất cũng không còn phù hợp do đó cạnh

tranh bằng việc nâng cao CLDV là yêu cầu bắt buộc đối với các NHTM.

- Nền kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập, mức sống và nhu cầu của người

dân ngày càng tăng nên đòi hỏi của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng cũng cao

hơn. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giữa các NHTM cũng ngày càng lớn nên khách

hàng cũng có nhiều sự lựa chọn hơn. Khách hàng sẽ có yêu cầu cao hơn về chất

lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp, họ có sự so sánh, đánh giá và quyết định

lựa chọn ngân hàng khiến họ cảm thấy hài lòng hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của

họ.

- Đối tượng KHCN có số lượng lớn và có sức ảnh hưởng lan tỏa thông qua

quảng cáo truyền miệng, do vậy nếu một KHCN hài lòng với chất lượng sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng, họ sẽ giới thiệu khách hàng khác đến với ngân hàng, từ đó

theo thời gian sẽ giúp nâng cao danh tiếng, thương hiệu của ngân hàng.

1.3. Các phƣơng pháp và mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ

CLDV có tính vô hình và là một phạm trù rất rộng đã được nhiều nhà nghiên

cứu định nghĩa, xây dựng các mô hình và công cụ đo lường trong những bối cảnh

và phương pháp nghiên cứu khác nhau. Nếu như các công trình nghiên cứu trước

thập niên 80 ít phổ biến do tiếp cận vấn đề CLDV suy diễn từ chất lượng hàng hóa

và tiêu chí đo lường mang tính kỹ thuật thì các công trình nghiên cứu từ thập niên

80 đến nay có hướng tiếp cận khác tạo tiền đề cho các công trình nghiên cứu về

CLDV. Nổi bật trong đó là công trình nghiên cứu của Gronroos (1984),

Parasuraman & ctg (1985, 1988, 1992) với mô hình Servqual, Cronin & Taylor

(1992) với mô hình Servperf…

1.3.1. Mô hình chất lượng kỹ thuật – chức năng Nordic của Gronroos

Trong hoạt động kinh doanh, để có thể khiến khách hàng hài lòng, doanh

nghiệp cần hiểu được khách hàng cảm nhận như thế nào về CLDV và những nhân

tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Năm 1984, Gronroos đã phát triển mô hình

CLDV Nordic, trong đó chỉ ra CLDV của một doanh nghiệp được xác định bởi 3

thành phần: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh. Mô hình nghiên

cứu chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng ảnh hưởng như thế nào đến chất

lượng kỳ vọng và chất lượng mà khách hàng cảm nhận được.

- Chất lượng kỹ thuật: Là những giá trị mà khách hàng thật sự nhận được

từ dịch vụ của nhà cung cấp (khách hàng tiếp nhận cái gì?)

- Chất lượng chức năng: Thể hiện cách thức phân phối dịch vụ tới người tiêu

dùng của nhà cung cấp dịch vụ (khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó như thế nào?)

Nguồn: Gronroos, 1984

Hình 1.1: Mô hình chất lƣợng kỹ thuật – chức năng Nordic của Gronroos

- Hình ảnh: là hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ trong mắt khách hàng, được

xây dựng chủ yếu từ hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng.

Gronroos còn cho rằng kỳ vọng của khách hàng còn bị ảnh hưởng bởi các yếu

tố như: các hoạt động marketing truyền thống (quảng cáo, quan hệ công chúng, chính

sách giá cả) và yếu tố ảnh hưởng bên ngoài (phong tục, tập quán, ý thức, truyền

miệng), trong đó yếu tố truyền miệng có tác động đáng kể đến khách hàng tiềm năng

hơn so với hoạt động tiếp thị truyền thống và cũng nhấn mạnh rằng việc nghiên cứu

CLDV phải dựa trên quan điểm của người tiêu dùng.

1.3.2. Mô hình chất lượng khoảng cách Servqual của Parasuraman & ctg

Nghiên cứu của Parasuraman & ctg (1985) cho rằng CLDV là khoảng cách

giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ với cảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ tiếp

nhận. Mô hình đưa ra 5 khoảng cách CLDV:

- Khoảng cách 1: là khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về CLDV và cảm

nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó. Có sự khác biệt này là do doanh nghiệp

không hiểu hết những đặc điểm tạo nên chất lượng của dịch vụ mình cung cấp cũng

như cách thức cung cấp dịch vụ cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.

- Khoảng cách 2: xuất hiện khi nhà cung cấp dịch vụ gặp khó khăn trong việc

chuyển đổi nhận thức về kỳ vọng của khách hàng sang các tiêu chí chất lượng cụ thể và

chuyển giao chúng đúng như kỳ vọng. Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng

chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ.

- Khoảng cách 3: hình thành khi nhân viên dịch vụ chuyển giao dịch vụ cho

khách hàng không đúng các tiêu chí đã xác định. Vai trò của nhân viên dịch vụ trực

tiếp rất quan trọng trong việc tạo ra chất lượng. Tuy nhiên, không phải lúc nào và tất cả

nhân viên đều thực hiện đúng theo các tiêu chí đã đề ra.

- Khoảng cách 4: là khoảng cách giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà

khách hàng nhận được thông qua các phương tiện truyền thông, chương trình quảng

cáo, khuyến mãi… Những thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng của khách hàng

nhưng cũng làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được do không nhận được

đúng những gì được hứa hẹn.

- Khoảng cách 5: hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất

lượng cảm nhận khi khách hàng sử dụng dịch vụ. CLDV phụ thuộc vào khoảng cách

thứ năm này, một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ

kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi sử dụng một dịch vụ thì chất lượng của

dịch vụ được xem là hoàn hảo.

Nguồn: Parasuraman & ctg, 1985

Hình 1.2: Mô hình chất lƣợng khoảng cách Servqual của Parasuraman & ctg Để rút ngắn khoảng cách thứ 5 hay làm tăng CLDV, các nhà cung cấp dịch

vụ cần nỗ lực rút ngắn các khoảng cách trên. Mô hình CLDV khoảng cách này đã

được Parasuraman tiếp tục phát triển, hiệu chỉnh và đưa ra bộ mô hình đo lường

CLDV Servqual (Parasuraman & ctg, 1988, 1991). Mô hình này ban đầu có 10

thành phần thể hiện sự bao quát các khía cạnh của dịch vụ nhưng khó đo lường

CLDV và mang tính lý thuyết, do đó Parasuraman & ctg đã kết hợp các biến có tính

tương quan với nhau và giảm xuống còn 5 thành phần:

- Sự tin cậy: khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay từ

lần đầu tiên.

- Tính đáp ứng: nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ

cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

- Năng lực phục vụ: nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ. Khả

năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp

thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho

việc phục vụ khách hàng.

- Sự đồng cảm: thể hiện qua khả năng hiểu biết nhu cầu của khách hàng

thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và

nhận dạng được khách hàng thường xuyên.

- Phương tiện hữu hình: thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên

phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.

Parasuraman đã xây dựng thang đo Servqual để đánh giá CLDV gồm 22 biến

quan sát thuộc 5 thành phần nêu trên để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ

cảm nhận của khách hàng.

Thang đo Servqual được sử dụng rất nhiều trong việc đo lường CLDV trong

nhiều lĩnh vực dịch vụ cũng như tại nhiều thị trường khác nhau. Doanh nghiệp có

thể xây dựng cho mình một bộ tiêu chí để đo lường CLDV bằng cách đưa ra bảng

câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng dựa trên 5 thành phần của mô hình Servqual.

Các tiêu chí này thông thường đưa ra hỏi khách hàng và khách hàng trả lời bằng

cách thể hiện mức độ đồng ý của mình trước những phát biểu đó theo thang đo 5

điểm với 1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý;

5: Hoàn toàn đồng ý với những phát biểu cho các tiêu chí ở trên.

1.3.3. Mô hình Servperf của Cronin & Taylor

Cronin và Taylor (1992) đã nghiên cứu các khái niệm, phương pháp đo

lường CLDV và mối quan hệ với sự hài lòng cũng như thiện chí mua hàng của

khách hàng, từ đó đưa ra kết luận nhận thức là công cụ dự báo tốt hơn về CLDV.

Việc đo lường CLDV theo mô hình Servperf của Cronin & Taylor được xem

là một phương pháp thuận tiện và rõ ràng dựa trên đo lường thông qua kết quả thể

hiện của CLDV. Cronin và Taylor cho rằng khung phân tích theo mô hình Servqual

của Parasuraman & ctg (1985) dễ gây nhầm lẫn giữa sự hài lòng và thái độ của

khách hàng. Và CLDV có thể được định nghĩa tương tự như một thái độ, thay vì kết

quả thực hiện theo mong đợi thì kết quả thực hiện thực tế sẽ xác định CLDV tốt

hơn.

Theo đó, CLDV được đánh giá chỉ thông qua nhận thức của khách hàng mà

không xét đến kỳ vọng của khách hàng, không có trọng số cho từng thành phần

CLDV. Nếu như theo mô hình Servqual: CLDV = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ

vọng, theo mô hình Servperf: CLDV = Mức độ cảm nhận. Bộ thang đo Servperf

cũng sử dụng 22 mục phát biểu tương tự như phần hỏi về cảm nhận của khách hàng

trong mô hình Servqual, bỏ qua phần hỏi về kỳ vọng.

Ưu điểm của SERVPERF: Bảng câu hỏi trong mô hình SERVPERF ngắn

gọn hơn phân nửa so với SERVQUAL, tiết kiệm được thời gian và có thiện cảm

hơn cho người trả lời.

Nhược điểm của SERVQUAL: Bên cạnh việc bảng câu hỏi dài theo mô hình

SERVQUAL, khái niệm sự kỳ vọng gây khó hiểu cho người trả lời. Vì thế, sử

dụng thang đo SERVQUAL có thể ảnh hưởng tới chất lượng dữ liệu thu thập, dẫn

đến giảm độ tin cậy và tính không ổn định của các biến quan sát.

1.4. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng dịch vụ ngân hàng

CLDV nói chung và CLDV ngân hàng nói riêng được cấu thành từ nhiều yếu

tố, để có thể đánh giá CLDV ngân hàng cần dựa vào các nhân tố cấu thành nên chất

lượng dịch vụ cung cấp tới khách hàng. Có thể đánh giá CLDV ngân hàng thông

qua: Chất lượng đội ngũ nhân sự cung cấp dịch vụ tới khách hàng; Chất lượng sản

phẩm dịch vụ khách hàng được cung cấp; Quy trình và thời gian phục vụ khách

hàng; Địa điểm cung cấp dịch vụ tới khách hàng.

1.4.1. Chất lượng nhân sự cung cấp dịch vụ

Đội ngũ nhân viên dịch vụ tại ngân hàng là những người mà khách hàng tiếp

xúc, gặp gỡ, trao đổi thông tin… đầu tiên và trong suốt quá trình được cung cấp

dịch vụ, do đó ảnh hưởng rất lớn đến CLDV khách hàng. Nhân sự trực tiếp cung

cấp dịch vụ cho khách hàng tại ngân hàng bao gồm các đối tượng chính sau:

- Giao dịch viên: là nhân viên phục vụ tại quầy giao dịch ở các chi nhánh,

phòng giao dịch của ngân hàng, trực tiếp thực hiện tiếp đón, tư vấn và thao tác trên

máy tính, giấy tờ để cung cấp cho khách hàng các dịch vụ như dịch vụ tài khoản,

dịch vụ tiền mặt (nộp, rút tiền vào tài khoản), tiết kiệm, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện

tử… và các dịch vụ hỗ trợ liên quan như tra soát giao dịch, sửa đổi thông tin… Đây

là đội ngũ nhân viên tiếp xúc đầu tiên và nhiều nhất với khách hàng, có thể coi là

hình ảnh của ngân hàng, do vậy các ngân hàng cần tạo sự đồng bộ về CLDV của

GDV từ ngoại hình, tác phong, thái độ đến kỹ năng và chuyên môn nghiệp vụ. Hiện

nay hầu hết các NHTM đã trang bị đồng phục, thẻ nhân viên cho GDV, thể hiện

hình ảnh chuyên nghiệp của ngân hàng. GDV có ngoại hình, gương mặt đẹp, dễ

nhìn và thái độ thân thiện, niềm nở sẽ tạo được cảm tình với khách hàng. CLDV của

GDV còn thể hiện ở kỹ năng giao tiếp, truyền đạt thông tin và thấu hiểu khách

hàng. Năng lực, chuyên môn nghiệp vụ tốt giúp GDV thực hiện nhanh chóng, đầy

đủ các thủ tục giao dịch, tư vấn sản phẩm dịch vụ và giải đáp thắc mắc cho khách

hàng một cách thỏa đáng.

- Cán bộ bán hàng: là đội ngũ nhân viên tư vấn, thuyết phục khách hàng sử

dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như cho vay, bảo lãnh, thẻ tín dụng… Khách

hàng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ này có thể đến ngân hàng và được phục vụ bởi

đội ngũ CBBH, tuy nhiên hầu hết CBBH sẽ tìm kiếm, chủ động tiếp cận khách hàng

và giới thiệu, tư vấn, thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ, địa điểm mà CBBH

tiếp xúc, làm việc với khách hàng có thể tại ngân hàng hoặc bên ngoài do đó CLDV

do CBBH cung cấp có tính linh hoạt cao. Một số ngân hàng đã cung cấp đồng phục

cho CBBH, tuy nhiên việc sử dụng sẽ tùy thuộc vào địa điểm mà cán bộ gặp gỡ

khách hàng. Thái độ nhiệt tình và kỹ năng tư vấn tốt, khả năng xử lý và cung cấp

dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng là những điểm nổi trội giúp nâng cao chất

lượng phục vụ của CBBH.

- Nhân viên trực tổng đài hỗ trợ: khác với GDV và CBBH, nhân viên tổng

đài hỗ trợ của ngân hàng chỉ thực hiện hỗ trợ, tư vấn cho khách hàng qua các hình

thức điện thoại, chat, email… mà không trực tiếp gặp mặt khách hàng. Do vậy,

CLDV của nhân viên trực tổng đài được đánh giá chủ yếu qua giọng nói, ngôn ngữ,

kỹ năng lắng nghe và giao tiếp với khách hàng; trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thể

hiện ở khả năng hỗ trợ, tư vấn và giải đáp thắc mắc, khiếu nại của khách hàng…

Mặc dù nhân viên trực tổng đài hỗ trợ của ngân hàng không tiếp xúc trực tiếp với

khách hàng, dịch vụ do đối tượng này cung cấp cũng hạn chế ở mức tư vấn, hỗ trợ,

tra cứu thông tin và giải đáp thắc mắc…, CLDV của đội ngũ nhân sự này đang ngày

càng trở nên quan trọng trong chất lượng nhân sự cung cấp dịch vụ chung của ngân

hàng do thể hiện sự hỗ trợ kịp thời, nhanh chóng của ngân hàng đối với khách hàng,

đặc biệt trong những trường hợp khẩn như khóa thẻ, tài khoản, tra soát giao dịch…

1.4.2. Chất lượng sản phẩm cung cấp

Sản phẩm dịch vụ ngân hàng có những đặc điểm như tính vô hình, phục vụ

nhu cầu tài chính của khách hàng, tính đa dạng và dễ thay đổi, phát triển thành

nhiều hình thức… nên rất khó để đánh giá chất lượng. Tiêu chí để đánh giá chất

lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng còn tùy thuộc vào từng loại sản phẩm dịch

vụ. Các sản phẩm dịch vụ chính của ngân hàng gồm có: dịch vụ tại quầy giao dịch;

dịch vụ tín dụng; dịch vụ ngân hàng điện tử, thẻ; dịch vụ hỗ trợ Call Center…

- Dịch vụ tại quầy giao dịch: bao gồm các dịch vụ tiết kiệm, tài khoản, nộp/

rút tiền mặt, chuyển tiền, đăng ký sử dụng hoặc các dịch vụ hỗ trợ liên quan đến

ngân hàng điện tử, thẻ… Tiêu chí chung để đánh giá chất lượng của các dịch vụ này

là tính nhanh chóng, đơn giản khi thực hiện các thủ tục, quy trình tại quầy giao

dịch; đảm bảo thông tin giao dịch chính xác, không có nhầm lẫn, sai sót; ưu đãi về

lãi suất, phí và các chương trình khuyến mại… Đối với dịch vụ tiết kiệm, chất

lượng còn được thể hiện thông qua việc phát triển, đa dạng hóa các hình thức tiết

kiệm để mang lại nhiều lợi ích, phù hợp với nhu cầu của khách hàng; dịch vụ dành

cho khách hàng VIP với những ưu đãi, chăm sóc đặc biệt…

- Dịch vụ tín dụng: bao gồm dịch vụ cho vay, bảo lãnh, tài trợ thương mại…,

trong đó đối với KHCN chủ yếu là dịch vụ cho vay. CLDV tín dụng chịu nhiều ảnh

hưởng từ cơ chế chính sách của NHNN, hệ thống văn bản, quy phạm pháp luật. Thủ

tục, quy trình giao dịch, hồ sơ giấy tờ cần thực hiện là tiêu chí quan trọng để đánh

giá CLDV tín dụng của một ngân hàng. Yếu tố nữa không thể thiếu để nâng cao

CLDV tín dụng là lãi suất và phí dịch vụ cạnh tranh cùng các hình thức sản phẩm

đa dạng, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng.

- Dịch vụ ngân hàng điện tử, thẻ: ngày nay với sự phát triển của khoa học

công nghệ và nhu cầu thanh toán không dùng tiền mặt, dịch vụ ngân hàng điện tử và

thẻ ngày càng phát triển đòi hỏi các ngân hàng phải không ngừng nâng cao chất

lượng để tăng tính cạnh tranh. Chất lượng của các dịch vụ này chủ yếu thể hiện ở

tính thuận tiện, nhanh chóng, đơn giản khi sử dụng cùng với nhiều tiện ích đáp ứng

các nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, tính an toàn và công nghệ bảo mật là yếu

tố không thể thiếu để đánh giá chất lượng của dịch vụ ngân hàng điện tử và thẻ. Đối

với dịch vụ thẻ, mạng lưới các cây ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS)

rộng lớn cũng là một điểm cộng cho chất lượng của dịch vụ này.

- Dịch vụ hỗ trợ Call Center: khách hàng khi sử dụng dịch vụ tổng đài hỗ trợ

của ngân hàng sẽ có một trong các nhu cầu: tư vấn về sản phẩm dịch vụ, tra cứu

thông tin, giải đáp thắc mắc, khiếu nại, yêu cầu hỗ trợ… Do đó, chất lượng của dịch

vụ này thể hiện ở tính đầy đủ của thông tin, tính kịp thời, nhanh chóng trong việc hỗ

trợ và giải quyết các yêu cầu, chất lượng đường truyền khi hỗ trợ…

1.4.3. Quy trình và thời gian phục vụ

Bên cạnh các yếu tố con người và chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng tới

khách hàng, quy trình và thời gian phục vụ đóng vai trò hết sức quan trọng trong

việc đánh giá CLDV. Trong thời buổi kinh tế thị trường và cuộc sống hiện đại ngày

nay, khách hàng có rất ít thời gian nên cần được phục vụ nhanh chóng với số lượng

hồ sơ, giấy tờ phải thực hiện được tối giản. Đối với ngân hàng, quy trình phục vụ

khách hàng bao gồm quy trình phục vụ trực tiếp, có tiếp xúc với khách hàng và quy

trình xử lý trong nội bộ ngân hàng để hoàn thiện các giao dịch.

- Quy trình phục vụ trực tiếp, có tiếp xúc với khách hàng: bắt đầu từ khi

khách hàng có yêu cầu về dịch vụ đến khi thực hiện các giao dịch và hoàn thiện

giao dịch, chủ yếu là các dịch vụ tại quầy và dịch vụ tín dụng. Đối với dịch vụ tại

quầy, việc phục vụ khách hàng cần được hoàn thiện trong một khoảng thời gian

ngắn từ khi khách hàng đến điểm giao dịch và có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ đến

khi khách hàng ra về. Do đó, quy trình phục vụ tại quầy được đánh giá hiệu quả

thông qua thời gian phục vụ ngắn, các hồ sơ giấy tờ khách hàng cần điền được tối

giản và thay thế bằng các công cụ hỗ trợ hiện đại. Trong khi đó dịch vụ tín dụng có

đặc thù không hoàn thiện các giao dịch cho khách hàng trong một khoảng thời gian

ngắn mà thường chia làm nhiều lần, địa điểm phục vụ có thể tại ngân hàng hoặc

ngoài ngân hàng, vì vậy để đánh giá chất lượng của quy trình cung cấp dịch vụ tín

dụng cần căn cứ vào tổng thời gian từ khi khách hàng có nhu cầu đến khi khách

hàng được cung cấp dịch vụ, số lần tiếp xúc với khách hàng và hồ sơ giấy tờ cần

hoàn thiện.

- Quy trình xử lý trong nội bộ ngân hàng để hoàn thiện các giao dịch cho

khách hàng: nằm ngoài quy trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhưng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến thời gian cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Ví dụ đối với

dịch vụ tín dụng, nhân viên bán hàng cần trình hồ sơ tín dụng lên bộ phận tái thẩm

định của hội sở để đánh giá, phân tích và xác định tính khả thi và rủi ro khi cung

cấp dịch vụ cho khách hàng. Quy trình tái thẩm định cần nhanh chóng để đáp ứng

nhu cầu khách hàng nhưng cũng cần đảm bảo chất lượng để quản trị rủi ro cho hệ

thống ngân hàng. Thời gian xử lý nội bộ để hoàn thiện các giao dịch của ngân hàng

phụ thuộc nhiều vào khả năng tương tác giữa các phòng ban, đơn vị, nhân viên và

các tiêu chuẩn cam kết được đặt ra cho các đơn vị trong việc hoàn thành công việc.

Hiện nay, để nâng cao chất lượng quy trình phục vụ và giảm thời gian chờ

đợi của khách hàng, các ngân hàng đã và đang chuẩn hóa quy trình trên văn bản

đồng thời liên tục cải tiến quy trình, bỏ các khâu không cần thiết hoặc gộp các bước

với nhau, giảm bớt các hồ sơ, giấy tờ khách hàng phải điền và thay vào đó là sự hỗ

trợ của công nghệ hiện đại. Một số ngân hàng cũng đã đặt ra và thực hiện các chuẩn

cam kết về thời gian phục vụ khách hàng và công bố tiêu chuẩn này tại các điểm

giao dịch, đây là một ưu thế để nâng cao tính cạnh tranh của ngân hàng và thể hiện

cam kết về CLDV với khách hàng.

1.4.4. Địa điểm cung cấp dịch vụ

Địa điểm cung cấp dịch vụ ngân hàng gồm có các Chi nhánh, Phòng giao

dịch và các cây ATM. Tùy vào mỗi ngân hàng có thể có thêm các điểm giao dịch

với tên gọi Sở giao dịch, Trung tâm giao dịch Hội sở, Chi nhánh chuẩn, Chi nhánh

đa năng… nhưng nhìn chung được gọi là Chi nhánh và Phòng giao dịch.

- Chi nhánh, Phòng giao dịch: là nơi cung cấp hầu hết các dịch vụ ngân hàng,

từ dịch vụ tại quầy đến dịch vụ tín dụng. Chất lượng Chi nhánh, Phòng giao dịch

thể hiện đầu tiên ở mạng lưới rộng khắp, tính thuận tiện, dễ tìm kiếm của địa điểm.

Các ngân hàng lâu đời và có vốn nhà nước như VietinBank, VietcomBank, BIDV…

có lợi thế về vấn đề này do số lượng điểm giao dịch nhiều và phủ khắp toàn quốc.

Bên cạnh đó, chất lượng điểm giao dịch của ngân hàng còn thể hiện ở nhiều yếu tố

như cơ sở vật chất tại điểm giao dịch, các trang thiết bị phục vụ giao dịch và thiết bị

phụ trợ, không gian, ánh sáng, nhiệt độ, bố trí các khu vực, phòng ban, quầy giao

dịch… Điểm giao dịch có chất lượng tốt sẽ góp phần nâng cao CLDV ngân hàng

nói chung, hơn nữa còn giúp gia tăng trải nghiệm của khách hàng tại ngân hàng.

- Cây ATM: cung cấp các dịch vụ đi kèm thẻ như tra cứu số dư, rút tiền,

chuyển khoản… có thể được bố trí tại ngay Chi nhánh/ Phòng giao dịch hoặc các

địa điểm khác để đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng. Giao dịch tại cây

ATM giúp đáp ứng một số nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng tại mọi

thời điểm và khách hàng không phải đến các điểm giao dịch trong giờ hành chính.

Để có thể đánh giá chất lượng cây ATM có thể dựa vào các tiêu chí như tính thuận

tiện của vị trí đặt ATM, tính sẵn sàng (có đủ lượng tiền mặt để giao dịch tại mọi

thời điểm, không bị hỏng/ lỗi), tính an toàn, bảo mật (không bị đánh cắp các thông

tin thẻ, thông tin khách hàng)… Tiện ích của cây ATM cũng là yếu tố quan trọng để

đánh giá chất lượng và tính cạnh tranh trong thời đại công nghệ phát triển ngày nay.

Một số ngân hàng đã phát triển hình thức ATM có thể thực hiện nhiều giao dịch

hơn như nộp tiền mặt vào tài khoản, gửi tiền tiết kiệm, mở tài khoản, mở internet

banking… Trong tương lai, mô hình giao dịch này có thể dần thay thế các Chi

nhánh và Phòng giao dịch, đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại mọi thời điểm, giúp

nâng cao CLDV.

1.5. Kinh nghiệm về nâng cao CLDV của một số ngân hàng trên thế giới

1.5.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard Chartered – Chi nhánh Singapore

Ngân hàng Standard Chartered là một trong những ngân hàng dẫn đầu tại

Singapore trong việc cung ứng cho khách hàng danh mục sản phẩm đa dạng, đầy đủ

và thuận tiện cho khách hàng. Để nâng cao CLDV, ngân hàng Standard Chartered

đã thực hiện các giải pháp sau:

- Cam kết cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng tốt nhất

và tiên tiến nhất, không ngừng nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm phù

hợp với từng đối tượng khách hàng là cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.

- Phát triển mạng lưới chi nhánh rộng lớn tạo điều kiện cho việc quản lý vốn

hiệu quả.

- Đầu tư phát triển công nghệ hiện đại, thành lập mạng lưới kênh phân phối

dịch vụ tự động như: máy nhận tiền gửi, internet banking, phone banking, home

banking… để phục vụ khách hàng 24/7, mang lại hiệu quả và nhiều tiện ích cho

khách hàng.

- Kết hợp kinh nghiệm hoạt động tại nhiều nước trên thế giới với sự am hiểu

thị trường tài chính Singapore để đáp ứng nhu cầu tài chính đa dạng của khách hàng

Singapore.

1.5.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan

Ngân hàng Bangkok được biết đến là NHTM lớn nhất tại Thái Lan, với

mạng lưới hoạt động rộng khắp cả nước, mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Ngân

hàng Bangkok vẫn tập trung phát triển mạng lưới để phục vụ các doanh nghiệp vừa

và nhỏ, các siêu thị và các trường đại học. Việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh

đã mang lại thành công cho ngân hàng này với doanh thu tăng gấp 7 lần và số lượng

khách hàng tăng hơn 60% vào năm 2006 so với năm 2002. Năm 2002, cứ 6 người

dân Thái Lan thì có 1 người mở tài khoản tại Ngân hàng Bangkok, đến năm 2008,

cứ 4 người dân thì có 1 người mở tài khoản tại ngân hàng này. Những kinh nghiệm

của Ngân hàng Bangkok trong việc nâng cao CLDV khách hàng là:

- Nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ để phục vụ nhu cầu đa dạng

của khách hàng.

- Tập trung hóa các nghiệp vụ kế toán và tín dụng tại các chi nhánh, giúp cán

bộ chi nhánh tập trung vào việc cung cấp, tư vấn các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại giúp cung cấp tận tay cho khách hàng những

dịch vụ như dịch vụ cá nhân 24/24, phát hành thẻ, thanh toán séc qua hệ thống điện

tử…

- Mở rộng mạng lưới hoạt động đến tận các vùng nông thôn, các chi nhánh

phục vụ các siêu thị và trường đại học, mở rộng giờ làm việc lên cả tuần để phục vụ

mọi đối tượng khách hàng.

- Cắt giảm các chi phí hoạt động không hiệu quả như lao động dư thừa, các

chi phí không cần thiết…

- Cải cách hoạt động, quản trị theo hướng tiến sát tới thông lệ quốc tế, đặc

biệt chú trọng vào nhân tố con người, tập trung cải thiện năng lực hoạt động của đội

ngũ nhân viên.

1.5.3. Bài học kinh nghiệm về nâng cao CLDV KHCN cho các NHTM ở Việt

Nam

Việc phát triển và nâng cao CLDV là xu thế tất yếu của các NHTM để gia

tăng sức cạnh tranh trong thời đại ngày nay. Đặc biệt với xu thế tập trung phát triển

dịch vụ dành cho KHCN để chiếm lĩnh thị trường và phân tán rủi ro nhằm đạt hiệu

quả kinh doanh tối ưu, CLDV ngày càng được các NHTM quan tâm. Từ kinh

nghiệm nâng cao CLDV của các ngân hàng trên thế giới có thể rút ra một số bài học

kinh nghiệm cho các NHTM ở Việt Nam như sau:

- Mở rộng mạng lưới và đa dạng hóa các kênh phân phối đến khách hàng.

Việc mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới có vai trò rất quan trọng đối với việc phục

vụ đối tượng KHCN do đối tượng này có số lượng lớn, đa dạng về độ tuổi, trình độ,

nghề nghiệp… Việc xây dựng các điểm giao dịch rộng khắp, gần các khu dân cư

đông đúc sẽ thu hút được sự quan tâm của khách hàng, việc đa dạng hóa các

phương tiện, kênh phân phối sẽ giúp ngân hàng tiếp cận được với nhiều đối tượng

khách hàng.

- Đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của

KHCN. Tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm

nổi trội trên thị trường để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng, tận dụng các kênh

phân phối để đa dạng hóa sản phẩm.

- Chú trọng xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả phù hợp với các đối

tượng khách hàng, có cơ chế phù hợp trong việc chăm sóc khách hàng, phục vụ

khách hàng trước, trong và sau quá trình giao dịch.

- Đầu tư phát triển công nghệ, hiện đại hóa các sản phẩm dịch vụ của ngân

hàng để gia tăng tiện ích cho khách hàng và tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, đáp

ứng nhu cầu được phục vụ một cách thuận tiện, nhanh chóng mà không phải trực

tiếp đến ngân hàng.

- Xây dựng chiến lược phát triển trong việc phát triển dịch vụ KHCN một

cách tổng thể và dài hạn trên cơ sở nghiên cứu thị trường, khả năng cạnh tranh và

mục tiêu của mỗi ngân hàng. Cần xác định rõ phân khúc thị trường và đối tượng

khách hàng mục tiêu để có chiến lược cạnh tranh hợp lý cho từng phân khúc thị

trường.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Tiên Phong

2.1.1. Lịch sử phát triển và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

 Lịch sử phát triển:

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (gọi tắt là “TPBank”) được

thành lập từ ngày 05/05/2008. TPBank được kế thừa những thế mạnh về công nghệ

hiện đại, kinh nghiệm thị trường cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lược

bao gồm: Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, Tập đoàn Công nghệ FPT, Công ty Tài

chính quốc tế (IFC), Tổng công ty Tái bảo hiểm Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn Tài

chính SBI Ven Holding Pte. Ltd.,Singapore.

TPBank hướng tới phân khúc khách hàng trẻ và năng động thông qua việc

dẫn đầu trong các xu hướng dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên nền tảng công nghệ

tiên tiến và trình độ quản lý chuyên sâu, với mục tiêu trở thành ngân hàng số số một

tại Việt Nam.

Lịch sử phát triển của Ngân hàng TPBank được thể hiện thông qua các mốc

chính sau:

- Năm 2008: TPBank nhận giấy phép thành lập và hoàn tất việc triển khai hệ

thống ngân hàng lõi Flex-cube. Khai trương TPBank vào tháng 6/2008. Trong tháng

8 và tháng 10 thành lập TPBank Chi nhánh Hà Nội và Chi nhánh TP.HCM, ra mắt

hệ thống ngân hàng tự động MiniBank 24/7 và dịch vụ Internet Banking. Tháng

9/2008 TPBank chính thức là công ty đại chúng.

- Năm 2009: TPBank khai trương Chi nhánh Hải Phòng và Chi nhánh Cần

Thơ, tổ chức Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất.

- Năm 2010: Tăng vốn điều lệ lên 3,000 tỷ đồng, tổ chức Đại hội đồng cổ

đông lần thứ hai, khai trương Chi nhánh Thăng Long, Sài Gòn, Sở giao dịch tại Hà

Nội.

- Năm 2011: Khai trương TPBank Chi nhánh Đồng Nai và Chi nhánh An

Giang, Quỹ tiết kiệm Khâm Thiên và Quỹ tiết kiệm Nguyễn Trãi, tổ chức Đại hội

đồng cổ đông lần thứ ba.

- Năm 2012: Khai trương các Phòng giao dịch Đinh Tiên Hoàng, Phú Xuyên,

Lê Ngọc Hân; Đạt Giải thưởng “Tin và Dùng” 2013 cho Dịch vụ Ngân hàng điện tử

do độc giả Thời báo Kinh tế Việt Nam - Tạp chí Tư vấn Tiêu & Dùng bình chọn.

- Năm 2013: TPBank chính thức tham gia thị trường vàng, đạt giải “Thương

hiệu mạnh Việt Nam 2012” và “Ngân hàng sáng tạo tiêu biểu” năm 2013, khai

trương 9 điểm giao dịch mới. Ra mắt giải pháp công nghệ eCounter – eGold và Thẻ

tiêu dùng Đa tiện ích; ra mắt nhận diện thương hiệu mới và đón nhận bằng khen của

Thủ tướng Chính phủ về thành tích xuất sắc trong công tác tái cơ cấu.

- Năm 2014: TPBank khai trương 6 Chi nhánh, ra mắt phiên bản eBank trên

nền công nghệ HTML5 có tính năng nhất thể hóa cả hai phiên bản Mobile Banking

và Internet Banking, nâng cấp thành công hệ thống core banking FCC lên phiên bản

12.0.3. Tháng 12/2014 TPBank khai trương trụ sở mới tại 57 Lý Thường Kiệt đánh

dấu vị thế mới của TPBank.

- Năm 2015: TPBank khai trương 8 điểm giao dịch mới và chuyển vị trí 1

điểm giao dịch.

- Năm 2016: Khai trương 5 điểm giao dịch mới, ra mắt phiên bản Ebank

v.7.0 – tự do cá nhân hóa & Ebank Biz – HTML5 cho doanh nghiệp, thẻ tín dụng

TPBank World MasterCard. Tổng tài sản TPBank đạt trên 83,200 tỷ đồng.

 Cơ cấu tổ chức:

Nguồn: Website TPBank

Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TPBank

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng

TPBank, trực thuộc bên dưới là Ban kiểm soát và Hội đồng quản trị, dưới Hội đồng

quản trị là các Ủy ban và Ban điều hành.

- Ban điều hành chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý đối với các Khối/ Trung

tâm thuộc Hội sở phía Bắc và Hội sở phía Nam, các Chi nhánh/ Trung tâm kinh

doanh/ Đơn vị kinh doanh. Trong đó có 13 Khối/ Trung tâm và 56 Chi nhánh/

Phòng giao dịch (số liệu cập nhật đến Tháng 3/2017).

2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong những năm gần đây

TPBank là ngân hàng điển hình thành công trong công cuộc tái cơ cấu từ một

ngân hàng yếu kém, bị hạn chế tăng trưởng tín dụng, bộ máy hoạt động kém hiệu

quả, gặp khó khăn về thanh khoản, có nguy cơ mất vốn điều lệ dưới quy định… trở

thành một ngân hàng hoạt động ổn định và đang trên đà tăng trưởng rất tích cực.

Kết quả hoạt động kinh doanh của TPBank thể hiện qua một số chỉ tiêu tài chính

dưới đây:

Bảng 2.1: Kết quả một số chỉ tiêu tài chính của Ngân hàng TPBank 2012 –

2015

Đơn vị: Tỷ VNĐ/ %

STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

1 Tổng tài sản 15,120 32,088 51,478 76,221

2 Vốn điều lệ 5,550 5,550 5,550 5,550

3 Tổng huy động vốn 10,785 28,067 46,725 68,901

3.1 Tiền gửi của khách hàng 9,270 14,332 21,623 39,505

Tiền gửi, vay của các 3.2 1,515 13,735 25,102 29,396 TCTD khác

4 Dƣ nợ cho vay, đầu tƣ 8,617 16,365 24,960 34,828

4.1 Cho vay khách hàng 6,083 11,926 19,839 28,240

STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

4.2 Trái phiếu doanh nghiệp 2,534 4,439 5,121 6,588

5 Tỷ lệ nợ xấu 3.66% 1.97% 1.0% 0.66%

6 Lợi nhuận trƣớc thuế 116 381 536 626

7 ROE(*) 10.89% 13.50% 13.85%

(*): ROE = Lợi nhuận trước thuế/ Vốn chủ sở hữu bình quân.

Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng TPBank 2013 – 2015

Sau khi bắt tay vào tái cơ cấu từ đầu năm 2012, nhờ có chiến lược phát triển

khả thi và minh bạch về tình hình hiện tại, Ngân hàng Tiên Phong đã được đầu tư

bởi cổ đông mới là Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI và các cổ đông cá nhân khác.

Vốn điều lệ của Ngân hàng Tiên Phong từ mức 3,000 tỷ đồng trong năm 2012 đã

nhanh chóng tăng lên gần gấp đôi, đạt mức 5,550 tỷ đồng. Kết quả thực tế cho thấy,

ngay trong năm 2012, mặc dù phải tái cơ cấu nhưng ngân hàng đã đạt 116 tỷ đồng

lợi nhuận, tỷ lệ nợ xấu giảm từ 6.4% xuống còn 3.66%.

Từ năm 2012 đến 2015, Ngân hàng Tiên Phong đã có sự tăng trưởng tích cực

và nhanh chóng. Tổng tài sản tăng từ 15,120 tỷ đồng vào năm 2012 lên 76,221 tỷ

đồng vào năm 2015 (tăng 404%), trong khi đó tổng huy động vốn tăng 538%, dư nợ

cho vay và đầu tư tăng 304%. Với mục tiêu phát triển bền vững, TPBank đã nỗ lực

thu hồi các khoản nợ xấu, tái cơ cấu nợ và giảm tỷ lệ nợ xấu từ 3.66% năm 2012

xuống còn 0.66% năm 2015. Lợi nhuận trước thuế năm 2015 đạt 626 tỷ đồng. Năm

2015 cũng là năm đánh dấu việc ngân hàng đã bù đắp được toàn bộ lỗ lũy kế trong

quá khứ tính đến 30/6/2015, đạt lợi nhuận thực dương đến hết năm 2015 là 293 tỷ

đồng.

Những kết quả trên cho thấy TPBank đã có những chuyển biến hết sức tích

cực trong hoạt động kinh doanh và đang tiến vào thời kỳ phát triển bền vững. Bên

cạnh việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, ngân hàng cũng tập trung phát triển

mạng lưới, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư vào công nghệ hiện đại và

phát triển CLDV khách hàng… hướng tới trở thành một trong những ngân hàng bán

lẻ hàng đầu tại Việt Nam.

2.1.3. Đánh giá chung năng lực và chất lượng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng

Là một ngân hàng TMCP nhỏ đang vươn mình lên sau công cuộc tái cơ cấu,

Ngân hàng Tiên Phong luôn nỗ lực phát triển các sản phẩm dịch vụ theo hướng đa

dạng hóa, mở rộng các tính năng mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng trên nền

tảng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại.

Về các sản phẩm cốt lõi của ngân hàng bao gồm sản phẩm huy động vốn và

tín dụng, TPBank phát triển các loại hình tiết kiệm theo hình thức lĩnh lãi/ rút gốc,

theo kỳ hạn, theo mục đích gửi tiền…; các loại hình cho vay theo mục đích vay của

khách hàng. Nhìn chung sản phẩm huy động vốn và tín dụng của TPBank có nhiều

đặc điểm tương tự với sản phẩm của các ngân hàng cạnh tranh, do đó chưa tạo được

sự nổi trội và khác biệt rõ rệt.

Để tạo được ấn tượng với khách hàng và sự khác biệt với các ngân hàng

khác, TPBank đặc biệt tập trung vào phát triển các dịch vụ ứng dụng công nghệ

hiện đại như dịch vụ ngân hàng điện tử, ATM đa chức năng (được gọi là LiveBank),

hệ thống nhận diện khách hàng khi đến giao dịch tại chi nhánh cùng các công cụ

điện tử hỗ trợ như máy tính cố định, máy tính bảng… để khách hàng có thể tự thực

hiện giao dịch và tra cứu thông tin.

TPBank đã nhận được các giải thưởng nhờ có việc phát triển sản phẩm dựa

trên nền tảng công nghệ tiên tiến: Được Tạp chí Global Financial Market Review

trao tặng giải thưởng “Ngân hàng Số sáng tạo nhất Việt Nam” hai năm liên tiếp

2014, 2015; trong năm 2016 TPBank vinh dự nhận giải thưởng - Best Internet

Banking (Ngân hàng điện tử tốt nhất) do The Asian Banker trao tặng.

Với chiến lược đầu tư chuyên sâu vào công nghệ dịch vụ ngân hàng, TPBank

đang nỗ lực trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam biết đón

đầu những xu hướng công nghệ mới, đồng thời TPBank cũng thể hiện hoạt động

lành mạnh, minh bạch để tạo sự tin tưởng với khách hàng và cho thấy định hướng

phát triển bền vững. Bên cạnh chất lượng sản phẩm không ngừng được cải tiến, một

phong cách CLDV hàng đầu cũng đang được ngân hàng xây dựng, TPBank cho

thấy hình ảnh về một ngân hàng trẻ vươn lên từ khó khăn để phát triển và gây ấn

tượng trên thị trường tài chính Việt Nam cũng như quốc tế.

2.2. Thực trạng chất lƣợng dịch vụ KHCN tại Ngân hàng TPBank thời gian

qua

2.2.1. Chất lượng cung cấp dịch vụ của nhân viên phục vụ KHCN

Đội ngũ nhân viên giao dịch, phục vụ khách hàng là những người tiếp xúc

trực tiếp và nhiều nhất với khách hàng để cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách

hàng, do vậy chất lượng cung cấp dịch vụ của đội ngũ này cấu thành nên chất lượng

sản phẩm dịch vụ tổng thể của ngân hàng, thể hiện hình ảnh về CLDV.

Tại TPBank, KHCN khi đến ngân hàng giao dịch được phục vụ bởi nhiều

nhân viên bao gồm bảo vệ, quản lý sảnh, GDV, CBBH, kiểm soát viên, giám đốc

dịch vụ khách hàng… tuy nhiên GDV và CBBH là hai đối tượng tiếp xúc và phục

vụ khách hàng nhiều nhất. Ngoài ra khách hàng khi gọi đến tổng đài hỗ trợ của

TPBank sẽ được phục vụ bởi nhân viên Call Center. Do vậy luận văn này tập trung

nghiên cứu CLDV ngân hàng đối với KHCN được cung cấp bởi GDV, CBBH và

nhân viên trực tổng đài.

CLDV của đội ngũ nhân viên phục vụ KHCN tại điểm giao dịch thể hiện qua

nhiều tiêu chí như: số lượng nhân viên; ngoại hình, trang phục, tác phong; trình độ

chuyên môn; kỹ năng giao tiếp, thái độ, khả năng xử lý tình huống… Đối với nhân

viên trực tổng đài, CLDV không đánh giá được qua ngoại hình mà chỉ thể hiện qua

việc giao tiếp và hỗ trợ khách hàng qua điện thoại.

Để đánh giá và nâng cao CLDV KHCN, TPBank đã xây dựng các bộ tiêu

chuẩn CLDV dành cho GDV, CBBH, nhân viên Call Center và chấm điểm, kiểm

soát việc thực hiện của các cán bộ theo các bộ tiêu chuẩn này. Dưới đây là thực

trạng chất lượng cung cấp dịch vụ của các đối tượng này được thể hiện qua kết quả

kiểm soát, đánh giá chất lượng trong thời gian qua theo các bộ tiêu chuẩn đã được

TPBank xây dựng.

2.2.1.1. Giao dịch viên

Bộ tiêu chuẩn CLDV của GDV tại Phụ lục 01: Các Bộ tiêu chuẩn đánh giá

CLDV nhân viên KHCN của TPBank.

Biểu đồ 2.1: Điểm CLDV của GDV TPBank năm 2016

98,80

98,56

98,46 98,55

98,29 98,35

98,40

98,33

98,32

97,97

98,00

97,83

97,77

97,60

97,30

97,20

96,80

96,40

Điểm trung bình CLDV của GDV toàn hệ thống TPBank trong năm 2016

Nguồn: Báo cáo CLDV của Phòng CLDVKH TPBank 2016

Toàn hệ thống TPBank hiện nay có hơn 300 GDV, đáp ứng tương đối đầy đủ

việc phục vụ lượng khách hàng đến các điểm giao dịch. Với việc tuyển chọn khắt

khe về ngoại hình, gương mặt của GDV, cùng sự chuẩn hóa về trang phục và quá

trình đánh giá, kiểm soát thực hiện tiêu chuẩn CLDV từ năm 2013 đến nay, TPBank

đã xây dựng được đội ngũ GDV có CLDV tốt và tương đối đồng đều. Điểm trung

bình CLDV của GDV toàn hệ thống TPBank trong các tháng của năm 2016 không

có sự biến động lớn, dao động từ 97.30 đến 98.56 điểm.

Giao dịch viên TPBank thực hiện tốt các tiêu chí về diện mạo (trang phục,

giày dép, thẻ và huy hiệu, trang điểm, đầu tóc…), tác phong, chào đón khách hàng

và kỹ năng giao tiếp (ngôn ngữ, xưng danh khi nói chuyện với khách hàng, lắng

nghe khách hàng, nhớ và gọi tên khách hàng). Tuy nhiên, do đội ngũ GDV được

tuyển mới nhiều, còn trẻ, ít kinh nghiệm nên cần cải thiện thêm về chuyên môn

nghiệp vụ (khả năng thao tác trên hệ thống nhanh chóng, chính xác cũng như sự am

hiểu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng). Nhiều trường hợp GDV cũng chưa chủ động

tư vấn bán chéo các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng, một phần do

kiến thức về sản phẩm chưa vững, đây là điểm rất cần cải thiện để nâng cao CLDV

của GDV TPBank.

2.2.1.2. Cán bộ bán hàng

Bộ tiêu chuẩn CLDV của CBBH tại Phụ lục 01: Các Bộ tiêu chuẩn đánh giá

CLDV nhân viên KHCN của TPBank.

Biểu đồ 2.2: Điểm CLDV của CBBH TPBank năm 2016

86,31

85,78

85,47

85,89

84,7

83,65

82,64

80,2

82,5

79,8

78,56

77,5

90 88 86 84 82 80 78 76 74

Điểm trung bình CLDV của CBBH toàn hệ thống TPBank trong năm 2016

Nguồn: Báo cáo CLDV của Phòng CLDVKH TPBank 2016

Việc đánh giá CLDV của CBBH TPBank mới được thực hiện bắt đầu từ đầu

năm 2015, do đó việc thực hiện theo các tiêu chuẩn CLDV của đội ngũ này nhìn

chung chưa được tốt, điểm đánh giá CLDV dao động lớn (từ 77.5 đến 86.31 điểm),

điểm trung bình cả năm thấp hơn so với điểm GDV và nhân viên Call Center.

CBBH nhiều khi chưa đáp ứng các tiêu chuẩn về diện mạo (đồng phục, thẻ

nhân viên…). Trong tháng 1, 2, 3 năm 2016, trang phục của CBBH đã đảm bảo lịch

sự tuy nhiên còn lộn xộn, nhiều kiểu cách khác nhau, chưa đồng nhất. CBBH chưa

đảm bảo khu vực làm việc gọn gàng, ngăn nắp, còn nhiều mẫu biểu dán tại khu vực

làm việc. Những điểm này đã dần được cải thiện trong các tháng tiếp theo. CBBH

đã có ý thức hơn trong việc sắp xếp khu vực làm việc, mặc lễ phục đầy đủ vào thứ 2

hàng tuần theo quy định của TPBank. CBBH của TPBank cũng được đánh giá khá

tốt về thái độ khi tư vấn, hỗ trợ khách hàng nhiệt tình, chu đáo, tuy nhiên vẫn còn

một số trường hợp CBBH chưa thực hiện đầy đủ trách nhiệm trong quá trình hoàn

thiện hồ sơ cho khách hàng. Kiến thức về sản phẩm, dịch vụ và kỹ năng tư vấn cho

khách hàng một cách đầy đủ, chính xác là những điểm quan trọng mà CBBH rất cần

cải thiện, tránh những trường hợp khách hàng không nắm được đầy đủ thông tin về

sản phẩm như lãi suất, phí, quá trình và thời gian thẩm định hồ sơ tín dụng của

khách hàng.

2.2.1.3. Nhân viên trực tổng đài

Bộ tiêu chuẩn CLDV của Nhân viên trực tổng đài tại Phụ lục 01: Các Bộ tiêu

chuẩn đánh giá CLDV nhân viên KHCN của TPBank.

Biểu đồ 2.3: Điểm CLDV của Nhân viên Call Center TPBank năm 2016

96,8 97,5

96,2

95,67

95,8

94,4

93,45

95,3

92,2

93,89

90,52

100 98 96 94 92 90 88 86

Điểm trung bình CLDV của Nhân viên Call Center TPBank trong năm 2016

Nguồn: Báo cáo CLDV của Phòng CLDVKH TPBank 2016

Hiện tại, số lượng nhân viên trực tổng đài của TPBank chưa nhiều, nhiều khi

chưa đáp ứng được ngay lập tức các cuộc gọi của khách hàng trong những lúc cao

điểm, ví dụ như thời điểm cuối năm, trước các dịp lễ tết, khi hệ thống ngân hàng

nâng cấp… TPBank cần tuyển thêm đội ngũ nhân viên Call Center nhưng cũng cần

cân đối nguồn lực để đảm bảo các nhân viên làm việc với năng suất cao nhất trong

mọi thời điểm. CLDV của nhân viên Call Center TPBank nhìn chung tương đối tốt,

tuy nhiên qua số liệu điểm CLDV trong các tháng của năm 2016 có thể thấy độ dao

động về điểm còn lớn (từ 90.52 đến 97.5 điểm). Nhân viên trực tổng đài thực hiện

tốt các tiêu chí như chủ động tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thái độ và ứng xử khi

giao tiếp, thể hiện sự lắng nghe và thấu hiểu, cảm thông với những vấn đề của

khách hàng. Vấn đề mà đội ngũ nhân viên này cần cải thiện nhất là chuyên môn,

nghiệp vụ, bao gồm việc nắm vững các thông tin về sản phẩm, dịch vụ, CTKM và

việc chủ động tư vấn, bán chéo thêm cho khách hàng. Việc tìm hiểu nguyên nhân

vấn đề và giải quyết các thắc mắc, phàn nàn của khách hàng cũng cần được thực

hiện nhanh chóng hơn, tránh để khách hàng chờ đợi lâu.

2.2.2. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho KHCN

2.2.2.1. Sản phẩm dịch vụ tại quầy giao dịch

 Huy động vốn:

Bảng 2.2: Tình hình hoạt động huy động vốn của TPBank giai đoạn 2012 –

2015

Đơn vị tính: Tỷ đồng/ %

2012 2013 2014 2015 Năm Chỉ tiêu

Tổng huy động vốn 10,785 28,067 46,725 68,901

Tỷ lệ tăng trưởng 160.24% 66.48% 47.46%

Tiền gửi của khách hàng 14,332 21,623 39,505 9,270

Tiền gửi, vay của các TCTD khác 1,515 13,735 25,102 29,396

Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng TPBank 2013 – 2015

Tổng huy động vốn của TPBank tăng trưởng mạnh qua các năm, đặc biệt

giai đoạn 2012 – 2013, nhờ có công cuộc tái cơ cấu từ năm 2012, huy động vốn của

ngân hàng đã tăng 160.24%. Trong vòng 4 năm, TPBank đã nâng mức huy động

vốn từ 10,785 tỷ đồng lên 68,901 tỷ đồng, đây là một con số ấn tượng cho thấy nỗ

lực tái cơ cấu, phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Huy động từ khách

hàng đến cuối năm 2015 đạt 39,505 tỷ đồng, tăng 82.7% so với năm 2014, trong đó

tiền gửi không kỳ hạn của khách hàng đạt 5,110 tỷ đồng, chiếm 13%, đây là tỷ lệ tốt

so với thị trường, giúp ngân hàng giảm chi phí vốn và gia tăng lợi nhuận.

Để đẩy mạnh hoạt động huy động vốn, TPBank đã phát triển các sản phẩm,

dịch vụ riêng cho từng phân khúc khách hàng bên cạnh việc cải tiến nhiều dịch vụ

tiện ích, dịch vụ gia tăng, cùng với chính sách linh hoạt, các chương trình thúc đẩy

bán hiệu quả giúp đẩy mạnh huy động từ khách hàng, đảm bảo tính thanh khoản của

ngân hàng.

Đối với KHCN, TPBank đã phát triển dịch vụ tài khoản EasyLink, giúp

khách hàng quản lý dòng tiền dễ dàng hơn nhằm gia tăng lượng tiền gửi cho ngân

hàng. EasyLink được xem là một giải pháp giúp khách hàng quản lý tài chính cá

nhân thông qua cơ chế tự động liên thông tài khoản thanh toán, tiết kiệm tự động và

các hạn mức vay. Thay vì phải quản lý nhiều tài khoản tiền gửi hay hạn mức vay

với những số dư khác nhau, khách hàng chỉ cần thực hiện giao dịch trên duy nhất

một tài khoản EasyLink. Được TPBank tự phát triển trên nền tảng công nghệ và đội

ngũ nhân sự sẵn có, EasyLink là một dấu ấn của TPBank đối với khách hàng, thể

hiện sự tìm tòi, nghiên cứu các giải pháp đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng.

Về sản phẩm tiết kiệm cho KHCN, TPBank luôn không ngừng phát triển, đa

dạng hóa các hình thức tiết kiệm như tiết kiệm lĩnh lãi định kỳ/ đầu kỳ/ cuối kỳ, tiết

kiệm tài lộc, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm cho con, tiết kiệm gửi góp An Gia

Phát Lộc… giúp đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. TPBank cũng thường xuyên

có các CTKM dành cho khách hàng gửi tiết kiệm như bốc thăm trúng thưởng, tặng

quà cho khách hàng vào các dịp lễ, tết… giúp gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Đối với khách hàng VIP, ngân hàng có cơ chế chăm sóc đặc biệt như gọi điện chăm

sóc khách hàng, đến địa điểm của khách hàng thu tiền và gửi sổ tiết kiệm đến tận

tay khách hàng…

Với chính sách lãi suất cạnh tranh cùng những cải tiến về chất lượng sản

phẩm dịch vụ, hoạt động huy động vốn của TPBank đã có những chuyển biến tích

cực, góp phần ổn định nguồn vốn cho ngân hàng.

 Nộp, rút tiền mặt, chuyển tiền:

CLDV nộp, rút tiền mặt được đánh giá chủ yếu qua tính nhanh chóng, thuận

tiện và chính xác của giao dịch. Khách hàng khi giao dịch nộp, rút tiền mặt tại

TPBank chỉ cần cung cấp các thông tin để GDV nhập vào hệ thống và in ra Giấy

nộp/ rút tiền, khách hàng kiểm tra thông tin và ký, không cần viết tay trên mẫu biểu

nên thời gian giao dịch nhanh chóng.

Đối với dịch vụ chuyển tiền, bên cạnh các hình thức chuyển tiền thông

thường (chuyển trong cùng hệ thống ngân hàng, chuyển liên ngân hàng…), TPBank

còn cung cấp cho khách hàng dịch vụ chuyển tiền nhanh qua số thẻ/ tài khoản trên

eBank, chuyển tiền ra nước ngoài với mục đích định cư, chuyển tiền từ nước ngoài

về Việt Nam. Với dịch vụ chuyển tiền nhanh qua số thẻ/ tài khoản trên eBank,

khách hàng có thể chuyển tiền ngay lập tức tới hơn 28 ngân hàng khác tại Việt

Nam, giao dịch 24/7 trên eBank, kể cả ngày nghỉ, ngày lễ với mức phí thấp và thao

tác nhanh chóng, đơn giản. Dịch vụ này giúp tiết kiệm thời gian, tạo thuận lợi cho

khách hàng đồng thời giúp tăng thu phí cho TPBank. Dịch vụ chuyển tiền ra nước

ngoài với mục đích định cư là dịch vụ chuyển tiền quốc tế dành cho KHCN của

TPBank là công dân Việt Nam muốn chuyển ra định cư ở nước ngoài. TPBank dành

cho khách hàng mức phí ưu đãi, đặc biệt có chính sách riêng với khách hàng cao

cấp, không quy định số tiền chuyển tối thiểu, hạn mức chuyển tiền cao và cạnh

tranh với các ngân hàng khác. Dịch vụ chuyển tiền từ nước ngoài về Việt Nam giúp

khách hàng nhận tiền chuyển về bằng VNĐ hoặc ngoại tệ, theo hình thức chuyển

khoản hoặc tiền mặt. TPBank dành cho khách hàng những ưu đãi như không quy

định số tiền tối đa, tối thiểu nhận chuyển về, không cần khai báo nguồn gốc tiền

chuyển về và không phải nộp thuế thu nhập, do đó tạo thuận lợi cho khách hàng và

khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ.

2.2.2.2. Sản phẩm dịch vụ tín dụng

Bảng 2.3: Tình hình hoạt động tín dụng của TPBank giai đoạn 2012 – 2015

Đơn vị tính: Tỷ đồng/ %

Năm 2012 2013 2014 2015 Chỉ tiêu

Dư nợ cho vay, đầu tư 8,617 16,365 24,960 34,828

Tỷ lệ tăng trưởng 89.92% 52.52% 39.54%

Cho vay khách hàng 6,083 11,926 19,839 28,240

Trái phiếu doanh nghiệp 2,534 4,439 5,121 6,588

Tỷ lệ cho vay KH/ Dư nợ cho vay, 70.59% 72.88% 79.48% 81.08% đầu tư

Tỷ lệ nợ xấu 3.66% 1.97% 1.00% 0.66%

Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng TPBank 2013 – 2015

Hoạt động tín dụng của TPBank cũng có sự tăng trưởng rõ rệt trong giai

đoạn 2012 – 2013 nhờ có công cuộc tái cơ cấu, tỷ lệ tăng trưởng dư nợ cho vay và

đầu tư năm 2013 so với 2012 là 89.92%. Trong cơ cấu dư nợ cho vay và đầu tư, cho

vay khách hàng chiếm tỷ trọng chủ yếu (81.08% trong năm 2015). Tỷ lệ nợ xấu

giảm nhanh qua các năm, từ 3.66% năm 2012 xuống còn 0.66% năm 2015, cho thấy

những nỗ lực của ngân hàng trong việc xử lý các khoản nợ xấu, phát triển tín dụng

có chất lượng tốt, đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững, an toàn, lành mạnh.

Việc triển khai mô hình tín dụng tập trung được đánh giá khá hiệu quả đáp

ứng kịp thời yêu cầu kinh doanh của ngân hàng cũng như kiểm soát chặt chẽ khách

hàng trước và sau cho vay. Quy trình thẩm định tài sản đã đi vào nề nếp, định giá

tập trung đã làm đầu mối về bảo hiểm và công chứng đạt hiệu quả và kiểm soát

được rủi ro liên quan đến hoạt động này.

Đối với KHCN, TPBank đã phát triển đa dạng hóa các sản phẩm cho vay

theo hướng phục vụ các mục đích vay của khách hàng như vay mua nhà, xây sửa

nhà, vay mua ô tô, vay tiêu dùng thế chấp, vay kinh doanh, vay khởi nghiệp, ngoài

ra còn có vay cầm cố giấy tờ có giá và ứng sổ tiết kiệm… Với ưu đãi về lãi suất và

phí, sản phẩm tín dụng của TPBank có sự thu hút nhất định đối với khách hàng, đặc

biệt sản phẩm vay mua ô tô là sản phẩm đang được thúc đẩy mạnh của ngân hàng.

Khi vay mua ô tô tại TPBank, khách hàng được ưu đãi lãi suất 6.8%/ năm cố định

trong 06 tháng đầu, được vay tới 80% giá trị xe cùng với thủ tục vay nhanh chóng,

được phê duyệt chỉ trong 8 giờ làm việc…

Tuy nhiên, để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tín dụng, TPBank cần

phát triển hơn nữa các chính sách đối với những khách hàng có uy tín, đã vay

TPBank một thời gian dài, có lịch sử trả nợ tốt; ngoài ra cần nâng cao hơn nữa tốc

độ xử lý hồ sơ và tinh giảm các thủ tục, giấy tờ cần thực hiện cho khách hàng.

2.2.2.3. Dịch vụ ngân hàng điện tử và thẻ

 Dịch vụ ngân hàng điện tử:

Được xem là một trong những dịch vụ mũi nhọn của TPBank nằm trong

nhóm các dịch vụ được đầu tư, phát triển mạnh về công nghệ, dịch vụ ngân hàng

điện tử TPBank eBank nhận được sự đánh giá cao của khách hàng, đặc biệt là nhóm

khách hàng trẻ, năng động, ưa thích công nghệ và sự thuận tiện, nhanh chóng khi

giao dịch.

TPBank eBank cung cấp các dịch vụ ngân hàng trực tuyến 24/7. Chỉ cần có

kết nối Internet, khách hàng có thể dễ dàng, nhanh chóng thực hiện các giao dịch

ngân hàng, thương mại điện tử và thanh toán trực tuyến dễ dàng qua thiết bị di động

(điện thoại, máy tính bảng) hay máy tính. Ứng dụng công nghệ HTML5, TPBank

eBank tương thích với hầu hết các nền tảng, hệ điều hành (Windows, iOS, Android,

Blackberry..) và hỗ trợ hầu hết mọi trình duyệt (Chrome, Firefox, IE, Safari…),

cùng với giao diện linh hoạt, tùy biến và tự động điều chỉnh theo thiết bị sử dụng và

theo kích thước/ độ phân giải của màn hình. Bên cạnh đó, TPBank eBank cũng

mang đến sự hài lòng cho khách hàng nhờ có chính sách miễn phí đăng ký dịch vụ

và phí duy trì dịch vụ hàng tháng, hạn mức giao dịch cao và được thiết kế phù hợp

với từng nhóm khách hàng. Việc ứng dụng hệ thống mật khẩu đa lớp, đáp ứng các

tiêu chuẩn bảo mật quốc tế đã được chứng nhận giúp khách hàng an tâm khi sử

dụng dịch vụ. Mới đây TPBank cũng đã phát triển ứng dụng eToken, bằng cách cài

đặt app eToken trên điện thoại, khách hàng có thể lấy mã xác thực cho các giao dịch

trên eBank một cách nhanh chóng, không phải chờ đợi tin nhắn OTP qua điện thoại

mà vẫn an tâm về tính bảo mật.

Với dịch vụ eBank, TPBank tạo dấu ấn trong mắt khách hàng là một ngân

hàng số sáng tạo, bắt kịp các xu hướng công nghệ để đem đến cho khách hàng dịch

vụ giao dịch trực tuyến nhanh chóng, nhiều tiện ích và có tính an toàn cao.

 Dịch vụ thẻ:

Dịch vụ thẻ của TPBank gồm có thẻ ghi nợ nội địa (ATM eCounter), thẻ ghi

nợ quốc tế (Visa Debit) và thẻ tín dụng quốc tế (Mastercard và Visa Credit). Thẻ

ATM eCounter là thẻ tiêu dùng đa tiện ích của TPBank có tính năng như thẻ ghi nợ

nội địa ATM (thanh toán, rút tiền, thanh toán ở các điểm chấp nhận thẻ....) và miễn

phí hoàn toàn phí rút tiền tại các cây ATM của toàn bộ các ngân hàng nội địa trên

toàn quốc. Đây là chính sách của TPBank để tạo ưu thế so với các ngân hàng khác

do mạng lưới cây ATM của TPBank còn hạn chế. Được tích hợp với hệ thống quầy

giao dịch điện tử eCounter tại các điểm giao dịch với công nghệ Contactless, thẻ

ATM eCounter cho phép TPBank nhận diện khách hàng ngay lập tức khi Quý

khách đến giao dịch tại quầy (nhận diện thông tin cá nhân, thông tin điểm tích

lũy...). Thẻ tự động giúp xếp hàng thông minh, tự động định danh trên hệ thống

đăng ký dịch vụ, đặt thứ tư ưu tiên khi khách hàng đến giao dịch tại quầy, giúp giảm

thiểu các thủ tục và tiết kiệm thời gian đồng thời có được sự hài lòng cao nhất từ

CLDV được cá nhân hóa.

Thẻ ghi nợ quốc tế Visa Debit của TPBank chủ yếu phục vụ nhu cầu mua

sắm hàng hóa, thanh toán dịch vụ khi khách hàng đi du lịch, công tác hoặc thanh

toán qua mạng, có tính năng rút tiền tại các ATM trong nước và ở nước ngoài. Thẻ

TPBank Visa Debit có mức phí chuyển đổi ngoại tệ thấp nhất thị trường (mức thấp

nhất 1,2%), khách hàng còn được tích luỹ điểm thưởng Loyalty cho mỗi 5000 VNĐ

chi tiêu bằng thẻ, có thể quy đổi dặm bay Vietnam Airlines và nhận nhiều quà tặng,

phiếu mua hàng... giá trị hấp dẫn khác…

Thẻ tín dụng của TPBank gồm có thẻ Mastercard và Visa, với tính năng

chính là phục vụ nhu cầu chi tiêu, mua sắm, thanh toán của khách hàng dựa trên

một hạn mức tín dụng được ngân hàng cấp. Thẻ tín dụng của TPBank được đa dạng

hóa dựa trên việc liên kết với các đối tác (thẻ đồng thương hiệu Mobifone – TPBank

Visa Platinum) và phân khúc khách hàng (phân khúc khách hàng VIP: thẻ TPBank

World MasterCard Golf Privé, thẻ TPBank World MasterCard Club Privé, thẻ

TPBank Visa Platinum; phân khúc khách hàng tầm khá và tầm trung: thẻ TPBank

Visa Vàng, thẻ TPBank Visa Chuẩn), giúp cho khách hàng được sử dụng thẻ với

hạn mức và các ưu đãi phù hợp.

Hiện TPBank đang triển khai công nghệ xác thực 3D-Secure cho thẻ quốc tế,

nhằm tăng cường tính bảo mật và an toàn cho khách hàng khi thanh toán dịch vụ,

mua sắm hàng hóa trên mạng.

2.2.2.4. Dịch vụ hỗ trợ Call Center

Call Center của TPBank hiện cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ qua

các kênh: gọi điện thoại (3 đầu số hỗ trợ), trò chuyện trực tuyến qua Webchat và

Facebook, gửi email hoặc tin nhắn trên website TPBank. Việc đa dạng hóa các kênh

hỗ trợ giúp đáp ứng nhu cầu liên hệ, hỏi đáp của khách hàng một cách thuận tiện,

phù hợp với xu hướng công nghệ thông tin hiện nay. Dịch vụ Call Center hỗ trợ

cung cấp thông tin cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, CTKM của ngân hàng

thông qua việc trả lời tự động trên điện thoại. Bên cạnh đó, dịch vụ chính mà Call

Center thực hiện là nhân viên trực tiếp tiếp nhận và xử lý các yêu cầu hỗ trợ của

khách hàng, bao gồm yêu cầu tra soát, yêu cầu cung cấp thông tin, tư vấn sản phẩm,

yêu cầu hỗ trợ trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ, các phàn nàn khiếu nại về

chính sách sản phẩm, CLDV và các ý kiến đóng góp cải tiến sản phẩm, nâng cao

CLDV TPBank. Vì vậy chất lượng cung cấp dịch vụ của đội ngũ nhân viên sẽ phản

ánh chủ yếu chất lượng của dịch vụ Call Center, có thể thấy được CLDV của nhân

viên Call Center trong phần 2.2.1.3. Hiện Call Center của TPBank đang thực hiện

cải tiến hệ thống phân luồng email, tin nhắn của khách hàng đến các nhân viên hỗ

trợ để nâng cao CLDV, giúp phục vụ khách hàng tốt hơn nữa.

2.2.3. Quy trình và thời gian xử lý để phục vụ KHCN

Đối với các giao dịch tại quầy, quy trình thực hiện để cung cấp dịch vụ của

TPBank cho khách hàng được đánh giá khá thuận tiện, ít giấy tờ do hầu hết các mẫu

biểu đã được GDV nhập và in ra từ hệ thống, khách hàng không phải điền tay. Quy

định giao dịch một cửa giúp khách hàng giải quyết các nhu cầu chỉ trong một quầy

giao dịch, không phải di chuyển nhiều. Tuy vậy về thời gian xử lý giao dịch cần

được xem xét, đo lường để rút ngắn giúp phục vụ khách hàng tốt hơn. Hiện TPBank

đang triển khai Dự án Dịch vụ 5 phút, Ngân hàng 5 sao với mục đích chuẩn hóa thời

gian thực hiện các loại giao dịch tại quầy, giúp rút ngắn thời gian phục vụ khách

hàng. Thời gian TPBank quy định đối với việc thực hiện các loại giao dịch như sau:

Bảng 2.4: Quy định thời gian thực hiện các loại giao dịch tại quầy

Loại giao dịch Loại giao dịch Thời gian quy định (phút) Thời gian quy định (phút)

3 4

tiền mặt vào tài 3 3

3 13

Nộp tài tiền mặt vào khoản thanh toán (TKTT) tại TPBank Nộp khoản GL Rút tiền mặt từ tài khoản của KH/tài khoản GL Thu đổi ngoại tệ mặt 3 10

do Chuyển tiền cùng hệ thống 3 20

Chuyển tiền khác hệ thống 5 3

Mở CIF 5 8 Mở TKTT theo lô với KH chưa có CIF (sử dụng hệ thống VMS) Tất toán tiền gửi tiết kiệm Tất toán tiền gửi tiết kiệm gửi lại KH có CIF Ứng sổ tiết kiệm Cầm STK cố TPBank phát hành Thay đổi thông tin KH Nộp tiền mặt thanh toán khoản vay

8 Thu nợ thẻ tín dụng 10

Thời gian kiểm đếm tiền tại quầy 3 5 phút/ 1 bó (1000 tờ)

Mở sổ tiết kiệm (KH đã có CIF) Mở sổ tiết kiệm (KH chưa có CIF) Mở TKTT (KH đã có CIF) Nguồn: Quy định nội bộ về thời gian giao dịch tại quầy của TPBank

Từ Tháng 1 đến Tháng 3/2017, TPBank đã thực hiện đo lường trực tiếp thời

gian thực hiện các loại giao dịch trên tại các chi nhánh/ phòng giao dịch:

Biểu đồ 2.4: Số liệu đo thời gian giao dịch tại quầy của TPBank

Nguồn: Báo cáo đo lường của Phòng CLDVKH TPBank tháng 1 – 3/2017

Do dự án mới triển khai được một thời gian ngắn, việc quy định thời gian

thực hiện các loại giao dịch có thể chưa sát với thực tế và cần điều chỉnh sau một

thời gian đo lường. Tuy nhiên, số liệu đo lường trong 3 tháng trên cũng cho thấy

phần nào tốc độ xử lý các loại giao dịch tại quầy của TPBank. Các loại giao dịch

như nộp/ rút tiền mặt, thu đổi ngoại tệ, chuyển tiền trong và ngoài hệ thống, mở CIF

(mã khách hàng), mở tài khoản thanh toán, mở sổ tiết kiệm, thay đổi thông tin

khách hàng… có thời gian thực hiện thực tế tương đối sát với thời gian theo quy

chuẩn. Mặc dù vậy, hầu hết thời gian thực tế của các loại giao dịch đều cao hơn

mức thời gian được quy định, cho thấy các GDV cần nâng cao hơn nữa tốc độ xử lý

giao dịch. Những giao dịch có thời gian thực tế cao hơn nhiều so với thời gian quy

định, như tất toán tiền gửi tiết kiệm, tất toán tiền gửi tiết kiệm và gửi lại, ứng sổ tiết

kiệm, cầm cố sổ tiết kiệm, thu nợ thẻ tín dụng… cần được cải tiến về mặt quy trình,

thủ tục để giảm thời gian xử lý.

Đối với quy trình cung cấp dịch vụ tín dụng, mặc dù TPBank đã quy định và

hướng dẫn cụ thể quy trình, cách thức cung cấp dịch vụ cho khách hàng, từ khâu đề

nghị khách hàng chuẩn bị hồ sơ, đến thẩm định khách hàng, thẩm định tài sản đảm

bảo, tái thẩm định và phê duyệt cho vay, đến giải ngân, việc thực hiện trong thực tế

của mỗi CBBH với mỗi khách hàng có sự khác nhau do khách hàng có thể không

chuẩn bị đầy đủ hồ sơ ngay trong một lần, hoặc CBBH muốn đẩy nhanh tiến độ xử

lý hồ sơ nên trình tái thẩm định khi chưa đầy đủ hồ sơ, hoặc phụ thuộc vào việc hẹn

gặp giữa khách hàng và cán bộ bán hàng… Do vậy, hiện tại ngân hàng chưa thể đưa

ra thời gian quy định cụ thể cho việc CBBH xử lý hồ sơ tín dụng cho khách hàng.

Tuy nhiên, với thời gian tái thẩm định tập trung của Hội sở, TPBank đã có quy định

SLAs cho các hình thức tín dụng khác nhau. Kết quả đo lường SLAs của Khối Tín

dụng (đơn vị thực hiện chức năng tái thẩm định) trong năm 2016 đạt trung bình trên

80%, cho thấy việc quy định đã đạt được hiệu quả nhất định, giúp quy chuẩn và rút

ngắn thời gian tái thẩm định hồ sơ tín dụng cho khách hàng. Trong thời gian tới,

TPBank có định hướng xây dựng bộ SLAs cho các đơn vị kinh doanh, đặc biệt với bộ

phận CBBH để chuẩn hóa toàn bộ thời gian phục vụ khách hàng vay của TPBank.

2.2.4. Mạng lưới chi nhánh và ATM, LiveBank phục vụ KHCN

Về chi nhánh và ATM, LiveBank phục vụ khách hàng, TPBank đã có tiêu

chuẩn để đánh giá chất lượng chi nhánh/ phòng giao dịch và ATM (gọi chung là

Điểm giao dịch). Bộ tiêu chuẩn CLDV Điểm giao dịch tại Phụ lục 02: Bộ tiêu chuẩn

đánh giá CLDV Điểm giao dịch của TPBank.

Biểu đồ 2.5: Điểm CLDV của Điểm giao dịch TPBank năm 2016

95,48

95,03

94,88

95,21

94,62

94,88

94,53

94,36

93,67

93,60

93,19

96,00 95,50 95,00 94,50 94,00 93,50 93,00 92,50 92,00

Điểm trung bình CLDV Điểm giao dịch toàn hệ thống TPBank trong năm 2016

Nguồn: Báo cáo CLDV của Phòng CLDVKH TPBank 2016

Cũng tương tự với CLDV của GDV, CLDV điểm giao dịch của TPBank

được kiểm soát, đánh giá trong thời gian dài nên có điểm CLDV cao và dao động

không nhiều qua các tháng. Sau khi ra mắt nhận diện thương hiệu mới vào cuối năm

2013, TPBank đã triển khai thay đổi diện mạo các điểm giao dịch một cách đồng bộ

từ hệ thống biển bảng, logo đến bàn quầy, mặt sàn, trang thiết bị, bố trí các khu vực,

hệ thống đèn, điều hòa… do đó đã tạo được sự bắt mắt, dễ nhận diện, hình ảnh thiết

kế đẹp, sang trọng, gây ấn tượng mạnh với khách hàng. Khách hàng khi đến với

TPBank không chỉ cảm thấy thoải mái với không gian đẹp, hiện đại mà còn được sử

dụng và trải nghiệm các hệ thống, thiết bị điện tử hỗ trợ thực hiện giao dịch (hệ

thống eCounter thực hiện nhận diện và phân luồng khách hàng, máy tính bàn và

máy tính bảng để khách hàng có thể tự nhập các thông tin giao dịch).

Tuy nhiên, điểm trừ đối với điểm giao dịch và ATM của TPBank đó là số

lượng chưa nhiều (56 điểm giao dịch và 57 ATM), nên khách hàng gặp khó khăn

trong việc tìm kiếm và di chuyển đến điểm giao dịch gần nhất. Để khắc phục điều

này, TPBank đang mở rộng mạng lưới điểm giao dịch và ATM, đồng thời có chính

sách miễn phí cho khách hàng rút tiền tại toàn bộ các cây ATM trong hệ thống các

ngân hàng liên kết (SmartLink, VNBC và Banknetvn). Đặc biệt, TPBank đang triển

khai hệ thống ngân hàng tự động LiveBank hoạt động 24/7, phục vụ các giao dịch

phổ biến của khách hàng bao gồm các dịch vụ thông thường của ATM và các dịch

vụ gia tăng bao gồm: nộp tiền mặt vào tài khoản, mở tài khoản thanh toán, mở

eBank, thẻ ATM, thẻ ghi nợ quốc tế, mở sổ tiết kiệm, đồng thời khách hàng còn

được hỗ trợ trực tuyến qua video call với các tư vấn viên như tại chi nhánh ngân

hàng. Hệ thống LiveBank của TPBank ứng dụng công nghệ hiện đại như: khách

hàng mở tài khoản sẽ cần lấy dấu vân tay với công nghệ sinh trắc học Biometrics

giúp tăng cường tính bảo mật; các quy trình vận hành hoàn toàn tự động cùng công

nghệ OCR tự động chuyển hình ảnh từ các bản scan thành chữ trên các đơn đăng

ký… Với mục tiêu phát triển 50 điểm giao dịch trực tuyến LiveBank, TPBank đang

dẫn đầu về xu hướng công nghệ mới, đồng thời thể hiện chiến lược phát triển điểm

giao dịch tự động dần thay thế cho mô hình chi nhánh truyền thống với rất nhiều chi

phí về cơ sở vật chất, nhân sự… Mô hình LiveBank hiện mới triển khai được 7

điểm nhưng đã nhận được rất nhiều phản hồi tích cực từ phía khách hàng của

TPBank, cho thấy ngân hàng đã tiến thêm một bước trong quá trình đem đến cho

khách hàng CLDV vượt trội và khác biệt.

2.3. Chất lƣợng dịch vụ KHCN tại TPBank thông qua ý kiến khách hàng

2.3.1. So sánh chất lượng dịch vụ KHCN tại TPBank và một số ngân hàng khác

Trong năm 2016, TPBank đã thực hiện các cuộc khảo sát CLDV KHCN của

các ngân hàng đối thủ theo từng quý, từ đó có sự so sánh với CLDV hiện tại của

TPBank, đồng thời học hỏi những ưu điểm, thế mạnh của các ngân hàng trong việc

nâng cao CLDV để tìm ra những điểm có thể áp dụng tại TPBank.

 Về CLDV của nhân viên phục vụ KHCN:

TPBank đã thực hiện khảo sát và đánh giá điểm CLDV của nhân viên phục

vụ KHCN (bao gồm GDV, CBBH, nhân viên Call Center) theo các tiêu chuẩn

CLDV như đã đề cập ở mục 2.2.1 tại 18 ngân hàng (mỗi ngân hàng khảo sát 90 mẫu

chia đều cho 3 đối tượng khảo sát) trong 4 quý của năm 2016. Kết quả khảo sát như

Biểu đồ 2.6 – 2.9: Điểm CLDV nhân viên KHCN các ngân hàng Quý I – IV

năm 2016

Nguồn: Kết quả khảo sát CLDV các ngân hàng của TPBank trong năm 2016

Kết quả khảo sát CLDV của nhân viên KHCN các ngân hàng trong Quý

I/2016 có sự chênh lệch tương đối nhiều giữa các ngân hàng, trong đó thấp nhất là

SeaBank với 64.8 điểm, cao nhất là VPBank với 95.4 điểm. TPBank xếp thứ 2 trong

19 ngân hàng được khảo sát với 95.2 điểm, chỉ thấp hơn VPBank 0.2 điểm. GDV

của một số ngân hàng như VPBank, ANZ, MBBank, PVCombank có ưu điểm là

đứng dậy chào khách hàng và gọi tên khách hàng trong quá trình giao dịch. Một số

ngân hàng có sự thay đổi về đồng phục như ACB, NCB, VPBank… tạo cảm giác

chuyên nghiệp và lịch sự.

Trong Quý II/2016, điểm CLDV của các ngân hàng có sự đồng đều hơn và

điểm trung bình cao hơn kỳ trước 3.68 điểm. TPBank đứng thứ 1 trong 19 ngân

hàng hàng được khảo sát, các ngân hàng thuộc top đầu chỉ cách nhau 0.5 – 1 điểm.

Theo kết quả khảo sát, hầu hết GDV của các ngân hàng chưa thực hiện được một số

tiêu chí như: Chủ động đứng dậy chào khách hàng, tư vấn thêm các sản phẩm,

CTKM khác, hỏi thêm nhu cầu của khách hàng…

Điểm CLDV trung bình được đánh giá trong Quý III/2016 là 83.11 thấp hơn

so với quý trước 6.41 điểm. TPBank vẫn xếp hạng 1, trong khi điểm CLDV của các

ngân hàng khác trong quý này đều giảm nhưng điểm của TPBank giữ nguyên so với

quý II. Nhìn chung, GDV của các ngân hàng khác không thực hiện một số tiêu chí

như: không đứng lên chào khách hàng, không cảm ơn, hẹn gặp lại khách hàng lần

sau và không tư vấn bán chéo.

Trong Quý IV/2016, TPBank xếp thứ 2 trong danh sách các ngân hàng được

khảo sát, đứng sau VPBank với 100 điểm CLDV. VPBank được đánh giá là ngân

hàng có CLDV của nhân viên KHCN rất tốt và có cơ chế kiểm soát thường xuyên

đối với việc thực hiện theo các tiêu chuẩn CLDV. Ngân hàng này có thể coi là đối

thủ số 1 của TPBank trong việc cạnh tranh về CLDV của đội ngũ nhân viên phục vụ

KHCN.

 Về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho KHCN:

Qua việc khảo sát sản phẩm dịch vụ KHCN của các ngân hàng cạnh tranh

trên thị trường trong năm 2016, có thể thấy những dịch vụ, tính năng, chương trình

mà TPBank có thể học hỏi và áp dụng. Về sản phẩm huy động vốn, PVCombank có

sản phẩm Tiết kiệm trả lãi trước và Tiết kiệm định kỳ trả lãi trước giúp khách hàng

có thể nhận lãi ngay tại thời điểm gửi tiền và hàng tháng. Một số ngân hàng có hình

thức tri ân khách hàng khá đặc biệt như OCB miễn phí giao dịch tại quầy cho khách

hàng vào ngày sinh nhật, NCB tặng 500.000 VNĐ cho khách hàng gửi tiết kiệm từ

10 triệu VNĐ kỳ hạn 1 tháng trở lên đối với khách hàng có số thứ tự giao dịch là 21

(trùng với số năm sinh nhật ngân hàng) trong vòng 3 ngày.

Với sản phẩm thẻ, VietinBank có thẻ RSA với công nghệ xác thực an toàn có

hạn mức lên tới 200 triệu đồng/ lần và 1 tỷ đồng/ ngày. Bên cạnh đó, VietinBank có

liên kết với PGBank để miễn phí chuyển tiền cho khách hàng khi giao dịch tại quầy

hoặc qua internet banking. Một số ngân hàng đã triển khai công nghệ 3D-secure

giúp xác thực các giao dịch thẻ Visa/ Mastercard trước khi thanh toán là điểm mà

TPBank cần nghiên cứu triển khai để nâng cao tính an toàn, bảo mật cho các giao

dịch thẻ của khách hàng. Standard Chartered Bank có CTKM tặng xe đạp thời trang

cho khách hàng chi tiêu tối thiểu 3 triệu đồng khi mở thẻ tín dụng.

Đối với dịch vụ internet banking, VPBank có hướng dẫn thao tác cho khách

hàng bằng video khá trực quan và sinh động, dễ hiểu, khu vực demo hướng dẫn sử

dụng các tính năng như VPBank Online, VPBank SMS, VPBank Mobile, VPBank

Epay để khách hàng tham khảo trước khi đăng ký sử dụng. PVCombank có dịch vụ

định vị ATM giúp khách hàng dễ dàng tìm kiếm các ATM cũng như các điểm ưu

đãi của ngân hàng qua hệ thống định vị GPS và chức năng tìm kiếm trên bản đồ.

Roadshow xuyên Việt của Techcombank tổ chức vào tháng 6, 7 năm 2016 là

một chiến dịch mà TPBank có thể học hỏi. Roadshow này giúp giải đáp thắc mắc,

tư vấn và cung cấp các giải pháp tài chính cùng chương trình ưu đãi hấp dẫn và

những phần quà đặc biệt cho khách hàng tại 45 tỉnh thành.

Về sản phẩm tín dụng, VietBank có sản phẩm vay mua ô tô siêu tốc tương tự

như của TPBank với lãi suất 0.75%/ tháng và giải ngân trong 8h, có tính cạnh tranh

khá cao với TPBank (lãi suất 6.8%/ năm trong 6 tháng đầu).

Nhìn chung, sản phẩm dịch vụ của TPBank có tính đa dạng về hình thức,

tính năng và có những CTKM hấp dẫn, tuy nhiên qua kết quả khảo sát các ngân

hàng có thể thấy TPBank cần tìm tòi, nghiên cứu để có những chương trình, chiến

dịch có tính đột phá hơn, giúp tăng sức cạnh tranh, thu hút khách hàng và nâng tầm

CLDV.

 Về quy trình và thời gian xử lý để phục vụ KHCN:

Đối với các giao dịch tại quầy, TPBank có lợi thế so với nhiều ngân hàng ở

chỗ có thể in ra các mẫu biểu để khách hàng kiểm tra các thông tin và ký, không

phải viết tay. Một số ngân hàng vẫn yêu cầu khách hàng viết tay nhiều mẫu biểu

như VietinBank, AgriBank… Bên cạnh đó, nhiều ngân hàng vẫn yêu cầu khách

hàng di chuyển giữa các quầy để hoàn thiện giao dịch, do đó khiến khách hàng phần

nào không hài lòng. Một số ngân hàng như Standard Chartered Bank đã công bố

tiêu chuẩn thời gian giao dịch tại quầy (tối đa 15 phút), tuy nhiên thời gian này chưa

được chuẩn hóa đến từng loại giao dịch, dẫn đến việc khách hàng thắc mắc do một

số giao dịch được hoàn thiện trong thời gian ngắn hơn/ dài hơn nhiều so với thời

gian tiêu chuẩn 15 phút. Tại các chi nhánh của HSBC, để tiết kiệm thời gian không

phải vào quầy giao dịch, khách hàng có thể điền các thông tin nộp tiền trên mẫu

biểu và để số tiền tương ứng trong phong bì và bỏ vào hộp kín, quầy giao dịch sẽ

kiểm tra và hạch toán các giao dịch của khách hàng trước cuối ngày. Đây là điểm

TPBank có thể tham khảo áp dụng trong tương lai khi lượng khách hàng đến giao

dịch quá lớn.

Về dịch vụ tín dụng, nhiều ngân hàng cũng đã triển khai bộ tiêu chuẩn SLAs

với thời gian tái thẩm định tín dụng (VPBank, Techcombank, MBBank…). Đây là

xu hướng chung của các ngân hàng để chuẩn hóa thời gian xử lý, giúp nâng cao

CLDV. Do tính phức tạp của các hình thức vay cùng các hồ sơ, thủ tục cần thực

hiện, các ngân hàng cũng gặp khó khăn tương tự với TPBank trong quá trình CBBH

hỗ trợ khách hàng chuẩn bị hồ sơ, thực hiện các thủ tục thẩm định và công chứng tài

sản đảm bảo… Một số ngân hàng đã thành công trong việc thực hiện công tác hỗ

trợ tín dụng, giải ngân tập trung, giúp tiết kiệm chi phí nhân sự cho ngân hàng và

giảm thời gian xử lý cho khách hàng. Thực tế TPBank đã thử nghiệm mô hình này

trong một thời gian tuy nhiên chưa đạt được hiệu quả, đây là vấn đề mà ngân hàng

cần nghiên cứu và áp dụng khi phù hợp để nâng cao tính cạnh tranh với các ngân

hàng khác.

 Về mạng lưới chi nhánh và ATM, LiveBank phục vụ KHCN:

So với các ngân hàng khác, TPBank là một ngân hàng khá nhỏ với mạng lưới

chi nhánh hiện có 56 chi nhánh/ phòng giao dịch cùng 57 ATM và 7 LiveBank. Các

ngân hàng TMCP lớn có vốn nhà nước như VietinBank, BIDV, Vietcombank,

Agribank có hệ thống chi nhánh và ATM trải rộng trên khắp cả nước nên có nhiều

lợi thế so với TPBank về mạng lưới điểm giao dịch (Vietinbank: 155 chi nhánh và

trên 1.000 phòng giao dịch; Vietcombank: 96 chi nhánh và 368 phòng giao dịch,

hơn 2.300 máy ATM; AgriBank: 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch; BIDV: 180

chi nhánh và trên 798 điểm mạng lưới, 1.822 ATM). Tuy nhiên, TPBank mới đầu tư

nâng cấp hình ảnh toàn bộ chi nhánh/ phòng giao dịch với nhận diện thương hiệu

mới và hệ thống bàn quầy, trang thiết bị, biển báo… theo thiết kế mới nên sẽ tạo

được không gian chuyên nghiệp, thuận tiện và đẹp mắt hơn với khách hàng so với

mặt bằng chung các ngân hàng khác. Hệ thống nhận diện và phân luồng khách hàng

tự động tại các chi nhánh cũng như các thiết bị máy tính, máy tính bảng hỗ trợ thực

hiện giao dịch được triển khai một cách đồng bộ cũng là một điểm cộng của

TPBank so với các ngân hàng.

Hiện TPBank đang mở rộng mạng lưới theo hướng mở các chi nhánh và

phòng giao dịch tại các thành phố lớn, khu vực đông dân cư, địa điểm đẹp nhằm thu

hút khách hàng đến giao dịch. Đặc biệt, để tạo lợi thế cạnh tranh so với các ngân

hàng khác, TPBank đang tập trung phát triển mô hình ngân hàng tự động LiveBank

với mục tiêu mở mới 34 điểm trong năm 2017 tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và các

thành phố lớn. Một số ngân hàng cũng đã có ATM đa chức năng như VietinBank,

SeaBank, BIDV… tuy nhiên các chức năng mới chỉ giới hạn ở nộp tiền mặt, rút tiền

mặt… và vẫn đang hoàn thiện các tính năng khác như mở tài khoản thanh toán,

đăng ký dịch vụ ngân hàng điện tử…

2.3.2. Đánh giá chất lượng dịch vụ KHCN tại TPBank thông qua ý kiến của

khách hàng

Trong năm 2016, TPBank đã tiến hành khảo sát ý kiến khách hàng về CLDV

của ngân hàng bằng các bảng hỏi với hình thức khảo sát qua email hoặc phỏng vấn

trực tiếp/ khảo sát qua Call Center. Đối tượng khảo sát về CLDV KHCN bao gồm

đội ngũ nhân viên (GDV, CBBH, nhân viên Call Center) và các sản phẩm dịch vụ

(tài khoản – huy động, tín dụng, thẻ, eBank). Các bộ câu hỏi khảo sát được thiết kế

có 2 phần chính, phần 1 là đánh giá các nhận định theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 là

cao nhất), phần 2 là ý kiến khác của khách hàng để cải thiện CLDV của TPBank.

Các bảng khảo sát khách hàng về CLDV của TPBank tại Phụ lục 03.

Năm 2016, TPBank khảo sát khách hàng trong 2 kỳ, kỳ I tiếp nhận được

6724 bản khảo sát, kỳ II tiếp nhận được 6253 bản khảo sát. Kết quả đánh giá của

khách hàng về CLDV của đội ngũ nhân viên và sản phẩm dịch vụ TPBank như sau:

Biểu đồ 2.10: Điểm khách hàng đánh giá CLDV nhân viên KHCN TPBank

4,43

Giao dịch viên

4,27

4,53

Cán bộ bán hàng

4,16

3,99

Nhân viên Call Center

4,03

Kỳ II.2016 Kỳ I.2016

Điểm đánh giá CLDV nhân viên KHCN

Nguồn: Báo cáo khảo sát khách hàng của Phòng CLDVKH TPBank 2016

Biểu đồ 2.11: Điểm khách hàng đánh giá CLDV sản phẩm TPBank

Tài khoản - huy động

Tín dụng

3,91 3,94 3,96 3,99

Thẻ

3,84 3,83

eBank

3,95 3,95

Kỳ II.2016 Kỳ I.2016

Điểm đánh giá chất lƣợng sản phẩm dịch vụ

Nguồn: Báo cáo khảo sát khách hàng của Phòng CLDVKH TPBank 2016

Điểm đánh giá CLDV của nhân viên KHCN cho thấy nhìn chung khách hàng

đánh giá cao đối với CLDV của GDV và CBBH TPBank. Nhân viên hỗ trợ tổng đài

có điểm đánh giá thấp nhất với điểm trung bình 2 kỳ là 4.01. GDV TPBank được

khách hàng đánh giá cho điểm cao nhất về tiêu chí trang phục, thái độ và kỹ năng

giao tiếp với số điểm trung bình 2 kỳ lần lượt là 4.42, 4.31 và 4.29. Theo đánh giá

của khách hàng, đội ngũ GDV cần cải thiện hơn về kỹ năng tư vấn/ bán chéo (4.07

điểm). Tuy đánh giá cao CLDV GDV của TPBank, khách hàng cũng có một số ý

kiến góp ý để nâng cao thêm CLDV như: Đồng phục của GDV đôi khi chưa đồng

nhất, một số GDV kiến thức nghiệp vụ vẫn còn kém chưa giải đáp được hết các

dịch vụ của ngân hàng… cho thấy TPBank cần quản lý CLDV đồng đều và chặt chẽ

hơn. CBBH của TPBank được khách hàng đánh giá cao về diện mạo và thái độ

nhiệt tình hỗ trợ, tuy nhiên cần cải thiện hơn về khả năng hỗ trợ giải quyết yêu cầu

và cung cấp thông tin. Khách hàng góp ý cần được tư vấn kỹ hơn về lãi suất và phí

của khoản vay, các thủ tục thẩm định và giải ngân cần được thực hiện nhanh hơn,

CBBH cần liệt kê đầy đủ các loại hồ sơ, giấy tờ ngay từ đầu để khách hàng chuẩn

bị, tránh phải bổ sung nhiều lần. Đối với nhân viên Call Center, khách hàng đánh

giá chưa cao về giọng nói, tính nhanh chóng khi xử lý và độ chính xác của thông tin

cung cấp với điểm lần lượt là 4.00, 3.96 và 4.00. Một số ý kiến cho thấy nhân viên

hỗ trợ tổng đài cần cải thiện CLDV như: Nhân viên tổng đài phản hồi thông tin

chậm, có những vấn đề chưa nắm rõ… Ngoài ra, khách hàng cũng có ý kiến về số

lượng đường dây phục vụ khách hàng chưa nhiều, khách hàng nhiều lần gọi lên Call

Center nhưng đều bận.

So với điểm CLDV của đội ngũ nhân viên KHCN, điểm chất lượng sản

phẩm dịch vụ do khách hàng đánh giá thấp hơn (điểm trung bình các sản phẩm của

2 kỳ khảo sát là 3.92), thấp nhất là điểm dịch vụ thẻ với 3.835 điểm. Về sản phẩm

tài khoản – huy động, khách hàng đánh giá cao hai tiêu chí về thời gian giao dịch

mở tài khoản và thủ tục mở tài khoản với số điểm 4.19 và 4.08; hai tiêu chí về các

CTKM gửi tiết kiệm hấp dẫn và thông tin CTKM được cập nhật đầy đủ chưa nhận

được sự hài lòng từ khách hàng (có số điểm 3.61 và 3.57). Sản phẩm tín dụng đạt

được số điểm đánh giá trung bình là 3.975. Khách hàng đánh giá tốt sản phẩm tín

dụng của TPBank về đặc điểm sản phẩm (4.16 điểm) tuy nhiên tiêu chí phí và lãi

suất chưa đạt được sự hài lòng của khách hàng (3.79 điểm). Khách hàng vay của

TPBank vẫn gặp khó khăn trong các khâu như chuẩn bị hồ sơ, chờ phê duyệt và giải

ngân, đây là điểm cần chú ý để TPBank cải tiến quy trình và sản phẩm tín dụng. Về

sản phẩm thẻ, thủ tục đăng ký dễ dàng và phí sử dụng là những tiêu chí có điểm

đánh giá dẫn đầu (4.06 và 3.95 điểm). Tương tự như sản phẩm tài khoản – huy

động, sản phẩm thẻ của ngân hàng không được đánh giá cao về tiêu chí CTKM hấp

dẫn và thông tin CTKM đầy đủ (3.54 và 3.73 điểm). Sản phẩm eBank được khách

hàng đánh giá cao về các phương diện thủ tục đăng ký, cung cấp đầy đủ các loại

giao dịch, dễ dàng truy cập và giao diện đẹp mắt (4.18, 4.11, 4.09 và 4.09 điểm).

Theo khách hàng, eBank của TPBank cần nâng cao hơn về các ưu đãi khi sử dụng

cũng như công tác xử lý khiếu nại.

2.4. Các nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ KHCN tại TPBank

2.4.1. Chế độ đãi ngộ, đào tạo và công tác quản lý theo tiêu chuẩn CLDV

2.4.1.1. Chế độ đãi ngộ, đào tạo

Chế độ đãi ngộ và đào tạo là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến

chất lượng nguồn nhân lực (tinh thần, thái độ, kỹ năng, chuyên môn…), từ đó ảnh

hưởng đến CLDV của đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng. Đội ngũ nhân viên

được hưởng chế độ đãi ngộ phù hợp, có tính cạnh tranh so với các ngân hàng khác

sẽ có tinh thần, thái độ tốt trong quá trình làm việc và phục vụ khách hàng. Chính

sách đào tạo được xây dựng bài bản, tiến hành thường xuyên và sâu sát giúp cho đội

ngũ nhân viên được không ngừng rèn luyện các kỹ năng và kiến thức chuyên môn,

từ đó vận dụng vào công việc và cung cấp CLDV tốt tới khách hàng.

TPBank là một trong những ngân hàng có chế độ đãi ngộ tốt đối với những

nhân viên làm việc hiệu quả, tích cực và có sự gắn bó với ngân hàng. Đối với đội

ngũ GDV, TPBank xây dựng lộ trình công danh để GDV có mục tiêu phấn đấu và

lựa chọn cho mình hướng phát triển phù hợp. GDV tại TPBank có thể rèn luyện các

kỹ năng, chuyên môn một cách thành thục để trở thành GDV cao cấp, hoặc bổ sung

thêm kỹ năng quản lý để trở thành kiểm soát viên… Bên cạnh đó, TPBank cũng có

những kỳ xét tăng lương thường xuyên trong một năm, đảm bảo cán bộ được đánh

giá và điều chỉnh lương nếu có cố gắng và đạt hiệu quả cao trong công việc. Về

chính sách đào tạo, đối với đội ngũ nhân viên mới, TPBank đã xây dựng các khóa

đào tạo tân tuyển một cách bài bản, cung cấp cho nhân viên những kiến thức cơ bản

về ngân hàng và các loại nghiệp vụ. TPBank cũng thường xuyên tổ chức đào tạo

trực tiếp hoặc trực tuyến cho GDV và CBBH mỗi khi triển khai sản phẩm dịch vụ,

chương trình mới, đồng thời tiến hành liên tục những bài kiểm tra nghiệp vụ để đảm

bảo nhân viên nắm được kiến thức đã được đào tạo. Điểm cần cải thiện là TPBank

cần chú ý đào tạo hơn đối với nhân viên Call Center, hiện tại đội ngũ nhân viên này

đang tiến hành tự đào tạo là chủ yếu mỗi khi có sản phẩm dịch vụ mới.

2.4.1.2. Công tác quản lý, giám sát theo tiêu chuẩn CLDV

Công tác quản lý, giám sát, đánh giá các đơn vị kinh doanh và đội ngũ cán

bộ phục vụ khách hàng thực hiện theo tiêu chuẩn CLDV đã được TPBank tiến hành

từ năm 2012. Đến nay, TPBank đã thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn CLDV đối

với điểm giao dịch, GDV, CBBH, nhân viên Call Center, bảo vệ tại điểm giao dịch.

Kết quả đánh giá việc thực hiện tiêu chuẩn CLDV được ghi nhận vào kết quả làm

việc giữa năm và cuối năm của các cán bộ, do đó có tác động tích cực đến việc tự

hoàn thiện, nâng cao CLDV của các đơn vị và cá nhân. Việc theo dõi, giám sát thực

hiện tiêu chuẩn CLDV được tiến hành qua các hình thức như cán bộ chất lượng của

TPBank đánh giá trực tiếp, thuê ngoài khách hàng bí mật đánh giá, và đánh giá qua

camera…

Công tác quản lý việc thực hiện theo tiêu chuẩn CLDV được triển khai 5

năm qua cùng với việc chuẩn hóa hình ảnh điểm giao dịch theo nhận diện thương

hiệu mới, cung cấp đồng phục cho các cán bộ một cách đồng bộ… đã giúp cải thiện

và không ngừng nâng cao CLDV đối với khách hàng của TPBank. Qua các cuộc

khảo sát ý kiến khách hàng về CLDV của TPBank định kỳ 2 lần/ năm, ngân hàng đã

nhận được những phản hồi tích cực về hình ảnh điểm giao dịch, ngoại hình và thái

độ, phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên… Hiện TPBank luôn không ngừng

cải tiến, sửa đổi các bộ tiêu chuẩn để nâng cao sự hài lòng khách hàng, đồng thời

nghiên cứu để đưa ra những tiêu chuẩn khi phục vụ khách hàng cao cấp, giúp nâng

CLDV TPBank lên một tầm cao mới.

2.4.2. Chính sách sản phẩm và chăm sóc KHCN

Chính sách huy động vốn của TPBank thực hiện theo đúng quy định của

NHNN, đồng thời có sự linh hoạt trong việc điều chỉnh lãi suất, hình thức sản phẩm

và các CTKM để gia tăng lợi ích cho khách hàng.

Chính sách tín dụng được TPBank xây dựng bám sát hoạt động tín dụng theo

định hướng của TPBank, đã phát huy tác dụng nhất định trong việc cải thiện quy

trình cấp tín dụng và thẩm định tài sản tại ngân hàng trong thời gian qua. Tuy nhiên

để hỗ trợ tốt hơn nữa cho việc phát triển kinh doanh và kiểm soát chất lượng tín

dụng thì chính sách tín dụng vẫn cần phải cải thiện linh hoạt để đáp ứng nhu cầu

khách hàng.

Về việc chăm sóc KHCN, TPBank có chính sách tích lũy điểm thưởng đối

với các khách hàng có nhiều giao dịch thẻ hoặc giao dịch tiết kiệm, điểm thưởng

được quy đổi thành các phiếu quà tặng hoặc siêu thị, chăm sóc sức khỏe… giúp

nâng cao hài lòng khách hàng và thể hiện sự tri ân đối với khách hàng giao dịch đã

lâu với ngân hàng. Bên cạnh đó, đối với các khách hàng gửi tiết kiệm tại TPBank

với số tiền lớn, các GDV có chế độ chăm sóc bằng cách gọi điện cho khách hàng

khi sổ tiết kiệm sắp đến hạn để tìm hiểu nhu cầu và nhắc khách hàng gia hạn. Mỗi

dịp lễ, tết, TPBank tặng quà cho các khách hàng VIP, có giao dịch thường xuyên

với ngân hàng, đối tượng khách hàng này cũng được nhận quà khi làm các cuộc

khảo sát về CLDV do TPBank tiến hành.

2.4.3. Cơ sở vật chất và hệ thống công nghệ thông tin

Là một ngân hàng nhỏ và mới hồi phục sau công cuộc tái cơ cấu, TPBank có

hạn chế là mạng lưới điểm giao dịch và ATM chưa nhiều, nhưng đây cũng đồng

thời là lợi thế của ngân hàng do các điểm giao dịch, ATM mở mới sẽ có chất lượng

hạ tầng, cơ sở vật chất tốt hơn so với những ngân hàng đã có thời gian hoạt động

dài. Sau khi thay đổi nhận diện thương hiệu, TPBank đã đồng bộ hình ảnh, cơ sở vật

chất, hệ thống biển bảng tại các điểm giao dịch, ATM theo nhận diện thương hiệu

mới.

Với sự đầu tư đặc biệt về công nghệ, không ngừng nghiên cứu và áp dụng

những kỹ thuật, công nghệ mới, TPBank gây ấn tượng với khách hàng về một ngân

hàng trẻ, năng động. Hiện tại các chi nhánh lớn của TPBank đều được trang bị hệ

thống eCounter, giúp tự động nhận diện và phân luồng khách hàng đến giao dịch,

các máy tính bàn và máy tính bảng để khách hàng tra cứu thông tin hoặc nhập các

thông tin giao dịch trước khi vào quầy giúp tiết kiệm thời gian. Dịch vụ ngân hàng

điện tử eBank và hệ thống ngân hàng tự động LiveBank là những dịch vụ đi đầu về

công nghệ của TPBank được phát triển dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến nhất

so với các ngân hàng khác trên thị trường. TPBank đang hướng tới việc phục vụ

khách hàng một cách tự động mọi lúc mọi nơi, đây cũng là xu hướng chung của xã

hội hiện đại, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí của khách hàng và ngân hàng.

2.4.4. Năng lực tài chính và thương hiệu TPBank

Bên cạnh các yếu tố tác động trực tiếp đến CLDV của ngân hàng, năng lực

tài chính và thương hiệu cũng là những yếu tố góp phần ảnh hưởng đến CLDV,

đồng thời phản ánh hiệu quả kinh doanh dịch vụ của ngân hàng.

Về năng lực tài chính, là một ngân hàng nhỏ nên TPBank luôn nỗ lực để tăng

quy mô vốn và năng lực tài chính để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Vốn điều

lệ của TPBank đã tăng lên 3,000 tỷ đồng vào năm 2010 và lên 5,550 tỷ đồng vào

năm 2012 với cổ đông mới là Tập đoàn Vàng bạc đá quý DOJI. Tổng tài sản của

TPBank đã tăng từ 15,120 năm 2012 lên 83,200 tỷ đồng năm 2016. Tỷ lệ nợ xấu từ

3.66% năm 2012 giảm xuống còn 0.66% năm 2015 thể hiện định hướng hoạt động

lành mạnh, minh bạch của ngân hàng. TPBank cũng đã bù đắp được toàn bộ lỗ lũy

kế trong quá khứ vào năm 2015, lợi nhuận thực dương đến hết năm 2015 là 293 tỷ

đồng. Tuy nhiên, với quy mô vốn, tổng tài sản và lợi nhuận còn khá khiêm tốn,

TPBank cần không ngừng mở rộng và phát triển hoạt động để nâng cao sức cạnh

tranh với các ngân hàng khác.

TPBank đã đầu tư phát triển nhận diện thương hiệu mới và ra mắt vào cuối

năm 2013, tên giao dịch cũ Tienphongbank đã được đổi thành TPBank, ngắn gọn

hơn và thể hiện sự năng động trên thị trường các ngân hàng. Màu sắc chủ đạo của

thương hiệu là màu tím, tạo sự khác biệt và gây ấn tượng đối với khách hàng về sự

sang trọng và công nghệ. Hệ thống điểm giao dịch và ATM được đầu tư thay đổi

hình ảnh đồng bộ theo nhận diện thương hiệu mới thể hiện sự bài bản và chuyên

nghiệp của TPBank trong việc quảng bá hình ảnh. Bên cạnh đó, TPBank cũng nâng

tần suất xuất hiện của mình trên các phương tiện truyền thông qua các hình thức

như quảng cáo, phim ảnh… Với slogan Vì chúng tôi hiểu bạn, TPBank thể hiện sự

thấu hiểu và đáp ứng những kỳ vọng, nhu cầu của khách hàng. Với định hướng

đúng đắn trong việc nâng cao nhận diện thương hiệu, ngân hàng đã bước đầu tạo

được sự ấn tượng với khách hàng, giúp thu hút lượng khách hàng đến với TPBank.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TPBank trong thời gian tới

3.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng TPBank

TPBank xác định sứ mệnh đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin

viễn thông và các giải pháp công nghệ hiện đại trong nghiệp vụ ngân hàng nhằm

mang tới những giải pháp tài chính mới, phong cách và CLDV mới, mô hình hoạt

động và quản trị tiên tiến, đóng góp vào sự phát triển của ngành ngân hàng trong

nước.

Mục tiêu chủ yếu của TPBank là mang tới cho khách hàng những dịch vụ

đơn giản, hiệu quả khi tiếp cận, lựa chọn và sử dụng trên nền tảng hoạt động ngân

hàng bền vững và ứng dụng mạnh mẽ công nghệ.

Sứ mệnh của TPBank bao gồm:

- TPBank cung cấp sản phẩm/ dịch vụ tài chính hoàn hảo cho khách hàng và

đối tác dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến và hiệu quả cao.

- TPBank là tổ chức kinh tế hoạt động minh bạch, an toàn, hiệu quả và bền

vững, mang lại lợi ích tốt nhất cho các cổ đông.

- TPBank tạo điều kiện tối ưu để mỗi cán bộ nhân viên có cuộc sống đầy đủ

về kinh tế, phát huy năng lực sáng tạo và phát triển sự nghiệp của bản thân.

- TPBank là tổ chức có trách nhiệm xã hội cao, tích cực tham gia các hoạt

động cộng đồng với mục tiêu vì con người và hưng thịnh quốc gia.

Về chiến lược trung và dài hạn, TPBank hướng tới việc trở thành định chế tài

chính hàng đầu tại Việt Nam có nền tảng hoạt động bền vững, luôn kiến tạo những

cơ hội tốt nhất cho khách hàng, đối tác, cán bộ nhân viên và cổ đông để đạt được

ước mơ về cuộc sống tài chính đơn giản mà hiệu quả.

3.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ KHCN của Ngân hàng TPBank

Với định hướng trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt

lõi là dịch vụ bán lẻ, phục vụ đối tượng chính là KHCN dựa trên nền tảng công

nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn, hiệu quả, TPBank có định hướng phát triển dịch

vụ KHCN như sau:

Quản lý tốt rủi ro và kiểm soát chất lượng tín dụng: TPBank đặt mục tiêu

tăng trưởng an toàn, kiểm soát tốt rủi ro đặc biệt với hoạt động tín dụng KHCN. Tỷ

lệ nợ xấu được duy trì ở mức an toàn, việc quản lý và cảnh báo rủi ro được thực

hiện theo các thông lệ quốc tế, đảm bảo chất lượng tín dụng và sự phát triển bền

vững của ngân hàng.

Khách hàng chiến lược và mục tiêu là KHCN, hộ gia đình, doanh nghiệp vừa

và nhỏ. Đối với KHCN tập trung vào đối tượng khách hàng trẻ và trung niên là chủ

yếu, có thu nhập ổn định, tại các thành phố lớn và trọng điểm kinh tế. Đặc biệt tập

trung vào đối tượng khách hàng trẻ, có khả năng sử dụng công nghệ cao, ưa thích

các thiết bị điện tử và cần tiết kiệm nhiều thời gian khi giao dịch.

Về sản phẩm, TPBank chú trọng phát triển những sản phẩm dịch vụ ứng

dụng công nghệ cao như eBank, thẻ, LiveBank… đồng thời duy trì và nâng cao chất

lượng của những sản phẩm truyền thống (huy động vốn, tín dụng) đảm bảo cung

cấp CLDV tốt đến khách hàng.

Về kênh phân phối, tiếp tục mở rộng mạng lưới các điểm giao dịch, ATM tại

các thành phố lớn, địa bàn đông dân cư, đặc biệt trong năm 2017 mở mới 35 điểm

ngân hàng tự động LiveBank để phục vụ nhu cầu tự giao dịch của KHCN, góp phần

vào mục tiêu trở thành ngân hàng số hàng đầu tại Việt Nam.

3.2. Cơ sở để nâng cao chất lƣợng dịch vụ KHCN tại TPBank

3.2.1. Những kết quả đã đạt được về CLDV của TPBank

Ngân hàng Tiên Phong được các tổ chức quốc tế uy tín và giới truyền thông

đánh giá cao về CLDV, đặc biệt là về chất lượng các dịch vụ có tính công nghệ cao.

TPBank đã đạt được nhiều giải thưởng như giải “Thương hiệu mạnh Việt Nam

2012” và “Ngân hàng sáng tạo tiêu biểu” năm 2013, “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất

Việt Nam 2015”, “Ngân hàng số sáng tạo nhất Việt Nam 2015”…

Hoạt động kinh doanh phục vụ KHCN của TPBank an toàn và đạt hiệu quả,

góp phần vào việc tăng quy vốn, tổng tài sản, lợi nhuận và năng lực tài chính của

TPBank. Tổng tài sản của ngân hàng năm 2015 đạt 76,221 tỷ đồng, tăng 148% so

với năm 2014 và đạt 109% kế hoạch đặt ra. Lợi nhuận trước thuế đạt 626 tỷ đồng

năm 2015, đạt 101% kế hoạch và tăng 117% so với năm 2014. Tỷ lệ nợ xấu giảm

xuống còn 0.66% năm 2015 là kết quả tích cực TPBank đã đạt được sau khi thực

hiện công tác xử lý nợ xấu, thực hiện chính sách tăng trưởng tín dụng bền vững,

kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng.

Về chất lượng nhân sự, TPBank đã xây dựng được đội ngũ GDV, CBBH và

nhân viên Call Center (những nhân viên phục vụ KHCN trực tiếp và nhiều nhất) có

CLDV tương đối tốt, có ngoại hình khá, mặc đồng phục theo chuẩn ngân hàng, có

thái độ và kỹ năng phục vụ tốt. CLDV của nhân viên phục vụ KHCN được chuẩn

hóa, đánh giá và kiểm soát thông qua các bộ tiêu chuẩn CLDV được xây dựng một

cách bài bản, có sự sửa đổi và cải tiến qua thời gian. Được đào tạo về việc cung cấp

CLDV tới khách hàng, đồng thời kết quả đánh giá CLDV được ghi nhận vào hiệu

quả công việc của các nhân viên, do đó nhân viên KHCN của TPBank có ý thức tốt

trong việc tuân thủ các tiêu chuẩn CLDV, nhằm đảm bảo sự hài lòng của khách

hàng khi giao dịch. Chế độ đãi ngộ, lộ trình công danh rõ ràng giúp gia tăng sự gắn

bó và tinh thần làm việc của các nhân viên. Các kỹ năng và kiến thức chuyên môn

của cán bộ cũng thường xuyên được trau dồi, đào tạo thông qua các khóa đào tạo

tập trung hoặc qua mạng, các bài kiểm tra trực tuyến do TPBank tiến hành. Nhìn

chung, TPBank đã có nhận thức đúng đắn và có kế hoạch tổng thể trong việc đào

tạo CLDV cho đội ngũ nhân viên phục vụ KHCN một cách đồng bộ và toàn diện,

góp phần không nhỏ vào kết quả tăng trưởng khách hàng của TPBank, cũng như

giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng một cách rõ rệt.

Về chất lượng sản phẩm dịch vụ, TPBank đã nghiên cứu, khảo sát khách

hàng và các ngân hàng khác để xây dựng các sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh

tương đối cao trên thị trường. Các sản phẩm huy động vốn và tín dụng của TPBank

đáp ứng các nhu cầu tài chính thường gặp của khách hàng, được đa dạng hóa dưới

các hình thức tiết kiệm và cho vay để gia tăng lợi ích, phù hợp với các nhu cầu của

KHCN. TPBank cũng thường xuyên triển khai các CTKM, tặng quà để thu hút

lượng khách hàng đến giao dịch, thể hiện sự tri ân với khách hàng. Phí và lãi suất

cũng là một trong những yếu tố mà TPBank thường xuyên xem xét, điều chỉnh để

nâng cao khả năng cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ. Đặc biệt, TPBank chú

trọng vào việc phát triển những dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như thẻ và

eBank, quầy giao dịch tự động LiveBank. Điều này giúp ngân hàng thu hút được sự

quan tâm của một lượng lớn khách hàng trẻ, năng động, đồng thời thể hiện định

hướng ngân hàng số, phù hợp với xu thế phát triển của xã hội hiện đại nói chung và

dịch vụ ngân hàng nói riêng.

Đối với quy trình phục vụ KHCN tại các điểm giao dịch, TPBank đã không

ngừng cải tiến các thủ tục giấy tờ, giảm các bước, các khâu không cần thiết trong

quy trình để rút ngắn thời gian giao dịch, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí cho khách

hàng và ngân hàng. Việc áp dụng công nghệ hiện đại cũng giúp rút ngắn quy trình,

nâng cao sự hài lòng và trải nghiệm cho khách hàng. Bên cạnh đó, TPBank cũng

đang triển khai dự án Ngân hàng 5 phút, dịch vụ 5 sao để đặt ra những cam kết về

thời gian giao dịch tại quầy với khách hàng. Với quy trình tác nghiệp nội bộ,

TPBank xây dựng các bộ tiêu chuẩn SLAs để ràng buộc trách nhiệm của các đơn vị

hội sở trong việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng trong thời gian quy định (dịch vụ

tái thẩm định, dịch vụ thanh toán…)

Về mạng lưới phục vụ khách hàng, TPBank có lợi thế ở việc các điểm giao

dịch, ATM khá mới nên có chất lượng hạ tầng, cơ sở vật chất tương đối tốt. Các

điểm giao dịch, ATM được thay đổi diện mạo sau khi TPBank có bộ nhận diện

thương hiệu mới, được đầu tư công nghệ cao với các thiết bị hỗ trợ nên tạo được sự

ấn tượng với khách hàng về không gian sang trọng, hiện đại. TPBank có chính sách

miễn phí rút tiền qua thẻ cho khách hàng tại ATM của tất cả các ngân hàng trong

nước, giúp khắc phục vấn đề mạng lưới ATM của TPBank còn hạn chế. Đặc biệt,

với việc triển khai hệ thống ngân hàng tự động LiveBank, hiện TPBank đang là

ngân hàng đi đầu trong việc áp dụng các công nghệ mới, giúp phục vụ hầu hết các

nhu cầu cơ bản của khách hàng 24/7, đồng thời hứa hẹn gia tăng số lượng khách

hàng đăng ký tài khoản, mở sổ tiết kiệm… cho ngân hàng qua LiveBank.

3.2.2. Những mặt còn hạn chế trong CLDV của TPBank

Là một ngân hàng nhỏ, mới hồi phục sau công cuộc tái cơ cấu nên sự ủng hộ

của khách hàng đối với TPBank vẫn còn hạn chế so với các ngân hàng khác.

TPBank vẫn cần nhiều thời gian để xây dựng thương hiệu ngân hàng, nâng cao

CLDV một cách toàn diện để gia tăng lượng khách hàng, khẳng định vị trí trên thị

trường trong nước và quốc tế.

Đội ngũ cán bộ phục vụ KHCN của TPBank có ý thức khá tốt trong việc

thực hiện các tiêu chuẩn CLDV khi cung cấp dịch vụ tới khách hàng. Tuy vậy, việc

kiểm soát CLDV đối với đối tượng CBBH vẫn còn một số hạn chế nhất định do

CBBH thường xuyên tiếp xúc với khách hàng ngoài điểm giao dịch, độ linh hoạt

trong CLDV của CBBH cũng khá cao. Một số cán bộ có tiếp xúc và phục vụ KHCN

nhưng chưa được đánh giá, chấm điểm CLDV như Kiểm soát viên, cán bộ thẩm

định tài sản… Bên cạnh đó, một số nhân viên KHCN vẫn còn những biểu hiện đối

phó trong việc đảm bảo CLDV, thực hiện các bộ tiêu chuẩn một cách cứng nhắc,

chưa thật sự thấm nhuần tư tưởng về CLDV và có tinh thần cầu tiến, đưa ra những

cách thức để nâng cao CLDV. Chuyên môn, nghiệp vụ của một số GDV, CBBH,

nhân viên Call Center chưa được tốt, cần được đào tạo và trau dồi thêm.

Sản phẩm huy động và tín dụng của TPBank được phát triển phù hợp với xu

hướng chung của thị trường, được đa dạng hóa đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

tuy nhiên nhìn chung chưa có sự đột phá, chưa tạo được sự nổi bật để phân biệt với

sản phẩm của các ngân hàng đối thủ. Các CTKM được triển khai có nhiều điểm

tương đồng với nhau và chưa thực sự gây ấn tượng với khách hàng. Từng sản phẩm

dịch vụ cho KHCN chưa tạo dựng được thương hiệu riêng, quy mô của từng dịch vụ

vẫn còn khiêm tốn, sức cạnh tranh yếu, do đó có khó khăn trong việc thu hút và giữ

chân khách hàng. Sản phẩm thẻ vẫn còn những rủi ro nhất định khi sử dụng, các

chương trình liên kết thẻ còn hạn chế, chủ yếu liên kết với các đối tác mà TPBank

đã có quan hệ trước đó hoặc là cổ đông của ngân hàng. Chính sách chăm sóc khách

hàng sau bán còn yếu, thực hiện chưa được đồng bộ và ưu đãi chưa thực sự hấp dẫn

nên cần cải thiện để duy trì lượng khách hàng đang giao dịch với TPBank. Các dịch

vụ như bảo quản tài sản, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư… phục vụ cho tầng lớp

khách hàng có thu nhập cao chưa được triển khai rộng rãi.

Quy trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo các văn bản đã

xây dựng, tuy nhiên có nhiều thay đổi về mặt thao tác, hệ thống mà chỉ được hướng

dẫn qua email, điện thoại, dẫn đến việc thực hiện theo các hướng dẫn mới chưa

được đồng bộ, gây khó khăn cho nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới. Một

số quy trình có thời gian thực hiện còn dài, cần cải tiến để rút ngắn quy trình, giảm

thời gian khách hàng phải chờ đợi như quy trình xác nhận số dư sổ tiết kiệm, quy

trình vay cầm cố tài khoản tiền gửi, quy trình thanh toán nợ thẻ tín dụng… Cam kết

về thời gian giao dịch tại quầy vẫn cần nhiều thời gian đo đếm, khảo sát và so sánh

với các ngân hàng khác để đưa ra cam kết thời gian chuẩn, phù hợp với năng lực

của nhân viên và năng lực của thị trường. Cam kết chất lượng SLAs mới chỉ có ở

các đơn vị hội sở, chưa được xây dựng theo chiều dọc, theo từng sản phẩm dịch vụ

được cung cấp từ khi bắt đầu (tại đơn vị kinh doanh) đến khi kết thúc (tại đơn vị hội

sở/ đơn vị kinh doanh), do đó chưa đảm bảo được thời gian phục vụ khách hàng khi

quy trình phục vụ có sự tham gia của các đơn vị nội bộ trong ngân hàng.

Mạng lưới phục vụ KHCN của TPBank còn mỏng, chưa bao phủ được khắp

các tỉnh thành trên cả nước, chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, do đó chưa tiếp

cận được với tất cả các đối tượng KHCN, điều này phần nào làm hạn chế việc phát

triển hoạt động kinh doanh KHCN của TPBank do mạng lưới phân phối rộng khắp

là đặc trưng quan trọng giúp ngân hàng tiếp cận và cung cấp dịch vụ cho số lượng

đông đảo khách hàng. Số lượng điểm giao dịch, ATM hạn chế còn ảnh hưởng đến

việc xây dựng hình ảnh, nhận diện thương hiệu cho ngân hàng, từ đó tác động đến

CLDV khách hàng.

3.2.3. Nguyên nhân của hạn chế

Hiện tại TPBank chưa có chiến lược tổng thể trong việc phát triển kinh

doanh dịch vụ KHCN được hoạch định bài bản, các sản phẩm dịch vụ được phát

triển chủ yếu dựa trên tham khảo các ngân hàng khác trên thị trường, chưa có phân

đoạn khách hàng mục tiêu rõ ràng để làm nền tảng cho việc thiết kế sản phẩm phù

hợp, thiết lập quy định về cách thức bán hàng, chế độ chăm sóc khách hàng sau

bán…

Công tác đào tạo về sản phẩm, dịch vụ, quy trình tác nghiệp cho nhân viên

KHCN nhiều khi chưa kịp thời do kế hoạch triển khai chưa được chuẩn bị bài bản,

một số sản phẩm dịch vụ được thông tin đến khách hàng để kịp thời gian khuyến

mại vào các dịp lễ, tết trong khi nhân viên phục vụ chưa được đào tạo đầy đủ.

CBBH chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng quản lý KHCN, các khóa đào tạo kỹ

năng bán hàng mới bước đầu được thực hiện và chưa cụ thể đến từng sản phẩm dịch

vụ KHCN. Nhân viên Call Center chủ yếu thực hiện tự đào tạo, tự đọc các quy định,

quy trình về sản phẩm dịch vụ, thông tin CTKM để giải đáp, tư vấn cho khách hàng,

chưa có các khóa đào tạo tập trung cho riêng đối tượng cán bộ này.

Sự tương tác giữa các đơn vị hội sở và đơn vị kinh doanh chưa nhịp nhàng,

vẫn còn tâm lý xin – cho ảnh hưởng đến thời gian cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Nhiều đơn vị hội sở chưa thực sự có thái độ hỗ trợ đơn vị kinh doanh, không có các

cam kết trong quá trình cung cấp dịch vụ đến khách hàng do đó chưa tích cực phản

hồi các thắc mắc, yêu cầu hỗ trợ của nhân viên KHCN, làm chậm thời gian xử lý

giao dịch cho khách hàng. Việc này tạo cho đơn vị kinh doanh tâm lý e ngại khi có

vấn đề cần tương tác với hội sở, hoặc khi có sáng kiến/ đề xuất cải tiến quy trình,

sản phẩm dịch vụ nhưng không gửi tới các đơn vị để nghiên cứu, xem xét, do đó

phần nào làm hạn chế việc phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của

ngân hàng.

Số lượng khách hàng có khả năng sử dụng thiết bị công nghệ cao tiếp xúc

với dịch vụ của TPBank còn hạn chế, ngân hàng chưa có chiến lược tổng thể, được

hoạch định rõ ràng trong việc tiếp cận đối tượng khách hàng này trong khi sản phẩm

mục tiêu của ngân hàng là những sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao.

Bên cạnh đó, ngân hàng gặp khó khăn trong việc tiếp cận với các đối tượng khách

hàng ở ngoài khu vực các thành phố lớn do mạng lưới còn hạn chế, do đó chưa phát

triển được tệp khách hàng lớn.

TPBank có quy mô còn nhỏ, cần cân đối các chi phí và nguồn lực vào các

hoạt động nên nhiều phần mềm, hệ thống tự phát triển, tận dụng nguồn nhân lực

sẵn có, vì vậy phần nào có những hạn chế nhất định, chưa đáp ứng đủ nhu cầu tác

nghiệp, vận hành của ngân hàng, ảnh hưởng đến quá trình phục vụ khách hàng. Chi

phí có hạn cũng là nguyên nhân khiến TPBank cần nhiều thời gian để mở rộng, phát

triển thêm mạng lưới điểm giao dịch, ATM, LiveBank phục vụ KHCN.

Nhằm hạn chế việc mở rộng quy mô quá mức của các NHTM, NHNN kiểm

soát việc mở chi nhánh/ phòng giao dịch của các ngân hàng. Để có thể mở thêm

điểm giao dịch, các ngân hàng cần xin cấp phép của NHNN do đó số lượng điểm

giao dịch được phê duyệt mở thêm bị hạn chế, thời gian xin cấp phép cũng ảnh

hưởng đến tiến độ mở rộng mạng lưới của các ngân hàng, trong đó có TPBank.

3.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ KHCN tại Ngân hàng TPBank

3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân sự phục vụ KHCN

3.3.1.1. Nâng cao chất lượng tuyển dụng

Hiện tại, nhân sự tham gia thi tuyển vào TPBank ứng tuyển các vị trí nhân

viên phục vụ KHCN cần thi hai vòng: Vòng 1 là thi trắc nghiệm (IQ, Tiếng Anh,

kiến thức nghiệp vụ) và vòng 2 là phỏng vấn trực tiếp (tùy theo vị trí tuyển dụng mà

việc phỏng vấn có thể chia ra làm nhiều vòng). Tuy nhiên chưa có bài thi nào để

kiểm tra khả năng sử dụng thành thạo máy tính, kỹ năng gõ văn bản của các ứng

viên, thao tác nhanh chóng trên các hệ thống mà vẫn đảm bảo được việc chăm sóc,

phục vụ khách hàng. Thực tế có nhiều ứng viên khai thông tin trên đơn ứng tuyển

về trình độ vi tính ở mức khá và tốt nhưng trong quá trình làm việc không thể đánh

mười ngón, tốc độ đánh máy chậm hoặc thao tác trên các phần mềm, hệ thống rất

chậm, ảnh hưởng đến thời gian xử lý giao dịch cho khách hàng. Do đó, phòng tuyển

dụng của TPBank nên bổ sung thêm các bài kiểm tra phù hợp đối với trình độ vi

tính và có những tình huống để kiểm tra khả năng xử lý nhanh nhạy của các ứng

viên.

Khả năng thu hút ứng viên tham gia tuyển dụng của TPBank chưa cao, do đó

ngân hàng cần nâng cao công tác tuyên truyền, quảng cáo về các chương trình tuyển

dụng, liên kết thêm với nhiều trang tuyển dụng uy tín để tìm kiếm những ứng viên

tài năng, có chất lượng cao. Đối với những vị trí quan trọng, cần nguồn nhân lực có

chất lượng, TPBank cũng nên tìm đến sự tư vấn của các công ty tuyển dụng chuyên

nghiệp.

3.3.1.2. Hoàn thiện công tác đào tạo, chính sách và chế độ đãi ngộ

Việc đào tạo nhân viên phục vụ KHCN của TPBank đã được hệ thống hóa

thành các bộ chương trình đào tạo đối với từng đối tượng (GDV, CBBH…) bao

gồm giới thiệu về cơ cấu tổ chức, hoạt động ngân hàng; các kỹ năng cần thiết như

kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng giao tiếp…;

chuyên môn nghiệp vụ bao gồm thao tác trên các hệ thống, phần mềm, kiến thức về

sản phẩm, dịch vụ KHCN… Tuy vậy, việc đào tạo về kỹ năng và chuyên môn,

nghiệp vụ mới chỉ ở mức độ cơ bản, sơ lược, nhân viên mới nhiều khi chưa thành

thạo các kỹ năng và chuyên môn, phải hoàn thiện dần trong quá trình làm việc nên

phần nào khiến khách hàng không hài lòng. TPBank nên có những khóa đào tạo

chuyên sâu hơn, có sự đầu tư hơn (thuê giảng viên uy tín bên ngoài), chú trọng vào

việc hoàn thiện các kỹ năng, chuyên môn của cán bộ trước khi làm việc trực tiếp với

khách hàng, thường xuyên rà soát, đánh giá trình độ của nhân viên qua các bài kiểm

tra tập trung để có định hướng đào tạo thêm/ tái đào tạo. Đối với đối tượng nhân

viên Call Center, ngân hàng cần tổ chức các buổi đào tạo tập trung hoặc đào tạo trên

mạng trước khi triển khai sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình mới để đảm bảo việc hỗ

trợ, tư vấn cho khách hàng được chính xác, nhanh chóng.

Bên cạnh chính sách lương, thưởng hợp lý, phù hợp với vị trí làm việc và kết

quả đánh giá công việc của các nhân viên, TPBank cần duy trì và không ngừng mở

rộng các chương trình thi đua doanh số sản phẩm dịch vụ theo quý, theo năm, theo

từng sản phẩm, chương trình… Kết quả thi đua không chỉ được thưởng mà còn cần

được ghi nhận vào kết quả đánh giá hiệu quả làm việc, làm cơ sở để xét tăng lương,

tăng cấp bậc cho nhân viên. Việc ghi nhận, tưởng thưởng và đề bạt đúng người,

đúng thời điểm giúp tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên với ngân hàng, từ đó

khuyến khích nhân viên làm việc, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Hoàn

thiện việc xây dựng lộ trình công danh cho các đối tượng nhân viên phục vụ KHCN

khác ngoài GDV như CBBH nhằm tạo động lực cho nhân viên trong quá trình làm

việc, có định hướng phát triển sự nghiệp từ đó nâng cao tinh thần, trách nhiệm trong

việc phục vụ khách hàng.

3.3.1.3. Đẩy mạnh công tác quản lý, giám sát tiêu chuẩn CLDV, các chương trình

nâng cao CLDV

Để hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý, giám sát việc thực hiện tiêu

chuẩn CLDV, TPBank cần hoàn thiện các bộ tiêu chuẩn CLDV cho các đối tượng

chưa được đánh giá, chấm điểm như kiểm soát viên, nhân viên hỗ trợ tại quầy giao

dịch tự động LiveBank… Bên cạnh đó, cần thường xuyên xem xét, tham khảo

CLDV của các ngân hàng đối thủ, khảo sát nhu cầu, ý kiến của khách hàng để có

những sửa đổi, bổ sung, cải tiến cần thiết đối với các tiêu chuẩn CLDV, các tiêu

chuẩn về kỹ năng, thái độ cần có sự linh hoạt, tránh gây áp dụng cứng nhắc trong

quá trình nhân viên phục vụ khách hàng.

TPBank nên có sự đầu tư trong việc thuê các đối tác uy tín bên ngoài để đánh

giá CLDV của TPBank, hoặc tham khảo báo cáo đánh giá CLDV của các ngân hàng

khác nhằm đảm bảo việc nhận định, đánh giá CLDV của TPBank một cách khách

quan, từ đó tìm ra được những điểm cần cải thiện, nâng cao trong CLDV KHCN.

Để giúp cho việc cung cấp CLDV tốt trở thành văn hóa, thói quen của đội

ngũ nhân viên KHCN, TPBank cần thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo

để nâng cao nhận thức về CLDV, các buổi họp ngành dọc CLDV khách hàng để ghi

nhận, giải đáp các vướng mắc của đơn vị kinh doanh trong quá trình cung cấp dịch

vụ tới khách hàng. Bên cạnh đó, các hoạt động teambuilding cho nhân viên KHCN

cũng cần được duy trì và mở rộng đến tất cả các đối tượng nhân viên để phổ biến

thêm về CLDV, tăng tinh thần gắn kết của cán bộ với tập thể, từ đó khuyến khích

nhân viên làm việc hăng say hơn. Để nâng CLDV TPBank lên một tầm cao mới, tư

tưởng về CLDV cần được thấm nhuần trong mỗi nhân viên phục vụ khách hàng,

việc cung cấp cho khách hàng CLDV hoàn hảo không còn là nghĩa vụ, trách nhiệm

mà trở thành niềm vui, sự hứng khởi cho mỗi nhân viên trong quá trình phục vụ

khách hàng. Để đạt được điều đó, TPBank cần duy trì và không ngừng nâng cao

công tác phổ biến, đào tạo về CLDV, dần xây dựng văn hóa về CLDV khách hàng

trong TPBank.

3.3.2. Nâng cao chất lượng, cải tiến chính sách, quy trình cung cấp sản phẩm

dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động marketing

3.3.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ KHCN

 Dịch vụ huy động vốn:

Để đạt được mục tiêu tăng trưởng bền vững, TPBank cần phát triển các sản

phẩm huy động vốn và chính sách khách hàng phù hợp nhằm tăng tỷ lệ nguồn vốn

trung dài hạn. Duy trì và nâng cao chất lượng của các sản phẩm huy động hiện tại

có hiệu quả, đồng thời không ngừng nghiên cứu đa dạng hóa các sản phẩm đáp ứng

nhu cầu khách hàng ở các phân đoạn cụ thể theo độ tuổi, thu nhập, ngành nghề… Ví

dụ theo độ tuổi có thể phát triển các sản phẩm tiết kiệm hưu trí, tiết kiệm an sinh

giáo dục, tiết kiệm tích lũy tiền lương… với các hình thức khuyến mại phù hợp đi

kèm như bảo hiểm nhân thọ, hỗ trợ viện phí… Dựa theo thu nhập khách hàng và

lượng tiền gửi tại ngân hàng có thể phân nhóm khách hàng VIP, khách hàng chuẩn

và khách hàng thông thường, từ đó có những chính sách ưu đãi, CTKM phù hợp với

từng đối nhóm khách hàng.

Thường xuyên rà soát danh mục các sản phẩm huy động hiện có của

TPBank, nghiên cứu sản phẩm của các ngân hàng đối thủ để có sự so sánh, khảo sát

ý kiến khách hàng về các sản phẩm để đánh giá hiệu quả, đồng thời có sự tìm tòi,

nghiên cứu để phát triển những sản phẩm huy động đặc thù của TPBank, tạo sự

khác biệt với sản phẩm của các ngân hàng khác. Gia tăng lợi ích của khách hàng khi

gửi tiết kiệm trên eBank để tạo sự nổi trội trên thị trường và góp phần vào thực hiện

định hướng ngân hàng số thông qua các CTKM, ưu đãi lãi suất đặc biệt chỉ có khi

gửi tiết kiệm qua dịch vụ ngân hàng điện tử.

Các CTKM, tặng quà cho khách hàng cần tạo được sự khác biệt so với

chương trình của các ngân hàng trên thị trường, nghiên cứu nhu cầu, thẩm mỹ của

khách hàng để có những quà tặng phù hợp, thiết thực, góp phần vào việc quảng bá

hình ảnh TPBank cũng như gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

 Dịch vụ tín dụng:

Sản phẩm tín dụng cho cá nhân hiện tại của TPBank chủ yếu tập trung vào

phân khúc khách hàng trẻ, có nhu cầu tiêu dùng và kinh doanh. TPBank cần đa

dạng hóa hơn nữa các sản phẩm tín dụng theo mục đích sử dụng vốn vay như vay

tiêu dùng có vay đi du lịch, du học, cưới hỏi, mua sắm nội thất…, vay kinh doanh

có vay khởi nghiệp, vay mở rộng sản xuất kinh doanh, vay theo từng ngành nghề…

từ đó có những chính sách phù hợp với từng loại hồ sơ vay vốn.

Hoàn thiện, nâng cấp các hệ thống, sử dụng các ứng dụng công nghệ thông

tin để quản lý thông tin khách hàng đầy đủ, có hệ thống nhằm phục vụ tốt hơn nhu

cầu hiện có và khai thác các nhu cầu tiềm năng của khách hàng.

Không ngừng nghiên cứu nhu cầu khách hàng và nắm bắt xu hướng của thị

trường từng thời kỳ để đẩy mạnh các sản phẩm tín dụng phù hợp như vay mua nhà,

bất động sản, liên kết với các chủ đầu tư là các công ty xây dựng để có các giải pháp

tài chính trọn gói và dài hạn. Phát triển các sản phẩm vay phục vụ nhu cầu sản xuất

kinh doanh trong các lĩnh vực liên quan đến xuất nhập khẩu, kinh doanh, dịch vụ…

 Dịch vụ thẻ và eBank:

Đối với dịch vụ thẻ, TPBank cần nhanh chóng hoàn thiện công nghệ xác

thực 3D-secure cho thẻ Visa và Mastercard để đảm bảo an toàn, bảo mật cho khách

hàng khi sử dụng thẻ để thanh toán. Trong thời gian vừa qua có nhiều trường hợp

thông tin chủ thẻ bị ăn cắp thông qua các máy ATM hoặc các trang mạng không uy

tín, TPBank cần hoàn thiện các ứng dụng, công nghệ để đảm bảo an toàn cho việc

khách hàng sử dụng thẻ. Nghiên cứu, phát triển thêm các sản phẩm thẻ theo thị hiếu

của từng đối tượng khách hàng, có điểm nhấn nhằm tạo sự khác biệt và thu hút

khách hàng sử dụng. Đối với thẻ tín dụng có thêm hình thức mua hàng trả góp ưu

đãi lãi suất khi thanh toán bằng thẻ, ví dụ với các sản phẩm công nghệ như điện

thoại, máy tính bảng, ti vi… Đẩy mạnh việc phát triển thẻ liên kết với các thương

hiệu thời trang, thể thao, ca nhạc, phim ảnh… phù hợp với đối tượng khách hàng trẻ

tuổi, có nhu cầu mua sắm và giải trí cao.

Về dịch vụ eBank, ngân hàng cần tiếp tục phát triển trên nền tảng công nghệ

tiên tiến, không ngừng cập nhật các công nghệ mới để nâng cao chất lượng. Nghiên

cứu thị trường, phát triển thêm các tính năng như thanh toán mua mã thẻ điện thoại,

liên kết với nhà cung cấp dịch vụ điện, nước tại tất cả các tỉnh thành để hoàn thiện

dịch vụ thanh toán tiền điện, nước, nghiên cứu liên kết với các trường học để phát

triển dịch vụ thanh toán tiền học… Bên cạnh đó, cần hoàn thiện việc hiển thị thông

tin về quản lý điểm thưởng, lịch sử đổi quà cho khách hàng thân thiết trên eBank.

Khảo sát và lắng nghe ý kiến khách hàng để có những đổi mới phù hợp về giao

diện, tính năng, đảm bảo sự hiện đại, tiện ích nhưng vẫn thân thiện khi sử dụng.

 Dịch vụ hỗ trợ Call Center:

Nâng cao tốc độ đường truyền để đảm bảo quá trình trao đổi, hỗ trợ khách

hàng qua điện thoại, internet. Ứng dụng các phần mềm để phân luồng xử lý email

của khách hàng đến các nhân viên hỗ trợ, nhằm đảm bảo thời gian xử lý và tránh rủi

ro sót email không phản hồi.

Nghiên cứu bổ sung các đường dây hỗ trợ dành riêng cho khách hàng ưu

tiên, số điện thoại cho những trường hợp khẩn cấp khi khách hàng bị mất thẻ cần

khóa thẻ, hoặc nghi ngờ lộ thông tin mật khẩu cần phong tỏa tài khoản…

Xem xét ưu đãi miễn phí toàn bộ cho khách hàng khi gọi điện đến tổng đài

hỗ trợ của TPBank nhằm nâng cao sự hài lòng khách hàng và tăng tính cạnh tranh

với các ngân hàng khác.

3.3.2.2. Cải tiến chính sách và quy trình cung cấp sản phẩm, chăm sóc KHCN

 Hoàn thiện chính sách sản phẩm và chăm sóc KHCN:

Xây dựng chính sách huy động vốn phù hợp với từng đối tượng khách hàng

nhằm gia tăng lượng tiền gửi tại ngân hàng; cải tiến cơ chế, chính sách tín dụng theo

định hướng khách hàng, cụ thể là cơ chế thẩm định, xét duyệt tín dụng, chính sách

thẩm định giá theo hướng tinh gọn, hiệu quả hơn, mức định giá phù hợp hơn với giá

chung của thị trường. Đối với những khách hàng có quan hệ tín dụng lâu năm, có uy

tín trong việc trả nợ, chất lượng khoản vay tốt nên có cơ chế, chính sách xét duyệt

ưu tiên để đảm bảo giữ chân khách hàng.

Nâng cấp các hệ thống, ứng dụng để quản lý đầy đủ thông tin khách hàng,

các sản phẩm dịch vụ mà khách hàng đang sử dụng để có chế độ chăm sóc khách

hàng một cách tổng thể, từ đó gia tăng các cơ hội bán chéo sản phẩm cho khách

hàng. Có hệ thống theo dõi việc phục vụ khách hàng từ khâu tiếp nhận, xử lý hồ sơ,

giao dịch đến khâu chăm sóc khách hàng sau bán, đảm bảo việc thực hiện đầy đủ,

có sự kiểm soát. Nâng cao chế độ chăm sóc đối với các khách hàng ưu tiên, xây

dựng các gói ưu đãi cho khách hàng khi sử dụng các bộ sản phẩm dịch vụ của ngân

hàng nhằm khuyến khích khách hàng gắn bó lâu dài với TPBank.

 Cải tiến quy trình xử lý cung cấp các dịch vụ cho KHCN:

Không ngừng nghiên cứu, khảo sát, ghi nhận những vấn đề, bất cập trong

quy trình, thủ tục xử lý cung cấp dịch vụ KHCN để cải tiến quy trình, giảm những

thủ tục, giấy tờ không cần thiết, tinh gọn nội dung giấy tờ, ghép các mẫu biểu có

nhiều thông tin tương đồng với nhau… Bên cạnh đó, cần tiếp tục nâng cấp các ứng

dụng, hệ thống phần mềm, chỉnh sửa các tính năng… để rút ngắn quy trình, thời

gian phục vụ khách hàng. Đặc biệt chú trọng cải tiến các quy trình đang có thời gian

giao dịch khá dài như tất toán sổ tiết kiệm và gửi lại, vay cầm cố ứng sổ tiết kiệm,

cải tiến việc thu nợ thẻ tín dụng để tránh tình trạng quầy giao dịch quá tải khi đến

gần ngày thu nợ.

Triển khai việc xây dựng SLAs chiều dọc để đảm bảo thời gian xử lý giao

dịch, hồ sơ cho khách hàng từ khi tiếp nhận yêu cầu tại đơn vị kinh doanh đến khi

xử lý xong (trong quá trình có sự tham gia của các đơn vị hội sở). Có các kênh ghi

nhận phản ánh về thái độ hỗ trợ của các đơn vị HO trong quá trình xử lý giao dịch,

thẩm định hồ sơ khách hàng và tính vào kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của đơn

vị để cải thiện thái độ và chất lượng hỗ trợ đối với đơn vị kinh doanh, từ đó nâng

cao chất lượng phục vụ khách hàng.

3.3.2.3. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông và marketing sản phẩm dịch vụ

Hoạt động truyền thông, marketing sản phẩm dịch vụ cần được thiết kế phù

hợp với từng địa bàn, thị trường, có các chiến dịch để tuyên truyền, quảng cáo về

sản phẩm dịch vụ của TPBank để thu hút sự chú ý của khách hàng. Tăng cường tổ

chức các chiến dịch marketing sản phẩm vào các dịp lễ lớn, ngày sinh nhật ngân

hàng với những chương trình khuyến mãi, ưu đãi bất ngờ.

Tăng cường công tác marketing nội bộ đối với cán bộ nhân viên ngân hàng,

khuyến khích nhân viên giới thiệu sản phẩm dịch vụ tới khách hàng thông qua các

chính sách hoa hồng, ghi nhận vào hiệu quả làm việc cho nhân viên.

Hoàn thiện các bộ cẩm nang sản phẩm dịch vụ với đầy đủ các ấn phẩm

marketing, được thường xuyên cập nhật khi có sản phẩm mới để CBBH cung cấp

tới khách hàng hoặc sử dụng để tư vấn sản phẩm cho khách hàng.

Đối với những phản ánh, phàn nàn, khiếu nại của khách hàng trên các

phương tiện truyền thông như facebook, các diễn đàn có nhiều thành viên…, cần

hoàn thiện quy trình phối hợp xử lý giữa các đơn vị trong TPBank bao gồm phòng

truyền thông, phòng quản lý CLDV khách hàng, các phòng sản phẩm… đảm bảo

việc xử lý, xoa dịu khách hàng nhanh chóng, kịp thời, tránh tạo hiệu ứng lan truyền

gây ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh, uy tín của ngân hàng, đồng thời thể hiện sự

chuyên nghiệp trong việc cung cấp dịch vụ.

3.3.3. Phát triển mạng lưới hoạt động, nâng cao chất lượng cơ sở vật chất

3.3.3.1. Mở rộng mạng lưới chi nhánh và ATM, LiveBank, POS

Mở rộng mạng lưới hoạt động là điều tất yếu để phát triển hoạt động kinh

doanh, nâng cao nhận thức của khách hàng về hình ảnh, thương hiệu TPBank.

TPBank cần xây dựng chiến lược cụ thể trong việc phát triển, mở mới các chi

nhánh/ phòng giao dịch và ATM, LiveBank, lựa chọn những thành phố lớn, địa bàn

đông dân cư và có đối tượng khách hàng phù hợp. Đối với những chi nhánh/ phòng

giao dịch cũ hoạt động kém hiệu quả trong một thời gian dài do ở vị trí không đẹp,

dân cư ít nên có kế hoạch chuyển điểm giao dịch sang vị trí mới. Việc mở mới

ATM và LiveBank cần được cân nhắc về số lượng, địa điểm, chi phí để vừa đạt

được mục tiêu mở rộng mạng lưới, vừa hướng tới chiến lược trở thành ngân hàng số

với hệ thống ngân hàng tự động.

Việc phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ POS cũng rất cần thiết

trong việc mở rộng mạng lưới và phát triển dịch vụ thẻ, thanh toán của TPBank.

Ngân hàng cần mở rộng việc hợp tác với các công ty kinh doanh như siêu thị, trung

tâm điện máy, trung tâm mua sắm, công ty vận tải taxi… để nắm bắt thị phần và gia

tăng nhận diện ngân hàng đối với khách hàng.

3.3.3.2. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất

Nhiều điểm giao dịch của TPBank, đặc biệt là các phòng giao dịch là thuê lại

nhà dân, không chuyên dụng cho văn phòng nên không đảm bảo cơ sở vật chất tốt

phục vụ cho hoạt động kinh doanh ngân hàng hiệu quả và an toàn. TPBank nên có

sự đầu tư mở rộng địa bàn hoạt động tại các khu chung cư, mặt bằng chuyên dụng

cho văn phòng để tạo không gian thông thoáng, dễ bố trí các quầy giao dịch, phòng

ban phục vụ KHCN, các ấn phẩm quảng cáo, có nhiều chỗ để xe cho khách hàng,

đồng thời tận dụng được lợi thế có lượng KHCN dồi dào tại các chung cư, tòa nhà

văn phòng.

Đối với hệ thống bàn quầy, máy móc thiết bị phục vụ giao dịch, camera, hệ

thống ATM… cần có kế hoạch bảo trì định kỳ để kiểm tra, đảm bảo chất lượng tốt,

hạn chế hỏng hóc ảnh hưởng đến khách hàng khi giao dịch.

3.3.3.3. Đầu tư nâng cấp công nghệ thông tin

Là một ngân hàng có chiến lược ngân hàng số, đi đầu về công nghệ, TPBank

cần không ngừng nghiên cứu, tìm tòi để đem đến những giải pháp công nghệ hiện

đại tới khách hàng. Công nghệ có tốc độ thay đổi rất nhanh do đó TPBank cần theo

kịp để đảm bảo sức cạnh tranh với các ngân hàng khác trên thị trường.

TPBank nên tăng cường liên kết, hợp tác với các ngân hàng khác và các tổ

chức kinh tế trong và ngoài nước để tận dụng sự hỗ trợ về tài chính, kỹ thuật nhằm

không ngừng nâng cấp, đổi mới công nghệ, đảm bảo việc cung cấp các tính năng

hiện đại đi kèm với yếu tố bảo mật và an toàn dữ liệu, thông tin phù hợp với các

thông lệ và chuẩn mực quốc tế.

Hệ thống corebanking phục vụ giao dịch cần được hoàn thiện để đáp ứng

nhu cầu tác nghiệp nhanh chóng với sự đầu tư chi phí hợp lý. TPBank cũng cần

nâng cấp mở rộng đường truyền với băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao,

đảm bảo hệ thống máy chủ đủ mạnh để xử lý các giao dịch nhanh chóng, hạn chế

tối đa việc nghẽn mạng, lỗi hệ thống để tránh ảnh hưởng đến thời gian giao dịch với

khách hàng.

Hiện TPBank đang áp dụng công nghệ chữ ký số, mã hóa QR code trên

chứng từ giao dịch. Các công nghệ này cần được mở rộng để ứng dụng đối với tất

cả các nghiệp vụ liên quan đến phục vụ khách hàng, tạo sự đồng bộ trong việc áp

dụng công nghệ, giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Bổ sung thêm nhân sự vận hành có trình độ công nghệ thông tin tại các chi

nhánh để hỗ trợ xử lý các vấn đề kỹ thuật khi cần thiết một cách nhanh chóng, tránh

ảnh hưởng đến việc phục vụ khách hàng. Nhân sự phục vụ KHCN tại các điểm giao

dịch cần đạt đủ trình độ về kỹ thuật, công nghệ để tiếp cận được công nghệ mới,

đáp ứng nhu cầu nâng cấp công nghệ không ngừng của ngân hàng.

3.3.4. Củng cố, nâng cao năng lực tài chính và thương hiệu TPBank

3.3.4.1. Nâng cao năng lực tài chính

Để nâng cao năng lực tài chính, giúp củng cố uy tín và sức cạnh tranh của

mình trên thị trường, TPBank cần tăng vốn tự có từ nguồn nội bộ, chủ yếu từ lợi

nhuận giữ lại. Đây là nguồn vốn giúp ngân hàng không phải phụ thuộc vào thị

trường vốn và không phải chịu chi phí cao do tìm kiếm nguồn tài trợ từ bên ngoài,

đồng thời tránh làm loãng quyền kiểm soát của các cổ đông hiện hữu. TPBank cần

xác định tỷ lệ lợi nhuận giữ lại để bổ sung vốn tự có hợp lý, tránh tình trạng chi trả

cổ tức quá cao làm tăng trưởng vốn chậm, hoặc lợi nhuận giữ lại cao, vốn tăng

trưởng nhanh nhưng tốc độ tăng lợi nhuận không theo kịp làm giảm thu nhập của cổ

đông. Bên cạnh đó, ngân hàng có thể huy động vốn từ bên ngoài bằng cách phát

hành thêm cổ phiếu mới hoặc trái phiếu chuyển đổi, hoặc kêu gọi các cổ đông chiến

lược nước ngoài có tiềm lực tài chính, kinh nghiệm quản lý điều hành và công nghệ

tiên tiến.

Bên cạnh việc tăng vốn tự có, TPBank cần nâng cao chất lượng tài sản có

thông qua việc kiểm soát và thu hồi các khoản nợ xấu, chọn lọc trong việc cấp

những khoản tín dụng có chất lượng tốt để hạn chế rủi ro nợ xấu, nợ quá hạn. Quy

chế, quy định, quy trình cho vay, thẩm định cần thường xuyên được rà soát, sửa đổi

để phù hợp với thông lệ quốc tế, thường xuyên theo dõi, kiểm soát rủi ro tín dụng.

Việc lựa chọn những nhân viên bán hàng, cán bộ thẩm định có đạo đức, tư cách tốt,

nâng cao chất lượng thẩm định và xét duyệt tín dụng cũng rất cần thiết trong việc

quản lý chất lượng hoạt động tín dụng, giúp củng cố chất lượng tài sản có của

TPBank.

3.3.4.2. Phát triển thương hiệu TPBank

Là một ngân hàng nhỏ với chi phí hạn chế cho công tác truyền thông, lại mới

thay đổi nhận diện thương hiệu nên TPBank cần rất nhiều thời gian và có chiến lược

cụ thể trong việc phát triển thương hiệu ngân hàng.

TPBank cần xây dựng kế hoạch ngân sách phù hợp cho việc phát triển

thương hiệu, đặc biệt là ngân sách để truyền thông, quảng bá thương hiệu.

Bên cạnh đó, ngân hàng cần đẩy mạnh hơn việc quan hệ công chúng, giao

tiếp cộng đồng, tăng cường các hoạt động xã hội, chương trình từ thiện, tài trợ cho

các gameshow truyền hình, các quỹ học bổng khuyến học, câu lạc bộ…

Hình ảnh TPBank cần được xuất hiện thường xuyên hơn trên các phương

tiện thông tin đại chúng thông qua các hình thức quảng cáo trên báo điện tử, truyền

hình, tại sân bay, các trung tâm thương mại, siêu thị, nhà hàng, khách sạn…

Đội ngũ cán bộ làm công tác truyền thông cho TPBank cần được tuyển dụng

chọn lọc, có chất lượng hơn nhằm đưa ra những chương trình truyền thông hiệu

quả, phù hợp với định hướng quảng bá hình ảnh của ngân hàng.

3.4. Một số kiến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng nhà nƣớc

Ngân hàng nhà nước cần hoàn thiện cơ chế và chính sách điều hành, nâng

cao hiệu quả của các công cụ quản lý, nhanh chóng cập nhật và ban hành các quy

định chuẩn mực về các loại dịch vụ mới để các NHTM có thể chủ động, linh hoạt

trong việc triển khai, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Sớm hoàn thiện hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân

hàng điện tử, thương mại điện tử phát triển, thiết lập cổng thông tin tài chính hiện

đại đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả.

Chính phủ sớm ban hành quy định và lộ trình bắt buộc áp dụng thanh toán

điện tử trong thu phí giao thông và thanh toán cước dịch vụ vận tải công cộng đô

thị. NHNN, Bộ Giao thông Vận tải phối hợp triển khai các giải pháp khuyến khích

nhằm thúc đẩy thanh toán điện tử trong giao thông vận tải. Khẩn trương xây dựng,

triển khai đề án tính và thu phí qua tài khoản ngân hàng đối với các dịch vụ công

như thu thuế, điện, nước sinh hoạt, học phí, viện phí, chi trả các chương trình an

sinh xã hội, để nâng cao khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế.

Thường xuyên rà soát, kiểm tra hoạt động của Công ty quản lý tài sản

VAMC nhằm nâng cao hiệu quả thu hồi nợ, xử lý nợ xấu, tài sản đảm bảo… của

các NHTM, đảm bảo công tác xử lý nợ xấu được thực hiện minh bạch, đạt hiệu quả

thực chất, giúp tạo môi trường kinh doanh ngân hàng an toàn và bền vững.

KẾT LUẬN

Trong tình hình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, kinh tế Việt Nam

nói chung và ngành ngân hàng Việt Nam nói riêng đang đối mặt với một thị trường

mở và có tính cạnh tranh rất cao. Đối với ngành ngân hàng, điều này thúc đẩy các

ngân hàng thương mại không chỉ tập trung vào việc tăng trưởng quy mô, lợi nhuận

với các loại hình dịch vụ truyền thống như trước (huy động vốn, tín dụng) mà còn

cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng với sự phát triển đa dạng các

loại hình dịch vụ.

Nếu như trước đây, các ngân hàng thương mại chỉ tập trung vào phân khúc

khách hàng doanh nghiệp lớn với mảng tín dụng đem lại phần lớn lợi nhuận cho

ngân hàng, ngày nay các ngân hàng đã chuyển hướng sang phát triển phân khúc

khách hàng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc này vừa giúp phân

tán rủi ro trong hoạt động của các ngân hàng, vừa góp phần không nhỏ vào việc

tăng doanh thu, lợi nhuận và phát triển thương hiệu cho các ngân hàng thương mại.

Việc phát triển phân khúc khách hàng cá nhân của các ngân hàng đòi hỏi

chất lượng dịch vụ cho đối tượng khách hàng này cần được không ngừng đầu tư,

nâng cao nhằm đem đến sự hài lòng, thỏa mãn cho khách hàng khi sử dụng các loại

hình dịch vụ của ngân hàng, tăng tính cạnh tranh trên thị trường các ngân hàng

thương mại. Nhận thức được vấn đề này, Ngân hàng TMCP Tiên Phong – TPBank

trong những năm gần đây đã chú trọng vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ dành

cho khách hàng cá nhân nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, TPBank

vẫn còn những hạn chế nhất định trong chất lượng dịch vụ cần được phân tích

nguyên nhân và đưa ra những giải pháp phù hợp.

Với mục đích nghiên cứu của luận văn là tổng hợp cơ sở lý luận, phân tích

thực trạng và đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm giúp nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TPBank, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngân hàng, luận văn đã tập trung giải quyết một số nội dung như sau:

- Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng và chất lượng dịch

vụ khách hàng cá nhân thông qua khái niệm, đặc điểm, vai trò của dịch vụ ngân

hàng; khái niệm, sự cần thiết của chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân. Đồng

thời, luận văn đưa ra các phương pháp, mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ và các

tiêu chí đánh giá để tìm ra phương án nghiên cứu, đánh giá chất lượng dịch vụ

khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TPBank.

- Trong chương 2, luận văn đã giới thiệu chung về Ngân hàng TPBank và kết

quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong những năm gần đây. Trên cơ sở

đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại ngân hàng, cùng với

việc phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ của các ngân hàng khác và ý kiến

khảo sát khách hàng, phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ, luận

văn đã ghi nhận những kết quả mà Ngân hàng TPBank đã đạt được về chất lượng

dịch vụ.

- Trên cơ sở định hướng hoạt động chung và định hướng phát triển dịch vụ

khách hàng cá nhân của TPBank, những kết quả đã đạt được và những hạn chế còn

tồn tại về chất lượng dịch vụ, chương 3 đã đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao

chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TPBank.

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn vẫn còn những vướng mắc và một số

tồn tại, hạn chế nhất định. Rất mong nhận được sự tham gia đóng góp ý kiến, chỉnh

sửa của quý Thầy, Cô giáo để nội dung luận văn được hoàn chỉnh hơn.

Trân trọng cảm ơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Báo cáo thường niên năm 2013, 2014, 2015.

2. Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Báo cáo đánh giá chất lượng dịch vụ của

Phòng Chất lượng dịch vụ khách hàng TPBank 2016.

3. Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Báo cáo khảo sát ngân hàng đối thủ, khảo

sát khách hàng của Phòng Chất lượng dịch vụ khách hàng TPBank 2016.

4. Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Báo cáo đo lường thời gian giao dịch của

Phòng Chất lượng dịch vụ khách hàng TPBank Tháng 1 – 3/2017.

5. Nguyễn Thành Công, Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng,

Tạp chí Phát triển và Hội nhập, số 20 (30), Tháng 1 – 2/2015, tr.43 – tr.54.

6. Nguyễn Huy Phong và Phạm Ngọc Thúy, SERVQUAL hay SERVPERF -

Một nghiên cứu so sánh trong ngành siêu thị bán lẻ Việt Nam, Tạp chí phát

triển Khoa học và Công nghệ, Tập 10, số 08 – 2007, tr.24 – tr.32.

7. Luật Giá số 11/2012/QH13 ban hành ngày 20/6/2012.

8. Luật các Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ban hành ngày 29/06/2010.

9. TS. Nguyễn Thượng Thái, Giáo trình Marketing Dịch vụ, NXB Bưu điện,

2006, tr.13 – tr.20.

10. Trang thông tin Ngân hàng TPBank: https://tpb.vn/

11. Trang thông tin Ngân hàng VietinBank: https://www.vietinbank.vn/

12. Trang thông tin Ngân hàng BIDV: http://bidv.com.vn/

13. Trang thông tin Ngân hàng Vietcombank: https://www.vietcombank.com.vn/

14. Trang thông tin Ngân hàng Agribank: http://agribank.com.vn/

15. Viện Khoa học tài chính, Bộ Tài chính, Từ điển thuật ngữ tài chính tín dụng,

1996.

Tiếng Anh

1. Bachelet, D, 1995. “Customer Satisfaction Research”. European Society for

Opinion and Marketing Research.

2. Gronroos, C., 1984. A sevice quality model and its marketing implications.

European Journal of Makerting.

3. Philip Kotler, 1991, Principles of Marketing, Prentice Hall.

4. Parasuraman, A., V.A Zeithaml, & L. L. Berry, 1985. A concept model of

service quality and its implications for future research, Journal of Marketing.

5. Parasuraman, A., V.A Zeithaml, & L. L. Berry, 1988. SERVQUAL: a

multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality,

Journal of Retailing.

PHỤ LỤC 01: Các Bộ tiêu chuẩn đánh giá CLDV nhân viên KHCN của TPBank

1. Bộ tiêu chuẩn đánh giá CLDV Giao dịch viên

STT Tiêu chí Điểm

Chào đón khách hàng I. 30

Diện mạo 1. 10

Tác phong 2. 5

Thời gian làm việc 3. 5

Chào đón khách hàng 4. 10

II. Phục vụ khách hàng 60

Khu vực quầy giao dịch 1. 10

Thái độ khi tiếp khách hàng 2. 10

Kỹ năng giao tiếp 3. 10

Nắm vững nghiệp vụ sản phẩm 4. 10

Chủ động bán chéo sản phẩm 5. 10

Xử lý tình huống phát sinh 6. 10

III. Kết thúc giao dịch 10

Tổng điểm 100

2. Bộ tiêu chuẩn đánh giá CLDV Cán bộ bán hàng

STT Tiêu chí Điểm

12 I. Diện mạo, tác phong

5 II. Thời gian làm việc

7 III. Khu vực làm việc

2 IV. Chuyên môn, nghiệp vụ

Tổng điểm 26

Bộ tiêu chuẩn đánh giá CLDV Nhân viên Call Center 3.

 Tiêu chuẩn dành cho cuộc gọi đến:

STT Tiêu chí Điểm

I. MỞ ĐẦU CUỘC GỌI 5

1. Chủ động xưng danh 3

2. Tìm hiểu nhu cầu của KH 2

II. QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP 45

1. Sử dụng giọng nói 10

2. Sử dụng ngôn ngữ 6

3. Lắng nghe KH 6

4. Thể hiện sự thông cảm/ thấu hiểu KH 6

5. Tôn trọng KH 9

6. Giữ máy 6

7. Gọi tên KH 2

III. CHUYÊN MÔN, NGHIỆP VỤ 40 (+2)

1. Xác định đúng đối tượng KH 7

Thành thạo nghiệp vụ 2. 10

Nắm vững sản phẩm, thông tin của Ngân hàng 3. 10

Hỗ trợ nhanh chóng 4. 8

Xử lý khiếu nại của KH 5. 5

Chủ động tư vấn thêm sản phẩm, dịch vụ, chương trình 6. + 2 khuyến mãi (tiêu chí cộng điểm)

IV. KẾT THÚC CUỘC GỌI 10

Thông báo kết quả và hỏi thêm nhu cầu của KH 1. 4

Bày tỏ mong muốn được phục vụ KH lần sau 2. 3

Cảm ơn và chào KH 3. 3

Tổng điểm 100 (+2)

 Tiêu chuẩn dành cho cuộc gọi đi:

STT Tiêu chí Điểm

MỞ ĐẦU CUỘC GỌI I. 10

Chủ động xưng danh 1. 5

Đưa ra lý do gọi điện 2. 5

II. QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP 45

Sử dụng giọng nói 1. 10

Sử dụng ngôn ngữ 2. 6

Lắng nghe KH 3. 6

Thể hiện sự thông cảm/thấu hiểu KH 4. 6

Tôn trọng KH 5. 9

Giữ máy 6. 6

Gọi tên KH 7. 2

III. CHUYÊN MÔN, NGHIỆP VỤ 35 (+2)

Thành thạo nghiệp vụ 1. 8

Nắm vững sản phẩm, thông tin của Ngân hàng 2. 10

Hỗ trợ nhanh chóng 3. 10

Xử lý khiếu nại của KH 4. 7

Chủ động tư vấn thêm sản phẩm, dịch vụ, chương trình khuyến 5. 2 mãi (tiêu chí cộng điểm)

IV. KẾT THÚC CUỘC GỌI 10

Thông báo kết quả và hỏi thêm nhu cầu của KH 1. 4

Bày tỏ mong muốn được phục vụ KH lần sau 2. 3

Cảm ơn và chào KH 3. 3

Tổng điểm 100 (+2)

PHỤ LỤC 02: Bộ tiêu chuẩn đánh giá CLDV Điểm giao dịch của TPBank

Tiêu chí Điểm STT

15 Ngoài điểm giao dịch I.

Biển hiệu, biển báo 1. 4

Khu vực xung quanh 2. 2

Khu vực để xe 3. 2

Khu vực ATM 4. 5

Cửa ra vào 5. 2

Trong điểm giao dịch II. 45

Không gian chung 1. 15

1.1. Ánh sáng, nhiệt độ, mùi hương 2

1.2. Trần, tường, sàn 2

1.3. Thông tin trong điểm giao dịch 6

1.4. Khu vực chờ 2

1.5. Trang thiết bị phụ trợ 3

2. Khu vực quầy giao dịch 20

2.1. Phía trước quầy giao dịch 4

2.2. Quầy giao dịch 8

2.3. Phía sau Quầy Giao dịch 8

Phòng họp, phòng tiếp khách hàng 3. 5

4. Khu vực khác 5

Tổng điểm 60

PHỤ LỤC 03: Các bảng khảo sát khách hàng về CLDV của TPBank

 Bảng khảo sát CLDV của Giao dịch viên:

Đánh giá

Câu hỏi

1 2 3 4 5

Trang phục của GDV đẹp và lịch sự.     

GDV tươi cười, thân thiện, nhiệt tình hỗ trợ Quý khách.     

GDV trao đổi thông tin với Quý Khách dễ nghe và dễ      hiểu.

Các yêu cầu của Quý khách được GDV giải quyết thỏa      đáng, đáp ứng yêu cầu.

GDV thực hiện giao dịch nhanh chóng, chính xác.     

GDV tư vấn/trả lời đẩy đủ các thông tin cần thiết cho      Quý khách.

GDV chủ động giới thiệu thêm các sản phẩm mới giúp      Quý khách gia tăng lợi ích.

 Bảng khảo sát CLDV của Cán bộ bán hàng:

Đánh giá

Câu hỏi

1 2 3 4 5

Diện mạo của CBBH lịch sự.     

CBBH nhiệt tình hỗ trợ Quý khách.     

Mọi yêu cầu của Quý khách luôn được CBBH hỗ trợ và      giải quyết thoả đáng.

CBBH hướng dẫn đầy đủ thủ tục, hồ sơ cho Quý khách.     

CBBH tư vấn chính xác thông tin cho Quý khách.     

CBBH giao tiếp qua điện thoại lịch sự, nhã nhặn.     

Quý khách hài lòng với cách CBBH hỗ trợ, nhắc nhở      khi đến hạn trả lãi.

 Bảng khảo sát CLDV của Nhân viên Call Center:

Đánh giá

Câu hỏi

1 2 3 4 5

Giọng nói của Chuyên viên Tổng đài tươi vui, rõ ràng.     

Chuyên viên Tổng đài nhiệt tình hỗ trợ Quý khách.     

Chuyên viên Tổng đài cung cấp thông tin đầy đủ và      chính xác đến Quý khách.

Yêu cầu của Quý khách được TPBank giải quyết nhanh      chóng.

Quý khách hài lòng với sự hỗ trợ từ tổng đài Dịch vụ      khách hàng

 Bảng khảo sát chất lượng sản phẩm tài khoản – huy động:

Đánh giá

Câu hỏi

1 2 3 4 5

Thủ tục đăng ký mở Tài khoản tại TPBank nhanh      chóng.

Giao dịch qua Tài khoản tại TPBank (chuyển tiền, nộp      tiền, rút tiền) nhanh chóng.

Các giao dịch chuyển tiền liên Ngân hàng được xử lý      nhanh chóng và chính xác.

Các loại phí sử dụng Tài khoản TPBank cạnh tranh so      với Ngân hàng khác.

Quý khách không gặp khó khăn gì trong quá trình sử      dụng Tài khoản của TPBank.

Các giao dịch gửi và rút tiền tiết kiệm tại TPBank      nhanh chóng.

Các sản phẩm Tiết kiệm tại TPBank đa dạng, đáp ứng      nhu cầu gửi tiền của Quý khách.

Các chương trình khuyến mãi gửi tiết kiệm hấp dẫn.     

Thông tin về các sản phẩm Tiết kiệm, chương trình      khuyến mãi luôn được cập nhật đầy đủ đến Quý khách.

Những thắc mắc/khiếu nại của Quý khách luôn được      giải quyết nhanh chóng và hợp lý.

 Bảng khảo sát chất lượng sản phẩm tín dụng:

Đánh giá

Câu hỏi

1 2 3 4 5

Đặc điểm sản phẩm vay phù hợp với nhu cầu của Quý      khách (thời hạn vay, tỉ lệ cho vay…)

Mức phí và lãi suất của TPBank phù hợp và cạnh tranh      so với các Ngân hàng khác.

Quý khách hài lòng với ưu đãi khi vay vốn tại TPBank.     

Quý khách không gặp khó khăn trong quá trình vay vốn      tại TPBank.

 Bảng khảo sát chất lượng sản phẩm thẻ:

Đánh giá

Câu hỏi

1 2 3 4 5

Thủ tục mở Thẻ tại TPBank dễ dàng.     

Thiết kế Thẻ của TPBank đẹp mắt.     

TPBank có nhiều sản phẩm Thẻ để đáp ứng các nhu cầu      khác nhau của Quý khách.

Phí sử dụng Thẻ của TPBank phù hợp và cạnh tranh so      với các Ngân hàng khác.

Các thông tin về sản phẩm và CTKM về sản phẩm Thẻ      luôn được cập nhật đầy đủ đến Quý khách.

Các chương trình ưu đãi của sản phẩm Thẻ hấp dẫn.     

Những thắc mắc/khiếu nại về sản phẩm Thẻ luôn được      giải quyết nhanh chóng và hợp lý.

 Bảng khảo sát chất lượng sản phẩm eBank:

Đánh giá

Câu hỏi

1 2 3 4 5

Thủ tục đăng ký eBank tại TPBank đơn giản.     

Giao diện eBank đẹp mắt.     

Quý khách dễ dàng truy cập và thao tác trên eBank.     

Sản phẩm eBank cung cấp đầy đủ các loại giao dịch      ngân hàng mà Quý khách mong muốn.

Quý khách cảm thấy thông tin được bảo mật an toàn khi      sử dụng eBank.

Hạn mức giao dịch trên eBank đáp ứng nhu cầu của      Quý khách.

Tốc độ xử lý giao dịch trên eBank nhanh chóng.     

Các ưu đãi khi sử dụng các dịch vụ trên eBank hấp dẫn     

Phí sử dụng eBank phù hợp và cạnh tranh so với các      Ngân hàng khác.

Những thắc mắc/khiếu nại về các giao dịch trên eBank      luôn được giải quyết nhanh chóng và hợp lý.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong – TPBank

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI

NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG - TPBANK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PHẠM THU NGÂN

Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI

NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – TPBANK

Ngành: Kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Họ và tên học viên: Phạm Thu Ngân

Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS. Lê Thái Phong

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CÁ NHÂN VÀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok