BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
TRẦN THỊ THANH DUYÊN
NGHIÊN CỨU NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN THUỐC LÁ THĂNG LONG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04/2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
TRẦN THỊ THANH DUYÊN
NGHIÊN CỨU NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN THUỐC LÁ THĂNG LONG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN QUYẾT THẮNG
TP. HỒ CHÍ MINH, Tháng 04/2018
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. NGUYỄN QUYẾT THẮNG
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
Chức danh Hội đồng
TT 1 2 3 4 5 Họ và(cid:13)tên TS. Trương Quang Dũng TS. Nguyễn Hải Quang TS. Hà Văn Dũng PGS.TS. Dương Cao Thái Nguyên TS. Mai Thanh Loan Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 15 tháng 01 năm 2018
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Trần Thị Thanh Duyên Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 30/05/1986 Nơi sinh: Quảng Bình
Chuyên ngành: Quản trị kinh oanh SHV: 1541820168
I- Tên đề tài:
Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty
TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
II- Nhiệm vụ và nội dung:
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng văn hóa tổ chức của Công ty TNHH
Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố.
- Đề xuất một số gợi ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả tác động của các
nhân tố ảnh hưởng chính.
III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 09 tháng 10 năm 2017
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 15 tháng 01 năm 2018
V- Cán bộ hướng dẫn: TS. NGUYỄN QUYẾT THẮNG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
TS. NGUYỄN QUYẾT THẮNG
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn với tiêu đề “Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến
văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long” hoàn
toàn là kết quả nghiên cứu của chính bản thân tôi và chưa được công bố trong bất
cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác. Trong quá trình thực hiện
luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm túc các quy tắc đạo đức nghiên cứu; các kết
quả trình bày trong luận văn là sản phẩm nghiên cứu, khảo sát của riêng cá nhân
tôi; tất cả các tài liệu tham khảo sử dụng trong luận văn đều được trích dẫn
tường minh, theo đúng quy định.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của số liệu và các nội
dung khác trong luận văn của mình.
TP. Hồ Chí inh, ngày tháng năm 2018
Tác giả luận văn
Trần Thị Thanh Duyên
ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đối với thầy TS. Nguyễn Quyết
Thắng, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí
Minh, thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện luận
văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc Công ty TNHH Một Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long, các Giảng viên đã tham gia giảng dạy khóa học,
trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích về đo lường và đánh giá trong văn hóa tổ
chức.
Cảm ơn các anh chị, các bạn học viên cùng khóa đã động viên, hỗ trợ tôi
hoàn thành luận văn.
Học viên
Trần Thị Thanh Duyên
iii
TÓM TẮT
Văn hoá oanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại,
nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng
sâu xa của oanh nghiệp. Trong hoạt động quản lý khi văn hoá công ty không ăn
khớp những gì cần thiết cho sự thành công của chiến lược thì văn hoá phải được
thay đổi một cách nhanh chóng một cách nhanh chóng nhất. Văn hoá được xác lập
càng vững chắc thì càng khó khăn trong việc thực thi chiến lược mới hay những
chiến lược khác nhau. Tác giả với vai trò là nhân viên công tác tại Công ty TNHH
ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long, đề xuất đề tài: “Nghiên cứu nhân tố ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng
Long” để có thể đánh giá, định lượng một cách khoa học và rõ ràng đối với một số
nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tại công ty.
Số liệu được phân tích qua phần mềm thống kê SPSS 22.0. Đề tài sử ụng
hệ số Cronbach’s alpha, phương pháp phân tích nhân tố (EFA) và hồi quy bội để
đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột
Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Kết quả rút ra được 8 nhân tố tác động đến
văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long: Nhà
lãnh đạo, Lịch sử truyền thống, Thủ tục và chính sách làm việc, Lương thưởng,
Định hướng kế hoạch, ôi trường ngành, ôi trường chính trị luật pháp, Công
nghệ thông tin. Theo kết quả nghiên cứu Nhà lãnh đạo là quan trọng nhất trong mô
hình hồi quy, thứ tự tiếp theo là Thủ tục và chính sách làm việc, Lịch sử truyền
thống, ôi trường chính trị luật pháp, ôi trường ngành, Công nghệ thông tin,
Lương thưởng, và cuối cùng Định hướng kế hoạch.
Luận văn cũng đề xuất một số hàm ý quản trị về Nhà lãnh đạo, Lịch sử
truyền thống, Thủ tục và chính sách làm việc, Lương thưởng, Định hướng kế hoạch,
ôi trường ngành, ôi trường chính trị luật pháp, Công nghệ thông tin để giúp
công ty nâng cao hơn nữa văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên
Thuốc Lá Thăng Long. Kết quả phân tích của đề tài sẽ là cơ sở quan trọng, hữu ích
để các nhà quản lý của công ty có những cải tiến thích hợp văn hóa tổ chức của
công ty.
iv
ABSTRACT
Corporate culture is the synthesis of values, symbols, myths, etiquette,
taboos, philosophical and ethical views that form the deep foundation of the
enterprise. In corporate management when culture does not match what is needed
for the success of the strategy, culture must be changed quickly and quickly. The
more established the culture is, the more difficult it is to implement new strategies
or strategies. The author as a staff member at Thang Long Tobacco Company
Limited, proposed the topic: "Research on factors affecting the organizational
culture of Thang Long Tobacco Company Limited "In order to be able to
quantitatively and scientifically evaluate some of the factors that influence
organizational culture at the company.
Data were analyzed using SPSS statistical software 22.0. The subjects used
Cronbach's alpha coefficient, factorial analysis (EFA) and multiple regression to
evaluate factors affecting the organizational culture of Thang Long Tobacco
Company Limited. The results of 8 factors impact on the organizational culture of
Thang Long Tobacco Company Limited: Leader, Traditional History, Procedures
and Policies, Salary, Direction Environment, Legal Environment, Information
Technology. According to the research results, the leader is the most important in
the regression model, followed by the working procedures and policies, the
traditional history, the legal and political environment, the industry environment,
the information technology information, reward, and ultimately plan orientation.
The thesis also proposes a number of management implications for Leaders,
Traditional History, Procedures and Policies for Work, Salary, Planning
Orientation, Sectoral Environment, Legal Environment, and Technology.
information to help the company further improve the organizational culture of
Thang Long Tobacco Company Limited. The analysis results of the project will be
an important and useful basis for the managers of the company to make appropriate
improvements to the organizational culture of the company.
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. ii
TÓM TẮT ................................................................................................................. iii
ABSTRACT .............................................................................................................. iv
MỤC LỤC ................................................................................................................... v
BẢNG DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................... viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ............................................................................ x
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI .................................................. 1
1. Lý do nghiên cứu..................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2
2.1 Mục tiêu tổng quát ............................................................................................. 2
2.2.Mục tiêu cụ thể .................................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
3.1 Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................ 2
3.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 3
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................ 3
4.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu ................................................................ 3
5. Ý nghĩa và đóng góp mới của đề tài ....................................................................... 4
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ..... 6
2.1. Khái quát về văn hóa tổ chức ........................................................................... 6
2.1.1. Khái niệm ................................................................................................... 6
2.1.2. Vai trò của văn hóa tổ chức ........................................................................ 8
2.1.3. Các nhân tố cấu thành văn hóa tổ chức .................................................... 11
2.1.3.1 Cấp độ thứ nhất (Biểu trưng trực quan - hữu hình) ........................... 12
2.1.3.2 Cấp độ thứ hai ( Những giá trị được tuyên bố - vô hình) .................. 13
2.1.3.3 Cấp độ thứ ba (vô hình): Những quan niệm chung ............................ 13
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức .................................................. 14
2.2.1 Nhà lãnh đạo .............................................................................................. 14
vi
2.2.2 Lịch sử, truyền thống ................................................................................ 15
2.2.3 Thủ tục và chính sách làm việc ................................................................. 16
2.2.4 Lương, thưởng ........................................................................................... 16
2.2.5 Định hướng kế hoạch................................................................................. 17
2.2.6 ôi trường ngành ...................................................................................... 17
2.2.7 ôi trường chính trị luật pháp ................................................................. 18
2.2.8 Công nghệ thông tin ................................................................................. 19
2.3. Các nghiên cứu trước đây ............................................................................... 20
2.4. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu .................................................................. 25
2.4.1. Giả thiết nghiên cứu ................................................................................. 25
2.4.2. Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 25
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 29
3.1. Giới thiệu ........................................................................................................ 29
3.2. Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu ................................................. 29
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................. 29
3.2.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 31
3.3. ây ựng và điều chỉnh thang đo ................................................................... 32
3.4. Nghiên cứu chính thức .................................................................................... 36
3.4.1. Phương pháp chọn mẫu ............................................................................ 36
3.4.2. Phương pháp điều tra mẫu ........................................................................ 36
3.4.3 Phương pháp xử lý số liệu ......................................................................... 37
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 38
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................ 39
4.1. Giới thiệu ........................................................................................................ 39
4.1.1. Giới thiệu về công ty ................................................................................ 39
4.1.2. Thống kê mô tả mẫu ................................................................................. 44
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
............................................................................................................................... 45
4.2.1 Đánh giá thang đo ...................................................................................... 46
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................. 48
4.2.2.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập ( lần 1) .............. 48
4.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập ( lần cuối) ......... 51
vii
4.2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc ...................... 53
4.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính bội ................................................................... 54
4.2.3.1. Kiểm định độ phù hợp của mô hình .................................................. 54
4.2.3.2. Mô hình hối quy tuyến tính bội ......................................................... 54
4.2.3.3. Ma trận tương quan ........................................................................... 57
4.2.3.4. Mức độ giải thích của mô hình ......................................................... 58
Tóm tắt Chương 4 ..................................................................................................... 59
CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ .............................................. 60
5.1. Các đóng góp của đề tài nghiên cứu ............................................................... 60
5.2. Đề xuất hàm ý quản trị đối với các nhà quản lý ............................................. 61
5.2.1. Phát huy vai trò của nhà lãnh đạo ............................................................. 61
5.2.2. Hoàn thiện các thủ tục và chính sách làm việc ......................................... 63
5.2.3. Kiểm soát và điều chỉnh các giá trị lịch sử, truyền thống ........................ 64
5.2.4. Hoàn thiện và nâng cao môi trường chính trị luật pháp ........................... 65
5.2.5. Tăng cường đầu tư đổi mới các ứng dụng công nghệ thông tin ............... 66
5.2.6. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng môi trường ngành ............... 67
5.2.7. Hoàn thiện chế độ lương, thưởng ............................................................. 68
5.2.8. Định hướng kế hoạch................................................................................ 68
5.3. Các hạn chế và hướng nghiên cứu trong giai đoạn tiếp theo .......................... 69
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 72
PHỤ LỤC .....................................................................................................................
viii
BẢNG DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNTT TC VHTC Công nghệ thông tin Tổ chức Văn hóa tổ chức
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu ........................................................................ 44
Bảng 4.2: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronback’s Alpha ...................... 46
Bảng 4.3: Kiểm định K O và Barlett’s Test cho biến độc lập ................................ 48
Bảng 4.4: Bảng tổng phương sai được giải thích cho biến độc lập .......................... 49
Bảng 4.5: Ma trận xoay nhân tố của biến độc lập ..................................................... 50
Bảng 4.6: Kiểm định K O và Barlett’s Test cho biến độc lập ................................ 51
Bảng 4.7: Bảng tổng phương sai được giải thích cho biến độc lập .......................... 51
Bảng 4.8: Ma trận xoay nhân tố của biến độc lập ..................................................... 52
Bảng 4.9: Kiểm định K O và Barlett’s Test cho biến phụ thuộc ............................ 53
Bảng 4.10: Bảng tổng phương sai được giải thích cho biến phụ thuộc .................... 53
Bảng 4.11: Bảng giá trị ma trận của biến Y .............................................................. 54
Bảng 4.12: Bảng dữ liệu ANOVA ............................................................................ 54
Bảng 4.13: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội với các hệ số hồi quy ............ 55
Bảng 4.14: Ma trận tương quan ................................................................................ 57
Bảng 4.15: Bảng đánh giá mức độ giải thích các biến độc lập trong mô hình ......... 58
x
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Sơ đồ các cấp độ văn hóa tổ chức ............................................................. 12
Hình 2.2: Mô hình Schein ......................................................................................... 21
Hình 2.3: Mô hình Trompenaar ................................................................................ 22
Hình 2.4: ô hình Lưu Thị Tuyết Nga (2011) ......................................................... 23
Hình 2.5: Mô hình Ngô Thị Bích Vân (2011) ........................................................... 24
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu chính thức đánh giá mức độ quan trọng trong các
nhân tố ....................................................................................................................... 56
1 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1. Lý do nghiên cứu
Văn hoá oanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại,
nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng
sâu xa của oanh nghiệp. Trong hoạt động quản lý khi văn hoá công ty không ăn
khớp những gì cần thiết cho sự thành công của chiến lược thì văn hoá phải được
thay đổi một cách nhanh chóng một cách nhanh chóng nhất. Văn hoá được xác lập
càng vững chắc thì càng khó khăn trong việc thực thi chiến lược mới hay những
chiến lược khác nhau. Sự xung đột lớn và kéo ài giữa chiến lược – văn hoá sẽ làm
yếu đi và thậm chí có thể làm bại mọi nỗ lực trong việc thực hiện chiến lược
(Nguyễn Thu Linh, 2004).
Một liên kết chặt chẽ chiến lược – văn hoá là đòn bẩy mạnh cho việc tạo
ra các ứng xử nhất quán và giúp nhân viên làm việc trong cách thức trợ lực ở tầm
chiến lược tốt hơn. Khi ấy, Doanh ngiệp sẽ tự tạo ra hệ thống những nguyên tắc
không chính thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi người biết
cách thực hiện nhiệm vụ của mình.
Văn hóa oanh nghiệp có tác động toàn diện lên hoạt động của DN: Tạo ra
nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với DN khác,
giúp DN xây dựng tên tuổi của mình (Edgar H. Schein, 2012).Sự khác biệt đó được
thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không
khí của DN như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra
các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách
của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN…
Chúng ta đang sống trong thời đại mà công nghệ thông tin là phương thức
giao tiếp và truyền tải thông tin. Hội nhập kinh tế quốc tế đã yêu cầu mọi tổ chức
phải hoàn thiện và phát triển văn hóa trong đó có Công ty TNHH ột Thành Viên
Thuốc Lá Thăng Long. Trong mối quan hệ nhân quả, quan điểm của Edgar H.
Schein cho rằng: “Hai con đường hình thành nên văn hóa tổ chức là quá trình hội
nhập diễn ra bên trong tổ chức, và quá trình tương tác với bên ngoài tổ chức.”. Bởi
nguồn lực của tổ chức là hạn chế, nên việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến văn
hóa tổ chức lại càng trở nên quan trọng và có ý nghĩa thực tiễn để Công ty TNHH
Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long có thể phân bổ nguồn lực hữu hạn một cách
2
hợp lý nhằm đạt được kỳ vọng định hướng văn hóa tổ chức của mình.
Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long trong thời gian đã có
những bước phát triển oanh thu năm 2016 là 4002 tỷ đồng tăng 10,4% so với năm
2015. Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long được đánh giá là một
trong những đơn vị đi đầu trong sản xuất thuốc lá điếu Việt Nam, tác giả - với vai
trò là nhân viên công tác tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng
Long, đề xuất đề tài: “Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công
ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long” để có thể đánh giá, định lượng
một cách khoa học và rõ ràng đối với một số nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ
chức tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long, từ đó đề xuất một
số gợi ý cho các nhà quản trị để phát triển và hoàn thiện văn hóa tổ chức của Công
ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu tổng quát
Tìm ra những các nhân tố ảnh hưởng văn hóa tổ chức từ đó đề xuất các biện
pháp hoàn thiện công tác quản trị và nâng cao văn hóa tổ chức của Công ty TNHH
Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
2.2.Mục tiêu cụ thể
Đề tài nghiên cứu nhắm đến các mục tiêu:
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng văn hóa tổ chức của Công ty TNHH
Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả tác động của các
nhân tố ảnh hưởng chính.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Các nhân tố tác động đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn tại:
Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long
- Về thời gian:
3
+ Số liệu thứ cấp: Lấy từ Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng
Long giai đoạn 2014-2016.
+ Số liệu sơ cấp: Điều tra từ tháng 1 đến tháng 11 năm 2017
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các công trình
khoa học nghiên cứu về vấn đề văn hóa tổ chức, các văn bản chỉ đạo của Chính phủ,
các Bộ ngành liên quan cũng như qua báo chí, internet…, các báo cáo tổng kết, báo
cáo của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long, báo và tạp chí
chuyên ngành.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp:
+ Luận văn tiến hành điều tra ý kiến của cán bộ, nhân viên tại Công ty
TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long qua bảng câu hỏi và phỏng vấn
thảo luận nhóm
+ Quan sát: từ thực tế môi trường và cách ứng xử của mọi người trong tổ
chức
4.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu
Nghiên cứu định tính
Kế thừa các nghiên cứu có liên quan đề tài để rút ra các nhân tố cơ bản ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng
Long.
Thực hiện phỏng vấn các cán bộ nhân viên là những người có bề dày thời
gian công tác tại công ty, bao gồm các công chức là lãnh đạo, nhân viên có uy tín,
am hiểu và kinh nghiệm đang làm việc tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc
Lá Thăng Long.
Nghiên cứu định lượng: Đề tài sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng là
lượng hóa các nhân tố khảo sát nhân tố ảnh hưởng văn hóa tổ chức của Công ty
TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Lập bảng câu hỏi phỏng vấn trong
quá trình khảo sát chính thức. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 nhằm đánh
giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty
TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
Đối tượng được điều tra, phỏng vấn bao gồm: Lãnh đạo, bộ phận quản lý cấp
4 trung Trưởng phòng và các cán bộ công nhân viên nhân viên của Công ty TNHH
Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
Đề tài sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để phân tích và đánh giá các nhân
tố ảnh hưởng.
5. Ý nghĩa và đóng góp mới của đề tài
Nhìn chung có rất nhiều đề tài và công trình nghiên cứu về văn hóa oanh
nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa oanh nghiệp cũng như tác động của
văn hóa đến sự phát triển và sự trường tồn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo tác
giả nhận thấy hầu như các đề tài nghiên cứu đều chưa phân tích đến khía cạnh quản
lý trong doanh nghiệp và Định hướng kế hoạch, cách các nhà quản trị doanh nghiệp
tổ chức các hoạt động nhằm xây dựng tinh thần kết nối, đoàn kết trong công việc,
cũng như xây ựng niềm tin vào sự phát triển của doanh nghiệp cũng là các yếu tố
quan trọng và góp phần không nhỏ vào quá trình hình thành và phát triển văn hóa
trong doanh nghiệp. Vì vậy tác giả đã đưa thêm các yếu tố này vào đề tài nghiên
cứu các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa oanh nghiệp mà cụ thể là các yếu tố ảnh
hưởng văn hóa của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long..
Nghiên cứu phân tích nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty
TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Trong tương quan với những
nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này giải thích rõ hơn về mức độ nhân tố ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng
Long. Đồng thời góp phần giúp cho các nhà quản trị để phát triển và hoàn thiện văn
hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài
liệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 05 chương.
Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đề tài:
Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu của các học giả gồm các đề tài khoa học, các
bài báo, luận văn.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cúu đề xuất: Trình bày cơ
sở lý thuyết về văn hóa tổ chức và những nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tại
Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên cứu,
5
quy trình nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Tóm tắt những kết quả chính của
nghiên cứu, kiến nghị đề xuất và đồng thời cũng nêu lên hạn chế của đề tài ,hướng
nghiên cứu tiếp theo.
6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN
CỨU ĐỀ XUẤT
2.1. Khái quát về văn hóa tổ chức
2.1.1. Khái niệm
Văn hóa tổ chức là một chủ đề phức tạp và mặc ù tồn tại sự không nhất trí
của các nhà nghiên cứu về khái niệm chung nhất song có thể rút ra một số điểm
chung trong các khái niệm về văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là ạng tầm quan
trọng của những Giả định được thừa nhận, những Niềm tin, Mong đợi, Ý tưởng, Giá
trị, Thái độ, và những Hành vi được chia sẻ, chấp nhận bởi các thành viên trong tổ
chức. Đây chính là nơi nuôi ưỡng cảm nhận tính cộng đồng giữa các thành viên
trong tổ chức. Văn hóa tổ chức tuy là những nhân tố vô hình nhưng nó biểu hiện ra
bên ngoài bằng những ảnh hưởng rất lớn tới hành vi của mỗi cá nhân trong tổ chức.
Những giá trị cốt lõi và niềm tin này là cực kỳ quan trọng, là cơ sở cho các quyết
định, hành vi trong tổ chức. Chúng quy định và ảnh hưởng đến cách thức mà con
người ứng xử, hành động trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Văn hóa tổ chức tự nó
không phải là một quá trình lựa chọn tự nhiên, mà là một quá trình xây ựng tích
cực với sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức. Không chỉ được ạy cho
những người mới tới, mà qua đó còn toát lên sự khác biệt của tổ chức đối với môi
trường bên ngoài.Trong phạm vi một tổ chức, từ khi thành lập, phát triển và suy tàn
đều mang trong mình những giá trị văn hóa nhất định. Văn hóa và tổ chức luôn đan
xen lẫn nhau nghĩa là không có tổ chức nào mà không có văn hóa.
ặt khác, từ các định nghĩa nêu trên chúng ta thấy hiện hữu có 2 quan điểm
trong việc tiếp cận khái niệm này. Cách tiếp cận khái niệm có quan hệ chặt chẽ đến
việc nghiên cứu và định nghĩa văn hóa tổ chức.
- Cách tiếp cận thứ nhất thể hiện trong việc mô tả văn hóa tổ chức ựa trên
giả định rằng tổ chức tồn tại ở trạng thái cân bằng. Quan điểm này cũng cho thấy
trạng thái cân bằng của văn hóa được xem là trạng thái tự nhiên, “trở nên thông
dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức” (Williams, 1993), “có khuynh
hướng được duy trì trong một thời gian dài” (Kotter và Heskett, 1992) và mong đợi
của tổ chức.Theo cách tiếp cận này thì các định nghĩa khái niệm văn hóa tổ chức là
7 tương đối ổn định, ít biến đổi và được iễn đạt như là một trạng thái riêng biệt.
Theo quan điểm này văn hóa tổ chức được cụ thể hóa và trở thành một vấn đề có
thể được xem xét, phân tích và là một trong các nhân tố tác động đến các nhân tố
khác trong tổ chức.
- Cách tiếp cận thứ hai cho rằng, một tổ chức luôn tồn tại ở trạng thái không
cân bằng. Với quan điểm này văn hóa được xem là một quá trình chứ không phải
đơn thuần là một trạng thái iễn ra trong một tổ chức. Điểm chung nhất của các
quan điểm này chính là nghiên cứu văn hóa tổ chức thông qua việc “phân tích nhân
tố tác động từ bên ngoài kết hợp với việc điều tra nhân tố bên trong tổ chức” mà
tiêu biểu nhất là quan điểm "Văn hóa tổ chức được tích lũy trong quá trình tổ chức
tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong.. ” tác
giả Edgar Schein.
Văn hóa trong một tổ chức hay gọi là văn hóa tổ chức cũng chỉ mới được các
nhà nghiên cứu thế giới thực sự bắt đầu đi sâu tìm hiểu từ đầu những năm 1990.
Hiện nay, định nghĩa về văn hoá tổ chức vẫn đang một khái niệm tương đối trừu
tượng và còn tồn tại rất quan điểm khác nhau giữa các học giả. Cho đến nay vẫn
chưa có định nghĩa nào được công nhận là định nghĩa chuẩn của Văn hóa tổ chức.
Tuy vậy, sau đây là một số khái niệm về văn hóa tổ chức mang tính phổ biến.
“Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị đã trở nên thông dụng
và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức” (Williams, 1993).
“Văn hóa tổ chức tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị
và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong
một thời gian dài” ( Kotter và Heskett, 1992).
“Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các
tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… . được thể hiện qua việc các thành
viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được
thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong
việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo
thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược
của toàn tổ chức”. (Eldrige và Crombie, 1974).
Tuy vậy, hiện nay định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar
8
Schein có thể được xem là được chấp nhận rộng rãi nhất:
Rõ ràng điểm khác biệt chủ yếu giữa 2 cách tiếp cận là: Cách thứ nhất
thường khẳng định văn hóa tổ chức như nhân tố cố định và hướng những nhà
nghiên cứu đến lý luận văn hóa tổ chức tác động như thế nào đến hoạt động của tổ
chức; trong khi cách tiếp cận thứ hai thì chú trọng đến giải thích nguyên nhân vì sao
văn hóa tổ chức luôn tồn tại và hiện hữu trong các tổ chức và hướng nghiên cứu đến
tìm hiểu các nhân tố tác động lên văn hóa của một tổ chức (nhân tố bên trong, bên
ngoài, lãnh đạo cũ mới..).
Trong phạm vi nghiên cứu, luận văn chọn cách tiếp cận khái niệm văn hóa,
văn hóa tổ chức theo quan điểm thứ hai. Và nghiên cứu xem xét văn hóa tổ chức là
một quá trình được tổng hòa tác động của các nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong.
2.1.2. Vai trò của văn hóa tổ chức
Trong điều kiện hiện nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng tiên tiến, hiện đại
thì các sản phẩm, hàng hóa do các tổ chức cung cấp, phục vụ cơ bản không khác
nhau về chất lượng, mẫu mã, hình thức. Cạnh tranh giữa các tổ chức ngày nay thực
chất là cạnh tranh về các sắc thái văn hóa, thương hiệu và chất lượng dịch vụ (Đỗ
Tiến Sâm, 2009). Vì vậy, văn hóa tổ chức trước hết phải thấm đẫm trong các hoạt
động của tổ chức và đóng những vai trò quan trọng như sau:
Định hình tính cách, hình ảnh của tổ chức
Bất cứ một tổ chức nào cũng đều xem việc xây dựng và quảng bá thương hiệu,
hình ảnh là nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác
biệt giữa các tổ chức. Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm
nhận diện như logo, poster, bao bì, nhãn mác, catalog,... hay các phương tiện truyền
thông như website, mạng xã hội; mà nó còn phải chứa đựng cái hồn của tổ chức
trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngôn từ… Cái hồn ấy xuất phát từ những giá
trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của tổ chức. Đó chính là bản sắc
riêng của tổ chức, mang tính độc đáo và thể hiện tính cách từng tổ chức, tầm nhìn
và sứ mệnh của tổ chức. Không bao giờ có hai tổ chức cùng một bản sắc văn hóa.
Văn hóa làm nên tính cách của tổ chức và ngược lại, tổ chức được biết đến qua văn
hóa của mình.
9
Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng
Văn hóa tổ chức là cách kết hợp các cá nhân khác biệt thành một đội ngũ với
những con người có phẩm chất, phong cách sống, niềm tin, thái độ giống nhau. Đó
là những người phấn đấu làm việc hết mình vì mục tiêu của bản thân được đặt ưới
tầm nhìn của tổ chức. Bởi khi tổ chức phát triển, họ cũng sẽ được phát triển, khi
mục tiêu của doanh nghiệp đạt được thì họ cũng đã thành công với mục tiêu của
chính bản thân mình.
William Arthur Ward (1993) – một nhà giáo dục lỗi lạc của nước Mỹ đã từng
nói “Tài lãnh đạo dựa trên sự truyền cảm hứng, không phải sự chi phối; dựa trên sự
hợp tác, không phải sự dọa dẫm”. Cách lãnh đạo khôn ngoan nhất của một nhà
lãnh đạo khôn ngoan thì việc làm trước tiên đó là xây ựng một văn hóa tổ chức
phù hợp để có thể phát huy môi trường làm việc hiệu quả, tạo động lực và truyền
cảm hứng cho nhân viên.
Chính văn hóa tổ chức là nhân tố sẽ thúc đẩy mối quan hệ lành mạnh, giao tiếp
và tương tác hiệu quả giữa các nhân viên. Họ sẽ hiểu được vai trò trách nhiệm của
mình trong tổ chức và biết cách hoàn thành chúng trước thời hạn, mà không cần
phải có người nhắc nhở. Đó cũng là keo gắn kết những thành viên trong tổ chức. Nó
không chỉ giúp thống nhất về cách hiểu vấn đề mà còn giúp đánh giá, lựa chọn và
định hướng hành động cũng như tạo niềm tin cho các thành viên để họ cảm thấy tự
hào về tổ chức của mình.
Khi tổ chức phải đối mặt với các xung đột nội bộ xảy ra thì đây chính là nhân
tố giúp mọi thành viên hoà nhập và thống nhất với nhau. Văn hóa tổ chức còn là
một bộ quy định và chính sách về lợi ích và nghĩa vụ nhằm định hình cho các nhân
viên một nền tảng chung, ai cũng được đối xử như nhau.
Ngoài ra, văn hóa tổ chức sẽ xác định các chuẩn mực trong công tác tuyển
dụng, đào tạo, thăng tiến nhân viên chứ không phải dựa trên cảm tính. Từ việc xác
định văn hóa tổ chức phù hợp, người lãnh đạo có thể xác định được nhân sự có
phẩm chất và năng lực phù hợp với tổ chức để tuyển dụng; hay có căn cứ rõ ràng để
xác định việc đưa nhân viên nào đi đào tạo hoặc bổ nhiệm thăng tiến đối với nhân
viên có thái độ và năng lực tốt.
10
Văn hóa tổ chức tạo lợi thế thu hút, giữ chân nhân tài
Một tổ chức có văn hóa tốt sẽ thu hút nhân tài, củng cố lòng trung thành của
thành viên đối với tổ chức. Ngày nay, Người ta tin rằng nhân viên cống hiến làm
việc cho tổ chức không chỉ vì tiền mà còn bởi những nhu cầu khác nữa. Minh chứng
điều này bằng hệ thống nhu cầu của A. aslow. Theo A. aslow, “nhu cầu của con
người được thể hiện là một hình tam giác gồm có năm loại xếp theo thứ tự từ thấp
đến cao gồm: Nhu cầu về sinh lý; nhu cầu về an ninh; Nhu cầu về giao tiếp; Nhu
cầu được kính trọng; Nhu cầu tự khẳng định mình để tiến bộ”. Từ mô hình của
A.Maslow, các tổ chức cần thay đổi quan điểm sai lầm rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ
thu hút, uy trì được người tài. Bởi lẽ ngày nay, chỉ khi nhận thức rõ ràng về vai trò của
cá nhân của mình trong toàn bộ tổng thể, thì các thành viên mới làm việc và cống hiến
để đạt mục đích và mục tiêu chung tổ chức. Nhân viên sẽ trung thành, gắn bó lâu dài
khi mà họ thấy cảm nhận được bầu không khí thân thuộc và hứng thú được làm việc,
có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến trong môi trường tổ chức.
Giai đoạn hiện nay, văn hóa tổ chức ngày càng quan trọng hơn trong cuộc
chiến thu hút nhân tài của các tổ chức lớn trên thế giới, đặc biệt là tình trạng “chảy
máu chất xám” . Tuy nhiên, trên thực tế vẫn có những tổ chức có khả năng thu hút
được nhiều nhân tài hơn mức cần thiết. Southwest Airlines là một ví dụ. Hãng hàng
không này nhận được hơn 50.000 đơn ự tuyển cho 500 vị trí cần tuyển dụng. Một
trong những bí quyết giúp Southwest Airlines làm được điều này là tạo ra một môi
trường văn hóa tổ chức có sức hấp dẫn người lao động. Đây là ví ụ chứng minh
rằng để có động lực làm việc. thì lương, thu nhập chỉ là một phần mà thôi. Khi đạt
ngưỡng thu nhập kỳ vọng, người ta sẵn sàng lựa chọn làm việc ở một môi trường tốt
hơn như chuyên nghiệp, thoải mái, được đồng nghiệp hoà đồng và tôn trọng mặc dù
có thể lương thấp hơn.
Văn hóa tổ chức tạo dựng lòng tin và thu hút các khách hàng và đối tác
Một tổ chức xây dựng được nền văn hóa tốt sẽ là lợi thế thu hút được khách
hàng và đối tác và làm nên thành công. Bởi lẽ ngày nay, các khách hàng đều có
mong muốn làm ăn, giao ịch với một tổ chức không chỉ đơn thuần do sản phẩm,
dịch vụ cung cấp mà còn vì những giá trị cốt lõi của tổ chức đó khiến họ yên tâm và
tin tưởng có thể hợp tác lâu dài, bền vững và giúp đối tác gia tăng giá trị.
11
Văn hóa tổ chức đại diện cho một đơn vị về các giá trị, hành vi, cách thức
quản lý của tổ chức cũng như đạo đức nghề nghiệp. Tất cả những điều này sẽ được
thể hiện qua các phương tiện truyền thông hiện hữu như website, mạng xã hội,… và
những nhân tố vô hình như thái độ, tác phong chuyên nghiệp, lòng nhiệt thành của
nhân viên đối với khách hàng, trách nhiệm của tổ chức đối với xã hội… sẽ được
khách hàng, đối tác đánh giá cao.
2.1.3. Các nhân tố cấu thành văn hóa tổ chức
Đê phân biệt được văn hóa của các tổ chức thì cần phải xem xét những
biểu hiện cụ thể, đó là các nhân tố cấu thành nên văn hóa tổ chức. Hiện có
nhiều quan điểm khác nhau về các thành tố cấu thành văn hóa tổ chức nhưng
một trong những quan điểm được nhiều sự tán đồng là quan điểm của E gar
Schein ( 2004). Trong phạm vi nghiên cứu, đề tại chọn cách đánh giá văn hóa
tổ chức đưa trên quan điểm của E gar Schein.
Theo Schein, văn hóa tổ chức gồm có 03 cấp độ (level) khác nhau. “Cấp
độ” ở đây chỉ mức độ mà các giá trị văn hóa trong tổ chức được cảm nhận. Nói
cách khác, cấp độ thể hiện tính hữu hình và vô hình, tính trực quan và phi trực
quan trong biểu hiện của các giá trị văn hóa đó. Schein cũng cho rằng phần giá
trị bao gồm 02 lớp bên trong còn phần hữu hình có thể được quan sát ở 01 lớp
bên ngoài. Ba cấp độ văn hóa tổ chức được minh họa qua hình 2.1 là cách thể
hiện tiếp cận đi từ hiện tượng đến bản chất nhằm đem lại những hiểu biết một
cách sâu sắc và đầy đủ những bộ phận cấu thành của một nền văn hóa.
12
- Kiến trúc nội ngoại thất Những quá trình và - Cơ cấu tổ chức các văn Cấp độ cấu trúc hữu hình bản quy định nguyên thứ nhất của tổ chức tắc… (hữu hình) ( Artifacts) - Lễ nghi, lễ hội, logo, ăn
mặc..
- Chiến lược, mục tiêu,
Những giá trị
được chấp nhận Cấp độ triết lý (Espoused beliefs thứ hai - Các quy định, nguyên and (vô hình) tắc hoạt động
vô thức,
assumptions)
- Niềm tin, suy nghĩ, nhận Những quan niệm Cấp độ thức, tình cảm mặc nhiên chung thứ ba được công nhận mang tính (Underlying (vô hình)
Hình 2.1: Sơ đồ các cấp độ văn hóa tổ chức
Nguồn: Edgar Schein (2010)
2.1.3.1 Cấp độ thứ nhất (Biểu trưng trực quan - hữu hình)
Đó là những biểu trưng trực quan giúp con người ễ àng nhìn thấy, nghe
thấy, sờ thấy các giá trị và triết lý cần được tôn trọng, cấp độ này ta ễ àng quan
sát được ngay từ lần gặp đầu tiên đối với tổ chức, bao gồm: Kiến trúc đặc trưng, cơ
cấu tổ chức các phòng ban; Lễ nghi, lễ kỷ niệm, các hoạt động sinh hoạt văn hóa,
ngôn ngữ, khẩu hiệu, biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục, Thái độ cung
cách ứng xử của các thành viên
Đây là cấp độ văn hóa ễ nhận biết nhất, ễ cảm nhận nhất; ta có thể nhận
thấy ngay trong lần đầu tiếp xúc đầu tiên thông qua các nhân tố vật chất như vật
kiến trúc, cách bài trí, đồng phục… của tổ chức.
13
2.1.3.2 Cấp độ thứ hai ( Những giá trị được tuyên bố - vô hình)
ỗi tổ chức đều có những giá trị chủ yếu mà tổ chức tán thành, ủng hộ và
mong đợi mọi thành viên cùng chia sẻ. Giá trị này thể hiện những niềm tin, những
giả định, cảm giác chung đối với các sự việc phân biệt điều đúng với sai, tốt với
xấu, bình thường và không bình thường, hợp lý và không hợp lý của các thành viên
trong tổ chức.
Bất kể tổ chức nào cũng có những quy định, triết lý, nguyên tắc, mục tiêu và
chiến lược hoạt động riêng. Chúng được thể hiện với nội ung, phạm vi mức độ
khác nhau giữa các tổ chức. Những giá trị này là kim chỉ nam cho hoạt động của
toàn bộ nhân viên trong tổ chức. Đây chính là một bộ phận của nền văn hóa tổ chức
và được công bố rộng rãi để các thành viên cùng thực hiện, chia sẻ và xây ựng và
là nhiệm vụ mà nhà lãnh đạo cần phải từng bước kiên trì xây ựng.
Giá trị được tuyên bố được biểu hiện qua: Sứ mạng, tầm nhìn mà tổ chức
muốn vươn tới cũng như các quan điểm về nghĩa vụ và trách nhiệm trong thực thi
nhiệm vụ. Bởi lẽ được thể hiện trong các triết lý về hệ tư tưởng của tổ chức nên các
giá trị này trở thành những chỉ dẫn và phương pháp hành động cho các thành viên
của tổ chức.
2.1.3.3 Cấp độ thứ ba (vô hình): Những quan niệm chung
Đây là mức độ sâu nhất, khó nhận thấy và không thể định lượng rõ ràng. Đó
là những nguyên tắc cơ bản, là nền tảng chi phối những mối quan hệ giữa con
người, mọi hoạt động của tổ chức. Nó giống như những niềm tin, những quy luật tự
nhiên vận hành bất kể là chúng ta có định tuân thủ hay không. Chính cấp độ sâu
nhất này thể hiện các giá trị nền tảng định hướng cho toàn bộ suy nghĩ, cảm nhận và
hành vi của mọi thành viên trong tổ chức.
Khi các thành viên trong một tổ chức đã hình thành những quan niệm chung
thì nghĩa là họ sẵn sàng hành động và đồng thuận nhưng họ sẽ rất khó chấp nhận
với những hành vi đi ngược lại với quan niệm chung đó.
Trong thực tế, các thành tố cấu thành nên văn hóa tổ chức có sự giao thoa lẫn
nhau, và khá khó khăn cho việc phân biệt một các rạch ròi ở từng cấp độ của văn
hóa tổ chức.
14
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức
Qua tìm hiểu cơ sở lý thuyết và nội dung nghiên cứu các nhóm nhân tố ảnh
hưởng và tác động đến văn hóa tổ chức của các tác giả trong và ngoài nước, căn cứ
bảng tổng hợp các nhân tố phổ biến được đa số học giả ủng hộ sẽ là cơ sở hình
thành mô hình nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức như sau:
2.2.1 Nhà lãnh đạo
Ảnh hưởng của những nhà lãnh đạo đến văn hóa tổ chức được đại đa số các
học giả ủng hộ như :Davi Drennan ( 1994) ; John Brennan (2016); Obasan,
Kehinde. A (2012) ; Edgar H. Schein (2010) ; Jim Riley( 2014) ; Samiksha Jain
(2016); PGS.TS Nguyễn Thu Linh ( 2004). Tuy vậy, đến nay, những nhà nghiên
cứu cũng chỉ tập trung nghiên cứu tầm quan trọng của nhân tố này bằng các quan
sát tình huống ( case stu y) hơn là so sánh bằng phương pháp định lượng. Các tác
giả đã ẫn chứng rất nhiều bằng chứng chứng minh mối quan hệ giữa lãnh đạo và
văn hóa, đặc biệt là trong các tổ chức mới thành lập.
Trong các tổ chức mới thành lập, Edgar H. Schein (2010) tin rằng các nhà
lãnh đạo hoặc người sáng lập ảnh hưởng đến văn hóa thông qua những tham vọng
riêng của mình.Những người sáng lập không những lựa chọn sứ mạng căn bản và
bối cảnh môi trường để tổ chức hoạt động mà chính họ cũng là người chọn lọc các
thành viên và o đó hình thành nên hình thái phản hổi mà nhóm tạo ra trong các nỗ
lực giải quyết vấn đề của môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong. Các quá trình
tương tác giữa các nhà sáng lập và các quá trình hoạt động giúp các mục đích và
cam kết được tạo ra và duy trì trong tổ chức. Vì vậy, lãnh đạo là người đóng vai trò
rất lớn đối với văn hóa tổ chức nhằm duy trì những nhân tố gắn kết con người
trong tổ chức với nhau. Chính vì vậy các nhà lãnh đạo phải nhận thức được vai trò
của trong quá trình hình thành và phát triển văn hóa tổ chức .
Bởi lẽ, các nhà lãnh đạo duy trì hình ảnh và là tấm gương để mọi người trong
tổ chức noi theo nên nhiều học giả cho rằng, họ thường có xu hướng tuyển chọn
những người cộng sự có quan điểm chung. Trước hết, nhà lãnh đạo thường lựa chọn
những người có khát vọng, mong muốn, giá trị, niềm tin..tương đối giống mình vào
đội ngũ nhân sự. Ở những vị trí chủ chốt như quản lý hay lãnh đạo cấp thấp thì họ
lựa chọn những người đồng minh với mình. Cuối cùng, khi chọn lựa người kế cận,
15 nhà lãnh đạo cũng mong muốn tìm được những người có chung quan điểm. Lẽ
đương nhiên, mỗi thế hệ lãnh đạo sẽ tạo ra những giá trị văn hóa khác nhau nhưng
thông thường những người kế cận vẫn có sự kế thừa và ảnh hưởng từ những người
đi trước. Như vậy, có thể nói nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức
trong tất cả các giai đoạn từ khi hình thành, duy trì và phát triển tổ chức.
Tóm lại, nhà lãnh đạo là nhân tố đóng vai trò quan trọng đầu tiên trong quá
trình tác động ảnh hưởng nhằm phát triển văn hóa tổ chức.
2.2.2 Lịch sử, truyền thống
Davi Drennan ( 1994), Schein ( 2010) đều cho rằng lịch sử, truyền thống của
tổ chức là một trong các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. Mỗi tổ chức đều
có lịch sử phát triển và truyền thống của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi tổ chức
đều có những đặc điểm mang tính đặc thù và đặc trưng văn hóa. Chính vì thế, trên
thực tế cho thấy, những tổ chức có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống
thường gặp khó khăn để mà thay đổi văn hóa tổ chức hơn những tổ chức non trẻ
chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hóa.
Những truyền thống và tập quán đã xuất hiện và định hình vừa là chỗ dựa
nhưng có thể sẽ là rảo cản tâm lý trong việc xây dựng, hình thành và phát triển
những đặc trưng văn hóa mới cho tổ chức. Các tổ chức mới thành lập thường có các
phong cách kinh doanh hiện đại và hướng tới thị trường nhiều hơn, thành viên của
tổ chức này cũng trẻ hơn và năng động hơn. Ngược lại, những tổ chức đã phát triển
lâu ài thường có các giá trị lịch sử văn hóa truyền thống, có kinh nghiệm và
chuyên môn hơn. Nếu một tổ chức có nền văn hóa truyền thống với những bản sắc
riêng đã hình thành trong tâm trí của mọi thành viên trong tổ chức thì văn hóa của
tổ chức càng có khả năng, cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngược lại.
Như vậy, lịch sử truyền thống là một nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến văn
hóa của tổ chức trong giai đoạn mới. Đối với những tổ chức càng có bề dày lịch sử
lâu đời thì ảnh hưởng của truyền thống, tập quán lên hành vi văn hóa càng rõ nét.
Trong những tổ chức mới thành lập, có quá trình phát triển ngắn thì nhân tố lịch sử
truyền thống ảnh hưởng không đáng kể. Hay nói cách khác, văn hóa tổ chức chịu
ảnh hưởng tác động của nhân tố lịch sử, truyền thống mạnh hay yếu phụ thuộc vào
việc tổ chức còn non trẻ hay đã phát triển ổn định, lâu dài. Muốn thay đổi, tác động
16 lên văn hóa tại tổ chức lâu đời thì cần phá vỡ những thói quen đã hình thành, những
tư tưởng đã không còn phù hợp.
2.2.3 Thủ tục và chính sách làm việc
David Drennan (1994) và Jim Riley (2014) đều cho rằng thủ tục và chính sách
làm việc của tổ chức là nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.
Chính sách là những chuẩn tắc cụ thể nhằm thực hiện đường lối, nhiệm vụ
thực hiện trong một thời gian nhất định và trên những lĩnh vực cụ thể nào đó. Chính
sách có ảnh hưởng nhất định đến văn hóa và cấu trúc tổ chứ như nhiều người vào
làm việc ở một tổ chức vì họ thực sự bị lôi cuốn bởi chính sách làm việc ở đây. Vì
vậy, khi chính sách làm việc của tổ chức thay đổi thì những người này có thể nhận
thấy không còn phù hợp với văn hóa của tổ chức nữa và họ tìm đến một tổ chức
khác có văn hóa và cấu trúc phù hợp với họ hơn.
Thủ tục và chính sách của công ty cung cấp những hướng dẫn rõ ràng và nêu
rõ những kỳ vọng từ phía công ty để đảm bảo sự công bằng, nhất quán và tuân thủ
luật pháp với nhân viên. Những chính sách công ty được soạn thảo rõ ràng, mạch
lạc và được xem xét lại thường xuyên chính là công cụ hữu hiệu để đối thoại và làm
việc với nhân viên. Đó là minh chứng cho cam kết của công ty về một môi trường
làm việc tích cực. Nếu xét về luật, nhìn chung các công ty không bắt buộc phải ra
chính sách bằng văn bản. Tuy nhiên, chính sách công ty được sử dụng để đảm bảo
sự công bằng trong việc sử dụng lao động và cũng là vũ khí biện hộ hữu hiệu trong
những vụ kiện có liên quan đến người lao động.
Chính sách công ty thuộc về nhân tố nội bộ của từng công ty. Nó là công cụ
điều chỉnh những chuẩn mực hành vi, trách nhiệm thực thi nhiệm vụ.Từ đó góp
phần tác động đến văn hóa của cá nhân trong tổ chức và văn hóa tổ chức.
2.2.4 Lương, thưởng
ục tiêu của tiền lương, thưởng là tạo động lực cho các nhân viên trong việc
thực hiện công việc tốt hơn. Khi họ nhận thấy mình được đối xử công bằng, trả
lương tương xứng với cống hiến sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện
tại. Ngược lại, khi các nhân viên cho rằng họ được trả lương thấp hay không công
bằng thì họ sẽ có ự định nghỉ việc. Nhân viên được thưởng ựa vào chất lượng
17
thực hiện công việc của họ.
David Drennan ( 1994) và Jim Riley( 2014) đều cho rằng hệ thống lương
thưởng có ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức thông qua điều chỉnh các hành vi của
người lao động trong tổ chức đó. Các hình thức khuyến khích vật chất tạo ra niềm
tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực với tổ chức. Hơn
nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội,
nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì
khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
Schein (2010) cho rằng mỗi tổ chức đều phải phát triển hệ thống thưởng phạt.
Sự thay đổi trong chế độ khen thưởng, và trừng phạt cũng là một trong những
phương pháp nhanh nhất có thể làm thay đổi hành vi, và o đó làm thay đổi các
nhân tố văn hóa trong tổ chức.
Tóm lại, nhân viên thường có xu hướng hòa hợp với văn hóa của tổ chức của
họ nếu họ cảm thấy lương thưởng phù hợp năng lực, sự nỗ lực và các hành động
đóng góp của họ.
2.2.5 Định hướng kế hoạch
Nhân tố này được Davi Drennan (1994) gọi là “những mong đợi” thì Jim
Riley( 2014) gọi là “Thái độ của tổ chức đối với nhiệm vụ khó khăn và sự đổi mới”
thể hiện những định hướng, kế hoạch mong đợi của tổ chức trong thời gian tới.
Ảnh hưởng của định hướng kế hoạch góp phần giải thích về trường hợp hai tổ
chức có vị trí giống nhau và tiến hành những hoạt động giống nhau sẽ có thể không
tương đồng văn hóa.
Tổ chức chia sẻ định hướng đã được định ài hạn hay ngắn hạn, các tầm nhìn,
chiến lược, mục tiêu với nhân viên. Thông qua các mục tiêu, mục đích, tổ chức tạo
niềm tin cho các nhân viên về viễn cảnh tương lai của đơn vị. Khi tổ chức có định
hướng kế hoạch tương lai một cách rõ ràng sẽ là động lực thúc đẩy hoàn thiện và
phát triển văn hóa tổ chức.
2.2.6 Môi trường ngành
ôi trường ngành là môi trường thể hiện sự cạnh tranh giữa các tổ chức trong
cùng một ngành nghề. ôi trường ngành có sự thay đổi của diễn ra thường xuyên.
18 Không giống như môi trường chính trị luật pháp, môi trường ngành không có
những quy định, quy trình, quy luật cụ thể mà nó mang đậm tính chất thời điểm.
Vì áp lực cạnh tranh, tổ chức khác nhau không ngừng hoàn thiện để có thể tồn
tại và phát triển. Chính vì vậy, văn hóa tổ chức giữa các tổ chức cũng phải điều
chỉnh phù hợp và kịp thời. Không thể có một tổ chức đề ra mục tiêu tăng khả năng
tiêu thụ cho sản phẩm mà nhân viên bán hàng của tổ chức đó lại có thái độ hách
dịch, càu nhàu trong khi các đối thủ có phong cách phục vụ rất chu đáo, niềm nở.
Xét ở góc độ văn hóa tổ chức, áp lực cạnh tranh của môi trường ngành giúp
các tổ chức lựa chọn để phát huy những khía cạnh tốt về văn hóa của mình. Từ quá
trình phát triển văn hóa mang lại hiệu ứng tác động trở lại hoạt động kinh doanh.
Jim Riley( 2014) đã tách riêng sự tác động của môi trường ngành và môi
trường chính trị pháp luật. Ông cho rằng đây là hai nhân tố khác nhau cùng ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức. Đối với môi trường ngành, hiện ông cũng chỉ đang
dừng ở mức định hình nhân tố, chưa thực sự phân tích sâu định nghĩa của ông về
nhân tố này.
2.2.7 Môi trường chính trị luật pháp
ôi trường chính trị và luật pháp là các chính sách, thể chế chính trị của mỗi
quốc gia. Nhân tố này được cho là có tác động lớn đến văn hóa ở tất cả các tổ chức
nhưng tùy vào từng đặc điểm của tổ chức mà mức độ của ảnh hưởng sẽ khác nhau.
ôi trường chính trị và luật pháp tạo nên một khung khác biệt trong môi trường và
điều kiện kinh doanh ở mỗi quốc gia và ràng buộc điều chỉnh hoạt động của các tổ
chức trong quốc gia đó.
PGS.TS Nguyễn Thu Linh ( 2004) cho rằng Chính phủ có quyền lực đáng
kể đến văn hóa tổ chức trong lãnh thổ của mình và nhiều khi cả những hoạt động ở
nước ngoài của họ. Ở nước Anh, các tổ chức công hữu như ịch vụ y tế toàn quốc (
(NHS), và bưu điện được điều tiết chặt chẽ tùy thuộc vào những thay đổi thất
thường về chính sách của chính phủ. Các tổ chức của tư nhân cũng chịu tác động
của chính phủ qua những điều chỉnh trong khuôn khổ pháp lý, các quyết định về
độc quyền và sát nhập và quản lý nền kinh tế. Có lẽ, các ví ụ tuyệt vời nhất về việc
chính phủ có thể tái định hình lại văn hóa các tổ chức của Anh là chương trình tư
19 nhân hóa của các chính phủ Thatcher và ajor : Do kết quả của các chương trình
này các tổ chức được tư nhân hóa như BT và các công ty điện lực khu vực đã và
đang kinh qua sự thay đổi lớn về văn hóa.
u thế toàn cầu hóa là một xu thế của môi trường chính trị quốc tế, có ảnh
hưởng đến các tổ chức. Toàn cầu hóa khiến các nền kinh tế ngày càng trở nên phụ
thuộc lẫn nhau, tiến ần đến một hệ thống kinh tế chung toàn cầu. Trong quá trình
toàn cầu hóa iễn ra sự giao lưu văn hóa giữa các tổ chức. Từ đó, các tổ chức đã
được bổ sung thêm những giá trị văn hóa kinh oanh mới, biết cách chấp nhận
những luật chơi chung, những giá trị chung để cùng hợp tác. Các tổ chức tập đoàn
toàn cầu, đa quốc gia không những góp phần đóng góp vào sự thịnh vượng chung
của nền kinh tế thế giới, mà còn góp phần hình thành nên các chuẩn mực quản lý và
kinh oanh mới.
Như vậy, tác động của môi trường chính trị pháp luật như cơ chế, chính sách
của nhà nước, pháp luật, toàn cầu hóa là nhân tố có ảnh hưởng nhất định đến văn
hóa tổ chức.
2.2.8 Công nghệ thông tin
David Drennan (1994) cho rằng đây là nhân tố quan trọng thứ 7 trong hệ
thống 12 nhân tố mà ông nghiên cứu có ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.
Công nghệ thông tin và truyền thông giờ đây đã có mặt ở nhiều phương iện
trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Công nghệ thông tin đã và đang là nhân tố
ảnh hưởng lớn đến đang làm biến đổi sâu sắc tình hình kinh tế cũng như văn hóa
các tổ chức.
Cuộc cách mạng về khoa học và công nghệ đang thay đổi tư uy nhân loại
một cách mạnh mẽ. Các thành quả khoa học và công nghệ đã làm cho nhân loại từ
tất cả các quốc gia xích lại gần nhau hơn để tiếp nhận những gì mới lạ đến khắp nơi
trên thế giới. Khoa học công nghệ được ứng dụng rộng rãi và tất nhiên là trên nền
tảng đó các giá trị văn hoá được trao đổi và đồng hóa giữa các dân tộc trên thế giới.
Với những thành tựu về công nghệ thông tin, phát thanh, truyền hình, internet.. văn
hoá được lan truyền khắp hành tinh một cách nhanh chóng, ngoài sức tưởng tượng
của con người. Công nghệ thông tin đã tạo ra những phần mềm, sản phẩm thay đổi
20
cách thức giao tiếp, giao dịch hoạt động trong tổ chức từ đó biến đổi về văn hóa.
Ví dụ minh họa như: Các tổ chức sử dụng chương trình họp nhóm trực tuyến
thông qua hệ thống kết nối mạng đã khiến cho cản trở khoảng cách không còn là vấn
đề. Từ đây, từng thành viên đã điều chỉnh hành vi phù hợp với việc họp nhóm trực
tuyến như không cần bố trí phòng ốc, không cần tập trung tại một địa điểm cụ
thể…hay người kiến trúc sư giờ đây có thể không biết vẽ bằng bút chì khi sáng tạo bản
thiết kế mà chuyển sang vẽ nhà bằng công nghệ 3D. Văn bản giao dịch sẽ giống nhau
khi tất cả được soạn thảo bằng máy vi tính. Rất nhiều tổ chức hiện nay sử dụng tiến bộ
công nghệ để cắt giảm chi phí và nâng cao năng suất lao động, cải tiến sản phẩm..
Công nghệ đã trở thành một nhân tố quan trọng trong các tổ chức kinh doanh hiện đại.
Như vậy, có thể nói ngày nay công nghệ thông tin là một trong những nhân
tố có ảnh hưởng đến văn hóa trong các tổ chức.
2.3. Các nghiên cứu trước đây
Liên quan tới chủ đề văn hóa tổ chức đã thu hút được rất nhiều tác giả trong
nước và nước ngoài quan tâm nghiên cứu. Qua việc tìm hiểu trên các phương tiện
truyền thông và thư viện, có thể tổng quan một số công trình nghiên cứu về văn hóa
tổ chức như sau:
Có thể nói là một trong những tác phẩm tiêu biểu là cuốn sách “Văn hóa
doanh nghiệp và Sự lãnh đạo” (“Organizational culture and leadship”) của Edgar
H. Schein ( 2010) thể hiện khám phá mối quan hệ ảnh hưởng của nhân tố lãnh đạo
đối văn hóa tổ chức từ đây giúp các nhà quản trị vận dụng để nâng cao hiệu quả
hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, tác phẩm chỉ dừng lại ở việc tập trung nghiên cứu
nhân tố lãnh đạo và tác động của nó đến văn hóa tổ chức chứ chưa đi sâu nghiên
cứu những nhân tố bên ngoài và bên trong khác.
Mô hình của Schein tập trung vào ba cấp độ của văn hóa cũng chính là ba
tiêu chí đánh giá văn hoá, đi từ hiện thực, ngụ ý cho tới vô hình:
Cấp độ một: Thực tiễn (Artifacts)
Cấp độ hai: Giá trị chuẩn mực (Espoused Values)
Cấp độ ba: Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions)
21
Hình 2.2: Mô hình Schein
Gần đây nhất, Samiksha Jain ( 2016) đã hệ thống hóa các khái niệm, quan
điểm về văn hóa tổ chức cũng như nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. Tác giả
cho rằng có 10 nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức là “(1) Nhân viên trong tổ
chức với thái độ, tâm tính và lợi ích của họ, (2) Giới tính của nhân viên, (3) Bản
chất của tổ chức, (4) Mục tiêu và các thiết kế để đạt được chiến lược của tổ chức,
(5) Khách hàng , (6) Sự quản lý và phong cách quản lý nhân viên , (7) Tiến trình
giúp nhân viên mới hòa nhập văn hóa của tổ chức ( 8) Lựa chọn và thay thế nhân
viên (9) Đánh giá năng suất và Phần thưởng, (10) Thừa nhận và Thăng tiến”. Mặc
ù đã đưa ra nhiều nhân tố ảnh hưởng nhưng tác giả chỉ dừng lại ở phân tích định
tính mà chưa phân tích thứ tự tác động của từng nhân tố cũng như kiểm chứng bằng
công cụ định lượng.
Nhà nghiên cứu Trompenaar đã đưa ra một kết quả được nhiều nhà quản lý
kinh tế đánh giá cao. Các nghiên cứu của Trompenaar tập trung vào việc đánh giá
các định hướng giá trị và định hướng quan hệ trong các xã hội có nền văn hoá khác
nhau. Mô hình của Trompenaar có thể diễn tả chủ yếu trong 5 định hướng quan hệ
để chỉ ra cách người này đối xử với người khác, với thời gian và môi trường mà cụ
thể là:
- Tính phổ biến và tính cụ thể.
- Tính cá nhân và tập thể.
- Dễ biểu lộ và ít biểu lộ cảm xúc.
22 - Tính rõ ràng và không rõ ràng giữa công việc và cuộc sống cá nhân.
- Sự thành đạt và nguồn gốc xuất thân.
- Quan niệm và thái độ đối với thời gian.
- Quan niệm của con người về không gian.
Các giá trị văn hoá khác nhau sẽ tạo ra những tiêu chuẩn khác nhau để đánh
giá mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Việc đánh giá các thành viên có thể theo
các cách sau:
+ Đánh giá ựa vào cách thức mà con người hành động.
+ Đánh giá ựa vào việc xem họ là ai.
+ Đánh giá ựa vào cả hai mặt họ là ai và họ sẽ trở thành người như thế nào.
Hình 2.3: Mô hình Trompenaar
Đề tài khoa học o PGS.TS Đỗ Tiến Sâm (2009) chủ biên đã góp phần hệ
thống hóa các hiểu biết về những nhân tố cơ bản tác động đến sự phát triển văn hoá
Đông Á trong quá trình hội nhập quốc tế. Các nhân tố cơ bản được tập hợp thành
hai nhóm:
- Nhóm năm nhân tố bên trong là: (1) nhân tố địa lý tự nhiên, môi trường
sống, (2) chính trị, (3) kinh tế,(4) xã hội; (5) Một số giá trị văn hoá truyền thống.
Đây được cho là năm nhân tố chính cùng tác động và ảnh hưởng của nó đến sự phát
triển của văn hoá và con người ở khu vực Đông Á. Tuy vậy, các bài tham luận mới
chỉ góp phần tập trung lý giải đến các nhân tố về địa lý, môi trường sống và Nho
học đối với sự phát triển văn hoá, con người ở Đông Á. Các nhân tố khác như chính
23
trị, kinh tế, xã hội còn chưa được đề cập nhiều.
- Nhóm bốn nhân tố bên ngoài là: (1) Sự tiến bộ khoa học công nghệ và kinh
tế tri thức, (2) toàn cầu hoá kinh tế, (3) Ảnh hưởng của văn hoá phương Tây (4) An
ninh phi truyền thống. Tuy vậy, các bài tham luận còn tập trung làm rõ hai nhân tố
chính là an ninh phi truyền thống và ảnh hưởng của văn hoá phương Tây. Những
nhân tố khác còn chưa được phân tích làm rõ.
Về văn hóa tổ chức tại Việt Nam, đề tài khoa học do PGS. TS Nguyễn Thu
Linh và Ths. Hà Hoa Lý (2004) thực hiện đã chỉ ra rằng văn hóa tổ chức chịu ảnh
hưởng bởi một số nhân tố tác động như là: Ảnh hưởng văn hóa ân tộc, tư tưởng
của người lãnh đạo tổ chức, môi trường hoạt động như thể chế, đối tác liên quan,
chiến lược và hoạt động của tổ chức. Công trình nghiên cứu đã giúp nghiên cứu một
cách khái quát nhất về tác động của văn hóa ân tộc đến văn hóa các tổ chức tại Việt
Nam vận dụng trên nền tảng lý thuyết của Geert Hofste e (1980). Theo đó, các học giả
đã phân biệt văn hóa các tổ chức là khác nhau do chịu sự tác động của các văn hóa ân
tộc theo 5 khía cạnh khác nhau như : “Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa
tập thể, Sự phân cấp quyền lực, Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền, Tính cẩn
trọng”. Ngoài nội dung tập trung phân tích những ảnh hưởng của văn hóa ân tộc đến
văn hóa tổ chức của Việt Nam, các tác giả không đi sâu vào phân tích các nhân tố
cũng có tác động ảnh hưởng khác.
Lưu Thị Tuyết Nga (2011) đã ựa theo công cụ OCAI, khảo sát và xác định
có 3 yếu tố cấu thành văn hóa oanh nghiệp của Công ty FAQUI E như sau: (1)
Các giá trị hữu hình; (2) Các giá trị được tán đồng; (3) Quan điểm cơ bản.
Hình 2.4: Mô hình Lưu Thị Tuyết Nga (2011)
24
Ngô Thị Bích Vân (2011) đã nghiên cứu, phân tích và đưa ra các yếu tố tác
động đến quá trình xây dựng và phát triển văn hóa oanh nghiệp: (1) Các yếu tố bề
mặt; (2) Các niềm tin và giá trị tán thành; (3) Các giả định cơ bản.
Hình 2.5: Mô hình Ngô Thị Bích Vân (2011)
Đinh Công Tuấn (2012), trong bài báo tạp chí Cộng sản đã đã nêu khái quát
lý luận về văn hóa tổ chức, phân tích vai trò của văn hóa trong việc nâng cao hiệu
quả của hoạt động của tổ chức. Tác giả cũng đã nêu được bốn xu hướng chính trong
phát triển văn hóa tổ chức Việt Nam và các đặc điểm nổi bật của văn hóa tổ chức
Việt Nam trong thời kỳ hội nhập. Tác giả cho rằng các tổ chức Việt Nam cần phải
hoàn thiện hơn nữa văn hóa tổ chức để phát huy ưu thế khi cạnh tranh với các tổ
chức nước ngoài. Mặc ù chưa tập trung nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến
văn hóa tổ chức nhưng tác giả cũng đã đưa ra một số quan điểm trong việc hoàn
thiện văn hóa tổ chức ở Việt Nam trong thời kỳ hiện nay đó là: quan niệm xây dựng
lấy con người làm gốc, quan niệm hướng tới thị trường; quan niệm khách hàng là
trên hết, hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng. Dựa trên những cơ sở đó để xây
dựng được một nền văn hóa mạnh đậm bản sắc, tạo được uy tín và thương hiệu của
tổ chức. Ngoài các bài báo kể trên thì còn một số bài báo, nghiên cứu về các nhân tố
ảnh hưởng của các tác giả khác như: Davi Drennan ( 1994); John Brennan (2016);
Samiksha Jain (2016).. nhưng đặc điểm chung của các nghiên cứu là quan điểm
xem xét các nhân tố ở góc độ xác định khái niệm và nghiên cứu định tính. Hơn thế
nữa, các học giả cũng chưa thật sự thống nhất về số lượng các nhân tố.
25
2.4. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
2.4.1. Giả thiết nghiên cứu
ặc ù có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức nói chung nhưng 9
nhân tố được đa số các học giả ủng hộ. Qua tìm hiểu cơ sở lý thuyết và nội dung
nghiên cứu các nhóm nhân tố ảnh hưởng và tác động đến văn hóa tổ chức là cơ sở
hình thành giả thiết nghiên cứu về Văn hóa tổ chức tại Công ty TNHH ột Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long như sau:
* Giả thuyết H1: Nhà lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều đến văn hóa tổ chức
của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
* Giả thuyết H2: Lịch sử truyền thống ảnh hưởng cùng chiều đến văn hóa tổ
chức.
* Giả thuyết H3: Thủ tục và chính sách làm việc ảnh hưởng cùng chiều đến
văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
* Giả thuyết H4: Lương, thưởng ảnh hưởng cùng chiều đến văn hóa tổ chức
của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
* Giả thuyết H5: Định hướng kế hoạch ảnh hưởng cùng chiều đến văn hóa
tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
* Giả thuyết H6: ôi trường ngành ảnh hưởng cùng chiều đến văn hóa tổ
chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
* Giả thuyết H7: ôi trường chính trị luật pháp ảnh hưởng cùng chiều đến
văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
* Giả thuyết H8: Công nghệ thông tin ảnh hưởng cùng chiều đến văn hóa tổ
chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
2.4.2. Mô hình nghiên cứu
Kế thừa Edgar H. Schein ( 2010) và Samiksha Jain ( 2016), tác giả đề xuất
thiết lập và xây ựng mô hình nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa của
Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long gồm các nhân tố chính
kể trên.
ô hình này bao gồm 8 nhân tố ảnh hưởng trực tiếp: (1) Lãnh đạo (2).
26 Lịch sử, truyền thống, (3). Thủ tục và chính sách làm việc, (4) Lương, thưởng (5)
Định hướng kế hoạch (6). ôi trường ngành (7) ôi trường chính trị luật pháp (8).
Công nghệ thông tin.
Nhà lãnh đạo ( H1)
Lịch sử, truyền thống (H2 )
Thủ tục và chính sách làm việc (H3) Văn hóa tổ chức của
Công ty TNHH Một
Lương, thưởng (H4) Thành Viên Thuốc
Định hướng kế hoạch ( H5) Lá Thăng Long
Môi trường ngành (H6)
Môi trường chính trị luật pháp (H7)
Công nghệ thông tin (H8)
Hình 2.6: Mô hình lý thuyết về nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa
tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long
Nguồn: Tác giả xây dựng
Nội dung và ý nghĩa của từng nhân tố
(1). Lãnh đạo: ỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp
hay gián tiếp đến văn hóa tổ chức về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực. Nhà quản
trị bằng quyền lực của mình có thể tuyển ụng, đào thải nhân viên nhằm quản trị
văn hóa theo các định hướng mà mình thực hiện. Bản thân các nhà lãnh đạo cũng
là những tấm gương về văn hóa và có ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức của
Công ty. Do vậy, nhà lãnh đạo tốt, tích cực thì văn hóa tổ chức cũng được phát huy
một cách mạnh mẽ.
(2). Lịch sử, truyền thống: Lịch sử truyền thống có tác động đáng kể đến
văn hóa tổ chức bởi lẽ Công ty là đơn vị có bề ày lịch sử. Nhiều thói quen, tập
quán hình ảnh cá nhân tiêu biểu đã tác động lên hành vi văn hóa của tổ chức rõ
27 nét. uốn thay đổi, tác động lên văn hóa tại tổ chức lâu đời thì cần phá vỡ những
thói quen đã hình thành, những tư tưởng đã không còn phù hợp.
(3). Thủ tục và chính sách làm việc: Thủ tục và chính sách nhằm cung cấp
những hướng ẫn rõ ràng và nêu rõ những kỳ vọng từ tổ chức để đảm bảo sự công
bằng, nhất quán và tuân thủ luật pháp với nhân viên. Thủ tục chính sách càng rõ
ràng, minh bạch hiệu quả thì nhân viên càng cảm thấy được tôn trọng và được ghi
nhận sự cống hiến. Vì lẽ đó, thủ tục và chính sách làm việc rõ ràng làm cho tổ chức
phát triển và hoàn thiện văn hóa.
(4). Lương, thưởng: Lương thưởng là khoản thù lao mà nhân viên trong
tổ chức nhận được khi họ làm việc và cống hiến.Khi nhân viên nhận thấy mình
được trả lương cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện
tại. Họ sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp phục vụ cho công việc.
Do đó, việc trả lương thưởng có ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức.
(5). Định hướng kế hoạch: Định hướng kế hoạch rõ ràng giúp cho tổ chức
có niềm tin vào tương lai. Hoạt động của tổ chức nói chung và văn hóa tổ chức nói
riêng đều bị chi phối bởi các mục tiêu, chiến lược và tầm nhìn mà tổ chức muốn
hướng đến. Khi thay đổi các định hướng thì văn hóa tổ chức cũng vì lẽ đó mà điều
chỉnh. Ngoài ra, định hướng kế hoạch thể hiện kỳ vọng của tổ chức và nó làm cho
nhân viên có niềm tin thực hiện tốt các gí trị văn hóa ở thời điểm hiện tại. .
(6). Môi trường ngành: Thể hiện sự cạnh tranh giữa các tổ chức trong
cùng một ngành nghề. Ngày nay, khi mà các sản phẩm, ịch vụ o các tổ chức
cung ứng trở nên khá đồng ạng thì các tổ chức chuyển từ cạnh tranh sản phẩm
mà cạnh tranh văn hóa. Ở môi trường ngành cạnh tranh thì các tổ chức không
ngừng hoàn thiện học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của mình để
phát triển vượt qua các đối thủ. Do đó, môi trường ngành càng cạnh tranh thì văn
hóa tổ chức càng phát triển và hoàn thiện.
(7). Môi trường chính trị luật pháp: Bất kỳ tổ chức nào cũng chịu tác động
của chính phủ qua những điều chỉnh trong khuôn khổ pháp lý và các nhân tố chính
trị trong một quốc gia. Khi các yêu cầu luật pháp thay đổi thì tổ chức điều chỉnh
hoạt động của mình phù hợp điều tiết của chính phủ. ôi trường chính trị càng rõ
ràng, minh bạch, luật pháp ổn định thì làm các nhân viên có niềm tin vào hoạt động
28 lâu ài bền vững của tổ chức và từ đó cho các tổ chức ễ àng hoàn thiện văn hóa tổ
chức của mình.
(8). Công nghệ thông tin: Sự ảnh hưởng của nhân tố công nghệ thông tin
đến văn hóa tổ chức được thể hiện rõ nét qua cách thức mà nhân viên trong tổ chức
thực hiện hoạt động chuyên môn của mình.Công nghệ thông tin ảnh hưởng đến cả
cách bố trí phòng ốc làm việc, phương tiện giao ịch trao đổi và hành vi cư xử trong
tổ chức. Nói cách khác, trong điểm hiện nay, công nghệ thông tin ảnh hưởng sâu
rộng đến các nhân tố văn hóa trong một tổ chức.
29 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Giới thiệu
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu cùng
các giả thuyết nghiên cứu. Chương 3 sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu, việc
phân tích ữ liệu và đánh giá kết quả thu được. Cụ thể gồm các mục sau: (1) giới
thiệu; (2) thiết kế nghiên cứu; (3) xây ựng và điều chỉnh thang đo.
3.2. Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu
Như đã giới thiệu ở Chương I, nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: thứ
nhất, nghiên cứu sơ bộ và thứ hai, nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu khám phá)
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính với các
nội ung sau:
- Nghiên cứu tổng hợp lý thuyết từ các nghiên cứu trước nhằm xây ựng
mô hình nghiên cứu lý thuyết từ tháng 5/2017 đến tháng 11/2017.
Nhằm khám phá và hình thành các biến quan sát ùng để đo lường các khái
niệm nghiên cứu đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Nghiên cứu
định tính được thực hiện bằng cách tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng được đúc kết từ
các đề tài nghiên cứu về văn hóa tổ chức khác như Edgar H.Schein ( 2010); David
Drennan ( 1994), John Brennan, Jim Riley( 2014), Obasan, Kehinde. A (2012) ..
Các nghiên cứu đã cơ bản định nghĩa một số nhân tố nhưng chưa thực sự phân tích
mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố và kiểm định các nhân tố đó. Hơn thế nữa, mỗi
tổ chức có một đặc thù riêng biệt. Có thể những nhân tố là quan trọng đối với tổ
chức này nhưng lại ảnh hưởng không đáng kể đối với tổ chức khác. Nhóm 08 nhân
tố kể trên ngoài việc được chọn lọc từ các nghiên cứu của các học giả khác thì cũng
lựa chọn ban đầu là do kinh nghiệm chủ quan của bản thân trong quá trình công tác.
Để tăng thêm tính chặt chẽ và thực tế, tránh bỏ sót các nhân tố phát sinh cũng như
lược bỏ các nhân tố không phù hợp, tác giả quyết định lựa chọn phương pháp định
tính là phương pháp chuyên gia.
Theo đó, tác giả đã mời các anh chị đồng nghiệp thảo luận trao đổi trực tiếp tại
các phòng Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long để tham khảo ý
kiến. Số lượng công chức thực hiện phỏng vấn thảo luận là 10 đồng nghiệp bao gồm
lãnh đạo Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
30 Phương pháp thực hiện tham khảo ý kiến nhóm cán bộ nhân viên:
Tác giả liên hệ và xin phỏng vấn các cán bộ công chức tại Công ty TNHH Một
Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Đây là những người có uy tín, có kinh nghiệm,
am hiểu về hoạt động của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
Trong quá trình thảo luận trực tiếp với từng công chức đã lựa chọn thì, tác giả trình
bày những nội dung mang tính gợi mở để trao đổi, chia sẻ ý kiến về đề tài (Tham
khảo phụ lục số 1). Tổng kết các ý kiến thảo luận, trao đổi được người viết ghi chép
thành Bản phỏng vấn ý kiến cán bộ nhân viên công ty, các công chức được phỏng
vấn ký xác nhận ý kiến thảo luận, trao đổi.
Trên cơ sở kết quả trao đổi cũng như tham khảo ý kiến giảng viên hướng dẫn
khoa học, tác giả đã xây dựng lại mô hình nghiên cứu gồm 08 nhân tố ảnh hưởng
đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
Lý do:
Nhà lãnh đạo ( H1)
Lịch sử, truyền thống (H2 )
Thủ tục và chính sách làm việc (H3)
Văn hóa tổ chức của
Lương, thưởng (H4) Công ty TNHH Một
Thành Viên Thuốc
Định hướng kế hoạch ( H5) Lá Thăng Long
Môi trường ngành (H6)
Môi trường chính trị luật pháp (H7)
Công nghệ thông tin (H8)
Hình 3.1: Mô hình hiệu chỉnh sau khi phỏng vấn và thảo luận nhóm về các
nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên
Thuốc Lá Thăng Long
Nguồn: Tác giả tổng hợp
31
Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng sử
dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp cán bộ công nhân viên chức thông qua bảng câu
hỏi chi tiết được sử dụng để thu thập dữ liệu. Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên –
lấy mẫu thuận tiện. ô hình đo lường gồm 44 biến quan sát. Tác giả chọn cỡ mẫu
là 300 mẫu để thu thập dữ liệu. Sau khi khảo sát, tổng số phiếu phát ra là 310 phiếu,
số phiếu thu lại gồm 307 phiếu, trong quá trình nhập liệu và làm sạch số liệu có 6
phiếu trả lời không hợp lệ. Do đó mẫu khảo sát chính thức còn 301.
3.2.2. Quy trình nghiên cứu
Thang đo Thang đo
Cơ sở lý
Thảo luận
nháp chính thức thuyết nhóm (n=10)
Nghiên cứu định lượng
quan biến tổng nhỏ
- Kiểm tra hệ số Cronbach’s alpha biến tổng Đo lường độ tin cậy - Loại các biến có hệ số tương Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố
- Kiểm tra phương sai trích - Kiểm tra các nhân tố rút trích - Loại các biến có mức tải nhân tố khám phá EFA nhỏ
Phân tích mô hình
hồi quy đa biến - Kiểm tra đa cộng tuyến - Kiểm tra sự tương quan - Kiểm tra sự phù hợp - Đánh giá mức độ quan trọng
Independent T-Test
Kiểm tra có sự khác biệt hay
không về văn hóa tổ chức giữa (Kiểm định Levene)
các công chức viên chức
Hàm ý quản trị
Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức
của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long
Nguồn: Tác giả đề xuất
32
3.3. Xây dựng và điều chỉnh thang đo
Quy trình xây ựng thang đo trong nghiên cứu ựa vào quy trình do
Churchill (1979) đưa ra ( ẫn theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang
2008). Thang đo nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng được xây ựng trên cơ sở lý thuyết
và tham khảo các thang đo nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của các nghiên cứu
trước. Tuy nhiên, mỗi ngành ịch vụ có tính đặc thù riêng và do đặc điểm, hoàn
cảnh, thời gian và địa điểm khác nhau nên việc điều chỉnh thang đo để phù hợp
với điều kiện thực tế tại thị trường Việt Nam là điều cần thiết.
Sau khi tổng hợp tài liệu và ý kiến từ những kết quả phỏng vấn và thảo luận
nhóm, người viết rút ra được 08 nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công
ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Tác giả đã tổng hợp, phân tích
và lượng hóa các nhân tố thuộc tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi khảo sát định
lượng.
Tác giả chọn thang đo Likert 5 mức độ cho tất cả các biến quan sát, biến độc
lập lẫn biến phụ thuộc:
- Mức 1: Rất không đồng ý
- Mức 2: Không đồng ý
- Mức 3: Phân vân, không biết có đồng ý hay không (trung lập)
- Mức 4: Đồng ý
- Mức 5: Rất đồng ý
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.
Trên thực tế có hai loại câu hỏi thường được sử dụng để thực hiện nghiên cứu thái độ của
con người: Câu hỏi mở và câu hỏi đóng. Câu hỏi mở là loại câu hỏi mà người trả lời có
thể trả lời không theo những gợi ý nhất định. Còn loại câu hỏi đóng là loại câu hỏi mà
người nghiên cứu sẽ đưa ra một số những gợi ý trả lời về một vấn đề nào đó. Với loại
câu hỏi đóng, người trả lời chỉ có thể chọn một trong các đáp án có sẵn.
Với mỗi loại câu hỏi có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Ở câu hỏi
mở, kết quả thu được sẽ rất khác nhau bởi lẽ quan điểm của mỗi người là khác
nhau. Chính vì vậy, để kiểm soát, hệ thống hóa và lượng hóa các câu trả lời quả thật
33 không đơn giản. Chính vì vậy, để có thể rút ra kết luận chung nhất cần rất nhiều thời
gian nghiên cứu.
Chính vì thế, để phù hợp với phạm vi đề tài cũng như khả năng tài chính thì
đối với nghiên cứu của mình, tôi lựa chọn thực hiện thiết kế nghiên cứu theo loại
câu hỏi đóng Ngoài ra, đề tài sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường thái độ
của người trả lời nhằm giúp có thể dễ dàng xử lý và sử dụng để phân tích định
lượng nhằm xác định mối quan hệ tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ
thuộc. Sử dụng dạng câu hỏi đóng sẽ giúp tôi dễ dàng nhận được các câu trả lời
đồng nhất để đánh giá và kiểm định.
Kết quả xây dựng thang đo :
STT MÃ HÓA TÊN BIẾN NGUỒN
1. Thang đo lường nhân tố Lãnh đạo
1 Ban lãnh đạo cơ quan là những cá nhân có bản sắc văn Nghiên LD1 hóa ảnh hưởng mạnh đến nhân viên trong cơ quan. cứu trước
2 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn, tư vấn của lãnh đạo trực Tác giả LD2
tiếp khi cần thiết. 3 Nghiên cứu Anh (chị) tin tưởng Ban lãnh đạo trong việc thực hiện LD3 trước thắng lợi nhiệm vụ kinh tế.
4 Nghiên cứu Anh/chị có thể thảo luận với lãnh đạo trực tiếp của mình LD4 trước về các vấn đề liên quan đến công việc. 5 LD5 Lãnh đạo là người định hướng mọi hoạt động của tổ chức Tác giả
gắn với việc thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn đã đề ra. 2. Thang đo lường nhân tố Lịch sử truyền thống
Nghiên cứu 6 Công ty là tổ chức có nhiều truyền thống, lịch sử. LS1 trước
Nghiên cứu Công ty có lưu truyền những hình ảnh, nhân vật huyền 7 LS2 trước thoại, mẫu chuyện gương sáng
8 Nghiên cứu Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động nhằm duy LS3 trước trì truyền thống của tổ chức
Anh chị dễ dàng tìm hiểu lịch sử truyền thống tại Công Tác giả 9 LS4
ty.
34
Anh chị được yêu cầu nhiều thói quen mang tính tập 10 Tác giả LS5 quán trong công việc tại Công ty.
3. Thang đo lường nhân tố Thủ tục và chính sách làm việc
Nghiên cứu 11 Công ty có chính sách làm việc rõ ràng. TTCS1 trước
Nghiên cứu Trong chính sách làm việc, anh/chị được giao quyền hạn 12 TTCS2 trước tương ứng với trách nhiệm trong công việc
Nghiên cứu 13 TTCS3 Anh/chị được đào tạo để hiểu và thực hành chính sách
trước Nghiên cứu làm việc 14 TTCS4 Công việc của anh/chị có nhiều quy trình thủ tục.
trước Tác giả 15 TTCS5 Các quy trình, thủ tục nội bộ thường xuyên sửa đổi hợp
lý 4. Thang đo lường nhân tố Lương thưởng
Nghiên cứu 16 Anh/ chị được trả lương đầy đủ, kịp thời LThuong1
trước Nghiên cứu 17 Chính sách trả lương rõ ràng và công khai. LThuong2 trước
18 Nghiên cứu LThuong3 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc trước
19 LThuong4 Chính sách khen thưởng công bằng, rõ ràng, công khai. Nghiên cứu
trước 20 Công ty luôn nhất quán thực thi các chính sách lương, Tác giả LThuong5 thưởng.
21 Chế độ đãi ngộ cho người lao động hiện nay ở doanh Tác giả LThuong6 nghiệp rất đa dạng, hấp dẫn.
5. Thang đo lường nhân tố Định hướng kế hoạch
22 Công ty có chiến lược kế hoạch trong tương lai rất rõ Tác giả KH1 ràng.
23 Anh/ chị được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của Tác giả KH2 Công ty trong thời gian tới
Ban lãnh đạo Công ty luôn hoạch định trước những thay 24 Tác giả KH3 đổi , khó khăn có thể tác động đến kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp
35
Anh/ chị được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm do 25 Tác giả KH4 bởi sự sáng tạo
Kế hoạch tại Công ty được xem xét đánh giá, điều chỉnh 26 Tác giả KH5 thường xuyên để phù hợp thực tế.
6. Thang đo môi trường ngành
Nghiên cứu 27 Nhiều cạnh tranh, thiếu minh bạch MTN1 trước
Nghiên cứu Thị trường hàng hóa chưa phát triển đồng bộ, chưa phát 28 MTN2 trước triển các sàn giao dịch hàng hóa
Tác giả 29 MTN3 Doanh nghiệp chưa đặt nặng mục tiêu bảo toàn vốn
Tác giả Chưa nhận được sự đồng thuận, khuyến khích của các cơ 30 MTN4
quan, tổ chức (công ty, ngân hàng,…) 7. Thang đo lường nhân tố Môi trường chính trị pháp luật
Tác giả 31 MTPL1 u hướng hội nhập toàn cầu hóa ngày càng thể hiện rõ
Tác giả 32 MTPL2 Cơ chế điều hành hiện nay là cơ chế thị trường.
Nghiên cứu Hệ thông chính sách pháp luật ngày cảng phù hợp với 33 MTPL3 trước nền kinh tế.
Nghiên cứu Chính sách pháp luật công bằng giữa các thành phần 34 MTPL4 trước kinh tế, giữa các khu vực kinh tế.
Nghiên cứu Tình hình chính trị, an ninh là ổn định. 35 MTPL5 trước
8. Thang đo lường nhân tố Công nghệ thông tin
Nghiên cứu Công ty ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động 36 CN1 trước hằng ngày của mình .
Nghiên cứu Ứng dụng CNTT luôn cập nhật kịp thời, đầy đủ. 37 CN2 trước
Nghiên cứu Anh/ chị được đào tạo để sử dụng ứng dụng CNTT. 38 CN3 trước
Nghiên cứu Anh/ chị ưa thích sử dụng CNTT trong giao dịch và và 39 CN4 trước giao tiếp.
36
Anh/ chị sử dụng tốt ứng dụng CNTT trong giao dịch và 40 Tác giả CN5
giao tiếp. 9. Thang đo văn hóa tổ chức
Nghiên cứu Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi 41 VHC1 trước làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân
Nghiên cứu 42 VHC2 trước viên, điều kiện và môi trường làm việc thể hiện tốt văn Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty khá rõ ràng và hóa đặc trưng của Công ty Chuẩn mực văn hóa tổ chức được nhân viên áp dụng
hiệu quả Anh chị thấm nhuần giá trị cốt lõi và luôn tự hào khi 43 Tác giả VHC3 giới thiệu là người của tổ chức
Qui trình, qui định, chính sách doanh nghiệp hoạt động 44 Tác giả VHC4 ổn định, theo chuẩn
Như vậy, mô hình nghiên cứu có 8 thang đo các biến độc lập ( có 44 biến
quan sát) và một thang đo biến phụ thuộc ( với 3 biến quan sát).
3.4. Nghiên cứu chính thức
3.4.1. Phương pháp chọn mẫu
Ðề tài này thực hiện lựa chọn mẫu thuận tiện, ngẫu nhiên phi xác suất. Nguyên
nhân là vì đối tượng được khảo sát dễ tiếp cận để trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu.
Ngoài ra phương pháp này cũng ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông
tin nghiên cứu.
3.4.2. Phương pháp điều tra mẫu
Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có
sử ụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Để xác định cỡ mẫu cho phân tích
nhân tố EFA thông thường thì số quan sát (kích thước mẫu) ít nhất phải bằng 4
hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn ộng
Ngọc, 2008) (8). Ngoài ra, để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất thì kích
thước mẫu cần phải thỏa mãn theo công thức: n > = 8m + 50 (Tabachnick &
Fidell (1996), ẫn theo Phạm Anh Tuấn, 2008) (11)
Trong đó: n : cỡ mẫu.
m : số biến độc lập của mô hình.
37
Dựa vào các cơ sở ở trên, tác giả chọn cỡ mẫu là 300 mẫu để thu thập ữ
liệu. Sau khi khảo sát, tổng số phiếu phát ra là 310 phiếu, số phiếu thu lại gồm 307
phiếu, trong quá trình nhập liệu và làm sạch số liệu có 6 phiếu trả lời không hợp lệ.
Do đó mẫu khảo sát chính thức còn 301.
Bảng câu hỏi đã được sử ụng để thu thập thông tin nghiên cứu cho đề tài này.
Dựa vào nghiên cứu định tính, tác giả đã tổng hợp, phân tích và lượng hóa các nhân tố
thuộc tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi khảo sát định lượng.
Tác giả chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm - thể hiện mức độ rất
không đồng ý cho đến 5 điểm - thể hiện mức độ rất đồng ý. ỗi câu sẽ là một phát
biểu về một tiêu chí được xem là cơ sở cho việc nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng văn
hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Với cách
thiết kế như vậy, công chức khi được khảo sát sẽ cho biết đánh giá của bản thân về
những nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của mình.
3.4.3 Phương pháp xử lý số liệu
Đề tài sử dụng phần mềm IBM SPSS statistic 22.0 để phân tích để lựa chọn
nhân tố tối ưu.
Với dữ liệu thu nhập được, tiến hành kiểm tra, gạn lọc, làm sạch và nhập liệu
vào ứng dụng. Trình tự phân tích thực hiện như sau:
Bước 1: Kiểm định độ tin cậy ( Kiểm định Cronbach's Alpha) nhằm loại trừ
các biến không đảm bảo độ tin cậy.
Bước 2: Sử dụng mô hình phân tích các nhân tố khám phá EFA ( Exploratory
Factor Analysis) : ác định các nhân tố.
Bước 3: Kiểm định chất lượng thang đo cho các nhân tố tạo thành ( Kiểm
định Cronbach's Alpha)
Bước 4: Sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ( Multiple Regression
Analysis) nhằm xác định các nhân tố và tầm ảnh hưởng của từng nhân tố đến văn
hóa tổ chức
38 Tóm tắt chương 3
Chương 3 đã trình bày chi tiết các phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên
cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính thông qua thảo luận
nhóm đồng thời tham khảo các ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và giáo viên
hướng ẫn. Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập các thông tin ựa trên bảng câu
hỏi phỏng vấn ạng định lượng. Kích thước mẫu ùng trong nghiên cứu chính thức
là 301 phiếu.
Chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày phần kết quả nghiên cứu định lượng
nhờ: các chỉ số thống kê được từ mẫu, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha),
phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi qui đa biến và kết quả khác của
quá trình phân tích mẫu.
39 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Giới thiệu
Trên cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu đã trình bày ở các chương
trước, chương này sẽ tập trung giải quyết mục tiêu chính của đề tài là đánh giá Các
nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc
Lá Thăng Long. Chương này bao gồm các nội ung chính như sau: (1) mô tả mẫu
nghiên cứu, (2) đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha, (3) kết quả phân tích nhân tố EFA, (4) mô hình hồi quy đa biến, (5) đánh giá
các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên
Thuốc Lá Thăng Long.
4.1.1. Giới thiệu về công ty
Quá trình hình thành và phát triển
-Việc thành lập: Thành lập ngày 06/01/1957.
-Vốn điều lệ tại ngày 31/12/2016: 1.427.513.307.795 đồng.
- Các sự kiện khác: Đã tổ chức thành công Lễ kỹ niệm 60 năm thành lập Công
ty Thuốc lá Thăng Long, góp phần nâng cao thêm thương hiệu, uy tín các sản phẩm
- Ngày 01/01/2016 Công ty Thuốc lá Thanh Hóa và Công ty Thuốc lá Đà
của Nhóm Công ty.
Nẵng trở thành công ty con của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Nhóm công ty mẹ -
Công ty Thuốc lá Thăng Long và các công ty con - Công ty thuốc lá Bắc Sơn, Công
ty thuốc lá Thanh Hóa, Công ty thuốc lá Đà Nằng hoạt động theo Luật quản lý, sử
ụng vốn nhà nước đầu tư vào sản xuất, kinh oanh tại oanh nghiệp và Luật oanh
nghiệp.
-
Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Chức năng: Là một oanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của
Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, chức năng chính của Nhóm Công ty Thuốc lá
Thăng Long là sản xuất và kinh oanh thuốc lá điếu trên phạm vi cà nước theo quy
-
định của pháp luật.
Nhiệm vụ: Công ty có nghĩa vụ nhận vốn, có trách nhiệm bảo toàn và
phát triển vốn, sử ụng có hiệu quả các nguồn lực o Tổng công ty giao, thực hiện
các nhiệm vụ sản xuất kinh oanh o Tổng công ty giao và các quyết định khác của
40
Tổng công ty trong từng giai đoạn phát triển cụ thể.
+ Tổ chức sản xuất theo đúng quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá, thực
hiện đầy đủ các quy định về chất lượng sản phẩm, các biện pháp an toàn lao động
cũng như các giải pháp bảo vệ môi trường.
+ Tham gia hoạt động xuất khẩu thuốc lá bao theo đúng quy định của pháp
luật hiện hành. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. Nhập khẩu
nguyên vật liệu phục vụ sản xuất thuốc lá bao.
+ Trích nộp để hình thành các quỹ tập trung của Tổng công ty theo quy định
tại Điều lệ và Quy chế tài chính.
+ ây ựng và vận ụng một hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu
chuẩn quốc tế ISO, hệ thống tiêu chuẩn an toàn đối với môi trường.
Mục tiêu kinh doanh
ục tiêu của Nhóm Công ty là uy trì vị thế thống lĩnh tại thị trường thuốc lá
điếu khu vực phía Bắc, từng bước phát triển vào thị trường phía Nam. Tiếp tục phát
triển sản phẩm chiến lược thương hiệu Thăng Long,... thực hiện chuyển đồi cơ cấu
sản phẩm theo hướng tăng tỷ lệ sản phẩm trung cấp cao cấp. Duy trì và phát triển
thị trường xuất khẩu hướng tới việc xuất khẩu các sản phẩm thương hiệu của Nhóm
công ty.
Ngành, nghề kinh doanh chính
Sản xuất kinh oanh thuốc lá điếu; đầu tư tài chính chính vào công ty con có
ngành nghề kinh oanh chính là sản xuất, kinh oanh thuốc lá điếu nguyên phụ liệu
thuốc lá; xuất, nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh và các nhành nghề kinh
oanh khác theo quy định của pháp luật.
- Định hướng phát triển: Từng bước tái cơ cấu nội bộ Nhóm công ty cho phù
Định hướng phát triển
hợp với nhiệm vụ và yêu cầu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh oanh đảm bảo vai
trò chu đạo, là đầu mối sản xuất thuốc lá điếu phía Bắc của Tổng công ty, để phù
hợp với hội nhập kinh tế quốc tế trong giai đoạn tới. Đảm bảo việc làm, nâng cao
- + Song song với việc giữ vững và phát triển thị trường nội địa, Nhóm công
chất lượng cuộc sống cho ngươi lao động.
ty xác định tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh, tìm kiếm đổi tác xuất khẩu để mở
rộng thị trường.
41
- + Chủ động đề ra các biện pháp nhằm giữ vững tốc độ tiêu thụ sàn phâm chủ
- + Kiện toàn hệ thống kênh phân phối, tập trung phát triển thị trường mới.
lực, tăng ân tỳ lệ tiêu thụ sản phẩm có giá trị cao.
Trong đó chú trọng nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân viên thị trường,
- - Tóm tắt những nội ung chính về chiến lược phát triển trung và ài hạn:
- + Chuẩn hóa hệ thống quản trị nội bộ, tăng cường ứng ụng các hệ thống
tăng cường hợp tác quốc tế.
quản trị tiên tiến, hiện đại để thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay
- + Tăng cường đầu tư đào tạo bồi ưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,
găt. Củng cố uy tín và thương hiệu Công ty.
tập trung chú trọng các khía cạnh kỹ thuật phối chế, kỹ thuật vận hành sửa chữa
-+ Đầu tư hiện đại hóa máy móc thiết bị sản xuất, công nghệ phối chế tạo
máy móc thiết bị và nhân lực quản trị trung, cao cấp.
bước đột phá về chất lượng sản phẩm, khẳng định vị thế của công ty trên thị trường
tiêu thụ trong và ngoài nước.
Tình hình sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển
Thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch 03 năm trước:
- Về sản phẩm nội tiêu sản xuất và tiêu thụ chủ yếu trong 3 năm từ 2014 đên
2016 của Công ty Thuốc Lá Thăng Long là Thăng Long bao cứng và Thăng Long
bao mềm (chiếm >56% tổng sản lượng sản xuất và tiêu thụ trong năm của công ty).
- Về oanh thu: Doanh thu các năm của Thăng Long đều tăng. Năm 2014:
3.147 tỷ đồng; Năm 2015: 3.622 tỷ đồng (tăng 15,09% so với 2014); Năm 2016:
4.002 tỷ đồng (tăng 10,4% so với 2015). Đến 2016, oanh thu toàn Nhóm công ty
mẹ - con đạt 5.025 tỷ đồng.
- Về lợi nhuận trước thuế: Công ty mẹ năm 2014: 260,4 tỷ đồng; Năm 2015:
279,7 (tăng 7,41% so với năm 2014); Năm 2016: 280,6 tỷ đồng, chứng tỏ với việc
tăng và mở rộng về quy mô sản xuất kinh oanh, hiệu quả hoạt động kinh oanh
vẫn đảm bảo và ngày càng tăng. Năm 2016, lợi nhuận toàn nhóm công ty đạt 302,8
tỷ đồng.
- Về nộp ngân sách: Công ty mẹ Năm 2014: 1.941 tỷ đồng; Năm 2015:
2.378 tỷ đồng; Năm 2016: 2.702 tỷ đồng (tăng 761 tỷ đồng so với năm 2014).
Năm 2016, toàn nhóm công ty nộp ngân sách đạt 3.500 tỷ đồng.
42
- Về kim ngạch xuất khẩu: Công ty mẹ ngày càng tăng từ 31,5 ưiệu USD năm
2014; 34,6 triệu USD năm 2015; 37,5 triệu USD năm 2016. Toàn nhóm công ty
năm 2016 đạt 47,8 triệu USD.
Tiến độ thực hiện các dự án trọng điểm trong các lĩnh vực sản xuất kinh
doanh trong 03 năm 2014 - 2016:
- Dự án đầu tư i ời Công ty Thuốc lá Thăng Long: Tái khởi động ự án sau
khi bị tạm ừng thi công. Tổ chức thi công gỏi thầu số 06. Giải quyết sự cố công
trình và tiếp tục tổ chức thi công gói thầu số 05. Lựa chọn nhà thầu, tổ chức thực
hiện gói thầu số 23. Phê uyệt điều chỉnh kế hoạch lựa chọn nhà thầu của ự án.
Lựa chọn nhà thầu, tổ chức thực hiện gói thầu số 24, 25, 20, 27,28, 29. Lựa chọn
nhà thầu, tổ chức thi công gói thầu số 7, 8, 10.
Các ự án thiết bị:
- Dự án đầu tư ây chuyền chế biến sợi công suất 6 tấn/giờ: Thay đổi lưu trình
công nghệ ây chuyền chế biến sợi. Phê uyệt điều chỉnh ự án và kế hoạch lựa
chọn nhà thầu. Phê uyệt điều chỉnh thiết kế kỹ thuật và tổng ự toán.
- Dự án đầu tư 01 ây chuyền đồng bộ cuốn - ghép đầu lọc 10.000 điếu/phút
và đóng bao Compact 500 bao/phút: Chuẩn bị các thủ tục để xin chủ trương đầu tư.
- Dự án cải tạo ây chuyền chế biến sợi 2,5 tấn/giờ: Dự án ừng thực hiện.
- Dự án đầu tư 01 ây chuyền đồng bộ cuốn - ghép đầu lọc 10.000 điếu/phút
và đóng bao mêm 500 bao/phút: Dự án ừng thực hiện.
- Dự án đầu tư 01 ây chuyền đồng bộ cuốn - ghép đầu lọc 3.500 điếu /phút và
đóng bao Slim 150 bao/phút: Chuẩn bị các thủ tục để xin chủ trương đầu tư ự án.
- Dự án đầu tư Hệ thống xử lý mùi Phân xưởng sợi: Chuẩn bị các thủ tục để
xin chủ trương đầu tư.
- Dự án đầu tư 01 ây chuyền đồng bộ cuốn - ghép đầu lọc 7.000-8.000
điếu/phút và đóng bao mềm 500 bao/phút tại Bắc Sơn: hoàn thành trong năm 2017.
- Các ự án nhỏ lẻ khác cũng được hoàn thành, bàn giao và đưa vào sử ụng
giai đoạn này: Dự án đầu tư nâng cấp trạm biến áp. Dự án đầu tư máy nén khí kiểu
trục vít, không ầu, làm mát băng không khí, áp suất tư 8-9 bar, lưu lượng từ 10-
11m3/phút. Dự án đầu tư thiết bị phân tích chỉ tiêu hóa học.
Những thay đổi chủ yếu trong 03 năm
Năm 2015, Công ty thực hiện tiếp nhận Công ty Thuốc lá Bắc Sơn, ngày
43 01/01/2016 Công ty Thuốc lá Thanh Hóa và Công ty Thuốc lá Đà Nẵng trở thành
công ty con của Công ty Thuốc lá Thăng Long. Nhóm công ty mẹ - Công ty Thuốc
lá Thăng Long và các công ty con - Công ty thuốc lá Bắc Sơn, Công ty thuốc lá
Thanh Hóa, Công ty thuốc lá Đà Nẵng hoạt động theo Luật quản lý, sử ụng vốn
nhà nước đầu tư vào sản xuất, kinh oanh tại oanh nghiệp và Luật oanh nghiệp.
Thuận lợi, khó khăn chủ yếu, các yếu tố ảnh hưởng tới tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty.
- Thuận lợi: Trong giai đoạn 2014 - 2016 chính sách tiền tệ, chính sách tài
chính của nhà nước được giữ ổn định, lạm phát thấp, lãi suất ổn định, tỳ giá các
đồng ngoại tệ tăng nhẹ. Trong khi đó, công ty Thuốc lá Thăng Long đang trong giai
đoạn phát triển mạnh (sản lượng tiêu thụ tăng trưởng liên tiếp qua các năm, kéo
theo các chỉ tiêu sản xuất kinh oanh - oanh thu, nộp ngân sách, lợi nhuận tăng);
uy tín, thương hiệu của công ty ngày càng được khẳng định, thị phần ngày một mở
rộng.
- Khó khăn: Luật phòng, chống tác hại thuốc lá có hiệu lực thi hành từ
01/5/2013 quy định về in hình cảnh báo thuốc lá có tác động sâu đến iễn biến tâm
lý hệ thống bán hàng trong việc tích luỹ hàng cũ cũng như tâm lý người tiêu ùng
với việc lựa chọn sản phẩm có in và không in hình cảnh báo. ột lượng lớn thuốc
lá chưa in hình cảnh báo được tồn trữ trên hệ thống bán hàng các cấp những tháng
cuối năm 2013 đã ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và sản xuất kinh oanh cho năm
2014.
Chính phủ điều chỉnh tăng mức thuế suất thuế tiêu thụ đặc biệt sản phẩm
thuốc lá lên mức 70% từ ngày 01/01/2016 theo quy định của Luật sửa đổi, bổ sung
một số điều của Luật Thuế tiêu thụ đặc biệt; Phí đóng góp cho Quỹ Phòng, chống
tác hại của thuốc lá tăng lên 1,5% từ ngày 01/05/2016 tính trên giá tính thuế tiêu thụ
đặc biệt của bao thuốc; Luật bảo hiệm xã hội năm 2014 có hiệu lực thi hành từ ngày
01/01/2016, trong đó thay đổi quy định về tiền lương tháng đóng bảo hiêm xã hội;
cùng với những qui định nghiêm ngặt trong việc kiểm soát thuốc lá, cấm hút thuốc
lá nơi công cộng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh oanh và gây khó
khăn cho công tác tiêu thụ sản phẩm.
Bên cạnh sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nội địa thì thuốc lá nhập lậu
ngày một gia tăng và phức tạp đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh oanh cùa
44 các oanh nghiệp và gây thất thu lớn cho ngân sách nhà nước. Công tác chống buôn
lậu chưa thực hiện triệt để.
Triển vọng và kế hoạch trong tương lai.
Tập trung mọi nguồn lực, giữ vững thị trường iền bắc, phát triển thị trường
mới ( iền Trung, iền nam). Ổn định tiêu thụ các sản phẩm chủ đạo, các sản
phẩm trung cấp, phát triển các sản phâm cao cấp. Giữ ổn định thị trường xuất khẩu
hiện có; tích cực xúc tiến thương mại, tìm các đối tác xuất khẩu trực tiếp mới; tìm
kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu nhập khẩu mới đáp ứng nhu cầu sản xuất.
ác định nhũng khó khăn nhất định về sức cạnh tranh quyết liệt ở các mức
giá, công ty luôn đặt mục tiêu ổn định chất lượng lên hàng đầu. Chính sách chất
lượng của công ty luôn được coi trọng và đang phát huy tác ụng.
4.1.2. Thống kê mô tả mẫu
Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu
Đặc điểm Tần số Tỷ lệ
Nam 139 46,18% Giới tính Nữ 162 53,82%
Dưới 30 tuổi 142 47,18%
từ 30 đến 40 121 40,20% Tuổi từ 40 đến 50 25 8,31%
từ 50 trở lên 13 4,32%
Lãnh đạo 176 58,47% Chức vụ Nhân viên 125 41,53%
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Tác giả chọn cỡ mẫu là 300 mẫu để thu thập ữ liệu. Sau khi khảo sát, tổng
số phiếu phát ra là 310 phiếu, số phiếu thu lại gồm 307 phiếu, trong quá trình nhập
liệu và làm sạch số liệu có 6 phiếu trả lời không hợp lệ. Do đó mẫu khảo sát chính
thức còn 301. Dữ liệu được nhập, mã hóa, làm sạch và phân tích thông qua phần
mềm SPSS.
Về giới tính: có 139 nam và 162 nữ chiếm tỉ lệ tương ứng là 46,18% và
53,82% trong 301 người hồi đáp hợp lệ. Sự khác biệt giữa nam và nữ không chỉ ở
đặc điểm sinh học và cấu tạo cơ thể mà còn khác biệt ở những đặc điểm xã hội như
45 cách ứng xử, các quyết định, các vai trò trong xã hội. Giữa nam và nữ có sự khác
biệt rất rõ ràng đến văn hóa tổ chức của Công ty. Trong khi phụ nữ thường sẽ quan
tâm đến những yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức như: lương, thiết kế, màu sắc,
sản phẩm đang phổ biến trên thị trường...thì nam giới thường quan tâm đến những
yếu tố như công nghệ, tiết kiệm, tiện lợi...
Về độ tuổi: có 142 người được khảo sát có độ tuổi ưới 30 (chiếm 47,18%),
từ từ 30 đến 40 tuổi là 121 (chiếm 40,20%), 25 người từ từ 40 đến 50 tuổi (chiếm
8,31%), 13 người (chiếm 4,32%) trên 50 tuổi trong 301 người hồi đáp hợp lệ. Một
người trải qua nhiều giai đoạn tuổi tác khác nhau trong cuộc đời, và trong mỗi giai
đoạn tuổi tác họ có những cách ứng xử, các suy nghỉ, các vai trò trong xã hội khác
nhau, dẫn đến cách ứng xử, các suy nghỉ trong văn hóa tổ chức của công ty của họ ở
những giai đoạn tuổi tác khác nhau cũng sẽ khác nhau.
Về chức vụ: Có 176 người là cán bộ chiếm 58,47%, 125 người là công nhân
chiếm 41,53% trong 301 người khảo sát hợp lệ. Người chức vụ cao sẽ có cách ứng
xử, các suy nghỉ, các vị trí trong xã hội khác nhau, dẫn đến cách ứng xử, các suy
nghỉ trong văn hóa tổ chức của công ty của cũng sẽ khác người chức vụ thấp hoặc
không có chức vụ.
4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach s
Alpha
Phân tích độ tin cậy thông qua nhận xét hệ số Cronbach’s Alpha để loại
những biến không phù hợp. Nunnally Burnstein (1994) cho rằng các biến có hệ
số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn
chọn thang đo khi nó có độ tin cậy alpha từ 0,6 trở lên ( ẫn theo Nguyễn Đình Thọ
và Nguyễn Thị ai Trang 2008). Theo Hoàng Trọng Chu Nguyễn ộng Ngọc
(2008) thì nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s alpha từ 0,8 đến 1 là
thang đo lường tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử ụng được. Đối với nghiên cứu này các biến
có hệ số tương quan biến - tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và
hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu (>0,6) thì thang đo được giữ lại và đưa
vào phân tích nhân tố bước tiếp theo.
46
4.2.1 Đánh giá thang đo
Bảng 4.2: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronback s Alpha
Phương sai Trung bình thang Tương quan Alpha nếu lọai thang đo nếu đo nếu loại biến biến tổng biến này loại biến Biến quan sát (Corrected Item- (Cronbach's (Scale Mean if (Scale Variance Total Alpha if Item Item Deleted) if Item Deleted) Correlation) Deleted)
Thang đo Lãnh đạo, Cronback s Alpha = 0,781 (lần 1)
13,2924 12,981 ,694 ,693 LD1
13,2625 12,648 ,699 ,690 LD2
13,2259 13,235 ,708 ,692 LD3
13,3854 17,444 ,134 ,872 LD4
13,2658 13,129 ,642 ,710 LD5
Thang đo Lãnh đạo, Cronback s Alpha = 0,872 (lần 2)
10,0698 10,185 ,740 ,830 LD1
10,0399 9,745 ,767 ,819 LD2
10,0033 10,550 ,734 ,833 LD3
10,0432 10,448 ,665 ,861 LD5
Thang đo Lịch sử truyền thống, Cronback s Alpha = 0,799
13,4817 9,350 ,704 ,724 LS1
13,5947 9,629 ,589 ,759 LS2
13,6113 9,898 ,544 ,773 LS3
13,6213 9,429 ,574 ,764 LS4
13,4651 10,263 ,507 ,783 LS5
Thang đo Thủ tục và chính sách làm việc, Cronback s Alpha = 0,862
13,9801 16,173 ,589 ,856 TTCS1
14,1030 14,079 ,751 ,816 TTCS2
14,1030 14,733 ,744 ,820 TTCS3
13,9169 13,196 ,732 ,821 TTCS4
47
14,2226 14,194 ,620 ,852 TTCS5
Thang đo Lương thưởng, Cronback s Alpha = 0,708
16,5781 6,838 ,456 ,664 LThuong1
16,7309 6,591 ,421 ,679 LThuong2
17,0831 6,843 ,566 ,634 LThuong3
17,0399 7,232 ,438 ,670 LThuong4
16,8704 7,186 ,372 ,690 LThuong5
16,2625 7,234 ,413 ,677 LThuong6
Thang đo Định hướng kế hoạch, Cronback s Alpha = 0,721
11,7409 4,259 ,446 ,687 KH1
11,9037 4,381 ,457 ,683 KH2
11,9269 4,261 ,470 ,678 KH3
11,8505 3,494 ,530 ,658 KH4
11,5282 4,330 ,525 ,661 KH5
Thang đo Môi trường ngành, Cronback s Alpha = 0,803
9,0365 5,509 ,594 ,766 MTN1
9,1395 5,234 ,651 ,739 MTN2
9,3654 4,586 ,677 ,725 MTN3
9,3555 5,490 ,559 ,781 MTN4
Thang đo Môi trường chính trị pháp luật, Cronback s Alpha = 0,840
13,2027 5,995 ,680 ,797 MTPL1
13,3953 6,053 ,727 ,786 MTPL2
13,7276 6,259 ,548 ,835 MTPL3
13,2857 5,731 ,705 ,790 MTPL4
13,3787 6,523 ,570 ,826 MTPL5
Thang đo Công nghệ thông tin, Cronback s Alpha = 0,829
13,0963 6,041 ,563 ,817 CN1
12,8738 5,637 ,773 ,749 CN2
12,7940 6,311 ,688 ,779 CN3
12,9668 6,446 ,602 ,801 CN4
48
12,4684 6,803 ,528 ,820 CN5
Thang đo Mức độ đánh giá chung văn hóa tổ chức (Y), Alpha = 0,914
9,7841 1,183 ,561 ,623 VHC1
9,8073 1,236 ,526 ,645 VHC2
9,7409 1,226 ,470 ,679 VHC3
9,7475 1,243 ,470 ,678 VHC4
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 3
Theo bảng số liệu 4.1, các chỉ tiêu được thể hiện như sau:
+ Hệ số Cronback’s Alpha của tất cả các thang đo đều > 0,6
+ Hệ số Tương quan với biến tổng của tất cả các nhân tố trong thang đo đều
> 0,3.
+ Hệ số Cronback’s Alpha của tất cả các thang đo biến thành phần của từng
nhân tố đều nhỏ hơn Cronback’s Alpha biến tổng của từng nhân tố.
+ Riêng thang đo LD4 có Hệ số Cronback’s Alpha biến thành phần lớn hơn
Cronback’s Alpha biến tổng nên ta loại LD4.
Điều này chứng tỏ thang đo được sử dụng trong mô hình nghiên cứu là phù
hợp và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
4.2.2.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập ( lần 1)
Kiểm định KMO và Barlett s Test (KMO và Barlett s Test)
Bảng 4.3: Kiểm định KMO và Barlett s Test cho biến độc lập
0,748 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
4684,2168 Approx. Chi-Square
Bartlett's Test of Sphericity df 741
Sig. .000
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Theo bảng 4.2, chỉ số KMO lớn hơn 0,6 và giá trị Sig < 0,05 điều này chứng tỏ
dữ liệu thu thập phù hợp với mô hình phân tích nhân tố khám phá EFA.
Tổng phương sai được giải thích (Total Variance Explained)
49
Bảng 4.4: Bảng tổng phương sai được giải thích cho biến độc lập
Giá trị Eigenvalues
Chỉ số sau khi trích
Chỉ số sau khi xoay
Nhân tố
Tổng
Tổng
Tổng
Phương sai trích
Phương sai trích
Phương sai trích
Tích lũy phương sai trích
Tích lũy phương sai trích
Tích lũy phương sai trích
1
4,598
11,790
11,790
4,598
11,790
11,790
3,333
8,545
8,545
2
3,965
10,167
21,957
3,965
10,167
21,957
3,149
8,073
16,618
3
3,078
7,892
29,849
3,078
7,892
29,849
3,123
8,009
24,627
4
3,016
7,734
37,583
3,016
7,734
37,583
3,047
7,812
32,439
5
2,521
6,465
44,048
2,521
6,465
44,048
2,893
7,418
39,856
6
2,158
5,534
49,581
2,158
5,534
49,581
2,602
6,671
46,528
7
2,098
5,379
54,960
2,098
5,379
54,960
2,556
6,553
53,081
8
1,739
4,459
59,419
1,739
4,459
59,419
2,472
6,339
59,419
9
1,094
2,805
62,224
10
,909
2,331
64,555
11
,876
2,246
66,801
12
,838
2,149
68,950
13
,778
1,995
70,945
14
,771
1,977
72,922
15
,754
1,933
74,856
16
,737
1,890
76,746
17
,715
1,833
78,579
23
…
…
…
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Theo số liệu của bảng 4.3 cho thấy giá trị Eigenvalue là 1,739> 1 nên dữ liệu
thu thập là phù hợp với việc rút trích các nhân tố. Đồng thời giá trị Cumulative là
59,419% (lớn hơn 50%) nên mô hình phân tích nhân tố khám phá là phù hợp. Ngoài
ra giá trị Cumulative còn cho biết các nhân tố được trích có thể giải thích được
59,419% biến thiên của các biến quan sát.
50
Ma trận xoay nhân tố (Roated Component Matrix)
Theo số liệu của bảng 4.4, các thang đo sau khi đánh giá và kết cấu lại có 8
thành phần, và gồm 40 biến quan sát.
Bảng 4.5: Ma trận xoay nhân tố của biến độc lập
Nhân tố
Biến
2
3
4
5
6
7
8
1 ,862 ,846 ,828 ,726 ,717
,814 ,811 ,803 ,712 ,601
,291
,391 ,871 ,819 ,737 ,676 ,603
,867 ,847 ,836 ,787
,832 ,738 ,738 ,718 ,674
,827 ,813 ,782 ,719
,753 ,663 ,619 ,601 ,591 ,582
TTCS2 TTCS3 TTCS4 TTCS1 TTCS5 MTPL2 MTPL4 MTPL1 MTPL5 MTPL3 CN2 CN3 CN4 CN1 CN5 LD2 LD1 LD3 LD5 LS1 LS2 LS4 LS3 LS5 MTN3 MTN2 MTN1 MTN4 LThuong3 LThuong4 LThuong5 LThuong1 LThuong6 LThuong2 KH5 KH4 KH1 KH2 KH3
,721 ,709 ,668 ,661 ,657
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
51
4.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập ( lần cuối)
Kiểm định KMO và Barlett s Test (KMO và Barlett s Test)
0,740
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
4481,9571
Approx. Chi-Square
Bartlett's Test of Sphericity
df
703
Sig.
0,000
Bảng 4.6: Kiểm định KMO và Barlett s Test cho biến độc lập
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Theo bảng 4.5, chỉ số KMO lớn hơn 0,6 và giá trị Sig < 0,05 điều này chứng tỏ
dữ liệu thu thập phù hợp với mô hình phân tích nhân tố khám phá EFA.
Tổng phương sai được giải thích (Total Variance Explained)
Bảng 4.7: Bảng tổng phương sai được giải thích cho biến độc lập
Giá trị Eigenvalues
Chỉ số sau khi trích
Chỉ số sau khi xoay
Nhân tố
Tổng
Tổng
Tổng
Phương sai trích
Phương sai trích
Phương sai trích
Tích lũy phương sai trích
Tích lũy phương sai trích
Tích lũy phương sai trích
1
4,240
11,158
11,158
4,240
11,158
11,158
3,331
8,766
8,766
2
3,922
10,321
21,479
3,922
10,321
21,479
3,055
8,039
16,804
3
3,065
8,067
29,546
3,065
8,067
29,546
3,045
8,014
24,819
4
3,010
7,922
37,468
3,010
7,922
37,468
2,892
7,609
32,428
5
2,520
6,632
44,100
2,520
6,632
44,100
2,777
7,308
39,736
6
2,146
5,647
49,746
2,146
5,647
49,746
2,600
6,842
46,578
7
2,094
5,511
55,257
2,094
5,511
55,257
2,552
6,716
53,294
8
1,725
4,540
59,797
1,725
4,540
59,797
2,471
6,503
59,797
9
1,090
2,869
62,667
26
…
…
…
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Theo số liệu của bảng 4.6 cho thấy giá trị Eigenvalue là 1,725> 1 nên dữ liệu
thu thập là phù hợp với việc rút trích các nhân tố. Đồng thời giá trị Cumulative là
59,797% (lớn hơn 50%) nên mô hình phân tích nhân tố khám phá là phù hợp. Ngoài
52 ra giá trị Cumulative còn cho biết các nhân tố được trích có thể giải thích được
59,797% biến thiên của các biến quan sát.
Ma trận xoay nhân tố (Roated Component Matrix)
Theo số liệu của bảng 4.7, các thang đo sau khi đánh giá và kết cấu lại có 8
thành phần, và gồm 40 biến quan sát.
Nhân tố
Bảng 4.8: Ma trận xoay nhân tố của biến độc lập
Biến
2
3
6
7
8
4
5
1 ,863 ,847 ,828 ,725 ,717
,877 ,824 ,741 ,681 ,617
,300
,867 ,847 ,836 ,787
,832 ,737 ,737 ,717 ,676
,817 ,815 ,792 ,732
,826 ,813 ,781 ,722
,751 ,665 ,617 ,603 ,593 ,583
TTCS2 TTCS3 TTCS4 TTCS1 TTCS5 CN2 CN3 CN4 CN1 CN5 LD2 LD1 LD3 LD5 LS1 LS2 LS4 LS3 LS5 MTPL4 MTPL1 MTPL2 MTPL5 MTN3 MTN2 MTN1 MTN4 LThuong3 LThuong4 LThuong5 LThuong1 LThuong6 LThuong2 KH5 KH4 KH1 KH2 KH3
,722 ,711 ,667 ,661 ,657
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
53
4.2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc
Kiểm định KMO và Barlett s Test (KMO và Barlett s Test)
Bảng 4.9: Kiểm định KMO và Barlett s Test cho biến phụ thuộc
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 0,746
Giá trị Chi-Square 219,3638
Bậc tự do Mô hình kiểm tra của Bartlett 6
Sig (giá trị P – value) .000
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Theo bảng 4.8, chỉ số KMO lớn hơn 0,6 và giá trị Sig < 0,05 điều này chứng tỏ
dữ liệu thu thập phù hợp với mô hình phân tích nhân tố khám phá EFA.
Tổng phương sai được giải thích (Total Variance Explained)
Bảng 4.10: Bảng tổng phương sai được giải thích cho biến phụ thuộc
Tổng bình Phương hệ số tải đã trích Eigenvalues ban đầu xuất
Toàn phần Phần trăm tích lũy (%) Toàn phần Phần trăm của Phương sai (%) Phần trăm của Phương sai (%) Phần trăm tích lũy (%)
2,175 54,378 54,378 2,175 54,378 54,378
,710 17,750 72,128
,584 14,607 86,735
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Theo số liệu của bảng 4.9 cho thấy giá trị Eigenvalue là 2,175> 1 nên dữ liệu thu
thập là phù hợp với việc rút trích các nhân tố. Đồng thời giá trị Cumulative là
54,378% (lớn hơn 50%) nên mô hình phân tích nhân tố khám phá là phù hợp.
Giá trị ma trận của biến Y
54 Bảng 4.11: Bảng giá trị ma trận của biến Y
Biến
VHC1 Thành phần 1 ,782
VHC2 ,753
VHC4 ,706
VHC3 ,706
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 4
Theo số liệu của bảng 4.10 cho thấy giá trị của biến Y khá lớn (>50%) o đó ữ
liệu thu thập là phù hợp với việc rút trích các nhân tố và có thể sử dụng cho các
bước phân tích tiếp theo.
4.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính bội
4.2.3.1. Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Bảng 4.12: Bảng dữ liệu ANOVA
Tổng bình Trung bình Mô hình Bậc tự do F Sig. phương bình phương
26,463 8 3,308 89,657 ,000b Hồi quy
10,773 292 ,037 Phần dư 1
37,237 300 Tổng
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 5
Theo số liệu của bảng 4.11 cho thấy kết quả kiểm định ANOVA với mức ý
nghĩa sig = 0,000 cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội đã xây ựng phù hợp với
dữ liệu đã thu thập.
4.2.3.2. Mô hình hối quy tuyến tính bội
Mô hình phân tích hồi quy mô tả hình thức của mối quan hệ giữa biến phụ
thuộc với các biến độc lập, qua đó giúp ự đoán mức độ của biến phụ thuộc khi biết
trước giá trị của biến độc lập, mô hình hồi quy tuyến tính bội được thể hiện như sau:
55
Y= β0 + β1*LD + β2*LS + β3*CN + β4*LThuong + β5*KH + β6*MTN +
β7*MTPL + β8*TTCS + ε
Trong đó:
- Biến phụ thuộc Y: Văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên
Thuốc Lá Thăng Long.
- Biến độc lập: gồm 8 biến bao gồm: Nhà lãnh đạo, Lịch sử truyền thống,
Thủ tục và chính sách làm việc , Lương thưởng, Định hướng kế hoạch , ôi trường
ngành, ôi trường chính trị luật pháp, Công nghệ thông tin.
Bảng 4.13: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội với các hệ số hồi quy
Hệ số chưa chuẩn
Hệ số chuẩn
t
Sig.
Mô hình
Thống kê đa cộng tuyến
hóa
hóa
Sai số
Hệ số
Hệ số
B
Beta
chuẩn
Tolerance
VIF
(Constant)
-,196
-1,292
,197
,152
LD
,011
,112
,333 10,274
,000
,941 1,063
LS
,015
,142
,307 9,610
,000
,971 1,029
CN
,020
,137
,239 6,834
,000
,812 1,232
LThuong
,022
,139
,202 6,293
,000
,959 1,043
1
KH
,023
,125
,174 5,442
,000
,965 1,037
MTN
,015
,121
,253 7,882
,000
,961 1,040
MTPL
,020
,155
,275 7,906
,000
,818 1,223
TTCS
,012
,118
,314 9,575
,000
,923 1,084
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 5
Theo số liệu của bảng 4.12 cho thấy khi xét tstat và tα/2 của các biến để đo độ
tin cậy thì các biến độc lập Nhà lãnh đạo, Lịch sử truyền thống, Thủ tục và chính
sách làm việc, Lương thưởng, Định hướng kế hoạch, ôi trường ngành, Môi trường
chính trị luật pháp, Công nghệ thông tin đều đạt yêu cầu do tstat > tα/2(8, 301) = 1,972
(nhỏ nhất là 5,442) và các giá trị Sig. thể hiện độ tin cậy khá cao, đều < 0,05 (lớn
nhất là 0,000). Ngoài ra, hệ số VIF của các hệ số Beta đều nhỏ hơn 10 (lớn nhất là
1,232) và hệ số Tolerance đều > 0,5 (nhỏ nhất là 0,812) cho thấy không có hiện tượng
đa cộng tuyến xảy ra (Hoàng Trọng - Mộng Ngọc, 2008). Mặt khác, mức ý nghĩa
kiểm định 2 phía giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc đều thỏa điều kiện (Sig.
2-tailed = 0,000 < 0,05).
56
Phương trình hồi quy được thể hiện ưới dạng sau:
Y= 0,333*LD + 0,307*LS + 0,239*CN + 0,202*LThuong + 0,174*KH +
0,253*MTN + 0,275*MTPL + 0,314*TTCS
Như vậy, cả 8 nhân tố: Nhà lãnh đạo, Lịch sử truyền thống, Thủ tục và
chính sách làm việc, Lương thưởng, Định hướng kế hoạch, ôi trường ngành, Môi
trường chính trị luật pháp, Công nghệ thông tin với biến phụ thuộc Y khá cao và
tương quan cùng chiều có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến văn hóa tổ chức của Công ty
TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Tức là khi Nhà lãnh đạo, Lịch sử
truyền thống, Thủ tục và chính sách làm việc, Lương thưởng, Định hướng kế hoạch,
ôi trường ngành, ôi trường chính trị luật pháp, Công nghệ thông tin càng cao thì
văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long càng
cao. Trong 8 nhân tố này thì có 3 nhân tố có sự ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa tổ
chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long là Nhà lãnh đạo,
Thủ tục và chính sách làm việc, Lịch sử truyền thống (do chỉ số Sig. nhỏ = 0,000)
và nhân tố Nhà lãnh đạo là quan trọng nhất trong mô hình hồi quy, thứ tự tiếp theo
là Thủ tục và chính sách làm việc, Lịch sử truyền thống, ôi trường chính trị luật
pháp, ôi trường ngành, Công nghệ thông tin, Lương thưởng, và cuối cùng Định
hướng kế hoạch. Như vậy, giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7,H8 cho mô hình
nghiên cứu lý thuyết chính thức được chấp nhận.
Nhà lãnh đạo
Thủ tục và chính sách làm việc
Văn hóa tổ chức Lịch sử, truyền thống của Công ty TNHH
Môi trường chính trị luật pháp Một Thành Viên
Thuốc Lá Thăng Môi trường ngành
Long Công nghệ thông tin
Lương, thưởng
Định hướng kế hoạch
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu chính thức đánh giá mức độ quan trọng trong
các nhân tố
57
4.2.3.3. Ma trận tương quan
Pearson Correlation
Sig. (1- tailed)
N
Y LD LS CN LThuong KH MTN MTPL TTCS Y LD LS CN LThuong KH MTN MTPL TTCS Y LD LS CN LThuong KH MTN MTPL TTCS
LD Y 1,000 ,440 ,440 1,000 ,377 ,356 ,115 ,196 ,260 ,386 ,426 ,000 ,000 ,000 ,023 ,000 ,000 ,000 ,000 301 301 301 301 301 301 301 301 301
LS ,377 ,036 ,036 1,000 -,008 ,070 ,012 ,032 ,015 ,219 ,000 ,267 ,448 ,113 ,417 ,288 ,397 ,000 301 301 301 301 301 301 301 301 301
CN LThuong KH MTN MTPL TTCS ,426 ,356 ,386 ,219 -,008 ,015 ,052 ,040 ,052 ,055 ,040 1,000 ,424 -,109 -,078 -,066 -,046 ,036 -,035 ,130 -,004 ,106 -,018 ,036 -,003 1,000 ,424 ,052 -,003 -,003 1,000 ,055 ,052 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,397 ,448 ,267 ,186 ,184 ,246 ,172 ,000 ,246 ,030 ,215 ,089 ,127 ,264 ,472 ,275 ,012 ,034 ,480 ,381 ,268 ,482 ,000 ,184 ,482 ,172 ,186 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301
,196 ,115 ,012 ,070 ,130 -,066 -,035 -,078 1,000 ,023 ,023 1,000 -,115 -,046 -,109 ,023 ,113 ,127 ,089 ,344 ,023 ,215 ,030 301 301 301 301 301 301 301 301 301
,260 ,032 ,036 -,018 -,115 -,114 -,114 1,000 -,003 -,004 ,106 ,036 ,000 ,000 ,288 ,417 ,268 ,012 ,381 ,275 ,023 ,344 ,024 ,024 ,480 ,472 ,034 ,264 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301 301
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 5
Bảng 4.14: Ma trận tương quan
Bảng ma trận tương quan cho thấy hệ số tương quan giữa các biến độc lập :
Nhà lãnh đạo, Lịch sử truyền thống, Thủ tục và chính sách làm việc, Lương thưởng,
Định hướng kế hoạch, ôi trường ngành, ôi trường chính trị luật pháp, Công
nghệ thông tin với biến phụ thuộc Y trung bình khá và tương quan cùng chiều.
Hệ số tương quan của biến phụ thuộc với từng biến độc lập ao động từ
0,115 đến 0,440 (mức tương quan trung bình đến tương quan mạnh). Trên thực tế,
với mức ý nghĩa 1%, giả thuyết hệ số tương quan của tổng thể bằng 0 bị bác bỏ.
Điều này có nghĩa là trong tổng thể, tồn tại mối tương quan tuyến tính giữa biến phụ
thuộc các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành
58 Viên Thuốc Lá Thăng Long. (Y) với các biến độc lập: Nhà lãnh đạo, Lịch sử truyền
thống, Thủ tục và chính sách làm việc, Lương thưởng, Định hướng kế hoạch, Môi
trường ngành, ôi trường chính trị luật pháp, Công nghệ thông tin.
4.2.3.4. Mức độ giải thích của mô hình
Bảng 4.15: Bảng đánh giá mức độ giải thích các biến độc lập trong mô hình
Durbin-
Thống kê thay đổi
Sai số
Watson
chuẩn
Hệ số R2 -
R
R2
của
Bậc
Bậc
hiệu
Hệ số R2 sau
ước
Hệ số F khi đổi
tự do
tự do
chỉnh
khi
lượng
1
2
đổi
,843a ,711 ,703 ,19208 ,711 89,657 8 292 2,006
Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 5
Theo số liệu của bảng 4.14 cho thấy kết quả R2 điều chỉnh (Adjusted R
square) là 0,703 cho thấy 70,3% sự thay đổi của biến phụ thuộc có thể được giải
thích bởi mô hình.
59
Tóm tắt Chương 4
Việc xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của
Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long được dựa trên các nghiên
cứu định tính và định lượng đã cho kết quả rằng các nhân tố như: Nhà lãnh đạo,
Lịch sử truyền thống, Thủ tục và chính sách làm việc, Lương thưởng, Định hướng
kế hoạch, ôi trường ngành, ôi trường chính trị luật pháp, Công nghệ thông tin.
Theo kết quả nghiên cứu Nhà lãnh đạo là quan trọng nhất trong mô hình hồi quy,
thứ tự tiếp theo là Thủ tục và chính sách làm việc, Lịch sử truyền thống, ôi trường
chính trị luật pháp, ôi trường ngành, Công nghệ thông tin, Lương thưởng, và cuối
cùng Định hướng kế hoạch.
60 CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Mục đích chính của chương 5 là tóm tắt những kết quả mà nghiên cứu đã
phân tích được. Chương này bao gồm 3 phần chính: (1) tóm tắt các kết quả nghiên
cứu chính, (2) đưa ra hàm ý quản trị để hoàn thiện hơn văn hóa tổ chức của Công ty
TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long, (3) những hạn chế và hướng nghiên
cứu tiếp theo.
5.1. Các đóng góp của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu kế thừa những quan điểm nghiên cứu của các học giả trong
và ngoài nước, tác giả đã xây ựng được mô hình mới phù hợp với không gian
nghiên cứu là Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. những đề tài
trước đây dựa trên nền tảng lý thuyết về văn hóa tổ chức cũng như kế thừa quan
điểm về các nhân tố ảnh hưởng của các học giả đi trước.
Điểm khác biệt với các đề tài trước đã công bố: So với một số đề tài mà tác
giả tổng quan tại chương I, công trình nghiên cứu đã phát triển và tác giả bổ sung
thêm một số vấn đề sau:
- Đề tài giúp cho Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long
đánh giá được cụ thể các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức và hiểu được
chính nhân tố Nhà lãnh đạo đóng góp vai trò có ảnh hưởng lớn nhất đến văn hóa tổ
chức trong quá trình hoạt động. Điều này sẽ góp phần tạo cơ sở cho việc hoạch
định các chương trình xây ựng, kế hoạch và định hướng văn hóa tổ chức trong
giai đoạn hiện nay một cách hiệu quả tăng khả năng cải cách, đổi mới và cải thiện
hình ảnh công ty.
- Góp phần tạo cơ sở tiền đề để các nhà lập pháp, quản trị nắm bắt được tầm
ảnh hưởng của các chính sách luật pháp lên văn hóa của một tổ chức, từ đó chính
sách luật pháp sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng hơn khi ban hành sao cho văn hóa của
Công ty nói riêng và các tổ chức khác phát triển đúng hướng và có hiệu quả để
tăng giá trị xã hội.
- Giúp nâng cao hiểu biết các cơ sở lý luận về văn hóa tổ chức và các nhân tố
ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức làm nền tảng cho việc nghiên cứu cũng như công
việc sau này.
61
5.2. Đề xuất hàm ý quản trị đối với các nhà quản lý
Chính vì văn hóa tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến việc hình tính cách,
hình ảnh của tổ chức, tạo môi trường làm việc hiệu quả, tạo lợi thế trong việc tuyển
dụng và giữ chân nhân tài, khách hàng và đối tác cũng như ảnh hưởng tới phát huy
chiến lược phục vụ cho tầm nhìn giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được
giao. Chính vì thế, không chỉ riêng Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá
Thăng Long mà bất kỳ tổ chức nào cũng cần quan tâm việc phát triển và hoàn thiện
văn hóa tổ chức cần được quan tâm ở bất kỳ tổ chức nào nhằm khả năng cạnh tranh
của tổ chức. Đặc biệt là trong giai đoạn đổi mới, hội nhập hiện nay đã và đang đòi
hỏi Công ty cần những giải pháp đổi mới văn hóa tổ chức của mình cho phù hợp.
Khám phá các nhân tố tác động và nhận định các nhân tố chính giúp cho nhà quản
trị cơ sở lý luận vững chắc để thực thi các chính sách để đạt định hướng đã đề ra.
Qua kết quả nghiên cứu của chương 4, một số gợi ý kiến nghị được đề xuất
đối với Ban lãnh đạo Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long để
nâng cao hiệu quả tác động của các nhân tố đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH
Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long như sau:
5.2.1. Phát huy vai trò của nhà lãnh đạo
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo có ảnh hướng rất lớn đến văn hóa của Công ty
TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Trong những năm qua, Ban lãnh
đạo Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long đã quan tâm đến việc
phát triển văn hóa tổ chức.Thời gian tới, phát triển văn hóa tổ chức là đổi mới, duy
trì hay thay đổi phụ thuộc vào bản thân các nhà lãnh đạo. Do đó, các nhà quản trị
Công ty dù ở cấp trung hay cấp cao phải là người coi trọng việc xây dựng văn hoá
tổ chức, nhận thức được đúng đắn vị trí và vai trò của văn hoá đối với sự thành
công của tổ chức. Để làm được điều này, Công ty cần thực hiện các công việc sau:
- Mỗi cán bộ quản lý là một tấm gương sáng trong việc thực hiện văn hóa tổ
chức: Nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng đến toàn thể nhân viên để dẫn dắt giá trị văn
hóa tổ chức một cách bền vững thì lãnh đạo các cấp cần phải nghiêm túc thực hiện
tính gương mẫu, đi đầu để là tấm gương cho nhân viên học tập, rèn luyện. Khi gặp
những khó khăn, trở ngại, người lãnh đạo phát huy vai trò đầu tàu đương đầu thử
thách, không né tránh, đùn đẩy. Lãnh đạo phải là những người nghiêm túc thực hiện
62 nội quy, quy định và tuân thủ chuẩn mực đạo đức ngành nghề. Cán bộ quản lý phải
thấm nhuần được những giá trị của tổ chức để truyền tải chân thực và rõ ràng đến
nhân viên nhằm phát triển văn hóa tổ chức. Ngoài ra, tấm gương sáng còn là xây
dựng bởi hình tượng và truyền thuyết các nhà lãnh đạo là những người hùng, để từ
đó mới có thể tạo động lực hình thành nên một tập thể có văn hóa và ngày càng xây
dựng được hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng.
- Nâng cao chất lượng của cán bộ lãnh đạo: Đào tạo học tập là một việc
không thể thiếu để phát triển đội ngũ cán bộ quản trị. Tuy nhiên tùy vào vị trí và lứa
tuổi để có những phương pháp đào tạo cho phù hợp. Đào tạo phải được gắn giữa lý
thuyết và thực tiễn. Ngoài việc đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, cần tổ chức các
lớp học về cách ứng xử, phương pháp quản lý điều hành, đạo đức, tác phong, và ý
thức chấp hành kỷ cương kỷ luật của cơ quan. Đào tạo cán bộ có chuyên sâu và theo
phân cấp phù hợp quy hoạch cán bộ. Cụ thể hơn là, đối với cấp đội trưởng hoặc phó
đội trưởng là những cán bộ quản lý cấp trung cần thực hiện bổ sung kỹ năng
nghiệp vụ quản lý nhưng bồi ưỡng chuyên sâu về chuyên môn, thực hành. Đối với
cấp lãnh đạo phòng và những lãnh đạo cấp cao thì tập trung bồi ưỡng song song cả
nghiệp vụ nhưng chú trọng hơn ở kỹ năng quản lý nhân viên.
Ngoài ra, Công ty cũng cần tạo điều kiện thuận lợi để các cán bộ quản lý ở
các cấp có thể tham gia các khóa học đào tạo bên ngoài o các trung tâm đào tạo
nhằm hoàn thiện các kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý...
Việc tạo điều kiện không chỉ về thời gian, công việc mà còn hỗ trợ kinh phí cho cán
bộ đi học.
Việc đào tạo đóng vai trò quan trọng bởi lẽ chỉ có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ vững vàng và kỹ năng quản lý phù hợp theo từng cấp thì cán bộ lãnh đạo
mới có thể nhận được sự tin tưởng và ủng hộ của nhân viên. Bản thân nhà lãnh đạo
cũng trở nên mạnh dạn xử lý hiệu quả các tình huống trong công việc. Giải quyết
nhanh chóng thấu tình đạt lý các vấn đề mâu thuẫn nảy sinh trong nội bộ. Chính nhà
lãnh đạo là cầu nối tạo ra được sự đoàn kết trong tổ chức từ đây cả tổ chức đồng
thuận phát triển các giá trị văn hóa vững bền.
- Công ty cần bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ quản lý phù hợp sở trường sở
đoản của từng người nhằm phát huy hết năng lực làm việc. Đội ngũ lãnh đạo cũng
63 cần được trẻ hóa. Những nhà lãnh đạo trẻ có năng lực sẽ tạo nên những phương
pháp quản lý khoa học đơn vị một cách hiệu quả, dễ dàng thích ứng với nền kinh tế
thị trường. Để làm được điều này, trong tương lai cần thay đổi phương pháp cất
nhắc điều chuyển cán bộ. Phương pháp tốt nhất để kiểm tra năng lực của các nhà
lãnh đạo chính là kiểm tra hiệu quả thực hiện công việc. Từ kết quả kiểm tra
thường xuyên là cơ sở cân nhắc, bổ nhiệm, luân chuyển, điều chuyển cán bộ. Kiên
quyết bãi nhiệm, miễn nhiệm hoặc thay thế những cán bộ quản lý không đáp ứng
được nhu cầu công việc, không phù hợp với vị trí và công việc. Để củng cố hơn nữa
đội ngũ quản lý giỏi thì Công ty cần rà soát bổ sung các chế độ đãi ngộ đặc biệt để
thu hút, giữ chân những người quản trị giỏi, có năng lực nhằm không ngừng hoàn
thiện bộ máy lãnh đạo ngày càng hiệu quả.
- Tổ chức các buổi nói chuyện, giao lưu, trao đổi giữa toàn thể nhân viên và
các cán bộ lãnh đạo. Thông qua đó, ban lãnh đạo lắng nghe những ý kiến đóng góp
của nhân viên, thấu hiểu những tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Thông
qua trao đổi, các cán bộ lãnh đạo dù ở cấp nào cũng thấu hiểu những mặt mạnh,
mặt yếu, những mong muốn, kỳ vọng của nhân viên vào tổ chức. Nhà lãnh đạo cũng
nhìn thấy được các những khó khăn, áp lực trong công việc mà nhân viên của
mình gặp phải để đưa ra những điều chỉnh kịp thời, phù hợp. Những điều này hỗ
trợ tích cực, là nguồn động viên khích lệ tinh thần nhân viên, tăng niềm tin của nhân
viên đối với ban lãnh đạo cũng như định hướng phát triển bền vững của Công ty.
Đây cũng là ịp để cán bộ quản trị có thể truyền tải văn hóa tổ chức làm cho nhân
viên tin tưởng vào sự phát triển và bền vững của tổ chức. Bằng việc giao lưu, những
giá trị mà Công ty đang theo đuổi, những định hướng được lãnh đạo Công ty
truyền bá đến các nhân viên rằng đây là những mục tiêu đã đặt ra là hoàn toàn đúng
đắn. Sự gắn kết toàn thể cơ quan trên ưới đồng lòng thành một khối sức mạnh để
xây dựng phát triển và hoàn thiện văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long.
5.2.2. Hoàn thiện các thủ tục và chính sách làm việc
Hiện nay tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long đang áp
dụng và triển khai thủ tục và chính sách làm việc dựa trên các quy định do Tổng
Công ty ban hành cho cả nước. Do vậy, để cho nâng cao hiệu quả tác động của nhân
64 tố này đến văn hóa tổ chức phù hợp với điều kiện thực tế thì Công ty cần bổ sung và
điểu chỉnh cho phù hợp với đơn vị của mình. Xây dựng một bộ quy tắc ứng xử của
riêng Công ty trên cơ sở bộ quy tắc ứng xử của Tổng Công ty sẽ tạo ra một nét văn
hóa riêng của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Để thực hiện
được điều này thì Công ty cần thực hiện những công việc cụ thể sau:
- Hiện nay quy trình nội bộ của Công ty có khoảng 10 bộ quy trình thủ tục
chính thức là khá nhiều, nhiều quy trình có những bước quy định qua nhiều bước,
nhiều thủ tục khiến cho công việc trở nên phức tạp, gây tranh cãi trong các nhân
viên. Vì lẽ đó, Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long cần rà soát,
kiểm tra lại toàn bộ các quy định, nội quy hiện có để chọn lọc thành những điều
khoản rõ ràng, ngắn gọn, súc tích để dễ dàng ghi nhớ và thực hiện theo được những
quy định đó.
- Rà soát, cập nhật những quy định chung chung, không rõ ràng. Trong
trường hợp cần thì thì điều chỉnh để các điều khoản phù hợp với thực tế. Đối với
các trường hợp quy định lỗi thời, thiếu thực tế, cả trở sự phát triển thì có thể tiến
hành loại bỏ các quy định đó. Ngoài ra, công ty cần chú trọng đến việc sắp xếp các
điều khoản chính sách làm việc một cách khoa học, có hệ thống và rõ ràng để thuận
tiện cho việc tra cứu và sử dụng.
- Khi ban hành các nội quy hay quy định mới cần được Ban lãnh đạo thông
báo rộng rãi trong các cuộc họp cơ quan và trên mạng nội bộ để nhân viên được biết
và thực hiện theo.
5.2.3. Kiểm soát và điều chỉnh các giá trị lịch sử, truyền thống
Cũng giống như nhân tố thủ tục và chính sách làm việc, nhân tố lịch sử
truyền thống có tác động ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. Ban lãnh đạo công ty cần
quan tâm đến các giá trị văn hóa lịch sử, truyền thống đã và đang lưu giữ tại đơn vị
mình. Chọn lọc và phát huy những hình ảnh, thông tin có giá trị cho sự phát triển
trong thời gian tới đồng thời hạn chế những lề thói bất thành văn có ảnh hưởng
không tốt. Ví dụ, công ty có truyền thống tương thân tương ái, lá lành đùm lá rách
được duy trì từ rất lâu. Hằng năm, mỗi cán bộ đóng góp một ngày lương để lập quỹ.
Khi có một đồng chí trong tập thể gặp khó khăn thì đều được hỗ trợ thăm viếng từ
quỹ này. Những hoạt động như này sẽ giúp cán bộ yên tâm công tác, yêu nghề, yêu
65 ngành và yêu cơ quan. Nhưng bên cạnh đó, nhiều ư luận cho rằng nhân viên tại
công ty còn xuất hiện hiện tượng lợi dụng chức vụ để trục lợi cá nhân. Đây là hiện
tượng ngầm, không công khai, không có bằng chứng để chứng minh nhưng thực tế
còn tồn tại với nhiều chiêu trò mà nhà lãnh đạo rất khó kiểm soát hết được. Qua tìm
hiểu, nhiều người cho rằng hiện tượng này đã có từ lâu với tâm lý “người ta làm được
thì mình cũng làm được”. Đây là hành vi đi ngược giá trị văn hóa đạo đức, chuẩn mực
của tổ chức đã đề ra và làm suy giảm hình ảnh của công ty. Do vậy, ban lãnh đạo cần
xiết chặt kỷ cương, kỷ luật để chấm dứt hiện tượng nhũng nhiễu kể trên, cũng như ngăn
chặn lề thói của hành vi đó nhằm định hướng văn hóa đi đúng hướng.
Trong thời gian tới, Ban lãnh đạo Công ty cần đánh giá một cách nghiêm túc
các thói quen, các hình ảnh lịch sử, các tập quán, truyền thống đã và đang tồn tại để
có những giải pháp quản lý phù hợp. Theo đó, Công ty cần chú trọng, khuyến khích
các hoạt động duy trì và phát triển các giá trị truyền thống tốt đẹp trong tổ chức. cần
chọn lọc các giá trị văn hóa hiện tại, những tấm gương người tốt việc tốt xây dựng
thành huyền thoại, thành câu chuyện lưu truyền tuyên ương để mọi người học hỏi
và phấn đấu.
5.2.4. Hoàn thiện và nâng cao môi trường chính trị luật pháp
ôi trường chính trị, pháp luật là nhân tố thuộc về vĩ mô bao trùm lên hoạt
động của tất cả các tổ chức nói chung và Công ty nói riêng. Tổ chức hoạt động trong
môi trường luật pháp nên chịu sự chi phối ảnh hưởng là điều không thể tránh khỏi. Kết
quả nghiên cứu cho thấy, các quyết định chính trị, các chính sách của Nhà nước đối với
Công ty là một trong những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến văn hóa tổ chức.
Hoạt động của Công ty là hoạt động quản lý nhà nước và gắn liền với các chính sách
pháp luật có liên quan khác. Khi các chính sách pháp luật thay đổi kéo theo nhiều thay
đổi trong hoạt động của công ty và cách hành xử của nhân viên, cán bộ. Có thể dễ dàng
nhận thấy rằng trong giai đoạn hội nhập hiện nay, chính sách pháp luật là thường xuyên
thay đổi từ đó kéo theo sự tác động đến tất cả các tổ chức.
Có thể nói, chính sách pháp luật là nhân tố mà Công ty ít có khả năng sửa
đổi, bản chất của vấn đề là Công ty phải có chính sách ứng phó kịp thời, tránh
những tình huống bị động, lúng túng ảnh hưởng đến hành vi và văn hoá của cơ
quan. Chẳng hạn như, khi chính sách thành lập doanh nghiệp mới được ban hành, sẽ
66 kéo theo việc thay đổi hành vi của các doanh nghiệp và cơ quan đăng ký kinh
doanh. Công ty nhận biết được những tác động có liên quan đến mình và chủ động
ứng phó trong nhiệm vụ hằng ngày. Tránh tâm lý lúng túng, khi quy trình nội bộ
chưa rõ ràng, nhân viên trong Công ty sẽ có tâm lý né tránh đùn đẩy trách nhiệm.
Công việc không được xử lý kịp thời sẽ làm suy giảm hình ảnh chuyên nghiệp của
công ty. Về lâu dài, nó hình thành thói quen, thông lệ không tốt.
Tại công ty đã hình thành và thiết lập bộ phận Pháp chế để điều chỉnh hoạt
động theo sự thay đổi của chính sách. Điều này cho thấy, Công ty đã có quan tâm
và chú ý đến ảnh hưởng của nhân tố chính trị luật pháp lên hoạt động và văn hoá
của mình. Tuy thế, Công ty cần quan tâm và đầu tư hơn nữa cho bộ phận Pháp chế.
Bởi lẽ trong thời gian tới, khi sự thay đổi về chính sách pháp luật trong giai đoạn
hội nhập sẽ là rất lớn thì bộ phận Pháp chế có vai trò quan trọng để phát triển văn
hóa tổ chức được đi đúng hướng.
Trong điều kiện nguồn lực cho phép, thực hiện cơ chế kiểm soát và đo lường
sự thay đổi văn hóa tổ chức trước khi các chính sách pháp luật mới tác động để có
biện pháp ứng phó kịp thời. Ví dụ như, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là yêu cầu
thực tế để giúp nâng tầm phát triển của đất nước trong thời gian tới. Có thể nói, quá
trình hội nhập thể hiện rõ nhất những tác động lên văn hóa tổ chức của Công ty.
Chính phủ về cải cách thủ tục hành chính. Có thể nói đây là văn bản đang có ảnh
hưởng mạnh đến toàn bộ hoạt động và văn hóa của của Công ty TNHH Một Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long. Trên thực tế, Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc
Lá Thăng Long đã có những động thái thích ứng với quy định như đơn giản hóa thủ
tục hành chính, thân thiện với khách hàng, tổ chức nhiều buổi đối thoại khách hàng để
lắng nghe những ý kiến đóng góp… Như vậy, Công ty đã có giải pháp kịp thời, đúng
định hướng với mục tiêu. Kết quả là văn hóa tổ chức của Công ty đã có những chuyển
biến như: thói quen mỉm cười với Khách hàng được hình thành, thái độ phục vụ
chuyển biến tích cực từ “ quản lý” sang “ hỗ trợ” khi khách hàng cần giúp đỡ, xử lý
nhanh chóng những khó khăn… tạo hình ảnh công ty rất thân thiện trong giai đoạn
hiện nay.
5.2.5. Tăng cường đầu tư đổi mới các ứng dụng công nghệ thông tin
Ứng dụng công nghệ thông tin trong công việc luôn được các cá nhân quan
67 tâm và coi trọng và cho rằng đây là một trong các nhân tố có ảnh hưởng đến văn
hoá tổ chức của Công ty. Đây là nhân tố giúp họ hoàn thành nhiệm vụ được giao
một cách tốt nhất. Ngày nay, cách thức sử dụng công nghệ thông tin cũng là cách
thức mà văn hoá tổ chức được truyền dẫn và duy trì.
Công nghệ thông tin bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật, máy móc, trang
thiết bị và những phương thức kết nối quan hệ xung quanh. Chỉ khi công chức có
năng lực chuyên môn và có những điều kiện làm việc tiên tiến hiện đại, đầy đủ kịp
thời với sự phát triển của nền kinh tế thì họ mới có khả năng hoàn thành tốt nhiệm
vụ được giao.
Mục tiêu trọng tâm của Chiến lược cải cách nâng cao cạnh tranh trong giai
đoạn 2016-2020 tới đây là áp ụng phương pháp quản lý theo tiêu chí công nghệ.
Theo đó, công ty áp dụng các tiến bộ công nghệ thông tin để kiểm soát các thông tin
nghiệp vụ, thông tin khách hàng và liên kết thông tin với các cơ quan có liên quan.
Công ty quản lý các khách hàng, và thông qua hệ thống công nghệ thông tin. Bằng
ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại quản lý khách hàng hầu hết đều dùng các
chương trình phần mềm. Do đó, công ty cần quan tâm đầu tư trang thiết bị hiện đại
để nhân viên có thể dễ dàng quảng lý Khách hàng thì mới thực hiện tốt các nhiệm
vụ, mục tiêu đề ra. Đồng thời, chỉ có giải pháp nâng cao công nghệ ứng dụng thì
văn hóa Công ty có thể đáp ứng và phù hợp với sự pht triển trong thời đại Công
nghệ số như hiện nay.
5.2.6. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng môi trường ngành
Việc gia nhập vào các tổ chức thương mại quốc tế không những giúp ngành
thuốc lá Việt Nam gia tăng vị thế trên trường quốc tế mà còn mang lại cho ngành
thuốc lá Việt Nam rất nhiều lợi ích trong việc hòa hợp với môi trường kinh doanh
quốc tế trên lĩnh vực thuốc lá. Một số các giải pháp có thể áp dụng trong việc nâng
cao mức độ hội nhập quốc tế ngành thuốc lá như sau:
Thứ nhất, tích cực tham gia vào đàm phán, ký kết các Hiệp định thương mại
tự do với các nước trong khu vực và trên thế giới.
Thứ hai, trở thành thành viên của các tổ ngành thuốc lá quốc tế như ( Các
công ty thuốc lá Sì Gà Mêxico và Cu Ba
68
Thứ ba, xác định rõ phương hướng hợp tác với các Hiệp hội ngành nghề
thuốc lá. Cụ thể, đối với các Hiệp hội ngành nghề thuốc lá trong khu vực thì nhanh
chóng thúc đẩy hợp tác song phương tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau, đặc biệt
trong lĩnh vực kinh doanh ngành nghề thuốc lá. Còn đối với các Hiệp hội ngành
nghề thuốc lá quốc tế thì chủ yếu hợp tác để nâng cao công nghệ và kỹ thuật sản
xuất, tìm hiểu và học tập kinh nghiệm để có thể hội nhập ngành thuốc lá Việt Nam
vào ngành thuốc lá quốc tế, nhất là trên lĩnh thuốc lá hạng sang và cao cấp.
5.2.7. Hoàn thiện chế độ lương, thưởng
Hoàn thiện chế độ lương, thưởng tại công ty sẽ góp phần hoàn thiện đến văn
hoá tổ chức, thu hút người tài phục vụ lâu dài với công ty. Khoản tiền lương hiện
nay o đặc thù ngành nhà nước thực hiện theo chế độ lương ngạch, bậc nên việc
thay đổi cơ chế trả lương là không phù hợp. Thay vào đó, để tác động lên chính
sách lương chính là xây ựng và hoàn thiện chính sách đánh giá mức độ hoàn thành
công việc để có mức trả lương, thưởng đúng với thực tế nhất. Công ty không nên
cào bằng đánh giá kết quả lao động, điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc trả
lương, thưởng của cán bộ nhân viên công ty. Kết quả đánh giá sẽ phần nào phản ánh
tinh thần trách nhiệm, mức độ cống hiến cũng như thái độ trong công việc của mỗi
công chức. Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực
làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi
được đánh giá đúng mức và được trân trọng những gì mà họ đã đóng góp, cán bộ
nhân viên công ty sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp
phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của công chức trong thực thi nhiệm vụ từ đó
hình thành các nhân tố văn hóa có lợi cho tổ chức,
5.2.8. Định hướng kế hoạch
Định hướng kế hoạch có tác động đáng kể đến văn hoá tổ chức trong Công
ty. Tác giả cho rằng nhân tố này chính là sự kỳ vọng, mong muốn. Định hướng và
kế hoạch được chia ra gồm có những chương trình ngắn hạn, chương trình ài hạn. Do
vậy, để nâng cao văn hoá tổ chức, lãnh đạo công ty cần xây dựng kế hoạch một cách
chi tiết, rõ ràng để có thể thực hiện dễ dàng, hiệu quả. Đồng thời, sự sáng tạo và cải tiến
cần được khuyến khích trong định hướng phát triển của công ty. Bất kỳ một chiến lược
hay chương trình kế hoạch nào cũng cần phải có triết lý. Vì có triết lý thì mọi người sẽ
69 hiểu giống nhau, cộng lực sẽ tốt hơn. Triết lý phù hợp văn hoá sẽ giúp tạo thành những
niềm tin, những kỳ vọng dẫn đường khiến cho những kế hoạch được biến thành hành
động thiết thực, cụ thể. Bất kỳ một chiến lược nào cũng cần được đánh giá khả năng
tác động lên văn hoá để đảm bảo rằng văn hoá sẽ đi đúng mục tiêu đã đề ra nhất là
trong môi trường hội nhập cạnh tranh gay gắt ngày nay.
Khi tổ chức có định hướng kế hoạch tương lai một cách rõ ràng sẽ là động lực
thúc đẩy hoàn thiện và phát triển văn hóa tổ chức. Ban lãnh đạo nên quan tâm đến
các công cụ hoạch định chiến lược và phương pháp truyền tải các kế hoạch, định
hướng kế hoạch tương lai được chia sẻ với nhân viên nhằm giúp họ hiểu rõ hơn về
hoạt động của công ty, càm nhận mình là một phần của tổ chức, từ đó mỗi người lao
động sẽ nhận thức được vai trò, công việc của mình đóng góp vào thành công chung
cũng như sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tương lai của tổ chức.
5.3. Các hạn chế và hướng nghiên cứu trong giai đoạn tiếp theo
Đề tài nghiên cứu này có những đóng góp tạo tiền đề cho công ty trong việc
tìm hiểu về văn hóa tổ chức của mình. Thông qua các nhân tố ảnh hưởng, công ty
thực hiện mục tiêu quản lý văn hóa. Căn cứ trên kết quả nghiên cứu này, tác giả đề
xuất với công ty một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả tác động của các
nhân tố đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng
Long trong thời gian tới. Tuy nhiên đề tài còn một số điểm hạn chế như:
Thứ nhất, nghiên cứu về ảnh hưởng của các nhân tố đến văn hóa tổ chức của
công ty với kích cỡ mẫu 301 là còn khiêm tốn. Tuy nhiên, điều này được giải thích
bởi hạn chế về điều kiện tài chính và nguồn lực hạn chế khi tác giả tiến hành
nghiên cứu này. Do vậy, một hướng phát triển mới trong thời gian tới chính là có
thể nghiên cứu đề tài này với số kích thước mẫu lớn hơn. Bởi lẽ, khi kích thước
mẫu càng lớn thì nghiên cứu có độ chính xác càng cao.
Thứ hai, nghiên cứu thực hiện khảo sát ngẫu nhiên phi xác suất với những cán
bộ công chức đang làm việc tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng
Long mà tác giả có thể liên hệ khảo sát được nên chưa thể đại diện cho toàn ngành.
Đây là hạn chế o điều kiện về kinh phí và thời gian nghiên cứu không đủ để dàn trải
khảo sát lựa chọn phân loại đối tượng khảo sát hoặc khảo sát toàn bộ công chức của
toàn Công ty.
70
Thứ ba, đề tài chỉ nghiên cứu các nhân tố mà đại đa số các học giả và các
công chức Công ty quan tâm chứ chưa nghiên cứu tất cả nhân tố có thể có ảnh
hưởng khác như Cách thức lựa chọn và thay thế nhân viên (Samiksha Jain, 2016),
Kích thước và giai đoạn phát triển của tổ chức (Jim Riley, 2014), Khối lượng công
việc (John Brennan, 2016) … Điều này thể hiện ở việc các nhân tố khám phá trong
đề tài chưa tác động hoàn toàn đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH Một Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long.
Thứ tư, đề tài chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu tại đơn vị là Công ty TNHH
Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long. Do đó, các nhân tố được kiểm chứng ở đây
chưa thể đại diện cho tất cả những tổ chức khác có những đặc thù riêng. Do vậy, rất
cần những nghiên cứu định lượng tại những tổ chức khác, những công ty khác để
hoàn thiện cơ sở lý luận về những nhân tố ảnh hưởng văn hóa các tổ chức nói chung
để có thể xây dựng được một nền văn hóa và những giá trị văn hóa phù hợp phát
huy những giá trị tốt, hạn chế khắc phục những nhân tố kém.
71 KẾT LUẬN
Văn hóa oanh nghiệp có tác động toàn diện lên hoạt động của DN: Tạo ra
nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với DN khác,
giúp DN xây dựng tên tuổi của mình.Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài
sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của DN như một gia
đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý,
sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của DN, tinh thần đồng
đội trong mọi công việc của DN…
Trải qua thời gian dài xây dựng và trưởng thành, Công ty TNHH Một Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long đã từng bước tạo lập được bản sắc riêng so với các đơn
vị hành chính khác. Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long đã xây
dựng được nét văn hóa mang nét đặc trưng của đơn vị; thái độ phục vụ khách hàng
và phong cách quản lý không ngừng đổi mới. Qua thực thi những giá trị văn hóa.
Nhờ có văn hóa tổ chức mà tinh thần, thái độ làm việc, sự đoàn kết, kỷ luật và đồng
tâm đã được khẳng định trong kết quả hoạt động của công ty thời gian qua. Tuy
nhiên, văn hóa công ty vẫn còn nhiều vấn đề cần được nghiên cứu và khám phá hơn
nữa trong thời gian tới. Qua phân tích, đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng đến văn
hóa Công ty, tác giả nhận thấy rằng có 8 nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức là
Nhà lãnh đạo, Lịch sử truyền thống, Thủ tục và chính sách làm việc, Lương thưởng,
Định hướng kế hoạch, ôi trường ngành, ôi trường chính trị luật pháp, Công
nghệ thông tin. Các nhân tố này tác động và ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của
công ty. Do đó, công ty cần phải xây dựng được các giải pháp cụ thể để nâng cao
hiệu quả tác động của các nhân tố.
Văn hóa tổ chức nói chung và các nhân tố ảnh hưởng nói riêng còn là một đề
tài khá mới nên sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thay đổi tư uy cũng như nhận
thức do vậy cần thể hiện sự quyết tâm từ phía ban lãnh đạo cơ quan để văn hóa tổ
chức có thể phát triển đúng định hướng. Mặt khác, trong khuôn khổ một luận văn
với những hạn chế về mặt số liệu phân tích, thời gian, sự hiểu biết của tác giả cũng
như tài liệu tham khảo. Nên mặc ù đã cố gắng rất nhiều, luận văn có thể vẫn còn
nhiều thiếu sót, cũng như những hạn chế cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện
trong thời gian tiếp theo. Rất mong được sự góp ý, sự hướng dẫn thêm từ phía Quý
Thầy, Cô để luận văn được hoàn thiện hơn và có tính khả thi cao khi áp dụng thực
tế tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long.
72 TÀI LIỆU THAM KHẢO
A. Tiếng Việt
1. Nghiêm Thị Hải Như (2015), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới sự cam kết
gắn bó của người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng, Luận văn thạc sỹ Quản
trị kinh oanh, Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
2. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014), Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống
thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam, Luận văn tiến sỹ
Quản trị kinh oanh , Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội
3. Nguyễn Thu Linh (2004), Văn hóa tổ chức- Lý thuyết thực trạng và giải pháp
phát triển văn hóa tổ chức ở Việt Nam, Học viện hành chính quốc gia, Hà Nội.
4. Trần Hồng Hà (2011), Xây dựng các giá trị văn hóa tổ chức của Sở Ngoại vụ
Thành phố Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh oanh, Đại học Đà Nẵng,
Đà Nẵng.
5. Đỗ Tiến Sâm (2009), Sự phát triển văn hóa và con người ở một số nước Đông
Á- Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam trong quá trình hội nhập Quốc tế, Viện
Nghiên cứu Trung Quốc.
6. Edgar H. Schein (2012), Văn hóa oanh nghiệp và Sự lãnh đạo, NXB Giao
thông vận tải, TP. Hồ Chí Minh .
7. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS, NXB Hồng Đức, TP. Hồ Chí Minh
8. Bảng báo cáo đánh giá số liệu thực hiện kế hoạch sản xuất kinh oanh năm
2016 và 3 năm gần nhất
Các Website tham khảo
9. http://thanglongtabac.com.vn/vi/gioi-thieu website của Công ty TNHH MTV
Thuốc lá Thăng Long
10. http://www.vinatabatrading.com.vn : website của Tổng Công ty Thuốc lá Việt
Nam
B. Tiếng Anh
10. Allan Williams, Paul Dobson, Mike Walters (1993) , Changing culture : New
organizatinal approaches, 2nd Ed, London: I.P.M
11. Comrey, A. L. (1973) A First Course in Factor Analysis, New York:
Academic Press.
73 12. David Drennan ( 1994), How things are done around here, Word Excutive
Digest, 01/1994, page 35
13. Gerbing An erson ( 1998), “An Up ate Para igm for Scale Development
Incorporing Unidimensionality an Its Assessments”, Journal of arketing
Research, Vol.25, page 186-192
14. Hair & ctg (1998), Multivariate Data Analysis, 5th Ed, New Jersey, Prentice-
Hall International, page 111
15. Nunnally & Burnstein ( 1994) , Pschy Chometric Theory, 3rd edition,
McGraw Hill
16. Jabnoun & Al-Tamimi (2003), “ easuring perceive service quality at UAE
commercial banks”, International Journal of Quality an Reliability
Management, page 4
17. J.E.T El rige an A.D Crombie ( 1974) , “A Sociology of Organizations”,
George Allen & Unwin, London, page 218.
18. John Brennan.(2016). Five key factors that determine organisational culture.
[Trực tuyến]. Địa chỉ http://wellnessatwork.com.au/five-key-factors-that-
determine-organisational-culture/ [ Truy cập 10/03/2016]
19. Jim Riley.( 2014).Organisational Culture: Factors influencing the Culture of an
Organisation and Cultural Differences, [Trực tuyến]. Địa chỉ
http://www.tutor2u.net/business/blog/organisational-culture-factors-
influencing-the-culture-of-an-organisation-a [Truy cập 20 March 2016]
20. Kotter, J.P & Heskett ( 1992), Corporate Culture and Performance, Free Press,
New York
21. Obasan, Kehin e. A.(2012). “Organizational Culture an Its Corporate Image:
A o el Juxtaposition”, Business an anagement Research, [Trực tuyến].
Địa chỉ http://www.sciedu.ca/journal/index.php/bmr/article/view/809 [ Truy
cập: 10/03/2016]
22. Samiksha Jain.( 2016).Organizational Culture: A theoretical outlook, Indian
Journal of Science, 2016, 23(79), page 185-191. [Trực tuyến]. Địa chỉ
http://discoveryjournals.com/science/current_issue/v23/n79/A3.pdf [ Truy cập
12/03/2016]
PHỤ LỤC 1: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH VỀ NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT
THÀNH VIÊN THUỐC LÁ THĂNG LONG
1. Thiết kế nghiên cứu
1.1 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu định tính xây ựng thang đo về “Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng
đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long”.
1.2 Phương pháp thực hiện
Phỏng vấn cán bộ công nhân viên.
1.3 Đối tượng tham gia thảo luận nhóm
Phỏng vấn một nhóm cán bộ nhân viên gồm 10 người là những công chức,
đại iện lãnh đạo các Phòng chức năng công ty.
1.4 Dàn bài phỏng vấn
Phần I: Giới thiệu
Thân chào các anh/chị đồng nghiệp.
Tôi tên là Trần Thị Thanh Duyên, công tác tại Công ty TNHH ột Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long. Tôi đang theo học chương trình cao học chuyên ngành
Quản trị kinh oanh của Trường Đại học Công nghệ TP.HC . Hiện nay tôi đang
tiến hành nghiên cứu đề tài về “Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ
chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long” để làm luận
văn tốt nghiệp. in các anh/chị ành chút ít thời gian trả lời giúp tôi một số câu hỏi
sau. in lưu ý rằng không có quan điểm nào là đúng hoặc sai. Tất cả các câu trả lời
của các anh/chị đều có giá trị đối với nghiên cứu của đề tài. Tôi cam kết giữ bí mật
tất cả thông tin có liên quan đến anh/chị. Rất mong nhận được sự quan tâm, hợp tác
chân tình của anh/chị.
Phần II: Khám phá nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty
TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long
1. Theo anh chị văn hóa tổ chức ảnh hưởng bởi những nhân tố nào?
2. Gợi ý 8 nhân tố thành phần ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty:
(1) Lãnh đạo (2). Lịch sử, truyền thống, (3). Thủ tục và chính sách làm việc, (4)
Lương, thưởng (5) Định hướng kế hoạch (6). ôi trường ngành (7) ôi trường
chính trị luật pháp (8). Công nghệ thông tin.
3. Trong các nhân tố này, anh/chị cho rằng các nhân tố nào là quan trọng
nhất, nhì, ba? Nhân tố nào không quan trọng hoặc không có quan trọng chút nào?
Tại sao?
4. Anh/chị còn thấy nhân tố khác mà anh /chị cho là quan trọng nữa không?
Tại sao?
Phần III: Khẳng định lại các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức
của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long
1. Bây giờ xin các anh/chị xem xét những nhân tố sau đây và chia chúng
thành 8 nhóm có đặc điểm gần nhau. Hãy giải thích vì sao anh/chị lại phân chúng
vào nhóm đó? Có thể xếp chúng thành 8 nhóm? Vì sao?
2. Bây giờ xin các anh (chị) xem xét những nhân tố trong cùng một nhóm và
xếp chúng theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong từng nhóm: 1-rất quan trọng;
2-ít quan trọng hơn v.v. vì sao?
2. Kết quả nghiên cứu
Dựa trên các tiêu chí, công chức cùng các đại iện phòng cho là quan trọng,
nghĩa là họ quan tâm đến chúng khi đo lường sự lựa chọn. Sau khi tổng hợp các ý
kiến và đi đến thống nhất xây ựng lại mô hình nghiên cứu gồm 8 nhân tố ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành Viên Thuốc Lá Thăng
Long. Theo đó, Thang đo lường văn hóa tổ chức của Công ty TNHH ột Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long bao gồm 8 nhân tố sau đây:
(1). Lãnh đạo
1. Ban lãnh đạo cơ quan là những cá nhân có bản sắc văn hóa ảnh hưởng
mạnh đến nhân viên trong cơ quan
2. Anh/chị nhận được sự hướng ẫn, tư vấn của lãnh đạo trực tiếp khi cần
thiết.
3. Anh (chị) tin tưởng Ban lãnh đạo trong việc thực hiện thắng lợi nhiệm vụ
kinh tế.
4. Anh/chị có thể thảo luận với lãnh đạo trực tiếp của mình về các vấn đề
liên quan đến công việc.
5. Lãnh đạo là người định hướng mọi hoạt động của tổ chức gắn với việc
thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn đã đề ra
(2). Lịch sử truyền thống
1. Công ty là tổ chức có nhiều truyền thống, lịch sử
2. Công ty có lưu truyền những hình ảnh, nhân vật huyền thoại, mẫu chuyện
gương sáng
3. Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động nhằm uy trì truyền thống
của tổ chức
4. Anh chị ễ àng tìm hiểu lịch sử truyền thống tại Công ty
5. Anh chị được yêu cầu nhiều thói quen mang tính tập quán trong công việc
tại Công ty
(3). Thủ tục và chính sách làm việc
1. Công ty có chính sách làm việc rõ ràng
2. Trong chính sách làm việc, anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với
trách nhiệm trong công việc.
3. Anh/chị được đào tạo để hiểu và thực hành chính sách làm việc
4. Công việc của anh/chị có nhiều quy trình thủ tục
5. Các quy trình, thủ tục nội bộ thường xuyên sửa đổi hợp lý.
(4). Lương thưởng
1. Anh/ chị được trả lương đầy đủ, kịp thời
2. Chính sách trả lương rõ ràng và công khai
3. Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc.
4. Chính sách khen thưởng công bằng, rõ ràng, công khai
5. Công ty luôn nhất quán thực thi các chính sách lương, thưởng
6. Chế độ đãi ngộ cho người lao động hiện nay ở doanh nghiệp rất đa
dạng, hấp dẫn.
(5). Định hướng kế hoạch
1. Công ty có chiến lược kế hoạch trong tương lai rất rõ ràng
2. Anh/ chị được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của Công ty trong thời
gian tới
3. Ban lãnh đạo Công ty luôn hoạch định trước những thay đổi , khó khăn có
thể tác động đến kết quả hoạt động kimh oanh.
4. Anh/ chị được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm o bởi sự sáng tạo
5. Kế hoạch tại Công ty được xem xét đánh giá, điều chỉnh thường xuyên để
phù hợp thực tế
(6). Môi trường ngành
1. Nhiều cạnh tranh, thiếu minh bạch
2. Thị trường hàng hóa chưa phát triển đồng bộ, chưa phát triển các sàn giao
dịch hàng hóa
3. Doanh nghiệp chưa đặt nặng mục tiêu bảo toàn vốn
4. Chưa nhận được sự đồng thuận, khuyến khích của các cơ quan, tổ chức
(công ty, ngân hàng,…)
(7). Môi trường chính trị luật pháp
1. u hướng hội nhập toàn cầu hóa ngày càng thể hiện rõ
2. Cơ chế điều hành hiện nay là cơ chế thị trường
3. Hệ thông chính sách pháp luật ngày cảng phù hợp với nền kinh tế
4. Chính sách pháp luật công bằng giữa các thành phần kinh tế, giữa các khu
vực kinh tế
5. Tình hình chính trị, an ninh là ổn định
(8). Công nghệ thông tin
1. Công ty ứng ụng công nghệ thông tin vào hoạt động hằng ngày của mình
2. Ứng ụng CNTT luôn cập nhật kịp thời, đầy đủ
3. Anh/ chị được đào tạo để sử ụng ứng ụng CNTT
4. Anh/ chị ưa thích sử ụng CNTT trong giao ịch và và giao tiếp
5. Anh/ chị sử ụng tốt ứng ụng CNTT trong giao ịch và giao tiếp
(9). Biến VHTC: Văn hóa tổ chức
1. Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu
tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc thể hiện
tốt văn hóa đặc trưng của Công ty
2. Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty khá rõ ràng và Chuẩn mực văn
hóa tổ chức được nhân viên áp ụng hiệu quả
3. Anh chị thấm nhuần giá trị cốt lõi của Công ty và luôn tự hào khi giới
thiệu là người của công ty
4. Qui trình, qui định, chính sách doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo
chuẩn
Ghi chú: Phỏng vấn thảo luận với các cán bộ được thực hiện theo phương
pháp trao đổi trực tiếp với những đối tượng tham gia. Câu hỏi được đặt ra và xin ý
kiến của từng thành viên. Khi các ý kiến đóng góp đã bảo hòa, nghiên cứu ghi nhận
được số lượng thành viên đóng góp các ý kiến hữu ích là 10 người.
Danh sách cán bộ được phỏng vấn
STT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ NƠI CÔNG TÁC
Nguyễn Quang Huy Giám Đốc Công ty Thăng Long 1
2 Đỗ Điệp Anh P. Giám Đốc Công ty Thăng Long
3 Lê Thành Trung P. Giám Đốc Công ty Thăng Long
4 Đỗ Ngọc Quang TP. Tổ chức Công ty Thăng Long
5 Sử Chi Mai Phó phòng Tổ chức Công ty Thăng Long
6 Phạm Liêm Chánh văn phòng Công ty Thăng Long
7 Nguyễn Thanh Thủy P. Chánh văn phòng Công ty Thăng Long
8 Lê Tiến Kỳ TP Thị Trường Công ty Thăng Long
9 ai Diệp Anh TP Tiêu thụ Công ty Thăng Long
10 Vũ Văn Hưởng Công ty Thăng Long
Phó P Tiêu Thụ
Kết quả tham khảo ý kiến nhóm
STT Nhân tố
1 Nhà lãnh đạo Số lượng đồng ý 10 Tỷ lệ đồng ý 100%
2 Lịch sử, truyền thống 10 100%
3. Thủ tục và chính sách làm việc 10 100%
4 Lương, thưởng 10 100%
5 Định hướng kế hoạch 10 100%
6 ôi trường ngành 9 90%
7 ôi trường chính trị luật pháp 10 100%
8 Công nghệ thông tin 9 90%
Nguồn: Tác giả khảo sát năm 2017
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN
Thân chào các anh/chị đồng nghiệp.
Tôi tên là Trần Thị Thanh Duyên, công tác tại Công ty TNHH ột Thành
Viên Thuốc Lá Thăng Long. Tôi đang theo học chương trình cao học chuyên ngành
Quản trị kinh oanh của Trường Đại học Công nghệ TP.HC . Hiện nay tôi đang
tiến hành nghiên cứu đề tài về “Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ
chức của Công ty TNHH Một Thành Viên Thuốc Lá Thăng Long” để làm luận
văn tốt nghiệp. in các anh/chị ành chút ít thời gian trả lời giúp tôi một số câu hỏi
sau. in lưu ý rằng không có quan điểm nào là đúng hoặc sai. Tất cả các câu trả lời
của các anh/chị đều có giá trị đối với nghiên cứu của đề tài. Tôi cam kết giữ bí mật
tất cả thông tin có liên quan đến anh/chị. Rất mong nhận được sự quan tâm, hợp tác
chân tình của anh/chị.
Anh, chị vui lòng trả lời các câu hỏi ở ưới bằng cách đánh ấu X vào ô
vuông ở điều mục mà Anh, chị lựa chọn:
I. Vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân (đánh dấu vào ô thích hợp)
Câu 1: in vui lòng cho biết giới tính:
Nữ 1
Nam 2
Câu 2: in vui lòng cho biết nhóm tuổi:
Dưới 30 tuổi 1
từ 30 đến 40 2
từ 40 đến 50 3
từ 50 trơ lên 4
Câu 3: Xin vui lòng cho biết chức vụ:
Lãnh đạo 1
Nhân viên 2
II. Nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức: .
Thang đo mức độ đồng ý:
1.Rất không đồng ý
2.Không đồng ý
3.Phân vân, không biết có đồng ý hay không (trung lập)
4.Đồng ý
5.Rất đồng ý
I LÃNH ĐẠO Mức độ đồng ý
Ban lãnh đạo cơ quan là những cá nhân có bản sắc văn 1 1 2 3 4 5 hóa ảnh hưởng mạnh đến nhân viên trong cơ quan
Anh/chị nhận được sự hướng dẫn, tư vấn của lãnh đạo 2 1 2 3 4 5 trực tiếp khi cần thiết.
Anh (chị) tin tưởng Ban lãnh đạo trong việc thực hiện 3 1 2 3 4 5 thắng lợi nhiệm vụ kinh tế
Anh/chị có thể thảo luận với lãnh đạo trực tiếp của 4 1 2 3 4 5 mình về các vấn đề liên quan đến công việc.
Lãnh đạo là người định hướng mọi hoạt động của tổ
5 chức gắn với việc thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn đã 1 2 3 4 5
đề ra
II LỊCH SỬ TRUYỀN THỐNG Mức độ đồng ý
6 Công ty là tổ chức có nhiều truyền thống, lịch sử 1 2 3 4 5
Công ty có lưu truyền những hình ảnh, nhân vật huyền 7 1 2 3 4 5 thoại, mẫu chuyện gương sáng
Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động nhằm 8 1 2 3 4 5 duy trì truyền thống của tổ chức
Anh chị dễ dàng tìm hiểu lịch sử truyền thống tại Công 9 1 2 3 4 5 ty
Anh chị được yêu cầu nhiều thói quen mang tính tập 10 1 2 3 4 5 quán trong công việc tại Công ty
III THỦ TỤC VÀ CHÍNH SÁCH LÀM VIỆC Mức độ đồng ý
Công ty có chính sách làm việc rõ ràng
11 1 2 3 4 5
Trong chính sách làm việc, anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm trong công việc.
12 1 2 3 4 5
việc
13 Anh/chị được đào tạo để hiểu và thực hành chính sách làm 1 2 3 4 5
Công việc của anh/chị có nhiều quy trình thủ tục
1 2 3 4 5 14
Các quy trình, thủ tục nội bộ thường xuyên sửa đổi hợp lý. 1 2 3 4 5
15
LƯƠNG, THƯỞNG Mức độ đồng ý IV
Anh/ chị được trả lương đầy đủ, kịp thời
1 2 3 4 5 16
Chính sách trả lương rõ ràng và công khai
1 2 3 4 5 17
Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc. 1 2 3 4 5
18
Chính sách khen thưởng công bằng, rõ ràng, công khai
1 2 3 4 5 19
Công ty luôn nhất quán thực thi các chính sách lương, thưởng
1 2 3 4 5 20
Chế độ đãi ngộ cho người lao động hiện nay ở doanh 1 2 3 4 5 21 nghiệp rất đa dạng, hấp dẫn.
ĐỊNH HƯỚNG KẾ HOẠCH Mức độ đồng ý V
22 Công ty có chiến lược kế hoạch trong tương lai rất rõ 1 2 3 4 5 ràng
23 Anh/ chị được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của 1 2 3 4 5 Công ty trong thời gian tới
1 2 3 4 5 24 Ban lãnh đạo Công ty luôn hoạch định trước những thay đổi , khó khăn có thể tác động đến kết quả kinh oanh
25 Anh/ chị được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm 1 2 3 4 5 o bởi sự sáng tạo
26 Kế hoạch tại Công ty được xem xét đánh giá, điều 1 2 3 4 5 chỉnh thường xuyên để phù hợp thực tế
VI Mức độ đồng ý MÔI TRƯỜNG NGÀNH
27 Nhiều cạnh tranh, thiếu minh bạch 1 2 3 4 5
Thị trường hàng hóa chưa phát triển đồng bộ, chưa 1 2 3 4 5 28 phát triển các sàn giao dịch hàng hóa
29 Doanh nghiệp chưa đặt nặng mục tiêu bảo toàn vốn 1 2 3 4 5
Chưa nhận được sự đồng thuận, khuyến khích của các 30 1 2 3 4 5 cơ quan, tổ chức (công ty, ngân hàng,…)
VI MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ LUẬT PHÁP Mức độ đồng ý
31 Xu hướng hội nhập toàn cầu hóa ngày càng thể hiện rõ 1 2 3 4 5
32 Cơ chế điều hành hiện nay là cơ chế thị trường 1 2 3 4 5
Hệ thông chính sách pháp luật ngày cảng phù hợp với 33 1 2 3 4 5 nền kinh tế
Chính sách pháp luật công bằng giữa các thành phần 34 1 2 3 4 5 kinh tế, giữa các khu vực kinh tế
35 Tình hình chính trị, an ninh là ổn định 1 2 3 4 5
VII CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Mức độ đồng ý
Công ty ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động 36 1 2 3 4 5 hằng ngày của mình
37 Ứng dụng CNTT luôn cập nhật kịp thời, đầy đủ 1 2 3 4 5
38 Anh/ chị được đào tạo để sử dụng ứng dụng CNTT 1 2 3 4 5
Anh/ chị ưa thích sử dụng CNTT trong giao dịch và và 39 1 2 3 4 5 giao tiếp
Anh/ chị sử dụng tốt ứng dụng CNTT trong giao dịch 40 1 2 3 4 5 và giao tiếp
IX VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY Mức độ đồng ý
Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi
làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân 41 1 2 3 4 5 viên, điều kiện và môi trường làm việc thể hiện tốt văn
hóa đặc trưng của Công ty
Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty khá rõ ràng
42 và Chuẩn mực văn hóa tổ chức được nhân viên áp 1 2 3 4 5
ụng hiệu quả
Anh chị thấm nhuần giá trị cốt lõi của Công ty và luôn 43 1 2 3 4 5 tự hào khi giới thiệu là người của tổ chức
Qui trình, qui định, chính sách doanh nghiệp hoạt 44 1 2 3 4 5 động ổn định, theo chuẩn
XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH, CHỊ.
PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH THANG ĐO
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,781
5
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
LD1 LD2 LD3 LD4 LD5
Scale Mean if Item Deleted 13,2924 13,2625 13,2259 13,3854 13,2658
Scale Variance if Item Deleted 12,981 12,648 13,235 17,444 13,129
Corrected Item-Total Correlation ,694 ,699 ,708 ,134 ,642
,693 ,690 ,692 ,872 ,710
Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha
,872
4
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
LD1 LD2 LD3 LD5
Scale Mean if Item Deleted 10,0698 10,0399 10,0033 10,0432
Scale Variance if Item Deleted 10,185 9,745 10,550 10,448
Corrected Item-Total Correlation ,740 ,767 ,734 ,665
,830 ,819 ,833 ,861
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,799
5
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
LS1 LS2 LS3 LS4 LS5
Scale Mean if Item Deleted 13,4817 13,5947 13,6113 13,6213 13,4651
Scale Variance if Item Deleted 9,350 9,629 9,898 9,429 10,263
Corrected Item-Total Correlation ,704 ,589 ,544 ,574 ,507
,724 ,759 ,773 ,764 ,783
Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha
,862
5
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Scale Mean if Item Deleted TTCS1 13,9801 TTCS2 14,1030 TTCS3 14,1030 TTCS4 13,9169 TTCS5 14,2226
Scale Variance if Item Deleted 16,173 14,079 14,733 13,196 14,194
Corrected Item-Total Correlation ,589 ,751 ,744 ,732 ,620
,856 ,816 ,820 ,821 ,852
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,708
6
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
LThuong1 LThuong2 LThuong3 LThuong4 LThuong5 LThuong6
Scale Mean if Item Deleted 16,5781 16,7309 17,0831 17,0399 16,8704 16,2625
Scale Variance if Item Deleted 6,838 6,591 6,843 7,232 7,186 7,234
Corrected Item-Total Correlation ,456 ,421 ,566 ,438 ,372 ,413
,664 ,679 ,634 ,670 ,690 ,677
Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha
,721
5
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
KH1 KH2 KH3 KH4 KH5
Scale Mean if Item Deleted 11,7409 11,9037 11,9269 11,8505 11,5282
Scale Variance if Item Deleted 4,259 4,381 4,261 3,494 4,330
Corrected Item-Total Correlation ,446 ,457 ,470 ,530 ,525
,687 ,683 ,678 ,658 ,661
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,803
4
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
MTN1 MTN2 MTN3 MTN4
Scale Mean if Item Deleted 9,0365 9,1395 9,3654 9,3555
Scale Variance if Item Deleted 5,509 5,234 4,586 5,490
Corrected Item-Total Correlation ,594 ,651 ,677 ,559
,766 ,739 ,725 ,781
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,840
5
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
MTPL1 MTPL2 MTPL3 MTPL4 MTPL5
Scale Mean if Item Deleted 13,2027 13,3953 13,7276 13,2857 13,3787
Scale Variance if Item Deleted 5,995 6,053 6,259 5,731 6,523
Corrected Item-Total Correlation ,680 ,727 ,548 ,705 ,570
,797 ,786 ,835 ,790 ,826
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,829
5
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
CN1 CN2 CN3 CN4 CN5
Scale Mean if Item Deleted 13,0963 12,8738 12,7940 12,9668 12,4684
Scale Variance if Item Deleted 6,041 5,637 6,311 6,446 6,803
Corrected Item-Total Correlation ,563 ,773 ,688 ,602 ,528
,817 ,749 ,779 ,801 ,820
Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,718
4
Item-Total Statistics
Cronbach's Alpha if Item Deleted
VHC1 VHC2 VHC3 VHC4
Scale Mean if Item Deleted 9,7841 9,8073 9,7409 9,7475
Scale Variance if Item Deleted 1,183 1,236 1,226 1,243
Corrected Item-Total Correlation ,561 ,526 ,470 ,470
,623 ,645 ,679 ,678
PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ
KMO and Bartlett's Test
,748
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
4684,217
df Sig.
741 0,000
Initial Eigenvalues
Rotation Sums of Squared Loadings
Extraction Sums of Squared Loadings
% of Variance
Cumulative %
Total
% of Variance
Cumulative %
Total
% of Variance
Cumulative %
Total
Cpt 1
4,598
11,790
11,790
3,333
8,545
8,545
4,598
11,790
11,790
2
3,965
10,167
21,957
3,149
8,073
16,618
3,965
10,167
21,957
3
3,078
7,892
29,849
3,123
8,009
24,627
3,078
7,892
29,849
4
3,016
7,734
37,583
3,047
7,812
32,439
3,016
7,734
37,583
5
2,521
6,465
44,048
2,893
7,418
39,856
2,521
6,465
44,048
6
2,158
5,534
49,581
2,602
6,671
46,528
2,158
5,534
49,581
7
2,098
5,379
54,960
2,556
6,553
53,081
2,098
5,379
54,960
8
1,739
4,459
59,419
2,472
6,339
59,419
1,739
4,459
59,419
9
1,094
2,805
62,224
10
,909
2,331
64,555
11
,876
2,246
66,801
12
,838
2,149
68,950
13
,778
1,995
70,945
14
,771
1,977
72,922
15
,754
1,933
74,856
16
,737
1,890
76,746
17
,715
1,833
78,579
18
,641
1,645
80,224
19
,623
1,597
81,821
20
,543
1,393
83,213
21
,522
1,339
84,552
22
,512
1,314
85,866
23
,494
1,266
87,132
24
,456
1,170
88,302
25
,436
1,117
89,418
26
,415
1,064
90,483
27
,382
,978
91,461
28
,359
,921
92,382
29
,349
,894
93,276
30
,340
,872
94,148
31
,332
,852
95,000
32
,317
,812
95,812
33
,296
,758
96,570
34
,275
,705
97,274
35
,259
,664
97,938
36
,238
,610
98,548
37
,214
,549
99,097
38
,192
,492
99,589
39
,160
,411
100,000
Rotated Component Matrixa
Component
1
2
3
4
5
6
7
8
TTCS2
,862
TTCS3
,846
TTCS4
,828
TTCS1
,726
TTCS5
,717
MTPL2
,814
MTPL4
,811
MTPL1
,803
MTPL5
,712
MTPL3
,601
,391
CN2
,871
CN3
,819
CN4
,737
CN1
,676
CN5
,291
,603
LD2
,867
LD1
,847
LD3
,836
LD5
,787
LS1
,832
LS2
,738
LS4
,738
LS3
,718
LS5
,674
MTN3
,827
MTN2
,813
MTN1
,782
MTN4
,719
LThuong3
,753
LThuong4
,663
LThuong5
,619
LThuong1
,601
LThuong6
,591
LThuong2
,582
KH5
,721
KH4
,709
KH1
,668
KH2
,661
KH3
,657
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.
Lần cuối
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
,740 4481,957
703 0,000
df Sig.
Initial Eigenvalues
Rotation Sums of Squared Loadings
Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance
Cumulative %
Total
% of Variance
Cumulative %
Total
% of Variance
Cumulative %
Cpt 1
4,240
11,158
11,158
3,331
8,766
8,766
11,158
4,240
11,158
2
3,922
10,321
21,479
3,055
8,039
16,804
21,479
3,922
10,321
3
3,065
8,067
29,546
3,045
8,014
24,819
29,546
3,065
8,067
4
3,010
7,922
37,468
2,892
7,609
32,428
37,468
3,010
7,922
5
2,520
6,632
44,100
2,777
7,308
39,736
44,100
2,520
6,632
6
2,146
5,647
49,746
2,600
6,842
46,578
49,746
2,146
5,647
7
2,094
5,511
55,257
2,552
6,716
53,294
55,257
2,094
5,511
8
1,725
4,540
59,797
2,471
6,503
59,797
59,797
1,725
4,540
9
62,667
1,090
2,869
10
65,037
,901
2,371
11
67,272
,849
2,235
12
69,341
,786
2,069
13
71,371
,771
2,030
14
73,371
,760
2,001
15
75,322
,741
1,951
16
77,237
,727
1,914
17
79,038
,684
1,801
18
80,711
,636
1,673
19
82,346
,621
1,635
20
83,767
,540
1,421
21
85,136
,520
1,368
22
86,484
,512
1,348
23
87,719
,469
1,235
24
88,874
,439
1,155
25
89,966
,415
1,092
26
90,993
,390
1,027
27
91,997
,381
1,004
28
92,937
,357
,940
29
93,853
,348
,916
30
94,728
,332
,875
31
95,569
,320
,841
32
96,400
,316
,831
33
97,155
,287
,755
34
97,869
,271
,714
35
98,501
,240
,631
36
99,071
,217
,570
37
99,578
,193
,507
38
,160
,422
100,000
Rotated Component Matrixa
Component
1
2
3
4
5
6
7
8
TTCS2
,863
TTCS3
,847
TTCS4
,828
TTCS1
,725
TTCS5
,717
CN2
,877
CN3
,824
CN4
,741
CN1
,681
CN5
,617
,300
LD2
,867
LD1
,847
LD3
,836
LD5
,787
LS1
,832
LS2
,737
LS4
,737
LS3
,717
LS5
,676
MTPL4
,817
MTPL1
,815
MTPL2
,792
MTPL5
,732
MTN3
,826
MTN2
,813
MTN1
,781
MTN4
,722
LThuong3
,751
LThuong4
,665
LThuong5
,617
LThuong1
,603
LThuong6
,593
LThuong2
,583
KH5
,722
KH4
,711
KH1
,667
KH2
,661
KH3
,657
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.
KMO and Bartlett's Test
,746
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
219,364
df Sig.
6 ,000
Component Matrixa
Component 1
VHC1
,782
,753 ,706 ,706
VHC2 VHC4 VHC3 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared Loadings
Total
% of Variance
Cumulative %
Total
% of Variance
Cumulative %
Component 1
2,175
54,378
54,378
2,175
54,378
54,378
2
,710
17,750
72,128
3
,584
14,607
86,735
4
,531
13,265
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH HỒI QUY BỘI
Descriptive Statistics
Mean
Std. Deviation
N
Y LD LS CN LThuong KH MTN MTPL TTCS
3,2566 3,3463 3,3887 3,2100 3,3522 2,9475 3,0748 3,4319 3,5163
301 301 301 301 301 301 301 301 301
,35231 1,04416 ,76035 ,61191 ,51390 ,49211 ,73670 ,62544 ,93518
Correlations
Y
LD
LS
CN
LThuong
KH
MTN
MTPL
TTCS
Y
1,000
,377
,356
,440
,426
,260
,386
,196
,115
Pearson Correlation
LD
,440
,036
-,008
1,000
,219
,032
,015
,012
,070
LS
,377
1,000
,040
,036
,052
,036
,052
,130
-,066
CN
,356
,040
1,000
-,008
,055
-,018
,424
-,035
-,078
LThuong
,115
-,066
-,078
,070
-,109
-,115
-,046
,023
1,000
KH
,196
,130
-,035
,012
,036
-,114
-,004
1,000
,023
MTN
,260
,036
-,018
,032
,106
1,000
-,003
-,114
-,115
MTPL
,386
,052
,424
,015
-,003
-,003
1,000
-,004
-,046
TTCS
,426
,052
,055
,219
1,000
,106
-,003
,036
-,109
Y
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,023
Sig. (1- tailed)
LD
,000
,267
,448
,000
,288
,397
,417
,113
LS
,000
,246
,267
,186
,268
,184
,012
,127
CN
,000
,246
,448
,172
,381
,000
,275
,089
LThuong
,023
,127
,089
,113
,030
,023
,215
,344
KH
,000
,012
,275
,417
,264
,024
,472
,344
MTN
,000
,268
,381
,288
,034
,480
,024
,023
MTPL
,000
,184
,000
,397
,482
,480
,472
,215
TTCS
,000
,186
,172
,000
,034
,482
,264
,030
N
Y
301
301
301
301
301
301
301
301
301
LD
301
301
301
301
301
301
301
301
301
LS
301
301
301
301
301
301
301
301
301
CN
301
301
301
301
301
301
301
301
301
LThuong
301
301
301
301
301
301
301
301
301
KH
301
301
301
301
301
301
301
301
301
MTN
301
301
301
301
301
301
301
301
301
MTPL
301
301
301
301
301
301
301
301
301
TTCS
301
301
301
301
301
301
301
301
301
Model Summaryb
Change Statistics
R Square
Adjusted R Square
R
Std. Error of the Estimate
R Square Change
F Change
df1
df2
Sig. F Change
Durbin- Watson
Model 1
,843a
,711
,703
,19208
,711
89,657
8
292
,000
2,006
a. Predictors: (Constant), TTCS, MTPL, KH, LThuong, LS, MTN, LD, CN
ANOVAa
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
Model 1 Regression
26,463
89,657
,000b
8
3,308
Residual
10,773
292
,037
Total
37,237
300
a. Dependent Variable: Y
b. Predictors: (Constant), TTCS, MTPL, KH, LThuong, LS, MTN, LD, CN
Coefficientsa
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
Collinearity Statistics
B
Std. Error
Beta
t
Sig.
Tolerance
VIF
Model 1
(Constant)
-,196
,152
-1,292
,197
LD
,112
,011
,333
10,274
,000
,941
1,063
LS
,142
,015
,307
9,610
,000
,971
1,029
CN
,137
,020
,239
6,834
,000
,812
1,232
LThuong
,139
,022
,202
6,293
,000
,959
1,043
KH
,125
,023
,174
5,442
,000
,965
1,037
MTN
,121
,015
,253
7,882
,000
,961
1,040
MTPL
,155
,020
,275
7,906
,000
,818
1,223
TTCS
,118
,012
,314
9,575
,000
,923
1,084
Residuals Statisticsa
Minimum
Maximum
Mean
Std. Deviation
N
Predicted Value
2,3081
4,1933
3,2566
,29700
301
Std. Predicted Value
-3,194
3,154
,000
1,000
301
,014
,056
,032
,008
301
Standard Error of Predicted Value
Adjusted Predicted Value
2,3110
4,2041
3,2566
,29751
301
Residual
-,50120
,58880
,00000
,18950
301
Std. Residual
-2,609
3,065
,000
,987
301
Stud. Residual
-2,645
3,131
,000
1,002
301
-,51483
,61425
,00009
,19540
301
Deleted Residual Stud. Deleted Residual
-2,672
3,179
,001
1,006
301
Mahal. Distance
,576
24,888
7,973
4,159
301
Cook's Distance
,000
,047
,003
,007
301
Centered Leverage Value
,002
,083
,027
,014
301
a. Dependent Variable: Y
