Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Á Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -----------------------------

NGUYỄN THỊ KIM LIÊN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----------------------------------

NGUYỄN THỊ KIM LIÊN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. TẠ THỊ KIỀU AN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

LỜI CẢM ƠN



Trước tiên, Tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến Quý Thầy, Cô trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho Tôi nhiều kiến thức quý báu

trong thời gian qua.

Tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn TS. Tạ Thị Kiều An, người hướng dẫn

khoa học của luận văn đã tận tình hướng dẫn Tôi hoàn thành luận văn này.

Sau cùng, Tôi xin chân thành cám ơn đến những Anh, Chị Ban lãnh đạo Ngân

hàng Á Châu, những đồng nghiệp, những người bạn và người thân đã tận tình hỗ trợ,

góp ý và giúp đỡ Tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu.

Xin gởi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người./.

Học viên: Nguyễn Thị Kim Liên

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng

TMCP Á Châu” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và

nghiêm túc.

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng

tin cậy, được xử lý trung thực, khách quan.

Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận và dựa trên điều

kiện tình hình hoạt động thực tế tại Ngân hàng Á Châu.

Người viết luận văn Nguyễn Thị Kim Liên

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

ATM: Máy rút tiền tự động

CN&PGD: Chi nhánh và phòng giao dịch

KH: Khách hàng

NH: Ngân hàng

NHNN: Ngân hàng nhà nước

NHTM: Ngân hàng thương mại

NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần

ROA: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân

ROE: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân

SERVQUAL: Mô hình chất lượng dịch vụ

SPSS (Statistical Pakage for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng trong

các ngành khoa học xã hội.

TMCP: Thương mại cổ phần

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Số lượng nhân viên và thu nhập bình quân qua các năm tại ACB ............ 23

Bảng 2.2: Thành tích của ngân hàng ACB qua các năm 2008-2011 ......................... 24

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB từ năm 2008-2011 .................... 25

Bảng 2.4: Khả năng sinh lợi của ACB từ năm 2008-2011 ....................................... 26

Bảng 2.5: Tỷ lệ khả năng chi trả ngày báo cáo theo quy định NHNN thời điểm

31/12/2011 .............................................................................................................. 27

Bảng 2.6: Doanh số huy động của ACB qua các năm 2008-2011 ............................ 28

Bảng 2.7: Doanh số cho vay khách hàng của ACB qua các năm 2008-2011 ............ 29

Bảng 2.8: Mã hóa thang đo chất lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB ......................... 39

Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo thông tin khách hàng đã khảo sát .................................... 41

Bảng 2.10: Thời gian sử dụng sản phẩm dịch vụ của ACB ...................................... 42

Bảng 2.11: Số lượng ngân hàng mà khách hàng đã và đang giao dịch...................... 43

Bảng 2.12: Các dịch vụ khách hàng đã và đang sử dụng tại ACB ........................... 44

Bảng 2.13: Các điểm nổi bật của của ACB so với ngân hàng khác .......................... 44

Bảng 2.14: Hệ số cronbach alpha của các thành phần chất lượng dịch vụ ................ 46

Bảng 2.15: Hệ số cronbach alpha của thành phần thang đo sự hài lòng .................... 47

Bảng 2.16: Kiểm định KMO thang đo chất lượng dịch vụ ....................................... 48

Bảng 2.17: Phân tích nhân tố khám phá thang đo chất lượng dịch vụ ....................... 49

Bảng 2.18: Kiểm định KMO thang đo sự hài lòng ................................................... 49

Bảng 2.19: Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự hài lòng .................................. 50

Bảng 2.20: Phân tích ANOVA trong hồi quy tuyến tính .......................................... 52

Bảng 2.21: Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình hồi quy........... 53

Bảng 2.22: Đánh giá về thành phần đồng cảm .................................................... 54-55

Bảng 2.23: Đánh giá về thành phần năng lực phục vụ ......................................... 56-57

Bảng 2.24: Đánh giá về thành phần phương tiện hữu hình .................................. 57-58

Bảng 2.25: Đánh giá về thành phần độ tin cậy .................................................... 58-59

Bảng 2.26: Đánh giá về thành phần hài lòng ....................................................... 59-60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Mô hình chất lượng dịch vụ ..................................................................... 15

Hình 2.1: Lợi nhuận trước thuế của ACB từ năm 2008 – 2011 ............................... 25

Hình 2.2: Tổng tài sản của ACB từ năm 2008 – 2011 .............................................. 26

Hình 2.3: Doanh số huy động của ACB từ năm 2008 – 2011 ................................... 28

Hình 2.4: Doanh số cho vay khách hàng của ACB từ năm 2008 – 2011................... 29

Hình 2.5: Thời gian khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ACB ..................... 37

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại Ngân hàng ACB .............................................. 22

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ thiết kế nghiên cứu ........................................................................ 37

Sơ đồ 2.3: Mô hình đề xuất nghiên cứu ................................................................... 51

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

Trang

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ CỦA NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI ......................................................................................... 01

1.1. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng ................................................................... 01

1.1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng ......................................................................... 01

1.1.2. Những đặc điểm và vai trò chủ yếu của dịch vụ ngân hàng ............................ 02

1.1.2.1. Những đặc điểm chủ yếu của dịch vụ ngân hàng ............................. 02

1.1.2.2. Một số vai trò chủ yếu của dịch vụ ngân hàng .................................. 03

1.1.3. Các loại dịch vụ ngân hàng chủ yếu ............................................................... 05

1.1.3.1. Dịch vụ huy động vốn ....................................................................... 05

1.1.3.2. Dịch vụ tín dụng ............................................................................... 05

1.1.3.3. Dịch vụ thẻ ....................................................................................... 05

1.1.3.4. Dịch vụ ngân hàng điện tử ............................................................... 06

1.1.3.5. Dịch vụ thanh toán ........................................................................... 06

1.1.3.6. Dịch vụ ngoại hối ............................................................................. 07

1.1.3.7. Các dịch vụ ngân hàng khác ............................................................. 07

1.2. Những nội dung cơ bản về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng ............................ 07

1.2.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ngân hàng................................................... 07

1.2.2. Những đặc điểm cơ bản của chất lượng dịch vụ ............................................. 08

1.2.2.1. Tính vượt trội ................................................................................... 08

1.2.2.2. Tính đặc trưng của sản phẩm ........................................................... 08

1.2.2.3. Tính cung ứng .................................................................................. 09

1.2.2.4. Tính thỏa mãn nhu cầu ..................................................................... 09

1.2.2.5. Tính tạo ra giá trị ............................................................................. 10

1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ tại NHTM ............................... 10

1.3. Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng .......... 11

1.3.1. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng ........................ 11

1.3.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng .................... 12

1.4. Mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ SERVQUAL .................................. 13

1.4.1. Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ ............................................................ 14

1.4.2. Các thành phần chất lượng dịch vụ ................................................................ 17

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ...................................................................................... 19

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG

TMCP Á CHÂU ................................................................................................... 20

2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Á Châu .................................................. 20

2.1.1. Sơ lược về Ngân hàng Á Châu ....................................................................... 20

2.1.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức .................................................................................... 22

2.1.3. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 23

2.1.4. Các thành tựu ACB đã đạt được ..................................................................... 24

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB ....................................................... 24

2.2. Những kết quả hoạt động kinh doanh một số dịch vụ chính của Ngân hàng Á

Châu trong thời gian qua ...................................................................................... 28

2.2.1. Dịch vụ huy động vốn .................................................................................... 28

2.2.2. Dịch vụ tín dụng ............................................................................................ 29

2.2.3. Dịch vụ thẻ .................................................................................................... 30

2.2.4. Dịch vụ ngân hàng điện tử ............................................................................. 30

2.2.5. Dịch vụ thanh toán ......................................................................................... 30

2.2.6. Dịch vụ ngoại hối .......................................................................................... 31

2.2.7. Các dịch vụ ngân hàng khác ........................................................................... 31

2.3. Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng Á Châu ................................. 31

2.3.1. Chất lượng dịch vụ huy động ......................................................................... 31

2.3.2. Chất lượng dịch vụ tín dụng.............................................................................. 32

2.3.3. Chất lượng dịch vụ thẻ ..................................................................................... 32

2.3.4. Chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử ............................................................... 33

2.3.5. Chất lượng dịch vụ thanh toán .......................................................................... 33

2.3.6. Chất lượng dịch vụ ngoại hối ........................................................................... 33

2.3.7. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ của ACB ................................................. 34

2.3.7.1. Những thành quả đạt được ............................................................... 34

2.3.7.2. Những hạn chế ................................................................................ 36

2.4. Đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng Á Châu .................. 37

2.4.1. Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 37

2.4.2. Mẫu nghiên cứu ............................................................................................ 40

2.4.3. Thang đo ........................................................................................................ 40

2.4.4. Kết quả nghiên cứu ........................................................................................ 40

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ...................................................................................... 61

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ........................................................................... 62

3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng Á Châu............................................. 62

3.1.1. Định hướng chung ......................................................................................... 62

3.1.2. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng Á Châu ................... 62

3.2. Những giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng Á Châu. ...... 63

3.2.1. Những giải pháp từ mô hình nghiên cứu ........................................................ 63

3.2.1.1. Nhóm giải pháp cho thành phần đồng cảm ....................................... 63

3.2.1.2. Nhóm giải pháp cho thành phần năng lực phục vụ ........................... 66

3.2.1.3. Nhóm giải pháp cho thành phần phương tiện hữu hình .................... 69

3.2.1.4. Nhóm giải pháp cho thành phần độ tin cậy....................................... 70

3.2.2. Các giải pháp hỗ trợ ....................................................................................... 72

3.2.2.1. Nâng cao công tác tổ chức quản lý ................................................... 72

3.2.2.2. Nâng cao công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ ................. 72

3.3. Một số khuyến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng nhà nƣớc .................. 73

3.4. Những hạn chế của nghiên cứu và vấn đề nghiên cứu tiếp theo ................... 74

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ...................................................................................... 75

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 77

PHỤ LỤC 1: MẪU PHIẾU CÂU HỎI KHẢO SÁT................................................ 79

PHỤ LỤC 2: MÃ HÓA THANG ĐO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG

ACB (Lần 1)............................................................................................................ 82

PHỤ LỤC 3: MÃ HÓA THANG ĐO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN

HÀNG ACB (Điều chỉnh) ..................................................................................... 84

PHỤ LỤC 4: CRONBACH ALPHA CỦA CÁC THÀNH PHẦN THANG ĐO

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ (Lần 1) ........................................................................ 86

PHỤ LỤC 5: CRONBACH ALPHA CỦA CÁC THÀNH PHẦN THANG ĐO

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ (Điều chỉnh) ................................................................ 90

PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA (Lần 1) ............................................. 94

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA (Điều chỉnh) .................................. 99

PHỤ LỤC 8: PHÂN TÍCH HỒI QUY .................................................................. 103

PHỤ LỤC 9: ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH PHẦN THÔNG QUA SỐ TB ............. 105

MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế rất mạnh mẽ. Các doanh

nghiệp cũng nhƣ ngân hàng của Việt Nam không ngừng đổi mới, hiện đại hóa công tác

quản lý, nâng cao giá trị để có thể đáp ứng những đòi hỏi của quá trình hội nhập của

đất nƣớc. Trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt này, khách hàng là nhân tố quyết định

sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Ngân hàng nào giành đƣợc mối quan tâm

và sự trung thành của khách hàng thì ngân hàng đó sẽ thắng lợi và phát triển.

Ngân hàng Á Châu (ACB) là một trong những Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

lớn nhất tại Việt Nam với phƣơng châm “Ngân hàng của mọi nhà”. Ngân hàng đã phần

nào khẳng định đƣợc thƣơng hiệu ACB trong mắt khách hàng với truyền thống thân

thiện, gần gũi. Tuy nhiên, chỉ dừng lại thói quen phục vụ đa phần là khách hàng nhỏ lẻ,

còn thiếu chuyên nghiệp và hình ảnh khá “bình dân”.

Bên cạnh đó, ngân hàng còn đối mặt với những khó khăn hạn chế của nền kinh

tế, chính sách thắt chặt của Ngân hàng Nhà Nƣớc và sự thâm nhập ngày càng lớn ngân

hàng nƣớc ngoài. Chính vì vậy, làm thế nào để chuyển đổi thành một ngân hàng có tầm

vóc lớn, cải thiện hình ảnh, nâng cao nâng lực cạnh tranh và đem đến cho khách hàng

sự hài lòng tốt nhất luôn là vấn đề mà Ngân hàng Á Châu hƣớng đến. Để làm đƣợc

điều đó, bên cạnh việc xây dựng các sản phẩm đa dạng để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng thì vấn đề chất lƣợng dịch vụ là yếu tố có tính quyết định.

Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các kỹ thuật để xây dựng hình ảnh chuyên

nghiệp, nâng cao vị thế cạnh tranh đã, đang và sẽ trở thành một yêu cầu tất yếu. Vì thế

tôi quyết định chọn lựa đề tài nghiên cứu “Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân

hàng TMCP Á Châu” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình với mong muốn góp phần

vào việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng Á Châu trong giai đoạn hội nhập

và phát triển sắp tới. Đề tài đƣợc thực hiện không ngoài mục đích trên và tác giả hi

vọng sẽ nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp để vấn đề nghiên cứu đƣợc hoàn thiện hơn.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất

lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng ACB trên cơ sở:

- Đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng ACB trong thời gian qua.

- Xác định các thành phần chất lƣợng dịch vụ ngân hàng và mức độ tác động đến

sự hài lòng của khách hàng tại Ngân hàng ACB.

3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đối tƣợng nghiên cứu: chất lƣợng dịch vụ ngân hàng.

Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng Á Châu trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

trong năm 2011.

Phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp nghiên cứu sử dụng xuyên suốt trong

luận văn là phƣơng pháp phân tích thống kê, phƣơng pháp so sánh. Bên cạnh đó, luận

văn còn đƣợc thực hiện trên cơ sở quán triệt và vận dụng một số nguyên tắc cơ bản

nhƣ nguyên tắc khách quan, nguyên tắc đi từ trù tƣợng đến cụ thể, nguyên tắc thống

nhất giữa lịch sử và logic, phƣơng pháp diễn dịch, quy nạp, ….cụ thể:

Nghiên cứu sơ bộ thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật

thảo luận nhóm và phỏng vấn thử nhằm để xây dựng thang đo sơ bộ về chất

lƣợng dịch vụ ngân hàng.

Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định

lƣợng. Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng đã và đang sử dụng

dịch vụ của ACB thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin.

Kiểm định thang đo và đánh giá chất lƣợng dịch vụ của ACB. Phân tích dữ liệu

thông qua phƣơng pháp thống kê và sử dụng phần mềm SPSS 20 để phân tích

các số liệu sơ cấp qua bảng câu hỏi điều tra.

Ngoài ra luận văn còn sử dụng tài liệu, công trình nghiên cứu về các nội dung

có liên quan đến đề tài.

4. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu đánh giá một cách khách quan chất lƣợng dịch vụ tại Ngân

hàng Á Châu, xác định các yếu tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ và mức độ hài lòng

của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng. Từ đó ngân hàng sẽ có những cải

thiện thích hợp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ sự hài lòng của khách

hàng đối với ngân hàng.

5. NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN

Đề tài đƣợc trình bày thành 3 chƣơng:

CHƢƠNG 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng dịch vụ của Ngân hàng thƣơng mại.

CHƢƠNG 2: Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời

gian qua.

CHƢƠNG 3: Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Á Châu.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ CỦA NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng

1.1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng

Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm dịch vụ. Theo Valarie

A Zeithaml và Mary J Bitner (2000) thì dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách

thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm

thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, khái niệm và hình thức của các dịch

vụ do ngân hàng cung cấp có vẻ khó hiểu hơn các dịch vụ hay sản phẩm thông

thường khác do tính phức tạp hơn so với các dịch vụ hay sản phẩm thông thường,

bao gồm một hỗn hợp các yếu tố như giá cả, sự thực hiện, lời hứa và con người.

Quan niệm theo Tổ chức thương mại thế giới - WTO: “Một dịch vụ tài chính

là bất cứ một dịch vụ nào có bản chất tài chính được một nhà cung cấp dịch vụ tài

chính của một nước thành viên chào. Các dịch vụ tài chính bao gồm tất cả dịch vụ

bảo hiểm, tất cả dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính khác trừ dịch vụ bảo hiểm”.

Trong đó, các dịch vụ ngân hàng bao gồm các hoạt động nhận tiền gửi; cho vay tất

cả các loại, bao gồm cả tín dụng tiêu dùng, tín dụng thế chấp; cho thuê tài chính;

các dịch vụ thanh toán và chuyển tiền, kể cả thẻ tín dụng, séc du lịch và hối phiếu

ngân hàng; bảo lãnh và cam kết. Tức là toàn bộ hoạt động ngân hàng cung cấp cho

xã hội đều thuộc dạng sản phẩm dịch vụ.

Tóm lại, dịch vụ ngân hàng đƣợc hiểu là toàn bộ hoạt động tiền tệ, tín

dụng, thanh toán, ngoại hối… của hệ thống ngân hàng đối với khách hàng là

doanh nghiệp và cá nhân. Quan niệm này được sử dụng để xem xét lĩnh vực dịch

vụ ngân hàng trong cơ cấu của nền kinh tế quốc dân của một quốc gia và phù hợp

với cách phân ngành dịch vụ NH trong dịch vụ tài chính của WTO và của hiệp định

thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ, cũng như của nhiều nước phát triển trên thế giới.

1.1.2. Những đặc điểm và vai trò chủ yếu của dịch vụ ngân hàng

1.1.2.1. Những đặc điểm chủ yếu của dịch vụ ngân hàng

Các dịch vụ ngân hàng nói riêng thường có những đặc điểm cơ bản như sau:

- Tính vô hình:

Dịch vụ không có hình dáng cụ thể, không thể sờ mó, cân đong, đo đếm một

các cụ thể như đối với các sản phẩm vật chất hữu hình. Khi mua các sản phẩm vật

chất khách hàng có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm chất lượng trước khi mua

nhưng sản phẩm dịch vụ thì không thể tiến hành đánh giá như vậy, mà chỉ cảm nhận

được thông qua tiện ích dịch vụ mang lại.

- Tính không đồng nhất:

Đặc tính này còn được gọi là tính khác biệt của dịch vụ. Việc thực hiện dịch

vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người

phục vụ, thời gian, lĩnh vực, đối tượng và địa điểm phục vụ. Do đó, việc đánh giá

chất lượng phục vụ hoàn hảo hay yếu kém khó có thể xác định dựa vào một thước

đo chuẩn mà phải xét nhiều yếu tố liên quan trong từng trường hợp cụ thể.

- Tính không thể tách rời:

Các đối tượng tham gia vào dịch vụ không thể tách rời nhau. Dịch vụ được

sản xuất và tiêu thụ cùng một thời điểm. Nhân viên cung cấp dịch vụ và sự tương

tác giữa nhân viên này với khách hàng nhận dịch vụ là một phần của dịch vụ, đòi

hỏi nhân viên cung cấp dịch vụ phải được đào tạo tốt về tác phong giao dịch, kiến

thức, kỹ năng và linh hoạt ứng xử tùy từng đối tượng khách hàng.

- Tính không thể cất trữ:

Dịch vụ không thể cất trữ, lưu kho rồi đem bán như hàng hóa khác. Chúng có

thể ưu tiên thực hiện dịch vụ theo thứ tự trước sau nhưng không thể đem cất dịch vụ

rồi sau đó đem ra để tái sử dụng hay phục hồi lại. Do đó, dịch vụ được tạo thành và

kết thúc ngay sau đó.

- Tính đồng thời:

Các đối tượng tham gia vào dịch vụ phải thực hiện đồng thời, phải có sự

cùng tương tác giữa các bên.

Ngoài ra, sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn mang tính riêng tư, bảo mật và sự

nhạy cảm về các thông tin liên quan đến tài chính của một cá nhân, một tổ chức bất

kỳ. Thuộc tính này được xem là một trong những trở ngại hoặc rào cản lớn nhất của

tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng trong quá trình hình thành, cung ứng, khai thác

và quản lý sản phẩm.

1.1.2.2. Một số vai trò chủ yếu của dịch vụ ngân hàng

Ngày nay, hoạt động dịch vụ ngân hàng ngày càng chiếm vị trí quan trọng.

Trong điều kiện kinh tế mở, tự do hóa thương mại và tài chính, nhu cầu về các dịch

vụ ngân hàng sẽ ngày càng gia tăng. Đặc biệt, bộ phận dân cư khổng lồ tại các nước

đang phát triển còn khá xa lạ đối với dịch vụ ngân hàng chính là cơ hội lớn cho các

ngân hàng khai thác. Dịch vụ ngân hàng không chỉ mang lại rất nhiều lợi ích cho

nhà kinh tế, nhà cung cấp dịch vụ mà còn đem đến nhiều lợi ích cho khách hàng.

- Đối với nền kinh tế - xã hội:

Dịch vụ ngân hàng trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế tiền mặt sang nền

kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước, giảm chi phí

xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt.

Công nghệ ngân hàng phát triển sẽ tạo thuận lợi hơn cho việc thanh toán của

ngành dịch vụ có liên quan. Thông qua dịch vụ ngân hàng, quá trình chu chuyển

tiền tệ được tăng cường và có hiệu quả hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về

vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống cho con người.

Bên cạnh đó còn góp phần chống tham nhũng, gian lận thương mại, buôn

lậu, trốn thuế. Đó là chưa kể việc dịch vụ này với những tiện ích thanh toán không

dùng tiền mặt sẽ cải thiện môi trường tiêu dùng, xây dựng văn hóa thanh toán, góp

phần tạo cơ sở để một quốc gia hòa nhập với cộng đồng quốc tế.

- Đối với ngân hàng thƣơng mại:

Dịch vụ ngân hàng mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn, hạn chế rủi ro khi

thực hiện đúng nguyên lý: “không bỏ trứng vào cùng một rổ” nên đa dạng hóa sản

phẩm dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh là cách hữu hiệu để phân tán rủi ro

trong kinh doanh, ổn định và phát triển.

Dịch vụ ngân hàng giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường bởi

nhu cầu sử dụng dịch vụ của người dân là rất lớn và đa dạng. Hơn nữa, dịch vụ giúp

mở rộng khả năng bán chéo sản phẩm giữa cá nhân và doanh nghiệp, từ đó gia tăng

và phát triển mạng lưới khách hàng hiện tại và tiềm năng cho ngân hàng.

Phát triển dịch vụ cũng giúp các ngân hàng nâng cao chất lượng cung ứng

dịch vụ, tiêu chuẩn hóa chứng từ giao dịch với khách hàng, tăng cường khả năng

bảo mật và hạn chế rủi ro trong kinh doanh.

Phát triển dịch vụ ngân hàng chính là cách thức tạo nền tảng, hạ tầng cơ sở

cho phát triển ứng dụng công nghệ ngân hàng trung dài hạn, đồng thời khai thác có

hiệu quả công nghệ trang bị cho hoạt động kinh doanh, tạo điều kiện quản lý hệ

thống theo hình thức tập trung, xử lý dữ liệu trực tuyến trên toàn hệ thống.

- Đối với khách hàng:

Dịch vụ ngân hàng mang đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách

hàng trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình, giúp cải thiện

đời sống nhân dân, góp phần giảm thiểu chi phí xã hội qua việc tiết kiệm thời gian,

chi phí thông tin và đáp ứng tính tiện lợi, tính thay đổi nhanh chóng và thường

xuyên nhu cầu của xã hội.

Dịch vụ ngân hàng sẽ hỗ trợ tích cực cho các đối tượng khách hàng cá nhân

và doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân hàng, sử dụng các dịch vụ ngân

hàng thúc đẩy kinh doanh. Ngoài ra, dịch vụ thẻ của ngân hàng còn mang lại các

tiện ích đặc biệt như bảo hiểm dành cho chủ thẻ, dịch vụ phục vụ riêng cho chủ thẻ

ở trong và ngoài nước.

1.1.3. Các loại dịch vụ ngân hàng chủ yếu

1.1.3.1. Dịch vụ huy động vốn

Huy động vốn là một nghiệp vụ truyền thống của ngân hàng thương mại, góp

phần hình thành nên nguồn vốn hoạt động của ngân hàng. Vốn huy động là tài sản

của tổ chức và cá nhân mà ngân hàng đang tạm quản lý và sử dụng với trách nhiệm

hoàn trả. Các khách hàng cá nhân và tổ chức có nguồn vốn nhàn rỗi sẽ tạo nên

nguồn huy động vốn tiềm năng và dồi dào cho các ngân hàng thương mại.

Thông qua các biện pháp và công cụ được sử dụng, các ngân hàng thương

mại huy động nguồn vốn từ khách hàng cá nhân và tổ chức dưới các hình thức chủ

yếu như: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành chứng từ có giá (kỳ

phiếu, trái phiếu ngân hàng...) và các hình thức tiền gửi khác.

Hiện nay, ngoài các sản phẩm tiền gửi truyền thống, các ngân hàng thương

mại đã đa dạng hóa nhiều sản phẩm tiết kiệm linh hoạt về kỳ hạn và lãi suất nhằm

nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.

1.1.3.2. Dịch vụ tín dụng

Hoạt động tín dụng hay cho vay là việc ngân hàng đưa tiền cho khách hàng

với cam kết khách hàng phải hoàn trả cả gốc và lãi trong khoản thời gian xác định.

Cho vay là hoạt động kinh doanh chủ chốt để ngân hàng tạo ra lợi nhuận.

Ngân hàng thương mại được cấp tín dụng cho doanh nghiệp, cá nhân và hộ

gia đình các khoản vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới nhiều hình thức như

cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng, cho vay du học, cho vay cầm cố sổ

tiết kiệm, chiết khấu, tái chiết khấu, các dịch vụ bảo lãnh...và các hình thức khác

theo quy định của pháp luật.

1.1.3.3. Dịch vụ thẻ

Thẻ là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có thể sử

dụng để rút tiền, chuyển khoản, truy vấn số dư...tại các máy rút tiền, máy ATM

hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ.

Hiện nay trên thế giới cũng như tại Việt Nam, có rất nhiều loại thẻ khác

nhau, với những đặc điểm cũng như công dụng rất đa dạng và phong phú. Nhưng

nhìn chung có hai loại cơ bản là thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng. Thẻ ghi nợ sử dụng số

dư hiện có trên tài khoản, còn thẻ tín dụng nổi bật với tính năng “chi tiêu trước, trả

tiền sau” trên cơ sở được ngân hàng cấp một hạn mức tín dụng. Dịch vụ thẻ góp

phần quan trọng cho NHTM trong việc huy động vốn, thu phí dịch vụ và nâng

cao hình ảnh của ngân hàng trong công chúng. Sản phẩm dịch vụ thẻ đi liền với

ứng dụng công nghệ và khả năng liên kết giữa các ngân hàng thươ ng mại

trong khai thác thị trường và tận dụng cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin.

1.1.3.4. Dịch vụ ngân hàng điện tử

Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ và nhu cầu của nền kinh tế, xu

hướng phát triển dịch vụ của ngân hàng tiến đến ngân hàng điện tử là một xu thế tất

yếu. Nắm bắt được xu hướng này, dịch vụ ngân hàng điện tử đã được phát triển

mạnh ở rất nhiều NHTM với các tiện ích như tra cứu thông tin tài khoản, chuyển

khoản, thanh toán… chỉ bằng vài thao tác đơn giản trên mạng internet hoặc điện

thoại di động. Dịch vụ này đem lại cho khách hàng rất nhiều tiện ích như tính

năng giao dịch 24/24, khách hàng không cần đến tận ngân hàng mà vẫn thực hiện

giao dịch thuận tiện, an toàn, tiết kiệm trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn

tiền của mình.

1.1.3.5. Dịch vụ thanh toán

Khi khách hàng gửi tiền vào ngân hàng, ngân hàng không chỉ bảo quản mà

còn thực hiện các lệnh chi trả cho khách hàng và được hưởng một khoản phí nhất

định. Các phương tiện thanh toán thông dụng bao gồm: séc, ủy nhiệm thu, ủy

nhiệm chi, thương phiếu, lệnh chi…Ngân hàng thay mặt khách hàng thực hiện

thanh toán về hàng hóa và dịch vụ thông qua thanh toán bù trừ, chuyển khoản

qua mạng lưới thanh toán điện tử trong nội bộ hệ thống ngân hàng hay khác hệ

thống ngân hàng, chuyển khoản trong nước hay nước ngoài.

Dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán hóa đơn tiền

điện, điện thoại, nước… qua dịch vụ thẻ đang phát triển mạnh và tạo nguồn thu

đáng kể cho các NHTM.

1.1.3.6. Dịch vụ ngoại hối

Đây là sản phẩm dịch vụ ngân hàng chủ yếu phục vụ chuyển tiền cho các cá

nhân đi nước ngoài hoặc từ nước ngoài về và các công ty thanh toán tiền hàng xuất

nhập khẩu thông qua quy định các giao dịch được phép thực hiện trên lãnh thổ Việt

Nam, hạn mức bán ngoại tệ, chuyển tiền vãng lai một chiều từ Việt Nam ra nước

ngoài của khách hàng…

1.1.3.7. Các dịch vụ ngân hàng khác

Dịch vụ chuyển tiền, nhận tiền kiều hối ngày càng được mở rộng và

đẩy mạnh phát triển. Nhiều NHTM đã liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển

tiền và chi trả kiều hối cho một số tổ chức tài chính quốc tế như WU, Séc du

lịch America Express…

Ngoài các dịch vụ nêu trên, ngân hàng còn cung cấp các dịch vụ như bảo

lãnh, bảo hiểm, xác nhận thanh toán, ngân quỹ…

1.2. Những nội dung cơ bản về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng

1.2.1. Khái niệm về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng

Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối

tượng nghiên cứu, môi trường nghiên cứu và việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ

sở cho việc thực hiện các biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.

Có một số khái niệm mà qua quá trình tham khảo tài liệu, tác giả nhận thấy được

nhiều soạn giả sử dụng.

Chất lượng dịch vụ được xem như khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ và

nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ (Parasurman, Zeithaml and Berry,

1985,1988).

Theo Gronroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai

khía cạnh, (1) chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và (2) chất

lượng chức năng (chúng được phục vụ như thế nào).

“Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến

khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra một

dịch vụ chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng

nhất” (Lưu Văn Nghiêm, 2008, trang163).

Có thể thấy rằng chất lượng dịch vụ nhằm mục đích mang lại sự hài lòng cho

khách hàng, mức độ hài lòng của khách hàng là thước đo chất lượng dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ ngân hàng xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và kết

thúc bằng sự đánh giá của khách hàng thông qua cảm nhận của họ chứ không phải

là do ngân hàng quyết định. Chất lượng dịch vụ thể hiện sự phù hợp với nhu cầu và

mong muốn của khách hàng. Do tính vô hình, tính không tách rời, không đồng nhất

về chất lượng nên khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ dựa vào hình ảnh

tổng thể của ngân hàng hơn là chất lượng của một dịch vụ cụ thể nào đó.

1.2.2. Những đặc điểm cơ bản của chất lƣợng dịch vụ

1.2.2.1. Tính vượt trội

Tính vượt trội được thể hiện khi dịch vụ có chất lượng nổi trội hơn và có tạo

thế mạnh cạnh tranh so với sản phẩm khác. Bên cạnh đó, sự đánh giá về tính vượt

trội của chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự cảm nhận từ phía người

tiếp nhận dịch vụ. Quan hệ này có ý nghĩa rất lớn đối với việc đánh giá chất lượng

dịch vụ trong các hoạt động marketing và nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng.

1.2.2.2. Tính đặc trưng của sản phẩm

Chất lượng dịch vụ là tổng thể những mặt cốt lõi nhất kết tinh trong sản

phẩm dịch vụ tạo nên tính đặc trưng của sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, sản phẩm

dịch vụ có chất lượng cao sẽ hàm chứa nhiều “đặc trưng vượt trội” hơn so với sản

phẩm dịch vụ cấp thấp. Sự phân biệt này gắn liền với việc xác định các thuộc

tính vượt trội hữu hình hay vô hình của sản phẩm, dịch vụ. Chính nhờ những đặc

trưng này mà khách hàng có thể nhận biết chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp

này so với doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, trong thực tế, các đặc trưng cốt lõi

của dịch vụ chỉ mang tính tương đối nên rất khó xác định một cách đầy đủ và

chính xác.

1.2.2.3. Tính cung ứng

Chất lượng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện/chuyển giao dịch vụ đến

khách hàng. Việc triển khai dịch vụ, phong cách phục vụ và cung ứng dịch vụ sẽ

quyết định chất lượng dịch vụ tốt hay xấu. Đây là yếu tố bên trong phụ thuộc vào

sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ. Chính vì thế, để nâng cao chất lượng

dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ trước tiên cần phải biết cải thiện yếu tố nội tại để

tạo thành thế mạnh lâu dài của chính mình trong hoạt động cung cấp dịch vụ

cho khách hàng.

1.2.2.4. Tính thỏa mãn nhu cầu

Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chất lượng dịch vụ

nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy yêu cầu của khách hàng làm

căn cứ để cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ

không đáp ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng

dịch vụ mà họ nhận được. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các nhà cung

cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách hàng và cố gắng hết mình để đáp

ứng các nhu cầu đó.

Xét trên phương diện phục vụ khách hàng, “tính thỏa mãn nhu cầu” đã

bao hàm cả ý nghĩa của “tính cung ứng”. Sở dĩ như vậy là vì chất lượng dịch vụ

bắt đầu từ khi doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng đến khi tiến

hành triển khai dịch vụ, nhưng chính trong quá trình thực hiện cung ứng dịch

vụ mà khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hay không và từ đó cảm nhận được chất

lượng dịch vụ tốt hay xấu. Nếu tính cung ứng mang yếu tố nội tại thì tính thỏa

mãn nhu cầu lại bị chi phối bởi tác động bên ngoài nhiều hơn.

1.2.2.5. Tính tạo ra giá trị

Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách

hàng. Sẽ là vô ích và không có giá trị nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng

đánh giá là không có chất lượng. Ngân hàng tạo ra giá trị và khách hàng là đối

tượng tiếp nhận những giá trị đó. Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ

thể hơn là các giá trị đem lại cho khách hàng, phụ thuộc vào đánh giá của khách

hàng chứ không phải của doanh nghiệp. Khách hàng đón nhận những giá trị dịch

vụ mang lại và so sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được. Do đó,

tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát

triển chất lượng dịch vụ của ngân hàng.

1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại NHTM

Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đang thực hiện lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế

và các NHTM Việt Nam đang đối đầu với những thách thức đó là sự tham gia của

các tập đoàn tài chính đa quốc gia có thế mạnh về tài chính, kỹ thuật và công nghệ.

Trước tình hình đó, buộc các NHTM phải có những cải cách trong đinh hướng

chiến lược kinh doanh. Do đó, chiến lược kinh doanh của NH phải nâng cao chất

lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng.

Một là, Kinh doanh ngân hàng vốn được coi là lĩnh vực kinh doanh đặc

biệt, nhạy cảm với mọi biến động của nền kinh tế xã hội, một sự biến động nhỏ

về kinh tế xã hội cũng có thể tạo ra sự biến động lớn của giá trị tiền tệ và

ngược lại. Bên cạnh đó, các sản phẩm dịch vụ NH có tính cạnh tranh rất cao

như sản phẩm đa dạng, dễ bắt chước, khó giữ bản quyền…Bởi vậy, cạnh tranh

luôn là vần đề sống còn của các NH. Các ngân hàng chỉ có thể nâng cao tính

cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ càng cao thì lợi thế cạnh

tranh càng lớn.

Hai là, dịch vụ ngân hàng do ngân hàng cung ứng là để đáp ứng nhu cầu

của khách hàng. Nếu như chất lượng của dịch vụ ngày càng hoàn hảo, có chất

lượng cao thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và trung thành với ngân hàng. Không

những vậy, những lời khen, sự chấp nhận, thoả mãn về chất lượng của khách

hàng hiện hữu, họ sẽ thông tin tới những người khác có nhu cầu dịch vụ tìm

đến NH để giao dịch.

Ba là, ngày nay khách hàng ngày càng có những đòi hỏi yêu cầu khắt khe

hơn về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, họ sẽ có sự so sánh, đánh giá và

quyết định lựa chọn giao dịch với ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt, hoặc

thậm chí nếu thấy chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đó kém hấp

dẫn, không đáp ứng được yêu cầu, họ có thể chuyển đổi sử dụng dịch vụ sang

ngân hàng có chất lượng tốt hơn.

Bốn là, kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập và mức sống của người

dân ngày càng cao, những đòi hỏi của khách hàng trong việc nâng cao chất

lượng dịch vụ đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các NHTM là một tất

yếu. Các NHTM sẽ phải cạnh tranh gay gắt hơn và nhạy bén hơn trước những

biến động của thị trường để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng

mới nhằm mở rộng thị phần, phân tán rủi ro, nâng cao năng lực cạnh tranh và

ổn định hoạt động ngân hàng.

Năm là, xây dựng hệ thống dịch vụ NH có chất lượng, an toàn và đạt

hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng

thị trường dịch vụ NH để cung ứng kịp thời các sản phẩm dịch vụ với đầy đủ tiện

ích cho mọi đối tượng khách hàng, phấn đấu phát triển thành một NH ngang

tầm với các nước trong khu vực về chủng loại, chất lượng và năng lực cạnh tranh.

1.3. Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

1.3.1. Sự hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ ngân hàng

Có khá nhiều định nghĩa về sự hài lòng của khách hàng, tuy nhiên, đa phần

các tác giả đều đồng ý với ý kiến của nhau. Sự hài lòng hay không hài lòng của

khách hàng là trạng thái tình cảm thích thú hay thất vọng qua việc so sánh chất

lượng dịch vụ/dịch vụ với mong đợi của khách hàng (Philip, Kotler, 2001).

Theo đó, sự hài lòng là một hàm số của chất lượng dịch vụ/dịch vụ theo cảm

nhận của khách hàng và mong đợi của chính khách hàng. Nếu mong đợi của khách

hàng lớn hơn chất lượng dịch vụ, khách hàng sẽ thất vọng. Nếu như chất lượng dịch

vụ tốt hơn mong đợi, khách hàng sẽ hài lòng.

Các ngân hàng luôn đặt mục tiêu đạt được sự hài lòng ngày càng cao của

khách hàng bởi vì điều này sẽ khiến ngân hàng điều khiển được tâm lý của khách

hàng. Nói cách khác, khiến khách hàng lập lại hành vi mua hàng. Sự hài lòng của

khách hàng càng cao sẽ tạo ra trạng thái tình cảm gắn liền với thương hiệu dịch vụ,

chứ không phải tạo ra sự lý trí trong quyết định mua hàng của khách hàng. Kết quả

là tạo ra sự chung thủy cao độ của khách hàng (Philip, Kotler, 2001).

1.3.2. Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng

Tất cả các nghiên cứu được xem xét đều nhất trí với nhau là sự trung thành

với dịch vụ sẽ đem lại lợi ích cho ngân hàng. Tuy nhiên, vẫn tồn tại sự khác biệt

nhỏ trong một số quan niệm của các nhà nghiên cứu và nhà cung cấp dịch vụ về sự

hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ. Các ngân hàng cho rằng giữa chất

lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng có sự trùng khớp vì thế có thể hoán vị cho

nhau được.

Đối với các nhà nghiên cứu, các yếu tố cấu thành sự hài lòng của khách hàng

tồn tại và phát triển tương đối độc lập so với chất lượng dịch vụ. Các khái niệm chất

lượng dịch vụ, sự chung thủy với chất lượng và sự hài lòng của khách hàng có liên

quan đến nhau, trong đó, chất lượng dịch vụ là nguyên nhân và sự hài lòng của

khách hàng là kết quả của sự trung thành của khách hàng với chất lượng dịch vụ

(Anynomous, 2002).

Theo Zeithaml and Bitner (2000), chất lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng

là hai khái niệm khác nhau, trong khi chất lượng dịch vụ chỉ tập trung cụ thể vào

những thành phần của dịch vụ, hài lòng khách hàng là khái niệm tổng quát.

Tuy nhiên, hiện tại không có định nghĩa nào phân biệt rõ rệt về chất lượng

dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Hầu hết các ý đều nghiêng về giả thuyết là

chất lượng dịch vụ diễn ra trước và dẫn đến sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy,

chúng ta có thể dùng sự hài lòng của khách hàng để đo lường chất lượng dịch vụ.

1.4. Mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ SERVQUAL

Có khá nhiều mô hình về chất lượng dịch vụ như:

Mô hình Servperf được phát triển dựa trên nền tảng của mô hình Servqual

nhưng đo lường chất lượng dịch vụ trên cơ sở đánh giá chất lượng thực hiện được

(performamce-based) chứ không phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng

(expectation) và chất lượng cảm nhận (perception).

Mô hình SERVPERF (Cronnin and Taylor, 1992)

Theo Gronroos, chất lượng dịch vụ được xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất lượng

chức năng (FSQ: Functional Service Quanlity), chất lượng kỹ thuật (TSQ:

Technical Service Quanlity) và chất lượng dịch vụ bị tác động mạnh mẽ bởi hình

ảnh doanh nghiệp (corporate image). Gronroos đã đưa ra 3 nhân tố ảnh hưởng đến

chất lượng dịch vụ là chất lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật và hình ảnh doanh

nghiệp (gọi tắt là mô hình FTSQ). Gronroos đã chỉ ra rằng hình ảnh doanh nghiệp

là tài sản vô giá của doanh nghiệp và có tác động tích cực đến đánh giá của khách

hàng về chất lượng dịch vụ, giá trị sản phẩm và sự hài lòng của họ. Tuy nhiên, cùng

với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ của thị trường và các thay đổi trong nhận

đinh của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mô hình nay chưa bao quát được mức độ

ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Việt Nam.

Mô hình FSQ và TSQ (GRONROOS, 1984)

Mô hình năm thành phần chất lượng dịch vụ và thang đo Servqual bao phủ

khá hoàn chỉnh mọi vấn đề đặc trưng cho chất lượng của một dịch vụ. Parasuraman

& ctg (1991,1993) khẳng định rằng Servqual là thang đo hoàn chỉnh về chất lượng

dịch vụ, đạt giá trị và độ tin cậy và có thể ứng dụng cho mọi loại hình dịch vụ khác

nhau. Tuy vậy mỗi ngành dịch vụ có thể có những đặc trưng riêng của chúng. Lấy

Mô hình SERVQUAL

ví dụ Lassar & ctg (2000) và Mehta &ctg (2000) với dịch vụ ngân hàng, Nguyễn

Đình Thọ & ctg (2003) với dịch vụ vui chơi giải trí ngoài trời, Nguyễn Đình Thọ và

Nguyễn Thị Mai Trang (2008) với chất lượng dịch vụ siêu thị….Kết quả kiểm định

cho thấy chất lượng dịch vụ không thống nhất với nhau ở từng ngành dịch vụ và

từng thị trường khác nhau. Vì vậy, cần phải có những nghiên cứu tiếp tục để mô

hình hóa chất lượng dịch vụ trong từng ngành dịch vụ và từng thị trường cụ thể.

Các mô hình này có những điểm tương đồng và khác nhau. Điểm chung của

các mô hình là chất lượng dịch vụ là một khái niệm đa hướng bao gồm nhiều thành

phần. Mỗi thành phần phản ánh một thuộc tính của chất lượng dịch vụ. Hiện nay,

Servqual là một trong những công cụ đương thời để đo lường chất lượng dịch vụ, đã

nhận được sự chú ý của những nhà nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực: bảo hiểm, ngân

hàng, giáo dục, công nghệ thông tin… Mô hình này đánh giá chất lượng dịch vụ

dựa trên năm khác biệt.

Tóm lại, mô hình Servqual là mô hình được ứng dụng rộng rãi và phổ biến

nhất nên tác giả chọn là cơ sở tham khảo để đưa ra mô hình nghiên cứu của luận

văn. Trước tiên, khi thiết lập mô hình tác giả vẫn giữ năm thành phần tác động đến

chất lượng dịch vụ của khách hàng là độ tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, đồng

cảm và phương tiện hữu hình. Kế tiếp là tiến hành nghiên cứu định tính để điều

chỉnh (nếu có) để phù hợp hơn trong ngành ngân hàng.

1.4.1. Năm khoảng cách chất lƣợng dịch vụ

Parasuraman & ctg (1985, 1988) là những người tiên phong trong ngành tiếp

thị một cách cụ thể và chi tiết. Các nhà nghiên cứu này đưa ra mô hình khoảng cách

chất lượng dịch vụ. Mô hình này được trình bày ở mô hình chất lượng dịch vụ.

KHÁCH HÀNG

Dịch vụ kỳ vọng

Khoảng cách 5

Dịch vụ cảm nhận

Khoảng cách 1

NHÀ TIẾP THỊ

Khoảng cách 4

Dịch vụ chuyển giao

Thông tin đến khách hàng

Khoảng cách 3

Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lượng

Khoảng cách 2

Nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng

Hình 1.1: Mô hình chất lượng dịch vụ

Nguồn: Parasuraman & ctg (1985:44)

Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt kỳ vọng của khách hàng

về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng này của khách

hàng. Điểm khác biệt cơ bản này là do công ty dịch vụ không hiểu biết hết những

đặc điểm nào tạo nên chất lượng của dịch vụ mình cũng như cách thức chuyển giao

chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.

Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc

chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính

của chất lượng dịch vụ. Trong nhiều trường hợp công ty có thể nhận thức được kỳ

vọng của khách hàng nhưng không phải công ty luôn có thể chuyển đổi kỳ vọng này

thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng

cho khách hàng. Nguyên nhân chính của vấn đề là khả năng chuyên môn của đội

ngũ nhân viên dịch vụ cũng như dao động quá nhiều về cầu của dịch vụ. Có những

lúc cầu về dịch vụ quá cao làm cho công ty không thể đáp ứng kịp.

Khoảng cách thứ ba xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch

vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Trong dịch vụ, các nhân

viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình

tạo ra chất lượng. Tuy nhiên không phải lúc nào và tất cả các nhân viên đều có thể

hoàn thành nhiệm vụ theo các tiêu chí đã đề ra.

Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của khách

hàng về chất lượng dịch vụ. Những hứa hẹn trong chương trình quảng cáo khuyến

mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà

khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo đúng những gì đã

hứa hẹn. Đây là khoảng cách thứ tư.

Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng

bởi khách hàng và chất lượng họ cảm nhận được. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào

khoảng cách thứ năm này. Một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt

giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch

vụ thì chất lượng của dịch vụ được xem là hoàn hảo.

Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng

cách thứ năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó,

nghĩa là các khoảng cách 1, 2, 3 và 4. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ năm hay

làm tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nổ lực rút ngắn các khoảng

cách này.

Mô hình chất lương dịch vụ, theo các nhà nghiên cứu này được biểu diễn như sau:

CLDV = F {KC_5 = f (KC_1,KC_2,KC_3,KC_4)}

CLDV là chất lượng dịch vụ & KC_1,2,3,4,5 là các khoảng cách chất lượng

1.4.2. Các thành phần chất lƣợng dịch vụ

Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman & ctg (1985) cho chúng ta một

bức tranh tổng thể về chất lượng dịch vụ gồm mười thành phần:

Một là tin cậy: nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn

ngay lần đầu tiên.

Hai là đáp ứng: thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục

vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Ba là năng lực phục vụ: nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ.

Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực

tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần

thiết cho việc phục vụ khách hàng.

Bốn là tiếp cận: liên quan đến quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho

khách hàng trong việc tiếp cận với dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của

khách hàng, địa điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho khách hàng.

Năm là lịch sự: nói lên tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng và thân thiện

với khách hàng.

Sáu là thông tin: liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho khách hàng

bằng ngôn ngữ mà họ hiểu biết dễ dàng và lắng nghe những vấn đề liên quan đến

họ như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại, thắc mắc.

Bảy là tín nhiệm: nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho

khách hàng tin cậy vào công ty. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi và tiếng tâm

của công ty, nhân cách của nhân viên dịch vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng.

Tám là an toàn: liên quan đến khả năng đảm bảo sự an toàn cho khách

hàng, thể hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính cũng như bảo mật thông tin.

Chín là hiểu biết khách hàng: thể hiện qua khả năng hiểu biết nhu cầu của

khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến

cá nhân họ và nhận dạng được khách hàng thường xuyên.

Mười là phương tiện hữu hình: thể hiện qua ngoại hình, trang phục của

nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.

Mô hình mười thành phần chất lượng dịch vụ nêu trên có ưu điểm là bao quát hầu

hết mọi khía cạnh của dịch vụ. Tuy nhiên, mô hình này có nhược điểm là phức tạp

trong việc đo lường. Hơn nữa, mô hình này mang tính lý thuyết, có thể sẽ có nhiều

thành phần của mô hình chất lượng dịch vụ này không đạt giá trị phân biệt. Chính

vì vậy, các nhà nghiên cứu này đã nhiều lần kiểm định mô hình này và đi đến kết

luận là chất lượng dịch vụ bao gồm năm thành phần cơ bản, đó là:

- Độ tin cậy: thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời

hạn ngay lần đầu tiên.

- Đáp ứng: thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung

cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.

Năng lực phục vụ: thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ

lịch sự, niềm nở với khách hàng.

- Đồng cảm: thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng.

- Phương tiện hữu hình: thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên

phục vụ, các thiết bị phục vụ cho dịch vụ.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết về dịch vụ ngân hàng, chất lượng dịch

vụ ngân hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách

hàng. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách giữa mức độ kỳ vọng của

khách hàng với dịch vụ và mức độ cảm nhận của họ đối với dịch vụ đó. Có nhiều mô

hình đo lường chất lượng dịch vụ, tuy nhiên, tác giả chọn đo lường chất lượng dịch

vụ theo mô hình SERVQUAL gồm năm thành phần chính, đó là thành phần tin cậy,

thành phần đáp ứng, thành phần năng lực phục vụ, thành phần đồng cảm và thành

phần phương tiện hữu hình.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG

TMCP Á CHÂU

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Á Châu

2.1.1 Sơ lƣợc về Ngân hàng Á Châu

Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã được thành lập theo Giấy phép số

0032/NH-GP do NHNN Việt Nam cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số

533/GP-UB do UBND TPHCM cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB

chính thức đi vào hoạt động.

Tên chính thức: NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Tên giao dịch quốc tế: ASIA COMMERCIAL BANK

Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh

Số điện thoại: (848) 3929 0999 Fax: (848) 3839 9886

Các hoạt động chính của ACB là huy động vốn (nhận tiền gửi của khách

hàng bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng), sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu

tư, hùn vốn liên doanh bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng), các dịch vụ trung

gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền

kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng), kinh doanh

ngoại tệ và vàng, phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ và các dịch vụ

ngân hàng khác.

Giai đoạn 1993 – 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB. Những người

sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường,

cùng chia sẽ một số nguyên tắc kinh doanh là “quản lý sự phát triển của doanh

nghiệp an toàn, hiệu quả”.

Giai đoạn năm 1996 – 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu

tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa. Năm 1997,

ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo

toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng

thực hiện. Cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân

hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn

diện), cho phép các chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch

tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung.

Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay

ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn nhân lực tại Hội

sở. Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ

trợ kỹ thuật toàn diện và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB.

Giai đoạn 2006 – 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng

khoán Hà Nội vào tháng 10/2006. Năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương

trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, xây dựng mô hình chi nhánh theo định hướng

bán hàng, áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng đối với khách hàng cá nhân và

doanh nghiệp.

Năm 2010, ACB tăng cường công tác dự báo tình hình để có các quyết

sách phù hợp nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Xây dựng Trung tâm

dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai. Phát triển kênh phân phối phi truyền

thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales).

Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành Ngân

hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam

vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh

nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với Ngân hàng Việt Nam, nhất

là một Ngân hàng mới thành lập như ACB.

2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức ngân hàng ACB

Nguồn: http://www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien11.htm

2.1.3 Nguồn nhân lực

Tính đến ngày 31/12/2011, tổng số nhân viên của ACB là 8.613 người. Các

nhân viên, cán bộ ACB thường xuyên được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ và

đào tạo nâng cao kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý để từng bước hoàn thiện chất

lượng dịch vụ của ACB. Số lượng và thu nhập của nhân viên tăng dần qua các năm

theo bảng số liệu bên dưới:

Bảng 2.1: Số lượng nhân viên và thu nhập bình quân qua các năm tại ACB

Năm

Số lượng nhân viên (người) Thu nhập bình quân năm (triệu đồng)

2009 6.669 119

2010 7.255 123

2011 8.613 171

Nguồn: http://www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien11.htm

Về chính sách đào tạo: trong năm 2011 ACB đã tiến hành các khóa đào tạo

sau: (1) Đào tạo đáp ứng tiêu chuẩn năng lực theo từng chức danh phục vụ kế hoạch

phát triển mạng lưới của Ngân hàng; (2) Đa dạng hóa loại hình đào tạo, kết hợp đào

tạo trên lớp học và các loại hình đào tạo khác như đào tạo e –learning và đào tạo tại

chỗ; (3) Nâng cao tính thực tiễn trong chương trình đào tạo bằng cách kịp thời đào

tạo về sản phẩm mới, qui trình mới và công nghệ mới ngay sau khi ban hành; (4)

Chú trọng đào tạo nội dung nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; (5) Đào tạo

các trưởng đơn vị theo chương trình chuẩn hóa về nghiệp vụ kinh doanh, kỹ năng

quản lý và phát triển tài năng.

Tiếp tục nổ lực không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng phục vụ khách

hàng, ACB đã triển khai tập huấn kỹ năng phục vụ khách hàng với niềm đam mê và

phục vụ khách hàng với sự vượt trội cho tất cả các nhân viên và quản lý tại tất cả

các đơn vị nhằm đảm bảo khách hàng ở mọi điểm giao dịch đều nhận được sự phục

vụ ân cần và tốt nhất.

Về chính sách lƣơng thƣởng: ACB luôn duy trì chính sách lương thưởng

cạnh tranh trên cơ sở khảo sát lương trên thị trường lao động và khảo sát mức độ hài

lòng của nhân viên đối với chính sách lương thưởng của ngân hàng để có những

điều chỉnh kịp thời.

Trong năm 2011, ACB đã sử dụng tư vấn bên ngoài để xây dựng một hệ

thống đãi ngộ mang tính cạnh tranh, công bằng và minh bạch. Bên cạnh đó, ACB

cũng cung cấp những phúc lợi như cổ phiếu thưởng, xe ôtô, bảo hiểm, khám sức

khoẻ định kỳ, chế độ chăm sóc sức khỏe đặc biệt “ACB care”, khen thưởng lãnh

đạo xuất sắc, hỗ trợ ăn trưa, cấp phát đồng phục, nghỉ mát hàng năm…

2.1.4 Các thành tựu ACB đã đạt đƣợc

Những điểm son trong giai đoạn này là ACB được tặng hai huân chương lao động

và được nhiều tổ chức/tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình

chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam trong nhiều năm liền. Điển hình thành tích từ

năm 2008 đến 2011 như sau:

Bảng 2.2: Thành tích của ngân hàng ACB qua các năm 2008 - 2011

Năm

Thành tích

Đơn vị trao tặng

2008

- Huân chương lao động hạng nhì

- Chủ tịch nước

- Ngân hàng tốt nhất Việt Nam

- Euromoney

2009

- Ngân hàng tốt nhất Việt Nam

- FinanceAsia, Asia Money,

Global Finance, Euromoney

2010

- Ngân hàng tốt nhất Việt Nam

- Global Finance, The Banker và

The Asset

- Dịch vụ tin và dùng Việt Nam

- Thời báo kinh tế Việt Nam

2011

- Ngân hàng tốt nhất Việt Nam

- Asia Money, Global Finance,

Euro Money và World Finance.

Nguồn: http://www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien11.htm

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB

Kết thúc năm 2011 đầy khó khăn và biến động, ACB một lần nữa tiếp tục

khẳng định vị thế một ngân hàng hàng đầu trong ngành ngân hàng Việt Nam.

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB từ năm 2008-2011

Đơn vị tính: triệu đồng

Khoản mục

2011

2010

2009

2008

4.202.693

Lợi nhuận trước thuế Tổng tài sản Dư nợ cho vay khách hàng Huy động khách hàng Thu dịch vụ

2.838.164 3.102.248 281.019.319 205.102.950 167.881.047 62.357.978 102.809.156 87.195.105 86.919.196 142.828.400 107.150.453 987.982 967.147

1.138.535

2.560.580 105.306.130 34.832.700 64.216.949 680.301

Nguồn: http://www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien11.htm

Điểm sáng trong năm qua có thể kể đến việc hoàn thành kế hoạch lợi nhuận

tham vọng đặt ra từ đầu năm. Lợi nhuận hợp nhất trước thuế của ACB năm 2011

đạt xấp xỉ 4.203 tỷ đồng, bằng 1,35 lần cùng kỳ năm trước và vượt kế hoạch đã

công bố đầu năm. Trong đó, hoạt động kinh doanh ngân hàng đạt xấp xỉ 4.175 tỷ

đồng, tăng 24% so với cuối năm 2010.

Lợi nhuận trước thuế

4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 -

2011

2010

2009

2008

Hình 2.1: Lợi nhuận trước thuế của ACB từ năm 2008 - 2011

Các chỉ tiêu về quy mô của ACB có bước tiến nhanh và bền vững trong năm

2011. Tổng tài sản đạt 281.019 tỷ đồng, tăng 37% so với năm 2010. Như vậy tổng

tài sản của ACB đến 31/12/2011 đã tương đương 9,64% tổng phương tiện thanh

toán, vị thế tăng 1,4% so đầu năm. Trong toàn bộ mức tăng tổng tài sản này, có đến

63% xuất phát từ nguồn vốn bền vững là tiền gửi khách hàng.

Tổng tài sản

300,000

250,000

200,000

150,000

100,000

50,000

2011

2010

2009

2008

Hình 2.2: Tổng tài sản của ACB từ năm 2008 – 2011

Về hiệu quả kinh doanh, đến 31/12/2011, tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên

vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) trước thuế của ACB đạt 36%, trong khi tỷ suất lợi

nhuận trước thuế trên tổng tài sản bình quân (ROA) trước thuế giữ nguyên ở mức

1,7%. Đạt được kết quả này có thể kể đến một nguyên nhân là hiệu quả hoạt động

của các chi nhánh và phòng giao dịch (CN&PGD) của ACB ngày càng cao. Số dư

huy động và dư nợ cho vay bình quân trên mỗi nhân viên CN&PGD tăng lần lượt

11% và 28% so cùng kỳ 2010. Năm 2011, thời gian trung bình để các CN&PGD

mới thành lập trong vòng 24 tháng có lợi nhuận dương ổn định là khoảng 11 tháng,

rút ngắn 3 tháng so cùng kỳ năm trước.

Bảng 2.4: Khả năng sinh lợi của ACB

Chỉ tiêu

Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009 Năm 2008

thuế/Vốn CSH

36%

28,9%

31,8%

36,7%

bình quân (ROE) trước thuế

LN trước thuế/ TTS bình

1,7%

2,1%

2,6%

quân (ROA) trước thuế

Nguồn: http://www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien11.htm

Về quản lý rủi ro, năm 2011 ACB tiếp tục có nhiều bước tiến trong việc hoàn

thiện hệ thống quản lý, giám sát rủi ro chuyên sâu. Ủy ban Quản lý rủi ro trực thuộc

Hội đồng quản trị được thành lập với chức năng đáp ứng yêu cầu luật định cũng

như áp dụng thông lệ tốt nhất và chuẩn mực quốc tế về quản lý rủi ro. Khuôn khổ

hệ thống quản lý rủi ro mới ở ACB và lộ trình triển khai thực hiện cũng đã được xác

định. Kết quả một số chỉ tiêu cụ thể về an toàn hoạt động của ACB tính đến thời

điểm 31/12/2011 như sau: tỷ lệ an toàn vốn riêng lẻ đạt 9,24%, tỷ lệ an toàn vốn

hợp nhất đạt 9,25% và đều cao hơn so với quy định 9% của NHNN Việt Nam.

Bảng 2.5: Tỷ lệ khả năng chi trả ngày báo cáo theo quy định NHNN thời điểm 31/12/2011

EUR

GBP

USD

Chỉ tiêu USD Quy đổi

VND và vàng

Ngoại tệ khác quy USD

18,47%

16,15%

76,16%

132,64%

30,59%

137,75%

Tỷ lệ khả năng chi trả ngày báo cáo

Nguồn: http://www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien11.htm

Tỷ lệ khả năng chi trả (tổng tài sản có thanh toán ngay trên tổng nợ phải trả)

tại ngày báo cáo là 18,47%, cao hơn 3,47% so với hạn mức 15% do NHNN quy

định. Năm 2011 là rủi ro tín dụng được kiểm soát tốt trước thực trạng chất lượng tín

dụng toàn ngành ngân hàng đi xuống. Trong năm 2011, ACB tập trung nhiều nguồn

lực cho công tác phân tích nguyên nhân và cảnh báo nguy cơ phát sinh nợ quá hạn

của hệ thống đồng thời thực thi rất quyết liệt công tác đốc thúc, xử lý thu hồi nợ.

Kết quả đến cuối năm 2011, tỷ lệ nợ nhóm 3 đến nhóm 5 của ACB là 0,89%, chỉ

bằng xấp xỉ 1/4 so với ngành (khoảng 3,4%).

Dựa trên cơ sở đánh giá tình hình trên, bước sang năm 2012, ACB tiếp tục

đặt ra các kế hoạch tham vọng nhưng có khả năng thực hiện được như tổng tài sản

dự kiến tăng 35-40%; tín dụng dự kiến tăng trưởng tối đa theo mức cho phép của

NHNN; lợi nhuận dự kiến đạt 5.500 tỷ đồng; nợ nhóm 3 trở lên sẽ không vượt quá

1% tổng dư nợ. ACB còn dự định phát triển thêm 66 CN & PGD mới và chuẩn bị

mở rộng hoạt động ra ngoài lãnh thổ Việt Nam. Đến tháng 8.2012, tổng tài sản đạt

hơn 255 ngàn tỉ đồng, vốn chủ sở hữu đang ở mức 13.586 tỉ đồng, lợi nhuận của

riêng ngân hàng ACB đạt 2.345 tỉ đồng, hệ số an toàn vốn ở mức 10,27%, mạng

lưới bao gồm 333/CN/PGD.

2.2 Những kết quả hoạt động kinh doanh một số dịch vụ chính của Ngân

hàng Á Châu trong thời gian qua

2.2.1 Dịch vụ huy động vốn

Đến ngày 31/12/2011, tổng nguồn vốn huy động của ACB quy ra đồng Việt

Nam khoảng 142.828 tỷ đồng, tăng khoảng 35.678 tỷ đồng (tương đương 33%) so

với năm 2010 trong khi bình quân ngành tăng trưởng 14,4%. Thị phần huy động

của ACB ước tính ở mức 6,5%, tăng gần 1% so với đầu năm.

Bảng 2.6: Doanh số huy động của ACB qua các năm 2008-2011

Đơn vị tính: triệu đồng

Khoản mục

2011 15.069.902 23.636.628 97.580.356 6.424.340 117.174

Tiền gửi không kỳ hạn Tiền gửi có kỳ hạn Tiền gửi tiết kiệm Tiền ký quỹ Tiền gửi vốn chuyên dùng TỔNG

2010 10.518.884 8.684.756 85.490.588 2.370.468 85.757 142.828.400 107.150.453

2009 10.335.473 7.778.809 66.054.390 2.561.075 169.449 86.919.196

2008 7.157.171 3.598.162 49.118.727 4.296.933 45.956 64.216.949

Nguồn: http://www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien11.htm

Từ kết quả trên ta chuyển thành hình để thấy rõ hơn doanh số huy động tăng dần

qua các năm 2008 – 2011 chủ yếu là tiền gửi tiết kiệm của khách hàng chiếm gần

70% trên tổng doanh số huy động của ngân hàng.

Dịch vụ huy động vốn

160,000.00

140,000.00

120,000.00

100,000.00

80,000.00

60,000.00

40,000.00

20,000.00

2011

2010

2009

2008

Hình 2.3: Doanh số huy động của ACB từ năm 2008 – 2011

2.2.2. Dịch vụ tín dụng

Đến 31/12/2011, dư nợ cho vay khách hàng đạt 102.809 tỷ đồng, bằng 1,2 lần so

với cuối năm ngoái, đưa thị phần tín dụng của ACB tăng thêm 0,2% lên 4%. Nhìn

chung với chính sách tăng tốc tín dụng ngay từ đầu năm, cho vay khách hàng cá

nhân và tổ chức kinh tế của ACB năm 2011 tăng trưởng 18%, gấp khoảng 1,5 lần

bình quân ngành. Hoạt động tín dụng tiếp tục là hoạt động cốt lõi tạo nên thu nhập

cho ACB trong năm 2011. Như vậy, huy động tiền gửi và cho vay khách hàng của

ACB đều đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn tốc độ bình quân của ngành.

Bảng 2.7: Doanh số cho vay khách hàng của ACB qua các năm 2008 - 2011

Đơn vị tính: triệu đồng

2010

2009

Khoản mục Cho vay khách hàng TỔNG

2011 102.809.156 102.809.156

87.195.105 62.357.978 87.195.105 62.357.978

2008 34.832.700 34.832.700

Nguồn: http://www.acb.com.vn/codong/bcthuongnien11.htm

Cho vay khách hàng Cho vay khách hàng

120,000

100,000

80,000

60,000

40,000

20,000

2011

2010

2009

2008

Hình 2.4: Doanh số cho vay khách hàng của ACB từ năm 2008 – 2011

2.2.3. Dịch vụ thẻ

Với khoảng 19 năm phát triển, ACB hiện đã phát triển 3 dòng thẻ (thẻ ghi

nợ, thẻ trả trước, thẻ tín dụng) với 12 loại thẻ khác nhau để đáp ứng nhu cầu rút

tiền, thanh toán của khách hàng. Hiện ACB đang là đối tác của 2 tổ chức phát hàng

thẻ quốc tế là Visa, MasterCard. Các dịch vụ kèm theo thẻ cũng liên tục được phát

triển kèm theo như dịch vụ xác thực giao dịch thẻ trực tuyến quốc tế, dịch vụ quản

lý chi tiêu thông minh, dịch vụ chuyển tiền liên ngân hàng, dịch vụ thanh toán trực

tuyến của thẻ nội địa...

Ngoài ra, ngân hàng cũng chú trọng việc phát triển các điểm thanh toán

(Pos), điểm rút tiền (ATM) nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong quá

trình giao dịch. Hiện ACB cũng đã tham gia kết nối hệ thống điểm thanh toán liên

ngân hàng với hơn 50.000 máy và hệ thống máy ATM liên ngân hàng với hơn

14.000 máy.

2.2.4. Dịch vụ ngân hàng điện tử

ACB hiện đã xây dựng hoàn thiện hệ thống ngân hàng điện tử cả cho khách

hàng cá nhân và doanh nghiệp. ACB Online cho phép khách hàng thực hiện giao

dịch với ACB một cách nhanh chóng, mọi lúc mọi nơi. Các dịch vụ sử dụng đơn

giản, an toàn, bảo mật và tiết kiệm thời gian, chi phí cho khách hàng khi không phải

trực tiếp đến giao dịch tại quầy. ACB Online hiện bao gồm các dịch vụ cụ thể sau:

dịch vụ Internet Service, dịch vụ Mobile Service, dịch vụ SMS Service, dịch vụ

Phone Servic. Ngoài các dịch vụ cơ bản thì ACB không ngừng triển khai tiện ích

mới như đặt lệnh chứng khoán online, tiếp nhận thông tin giao dịch thanh toán quốc

tế trên ACB Online, thanh toán hoá đơn, thanh toán dịch vụ vé máy bay, cước điện

thoại, giao dịch quyền chọn…

2.2.5 Dịch vụ thanh toán

Ngân hàng thực hiện các giao dịch thanh toán cho khách hàng bằng cách

trích tiền từ tài khoản của người gửi tiền sang tài khoản của người thụ hưởng thông

quan nghiệp vụ kế toán của ngân hàng bao gồm ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, séc,

thẻ thanh toán... Dịch vụ chuyển tiền, chuyển khoản, nhận tiền kiều hối tại ACB

ngày càng được mở rộng và đẩy mạnh phát triển.

2.2.6. Dịch vụ ngoại hối

Với mạng lưới liên kết rộng khắp, ACB đã đáp ứng nhu cầu thanh toán tiền

hàng xuất nhập khẩu của các công ty với thủ tục đơn giản và nhanh chóng. Cùng với

nhiều chính sách ưu đãi cho khách hàng và chính sách thông thoáng hơn của Nhà

nước về quản lý ngoại hối và ưu đãi cho Việt kiều, hoạt động kiều hối tại ngân

hàng tiếp tục gia tăng và thu hút được khách hàng, giao dịch chuyển tiền kiều hối

của ngân hàng được nhanh chóng với mức phí thấp.

2.2.7. Các dịch vụ ngân hàng khác

Ngoài các dịch vụ cơ bản trên, hiện nay ACB đã liên kết, hợp tác làm đại lý

nhận chuyển tiền và chi trả kiều hối cho tổ chức tài chính quốc tế như Western

Union, Séc du lịch American Express.

2.3 Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng Á Châu

2.3.1. Chất lƣợng dịch vụ huy động

Với định hướng chiến lược kinh doanh linh hoạt và nhạy bén, ACB liên tiếp

đưa ra nhiều giải pháp huy động vốn đồng bộ và kịp thời đáp ứng nhu cầu tối ưu

của khách hàng như: Tiết kiệm linh hoạt", "Tiết kiệm thả nổi" và "Tiết kiệm lộc

bảo toàn" - kết hợp với công ty bảo hiểm Prevoir Viet Nam, tiền gửi online

với nhiều kỳ hạn linh hoạt giúp khách hàng quản lý dòng vốn hiệu quả.

Trong năm 2011, A C B đã triển khai n hi ề u chương trình khuyến mại cho

khách hàng như chương trình khuyến mại dự thưởng, quay số, chương trình

khuyến mại quà tặng… Các chương trình khuyến mãi được thiết kế mang nhiều

ưu đãi cho khách hàng nên được đông đảo khách hàng đón nhận, mang lại lợi ích

cao cho khách hàng và ngân hàng.

Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ huy động vốn còn thể hiện ở chính sách

lãi suất huy động cạnh tranh và linh hoạt của ngân hàng. Chính sách phục vụ và

chăm sóc khách hàng được thực hiện tốt, các giao dịch được tiến hành nhanh gọn

và đơn giản trong thời gian cho phép, tạo thiện cảm tốt cho khách hàng.

2.3.2. Chất lƣợng dịch vụ tín dụng

Hoạt động tín dụng của ACB luôn đạt mức tăng trưởng tốt và là một

trong những kênh quan trọng trong việc phát triển nguồn thu của NH. Để đáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, ACB đã thường xuyên đổi mới

các sản phẩm tín dụng với nhiều mục đích cho vay khác nhau và nhắm đến

nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Bên cạnh các sản phẩm cho vay truyền

thống cần tài sản đảm bảo, thì ACB cũng đã mở rộng cho vay tín chấp cá nhân là

cán bộ nhân viên của doanh nghiệp hay sản phẩm cho vay hỗ trợ tiểu thương,

cho vay chứng khoán, cho vay du học, cấp hạn mức thấu chi…

Với thế mạnh về thương hiệu bên cạnh thái độ phục vụ khách hàng nhiệt

tình cùng khả năng xử lý nhanh hồ sơ, thủ tục giao dịch đơn giản, lãi suất, phí

dịch vụ cạnh tranh, ACB đã khẳng định được vị trí vững chắc của mình trên thị

trường tín dụng.

Bên cạnh đó, ACB thực hiện việc kiểm soát chất lượng tín dụng bán lẻ chặt

chẽ, các khoản tín dụng bán lẻ đảm bảo an toàn và được quản lý trên cơ sở phân

tích kinh tế theo sát diễn biến thị trường. Nhìn chung, chất lượng tín dụng tại ACB

nằm trong tầm kiểm soát, đảm bảo tỷ lệ nợ xấu không vượt quá các mức quy định

của Ngân hàng Nhà Nước.

2.3.3. Chất lƣợng dịch vụ thẻ

Để nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ngày càng tốt hơn, ACB đã áp dụng

công nghệ chip EWV đối với tất cả thẻ quốc tế do ACB phát hành nhằm tăng

tính an toàn và bảo mật cao cho các loại thẻ, góp phần hạn chế rủi ro khi giao

dịch của chủ thẻ. Sử dụng các loại thẻ của AC B , khách hàng có thể tham gia

các chương trình khuyến mãi như hưởng các chương trình ưu đãi mua sắm từ

ACB và tổ chức thẻ Visa, MasterCard, hưởng lãi suất tương ứng với số tiền khách

hàng có trong thẻ, tăng thêm các tiện ích gia tăng qua thẻ như thanh toán trực

tuyến, thanh toán hóa đơn điện nước, thanh toán dịch vụ điện thoại trả sau và

trước, vé máy bay…tiết kiệm thời gian cho khách hàng.

ACB cũng đã tham gia vào các liên kết như Smartlink, Banknet,

VNBC, nên thẻ của ACB có thể giao dịch tại hơn 10.000 máy ATM trên cả nước,

tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Đồng thời, công tác xử lý các giao dịch khiếu

nại, được quan tâm giải quyết trong thời gian sớm nhất.

2.3.4. Chất lƣợng dịch vụ ngân hàng điện tử

Các dịch vụ SMS Banking, Internet Banking, Mobile Banking... đều thu

hút thêm nhiều khách hàng đăng ký sử dụng, đặc biệt là tiện ích đăng ký thông

tin mở tài khoản, phát hành thẻ qua trang web của ACB. Với dịch vụ ACB Online,

khách hàng có thể thực hiện các giao dịch với ngân hàng một cách nhanh chóng

và tiện lợi mà không cần phải đến ngân hàng.

Khách hàng sử dụng các dịch vụ này để chuyển khoản giữa các tài khoản

trong và ngoài hệ thống ACB; gửi tiết kiệm trực tuyến; thanh toán tiền điện ; nạp

tiền thuê bao trả trước, trả sau các mạng viễn thông; xem thông tin số dư tài khoản;

liệt kê chi tiết giao dịch; thông tin tỷ giá, giá vàng; đăng ký kết chuyển lãi từ tài

khoản có kỳ hạn sang tài khoản không kỳ hạn; đăng ký dịch vụ thanh toán trực

tuyến bằng thẻ nội địa...

2.3.5. Chất lƣợng dịch vụ thanh toán

Với phương châm họa động là “Ngân hàng của mọi nhà”, vì vậy dịch vụ

thanh toán tại ACB đang ngày càng được cải tiến theo hướng đơn giản và

nhanh chóng với mức phí khá phù hợp.

2.3.6. Chất lƣợng dịch vụ ngoại hối

Dịch vụ chuyển tiền du học tại ACB đã đẩy mạnh công tác tiếp thị dịch

vụ đến khách hàng thông qua hợp tác với các công ty tư vấn du học lớn tại Việt

Nam và giới thiệu gói sản phẩm hỗ trợ du học trọn gói bao gồm cho vay du học,

xác nhận năng lực tài chính, phát hành thẻ quốc tế và chuyển tiền ta nước ngoài

với mức phí ưu đãi. ACB đáp ứng nhu cầu chuyển tiền định cư, thừa kế, trợ cấp

cho thân nhân hoặc thanh toán chi phí chữa bệnh,...ở nước ngoài an toàn, nhanh

chóng, chính xác và mức phí cạnh tranh nhất với tiện ích nổi bật. Khách hàng có

thể chuyển tiền đến bất kỳ ngân hàng nào ở nước ngoài, chuyển tiền bằng nhiều

loại ngoại tệ theo yêu cầu và được hỗ trợ bán ngoại tệ với mức giá hợp lý.

2.3.7. Đánh giá chung về chất lƣợng dịch vụ của ACB

2.3.7.1. Những thành quả đạt đƣợc

Hiện nay, ACB đã trở thành một trong những ngân hàng TMCP lớn nhất

tại Việt Nam và được nhiều tổ chức quốc tế uy tín và giới truyền thông đánh giá cao

về chất lượng dịch vụ. ACB nhiều lần đạt được danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt

Nam” do Finance Asia, Asia money, Global Finance, Euro money bầu chọn.

Với ban điều hành có năng lực quản lý tốt, kinh nghiệm lâu năm trong ngành ngân

hàng và đội ngũ cán bộ được đào tạo chuyên nghiệp, trẻ trung, nhiệt huyết đã

tạo nên hình ảnh và thương hiệu của ACB phát triển cả về lượng và chất. Quy

mô của ACB không ngừng mở rộng với tốc độ tăng trưởng cao từ những năm

đầu mới thành lập.

Năng lực phục vụ khách hàng của nhân viên nhìn chung có ấn tượng

khá tốt đối với khách hàng. Với đội ngũ cán bộ nhân viên đều ở độ tuổi bản lĩnh

có nghiệp vụ chuyên môn cao và tâm huyết với nghề, luôn thể hiện sự chuyên

nghiệp trong việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ, sẵn lòng làm thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Hoạt động dịch vụ ngân hàng còn được thúc

đẩy nhờ vào các chính sách chăm sóc khách hàng thông qua trung tâm chăm sóc

khách hàng Callcenter, hộp thư khách hàng và website của ACB cũng không

ngừng được cập nhật thông tin.

Sản phẩm dịch vụ của ACB khá đa dạng, phù hợp với nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng. Các tiện ích của sản phẩm dịch vụ cũng khá phong phú với nhiều

chính sách ưu đãi khác nhau rất hấp dẫn.

Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ACB thông qua việc

xếp loại khách hàng tạo điều kiện giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách

hàng mới, đặc biệt là chính sách chăm sóc các khách hàng VIP, khách hàn g

chuẩn có doanh số giao dịch lớn tạo nên sự gắn bó lâu dài của khách hàng với

ngân hàng. Với các chính sách ưu đãi về lãi suất tiền gửi, lãi suất cho vay, sử

dụng các loại thẻ tín dụng tín chấp, thường xuyên thăm hỏi và thông báo các

chương trình mới cho khách hàng nhằm phục vụ trọn gói các sản phẩm dịch vụ.

Để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, ACB xác định việc tiếp cận và sử

dụng các công nghệ ngân hàng hiện đại là một ưu tiên quan trọng trong hoạt

động kinh doanh. ACB là một trong những NH TMCP đầu tiên tham gia vào hệ

thống thanh toán bừ trừ điện tử của NHNN và là một trong ba ngân hàng đầu tiên

của Việt Nam được hai tổ chức thẻ hàng đầu thế giới là MasterCard, Visa công

nhận là thành viên và nhận được nhiều đánh giá tích cực từ phía hai tổ chức này.

Năm 2011, ACB là ngân hàng đầu tiên ứng dụng công nghệ xác thực vân tay trong

giao dịch, điều này đem lại một bước ngoặc mới trong quá trình giao dịch của NH.

Hệ thống mạng lưới chi nhánh, cơ sở vật chất, văn phòng làm việc của

ngân hàng khá khang trang, nội ngoại thất được bày trí gọn gàng và chuyên

nghiệp, trang thiết bị phục vụ khách hàng hiện đại, chỗ để xe thuận tiện được

khách hàng đánh giá cao, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp xúc và gặp gỡ KH.

ACB đã thực hiện tốt công tác quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình trên

toàn quốc và thành công trong công tác tăng cường khả năng nhận biết thương

hiệu ACB - một ngân hàng lớn, vững mạnh đến khách hàng, đồng thời từng

bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường tài chính Việt Nam.

Về hoạt động kinh doanh thì an toàn và hiệu quả, góp phần nâng cao quy

mô vốn, năng lực tài chính của ACB. Lợi nhuận hợp nhất trước thuế của ACB

năm 2011 đạt xấp xỉ 4.203 tỷ đồng, bằng 1,35 lần cùng kỳ năm trước và vượt kế

hoạch đã công bố đầu năm. Tổng tài sản đạt 281.019 tỷ đồng, tăng 37% so với năm

2010. Trong toàn bộ mức tăng tổng tài sản này, có đến 63% xuất phát từ nguồn vốn

bền vững là tiền gửi khách hàng.

2.3.7.2. Những hạn chế

Bên cạnh những mặt đạt được như đã phân tích ở trên thì ACB vẫn còn nhiều khó

khăn như sau:

Mặc dù ACB đã ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại trong giao dịch với

khách hàng nhưng do bước đầu tiếp xúc với công nghệ nên một số nhân viên còn

thao tác và vận hành chưa thuần thục, gây sai sót. Chính vì vậy mà không ít lần

làm mất thời gian của khách hàng.

ACB tham gia vào thị trường dịch vụ bán lẻ khá sớm nhưng mạng lưới

bán lẻ của ACB còn mỏng, chưa bao phủ được khắp các tỉnh thành trên cả nước,

chủ yếu tập trung tại các trung tâm thành phố, thị xã, điều này làm hạn chế việc

phát triển hoạt động với phương chậm là “Ngân hàng của mọi nhà” thì phải có

mạng lưới phân phối rộng khắp để tiếp cận và cung cấp dịch vụ cho số lượng

đông đảo khách hàng.

Chất lượng dịch vụ còn hạn chế qua phong cách phục vụ, việc xử lý công

việc của một số nhân viên đôi khi còn chậm và mắc nhiều sai sót…bên cạnh đó quy

trình nghiệp vụ của ngân hàng ACB quá chặt nên gây bất tiện cho khách hàng.

Danh mục sản phẩm khá phong phú, tuy nhiên khách hàng sử dụng chủ

yếu vẫn là các sản phẩm huy động vốn và cho vay truyền thống với những món

vay, gửi nhỏ, chi phí cao, khách hàng vay trải rộng, dễ xảy ra rủi ro...Điều này

cũng có nghĩa là thu nhập của ngân hàng phụ thuộc chủ yếu vào thu nhập cho vay

và huy động vốn trong khi theo phương thức của ngân hàng hiện đại ngày nay thì

thu nhập từ hoạt động dịch vụ ngày càng đóng vai trò chính trong tổng thu nhập

của ngân hàng.

Chính sách Marketing chưa được chú trọng phát triển đúng mức. Các sản

phẩm dịch vụ mới khi triển khai chưa có sự quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện

thông tin đại chúng để thu hút khách hàng, chủ yếu tập trung quảng cáo ở NH..

2.4 Đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng Á Châu

Để làm rõ hơn chất lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB trong thời gian qua, tác giả

đã tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi để lấy ý kiến khách hàng như sau:

2.4.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước chính đó là nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức theo quy trình sau:

Cơ sở lý thuyết

Điều chỉnh

Thangđo ban đầu

Nghiên cứu sơ bộ: - Ý kiến chuyên gia - Phỏng vấn thử (10 khách hàng)

Thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng (n = 350)

Cronbach’s Alpha và EFA

- Kiểm tra hệ số Cronbach’s alpha - Loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ - Loại bỏ các biến có trọng số EFA nhỏ - Kiểm tra phương sai trích

Kiểm định phương trình hồi quy và xét giá trị TB

Báo cáo

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ thiết kế nghiên cứu

 Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính

thông qua ý kiến 06 chuyên gia trong lĩnh vực tài chính ngân hàng về các thang đo

cụ thể thuộc các thành phần chất lượng dịch vụ tại phụ lục 2. Sau khi thảo luận và

thống nhất ý kiến với các chuyên gia, kết quả một số biến của thang đo chất lượng

dịch vụ tại Ngân hàng ACB được điều chỉnh như sau:

- Biến “quy trình, thủ tục giao dịch của ngân hàng đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu” từ

thành phần tin cậy sang thành phần đáp ứng.

Biến “ngân hàng giải quyết thỏa đáng tất cả các thắc mắc/khiếu nại của khách

hàng” từ thành phần đáp ứng sang thành phần tin cậy

- Biến “nhân viên tạo được niềm tin với khách hàng” từ thành phần đồng cảm

sang thành phần phục vụ.

Như vậy, thang đo thành phần chất lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB sau khi

hiệu chỉnh vẫn còn 26 biến. Thang đo sự hài lòng của khách hàng gồm 3 biến quan

sát cũng như đề xuất ban đầu.

Sau đó, tiến hành thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 4 phần: (phụ lục 1)

Phần 1: Một số thông tin chung về sử dụng dịch vụ NH của khách hàng.

Phần 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng về chất

lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB.

Phần 3: Ý kiến/đóng góp của khách hàng nhằm giúp ngân hàng ACB nâng

cao chất lượng dịch vụ trong thời gian tới.

Phần 4: Các thông tin phân loại đối tượng phỏng vấn.

Bảng 2.8: Mã hóa thang đo chất lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB

Thuộc tính dịch vụ

Thành phần

Thành phần tin cậy

Mã hóa TC1 Ngân hàng luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết TC2 Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho khách hàng đúng ngay lần đầu tiên TC3 Ngân hàng cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết về sản phẩm, dịch vụ TC4 Ngân hàng giải quyết thỏa đáng tất cả các thắc mắc/khiếu nại của KH TC5 Ngân hàng luôn bảo mật thông tin của khách hàng DU6 Quy trình, thủ tục giao dịch của ngân hàng đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu DU7 Các sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng rất hấp dẫn, đa dạng DU8 Nhân viên có khả năng đưa ra giải pháp tốt nhất cho khách hàng

DU9

Thành phần đáp ứng

Nhân viên không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu khách hàng.

DU10 Ngân hàng có mức phí/lãi suất phù hợp NL11 Nhân viên thao tác nghiệp vụ nhanh chóng và chính xác NL12 Nhân viên rất lịch thiệp, ân cần hướng dẫn khách hàng NL13 Nhân viên ngân hàng hiểu được nhu cầu của khách hàng NL14 Nhân viên có kiến thức chuyên môn để trả lời các câu hỏi của KH

Nhân viên tạo được niềm tin với khách hàng

NL15

Thành phần năng lực phục vụ

DC16 Ngân hàng thể hiện sự quan tâm đến khách hàng DC17 Nhân viên ngân hàng luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng DC18 Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng giải quyết các khó khăn của KH

Thành phần đồng cảm

DC19

Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ngân hàng đáng tin cậy

Thành phần phƣơng tiện hữu hình

HL29

Thành phần hài lòng

PT20 Ngân hàng có các CN/PGD rộng khắp các tỉnh, thuận tiện giao dịch PT21 Địa điểm giao dịch rộng rãi, sạch sẽ và thoáng mát PT22 Địa điểm giao dịch an toàn PT23 Ngân hàng có hệ thống máy ATM hiện đại và dễ sử dụng PT24 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại PT25 Trang web của ngân hàng đầy đủ thông tin cần thiết, bắt mắt, hấp dẫn PT26 Nhân viên có trang phục đẹp, đồng bộ và gọn gàng HL27 Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ tại NH ACB HL28 Quý khách sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của NH ACB trong thời gian tới Quý khách sẽ giới thiệu dịch vụ của ngân hàng ACB cho những người khác

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 3

 Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Nghiên

cứu định lượng nhằm kiểm định lại các thang đo trong mô hình nghiên cứu thông

qua bảng câu hỏi khảo sát.

Thông tin được thu thập thông qua điều tra các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp

của ACB bằng phương pháp phỏng vấn trực diện, phỏng vấn qua điện thoại và

thông qua mạng internet.

2.4.2 Mẫu nghiên cứu

Thang đo chất lượng dịch vụ và sự hài lòng bao gồm 29 biến quan sát. Kích

thước mẫu dự tính là n = 350. Hiện nay, theo nhiều nhà nghiên cứu, vấn đề

kích thước mẫu là bao nhiêu để vừa đủ cho mô hình nghiên cứu vẫn chưa được

xác định rõ ràng. Hơn nữa kích thước mẫu còn tùy thuộc vào các phương pháp

ước lượng được sử dụng trong nghiên cứu cụ thể.

Theo một số nghiên cứu, tính đại diện của số lượng mẫu được lựa chọn

khảo sát sẽ thích hợp nếu kích thước mẫu là 10 mẫu cho 1 ước lượng. Do đó số

lượng mẫu cần thiết cho việc nghiên cứu này là 29 * 10 = 290 mẫu và sử dụng 350

bảng câu hỏi (phụ lục 1) để thu thập dữ liệu trong khoảng thời gian từ tháng 2 năm

2012 đến tháng 6 năm 2012.

Sau khi nhận lại và kiểm tra thì số lượng bảng câu hỏi đạt yêu cầu là 293

bảng (đạt yêu cầu số lượng mẫu cần thiết). Toàn bộ dữ liệu từ 293 bảng trả lời này

được sử lý bằng phần mềm SPSS 20 để nghiên cứu và tìm giải pháp nâng cao

chất lượng dịch vụ tại ACB.

2.4.3 Thang đo

Một trong những hình thức đo lường phổ biến nhất trong nghiên cứu định

lượng là thang đo Likert. Thang đo này bao gồm 5 cấp độ phổ biến từ 1 đến 5 để

tìm hiểu mức độ đánh giá của người trả lời và bảng câu hỏi được thiết kế từ 1 là

“hoàn toàn không đồng ý” đến 5 là “hoàn toàn đồng ý”.

2.4.4 Kết quả nghiên cứu

 Kết quả làm sạch dữ liệu

Dữ liệu sau khi thu thập được, tôi tiến hành mã hóa và nhập dữ liệu qua

công cụ phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 20, sau đó tiến hành làm sạch dữ liệu nhằm

tìm ra các biến có thông tin bị sai lệch hay thiếu sót bằng công cụ phần mềm

SPSS. Vì trong quá trình mã hóa và nhập dữ liệu thô vào máy có những sai sót,

không nhất quán.

Do vậy, cần phải tiến hành làm sạch dữ liệu để đảm bảo yêu cầu số liệu

đưa vào xử lý, phân tích phải đầy đủ, thống nhất. Kết quả cho thấy không có biến

quan sát nào bị sai lệch hoặc thiếu. Như vậy, dữ liệu có thể tiến hành các phân

tích và kiểm định.

 Phân tích mô tả mẫu

Từ 293 phiếu hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho nội dung cần phân tích, ta

thấy phần thông tin khách hàng như sau:

Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo thông tin khách hàng đã khảo sát

Chỉ tiêu

Đối tƣợng

Giới tính

Độ tuổi

Thu nhập hàng tháng

Trình độ học vấn

KH cá nhân KH doanh nghiệp Tổng Nữ Nam Tổng Từ 18-22 tuổi Từ 23-35 tuổi Từ 35-55 tuổi Trên 55 tuổi Tổng Dưới 5 trđ Từ 5 trđ - dưới 10 trđ Từ 10 trđ - dưới 20 trđ Trên 20 trđ Tổng Trên đại học Đại học Cao đẳng/trung cấp Khác Tổng

Số lƣợng 212 81 293 153 140 293 22 103 135 33 293 30 44 148 71 293 18 140 68 67 293

Tỷ lệ % 72,4% 27,6% 100% 52,2% 47,8% 100% 7,5% 35,2% 46,1% 11,3% 100% 10,2% 15% 50,5% 24,2% 100% 6,1% 47,8% 23,2% 22,9% 100%

Nguồn: số liệu tổng hợp từ mẫu khảo sát

Đối tượng phỏng vấn là khách hàng cá nhân chiếm 72,4%, doanh nghiệp

27,6% cho thấy khách hàng của ACB đa phần là khách hàng cá nhân.

Giới tính nam chiếm là 47,8%, nữ là 52,2% tương đối không có chênh lệch

nhiều về tỷ lệ.

Về độ tuổi của đối tượng phỏng vấn thì từ 18-22 tuổi chiếm 7,5%, từ 23- 35

tuổi chiếm 35,2%, từ 35–55 tuổi chiếm 46,1% và trên 55 tuổi là 11,3%. Như vậy độ

tuổi của mẫu khảo sát tương đối phù hợp, tập trung vào hai nhóm khách hàng có độ

tuổi từ 23-35 tuổi, từ 35-55 tuổi.

Qua khảo sát cho thấy thu nhập hàng tháng của khách hàng tập trung nhiều

vào nhóm khách hàng có thu nhập từ 10 triệu đồng đến dưới 20 triệu đồng chiếm

50,5% và tiếp theo là nhóm khách hàng có thu nhập trên 20 triệu đồng. Điều này

cho thấy khách hàng hiện hữu của ngân hàng ACB có thu nhập hàng tháng khá cao.

Do vậy, trình độ học vấn của mẫu khảo sát cũng khá cao chủ yếu là đại học chiếm

47,8%, trình độ cao đẳng/trung cấp chiếm 23,2%, trên đại học chiếm 6,1% và đối

tượng còn lại là 22,9% là phù hợp.

Thời gian sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ACB

Bảng 2.10: Thời gian sử dụng sản phẩm dịch vụ của ACB

Thời gian giao dịch của khách hàng với ngân hàng ACB

Tần số

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích lũy

4,8

Dƣới 1 năm

19,5

24,2

Từ 1 - dƣới 3 năm

154

52,6

76,8

Từ 3 - 5 năm

23,2

100

Trên 5 năm

293

100

Tổng

Nguồn: số liệu tổng hợp từ mẫu khảo sát

Thời gian giao dịch

60.0%

50.0%

40.0%

Thời gian giao dịch

30.0%

20.0%

10.0%

0.0%

Trên 5 năm

Từ 3 - 5 năm

Dưới 1 năm

Từ 1 - dưới 3 năm

Hình 2.5: Thời gian khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ACB

Nhìn vào đồ thị ta thấy, trong 293 khách hàng được khảo sát thì thời gian

giao dịch với ACB đa số là những khách hàng có quan hệ tương đối lâu dài (từ 3

đến dưới 5 năm) chiếm 52,6% và số lượng khách hàng mới giao dịch trong năm

chiếm 4,8 %.

- Số lượng ngân hàng mà khách hàng đã và đang giao dịch:

Bảng 2.11: Số lượng ngân hàng mà khách hàng đã và đang giao dịch

Số lƣợng ngân hàng khách hàng đang giao dịch

Tỷ lệ %

Tần số

Tỷ lệ (%)

hợp lệ

tích lũy

1 ngân hàng

24,2

2 ngân hàng

27,3

51,5

3 ngân hàng

27,6

79,2

Hơn 3 ngân hàng

20,8

100

Total

293

100

Nguồn: số liệu tổng hợp từ mẫu khảo sát

Qua đồ thị ta thấy số lượng ngân hàng khách hàng đang giao dịch tương đối

đồng đều giữa các nhóm. Trong điều kiện thông tin như hiện nay, khách hàng có

nhiều lựa chọn ngân hàng để tạo thuận lợi nhất mình khi giao dịch là hợp lý.

- Các dịch vụ khách hàng đang sử dụng tại ACB như sau:

Bảng 2.12: Các dịch vụ khách hàng đã và đang sử dụng tại ACB

Các dịch vụ khách hàng đang sử dụng tại ACB KH cá nhân

1. Dịch vụ tiền gửi, tiết kiệm 2. Dịch vụ thanh toán (chuyển tiền, thu chi hộ...) 3. Dịch vụ ngân hàng điện tử (ACB online) 4. DV thanh toán quốc tế, chuyển tiền du học 5. Dịch vụ tín dụng ( vay vốn, bảo lãnh…) 6. Dịch vu thẻ ( ATM, VISA, MASTER…) 7. Giao dịch mua bán ngoại tệ, vàng và khác

182 109 108 37 24 51 5

KH doanh nghiệp 61 58 56 10 15 15 1

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ mẫu khảo sát

Từ bảng trên cho ta thấy cả khách hàng doanh nghiệp và cá nhân thì dịch vụ

tiền gửi, tiết kiệm đang được sử dụng nhiều nhất tại ACB lần lượt là 61 và 182 lựa

chọn, các dịch vụ thanh toán là 58 và 109, ngân hàng điện tử là 56 và 108, tiếp theo

là thẻ, tín dụng và các dịch vụ khác. Với thế mạnh về uy tín cũng như thương hiệu

nên ACB đang được nhiều khách hàng tin tưởng là nơi tin cậy để gửi tiền nhàn rỗi

của mình, thực hiện các giao dịch thanh toán và ngân hàng điện tử là chủ yếu.

- Các điểm nổi bật của ACB so với ngân hàng khác như sau:

Bảng 2.13: Các điểm nổi bật của của ACB so với ngân hàng khác

KH cá nhân

Các điểm nổi bật của của ACB so với

KH doanh nghiệp

ngân hàng khác

1. Uy tín của ngân hàng 2. Các thủ tục đơn giản 3. Biểu phí, lãi suất hợp lý, linh hoạt 4. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, phong phú 5. Nhân viên ngân hàng phục vụ thân thiện, nhiệt tình 6. Trình độ, kỹ năng nghiệp vụ của NV 7. Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời 8. Trang thiết bị ngân hàng hiện đại 9. Mạng lưới giao dịch rộng khắp 10.Ý kiến khác

183 107 149 167 183 169 185 191 180 70

73 42 55 61 68 60 65 74 61 31

Nguồn: số liệu tổng hợp từ mẫu khảo sát

Qua bảng trên cho thấy ngân hàng ACB đang được khách hàng đánh giá khá

cao với các tiêu chí như trang thiết bị ngân hàng hiện đại (khách hàng cá nhân chọn

191, doanh nghiệp là 74), tiếp theo là uy tín của ngân hàng, nhân viên ngân hàng

phục vụ thân thiện, nhiệt tình, cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời... Trên cơ sở này,

ACB cần phát huy hơn nữa những thế mạnh đang cũng như khắc phục những tiêu

chí chưa được khách hàng đánh giá cao.

 Kiểm định thang đo

- Đánh giá thang đo chất lượng dịch vụ bằng hệ số Cronbach Alpha

Về thành phần tin cậy: gồm có 5 biến quan sát là TC1, TC2, TC3, TC4,

TC5. Cả năm biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và có hệ số

cronbach’alpha là 0,707 (lớn hơn 0,6) nên thang đo thành phần tin cậy đạt yêu cầu.

Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

Về thành phần đáp ứng: gồm có 5 biến quan sát là DU6, DU7, DU8, DU9,

DU10. Trong năm biến này thì có DU8 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3

nên cần xem xét loại bỏ. Sau khi chạy với 4 biến còn lại thì có hệ số hệ số

cronbach’alpha là 0,776 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3. Như vậy 4

biến DU6, DU7, DU9, DU10 đạt yêu cầu và được đưa vào phân tích nhân tố.

Về thành phần năng lực phục vụ: gồm có 5 biến quan sát là NL11, NL12,

NL13, NL14, NL15. Cả năm biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

0,3 và có hệ số cronbach’alpha là 0,728 (lớn hơn 0,6) nên thang đo thành phần năng

lực phục vụ đạt yêu cầu. Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

Về thành phần đồng cảm: gồm có 4 biến quan sát là DC16, DC17, DC18,

DC19. Cả bốn biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và có hệ số

cronbach’alpha khá cao là 0,863 (lớn hơn 0,6) nên thang đo thành phần đồng cảm

đạt yêu cầu. Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

Bảng 2.14: Hệ số Cronbach alpha của các thành phần chất lượng dịch vụ

nếu

Biến quan sát

Tƣơng quan biến tổng

Alpha loại biến này

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

1. Độ tin cậy: Alpha = 0,707

TC1 TC2 TC3 TC4 TC5

15,95 15,91 15,75 16,09 16,19

4,839 4,434 4,891 4,681 4,888

0,478 0,532 0,44 0,481 0,388

0,653 0,628 0,668 0,651 0,69

2. Mức độ đáp ứng: Alpha = 0,776

0,519 0,475 0,657 0,677

0,752 0,775 0,679 0,668

0,443 0,514 0,438 0,503 0,55

0,702 0,672 0,7 0,676 0,657

10,36 10,29 10,48 10,29

0,726 0,746 0,77 0,604

0,819 0,81 0,8 0,861

5,668 10,13 DU6 5,57 9,89 DU7 4,752 10,3 DU9 DU10 4,769 10,28 3. Năng lực phục vụ: Alpha = 0,728 5,797 14,51 NL11 5,87 14,31 NL12 6,203 14,49 NL13 5,887 14,25 NL14 NL15 5,613 14,42 4. Mức độ đồng cảm: Alpha = 0,863 5,191 DC16 5,167 DC17 5,127 DC18 DC19 5,911 5. Phƣơng tiện hữu hình Alpha = 0,771 PT20 PT21 PT22 PT23 PT24 PT26

9,419 9,352 8,854 9,968 8,974 11,281

17,69 17,81 17,58 17,85 17,8 17,44

0,577 0,587 0,49 0,461 0,674 0,335

0,722 0,719 0,752 0,751 0,696 0,776

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 4

Về thành phần phƣơng tiện hữu hình: gồm có 7 biến quan sát là PT20,

PT21, PT22, PT23, PT24, PT25, PT26. Trong 7 biến này thì có PT25 có hệ số

tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 nên cần xem xét loại bỏ. Sau khi chạy với 6 biến

còn lại thì có hệ số hệ số cronbach' alpha là 0,771 và hệ số tương quan biến tổng

đều lớn hơn 0,3. Như vậy 6 biến PT20, PT21, PT22, PT23, PT24, PT26 đạt yêu cầu

và được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

Như vậy thang đo chất lượng dịch vụ gồm 24 biến được đưa vào phân tích

nhân tố tiếp theo.

- Đánh giá thang đo sự hài lòng bằng hệ số Cronbach Alpha: gồm 3 biến, cả 3

biến này đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3 và hệ số cronbach alpha khá

cao là 0,792 (lớn hơn 0,6) nên thang đo sự hài lòng đạt yêu cầu. Các biến này

được đưa vào phân tích nhân tố.

Bảng 2.15: Hệ số cronbach alpha của thành phần thang đo sự hài lòng

nếu

Biến quan sát

Tƣơng quan biến tổng

Alpha loại biến này

Trung bình thang đo nếu loại biến

sai Phƣơng thang đo nếu loại biến

Sự hài lòng của khách hàng: Alpha = 0,792 HL27 HL28 HL29

2,018 2,048 1,987

6,95 6,88 6,83

0,590 0,643 0,670

0,766 0,708 0,678

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 4

- Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

Tập hợp các biến quan sát đã qua kiểm tra về độ tin cậy đưa vào phân tích

nhân tố (24 biến nghiên cứu các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ và 3 biến

quan sát đo lường mức độ hài lòng của khách hàng). Quá trình này được gọi là

phân tích nhân tố lần 1 với kết quả ở phụ lục 6.

Với lý thuyết Ho đặt ra trong phân tích này là giữa 24 biến quan sát trong

tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Barlett’s trong

phân tích nhân tố cho thấy trong giả thuyết này bị bác bỏ (sig = 0,000). Hệ số KMO

= 0,856 (lớn hơn 0,5) cao chứng tỏ phân tích EFA thích hợp được sử dụng trong

phân tích này. Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và với phương pháp rút

trích Principal components và phép quay Varimax, phân tích nhân tố được 6 nhân tố

từ 24 biến quan sát và phương sai trích là 61,803% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.

Dựa trên phân tích của bảng Rotated Component Matrix(a) xem xét như sau:

để đảm bảo sự hội tụ cao nhất của các nhân tố thì các biến có hệ số tải nhỏ hơn 0,40

sẽ bị loại. Biến TC4 có hai hệ số tải nhân tố là 0,489 và 0,499, mặc dù đều lớn hơn

0,40 nhưng cả hai nhân tố lại nhỏ hơn 0,50 nên ko đảm bảo được mức ý nghĩa thực

của EFA. Theo Hair & ctg (Multivariate Data Analysis, 1998), hệ số tải nhân tố là

chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Hệ số tải nhân tố lớn hơn hoặc

bằng 0,50 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Vì vậy, biến TC4 sẽ bị loại.

Những biến qua sát qua phân tích lần 1 thành công (23 biến) được đưa vào phân

tích nhân tố lần hai được kết quả như phụ lục 7.

Với hệ số KMO: 0,866 cao chứng tỏ EFA thích hợp; Eigenvalue: 1,137 và Tổng

phương sai: 58,405% cũng đạt yêu cầu; Số nhân tố: 5.

Bảng 2.16: Kiểm định KMO thang đo chất lượng dịch vụ

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity df

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 7

Sig. 0,866 2625,864 253 0,000

Bảng 2.17: Phân tích nhân tố khám phá thang đo chất lượng dịch vụ

Nhân tố 3

4

5

2

0,729 0,717 0,660 0,521 0,562

0,492 0,630 0,544 0,539 0,537

Biến quan sát DC16 DC17 DC18 PT21 DC19 PT24 DU10 DU9 DU6 TC5 DU7 NL12 NL14 NL15 NL13 NL11 PT22 PT23 PT26 PT20 TC1 TC2 TC3

1 0,843 0,841 0,841 0,738 0,620 0,563

0,839 0,754 0,679 0,577 0,513 0,490

0,788 0,730 0,663

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 7

Về mức độ hài lòng của khách hàng:

Bảng 2.18: Kiểm định KMO thang đo sự hài lòng

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity df

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 6

KMO đạt được 0,699, Eigenvalue >1 và tổng phương sai dùng để giải thích nhân tố

là 70,759% > 50% thỏa điều kiện của phân tích nhân tố. Như vậy, kết quả phân tích

Sig. 0,699 265,819 3 0,000

nhân tố về mức độ hài lòng của khách hàng ở phụ lục 6 cho thấy ba biến quan sát

HL27, HL28, HL29 đều có hệ số tải lớn hơn 0.40 và dùng để giải thích thang đo

mức độ hài lòng là hợp lý.

Bảng 2.19: Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự hài lòng

Biến quan sát

Nhân tố

1

HL29 HL28 HL27

0,864 0,848 0,810

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 6

Như vậy, 5 thành phần chất lượng dịch theo mô hình SERVQUAL trở thành 5

thành phần khi đánh giá chất lượng tại ngân hàng ACB như sau:

Nhân tố thứ nhất: được đo bằng 6 biến quan sát gồm: DC16, DC17, DC18,

DC19, PT21, PT24, được đặt tên là mức độ đồng cảm.

Nhân tố thứ hai: được đo bằng 5 biến quan sát gồm: DU6, DU7, DU9,

DU10, TC5, được đặt tên là sự đáp ứng.

Nhân tố thứ ba: được đo bằng 5 biến quan sát gồm: NL11, NL12, NL13,

NL14, NL15, được đặt tên là năng lực phục vụ.

Nhân tố thứ tƣ: được đo bằng 4 biến quan sát gồm: PT 20, PT22, PT23,

PT26, được đặt tên là phƣơng tiện hữu hình.

Nhân tố thứ năm: được đo bằng 3 biến quan sát gồm: TC1, TC2, TC3, được

đặt tên là độ tin cậy.

- Đánh giá thang đo bằng phân tích hồi quy

Từ EFA, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Độ tin cậy

Đáp ứng

Năng lực phục vụ

Sự hài lòng của khách hàng

Chất lượng dịch vụ ngân hàng

Đồng cảm

Phương tiện hữu hình

Sơ đồ 2.3: Mô hình đề xuất nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu:

H1: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần độ tin cậy của chất lượng dịch

vụ và sự hài lòng của khách hàng.

H2: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần đáp ứng của chất lượng dịch

vụ và sự hài lòng của khách hàng.

H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần năng lực phục vụ của chất

lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

H4: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần đồng cảm của chất lượng dịch

vụ và sự hài lòng của khách hàng.

H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần phương tiện hữu hình của chất

lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

+ Đánh giá độ phù hợp của mô hình: Tiến hành đặt các biến độ tin cậy, đáp ứng,

năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình lần lượt bằng trung bình cộng

của các biến quan sát trong từng thành phần và tiến hành phân tích hồi quy tuyến

tính bội mối liên hệ giữa năm biến trung bình trên với biến sự hài lòng bằng phương

pháp đưa các biến vào một lúc, ta có kết quả như sau: Hệ số R2 đạt 0,882 (khác 0), sig F nhỏ nên chấp nhận mô hình hồi quy tuyến tính bội. R2 hiệu chỉnh đạt 0.774 nhỏ hơn R2 nên ta dùng nó để đánh giá sự phù hợp của mô hình sẽ an toàn hơn vì nó

không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình.

+ Kiểm định độ phù hợp của mô hình:

Bảng 2.20: Phân tích ANOVA trong hồi quy tuyến tính

số

Durbin-Watson

Mô hình

R bình phương (R Square)

chỉnh R

R2 hiệu (Adjusted Square) 0,774

Sai chuẩn (Std. Error of the Estimate) 0,96538

0,882a

0,777

2,058

1 a. Predictors: (Constant), Phương tiện hữu hình, Độ tin cậy, Năng lực phục vụ, Đáp ứng, Đồng cảm b. Dependent Variable: Hài lòng ANOVAa Mô hình

Giá trị trung bình của Bình phương (Mean Square)

Ý nghĩa quan sát (Sig.)

của Tổng bình phương (Sum of Squares)

Hồi quy (Regression)

931,197

186,239

0,000b

199,83 5

Phần dư (Residual)

266,542

286

0,932

1197,740

291

Tổng a. Dependent Variable: Hài lòng b. Predictors: (Constant), Phương tiện hữu hình, Độ tin cậy, Năng lực phục vụ, Đáp ứng, Đồng cảm

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 8

Ta thấy, trị thống kê F được tính từ giá trị R2 hiệu chỉnh đạt 0.774, giá trị sig. bằng

0,00 cho thấy mô hình hồi qui tuyến tính bội của ta phù hợp với tập dữ liệu và có

thể sử dụng được. Hệ số Durbin – Watson bằng 2,058, gần bằng 2, chứng tỏ phần

dư không có tương quan chuỗi bậc nhất. Với kết quả như trên, giả thuyết Ho của

phép phân tích được bác bỏ, có nghĩa giả thuyết phát biểu được chấp nhận.

Bảng 2.21: Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình hồi quy

Mô hình

Các thông số (Coefficientsa) t số

chƣa hóa

Sig. Thống kê đa cộng tuyến (Collinearity Statistics)

Hệ chuẩn (Unstandardize d Coefficients) B

Hệ số chuẩn hóa (Standardize d Coefficients Beta

VIF

sai Dung (Tolerance)

Std. Error (Constant) 2,904 0,485 Độ tin cậy 0,103 0,034 Đáp ứng 0,011 0,020 Năng lực phục vụ 0,219 0,024 0,455 0,016 Đồng cảm Phương tiện hữu hình 0,145 0,031

0,003 0,019 0,028 0,959 0,176

5,989 0,000 0,099 0,002 0,843 0,562 0,575 0,696 0,811 0,000 0,652 27,620 0,000 0,646 4,628 0,000 0,539

1,187 1,436 1,534 1,549 1,854

a. Dependent Variable: Hài lòng

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 8

Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy 4 thành phần trong thang đo chất

lượng dịch vụ là tin cậy, năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình có

ý nghĩa thống kê và có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của khách hàng với

mức ý nghĩa Sig.0,00 nên các giả thuyết H1, H2, H 4 , H5 đề ra trong mô hình

đề xuất nghêin cứu được chấp nhận. Đối với thành phần đáp ứng có mức ý nghĩa

lớn hơn giá trị 0,05 nên không có ý nghĩa trong mô hình hồi quy này, chưa đủ cơ

sở để chấp nhận các giả thiết H3.

Dựa trên hệ số chưa chuẩn hóa của kết quả phân tích hồi quy bội, mức

độ ảnh hưởng của các thành phần trong thang đo chất lượng dịch vụ đến sự hài

lòng của khách hàng được thể hiện trong biểu thức sau:

Hài lòng = 2,904 + 0,103 độ tin cậy + 0,219 năng lực phục vụ + 0,455 đồng cảm

+ 0,145 phƣơng tiện hữu hình.

Trong đó, thành phần đồng cảm có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hài lòng của

khách hàng, tiếp theo là mức độ năng lực phục vụ, phương tiện hữu hình và cuối

cùng là độ tin cậy.

Nhìn vào bảng 2.21, ta thấy các giá trị hệ số phóng đại VIF đều đạt yêu cầu (<10)

nên không có hiện tường đa cộng tuyến và độ chấp nhận các biến trong mô hình đều

đạt được tiêu chuẩn (Tolerance > 0,0001).

Từ kết quả phân tích khảo sát cho ta thấy:

Đánh giá về thành phần đồng cảm

Bảng 2.22: Đánh giá về thành phần đồng cảm

DC16 - Ngân hàng thể hiện sự quan tâm đến khách hàng

PT24 - Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại

PT21 - Địa điểm giao dịch rộng rãi, sạch sẽ và thoáng mát

DC17 - Nhân viên ngân hàng luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng

DC18 - Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng giải quyết các khó khăn khách hàng

DC19 - Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ngân hàng đáng tin cậy

Trung bình

3,45

3,52

3,32

3,52

3,42

3,43

Ngân hàng thể hiện sự quan tâm đến khách hàng

Nhân viên ngân hàng luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Mức độ

2,4 15,7 46,8 90,4 100,0

Tỷ lệ % tích luỹ 2,4 13,3 43,7 89,1 100,0

Tần số 7 39 91 128 28 293

2,4 13,3 31,1 43,7 9,6 100,0

Tần số 7 32 89 133 32 293

2,4 10,9 30,4 45,4 10,9 100,0

1 2 3 4 5 Tổng

Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng giải quyết các khó khăn khách hàng

Các chƣơng trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ngân hàng đáng tin cậy

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ

Mức độ

3,8 15,4 55,3 93,2 100,0

Tỷ lệ % tích luỹ 1,0 11,3 45,1 90,4 100,0

Tần số 11 34 117 111 20 293

3,8 11,6 39,9 37,9 6,8 100,0

Tần số 3 30 99 133 28 293

1,0 10,2 33,8 45,4 9,6 100,0

1 2 3 4 5 Tổng

Địa điểm giao dịch rộng rãi, sạch sẽ và thoáng mát

Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Mức độ

1,0 15,4 50,2 91,1 100,0

Tỷ lệ % tích luỹ 2,0 11,9 52,6 90,1 100,0

Tần số 3 42 102 120 26 293

1,0 14,3 34,8 41,0 8,9 100,0

Tần số 6 29 119 110 29 293

2,0 9,9 40,6 37,5 9,9 100,0

1 2 3 4 5 Tổng

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 9

Nhận xét: Thành phần tin cậy chỉ đạt 66- 70%, các điểm trung bình gần bằng nhau.

Tuy nhiên, khách hàng vẫn chọn đa là phần là mức “trung lập” và “đồng ý”, vẫn có

khách hàng cho rằng chưa đạt mức trung bình, cho thấy ACB cần phải cải thiện các

yếu tố này, có sự không đồng đều giữa các khách hàng cho điểm 5 mà cũng còn

khách hàng cho điểm 2, thậm chí là điểm 1.

Đánh giá về thành phần năng lực phục vụ

Bảng 2.23: Đánh giá về thành phần năng lực phục vụ

NL15 - Nhân viên tạo được niềm tin với khách hàng

NL11 - Nhân viên thao tác nghiệp vụ nhanh chóng và chính xác

NL14 - Nhân viên có kiến thức chuyên môn để trả lời các câu hỏi của KH

NL13 - Nhân viên ngân hàng hiểu được nhu cầu của khách hàng

NL12 - Nhân viên rất lịch thiệp, ân cần hướng dẫn khách hàng.

Trung bình

3,49

3,69

3,51

3,74

3,57

Nhân viên thao tác nghiệp vụ nhanh chóng và chính xác

Nhân viên rất lịch thiệp, ân cần hƣớng dẫn khách hàng.

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Mức độ

2,7 12,3 47,4 88,4 100,0

Tỷ lệ % tích luỹ 1,4 6,5 37,0 86,3 100,0

Tần số 8 28 103 120 34 293

2,7 9,6 35,2 41,0 11,6 100,0

Tần số 4 15 89 145 40 293

1,4 5,1 30,4 49,4 13,7 100,0

1,4 5,1 30,5 49,3 13,7 100,0

1 2 3 4 5 Tổng

Nhân viên ngân hàng hiểu đƣợc nhu cầu của khách hàng

Nhân viên có kiến thức chuyên môn để trả lời các câu hỏi của khách hàng

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Mức độ

0,7 10,2 46,4 92,2 100,0

Tỷ lệ % tích luỹ 0,3 8,2 32,8 84,3 100,0

Tần số 2 28 106 134 23 293

0,7 9,6 36,2 45,7 7,8 100,0

Tần số 1 23 72 151 46 293

0,3 7,8 24,6 51,5 15,7 100,0

1 2 3 4 5 Tổng

Nhân viên tạo đƣợc niềm tin với khách hàng Tỷ lệ % hợp lệ

Mức độ

Tỷ lệ

Tỷ lệ % tích luỹ 1,4 8,5 46,1 86,7 100,0

1 2 3 4 5 Tổng

Tần số 4 21 110 119 39 293

1,4 7,2 37,5 40,6 13,3 100,0

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 9

Nhận xét: Trung bình các yếu tố năng lực phục vụ đạt khoảng 70-75%, mức 3 vẫn

chiếm tỷ trọng khá lớn, ở đây vẫn còn khách hàng chọn mức không đồng ý (mức 1

và 2) có đến 9%, tuy mức bình quân đạt mức khá nhưng tỷ lệ điểm 2 còn khá cao,

thậm chí còn điểm 1, có thể do sự không đồng đều trong cách tổ chức và khả năng

đáp ứng của nhân viên ở một số đơn vị trong hệ thống ACB.

Đánh giá về thành phần phương tiện hữu hình

Bảng 2.24: Đánh giá về thành phần phương tiện hữu hình

PT22 - Địa điểm giao dịch an toàn

PT26 - Nhân viên có trang phục đẹp, đồng bộ và gọn gàng

PT23 - Ngân hàng có hệ thống máy ATM hiện đại và dễ sử dụng.

PT20 - Ngân hàng có các chi nhánh/phòng giao dịch rộng khắp các tỉnh thành, thuận tiện giao dịch

Trung bình

3,54

3,66

3,38

3,80

Địa điểm giao dịch an toàn

Ngân hàng có các chi nhánh/phòng giao dịch rộng khắp các tỉnh thành, thuận tiện giao dịch

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ

1,4 12,6 42,0 89,8 100,0

Tỷ lệ % tích luỹ 5,1 17,1 34,1 78,2 100,0

Tần số 4 33 86 140 30 293

1,4 11,3 29,4 47,8 10,2 100,0

Tần số 15 35 50 129 64 293

5,1 11,9 17,1 44,0 21,8 100,0

Mức độ 1 2 3 4 5 Tổng

Ngân hàng có hệ thống máy ATM hiện đại và dễ sử dụng

Nhân viên có trang phục đẹp, đồng bộ và gọn gàng

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ

2,7 13,3 53,2 92,5 100,0

Tỷ lệ % tích luỹ - 3,1 29,0 88,1 100,0

Mức độ 1 2 3 4 5 Tổng

Tần số 8 31 117 115 22 293

2,7 10,6 39,9 39,2 7,5 100,0

Tần số - 9 76 173 35 293

- 3,1 25,9 59,0 11,9 100,0

- 3,1 25,9 59,0 11,9 100,0 Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 9

Nhận xét: điểm có yếu tố của sự đồng cảm là 68-76%, chỉ đạt mức trung bình khá,

vẫn còn khách hàng hoàn toàn không đồng ý, tuy nhiên yếu tố: nhân viên có trang

phục đẹp, đồng bộ và gọn gang thì không có mức này.

Đánh giá về thành phần độ tin cậy

Bảng 2.25: Đánh giá về thành phần độ tin cậy

TC1 - Ngân hàng luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết 4,03

TC2 - Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho khách hàng đúng ngay lần đầu tiên 4,06

TC3 - Ngân hàng cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết về sản phẩm, dịch vụ 4,22

Trung bình

Ngân hàng luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết

Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho khách hàng đúng ngay lần đầu tiên

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ

0,3 3,4 17,4 76,1 100,0

Tỷ lệ % tích luỹ - 6,1 17,7 70,3 100,0

Tần số 1 9 41 172 70 293

0,3 3,1 14,0 58,7 23,9 100,0

Tần số - 18 34 154 87 293

- 6,1 11,6 52,6 29,7 100,0

Mức độ 1 2 3 4 5 Total

Ngân hàng cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết về sản phẩm, dịch vụ

Tỷ lệ

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

0,3 4,1 10,2 63,5 100,0

Tần số 1 11 18 156 107 293

0,3 3,8 6,1 53,2 36,5 100,0

Mức độ 1 2 3 4 5 Tổng

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 9

Nhận xét: điểm có các yếu tố độ tin cậy khá cao đạt từ 81-85%, tuy nhiên cũng vẫn

nhiều lựa chọn là hoàn toàn không đồng ý cho các yếu tố này.

Thành phần hài lòng

Bảng 2.26: Đánh giá về thành phần hài lòng

HL27 - Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB 3,38

HL28 - Quý khách sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng ACB trong thời gian tới 3,44

HL29 - Quý khách sẽ giới thiệu dịch vụ của ngân hàng ACB cho những người khác 3,50

Trung bình

Quý khách sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng ACB trong thời gian tới

Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ % tích luỹ

Tỷ lệ

Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lƣợng dịch vụ tại ngân hàng ACB Tỷ lệ % hợp lệ

Tỷ lệ

1,7 12,6 54,3 93,2 100,0

Tỷ lệ % tích luỹ - 12,6 48,8 94,2 100,0

Tần số 5 32 122 114 20 293

1,7 10,9 41,6 38,9 6,8 100,0

Tần số - 37 106 133 17 293

- 12,6 36,2 45,4 5,8 100,0

Mức độ 1 2 3 4 5 Tổng

Quý khách sẽ giới thiệu dịch vụ của ngân hàng ACB cho những ngƣời khác

Tỷ lệ

Mức độ

Tỷ lệ % tích luỹ 11,3 46,1 92,5 100,0

Tần số 33 102 136 22 293

11,3 34,8 46,4 7,5 100,0

Tỷ lệ % hợp lệ 11,3 34,8 46,4 7,5 100,0

2 3 4 5 Tổng

Nguồn: mã hoá dữ liệu SPSS trong phụ lục 9

Nhận xét: Mức độ hài lòng của khách hàng được đánh giá ở mức trung bình từ 68-

70%, đây là thực trạng chưa tốt cần quan tâm, các yếu tố hài lòng là yếu tố tổng

quát nói lên mức độ thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch của ACB.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Chương hai đã khái quát vài nét về sự thành lập và phát triển của Ngân hàng

ACB cũng như đưa ra một danh mục các sản phẩm điển hình mà ACB cung cấp cho

khách hàng. Bên cạnh đó tác giả đã nêu lên một bức tranh tổng thể hoạt động kinh

doanh của ngân hàng ACB từ năm 2008 đến năm 2011.

Tiếp tục tiến hành khảo sát thực tế dựa vào ý kiến đánh giá của khách hàng

thông qua bảng câu hỏi điều tra. Từ mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ ngân

hàng gồm các thành phần độ tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, sự đồng cảm và

thành phần phương tiện hữu hình, tác giả đã điều chỉnh và xây dựng nên một thang

đo chất lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB.

Qua kết quả đánh giá và kiểm định bằng hai công cụ hệ số tin cậy Cronbach

alpha và phân tích nhân tố EFA đã khẳng định năm nhân tố của thang đo chất lượng

dịch vụ ngân hàng ACB đó là mức độ đồng cảm, đáp ứng, năng lực phục vụ,

phương tiện hữu hình và độ tin cậy.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy trong bốn thành phần cấu tạo nên chất

lượng dịch vụ thì mức độ đồng cảm có hệ số cao nhất, kế đến là năng lực phục vụ,

phương tiên hữu hình và cuối cùng độ tin vậy. Vì vậy để tăng mức độ hài lòng của

khách hàng đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng, ACB phải quan tâm đến những

thành phần có tầm ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng. Từ kết quả

khảo sát kết hợp với thực trạng các nguồn lực, tác giả đề xuất các giải pháp trong

chương 3.

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng Á Châu

3.1.1. Định hƣớng chung

Với phương châm hành động “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả

cao”, ACB quyết tâm và nổ lực phấn đấu để đến năm 2015 trở thành một trong năm

ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn và có hiệu quả ở Việt Nam.

ACB cần tận dụng các thời cơ trong giai đoạn phát triển mới của Việt Nam

để tiếp tục củng cố, nâng cao vị thế và xây dựng ACB trở thành một định chế tài

chính ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam, thực hiện thành công sứ mệnh là Ngân hàng

của mọi nhà, là địa chỉ đầu tư hiệu quả của các cổ đông, là ngân hàng tận tụy phục

vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ chất lượng hàng đầu, là

nơi thuận lợi phát triển sự nghiệp và cuộc sống của tập thể cán bộ nhân viên, là đối

tác đáng tin cậy trong cộng đồng tài chính ngân hàng và là thành viên có nhiều đóng

góp cho cộng đồng xã hội.

Để đảm bảo năng lực quản lý vận hành hiệu quả một ngân hàng lớn mà ACB

có tham vọng đạt tới, ACB sẽ sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để có thể

sớm đưa các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất vào áp dụng trong điều hành

ngân hàng, phù hợp với các điều kiện cụ thể của ACB và thị trường Việt Nam.

3.1.2. Định hƣớng nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng Á Châu

Với định hướng phát triển mạnh dịch vụ ngân hàng, ACB tập trung đẩy

mạnh phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích trên cơ sở

không ngừng nâng cao chất lượng và sự hài lòng của khách hàng, cải tiến thủ

tục giao dịch, tập trung triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính

công nghệ cao nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế và tối đa hóa giá

trị cho ngân hàng, khách hàng và xã hội.

Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh, nhanh chóng chiếm

lĩnh mở rộng thị phần khách hàng bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ

trọn gói cho khách hàng.

Kiện toàn bộ máy tổ chức hoạt động, củng cố và phát triển hợp lý mạng

lưới kênh phân phối sản phẩm truyền thống và hiện đại để cung ứng đầy đủ,

kịp thời, thuận tiện các sản phẩm dịch vụ và tiện ích của nó cho mọi đối tượng

khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, từng bước nâng cao uy tín và thương

hiệu ACB trong nước và trên thị trường quốc tế.

3.2. Những giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Ngân hàng Á Châu.

3.2.1. Những giải pháp từ mô hình nghiên cứu

Theo kết quả phân tích ở Chương 2, ta thấy có các thành phần ảnh

hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng là sự đồng cảm, năng lực phục vụ,

phương tiện hữu hình và độ tin cậy nên ta sẽ phân tích sâu vào các thành phần

này để tìm ra giải pháp thích hợp.

3.2.1.1. Nhóm giải pháp cho thành phần đồng cảm

Trong nhóm giải pháp này tập trung chú ý nhiều đến yếu tố “Nhân viên ngân hàng

luôn sẵn sàng giải quyết các khó khăn khách hàng” vì số trung bình thấp nhất.

 Nhân viên ưu tiên giải quyết các khó khăn vướng mắc của khách hàng

Cạnh tranh là xu thế phát triển tất yếu khách quan trong tiến trình toàn cầu

hóa, chăm sóc, làm hài lòng khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của

ngân hàng. Do đó, khi khách hàng có khó khăn thì nhân viên trực tiếp tiếp xúc với

khách hàng phải giải quyết thỏa đáng hoặc ghi nhận để cấp trên phân công nhân

viên phụ trách tìm hiểu nguyên nhân để giải thích cho khách hàng. Tuyệt đối không

để khách hàng phải thắc mắc thêm lần thứ hai về một vấn đề đã phát sinh trước đó

mà chưa được làm sáng tỏ. Nhân viên cần có thái độ tôn trọng khách hàng, thân

thiện, lắng nghe ý kiến, xác nhận nhu cầu và trả lời cho khách hàng.

Ngoài ra, cần phải đẩy mạnh thêm các yếu tố sau:

 Quan tâm, chú ý đến nhu cầu của khách hàng. Nhân viên phải tạo tình

huống để khách hàng chia sẽ những mong muốn của họ về sản phẩm dịch vụ, phải

biết kiềm chế cảm xúc, biết sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và bình tĩnh giải

quyết các tình huống khi gặp sự phản ứng của khách hàng, trong trường hợp cần

thiết thì nên liên hệ với đồng nghiệp hoặc cấp trên để được giúp đỡ.

Thường xuyên khảo sát, nắm bắt nhu cầu khách hàng để điều chỉnh các

tiêu chuẩn của các sản phẩm tung ra thị trường mà khách hàng chưa đón nhận.

Ngoài ra, đối với các khách hàng trọng tâm, cốt lõi, các cán bộ quản lý trung và cao

cấp cần thường xuyên thăm hỏi để củng cố mối quan hệ. Việc xây dựng mối quan

hệ thân thiết giúp ngân hàng nắm bắt nhu cầu và quản trị thông tin khách hàng, từ

đó tạo ra sự đồng cảm, tin tưởng giữa ngân hàng và khách hàng.

Phải ghi nhận thông tin phản hồi của khách hàng để có cái nhìn khách quan

về hoạt động của mình, giải quyết nhanh chóng và có trách nhiệm sẽ giúp cho ngân

hàng giữ vững hình ảnh ACB trong mắt khách hàng.

 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Sự hài lòng

của khách hàng có vai trò quyết định đối với sự sống còn của ngân hàng. Trong bối

cảnh cạnh tranh gay gắt và quyết liệt như hiện nay, vai trò ấy càng trở nên quan

trọng hơn bao giờ hết. Có một nguyên tắc mà ngân hàng cần nhớ là 80% doanh

thu của ngân hàng là do 20% khách hàng truyền thống mang lại. Vì vậy, cán bộ

quản lý cũng như nhân viên trực tiếp phụ trách khách hàng cần thường xuyên

thăm hỏi khách hàng VIP và khách hàng truyền thống của ngân hàng. Việc xây

dựng được mối quan hệ thân thiết ngoài việc giúp ngân hàng nắm và quản trị

thông tin khách hàng, còn giúp tạo được sự đồng cảm, tin tưởng giữa ngân hàng và

khách hàng.

Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng vào các dịp sinh nhật khách hàng,

lễ, tết… bằng cách lập kế hoạch ít nhất một tuần để nhân viên có thể chủ động sắp

xếp công việc và liên hệ tặng thiệp, quà…cho khách hàng. Khuyến khích khách

hàng viết thư góp ý sau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ để cải thiện những vấn đề

còn tồn tại. 

 Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp tại các điểm giao dịch

cần điều chỉnh lại cơ sở vật chất, bố trí lại các phòng ban, thiết kế không gian ngân

hàng thu hút, thân thiện và tiện lợi. Chuyển dần các trụ sở kinh doanh từ thuê mặt

bằng nhà dân sang cao ốc văn phòng hay các mặt bằng chuyên dụng văn phòng có

diện tích rộng, không gian thoải mái, an toàn, tạo ấn tượng tốt và an tâm khi khách

hàng đến giao dịch, chỗ để xe thuận tiện và có chỗ dừng đỗ xe ôtô. Bổ sung thêm

quầy và nhân viên chuyên hướng dẫn khách hàng lấy số thứ tự và đến đúng quầy

cần giao dịch, một số bàn chuyên tư vấn và dịch vụ khách hàng, loại bỏ những

“hàng rào ngăn cách” của tấm kính để tạo nên không khí thân thiện.

Bên cạnh đó, không ngừng nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật cán bộ, nhân

viên, tăng cường tin thần hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc giữa các phòng ban

để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

 Cải tiến công nghệ ngân hàng bằng cách tăng cường khai thác hết những

tính năng công nghệ hiện đại mà mình đang sử hữu đồng thời thường xuyên nâng

cấp hệ thống đường truyền với băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao…theo

hướng phát triển không ngừng của công nghệ thông tin. Trong môi trường kinh

doanh đầy biến động, khi nền kinh tế càng phát triển thì việc đánh cắp thông tin, tin

tặc…cũng không ngừng phát triển. Do đó, cần phải đầu tư vào các công nghệ bảo

mật và an toàn dữ liệu từ các nước phát triển, bởi vì công nghệ bảo mật không

ngừng được cải tiến và thay đổi liên tục.

Điển hình là công nghệ sử dụng dấu vân tay đang được áp dụng tại ngân

hàng ACB. Việc nghiên cứu và áp dụng cá kỹ thuật nhận dạng cá nhân trở thành

một tất yếu trong nền văn minh kỹ thuật số. Hãy tưởng tượng những giao dịch như

rút tiền, chuyển tiền, cung cấp thông tin khách hàng …chỉ thực hiện được khi nhận

ra đúng chủ nhân thông qua dấu vân tay. Do vậy đảm bảo thông tin cá nhân cho

khách hàng được bảo mật và an toàn vì dấu vân tay là những đặc điểm không bao

giờ thay đổi ở mỗi cá nhân trong cả cuộc đời, hơn nữa chúng không thể bị đánh cắp

hay làm giả.

Tăng cường liên doanh liên kết và hợp tác giữa các ngân hàng với nhau,

giữa ngân hàng với tổ chức kinh tế khác trong và ngoài nước nhằm tranh thủ sự hỗ

trợ tài chính và kỹ thuật để hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, cải tiến và đổi mới

công nghệ, phát triển các sản phẩm dịch vụ đi cùng bảo mật thông tin và phù hợp

với quy định của NHNN và thông lệ quốc tế.

Tăng cường và phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin ngân hàng cho

toàn bộ các bộ nhân viên ACB, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên tác nghiệp.

Phải thường xuyên và liên tục đào tạo theo sự phát triển nhanh của công nghệ thông

tin, đảm bảo nhân sự đủ trình độ kỹ thuật, đủ sức tiếp cận với công nghệ mới, đáp

ứng yêu cầu phát triển của ngân hàng.

 Đầu tư thêm các trang thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng như hệ

thống máy tính có kết nối internet dành riêng cho khách hàng để có thể thực hiện

các công việc khác trong khi chờ đợi đến lượt được phục vụ…Ngoài ra, nên có tạp

chí giới thiệu về hoạt động của ngân hàng và một vài nhỏ trong khi chờ đợi như đĩa

bánh kẹo, trà…cũng là một cách thu hút khách hàng hiệu quả.

3.2.1.2. Nhóm giải pháp cho thành phần năng lực phục vụ

Cán bộ nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng

lực cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của

cán bộ nhân viên ngân hàng. Qua khảo sát thì điểm trung bình tương đối đồng đều

giữa các yếu tố. Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân

hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên chính là một giải pháp rất quan trọng, có giá trị

trong mọi giai đoạn phát triển của ngân hàng ACB. Thực hiện giải pháp này ACB

nên tập trung trên các phương diện sau:

 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng ACB nên xây dựng một quy trình

tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng những nhân

viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc. Hiện nay, nhân sự tham gia vào

ACB thường phải qua hai vòng là thi trắc nghiệm (IQ, anh văn, kiến thức chuyên

ngành) và phỏng vấn. Tuy nhiên, vòng thi phỏng vấn thiếu kỹ năng xử lý công việc

của nhân viên như thời gian, thái độ làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vần đề…

Do đó, nên tăng cường thêm vòng thi xử lý tính huống phù hợp với yêu cầu công

việc tuyển dụng như đặt ra các tình huống cụ thể và chia các ứng viên ra thành các

nhóm nhỏ cùng thảo luận cho ý kiến về tình huống được đưa ra.

Ngoài ra, đối với các vị trí quan trọng, cần nguồn nhân lực chất lượng cao, ACB

cần tham khảo ý kiến của các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp.

 Nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn điều này phụ thuộc khá lớn

trong công tác đào tạo, do đó ACB cần chú ý các vấn đề sau:

Đối với nhân viên tân tuyển bắt buộc phải được tham gia lớp học hội nhập

môi trường để nắm rõ cơ cấu tổ chức, chiến lược, hệ thống các quy trình nghiêp

vụ… để bước đầu hội nhâp vào ACB.

Định kỳ tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội

ngũ cán bộ nhân viên theo đúng vị trí công việc như lớp đào tạo về nghiệp vụ tín

dụng, giao dịch, dịch vụ khách hàng, tư vấn tài chính cá nhân…Tiếp theo là tham

gia đào tạo các lớp kỹ nằng mềm như kỹ năng quản lý, giải quyết vần đề, kỹ năng

đàm phán, quản lý thời gian hiệu quả…. Đảm bảo cho nhân viên nắm vững nghiệp

vụ chuyên môn trước, từ đó nâng cao nghiệp vụ để có có thể linh hoạt trong nhiều

trường hợp cụ thể, thao tác nhanh chóng và chính xác.

Lập kế hoạch cử các cán bộ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực

kinh doanh chủ chốt, có dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi,

làm nồng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai. Cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan

trọng trong việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về

chuyên môn, kiến thức xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận dụng một

cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục

vụ của ACB.

Tổ chức đánh giá khóa học nghiêm túc, kết quả sau đào tạo khoa học dựa

trên chất lượng và hiệu quả công việc để công tác đào tạo ngày càng hoàn thiện.

 Nâng cao kỹ năng giao tiếp của cán bộ nhân viên là một trong những

yếu tố quan trọng tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định của khách hàng đối

với ngân hàng. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nếu như chất lượng dịch vụ

là mục tiêu quan trọng của mỗi ngân hàng hướng tới, thì khả năng giao tiếp chính

là công cụ đưa sản phẩm đó đến với khách hàng. Để làm được việc này các nhân

viên khi tiếp xúc với khách hàng cần làm tốt các tiêu chí sau:

Phải tôn trọng khách hàng: thể hiện qua việc cư xử lịch thiệp, ân cần hướng

dẫn, đối xử công bằng giữa các khách hàng. Bên cạnh đó, phải biết lắng nghe ý

kiến phản hồi của khách hàng, biết cách khắc phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt để

làm hài lòng khách hàng. Khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, phải biết hướng về

khách hàng, nhìn vào mắt họ và mỉm cười đúng lúc. Khi khách hàng đang nói, cán

bộ giao dịch cần bày tỏ sự chú ý và không nên ngắt lời trừ khi muốn làm rõ một

vấn đề nào đó.

Trung thực trong giao dịch: Mỗi cán bộ giao dịch cần hướng dẫn cẩn thận, tỉ

mĩ, nhiệt tình và trung thực cho khách hàng những thủ tục hành chính đúng với quy

định của ngân hàng, quyền và trách nhiệm của khách hàng khi sử dụng sản phẩm

dịch vụ nào đó. Trung thực còn biểu hiện ở việc thẩm định đúng thực trạng hồ sơ

khách hàng, không có bất kỳ đòi hỏi và yêu cần nào làm khó khách hàng để vụ lợi.

Phải biết kiên nhẫn: khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên cần phải biết chờ

đợi, biết chọn điểm dừng, biết tạo ấn tượng để khách hàng sử dụng các sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng mình. Kiên nhẫn giúp nhân viên hiểu rõ hơn tâm lý cũng

như nhu cầu của khách hàng về dịch vụ, từ đó, tư vấn cho khách hàng những sản

phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.

Tạo dựng niềm tin và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng: thực tế

cho thấy khi khách hàng lựa chọn để sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng chỉ

là bắt đầu cho chiến lược tiếp cận làm hài lòng khách hàng, mà còn phải thông qua

các dịch chăm sóc khách hàng sau khi giao dịch được thực hiện.

 Chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý ACB cần có chính sách đãi ngộ

nhân viên hợp lý, chế độ lương bổng phù hợp với từng vị trí công việc trên cơ sở

đánh giá năng lực toàn diện khi đánh giá cuối quý, cuối năm nhằm động viên,

khuyến khích nhân sự làm việc và gắn bó lâu dài với ngân hàng. Thường xuyên

triển khai các chương trình thi đua tăng doanh số sản phẩm, khen thưởng các nhân

viên có thành tích xuất sắc ngay khi kết thúc chương trình để tăng nhiệt huyết của

nhân viên.

3.2.1.3. Nhóm giải pháp cho thành phần phương tiện hữu hình

Trong nhóm giải pháp này có yếu tố “Ngân hàng có hệ thống máy ATM hiện đại và

dễ sử dụng” có điểm số trung bình thấp nhất. Do đó cần phải:

 Đầu tư thêm một số máy ATM và đặt ở những vị trí thuận lợi, đảm bảo

an ninh. Đối với dịch vụ tự động qua máy ATM, đảm bảo cung cấp dịch vụ 24/24

như cam kết với khách hàng là vấn đề hết sức quan trọng và có ảnh hưởng đến chất

lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Do đó, bộ phận quản lý các máy

ATM phải luân phiên trực để kiểm tra tình trạng hoạt động của máy phòng khi máy

hết tiền, hết giấy hay lỗi kỹ thuật…để xử lý kịp thời. Hiện nay, tuy chủ thẻ ATM

của ACB có thể sử dụng thẻ ở tất cả cá máy ATM của liên minh Smartlink, Visa,

Master và Banknet nhưng việc tự phát triển hệ thống máy ATM của riêng mình vẫn

chiếm ưu thế hơn vì tạo được thương hiệu và hình ảnh của ACB. 

 Phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ cũng hết sức quan trọng vì

đây sẽ là xu hướng mới trong tương lai, thích hợp với loại hình kinh doanh siêu thị,

trung tâm điện máy, các cửa hàng…Do đó ACB cần phải đi trước các ngân hàng

khác trong việc triển khai dịch vụ này để nắm bắt thị phần bằng cách chủ động liên

hệ với các đơn vị kinh doanh để thỏa thuận đặt máy Pos.

Ngoài ra còn phải đẩy mạnh thêm các vấn đề sau:

 Mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch trong xu thế hội nhập, cạnh tranh

trên thị trường ngân hàng ngày càng gay gắt, do đó phát triển các kênh phân phối là

một trong những giải pháp tuyên quyết đối với ACB. Bên cạnh việc tích cực mở

rộng chi nhánh thì cần nên mở rộng thêm các phòng giao dịch có mô hình nhỏ gọn

nhưng tiếp cận được với nhiều khách hàng. Vì thực tế hiện nay, các chi nhánh và

phòng giao dịch của ACB chỉ tập trung chủ yếu tại TP.HCM.

Ngoài ra, ACB cần nghiên cứu và xem xét tăng thêm các đơn vị áp dụng giờ

giao dịch linh hoạt, phục vụ ngoài giờ, ngày nghỉ, ngày lễ…tạo điều kiện thuận lợi

cho khách hàng giao dịch, đặc biệt là những khách hàng phải làm việc trong giờ

hành chính.

 Chú trọng đến webside và các tờ bướm giới thiệu về sản phẩm/dịch vụ

của ngân hàng. Đây là những kênh giới thiệu về dịch vụ ngân hàng khá quan trọng

trong việc cung cấp thông tin đến khách hàng. Vì vậy, cần chú ý về hình thức, nội

dung, cách phối màu và các hiệu ứng để tạo ấn tượng thu hút sự quan tâm của

khách hàng. Các tài liệu phải được in ấn rõ ràng, tóm tắt đầy đủ các thông tin cần

thiết về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Ngoài ra, có thể gửi tặng thêm sổ tay,

lịch tết, các ấn phẩm kỹ năng sống dành cho con cháu của khách hàng…

 Quy định về đồng phục của ACB được thiết kế riêng theo màu sắc chủ

đạo thương hiệu của ngân hàng, mang lại hình ảnh chuyên nghiệp cho nhân viên.

Vì thế, các nhân viên cần phải chỉnh chu lại trang phục của mình trước khi bắt đầu

giao dịch với khách hàng để tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng

đẹp, thân thiện và chuyên nghiệp.

3.2.1.4. Nhóm giải pháp cho thành phần độ tin cậy

Để tạo sự tin cậy trong lòng khách hàng đòi hỏi một quá trình tạo dựng lâu

dài và liên tục từ phía ngân hàng trên nhiều lĩnh vực như chất lượng dịch vụ hoàn

hảo, hoạt động xã hội tích cực, chiến lược marketing hiệu quả, đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp, chính sách phát triển bền vững…Qua khảo sát, ta thấy điểm trung

bình gần bằng nhau và khá cao giữa các yếu tố. Do đó, tác giả đề xuất các giải pháp

sau đây:

 Thực hiện đúng các cam kết với khách hàng khi khách hàng sử dụng

dịch vụ và thực hiện đúng ngay lần đầu không để xảy ra sai sót. Việc cam kết

thực hiện các dịch vụ ngân hàng phụ thuộc rất nhiều đến kỹ năng làm việc của nhân

viên. Do vậy, ngân hàng cần đào tạo nhân viên các kỹ năng chuyên môn của từng

bộ phận, năng lực giải quyết tình huống và hiểu rõ các chính sách của ngân hàng.

ACB cần đổi mới tác phong giao dịch , chú trọng đề cao niềm nở, thể hiện

văn minh lịch sự của nhân viên đối với khách hàng nhằm tạo ấn tượng tốt đẹp về

chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt, cần chuyển đổi phong cách làm việc từ

tiếp nhận và thực hiện yêu cầu của khách hàng một cách thụ động sang phong cách

chủ động giao dịch nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu dịch vụ tài chính của khách hàng,

chú trọng vào chất lượng dịch vụ và sẵn sàng mang lại sự hài lòng cao nhất cho

khách hàng.

Cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết

Khi thực hiện các giao dịch trên, khách hàng mong muốn ngân hàng phải

có thông tin về sản phẩm dịch vụ để có sự lựa chọn phù hợp nhất. Do vậy ngân

hàng phải xây dựng chiến lược và kế hoạch cụ thể của từng sản phẩm dịch vụ

nhằm cung cấp thông tin đầy đủ nhất cho đúng đối tượng khách hàng. Bên cạnh

đó, ngân hàng đảm bảo được website của mình có đầy đủ thông tin cần thiết

và luôn hoạt động thông suốt, tức là đã đem lại cảm giác an tâm, tin tưởng cho

người sử dụng, đáp ứng được sự tin cậy từ phía khách hàng.

Kế tiếp là ngân hàng phải cung cấp thông tin đầy đủ về điều kiện cũng như

quyền lợi của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ một các cụ thể nhằm hạn

chế những rủi ro phát sinh trong quá trình giao dịch. Sau cùng là ngân hàng phải có

sự phân công công việc cho các cán bộ nhân viên chuyên trách từng bộ phận để

giải quyết những vướn mắc phát sinh cho khách hàng. Ngoài ra, ngân hàng cần

phát huy thêm thế mạnh của bộ phận hỗ trợ, chăm sóc khách hàng để đáp ứng nhu

cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi.

 Bảo mật thông tin khách hàng đây là vấn đề được ưu tiên hàng đầu, bên

cạnh công nghệ bảo mật phải không ngừng được cải tiến và thay đổi liên tục thì

ngân hàng cần nhất quán cho toàn thể cán bộ nhân viên về vấn đề bảo mật cũng

như cung cấp thông tin khách hàng đúng quy định, an toàn sẽ tạo dựng được lòng

tin nơi khách hàng, tạo cho họ sự thoải mái, yên tâm.

3.2.2. Các giải pháp hỗ trợ

3.2.2.1. Nâng cao công tác tổ chức quản lý

Hiện nay, ACB đang áp dụng cơ cấu tổ chức hiện đại theo ma trận ngành

dọc. Mô hình này thật sự là một lợi thế cho ACB cải thiện quản lý, gia tăng chất

lượng phục vụ khách hàng trong thời gian qua. Tuy nhiên, ACB cũng cần phải có

những điều chỉnh để gia tăng tốc độ ra quyết định nhằm đáp ứng nhanh các nhu

cầu về quản lý, nhu cầu trả lời các yêu cầu khách hàng. Cụ thể, ACB nên

phân quyền cao hơn cho các cấp dưới để đẩy nhanh tốc độ ra quyết định trong

môi trường cạnh tranh cao hiện nay. Việc phân quyền tại ACB phải được kèm

với bộ công cụ, các chính sách hỗ trợ và kiểm soát kèm theo để giúp ACB vẫn

đảm bảo tính quản lý tập trung theo định hướng, vừa ra quyết định nhanh, vừa

kiểm soát được rủi ro và đảm bảo lợi nhuận.

Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ

quản lý, điều hành. Xây dựng bộ máy quản lý rủi ro theo hướng phát triển hệ

thống thông tin tập trung và quản lý độc lập với sự giám sát của ban kiểm soát.

3.2.2.2. Nâng cao công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ

ACB cần duy trì và tăng cường hơn nữa đội khách hàng bí mật để giám

sát chất lượng dịch vụ từ các nhân viên của. Trong quá trình giao dịch, các thành

viên này sẽ đóng giả thành khách hàng và đánh giá về kiến thức, kỹ năng, thái

độ phục vụ từ các nhân viên cũng như đánh giá về cơ sở vật chất tại đơn vị kinh

doanh đó. Các nhân viên được đánh giá nếu đạt kết quả tốt sẽ được nhận tiền

thưởng, ngược lại sẽ bị lưu ý để xếp lọai thành tích cuối năm.

Thành lập nhóm kiểm tra định kỳ khảo sát đánh giá chất lượng phục

vụ khách hàng bán lẻ của ngân hàng và nhóm cải tiến chất lượng dịch vụ: từ

kết quả khảo sát về chất lượng dịch vụ, nhóm này sẽ đề ra các mục tiêu và

phương án thực hiện cải tiến chất lượng dịch vụ theo hướng tốt nhất.

Định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng về chất lượng dịch vụ

ngân hàng bán lẻ. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp thông qua bảng câu

hỏi khoa học về chất lượng dịch vụ bán lẻ, qua thư, điện thoại góp ý của khách

hàng, qua phỏng vấn trực tiếp hay tổ chức một buổi trao đổi ý kiến...để các khách

hàng bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm – dịch vụ

bán lẻ của ngân hàng, đồng thời xử lý khiếu nại kịp thời với giải pháp làm khách

hàng hài lòng cũng tạo cơ hội giúp ngân hàng sớm phân tích nguyên nhân sâu

xa, từ đó có kế hoạch hành động để cải thiện sản phẩm, kênh phân phối, qui

trình, hệ thống, chính sách, và nhân viên nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt

3.3. Một số khuyến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng nhà nƣớc:

Một trong những điều đầu tiên để đảm bảo cho hoạt động của ngân hàng là

môi trường vĩ mô phải ổn định. Nếu môi trường vĩ mô trong đó các yếu tố chính

trị, kinh tế, văn hóa…được ổn định thì người dân sẽ đặt hết lòng tin vào ngân

hàng. Khi đó, họ sẽ để tiền, tài sản của mình vào ngân hàng thay vì đầu tư vào

các kênh khác như mua vàng hay bất động sản.

Chính Phủ và NHNN cần phối hợp với Tổng cục thống kê xây dựng các

quy định về công khai hóa thông tin niêm yết tình hình tài chính của các Ngân

hàng để khách hàng có thể đánh giá được năng lực họat động thực tế của các

Ngân hàng.

Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động ngân

hàng phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Từng bước cải cách các thủ tục

hành chính rườm rà, tiết giảm tối đa thời gian và các khâu thủ tục hành chính có

liên quan trong hoạt động ngân hàng. Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho

dịch vụ ngân hàng điện tử, quy trình trong thanh toán quốc tế… theo như thông lệ

quốc tế.

Ngoài ra, NHNN cần tăng cường năng lực thanh tra giám sát, quản trị rủi

ro…để kịp thời xử lý khó khăn về thanh khoản của các ngân hàng, đặc biệt là trong

thời gian phải đối mặt với sự chao đảo của thị trường tài chính toàn cầu hiện nay.

3.4. Những hạn chế của nghiên cứu và vấn đề nghiên cứu tiếp theo

Với thời gian và khả năng còn có hạn nên nghiên cứu còn nhiều hạn chế:

Thứ nhất, nghiên cứu chỉ tập trung chủ yếu vào khách hàng đang giao dịch

trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh nên chưa đánh giá tổng quát về toàn bộ khách

hàng đang giao dịch trên toàn hệ thống. Khả năng tổng quát sẽ cao hơn nếu nó được

lập lại tại một số tỉnh, thành phố khác trong nước. Đây là một hướng cho các nghiên

cứu tiếp theo.

Thứ hai, nghiên cứu chỉ xem xét đến thời gian sử dụng và số lượng ngân

hàng đang giao dịch, chưa tìm hiểu hết sự hài lòng của khách hàng trong mối liên

hệ với ngành nghề kinh doanh, tiềm lực tài chính và yếu tố dân tộc… Đây là một

hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu cùng với việc phân tích, đánh giá thực

trạng hoạt động kinh doanh của ACB, trong chương 3 tác giả đã đưa ra một số

giải pháp nhằm mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ của ngân hàng ACB. Bên

cạnh đó, căn cứ vào tình hình thực tế, đề xuất một số kiến nghị đối với Chính

Phủ, Ngân hàng Nhà Nước trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong thời

gian tới.

KẾT LUẬN

Chất lượng dịch vụ cũng như sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan

trọng sống còn và là mục tiêu mà các ngân hàng hiện nay đều theo đuổi. Chính

vì vậy, để đạt được mục tiêu phát triển và trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu

tại Việt Nam thì ACB cần nhanh chóng xây dựng một chiến lược về chất lượng

dịch vụ khách hàng ngay từ bây giờ.

Qua đề tài nghiên cứu “Nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân hàng Á

Châu” cho ta kết quả nghiên cứu chất lượng dịch vụ tại ACB được đo lường

bằng 5 thành phần với 23 biến quan sát, cụ thể: thành phần Độ tin cậy có 3 tiêu

chí, thành phần Tính đáp ứng có 4 tiêu chí, thành phần Năng lực phục vụ có 5

tiêu chí, thành phần Phương tiện hữu hình có 6 tiêu chí và thành phần Sự đồng

cảm có 4 tiêu chí.

Kết quả nghiên cứu cho thấy các thành phần là sự đồng cảm, năng lực

phục vụ, phương tiện hữu hình và độ tin cậy được xem là ảnh hưởng mạnh đến

chất lượng dịch vụ khách hàng tại ACB. Còn thành phần tính đáp ứng không ảnh

hưởng trong giai đọan hiện nay.

Từ kết quả khảo sát, tác giả đề ra một số giải pháp cần thực hiện và một số

kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.

Bằng phương pháp nghiên cứu trên, nội dung của đề tài sát với thực tiễn và

đưa ra các giải pháp khả thi. Tuy nhiên, do hạn chế trong khả năng và thời gian

nghiên cứu, đề tài chắc hẳn còn nhiều thiếu sót. Rất mong sự góp ý của các Thầy,

Cô, Anh, Chị và các bạn.

Trân trọng cảm ơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Hồng Đức. Tập 1 và 2.

Hoàng Trọng, 1999. Phân tích dữ liệu đa biến, ứng dụng trong kinh tế và

kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

Lê Giáp Nhật, 2012. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với chất

lượng dịch vụ tại NHTMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh TP.HCM. Luận văn

thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

Lưu Văn Nghiêm, 2008. Marketing dịch vụ. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân.

Ngân hàng TMCP Á Châu, 2011. Báo

cáo

thường niên.

. [Ngày truy cập: 5 tháng 10 năm

2011].

Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, 2008. Nghiên cứu khoa học

Marketing ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Nhà xuất bản Đại học quốc

gia Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Nghiên cứu thị trường.

Nhà xuất bản Lao động.

Nguyễn Thái Hưng, 2010. Một số yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng về

chất lượng dịch vụ đối với khách hàng tại ngân hàng TMCP Việt Nam TP.Hồ Chí

Minh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

Nguyễn Văn Thụy, 2007. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu trong quá trình hội nhập quốc tế. Hà Nội:

Nhà xuất bản Thống Kê.

10.

Phan Thị Thanh Thùy, 2011. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân

hàng đầu tư và phát triển Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế

TP.Hồ Chí Minh.

11.

Trần Thị Trâm Anh, 2011. Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại

học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

Tiếng Anh

12.

Gronroos, C., 1984. A service quality model and its marketing implications.

European Journal of Marketing, 18 (4), pp.36-44.

Hair, Jr. J.F, Anderson, R.E., Tatham, R.L. & Black, W.C. (1998),

13. Multivariate Data Analysis, 5thed., Upper Saddle River, NJ: Prentice – Hall.

14.

Parasuraman. A., V. A. Zeithaml, & L. L. Berry, 1985. A conceptual model

of service quality and its implications for future. Journal of Marketing, 49(Fall),

pp.41-50.

15.

Parasuraman. A., V. A. Zeithaml, & L. L. Berry, 1988. SERVQUAL: a

multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal

of Retailing, 64(1), p.p. 12-40.

16.

V.A Zeithaml và M.J Bitner, M.J Services Marketing, 2000. Integrating

Customer Focus Across the Firm, Irwin McGraw – Hill.

PHỤ LỤC 1 MẪU PHIẾU CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính thưa Quý khách hàng!

Để hiểu rõ hơn về nhu cầu của Quý khách hàng và cải tiến hơn nữa về chất lượng dịch vụ tại ngân hàng Á châu. tôi đang tiến hành một cuộc khảo sát nhằm có cái nhìn tổng quát và khách quan về tình hình hoạt động cũng như chất lượng dịch vụ tại ngân hàng trong thời gian qua. Quý khách vui lòng dành chút thời gian điền vào phiếu thăm dò ý kiến sau đây và gửi lại cho tôi trong thời gian sớm nhất có thể. tôi xin cam đoan, bản thông tin này chỉ nhằm vào mục đích nghiên cứu. Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của Quý khách hàng !

Phần I: THÔNG TIN CHUNG 1. Thời gian Quý khách hàng đạ sử dụng dịch vụ của Ngân hàng ACB

 Dưới 1 năm  Từ 1 năm – dưới 3 năm

 Từ 3 năm – dưới 5 năm  Từ 5 năm trở lên

2. Xin cho biết Quý khách hàng hiện đang sử dụng những dịch vụ nào tại ngân hàng ACB

 1.Dịch vụ tiền gửi, tiết kiệm  2.Dịch vụ thanh toán (chuyển tiền, thu chi hộ...)

 5.Dịch vụ tín dụng ( vay vốn, bảo lãnh…)  6.Dịch vu thẻ ( ATM, VISA,

MASTER…)

 3.Dịch vụ ngân hàng điện tử (ACB online)  4.DV thanh toán quốc tế, chuyển tiền du học

 7.Giao dịch mua bán ngoại tệ, vàng  8.DV khác………………………………

4 3. Quý khách hàng đã và đang giao dịch với bao nhiêu ngân hàng?

 1 ngân hàng

 2 ngân hàng

 3 ngân hàng  hơn 3 ngân hàng

4. Nét nổi bật của ACB so với các ngân hàng khác mà Quý khách hàng chú ý, ấn tượng là gì ?

7.Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời  8.Trang thiết bị ngân hàng hiện đại 9. Mạng lưới giao dịch rộng khắp

1.Uy tín của ngân hàng  6.Trình độ, kỹ năng nghiệp vụ của NV  2.Các thủ tục đơn giản  3.Biểu phí, lãi suất hợp lý, linh hoạt  4.Sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, phong phú  5.Nhân viên ngân hàng phục vụ thân thiện, nhiệt tình  10.Ý kiến khác

Phần II: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ACB Quý khách hàng vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình đối với các phát biểu sau về chất lượng dịch

vụ ngân hàng ACB trong thời gian qua, bằng cách đánh dấu X hoặc  vào ô thích hợp bên dưới.

Trung

CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

lập Đồng ý

Không đồng ý

Số thứ tự

Hoàn toàn không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Ngân hàng luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho khách hàng đúng ngay lần đầu tiên.

Ngân hàng cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết về sản phẩm, dịch vụ.

Ngân hàng giải quyết thỏa đáng tất cả các thắc mắc/khiếu nại của khách hàng.

Ngân hàng luôn bảo mật thông tin của khách hàng

Quy trình/thủ tục của ngân hàng đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.

Các sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng rất hấp dẫn, đa dạng.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

8 9

Nhân viên có khả năng đưa ra giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Nhân viên không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu khách hàng.

Ngân hàng có mức phí/lãi suất phù hợp

CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

Trung lập

Đồng ý

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Số thứ tự

Hoàn toàn không đồng ý

Nhân viên thao tác nghiệp vụ nhanh chóng và chính xác Nhân viên rất lịch thiệp, ân cần hướng dẫn khách hàng.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

11 12

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

13 14

Nhân viên ngân hàng hiểu được nhu cầu của khách hàng Nhân viên có kiến thức chuyên môn để trả lời các câu hỏi của khách hàng

15 Nhân viên tạo được niềm tin với khách hàng 16 Ngân hàng thể hiện sự quan tâm đến khách hàng

Nhân viên ngân hàng luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng

18 Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng giải quyết các khó khăn

khách hàng

Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ngân hàng đáng tin cậy.

Ngân hàng có các chi nhánh/ phòng giao dịch rộng khắp các tỉnh thành, thuận tiện giao dịch

Địa điểm giao dịch rộng rãi, sạch sẽ và thoáng mát

Địa điểm giao dịch an toàn

23 24

Ngân hàng có hệ thống máy ATM hiện đại và dễ sử dụng. Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại Trang Web của ngân hàng đầy đủ thông tin cần thiết, bắt mắt, hấp dẫn

26 27

Nhân viên có trang phục đẹp, đồng bộ và gọn gang Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB

28 Quý khách sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng ACB trong

thời gian tới

29 Quý khách sẽ giới thiệu dịch vụ của ngân hàng ACB cho những

người khác

Phần III:Ý KIẾN KHÁC (Ngoài những nôi dung nói trên, Quý khách hàng còn có ý kiến nào khác, vui lòng ghi rõ ở dưới đây nhằm giúp ACB cải tiến để cung cấp đến Quý khách các sản phẩm dịch vụ ngân hàng chất lượng tốt hơn)

…………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………

 Cá nhân

Phần IV: THÔNG TIN KHÁCH HÀNG - Họ tên Quý khách hàng (nếu có thể):…………………………………………………………… 2. Đối tượng:

 Nam

3. Giới tính:

 Doanh nghiệp  Nữ

4. Độ tuổi:

18-22 tuổi  23-35 tuổi

 36-55 tuổi  trên 55 tuổi

5. Thu nhập hàng tháng:  Dưới 5 trđ  Từ 5 –dưới 10trđ  Từ 10tr – dưới 20trđ  trên 20trđ

6. Trình độ học:

 Trên đại học  Đại học

 Cao đẳng/trung cấp  khác

7. Địa chỉ liên lạc…………………………………………………Số điện thoại:……………………

Xin chân thành cám ơn sự đóng góp ý kiến của Quý khách hàng !

Kính chúc Quý khách hàng sức khỏe và thành công

PHỤ LỤC 2

MÃ HÓA THANG ĐO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG ACB (Lần 1)

Thuộc tính dịch vụ

Thành phần

Thành phần tin cậy

TC4

Mã hóa TC1 Ngân hàng luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết. TC2 Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho khách hàng đúng ngay lần đầu tiên. TC3 Ngân hàng cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết về sản phẩm, dịch vụ. Quy trình, thủ tục giao dịch của ngân hàng đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.

TC5 Ngân hàng luôn bảo mật thông tin của khách hàng

DU6

Ngân hàng giải quyết thỏa đáng tất cả các thắc mắc/khiếu nại của khách hàng.

Thành phần đáp ứng

DU9

DU7 Các sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng rất hấp dẫn, đa dạng. DU8 Nhân viên có khả năng đưa ra giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Nhân viên không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu khách hàng.

DU10 Ngân hàng có mức phí/lãi suất phù hợp NL11 Nhân viên thao tác nghiệp vụ nhanh chóng và chính xác NL12 Nhân viên rất lịch thiệp, ân cần hướng dẫn khách hàng. NL13 Nhân viên ngân hàng hiểu được nhu cầu của khách hàng

Thành phần năng lực phục vụ

NL14

Nhân viên có kiến thức chuyên môn để trả lời các câu hỏi của khách hàng

DC15 Nhân viên tạo được niềm tin với khách hàng DC16 Ngân hàng thể hiện sự quan tâm đến khách hàng DC17 Nhân viên ngân hàng luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng

Thành phần đồng cảm

DC18

DC19

PT20

Thành phần phƣơng tiện hữu hình

Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sang giải quyết các khó khăn khách hàng Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ngân hàng đáng tin cậy. Ngân hàng có các chi nhánh/ phòng giao dịch rộng khắp các tỉnh thành, thuận tiện giao dịch PT21 Địa điểm giao dịch rộng rãi, sạch sẽ và thoáng mát PT22 Địa điểm giao dịch an toàn PT23 Ngân hàng có hệ thống máy ATM hiện đại và dễ sử dụng. PT24 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại

dẫn

PT25 Trang Web của ngân hàng đầy đủ thông tin cần thiết, bắt mắt, hấp PT26 Nhân viên có trang phục đẹp, đồng bộ và gọn gang

HL27

HL28

Thành phần hài lòng

HL29

Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB Quý khách sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng ACB trong thời gian tới Quý khách sẽ giới thiệu dịch vụ của ngân hàng ACB cho những người khác

PHỤ LỤC 3 MÃ HÓA THANG ĐO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG ACB (Điều chỉnh)

Thành phần

Thuộc tính dịch vụ

Mã hóa TC1 Ngân hàng luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết.

TC2

TC3

Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho khách hàng đúng ngay lần đầu tiên. Ngân hàng cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết về sản phẩm, dịch vụ.

Thành phần tin cậy

TC4

Ngân hàng giải quyết thỏa đáng tất cả các thắc mắc/khiếu nại của khách hàng.

TC5 Ngân hàng luôn bảo mật thông tin của khách hàng DU6 Quy trình/thủ tục của ngân hàng đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. DU7 Các sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng rất hấp dẫn, đa dạng.

Nhân viên có khả năng đưa ra giải pháp tốt nhất cho khách hàng.

DU8

Thành phần đáp ứng

DU9

Nhân viên không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu khách hàng.

DU10 Ngân hàng có mức phí/lãi suất phù hợp NL11 Nhân viên thao tác nghiệp vụ nhanh chóng và chính xác NL12 Nhân viên rất lịch thiệp, ân cần hướng dẫn khách hàng. NL13 Nhân viên ngân hàng hiểu được nhu cầu của khách hàng

Thành phần năng lực phục vụ

NL14

Nhân viên có kiến thức chuyên môn để trả lời các câu hỏi của khách hàng

NL15 Nhân viên tạo được niềm tin với khách hàng DC16 Ngân hàng thể hiện sự quan tâm đến khách hàng DC17 Nhân viên ngân hàng luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng

DC18

Thành phần đồng cảm

DC19

PT20

Thành phần phƣơng tiện hữu hình

Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sang giải quyết các khó khăn khách hàng Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ngân hàng đáng tin cậy. Ngân hàng có các chi nhánh/ phòng giao dịch rộng khắp các tỉnh thành, thuận tiện giao dịch PT21 Địa điểm giao dịch rộng rãi, sạch sẽ và thoáng mát PT22 Địa điểm giao dịch an toàn PT23 Ngân hàng có hệ thống máy ATM hiện đại và dễ sử dụng. PT24 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại

PT25

Trang Web của ngân hàng đầy đủ thông tin cần thiết, bắt mắt, hấp dẫn

PT26 Nhân viên có trang phục đẹp, đồng bộ và gọn gang

HL27

Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ tại ngân hàng ACB

HL28

Quý khách sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng ACB trong thời gian tới

Thành phần hài lòng

HL29

Quý khách sẽ giới thiệu dịch vụ của ngân hàng ACB cho những người khác

PHỤ LỤC 4 CRONBACH ALPHA CỦA CÁC THÀNH PHẦN THANG ĐO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ (Lần 1)

Thành phần tin cậy

Case Processing Summary

N %

293

Cases Valid Excludeda 0

Total 293

100.0 .0 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.707 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

.653 .478 4.839 TC1 15.95

.628 .532 4.434 TC2 15.91

.668 .440 4.891 TC3 15.75

.481 4.681 TC4 16.09

.388 4.888 TC5 16.19 .651 .690

Thành phần đáp ứng

Case Processing Summary

N %

293

Cases Valid Excludeda 0 100.0 .0

Total 293

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.716 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

DU6 .677 14.07 .453 7.735

DU7 .657 13.83 .502 7.245

DU8 .776 13.53 .194 8.585

DU9 14.24 .617 6.566

DU10 14.22 .650 6.526 .606 .592

Thành phần năng lực phục vụ

Case Processing Summary

N %

Valid 292

Cases Excludeda 1 99.7 .3

Total 293

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.728 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

.702 NL11 14.51 .443 5.797

.672 NL12 14.31 .514 5.870

.700 NL13 14.49 .438 6.203

NL14 14.25 .503 5.887

NL15 14.42 .550 5.613 .676 .657

Thành phần đồng cảm

Case Processing Summary

N %

Valid 293

Cases Excludeda 0 100.0 .0

Total 293

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.863 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

DC16 10.36 .726 5.191 .819

DC17 10.29 .746 5.167 .810

DC18 10.48 .770 5.127

DC19 10.29 .604 5.911 .800 .861

Thành phần phƣơng tiện hữu hình

Case Processing Summary

N %

Valid 293

Cases Excludeda 0 100.0 .0

Total 293 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.747 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

PT20 21.16 .565 11.594 .694

PT21 21.28 .581 11.483 .690

PT22 21.05 .465 11.094 .719

PT23 21.32 .461 12.143 .717

PT24 21.27 .650 11.150 .674

PT25 21.24 .219 13.277

PT26 20.90 .351 13.498 .771 .738

Thành phần sự hài lòng

Case Processing Summary

N %

Valid 293

Cases Excludeda 0 100.0 .0

Total 293

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.792 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

HL27 6.95 2.018 .590 .766

HL28 6.88 2.048 .643

HL29 6.83 1.987 .670 .708 .678

PHỤ LỤC 5 CRONBACH ALPHA CỦA CÁC THÀNH PHẦN THANG ĐO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ (Điều chỉnh)

Thành phần tin cậy

Case Processing Summary

N %

Valid 293

Cases Excludeda 0 100.0 .0

Total 293

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.707 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

.653 .478 4.839 TC1 15.95

.628 .532 4.434 TC2 15.91

.668 .440 4.891 TC3 15.75

.481 4.681 TC4 16.09

.388 4.888 TC5 16.19 .651 .690

Thành phần đáp ứng

Case Processing Summary

N %

293

Cases Valid Excludeda 0 100.0 .0

Total 293 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.776 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

DU6 10.13 .519 5.668 .752

DU7 9.89 .475 5.570 .775

DU9 10.30 .657 4.752 .679

DU10 10.28 .677 4.769

.668

Thành phần năng lực phục vụ

Case Processing Summary

N %

292

Cases Valid Excludeda 1 99.7 .3

Total 293 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.728 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

NL11 14.51 .443 5.797 .702

NL12 14.31 .514 5.870 .672

NL13 14.49 .438 6.203 .700

NL14 14.25 .503 5.887

L15 14.42 .550 5.613 .676 .657

Thành phần đồng cảm

Case Processing Summary

N %

Valid 293

Cases Excludeda 0 100.0 .0

Total 293

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.863 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

DC16 10.36 .726 5.191 .819

DC17 10.29 .746 5.167 .810

DC18 10.48 .770 5.127

DC19 10.29 .604 5.911 .800 .861

Thành phần phƣơng tiện hữu hình

Case Processing Summary

N %

Valid 293

Cases Excludeda 0 100.0 .0

Total 293

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.771 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

.577 PT20 17.69 9.419 .722

.587 PT21 17.81 9.352 .719

.490 PT22 17.58 8.854 .752

.461 PT23 17.85 9.968 .751

.674 PT24 17.80 8.974 .696

.335 PT26 17.44 11.281 .776

Thành phần sự hài lòng

Case Processing Summary

N %

Valid 293

Cases Excludeda 0 100.0 .0

Total 293 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.792 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted if Item Deleted Total if Item Deleted

Correlation

HL27 6.95 2.018 .590 .766

HL28 6.88 2.048 .643

HL29 6.83 1.987 .670 .708 .678

PHỤ LỤC 6 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA (Lần 1)

Các nhân tố đánh giá chất lƣợng dịch vụ

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity df .856 2768.553 276

.000 Sig. Communalities

Initial Extraction

TC1 .653 1.000

TC2 .603 1.000

TC3 .506 1.000

TC4 .593 1.000

TC5 .531 1.000

DU6 .557 1.000

DU7 .533 1.000

DU9 .648 1.000

DU10 .720 1.000

NL11 .544 1.000

NL12 .587 1.000

NL13 .592 1.000

NL14 .755 1.000

NL15 .571 1.000

DC16 .750 1.000

DC17 .740 1.000

DC18 .744 1.000

DC19 .558 1.000

PT20 .617 1.000

PT21 .707 1.000

PT22 .566 1.000

PT23 .663 1.000

PT24 .668 1.000

PT26 1.000 .426 Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Com

Loadings pon Rotation Sums of Squared Loadings

ent Total % of Cumulative Total % of Cumulative Total % of Cumulative %

Variance % Variance % Variance

6.973 29.052 29.052 6.973 29.052 29.052 3.828 15.948 15.948 1

2.474 10.310 39.362 2.474 10.310 39.362 3.039 12.663 28.611 2

46.476 1.707 7.114 9.193 37.804 1.707 7.114 46.476 2.206 3

52.668 1.486 6.192 8.162 45.966 1.486 6.192 52.668 1.959 4

57.474 1.153 4.806 8.085 54.051 1.153 4.806 57.474 1.940 5

1.039 4.330 7.752 61.803 1.039 4.330 6

.849 3.536 7

.822 3.427 8

.771 3.213 9

.717 2.988 10

.673 2.806 11

.631 2.627 12

.607 2.529 13

.575 2.397 14

.552 2.301 15

.476 1.984 16

.434 1.810 17

.381 1.589 18

.349 1.454 19

.342 1.427 20

.291 1.211 21

.262 1.092 22

.247 1.030 23 61.803 1.861 .186 .776 61.803 65.339 68.766 71.980 74.967 77.773 80.400 82.929 85.326 87.627 89.611 91.420 93.010 94.464 95.891 97.102 98.194 99.224 100.000

24 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

.703 -.288 .019 -.017 -.297 .037 PT24

.686 -.411 .183 -.139 -.118 .037 PT21

.684 -.259 -.038 -.073 .124 -.022 DC19

.641 -.516 .119 -.226 .089 .013 DC16

.613 .240 -.304 -.087 -.303 .198 PT23

.609 -.103 .137 .117 -.341 -.294 PT20

.609 -.512 .058 -.260 .190 .018 DC17

.596 -.544 .009 -.234 .193 -.006 DC18

.593 -.007 -.230 .281 .260 -.141 NL15

.550 .467 -.138 -.265 .010 -.195 DU9

.546 .313 -.214 .027 -.170 -.247 DU7

.534 .475 -.111 -.381 .050 -.222 DU10

.527 -.023 -.213 .196 .137 .403 NL11

.522 .070 -.097 .364 .411 -.409 NL14

.520 -.025 .109 .122 -.490 -.169 PT22

.487 .407 -.305 -.201 -.118 .077 DU6

.437 .067 -.429 .235 .029 .395 NL13

.429 .413 .237 -.216 .201 .310 TC4

.415 -.048 -.023 .344 -.210 .298 PT26

.378 .399 .181 -.359 .227 .126 TC5

.371 .196 .633 .262 -.003 .089 TC1

.383 .321 .581 .071 .096 .049 TC2

.384 .264 .458 .277 -.025 .043 TC3

.490 .044 -.182 .495 .243 NL12 -.089

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

.846 .076 .022 .070 .110 .024 DC17

.845 .051 -.031 .075 .144 .032 DC18

.844 .053 .077 .076 .076 .131 DC16

.738 .072 .179 .142 .012 .324 PT21

.622 .198 .077 .191 .263 .141 DC19

.564 .130 .096 .283 .042 .492 PT24

.120 .812 .100 -.057 .153 .096 DU10

.081 .754 .107 .025 .196 .152 DU9

.025 .660 -.017 .310 .047 .148 DU6

.156 .571 .367 .016 -.045 -.208 TC5

.140 .529 -.006 .499 -.008 .339 PT23

.029 .514 .025 .136 .304 .395 DU7

.073 -.016 .780 .046 .085 .173 TC1

.076 .194 .742 -.034 .071 .054 TC2

.000 .073 .652 .098 .156 .205 TC3

.133 .489 .499 .205 -.064 -.201 TC4

.087 .175 -.071 .711 .206 .014 NL13

.266 .127 .110 .632 .210 -.041 NL11

.117 -.063 .199 .526 .084 .291 PT26

.170 .159 .143 .010 .822 .069 NL14

.091 .038 .128 .338 .660 .109 NL12

.260 .187 .045 .273 .618 .100 NL15

.193 .138 .173 .109 .052 .682 PT22

.327 .141 .187 .015 .208 PT20 .642 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4 5 6

.587 .455 .295 .355 .340 .346 1

-.680 .645 .337 .041 .048 -.070 2

.132 -.248 .835 -.405 -.240 .044 3

-.374 -.550 .223 .366 .564 .237 4

.186 .015 .114 -.105 .509 -.826 5

.039 -.114 .200 .750 -.497 6

-.368 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Sự hài lòng

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity df

Sig. .699 265.819 3 .000

Communalities

Initial Extraction

.656 HL27 1.000

.719 HL28 1.000

HL29 1.000 .747

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.123 70.759 2.123 70.759 70.759

2 .501 16.706

12.535 70.759 87.465 100.000

3 .376 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

HL29 .864

HL28 .848

HL27 .810 Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC 7 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA (Điều chỉnh)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity df

Sig. .866 2625.864 253 .000

Communalities

Initial Extraction

TC1 .655 1.000

TC2 .586 1.000

TC3 .512 1.000

TC5 .458 1.000

DU6 .558 1.000

DU7 .464 1.000

DU9 .628 1.000

DU10 .749 1.000

NL11 .383 1.000

NL12 .584 1.000

NL13 .483 1.000

NL14 .640 1.000

NL15 .558 1.000

DC16 .749 1.000

DC17 .736 1.000

DC18 .744 1.000

DC19 .561 1.000

PT20 .490 1.000

PT21 .707 1.000

PT22 .510 1.000

PT23 .644 1.000

PT24 .674 1.000

PT26 1.000 .360

Extraction Method: Principal Component Analysis.

100

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Comp Rotation Sums of Squared Loadings

Loadings onent

Total % of Cumulative Total % of Cumulati Total % of Cumulative %

Variance % Variance ve % Variance

29.620 29.620 6.813 29.620 29.620 3.793 16.492 16.492 6.813 1

10.245 39.865 2.356 10.245 39.865 2.915 12.676 29.167 2.356 2

1.673 7.274 47.139 2.490 10.824 39.992 1.673 7.274 47.139 3

1.454 6.322 53.461 2.168 9.427 49.418 1.454 6.322 53.461 4

1.137 4.944 58.405 2.067 8.986 58.405 1.137 4.944 5

.988 4.298 6

.825 3.587 7

.799 3.474 8

.761 3.308 9

.716 3.115 10

.673 2.928 11

.609 2.649 12

.597 2.597 13

.555 2.413 14

.483 2.100 15

.447 1.943 16

.383 1.664 17

.363 1.580 18

.348 1.515 19

.291 1.264 20

.262 1.141 21

.250 1.088 22

.933 .215 58.405 62.702 66.289 69.763 73.071 76.185 79.113 81.762 84.359 86.772 88.872 90.816 92.479 94.060 95.574 96.839 97.979 99.067 100.000

23 Extraction Method: Principal Component Analysis.

101

Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5

PT24 .711

PT21 .694 -.412

DC19 .693

DC16 .652 -.522

DC17 .619 -.518

PT20 .619

DC18 .609 -.543

PT23 .608

NL15 .600

DU7 .544

DU9 .534 .482

NL11 .529

DU10 .524 .501 -.435

NL14 .524 .467

PT22 .523 -.459

DU6 .479 .445

NL13 .436 -.402

PT26 .421

TC1 .690

TC2 .605

TC3 .526

NL12 .494 .523

TC5

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 5 components extracted.

102

Rotated Component Matrixa

Component 2 1 .843 .841 .841 .738 .620 .563 .839 .754 .679 .577 .513 .490

5 .788 .730 .663

4 .492 .630 .544 .539 .537

3 DC16 DC17 DC18 PT21 DC19 PT24 DU10 DU9 DU6 TC5 DU7 .729 NL12 .717 NL14 .660 NL15 .521 NL13 .562 NL11 PT22 PT23 PT26 PT20 TC1 TC2 TC3 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4 5

.596 .445 .445 .422 1 .265

-.702 .655 .122 .014 2 .250

.038 -.251 -.306 -.042 3 .917

-.344 -.549 .713 .242 4 .113

.180 .086 .430 -.873 5

.119

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

103

PHỤ LỤC 8 PHÂN TÍCH HỒI QUY

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered Variables Method

Removed

Phuong tien huu hinh, Do tin

1 . Enter

cay, Nang luc phuc vu, Dap ung, Dong camb

a. Dependent Variable: Hai long

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Std. Error of the Estimate Durbin-Watson

Square

1 .882a .777 .774 .96538 2.058 a. Predictors: (Constant), Phuong tien huu hinh, Do tin cay, Nang luc phuc vu, Dap ung, Dong cam

b. Dependent Variable: Hai long

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 931.197 5 199.835 .000b

1 Residual 266.542 186.239 .932 Total 1197.740 286 291

a. Dependent Variable: Hai long b. Predictors: (Constant), Phuong tien huu hinh, Do tin cay, Nang luc phuc vu, Dap ung, Dong cam

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. Collinearity Statistics

Tolerance VIF

B Std. Error Coefficients Beta

(Constant) 2.904 5.989

Do tin cay .103 .485 .034 .099 .003 .000 .002 .843

Dap ung .011 .020 .562 .019 .575 .696 1.187 1.436

Nang luc 1 .028 .811 .000 .652 .219 .024 1.534 phuc vu

Dong cam .455 .016 .959 27.620 .000 .646 1.549

Phuong tien .145 .031 .176 4.628 .000 .539 1.854 huu hinh

a. Dependent Variable: Hai long

104

Collinearity Diagnosticsa

Model Dime Eigenvalue Condition Variance Proportions

nsion Index (Constant) Do tin cay Dap ung Nang luc Dong Phuong tien

phuc vu cam huu hinh

1 5.913 1.000 .00 .00 .00 .00 .00

2 .028 14.446 .03 .09 .13 .59 .00

3 .022 16.447 .09 .22 .64 .00 .00 1 4 .015 19.922 .02 .14 .07 .12 .82

5 .012 21.821 .03 .00 .16 .28 .00 .00 .01 .01 .03 .92

6 .010 24.920 .83 .55 .00 .00 .18 .02 a. Dependent Variable: Hai long

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 3.7922 14.6026 10.3219 1.78885 292

Residual -3.60260 4.03905 .00000 .95705 292

Std. Predicted Value -3.650 2.393 .000 1.000 292

-3.732 4.184 .000 .991 292 Std. Residual a. Dependent Variable: Hai long

105

PHỤ LỤC 9

ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH PHẦN THÔNG QUA SỐ TRUNG BÌNH

Thành phần đồng cảm

Statistics

DC16 DC17 DC18 DC19 PT21 PT24 N Valid Missing Mean 293 0 3.45 293 0 3.32 293 0 3.52 293 0 3.42 293 0 3.52 293 0 3.43

DC16

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

2.4 15.7 46.8 90.4 100.0

1 2 3 4 5 Total 2.4 13.3 31.1 43.7 9.6 100.0 2.4 13.3 31.1 43.7 9.6 100.0 7 39 91 128 28 293 DC17

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

2.4 13.3 43.7 89.1 100.0

1 2 3 4 5 Total 2.4 10.9 30.4 45.4 10.9 100.0 2.4 10.9 30.4 45.4 10.9 100.0 7 32 89 133 32 293 DC18

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 1 3.8 3.8 11 Valid

3.8 15.4 55.3 93.2 100.0

2 3 4 5 Total 11.6 39.9 37.9 6.8 100.0 11.6 39.9 37.9 6.8 100.0

34 117 111 20 293

106

DC19

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

1.0 11.3 45.1 90.4 100.0

1 2 3 4 5 Total 1.0 10.2 33.8 45.4 9.6 100.0 1.0 10.2 33.8 45.4 9.6 100.0 3 30 99 133 28 293 PT21

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

1.0 15.4 50.2 91.1 100.0

1 2 3 4 5 Total 1.0 14.3 34.8 41.0 8.9 100.0 1.0 14.3 34.8 41.0 8.9 100.0 3 42 102 120 26 293 PT24

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

1 2 3 4 5 Total

2.0 11.9 52.6 90.1 100.0

2.0 9.9 40.6 37.5 9.9 100.0 6 29 119 110 29 293 Thành phần năng lực phục vụ 2.0 9.9 40.6 37.5 9.9 100.0 Statistics

293 0 3.57

NL11 NL12 NL13 NL14 NL15 N Valid Missing 293 0 3.74 Mean 293 0 3.49 292 1 3.69 293 0 3.51

107

NL11

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

2.7 12.3 47.4 88.4 100.0

2.7 9.6 35.2 41.0 11.6 100.0 2.7 9.6 35.2 41.0 11.6 100.0 1 2 3 4 5 Total 8 28 103 120 34 293 NL12

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

1 2 3 4 5 Total

1.4 5.1 30.4 49.1 13.7 99.7 .3 100.0 4 15 89 144 40 292 1 293 Missing System Total 1.4 5.1 30.5 49.3 13.7 100.0

NL13

1.4 6.5 37.0 86.3 100.0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

.7 10.2 46.4 92.2 100.0

.7 9.6 36.2 45.7 7.8 100.0 .7 9.6 36.2 45.7 7.8 100.0 1 2 3 4 5 Total 2 28 106 134 23 293 NL14

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

.3 8.2 32.8 84.3 100.0

.3 7.8 24.6 51.5 15.7 100.0 1 2 3 4 5 Total .3 7.8 24.6 51.5 15.7 100.0

1 23 72 151 46 293

108

NL15

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

4 21 110 119 39 293 1 2 3 4 5 Total

Thành phần phương tiện hữu hình

1.4 7.2 37.5 40.6 13.3 100.0 1.4 7.2 37.5 40.6 13.3 100.0

Statistics

1.4 8.5 46.1 86.7 100.0

PT20 PT22 PT23 PT26 N Valid Missing 293 0 3.38 293 0 3.66 293 0 3.54 Mean

PT20

293 0 3.80

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 1.4 1.4 4 1 Valid

1.4 12.6 42.0 89.8 100.0

11.3 29.4 47.8 10.2 100.0 11.3 29.4 47.8 10.2 100.0 2 3 4 5 Total 33 86 140 30 293 PT22

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

5.1 17.1 34.1 78.2 100.0

5.1 11.9 17.1 44.0 21.8 100.0 5.1 11.9 17.1 44.0 21.8 100.0 1 2 3 4 5 Total

15 35 50 129 64 293

109

PT23

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

2.7 13.3 53.2 92.5 100.0

2.7 10.6 39.9 39.2 7.5 100.0 2.7 10.6 39.9 39.2 7.5 100.0 1 2 3 4 5 Total 8 31 117 115 22 293 PT26

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

2 3 4 5 Total

Thành phần độ tin cậy

9 76 173 35 293 3.1 25.9 59.0 11.9 100.0 Statistics

TC1 TC2 TC3 N Valid Missing 293 0 4.03 293 0 4.06 Mean

3.1 25.9 59.0 11.9 100.0 293 0 4.22

TC1

3.1 29.0 88.1 100.0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

.3 3.4 17.4 76.1 100.0

.3 3.1 14.0 58.7 23.9 100.0 .3 3.1 14.0 58.7 23.9 100.0 1 2 3 4 5 Total 1 9 41 172 70 293 TC2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

6.1 17.7 70.3 100.0

18 34 154 87 293 6.1 11.6 52.6 29.7 100.0 2 3 4 5 Total 6.1 11.6 52.6 29.7 100.0

110

TC3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid

.3 4.1 10.2 63.5 100.0

.3 3.8 6.1 53.2 36.5 100.0 1 11 18 156 107 293 1 2 3 4 5 Total .3 3.8 6.1 53.2 36.5 100.0

Thành phần hài lòng

Statistics

HL27 HL28 HL29 N Valid Missing Mean 293 0 3.38 293 0 3.44 293 0 3.50

HL27

Cumulative Percent 1 Valid Frequency 5 Percent 1.7 Valid Percent 1.7

1.7 12.6 54.3 93.2 100.0 2 3 4 5 Total 32 122 114 20 293 10.9 41.6 38.9 6.8 100.0 10.9 41.6 38.9 6.8 100.0

HL28

Cumulative Percent Valid

12.6 48.8 94.2 100.0 Frequency 37 106 133 17 293 Percent 12.6 36.2 45.4 5.8 100.0 Valid Percent 12.6 36.2 45.4 5.8 100.0

2 3 4 5 Total

HL29

Cumulative Percent Valid

11.3 46.1 92.5 100.0 Frequency 33 102 136 22 293 Percent 11.3 34.8 46.4 7.5 100.0 Valid Percent 11.3 34.8 46.4 7.5 100.0 2 3 4 5 Total

111