Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƢỜNG

Đề tài

NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chủ nhiệm đề tài: TS. Nguyễn Thị Liên

Đơn vị công tác:

Bộ môn Quản trị nhân lực DN

Khoa Quản trị nhân lực

Hà Nội, Năm 2017

TÓM LƢỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

1. Tên đề tài: “Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh

nghiệp Việt Nam”.

2. Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Liên

3. Bộ môn: Quản trị nhân lực doanh nghiệp – Khoa Quản trị nhân lực

4. Thời gian thực hiện: từ 15/08/2016 đến 31/3/2017

5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về về quản lý nhân tài từ đó làm cơ sở để

đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại bộ môn Quản trị nhân lực

doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại.

- Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài tại một số doanh nghiệp

điển hình.

- Đề xuất một số giải pháp quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam. 6. Nội

dung chính

Đề tài đƣợc kết cấu gồm 3 chƣơng chính nhƣ sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Thực trạng nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài

Chương 3: Một số đề xuất về nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại

Trường Đại học Thương Mại và áp dụng quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt

Nam

MỤC LỤC

TÓM LƢỢC .......................................................................................................... 2

MỤC LỤC ............................................................................................................. ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................... iv

DANH MỤC BẢNG ............................................................................................. 6

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ..................................... 1

1.1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1

1.2. Các mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 1

1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc ................................... 2

1.4. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................ 4

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 4

1.6. Kết cấu nội dung đề tài .................................................................................. 5

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT

VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI ................................................................................. 6

2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân tài ................................................ 6

2.1.1. Khái niệm quản lý nhân tài ......................................................................... 6

2.1.2. Vai trò của quản lý nhân tài ....................................................................... 8

2.2. Thực trạng nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài .............................. 8

2.2.1. Quan điểm của W. Rothwell - Đại học Pennsylvania - Mỹ ....................... 9

2.2.2. Quan điểm của S. Guerrero – Đại học Toulouse 1 - Cộng hòa Pháp ...... 13

2.2.3. Quan điểm của Trần Kim Dung – Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh ...... 24

2.3. Thực trạng áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp điển

hình ..................................................................................................................... 32

2.3.1. Thực trạng chung về áp dụng quản lý nhân tài tại các doanh nghiệp Việt

Nam ..................................................................................................................... 32

2.3.2. Tại Công ty Cổ phần FPT ......................................................................... 36

2.3.3. Tại Công ty TNHH Intel Products Việt Nam ............................................ 38

2.4. Các kết luận về thực trạng nghiên cứu lý thuyết và áp dụng quản lý nhân

tài trong một số doanh nghiệp điển hình ........................................................ 39

2.4.1. Những ưu điểm và nguyên nhân ............................................................... 39

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................ 42

CHƢƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ

QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP

DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM . 44

3.1. Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại trƣờng đại học

Thƣơng Mại ....................................................................................................... 44

3.2. Một số đề xuất về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam ...... 44

3.2.1. Về các phương pháp quản lý nhân tài ...................................................... 44

3.2.2. Về quy trình quản lý nhân tài .................................................................... 45

3.2.3. Đề xuất áp dụng quản lý lộ trình công danh như một công cụ quản lý nhân

tài tại các doanh nghiệp Việt Nam ...................................................................... 50

3.3. Một số đề xuất nhằm cải thiện điều kiện vận dụng lý thuyết về quản lý

nhân tài ............................................................................................................... 51

3.3.1. Từ phía cơ sở đào tạo ............................................................................... 51

3.3.2. Từ phía các doanh nghiệp và người lao động .......................................... 51

KẾT LUẬN ........................................................................................................ 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 57

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DN NLĐ

Công việc Ngƣời lao động

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài ................................................................... 9

Sơ đồ 2.2: Các công cụ quản lý lộ trình công danh .......................................... 16

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các phƣơng thức quản lý nhân tài tại Pháp ........................................ 13

Bảng 2.2: Mẫu báo cáo tổng hợp năng lực nhân sự ............................................ 17

Bảng 2.3: Bảng đánh giá tiềm năng nhân viên ................................................... 19

Hình 3.1: Đề xuất mô hình lý thuyết về quản lý nhân tài ................................... 44

CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay nguồn lực về con ngƣời là nguồn lực cạnh tranh có lợi thế so sánh hơn hẳn các nguồn lực khác ở bất kỳ doanh nghiệp nào. Một doanh nghiệp sẽ vững mạnh, có cơ hội phát triển nếu doanh nghiệp sở hữu và thu hút đƣợc đội ng lao động tài giỏi, chất lƣợng, năng động, nhiệt tình sáng tạo, coi sự phát triển doanh nghiệp là giá trị của công việc mình làm, là thƣớc đo sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân. Để có đƣợc nguồn nhân lực nhƣ vậy thì vấn đề bắt buộc các doanh nghiệp phải làm và làm tốt đó là quản lý nhân tài. Cùng với sự phức tạp và thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh, vai trò của quản trị nhân tài trong doanh nghiệp ngày càng đƣợc khẳng định. Nhờ có quản trị nhân tài, doanh nghiệp có thể giải quyết đƣợc bài toán về thu hút và giữ chân ngƣời tài, chủ động trong việc nuôi dƣỡng tài năng phục vụ cho chiến lƣợc phát triển bền vững doanh nghiệp mình. Việc nghiên cứu tiếp cận các lý thuyết về quản lý nhân tài của các chuyên gia kinh tế, hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn và vận dụng những phƣơng thức quản lý nhân tài một cách hợp lý nhất. Tuy nhiên vẫn chƣa có một công trình nghiên cứu cụ thể nào nghiên cứu hệ thống lý luận và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài ở các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp vẫn chƣa hiểu rõ những lý luận về quản lý nhân tài, sự cần thiết phải quản lý nhân tài ... Vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài với mong muốn làm rõ hệ thống lý thuyết về quản lý nhân tài và vận dụng những lý thuyết này để nhận diện nhu cầu của nhân tài, xác định các hình thức quản lý nhân tài, đề xuất các chƣơng trình quản lý nhân tài và quy trình tổ chức quản lý nhân tài hiệu quả, đồng thời cùng với nhân tài xây dựng lộ trình phát triển cá nhân để thu hút và giữ chân nhân tài. Nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp trong công tác quản lý nhân tài, những cơ sở đào tạo về quản trị kinh doanh nói chung và về quản trị nhân lực nói riêng và những độc giả quan tâm.

1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài 1.2.1. Ngoài nước

Một số tài liệu nghiên cứu nước ngoài liên quan đến quản lý nhân tài có thể

kể đến:

* Rothwell, W.J. (1994), Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within, NewYork: Amacon. Theo tác giả này, nhân tài là những ngƣời sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thì sẽ đƣợc đƣa vào danh sách nhân tài cần đƣợc nuôi dƣỡng, đãi ngộ và phát triển trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có thể có danh sách năng lực cần thiết riêng, đƣợc định nghĩa trong từ điển năng lực của doanh nghiệp đó. Một cá nhân có thể không đƣợc xem là nhân tài trong doanh nghiệp này, khi qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài.

trên công trình 3C” là “phƣơng thức đƣợc gọi

* Dave Ulrich (2012), HR from outside in “Six competencies for the future of human resouces”, McGraw-Hill Professional, Dave Ulrich định nghĩa nhân tài dựa (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500; Tác giả này cho rằng, khi đánh giá ngƣời tài không chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc) mà ngƣời tài còn phải là ngƣời biết cống hiến và đƣợc ghi nhận. Trong “phƣơng trình 3C” nhƣ đã nêu trên, 3 biến đƣợc kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế đƣợc. Chẳng hạn, ngƣời có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngƣợc lại. Dave Ulrich cho rằng để phát triển nhân tài thì nhà quản trị cần quan tâm nghĩ đến năng lực của ngƣời lao động, sự mong muốn làm việc của họ và tạo sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến

* St-Onge. S, Guerrero S. (2013), Gestion des carriers, Revue international de gestion, HEC Montreal. Các tác giả này cho rằng, ngày nay doanh nghiệp cần nhân lực hơn là nhân lực cần doanh nghiệp; đồng thời, những nhân lực tài năng sẽ tạo thành thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhân lực hiện nay rất linh hoạt, năng động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác nhau và họ thƣờng chỉ gắn bó với doanh nghiệp trong ngắn hạn; Chính những điều trên khiến doanh nghiệp phải thích ứng bằng cách đề ra các phƣơng thức quản trị nhân tài hiệu quả. Cụ thể nhƣ:

tuyển dụng nhân lực không chỉ để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp mà còn trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trƣớc kia, doanh nghiệp cung cấp những chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng hiện nay, phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng bởi sự phong phú, đa dạng của công việc, sự huấn luyện và tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp;

Doanh nghiệp hiện nay đánh giá nhân lực theo cấp độ tài năng và thảo luận với họ về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài;Nhân lực không đƣợc trả lƣơng ngang bằng nhau mà có sự phân biệt mức lƣơng tƣơng ứng với năng lực nổi trội của nhân viên và những nhân viên tài năng.

1.2.2. Trong nước Theo sự hiểu biết của chủ nhiệm đề tài thì chƣa có một công trình nghiên cứu cụ thể nào nghiên cứu hệ thống lý luận và vận dụng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp Việt Nam. Hiện nay một số tác giả mới dừng lại ở việc đƣa ra quan điểm cá nhân về nhân tài và quản lý nhân tài nói chung, hoặc chỉ đƣa ra một số hình thức quản lý nhân tài đặc thù ở một vài doanh nghiệp đơn lẻ, chƣa có tính hệ thống, chƣa chỉ ra các cách thức nắm bắt nhu cầu nhân tài, hay cách thức phân loại nhân tài để từ đó lập chƣơng trình quản lý nhân tài phù hợp ... Một số nghiên cứu trong nƣớc liên quan làm cơ sở tham khảo cho đề tài nhƣ sau:

* Trƣơng Thị Lan Anh, Chính sách tài năng – nhiệm vụ quan trọng của quản trị nguồn nhân lực chiến lược, Kỷ yếu 5 năm ngày nhân sự Việt Nam. Tác giả Lan Anh cho rằng, khi áp dụng quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, các nhà quản lý cần chú trọng việc định nghĩa năng lực cần thiết cho sự phát triển lâu bền và khỏe mạnh của doanh nghiệp mình, c ng nhƣ chú trong 3 chữ P: Phát hiện (tiềm năng). Phát huy (năng lực), và Phát triển (tài năng). Trong phát triển tài năng, cần chú trọng đến việc xây dựng những chính sách để quản lý tốt nhân tài trong doanh nghiệp, làm sao để vừa thu hút, vừa giữ chân nhân tài, tạo cho doanh nghiệp một năng lực cạnh tranh bền vững.

* Hồ Nhƣ Hải, V Hoàng Giang, Thu hút và sử dụng nhân tài trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam, http://www.eduviet.vn/ đề cập đến các khái niệm về nhân tài, quản lý nhân tài và cho rằng các doanh nhân và ngƣời làm công tác nhân sự thƣờng hƣớng đến vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài. Quản lý nhân tài c ng cần gắn liền với hoạch định chiến lƣợc, và do đó, các tiêu

chí đánh giá và sử dụng nhân tài đƣợc xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp đang sử dụng hoặc hƣớng tới. Quản lý nhân tài bao gồm, nhận diện, thu hút, phát triển, động viên, thúc đẩy và gìn giữ những cá nhân có thể thành công lớn trong tổ chức. Một cách thức đƣợc dùng khá phổ biến trong quản lý nhân tài là nhận diện nhu cầu của nhân tài và cùng với họ xây dựng lộ trình phát triển cá nhân thông qua các chính sách thuyên chuyển và thăng chức.

1.3. Mục tiêu của đề tài Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến các mục tiêu sau: - Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về về quản lý nhân tài từ đó làm cơ sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại.

- Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài tại một số doanh

nghiệp điển hình.

- Đề xuất một số giải pháp quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam.

1.4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là nghiên cứu lý luận và vận dụng lý thuyết về quản lý

nhân tài trong các doanh nghiệp hiện nay.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu đề tài về không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận về quản lý nhân tài của các tác giả có tiếng tại một số cơ sở đào tạo trong, ngoài nƣớc và nghiên cứu việc áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp điển hình.

- Phạm vi nghiên cứu đề tài về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu từ năm

2010 đến năm 2016.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu 1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu  Phỏng vấn: đối tƣợng phỏng vấn là các chuyên gia, các giảng viên tại một số trƣờng đại học, cơ sở đào tạo; các doanh nghiệp điển hình áp dụng quản lý nhân tài.

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng thông qua một số nguồn nhƣ: các bài báo quốc tế, sách giáo khoa chuyên ngành, các đề tài nghiên cứu khoa học trong nƣớc và quốc tế liên quan đến đề tài; các kết quả nghiên cứu của các cơ quan tổ chức nhƣ: Viện nghiên cứu và quản lý kinh tế Trung ƣơng, Viện nghiên cứu Thƣơng Mại, VCCI; nguồn thông tin qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng: các cơ quan báo chí, internet…

1.5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập đƣợc từ các tài liệu sẽ đƣợc tổng hợp, phân tích, so sánh để xử lý dữ liệu… từ đó làm sáng tỏ thực trạng về lý luận và vận dụng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp hiện nay.

1.6. Kết cấu của đề tài Đề tài đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng: Chƣơng 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT

QUẢN LÝ NHÂN TÀI

Chƣơng 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI

2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân tài 2.1.1. Khái niệm quản lý nhân tài 2.1.1.1. Nhân tài

Có thể kể tới một số quan điểm về nhân tài của một số tác giả nổi tiếng nhƣ

- Theo Hansen (2007), nhân tài là những nhân viên và nhà lãnh đạo cốt lõi (key) đang chèo lái con thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trƣớc, nhân tài thƣờng chiếm số ít trong tổ chức và tài năng của họ cấu thành năng lực cốt lõi của tổ chức. - Theo William Rothwell (2005), nhân tài là những ngƣời sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thì sẽ đƣợc đƣa vào danh sách nhân tài cần đƣợc nuôi dƣỡng, đãi ngộ và phát triển trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có thể có danh sách năng lực cần thiết riêng, đƣợc định nghĩa trong từ điển năng lực của doanh nghiệp đó. Một cá nhân có thể không đƣợc xem là nhân tài trong doanh nghiệp này, khi qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài.

- Dave Ulrich (2012) định nghĩa nhân tài dựa trên công thức “Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến”. Theo đó, tác giả cho rằng đánh giá ngƣời tài không chỉ dừng lại ở hai yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc) mà ngƣời tài còn phải là ngƣời biết cống hiến và đƣợc ghi nhận. Trong công thức nhƣ đã nêu trên, ba yếu tố đƣợc kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một yếu tố nào đó bị mất đi, hai yếu tố còn lại sẽ không thể thay thế đƣợc. Chẳng hạn, ngƣời có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngƣợc lại. Dave Ulrich cho rằng khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến) vì nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là “ngƣời giỏi” thì không đủ và lạc hậu. Nhƣ vậy, có thể hiểu nhân tài trong doanh nghiệp là những ngƣời sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp nhƣng đồng thời phải là những ngƣời có ý chí làm việc và mong muốn cống hiến cho doanh nghiệp.

2.1.1.2. Quản lý nhân tài Liên quan đến định nghĩa về quản lý nhân tài hiện nay có 3 nhóm quan điểm

khác nhau nhƣ sau:

Quan điểm thứ nhất coi quản lý nhân tài là tổng hợp những hoạt động quản trị nhân lực (hoạch đinh, tuyển dụng, đào tạo nhân lực…) hƣớng tới đối tƣợng là các chức danh quản lý (Rothwell, 1994). Các tác giả theo quan điểm này coi quản lý nhân tài nhƣ là một hoạt động đặc biệt của quản trị nhân lực. Cụ thể nhƣ: quản lý nhân tài trong hoạt động tuyển dụng hƣớng tới việc tìm kiếm và lựa chọn những nhà quản lý trong số những ứng viên giỏi nhất; Trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, quản lý nhân tài hƣớng tới việc xây dựng những chƣơng trình đào tạo để phát triển đội ng những ngƣời dẫn đầu. Tuy nhiên, quan điểm này hiện nay ít đƣợc các doanh nghiệp sử dụng vì không thể giới hạn nhân tài chỉ là những ngƣời làm quản lý.

Quan điểm thứ hai coi quản lý nhân tài là quá trình quản trị nhân lực để đảm bảo một lực lƣợng lao động phù hợp ở mọi chức danh của doanh nghiệp (Schweyer, 2004). Quan điểm này có điểm tƣơng đồng với định nghĩa về hoạch định nguồn nhân lực, có cái nhìn hƣớng tới nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai và nhấn mạnh đến việc quản lý nhân lực ở các vị trí khác nhau sao cho nhân lực ổn định và đáp ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo đó các tác giả cho rằng nhân tài không phải là những ngƣời giỏi nhất mà là những ngƣời có năng lực phù hợp ở bất cứ vị trí chức danh nào trong doanh nghiệp. Với việc nhìn nhận vấn đề nhƣ vậy, các tác giả nhấn mạnh đến hoạt động “giữ chân nhân tài”, hay nói cách khác, doanh nghiệp cần tập trung vào hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan đến duy trì nhân lực (Bố trí và sử dụng nhân lực, trả công nhân lực…).

Quan điểm thứ ba về quản lý nhân tài cho rằng nhân tài (ngƣời có năng lực và tiềm năng cao) là một nguồn lực mà doanh nghiệp cần quản lý trong mối quan hệ với các cấp độ khác nhau của nhân lực. Cụ thể hơn, các học giả theo quan điểm này cho rằng quản lý nhân tài là các hoạt động và quá trình nhân diện các cá nhân có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, để từ đó phát triển và sử dụng hiệu quả (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009). Theo đó, cần tìm kiếm nhân lực có năng lực cao, có sự cam kết và để bù lại, cần trả công cho họ tƣơng xứng. Ở đây,

các nhà nghiên cứu khuyến khích doanh nghiệp thành lập các nhóm nhân lực tài năng (không tính đến sự dịch chuyển nhân lực và công việc mà họ thực hiện); sắp xếp nhân lực theo thứ hạng năng suất mà họ làm ra; thải hồi những nhân viên có năng suất thấp. Quan điểm này hiện nay đang đƣợc chấp nhận hơn cả.

2.1.2. Vai trò của quản lý nhân tài Cùng với sự phức tạp và thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh, vai trò của quản lý nhân tài trong doanh nghiệp ngày càng đƣợc khẳng định. Nhờ có quản lý nhân tài, doanh nghiệp có thể giải quyết đƣợc bài toán về thu hút và giữ chân ngƣời tài, chủ động trong việc nuôi dƣỡng tài năng phục vụ cho chiến lƣợc phát triển bền vững doanh nghiệp mình.

Nghiên cứu về quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp và từng cá nhân ngƣời lao động phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn và từ đó có kế hoạch đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong quản lý tài năng thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu về quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển dụng nhân viên có năng lực phù hợp với từng vị trí công việc - Khuyến khích nhân viên có năng lực trung thành, tận tụy với doanh

nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn - Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ

thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.

Cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lƣợng đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của các quốc gia c ng nhƣ từng tổ chức, doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trong điều kiện của thế giới chuyển từ nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức. Các doanh nghiệp hiện đang đứng trƣớc một tình thế ngày càng khó khăn: một mặt, là sự cần thiết phải thỏa mãn nhu cầu đƣợc phát triển nghề nghiệp, đƣợc thăng tiến của nhân lực có chất lƣợng, để họ phát huy đƣợc hết khả năng của mình, giữ chân họ lâu dài; mặt khác cả doanh nghiệp c ng ý thức đƣợc rằng, cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp đang giảm dần do tác động của tái cấu trúc – sát nhập trong bối cảnh toàn

cầu hóa. Vì vậy, sử dụng các công cụ quản lý lộ trình công danh đƣợc biết đến ngày nay nhƣ một hệ thống dung hòa giữa nguyện vọng phát triển nghề nghiệp của ngƣời lao động với nhu cầu ổn định và phát triển về mặt nhân sự và kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp.

2.2. Thực trạng nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài

2.2.1. Quan điểm của W. Rothwell – Đại học Pennsylvania – Mỹ 2.2.1.1. Khái niệm về quản lý nhân tài Tác giả tại đây cho rằng, khái niệm về quản lý nhân tài cho đến nay vẫn đang đƣợc hoàn thiện. Một số nhà kinh tế cho rằng quản lý nhân tài đồng nhất với hoạch định nghề nghiệp; một số khác cho rằng quản lý nhân tài là những cách thức mà nhà quản lý thu hút, đào tạo - phát triển và giữ chân những nhân viên giỏi nhất. Một số khác định nghĩa nhân tài là sự phối hợp mọi thành phần của hệ thống nguồn nhân lực trong DN nhằm thu hút, lựa chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công và giữ chân những nhân viên giỏi nhất. Nhƣng W. Rothwell – Đại học Pennsylvania – Mỹ cho rằng dù là quan điểm nào đi chăng nữa thì việc xác định một định nghĩa về quản lý nhân tài c ng cần phải có sự phù hợp với nhu cầu đặc thù của mỗi doanh nghiệp (Krueger, 2007; Rothwell & Kazanas, 2003).

2.2.1.2. Quy trình quản lý nhân tài Tác giả tại đây đề xuất quy trình quản lý nhân tài nhƣ sơ đồ 2.1 dƣới đây.

Nguồn: WilliamJ.Rothwell (2011)

Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài Theo đó, từng bƣớc của quy trình đƣợc giải thích nhƣ sau: Bước 1: Cam kết của ban lãnh đạo Mỗi chƣơng trình quản lý tài năng không thể hiệu quả nếu không có sự ủng hộ từ phía ban lãnh đạo, đặc biệt là sự ủng hộ và cam kết của cá nhân những thành viên trong ban. Quản lý tài năng không chỉ là 1 chƣơng trình liên quan đến nguồn nhân lực mà nó còn liên quan đến chƣơng trình chung của toàn công ty, liên quan đến sản phẩm, khách hàng của công ty.

Để nhận đƣợc sự cam kết và ủng hộ của ban lãnh đạo, những hoạt động cần

thiết phải làm nhƣ:

- Giải thích và truyền thông về sự cần thiết của chƣơng trình quản lý tài năng

trong doanh nghiệp

- Giới thiệu những kết quả cụ thể (có thể đo lƣờng đƣợc) đối với hoạt động

này

- Đƣa ra những biện pháp cụ thể để giải quyết những vấn đề phát sinh trong

quá trình diễn ra chƣơng trình quản lý nhân tài

- Làm rõ vai trò và trách nhiệm của bộ phận cung cấp nguồn nhân lực, những nhà quản trị cấp cao, cấp trung và những ngƣời lao động trong chƣơng trình quản lý tài năng

Ngay cả khi mục tiêu của chƣơng trình quản lý tài năng là rõ ràng (nhƣ là xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên tài năng), thì đó c ng không phải là mục tiêu duy nhất; Có thể có những mục tiêu khác đi cùng nhƣ: chuẩn bị cho nhân viên đối mặt với những thách thức mới về mặt chuyên môn trong tƣơng lai; đào tạo, thực hành và chuyển giao công nghệ mới, tạo dựng những mối quan hệ xã hội quan trọng…

Bước 2: Định dạng “nhân tài” trong doanh nghiệp Để có đƣợc khái niệm về nhân tài trong doanh nghiệp, trƣớc hết, lãnh đạo công ty cần phải biết đƣợc nhân viên của mình làm những việc gì (bản mô tả công việc), cần phải có những năng lực gì để thực hiện công việc (Bản tiêu chuẩn công việc) và năng lực hiện tại của họ là gì (bản thông tin cá nhân). Những thông tin thu thập đƣợc sẽ là căn cứ để ban lãnh đạo công ty đƣa ra những tiêu chí để xác định nhân tài trong doanh nghiệp. Trên thực tế đang tồn tại những nhóm nhân tài sau:

- Những nhân viên làm việc hiệu quả và có năng lực quản lý để tăng nhanh

cơ hội thăng tiến ở cấp bậc cao hơn.

- Những nhân viên có hiệu suất làm việc cao nhất doanh nghiệp - Những nhân viên có hiểu biết tốt nhất trong lĩnh vực chuyên môn đặc thù

của doanh nghiệp.

Nhà quản trị cần quyết định doanh nghiệp nên tập trung vào nhóm những nhân tài nào trong số các nhóm nhân tài nêu trên. Những chƣơng trình quản lý nhân tài truyền thống tập trung vào việc đào tạo nhân viên bằng cách chuyển giao những năng lực cần thiết để tăng nhanh cơ hội thăng tiến cho nhân viên tài năng. Ngƣợc lại, những chƣơng trình trọng điểm có thể đƣợc đề xuất với mục tiêu tập trung vào lợi ích của những nhân tài trong lĩnh vực chuyên môn đặc thù của doanh nghiệp.

Bước 3: Tuyển mộ và lựa chọn nhân tài Nhìn chung, có hai phƣơng pháp chính cho phép xác định nhân tài: Phƣơng pháp đầu tiên liên quan đến việc phát triển nhân lực bên trong doanh nghiệp; Phƣơng pháp thứ hai liên quan đến việc thu hút và lựa chọn nhân tài ở bên ngoài

doanh nghiệp. Trong 1 chƣơng trình quản lý nhân tài hiệu quả, việc tìm kiếm và lựa chọn nhân tài bên ngoài doanh nghiệp sẽ bổ trợ cùng với việc phát triển nhân lực bên trong doanh nghiệp. Thật vậy, sau khi tuyển dụng nhân lực, những nhân lực mới tuyển cần tiếp tục hoàn thiện mình nếu nhƣ họ muốn khẳng định mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Bước 4: Đánh giá thực hiện công việc Bƣớc 4 đề cập đến quản lý hiệu suất công việc theo 1 quy trình từ xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động trong từng giai đoạn nhất định. Đây là 1 bƣớc quan trọng trong chƣơng trình quản lý nhân tài bởi lý do đơn giản là nhà quản trị DN không mong chờ 1 sự phát triển từ phía NLĐ nếu ngƣời đó không hoàn thành công việc của mình. Ngƣợc lại, c ng không thể khẳng định một ngƣời hoàn thành tốt công việc ở hiện tại có thể hoàn thành tốt một công việc khác trong tƣơng lai – công việc đòi hỏi 1 tinh thần trách nhiệm cao hơn với nhiều mục tiêu hơn.

Vì vậy, để bƣớc này có hiệu quả trong chƣơng trình quản lý nhân tài, ngƣời lao động cần phải đƣợc đánh giá kết quả thực hiện công việc và cả đánh giá năng lực thực hiện công việc.

Bước 5: Phân tích công việc và phân tích nhân lực cần thiết trong tƣơng lai Trong 1 nền kinh tế năng động nhƣ hiện nay, mọi thứ luôn vận động, chỉ có 1 thứ duy nhất bất biến đó là sự thay đổi. Chính bởi lý do này mà những mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của ngày hôm nay có thể không còn đúng với tƣơng lai, không còn phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của DN, vì vậy nhà quản trị cần đầu tƣ thời gian để dự kiến những nhu cầu và những năng lực cần thiết đối với công việc tƣơng lai torng chƣơng trình quản lý tài năng sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của DN. Cụ thể, cần phải xác định những loại công việc sẽ phải thực hiện, những chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) cho tƣơng lai c ng nhƣ những năng lực cá nhân sẽ cần có để thực hiện những công việc tƣơng lai.

Bước 6: Đánh giá tiềm năng Làm thế nào để nhà quản trị xác định đƣợc một nhân viên có đủ điều kiện

thăng tiến trong tƣơng lai? Bƣớc sáu sẽ giúp nhà quản trị thực hiện đƣợc điều đó.

Sẽ không đủ nếu nhà quản trị chỉ dựa vào những kết quả đã có để xác định nhân viên có đủ điều kiện thăng tiến hay không. Tƣ duy một cách logic thì những

vị trí chức danh cao hơn đòi hỏi những năng lực mà nhân viên hiện tại chƣa sở hữu, và thƣờng thì chính những nhân viên này c ng không ý thực đƣợc điều đó; thậm chí một số nhân viên nhìn nhận một sự thăng tiến chỉ đơn giản là có mức lƣơng cao hơn. Vì vậy, cần tìm ra những phƣơng pháp khách quan để đánh giá năng lực tƣơng lai của nhân viên tiềm năng, phƣơng pháp “đánh giá tiềm năng”. Đánh giá tiềm năng có thể đƣợc thực hiện bởi ban lãnh đạo, đánh giá 360 độ, hoặc DN có thể thành lập một ban đánh giá, sử dụng những bài test tâm lý, đánh giá thông qua những trải nghiệm về luân chuyển/thực hiện nhiệm vụ chuyên biệt…

Bước 7: Đào tạo nhân lực Cần phải đào tạo nhân lực trong chƣơng trình quản lý nhân tài để đảm bào

hai mục tiêu:

Thứ nhất, có khoảng cách giữa năng lực hiện có và kết quả thực tế của nhân viên. Nếu nhân viên có năng lực thể hiện qua bằng cấp nhƣng kết quả công việc thực tế lại không đƣợc nhƣ mong đợi.

Thứ hai, để rút ngắn khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực tƣơng

lai mà DN mong muốn nhân viên sở hữu.

Bước 8: Giữ chân những nhân viên giỏi nhất Khi những tài năng đã đƣợc tuyển mộ, thu hút và phát triển cần giữ chân họ, để họ có mong muốn gắn bó, cống hiến hết mình cho DN. Việc này khiến DN tốn kém công sức và tiền của không thua gì tuyển dụng và đào tạo nhân tài: lƣơng cạnh tranh, môi trƣờng làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp,….

Bước 9: Đánh giá kết quả Để trả lời câu hỏi: Đâu là kết quả của việc đầu tƣ cho chƣơng trình quản lý nhân tài? Thực tế, rất ít DN nhận đƣợc câu trả lời thỏa mãn. Cần quan tâm không chỉ đến số lƣợng nhân tài mà DN sở hữu mà còn đến những vấn đề nhƣ:

- Mục tiêu của chƣơng trình là gì? - Bao nhiêu ngƣời sẵn sàng trong trƣờng hợp thiếu vị trí? - Trong thời gian bao lâu?

2.2.2. Quan điểm của S. Guerrero – Đại học Toulouse 1 - Cộng hòa Pháp Tác giả cho rằng, ngày nay doanh nghiệp cần nhân lực hơn là nhân lực cần doanh nghiệp đồng thời, những nhân lực tài năng sẽ tạo thành thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thực tế cho thấy nhân lực hiện nay rất linh hoạt, năng

động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác nhau và họ thƣờng chỉ gắn bó với doanh nghiệp trong ngắn hạn; Chính những điều trên khiến doanh nghiệp phải thích ứng bằng cách đề ra các phƣơng thức quản trị nhân tài hiệu quả (bảng 2.1).

2.2.2.1. Các phương thức quản lý nhân tài Ngày nay, tuyển dụng nhân lực không chỉ để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp mà còn trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trƣớc kia, doanh nghiệp cung cấp những chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng hiện nay, phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng bởi sự phong phú, đa dạng của công việc, sự huấn luyện và tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp; Doanh nghiệp hiện nay đánh giá nhân lực theo cấp độ tài năng và thảo luận với họ về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài; Nhân lực không đƣợc trả lƣơng ngang bằng nhau mà có sự phân biệt mức lƣơng tƣơng ứng với năng lực nổi trội của nhân viên và những nhân viên tài năng (bảng 2.1).

Bảng 2.1: Các phƣơng thức quản lý nhân tài tại Pháp

Quan điểm truyền thống về tuyển dụng

Quan điểm mới về tuyển dụng nhân tài

nhân tài

Tuyển dụng để bù đắp chỗ trống

Sự tìm kiếm liên tục những nhân tài mới

Sử dụng nguồn tuyển dụng truyền thống

Sử dụng nhiều nguồn tuyển dụng để tìm kiếm

tài năng

Quảng cáo để thu hút sự chú ý của ứng viên

Xây dựng những chiến lƣợc tuyển dụng cho

phép thu hút những ứng viên tài năng từ các doanh nghiệp khác

Tuyển dụng để phát hiện ra những ứng viên tiềm năng

Tuyển dụng vừa để bán và vừa để phát hiện những ứng viên tiềm năng

Tuyển dụng khi cần thiết

Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng cho từng loại tài năng

Quan điểm truyền thống về phát

Quan điểm mới về phát triển nhân

triển nhân tài

tài

Phát triển có nghĩa là đào tạo

Phát triển có nghĩa là tăng cƣờng kinh nghiệm,

dẫn dắt, huấn luyện và tƣ vấn

Chỉ những ngƣời lao động tồi mới có nhu cầu

Mỗi cá nhân đều có nhu cầu phát triển và đƣợc

phát triển

hƣớng dẫn trong quá trình phát triển sự nghiệp cá nhân

Chỉ một vài nhân viên may mắn mới tự tìm Mọi nhân viên tiềm năng đều có chuyên gia tƣ

vấn về lộ trình phát triển sự nghiệp

thấy cho mình một chuyên gia tƣ vấn về lộ trình phát triển sự nghiệp

Quan điểm truyền thống về trả công

Quan điểm mới về trả công nhân tài

nhân tài

Lƣơng đƣợc trả theo chức danh công việc

Lƣơng có sự khác biệt giữa cá nhân này với cá nhân khác và đƣợc xây dựng dựa trên hiệu suất

làm việc (năng suất lao động)

Lƣơng đƣợc xác định bởi tính phức tạp của công việc và thâm niên công tác

Sự sáng tạo nên giá trị doanh nghiệp quyết định thu nhập của ngƣời lao động

Doanh nghiệp chia lƣơng cho ngƣời lao động theo dải lƣơng đã đƣợc xác định từ trƣớc

Chính sách trả công nhân lực đƣợc thay đổi sao cho phù hợp với từng ứng viên hoặc nhân viên

tài năng.

Quan điểm truyền thống về Đánh giá

Quan điểm mới về Đánh giá nhân tài

nhân tài

Đánh giá mọi nhân viên trong doanh nghiệp

Đánh giá nhân viên theo từng bộ phận và theo

theo bộ tiêu chí thống nhất

cấp độ tài năng, thảo luận với họ về những thách thức khác nhƣ sự thu hút và giữ chân

nhân viên

Không có sự phân cỡ hoặc bình chỉnh trong đánh giá nhân lực

Lƣợng hóa và giải thích các tiêu chí đánh giá là bắt buộc trong đánh giá nhân tài

Thảo luận về những ngƣời kế nhiệm tiềm năng Thảo luận về chất lƣợng của ngƣời đang đảm

nhận vị trí công việc

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ [11]

2.2.2.2. Quản lý nhân tài thông qua quản lý lộ trình công danh a. Khái niệm quản lý lộ trình công danh Theo Susan M. Heathfied (2008), quản lý lộ trình công danh đƣợc hiểu là sự cam kết của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động về sự phát triển nghề nghiệp của họ trong tƣơng lai, từ đó giúp ngƣời lao động phát huy đƣợc hết khả năng của mình, giữ chân họ lâu dài, c ng nhƣ giúp doanh nghiệp ổn định về mặt nhân sự và kinh doanh.

Tania Saba (2007) cho rằng quản lý lộ trình công danh liên quan đến kế hoạch hóa những nấc thang nghề nghiệp của ngƣời lao động nhằm mục đích giữ chân những lao động lành nghề và để đáp ứng nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Vì vậy đây là hệ thống dung hòa giữa nguyện vọng phát triển nghề của ngƣời lao động với nhu cầu của tổ chức, doanh nghiệp.

Nhƣ vậy, có thể hiểu quản lý lộ trình công danh là những hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm rõ những khả năng phát triển nghề nghiệp của ngƣời lao động trong doanh nghiệp, hỗ trợ nhân lực có triển vọng phát triển sự nghiệp của mình cùng với sự phát triển của tổ chức. Quản lý lộ trình công danh giúp doanh nghiệp giảm tình trạng “nhảy việc” của nhân viên bởi một trong những lý do quan trọng khiến nhiều nhân viên có năng lực “nhảy việc” là vì không có đƣợc cơ hội cống hiến, cơ hội để tự khẳng định mình, không có và không nhận thấy cơ hội đƣợc thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và đƣợc hƣởng những quyền lợi đúng với công sức của mình. Quá trình xây dựng lộ trình công danh trong doanh nghiệp giúp cho nhân viên biết mình đang ở đâu, họ so sánh với ai, để cho nhân viên nhận thấy mục tiêu rõ ràng của họ và để họ thấy rằng tƣơng ứng với lộ trình sẽ có những phúc lợi phù hợp từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng đội ng lãnh đạo kế cận và giữ chân nhân tài.

b. Các công cụ quản lý lộ trình công danh

Sơ đồ 2.2: Các công cụ quản lý lộ trình công danh

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ [11] và [12]

 Sơ đồ định hướng nghề nghiệp

Cho phép cải thiện những hiểu biết chung của nhân viên về cơ hội nghề nghiệp trong doanh nghiệp. Sơ đồ định hƣớng nghề nghiệp còn cho phép mỗi nhân viên nhận biết những cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình theo lộ trình dọc và lộ

trình chéo. Lộ trình dọc là con đƣờng mà cá nhân trải qua các bậc nghề của một ngạch (quá trình nâng bậc). Lộ trình chéo là con đƣờng phát triển của cá nhân khi trải qua các nghề khác nhau. Ví dụ nhƣ trong một doanh nghiệp, nghề bán hàng thuộc họ nghề kinh doanh có sáu bậc nghề BH1 – BH6 (không kể thời gian thử việc), lộ trình dọc là chặng đƣờng phát triển từ nhân viên bán hàng thử việc → BH1→ BH2 →…→ BH6, lộ trình chéo là từ nghề bán hàng → nghề marketing hay một nghề khác ở bậc tƣơng ứng.

 Báo cáo năng lực cá nhân

Là tài liệu cung cấp thông tin về những năng lực mà cá nhân tích l y đƣợc trong quá trình làm việc. Báo cáo năng lực cá nhân chỉ rõ khả năng tích l y kiến thức, kỹ năng của mỗi cá nhân trong khoảng thời gian nhất định, c ng nhƣ những điểm mạnh và điểm yếu của họ; từ đó giúp doanh nghiệp định vị đƣợc đâu là những năng lực cần đƣợc bồi dƣỡng phát triển phục vụ cho hoạt động phát triển nghề nghiệp và thăng tiến công danh (xem bảng 2.2).

Tên

Tuổi

Đơn vị

Học vị

Tiềm năng

Quyết định

Bảng 2.2: Mẫu báo cáo tổng hợp năng lực nhân sự Điểm mạnh/Điể m yếu

Những thay đổi nghề nghiệp

Những thay đổi về nơi làm việc

Ba vị trí chức danh gần nhất

Thâm niên về học vị

Thâm niên nghề nghiệp

Nguồn: (11) Nếu doanh nghiệp sử dụng báo cáo năng lực cá nhân để phục vụ cho hoạt động phát triển nghề nghiệp thì ngƣời ta nói đến một sự tích l y kiến thức mới, nếu phục vụ cho hoạt động thăng tiến công danh thì ngƣời ta nói đến một sự chuyển đổi kỹ năng.

 Phỏng vấn định hướng nghề nghiệp

Cho phép doanh nghiệp đánh giá toàn bộ năng lực cá nhân và chỉ ra cho nhân viên những tiềm năng mà họ đang sở hữu. Phỏng vấn định hƣớng nghề nghiệp thƣờng đƣợc áp dụng cho những cá nhân có kinh nghiệm một vài năm trong nghề. Mục tiêu của phỏng vấn định hƣớng nghề nghiệp là xác định những triển vọng phát triển của cá nhân trong ngắn hạn và trung hạn (ba đến bốn năm) và

những điều kiện để có thể thành công trong sự nghiệp của cá nhân đó. Một cuộc phỏng vấn định hƣớng nghề nghiệp thƣờng bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- Kiến thức tích l y và kinh nghiệm nghề nghiệp - Kỹ năng và khả năng nổi trội - Động cơ cá nhân (mong muốn của cá nhân về nghề nghiệp tƣơng lai, đào

tạo…)

- Kế hoạch hành động (dự án phát triển nghề nghiệp cá nhân)

 Quản lý dự báo về việc làm và năng lực của người lao động GPEC

GPEC - Gestion prévisionnelle de l’emploi et des competences (tiếng Anh là strategic workforce planning) tạm dịch là quản lý dự báo về việc làm và năng lực của ngƣời lao động. Theo đó, quản lý dự báo việc làm cho phép dự báo những việc làm mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tƣơng lai theo định hƣớng dọc (sự phát triển và thay đổi trong nội dung, cấu trúc và chất lƣợng công việc). Quản lý năng lực ngƣời lao động cho phép sử dụng và phát triển tốt hơn những khả năng hiện tại và tiềm năng của ngƣời lao động trong tƣơng lai. Nhƣ vậy GPEC giúp doanh nghiệp dự báo khả năng thích ứng giữa năng lực của ngƣời lao động với công việc; chủ động trƣớc những tác động do thay đổi về kỹ thuật và kinh tế; giảm thiểu rủi ro và những chi phí liên quan đến sự mất cân bằng về nhân lực; chủ động tuyển chọn nhân lực cần thiết và có những hành động điều chỉnh phù hợp.

c. Nghiên cứu quản lý lộ trình công danh tại công ty cổ phần viễn thông

Orange – Cộng hòa Pháp

Ra đời năm 1990 trên cơ sở tƣ nhân hóa Cục Viễn thông thuộc Bộ Bƣu chính và Viễn thông Pháp, Orange đã trở thành hãng viễn thông lớn nhất nƣớc Pháp và lớn thứ ba châu Âu với 200 triệu thuê bao. Orange hiện đang cung cấp khá nhiều dịch vụ khác nhau thuộc bốn lĩnh vực chính:

    Điện thoại cố định chủ yếu tại các thị trƣờng Pháp và Ba Lan Internet băng thông rộng Viễn thông di động IPTV, chủ yếu tại thị trƣờng Pháp và Tây Ban Nha với thƣơng hiệu

Orange TV.

Tại thị trƣờng Mỹ, Orange mới chỉ tập trung cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp và quỹ đầu tƣ mạo hiểm Innovacom và hai trung tâm nghiên cứu và phát

triển (R&D), một ở thành phố Boston và một ở Nam San Francisco (California). Hiện Orange c ng đang cung cấp dịch vụ viễn thông tại thủ đô Wellington và toàn bộ lãnh thổ New Zealand.

Dƣới đây giới thiệu cách thức quản lý lộ trình công danh của Trung tâm dịch vụ khách hàng khu vực phía Nam nƣớc Pháp của Orange. Tổng số nhân sự thuộc Trung tâm dịch vụ khách hàng phía Nam Pháp bao gồm 730 ngƣời. Một hội đồng đánh giá tiềm năng nhân viên cấp khu vực bao gồm 8-9 nhà quản lý cấp khu vực đƣợc thành lập để phục vụ cho công tác quản lý lộ trình công danh của nhân viên. Hội đồng đánh giá tiềm năng nhân viên cấp khu vực đƣợc tập trung hai lần /năm. Công cụ quản lý lộ trình công danh đƣợc công ty sử dụng là báo cáo năng lực cá nhân cho phép xem xét những chuyển biến của nhân viên và sự phát triển của họ. Trong mỗi lần tập trung, các thành viên hội đồng lần lƣợt giải trình những hiểu biết của họ về vị trí chức danh của các nhân viên trong khu vực mà họ phụ trách, từ đó xác định những nhân viên có tiềm năng để phát triển lên các vị trí chức danh cao hơn.

Những tiêu chí đánh giá tiềm năng Để thực hiện việc đánh giá tiềm năng nhân viên, Trung tâm dịch vụ khách hàng cấp khu vực đƣợc trang bị một mẫu phiếu đánh giá với những tiêu chuẩn đƣợc sử dụng chung cho tất cả các lãnh đạo cấp khu vực. Mẫu phiếu đánh giá này chỉ đƣợc sử dụng sau khi có biên bản ghi nhận rằng phiếu đánh giá không thuộc bất cứ chuẩn mực hay quy định nào làm tăng giá trị của những tiềm lực và của các cá nhân trong công ty. Bảng đánh giá đƣợc trình bày ở bảng 2.3 dƣới đây. Nó liệt kê toàn bộ những hành vi và kết quả đƣợc cho là thích đáng ở một nhân viên tiềm năng. Bảng đánh giá đƣợc xây dựng bởi bộ phận nhân sự cấp khu vực và đã đƣợc giám đốc khu vực thông qua. Bản đánh giá này ƣu tiên những câu trả lời hai mặt theo kiểu có/ không cho mỗi tiêu chí đánh giá; mục đích là để dễ dàng hơn trong việc ra quyết định đối với mỗi cá nhân. Bản đánh giá này c ng yêu cầu mỗi thành viên khi đánh giá cần dựa trên những công việc và tình huống cụ thể và rõ ràng.

Bảng 2.3: Bảng đánh giá tiềm năng nhân viên

Tiêu chí

Đánh giá

- Mức độ làm chủ

Giỏi

Chấp nhận đƣợc

Năng lực

- Biết làm

- Thành tích cá nhân (kết quả nhận

Đều đặn

Không đều đặn

Thành tích

đƣợc/mục tiêu đƣợc cố định và/hoặc đƣợc thƣơng lƣợng

- Ảnh hƣởng của cá nhân đến tập thể

Đều đặn

Không đều đặn

(thƣơng lƣợng cá nhân, chỉ dẫn đồng nghiệp)

Đều đặn

Không đều đặn

- Ảnh hƣởng đến thành tích tập thể (hội họp, kế hoạch hành động, …)

- Quản lý dự án đặc thù (quy trình, kĩ thuật,

Đóng góp

Đóng

góp

Không có đóng góp

diễn đàn, hội thảo…) - Biết làm

với kết quả thuyết phục

nhƣng không có kết quả

- Biết giao nhiệm vụ

thuyết phục

Khả năng quản

lý

Không có đóng góp

- Quản lý những dự án về sự thay đổi (cách tổ chức…)

Đóng góp với kết quả

góp Đóng nhƣng không

- Biết làm

thuyết phục

có kết quả thuyết phục

- Tham gia và đóng góp vào chiến lƣợc của

Đóng vai trò là ngƣời chủ

Đóng vai

trò

là

Khả năng giao

đơn vị

chốt của chiến lƣợc

quan sát viên

tiếp

- Hội nhập với chiến lƣợc và chính sách của

Hòa nhập với những hoạt

Không hòa nhập

doanh nghiệp - Hiểu biết

động thƣờng niên của doanh nghiệp

Không

- Khả năng truyền tải thông tin - Khả năng nhận thông tin

Có, với tình huống và cách thức hiệu quả

Không

- Đầu óc hƣớng ngoại (những hiểu biết

Có

ngoài lĩnh vực chuyên môn, tham gia nhóm làm việc…)

Tầm

nhìn

- Hiểu biết

chiến lƣợc

Không

Có

- Khả năng phân tích tổng hợp - Biết làm

Không

- Cá tính đƣợc ghi nhận bởi đồng nghiệp,

Có

Tầm

ảnh

hƣởng

cấp trên, nhóm làm việc, có khả năng tự chủ (đánh giá 360 độ)

- Biết tự khẳng định mình

- Trách nhiệm và tự chủ

- Vƣợt qua phạm vi trách

- Không vƣợt qua

nhiệm

Khả năng dẫn

đƣợc

dắt

- Khả năng huấn luyện, ra mệnh lệnh, ra quyết định

- Đƣợc chứng minh bởi những cống hiến cho ngƣời

- Không chứng minh

- Biết tự khẳng định mình

khác

Nguồn: Phòng nhân sự - TT Dịch vụ khách hàng cấp khu vực – Cty CPVT Orange

Sử dụng bảng đánh giá tiềm năng Những tiêu chí đánh giá đƣa ra định nghĩa về nhân viên tiềm năng; điều này cho phép các thành viên trong công ty có sự thống nhất về quan điểm và đồng nhất

về các cấp độ đánh giá; đồng thời giúp hội đồng đánh giá tập trung thảo luận và lập luận dựa trên những thành phần khách quan thay vì tập trung vào cá nhân với những thành phần mang tính chủ quan.

Mặc dù vậy, cách thức quản lý của những nhà quản trị cấp khu vực c ng đặt ra một vài khó khăn trong việc sử dụng hiệu quả công cụ này. Tại Orange, vẫn có những nhà quản trị lãnh đạo theo phong cách gia trƣởng. Một vài nhà quản trị có thói quen bảo vệ nhân viên của mình nhất là khi cần cung cấp những thông tin nhân sự. Chính vì vậy, vẫn còn tồn tại trƣờng hợp thành viên hội đồng đánh giá tiềm năng đánh giá nhân sự của mình một cách quá tích cực và có sự cƣờng độ hóa.

Những công cụ quản lý lộ trình công danh khác Nếu nhƣ báo cáo năng lực cá nhân là nền tảng của hệ thống quản lý lộ trình công danh thì c ng có những công cụ khác bổ trợ và làm phong phú thêm cho hệ thống này tại công ty cổ phần viễn thông Orange. Cụ thể là:

Kế hoạch thăng tiến và kế hoạch quản lý dự báo về việc làm và năng lực của

ngƣời lao động GPEC

Tại Orange, những quyết định nhân sự đƣợc áp dụng khi mà báo cáo nhân sự đƣợc đặt trong mối quan hệ với kế hoạch thăng tiến. Kế hoạch này đƣợc xây dựng hai lần/năm, cùng chu kì với báo cáo nhân sự. Nó cho phép nghiên cứu nhu cầu của từng chức danh dựa trên một kế hoạch định lƣợng. Kế hoạch thăng tiến sẽ dễ dàng đƣợc thực hiện hơn nhờ vào kế hoạch quản lý dự báo về việc làm và năng lực của ngƣời lao động. Kế hoạch GPEC giúp dự báo những tăng trƣởng về việc làm và những phát triển về năng lực của nhân công giúp cải thiện hiệu quả sử dụng nhân lực của doanh nghiệp trong một đến hai năm tiếp theo. Còn kế hoạch thăng tiến cho phép Orange xác định những vị trí công việc còn trống trong ngắn hạn. Nhờ vào bản báo cáo nhân sự, những ngƣời chịu trách nhiệm về nhân sự sẽ định vị những cá nhân có thể thực hiện những vị trí công việc còn trống này. Nhƣ vậy, tại Orange, bản kế hoạch thăng tiến và GPEC giữ vai trò bổ sung cho nhau chứ không trả lời cho cùng một mục tiêu.

Sơ đồ định hƣớng nghề nghiệp Một chuyên gia tƣ vấn của Orange chịu trách nhiệm tƣ vấn mọi nhân viên của công ty định hƣớng nghề nghiệp cá nhân theo sơ đồ định hƣớng nghề nghiệp

của công ty. Ban lãnh đạo của Orange khuyến khích hoạt động này vì họ cho rằng định hƣớng nghề nghiệp cần xuất phát từ nhu cầu của ngƣời lao động và trả lời cho mong muốn phát triển của mỗi cá nhân. Ngƣời lao động, nhờ sự tƣ vấn hỗ trợ của chuyên gia có thể suy nghĩ đến sự phát triển nghề nghiệp của mình theo lộ trình chéo – có nghĩa là họ có thể đƣợc tƣ vấn để trải qua các nghề khác nhau trong công ty chứ không nhất thiết phải định hƣớng nghề của mình theo hƣớng nâng bậc (lộ trình dọc); trong khi báo cáo năng lực cá nhân thƣờng chỉ tập trung đánh giá tiềm năng nhân sự theo lộ trình dọc. Đàm thoại về tiền lƣơng Sự phát triển nghề nghiệp đƣợc coi nhƣ là một đòn bẩy của động lực ở Trung tâm dịch vụ khách hàng cấp khu vực của Orange. Nhƣng sự phát triển nghề nghiệp có những tác động ít nhiều đến tiền lƣơng, mặc dù tại Orange, sự nghiệp và tiền lƣơng không có mối quan hệ trực tiếp. Sự khôi phục lại giá trị của tiền lƣơng đƣợc bàn luận đến tại cuộc đàm thoại giữa nhân viên và nhà lãnh đạo đƣợc tổ chức một năm một lần vào tháng ba. Ngƣời ta nhận ra rằng, mỗi chức danh đều đƣợc gắn với một khoản lƣơng cố định, và khoản lƣơng này đƣợc tăng dần lên theo cấp độ chức danh. Đánh giá năng lực và thành tích công tác lại đƣợc gắn với 1 khoản lƣơng biến đổi kèm theo. Tất cả những thăng tiến nghề nghiệp đồng nghĩa với việc tăng lƣơng theo vị trí chức danh, nhƣng phần bổ sung của lƣơng biến đổi có thể ít hơn. Vì vậy, cuộc đàm thoại giữa nhân viên và nhà lãnh đạo đƣợc tổ chức một năm một lần là rất cần thiết để đánh giá lại tiền lƣơng theo sự phát triển của nghề nghiệp.

2.2.2.3. Thực trạng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp Pháp Hội đồng quốc gia về quản lý nhân tài thuộc hiệp hội nhân sự Pháp (ANDRH1) từ năm 2013 đến nay đều thực hiện cuộc điều tra thƣờng niên về quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp. Kết quả của cuộc điều tra thƣờng niên này, mặc dù không thể đại diện cho toàn thể doanh nghiệp Pháp nhƣng nó giúp cho các doanh nghiệp nƣớc này có những nhìn nhận khách quan về tầm quan trọng của nhân tài và sự tất 1 ANDRH: đƣợc thành lập năm 1947, là một hiệp hội đƣợc thành lập nhằm hỗ trợ những chuyên gia về nhân lực hoạt động trong các tổ chức/doanh nghiệp không phân biệt lĩnh vực hoạt động, quy mô doanh nghiệp hay loại hình doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp quốc gia hay quốc tế. Cùng với 5000 thành viên, đến từ 80 nhóm các vùng địa phƣơng khác nhau, ANDRH hiện nay là hiệp hội nhân sự lớn nhất tại Pháp. Từ 70 năm nay, ANDRH đã có những đóng góp quan trọng trong việc dự báo và phát triển nghề nhân sự tại Pháp và trở thành hiệp hội điển hình về nhân sự của Pháp.

yếu phải quản trị nhân tài tại các doanh nghiệp hiện đại trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi nhƣ hiện nay. Năm 2016, hội đồng quốc gia về quản lý nhân tài Pháp đã thực hiện 1 cuộc điều tra trực tuyến về quản lý nhân tài với sự tham gia của 537 doanh nghiệp (hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, chủ yếu là những doanh nghiệp có quy mô dƣới 1000 lao động), các kết quả thu đƣợc nhƣ sau:

Phần lớn những doanh nghiệp đƣợc điều tra đều nhận định rằng trong doanh nghiệp của họ đã có chính sách quản lý nhân tài. Hiện nay, quản lý nhân tài giống nhƣ một “cái neo” giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài và phân biệt mình với những doanh nghiệp khác.

Liên quan đến cách thức để quản lý nhân tài, những doanh nghiệp lớn của Pháp chủ yếu dựa trên việc đào tạo - phát triển nhân lực (75,7%) và dựa trên việc xây dựng lộ trình công danh và những khuyến khích phi vật chất (công việc thoái mái, linh hoạt, môi trƣờng làm việc thuận lợi, tiện nghi…(75,2%). Điều này giải thích tầm quan trọng của việc phân bổ nguồn lực hợp lý vào hoạt động phát triển nghề nghiệp, mở ra nhiều triển vọng cho những nhân tài mà doanh nghiệp mong muốn giữ chân họ.

Nhóm biện pháp tiếp theo thƣờng đƣợc sử dụng đó là kế hoạch kế nhiệm và tuyển dụng nhân tài. Kế hoạch kế nhiệm thể hiện sự sẵn sàng chào đón những ngƣời có năng lực đƣợc thăng tiến trong sự nghiệp và song song với kế hoạch kế nhiệm, doanh nghiệp tiến hành thu hút, lựa chọn những tài năng từ bên ngoài. Ngoài ra, các doanh nghiệp đƣợc điều tra tại Pháp còn đề xuất những biện pháp quản trị nhân tài khác nhƣ: đánh giá hiệu suất công việc, hội nhập, trả lƣơng…nhƣng tỉ lệ lựa chọn không nhiều (dƣới 40%).

Hơn 86% doanh nghiệp Pháp đƣợc điều tra định nghĩa nhân tài trƣớc hết phải là những ngƣời có tiềm năng. Có nghĩa là họ phải là những ngƣời có khả năng, sẵn sàng phát triển để tự hoàn thiện bản thân và có sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp. Gần 70% doanh nghiệp Pháp định nghĩa nhân tài là ngƣời có khả năng thực hiện công việc với trọng trách lớn và/hoặc giữ những vị trí lãnh đạo.

Khi đƣợc hỏi về những cách thức để đánh giá nhân tài thì các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn định kì hằng năm (85,2%) hay bằng cách lập báo cáo cá nhân (74%). Dƣờng nhƣ việc đánh giá nhân tài có một vài khó khăn

trong chu kì đánh giá: chỉ có 24,9% doanh nghiệp đƣợc điều tra đánh giá nhân tài thƣờng xuyên hơn (bằng cách phỏng vấn hai lần/năm). Việc đánh giá nhân tài đƣợc tiến hành nhiều nhất bởi quản lý trực tiếp – N+1 (82,2%), sau đó là bởi bộ phận nhân sự chuyên trách của doanh nghiệp (73,4%), tiếp đến là của lãnh đạo cấp trên – N+2 (51,5%), đồng nghiệp đánh giá chiếm 47,9% và ban lãnh đạo đánh giá là 27,8%.

Để nuôi dƣỡng và phát triển nhân tài, các doanh nghiệp thƣờng thông qua đào tạo, chuyển giao công nghệ, thông qua dự án, hay phân công ngƣời huấn luyện, kèm cặp, chỉ có 26% doanh nghiệp đƣợc điều tra lựa chọn sử dụng e-learning để phát trển nhân tài và 23,7% doanh nghiệp Pháp lựa chọn thông qua việc phát triển hệ thống xã hội.

Khi đƣợc hỏi về thời gian mà ban lãnh đạo của doanh nghiệp bỏ ra hằng năm cho quản trị nhân tài thì phần lớn các doanh nghiệp đƣợc hỏi lựa chọn khoảng thời gian dƣới năm ngày. Khoảng thời gian này chiếm tƣơng đƣơng với 2% thời gian làm việc hằng năm là không nhiều nhƣng rất có thể đây chỉ là khoảng thời gian chính thức; tên thực tế thì quản trị thời gian cần sự tƣ duy chiến lƣợc của nhà quản trị và thƣờng nó nằm trong suy nghĩ chiến lƣợc của họ.

Những rào cản mà doanh nghiệp gặp phải trong quá trình quản trị nhân tài thƣờng liên quan đến vấn đề về ngân sách (tài chính chi cho quản lý nhân tài ) còn hạn hẹp và bị giới hạn bởi tính không thể nhìn thấy ngay lợi ích trƣớc mắt; vấn đề thiếu nguồn nhân lực, thiếu công cụ bổ trợ và cả vấn đề về văn hóa doanh nghiệp. Theo kết quả điều tra, các doanh nghiệp đánh giá lợi ích mà quản trị nhân tài mang lại lần lƣợt là: sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp, có sự thích ứng năng lực cho nhu cầu tƣơng lai của doanh nghiệp, thích ứng giữa năng lực thực tế của NLĐ với yêu cầu của công việc, giảm chi phí tuyển dụng và giảm tốc độ thay thế nhân lực (turnover) trong doanh nghiệp.

2.2.3. Quan điểm của Trần Kim Dung – Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Tác giả Trần Kim Dung đến từ Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh cho rằng, để quản lý tài năng trong doanh nghiệp, trƣớc hết cần hiểu đƣợc các giai đoạn phát triển nghề nghiệp của con ngƣời, nghiên cứu định hƣớng của cá nhân với nghề nghiệp, những động cơ trong nghề nghiệp và những khả năng của mỗi cá nhân để từ đó, doanh nghiệp có thể đƣa ra đƣợc các cách thức phát triển nghề nghiệp của

ngƣời lao động và quản lý nhân tài hiệu quả. Nhƣ vậy, có thể hiểu tác giả tiếp cận quản lý nhân tài thông qua hoạt động quản lý sự nghiệp của ngƣời lao động. Cụ thể nhƣ sau:

2.2.3.1. Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi ngƣời trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn. Có năm giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành chu kỳ nghề nghiệp của mỗi ngƣời. Những nét đặc trƣng chính của từng giai đoạn trong chu kì nghê nghiệp nhƣ sau:

a. Giai đoạn phát triển Giai đoạn phát triển bắt đầu từ lúc con ngƣời mới sinh đến năm khoảng 14 tuổi. Trong giai đoạn này, con ngƣời phát triển quá trình tự nhận thức và tự khằng định mình thông qua cuộc sống, các mối quan hệ trong gia đình, nhà trƣờng, bạn bề. Trò chơi, cách xử sự của ngƣời lớn và các sinh hoạt hằng ngày giúp trẻ em dần dần hiểu đƣợc cách cần phải sử sự nhƣ thể nào đối với các hành vi khác nhau và phát triển những nhận thức ban đầu về lựa chọn nghề nghiệp

b. Giai đoạn khám phá, thăm dò Giai đoạn thăm dò thƣờng bắt đầu từ năm 15 tuổi đến 24 tuổi, khi con ngƣời khám phá, thăm dò rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau, cố gắng so sánh các cơ hội nghề nghiệp với các khả năng, sở thích cá nhân. Đối với nhiều ngƣời, giai đoạn này đơn thuần là giai đoạn đầu tƣ vào trong quá trình đào tạo nhằm có đƣợc những kiến thức, kĩ năng cơ bản phục vụ cho nghề nghiệp sau này. Đối với nhiều ngƣời khác, họ đi làm rất sớm, tuy nhiên giai đoạn này mới chỉ là giai đoạn vừa làm việc, vừa thăm dò, hoặc vừa học vừa làm, vừa tìm hiểu về nghề nghiệp, tƣơng lai. Vào cuối giai đoạn này, con ngƣời thƣờng đã chọn đƣợc một nghề phù hợp và bắt đầu cố gắng phấn đấu để theo đuổi mục đích của nghề nghiệp đã chọn. Điều quan trọng nhất cho mỗi ngƣời ở trong giai đoạn phát triển và giai đoạn khám phá, thăm dò là cần phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp đích thực của mình và đƣa ra quyết định hợp lý về việc tham gia các khóa đào tạo cần thiết cho sự phát triển nghề nghiệp sau này.

c. Giai đoạn thiết lập

Giai đoạn này kéo dài khoảng từ 25 đến 44 tuổi, đây là gaii đoạn trung tâm trong cuộc đời nghề nghiệp của mỗi ngƣời. Trong giai đoạn này, với những ngƣời đã tìm đƣợc công việc, nghề nghiệp phù hợp, hõ sẽ tích cực thực hiện các hoạt động giúp cho họ ổn định nghề nghiệp, cuộc sống. Đối với những ngƣời khác, trong giai đoạn này, họ còn phải tiếp tục kiểm nghiệm xem công việc và nghề nghiệp mà ho chọn có thực sự phù hợp không. Giai đoạn thiết lập có thể gồm ba giai đoạn nhỏ:

 Giai đoạn thử thách

Giai đoạn này kéo dài trong độ tuổi 25-30, khi con ngƣời thƣờng cố gắng khám phá xem công việc mà họ chọn có thích hợp không? Nếu không họ sẽ tìm cách thay đổi.

 Giai đoạn ổn định

Giai đoạn này thƣờng ở độ tuổi 30-40, khi con ngƣời đã có các mục tiêu nghề nghiệp và đƣa ra các chƣơng trình, kế hoạch nghề nghiệp nhằm đạt các mục tiêu nghề nghiệp đó. Ví dụ, phải đổi công việc hoặc tham dự các khóa đào tạo, hoặc thực hiện các chƣơng trình để có thể đƣợc thăng tiến trong nghề nghiệp.

 Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời

Một số ngƣời có thể có giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời khi họ ở độ tuổi khoảng 35-45. Khủng hoảng nghề nghiệp xảy ra khi con ngƣời có những so sánh giữa những gì họ đã phải hết sức cố gắng, theo đuổi, những gì mà họ dã phải hy sinh hoặc chịu thiệt thòi vì nghề nghiệp, những tham vọng, mục tiêu ban đầu khi mới vào nghề với những gì họ đã đạt đƣợc trong nghề nghiệp sau khoảng 15-20 năm công tác nhƣ công danh, đại vị, lƣơng bổng… Nhiều ngƣời thấy họ đã không làm đƣợc những gì họ mong muốn, những hy sinh, cố gắng của họ không đƣợc đền bù xứng đáng, hoặc thậm chí có những điều họ mong muốn ban đầu, dẫu đã đạt đƣợc nhƣng thực ra không phải là điều giờ đây họ thực sự mong muốn. Do đó, họ đã thất vọng về công việc và nghề nghiệp. Nhiều ngƣời cảm thấy rất khó khăn vì không biết nên tiếp tục theo đuổi nghề nghiệp và công việc c dẫu không phù hợp hay nên thay đổi tất cả để làm lại từ đầu. Ở Việt Nam, khi cải cách kinh tế đƣợc thúc đẩy, nhiều yêu cầu và loại công việc mới phát sinh, nhiều loại công việc và cách làm việc c không còn phù hợp khiến cho tình trạng khủng hoảng nghề nghiêp xảy ra tƣơng đối phổ biến với những ngƣời đã quen cách làm việc, tƣ duy

kiểu c và không thích ứng đƣợc với những yêu cầu và thay đổi công việc trong nền kinh tế thị trƣờng.

d. Giai đoạn duy trì Giai đoạn duy trì xảy ra ở độ tuổi khoảng từ giữa những năm 40 tuổi đến trƣớc lúc nghỉ hƣu. Đối với nhiều ngƣời, gia đoạn duy trì đƣợc chuyển nhẹ nhàng từ giai đoạn ổn định sang. Trong giai đoạn này, con ngƣời thƣờng đã có một vị trí ổn định, vững vàng trong công việc và phần lớn những cố gằng nghề nghiêp trong giai đoạn này đều nhằm củng cố vị trí nghề nghiệp đó. Đối với nhiều cán bộ quản lý và các chuyên gia, đây lại chính là giai đoạn họ đã tích l y đƣợc nhiều kiến thức, kinh nghiệm cần thiết và làm việc có hiệu quả nhất trong cuộ đời nghề nghiệp.

e. Giai đoạn suy tàn

Giai đoạn suy tàn đến khi tuổi đời của con ngƣời đã cao và phải đối diện với những vấn đề về sức khỏe không tốt, trí nhớ bị giảm sút, khả năng làm việc kém đi rõ rệt. Con ngƣời phải bằng lòng với sự giảm sút về trách nhiệm công việc và đến lúc phải chấp nhận vai trò mới của lớp trẻ.

Việc nghiên cứu tìm hiều về các giai đoạn phát triển nghề nghiệp trong cuộc đời con ngƣời sẽ là căn cứ để doanh nghiệp tìm hiểu về năng lực, sở trƣờng nghề nghiệp của mỗi con ngƣời thông qua các định hƣớng nghề nghiệp cá nhân, các động cơ nghề nghiệp và khả năng c ng nhƣ những năng khiếu nghề nghiệp cá nhân. Từ đó, giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc lựa chọn và quản lý nhân tài.

2.2.3.2. Định hướng nghề nghiệp cá nhân Việc xác định những định hƣớng cá nhân về nghề nghiệp giúp cho nhà quản trị dễ dàng sắp đặt, bố trí nhân tài vào những vị trí phù hợp nhất, giúp họ phát huy đƣợc những năng lực sở trƣờng vào đúng lúc và đúng thời điểm.

Theo J. Holland, có sáu định hƣớng cá nhân đối với nghề nghiệp nhƣ sau: a. Định hướng thực tiễn Những ngƣời có định hƣớng thực tiễn thƣờng bị thu hút bởi các công việc, hoạt động ngoài trời, có sức khỏe tốt hoặc họ có khả năng thuộc về ngành cơ khí, thích làm việc với các loại máy móc, trang bị kĩ thuật. Ngƣời có định hƣớng thực tiễn thích làm những công việc có những hành động cụ thể, cho ra kết quả cụ thể

và họ thƣờng có những đức tính quý nhƣ thành thực, thẳng thắn, ổn định nhƣng lại ít hiểu biết về các quan hệ con ngƣời, giao tiếp khó khăn và truyền đạt không khéo léo. Những nghề phù hợp với định hƣớng thực tiễn là nghề rừng, trang trại, lao động thủ công, kỹ sƣ cơ khí, sĩ quan quân đội… Ngƣợc lại, những nghề không phù hợp lắm với định hƣớng thực tiễn là quảng cáo, nghệ thuật, giáo viên ngoại ngữ, trang trí nội thất…

b. Định hướng nghiên cứu, khám phá Những ngƣời có định hƣớng nghiên cứu, khám phá thƣờng bị thu hút bởi những công việc đòi hỏi có các hoạt động thiên về trí thức, hiểu biết nhƣ cần có sự quan sát, học hỏi, phân tích, đánh giá và nghiên cứu, giải quyết vấn đề. Đối tƣợng lao động của ngƣời có định hƣớng nghiên cứu, khám phá là biểu tƣợng, ngôn từ và các ý tƣởng. Họ thích làm việc trong môi trƣờng đòi hỏi hoạt động trí tuệ cao, thích đối đầu với những thách thức của công việc, có thiên hƣớng về sự sáng tạo độc đáo, thích làm việc độc lập, tính tình không đƣợc hòa đồng, ít cởi mở, giao tiếp không khéo. Họ không thích làm những công việc mà hoạt động thƣờng đòi hỏi phải phơi bày tình cảm, xúc động cá nhân hoặc có nhiều mối quan hệ giao tiếp với ngƣời khác. Những nghề đặc trƣng cho định hƣớng nghiên cứu, khám phá là các công vieech khảo khổ học, hóa học, vật lý học, sinh học, giáo sƣ đại học… Ngƣợc lại, những công việc không phù hợp lắm với ngƣời có định hƣớng nghiên cứu, khám phá là các hoạt động kinh doanh, thẩm mỹ viện, nghệ thuật…

c. Định hướng xã hội Những ngƣời có định hƣớng xã hội thƣờng say mê với những công việc đƣợc tiếp xúc với ngƣời khác, thích giúp đỡ, cố vấn cho ngƣời khác hơn là những công việc đòi hỏi có các hoạt động cần có sự cố gắng lớn về thể lực và trí tuệ. Ngƣời có định hƣớng xã hội thƣờng có khả năng giao tiếp tốt, dễ gần g i và hợp tác, có đầu óc dân chủ, có khả năng hung biện và thuyết phục ngƣời khác. Họ thƣờng là những ngƣời rộng lƣợng, nhiệt tình, đáng tin cậy. Những công việc đặc trƣng phù hợp cho ngƣời có định hƣớng xã hội là hƣớng dẫn viên giải trí, công tác xã hội, dịch vụ, bác sĩ tâm lý… Những công việc ít phù hợp với ngƣời có định hƣớng xã hội là lập trình máy, kiến trúc sƣ, nông trại, địa chất, khoa học cơ bản…

d. Định hướng các nghề cổ truyền, thông thường

Những ngƣời có định hƣớng với các nghề cổ truyền, thông thƣờng là những ngƣời thích làm những công việc có sự chỉ dẫn hoặc theo quy định rõ ràng hoặc luôn vui lòng và thực hiện tốt mệnh lệnh của tổ chức, cấp trên… Từ ngữ, số liệu và sự chi ly, chính xác là lĩnh vực mà họ làm việc thuận lợi nhất. Những nghề, công việc thích hợp là thƣ kí, kế toán, ngân hàng… Ngƣợc lại, những công việc đòi hỏi phải có tính sáng tạo và tự do nghề nghiệp cao nhƣ nghệ thuật, bình luận viên, tiếp viên hàng không… thƣờng ít phù hợp với những ngƣời có định hƣớng các nghề cổ truyền, thông thƣờng.

e. Định hướng kinh doanh Những ngƣời có định hƣớng kinh doanh là những ngƣời có năng khiếu ảnh hƣởng, thu hút, thuyết phục ngƣời khác vào trong các hoạt động kinh doanh, nhằm đạt đƣợc các mục đích về kinh tế hay mục đích của tổ chức. Ngƣời có định hƣớng kinh doanh thƣờng rất năng động, nhiệt tình, quyết đoán, khao khát quyền lực, sự giàu có và địa vị xã hội. Những công việc phù hợp với họ là nghề quản trị, luật sƣ, bán hàng… Định hƣớng kinh doanh ít phù hợp với những công việc đòi hỏi tỉ mỉ, chi ly nhƣ nghiên cứu khoa học f. Định hướng nghệ thuật Những ngƣời có định hƣớng nghệ thuật có xu hƣớng bị thu hút bởi những công việc đòi hỏi có sự biểu lộ tình cảm cá nhân, xúc động, sáng tạo nghệ thuật, tự do nghề nghiệp và cá hoạt động mang tính chất cá nhân. Ngƣời có định hƣớng nghệ thuật luôn coi trọng cái đẹp, dễ xúc động, nhạy cảm, giàu cảm hứng, thƣờng có cuộc sống nội tâm phong phú. Hoạt động nghề nghiệp chịu tác động mạnh mẽ của tình cảm cá nhân. Những nghề phù hợp với định hƣớng nghệ thuật là công việc của các nghệ sỹ, bình luận viên, giáo viên ngoại ngữ, ngƣời điều hành quảng cáo, trang trí nội thất… Ngƣời có định hƣớng nghệ thuật không thích làm những công việc đòi hỏi nhiều ràng buộc hay đơn điệu nhƣ: sỹ quan quân đội, kế toán, quản lý tín dụng…

Trong thực tế, phần lớn mọi ngƣời đều có hơn một loại định hƣớng nghề nghiệp. Ví dụ, có ngƣời vừa có định hƣớng nghệ thuật, vừa có định hƣớng xã hội. Tuy nhiên, cần lƣu ý là nếu một ngƣời có những định hƣớng nghề nghiệp gần nhau, họ sẽ dễ chọn đƣợc những nghề hoặc công việc phù hợp. ngƣợc lại, nếu một ngƣời có định hƣớng nghề nghiệp ngƣợc nhau (ví dụ một ngƣời vừa có định hƣớng

kinh doanh, vừa có định hƣớng nghệ thuật) thì ngƣời ấy sẽ khó quyết định đƣợc nghề nghiệp hoặc công việc phù hợp cho mình.

2.2.3.3. Những động cơ trong nghề nghiệp Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của mỗi ngƣời về các phƣơng diện nhƣ tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu. Những động cơ trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con ngƣời không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn, nó đƣợc phát triển và là sản phẩm của quá trình tự khám phá về chính bản thân con ngƣời, do đó rất khó đƣợc xác định trƣớc thời gian. Khi con ngƣời hiểu rõ hơn về bản thân, họ sẽ cảm thấy những dộng cơ trong nghề nghiệp rõ ràng hơn và họ dễ dàng định vị bản thân, yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp. Nếu coi mỗi ngƣời lao động trong doanh nghiệp là một nhân tài thì doanh nghiệp cần hiểu rõ những loại động cơ nghề nghiệp của cá nhân để từ đó có những phƣơng pháp phù hợp để tạo động lực cho ngƣời lao động, để họ công hiến hiệu quả cho doanh nghiệp.

Trong thực tế, đôi khi con ngƣời chƣa bao giờ nghĩ đến những động cơ trong nghề nghiệp của mình cho đến khi phải ra quyết định cho một sự lựa chọn lớn. Ví dụ, họ cần cố gắng tiếp tục sự nghiệp của một phóng viên báo chí hay bỏ ngang để bắt đầu sự nghiệp kinh doanh. Vào thời điểm đó, tất cả những kinh nghiệm đã đƣợc tích l y, hứng thú, năng khiếu nghề nghiệp, định hƣớng đều hội tụ vào một động cơ, có giá trị cá nhân đặc biệt và hƣớng dẫn cho việc ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Theo Schein, có năm loại động cơ nghề nghiệp khác nhau: a. Được làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật và chuyên môn Những ngƣời có động cơ nghề nghiệp là kỹ thuật hoặc chuyên môn là những ngƣời thích làm những công việc mang tính chất thuần túy kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ. Họ say sƣa khía cạnh chuyên môn, kỹ thuật trong nghề nghiệp, có xu hƣớng chọn nghề trên cơ sở của nội dung chuyên môn kĩ thuật, nơi có cơ hội cho họ phát triển tài năng chuyên môn và không muốn trở thành các nhà quản trị ngay cả khi họ có cơ hội rất thuận lợi. b. Được làm công việc quản trị Một số ngƣời có thái độ, động cơ và niềm say mê mong muốn trở thành nhà quản trị rất rõ ràng. Trở thành nhà quản trị với những quyền hành và trách nhiệm quan trọng là con đƣờng ngắn nhất giúp cho nhiều ngƣời trẻ tuổi tài năng mong

chóng đạt đƣợc công danh, sự nghiệp và tiền tài. Có nhiều ý kiến khác nhau về những phẩm chất cá nhân cần có để trở thành nhà quản trị giỏi. Ví dụ, nhiều ngƣời đã trả lời trong phiếu điều tra của Schein là họ muốn theo đuổi nghề quản trị vì họ có các năng lực trong ba lĩnh vực:

 Có khả năng phân tích, xác định và giải quyết vấn đè trong điều kiện không

có đủ thông tin

 Có khả năng giao tiếp, có thể ảnh hƣởng, giám sát, lôi kéo, kiểm tra hoặc

điều khiển ngƣời khác

 Có khả năng chế ngự các tình cảm mệt mỏi, thất vọng và có khả năng nhận

trách nhiệm cao.

c. Được làm việc sáng tạo

Sáng tạo đƣợc coi là một động cơ của những ai có khát vọng phải sangs tạo ra một sản phẩm hay một tác phẩm nghệ thuật của riêng họ, hoặc một sản phẩm mới, một doanh nghiệp mang tên tuổi của họ… Để thỏa mãn nhu cầu đƣợc làm việc sáng tạo trong nghề nghiệp, nhiều ngƣời sẵn sàng hy sinh cả lợi ích vật chất hoặc các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. d. Được làm công việc độc lập Nhiều ngƣời coi việc đƣợc làm việc một cách độc lập, không phải phải phụ thuộc vào ngƣời khác là động cơ nghề nghiệp của họ. Họ có thể là các văn nghệ sỹ, nhạc sỹ, kỹ sƣ, cố vấn… muốn đƣợc làm việc theo sở thích của họ về thời gian, địa điểm và hứng thú làm việc. Nhiều ngƣời trong số họ có thể định hƣớng chuyên môn kỹ thuật rất mạnh nhƣng thay vì theo đuổi định hƣớng nghề nghiêp này bằng cách làm việc trong doanh nghiệp họ lại tự nguyện trở thành các chuyên gia tƣ vấn, làm việc độc lập hoặc chỉ liên hệ một phần nhỏ với các doanh nghiệp.

e. Được làm các công việc có tính ổn định và an toàn Nhiều ngƣời chỉ muốn những công việc có tính ổn định cao và lâu dài. Tuy còn rất trẻ nhƣng nhiều ngƣời sẵn lòng làm những công việc kém thú vị với mức lƣơng khiêm tốn, chậm thăng tiến nghề nghiệp nhƣng lại có tƣơng lai ổn định về già. Những ngƣời này thƣờng rất sẵn sàng để cho DN quyết định những thay đổi về công việc nghề nghiệp của họ.

f. Được phục vụ người khác

Đối với nhiều ngƣời, đƣợc phục vụ ngƣời khác lại là động cơ nghề nghiệp và thƣờng đƣợc thực hiện thông qua sự hiểu biết của họ về giao tiếp và các kỹ năng khác. Ví dụ thƣờng gặp nhất là nhiều ngƣời muốn đƣợc truyền bá ánh sáng văn hóa, phổ biến các kiến thức, sự hiểu biết của họ cho ngƣời khác, hoặc muốn chữa trị những vết thƣơng, nỗi đau trên cơ thể đồng loại… Do đó, họ thích trở thành các nhà giáo hoặc thầy thuốc hoặc làm việc trong các hội từ thiện, hội chữ thập đỏ.

g. Được có quyền hành, sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác Động cơ có quyền hành, sự ảnh hƣởng và kiểm soát ngƣời khác trong nghề nghiệp có thể chỉ giống một phần hoặc có thể hoàn toàn không giống với động cơ làm nghề quản trị. Những ngƣời thích đƣợc làm những việc có quyền hành, sự ảnh hƣởng và kiểm tra ngƣời khác có thể theo đuổi sự nghiệp nhà giáo, cha cố, thầy thuốc… vì những nghề này cho họ cơ hội đƣợc thể hiện sự ảnh hƣởng và kiểm tra ngƣời khác.

2.3. Thực trạng áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp

điển hình

2.3.1. Thực trạng chung về áp dụng quản lý nhân tài tại các doanh nghiệp

Việt Nam

Khi cuộc cách mạng thông tin bùng nổ vào đầu thế kỷ 21, nhiều doanh nghiệp buộc phải rà soát lại toàn bộ chiến lƣợc nhân sự để đáp ứng nhu cầu của xã hội. Ngoài ra, khi chiếc áo của doanh nghiệp không còn phù hợp với kiến thức và tài năng của nhân viên, lãnh đạo cần tăng lƣơng hoặc mở doanh nghiệp mới để họ làm giám đốc phụ trách và phát triển thành tập đoàn.

“Hiền tài là nguyên khí của quốc gia”, hơn nữa Việt Nam đang trong giai đoạn dân số vàng với số lƣợng ngƣời ở độ tuổi lao động đang chiếm tỷ trọng lớn. Ngoài ra, với nhiều sự biến động của kinh tế thị trƣờng, khối các doanh nghiệp Việt Nam luôn phải đối mặt với việc tìm ngƣời phù hợp và giữ chân những ngƣời tài giỏi. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng chiến lƣợc nâng cao chế độ đãi ngộ hay tạo những cơ hội mới cho nhân viên, song hiện tƣợng “chảy máu chất xám” vẫn diễn ra liên tục.

Khó khăn chung của nhiều doanh nghiệp là thiếu chiến lƣợc quản trị nhân tài, bản thân doanh nghiệp cần hiểu khái niệm chiến lƣợc trong xã hội hiện đại là

gì: “Chiến lƣợc trong xã hội hiện đại là thay đổi toàn bộ lối nhìn, cách kinh doanh và đóng vai trò lớn trong doanh nghiệp hiện nay”.

Hạn chế đầu tiên của doanh nghiệp Việt Nam là trong khi các doanh nghiệp nƣớc ngoài đã xây dựng và tập trung phát triển doanh nghiệp từ lâu thì doanh nghiệp Việt Nam mới bắt tay vào xây dựng, vội vã phát triển nên họ sẽ cảm thấy “bối rối” trong quá trình thực hiện.

Hạn chế thứ hai của doanh nghiệp Việt Nam là chƣa nâng cao trình độ của ngƣời lãnh đạo. Bản thân lãnh đạo, ngƣời cấp quản lý phải là ngƣời tài, có trình độ, biết cách biến kiến thức thành hành động thực tiễn.

Thứ ba, nhiều doanh nghiệp tuyển dụng không tập trung vào văn hóa doanh nghiệp. Hiện tƣợng phổ biến nhất là lãnh đạo nói mà “bên dƣới không nghe, bên trên c ng không nghe”. Ngay từ khâu mời nhân viên làm việc, ngƣời đứng đầu cần nói văn hóa làm việc nhƣ thế nào, cơ chế ra sao để nhân viên làm việc và nghe lời. Chiến lƣợc quản lý nhân tài trở thành một vấn đề lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam khi nền kinh tế Việt Nam ngày càng mở rộng. Những ngƣời đứng đầu công ty hay những cá nhân muốn khởi nghiệp cần nắm bắt những vấn đề cốt lõi trong việc duy trì sự sống còn của doanh nghiệp, một trong số đó chính là nhân tài. Vấn đề thu hút, gìn giữ và phát triển nhân tài đang trở thành vấn đề nóng bỏng và tạo sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng và tự do hóa nguồn nhân lực trong cộng đồng kinh tế ASEAN. Đặc biệt, khối các doanh nghiệp Việt Nam luôn phải đứng trƣớc sức ép lớn về khả năng thu hút và quản trị nhân tài so với các công ty đa quốc gia với thƣơng hiệu, cơ chế đãi ngộ và môi trƣờng làm việc vƣợt trội. Vì vậy, để có những thành công trong việc thu hút và phát triển nhân tài, các doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc bài bản, cụ thể và những bài học kinh nghiệm sâu sắc từ những doanh nghiệp đã thành công.

Nhiều ngƣời nghĩ nhân tài là ngƣời kiếm đƣợc nhiều tiền, nhƣng nếu những ngƣời giàu có từ tham nh ng thì không thể gọi là ngƣời tài. Những ngƣời làm nhân sự thƣờng tìm đến những nhân sự cao cấp, c ng có thể coi là ngƣời tài, có lƣơng bổng và hậu đãi cao hơn nhƣng ngƣời khác nhƣng chƣa chắc đã giải quyết đƣợc vấn đề của doanh nghiệp. Bản thân lãnh đạo doanh nghiệp phải là một ngƣời giỏi. Tuy nhiên, lãnh đạo và nhân tài là hai khái niệm khác nhau. Lãnh đạo gồm hai

nghĩa: chức vụ và trách nhiệm. Ngƣời lãnh đạo có tài sẽ là sự may mắn cho doanh nghiệp.

Trải qua nhiều giai đoạn, thập niên 40, 50, 90 và đầu thế kỷ 21, chiến lƣợc quản lý nhân tài đang phải thay đổi liên tục. Từ việc phân chia đều quyền lực, trọng dụng, nâng cao tiêu chí lựa chọn đến việc giữ chân ngƣời tài ngày càng quan trọng. Doanh nghiệp cần hiểu tƣ duy chiến lƣợc và hành động của ngƣời tài để có thể tuyển chọn và giữ chân nhân tài vì họ là lực lƣợng chính để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Vấn đề khó khăn mà nhiều doanh nghiệp đang gặp phải: thiếu chiến lƣợc quản lý nhân tài. Trong quản trị kinhh doanh, chiến lƣợc trong khái niệm mới đƣợc gọi là “đột phá”. Nhiều tập đoàn dùng khái niệm trong kinh dịch: “Cùng tắc biến, biến tắc thông”. Khái niệm chiến lƣợc trong xã hội hiện đại là thay đổi toàn bộ lối nhìn, cách kinh doanh và đóng vai trò lớn trong doanh nghiệp hiện nay.

Khi làm việc trong DN, ngƣời lao động thƣờng lựa chọn các yếu tố sau: Tiền lƣơng, làm công việc yêu thích, văn hóa và môi trƣờng làm việc, cơ hội học hỏi và thăng tiến, làm việc với sếp và lãnh đạo doanh nghiệp; Theo đó, nhân tài không thể làm việc chỉ vì tiền lƣơng. Bản thân ngƣời tài c ng phải có trình độ và tầm nhìn. Chúng ta phải chấp nhận hai mặt: đào tạo để tìm ngƣời kế thừa, lúc cần ngƣời thì mua. Vì không thể đào tạo 1 con ngƣời trong một sớm một chiều, nhƣng vì chiến lƣợc của công ty thì vẫn phải tính đến việc mua ngƣời.

Vấn đề thu hút, gìn giữ và phát triển nhân tài ngày càng trở thành vấn đề nóng bỏng và tạo sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng.

Trong thời buổi hiện nay, vấn đề thu hút, gìn giữ và phát triển nhân tài ngày càng trở thành vấn đề nóng bỏng và tạo sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng.

Đặc biệt, khối các doanh nghiệp Việt Nam luôn phải đứng trƣớc sức ép lớn về khả năng thu hút và quản trị nhân tài so với các công ty đa quốc gia với thƣơng hiệu, cơ chế đãi ngộ và môi trƣờng làm việc vƣợt trội.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang bị áp lực cạnh tranh rất mạnh đã dẫn tới sự chuyển biến trong công tác tìm kiếm, trọng dụng nhân tài. Các nƣớc trên thế giới đã đi trƣớc Việt Nam rất lâu, do đó các doanh nghiệp trong nƣớc cần phải coi

trọng việc thu hút nhân tài để thu hẹp khoảng cách. 15 năm trƣớc, nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã coi nhân tài là tất cả các thành viên trong công ty. Tuy vậy để áp dụng chúng ta cần chia nhân tài ra thành các nhóm để có chƣơng trình, quản trị phù hợp. Hiện rất nhiều tổ chức coi nhân viên của mình đều là nhân tài, đây là điểm không khác biệt so với thế giới.

Điểm khác biệt đáng kể về thu hút nhân tài của Việt Nam so với các nƣớc trên thế giới là bởi họ đã xây dựng đƣợc cách thức quản trị, thu hút nhân tài từ rất lâu, còn ở Việt Nam điều này là khá mới nên việc vận dụng đôi khi còn vấp phải một số khó khăn.

Chiến lƣợc của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là điều khá phức tạp, mang tính chất đột phá. Nhiều tập đoàn đã dùng khái niệm “Cùng tắc biến, biến tắc thông” để nói về chiến lƣợc. "Cùng tắc biến-Biến tắc thông" là thành ngữ đƣợc quen dùng với ý nghĩa: "Có cùng mới có biến, có biến mới có thông, có thông mới đƣợc lâu bền: doanh nghiệp nếu không chịu tác động cạnh tranh, thúc đẩy nào thì không thể vƣợt qua đƣợc những khó khăn. Nhiều doanh nghiệp trong nƣớc có chiến lƣợc rất linh hoạt, sẵn sàng tạo điều kiện để nhân viên đề xuất ý tƣởng thoải mái và khi nhận thấy hợp lý, ban lãnh đạo sẽ có sự thay đổi ngay lập tức. Chiến lƣợc có thể thay đổi dài hạn, có thể lâu dài nhƣng phải đột biến để tạo ra sức mạnh và sức cạnh tranh cho doanh nghiệp và đó là điểm mới của chiến lƣợc trong thời đại hiện nay.

Khi lãnh đạo doanh nghiệp cho phép nhân viên tham gia các lớp đào tạo, phát triển bản thân mà lại không tạo cơ hội thăng tiến khi họ quay về là một chiến lƣợc sai. “Khi chiếc áo của doanh nghiệp trở nên chật chội, họ sẽ ra đi để tìm chiếc áo mới. Vì thế, khi nhân viên học hỏi trở về, doanh nghiệp có thể lựa chọn biện pháp tăng lƣơng hoặc mở doanh nghiệp mới để họ làm giám đốc phụ trách và phát triển thành tập đoàn". Ngƣời Việt Nam nổi tiếng thông minh, hiếu học và học giỏi, một doanh nghiệp muốn thành công, không thể thiếu sự có mặt của nhân tài vì theo định luật 80/20, chỉ cần 20% ngƣời trong công ty là nhân tài có thể tạo ra 80% lợi nhuận. Không những thế, ngƣời lãnh đạo giỏi phải là ngƣời có đức và biết dùng ngƣời và phải biết nắm bắt những tiêu chuẩn lựa chọn ngƣời phù hợp với công việc.

Vì vậy, để có thể thành công trong việc thu hút và phát triển nhân tài, các doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc bài bản, cụ thể và những bài học kinh nghiệm sâu sắc từ những doanh nghiệp đã thành công.

Với những nhận định này, hoạt động quản lý nhân tài tại Việt Nam đã bắt đầu đƣợc coi trọng, các phƣơng thức quản lý nhân tài hiệu quả từ các nƣớc tiên tiến đã đƣợc áp dụng đồng thời cùng với những sự phù hợp về văn hóa, phong tục tập quán. Dƣới đây là nghiên cứu điển hình tại hai công ty lớn của Việt Nam:

2.3.2. Tại Công ty Cổ phần FPT Công ty cổ phần FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin. Theo thống kê của Chƣơng trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, đây là doanh nghiệp lớn thứ 14 của Việt Nam vào năm 2007. Theo VNReport thì đây là doanh nghiệp tƣ nhân lớn thứ ba của Việt Nam trong năm 2012. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của FPT bao gồm: - Công nghệ: bao gồm Phát triển phần mềm; Tích hợp hệ thống; và Dịch vụ CNTT. - Viễn thông: bao gồm Dịch vụ viễn thông và Nội dung số - Phân phối - bán lẻ các sản phẩm công nghệ: bao gồm Phân phối các sản phẩm công nghệ và Bán lẻ các sản phẩm công nghệ. - Giáo dục: bao gồm trƣờng THPT FPT và Đại học FPT

Giám đốc nhân sự Tập đoàn FPT, khẳng định, chiến lƣợc của Tập đoàn là luôn coi con ngƣời là tài sản quý giá nhất với năm giá trị cốt lõi: tôn trọng cá nhân, đổi mới, đồng đội, chí công, gƣơng mẫu, sáng suốt. Môi trƣờng đào tạo và môi trƣờng làm việc của FPT luôn khuyến khích nhân viên sáng tạo, phát triển tài năng và hỗ trợ những dự án khởi nghiệp.

Nhiều ngƣời làm việc tại nƣớc ngoài, không về Việt Nam hoặc chỉ làm ở những doanh nghiệp có yếu tố nƣớc ngoài. Thu hút và phát triển nhân tài là bài toán lớn cho nhiều doanh nghiệp trong những năm gần đây. Hiện tƣợng chảy máu chất xám xảy ra liên tục. Để tránh điều này, FPT đang kết hợp chiến lƣợc hiện đại, kết hợp dân tộc. Sự phát triển nhanh của công nghệ, đòi hỏi FPT thay đổi chiến lƣợc; Kim chỉ nam của FPT là: “FPT coi con ngƣời là tài sản quý giá nhất”. Ngƣời tài không nhất thiết tập trung ở những lãnh đạo cấp trên. Nếu tập trung vào top trên thì có thể nhanh chóng mất ngƣời. Việc quản trị cần rộng hơn, đầu tƣ lớp trên, cần

phát triển chiều sâu cho những ngƣời quản lý, chuyên sâu. FPT đƣa chiến lƣợc quản trị nhân tài theo hai phƣơng thức: môi trƣờng đào tạo, môi trƣờng làm việc.

Môi trƣờng đào tạo của FPT không cung cấp cho mỗi ngƣời chƣơng trình đào tạo riêng mà mở ra trƣờng Đào tạo cán bộ FPT và học viện lãnh đạo FPT. Mọi lãnh đạo FPT phải là giảng viên, phải tự đào sâu suy nghĩ để có thể đứng lớp chuyên môn.

Ngoài ra, FPT c ng đào tạo kỹ sƣ công nghệ thông tin và kỹ sƣ cầu nối, thiết kế các chƣơng trình đặc biệt, thúc đẩy thành viên học tập. Mục đích của chiến lƣợc quản trị nhân tài là tạo sân chơi cụ thể, tạo đất cho nhân tài mở rộng tài năng dựa vào nhiều tƣ duy truyền thống. Việc tổ chức các khóa học tập giúp nhân viên có thể tham gia những diễn đàn mở để phát triển cá nhân. Doanh nghiệp luôn ủng hộ sự sáng tạo, đổi mới và thay đổi cơ chế để mọi ngƣời cùng tham gia việc xây dựng đóng góp ý kiến và mở rộng sự phát triển.

Môi trƣờng làm việc tại FPT luôn chú trọng nuôi dƣỡng các tài năng, phát triển công nghệ vì cộng đồng và lan tỏa lòng nhân ái. Thêm vào đó, nhân viên còn có thể tham dự nhiều chƣơng trình văn hóa, thể thao, ngày hội doanh nghiệp. Doanh nghiệp rất chú trọng việc xây dựng bộ năng lực cốt lõi: năng lực liên quan đến lãnh đạo, đến điều hành và phát triển tổ chức, phát triển cá nhân. Mỗi năm lãnh đạo phải tự đánh giá dựa vào bộ năng lực này và mọi nhân viên phải tham gia làm việc thực tiễn.

Ngoài ra, một trong những chiến lƣợc quan trọng tại Tập đoàn là khuyến khích ngƣời tài khởi nghiệp. Nếu hội đồng đầu tƣ thấy thuyết phục, họ sẽ đầu tƣ để chạy ý tƣởng đó, giúp các nhân viên thực hiện dự án của bản thân.

Hiện nay, thiếu hụt nguồn nhân lực công nghệ thông tin đang ở mức báo động đỏ; Từ nay đến năm 2020, Việt Nam sẽ thiếu 400.000 nhân lực làm về công nghệ thông tin, tức mỗi năm Việt Nam thiếu 80.000 ngƣời.

Trong khi đó, mỗi năm thị trƣờng chỉ cung cấp 32.000 sinh viên tốt nghiệp ngành công nghệ thông tin và các ngành có liên quan đến công nghệ thông tin mà số có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của doanh nghiệp không nhiều, nhất là những ngƣời có khả năng làm việc tại nƣớc ngoài. Chỉ tính riêng FPT thu hút nhân lực cho các dự án mới về xu hƣớng SMAC (Social, Mobility, Analytic, Cloud) và IoT (Internet of Things) c ng đã cạn kiệt nguồn cung.

Để giải bài toán này, FPT đƣa ra mức lƣơng cho chuyên gia công nghệ ngang bằng với mức lƣơng của lãnh đạo với cam kết "các chuyên gia công nghệ FPT sẽ có nhà, xe mà không cần phải làm lãnh đạo".

Cụ thể, theo Quy định chế độ đãi ngộ dành cho cán bộ công nghệ cấp tập đoàn, FPT cam kết cán bộ công nghệ đƣợc hƣởng mức thu nhập tối thiểu 500 triệu đồng/năm và chi 5 tỷ USD cho các dự án nghiên cứu và phát triển. Công ty này hiện c ng đã ban hành và thực hiện Bảng cấu trúc chức danh cán bộ công nghệ.

Biết rằng rất khó để nhân viên hài lòng với mức lƣơng, một số công ty công nghệ nhƣ VNG, FPT còn "tung chiêu" giữ chân nhân tài, tạo hấp dẫn bằng cổ phiếu. Tháng 4/2015, FPT phát hành thành công hơn 1,7 triệu cổ phiếu ESOP (Employee Stock Ownership Plan) dành cho các nhân viên xuất sắc.

2.3.3. Tại Công ty TNHH Intel Products Việt Nam Tập đoàn Intel (Integrated Electronics) thành lập năm 1968 tại Santa Clara, California, Hoa Kỳ. Intel sản xuất các sản phẩm nhƣ chip vi xử lý cho máy tính, bo mạch chủ, ổ nhớ flash, card mạng và các thiết bị máy tính khác. Intel có 99.000 nhân viên tại 199 văn phòng và cơ sở sản xuất kinh doanh trên toàn cầu. Năm 2005 doanh thu của Intel đạt hơn 38 tỷ USD, và Intel xếp thứ 50 trong các công ty lớn nhất thế giới.

Intel đã có mặt tại Việt Nam trong hơn 16 năm qua và đã đạt đƣợc nhiều thành công trong việc thúc đẩy triển khai những tiến bộ công nghệ trong cộng đồng, đóng góp vào việc cải thiện cơ sở hạ tầng và hệ thống giáo dục quốc gia.

Khác với FPT, Intel Products Việt Nam hƣớng tới môi trƣờng làm việc mà mọi nhân viên đều thể hiện sự tôn trọng, tin tƣởng lẫn nhau để đạt những kết quả xuất sắc.

Cụ thể, tại Intel có chế độ hỗ trợ cho bà mẹ sau sinh, cho phép nhân viên có thể tạm thời điều chỉnh lịch làm việc trong thời gian đầu khi quay trở lại làm việc. Ngoài các phòng tập thể dục, Công ty còn có phòng dành riêng cho các bà mẹ (Mothers room) để lấy sữa và bảo quản sữa trong thời gian làm việc. Ngoài ra Công ty còn có những chƣơng trình học bổng cho con em nhân viên.

Quan trọng hơn cả, Intel đã đầu tƣ mạnh vào hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực chất lƣợng cao. Điều này vừa thể hiện trách nhiệm xã hội của Intel Products Việt Nam nhƣng đồng thời là một hoạt động nhằm thu hút và phát triển

nhân tài rất hiệu quả. Cụ thể, từ 2006 đến 2011, Intel đã huy động và tài trợ hơn 160 tỷ đồng (8,3 triệu USD) cho hoạt động hợp tác giáo dục tại Việt Nam và phát triển nguồn nhân lực. Intel đã liên kết với các trƣờng đại học đối tác nhằm đầu tƣ và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao phục vụ nhà máy lắp ráp, kiểm định chipset lớn nhất của Intel đặt tại Khu công nghệ cao thành phố Hồ CHí Minh. Từ năm 2006 đến nay, Intel đã hợp tác với Bộ Giáo dục - Đào tạo và 10 trƣờng đại học, cao đẳng Việt Nam trong đó có Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Bách Khoa Đà Nẵng, Đại học Khoa Học Tự Nhiên Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Sƣ phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Cần Thơ, Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng..., để cung cấp học bổng du học Mỹ cho 52 sinh viên, 555 học bổng trong nƣớc (cao học hoặc tiếng Anh).

Intel đã mời 102 giảng viên Việt Nam đến Mỹ, đăng cai diễn đàn học thuật châu Á (Asia Academic Forum) và tặng thiết bị thí nghiệm theo giáo trình ESAP của Intel. Ngoài ra, Intel c ng đã hỗ trợ huấn luyện hơn 85.000 giáo viên trong khuôn khổ chƣơng trình Intel Teach.

Trong số 52 sinh viên nhận học bổng du học Mỹ, nhà máy Intel đã bố trí việc làm cho 28 sinh viên tốt nghiệp khóa đầu và tạo điều kiện thực tập cho 24 sinh viên khóa hai.

Intel đang triển khai chƣơng trình Hợp tác Giáo dục đại học ngành kỹ thuật (Higher Engineering Education Alliance Program) giai đoạn 2010 đến 2013 hợp tác với Cơ quan Phát triển Quốc tế Hoa Kỳ (USAID), Đại học Arizona State University (ASU), Tập đoàn Siemens, Danaher nhằm đào tạo giáo viên theo chuẩn ABET của Mỹ. Kinh phí dự kiến 5,5 triệu USD, trong đó Intel đóng góp khoảng 2,5 triệu USD.

Nhƣ vậy, hoạt động quản lý nhân tài tại Intel Products Việt Nam hƣớng tới việc tạo môi trƣờng làm việc thoải mái cho nhân viên và đặc biệt là việc đầu tƣ cho đào tạo phát triển nhân tài – những ngƣời có trình độ tay nghề cao trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Điều này vừa giúp nâng cao uy tín, thƣơng hiệu cho Intel, vừa thể hiện trách nhiệm xã hội và giúp Intel thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài hiệu quả.

2.4. Các kết luận về thực trạng nghiên cứu lý thuyết và áp dụng quản lý

nhân tài trong một số doanh nghiệp điển hình

2.4.1. Những ưu điểm Các định nghĩa về quản lý nhân tài là tƣơng đối tƣơng đồng Mặc dù các định nghĩa về nhân tài chia theo 3 nhóm quan điểm: - Quan điểm thứ nhất coi quản lý nhân tài là tổng hợp những hoạt động quản trị nhân lực (hoạch đinh, tuyển dụng, đào tạo nhân lực…) hƣớng tới đối tƣợng là các chức danh quản lý (Rothwell, 1994). Các tác giả theo quan điểm này coi quản trị nhân tài nhƣ là một hoạt động đặc biệt của quản trị nhân lực. Cụ thể nhƣ: quản trị nhân tài trong hoạt động tuyển dụng hƣớng tới việc tìm kiếm và lựa chọn những nhà quản lý trong số những ứng viên giỏi nhất;

- Quan điểm thứ hai coi quản lý nhân tài là quá trình quản trị nhân lực để đảm bảo một lực lƣợng lao động phù hợp ở mọi chức danh của doanh nghiệp (Schweyer, 2004). Theo đó các tác giả cho rằng nhân tài không phải là những ngƣời giỏi nhất mà là những ngƣời có năng lực phù hợp ở bất cứ vị trí chức danh nào trong doanh nghiệp. Với việc nhìn nhận vấn đề nhƣ vậy, các tác giả nhấn mạnh đến hoạt động “giữ chân nhân tài”, hay nói cách khác, doanh nghiệp cần tập trung vào hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan đến duy trì nhân lực (Bố trí và sử dụng nhân lực, trả công nhân lực…).

- Quan điểm thứ ba về quản lý nhân tài cho rằng nhân tài (ngƣời có năng lực và tiềm năng cao) là một nguồn lực mà doanh nghiệp cần quản lý trong mối quan hệ với các cấp độ khác nhau của nhân lực. Theo đó, cần tìm kiếm nhân lực có năng lực cao, có sự cam kết và để bù lại, cần trả công cho họ tƣơng xứng. Ở đây, các nhà nghiên cứu khuyến khích doanh nghiệp thành lập các nhóm nhân lực tài năng; sắp xếp nhân lực theo thứ hạng năng suất mà họ làm ra; thải hồi những nhân viên có năng suất thấp.

Nhƣ vậy, quản lý nhân tài bao gồm tất cả các quy trình và hệ thống làm việc có liên quan đến việc duy trì và phát triển một lực lƣợng lao động cấp cao cho doanh nghiệp. Công tác quản lý nhân tài đặt lên vai nhà quản lý một trọng trách tuyển dụng, tiếp tục phát triển và duy trì đội ng nhân viên cao cấp. Trong một số tổ chức, chỉ có những nhân viên tiềm năng nằm trong top đầu mới đƣợc đƣa vào hệ thống quản lý nhân tài. Ở những công ty khác, mọi nhân viên đều đƣợc đƣa vào hệ thống này. Cho dù theo quan điểm nào thì các tác giả đều thống nhất rằng quản lý nhân tài phải thông qua các hoạt động quản trị nhân lực để đảm bảo mục

tiêu thu hút và giữ chân nhân lực ở các vị trí chức danh trong doanh nghiệp một cách phù hợp và đúng thời điểm.

Các phƣơng pháp quản lý nhân tài đƣợc các tác giả phân tích khá

phong phú và chi tiết

Các phƣơng pháp quản lý nhân tài đƣợc nhắc đến bao gồm : tuyển dụng nhân lực để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp và trở thành hoạt động marketing nhân lực; cung cấp những chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng bởi sự phong phú, đa dạng của công việc, sự huấn luyện và tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp; đánh giá nhân lực theo cấp độ tài năng và thảo luận với họ về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài; Nhân lực đƣợc trả lƣơng tƣơng ứng với năng lực nổi trội của mình…, quản trị nhân tài thông qua quản lý lộ trình công danh, thông qua quản lý sự nghiệp của ngƣời lao động…

Quy trình hóa quản lý nhân tài Các tác giả nghiên cứu về quản lý nhân tài và áp dụng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp nƣớc ngoài và trong nƣớc đều thực hiện quản lý nhân tài theo logic:

- Định dạng nhân tài – các DN và tổ chức cần xác định những dạng tài năng mà tổ chức cần có: ngoài yếu tố kiến thức chuyên môn thì nhân tài cần có kỹ năng và kinh nghiệm trong việc định hƣớng chiến lƣợc phát triển một cách đúng đắn cho DN. - Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân tài – các DN xác định cả nhu cầu ngắn hạn và dài hạn cho việc tuyển dụng nhân tài, tùy từng lĩnh vực mà ƣu tiên các cá nhân có kiến thức và hiểu biết về đặc thù. - Xác định năng lực cần thiết – bƣớc tiếp theo là cân nhắc những yếu tố nhƣ năng lực chuyên môn, sự hiểu biết trong lĩnh vực kinh doanh và các kỹ năng ứng xử cần thiết khác. - Phát triển mục tiêu – với mỗi bộ phận thì một số vai trò chủ chốt sẽ quan trọng hơn đối với tổ chức so với các vai trò khác. Tuy nhiên, đôi khi những vai trò tƣởng chừng nhƣ kém quan trọng c ng có thể có những đóng góp rất đáng kể. - Đề xuất và thiết kế những khóa đào tạo toàn diện – các DN thƣờng có những chƣơng trình huấn luyện hoặc các hoạt động phát triển toàn diện để các

nhân viên có thể chọn lọc chƣơng trình phù hợp cho mình. Các DN và tổ chức đang có xu hƣớng phối hợp cùng với các tổ chức giáo dục hoặc các viện nhằm cung cấp các lớp đào tạo bài bản và thƣờng xuyên. - Định hƣớng phát triển sự nghiệp – Các DN phải xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp dành cho các nhân viên đủ hấp dẫn để có thể khiến họ phấn đấu và nỗ lực hết sức mình để đạt đƣợc. - Chính sách khen thƣởng dựa trên thành tích - Chính sách này phải nằm trong tổng chiến lƣợc phát triển của DN. Việc khen thƣởng phải gắn liền với thành tích của cá nhân và tập thể. - Định kỳ kiểm tra - Toàn bộ đội ng nhân sự tài năng cần đƣợc đánh giá thƣờng xuyên và liên tục nhằm đảm bảo rằng đội ng này đáp ứng đƣợc yêu cầu của một tổ chức.

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân * Hạn chế - Các phƣơng pháp quản lý nhân tài đề xuất trong các tác phẩm mặc dù khá phong phú nhƣng còn rải rác, ngƣời đọc chƣa nhìn thấy mối liên hệ giữa các phƣơng pháp quản lý nhân tài với quy trình quản lý nhân tài, các điều kiện áp dụng phƣơng pháp hay quy trình này…

- Hƣớng dẫn quy trình, chƣơng trình quản lý nhân tài còn chung chung, hoặc chỉ áp dụng cho một hoặc một vài trƣờng hợp điển hình, chƣa mang tính tổng thể, khó áp dụng vào thực tế.

- Chƣa xác định rõ ràng các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân tài nên các

giải pháp đề xuất liên quan đến quản lý nhân tài còn mờ nhạt.

* Nguyên nhân của hạn chế - Các cơ sở đào tạo chƣa thực sự chú trọng nghiên cứu các lý thuyết về quản lý nhân tài, mặc dù quản lý nhân tài có vai trò rất quan trọng trong việc khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực – yếu tố quyết định đến sự thành bại của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Các lý thuyết về quản lý nhân tài chủ yếu chỉ đƣợc nghiên cứu kết hợp trong các bài giảng quản trị kinh doanh nói chung mà chƣa đƣợc các cơ sở đào tạo đầu tƣ nghiên cứu tách biệt trong Quản trị nhân lực.

- Nhận thức của các nhà quản lý doanh nghiệp về quản lý nhân tài còn chƣa cao, họ chƣa chú tâm nghiên cứu và ứng dụng các lý thuyết về quản lý nhân tài.

Quan niệm về quản lý nhân tài còn thiếu tính hệ thống. Rõ ràng khi nhu cầu tìm hiểu về vấn đề quản lý nhân tài chƣa có, các nhà quản lý chƣa chú trọng đầu tƣ vào công tác quản lý nhân tài thì các nhà nghiên cứu c ng khó có thể tập trung nghiên cứu vấn đề này.

- Hiện nay, chƣa có tổ chức nào thực hiện nghiên cứu ứng dụng để đƣa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích quản lý nhân tài, chƣa có chƣơng trình hành động toàn diện nhằm khuyến khích quản lý nhân tài. Điều này giải thích tại sao các hình thức quản lý nhân tài, quy trình quản lý nhân tài đƣợc các cở sở đào tạo đề xuất còn mang tính lý thuyết, chƣa sát thực tế, chƣa cụ thể và toàn diện.

CHƢƠNG 3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

3.1. Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại Trƣờng

đại học Thƣơng Mại

Qua quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan đến quản lý nhân tài tại một số cơ sở đào tạo trong và ngoài nƣớc, tác giả xin mạnh dạn đề xuất đƣa Quản lý nhân tài thành một chƣơng của học phần Đào tạo và phát triển nhân lực; tiến tới tách thành 1 học phần về quản lý nghề nghiệp trong đó có quản lý nhân tài; kết cấu nội dung quản lý nhân tài trong học phần Đào tạo và phát triển nhân lực của trƣờng Đại học Thƣơng Mại nhƣ sau:

Lý thuyết về

quản lý nhân tài

Khái niệm, vai trò của

Các phƣơng pháp

Quy trình

quản lý nhân tài

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Hình 3.1: Đề xuất mô hình lý thuyết về quản lý nhân tài 3.2. Một số đề xuất về quản lý nhân tài cho các doanh nghiệp Việt Nam 3.2.1. Về các phương pháp quản lý nhân tài Một thực tế phổ biến tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không kể lớn nhỏ đó là việc nhân tài nhảy việc sang làm cho đối thủ cạnh tranh. Lý do không chỉ đơn giản là cơ chế lƣơng thƣởng không hấp dẫn mà còn do môi trƣờng văn hoá, công nghệ, kinh tế đang thay đổi và kỳ vọng của ngƣời lao động về ngƣời chủ doanh nghiệp c ng thay đổi theo. Làm thế nào để các doanh nghiệp thu hút và giữ chân đội ng nhân tài, hay nói cách khác, làm thể nào để doanh nghiệp quản trị

nhân tài một cách hiệu quả bất kể quy mô doanh nghiệp, ngân sách và mô hình sở hữu? Vận dụng một số phƣơng thức quản trị nhân tài tại Phƣơng Tây và trong giới hạn phạm vi hiểu biết của mình, tác giả mạnh dạn đề xuất một số gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay áp dụng quản trị nhân tài nhƣ sau:

- Cần xác định đƣợc nhu cầu riêng biệt của cá nhân trong doanh nghiệp, tuy nhiên cần hài hoà với văn hoá của doanh nghiệp, của ngƣời đứng đầu. Bằng các phƣơng pháp khác nhau, doanh nghiệp có thể xác định những nhu cầu đã, đang và chƣa đƣợc đáp ứng của nhân tài. Ví dụ, đối với nhân sự cấp cao, lƣơng không phải là yếu tố quyết định, quan trọng nhất là họ đƣợc làm những gì (giao quyền), họ có quyền chủ động trong công việc không, có cơ hội sáng tạo hay không.

- Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng nhân tài, đa dạng hóa các nguồn tuyển

dụng và lên kế hoạch tuyển dụng cho từng loại nhân tài.

- Thiết kế những khóa huấn luyện toàn diện để nhân viên có thể chọn lọc chƣơng trình phù hợp cho mình; xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp dành cho nhân viên tiềm năng, lộ trình này phải đảm bảo đủ hấp dẫn để có thể khiến họ phấn đấu và nỗ lực hết sức mình để đạt đƣợc. Thành lập đội ng chuyên gia tƣ vấn giúp nhân viên tiềm năng xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp phù hợp.

- Chính sách khen thƣởng cần dựa trên thành tích, việc khen thƣởng phải gắn liền với thành tích của cá nhân và tập thể. Một điều khá quan trọng là doanh nghiệp cần phát hiện kịp thời nhân tài và kịp thời ghi nhận thành tích của họ.

- Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam chƣa có sự khác biệt về chế độ đãi ngộ dành riêng cho ngƣời tài. Vì vậy cần có những chính sách đãi ngộ đặc thù dành riêng cho đối tƣợng này nhƣ cổ phiếu, chế độ bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe cho bản thân và gia đình, cho vay ƣu đãi, du lịch…

- Đội ng nhân sự tài năng cần đƣợc đánh giá thƣờng xuyên và liên tục nhằm đảm bảo rằng đội ng này đáp ứng đƣợc yêu cầu của một tổ chức ngày càng phát triển.

3.2.2. Về quy trình quản lý nhân tài Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp ý thức đƣợc tầm quan trọng của quản lý nhân tài, đặc biệt đối với những doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ; Các doanh nghiệp cần chú trọng vào đội ng nhân sự c ng nhƣ cải thiện môi trƣờng làm việc để đảm bảo là nơi tốt nhất để cho các nhân tài làm việc và cống hiến;

Nhất là đối với các công ty hoạt động trong ngành công nghệ thực sự sống hay chết là nhờ vào nhân tài mà họ có.

Tìm kiếm và giữ chân nhân tài đang đứng đầu tiên trong danh sách những mối quan tâm lớn nhất của các chủ doanh nghiệp. Ở châu Á, tỉ lệ thất nghiệp là không thấp, nhƣng các nhà lãnh đạo vẫn đang gặp phải thách thức khi muốn thu hút những nhân tài trẻ tuổi về với công ty mình, và tiếp theo là giữ chân họ. Điều này thực sự gây khó khăn cho công tác phát triển đội ng lãnh đạo tƣơng lai và phát triển nguồn cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp.

Còn tồn tại những vấn đề nổi cộm mà phòng nhân sự luôn cố gắng né tránh mỗi khi doanh nghiệp mình gặp vấn đề hoặc khó khăn về nguồn cung cấp nhân tài: Mỗi khi tỉ lệ nhân viên xin thôi việc tăng lên, họ thấy thật khó để báo cáo với ban giám đốc rằng vấn đề nhân sự là vấn đề của mô hình kinh doanh, chứ không đơn thuần chỉ là một vấn đề của phòng nhân sự; Khi đội ng nhân viên hiện tại không thực thi tốt nhiệm vụ đƣợc giao nhƣ kỳ vọng, họ không thể chấp nhận sự thật rằng chính các công tác tuyển dụng hiện có của công ty đang gây tổn thất cho kết quả kinh doanh của doanh nghiệp; Khi nhân tài nhảy việc sang làm cho đối thủ cạnh tranh, họ lại thƣờng đổ lỗi cho cơ chế lƣơng thƣởng không hấp dấn. Họ từ chối chấp nhận thực tế là môi trƣờng văn hoá, công nghệ, kinh tế đang thay đổi và kỳ vọng của ngƣời lao động về ngƣời chủ lao động c ng thay đổi theo; Và đặc biệt đối với các doanh nghiệp hoạt động theo quy mô gia đình, phòng nhân sự dƣờng nhƣ khó có dịp nào để nói về chủ đề chuyển giao quyền lãnh đạo đối với một số vị trí chủ chốt, trong đó có cả các vị trí đứng đầu bởi đơn giản đây là chủ đề cấm bàn tán.

Nhiều doanh nghiệp lớn cho biết đã từng thất bại khi thực hiện những thay đổi lớn và triển khai các chiến lƣợc dài hạn do nội bộ thiếu thống nhất và thiếu thực hành hợp tác nội bộ. Làm thế nào để các doanh nghiệp và tổ chức xây dựng và giữ chân đội ng nhân tài, bất kể quy mô doanh nghiệp, ngân sách và mô hình sở hữu. Dƣới đây là đề xuất quy trình quản lý nhân tài mà các tác giả đề xuất dựa trên mô hình của WilliamJ.Rothwell (2011) và có kết hợp phỏng vấn các ý kiến của 1 số chuyên gia kinh tế Việt Nam, doanh nghiệp có thể nghiên cứu áp dụng vì nó khá đơn giản và dễ hiểu:

Bƣớc 1: Định dạng nhân tài Các DN và tổ chức cần xác định những dạng tài năng mà tổ chức cần có: ngoài yếu tố kiến thức chuyên môn thì nhân tài cần có kỹ năng và kinh nghiệm trong việc định hƣớng chiến lƣợc phát triển một cách đúng đắn cho DN. Thực hiện định dạng nhân tài c ng cần đồng thời kết hợp định nghĩa văn hoá doanh nghiệp để đội ng nhân tài có thể cống hiến theo giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp mong muốn.

Thực vậy, giữa văn hoá doanh nghiệp và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp có mối quan hệ khăng khít. Do vậy, việc mà doanh nghiệp phải làm đó là thiết kế ra một môi trƣờng hay văn hoá đặc thù. Để làm đƣợc việc này, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kỹ lƣỡng và định nghĩa rõ ràng một bộ giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp mình để đảm bảo rằng khi mọi nhân viên thực hiện và sống với những giá trị cốt lõi này, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ luôn đƣợc nâng cao.

Tuy vậy, trong quá trình này, doanh nghiệp cần lƣu ý để không bị rơi vào cái bẫy khi lựa chọn những giá trị cốt lõi mang tính phổ biến toàn cầu và nhanh chóng đƣa chúng lên trang web công ty và in đẹp mắt trong tài liệu giới thiệu doanh nghiệp. Một thực tế ở đây là, trong danh sách 100 doanh nghiệp Fortune, có đến 55% doanh nghiệp công bố rằng “Tính liêm khiết” là giá trị cốt lõi của họ, 49% công bố “Hài lòng khách hàng” và 40% thì công bố “Tính đồng đội” là giá trị cốt lõi. Đây đều là những giá trị tốt, nhƣng nếu doanh nghiệp nhắm mặt sử dụng và không định nghĩa bằng hành vi, hành động cụ thể cho mỗi giá trị cốt lõi đó, những giá trị cốt lõi phổ biến này không bao giờ có thể giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt trƣớc đối thủ cạnh tranh. Ngƣợc lại, nó còn gây hại cho doanh nghiệp vì vô hình chung, doanh nghiệp mình và các doanh nghiệp đối thủ chẳng khác gì nhau. Do vậy, khi doanh nghiệp lựa chọn một giá trị cốt lõi, cần phải đảm bảo mọi thành viên trong tổ chức, trong đó có cả doanh nghiệp mình, đều có trách nhiệm thực hành nó mỗi ngày và giá trị cốt lõi đó phải trở thành phong cách sống và làm việc của doanh nghiệp.

Khi doanh nghiệp thực sự nói ra rõ ràng họ muốn nhân viên của mình cƣ xử nhƣ thế nào, nhất là đối với những doanh nghiệp Việt Nam sẽ giảm đƣợc đáng kể những tổn thất tiềm tàng và thực tế nhƣ nhận tiền hối lộ, tốn thời gian điều tra các

khoản chi đáng ngờ, và nhiều nhân viên xin thôi việc. Tất cả những thất thoát này đều gây ảnh hƣởng tới kết quả lỗ lãi của doanh nghiệp.

Sau khi DN đã định nghĩa xong môi trƣờng văn hoá doanh nghiệp hay bộ giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp cần sở hữu để phát triển, DN cần phải chỉ ra những năng lực mà mỗi cá nhân cần phải có thì mới đảm bảo đƣợc giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp mong muốn. Tiếp theo, doanh nghiệp cần so sánh, đối chiếu với bản mô tả công việc để xem xét nhân viên của mình cần làm những gì (bản mô tả công việc) và năng lực hiện tại của họ là gì (bản thông tin cá nhân). Những thông tin thu thập đƣợc sẽ là căn cứ để ban lãnh đạo công ty đƣa ra những tiêu chí để xác định nhân tài trong doanh nghiệp. Trên thực tế đang tồn tại những nhóm nhân tài sau:

- Những nhân viên làm việc hiệu quả và có năng lực quản lý để tăng nhanh

cơ hội thăng tiến ở cấp bậc cao hơn.

- Những nhân viên có hiệu suất làm việc cao nhất doanh nghiệp - Những nhân viên có hiểu biết tốt nhất trong lĩnh vực chuyên môn đặc thù

của doanh nghiệp.

Nhà quản trị cần quyết định doanh nghiệp nên tập trung vào nhóm những

nhân tài nào trong số các nhóm nhân tài nêu trên.

Bƣớc 2: Tuyển dụng nhân tài Việc biết rõ doanh nghiệp cần những mẫu nhân tài nhƣ thế nào chính là tiền đề để DN tái thiết kế lại các phƣơng thức và quy trình tuyển dụng nhằm thu hút đƣợc những ứng viên giỏi nhất và cùng với họ vận hành và phát triển doanh nghiệp. Trƣớc hết để tuyển dụng đƣợc nhân tài phù hợp, cần xác định nhu cầu tuyển dụng nhân tài cả trong ngắn hạn và dài hạn, tùy từng lĩnh vực mà ƣu tiên các cá nhân có kiến thức và hiểu biết đặc thù; Tiếp theo là xác định năng lực cần thiết – cân nhắc những yếu tố nhƣ năng lực chuyên môn, sự hiểu biết trong lĩnh vực kinh doanh và các kỹ năng ứng xử cần thiết khác.

Tuy nhiên, các kỹ năng cứng và kiến thức thì có thể dễ dàng tích luỹ theo thời gian. Do vậy, nếu DN tuyển dụng nhân tài chỉ dựa vào bằng cấp và kinh nghiệm làm việc thì chƣa đủ. Trên thực tế, các phẩm chất cá nhân nên đứng đầu trong danh sách yêu cầu tuyển dụng có trong tin đăng tuyển và cần có sự gắn kết với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu DN lấy “Trách nhiệm giải trình – Accountability” là giá trị cốt lõi, “chú ý đến từng chi tiết nhỏ” và “tự giác kỷ luật”

là những phẩm chất DN cần tìm kiếm ở các ứng viên. Hay nếu “Khiêm nhƣờng” là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, “cởi mở đón nhận lời chỉ trích” hay “hoà đồng” là những phẩm chất mà các nhân viên của DN cần phải có.

Quá trình lựa chọn nhân tài cho doanh nghiệp, cần có những bài thi tuyển và phỏng vấn đặc thù cho những đối tƣợng nhân tài khác nhau và tính đến cả sự phù hợp của ứng viên với môi trƣờng của tổ chức/doanh nghiệp. Ví dụ, tại Zappos - công ty thời trang và giày dép trực tuyến, sử dụng hai bộ câu hỏi phỏng vấn khác nhau cho mỗi ứng cử viên. Giám đốc bộ phận cần tuyển dụng sẽ dùng bộ câu hỏi tiêu chuẩn để đánh giá kinh nghiệm làm việc và chuyên môn. Giám đốc Nhân sự sẽ sử dụng bộ câu hỏi khác, để đánh giá xem ứng cử viên có thể tích hợp với môi trƣờng văn hoá của Zappos không. Trong số các câu hỏi đánh giá phù hợp văn hoá, có câu: “Trên thang điểm từ 1 đến 10, bạn chấm cho mình mấy điểm “điên rồ”. Và các ứng viên đều phải vƣợt qua cả 2 vòng phỏng vấn thì mới đƣợc chính thức nhận vào làm.

Trong quá trình tuyển dụng, doanh nghiệp có thể nói “Không” với một số ứng viên sáng giá khi DN thấy họ sở hữu những tấm bằng hoặc giải thƣởng ƣu tú nhƣng không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Không vội vàng đƣa ra giả thuyết rằng một ứng viên khi có kinh nghiệm và bằng cấp trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó sẽ đƣơng nhiên sở hữu những phẩm chất cá nhân mà doanh nghiệp cần; Lƣu tâm đến những ứng viên có thể đồng ý làm việc cho DN và nhanh chóng tạo ra tác động tích cực tới kết quả kinh doanh nhƣng họ c ng có thể sẽ chuyển sang các con tàu sự nghiệp khác. Doanh nghiệp phải d ng cảm nói “Không” để bảo vệ văn hoá doanh nghiệp, khả năng tăng trƣởng và phát triển nhân rộng cho doanh nghiệp về mặt dài hạn.

Bƣớc 4: Đề xuất và thiết kế những khóa đào tạo toàn diện Ngay khi nhân tài gia nhập đội nhóm của DN, cần phải lập một kế hoạch

sẵn sàng để phát triển họ. Kế hoạch phát triển nhân tài này sẽ phải nhắm tới:

Hiểu rõ đâu là động lực khiến họ làm việc, và điều gì khiến họ hạnh phúc và viên mãn trong cuộc sống. DN nên làm việc này ngay khi nhân tài đồng ý đầu quân cho DN và ngƣời lao động phải duy trì hoạt động này một cách đều đặn bởi lẽ mục tiêu của mỗi cá nhân sẽ có những thay đổi và DN chỉ có thể giúp nhân viên của

mình phát huy toàn bộ thế mạnh của họ nếu nắm rõ những thay đổi này và thể hiện nỗ lực đồng chỉnh những mục tiêu cá nhân đó với mục tiêu của DN.

Hiểu rõ đội ng nhân tài qua cách mà họ tiếp cận công việc: DN cần phải làm điều này đều đặn để có thể phân loại ra nhóm ứng viên mà DN sẵn sàng đầu tƣ ƣơm mầm trở thành thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

Phát triển và đào tạo đội ng nhân tài nội bộ: Đối với các công ty đa quốc gia nhƣ Google, Siemens, L’Oreal, Schneider Electric và Lafarge, không khó để thiết kế và triển khai các chƣơng trình nội bộ để phát triển đội ng lãnh đạo, nhƣ cử ứng viên tới làm việc ở các thị trƣờng mới nổi. Nhƣng đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa ít kinh nghiệm tại Việt Nam, khoản đầu tƣ này là quá xa xỉ. Tuy nhiên, yếu tố quyết định thành công ở đây không phải là ngân sách lớn hay nhỏ. Mà là DN phải biết rõ muốn phát triển công ty đi đến đâu, giành thời gian chia sẻ tầm nhìn đó với đội ng nhân tài của mình và đƣa ra kế hoạch ƣơm mầm theo từng chặng.

Những đề xuất cụ thể nhƣ sau: - Thiết kế những khóa đào tạo toàn diện – các DN nên có những chƣơng trình huấn luyện hoặc các hoạt động phát triển toàn diện để các nhân viên có thể chọn lọc chƣơng trình phù hợp cho mình. Các DN có thể phối hợp cùng với các tổ chức giáo dục hoặc các viện nhằm cung cấp các lớp đào tạo bài bản và thƣờng xuyên. - Định hƣớng phát triển sự nghiệp – Các DN cần xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp dành cho các nhân viên đủ hấp dẫn để có thể khiến họ phấn đấu và nỗ lực hết sức mình để đạt đƣợc.

Bƣớc 5: Giữ chân nhân tài Khi những tài năng đã đƣợc tuyển mộ, thu hút và phát triển cần giữ chân họ, để họ có mong muốn gắn bó, cống hiến hết mình cho DN. Việc này khiến DN tốn kém công sức và tiền của không thua gì tuyển dụng và đào tạo nhân tài, cụ thể nhƣ: tạo sự khác biệt về lƣơng giữa cá nhân này với cá nhân khác và đƣợc xây dựng dựa trên hiệu suất làm việc (năng suất lao động); Sự sáng tạo nên giá trị doanh nghiệp quyết định thu nhập của ngƣời lao động, Chính sách trả công nhân lực đƣợc thay đổi sao cho phù hợp với từng ứng viên hoặc nhân viên tài năng, môi trƣờng làm việc linh hoạt, gây dựng văn hóa doanh nghiệp sáng tạo,….

Bƣớc 6: Đánh giá kết quả Đánh giá kết quả của hoạt động quản lý nhân tài để biết đƣợc: liệu mục tiêu của chƣơng trình quản lý nhân tài có đạt đƣợc không? Số lƣợng nhân tài mà doanh nghiệp sở hữu là bao nhiêu? Chất lƣợng nhân tài có phù hợp theo yêu cầu mà DN đề ra? Mỗi chƣơng trình quản lý nhân tài diễn ra trong bao lâu? Bao nhiêu ngƣời sẵn sàng trong trƣờng hợp thiếu vị trí chủ chốt, quan trọng?

3.2.3. Đề xuất áp dụng quản lý lộ trình công danh như một công cụ quản

lý nhân tài tại các doanh nghiệp Việt Nam

Việc áp dụng quản lý lộ trình công danh nhƣ một công cụ quản lý nhân tài sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài tốt và là cơ sở để thu hút, sử dụng và phát huy sở trƣờng của ngƣời lao động cho doanh nghiệp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam nên áp dụng quản lý lộ trình công danh cho ngƣời lao động nói chung và cho đội ng nhân tài nói riêng bằng những hoạt động cụ thể nhƣ:

- Báo cáo năng lực cá nhân giúp xác định đích danh những nhân viên tiềm

năng

- Xây dựng kế hoạch quản lý dự báo về việc làm và năng lực của ngƣời lao động (GPEC), mang tính định lƣợng và thăm dò cho phép xác định sự phát triển về mặt con số của nguồn nhân lực trong 1 đến 2 năm.

- Xây dựng kế hoạch thăng tiến, mang tính định lƣợng và sử dụng những dữ

liệu sẵn có, từ đó làm xuất hiện những nhu cầu về vị trí công việc trong ngắn hạn.

- Xacd định sơ đồ định hƣớng nghề nghiệp cùng sự hỗ trợ của nhân viên tƣ vấn để mang đến một sự bảo vệ quyền lợi cá nhân trong quản lý lộ trình công danh. - Tiến hành đàm thoại về tiền lƣơng tạo điều kiện đánh giá lại tiền công theo

sự phát triển của nghề nghiệp.

3.3. Một số đề xuất nhằm cải thiện điều kiện vận dụng lý thuyết về quản

lý nhân tài

3.3.1. Từ phía cơ sở đào tạo Cần tạo điều kiện và môi trƣờng thuận lợi cho các nhà nghiên cứu về quản lý nhân tài. Nhà trƣờng, cơ sở đào tạo, các trung tâm nghiên cứu cần đảm bảo cho cá nhân có đủ năng lực thực hiện việc nghiên cứu lý thuyết và triển khai trong thực tế, có các nguồn lực để công việc nghiên cứu đƣợc diễn ra liên tục và đạt đƣợc sự hợp

tác từ các cơ quan nghiên cứu và từ các doanh nghiệp. Hiện nay, tại Việt Nam theo sự hiểu biết của tác giả thì chƣa có một nghiên cứu nào về thực trạng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp. Với vai trò quan trọng của quản lý nhân tài, rất cần có một nghiên cứu thực địa tại các doanh nghiệp để tìm hiểu về nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam về quản lý nhân tài, việc áp dụng các phƣơng thức quản lý nhân tài hiệu quả trong doanh nghiệp; từ đó rút ra đƣợc những bài học kinh nghiệm và đề xuất đƣợc mô hình quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp Việt Nam. Việc Nhà trƣờng tạo điều kiện cho các nhà nghiên cứu nghiên cứu về vấn đề này sẽ góp phần thực hiện mục tiêu đào tạo theo nhu cầu xã hội, sinh viên ra trƣờng có thể hiểu và vận dụng những kiến thức về quản lý nhân tài, đề xuất cho doanh nghiệp những giải pháp phù hợp để thu hút, sử dụng, giữ chân nhân tài hiệu quả.

3.3.2. Từ phía các doanh nghiệp và người lao động

Một thực tế phổ biến tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là việc nhân tài nhảy việc sang làm cho đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào để các doanh nghiệp thu hút và giữ chân đội ng nhân tài, hay nói cách khác, làm thể nào để doanh nghiệp quản trị nhân tài một cách hiệu quả? Quan tìm hiểu thực trạng quản trị nhân tài trong các doanh nghiệp Pháp và trong giới hạn phạm vi hiểu biết của mình, tác giả mạnh dạn đề xuất một số gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay áp dụng quản trị nhân tài nhƣ sau:

* Cần nâng cao nhận thức của nhà quản trị về quản lý nhân tài và cụ thể

hóa các biện pháp quản trị nhân tài

- Các chủ doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức, vai trò quan trọng của quản trị nhân tài trong xu thế cạnh tranh gay gắt về nguồn lực con ngƣời nhƣ hiện nay. Qua đó khẳng định rõ giá trị cốt lõi, văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo;

- Cần xác định đƣợc nhu cầu riêng biệt của cá nhân trong doanh nghiệp, tuy nhiên cần hài hoà với văn hoá của doanh nghiệp, của ngƣời đứng đầu. Bằng các phƣơng pháp khác nhau, doanh nghiệp có thể xác định những nhu cầu đã, đang và chƣa đƣợc đáp ứng của nhân tài. Cụ thể nhƣ đối với nhân sự cấp cao, lƣơng không phải là yếu tố quyết định, quan trọng nhất là họ đƣợc làm những gì (giao quyền), họ có quyền chủ động trong công việc không, có cơ hội sáng tạo hay không.

- Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng nhân tài, đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng và lên kế hoạch tuyển dụng cho từng loại nhân tài. Tuyển chọn và bố trí lại nhằm tìm ra nguồn nhân lực chất lƣợng cao làm nòng cốt cho sự phát triển.

- Phát động phong trào thi đua sản xuất kinh doanh và khen thƣởng kịp thời,

nâng cao khí thế, tinh thần làm việc cho ngƣời lao động.

- Cần có những chính sách khuyến khích phi tài chính đặc thù dành riêng cho nhân tài trong doanh nghiệp nhƣ cổ phiếu, chế độ bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe cho bản thân và gia đình, cho vay ƣu đãi, du lịch…Nhƣ vậy, cần quan tâm, hỗ trợ công việc, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động, tạo sự gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp.

- Đội ng nhân sự tài năng cần đƣợc đánh giá thƣờng xuyên và liên tục nhằm đảm bảo rằng đội ng này đáp ứng đƣợc yêu cầu của một tổ chức ngày càng phát triển. Doanh nghiệp cần phát hiện kịp thời nhân tài và kịp thời ghi nhận thành tích của họ. Hoàn thiện hệ thống phân phối thu nhập dựa trên đánh giá thực hiện công việc khoa học, đảm bảo nguyên tắc công bằng, minh bạch, kích thích lao động.

- Ổn định cơ cấu tổ chức, ban hành quy chế hoạt động, chức năng nhiệm vụ,

quy trình phối hợp xử lý công việc nội bộ;

- Xây dựng hệ thống chức danh quản lý và vị trí công việc, đánh giá giá trị công việc; bố trí lao động, luân chuyển cán bộ định kỳ, tạo thách thức, trải nghiệm và sự cạnh tranh cần thiết trong lao động, tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời lao động.

- Sáng suốt chỉ đạo điều hành tốt bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh,

đảm bảo việc làm và thu nhập cho ngƣời lao động.

* Nâng cao trình độ cán bộ chuyên trách về nhân lực Nhìn chung nhân lực của phòng Nhân sự trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thƣờng không đƣợc đào tạo đúng chuyên ngành, đa số họ làm việc theo kinh nghiệm, đặc biệt chuyên sâu về vấn đề lao động và tiền lƣơng còn hạn chế, dù các nhân viên đã có sự cố gắng tìm tòi nhằm hoàn thành tốt công việc. Tuy nhiên kiến thức về lao động và tiền lƣơng không đƣợc cơ bản và hệ thống nhƣ khi họ

đƣợc đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực này nên trong hệ thống quản lý nhân tài đã xây dựng cho các doanh nghiệp thƣờng còn nhiều thiếu sót, hoặc chỉ mang tính hình thức, rập khuôn.

Các doanh nghiệp nên có chính sách cho nhân viên trong phòng Nhân sự đi học thêm các khóa học về đúng chuyên ngành nhân sự mà họ đang đảm nhận. Hoặc các nhân viên học tại chức buổi tối càng đƣợc hoan nghênh tạo điều kiện học tập. Từ đó, giúp họ nâng cao đƣợc nhận thức và đề xuất c ng nhƣ áp dụng những cách thức quản lý nhân tài hiệu quả hơn.

* Nâng cao sự hiểu biết của người lao động đối với chính sách quản lý nhân

tài của doanh nghiệp

Để nâng cao nhận thức của ngƣời lao động về các chính sách quản lý nhân tài mà doanh nghiệp đang áp dụng thì các doanh nghiệp có thể thực hiện một số biện pháp sau:

- Vào cuối mỗi năm hay cuối mỗi quý nên có buổi tổng kết và phát hành cuốn sổ tay có các nội dung: Trong công ty đang triển khai áp dụng các chính sách quản lý nhân tài gì? Nội dung của các chính sách đó nhƣ thế nào? Mục tiêu cụ thể của công ty trong vài năm tới. - Công ty nên công khai kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong năm vừa qua, những mặt đạt đƣợc c ng nhƣ những tồn tại của công ty, từ đó lấy ý kiến đóng góp của nhân viên tiềm năng. - Biểu dƣơng, khen thƣởng ngƣời tài, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong năm. - Nêu ra phƣơng hƣớng hoạt động của và mục tiêu cần đạt đƣợc trong năm tiếp theo, đặc biệt là nêu rõ mục tiêu sản xuất về khối lƣợng, chất lƣợng sản phẩm và mức tiêu thụ sản phẩm kế hoạch. - Xây dựng lộ trình công danh và công khai hóa để mọi nhân viên trong doanh nghiệp biết và thực hiện. Bố trí đội ng những cố vấn (nếu có thể) hoặc phân quyền cho cán bộ phòng nhân sự thực hiện việc tƣ vấn cho ngƣời lao động về lộ trình công danh phù hợp.

KẾT LUẬN

Không chỉ là một phần của chiến lƣợc nhân sự, quản lý nhân tài còn là một chiến lƣợc kinh doanh và phải đƣợc tích hợp đầy đủ trong tất cả các quá trình có liên quan đến nhân viên của tổ chức. Trong một hệ thống quản lý nhân tài, thu hút và giữ chân những nhân viên tài năng là nhiệm vụ của mỗi thành viên trong tổ chức, đặc biệt là các cấp quản lý có nhân viên cấp dƣới.

Một chiến lƣợc hiệu quả c ng bao gồm cả việc chia sẻ thông tin về những nhân viên tài năng và tiềm năng phát triển con đƣờng sự nghiệp của họ trong toàn tổ chức. Điều này cho phép các phòng ban khác nhau nhận diện đƣợc nhân tài khi có cơ hội hoặc vị trí khuyết cần tuyển dụng. Trong những tổ chức lớn hơn, quản trị nhân tài đòi hỏi phải có công cụ Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (Human Resources Information Systems) để theo dõi con đƣờng phát triển sự nghiệp của nhân viên và quản lý các cơ hội sẵn có cho những nhân viên tài năng. Việc nghiên cứu tiếp cận các lý thuyết về quản lý nhân tài của các chuyên gia kinh tế hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phƣơng thức giữ chân nhân tài một cách hợp lý nhất

Nghiên cứu này hệ thống hóa một số lý luận về quản lý nhân tài, từ đó vận dụng và đề xuất những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân tài trong Quản trị nhân lực, và trong doanh nghiệp Việt Nam. Đây c ng là cơ sở cho tác giả hoàn thiện giáo án, bài giảng các học phần của Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, Khoa Quản trị nhân lực, Trƣờng Đại học Thƣơng Mại. Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là tài liệu tham khảo của các giảng viên bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, khoa Quản trị nhân lực, trƣờng Đại học Thƣơng mại trong quá trình soạn giáo án, bài giảng. Ngoài ra, đề tài có thể làm tài liệu tham khảo bổ ích cho các trƣờng Đại học, Cao đẳng khác trong quá trình đào tạo các học phần liên quan đến quản trị nhân lực. Nghiên cứu này là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản trị doanh nghiệp trong quá trình nghiên cứu quản lý nhân tài từ đó giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn các phƣơng pháp quản lý nhân tài phù hợp; nghiên cứu c ng giúp các doanh nghiệp có thể xây dựng đƣợc những chƣơng trình quản lý nhân tài phù hợp. Do thời gian có hạn, trình độ, kinh nghiệm nghiên cứu còn hạn

chế nên đề tài còn bộc lộ những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận đƣợc sự chia sẻ, giúp đỡ, góp ý của các thầy, cô giáo, các nhà khoa học, các đồng nghiệp, các doanh nghiệp và các cá nhân, tổ chức có quan tâm để có thể nâng cao chất lƣợng của các nghiên cứu tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt 1. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực (Tái bản lần thứ 9),

NXB Kinh tế TP. HCM, TP. HCM

2. John M. Ivancevich (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP Hồ

Chí Minh, TP HCM (sách dịch, ngƣời dịch Võ Thị Phƣơng Oanh).

3. Nguyễn Hoàng Lan (2012), Nghề Nhân sự: Vai trò và thách thức, đăng

trên www.duhoc.dantri.com.vn

Tiếng nƣớc ngoài 4. ANDRH, Féfaur, Cornerstone (2017), Gestion des talents dans les francaises, https://vi.scribd.com/document/341834471/La-Gestion-

entreprises Des-Talents-Dans-LesentreprisesFrancaises2017?

5. Collings, D.G, Mellahi, K., (2009), Strategic talent management: A review and research agenda, Human Resource Management Review 19 (2009), 304–313.

6. Heathfield, Susan M. (2008), “Culture: Your Environment for People at

Work”, About.com: Human Resource.

7. Rothwell, W.J. (1994), Effective succession planning: Ensuring

leadership continuity and building talent from within, NewYork: Amacon.

8. Rothwell, W.J. (2011), Talent management processus, NewYork:

Amacon.

9. Schweyer, A. (2004), Talent management systems: Best practices in technology solutions for recruitment, retention, and workforce planning, Toronto: Wiley.

10. Schein E., (1978), Career dynamic: matching individual and

organizational needs, Addison-Wesley.

11. St-Onge. S, Guerrero S. (2013), Gestion des carrieres, Revue

international de gestion, HEC Montreal.

12. Sylvie Guerrero (2010), Les outils des ressources humaines - 2e edition,

Dunod.

13. Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan Jackson, Randall Schuler (2007), La gestion des ressources humaines - Tendance, enjeux et pratiques actuelles, 4e edition, Éditions du Renouveau Pédagogique Inc (ERPI).

Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƢỜNG

Đề tài

NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Hà Nội, Năm 2017

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Quan điểm truyền thống về tuyển dụng

Quan điểm mới về tuyển dụng nhân tài

nhân tài

Quan điểm truyền thống về phát

Quan điểm mới về phát triển nhân

triển nhân tài

tài

Quan điểm truyền thống về trả công

Quan điểm mới về trả công nhân tài

nhân tài

Quan điểm truyền thống về Đánh giá

Quan điểm mới về Đánh giá nhân tài

nhân tài

Tên

Tuổi

Đơn vị

Học vị

Tiềm năng

Quyết định

Những thay đổi nghề nghiệp

Những thay đổi về nơi làm việc

Ba vị trí chức danh gần nhất

Thâm niên về học vị

Thâm niên nghề nghiệp

Tiêu chí

Đánh giá

Năng lực

Thành tích

Khả năng quản

lý

Khả năng giao

tiếp

Tầm

nhìn

chiến lƣợc

Tầm

ảnh

hƣởng

Khả năng dẫn

dắt

Lý thuyết về

quản lý nhân tài

Khái niệm, vai trò của

Các phƣơng pháp

Quy trình

quản lý nhân tài

quản lý nhân tài

quản lý nhân tài

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook