Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỖ QUYÊN THY

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐỖ QUYÊN THY

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CÔNG THƯƠNG

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Trần Thị Mộng Tuyết

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao chất lượng dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương” là

công trình nghiên cứu của bản thân, được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu

thực tiễn trong thời gian qua, dưới sự hướng dẫn của TS.Trần Thị Mộng Tuyết. Số

liệu trong luận văn được tôi thu thập và tổng hợp từ những nguồn đáng tin cậy. Tôi

xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo tài liệu khác.

Tác giả luận văn

Đỗ Quyên Thy

MỤC LỤC



TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................ 5

1.1. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng ........................................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng ............................................................................................. 5

1.1.2. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng .............................................................................................. 7

1.1.3. Phân loại dịch vụ ngân hàng .............................................................................................. 8

1.2. Dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thƣơng mại ......................................................................... 10

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của dịch vụ NHBL tại các ngân hàng thương mại .......... 10

1.2.2. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ cơ bản .............................................................. 13

1.3. Chất lƣợng dịch vụ NHBL của các ngân hàng thƣơng mại .............................................. 15

1.3.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ...................................................................................... 15

1.3.2. Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ .............................................................................. 16

1.3.3.Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ............................................. 16

1.3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ .................................. 20

1.3.5. Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng ................................... 23

1.3.6. Sự cần thiết nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ............................................ 24

1.4. Các mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ........................................ 25

1.4.1. Mô hình lý thuyết .............................................................................................................. 25

1.4.2. Mô hình nghiên cứu của đề tài .......................................................................................... 27

1.5. Kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới về nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL

và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam .................................................................................... 29

1.5.1. Kinh nghiệm từ Ngân hàng ANZ tại Úc ............................................................................ 29

1.5.2. Kinh nghiệm từ Ngân hàng CitiBank tại Mỹ ..................................................................... 30

1.5.3. Bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam. ............................................................................. 32

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................................................... 33

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƢƠNG ................................................................... 34

2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng ......................................................... 34

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ............. 34

2.1.2. Kết quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương ................................... 38

2.2. Thực trạng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng ....................... 40

2.2.1. Dịch vụ huy động vốn. ...................................................................................................... 40

2.2.2 Dịch vụ tín dụng. ............................................................................................................... 43

2.2.3. Dịch vụ thẻ. ....................................................................................................................... 44

2.2.4. Dịch vụ thanh toán. ........................................................................................................... 45

2.2.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử. ............................................................................... 47

2.3. Phân tích các nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Sài

Gòn Công Thƣơng. ........................................................................................................................... 47

2.3.1. Cơ sở vật chất. ................................................................................................................. 48

2.3.2. Nguồn nhân lực. ................................................................................................................ 50

2.3.3. Chính sách chăm sóc và phát triển khách hàng. ............................................................... 54

2.3.4. Hoạt động marketing. ....................................................................................................... 55

2.3.5. Công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. ........................... 55

2.3.6. Thương hiệu Saigonbank. ................................................................................................. 57

2.4. Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ NHBL tại

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng .................................................................................... 58

2.4.1. Phương pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu và thiết kế mô hình nghiên cứu ..................... 58

2.4.2. Kết quả khảo sát ............................................................................................................... 62

2.5. Đánh giá chung về chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thƣơng ........................................................................................................................................... 71

2.5.1. Những kết quả đạt được về chất lượng dịch vụ. ............................................................... 71

2.5.2. Những hạn chế về chất lượng dịch vụ. .............................................................................. 72

2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế. ..................................................................................... 73

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................................................... 75

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NHBL TẠI NGÂN

HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƢƠNG ................................................................................ 76

3.1. Định hƣớng nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thƣơng ........................................................................................................................................... 76

3.1.1 Định hướng chung ............................................................................................................. 76

3.1.2. Định hướng cụ thể ............................................................................................................. 76

3.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thƣơng ........................................................................................................................................... 79

3.2.1 Giải pháp nâng cao sự tin cậy của khách hàng ................................................................. 79

3.2.2. Giải pháp nâng cao phương tiện hữu hình ....................................................................... 83

3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng tổ chức quản lý hệ thống dịch vụ NHBL ........................ 86

3.2.4. Giải pháp cụ thể về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHBL .............................................. 89

3.2.5.Giải pháp phát triển thương hiệu Saigonbank. ................................................................. 91

3.3. Kiến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nƣớc ....................................................... 92

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................................................... 94

KẾT LUẬN………………………………………………………………………………………....95

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu. ACB

: Australia and New Zealand Banking Group Limited ANZ

: Máy rút tiền tự động. ATM

: Công nghệ thông tin CNTT

DNNVV : Doanh nghiệp nhỏ và vừa

: Dịch vụ ngân hàng DVNH

: Ngân hàng NH

: Ngân hàng bán buôn NHBB

: Ngân hàng bán lẻ NHBL

: Ngân hàng Nhà nước NHNN

: Ngân hàng thương mại NHTM

: Máy chấp nhận thẻ POS

Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

TCTD : Tổ chức tín dụng

Techcombank : Ngân hàng TMCP Kỹ Thương

TMCP : Thương mại cổ phần

VIP : Khách hàng cao cấp

VPBank : Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

QHKH : Quan hệ khách hàng

Saigonbank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

BẢNG

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Saigonbank từ 2009 - 2013

Bảng 2.2 : Tình hình huy động vốn của Saigonbank giai đoạn 2009 – 2013

Bảng 2.3 : Cơ cấu huy động khách hàng bán lẻ theo loại tiền

Bảng 2.4 : Tình hình dư nợ bán lẻ giai đoạn 2009 – 2013

Bảng 2.5 : Số lượng thẻ phát hành và số dư tiền gửi bình quân năm 2009 - 2013

Bảng 2.6 : Doanh số thanh toán và thu nhập từ dịch vụ thanh toán

Bảng 2.7 : Cơ cấu nhân sự của Saigonbank giai đoạn 2009 - 2013

Bảng 2.8 : Phân bố mẫu theo một số thuộc tính của người phỏng vấn

Bảng 2.9 : Thống kê mô tả các yếu tố đánh giá mức độ hài lòng

Bảng 2.10 : Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’alpha

Bảng 2.11 : Định nghĩa các biến độc lập trích xuất được từ phân tích nhân tố EFA

Bảng 2.12 : Khẳng định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

Bảng 2.13 : Kết quả phân tích tương quan

Bảng 2.14 : Bảng tóm tắt các hệ số hồi quy

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ huy động bán lẻ của Saigonbank giai đoạn 2009 – 2013.

Biểu đồ 2.2 : Biểu đồ cơ cấu huy động vốn bán lẻ theo loại tiền.

Biểu đồ 2.3 : Biểu đồ dư nợ tín dụng bán lẻ giai đoạn 2009 – 2013.

Biểu đồ 2.4 : Biểu đồ hệ thống mạng lưới Saigonbank giai đoạn 2009 - 2013.

Biểu đồ 2.5 : Biểu đồ về cơ cấu trình độ nhân sự tại Saigonbank năm 2013.

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Saigonbank

1

LỜI MỞ ĐẦU



Việt Nam hiện nay được đánh giá là thị trường bán lẻ đầy tiềm năng bởi quy

mô dân số đông, cơ cấu dân số trẻ, trình độ dân trí ngày càng được cải thiện, mức

sống của người dân không ngừng nâng cao. Hoạt động ngân hàng bán lẻ đã và đang

trở thành xu hướng phát triển của hầu hết các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Thị trường kinh doanh nhiều tiềm năng, yêu cầu khách hàng ngày càng phức tạp

cùng với sự cạnh tranh gay gắt thì việc phát triển các lợi thế cạnh tranh thông qua

việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đổi mới phong cách phục vụ sẽ giúp

các Ngân hàng thương mại đứng vững và phát triển trong giai đoạn mới.

Việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới là vấn đề sống

còn của các ngân hàng khi mà các sản phẩm dịch vụ cung cấp giữa các ngân hàng

hầu như chưa có sự khác biệt lớn. Chất lượng các sản phẩm dịch vụ cung cấp cho

khách hàng còn thấp, sức cạnh tranh yếu, tính tiện ích của một số dịch vụ chưa cao,

hoạt động Marketing còn hạn chế nên tỷ lệ khách hàng tiếp cận và sử dụng dịch vụ

ngân hàng còn ít, đặc biệt là các ngân hàng có quy mô nhỏ.

Không nằm ngoài quy luật đó, để đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày

càng cao của khách hàng cũng như chạy đua trong cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa

các ngân hàng, Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương đang ra sức

đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ bán lẻ, để

từng bước nâng cao vị thế và thương hiệu Saigonbank trên thị trường tài chính ngân

hàng.

Việc đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương

mại cổ phần Sài Gòn Công Thương, từ đó đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng

dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới, giúp gia tăng mức độ hài lòng của

khách hàng đối với ngân hàng là việc làm cần thiết. Chính vì vậy tác giả đã lựa

chọn đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

2

Thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương”. Luận văn được thực hiện với mục

đích trên và tác giả mong muốn nhận được nhiều ý kiến đóng góp để luận văn được

hoàn thiện hơn.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Căn cứ vào tình hình hoạt động và chiến lược phát triển của Saigonbank, đề

tài nghiên cứu được thực hiện với các mục tiêu sau:

 Tập trung nghiên cứu phân tích nhằm đúc kết lý luận tổng quan về chất lượng

dịch vụ ngân hàng bán lẻ

 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương

 Đánh giá nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ

Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương

 Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương.

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

dành cho khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công

Thương.

Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian: Số liệu nghiên cứu từ 01/01/2009 đến

31/12/2013 tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1. Phương pháp so sánh, tổng hợp, thống kê, phân tích, điều tra các nhân tố

chính tác động đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với khách hàng cá

nhân.

2. Sau đó phân tích mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ

ngân hàng bán lẻ thông qua khảo sát thực tế, xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS, từ

đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

3

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tác giả có nghiên cứu và tham khảo

một số luận văn có nội dung liên quan đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân

hàng bán lẻ như:

- Trần Thị Trâm Anh, 2011. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

tại Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

- Mai Văn Sắc, 2007. Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ đối với các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Luận văn

Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Các luận văn trên đều nghiên cứu các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ

ngân hàng bán lẻ. Từ đó Ngân hàng có những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng

dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Tuy nhiên, xét về mặt không gian và thời gian thì cho đến nay vẫn chưa có

tác giả nào nghiên cứu về Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân

hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương. Chính vì vậy, cùng với việc kế

thừa từ các luận văn đã thực hiện trước đây, tác giả đã đi sâu vào việc nghiên cứu đề

tài trên. Kết quả nghiên cứu là cơ sở để Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Công Thương đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, giúp Ngân hàng

nghiên cứu và cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách

hàng. Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao

chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Công Thương.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài nghiên cứu được chia thành 03

chương với nội dung cụ thể như sau:

 Chương 1 – Tổng quan về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các Ngân

hàng thương mại và mô hình nghiên cứu.

4

 Chương 2 – Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương.

 Chương 3 – Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân

hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương.

5

CHƢƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan về dịch vụ ngân hàng.

1.1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng.

1.1.1.1. Dịch vụ.

Dịch vụ bao gồm nhiều loại hình hoạt động và không ai có thể phủ nhận vai

trò quan trọng của dịch vụ trong đời sống xã hội. Tuy vậy, đến nay vẫn chưa có một

khái niệm chung nhất về dịch vụ. Chẳng hạn:

Từ điển Bách khoa Việt Nam, tại trang 167 giải thích: Dịch vụ là các hoạt

động phục vụ, nhằm thỏa mãn những nhu cầu sản xuất kinh doanh và sinh hoạt.

Theo Noel Capon (2009), dịch vụ là bất kỳ hành động hay sự thực hiện nào

mà một bên cung cấp cho bên khác tồn tại một cách vô hình và không nhất thiết đi

đến một quan hệ sở hữu.

Trong kinh tế học, dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa

nhưng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những

sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm

trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa dịch vụ.

Trong marketing, Philip Kotler định nghĩa dịch vụ như sau: “Dịch vụ là mọi

hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia mà chủ yếu là vô

hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hoặc

không gắn liền với sản phẩm vật chất” [8].

Vậy dịch vụ không tồn tại ở dạng một sản phẩm cụ thể (hữu hình) mà dịch

vụ như là một hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con người .

1.1.1.2 Dịch vụ ngân hàng

6

Dịch vụ ngân hàng là một trong những ngành dịch vụ quan trọng, nhạy cảm

có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển của nền kinh tế. Và cũng tương tự như dịch

vụ, dịch vụ ngân hàng cũng có nhiều cách hiểu khác nhau.

Theo cuốn “Nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại” của tác giả David Cox, hầu hết

các hoạt động nghiệp vụ của ngân hàng thương mại đều gọi là dịch vụ ngân hàng

[1] .

Theo cách định nghĩa của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đưa ra trong

phụ lục về dịch vụ tài chính của Hiệp định chung về thương mại dịch vụ (GATS)

thì: một dịch vụ tài chính là bất kỳ dịch vụ nào có tính chất tài chính được một nhà

cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp. WTO phân loại dịch vụ thành 12 phân ngành

cụ thể và dịch vụ tài chính được xếp ở phân ngành thứ 7 trong 12 phân ngành dịch

vụ. Trong dịch vụ tài chính có tất cả dịch vụ bảo hiểm và liên quan đến bảo hiểm,

các dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính khác. Như vậy, dịch vụ ngân hàng là

một bộ phận cấu thành trong dịch vụ tài chính nói chung [17].

Theo Luật Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 [9] không nhắc đến dịch vụ

ngân hàng, mà chỉ nhắc đến các hoạt động của Ngân hàng thương mại. Hoạt động

ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp

vụ sau đây: (i) Nhận tiền gửi: là hoạt động nhận tiền của tổ chức, cá nhân dưới hình

thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng

chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức nhận tiền gửi khác theo nguyên tắc

có hoàn trả đầy đủ tiền gốc, lãi cho người gửi tiền theo thỏa thuận; (ii) Cấp tín

dụng: là việc thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết

cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng nghiệp vụ cho

vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các

nghiệp vụ cấp tín dụng khác; (iii) Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản là

việc cung ứng phương tiện thanh toán; thực hiện dịch vụ thanh toán séc, lệnh chi,

ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thẻ ngân hàng, thư tín dụng và các dịch vụ

thanh toán khác cho khách hàng thông qua tài khoản của khách hàng.

7

Tuy nhiên nếu đứng trên góc độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì có thể

hiểu dịch vụ ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công dụng do ngân

hàng tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của khách hàng trên

thị trường tài chính. Cụ thể hơn dịch vụ ngân hàng được hiểu là các nghiệp vụ ngân

hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng đáp ứng

nhu cầu kinh doanh, sinh lời, cất trữ tài sản… và ngân hàng thu chênh lệch lãi suất,

tỷ giá hay thu phí thông qua dịch vụ ấy. Thực tế hiện nay, một ngân hàng thường có

rất nhiều dịch vụ khác nhau dành cho khách hàng, dịch vụ ngân hàng ngày càng

hiện đại và không có giới hạn khi nền kinh tế ngày càng phát triển, xã hội ngày càng

văn minh, nhu cầu của con người ngày càng cao và đa dạng.

Từ những quan điểm trên có thể hiểu dịch vụ ngân hàng là một bộ phận của

dịch vụ tài chính, là những dịch vụ tài chính gắn liền với hoạt động kinh doanh của

ngân hàng, được ngân hàng thực hiện cung cấp cho khách hàng nhằm mang đến sự

thỏa mãn cho nhu cầu của khách hàng và ngân hàng thu được lợi nhuận từ những

dịch vụ ấy.

1.1.2. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng.

Dịch vụ ngân hàng được thể hiện dưới dạng dịch vụ nên nó có những đặc

điểm sau đây:

- Tính vô hình: Đây là đặc điểm nổi bật hàng đầu của dịch vụ, được mọi

người thừa nhận. Khác với mọi hàng hoá, dịch vụ là “hoạt động” hay “sự thực hiện

những lợi ích nào đó”. Đối với dịch vụ, chúng ta không thể dễ dàng nhận biết được

bằng các giác quan của mình, như điều hiển nhiên không thể ngửi được “lợi ích”

hay nếm được “hoạt động”. Do vậy, việc kiểm tra, đánh giá dịch vụ thường rất khó

khăn. Để giúp khách hàng có thể so sánh và tin cậy vào nhà cung cấp, người ta

thường cố gắng làm cho dịch vụ có “tính vật chất” thông qua quảng cáo về lợi ích

của dịch vụ khi sử dụng nó.

- Tính không đồng nhất về chất lượng: mỗi dịch vụ ngân hàng thường

không thống nhất về thời gian, cách thức, điều kiện thực hiện, bên cạnh đó chất

lượng của mỗi dịch vụ được cấu thành bởi nhiều yếu tố như trình độ chuyên môn,

8

công nghệ, điều kiện môi trường và trạng thái tâm lý của khách hàng khi sử dụng

dịch vụ ngân hàng. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ

ngân hàng, nhưng lại thường thay đổi, vì vậy dịch vụ ngân hàng không đồng nhất về

chất lượng.

- Tính không thế tách rời: nội dung cốt lõi của đặc điểm này là việc cung

cấp và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời. Sự đồng bộ của hai quá trình này dẫn

đến: (i) người cung cấp và người bán dịch vụ thường là một, (ii) người cung cấp và

người tiêu dùng thường cùng gặp gỡ nhau tại một địa điểm và (iii) việc giao nhận

dịch vụ thường không tách rời sự hiện diện của người tiêu dùng là khách hàng.

Ngoài ra, “tính không thể tách rời” còn được hiểu theo quá trình liên kết chuỗi các

dịch vụ. Yêu cầu của quá trình này là không thể chia nhỏ, tách rời từng khâu cụ thể.

- Tính đa dạng phong phú và không ngừng phát triển: Hiện nay trên thế

giới có từ vài chục đến hàng trăm loại DVNH khác nhau. Các ngân hàng đang cố

gắng phát triển theo hướng kinh doanh đa năng chứ không chỉ đơn thuần thực hiện

những nghiệp vụ truyền thống như trước kia. Với mỗi loại hình dịch vụ, các ngân

hàng đều cố gắng đa dạng hóa các hình thức cung cấp. Ngoài ra, nhiều DVNH ra

đời và phát triển với sự hỗ trợ đắc lực của công nghệ thông tin. Không chỉ có các

dịch vụ hiện đại mới sử dụng các phương tiện kỹ thuật hiện đại mà các dịch vụ

truyền thống cũng đang được cải tiến với hàm lượng công nghệ thông tin cao.

1.1.3. Phân loại dịch vụ ngân hàng.

1.1.3.1. Theo quá trình phát triển của NHTM.

Dịch vụ ngân hàng bao gồm dịch vụ ngân hàng truyền thống và dịch vụ ngân

hàng hiện đại

- Dịch vụ ngân hàng truyền thống: Là các dịch vụ cơ bản, có quá trình hình

thành và phát triển lâu dài, quen thuộc với khách hàng. Bao gồm: Dịch vụ huy động

vốn, dịch vụ cấp tín dụng, dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ, ….,

- Dịch vụ ngân hàng hiện đại: DVNH hiện đại được hiểu bao gồm những

DVNH truyền thống được nâng cấp, phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại và

những dịch vụ hoàn toàn mới được cung cấp nhằm đem lại những tiện ích mới cho

9

người sử dụng như dịch vụ thẻ, dịch vụ ngân hàng trực tuyến (Intenet banking),

dịch vụ ngân hàng qua điện thoại (Mobi Banking),….

1.1.3.2. Theo cách thức cung cấp dịch vụ.

Dịch vụ ngân hàng bao gồm dịch vụ ngân hàng bán buôn và dịch vụ ngân

hàng bán lẻ.

NHBB là thuật ngữ dùng để chỉ các giao dịch giữa ngân hàng và khách hàng

lớn (công ty). Theo SAGA – dịch vụ NHBB là những DVNH cung cấp cho các

doanh nghiệp các bản báo cáo tài chính hoàn hảo, và các khách hàng tổ chức, như

quỹ lương hưu cũng như các cơ quan chính phủ. Những dịch vụ bao gồm cho vay,

quản lý tiền mặt, thế chấp thương mại, các khoản vay vốn lưu động, leasing, các

dịch vụ ủy thác... [20]. Hầu hết các ngân hàng phân chia hoạt động NHBB thành các

dịch vụ khác nhau tùy quy mô của doanh nghiệp: Thị trường cho các doanh nghiệp

lớn (Ví dụ ở Mỹ là thị trường dành cho các công ty thuộc xếp hạng Fortune 500-

Bảng xếp hạng danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất ở Mỹ theo tổng thu nhập của

mỗi doanh nghiệp và Fortune 1.000), thị trường cho các doanh nghiệp vừa, và thị

trường cho các doanh nghiệp nhỏ. Đại đa số các chi nhánh ngân hàng thương mại

nước ngoài như ABM-AMRO Bank, Deustchs Bank, The Chase Manhattan

Bank,…, hoạt động theo loại hình này. Nhưng hiện nay các chi nhánh ngân hàng

nước ngoài đã được phép giao dịch và cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. So với

khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp lớn là đối tượng khách hàng thường

chiếm tỷ trọng nhỏ hơn về mặt số lượng nhưng chiếm tỷ trọng lớn hơn về doanh số

giao dịch.

- Dịch vụ ngân hàng bán lẻ: Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng

tài chính mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình, các doanh

nghiệp vừa và nhỏ.

Dịch vụ NHBL mang tính vô hình, do vậy khi sử dụng các dịch vụ này,

khách hàng thường không thấy rõ hình dạng cụ thể của loại hình dịch vụ này mà chỉ

cảm nhận thông qua các tiện ích mà dịch vụ mang lại. Do vậy, dịch vụ phải không

ngừng thay đổi về hình thức, đa dạng về mẫu mã, có nhiều tiện ích, tính năng linh

10

hoạt phù hợp với thị trường và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng thì mới tồn tại và phát triển. Cũng vì lẽ đó, ngày càng nhiều loại hình dịch vụ

NHBL được triển khai thực hiện tạo ra một không gian mới mang tính cạnh tranh

cao. Các dịch vụ chủ yếu có thể kể đến là: thanh toán, chuyển khoản, uỷ nhiệm chi,

séc, thẻ, tiền gửi, bảo lãnh, chuyển tiền, tư vấn, kiều hối, cho thuê két sắt, bảo hiểm,

chứng khoán; mua bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế, thu tiền điện, nước, điện

thoại,…

Đặc trưng của dịch vụ NHBL là sản phẩm thường đa dạng, số lượng nhiều,

giá trị của từng loại sản phẩm không lớn nhưng khối lượng khách hàng rất lớn. Do

vậy, không thể thành công trong phát triển dịch vụ NHBL nếu không có sự phối

hợp của công nghệ thông tin, kênh phân phối sản phẩm và nguồn lực con người.

1.2. Dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thƣơng mại.

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các

ngân hàng thƣơng mại.

1.2.1.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Thị trường bán lẻ là một cách nhìn hoàn toàn mới về thị trường tài chính, qua

đó, phần đông những người lao động nhỏ lẻ sẽ được tiếp cận với các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng, tạo ra một thị trường tiềm năng đa dạng và năng động. Hiện nay chưa

có định nghĩa chính xác về khái niệm dịch vụ NHBL. Theo cách hiểu phổ biến nhất,

NHBL là hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính chủ yếu cho khách

hàng là các cá nhân, các hộ gia đình và các DNNVV. Còn theo từ điển giải nghĩa

Tài chính – Đầu tư – Ngân hàng – Kế toán Anh Việt, Nhà xuất bản khoa học và

kinh tế năm 1999 định nghĩa dịch vụ NHBL là các DVNH được thực hiện với

khách hàng là công chúng, thường có quy mô nhỏ và thông qua các chi nhánh nhằm

đối lập với dịch vụ NHBB là DVNH dành cho các định chế tài chính và những

DVNH được cung cấp với số lượng lớn.

Từ những khái niệm trên có thể kết luận Dịch vụ NHBL là dịch vụ ngân hàng

cung ứng các sản phẩm dịch vụ tài chính tới từng cá nhân riêng lẻ, các hộ gia đình

và các DNNVV thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc việc khách hàng có thể tiếp

11

cận trực tiếp với sản phẩm DVNH thông qua phương tiện thông tin, điện tử viễn

thông.

Để xác định mức độ thực hiện DVNH bán lẻ của một NHTM, các tổ chức tài

chính lớn trên thế giới dựa vào các tiêu chí sau: Giá trị thương hiệu; Hiệu lực tài

chính; Tính bền vững của nguồn thu; Tính rõ ràng trong chiến lược; Năng lực bán

hàng; Năng lực quản lý rủi ro; Khả năng tạo sản phẩm; Thâm nhập thị trường; Đầu

tư vào nguồn nhân lực.

Trong hoạt động bản lẻ của ngân hàng có 3 vấn đề cần quan tâm:

- Xây dựng kênh phân phối là mối quan tâm lớn của DVNH bán lẻ, mà đặc

trưng là sử dụng hệ thống công nghệ thông qua các phương tiện, các kênh phân

phối. Các NHTM lớn trên thế giới đang thử nghiệm các kỹ năng phân phối đa kênh

(multi chanel distribution skills) trong triển khai DVNH bán lẻ.

- Xác định khách hàng và nhu cầu của khách hàng qua việc tìm hiểu kẽ hở

thị trường, từ đó xây dựng mối liên kết và cơ chế tạo thuận lợi cho giao dịch tài

chính. Việc tìm tòi những thị trường chưa khai phá là điều quan trọng, bao gồm

khách hàng, loại sản phẩm mà họ cần và kênh phân phối. Vì vậy, với những thị

trường mới nổi hoặc đang phát triển, khi mà người dân chưa làm được làm quen

nhiều với các DVNH thì tiềm năng của thị trường bán lẻ là vô cùng lớn.

- Kết hợp thương mại và tài chính, các hoạt động tài chính với nhau trong

mối liên hệ chung, chú trọng vào các mối liên kết mới như bancassurance, ngân

hàng- chứng khoán...

1.2.1.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

- Trong khi dịch vụ NHBB hướng đến đối tượng là những khách hàng lớn

(các tập đoàn kinh tế, tổng công ty, công ty,…) thì đối tượng khách hàng của dịch

vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm các cá nhân, các hộ gia đình và các DNNVV. Do đó,

số lượng khách hàng của dịch vụ NHBL là rât lớn.

- Độ rủi ro thấp. Đây là đặc điểm khác biệt so với dịch vụ bán buôn. Trong

khi các dịch vụ bán buôn tại các ngân hàng tập trung vào đối tượng khách hàng là tổ

chức kinh tế, trung gian tài chính với giá trị giao dịch lớn, độ rủi ro cao thì dịch vụ

12

NHBL với số lượng khách hàng cá nhân lớn, giá trị của mỗi giao dịch không cao

nên rủi ro phân tán và rất thấp là một trong những mảng đem lại doanh thu ổn định

và an toàn cho các NHTM.

- Trong khi các dịch vụ NHBB thường có quy trình phức tạp và mất nhiều

thời gian thì dịch vụ NHBL thường đơn giản và dễ thực hiện hơn. Do mục tiêu của

dịch vụ NHBL là khách hàng cá nhân nên các dịch vụ thường tập trung vào các dịch

vụ tiền gửi và tài khoản, vay vốn, mở thẻ tín dụng…

- Do đối tượng của dịch vụ NHBB là các doanh nghiệp, tổ chức lớn nên thị

trường của dịch vụ NHBB ít biến động. Trong khi đó, đối tượng khách hàng của

dịch vụ NHBL là các cá nhân, hộ gia đình – là những đối tượng khá nhạy cảm với

những biến đổi trên thị trường nên thị trường của dịch vụ NHBL thường biến động.

Các ngân hàng luôn cải tiến sản phẩm và chất lượng dịch vụ cho phù hợp với nhu

cầu đa dạng và ngày càng gia tăng của khách hàng cùng với tiến bộ của công nghệ.

Dịch vụ NHBL đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối và đa dạng để cung

ứng được các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng trên phạm vi rộng. Với dịch vụ

NHBL, quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều thì chi phí càng thấp.

1.2.1.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Đối với nền kinh tế: Từ giác độ kinh tế – xã hội, dịch vụ NHBL có tác dụng

đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát

triển kinh tế, đồng thời giúp cải thiện đời sống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt,

góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng

Đối với ngân hàng: Xét trên giác độ tài chính và quản trị ngân hàng, NHBL

mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn, hạn chế rủi ro tạo bởi các nhân tố bên ngoài

vì đây là lĩnh vực ít chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế. Ngoài ra, NHBL giữ vai trò

quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn

vốn trung và dài hạn chủ đạo cho ngân hàng, góp phần đa dạng hóa hoạt động ngân

hàng.

13

Đối với khách hàng: Dịch vụ NHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết

kiệm cho khách hàng trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của

mình dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.

1.2.2. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ cơ bản.

1.2.2.1 Dịch vụ huy động vốn dân cƣ.

Một trong những chức năng quan trọng của NHTM là huy động vốn để cho

vay và đầu tư. Các NHTM huy động nguồn vốn từ khách hàng cá nhân dưới các

hình thức chủ yếu như: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành giấy từ

có giá (chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, trái phiếu ngân hàng…), tiền gửi tiết kiệm và

các hình thức tiền gửi khác. Các khách hàng cá nhân có nguồn vốn nhàn rỗi tuy

không lớn nhưng với số lượng khách hàng đông sẽ tạo nên một nguồn huy động vốn

tiềm năng và dồi dào cho các ngân hàng.

Hiện nay, ngoài các sản phẩm tiền gửi truyền thống, các NHTM đã đa dạng

hóa nhiều sản phẩm tiết kiệm linh hoạt về kỳ hạn và lãi suất nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.

1.2.2.2. Dịch vụ tín dụng bán lẻ.

Dịch vụ cho vay bán lẻ bao gồm: dịch vụ cho vay tiêu dùng, cho vay cá nhân

(cho vay du học, cho vay mua ôtô, cho vay mua nhà trả góp, tài trợ dự án chuyên

biệt…), cho vay cầm cố, thế chấp, cho vay hộ gia đình và cho vay các DNNVV.

Tỷ trọng cho vay đối với khách hàng cá nhân ngày càng lớn trong tổng dư nợ

cho vay của ngân hàng, nó góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho các NHTM. Tuy

nhiên các khoản vay này thường nhỏ lẻ và phân tán nên chi phí quản lý khá cao.

Bên cạnh đó, khách hàng này khá nhạy cảm với các yếu tố lãi suất, thời hạn, thủ

tục… nên NHTM thường bị tác động mạnh bởi yếu tố cạnh tranh trên thị trường.

1.2.2.3 Dịch vụ thẻ

Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho NHTM trong huy động vốn, thu phí

dịch vụ và nâng cao hình ảnh của NHBL đối với công chúng.

Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có

thể sử dụng để rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư… tại các máy rút tiền tự

14

động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ.

Đối với NHTM việc phát hành và thanh toán thẻ là hoạt động bao gồm các nghiệp

vụ cho vay, huy động vốn, thanh toán trong và ngoài nước. Có hai loại thẻ chính đó

là thẻ ghi nợ nội địa và thẻ tín dụng quốc tế:

- Thẻ tín dụng quốc tế là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt được

lưu hành trên toàn thế giới. Hiện nay các loại thẻ tín dụng quốc tế tiêu biểu là: Thẻ

Visa; Thẻ MasterCard; Thẻ JCB; Thẻ American Express.

- Thẻ ghi nợ nội địa là thẻ do ngân hàng trong nước phát hành và được khách

hàng sử dụng để rút, gửi tiền mặt và chuyển khoản tại các máy ATM hay để thanh

toán tiền hàng hóa, dịch vụ. Hiện nay, để thuận tiện cho các chủ thẻ, một số ngân

hàng phát hành thẻ ghi nợ nhưng đồng thời cấp thêm hạn mức thấu chi cho khách

hàng sử dụng thẻ.

1.2.2.4. Dịch vụ thanh toán.

Dịch vụ thanh toán được xem là mảng nghiệp vụ đem lại tỷ suất lợi nhuận

cao nhưng chưa được các ngân hàng quan tâm đúng mức. Các phương tiện thanh

toán thông dụng bao gồm séc, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, thẻ … Ngân hàng thay

mặt khách hàng thanh toán về hàng hóa và dịch vụ thông qua thanh toán bù trừ,

chuyển khoản qua mạng lưới thanh toán điện trong nội bộ hệ thống ngân hàng hay

khác hệ thống ngân hàng, chuyển khoản trong nước hay nước ngoài.

Dịch vụ chi hộ lương qua tài khoản, dịch vụ trả tiền điện, nước, điện thoại …

qua dịch vụ thẻ hoặc thông qua ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi đang phát triển mạnh và

tạo nguồn thu đáng kể cho ngân hàng.

Dịch vụ chuyển tiền, nhận kiều hối ngày càng được mở rộng. Nhiều ngân hàng đã

liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển tiền và chi trả kiều hối cho một số tổ chức

tài chính quốc tế như Western Union, Money Gram

1.2.2.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử.

DVNH điện tử là loại dịch vụ được ngân hàng cung cấp mà giao dịch giữa

ngân hàng và khách hàng dựa trên quá trình xử lý và chuyển giao dữ liệu số hóa.

Trên thế giới, dịch vụ e-banking đã được các ngân hàng và TCTD cung cấp, cho

15

phép khách hàng thực hiện các giao dịch ngân hàng một cách trực tuyến thông qua

các phương tiện như máy vi tính, điện thoại di động hay thiết bị trợ giúp cá nhân

(PDA)… Căn cứ vào các hình thức thực hiện giao dịch, DVNH điện tử bao gồm

những dịch vụ sau:

 Phone Banking: là loại hình dịch vụ mà khách hàng gọi điện thoại đến số

máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để nghe thông tin về tỷ giá, lãi suất,

mạng lưới giao dịch, địa điểm đặt máy ATM…

 Mobile/ SMS Banking: là dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di

động. Khách hàng có thể kiểm tra số dư tài khoản, liệt kê giao dịch, nhận thông báo

thay đổi số dư tự động qua tin nhắn SMS Banking, thanh toán hóa đơn tiền điện,

nước, điện thoại, internet…thông qua ứng dụng được cài đặt trên điện thoại di động

hoặc gửi tin nhắn đến tổng đài của ngân hàng thông qua cú pháp do ngân hàng quy

định.

 Internet Banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân

hàng thông qua Internet. Khách hàng có thể tìm kiếm thông tin về sản phẩm, dịch

vụ của ngân hàng hay truy cập thông tin về tài khoản cá nhân, số dư tiền gửi, tiền

vay, chuyển tiền trong và ngoài hệ thống, gửi tiết kiệm online…

1.2.2.6. Dịch vụ bán lẻ khác.

Ngoài các dịch vụ nêu trên, dịch vụ dành cho khách hàng bán lẻ còn bao gồm

thu hộ, chi hộ, chuyển tiền du học, giữ hộ tài sản quý hiếm, cho thuê két sắt…

1.3. Chất lƣợng dịch vụ NHBL của các ngân hàng thƣơng mại.

1.3.1 Khái niệm về chất lƣợng dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ là một khái niệm được định nghĩa bằng nhiều cách khác

nhau tùy thuộc vào đối tượng và môi trường nghiên cứu.

Tuy nhiên, khi nói đến chất lượng dịch vụ, chúng ta không thể nào không đề

cập đến đóng góp rất lớn của Parasuraman & ctg (1988) [15]. Parasuraman & ctg

(1988, trang 17) định nghĩa chất lượng dịch vụ là “mức độ khác nhau giữa sự mong

đợi của người tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của họ về kết quả của dịch vụ”.

Ông giải thích rằng để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận

16

dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ. Việc phát triển một hệ thống xác định

được những mong đợi của khách hàng là cần thiết, sau đó mới tạo một chiến lược

chất lượng dịch vụ hiệu quả.

Theo đó, chúng ta có thể định nghĩa chất lượng dịch vụ là sự khác biệt giữa

mong đợi của khách hàng và dịch vụ được cung cấp. Nếu sự mong đợi của khách

hàng vượt quá khả năng đáp ứng thì sẽ làm cho khách hàng bất mãn.

Và có một câu hỏi quan trọng luôn được đặt ra là tại sao cần đo lường chất

lượng dịch vụ? Việc đo lường chất lượng dịch vụ là cơ sở cho việc thực hiện các

biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, nó không chỉ quan

trọng trong việc xây dựng mục tiêu phát triển mà còn định hướng cho ngân hàng

phát huy được thế mạnh của mình một cách tốt nhất.

1.3.2. Chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là mức dịch vụ tối thiểu mà một ngân

hàng lựa chọn để cung cấp và làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình, đồng

thời phải duy trì ổn định mức độ dịch vụ đã cung cấp trước đó.

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ được thể hiện qua những yếu tố sau:

Thứ nhất là nhân viên bán lẻ: có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, kỹ năng

giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong nhanh nhẹn, thái độ phụ vụ

chu đáo, nhiệt tình…

Thứ hai là sản phẩm dịch vụ bán lẻ: mang đặc điểm riêng, được thiết kế

nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

Thứ ba là quy trình: quy trình đơn giản, chính xác, được hỗ trợ bởi các thiết

bị hiện đại, đáng tin cậy.

Thứ tƣ là kênh phân phối: thuận tiện, dễ tiếp cận hướng đến việc phục vụ

khách hàng một cách tốt nhất.

1.3.3. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Chúng ta biết rằng chất lượng dịch vụ nhằm mang lại sự hài lòng cho khách

hàng và chính mức độ hài lòng của khách hàng là thang đo chất lượng dịch vụ.

17

Do đặc điểm riêng của ngành, các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ có những đặc trưng riêng so với chất lượng dịch vụ nói chung. Ở đây chúng

ta cũng xét đến mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman để đo lường chất

lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, với các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ như sau:

Phƣơng tiện hữu hình: Là sự thể hiện hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật

chất, thiết bị, máy móc, phong thái của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách hướng dẫn

và hệ thống thông tin liên lạc của ngân hàng. Nói một cách tổng quát, tất cả những

gì mà khách hàng nhìn thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan thì đều có thể

tác động đến yếu tố này.

Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng dịch vụ chính xác, uy tín, đúng với

những gì đã hứa hẹn. Điều này đòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện dịch vụ và

tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với khách hàng.

Sự đáp ứng: Đây là yếu tố thể hiện sự mong nuốn, sẵn sàng phục vụ của

nhân viên ngân hàng nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

Năng lực phục vụ: Đây là tiêu chí đo lường khả năng giải quyết vấn đề

nhanh chóng, xử lý hiệu quả các khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ và đáp ứng các yêu cầu

hợp lý của khách hàng. Nói cách khác, hiệu quả phục vụ là sự phản hồi từ phía nhà

cung cấp dịch vụ đối với những gì mà khách hàng mong muốn.

Sự đồng cảm: thể hiện sự quan tâm, chăm sóc khách hàng ân cần, dành cho

khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể. Yếu tố con người là phần cốt lõi tạo

nên sự thành công này và sự quan tâm của ngân hàng đối với khách hàng càng

nhiều thì sự đồng cảm sẽ càng cao.

Bên cạnh đó thì hiện nay vẫn chưa có một hệ thống chỉ tiêu chung nào dùng

để đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL. Chất luọng dịch vụ này tại mỗi ngân hàng là

hoàn toàn khác nhau do phụ thuộc vào đặc điểm cũng như định hướng phát triển

khác nhau của từng NHTM. Vì vậy, đánh giá có sự khác biệt và hoàn toàn không

giống nhau giữa các ngân hàng. Dưới đây, tác giả xin đưa ra một số tiêu chí thông

thường để đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL tại một số NHTM:

18

Sự gia tăng số lƣợng khách hàng và thị phần

Chỉ tiêu thị phần là một chỉ tiêu chung và quan trọng để đánh giá bất

kỳ hoạt động kinh doanh nào. Trong nền kinh tế thị trường thì “khách hàng

là thượng đế” vì chính khách hàng mang lại lợi nhuận và sự thành công cho

doanh nghiệp.

Lĩnh vực ngân hàng cũng không ngoại lệ một ngân hàng càng hoạt

động tốt bao nhiêu thì càng thu hút được nhiều khách hàng bấy nhiêu, sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Trong điều

kiện cạnh tranh như ngày nay thì mỗi ngân hàng đều không ngừng nâng cao

vị thế của mình tạo ra một hình ảnh tốt để mở rộng thị phần. Hoạt động bán

lẻ chỉ được coi là chất lượng khi có chất lượng phục vụ tốt với một danh mục

sản phẩm đa dạng để thu hút ngày càng nhiều đối tượng khách hàng.

Số lƣợng dịch vụ

Tiêu chí này thể hiện tính đa dạng, phong phú của dịch vụ mà một

NHTM mang đến cho khách hàng. Tính đa dạng là một đặc điểm quan trọng

của DVNH. Hầu hết khách hàng đều có nhu cầu không chỉ riêng một sản

phẩm đơn lẻ mà có nhu cầu sử dụng từ vài sản phẩm trở lên. Nên một

NHTM chỉ cung cấp dịch vụ truyền thống hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu khách

hàng một vài dịch vụ sẽ bị lỡ cơ hội tăng thêm doanh thu so với các NHTM

khác. Một NHTM có số lượng dịch vụ càng nhiều thì năng lực cạnh tranh

càng cao, đáp ứng được tất cả các nhu cầu khác nhau của khách hàng, tạo

điều kiện thuận lợi để nhiều khách hàng khác nhau được tiếp xúc với các sản

phẩm dịch vụ nhờ đó nâng cao được chất lượng DVNH bán lẻ.

Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, nên ngân hàng không ngừng

phải cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất đặc biệt là xu hướng

liên kết những sản phẩm thành những “gói hàng” đa dạng và tiện lợi. Các sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày nay không chỉ gói gọn ở việc cho vay và

nhận tiền gửi mà phát triển ngày càng phong phú, tận dụng tối đa hiệu suất

của các kênh phân phối. Các ngân hàng đa năng còn chủ động cạnh tranh

19

bằng cách lấn sang các hoạt động phi ngân hàng khác như cung cấp dịch vụ

bảo hiểm, môi giới tư vấn đầu tư… Như thế ngân hàng vừa thu được nhiều

lợi nhuận vừa tránh bớt rủi ro trong kinh doanh.

Hệ thống chi nhánh và kênh phân phối

Hệ thống chi nhánh thể hiện qua số lượng các Chi nhánh đang hoạt

động. Đây là phương thức tiếp cận khách hàng trực tiếp tại quầy giao dịch.

Hiện nay các NHTM đã và đang mở rộng mạnh hệ thống Chi nhánh tới mọi

địa phương, không phân biệt nông thôn hay thành thị. Hệ thống chi nhánh

rộng lớn thể hiện tiềm lực của các ngân hàng và là một trong những phương

thức quảng bá thương hiệu của các NHTM.

Hiện nay, kênh phân phối truyền thống đang dần bộc lộ những hạn

chế về mặt thời gian và không gian khi nhu cầu sử dụng dịch vụ của các

khách hàng đòi hỏi đáp ứng mọi lúc mọi nơi. Do đó, xu hướng mở rộng thêm

các kênh phân phối và mạng lưới với các thiết bị trên nền tảng công nghệ cao

đang rất cần thiết trong cuộc cạnh tranh “giành giật” khách hàng giữa các

NHTM. Có thể kể đến một số kênh phân phối hiện nay như: Internet

Banking, Phone Banking, Home Banking…

Tăng tiện ích cho sản phẩm

Chất lượn dịch vụ NHBL không chỉ căn cứ vào số lượng dịch vụ mà

còn phải căn cứ vào tính tiện ích của dịch vụ. Các sản phẩm tiện ích dựa trên

nền tảng công nghệ có thể kể đến như: Ngân hàng trực tuyến cho phép giao

dịch trên toàn quốc, sản phẩm thẻ mang nhiều tính năng; chuyển tiền trong

và ngoài nước nhanh, hiệu quả.

Tính an toàn càng cao thì ngân hàng càng được sự tin tưởng của

khách hàng, mà ngân hàng là doanh nghiệp kinh doanh dựa trên uy tín là chủ

yếu. Tính an toàn trong việc cung cấp DVNH thể hiện ở an toàn ngân quỹ, an

toàn trong việc ứng dụng các công nghệ hiện đại, an toàn trong việc bảo mật

thông tin khách hàng. Khi thị trường tài chính cũng như CNTT ngày càng

phát triển thì sự an toàn trong hoạt động ngân hàng ngày càng trở nên quan

20

trọng và trở thành vấn đề sống còn. Bằng các công nghệ bảo mật và biện

pháp bảo đảm như chữ ký điện tử, mã hóa đường truyền… tính an toàn của

các sản phẩm đã và đang được tăng cường.

Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng

Mức độ đáp ứng nhu cầu được đo lường bằng khả năng thỏa mãn,

mức độ hài lòng của khách hàng đối với cơ cấu sản phẩm DVNH bán lẻ của

ngân hàng. Nếu như chất lượng DVNH bán lẻ ngày càng hoàn hảo, có chất

lượng cao thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng. Không

những vậy, những lời khen, sự chấp thuận thỏa mãn về chất lượng của khách

hàng hiện hữu sẽ thông tin tới những người khác có nhu cầu sử dụng dịch vụ

tìm đến ngân hàng để giao dịch. Sự hoàn hảo của dịch vụ được hiểu là dịch

vụ với những tiện ích cao, giảm đến mức thấp nhất các sai sót và rủi ro trong

kinh doanh dịch vụ. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng ngày càng hoàn hảo

càng làm cho khách hàng yên tâm và tin tưởng ngân hàng.

1.3.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.3.4.1. Các nhân tố khách quan.

 Môi trƣờng pháp lý liên quan đến dịch vụ ngân hàng

Do đặc điểm đặc biệt của các ngân hàng là kinh doanh tiền tệ cho nên tất cả

các ngân hàng đều phải tuân thủ theo những quy định pháp lý có liên quan như quy

định về huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán, mạng lưới hoạt động,…Tất cả

những quy định pháp lý đó sẽ là nền tảng cho hoạt động ngân hàng nói chung và

hoạt động NHBL nói riêng được thực hiện một cách an toàn và bền vững nhằm đáp

ứng được yêu cầu khách hàng góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ.

 Tăng trƣởng kinh tế và môi trƣờng xã hội

Hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế nói chung và của ngân

hàng nói riêng đều chịu ảnh hưởng bởi hoạt động kinh tế của nền kinh tế xã hội.

Mọi thay đổi từ nền kinh tế sẽ tác động trực tiếp đến số đông trong nền kinh tế là

những đối tượng khách hàng cá nhân, DNNVV, làm thay đổi nhu cầu của họ đối

với các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Chẳng hạn, khi nền kinh tế có mức độ

21

tăng trưởng cao thì nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL càng nhiều hơn. Bên

cạnh đó, khi chất lượng cuộc sống của người dân được nâng cao, thì đòi hỏi các

ngân hàng phải ra sức nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. Do đó, tăng trưởng

kinh tế là một nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBL.

 Niềm tin của công chúng và nhà đầu tƣ

Niềm tin của công chúng chính là sự thừa nhận của thị trường về mặt an toàn

và uy tín của ngân hàng. Niềm tin của công chúng ngoài việc được đảm bảo thông

qua các chỉ số hoạt động an toàn hiệu quả của bản thân ngân hàng mà còn phải được

đảm bảo bởi hệ thống chính trị xã hội và sự ổn định kinh tế. Từ đó mới thúc đẩy

khuynh hướng tiêu dùng cởi mở của khách hàng đối với các sản phẩm hay dịch vụ

của ngân hàng. Do đó, các ngân hàng trong quá trình hoạt động phải đảm bảo an

toàn và uy tín, xem khách hàng là trung tâm hoạt động, dựa trên nhu cầu và xu

hướng của khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng nói chung và chất

lượng dịch vụ NHBL nói riêng. Niềm tin của công chúng chính là sự thừa nhận của

thị trường về mặt an toàn và uy tín của ngân hàng. Niềm tin của công chúng ngoài

việc được đảm bảo thông qua các chỉ số hoạt động an toàn hiệu quả của bản thân

ngân hàng mà còn phải được đảm bảo bởi hệ thống chính trị xã hội và sự ổn định

kinh tế. Từ đó mới thúc đẩy khuynh hướng tiêu dùng cởi mở của khách hàng đối

với các sản phẩm hay dịch vụ của ngân hàng. Do đó, các ngân hàng trong quá trình

hoạt động phải đảm bảo an toàn và uy tín, xem khách hàng là trung tâm hoạt động,

dựa trên nhu cầu và xu hướng của khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân

hàng nói chung và chất lượng dịch vụ NHBL nói riêng.

1.3.4.2 Các nhân tố chủ quan

 Năng lực tài chính của ngân hàng

Năng lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một ngân

hàng, chỉ khi năng lực tài chính đủ mạnh thì ngân hàng mới có đủ vốn để trang bị

các tài sản cần thiết cho việc kinh doanh của họ. Bên cạnh đó, vốn còn được dùng

vào các hoạt động thiết thực khác như phát triển thương hiệu, nghiên cứu thị trường,

nghiên cứu sản phẩm mới, thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi… Quan

22

trọng hơn, một ngân hàng có quy mô vốn lớn sẽ dễ dàng tạo được sự tin cậy nơi

khách hàng và các đối tác trong và ngoài nước. Vì vậy, năng lực tài chính là một

nhân tố đóng vai trò quan trọng trong hoạt động ngân hàng, có ảnh hưởng đến lớn

việc nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL; nếu vốn nhỏ sẽ không đủ lực để đa dạng

các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu quả của

các dịch vụ sẵn có.

 Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin

Ngày nay cùng vơi sự phát triển nhanh như vũ bão của công nghệ thông tin,

công nghệ ngân hàng cũng phát triển và không ngừng thay đổi. Nhờ ứng dụng công

nghệ hiện đại mà các ngân hàng có thể cung cấp được các sản phẩm dịch vụ tốt nhất

để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

Công nghệ hiện đại cho phép các NHTM tạo ra khả năng phát triển sản phẩm

mới có tính chất riêng biệt, độc đáo gắn với khả năng sáng tạo và tạo ra thương

hiệu, uy tín của sản phẩm rất cao.

Nhờ có công nghệ mà ngày nay ngân hàng có thể cung cấp hàng loạt các

dịch vụ bán lẻ một cách tự động và nhanh chóng. Do đó, công nghệ hiện đại góp

phần nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL mang lại nhiều tiện ích và tiện lợi cho

khách hàng.

 Hệ thống mạng lƣới, kênh phân phối:

Mạng lưới hoạt động không chỉ đóng vai trò là kênh phân phối sản phẩm mà

còn đóng vai trò như là một kênh phản hồi thông tin về sản phẩm dịch vụ đã cung

ứng, là một kênh tiếp nhận thông tin thị trường. Từ những thông tin phản hồi này

giúp ngân hàng hoạch định chiến lược thích hợp cho việc nâng cao chất lượng dịch

vụ NHBL. Mạng lưới kênh phân phối rộng, phân bố ở những địa bàn hợp lý càng

tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch đồng thời góp phần giảm được chi

phí cung ứng dịch vụ cho khách hàng

 Chất lƣợng nguồn nhân lực.

Nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp hay tổ

chức nào cũng quan tâm. Một đội ngũ nhân sự giỏi, có kiến thức chuyên môn sâu sẽ

23

giúp ngân hàng vận hành tốt hệ thống của mình nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh

tốt nhất. Thêm vào đó, do cung cấp sản phẩm là dịch vụ, phải tiếp xúc trực tiếp với

khách hàng nên tác phong làm việc và thái độ phục vụ khách hàng của đội ngũ nhân

viên vô cùng quan trọng. Vì vậy, tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ cán bộ giỏi

nghiệp vụ, thái độ niềm nở, ân cần với khách hàng sẽ tạo ấn tượng và cảm giác tốt

đối với khách hàng. Nếu ngân hàng làm tốt được điều này thì một mặt nâng cao

được chất lượng dịch vụ ngân hàng nói chung và chất lượng dịch vụ NHBL nói

riêng và mặt khác là nâng cao được hình ảnh, uy tín của ngân hàng.

 Chính sách chăm sóc và phát triển khách hàng

Chính sách khách hàng là chính sách mà các ngân hàng áp dụng để thể

hiện chiến lược marketing; mục đích cuối cùng là để cung cấp dịch vụ nhằm

thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu

tối đa hóa lợi nhuận của ngân hàng.

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và

tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều các ngân hàng cần làm. Do

vậy việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh là việc cần

thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng, từ đó nâng cao vị thế

cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Đối với khách hàng, chính sách khách

hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra

sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.

 Chính sách Marketing

Nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL thì chính sách Marketing là một

trong những nhân tố có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ.

1.3.5. Quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

Sự hài lòng và chất lượng dịch vụ là hai khái niệm phân biệt nhưng có quan

hệ gần gũi với nhau. Chất lượng dịch vụ mang tính khách quan, nhận thức, đánh

giá, trong khi sự hài lòng là sự kết hợp của các thành phần mang tính chủ quan, dựa

vào cảm giác, cảm xúc. Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói

24

lên sự hài lòng của họ khi tiêu dùng dịch vụ còn nói đến chất lượng dịch vụ là quan

tâm đến các thành phần cụ thể của dịch vụ.

Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng vẫn còn có nhiều ý kiến khác

nhau, sự hài lòng là tiền tố của chất lượng dịch vụ hay ngược lại. Một số nhà nghiên

cứu ủng hộ quan điểm sự hài lòng dẫn đến chất lượng dịch vụ, coi chất lượng dịch

vụ như là sự lượng giá tổng quát trong dài hạn, trong khi sự hài lòng là sự đánh giá

chuyên biệt qua giao dịch. Các nhà nghiên cứu khác lại khuyến cáo rằng chất lượng

dịch vụ là tiền tố của sự hài lòng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng có ảnh

hưởng đến sự mua hàng.

1.3.6. Sự cần thiết nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Trong lĩnh vực kinh doanh, kinh doanh ngân hàng được coi là lĩnh vực kinh

doanh nhạy cảm, bởi vì kinh doanh tiền tệ là loại hình kinh doanh đặc biệt và nhạy

cảm với mọi biến động của nền kinh tế xã hội. Bên cạnh đó, sản phẩm dịch vụ ngân

hàng bán lẻ rất đa dạng, dễ bắt chước nên cạnh tranh là vấn đề sống còn của các

ngân hàng. Các ngân hàng chỉ có thể nâng cao khả năng cạnh tranh bằng chất lượng

dịch vụ cung cấp. Chất lượng dịch vụ càng cao thì lợi thế cạnh tranh càng lớn.

Ngày nay số lượng các NHTM trên thị trường là khá nhiều và khách hàng

ngày càng có những đòi hỏi khắt khe hơn về chất lượng sản phẩm dịch vụ mà các

ngân hàng cung cấp. Khách hàng có nhiều cơ hội để so sánh, đánh giá và lựa chọn

ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt. Nếu chất lượng của dịch vụ càng hoàn hảo thì

khách hàng sẽ gắn bó lâu dài với ngân hàng và có thể họ sẽ thông tin đến những

khách hàng khác có nhu cầu về dịch vụ đến ngân hàng giao dịch. Ngược lại nếu

khách hàng nhận thấy chất lượng sản phẩm dịch vụ kém hấp dẫn và không đáp ứng

được nhu cầu, họ sẵn sàng chuyển đổi sang ngân hàng khác có chất lượng phục vụ

tốt hơn.

Kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập và mức sống của người dân ngày càng

nâng cao, khả năng tiếp cận thông tin dễ dàng, đòi hỏi các ngân hàng phải cung

ứng các sản phẩm bán lẻ đa đạng có nhiều tiện ích đi kèm. Trước những yêu cầu đó

đòi hỏi các ngân hàng phải cạnh tranh gay gắt hơn, nhạy bén hơn không chỉ ở sản

25

phẩm dịch vụ cung cấp ra thị trường mà còn ở chất lượng sản phẩm và phong cách

phục vụ chăm sóc khách hàng để giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới,

mở rộng thị phần, phân tán rủi ro, nâng cao năng lực cạnh tranh và đem lại hiệu quả

kinh tế cao cho ngân hàng.

1.4. Các mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

1.4.1. Mô hình lý thuyết.

1.4.1.1. Mô hình chất lƣợng dịch vụ SERVQUAL (Parasuraman, 1988) [16].

Đây là mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ phổ biến và được áp dụng

nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing. Theo Parasuraman, chất lượng dịch vụ

không thể xác định chung chung mà phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối

với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được xem xét trên nhiều yếu tố. Mô hình

SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ cảm nhận là sự

so sánh giữa các giá trị kỳ vọng/mong đợi (expectations) và các giá trị khách hàng

cảm nhận được (perception). SERVQUAL xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất

lượng dịch vụ là kết quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process) được

nghiên cứu thông qua 22 thang đo của năm tiêu chí: Sự tin cậy (Reliability), Sự đáp

ứng (Resposiveness), Sự hữu hình (Tangibles), Năng lực phục vụ (Assurance)và Sự

đồng cảm (Empathy).

Sự tin cậy

Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng dịch vụ chính xác, đúng giờ và uy tín.

Điều này đòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết

cũng như giữ lời hứa với khách hàng. Trong lĩnh vực ngân hàng, tiêu chí này

thường được đo lường bởi các thang đo sau đây:

 NH thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu.

 NH cung cấp dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa.

 NH thực hiện dich vụ chính xác, không có sai sót.

 Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng.

 Ngân hàng luôn có nhân viên tư vấn tại bàn hướng dẫn để giúp đỡ khách

hàng.

26

Sự đáp ứng

Đây là tiêu chí đo lường khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, xử lý hiệu

quả các khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách

hàng. Nói cách khác sự đáp ứng là sự phản hồi từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với

những gì mà khách hàng mong muốn cụ thể như:

 Nhân viên ngân hàng sẵn sàng giúp đỡ khách hàng

 Ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời.

 Ngân hàng phúc đáp tích cực các yêu cầu của khách hàng.

 NH có đường dây nóng phục vụ khách hàng 24/24.

 NH luôn cố gắng giải quyết khó khăn cho khách hàng.

Phƣơng tiện hữu hình

Sự hữu hình chính là hình ảnh bên ngoài của các cơ sở vật chất, thiết bị, máy

móc, phong thái của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách hướng dẫn và hệ thống thông

tin liên lạc của Ngân hàng. Nói một cách tổng quát tất cả những gì mà khách hàng

nhìn thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan thì đều có thể tác động đến yếu

tố này:

 Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ.

 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại.

 Nhân viên ngân hàng trông rất chuyên nghiệp và ăn mặc đẹp.

 Ngân hàng sắp xếp các quầy giao dịch, các bảng biểu và kệ tài liệu rất khoa

học và tiện lợi cho khách hàng.

Năng lực phục vụ

Đây là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tưởng cho khách hàng được cảm nhận

thông qua sự phục vụ chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn giỏi, phong thái lịch

thiệp và khả năng giao tiếp tốt, nhờ đó, khách hàng cảm thấy an tâm mỗi khi sử

dụng dịch vụ của Ngân hàng:

 Nhân viên ngân hàng phục vụ khách hàng lịch thiệp, nhã nhặn.

 Chứng từ giao dịch rõ ràng và dễ hiểu.

27

 Nhân viên ngân hàng luôn cung cấp các thông tin dịch vụ cần thiết cho khách

hàng.

 Nhân viên NH trả lời chính xác và rõ ràng các thắc mắc của khách hàng.

Sự đồng cảm

Sự đồng cảm chính là sự quan tâm, chăm sóc khách hàng ân cần, dành cho

khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể giúp cho khách hàng cảm thấy mình

được quan tâm, được đáp ứng nhu cầu. Yếu tố con người là phần cốt lõi tạo nên sự

thành công này và sự quan tâm của Ngân hàng đối với khách hàng càng nhiều thì sự

đồng cảm sẽ càng tăng:

 Nhân viên NH chú ý đến nhu cầu của từng khách hàng.

 Khách hàng không phải xếp hàng lâu để được phục vụ.

 Ngân hàng có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng.

 NH có hệ thống ATM hiện đại và dễ sử dụng.

 Nhân viên NH luôn đối xử ân cần với khách hàng.

1.4.1.2. Mô hình chất lƣợng dịch vụ SERVPERF (Cronin and Taylor,

1992) [15]

Từ việc đánh giá SERVQUAL, Cronin và Taylor đưa ra thang đo

SERVPERF vào năm 1992 (Thongmasak, 2001). Mô hình SERVPERF được phát

triển dựa trên nền tảng của mô hình SERVQUAL nhưng đo lường chất lượng dịch

vụ trên cơ sở đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện được (performance-based) chứ

không phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng (expectation) và chất lượng

cảm nhận (perception).

1.4.2. Mô hình nghiên cứu của đề tài

Mô hình SERVPERF là mô hình phổ biến và được sử dụng nhiều trong các

nghiên cứu tiếp thị rất có ích trong việc khái quát hóa các tiêu chí đo lường chất

lượng dịch vụ nhưng vẫn có nhiều nhược điểm và nếu áp dụng triệt để đo lường

chất lượng dịch vụ thì sẽ không thích hợp ở những khía cạnh sau:

 Khó khả thi do mang tính đo lường chung chung

 Đo lường qui trình cung cấp dịch vụ nhiều hơn là kết quả thực hiện dịch vụ

28

 Không xem xét đến yếu tố bên ngoài cũng như tiếp thị mà chỉ chú trọng đến

yếu tố “nội tại”.

Do đó các tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ SERVPERF không thể áp

dụng hàng loạt trong tất cả các lĩnh vực mà phải được điều chỉnh với từng trường

hợp nghiên cứu để đảm bảo tính chính xác cao.

Xuất phát từ những ưu và nhược điểm trên, mô hình SERVQUAL là cơ sở

tham khảo để tác giả đưa vào mô hình nghiên cứu của luận văn.Từ khi được đưa ra,

SERVQUAL chứng tỏ rất hữu ích cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ. Một số nhà

nghiên cứu cho rằng, ở mức độ tổng quát cấu trúc 5 thành phần của thang đo

SERVQUAL có thể phục vụ như là khung khái niệm có ý nghĩa để tóm tắt những

tiêu chuẩn mà khách hàng dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ.

Vì vậy, để thực hiện mục tiêu đề ra, đề tài nghiên cứu áp dụng theo mô hình

SERVQUAL gồm năm thành phần: sự tin cậy, tính đáp ứng, phương tiện hữu hình,

năng lực phục vụ và sự đồng cảm. Ngoài ra, theo phân tích mối quan hệ giữa chất

lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng nên bài viết này sử dụng mô hình

nghiên cứu lý thuyết về chất lượng dịch vụ ngân hàng và sự hài lòng của khách

hàng như sau:

H1

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết

Đáp ứng

H2

Phƣơng tiện hữu hình

H3

Sự hài lòng

Năng lực hữu hình phục vụ

H4

Tin cậy

H5

Đồng cảm

29

(Nguồn “Nghiên cứu khoa học Marketing” của Nguyễn Đình Thọ, 2007)

Các giả thuyết được đặt ra là:

H1: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần tin cậy của chất lượng dịch vụ

và sự hài lòng của khách hàng.

H2: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần đáp ứng của chất lượng dịch vụ

và sự hài lòng của khách hàng.

H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần phương tiện hữu hình của chất

lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

H4: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần năng lực phục vụ của chất

lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần đồng cảm của chất lượng dịch

vụ và sự hài lòng của khách hàng.

Mô hình sẽ được dùng để kiểm định nhóm giả thuyết từ H1 đến H5 bằng

phương pháp hồi quy với mức ý nghĩa 5%.

1.5. Kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới về nâng cao chất lƣợng

dịch vụ NHBL và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam.

1.5.1. Kinh nghiệm t Ngân hàng ANZ tại Úc

ANZ được thành lập tại Australia hơn 150 năm trước. Từ đó đến nay ANZ

đã phát triển thành một tập đoàn ngân hàng và tài chính quốc tế lớn. ANZ cũng là

ngân hàng hàng đầu của Australia tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Hiện

nay, ANZ là một trong 50 ngân hàng lớn nhất thế giới. ANZ có thể cung cấp dịch

vụ 24h trong ngày và 7 ngày liên tục trong tuần thông qua các chi nhánh, hệ thống

máy rút tiền tự động ATM, dịch vụ ngân hàng qua internet và điện thoại và chuyển

tiền bằng điện (EFTPOS).

Thực tế thì hầu hết người dân Australia chỉ cần vài phút là có thể đến ngay

một chi nhánh ngân hàng gần nhà họ nhất, và thậm chí bạn có thể trông thấy dịch vụ

ngân hàng ngay tại trong siêu thị. Rất nhiều người dân Australia đều có xu hướng là

không mang nhiều tiền mặt bên mình. Thay vào đó, họ dùng thẻ để trả cho việc mua

30

sắm, ăn uống và giải trí. Trong giai đoạn này, kênh phân phối điện tử là một giải

pháp có những ưu thế nổi trội như chi phí đầu tư rẻ, khách hàng có nhiều cơ hội lựa

chọn, khả năng phục vụ 24/7... ..ANZ Bank đã khuyến khích khách hàng sử dụng

các kênh giao dịch điện tử thông qua chính sách ưu đãi về phí. Song, do địa hình

nước c rộng lớn, nhiều đồi núi, các khách hàng ở nông thôn hoặc vùng xa xôi đã

bị tác động nhất định khi dịch vụ ngân hàng truyền thống bị thu hẹp. Để khắc phục

các tác động tiêu cực này, ANZ Bank đã sử dụng nhiều loại kênh phân phối dịch vụ

mới thay thế, như: ATM, EFTPOS ( EPTPOS terminals – Các điểm đầu cuối ),

Phone banking và Internet banking. ANZ Bank đã mở thêm các chi nhánh đặt trong

các cửa hàng; liên kết với hệ thống bưu điện; hợp tác với các hãng bán lẻ lớn và các

hiệu thuốc. Các trung tâm giao dịch nông thôn cũng được thiết lập để hỗ trợ người

dân vùng nông thôn (Rural transaction centres - RTCs). Các RTCs cung cấp các

giao dịch ngân hàng cơ bản, dịch vụ bưu điện, dịch vụ y tế, điện thoại và internet.

Những dịch vụ này đáp ứng được nhu cầu của người dân ở các vùng xa có trình độ

dân trí chưa cao

Bên cạnh đó ANZ Bank còn có chiến lược cung cấp thêm cho khách hàng

nhiều dịch vụ tiện ích mới như: Đáp ứng nhiều yêu cầu tại một quầy giao dịch, bao

gồm đổi tiền, nhận tiền, thanh toán séc; Chuyển tiền tự động giúp khách hàng nhận

được tiền hàng tháng hay chuyển vào một tài khoản; Trả lương tự động;... Mở rộng

các dịch vụ e-banking của ANZ Bank; Cung cấp số dư về tài khoản cho khách hàng,

mở tài khoản một nơi và thực hiện giao dịch tại nhiều nơi, phát triển các sản phẩm

mới như tiết kiệm tích luỹ; Phát hành trái phiếu, kỳ phiếu với những tiện ích mới,...

Điều đó chứng minh nhờ ứng dụng công nghệ và mở rộng mạng lưới hoạt

động mà chất lượng dịch vụ do ngân hàng cung cấp được nâng cao.

1.5.2. Kinh nghiệm t Ngân hàng CitiBank tại Mỹ

Citibank là một trong những ngân hàng lớn và lâu đời nhất trên thế giới. Với

kế hoạch phát triển đa dạng, sản phẩm tốt và lượng khách hàng đông đảo, Citibank

31

trở thành một trong những ngân hàng thành công nhất hiện nay trên thị trường tài

chính ngân hàng thế giới, là hãng phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới.

CitiBank cung cấp cho khách hàng một hệ thống các dịch vụ thế chấp tài

chính cá nhân, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản tiền gửi và đầu tư, dịch vụ

bảo hiểm nhân thọ và quỹ quản lý. Đặc biệt, trong dịch vụ thẻ tín dụng, Citibank

nghiên cứu và phát triển một loại thẻ tín dụng liên kết với các ngành công nghiệp

khác như hàng không, bất động sản (Mortgage Minister Credit Card – loại thẻ tín

dụng cho phép khách hàng có thể trả trước tiền thuê nhà trong thời hạn lên đến 15

năm), thể thao như bóng đá (The Football Card – loại thẻ tín dụng với chương trình

giải thưởng bóng đá đặc biệt) và golf (The Link Golf Card – loại thẻ tín dụng được

thiết kế cho các tay chơi golf và trở thành loại thẻ chính thức của câu lạc bộ golf

The Australian Golf Link)… CitiBank luôn tạo ra cách tiếp cận đến khách hàng cá

nhân rất khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Các sản phẩm mới được tạo ra trên cơ

sở hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng do đó các sản phẩm mà CitiBank

thiết kế rất sáng tạo, linh hoạt và hoàn toàn phù hợp với nhu cầu khách hàng.

CitiBank nâng cao số lượng kênh phân phối tự động, phát triển hệ thống giao

dịch trực tuyến để giúp cho khách hàng những điều kiện thuận lợi trong việc giao

dịch với CitiBank như Phonebanking, Internetbanking, Contract center… Điều này

đã mang lại khả năng cung cấp dịch vụ vượt trội mà không cần chi phí vốn quá lớn.

CitiBank tập trung vào việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Các

nhân viên được tập huấn kỹ năng phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và bộ phận

quản lý luôn được nhắc nhở phải cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất

có thể. Điều này tạo nên uy tín cho CitiBank đối với khách hàng.

CitiBank luôn xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua

chương trình marketing trực tiếp với rất nhiều ý tưởng sáng tạo như cung cấp cho

thành viên những chuyến du lịch, trò giải trí đặc biệt và hàng loạt các sản phẩm dịch

vụ độc đáo khác. Ngoài ra, CitiBank còn thực hiện những chương trình quảng cáo

và chương trình tài trợ để nâng cao việc quảng bá hình ảnh và tạo dựng thương hiệu

cho mình.

32

CitiBank hoạch định được chiến lược phát triển dịch vụ NHBL mang tầm dài

hạn và luôn đề ra những lộ trình và cách thức để thực hiện một cách tốt nhất mục

tiêu đã đề ra. Kết quả là ngân hàng sẽ có những giao dịch với khách hàng tốt hơn.

1.5.3 Bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam

Đúc kết những bài học kinh nghiệm các ngân hàng bán lẻ hàng đầu trên thế

giới, chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cơ bản về kinh doanh dịch

vụ ngân hàng bán lẻ cho các ngân hàng thương mại Việt Nam.

- Việc nghiên cứu và phát triển DVNH bán lẻ cần phải xuất phát từ nhu cầu

khách hàng. Chỉ khi ngân hàng nắm bắt được nhu cầu khách hàng mới tạo ra được

sản phẩm dịch vụ phù hợp và được khách hàng đón nhận. Khi đó mới có thể nâng

cao chất lượng dịch vụ NHBL.

- Cung ứng dịch vụ theo đối tượng khách hàng. Để thành công, cả ngân hàng

Australia, CitiBank, đã nghiên cứu và đưa ra các gói sản phẩm đa dạng, khép kín và

đáp ứng nhu cầu đa dạng về DVNH của khách hàng. Chính việc thiết kế các dịch vụ

phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng sẽ giúp các NHTM Việt Nam

mở rộng được quy mô thị trường. Ví dụ, có thể nghiên cứu và thiết kế các dịch vụ

phù hợp cho nhóm khách hàng cá nhân, DNNVV, đặc biệt chú trọng đến các dịch

vụ dành cho khách hàng cá nhân sống ở các vùng nông thôn.

- Lợi thế so sánh của các NHTM Việt Nam so với Ngân hàng nước ngoài là

mạng lưới hoạt động rộng khắp, nguồn khách hàng truyền thống, khả năng am hiểu

thị trường. Do đó, NHTM Việt Nam phải biết tận dụng lợi thế này để hoạch định

chiến lược nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL.

- Ứng dụng công nghệ hiện đại trong các sản phẩm, dịch vụ, đặc biệt dịch vụ

ngân hàng điện tử để mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và giảm chi phí cho

ngân hàng, đồng thời có biện pháp kỹ thuật để chủ động phòng ngừa và kiểm soát

rủi ro tốt. Để thành công trong việc đưa sản phẩm công nghệ đến khách hàng, các

NHTM Việt Nam nên học tập theo các Ngân hàng Australia đó là: Để khuyến khích

khách sử dụng Ngân hàng nên có chính sách ưu đãi về phí như: miễn phí đăng ký

dịch vụ, miễn phí thường niên năm đầu tiên,…..

33

- Cần nâng cao trình độ của nhân viên, xây dựng chuẩn mực phong cách

phục vụ khách hàng để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất có thể, qua

đó góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL. Thêm vào đó, với chính sách

chăm sóc khách hàng cùng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp và chất lượng

phục vụ tốt có ảnh hưởng rất lớn đến việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách

hàng mới.

- Cuối cùng, để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đòi hỏi các

NHTM Việt Nam cần phải thực hiện chiến lược marketing mang tính hệ thống để

quảng bá hình ảnh và tạo dựng thương hiệu trên thị trường.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Chương 1 của luận văn trình bày một số vấn đề cơ bản về dịch vụ, dịch vụ

ngân hàng bán lẻ, chất lượng dịch vụ nói chung, chất lượng dịch vụ NHBL nói

riêng, và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL. Ngoài ra, chương 1

của luận văn cũng đưa ra một số mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ, trong đó mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ SERVQUAL là mô hình từ

lâu đã được sử dụng trên thế giới và rất hữu ích để đánh giá chất lượng dịch vụ,

nhiều công trình nghiên cứu ở Việt Nam đã áp dụng thang đo này hiệu quả.

Thông qua việc tìm hiểu các lý thuyết trên để làm tiền đề cho việc phân tích

thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đưa ra giải pháp nhằm nâng cao

chất lượng dịch vụ ngân hàng lẻ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương.

34

CHƢƠNG 2:

THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƢƠNG

2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thƣơng

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Công Thƣơng là ngân hàng thƣơng

mại cổ phần Việt Nam đầu tiên đƣợc thành lập trong hệ thống ngân hàng thƣơng

mại cổ phần tại Việt Nam hiện nay, ra đời ngày 16 tháng 10 năm 1987, trƣớc khi có

Luật Công ty và Pháp lệnh Ngân hàng với vốn điều lệ ban đầu là 650 triệu đồng.

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Công Thƣơng chính thức đƣợc

thành lập theo giấy phép số 0034/NH-GP ngày 04/5/1993 do Ngân hàng Nhà nƣớc

Việt Nam cấp. Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty cổ phần số

0300610408 ngày 04/8/1993 và thay đổi lần thứ 26 ngày 27/8/2013 do Sở Kế hoạch

và Đầu tƣ Thành phố Hồ Chí Minh cấp.

- Thời gian hoạt động của ngân hàng là 50 năm kể từ ngày cấp giấy phép đầu

tiên.

- Tính đến 31/12/2013, vốn điều lệ của ngân hàng là 3.080.000.000.000

đồng.

- Hoạt động chính của ngân hàng bao gồm:

+ Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với các hình thức tiền gửi có

kỳ hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi;

+ Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tƣ và phát triển của các tổ chức tín dụng trong

nƣớc;

+ Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác;

+ Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân tùy

theo tính chất và khả năng nguồn vốn;

+ Chiết khấu thƣơng phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá;

35

+ Hùn vốn liên doanh và mua cổ phần theo pháp luật hiện hành;

+ Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;

+ Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động

các loại vốn từ nƣớc ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nƣớc

ngoài khi đƣợc Ngân hàng Nhà nƣớc cho phép;

+ Kinh doanh khách sạn và ăn uống (không kinh doanh tại trụ sở);

+ Mua bán chế tác, gia công vàng;

+ Dịch vụ cầm đồ;

+ Thực hiện nghiệp vụ phát hành thẻ nội địa có thƣơng hiệu Saigon Bank

Card.

- Trụ sở chính của ngân hàng: Số 02C Phó Đức Chính, Quận 1, Thành phố

Hồ Chí Minh

Đến 31/12/2013, ngân hàng có 33 chi nhánh, 51 phòng giao dịch, 05 quỹ tiết

kiệm và trung tâm kinh doanh thẻ. Ngân hàng có một công ty con là công ty quản lý

nợ và khai thác tài sản.

- Khẩu hiệu: Saigonbank – Giải pháp tài chính thông minh.

- Những sự kiện nổi bật của Saigonbank sau hơn 26 năm hoạt động:

+ 1988: Chi Nhánh Bà Chiểu, Chi nhánh đầu tiên của Saigonbank đƣợc

thành lập tại khu vực Chợ Bà Chiểu, Quận Bình Thạnh - TPHCM .

+ 1989: Thống Đốc Ngân hàng Nhà Nƣớc Việt Nam chấp thuận cho

Saigonbank đƣợc phép hoạt động kinh doanh đối ngoại.

+ 1994: Chi nhánh Hà Nội khai trƣơng hoạt động - Chi nhánh đầu tiên của

Saigonbank tại miền Bắc - đánh dấu sự có mặt của Saigonbank tại Thủ Đô Hà Nội.

+ 1996: Tạp chí Euromoney bầu chọn Saigonbank là Ngân Hàng tốt nhất tại

Việt Nam năm 1996.

+ 1997: Saigonbank kết nối với hệ thống SWIFT (Society for Worldwide

Interbank Financial Telecommunication).

+ 2002: Khai trƣơng hoạt động Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản

(SAIGONBANKF), loại hình công ty mua bán nợ đầu tiên trong hệ thống

36

NHTMCP tại Việt Nam và Kỷ niệm 15 năm thành lập Saigonbank đƣợc: Thống đốc

NHNNVN tặng bằng khen cho tập thể và các cá nhân có thành tích trong 15 năm

xây dựng và phát triển Saigonbank (10/1987-10/2002); Chủ tịch UBND TPHCM

tặng cờ truyền thống của UBND Thành Phố cho Saigonbank vì đã hoàn thành

nhiệm vụ liên tục trong nhiều năm, góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển thành

phố.

+ 2004: Khai trƣơng hoạt động thẻ ATM SAIGON BANKCARD.

+ 2006: Saigonbank đoạt giải thƣởng Sao Vàng Đất Việt 2006.

+ 2007: Saigonbank đã kết nối thành công với hệ thống thanh toán

Banknetvn. Saigonbank là một trong 03 ngân hàng đầu tiên của Banknetvn kết nối

thành công hệ thống ATM, tạo điều kiện cho các chủ thẻ có thể giao dịch chéo trên

hệ thống ATM của các ngân hàng liên kết. Đồng thời nhận Huân chƣơng Lao động

Hạng Ba do Chủ tịch nƣớc trao tặng và chào mừng Kỷ niệm 20 năm thành lập Ngân

hàng

+ 2009: Saigonbank thƣơng tiếp tục vinh dự đón nhận giải thƣởng “Sao

Vàng Đất Việt năm 2009”.

+ 2011: Saigonbank đã chính thức hoàn thành việc nâng cấp hệ thống

Internet Banking theo phiên bản mới với nhiều tính năng vƣợt trội.

+ 2012: Saigonbank đã kết nối với tất cả hệ thống POS trên toàn quốc.

- Cơ cấu tổ chức của Saigonbank:

37

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

UB. NHÂN SỰ

P. KIỂM TOÁN NỘI BỘ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Saigonbank

BAN TỔNG

HỘI ĐỒNG QL

GIÁM ĐỐC

TS NỢ-TS CÓ

MẠNG LƢỚI CHI

KHỐI GD KHÁCH HÀNG

CÔNG TY TRỰC THUỘC

NHÁNH

UB. QUẢN LÝ RỦI RO

CTY QUẢN LÝ

P. TÍN DỤNG

KV. MIỀN BẮC

P. KẾ HOẠCH

NỢ & KTTS

KV. MIỀN TRUNG

P. THẨM ĐỊNH

P.KINH DOANH

KHỐI HỖ TRỢ ĐIỀU HÀNH

P. KẾ TOÁN GIAO

DỊCH

P. KẾ TOÁN

KV. MIỀN ĐÔNG NAM BỘ

P. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

P. NGUỒN VỐN

KS.RIVERSIDE 1

KV. MIỀN TÂY NAM BỘ

P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

P. TÀI TRỢ THƢƠNG MẠI

KV. TP HỒ CHÍ

KS. RIVERSIDE 2

MINH

P. PHÁP CHẾ

P. NGÂN QUỸ

KS.RIVERSIDE 3

TRUNG TÂM THẺ

P. TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

(Nguồn: Quy chế tổ chức hoạt động của Saigonbank)

38

2.1.2. Kết quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng.

Trải qua hơn 26 năm hoạt động, Saigonbank luôn duy trì đƣợc sự tăng

trƣởng ổn định, an toàn và bền vững. Qua nhiều thử thách trong thời kỳ đầu đổi mới

kinh tế, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng – Saigonbank đã nhanh chóng ổn

định, từng bƣớc vƣơn lên và đạt đƣợc những thành tích đáng ghi nhận về nhiều mặt.

Cùng với chặng đƣờng hơn 26 năm đổi mới của đất nƣớc, Saigonbank đã nhanh

chóng phát triển cả về quy mô tài chính, năng lực quản trị điều hành, mở rộng phạm

vi hoạt động trên cả nƣớc, tích cực ứng dụng công nghệ tiên tiến để trở thành một

ngân hàng hiện đại, đa năng, cung cấp nhiều dịch vụ và tiện ích, đóng góp tích cực

vào những thành tựu chung của toàn Ngành cũng nhƣ sự phát triển kinh tế - xã hội

của đất nƣớc.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Saigonbank từ 2009 - 2013

Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011 2012 2013

Tổng tài sản Tỷ đồng 11.876 16.785 15.365 14.853 14.685

Huy động vốn Tỷ đồng 9.608 12.972 10.969 11.060 10.931

Dƣ nợ Tỷ đồng 9.724 10.456 11.183 10.861 10.670

Lợi nhuận trƣớc thuế Tỷ đồng 278 8821 403 392 227

Vốn điều lệ Tỷ đồng 1.500 2.460 2.960 3.080 3.080

1Lợi nhuận năm 2010 có khoản thu nhập khác 549 tỷ đồng do định giá lại tài sản

Mạng lƣới hoạt động ĐGD 75 86 90 92 92

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Saigonbank từ 2009 – 2013)

Nền kinh tế - xã hội và hệ thống ngành ngân hàng trong giai đoạn 2009 –

2013 có sự biến động mạnh, phải nhìn nhận rằng hoạt động của Saigonbank trong

thời gian này gặp rất nhiều khó khăn. Cụ thể:

- Tổng tài sản Saigonbank có sự tăng trƣởng không đồng đều giữa các năm.

Năm 2009 đạt 11.876 tỷ đồng, năm 2010 đạt 16.785 tỷ đồng (tăng 41% so với năm

2009) là mức tăng trƣởng cao nhất trong giai đoạn 2009 - 2013. Tuy nhiên, trong

39

các năm 2011, 2012, 2013 tổng tài sản lại có sự sụt giảm nhẹ. Đến 31/12/2013, tổng

tài sản của Saigonbank đạt 14.685 tỷ đồng, giảm 1,13% so với năm 2012 và tăng

23,7% so với năm 2009.

- Huy động vốn: giai đoạn 2009-2012, cuộc đua lãi suất giữa các ngân hàng

xảy ra quyết liệt từ cạnh tranh công khai lẫn thầm lặng và trên thị trƣờng bắt đầu

xuất hiện hai mức lãi suất: lãi suất niêm yết, lãi suất thỏa thuận. Huy động vốn

Saigonbank đạt 9.608 tỷ đồng vào năm 2009 và năm 2010 là 12.972 tỷ đồng (tăng

3.364 tỷ đồng tƣơng ứng tăng 35% so với năm 2009). Tuy nhiên, do Saigonbank

nghiêm chỉnh chấp hành các chỉ đạo của NHNN về lãi suất nên nguồn vốn huy

động có sự sụt giảm trong các năm sau: năm 2011 đạt 10.968 tỷ đồng, năm 2012 đạt

11.060 tỷ đồng và năm 2013 chỉ đạt 10.931 tỷ đồng (giảm 129 tỷ đồng so với năm

2012).

- Dƣ nợ: Trong năm 2009 nhờ Chính phủ thực hiện gói kích cầu 1 tỷ đô la

Mỹ với mức hỗ trợ lãi suất 4% mà dƣ nợ tín dụng của các NHTM nói chung và

Saigonbank nói riêng có sự tăng trƣởng cao từ năm 2009 đến năm 2011 (dƣ nợ tăng

từ 9.724 tỷ đồng năm 2009 lên 11.183 tỷ đồng năm 2011). Tuy nhiên, từ năm 2011

tăng trƣởng tín dụng của Saigonbank giảm so với trƣớc đó, nguyên nhân là do nâng

cao tiêu chuẩn đối với khách hàng vay vốn, một phần do các doanh nghiệp gặp

nhiều khó khăn, hạn chế vay để đầu tƣ trong bối cảnh khủng hoảng chung của thị

trƣờng. Cụ thể, dƣ nợ cho vay của Saigonbank năm 2012 đạt 10.861 tỷ đồng, năm

2013 giảm còn 10.670 tỷ đồng (giảm 191 tỷ đồng so với năm 2012).

- Lợi nhuận: trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, các doanh

nghiệp gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động, hàng tồn kho tăng cao dẫn

đến lợi nhuận của Saigonbank cũng có sự sụt giảm đáng kể. Trong năm 2013, lợi

nhuận trƣớc thuế chỉ đạt 227 tỷ đồng, là năm có mức tăng trƣởng thấp nhất trong

giai đoạn 2009-2013.

- Vốn điều lệ: Năm 2009 vốn điều lệ của Saigonbank đạt 1.500 tỷ đồng. Mặc

dù có nhiều đối tác muốn tham gia góp vốn nhƣng việc tăng vốn đạt mức 3.000 tỷ

đồng theo quy định của NHNN gặp nhiều khó khăn do năng lực tài chính của các cổ

40

đông lớn có hạn và khó lựa chọn đối tác tham gia có cùng mục đích xây dựng dài

lâu. Sau rất nhiều cố gắng, hiện nay vốn điều lệ của Saigonbank đã đạt 3.080 tỷ

đồng. Tại Đại hội đồng cổ đông thƣờng niên năm 2013 diễn ra vào ngày 26/4/2014,

Saigonbank đã trình Đại hội đồng cổ đông thông qua việc tăng vốn điều lệ năm

2014 lên 4.000 tỷ đồng bằng hình thức phát hành cổ phiếu riêng lẻ nhằm nâng cao

năng lực tài chính và bổ sung nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh.

- Mạng lƣới hoạt động của Saigonbank đã tăng từ 75 điểm giao dịch (năm

2009) lên 86 điểm giao dịch (năm 2010). Từ năm 2010 do không đủ vốn pháp định

nên mạng lƣới chi nhánh không tăng thêm mà chỉ phát triển dƣới hình thức phòng

giao dịch. Ngoài ra, việc cấp phép thành lập phòng giao dịch cũng đã tạm ngừng từ

giữa năm 2011 theo quy định của NHNN nên cũng đã phần nào hạn chế việc mở

rộng hoạt động của Saigonbank. Tính đến hết năm 2013, Saigonbank có 92 điểm

giao dịch.

2.2. Thực trạng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng.

2.2.1 Dịch vụ huy động vốn.

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của Saigonbank giai đoạn 2009 – 2013

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Huy động vốn

Tốc độ tăng trƣởng (%)

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

2012

2013

10/09 11/10 12/11

13/11

Vốn huy động 9.608

12.972 10.969 11.060 10.931

35

-15

1

-1

Bán lẻ

6.278

6.569

6.399

8.126

8.165

5

-3

27

0

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Saigonbank từ 2011 – 2013)

Huy động vốn từ khách hàng cá nhân trong giai đoạn 2009 – 2013 chiếm tỷ

trọng lớn nhất trong tổng huy động vốn, tuy nhiên tốc độ tăng trƣởng có xu hƣớng

giảm và không ổn định. Đến 31/12/2013, huy động vốn từ khách hàng cá nhân là

8.165 tỷ đồng, chiếm 75% tổng huy động vốn. Tốc độ tăng trƣởng qua các năm là

không ổn định, cụ thể: năm 2010 tăng trƣởng 5% so với năm 2009, năm 2011 giảm

3% so với năm 2010, năm 2012 tăng trƣởng 27% so với năm 2011 và là mức tăng

41

trƣởng cao nhất trong 5 năm gần đây, năm 2013 tăng trƣởng chƣa đến 1% so với

năm 2012. Đóng góp huy động vốn của khách hàng cá nhân vào tổng huy động vốn

giữ ổn định ở mức trên 50%: Năm 2009 là 65%, năm 2010 là 51%, năm 2011 là

58%, năm 2012 là 73% và năm 2013 là 75%. Việc chiếm tỷ trọng huy động cao

trong tổng huy động vốn đã góp phần tích cực vào cân đối vốn, bù đắp phần suy

yếu từ các nguồn huy động khác.

Năm 2013 là năm khó khăn của nền kinh tế nói chung cũng nhƣ hệ thống

ngân hàng nói riêng, cùng với việc lòng tin của khách hàng đối với ngân hàng sụt

giảm mạnh mẽ, Saigonbank không nằm ngoài tình hình chung đó. Tuy nhiên,

Saigonbank đã nỗ lực rất nhiều để duy trì lƣợng khách hàng cá nhân hiện tại cũng

nhƣ việc phát triển khách hàng mới.

Biểu đồ 2.1: Huy động bán lẻ của Saigonbank giai đoạn 2009 – 2013

Đơn vị tính: tỷ đồng

Nguồn: Báo cáo thường niên của Saigonbank giai đoạn 2009 - 2013

42

Bảng 2.3: Cơ cấu huy động khách hàng bán lẻ theo loại tiền

(Đơn vị tính: tỷ đồng)

Huy động vốn bán lẻ

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

2012

2013

VNĐ

Ngoại tệ

5.959 6.126 6.002 7.716 7.780

319 443 397 410 385

(Nguồn: Báo cáo tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm

giai đoạn 2009 – 2013)

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu huy động vốn bán lẻ theo loại tiền

(Nguồn: Báo cáo tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm

giai đoạn 2009 – 2013)

Xét về cơ cấu huy động theo loại tiền đối với khách hàng cá nhân giai đoạn

2009 – 2013, huy động VNĐ có ƣu thế hơn so với huy động ngoại tệ (ngoại tệ

chiếm trung bình 5.56% trong tổng huy động khách hàng cá nhân). Sự chuyển dịch

huy động vốn từ ngoại tệ sang VNĐ tại Saigonbank nằm trong xu thế chung của các

43

ngân hàng thƣơng mại trong hệ thống do trong giai đoạn này chênh lệch lãi suất

giữa VNĐ và ngoại tệ là khá lớn (trung bình từ 6 – 7%/năm).

2.2.2. Dịch vụ tín dụng.

Bảng 2.4: Tình hình dƣ nợ bán lẻ giai đoạn 2009 – 2013

(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

Dƣ nợ cho vay

Tốc độ tăng trƣởng (%)

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

2012

2013

10/09 11/10

12/11

13/11

Tổng dƣ nợ

9.724

10.456 11.183 10.861 10.670

7.53

6.95

-2.88

-1.76

Dƣ nợ bán lẻ

3.986

4.505

4.981

5.064

5.228

13

22.99

1,67

3.24

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Saigonbank giai đoạn 2009 – 2013)

Năm 2009, tổng dƣ nợ của Saigonbank đạt 9.724 tỷ đồng trong đó dƣ nợ bán

lẻ đạt 3.968 tỷ đồng, chiếm 41% trong tổng dƣ nợ. Năm 2010, tổng dƣ nợ đạt

10.456 tỷ đồng (tăng 7.53% so với năm 2009) là do Saigonbank tích cực tham gia

chƣơng trình cho vay hỗ trợ lãi suất theo chủ trƣơng của Chính phủ và NHNN. Năm

2011 tổng dƣ nợ đạt 11.183 tỷ đồng (tăng 6.95 % so với năm 2010, nhƣng tốc độ

tăng trƣởng lại giảm so với năm 2010). Riêng trong hai năm gần đây, tăng trƣởng

tín dụng của toàn ngành đều đạt tỷ lệ thấp, tỷ lệ nợ xấu gia tăng cùng với việc bất

động sản đóng băng, hàng loạt doanh nghiệp rơi vào tình trạng đóng cửa hoặc

ngừng hoạt động đã ảnh hƣởng rất nhiều đến việc tăng trƣởng dƣ nợ của

Saigonbank. Tổng dƣ nợ năm 2012 đạt 10.861 tỷ đồng (giảm 2.88% so với năm

2011) và năm 2013 là 10.670 tỷ đồng, giảm gần 2% so với năm 2012. Trong đó, dƣ

nợ bán lẻ chiếm trung bình 44% trên tổng dƣ nợ của Saigonbank. Cụ thể:

Năm 2010 dƣ nợ bán lẻ đạt 4.505 tỷ đồng (chiếm 41%), tăng 13% so với

năm 2009; năm 2011 đạt 4.981 tỷ đồng (chiếm 38.73 %), tăng 23% so với năm

2010; Năm 2012 đạt 5.064 tỷ đồng (chiếm 44.54%), tăng 1.67% so với năm 2011

và tính đến 31/12/2013, dƣ nợ tín dụng bán lẻ của Saigonbank đạt 5.228 tỷ đồng

(chiếm 49% tổng dƣ nợ), tăng 3.24% so với năm 2012.

44

Đến thời điểm hiện tại, mặc dù còn những tồn tại, khó khăn nhƣng nhìn

chung hoạt động tín dụng của Saigonbank vẫn đảm bảo an toàn, nằm trong tầm

kiểm soát, cơ cấu tín dụng đƣợc điều chỉnh theo hƣớng tập trung vốn cho các lĩnh

vực sản xuất kinh doanh, kiểm soát đƣợc an toàn chất lƣợng tín dụng. Saigonbank

đã thực hiện trích lập đúng và đầy đủ dự phòng rủi ro theo quy định. Lãi suất cho

vay đƣợc điều chỉnh giảm theo chủ trƣơng của Chính phủ và NHNN về các giải

pháp tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp.

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ dƣ nợ tín dụng bán lẻ giai đoạn 2009 – 2013

(Đơn vị tính: tỷ đồng)

Nguồn: Báo cáo thường niên của Saigonbank giai đoạn 2009 – 2013

2.2.3. Dịch vụ thẻ.

Bảng 2.5: Số lƣợng thẻ phát hành và số dƣ tiền gửi bình quân

(Đơn vị tính: thẻ)

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

2012

2013

17.010

20.880

22.855

32.797

37.544

Số lƣợng thẻ ghi nợ nội địa phát hành trong năm

162.120 183.000 205.855 238.652 276.196

Số lƣợng thẻ ghi nợ nội địa đã phát hành

Số dƣ tiền gửi bình quân (tỷ đồng)

62

66

80

108

129

45

(Nguồn: Báo cáo thƣờng niên của Saigonbank giai đoạn 2009 - 2013)

Saigonbank hiện có duy nhất một loại thẻ là thẻ ghi nợ nội địa mang thƣơng

hiệu Thẻ đa năng Saigon Bankcard. Nhằm gia tăng số lƣợng thẻ phát hành và quảng

bá thƣơng hiệu thẻ Saigonbank đến khách hàng, Saigonbank đã không ngừng bổ

sung thêm nhiều tiện ích cho sản phẩm thẻ nhƣ khách hàng có thể rút tiền tại bất kỳ

ngân hàng nào có tham gia vào liên minh thẻ, không phải trả phí khi giao dịch trên

máy ATM, đƣợc miễn phí phát hành thẻ. Bên cạnh đó, Saigonbank cũng chú trọng

đến công tác bảo mật và chuẩn xác trong tất cả giao dịch của khách hàng.

Đến 31/12/2013, số lƣợng thẻ đã phát hành trong năm của Saigonbank đạt

37.544 thẻ, tăng 4.747 thẻ (14.47%) so với năm 2012. Số dƣ tiền gửi bình quân tài

khoản thẻ đạt 129 tỷ đồng, tăng 21 tỷ đồng so với năm 2012. Tổng số đơn vị chấp

nhận thẻ đạt 196 đơn vị, số điểm chấp nhận thẻ đạt 206 điểm và số máy ATM là 74

máy.

Số lƣợng thẻ phát hành trong năm có xu hƣớng tăng đều, tuy nhiên các năm

trong giai đoạn này số lƣợng thẻ phát hành đều không đạt kế hoạch đề ra. Việc tăng

trƣởng số lƣợng thẻ không đạt kế hoạch đề ra do ảnh hƣởng của một số nguyên

nhân sau:

- Dịch vụ cung ứng thẻ của Saigonbank còn sơ xài, chủ yếu phục vụ việc rút

tiền của khách hàng dân cƣ và hoạt động chi trả lƣơng cho các công ty, doanh

nghiệp chứ chƣa có nhiều tiện ích cho ngƣời sử dụng.

- Số lƣợng máy ATM và POS đƣợc trang bị tại các công ty, xí nghiệp và các

trung tâm mua sắm để ngƣời dân tiện sử dụng vẫn còn hạn chế, nên rất khó để cạnh

tranh về dịch vụ thẻ với các ngân hàng khác.

- Ngân hàng vẫn chƣa triển khai đƣợc nhiều tiện ích trên thẻ cho ngƣời sử

dụng nên số lƣợng ngƣời sử dụng không nhiều.

2.2.4. Dịch vụ thanh toán.

Bảng 2.6: Doanh số thanh toán và thu nhập từ dịch vụ thanh toán

(Đơn vị tính: tỷ đồng)

46

Doanh số thanh toán

2009

2010

2011

2012

2013

Thanh toán trong nƣớc

1.371.000

1.499.000

1.744.000

66.503

55.000

Thanh toán quốc tế (triệu USD)

318

322

332

293

301

Thu nhập từ dịch vụ thanh toán

23

27

30

26

28

(Nguồn: Báo cáo thƣờng niên của Saigonbank giai đoạn 2009 - 2013)

Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của công nghệ hiện đại, các ngân

hàng thƣơng mại đã có nhiều ứng dụng công nghệ trong cung ứng dịch vụ ngân

hàng nói chung và dịch vụ thanh toán nói riêng. Dịch vụ thanh toán (bao gồm cả

thanh toán trong nƣớc và quốc tế) là sản phẩm đem lại nguồn thu lớn trong tổng

thu nhập từ hoạt động dịch vụ của Saigonbank.

- Doanh số thanh toán trong nƣớc năm 2012 và năm 2013 giảm đáng kể so

với giai đoạn 2009 - 2011, nguyên nhân là do Saigonbank thực hiện thay đổi cách

hạch toán trong toàn hệ thống. Năm 2013, doanh số thanh toán trong nƣớc đạt

55.000 tỷ đồng, giảm 11.503 tỷ đồng so với năm 2012. Nguyên nhân chủ yếu do

Saigonbank còn thụ động trong việc tìm kiếm khách hàng, chỉ hoạt động giao dịch

với số lƣợng khách hàng hiện có, chƣa thực hiện đƣợc các giải pháp, các chƣơng

trình chăm sóc khách hàng và tìm kiếm khách hàng mới một cách thiết thực.

- Đối với thanh toán quốc tế: giai đoạn 2009-2013, hoạt động thanh toán

quốc tế của ngân hàng có biến động nhƣng không quá lớn. Doanh số thanh toán

quốc tế qua các năm còn rất hạn chế, năm 2013 đạt 301 triệu đô la Mỹ, tăng 8 triệu

đô la Mỹ so với năm 2012. Nguyên nhân là do ảnh hƣởng suy thoái kinh tế toàn cầu

đã tác động đến hoạt động xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp trong nƣớc cùng

với chủ trƣơng kiểm soát nhập siêu của Chính phủ nên hoạt động thanh toán đối

ngoại bị sụt giảm nhiều, không hoàn thành chỉ tiêu đề ra. Saigonbank còn thiếu các

nghiệp vụ phái sinh nhƣ Swap, Option, Future, … trong khi đây lại là những tiền đề

để các đối tác nƣớc ngoài lựa chọn hợp tác lâu dài về nghiệp vụ thanh toán quốc tế.

- Đối với thu từ dịch vụ thanh toán: năm 2013 thu từ dịch vụ thanh toán đạt

28,2 tỷ đồng, tăng không đáng kể so với năm 2012. Nguồn thu từ dịch vụ thanh

47

toán tuy chiếm tỷ trọng lớn trong thu dịch vụ nhƣng xét về quy mô vẫn còn rất thấp.

Nguyên nhân là do doanh số từ các hoạt động thanh toán cả trong nƣớc và quốc tế

đều có xu hƣớng giảm nhƣ đã phân tích. Ngoài ra, Saigonbank là đại lý thanh toán

thẻ Visa, Master Card, JCB, … và là đại lý chuyển tiền kiều hối MoneyGram nhƣng

các dịch vụ này còn rất yếu dẫn tới việc thu phí là không đáng kể.

2.2.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử.

Xu hƣớng sử dụng các dịch vụ điện tử của ngân hàng qua mạng internet hay

điện thoại di động ngày càng trở nên phổ biến trong thời đại công nghệ ngày nay.

Đầu tƣ và phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử là một trong những biện pháp gia

tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế của một ngân hàng. Saigonbank cũng đã không

ngừng cải tiến, phát triển các dịch vụ của mình trên nền tảng công nghệ cao nhằm

nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đáp ứng và thỏa mãn đƣợc yêu cầu của khách hàng.

Bên cạnh dịch vụ nạp tiền cho thuê bao di động (Saigonbank -Topup), Saigonbank

cũng đã triển khai dịch vụ ngân hàng qua điện thoại (Phone Banking), qua tin nhắn

(SMS Banking), qua Internet (Internet Banking) với tiện ích linh hoạt nhƣ khách

hàng có thể thực hiện thanh toán hóa đơn tiền điện, điện thoại, sao kê tài khoản,

chuyển khoản...mọi lúc mọi nơi thông qua điện thoại di động và Internet mà không

cần đến địa điểm giao dịch của Saigonbank.

Saigonbank cũng đã triển khai một số dịch vụ khác nhƣ dịch vụ mua

hàng trực tuyến mang đến cho khách hàng một giải pháp mua sắm hiện đại, tiện

lợi, phù hợp với cuộc sống công nghiệp. Với dịch vụ này, khách hàng chỉ cần truy

cập và lựa chọn hàng hóa phù hợp với nhu cầu của mình tại website bán hàng trực

tuyến, nhấp chuột chọn mua và thanh toán tiền trực tiếp từ tài khoản của khách

hàng tại Saigonbank.

2.3. Phân tích các nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thƣơng

Từ cơ sở lý luận về chất lƣợng dịch vụ và các tiêu chí đánh giá chất lƣợng

dịch vụ NHBL, tác giả nhận thấy các nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ

NHBL tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng bao gồm:

48

2.3.1. Cơ sở vật chất

Nhóm nhân tố này ảnh hƣởng đến việc Saigonbank có xây dựng đƣợc môi

trƣờng hữu hình cung cấp dịch vụ NHBL hay không?

2.3.1.1. Hệ thống mạng lƣới kênh phân phối

Thực hiện chủ trƣơng hạn chế thành lập điểm giao dịch mới nên Saigonbank

đã tạm gác lại mục tiêu phát triển mạng lƣới, công tác trọng tâm là tiếp tục củng cố,

chấn chỉnh, cơ cấu lại hoạt động của các chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc, bảo

đảm tăng trƣởng an toàn, hiệu quả trong các năm tới và tập trung nguồn lực cho

công tác điều chỉnh mạng lƣới hoạt động theo Quyết định số 13/2008/QĐ–NHNN

ngày 29/4/2008 và Thông tƣ 21/2013/TT-NHNN ngày 09/9/2013 thay thế Quyết

định 13/2008/QĐ–NHNN ngày 29/4/2008 ban hành quy định về mạng lƣới hoạt

động của ngân hàng thƣơng mại của Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam.

Tính đến 31/12/2013, tổng số điểm giao dịch của Saigonbank đạt 90 điểm

(không tính trung tâm thẻ và công ty con trực thuộc), bao gồm: 01 Hội Sở Chính, 33

Chi nhánh, 51 Phòng Giao dịch và 5 Quỹ tiết kiệm tại 18 tỉnh/thành trên toàn quốc.

Ngoài ra, Saigonbank có quan hệ đại lý với 641 ngân hàng và chi nhánh tại 75 quốc

gia và vùng lãnh thổ trên khắp thế giới. Hiện nay Saigonbank là đại lý thanh toán

thẻ Visa, Master Card, JCB, CUP… và là đại lý chuyển tiền kiều hối Moneygram.

Biểu đồ 2.4: Hệ thống mạng lƣới Saigonbank giai đoạn 2009 – 2013

Đơn vị tính: Điểm giao dịch

(Nguồn: Báo cáo thƣờng niên của Saigonbank giai đoạn 2009 - 2013)

49

Hệ thống mạng lƣới của Saigonbank trải dài khắp cả nƣớc và tập trung tại

các vùng kinh tế trọng điểm. Tuy nhiên, số lƣợng đơn vị mạng lƣới còn thấp, trong

ba năm (2011, 2012, 2013) chƣa phát triển thêm đơn vị mạng lƣới, chỉ thực hiện

chuyển đổi phòng giao dịch liền kề Vĩnh Châu nâng cấp lên thành chi nhánh Sóc

Trăng. Công tác phát triển mạng lƣới của Saigonbank chƣa đƣợc quy hoạch một

cách bài bản và xây dựng kế hoạch cụ thể, mới chỉ dừng lại ở việc tìm kiếm địa

điểm và làm các thủ tục cần thiết để khai trƣơng hoạt động chứ chƣa thực hiện đánh

giá thƣờng xuyên và định kỳ hiệu quả hoạt động của các đơn vị mạng lƣới.

Với số lƣợng đơn vị mạng lƣới ít sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến định hƣớng phát

triển NHBL, trong thời gian tới Saigonbank cần tập trung mở rộng số lƣợng đơn vị

mạng lƣới của mình.

2.3.1.2 . Cơ sở vật chất tại các đơn vị mạng lƣới

Nhìn chung, các chi nhánh, phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm của Saigonbank

đều đƣợc thiết kế và bố trí thống nhất trên toàn hệ thống nhằm tăng khả năng nhận

diện thƣơng hiệu của Saigonbank. Việc thiết kế bên trong và bên ngoài tạo cảm giác

thân thuộc, gần gũi với gam màu chủ đạo là nền trắng chữ xanh. Điểm lợi thế của

Saigonbank là phần lớn các địa điểm kinh doanh đều thuộc sở hữu của ngân hàng

nên đã tiết giảm đƣợc chi phí thuê mặt bằng. Tuy nhiên, tại một số địa điểm, bảng

hiệu đã bị xuống cấp nên gây mất thẩm mỹ và tạo ấn tƣợng không tốt đối với khách

hàng.

2.3.1.3. Hệ thống mạng lƣới máy ATM – POS

Tính đến 31/12/2013, Saigonbank mới chỉ đầu tƣ và lắp đặt đƣợc 74 máy

ATM và 206 điểm chấp nhận thẻ là tƣơng đối ít. Tuy nhiên, để khắc phục một phần

hạn chế về số lƣợng, Saigonbank đã tham gia vào các liên minh và hệ thống thẻ nhƣ

Smartlink, Banknet, VNBC, Cup nên các chủ thẻ của Saigonbank có thể giao dịch

trên hàng nghìn máy ATM của toàn bộ hệ thống ngân hàng trong liên minh thẻ.

Điểm hạn chế của Saigonbank là chƣa đa dạng các sản phẩm dịch vụ thẻ,

mới chỉ có sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa mà chƣa có các sản phẩm thẻ tín dụng quốc

tế ngày càng trở nên phổ biến nhƣ Visa, Master Card. Điều này cũng đã làm mất đi

50

nguồn doanh thu đáng kể từ dịch vụ thẻ cũng nhƣ làm giảm lƣợng khách hàng tiềm

năng có nguồn thu nhập từ trung bình khá trở lên.

2.3.1.4. Công nghệ ngân hàng.

Dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán đƣợc triển khai từ

tháng 5 năm 2007 và đi vào vận hành trên toàn hệ thống Saigonbank vào tháng 10

năm 2008. Dự án đã kết thúc giai đoạn 1 với việc triển khai thành công hệ thống

ngân hàng lõi (Core Banking). Hệ thống cung cấp cho Saigonbank khả năng quản lý

tập trung, xử lý giao dịch trực tuyến, tự động hóa, tổng hợp báo cáo thông tin khách

hàng, kế toán tài chính tổng hợp, tiền gửi, tiền vay, tài trợ thƣơng mại, thanh toán,

nguồn vốn, các kênh phân phối, hỗ trợ phát triển sản phẩm, dịch vụ, kho dữ liệu. Hệ

thống ngân hàng cốt lõi là nền tảng để xây dựng mô hình hoạt động mới và từng

bƣớc hiện đại đối với ngân hàng.

Hiệu quả và lợi ích của dự án còn thể hiện ở các mặt: xây dựng một hệ thống

Core Banking có độ tin cậy cao, an toàn và có khả năng thực hiện các nghiệp vụ

ngân hàng hiệu quả; Hiện đại hóa hoạt động quản lý điều hành và nghiệp vụ ngân

hàng, cung cấp các báo cáo quản lý tổng hợp và chi tiết nhanh chóng theo yêu cầu

để phục vụ việc ra quyết định kinh doanh; Cải tiến và tăng cƣờng các hoạt động

kiểm soát và kế toán nội bộ của Saigonbank; Giảm chi phí quản lý, nâng cao hiệu

suất và tăng khả năng sinh lời; Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thỏa mãn

nhu cầu tăng nhanh của khách hàng; Nâng cao tính thuận tiện và khả năng phục vụ

cho ngƣời sử dụng….

2.3.2. Nguồn nhân lực

2.3.2.1 . Số lƣợng và trình độ nhân sự.

Nhận thức đƣợc yếu tố con ngƣời mang tính quyết định trong mọi hoạt động,

Saigonbank đã xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ, linh hoạt trong

điều hành kinh doanh, đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, đƣợc đào tạo cơ bản.

Bên cạnh đó là đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và nhiệt huyết.

Tính đến 31/12/2013, tổng số cán bộ nhân viên của Saigonbank đạt 1.430

ngƣời, trong đó trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 65% tổng số nhân viên.

51

Nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, Saigonbank đã thƣờng xuyên tổ chức

các khoá học tại chỗ và đào tạo bên ngoài. Ngoài ra, nhân viên mới tuyển dụng sẽ

đƣợc lãnh đạo và nhân viên có kinh nghiệm của Phòng ban mà mình đƣợc phân

công tác trực tiếp đào tạo.

Trong năm 2013, Saigonbank đã cử 44 cán bộ tham gia 33 khóa đào tạo

trong nƣớc và 5 cán bộ tham gia 5 khóa đào tạo nƣớc ngoài. Bổ nhiệm mới 02 Phó

Tổng giám đốc và thực hiện luân chuyển một số cán bộ chủ chốt nhằm nâng cao

năng lực quản lý, thử thách qua nhiều vị trí để có đánh giá toàn diện về năng lực của

những cán bộ này.

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự của Saigonbank giai đoạn 2009 – 2013

(Đơn vị tính: Người)

2009 2010 Một số tiêu chí 2011 2012 2013

1.362 1.376 1.423 1.450 1.430 Tổng số

Theo giới tính

673 682 - Nam 715 721 708

689 694 - Nữ 708 729 722

Theo trình độ

21 25 - Trên đại học 28 30 36

790 785 - Đại học 841 885 888

202 220 - Cao đẳng, Trung cấp 214 206 188

349 346 - Lao động khác 340 329 318

(Nguồn: Báo cáo thƣờng niên của Saigonbank năm 2009 - 2013)

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ về cơ cấu trình độ nhân sự tại Saigonbank năm 2013

Đơn vị tính: %

52

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động Saigonbank năm 2013)

Lực lƣợng lao động có trình độ chiếm tỷ lệ cao nhƣng chƣa thực sự năng

động, năng lực tiếp thị còn hạn chế làm ảnh hƣởng đến khả năng quảng bá hình ảnh,

thƣơng hiệu, khả năng cạnh tranh cũng nhƣ hiệu quả trong việc bán các sản phẩm

của ngân hàng. Việc tổ chức tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng còn nhiều hạn

chế. Kế hoạch đào tạo, quy trình tuyển dụng còn sơ sài, chƣa đáp ứng nhu cầu thực

tế của Ngân hàng. Bên cạnh đó, chính sách khen thƣởng chƣa kích thích đƣợc tinh

thần làm việc của cán bộ nhân viên.

2.3.2.2. Hình ảnh nhân viên.

Hình ảnh bên ngoài của nhân viên cũng chính là hình ảnh đại diện cho ngân

hàng. Ngoại hình thức, tác phong của nhân viên ảnh hƣởng trực tiếp đến sự đồng

cảm và sự tin cậy của khách hàng.

Hiện tại, Saigonbank đã quy định đồng phục cho nhân viên thống nhất trên

toàn hệ thống. Đồng phục của nhân viên nam là áo sơ mi trắng, trên túi áo có in

logo của Saigonbank và quần tây đen, đồng phục của nhân viên nữ là áo dài có in

hình logo của Saigonbank với ba màu: vàng, xanh và đỏ. Hình ảnh áo dài tạo cảm

giác gần gũi và gây thiện cảm rất tốt đối với khách hàng. Tuy nhiên việc mặc đồng

phục của nhân viên chƣa đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc, khách hàng khi tiếp

xúc sẽ đánh giá là không chuyên nghiệp. Mặt khác, việc quy định đồng phục nhân

viên nữ là áo dài với ba màu là thiếu tính đồng nhất, khó nhận diện. Ngoài ra, còn

nhiều nhân viên nữ chƣa chú trọng việc trang điểm khi đến công sở. Saigonbank

53

cần có quy định, chế tài để chấn chỉnh lại việc này nhằm tạo hình ảnh đẹp đối với

khách hàng.

Đội ngũ cán bộ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là chuyên viên dịch vụ

khách hàng và quan hệ khách hàng có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tuy nhiên,

còn thiếu kinh nghiệm, kỹ năng mềm. Do đó, Saigonbank cần thƣờng xuyên tổ chức

các khóa đào tạo nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự bán hàng.

2.3.2.3. Công tác tuyển dụng, đào tạo và chế độ khen thƣởng, đãi ngộ.

 Về công tác tuyển dụng:

Saigonbank thực hiện phƣơng thức tuyển dụng trực t iế p tập trung tại Hội

sở thông qua hình thức thi tuyển, các ứng viên có hồ sơ đáp ứng tiêu chuẩn tuyển

dụng phải trải qua hai vòng thi. Trong đó, vòng 1 thi kiến thức chuyên môn, tiếng

anh, IQ, vòng 2 thi phỏng vấn trực tiếp.

 Về đào tạo:

Bộ phận tổ chức cán bộ thuộc Phòng tổ chức – hành chính thực hiện việc tổ

chức các khoá học tại chỗ và đào tạo bên ngoài. Bộ phận này có trách nhiệm tổ

chức các lớp học về nghiệp vụ cho nhân viên tại ngân hàng và liên hệ các đơn vị

đào tạo chuyên nghiệp trong và ngoài nƣớc để cử cán bộ, nhân viên tham gia các

khóa đào tạo.

Ngân hàng tập trung đào tạo trên các lĩnh vực: quản trị ngân hàng, nghiệp vụ

chuyên môn ngân hàng, công nghệ thông tin, ngoại ngữ, giảng viên nội bộ.

Phƣơng pháp đào tạo thực hiện theo hình thức đào tạo nội bộ và đào tạo bên

ngoài cho đối tƣợng là cán bộ thuộc diện quy hoạch, cán bộ đƣơng chức và nhân

viên tác nghiệp.

 Về chế độ khen thƣởng, đãi ngộ.

Khi kết thúc một năm hoạt động, Saigonbank sẽ thực hiện chấm điểm và xếp

loại chi nhánh, xét thi đua từng cá nhân trên cơ sở kết quả kinh doanh của đơn vị và

chất lƣợng dịch vụ để có chế độ khen thƣởng phù hợp nhằm động viên tinh thần cán

bộ nhân viên, tạo động lực phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.

54

Nhằm hỗ trợ cho cuộc sống của cán bộ nhân viên để yên tâm tập trung vào

công việc, ngân hàng có chính sách cho vay đối với cán bộ nhân viên với mức lãi

suất ƣu đãi, áp dụng đối với nhân viên làm việc tại ngân hàng từ 5 năm trở lên. Mức

thu nhập bình quân của nhân viên Saigonbank không ngừng đƣợc cải thiện và tăng

dần qua các năm, cụ thể: năm 2009 là 5.879.000, đồng/tháng, năm 2010 là

8.145.000 đồng/tháng, năm 2011 là 8.388.000 đồng/tháng , năm 2012 là 9.316.000

đồng/tháng và năm 2013 là 9.600.000 đồng/tháng.

Ba tổ chức đoàn thể tại Saigonbank gồm: Tổ chức Đảng, công đoàn và đoàn

thành niên đã tham gia tích cực và phát triển phong trào đoàn thể, xem công tác

này là một trong những yếu tố quan trọng hƣớng đến sự phát triển bền vững. Thực

hiện chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc trong việc chăm lo các đối tƣợng chính

sách và đạo lý truyền thống “uống nƣớc nhớ nguồn”, “lá lành đùm lá rách” của dân

tộc, bên cạnh hoạt động kinh doanh, cán bộ nhân viên ngân hàng rất quan tâm và

đã đóng góp rất nhiều trong công tác xã hội từ thiện. Để tạo nguồn ổn định cho

công tác xã hội từ thiện, Saigonbank đã thành lập Quỹ xóa đói giảm nghèo dựa trên

đóng góp từ lƣơng của nhân viên ngân hàng.

2.3.3. Chính sách chăm sóc và phát triển khách hàng

Định kỳ các ngày lễ trong năm Saigonbank luôn có những món quà lƣu niệm

gửi đến khách hàng thân thiết của ngân hàng. Đặc biệt vào dịp tết nguyên đán Ngân

hàng luôn tặng lịch tết, sổ tay và thiệp chúc tết đến khách hàng.

Dịch vụ nhắn tin chúc mừng sinh nhật khách hàng đã tạo đƣợc ấn tƣợng và

thiện cảm rất tốt của khách hàng đối với ngân hàng. Ngân hàng cũng thƣờng xuyên

thăm hỏi khách hàng thân thiết. Nhân viên giao dịch luôn niềm nở, nhiệt tình giao

tiếp và hƣớng dẫn khách hàng khi đến giao dịch.

Theo nhận định của tác giả, chính sách chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc

Saigonbank quan tâm đúng mức. Chƣa xây dựng đƣợc chính sách ƣu đãi cụ thể đối

với từng nhóm khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng thân thiết, khách hàng

VIP. Thái độ phục vụ của nhân viên khá thân thiện, tuy nhiên thời gian giải quyết

khiếu nại còn dài, thời gian xử lý giao dịch chậm, thủ tục rƣờm rà. Do đó,

55

Saigonbank cần cải thiện các yếu tố thời gian giao dịch và thủ tục giao dịch để cải

thiện mức độ hài lòng của khách hàng.

2.3.4. Hoạt động marketing

Hoạt động marketing do phòng Kế hoạch và phòng Tổ chức hành chính phối

hợp thực hiện. Các hoạt động marketing hiện tại gồm:

Từ năm 2012, Saigonbank chính thức đầu tƣ để nâng cấp hoàn toàn trang

web: http://www.saigonbank.com.vn của Ngân hàng từ khâu thiết kế nhƣ: lựa chọn

màu sắc chủ đạo là màu xanh và trắng là màu đặc trƣng của Ngân hàng, tất cả các

hình ảnh đƣợc dùng trên website đều liên quan đến hai màu này. Trang web đƣợc

nâng cấp có tốc độ duyệt tƣơng đối nhanh và ổn định .

- Thực hiện các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin:

Thƣờng xuyên đăng logo quảng cáo trên Tạp chí Thị trƣờng Tài chình Tiền

tệ, Tạp chí Đầu tƣ Chứng khoán, Báo Sài gòn Giải phóng, Thời báo Ngân hàng,…

Tham gia bài viết bài đăng trên các tạp chí chuyên ngành ngân hàng: Tạp chí

Ngân hàng, Tạp chí Thị trƣờng Tài chính Tiền tệ.

Từ năm 2006 đến nay, Saigonbank là nhà tài trợ chính cho chƣơng trình

“Chuông vàng vọng cổ”, chƣơng trình đƣợc tổ chức định kỳ hàng năm với mật độ

thí sinh tham gia ngày càng tăng và rộng khắp các miền của đất nƣớc. Chƣơng

trình “Chuông vàng vọng cổ” đƣợc phát sóng trên sóng trên kênh truyền hính

HTV9 và đƣợc chiếu lại trên các đài truyền hình khác trong nƣớc. Tiếp tục sau đó,

Ngân hàng đồng hành tài trợ cho chƣơng trình “Ngân mãi chuông vàng” đƣợc phát

sóng hàng tháng trên Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh.

- Tài trợ các chương trình vì cộng đồng:

Saigonbank còn rất quan tâm đến các hoạt động xã hội – từ thiện, tham gia

đóng góp vào sự phát triển cộng đồng. Mỗi năm, Saigonbank đóng góp hàng tỷ

đồng cho các hoạt động đền ơn, đáp nghĩa, giúp đỡ ngƣời nghèo khổ, thiên tai,

hoạn nạn,…

2.3.5 Công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý tiêu chuẩn chất lƣợng dịch vụ.

Saigonbank thực hiện công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý tiêu chuẩn chất

56

lƣợng dịch vụ thông qua một số biện pháp sau:

- Củng cố và phát triển hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, đảm bảo tuân thủ

đúng các quy định của NHNN về các tỷ lệ đảm bảo an toàn, về phân loại nợ, trích

lập và sử dụng dự phòng rủi ro, xây dựng bộ máy và triển khai thực hiện tốt các quy

định của NHNN về kiểm soát, kiểm toán nội bộ.

- Thực hiện các chế độ tài chính theo quy định của Bộ Tài chính và các Ban

ngành có liên quan đồng thời quản lý chất lƣợng hoạt động theo chuẩn mực riêng

của ngân hàng.

- Quản lý chất lƣợng trong việc công khai các Báo cáo tài chính và phát hành

chứng khoán ra công chúng, đảm bảo cung cấp, công bố thông tin đầy đủ, kịp thời

và chính xác theo quy định của Luật Chứng khoán, Thông tƣ hƣớng dẫn của Bộ Tài

chính và Ủy ban Chứng khoán Nhà nƣớc.

- Thƣờng xuyên rà soát lại các quy chế, quy định nội bộ đã ban hành, chỉnh

sửa bổ sung kịp thời những thiếu sót hoặc chƣa phù hợp với quy định hiện hành của

pháp luật.

- Các quy định về hạn chế/giới hạn cấp tín dụng đƣợc chấp hành nghiêm túc.

- Để tiếp tục nâng cao kiểm tra, khảo sát và quản lý chất lƣợng sản phẩm

dịch vụ, Saigonbank đang tiếp tục đầu tƣ nâng cấp hệ thống Core Banking theo

hƣớng đáp ứng đƣợc yêu cầu tăng trƣởng hoạt động của ngân hàng.

- Hệ thống máy ATM đƣợc kiểm tra định kỳ về an toàn kỹ thuật, sửa chữa

kịp thời những hƣ hỏng phát sinh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu giao dịch của khách

hàng.

Nhìn chung, công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý tiêu chuẩn chất lƣợng

dịch vụ của Saigonbank chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Việc kiểm tra chất lƣợng

dịch vụ NHBL thông qua các cuộc khảo sát chất lƣợng dịch vụ bằng bảng câu hỏi

thể hiện sự hài lòng đối với dịch vụ NHBL cũng nhƣ dịch vụ do ngân hàng cung

cấp chƣa đƣợc triển khai thực hiện.

Để nâng cao sức cạnh tranh, Saigonbank cần tiến hành đánh giá toàn diện

thực trạng chất lƣợng dịch vụ trên toàn hệ thống. Ngoài ra, cần tiến hành đánh giá

57

thông qua chƣơng trình khách hàng bí mật, hoặc tổ chức các cuộc kiểm tra định kỳ,

không định kỳ để nâng cao chất lƣợng dịch vụ, tạo tƣ duy mới cho cán bộ nhân viên

cũng nhƣ xây dựng bản sắc văn hóa riêng của mình.

Để kết quả đánh giá đƣợc khách quan và hiệu quả, trƣớc mắt cần chuẩn hóa

giao dịch dành cho giao dịch viên và phòng giao dịch. Xây dựng bộ tiêu chuẩn giao

dịch cụ thể, tiếp đó cần tiếp tục xây dựng bộ tiêu chuẩn thống nhất đối với các vị trí

khác. Saigonbank phải lƣợng hóa đƣợc những tiêu chuẩn này nhƣ thế nào, mục đích

nhằm giúp các đánh giá viên đƣợc thuận tiện trong quá trình tác nghiệp và tiêu

chuẩn đó cũng phải phù hợp với quy mô hoạt động và đặc thù của ngân hàng

Với định hƣớng trở thành ngân hàng bán lẻ, Saigonbank phải từng bƣớc hoàn

thiện quy trình và cải tiến chất lƣợng dịch vụ khách hàng của mình thông qua việc

thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ nhằm mang tới sự hài lòng trong giao dịch của

khách hàng và cũng là mang đến lợi ích cho chính ngân hàng.

2.3.6. Thƣơng hiệu Saigonbank

Đối với mỗi ngân hàng cũng nhƣ doanh nghiệp, thƣơng hiệu chính là các tên

gọi, logo, biểu tƣợng…với màu sắc, kiểu dáng thiết kế riêng, cũng nhƣ chất lƣợng

của sản phẩm dịch vụ, các đặc tính vƣợt trội của sản phẩm dịch vụ đáp ứng thị hiếu,

thói quen tiêu dùng của khách hàng. Đối với hệ thống ngân hàng nói chung và

Saigonbank nói riêng thì sự chuẩn mực trong các sản phẩm dịch vụ, cũng nhƣ

những ƣu việt và nét khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ sẽ tạo nên những dấu ấn

và bản sắc riêng cho ngân hàng.

(Saigon Bank for Industry and Trade), với tên thƣơng hiệu Saigonbank là

một trong những ngân hàng thƣơng mại lâu đời nhất ở Việt Nam. Với quyết tâm

định vị thƣơng hiệu để dần ăn sâu vào tiềm thức của khách hàng, doanh nghiệp và

trở thành thói quen, hành vi tiêu dùng, lựa chọn sản phẩm dịch vụ của Saigonbank

trong khách hàng, Saigonbank đã không ngừng nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu để

thể hiện là một ngân hàng thƣơng mại đa năng và hiện đại với nhiều sản phẩm dịch

vụ chất lƣợng. Saigonbank đã có nhiều nỗ lực trong phát triển kinh doanh và quảng

bá thƣơng hiệu trong hơn 26 năm qua.

58

Xây dựng các thuộc tính, tính năng vƣợt trội, các tiện ích, giá trị và chất

lƣợng của các sản phẩm dịch vụ mà Saigonbank mang đến cho khách hàng cũng

chính là việc bảo vệ thƣơng hiệu, tạo dựng đƣợc hình ảnh thƣơng hiệu, để thƣơng

hiệu trở thành những giá trị “vàng”, là tài sản vô giá cho ngân hàng.

Mặc dù nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác phát triển thƣơng hiệu,

nhƣng do còn nhiều hạn chế về kinh phí nên công tác quảng bá chƣa đƣợc chú

trọng. Thƣơng hiệu Saigonbank chủ yếu đƣợc biết đến nhiều tại khu vực miền Nam,

tại khu vực miền Trung và miền Bắc vẫn chƣa đƣợc biết đến nhiều. Do đó, trong

thời gian tới, Saigonbank cần nỗ lực để xây dựng thƣơng hiệu của mình trên thị

trƣờng, cần phải coi thƣơng hiệu là con đƣờng nhanh nhất để chiếm lĩnh, mở rộng

thị trƣờng và thu hút khách hàng mục tiêu.

2.4. Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ

NHBL tại Saigonbank

2.4.1. Phƣơng pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu và thiết kế mô hình nghiên

cứu.

2.4.1.1. Phƣơng pháp nghiên cứu.

Để thực hiện nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng

dịch vụ NHBL tại Saigonbank, từ đó đƣa ra giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ

nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn, tác giả đã sử dụng nhiều phƣơng pháp

nghiên cứu nhƣ nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lƣợng, nghiên cứu mô tả,

nghiên cứu phân tích,… Trên cơ sở tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu điển

hình về sự hài lòng của khách hàng cùng với các thang đo chi tiết đƣợc thiết lập

trong Chƣơng 1. Ngoài ra, các chính sách hoạt động của ngân hàng, các mối tƣơng

quan giữa đề tài nghiên cứu và các nhân tố khác cũng đƣợc xem xét một cách khách

quan, đồng bộ để kết quả nghiên cứu đạt đƣợc tính chính xác và có giá trị thực tiễn.

2.4.1.2. Thu thập dữ liệu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng hai nguồn dữ liệu sau:

 Dữ liệu sơ cấp:

- Bảng câu hỏi khảo sát nhận đƣợc từ khách hàng.

59

- Kết quả phỏng vấn, thảo luận với nhân viên/ lãnh đạo Ngân hàng để nắm rõ

hơn về quan điểm, kế hoạch cũng nhƣ đánh giá của họ về vấn đề nghiên cứu.

 Dữ liệu thứ cấp:

Nguồn thu thập thông tin cho dữ liệu thứ cấp bao gồm:

- Các bài tham luận về dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ.

- Bài giảng về Phƣơng pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu SPSS.

- Báo cáo hoạt động của Saigonbank.

- Thông tin trên mạng Internet.

2.4.1.3 Thiết kế nghiên cứu.

 Nghiên cứu định tính:

Đây là bƣớc nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc lại các biến đƣa vào mô hình

nghiên cứu, kiểm tra các thang đo sử dụng. Tham khảo ý kiến từ phía ngân hàng về

vấn đề nghiên cứu và phỏng vấn thử 30 khách hàng ngẫu nhiên đến giao dich tại

Saigonbank (đảm bảo đủ ngành nghề và lứa tuổi) để kiểm tra mức độ rõ ràng của

bảng câu hỏi, qua đó xây dựng thang đo đƣa vào mô hình nghiên cứu và thiết lập

bảng câu hỏi.

Kết quả: sau khi thảo luận với ban lãnh đạo, nhân viên ngân hàng (phòng Kế

hoạch, Tín dụng, Kế toán giao dịch, Tổ chức hành chính) và phỏng vấn thử 12

khách hàng, các yếu tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng đƣợc xác định nhƣ

sau:

- Mẫu biểu quy định NH rõ ràng, dễ hiểu; thủ tục giao dịch đơn giản, thời

gian giao dịch nhanh chóng.

- Nhân viên NH có trình độ chuyên môn và thao tác nghiệp vụ tốt.

- Nhân viên NH lịch thiệp, ân cần, sẵn sàng phục vụ và hƣớng dẫn khách

hàng.

- Nhân viên NH luôn tƣ vấn giải pháp tốt nhất và giải quyết thỏa đáng

khiếu nại của khách hàng.

- Nhân viên NH thực hiện giao dịch chính xác và nhanh chóng.

- NH cung cấp đúng dịch vụ nhƣ đã cam kết.

60

- NH bảo mật thông tin và giao dịch của khách hàng.

- NH luôn giữ chữ tín với khách hàng và xem quyền lợi của khách hàng là

trên hết.

- Nhân viên NH luôn phục vụ công bằng với tất cả khách hàng.

- Nhân viên NH thực hiện giao dịch chính xác và nhanh chóng.

- NH cung cấp đúng dịch vụ nhƣ đã cam kết.

- NH bảo mật thông tin và giao dịch của khách hàng.

- Nhân viên NH luôn phục vụ công bằng với tất cả khách hàng.

- Nhân viên NH không gây phiền nhiễu cho Quý khách hàng.

- Nhân viên không tỏ ra quá bận rộn để không phục vụ khách hàng.

- NH áp dụng chính sách giá linh hoạt, mức lãi suất cạnh tranh và biểu phí

giao dịch hợp lý.

- NH có chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp, thuận tiện.

- NH có hệ thống ATM rộng khắp, hiện đại và dễ sử dụng.

- Sản phẩm dịch vụ NH đa dạng, phong phú và phù hợp.

- NH có trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ (ghế

chờ, sách báo, nƣớc uống…).

- Trang Web internet đầy đủ thông tin; tờ bƣớm quảng cáo sản phẩm bắt

mắt, hấp dẫn.

- Nhân viên NH ăn mặc gọn gàng, lịch sự và ấn tƣợng.

- NH có các hoạt động marketing hiệu quả, ấn tƣợng và đi đầu trong các

cải tiến.

- Các chƣơng trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của

NH đáng tin cậy.

- Nhân viên NH luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng.

- Nhân viên NH hƣớng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ và dễ hiểu.

 Nghiên cứu định lượng:

61

Đây là bƣớc phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập đƣợc thông qua bảng câu

hỏi khảo sát gửi cho khách hàng để xác định tính logic, tƣơng quan của các nhân tố

với nhau và từ đó đƣa ra kết quả cụ thể về đề tài nghiên cứu.

Quy trình nghiên cứu:

- Xây dựng bảng câu hỏi.

- Xác định số lƣợng mẫu cần thiết cho nghiên cứu.

- Gửi phiếu điều tra cho giao dịch viên tại chi nhánh các tỉnh lân cận TP.

Hồ Chí Minh thu thập.

- Tiến hành thu thập ý kiến khách hàng tại khu vực TP. Hồ Chí Minh.

- Thu thập lại phiếu điều tra từ các chi nhánh khác.

- Tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu thông qua việc sử dụng công cụ

phân tích SPSS.

Kết quả: Có tất cả 250 bảng câu hỏi khảo sát phát ra, đƣợc thực hiện trong ba

tháng 2, 3 và 4 năm 2014. Trong đó, việc phỏng vấn khách hàng tại khu vực TP. Hồ

Chí Minh đƣợc thực hiện trực tiếp tại quầy giao dịch (200); các khu vực khác sẽ gửi

phiếu điều tra qua đƣờng bƣu điện và nhờ giao dịch viên tại các chi nhánh thu thập

(50). Số lƣợng thu về là 218 (tỉ lệ hồi đáp là hơn 87%). Sau khi phân tích và kiểm

tra, có 14 bảng bị loại do điền thiếu thông tin hoặc chỉ ghi một mức độ đánh giá cho

tất cả các phát biểu. Kết quả có 204 mẫu hợp lệ.

 Nội dung bảng khảo sát

Mục tiêu:

- Đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Sài

Gòn Công Thƣơng dành cho khách hàng cá nhân.

- Đánh giá sự hài lòng của khách hàng cá nhân đối với chất lƣợng sản phẩm

dịch vụ NHBL cũng nhƣ nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chất

lƣợng sản phẩm dịch vụ NHBL của Saigonbank.

Đối tượng:

- Khách hàng cá nhân trên 18 tuổi

- Sử dụng dịch vụ của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng.

62

Nội dung:

Kết cấu bảng câu hỏi (đƣợc thể hiện tại Phụ lục 07 đính kèm) bao gồm các

nội dung cơ bản sau:

- Phần 1: Thông tin khách hàng, từ câu hỏi 01 đến câu hỏi 09. Nhóm câu hỏi

này nhằm thu thập thông tin khách hàng: giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập

bình quân hàng tháng, sản phẩm dịch vụ đang sử dụng…

- Phần 2: Đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL, từ câu hỏi 01 đến câu hỏi 22.

Nhóm câu hỏi này nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của khách

hàng đối với dịch vụ NHBL tại Saigonbank.

- Phần 3: Các ý kiến, đóng góp khác (câu hỏi mở).

2.4.2. Kết quả khảo sát.

2.4.2.1. Mô tả mẫu.

Đánh giá dựa trên việc khảo sát, phân tích 204 phiếu câu hỏi về chất lƣợng

dịch vụ NHBL tại Saigonbank. Trong đó, nhóm câu hỏi nhằm đánh giá mức độ hài

lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Saigonbank sẽ đƣợc đánh

giá từ (1) - Hoàn toàn không đồng ý, (2) - Không đồng ý, (3) - Bình thƣờng, (4) -

Đồng ý, (5) - Hoàn toàn đồng ý.

Hai mƣơi hai (22) biến quan sát đo lƣờng 5 khái niệm trong nghiên cứu đƣợc

tiến hành mã hoá để nhập liệu và phân tích, sử dụng phần mềm SPSS phiên bản

16.0 (Phụ lục 01 - Danh sách tên biến quan sát và thang đo)

Phân bố mẫu theo một số thuộc tính của ngƣời đƣợc phỏng vấn nhƣ bảng

sau:

63

Bảng 2.8: Phân bố mẫu theo một số thuộc tính của ngƣời phỏng vấn

Phân bố mẫu theo Số lƣợng % trong mẫu

Nữ 125 61.3 Giới tính Nam 79 38.7

Từ 18 đến 25 20 9.8

Từ 26 đến 39 55 27 Độ tuổi Từ 40 đến 55 91 44.6

Trên 55 38 18.6

Quản lý 29 14.2

Nhân viên kỹ thuật / văn phòng 114 55.9

Nghề nghiệp Kinh doanh / buôn bán 32 15.7

Nội trợ 7 3.4

Khác 22 10.8

Dƣới 10 triệu đồng 24 11.8

Từ 10 đến 20 triệu đồng 118 57.8 Thu nhập Từ 21 đến 30 triệu đồng 41 20.1

Từ 40 triệu đồng trở lên 21 10.3

(Nguồn: từ kết quả cuộc khảo sát)

Nhận xét: đối tƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ của Saigonbank chủ yếu

tập trung ở nữ giới (61,3%), độ tuổi tập trung ở khoảng từ 40 đến 55 tuổi (44,6%)

và từ 26 đến 39 tuổi (27%), mức thu nhập trung bình dƣới 20 triệu đồng (57,8%),

nghề nghiệp là nhân viên văn phòng và kỹ thuật. Kết quả khảo sát này hoàn toàn

phù hợp với kết quả các nghiên cứu khảo sát về đối tƣợng khách hàng chủ yếu của

ngân hàng thƣơng mại do các công ty nghiên cứu thị trƣờng độc lập thực hiện.

64

Kết quả phân tích thống kê mô tả (Phụ lục 02):

Bảng 2.9: Thống kê mô tả các yếu tố đánh giá mức độ hài lòng

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

1

204

5

4.06

1.015

PV1

1

204

5

3.66

1.087

PV2

1

204

5

3.91

1.018

PV3

1

204

5

3.78

1.176

PV4

1

204

5

3.03

.938

TC1

1

204

5

3.07

.915

TC2

1

204

5

2.82

1.011

TC3

1

204

5

3.30

1.048

TC4

1

204

5

2.65

.958

DU1

1

204

5

2.68

1.052

DU2

1

204

5

2.70

1.089

DU3

1

204

5

2.18

.983

DU4

1

204

5

2.70

1.094

HH1

1

204

5

2.55

1.111

HH2

1

204

5

3.29

1.083

HH3

1

204

5

3.30

1.080

HH4

1

204

5

2.48

1.019

HH5

1

204

5

2.66

1.123

HH6

1

204

5

3.61

1.106

DC1

1

204

5

3.47

1.009

DC2

1

204

5

3.55

1.033

DC3

1

204

5

3.38

.973

DC4

Valid N (listwise)

204

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS trong Phụ lục 2)

Khách hàng đánh giá hầu hết các chỉ tiêu chất lƣợng dịch vụ NHBL từ thấp

đến cao, dao động từ 1 đến 5. Giá trị của các biến dao động từ 2.18 đến 4.06. Trong

đó, có 3 biến có giá trị trung bình thấp hơn các biến khác là ngân hàng áp dụng

chính sách giá linh hoạt, mức lãi suất cạnh tranh và biểu phí giao dịch hợp lý

(2.18); trang web internet đầy đủ thông tin; tờ bƣớm quảng cáo sản phẩm bắt

mắt, hấp dẫn (2.48) và có hệ thống ATM hiện đại và dễ sử dụng (2.55). Đánh giá

này phù hợp với thực tế chất lƣợng dịch vụ NHBL của Saigonbank, cụ thể:

65

Thứ nhất, trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay, các ngân hàng đặc biệt là các

ngân hàng lớn thƣờng có phản ứng rất linh hoạt, nhạy bén về mức lãi suất và biểu

phí khi có sự thay đổi về chính sách cũng nhƣ những thay đổi của thị trƣờng. Tuy

nhiên, Saigonbank thƣờng có phản ứng không kịp đối với những thay đổi này. Do

đó, khách hàng chƣa hài lòng về yếu tố này, Saigonbank cần tiến hành xem xét và

khảo sát để có những điều chỉnh chính sách của mình phù hợp hơn.

Thứ hai, trang web của Saigonbank, tờ bƣớm quảng cáo sản phẩm về tổng

thể có thiết kế tƣơng đối đơn giản, không có điểm nhấn để tạo hình ảnh bắt

mắt, hấp dẫn và chƣa đƣợc cập nhật các nội dung kịp thời. Saigonbank cần chú

trọng hơn nữa đến công tác này để nâng cao hình ảnh ngân hàng và đƣợc khách

hàng nhận biết nhiều hơn.

2.4.2.2 Kết quả kiểm định thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Kiểm định thang đo Cronbach’alpha là một phép kiểm định thống kê

dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tƣơng quan giữa các biến quan sát. Điều này liên

quan đến hai khía cạnh là tƣơng quan giữa bản thân các biến và tƣơng quan

của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi ngƣời trả

lời. Phƣơng pháp này cho phép loại bỏ những biến không phù hợp, theo đó chỉ

những biến có hệ số tƣơng quan tổng phù hợp (Corrected Item-Total

Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’alpha từ 0,6 trở lên đƣợc xem

là chấp nhận đƣợc và thích hợp đƣa vào phân tích những bƣớc tiếp theo.

Bảng 2.10: Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’alpha

Số biến Hệ số

Hệ số tƣơng quan

Thành phần

tổng nhỏ nhất

quan sát Cronbach’ alpha

Đáp ứng 4 0.862 0.734

Phƣơng tiện hữu hình 6 0.915 0.718

Phục vụ 4 0.849 0.549

Tin cậy 4 0.827 0.555

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS trong Phụ lục 3)

Đồng cảm 4 0.918 0.768

66

Căn cứ vào kết quả trên, ta thấy các thành phần trong thang đo đều cho

kết quả hệ số Cronbach’alpha > 0,6 và hệ số tƣơng quan tổng nhỏ nhất > 0,3 nên

chấp nhận độ tin cậy của thang đo.

2.4.2.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá – EFA

Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo các khái niệm của các biến độc lập cho

thấy có 21 biến quan sát đạt tiêu chuẩn và đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố với

phƣơng pháp trích nhân tố là Principal Components với phép quay Varimax nhằm

phát hiện cấu trúc và đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành

phần.

Các biến quan sát sẽ tiếp tục đƣợc kiểm tra mức độ tƣơng quan của chúng

theo nhóm. Tiêu chuẩn của phƣơng pháp phân tích nhân tố là chỉ số KMO phải lớn

hơn 0.5 và kiểm định Bartlett’s có mức ý nghĩa sig <0.05 để chứng tỏ dữ liệu dùng

phân tích nhân tố là thích hợp và giữa các biến có tƣơng quan với nhau.

Giả thuyết H0: các biến quan sát không có tƣơng quan với nhau trong tổng

thể.

Giá trị Eigenvalues phải lớn hơn 1 và tổng phƣơng sai trích lớn hơn 50%. Do

đó, trong mỗi nhân tố thì những biến quan sát có hệ số Factor loading bé hơn 0.5 sẽ

tiếp tục bị loại để đảm bảo sự hội tụ giữa các biến trong một nhân tố.

Căn cứ vào phân tích SPSS - nhân tố khám phá EFA trong Phụ lục 04,

ta có kết quả nhƣ sau:

 Phân tích nhân tố đối với các biến độc lập:

Dữ liệu phân tích cho thấy chỉ số KMO là 0.774 > 0.5, điều này chứng tỏ

việc phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp. Kết quả kiểm định Bartlett’s Test Sig

= 0.000 < 0.005 (bác bỏ giả thuyết H0: các biến quan sát không có tƣơng quan với

nhau trong tổng thể). Nhƣ vậy, giả thuyết về ma trận tƣơng quan giữa các biến là

ma trận đồng nhất bị bác bỏ, tức là các biến có tƣơng quan với nhau và thỏa điều

kiện phân tích nhân tố.

67

Thực hiện phân tích nhân tố theo Principal Components với phép quay

Varimax: kết quả cho thấy 21 biến quan sát đƣợc nhóm thành 5 nhân tố với hệ số

Eigenvalues đều có giá trị lớn hơn 1 và tổng phƣơng sai trích là 74,052%.

 Phân tích nhân tố đối với các biến phụ thuộc:

Ba biến quan sát của khái niệm “sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ” đƣợc

phân tích theo phƣơng pháp Principal Components với phép quay Variamax.

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s, hệ số KMO = 0.680 > 0.5: cho thấy

phân tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Kết quả kiểm định Barlett’s

Test Sig =0.000 < 0.005 (bác bỏ giả thuyết H0). Nhƣ vậy, giả thuyết mô hình nhân

tố không phù hợp sẽ bị bác bỏ, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố

là hoàn toàn phù hợp.

Dữ liệu cho thấy 3 biến quan sát ban đầu đƣợc nhóm thành 1 nhóm. Giá trị

tổng phƣơng sai trích là 74.090 > 50%: đạt yêu cầu. Giá trị hệ số Eigenvalues của

nhân tố là 2.223 > 1.

 Khẳng định mô hình nghiên cứu:

Kết quả phân tích trên cho thấy các biến quan sát đƣợc phân biệt thành 5

nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc. Có thể nói kết quả phân tích nhân tố là phù

hợp với mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu. Tóm tắt các biến đƣợc trích xuất từ

phân tích nhân tố EFA:

Bảng 2.11: Định nghĩa các biến độc lập trích xuất đƣợc từ phân tích

nhân tố EFA

Nhân tố Tên Diễn giải

1 HH Hữu hình

2 DC Đồng cảm

3 DU Đáp ứng

4 PV Năng lực phục vụ

5 TC Tin cậy

6 HL Sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ

(Nguồn: Thiết kế nghiên cứu của tác giả)

68

Nhƣ vậy, mô hình nghiên cứu vẫn đƣợc giữ nguyên theo mô hình nghiên cứu

đã đƣợc đề xuất với các giả thuyết đƣợc tóm tắt nhƣ sau:

Bảng 2.12: Khẳng định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

Giả Nội dung thuyết

Sự "Đáp ứng" của Saigonbank có quan hệ dƣơng (+) với "Sự hài H1 lòng về chất lƣợng dịch vụ"

Sự "Hữu hình" của Saigonbank có quan hệ dƣơng (+) với "Sự hài H2 lòng về chất lƣợng dịch vụ"

Sự "Năng lực phục vụ" của Saigonbank có quan hệ dƣơng (+) với H3 "Sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ"

Sự "Tin cậy" của Saigonbank có quan hệ dƣơng (+) với "Sự hài lòng H4 về chất lƣợng dịch vụ"

Sự "Đồng cảm" của Saigonbank có quan hệ dƣơng (+) với "Sự hài H5 lòng về chất lƣợng dịch vụ"

(Nguồn: Thiết kế nghiên cứu của tác giả)

2.4.2.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu.

Sau khi tiến hành phân tích độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố để xác định các nhân tố thu đƣợc từ các biến

quan sát, có 6 nhân tố đƣợc đƣa vào để kiểm định mô hình. Phân tích tƣơng quan

Pearson đƣợc sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đƣa các thành phần vào phân tích

hồi quy. Kết quả phân tích hồi quy đa biến sẽ đƣợc sử dụng để kiểm định các giả

thuyết mô hình.

 Phân tích tương quan.

Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính

giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

69

Bảng 2.13: Kết quả phân tích tƣơng quan

Biến HH DC DU PV TC

HL .531** .105 .355** .527** .597**

** Mối tƣơng quan có ý nghĩa ở mức 0.01

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả)

Theo ma trận tƣơng quan (Phụ lục 05 – Phân tích tương quan), biến phụ

thuộc HL có mối tƣơng quan tuyến tính với 4 biến độc lập HH, DU, PV, TC, nhân

tố DC không có tƣơng quan với nhân tố phụ thuộc HL (sig =0.136>0.05), không đủ

điều kiện chạy hồi quy nên ta loại nhân tố DC. Trong đó, hệ số tƣơng quan giữa

thành phần “Tin cậy” (TC) và “Hữu hình” (HH) với sự hài lòng về chất lƣợng dịch

vụ là lớn nhất (tƣơng ứng với 0.597 và 0.531). Trong khi đó, hệ số tƣơng quan giữa

thành phần “Đáp ứng” (DU) với biến phụ thuộc là thấp nhất (chỉ đạt 0.355).

 Phân tích hồi quy:

Phân tích hồi quy đƣợc thực hiện để đánh giá tầm quan trọng của từng thành

phần trong thang đo chất lƣợng dịch vụ dựa vào sự cảm nhận của khách hàng về

dịch vụ. Phân tích hồi quy đƣợc thực hiện với 4 biến độc lập (HH, DU, PV, TC) và

1 biến phụ thuộc (HL), dùng phƣơng pháp hồi quy tổng thể của các biến (Enter) với

phần mềm SPSS 16.0. Kết quả đƣợc trình bày nhƣ bên dƣới (Phụ lục 06):

Bảng 2.14: Bảng tóm tắt các hệ số hồi quy

Hệ số đã chuẩn hóa Hệ số chƣa chuẩn hóa t VIF Sig. (p_value)

B Std. Error Beta

(Constant) -0.656 0.239 -2.745 .007

0.324 0.050 0.323 6.490 .000 1.158 HH

0.237 0.053 0.214 4.503 .000 1.054 DU

0.233 0.057 0.218 4.062 .000 1.352 PV

0.425 0.064 0.355 6.594 .000 1.354 TC

70

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .758a .574 .566 .62699

a. Predictors: (Constant), TC, DU, HH, PV

b. Dependent Variable: HL

ANOVAb

Model Sum of Squares Df Mean Square F

1 Regression 105.576 4 26.394 67.141 Sig. .000a

Residual 78.229 199 0.393

Total 183.806 203

a. Predictors: (Constant), TC, DU, HH, PV

b. Dependent Variable: HL

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS trong Phụ lục 06)

mẫu hiệu chỉnh là 0.566. Điều này cho thấy

tổng thể = 0, kết quả phân tích hồi quy cho ta F=67.141 với

Từ kết quả hồi quy cho thấy rằng R2

mô hình hồi quy tuyến tính này phù hợp với tập dữ liệu của mẫu ở mức 56.6%. Với giả thuyết H0: R2 p_value=0.000, do đó ta hoàn toàn có thể bác bỏ giả thuyết H0 (có nghĩa là có ít

nhất một biến độc lập ảnh hƣởng đến biến phụ thuộc) và kết luận mô hình hồi quy

tuyến tính xây dựng đƣợc là phù hợp với tổng thể.

Dựa trên hệ số chƣa chuẩn hóa của kết quả phân tích hồi quy bội, mức

độ ảnh hƣởng của các thành phần trong thang đo chất lƣợng dịch vụ đến sự hài

lòng của khách hàng đƣợc thể hiện trong phƣơng trình sau:

HL = 0.355 TC + 0.323 HH + 0.218 PV + 0 . 2 1 4 D U + 

Trong đó, thành phần tin cậy và phƣơng tiện hữu hình có ảnh hƣởng nhiều

nhất đến sự hài lòng của khách hàng. Giả sử các thành phần khác không đổi, khi

thành phần tin cậy tăng 1% thì sự hài lòng của khách hàng tăng 0.355 %; tƣơng tự

nhƣ vậy, khi thành phần hữu hình tăng 1% thì sự hài lòng của khách hàng cũng

71

tăng 0.323 %.

Thành phần sự đáp ứng và năng lực phục vụ ảnh hƣởng không nhiều đến sự

hài lòng của khách hàng. Trên thực tế, các thành phần trên đều rất cần thiết trong

việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng, tuy nhiên trong điều kiện cụ thể tại

Saigonbank thì khách hàng sử dụng dịch vụ chỉ đánh giá cao vai trò của 2 nhân tố:

tin cậy và phƣơng tiện hữu hình. Do đó, Saigonbank cần chú ý và quan tâm hơn

nữa các đến các yếu tố thuộc các thành phần trên để nâng cao chất lƣợng dịch vụ

NHBL.

Tuy nhiên, đây là nghiên cứu thực hiện tại một thời điểm nhất định nên

kết quả phân tích hồi quy bội mối quan hệ giữa các thành phần trong chất lƣợng

dịch vụ NHBL đến sự hài lòng của khách hàng chỉ có ý nghĩa tại thời điểm thực

hiện khảo sát.

2.5. Đánh giá chung về chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Sài

Gòn Công Thƣơng

Dựa vào phân tích thực trạng chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Saigonbank và

thông qua ý kiến khách hàng, tác giả rút ra những mặt đƣợc, mặt hạn chế và nguyên

nhân của những hạn chế về chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Saigonbank.

2.5.1. Những kết quả đạt đƣợc về chất lƣợng dịch vụ.

So với các NHTM có hội sở chính trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh nói

riêng và NHTM Việt Nam nói chung, Saigonbank là một trong những ngân hàng có

bề dày lịch sử lâu đời nhất. Một hành trình dài với những quyết tâm và nổ lực

không ngừng của toàn thể cán bộ nhân viên Saigonbank, Saigonbank đã đạt đƣợc

những kết quả về chất lƣợng dịch vụ nhƣ:

- Phần lớn trụ sở hoạt động của các chi nhánh, phòng giao dịch đều thuộc sở

hữu của Saigonbank. Một số điểm giao dịch có mặt tiền, không gian giao dịch rộng

rãi, trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ.

- Nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kỹ năng, kinh nghiệm trong

nghiệp vụ ngân hàng, nhanh chóng tiếp cận với kiến thức mới.

72

- Thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên thân thiện, vui vẻ tạo ấn tƣợng

tốt với khách hàng. Trang phục của nhân viên ngân hàng gọn gàng, lịch sự.

- Saigonbank đã xây dựng đƣợc chính sách chăm sóc khách hàng (tặng quà,

nhắn tin chúc mừng sinh nhật,…) vào những dịp đặc biệt (sinh nhật, lễ, tết,…).

- Quảng bá thƣơng hiệu Saigonbank thông qua việc tài trợ cho các chƣơng

trình “Chuông vàng vọng cổ”, “Ngân mãi chuông vàng”. Bên cạnh đó, thƣơng hiệu

của Saigonbank còn gắn với các hoạt động xã hội - từ thiện.

- Saigonbank đã bắt đầu nghiên cứu để áp dụng vào hoạt động NHBL nhƣ

thành lập phòng khách hàng cá nhân và phòng khách hàng doanh nghiệp trên cơ sở

phòng tín dụng trƣớc đây. Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại các phòng giao dịch

thông qua việc hỗ trợ chi nhánh quản trị phòng giao dịch. Hội sở trực tiếp giao chỉ

tiêu đến các chi nhánh, phòng giao dịch nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh, chủ

động hơn trong công tác bán hàng của các đơn vị mạng lƣới.

- Saigonbank sử dụng công nghệ ngân hàng hiện đại (Core Banking) nên

toàn bộ dữ liệu khách hàng đƣợc quản lý tập trung, bảo mật tối đa dữ liệu của ngân

hàng.

2.5.2. Những hạn chế về chất lƣợng dịch vụ.

- Saigonbank có lợi thế về sở hữu trụ sở hoạt động của các đơn vị mạng lƣới.

Tuy nhiên, mạng lƣới giao dịch còn ít (33 chi nhánh, 51 phòng giao dịch, 05 quỹ

tiết kiệm, 74 máy ATM), một số địa điểm giao dịch chƣa đƣợc sạch sẽ, khang trang.

Điều này làm ảnh hƣởng đến thiện cảm của khách hàng khi đến giao dịch tại ngân

hàng. Ngoài ra, đồng phục của Saigonbank đƣợc đánh giá là gọn gàng, lịch sự

nhƣng việc quy định nhân viên nữ mặc áo dài với 3 màu là vàng, xanh, đỏ vào các

ngày thứ 2, 4, 6 và mặc áo dài tự do vào ngày thứ 3, 5 là thiếu tính đồng nhất và tạo

ấn tƣợng đối với khách hàng.

- Các chính sách ƣu đãi, chƣơng trình khuyến mãi và sự đa dạng về sản phẩm

dịch vụ của Saigonbank chƣa cạnh tranh đƣợc so với các ngân hàng khác.

- Lãi suất huy động và cho vay cùng với các mức phí của Saigonbank chƣa

cạnh tranh đƣợc với 1 số ngân hàng khác nhƣ: ACB, Techcombank, Sacombank,…

73

- Saigonbank chƣa có thƣơng hiệu, vị thế mạnh trong hoạt động NHBL, các

thƣơng hiệu mạnh trong lĩnh vực bán lẻ thuộc về một số ngân hàng nƣớc ngoài

(HSBC, ANZ,…) và một số NHTM trong nƣớc (ACB, Sacombank, Techcombank,

VPBank…).

- Hiệu quả của hoạt động NHBL chƣa đƣợc đánh giá đầy đủ và đúng mức

nên chƣa thấy hết vai trò của NHBL trong hoạt động ngân hàng (lợi nhuận cao,

phân tán rủi ro, quảng bá thƣơng hiệu…).

- Thái độ phục vụ của nhân viên thân thiện, vui vẻ tuy nhiên tính chuyên

nghiệp chƣa cao.

- Hồ sơ, thủ tục giao dịch còn rƣờm rà dẫn đến thời gian giao dịch chậm hơn

so với các ngân hàng khác.

- Chính sách Marketing chƣa đƣợc chú trọng phát triển đúng mức, thƣơng

hiệu Saigonbank chƣa đƣợc nhiều ngƣời biết đến.

2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế.

- Tuy Saigonbank đã đƣa ra định hƣớng phát triển NHBL nhƣng về kế

hoạch, chiến lƣợc cụ thể chỉ mới trong giai đoạn đang xây dựng nên chƣa đƣợc

hoạch định một cách bài bản, chƣa phân đoạn khách hàng bán lẻ rõ ràng để làm cơ

sở thiết kế từng sản phẩm trong điều kiện hoạt động.

- Công tác đào tạo cán bộ của Saigonbank chƣa chú trọng đúng mực, kỹ năng

bán hàng còn hạn chế chƣa tạo đƣợc sự đồng bộ trên toàn hệ thống. Đội ngũ nhân

viên bán hàng chƣa nắm rõ các quy định về sản phẩm của ngân hàng đặc biệt là các

sản phẩm mới đƣợc triển khai. Nguyên nhân chủ yếu là khâu đào tạo của

Saigonbank làm chƣa tốt.

- Danh mục sản phẩm dịch vụ chƣa đƣợc đa dạng và phong phú, chủ yếu vẫn

là sản phẩm huy động và cho vay truyền thống. Các dịch vụ khác nhƣ thanh toán

quốc tế, thu đổi ngoại tệ,… chƣa có chính sách chú trọng tập trung phát triển. Thị

trƣờng thẻ là một thị trƣờng tiềm năng mang lại nguồn thu khá lớn cho các ngân

hàng, tuy nhiên Saigonbank hiện mới chỉ có sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa. Các dịch

vụ khác nhƣ bảo quản tài sản, cho thuê két sắt, tƣ vấn tài chính, tƣ vấn đầu tƣ chƣa

74

đƣợc triển khai. Saigonbank cũng chƣa thiết kế đƣợc sổ tay bán hàng nhằm hỗ trợ

công tác bán hàng.

- Mặc dù đã ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại nhƣng việc khai

thác còn hạn chế, chƣa tận dụng đƣợc tối đa nguồn tài nguyên nên việc xử lý các

giao dịch trên hệ thống còn chậm.

- Saigonbank xây dựng chiến lƣợc Marketing chƣa đƣợc rõ ràng, tổ chức

chƣa bài bản và không hiệu quả. Các phƣơng tiện truyền thông đại chúng đƣợc lựa

chọn để quảng cáo phù hợp nhƣng tần suất xuất hiện ít dẫn đến chƣa để lại ấn tƣợng

nơi ngƣời tiêu dùng. Sau khi hoàn tất chƣơng trình khuyến mãi hay quảng cáo, chƣa

tổ chức đánh giá, đo lƣờng hiệu quả của chƣơng trình mang lại. Saigonbank cũng

chƣa chủ động nghiên cứu để đánh giá nhu cầu, mong muốn của khách hàng nhằm

đề xuất các chính sách tiếp thị mang lại hiệu quả cao.

- Mô hình tổ chức của hệ thống Saigonbank hiện nay chƣa xây dựng đƣợc hệ

thống các chi nhánh bán lẻ chuyên biệt, các chi nhánh chủ yếu theo mô hình hỗn

hợp, vừa thực hiện chức năng bán buôn và bán lẻ. Đa số chi nhánh của Saigonbank

chƣa hình thành bộ phận độc lập chuyên trách để thực hiện chức năng đầu mối cho

hoạt động ngân hàng bán lẻ (bộ phận quan hệ khách hàng cá nhân).

- Các quy định cụ thể trong từng sản phẩm dịch vụ cũng ảnh hƣởng đến mức

độ hài lòng của khách hàng. Trƣờng hợp khách hàng không thỏa mãn các điều quy

định trong sản phẩm dịch vụ thì Saigonbank không thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của

khách hàng (ví dụ nhƣ khách khàng không thỏa mãn quy định về tài sản bảo đảm,

hồ sơ pháp lý hoặc thu nhập trả nợ,…).

75

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trên cơ sở lý thuyết về chất lƣợng dịch vụ trình bày ở Chƣơng 1, Chƣơng

này tác giả trình bày sơ lƣợc về tình hình hoạt động kinh doanh, phân tích thực

trạng chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thƣơng, đồng thời trình bày kết quả của cuộc khảo sát.

Từ kết quả của cuộc khảo sát, tác giả nêu lên những mặt đạt đƣợc, hạn chế và

nguyên nhân của những hạn chế đối với chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, qua

đó có thể làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân

hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng trong Chƣơng 3.

76

CHƢƠNG 3:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN CÔNG THƢƠNG

3.1 Định hƣớng nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL của Ngân hàng TMCP Sài

Gòn Công Thƣơng đến năm 2020

3.1.1. Định hƣớng chung:

Duy trì tốc độ trăng trưởng hợp lý, cân đối nguồn vốn – sử dụng vốn, khống

chế tỷ lệ nợ xấu trong giới hạn quy định nhằm bảo đảm hoạt động Ngân hàng an

toàn, hiệu quả. Từng bước nâng cao năng lực tài chính, tái cơ cấu hoạt động ngân

hàng theo hướng phát triển an toàn bền vững.

3.1.2. Định hƣớng cụ thể:

Thay đổi cơ cấu tổ chức/kênh phân phối hƣớng về khách hàng

Thứ nhất là cơ cấu lại mô hình tổ chức hoạt động. Do định hướng ngân hàng

thời gian tới là ngân hàng bán lẻ nên cơ cấu tổ chức cần phải được điều chỉnh

hướng về khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng cá nhân, đa dạng hóa các sản

phẩm cung ứng cùng với những tiện ích dành cho khách hàng.

Thứ hai là cơ cấu lại mạng lưới chi nhánh/phòng giao dịch. Hiện nay các khu

dân cư mới phát triển nhanh theo tốc độ đô thị hóa, đặc biệt là tại các thành phố lớn

như: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Đồng Nai, Bình

Dương, Cần Thơ,… Do đó, trong công tác điều hành phải thường xuyên điều chỉnh

chiến lược tiếp cận khách hàng, điều chỉnh lại mạng lưới cho phù hợp với tình hình

phát triển kinh tế xã hội của địa phương. Bên cạnh việc phát triển các chi

nhánh/phòng giao dịch mới, việc chấn chỉnh lại hoạt động các chi nhánh/phòng giao

dịch yếu kém cần phải tiến hành thường xuyên với các giải pháp phù hợp để tạo mô

hình “động” trong tiếp cận khách hàng tại các vùng, miền kinh tế trọng điểm và đáp

ứng được yêu cầu phát triển hoạt động ngân hàng trong thời kỳ mới.

77

Thay đổi cơ chế hoạt động

Chuyển dần và tiến tới chấm dứt tình trạng lệ thuộc nguồn vốn thị trường

liên ngân hàng: thời gian qua, hầu như ngân hàng luôn phải đối mặt với rủi ro thanh

khoản khi có biến động bất thường trên thị trường hoặc khi có thay đổi về chính

sách, nguyên nhân chủ yếu của nó xuất phát từ việc sử dụng vốn thị trường liên

ngân hàng; đồng thời đây cũng chính là nguyên nhân làm hạn chế tăng trưởng tín

dụng do ngân hàng phải đảm bảo nguồn dự trữ thanh khoản và trả nợ vốn thị trường

liên ngân hàng, đặc biệt là vào những tháng kết thúc niên độ và dịp tết nguyên đán

hàng năm.

Tập trung huy động vốn từ các nguồn khác nhau với cách thức tiếp cận phù

hợp kèm theo cơ chế tiếp thị huy động linh hoạt, kịp thời theo tình hình thị trường

để ổn định nguồn vốn, đặc biệt là nguồn vốn từ dân cư.

Tháo gỡ nút thắt tỷ giá-ngoại tệ-thanh toán bằng các gói dịch vụ cân bằng

thu nhập để phát triển các dịch vụ hiện có.

Tăng trưởng hoạt động: Bảo đảm hoạt động ngân hàng tăng trưởng mạnh, ổn

định và bền vững, trong đó phải đặt ra yên cầu tăng trưởng các mặt hoạt động tối

thiểu hàng năm từ hội sở cho đến các chi nhánh/phòng giao dịch; bố trí hợp lý mạng

lưới chi nhánh/phòng giao dịch; điều chỉnh và sắp xếp lại các chi nhánh/phòng giao

dịch hoạt động không hiệu quả; xây dựng tiêu chí quy định quy mô hoạt động tối

thiểu của các chi nhánh/phòng giao dịch.

Từng bước lành mạnh hóa tình hình tài chính ngân hàng qua việc xử lý nợ

xấu từ nguồn dự phòng trích hàng năm, bán nợ cho công ty quản lý nợ và khai thác

tài sản Việt Nam (VAMC), phát mãi các tài sản xiết nợ…

Kiện toàn đội ngũ nhân sự quản lý điều hành từ hội sở đến chi

nhánh/phòng giao dịch.

Kiên quyết thay đổi các nhân sự quản lý yếu kém, thiếu tinh thần trách

nhiệm bằng chính sách thưởng phạt công minh; bổ sung các nhân sự mới có đạo

đức, trình độ, năng lực, năng động từ các nguồn nội bộ và bên ngoài để tạo sức bật

và sinh khí mới trong hoạt động ngân hàng. Bên cạnh việc quy định rõ nhiệm vụ,

78

trách nhiệm của từng cấp sẽ kèm theo chế độ, chính sách đãi ngộ hợp lý, mang tính

cạnh tranh để không chỉ khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại nâng cao

năng suất và hiệu quả công việc mà còn thu hút được nguồn nhân sự bên ngoài đến

với ngân hàng.

Rà soát, điều chỉnh, bổ sung các quy định pháp lý trong nội bộ ngân

hàng.

Là ngân hàng cổ phần, hoạt động ngân hàng cần có quy định riêng theo đặc

thù. Bên cạnh đó, những việc làm theo thông lệ trước đây cần được chuẩn hóa thành

các quy chế, quy định cụ thể để tạo khuôn khổ pháp lý trong hoạt động ngân hàng

và bảo đảm sự tuân thủ, chấp hành triệt để trong toàn hệ thống, giữ trật tự kỷ cương

trong công tác quản trị điều hành.

Tăng cƣờng và phát huy vai trò kiểm toán nội bộ

Trên cơ sở khuôn khổ pháp lý được xây dựng hoàn chỉnh, tăng cường công

tác kiểm soát, kiểm toán nội bộ trong hoạt động để giảm thiểu rủi ro phát sinh. Việc

tăng cường và nâng cao chất lượng kiểm tra giám sát, đặc biệt là nâng cao chất

lượng nghiệp vụ kiểm toán, kiểm soát, thực hiện giám sát từ xa, phát hiện mầm

mống rủi ro để xử lý kịp thời, không chỉ do phòng kiểm toán nội bộ tại hội sở thực

hiện mà còn được thực hiện bởi các phòng chức năng từ hội sở đến chi

nhánh/phòng giao dịch ngay khi nghiệp vụ phát sinh cho đến khi kết thúc nghiệp vụ

với khách hàng.

Khai thác hệ thống công nghệ.

Với hệ thống công nghệ đã đầu tư hoàn chỉnh từ cuối năm 2008, tiếp tục phát

huy và khai thác hết các tính năng ưu việt của công nghệ mới để đáp ứng yêu cầu

nhanh, chính xác trong công tác quản lý.

Phát huy vai trò của tổ chức chính trị đoàn thể

Tăng cường vai trò lãnh đạo của Đảng trong hoạt động, chú trọng rèn luyện

đạo đức, tác phong của người cán bộ ngân hàng; đồng thời nâng cao vai trò của tổ

chức Công đoàn, Đoàn thanh niên trong phát động các phong trào thi đua, chương

79

trình xã hội hướng về cộng đồng, góp phần xây dựng uy tín, thương hiệu

Saigonbank trong hoạt động ngân hàng.

Xây dựng thƣơng hiệu ngân hàng

Là ngân hàng cổ phần đầu tiên với lịch sử hơn 26 năm hoạt động và phát

triển, đây là niềm tự hào và sự trân trọng. Việc quảng bá thương hiệu Saigonbank

cần được quan tâm đúng mức, cần được tiến hành trên nhiều kênh truyền thông

khác nhau và được thực hiện thường xuyên, liên tục để khách hàng nắm bắt thông

tin, nhận biết thương hiệu ngân hàng; đặc biệt là việc thống nhất hệ thống nhận

dạng thương hiệu với nhiều hình thức đa dạng, toàn diện từ giấy tiêu đề, nơi làm

việc đến logo, bảng hiệu, quảng cáo,…

3.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Sài

Gòn Công Thƣơng.

Qua phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL của Saigonbank và qua

kết quả phân tích hồi quy, nhân tố sự tin cậy và phương tiện hữu hình có ảnh hưởng

nhiều nhất sự hài lòng của khách hàng, tiếp đến là nhân tố đáp ứng và năng lực

phục vụ. Do đó, để nâng cao sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ NHBL

thì Saigonbank cần phải tăng sự tin cậy và phương tiện hữu hình đồng thời cần thêm

một số giải pháp khác nhằm hỗ trợ cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL.

3.2.1 Giải pháp nâng cao sự tin cậy của khách hàng.

Thành phần sự tin cậy trong mô hình nghiên cứu gồm bốn nội dung: Nhân

viên ngân hàng thực hiện giao dịch chính xác và nhanh chóng; Ngân hàng cung cấp

đúng dịch vụ như đã cam kết; Ngân hàng bảo mật thông tin và giao dịch của khách

hàng; Ngân hàng luôn giữ chữ tín với khách hàng và xem quyền lợi của khách hàng

là trên hết. Để gia tăng sự tin cậy đối với khách hàng, Saigonbank cần thực hiện một

số giải pháp dưới đây.

3.2.1.1 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực

 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng

Hiện nay, Saigonbank chưa xây dựng được chính sách, quy trình tuyển dụng

hoàn thiện, chuyên nghiệp. Công tác tuyển dụng theo cơ chế tập trung tại hội sở

80

chính nhưng lại thiếu hệ thống câu hỏi kiểm tra, đánh giá khả năng của ứng viên

một cách hiệu quả; các ứng viên sẽ làm bài thi trắc nghiệm (anh văn, kiến thức

chuyên ngành, IQ) và phỏng vấn. Việc phỏng vấn ứng viên không phải do hội đồng

phỏng vấn đảm trách mà chỉ do phòng nhân sự và quản lý của phòng mà ứng viên

ứng tuyển vào đảm nhận nên không mang tính khách quan.

Chính vì vậy Saigonbank cần nghiên cứu xây dựng quy trình tuyển dụng

chuyên nghiệp, thông qua việc thiết kế hệ thống câu hỏi thi tuyển đầu vào phù hợp

với trình độ chuyên môn của từng vị trí đồng thời thiết kế các bảng mô tả công việc,

tiêu chuẩn công việc cụ thể của từng vị trí trong ngân hàng, đảm bảo lựa chọn được

tài năng và thu hút được cán bộ giỏi.

 Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo

Hệ thống đào tạo của Saigonbank hiện chưa được tổ chức thường xuyên, kết

hợp với việc sử dụng giảng viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm nên nhân viên chưa

được cập nhật kỹ năng, kiến thức nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm thực tế. Điều

này cũng là một trong những nguyên nhân làm giảm tính chuyên nghiệp của nhân

viên. Do đó, Saigonbank cần chú ý những vấn đề sau:

- Xây dựng quy định chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán bộ từ nhân viên đến

vị trí lãnh đạo. Chú trọng công tác đào tạo cho cán bộ trẻ và cán bộ quy hoạch các

cấp.

- Đẩy mạnh công tác đào tạo thông qua việc xây dựng và hoàn thiện các

chương trình đào tạo truyền thống (trung tâm đào tạo trực tiếp) và phát triển hệ

thống đào tạo trực tuyến (E-Learning). Trong đó, công tác trực tuyến sẽ được quan

tâm nghiên cứu nhiều hơn bởi sự thuận tiện và phù hợp với thời gian học tập nghiên

cứu của cán bộ nhân viên.

- Chương trình đào tạo cần được tổ chức thường xuyên trong năm. Ngoài các

lớp đào tạo kiến thức chuyên ngành về sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì Saigonbank

cần tổ chức thêm những khóa học ngắn hạn về kỹ năng mềm cho nhân viên như: Kỹ

năng giao tiếp khách hàng, Kỹ năng đàm phán, Kỹ năng bán hàng, Kỹ năng xử lý

tình huống,…. để nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên trong việc phục vụ

81

khách hàng. Kết thúc khóa học cần có những bài kiểm tra để đánh giá kết quả đào

tạo của khóa hoc. Bên cạnh đó, Saigonbank cũng cần tổ chức những đợt kiểm tra

kiến thức nghiệp vụ của nhân viên định kỳ trong năm và trước mỗi đợt nâng bậc

lương, đảm bảo tất cả nhân viên đều đáp ứng đầy đủ kiến thức, nghiệp vụ chuyên

môn trong quá trình làm việc.

- Thường xuyên tổ chức những cuộc thi giữa các đơn vị mạng lưới trong hệ

thống với nhau để cùng giao lưu, hoc hỏi, tìm hiểu về những sản phẩm dịch vụ mà

Saigonbank đang cung cấp cũng như những kỹ năng tác nghiệp nhằm nâng cao sự

hài lòng cho khách hàng.

 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý

Saigonbank cần xây dựng chính sách, chế độ lương, thưởng, đãi ngộ hợp lý.

Chính sách này cần được nghiên cứu và cập nhật với những biến động của thị

trường, đảm bảo kích thích tinh thần lao động say mê và sáng tạo của từng cán bộ

nhân viên. Chính sách lương được xây dựng phù hợp với sự phát triển của nền kinh

tế thông qua việc gắn kết chặt chẽ với các yếu tố lạm phát, địa bàn hoạt động, mức

độ phức tạp của từng vị trí. Như vậy mới động viên, khuyến khích nhân viên làm

việc và tạo sự gắn bó lâu dài của nhân viên với Ngân hàng.

Bên cạnh đó, để khuyến khích nhân viên trong việc thúc đẩy bán các sản

phẩm dịch vụ NHBL lẻ thì Saigonbank cần nghiên cứu xây dựng chính sách động

lực gắn liền với quyền lợi và trách nhiệm của từng cán bộ nhân viên trong công tác

bán hàng. Trong đó, qui định rõ chỉ tiêu của từng sản phẩm dịch vụ NHBL cho từng

phòng, từng cán bộ cụ thể các chỉ tiêu đó sẽ được phân bổ tùy theo qui mô của từng

phòng. Có chế độ khen thưởng xứng đáng đối với những cán bộ lao động làm việc

hiệu quả, thực hiện thông qua chế độ tiền lương, thưởng theo từng vị trí công

việc, đánh giá tỷ lệ hoàn thành vào cuối quý, cuối năm. Đồng thời, cũng có các

biện pháp nhắc nhở, xử lý đối với những cá nhân làm việc chưa hiệu quả, không

hoàn thành chỉ tiêu.

Saigonbank cần nghiên cứu điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu đánh giá xếp loại

phù hợp hơn nhằm phản ánh chính xác năng lực và hiệu quả của người lao động.

82

Nghiên cứu, đánh giá mức độ phù hợp của công việc đối với từng cán bộ nhân viên

để có giải pháp khắc phục, bố trí công việc thích hợp nhằm nâng cao năng suất lao

động.

3.2.1.2. Giải pháp về đầu tƣ phát triển công nghệ

Hiện nay, các NHTM trong nước đã thực sự tham gia vào “sân chơi quốc tế”

với sự góp mặt của các ngân hàng nước ngoài có những bước tiến mạnh về công

nghệ. Lợi thế về công nghệ đã giúp họ có ưu thế vượt trội về sự đa dạng của dịch vụ

cung cấp, chất lượng và tính tiện ích của sản phẩm. Thực tế đó đã giúp các NHTM

trong nước nhận thức được vai trò của công nghệ đối với sự phát triển của ngân

hàng nói chung và phát triển DVNH nói riêng. Các NHTM trong nước cũng như

Saigonbank đã có sự quan tâm đầu tư cho việc phát triển và ứng dụng công nghệ

ngân hàng hiện đại. Việc áp dụng công nghệ mới có thể sẽ làm gia tăng chi phí ban

đầu nhưng xét đến lợi ích lâu dài thì khi đã ứng dụng thành công các công nghệ tiên

tiến hiện đại sẽ giúp các ngân hàng nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm,

phát triển DVNH hiện đại, gia tăng tiện ích cho khách hàng và tăng khả năng cạnh

tranh trong môi trường hội nhập.

Sau khi triển khai và vận hành thành công hệ thống Core Banking (từ tháng

10/2008), Saigonbank đã có thể tích hợp và quản lý tập trung thông tin, xử lý giao

dịch hoàn toàn tự động. Với hệ thống này, các giao dịch được thực hiện nhanh

chóng, an toàn, bảo mật; các báo cáo được xử lý tự động; thông tin được tập hợp

kịp thời. Tuy vậy, do chương trình được xây dựng dựa trên nền tảng các giao dịch

ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế nên việc triển khai ứng dụng tại Việt Nam có

nhiều vấn đề chưa thực sự phù hợp. Ngoài ra, do hạ tầng kỹ thuật của nước ta chưa

đáp ứng được các yêu cầu truyền và xử lý, lưu trữ một khối lượng thông tin quá lớn

trong cùng một đơn vị thời gian nên thường xảy ra tình trạng nghẽn đường truyền.

Một vấn đề cũng cần lưu ý là khả năng tương thích giữa chương trình với người sử

dụng, do hạn chế về nhận thức và khả năng thao tác vận hành của người sử dụng

nên rất nhiều các ứng dụng của chương trình chưa được khai thác hoặc khai thác

không triệt để.

83

Vì thế Saigonbank cần thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng

ứng dụng công nghệ thông tin, cụ thể:

- Tiếp tục ứng dụng hệ thống Corebanking nhằm phát triển đồng bộ, hiện đại,

chính xác và an toàn; tiến đến xây dựng hệ thống hạch toán kế toán, thông tin thống

kê phải đồng bộ và được chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế.

- Đảm bảo hệ thống công nghệ thông tin hoạt động ổn định nhằm gia tăng

chất lượng dịch vụ NHBL cung cấp cho khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho

công tác phát triển sản phẩm mới. Đầu tư công nghệ để hoàn thiện hệ thống các

phần mềm phục vụ quản trị điều hành

- Khách hàng sẽ tin cậy và sử dụng sản phẩm DVNH hiện đại có tính bảo

mật và thuận tiện cao. Do đó, Saigonbank cần tập trung xây dựng hệ thống kết cấu

cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin đạt chuẩn an toàn cùng với việc sử dụng các

phần mềm có thể phát hiện và ngăn chặn sự tấn công từ bên ngoài nhằm đảm bảo

sản phẩm dịch vụ khi cung cấp cho khách hàng được bảo mật ở mức cao.

- Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tư và phát triển công nghệ vì công nghệ

nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc

độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy hoạt động đầu tư

phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải được

tiến hành thường xuyên

- Xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin chuyên nghiệp,

có trình độ nghiệp vụ cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ

thống công nghệ hiện đại.

3.2.2. Giải pháp nâng cao phƣơng tiện hữu hình

Thành phần phương tiện hữu hình trong mô hình nghiên cứu gồm sáu nội

dung: Ngân hàng có chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp, thuận tiện; Ngân hàng

có hệ thống ATM rộng khắp, hiện đại và dễ sử dụng; Sản phẩm dịch vụ ngân hàng

đa dạng, phong phú và phù hợp; Ngân hàng có trang thiết bị máy móc hiện đại, cơ

sở vật chất đầy đủ; Trang Web internet đầy đủ thông tin, tờ bướm quảng cáo sản

phẩm bắt mắt, hấp dẫn; Nhân viên ngân hàng ăn mặc gọn gàng, lịch sự và ấn tượng.

84

Để gia tăng sự hữu hình đối với khách hàng, Saigonbank cần thực hiện một số giải

pháp sau:

3.2.2.1 Đầu tƣ nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lƣới giao

dịch

Hiện nay, hầu hết các chi nhánh/phòng giao dịch của Saigonbank đều tập

trung tại các vùng kinh tế trọng điểm tại các tỉnh, thành phố lớn. Để tạo được một

không gian kinh doanh thu hút được nhiều khách hàng Saigonbank nên xây dựng

một mô hình kiểu mẫu thống nhất từ trụ sở chính đến các chi nhánh/phòng giao

dịch: các điểm giao dịch cần được thiết kế theo mô hình NHBL hiện đại với cơ sở

vật chất khang trang, không gian thân thiện, thoải mái và phương thức giao dịch

chuyên nghiệp, hiệu quả. Cụ thể:

- Các điểm giao dịch của Saigonbank phải đảm bảo có chỗ để xe, chỗ dừng

đỗ xe hơi ở bên ngoài.

- Bên trong điểm giao dịch cần bố trí quầy hướng dẫn khách hàng gần cửa ra

vào. Nhân viên tại vị trí này có nhiệm vụ tiếp đón khách hàng đến giao dịch, tìm

hiểu nhu cầu khách hàng, tư vấn sản phẩm phù hợp, cung cấp tờ rơi, hướng dẫn

khách hàng điền vào mẫu biểu và hướng dẫn khách hàng đến quầy giao dịch cần

thiết. Làm tốt công tác này, sẽ góp phần vào việc làm gia tăng chất lượng dịch vụ

của Saigonbank.

Bên cạnh đó, Saigonbank cần dành một không gian đủ rộng để bố trí bàn

phục vụ nước uống; các kệ để tờ rơi, tạp chí, ấn phẩm ngân hàng gần kề hàng ghế

chờ của khách hàng, để thuận tiện trong việc tìm hiểu về các sản phẩm dịch vụ

trong thời gian chờ đến lượt giao dịch.

- Đối với điểm giao dịch tại cấp chi nhánh, nên bố trí thêm khu vực dành

riêng cho khách hàng VIP nhằm thể hiện sự chuyên nghiệp và ưu đãi đối với đối

tượng khách hàng này.

3.2.2.2 Phát triển mạng lƣới giao dịch

Hiện tại, do còn nhiều khó khăn nên Saigonbank chưa có định hướng để mở

mới thêm điểm giao dịch mà chỉ tập trung vào việc chuyển đổi 05 Quỹ tiết kiệm

85

thành các phòng giao dịch theo quy định về mạng lưới của NHNN. Do vậy, việc

trước mắt cần làm là sửa chữa, chỉnh trang, hoàn thiện cơ sở vật chất tại các đơn vị

mạng lưới hiện có nhằm đảm bảo sự sang trọng, ngăn nắp, vệ sinh, thuận tiện cho

giao dịch và tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng.

Tuy nhiên, để thực hiện tốt công tác phục vụ khách hàng trong dài hạn

Saigonbank cần tiến hành đẩy mạnh hơn nữa việc phát triển mạng lưới chi

nhánh/phòng giao dịch để thu hút khách hàng. Để việc phát triển mạng lưới mang

lại hiệu quả thiết thực, Saigonbank cần có đánh giá cụ thể, khảo sát, nghiên cứu thị

trường tại các địa điểm dự định mở đơn vị mạng lưới, tránh tình trạng mở ra nhưng

lại không mang lại hiệu quả cao. Xác định địa bàn mở đơn vị mạng lưới là những

khu vực tập trung dân cư đông đúc thuận tiện giao dịch và có tiềm năng phát triển.

Việc mở thêm chi nhánh/phòng giao dịch hiện nay cũng gặp rất nhiều khó khăn, bên

cạnh việc tốn kém chi phí nhất định còn bị ràng buộc bởi quy định về vốn điều lệ,

số lượng đơn vị mạng lưới hiện tại theo quy định tại Thông tư 21/2013/TT-NHNN

ngày 09/9/2013 ban hành quy định về mạng lưới hoạt động của ngân hàng thương

mại. Đồng thời, phải căn cứ trên sự cho phép của NHNN, các cơ quan ban ngành có

liên quan và phải có khung thời gian phù hợp cho việc mở thêm các chi nhánh,

phòng giao dịch.

Bên cạnh việc nâng cấp các điểm giao dịch truyền thống, Saigonbank cần

phát triển các kênh phân phối hiện đại nhằm đáp ứng giao dịch mọi lúc, mọi nơi của

khách hàng, cụ thể:

- Gia tăng tiện ích cho hệ thống máy ATM, tăng cường liên kết các hệ thống

thẻ của Banknet và Smartlink nhằm cung cấp nhiều tiện ích cho khách hàng như

thanh toán hóa đơn điện, nước, điện thoại,…

- Mở rộng hệ thống chấp nhận thẻ POS. Saigonbank thông qua việc hợp tác

với các trung tâm thương mại, trung tâm điện máy, siêu thị, nhà hàng, công ty du

lịch,…

- Tiếp tục triển khai và gia tăng tiện ích của dịch vụ ngân hàng điện tử, bao

gồm Phone Banking, Mobile banking, Internet Banking. Việc sử dụng kênh phân

86

phối này giúp khách hàng tiết kiệm chi phí, thời gian giao dịch. Qua đó, khách hàng

có thể truy vấn thông tin về phí dịch vụ, lãi suất, truy vấn số dư, chuyển khoản trong

và ngoài hệ thống, thanh toán hóa đơn. Ngoài ra, còn có thể mở rộng danh mục sản

phẩm huy động thông qua hình thức tiết kiệm online.

- Nghiên cứu áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ ngoài giờ, ngày nghỉ,

ngày lễ nhằm tạo thuận tiện cho khách hàng trong giao dịch.

3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng tổ chức quản lý hệ thống dịch vụ

NHBL.

3.2.3.1 Về quản trị điều hành phát triển dịch vụ NHBL

Hiện tại, đối với mô hình tổ chức của Saigonbank hoạt động tín dụng vẫn

chưa tách bạch giữa cá nhân và doanh nghiệp. Do đó, trước mắt cần xây dựng và

nhanh chóng triển khai mô hình kinh doanh NHBL từ Hội sở chính đến chi nhánh

theo hướng mỗi chi nhánh đều có bộ phận QHKH cá nhân và bộ phận QHKH doanh

nghiệp. Trong đó, định hướng bộ phận QHKH cá nhân là lực lượng chủ chốt trong

việc đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, mỗi cán bộ bán hàng sẽ được phân nhiệm vụ và

giao chỉ tiêu rõ ràng. Song song đó Saigonbank cũng cần xây dựng cơ chế khen

thưởng thi đua để nâng cao tinh thần trách nhiệm cũng như khuyến khích các cán bộ

có thành tích tốt.

Khẩn trương cải tiến các quy trình tác nghiệp bán lẻ theo hướng đơn giản thủ

tục cho khách hàng. Cần tổ chức, sắp xếp lại không gian giao dịch dành cho khách

hàng bán lẻ theo hướng chuyên nghiệp, thân thiện với khách hàng.

3.2.3.2 Về mô hình tổ chức kinh doanh ngân hàng bán lẻ.

Cần xây dựng một mô hình kinh doanh bán lẻ đồng bộ, có sự phân công

nhiệm vụ rõ ràng giữa các bộ phận, tránh tình trạng công việc chồng chéo, khó kiểm

soát. Các phòng ban chuyên môn tại Hội sở chính sẽ có vai trò điều hành, và xây

dựng mạng lưới chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các

phòng QHKH cá nhân chuyên trách, các phòng giao dịch, xác lập quan hệ phối hợp

với các đơn vị hỗ trợ kinh doanh NHBL với các quy định, quy trình tác nghiệp chặt

chẽ và rõ ràng.

87

Trong thời gian tới, Saigonbank nên chọn một vài chi nhánh tại một số vùng

trọng điểm như: Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, … để xây

dựng thí điểm mô hình NHBL chuẩn. Theo đó, có sự tách bạch giữa bộ phận tác

nghiệp và bộ phận tư vấn, chăm sóc khách hàng. Khi đó, bộ phận tác nghiệp sẽ tập

trung vào chuyên môn, hạn chế sai sót trong xử lý nghiệp vụ; bộ phận tư vấn, chăm

sóc khách hàng sẽ phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn và có thời gian tìm kiến

khách hàng mới.

3.2.3.3 Về công tác chăm sóc khách hàng

Hoạt động chăm sóc khách hàng của Saigonbank mới chỉ dừng lại ở việc

tặng quà lưu niệm, lịch ngân hàng, sổ tay và thiệp chúc mừng đến khách hàng thân

thiết vào dịp lễ tết. Do đó, công tác này cần được tập trung quan tâm nhiều hơn

thông qua một số giải pháp như: thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng riêng biệt

và chuyên nghiệp. Thông qua bộ phận chăm sóc khách hàng Saigonbank sẽ tìm hiểu

nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Những thông tin phản hồi từ khách hàng sẽ

giúp Saigonbank đưa ra chiến lược phù hợp để phát triển dịch vụ NHBL.

- Thường xuyên có các chương trình khuyến mãi (tặng quà, bốc thăm trúng

thưởng, quay số,…). Có chính sách ưu đãi riêng đối với từng đối tượng khách hàng

như khách hàng thân thiết, khách hàng VIP.

- Xây dựng chỉ tiêu chất lượng trong đó quy định rõ khung thời gian xử lý

đối với các sản phẩm cụ thể nhằm nâng cao sự chuyên nghiệp của ngân hàng và sự

hài lòng của khách hàng.

- Tiếp nhận các khiếu nại của khách hàng về sản phẩm dịch vụ và nhanh

chóng có phản hồi cho khách hàng, theo dõi tần suất phát sinh các khiếu nại về dịch

vụ nào đó để báo cáo kịp thời Ban lãnh đạo nhằm có biện pháp thích hợp để cải tiến

dịch vụ.

- Duy trì mối quan hệ với khách hàng như gửi thư cám ơn, thư chúc mừng,

thăm hỏi nhân dịp lễ, tết. Thực hiện tốt các chương trình khuyến mại, chăm sóc

khách hàng đã đề ra và có tổng kết kết quả sau mỗi chương trình nhằm đánh giá kết

quả đạt được và những nguyên nhân, hạn chế từ đó đưa ra biện pháp khắc phục.

88

3.2.3.4 Về hoạt động truyền thông và marketing dịch vụ NHBL

Saigonbank đã và đang thực hiện công tác truyền thông và marketing tương

đối hiệu quả tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực phía Nam. Tuy nhiên,

cần đẩy mạnh công tác tiếp thị nhằm phát triển hình ảnh, quảng bá thương hiệu

Saigonbank đến rộng rãi khách hàng trên toàn quốc. Tần suất và dung lượng tiếp thị

cần thường xuyên, đủ độ ngấm, lan tỏa đến đại bộ phận dân chúng. Các hình thức

tiếp thị cần đa dạng, phong phú về cả hình thức, mẫu mã, nội dung và hình ảnh rõ

ràng, dễ hiểu nhằm thu hút được sự chú ý của khách hàng đối với dịch vụ của ngân

hàng. Cần xác định được đối tượng khách hàng mục tiêu; phân khúc thị trường cần

hướng tới; sử dụng kênh phân phối nào và cách tiếp thị nào là phù hợp.

Bên cạnh đó, Saigonbank cần phối hợp chặt chẽ với phòng/bộ phận phát triển

kinh doanh nhằm triển khai kịp thời chương trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm

mới đến thị trường. Đặc biệt, cần đẩy mạnh việc quảng bá sản phẩm của ngân hàng

vào các dịp lễ, tết, kỷ niệm ngày thành lập, các ngày lễ lớn,….

In ấn các tờ rơi, các cẩm nang để giới thiệu tính năng của sản phẩm dịch vụ

một cách ngắn gọn, dễ hiểu để giúp khách hàng hiểu được sản phẩm dịch vụ mình

sử dụng. Đồng thời đa dạng hóa hình thức tiếp cận khách hàng: gặp gỡ trực tiếp,

thông qua bưu điện để gửi thư ngỏ/tờ rơi đến từng khách hàng, thông qua truyền

thanh/truyền hình hoặc thông qua các buổi hội thảo, hội nghị khách hàng

3.2.3.5 Giữ gìn sự hài lòng và tăng cƣờng hợp tác với khách hàng

Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng phát triển đa dạng, mức độ cạnh

tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, các ngân hàng đều chú ý nâng cao chất

lượng phục vụ, đảm bảo sự hấp dẫn của sản phẩm để giữ chân và thu hút được

khách hàng sử dụng dịch vụ của mình. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng

dịch vụ là yếu tố quan trọng và là mục tiêu chủ yếu mà các ngân hàng đều đeo đuổi.

Vì vậy Saigonbank cần gìn giữ sự hài lòng của khách hàng bằng chính chất lượng

và phong cách phục vụ khách hàng. Để làm được điều này, Saigonbank cần nhanh

chóng xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ dựa trên tiêu chí mong muốn của

khách hàng và đẩy mạnh kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ.

89

3.2.4 . Giải pháp cụ thể về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL hiện là mục tiêu hàng đầu của

Saigonbank. Tuy Saigonbank chưa phải là một thương hiệu mạnh trên thị trường

nhưng với lợi thế là một Ngân hàng TMCP có bề dày lịch sử hơn 26 năm hoạt động

và là một ngân hàng TMCP lâu đời nhất Việt Nam thì Saigonbank có đủ tiềm năng

để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ.

Trước hết, Saigonbank cần rà soát lại danh mục sản phẩn dịch vụ hiện có,

tiến hành đánh giá về chất lượng, hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai để từ

đó kiên quyết loại bỏ những sản phẩm kém, sản phẩm hiệu quả tiếp tục duy trì, khai

thác và phát huy tính hiệu quả, xác định sản phẩm còn thiếu để tiếp tục phát triển.

Bước tiếp theo để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, Saigonbank

cần đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHBL bằng cách nâng cấp và phát triển thêm

các dịch vụ sau:

 Giải pháp đối với dịch vụ huy động vốn

Hiện tại, sản phẩm tiền gửi tiết kiệm của Saigonbank còn rất hạn chế. Do đó,

cần gia tăng tỷ lệ huy động vốn bán lẻ trong tổng huy động vốn thông qua việc đổi

mới sản phẩm huy động vốn và chính sách khách hàng phù hợp. Khai thác tối đa

các sản phẩm huy động vốn hiện có. Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn để

huy động tối đa nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư, nghiên cứu và sớm đưa vào triển

khai các sản phẩm huy động vốn mới kèm theo các hình thức khuyến mãi phong

phú và hấp dẫn như: Tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm rút dần, tiết kiệm hưu trí, tiết kiệm

cho trẻ em,…

Phát triển các sản phẩm dịch vụ với những nét đặc trưng riêng dành cho

khách hàng theo từng phân đoạn cụ thể. Trên cơ sở phân đoạn khách hàng, thực

hiện thiết kế bộ sản phẩm cho từng nhóm khách hàng cụ thể. Thường xuyên rà soát

danh mục các sản phẩm tiền gửi hiện tại của Saigonbank, đánh giá, so sánh sản

phẩm của Saigonbank với các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời thu thập ý kiến phản

hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định hiệu quả của các sản phẩm đang

90

triển khai, sản phẩm nào chưa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổ sung các tính năng,

tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

 Giải pháp đối với sản phẩm tín dụng bán lẻ

Cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ: Xây dựng các quy

trình sản phẩm thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục và rút gọn

thời gian xử lý hồ sơ cho khách hàng; Nâng cao việc khai thác, sử dụng hệ thống

chương trình phần mềm về quản lý hồ sơ vay khách hàng, quản lý TSĐB; Tổ chức

đội ngũ cán bộ bán hàng chất lượng, tư vấn đầy đủ các yêu cầu sản phẩm, dịch vụ

tín dụng bán lẻ cho khách hàng và am hiểu các sản phẩm bán lẻ nói chung để tư vấn

và bán chéo sản phẩm.

Đẩy mạnh phát triển và đa dạng sản phẩm tín dụng bán lẻ: cho vay sản xuất

kinh doanh đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình; cho vay mua nhà ở, mua ô tô,

cho vay du học,… Phát triển các sản phẩm tín dụng nhà ở gắn với các giải pháp tài

chính trọn gói và dài hạn thông qua việc liên kết với các chủ đầu tư là các công ty

kinh doanh bất động sản, xây dựng.

Các sản phẩm cho vay cần kết hợp với các sản phẩm bảo hiểm: bảo hiểm

nhà, bảo hiểm xe, bảo hiểm an sinh,…để giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng. Theo đó,

Saigonbank ký thỏa thuận phân phối sản phẩm với công ty bảo hiểm và cán bộ bán

lẻ có vai trò là người tư vấn các sản phẩm bảo hiểm phù hợp với khách hàng của

ngân hàng.

 Giải pháp đối với dịch vụ thanh toán

Tiếp tục đẩy mạnh dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế vì đây là dịch

vụ mang lại nguồn thu đáng kể trong tổng thu dịch vụ của ngân hàng.

Doanh số thanh toán trong nước và quốc tế của Saigonbank còn tương đối

khiêm tốn. Do đó, cần chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng mới và khai thác

có hiệu quả khách hàng cũ, bổ sung hoạt động các nghiệp vụ phái sinh còn thiếu

như Swap, Option, Future, …

91

Mở rộng liên kết với các công ty thanh toán điện tử lớn: VNPay, Vietpay,

PayOne. Đẩy mạnh dịch vụ thanh toán hóa đơn: tiền điện, điện thoại, tiền nước, vé

tàu, vé máy bay, thu hộ học phí cho các trường đại học trên địa bàn,…

 Giải pháp đối với dịch vụ thẻ

Saigonbank hiện chỉ có duy nhất một loại thẻ đa năng là Saigonbank Card và

Saigonbank cũng chưa có sản phẩm thẻ quốc tế như Visa Card, Master Card. Do đó,

việc phát triển thêm các sản phẩm thẻ có hàm lượng công nghệ cao là việc làm cần

thiết nhằm tăng tính cạnh tranh, tạo sự an toàn và giúp cho khách hàng có nhiều sự

lựa chọn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Tiếp tục đầu tư và hoàn

thiện hơn hệ thống công nghệ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh thẻ và hệ thống

ATM. Hạn chế các sự cố rút tiền tại các máy ATM. Phối hợp dịch vụ thẻ với các

DVNH điện tử khác nhằm mang lại tiện ích tối đa cho khách hàng. Nghiên cứu xây

dựng và phát triển được các sản phẩm thẻ theo đúng thị hiếu của từng đối tượng

khách hàng, có điểm nhấn khác biệt nhằm thu hút khách hàng.

Đẩy mạnh công tác phát triển thẻ ATM thông qua việc liên kết với các

trường đại học để kết hợp thẻ ATM với thẻ sinh viên, liên kết với các siêu thị để

phát hành thẻ đồng thương hiệu (Coopmart, BigC, Maximart,..). Đồng thời gia tăng

các tiện ích đi kèm cho khách hàng sử dụng thẻ; mở rộng điểm chấp nhận thẻ.

 Giải pháp đối với dịch vụ Internet banking, Mobile banking, SMS

Banking, Topup

Tiếp tục khai thác và phát huy hết các tính năng của hệ thống công nghệ mới

để hoàn thiện các sản phẩm DVNH hiện đại như Internet banking, Mobile banking,

SMS Banking, Topup theo hướng bổ sung và cải tiến thêm nhiều tính năng mới để

tăng thêm tiện ích cho khách hàng sử dụng dịch vụ, đáp ứng được nhu cầu đa dạng

của khách hàng.

3.2.5 Giải pháp phát triển thƣơng hiệu Saigonbank

Với thực trạng thương hiệu Saigonbank chưa được nhiều khách hàng biết

đến, việc tăng cường hoạt động quảng bá nhằm khẳng định sự tồn tại và nâng cao

92

uy tín thương hiệu là việc làm cần thiết. Vì vậy, Saigonbank cần tiếp tục duy trì và

phát huy những hoạt động sau đây:

- Thường xuyên đăng logo quảng cáo trên Tạp chí Thị trường tài chính tiền

tệ, Tạp chí Đầu tư Chứng khoán, Báo Sài gòn Giải phóng, Thời báo Ngân hàng,…

- Tham gia bài viết bài đăng trên các tạp chí chuyên ngành ngân hàng: Tạp

chí Ngân hàng, Tạp chí thị trường Tài chính tiền tệ.

- Tiếp tục, là nhà tài trợ chính cho các chương trình: “Chuông vàng vọng

cổ”, chương trình được tổ chức định kỳ hàng năm với mật độ thí sinh tham gia

ngày càng tăng và rộng khắp các miền của đất nước. Chương trình “Chuông vàng

vọng cổ” được phát sóng trên sóng trên kênh truyền hình HTV9 và được chiếu lại

trên các đài truyền hình khác trong nước. Đồng hành tài trợ cùng chương trình

“Ngân mãi chuông vàng” được phát sóng hàng tháng trên Đài truyền hình Thành

phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên để thương hiệu của Saigonbank được nhiều khách

hàng biết đến hơn nữa thì Saigonbank cần đẩy mạnh tài trợ cho các chương trình

được phát vào khung giờ vàng của các kênh truyền hình VTV, HTV.

- Tiếp tục tài trợ các chương trình vì cộng đồng: hoạt động xã hội – từ thiện,

tham gia đóng góp vào sự phát triển cộng đồng.

- Đầu tư nâng cấp trang web của ngân hàng: dù đã được đầu tư nâng cấp từ

năm 2012 nhưng Saigonbank cần tiếp tục quan tâm đến công tác này để có tốc độ

duyệt nhanh và ổn định. Ngoài ra, cần tập trung cải tiến giao diện, kết cấu, nội

dung của trang điện tử Saigonbank sao cho thông tin được sắp xếp hợp lý, dễ tìm,

giao diện bắt mắt, cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm, dịch vụ, thông tin cổ

đông,…

3.3. Kiến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nƣớc.

Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng

phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

Từng bước cải cách các thủ tục hành chính, tiết giảm tối đa thời gian và các

khâu thủ tục hành chính liên quan đến hoạt động ngân hàng. Xây dựng hệ thống

pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại điện tử

93

phát triển; thành lập cổng thông tin tài chính hiện đại nhằm đảm bảo cho hệ thống

ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả; đồng thời xây dựng khung pháp lý cho các

mô hình tổ chức có hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho hoạt động của các TCTD

như trung tâm xếp hạng tín dụng, môi giới tiền tệ,… nhằm phát triển hệ thống

TCTD.

Hoàn thiện các văn bản liên quan và đẩy mạnh công tác truyền thông đến

người dân về thanh toán không dùng tiền mặt. Phát triển thị trường thẻ. Phối hợp

với các cơ quan chức năng để phòng chống tội phạm công nghệ cao, tăng cường

tính bảo mật cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử. Có chính sách khuyến

khích các cá nhân sử dụng dịch vụ thanh toán thẻ (chính sách ưu đãi giá, thuế,…).

NHNN cần chú trọng đến công tác thanh tra, giám sát hoạt động của các

TCTD nhằm đảm bảo các TCTD hoạt động được an toàn, lành mạnh. Hoàn thiện

quy định về an toàn hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế. Kiện toàn,

sắp xếp lại bộ máy tổ chức của NHNN Việt Nam, trong đó có hệ thống Thanh tra,

giám sát ngân hàng theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, hiệu quả. Tăng cường hiệu quả

công tác thanh tra, giám sát tại chỗ bằng cách xây dựng các chuẩn mực trong hoạt

động thanh kiểm tra, xây dựng quy trình thanh kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất các

TCTD, đồng thời kiên quyết xử lý các vi phạm phát hiện được trong quá trình thanh

tra.

Đẩy mạnh công tác phổ biến thông tin, tuyên truyền về hội nhập kinh tế quốc

tế, đặc biệt là cam kết gia nhập WTO của Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng.

Theo các cam kết mở cửa thị trường tài chính ngân hàng được quy định tại

các hiệp định thương mại song phương và đa phương mà Việt Nam ký kết, các ngân

hàng nước ngoài được thực hiện hầu hết các phân ngành dịch vụ có liên quan đến

tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, đối với các TCTD trong nước, cho đến thời điểm

hiện tại, một số dịch vụ như môi giới tiền tệ, kinh doanh các công cụ phái sinh,…

vẫn còn bị hạn chế. Điều này là không bình đẳng đối với các NHTM trong nước.

Đối với vấn đề này, tác giả đề nghị NHNN và Chính phủ cho phép các NHTM trong

94

nước được chủ động quyết định các loại hình dịch vụ mình cung cấp trên cơ sở tuân

thủ đúng quy định của pháp luật có liên quan.

Cung cấp các thông tin liên quan đến tình hình phát triển các sản phẩm dịch

vụ của các NHTM trong khu vực và trên thế giới để các NHTM trong nước nắm bắt

kịp xu thế phát triển cũng như xác định được vị thế của mình trong tiến trình hội

nhập kinh tế quốc tế.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trên cơ sở phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL tại Saigonbank

trong Chương 2, Chương 3 tác giả đã đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ NHBL như giải pháp về nâng cao sự tin cậy, giải pháp về nâng cao

phương tiện hữu hình, giải pháp nâng cao chất lượng tổ chức quản lý hệ thống dịch

vụ NHBL, giải pháp cụ thể đối với phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL, giải pháp về

phát triển thương hiệu Saigonbank. Đồng thời luận văn cũng đưa ra kiến nghị đối

với Chính phủ, NHNN tạo điều kiện để hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung

và hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL nói riêng tại Saigonbank được phát triển

thuận lợi và bền vững trong giai đoạn hội nhập.

95

KẾT LUẬN



Nâng cao chất lượng dịch vụ được xem là xu thế tất yếu, phù hợp với xu thế

chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Thực tế đã cho thấy, dịch

vụ ngân hàng bán lẻ đem lại thu nhập khá lớn cho các ngân hàng. Chính vì vậy việc

nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là vấn đề cấp thiết trong thời đại cạnh

tranh giữa các ngân hàng hiện nay.

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương cũng đã nhận thức rõ được tầm

quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhằm nâng cao

sự hài lòng của khách hàng.

Đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Công Thương” nhằm mục đích phân tích thực trạng chất lượng

dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đang cung cấp, các nhân tố tác động đến chất lượng

dịch vụ, từ đó đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương trong thời gian tới.

Trong quá trình nghiên cứu không tránh khỏi còn nhiều hạn chế. Tác giả

mong muốn nhận được đóng góp ý kiến, chỉnh sửa của Quý Thầy, Cô để nội dung

luận văn được hoàn chỉnh hơn.

Xin chân thành cảm ơn ./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt

1. David Cox, 1997. Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Hà Nội: Nhà xuất bản chính

trị quốc gia.

2. Đào Lê Kiều Oanh, 2012. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Đại học Ngân hàng

Thành phố Hồ Chí Minh

3. Đỗ Xuân Hồng, 2003. Dịch vụ ngân hàng trong thời đại công nghệ thông tin

và hội nhập kinh tế. Tạp chí ngân hàng số 8/2003.

4. Mai Văn Sắc, 2007. Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ đối với các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Luận

văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, 2007. Nghiên cứu khoa học

marketing. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia.

6. Nguyễn Thị Thanh Loan Phương Kim Phụng Hoàng, 2011. Nâng cao sự hài

lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển

nông thôn Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Bình Dương. Luận văn Thạc sĩ. Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Phạm Thùy Giang, 2012. Nghiên cứu so sánh chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ giữa ngân hàng 100% vốn nước ngoài và ngân hàng thương mại cổ

phần của Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Đại học kinh tế quốc dân.

8. Philip Kotller, 1997. Marketing căn bản. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê

9. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Luật các tổ chức tín

dụng, Số 47/2010/QH12 ngày 16/06/2010

10. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Luật Ngân hàng Nhà

nước, Số 46/2010/QH12 ngày 16/06/2010.

11. Trần Huy Hoàng, 2010. Quản trị ngân hàng thương mại. Nhà xuất bản Lao

động xã hội.

12. Trần Thị Trâm Anh, 2011. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh

tế Thành phố Hồ Chí Minh.

13. Võ Kim Thanh, 2001. Đa dạng hóa nghiệp vụ dịch vụ ngân hàng – xu thế phát

triển tất yếu của các NHTM Việt Nam. Tạp chí ngân hàng số 3/2001.

14. Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương. Báo cáo thường niên các năm 2009,

2010, 2011, 2012, 2013.

Danh mục tài liệu Tiếng Anh.

15. Cronin, J. J. & Taylor, S. A (1992). Measuring Service Quality: A

Reexamination and Extension, Journal of Marketing, 56 (July), page 55-68.

16. Parasuraman, V.A Zeithaml and L.Berry (1988), “Servqual: A Multiple Item

Scale For Measuring Consumer Perceptions Of Service quality”, Journal Of

Retailing 64 (1), page 12-40.

Internet

17. http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd

=2&ved=0CC8QFjAB&url=http%3A%2F%2Fmrivn.com%2Fimages%2F200

6%2F11%2FHiep%2520dinh%2520chung%2520ve%2520thuong%2520mai

%2520dich%2520vu6445.doc&ei=dCwzUpfIMcW1iQenlIGwCA&usg=AFQj

CNEl-ubH1qhI5sMhWz20CXTaISW3uw&bvm=bv.52164340,d.aGc

18. http://tamnhin.net/Diemnhin/14183/Phat-trien-dich-vu-ngan-hang---Kinh-

nghiem-cua-mot-so-nuoc-tren-the-gioi-Ky-1.html

19. http://thuvienphapluat.vn/archive/Hiep-dinh-Chung-203-WTO-VB-thuong-

mai-Dich-vu-GATS-vb14944.aspx

20. http://archive.saga.vn/dictview.aspx?id=9638

21. http://www.saigonbank.com.vn/

PHỤ LỤC 01 – DANH SÁCH TÊN BIẾN QUAN SÁT VÀ THANG ĐO

I- NĂNG LỰC PHỤC VỤ

MÃ HÓA

PV1

1. Mẫu biểu quy định NH rõ ràng, dễ hiểu; thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian giao dịch nhanh chóng

2. Nhân viên có trình độ chuyên môn và thao tác nghiệp vụ tốt

PV2

3. Nhân viên NH lịch thiệp, ân cần, sẵn sàng phục vụ và hướng dẫn khách hàng

PV3

PV4

4. Nhân viên NH luôn tư vấn giải pháp tốt nhất và giải quyết thỏa đáng khiếu nại của khách hàng

II- SỰ TIN CẬY

1. Nhân viên NH thực hiện giao dịch chính xác và nhanh chóng

TC1

2. Ngân hàng cung cấp đúng dịch vụ như đã cam kết

TC2

3. Ngân hàng bảo mật thông tin và giao dịch của khách hàng

TC3

TC4

4. Ngân hàng luôn giữ chữ tín với khách hàng và xem quyền lợi của khách hàng là trên hết

III- TÍNH ĐÁP ỨNG

1. Nhân viên NH luôn phục vụ công bằng với tất cả khách hàng

DU1

2. Nhân viên NH không gây phiền nhiễu cho Quý khách hàng

DU2

3. Nhân viên không tỏ ra quá bận rộn để không phục vụ khách hàng

DU3

DU4

4. Ngân hàng áp dụng chính sách giá linh hoạt, mức lãi suất cạnh tranh và biểu phí giao dịch hợp lý

IV- PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH

1. NH có chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp, thuận tiện

HH1

2. NH có hệ thống ATM rộng khắp, hiện đại và dễ sử dụng

HH2

3. Sản phẩm dịch vụ NH đa dạng, phong phú và phù hợp

HH3

HH4

4. NH có trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ (ghế chờ, sách báo, nước uống…)

HH5

5. Trang Web internet đầy đủ thông tin; tờ bướm quảng cáo sản phẩm bắt mắt, hấp dẫn

6. Nhân viên ngân hàng ăn mặc gọn gàng, lịch sự và ấn tượng

HH6

V- SỰ ĐỒNG CẢM

DC1

1. Ngân hàng có các hoạt động marketing hiệu quả, ấn tượng và đi đầu trong các cải tiến

DC2

2. Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ngân hàng đáng tin cậy

3. Nhân viên ngân hàng luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng

DC3

4. Nhân viên ngân hàng hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ và dễ hiểu

DC4

VI – SỰ HÀI LÒNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1. Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NH

HL1

2. Quý khách sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của NH trong tương lai

HL2

3. Quý khách sẽ giới thiệu bạn bè và người thân sử dụng dịch vụ của NH

HL3

PHỤ LỤC 02: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

PV1

5

4.06

1.015

204

1

PV2

5

3.66

1.087

204

1

PV3

5

3.91

1.018

204

1

PV4

5

3.78

1.176

204

1

TC1

5

3.03

.938

204

1

TC2

5

3.07

.915

204

1

TC3

5

2.82

1.011

204

1

TC4

5

3.30

1.048

204

1

DU1

5

2.65

.958

204

1

DU2

5

2.68

1.052

204

1

DU3

5

2.70

1.089

204

1

DU4

5

2.18

.983

204

1

HH1

5

2.70

1.094

204

1

HH2

5

2.55

1.111

204

1

HH3

5

3.29

1.083

204

1

HH4

5

3.30

1.080

204

1

HH5

5

2.48

1.019

204

1

HH6

5

2.66

1.123

204

1

DC1

5

3.61

1.106

204

1

DC2

5

3.47

1.009

204

1

DC3

5

3.55

1.033

204

1

DC4

5

3.38

.973

204

1

Valid N (listwise)

204

PHỤ LỤC 03: KIỂM ĐỊNH THANG ĐO CRONBACH’ALPHA

1. Thang đo: Năng lực phục vụ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.849

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.36

7.393

.785

.770

PV1

11.75

7.940

.594

.848

PV2

11.50

7.483

.761

.780

PV3

11.63

7.327

.636

.835

PV4

2. Thang đo: Sự tin cậy

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.827

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.20

6.552

.555

.823

TC1

9.16

6.133

.691

.766

TC2

9.41

5.839

.662

.777

TC3

8.93

5.513

.709

.754

TC4

3. Thang đo: Tính đáp ứng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.862

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

7.56

7.144

.734

.816

DU1

7.53

6.654

.748

.808

DU2

7.51

6.783

.679

.839

DU3

8.03

7.241

.683

.835

DU4

4. Thang đo: Phƣơng tiện hữu hình

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.868

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

14.27

16.929

.822

.816

HH1

14.42

17.417

.741

.831

HH2

13.68

17.834

.713

.837

HH3

13.67

17.818

.718

.836

HH4

14.49

22.497

.206

.915

HH5

14.31

16.679

.827

.815

HH6

Các biến đều thỏa (hệ số tương quan tổng nhỏ nhất > 0,3) và được giữ lại phân tích trong các bước sau. Loại HH5 vì hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 và sau khi loại thì hệ số cronbach’s alpha tăng từ 0.868 lên 0.915.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.915

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.79

14.391

.832

.886

HH1

11.94

15.070

.718

.909

HH2

11.20

14.950

.762

.900

HH3

11.19

14.963

.762

.900

HH4

11.83

14.149

.839

.884

HH6

5. Thang đo: Sự đồng cảm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.918

4

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.40

7.286

.864

.876

DC1

10.54

7.944

.827

.889

DC2

10.47

8.092

.768

.909

DC3

10.63

8.273

.795

.900

DC4

Item-Total Statistics

6. Nhân tố: Sự hài lòng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.825

3

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

HL1

5.98

3.709

.728

.709

HL2

6.21

4.502

.576

.856

HL3

6.31

3.606

.748

.688

Item-Total Statistics

PHỤ LỤC 04: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA CHO CÁC NHÂN TỐ

1. Phân tích nhân tố EFA cho các nhân tố độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.774

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

3.411E3

df

210

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

% of

% of

% of

Component

Total

Variance Cumulative %

Total

Variance Cumulative % Total

Variance Cumulative %

5.671

27.005

27.005

5.671

27.005

27.005

3.769

17.947

17.947

1

3.562

16.960

43.965

3.562

16.960

43.965

3.272

15.582

33.529

2

2.670

12.715

56.680

2.670

12.715

56.680

2.919

13.900

47.429

3

2.127

10.128

66.808

2.127

10.128

66.808

2.912

13.868

61.297

4

1.521

7.244

74.052

1.521

7.244

74.052

2.678

12.754

74.052

5

.861

4.099

78.150

6

.657

3.129

81.280

7

.613

2.920

84.199

8

.483

2.301

86.501

9

.457

2.174

88.675

10

.418

1.991

90.666

11

.343

1.632

92.298

12

.327

1.558

93.856

13

.290

1.380

95.236

14

.259

1.231

96.467

15

.254

1.208

97.676

16

.230

1.096

98.771

17

.106

.502

99.274

18

.080

.382

99.656

19

.050

.240

99.895

20

.022

.105

100.000

21

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

HH6

.910

HH1

.904

HH2

.829

HH4

.791

HH3

.788

DC1

.929

DC2

.891

DC3

.868

DC4

.864

DU2

.858

DU1

.853

DU4

.824

DU3

.802

PV1

.863

PV3

.853

PV4

.738

PV2

.725

TC2

.820

TC3

.776

TC4

.353

.745

TC1

.714

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

2. Phân tích nhân tố EFA cho các nhân tố phụ thuộc.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.680

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

246.585

3

df

.000

Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Compon

ent

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2.223

74.090

74.090

2.223

74.090

74.090

1

2

.526

17.549

91.639

3

.251

8.361

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

HL3

.900

HL1

.889

HL2

.788

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

PHỤ LỤC 05: PHÂN TÍCH TƢƠNG QUAN

Correlations

HL

HH

DC

DU

PV

TC

HL

Pearson Correlation

1

.531**

.105

.355**

.527**

.597**

Sig. (2-tailed)

.000

.136

.000

.000

.000

204

204

204

204

204

204

N

HH

Pearson Correlation

1

-.045

.298**

.329**

.124

.531**

Sig. (2-tailed)

.519

.078

.000

.000

.000

204

204

204

204

204

204

N

.105

-.045

.074

.155*

.216**

1

DC

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.136

.519

.292

.026

.002

204

204

204

204

204

N

204

.355**

.124

1

.212**

DU

Pearson Correlation

.074

.156*

Sig. (2-tailed)

.000

.078

.002

.026

.292

204

204

204

204

204

N

204

PV

Pearson Correlation

.527**

.298**

.212**

1

.155*

.469**

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.026

.002

.000

204

204

204

204

204

N

204

TC

Pearson Correlation

.597**

.329**

.216**

.156*

.469**

1

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.002

.026

.000

N

204

204

204

204

204

204

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Nhân tố DC không có tương quan với nhân tố phụ thuộc HL (sig =0.136 >0.05), không đủ điều kiện chạy hồi quy nên ta loại nhân tố DC ở bước này.

PHỤ LỤC 06: PHÂN TÍCH HỒI QUY

Variables Entered/Removedb

Variables

Model

Variables Entered

Removed

Method

1

TC, DU, HH, PVa

a. All requested variables entered.

. Enter

b. Dependent Variable: HL

Model Summaryb

Std. Error of the

Model

R

R Square Adjusted R Square

Estimate

1

.758a

.574

.566

.62699

a. Predictors: (Constant), TC, DU, HH, PV

b. Dependent Variable: HL

ANOVAb

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

4

1

Regression

26.394

67.141

.000a

105.576

Residual

199

78.229

.393

Total

203

183.806

a. Predictors: (Constant), TC, DU, HH, PV

b. Dependent Variable: HL

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Collinearity Statistics

Coefficients

Coefficients

Model

t

Sig.

B

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

1

(Constant)

-2.745

.007

-.656

.239

HH

.324

.050

.323

6.490

.000

.863

1.158

DU

.237

.053

.214

4.503

.000

.948

1.054

PV

.233

.057

.218

4.062

.000

.740

1.352

TC

.425

.064

.355

6.594

.000

.739

1.354

a. Dependent Variable: HL

PHỤ LỤC 07: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kính thƣa Quý khách hàng! Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương (Saigonbank) trân trọng gửi lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn chân thành đến Quý khách hàng đã tín nhiệm lựa chọn Ngân hàng chúng tôi trong suốt thời gian qua. Với khẩu hiệu “Saigonbank - Giải pháp tài chính thông minh”, chúng tôi luôn mong muốn đem đến cho khách hàng sự hài lòng tốt nhất. Xin Quý khách hàng vui lòng điền vào phiếu thăm dò ý kiến sau đây và gửi lại cho chúng tôi trong thời gian sớm nhất có thể. Chúng tôi rất mong muốn nhận được sự góp ý quý báu của Quý khách về các sản phẩm dịch vụ do chúng tôi cung cấp. Chân thành cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ của Quý khách hàng!

PHẦN 1. THÔNG TIN KHÁCH HÀNG: 1. ữ 2.

Giới tính: Độ tuổi:

ừ 26 - 39 tuổi

ừ 18 - 25 tuổi ừ 40 - 55 tuổi

ổi

3.

Nghề nghiệp:

Nhân viên kỹ thuật / văn phòng

Kinh doanh / buôn bán

ội trợ

4.

ản lý ề khác (ghi rõ:…………………………….) Thu nhập bình quân: ới 10 triệu đồng/tháng

ừ 21 – dưới 30 triệu đồng /tháng

ừ 10 đến 20 triệu đồng/tháng ừ 40 triệu đồng/tháng trở lên

Xin cho biết Quý khách hàng đang sử dụng sản phẩm dịch vụ nào của

5. Saigonbank:

ịch vụ tiền gửi, tiết kiệm. ịch vụ tín dụng (vay vốn, bảo lãnh…) ịch vụ thanh toán trong nước (chuyển tiền, thu chi hộ,…) ịch vụ thanh toán quốc tế (chuyển tiền, nhờ thu, LC,…) ịch vụ thẻ đa năng Saigon Bank Card ịch vụ mua bán ngoại tệ ịch vụ Internet banking, Phone banking, SMS banking). ịch vụ khác:……………………………………… Để thực hiện các giao dịch ngân hàng, Quý khách hàng thường:

6.

ến ngân hàng trực tiếp giao dịch ịch qua hệ thống ATM

ịch qua Intetnet Banking ịch qua Fax/Phone banking

Quý khách hàng hàng đã sử dụng dịch vụ ngân hàng cùa Saigonbank trong

7. bao lâu?

ới 1 năm

– 2 năm

8.

Quý khách hàng đã và đang giao dịch với bao nhiêu ngân hàng?

ỉ một ngân hàng

– 3 ngân hàng

n 3 ngân hàng

9.

Lý do mà Quý khách hàng lựa chọn giao dịch với Saigonbank là gì?

ản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, phong phú

ất linh hoạt, biểu phí hợp lý ết bị ngân hàng hiện đại

ục vụ nhanh chóng, thân thiện, nhiệt tình

ến khác:…………………………………………………………

PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

Quý khách vui lòng đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ do

Saigonbank cung cấp bằng cách đánh dấu (x) ô thích hợp trong bảng sau:

TT

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Bình thƣờng

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

1

Nhân viên Saigonbank luôn tư vấn giải pháp tốt nhất và giải quyết thỏa đáng yêu cầu khiếu nại của khách hàng

2

Mẫu biểu của Saigonbank rõ ràng, dễ hiểu; thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian giao dịch nhanh chóng.

3

Thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian giao dịch nhanh chóng

4

Nhân viên Saigonbank lịch thiệp, ân cần, sẵn sàng phục vụ và hướng dẫn khách hàng

5

Nhân viên Saigonbank có trình độ chuyên môn; thực hiện giao dịch chính xác và nhanh chóng

6

Saigonbank cung cấp đúng dịch vụ tại thời điểm đã cam kết

7

Saigonbank bảo mật tốt thông tin và giao dịch của khách hàng

Saigonbank luôn giữ chữ tín với khách hàng và đặt quyền lợi khách hàng là trên hết

8

9

Saigonbank luôn phục vụ công bằng với tất cả khách hàng

10

Nhân viên Saigonbank không gây khó khăn cho khách hàng trong quá trình giao dịch

11

Nhân viên Saigonbank không tỏ ra quá bận rộn để không phục vụ khách hàng

12

Saigonbank có mức lãi suất cạnh tranh và biểu phí giao dịch hợp lý

13

Saigonbank có chi nhánh, PGD rộng khắp, thuận tiện

14

Saigonbank có hệ thống ATM hiện đại và dễ sử dụng

15

Sản phẩm dịch vụ của Saigonbank đa dạng, phong phú và phù hợp

16

Saigonbank có trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ (ghế chờ, sách báo, nước uống,…)

17

Trang web của Saigonbank được thiết kế hiện đại giới thiệu đầy đủ thông tin; tờ bướm quảng cáo sản phẩm bắt mắt, hấp dẫn

18

Nhân viên Saigonbank có trang phục gọn gàng, lịch sự, ấn tượng.

19

Saigonbank có các hoạt động marketing hiệu quả, ấn tượng

20

Saigonbank thường xuyên có các chương trình khuyến mãi về các sản phẩm dịch vụ cung cấp và có các hoạt động chăm sóc khách hàng sau bán hàng tốt.

21

Nhân viên Saigonbank luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng

22

Nhân viên Saigonbank hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ và dễ hiểu.

23

Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Saigonbak

24

Quý khách sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của Saigonbank trong tương lai

25

Quý khách sẽ giới thiệu bạn bè và người thân sử dụng dịch vụ của Saigonbank

..……………………………………………………………………………………...… ….……………………………………………………………………………………… ……….…………………………………………………………………………………

PHẦN 3. Ý KIẾN KHÁC Ngoài những đánh giá trên, Quý khách hàng còn có ý kiến nào khác vui lòng ghi rõ dưới đây nhằm giúp Saigonbank cải tiến để cung cấp đến Quý khách các sản phẩm dịch vụ ngân hàng chất lượng tốt hơn