Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ thanh toán quốc tế giai đoạn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

PHAN THUẬN AN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP ĐÔNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THANH

TOÁN QUỐC TẾ GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

PHAN THUẬN AN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP ĐÔNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THANH

TOÁN QUỐC TẾ GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành Mã ngành

: Quản trị Kinh doanh : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. PHẠM XUÂN LAN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao năng lực cạnh

tranh của ngân hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT giai đoạn đến năm

2020” là do chính Tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận văn

được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung

thực và khách quan. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực và tham khảo

tài liệu khác.

TPHCM, ngày 24 tháng 12 năm 2013

Tác giả

PHAN THUẬN AN

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ



BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại DongA Bank ................................................................. 27

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của DongA Bank các năm 2008 – 2012 ..................... 28

Bảng 2.3: Lợi nhuận hoạt động dich vụ của DongA Bank năm 2012 ........................... 33

Bảng 2.4 :Doanh số và doanh thu TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012 .......... 33

Bảng 2.5: Số lượng hồ sơ TTQT phát sinh của DongA Bank các năm 2010 – 2012 ..... 35

Bảng 2.6: Tình hình sử dụng các phương thức TTQT tại DongA Bank năm 2010-2012

...................................................................................................................................... 37

Bảng 2.7: Lợi nhuận TTQT của DongA Bank qua các năm 2010 – 2012 ..................... 38

Bảng 2.8: Doanh số, thị phần TTQT của các ngân hàng năm 2012 ............................... 41

Bảng 2.9 : Mức độ quan trọng của các yếu tố phối thức thị trường ............................... 46

Bảng 2.10: So sánh các yếu tố phối thức tạo nên giá trị khách hàng giữa các ngân hàng

...................................................................................................................................... 48

Bảng 2.11: So sánh năng lực cạnh tranh của DongA Bank với các đối thủ trực tiếp theo

phương thức TTR .......................................................................................................... 52

Bảng 2.12: So sánh năng lực cạnh tranh của DongA Bank với các đối thủ trực tiếp theo

phương thức DP/DA ..................................................................................................... 54

Bảng 2.13: So sánh năng lực cạnh tranh của DongA Bank với các đối thủ trực tiếp theo

phương thức L/C ........................................................................................................... 56

Bảng 2.14: Doanh thu/ Chi phí quảng cáo của DongA Bank và Techcombank ............ 64

HÌNH VẼ

Hình 1.1: Chuỗi giá trị ....................................................................................................... 15

Hình 1.2: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu .................................................... 17

Hình 1.3: Chiến lược cạnh tranh cơ bản ........................................................................ 18

Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức của DongA Bank .................................................................. 26

Hình 2.1: Biểu đồ các chỉ số tài chính của DongA Bank các năm 2008 - 2012 ............ 30

Hình 2.2: Biểu đồ doanh số TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012.................... 34

Hình 2.3: Biểu đồ doanh số NK-XK TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012 ...... 34

Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012 .................. 35

Bảng 2.5: Số lượng hồ sơ TTQT phát sinh của DongA Bank các năm 2010 – 2012 ..... 35

Hình 2.5: Biểu đồ số lượng hồ sơ TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012 .......... 36

Hình 2.6: Biểu đồ lợi nhuận TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012 ................... 38

Hình 2.7: Biểu đồ thị phần TTQT trong thị trường định nghĩa năm 2012 ..................... 42

Hình 2.8: Quản trị nguồn nhân lực TTQT của DongA Bank và Techcombank các năm

2010 – 2012................................................................................................................... 61

Hình 2.9: Hậu cần nội bộ của DongA Bank và Techcombank các năm 2010 - 2012 .... 62

Hình 2.10: Phân tích chuỗi giá trị của DongA Bank ..................................................... 65

Hình 3.1: Sơ đồ mạng lưới cho 3 yếu tố tiềm lực thành công ....................................... 79

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT



ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu

BCTN : Báo cáo thường niên

CN : Chi nhánh

DongA Bank : Ngân hàng TMCP Đông Á

Eximbank : Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

MB Bank : Ngân hàng TMCP Quân Đội

NHTM : Ngân hàng thương mại

NOSTRO : Tài khoản ngoại tệ của ngân hàng gửi tại nước ngoài

PGD : Phòng giao dịch

PR : Quan hệ công chúng

Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

SWIFT : Hiệp hội viễn thông quốc tế (Society for Worldwide Interbank

Financial Telecommunication)

Techcombank : Ngân hàng TMCP Kỹ Thương

TMCP : Thương mại cổ phần

TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh

MỤC LỤC



TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH .......................... 5

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

........................................................................................................................................ 5

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ........................................................................................... 5

1.1.2 Khái niệm về nguồn lực .............................................................................................. 5

1.1.3 Năng lực cạnh tranh .................................................................................................... 7

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................................... 7

1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT tại NHTM

........................................................................................................................................ 8

1.2.1 Nhân tố khách quan .................................................................................................... 8

1.2.2 Nhân tố chủ quan ...................................................................................................... 11

1.3 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

...................................................................................................................................... 14

1.3.1 Phân tích chuỗi giá trị ............................................................................................... 14

1.3.2 Phân tích mô hình 3 nhân tố thành công .................................................................. 16

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ........................................................................... 18

1.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động TTQT của một số

NHTM ........................................................................................................................... 21

1.5.1 Ngân hàng HSBC .................................................................................................... 21

1.5.2 Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam ....................................................................... 22

1.5.3 Ngân hàng Công Thương Việt Nam ......................................................................... 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 23

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

ĐÔNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THANH TOÁN QUỐC TẾ ........................................... 24

2.1Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của ngân hàng

TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT. ......................................................................... 24

2.1.1Tổng quan về ngân hàng TMCP Đông Á .................................................................. 24

2.1.1.1 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đông Á ............................................................... 24

2.1.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Đông Á .......................... 27

2.1.2 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT .............................................................................. 31

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển dịch vụ TTQT tại Ngân hàng TMCP Đông Á

.................................................................................................................................... 31

2.1.2.2 Mô hình tổ chức hoạt động TTQT tại Ngân hàng TMCP Đông Á

.................................................................................................................................... 31

2.1.2.3 Thực trạng chung về hoạt động kinh doanh dịch vụ TTQT của Ngân hàng TMCP

Đông Á .............................................................................................................................. 32

2.1.2.4Thị phần và tình hình cạnh tranh trong dịch vụ TTQT .......................................... 39

2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á đối với

sản phẩm TTQT ............................................................................................................ 43

2.2.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của ngân hàng TMCP Đông Á đối với

sản phẩm TTQT ................................................................................................................. 43

2.2.1.1Nghiên cứu định tính.............................................................................................. 43

2.2.1.2 Nghiên cứu mô tả .................................................................................................. 45

2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh theo từng phương thức TTQT của ngân hàng TMCP

Đông Á .............................................................................................................................. 49

2.2.3 Phân tích đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong của ngân hàng TMCP Đông Á đối

với sản phẩm TTQT ........................................................................................................... 59

2.2.3.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 59

2.2.3.2 Phân tích mô hình chuỗi giá trị ............................................................................. 59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.............................................................................................. 69

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THANH

TOÁN QUỐC TẾ ........................................................................................................ 70

3.1.Định hướng về chiến lược phát triển của dịch vụ TTQT của DongA Bank trong giai

đoạn 2014 - 2020........................................................................................................... 70

3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ TTQT của DongA Bank .................. 71

3.3 Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh........................................................ 71

3.3.1 Các giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh về nguồn lực ......................................... 71

3.3.2 Các giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu về nguồn lực ......................................... 75

3.4 Thiết lập sơ đồ mạng lưới cho 3 yếu tố tiềm lực thành công đối với dịch vụ TTQT

tại DongA Bank ............................................................................................................ 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 80

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với xu hướng chung của thế giới , vai trò của kinh doanh quốc tế ngày càng

trở nên quan trọng, giúp doanh nghiệp mở ra nhiều thị trường mới và thu được nhiều lợi

nhuận. Bên cạnh đó, trong bối cảnh chung của kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều

khó khăn, xuất nhập khẩu Việt Nam năm 2012 đạt được những kết quả và tiến bộ đáng

ghi nhận. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tính đến hết năm 2012, tổng kim ngạch

xuất khẩu cả năm 2012 ước đạt 115 tỷ USD, tăng 18,4% (19 tỷ USD) so năm 2011 là

mức cao nhất từ trước tới nay, vượt xa so với kế hoạch đề ra (tăng 10%). Kim ngạch

xuất khẩu bình quân đầu người cả năm lên tới 1.306 USD, so với mức 1.083 USD năm

2011 và mức 831 USD năm 2010. Tỷ lệ xuất khẩu/GDP vượt qua mốc 75%, là mức

cao so với tỷ lệ đã đạt được trong các năm trước.

Sự phát triển của kinh doanh quốc tế kéo theo vai trò của dịch vụ TTQT ngày

càng trở nên quan trọng. Tuy nhiên, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt trong hệ thống

kinh tế nói chung, và ngành ngân hàng nói riêng, các ngân hàng phải không ngừng hoàn

thiện hoạt động của mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Tuy không phải là một trong những ngân hàng dẫn đầu về dịch vụ TTQT tại Việt

Nam, nhưng hiện nay ngân hàng TMCP Đông Á đã đạt được những tiến bộ vượt bậc,

dành được niềm tin của khách hàng và liên tiếp dành được giải thưởng hàng năm của

các tổ chức uy tín quốc tế về dịch vụ TTQT. Đây là một trong những tiêu chí quan

trọng để đánh giá chất lượng TTQT của các ngân hàng. Tuy vậy, hoạt động kinh doanh

dịch vụ TTQT của ngân hàng TMCP Đông Á vẫn còn nhiều hạn chế, có nguy cơ mất

thị phần và khách hàng trước áp lực cạnh tranh gay gắt hiện tại. Trong các năm 2005-

2009, doanh số TTQT của DongA Bank đều đạt tốc độ tăng trưởng cao, trung bình

khoảng 30%. Đến năm, 2010, tình hình kinh tế bắt đầu có nhiều dấu hiệu bất ổn, doanh

số thanh toán theo chiều hướng giảm liên tục trong các năm sau 2011 và 2012.

2005

2006

2007

2008

2009

2011

2012

1.095

1.365

2.039

2.383

2.533

2.500

2.040

1.827

Doanh số TTQT của DongA Bank các năm 2005 – 2012 Đơn vị tính: triệu USD 2010

(Nguồn: BCTN của DongA Bank năm 2008, 2009, 2010, 2011, 2012)

Trước tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong các năm 2010-2012, tình hình

giảm sút doanh số TTQT cũng là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, khi đem đối chiếu với cán

cân thanh toán năm 2012 thặng dư kỷ lục 10 tỷ USD và xuất khẩu có dấu hiệu tăng

trưởng, đạt 114,6 tỷ USD, tăng 18,3% so với năm 2011, xuất siêu 284 triệu USD thì ở

đây cũng cần đặt dấu chấm hỏi về sự sụt giảm doanh số trong 3 năm qua. Thậm chí

mức sụt giảm nghiêm trọng vào năm 2011, giảm 16% so với năm 2010, và năm 2012

giảm 10,44% so với năm 2011 thì tình hình trên cần được xem xét lại. Vấn đề sụt giảm

doanh thu do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, trong đó một phần nguyên

nhân là do sự cạnh tranh khốc liệt trong dịch vụ TTQT. Chính vì vậy, cần phải nghiên

cứu và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng Đông Á.

Bên cạnh đó, sau thời gian tìm hiểu, tôi nhận thấy câu hỏi về năng lực cạnh tranh

trong dịch vụ TTQT được hình thành từ những yếu tố nào và ngân hàng Đông Á phải

làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT vẫn chưa có câu trả lời

thực sự khoa học. Xuất phát từ thực tế này, đề tài được thực hiện nhằm mục đích trả lời

câu hỏi trên.

Với lý do đó , tôi nhận thấy đề tài : “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân

hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT giai đoạn đến năm 2020” là cần thiết để

nghiên cứu.

2. Mục tiêu của đề tài

Hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, các yếu tố tác động đến năng −

lực cạnh tranh đối với dịch vụ TTQT.

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng Đông Á trong thị trường −

dịch vụ TTQT tại Việt Nam.

Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Đông Á đối −

với dịch vụ TTQT trong giai đoạn đến năm 2020.

3. Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân

hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT

Phạm vi nghiên cứu:

Hoạt động về TTQT của Ngân hàng TMCP Đông Á và một số ngân hàng TMCP

trong nước khác giai đoạn từ năm 2010 – 2012.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu: Nguồn dữ liệu sử dụng trong đề tài là nguồn đa dữ liệu

- Dữ liệu thống kê: thống kê các dữ liệu từ cơ sở lý thuyết, tạp chí khoa học, báo

chí và dữ liệu tổng hợp của ngân hàng.

- Dữ liệu điều tra: thảo luận với các chuyên gia và khảo sát ý kiến khách hàng.

4.2 Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng đa phương pháp, kết hợp giữa nghiên cứu

định tính và nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm: −

+ Khám phá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ TTQT

của ngân hàng Đông Á.

+ Đánh giá điểm mạnh và yếu về vị thế thị trường và các nguồn lực của ngân

hàng Đông Á đối với dịch vụ TTQT.

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách thảo luận với các nhà quản lý

cấp cao và cấp trung tại ngân hàng về dịch vụ TTQT.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm đánh giá các yếu tố −

phối thức thị trường của ngân hàng Đông Á đối với dịch vụ TTQT thông qua việc khảo

sát ý kiến khách hàng.

5. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục thì

luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ

TTQT.

Chương 3: Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng TMCP

Đông Á đối với dịch vụ TTQT.

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Cơ sở lý luận về cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh 1.1

tranh

Khái niệm về cạnh tranh 1.1.1

Theo Michael E. Porter (1990), cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi

nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình

cạnh tranh là sự bình quân hoá lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi.

Hiện nay cạnh tranh là hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác.

Cạnh tranh không chỉ là động lực, mà còn là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp

tự khẳng định vị trí của mình, tự hoàn thiện và phát triển nhằm mục tiêu giành ưu thế

cao hơn so với các đối thủ. Như vậy, cạnh tranh là động lực thúc đẩy tiến bộ khoa học –

công nghệ và phát triển kinh tế thị trường. Nhờ có cạnh tranh, xã hội được sử dụng đa

dạng các sản phẩm dịch vụ hơn, chất lượng hơn và tạo ra nhiều của cải hơn.

Nhìn chung, ta có thể khái quát rằng: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ

thể có cùng mục đích phải đạt được, xảy ra trong một môi trường cụ thể, có những

ràng buộc chung; diễn ra trong khoảng thời gian và không gian xác định”

1.1.2 Khái niệm về nguồn lực

Nguồn lực là một trong các yếu tố được đề cập hàng đầu khi phân tích tình hình

thực tế và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Xác định được các nguồn lực mang

một ý nghĩa thực tiễn đồng thời là nền tảng để xây dựng những mục tiêu và chiến lược

khả thi, hứa hẹn nhất.

Theo Lê Thế Giới (2011), nguồn lực theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu

tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Như vậy, nguồn lực là

những gì mà một công ty cần phải có để hoạt động. Nguồn lực là những yếu tố giúp

doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng.

Theo Lê Thế Giới (2011), các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực

hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình là các nguồn lực có thể thấy và

định lượng được, đó là: nguồn lực tài chính, công nghệ, điều kiện vật chất… Nguồn lực

vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.

Theo Lê Thế Giới (2011), “so với các nguồn lực hữu hình, các nguồn lực vô

hình có tác dụng tích cực và hữu hiệu hơn”. Bởi vì các nguồn vô hình là các nguồn khó

xác định vì thế các đối thủ cạnh tranh khó có thể tìm hiểu, bắt chước hay thay thế do

vậy các công ty thường sử dụng nguồn lực vô hình như nền tảng hình thành năng lực

cốt lõi hơn là sử dụng các nguồn lực hữu hình. Từ đó, tăng cường lợi thế cạnh tranh của

công ty mình so với đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, nguồn lực tự bản thân nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để tạo ra

lợi thế cạnh tranh, theo Lê Thế Giới (2011) “nguồn lực phải độc đáo và đáng giá”.

Nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có thể có được. Nguồn

lực đáng giá là nguồn lực giúp công ty tạo được năng lực khác biệt nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh, tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty. Do đó, cần phải lựa

chọn những đặc điểm giúp xây dựng doanh nghiệp hiệu quả nhất. Yếu tố nào tiện ích

hơn, thuận lợi hơn cho quá trình phát triển chiến lược của doanh nghiệp được xem là

nguồn lực đắt giá. Ví dụ, nếu doanh nghiệp có nguồn cung cấp sản phẩm rẻ hơn so với

bất cứ ai khác trong ngành, thì có thể liệt kê nó như là một nguồn lực độc đáo và đáng

giá. Cần hiểu rõ là nguồn lực đó không cần phải là tốt nhất trong ngành, mà có thể đánh

giá là một thế mạnh của doanh nghiệp dựa trên tương quan giữa hiệu suất bên trong và

bên ngoài.

Như vậy, có thể khái quát: “Nguồn lực là những yếu tố giúp doanh nghiệp duy

trì hoạt động và cung cấp giá trị cho khách hàng; và chỉ những nguồn lực độc đáo và

đáng giá mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh”

1.1.3 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác

nhau và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau:

Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một •

quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế

(Goode, 2003).

Năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp độ doanh nghiệp vì ranh giới cận •

dưới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty không bù đắp nổi chi phí thì hiện tại hoặc sau

này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản (Krugman, 1994).

Năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở cấp độ quốc gia là năng suất •

(Michael E. Porter, 1990).

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, người ta xem xét theo 4 cấp độ: năng lực

cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và

năng lực cạnh tranh sản phẩm. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể hiểu là

khả năng của một công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong

muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực

của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới

(Nguyễn Văn Thanh, 2003). Hay năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng

thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm tốt hơn sản phẩm của đối thủ xét về mặt giá cả cũng

như các chất lượng phi giá cả khác (WEF, 2002).

Nói chung, ta có thể khái quát: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả

năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và

chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và

phát triển bền vững”.

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh Theo Porter (2008), lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh

nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ

cạnh tranh (trong khi lợi ích người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi

ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao

hơn.

Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa

có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Ngoài ra còn xuất hiện thuật ngữ lợi thế cạnh tranh bền

vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt

mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Lợi thế cạnh tranh là năng

lực phân biệt của công ty so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực này được khách hàng

đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.

Theo Michael Porter (2008) có 2 dạng của lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế về chi phí •

Lợi thế về sự khác biệt. •

Ta có thể khái quát:“Lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi doanh nghiệp có thể cung

cấp sản phẩm tương tự với đối thủ nhưng với mức chi phí thấp hơn (lợi thế về chi phí),

hoặc cung cấp những sản phẩm đem lại lợi ích vượt trội so với sản phẩm của đối thủ

(lợi thế về sự khác biệt).”

Quan điểm dựa vào nguồn lực chỉ ra rằng các doanh nghiệp tận dụng nguồn lực

và năng lực của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực là những tài sản đặc biệt

của công ty có tác dụng tạo ra lợi thế về chi phí và sự khác biệt như bằng sáng chế và

thương hiệu, bí quyết kỹ thuật, uy tín doanh nghiệp và các nhãn hiệu. Năng lực là khả

năng sử dụng các nguồn lực có hiệu quả, ví dụ như khả năng tung sản phẩm ra thị

trường nhanh hơn đối thủ. Nguồn lực và năng lực hợp thành khả năng đặc biệt, là khả

năng cải tiến, tạo ra chất lượng, nâng cao hiệu quả, nắm bắt nhu cầu khách hàng. Tất cả

các yếu tố này góp phần tạo thành lợi thế cạnh tranh.

1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT tại NHTM 1.2.1 Nhân tố khách quan

1.2.1.1 Môi trường kinh tế - tự nhiên - xã hội

Hoạt động của NHTM có thể được coi là chiếc cầu nối giữa các lĩnh vực khác

nhau trong nền kinh tế, sự ổn định hay mất ổn định của kinh tế - xã hội có tác động

mạnh mẽ đến hoạt động của ngân hàng. Các biến số vĩ mô như lạm phát, khủng hoảng

của nền kinh tế hay tình hình xã hội như chiến tranh, nổi loạn, đảo chính… sẽ ảnh

hưởng rất lớn đến chất lượng hoạt động thanh toán quốc tế.

Một nền kinh tế phát triển ổn định và tạo được uy tín, niềm tin với các nền kinh

tế khác trên thế giới sẽ giúp cho hoạt động giao thương thương mại phát triển nhanh

chóng, hoạt động TTQT của các NHTM từ đó được đẩy mạnh, nâng cao về chất lượng

và quy mô. Các cuộc khủng hoảng kinh tế làm cán cân thanh toán của quốc gia bị mất

cân bằng dẫn đến đồng nội tệ bị mất giá mạnh so với đồng ngoại tệ, làm giảm khả năng

chi trả của người mua.

Hoạt động TTQT cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ của môi trường tự nhiên, xã

hội. Trong trường hợp xảy ra các biến động lớn như chiến tranh, nổi loạn, thiên tai thì

thiệt hại rất dễ xảy ra cho người xuất khẩu, người nhập khẩu và cả ngân hàng. Không có

một thương gia nào lại muốn lựa chọn đối tác của mình ở một nước có những biến động

về chính trị, họ có thể không nhận được hàng (trong trường hợp là nhà nhập khẩu) hoặc

không nhận được tiền (trong trường hợp là nhà xuất khẩu), đây là những rủi ro bất khả

kháng và thông thường không có những bảo hiểm cho rủi ro dạng này.

1.2.1.2 Chính sách kinh tế đối ngoại của quốc gia

Nhà nước đóng vai trò rất quan trọng việc hoạch định các chính sách vĩ mô, nó

tác động lên toàn bộ hoạt động của nền kinh tế nói chung và hoạt động TTQT nói riêng.

Bất kỳ một sự thay đổi nào trong chính sách kinh tế đối ngoại như mở của nền kinh tế,

khuyến khích tự do thương mại đã sẽ tạo ra những thuận lợi đặc biệt đối với các loại

hình dịch vụ như thanh toán quốc tế.

Môi trường pháp lý cũng là một yếu tố đảm bảo cho chất lượng thanh toán, sự

không ổn định về mặt pháp lý cũng gây ra khó khăn cho các đối tác tham gia vào

nghiêp vụ TTQT khi không phản ứng kịp với những thay đổi này. Mọi ngân hàng

thương mại đều phải am hiểu tất cả các thông lệ và luật pháp riêng của mỗi quốc gia để

tránh rủi ro cho khách hàng và chính ngân hàng.

1.2.1.3 Chính sách quản lý ngoại hối của quốc gia

Chính sách quản lý ngoại hối là quản lý và kiểm soát các luồng vận động của

ngoại hối từ nước ngoài vào và từ trong nước ra, nó tác động tới mọi quan hệ kinh tế

đối ngoại bằng ngoại tệ. Nó có vai trò quan trọng trong việc ổn định giá trị tiền tệ trong

thanh toán. Một chính sách quản lý ngoại hối của nhà nước nếu phù hợp với cung, cầu

trên thị trường sẽ giúp cho các NH trong việc cân đối ngoại tệ để đáp ứng nhu cầu

TTQT.

Bên cạnh đó, sự biến động của tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt

động ngoại thương của một nước, khi tỷ giá hối đoái tăng thì khối lượng hàng hóa nhập

khẩu vào nước đó có xu hướng tăng lên, còn khối lượng hàng hóa xuất khẩu lại có xu

hướng giảm xuống và ngược lại khi tỷ giá hối đoái giảm. Để thực hiện các giao dịch

ngoại thương đòi hỏi nhiều thời gian để hoàn tất các thủ tục và nếu trong khoảng thời

gian này có sự biến động đột ngột của tỷ giá tất yếu dẫn đến việc gây thiệt hại cho

người mua hoặc người bán. TTQT là khâu cuối cùng để hoàn tất một giao dịch thương

mại quốc tế, đó là việc thanh toán, chi trả ngoại tệ giữa các bên liên quan. Giá trị ngoại

tệ thu được chịu ảnh hưởng rất lớn bởi biến động về tỷ giá cho nên trong nhiều trường

hợp biến động tỷ giá có thể khuyến khích hay hạn chế xuất nhập khẩu, dẫn đến hoạt

động TTQT của NHTM biến đổi theo.

Với NHTM thì việc tỷ giá không ổn định sẽ ảnh hưởng đến thu nhập từ phí

thanh toán và nguồn ngoại tệ để duy trì hoạt động TTQT không bị xáo trộn. Có những

trường hợp NH phải chịu thiệt để giữ uy tín.

1.2.1.4 Yếu tố khách hàng

Trong TTQT việc thanh toán nhanh hay chậm phụ thuộc rất nhiều vào thời gian

xuất trình chứng từ cũng như sự hoàn hảo của bộ chứng từ đó. Vì vậy trình độ hiểu biết

của khách hàng trong nghiệp vụ ngoại thương rất quan trọng. Với những khách hàng

mới còn non yếu về chuyên môn, không nắm vững các thông lệ quốc tế, luật pháp quốc

tế cũng như luật pháp các nước đối tác sẽ không tránh khỏi những bỡ ngỡ, không am

hiểu trong TTQT dẫn đến hợp đồng thiếu chặt chẽ, sai sót trong định giá…gây thiệt hại

không những cho chính họ mà còn cho cả bản thân NH.

Thực lực tài chính của KH cũng là một nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng

TTQT của NHTM. Khi năng lực về tài chính của KH yếu kém thì chỉ cần một tác động

nhỏ từ bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng tới tình hình sản xuất kinh doanh tức là ảnh

hưởng tới khả năng giao hàng hoặc thanh toán tiền.

Bên cạnh đó đạo đức kinh doanh của KH là một vấn đề mà mọi NH đều phải

quan tâm, trong TTQT bằng phương thức tín dụng chứng từ thì việc việc thanh toán

dựa trên bộ chứng từ nên có thể lập bộ chứng từ giả để đánh lừa ngân hàng. Với công

nghệ ngày càng phát triển thì việc lập bộ chứng từ giả trong thanh toán ngày càng tinh

vi, đòi hỏi các NHTM phải có kinh nghiệm nghiệp vụ và kỹ thuật tốt mới có thể phát

hiện những trường hợp cố tình lừa đảo của KH.

1.2.2. Nhân tố chủ quan 1.2.2.1 Tiềm lực của ngân hàng thương mại.

TTQT nói chung phần lớn liên quan đến nguồn vốn ngoại tệ, đặc biệt luôn đòi hỏi

ngân hàng phải có một lượng ngoại tệ lớn để đáp ứng khả năng thanh toán. Do vậy một

NHTM có nguồn vốn lớn về ngoại tệ sẽ luôn chiếm được ưu thế trong hoạt động TTQT.

Mặt khác quy mô, khả năng cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ quốc tế cũng tác động

không nhỏ đến phạm vi hoạt động TTQT của một NH.

Như vậy tiềm lực của NHTM là một nhân tố quyết định sự phát triển, mở rộng và

nâng cao chất lượng hoạt động thanh toán của chính ngân hàng đó.

1.2.2.2 Uy tín của ngân hàng ở trong nước và quốc tế.

Trên lĩnh vực tài chính – tiền tệ thì uy tín và thương hiệu của một NHTM trên thị

trường trong nước cũng như trên thị trường quốc tế rất quan trọng, nó có thể quyết định sự

tồn tại hay không của ngân hàng. Một ngân hàng hoạt động có hiệu quả khi mà ngân hàng

đó nhận được sự tin tưởng, tín nhiệm của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ

được cung cấp. Khi uy tín và thương hiệu đã được khẳng định và chiếm lĩnh trên thị trường

sẽ giúp cho hoạt động nói chung và hoạt động thanh toán quốc tế nói riêng của ngân hàng

được mở rộng một cách đáng kể.

1.2.2.3 Mạng lưới ngân hàng đại lý của ngân hàng.

Hoạt động thanh toán quốc tế liên quan tới nhiều các quốc gia, vùng lãnh thổ và

nhiều khu vực khác nhau, do đó hệ thống mạng lưới các ngân hàng đại lý của một ngân

hàng thương mại luôn chiếm một vị trí quan trọng. Một ngân hàng có mạng lưới ngân hàng

đại lý rộng khắp trên thế giới sẽ là điều kiện thuận lợi để các thực hiện các nghiệp vụ thanh

toán quốc tế được tiến hành trôi chảy, có hiệu quả và ngược lại nếu bị hạn chế về mạng

lưới ngân hàng đại lý thì nghiệp vụ thanh toán quốc tế chắc chắn sẽ không thể phát triển

được.

1.2.2.4 Trình độ của nhân viên ngân hàng.

Trong bất cứ hoạt động nào trên mọi lĩnh vực thì yếu tố con người luôn được đặt lên

hàng đầu, đây là yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động. Đặc biệt trong hoạt động của

ngân hàng thương mại luôn cần có những cán bộ giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có tinh

thần trách nhiệm và nhiệt tình với công việc bởi họ là những người tham gia trực tiếp vào

quá trình đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng. Nghiệp vụ thanh toán quốc

tế là một nghiệp vụ phức tạp do đó những bấp cập về trình độ của cán bộ thanh toán sẽ tác

động rất lớn đến chất lượng dịch vụ này.

1.2.2.5 Trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ thanh toán.

Hiện nay tất cả các ngân hàng đều quan tâm đến đổi mới công nghệ theo tiêu chuẩn

quốc tế nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên sự phát triển

không đồng đều về công nghệ giữa các ngân hàng có thể cản trở việc ứng dụng các nghiệp

vụ mang tính chất toàn ngành, gây khó khăn cho việc liên kết nhằm hợp tác khai thác các

dịch vụ. Hoạt động thanh toán quốc tế là một trong những nghiệp vụ đòi hỏi có sự tham gia

của các thiết bị truyền tin và hệ thống máy móc trợ giúp do đó một ngân hàng có cơ sở vật

chất kỹ thuật tốt và trình độ công nghệ trong thanh toán cao sẽ có điều kiện phát triển, mở

rộng hoạt động.

1.2.2.6 Hoạt động marketing ngân hàng.

Có thể khẳng định các ngân hàng thương mại hiện nay đang cố gắng xây dưng

thương hiệu cho mình thông qua các dịch vụ truyền thông, tiếp thị… Hoạt động

marketing ngân hàng nhằm quảng bá hình ảnh của ngân hàng, tạo cho khách hàng

truyền thống lòng tin vào các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đã và đang cung cấp, thu

hút khách hàng mới, mở rộng thị phần... Hiệu quả của marketing ngân hàng cũng sẽ

góp phần không nhỏ đến hoạt động thanh toán quốc tế của ngân hàng thương mại

1.2.2.7 Các nghiệp vụ ngân hàng khác có liên quan

Chất lượng hoạt động TTQT được mang lại thông qua việc tăng cường hỗ trợ

nghiệp vụ tài trợ xuất nhập khẩu. Bên cạnh các khoản thu phí dịch vụ trên, Ngân hàng

còn có thể thu được lãi trong các nghiệp vụ tài trợ thương mại trên cơ sở phương thức

thanh toán Nhờ thu, phương thức thanh toán Tín dụng chứng từ, tài trợ thương mại trên

cơ sở bảo lãnh Ngân hàng… Các khoản phí dịch vụ Ngân hàng thu được thông qua dịch

vụ tài trợ XNK như: Phí chiết khấu chứng từ hàng xuất miễn truy đòi, Ngân hàng mua

đứt bộ chứng từ hàng xuất khẩu của khách hàng, mọi rủi ro trong thu hồi tiền hàng từ

nước ngoài thuộc về Ngân hàng. Do vậy tỷ lệ phí chiết khấu trong trường hợp này

thường cao hơn phí chiết khấu truy đòi. Khi hoạt động này càng phát triển thị hiệu quả

mang lại từ hoạt động TTQT càng cao.

Trong quá trình thực hiện nghiệp vụ TTQT, NH bán ngoại tệ cho KH có nhu cầu

thanh toán tiền hàng nhập khẩu, hoặc mua của khách hàng có nguồn ngoại tệ thu về

trong thanh toán hàng xuất. Khi nghiệp vụ thanh toán XNK qua Ngân hàng ngày càng

phát triển sẽ tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh ngoại tệ nâng cao được doanh số.

Như vậy, nhờ vào hoạt động TTQT các NH phát triển được hoạt động kinh doanh ngoại

tệ, tạo khả năng tăng doanh thu dịch vụ, đạt hiệu quả trong kinh doanh Ngân hàng.

Khi thực hiện nghiệp vụ TTQT, mọi nguồn thu ngoại tệ từ nước ngoài hoặc chi

ngoại tệ để thanh toán cho nước ngoài, các NHTM phải thực hiện thông qua tài khoản

NOSTRO – Tài khoản tiền gửi ngoại tệ tại nước ngoài. Do vậy, để cho hoạt động

TTQT được thông suốt thì phải đảm bảo đủ nguồn vốn ngoại tệ trong các tài khoản

NOSTRO ở nước ngoài tránh sự thiếu hụt hay dư thừa không cần thiết.

Để quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh đối ngoại của mình trên lĩnh

vực thanh toán, bảo lãnh được nhanh chóng, an toàn và thuận lợi, các Ngân hàng trong

nước phải có quan hệ với các Ngân hàng đại lý ở nước ngoài. Mối quan hệ này phải dựa

trên cơ sở hợp tác và tương trợ. Với thời gian hoạt động nghiệp vụ càng lâu, mối quan

hệ này ngày càng được mở rộng đồng thời uy tín của Ngân hàng trên thương trường

quốc tế được nâng cao.

1.3 Các phương pháp phân tích để xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh

tranh

1.3.1 Phân tích chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị (Value chain) của Michael Porter là mô hình thể hiện một chuỗi các

các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các

hoạt động này, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cách

thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Các hoạt động gián tiếp cũng tham

gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Các

chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song.

Phân tích chuỗi giá trị là một công cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối

thức. Thông qua mô hình, nhận thức được các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ các nguồn

lực nào, từ đó phân tích nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh

nghiệp.

Hình 1.1: Chuỗi giá trị (Nguồn: Porter, 2008, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ)

Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

1. Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.

Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt

động trong nhóm này gồm:

o nguyên liệu đầu vào

Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ

Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm

o các kho bãi

Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong

Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm

Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

2. Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm

mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo

ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:

Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào

o sản xuất

Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình

o phát triển, và đãi ngộ

Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo,

o pháp lý...

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán,

3. Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Trong mô

hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị

này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị.

Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.

1.3.2 Phân tích mô hình 3 nhân tố thành công

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) đã đưa ra mô hình để nhận dạng

lợi thế cạnh tranh bằng cách đánh giá công ty thông qua việc so sánh với các đối thủ

cạnh tranh về: vị thế thị trường, các phối thức thị trường, và các nguồn lực. Từ đó nhận

ra được các thành tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu

gì, và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục.

Trong mô hình này phải xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh nhất để

phân tích. Bắt đầu từ vị thế thị trường với dữ liệu cần thiết đã có sẵn, ví dụ như báo cáo

doanh thu, thị phần. Sau đó đi ngược lên so sánh các yếu tố trong phối thức thị trường.

Để khám phá và đo lường các yếu tố này cần tham vấn các chuyên gia trong ngành

hoặc thực hiện nghiên cứu khách hàng. Trong thực tế, bước này thường bị bỏ qua vì

nhà nghiên cứu cho rằng sự hiểu biết của họ về công ty và đối thủ cạnh tranh đã đủ sẵn

sàng để có thể đánh giá trực tiếp các điểm mạnh và điểm yếu. Nhưng kinh nghiệm cho

thấy sự hiểu biết của cá nhân hoặc một nhóm người, không chỉ về đối thủ cạnh tranh mà

ngay cả về chính công ty của họ, thường có những lỗ hổng quan trọng và thường bị bóp

méo bởi những định kiến vốn có. Bước cuối cùng, là dựa vào các điểm mạnh yếu và số

liệu thực tiễn của công ty để đánh giá các nguồn lực ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình

thành lợi thế cạnh tranh.

Hình 1.2: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu

(Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình,

NXB Khoa học và Kỹ thuật)

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, câu

hỏi đặt ra là làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh? Nói cách

khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến

tay khách hàng. Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải

xây dựng được chiến lược phù hợp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách

hàng. Các chiến lược dưới đây được gọi là tổng quát vì có thể sử dụng cho các doanh

nghiệp ở mọi ngành nghề.

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Giá thấp Lợi thế về sản phẩm và

hình ảnh

1. Chiến lược giá 2. Chiến lược khác Toàn bộ thị trường trong phạm vi rộng biệt hóa trong PHẠM VI CẠNH TRANH

phạm vi rộng

3. Chiến lược giá 4. Chiến lược khác

cho phần thị trường biệt hóa tập trung

Phần thị trường thích hợp thích hợp cho phần thị

trường thích hợp

Hình 1.3: Chiến lược cạnh tranh cơ bản (Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình,

NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Chiến lược giá trên phạm vi rộng là chiến lược tập trung giảm giá thành của

các sản phẩm và dịch vụ xuống mức thấp nhất và định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh

tranh.

Khi áp dụng chiến lược này, những yếu tố sau giúp giảm chi phí:

− Phát huy lợi thế kinh tế theo quy mô (đầu vào, vận hành và đầu ra)

− Phát huy hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm.

− Cơ cấu sản phẩm đơn giản, thông dụng hướng đến thị trường rộng lớn.

− Sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao, thuận lợi cho việc áp dụng quy trình sản xuất hàng

loạt…

Tuy nhiên, khi áp dụng chiến lược này, có những thuận lợi và khó khăn nhất định.

Công ty có thuận lợi trong việc đối phó được với các áp lực của môi trường cạnh tranh.

Bên cạnh đó, cũng vấp phải những khó khăn như: khả năng bắt chước phương pháp sản

xuất với chi phí thấp của đối thủ cạnh tranh, áp lực của công nghệ mới làm vô hiệu hóa

những đầu tư và kinh nghiệm trong quá khứ.

Cần lưu ý rằng giá thấp chỉ mang lại ưu thế cạnh tranh khi sản xuất đạt mức cạnh

tranh giống hoặc gần giống những điểm mấu chốt của tính khác biệt. Bên cạnh đó, cần

tuyệt đối tránh việc giảm chi phí bằng cách loại bỏ những đặc tính mà người tiêu dùng

đánh giá cao hoặc giữ vai trò quan trọng. Do vậy, cách tốt nhất khi áp dụng chiến lược

này là giá thấp phải gắn với sự khác biệt.

Chiến lược khác biệt hóa trên phạm vi rộng là chiến lược làm cho các sản

phẩm và dịch vụ có những điểm độc đáo được khách hàng đánh giá cao và có tính khác

biệt cao so với các sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt có thể nằm ở

các yếu tố như sản phẩm; mạng lưới bán hàng, cách thức bán hàng; dịch vụ hậu mãi;

hình ảnh, danh tiếng… Chiến lược này thường được áp dụng cho những sản phẩm có

độ phức tạp kỹ thuật cao.

Có hai cách thức tạo ra sự khác biệt: một, là thông qua các thuộc tính của sản

phẩm hay dịch vụ; hai, là thông qua hoạt động truyền thông (quảng cáo, chiêu thị, PR

hoặc thông qua các cuộc giao tiếp cá nhân với khách hàng…)

Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp là chiến lược chỉ đáp ứng

nhu cầu khách hàng ở một vài phân khúc thị trường nào đó. Các công ty không thể đáp

ứng tất cả các phân khúc thị trường với cùng một mối quan tâm, cường độ như nhau, do

vậy sẽ có những phân khúc chưa được đáp ứng tốt hoặc bỏ ngỏ. Ngoài ra, còn có những

phân khúc thị trường vốn không phải là lợi thế, thế mạnh của công ty, việc đầu tư

nguồn lực không thể mang lại hiệu quả như mong đợi cũng như có thể gây thiệt hại cho

công ty.

Hai dạng chiến lược tập trung: chiến lược giá tập trung cho phần thị trường thích

hợp và chiến lược khác biệt hóa tập trung cho phần thị trường thích hợp. Tuy vậy, rủi ro

khi áp dụng chiến lược này là việc phân tích, nhận định phân khúc thị trường không

chính xác.

Chiến lược phản ứng nhanh là chiến lược nhằm phát hiện nhu cầu và đáp ứng

nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Tuy nhiên, để áp dụng được chiến lược

này, công ty phải có được nguồn lực, điều kiện bên trong phù hợp như: marketing phải

nhanh nhạy đoán biết sớm nhu cầu của khách hàng, năng lực thiết kế sản phẩm, hệ

thống phân phối nhanh nhạy so với đối thủ…

Chiến lược phản ứng nhanh có thể áp dụng trong các lĩnh vực phát triển sản

phẩm mới, hoàn thiện sản phẩm hiện hữu, đáp ứng nhu cầu riêng của khách hàng, giải

quyết nhanh chóng những khiếu nại của khách hàng… Lợi ích do chiến lược này mang

lại là tránh được sự đối đầu trong cạnh tranh, khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn, giảm

áp lực của sản phẩm thay thế và nguy cơ xâm nhập mới, giảm chi phí tồn kho do quá

trình sản xuất được rút ngắn lại…

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ phù hợp để áp dụng cho các doanh nghiệp phản

ứng nhanh nhạy với nhu cầu thị trường, đây là điều mà không phải doanh nghiệp nào

cũng có khả năng thực hiện được. Ngoài ra, trong nhiều trường hợp, phản ứng nhanh

không phải luôn luôn cần thiết và có thể mang lại hậu quả tiêu cực cho doanh nghiệp.

1.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động TTQT của

một số NHTM

Hoạt động của các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài trên thị trường

Việt Nam đang ngày càng mở rộng, nhất là từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong

khi các NHTM trong nước cạnh tranh khốc liệt để phát triển tín dụng, chạy đua lãi suất,

thì các ngân hàng nước ngoài lại đi sâu phát triển các lĩnh vực tài chính doanh nghiệp,

kinh doanh vốn và thị trường ngoại hối, nghiệp vụ ngân hàng toàn cầu, thanh toán quốc

tế và tài trợ chuỗi cung ứng, dịch vụ lưu ký chứng khoán. Các ngân hàng nước ngoài có

nhiều lợi thế hơn các NHTM Việt Nam về vốn, công nghệ, trình độ quản lý và đặc biệt

là cung ứng những sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế hoàn hảo. Do đó, khi tham gia

hoạt động kinh doanh tại thị trường Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài sẽ đi vào phát

huy những sản phẩm dịch vụ này. Trong khi đó, mảng nghiệp vụ ngân hàng quốc tế,

trong đó có hoạt động TTQT ở các NHTM Việt Nam ngoại trừ một số ngân hàng như

Vietcombank, Vietinbank, ACB, BIDV, Techcombank... thì hầu hết chưa được quan

tâm chú trọng phát triển. Sau đây là những thành tựu và kinh nghiệm phát triển hoạt

động TTQT của một số ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.

1.5.1 Ngân hàng HSBC Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải là sáng lập viên của tập đoàn HSBC. Hiện

nay HSBC có khoảng 9500 văn phòng đại diện và chi nhánh tại 85 quốc gia và vùng

lãnh thổ. Tập đoàn HSBC là một trong những tổ chức tài chính và ngân hàng lớn nhất

trên thế giới. HSBC hiện là Ngân hàng nước ngoài xét về vốn đầu tư, mạng lưới hoạt

động, sản phẩm, số lượng nhân viên và khách hàng.

Tại Việt Nam, HSBC là một trong những ngân hàng nước ngoài hàng đầu về lĩnh

vực TTQT, cung cấp từ sản phẩm truyền thống đến giải pháp kinh doanh chuyên biệt.

HSBC là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực giao dịch quyền chọn, hoán đổi lãi suất,

sản phẩm phái sinh tín dụng. Năm 2008, HSBC tiếp tục là ngân hàng tiên phong trong việc

cung cấp sản phẩm mang tính đột phá sáng tạo, đáp ứng nhu cầu khách hàng Việt Nam.

Năm 2010, HSBC được tạp chí Global Finance bình chọn là ngân hàng trực tuyến

dành cho khách hàng cá nhân tốt nhất Việt Nam. Hàng loạt những giải thưởng HSBC

đã dành được như: Ngân hàng nước ngoài tốt nhất Việt Nam do Finance Asia bình

chọn, Ngân hàng tài trợ thương mại tốt nhất Việt Nam năm 2008, 2009 do Asset

Tripped A bình chọn, Ngân hàng nước ngoài cung cấp dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt

Nam năm 2006, 2007, 2009 do tạp chí AsiaMoney bình chọn…

1.5.2 Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam Tại Việt Nam, Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam là ngân hàng đầu đàn, chiếm uy

tín lớn trong lĩnh vực thanh toán đối ngoại. Tháng 4/1963, Ngân hàng Ngoại Thương

chính thức khai trương, hoạt động như một ngân hàng đối ngoại độc quyền. Trong

những năm qua, Ngân hàng Ngoại Thương luôn đóng vai trò chủ đạo, duy trì vị trí số

một, vững chắc trong thị phần thanh toán xuất nhập khẩu và bảo lãnh của cả nước với

doanh số thanh toán xuất nhập khẩu không ngừng tăng qua các năm. Với thế mạnh là

một ngân hàng đối ngoại chủ lực của quốc gia, Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam đã

thiết lập quan hệ đại lý với hơn 1.300 ngân hàng tại gần 90 quốc gia trên khắp các châu

lục, hỗ trợ đắc lực cho hoạt động thanh toán của ngân hàng. Năm 2009, doanh số thanh

toán xuất nhập khẩu của Ngân hàng Ngoại Thương đạt 25,62 tỷ USD. Dù sự cạnh tranh

khốc liệt về tỷ giá, lãi suất chiết khấu, phí thanh toán, thủ tục thanh toán, dịch vụ chăm

sóc khách hàng… đã làm cho thị phần TTQT của ngân hàng bị chia sẻ nhưng Ngân

hàng Ngoại Thương vẫn giữ được 20,4% thị phần thanh toán xuất nhập khẩu cả nước

trong năm 2009. Năm 2010, doanh số thanh toán XNK qua ngân hàng vẫn đạt thị phần

20% đạt gần 31 tỷ USD, tăng gần 21% so với năm 2009, khẳng định vị trí dẫn đầu

trong hoạt động của NHTM Việt Nam về TTQT.

1.5.3 Ngân hàng Công Thương Việt Nam Hoạt động TTQT tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam được thực hiện từ năm

1991. Sau 22 năm hoạt động, đặc biệt là trong những năm gần đây cùng với sự phát

triển của nền ngoại thương đất nước, hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu của NHCT

cũng đạt những bước tiến đáng kể. Cùng với sự tăng trưởng về doanh số thanh toán, các

sản phẩm của thanh toán XNK cũng ngày càng đa dạng từ chuyển tiền đến nhờ thu, tín

dụng chứng từ đến bảo lãnh, tái bảo lãnh và một số sản phẩm khác. Năm 2010, doanh

số thanh toán xuất nhập khẩu của NHCT đạt 15,96 tỷ USD, trong đó doanh số thanh

toán nhập khẩu đạt 10,29 tỷ USD tăng 28,8% so với 2009, doanh số thanh toán xuất

khẩu đạt 5,67 tỷ USD tăng 26% so với năm 2009.

Theo thống kê từ Ngân hàng Nhà Nước thì có khoảng 50% doanh số thanh toán

xuất nhập khẩu thuộc về các NHTM Nhà nước bao gồm: NH Ngoại Thương, NH Công

Thương, NH Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, NH No&PTNT VN. Tuy nhiên thị phần

thanh toán của các NHTM Nhà Nước đang giảm sút, ngay đến NH Ngoại Thương Việt

Nam năm 2003 chiếm 27,5% doanh số thanh toán XNK cả nước thì đến năm 2010 chỉ

còn chiếm 20%. Nguyên nhân là do trong những năm gần đây, đặc biệt là khi Việt Nam

gia nhập WTO thì sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các NHTM Nhà Nước lớn mà

còn bị cạnh tranh rất lớn bởi hệ thống ngân hàng cổ phần và các ngân hàng nước ngoài.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn hệ thống hóa một số cơ sở lý luận tổng quan về

cạnh tranh, nguồn lực, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh cạnh tranh và các yếu tố

tác động đến năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT. Bên cạnh đó, luận văn cũng đề

cập đến các phương pháp xác định năng lực cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh cơ

bản và bài học kinh nghiệm từ các NHTM khác. Thông qua việc tìm hiểu các lý

thuyết, đã góp phần xây dựng tiền đề quan trọng để đi sâu vào việc phân tích thực

trạng nâng cao năng lực cạnh tranh và định hướng phát triển, nâng cao năng lực cạnh

tranh đối với dịch vụ TTQT tại DongA Bank.

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP ĐÔNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ THANH TOÁN QUỐC TẾ

2.1 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của ngân

hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT.

2.1.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Đông Á

2.1.1.1 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đông Á Tên công ty : Ngân hàng TMCP Đông Á

Tên giao dịch : Dong A Commercial Joint Stock Bank

Tên viết tắt : DongA Bank

Trụ sở chính : 130 Phan Đăng Lưu, phường 03 , quận Phú Nhuận, Tp. HCM

Website : www.dongabank.com.vn

Vốn điều lệ : 5.000.000.000.000 đồng

DongA Bank - một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam - được

thành lập vào năm 1992, trong bối cảnh kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn. Đến nay,

DongA Bank đã có hơn 20 năm phát triển và tăng trưởng bền vững, gặt hái nhiều thành

công và giữ “Trọn chữ tín, vẹn niềm tin” với hàng triệu khách hàng.

Trải qua chặng đường 21 năm hoạt động, DongA Bank đã lập được “chiến tích” là

trở thành ngân hàng dẫn đầu về phát triển dịch vụ thẻ. DongA Bank cũng là tổ chức dẫn

đầu thị trường về phát triển dịch vụ thẻ với hệ thống 1.400 máy ATM, 1.500 máy POS, và

đã hợp tác với những tổ chức quốc tế hàng đầu để phát hành những thương hiệu thẻ nổi

tiếng tại Việt Nam như Visa, Master,… đáp ứng nhu cầu đa dạng của các khách hàng.

Bên cạnh đó, DongA Bank đi đầu trong công nghệ thông tin, phát triển kênh giao dịch

hiện đại qua bốn phương thức giao dịch: SMS Banking, Intetnet Banking, Mobile

Banking và Phone Banking. Hoạt động của các quy trình nghiệp vụ chính được chuẩn hoá

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.Những thành tựu vượt bậc của DongA Bank được thể

•

hiện qua những con số ấn tượng như sau:

•

Vốn điều lệ tăng 250 lần, từ 20 tỷ đồng lên 5.000 tỷ đồng.

•

Tổng tài sản đến cuối năm 2012 là 69.278 tỷ đồng.

Từ 03 phòng nghiệp vụ chính là Tín dụng, Ngân quỹ và Kinh doanh lên 32 phòng

ban thuộc hội sở và các trung tâm cùng với 3 công ty thành viên và 240 chi nhánh,

•

phòng giao dịch, trung tâm giao dịch 24h trên toàn quốc.

•

Nhân sự tăng 8.443%, từ 56 người lên 4.728 người.

Sở hữu hơn 6 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.

•

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

Tầm nhìn: Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hàng đầu Việt Nam – Vươn ra quốc tế,

•

được khách hàng mến yêu, tín nhiệm và giới thiệu.

Sứ mệnh: Bằng trách nhiệm, niềm đam mê và trí tuệ, chúng ta cùng nhau kiến tạo

nên những điều kiện hợp tác hấp dẫn khách hàng, đối tác, cổ đông, cộng sự và

•

cộng đồng.

Giá trị cốt lõi: Chúng tôi xác định giá trị cốt lõi của DongA Bank chính là Niềm

tin – Trách nhiệm – Đoàn kết – Nhân văn – Tuân Thủ - Nghiêm Chỉnh – Đồng

hành – Sáng tạo.

•

Công ty thành viên

•

Công ty Kiều hối Đông Á (DongA Money Transfer)

•

Công ty Chứng khoán Đông Á (DongA Securities)

Công ty Quản lý Quỹ đầu tư chứng khoán Đông Á (DongA Capital)

Cơ cấu tổ chức hành chính và quản trị nhân sự

Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức của DongA Bank (Nguồn: Website DongA Bank, http://www.dongabank.com.vn/service/15/so-do-to-chuc, ngày truy cập 10/08/2013)

Nhìn chung, DongA Bank được tổ chức với cơ cấu khá tinh gọn và hợp lý. Công

tác quản lý, giám sát được tiến hành trực tiếp, xuyên suốt; phân định nhiệm vụ, trách

nhiệm khá rõ ràng.

Điểm nổi bật trong hoạt động quản trị và điều hành của DongA Bank là Ban lãnh

đạo rất chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực vì đây là yếu tố quan trọng, quyết định

đến sự thành công của Ngân hàng.

Với số lượng hơn 56 người lúc mới khai trương hoạt động, đến hết năm 2012 tổng

số nhân sự là 4.728 người. Cơ cấu nhân sự phân theo trình độ lao động như sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại DongA Bank

TIÊU CHÍ

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ

Nam

40,95%

1.936

Phân theo

giới tính

Nữ

59,05%

2.792

Trình độ đại học và trên

58,40%

2.761

đại học

Phân theo

Trình độ cao đẳng và

26,06%

trình độ

1.232

trung cấp

chuyên môn

Trình độ phổ thông và

15,54%

735

khác

(Nguồn: BCTN của DongA Bank năm 2012)

Với một đội ngũ nhân viên có trình độ đại học và sau đại học gần 60%, có thể

thấy rằng DongA Bank đang sở hữu một nguồn nhân lực đầy tiềm năng có trình độ

cao. Đây là một điều kiện rất thuận lợi cho DongA Bank phát triển mạnh hơn nữa và

cạnh tranh hiệu quả trước các đối thủ khác.

2.1.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Đông Á Đến cuối năm 2012, vốn điều lệ của DongA Bank đã đạt mức 5.000 tỷ đồng, tổng

tài sản là 69.278 tỷ đồng, mạng lưới phân phối rộng khắp với 240 chi nhánh, phòng giao

dịch, trung tâm giao dịch 24h trên toàn quốc. DongA Bank đang phục vụ trên 6 triệu

khách hàng cá nhân và doanh nghiệp thông qua hai lĩnh vực kinh doanh chủ đạo: dịch vụ

tài chính cá nhân và dịch vụ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để từng bước nâng cao chất

lượng dịch vụ, DongA Bank cũng không ngừng phát triển nguồn nhân lực trình độ cao,

vững tay nghề, giỏi nghiệp vụ lên đến 4.728 người trên khắp cả nước.

DongA Bank cũng là tổ chức dẫn đầu thị trường về phát triển dịch vụ thẻ với hệ

thống 1.400 máy ATM, 1.500 máy POS, và đã hợp tác với những tổ chức quốc tế hàng

đầu để phát hành những thương hiệu thẻ nổi tiếng tại Việt Nam như Visa, Master,… đáp

ứng nhu cầu đa dạng của các khách hàng.

Bên cạnh đó, DongA Bank đi đầu trong công nghệ thông tin, phát triển kênh giao

dịch hiện đại qua bốn phương thức giao dịch: SMS Banking, Intetnet Banking, Mobile

Banking và Phone Banking. Hoạt động của các quy trình nghiệp vụ chính được chuẩn hoá

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của DongA Bank các năm 2008 – 2012

(Nguồn: BCTN của DogA Bank năm 2012)

Tính đến 31/12/2012, tổng nguồn vốn huy động của DongA Bank đạt 61.691 tỷ

đồng, tăng 13.570 tỷ đồng (tương ứng 28%) so với đầu năm. Cơ cấu nguồn vốn theo

hướng tăng trưởng bền vững, nguồn vốn trung và dài hạn được cải thiện. Đây là một

thành quả đáng kể của DongA Bank, xét trong bối cảnh NHNN đã liên tục giảm trần lãi

suất huy động từ 14% xuống chỉ còn 8% vào cuối năm nhằm hạ mặt bằng lãi suất cho vay

hỗ trợ các doanh nghiệp. Đạt được kết quả trên là do DongA Bank đã có những sản phẩm

mới và thực hiện các chương trình khuyến mãi đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Năm 2012, hoạt động tín dụng của ngành ngân hàng bị ảnh hưởng mạnh bởi những

khó khăn chung của nền kinh tế, tăng trưởng âm trong 6 tháng đầu năm 2012, đến cuối

năm 2012 chỉ tăng 8,91%. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trước chi phí dự

phòng rủi ro tín dụng của DongA Bank năm 2012 đạt 1.408 tỷ đồng. Trong năm, do tình

hình kinh doanh của các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn, nợ quá hạn/nợ xấu tại các

ngân hàng cũng tăng theo. Bên cạnh đó, nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động của các

ngân hàng, Thống đốc NHNN đã chỉ đạo các ngân hàng phải trích dự phòng rủi ro đầy đủ

khi có phát sinh nợ quá hạn/nợ xấu. Do đó, mặc dù lợi nhuận của ngân hàng đạt được khá

cao nhưng phải trích chi phí dự phòng rủi ro tín dụng theo đúng quy định là 631 tỷ đồng

nên lợi nhuận trước thuế chỉ đạt 777 tỷ đồng, giảm 38% so với năm 2011.

Ngoài ra, nhằm chia sẻ khó khăn với khách hàng, DongA Bank đã chủ động giảm

lãi suất cho vay và theo định hướng của NHNN nên biên độ lãi suất bị giảm sút so với

năm 2011. Đây cũng là tình hình chung của hầu hết các ngân hàng thương mại trên cả

nước. Theo báo cáo tổng kết của NHNN, năm 2012 tổng lợi nhuận của toàn ngành giảm

gần 50% so với năm 2011, trong đó một số ngân hàng lớn có mức giảm lợi nhuận hơn

50% so với năm trước

Hình 2.1: Biểu đồ các chỉ số tài chính của DongA Bank các năm 2008 - 2012

(Nguồn: BCTN của DongA Bank năm 2012)

2.1.2 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của

Ngân hàng TMCP Đông Á đối với dịch vụ TTQT

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển dịch vụ TTQT tại Ngân hàng

TMCP Đông Á

1992-1996, đây là giai đoạn hình thành DongA Bank. Những người sáng lập

DongA Bank, với năng lực tài chính, kiến thức và kinh nghiệm thương trường, đã tập

trung vào mảng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, tập trung xây dựng nền

tảng để đột phá thị trường bằng những sản phẩm mới mẻ như dịch vụ TTQT, chuyển tiền

nhanh và chi lương hộ. Cũng trong giai đoạn này, DongA Bank đã ký kết và cũng là đối

tác duy nhất đến nay nhận vốn ủy thác từ tổ chức Hợp tác Quốc tế của Thụy Điển (SIDA),

tài trợ cho các doanh nghiệp Việt Nam vừa và nhỏ.

1997, DongA Bank trở thành thành viên chính thức của Mạng thanh toán toàn cầu

(SWIFT), hệ thống thanh toán viễn thông liên ngân hàng quốc tế (Society for Worldwide

Interbank Financial Telecommunication). SWIFT là một mạng thanh toán xử lý các giao

dịch quốc tế phục vụ các tổ chức tài chính trên khắp thế giới, đến nay đã có hơn 1000 thành

viên tham gia ở hơn 90 nước trên toàn cầu với khối lượng trên 2 triệu bức điện SWIFT

được xử lý hàng ngày. Với các công cụ sử dụng trong TTQT, DongA Bank đã vận hành

chúng vào thực tiễn để mang lại những hiệu quả thiết thực cho hoạt động TTQT.

Từ năm 2011 đến nay, DongABank tiếp tục phát triển công nghệ thông tin đối với

hoạt động TTQT, mô hình xử lý hồ sơ thanh toán tập trung tại Hội sở. Các chi nhánh có

nhiệm vụ tiếp nhận, kiểm tra tính hợp lệ, hợp pháp về hồ sơ, sau đó gửi về Trung tâm

TTQT tại Hội sở để thực hiện các nghiệp vụ chuyên sâu. Mô hình này đã giúp cho DongA

Bank chuyên môn hóa hơn trong lĩnh vực TTQT cũng như tránh được các sai sót thường

gặp.

2.1.2.2 Mô hình tổ chức hoạt động TTQT tại Ngân hàng TMCP Đông Á

Cơ cấu tổ chức và phân công thực hiện nghiệp vụ TTQT trong hệ thống DongA

Bank được chuyên môn hóa, thống nhất trên toàn hệ thống từ năm 2011. Cơ cấu được chi

làm 2 phần chính: thứ nhất là bộ phận thanh toán viên tại chi nhánh và thứ hai là Trung

tâm TTQT trực thuộc Hội sở.

Mỗi chi nhánh, tùy theo quy mô và khối lượng TTQT xử lý, sẽ có từ 1-5 thanh

toán viên, chịu trách nhiệm tư vấn cho khách hàng, kiểm tra hồ sơ trước khi chuyển cho

Trung tâm thanh toán xử lý. Tiếp đến sẽ quản lý, theo dõi hồ sơ sau khi hoàn tất từng giai

đoạn thanh toán.

Trung tâm thanh toán trực thuộc Hội sở được tổ chức chuyên môn hóa theo từng

mảng nghiệp vụ, mỗi mảng nghiệp vụ là một bộ phận độc lập như: bộ phận Xử lý chứng

từ, bộ phận Xử lý thanh toán, bộ phận Quan hệ ngân hàng đại lý … Trung tâm thanh toán

thực hiện toàn bộ các nghiệp vụ chuyên sâu về TTQT: quan hệ đại lý, thanh toán xuất,

thanh toán nhập, thanh toán phi mậu dịch. Với cơ cấu tổ chức như vậy, từ Hội sở chính

đến các chi nhánh khi thực hiện nghiệp vụ TTQT phải tuân thủ theo quy trình thống nhất

mà ban lãnh đạo DongA Bank đã ban hành.

2.1.2.3 Thực trạng chung về hoạt động kinh doanh dịch vụ TTQT của Ngân

hàng TMCP Đông Á

Hoạt động TTQT được coi là nghiệp vụ ngân hàng truyền thống của DongA Bank.

Là một trong những nguồn thu chiếm tỷ trọng cao trong hoạt động dịch vụ và là điểm

sáng tiêu biểu trong hoạt động của ngân hàng từ khi thành lập đến nay.

Tổng thu nhập từ hoạt động dịch vụ năm 2012 đạt 528 tỷ đồng, tăng 62 tỷ đồng

(tương ứng 13,3%) so với năm 2011. Trong đó, thu nhập từ dịch vụ thanh toán chiếm

63%, dịch vụ môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán chiếm 11,4% và dịch vụ chi trả kiều

hối chiếm 11%. Trong đó, thu nhập từ dịch vụ TTQT chiếm hơn 30% so với thu nhập

dịch vụ thanh toán, và chiếm gần 20% so với hoạt động dịch vụ nói chung. Đây cũng là

một kết quả đáng kể của DongA Bank khi nhiều ngân hàng TMCP Top 10 bị giảm mạnh

thu nhập từ hoạt động dịch vụ so với năm 2011.

(Nguồn: BCTN của DongA Bank năm 2012)

Bảng 2.3: Lợi nhuận hoạt động dich vụ của DongA Bank năm 2012

Về doanh số TTQT : Năm 2012, doanh số TTQT đạt 1.827 triệu USD, doanh số

chuyển tiền đạt 10.305 tỷ đồng, giảm so với năm 2011 và năm 2010. Trước tình hình kinh

tế gặp nhiều khó khăn trong các năm 2010-2012, tình hình giảm sút doanh số TTQT cũng

giảm theo. Mức sụt giảm nghiêm trọng vào năm 2011, giảm 16% so với năm 2010, và

năm 2012 giảm 10, 44% so với năm 2011.

Bảng 2.4 :Doanh số và doanh thu TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012

Doanh số Doanh số NK Doanh số XK Doanh thu 2010 2,431 1,063 1,368 3,453 2011 2,058 1,014 1,044 5,076 2012 1,827 1,032 795 4,715

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp TTQT của DongA Bank các năm 2010, 2011, 2012) Bảng số liệu cho thấy doanh số TTQT giảm dần hàng năm, năm sau giảm hơn năm

trước. Cụ thể năm 2010 đạt 2.431 triệu USD, năm 2011 đạt 2.058 triệu USD giảm

15,34%, năm 2012 đạt 1.827 giảm 11% so với năm 2011. Việc giảm doanh số của dịch

vụ TTQT có thể xuất phát từ tình hình khó khăn của nền kinh tế Việt Nam nói riêng và

Doanh số

3,000

2,431

2,500

2,058

1,827

2,000

thế giới nói chung.

á i

g

1,500

Doanh số

ị r T

1,000

500

2010

2012

2011

Năm

Hình 2.2: Biểu đồ doanh số TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012

(Nguồn: BCTN của DongA Bank các năm 2010, 2011, 2012)

Về cơ cấu xuất - nhập khẩu: Trong khi doanh số nhập khẩu tương đối ổn định

qua các năm thì doanh số xuất khẩu lại sút giảm đáng kể. Tuy nhiên, kết quả này có thể

xuất phát từ hai nguyên nhân, một là sụt giảm số lượng thanh toán hàng xuất qua ngân

1,600

1,368

1,400

1,200

1,063

1,044

1,032

1,014

1,000

hàng, hai là lượng báo có nước ngoài về DongA Bank ngày càng giảm sút.

á

i

795

Doanh số NK

g

800

Doanh số XK

ị r T

600

400

200

2010

2012

2011

Năm

Hình 2.3: Biểu đồ doanh số NK-XK TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012

(Nguồn: BCTN của DongA Bank các năm 2010, 2011, 2012)

Về doanh thu TTQT: Cùng với sự sụt giảm đáng kể của doanh số là sự sụt giảm

của doanh thu, doanh thu năm 2012 đạt 3.453 triệu USD, giảm 7,11% so với năm 2011.

Năm 2012 và 2011 đạt doanh số ít hơn nhưng lại có doanh thu cao hơn hẳn năm 2010 là

do DongA Bank có sự thay đổi biểu phí năm 2011 và điều chỉnh tiếp vào năm 2012.

Ngoài ra, nguyên nhân còn do tình trạng mua –bán ngoại tệ và nguồn ngoại tệ sẵn có của

Doanh thu

4,715

2012

Doanh thu

5,076

2011

ngân hàng.

m ă N

3,453

2010

3,000

1,000

2,000

4,000

5,000

6,000

Trị giá

Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012 (Nguồn: BCTN của DongA Bank các năm 2010, 2011, 2012)

Về số lượng hồ sơ xử lý: Một điểm sáng đáng kể của TTQT năm 2012 là số lượng

hồ sơ được xử lý cao hơn hẳn năm 2011 và năm 2012. Điều này càng thể hiện cơ cấu

chuyên môn hóa của DongA Bank trong lĩnh vực TTQT đã phát huy kết quả. Thêm vào

đó, điều này càng khẳng định mục tiêu khách hàng mà DongA Bank nhắm đến là các

doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng giao dịch một hồ sơ tuy nhỏ nhưng thực hiện và xử lý

được cho nhiều doanh nghiệp.

Bảng 2.5: Số lượng hồ sơ TTQT phát sinh của DongA Bank các năm 2010 – 2012

Năm

2010

2011

2012

Số hồ sơ phát sinh

26,005

24,304

42,805

Số hồ sơ phát sinh

42,805.00

2012

24,304.00

Số hồ sơ phát sinh

2011

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp TTQT của DongA Bank các năm 2010, 2011, 2012)

m ă N

2010

26,005.00

10,000.00

20,000.00

30,000.00

40,000.00

50,000.00

Số lượng

Hình 2.5: Biểu đồ số lượng hồ sơ TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012 (Nguồn: Báo cáo tổng hợp TTQT của DongA Bank các năm 2010, 2011, 2012)

Về cơ cấu phương thức TTQT: Trong TTQT tại DongA Bank chủ yếu đang áp

dụng ba phương thức TTQT phổ biến là phương thức thanh toán L/C, phương thức thanh

toán nhờ thu và phương thức thanh toán chuyển tiền. Trong phương thức thanh toán L/C

cũng phát sinh chủ yếu là loại L/C không hủy ngang. Nghiên cứu doanh số thanh toán

xuất nhập khẩu qua DongA Bank cho thấy: Trong thanh toán hàng nhập, phương thức

thanh toán L/C chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh số thanh toán hàng nhập qua ngân

hàng, năm 2010 là 72.07%, năm 2011 là 72.46% và năm 2012 là 67.53%. Phương thức

thanh toán nhờ thu chiếm tỷ trọng nhỏ, không đáng kể, năm 2010 là 5.02%, năm 2011 là

5.30% và năm 2012 là 6.80%. Ngược lại, trong thanh toán hàng xuất, doanh số thanh toán

chuyển tiền TTR chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh số thanh toán hàng xuất, năm 2010

là 85.30%, năm 2011 là 78.35% và năm 2012 là 74.33%. Phương thức thanh toán L/C

chiếm tỷ trọng thấp hơn, năm năm 2010 là 9.69%, năm 2011 là 12.15% và năm 2012 là

13.96%. Phương thức thanh toán nhờ thu năm 2010 là 5.01%, năm 2011 là 9.50% và năm

2012 là 11.71%.

Bảng 2.6: Tình hình sử dụng các phương thức TTQT tại DongA Bank năm 2010-2012

NĂM 2010

%

NĂM 2011

%

Năm 2012

%

Các chỉ tiêu

NHẬP KHẨU

Chuyển tiền

L/C

Nhờ thu

TỔNG NHẬP

264,931,844.82 696,875,447.04 68,539,375.46 1,031,952,769.96

25.67 67.53 6.80 100.00

243,600,930.80 766,316,735.15 51,393,386.56 1,063,291,052.51

22.91 72.07 5.02 100.00

225,444,835.09 734,548,837.05 52,282,487.12 1,013,766,562.76

22.24 72.46 5.30 100.00

XUẤT KHẨU

Chuyển tiền

L/C

Nhờ thu

TỔNG XUẤT

74.33 13.96 11.71 100.00

85.30 9.69 5.01 100.00

78.35 12.15 9.50 100.00

1,166,285,710.05 132,468,886.15 68,567,546.55 1,367,322,142.75 2,430,613,195.26

818,515,156.78 126,912,299.58 99,219,502.06 1,044,646,958.42 2,058,413,521.18

590,611,813.75 110,950,768.98 93,053,125.41 794,615,708.14 1,826,568,478.10

TỔNG XNK

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp TTQT của DongA Bank các năm 2010, 2011, 2012)

Về lợi nhuận: Lợi nhuận qua các năm tăng trưởng đáng kể, do việc các ngân hàng tăng

biểu phí. Lợi nhuận năm 2010 gần 66 tỷ đồng, thì đến năm 2011 đã tăng hơn gấp đôi lên

106 tỷ đồng. Đến năm 2012, do tình hình kinh tế tương đối khó khăn nên lợi nhuận có

giảm nhẹ xuống còn 103 tỷ đồng.

Bảng 2.7: Lợi nhuận TTQT của DongA Bank qua các năm 2010 – 2012

2010

2011

2012

Doanh thu quy đổi VND

65,607,000,000,000

106,596,000,000,000

103,730,000,000,000

Tổng chi phí

7,819,400,000

11,555,370,000

10,352,780,000

106,584,444,630,000

65,599,180,600,000

103,719,647,220,000

Lợi nhuận (Nguồn: Báo cáo tổng hợp TTQT của DongA Bank các năm 2010, 2011, 2012)

Lợi nhuận TTQT

120,000,000,000,000

2011

2012

100,000,000,000,000

80,000,000,000,000

2010

2011

60,000,000,000,000

2012

40,000,000,000,000

20,000,000,000,000

Lợi nhuận

Hình 2.6: Biểu đồ lợi nhuận TTQT của DongA Bank các năm 2010-2012 (Nguồn: Báo cáo tổng hợp TTQT của DongA Bank các năm 2010, 2011, 2012)

Về mức chuẩn xác các điện SWIFT trong TTQT: Với hơn 60 mẫu điện sử dụng cho

các nghiệp vụ khác nhau, hoạt động thanh toán qua SWIFT của DongA Bank có chất

lượng cao, theo thống kê của tổ chức SWIFT, số lượng giao dịch qua mạng SWIFT của

DongA Bank có chất lượng giao dịch đạt hơn 99% độ chính xác.

Về ứng dụng công nghệ trong TTQT: DongA Bank đã có nhiều cải tiến trong việc áp

dụng công nghệ vào hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động TTQT nói riêng. Xây

dựng được hệ thống ITFS (Internal Transfer Fund Systems) để chuyển tải hồ sơ, yêu cầu

nội bộ giữa chi nhánh và Hội sở. Hệ thống này đã có những đóng góp nhất định trong việc

nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và hiệu quả hoạt động

TTQT nói riêng, đã giúp cho hoạt động TTQT được tiến hành nhanh chóng, thuận lợi và

an toàn hơn.

2.1.2.4 Thị phần và tình hình cạnh tranh trong dịch vụ TTQT

Thị trường được định nghĩa là các ngân hàng thương mại cấp độ A (xếp hạng tín dụng

theo phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam cùng công ty cổ phần xếp hạng tín

nhiệm doanh nghiệp, kết quả năm 2012) có vốn điều lệ nhỏ hơn 11,000 tỷ VND và nhóm

khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các ngân hàng trong thị trường

định nghĩa được xác định là: ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank), ngân hàng TMCP

Á Châu (ACB), ngân hàng TMCP Sài gòn thương tín (Sacombank), ngân hàng TMCP Kỹ

thương Việt Nam (Techcombank). Phân tích tình hình cạnh tranh và thị phần dựa trên mô

hình 5 tác lực của Michael Porter.

Rào cản gia nhập thị trường

Rào cản gia nhập thị trường được xác định là những yếu tố gây ảnh hưởng đến một

doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trường TTQT của các ngân hàng trong thị trường định

nghĩa. Vốn điều lệ tối thiểu để gia nhập thị trường là 5,000 tỷ đồng (BCTN DongA

bank,2012). Tài sản cố định tối thiểu như trụ sở làm việc, thiết bị văn phòng, phương tiện

vận chuyển, các tài sản cố định khác trị giá 1,271,647 triệu đồng (BCTN

Techcombank,2012). Chi phí tiếp thị và quảng cáo thương hiệu tối thiểu 39,493 triệu

đồng (BCTN DongA bank,2012). Bên cạnh đó đối thủ muốn gia nhập ngành cần xây

dựng hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch với số lượng tối thiểu 240 chi nhánh và

phòng giao dịch (BCTN DongA bank,2012). Số khách hàng tối thiểu cho đến thời điểm

năm 2012 trong thị trường của các đối thủ cạnh tranh đã xây dựng thành công là

2,000,000 khách hàng (BCTN Sacombank,2012). Số ngân hàng đại lý thiết lập cho các

giao dịch TTQT tối thiểu là 22 ngân hàng (BCTN Techcombank,2012). Rào cản gia nhập

thị trường được đánh giá là cao.

Sức mạnh của nhà cung cấp

Hiện tại giao dịch TTQT được thực hiện qua 3 hình thức phổ biến Swift (99.9%),

gọi điện thoại và gửi thư (0.01%) (BCTN DongA bank, Techcombank, Sacombank, ACB,

2012). Có thể nói giao dịch chuyển tiền thông qua mã Swift hiện tại phổ biến nhất trong

hoạt động TTQT mà bất cứ ngân hàng nào cũng đăng ký thành viên của Swift và lệ thuộc

hoàn toàn vào dịch vụ của Swift. Trực tiếp ảnh hưởng đến doanh thu TTQT của các ngân

hàng trong thị trường. Bên cạnh tầm ảnh hưởng của hệ thống Swift, mối quan hệ với các

ngân hàng đại lý cũng phần nào ảnh hưởng đến sự thành công và tốc độ giao dịch của các

ngân hàng cạnh tranh trong thị trường. Nhưng do số lượng các ngân hàng đại lý rất nhiều.

Ghi nhận số ngân hàng đại lý tối thiểu là của Techcombank với 22 ngân hàng đại lý và tối

đa là Sacombank với 811 ngân hàng đại lý và không có ghi nhận ngân hàng đại lý nào

quyết định quá 10% doanh thu của các ngân hàng nên tầm ảnh hưởng là không đáng kể

(BCTN Sacombank; Techcombank, 2012). Sức mạnh của nhà cung cấp được đánh giá là

cao.

Sức mạnh của người mua

Tổng doanh số TTQT năm 2012 trong thị trường là 15,673 triệu đô, giảm kép

8.64% so với tổng doanh thu toàn thị trường năm 2010 (BCTN 2010,2012). Số lượng

khách hàng doanh nghiệp và cá nhân TTQT của từng ngân hàng là khá lớn. Không có dữ

liệu ghi nhận các cá nhân hay doanh nghiệp nào thực hiện thanh toán chiếm 10% doanh

thu của ngân hàng. Sức mạnh của người mua thấp.

Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế

Nguy cơ đến từ các đối thủ cạnh tranh khác như các ngân hàng nước ngoài, ngân

hàng nhóm A có vốn nhà nước hay các ngân hàng nhóm B. Theo Vietcombank, cạnh

tranh trong phân khúc TTQT là rất khốc liệt từ các ngân hàng nước ngoài với nguồn ngoại

tệ mạnh, chính sách linh hoạt, lãi suất và chi phí vay thấp (BCTN Vietcombank,2012).

Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của Vietcombank và Vietinbank gộp lại tăng 50.8%

so với doanh số năm 2010 của cả hai ngân hàng gộp lại, tăng từ 46,960 tỷ đô năm 2010

lên 70,834.92 tỷ đô năm 2012 (BCTN Vietcombank,2010,2012; BCTN Vietinbank,

2010,2012). Chi phí chuyển đổi sử dụng dịch vụ từ ngân hàng này sang ngân hàng khác

phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống xét duyệt cho vay tín dụng của các ngân hàng. Những

ngân hàng nhà nước hay ngân hàng nước ngoài có tỷ lệ an toàn vốn cao thường khắc khe

hơn trong hoạt động xem xét cho vay tín dụng, mà đa phần các công ty sử dụng kèm với

dịch vụ TTQT do nhu cầu mở tài khoản tiền trả ngay tại chính ngân hàng sử dụng dịch vụ

thanh toán. Một yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến khách hàng chuyển sang sử dụng dịch

vụ thanh toán của ngân hàng khác là chi phí thanh toán, nhưng chi phí cho hoạt động

TTQT của các ngân hàng là gần như giống nhau, hoặc không chêch lệch nhiều (Khảo sát

DongA bank). Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế được đánh giá là cao.

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh

Những ngân hàng có kích cỡ giống nhau, doanh thu xấp xỉ, cạnh tranh trên cùng

một phân khúc sẽ làm tăng tính cạnh tranh.

Doanh số TTQT năm 2012 của các ngân hàng trong thị trường là DongA bank

1,827 triệu đô, Sacombank 5,722 triệu đô, Techcombank 4,995 triệu đô, ACB 3,129 triệu

đô. Thị phần theo doanh số lần lượt là DongA 12%, Sacombank 37%, Techcombank

32%, ACB 20%.

Doanh số Thị phần

DongA bank 1,827 12%

Sacombank 5,722 36%

Techcombank 4,995 32%

ACB 3,129 20%

Bảng 2.8: Doanh số, thị phần TTQT của các ngân hàng năm 2012

(Nguồn: BCTN của DongA Bank, Sacombank, Techcombank, ACB năm 2012)

Thị phần TTQT trong thị trường định nghĩa

DongA bank 12%

ACB 20%

DongA bank

Sacombank

Techcombank

ACB

Sacombank 36%

Techcombank 32%

Hình 2.7: Biểu đồ thị phần TTQT trong thị trường định nghĩa năm 2012 (Nguồn: BCTN của DongA Bank, Sacombank, Techcombank, ACB năm 2012)

Theo xếp hạng năm 2012 của 500 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương

dựa trên quy mô tài sản của tổ chức The Asian Banker AB500 thì ACB hạng 325,

Techcombank hạng 392, Sacombank hạng 431, DongA bank không có mặt trong bảng

xếp hạng (theo The Asia Banker).

Rào cản thoát khỏi thị trường cao cũng làm gia tăng sự cạnh tranh. Các cam kết

thuê hoạt động không thể hủy ngang có thời hạn từ 1đến 5 năm trị giá 2012 của DongA

bank là 279,343 triệu đồng (BCTN DongA bank, 2012). Cam kết thuê trụ sở hoạt động 34

năm của Sacombank năm 2012 trị giá 10,377,425 triệu đồng (BCTN Sacombank, 2012).

Trị giá hợp đồng thuê tài sản dưới 1 năm của Techcombank là 16,040 triệu đồng (BCTN

Techcombank, 2012). Bên cạnh đó các cam kết trong nghiệp vụ thư tín dụng của các ngân

hàng cũng là một rào cản thoát khỏi thị trường trong chính năm tài chính đó như DongA

bank 2,648,121 triệu đồng, ACB 2,912,886 triệu đồng, Sacombank 7,200,715 triệu đồng,

Techcombank 7,240,069 triệu đồng (BCTN DongA, ACB, Sacombank,

Techcombank,2012). Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh được đánh giá là cao.

Chiến lược hiện tại của DongA Bank là chiến lược khác biệt hóa được đề cập

thông qua bản báo cáo thường niên hằng năm của ngân hàng. Ngân hàng luôn phấn đấu

cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ để tạo ra sự khác biệt trong cung cấp dịch vụ.

Theo BCTN DongA Bank (2011), “DongA bank tiếp tục phát triển công nghệ thông tin

đối với hoạt động thanh toán quốc tế, mô hình xử lý hồ sơ thanh toán tập trung tại hội sở”.

Hoạt động TTQT tại DongA Bank được thực hiện thông qua hệ thống SWIFT để đảm bảo

“tính bảo mật và an toàn rất cao”. Song song với SWIFT, mô hình xử lý thanh toán quốc

tế tập trung tại hội sở để chuyên nghiệp hóa quy trình, đồng nhất và nâng cao chất lượng

dịch vụ trong toàn hệ thống DongA Bank ( BCTN DongA Bank, 2011). Theo BCTN

DongA Bank (2012), ngân hàng tiếp tục đẩy mạnh dịch vụ TTQT để nhằm “đảm bảo chất

lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng” và “đối với các hồ sơ phát sinh trễ trong ngày,

DongA Bank vẫn cố gắng xử lý để rút ngắn thời gian thanh toán cho khách hàng”. Bên

cạnh đó “DongA bank cũng đã mở rộng phát triển các mối quan hệ với các định chế tài

chính nước ngoài như IFC, Standard Chartered, Deutsche Bank, Wells Fargo

Bank,…trong việc tìm kiếm các hạn mức tài trợ thương mại, nguồn vốn giá rẻ cho khách

hàng doanh nghiệp của DongA Bank."

2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP

Đông Á đối với sản phẩm TTQT

2.2.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của ngân hàng TMCP

Đông Á đối với sản phẩm TTQT

2.2.1.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm khám phá các yếu tố mang lại giá trị

cho khách hàng, cụ thể các yếu tố này có thể nằm ở sản phẩm, dịch vụ, khuyến mãi,

truyền thông, phân phối…Kết quả của nghiên cứu sẽ chỉ ra cụ thể các yếu tố phối thức thị

trường mà khách hàng quan tâm đối với sản phẩm TTQT ở các ngân hàng.

Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính được chia thành 2 nhóm:

− Nhóm chuyên gia: các chuyên gia, thanh toán viên và lãnh đạo phụ trách trực tiếp

− Nhóm khách hàng: đại diện cho khách hàng mục tiêu là các chủ doanh nghiệp vừa

có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực TTQT.

và nhỏ và các nhân viên giao dịch trực tiếp về TTQT của các công ty này với ngân

hàng.

Kỹ thuật: Depth interview – Sử dụng phương pháp phỏng vấn không cấu trúc theo dàn

bài kiểm soát và gợi mở nhằm khám phá các yếu tố tạo giá trị khách hàng

Nội dung thảo luận: Trao đổi về các yếu tố khách hàng quan tâm khi sử dụng sản phẩm

TTQT (xem dàn bài thảo luận ở Phụ lục 1 )

Trình tự tiến hành:

- Tiến hành thảo luận riêng biệt giữa người nghiên cứu với từng đối tượng trong nhóm

khách hàng và nhóm chuyên gia để thu thập dữ liệu.

- Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa trên dữ liệu thu thập được, tiến hành tổng hợp

các yếu tố khách hàng quan tâm của cả hai nhóm.

- Kết quả từ nhóm khách hàng được xử lý như dữ liệu chính. Kết quả từ nhóm chuyên gia

được dùng để đối chiếu, bổ sung cho nhóm khách hàng. Sau khi đối chiếu, nếu có kết quả

nào bị sót từ nhóm khách hàng, trong khi nhóm chuyên gia có đề cập đến, thì sẽ tiến hành

phỏng vấn lại nhóm khách hàng. Nếu nhóm khách hàng đồng ý yếu tố đó có ảnh hưởng

khi sử dụng dịch vụ TTQT thì sẽ được đưa vào các yếu tố khám phá. Nếu không sẽ loại ra

khỏi kết quả.

Kết quả: Sau khi nghiên cứu định tính, khám phá ra các yếu tố phối thức thị

trường mà khách hàng quan tâm đối với sản phẩm TTQT ở các ngân hàng như sau:

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tiêu chí Đa dạng sản phẩm TTQT Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh Dịch vụ an toàn, chính xác Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng Thủ tục, hồ sơ đơn giản Thái độ phục vụ của thanh toán viên tận tình, chu đáo Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên sâu rộng Khoảng cách ngân hàng với trụ sở công ty thuận lợi Chính sách khách hàng tốt (tỷ lệ ký quỹ, mức phí…) Khả năng tài trợ thương mại Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

Nghiên cứu mô tả 2.2.1.2 Dựa trên kết quả khám phá được về các yếu tố phối thức thị trường có giá trị với

khách hàng ở nghiên cứu định tính (mục 3.2.1.1) thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi để

đánh giá các yếu tố phối thức thị trường của ngân hàng TMCP Đông Á so với đối thủ

cạnh tranh chủ yếu đối với sản phẩm TTQT.

Mục đích:

Dựa trên kết quả phỏng vấn các chuyên gia, thiết lập bảng câu hỏi để khách hàng

đánh giá:

− Mức độ quan trọng của các yếu tố phối thức thị trường mà khách hàng quan tâm

đối với sản phẩm TTQT ở các ngân hàng

− Đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực TTQT của DongA Bank trong mối

tương quan với các đối thủ chính: ACB, Techcombank, Sacombank.

− Ý kiến đóng góp của khách hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho DongA

Bank đối với sản phẩm TTQT.

Thiết kế bảng câu hỏi

Nghiên cứu mô tả được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Sau khi khám

phá ra các yếu tố phối thức thị trường, bảng câu hỏi được hình thành sau nghiên cứu định

tính trở thành bảng câu hỏi sơ bộ chính thức.

Tiến hành thu thập dữ liệu bằng 5 bảng câu hỏi khảo sát để đánh giá độ tin cậy của

thang đo và ý nghĩa các từ ngữ có rõ ràng, dễ hiểu, dễ định lượng. Sau đó, chỉnh sửa lại

bảng câu hỏi sơ bộ điều tra lần cuối để có bảng câu hỏi điều tra chính thức.

Bảng câu hỏi được đính kèm ở Phụ lục (xem nội dung Bảng câu hỏi ở Phụ lục 2)

là bảng câu hỏi được thiết kế cho đáp viên trả lời bằng cách đánh dấu trực tiếp trên bảng

câu hỏi.

Đối tượng khảo sát

Các cá nhân (chủ doanh nghiệp/ kế toán trưởng/ nhân viên) có ảnh hưởng trong

việc ra quyết định sử dụng của các công ty có sử dụng dịch vụ TTQT của các ngân

hàng, trong đó tác giả tập trung khảo sát những công ty thường xuyên sử dụng dịch vụ

của DongA Bank, ACB, Techcombank và Sacombank.

Phạm vi khảo sát : Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội

Kết quả khảo sát :

− Số bảng khảo sát gửi đi: 450 bảng

− Số bảng khảo sát thu về : 356 bảng

− Số bảng khảo sát khách hàng có sử dụng dịch vụ TTQT của 4 ngân hàng :

DongA Bank, ACB, Techcombank và Sacombank : 100 bảng

 Mức độ quan trọng của từng yếu tố phối thức thị trường các yếu tố phối thức thị trường mà khách hàng quan tâm đối với sản phẩm TTQT ở các ngân hàng

Bảng 2.9 : Mức độ quan trọng của các yếu tố phối thức thị trường

STT

Tiêu chí

Điểm quan trọng

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2,18 2,92 3,03 3,40 3,02 3,76 3,90 1,42 3,76 3,03 2,91 3,03

Đa dạng sản phẩm TTQT Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh Dịch vụ an toàn, chính xác Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng Thủ tục, hồ sơ đơn giản Thái độ phục vụ của thanh toán viên tận tình, chu đáo Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên sâu rộng Khoảng cách ngân hàng với trụ sở công ty thuận lợi Chính sách khách hàng tốt (tỷ lệ ký quỹ, mức phí…) Khả năng tài trợ thương mại Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh (Nguồn : Từ kết quả khảo sát của tác giả)

Cách tính và ý nghĩa:

- Điểm quan trọng của mỗi yếu tố được tính bằng cách cộng các điểm được đánh giá cho

yếu tố đó lại và chia cho số bảng khảo sát thu thập được.

- Do thang điểm từ 1-5, nên nếu điểm quan trọng nhỏ hơn 3 thì yếu tố đó có mức quan

trọng thấp, nếu điểm số lớn hơn 3 thì yếu tố đó có mức quan trọng cao.

Như vậy, các yếu tố được đánh giá quan trọng nhất là:

- Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên sâu rộng

- Thái độ phục vụ của thanh toán viên tận tình, chu đáo

- Chính sách khách hàng tốt

- Thời gia thực hiện thanh toán nhanh chóng

Các yếu tố được đánh giá kém quan trọng nhất là:

- Khoảng cách ngân hàng với trụ sở công ty thuận lợi

- Đa dạng hóa sản phẩm

- Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

 Đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực TTQT của DongA Bank trong mối

tương quan với các đối thủ chính: ACB, Techcombank, Sacombank.

Bảng 2.10: So sánh các yếu tố phối thức tạo nên giá trị khách hàng giữa các ngân hàng

(Nguồn : Từ kết quả khảo sát của tác giả)

Như vậy, theo số liệu khảo sát được, DongA Bank hiện đang mạnh nhất về các

phối thức sau:

o Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng o Thái độ phục vụ của thanh toán viên tận tình chu đáo o Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên sâu rộng

Và đánh giá yếu ở các phối thức sau :

o Thủ tục hồ sơ đơn giản o Khoảng cách ngân hàng với trụ sở công ty thuận lợi

o Chính sách khách hàng tốt o Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào o Tỷ giá mua – bán ngoại tệ cạnh tranh

2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh theo từng phương thức TTQT của

ngân hàng TMCP Đông Á

Để xác định được năng lực cạnh tranh theo từng phương thức TTQT, người nghiên

cứu trước tiên phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng phương

thức đó ở các ngân hàng, tiếp theo là định lượng để so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Do

vậy, việc đánh giá năng lực cạnh tranh theo từng phương thức được thực hiện theo hai

bước sau:

Bước 1: Dựa trên kết quả thu thập được từ bảng câu hỏi, người nghiên cứu tiến

hành tổng hợp các yếu tố tác động trực tiếp đến quyết định sử dụng dịch vụ TTQT theo

từng phương thức riêng biệt: TTR, DP/DA và LC.

Mục đích: Xác định các yếu tố phối thức thị trường mà khách hàng quan tâm đối

với từng phương thức TTQT: TTR, DP/DA và LC ở các ngân hàng

Bước 2: Tiến hành tính điểm và so sánh năng lực cạnh tranh theo từng phương

thức TTQT của ngân hàng TMCP Đông Á so với đối thủ cạnh tranh.

Mục đích: Đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực TTQT của DongA Bank

trong mối tương quan với các đối thủ chính: ACB, Techcombank, Sacombank theo từng

phương thức TTQT.

Kết quả:

Các yếu tố phối thức thị trường tác động đến quyết định sử dụng dịch vụ TTQT theo từng

phương thức như sau, đây cũng là các yếu tố định lượng trực tiếp khi so sánh năng lực

cạnh tranh của DongA Bank với các đối thủ chính.

Phương thức thanh toán TTR:

STT Tiêu chí

Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh

Dịch vụ an toàn, chính xác

Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng

Thủ tục, hồ sơ đơn giản

Thái độ phục vụ của thanh toán viên tận tình, chu đáo

Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

(Nguồn : Từ kết quả khảo sát của tác giả)

Phương thức thanh toán DP/DA:

STT

Tiêu chí

Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh

Thủ tục, hồ sơ đơn giản

Khả năng tài trợ thương mại

Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

(Nguồn : Từ kết quả khảo sát của tác giả)

Phương thức thanh toán LC:

STT

Tiêu chí

Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh

Dịch vụ an toàn, chính xác

Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng

Thủ tục, hồ sơ đơn giản

Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên sâu rộng

Chính sách khách hàng tốt (tỷ lệ ký quỹ, mức phí…)

Khả năng tài trợ thương mại

Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

(Nguồn : Từ kết quả khảo sát của tác giả)

Sau khi đã xác định được các yếu tố phối thức tác động theo từng phương thức TTQT,

người nghiên cứu tiến hành lọc điểm trung bình của các tiêu chí (bảng 3.10) theo mỗi

phương thức. Điểm năng lực cạnh tranh theo phương thức TTQT của mỗi ngân hàng được

tính theo trung bình cộng các tiêu chí tác động đến phương thức đó. Đồng thời, dựa vào

bảng định lượng này, nghiên cứu cũng xác định tương quan tổng và từng yếu tố mạnh-yếu

theo mỗi phương thức của DongA Bank so với các đối thủ trực tiếp.

Phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á theo phương thức TTR:

Chuyển tiền (TTR) là một phương thức thanh toán đơn giản, nhanh chóng cho các

bên tham gia. Trong đó, người chuyển tiền và người nhận tiền thanh toán trực tiếp với

nhau ngân hàng chỉ đóng vai trò trung gian thanh toán để hưởng phí và không bị ràng

buộc bất cứ trách nhiệm gì đối với người chuyển tiền và người thụ hưởng. Việc có trả tiền

hay không là phụ thuộc vào thiện chí của người mua. Nếu người mua sau khi nhận hàng

có thể không tiến hành chuyển tiền hoặc cố tình dây dưa, kéo dài thời hạn chuyển tiền

nhằm chiếm dụng vốn của người bán, do đó, làm cho quyền lợi của người bán không

được đảm bảo. Chính vì vậy, phương thức chuyển tiền chỉ thường được áp dụng trong

trường hợp các bên mua bán có uy tín cao và thực sự tin cậy lẫn nhau, và chủ yếu được sử

dụng trong chuyển tiền kiều hối.

Trong bài phân tích chủ yếu tập trung vào TTR nhập vì đứng về góc độ ngân hàng

và khách hàng, vai trò rõ ràng và phức tạp hơn. Đối với TTR xuất, ngân hàng chỉ đóng vai

trò trung gian báo có, và khách hàng thụ động nhận tiền từ nước ngoài về. Do vậy, trong

khuôn khổ bài nghiên cứu chỉ tập trung phân tích năng lực cạnh tranh theo phương thức

TTR nhập nhằm làm rõ năng lực cạnh tranh của DongA Bank so với đối thủ.

Bảng 2.11: So sánh năng lực cạnh tranh của DongA Bank với các đối thủ trực tiếp theo phương thức TTR DongABank

Techcombank

STT Tiêu chí

ACB

Sacombank

3.4

Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh

4.71

3.46

3.4

Dịch vụ an toàn, chính xác

3.49

3.47

4.69

3.54

3.53

3.55

Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng

3.5

Thủ tục, hồ sơ đơn giản

4.72

3.46

3.58

4.71

3.54

3.51

3.55

Thái độ phục vụ của thanh toán viên tận tình, chu đáo

3.44

Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

3.52

3.51

3.47

3.45

Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

3.49

3.5

3.80 Tổng điểm

3.86

3.49

3.50

(Nguồn : Từ kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

Như vậy, theo bảng so sánh, năng lực cạnh tranh của DongA Bank theo phương

thức TTR đang xếp thứ 2, sau ACB, có phần nhỉnh hơn so với Techcombank và

Sacombank. Chủ yếu là do DongA Bank đang mạnh về các phối thức sau:

- Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng: Đây là yếu tố quan trọng khi thực

hiện thanh toán theo phương thức TTR. Nguyên nhân là do các công ty thường yêu

cầu chuyển một lần nhiều lệnh chuyển tiền ra nước ngoài, và luôn phải thực hiện

trong thời gian sớm nhất nhằm tránh tạo ra mâu thuẫn với đối tác. Vì vậy, việc

DongA Bank có thể rút gọn thời gian thực hiện của mình đã tạo nên lợi thế cạnh

tranh nhất so với các đối thủ. Yếu tố này cần được duy trì thông qua việc cải tiến

quy trình thực hiện theo hướng tích cực hơn cũng như kết hợp với các yếu tố khác

để tạo nên lợi thế cạnh tranh tuyệt đối.

- Thái độ phục vụ của thanh toán viên tận tình, chu đáo: Thái độ phục vụ không chỉ

giúp giới thiệu, thu hút khách hàng mà còn là yếu tố giữ chân, xây dựng lượng

khách hàng trung thành. Thực tế cho thấy, đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt,

việc thu hút khách hàng mới còn nhiều khó khăn thì các khách hàng cũ giao dịch

với DongA Bank về lĩnh vực TTQT trong thời gian qua không có nhiều biến động.

Có thể nói đây là kết quả của một sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ

TTQT.

Tuy nhiên, bên cạnh điểm mạnh, DongA Bank cũng có những điểm yếu cần khắc

phục nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh theo phương thức TTR, cụ thể:

- Dịch vụ an toàn, chính xác

- Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

- Thủ tục, hồ sơ đơn giản

- Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

Các yếu tố trên đều là các yếu tố quan trọng quyết định việc khách hàng sử dụng

phương thức thanh toán TTR của mỗi ngân hàng. Vấn đề không chỉ nằm ở chất lượng đầu

vào tốt (thời gian thực hiện, thái độ, thủ tục hồ sơ…) mà còn phải có chất lượng đầu ra tốt

(dịch vụ chính xác, tỷ giá cạnh tranh…). Thực tế, việc thanh toán của DongA Bank không

xảy ra nhiều sai sót, phiền hà ảnh hưởng nghiêm trọng, tuy nhiên, so với các ngân hàng

bạn, vẫn chưa hoàn thiện được năng lực cạnh tranh tương xứng. Do vậy, cần xem xét để

khắc phục các điểm yếu trên nhằm nâng cao tính cạnh tranh của dịch vụ.

Phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á theo phương thức

DP/DA:

Trong thương mại quốc tế, nhờ thu (DP/DA) thực chất là quy trình thu hộ tiền từ

người mua trả cho người bán. Với sự giúp đỡ cần thiết, ngân hàng kiểm tra toàn bộ các

chứng từ để đảm bảo rằng chứng từ đầy đủ, nhưng không vì thế mà ngân hàng phải chịu

trách nhiệm về bất cứ một lỗi hay sai sót nào của chứng từ. Sau khi nhà nhập khẩu thanh

toán hay chấp nhận thanh toán thì bộ chứng từ mới được trao cho nhà nhập khẩu để đi

nhận hàng nên phương thức DP/DA mang nhiều ưu điểm hơn TTR. So với phương thức

TTR, DP/DA bảo đảm quyền lợi cho bên bán hơn bởi có sự ràng buộc chặt chẽ giữa việc

thanh toán và nhận hàng của người mua. Ngân hàng không chỉ là trung gian thu hộ đơn

thuần mà còn tham gia khống chế bộ chứng từ trong thanh toán. Tuy vậy, DP/DA vẫn tồn

tại những hạn chế: người bán thông qua ngân hàng mới khống chế được việc nhận hàng

hóa của người mua chứ không khống chế được việc trả tiền của người mua.

Cũng như phương thức TTR, DP/DA cũng chia làm DP/DA xuất và DP/DA nhập, tuy

nhiên vai trò của ngân hàng tương đối đơn giản và giống nhau. Xét thấy việc tách riêng để

phân tích là không cần thiết, do vậy bài nghiên cứu sẽ phân tích chung về năng lực cạnh

tranh của DP/DA.

DongABank

ACB

Techcombank

Sacombank

Bảng 2.12: So sánh năng lực cạnh tranh của DongA Bank với các đối thủ trực tiếp theo phương thức DP/DA

STT Tiêu chí

Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh

3.4

4.71

3.46

3.4

Thủ tục, hồ sơ đơn giản

3.5

4.72

3.46

3.58

Khả năng tài trợ thương mại

3.51

3.49

3.41

3.42

Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

3.44

3.52

3.51

3.47

Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

3.45

3.49

3.5

3.46

3.99

3.47 Tổng điểm (Nguồn : Từ kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

Theo bảng định lượng, năng lực cạnh tranh của DongA Bank trong phương thức

DP/DA xếp cuối cùng trong 4 ngân hàng. Điều này, hoàn toàn tương thích với thực tế,

doanh số thanh toán DP/DA nhập chỉ chiếm 6.8% và DP/DA xuất chỉ chiếm 11.71%

trong tổng doanh số TTQT của DongA Bank. Đây cũng là phương thức có doanh số

chiếm tỷ trọng thấp nhất về cả 2 mặt xuất – nhập của ngân hàng Đông Á. Hầu như , ở tất

cả các tiêu chí, DongA Bank đều không có tính cạnh tranh so với các đối thủ. Đây là hạn

chế rất lớn trong việc nâng cao năng lực, cũng như là dấu hiệu báo động cho việc cần cải

thiện và thay đổi tức thì.

Phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đông Á theo phương thức L/C:

Phương thức tín dụng chứng từ (L/C) là một sự thỏa thuận, trong đó, theo yêu cầu

của khách hàng (người yêu cầu mở L/C), ngân hàng phát hành L/C, theo đó ngân hàng

phát hành cam kết trả tiền hoặc chấp nhận hối phiếu cho người hưởng khi xuất trình được

bộ chứng từ phù hợp với các điều kiện và điều khoản quy định của L/C.

Đây là một phương thức thanh toán có quy trình chặt chẽ, nhằm đảm bảo quyền lợi cho

các bên tham gia. Đối với người xuất khẩu: L/C bảo đảm thanh toán chắc chắn nếu xuất

trình được bộ chứng từ xuất khẩu phù hợp. Mặt khác, có thể dùng L/C như một phương

thức tài trợ khi dùng bộ chứng từ hàng xuất để chiết khấu hoặc chuyển nhượng quyền sở

hữu L/C. Đối với người nhập khẩu: Có thể nhận được hàng hóa theo đúng quy định đã

thỏa thuận trong hợp đồng ngoại thương về số lượng, chất lượng, thời hạn giao hàng…

Đối với ngân hàng: thu nhập từ phí ( phí thông báo, phí mở L/C…) , đồng thời có điều

kiện mở rộng các dịch vụ ngân hàng khác.

Tuy vậy, nhược điểm của phương thức L/C là phương thức phức tạp , cần nhiều thời gian,

công sức và chi phí cao. Đối với người nhập khẩu: do việc trả tiền trong L/C hoàn toàn

dựa trên các chứng từ mà không dựa vào thực tế hàng hóa, nên người nhập khẩu có thể

gặp rủi ro nếu người xuất khẩu có hành vi lừa đảo trong việc giao hàng, chịu nhiều phí, ứ

đọng vốn do phải ký quỹ… Đối với người xuất khẩu: Chỉ cần sơ suất nhỏ trong việc lập

chứng từ thì có thể bị từ chối thanh toán.

DongABank ACB

Techcombank Sacombank

Bảng 2.13: So sánh năng lực cạnh tranh của DongA Bank với các đối thủ trực tiếp theo phương thức L/C

STT Tiêu chí

Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh

3.4

4.71

3.46

3.4

Dịch vụ an toàn, chính xác

3.4

3.49

3.47

Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng

4.69

3.54

3.53

3.55

Thủ tục, hồ sơ đơn giản

3.5

4.72

3.46

3.58

Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên sâu rộng

4.74

3.51

4.74

4.21

Chính sách khách hàng tốt (tỷ lệ ký quỹ, mức phí…)

3.52

3.51

4.69

4.16

Khả năng tài trợ thương mại

3.51

3.49

3.41

3.42

Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

3.44

3.52

3.51

3.47

Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

3.45

3.49

3.5

3.74

3.78

3.75

3.64 Tổng điểm (Nguồn : Từ kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

Theo bảng định lượng, năng lực cạnh tranh L/C của DongA Bank đang xếp thứ 3, tuy vậy

không quá cách biệt so với thứ nhất và thứ hai. Doanh số L/C của DongA Bank chiếm tỷ

trọng cao so với tổng doanh số TTQT của ngân hàng, chiếm 13.96% doanh số xuất và

đến 67.53% doanh số nhập. Đây cũng là sản phẩm chủ lực DongA Bank đang nỗ lực cải

thiện để nâng cao năng lực của mình. Xét chung về phương thức thanh toán L/C, DongA

Bank đang chiếm ưu thế ở các yếu tố phối thức sau:

- Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng: Thời gian mở L/C nhập, thời gian

kiểm bộ chứng từ, thời gian thực hiện thanh toán… được rút gọn đã tạo nên lợi thế

của ngân hàng Đông Á. Việc rút ngắn thời gian không chỉ tạo lợi điểm cho ngân

hàng mà còn giúp tiết kiệm chi phí, xoay vòng công việc nhanh chóng, xử lý được

nhiều hồ sơ hơn và thu được lợi nhuận nhiều hơn. Bên cạnh đó, đứng trên góc độ

khách hàng, nó cũng mang lại cái nhìn chuyên nghiệp, hiệu quả về dịch vụ của

ngân hàng.

hoạt động TTQT thì có một nhân tố mà bất kì ngân hàng nào cũng cần quan tâm

đó là chất lượng nguồn nhân lực. Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp đặc

biệt, đòi hỏi đội ngũ nhân lực có chất lượng cao không chỉ về chuyên môn

nghiệp vụ mà còn cần có đạo đức tốt. Đặc biệt là đối với hoạt động TTQT phải

tiếp xúc với đối tác nước ngoài nhiều thì yêu cầu đối với thanh toán viên lại

càng cao hơn. Thanh toán viên không chỉ cần hiểu biết về các nghiệp vụ TTQT,

có khả năng giao tiếp mà cần có trình độ ngoại ngữ tốt, cần có sự am hiểu về

tập quán, luật pháp quốc tế, nhiệt tình, diến giải tốt … để từ đó có thể tư vấn

cho khách hàng lựa chọn phương thức thanh toán có lợi nhất, cũng như có thể

giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Đội ngũ nhân viên tốt, có năng lực và trình

độ sẽ giúp hoạt động TTQT của ngân hàng ngày một phát triển. Do đó chất

lượng cán bộ nhân viên thanh toán quốc tế cũng là một trong những nhân tố

giúp nâng cao năng lực thanh toán quốc tế của NH.

- Khả năng tài trợ thương mại: Năng lực tài chính của ngân hàng được thể hiện ở

nguồn vốn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh bao gồm cả nguồn nội tệ và

ngoại tệ.Vốn là điều kiện tiên quyết trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng

nói chung và hoạt động thanh toán quốc tế nói riêng. Quy mô vốn của ngân

hàng càng lớn thì vị thế của ngân hàng đó càng cao và khả năng tham gia vào

thị trường càng lớn, do đó quy mô hoạt động TTQT của ngân hàng càng tăng.

Trong hoạt động TTQT, với quy mô vốn lớn ngân hàng có khả năng chống đỡ

trước rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện các phương thức thanh toán.

Hơn nữa nó cũn tạo ra được sức mạnh cạnh tranh giữa các ngân hàng để chất

lượng TTQT ngày càng được nâng cao.

- Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên sâu rộng: Để mở rộng và phát triển

Bên cạnh những yếu tố mạnh, DongA Bank cũng còn hạn chế ở các yếu tố sau:

- Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào: Trong hoạt động TTQT, nhu cầu về ngoại tệ

để thực hiện thanh toán là rất lớn. Vì vậy tổ chức quản lí và dự trữ ngoại hối

một cách hợp lí là một trong những điều kiện cần để ngân hàng thực hiện tốt

hoạt động TTQT, đáp ứng nhu cầu giao dịch mua bán ngoại tệ cho khách hàng

nhằm phục vụ hoạt động xuất nhập khẩu, từ đó giúp ngân hàng có được uy tín

với khách hàng, thể hiện năng lực ngoại tệ vững mạnh của ngân hàng.

- Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh: Đây là yếu tố quan trọng vì nó ảnh hưởng

trực tiếp đến vấn đề chi phí, lợi nhuận của khách hàng. Đây cũng là một trong

các yếu tố quyết định khách hàng có sử dụng lâu dài dịch vụ TTQT ở ngân hàng

nào đó hay không. Hiện tại tuy không có sự chênh lệch lớn nhưng so với các

đối thủ cạnh tranh đây cũng không phải là lợi thế của DongA Bank.

- Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh: Nhìn chung, mức phí của DongA Bank

tương đối cạnh tranh so với các ngân hàng khác, tuy nhiên đối với một vài sản

phẩm vẫn còn khá cao so với mặt bằng chung. Vi vậy, về lâu dài, cần có chính

sách cải thiện hạn chế trên.

- Thủ tục, hồ sơ đơn giản: Thủ tục đôi khi còn đòi hỏi nhiều giấy tờ, cam kết nên

gây khó khăn, phiền hà cho khách hàng.

Sau khi đã có cái nhìn chung về năng lực cạnh tranh của phương thức LC, điểm

mạnh – yếu nói chung đối với phương thức này, ta cũng có thể đi chi tiết hơn khi tách

ra phân tích điểm mạnh yếu của LC nhập và LC xuất. Vẫn dựa trên những phân tích ở

trên, nhưng riêng mỗi phương thức LC nhập hay LC xuất lại có thêm những đặc điểm

riêng so với tổng quát chung.

Đối với phương thức LC nhập, điểm yếu của DongA Bank còn thể hiện ở chính

sách kém ưu đãi dành cho khách hàng như: tỷ lệ ký quỹ, mức phí ưu đãi… Điều này

tạo nên rào cản lớn trong việc thu hút khách hàng mới đến với dịch vụ TTQT của ngân

hàng.

Đối với phương thức LC xuất, yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh còn thể hiện ở mức

phí hoàn toàn miễn giảm khi ngân hàng thực hiện kiểm bộ chứng từ nháp cho khách

hàng, tư vấn được nhiều rủi ro cho khách hàng cũng như thực hiện trong thời gian

nhanh chóng. Tuy vậy, vẫn còn hạn chế đáng kể là lãi suất cho vay chiết khấu còn kém

cạnh tranh khi so sánh với các đối thủ trực tiếp, cũng như thủ tục hồ sơ chiết khấu bộ

chứng từ tương đối phức tạp.

2.2.3 Phân tích đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong của ngân hàng TMCP

Đông Á đối với sản phẩm TTQT

2.2.3.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu

Dựa trên các yếu tố phối thức mạnh yếu đã khám phá ở nghiên cứu mô tả, thực hiện

nghiên cứu nhằm khám phá tìm hiểu nguyên nhân nhằm nhận thức được đâu là điểm

mạnh, điểm yếu trong chuỗi các hoạt động tạo giá trị và đâu là những yếu kém về nguồn

lực đối với dịch vụ TTQT tại DongA Bank.

Mẫu : nhóm các chuyên gia, quản lý về dịch vụ TTQT tại DongA Bank, cụ thể :

- Bà Võ Thị Bích Hạnh – Giám Đốc Phòng TTQT DongA Bank

- Ông Nguyễn Hữu Thuận – Chuyên viên Phòng TTQT DongA Bank

- Ông Nguyễn Bình Đức – Phó phòng KHDN – Sở Giao dịch Tp.HCM DongA Bank

- Bà Nguyễn Thụy Quỳnh Anh – Chuyên viên sản phẩm KHDN DongA Bank

- Bà Nguyễn Thị Ngọc Yến – Thanh toán viên DongA Bank

Kỹ thuật : focus group - Sử dụng phương pháp phỏng vấn tập trung để thảo luận,

đánh giá các điểm mạnh và yếu của chuỗi giá trị và qua đó khám phá các điểm mạnh và

yếu hiện nay về nguồn lực. Đây cũng chính là nền tảng của lợi thế cạnh tranh

2.2.3.2 Phân tích mô hình chuỗi giá trị: Phân tích chuỗi giá trị so sánh lợi thế cạnh tranh của ngân hàng Đông Á (DongA

bank) với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam

(Techcombank). Tất cả những dữ liệu sử dụng để so sánh được thu thập chủ yếu trực tiếp

từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên của cả hai ngân hàng. Ngoài ra phân tích cũng

sử dụng dữ liệu thứ cấp bao gồm bảng nghiên cứu khảo sát và ý kiến của những chuyên

gia làm việc trong hai ngân hàng kể trên.

Cơ sở hạ tầng : Ø

Cơ sở hạ tầng ngân hàng được phân tích đánh giá dựa trên cơ sở hạ tầng tài chính

đánh giá tính thanh khoản của ngân hàng đảm bảo hoạt động TTQT không bị gián đoạn

với các chỉ số tài chính như tỷ số cho vay trên huy động, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu, tỷ số

thanh khoản ngắn hạn.

Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của DongA Bank năm 2012 là 10.85%. Tỷ lệ an toàn

vốn tối thiểu của Techcombank năm 2012 là 12.6% (BCTN DongA Bank, 2012; BCTN

Techcombank 2012). Chênh lệch 16.13% theo hướng có lợi cho Techcombank. Đa phần

hoạt động TTQT của ngân hàng đều gắn liền với hoạt động tín dụng cho vay. Đảm bảo

tính thanh khoản của nguồn vốn vay là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ

TTQT. Tỷ số cho vay trên huy động của DongA Bank năm 2012 là 82.1%. Tỷ số cho vay

trên huy động của Techcombank năm 2012 là 35.73% (BCTN DongA Bank, 2012; BCTN

Techcombank 2012). Chênh lệch 129.7% theo hướng có lợi cho DongA Bank. Tỷ suất

cho vay trên huy động của Techcombank phản ánh tình hình chung của toàn thị trường

khi các ngân hàng đang khắt khe hơn để bảo vệ nguồn vốn tránh gia tăng nợ xấu và số

khách hàng không đảm bảo khả năng trả nợ. Tỷ số thanh toán ngắn hạn của DongA Bank

năm 2012 là 1.1 và của Techcombank là 1.08 (BCTN DongA Bank, 2012; BCTN

Techcombank 2012). Chênh lệch không đáng kể giữa hai ngân hàng và tỷ số đều lớn hơn

1 chứng tỏ cả hai ngân hàng đểu có thể dùng tài sản ngắn hạn để đảm bảo tính thanh

khoản cho nợ ngắn hạn. Cơ sở hạ tầng của hai ngân hàng được đánh giá là trung tính.

Quản trị nguồn nhân lực: (+)

Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu được chú trọng bởi các

ngân hàng để đảm bảo lợi nhuận. Yếu tố nhân lực được đánh giá dựa trên doanh số TTQT

trên một nhân viên, và thu nhập trung bình của một nhân viên.

Hình 2.8: Quản trị nguồn nhân lực TTQT của DongA Bank và Techcombank các năm 2010 – 2012 (Nguồn: tổng hợp từ BCTN của DongA Bank và Techcombank các năm 2010,2011,2012)

Doanh thu TTQT trung bình trên 1 nhân viên thanh toán của DongA Bank năm

2012 là 1.51 tỷ đồng, tăng 16.5% so với năm 2010(BCTN DongA Bank,2012). Doanh thu

TTQT trung bình trên 1 nhân viên thanh toán của Techcombank năm 2012 là 2.96 tỷ

đồng, giảm 4.4% so với năm 2010(BCTN Techcombank, 2012).

Thu nhập trung bình của một nhân viên DongA Bank năm 2012 là 8.2 triệu đồng,

tăng 14.1% so với năm 2010(BCTN DongA Bank, 2012; 2010). Phần trăm thu nhập nhân

viên tăng nhưng không lớn hơn phần trăm tăng doanh thu chứng tỏ đội ngũ nhân viên

thanh toán DongA Bank đang làm việc có hiệu quả. Tương tự DongA Bank, thu nhập

trung bình của một nhân viên Techcombank tăng 13.3% từ 11.6 triệu năm 2010 lên 14.9

triệu năm 2012 trong khi doanh thu TTQT giảm 4.4%. Quản trị nguồn nhân lực được

đánh giá tích cực cho lợi thế cạnh tranh.

Phát triển công nghệ: Ø

Vì dữ liệu đầu tư chi phí nâng cấp công nghệ hỗ trợ hoạt động TTQT không đầy đủ

của cả hai ngân hàng nên không thể so sánh. Phát triển công nghệ trung tính.

Cung ứng: Ø

Chi phí hoạt động TTQT không được báo cáo tách rời chi phí hoạt động kinh

doanh khác. Dữ liệu không đầy đủ nên không thể so sánh. Cung ứng trung tính.

Hậu cần nội bộ: (-)

Chỉ tiêu được đánh giá thông qua doanh số trung bình một hồ sơ thanh toán, số hồ

sơ TTQT.

Hình 2.9: Hậu cần nội bộ của DongA Bank và Techcombank các năm 2010 - 2012 (Nguồn: tổng hợp từ BCTN của DongA bank và Techcombank 2010,2011,2012)

Số hồ sơ TTQT của DongA Bank năm 2012 là 42,805 hồ sơ, tăng 2.2% so với năm

2010. Số hồ sơ TTQT của Techcombak năm 2012 là 55,457 hồ sơ, giảm so với năm 2010

tuy không đáng kể. Số hồ sơ thanh toán của Techcombank năm 2012 nhiều hơn số hồ sơ

của DongA bank 30% trong cùng năm.

Doanh số trung bình một hồ sơ thanh toán của DongA Bank năm 2012 xấp xỉ 42.7

triệu đô, giảm 16.3% so với năm 2012. Doanh số trung bình một hồ sơ thanh toán của

Techcombank năm 2012 xấp xỉ 90 triệu đô, giảm nhẹ 5.42% so với năm 2010.

Số hồ sơ thanh toán của DongA Bank tăng nhiều hơn Techcombank nhưng doanh

số trên một hồ sơ thanh toán giảm nhanh gấp 3 lần của Techcombank. Hậu cần nội bộ của

DongA bank được ảnh hưởng tiêu cực cho lợi thế cạnh tranh.

Hoạt động: Ø

Chỉ tiêu hoạt động được đánh giá thông qua doanh số TTQT, doanh số phát hành

L/C, và chi phí TTQT.

Doanh số TTQT của DongA Bank năm 2012 là 1,827 triệu đô, giảm 14.5% so với

năm 2010. Doanh số TTQT của Techcombank năm 2012 là 4,995 triệu đô, giảm xấp xỉ

5% so với năm 2010. Doanh số phát hành L/C của DongA Bank năm 2012 là 3,118 tỷ

đồng, tăng 17.4% so với năm 2010. Doanh số phát hành L/C của Techcombank năm 2012

là 7,240 tỷ đồng, tăng 13.76% so với năm 2010 (BCTN DongA Bank,2010,2012; BCTN

Techcombank,2010,2012). Vì chi phí TTQT không được tách rời ra khỏi chi phí chung

cho dịch vụ thanh toán nên không thể tính toán lợi nhuận của riêng hoạt động TTQT để

tiến hành so sánh. Chỉ tiêu hoạt động thanh toán trung tính.

Hậu cần bên ngoài: (+)

Chỉ tiêu hậu cần bên ngoài được đánh giá thông qua thời gian trung bình giải quyết

một hồ sơ TTQT, số công điện đạt chuẩn. Ngoại trừ số công điện đạt chuẩn. Dữ liệu thời

gian thanh toán được thu thập thông qua đánh giá quy trình thanh toán và khảo sát ý kiến

của các cán bộ TTQT của cả hai ngân hàng.

Ngoại trừ những trường hợp sai quy cách, không hợp lệ, và giá trị hợp đồng quá

lớn cần thẩm định khả năng thanh toán của khách hàng trước khi duyệt hồ sơ. Thời gian

trung bình giải quyết một hồ sơ đúng quy cách và hợp lệ năm 2012 của DongA Bank là

224 phút, xấp xỉ 4 giờ. Con số của Techcombank là 310 phút, xấp xỉ 5 giờ (Dựa trên bản

câu hỏi ở Phụ lục 3). Thời gian duyệt hồ sơ thanh toán trung bình của một hồ sơ của

DongA Bank nhanh hơn 25% so với Techcombank.

Số công điện đạt chuẩn năm 2012 của DongA Bank là 99% (BCTN DongA Bank,

2012). Số công điện đạt chuẩn năm 2012 của Techcombank là 99.9% (Website

Techcombank). Chênh lệch số công điện đạt chuẩn là không đáng kể. Chỉ tiêu hậu cần

bên ngoài có lợi cho lợi thế cạnh tranh.

Tiếp thị bán hàng: (+)

Chỉ tiêu tiếp thị và bán hàng được đánh giá thông qua doanh thu trên chi phí quảng

cáo, số khách hàng, số giao dịch, doanh thu trên một giao dịch.

DongA

CAGR

Techcom

CAGR

2010

2011

2012

10-12

2010

2011

2012

10-12

Dthu/mar

1.1

3.2

2.7

57.27%

5.3

2.1

0.5

-68%

Bảng 2.14: Doanh thu/ Chi phí quảng cáo của DongA Bank và Techcombank

(Nguồn: BCTN DongA bank 2010,2011,2012 & BCTN Techcombank 2010,2011,2012)

Năm 2012, DongA Bank bỏ ra một đồng chi phí quảng cáo thu được 2.7 đồng

doanh thu TTQT, tăng 57.27% so với năm 2010. Chứng tỏ hoạt động quảng cáo tiếp thị

của DongA Bank càng chứng tỏ hiệu quả phản ánh trên doanh thu.

Năm 2012, Techcombank bỏ ra một đồng chi phí quảng cáo thu được 0.5 đồng

doanh thu TTQT, giảm 68% so với năm 2010. Chi phí quảng cáo và tiếp thị của

techcombank ngày càng tăng nhưng không thể hiện hiệu quả thông qua doanh thu không

những không tăng mà còn giảm so với năm 2010.

Năm 2012, DongA Bank đạt được trên 6 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp

trong khi Techcombank chỉ có xấp xỉ 2.8 triệu khách hàng. DongA Bank có số khách

hàng tuy nhiều nhưng lại không phản ánh qua doanh thu khi doanh thu 2012 giảm so với

2011và chỉ đạt 105.4 tỷ đồng (BCTN DongA Bank,2012). Điều này có thể lý giải khi

DongA Bank nổi tiếng hơn trong thị trường về mảng thanh toán thẻ. Ngược lại, tuy chỉ có

xấp xỉ 2.8 triệu khách hàng nhưng doanh thu TTQT năm 2012 của Techcombank đạt

268.5 tỷ đồng, hơn 155% doanh thu của DongA Bank.

Cung cấp dịch vụ: Ø

Thiếu dữ liệu về dịch vụ hậu giao dịch và thống kê chất lượng dịch vụ nên không thể tiến

hành so sánh. Chỉ tiêu cung cấp dịch vụ là trung tính.

Những giá trị cộng thêm của chuỗi giá trị có thể thấy được trong sơ đồ sau:

Cơ sở hạ tầng Ø

Quản trị nguồn nhân lực (+)

Phát triển công nghệ Ø

Cung ứng Ø

Hoạt động Ø

Dịch vụ Ø

Hậu cần bên ngoài (+)

Tiếp thị bán hàng (+)

Hậu cần nội bộ (-)

Hình 2.10: Phân tích chuỗi giá trị của DongA Bank (Nguồn : Từ kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

Phân tích điểm mạnh yếu về nguồn lực của DongA Bank

Ma trận điểm mạnh yếu của các ngân hàng là ma trận được đúc kết từ nghiên cứu định

tính và nghiên cứu mô tả các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong mục 3.2.1 và mô hình

chuỗi giá trị trong mục 3.2.2.2

Phương Pháp:

o Thị phần và sự thay đổi thị phần: được rút ra từ BCTN năm 2012 của các ngân hàng trong thị trường. Tổng thị trường được giả định là thang điểm 9. Thị phần của

các ngân hàng sẽ lần lượt được đưa về thang điểm 9 bằng phương pháp tam thức.

Thay đổi thị phần cũng được tính tương tự.

o Hình ảnh của ngân hàng: được đánh giá bằng hai tiêu chí

o Doanh thu trên chi phí marketing o Đánh giá trung bình chất lượng dịch vụ của ngân hàng thông qua nghiên

cứu định tính về các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng ( bảng 3.10).

o Phối thức thị trường: được rút ra từ bảng 3.10 tam thức đưa về thang điểm 9. o Nguồn lực: các nguồn lực tạo nên giá trị (ưu điểm, khuyết điểm) trong các hoạt

động của chuỗi giá trị được so sánh cho cả bốn ngân hàng.

o Đội ngũ nhân viên thanh toán có tay nghề: được đánh giá bằng yếu tố doanh

số TTQT của một nhân viên trên thang điểm 9

o Đội ngũ lãnh đạo có thâm niên: được đánh giá bằng thâm niên công tác trung bình của lãnh đạo cấp cao tại vị trí đương nhiệm. Sau đó đưa về thang

điểm 9 để so sánh.

o Mạng lưới phòng giao dịch rộng khắp: số phòng giao dịch của các ngân

hàng được đưa về thang điểm 9 để so sánh

o Mạng lưới các ngân hàng có quan hệ đại lý: số ngân hàng có quan hệ đại lý

của các ngân hàng được đưa về thang điểm 9 để so sánh

o Nguồn vốn vay dồi dào: nguồn vốn vay của các ngân được đưa về thang

điểm 9 để so sánh.

o Đội ngũ marketing hoạt động hiệu quả: nguồn lực được đánh giá bằng sự hiệu quả của hoạt động marketing ảnh hưởng đến doanh thu thông qua yếu

tố doanh thu trên chi phí marketing.

Từ phân tích trên ta có ma trận điểm mạnh yếu của các ngân hàng như sau:

Hình 2.11: Ma trận phân tích điểm mạnh yếu của các ngân hàng (Nguồn : Từ kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

Thông qua phân tích mô hình chuỗi giá trị và ma trận điểm mạnh yếu của các ngân

hàng. Đông Á bank có những lợi thế trên các đối thủ cạnh tranh nhờ vào các nguồn lực

hữu hình và vô hình. Cụ thể là những hoạt động tạo ra giá trị của Đông Á bank là:

1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

2. Dịch vụ hậu cần bên ngoài làm hài lòng khách hàng

3. Hệ thống tiếp thị và bán hàng hiệu quả

Cùng các hoạt động chưa tạo ra giá trị hoặc kém hiệu quả:

1. Dịch vụ hậu cần nội bộ cần được cải thiện

Bên cạnh đó, thông qua ma trận điểm mạnh yếu, Đông Á bank có những điểm mạnh

yếu về nguồn lực hữu hình và vô hình như sau:

Điểm mạnh:

1. Đội ngũ lãnh đạo có thâm niên

2. Đội ngũ nhân viên thanh toán có tay nghề

3. Đội ngũ marketing hoạt động hiệu quả.

Điểm yếu:

1. Mạng lưới phòng giao dịch còn hạn chế.

2. Mạng lưới các ngân hàng có quan hệ đại lý còn hạn chế.

3. Nguồn vốn vay hạn chế.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chương 2 đã trình bày quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và

hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Á. Cùng với phương pháp luận đã

được nghiên cứu tại chương 2, các số liệu chính xác do DongA Bank cung cấp, tác

giả đã tiến hành nghiên cứu định tính, nghiên cứu mô tả để khám phá ra các yếu tố

phối thức thị trường mà khách hàng quan tâm khi sử dụng dịch vụ TTQT, cũng như so

sánh đánh giá tương quan các yếu tố đó giữa DongA Bank và các đối thủ cạnh tranh.

Từ kết quả thu thập được của nghiên cứu định tính và mô tả trên tiến hành thảo luận

khám phá tìm hiểu nguyên nhân điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi các hoạt động tạo

giá trị của DongA Bank về dịch vụ TTQT và những yếu kém về nguồn lực trong cạnh

tranh. Nội dung phân tích trong chương 2 sẽ là cơ sở để đưa ra được những giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ TTQT tại DongA Bank trong thời

gian tới.

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á ĐỐI VỚI DỊCH VỤ

THANH TOÁN QUỐC TẾ

3.1. Định hướng về chiến lược phát triển của dịch vụ TTQT của DongA Bank

trong giai đoạn 2014 - 2020

Mục tiêu chiến lược

Với định hướng nâng cao nguồn thu phí và làm giàu các mối quan hệ đối tác,

DongA Bank tập trung đẩy mạnh phát triển hoạt động TTQT tại DongA Bank trên cơ sở

không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của

nền kinh tế và tối đa hóa giá trị cho ngân hàng, khách hàng và xã hội. Định hướng phát

triển phát triển hoạt động TTQT tại DongA Bank trong giai đoạn đến năm 2020 cụ thể

như sau:

− Đảm bảo tính an toàn, chính xác trong nghiệp vụ TTQT của toàn hệ thống. Để

đạt được mục tiêu này, trung tâm TTQT hội sở sẽ xem xét và sửa đổi lại Quy định, quy

trình, hướng dẫn cụ thể về nghiệp vụ nhằm thống nhất hoạt động chuyên môn và tạo

thuận lợi trong quá trình giải quyết công việc.

− Doanh số, doanh thu TTQT phấn đấu đạt chỉ tiêu tăng từ 10% – 15% so với năm

trước.

− Tiếp tục mở rộng và giữ vững quan hệ đại lý với các ngân hàng khác trên thế

giới.

− Liên kết chặt chẽ và đẩy mạnh mối quan hệ hợp tác giữa bộ phận TTQT và các

bộ phận hỗ trợ và bổ sung cho hoạt động TTQT như: bộ phận nguồn vốn, bộ phận tín

dụng và bộ phận kinh doanh ngoại tệ…

− Đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm, phát triển khách hàng để có thể thúc đẩy hơn nữa

hoạt động TTQT. Bên cạnh đó, TTQT cũng cần kết hợp với các bộ phận Phát triển kinh

doanh, Marketing để đưa ra các chính sách khuyến mãi, thu hút khách hàng cũng như

quảng bá, truyền thông rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng.

Các chiến lược phát triển

Nhằm phát triển thị phần, doanh số TTQT, DongA Bank cần lựa chọn và xây dựng

chiến lược phát triển phù hợp. Lựa chọn đi theo một chiến lược chuyên biệt hoặc kết hợp

các chiến lược với nhau là tùy thuộc vào tình hình thực tế của DongA Bank cũng như bối

cảnh chung của ngân hàng. Do vậy cần nghiên cứu và xác định chiến lược phát triển dựa

theo 3 chiến lược sau: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.

Căn cứ vào nguồn lực hiện tại cũng như so sánh tương quan với các đối thủ cạnh

tranh, DongA Bank nên đi theo chiến lược thâm nhập thị trường, tiếp tục đi sâu sát và tìm

kiếm khách hàng từ thị trường đang có. Hiện nay, DongA Bank đã có các CN, PGD rộng

khắp trên toàn quốc, tuy số lượng không nhiều nhưng cũng tạo điều kiện để dịch vụ

TTQT có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng khắp các địa phương. Chính sách

chung vẫn chưa có kế hoạch mở rộng thị trường qua các nước khác nên vẫn chưa mở ra

một thị trường mới. Bên cạnh đó, các sản phẩm TTQT của DongA Bank đã tương đối đầy

đủ, hoàn thiện so với các ngân hàng bạn. Do vậy, trong giai đoạn 2014 – 2020, DongA

Bank cần tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường, vẫn nên tìm cách giữ chân khách

hàng hiện tại cũng như thu hút khách hàng mới từ thị trường mục tiêu vốn có của mình.

3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ TTQT của DongA Bank

DongA Bank vẫn nên tiếp tục đi theo chiến lược khác biệt hóa, tập trung vào cải tiến dịch

vụ, nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Đây là chiến lược

phù hợp với nguồn lực cũng như bối cảnh của ngân hàng hiện nay.

3.3 Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

3.3.1 Các giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh về nguồn lực

 Duy trì và phát triển năng lực đội ngũ nhân viên, lãnh đạo

Chất lượng dịch vụ TTQT như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên

môn cũng như thái độ phục vụ của thanh toán viên. Vì vậy nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực một cách thường xuyên là việc làm hết sức cần thiết nếu không nói là công tác

cần triển khai hàng đầu. Trình độ của cán bộ nhân viên TTQT có đảm bảo nhận biết, tư

vấn được các lợi thế, rủi ro cho khách hàng, cũng như theo kịp trình độ các ngân hàng

trong nước và quốc tế thì mới có thể mang lại lợi thế TTQT cho ngân hàng. Trong thời

gian qua, DongA Bank thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho

cán bộ công nhân viên, tuy nhiên chủ yếu tập trung vào đội ngũ giao dịch viên, tín dụng,

kiểm ngân nhưng chưa thật sự chú trọng đến đội ngũ thanh toán viên. Do vậy, ngân hàng

cần quan tâm hơn nữa trong việc nâng cao trình độ nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức, trình

độ ngoại ngữ, tin học cho các thanh toán viên và tạo điều kiện cho họ bổ sung các kiến

thức chuyên môn và thực tiễn nhằm đáp ứng được đầy đủ những yêu cầu của các nghiệp

vụ TTQT. Cán bộ TTQT cần am hiểu tường tận và có khả năng phân tích thấu đáo các

điều khoản của các văn bản thông lệ quốc tế như UCP 600, URC 522. URR 725 và những

quy định mới về những văn bản này. Đồng thời phải am hiểu phong tục tập quán, pháp

luật và thực tiễn hoạt động của các nước để có khả năng tư vấn cho khách hàng nhằm

tránh rủi ro cho khách hàng và ngân hàng. Ngoài ra cán bộ TTQT phải có trình độ tin học

tối thiểu, ngoại ngữ tốt, có phẩm chất đạo đức và có kinh nghiệm trong TTQT. Rõ ràng

công tác tổ chức đào tạo và giáo dục cán bộ ngân hàng nói chung và cán bộ TTQT nói

riêng là hết sức cần thiết.

 Xây dựng cơ chế tuyển dụng công bằng và hiệu quả

Nhằm đạt được một đội ngũ thanh toán viên có chất lượng cao thì DongA Bank

đầu tiên phải chú trọng đầu tiên đến yếu tố đầu vào của nguồn nhân lực, đó là công tác

tuyển dụng. Công tác tuyển dụng cần lựa chọn được những ứng viên đạt tiêu chuẩn cả về

trình độ, năng lực và đạo đức thông qua việc đảm bảo tính công khai, công bằng trong

công tác tuyển dụng. Có thể hợp tác với các trường kinh tế tổ chức những buổi hội thảo,

tư vấn nghề nghiệp; tài trợ các cuộc thi học thuật về Tài chính – Ngân hàng, Quản trị -

Marketing để từ đó thu hút sự quan tâm của những sinh viên khá, giỏi có nguyện vọng và

mong muốn làm việc tại DongA Bank.

 Thực hiện công tác đào tạo bài bản

Song song với công tác tuyển dụng là việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho

những cán bộ mới được tuyển vào DongA Bank, đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ

thanh toán viên hiện có của DongA Bank, đặc biệt là các thanh toán viên ở các chi nhánh.

Đồng thời thường xuyên tổ chức thi chuyên môn nghiệp vụ, khuyến khích cán bộ thanh

toán viên có những kiến nghị sửa đổi và hoàn thiện quy trình thanh toán, cải tiến trong thủ

tục thanh toán. Thêm nữa, do việc luân chuyển nguồn nhân lực thuộc lĩnh vực TTQT giữa

các ngân hàng tương đối ổn định, do đó ngân hàng cần ổn định tâm lý cho nhân viên,

không nên thay đổi vị trí làm việc của cán bộ TTQT. Bố trí nhân sự làm việc theo đúng

chuyên môn, nhằm phát huy tối đa năng lực sở trường của từng cá nhân.

Một yếu tố cũng cần sự quan tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng đó là phải làm sao

khuyến khích được người lao động hăng say làm việc, có tinh thần phấn đấu và trung

thành với DongA Bank. Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ nghỉ phép, nghỉ

ốm… phải được xây dựng trên cơ sở cân bằng giữa lợi ích của người lao động và ngân

hàng. Ngoài ra cần phải tạo được bầu không khí thân thiện, thoải mái, gần gũi, hợp tác

nhằm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội phát huy tài năng.

Có xây dựng được đội ngũ giỏi chuyên môn, giàu tinh thần trách nhiệm và ý thức

gắn kết với ngân hàng thì mới tạo ra được chất lượng tốt cho khách hàng khi sử dụng các

dịch vụ TTQT của ngân hàng. Nhờ vậy, từ việc DongA Bank đảm bảo quyền lợi tốt nhất

cho khách hàng, hạn chế tối đa các rủi ro có thể xảy ra cho khách hàng và chính bản thân

ngân hàng, sẽ góp phần nâng cao lợi nhuận cũng như uy tín, hình ảnh của ngân hàng.

 Nâng cao chất lượng phục vụ, giao tiếp chuyên nghiệp

Thái độ, phong cách giao tiếp chính là nghệ thuật lôi kéo khách hàng giữ khách

hàng có hiệu quả. Trong mắt khách hàng nhân viên là hình ảnh của ngân hàng nên khi

thực hiện nghiệp vụ, họ cần phải hiểu rõ mình là người đại diện cho ngân hàng.

Việc đổi mới phong cách làm việc, thái độ giao tiếp của đội ngũ thanh toán viên

DongA Bank là một trong những biện pháp quan trọng để lôi kéo và giữ được khách

hàng. Thanh toán viên cần phải có thái độ niềm nở, nhiệt tình, giải quyết công việc chính

xác, không gây khó khăn và không sai hẹn với khách hàng, luôn sẵn sàng hướng dẫn và

giúp đỡ khách hàng làm thủ tục một cách nhanh chóng chính xác. Sẵn sàng tư vấn cho

khách hàng ký kết hợp đồng xuất nhập khẩu với những điều khoản và áp dụng phương

thức thanh toán an toàn và có lợi nhất.

 Xây dựng một chiến lược Marketing phù hợp

Hiện nay đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường tài chính ngân hàng

Việt nam, trong đó có cả tổ chức tài chính ngân hàng và phi ngân hàng nước ngoài với thế

mạnh về vốn, uy tín, kinh nghiệm, công nghệ. Để có thể biến tiềm lực của mình thành lợi

thế trong cuộc cạnh tranh này thì DongA Bank phải xây dựng cho mình một chiến lược

Marketing phù hợp với chiến lược phát triển và đặc trưng của mình. Hiện tại hoạt động

TTQT đang là một thế mạnh của ngân hàng, vì vậy cần xây dựng một chiến lược

Marketing hỗn hợp để phát triển hoạt động này để tăng doanh số và lợi nhuận.

Thứ nhất, hoàn thiện những sản phẩm dịch vụ TTQT mà DongA Bank đang cung

cấp cho khách hàng. Việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ có tác dụng to lớn trong việc duy

trì khác hàng cũ và thu hút khách hàng mới bởi sự khác biệt của nó so với sản phẩm dịch

vụ của đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai, phát triển sản phẩm dịch vụ TTQT mới để thay đổi danh mục sản phẩm

kinh doanh của ngân hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh, như phát triển thêm nghiệp

vụ bảo lãnh nhận hàng, bảo lãnh khả năng cung cấp hàng, bảo lãnh thực hiện hợp đồng,

bảo lãnh đối ứng, mở L/C trả chậm thanh toán ngay. Việc phát triển sản phẩm mới nên

theo hướng liên kết toàn hệ thống, liên kết với các sản phẩm dịch vụ khác của ngân hàng

và có tính ràng buộc đối với khách hàng vì như vậy khách hàng sẽ phụ thuộc vào ngân

hàng. Lúc này ngân hàng phục vụ khách hàng có tính khép kín: ngân hàng vừa là thủ quỹ,

kế toán, con nợ, chủ nợ, tiến hành thanh toán tiền hàng hóa, thu tiền hàng… Đối với

DongA Bank thì việc tạo ra sản phẩm mới có theo hướng này rất thuận lợi vì hiện tại

DongA Bank đang dần thực hiện chế độ ngân hàng một cửa: tất cả khách hàng doanh

nghiệp sẽ được tư vấn và cung cấp dịch vụ ở Phòng Kinh doanh, trong đó có tất cả các

dịch vụ khác: tín dụng, huy động, thanh toán xuất nhập khẩu…

 Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Với những nỗ lực cải tiến trong thời gian vừa qua, DongA Bank đã khắc phục

được phần nào những tồn tại về công nghệ ngân hàng trong một thời gian ngắn. Hệ thống

ITFS ra đời đã góp phần tiết kiệm thời gian, giảm thiểu rủi ro, cũng như mang đến thuận

lợi trong công tác thống kê, báo cáo trên toàn hệ thống ngân hàng. Tuy nhiên, ứng dụng

này đôi khi vẫn còn lỗi và quá tải khi tần suất truy cập nhiều. Vì vậy, cần tiếp tục nghiên

cứu xây dựng và hoàn thiện các chương trình phầm mềm nghiệp vụ mới với nhiều tiện ích

hơn trên cơ sở phần mềm hiện tại.

3.3.2 Các giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu về nguồn lực

 Xây dựng chiến lược thu hút khách hàng

Trong bất kỳ lĩnh vực nào từ sản xuất kinh doanh đến thương mại dịch vụ thì

khách hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng. Nhìn chung, hoạt động TTQT của DongA

Bank có số lượng khách hàng, số lượng giao dịch TTQT và qui mô tương đối nhỏ bé so

với một số NHTM ngoài quốc doanh khác. Vì vậy để phát triển hoạt động TTQT Ngân

hàng cần thực hiện chính sách khách hàng hợp lý.

Sự lựa chọn ngân hàng để giao dịch của khách hàng thường được thực hiện trên cơ

sở nghiên cứu và so sánh các tiêu chuẩn của ngân hàng như địa điểm ngân hàng có thuận

lợi không, chất lượng phục vụ ở quầy ra sao, thái độ của nhân viên giao dịch, sự thuận lợi

và dễ dàng khi vay mượn, hình ảnh và sức mạnh và sự an toàn của ngân hàng. Do vậy, để

thực hiện chính sách khách hàng hợp lý, Ngân hàng phải lập ban nghiên cứu thị trường để

nắm bắt được thái độ và động cơ của khách hàng khi lựa chọn ngân hàng, nghiên cứu khả

năng cạnh tranh của ngân hàng trong hiện tại và tương lai để thấy được những điểm mạnh

cần phát huy và thiếu sót cần khắc phục. Từ đó đưa ra chính sách hợp lý.

Việc xây dựng một chính sách khách hàng hợp lý là xây dựng và củng cố uy tín

của Ngân hàng đối với khách hàng. Ngân hàng phải là chỗ dựa lâu dài, nơi hậu thuẫn

vững chắc cho khách hàng trong việc tư vấn và quản lý tài chính, đầu tư kinh doanh mang

lại nhiều lợi nhuận. Chính sách khách hàng gắn liền với hiệu quả kinh doanh của khách

hàng đối với hiệu quả, an toàn trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.

Chính sách khách hàng phải được cụ thể hoá bằng tiêu chuẩn xếp loại khách hàng và các

hình thức ưu đãi. Việc rà soát xếp loại khách hàng phải được tiến hành thường xuyên. Đối

tượng khách hàng được ưu đãi:

− Khách hàng có quan hệ tốt, lâu dài.

− Các doanh nghiệp lớn, uy tín, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đúng pháp

luật, cán cân nợ tốt.

− Tập trung các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có định hướng phát triển tốt, có khả

năng là bạn hàng lâu dài.

Hình thức ưu đãi:

− Ưu đãi về vốn và lãi suất khi vay vốn, cũng như trong tài tợ thương mại:

Cần có mức lãi suất cho vay thấp hơn dành cho những khách hàng đặc biệt.

− Ưu đãi trong việc thế chấp tài sản khi vay vốn.

− Ưu đãi về tỷ lệ ký quỹ trong việc mở L/C: Cần có chính sách ký quỹ L/C

nhập khẩu hàng loạt, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp tạo điều kiện cho doanh nghiệp sử dụng vốn tốt hơn nhưng vẫn đảm

bảo an toàn trong khâu thanh toán của Ngân hàng. Chính sáchký quý mở

L/C thích hợp giúp doanh nghiệp giảm bớt khó khăn về tài chính khích lệ

động viên họ mở L/C nhập khẩu tại Ngân hàng.

− Ưu đãi về miễn, giảm phí dịch vụ, trong đó có phí TTQT.

− Ưu đãi về tỷ giá mua, bán ngoại tệ phục vụ TTQT.

 Đẩy mạnh hoạt động cho vay, tài trợ xuất nhập khẩu

Sự vận động của các dòng tiền trong thanh toán và cũng như nhiều hoạt động khác,

hoạt động giao lưu buôn bán trong ngoại thương làm nảy sinh các nhu cầu tài trợ. Ngoài

ra số lượng các thành viên tham gia vào hoạt động ngoại thương ngày càng lớn nên nhu

cầu về hoạt động tài chính quốc tế ngày càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Vì vậy, để

thực hiện thành công một thương vụ xuất nhập khẩu bên cạnh vấn đề cốt lõi là chất lượng

và tính cạnh tranh của sản phẩm, vấn đề tài chính phục vụ cho nhu cầu xuất nhập khẩu là

vô cùng quan trọng. Khi doanh nghiệp được sự hỗ trợ về tài chính của ngân hàng, họ sẽ

chủ động hơn trong đàm phán hợp đồng thương mại về giá cả, số lượng hàng, ngày giao

hàng, những điều khoản thanh toán. Hiện tại đối với DongA Bank, hoạt động tài trợ xuất

nhập khẩu luôn được khuyến khích, khách hàng sẽ được vay để thanh toán hợp đồng xuất

nhập khẩu nếu họ có đầy đủ điều kiện, không phân biệt là tín dụng nội thương hay tài trợ

xuất nhập khẩu.

Việc phát triển hoạt động tài trợ xuất nhập khẩu vừa mở rộng hoạt động tín dụng

của ngân hàng, vừa phát triển hoạt động TTQT, và ngoài ra nó còn tạo ra sự liên hoàn

trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng - một yếu tố tạo nên lợi thế trong

cạnh tranh của DongA Bank.

 Mở rộng mạng lưới CN, PGD

Cần mở rộng mạng lưới CN, PGD để đáp ứng nhu cầu khách hàng ở tất cả các địa

phương. Một mạng lưới phân phối rộng sẽ thu hút khách hàng và thêm vào đó là việc đưa

ra thị trường những sản phẩm dịch vụ mang tính liên kết toàn hệ thống, cho nên hoạt động

TQTT sẽ được thêm nhiều khách hàng từ hệ thống mạng lưới phân phối rộng này. Về vấn

đề này, không chỉ tập trung vào số lượng lớn mà nên nghiên cứu, tính toán để xây dựng

được mạng lưới rộng khắp, đảm bảo giải quyết được nhu cầu của khách hàng địa phương.

Hiện tại, hoạt động TTQT thường tập trung về các CN, trong khi số lượng các CN có hạn,

không có mức độ phủ song dày như các PGD. Do vậy, cần hỗ trợ, đào tạo để các PGD có

thể tự thực hiện dịch vụ TTQT cho khách hàng. Điều này sẽ giúp khách hàng dễ dàng hơn

trong việc sử dụng dịch vụ cũng như nâng cao lợi thế cạnh tranh cho DongA Bank.

 Mở rộng quan hệ đại lý với các ngân hàng nước ngoài

Đối với hoạt động TTQT thì hệ thống ngân hàng đại lý có vai trò rất quan trọng

trong việc mở rộng và phát triển hoạt động TTQT. Quan hệ đại lý giữa hai ngân hàng là

quan hệ trên cơ sở 2 bên cùng có lợi, do vậy việc mở rộng quan hệ đại lý với nước ngoài

là một chiến lược quan trọng mà DongA Bank cần phải quan tâm. Để mở rộng mạng lưới

này thì DongA Bank cần tiếp tục phát triển hệ thống đại lý, đặc biệt ở những nước có

quan hệ thương mại lớn như Nhật Bản, Mỹ, Trung Quốc, các nước ASEAN, các nước

EU… Hệ thống ngân hàng đại lý ngoài việc phục vụ cho hoạt động thanh toán xuất nhập

khẩu thì DongA Bank còn có thể thông qua đó tìm hiểu các đối tác xuất khẩu của khách

hàng và đồng thời cũng tránh rủi ro cho ngân hàng khi tỷ lệ ký quỹ nhỏ hơn 100% và

thông qua đó DongA Bank còn có thể khai thác nguồn vốn tài trợ của các ngân hàng đại

lý để bổ sung nguồn vốn ngoại tệ của mình, ngoài ra còn có thể có những mối quan hệ

khác với ngân hàng đại lý: đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, công nghệ ngân hàng, kinh

nghiệm trong quản lý, phát triển sản phẩm…

3.4 Thiết lập sơ đồ mạng lưới cho 3 yếu tố tiềm lực thành công đối với dịch vụ TTQT

tại DongA Bank

Đông Á Bank với chiến lược khác biệt hóa để nhằm vươn đến vị trí dẫn đầu trong thị

trường định nghĩa với những phối thức thị trường gắn liền trực tiếp đến chiến lược khác

biệt hóa. Với những phối thức thị trường đã nêu, Đông Á đang vươn đến sự đa dạng về

dịch vụ cung cấp trong TTQT cũng như chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày

càng được cải tiến và đa dạng hóa để nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra. Với các nguồn

lực là thế mạnh sẵn có góp phần trực tiếp vào sự thành công của ngân hàng, đội ngũ nhân

viên TTQT có năng lực, đội ngũ Marketing hoạt động hiệu quả, phòng dịch vụ chăm sóc

khách hàng năng động với cốt lõi là một đội ngũ lãnh đạo có thâm niên trong nghề, thâm

niên tại vị trí công tác và có tầm nhìn chiến lược giúp cho ngân hàng đi đúng con đường

đã đặt ra.

Hình 3.1: Sơ đồ mạng lưới cho 3 yếu tố tiềm lực thành công (Nguồn : Từ kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Với những thực tế được phân tích mạnh yếu về nguồn lực ở chương 2, cần phải có

các giải pháp đề xuất nhằm góp phần phát huy thế mạnh vốn có, cũng như gia giảm, hạn

chế các điểm yếu, mục đích chung là củng cố và tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho DongA

Bank nói chung và hoạt động TTQT nói riêng. Trên cơ sở đó, cùng với định hướng phát

triển của DongA Bank và định hướng phát triển hoạt động TTQT của DongA Bank trong

thời gian tới, tác giả đã đưa ra một số giải pháp phát triển hoạt động TTQT tại DongA

Bank nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của dịch vụ TTQT tại DongA Bank.

KẾT LUẬN



Hoà nhập với nền xu hướng quốc tế hóa, chúng ta cần phải mở rộng quan hệ kinh

tế đối ngoại hơn nữa, vì vậy hoạt động TTQT ngày càng đóng vai trò quan trọng và

phổ biến hơn. Trước yêu cầu này, đòi hỏi các Ngân hàng nói chung và Ngân hàng

TMCP Đông Á nói riêng đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt trong hoạt

động TTQT. Do vậy, các ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện hoạt động của

mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Dịch vụ TTQT là một lĩnh vực quan trọng của DongA Bank, với tỷ trọng đóng góp

ngày càng cao trong tổng doanh thu dịch vụ của Ngân hàng. Tuy nhiên, hoạt động

TTQT của DongA Bank vẫn bộc lộ một số hạn chế, có nguy cơ mất thị phần và khách

hàng do áp lực cạnh tranh ngày một tăng.

Với mong muốn đóng góp vào sự tồn tại và phát triển của DongA Bank, trong

khuôn khổ của Luận văn này, tác giả đã nghiên cứu về thực trạng năng lực của DongA

Bank và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với dịch vụ

TTQT. Trên cơ sở những nghiên cứu phối thức thị trường, luận văn đã tập trung xác

định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ TTQT, từ đó phân tích

đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của DongA Bank trong thị trường

dịch vụ TTQT tại Việt Nam. Những phân tích này là cơ sở cho việc đề xuất một số

giải pháp có tính khả thi cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DongA Bank

trong lĩnh vực này, tạo động lực cho sự phát triển toàn diện và bền vững của DongA

Bank trong lĩnh vực TTQT.

TÀI LIỆU THAM KHẢO 

Tiếng Việt

Đinh Xuân Trình, 1996. Giáo trình thanh toán quốc tế trong ngoại thương. TP.HCM:

Nhà xuất bản Giáo dục.

Fahey, L. & Randall, R. M., 1994. MBA trong tầm tay chủ đề Quản lý chiến lược.

Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phan Thu, 2009. TP.HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp

Thành phố Hồ Chí Minh.

Grunig, R. & Kuhn, R., 2001. Hoạch định chiến lược theo quá trình. Dịch từ tiếng

Anh. Người dịch Phạm Ngọc Thúy, Lê Thành Long, Võ Văn Huy, 2002. TP.HCM:

Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật.

Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm và Trần Hữu Hải, 2011. Quản trị Chiến lược.

Tp.HCM: Nhà xuất bản Dân trí.

Ngân hàng TMCP Á Châu, Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012.

Ngân hàng TMCP Đông Á, Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012.

Ngân hàng TMCP Đông Á, Báo cáo tổng kết hoạt động thanh toán quốc tế năm 2008,

2009, 2010, 2011, 2012 và 6 tháng đầu năm 2013.

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012.

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín, Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012.

Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng và Phạm Xuân Lan, 2007. Quản trị chiến lược

phát triển vị thế cạnh tranh. TP.HCM: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

Nguyễn Văn Thanh, 2003. Một số vấn đề về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh

tranh quốc gia. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số 317.

Phòng Thương mại Quốc tế ICC, 2007. Bộ tập quán quốc tế về L/C. Tp.HCM: Nhà

xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân.

Porter, M. E., 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Phúc

Hoàng, 2008. TP.HCM: Nhà xuất bản Trẻ.

Trầm Thị Xuân Hương. 2006. Thanh toán quốc tế. Tp.HCM: Nhà xuất bản Thống kê.

WEF - Diễn đàn Kinh tế thế giới, 2002. Báo cáo tình hình năng lực cạnh tranh. New

York, 2002.

Tiếng Anh

Goode, W, 2003. Dictionary of Trade Policy Terms. Cambridge: Cambridge

University Press.

Krugman, P ,1994. Competitiveness: A Dangerous Obsession. Foreign Affairs, 73: 28-

44.

Website

Bộ tài chính: http://mof.gov.vn

Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam: http://www.sbv.gov.vn

Ngân hàng TMCP Đông Á: http://www.dongabank.com.vn/service/1334/bieu-phi-dich-

vu-thanh-toan-quoc-te

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam:

http://www.vietcombank.com.vn/Corp/GPayment/

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam:

http://www.vietinbank.vn/web/home/vn/doanhnghiep/im_ex_paymt/index.html

Ngân hàng TMCP Á Châu: http://www.acb.com.vn/khdn/khdn.htm

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín:

http://www.sacombank.com.vn/doanhnghiep/Pages/Thanh-toan-quoc-te.aspx

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam: http://www.msb.com.vn/b1-san-pham-dich-vu/b-

khdn/

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam:

http://www.eximbank.com.vn/vn/dn_sanpham.aspx#

Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam:

https://www.techcombank.com.vn/Desktop.aspx/Khach-hang-doanh-

nghiep/Thanh_toan_quoc_te/

Ngân hàng HSBC: http://www.hsbc.com.vn/1/2/commercial/trade_tmp

Tổng cục Thống kê: www.gso.gov.vn

VnEconomy, 2013. Công bố bảng xếp hạng 32 ngân hàng Việt Nam.

http://vneconomy.vn/20120908104128213P0C6/cong-bo-bang-xep-hang-32-ngan-

hang-viet-nam.htm. (Ngày truy cập: 12/08/2013)

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Mục đích : Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm khám phá các yếu tố mang lại giá

trị cho khách hàng, cụ thể các yếu tố này có thể nằm ở sản phẩm, dịch vụ, khuyến mãi,

truyền thông, phân phối…Kết quả của nghiên cứu sẽ chỉ ra cụ thể các yếu tố phối thức thị

trường mà khách hàng quan tâm đối với sản phẩm TTQT ở các ngân hàng.

Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính được chia thành 2 nhóm:

− Nhóm 1: các chuyên gia, thanh toán viên và lãnh đạo phụ trách trực tiếp có nhiều

− Nhóm 2: đại diện cho khách hàng mục tiêu là các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ và

năm kinh nghiệm trong lĩnh vực TTQT.

các nhân viên giao dịch trực tiếp về TTQT của các công ty này với ngân hàng.

Đại diện cho quan điểm chuyên gia nhóm 1

- Bà Võ Thị Bích Hạnh – Giám Đốc Phòng TTQT DongA Bank

- Ông Nguyễn Hữu Thuận – Chuyên viên Phòng TTQT DongA Bank

- Ông Nguyễn Bình Đức – Phó phòng KHDN – Sở Giao dịch Tp.HCM DongA Bank

- Bà Nguyễn Thụy Quỳnh Anh – Chuyên viên sản phẩm KHDN DongA Bank

- Bà Nguyễn Thị Ngọc Yến – Thanh toán viên DongA Bank

- Bà Ngô Thị Thu Hương – Thanh toán viên DongA Bank

Đại diện cho quan điểm người tiêu dùng Nhóm 2

- Bà Trần Thị Hương Đào – Kế toán công ty CP An Huy

- Ông Phan Trung – Giám đốc công ty CP An Huy

- Bà Trần Bích Phương – Kế toán trưởng công ty SXTM Gia Kim

- Bà Bùi Thúy Vy – Nhân viên XNK công ty SXTM Gia Kim

- Ông Nguyễn Tiến Đoàn – Nhân viên XNK công ty Dược phẩm Hoàng Khang

- Bà Huỳnh Thị Châu Pha – Kế toán công ty CP Sợi Thế Kỷ

Câu hỏi

Giai đoạn 1: Phỏng vấn cả 2 nhóm và tổng kết kết quả từ câu hỏi sau:

Theo Anh/Chị, các yếu tố nào khách hàng quan tâm khi sử dụng sản phẩm TTQT ở các

ngân hàng?

Giai đoạn 2: Sau khi tổng hợp kết quả, nếu có yếu tố nào chưa được nhóm khách hàng

nhắc đến trong khi lại xuất hiện trong nhóm chuyên gia thì sẽ tiến hành phỏng vấn lại

nhóm khách hàng về yếu tố đó để xác định kết quả.

Theo Anh/ Chị, yếu tố …. có quan trọng khi Anh/Chị sử dụng sản phẩm TTQT ở các

ngân hàng hay không?

Tiêu chí Đa dạng sản phẩm TTQT Phí TTQT Dịch vụ an toàn, chính xác Thời gian thực hiện thanh toán Thủ tục, hồ sơ TTQT Thái độ phục vụ của nhân viên Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên Khoảng cách ngân hàng với trụ sở của công ty Chính sách khách hàng Khả năng tài trợ thương mại Nguồn ngoại tệ thanh toán Tỷ giá mua-bán ngoại tệ Số lần đề cập 2 10 5 9 5 10 7 2 5 3 2 4

Kết quả: STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Quý khách hàng!

Ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank) trân trọng gửi lời chúc sức khỏe và lời cảm

ơn chân thành đến Quý khách hàng đã tín nhiệm lựa chọn Ngân hàng chúng tôi trong

suốt thời gian qua. Với mong muốn đem đến cho khách hàng sự hài lòng tốt nhất,

chúng tôi lập bảng câu hỏi này nhằm thu thập những đánh giá khách quan của Quý

khách hàng về chất lượng dịch vụ TTQT (TTQT) của các ngân hàng nói chung và

DongA Bank nói riêng.

Rất mong Quý khách hàng dành chút thời gian trả lời bảng câu hỏi sau.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý khách!

Câu 1: Quý khách hàng vui lòng cho biết các yếu tố dưới đây có mức độ quan trọng

như thế nào trong việc quyết định sử dụng dịch vụ TTQT của một ngân hàng? (mức độ

quan trọng tăng dần từ 1 đến 5)

Ít quan trọng Quan trọng

nhất nhất Các yếu tố

1 2 3 4 5

1. Đa dạng sản phẩm TTQT

2. Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh

3. Dịch vụ an toàn, chính xác

4. Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng

5. Thủ tục, hồ sơ đơn giản

6. Thái độ phục vụ của thanh toán viên tận tình, chu đáo

7. Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên sâu rộng

8. Khoảng cách ngân hàng với trụ sở của công ty, đơn vị

thuận tiện

9. Chính sách khách hàng tốt (tỷ lệ ký quỹ, mức phí…)

10. Khả năng tài trợ thương mại (tỷ lệ tài trợ thương mại)

11. Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

12. Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

Câu 2: Quý khách hàng vui lòng điền tên 04 ngân hàng mà quý khách thường xuyên sử

dụng dịch vụ TTQT vào dòng Ngân hàng trong bảng dưới đây và đánh giá chất lượng

dịch vụ TTQT của 04 ngân hàng đó theo thang điểm sau:

5. Rất tốt 4.Tốt 3. Trung bình 2. Kém 1. Rất kém

Các yếu tố Chất lượng dịch vụ

… Ngân hàng ……. ……. ……. ….

1. Đa dạng sản phẩm TTQT

2. Mức phí TTQT phù hợp, cạnh tranh

3. Dịch vụ an toàn, chính xác

4. Thời gian thực hiện thanh toán nhanh chóng

5. Thủ tục, hồ sơ đơn giản

6. Thái độ phục vụ của thanh toán viên tận tình, chu đáo

7. Kiến thức chuyên môn của thanh toán viên sâu rộng

8. Khoảng cách ngân hàng với trụ sở của công ty, đơn vị

thuận tiện

9. Chính sách khách hàng tốt (tỷ lệ ký quỹ, mức phí…)

10. Khả năng tài trợ thương mại (tỷ lệ tài trợ thương mại)

11. Nguồn ngoại tệ thanh toán dồi dào

12. Tỷ giá mua-bán ngoại tệ cạnh tranh

Câu 3: Ngoài những nội dung nói trên, Quý khách hàng còn có ý kiến nào khác, xin vui

lòng ghi rõ vào phần dưới đây nhắm giúp DongA Bank cải tiến để cung cấp đến Quý

khách dịch vụ TTQT được tốt hơn.

………………………………………………………………………………………………

Thông tin Quý khách hàng (không bắt buộc)

Họ và tên Quý khách: ……………………………………………………………………..

Điện thoại:……………………………Email:……………………………………………

Nghề nghiệp: ………………………….. .Chức vụ………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến của Quý khách hàng.

Kính chúc Quý khách sức khỏe và thịnh vượng.

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT THỜI GIAN THỰC HIỆN NGHIỆP VỤ TTQT Đây là bảng câu hỏi dành riêng cho nhân viên TTQT tại 2 ngân hàng DongA Bank và Techcombank Mục đích: Xác định thời gian trung bình thực hiện một nghiệp vụ TTQT tại 2 ngân hàng trên. Mẫu: Lựa chọn 03 nhân viên TTQT tại mỗi ngân hàng trên, có kinh nghiệm thực hiện công việc TTQT từ 3 năm trở lên Câu hỏi:

1. Trung bình thời gian để hoàn tất 1 bộ TTR trả trước là bao nhiêu? 2. Trung bình thời gian để hoàn tất 1 bộ TTR trả sau là bao nhiêu? 3. Trung bình thời gian để hoàn tất 1 bộ DP nhập là bao nhiêu? 4. Trung bình thời gian để hoàn tất 1 bộ DP xuất là bao nhiêu? 5. Trung bình thời gian để hoàn tất 1 bộ mở LC nhập là bao nhiêu? 6. Trung bình thời gian để kiểm bộ chứng từ 1 bộ LC nhập là bao nhiêu? 7. Trung bình thời gian để hoàn tất 1 bộ thanh toán LC nhập là bao nhiêu? 8. Trung bình thời gian để hoàn tất thông báo 1 bộ LC xuất là bao nhiêu? 9. Trung bình thời gian để kiểm bộ chứng từ 1 bộ LC xuất là bao nhiêu? 10. Trung bình thời gian để chiết khấu 1 hồ sơ là bao nhiêu?

Sau khi tổng hợp kết quả, thời gian trung bình thực hiện một nghiệp vụ TTQT của một ngân hàng được xác định bằng cách cộng tất cả các kết quả lại và chia trung bình cho 10.