TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ===========================
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƯỜNG
NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT HOẠCH
ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU
TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Chủ nhiệm đề tài: TS. Trần Văn Trang
Hà Nội – 2017
1
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ..................................... 5
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài ............................................................. 5
1.2 Các mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 6
1.3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu ................................................................. 6
1.4 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 7
1.5 Kết cấu đề tài nghiên cứu ............................................................................... 7
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ TỔNG HỢP LÝ THUYẾT
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT ......................................................................................................................... 9
2.1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ....................................................................... 9
2.1.1 Các nghiên cứu trong nước ........................................................................ 9
2.1.2 Các nghiên cứu nước ngoài ...................................................................... 11
2.2 KHÁI NIỆM, LỢI ÍCH VÀ CÁC YÊU CẦU ỨNG DỤNG MRP ........... 13
2.2.1 Khái niệm hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ....................................... 13
2.2.2 Lợi ích của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ...................................... 15
2.2.3 Các yêu cầu trong ứng dụng MRP ........................................................... 15
2.3 CẤU TRÚC CỦA HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN
VẬT LIỆU ........................................................................................................... 17
2.3.1 Các yếu tố đầu vào ................................................................................... 17
2.3.2 Các yếu tố đầu ra cơ bản .......................................................................... 19
2.4 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU ............ 20
2.4.1 Phân tích cấu trúc sản phẩm ..................................................................... 20
2.4.2 Tính tổng nhu cầu và nhu cầu thực của các bộ phận, chi tiết cấu thành sản
phẩm cuối cùng ................................................................................................. 23
2.4.3 Xác định thời gian phát lệnh sản xuất hoặc phát đơn đặt hàng ................ 24
2
2.5 MỞ RỘNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT MRP ........................ 28
2.5.1 Hoạch định nguồn lực cho sản xuất (ressource planning for
manufacturing) .................................................................................................. 28
2.5.2 Xác định cỡ lô trong MRP ....................................................................... 31
2.6 ĐẢM BẢO SỰ THÍCH ỨNG CỦA HỆ THỐNG MRP VỚI NHỮNG
THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG .................................................................... 33
2.6.1 Sự cần thiết phải đảm bảo MRP thích ứng với môi trường ..................... 33
2.6.2 Các kỹ thuật đảm bảo MRP thích ứng với những thay đổi của môi trường
........................................................................................................................... 34
CHƯƠNG 3 BÀN LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VỀ VIỆC ỨNG DỤNG LÝ
THUYẾT HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (MRP) ............... 37
3.1 BÀN LUẬN VỀ LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN
VẬT LIỆU ........................................................................................................... 37
3.2 CÁC KHUYẾN NGHỊ CỦA ĐỀ TÀI ĐỐI VỚI GIẢNG DẠY, NGHIÊN
CỨU VÀ ỨNG DỤNG MRP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP ........................... 40
3.2.1 Đối với việc giảng dạy ............................................................................. 40
3.2.2 Đối với việc nghiên cứu ........................................................................... 41
3.2.3 Đối với việc ứng dụng lý thuyết hoạch định nguyên vật liệu tại các doanh
nghiệp ................................................................................................................ 42
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 44
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 46
PHỤ LỤC: TÌNH HUỐNG VÀ BÀI TẬP PHỤC VỤ GIẢNG DẠY ............... 48
3
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tổng quát ................... 17 Hình 2.2 : Lịch trình sản xuất tổng hợp nệm giường .......................................... 18 Hình 2.3: Cấu trúc hình cây của sản phẩm cuối cùng ........................................ 21 Hình 2.4: Cấu trúc hình cây của chiếc bàn gỗ ..................................................... 22 Hình 2.5: Cấu trúc hình cây của sản phẩm X ...................................................... 23 Hình 3.1: Phân loại nhu cầu nguyên vật liệu ....................................................... 37
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Khả năng ứng dụng của lý thuyết MRP đối với các DN sản xuất ...... 39 Bảng 3.2 Các nhà cung cấp phần mềm MRP và ERP ......................................... 42
4
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Quản trị sản xuất là một trong những học phần chuyên ngành được Nhà trường
phân công cho Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh giảng dạy bắt buộc cho sinh
viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, sinh viên cử nhân thực hành của Khoa Đào
tạo quốc tế và là học phần lựa chọn của các chuyên ngành khác về kinh tế và quản
lý.
Lý thuyết về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (Material Requirement Planning -
MRP) chiếm một vị trí rất quan trọng trong lý thuyết Quản trị sản xuất vì nguyên
vật liệu là một yếu tố đầu vào đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp sản suất.
Việc hoạch định chính xác và quản lý tốt nguồn nguyên liệu sẽ góp phần đảm bảo
nhịp độ sản xuất, thỏa mãn kịp thời nhu cầu của khách hàng và giảm chi phí sản
xuất.
Lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu hiện nay dựa trên mô hình cơ bản bao
gồm các yếu tố đầu vào là kế hoạch sản xuất, hồ sơ cấu trúc sản phẩm và hồ sơ dự
trữ nguyên vật liệu để hoạch định các yếu tố đầu ra bao gồm lệnh mua hàng, lệnh
sản xuất và kế hoạch điều chỉnh. Tuy nhiên, việc trình bày lý thuyết về hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu còn tản mạn trong nhiều tài liệu khác nhau, có nhiều nội
dung trùng lặp hoặc rất khác biệt nhau cần được hệ thống hóa và chủ giải rõ ràng.
Hơn nữa, hiện có nhiều quan điểm, cách tiếp cận và tranh luận khác nhau về hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu. Cần phải sử dụng phần mềm về hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu để giảng dạy cho sinh viên hay chỉ dạy cho sinh viên hiểu những
nguyên lý cơ bản trong vấn đề này? Nên tách nội dung MRP để giảng day như một
nội dung độc lập hay cần gắn vấn đề này với nội dung hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp (Enterprise Resource Planning -ERP)? Đâu là những hạn chế của lý thuyết
hiện nay và khả năng ứng dụng lý thuyết này đối với các doanh nghiệp sản xuất ở
Việt Nam? Việc tiếp tục nghiên cứu và phát triển lý thuyết này nên được thực hiện
5
theo hướng nào? Đây là rất nhiều các câu hỏi về lý thuyết hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu cần được nghiên cứu và giải đáp một cách thỏa đáng.
Như vậy, việc nghiên cứu, hệ thống hóa và đánh giá lý thuyết hiện tại về hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu có ý nghĩa rất quan trọng. Trả lời đầy đủ và rõ ràng các câu
hỏi nêu trên sẽ phục vụ trực tiếp cho việc giảng dạy, hoàn thiện giáo trình, bài giảng
cũng như chỉ ra các hướng nghiên cứu khả dĩ về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
cho Bộ môn QTDNTM
1.2 Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung là hệ thống hóa lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong
quản trị sản xuất, đánh giá khả năng ứng dụng các lý thuyết này vào việc giảng dạy,
nghiên cứu và biên soạn giáo trình, tài liệu tham khảo học phần Quản trị sản xuất
của Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh.
Mục tiêu cụ thể:
- Tổng quan nghiên cứu và tổng hợp các lý thuyết về hoạch định nhu cầu nguyên
vật liệu trong doanh nghiệp sản xuất;
- Bàn luận về mức độ hoàn thiện của các lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu hiện nay và các đóng góp của các lý thuyết này tới việc lập kế hoạch nguyên
vật liệu trong doanh nghiệp sản xuất;
- Đưa ra các khuyến nghị về khả năng ứng dụng lý thuyết này trong việc giảng
dạy, nghiên cứu và hoạch định nhu cầu vật tư tại các doanh nghiệp sản xuất
trong thực tế.
1.3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý thuyết về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
cũng như việc vận dụng lý thuyết này trong việc giảng dạy, nghiên cứu, biên soạn
giáo trình, tài liệu học tập học phần Quản trị sản xuất ở Bộ môn Quản trị TNKD.
6
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu vào việc tổng quan và hệ thống hoá lý thuyết về
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong doanh nghiệp sản xuất; khả năng vận
dụng lý thuyết này trong việc giảng dạy, nghiên cứu và trong việc hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu tại các doanh nghiệp.
Đề tài tập trung tổng quan các giáo trình và công trình nghiên cứu về quản trị sản
xuất và hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu của các tác giả trong và ngoài nước,
được công bố trong thời gian từ khoảng 15 năm trở lại đây.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu. Các tài liệu được tìm kiếm và tập
hợp là các công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước đã được xuất
bản dưới dạng sách, giáo trình, bài báo khoa học, tài liệu giảng dạy và học tập. Các
chủ đề và từ khoá chính được tìm kiếm là quản trị sản xuất, quản trị tác nghiệp,
quản trị vận hành, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, doanh nghiệp sản xuất.
Để xử lý tài liệu, tác giả dùng phương pháp tổng hợp, phân tích nội dung, đối sánh
giữa nhiều nghiên cứu và tài liệu khác nhau (đặc biệt là giữa các công trình nghiên
cứu trong nước và nước ngoài) để hệ thống hoá cũng như đưa ra các đánh giá, nhận
xét và kết luận.
1.5 Kết cấu đề tài nghiên cứu
Đề tài được trình bày trong 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương mở đầu này trình bày tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu đề tài.
- Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và tổng hợp lý thuyết hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu
7
Sau khi tóm tắt các nghiên cứu tiêu biểu trong và ngoài nước về lý thuyết hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu, chương này trình bày phần tổng hợp các nội dung cơ bản
của lý thuyết này, bao gồm: khái niệm, lợi ích và các yêu cầu ứng dụng; cấu trúc hệ
thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quy trình hoạch định nhu cầu nguyên
vật liệu.
- Chương 3: Bàn luận và khuyến nghị về khả năng ứng dụng của lý thuyết hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu
Chương này đưa ra các đánh giá và bàn luận về mức độ hoàn thiện của lý thuyết
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu hiện tại, các khuyến nghị về việc sử dụng lý
thuyết này trong giảng dạy, nghiên cứu và công tác hoạch định sản xuất tại doanh
nghiệp. Tác giả cũng đề xuất bổ sung một số tình huống, bài tập, câu hỏi hỗ trợ quá
trình giảng dạy học phần của bộ môn.
8
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ TỔNG HỢP LÝ THUYẾT
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT
Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào thiết yếu cho quá trình sản xuất. Doanh nghiệp
cần một cách tính toán khoa học và logic để xác định được số phụ tùng, chi tiết, vật
liệu,… cần thiết để sản xuất từng mặt hàng/sản phẩm. Và hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu (Material Requirements Planning- MRP) đã được xây dựng thành
một phần mềm thiết yếu và phổ biến phục vụ quá trình hoạch định sản xuất.
Trong chương này, sau khi tóm tắt kết quả tổng quan các tài liệu trong và ngoài
nước, chúng tôi trình bày một cách có hệ thống các nội dung của lý thuyết hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu bao gồm những hiểu biết cơ bản; cấu trúc của hệ
thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, quy trình hoạch định hoạch định, lý
thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu mở rộng và cách đảm bảo sự thích ứng
của hệ thống hoạch định nguyên vật liệu với các thay đổi từ môi trường.
2.1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
2.1.1 Các nghiên cứu trong nước
Lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cơ bản được trình bày trong các giáo
trình về Quản trị sản xuất, Quản trị tác nghiệp hay Quản trị vận hành. Sau đây
chúng tôi xin được tóm tắt một số nghiên cứu tiêu biểu nhất theo thời gian xuất bản.
Nguyễn Văn Nghiến (2001) trình bày về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu như
một nội dung trong chương kế hoạch hoá sản xuất. Đây là một trong những cuốn
giáo trình đầu tiên về quản trị sản xuất. Tuy nhiên, vì chỉ được coi là một nội dung
nhỏ trong kế hoạch hoá sản xuất, nên hoạch định nguyên vật liệu chỉ được giới
thiệu khái quát mà không đi vào các kỹ thuật và tác nghiệp cụ thể. Tác giả có để cập
tới việc phải có một hệ thống kết nối giữa nhu cầu đầu ra, hệ thống sản xuất, mua,
dự trữ nguyên vật liệu. Đó là MRP. Sự kết nối này phải được thiết lập từ khi mua
nguyên vật liệu (chi tiết mua ngoài) đến phân xưởng sản xuất, từ phân xưởng này 9
rời tới phân xưởng khác và cứ như vậy cho đến khi chúng được lắp ráp thành sản
phẩm cuối cùng.
Nghiên cứu của Đồng Thị Thanh Phương (2004) dành một chương đề cập tới vấn
đề “hoạch định nhu cầu vật tư”. Theo đó, trước khi đề cập tới hệ thống hoạch định
nguyên vật liệu, tác giả trình bày các yêu cầu của quản trị tồn kho đối với các mặt
hàng (nhu cầu) phụ thuộc và các yếu tố đầu vào của MRP. Tuy nhiên, nội dung tác
giả trình bày không rõ ràng và nhầm lẫn giữa bản chất của hệ thống hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu với các yếu tố đầu vào. Phần tác giả trình bày rõ nhất là cấu trúc
hệ thống MRP và những ví dụ về sự thay đổi thực trong hệ thống hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu. Tác giả cũng dành một thời lượng quan trọng trong chương này
để trình bày về kỹ thuật xác định kích thước lô hàng.
Giáo trình của Trương Đoàn Thể (2007) và Trương Đức Lực và Nguyễn Thành
Trung (2012) trình bày vấn đề hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) gắn với
hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Sau khi trình bày các nội dung tổng
quan như bản chất, vai trò và các yêu cầu ứng dụng, các tác giả trình bày các bước
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và các phương pháp xác định lô hàng mua
nguyên vật liệu. Các phương pháp xác định lô hàng mua nguyên vật liệu có sự trùng
lặp so với các nội dung trình bày trong chương về Quản trị hàng dự trữ. Hơn nữa,
việc không trình bày rõ về cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
cũng làm cho người học rất khó hiểu các nội dung này. Các tác giả cũng không chỉ
rõ được bản chất của MRP khác với việc lên kế hoạch nguyên vật liệu thông
thường. Ưu điểm trong nghiên cứu này là các tác giả trình bày kết nối MRP với
ERP, chắc chắn MRP là một phân hệ trong hệ thống hoạch định nguồn lực của
doanh nghiệp.
Giáo trình của Trần Đức Lộc và Trần Đình Phùng (2008) có nhiều nội dung tương
tự như của Trương Đoàn Thể (2004) tuy nhiên kết cấu trình bày có khác nhau. Các
tác giả sử dụng một chương riêng để trình bày về hoạch định nhu cầu nguyên vật
10
liệu. Chỉ tiếc rằng sơ đồ chính (trang 273) về cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu có nhiều điểm không chính xác, các yếu tố đầu ra được đặt tên
không chính xác và được đánh mũi tên ngược (như là các yếu tố đầu vào).
Đặng Minh Trang và Lưu Đan Thọ (2015) đề cập tới hoạch định nhu cầu nguyên
vật liệu gắn với vấn đề quản trị tồn kho. Lý do các tác giả này nêu ra là cách hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu theo quan điểm mới phải gắn với triết lý về dự trữ
nguyên vật liệu “đúng lúc” và cung “đúng lúc”. Theo các tác giả này, MRP là trung
tâm kết nối giữa “kiểm tra tồn kho”, “mua hàng” và “điều độ sản xuất” (sơ đồ trang
348). Điều này là hoàn toàn đúng vì suy cho cùng MRP cũng là một công cụ điều
độ kết nối mua hàng, dự trữ và quá trình sản xuất ra sản phẩm gắn với nguyên vật
liệu. Tuy nhiên, trình bày chung nội dung này với nội dung về quản trị dự trữ thì
không thật logic. Sau khi trình bày chi tiết về các yếu tố cấu thành hệ thống MRP,
các tác giả trình bày về việc xác định kích cỡ lô hàng, điều này bị trùng lặp với phần
các mô hình của dự trữ. Các tác giả cũng kết nối việc hoạch định nhu cầu nguyên
vật liệu với kế hoạch sản xuất tổng thể của doanh nghiệp, kế hoạch công suất và
hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP).
2.1.2 Các nghiên cứu nước ngoài
Các nghiên cứu nước ngoài rất đa dạng, lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu được trình bày trong các sách về quản trị vận hành (operations management)
như của các tác giả Robert Jacobs and Richard Chase (2003, 2015), Stevenson
(2006), Red (2007), Nigel Slack et al. (2010), Roberta Russell and Bernard
W.Taylor (2011). Nội dung lý thuyết về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được
trình bày khác nhau về các chi tiết, nhưng cách tiếp cận cơ bản giống nhau. Chúng
tôi xin được tóm tắt ngắn gọn các nghiên cứu cơ bản sau.
Robert Jacobs and Richard Chase (2015) – bản dịch tiếng việt, trình bày về hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu trong một nội dung riêng (trang 589) nằm trong phần
về hoạch định và kiểm soát. Các tác giả trình bày rất rõ ràng về cấu trúc hệ thống
11
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Đầu vào bao gồm các yếu tố Lịch trình sản
xuất tổng thể, Bảng kê vật liệu và Hồ sơ tồn kho. Đầu ra bao gồm báo cáo sơ bộ về
đơn hàng (mua hàng) và sản xuất; báo cáo thứ cấp về kiểm soát và điều chỉnh. Các
tác giả cũng dành một phần quan trọng để lấy ví dụ minh hoạ quy trình hoạch định
nguyên vật liệu từ đầu đến cuối. Nghiên cứu này là tài liệu tham khảo rất hữu ích
cho việc giảng dạy, nghiên cứu về quản trị vận hành nói chung và về lý thuyết
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu nói riêng. Nội dung về hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp (ERP) được trình bày trong một phần riêng (trang 448).
Nghiên cứu của Roberta Russell and Bernard W.Taylor (2011) trình bày lý thuyết
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong chương về hoạch định nguồn lực. Hoạch
định nguyên vật liệu được trình bày cùng với các nội dung khác như hoạch định
công suất (CRP), hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), quản trị quan hệ
khách hàng (CRM), Quản trị chu kỳ sản phẩm (PLM),... Các nội dung chính được
trình bày tương tự của Robert Jacobs and Richard Chase (2015) bao gồm việc nói rõ
các yếu tố đầu vào, đầu ra cơ bản cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu. Các yếu tố đầu ra được các tác giả chỉ rõ bao gồm lệnh mua hàng, lệnh sản
xuất và các điều chỉnh. Đây là cuốn sách được trích dẫn rất nhiều và được trình bày
rất dễ hiểu về quản trị vận hành.
Anil Kumar and Suresh (2009) trình bày lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu (MRP) gắn với lý thuyết hoạch định công suất sản xuất (CRP). Các yếu tố đầu
vào của hệ thống hoạch định như các nghiên cứu khác, các yếu tố đầu ra ngoài lệnh
sản xuất, lệnh mua hàng và các điều chỉnh, tác giả bổ sung thêm “báo cáo quản lý
và cập nhật tồn kho”.
Nigel Slack, Stuart Chambers and Robert Johnston (2010) trình bày phần hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu trong một chương riêng. Các yếu tố đầu vào của hệ
thống MRP tương tự như các nghiên cứu khác, đầu ra bao gồm lệnh mua hàng, lệnh
sản xuất và kế hoạch vật liệu (materials plans)
12
2.2 KHÁI NIỆM, LỢI ÍCH VÀ CÁC YÊU CẦU ỨNG DỤNG MRP
2.2.1 Khái niệm hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Đường, sữa, bột mỳ, hương liệu, bao bì, tem nhãn… là các nguyên vật liệu dùng để
sản xuất các sản phẩm như bánh, kẹo trong các công ty sản xuất bánh kẹo. Vải, chỉ
may, khuy áo, nhãn mác… là nguyên vật liệu dùng để sản xuất quần áo trong các xí
nghiệp may. Như vậy, nguyên vật liệu có thể bao gồm các chất liệu, linh kiện, phụ
tùng, chi tiết lắp ráp... để chế biến hoặc lắp ráp ra các bộ phận hoặc sản phẩm hoàn
chỉnh. Nguyên vật liệu luôn được coi là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng, không
thể thiếu đối với các doanh nghiệp sản xuất.
Trên thực tế, các doanh nghiệp sản xuất có thể đồng thời sản xuất nhiều loại sản
phẩm khác nhau, với nhiều mẫu mã, chủng loại khác nhau, dẫn đến nhu cầu về
nguyên vật liệu là rất đa dạng, phong phú. Hơn thế nữa, lượng nguyên vật liệu cần
sử dụng vào các thời điểm lại khác nhau và thường xuyên thay đổi, đòi hỏi phải có
kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên vật liệu để qua đó có thể quản lý một cách hiệu
quả yếu tố đầu vào quan trọng này.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là quá trình bao gồm việc xác định nhu cầu
nguyên vật liệu và lập lịch trình cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết cho
sản xuất trong từng giai đoạn. Quá trình này nhằm trả lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận gì để sản xuất
sản phẩm?
- Cần bao nhiêu (về số lượng, chất lượng, cơ cấu) đối với mỗi nguyên vật liệu, chi
tiết, bộ phận?
- Khi nào cần các loại vật liệu, chi tiết, bộ phận này?
Hoạch nhu cầu nguyên vật liệu dựa trên sự phân chia nhu cầu sản phẩm/hàng hoá
của doanh nghiệp thành hai dạng: nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu
độc lập là nhu cầu về những sản phẩm cuối cùng hoặc các chi tiết, bộ phận sản
phẩm do khách hàng đặt hàng để doanh nghiệp sản xuất. Nhu cầu này thường được 13
xác định thông qua công tác dự báo nhu cầu sản phẩm hoặc dựa trên những đơn đặt
hàng. Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập, được
xác định từ quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, chi tiết và nguyên vật
liệu cấu thành sản phẩm đó. Như vậy, việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu thực
chất là việc xác định hay lập kế hoạch về nhu cầu phụ thuộc. Có thể lấy ví dụ về hai
dạng nhu cầu này như sau. Để xác định sản xuất bao nhiêu cái xe máy (nhu cầu độc
lập) thì cần dựa vào số lượng các đơn đặt hàng và công tác dự báo. Một chiếc xe
máy được cấu thành từ các chi tiết/bộ phận như khung xe, tay lái, động cơ, vành xe,
săm lốp, yên xe, các chi tiết cấu tạo hệ thống điện, hệ thống phanh, ... Đây chính là
các yếu tố (nhu cầu độc lập) cần phải hoạch định nguyên vật liệu để chế tạo hoặc
lắp ráp.
Ngoài việc tập trung vào nhu cầu phụ thuộc, cách tiếp cận cơ bản của hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu là xác định lượng dự trữ nguyên vật liệu và chi tiết, bộ
phận với khối lượng tối thiểu và đúng thời điểm, không cần dự trữ nhiều nhưng khi
cần để sản xuất là có ngay. Như vậy hoạch đinh nguyên vật liệu ở đây không phải
chỉ là lên một kế hoạch về các nguyên vật liệu cần cho quá trình sản xuất mà bao
gồm hệ thống điều tiết để đảm bảo nguyên vật liệu xuất hiện đúng thời điểm với số
lượng cần thiết. Vì vậy, đôi khi cách làm này còn được gọi là “hoạch định nhu cầu
theo từng lúc một”.
Trong các tài liệu nước ngoài, cách hoạch định nêu trên được gọi là MRP (Material
Requirements Planning) và MRP đã được hỗ trợ bởi các phần mềm máy tính
chuyên dụng, giúp cho việc xác định nhu cầu nguyên vật liệu được thực hiện một
cách chính xác, nhanh chóng, thuận tiện, giảm nhẹ các công việc tính toán và cập
nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp đúng số lượng và thời điểm cần đáp
ứng cho kế hoạch sản xuất.
14
2.2.2 Lợi ích của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Xuất phát từ cách hiểu cơ bản của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu như trình bày
ở trên, có thể thấy được các lợi ích cơ bản của hệ thống MRP như sau:
- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản phẩm cho hoạt
động sản xuất của doanh nghiệp cả về số lượng, chất lượng, chủng loại, đúng
với thời gian và thời điểm cần những nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản
phẩm đó;
- Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu đến mức thấp nhất do xác định được
chính xác nhu cầu nguyên vật liệu theo số lượng và thời điểm cung ứng
- Giảm thiểu thời gian sản xuất và thời gian cung ứng nguyên vật liệu
- Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng nhờ việc đảm bảo đáp
ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu sản phẩm của khách hàng
- Tạo điều kiện cho các bộ phận trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp
phối hợp chặt chẽ và thống nhất, phát huy cao nhất năng lực sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp
- Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở
tiết kiệm chi phí liên quan đến quá trình cung ứng nguyên vật liệu.
2.2.3 Các yêu cầu trong ứng dụng MRP
Theo mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu đã trình bày ở trên, để ứng dụng
được mô hình này, doanh nghiệp cần đáp ứng các yêu cầu sau:
Thứ nhất, phải thành lập được hệ thống danh mục nguyên vật liệu, chi tiết và bộ
phận sản phẩm để tạo ra một sản phẩm hoặc chi tiết cuối cùng của quá trình sản
xuất thông qua việc phân tích cấu trúc sản phẩm hoặc bảng kê vật liệu (bill of
materials – BOM).
Thứ hai, xác định rõ lịch trình sản xuất tổng thể (master production schedule –
MPS) với các thông tin về thời điểm sản xuất, khối lượng và chủng loại sản phẩm
hoặc chi tiết cuối cùng cần có, các thông tin này cần được cập nhật thường xuyên. 15
Thứ ba, xây dựng hệ thống hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu đầy đủ, bao gồm các thông
tin về tổng nhu cầu, lượng tiếp nhận theo tiến độ, dự trữ sẵn có, nhà cung ứng, thời
gian thực hiện đơn hàng, kích cỡ lô hàng, các thông tin có liên quan khác… của
từng loại nguyên vật liệu, chi tiết hay bộ phận sản phẩm.
Ba yêu cầu trên đây cũng chính là ba yếu tố đầu vào cơ bản của hệ thống hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu sẽ được trình bày ở phần sau. Ngoài ra, để có thể ứng
dụng công nghệ thông tin trong việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, các doanh
nghiệp cần phải đáp ứng được một số yêu cầu cơ bản như: có chương trình phần
mềm MRP và đầy đủ hệ thống máy tính để tính toán và lưu trữ thông tin có liên
quan đến MRP; đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ kỹ thuật có đủ trình độ và năng
lực sử dụng hệ thống máy tính, có kiến thức và kỹ năng về hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu để ứng dụng MRP trong quản trị cung ứng nguyên vật liệu của
doanh nghiệp.
16
2.3 CẤU TRÚC CỦA HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT
LIỆU
Các yếu tố của hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu có thể sơ đồ hoá như
Lịch trình sản xuất tổng thể
Hồ sơ cấu trúc sản phẩm
Hồ sơ nguyên vật liệu
sau:
MRP
Các điều chỉnh
Lệnh sản xuất
Lệnh mua hàng
Hình 2.1: Mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tổng quát
Nguồn: Roberta Russell and Bernard W.Taylor (2011)
2.3.1 Các yếu tố đầu vào
- Lịch trình sản xuất tổng thể (master production schedule – MPS)
Lịch trình sản xuất tổng thể thông thường được xây dựng đối với sản phẩm cuối
cùng và là một thành phần chính đối với hệ thống MRP. Lịch trình sản xuất này sẽ
được xây dựng dựa trên dự báo nhu cầu sản phẩm và các đơn đặt hàng của khách
hàng. Ví dụ về lịch trình tổng thể được minh hoạ trong hình dưới đây.
17
Tháng 1 2
Kế hoạch sản xuất tổng hợp nệm giường
Số lượng 900 950
Tuần
Lịch trình sản xuất tổng hợp nệm giường
1 2 4 5 6 7 8 3
Nệm loại 1 200 400 200 100
Nệm loại 2 100 100 150
Nệm loại 3 100 200 200
Hình 2.2 : Lịch trình sản xuất tổng hợp nệm giường
Nguồn: Điều chỉnh từ Robert Jacobs and Richard Chase (2015: 592)
Hệ thống sản xuất của doanh nghiệp thường có năng lực và các nguồn lực có giới
hạn. Điều này tạo ra nhiều thách thức trong quá trình lập lịch trình sản xuất tổng
thể. Việc xác định chi tiết số lượng sản phẩm và thời gian sản xuất phụ thuộc vào
các ràng buộc từ các bộ phận chức năng khác nhau như từ phòng bán hàng (đáp ứng
cam kết về thời hạn giao hàng cho khách hàng), từ bộ phận tài chính (tối thiểu hoá
tồn kho và chi phí), quản lý (tối đa hoá năng suất, tối thiểu hoá việc sử dụng nguồn
lực) và chế tạo (lịch trình theo cấp độ làm ra sản phẩm và tối thiểu hoá thời gian
thực hiện)
- Bảng kê vật liệu (bill of materials – BOM)
Bảng kê vật liệu bao gồm một mô tả đầy đủ về sản phẩm, danh mục các vật liệu,
phụ tùng và linh kiện; số lượng mỗi thứ; và cũng là trật tự mà theo đó sản phẩm
được làm ra. Bảng kê vật liệu còn được gọi là hồ sơ cấu trúc sản phẩm (Product
18
structure file) hay cây sản phẩm vì nó cho biết cách thức mà sản phẩm được ráp
thành. Dưới đây là ví dụ đơn giản về bảng kê vật liệu (hay cây cấu trúc sản phẩm)
Cây cấu trúc sản phẩm được hình thành từ hồ sơ thiết kế sản phẩm ban đầu và
những thay đổi/điều chỉnh thiết kế trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp
- Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu (Item master file)
Yếu tố đầu vào này cho biết lượng nhiên liệu, chi tiết và bộ phận để chế tạo sản
phẩm hiện có trong kho dự trữ nguyên vật liệu của doanh nghiệp, đồng thời nó cung
cấp các thông tin về tình trạng của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận trong
từng thời gian cụ thể, thông tin về tổng nhu cầu, đơn hàng sẽ tiếp nhận, số lượng sẽ
tiếp nhận đối với mỗi loại nguyên vật liệu, thông tin về nhà cung cấp nguyên vật
liệu cũng như độ dài thời gian cung ứng và kích thước lô hàng nguyên vật liệu được
cung ứng.
2.3.2 Các yếu tố đầu ra cơ bản
Các yếu tố đầu ra của hệ thống MRP bao gồm:
- Phát lệch đơn hàng: cần mua vào bao nhiêu chi tiết, bộ phận (vật liệu, phụ
tùng, linh kiện) và ở thời điểm nào;
- Phát lệnh sản xuất: cần sản xuất bao nhiêu chi tiết/bộ phận trong tiến trình
làm ra sản phẩm cuối cùng và ở thời điểm nào;
- Các ghi chú điều chỉnh (số lượng, thời gian)
Trên cơ sở danh mục các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản phẩm để sản
xuất sản phẩm cuối cùng; số lượng và chất lượng của mỗi loại; thời gian và thời
điểm cung ứng chúng theo yêu cầu của quá trình sản xuất, doanh nghiệp sẽ được
đưa ra lệnh mua hàng hoặc lệnh sản xuất các loại nguyên vật liệu, chi tiết và bộ
phận sản phẩm nêu trên. Đây cũng có thể được hiểu là kết quả cuối cùng của quá
trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu của doanh nghiệp (MRP) và kết quả này
được điều chỉnh liên tục theo tình hình thực tế.
19
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu không phải là dẫn đến kết quả đầu ra cố định
bởi vì dù là đơn hàng vật liệu và kế hoạch sản xuất đã được thiết lập nhưng nếu có
sự thay đổi trong thiết kế, trong lịch sản xuất, trong quá trình mua và dự trữ thì các
yếu tố đầu ra phải được điều chỉnh cho phù hợp.
2.4 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU
Từ các yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu (hay MRP) nêu trên, có thể thấy quá trình này bắt đầu từ lịch trình sản xuất đối
với nhu cầu độc lập (các sản phẩm hoàn chỉnh hay các chi tiết cuối cùng của quá
trình sản xuất) sau đó chuyển đổi thành nhu cầu về nguyên liệu, chi tiết, bộ phận
sản phẩm trong những giai đoạn khác nhau (thể hiện ở các yếu tố đầu ra của MRP).
Quá trình này kết nối các yếu tố cơ bản như lịch trình sản xuất, danh mục các
nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản phẩm (số lượng, chất lượng, chủng loại, mẫu
mã…), lượng dự trữ hiện có, thời điểm cần phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất các
nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận trên. Quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
(hay xác định MRP) thường được tiến hành theo 3 bước chủ yếu dưới đây.
2.4.1 Phân tích cấu trúc sản phẩm
Thông thường, các sản phẩm được sản xuất (sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm cuối
cùng của quá trính sản xuất) bởi một số loại nguyên vật liệu, chi tiết hoặc bộ phận
cấu thành, tạo nên cấu trúc sản phẩm theo thiết kế. Nhu cầu về các loại nguyên vật
liệu, chi tiết và bộ phận này được gọi là nhu cầu phụ thuộc. Việc hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu chính là hoạch định nhu cầu phụ thuộc. Việc phân tích cấu trúc
sản phẩm là bước đầu tiên của công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, làm cơ
sở cho việc xác định nhu cầu của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận cấu
thành sản phẩm cần được sản xuất của doanh nghiệp.
Cấu trúc sản phẩm thường có kết cấu hình cây, mỗi hạng mục trong kết cấu này
tương ứng với từng chi tiết, bộ phận cấu thành sản phẩm. Sơ đồ tổng quát cấu trúc
20
hình cây của sản phẩm được biểu diễn dưới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự
sản xuất, lắp ráp sản phẩm dưới đây:
Cấp 0
Sản phẩm hoàn chỉnh X
Cấp 1
Bộ phận cấu thành sản phẩm A
Bộ phận cấu thành sản phẩm B
Bộ phận cấu thành sản phẩm C
Chi tiết D
Chi tiết E
Chi tiết F
Chi tiết H
Cấp 2
Cấp 3
Chi tiết I
Chi tiết K
Hình 2.3: Cấu trúc hình cây của sản phẩm cuối cùng
Sơ đồ hình cây của cấu trúc sản phẩm có một số đặc điểm sau:
- Theo nguyên tắc chung, cấp 0 là cấp ứng với sản phẩm cuối cùng của quá trình
sản xuất, sau đó những bộ phận, chi tiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh (cấp
0) được ghi là cấp 1, tiếp theo là các chi tiết, bộ phận cấu tạo các chi tiết, bộ phận ở
cấp 1 được gọi là cấp 2…. Nói cách khác là cứ mỗi lần phân tích thành phần cấu tạo
của bộ phận là ta lại chuyển từ cấp i sang cấp i + 1 (i=𝟎, 𝒏).
Ví dụ: Một chiếc bàn gỗ được cấu tạo bởi các bộ phận, chi tiết như: Mặt bàn, bộ
khung, ngăn kéo; Bộ khung lại được cấu tạo bởi chân bàn, thanh dài, thanh ngắn.
Để dễ dàng theo dõi các bộ phận, chi tiết của chiếc bàn này, ta có thể mô tả bằng sơ
đồ hình cây như sau:
21
Cấp 0
Chiếc bàn gỗ
Ngăn kéo
Bộ khung
Mặt bàn
Cấp 1
Cấp 2
Thanh dài
Thanh ngắn
Chân bàn
Hình 2.4: Cấu trúc hình cây của chiếc bàn gỗ
- Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu hình cây: Đó là những đường nối (liên hệ) giữa
các bộ phận và chi tiết ở các cấp, bộ phận trên gọi là bộ phận hợp thành, bộ phận
hay chi tiết dưới gọi là bộ phận, chi tiét thành phần (ở ví dụ trên, bộ khung bàn là bộ
phận hợp thành; các thanh dài, thanh ngắn, chân bàn là các chi tiết hợp thành). Mối
liên hệ giữa các bộ phận, chi tiết có ghi kèm theo thời gian, chu kỳ (thời gian từ khi
đặt hàng đến khi nhận được) và hệ số nhân của chi tiết (số lượng chi tiết từng loại
để sản xuất hay lắp ráp bộ phận, sản phẩm)
- Khi phân tích kết cấu hình cây có thể gặp trường hợp một bộ phận, chi tiết có mặt
ở nhiều cấp trong kết cấu sản phẩm, khi đó, phải áp dụng nguyên tắc hạ cấp thấp
nhất. Nghĩa là, phải đưa chi tiết hay bộ phận đó về cấp n. Xem ví dụ minh hoạ dưới
đây:
22
Cấp 0
X
Cấp 1
B
C
D
A
E
G
F
G
E
Cấp 2
Cấp 3
E
E
Hình 2.5: Cấu trúc hình cây của sản phẩm X
Việc hạ cấp bộ phận hay chi tiết trong trường hợp này sẽ cho phép tiết kiệm được
thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán. Ta chỉ cần tính nhu cầu của bộ phận
hay chi tiết đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chúng ở thời điểm sớm nhất
chứ không phải với sản phẩm cuối cùng hay ở cấp cao nhất.
2.4.2 Tính tổng nhu cầu và nhu cầu thực của các bộ phận, chi tiết cấu thành
sản phẩm cuối cùng
- Tính tổng nhu cầu: Tổng nhu cầu của một loại nguyên vật liệu, chi tiết hay bộ
phận sản phẩm là số lượng dự kiến của mỗi loại này trong từng giai đoạn mà không
tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ tiếp nhận được (lượng dự trữ trong kho của
doanh nghiệp, lượng dự trữ trên đường vận chuyển, lượng dự trữ bảo hiểm). Việc
xác định tổng nhu cầu đối với hạng mục cấp 0 dựa vào lịch trình sản xuất, còn đối
với các nhu cầu phụ thuộc ở các cấp thấp hơn sẽ được tính toán dựa vào số lượng
nhu cầu ở cấp cao hơn ngay trước nó và hệ số nhân (nếu có) của mỗi loại chi tiết, bộ
phận cần xác định. Ví dụ, nhu cầu về chi tiết chân bàn (ở hình 2.5) sẽ được xác định
thông qua số lượng bàn gỗ mà doanh nghiệp cần sản xuất trong kỳ và số chân bàn
dùng để sản xuất một chiếc bàn (4 chân bàn). Khi đó, tổng nhu cầu về chân bàn sẽ
là: 100 (chiếc bàn) x 4 (chân bàn) = 400 (chân bàn).
23
- Tính nhu cầu thực: Nhu cầu thực là tổng số lượng của một loại chi tiết hay bộ
phận cần được bổ sung trong mỗi giai đoạn sản xuất, được xác định bằng công thức:
Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu – Dự trữ hiện có + Dự trữ bảo hiểm
Trong đó:
+ Dự trữ hiện có (sẵn có) là tổng lượng nguyên vật liệu, chi tiết đang có sẵn trong
kho của doanh nghiệp tại thời điểm bắt đầu lập kế hoạch và có thể đáp ứng được
ngay nhu cầu sản xuất. Dự trữ hiện có bao gồm lượng nguyên vật liệu, chi tiết tiếp
nhận theo tiến độ và lượng dự trữ còn lại của giai đoạn trước. Lượng tiếp nhận theo
tiến độ (lịch trình) là lượng nguyên vật liệu, chi tiết đã đặt mua (từ các lệnh đặt
hàng hoặc lệnh sản xuất trước đó) và sẽ nhận được vào thời gian dự kiến theo kế
hoạch
+ Dự trữ bảo hiểm (an toàn) là lượng dự trữ nguyên vật liệu, chi tiết đề phòng một
số trường hợp phát sinh ngoài dự kiến như nhà cung cấp giao hàng chậm, sản phẩm
phế phẩm vượt quá định mức cho phép, nhu cầu đặt hàng của khách hàng gia tăng
ngoài kế hoạch…
Tiếp theo ví dụ trên: Nhu cầu thực về chi tiết chân bàn sẽ là: 340 chiếc nếu tổng nhu
cầu là 400 chiếc, lượng dự trữ hiện có là 80 chiếc, lượng dự trữ bảo hiểm là 20
chiếc.
2.4.3 Xác định thời gian phát lệnh sản xuất hoặc phát đơn đặt hàng
Muốn có các nguyên vật liệu, chi tiết hoặc bộ phận sản phẩm dùng để sản xuất, lắp
ráp sản phẩm cuối cùng, doanh nghiệp phải mua hoặc tự sản xuất, vì vậy cần phải
đặt hàng với các nhà cung cấp hoặc phát lệnh sản xuất. Vấn đề đặt ra là phải xác
định được thời gian đặt hàng hoặc phát lệnh sản xuất. Thời gian này được tính bằng
cách lấy thời điểm cần có nguyên vật liệu, chi tiết hay bộ phận sản phẩm trừ đi thời
gian chu kỳ cần thiết để cung cấp đúng số lượng yêu cầu. Thời gian chu kỳ là
24
khoảng thời gian chờ đợi kể từ khi đặt hàng (hoặc phát lệnh sản xuất) đến khi hàng
được nhập kho của doanh nghiệp và sẵn sàng đưa vào sản xuất.
Ví dụ: Ta có cấu trúc sản phẩm X theo “mô hình cây” dưới đây:
Cấp 0
X
Cấp 1
B
C
Cấp 2
F
G
E
D
Cấp 3
H
I
Thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản xuất các chi tiết, bộ phận như sau:
STT Chi tiết (Bộ phận) Thời gian cung cấp (hoặc sản xuất)
1 X 1 tuần
2 B 3 tuần
3 C 2 tuần
4 D 3 tuần
5 E 2 tuần
6 F 4 tuần
7 G 2 tuần
8 H 1 tuần
25
I 1 tuần 9
Ta có sơ đồ cấu trúc sản phẩm X theo thời gian như sau:
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8
Mua H
Sản xuất D
Lắp ráp B Mua I
Mua E
Lắp ráp
X
Mua G
Lắp ráp C
Sản xuất F
Dựa vào các bước và cách thức tính toán các chỉ tiêu của quá trình hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu (MRP) như trên, có thể xây dựng biểu kế hoạch có dạng như
sau:
26
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 STT
1 Hạng mục
2 Tổng nhu cầu
3 Lượng tiếp nhận theo tiến độ
4 Dự trữ sẵn có
5 Nhu cầu thực
6 Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng
theo kế hoạch
7 Lượng đặt hàng phát ra theo
kế hoạch
27
2.5 MỞ RỘNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT MRP
2.5.1 Hoạch định nguồn lực cho sản xuất (ressource planning for manufacturing)
Lý thuyết MRP ban đầu đã được phát triển mở rộng khi tính toán tới các yếu tố
khác, đặc biệt là năng lực (hay công suất) sản xuất của doanh nghiệp và thường
được gọi là MRP2. Mô hình đầy đủ được thể hiện dưới đây:
D? báo
Ðo n hàng t? khách
K? ho?ch s?n xu?t t?ng th?
không
Kh? thi?
Có
L?ch trình s?n xu?t t?ng th?
Ho?ch d?nh nhu c?u nguyên v?t li?u
Ho?ch d?nh nhu c?u công su?t
không
Kh? thi?
Ph?n h?i
Có
Ð?t hàng mua
Ð?t hàng s?n xu?t
Qu?n lý công nhân
Qu?n tr? t?n kho
S?n xu?t/ch? t?o
Hình 2.6: Mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tổng quát
28
Nguồn: Roberta Russell and Bernard W.Taylor (2011)
Theo mô hình này, trước khi đưa ra các lựa chọn đầu ra liên quan tới lệnh sản xuất
hoặc lệnh mua hàng, hệ thống cần tính tới một biến số quan trọng là khả năng hay
công suất sản xuất của doanh nghiệp gọi là hoạch định nhu cầu công suất (capacity
requirements planing).
Hoạch định nhu cầu công suất sẽ hướng dẫn công việc điều độ sản xuất theo hai
hướng. Hướng thứ nhất là xác định tất cả các đơn hàng đã đặt cùng với mức sản
xuất để xác định xem công suất có đủ để thực hiện tiến độ không. Nếu công suất
không đáp ứng đủ thì phải tìm công suất phụ thêm hoặc phải thay đổi bảng điều độ
sản xuất chính. Hướng thứ 2 là phải tính toán độ sử dụng hay hiệu năng của nhiều
loại công suất mà mỗi linh kiện hợp thành đòi hỏi. Nếu độ sử dụng thấp thì ta phải
điều chỉnh lại bảng điều độ cho hợp lý.
Chức năng cơ bản của hệ thống hoạch định nhu cầu công suất là để so sánh công
suất đòi hỏi (dựa trên các đơn hàng) với công suất có sẵn. Nếu độ sử dụng dưới
100% thì bảng điều độ là khả thi, nếu độ sử dụng thấp hơn nhiều thì hoặc là công
suất quá thừa hoặc là phải thay đổi cách điều độ để dùng cho hết công suất. Còn nếu
độ sử dụng mà lớn hơn 100% thì bị thiếu công suất.
Còn một chức năng khác nữa của hoạch định nhu cầu công suất. Công suất có sẵn
không phải là vấn đề tĩnh tại mà là năng động, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố về
điều độ. Ví dụ như trong một xí nghiệp có ba loại thiết bị đáp ứng được một mức độ
nào đó nhu cầu công suất chế tạo. Nếu hệ thống điều độ sản xuất đã sử dụng hai
trong số ba thiết bị trong một tuần thì công suất sẵn có cho sản xuất gia tăng trong
tuần đó chỉ là công suất của một máy (chiếc thứ 3). Tuần tiếp theo khi cả ba máy
rảnh việc thì là thời gian tốt để a điề độ gia tăng sản xuất. Cũng có thể tăng công
suất bằng cách tăng ca, làm thêm giờ hoặc đặt hàng ngoài.
Như vậy chức năng chủ yếu của hệ thống hoạch định công suất là thường xuyên cập
nhật công suất để tính toán độ sử dụng hợp lý
29
Nhờ dùng hệ thống hoạch định nhu cầu công suất, ta có thể quyết định mức công
suất ngắn hạn, ví dụ dùng giờ phụ trội, thuyên chuyển công nhân trong nội bộ, phân
thiết bị, phân công việc và đặt hàng ngoài. Tất cả các phương án dùng để biến đổi
công suất ta có thể lựa chọn trong quá trình thay đổi hoặc áp dụng bảng điều độ sản
xuất chính. Nếu nhà máy không đáp ứng được bảng điều độ thì có một cách lựa
chọn là báo thật cho khách hàng về việc giao hàng có thể bị trễ. Doanh nghiệp nhiều
khi phải cân nhắc giữa chi phí để tăng công suất và chi phí do giao hàng chậm.
Thông thường, bộ phận bán hàng cần nắm vững khả năng công suất của công ty
trước khi giao hẹn với khách hàng.
Ví dụ: Lịch trình sản xuất sản phẩm A, năm tháng đầu 2017 của một doanh nghiệp
được cho bảng dưới đây (đơn vị: nghìn sản phẩm)
THÁNG
1 2 3 4 5
Số lượng SP A 100 125 100 175 150
Doanh nghiệp có số lượng công nhân có thể sản xuất tối đa là 150 nghìn sản phẩm
và có đủ thiết bị để sản xuất được 200 nghìn chai. Hãy xác định mức độ sử dụng lao
động và thiết bị và đưa ra đề các đề nghị xem xét lại lịch trình sản xuất trên.
Để giải bài toán về công suất gắn với lịch trình sản xuất nêu trên, chúng ta tính toán
và lập bảng mức độ sử dụng lao động và thiết bị như sau:
THÁNG
1 2 3 4 5
Số lượng SP A 100 125 100 175 150
30
Mức sử dụng 67% 83% 67% 117% 100%
lao động
Mức sử dụng 50% 62,5% 50% 87,5% 75%
thiết bị
Như vậy tháng có vấn đề ở đây là tháng 4 với mức sử dụng lao động vượt quá công
suất. Nếu tháng 4 gửi hàng chậm thì tháng 5 cũng sẽ bị chậm do dự kiến mức sản
xuất của tháng 5 cũng sẽ sử dụng 100% công suất của lao động. Doanh nghiệp có
hai lựa chọn ở đây:
- Một là tháng 4 phải làm thêm giờ để tạo ra thêm 25 nghìn sản phẩm.
- Hai là tận dụng công suất của tháng 3, tháng 3 làm thêm 25000 sản phẩm.
Tuy nhiên doanh nghiệp phải mất chi phí dự trữ 25 000 sản phẩm trong một
tháng.
Như vậy, lựa chọn cuối cùng là cân nhắc giữa chi phí dự trữ ở phương án hai với
chi phí tăng thêm trong phương án 1 do phải làm thêm giờ.
2.5.2 Xác định cỡ lô trong MRP
Trong mô hình MRP2 như ở hình 2.6, có sự kết nối rõ ràng giữa MRP và quản trị
tồn kho khi phải xác định cụ thể cỡ lô hàng mua nguyên vật liệu cũng như số lượng
cho một lô sản xuất.
Xác định cỡ lô trong MRP là một bài toán khó và phức tạp. Cỡ lô là một phần trong
số lượng được ghi trong phần tiếp nhận đơn hàng dự kiến và phát hành đơn hàng dự
kiến của lịch MRP. Đối với các chi tiết, bộ phận tự sản xuất, cỡ lô là số lượng sản
phẩm cho một lô sản xuất. Đối với các chi tiết, vật liệu mua, cỡ lô là số lượng mua
cho một đơn hàng. Cỡ lô thường đáp ứng các yêu cầu cung cấp nguyên vật liệu cho
một hay nhiều kỳ.
31
Phần lớn kỹ thuật xác định cỡ lô phải giải quyết cách thức cân bằng chi phí thiết lập
(đối với lô sản xuất) hay chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho có liên quan đến việc
đáp ứng yêu cầu tạo ra bởi quy trình hoạch định MRP. Nhiều hệ thống MRP có tùy
chọn để tính toán cỡ lô dựa trên một số kỹ thuật thường được dùng. Để tiết kiệm chi
phí thiết lập hoặc đặt hàng, có thể tăng cỡ lô lớn cho tồn kho nhưng điều đó làm cho
khâu logistics trong nhà máy trở nên phức tạp. Sau đây là bốn kỹ thuật xác định cỡ
lô thường được sử dụng, đó là Lô theo lô (Lot for lot – L4L), lượng đặt hàng kinh tế
(Economic order quantity – EOQ), tổng chi phí thấp nhất (Least total cost – LTC)
và chi phí đơn vị thấp nhất (Least unit cost – LUC).
• Lô theo lô (L4L):
Lô theo lô là kỹ thuật phổ biến, phương pháp này:
- Thiết lập đơn hàng dự kiến đúng với yêu cầu ban đầu
- Đưa ra đúng những gì cần cho mỗi tuần mà không có tồn kho cho các kỳ
tương lai
- Tối thiểu hóa chi phí tồn kho
- Không tính đến chi phí thiết lập (đặt hàng) hay giới hạn công suất
• Lương đặt hàng kinh tế (EOQ):
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong quản trị hàng dự trữ. Trong mô hình
này, hoặc là nhu cầu tương đối ổn định hoặc là dự trữ bảo hiểm phải được duy trì
nhằm đảm bảo cho sự thay đổi về nhu cầu. Mô hình EOQ sử dụng một ước lượng
tổng nhu cầu hàng năm, chi phí thiết lập hoặc đặt hàng và chi phí lưu kho hàng
năm. EOQ không được thiết kế cho trường hợp nhu cầu biến động (không ổn định)
như trong hệ thống MRP. Kỹ thuật cỡ lô sử dụng cho MRP giả định rằng yêu cầu
các chi tiết, nguyên vật liệu được thỏa mãn vào đầu kỳ, chi phí tồn kho chỉ được
tính cho tồn kho cuối của kỳ đó (không phải tồn kho trung bình như trường hợp mô
hình EOQ). EOQ giả định rằng các chi tiết được sử dụng liên tục trong kỳ. Cỡ lô
được tạo ra bởi EOQ không luôn bao gồm toàn bộ số kỳ.
32
• Tổng chi phí thấp nhất (LTC):
Phương pháp tổng chi phí thấp nhất là kỹ thuật định cỡ lô nguyên vật liệu linh hoạt
nhằm tính toán số lượng đặt hàng bằng cách so sánh chi phí lưu kho và chi phí thiết
lập (hay đặt hàng) cho nhiều cỡ lô khác nhau rồi chọn lô nào mà cho hai loại chi phí
này gần bằng nhau nhất (không chênh lệnh nhau quá nhiều)
• Chi phí đơn vị thấp nhất (LUC)
Phương pháp chi phí đơn vị thấp nhất là kỹ thuật định cỡ lô linh hoạt bằng cách
cộng thêm vào chi phí đặt hàng và lưu kho cho mỗi lần thử cỡ lô và chia chúng cho
số đơn vị trong mỗi cỡ lô, sau đó chọn cỡ lô chi phí đơn vị thấp nhất.
Lợi ích của phương pháp đơn vị thấp nhất là ở chỗ nó là một phân tích hoàn hảo
hơn và có tính đến chi phí đặt hàng và chi phí thiết lập mà có thể thay đổi khi cỡ lô
tăng lên. Nếu chi phí đặt hàng hoặc chi phí thiết lập duy trì không đổi, phương pháp
tổng chi phí thấp nhất hấp dẫn hơn vì nó đơn giản và dễ tính toán.
2.6 ĐẢM BẢO SỰ THÍCH ỨNG CỦA HỆ THỐNG MRP VỚI NHỮNG
THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG
2.6.1 Sự cần thiết phải đảm bảo MRP thích ứng với môi trường
Để lập MRP cần nhiều thông tin từ môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp.
MRP chỉ phát huy tác dụng khi những thông tin đầu vào chính xác, phản ánh đúng
tình hìnhthực tế của môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.
Bất kỳ sự thay đổinhỏ nào cũng sẽ làm cho MRP không còn chính xác. Do vậy
MRP đòi hỏi phải thườngxuyên cập nhật thông tin.Những thay đổi chủ yếu của môi
trường dẫn đến thay đổi khả năng ứng dụng thực tế của MRP gồm:
- Nhu cầu thường xuyên thay đổi làm cho những số liệu dự báo tương lai phải được
điều chỉnh và cập nhật;
- Đơn đặt hàng từ phía khách hàng cũng thường xuyên được bổ sung hoặc huỷ bỏ;
33
- Sự cải tiến, thay đổi mẫu mã sản phẩm để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao về chất
lượng dẫn đến sự thay đổi về các chi tiết bộ phận sử dụng và lượng dự trữ;
- Những trục trặc trong hệ thống sản xuất như hư hỏng máy móc thiết bị, thay đổi
tiến độ sản xuất và thời hạn giao hàng cũng làm thay đổi kế hoạch nhu cầu nguyên
vật liệu.
Bản thân hệ thống MRP có khả năng hoạch định lại một cách nhanh chóng, chính
xác khi có những thay đổi xảy ra nhờ sử dụng hệ thống máy tính để xử lý thông tin
và những kỹ thuật riêng biệt mang tính chuyên môn cao. Do đó, hệ thống MRP cần
được cập nhật các thông tin mới đồng thời cũng phải đảm bảo sự ổn định tương đối
các hoạt động sản xuất trong môi trường luôn biến động.
2.6.2 Các kỹ thuật đảm bảo MRP thích ứng với những thay đổi của môi trường
Phát hiện tìm hiểu nguyên nhân
Kế hoạch nguyên vật liệu có thể bị phá vỡ do rất nhiều nguyên nhân khác nhau.
Giữa các cấp trong cấu trúc của sản phẩm có mối qua hệ đáp ứng thoả mãn nhu cầu
về nguyên vật liệu, chi tiết rất chặt chẽ cả về số lượng và thời gian cung cấp. Sự
thay đổi của một loại nguyên vật liệu, bộ phận ở một cấp có thể dẫn tới phá vỡ các
hợp đồng cung cấp sản phẩm.
Vì vậy việc tìm kiếm, phát hiện các bộ phận gốc gây ra sự phá vỡ đó để điều chỉnh
kịp thời là một trong những biện pháp đảm bảo cho hệ thống MRP thích ứng với
những thay đổi của môi trường. Người ta nghiên cứu, xem xét mối quan hệ từng cấp
giữa các bộ phận và tình trạng về mặt thời gian trong cấu trúc sản phẩm, phát hiện
những bộ phận nhạy cảm nhất, dễ xảy ra thay đổi để chủ động dự kiến trước và có
những biện pháp phòng ngừa, điều chỉnh bổ sung làm cho hệ thống MRP luôn hoạt
động tốt.
Hạch toán theo chu kỳ
34
Đó là việc tính toán lượng dự trữ sẵn có trong những khoảng thời gian thường kỳ để
thấy được lượng dự trữ trong MRP. Hạch toán trong chu kỳ đảm bảo rằng dự trữ
sẵn có tương ứng với lượng dự trữ ghi trong MRP. Nhờ có hạch toán chu kỳ, các bộ
phận được hạch toán bao gồm việc loại trừ phế phẩm tại mỗi giai đoạn sản xuất và
bảo quản trên cơ sở thường kỳ. Do đó MRP được cập nhật hàng tuần, hàng ngày
phản ánh được những tính toán dự trữ thực tế. Thông tin cập nhật cho biết được sự
thiếu hụt hoặc dư thừa của từng loại bộ phận, nhờ đó điều chỉnh được kế hoạch tiến
độ sản xuất cho thích hợp. Nhờ việc tính toán và nắm chính xác hồ sơ dự trữ trong
quá trình MRP sẽ góp phần đảm bảo thực hiện đúng tiến độ sản xuất, phân phối và
khai thác sử dụng có hiệu quả hơn máy móc thiết bị và laođộng.
Cập nhật thông tin
Các thay đổi về thiết kế sản phẩm sẽ dẫn đến những thay đổi trong lịch trình sản
xuất, hồ sơ dự trữ hoặc kết cấu sản phẩm. Những thay đổi đó cần phải cập nhật kịp
thời vào MRP. Có hai cách tiếp cận là cập nhật thường kỳ (hệ thống tái tạo) và cập
nhật liên tục, chúng khác nhau ở tần số cập nhật, đổi mới thông tin.
Phương pháp cập nhật thường kỳ xử lý lại toàn bộ các thông tin và tái tạo lại toàn
bộ MRP từ thời kỳ đầu cho đến thời kỳ cuôí cùng. Nó thu thập và xử lý tất cả những
thay đổi xảy ra trong một khoảng thời gian và thường xuyên đổi mới hệ thống.
Những thông tin đó được sử dụng để điều chỉnh kế hoạch sản xuất. Phương pháp
này rất phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất tương đối ổn định, có
ưu điểm là chi phí nhỏ và có thể những nguyên nhân gây ra sự thay đổi trong cùng
một thời kỳ tự triệt tiêu lẫn nhau không mất sức lực và thời gian để thay đổi hệ
thống.
Phương pháp cập nhật liên tục chỉ xử lý lại những bộ phận của kế hoạch đã lập trực
tiếp bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về thông tin. Phương pháp này chỉ chú ý đến
những yếu tố làm thay đổi gây rối loạn cho hệ thống hoạch định nhu cầu và sản xuất
còn những yếu tố khác được cho là thứ yếu. Do đó cần tập hợp, đánh giá, phân loại
35
thông tin theo mức độ tác động và tính phổ biến của chúng. Kế hoạch sản xuất cơ
sở được thay đổi để phù hợp với những thay đổi đã xảy ra. Khi có một thay đổi xảy
ra nó được thông báo và sử dụng ngay để hoàn thiện hệ thống. Phương pháp cập
nhật liên tục phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất thay đổi thường
xuyên, ưu điểm chủ yếu là liên tục có được những thông tin để thay đổi hệ thống,
nhưng có nhược điểm là chi phí cao và có rất nhiều những thay đổi nhỏ không dẫn
đến làm thay đổi hệ thống.
Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ
Thực chất là xác định một khoảng thời gian phải giữ ổn định không có sự thay đổi
MRP nhằm ổn định hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên, vật liệu. Sự ổn định của
hệ thống MRP thu được nhờ có khoảng thời gian bảo vệ. Chẳng hạn doanh nghiệp
xác định trong khoảng thời gian 4 tuần, 8 tuần không có sự thay đổi. Đây có thể coi
như những hàng rào chắn về mặt thời gian để đảm bảo sản xuất ổn định. Sau
khoảng thời gian đó mới cho phép có sự thay đổi trong hệ thống MRP. Trong
khoảng thời gian này, khi có sự thay đổi một loại hàng nào đó sẽ dùng những bộ
phận có sẵn và nhờ đó kế hoạch sản xuất không thay đổi.
Tuy nhiên những thay đổi nhỏ vẫn có thể xảy ra. Thời gian bảo vệ được đưa vào
trong hệ thống MRP và là thời gian thực hiện ngắn nhất từ khi đưa nguyên liệu thô
vào đến khi sản xuất bộ phận hoặc chi tiết cuối cùng. Nó được tính bằng thời gian
cung cấp hay sản xuất dài nhất của từng cấp trong cấu trúc sản phẩm cộng với thời
gian dài nhất cung cấp nguyên, vật liệu.
36
CHƯƠNG 3 BÀN LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VỀ VIỆC ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (MRP)
3.1 BÀN LUẬN VỀ LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT
LIỆU
Sau khi nghiên cứu tổng quan và hệ thống hoá lý thuyết về hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu được, chúng tôi có một số đánh giá về các hạn chế hoặc các vấn đề
mà lý thuyết MRP được trình bày trong các tài liệu hiện tại có thể gây khó khăn cho
người học, người làm nghiên cứu hoặc người làm công tác hoạch định sản xuất
trong thực tế.
Nhu cầu vật tư nào có thể áp dụng lý thuyết MRP?
Hình 3.1: Phân loại nhu cầu nguyên vật liệu
37
Nguồn: Roberta Russell and Bernard W.Taylor (2011)
Các nghiên cứu trong nước được tổng quan chỉ nhấn mạnh tới các vật tư “nhu cầu
phụ thuộc” là đối tượng của lý thuyết MRP trong khi cần phải chú giải rõ là lý
thuyết này áp dụng đối với nhu cầu rời rạc, không ổn định. Nếu nhu cầu là ổn định
thì việc xác định số lượng vật tư và thời điểm mua vào đã được xác định theo các
mô hình quản trị hàng dự trữ như EOQ hoặc POQ (xem hình 3.1)
Loại doanh nghiệp sản xuất nào ứng dụng một cách hiệu quả MRP?
Lý thuyết MRP dựa trên nền tảng việc phân tách sản phẩm cuối cùng thành nhiều
chi tiết và bộ phận cấu thành, các chi tiết/bộ phận cấu thành này được tạo ra từng
bước trong quá trình sản xuất hay lắp ráp sản phẩm. Vì vậy theo Roberta Russell
and Bernard W.Taylor (2011), lý thuyết này chỉ được ứng dụng khi sản xuất các sản
phẩm phức hợp (Complex products, sản xuất gián đoạn (job shop) và lắp ráp theo
yêu cầu (assemble-to-order). Các giáo trình tiếng việt do các tác giả trong nước biên
soạn đều không nêu được rõ yêu cầu này. Chẳng hạn với việc sản xuất bánh mì (tất
cả nguyên liệu được đưa vào cùng lúc) hoặc sản xuất/lọc dầu (dòng sản xuất liên
tục) thì lý thuyết này không có ý nghĩa.
Một cách cụ thể, MRP rất có giá trị trong các ngành công nghiệp nơi mà một số
lượng sản phẩm được làm theo lô sử dụng cùng một thiết bị. Như ta có thể thấy
trong bảng 3.1, MRP rất có giá trị đối với các công ty liên quan tới qui trình lắp
ráp và ít có giá trị đối với các công ty chế tạo. Một điểm nữa cần ghi nhớ là MRP
không áp dụng tốt trong các công ty sản xuất số lượng ít sản phẩm hàng năm. Đặc
biệt là đối với các công ty sản xuất các sản phẩm cầu kỳ, đắt tiền đòi hỏi các thiết
kế và nghiên cứu tối tân, thì kinh nghiệm cho thấy rằng thời gian chờ xử lý có
khuynh hướng rất dài và cũng không chắc chắn, và cấu hình của sản phẩm cũng
phức tạp. Những công ty như vậy cần ứng dụng kỹ thuật kiểm soát mạng lưới công
việc của quản trị dự án
38
Bảng 3.1 Khả năng ứng dụng của lý thuyết MRP đối với các DN sản xuất
DN sản xuất Mô tả và ví dụ Mức độ
ứng dụng
Lắp ráp theo Kết hợp nhiều phụ tùng thành phần vào thành Cao
nhu cầu tồn phẩm, sau đó dự trữ trong kho để thoả mãn nhu
kho cầu khách hàng.
Ví dụ: đồng hồ, công cụ và thiết
Làm theo nhu Các mặt hàng được chế tạo bằng máy thay vì Vừa
cầu tồn kho được lắp ráp từ các phụ tùng. Mức hàng tồn kho
được xác định dựa trên dự báo về nhu cầu của
khách hàng.
Ví dụ: vòng bạc piston, công tắc điện
Lắp ráp theo Sự lắp ráp cuối cùng được thực hiện bằng các tuỳ Cao
đơn hàng chọn tiêu chuẩn theo sự lựa chọn của khách hàng.
Ví dụ: xe tải, máy phát điện, động cơ
Làm theo đơn Các mặt hàng được chế tạo bằng máy theo đơn Thấp
hàng hàng của khách hàng. Đây thường là các đơn
hàng công nghiệp.
Ví dụ: vòng bi, cần số, chân ga.
Thiết kế theo Các mặt hàng được chế tạo hay lắp ráp hoàn Cao
đơn hàng chỉnh theo qui cách của khách hàng.
Ví dụ: turbine máy phát điện, công cụ máy móc
hạng nặng
Sản xuất theo Bao gồm các ngành công nghiệp như luyện kim, Vừa
quy trình cao su, nhựa, giấy đặc biệt, hoá chất, sơn, dược
phẩm và thiết bị chế biến thực phẩm
39
Nguồn: Robert Jacobs and Richard Chase (2015)
Như vậy lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu hiện tại không phải được ứng
dụng đối với tất cả các loại hình doanh nghiệp sản xuất và không phải đối với tất cả
các loại nhu cầu nguyên vật liệu.
3.2 CÁC KHUYẾN NGHỊ CỦA ĐỀ TÀI ĐỐI VỚI GIẢNG DẠY, NGHIÊN
CỨU VÀ ỨNG DỤNG MRP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
Trên cơ sở các đánh giá và bàn luận ở trên, chúng tôi đưa ra một số khuyến nghị đối
với việc giảng dạy và nghiên cứu về quản trị sản xuất nói chung và về lý thuyết
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu nói riêng.
3.2.1 Đối với việc giảng dạy
Từ thực tế việc nghiên cứu tổng quan về lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu, chúng tôi khuyến nghị các giảng viên khi tiếp cận môn học quản trị sản xuất
nói chung hoặc từng nội dung của môn học, ngoài các tài liệu tiếng việt cần cố gắng
tham khảo thêm các tài liệu bằng tiếng anh. Các tài liệu tiếng việt khi biên soạn đều
cơ bản dựa trên việc kế thừa nghiên cứu từ các tài liệu nước ngoài. Khi biên soạn,
các tác giả có thể không trình bày đầy đủ, hoặc hiểu sai một nội dung nào đó. Người
biên soạn sau kế thừa người biên soạn trước dẫn tới “tam sao thất bản”. Các giảng
viên khi đọc các giáo trình tiếng việt cần đọc với tư duy “phản biện”, để nếu thấy có
những bất hợp lý cần tìm thêm các tài liệu khác để nghiên cứu so sánh, đặc biệt là
tài liệu gốc tiếng anh.
Để giảng dạy tốt phần lý thuyết về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, các giảng
viên cần đặt nó trong tổng thể các kiến thức về hoạch định sản xuất tổng hợp và
phải kết hợp với các kiến thức của quản trị dự trữ và điều độ sản xuất. Cần lưu ý
rằng:
- Các mô hình quản trị hàng dự trữ thông thường dựa trên giả thuyết là nhu
cầu không thay đổi trong khi lý thuyết MRP dựa trên giả thuyết là nhu cầu
40
thay đổi liên tục (nhu cầu rời rạc). Cách xác định cỡ lô nguyên vật liệu khác
nhiều so với các mô hình quản trị dữ trữ cơ bản.
- Quá trình sản xuất/lắp ráp ra sản phẩm cuối cùng theo lý thuyết MRP gồm
nhiều công đoạn (với các chi tiết khác nhau) được sắp xếp tuần tự, thực ra
cũng là một cách điều độ trong sản xuất. Các nội dung lý thuyết của chương
“điều độ sản xuất” gắn với điều độ các đơn hàng, lý thuyết MRP gắn với
điều độ quá trình lắp ráp/sản xuất ra một sản phẩm.
Việc lấy các ví dụ cụ thể để minh họa quá trình và cấu trúc hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu là rất quan trọng để giúp sinh viên hiểu được nội dung này. Nên lấy
ví dụ đối với các sản phẩm và chi tiết cụ thể (cái bàn, cái xe) hơn là các ví dụ minh
họa với các sản phẩm A,B,C hay các chi tiết X, Y, Z.
3.2.2 Đối với việc nghiên cứu
Về các chủ đề nghiên cứu liên quan đến lý thuyết hoạch định nguyên vật liệu: lý
thuyết MRP và các phần mềm hiện tại mới tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất
sản phẩm gián đoạn và lắp ráp với các sản phẩm phức hợp. Việc phát triển lý thuyết
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu hoặc điều chỉnh các cấu phần của lý thuyết hiện
tại cho phù hợp với các đối tượng doanh nghiệp khác là một chủ đề còn bỏ ngỏ, chờ
đợi sự đóng góp của các nhà nghiên cứu.
Các nhà nghiên cứu Việt Nam cũng có thể tiến hành nghiên cứu việc ứng dụng
MRP trong bối cảnh các doanh nghiệp cụ thể của Việt Nam và đánh giá tác động
của MRP đến năng suất và hiệu quả của sản xuất. Trong các bối cảnh đặc thù của
Việt Nam và trong một ngành sản xuất cụ thể, điều gì cần phải lưu tâm để áp dụng
MRP một cách hiệu quả và hiệu suất.
Khi lựa chọn các doanh nghiệp để tiến hành nghiên cứu về MRP hoặc là phê duyệt
đề tài khóa luận hoặc nghiên cứu của sinh viên về MRP, các giảng viên cần chú ý
lựa chọn doanh nghiệp với các đặc thù phù hợp. Chẳng hạn, việc nghiên cứu lý
thuyết MRP tại các doanh nghiệp sản xuất điện hoặc dầu khí là không khả thi.
41
3.2.3 Đối với việc ứng dụng lý thuyết hoạch định nguyên vật liệu tại các doanh
nghiệp
Các doanh nghiệp nên ứng dụng lý thuyết MRP trong việc hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu. Lý thuyết này đã được viết thành các phần mềm ứng dụng. Tuy
nhiên, cần lưu ý các đặc điểm về nhu cầu nguyên vật liệu của doanh nghiệp mình
cũng như đặc điểm của quá trình sản xuất để mua và sử dụng hiệu quả phần mềm
này, ứng dụng cho việc hoạch định, điều độ và dự trữ nguyên vật liệu.
Khi ứng dụng phần mềm về MRP, doanh nghiệp cũng cần tham khảo triết lý sản
xuất đúng lúc để vận dụng vào quá trình hoạch định và điều độ sản xuất của mình.
Các doanh nghiệp cũng cần có cán bộ hiểu biết hệ thống hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu MRP và có cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phù hợp..
Sau đây là danh sách các nhà cung cấp có uy tín về các phần mềm MRP và ERP
Bảng 3.2 Các nhà cung cấp phần mềm MRP và ERP
Công ty Đặc điểm công ty/phần mềm Trang web
JDA Sofware Tăng trưởng trong thời gian gần www.ida.com
đây nhờ việc mua lại hai công ty
phần mềm i2 và Manugistics.
Chuyên về ứng dụng cho chuỗi
cung ứng
Microsoft Tích hợp với Windows và bộ công www.microsoft.com
cụ Office. Sản phẩm ERP là
Microsoft Dynamics với tích hợp
tính năng quản lý quan hệ khách
hàng
42
Oracle Nhà cung cấp cơ sở dữ liệu chính www. Oracle.com
(phần mềm và phần cứng)
SAP Nhà cung cấp ERP lớn nhất. Sản www.sap.com
phẩm có phạm vi bao trùm toàn
diện đối với nhiều ngành công
nghiệp
BRAVO Công ty phần mềm Việt Nam http://www.bravo.com.vn/vi
TRG Công ty phần mềm Việt Nam https://trginternational.com/vi/
43
KẾT LUẬN Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) là một quá trình để tính toán số phụ
tùng, linh kiện và các vật liệu khác cần thiết để sản xuất một sản phẩm. Một hệ
thống MRP thực hiện các tính toán cho hàng ngàn mặt hàng khác nhau và xác định
lịch trình chi tiết cho thấy chính xác những gì cần thiết (số lượng và thời gian) để
mua hàng và lên lịch sản xuất.
Đề tài nghiên cứu về thuyết MRP đã đáp ứng các mục tiêu nghiên cứu đặt ra với các
kết quả cụ thể như sau:
- Tổng quan nghiên cứu và tổng hợp được đầy đủ lý thuyết về hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu (MRP) được trình bày trong các sách, giáo trình trong và ngoài
nước. Theo đó, tác giả đã thống kê và tóm tắt kết quả các nghiên cứu tiêu biểu
và tổng hợp cơ sở lý luận về lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu bao
gồm cách hiểu, lợi ích và các yêu cầu ứng dụng; cấu trúc hệ thống hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu và quy trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu;
- Đánh giá được hiện trạng lý thuyết về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu hiện
nay. Lý thuyết này chỉ có thể ứng dụng đối với các nhu cầu nguyên vật liệu phụ
thuộc và rời rạc (không liên tục), cũng như với các doanh nghiệp sản xuất sản
phẩm phức hợp (gồm nhiều cấu phần), lắp ráp hoặc sản xuất gián đoạn;
- Nêu các khuyến nghị đối với giảng viên trong việc giảng dạy phần lý thuyết này
trong học phần Quản trị sản xuất; trong việc nghiên cứu hoặc hướng dẫn nghiên
cứu liên quan tới lý thuyết hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và các khuyến
nghị với các doanh nghiệp sản xuất trong việc ứng dụng lý thuyết và phần mềm
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP.
Mặc dù rất cố gắng để làm tốt nhất có thể, chúng tôi vẫn ý thức được về hạn chế của
đề tài này. Hạn chế chính của nghiên cứu này là thiếu việc thu thập các đánh giá vê
MRP từ các giảng viên trực tiếp giảng dạy và từ các doanh nghiệp thực tế có thể
44
đang ứng dụng lý thuyết này trong sản xuất. Nếu có thêm được các ý kiến đánh giá
đó, thì các kết luận của đề tài sẽ có tính thuyết phục cao hơn.
Nghiên cứu này cũng gợi mở các hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai gắn
với lý thuyết MRP. Chẳng hạn là nghiên cứu ứng dụng MRP vào các doanh nghiệp
sản xuất ở Việt Nam. Câu hỏi đặt ra là liệu việc ứng dụng MRP có thực đem lại
năng suất và hiệu quả cao hơn cho các doanh nghiệp sản xuất hay không?
45
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Lê Công Doanh (2012), Quản trị hậu cần, NXB Đại học Kinh tế quốc dân
2. Hồ Tiến Dũng (2008), Quản trị Sản xuất và Điều hành, NXB Lao động.
3. Nguyễn Tuấn Hùng (2014), Giáo trình Quản trị Sản xuất, Đại học Công nghiệp,
TP HCM.
4. Nguyễn Văn Nghiến (2001), Quản lý sản xuất, NXB Thống kê.
5. Nguyễn Thanh Liêm (2006), Quản trị sản xuất, NXB Tài chính.
6. Trần Đức Lộc và Trần Văn Phùng (2008), Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB
Tài chính.
7. Trương Đức Lực và Nguyễn Đình Trung (2011), Quản trị tác nghiệp, NXB Đại
học kinh tế Quốc dân.
8. Đồng Thị Thanh Phương (2005), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Thống kê.
9. Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương
mại, NXB Thống kê
10. Robert Jacobs and Richard Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng
(Bản dịch tiếng việt), Nhà xuất bản Kinh tế TP. HCM.
11. Trương Đoàn Thể (2007), Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Thống kê.
12. Đặng Minh Trang (2003), Quản trị sản xuất và tác nghiệp NXB Thống kê.
13. Nguyễn Đình Trung (2009), Bài tập Quản trị Sản xuất và tác nghiệp, NXB Đại
học Kinh tế Quốc dân.
14. Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị cung ứng, NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ
Chí Minh
Tài liệu tiếng Anh
15. Chase and Richard B. (2003), Operations Management for Competitive
Advantage, 9nd e., McGraw-Hill.
16. Feigenbaum, Armand Vallin (1961), Total Quality Control, McGraw-Hill
46
17. James R. Evans (1997), Operations Management, Vest Publising Company.
18. John E. Hanke, Dean W. Wichern (2001), Business Forecasting, Prentice Hall,
Inc.
19. John Naylor (1995), Operations Management, Pitman.
20. Kaijewski and Ritwmen (2007), Operations Management, Pearson Prentice Hall.
21. Mark D. Hanna (2001), Operations Management, Prentice Hall, Inc.
22. Nigel Slack et al. (2010), Operations Management, Prentice Hall, Inc
23. Reid (2007), Operations Management: an integrated approach, Wiley.
24. Roberta Russell & Bernard W. Taylor (2011), Operations Management, 7th
edition, John Wiley & Sons, Inc.
25. Stevenson (2006), Operations Management with student DVD and Power web,
McGraw-Hill.
47
PHỤ LỤC: TÌNH HUỐNG VÀ BÀI TẬP PHỤC VỤ GIẢNG DẠY
Để có những đóng góp thiết thực và có ý nghĩa hơn đối với việc giảng dạy, nghiên
cứu, biên soạn giáo trình, tài liệu quản trị sản xuất liên quan tới nội dung hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu, chúng tôi đề xuất bổ sung một số tình huống, bài tập và
câu hỏi trắc nghiệm gắn với nội dung này
BÀI TẬP
Bài tập 1
Để sản xuất sản phẩm A, doanh nghiệp Cầu Tiến cần 3 bộ phận B và 3 bộ phận C,
mỗi bộ phận B lại có 2 đơn vị Đ và 3 đơn vị E; mỗi bộ phận C cần 1 đơn vị E và 2
đơn vị F, mỗi đơn vị F cần có 1 đơn vị G và 2 đơn vị D.
a. Vẽ sơ đồ kết cấu sản phẩm
b. Biết nhu cầu về sản phẩm A là 200 sản phẩm. Xác định các nhu cầu phụ thuộc.
Bài tập 2
Một công ty sản xuất sản phẩm X cấu tạo từ 1A, 3B. Bộ phận A được cấu tạo bởi
3C, 4D. Bộ phận B được cấu tạo bởi 2E và 3F. Cụm chi tiết D được cấu tạo bởi 2
chi tiết F. Biết nhu cầu về sản phẩm X là 20. Thời gian lắp ráp X là 1 tuần, thời gian
sản xuất A là 3 tuần, thời gian sản xuất B là 2 tuần.
a. Vẽ sơ đồ kết cấu sản phẩm
b. Để sản phẩm X hoàn thành vào tuần thứ 8 thì bộ phận A và B phải hoàn thành
vào tuần thứ mấy?
Bài tập 3
48
Một bộ phận máy S có nhu cầu ở tuần thứ 7 là 100 đơn vị. Mỗi bộ phận máy S cần
1 cụm T và 0,5 cụm U. Mỗi cụm T cần một chi tiết V, hai chi tiết W và một chi tiết
X. Mỗi cụm U cần 0,5 chi tiết Y và ba chi tiết Z. Xí nghiệp Văn Minh có thể tự
mình gia công được tất cả các chi tiết nói trên, nhưng phải mất hai tuần mới làm ra
S, một tuần để làm ra T, hai tuần để làm ra U, hai tuần để làm ra V, ba tuần để làm
ra W, một tuần để làm ra X, hai tuần để làm ra Y và một tuần để làm ra Z.
a. Vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm S
b. Hãy lập bảng hoạch định nhu cầu vật tư cho 100 đơn vị S (bao gồm số lượng
các chi tiết và thời gian cần có), với giả thiết tồn kho của các chi tiết đều
bằng 0.
Bài tập 4
Có một mặt hàng có tổng nhu cầu hàng tuần như sau:
Tuần thứ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nhu cầu 30 40 30 70 20 10 80 50
Biết rằng: Chi phí tồn kho là 2.500đ/đ.vị/tuần; Chi phí đặt hàng là 150.000đ/lần đặt;
Chi phí thiếu hàng là 10.000đ/đơn vị; Thời gian đặt hàng = 1 tuần; Lượng hàng sẵn
có đầu kỳ = 30 đơn vị. Hãy tính:
a. Tổng chi phí theo phương pháp L4L“cần lô nào cấp lô đó”.
b. Tổng chi phí theo phương pháp EOQ.
c. Tổng chi phí theo phương pháp “tổng chi phí thấp nhất”.
Bài tập 5
Hãng giày Bata Saigon có nhu cầu hàng tuần về đế giày cỡ 39 hàng tuần như sau:
Tuần thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
49
Nhu cầu 35 30 45 0 10 40 30 0 30 55
Biết rằng: Chi phí tồn kho = 2500 đ/đ.vị/tuần; Chi phí đặt hàng = 500.000 đ/lần
đặt; Tồn kho đầu kỳ = 0; Chi phí thiếu hàng = 50.000 đ/đơn vị; Thời gian đặt hàng
= 1 tuần. Hãy tính:
a. Tổng chi phí theo phương pháp “cần lô nào cấp lô đó”
b. Tổng chi phí theo phương pháp EOQ
Bài tập 6
Sản phẩm A bao gồm hai chi tiết hợp thành B và C lắp lại với nhau, muốn lắp thành
một A, ta phải có một B và hai C. Ở giai đoạn đầu tiên ta có các thông tin sau đây:
Chủng loại Số lượng sẵn có Thời gian đặt hàng
A 100 1 tuần
B 150 2 tuần
C 80 1 tuần
Nhu cầu ban đầu của sản phẩm A là 200 đơn vị cho tuần thứ 4 và 250 đơn vị cho
tuần thứ 5.
a. Hãy phát triển kế hoạch nhu cầu vật tư cho sản phẩm A
b. Nếu thời gian đặt hàng cho sản phẩm A tăng thêm 1 tuần và thời gian đặt hàng
cho chi tiết C cũng tăng thêm một tuần. Hãy lập bảng kế hoạch nhu cầu vật tư
mới.
Bài tập 7
Sản phẩm X gồm có hai cụm Y và ba cụm Z lắp với nhau. Cụm Y gồm có 1 chi tiết
A và hai chi tiết B, còn cụm Z gồm có 2 chi tiết A và 4 chi tiết C. Thời gian đặt
hàng của X là 1 tuần, của Y là 2 tuần, của Z là 3 tuần, của A là 2 tuần, của B là 1
tuần và của C là 3 tuần.
50
a. Vẽ sơ đồ cấu trúc của sản phẩm.
b. Nếu có nhu cầu 100 đơn vị sản phẩm X ở tuần thứ 10, hãy lập bảng tiến độ vật
tư chỉ rõ chủng loại nào đặt bao nhiêu và lúc nào.
Bài tập 8
Sản phẩm M gồm 2 cụm N và 3 cụm P lắp lại với nhau. Cụm N bao gồm hai đơn vị
R và 4 đơn vị S, còn R là do 1 chi tiết S và 3 chi tiết T lắp lại với nhau. Cụm P thì
do 2 đơn vị T và 4 đơn vị U tạo thành. Hãy:
a. Vẽ cây cấu trúc của sản phẩm.
b. Nếu có nhu cầu 100 sản phẩm M thì từng chủng loại một cần bao nhiêu đơn vị.
c. Lập bảng danh sách vật tư xếp theo cấp bậc.
51
TÌNH HUỐNG
Tình huống 1- Công ty Đào Thị
Công ty Thủy sản ĐÀO THỊ, một doanh nghiệp nhỏ ở Hà Nội có ba sản phẩm chủ
lực là nước mắm, chả cá và ruốc cá. Đối với sản phẩm nước mắm, công ty nhập
nước mắm cốt từ Phú Quốc, rồi pha chế thêm nguyên liệu theo công thức riêng,
đóng chai và bán ra thị trường với thương hiệu “nước mắm THỊ ĐÀO”. Từ giữa
năm 2016, tất cả các sản phẩm mang chỉ dẫn địa lý nước mắm Phú Quốc phải đóng
chai trực tiếp tại địa điểm Phú Quốc. Công ty không giải quyết được khó khăn về
chỉ dẫn địa lý nên chuyển sang mua nước mắm cốt từ Nha Trang.
Câu hỏi:
Anh (chị) hãy tìm kiếm các thông tin cần thiết để lựa chọn cho Công ty Đào Thị 3
nhà cung cấp nước mắm cốt từ Nha Trang.
Tình huống 2 - Happy Milk
Doanh nghiệp Happy Milk (HM) chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm chế biến
từ sữa. Hiện tại HM có một nhà máy đặt tại Đà Lạt. Từ 5 năm trở lại đây, sản phẩm
của công ty luôn được đánh giá cao và nhu cầu ngày càng tăng. Do đó, công ty đã
quyết định mở rộng quy mô sản xuất bằng cách xây dựng thêm một nhà máy sản
xuất để tăng năng suất. Theo kế hoạch, nhà máy phải được hoàn thành và đi vào
hoạt động từ cách đây 3 tháng nhưng đến nay tiến độ thi công chỉ đạt 70% do thiếu
vốn.
Để chuẩn bị cho nhà máy mới, 6 tháng trước HM đã nhập thêm 15.000 con bò,
trong đó có 5.000 con bò cho sữa, tổng số bò cho sữa của công ty hiện nay lên đến
14.000 con với sản lượng bình quân khoảng 40l sữa tươi/ngày/con. Do lượng sữa
quá lớn, nhà máy hiện có không thể sản xuất hết mà nhà máy mới thì chưa hoàn
thành nên mỗi ngày công ty đang phải đổ đi 200 tấn sữa tươi.
Câu hỏi:
52
a. Anh (chị) hãy đề xuất các giải pháp để sử dụng tốt hơn số sữa dư thừa 200 tấn/
ngày hiện nay
b. Anh (chị) hãy phân tích vấn đề nêu ra trong tình huống và đề xuất các biện pháp
xử lý có thể.
Tình huống 3 – Công ty Trang Anh
Nam quản trị viên kiểm soát sản xuất tại công ty Trang Anh, đọc một bài báo về
hoạch định yêu cầu theo tiến độ thời gian. Anh ta muốn biết về cách thức mà kỹ
thuật này có thể áp dụng cho việc định lịch trình tại qui trình lắp ráp ở công ty
Trang Anh và quyết định chuẩn bị một ví dụ để minh họa cách sử dụng hoạch định
yêu cầu theo tiến độ thời gian.
Bước đầu tiên của Nam là chuẩn bị một lịch trình tổng thể cho một loại máy sản
xuất bởi Trang Anh: máy model 100. Lịch trình cho thấy số lượng đơn vị máy
model 100 cần được lắp ráp mỗi tuần trong 12 tuần vừa qua và như được trình bày
dưới đây. Sau đó, Nam quyết định giản lược hoạch định yêu cầu của mình bằng
cách cân nhắc chỉ 2 trong số nhiều linh kiện cần thiết để hoàn tất sự lắp ráp máy
model 100. Hai linh kiện này, hộp số và cần số, như được trình bày trong sơ đồ cấu
trúc sản phẩm dưới đây. Nam nhận ra rằng, hộp số đươc lắp ráp bởi bộ phận lắp ráp
phụ, được đều đặn chuyển cho dây chuyền lắp ráp chính của máy. Cần số là một
trong số các chi tiết được sản xuất bởi công ty Trang Anh cần để lắp ráp hộp số. Vì
thế cấp 0, 1 và 2 được tính vào sơ đồ cấu trúc sản phẩm để chi ra 3 giai đoạn sản
xuất có liên quan đến việc chế tạo máy: bộ phận lắp ráp động cơ, bộ phận lắp ráp
phụ và bộ phận hoàn tất.
Thời gian chờ cần thiết để làm ra hộp số và cần số cũng được thể hiện trong sơ đồ
cấu trúc sản phẩm. Lưu ý rằng 2 tuần là thời gian yêu cầu để sản xuất một lô hộp số
và tất cả các hộp số cần được phân phối đến kho phụ tùng của dây chuyền lắp ráp
trước sáng ngày thứ 2 của tuần mà chúng được sử dụng. Tương tự như vậy, cần 3
tuần để sản xuất một lô cần số và tất cả cần số cần thiết cho sản xuất hộp số trong
53
một tuần cần được giao cho kho của bộ phận lắp ráp phụ trước sáng thứ 2 của tuần
đó. Để chuẩn bị ví dụ MRP, Nam định sử dụng bảng dưới đây để đưa ra các giả
định:
- 17 hộp số đang có trong tồn kho ban đầu ở tuần 1 và 5 hộp số hiện đang
được đặt hàng trên đường về vào đầu tuần 2
- 40 cần số đang có trong tồn kho ban đầu của tuần 1, và 22 đã lên lịch phân
phối vào đầu tuần 2.
Linh kiện Chi phí
Hộp số Thiết lập = 90$/đơn hàng
Lưu kho = 2$/đơn vị/tuần
Cần số Thiết lập = 45$/đơn hàng
Lưu kho = 1$/đơn vị/tuần
Câu hỏi
a. Ban đầu, giả định rằng Nam muốn tối thiểu hóa yêu cầu tồn kho của anh ta.
Giả định rằng mỗi đơn hàng sẽ chỉ đáp ứng cho những gì được yêu cầu cho
một giai đoạn. Tính toán yêu cầu thuần và phát hành đơn hàng cho lịch cho
hộp số và cần số. Cỡ lô được xác định bằng phương pháp L4L
b. Nam muốn cân nhắc chi phí mà kế toán của anh ta đang áp dụng cho tính
toán chi phí lưu kho và thiết lập ban đầu đối với hộp số và cần số (cho trong
bảng trên. Với cấu trúc chi phí, đánh giá chi phí của lịch trình từ câu a. Giả
định rằng tồn kho là có giá trị vào cuối mỗi tuần.
c. Tìm một lịch trình tốt hơn bằng cách giảm số đơn hàng và mức tồn kho. Với
lịch trình mới này, tiết kiệm được bao nhiêu?
