Luận án tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA TÍNH ĐA DẠNG NHÓM ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC NHÓM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Ở VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)

PHẠM HƯƠNG THẢO

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA TÍNH ĐA DẠNG NHÓM ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC NHÓM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Khoa QTKD) Mã số: 62340102

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: 1. GS.TS NGUYỄN THÀNH ĐỘ 2. PGS.TS NGUYỄN THỊ TUYẾT MAI

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi

phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Tất cả số liệu và những trích dẫn đều có nguồn gốc chính xác và rõ ràng. Những

phân tích của luận án cũng chưa được công bố ở một công trình nào.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Nghiên cứu sinh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÍNH ĐA DẠNG NHÓM .......................... 9

1.1. Nhóm làm việc ............................................................................................... 9

1.2. Các lý thuyết về nhóm làm việc ................................................................ 14

1.2.1. Lý thuyết về tính tương đồng - thu hút ................................................. 15

1.2.2. Lý thuyết về tính đa dạng nhận thức ....................................................... 16

1.2.3. Lý thuyết về quá trình xử lý thông tin và ra quyết định ....................... 17

1.2.4. Lý thuyết bản sắc xã hội ........................................................................ 18

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................................... 20

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .... 21

2.1. Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước ................................................ 21

2.2. Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài ................................................ 21

2.2.1. Tổng quan về tính đa dạng nhóm .......................................................... 21

2.2.2. Vai trò của bối cảnh trong các nghiên cứu về tính đa dạng nhóm ...... 42

2.2.3. Tổng quan về kết quả làm việc nhóm ................................................... 53

2.3. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu ................................ 57

2.3.1. Mô hình nghiên cứu ............................................................................... 57

2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu .................................................................... 59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................................... 64

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................ 65

3.1. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................... 65

3.2. Nghiên cứu định tính .................................................................................. 68

3.2.1. Mục tiêu phỏng vấn sâu ......................................................................... 68

3.2.2. Phương pháp thực hiện phỏng vấn sâu ................................................. 69

3.2.3. Kết quả nghiên cứu định tính................................................................. 70

3.2.4. Diễn đạt và mã hóa lại thang đo ............................................................ 73

3.2.5. Đo lường các biến đa dạng độ tuổi, đa dạng giới tính, đa dạng trình độ và đa dạng chuyên môn .................................................................................... 75

3.3. Nghiên cứu định lượng............................................................................... 76

3.3.1. Quy trình xây dựng bảng hỏi ................................................................. 76

3.3.2. Chọn mẫu và thu thập dữ liệu ................................................................ 77

3.3.3. Xây dựng thang đo ................................................................................. 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................................................... 85

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................................... 86

4.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................. 86

4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo độ tin cậy bằng Cronbach alpha .................. 89

4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đa dạng giá trị cá nhân ................... 89

4.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm ......................................... 97

4.2.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo kết quả nhóm ................................... 97

4.3. Đánh giá thang đo giá trị bằng phân tích nhân tố khám phá EFA .... 98

4.4. Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) .................................................................................................................. 104

4.4.1. Tiêu chuẩn kiểm định CFA .................................................................. 104

4.4.2. Kết quả kiểm định CFA ....................................................................... 107

4.5. Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ............................... 111

4.5.1. Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cơ bản ...................................... 111

4.5.2. Kết quả kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 115

4.5.3. Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm ........................................... 118

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ..................................................................................................... 130

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................. 131

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................ 131

5.2. Một số đề xuất từ kết quả nghiên cứu ................................................... 137

5.2.1. Đề xuất với lãnh đạo doanh nghiệp ..................................................... 138

5.2.2. Đề xuất với nhà quản trị nhóm làm việc ............................................. 140

5.3. Đóng góp của luận án ............................................................................... 136

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 ..................................................................................................... 149

KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 150

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ .................... 151

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................Error! Bookmark not defined.

PHỤ LỤC 1. PHIẾU HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU ........................................ 170

PHỤ LỤC 2. BẢNG HỎI KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM LÀM VIỆC ........................................ 173

PHỤ LỤC 3. THANG ĐO GIÁ TRỊ CỦA O’REILLY ............................................ 179

PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC ......... 181

PHỤ LỤC 5: BẢNG TỔNG KẾT BIẾN VÀ THANG ĐO ....................................... 242

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

Cultural Diversity Managemant Perception CD

Thang đo nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm làm việc

CFA Phân tích nhân tố khẳng định Confirmatory Factor Analysis

CFI Comparative Fit Index Chỉ số thích hợp so sánh

Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do CMIN/df (Viết tắt của từ tiếng Anh)

CNTT Information technology Công nghệ thông tin

EFA Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis

GFI Goodness of Fit Index Chỉ số phù hợp GFI

KMO Hệ số KMO

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Index

POF Person Organization Fit Sự phù hợp giữa giá trị cá nhân và tổ chức

RS Team Performance Thang đo kết quả làm việc nhóm

RMSEA Khai căn trung bình số gần đúng bình phương Root Mean Square Error Approximattion

SEM Phân tích mô hình cấu trúc Structual Equation Modeling

TLI Tucker-Lewis index Chỉ số TLI

VE Variance extracted Phương sai trích

VD Value Diversity Thang đo đa dạng giá trị cá nhân

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Mối quan hệ giữa đa dạng độ tuổi và kết quả làm việc nhóm ........................... 26

Bảng 2.2. Mối quan hệ giữa giới tính và kết quả làm việc nhóm ....................................... 27

Bảng 2.3. Nhóm các nhân tố theo các 40 quan sát giá trị cá nhân ...................................... 32

Bảng 2.4. Mối quan hệ giữa đa dạng chuyên môn và kết quả làm việc nhóm ................. 37

Bảng 3.1. Điều chỉnh cách diễn đạt thang đo trong mô hình nghiên cứu .......................... 72

Bảng 3.2. Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa lại thang đo ........................................................ 73

Bảng 3.3. Thang đo đa dạng giá trị cá nhân trong nhóm làm việc ..................................... 81

Bảng 3.4. Thang đo nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm làm việc .................................................................................................... 83

Bảng 3.5. Thang đo kết quả làm việc nhóm ........................................................................... 84

Bảng 4.1. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn ..................................... 86

Bảng 4.2. Cơ cấu mẫu theo trình độ chuyên môn ................................................................. 87

Bảng 4.3. Cơ cấu mẫu theo tiêu chí loại nhóm, cỡ nhóm và mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm ............................................................................... 88

Bảng 4.4. Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo đa dạng giá trị cá nhân bằng Cronbach Alpha ........................................................................................................................................... 89

Bảng 4.5. Kết quả đánh giá lại sơ bộ thang đo bằng Cronbach Alpha .............................. 95

Bảng 4.6. Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo nhận thức về cách quản lý đa dạng văn hóa bằng Cronbach Alpha ................................................................................................................. 97

Bảng 4.7. Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo kết quả nhóm bằng Cronbach Alpha .......... 97

Bảng 4.8. Kiểm định KMO và Bartlett ................................................................................... 98

Bảng 4.9. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................ 99

Bảng 4.10. Nhóm các nhân tố của đa dạng giá trị cá nhân ................................................ 101

Bảng 4.11. Kết quả đánh giá thang đo đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác bằng Cronbach Alpha ................................................................ Error! Bookmark not defined.

Bảng 4.12. Kết quả đánh giá thang đo đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới, sáng tạo bằng Cronbach Alpha ................................................ Error! Bookmark not defined.

Bảng 4.13. Kết quả đánh giá thang đo đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán bằng Cronbach Alpha ......................................................................... Error! Bookmark not defined.

Bảng 4.14. Kết quả đánh giá thang đo đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực làm việc bằng Cronbach Alpha ....................................................... Error! Bookmark not defined.

Bảng 4.15. Kết quả đánh giá thang đo đa dạng giá trị cá nhân theo tính ổn định bằng Cronbach Alpha ......................................................................... Error! Bookmark not defined.

Bảng 4.16. Kiểm định thang đo bằng CFA .......................................................................... 107

Bảng 4.17a. Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ............................................................................................................................ 113

Bảng 4.17b. Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu ................................................................................................................................ 114

Bảng 4.18. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh .................................................................................................................................. 117

Bảng 4.19. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo mức độ phụ thuộc ........................................................................... 123

Bảng 4.20. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo loại nhóm ......................................................................................... 126

Bảng 4.21. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo cỡ nhóm ........................................................................................... 129

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Tổ làm việc ................................................................................................................. 10

Hình 1.2. Nhóm làm việc ........................................................................................................... 11

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu dự kiến (tác giả đề xuất) ...................................................... 58

Hình 4.1 : Mô hình nghiên cứu tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong các doanh nghiệp Công nghệ thông tin ở Việt Nam .................................... 104

Hình 4.2. Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn .............................................................. 110

Hình 4.3: Phân tích mô hình cấu trúc SEM .......................................................................... 112

Hình 4.4. Phân tích đa nhóm theo mức độ phụ thuộc của mô hình khả biến ................. 120

Hình 4.5. Phân tích đa nhóm theo mức độ phụ thuộc của mô hình bất biến .................. 122

Hình 4.6. Phân tích đa nhóm theo loại nhóm của mô hình khả biến ................................ 124

Hình 4.7. Phân tích đa nhóm theo loại nhóm của mô hình bất biến ................................. 125

Hình 4.8. Phân tích đa nhóm theo cỡ nhóm của mô hình khả biến .................................. 127

Hình 4.9. Phân tích đa nhóm theo cỡ nhóm của mô hình bất biến ................................... 128

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Rất nhiều các nghiên cứu đã chứng tỏ được vai trò ngày càng trở nên có ý nghĩa

của làm việc nhóm. Việc tổ chức hoạt động theo nhóm sẽ giúp hoàn thành mục tiêu của tổ chức hiệu quả hơn so với kết quả làm việc của từng cá nhân cộng lại (Katzenbach, 1993), đặc biệt trong lĩnh vực khai thác các ý tưởng sáng tạo và đưa ra

giải pháp giải quyết vấn đề (Luecke, 2004). Hơn nữa, trong xu thế hội nhập, ngày càng gia tăng số lượng người lao động đa dạng tại nơi làm việc, càng cần phải quan tâm hơn đến việc quản trị tính đa dạng nhóm như thế nào để có kết quả làm việc nhóm tốt (Miliken & Martin, 1996).

Ngày nay, dưới tác động của quá trình toàn cầu hóa, sự cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp dẫn đến công việc có áp lực ngày càng cao, yêu cầu nhiệm vụ ngày càng

phức tạp, mỗi cá nhân cần có sự phối hợp, hỗ trợ của các thành viên khác để hoàn

thành nhiệm vụ được giao. Vì vậy, hiệu quả công việc phụ thuộc rất lớn vào khả năng

làm việc nhóm của mỗi thành viên. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo

nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Mô hình làm

việc nhóm có những ưu điểm không thể phủ nhận được như: thúc đẩy tinh thần hợp

tác, tăng cường sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó

hướng tới việc đề xuất ra những giải pháp khả thi (Katzenbach & Smith, 1993; Cohen

& Bailey, 1997). Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có vai trò lớn trong việc

hỗ trợ từng cá nhân. Có thể nhận thấy, lợi ích lớn nhất của mô hình nhóm làm việc là

khả năng tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm (Van Der Vegt, 2005). Kỹ năng

làm việc của mỗi cá nhân và sự chủ động của nhóm sẽ tạo điều kiện hoàn thành mục

tiêu một cách tối ưu, giúp mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của

mình. Nhiều nhà nghiên cứu về lĩnh vực này cho rằng làm việc nhóm là loại cơ cấu tổ

chức phù hợp với nhiều doanh nghiệp, nếu biết vận hành mô hình này sẽ mang lại

năng suất và kết quả công việc vượt trội. Thực tế cho thấy, làm việc nhóm cho năng

suất và kết quả của mỗi cá nhân cao hơn hẳn năng suất và kết quả trung bình của mỗi

cá nhân khi làm việc riêng lẻ. Nhóm tạo điều kiện thiết lập môi trường làm việc mà

các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của các cá nhân bổ trợ cho nhau, các quyết định

đưa ra được bàn bạc một cách toàn diện và đưa ra giải pháp phù hợp (Pfefer, 2005).

Nhóm làm việc được thiết lập và điều hành khá độc lập trên cơ sở tự giám sát rất thích

hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn. Với cách tổ chức như vậy, nhóm có khả

năng hoàn thành một dự án hoàn chỉnh, trong đó mỗi cá nhân chỉ có thể hoàn thành

một phần việc. Nhóm có thể tận dụng những gì tốt nhất của mỗi cá nhân trong công

tác chuyên môn và cả ngoài chuyên môn. Các thành viên trong nhóm vừa phải rèn

luyện kỹ năng làm việc độc lập, vừa rèn luyện kỹ năng tương tác, phối hợp với các

thành viên khác nên họ luôn có xu hướng học hỏi lẫn nhau, chủ động cải thiện thái độ

và ứng xử của mình vì mục tiêu chung của nhóm. Theo kết quả khảo sát, ở Mỹ 80%

các doanh nghiệp có số lao động từ 100 người trở lên đều tổ chức hoạt động của doanh

nghiệp theo nhóm, còn đối với các tập đoàn kinh tế từ 10.000 nhân viên trở lên con số

này là hơn 90% (Proehl, 1997).

Một yếu tố có tác động đến kết quả làm việc nhóm hiện nay đang được các

nhà nghiên cứu và các nhà quản lý trên thế giới quan tâm đến là tính đa dạng của

nhóm, đặc biệt là trong bối cảnh toàn cầu hóa. Quản lý tính đa dạng nhằm tối đa hóa

năng suất, sự sáng tạo và cam kết của lực lượng lao động, bên cạnh việc đáp ứng nhu

cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau trở thành một tiêu chí tất yếu với mỗi

doanh nghiệp. Tính đa dạng của lực lượng lao động trong tổ chức ngày càng thu hút

nhiều sự quan tâm trong những năm gần đây. Nhiều công ty đã có điều chỉnh để chủ

động đưa tính đa dạng vào trong cơ cấu tổ chức và chính thức kết nối tính đa dạng

với các chiến lược kinh doanh của họ (Horwitz, 2005). Các chiến lược đa dạng hóa

cũng đã được các doanh nghiệp tiếp cận giống như các chiến lược kinh doanh khác.

Các tuyên bố sứ mệnh đa dạng hóa cũng được hình thành, trong đó khẳng định đa

dạng là một công cụ quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường hiện nay. Tổ

chức sẽ nhận được nhiều lợi ích khi sử dụng lực lượng lao động đa dạng. Việc sử

dụng những con người có quan điểm, nguồn gốc, định hướng… khác nhau sẽ hỗ trợ

cho công ty trong việc xác định cơ hội kinh doanh và có thể thành công ở những thị

trường mới. Bên cạnh đó, các nghiên cứu về tính đa dạng của lực lượng lao động

trong tổ chức cũng dành nhiều sự quan tâm đến các nhóm làm việc (Ilgen, 1999). Từ

đó, dẫn đến sự gia tăng ngày càng nhiều các công trình tìm hiểu về mối quan hệ giữa

sự đa dạng của các thành viên nhóm với kết quả trên phương diện tổng thể của nhóm

(Bell, 2007). Nhóm làm việc đa dạng có thể giúp thúc đẩy được kết quả thực hiện

công việc bởi vì họ có nhiều khả năng để tiếp cận được hệ thống thông tin cần thiết

để giải quyết các vấn đề phức tạp. Sáng tạo cũng có thể được tăng cường thông qua

sự đa dạng nhóm khi các thành viên có trình độ chuyên môn thuộc các lĩnh vực khác nhau (Andrew, 1979, Hulsheger, 2009). Các công ty có sự kết hợp chặt chẽ với tính đa dạng nguồn nhân lực để xem xét lại mục tiêu chính, xác định lại thị trường, sản

phẩm, chiến lược, nhiệm vụ, hoạt động kinh doanh và thậm chí cả những giá trị văn

hóa để đạt được lợi ích thực sự về sự sáng tạo và các quyết định đúng. Quản lý tính

đa dạng đã trở thành một phần không thể thiếu trong hoạt động điều hành của các

doanh nghiệp. Các tổ chức này khi thành lập các nhóm làm việc cũng luôn xem xét

tác động của tính đa dạng. Tuy nhiên, một mặt tính đa dạng có thể mang lại lợi ích

cho hoạt động của nhóm, nhưng ngược lại nó cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến kết

làm việc nhóm thấp đi và khả năng hội nhập yếu (O’Reilly, 1989), mức độ hài lòng

của các thành viên đối với nhóm thấp. Một số học giả cho rằng tính đa dạng nhóm có

thể tốt cho kết quả làm việc nhóm nhưng đồng thời nó có ảnh hưởng tiêu cực đến

mối quan hệ giữa các cá nhân và thái độ của họ đối với nhóm làm việc (Triandis,

1994). Mối quan hệ xung đột có thể xảy ra do sự khác biệt giữa các cá nhân và cách

họ tương tác với các thành viên khác trong nhóm (Choi and Sy, 2010; Jehn, 1999).

Nhiều công trình nghiên cứu cũng khẳng định những xung đột về quan hệ này có tác

động tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm (Behfar, 2008; Somech, 2009; Tekleab,

2009; Tjosvold, 2003).

Mặc dù tính đa dạng nhóm có thể nâng cao kết quả làm việc nhóm nhưng

nếu không quản lý được tính đa dạng, nó có thể dẫn đến những xung đột, hiểu

nhầm hoặc những hậu quả không mong muốn khác. Do bản chất trong nhóm không

đồng nhất, nhóm được hình thành từ các cá nhân có sự khác biệt nhau về tuổi tác,

giới tính, chủng tộc, nguồn gốc dân tộc, văn hóa, xã hội, nguồn gốc đào tạo, giá trị

cá nhân… nên mặc dù có thể đạt được tính đổi mới, sáng tạo, kết quả thực hiện cao

nhưng các thành viên trong nhóm đa dạng cũng có thể gặp những rào cản xung đột

trong giao tiếp, quan điểm. Đồng thời việc xây dựng văn hóa nhóm đa dạng cũng

không đơn giản khi phải tìm được mục tiêu, giá trị và chuẩn mực chung cho tất cả

các thành viên và được họ chấp nhận và đồng thuận thực hiện (Leveson, 2009). Vì

vậy, các nhà quản trị phải chịu trách nhiệm quản lý được nguồn nhân lực đa dạng,

phát triển đội ngũ nhân viên, có giải pháp giải quyết các xung đột kịp thời để nhóm

đạt được kết quả làm việc nhóm như mong muốn.

Một mặt, kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả

làm việc nhóm còn chưa có sự đồng nhất trong trong các ngành khác nhau cho thấy có

thể biến ngành có tác động đến mối quan hệ này (O’Reilly, 1998). Mặt khác, các

nghiên cứu cũng đã khẳng định tính đa dạng nhóm có tác động đến tính sáng tạo

(Andrew, 1979; Hulsheger, 2009), đồng thời tính sáng tạo lại được nhấn mạnh là thuộc

tính quan trọng trong ngành CNTT (Conger, 1996). Do vậy, việc lựa chọn ngành

CNTT làm bối cảnh nghiên cứu trong luận án này hoàn toàn phù hợp và có ý nghĩa cả

về lý luận và thực tiễn. Trong những năm qua, lĩnh vực Công nghệ thông tin (CNTT) ở

Việt Nam đã trở thành một trong những ngành có khả năng hội nhập và cạnh tranh với

các nước khác trên thế giới. Công nghiệp công nghệ thông tin đang trở thành ngành

kinh tế có tốc độ phát triển nhanh, bền vững, doanh thu cao, có giá trị xuất khẩu lớn.

Các sản phẩm, dịch vụ CNTT đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế, tạo

nền tảng để phát triển kinh tế tri thức. Năm 2011, giá trị gia tăng toàn ngành đã chiếm

khoảng 17% GDP quốc gia, Việt Nam đã đứng vào top 10 nước gia công phần mềm

hấp dẫn nhất thế giới, Chính phủ điện tử Việt Nam đứng thứ 4 khu vực Đông Nam Á

và tăng 7 bậc trong bảng xếp hạng thế giới so với năm 2010. Theo Báo cáo tổng kết

công tác năm 2016 của Bộ Thông tin và Truyền thông, năm 2016, tổng doanh thu phát

sinh lĩnh vực Công nghiệp CNTT ước đạt 939.400 tỷ đồng (tăng khoảng 10% so với

năm 2015), nộp ngân sách Nhà nước ước đạt 93.940 tỷ đồng (tăng khoảng 10% so với

năm 2015). Những thành tựu này càng khẳng định vai trò mũi nhọn của lĩnh vực

CNTT, phát triển lĩnh vực CNTT là con đường đúng đắn, tất yếu để đưa Việt Nam tiếp

cận được với kỷ nguyên công nghệ hiện đại, hội nhập với nền kinh tế toàn cầu. Làm

việc theo nhóm trong các dự án công nghệ thông tin từ lâu đã được khẳng định là một

tiêu chí quan trọng giúp cho việc tổ chức và điều hành dự án thành công (Noll, 2002;

Jiang, 2003; Gottschalk, 2007). Do vậy, việc tìm ra các giải pháp hiệu quả để đẩy

mạnh vai trò của CNTT cũng như nâng cao kết quả hoạt động của các nhóm làm việc

trong các doanh nghiệp ngành CNTT cũng là đòi hỏi tất yếu. Kết quả hoạt động trong

thực tế của nhiều nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT cũng đã đưa ra được nhiều ý

tưởng và giải pháp sáng tạo, sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn hẳn cách tổ chức theo

mô hình truyền thống (Conger, 1996). Điều này đặt ra nhiệm vụ với các nhà nghiên

cứu lý luận trong lĩnh vực quản trị cần xem xét kỹ đặc điểm, đặc thù của lĩnh vực

CNTT, đánh giá các nhân tố, yếu tố chi phối đến kết quả hoạt động của nhóm làm

việc thuộc lĩnh vực này để đề xuất những tri thức mới hỗ trợ cho các nhà quản trị,

giúp họ có thể tổ chức hoạt động và điều hành nhóm tốt hơn sẽ là những nghiên cứu

rất hữu ích, thiết thực trong bối cảnh và thời điểm hiện nay (Cooper, 2000).

Sau thời kỳ đổi mới và mở cửa, cùng với việc gia nhập vào Tổ chức Thương mại

Thế giới (WTO), Việt Nam đang đón nhận ngày càng nhiều cơ hội tiếp xúc với bạn bè,

đối tác, khách hàng trên thế giới. Vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm

ngoài những thách thức nói trên khi điều hành hoạt động quản trị nhóm trong doanh

nghiệp. Hiện nay các nghiên cứu về tác động của tính đa dạng nhóm đến hoạt động quản

trị nhóm đang còn bỏ ngỏ ở Việt Nam, đặc biệt trong ngành Công nghệ thông tin; là

ngành đòi hỏi phải thường xuyên tổ chức điều hành nhóm và có tốc độ phát triển nhanh,

ngành có nhiều tiềm năng và là một trong những thế mạnh trong chiến lược phát triển

kinh tế của Việt Nam. Như vậy, việc tìm ra được mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm

và kết quả làm việc nhóm trong bối cảnh kinh tế Việt Nam ở ngành CNTT có ý nghĩa lý

luận và thực tiễn rất cấp thiết. Đây thực sự là khoảng trống trong nghiên cứu về hoạt

động quản trị kinh doanh ở Việt Nam. Xuất phát từ nhu cầu này, tác giả lựa chọn đề tài:

“Nghiên cứu tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong các

doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu luận án

của mình.

2. Mục đích nghiên cứu

Luận án tập trung vào mục tiêu chính là nghiên cứu và kiểm định về tác động của các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Các nhiệm vụ cụ thể gồm:

- Luận giải cơ sở lý luận về tính đa dạng nhóm, kết quả làm việc nhóm và mối quan hệ

giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

- Xây dựng, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Qua đó, khẳng định mối quan hệ tương quan giữa các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm như: Đa dạng độ tuổi, đa dạng giới tính, đa dạng giá trị cá nhân và nhận thức của thành viên nhóm về cách quản lý

tính đa dạng văn hóa trong nhóm đến kết quả làm việc nhóm, trong đó yếu tố nhận thức của thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa chưa từng được kiểm định mối quan hệ trực tiếp với kết quả làm việc nhóm.

- Nghiên cứu cũng tìm hiểu ảnh hưởng của biến bối cảnh (nhóm làm việc trong ngành CNTT ở Việt Nam) thông qua việc tìm hiểu ảnh hưởng của ba nhân tố đại diện là: Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm, cỡ nhóm và loại nhóm đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số kiến nghị, giải pháp nhằm giúp các nhà quản trị có thể điều hành nhóm tốt hơn góp phần vào sự thành công của các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp ngành CNTT ở Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tìm hiểu tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả

làm việc nhóm.

Khách thể nghiên cứu: Các thành viên trong nhóm làm việc thuộc các doanh

nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở 5 tỉnh, thành phố: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai và Bình Dương.

Phương pháp nghiên cứu: Luận án sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích thông tin thứ cấp từ những nguồn dữ liệu sẵn có trong nước và quốc tế có liên quan đến vấn đề nghiên cứu để xây dựng khung lý thuyết, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.

Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng theo các phần mềm SPSS và

AMOS để kiểm định giả thuyết. Tác giả cũng kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ với mẫu nhỏ để kiểm tra tính chuẩn hóa của thang đo và phiếu khảo sát, bản hướng dẫn phỏng vấn sâu.

4. Những đóng góp mới của đề tài

Trong nghiên cứu này, tác giả có những đóng góp sau đây:

Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

Thứ nhất, luận án đã luận giải về khả năng có thể tác động của các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm: Đa dạng giới tính, đa dạng trình độ học vấn, đa dạng chuyên môn, đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác, đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới sáng tạo, đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán, đa dạng giá trị cá nhân theo cách

tạo động lực làm việc, nhận thức của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa tác động đến kết quả làm việc nhóm.

Thứ hai, luận án đã xem xét ảnh hưởng của bối cảnh nghiên cứu khi thực hiện kiểm định và rút ra kết luận về tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong các nhóm làm việc thuộc các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam. Từ đó, luận án làm rõ được tính đặc thù về quản trị nhóm làm việc đa dạng trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam khi đánh giá được bối cảnh

nghiên cứu theo mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm và loại nhóm có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm; trong khi đó kết quả nghiên cứu cho thấy cỡ nhóm không có ảnh hưởng đến mối quan hệ này.

Thứ ba, trên cơ sở nghiên cứu của Leveson (2009), luận án đã mở rộng mô hình lý thuyết trong lĩnh vực nghiên cứu tính đa dạng của nhóm làm việc bằng việc kiểm định thành công tác động trực tiếp, tích cực của biến nhận thức của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa đến kết quả làm việc nhóm. Như vậy, luận án đã khám phá được khoảng trống trong lĩnh vực nghiên cứu này từ việc kế thừa và phát triển nghiên cứu của Leveson (2009) khi học giả này đã chứng minh tồn tại mối quan hệ giữa biến nhận thức

của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa đến cam kết tình cảm của các thành viên với nhóm nhưng chưa chỉ ra được quan hệ trực tiếp của yếu tố này với kết quả làm việc nhóm.

Thứ tư, về phương pháp, tác giả đã kiểm định nhóm nhân tố thuộc tính đa dạng nhóm: đa dạng về nhân khẩu học, đa dạng kiến thức, đa dạng về các giá trị cá nhân, nhận thức của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa tác động lên kết quả làm việc nhóm trong cùng một mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để xem xét đồng thời tác động

của tất cả các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Đặc biệt, tác giả đã kiểm định mối quan hệ trực tiếp giữa biến nhận thức của thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa tác động lên kết quả làm việc nhóm mà trước đây mà trước đây chưa được các học giả quan tâm tìm hiểu.

Đóng góp mới về thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của luận án đưa ra những gợi ý cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam áp dụng mô hình tổ chức theo

nhóm làm việc một số đề xuất để quản trị tính đa dạng nhóm, từ đó giúp cho các nhà quản trị có thêm những hiểu biết trong tổ chức và điều hành và hỗ trợ nhóm làm việc có yếu tố đa dạng hoàn thành mục tiêu. Theo đó, để tạo môi trường cho nhóm làm việc đạt kết quả tốt, các nhà lãnh đạo cấp doanh nghiệp cần định hướng cho các nhà quản trị nhóm về sự

phù hợp giữa mục tiêu của nhóm làm việc và mục tiêu của doanh nghiệp; cho phép xây dựng cơ cấu nhóm làm việc linh hoạt, tạo cơ chế tạo động lực cho nhân viên, tổ chức các khóa đào tạo rèn luyện các kỹ năng làm việc nhóm, các kỹ năng làm việc trong môi

trường đa dạng nhằm hỗ trợ các nhân viên có sự chuẩn bị và rèn luyện kiến thức và kỹ năng tốt hơn để thích nghi với nhóm làm việc đa dạng.

Luận án cũng đưa ra đề xuất với các nhà quản trị nhóm làm việc trong các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin ở Việt Nam: Để nhóm làm việc đạt kết quả tốt, các nhà

quản trị nên tăng cường cách tổ chức hoạt động nhóm theo nhóm ngắn hạn và các thành viên nhóm có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ ở mức độ cao và vừa. Đồng thời, luận án đã làm rõ vai trò của tính đa dạng giữa các thành viên trong nhóm làm việc về đặc điểm

nhân khẩu học, chuyên môn và giá trị cá nhân; điều này giúp các nhà quản trị có thêm cơ sở trong việc lựa chọn và phân công nhiệm vụ phù hợp cho các thành viên nhóm. Qua đó giúp cho các nhóm làm việc đạt được kết quả làm việc nhóm theo mục tiêu đã đề ra.

5. Kết cấu của luận án

Luận án bao gồm 3 phần chính với kết cấu như sau:

- Phần mở đầu gồm có lý do lựa chọn vấn đề nghiên cứu; mục tiêu, đối tượng,

phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; những đóng góp mới và kết cấu của luận án.

- Phần nội dung gồm 5 chương:

Luận án được trình bày thành 5 phần chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tính đa dạng nhóm. Chương này tác giả hệ thống

lý thuyết về nhóm làm việc và tính đa dạng nhóm.

Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và mô hình nghiên cứu. Chương này giới

thiệu tổng quan nghiên cứu về mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm; từ đó đưa ra mô hình lý thuyết và đề xuất các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày nội dung cơ bản về

thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu của đề tài.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Chương này trình bày các kết quả phân tích dữ

liệu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Chương này thực hiện nhiệm vụ thảo luận kết quả nghiên cứu, đồng thời đưa ra các đề xuất và khuyến nghị nhằm nâng cao kết quả làm việc nhóm trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam.

- Phần kết luận gồm: Tổng kết những đóng góp mới của luận án đồng thời nêu

lên những hạn chế của nghiên cứu.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÍNH ĐA DẠNG NHÓM

1.1. Nhóm làm việc

Tinh thần làm việc nhóm cũng như nhóm là các khái niệm hình thành từ rất lâu cùng với sự phát triển của loài người. Trong phạm vi một tổ chức, nhóm là đơn vị cơ

bản của tổ chức. Khi nói đến khái niệm “nhóm”, thường người ta hay nghĩ đến “làm việc cùng nhau” hay “chung sức” khi mà hai hay nhiều người cùng phối hợp công việc và thực hiện mục tiêu chung. Tuy nhiên, điều này không phản ánh hoàn toàn đúng nội hàm của “nhóm” (thuật ngữ trong Tiếng Anh: team). Katzenbach & Smith (1993) định nghĩa nhóm (team): “Nhóm là một tập hợp các cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau, cam kết thực hiện một mục đích, mục tiêu hoạt động chung theo cách họ cùng chịu trách nhiệm”. Theo định nghĩa này, có một số điểm cần lưu ý yếu tố cơ bản của nhóm là cam kết chung. Không có điều này, nhóm sẽ hoạt động như các cá nhân đơn lẻ. Trong công trình của mình, Katzenbach & Smith đã đưa ra những đặc trưng phân biệt giữa hai thuật ngữ về nhóm là “work group” và “team”, đồng thời cũng khẳng định thuật ngữ “team” có ý nghĩa bao trùm hơn, trong đó các thành viên cùng chia sẻ

cam kết chung và phấn đấu, phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên để cùng thực hiện mục tiêu của nhóm. Chính vì có những quan niệm khác biệt như vậy; trong nghiên cứu này, tác giả thống nhất sử dụng thuật ngữ “nhóm làm việc” tương đương với thuật ngữ

“team” trong tiếng Anh.

Theo Cohen & Bailey (1997), Nhóm làm việc (Team) là một dạng tổ chức bộ máy doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại. Trong hệ thống tổ chức theo nhóm, mỗi nhóm đều độc lập tương đối với các nhóm khác. Đặc trưng của hình thức tổ chức quản trị theo mô hình nhóm như sau :

(1) Nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm phụ thuộc lẫn nhau

(2) Họ cùng chịu trách nhiệm đối với kết quả làm việc nhóm

(3) Mục tiêu của nhóm phải gắn liền với mục tiêu chung của tổ chức

(4) Kết quả làm việc nhóm có ảnh hưởng đến các đối tượng hữu quan như

khách hàng, đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác trong tổ chức.

Tác giả rất đồng tình với khái niệm về nhóm của các học giả Katzenbach &

Smith (1993) và Cohen & Bailey (1997), trên cơ sở đó tổng hợp thành khái niệm nhóm được quan niệm trong luận án này như sau:

Nhóm làm việc (Team) là một dạng cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại, có từ hai thành viên trở lên và được điều hành tương đối độc lập với các nhóm khác. Các thành viên trong nhóm có các kỹ năng bổ sung cho nhau, cam kết thực hiện một mục đích, mục tiêu hoạt động chung theo cách họ cùng chịu trách nhiệm.

Hiện nay, nhiều công ty, tổ chức hay sử dụng thuật ngữ nhóm làm việc còn nhầm lẫn giữa tổ làm việc và nhóm làm việc. Theo Luecke, (2004), trong tổ làm việc

một nhà quản lý hay giám sát chung sẽ chỉ đạo các thành viên và các thành viên đó không nhất thiết phải hợp tác với nhau mới có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ. Hình 1.1 mô tả sự liên kết giữa các thành viên trong tổ làm việc, trong đó mỗi thành viên thực hiện công việc của mình dưới sự chỉ đạo của nhà quản trị và chỉ có mối quan hệ

tương tác giữa nhà quản trị với từng thành viên riêng lẻ chứ không có sự hợp tác giữa các thành viên với nhau. Giữa cấp trên và cấp dưới tồn tại mối quan hệ báo cáo và chỉ đạo công việc. Nhiều phòng ban hoạt động theo mô hình tổ làm việc này và mỗi nhân

viên tự mình thực thi công việc dưới sự chỉ đạo của tổ trưởng hay nhà quản trị và thường ít tương tác với các thành viên khác trong phòng ban. Thông thường, nhà quản trị sẽ thông báo về mục tiêu của phòng và phân công công việc cụ thể cho từng thành viên. Nếu các thành viên thực hiện theo quy định và hướng dẫn, họ sẽ được coi là hoàn

thành nhiệm vụ. Tuy vậy, tổ làm việc cũng có những ưu điểm nhất định: Vì nhu cầu phối hợp công việc trong tổ không cao nên các thành viên trong tổ có đủ chuyên môn và kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu chung của phòng ban, nhiệm vụ được giao phó

đúng người đúng việc và nhà quản trị thực hiện nhiệm vụ tổng hợp thông tin, điều phối công việc và ra quyết định để đạt được mục tiêu chung. Tuy nhiên, nhược điểm của tổ làm việc thể hiện ở chỗ nhà quản trị phải mất nhiều thời gian để tập hợp mọi thông tin và hoạt động của từng thành viên để ra quyết định, đồng thời nhà quản trị phải tự ra

quyết định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định đó và khi việc tập trung quyền quyết định vào một người duy nhất có thể mang đến nhiều rủi ro cho quyết định.

Nhân viên 1

Nhân viên 2

Cấp trên

Nhân viên 3

Nhân viên 4

Hình 1.1. Tổ làm việc

Nguồn: Luecke và các cộng sự, (2004)

Trong khi đó, nhóm làm việc không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của nhà quản trị. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và tương tác với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung (Hình 1.2). Các thành viên trong nhóm phụ thuộc công việc của nhau ở mức độ

nhất định để thực hiện nhiệm vụ của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được đào tạo chuyên môn và kỹ năng khi cần thiết để phối hợp công việc với các bộ phận, phòng ban khác

trong tổ chức. Khác với tổ làm việc, nơi mà nhà quản trị có toàn quyền trong việc ra quyết định thì quyết định của nhóm lại thể hiện kiến thức và kinh nghiệm của nhiều người, có sự thảo luận, thống nhất của tập thể các thành viên trong nhóm, vì vậy có thể dẫn đến các quyết định phù hợp, chính xác và khách quan hơn.

Nhân viên 2

Nhân viên 1

Trưởng nhóm

Nhân viên 3

Nhân viên 4

Hình 1.2. Nhóm làm việc

Nguồn: Luecke & các cộng sự, (2004)

Học giả Hackman (2002) đã khẳng định rằng, các nhà quản trị cần hiểu rõ sự khác biệt giữa nhóm làm việc và tổ làm việc để tránh mắc phải sai lầm khi điều hành tổ làm việc như nhóm làm việc hoặc ngược lại. Sự nhầm lẫn thường diễn ra là các nhà

quản trị áp dụng mô hình nhóm khi công việc do các cá nhân thực hiện riêng lẻ, hoặc nhà quản trị trực tiếp giám sát các thành viên khi công việc cần có sự đóng góp và trách nhiệm của cả nhóm. Theo ông, nếu được triển khai phù hợp, phương pháp tổ

chức nào cũng có thể đem lại kết quả mong muốn.

Như vậy, mô hình tổ chức theo nhóm làm việc được áp dụng và phát triển ở nhiều tổ chức do những lợi thế sau: nhóm có thể tự chủ các hoạt động của mình như một tổ chức thu nhỏ, do đó hoạt động chủ động, có hiệu quả hơn các cá nhân riêng lẻ.

Nhóm cũng tập hợp được các nguồn lực về vật chất và tri thức đến từ các thành viên của nhóm. Hơn nữa, nhóm cũng cần ít chi phí quản lý và hoạt động tốt hơn tổ chức do

được cơ cấu gọn gàng, hiệu quả. Do đó, nhóm có thể thực hiện hầu hết các nhiệm vụ được tổ chức giao với một nguồn lực hợp lý, đó là kiến thức và kỹ năng khác nhau bổ sung cho nhau để tháo gỡ các vấn đề kể cả những vấn đề nan giải (Pfefer, 2005). Pfefer cũng đưa ra một số ví dụ về thành quả đạt được khi doanh nghiệp thay đổi cơ cấu tổ

chức theo nhóm làm việc (Pfefer, 2005), theo đó các thành viên nhóm có quyền ngang nhau về cơ chế phối hợp và giám sát nhau cùng thực hiện mục tiêu chung. Ngoài ra, Luecke (2004) cũng chỉ ra những lợi ích khác của mô hình tổ chức theo nhóm làm việc

là: Nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo từ ý tưởng của tất cả các thành viên trong nhóm, việc ra quyết định theo nhóm xác nhận một cách gián tiếp sự đồng thuận giữa những người phải thực thi quyết định, nhóm có thể thu thập được nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm, bí quyết hơn nhờ có nhiều thành viên. Có thể thấy nhiều

ưu điểm của nhóm xuất phát từ sự phối hợp các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của những thành viên trong nhóm. Bên cạnh đó, nhóm có xu hướng tạo ra những quy trình giao tiếp mới, cho phép giải quyết vấn đề một cách liên tục. Rất nhiều nhân viên muốn

tham gia vào các nhóm làm việc vì họ thấy cơ cấu tổ chức và quy trình hoạt động của nhóm thúc đẩy họ làm việc đạt năng suất tối ưu. Tuy vậy, Luecke (2004) cũng nhấn mạnh, việc xây dựng nhóm làm việc với các yếu tố phù hợp về lãnh đạo, thành viên, nguồn lực, quy trình hoạt động… sẽ mất rất nhiều thời gian. Đồng thời để quản lý các

nhóm làm việc hiệu quả cũng đòi hỏi nhà quản trị phải trang bị các kỹ năng đặc biệt. Khác với những công việc thông thường, các hoạt động và sự phối hợp của nhóm đòi hỏi phải được theo dõi và quan tâm liên tục. Ngoài ra nhóm làm việc còn tiềm ẩn rất

nhiều nguy cơ có thể dẫn đến sự thất bại của nhóm là khi các thành viên không thể hợp tác với nhau để hoàn thành mục tiêu chung, hoặc sự khác biệt không thể dung hòa giữa các thành viên có thể ảnh hưởng làm suy yếu các mối quan hệ liên kết trong nhóm.

Có bốn loại nhóm làm việc phổ biến trong các loại hình doanh nghiệp: Nhóm làm việc tự quản, nhóm dự án và nhóm quản trị cấp cao và nhóm ảo (Cohen & Bailey, 1997; Luecke, 2004):

• Nhóm làm việc tự quản thường được triển khai trong các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ cho tổ chức. Thành viên của nhóm làm việc thường ổn định, thường làm việc toàn bộ thời gian (full-time), được phân công

nhiệm vụ rõ ràng và được trao quyền để thực hiện nhiệm vụ đó. Nhóm làm việc thường có một người lãnh đạo nhóm có trách nhiệm giám sát trực tiếp toàn bộ hoạt động về xác định mục tiêu, phân bổ công việc, giao nhiệm vụ, phối hợp công việc cho các thành viên nhóm, hỗ trợ các cá nhân hoàn thành nhiệm vụ.

Để nhóm hoạt động tốt, thường các nhân viên phải làm việc với nhau trong thời

gian tương đối dài. Các thành viên trong nhóm có quyền nhất định trong việc quyết định phương pháp làm việc hiệu quả nhất và tất cả mọi người đều được khuyến khích tự tìm kiếm các quy trình làm việc tối ưu cũng liên tục cải thiện quy trình làm việc của mình.

• Nhóm dự án là loại nhóm được tổ chức xoay quanh một nhiệm vụ đột xuất trong một khoảng thời gian giới hạn. Nhiệm vụ này có thể mất một tháng, một

năm, cũng có thể lâu hơn thế. Sau khi hoàn tất công việc, nhóm sẽ giản tán.

Những dự án có quy mô lớn và lâu dài thường cần đến nhiều thành viên, có

trưởng nhóm hay nhà quản trị dự án làm việc toàn thời gian. Loại nhóm này

được thành lập nhằm thực hiện một nhiệm vụ xác định, như là tạo ra một sản

phẩm mới hoặc đưa một dịch vụ mới ra thị trường, đưa ra một hệ thống thông

tin mới. Thông thường, các nhóm dự án thường tập hợp thành viên có chuyên

môn từ nhiều ngành khác nhau (Kỹ thuật, tài chính, marketing…), và thuộc biên

chế ở nhiều đơn vị khác nhau trong tổ chức. Ví dụ một nhóm phát triển sản

phẩm mới thường tập hợp thành viên đến từ các bộ phận như: Kỹ thuật, sản xuất

và marketing. Khi dự án hoàn thành, các thành viên lại quay trở lại đơn vị công

tác cũ của mình hoặc tham gia vào dự án mới theo phân công của lãnh đạo. Theo

đánh giá, nhóm dự án càng tập hợp được các thành viên đa dạng về chuyên môn,

càng thúc đẩy khả năng nhóm dự án đó có tỷ lệ thành công cao. Ưu thế của nhóm

dự án là các thành viên tiến hành nhiều việc đồng thời, không theo tuần tự, vì thế

tiết kiệm thời gian. Do đó, các công ty đang có xu hướng phát triển các nhóm dự

án như là chiến lược để cạnh tranh dựa trên yếu tố thời gian.

• Nhóm các nhà quản trị chịu trách nhiệm phát triển phương hướng hoạt động, hoạch định chính sách và chỉ đạo chung. Nhóm tập hợp các nhà quản trị làm

nhiệm vụ phối hợp và định hướng cho các bộ phận dưới quyền của họ như là bộ

phận nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất, bộ phận marketing, bộ phận

quản lý chất lượng. Nhóm các nhà quản trị chịu trách nhiệm về kết quả tổng thể

của tổ chức. Đối với nhóm các nhà quản trị cao cấp của tổ chức, có trách nhiệm

ra quyết định về các mục tiêu và xác định định hướng chiến lược trong tổ chức

và điều hành quá trình thực hiện mục tiêu và chiến lược đạt hiệu quả cao. Việc

thiết lập nhóm quản trị cao cấp (Top Management Teams) đang được coi trọng

và thúc đẩy để đáp ứng với những biến động và sự phức tạp của môi trường

kinh doanh toàn cầu. Nhóm các nhà quản trị có thể giúp doanh nghiệp đạt được

lợi thế cạnh tranh thông qua việc tập hợp được các chuyên gia, tăng cường sự

nỗ lực và chia sẻ trách nhiệm giữa các thành viên là những nhà quản trị trong bộ

máy tổ chức nhằm đạt được sự thành công của doanh nghiệp.

• Nhóm song hành đề xuất giải pháp các vấn đề về chất lượng, năng suất và dịch vụ. Đây là loại nhóm tập hợp các thành viên đến từ nhiều đơn vị hoặc chuyên môn khác nhau trong tổ chức để thực hiện các chức năng mà tổ chức chưa thiết lập trong bộ máy tổ chức. Nhóm tồn tại song song bên cạnh cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp. Kiểu nhóm này có quyền lực hạn chế và chỉ có

thể đưa ra khuyến nghị cho cấp trên cao hơn, tư vấn cho việc ra quyết định. Các nhóm song hành thường được thành lập trợ giúp cho việc tìm kiếm giải pháp giải quyết vấn đề và các hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng.

• Nhóm ảo kết hợp các cá nhân tách biệt nhau về mặt địa lý để cùng thực hiện mục tiêu chung nào đó và quy trình làm việc được hỗ trợ bởi các phương tiện

công nghệ thông tin. Nhìn chung, nhóm ảo cũng mang những đặc điểm của nhóm làm việc truyền thống. Nhóm ảo có thể làm việc trong điều kiện có sự khác biệt giữa các thành viên về thời gian, địa điểm. Chính bởi các điều kiện làm việc như vậy, nhóm ảo có một số đặc điểm cơ bản sau: Khác biệt về thời

gian, các thành viên trong nhóm ảo có thể làm việc cùng thời điểm nhưng cũng có thể bắt đầu công việc vào những thời điểm khác nhau. Khác biệt về không gian, các thành viên trong nhóm ảo có thể làm việc cùng một tổ chức, trong

cùng một địa điểm hoặc cũng có thể ở các địa điểm khác nhau và thường rất hiếm khi gặp mặt. Khác biệt về văn hóa, do sự khác biệt về thời gian và không gian nên sự khác biệt về văn hóa là không tránh khỏi và được thể hiện qua sự

khác biệt về ngôn ngữ, trình độ, ngành nghề, tôn giáo, tư tưởng.

1.2. Các lý thuyết về nhóm làm việc

Trong suốt thế kỷ qua, các mô hình lý thuyết về nhóm làm việc đã được xây

dựng và được đánh giá cao như lý thuyết kỹ thuật xã hội của Kolodny & Kiggundu (1980), lý thuyết về năng suất và quy trình nhóm của Steiner (1972); mô hình Đầu vào - quá trình - đầu ra của Hackman & Morris (1975); học thuyết về yếu tố tiền đề - kết quả Shea & Guzzo (1987) và một số mô hình nữa. Tuy nhiên, với mục tiêu tìm hiểu

tổng quan về tính đa dạng nhóm, tác giả chỉ đi sâu vào phân tích các lý thuyết về tính đa dạng nhóm. Có những cơ sở lý thuyết được coi là khởi đầu của các nghiên cứu về tính đa dạng nhóm (Williams & O’Reilly, 1998): Đầu tiên là lý thuyết bản sắc xã hội

(Social Identify Theory); trong đó mô tả cách phân loại của con người dựa trên các thuộc tính cơ bản như tuổi tác, giới tính, dẫn đến những định kiến dựa trên cơ sở

những khác biệt này. Lý thuyết về tính tương đồng - thu hút (The Similarity - Attraction Paradigm; Anne S.Tsui, 1991) và lý thuyết đa dạng về nhận thức (The Cognitive Diversity Theory - Cox & Blake, 1991), lý thuyết về quá trình xử lý thông tin và ra quyết định (Information and Decision Making Theory); đã chỉ ra các biến đa

dạng nhóm và các tác động của các biến này đến kết quả làm việc nhóm; Các lý thuyết này còn đặc biệt có ý nghĩa với việc hình thành cơ sở lý thuyết trong việc xây dựng khung lý thuyết cho nghiên cứu này vì nó đặc biệt tập trung vào tác động của biến đa

dạng nhóm đến kết quả đầu ra của làm việc nhóm cùng với nhiều lý thuyết về làm việc nhóm nói chung.

1.2.1. Lý thuyết về tính tương đồng - thu hút (The Similarity - Attraction Paradigm)

Lý thuyết này đề cập đến sự hấp dẫn cao giữa các cá nhân có sự tương đồng

với nhau. Một số nhà nghiên cứu còn cho rằng sự không giống nhau giữa các cá nhân thậm chí còn dẫn đến sự xuất hiện lực đẩy. Tsui (1991) là một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên đề cập đến lý thuyết về tính tương đồng - thu hút, lý thuyết này nói rằng, con người có xu hướng tìm kiếm những người tương tự với mình; tính tương đồng dẫn

đến ảnh hưởng tích cực trong giao tiếp và dễ hòa nhập xã hội của các cá nhân. Ví dụ tính tương đồng trong biến nhân khẩu học về giới tính, chủng tộc/dân tộc, trình độ học vấn có tác động tích cực đến quá trình giao tiếp và sự phát triển của mối quan hệ thân thiện giữa các cá nhân. Tương tự như vậy, các yếu tố khác như độ tuổi, kinh nghiệm

công tác tương tự nhau sẽ dẫn đến tần suất trao đổi về chuyên môn, kỹ thuật thường xuyên hơn trong các nhóm dự án. Các học giả cũng phát hiện rằng, sự tương đồng về kinh nghiệm làm việc thúc đẩy sự hội nhập, chia sẻ trong các nhóm làm việc. Khi các

thành viên nhóm nhận thức rằng, khi các thành viên trong nhóm có sự tương đồng về nhân khẩu học, họ thường có xu hướng chia sẻ những kinh nghiệm trong công việc cũng như trong cuộc sống riêng cả về giá trị và thái độ. Sự tương đồng cũng giúp các

thành viên dễ dàng tương tác, hội nhập với các hoạt động chung của nhóm với một không khí tích cực, cởi mở. Lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bố trí, điều phối các đặc điểm nhân khẩu học trong nhóm.

Trong công trình của mình, Tsui (1991) cũng đã tổng kết nhận định của các học

giả trước đó cho rằng, sự khác biệt về biến nhân khẩu học như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chủng tộc/dân tộc trong quan hệ giữa cấp trên - cấp dưới và đồng nghiệp với nhau được cho là làm giảm tính hấp dẫn trong các mối quan hệ này. Những phát hiện về tính tương đồng – hấp dẫn có tác động trực tiếp đến các quyết định của các nhà

quản trị trong môi trường xuất hiện các thành phần đa dạng. Điều này cho thấy các nhà

quản trị sẽ có xu hướng ít thiết lập các nhóm làm việc mà các thành viên có nhiều sự khác biệt về nhân khẩu học. Sự tương tác cũng giảm đi trừ các yêu cầu giao tiếp tối thiểu. Đối với ba thành phần nhân sự chủ yếu trong tổ chức là cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp; nhà quản lý quan tâm nhiều nhất đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp

bởi lẽ lý thuyết về tính tương đồng - hấp dẫn sẽ tác động mạnh mẽ nhất đến sự tương tác trên tinh thần tự nguyện giữa những người đồng nghiệp. Do đó, một gợi ý đối với các nhà quản trị là nên giảm những tương tác mang tính tự nguyện với những đồng

nghiệp có nhiều sự khác biệt về nhân khẩu học như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chủng tộc/dân tộc. Theo lý thuyết tính tương đồng - hấp dẫn, nhóm đồng nhất về nhân khẩu học sẽ hoạt động hiệu quả hơn nhóm không đồng nhất vì sự hấp dẫn nhau giữa các cá nhân có đặc điểm tương đồng trong nhóm: họ dễ dàng chia sẻ thông tin, tần suất

giao tiếp nhiều và hòa nhập với các hoạt động của nhóm tốt. Nhóm không đồng nhất, ngược lại được chứng minh sự khác biệt về nhân khẩu học làm giảm sự chủ động trong tương tác giữa các thành viên, dẫn đến kết quả làm việc nhóm không tốt, nhóm

có năng suất thấp hơn, sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm cũng ít hơn do những căng thẳng và xung đột trong quan hệ giữa các thành viên xuất phát từ những đặc điểm khác biệt của họ về nhân khẩu học. Các học giả đã chứng minh được rằng các nhóm đồng nhất sẽ hoạt động hiệu quả hơn hẳn các nhóm không đồng nhất với

những công việc đòi hỏi sự phối hợp giữa các thành viên trong nhóm.

1.2.2. Lý thuyết về tính đa dạng nhận thức (The Cognitive Diversity Theory)

Các nhà nghiên cứu tìm hiểu về lĩnh vực này đã đưa ra lập luận rằng sự đa dạng trong nhận thức có tác động tích cực đến kết quả làm việc nhóm vì nguồn lực nhận thức của các thành viên mang đến những giá trị rõ rệt đến cho nhóm làm việc (Cox & Blake, 1991; Chen, 1996). Giá trị ấy là khi nhóm tồn tại sự không đồng nhất trong

nhận thức giữa các thành viên sẽ thúc đẩy những sáng tạo, đổi mới, cách thức giải quyết vấn đề; từ đó có thể đưa ra các quyết định sáng suốt hơn khi làm việc nhóm. Qua những cuộc khảo sát, các học giả cũng chỉ ra được các công ty sáng tạo nhất có chủ ý

khi thành lập ra những nhóm không đồng nhất giúp nhóm có được sự đa dạng về quan điểm, tránh những lối mòn trong tư duy mang tính tập thể. Thậm chí, họ còn chỉ ra được ở những nhóm mà thành viên đa dạng là bộ phận thiểu số đã thể hiện được sự sáng tạo hơn so với bộ phận chiếm đa số có sự đồng nhất về nhận thức. Hơn nữa, các kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra các nhóm không đồng nhất có khả năng tốt hơn trong việc đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề của nhóm sáng tạo hơn, kiểm soát tốt hơn nhóm đồng nhất. Trong nghiên cứu năm 1999, Simons, Pelled, & Smith đã nhận thấy sự đa dạng của các thành viên về trình độ học vấn, thâm niên công tác có ảnh hưởng

đến chất lượng của các cuộc tranh luận trong nhóm, do đó tác động đến chất lượng ra quyết định của đội ngũ các nhà quản trị cấp cao. Tóm lại, những người có quan điểm ủng hộ tính đa dạng về nhận thức cho rằng cần có sự đa dạng giữa các cá nhân trong nhóm về: kinh nghiệm, văn hóa, chủng tộc/dân tộc để có các cách tiếp cận đa chiều

trong giải quyết các vấn đề và quá trình ra quyết định.

Mặc dù nhiều phát hiện lý thuyết cho rằng tính không đồng nhất trong nhóm giúp nhóm đạt được nhiều thành công vì sự đa dạng về nhận thức của các thành viên.

Tuy vậy, bên cạnh những tác động tích cực đó, tính không đồng nhất có thể tạo ra những xung đột bất lợi. Lý thuyết tính tương đồng – thu hút đánh giá rằng các thành viên trong nhóm đồng nhất làm việc tốt với nhau do họ tìm thấy đặc điểm chung giữa họ, từ đó cùng tạo ra tác động tích cực đến kết quả của nhóm. Ngược lại, lý thuyết đa

dạng về nhận thức thừa nhận rằng, các thành viên nhóm có đặc điểm đa dạng và phong phú từ tính không đồng nhất có thể thúc đẩy kết quả làm việc nhóm. Những mâu thuẫn trong hai lý thuyết này đòi hỏi có những nghiên cứu nhằm xem xét, đánh giá cụ thể tác

động của các biến đa dạng thành phần trong nhóm tác động như thế nào đến quá trình và kết quả nhóm làm việc. Những phát hiện về hai lý thuyết tính tương đồng – thu hút và tính đa dạng về nhận thức giúp hình thành cơ sở để tiếp tục khám phá bản chất phức tạp trong mối quan hệ giữa nhóm đa dạng và kết quả làm việc nhóm.

1.2.3. Lý thuyết về quá trình xử lý thông tin và ra quyết định (Information and Decision Making Theory)

Lý thuyết này đề cập đến cách thức trao đổi thông tin và quá trình ra quyết định trong các nhóm làm việc có yếu tố đa dạng (Harmut Haas, 2010). Quan điểm này một phần cũng dựa trên cách tiếp cận của lý thuyết tính tương đồng – hấp dẫn, đó là các cá

nhân có sự tương đồng sẽ giao tiếp với nhau thường xuyên hơn và từ đó chủ động trong việc kết nối và chia sẻ thông tin xử lý công việc với nhau hơn. Ngoài ra, lý thuyết này còn nói đến lợi thế tiềm năng của các nhóm không đồng nhất. Các thành

viên của nhóm đa dạng sẽ có cơ hội tiếp cận với nhiều mạng lưới thông tin bên ngoài nhóm hơn các nhóm đồng nhất. Nhóm không đồng nhất có thể tiếp cận dễ dàng với nhiều lĩnh vực kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm và kỹ năng thông qua các thành viên đa dạng trong nhóm hơn các nhóm đồng nhất. Trong môi trường làm việc, các

nhà nghiên cứu phát hiện rằng, sự đa dạng về chức năng chuyên môn là một trong những loại đa dạng có ý nghĩa nhất để tăng cường nguồn lực cho nhóm làm việc. Do đó, yếu tố đa dạng mang lại lợi ích cho kết quả làm việc nhóm bằng cách tăng cường nhiều thông tin cần thiết cho nhóm. Điều này càng đặc biệt có ý nghĩa với những

nhóm phải đảm nhận những công việc phức tạp như thiết kế, đưa sản phẩm mới ra thị

trường (Polzer, 2002, 2004). Đa dạng trong thâm niên làm việc tại tổ chức (Organizational Tenure) cũng có thể mang lại tác động tích cực đến kết quả làm việc nhóm. Các thành viên trong nhóm bắt đầu làm việc tại tổ chức ở những thời điểm khác nhau, hơn thế họ có thể công tác tại các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Trong các

nhóm không đồng nhất, mối quan hệ kết nối của các thành viên với các bộ phận khác nhau trong tổ chức được phát huy tối đa để hoàn thành tốt nhiệm vụ của cả nhóm. Thuộc tính nhân khẩu học ít liên quan đến công việc nhưng cũng có thể liên quan đến

quá trình trao đổi thông tin và ra quyết định. Nếu các thành viên có sự đa dạng về nền văn hóa, nhóm có thể đạt được nhiều lợi ích do sự khác biệt về giá trị và chuẩn mực văn hóa. Sự khác biệt về văn hóa có thể dẫn đến hành vi, thái độ của các thành viên đối với công việc khác nhau (ví dụ mức độ hợp tác). Một số nền văn hóa tôn vinh giá

trị tập thể có thể tác động tích cực đến ý thức hợp tác giữa các thành viên trong nhóm.

1.2.4. Lý thuyết bản sắc xã hội (Social Identity Theory)

Lý thuyết này dựa trên giả định một cá nhân cố gắng phấn đấu để xây dựng hình ảnh mà bản thân họ muốn hướng tới. Festinger (1954) đã đưa ra nhận định này khi thực hiện nghiên cứu điều tra quá trình so sánh xã hội giữa các cá nhân. Ông chỉ ra rằng, quá trình so sánh giữa các cá nhân thực chất chỉ là so sánh một phần con người

đã được định hình tính cách hoặc duy trì hình ảnh tích cực theo cách đánh giá của chính họ và những người khác. Festinger tuy nhiên lại chưa đề cập đến khả năng một người có thể là thành viên của một hay nhiều nhóm xã hội và trở thành thành viên

nhóm có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực theo nhận định của ai đó hoặc theo cảm nhận của chính họ. Lý thuyết này trình bày ba khía cạnh cơ bản: Phân loại xã hội, bản sắc xã hội và so sánh xã hội; trong đó phân loại xã hội (social categorization) được hiểu là sự sắp xếp môi trường xã hội theo các nhóm phù hợp với đặc điểm tính cách cá

nhân của họ (Tajfel, 1978). Phân loại giúp các cá nhân có thể hệ thống hóa và đơn giản hóa môi trường xã hội của họ thông qua các hoạt động về nhận thức. Trong những thời điểm nhất định, nhóm là một thực thể có nhận thức chi phối đến hoạt động của các cá

nhân. Vì vậy quá trình phân loại xã hội thực hiện quá trình liên kết các đối tượng xã hội có sự tương đồng về dự định, giá trị, niềm tin trong nhóm. Các cách phân loại khác nhau thường đi kèm với những đánh giá tích cực hoặc tiêu cực dẫn tới những dấu ấn về mặt xã hội. Phân loại xã hội là một công cụ hữu hiệu để các cá nhân xây dựng cơ cấu môi trường xã hội của mình. Theo Tajfel (1978), bản sắc xã hội được hiểu như là hệ quả tất yếu của mỗi nhóm làm việc. Một cá nhân có xu hướng vẫn là thành viên của một nhóm xã hội và tiếp tục tìm kiếm những thành viên mới nếu điều này tác động

tích cực đến hình ảnh của họ. Trừ khi có một lý do khách quan thuyết phục nào đó, cá

nhân sẽ tự động rời nhóm khi thấy rằng các thành viên không còn gắn kết với nhóm. Trong mọi trường hợp, cần nhớ rằng các nhóm xã hội không tồn tại tách biệt nhau mà chúng có liên quan và ảnh hưởng lẫn nhau thông qua sự so sánh của các thành viên các nhóm. Cùng với việc phân loại xã hội, bản sắc xã hội đại diện cho hệ thống định

hướng cho các cá nhân nhằm xác định vị trí của họ trong tổ chức, xã hội. So sánh xã hội thực hiện kết nối phân loại xã hội và bản sắc xã hội. Festinger (1954) đưa ra giả thuyết cho rằng con người có xu hướng nỗ lực phấn đấu để khẳng định quan điểm và

khả năng của họ. Họ thực hiện điều này thông qua việc so sánh các mục tiêu. Nếu không, họ tham khảo quan điểm và khả năng của người khác. So sánh xã hội đóng vai trò quan trọng, có ý nghĩa đối với nhóm xã hội. Do vậy, các cá nhân tăng cường thể hiện hình ảnh cá nhân của mình một cách tích cực bằng cách so sánh họ với các thành

viên khác trong nhóm xã hội. Qua đó nhóm xã hội dần hình thành bản sắc cho mỗi một thành viên. Khi hai nhóm thể hiện sự khác biệt của nhóm mình đối với nhóm còn lại, họ đều tích cực hướng tới việc hình thành bản sắc ngày càng rõ nét cho nhóm của họ.

Tuy nhiên, trong các nhóm theo phân loại xã hội vẫn tồn tại những nhóm con nhỏ hơn trong lòng nó (sub-groups) mà các thành viên cũng có bản sắc riêng khá mạnh. Và sự phát triển các nhóm nhỏ này gây bất lợi với các hoạt động của nhóm. Xung đột có thể nảy sinh giữa thành viên thuộc các nhóm nhỏ, cản trở quá trình hợp tác và ra quyết

định trong các nhóm chính, từ đó chúng ta cũng có thể hình dung được tác động tiêu cực của thuộc tính đa dạng nhóm tác động đến kết quả làm việc nhóm. Để tiến hành phân tích dữ liệu thực tế dựa trên cơ sở lý thuyết, các nhà nghiên cứu đã lựa chọn các

thuộc tính khác nhau để đo lường sự đa dạng. Đó là các biến nhân khẩu học như tuổi tác, dân tộc, giới tính; cũng giống như lý thuyết tương đồng- hấp dẫn, các biến thuộc về nhân khẩu học được coi là tiêu chí rất quan trọng trong lý thuyết phân loại và so sánh xã hội. Bên cạnh đó, các nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh và yếu tố đa

dạng nhóm còn được biểu hiện thông qua sự đa dạng liên quan đến công việc (Job- related) như trình độ học vấn (Educational Level), chức năng chuyên môn (Functional Background), thâm niên công tác (Organizational and Team Tenure).

Các học giả trong quá trình thực hiện nghiên cứu của mình về nhóm làm việc đã thường xuyên xem xét tác động của tính đa dạng đến việc bổ sung, hỗ trợ các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm trong quá trình xử lý thông tin và ra quyết định của nhóm (Pelled & cộng sự, 1999).

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Lĩnh vực nghiên cứu về quản trị nhóm làm việc là một lĩnh vực được rất nhiều

nhà nghiên cứu và nhà quản trị quan tâm. Chương này đã thực hiện việc hệ thống các quan niệm về nhóm làm việc đã được nhiều học giả thừa nhận và tổng hợp thành một khái niệm về nhóm làm việc; đồng thời tác giả cũng đã hệ thống những lý thuyết cơ

bản nhất về tính đa dạng nhóm. Đó là lý thuyết về tính tương đồng – thu hút; lý thuyết về tính đa dạng của nguồn lực nhận thức; lý thuyết về quá trình xử lý thông tin và ra quyết định và lý thuyết bản sắc xã hội. Những lý thuyết này đã được đông đảo các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhóm làm việc trên thế giới công nhận và tác giả sử

dụng những lý thuyết này làm cơ sở lý luận cho nghiên cứu trong cả luận án.

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước

Mặc dù các nghiên cứu về quản trị nhóm làm việc đã có một bề dày về các công trình nghiên cứu ở phạm vi quốc tế. Tuy vậy ở Việt Nam, chưa có nhiều tác giả quan

tâm đến chủ đề này. Trong luận án của tác giả Ngô Tuấn Anh (2011), tác giả đã chỉ ra sự cần thiết phải chuyển đổi mô hình tổ chức trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin (CNTT) ở Việt Nam sang mô hình tổ chức theo nhóm làm việc. Từ đó đưa ra đề xuất cho cho doanh nghiệp CNTT khi thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức

hoạt động cần đánh giá bao quát thực trạng hoạt động của doanh nghiệp để xây dựng đề án tái cấu trúc với bốn khía cạnh: Chiến lược, quy trình kinh doanh, công nghệ và con người. Như vậy, luận án của tác giả Ngô Tuấn Anh đã khẳng định sự cần thiết của

mô hình tổ chức theo nhóm làm việc của các doanh nghiệp CNTT trong bối cảnh kinh tế Việt Nam và đề xuất cách thức để xây dựng mô hình tổ chức theo nhóm làm việc ở loại hình doanh nghiệp này sao cho hiệu quả. Tuy vậy, các nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay vẫn còn thiếu vắng các nghiên cứu đi sâu vào tìm hiểu bản chất, đặc điểm,

các nhân tố cấu thành của mô hình tổ chức theo nhóm làm việc; và ảnh hưởng của các nhóm nhân tố này đến kết quả của các nhóm làm việc.

2.2. Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài

2.2.1. Tổng quan về tính đa dạng nhóm (Team Diversity)

Đa dạng là sự khác biệt giữa các cá nhân ở bất kỳ thuộc tính nào giúp mỗi người có thể đánh giá được bản thân họ khác những người khác như thế nào (Williams & O’Reilly, 1998). Khi các tổ chức càng hoạt động trong bối cảnh đa quốc gia và đa văn hóa, hiểu biết về các thành phần của tính đa dạng nhóm có ảnh hưởng rõ nét đến kết quả của nhóm như sự hài lòng, sự sáng tạo, doanh thu… càng có ý nghĩa

quan trọng (Miliken & Martin, 1996). Cụ thể, trong các tập đoàn đa quốc gia, tần suất tương tác giữa các nhân viên đến từ các quốc gia, vùng miền khác nhau ngày càng tăng lên, cho thấy các nhà quản trị cần tìm hiểu và học cách quản lý các nhóm làm việc

không đồng nhất. Hơn nữa, tổ chức doanh nghiệp theo các nhóm làm việc cũng là một xu hướng đang được các nhà quản trị quan tâm. Những thành viên của nhóm làm việc sẽ tương tác với các thành viên khác họ về độ tuổi, giới tính, dân tộc, chuyên môn, kỹ năng và thậm chí là văn hóa, giá trị cá nhân. Các nghiên cứu trước đây về tính không đồng nhất của nhóm đều đi đến kết luận, tính đa dạng mang đến nhiều cơ hội nhưng

cũng có không ít thách thức cho các nhóm. Một mặt các nhóm đa dạng có nhiều tiềm năng đưa ra các quan điểm tiếp cận khác nhau, cũng như đề ra các giải pháp có chất lượng cao hơn nhóm đồng nhất. Mặt khác, nhóm đa dạng cũng chứa đựng những tiềm ẩn rủi ro khi mức độ hòa nhập, hài lòng với nhóm của các thành viên cũng thấp hơn

nhóm đồng nhất. Như vậy thuộc tính đa dạng có tác động hai mặt đến nhóm làm việc; tăng cơ hội cho các ý tưởng sáng tạo nhưng cũng có thể dẫn đến việc các thành viên ít hài lòng và không gắn bó với nhóm.

Hơn ba thập kỷ qua, các nhà nghiên cứu đã dành nhiều quan tâm để tìm kiếm mối liên hệ giữa tính đa dạng của các thành viên nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Tuy nhiên, mặc dù đã rất cố gắng nhưng một bức tranh rõ ràng về mối quan hệ này vẫn chưa được khám phá đầy đủ.

Các loại đa dạng (Type of Diversity)

Số đông các nhà nghiên cứu cùng quan điểm về cách phân loại tính đa dạng theo hai thuộc tính: quan sát được như: độ tuổi, giới tính, chủng tộc/dân tộc và thuộc tính không dễ quan sát như: trình độ học vấn, kỹ năng, chuyên môn, thâm niên công tác, hiểu biết kinh tế-xã hội, tính cách hoặc giá trị cá nhân (Jackson, 1995; Tsui, 1992). Nhà nghiên cứu Harrison (1998) gọi hai thuộc tính trên là tính đa dạng ở lớp bề mặt (surface level) và tính đa dạng ở cấp độ sâu (deep-level), đã thực hiện khảo

sát đánh giá tác động của tính đa dạng nhóm ở lớp bề mặt đó là biến nhân khẩu học và tác động của lớp đa dạng ở cấp độ sâu – thái độ. Theo đó, ông nhận định rằng, qua nghiên cứu của các dự án sẽ được tiến hành trong những thập niên tới, sẽ có sự gia

tăng mạnh mẽ tính đa dạng trong lực lượng lao động, điều này đặt ra yêu cầu đối với các nhà quản lý: cần phải trang bị kiến thức về tác động của sự khác biệt giữa các cá nhân ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của các nhóm làm việc và đánh giá loại khác biệt nào có tác động lớn nhất. Một số nghiên cứu đã tập trung tìm hiểu tác động

của sự khác biệt về nhân khẩu học giữa các thành viên trong nhóm. Tiêu biểu có công trình nghiên cứu của Pfefer (1985), xem xét tính không đồng nhất về độ tuổi, giới tính, chủng tộc/dân tộc.

Các thông tin về nhân khẩu học rất phổ biến trong các cuộc khảo sát. Đó là các câu hỏi về thông tin cá nhân của người trả lời, chẳng hạn như độ tuổi, thời gian họ làm việc trong tổ chức. Tương tự như vậy, hệ thống thông tin nhân sự ở các tổ chức đều có những thông tin cá nhân người lao động đang làm việc như ngày bắt đầu đi làm (từ đó

biết được thời gian làm việc trong tổ chức), độ tuổi và giới tính. Biến nhân khẩu học được xây dựng dựa trên hệ thống dữ liệu thu thập được từ các cá nhân và trên vài loại kích thước đo lường khác nhau (Pfefer, 1985). Yếu tố nhân khẩu học có ý nghĩa rất

quan trọng đối với quá trình tìm hiểu và quản lý doanh nghiệp. Bởi theo lý thuyết tương đồng – thu hút đã trình bày ở trên, sự giống nhau là một trong những căn cứ quan trọng nhất để thu hút các cá nhân với nhau, các đặc điểm tương đồng về nhân khẩu học như độ tuổi, giới tính, chủng tộc/dân tộc. Mọi người sẵn sàng chia sẻ kinh

nghiệm và giữ một thái độ giao tiếp tốt với những đồng nghiệp có sự tương đồng vì họ cảm thấy dễ dàng để hiểu nhau hơn. Những người trong một tổ chức cùng trải qua những thăng trầm trong quá trình phát triển luôn cảm thấy gần gũi, gắn bó với nhau

hơn với những người khác. Ngoài ra, sự tương đồng về thái độ cũng thúc đẩy sự hấp dẫn giữa các cá nhân. Chúng ta luôn có xu hướng thích những người có cùng suy nghĩ, niềm tin giống với chúng ta. Theo Pfefer (1985), khi một người mới gia nhập vào tổ chức, ngay lập tức họ đã tìm cách phát triển mạng lưới quan hệ của họ với cả hai mục

đích: hỗ trợ giải quyết các công việc cần có sự phối hợp và phát triển quan hệ xã hội trên cơ sở tình bạn. Và khi những người có nhiều đặc điểm tương đồng tăng cường giao tiếp với nhau thì thời gian họ dành cho những mối quan hệ khác bị hạn chế.

Theo khảo sát về lực lượng lao động của các doanh nghiệp Mỹ sang thế kỷ 21, khoảng 80% lao động có yếu tố đa dạng (Harrison, 1998). Do vậy, các nghiên cứu về tác động của các yếu tố đa dạng đến kết quả làm việc càng có ý nghĩa thực tiễn. Ảnh hưởng của tính không đồng nhất về nhân khẩu học đã được nghiên cứu trước đây

nhưng đều cho kết quả không nhất quán. Harrison và các cộng sự đã thực hiện các nghiên cứu kết hợp giữa lý thuyết của khoa học quản trị, tâm lý học và xã hội học để nghiên cứu các cấp độ của tính không đồng nhất tác động đến nhóm làm việc. Họ nhận

định rằng tác động của tính không đồng nhất trong các nhóm thông qua hai lớp biểu hiện là lớp bề mặt và lớp ở cấp độ sâu. Sự khác biệt ở cấp độ bề mặt (độ tuổi, giới tính, chủng tộc/dân tộc) thường có ảnh hưởng ít quan trọng hơn sự khác biệt ở cấp độ sâu – còn gọi là cấp độ thái độ (sự hài lòng với công việc, sự cam kết với tổ chức). Một số

nhà nghiên cứu khác lại có cách gọi đa dạng ở cấp độ bề mặt là đa dạng phân loại xã hội (Social Category Diversity) và đa dạng ở cấp độ sâu là đa dạng liên quan đến công việc (Job-related Diversity) (Jehn, 1999; Milliken, 1996).

• Đa dạng ở cấp độ bề mặt (Surface diversity) và mối liên hệ với kết quả làm

việc nhóm

Tính không đồng nhất ở cấp độ bề mặt được định nghĩa là sự khác biệt giữa các thành viên một cách rõ rệt, bao gồm những đặc điểm về độ tuổi, giới tính, chủng tộc/dân tộc. Các đặc điểm này nhìn chung bất biến, dễ quan sát và đo lường được đối với các quan sát viên.

Đa dạng theo độ tuổi, một số công trình nghiên cứu tập trung vào xem xét hậu quả của nhóm không đồng nhất về độ tuổi. Judge & Ferris (1993) đã phát hiện rằng, sự khác biệt về tuổi tác giữa cấp trên và cấp dưới có ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình đánh giá kết quả làm việc của cấp dưới. Zalesny & Kirch (1989) lại đưa ra khảo sát chứng minh, sự không đồng nhất về độ tuổi không ảnh hưởng đến đánh giá của kết quả làm việc của cấp trên đối với cấp dưới; nhưng lại có ảnh hưởng tiêu cực trong đánh giá kết quả làm việc giữa các đồng nghiệp với nhau. Tsui & O’Reilly (1989), cho rằng sự khác biệt về tuổi tác không liên quan gì đến cảm nhận của cấp trên về kết quả làm việc của cấp dưới. Nghiên cứu của Wagner, Pfefer & O’Reilly (1984) và một số nhà nghiên cứu khác đã đề cập đến nhận định tính không đồng nhất về độ tuổi có tác động tích cực đến doanh thu của nhóm làm việc. O’Reilly & cộng sự (1989) thấy rằng nhóm có sự đa dạng về tuổi tác có mức độ hội nhập với nhóm của các thành viên thấp. Khoảng cách về tuổi tác giữa các thành viên trong nhóm càng lớn, tỷ lệ thành viên rời bỏ nhóm càng cao.

Mối quan hệ giữa độ tuổi và kết quả làm việc nhóm

Theo thông tin được tổng hợp trong Bảng 2.1, các mối quan hệ giữa độ tuổi và kết quả làm việc nhóm được khảo sát và đánh giá trong 7 nghiên cứu, trong đó có 4 kết quả chạy hồi quy cho thấy không có ý nghĩa, còn lại 3 nghiên cứu cho thấy tác động ngược chiều giữa tính đa dạng về độ tuổi trong nhóm với kết quả làm việc nhóm. Điều này cho thấy có vẻ sự đồng nhất về tuổi tác sẽ hỗ trợ nhóm phát triển tốt hơn. Sự khác biệt về độ tuổi giữa nhiều thế hệ trong nhóm có thể là một nguyên nhân cản trở sự trao đổi ý tưởng và quá trình thông tin liên lạc trong nhóm. Tuy nhiên để lý giải về một số mô hình hồi quy không cho kết quả có ý nghĩa phải chăng chưa tính hết ảnh hưởng của các biến bối cảnh như: mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ, loại nhóm… Vì các ngành trong các kiểm định có ý nghĩa như: marketing, bán hàng, viễn thông, các nghiệp vụ ngân hàng (Jehn, 2004; Cummings, 2004; Ely, 2004) dường như có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm làm việc những ngành này nhiều hơn công việc trong các nghiên cứu còn lại. Đây chính là một khoảng trống về bối cảnh nghiên cứu mà tác giả xây dựng mô hình và kiểm chứng trong nghiên cứu này.

Đa dạng giới tính, Các nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của đa dạng giới tính đến nhóm làm việc đã cho nhiều kết quả trái ngược nhau. Tsui & O’Reilly (1989) đã công bố kết quả nghiên cứu của mình, cho rằng khi giới tính của cấp dưới khác với cấp trên thì kết quả làm việc nhóm được đánh giá thấp hơn. Mobley (1982) cũng đưa ra giả thuyết nhưng không chứng minh được rằng sự tương đồng về giới tính giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến đánh giá kết quả làm việc của cấp trên với cấp dưới cao hơn. Sackett (1991) đã tiến hành khảo sát 486 nhóm làm việc ở nhiều tổ chức và nhận thấy ở những tổ chức mà tỷ lệ nữ giới so với nam giới chiếm tỷ lệ nhỏ thì kết quả làm việc của nữ giới được đánh giá ở mức độ thấp cả về khả năng nhận thức, trình độ học vấn,

kinh nghiệm làm việc; nhưng khi tỷ lệ nữ giới chiếm hơn 50% tổng số thành viên trong nhóm, họ lại được đánh giá cao hơn nam giới.

Theo bảng 2.2, trong 9 nghiên cứu khi chạy mô hình hồi quy mối quan hệ giữa biến đa dạng giới tính và kết quả làm việc nhóm cho thấy có 7 kết quả không có ý nghĩa, 2 kết quả phản ánh mối quan hệ ngược chiều giữa đa dạng giới tính và kết quả làm việc nhóm; với các biến điều tiết tùy vào các mô hình như bối cảnh tổ chức, mức độ phụ thuộc giữa các nhiệm vụ, mức độ tương tác giữa các thành viên... Như vậy mối quan hệ giữa giới tính và kết quả làm việc nhóm thể hiện như thế nào, mối quan hệ này chịu ảnh hưởng bởi những nhân tố bối cảnh nào, vẫn rất cần có một câu trả lời thống nhất, rõ ràng. Trong bối cảnh nghiên cứu là các doanh nghiệp công nghệ thông tin, tác giả coi đa dạng giới tính là một biến độc lập để khảo sát tác động của biến này đến kết quả làm việc nhóm.

Đa dạng chủng tộc/dân tộc, Kraiger & Ford’s (1985) đã thực hiện một chuỗi 88 nghiên cứu từ năm 1966-1981 để đưa ra kết luận, nếu kết hợp các thành viên nhóm có sự tương đồng về dân tộc sẽ tạo ra kết quả làm việc nhóm cao hơn. Tsui & O’reilly (1989) nhận định rằng, mặc dù sự đồng nhất về dân tộc được đưa ra để xem xét đánh giá của cấp trên đối với năng suất làm việc của cấp dưới nhưng rõ ràng cấp trên sẽ có thiện cảm hơn với cấp dưới cùng có dân tộc giống với họ. Hầu hết các nghiên cứu khác cũng đều thống nhất rằng, các thành viên nhóm đến từ các dân tộc khác nhau có xu hướng tâm lý ít thực hiện cam kết với tổ chức hơn và có nhiều khả năng rời bỏ nhóm (Tsui, 1992). Tương tự như vậy, các nghiên cứu cũng đưa ra nhận định, người da đen có xu hướng ít hài lòng về công việc của họ hơn người da trắng, họ cũng cảm nhận được họ ít được chấp nhận, ít quyền ra quyết định hơn những người da trắng trong cùng nhóm. Người da đen cũng bị đánh giá thấp hơn người da trắng trên cả hai phương diện công việc và mối quan hệ. Tuy vậy, McLeod (1991) cũng phát hiện rằng, những nhóm có xu hướng không đồng nhất về dân tộc có khả năng tạo ra những ý tưởng đột phá hơn nhóm đồng nhất, kể cả khi họ không được yêu cầu phải đưa thêm các ý tưởng mới hoặc là độc đáo.

Tóm lại, trong khá nhiều các nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của tính không đồng nhất ở cấp độ bề mặt, các kết quả nghiên cứu của các học giả chưa có sự thống nhất về mối quan hệ của các biến như: độ tuổi, giới tính, chủng tộc với kết quả làm việc nhóm. Các nghiên cứu khác nhau ở kết luận: có tồn tại hay không mối liên hệ (hay ảnh hưởng) giữa các thuộc tính đa dạng ở cấp độ bề mặt với kết quả làm việc nhóm. Một số nghiên cứu thậm chí còn đưa ra đánh giá mâu thuẫn nhau. Tuy vậy, vì đối tượng nghiên cứu của tác giả là các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam nên có sự đồng nhất về chủng tộc, do đó tác giả không đưa biến này vào trong mô hình nghiên cứu của mình.

Cỡ mẫu

Ngành

Kiểu nhóm

Cỡ nhóm

Biến phụ

Mối liên hệ

Loại nhiệm vụ

Tác giả /Năm

Biến độc lập

Mục đích nghiên cứu

thuộc

ý nghĩa

(Task type)

(Industry)

(Team Type)

(Team Size)

(Số lượng nhóm)

1.Pell (1999)

45 Nhiều nhiệm vụ

Đa dạng độ tuổi

Không có ý nghĩa

Công nghiệp điện

Kết quả làm việc nhóm

Đánh giá mối quan hệ giữa đa dạng, xung đột và kết quả làm việc nhóm.

Nhóm dự án về sản triển phát phẩm

1.518 Sản xuất,

Nhóm làm việc

3-18

2.Jehn (2004)

Đa dạng Độ tuổi

Marketing

Information- Processing company

Kết quả làm việc nhóm

Có ý nghĩa (Tác động tiêu cực)

Bán hàng

Xem xét ảnh hưởng của nhân tố bối cảnh ảnh hưởng đến mqh giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

Nhóm làm việc

Sản xuất hàng tiêu dùng

4. Bunderson (2002)

Đa dạng độ tuổi

Không có ý nghĩa

Kết quả làm việc nhóm

Tìm hiểu mối quan hệ giữa đa dạng chức năng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

44 9 loại nhiệm vụ: sản xuất, marketing tài chính, nhân lực..

nhánh

486

5. Ely (2004)

Chi ngân hàng

Văn phòng giao dịch

Đa dạng độ tuổi

Kết quả làm việc nhóm

Có ý nghĩa (Tác động tiêu cực)

Xem xét tác động của 4 khía cạnh đa dạng nhóm: Tuổi tác, giới tính, chủng tộc, kinh nghiệm đến kết quả làm việc nhóm.

6. Van der Vegt (2005)

Đa dạng độ tuổi

Không có ý nghĩa

11.7

57 Nhiều loại nhiệm vụ thuộc nhóm R&D

Công nghiệp khí đốt và xăng dầu

Kết quả làm việc nhóm

Tìm hiểu mối quan hệ giữa tính đa dạng chuyên môn trong nhóm với tính học hỏi và kết quả nhóm.

111 Nhiều nhiệm vụ

Nhóm làm việc

12.75

Kirkman

may, nghệ,

7. (2004)

Đa dạng độ tuổi

Không có ý nghĩa

Dệt công bảo hiểm

Kết quả làm việc nhóm

Điều tra về ảnh hưởng của tính không đồng nhất nhóm đến cơ chế trao quyền và hiệu quả nhóm.

Bảng 2.1. Mối quan hệ giữa đa dạng độ tuổi và kết quả làm việc nhóm

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 2.2. Mối quan hệ giữa giới tính và kết quả làm việc nhóm

Cỡ mẫu

Kiểu nhóm

Cỡ nhóm

Ngành

Tác giả /Năm Biến độc lập

Mục đích nghiên cứu

Biến phụ thuộc

Mối liên hệ ý nghĩa

(Industry)

Loại nhiệm vụ (Task type)

(Số lượng nhóm)

(Team Type)

(Team Size)

dạng

tiêu

1035 Nhiều

loại

1.Mobley (1982)

Đa giới tính

Không có ý nghĩa

Hàng dùng

nhiệm vụ

Nhóm làm việc

quả Kết làm việc nhóm

Đánh giá mối quan hệ của giới tính, chủng tộc của cấp trên và cấp dưới ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm.

dạng

3.4

2.Tsui và O’Reilly (1989)

Đa giới tính

Nhóm làm việc

Kết quả làm việc nhóm

Có ý nghĩa (Tác động tiêu cực)

Tìm hiểu mối quan hệ giữa đa dạng về nhân khẩu học, sự hòa nhập nhóm và kết quả làm việc nhóm.

Harrison

dạng

144

Nhóm sinh viên

3. (2002)

Đa giới tính

Không có ý nghĩa

Nhóm sinh viên

Kết quả làm việc nhóm

Mối quan hệ giữa đa dạng lớp bề mặt, lớp chiều sâu và kết quả làm việc nhóm dưới ảnh hưởng của thời gian.

4.Jehn (2004)

dạng

1.518 Sản xuất,

3-18

Đa Giới tính

Nhóm làm việc

Marketing

Kết quả làm việc nhóm

Có ý nghĩa (Tác động tiêu cực)

Công nghệ thu thập xử lý thông tin

Bán hàng

Xem xét ảnh hưởng của nhân tố bối cảnh ảnh hưởng đến mqh giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

dạng

Không có ý nghĩa

5. Van der Vegt (2005)

Đa giới tính

11.7

Công nghiệp khí đốt và xăng dầu

quả Kết làm việc nhóm

Tìm hiểu mối quan hệ giữa tính đa dạng chuyên môn trong nhóm với tính học hỏi và kết quả làm việc nhóm

loại 57 Nhiều nhiệm vụ thuộc nhóm R&D

6.Cumming

Đa dạng

Kết

quả Không có ý Sự đa dạng nhóm đóng vai trò Ngành viễn

182 Các nhiệm Nhóm làm 5-12

Cỡ mẫu

Kiểu nhóm

Cỡ nhóm

Ngành

Tác giả /Năm Biến độc lập

Mục đích nghiên cứu

Biến phụ thuộc

Mối liên hệ ý nghĩa

(Industry)

Loại nhiệm vụ (Task type)

(Số lượng nhóm)

(Team Type)

(Team Size)

(2004)

nghĩa

thông

trong

việc

Giới tính

làm việc nhóm

vụ doanh nghiệp

như biến điều tiết tác động đến mối quan hệ giữa tính chia sẻ kiến thức trong và ngoài nhóm với kết quả làm việc nhóm

Kirkman

dạng

111 Nhiều

12.75

Không có ý nghĩa

7. (2004)

Đa giới tính

nhiệm vụ

Nhóm làm việc

Dệt may, công nghệ, bảo hiểm

quả Kết làm việc nhóm

Điều tra về ảnh hưởng của tính không đồng nhất nhóm đến cơ chế trao quyền và hiệu quả nhóm

nhánh

8. Ely (2004)

dạng

486

Chi ngân hàng

Không có ý nghĩa

Đa giới tính

Kết quả làm việc nhóm

Văn phòng giao dịch

Xem xét tác động của 4 khía cạnh đa dạng nhóm: Tuổi tác, giới tính, chủng tộc, kinh nghiệm đến kết quả làm việc nhóm

Jackson

dạng

395

5.77

9. (2004)

Đa giới tính

Không có ý nghĩa

Nhóm bán hàng

quả Kết làm việc nhóm

xuất Sản thiết bị văn phòng

Mối quan hệ giữa đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm dưới ảnh hưởng của bối cảnh tổ chức.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

• Đa dạng ở cấp độ sâu (Deep-level Diversity) và mối liên hệ với kết quả làm

việc nhóm

Tính không đồng nhất ở cấp độ sâu bao gồm sự khác biệt giữa các thành viên về niềm tin, thái độ và giá trị. Dữ liệu về các nhân tố này được thu thập từ các hành vi ngôn từ và phi ngôn từ biểu hiện qua các quá trình trao đổi, cởi mở và chia sẻ thông tin

giữa các cá nhân trong nhóm làm việc. Miliken & Martin (1996) cũng đưa ra khái niệm tương tự về tính đa dạng nhóm, trong đó các thuộc tính đa dạng cơ bản có đa dạng về thái độ, giá trị, kiến thức và kỹ năng.

(cid:2) Đa dạng giá trị cá nhân (Value diversity)

Có thể nhận thấy, các công trình trước đây tập trung nghiên cứu đa dạng ở cấp bề

mặt (tuổi tác, chủng tộc, giới tính) (Harrison, 1998), các yếu tố thuộc đa dạng ở cấp độ

sâu (đa dạng về giá trị) còn ít, tản mạn, kết quả chưa nhất quán (Bell, 2007), Bell(2007)

cũng nhận định còn thiếu các nghiên cứu về giá trị cá nhân của các thành viên nhóm đến

kết quả nhóm làm việc mặc dù giá trị có vai trò quyết định tác động đến thái độ, hành vi

của các thành viên; trong khi đó Hollenbeck (2004) đã khẳng định đa dạng ở cấp độ bề

mặt thực sự có tác động ít quan trọng hơn đến đa dạng ở cấp độ sâu (bao gồm đa dạng

giá trị) đến kết quả làm việc nhóm. Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả mong muốn

khẳng định được mối quan hệ của yếu tố đa dạng giá trị cá nhân đến kết quả làm việc

nhóm.

Có khá nhiều nghiên cứu về đặc điểm tính cách, thái độ, giá trị văn hóa trong các

mô hình nghiên cứu hành vi, nhưng có ít nghiên cứu tính đa dạng thành phần nhóm theo

tính cách, giá trị ảnh hưởng như thế nào đến kết quả làm việc nhóm. Có hai nghiên cứu

tiêu biểu tập trung vào tác động của tính đa dạng giá trị cá nhân đến kết quả làm việc

nhóm. Nghiên cứu của Meglino & các cộng sự (1989) đã khẳng định rằng sự tương

đồng về giá trị giữa những người lao động và cấp trên của họ có tác động tích cực tới

mức độ cam kết và sự hài lòng của các thành viên với nhóm làm việc. Bonchner &

Hesketh (1994) nhận thấy, dựa trên tiêu chí phân loại sự khác biệt giá trị văn hóa giữa

các thành viên nhóm của Hoftede, những người có quan niệm khác với những người

khác trong nhóm về khoảng cách quyền lực, tính tuân thủ theo chủ nghĩa tập thể thì khi

họ càng bị phân biệt đối xử, họ càng thể hiện sự khác biệt về giá trị văn hóa của họ rõ

ràng hơn. Terborg, Castore, & DeNinno (1976), chỉ ra rằng sự tương đồng về thái độ

(attitudinal similarity) của các thành viên có mối liên hệ với sự gắn kết của các thành

viên với nhóm cao hơn, đồng thời nó cũng tác động tích cực đến mức độ thỏa mãn, đánh

giá kết quả làm việc của các cá nhân trong nhóm. Hơn nữa sự tương đồng về thái độ có

thể tạo thuận lợi cho quá trình giao tiếp, giảm bớt những xung đột vì những người này

có cùng quan điểm về hoạt động của tổ chức và công việc của họ, giảm được những bất

đồng (Tsui & O’Reilly, 1989). Mở rộng ra, nếu tồn tại sự đa dạng (khác biệt) về thái độ

trong nhóm làm việc, các thành viên sẽ giao tiếp, phối hợp công việc với nhau khó khăn

hơn. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về biến đa dạng giá trị, trong nghiên cứu này, tác

giả luận án lựa chọn cách tiếp cận đa dạng giá trị dưới góc nhìn về sự khác biệt giữa giá

trị cá nhân của các thành viên nhóm với giá trị của nhóm làm việc (Person Organization

Fit – POF). Quan điểm này đã được rất nhiều các học giả nổi tiếng trên thế giới lựa chọn

làm nền tảng cho các nghiên cứu của họ (O’Reilly, 1991; Cable & Derue, 2002; Kristof,

2005). Tuy vậy, kết quả của các nghiên cứu này chưa có sự nhất quán với nhau. Nếu

như O’Reilly (1991), Kristof-Brown (2005) tìm thấy sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức

giúp làm tăng kết quả của tổ chức thì Chi & Pan (2012) lại không chứng minh được mối

quan hệ này có ý nghĩa.

Sự phù hợp giá trị giữa cá nhân và tổ chức (Person organization fit - POF)

Theo Kristof-Brown (2000), sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức (POF) được

định nghĩa là thước đo về sự phù hợp giữa giá trị cá nhân, tính cách, năng lực và nhu

cầu của người lao động với giá trị, mong đợi và nguồn cung cấp của tổ chức. Định

nghĩa này giúp hình dung rõ ràng hơn, toàn diện hơn về đặc điểm của các cá nhân so

với đặc điểm của nhóm, tổ chức, nơi cá nhân đó làm việc. Chủ đề về sự phù hợp giữa

giá trị cá nhân của người lao động với giá trị của tổ chức là một chủ đề thu hút sự quan

tâm của nhiều học giả trong lĩnh vực hành vi tổ chức và quản trị nhân lực. Theo

Silverthone (2004), POF được định nghĩa một cách đơn giản là thước đo mức độ phù

hợp giữa những người lao động và tổ chức. Hiểu rộng hơn, POF được xác định là mức

độ phù hợp giữa các đặc điểm đặc trưng của người lao động và đặc điểm đặc trưng của

tổ chức - nơi người lao động đó đang làm việc. Tiếp cận sâu hơn nữa, Cable & Judge

(1996) đã thực hiện nghiên cứu đánh giá POF bằng cách kết hợp cá tính cá nhân của

người lao động với nhóm, tổ chức nơi người đó làm việc. Theo Chan (1996), POF

chính là sự tương thích của giá trị cá nhân của người lao động với nhóm, tổ chức của

anh ta. Giá trị cá nhân bao gồm: quan điểm của cá nhân, nguyên tắc, lợi ích của cá

nhân và khuynh hướng cá nhân. Trong khi đó, giá trị của tổ chức (đặc trưng của tổ

chức) là những: nguyên tắc, chuẩn mực, truyền thống và bầu không khí của tổ

chức. Tác giả luận án cũng đồng tình với khái niệm giá trị cá nhân và giá trị tổ chức

theo quan điểm của Chan (1996) và sử dụng khái niệm này trong luận án. Kristof

(1996) cũng cùng quan điểm với các học giả trước đó khi cho rằng POF là mức độ phù

hợp (tương đồng) giữa người lao động và tổ chức. Từ đó, ông phân chia thành 2 loại

POF: loại thứ nhất (Supplementary fit) là khi cá nhân có một số giá trị chưa tương

thích với nhóm, tổ chức, vì vậy cần điều chỉnh một số giá trị cá nhân sao cho hài hòa

với giá trị của tổ chức thì sẽ đạt được mức độ phù hợp cao. Loại thứ 2

(Complementary fit) xảy ra khi tâm lý của người lao động đã hài lòng với điều kiện và

môi trường làm việc trong tổ chức, tuy nhiên cả cá nhân người lao động và tổ chức đều

cần có những điều chỉnh để phù hợp với những đối tượng hữu quan khác. Đồng thời,

các nghiên cứu đánh giá hiện nay cũng đã thừa nhận mức độ phù hợp loại 1

(supplementary fit) có mối liên hệ tương quan với kết quả mạnh hơn mức độ phù hợp

loại 2 (complementary fit) (Kristof, 2005). Kristof cũng khẳng định, không giống như

các khía cạnh có thể dễ dàng thay đổi thì giá trị của cá nhân cũng như tổ chức là những

đặc điểm có tính ổn định cao. Như vậy, khi những người lao động có mức độ phù hợp

cao giữa giá trị cá nhân của bản thân và tổ chức theo 2 cách kể trên, họ sẽ trở thành

một nhân viên có mức độ hài lòng cao với nhóm, tổ chức mà mình làm việc, từ đó

mang lại năng suất làm việc và đóng góp tích cực vào kết quả làm việc của nhóm, tổ

chức. Từ những phân tích ở trên, đa dạng giá trị cá nhân được hiểu là sự khác biệt

giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng

để điều hành hoạt động của nhóm.

O’Reilly (1991) đã tiếp tục nghiên cứu khái niệm về sự phù hợp/đa dạng về giá

trị và kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những tuyên bố về giá trị được chia thành 8 nhóm

nhân tố. Cụ thể, O’Reilly (1991) đã sử dụng 54 biến quan sát để đo lường sự phù

hợp/đa dạng giữa giá trị cá nhân với những giá trị được vận dụng để điều hành nhóm,

kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy, 33 quan sát đã hội tụ thành 8 nhân tố:

Năng lực đổi mới (Innovation), Năng lực cụ thể hóa (Attention to Detail), Định

hướng theo kết quả (Outcome Orientation) , Tính cạnh tranh (Decisiveness), Tinh

thần hợp tác (Supportiveness), Cách tạo động lực làm việc (Emphasis on Rewards),

Định hướng theo nhóm (Team Orientation), Tính quyết đoán (Aggressiveness). Tác

giả Michelle (2002) cũng dựa trên O’Reilly (1991) và đã nghiên cứu sự phù hợp giữa

giá trị cá nhân và giá trị của nhóm làm việc. Trong nghiên cứu này, Michelle (2002)

đã tiến hành khảo sát trên cả 54 tuyên bố giá trị và kết quả cho thấy 40 tuyên bố giá

trị hội tụ thành 9 nhân tố, ngoài 8 nhân tố theo nghiên cứu gốc của O’Reilly, có thêm

một nhân tố nữa là Tính ổn định (Stability). 40 tuyên bố giá trị này bao gồm 33 tuyên

bố giá trị cá nhân trong nghiên cứu của O’Reilly (1991), nghiên cứu của Michelle

(2002) có thêm 7 tuyên bố thuộc 54 tuyên bố giá trị của O’Reilly.

Bảng 2.3. Nhóm các nhân tố theo 40 tuyên bố giá trị

Nhân tố Tuyên bố giá trị

Tính cạnh tranh • Năng lực cạnh tranh

• Tính quyết liệt trong công việc

• Khả năng nắm bắt cơ hội

Tính quyết đoán • Mức độ mâu thuẫn/xung đột giữa các thành viên

thấp

• Khả năng thích nghi

• Tính quyết đoán

• Năng lực dự báo

Năng lực cụ thể hóa • Năng lực cụ thể hóa

• Tính chính xác

• Năng lực phân tích

Năng lực đổi mới - sáng tạo • Tính sáng tạo

• Chủ động

• Chấp nhận rủi ro

• Xây dựng giá trị khác biệt của nhóm

• Sẵn sàng thử nghiệm

• Không chịu kiểm soát theo quy tắc

Định hướng theo kết quả • Khả năng làm việc liên tục nhiều giờ

• Định hướng dựa trên kết quả công việc

• Tạo ra các cơ hội để tăng tính chuyên nghiệp cho

các thành viên trong nhóm

• Định hướng dựa trên thành tích

• Được phép đề xuất mong muốn

Cách tạo động lực làm việc • Định hướng trả lương theo năng lực

• Đặt kỳ vọng vào kết quả công việc

Tính ổn định • Hành động dựa trên nguyên tắc

• Năng lực tổ chức tốt

Nhân tố Tuyên bố giá trị

• Tạo môi trường làm việc an toàn

• Tính ổn định

• Cẩn trọng

Tinh thần hợp tác • Sẵn sàng chia sẻ thông tin

• Tính điềm tĩnh

• Tính linh hoạt

• Công bằng

• Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp

• Thưởng xứng đáng với kết quả công việc tốt

• Duy trì một số thông lệ

Định hướng theo nhóm • Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp

• Định hướng thành viên theo đúng mục tiêu

của nhóm

• Lòng khoan dung

• Nhiệt tình trong công việc

Theo O’Reilly (1991), Michelle (2002)

Trong luận án này, tác giả nghiên cứu cả 9 nhân tố này và những nhân tố này được đối xử như những biến riêng trong mô hình nghiên cứu của tác giả. Cụ thể dưới đây mỗi nhân tố được định nghĩa như sau:

- Đa dạng giá trị cá nhân về năng lực đổi mới - sáng tạo được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến năng lực đổi mới - sáng tạo của nhóm.

- Đa dạng giá trị cá nhân về tính cạnh tranh được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến tính cạnh tranh của

nhóm.

- Đa dạng giá trị cá nhân về tính quyết đoán được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử

dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến tính quyết đoán của nhóm.

- Đa dạng giá trị cá nhân về năng lực cụ thể hóa được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử

dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến năng lực cụ thể hóa của nhóm.

- Đa dạng giá trị cá nhân về định hướng theo kết quả được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến định hướng theo kết quả của nhóm.

- Đa dạng giá trị cá nhân về cách tạo động lực làm việc được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến cách tạo động lực làm việc của nhóm.

- Đa dạng giá trị cá nhân về tinh thần hợp tác được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến tinh thần hợp tác của nhóm.

- Đa dạng giá trị cá nhân về định hướng theo nhóm được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến định hướng theo

nhóm.

- Đa dạng giá trị cá nhân về tính ổn định được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến tính ổn định của nhóm.

Mối quan hệ giữa biến đa dạng giá trị cá nhân và kết quả làm việc nhóm

Từ những phân tích ở trên có thể thấy các nghiên cứu về đa dạng giá trị cá nhân chủ yếu xem xét tác động của yếu tố này đến kết quả của tổ chức, các nghiên cứu về tác

động của yếu tố này đến cấp độ nhóm còn ít; trong đó có công trình của Liang (2007) đã thực hiện nghiên cứu tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc của nhóm dự án phần mềm. Tác giả đã khẳng định tồn tại mối quan hệ tiêu cực giữa đa dạng giá trị cá nhân (value diversity) và kết quả làm việc nhóm. Để đo lường biến đa dạng giá trị cá

nhân, Liang (2007) đã sử dụng thang đo được phát triển từ nghiên cứu của O’Reilly

(1991) với 35 biến quan sát. Trong nghiên cứu của luận án này, tác giả sử dụng thang đo của O’Reilly, 1991; Michelle, 2002 (Phát triển từ nghiên cứu của O’Reilly, 1991), để chứng minh giả thuyết: Đa dạng giá trị cá nhân có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm.

(cid:2) Đa dạng về kỹ năng và kiến thức chuyên môn

Trình độ học vấn (Education), Tsui & O’reilly (1989) đã chứng minh được sự tương đồng về trình độ học vấn có tác động tích cực đến mối quan hệ giữa cấp trên và

cấp dưới. Một số nhà nghiên cứu cũng cho rằng nhóm các nhà quản lý cấp cao không đồng nhất về trình độ giáo dục có ảnh hưởng tích cực đến tính linh hoạt và khả năng thích ứng của tổ chức, đồng thời đây là điều kiện để các tổ chức có thể thực hiện thành công các chiến lược đa dạng hóa; tuy vậy sự đa dạng về trình độ học vấn không ảnh

hưởng đến tính sáng tạo của các nhóm làm việc, đặc biệt là nhóm các nhà quản trị cao cấp. Tuy nhiên cũng chưa có công trình nào nghiên cứu một cách hệ thống tác động của biến trình độ học vấn của các thành viên đến kết quả làm việc nhóm dưới ảnh

hưởng của của các biến bối cảnh một cách toàn diện.

Lĩnh vực chuyên môn (Functional Background), Nhiều học giả đã thực hiện các nghiên cứu của mình và có cùng quan điểm: Sự không đồng nhất giữa các thành viên trong nhóm về các lĩnh vực chuyên môn dường như mang lại kết quả tốt hơn cho cả

hai loại nhóm - nhóm các nhà quản trị cấp cao và nhóm làm việc (Cummings, 1993; Jackson, 1991). Bantel (1989) đã có nghiên cứu quan trọng chỉ ra rằng, trong nhóm càng có nhiều người đa dạng về lĩnh vực chuyên môn, càng có nhiều đổi mới, sáng

kiến về hành chính được tạo ra. Tuy nhiên nghiên cứu của ông chỉ khảo sát trên đối tượng nhóm quản trị cấp cao của các ngân hàng và chứng minh được mối liên hệ giữa tính không đồng nhất về chuyên môn của đội ngũ lãnh đạo cấp cao với số lượng các sáng kiến kỹ thuật mà ngân hàng thực hiện. Smith & cộng sự (1994) mặc dù đã đưa

giả thuyết, tính không đồng nhất trong lĩnh vực chuyên môn của nhóm nhà quản trị cấp cao có thể làm gia tăng cơ chế điều hành quan liêu, làm chậm quá trình ra quyết định và cản trở việc đạt kết quả làm việc nhóm cao. Nhưng kết quả xử lý số liệu điều

tra lại cho thấy tính không đồng nhất về lĩnh vực chuyên môn của đội ngũ quản trị cấp cao không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của tổ chức (chỉ tiêu ROI, doanh số bán hàng). Simson (1995) đã giải thích kết quả trên bằng cách chỉ ra rằng, tính đa dạng về lĩnh vực chuyên môn của các thành viên trong nhóm có mối quan hệ tích cực

với kết quả làm việc nhóm dựa trên điều kiện quá trình ra quyết định trong nhóm cho phép tiến hành thảo luận. Nhìn chung, các nghiên cứu đều cho thấy đa dạng về lĩnh vực chuyên môn có thể giúp liên kết tốt với mạng lưới quan hệ bên ngoài nhóm, cho

phép họ thuận lợi hơn trong việc tiếp cận với hệ thống thông tin. Các kết quả nghiên cứu có thể không nhất quán do bối cảnh nghiên cứu khác nhau, nhưng cũng là những chú ý cần thiết cho các nhà quản trị nhóm để thực hiện quá trình ra quyết định cũng như mang lại kết quả làm việc nhóm cao hơn. Có thể nói, tính đa dạng dựa trên sự

khác biệt giữa các thành viên nhóm về kiến thức và kỹ năng đem lại kết quả nhận thức tích cực cho nhóm các nhà quản trị cấp cao và các nhóm dự án. Tính đa dạng về kiến thức và kỹ năng được thể hiện thông qua quá trình ra quyết định dựa trên nhiều

quan điểm, cách tiếp cận đến từ các thành viên là lý do giúp làm tăng khả năng đưa ra giải pháp giải quyết vấn đề đổi mới và sáng tạo cho nhóm làm việc. Giao tiếp và tương tác giữa đội ngũ quản trị cấp cao và thành viên của các nhóm đa dạng chuyên môn sẽ thường xuyên và có chất lượng tốt hơn (Ancona, 1992). Bảng 2.3 cho thấy, trong 11 nghiên cứu về mối quan hệ giữa tính đa dạng chuyên môn và kết quả làm việc nhóm có 7 nghiên cứu khẳng định tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa và 4 nghiên cứu không tìm được mối quan hệ có ý nghĩa. Trong đó, có 4 nghiên cứu cho thấy đây

là mối quan hệ tác động thuận chiều, 3 nghiên cứu chứng minh mối quan hệ nghịch chiều giữa đa dạng chuyên môn và kết quả làm việc nhóm. Tác giả luận án nhận thấy, khi thực hiện khảo sát định tính trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, rõ ràng tính đa dạng chuyên môn có những ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm.

Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây chưa đưa ra được quan điểm nhất quán có thể do sự khác biệt về bối cảnh, điều kiện đối với quá trình điều hành nhóm trong các nghiên cứu. Đây cũng là một trong những nhiệm vụ mà nghiên cứu này cần tìm ra

câu trả lời.

Bảng 2.4. Mối quan hệ giữa đa dạng chuyên môn và kết quả làm việc nhóm

Cỡ mẫu

Ngành

Kiểu nhóm

Cỡ nhóm

Biến đôc lập

Mục đích nghiên cứu

Tác giả /Năm

Biến phụ thuộc

Mối liên hệ ý nghĩa

(Industry)

(Team Type)

(Team Size)

Loại nhiệm vụ (Task type)

(Số lượng nhóm)

Có ý nghĩa

Phát hiện ra mối quan hệ thuận

Ngành

ngân

1473

Nhóm

lãnh đạo

6.3

1. Bantel

Đa

dạng

Những

đổi

cấp cao

hàng

(1989)

chuyên môn

chiều giữa số lượng các đổi mới, sáng kiến và đa dạng chuyên môn trong tổ

mới, sáng kiến trong tổ

(tác động tích cực)

chức

chức trong điều kiện về bối cảnh như quy mô của nhóm, tổ chức.

Nhiều ngành

Nhóm dự án

6.2

2.Ancona (1992)

Đa dạng chuyên môn

Kết quả làm việc nhóm

Có ý nghĩa động (Tác tiêu cực)

Phát triển sản phẩm mới

Nghiên cứu tác động của tính đa dạng nhóm (tập trung và sự đa dạng chuyên môn và thâm niên công tác) đến kết quả nhóm. Cần tăng cường kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột.

nghiệp

Nhóm làm việc

8.9

3. Magjuka (1991)

dạng Đa chuyên môn

Kết quả làm việc nhóm

Có ý nghĩa động (Tác

Xem xét tác động của các thành phần nhóm, nguồn lực nhóm, phần

Công điện tử

tích cực)

thưởng nhóm ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm.

công

Nhóm quản lý cấp

5.19

4.Smith (1994)

Đa dạng chuyên môn

Kết quả làm việc nhóm

Không có ý nghĩa

Ngành nghệ cao

cao

Mối liên hệ giữa tính đa dạng nhân khẩu học trong các nhóm quản lý cấp cao và kết quả làm việc nhóm

Ngành điện tử

Nhóm quản lý cấp

5.Simson (1995)

Đa dạng chuyên môn

cao

Kết quả của nhóm làm việc nhóm

Có ý nghĩa động (Tác tích cực)

Mối quan hệ của nhóm quản lý cấp cao đa dạng về nhân khẩu học đến kết quả làm việc nhóm (với điều kiện có sự thảo luận trong quá trình ra quyết định)

Cỡ mẫu

Ngành

Kiểu nhóm

Cỡ nhóm

Biến đôc lập

Mục đích nghiên cứu

Tác giả /Năm

Biến phụ thuộc

Mối liên hệ ý nghĩa

(Industry)

(Team Type)

(Team Size)

Loại nhiệm vụ (Task type)

(Số lượng nhóm)

Pelled

Đa

dạng

Kết quả làm

Không có ý

Đánh giá mối quan hệ giữa đa dạng,

Công

nghiệp

Nhóm dự án phát

3.2

(1999)

chuyên môn

việc nhóm

nghĩa

xung đột và kết quả làm việc nhóm

điện tử

triển sản phẩm

Nhóm dự án

4.61

7.Keller (2001)

dạng Đa chuyên môn

Kết quả làm việc nhóm

Có ý nghĩa động (Tác

Nghiên cứu tác động của đa dạng chuyên môn đến kết quả làm việc

Năng lượng, hóa chất, điện tử

93 Phát sản

triển phẩm

tiêu cực)

mới

nhóm dưới ảnh hưởng của giao tiếp với bên ngoài và mức độ căng thẳng của công việc.

8.Polzer

Đa

dạng

Kết quả làm

Không có ý

Mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm

Học viên cao

Nhóm sinh viên

4-6

(2002)

chuyên môn

việc nhóm

nghĩa

học (MBA)

và kết quả làm việc nhóm dưới tác động của sự tương đồng giữa các cá nhân trong nhóm.

9.Bunderson

Đa

dạng

Kết quả làm

Có ý nghĩa

Tìm hiểu mối quan hệ giữa đa dạng

Sản phẩm tiêu

Đơn

vị

kinh

chuyên môn

việc nhóm

động

dùng

doanh

(2002)

(Tác tiêu cực)

chức năng nhóm và kết quả làm việc nhóm

1528 Sản

xuất,

Nhóm làm việc

3-18

10.Jehn (2004)

Đa dạng chuyên môn

Kết quả làm việc nhóm

Có ý nghĩa động (Tác

Xem xét ảnh hưởng của nhân tố bối cảnh ảnh hưởng đến mqh giữa tính

Công ty xử lý thông tin

maketing,

tích cực)

hàng,

đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

bán phân phối

11.Vodosex

Đa

dạng

Kết quả làm

Không có ý

Tìm hiểu mối liên hệ giữa yếu tố đa

Nhóm

nghiên

Nhóm nghiên cứu

4.2

(2007)

chuyên môn

việc nhóm

nghĩa

cứu khoa học

dạng văn hóa và kết quả làm việc nhóm.

Nguồn : Tác giả tổng hợp

(cid:2) Tính đa dạng văn hóa trong nhóm làm việc (Cultural Diversity) Văn hóa

Dựa trên nhiều quan điểm, cách tiếp cận khác nhau, có rất nhiều định nghĩa về văn hóa. Drake (1994) cho rằng văn hóa là sự kết hợp giữa những cam kết và niềm tin

của số đông các thành viên cùng lịch sử phát triển chung. Học giả khác Samovar (1981), định nghĩa văn hóa như là “sự tích lũy về kiến thức, kinh nghiệm, niềm tin, giá trị, thái độ, tôn giáo, xây dựng mối quan hệ theo thời gian, không gian từ các thành

viên thuộc về nền văn hóa đó”. Trong khi đó Pressey & Selassie (2003) lại cho rằng rất khó đưa ra định nghĩa chính xác về văn hóa vì văn hóa thay đổi theo thời gian. Năm 1952, Kroeber & Kluckhohn đã trích dẫn 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa; đồng thời cũng khẳng định văn hóa là một thuật ngữ khó xác định. Năm 2001, Hofstede, đã đưa ra một khái niệm về văn hóa khá toàn diện như sau “Văn hóa bao hàm các phương pháp, cách thức tư duy, biểu lộ cảm xúc, phản hồi thông tin được mã hóa chủ yếu thông qua dấu hiệu đặc trưng của các thành viên đến từ nền văn hóa đó; bao gồm cả các hệ thống các giá trị cốt lõi định hướng cho quan điểm, hành vi và thái độ của các thành viên đến từ nền văn hóa đó”.

Hiểu một cách chung nhất, “văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử” (Dương Thị Liễu, 2011). Khái niệm

này khá rộng và thống nhất với nhiều quan điểm cho rằng văn hóa đề cập đến các kiểu niềm tin và giá trị, được bộc lộ trong thực tiễn, trong hành vi, được chấp nhận, tôn trọng, chia sẻ và thực hiện bởi các thành viên của một tổ chức hay một quốc gia. Tuy

nhiên, một điểm chung mà các khái niệm về văn hóa đều nhấn mạnh, đó là một trong các khía cạnh quan trọng của nó là “những thứ cụ thể trong các nhóm được chia sẻ hay nắm giữ chung” (Schein, 2004). Bởi văn hóa được tạo nên trong giao tiếp hàng ngày, cách tốt nhất để làm sáng tỏ khái niệm văn hóa là đầu tiên phải nhận thức về chính

những trải nghiệm này, từ đó nhận thức về các thứ được chia sẻ, công nhận, và quan sát một cách cụ thể trong các nhóm khi có thành viên mới gia nhập. Con người có văn hóa từ các trải nghiệm trong quá khứ nhưng họ cũng thường củng cố văn hóa đó và

xây dựng các yếu tố mới khi tiếp xúc với những người mới và có những trải nghiệm mới (Rothacher, 2004). Văn hóa được xác định không chỉ ở cấp độ quốc gia mà còn ở cấp độ nhóm, tổ chức, dân tộc và ngay cả cấp độ xuyên quốc gia.

Về ảnh hưởng của văn hóa đến kết quả làm việc nhóm; một số nhà nghiên cứu cho rằng công cụ các khía cạnh văn hóa của Hofstede (Hofstede’s cultural dimensions) không chỉ được sử dụng để đo lường văn hóa ở cấp độ quốc gia mà còn có thể sử dụng để đo lường ở cấp độ cá nhân trong một tổ chức (Individual

Level). Một số nghiên cứu còn khẳng định các khía cạnh văn hóa của Hofstede ở cấp độ cá nhân có mối quan hệ ý nghĩa với kết quả của tổ chức, bao gồm cả kết quả làm việc nhóm (Taras, 2010). Một số nghiên cứu gần đây cũng chỉ ra sự khác biệt về văn hóa giữa các thành viên có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm và từ đó khẳng

định mối quan hệ tương quan giữa tính đa dạng văn hóa và kết quả làm việc nhóm.

Đa dạng văn hóa (Cultural Diversity) và nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa của nhóm làm việc (Cultural Diversity management perceptions)

Theo Kossek & Zonia (1993), đa dạng văn hóa được hiểu là sự khác biệt về:

tín ngưỡng, ngôn ngữ, cách ăn mặc, chuẩn mực, nguyên tắc giao tiếp, ứng xử, cách thức tư duy, biểu lộ cảm xúc… giữa những người đến từ các cộng đồng văn hóa, tôn giáo khác nhau.

Ngày nay, do bối cảnh toàn cầu hóa, sự đa dạng về văn hóa ảnh hưởng rộng khắp đến các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Tuy nhiên, sự quan tâm của các học giả

đặc biệt là các nhà quản trị đến vấn đề này không nhiều. Syed (2006) đã khảo sát và thấy rằng: trong một cuộc điều tra 1.500 doanh nghiệp năm 2001 ở Úc, có hơn 51% số các doanh nghiệp không có chính sách cụ thể để quản lý tính đa dạng và nhiều nhà quản trị cho rằng đa dạng tồn tại trong tổ chức có tác động tiêu cực hơn là mang lại cơ

hội cho tổ chức. Cũng theo Syed (2006), còn thiếu những nghiên cứu để quản lý tác động của đa dạng văn hóa đến hoạt động của các tổ chức. Một nghiên cứu khác của Pyke (2005) đã thực hiện điều tra khảo sát tại 156 doanh nghiệp ở Úc đã đưa ra nhận

định: tìm thấy tiềm năng đạt hiệu quả của đa dạng văn hóa đối với hoạt động của tổ chức. Một số các nghiên cứu khác nghiên cứu tính đa dạng văn hóa ở một phạm vi lớn hơn, trên toàn cầu và có xu hướng tập trung vào xem xét hành vi và thái độ của các nhà quản trị đối với tính đa dạng văn hóa trong các nhóm. Theo Hicks-Clarke & Iles

(2000), thái độ và hành vi của các nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành những chính sách và thông lệ làm việc trong các nhóm có tồn tại tính đa dạng văn hóa. Hay nói cách khác, nhóm, tổ chức có yếu tố đa dạng văn hóa chịu ảnh hưởng

rất lớn từ thái độ, hành vi của các nhà quản trị. Điều này sẽ tác động đến nhận thức và phản ứng của những người nhân viên trong những môi trường đa dạng văn hóa, từ đó chi phối kết quả làm việc nhóm. Nghiên cứu này đặt ra một câu hỏi: “Làm thế nào để người lao động có thể đánh giá được cách nhóm, tổ chức của họ quản lý tính đa dạng

văn hóa và liệu quan điểm của nhóm, tổ chức đối với vấn đề đa dạng văn hóa có mối quan hệ như thế nào đến thái độ của người lao động trong các công việc của tổ chức?”. Các nghiên cứu trong lĩnh vực này cũng khẳng định rằng, trong môi trường đa dạng

văn hóa, sự hỗ trợ và cam kết của tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc giữ chân những người lao động đến từ nhiều văn hóa khác nhau. Có thể nói giữ chân người lao động làm việc lâu dài trong tổ chức của mình là điều mà bất cứ nhà quản trị nào cũng hướng đến, và làm cho người lao động đến từ nhiều văn hóa gắn bó với tổ

chức đã và đang là thách thức với các nhà quản trị.

Như vậy, yếu tố đa dạng văn hóa ngày càng có ảnh hưởng phức tạp và rộng khắp đến hoạt động quản trị doanh nghiệp do quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu.

Nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này đều đồng tình rằng: Không có văn hóa của quốc gia, tổ chức, cá nhân nào là ưu việt nhất; vì vậy mỗi cá nhân khi làm việc trong một tổ chức cần phải tôn trọng văn hóa của đối tượng tham gia giao tiếp, chấp nhận sự khác biệt văn hóa, đồng thời học hỏi kỹ năng hòa nhập văn hóa của nhóm, tổ chức,

hướng tới việc hoàn thành mục tiêu của nhóm, tổ chức một cách hiệu quả nhất. Do vậy, các học giả cũng cần tìm hiểu và rút ra nhận định, cách quản lý tính đa dạng văn hóa của nhóm là một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến nhận thức về tính đa

dạng văn hóa của các thành viên của nhóm; từ đó tác động đến thái độ, hành vi của họ.

Tổng kết những nghiên cứu về ảnh hưởng của đa dạng văn hóa đến tổ chức, Leveson (2009) đã có đánh giá: Đa dạng văn hóa có ảnh hưởng đến các mối quan hệ bên trong tổ chức; trong đó khía cạnh quản lý tính đa dạng từ phía tổ chức rất có ý

nghĩa tới nhận thức của các thành viên trong tổ chức về đa dạng văn hóa. Khía cạnh quản lý tính đa dạng của tổ chức cũng là khía cạnh còn ít nhà nghiên cứu tìm hiểu sâu, và trong nghiên cứu này Leveson đã khám phá ra mối quan hệ giữa nhận thức của các

nhân viên trong tổ chức về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong tổ chức và nhận thức của họ về sự hỗ trợ và thực hiện cam kết của tổ chức. Từ đó giúp các nhà quản trị có thêm hiểu biết để điều hành trong môi trường làm việc đa văn hóa khi nhìn nhận được tác động của yếu tố nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý tính đa

dạng văn hóa đến cam kết của họ với tổ chức. Từ những nghiên cứu trên, tác giả luận án hệ thống và đưa ra khái niệm nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa nhóm như sau: Được hiểu là sự cảm nhận, suy nghĩ của các thành viên trong nhóm làm việc về cách tổ chức quản lý, hỗ trợ các nhóm đa dạng văn hóa.

Mối quan hệ giữa yếu tố nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý

tính đa dạng văn hóa nhóm và kết quả làm việc nhóm

Theo Cox (1991), nhận thức của các thành viên nhóm về cách thức quản lý

nhóm đa dạng văn hóa được chia làm 2 khía cạnh: Nhận thức của các thành viên nhóm về sự hỗ trợ của tổ chức với sự đa dạng văn hóa và sự gia nhập của các thành viên vào hoạt động giao tiếp phi chính thức của nhóm. Theo Feely & Harzing (2004);

Marschan-Piekkari & cộng sự (1999); Lindholm (1997) (trích dẫn bởi Leveson, 2009), sự gia nhập của các thành viên vào hoạt động giao tiếp phi chính thức của nhóm đặc biệt ý nghĩa trong môi trường có sự đa dạng văn hóa vì nó ảnh hưởng nhất định đến cách thức giao tiếp trong nhóm và sự hòa nhập của mỗi cá nhân trong nhóm làm việc.

Nghiên cứu của Leveson (2009) đã chứng minh được ảnh hưởng của hai khía cạnh này đến nhận thức của các thành viên về sự hỗ trợ của tổ chức và cam kết tình cảm với tổ chức, để mỗi thành viên cảm thấy mình thực sự “thuộc về” nhóm, tổ chức đó chứ

không phải là “người ngoài”.

Mặc dù cam kết tình cảm với tổ chức cũng là một trong những kết quả mà tổ chức mong đợi. Tuy nhiên, chính học giả Leveson (2009) cũng đã thừa nhận, một hạn chế trong nghiên cứu này biến phụ thuộc là cam kết tình cảm thì các học giả sau này

nên khám phá mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp của biến nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa của tổ chức và kết quả làm việc của tổ chức. Như vậy, mối quan hệ này vẫn là một khoảng trống trong nghiên cứu cần được tìm

hiểu, phân tích và khám phá. Theo Reichers và Schneider, 1990 (trích dẫn bởi Hicks Clarke, 2000), Kirkman (2006), Taras (2010), Yoo (2011) Maxwell (2014) khía cạnh văn hóa có thể được đo lường ở các cấp độ: Tổ chức, nhóm và cá nhân. Trong nghiên cứu này, để tiếp tục khám phá khoảng trống nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị tính đa

dạng ở cấp độ nhóm làm việc, tác giả tìm hiểu mối quan hệ giữa biến nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa nhóm và kết quả làm việc nhóm.

2.2.2. Vai trò của bối cảnh trong các nghiên cứu về tính đa dạng nhóm

Joshi (2009) đã tiến hành tổng hợp các quan điểm lý thuyết và thực hiện một nghiên cứu có quy mô, sử dụng dữ liệu của 8.757 nhóm trong 39 nghiên cứu được tiến

hành ở các tổ chức, kiểm tra nhân tố bối cảnh ở nhiều mức độ, bao gồm các ngành công nghiệp, loại hình nhóm ảnh hưởng như thế nào đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Mặc dù những nghiên cứu về tính đa dạng

nhóm đã rất phát triển trong những thập niên qua, tuy nhiên một số đánh giá toàn diện đã lưu ý rằng, các kết luận trong nhiều nghiên cứu chưa có sự đồng thuận về tác động của một số thuộc tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm (Miliken , 1996; O’Reilly, 1998). Trong một số nghiên cứu, các nhà nghiên cứu thông báo kết luận về tác động tích cực của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm (Ely, 2004; Van der Vegt, 2005). Trong một loạt các nghiên cứu khác, các nhà nghiên cứu lại chứng minh tác động tiêu cực của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm (Jehn &

Neale, 1999). Bên cạnh đó, một số công trình lại cho kết quả nghiên cứu thể hiện

không tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa giữa các biến thành phần của thuộc tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Để lý giải sự khác biệt trong các nghiên cứu cụ thể, cần xem xét tình huống nghiên cứu xảy ra khi nào, ở đâu, diễn ra trong bối cảnh nào. Thực tế, nhân tố bối cảnh ít được đưa vào kết hợp cùng với các giả thuyết

nghiên cứu và nghiên cứu của Joshi (2009) là một trong số ít những công trình tập trung vào ảnh hưởng của vấn đề bối cảnh trong các nghiên cứu về đa dạng nhóm, mặc dù nhiều nhà tác giả đã thừa nhận vai trò quan trọng của bối cảnh (Jacson, 2003).

Bối cảnh nghiên cứu (Context) được định nghĩa là các thiết lập tình huống diễn ra các hiện tượng cần nghiên cứu tại tổ chức (Joshi, 2009). Trong phân tích những năm gần đây, các học giả đã khẳng định các khía cạnh của bối cảnh có thể tạo ra cơ hội hoặc kìm hãm đối với hành vi tổ chức (Johns, 2006). Dựa trên quan điểm này Joshi

(2009) đã thực hiện thiết kế bối cảnh kìm hãm hoặc tạo cơ hội nhằm tăng cường hoặc giảm thiểu tối đa tác động trực tiếp của tính đa dạng đến kết quả làm việc nhóm. Theo đánh giá từ bảng tổng quan nghiên cứu về đa dạng nhóm của Joshi, có 60% các nghiên

cứu trước đây về tác động trực tiếp của đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm cho kết quả không tồn tại mối quan hệ giữa các thuộc tính thành phần của đa dạng nhóm ảnh hưởng đến đến kết quả làm việc nhóm; ví dụ các biến thành phần như tuổi tác, giới tính, dân tộc (Cummings, 2004; Jehn, 2004; Bunderson, 2002; Van der Vegt, 2005);

20% các kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại mối quan hệ tác động tích cực, 20% các kết quả nghiên cứu chứng minh mối quan hệ tiêu cực. Xuất phát từ những mẫu thuẫn về kết quả nghiên cứu như vậy, các nhà nghiên cứu đã xem xét biến bối cảnh

(Contextual Variable) ở cấp độ nhóm để giải thích kết quả hỗn hợp của tính đa dạng nhóm tác động đến kết quả làm việc nhóm. 70% các nghiên cứu đã đưa các biến bối cảnh vào trong nghiên cứu của họ tập trung vào các biến như: Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ (Task interdependence), tính phức tạp của nhiệm vụ (Task complex), kiểu

nhóm (Team Type), cỡ nhóm (Team size) (Jehn, 1999; Pell, 1999, Schippers, 2003; Van der Vegt, 2005). 30% các nghiên cứu sử dụng biến bối cảnh ở cấp độ tổ chức (Biến nhân khẩu học của tổ chức, các hoạt động đào tạo về tính đa dạng và văn hóa tổ

2.2.2.1 Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ (Task Interdependence)

chức). Như vậy, nhìn chung các nhà nghiên cứu đều tập trung quan tâm đến tác động của biến bối cảnh đến tính đa dạng nhóm có ảnh hưởng hay không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ được định nghĩa là mức độ các thành viên trong nhóm dựa vào nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ (Joshi, 2009). Ở nhóm có

mức độ phụ thuộc của các thành viên ở mức độ cao, các thành viên thực hiện công

việc theo trình tự liên tiếp và các công việc có sự tương tác lẫn nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung của nhóm. Ở những nhóm có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên thấp, kết quả độc lập của từng thành viên được tập hợp lại để hoàn thành nhiệm vụ nhóm (Saavedra, Earley, & Van Dyne, 1993). Các nhà nghiên cứu

cũng đề cập tới khái niệm: Mức độ phụ thuộc về mục tiêu và kết quả của các thành viên nhóm; trong đó mức độ phụ thuộc về mục tiêu đề cập nhóm như là một tập thể gồm các cá nhân có cùng một mục tiêu; mức độ phụ thuộc vào kết quả đề cập đến mức

độ mà các thành viên trong nhóm phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng khi hoàn thành nhiệm vụ. Lý thuyết phân loại xã hội (Social Categorization Theory) đưa ra nhận định rằng những nhóm mà các thành viên có mức độ phụ thuộc cao về mục tiêu và kết quả có khả năng đoàn kết các thành viên nhóm cùng thực hiện mục tiêu chung và thúc đẩy

họ gạt bỏ những khác biệt giữa các cá nhân. Jehn (1999) cho rằng đa dạng nhân khẩu học có tác động tích cực đến mức độ hài lòng và cam kết của các thành viên nhóm ở các nhóm có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ cao. Joshi (2009) là nhà nghiên cứu về

ảnh hưởng của bối cảnh nghiên cứu đến mối quan hệ giữa đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm, đã có kết luận khá bao quát, cho rằng: Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm (Team interdependence) có ảnh hưởng điều tiết đến mối quan hệ giữa đa dạng định hướng nhiệm vụ (Task – oriented) hay còn gọi là đa dạng ở

cấp độ sâu – sự khác biệt về chuyên môn, kinh nghiệm, trình độ học vấn), đa dạng định hướng quan hệ (relation – oriented) còn gọi là đa dạng ở cấp bề mặt; sự khác biệt về tuổi tác, giới tính, dân tộc đến kết quả làm việc nhóm. Cụ thể: Tác động tích cực

của tính đa dạng định hướng nhiệm vụ (Task – oriented) đến kết quả làm việc nhóm mạnh hơn ở những nhóm có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm cao. Tác động tiêu cực của tính đa dạng định hướng quan hệ (Relation – oriented) đến kết quả làm việc nhóm yếu hơn ở những nhóm có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của

các thành viên nhóm cao. Có thể thấy rõ ràng mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm là một biến điều tiết quan trọng của lĩnh vực nghiên cứu này, tuy nhiên cần thực hiện những nghiên cứu sâu hơn để kiểm định lại kết quả này trong các

2.2.2.2. Loại nhóm (Team Type)

ngành cụ thể.

Xem xét theo thời gian hoạt động của nhóm, Joshi (2009) cho rằng cho dù nhóm được thành lập để hoàn thành một mục tiêu ngắn hạn nào đó hoặc là một đơn vị được thành lập ổn định và lâu dài trong tổ chức – có thể có những ảnh hưởng đáng kể đến tương tác giữa các cá nhân là thành viên của nhóm đa dạng. Đặc biệt với thuộc

tính đa dạng định hướng nhiệm vụ (đa dạng ở cấp độ sâu) có liên quan đến thời gian

nhóm hoạt động trong ngắn hạn hay dài hạn. Trong các nhóm hoạt động ngắn hạn (short-term team), mục tiêu và nhiệm vụ đòi hỏi cấp bách hơn. Trong khi đó, ở những nhóm dài hạn, yêu cầu nhiệm vụ có thể ổn định hơn, sự phân chia nhiệm vụ và vai trò của mỗi thành viên nhóm có thể được xác định rõ ràng hơn (De Dreu, 2003). Theo

Schipper (2003), các nhóm hoạt động dài hạn không thể hiện rõ ảnh hưởng của yếu tố thời gian đến quá trình đóng góp cho quá trình hoạt động của nhóm. Tuy nhiên, ở các nhóm hoạt động trong thời gian ngắn, các nhóm đa dạng tham gia nhiều hơn vào quá

trình thảo luận nhóm và đem lại tác động tích cực vào kết quả làm việc nhóm. Các tác giả cũng cho rằng, các nhóm đa dạng hoạt động lâu dài, các thành viên càng tăng thêm những xung đột do sự khác biệt về nhân khẩu học; những động lực và thiện chí giải quyết những xung đột này thông qua quá trình giao tiếp có thể bị mai một theo thời gian.

Nhưng với các nhóm hoạt động trong ngắn hạn, các thành viên của nhóm có tính đa dạng cao lại thông qua những khác biệt này để hoàn thành nhiệm vụ nhóm (Schipper, 2003). Watson (1998) cũng đưa ra quan điểm đa dạng về nhân khẩu học có tác động tiêu

cực đến kết quả làm việc nhóm theo thời gian, với lý giải rằng, trong ngắn hạn, với những công việc đòi hỏi phải hoàn thành nhanh chóng, các thành viên nhóm sẽ tìm cách gạt bỏ sự khác biệt về nhân khẩu học và tăng cường tận dụng những khác biệt ở lớp chiều sâu (trình độ học vấn, chuyên môn…) còn gọi là khác biệt liên quan đến nhiệm vụ

(Task relevant) để hoàn thành mục tiêu của nhóm. Sau quá trình khảo sát, kiểm định biến, Joshi (2009) đã rút ra kết luận sau: Loại nhóm có tác động điều tiết trong mối quan hệ giữa thuộc tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Tác động tích cực của tính

đa dạng theo định hướng nhiệm vụ (task-oriented) ở các nhóm hoạt động trong ngắn hạn tác động đến kết quả làm việc nhóm mạnh hơn ở các nhóm hoạt động trong dài hạn. Tác động tiêu cực của tính đa dạng theo định hướng quan hệ (relations-oriented) đến kết quả làm việc nhóm mạnh hơn ở nhóm hoạt động trong dài hạn. Schipper (2003) đã mã hóa

biến loại nhóm theo độ dài thời gian hoạt động. Nhóm dự án thường bị giới hạn về thời gian hoạt động nên thường thuộc về nhóm hoạt động ngắn hạn. Nhóm làm việc được thành lập theo đơn vị phòng ban và các hình thức nhóm làm việc khác có thời gian hoạt

động trên một năm được gọi là nhóm dài hạn.

Khác với học giả Joshi (2009), Cohen (1997), Luecke (2004) không phân loại nhóm theo thời gian mà lại phân loại nhóm theo tính chất nhiệm vụ của nhóm. Các tổ chức có thể phân loại nhóm theo 5 kiểu như sau: Nhóm tự quản, nhóm dự án, nhóm

chất lượng, nhóm các nhà quản trị, nhóm ảo.

Mặc dù cách phân loại của Cohen khá rõ ràng nhưng tác giả lại không tập trung vào nghiên cứu tác động của nhân tố bối cảnh loại hình nhóm ảnh hưởng như

thế nào đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm mà thực hiện tìm hiểu mô hình về các yếu tố (Các thành phần nhóm, nhiệm vụ nhóm, bối cảnh của tổ chức, nhân tố môi trường, quy trình hoạt động của nhóm) ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả nhóm. Mô hình này được khảo sát và đánh giá với từng

loại nhóm để phân tích những tác động bao quát của các biến kể trên đến hiệu quả nhóm. Hơn nữa quy mô mẫu tương đối nhỏ, chưa đủ tính đại diện (24 nhóm làm việc, 4 nhóm song hành, 13 nhóm dự án và 13 nhóm các nhà quản trị), yếu tố

ngành, lĩnh vực kinh danh của tổ chức chưa được xem xét là một hạn chế của nghiên cứu này. Vì vậy, tác giả luận án lựa chọn cách phân loại nhóm theo nhóm dài hạn và ngắn hạn để nghiên cứu tác động của biến bối cảnh theo loại nhóm có ảnh hưởng hay không đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc

2.2.2.3. Cỡ nhóm (Team size)

nhóm; từ đó đưa ra những đóng góp lý thuyết đầy đủ hơn và toàn diện hơn về biến bối cảnh loại hình nhóm (Type teams).

Theo Smith (1994), cỡ nhóm (kích thước nhóm) là số lượng các thành viên

tham gia vào hoạt động trong nhóm. Các nghiên cứu gần đây bắt đầu xem xét tác động

của kích thước nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Tăng kích thước nhóm một mặt có

thể cản trở đến hoạt động kiểm soát và cơ chế phối hợp trong nhóm, từ đó làm giảm sự

hài lòng và tin tưởng giữa các thành viên, mặt khác với số lượng đông hơn các thành

viên có năng lực nhận thức khác nhau lại giúp cải thiện kiến thức, sự sáng tạo, tác

động tích cực đến kết quả làm việc nhóm. Dennis (1994) cũng cho rằng, khi kích

thước nhóm tăng lên thì kết quả làm việc nhóm cũng tăng lên, trừ trường hợp kích

thước mới của nhóm vượt quá kích cỡ tối ưu. Nhà nghiên cứu cho rằng, nếu vượt quá

kích cỡ tối ưu thì có vẻ như những tổn thất theo quá trình và giảm sự hội nhập của các

thành viên không bù đắp được lợi ích tăng thêm cho kết quả làm việc nhóm. Nhưng

thế nào là kích cỡ tối ưu để nhóm hoạt động tốt nhất vẫn đang được các học giả phân

tích, thảo luận. Một số quan điểm cho rằng việc xác định như thế nào là kích thước tối

ưu phụ thuộc vào các yếu tố nội tại của nhóm cũng như bản chất nhiệm vụ mà nhóm

đảm nhận. Một số nhà nghiên cứu đồng tình quan điểm, nhóm tối ưu có khoảng từ 3-5

thành viên, bởi đây là quy mô lý tưởng để các thành viên có sự tham gia và phối hợp

công việc hiệu quả hơn nhóm có nhiều hơn 5 thành viên (Fern, 1982). Tuy vậy, các

nhà nghiên cứu cùng gặp nhau ở quan điểm cho rằng: kích thước nhóm nhỏ giúp tăng

cường sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm; thúc đẩy hoạt động giao tiếp và

phối hợp trong nhóm tốt hơn. Horwitz (2005) đã khẳng định được giả thuyết: Kích cỡ

nhóm là một trong những biến điều tiết quan trọng trong mối quan hệ giữa tính đa

dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm và mối quan hệ này càng chặt chẽ ở các nhóm có

kích thước nhỏ hơn. Tuy vậy, nhiệm vụ của các nhà nghiên cứu trong tương lai là cần

làm rõ tác động của biến điều tiết này trong các ngành, lĩnh vực đặc thù như các ngành

công nghệ cao, vì loại hình doanh nghiệp này tồn tại trong môi trường rất biến động,

đòi hỏi phải ra quyết định nhanh chóng, kịp thời. Bên cạnh đó, việc xác định được kích

thước nhóm tối ưu cũng là một gợi ý cần thiết cho các nhà quản trị trong việc thiết lập

các nhóm đa dạng phù hợp trong doanh nghiệp của họ.

2.2.3. Ngành công nghệ thông tin trong các nghiên cứu về mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm

Ngành công nghệ thông tin được định nghĩa là ngành bao gồm các công việc

đòi hỏi các thành viên phải có ít nhất một bằng cử nhân về khoa học máy tính, hệ

thống thông tin hoặc các lĩnh vực có liên quan (Moody, 2003). Với những ưu thế rõ

ràng, bước sang thế kỷ 21 các doanh nghiệp tổ chức mô hình hoạt động theo nhóm trở

nên phổ biến và các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin cũng không ngoại lệ

(Ngô Tuấn Anh, 2011); làm việc theo nhóm trong các dự án công nghệ thông tin từ lâu

đã được khẳng định là một tiêu chí quan trọng giúp cho việc tổ chức và điều hành dự

án thành công (Noll, 2002; Jiang, 2003; Gottschalk, 2007). Những cuộc thay đổi mang

tính cách mạng trong ngành CNTT đang diễn ra trong toàn nước Mỹ và trên khắp thế

giới. Số lượng người lao động trong ngành công nghiệp máy tính và phần mềm tăng

gần gấp ba trong thập kỷ qua (Freeman, 1999). Theo Cục thống kê lao động Mỹ trong

giai đoạn 2000-2010, trong 10 nghề phát triển nhanh nhất thì có đến 8 nghề thuộc

ngành CNTT: kỹ sư lập trình phần mềm, chuyên gia hỗ trợ, kỹ sư phần mềm hệ thống,

kỹ sư quản trị mạng và hệ thống thông tin, nhà phân tích truyền thông dữ liệu, kỹ sư

phần cứng, chuyên gia quản trị dữ liệu và chuyên gia phân tích hệ thống. Những nghề

này cũng được dự báo sẽ tiếp tục có tốc độ tăng nhanh nhất về việc làm và thu nhập.

Điều này đặt ra một nhu cầu cần phải xem xét các kỹ năng cần thiết để đào tạo các kỹ

sư CNTT trong tương lai và qua khảo sát một trong những kỹ năng mềm quan trọng

cần phải đào tạo và trang bị cho các kỹ sư công nghệ là kỹ năng hợp tác và làm việc

theo nhóm (Noll, 2002).

Với sự phát triển nhanh chóng của ngành CNNT, chủ đề nghiên cứu về kết quả

nhóm công nghệ thông tin là chủ đề được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm (Kelly,

1998); tuy nhiên tỷ lệ thành công của các dự án về công nghệ thông tin thấp hơn nhiều

so với mong đợi, 18% dự án bị thất bại, 53% dự án phải đối mặt với những thách thức,

nhiều dự án có mức chi vượt nhiều so với ngân sách và chưa đáp ứng được nhu cầu

của khách hàng (Standish Group, 2004). Bên cạnh đó các doanh nghiệp công nghệ

thông tin cũng được đánh giá có tỷ lệ rủi ro cao (Karlsen, 2006); chính vì vậy các học

giả đã đặt ra câu hỏi lớn trong hàng thập kỷ qua là khi thúc đẩy kết quả hoạt động của

các nhóm công nghệ thông tin cần phải chú ý và giải quyết những vấn đề gì (Robey

and Smith, 1993). Để nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự thành công của kết quả

nhóm các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu

các đặc điểm cá nhân của các thành viên nhóm. Một điều chắc chắn là mỗi nhóm đều

phải quan tâm đến các thành phần nhóm và trong các yếu tố thuộc thành phần nhóm,

việc xem xét tác động của tính đa dạng nhóm đến việc thúc đẩy sự thành công của

nhóm công nghệ thông tin được nhiều học giả quan tâm (Moody, 2003). Sự đa dạng

trong lĩnh vực công nghệ thông tin tập trung vào các loại đa dạng như: đa dạng về tuổi

tác, giới tính, dân tộc, trình độ học vấn, chuyên môn, đa dạng giá trị, tuy nhiên hầu

như chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu tác động trực tiếp ảnh hưởng của tính đa dạng

đến kết quả làm việc nhóm (Moody, 2003).

Đa dạng về giới tính trong các nhóm làm việc ngành công nghệ thông tin, thực

tế cho thấy có sự mất cân đối về giới tính trong các nhóm làm việc ngành CNTT, cụ

thể là các nhóm thường ít nữ giới, đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục đại học vì phụ nữ

thường ít chọn học ngành CNTT hơn nam giới, đây cũng là chủ đề nghiên cứu được

quan tâm nhằm tăng cường công tác tuyển dụng và duy trì nữ giới trong các nhóm

ngành CNTT (Camp, 1997; Cohoon, 2001; Margolis, 2000). Tuy nhiên, phần lớn các

nghiên cứu này đều sử dụng phương pháp phân tích định tính như là phỏng vấn hoặc

nghiên cứu tình huống điển hình nhằm đưa đến những đề xuất xây dựng các chương

trình đào tạo nhằm thu hút nữ giới vào học các chuyên ngành về CNTT nhiều hơn

(Brady, 1999; Cohoon, 2001; Cuny, 2002). Một số nghiên cứu khác cũng tìm hiểu

cách thức các nhà đào tạo có thể trang bị cho phụ nữ nhằm giúp họ đạt được thành

công trong lĩnh vực CNTT (Humphreys, 2000). Rất ít công trình nghiên cứu vị trí của

phụ nữ trong các nhóm làm việc ngành CNTT, một vài nghiên cứu khi kiểm soát tuổi

tác, học vấn, thâm niên làm việc, phụ nữ trong ngành CNTT thường được tuyển vào

các vị trí thấp hơn, thu nhập ít hơn và có ý định rời bỏ công việc nhiều hơn nam giới

(Baroudi, 1994). Ngoài mức lương thấp hơn nam giới, phụ nữ trong các nhóm làm

việc ngành CNTT còn phải đối mặt với những xung đột trong công việc, cuộc sống;

giữa định hướng nghề nghiệp và các nhiệm vụ cụ thể trong nhóm và khoảng cách giới

tính có vẻ như còn cao hơn ở cấp quản lý cao hơn (Igbaria, 1997). Như vậy, thực tế

các nhóm làm việc trong ngành CNTT có xu hướng đồng nhất về giới tính nam nhưng

các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào cách thức đào tạo và thúc đẩy vai trò, lợi ích một

cách bình đẳng của nữ giới trong nhóm làm việc ngành CNTT và dường như vẫn còn

thiếu vắng những nghiên cứu cho thấy sự đa dạng về giới tính trong các nhóm làm

việc ngành CNTT tác động như thế nào đến sự thành công của nhóm và tác động trực

tiếp đến kết quả làm việc nhóm.

Đa dạng về độ tuổi trong các nhóm làm việc ngành công nghệ thông tin, hầu

hết các nghiên cứu hiện nay về độ tuổi của các thành viên trong các nhóm làm việc

ngành CNTT chủ yếu tập trung vào đối tượng ở độ tuổi trưởng thành chứ chưa dành

nhiều sự quan tâm đến cho những chuyên gia CNTT lớn tuổi. Thực tế cho thấy, những

người trưởng thành được đào tạo về lĩnh vực CNTT bài bản thường làm việc hiệu quả,

chuyên nghiệp, thái độ làm việc tốt, thời gian cống hiến cho tổ chức cũng nhiều hơn

những những người lớn tuổi (Czaja, 1998; Friedberg, 2001). Trong môt cuộc khảo sát,

50% doanh nghiệp nhận thấy trong lĩnh vực CNTT những người lao động lớn tuổi

không hoàn thành công việc tốt như những người trong độ tuổi trưởng thành. 30%

những người phụ trách hoạt động đào tạo của các doanh nghiệp CNTT cho rằng những

người lao động lớn tuổi thường ít tham gia vào hoạt động đào tạo nâng cao trình độ,

năng lực hơn những người trẻ tuổi (Reio, 1999). Hirsch (2002) cũng đã đưa ra nhận

định ngành CNTT có đặc thù như: được trả lương cao, lao động sử dụng trí óc nhiều

thường có ít lao động lớn tuổi, số lượng lao động lớn tuổi được thuê mới trong ngành

này cũng hạn chế. Quan niệm về sự đa dạng độ tuổi trong ngành CNTT dường như bị

bị áp đặt bởi nhận thức của các nhà tuyển dụng hơn là dựa trên thực tế. Một nghiên

cứu về các kỹ sư máy tính cho thấy không có sự khác biệt về kết quả công việc theo độ

tuổi (Underwood, 1986). Kết quả một cuộc khảo sát khác cũng cho rằng, trong ngành

CNTT, có vẻ như nếu những nhà quản lý làm công tác tuyển dụng trẻ tuổi thường

hiếm khi họ thuê những người trên 40 tuổi vào làm việc (Weinberg, 1998). Các

chuyên gia CNTT lớn tuổi khi đi tìm việc cũng phàn nàn rằng các kỹ sư trẻ tuổi

thường sẵn sàng làm thêm nhiều giờ với mức lương thấp hơn họ và những người trẻ

tuổi thì năng lực cập nhật các kiến thức và kỹ năng tốt hơn những người lớn tuổi. Tuy

vậy, ở các công ty CNTT được khảo sát, độ tuổi lao động trung bình vẫn ổn định, vậy

liệu trong tương lại gần, độ tuổi trung bình của lao động trong ngành này có xu hướng

tăng lên hay giảm đi? Như vậy, mặc dù các nhà nghiên cứu cũng đã có các công trình

tìm hiểu về sự khác biệt độ tuổi tác động đến kết quả công việc của các cá nhân và tìm

cách lý giải hành vi của các nhà tuyển dụng lao động trong ngành CNTT nhưng vẫn

còn ít nghiên cứu về ảnh hưởng của đa dạng độ tuổi tác động như thế nào đến kết quả

của nhóm, của tổ chức. Nếu sự đa dạng về độ tuổi không có ảnh hưởng gì đến kết quả

của nhóm, tổ chức, có lẽ điều này sẽ có những tác động tới các nhà tuyển dụng, giúp

tăng thêm cơ hội cho các kỹ sư CNTT lớn tuổi có nhiều lựa chọn hơn trong việc tìm

kiếm công việc mới và ngành CNTT cũng có thêm nhiều cơ hội để tận dụng hiệu quả

hơn nguồn lực lao động CNTT có giá trị.

Đa dạng về nhận thức trong các nhóm làm việc ngành công nghệ thông tin,

ngoài những nhân tố kể trên, đa dạng trong nhận thức cũng trở thành một nội dung

nghiên cứu quan trọng về tác động của tính đa dạng đến nhóm làm việc ngành CNTT.

Đa dạng nhận thức hay còn gọi là đa dạng ở cấp độ sâu là sự khác biệt giữa các thành

viên nhóm về trình độ học vấn, chuyên môn, niềm tin, thái độ và giá trị (Moody,

2003). Theo các học giả (Harrison, 1998), về dài hạn, đa dạng về niềm tin và giá trị sẽ

có tác động lớn hơn đến kết quả làm việc nhóm hơn đa dạng ở cấp độ bề mặt (đa dạng

giới tính, độ tuổi). Tuy nhiên, thực tế các nhà nghiên cứu trong ngành CNTT dường

như mới chỉ đặt mối quan tâm đến đến việc xem xét các khía cạnh thuộc nhóm làm

việc đến kết quả nhóm như cơ chế phối hợp nhóm (Faraj, 2000); cơ chế thúc đẩy động

lực làm việc nhóm (Guinan, 1998), hành vi nhóm (Malhotra, 2001; Barki, 2001). Jiang

(1999) và Klein (2002) là số ít các nhà nghiên cứu tập trung nghiên cứu về mối quan

hệ giữa các chuyên gia CNTT và tính đa dạng; tuy nhiên các học giả này không tìm

hiểu thuộc tính đa dạng theo cách tiếp cận về sự khác biệt giữa các cá nhân mà dựa

trên định hướng đa dạng để quản trị nhóm làm việc ngành CNTT. Cụ thể, các nghiên

cứu này thừa nhận các nhóm làm việc cần xây dựng các định hướng đa dạng để giảm

thiểu rủi ro, hướng đến sự thành công của các dự án CNTT, theo đó 3 định hướng đa

dạng chủ đạo để quản trị nhóm làm việc là: Định hướng kỹ thuật, định hướng phục vụ

người tiêu dùng, định hướng xã hội học; trong đó định hướng người tiêu dùng quan

tâm đến kỹ năng giao tiếp và kinh doanh, định hướng kỹ thuật quan tâm đến chuyên

môn nghiệp vụ về công nghệ thông tin, định hướng xã hội học liên quan đến đặc điểm

xã hội. Khi tổ chức nhóm làm việc, các nhà quản trị phải đảm bảo để các thành viên

được giao nhiệm vụ dựa trên định hướng của họ (Klein, 2002). Tác giả Liang (2007)

mặc dù đã thực hiện một nghiên cứu về tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả

làm việc nhóm trong các nhóm phần mềm nhưng lại không nghiên cứu tác động trực

tiếp mà qua một biến trung gian ( biến xung đột); đồng thời Liang cũng thừa nhận

công trình có hạn chế nhất định như kích thước mẫu trong nghiên cứu này tương đối

nhỏ (16 nhóm).

Theo Conger (1996), tính sáng tạo là một trong những khía cạnh nổi bật của

ngành CNTT, từ khái niệm về ngành này đến việc thiết kế chương trình hoạt động đều

phải chú trọng đến đặc trưng này. Chính vì vậy, các học giả đã thực hiện những nghiên

cứu nhằm giúp cho các nhà quản trị xác định được mức độ sáng tạo cần thiết để đáp

ứng yêu cầu cho các dự án và xây dựng kế hoạch và thực thi quy trình theo yêu cầu để

đạt được mức độ sáng tạo cần thiết một cách hợp lý (Cooper, 2000). Cũng theo Copper

(2000) cơ sở để đáp ứng yêu cầu sáng tạo một cách thành công trong các nhóm làm

việc CNTT là các thành viên cần có kiến thức chuyên môn vững vàng trong lĩnh vực

này. Khi các thành viên hiểu rõ về tiềm năng, cơ hội, khả năng, tác động của nhóm

CNTT, các thành viên có thể tác động để thúc đẩy sự sáng tạo trong bối cảnh cụ thể

của tổ chức, nhóm làm việc. Bên cạnh đó, các thành viên nhóm có hiểu biết sâu sắc về

nhiệm vụ cụ thể của mình và nhóm làm việc có vai trò quan trọng vì phát triển sáng

tạo đòi hỏi về kiến thức, quy trình triển khai, bối cảnh diễn ra hoạt động CNTT. Nắm

chắc kiến thức và nhiệm vụ của hoạt động CNTT chính là cơ sở đưa ra các giải pháp

cụ thể. Theo các học giả, các nhân tố thành phần tác động đến tính sáng tạo của nhóm

làm việc là nhân tố nhận thức (Kirton, 1976; Hayward, 1983), động lực thực hiện

nhiệm vụ (Amabile, 1988; Woodman, 1993), nhiệm vụ nhóm (Souder, 1987; Amabile,

1988), chuẩn mực của nhóm (Souder, 1987; West, 1990), giải quyết vấn đề nhóm

(Hackman, 1975; Courger, 1993) và tính đa dạng nhóm (Andrews, 1979; King and

Anderson, 1990; Hulsheger, 2009). Theo Stew (1990), sự sáng tạo được thúc đẩy

thông qua các đề xuất ý tưởng đa dạng của các thành viên trong nhóm làm việc. Sáng

tạo cũng có thể được tăng cường thông qua sự đa dạng nhóm khi các thành viên có

trình độ chuyên môn thuộc các lĩnh vực khác nhau (Andrew, 1979; Hulsheger, 2009).

Ngoài ra đa dạng trong quan điểm, giá trị cũng có thể dẫn đến những bất đồng trong

nhóm làm việc (King and Anderson, 1990). Hulsheger (2009) đã thực hiện tổng quan

nghiên cứu về hai loại đa dạng trong nhóm làm việc, đa dạng liên quan đến công việc

và đa dạng liên quan đến các yếu tố nền tảng. Trong đó, đa dạng liên quan đến công

việc hay còn gọi là đa dạng về nguồn lực nhận thức đề cập đến tính không đồng nhất

giữa các thành viên trong nhóm đến các thuộc tính liên quan đến công việc hoặc nhiệm

vụ như trình độ học vấn, kiến thức, kỹ năng và chuyên môn (Milliken, 1996; Pelled,

1999). Loại đa dạng này được nhận định là có lợi cho tính sáng tạo (Woodman, 1993).

Lý do thứ nhất cho thấy loại đa dạng này có lợi là khi nhóm được tập hợp bởi các

thành viên có sự khác biệt về chuyên môn, kỹ năng, kiến thức sẽ có thể giúp nhóm giải

quyết những vấn đề phức tạp liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới hoặc quy

trình thực hiện nhiệm vụ. Thứ hai, khi các thành viên có nền tảng kiến thức, chuyên

môn khác nhau, nhóm sẽ có cơ hội tiếp cận với nhiều quan điểm khác nhau, từ đó kích

thích quá trình nhận thức liên quan đến sáng tạo (Perry-Smith, 2006); bên cạnh đó với

các thành viên đa dạng, nhóm sẽ được thúc đẩy quá trình giao tiếp với các thành viên

ngoài nhóm, từ đó hướng đến sự tiếp cận với nhiều nguồn thông tin và mở rộng quan

điểm của các thành viên nhóm (West, 2002). Ngược lại, đa dạng liên quan đến yếu tố

nền tảng mô tả sự khác biệt của các thành viên nhóm về tuổi tác, giới tính, dân tộc

(Milliken, 1996; Pelled, 1999). Theo một số nhà nghiên cứu, loại đa dạng này có thể

dẫn đến những trở ngại cho việc tạo ra các ý tưởng sáng tạo của nhóm làm việc do

những khó khăn trong vấn đề giao tiếp và việc giải quyết các ý tưởng đối lập để đạt

được sự đồng thuận trong nhóm. Hulsheger (2009) đã đưa ra và thực hiện kiểm định

giả thuyết: Đa dạng liên quan đến công việc có tác động tích cực đến tính sáng tạo của

nhóm và đa dạng liên quan đến các yếu tố nền tảng của các thành viên nhóm có tác

động tiêu cực đến tính sáng tạo. Kết quả cho thấy giả thuyết đa dạng liên quan đến

công việc có tác động tích cực đến tính sáng tạo được ủng hộ; nhưng đa dạng liên quan

đến các yếu tố nền tảng lại cho kết quả không có ý nghĩa. Như vậy, từ rất lâu tính đa

dạng nhóm đã được khẳng định là một nhân tố quan trọng tác động đến tính sáng tạo

của nhóm làm việc, tuy vậy các kết quả nghiên cứu lại chưa có sự thống nhất, trong

khi đó tính sáng tạo cũng được nhấn mạnh là một trong những khía cạnh quan trọng,

nổi bật nhất trong ngành CNTT. Vì vậy, điều này bổ sung một lý do nữa để minh

chứng rằng thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm đến kết quả

làm việc nhóm trong ngành CNTT là cần thiết.

Như vậy, còn rất thiếu vắng các nghiên cứu tìm hiểu tác động trực tiếp giữa các

thuộc tính của đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong ngành CNTT và việc

tìm ra đặc thù trong ngành này là những cơ sở quan trọng cho những đề xuất ý nghĩa

đến các nhà quản trị nhóm. Bên cạnh việc chủ đề nghiên cứu về mối quan hệ giữa các

thuộc tính của tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm trong ngành CNTT dường

như chưa được nghiên cứu nhiều thì tác giả cũng nhận thấy các nghiên cứu trước đây

cũng không cho thấy ảnh hưởng nhất quán về mối quan hệ của tính đa dạng nhóm đến

kết quả nhóm (Bảng 2.1, 2.2 và 2.4). Các kết quả nghiên cứu hiện tại cho thấy tác

động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm là không đồng nhất giữa các

ngành khác nhau (O’Reilly, 1998). Có lẽ mỗi ngành với những đặc thù khác nhau đã

có những ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc

nhóm. Vậy phải chăng biến ngành có một vai trò quan trọng trong các nghiên cứu về

mối quan hệ này? Thêm nữa, các nghiên cứu cũng đã khẳng định tính đa dạng nhóm

có tác động đến tính sáng tạo, đồng thời tính sáng tạo lại được nhấn mạnh là thuộc tính

quan trọng trong ngành CNTT. Chính vì vậy, theo tác giả luận án việc nghiên cứu mối

quan hệ giữa tính đa dạng nhóm tác động đến kết quả làm việc nhóm trong ngành

CNTT giúp làm phong phú và bổ sung thêm những bằng chứng thực nghiệm về vai trò

của biến ngành. Như vậy, từ những lý do trên ngành CNTT là ngành rất phù hợp với

việc nghiên cứu tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm.

2.2.4. Tổng quan về kết quả làm việc nhóm (Team Performance)

2.2.4.1. Khái niệm kết quả làm việc nhóm

Mặc dù đã có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa thế nào là kết quả làm

việc (Performance). Nhưng các tác giả vẫn chưa tìm được sự thống nhất trong việc xác

định những yếu tố chính của kết quả hoạt động. Về cơ bản, kết quả nhóm đề cập đến

hai khía cạnh: khía cạnh liên quan đến việc đạt được mục tiêu đã đặt ra (effectiveness);

và khía cạnh liên quan đến việc sử dụng nguồn lực của tổ chức (efficiency). Mặc dù cả

hai khía cạnh này đều được sử dụng để mô tả kết quả làm việc (Performance) nhưng

mối quan hệ cũng như sự phân biệt giữa hai yếu tố này cũng chưa được làm rõ

(O’Donell, 2002). Các nghiên cứu về kết quả được thực hiện dưới nhiều cách tiếp cận

và phạm vi khác nhau. Trong khi nghiên cứu của O’Donell (2002) tìm hiểu về kết quả

hoạt động trong lĩnh vực thiết kế và phát triển sản phẩm, nghiên cứu của Neely (1995)

lại đưa ra cách thức đo lường kết quả hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, hay trong lĩnh

vực nghiên cứu và phát triển (R&D) (theo Cordero, 1989 - trích dẫn trong O’Donell,

2002). Theo Neely (1995), đo lường kết quả (performance measurement) cũng là một

chủ đề thường xuyên được các tác giả thảo luận trong các công trình của họ, nhưng

chưa được xác định rõ ràng. Neely đã dẫn chứng định nghĩa về đo lường kết quả hoạt

động theo cách tiếp cận của marketing, đó là khi tổ chức đạt được kết quả hoạt động

của mình thông qua việc thực hiện thành công mục tiêu đã đặt ra bằng cách thỏa mãn

khách hàng theo hai khía cạnh của kết quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.

Khía cạnh thứ nhất (effectiveness) đề cập đến mức độ nhu cầu của khách hàng được

đáp ứng, trong khi đó khía cạnh thứ hai (efficiency) là cách thức sử dụng nguồn lực

sẵn có của tổ chức một cách tiết kiệm nhất để đạt được mức độ nhất định sự hài lòng

của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ. Đây là một nhận định rất quan trọng vì đã xác

định được hai yếu tố cơ bản cấu thành của kết quả làm việc.

Như vậy, kế thừa các nghiên cứu trước đây, tác giả khái quát khái niệm về kết quả làm việc được sử dụng trong luận án này như sau: Kết quả làm việc

(performance) được định nghĩa là quá trình đánh giá hoạt động của tổ chức theo hai khía cạnh về mức độ đạt được mục tiêu và cách thức sử dụng nguồn lực sẵn có của tổ chức (effectiveness, efficiency).

Kết quả làm việc nhóm (Team performance) cần được hiểu một cách toàn diện thế nào? Để trả lời câu hỏi này MacBryde (2003) đã thực hiện tổng quan nghiên cứu

các công trình với cách tiếp cận của nhiều ngành khác nhau. Từ những nghiên cứu trước đó, MacBryde (2003) đã rút ra được bốn yếu tố cơ bản khi đề cập đến kết quả làm việc nhóm:

1. Mức độ hoàn thành công việc đáp ứng được mục tiêu đặt ra của các bên liên quan

trong nhóm (Mức độ tuyệt đối của mục tiêu và kỳ vọng - Effectiveness).

2. Mức độ mà nguồn lực nhóm: như hoạt động truyền thông, cơ chế phối hợp, lãnh đạo, hợp tác, ra quyết định hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu của nhóm, sự hài

lòng của các thành viên và sự phát triển của nhóm (Efficiency).

3. Học hỏi và phát triển (Learning and growth): Hệ thống hóa cách các kiến thức được truyền đạt và phát triển trong nhóm làm việc như: các ý tưởng đổi mới, kỹ năng trao đổi thông tin, hệ thống tài liệu học tập, kinh nghiệm thực tiễn, công cụ, phương

pháp cải tiến quy trình làm việc.

4. Sự hài lòng của các thành viên nhóm (Team member satisfaction): Mức độ mà tinh thần làm việc nhóm đóng góp vào sự phát triển và sự hài lòng của mỗi cá nhân

khi là một thành viên của nhóm.

Trong đó, một trong những cách phổ biến nhất mà các nhà nghiên cứu vẫn thường sử dụng để đánh giá tác động của các nhóm làm việc trong tổ chức là đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu nhóm (Team effectiveness). Cohen (1997) là một nghiên

cứu công phu, tác giả đã tập hợp và đánh giá các công trình nghiên cứu về nhóm làm việc đã được công bố từ năm 1990 đến năm 1996 và đã đưa ra những tổng kết có giá trị cao. Cohen (1997) định nghĩa kết quả làm việc nhóm là “Mức độ nhóm làm việc

thực hiện nhiệm vụ so với kết quả đã kỳ vọng”. Tác giả đã phân loại kết quả làm việc nhóm theo 3 yếu tố chính là: Thứ nhất là số lượng và chất lượng các kết quả đầu ra (mức độ hoàn thành nhiệm vụ, mức độ sử dụng nguồn lực, thời gian cung ứng, sự hài lòng của khách hàng, sự đổi mới); thứ hai là thái độ của các thành viên trong nhóm (sự

hài lòng của các thành viên nhóm, cam kết và niềm tin) và thứ ba là kết quả của hành vi (Doanh thu, lợi nhuận).

Hackman là một học giả rất có uy tín trong các công trình nghiên cứu về nhóm làm việc từ năm 1987 đến nay. Ở công trình Hackman (2005), ông đã đưa ra lý thuyết về hoạt động tập huấn, đào tạo nhóm, trong đó có trình bày về tiêu chuẩn làm thế nào để đánh giá kết quả làm việc nhóm. Ông cho rằng các biện pháp tiêu chuẩn trong nghiên cứu thực nghiệm về kết quả làm việc nhóm thường bao gồm các chỉ tiêu định lượng có sẵn hoặc dễ dàng có được (số lượng sản phẩm và dịch vụ do nhóm tạo ra, doanh số…). Như vậy, chỉ các chỉ tiêu định lượng không thể đánh giá hết các khía cạnh kết quả khác như: đánh giá của khách hàng về nhóm làm việc, mức độ nhóm sẽ hoạt động mạnh mẽ hơn theo thời gian, mức độ các cá nhân đạt được từ kinh nghiệm và kỹ năng từ hoạt động của cả nhóm làm việc. Hackman khẳng định rằng các khía cạnh khác cũng có tác động đáng kể đến việc đánh giá kết quả của các nhóm làm việc hoạt động trong dài hạn và đưa ra ba khía cạnh cơ bản cấu thành kết quả làm việc nhóm như sau (có phát triển từ nghiên cứu Hackman (1987) – Một trong những công trình nghiên cứu kinh điển quan trọng về làm việc nhóm):

1. Các sản phẩm đầu ra của nhóm (sản phẩm, dịch vụ, các quyết định) đáp ứng hoặc vượt quá yêu cầu tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng, thời gian cung ứng theo nhu cầu của khách hàng – đối tượng tiếp nhận, đánh giá, sử dụng các sản phẩm đó. Đây là đánh giá mang tính khách quan vì được xem xét từ phía người sử dụng sản phẩm chứ không phải tự các thành viên nhóm đánh giá (trừ một số ít trường hợp nhà quản trị là người trực tiếp tiếp nhận và sử dụng những sản phẩm này).

2. Các quy trình làm việc mà nhóm áp dụng nhằm thúc đẩy tinh thần hợp tác, phối hợp công việc giữa các thành viên trong nhóm. Sự chủ động trong việc phát hiện và sửa lỗi, loại trừ những thiệt hại nghiêm trọng có thể xảy ra và tìm cách khai thác, phát hiện các cơ hội mới.

3. Kinh nghiệm làm việc nhóm góp phần tích cực vào việc học hỏi và cảm nhận hạnh phúc cá nhân của các thành viên tham gia nhóm làm việc. Tuy vậy, mặc dù nhóm làm việc có thể đào tạo kỹ năng và phát triển các mối quan hệ phối hợp trong công việc cho các thành viên, nhưng nếu hoạt động không tốt nó cũng có thể phá hủy các kỹ năng và đẩy lùi mối quan hệ giữa các thành viên.

Một kết luận rất quan trọng của Hackman (2005) đã khẳng định, mặc dù ba tiêu chí đánh giá kết quả làm việc nhóm kể trên đều có ý nghĩa nhưng tầm quan trọng của nó sẽ khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh nghiên cứu. Do vậy các mục tiêu này cần được các nhà quản trị xem xét kỹ lưỡng để cân bằng theo thời gian hoạt động và bối cảnh của nhóm, tổ chức; không bao giờ xảy ra trường hợp nhóm phải hy sinh một tiêu chí để tập trung đạt được các tiêu chí khác. Trong nghiên cứu này, tác giả luận án đồng tình và sử dụng khái niệm của học giả Hackman (2005) về kết quả làm việc nhóm làm cơ sở cho nghiên cứu. Khái niệm kết quả làm việc nhóm được hiểu là quá trình xác

2.2.4.2. Tổng quan về thang đo kết quả làm việc nhóm

định hoạt động của nhóm làm việc thông qua ba khía cạnh: các sản phẩm đầu ra của nhóm, các quy trình điều hành, phối hợp giữa các thành viên và kinh nghiệm, kỹ năng của các thành viên trong việc hỗ trợ, tương tác công việc với nhau, hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của nhóm làm việc.

Từ những phân tích về biến phụ thuộc kết quả làm việc nhóm (Team Performance) như trên, tác giả xin trình bày các phương pháp đo lường kết quả nhóm được sử dụng trong nghiên cứu về làm việc nhóm.

Kết quả làm việc nhóm (Áp dụng thang đo của Wageman, 2005; dựa trên

nghiên cứu của Hackman, 1987)

1. Nhóm chúng tôi đáp ứng yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ cho những người

nhận và sử dụng chúng.

2. Nhóm chúng tôi đạt được các mục tiêu nhóm đã đề ra. 3. Nhóm chúng tôi đã thực hiện công việc với chất lượng cao. 4. Nhóm chúng tôi làm việc theo đúng mục đích đã được thiết kế. 5. Các lỗi quan trọng về chất lượng thường xuyên xảy ra trong nhóm của chúng tôi.

Kết quả làm việc nhóm được đo bằng thang đo Likert, được đánh giá từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý) – phù hợp với định nghĩa về kết quả nhóm làm việc đã được công nhận trong nghiên cứu của Hackman (1987): “Sản phẩm và dịch vụ đáp ứng hoặc vượt trên yêu cầu về tiêu chuẩn của người sử dụng hoặc người đánh giá về các sản phẩm cuối cùng của nhóm làm việc”.

Kết quả làm việc nhóm (Áp dụng thang đo của Hackman, 1987).

1. Gần đây, nhóm có đôi chút sụt giảm trong mức độ thực hiện và hoàn thành

công việc so với trước đây.

2. Những người sử dụng hoặc tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của nhóm thường

xuyên phàn nàn.

3. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của nhóm được cải thiện theo thời gian.

4. Các lỗi quan trọng về chất lượng thường xuyên xảy ra trong nhóm này.

5. Các bộ phận khác trong công ty khi phối hợp công việc với nhóm thường

phàn nàn về các hoạt động chức năng của nhóm.

Kết quả làm việc nhóm (Áp dụng thang đo của Edmonson 1999, dựa trên

nghiên cứu của Hackman, 1987).

1. Nhóm này đáp ứng hoặc vượt trên mong đợi của khách hàng. 2. Nhóm này thực hiện công việc rất tuyệt vời (Sử dụng thời gian, ngân sách,

phân công công việc phù hợp… để đạt chất lượng công việc tốt).

3. Các lỗi chất lượng quan trọng thường xuyên xảy ra trong các sản phẩm của

nhóm này.

4. Nhóm này càng ngày càng hoạt động tốt hơn (những ý tưởng mới, gợi ý, cách thức sáng tạo, đổi mới được khuyến khích áp dụng để thực hiện nhiệm vụ nhóm tốt hơn, các thành viên phối hợp trong nhóm và ngoài nhóm tốt, thành viên nhóm hài lòng và gắn bó với nhóm)

Trong luận án này, tác giả sử dụng thang đo kết quả làm việc nhóm của Wageman (2005), dựa trên nghiên cứu của Hackman 1987, vì tính phù hợp với bối cảnh nghiên cứu – các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam.

2.3. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

2.3.1. Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu đã trình bày ở trên cho thấy chủ đề nghiên cứu về tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm có ý nghĩa rất quan trọng cả về lý luận và thực tiễn. Trong khi đó các nghiên cứu về các thuộc tính đa dạng đến kết quả làm việc nhóm còn chưa nhất quán (đa dạng độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn) hoặc chưa có nghiên cứu về tác động trực tiếp (biến nhận thức về cách quản lý tính da dạng văn hóa) và trong bối cảnh ngành CNTT thì các nghiên cứu về mối quan hệ trong lĩnh vưc này còn hạn chế. Đặc biệt ở Việt Nam dường như các nghiên cứu về tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm càng thiếu vắng. Mô hình lý thuyết của luận án được hình thành dựa trên việc xác định các yếu tố thuộc về tính đa dạng của các thành viên nhóm có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm; đồng thời xem xét ảnh hưởng của các biến điều tiết (bối cảnh nghiên cứu) ảnh hưởng hay không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu của các học giả đã được trình bày trong tổng quan nghiên cứu kể trên, kết hợp với quá trình phỏng vấn chuyên gia – các nhà quản trị các nhóm làm việc trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, các biến được xem xét, sàng lọc trước khi đưa vào mô hình. Trong đó có 6 yếu tố chính thuộc tính đa dạng nhóm tác động đến kết quả làm việc nhóm được nghiên cứu bao gồm: (1) Đa dạng về độ tuổi, (2) Đa dạng về giới tính, (3) Đa dạng về học vấn, (4) Đa dạng về chuyên môn, (5) Đa dạng giá trị cá nhân, (6) Nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa. Ngoài ra mô hình còn xem xét ảnh hưởng của bối cảnh nghiên cứu đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm đến kết quả làm nhóm theo 3 nhân tố: (7) Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm, (8) Loại nhóm, (9) Cỡ nhóm.

Mô hình nghiên cứu nhằm khám phá tác động của các yếu tố, nhân tố thuộc về

tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm theo các biến như sau:

- Biến độc lập: Đa dạng về độ tuổi, đa dạng về giới tính, đa dạng về học vấn, đa dạng về chuyên môn, đa dạng giá trị cá nhân, nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa.

- Biến phụ thuộc: Kết quả làm việc nhóm. - Biến điều tiết: Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm, loại

nhóm và cỡ nhóm.

Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết như sau:

TÍNH ĐA DẠNG NHÓM

(TEAM DIVERSITY)

Đa dạng về độ tuổi (H1)

Đa dạng về giới tính (H2)

Đa dạng về học vấn (H3)

Đa dạng về chuyên môn (H4)

KẾT QUẢ LÀM VIỆC NHÓM (TEAM PERFORMANCE)

Đa dạng giá trị cá nhân (Value Diversity) H5

Nhận thức về cách quản lý tính đa dạng văn hóa (H6)

(Cultural Diversity Management Perception)

Biến điều tiết

- Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ (Task Interdependence) H7 - Loại nhóm (Team type) H8 - Cỡ nhóm (Team size) H9

Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu dự kiến (tác giả đề xuất)

2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu

2.3.2.1. Ảnh hưởng của đa dạng nhân khẩu học (đa dạng bề mặt) đến kết quả làm việc nhóm

Theo tổng quan nghiên cứu, một số nghiên cứu cho rằng không tồn tại mối

quan hệ có ý nghĩa giữa đa dạng về độ tuổi và kết quả làm việc nhóm; một số nghiên cứu cho thấy tác động ngược chiều giữa đa dạng về độ tuổi trong nhóm với kết quả làm việc nhóm. Điều này cho thấy có vẻ sự đồng nhất về tuổi tác sẽ hỗ trợ nhóm phát triển tốt hơn. Sự khác biệt về giá trị giữa nhiều thế hệ trong nhóm có thể là một nguyên

nhân cản trở sự trao đổi ý tưởng và quá trình thông tin liên lạc trong nhóm. Dựa trên những lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết 1 (H1): Đa dạng độ tuổi có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm

Các nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của đa dạng giới tính đến nhóm làm việc đã cho nhiều kết quả không đồng nhất nhau. Mobley (1982) cũng đưa ra giả thuyết nhưng không chứng minh được rằng sự tương đồng về giới tính giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến đánh giá kết quả làm việc của cấp trên với cấp dưới cao hơn. Sackett (1991) đã tiến hành khảo sát 486 nhóm làm việc ở nhiều tổ chức và nhận thấy ở những tổ chức mà tỷ lệ nữ giới so với nam giới chiếm tỷ lệ nhỏ thì kết quả làm việc của nữ giới được đánh giá ở mức độ thấp cả về khả năng nhận thức, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc; nhưng khi tỷ lệ nữ giới chiếm hơn 50% tổng số thành viên trong nhóm, họ lại

được đánh giá cao hơn nam giới. Tổng quan nghiên cứu cho thấy, một số nghiên cứu không tìm được mối quan hệ có ý nghĩa giữa độ tuổi của các thành viên nhóm và kết quả làm việc nhóm, một số nghiên cứu chứng minh được tác động tiêu cực của sự đa dạng độ

tuổi đến kết quả làm việc nhóm. Tác giả thực hiện kiểm định giả thuyết sau trong bối cảnh nghiên cứu đã lựa chọn:

2.3.2.2. Ảnh hưởng của đa dạng kiến thức đến kết quả làm việc nhóm

Giả thuyết 2 (H2): Đa dạng giới tính có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm

Tsui & O’reilly (1989) đã chứng minh được sự tương đồng về trình độ học vấn

có tác động tích cực đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp

với nhau; tuy vậy sự đa dạng về trình độ học vấn không ảnh hưởng đến tính sáng tạo

của các nhóm làm việc. Công trình cũng khẳng định quan điểm: sự đồng nhất về trình

độ học vấn giúp cho các thành viên trong nhóm dễ dàng hơn trong quá trình trao đổi,

thảo luận, diễn đạt các ý tưởng, quan điểm. Từ đó, giúp các thành viên hiểu đúng

thông điệp được truyền tải và cùng nhau đi đến những giải pháp, quyết định tối ưu cho

nhóm làm việc. Tuy nhiên cũng chưa có công trình nào nghiên cứu một cách hệ thống

tác động của biến trình độ học vấn của các thành viên đến kết quả nhóm làm việc dưới

ảnh hưởng của của các biến bối cảnh một cách toàn diện. Tác giả đề xuất kiểm định

giả thuyết sau:

Giả thuyết 3 (H3): Đa dạng học vấn có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả nhóm làm việc

Bantel (1989) đã có nghiên cứu quan trọng chỉ ra rằng, trong nhóm càng có nhiều người đa dạng về lĩnh vực chuyên môn, càng có nhiều đổi mới, sáng kiến về hành

chính được tạo ra. Tuy nhiên nghiên cứu của ông chỉ khảo sát trên đối tượng nhóm quản trị cấp cao của các ngân hàng và chứng minh được mối liên hệ giữa tính không đồng nhất về chuyên môn của đội ngũ lãnh đạo cấp cao với số lượng các sáng kiến kỹ thuật mà ngân

hàng thực hiện. Nhìn chung, các nghiên cứu đều cho thấy đa dạng về lĩnh vực chuyên môn có thể giúp liên kết tốt với mạng lưới quan hệ bên ngoài nhóm, cho phép họ thuận lợi hơn trong việc tiếp cận với hệ thống thông tin.

Tác giả nhận thấy, rõ ràng tính đa dạng chuyên môn có những ảnh hưởng tích

cực đến kết quả làm việc nhóm nhưng các nghiên cứu trước đây cũng chưa đưa ra

được quan điểm nhất quán về bối cảnh, điều kiện đối với quá trình điều hành nhóm sao

cho có kết quả tốt. Đây cũng là một trong những nhiệm vụ mà nghiên cứu này cần tìm

ra câu trả lời. Tác giả đề xuất kiểm định giả thuyết sau:

2.3.2.3. Ảnh hưởng của đa dạng giá trị cá nhân đến kết quả làm việc nhóm

Giả thuyết 4 (H4): Đa dạng chuyên môn có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm

Hiện nay có ít nghiên cứu về tính đa dạng thành phần nhóm theo giá trị ảnh

hưởng như thế nào đến kết quả làm việc nhóm. Có hai nghiên cứu tiêu biểu tập trung

vào tác động của tính đa dạng giá trị cá nhân đến kết quả làm việc nhóm. Nghiên cứu

của Meglino & các cộng sự (1989) đã khẳng định rằng sự tương đồng về giá trị giữa

những người lao động và cấp trên của họ có tác động tích cực tới mức độ cam kết và

sự hài lòng của các thành viên với nhóm làm việc. Terborg, Castore, & DeNinno

(1976), chỉ ra rằng sự tương đồng về thái độ, giá trị của các thành viên có mối liên hệ

với sự gắn kết của các thành viên với nhóm cao hơn, đồng thời nó cũng tác động tích

cực đến mức độ thỏa mãn, đánh giá kết quả làm việc của các cá nhân trong nhóm. Hơn

nữa sự tương đồng về thái độ, giá trị có thể tạo thuận lợi cho quá trình giao tiếp, giảm

bớt những xung đột vì những người này có cùng quan điểm về hoạt động của tổ chức

và công việc của họ, giảm được những bất đồng (Tsui & O’Reilly, 1989). Mở rộng ra,

nếu tồn tại sự đa dạng (khác biệt) về thái độ, giá trị trong nhóm làm việc, các thành

viên sẽ giao tiếp, phối hợp công việc với nhau khó khăn hơn.

Liang (2007) đã thực hiện nghiên cứu tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả của nhóm dự án phần mềm. Tác giả đã khẳng định tồn tại mối quan hệ tiêu cực giữa đa dạng giá trị cá nhân (value diversity) và kết quả nhóm làm việc. Trong nghiên

cứu của luận án này, trên cơ sở tổng quan nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa đa dạng giá trị cá nhân và kết quả nhóm, tác giả chứng minh lại giả thuyết: Đa dạng giá trị cá nhân có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm.

2.3.2.4. Ảnh hưởng của nhận thức về cách quản lý đa dạng văn hóa

Giả thuyết 5 (H5): Đa dạng giá trị cá nhân có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả nhóm làm việc (các cá nhân càng khác biệt với giá trị của nhóm thì càng ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả của nhóm làm việc).

Theo Cox (1991), nhận thức của các thành viên về cách thức quản lý nhóm đa dạng văn hóa được chia làm hai khía cạnh: Nhận thức của các thành viên về sự hỗ trợ của tổ chức với tính đa dạng văn hóa và sự gia nhập của các thành viên vào hoạt động

giao tiếp phi chính thức của nhóm. Theo Feely & Harzing (2004); Marschan-Piekkari & cộng sự (1999); Lindholm (1997) (trích dẫn bởi Leveson, 2009), sự gia nhập của các thành viên vào hoạt động giao tiếp phi chính thức của nhóm đặc biệt ý nghĩa trong môi trường có tính đa dạng văn hóa vì nó ảnh hưởng nhất định đến cách thức giao tiếp trong nhóm và sự hòa nhập của mỗi cá nhân trong nhóm làm việc. Nghiên cứu của Leveson (2009) đã chứng minh được ảnh hưởng của hai khía cạnh này đến nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ của tổ chức và cam kết tình cảm của tổ chức, để mỗi thành viên cảm

thấy mình thực sự “thuộc về” nhóm, tổ chức đó chứ không phải là “người ngoài”.

Mặc dù cam kết tình cảm với tổ chức cũng là một trong những kết quả mà tổ chức mong đợi. Tuy nhiên, chính học giả Leveson (2009) cũng đã thừa nhận, một hạn

chế trong nghiên cứu này là biến phụ thuộc thay vì là cam kết tình cảm thì các học giả sau này nên khám phá mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp của biến nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa của tổ chức và kết quả của tổ chức – Như vậy, mối quan hệ này vẫn là một khoảng trống trong nghiên cứu cần được tìm

hiểu, phân tích và khám phá. Theo Reichers & Schneider, 1990 (trích dẫn bởi Hicks Clarke, 2000), Kirkman (2006), Taras (2010), Yoo (2011), Maxwell (2014), khía cạnh văn hóa có thể được đo lường ở các cấp độ: Tổ chức, nhóm và cá nhân. Ở nghiên cứu này, để tiếp tục khám phá khoảng trống nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị tính đa

dạng ở cấp độ nhóm làm việc, tác giả thực hiện tìm hiểu mối quan hệ giữa biến nhận

thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa nhóm và kết quả làm việc nhóm qua giả thuyết sau:

2.3.2.5. Ảnh hưởng của các biến bối cảnh (biến điều tiết) đến kết quả làm việc nhóm

Giả thuyết 6: Nhận thức của các thành viên về cách quản lý đa dạng văn hóa trong nhóm càng cao càng ảnh hưởng tích cực đến kết quả của nhóm làm việc.

• Theo mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm

Joshi (2009) là nhà nghiên cứu về ảnh hưởng của bối cảnh nghiên cứu đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm, đã có kết luận khá bao quát, cho rằng: Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm (Task Interdependence) có ảnh hưởng điều tiết đến mối quan hệ giữa đa dạng định hướng

nhiệm vụ (Task – Oriented) hay còn gọi là đa dạng ở cấp độ sâu – sự khác biệt về chuyên môn, kinh nghiệm, trình độ học vấn, đa dạng định hướng quan hệ (Relation – Oriented) còn gọi là đa dạng ở cấp bề mặt; là sự khác biệt giữa các thành viên nhóm về

tuổi tác, giới tính, dân tộc; đến kết quả làm việc nhóm. Cụ thể: Tác động tích cực của tính đa dạng định hướng nhiệm vụ (Task – Oriented) đến kết quả làm việc nhóm mạnh hơn ở những nhóm có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm cao. Tác động tiêu cực của tính đa dạng định hướng quan hệ (Relation – Oriented) đến kết quả làm việc nhóm yếu hơn ở những nhóm có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm cao. Có thể thấy rõ ràng mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm là một biến điều tiết quan trọng của lĩnh vực nghiên cứu này, tuy nhiên cần thực hiện những nghiên cứu sâu hơn để kiểm định lại kết quả này trong các ngành cụ thể. Tuy vậy, luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng theo phần mềm Amos, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM nên chỉ xem xét được các biến điều tiết có ảnh hưởng hay không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

trong mô hình.

Giả thuyết 7 (H7): Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

• Theo loại nhóm (Thời gian hoạt động của nhóm)

Xem xét theo thời gian hoạt động của nhóm, Joshi (2009) cho rằng những nhóm

được thành lập để hoàn thành một mục tiêu ngắn hạn nào đó hoặc nhóm là một đơn vị được thành lập ổn định và lâu dài trong tổ chức - có thể có những ảnh hưởng đáng kể đến tương tác giữa các cá nhân là thành viên của nhóm đa dạng. Đặc biệt với thuộc

tính đa dạng định hướng nhiệm vụ (đa dạng ở cấp độ sâu) càng cần quan tâm đến thời gian nhóm hoạt động trong ngắn hạn hay dài hạn. Trong các nhóm hoạt động ngắn hạn (short-term team), việc hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ đòi hỏi cấp bách hơn. Trong khi đó, ở những nhóm dài hạn, yêu cầu nhiệm vụ có thể ổn định hơn, sự phân chia

nhiệm vụ và vai trò của mỗi thành viên nhóm có thể được xác định rõ ràng hơn (De Dreu, 2003). Theo Schipper (2003), các nhóm hoạt động dài hạn không thể hiện rõ ảnh hưởng của yếu tố thời gian đến quá trình đóng góp cho quá trình hoạt động của nhóm.

Tuy nhiên, ở các nhóm hoạt động trong thời gian ngắn, các nhóm đa dạng tham gia nhiều hơn vào quá trình thảo luận nhóm và đem lại tác động tích cực vào kết quả làm việc nhóm. Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

Giả thuyết 8 (H8): Loại nhóm (theo thời gian hoạt động của nhóm) có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

• Cỡ nhóm

Theo Smith (1994), cỡ nhóm (kích cỡ nhóm) là số lượng các thành viên tham gia vào hoạt động trong nhóm. Các nghiên cứu gần đây bắt đầu xem xét tác động của kích cỡ nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Tăng kích cỡ nhóm một mặt có thể cản trở đến

hoạt động kiểm soát và cơ chế phối hợp trong nhóm từ đó làm giảm sự hài lòng và tin tưởng giữa các thành viên, mặt khác với số lượng đông hơn các thành viên có năng lực nhận thức khác nhau lại giúp cải thiện kiến thức, sự sáng tạo, tác động tích cực đến kết quả làm việc nhóm. Dennis (1994) cũng cho rằng, khi kích cỡ nhóm tăng lên thì hiệu quả của nhóm cũng tăng lên, trừ trường hợp kích cỡ mới của nhóm vượt quá kích cỡ tối ưu. Nhà nghiên cứu cho rằng, nếu vượt quá kích cỡ tối ưu thì có vẻ như những tổn thất theo quá trình và giảm sự hội nhập của các thành viên không bù đắp được lợi ích

tăng thêm cho kết quả làm việc nhóm.

Giả thuyết 9 (H9): Cỡ nhóm (kích cỡ nhóm) có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương này đã giới thiệu tổng quan nghiên cứu về tính đa dạng của nhóm làm

việc theo các thuộc tính đa dạng: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn, đa dạng giá trị cá nhân, nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa; tổng quan về kết quả làm việc nhóm và tìm hiểu những nghiên cứu về mối quan

hệ giữa các thuộc tính đa dạng nhóm kể trên với kết quả làm việc nhóm. Tác giả luận án cũng đã trình bày tổng quan về tác động của bối cảnh nghiên cứu của nhóm theo các yếu tố: Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm, loại nhóm, cỡ nhóm trong các nghiên cứu tính đa dạng nhóm. Trên cơ sở đó, tác giả đã đưa ra mô hình lý thuyết và đề xuất các giả thuyết về tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam.

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố thuộc về tính đa dạng nhóm tác động như thế nào đến kết quả làm việc nhóm, tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập cả nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp.

Cụ thể, tác giả đã thu thập và phân tích các kết quả nghiên cứu trước đây về vấn đề có liên quan, được đăng tải trên các tạp chí trong và ngoài nước. Về thông tin sơ cấp, tác giả thu thập qua các phương pháp sau:

Nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn sâu (Deep-interview) nhằm thu thập thông tin từ các đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin. Các đối tượng mà tác giả thực hiện phỏng vấn bao gồm: Đối tượng thứ 1: lãnh đạo doanh nghiệp, đối tượng thứ 2: lãnh đạo nhóm

làm việc và đối tượng thứ 3: nhân viên thuộc các nhóm. Các doanh nghiệp được lựa chọn để phỏng vấn đến từ các loại hình doanh nghiệp và quy mô đa dạng. Các cuộc phỏng vấn được thực hiện với 3 nhà quản trị cấp cao (lãnh đạo doanh nghiệp), 5 lãnh đạo nhóm làm việc (trưởng hoặc phó trưởng nhóm) và 7 nhân viên là thành viên nhóm

thuộc 7 doanh nghiệp khác nhau. Các cuộc phỏng vấn diễn ra tầm 40-60 phút. Các câu hỏi dành cho các đối tượng thứ nhất và thứ hai (lãnh đạo doanh nghiệp và lãnh đạo nhóm) tập trung vào việc xem xét các yếu tố thuộc tính đa dạng tác động đến kết quả

nhóm như: đa dạng độ tuổi, đa dạng giới tính, đa dạng học vấn, đa dạng chuyên môn, đa dạng giá trị cá nhân và nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong tổ chức. Bên cạnh đó xem xét tác động của các nhân tố bối cảnh (mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm, loại nhóm, cỡ nhóm) có ảnh hưởng

hay không đến mối quan hệ giữa các thuộc tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Các câu hỏi dành cho nhóm đối tượng thứ ba tập trung vào xem xét các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Trong đó tác giả tập trung vào

việc hỏi về mức độ ảnh hưởng của 40 biến quan sát đo lường đa dạng giá trị cá nhân (Dựa trên nền tảng nghiên cứu của O’Reilly, 1991), Michelle, 2002). Điều này xuất phát từ thực tế, có rất nhiều học giả đều xây dựng thang đo đa dạng giá trị dựa trên nền tảng 54 tuyên bố giá trị của O’Reilly, 1991 (phụ lục 2) để đo lường giá trị cá nhân, tuy

nhiên tùy thuộc vào bối cảnh nghiên cứu khác nhau, các nhà nghiên cứu đã thực hiện các nghiên cứu để chọn ra 35 biến quan sát trong thang đo (Liang, 2007) hoặc 40 biến quan sát (Michelle, 2002). Tác giả cũng đã làm việc với 2 chuyên gia trong lĩnh vực

Quản trị kinh doanh được đào tạo ở nước ngoài (mỗi chuyên gia làm việc trong 3 giờ đồng hồ) để hiệu chỉnh các thang đo bằng cách từ dịch bảng hỏi từ Tiếng Anh sang Tiếng Việt. Sau đó, tiến hành dịch lại bản Tiếng Việt sang Tiếng Anh để so sánh với bản dịch của tác giả và chỉnh sửa lại trên bản Tiếng Việt, đảm bảo các thuật ngữ, thang

đo được diễn đạt chính xác, đúng bản chất với thuật ngữ và thang đo gốc.

Nghiên cứu định lượng: nhằm kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Các công cụ định lượng được sử dụng trong nghiên cứu gồm phương pháp phân tích độ

tin cậy thang đo, phân tích EFA, CFA và SEM. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phiếu điều tra, khảo sát một cách trực tiếp dưới hình thức phỏng vấn đối tượng nhân viên, lãnh đạo trong các nhóm làm việc tại doanh nghiệp ngành CNTT trên địa bàn 5 tỉnh, thành phố: TP Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai, Bình Dương.

Tác giả luận án đã sử dụng mô hình nghiên cứu định lượng (phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM) để xem xét đồng thời tác động của tất cả các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm

đến kết quả làm việc nhóm, cho thấy logic chặt chẽ giữa mô hình lý thuyết và kết quả kiểm định thực tiễn. Trong kiểm định thang đo, phân tích CFA trong phân tích SEM có ưu điểm hơn nhiều so với các phương pháp truyền thống như phương pháp hệ số tương quan, phân tích EFA…Vì phân tích CFA nhằm “kiểm định cấu trúc lý thuyết của các

thang đo lường như mối quan hệ giữa một khái niệm nghiên cứu với các khái niệm khác mà không bị chệch do sai số đo lường” (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Hơn nữa, việc phân tích CFA có thể kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của

thang đo mà không cần dùng nhiều nghiên cứu như trong phương pháp truyền thống (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Trong kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu, mô hình SEM có lợi thế hơn các phương pháp truyền thống như hồi quy đa biến vì nó có thể tính được sai số đo lường, phân tích SEM giúp “kết hợp được các

khái niệm tiềm ẩn (nhân tố) với các khái niệm đo lường (biến quan sát) của chúng và có thể xem xét các khái niệm đo lường một cách độc lập hoặc kết hợp chung với mô hình lý thuyết cùng một lúc” (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Vì vậy,

phương pháp phân tích SEM được sử dụng rất phổ biến trong những năm gần đây và thường được gọi là phương pháp phân tích thông tin thế hệ thứ 2 (Hulland, 1996).

Trên cơ sở tổng quan lý thuyết, bảng hỏi sơ bộ được xây dựng nhằm phục vụ nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng

vấn sâu với 3 nhà lãnh đạo cấp doanh nghiệp, 5 lãnh đạo nhóm làm việc và 7 nhân viên làm việc trong các nhóm thuộc lĩnh vực CNTT. Sau khi tiến hành kỹ thuật phỏng vấn, tác giả điều chỉnh thang đo nháp nhằm thực hiện nghiên cứu định lượng. Cụ thể,

phân tích độ tin cậy của thang đo nhằm loại bỏ những biến số có hệ số tương quan biến tổng nhỏ và phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm loại bỏ các biến có trọng số nhân tố nhỏ. Phân tích CFA và SEM nhằm kiểm tra sự phù hợp của các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

Bước 1: Tổng quan lý thuyết

Nghiên cứu lý thuyết được áp dụng nhằm hệ thống và tìm ra những khoảng trống lý thuyết có liên quan đến tác động của các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm đến

kết quả làm việc nhóm. Đồng thời, với phạm vi nghiên cứu là các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT ở Việt Nam, tác giả đã tìm hiểu tổng quan về bối cảnh nghiên cứu trong các nghiên cứu về tính đa dạng nhóm để từ đó xác định mô hình nghiên cứu lý thuyết bao gồm các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm (biến độc lập) tác động đến kết

Cơ sở lý thuyết

Bảng hỏi sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ Phỏng vấn sâu

Hiệu chỉnh

Bảng hỏi chính thức

Nghiên cứu định lượng chính thức. N = 370

Cronbach Alpha

- Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ - Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha

EFA

- Loại các biến có trọng số EFA nhỏ - Kiểm tra nhân tố trích được

CFA

Hiệu chỉnh Mô hình nghiên cứu

- Loại biến có trọng số CFA nhỏ - Kiểm tra sự phù hợp của mô hình - Kiểm tra giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, tính đơn hướng - Tính hệ số tin cậy tổng hợp, phương sai trích được.

SEM

Kiểm tra sự phù hợp của mô hình và giá trị liên hệ lý thuyểt

quả làm việc nhóm (biến phụ thuộc), trong bối cảnh các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực ngành CNTT ở Việt Nam (biến điều tiết).

Hình 3.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu

(Nguyễn Đình Thọ, N.T. Mai Trang, 2008)

Bước 2: Xây dựng thang đo nháp

Thang đo nháp được xây dựng dựa trên tổng quan lý thuyết về mối quan hệ

giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm, tìm ra biến điều tiết mối quan hệ này với các thang đo cụ thể cho các biến độc lập, biến phụ thuộc và biến điều tiết. Sau khi thực hiện việc hiệu chỉnh thuật ngữ trong bảng hỏi sơ bộ với 2 chuyên gia thuộc

lĩnh vực quản trị kinh doanh được đào tạo ở nước ngoài (nước sử dụng tiếng Anh). Sau khi thực hiện kỹ thuật phỏng vấn sâu với ba đối tượng: lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo nhóm và thành viên của nhóm làm việc, tác giả đã có những căn cứ, cơ sở để thực hiện điều chỉnh phù hợp so với thang đo nháp, bảng hỏi chính thức được hình thành.

Bước 3: Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính. Dựa vào mô hình nghiên cứu lý thuyết cũng như mục tiêu nghiên cứu, thang đo của các yếu tố được xác định dựa vào tổng quan các công trình nghiên cứu của những học giả có uy tín trong lĩnh vực này. Để phù hợp hơn với bối cảnh nghiên cứu trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực CNTT ở Việt Nam, phiếu hướng dẫn phỏng vấn sâu được thực hiện dựa trên thang đo nháp dành cho ba đối tượng phỏng vấn sâu: 3 lãnh đạo doanh nghiệp, 5

lãnh đạo nhóm và 7 nhân viên thuộc nhóm làm việc trong lĩnh vực CNTT.

Bước 4: Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định

lượng. Mục đích của nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã được đưa ra cũng như kiểm tra sự phù hợp của mô hình nghiên cứu. Các bước cần kiểm định sẽ được thực hiện như sau: Kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), phân tích mô hình cấu

trúc tuyến tính (SEM).

3.2. Nghiên cứu định tính

3.2.1. Mục tiêu phỏng vấn sâu

Bản hướng dẫn phỏng vấn sâu được xây dựng để kiểm tra và sàng lọc thang đo của các biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu mà tác giả đề xuất;

đồng thời xác định sơ bộ mối quan hệ tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc; tồn tại hay không tồn tại vai trò điều tiết của bối cảnh nghiên cứu trong mô hình. Mặc dù các thang đo mà tác giả đề xuất để đo lường đã được kiểm định ở các công trình có uy tín trên thế giới, tuy nhiên các biến quan sát này chưa được nghiên cứu trong bối

cảnh Việt Nam, đặc biệt là bối cảnh ngành Công nghệ thông tin. Vì vậy, thực hiện khảo sát định tính thông qua phương pháp phỏng vấn sâu sẽ giúp tác giả xem xét mức độ phù hợp của thang đo, từ đó làm cơ sở cho sự điều chỉnh thang đo cho các biến thuộc mô hình trong bối cảnh của nghiên cứu và khẳng định sơ bộ về mối quan hệ

tương quan giữa các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

3.2.2. Phương pháp thực hiện phỏng vấn sâu

3.2.2.1. Đối tượng phỏng vấn sâu

Tác giả luận án đã thực hiện phỏng vấn sâu 15 người thuộc ba đối tượng: 3 lãnh đạo doanh nghiệp, 5 lãnh đạo nhóm và 7 nhân viên thuộc nhóm làm việc trong doanh

nghiệp thuộc lĩnh vực CNTT.

Bản hướng dẫn phỏng vấn sâu trong nghiên cứu định tính dành cho 2 đối tượng lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo nhóm tập trung vào 3 nội dung: Thứ nhất là thông tin

cá nhân (Họ tên, độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, chức vụ). Thứ hai là tìm hiểu về mối quan hệ tương quan giữa các yếu tố thuộc về tính đa dạng nhóm tác động đến kết quả nhóm. Thứ ba là tìm hiểu về đặc điểm của nhóm làm việc (cách phân chia các loại nhóm, số thành viên trong các nhóm làm việc, mức độ phụ

thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm).

Nội dung phỏng vấn dành cho đối tượng là lãnh đạo doanh nghiệp và lãnh đạo nhóm làm việc tập trung vào cả ba nội dung kể trên nhằm tìm hiểu và khẳng định sơ bộ mối quan hệ tương quan và xác định mức độ tác động khác nhau của các yếu tố

thuộc về tính đa dạng đến kết quả nhóm làm việc. Các câu hỏi liên quan đến bối cảnh nghiên cứu để tìm ra tính đặc thù của ngành CNTT ở Việt Nam trong mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm cũng được quan tâm kỹ thông qua

các câu hỏi mở.

Nội dung bản hướng dẫn phỏng vấn sâu dành cho đối tượng thứ ba là thành viên của một nhóm làm việc được tập trung vào nội dung thứ 1 và thứ 2; trong đó tăng

cường sử dụng các câu hỏi mở về các thang đo cho các biến độc lập và phụ thuộc sử dụng thang đo Likert. Các câu hỏi được sử dụng như: anh/chị hiểu câu hỏi này như thế nào, câu hỏi nào có thông tin để trả lời, câu hỏi nào không hiểu, câu hỏi nào không có thông tin để trả lời được, mức độ quan trọng của các câu hỏi (biến quan sát) trong việc

tìm hiểu các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm tác động đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả của nghiên cứu định tính này đã rất có ý nghĩa với tác giả trong việc các câu hỏi được hiệu chỉnh trong việc sử dụng thuật ngữ chính xác hơn, cách hỏi rõ ràng, dễ hiểu, Việt Nam hóa hơn để người được khảo sát có thể hiểu đúng ý nghĩa của câu hỏi.

3.2.2.2. Thu thập và xử lý thông tin

Để đảm bảo mục tiêu của phỏng vấn sâu, tác giả đã tiến hành thiết kế bản

hướng dẫn phỏng vấn sâu bao gồm các câu hỏi mở với nội dung đề cập đến các yếu tố

thuộc tính đa dạng nhóm tác động đến kết quả làm việc nhóm và các thang đo. Bản

hướng dẫn phỏng vấn sâu được thiết kế thành 3 phần:

- Phần 1: Giới thiệu mục tiêu, ý nghĩa của phỏng vấn sâu và sàng lọc đối tượng

được phỏng vấn.

- Phần 2: Các câu hỏi mở để kiểm tra và sàng lọc các yếu tố trong mô hình.

- Phần 3: Giới thiệu các thang đo của biến phụ thuộc và các biến độc lập, biến

điều tiết để xin ý kiến điều chỉnh bổ sung cho phù hợp.

Các cuộc phỏng vấn được tiến hành tại nhà hoặc tại nơi làm việc của đối tượng

được phỏng vấn. Mỗi cuộc phỏng vấn diễn ra khoảng 40-60 phút, nội dung xoay

quanh các câu hỏi được đề cập trong bản hướng dẫn phỏng vấn sâu. Nội dung của

cuộc phỏng vấn được ghi âm, lưu trữ và mã hóa trong máy tính. Các nội dung phỏng

vấn được gỡ băng theo những ý kiến cá nhân của từng người được phỏng vấn. Sau đó,

tác giả tiến hành tổng hợp lại những ý kiến này thành một tập hợp các điểm chung của

đối tượng phỏng vấn có suy nghĩ và các nhìn nhận tương tự nhau. Dựa trên kết quả

tổng hợp, tác giả thực hiện so sánh với mô hình nghiên cứu ban đầu để từ đó xác định

mô hình nghiên cứu chính thức.

3.2.3. Kết quả nghiên cứu định tính

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, các biến độc lập đã được sàng lọc và

kiểm tra mối quan hệ với biến phụ thuộc, trong đó:

- 15 trong số 15 người được phỏng vấn đều cho rằng các yếu tố thuộc tính đa

dạng: đa dạng độ tuổi, đa dạng giới tính, đa dạng giá trị cá nhân, nhận thức của nhân

viên về cách quản lý đa dạng văn hóa có ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm. Tác

giả ghi nhận kết quả này để tiếp tục kiểm định thêm trước khi đưa ra những kết luận về

sự ảnh hưởng của các yếu tố trên đến kết quả làm việc nhóm.

- 7 trong số 7 người được phỏng vấn là nhân viên lâu năm, có nhiều kinh

nghiệm làm việc nhóm khi được hỏi về thang đo sự khác biệt giữa giá trị cá nhân và

giá trị của nhóm áp dụng thang đo của Michelle (2002) (Phát triển từ nghiên cứu của

O’Reilly, 1991) với 40 biến quan sát hội tụ thành 9 nhân tố (Bảng 2.3), cho rằng họ

thấy cách diễn đạt các giá trị dễ hiểu và các giá trị hoàn toàn phù hợp để đo lường sự

khác biệt giữa giá trị cá nhân và giá trị mà nhóm vận dụng trong hoạt động của nhóm.

Như vậy thang đo được tác giả lựa chọn để tiến hành khảo sát định lượng đối với biến

đa dạng giá trị có 40 biến quan sát. Tổng quan nghiên cứu cho thấy, từ 54 biến quan

sát đo lường các giá trị trong tổ chức (bao gồm giá trị cá nhân và giá trị tổ chức), học

giả O’Reilly (1991) đã chọn được 33 quan sát hội tụ thành 8 nhân tố để đo lường đa

dạng giá trị cá nhân trong tổ chức. Liang (2007) cũng chọn được 35/54 quan sát từ

nghiên cứu của O’Reilly, hội tụ thành 3 nhân tố để đo lường đa dạng giá trị cá nhân

trong tổ chức. Đặc biệt, nghiên cứu của Liang (2007) tìm hiểu tác động của đa dạng

giá trị đến kết quả làm việc nhóm phần mềm, do vậy rất phù hợp với bối cảnh, đối

tượng nghiên cứu của luận án này.

- Với các đối tượng được phỏng vấn là lãnh đạo nhóm và lãnh đạo doanh

nghiệp, tác giả đưa ra nhiều câu hỏi mở để tìm hiểu các nhân tố bối cảnh như: mức độ

phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm, cỡ nhóm, loại nhóm có ảnh hưởng

đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm hay không. Kết

quả 7/8 số người được hỏi cho rằng các nhân tố này có ảnh hưởng, chỉ 1 người cho

rằng không ảnh hưởng. 5 người được hỏi cho rằng cả 3 nhân tố kể trên đều ảnh hưởng,

2 người cho rằng chỉ có 2 nhân tố ảnh hưởng nhưng ý kiến về 2 nhân tố ảnh hưởng của

2 người này cũng khác nhau. Vì không có sự thống nhất giữa các ý kiến của các đối

tượng tham gia phỏng vấn nên tác giả quyết định đưa cả 3 biến điều tiết: Mức độ phụ

thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên, loại nhóm, cỡ nhóm để đánh giá sự ảnh hưởng

của các nhân tố này trong mối quan hệ nghiên cứu.

- Ngoài ra, trong quá trình phỏng vấn sâu 15 người thuộc 3 đối tượng nghiên

cứu và tham vấn 3 chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, tác giả đã nhận được

nhiều ý kiến có giá trị để điều chỉnh cách diễn đạt thang đo đúng bản chất và dễ hiểu

với ngôn ngữ tiếng Việt, đặc biệt khi những người được hỏi hầu hết hoạt động trong

lĩnh vực CNTT, không phải lĩnh vực kinh tế hoặc quản trị kinh doanh. Vì vậy, nội

dung và từ ngữ trong bảng hỏi được đề nghị chỉnh sửa như sau:

Bảng 3.1. Điều chỉnh cách diễn đạt thang đo trong mô hình nghiên cứu

Thang đo trước khi điều chỉnh Thang đo sau khi điều chỉnh

Sự khác biệt giá trị cá nhân và giá trị nhóm Sự khác biệt giá trị cá nhân và giá trị nhóm

Tính thích nghi Khả năng thích nghi

Nắm bắt cơ hội nhanh Khả năng nắm bắt các cơ hội

Định hướng theo nhóm làm việc

Định hướng các thành viên theo đúng mục tiêu của nhóm

Bình tĩnh Tính điềm tĩnh

Phát triển kỹ năng làm việc chuyên nghiệp Tạo cơ hội để tăng tính chuyên nghiệp cho

các thành viên trong nhóm

Định hướng mức độ xung đột thấp

Mức độ xung đột/mâu thuẫn giữa các thành viên thấp

Chấp nhận sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm

Xây dựng giá trị khác biệt của nhóm so với các nhóm khác (tinh thần đoàn kết, động lực làm việc, hiệu quả, phong cách làm việc)

Xây dựng môi trường làm việc

Tạo môi trường làm việc an toàn (Địa điểm, cơ sở vật chất, hành vi của các thành viên)

Nhận thức của thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa Nhận thức của thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa

Tôi có thể tham gia vào các nhóm không chính thức của công ty (như đi ăn trưa, cà phê ngoài giờ làm việc… với đồng nghiệp). Tôi tham gia vào các nhóm không chính thức của công ty (như đi ăn trưa, cà phê ngoài giờ làm việc… với đồng nghiệp).

Tôi nghĩ rằng ngôn ngữ giao tiếp của tôi thường xuyên bị các đồng nghiệp của tôi hiểu nhầm. Tôi nghĩ rằng ngôn ngữ giao tiếp của tôi thường xuyên bị các đồng nghiệp trong nhóm hiểu nhầm.

Kết quả làm việc nhóm Kết quả làm việc nhóm

Nhóm chúng tôi đáp ứng yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ cho những người nhận và sử dụng chúng. Nhóm chúng tôi đáp ứng đầy đủ các yêu cầu sản phẩm và dịch vụ cho những người nhận và sử dụng chúng.

Nhóm chúng tôi đã thực hiện công việc với chất lượng cao. Nhóm chúng tôi đã hoàn thành công việc với chất lượng cao.

Nguồn: Theo kết quả nghiên cứu định tính của tác giả

3.2.4. Diễn đạt và mã hóa lại thang đo

Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, các thang đo đã được hiệu chỉnh so với

thang đo gốc cho phù hợp. Vì vậy, thang đo sau khi hiệu chỉnh được mã hóa lại như sau:

Bảng 3.2. Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa lại thang đo

Mã hóa Các thang đo

Đa dạng giá trị cá nhân (Sự khác biệt giá trị cá nhân và giá trị nhóm)

Tính linh hoạt VD1

Khả năng thích nghi VD2

Tính ổn định VD3

Năng lực dự báo VD4

Tính sáng tạo VD5

Khả năng nắm bắt các cơ hội VD6

Sẵn sàng thử nghiệm VD7

Chấp nhận rủi ro VD8

Cẩn trọng VD9

Chủ động VD10

Hành động dựa trên nguyên tắc VD11

Năng lực phân tích VD12

Năng lực cụ thể hóa VD13

Tính chính xác VD14

Định hướng các thành viên theo đúng mục tiêu của nhóm VD15

Sẵn sàng chia sẻ thông tin VD16

Duy trì một số thông lê VD17

Công bằng VD18

Tôn trọng quyền riêng tư cá nhân VD19

Lòng khoan dung VD20

Tính điềm tĩnh VD21

Mã hóa Các thang đo

Sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp VD22

Tính quyết liệt trong công việc VD23

Tính quyết đoán VD24

Định hướng theo thành tích VD25

Được phép đề xuất mong muốn VD26

Đặt kỳ vọng vào kết quả công việc VD27

Tạo các cơ hội để tăng tính chuyên nghiệp cho các thành viên trong nhóm VD28

Định hướng trả lương theo năng lực VD29

VD30

Tạo môi trường làm việc an toàn (Địa điểm, cơ sở vật chất, hành vi của các thành viên)

Thưởng xứng đáng với những kết quả công việc tốt VD31

Mức độ xung đột/mâu thuẫn giữa các thành viên thấp VD32

Không chịu kiểm soát theo quy tắc VD33

Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp VD34

Nhiệt tình trong công việc VD35

Khả năng làm việc liên tục trong nhiều giờ VD36

VD37

Xây dựng giá trị khác biệt của nhóm so với các nhóm khác (tinh thần đoàn kết, động lực làm việc, hiệu quả, phong cách làm việc)

Định hướng kết quả công việc VD38

Năng lực cạnh tranh VD39

Năng lực tổ chức tốt VD40

Nhận thức của thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa

CD1 Tôi tin rằng doanh nghiệp nơi tôi đang làm có tồn tại sự đa dạng văn hóa giữa các thành viên.

Nhóm làm việc của tôi là tập hợp giữa các thành viên có sự đa dạng văn hóa. CD2

Tôi tin tưởng rằng tổ chức của tôi khuyến khích tồn tại tính đa dạng văn hóa CD3

Mã hóa Các thang đo

trong môi trường làm việc của công ty.

Tôi tin tưởng rằng các hoạt động quản lý trong tổ chức luôn có những hỗ trợ CD4 để duy trì sự tồn tại của đa dạng văn hóa trong công việc.

Tôi tin rằng tính đa dạng văn hóa cần được thúc đẩy để phát triển trong tổ chức. CD5

CD6 Tôi tham gia vào các nhóm không chính thức của công ty (như đi ăn trưa, cà phê ngoài giờ làm việc… với đồng nghiệp).

Tôi tham gia trò chuyện một cách thường xuyên với các nhân viên khác. CD7

Tôi được khuyến khích trò chuyện một cách thường xuyên với người quản lý. CD8

Tôi cảm thấy tôi thuộc về (thật sự hòa nhập) với nhóm làm việc của mình. CD9

CD10 Tôi nghĩ rằng ngôn ngữ giao tiếp của tôi thường xuyên bị các đồng nghiệp trong nhóm hiểu nhầm.

Kết quả làm việc nhóm

RS1 Nhóm chúng tôi đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ cho những người nhận và sử dụng chúng.

Nhóm chúng tôi đạt được các mục tiêu nhóm đã đề ra. RS2

Nhóm chúng tôi đã hoàn thành công việc với chất lượng cao. RS3

Nhóm chúng tôi làm việc theo đúng quy trình đã được thiết kế. RS4

RS5 Các lỗi quan trọng về chất lượng thường xuyên xảy ra trong nhóm của chúng tôi.

Nguồn: Thang đo điều chỉnh từ nghiên cứu định tính của tác giả

3.2.5. Đo lường các biến đa dạng độ tuổi, đa dạng giới tính, đa dạng trình độ và đa dạng chuyên môn

Để đo lường sự đa dạng về độ tuổi, giới tính, trình độ và chuyên môn của các thành viên nhóm, tác giả sử dụng công thức đo lường của Ancona & Caldwell (1992) để tính toán. Công thức như sau:

Mức độ đa dạng = - Pi(lnPi) Trong đó:

• Pi là tỷ lệ của những người cùng đặc điểm trong 1 nhóm.

• i: Phân loại thứ i theo thuộc tính đa dạng (Ví dụ Phân theo độ tuổi có 6

nhóm: dưới 20 tuổi, 20-29 tuổi, 30-39 tuổi, 40-49 tuổi, 50-59 tuổi, trên 60 tuổi, như vậy i chạy từ 1 đến 6, Pi là tỷ lệ số người trong từng nhóm tuổi).

Sau khi có số liệu khảo sát, tác giả tiến hành mã hóa, làm sạch và nhập dữ liệu. Tiếp đó là thực hiện phân tích thống kê mô tả để biết được tỷ lệ người cùng đặc điểm theo thuộc tính đa dạng. Thực hiện các phép tính mức độ đa dạng từng nhóm theo công thức và sử dụng hàm Vlookup trong excel để thay thế và thiết lập dữ liệu về tính đa dạng theo độ tuổi, giới tính, trình độ và chuyên môn.

3.3. Nghiên cứu định lượng

3.3.1. Quy trình xây dựng bảng hỏi

- Dựa trên tổng quan lý thuyết, tác giả xác định nội dung các khái niệm của các yếu tố và cách thức đo lường các yếu tố đó trong mô hình nghiên cứu. Dựa trên thang

đo của những học giả có uy tín trong lĩnh vực nghiên cứu đã được đề cập trong tổng quan nghiên cứu, lựa chọn những thang đo mà tác giả thấy phù hợp hơn với bối cảnh nghiên cứu đã xác định.

- Xây dựng bản tiếng Việt của bảng hỏi bằng cách dịch thuật các thang đo từ Tiếng Anh sang Tiếng Việt. Sau đó, tiến hành dịch lại bản Tiếng Việt sang Tiếng Anh để so sánh và chỉnh sửa bản Tiếng Việt để đảm bảo việc chuyển đổi ngôn ngữ là chính xác, rõ ràng, mạch lạc và không làm thay đổi đáng kể ý nghĩa của thang đo.

- Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 15 đối tượng là các chuyên gia và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo nhóm và các đại diện là thành viên của một số nhóm làm việc nhằm chuẩn hóa các thuật ngữ, điều chỉnh và

lược bớt các biến quan sát trong thang đo cho phù hợp với bối cảnh và điều kiện các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT ở Việt Nam.

- Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên mẫu nghiên cứu là 403 thành viên thuộc các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp ngành CNNTT ở Việt Nam. Để đảm bảo không có sự hiểu lầm về các thuật ngữ trong thang đo tác giả thực hiện việc hiệu chỉnh thang đo, loại bỏ các nội dung không phù hợp, chuẩn hóa các từ ngữ để có được

phiếu điều tra chính thức.

- Hoàn chỉnh bảng hỏi chính thức. Nội dung của bảng hỏi bao gồm:

+ Phần giới thiệu: bao gồm phần giới thiệu mục đích, ý nghĩa của nghiên cứu

và lời mời các đối tượng tham gia trả lời cuộc điều tra nghiên cứu.

+ Phần nội dung chính: bao gồm 5 phần, phần thông tin chung về người được hỏi, thông tin về nhóm làm việc, đo lường sự khác biệt giữa giá trị cá nhân của thành viên nhóm với giá trị nhóm làm việc, đo lường nhận thức của thành viên nhóm về cách

quản lý tính đa dạng văn hóa của tổ chức và đo lường kết quả làm việc nhóm. Các câu được triển khai, thiết kế theo mô hình và các thang đo đã được nghiên cứu. Người được hỏi sẽ điền thông tin cụ thể hoặc đánh dấu vào các câu trả lời phù hợp nhất với mức độ ý kiến của họ cho những phát biểu đó.

Tất cả các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đều sử dụng thang đo Likert 7 bậc với lựa chọn số 1 là “Rất không đồng ý” với phát biểu và lựa chọn số 7 là “Hoàn toàn đồng ý” với phát biểu.

3.3.2. Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

3.3.2.1. Kích thước mẫu

Đối tượng tiếp cận mục tiêu của nghiên cứu là các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực CNTT trên địa bàn 5 tỉnh, thành phố: Tp Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai, Bình Dương. Đối với điều tra chọn mẫu, nhằm đảm

bảo tính đại diện của mẫu, phiếu điều tra được gửi đến 550 thành viên thuộc các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT.

Về kích thước mẫu:

- Theo Hair & cộng sự (2006), kích thước mẫu tối thiểu là 50 nếu sử dụng phân

tích EFA, nếu kích thước mẫu tăng lên 100 sẽ tốt hơn nhiều và tỷ lệ số quan sát/số biến đo lường là 5/1, nói cách khác trong mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát.

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích EFA, CFA và SEM, mô hình nghiên cứu có 55 biến đo lường. Vì vậy, nếu tính theo nguyên tắc 5 mẫu/biến

đo lường thì cỡ mẫu tối thiếu là 275 phần tử. Để phù hợp với nghiên cứu và chọn được mẫu có tính đại diện cao nhất cho tổng thể, phương pháp lấy mẫu được chọn là phương pháp lấy mẫu tiện lợi với sự phân tầng có tỷ lệ. Tác giả sử dụng kỹ thuật

chọn mẫu phi xác suất, với tổng thể được ước lượng và không cụ thể nên không thể áp dụng các công thức thống kê để ước lượng sai số chọn mẫu. Theo Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang, kinh nghiệm từ các nghiên cứu sử dụng mô hình

phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) kích thước mẫu nghiên cứu thường từ 300 - 500 (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Nghiên cứu này sử dụng phân tích cấu trúc đa nhóm, tác giả quyết định chọn cỡ mẫu là 400. Để đạt được cỡ mẫu theo cơ cấu đã xác định sau khi loại bỏ các phiếu điều tra thiếu nhiều

thông tin hoặc chất lượng thấp, tác giả quyết định sử dụng 550 phiếu điều tra và thực hiện kiểm soát phiếu thu được xuyên suốt quá trình điều tra và cuối cùng thu về được 403 phiếu đạt chất lượng tốt theo yêu cầu.

3.3.2.2. Thu thập dữ liệu

Dữ liệu được tác giả thu thập bằng cách phát trực tiếp cho các đối tượng điều tra. Đối tượng điều tra là các thành viên của các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực Công

nghệ thông tin ở Việt Nam. Tổng số có 550 phiếu điều tra được phát đến thành viên thuộc các nhóm làm việc hoạt động trong lĩnh vực CNTT trên địa bàn 5 tỉnh, thành phố: Tp Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai, Bình Dương, phát trực tiếp cho

các doanh nghiệp trong thời gian 30 ngày từ ngày 1/5/2016 đến ngày 31/5/2016. Số phiếu nhận lại là 495 phiếu, đạt tỷ lệ 90%. Sau quá trình kiểm tra, làm sạch dữ liệu còn lại 403 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 81,4% số phiếu thu về. Cụ thể: Số phiếu đã làm sạch từ Hà nội là 142 phiếu, TP Hồ Chí Minh là 127 phiếu, Đà Nẵng là 71 phiếu,

3.3.2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

Đồng Nai 30 phiếu và Bình Dương 33 phiếu. Cuối cùng, tổng số có 403 phiếu điều tra được đưa vào xử lý dữ liệu.

Sau khi thu thập và loại bỏ những phiếu điều tra không đạt yêu cầu, tác giả tiến hành mã hóa và nhập dữ liệu, tiếp theo số liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau đó số liệu của luận án được phân tích theo các bước sau: Kiểm định độ tin cậy của thang

đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).

• Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo cho phép kiểm tra những câu hỏi nào thực sự đóng góp cho việc đo lường từng tiêu chí được sử dụng trong mô hình

nghiên cứu. Những tiêu chí có hệ số Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên được coi là đánh giá tốt (đạt độ tin cậy). Nếu nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh mới thì hệ số Cronbach Alpha ≥ 0.6 vẫn được chấp nhận (Hoàng & Chu, 2008).

Hệ số tin cậy của thang đo (CA) được qui định như sau:

- Nếu CA nhỏ hơn 0.6, nghĩa là các thang đo cho các biến không thỏa mãn.

- Nếu CA nằm trong khoảng từ 0.6 đến 0.7, nghĩa là thang đo đủ độ tin cậy để

tiến hành nghiên cứu.

- Nếu CA nằm trong khoảng từ 0.7 đến 0.8, nghĩa là thang đo đạt chuẩn cho

nghiên cứu.

- Nếu CA nằm trong khoảng từ 0.8 đến 0.95, nghĩa là thang đo rất tốt.

- Nếu CA lớn hơn 0.95, nghĩa là thang đo ảo do có hiện tượng trùng biến hoặc

do mẫu giả.

Theo Hair & cộng sự, (1998) nếu hệ số tương quan biến tổng < 0,3 thì sẽ bị loại

khỏi thang đo.

• Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA)

Mục tiêu đầu tiên của phân tích EFA là loại bỏ những biến quan sát không có ý

nghĩa hoặc không có mức độ tương quan biến tổng cao. Hơn nữa, phân tích này còn giúp nhóm gọn các biến quan sát có cùng xu hướng thành một tập biến (hay nhân tố) (Hair & cộng sự, 1998).

Trước khi tiến hành phân tích EFA, tác giả cần kiểm định Hệ số KMO để kiểm

tra xem phân tích nhân tố có thích hợp không. Nếu 0.5 = 50% (Gerbing & Anderson, 1988). Ngoài ra, hệ số tải nhân tố Factor loading

>= 0.5 để đảm bảo mức ý nghĩa của EFA (Hair & cộng sự, 1998). Và tại mỗi item, chênh lệch giữa hệ số tải lớn nhất và bất kỳ phải >= 0.3 (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003). Bước này giúp xác định số lượng các nhân tố chính ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm.

• Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis – CFA)

Phân tích CFA nhằm kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu, thông qua các chỉ tiêu: CFI, GFI và TLI ≥ 0.9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df ≤ 2; và RMSEA ≤ 0,08. Phương pháp này được dùng để khẳng định lại tính đơn biến, đa biến, giá trị hội tụ và phân biệt của bộ thang đo đánh giá mối quan hệ của các biến đa dạng

giá trị cá nhân và nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa của tổ chức đến kết quả làm việc nhóm.

• Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM nhằm kiểm định các giả thuyết và sự phù hợp của mô hình nghiên cứu. SEM cho phép kết hợp các khái niệm tiềm ẩn với đo lường của chúng và có thể xem xét các đo lường độc lập hay kết hợp chung với mô

hình lý thuyết cùng một lúc.

3.3.3. Xây dựng thang đo

Dựa vào kết quả tổng quan lý thuyết các công trình nghiên cứu và xây dựng

mô hình nghiên cứu lý thuyết, 07 yếu tố được xác định trong đó có 06 yếu tố hay biến độc lập, 01 biến phụ thuộc. Thang đo cụ thể cho từng biến được xây dựng trên cơ sở các kết quả của các nghiên cứu cùng lĩnh vực được đăng tải trên các tạp chí khoa học

có uy tín trên thế giới.

3.3.3.1. Thang đo đa dạng giá trị cá nhân (ký hiệu VD)

Thang đo của biến đa dạng giá trị cá nhân giúp hình dung về sự khác biệt của đặc điểm các cá nhân so với đặc điểm của nhóm làm việc. Dựa trên nền tảng 54 tuyên

bố giá trị của O’Reilly (1991) tác giả tiến hành đo lường đa dạng giá trị cá nhân trên 9 nhân tố. Một số nghiên cứu trước phát triển thang đo về sự khác biệt giá trị cá nhân với nhóm/tổ chức gồm những chỉ báo đo lường sự khác biệt giá trị nói chung chứ

không đi vào từng tuyên bố giá trị cụ thể. Ví dụ thang đo của Cable & DeRue (2002) gồm 3 chỉ báo:

- Những thứ mà tôi coi trọng trong cuộc sống rất giống với những giá trị của tổ

chức.

- Giá trị cá nhân của tôi phù hợp với giá trị và văn hóa tổ chức của tôi.

- Giá trị và văn hóa của tổ chức nơi tôi làm việc phù hợp với những thứ tôi đánh

giá cao trong cuộc sống.

Hay theo Afsar (2016) thì Resick (2007) đã xây dựng thang đo gồm có những

chỉ báo:

- Tôi nghĩ rằng giá trị và tính cách của tổ chức này phản ánh giá trị và tính cách

của cá nhân tôi.

- Tôi nghĩ rằng giá trị của tôi phù hợp với tổ chức này và các thành viên thuộc

tổ chức này.

- Giá trị của tổ chức này tương tự như giá trị của các nhân tôi.

- Giá trị của tôi hòa nhập với giá trị của tất cả các thành viên hiện tại trong tổ

chức này.

Trong luận án này, vì sự đa dạng giá trị cá nhân đo lường sự khác biệt giữa giá trị cá nhân và giá trị của nhóm bao gồm 9 nhóm nhân tố dựa trên nền tảng nghiên cứu

của O’Reilly (1991) và Mitchell (2002) cho nên tác giả luận án kế thừa thang đo của các nghiên cứu này. Tác giả sử dụng 9 thang đo đo 9 nhân tố phản ánh 9 nhóm giá trị (bảng 3.3)

Thang đo đa dạng giá trị cá nhân trong luận án sử dụng thang đo của Michelle, 2002 (Phát triển từ nghiên cứu của O’Reilly, 1991) với 40 câu hỏi để đánh giá đa dạng giá trị cá nhân của các thành viên nhóm làm việc. Tất cả các câu hỏi sử dụng thang đo Likert 7 điểm với 1= “rất không đồng ý” và 7= “rất đồng ý”. Tuy nhiên, vì mục tiêu

nghiên cứu của tác giả tập trung vào đánh giá tác động của các yếu tố thuộc về tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm, do vậy tác giả tìm cách để khám phá tác động

của tính đa dạng giá trị cá nhân đến kết quả làm việc nhóm. Để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, nếu như học giả O’Reilly (1991) sử dụng thang đo của ông để đo lường mức độ phù hợp giữa giá trị cá nhân của mỗi thành viên với giá trị của nhóm, tổ chức thì tác giả luận án sử dụng thang đo này để đo lường đa dạng giá trị cá nhân (sự khác

biệt giá trị cá nhân của các cá nhân với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm). Cách thức vận dụng này đã được học giả Liang (2007) thực hiện để đánh giá tác động của yếu tố đa dạng giá trị cá nhân đến kết quả

làm việc của nhóm phần mềm.

Bảng 3.3. Thang đo đa dạng giá trị cá nhân trong nhóm làm việc

Ký hiệu Thang đo

VD6 Khả năng nắm bắt các cơ hội Tính cạnh tranh

VD23 Tính quyết liệt trong công việc

VD39 Năng lực cạnh tranh

VD2 Khả năng thích nghi Tính quyết đoán

VD4 Năng lực dự báo

VD24 Tính quyết đoán

VD32 Mức độ mâu thuẫn/xung đột giữa các thành viên

VD12 Năng lực phân tích

Năng lực cụ thể hóa VD13 Năng lực cụ thể hóa

VD14 Tính chính xác

VD5 Tính sáng tạo Năng lực đổi mới

VD7 Sẵn sàng thử nghiệm

VD8 Chấp nhận rủi ro

VD10 Chủ động

VD33 Không chịu kiểm soát theo quy tắc

VD37 Xây dựng giá trị khác biệt của nhóm so với các nhóm khác (tinh thần đoàn kết, động lực làm

việc, hiệu quả, phong cách làm việc)

VD25 Định hướng dựa trên thành tích

Định hướng theo kết quả VD26 Được phép đề xuất mong muốn

VD28

Tạo các cơ hội để tăng tính chuyên nghiệp cho các thành viên trong nhóm

Ký hiệu Thang đo

VD36 Khả năng làm việc liên tục nhiều giờ

VD38 Định hướng dựa trên kết quả công việc

VD27 Đặt kỳ vọng vào kết quả công việc

Cách tạo động lực làm việc VD29 Định hướng trả lương theo năng lực

VD3 Tính ổn định Tính ổn định

VD9 Cẩn trọng

VD11 Hành động dựa trên nguyên tắc

VD30

Tạo môi trường làm việc an toàn (Địa điểm, cơ sở vật chất, hành vi của các thành viên)

VD40 Năng lực tổ chức tốt

VD1 Tính linh hoạt Tinh thần hợp tác

VD16 Sẵn sàng chia sẻ thông tin

VD17 Duy trì một số thông lệ

VD18 Công bằng

VD19 Tôn trọng quyền riêng tư cá nhân

VD21 Tính điềm tĩnh

VD22 Sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp

VD31 Thưởng xứng đáng với kết quả công việc tốt

VD15 Định hướng các thành viên theo đúng mục tiêu

chung của nhóm Định hướng theo nhóm

VD20 Lòng khoan dung

VD34 Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp

VD35 Nhiệt tình trong công việc

Nguồn: O’Reilly (1991), Michelle (2002)

3.3.3.2. Thang đo nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm làm việc (ký hiệu CD)

Luận án sử dụng thang đo của Leveson (2009), với 10 biến quan sát để đo mức độ nhận thức của thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm.

Tất cả các câu hỏi sử dụng thang đo Likert 7 điểm với 1= “rất không đồng ý” và 7= “rất đồng ý”.

Bảng 3.4. Thang đo nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm làm việc

Ký hiệu Thang đo

CD1 Tôi tin rằng doanh nghiệp nơi tôi đang làm có tồn tại sự đa dạng văn

hóa giữa các thành viên

CD2 Nhóm làm việc của tôi là tập hợp giữa các thành viên có sự đa dạng

văn hóa.

CD3

Tôi tin tưởng rằng tổ chức của tôi khuyến khích tồn tại tính đa dạng văn hóa trong môi trường làm việc của công ty.

CD4

Tôi tin tưởng rằng các hoạt động quản lý trong tổ chức luôn có những hỗ trợ để duy trì sự tồn tại của đa dạng văn hóa trong công việc.

CD5

Tôi tin rằng tính đa dạng văn hóa cần được thúc đẩy để phát triển trong tổ chức.

CD6

Tôi có thể tham gia vào các nhóm không chính thức của công ty (như đi ăn trưa, cà phê ngoài giờ làm việc… với đồng nghiệp).

CD7 Tôi được khuyến khích trò chuyện một cách thường xuyên với các nhân

viên khác.

CD8

Tôi được khuyến khích trò chuyện một cách thường xuyên với người quản lý.

CD9 Tôi cảm thấy tôi thuộc về (thật sự hòa nhập) với nhóm làm việc của mình.

CD10

Tôi nghĩ rằng ngôn ngữ giao tiếp của tôi thường xuyên bị các đồng nghiệp của tôi hiểu nhầm.

Nguồn: Leveson (2009)

3.3.3.3. Thang đo kết quả làm việc nhóm (ký hiệu RS)

Thang đo kết quả làm việc nhóm làm việc sử dụng thang đo từ nghiên cứu của Wageman (2005) (Được phát triển từ nghiên cứu của Hackman, 1987) với 5 biến quan

sát để đo kết quả làm việc nhóm. Tất cả các câu hỏi sử dụng thang đo Likert 7 điểm với 1= “rất không đồng ý” và 7= “rất đồng ý”.

Bảng 3.5. Thang đo kết quả làm việc nhóm

Ký hiệu Thang đo

Nhóm chúng tôi đáp ứng yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ cho những người nhận và sử dụng chúng. RS1

RS2 Nhóm chúng tôi đạt được các mục tiêu nhóm đã đề ra.

RS3 Nhóm chúng tôi đã thực hiện công việc với chất lượng cao.

RS4 Nhóm chúng tôi làm việc theo đúng quy trình đã được thiết kế.

RS5

Các lỗi quan trọng về chất lượng thường xuyên xảy ra trong nhóm của chúng tôi.

Nguồn: Wageman (2005)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong chương 3 tác giả đã đi sâu vào làm rõ các nội dung cơ bản trong phương pháp nghiên cứu gồm: Thứ nhất, trình bày chi tiết thiết kế nghiên cứu, chỉ ra quy trình nghiên cứu cũng như cách thức tiến hành nghiên cứu định tính và nghiên cứu định

lượng. Tiếp đó, tác giả mô tả phương pháp nghiên cứu định tính, trong đó, các thang đo được đề xuất bởi tổng quan lý thuyết trước đây có kết hợp với phỏng vấn sâu ba nhóm đối tượng là lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo nhóm và nhân viên có kinh nghiệm làm việc nhóm trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin, thang đo được diễn đạt và mã hóa lại phù hợp với mục đích của nghiên cứu. Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong luận án như cách xây dựng bảng hỏi, chọn mẫu, thu thập dữ liệu, phương pháp phân tích dữ liệu và xây dựng thang đo.

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu trên cơ sở phân tích những dữ liệu đã

thu thập được. Chương này bao gồm các nội dung sau đây:

• Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

• Đánh giá độ tin cậy của thang đo

• Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

• Đánh giá ảnh hưởng của các biến điều tiết tới mối quan hệ giữa tính đa

dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

4.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Sau quá trình kiểm tra, làm sạch dữ liệu còn lại 403 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ 81,4% số phiếu thu về. Cụ thể: Số phiếu đã làm sạch từ Hà nội là 142 phiếu, TP Hồ Chí Minh

là 127 phiếu, Đà Nẵng thu về 71 phiếu, Đồng Nai 30 phiếu và Bình Dương 33 phiếu. Kết quả thống kê mô tả mẫu phiếu điều tra được trình bày trong bảng 4.1 như sau:

Bảng 4.1. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn

Đặc điểm Phân loại Tần suất Tỷ lệ (%)

Dưới 20 tuổi 1 0.2

20 - 29 tuổi 235 58.3

Độ tuổi 30 - 39 tuổi 155 38.5

40 - 49 tuổi 10 2.5

50 - 59 tuổi 2 0.5

Nam 279 69.2

Nữ 124 30.8 Giới tính

THPT 1 0.2

Cao đẳng 46 11.4

Đại học 311 77.2

44 10.9 Sau đại học Trình độ học vấn

1 0.2 Khác

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

Số lượng người tham gia phỏng vấn theo giới tính là 279 nam, và 124 nữ tương đương 69.2% nam và 30.8% nữ. Đồng thời, theo nhóm tuổi, thì nhóm 20 – 29 gồm 235 người (tương đương 58.3%), nhóm 30 -39 gồm 155 người (tương đương 38.5%), các nhóm tuổi khác chiếm tỉ lệ rất ít. Trình độ học vấn của đối tượng khảo sát chủ yếu

có trình độ đại học 311 người (chiếm 77.2%), cao đẳng có 46 người (chiếm 11.4%) và sau đại học là 44 người (chiếm 10.9%) cho thấy người lao động làm việc trong nhóm CNTT có đặc điểm đông nam giới, tập trung ở độ tuổi từ 20 đến 39 tuổi, trình độ học

vấn tương đối cao, chủ yếu là trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học, phù hợp với đặc thù công việc trong lĩnh vực CNTT. Như vậy, kết quả điều tra phù hợp với mục tiêu thiết kế cơ cấu mẫu về giới tính và độ tuổi, trình độ học vấn đã đặt ra.

Bảng 4.2. Cơ cấu mẫu theo trình độ chuyên môn

Tỷ lệ (%) Đặc điểm Tần suất/Số lượng

Công nghệ thông tin 236 58.6

Khoa học máy tính 23 5.7

Hệ thống thông tin 10 2.5

18 4.5 Truyền thông và mạng máy tính

Quản trị kinh doanh 28 6.9

Quản trị nhân lực 2 0.5

Marketing 4 1.0 Chuyên môn

Tài chính - kế toán 29 7.2

Kinh tế/Quản lý 8 2.0

Toán – tin 17 4.2

Kỹ thuật phần mềm 13 3.2

Điện tử 9 2.2

Khác 6 1.5

Tổng 403 100

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

Về chuyên môn đào tạo, phần lớn số người tham gia khảo sát có kiến thức về lĩnh vực công nghệ thông tin (gồm 236 người tương ứng tỉ lệ 58.6%), tiếp đến là Tài

chính - kế toán (7.2%), Quản trị kinh doanh (6.9%), Khoa học máy tính (5.7%), Truyền thông và mạng máy tính (4.5%), Toán – tin (4.2%) và các lĩnh vực khác như Kỹ thuật phần mềm, Hệ thống thông tin...

Bảng 4.3. Cơ cấu mẫu theo tiêu chí loại nhóm, cỡ nhóm và mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm

Đặc điểm Tần suất/Số lượng Tỷ lệ (%)

Ngắn hạn 92 22.8

Dài hạn 311 77.2 Loại nhóm

403 100.0 Tổng

213 52.9 < 10 người

>=10 người 190 47.1 Kích cỡ nhóm

403 100.0 Tổng

Phụ thuộc cao 83 20.6

Phụ thuộc vừa phải 258 64.0

Phụ thuộc thấp 62 15.4 phụ độ Mức thuộc vào nhiệm vụ

403 100.0 Tổng

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

Trong các doanh nghiệp thuộc ngành CNTT ở Việt Nam, các nhóm làm việc

được khảo sát chủ yếu thuộc nhóm dài hạn (Hoạt động dưới cơ chế phòng, ban hoặc thời gian hoạt động trên 1 năm), chiếm tỉ lệ 77.2% và nhóm ngắn hạn (Thời gian hoạt động dưới 1 năm), chiếm tỉ lệ 22.8%. Như vậy, cách tổ chức nhóm làm việc thuộc lĩnh

vực CNTT ở Việt Nam hiện nay chủ yếu là các nhóm dài hạn. Kết quả khảo sát cho thấy số thành viên trong một nhóm khi chia làm 2 loại: nhóm có số thành viên dưới 10 người và nhóm có số thành viên từ 10 người trở lên không chênh lệch nhau nhiều, có 213 nhóm có số thành viên trong nhóm ít hơn 10 người (chiếm 52.9%), 190 nhóm có

số thành viên trong nhóm từ trên 10 người (chiếm 47.1%). Về mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm, khảo sát cho thấy các thành viên trong các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ chủ yếu theo

mức độ vừa phải đến cao, trong đó mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ vừa phải có tỷ lệ cao nhất (chiếm 64%), sau đó đến mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ cao (chiếm 20.6%) và mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ thấp chiếm tỷ lệ ít nhất (15.4%).

4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo độ tin cậy bằng Cronbach alpha

Các thang đo cần đánh giá hệ số Cronbach Alpha bao gồm:

(1) Đa dạng giá trị cá nhân, ký hiệu là VD;

(2) Nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong

nhóm, ký hiệu là CD;

(3) Kết quả làm việc nhóm, ký hiệu là RS.

4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đa dạng giá trị cá nhân

Bảng 4.4. Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo đa dạng giá trị cá nhân bằng Cronbach Alpha

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach Alpha nếu loại biến

Đa dạng giá trị cá nhân: VD – Cronbach Alpha = 0,916

VD1

VD2

119.27 807.076 .493 .913

VD3

120.46 813.399 .479 .913

VD4

121.17 816.830 .584 .912

VD5

119.51 857.733 -.033 .921

VD6

121.28 823.766 .521 .913

VD7

120.72 809.913 .556 .912

VD8

121.20 829.385 .463 .914

VD9

121.21 818.797 .553 .913

VD10

121.15 816.686 .564 .913

VD11

121.25 817.790 .586 .912

VD12

120.98 815.435 .566 .913

VD13

121.23 817.469 .570 .913

VD14

121.30 817.882 .588 .912

VD15

121.11 816.722 .583 .912

VD16

119.34 801.590 .525 .913

VD17

120.26 804.523 .538 .912

VD18

119.54 800.294 .549 .912

119.01 802.537 .532 .912

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach Alpha nếu loại biến

VD19

VD20

119.59 856.839 -.026 .921

VD21

119.49 797.654 .547 .912

VD22

119.45 806.422 .483 .913

VD23

119.25 796.422 .573 .912

VD24

120.62 812.715 .498 .913

VD25

120.71 812.799 .511 .913

VD26

119.67 852.348 .015 .920

VD27

119.52 846.927 .063 .919

VD28

121.35 819.752 .556 .913

VD29

121.31 815.213 .631 .912

VD30

121.32 818.443 .592 .913

VD31

121.04 813.685 .584 .912

VD32

119.48 803.394 .507 .913

VD33

121.00 815.572 .534 .913

VD34

119.64 858.266 -.037 .921

VD35

119.38 793.137 .598 .912

VD36

119.49 800.559 .525 .913

VD37

121.41 821.555 .566 .913

VD38

121.18 817.111 .555 .913

VD39

121.37 817.692 .598 .912

VD40

120.57 813.072 .498 .913

121.07 813.351 .582 .912

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

• Thang đo đa dạng giá trị cá nhân của O'Reilly 1991: hệ số Cronbach Alpha bằng 0,916; và trong đó 5 biến quan sát VD4, VD19, VD25, VD26, VD33 có hệ số tương quan biến tổng < 0,3 và khi loại biến hệ số Cronbach Alpha tăng lên. Đồng thời,

tác giả tiến hành chạy phân tích nhân tố khám phá EFA với cả 40 biến quan sát thì kết quả là trích ra 8 nhân tố, phương sai trích là 62,36%, các biến quan sát VD4, VD19, VD25, VD26, VD33 có tải chéo (Cross loading) cao, rời rạc ở nhiều factor hay tải cao

vào những nhóm nhân tố không dựa trên cơ sở lý thuyết và không giải thích được (Phụ lục) nên tác giả quyết định loại 5 biến quan sát này ra khỏi thang đo. Sau khi rút bớt biến, tác giả chạy lại phân tích nhân tố khám phá EFA, kết quả là trích ra 5 nhân tố, phương sai trích là 67,66% (Phụ lục);kết quả đánh giá lại thang đo (bảng 4.6) chứng minh thang đo nhân tố đa dạng giá trị cá nhân VD là hoàn toàn phù hợp.

Bảng 4.5. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Yếu tố

Biến quan sát

2

3

4

5

6

7

1

CD8 .925

CD10 .889

CD3 .889

CD6 .873

CD9 .869

CD7 .867

CD4 .861

CD2 .838

CD5 .798

CD1 .776

VD20 .818

VD31 .799

VD34 .778

VD21 .767

VD17 .765

VD15 .763

VD35 .755

VD18 .740

VD16 .735

VD22 .724

VD1 .697

VD5 .948

VD8 .824

VD10 .824

VD37 .791

VD14 .760

Yếu tố

Biến quan sát

1

2

4

5

6

7

3

VD12 .730

VD13 .708

VD7 .650

VD24 .938

VD23 .902

VD6 .842

VD32 .813

VD2 .772

VD39 .653

VD38 .979

VD36 .864

VD27 .857

VD28 .855

VD29 .842

VD40 .942

VD30 .863

VD9 .836

VD3 .805

VD11 .772

RS2 .889

RS3 .772

RS1 .696

RS5

RS4 .604

.566

Eigenvalue

16.078 6.817 4.474 3.283 2.157 1.729 1.577

Phương sai trích

31.543 13.057 8.261 5.963 3.813 2.930 2.422

31.543 44.600 52.860 58.823 62.636 65.565 67.987

Tổng phương sai trích lũy kế

Cronbach alpha

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

.966 .937 .932 .927 .954 .946 .852

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

Theo kết quả chạy nhân tố khám phá EFA (Bảng 4.5), nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo tính cạnh tranh hội tụ với nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán. Theo khung lý thuyết nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo tính cạnh tranh bao gồm 3

tuyên bố giá trị: Năng lực cạnh tranh, tính quyết liệt trong công việc và khả năng nắm bắt cơ hội. Như vậy nội dung của các tuyên bố giá trị này phản ánh sự quyết liệt trong xử lý, thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm làm việc. Trong khi đó, nhân

tố đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán được biểu hiện thông qua các tuyên bố giá trị: Khả năng thích nghi, tính quyết đoán và mức độ mâu thuẫn/xung đột giữa các thành viên thấp. Có thể thấy nội dung các tuyên bố giá trị này phản ánh sự quyết liệt trong suy nghĩ của các thành viên trong nhóm làm việc. Tác giả nhận thấy 2 nhân tố đa

dạng giá trị cá nhân về tính cạnh tranh và tính quyết đoán có sự tương đồng nhau, biểu hiện thái độ quyết liệt của mỗi cá nhân thuộc nhóm trong công việc. Để nhận định này có cơ sở hơn, tác giả đã thực hiện khảo sát định tính bằng cách bổ sung thêm câu hỏi

về sự tương đồng của 2 nhân tố này đối với 15 người thuộc đối tượng phỏng vấn sâu. Kết quả cho thấy 15/15 người được phỏng vấn có cùng nhận định này. Như vậy, sự hội tụ của 2 nhân tố này là phù hợp. Tác giả đặt tên cho nhân tố mới này là nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán. Nhân tố này được hiểu là sự khác biệt giá trị

cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến sự quyết liệt trong suy nghĩ và xử lý công việc.

Theo kết quả chạy dữ liệu (Bảng 4.5) cho thấy nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới hội tụ với nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực cụ thể hóa. Theo khung lý thuyết, nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới bao gồm 5 tuyên bố giá trị: Tính sáng tạo, sẵn sàng thử nghiệm, chấp nhận rủi ro, chủ động, xây

dựng giá trị khác biệt của nhóm. Nội dung của nhân tố này phản ánh khả năng thực hiện công việc theo tinh thần hướng tới sự đổi mới, khám phá, sáng tạo của các thành viên nhóm. Trong khi đó nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực cụ thể hóa bao

gồm 3 tuyên bố giá trị: Năng lực cụ thể hóa, tính chính xác, năng lực phân tích. Nội dung này đề cập đến khả năng tư duy, phân tích, đánh giá vấn đề để thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm làm việc. Mặc dù nếu năng lực này tốt sẽ hỗ trợ tích cực đến năng lực đổi mới, sáng tạo đáp ứng yêu cầu công việc, nhiệm vụ của các

thành viên nhóm nhưng còn thiếu cơ sở để nói bản chất 2 nhân tố này tương đồng nhau bởi một người có năng lực cụ thể hóa tốt thì chưa chắc đã có năng lực đổi mới tốt. Tác giả đã thực hiện khảo sát định tính bằng cách bổ sung thêm câu hỏi về sự tương đồng

của 2 nhân tố này đối với 15 người thuộc đối tượng phỏng vấn sâu. Kết quả cho thấy 10/15 người được phỏng vấn cho rằng 2 nhân tố này có bản chất khác nhau. Vì năng lực đổi mới, sáng tạo rất quan trọng trong bối cảnh nhóm làm việc thuộc ngành Công nghệ thông tin nên tác giả luận án loại bỏ 3 tuyên bố giá trị thuộc nhân tố đa dạng giá

trị cá nhân theo năng lực cụ thể hóa và chỉ giữ lại các tuyên bố giá trị thuộc nhân tố năng lực đổi mới.

Theo kết quả chạy nhân tố khám phá (Bảng 4.5), nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo định hướng kết quả hội tụ với nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực làm việc. Theo khung lý thuyết của nghiên cứu này, nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo định hướng kết quả bao gôm 3 tuyên bố giá trị: Tạo ra các cơ hội để tăng tính chuyên nghiệp cho các thành viên nhóm, khả năng làm việc liên tục nhiều giờ, định

hướng dựa trên kết quả công việc. Nội dung của nhân tố này phản ánh sự nỗ lực của mỗi cá nhân và cách mà nhóm ghi nhận những nỗ lực đó. Trong khi đó, nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực làm việc gồm có 2 tuyên bố giá trị: Định

hướng trả lương theo năng lực và đặt kỳ vọng vào kết quả công việc. Nội dung của nhân tố này đề cập đến cách nhóm ghi nhận kết quả của các cá nhân tương xứng với những đóng góp của các cá nhân. Tác giả luận án nhận thấy 2 nhân tố này có sự tương đồng khi 2 nhân tố này đều phản ánh cách nhóm làm việc tạo động lực làm việc cho

các thành viên nhóm thông qua sự đánh giá kết quả làm việc của các cá nhân xứng đáng với những nỗ lực và sự đóng góp của họ. Để nhận định này có cơ sở hơn, tác giả đã thực hiện khảo sát định tính bằng cách bổ sung thêm câu hỏi về sự tương đồng của

2 nhân tố này đối với 15 người thuộc đối tượng phỏng vấn sâu. Kết quả cho thấy 14/15 người được phỏng vấn có cùng nhận định này. Như vậy, sự hội tụ của 2 nhân tố này là phù hợp. Tác giả đặt tên cho nhân tố mới này là nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực làm việc. Nhân tố này được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của

các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến cách tạo động lực làm việc.

Dựa trên kết quả chạy nhân tố khám phá nhân tố (Bảng 4.5) đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác hội tụ với nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo nhóm. Theo khung lý thuyết của nghiên cứu này, đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác gồm có 7 tuyên bố giá trị: Sẵn sàng chia sẻ thông tin, tính điềm tĩnh, tính linh hoạt, công bằng, sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp, thưởng xứng đáng với kết quả công việc tốt, duy

trì một số thông lệ trong nhóm. Nội dung của nhân tố này phản ánh những nguyên tắc cơ bản của nhóm trên tinh thần hướng tới sự giúp đỡ, hỗ trợ giữa các thành viên trên cơ sở mục tiêu chung của nhóm. Trong khi đó, đa dạng giá trị cá nhân theo định hướng

nhóm gồm có 4 tuyên bố giá trị: Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp, định hướng các thành viên theo mục tiêu của nhóm, lòng khoan dung, nhiệt tình trong công việc. Nội dung của nhân tố này đề cập đến tâm thế, thái độ về tinh thần hợp tác của các thành viên để đạt được mục tiêu nhóm. Tác giả nhận thấy 2 nhân tố này có sự tương đồng

nhau khi 2 nhân tố này đều phản ánh các nguyên tắc, thái độ của các cá nhân nhằm giúp đỡ, hỗ trợ nhau khi thực hiện công việc, hướng tới việc hoàn thành mục tiêu của nhóm. Để nhận định này có cơ sở hơn, tác giả đã thực hiện khảo sát định tính bằng

cách bổ sung thêm câu hỏi về sự tương đồng của 2 nhân tố này đối với 15 người thuộc đối tượng phỏng vấn sâu. Kết quả cho thấy 15/15 người được phỏng vấn có cùng nhận định này. Như vậy, sự hội tụ của 2 nhân tố này là phù hợp. Tác giả đặt tên cho nhân tố mới này là nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác. Nhân tố này được

hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm liên quan đến tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm.

Bảng 4.6. Kết quả đánh giá lại sơ bộ thang đo bằng Cronbach Alpha

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Đa dạng giá trị theo Tính quyết đoán – Cronbach Alpha = 0,927

14.07 14.33 14.22 14.31 14.60 14.17 39.829 39.817 38.878 38.982 41.404 41.131 .750 .813 .829 .850 .795 .697 .918 .910 .908 .905 .913 .925

VD2 VD6 VD23 VD24 VD32 VD39

Đa dạng giá trị theo Năng lực đổi mới, sáng tạo – Cronbach Alpha =0,891

9.31 9.23 9.23 9.28 9.20 14.706 16.538 14.702 14.772 14.211 .816 .621 .732 .753 .757 .849 .891 .868 .863 .863

VD5 VD7 VD8 VD10 VD37

Đa dạng giá trị theo Cách tạo động lực làm việc – Cronbach Alpha = 0,954

8.74 8.69 8.70 8.79 8.75 17.538 17.186 17.557 18.033 16.967 .837 .889 .863 .844 .930 .949 .940 .945 .948 .933

VD27 VD28 VD29 VD36 VD38

Đa dạng giá trị theo Tinh thần hợp tác - Cronbach Alpha = 0,937

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach Alpha nếu loại biến

VD20 VD31 VD34 VD17 VD21 VD15 VD35 VD18 VD16 VD22 VD1 .766 .742 .762 .738 .721 .725 .749 .702 .715 .729 .691 40.88 40.87 40.77 40.93 40.84 40.73 40.88 40.40 41.65 40.64 40.66 190.143 192.418 190.700 193.311 193.902 193.210 191.419 195.270 196.406 192.723 196.371 .929 .930 .930 .931 .931 .931 .930 .932 .932 .931 .933

VD3 VD9 VD11 VD30 VD40 Đa dạng giá trị theo Tính ổn định – Cronbach Alpha = 0,946 21.355 21.044 21.422 20.355 20.013 .852 .847 .779 .881 .904 9.90 9.88 9.71 9.76 9.80 .933 .934 .946 .928 .924

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

Thang đo nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác có hệ số

Cronbach alpha bằng 0,937 và cả 11 biến quan sát của thang đo đều có hệ số tương

quan biến tổng > 0,3. Đồng thời hệ số Cronbach Anpha sau khi loại từng biến đều nhỏ

hơn 0,937. Điều này chứng minh thang đo hoàn toàn phù hợp.

Thang đo nhân tố đa dạng giá trị cá nhân về năng lực đổi mới, sáng tạo có hệ số Cronbach Alpha bằng 0,891 và cả 5 biến quan sát của thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Đồng thời hệ số Cronbach Anpha sau khi loại từng biến đều nhỏ hơn 0,891. Điều này chứng minh thang đo hoàn toàn phù hợp.

Thang đo nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán có hệ số Cronbach Alpha bằng 0,927 và cả 6 biến quan sát của thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Đồng thời hệ số Cronbach Anpha sau khi loại từng biến đều nhỏ hơn 0,927. Điều này chứng minh thang đo hoàn toàn phù hợp.

Thang đo nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực làm việc có hệ số Cronbach Alpha bằng 0,954 và cả 5 biến quan sát của thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Đồng thời hệ số Cronbach Anpha sau khi loại từng biến

đều nhỏ hơn 0,954. Điều này chứng minh thang đo hoàn toàn phù hợp.

Thang đo nhân tố đa dạng giá trị cá nhân theo Tính ổn định có hệ số Cronbach

Alpha bằng 0,946 và cả 5 biến quan sát của thang đo đều có hệ số tương quan biến

tổng > 0,3. Đồng thời hệ số Cronbach Anpha sau khi loại từng biến đều nhỏ hơn

0,946. Điều này chứng minh thang đo hoàn toàn phù hợp.

4.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm

Bảng 4.7. Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo nhận thức về cách quản lý đa dạng văn hóa bằng Cronbach Alpha

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach Alpha nếu loại biến

Nhận thức về cách quản lý đa dạng văn hóa: CD – Cronbach Alpha = 0,966

CD1

CD2

27.43 161.873 .803 .964

CD3

27.45 159.368 .830 .963

CD4

27.70 162.435 .867 .962

CD5

27.65 161.178 .840 .962

CD6

27.66 164.145 .799 .964

CD7

27.58 160.886 .841 .962

CD8

27.65 161.427 .852 .962

CD9

27.59 158.919 .880 .961

CD10

27.56 159.307 .862 .962

27.55 159.034 .868 .961

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

• Thang đo nhận thức của thành viên nhóm về cách quản lý đa dạng văn hóa: hệ số Cronbach Alpha bằng 0.966, và cả 10 biến quan sát của thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Đồng thời hệ số Cronbach Anpha sau khi loại từng biến đều nhỏ hơn 0.966. Điều này chứng minh thang đo hoàn toàn phù hợp để thực hiện EFA.

4.2.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo kết quả nhóm Bảng 4.8. Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo kết quả nhóm bằng Cronbach Alpha

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Kết quả làm việc nhóm: RS – Cronbach Alpha = 0,852

RS1

RS2

26.474 16.57 .635 .829

RS3

24.333 16.39 .752 .798

RS4

25.345 16.60 .691 .815

RS5

25.978 15.96 .643 .827

26.239 16.35 .603 .838

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

• Thang đo kết quả làm việc nhóm: hệ số Cronbach alpha bằng 0,852 và cả 5 biến quan sát của thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Đồng thời hệ số Cronbach Anpha sau khi loại từng biến đều nhỏ hơn 0.852. Điều này chứng minh thang đo hoàn toàn phù hợp để thực hiện EFA.

4.3. Đánh giá thang đo giá trị bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

Để xác định những nhân tố chính (ít tiêu chí hơn) giải thích tốt hơn trong việc đo

lường tác động của các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm từ 47 tiêu chí, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Tác giả cần kiểm định sự thỏa mãn của quy mô mẫu trước khi tiến hành phân tích EFA nhằm đảm bảo đủ số đơn vị điều tra.

Bảng 4.9. Kiểm định KMO và Bartlett

.933 17670.330

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity 1225

.000 16417.053 1081 .000

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

Bảng 4.8 cho thấy hệ số KMO tính được từ mẫu điều tra là 0,933 > 0,5. Như vậy, quy mô mẫu điều tra đủ điều kiện thích hợp để tiến hành phân tích nhân tố. Kiểm định Barlett với giá trị P-value là 0,000 < 0,05 (hay 5%). Vì vậy, có thể kết luận rằng các biến

quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

Để xác định những nhân tố chính, tác giả sử dụng phương pháp rút trích nhân tố dựa vào giá trị Eigenvalue. Tiêu chuẩn Eigenvalue tác giả sử dụng là 1 (Hoàng & Chu, 2008). Kết quả phân tích EFA thu được trong bảng 4.10.

Bảng 4.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA (lần 2)

Yếu tố

Biến quan sát

2

3

4

5

6

7

1

.925 .889 .889 .873 .869 .866 .861 .837 .798 .776

.818 .798 .778 .768 .766 .762 .754 .740 .735 .723 .696

.936 .901 .842 .813 .771 .654

.981 .869 .863 .858 .845

.956 .876 .854 .823 .786

CD8 CD10 CD3 CD6 CD9 CD7 CD4 CD2 CD5 CD1 VD20 VD31 VD34 VD21 VD17 VD15 VD35 VD18 VD16 VD22 VD1 VD24 VD23 VD6 VD32 VD2 VD39 VD38 VD36 VD27 VD28 VD29 VD40 VD30 VD9 VD3 VD11 VD5 .977

100

Yếu tố

Biến quan sát

1

2

3

4

5

7

6

.751 .732 .712 .626

VD8 VD10 VD37 VD7 RS2 RS3 RS1 RS4 RS5

Eigenvalue

.900 .773 .698 .605 .564 1.444 14.982 6.396 4.471 3.198 2.157 1.937

Phương sai trích

2.346 31.228 13.024 8.779 6.184 3.616 2.999

31.228 44.252 53.031 59.215 62.831 65.830 68.176

Tổng phương sai trích lũy kế

Cronbach alpha

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

.966 .937 .927 .954 .946 .891 .852

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

Kết quả phân tích cho thấy có 07 yếu tố được trích tại eigenvalue là 1,444 và

tổng phương sai trích là 68.176%, và độ tin cậy của các thang đo đều > 0,7 đạt yêu

cầu. Tuy nhiên để khẳng định giá trị của các thang đo một cách cụ thể hơn đồng thời

đảm bảo tính đơn nghĩa, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo thì việc

phân tích CFA là hết sức cần thiết.

Các biến quan sát đã được rút trích vào các nhân tố, đồng thời hệ số tin cậy

Cronbach Alpha của các thang đo được kiểm tra lại đều đạt yêu cầu. Tuy nhiên do số

lượng nhóm nhân tố đa dạng giá trị cá nhân được trích nhiều hơn so với mô hình ban

đầu, tác giả đã tiến hành phải kiểm tra độ tin cậy thang đo của các nhân tố khám phá

thông qua hệ số Cronbach Alpha.

Nếu như trong nghiên cứu của O’Reilly (1991) đã khẳng định có 33 quan sát đo

lường giá trị cá nhân trong nhóm hội tụ thành 8 nhân tố; nghiên cứu của Michelle

(2002) chứng minh được 40 quan sát đo lường đa dạng giá trị cá nhân hội tụ thành 9

nhân tố; thì ở nghiên cứu này kết quả phân tích cho thấy 32 quan sát hội tụ ở 5 nhân tố.

Cụ thể, khi so sánh với các nhân tố khám phá đa dạng giá trị cá nhân trong nghiên cứu

của Michelle (2002) với kết quả phân tích trong nghiên cứu này cho thấy, các quan sát

101

của nhân tố Tính cạnh tranh và Tính quyết đoán hội tụ với nhau, nhân tố Năng lực đổi

mới giữ nguyên các quan sát, nhân tố Định hướng theo kết quả hội tụ với nhân tố Cách

tạo động lực làm việc, nhân tố Tính ổn định giữ nguyên các quan sát, nhân tố Tinh

thần hợp tác và nhân tố Định hướng theo nhóm hội tụ làm một (tác giả đã luận giải ở

mục 4.2.1). Như vậy, kết quả nghiên cứu của tác giả luận án hoàn toàn có cơ sở và phù

hợp với tổng quan nghiên cứu. Tác giả tiến hành đặt tên lại nhóm nhân tố khám phá

cho phù hợp với kết quả nghiên cứu như sau:

Bảng 4.11. Nhóm các nhân tố của đa dạng giá trị cá nhân

Biến quan sát Nhân tố

VD1 Tính linh hoạt Tinh thần hợp tác

VD16 Sẵn sàng chia sẻ thông tin

VD18 Công bằng

VD22 Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp

VD21 Tính điềm tĩnh

VD31 Thưởng xứng đáng với kết quả công việc tốt

VD15 Định hướng thành viên theo đúng mục tiêu

của nhóm

VD17 Duy trì một số thông lệ

VD20 Lòng khoan dung

VD34 Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp

VD35 Nhiệt tình trong công việc

VD5 Tính sáng tạo

VD7 Sẵn sàng thử nghiệm

Năng lực đổi mới, sáng tạo VD8 Chấp nhận rủi ro

VD10 Chủ động

VD37 Xây dựng giá trị khác biệt của nhóm

VD39 Năng lực cạnh tranh Tính quyết đoán

VD23 Tính quyết liệt trong công việc

102

Biến quan sát Nhân tố

VD6 Khả năng nắm bắt cơ hội

VD32 Mức độ xung đột/mâu thuẫn thấp

VD2 Khả năng thích nghi

VD24 Tính quyết đoán

VD27 Đặt kỳ vọng vào kết quả công việc Cách tạo động lực làm việc

VD28 Tạo ra các cơ hội để tăng tính chuyên

nghiệp cho các thành viên trong nhóm

VD29 Định hướng trả lương theo năng lực

VD36 Khả năng làm việc liên tục nhiều giờ

VD38 Định hướng kết quả công việc

VD3 Tính ổn định Tính ổn định

VD9 Cẩn trọng

VD11 Hành động dựa trên nguyên tắc

VD30 Tạo môi trường làm việc an toàn

VD40 Năng lực tổ chức tốt

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

Như vậy, dựa theo kết quả đánh sơ bộ thang đo (Cronbach Alpha và EFA), Dựa

vào mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 1 (Hình 4.1), tác giả đưa ra các giả thuyết sau:

Các giả thuyết nghiên cứu:

H1: Đa dạng độ tuổi có mối quan hệ ngược chiều với kết quả làm việc nhóm.

H2: Đa dạng giới tính có mối quan hệ ngược chiều với kết quả làm việc nhóm.

H3: Đa dạng học vấn có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm

H4: Đa dạng chuyên môn có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm.

H5: Đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả

làm việc nhóm.

H6: Đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới, sáng tạo có ảnh hưởng tiêu cực đến

103

kết quả làm việc nhóm.

H7: Đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả

làm việc nhóm.

H8: Đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực làm việc có ảnh hưởng tiêu cực đến

kết quả làm việc nhóm.

H9: Đa dạng giá trị cá nhân theo quan điểm về tính ổn định trong nhóm có ảnh hưởng

tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm

H10: Nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm có

ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm.

104

TÍNH ĐA DẠNG NHÓM

(TEAM DIVERSITY)

Đa dạng độ tuổi (H1) Đa dạng giới tính (H2) Đa dạng học vấn (H3) Đa dạng chuyên môn (H4)

KẾT QUẢ LÀM VIỆC NHÓM (TEAM PERFORMANCE)

Đa dạng giá trị cá nhân

(Value Diversity)

Tinh thần hợp tác (H5) Năng lực đổi mới, sáng tạo (H6) Tính quyết đoán (H7) Cách tạo động lực làm việc (H8) Tính ổn định (H9)

Nhận thức về cách quản lý tính đa dạng văn hóa (H10)

(Cultural Diversity Management Perception)

Biến điều tiết

- Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ (H11) (Task Interdependence) - Loại nhóm (Team type) H12 - Cỡ nhóm (Team size) H13

Hình 4.1 : Mô hình nghiên cứu tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong các doanh nghiệp Công nghệ thông tin ở Việt Nam

(Hiệu chỉnh từ mô hình lý thuyết)

4.4. Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

4.4.1. Tiêu chuẩn kiểm định CFA

Theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang: Trong kiểm định thang đo,

phương pháp CFA trong phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) có nhiều ưu điểm hơn so với các phương pháp truyền thống như phương pháp hệ số tương quan;

105

phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA; phương pháp đa phương pháp - đa khái niệm MTMM (Bagozzi & Foxali, 1996). Lý do vì CFA cho phép chúng ta kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang đo cũng như mối quan hệ giữa một khái niệm nghiên cứu với các khái niệm khác mà không bị chệch do sai số đo lường (Steenkamp

& Van Trijp, 1991). Hơn nữa, chúng ta có thể kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo mà không cần dùng nhiều nghiên cứu như các phương pháp truyền thống MTMM (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007, trang 41).

Vì thế, trong nghiên cứu này, tác giả ứng dụng CFA để kiểm định mức độ phù hợp của mô hình thang đo với dữ liệu thu thập được (thông tin thị trường) sau khi đã đánh giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Tiêu chuẩn để thực hiện CFA bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá mức độ phù hợp

chung và tiêu chuẩn đánh giá mức độ phù hợp theo các khía cạnh giá trị nội dung.

Trong đó, để đánh giá mức độ phù hợp chung của mô hình, tác giả sử dụng các

tiêu chuẩn: Chi-Square (Chi bình phương - CMIN); Chi-Square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df); chỉ số GFI (Goodness of Fit Index); chỉ số TLI (Tucker & Lewis Index); Chỉ số CFI (Comparative Fit Index); chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation). Mô hình được coi là phù hợp khi kiểm định Chi-square có giá trị P ≥

0,05. Tuy nhiên, Chi-square có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu nghiên cứu. Khi kích thước của mẫu càng lớn thì Chi-square càng lớn do đó làm giảm mức độ phù hợp của mô hình. Bởi vậy, bên cạnh P value, các tiêu chuẩn được sử dụng là

CMIN/df ≤ 2 (theo Carmines & Mciver -1981, một số trường hợp có thể chấp nhận CMIN/df ≤ 3); GFI, TLI, CFI ≥ 0,9 (Bentler & Bonett, 1980); RMSEA ≤ 0,08, trường hợp RMSEA ≤ 0,05 theo Steiger được coi là rất tốt (Nguyễn Khánh Duy, 2009, trang 20).

Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ phù hợp của mô hình theo các khía cạnh giá trị

nội dung bao gồm:

1 Hệ số tin cậy của thang đo được xác định bằng các hệ số ρc (Joreskog, 1971) hoặc ρvc (Fornell & Larcker, 1981) hoặc α (Cronchapha 1951, p. 299)

2 2

) )

(1 - (1 -

α = α =

2 2

k k k k k -1 k -1

k k ∑ σi ∑ σi I =1 I =1 σr σr

- Độ tin cậy của thang đo 1 được đánh giá thông qua hệ số tin cậy tổng hợp (ρc

106

- Composite reliability), tổng phương sai trích được (ρvc - Variance extracted), hệ số tin cậy (Cronbach alpha - α). Trong đó, phương sai trích phản ánh lượng biến thiên chung của các biến quan sát được giải thích bởi biến tiềm ẩn (Hair, 1998, trang 612); độ tin cậy tổng hợp đo lường độ tin cậy của tập hợp các biến quan sát đo lường một

khái niệm (nhân tố); hệ số tin cậy Cronbach alpha đo lường tính kiên định nội tại xuyên suốt tập hợp các biến quan sát của các câu trả lời (Schummacker & Lomax, 1996). Tiêu chuẩn đánh giá mức độ phù hợp của mô hình bởi độ tin cậy của thang đo

là ρc > 0,5 hoặc ρvc> 0,5; hoặc α ≥ 0,6.

- Tính đơn hướng/đơn nguyên (Unidimensionality) của một thang đo thể hiện mỗi một biến quan sát chỉ được sử dụng để đo lường duy nhất một biến tiềm ẩn (Harris, 1985). Theo Steenkamp và Van Trijp, mức độ phù hợp của mô hình đo lường

với dữ liệu thị trường cho chúng ta điều kiện cần và đủ để kết luận tập các biến quan sát đạt được tính đơn hướng, trừ khi các sai số của tập các biến quan sát có tương quan với nhau (Steenkamp, J-B. E. M, 1991).

- Giá trị hội tụ (Convergent validity) thể hiện giá trị đo lường một khái niệm tương quan chặt chẽ với nhau sau những đo lường được lặp lại. Theo Gerbing & Anderson, thang đo được coi là đạt giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của thang đo đều cao (> 0,5) và có ý nghĩa thống kê, tức P < 0,05 (Gerbing, 1988).

- Giá trị phân biệt (Discriminant validity) thể hiện sự khác biệt giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu và điều này xảy ra khi hệ số tương quan giữa các khái niệm trên phạm vi tổng thể đều khác biệt với 1 và có ý nghĩa thống kê (P < 0,05).

Trong đó, việc đánh giá tiêu chuẩn này nếu được kiểm định theo từng cặp khái niệm sẽ có nhiều ưu điểm hơn, vì hệ số tương quan sẽ thay đổi khi có sự tham gia của một khái niệm khác. Hơn nữa, trong trường hợp khái niệm kiểm định là bậc cao, thì cách kiểm định này sẽ cho phép so sánh hệ số tương quan giữa hai khái niệm và hệ số

tương quan giữa hai thành phần của cùng một khái niệm. Tuy nhiên, cũng có thể kiểm định giá trị phân biệt các khái niệm thông qua mô hình tới hạn (Saturated model – mô hình trong đó các khái niệm nghiên cứu được tự do quan hệ với nhau), song kiểm định

2 là phương sai của biến quan sát thứ i và

2 là phương sai của tổng thang đo (dẫn theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007, tr. 46, 117).

Trong đó: λ là trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i; 1- λi 2 là phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ i và p là số biến quan sát của thang đo. Trong công thức tính α: k là số biến quan sát trong thang đo; σi σr

theo cách này đòi hỏi kích thước mẫu phải lớn vì số tham số cần ước lượng sẽ tăng cao (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007, trang 48). Giá trị liên hệ lý thuyết (Nomological validity) thể hiện sự phù hợp giữa mô hình nghiên cứu với cơ sở lý

107

thuyết xây dựng nên mô hình. Theo Anderson & Gerbing, giá trị liên hệ lý thuyết được đánh giá trong mô hình lý thuyết (Anderson, 1988) và theo Churchill được coi là phù hợp khi “mỗi một đo lường có mối liên hệ với các đo lường khác như đã kỳ vọng về mặt lý thuyết” (Churchill, 1995)

Ngoài ra, theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), một điều cần lưu ý là trong quá trình đánh giá các tiêu chuẩn trên, phương pháp ước lượng thường được sử dụng là ML (Maximum Likelihood). Lý do, theo Muthen và Kaplan

(1985), vì phép kiểm định này khi kiểm định cho phép phân phối của các biến quan sát lệch một ít so với phân phối chuẩn đa biến, nhưng hầu hết các kurtoses và skewnesses đều nằm trong giới hạn [-1, +1]. Tuy nhiên, cũng cần nhận thức rằng ít có mô hình đo lường nào cùng đạt được tất cả các tiêu chuẩn trên. Thực tế trong nhiều nghiên cứu,

giá trị p value và tính đơn hướng thường khó đạt được trên tất cả các thang đo của các khái niệm nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007, trang 42).

4.4.2. Kết quả kiểm định CFA

Bảng 4.12. Kiểm định thang đo bằng CFA

SL CCR VE Khái niệm và biến quan sát

CD8

0.897

CD10

0.884

CD3

0.886

CD6

0.853

CD9

0.876

CD7

0.869

CD4

0.858

CD2

0.851

CD5

0.813

CD1

0.820

0.966 0.741 Nhận thức của thành viên về cách quản lý đa dạng văn hóa

VD20

0.792

0.937 0.574 Tinh thần hợp tác (Hoptac)

108

0.764

VD31

0.791

VD34

0.744

VD21

0.762

VD17

0.750

VD15

0.777

VD35

0.728

VD18

0.743

VD16

0.762

VD22

0.719

VD1

SL CCR VE Khái niệm và biến quan sát

0.853

VD5

0.791

VD8

0.814

VD10

0.820

VD37

0.672

VD7

0.894 0.628 Năng lực đổi mới, sáng tạo (Sangtao)

0.888

VD24

0.874

VD23

0.850

VD6

0.831

VD32

0.783

VD2

0.730

VD39

0.929 0.685 Tính quyết đoán (Quyetdoan)

0.957

VD38

0.955 0.810 Cách tạo động lực làm việc (Dongluc)

109

0.871

VD36

0.862

VD27

0.916

VD28

0.890

VD29

SL CCR VE Khái niệm và biến quan sát

0.924

VD40

0.915

VD30

0.877

VD9

0.890

VD3

0.808

VD11

0.947 0.781 Tính ổn định (Ondinh)

0.719

RS2

0.658

RS3

0.871

RS1

0.624

RS4

0.641

RS5

0.832 0.502 Kết quả nhóm làm việc (RS)

SL: Standardized loadings – Trọng số nhân tố chuẩn hóa

CCR: Composite construct reliability – Độ tin cậy tổng hợp

VE: Variance extracted – Phương sai trích

Nguồn: Theo kết quả điều tra, khảo sát của tác giả

Kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA đã chỉ ra các trọng số nhân tố của các chỉ báo đối với các khái niệm đều đạt mức ý nghĩa cao (p <0,000; các giá trị trọng số nhân tố chuẩn hóa đều > 0,5 nên các thang đo đạt được giá trị hội tụ. Thêm vào đó, các thang đo đều đạt độ tin cậy tổng hợp nằm trong phạm vi được đánh giá rất tốt CCR > 0,70 và các giá trị phương sai trích VE > 0,50. Kết quả này cho thấy các thang đo sử dụng trong nghiên cứu đều đạt độ tin cậy, và đạt được

giá trị hội tụ.

110

Hình 4.2. Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

Kết quả phân tích CFA thu được ở hình 4.2 cho thấy: giá trị Chi-bình phương =

2180.541, bậc tự do 1173 với giá trị P-value = 0,000. Ngoài ra các chỉ tiêu đo lường sự

111

phù hợp khác của mô hình đều đạt các giá trị cao (CMIN/df = 1,859; GFI = 0,831; TLI

= 0,935; CFI = 0,940; và RMSEA = 0,046) (Bentler & Bonett, 1980). Điều này chứng

tỏ rằng mô hình nghiên cứu với các thành phần giải thích cho các yếu tố thuộc tính đa

dạng nhóm tác động đến kết quả làm việc nhóm phù hợp với bộ dữ liệu.

4.5. Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Sau khi thực hiện phân tích EFA và CFA, mô hình nghiên cứu chính thức thực

hiện quá trình kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc tính đa dạng (Đa dạng tuổi

tác, giới tính, học vấn, chuyên môn, đa dạng giá trị cá nhân và đa dạng nhận thức về

cách quản lý tính đa dạng văn hóa) giữa các thành viên trong nhóm và kết quả làm

việc nhóm. Mô hình sẽ tiến hành kiểm định 10 giả thuyết và sẽ trình bày chi tiết kết

quả nghiên cứu. Tác giả tiến hành kiểm định mô hình bằng phân tích SEM.

4.5.1. Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cơ bản

Sau khi thực hiện phân tích EFA và CFA, mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh có 10

biến độc lập là: (1) Đa dạng độ tuổi (Tuoi_DD), (2) Đa dạng giới tính (Gioitinh_DD),

(3) Đa dạng trình độ học vấn (Trinhdo_DD), (4) Đa dạng chuyên môn

(Chuyenmon_DD), (5) Nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn

hóa (CD), (6) Đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác (Hoptac), (7) Đa dạng giá

trị cá nhân theo năng lực đổi mới sáng tạo (Sangtao), (8) Đa dạng giá trị cá nhân theo

tính quyết đoán (Quyetdoan), (9) Đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực

(Dongluc), (10) Đa dạng giá trị cá nhân theo tính ổn định (Ondinh) tác động đến biến

độc lập là kết quả làm việc nhóm (RS).

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (hình 4.3) cho thấy mô hình

có 1173 bậc tự do với giá trị thống kê Chi-bình phương là 2180.541 (P-value = 0,000).

Tuy nhiên khi điều chỉnh với bậc tự do CMIN/df thì giá trị này cho thấy mô hình đạt

mức thích hợp với bộ dữ liệu (1,859 < 2,0). Hơn nữa, các chỉ tiêu đánh giá mức độ phù

hợp khác đều đạt yêu cầu (TLI = 0,935; CFI = 0,940; GFI = 0,831; RMSEA = 0,046)

(Browne & Cudek, 1992). Như vậy, mô hình nghiên cứu đề xuất phù hợp với bộ dữ

liệu thu thập được.

112

Hình 4.3: Phân tích mô hình cấu trúc SEM

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

113

Bảng 4.13a. Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Estimate S.E. C.R. P

-.020

-.479

.041

.632

Ketqua <--- Ondinh

-.089

-2.045

.043

.041

Ketqua <--- Dongluc

-.164

-5.135

.032

***

Ketqua <--- Quyetdoan

-.119

-2.137

.056

.033

Ketqua <--- Sangtao

-.086

-3.209

.027

.001

Ketqua <--- Hoptac

.070

2.682

.026

.007

-.555

-.885

.627

.376

Ketqua <--- Vanhoa

-7.865

.772

***

-6.073

Ketqua <--- TUOI_DD

Ketqua <--- GIOITINH_DD

***

-7.849

1.988

-3.949

TRINHDO_DD

***

5.281

.571

9.244

Ketqua <---

Ketqua <--- CHUYENMON_DD

Trong đó : Estimate là giá trị ước lượng trung bình; SE là sai lệch chuẩn; CR là giá trị tới hạn; P mức ý nghĩa; ***:p<0,05

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

Kết quả này cho thấy 8/10 mối quan hệ có ý nghĩa thống kê ở mức P<5%. Như đã đề xuất các giả thuyết trong hình 4.1, Kết quả các trọng số trên bảng 4.13a mang dấu (+), (-) và có ý nghĩa thống kê, chứng tỏ các khái niệm: Đa dạng Giới tính (H2), đa dạng trình độ học vấn (H3), đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác (H5), đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới sáng tạo (H6), đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán (H7), đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực (H8) đều tác động ngược chiều đến kết quả làm việc nhóm (các trọng số chưa chuẩn hóa mang dấu âm). Các khái niệm: đa dạng trình độ chuyên môn (H4), Nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa (H10) có tác động cùng chiều với kết quả làm việc nhóm (các trọng số chưa chuẩn hóa mang dấu dương). Điều này chứng minh mỗi một đo lường có mối liên hệ với các thang đo như đã kỳ vọng về mặt lý thuyết. Nghĩa là, các thang đo của các khái niệm trong mô hình đạt được tiêu chuẩn về giá trị liên hệ lý thuyết, các biến này thực sự ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm.

Tuy nhiên, giả thuyết H9 (yếu tố đa dạng giá trị cá nhân theo tính ổn định) có P- value = 0,632>0,05 và giả thuyết H1 (đa dạng độ tuổi) có P – value = 0,376>0,05 nên không có ý nghĩa thống kê. Điều này có nghĩa yếu tố đa dạng độ tuổi và đa dạng giá trị cá nhân theo tính ổn định giữa các thành viên trong nhóm không có ảnh hưởng đến kết

114

quả làm việc nhóm.

Bảng 4.13b. Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

-.021

Estimate

-.084

Ketqua <--- Ondinh

-.187

Ketqua <--- Dongluc

-.098

Ketqua <--- Quyetdoan

-.109

Ketqua <--- Sangtao

.089

Ketqua <--- Hoptac

-.026

Ketqua <--- Vanhoa

TUOI_DD

.413

Ketqua <---

CHUYENMON_DD

-.265

Ketqua <---

GIOITINH_DD

-.159

Ketqua <---

TRINHDO_DD

Ketqua <---

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

Kết quả ước lượng chuẩn hóa của các tham số chính thức và giả thuyết thống kê

đã được trình bày trong bảng 4.13b. Kết quả cho thấy những trọng số chuẩn hóa mang

dấu âm như: Đa dạng giới tính, đa dạng trình độ học vấn, đa dạng giá trị cá nhân theo

cách tạo động lực, đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán, đa dạng giá trị cá nhân

theo năng lực đổi mới sáng tạo, đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác có ảnh

hưởng ngược chiều đến kết quả làm việc nhóm. Những trọng số chuẩn hóa mang dấu

dương như: nhận thức về cách quản lý tính đa dạng văn hóa và đa dạng trình độ

chuyên môn có tác động thuận chiều đến kết quả làm việc nhóm. Ngoài ra, từ kết quả

ước lượng theo các trị số tuyệt đối của trọng số chuẩn hóa cho thấy các yếu tố có tác

động đến kết quả làm việc nhóm theo thứ tự từ mạnh đến yếu như sau: đa dạng về

trình độ chuyên môn (Khi Chuyenmon_DD tăng 1 đơn vị, kết quả làm việc nhóm tăng

0,413 đơn vị, trọng số hồi quy đã chuẩn hóa là 0,413), đa dạng về giới tính (khi

Gioitinh_DD tăng 1 đơn vị, kết quả làm việc nhóm giảm 0,265 đơn vị), đa dạng giá trị cá

nhân theo tính quyết đoán (Khi quyetdoan tăng 1 đơn vị, Kết quả làm việc nhóm giảm

0,187 đơn vị), đa dạng về trình độ học vấn (Khi Trinhdo_DD tăng 1 đơn vị, kết quả nhóm

115

giảm 0,159 đơn vị), đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác (Khi Hoptac tăng lên 1

đơn vị, kết quả làm việc nhóm giảm 0,109 đơn vị), đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực

đổi mới sáng tạo (Khi Sangtao tăng 1 đơn vị thì kết quả làm việc nhóm giảm 0,098 đơn

vị), nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa (khi Vanhoa tăng

lên 1 đơn vị, kết quả làm việc nhóm tăng 0,089 đơn vị) và sau cùng là đa dạng giá trị cá

nhân theo cách tạo động lực (khi Dongluc tăng 1 đơn vị, kết quả làm việc nhóm giảm

0,084 đơn vị).

4.5.2. Kết quả kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Kết quả kiểm định của bảng 4.13a và 4.13b cho thấy 8/10 mối quan hệ này có ý nghĩa thống kê (p < 0,05) nghĩa là các giả thuyết (từ H2 đến H8, H10) về mối quan hệ của các khái niệm đưa ra trong mô hình nghiên cứu được chấp nhận.

Giả thuyết H1 cho thấy yếu tố đa dạng độ tuổi không có tác động đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này không được chấp nhận (β = -0,555, p = 0,376 > 0,05).

Giả thuyết H2 cho thấy đa dạng giới tính có mối quan hệ ngược chiều với kết

quả làm việc nhóm. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này được chấp nhận (β = -

6,073, p < 0,05). Kết quả nghiên cứu này cho thấy nhóm làm việc có sự đồng nhất về

giới tính sẽ dễ dàng làm việc, hiểu ý nhau hơn.

Giả thuyết H3 cho thấy, đa dạng trình độ học vấn có ảnh hưởng tiêu cực đến kết

quả làm việc nhóm. Giả thuyết này cũng được chấp nhận do β = -7,849 và p < 0,05.

Kết quả kiểm định này cho thấy trong nhóm làm việc các thành viên có cùng trình độ

học vấn sẽ thuận lợi hơn cho quá trình làm việc.

Giả thuyết 4 cho thấy, đa dạng chuyên môn có ảnh hưởng tích cực đến kết quả

nhóm. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này cũng được chấp nhận do β = 5,281,

p < 0,05. Kết quả này hoàn toàn phù hợp với nhiều nghiên cứu trước đây đã khẳng

định rằng sự đa dạng lĩnh vực chuyên môn giữa các thành viên giúp nhóm có khả năng

tìm kiếm, phối hợp giữa các thành viên để đưa ra những giải pháp, ý tưởng rất sáng

tạo, từ đó tác động tích cực đến kết quả làm việc nhóm.

Giả thuyết 5 cho rằng, đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác có ảnh

hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này

cũng được chấp nhận do β = -0,086, p < 0,05. Kết quả này khẳng định rằng: nếu các

thành viên trong nhóm càng khác biệt nhau quan điểm về sự linh hoạt trong công việc,

116

quan niệm về công bằng, chia sẻ thông tin, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc thì càng

dẫn đến kết quả làm việc nhóm ngày càng kém.

Giả thuyết 6 cho rằng, đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới sáng tạo có

ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết

này cũng được chấp nhận do β = -0,119, p < 0,05. Kết quả này khẳng định: nếu các

thành viên trong nhóm càng khác biệt nhau quan điểm về năng lực đổi mới sáng tạo,

cụ thể là sự khác biệt về khả năng sáng tạo, tính chủ động trong công việc, khả năng

chấp nhận rủi ro, sẵn sàng thực hiện những thử nghiệm mới, năng lực tạo sự khác biệt

cho nhóm thì nhóm hoạt động càng kém.

Giả thuyết 7 cho rằng, đa dạng giá trị cá nhân về tính quyết đoán có ảnh hưởng

tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này cũng

được chấp nhận do β = -0,164, p < 0,05. Kết quả này khẳng định: Nếu các thành viên

trong nhóm càng khác biệt nhau quan điểm về tính quyết đoán, cụ thể là sự khác biệt

về khả năng thích nghi với các hoạt động nhóm, tính quyết đoán và sự hòa hợp giữa

các thành viên nhóm thì kết quả nhóm càng thấp.

Giả thuyết 8 cho rằng, đa dạng cá nhân theo cách tạo động làm việc có ảnh

hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này

cũng được chấp nhận do β = -0,089, p < 0,05. Kết quả này khẳng định: Nếu các thành

viên trong nhóm càng khác biệt nhau quan điểm về cách tạo động lực làm việc, cụ thể

là khả năng làm việc liên tục nhiều giờ, ý thức tăng cường khả năng làm việc chuyên

nghiệp, mong muốn trả lương theo kết quả công việc, mong muốn được trả lương theo

năng lực thì nhóm càng hoạt động không tốt.

Giả thuyết H9 cho thấy yếu tố đa dạng giá trị cá nhân theo tính ổn định không

có tác động đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả ước lượng cho thấy giả thuyết này

không được chấp nhận (β = -0,020, p = 0,632 > 0,05).

Giả thuyết 10 cho rằng, nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng

văn hóa trong nhóm có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả ước

lượng cho thấy giả thuyết này cũng được chấp nhận do β = 0,070, p < 0,05. Kết quả này

khẳng định: Nếu các thành viên trong nhóm càng có nhận thức về cách tổ chức nhóm,

quản lý tính đa dạng văn hóa của nhóm tốt thì nhóm càng hoạt động tốt. Mặc dù giả

thuyết này trước kia chưa ai từng nghiên cứu mối quan hệ trực tiếp đến kết quả làm việc

nhóm nhưng tổng quan nghiên cứu kết hợp với khảo sát định tính cũng đã có những cơ sở

117

bước đầu để đề xuất giả thuyết này (Bảng 4.14)

Bảng 4.14. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Nội dung β P_value Kết luận Giả thuyết

H1 Đa dạng về độ tuổi có mối quan hệ ngược -0,555 0,376 Không tác

chiều với kết quả làm việc nhóm. động (ns)

H2 Đa dạng về giới tính có mối quan hệ ngược -6,073 0,000

chiều với kết quả làm việc nhóm. Chấp nhận (***)

H3 Đa dạng về học vấn có ảnh hưởng tiêu cực đến -7,849 0,000

kết quả làm việc nhóm. Chấp nhận (***)

H4 Đa dạng chuyên môn có ảnh hưởng tích cực 5,281 0,000 Chấp nhận

đến kết quả làm việc nhóm. (**)

H5 Đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác có -0,086 0,001

ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Chấp nhận (***)

-0,119 0,033

Chấp nhận (**)

H6 Đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới sáng tạo có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm.

H7 Đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán có -0,164 0,000 Chấp nhận

ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. (***)

-0,089 0,041

Chấp nhận (***)

H8 Đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực làm việc có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm.

-0,020 0,632

Không tác động (ns)

H9 Đa dạng giá trị cá nhân theo quan điểm về tính ổn định trong nhóm có ảnh hưởng tiêu cực đến làm việc kết quả nhóm.

0,070 0,007

Chấp nhận (***) H10 Nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm có ảnh hưởng tích

cực đến kết quả làm việc nhóm.

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

118

4.5.3. Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm

Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm được sử dụng để so sánh mô hình

nghiên cứu theo các biến điều tiết: Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ (Task

Interdependence), loại nhóm (Team Type), cỡ nhóm (Team Size). Để thực hiện phân

tích đa nhóm, hai bước ước lượng cần được thực hiện gồm: (1) mô hình khả biến

được ước lượng trong trường hợp các tham số ước lượng trong từng mô hình của các

nhóm không bị ràng buộc và (2) mô hình bất biến cục bộ (từng phần) trong đó tất cả các trọng số hồi quy được ràng buộc bằng nhau giữa hai nhóm được ước lượng nhưng

trọng số nhân tố và các tham số khác được tự do.

Phân tích cấu trúc đa nhóm sử dụng phương pháp ước lượng tối ưu ML và Chi-

square được dùng để kiểm định sự khác biệt giữa hai mô hình khả biến và bất biến

theo quy trình sau:

B1: Ước lượng mô hình khả biến

B2: Ước lượng mô hình bất biến

B3: So sánh sự khác biệt giữa mô hình khả biến và bất biến thông qua kiểm

định hai giả thuyết:

Ho: Không có sự khác biệt giữa Chi-square của mô hình khả biến và bất biến

H1: Có sự khác biệt giữa Chi-square của mô hình khả biến và bất biến

Kết quả kiểm định nếu Ho được chấp nhận (p >0,05) thì mô hình bất biến được

chọn do có số bậc tự do cao hơn, nghĩa là không có sự khác nhau giữa các nhóm của

biến phân nhóm trong việc giải thích các biến trong mô hình.

Ngược lại, nếu Ho bị từ chối (p ≤ 0,05 – tức là chấp nhận H1) thì mô hình khả

biến được chọn vì có độ tương thích cao hơn, nghĩa là có sự khác nhau giữa các nhóm

của biến phân nhóm trong việc giải thích các biến trong mô hình.

Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện phân tích cấu trúc đa nhóm theo ba

4.5.3.1. Phân tích đa nhóm theo mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ

thuộc tính là mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ, loại nhóm và cỡ nhóm.

Biến bối cảnh mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong các

nhóm làm việc ngành Công nghệ thông tin Việt Nam được chia thành: mức độ phụ thuộc cao, mức độ phụ thuộc vừa phải và mức độ phụ thuộc thấp.

119

120

Hình 4.4. Phân tích đa nhóm theo mức độ phụ thuộc của mô hình khả biến

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

121

Kết quả SEM của mô hình khả biến cho 3 nhóm mức độ phụ thuộc cao, mức độ phụ thuộc vừa phải và mức độ phụ thuộc thấp (Hình 4.4): Chi-square = 6403.007; df = 3519; p = 0,000; Chi-square/df = 1,820; GFI = 0,679; CFI = 0,824; TLI = 0,808; RMSEA = 0,045.

122

Hình 4.5. Phân tích đa nhóm theo mức độ phụ thuộc của mô hình bất biến

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

123

Kết quả SEM của mô hình bất biến từng phần cho 3 nhóm mức độ phụ thuộc cao, mức độ phụ thuộc vừa phải và mức độ phụ thuộc thấp (Hình 4.5): Chi-square = 6469,870; df = 3539; p = 0,000; Chi-square/df = 1,828, GFI = 0,677; CFI = 0,821; TLI = 0,806; RMSEA = 0,046.

Bảng 4.15. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo mức độ phụ thuộc

Mô hình so sánh Chi-square df p GFI TLI CFI RMSEA

Khả biến 6403,007 3519 0,000 0,679 0,808 0,824 0,045

Bất biến 6469,870 3539 0,000 0,677 0,806 0,821 0,046

Giá trị khác biệt 66,863 20 0,000 0,002 0,002 0,003 0,001

Chidist 0,00

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

Kết quả kiểm định bảng 4.15 chứng tỏ cả hai mô hình khả biến và bất biến từng phần của ba nhóm mức độ phụ thuộc cao, mức độ phụ thuộc vừa phải, mức độ phụ thuộc thấp đều phù hợp với bộ dữ liệu. Kết quả kiểm định sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa hai mô hình cho thấy có sự khác biệt giữa hai mô hình bất biến và

mô hình khả biến (p = 0,00 < 0,05). Vì vậy, mô hình khả biến được chọn và đưa ra kết luận rằng có sự khác nhau giữa mức độ phụ thuộc cao, mức độ phụ thuộc vừa phải và mức độ phụ thuộc thấp trong việc đánh giá tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Hay nói cách khác, mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của

4.5.3.2. Phân tích đa nhóm theo loại nhóm

các thành viên nhóm có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

Biến bối cảnh loại nhóm trong các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp thuộc ngành Công nghệ thông tin Việt Nam được chia thành: Nhóm ngắn hạn (Thời gian hoạt động dưới 1 năm), nhóm dài hạn (Nhóm hoạt động theo cơ chế phòng ban hoặc

thời gian hoạt động trên 1 năm).

Kết quả SEM của mô hình khả biến cho hai nhóm ngắn hạn và dài hạn (Hình 4.6): Chi-square = 3952,940; df = 2346; p = 0,000; Chi-square/df = 1,685; GFI =

0,748; CFI = 0,908; TLI = 0,900; RMSEA = 0,041.

124

Hình 4.6. Phân tích đa nhóm theo loại nhóm của mô hình khả biến

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

125

Hình 4.7. Phân tích đa nhóm theo loại nhóm của mô hình bất biến

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

126

Kết quả SEM của mô hình bất biến từng phần cho hai nhóm ngắn hạn và dài hạn (Hình 4.7): Chi-square = 3973,887; df = 2356; p = 0,000; Chi-square/df = 1,687, GFI = 0,747; CFI = 0,908; TLI = 0,900; RMSEA = 0,041.

Bảng 4.16. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo loại nhóm

Mô hình so sánh Chi-square df p GFI TLI CFI RMSEA

Khả biến 3952,940 2346 0,000 0,748 0,900 0,908 0,041

Bất biến 3973,887 2356 0,000 0,747 0,900 0,908 0,041

Giá trị khác biệt 20,947 10 0,000 0,001 0,000 0,000 0,00

Chidist 0,02

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

Kết quả kiểm định bảng 4.16 chứng tỏ cả hai mô hình khả biến và bất biến từng

phần của hai loại nhóm, nhóm ngắn hạn và nhóm dài hạn đều phù hợp với bộ dữ liệu. Kết quả kiểm định sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa hai mô hình cho thấy có sự khác biệt giữa hai mô hình bất biến và mô hình khả biến (p = 0,02 < 0,05). Vì vậy, mô hình khả biến được chọn và đưa ra kết luận rằng có sự khác nhau giữa loại nhóm

4.5.3.3. Phân tích đa nhóm theo cỡ nhóm

ngắn hạn và loại nhóm dài hạn trong việc đánh giá tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Hay nói cách khác, loại nhóm có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

Biến bối cảnh cỡ nhóm trong các nhóm làm việc thuộc các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin Việt Nam được chia thành: nhóm có dưới 10 thành viên và nhóm

từ 10 thành viên trở lên.

Kết quả SEM của mô hình khả biến cho hai cỡ nhóm: nhóm có dưới 10 thành viên và nhóm từ 10 thành viên trở lên (Hình 4.8): Chi-square = 3868,196; df = 2346; p = 0,000; Chi-square/df = 1,649; GFI = 0,745; CFI = 0,912; TLI = 0,905; RMSEA = 0,040.

127

Hình 4.8. Phân tích đa nhóm theo cỡ nhóm của mô hình khả biến

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

128

Hình 4.9. Phân tích đa nhóm theo cỡ nhóm của mô hình bất biến

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

129

Kết quả SEM của mô hình bất biến từng phần cho hai cỡ nhóm: nhóm có dưới 10 thành viên và nhóm từ 10 thành viên trở lên (Hình 4.9): Chi-square = 3869,977; df

= 2356; p = 0,000; Chi-square/df = 1,643, GFI = 0,630; CFI = 0,847; TLI = 0,834; RMSEA = 0,056.

Bảng 4.17. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo cỡ nhóm

Mô hình so sánh Chi-square df p GFI TLI CFI RMSEA

Khả biến 3868,196 2346 0,000 0,745 0,905 0,912 0,040

Bất biến 3869,977 2356 0,000 0,630 0,834 0,847 0,056

Giá trị khác biệt 1,781 10 0,000 0,115 0,071 0,065 0,016

Chidist 1

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả

Kết quả kiểm định bảng 4.17 chứng tỏ cả hai mô hình khả biến và bất biến từng phần của của hai cỡ nhóm, nhóm dưới 10 thành viên và nhóm từ 10 thành viên trở lên

đều phù hợp với bộ dữ liệu. Kết quả kiểm định sự khác biệt các chỉ tiêu tương thích giữa hai mô hình cho thấy không có sự khác biệt giữa hai mô hình bất biến và mô hình khả biến (p = 1 > 0,05). Vì vậy, mô hình bất biến được chọn và đưa ra kết luận rằng không có sự khác nhau giữa nhóm dưới 10 thành viên và nhóm từ 10 thành viên trở lên

trong việc đánh giá tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Hay nói cách khác, cỡ nhóm không có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

130

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Chương 4 trình bày các kết quả của phân tích dữ liệu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Cụ thể, tác giả đã tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha,

kiểm định EFA nhằm đánh giá độ tin cậy của các thang đo. Sau đó, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khẳng định (CFA) nhằm chuẩn hóa lại các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu để đảm bảo độ tin cậy, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và sự phù hợp của mô hình.

Mô hình nghiên cứu được đánh giá phù hợp với bộ dữ liệu thông qua phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Kết quả kiểm định cũng cho phép tác giả chấp nhận các giả thuyết đặt ra, cụ thể có 6 yếu tố (đa dạng giới tính, đa dạng trình độ học vấn, đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác, đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi

mới sáng tạo, đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán, đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực làm việc) có tác động ngược chiều đến kết quả làm việc nhóm. Bên cạnh đó, các yếu tố đa dạng chuyên môn, đa dạng nhận thức của thành viên về cách

quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm cũng có mối quan hệ thuận chiều với kết quả làm việc nhóm. Cuối cùng, tác giả cũng sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm đối với 3 biến điều tiết là: Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm, loại nhóm và cỡ nhóm để kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm của biến phân

nhóm trong việc giải thích các biến trong mô hình. Kết quả những kiểm định này có thấy biến bối cảnh thứ nhất mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm (theo ba mức: phụ thuộc cao, phụ thuộc vừa phải và phụ thuộc thấp), và biến bối cảnh

thứ hai là cỡ nhóm (nhóm có ít hơn 10 thành viên và nhóm từ 10 thành viên trở lên) có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm; trong khi đó nghiên cứu này không tìm thấy sự ảnh hưởng của biến bối cảnh loại nhóm (nhóm ngắn hạn và dài hạn) đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm

việc nhóm.

131

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu của luận án được xây dựng trên nền tảng của các lý thuyết về tính đa dạng nhóm làm việc đã được các học giả đi trước xây dựng và được đánh giá cao như: lý thuyết về tính tương đồng - hấp dẫn (Tsui, 1991), lý thuyết về tính đa dạng của nguồn lực nhận thức (Cox, 1991), lý thuyết về quá trình xử lý thông tin và ra

quyết định (Harmut, 2010). Những lý thuyết này đã củng cố cơ sở lý thuyết vững vàng cho lĩnh vực nghiên cứu về quản trị nhóm, khẳng định sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm làm việc có ý nghĩa lớn trong việc chi phối kết quả làm việc nhóm. Trên cơ sở tổng quan các công trình, nghiên cứu đã khẳng định sự tồn tại của các mối quan

hệ trực tiếp hoặc gián tiếp của các thuộc tính đa dạng đến kết quả làm việc nhóm. Tuy vậy vẫn còn tồn tại các kết luận chưa thống nhất trong mối quan hệ của từng thuộc tính đến biến phụ thuộc. Khác với những nghiên cứu trước chưa từng đánh giá tác động

của bối cảnh nghiên cứu về tính đa dạng của nhóm làm việc trong các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin, luận án đã xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu xem xét một cách toàn diện tác động trực tiếp của các thuộc tính cơ bản về tính đa dạng của nhóm làm việc (chỉ có thuộc tính sự khác biệt về chủng tộc/dân tộc không

được đề cập đến vì bối cảnh nhóm công nghệ thông tin của Việt Nam có sự đồng nhất thuộc tính này) dưới tác động của bối cảnh nghiên cứu để làm rõ đặc thù của nhóm công nghệ thông tin ở Việt Nam có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm hay không. Trong đó, mức độ tác động của các thuộc tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm từ mạnh đến yếu như sau: Đa dạng trình độ chuyên môn, đa dạng giới tính, đa dạng giá trị theo tính quyết đoán, đa dạng về trình độ học vấn, đa dạng giá trị theo tinh thần hợp tác, đa dạng giá trị theo năng lực đổi mới sáng tạo, nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa và đa dạng giá trị theo cách tạo động lực làm việc. Cụ thể:

Kết quả cho thấy tác động của tính đa dạng độ tuổi không có ý nghĩa với kết quả làm việc nhóm. Có nghĩa là trong nhóm làm việc yếu tố đa dạng độ tuổi không ảnh hưởng gì đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả nghiên cứu của luận án cho thấy có sự tương đồng về kết quả nghiên cứu của luận án với nhiều nghiên cứu trước đây. Cụ thể trong 7 nghiên cứu được tổng hợp trong bảng 1.1, có 4 kết quả hồi quy cho thấy không

có ý nghĩa, còn lại 3 nghiên cứu chứng minh được tác động ngược chiều giữa tính đa dạng về độ tuổi với kết quả làm việc nhóm. Điều này cũng có thể được luận giải như

132

sau: Với đặc thù ngành công nghệ thông tin, là ngành lao động trí óc khá phức tạp, kiến thức hiện đại và phải cập nhật liên tục, các thành viên nhóm đa số là những người trẻ tuổi. Kết quả khảo sát cho thấy chủ yếu các thành viên trong các nhóm làm việc ngành công nghệ thông tin Việt Nam ở độ tuổi từ 20-29 tuổi (58,3% số người được hỏi), 30-39 tuổi

(38,5%), như vậy số người ở 2 độ tuổi này là 96,8%, những thành viên ở độ tuổi khác không đáng kể. Vì vậy, đặc thù ngành CNTT có sự đồng nhất về độ tuổi giữa các thành viên, 2 độ tuổi 20-29 và 30-39 khá gần nhau về thế hệ, quan điểm, giá trị và sự hòa nhập

của các thành viên vì thế cũng trở nên dễ dàng.

Kết quả luận án chứng minh đa dạng giới tính có mối quan hệ ngược chiều với kết quả làm việc nhóm. Điều này có nghĩa là trong nhóm càng có sự khác biệt về giới tính giữa các thành viên nhóm càng ảnh hưởng không tích cực đến kết quả làm

việc nhóm. Kết luận này cũng thống nhất với kết luận của một số nghiên cứu trước. Trong tổng quan nghiên cứu đã chỉ ra, với 9 nghiên cứu đã được tổng hợp thì có 7 kết quả không tìm thấy ý nghĩa trong mối quan hệ này, có 2 kết quả phản ánh mối quan hệ

ngược chiều giữa đa dạng giới tính và kết quả làm việc nhóm. Sự khác biệt về các kết quả nghiên cứu được giải thích bởi tác động của các bối cảnh nghiên cứu khác nhau. Như vậy trong các nhóm làm việc ngành CNTT, sự đồng nhất về giới tính trong các nhóm làm việc có vai trò tác động tích cực đến kết quả làm việc nhóm, đặc điểm đồng

nhất về giới tính giúp các thành viên thuận lợi hơn để hiểu cách tư duy, cách làm việc, thoải mái hơn trong việc trao đổi công việc, ý tưởng; đồng thời các thành viên cũng dễ dàng hòa nhập với nhóm hơn.

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, đa dạng trình độ học vấn có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Có nghĩa là càng tồn tại sự khác biệt về trình độ học vấn giữa các thành viên trong nhóm làm việc càng ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Về mối quan hệ này, các nghiên cứu trước cũng chưa có

sự thống nhất, cụ thể một số nhà nghiên cứu cho rằng sự không đồng nhất giữa các thành viên về trình độ học vấn mang lại kết quả tốt hơn cho nhóm (Cummings, 1993, Jackson, 1991). Trong khi đó Tsui & O’Reilly (1989) lại chứng minh được sự tương

đồng về trình độ học vấn giữa các thành viên nhóm có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm. Như vậy, trong điều kiện của nhóm làm việc ngành công nghệ thông tin ở Việt Nam, thông qua nghiên cứu định tính phỏng vấn sâu lãnh đạo và thành viên nhóm, tác giả lý giải mối quan hệ tiêu cực này như sau: việc các thành viên có cùng

một trình độ học vấn sẽ thuận lợi cho nhóm về khả năng thể hiện ý tưởng, quan điểm và tiếp nhận thông tin giữa các thành viên dễ dàng hơn, từ đó quá trình trao đổi thông tin và ra quyết định trong nhóm cũng nhanh chóng và hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, các

133

thành viên có cùng trình độ học vấn có thể thoải mái, tự tin hơn trong giao tiếp và các hoạt động hòa nhập với nhóm.

Kết quả nghiên cứu cũng chứng minh được đa dạng chuyên môn có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm. Có nghĩa là nếu nhóm bao gồm các thành viên được đào tạo đa dạng về các lĩnh vực chuyên môn càng mang lại kết quả tốt cho nhóm làm việc. Hầu hết các nghiên cứu trước đây đều có chung quan điểm này, Bantel (1989) đã có nghiên cứu chỉ ra rằng, trong nhóm càng có nhiều người đa dạng về

chuyên môn, càng có nhiều đổi mới, sáng kiến được tạo ra. Học giả Simson (1995) cũng đồng tình với kết luận này trên cơ sở quy trình hoạt động của nhóm phải cho phép các thành viên trong nhóm được quyền thảo luận, đóng góp ý kiến trong các quyết định của nhóm. Học giả đầu ngành nghiên cứu về lĩnh vực này, Ancona (1992)

cũng cho rằng, nhóm đa dạng chuyên môn sẽ giúp quan hệ giao tiếp, tương tác giữa đội ngũ quản trị cấp cao và thành viên của nhóm thường xuyên và có chất lượng tốt hơn. Bên cạnh đó, cũng có học giả đã đưa ra giả thuyết ngược lại, có nghĩa là cho rằng

đa dạng chuyên môn có tác động tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm, nhưng kết quả điều tra lại không khẳng định được nhận định trên (Smith, 1994). Như vậy, có thể thấy tính đa dạng về lĩnh vực chuyên môn giữa các thành viên nhóm có tác động tích cực đến kết quả của nhóm được giải thích như sau: việc các thành viên được đào tạo từ các

nguồn gốc, lĩnh vực chuyên môn khác biệt nhau dẫn đến việc nảy sinh nhiều ý tưởng, phương pháp, giải pháp đa dạng, sáng tạo và đổi mới. Sự đa dạng về lĩnh vực chuyên môn giúp các thành viên nhóm duy trì và mở rộng được các mối liên hệ kết nối với các

nhóm, lãnh đạo, các tổ chức bên ngoài trong việc mở rộng các quan hệ công việc và cho phép họ thuận lợi hơn trong việc tiếp cận với hệ thống thông tin. Từ đó thúc đẩy cho nhóm làm việc cởi mở hơn trong việc nắm bắt thông tin, tăng cường khả năng học hỏi, hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên nhóm, đưa kết quả làm việc nhóm cao hơn.

Kết quả nghiên cứu của luận án cũng khẳng định hầu hết các nhân tố khám phá thuộc biến đa dạng giá trị cá nhân đều có tác động tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Có nghĩa là sự khác biệt về giá trị cá nhân giữa các thành viên trong nhóm và giá trị của nhóm làm việc càng lớn càng ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Mặc dù có rất ít nghiên cứu trước đây nghiên cứu mối quan hệ trực tiếp giữa yếu tố đa dạng giá trị cá nhân ảnh hưởng như thế nào đến kết quả làm việc nhóm, nhưng kết luận của luận án cũng thống nhất với khẳng định của hầu hết các học giả

quan tâm đến mối quan hệ này. Meglino (1989) khẳng định sự tương đồng về giá trị giữa những người nhân viên và cấp trên của họ có tác động tích cực tới mức độ cam kết và sự hài lòng của các thành viên với nhóm làm việc. Đặc biệt Liang (2007) đã

134

thực hiện nghiên cứu về tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong bối cảnh nghiên cứu giống với luận án này, đó là các nhóm phần mềm. Học giả Liang đã khẳng định tồn tại mối quan hệ tiêu cực giữa mối quan hệ của yếu tố đa dạng giá trị cá nhân và kết quả làm việc nhóm. Trong nghiên cứu của luận án, yếu tố đa dạng giá trị cá nhân được phản ánh thông qua 5 nhân tố là: Tinh thần hợp tác, năng lực đổi mới sáng tạo, tính quyết đoán, cách tạo động lực làm việc và tính ổn định. Mối quan hệ ngược chiều này được thể hiện cụ thể như sau:

Kết quả nghiên cứu cho rằng, đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Có nghĩa là nếu các thành viên trong nhóm càng khác biệt với nhóm các quan điểm về sự linh hoạt trong công việc, quan niệm về công bằng, chia sẻ thông tin, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc giữa các

đồng nghiệp, khen thưởng xứng đáng với những công việc đạt kết quả tốt của các cá nhân trong nhóm, sự điềm tĩnh khi xử lý các vấn đề phát sinh trong công việc thì càng dẫn đến kết quả làm việc nhóm ngày càng kém.

Đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới sáng tạo có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả nghiên cứu khẳng định: nếu các thành viên trong nhóm càng khác biệt với nhóm các quan điểm về cách đánh giá năng lực đổi mới sáng tạo, cụ thể là sự khác biệt trong đánh giá năng lực sáng tạo, tính chủ động trong

công việc, khả năng chấp nhận rủi ro, sẵn sàng thực hiện những thử nghiệm mới, năng lực tạo sự khác biệt của nhóm thì nhóm hoạt động càng kém.

Đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Có nghĩa là nếu các thành viên trong nhóm càng khác biệt với nhóm các quan điểm về tính quyết đoán, cụ thể là sự khác biệt trong cách đánh giá khả năng thích nghi với các hoạt động nhóm, tính quyết đoán và sự hòa hợp giữa các thành viên nhóm, năng lực cạnh tranh lành mạnh của các thành viên nhóm, sự quyết liệt giải

quyết triệt để các nội dung công việc được giao, khả năng nắm bắt cơ hội để hoàn thành nhiệm vụ của các thành viên càng cao thì kết quả làm việc nhóm càng thấp.

Đa dạng cá nhân theo cách tạo động lực làm việc có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Có nghĩa là kết quả nghiên cứu khẳng định, nếu các thành viên trong nhóm càng khác biệt với nhóm các quan điểm về cách tạo động lực làm việc cho nhân viên, cụ thể là cách đánh giá khả năng làm việc liên tục nhiều giờ, ý thức tăng cường khả năng làm việc chuyên nghiệp, mong muốn trả lương theo kết quả

công việc, mong muốn được trả lương theo năng lực càng cao thì nhóm càng hoạt động không tốt.

135

Bên cạnh đó kết quả cũng chỉ ra, yếu tố đa dạng giá trị cá nhân về tính ổn định không có tác động đến kết quả làm việc nhóm. Hay nói cách khác, nếu các thành viên nhóm có sự khác biệt với nhóm trong quan điểm về cách đánh giá tính ổn định của nhóm, sự cẩn trọng, coi trọng hành động dựa trên nguyên tắc, quan tâm đến

môi trường làm việc an toàn, đề cao năng lực tổ chức thì điều này cũng không có ảnh hưởng gì đến kết quả làm việc nhóm.

Đồng thời, luận án cũng khẳng định, nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả này có ý nghĩa: Nếu các thành viên trong nhóm càng có nhận thức về cách tổ chức, nhóm quản lý tính đa dạng văn hóa càng tốt thì nhóm càng có kết quả làm việc nhóm tốt. Mặc dù trước kia chưa ai từng nghiên cứu mối quan hệ trực tiếp

này mà mới chỉ chứng minh yếu tố nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa có tác động thuận chiều đến cam kết tình cảm của nhân viên với tổ chức (Leveson, 2009) nhưng tác giả Leveson cũng thừa nhận hạn chế trong nghiên cứu của

mình và đề xuất rằng các học giả sau này nên khám phá mối quan hệ trực tiếp của yếu tố nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến kết quả làm việc nhóm. Như vậy kết quả của luận án đã khám phá được một mối quan hệ hoàn toàn mới trong bối cảnh nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT trên

cơ sở nghiên cứu của học giả Leveson, đóng góp thêm tri thức trong lĩnh vực này. Như vậy, có thể thấy cho dù của tính đa dạng văn hóa có ảnh hưởng đến nhóm làm việc nhưng cách nhóm đưa ra nguyên tắc, xây dựng kỹ năng cho các thành viên ứng xử với

tính đa dạng văn hóa còn có tác động đến kết quả làm việc nhóm nhiều hơn, đáng quan tâm hơn, và đây là mối quan hệ có tác động thuận chiều.

Mặt khác, luận án cũng đã khẳng định được tác động của bối cảnh nghiên cứu đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Kết quả nghiên cứu cho thấy biến bối cảnh thứ nhất, mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm (theo ba mức: phụ thuộc cao, phụ thuộc vừa phải và phụ thuộc thấp), và biến bối cảnh thứ hai loại nhóm (nhóm ngắn hạn và dài hạn) có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm; trong khi đó nghiên cứu này không tìm thấy sự ảnh hưởng của biến bối cảnh cỡ nhóm (nhóm có ít hơn 10 thành viên và nhóm từ 10 thành viên trở lên) đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm . Như vậy, nghiên cứu đã chỉ ra được những đặc thù của các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp thuộc ngành CNTT ở Việt Nam thể hiện vai trò như thế nào trong mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Đây là một kết luận rất có ý nghĩa đối với các nhà quản trị nhóm trong lĩnh vực này ở Việt

136

Nam. Tác động của bối cảnh nghiên cứu là lời giải thích thuyết phục nhất cho những khác biệt, không đồng nhất về kết quả nghiên cứu của các học giả về mối quan hệ này. Do vậy việc luận án đề cập và tìm cách trả lời về tác động của biến điều tiết là bối cảnh nghiên cứu rất thiết thực và có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn. Mặc dù

không nhiều các nghiên cứu trước đây xem xét ảnh hưởng của bối cảnh nghiên cứu, nhưng các học giả nghiên cứu về ảnh hưởng này như Joshi (2009), De Dreu (2003), Schipper (2003) cũng chỉ rõ ảnh hưởng cụ thể của các biến điều tiết này đến mối quan

hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

5.2. Đóng góp của luận án

Luận án đã có những đóng góp sau

5.2.1. Đóng góp về lý luận

Luận án làm phong phú thêm sự hiểu biết về mối quan hệ giữa tính đa dạng

nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong ngành CNTT còn thiếu vắng các trong nghiên cứu đặc biệt ở Việt Nam. Cụ thể:

Thứ nhất, luận án xác định được các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm tác động đến kết quả làm việc nhóm. Các yếu tố đó là: Đa dạng giới tính, đa dạng trình độ học vấn, đa dạng chuyên môn, đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác, đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới sáng tạo, đa dạng giá trị cá nhân theo tính quyết đoán, đa dạng giá trị cá nhân theo cách tạo động lực làm việc, nhận thức của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa. Đồng thời, luận án còn xác định được cường độ và chiều hướng tác động của các yếu tố này đến kết quả làm việc nhóm.

Thứ hai, Về bối cảnh: luận án xem xét ảnh hưởng của các nhân tố bối cảnh - kiểm định trong môi trường Việt Nam (nước đang phát triển, chuyển đổi) và ngành

CNTT đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Từ những khác biệt về bối cảnh nghiên cứu, luận án đưa ra lý giải thuyết phục khi các kết quả của các công trình nghiên cứu trước đây về mối quan hệ này chưa thống nhất nhau. Bên cạnh đó, luận án làm rõ được tính đặc thù về quản trị nhóm làm việc đa dạng trong các doanh nghiệp ngành CNTT ở Việt Nam khi khẳng định được bối cảnh nghiên cứu theo mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm và loại nhóm có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc

nhóm; trong khi đó kết quả nghiên cứu cho thấy cỡ nhóm không có ảnh hưởng đến mối quan hệ này.

Thứ ba, luận án đã có một khám phá hoàn toàn mới khi mở rộng mô hình lý

137

thuyết trong lĩnh vực nghiên cứu tính đa dạng của nhóm làm việc bằng việc kiểm định thành công tác động trực tiếp, tích cực của biến nhận thức của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa đến kết quả làm việc nhóm. Như vậy, luận án đã khám phá được khoảng trống trong lĩnh vực nghiên cứu này từ việc kế thừa và phát triển

nghiên cứu của Leveson (2009) khi học giả này đã chứng minh tồn tại mối quan hệ giữa biến nhận thức của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa đến cam kết tình cảm của các thành viên với nhóm nhưng chưa chỉ ra được quan hệ trực tiếp của

yếu tố này với kết quả làm việc nhóm.

Thứ tư, Về phương pháp: Tác giả đã kiểm định nhóm nhân tố thuộc tính đa dạng nhóm: đa dạng về nhân khẩu học, đa dạng kiến thức, đa dạng về các giá trị cá nhân, nhận thức của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa tác động lên kết

quả làm việc nhóm trong cùng một mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để xem xét đồng thời tác động của tất cả các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Đặc biệt, tác giả đã kiểm định mối quan hệ trực tiếp giữa biến nhận thức của

thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa tác động lên kết quả làm việc nhóm mà trước đây mà trước đây chưa được các học giả quan tâm tìm hiểu.

5.2.2. Đóng góp thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của luận án đưa ra những gợi ý cho các nhà quản trị cũng như các nhân viên trong các doanh nghiệp ngành CNTT ở Việt Nam áp dụng mô hình tổ chức theo nhóm làm việc một số đề xuất để quản trị tính đa dạng nhóm, từ đó giúp

cho các nhà quản trị có thêm những hiểu biết trong tổ chức và điều hành nhóm làm việc có yếu tố đa dạng, các nhân viên có sự chuẩn bị và rèn luyện kiến thức và kỹ năng tốt hơn để thích nghi với nhóm làm việc đa dạng. Qua đó giúp cho các nhóm đạt được kết quả làm việc nhóm theo mục tiêu đã đề ra.

5.3. Một số đề xuất từ kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu này có nhiều ý nghĩa đối với hoạt động quản trị nhóm, đặc biệt là

các nhà quản trị cao cấp và các nhà quản trị nhóm làm việc. Thông qua mô hình nghiên cứu đã được đề xuất và các giả thuyết đã được chứng minh trong luận án, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nhà quản trị cũng như các nhân viên thuộc nhóm làm việc trong ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam có được sự hình dung khá bao quát và toàn diện

các yếu tố thuộc về tính đa dạng (đa dạng độ tuổi, đa dạng giới tính, đa dạng trình độ học vấn, đa dạng chuyên môn, đa dạng giá trị cá nhân, nhận thức của các thành viên về cách quản lý tính đa dạng trong nhóm làm việc) ảnh hưởng như thế nào đến kết quả làm việc nhóm, giúp họ có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trong việc tổ chức, xây dựng nhóm, thiết kế

138

quy trình làm việc, điều hành và hỗ trợ nhóm hoàn thành mục tiêu.

5.2.1. Đề xuất với lãnh đạo doanh nghiệp

Nhóm làm việc là một cấu trúc tổ chức nhỏ được hình thành và hoạt động trong

môi trường của doanh nghiệp. Do vậy nhóm phụ thuộc vào tổ chức về quan điểm, mục tiêu, nguồn lực và sự hỗ trợ của doanh nghiệp với hoạt động của nhóm. Để tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhóm, khuyến khích được các thành viên, các nhà lãnh đạo

cấp doanh nghiệp cần quan tâm đến những nội dung sau:

Trước khi cho phép vận hành mô hình quản trị theo nhóm làm việc trong doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp cần định hướng cho các nhà quản trị nhóm về sự phù hợp mục tiêu của nhóm với mục tiêu của doanh nghiệp. Thiếu điều này, nhóm không thể có kết quả tốt.

Có nghĩa là mỗi thành viên trong nhóm cần hướng đến hoàn thành mục tiêu của nhóm; và việc đạt được mục tiêu nhóm sẽ hướng tới việc thực hiện thành công mục tiêu chung của doanh nghiệp. Sự phù hợp mục tiêu của nhóm với mục tiêu của tổ chức sẽ giúp tất cả các cá nhân cùng đi theo một hướng và là hướng khả thi, có kết quả tốt nhất cho tổ chức.

Để nhóm làm việc đạt kết quả tốt, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng nên cho phép xây dựng cơ cấu nhóm làm việc linh hoạt, không áp đặt chức danh, thứ bậc cứng nhắc, tạo điều kiện khuyến khích sự chia sẻ thông tin, thúc đẩy tinh thần hợp

tác trong nhóm và thực hiện cơ chế trao quyền tương ứng với nhiệm vụ. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cấp doanh nghiệp nên thiết lập cơ chế khen thưởng công bằng cho các cá nhân và nhóm làm việc. Đây chính là nhân tố quan trọng thúc đẩy động lực

làm việc cho các cá nhân và nhóm.

Nhà lãnh đạo cấp doanh nghiệp cần có sự hỗ trợ thường xuyên, kịp thời để các cá nhân và nhóm làm việc đạt kết quả tốt như: tổ chức các lớp học đào tạo các kỹ năng làm việc nhóm như kỹ năng lắng nghe, kỹ năng giao tiếp đạt hiệu quả giữa các thành viên,

đặc biệt các thành viên đa dạng; khuyến khích các hoạt động ngoại khóa lành mạnh trong tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên gắn kết, cởi mở, hòa đồng với nhau; từ đó đoàn kết hoàn thành mục tiêu của nhóm, của tổ chức. Nhà lãnh đạo nên xây dựng những

kênh truyền thông trong nội bộ tổ chức để nắm bắt thông tin phản hồi về những vướng mắc, khó khăn từ phía các nhóm làm việc để có những điều chỉnh, hỗ trợ kịp thời. Mục tiêu nhóm được hoàn thành cũng có nghĩa là mục tiêu của tổ chức cũng đang tiến gần tới đích hơn.

Kết quả nghiên cứu của luận án khẳng định, nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc nhóm. Kết quả này có ý nghĩa: Nếu các thành viên trong nhóm càng có nhận thức về

139

cách tổ chức, nhóm quản lý tính đa dạng văn hóa càng tốt thì nhóm càng có kết quả hoạt động tốt. Đây là một đóng góp mới về lý thuyết và thực tiễn của luận án, trên cơ sở học giả Leveson (2009) đã chỉ ra mối quan hệ giữa yếu tố nhận thức về cách tổ chức quản lý tính đa dạng văn hóa và cam kết tình cảm của từng thành viên. Với tác

động thuận chiều đã được chứng tỏ ở trên, tổ chức nên có cơ chế rõ ràng khẳng định sự thừa nhận và ủng hộ sự tồn tại của yếu tố đa dạng văn hóa trong tổ chức. Điều này giúp cho các thành viên đến từ các nền văn hóa khác nhau cảm nhận được sự tôn trọng

và tự tin hơn để hòa nhập với nhóm. Nếu trong tổ chức có sự đa dạng văn hóa, nhà quản trị nhóm nên đưa ra cơ chế quản lý phù hợp sự đa dạng văn hóa, hướng các thành viên thừa nhận và tôn trọng sự khác biệt văn hóa, bên cạnh đó nhà quản trị có thể mở những lớp đào tạo về đa văn hóa, ở đó dạy cho mỗi thành viên cách nhận biết một nền

văn hóa và hiểu được nó đến từ đâu, và làm thế nào để biết cách ứng xử, giao tiếp với các cá nhân đến từ nền văn hóa đó. Từ những kiến thức về các nền văn hóa khác nhau, các thành viên tham gia các chương trình đào tạo đa văn hóa có được sự cảm thông

sâu sắc với các thành viên đến từ nền văn hóa đó. Muốn nhân viên cảm nhận được giá trị này, các nhà lãnh đạo tổ chức và quản trị nhóm là những người phải học đầu tiên. Họ phải là những người gương mẫu trong việc thể hiện thái độ cởi mở, tôn trọng trong ứng xử với những người đến từ nền văn hóa khác. Khi họ biết tôn trọng sự khác biệt

văn hóa thì họ mới có thể thiết lập các cơ chế hoạt động trong tổ chức để tất cả các thành viên trong tổ chức nhận thức và đồng tình với những nguyên tắc này. Có nghĩa là những biểu hiện khác biệt về ngôn ngữ, cách ăn mặc, chuẩn mực, nguyên tắc ứng

xử, giao tiếp, cách thức tư duy, biểu lộ cảm xúc, phản hồi thông tin của các thành viên đến từ các nền văn hóa khác nhau đều đáng được coi trọng. Hiểu về đa dạng văn hóa là nhân tố quan trọng giúp cho mỗi cá nhân nâng cao năng lực xây dựng mối quan hệ xã hội tốt hơn với những đồng nghiệp đến từ nền văn hóa khác. Những người am hiểu về

đa dạng văn hóa cũng có xu hướng dễ thông cảm và có khả năng xử lý những xung đột, mâu thuẫn diễn ra trong nhóm tốt hơn những người khác (Leveson, 2009). Bên cạnh đó, tổ chức cũng nên chủ động tổ chức các hoạt động ngoại khóa lành mạnh

trong tổ chức, nhóm làm việc như: các hoạt động du lịch, dã ngoại, thể thao, văn nghệ, giao lưu và động viên, khích lệ các thành viên trong toàn tổ chức và nhóm làm việc nhiệt tình tham gia để các thành viên có thêm cơ hội, môi trường trò chuyện, giao tiếp, chia sẻ. Từ đó giúp các thành viên gắn kết, hiểu nhau hơn cho dù họ không đến từ cùng một nền văn hóa. Như vậy, xây dựng một môi trường giúp cho các thành viên nhận thức về cách quản lý tính đa dạng văn hóa có ý nghĩa và tác động một cách tích cực đến kết quả làm việc nhóm hơn là nhà quản trị chỉ lo lắng ảnh hưởng của đa dạng

văn hóa.

140

5.2.2. Đề xuất với nhà quản trị nhóm làm việc

• Về tổ chức nhóm làm việc

Luận án khẳng định được tác động của bối cảnh nghiên cứu đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Như vậy, nghiên cứu đã chỉ ra được những đặc thù của các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT ở Việt Nam thể hiện ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên nhóm theo ba mức, mức phụ thuộc cao, mức phụ thuộc vừa phải và mức phụ thuộc thấp, loại nhóm theo nhóm ngắn hạn và dài hạn có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm; trong khi đó nghiên cứu này không tìm thấy sự ảnh hưởng của biến bối cảnh cỡ nhóm theo hai cỡ nhóm, nhóm có ít hơn 10 thành viên và

nhóm từ 10 thành viên trở lên đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

Từ kết quả nghiên cứu trên, khi xây dựng nhóm, các nhà quản trị cần chú ý đến các nhân tố mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên có vai trò điều tiết mối

quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Theo Joshi (2009), ở những nhóm làm việc các mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên cao, các tác động tích cực của đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm sẽ mạnh lên và các tác

động tiêu cực của đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm sẽ yếu đi. Hay nói cách khác mức độ vào nhiệm vụ của các thành viên cao sẽ thúc đẩy nhóm hoạt động đạt kết quả cao hơn. Mặc dù kết quả nghiên cứu định lượng không chỉ rõ được chiều tác động của biến điều tiết, lý thuyết tương đồng - hấp dẫn (Anna S.Tsui, 1991) chỉ ra rằng, khi

mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm cao, các thành viên có xu hướng làm tăng tính đoàn kết giữa các thành viên bằng cách gạt bỏ sự khác biệt giữa các cá nhân để hướng tới mục tiêu chung. Theo kết quả khảo sát, do đặc thù ngành CNTT là một ngành có tính chuyên môn phức tạp, do vậy mức độ phụ thuộc

vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm CNTT ở Việt Nam chủ yếu ở mức độ phụ thuộc cao và vừa phải (chiếm 84,6%). Để các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT ở Việt Nam đạt kết quả tốt hơn, các nhà quản trị nên thiết kế, tổ chức hoạt

động nhóm làm việc sao cho các thành viên trong nhóm có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ cao. Tùy từng mục tiêu cụ thể có thể có những nhóm có mức độ phụ thuộc vừa phải, nhưng cũng không nên phổ biến nhóm loại này và nên loại bỏ các nhóm có mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ thấp vì với loại nhóm này kết quả làm việc nhóm do

tác động của tính đa dạng nhóm là tiêu cực nhất.

141

Kết quả nghiên cứu cho thấy loại nhóm theo nhóm ngắn hạn và dài hạn có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm; vì vậy khi xây dựng, tổ chức và điều hành hoạt động của nhóm làm việc trong các doanh nghiệp ngành CNTT ở Việt Nam, các lãnh đạo doanh nghiệp và lãnh đạo nhóm cần chú ý

rằng loại nhóm có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Mặc dù kết quả nghiên cứu không cho biết cụ thể mức độ, chiều hướng điều tiết của loại nhóm đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc

nhóm, nhưng dựa vào những nghiên cứu trước đây đã được trình bày ở phần tổng quan nghiên cứu, kết hợp với nghiên cứu định tính; tác giả luận án đề xuất rằng các nhà quản trị nên tổ chức các nhóm làm việc theo nhóm ngắn hạn (nhóm có thời gian hoạt động dưới 1 năm) vì mục tiêu và nhiệm vụ trong các nhóm ngắn hạn đòi hỏi cấp bách

hơn nên các nhóm hoạt động trong dài hạn nên các thành viên của nhóm ngắn hạn có tính đa dạng cao lại thông qua những khác biệt này để hoàn thành nhiệm vụ nhóm, các nhóm đa dạng tham gia nhiều hơn vào quá trình thảo luận nhóm và đem lại tác động

tích cực vào kết quả làm việc nhóm (Schipper, 2003). Theo Watson (1998) trong ngắn hạn, với những công việc đòi hỏi phải hoàn thành nhanh chóng, các thành viên nhóm sẽ tìm cách gạt bỏ sự khác biệt về nhân khẩu học và tăng cường tận dụng những khác biệt ở lớp chiều sâu (trình độ học vấn, chuyên môn…) để tập trung hoàn thành mục

tiêu của nhóm. Trong khi đó, các nhóm đa dạng hoạt động lâu dài, các thành viên càng tăng thêm những xung đột do sự khác biệt về nhân khẩu học; những động lực và thiện chí giải quyết những xung đột này thông qua quá trình giao tiếp có thể bị mai một

theo thời gian. Như vậy theo nghiên cứu trong luận án này, kết hợp giữa nghiên cứu định tính và khảo sát định lượng có kế thừa các nghiên cứu trước, tác giả luận án khuyến nghị đến các nhà quản trị nhóm trong lĩnh vực CNTT ở Việt Nam nên tăng cường tổ chức các nhóm làm việc theo mô hình nhóm ngắn hạn để phát huy tác động

tích cực của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm. Tuy nhiên, tùy thuộc vào nhiệm vụ và đặc thù công việc của các nhóm làm việc, có thể kết hợp các tổ chức nhóm làm việc theo nhóm dài hạn (hoạt động theo cơ chế phòng, ban hoặc thời gian

hoạt động trên 1 năm).

Như vậy kết hợp giữa kết quả nghiên cứu định tính và kết quả nghiên cứu định lượng, tác giả luận án đề xuất: Để các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực CNTT ở Việt Nam hoạt động tốt, các nhóm làm việc nên tăng cường cách tổ

chức hoạt động nhóm theo loại nhóm ngắn hạn (nhóm có thời gian hoạt động dưới 1 năm) và các thành viên trong các nhóm làm việc này nên phụ thuộc vào nhiệm vụ ở mức độ cao và vừa.

142

Luận án đã làm nổi bật vai trò của tính đa dạng (sự khác biệt) về đặc điểm nhân khẩu học và kiến thức giữa các thành viên trong nhóm làm việc. Điều này giúp các nhà quản trị có thêm cơ sở trong việc lựa chọn thành viên và phân công nhiệm vụ cho từng thành viên trong nhóm. Các thành viên trong nhóm thuộc lĩnh vực CNTT có thể có

những khác biệt về giới tính, học vấn, chuyên môn; điều này có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm. Cụ thể, để nhóm hoạt động tốt, các nhà quản trị nhóm (lãnh đạo nhóm) khi lựa chọn thành viên cần lưu ý chọn các thành viên phù hợp. Theo

Luecke (2004), tuyển chọn các thành viên phù hợp vào nhóm là giai đoạn tốn nhiều công sức nhất trong việc xây dựng nhóm. Vấn đề này lại càng cần được quan tâm hơn nữa trong các nhóm đa dạng. Bên cạnh các tiêu chí lựa chọn thành viên cho bất cứ một nhóm làm việc nào như kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của các thành viên phải

đáp ứng yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công mà chúng ta đã từng biết. Sau đi vào nghiên cứu đặc điểm, đặc thù của nhóm đa dạng, những tiêu chí vừa nhắc đến cần cụ thể và chi tiết hơn:

Đó là các thành viên nhóm nên có sự đồng nhất về giới tính để các thành viên nhóm thuận lợi hơn trong việc hòa nhập và trao đổi thông tin trong nhóm. Nhóm nên lựa chọn các thành viên có sự đồng nhất về trình độ học vấn (cùng cấp độ đào tạo cao đẳng, đại học hay sau đại học). Trong 403 phiếu điều tra đã khảo sát của tác giả, vì

lĩnh vực CNTT là một lĩnh vực có tính chuyên môn cao, đòi hỏi các thành viên phải được đào tạo đúng chuyên ngành một cách bài bản nên hầu hết các thành viên đều được đào tạo ở trình độ đại học (311 mẫu, chiếm 77,2%), gần như không có thành viên

ở trình độ phổ thông. Các thành viên có cùng trình độ học vấn có thể giúp họ thoải mái, tự tin hơn trong giao tiếp với nhau và trong các hoạt động hòa nhập với nhóm. Cũng từ đặc thù của các nhóm thuộc lĩnh vực CNTT, lĩnh vực có tính chất công việc phức tạp, cần nhiều kiến thức trong các giai đoạn khác nhau của nhóm nên cần lựa

chọn các thành viên đa dạng về chuyên môn. Khi mỗi thành viên am hiểu sâu và thông thạo trong chuyên môn của mình sẽ giúp họ tự tin đóng góp nhiều ý tưởng, phương pháp, giải pháp đa dạng, sáng tạo và đổi mới giúp cải thiện chất lượng của các quyết

định. Rõ ràng là một nhóm phát triển phần mềm sẽ không thể làm việc tốt nếu mỗi thành viên không nắm vững chuyên môn theo nhiệm vụ của mình. Các nhà quản trị nhóm có thể phát huy được thế mạnh của mỗi thành viên đóng góp tối đa cho nhóm, tổ chức bằng cách tận dụng sự khác biệt về chuyên môn đào tạo. Sự đa dạng về lĩnh vực

chuyên môn còn giúp các thành viên nhóm duy trì và mở rộng được các mối liên hệ kết nối với các nhóm, lãnh đạo, các tổ chức bên ngoài trong việc mở rộng các quan hệ công việc và cho phép các cá nhân cũng như nhóm làm việc thuận lợi hơn trong việc

143

tiếp cận với hệ thống thông tin cập nhật, đa dạng, đa chiều. Từ đó giúp nhóm có thể hoàn thành mục tiêu với một nguồn lực tiết kiệm hơn.

• Về điều hành nhóm làm việc

Thông qua nghiên cứu này, các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn mức độ ảnh hưởng của sự khác biệt giữa giá trị cá nhân của các thành viên với giá trị của nhóm

đến kết quả làm việc nhóm, cụ thể là sự khác biệt về giá trị cá nhân càng lớn, càng ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả nhóm. Các nhà khoa học trước đây đã khẳng định hệ giá trị, quan điểm có tác động chi phối rất lớn đến hành vi, cách thức hành động của mỗi con người. Cách thức hành động được lặp đi lặp lại sẽ phản ánh thành kỹ năng

cá nhân. Sự đồng nhất về giá trị cá nhân của mỗi thành viên với giá trị chung của nhóm có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của nhóm làm việc. Thiếu đi sự đồng nhất đó, nhóm sẽ không thể đạt kết quả tốt cho dù nhóm được tập hợp bởi những

thành viên ưu tú và trưởng nhóm hay nhà quản trị nhóm phải là người dẫn dắt đến tính đồng nhất trong nhóm - một đặc điểm giúp mọi người trong nhóm gắn kết với nhau. Có hai lý do để giải thích vì sao sự đồng nhất trong nhóm lại quan trọng như vậy. Thứ nhất, sự đồng nhất trong nhóm khuyến khích các thành viên cùng có ý thức

trách nhiệm về kết quả làm việc nhóm. Khi mọi người cảm thấy có trách nhiệm với kết quả, mục tiêu chung của nhóm, họ sẽ nỗ lực hết mình, đồng thời sẵn sàng hỗ trợ các thành viên khác nếu thấy cần thiết. Sự đồng nhất trong nhóm luôn song hành với ý thức chịu trách nhiệm với công việc của nhóm. Thứ hai, sự đồng nhất về giá trị cá nhân sẽ nâng cao mức độ tận tâm, ý thức tự giác của các thành viên. Trên cơ sở những nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn về đa dạng nhóm, để nhóm đạt kết quả tốt, các nhà quản trị nhóm nên xây dựng giá trị của nhóm theo định hướng giá trị này,

sau đó làm công tác truyền thông tới các thành viên nhóm hiểu, đồng thuận và tự giác thực hiện theo các giá trị chung.

Kết quả nghiên cứu cho rằng, đa dạng giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Cho nên các nhà quản trị nên định hướng, đào tạo các nhân viên trong nhóm có sự đồng nhất quan điểm với nhóm làm việc về sự linh hoạt trong công việc, quan niệm về công bằng, chia sẻ thông tin, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc thì sẽ hướng kết quả làm việc nhóm ngày càng tốt lên. Nếu

lãnh đạo nhóm chỉ tiến hành các công việc như tập hợp các thành viên trong cuộc họp ra mắt, trình bày mục tiêu của nhóm, đặt tên và biểu tượng cho nhóm thì nhóm mới chỉ được ra đời trên danh nghĩa. Nhóm làm việc thực sự phải được tạo ra thông qua các hoạt động hợp tác: Chia sẻ thông tin, hỗ trợ nhau nhiệt tình trong công việc, đưa ra cơ

chế thưởng, phạt rõ ràng, công bằng và minh bạch. Sự khác biệt về giá trị theo tinh

144

thần hợp tác có thể luôn tồn tại ở bất cứ nhóm làm việc nào, điều này không có lợi cho nhóm. Vì vậy, trưởng nhóm phải là đầu tầu trong việc thiết lập ra cơ chế hợp tác, nghiêm túc thực hiện để hướng các thành viên đồng tình và tự nguyện áp dụng theo. Mọi ép buộc đều không có hiệu quả trong mô hình nhóm. Nhà quản trị cần hướng các

thành viên đến sự ủng hộ, đồng tình, tự nguyện, tự giác thực hiện mới tạo ra sức mạnh tập thể của nhóm. Có thể áp dụng một số giải pháp cụ thể như sau: Xây dựng quy chế hoạt động nhóm rõ ràng, cụ thể, minh bạch, tiến trình công việc phụ thuộc vào đóng

góp của mỗi người để cùng hướng tới mục tiêu. Việc xuất hiện những cá nhân chỉ biết đưa quan điểm trong các cuộc họp nhưng không thực hiện theo đúng chất lượng và tiến độ yêu cầu sẽ khiến công việc trì trệ. Nếu những người này được hưởng lợi như những người khác sẽ là không công bằng. Đã gia nhập vào nhóm, mỗi thành viên phải

tận tâm vì mục tiêu chung của nhóm, tổ chức và nhà quản trị phải phân phối lợi ích của mỗi thành viên tương ứng với đóng góp của họ. Các cuộc họp nhóm cần được lên kế hoạch trước theo lịch trình cụ thể, gặp gỡ trực tiếp ở cùng một địa điểm (trừ nhóm

ảo) nhằm thiết lập sự đồng nhất và liên kết trong nhóm. Thực tế cho thấy, giao tiếp trực tiếp tạo ra môi trường thúc đẩy nhiều giải pháp và ý tưởng sáng tạo do quá trình này giúp cho các thành viên được gợi mở trong suy nghĩ hơn. Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng nên xây dựng cơ chế động viên, khích lệ các thành viên tham gia giao tiếp, trò

chuyện với nhau, chia sẻ ý kiến, phân tích và phản biện các quan điểm trên tinh thần xây dựng nhóm, hướng tới mục tiêu chung của nhóm, từ đó xây dựng mối quan hệ tin tưởng và thân thiện, khuyến khích tinh thần hợp tác trong nhóm. Xây dựng được sự

đồng nhất giá trị cá nhân theo tinh thần hợp tác trong nhóm, nhóm sẽ xây dựng được sức mạnh đoàn kết, các thành viên sẽ tận tâm với mục tiêu của nhóm, coi mục tiêu nhóm cao hơn mục tiêu cá nhân. Nếu nhà quản trị xây dựng được giá trị này, gánh nặng về sự thành công của nhóm lên nhà quản trị được giảm đi rất nhiều.

Đa dạng giá trị cá nhân theo năng lực đổi mới sáng tạo có ảnh hưởng tiêu cực

đến kết quả làm việc nhóm. Từ kết quả nghiên cứu này các nhà quản trị nên hướng các

thành viên trong nhóm đến sự đồng nhất quan điểm về năng lực đổi mới sáng tạo, cụ

thể là về khả năng sáng tạo, tính chủ động trong công việc, khả năng chấp nhận rủi ro,

sẵn sàng thực hiện những thử nghiệm mới, năng lực tạo sự khác biệt. Trong nhóm nếu

các thành viên có cùng quan điểm theo các biểu hiện kể trên sẽ càng mang lại lợi ích

cho nhóm. Năng lực đổi mới, sáng tạo là một yếu tố quan trọng trong hầu hết các công

việc được thực hiện theo nhóm. Nhiều người vẫn nghĩ rằng sự sáng tạo là điều gì đó

mang tính chất cá nhân. Trên thực tế, mặc dù sáng tạo liên quan đến cá nhân nhưng rất

nhiều đổi mới mà chúng ta biết đến ngày nay lại là sản phẩm của nhóm sáng tạo.

145

Những người làm việc theo nhóm có thể đạt được kết quả sáng tạo cao hơn so với

những người làm việc độc lập, bởi vì họ tập hợp được nhiều khả năng, kiến thức và có

động lực thúc đẩy hơn. Nhưng để đạt được kết quả này, các nhà quản trị lưu ý nhóm

phải thu nhận đúng các thành viên có cùng quan điểm, phương pháp tư duy phù hợp.

Nhà quản trị phải làm gì để hướng các thành viên nhóm đến phương pháp tư duy phù

hợp để giúp các giải pháp sáng tạo trong nhóm được “ươm mầm” và phát triển? Theo

Dorothy Leonard (trích dẫn bởi Luecke, 2004), khi nhóm làm việc tiến hành các cuộc

họp để bàn bạc về mục tiêu và khuyến khích các thành viên phản biện hoặc đề xuất

giải quyết vấn đề, trong nhóm sẽ xuất hiện hai luồng ý kiến: suy nghĩ bất đồng và suy

nghĩ hòa hợp. Cả hai cách suy nghĩ này đều có ý nghĩa quan trọng đối với nhóm làm

việc. Vì vậy nhà quản trị nhóm có kinh nghiệm cần phải có khả năng nhận biết và kết

hợp hài hòa hai hình thức tư duy này, bởi nó luôn bổ sung, hỗ trợ nhau trong việc hình

thành các ý tưởng sáng tạo. Trong giai đoạn đầu của việc đề xuất giải pháp, suy nghĩ

bất đồng cần được ủng hộ, tư duy này giúp nhóm phá vỡ cách nhìn nhận và thực hiện

các giải pháp quen thuộc đã được định hình từ lâu, cho phép mọi người nhìn nhận sự

việc cũ theo cách mới hơn, nhiều chiều hơn. Tư duy suy nghĩ bất đồng trong trường

hợp này tạo ra môi trường để hình thành ý tưởng mới, các ý tưởng mới lúc này cần

được cân nhắc, đánh giá và lựa chọn trên cơ sở tư duy suy nghĩ hòa hợp, tức là các

thành viên sẽ bàn bạc công tâm, đứng trên mục tiêu của nhóm và lợi ích của tổ chức để

ra quyết định. Như vậy, những yếu tố thuộc về năng lực đổi mới sáng tạo trong nhóm

làm việc như: khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc, khả năng chấp nhận rủi ro,

sẵn sàng thử nghiệm và năng lực tạo ra sự khác biệt cần được ủng hộ tối đa trong giai

đoạn đầu đề xuất ý tưởng theo lối suy nghĩ bất đồng, sau khi các ý tưởng đã được hình

thành đến giai đoạn bàn bạc, lực chọn thống nhất thì các nhà quản trị nên hướng các

thành viên đồng nhất theo lối suy nghĩ hòa hợp để các có sự đồng thuận và tiết kiệm

nguồn lực trong việc thực thi giải pháp, ý tưởng.

Kết quả nghiên cứu của luận án đã khẳng định được đa dạng giá trị cá nhân

theo tính quyết đoán có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Từ kết luận

này, các nhà quản trị nhóm nên tập hợp các thành viên nhóm có sự đồng nhất nhau

quan điểm về tính quyết đoán, cụ thể là khả năng thích nghi với các hoạt động nhóm,

tính quyết đoán, quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ được phân công, khả năng nắm bắt

các cơ hội và sự hòa hợp giữa các thành viên nhóm thì sẽ mang lại kết quả làm việc

nhóm tốt hơn. Để vận hành được kết luận này trong thực tế, nhà quản trị nên lập ra

những tiêu chí rõ ràng về hành vi ứng xử trong nhóm, trên cơ sở những nguyên tắc căn

146

bản là: sự tôn trọng lẫn nhau, thái độ cởi mở, xây dựng, hợp tác và cầu thị. Để các

thành viên trong nhóm có thể hòa hợp và thích nghi với nhóm nhanh chóng, các nhà

quản trị có thể tham khảo một số những nguyên tắc sau: Yêu cầu mỗi thành viên tham

gia đầy đủ, đúng giờ, không làm việc riêng (ví dụ nghe điện thoại) trong các cuộc họp

nhóm để thể hiện sự nghiêm túc trong công việc. Đưa ra ý kiến phản biện bằng cách

góp ý mang tính xây dựng, đứng trên tinh thần hướng tới mục tiêu chung. Thể hiện

định hướng hành động cụ thể, quyết đoán khi thực hiện các giải pháp chứ không phải

chỉ bàn bạc, đưa ra ý kiến chung chung. Ngoài ra các nhóm có thể tự thiết lập để đưa

ra các nguyên tắc khác nếu thấy phù hợp và cần thiết. Và nếu có thành viên mới gia

nhập nhóm, để thành viên đó sớm hòa nhập được với nhóm, nhà quản trị nên hướng

dẫn họ tìm hiểu và tuân thủ theo các nguyên tắc, văn hóa của nhóm.

Kết quả nghiên cứu rút ra nhận định rằng đa dạng cá nhân theo cách tạo động

lực làm việc có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc nhóm. Từ kết luận này, các

nhà quản trị nên tập hợp các thành viên trong nhóm càng đồng nhất nhau quan điểm về

cách tạo động lực làm việc, cụ thể là khả năng làm việc liên tục nhiều giờ, ý thức tăng

cường khả năng làm việc chuyên nghiệp, mong muốn trả lương theo kết quả công việc,

mong muốn được trả lương theo năng lực thì kết quả hoạt động của nhóm càng tốt. Cụ

thể là, mỗi người đều mong muốn được làm việc với một thành viên nhiệt tình, chuyên

nghiệp và đáng tin cậy. Những người này sẽ có trách nhiệm với nhiệm vụ được giao,

làm tốt phần việc đó và làm đúng thời hạn. Thành viên đáng tin cậy luôn thực hiện

những gì họ hứa. Khi gặp tình huống khó khăn, các thành viên trong nhóm có thể tìm

đến họ để nhờ giúp đỡ. Một yếu tố quan trọng mà nhà quản trị nhóm cần quan tâm khi

điều hành nhóm là hướng các thành viên theo quan điểm định hướng theo kết quả.

Thực tế nhiều nhóm đã gặp thất bại khi chỉ quan tâm đến khâu đào tạo, thiết lập mục

tiêu, kế hoạch mà xem nhẹ khâu kết quả. Một số thành viên trong nhóm rất tích cực

tham dự các cuộc họp, trình bày quan điểm về những việc nên làm, triển khai kế hoạch

nhưng họ lại không xúc tiến hành động nào có thể tạo ra kết quả rõ rệt. Các ý kiến và

lập kế hoạch là cần thiết nhưng nếu không gắn với hành động cụ thể thì nhóm không

bao giờ đạt được mục tiêu. Các nhà quản trị nhóm có thể tham khảo một số chú ý sau

để hướng các thành về trong việc tập trung nguồn lực một cách tiết kiệm nhất để tạo ra

kết quả: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và theo đuổi từng mục tiêu. Kết thúc mỗi cuộc

họp, trưởng nhóm phải đề ra được các nhiệm vụ hành động của mình, nhắc nhở các

thành viên không chú ý đến định hướng hành động, trên cơ sở đó các thành viên sẽ

được nhận những lợi ích tương ứng với năng lực và kết quả thực tế công việc của họ.

147

5.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu đã đưa ra cơ chế tác động của các biến, tuy nhiên, kết quả này dùng để suy rộng ra cho tất cả các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp

ngành CNTT trên địa bàn cả nước là chưa toàn diện vì đối tượng được hỏi chỉ dành cho các nhóm làm việc trên địa bàn 5 tỉnh, thành phố là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai và Bình Dương. Mặc dù đây là 5 tỉnh, thành phố phát triển nhất cả

nước trong lĩnh vực CNTT nhưng tính đại diện chưa cao so với 63 tỉnh, thành phố của cả nước. Hơn nữa, do hạn chế về nguồn lực trong quá trình khảo sát nên việc tác giả luận án chọn phương pháp lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc là một hạn chế của luận án này. Vì vậy, hướng nghiên cứu tiếp theo là sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất

theo dữ liệu sách trắng CNTT trên địa bàn cả nước. Cách thức này có thể rất tốn kém nhưng các kết quả nghiên cứu thu được sẽ có sự so sánh, phân tích giữa các vùng, miền trong cả nước.

Thứ hai, mặc dù luận án đã kết hợp sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng cho việc điều chỉnh thang đo khái niệm nghiên cứu, nhưng nghiên cứu vẫn chưa áp dụng phương pháp chuyên gia trong việc đưa ra các giải pháp và khuyến nghị. Vì vậy, để có cái nhìn toàn diện hơn về các giải pháp và

khuyến nghị các nghiên cứu tiếp theo cần thực hiện phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thu thập ý kiến chuyên gia, nhà quản trị trong các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT về các giải pháp và khuyến nghị.

Thứ ba, luận án đo lường các thuộc tính đa dạng nhóm về cấp độ bề mặt thông qua các yếu tố: đa dạng độ tuổi và đa dạng giới tính là chưa đầy đủ và toàn diện. Một số các nghiên cứu trước đây đã đo lường đa dạng ở cấp bề mặt ngoài 2 thuộc tính kể trên còn có yếu tố: đa dạng theo thu nhập. Tuy nhiên tác giả gặp khó khăn để thu thập

các dữ liệu này một cách chính xác trong thực tế nên đã không đề cập đến các yếu tố này trong nghiên cứu của mình. Bên cạnh đó, mặc dù trong luận án tác giả đã đề cập đến lý do không đưa yếu tố đa dạng chủng tộc/dân tộc vào trong mô hình nghiên cứu

vì tính đồng nhất của yếu tố này trong bối cảnh ở Việt Nam. Mặc dù tác giả luận án chưa tìm thấy nghiên cứu nào đề cập đến tác động trực tiếp của yếu tố đa dạng vùng miền ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm nhưng với đặc thù về của văn hóa Việt Nam, thay vì tính dân tộc/chủng tộc khá đồng nhất thì tính vùng miền chi phối khá rõ nét đến quan điểm, tính cách và hành vi của các thành viên trong nhóm làm việc, nhưng trong phạm vi của nghiên cứu này, tác giả chưa có điều kiện để trả lời nghi vấn trên. Trong các nghiên cứu sau này, tác giả dự định sẽ tìm hiểu về yếu tố đa dạng vùng

miền và khám phá mối quan hệ của yếu tố này đến kết quả làm việc nhóm trong các

148

doanh nghiệp ngành CNTT ở Việt Nam.

Thứ tư, luận án đã xem xét tác động của bối cảnh nghiên cứu đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm, chỉ ra được tính đặc thù của nhóm làm việc đa dạng trong lĩnh vực CNTT ở Việt Nam có ảnh hưởng hay không đến mối

quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm. Cụ thể, nghiên cứu cho thấy mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên và loại nhóm có ảnh hưởng đến mối quan hệ đang nghiên cứu, trong khi đó cỡ nhóm thì không có ảnh hưởng. Như

vậy, hạn chế của luận án thể hiện ở chỗ, kết quả này chỉ cho phép biết các biến bối cảnh có ảnh hưởng hay không có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm mà không chỉ rõ được tác động của từng biến bối cảnh làm tăng cường hay giảm bớt tác động trực tiếp của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm

việc nhóm. Tác giả luận án mong rằng các nghiên cứu trong tương lai có thể trả lời được đầy đủ hơn về chiều hướng tác động của bối cảnh nghiên cứu.

149

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5

Chương 5 đã phân tích, đánh giá, bình luận mức độ tác động của từng yếu tố đa dạng thành phần (đa dạng giới tính, đa dạng trình độ học vấn, đa dạng chuyên môn, đa

dạng giá trị cá nhân, nhận thức của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa) đến kết quả làm việc nhóm trong các doanh nghiệp ngành CNTT ở Việt Nam, đồng thời so sánh kết quả nghiên cứu của luận án với các nghiên cứu trước đây. Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả cũng đưa ra các đề xuất và khuyến nghị đối

với các nhà quản trị trong các nhóm làm việc thuộc ngành CNTT ở Việt Nam về cách thức tổ chức và điều hành nhóm đa dạng nhằm giúp nhóm đạt được kết quả tốt.

Trong chương này, tác giả cũng làm rõ ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn của luận án, đồng thời chỉ ra các hạn chế của luận án và đề xuất một số định hướng nghiên

cứu trong tương lai cho lĩnh vực này.

150

KẾT LUẬN

Tổ chức hoạt động doanh nghiệp theo mô hình quản trị nhóm là một trong những hoạt động rất cần thiết để tổ chức thành công trong xu hướng nền quản trị kinh doanh hiện đại. Quản trị tính đa dạng nhóm đã trở thành một phần không thể thiếu

trong hoạt động điều hành của các doanh nghiệp khi những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm này sẽ giúp các nhà quản trị, một mặt vừa phát huy ưu thế của tính đa dạng về nguồn nhân lực của nhóm trong việc giúp nhóm đạt được những lợi ích về sự sáng tạo và các quyết định đúng, một mặt loại trừ được những xung đột, hiểu lầm không đáng

có do sự khác biệt giữa các cá nhân. Kế thừa và phát triển các công trình nghiên cứu trước đây, luận án đã khẳng định được mức độ, chiều hướng tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm bằng việc sử dụng phương pháp nghiên cứu định

tính và định lượng. Cụ thể, luận án đã tìm thấy mối quan hệ ngược chiều giữa đa dạng giới tính, đa dạng trình độ học vấn, đa dạng giá trị cá nhân đến kết quả làm việc nhóm, đồng thời khẳng định được mối quan hệ thuận chiều giữa đa dạng chuyên môn và nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa đến kết quả làm việc nhóm.

Các phát hiện của luận án cũng cho thấy đặc thù của các nhóm làm việc đa dạng trong bối cảnh các nhóm làm việc ngành CNTT ở Việt Nam khi chỉ ra ảnh hưởng của mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm và loại nhóm đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm.

Với những phát hiện được khẳng định trong nghiên cứu này, luận án đã có những đóng góp có giá trị cả về lý luận và thực tiễn. Về lý luận, luận án đã trả lời cho các câu hỏi còn bỏ ngỏ trong lĩnh vực này về mối quan hệ trực tiếp giữa biến nhận

thức của thành viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa và kết quả làm việc nhóm. Đồng thời thông qua nghiên cứu đã khẳng định tồn tại tác động và ảnh hưởng rõ rệt của bối cảnh nghiên cứu để giải thích cho các kết quả nghiên cứu thiếu đồng nhất trước đây về mối quan hệ của các yếu tố thuộc tính đa dạng nhóm đến kết quả nhóm

như đa dạng giới tính, đa dạng trình độ học vấn và đa dạng chuyên môn. Về thực tiễn, luận án đã cung cấp những kiến thức một cách hệ thống về quản trị nhóm đa dạng, cũng như phân tích những đặc thù về bối cảnh của các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực

CNTT cho các nhà quản trị nhóm ở Việt Nam, từ đó đưa ra những gợi ý, đề xuất cho các nhà quản trị trong việc tổ chức, điều hành nhóm làm việc đa dạng đạt kết quả tốt hơn. Luận án cũng đã làm rõ một số hạn chế trong nghiên cứu này và chỉ ra các hướng nghiên cứu trong tương lai. Qua đó bản thân tác giả cũng như các nhà nghiên cứu quan

tâm đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm có thể nối tiếp, làm sáng tỏ bằng các nghiên cứu sau này.

151

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

Phạm Hương Thảo (2011), “Quản trị Đa văn hóa ở Trung Quốc và bài học kinh nghiệm với Việt Nam”, Tạp chí Quản lý kinh tế, Số 40, trang 64-71.

Phạm Hương Thảo (2011), Giao tiếp kinh doanh trong môi trường đa văn hóa, Tạp chí Quản lý kinh tế, số 44, trang 66-73.

Phạm Hương Thảo (2015), “Quản trị tính đa dạng của nhóm làm việc trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam dưới góc nhìn lý thuyết”, Kỷ yếu Hội thảo khoa học Quốc gia: Tăng cường tính định hướng thị trường trong hoạt động khoa học và công nghệ, trang 197-2008.

Phạm Hương Thảo (2016), “Lý thuyết làm việc nhóm và tính đa dạng của nhóm làm việc”, Tạp chí Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương, Số 478, trang 35-37.

Phạm Hương Thảo (2016), “Vai trò của bối cảnh trong các nghiên cứu về tính đa dạng của nhóm làm việc”, Tạp chí Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương, Số 479, trang 20-23.

Phạm Hương Thảo (2016), “Nghiên cứu kết quả hoạt động của nhóm làm việc dưới tác động của tính đa dạng nhóm”, Đề tài khoa học cấp cơ sở do tác giả làm chủ nhiệm (Kinh tế quốc dân), KTQD/V2015.14, đã bảo vệ đạt loại tốt.

152

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Afsar, B. (2016), “The impact of person-organization fit on innovative work behavior: The mediating effect of knowledge sharing behavior”, International Journal of Health Care Quality Assurance, 29(2), pp.104–122.

2. Amabile, T. M. (1988), “A Model of Creativity and Innovation in

Organizations," in Research in Organizational Behavior, Vol. 10, B. Staw and L. L. Cummings (eds.), JAI Press Inc., Greenwich, CT, pp. 123-167.

3. Ancona, D.G., & Caldwell, D.F. (1992), “Demography and design: Predictors of new product team performance”, Organization Science, 3 (3), pp.321-341. 4. Anderson J. C. & Gerbing D. W. (1988), “Structural equation modelling in practice: A review and recommended two-step approach”, Psychological Bulletin, 103 (3), pp.411-423.

5. Andrews, F. M. (1979), Motivation, Diversity, and the Performance of Research

Units, in Scientific Productivity, F. M. Andrews (ed.), Cambridge.

6. Bagozzi R.P., Foxall G.R. (1996), “Construct Validation of a Measure of Adaptive-Innovative Cognitive Styles in Consumption”, International Journal of Research in Marketing; 13(3): p. 201-213.

7. Bantel, Karen A; Jackson, Susan E (1989), “Top Management and Innovations in Banking: Does the Composition of the Top Team Make a Difference?”, Strategic Management Journal; Summer 1989; 10, ABI/INFORM Global, p.107.

technology project information 8. Barbara Ann Hewitt (2011), Why differences make a difference redux: A field study of the effect of conflict, diversity, and knowledge sharing on the teams, ProQuest, UMI performance of

Dissertation Publishing.

9. Barki, H. and J. Hartwick. (2001), “Interpersonal Conflict and its Management in

Formation System Development”, MIS Quarterly, 25:2, pp. 195-228.

10. Baroudi, J. and M. Igbaria (1994), “An Examination of Gender Effects on the Career Success of Information Systems Employees”, Journal of Management Information Systems, pp. 181-201.

11. Behfar, K.J., Peterson, R.S., Mannix, E.A. and Trochim, W.M.K. (2008), “The critical role of conflict resolution in teams: a close look at the links between conflict type, conflict management strategies and team outcomes”, Journal of Applied Psychology, Vol. 93 No. 1, pp. 170 - 188 .

12. Bell, S. T. (2007), “Deep-level composition variables as predictors of team performance: A meta-analysis”, Journal of Applied Psychology, 92, 595–615.

153

13. Bochner, S., & Hesketh, B (1994), “Power distance, individualism/collectivism, and job-related attitudes in a culturally diverse work group”, Journal of Cross- Cultural Psychology, 25, pp.233-257.

14. Bollen, K. A. (1989), Structrural Equations with Latant Variable, New York:

John Wiley & Sons.

15. Boonghee Yoo , Naveen Donthu & Tomasz Lenartowicz (2011), “Measuring Hofstede's Five Dimensions of Cultural Values at the Individual Level: Development and Validation of CVSCALE”, Journal of International Consumer Marketing, 23, pp.193–210.

16. Brady, K. and R. Eisler (1999), “Sex and Gender in the College Classroom: A Quantitative Analysis of Faculty-student Interactions and Perceptions”, Journal of Educational Psychology, 91:1, pp. 127-145.

17. Brian Cole Miller (2011), Xây dựng nhóm hiệu quả, NXB Lao động – Xã hội 18. Bunderson, and Sutcliffe, K.M. “Comparing (2002), J.S. alternative

conceptualizations of functional diversity in management teams: process and performance effects”, Academy of Management Journal, Vol. 45 No. 5, pp. 875-93. 19. Cable, D. M., & DeRue, D. S. (2002), “The convergent and discriminant validity of subjective ﬁt perceptions”, Journal of Applied Psychology, 87, pp.875–884. 20. Cable, D. M., & Judge, T. A. (1996), “Person-organization fit, job choice decisions, and organizational entry”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67, pp.294-311.

21. Caldwell, D., Chatman, J., & O’Reilly, C. (1990), “Building Organizational Commitment: A multifirm study”, Journal of Occupational Psychology, 63, 245- 261.

22. Camelo-Ordaz, Carmen; Hernández-Lara, Ana Beatriz; Valle-Cabrera, Ramón (2005), “The relationship between top management teams and innovative capacity in companies”, The Journal of Management Development; 2005; 24, 7/8; ABI/INFORM Global, p.683.

23. Camp, T. (1997), The Incredible Shrinking Pipeline, Communications of the ACM,

40:10, pp. 103-110.

24. Campion, Michael A; Medsker, Gina J; Higgs, A Catherine (1993), “Relations

between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing

effective work groups”, Personnel Psychology; Winter 1993; 46, 4; ABI/INFORM

Global, p.823.

25. Carsten K. W. De Dreu, Laurie R. Weingart (2003), “Task Versus Relationship

154

Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis”,

Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 4, pp.741–749.

26. Chan, D. (1996), “Cognitive misfit of problem-solving style at work: A facet of fit”, Organizational Behavior and Human Decision personorganization

Processes, 68, pp.194-207.

27. Chi, N. W., & Pan, S. Y. (2012), “A multilevel investigation of missing links between transformational leadership and task performance: The mediating roles of perceived person-job fit and personorganization fit”, Journal of Business and Psychology, 27, pp.43-56.

28. Choi, J.N. and Sy, T. (2010), “Group-level organizational citizenship behavior: effects of demographic faultlines and conflict in small work groups”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 31 No. 7, pp. 1032 - 1054.

29. Churchill, Jr. G. A.(1995), Marketing Research Methodological Foundations, 6th

ed, Chicago, Ill: The Dryden Press.

30. Cohen, S. G., and D. E. Bailey (1997), “What makes teams work: group effectiveness research from the shop floor to the executive suite”, Journal of Management 23(3), pp.239-290.

31. Cohoon, J. (2001), “Toward Improving Female Retention in the Computer

Science Major”, Communications of the ACM, 44:5, pp. 108-114.

32. Conger, J. D. (1996), Creativity and Innovation in Information Systems

Organizations, Boyd & Fraser Publishing Company, New York.

33. Cooper, Randolph B. (2000), “Information technology development creativity: A case study of attempted radical change”, MIS Quarterly; Minneapolis, Vol. 24, Iss. 2, p.245. 34. Cordero, Rene (1990), “The Measurement of Innovation Performance in the

Firm: An Overview”, Research Policy 19.2 (Apr 1990), p.185.

35. Couger, J. D., Higgins, L. F., and Mcintyre, S. C. (1993), “(Un)Structured Creativity in

Information Systems Organizations," MIS Quarterly (17:4), pp. 375-397

36. Cox TH, Blake S. (1991), Managing cultural diversity: implications for organizational

competitiveness, The Academy of Management Executives.; 5(3), pp.45-58.

37. Crowley, A. (2000), An investigation of cultural differences in factors related to work team effectiveness, Unpublished doctoral dissertation, University of

Georgia, Athens.

38. Cummings, A., Zhou, J., & Oldham. G. R (1993), “Demographic differences and employee work outcomes: Effects on multiple comparison groups”, Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Atlanta.

155

39. Cummings, Jonathon N (2004), “Work Groups, Structural Diversity, and Knowledge Sharing in a Global Organization”, Management Science; 50, 3; ABI/INFORM Global, p.352.

40. Cuny, J. and W. Aspray (2002), “Recruitment and Retention of Women Graduate Students in Computer Science and Engineering: Results of a Workshop Organized by the Computing Research Association”, SIGCSE Bulletin, pp. 168-174.

41. Czaja, S. and J. Sharit (1998), “Age Differences in Attitudes Toward

42.

Computers”, Journals of Gerontology Series B, 53:5, pp. 329-340. David J.Woehr, Luis M.Arciniega, Taylor L.Poling (2013), Exploring the Effects of Value Diversity on Team Effectiveness, J Bus Psychol (2013) 28, pp.107-121.

43. Deborah Gladstein Ancova and David F.Caldwell (1992), “Demography and design: Predictors of new product team performance”, Orgnization science Vol.3, No.3, printed in USA, pp.321-341.

44. Dennis R. Alan (1994), “Group, Sub-group, and Nominal group idea generation: new rules for a new media”, Journal of management, Vol.20, No.4, 723-736. 45. Drake, L. (1994), “Cultural determinacy in negotiation”, Unpublished doctoral dissertation, Michigan State University, East Lansing. ProQuest Dissertations. 46. Dunphy Dexter; Bryant Ben (1996), “Teams: Panaceas or prescriptions for improved performance?” Human Relations, May 1996; 49, 5; ABI/INFORM Global, p.677.

47. Dương Thị Liễu và các cộng sự (2011), Giáo trình văn hóa kinh doanh, nhà xuất

bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

48. Elfenbein A. Hillary, O’Relly (2007), “The effects of relational demography and person-Culture fit on group process and performance”, Group and Organization management, Vol.32. No.1, 2007, pp.109-142.

49.

Ely J. Robin (2004), “A ﬁeld study of group diversity, participation in diversity education programs, and performance”, Journal of Organizational Behavior J. Organiz. Behav, pp.755–780.

in Software

50. Faraj, S. and L. Sproull. (2000), “Coordinating Expertise Development Teams, Management Science, 46:12, pp. 1554-1568.

51. Fern F. Edward (1982), “The Use of Focus Groups for Idea Generation: The Effects of Group Size, Acquaintanceship, and Moderator on Response Quantity and Quality”, Journal of Marketing Research Vol, XIX (February 1982), pp.1-13. 52. Festinger, L. (1954), “A theory of social comparison processes”, Human

Relations, Vol. 7 No. 2, pp.117-40.

53. Freeman, P. and W. Aspray, (1999), “The supply of information technology workers

156

in the United States”, Computing Research Association, Washington, DC.

54. Friedberg, L (2001), “Computer Use and Older Workers”, Monthly Labor

Review, 124:6, p. 46.

55. Garrison, G., Wakeﬁeld, R., Xu, X. and Kim, S. (2010), “Globally distributed teams: the effect of diversity on trust, cohesion and individual performance”, The Data Base for Advances in Information Systems, Vol. 41 No. 3, pp.27-48. 56. Gerbing, W. D. & Anderson, J. C. (1988), “An update paradigm for scale development incorporating unidimensionality and its assessments”, Journal of Marketing Research, 25 (2), pp.186-193.

57. Gottschalk, P. and Karlsen, J.T. (2005), “A comparison of leadership roles in internal IT projects versus outsourcing projects”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 105 No. 9, pp. 1137-49.

58. Guinan, P., J. Cooprider, and S. Faraj. (1998), “Enabling Software Development Team Performance During Requirements Definition: A Behavioral Versus Technical Approach”, Information Systems Research, 9:2, pp. 101-125.

59. Guzzo A. Richard, Dickson W. Marcus (1996), “Teams in organization: Recent Research on Performance and Effectiveness”, Annu. Rev. Psychol, pp.307–38. 60. Hackman J.Richard (2002), “Leading Teams: Setting the stage for great

performances”, Harvard Business School Press.

61. Hackman JR. (1987), The design of work teams, In Handbook of Organizational Behavior, ed. JW Lorsch, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 315–342. 62. Hackman, J, R., & Morris, C. G (1975), Croup tasks, group interaction process, and group performance effectiveness: A review and proposed integration, In L. Berkowitz (Ed], Advances in experimental social psychology: 45-99, New York: Academic Press.

63. Hackman, J.R. and Wageman, R. (2005), “A theory of team coaching”, Academy

of Management Review, Vol. 30 No. 2, pp. 269-87.

64. Hair, Jr. J. F, Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998),

Multivariate Data Analysis, 5th ed, Upper Saddle River Prentice-Hall.

65. Hambrick, Donald C; Cho, Theresa Seung; Chen, Ming-Jer (1996), “The

influence of top management team heterogeneity on firms' competitive moves”,

Administrative Science Quarterly; Dec 1996; 41, 4; ABI/INFORM Global, p.659. 66. Harris R. J. (1985), Aprimer of multivariate analysis, 2nd Ed, New York:

Acadimic Press.

67. Harrison A. David; Price H.Kenneth (2002), “Time, teams, and task

157

performance: changing effects on surface- and deep-level diversity on group

functioning”, Academy of Management Journal, Vol. 45, No, 5, pp.1029-1045.

68. Harrison, David A; Price, Kenneth H; Bell, Myrtle P (1998), “Beyond relational

demography: Time and the effects of surface- and deep-level diversity on work

group cohesion”, Academy of Management Journal; Feb 1998; 41, 1;

ABI/INFORM Global, p.96.

69. Hartmut Haas (2010), “How can we explain mixed effects of diversity on team

performance? A review with emphasis on context, Equality, Diversity and

Inclusion”, International Journal Vol. 29 No. 5, pp.458-490.

70. Hayward, G., and Everett, C. (1983), “Adaptors and Innovators: Data from the

Kirton Adaptor Inventory in a Local Authority Setting”, Journal of Occupational

Psychology (56), pp. 339-342.

71. Hicks-Clarke, D. and Iles, P. (2000), “Climate for diversity and its effects on

career and organizational attitudes and perceptions”, Personnel Review, Vol. 29

No. 3, 324-345.

72. Hirsch, B., D. Macpherson, et al. (2002), “Occupational Age Structure and

Access for Older Workers”, Industrial & Labor Relations Review, 53:3, pp. 401-

418.

73. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, Nxb Thống kê.

74. Hoelter, J. W. (1983), “The analysis of covariance structure: goodness-of-fit

indices”, Sociological methods and Research, 11, pp.325-334.

75. Hoffman, B. J., & Woehr, D. J. (2006), “A quantitative review of the relationship

between person-organization ﬁt and behavioral outcomes”, Journal of Vocational

Behavior, 68, 389–399.

76. Hofstede (1984), “The cultural relativity of the quality of life concept”, The

Academy of Management Review, Vol 9, No 3, 389-398.

77. Hofstede, G. (2001), Culture’s consequences: Comparing values, behaviors,

institutions, and organizations across nations, Thousand Oaks, CA: Sage. 78. Howitz K. Sujin (2005), “The compositional impact of team diversity on

performance: Theoretical Consideration”, Human resource development review

Vol.4, No.2, pp.219-245.

158

79. Hülsheger UR, Anderson N. & Salgado JF. (2009), “Team-level predictors of

innovation at work: a comprehensive metaanalysis spanning three decades of

research”, Journal of Applied psychology, 94(5), pp.1128-1145.

80. Humphreys, S. and E. Spertus (2000), Leveraging an Alternative Source of

Computer Scientists: Reentry Programs, SIGCSE Bulletin, pp. 53-56.

81. Igbaria, J., J. Parasuraman, and J.H. Greenhaus (1997), “Status Report on Women and Men in the Workplace”, Information Systems Management, 14, pp.

44-53.

82. Ilgen, D. R. (1999), “Teams embedded in organizations: Some implications”,

American Psychologist, 54, 129–139.

83. J. Stuart Bunderson, Kathleen M. Sutcliffe (2002), “Comparing alternative conceptualizations of functional diversity in management teams: Process and Performance effects”, Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 5, pp.875-

893.

84. Jackson E. Susan (2004), “Diversity in social context: a multi-attribute, multilevel analysis of team diversity and sales performance”, Journal of Organizational Behavior J. Organiz, pp.675–702.

85. Jackson, S. E. (1995), “Diversity in decision-making teams: All differences are not created equal”, Claremont symposium on applied social psychology, Vol. 8. Diversity in organizations: New perspectives for a changing workplace

pp. 133-156.

86. Jackson, S. E., Brett, J. F., Sessa, V. I., Cooper, D. M., Julin, J. A., & Peyronnin, K. (1991), “Some differences make a difference: Individual dissimilarity and

group heterogeneity as correlates of recruitment, promotions, and turnover”, Journal of Applied Psychology, pp.675-689.

87. Jeffrey Pfeff, O’Relly III A. Charles (1985), “Organizational Demography and Turnover in Top-Management Groups”, Administrative Science Quarterty,

88.

pp.74-92. Jeffrey T. Polzer (2002), “Capitaiizing on Diversity: Interpersonal Congruence in Small Work Groups”, Administrative Science Quarterly, pp.296-324.

89. Jehn A. Karen (2004), “A ﬁeld study of group diversity, workgroup context, and

performance”, Journal of Organizational Behavior, pp.703–729.

90. Jehn A. Karen, Margaret A. Neale (1999), “Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Perfornnance in Workgroups”, Administrative Science Quarterly, pp.741-763.

159

91. Jehn, K. and Bezrukova, K. (2010), “Organizational Behavior and Human

Decision”, Processes, Vol. 112 No. 1, 24-42.

92. Jehn, K. and Bezrukova, K. (2010), “The faultline activation process and the effects of activated faultlines on coalition formation, conﬂict, and group outcomes”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 112 No. 1, pp.24-42. 93. Jiang, J., G. Klein, J. Balloun, and S. Cramption. (1999), “System Analysts' Orientations and Perceptions of System Failure”, Information and Software Technology, 41:2, pp. pp.101-106.

94. Jiang, J.J., Klein, G. and Pick, R.A. (2003), “The impact of IS department organizational environments upon project team performances”, Information & Management, Vol. 40 No. 3, pp. 213-20.

95. Johan A. Julin, and Karl Peyronnin (1991), “Some Differences Make a Difference: Individual Dissimilarity and Group Heterogeneity as Correlates of Recruitment”, Promotions, and Turnover”, Journal of Applied Psychology, Vol. 76, No. 5, pp.675-

689.

96. Johns Gary (2006), “The essential impact of context on organizational Behavior”, Academy of Management Review, Vol. 31, No. 2, pp.386–408. 97. Joshi Aparna, Roh Hyuntak (2009), “The role of context in work team diversity research: A meta-analytic review”, Academy of Management Journal, Vol. 52, No. 3, pp.599–627.

98. Judge, Timothy A;Ferris, Gerald R (1993), “Social context of performance evaluation decisions”, Academy of Management Journal; Feb 1993; 36, 1; ABI/INFORM Global, p.80.

99. Kale, S. H. (1995), “Grouping Euroconsumers: A culture- based clustering

approach”, Journal of International Marketing, pp.35–48.

100. Karlsen, J.T., Andersen, J. and Ødega ˚rd, E. (2006), “An empirical study of critical success factors in IT projects”, International Journal of Management and Enterprise Development, Vol. 3 No. 4, pp. 297-311.

101. Katherine L. Yeager and Fredrick M. Nafukho (2012), “European Developing diverse Teams to improve performance in the organizational setting”, Journal of Training and Development, Vol. 36 No. 4, 388-408.

102. Katzenbach R.Jon and Smith K. Douglas (1993), The Discipline of Team,

Harvard Business Review.

103. Katzenbach, J. and Smith, D., (1993), The Wisdom of Teams, Harper Business,

New York.

104. Kearney, Eric; Gebert, Diether (2009), “Managing diversity and enhancing team outcomes: The promise of transformational leadership”, Journal of Applied

160

Psychology, p.77.

105. Keller, Robert T (2001), “Cross-functional project groups in research and new product development: Diversity, communications, job stress, and outcomes”, Academy of Management Journal; ABI/INFORM Global, p.547.

106. Kelly, K. (1998), New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategies for a

Connected World, Viking, New York, NY.

107. Kennedy Frances Anne (2002), Team performance: using financial measures to evaluate the influence of support systems on team performance, University of North Texas.

108. King, N., and Anderson, N. (1990), Innovation in Working Groups, in Innovation and Creativity at Work, M. A. West and J. L. Farr (eds.), John Wiley and Sons,

New York, pp. 81-100.

109. Kirkman, B.L., Lowe, K.B. and Gibson, C.B. (2006), “A quarter century of culture’s consequences: a review of empirical research incorporating Hofstede’s cultural values framework”, Journal of International Business Studies, Vol. 37 No. 3, pp.285-320.

110. Kirkman, Bradley L; Tesluk, Paul E; Rosen, Benson (2004), “The Impact of Demographic Heterogeneity and Team Leader-Team Member Deographic Fit on Team Empowerment and Effectiveness”, Group & Organization Management, 334. 111. Kirton, M. J. (1976), “Adaptors and Innovators: A Description and a Measure”,

Journal of Applied Psychology (61), pp. 622-629.

112. Klein, G., J. Jiang, and B. Tesch. (2002), “Wanted: Project Teams with a Blend of IS Professional Orientations”, Communications of the ACM, 45:6, pp. 81-87. 113. Klein, K., Knight, A., Ziegert, J., Lim, B. and Saltz, J. (2011), “When team members’ values differ: the moderating role of team leadership”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 114 No. 1, pp.25-36.

114. Kluckholm and Kroeber. (1952), Culture, a Critical Review of Concepts and

Definitions, Cambridge.

115. Knippenberg Daan van, Carsten K. W. De Dreu and Astrid C. Homan (2004), “Work Group Diversity and Group Performance: An Integrative Model and Research Agenda”, Journal of Applied Psychology, American Psychological Association, Vol. 89, No. 6, pp.1008–1022.

116. Kolodny, H., & Kiggundu, M. N. (1980), “Towards the development of a sociotechnical systems model in woodland mechanical harvesting”, Human Relations, 33, 623–645.

117. Kossek, E. and Zonia, S.C. (1993), “Assessing diversity climate: a ﬁeld study of

161

reactions to employer efforts to promote diversity”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 14 No. 1, pp.61-81.

118. Kraiger, Kurt; Ford, J Kevin (1985), “A Meta-Analysis of Ratee Race Effects in

Performance Ratings”, Journal of Applied Psychology, p.56.

119. Kristof, A.L. (1996), “Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications”, Personnel Psychology, pp.1-50.

120. Kristof‐Brown, A.L. (2000), “Perceived applicant fit: distinguishing between recruiters’ perceptions of person‐job and person‐organization fit”, Personnel Psychology, Vol. 53 No. 3, pp. 643-671.

121. Kristof-Brown, A.L., R.D. Zimmerman and E.C. Johnson (2005), “Consequences of individuals’ fit at work: a meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit”, Personnel Psychology, pp.281 - 342. 122. Lauring, J. and Selmer, N. (2011), “Social climate in diverse university departments: the role of internal knowledge sharing”, Educational Research, Vol. 53 No. 3, pp.347-62.

123. Lawrence Holpp (2007), Quản lý nhóm, NXB Lao động – Xã hội. 124. Leveson, L., Joiner, T.A. & Bakalis, S. (2007), “Managing cultural diversity and perceived organizational support Evidence from Australia”, International Journal of Manpower, Vol. 30, No. 4, pp.377-392.

125. Liang, T., Liu, C., Lin, T. and Lin, B. (2007), “Effect of team diversity on software project performance”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 107 No. 5, pp. 636-53.

126. Luecke, R., (2004), Creating Teams with an Edge – Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, Boston, MA, Harvard Business School Publishing Company, dịch bởi Trần Thị Bích Nga, hiệu đính TS. Nguyễn Văn Quì.

127. Macbryde, J.C and Mendibil, K. (2003), “Designing Performance measurement system for team: theory and practise”, Management Decision, Vol.41, No.8, pp 722-33

128. Malhotra, A., A. Majchrzak, R. Carman, and V. Lott. (2001), “Radical Innovation Without Collocation: A Case Study at Boeing-Rocketdyne”, MIS Quarterly, 25:2, pp. 229-249.

129. Margolis, J., A. Fisher, and F. Miller. (2000), “Caring About Connections: Gender

and Computing”, IEEE Technology and Society Magazine, 18:4, pp. 13-20.

130. Maria Catharine (Marieke) Schilpzand (2012), “Cognitive diversity and team performance: The roles of team mental models and information processing

162

mechanisms”, ProQuest, UMI Dissertation Publishing.

131. Maxwell Chipulu (2014), “Exploring the impact of cultural values on project performance. The effects of cultural values, age and gender on the perceived importance of project success/failure factors”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 34 No. 3, pp.364-389.

132. Meglino, B. M., Ravlin, E. C., & Adkins, C. L. (1989), “A work values approach to corporate culture: A field test of the value congruence process and its relationship to individual outcomes”, Journal of Applied Psychology, 424-432. 133. Michael Maginn (2007), Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả, NXB Tổng hợp

TpHCM.

134. Michelle L Verquer (2002), “Fitting in at Work: A Comparison of the Relationships between Person-Organization Fit and Person-Group Fit with Work Attitudes”, Central Michigan University - Mount Pleasant, Michigan.

135. Michelle L Verquer, Terry A Beehr, Stephen H Wagner (2003), “A meta-analysis of relations between person-organization fit and work attitudes”, Journal of Vocational Behavior, Vol.63 No 3, pp.473-489.

136. Migliore, L. A. (2009), “Comparison of the U.S.A. and india cultures: Linking personality and work-related values”, Unpublished doctoral dissertation, Capella University, Minneapolis, MN, ProQuest Dissertations and Theses.

137. Milliken J.Frances (1996), “Searching for common threads: understanding th multiple effects of diversity in organizational groups”, Academy of management Review Vol.21, No.2, pp.402-433.

138. Mobley H. William (1982), “Supervisor and Employee Race and Sex Effects on Performance Appraisals: A Field Study of Adverse Impact and Generalizability”, Academy of Management Journal, Vol. 25, No. 3, pp.598-606.

139. Moody, J W; Beise, C M; Woszczynski, A B; Myers, M E (2003), “Diversity and the information technology workforce: Barriers and opportunities”, The Journal of Computer Information Systems; Stillwater Vol. 43, Iss. 4, pp.63-71.

140. Murray L. Alan (1989), “Top Management group heterogeneity and firm

performance”, Strategic Management Journal, Vol.10, pp.125-141.

141. Nafukho Fredrick Muyia (2008), “Consensus Building, diaglogue and spirituality principles of the learning organization paradigm: Implications for Kenya’s public service reform agenda”, Journal of Third World Studies.

142. Neely, A.D, Mills (1995), “Performance measurement system design – a literature review and research agenda”, International Journal of Operations and Production Management, Voi.10 No.4, pp.363-82.

143. Ngô Tuấn Anh (2011), Nghiên cứu chuyển đổi mô hình tổ chức từ mô hình làm

163

việc các phòng ban độc lập sang mô hình theo nhóm làm việc đối với những doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam, Luận án tiến sĩ. 144. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

Nxb Lao động - Xã hội.

145. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học marketing - Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Nxb Đại học quốc gia TP. HCM.

146. Nguyễn Khánh Duy (2009), Bài giảng thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính

SEM và Phần mềm AMOS, ĐH Kinh tế TP. HCM.

147. Nguyen Thi Tuyet Mai and Siok Kuan Tambyah (2011), “Antecedents and Consequences of status consumption among urban Vietnamese consumers”, ISSN 2029-4581, Organizations and markets in emerging economics, Vol. 2 Issue 1, p75-98.

148. Noll, C. and M. Wilkins. (2002), “Critical Skills of IS Professionals: A Model for Curriculum Development”, Journal of Information Technology Education, 1:3, pp. 143-154.

149. Nunnally, J. & Bernstein, I. H (1994), Psychometric Theory, 3nd ed, New York:

McGraw - Hill.

150. O’Donnel, F.J. and Duffy, A.H.B. (2002), “Modeling design development performance”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22 No. 11, pp. 1198-221.

151. O’Reilly A. Charles, David F. Caldwetl (1989), “Work Group Demography, Social Integration, and Turnover”, Administrative Science Quarterly, 21-37. 152. O’Reilly A. Charles, Williams Y. Katherine (1998), “The impact of relational demography on teamwork: when differences make a difference”, Academy of Management Proceedings.

153. O'Reilly A. Charles III;Chatman, Jennifer;Caldwell, David F (1991), “People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person- Organization Fit”, Academy of Management Journal; Sep 1991; 34, 3; pp 487-516. 154. Paek, H.-J.(2009), “Is on-line health promotion culture-bound? Cultural characteristics manifested in U.S and South Korean antismoking websites”, Journal of Advertising, pp.33–47.

155. Paul, P., A. Roy, (2006), “The impact of cultural values on marketing ethical norms: A study in India and the United States”, Journal of International Marketing, pp.28–56.

156. Paulus, T. M., Bichelmeyer, B., Malopinsky, L., Pereira, M., & Rastogi, P. (2005), “Power distance and group dynamics of an international project team: A

164

case study”, Teaching in Higher Education, pp.43–55.

157. Pelled, Lisa Hope; Eisenhardt, Kathleen M; Xin, Katherine R (1999), “Exploring the black box: An analysis of work group diversity, conflict, and performance”, Administrative Science Quarterly; pp.44, 1-28.

159. Pfeff Implications Jeffrey

158. Perry-Smith, J. E. (2006), “Social yet creative: The role of social relationships in facilitating individual creativity”, Academy of Management Journal, 49, 85–101. for (1985), “Organizational Demography: Management”, California Management Review, Vol.28, No.1.

160. Pfeffer Jeffrey (2005), “Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people”, Academy of Management Executive, Vol. 19, No. 4. 161. Phills, C., Kawakami, K., Tabi, E., Nadolny, D. and Inzlicht, M. (2011), “Mind the gap: increasing associations between the self and Blacks with approach behaviors”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 100 No. 2, pp.197-210.

162. Polzer, J.T. (2004), “How subgroup interests and reputations moderate the effect of organizational identiﬁcation on cooperation”, Journal of Management, Vol. 30

No. 1, pp. 71-96.

163. Polzer, J.T., Milton, L.P. and Swann, W.B. Jr (2002), “Capitalizing on diversity: interpersonal congruence in small work groups”, Administrative Science Quarterly, Vol. 47 No. 2, pp. 296-324.

164. Pressey, A., & Selassie, G. (2003), “Are cultural differences overrated? Examining the influence of national culture on international buyer - seller relationships”, Journal of Consumer Behavior, pp.354–368.

165. Proehl, R. A. (1997), Enhancing the effectiveness of cross-functional team, Team

Performance Management, 137–149.

166. Pyke, J. (2005), “Productive diversity: which companies are active and why”, paper presented at Australian Social Policy Conference, University of New South Wales, Sydney, July.

167. Reagans Ray, Zuckerman Ezra W (2001), “Networks, diversity, and productivity: The social capital of corporate R&D teams”, Organization Science 12.4, pp.502- 517.

168. Reio, T., J. Sanders-Rejo, et al. (1999), Comparing Workplace Ageism, Adult

Learning, 11:1, p. 10.

169. Robert B Maddux (2007), Xây dựng nhóm làm việc, NXB Tổng hợp Tp HCM 170. Robey, D. and Smith, L.A. (1993), “Perceptions of conﬂict and success in information systems development projects”, Journal of Management Information Systems, Vol. 10 No. 1, pp. 123-39.

171. Rothacher (2004), Corporate cultures and global brands, World Sciencetific

165

Publishing.

172. Saavedra Richard (1993), “Complex interdependence in task-performing

Groups, Journal Applied Psychology, pp.61-72.

173. Sackett, Paul R; DuBois, Cathy L Z (1991), “Tokenism in Performance Evaluation: The Effects of Work Group Representation on Male-Female and White-Black Differences in Performance Ratings”, Journal of Applied Psychology, p.263. 174. Samovar, L. A., Porter, R. E., & Jain, N. C. (1981), Understanding intercultural

communication, Belmont, CA: Wadsworth.

175. Schein (2004), Organizational culture and leadership, 3 edition, Jossey-Bass A

Wiley Imprint, USA.

176. Schippers, Michaela C; Den Hartog, Deanne N; Koopman, Paul L; Wienk, Janique A (2003), “Diversity and team outcomes: The moderating effects of outcome interdependence and group longevity and the mediating effect of reflexivity”, Journal of Organizational Behavior, p.779.

177. Shea, G.P&Guzzo, R.A (1987), Group as human resources, Research in personal

and human resources management, Vol.5.

178. Silverthorne, C. (2004), “The impact of organizational culture and person- organization fit on organizational commitment and job satisfaction in Taiwan”, Leadership & Organization Development Journal, 25, pp.592-599.

179. Simons Tony, Pelled H. Lisa (1999), “Making use of difference: diversity, debate, and decision comprehensiveness in top management teams”, Academy of Management Journal, pp.662-673.

180. Smith G. Ken, Judy D. Olian (1994), “Top Management Team Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication”, Administrative Science Quarterly, pp.412-438.

181. Somech, A., Desivilya, H.S. and Lidogoster, H. (2009), “Team conflict management and team effectiveness: the effects of task interdependence and team identification”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 30 No. 3, pp. 359 - 378.

182. Souder, W. E. (1987), Managing New Product Innovations, Lexington Books,

Lexington, MA.

183. Stahl, G., Maznevski, M., Voight, A. and Jonsen, K. (2010), “Unraveling the effects of cultural diversity in teams: a meta-analysis of research on multicultural work groups”, Journal of International Business Studies, pp.690-709.

184. Standish Group (2004), “Chaos Demographics – 2004 Third Quarter Research

Report”, The Standish Group International Inc., West Yarmouth, MA.

185. Staw, B. M. (1990), “An Evolutionary Approach to Creativity and Innovation”,

166

in Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies, M. West and J. Farr (eds.), John Wiley and Sons, New York, 1990, pp. 287-308.

186. Steenkamp, J-B. E. M. & Van Trijp. H. C. M. (1991), “The use of LISREL In validting marketing constructs”, International Journal of Research in marketing, pp.283-299.

187. Steiner, I. D. (1972), Group process and productivity, San Diego, CA: Academic Press. 188. Sudhakar, Farooq (2011), “Soft factors affecting the performance of software

development team”, Team performance management, Vol.17, No 3.

189. Susan G. Cohen, Diane E. Bailey (1997), “What makes teams work: Group Effectiveness research from the shop floor to the executive suite”, Journal of Management, pp.239-290.

190. Syed, J. (2006), “What is the Australian Model of Managing Diversity?”, Paper presented at the 20th Annual Australian and New Zealand Association of Management, Rockhampton.

191. Tajfel, H. (1978), Social categorization, social identity and social comparison, in Tajfel, H. (Ed.), Differentiation Between Social Groups – Studies in the Social Psychology of Intergroup Relations”, Academic Press, London, New York,

NYand San Francisco, CA, pp.61-76.

192. Tajfel, H. and Turner, J.C. (1979), “An integrative theory of intergroup conflict”, The

Social Psychology of Intergroup Relations, Brooks-Cole, Monterey, CA, pp.94-109.

193. Talor H. Cox, Stacy Blake (1991), Managing cultural diversity: Implications for

organizational competitiveness, Academy of Management Executive.

194. Taras, V., Kirkman, B. L., & Steel, P. (2010), “Examining the impact of Culture's consequences: A three-decade, multilevel, meta-analytic review of Hofstede's cultural value dimensions”, Journal of Applied Psychology, 95(3), pp.405–439. 195. Taras, V., Kirkman, B. L., & Steel, P. (2010), “Examining the impact of Culture's consequences: A three-decade, multilevel, meta-analytic review of Hofstede's cultural value dimensions”, Journal of Applied Psychology, 95(3), 405–439. 196. Taylor H.Cox, Mc Leod Poppy Lauretta (1991), “Effect of ethnic group cultural differences on cooperative and compatitive behavior on a group task”, Academy of Management Journal, pp.827-847.

197. Tekleab, A.G., Quigley, N.R. and Tesluk, P.E. (2009), “A longitudinal study of team conflict, conflict management, cohesion, and team effectiveness”, Group & Organizational Management, Vol. 34 No. 2, pp. 170 - 205

198. Terborg, J. R.,.Castore, C., & DeNinno, J. A. (1976), “A longitudinal field

167

investigation of the impact of group composition on group performance and cohesion”, Journal of Personality and Social Psychology, pp.782-790.

199. Thông tin và số liệu thống kê về công nghệ thông tin và truyền thông (2014),

Sách trắng 2014, NXB Thông tin và Truyền thông.

200. Timothy M. Franz (2012), Group Dynamics and Team Interventions:

Understanding and Improving Team Performance, Wiley-Blackwell

Publications.

201. Tjosvold, D., Hui, C., and Yu, Z.Y. (2003), “Conflict management and task

reflexivity for team in-role and extra-role performance in China”, International

Journal of Conflict Management, Vol. 14 No. 2, pp. 141 - 163 .

202. Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ảnh hưởng của văn hóa

tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng

trung thành của họ đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, ĐH Kinh

tế TP. HCM.

203. Triandis, H. C., Kurowski, L. L., & Gelfand, M. J. (1994), Workplace diversity, In H. C. Triandis, M. P. Dunnette, & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial

and organizational psychology, 2nd ed., Vol. 4, pp. 769–827.

204. Tsui S. Anne, O’Reilly III A.Charles (1989), “Beyond simple demographic effects: the importance of relational demography in superior-subordinate dyads”, Academy of Management Journal, pp.402-423.

205. Tsui S. Anne, Susan J. Ashford (1991), Reactions to demographic diversity:

Similarity-attraction or self-regulation, University of California.

206. Tsui, Anne S; Egan, Terri D; O'Reilly, Charles A, III (1992), “Being different: Relational demography and organizational attachment”, Administrative Science Quarterly, ABI/INFORM Global, 549.

207. Underwood, W.J. (1986), “The Relationship Between Age and Performance of and Extension”, Engineering Management

Engineers: A Replication International, 3:4, pp. 245-252.

208. Van den Bossche, P., Gijselaers, W., Segers, M., Woltjer, G. and Kirschner, P. (2011), “Team learning: building shared mental models”, Instructional Science,

Vol. 39 No. 3, pp.283-301.

209. Van der Vegt S. Gerben (2005), “Learning and performance in multidisciplinary identification”, Academy of importance of collective team

teams: The Management Journal, pp.532–547.

210. Van Emmerik, H., Jawahar, I., Schreurs, B. and de Cuyper, N. (2011), “Social

168

capital, team efﬁcacy, and team potency: the mediating role of team learning behaviors”, Career Development International, Vol. 16 No. 1, 82-99.

211. Vidhi Agrawal, Ajay Kumar Garg (2012), “Managing the diversified team: challenges and strategies for improving performance”, Team Performance

Management, pp.384-400.

212. Vodosek, Markus (2007), “Intragroup conflict as a mediator between cultural diversity and work group outcomes”, International Journal of Conflict

Management, ABI/INFORM Global, 345.

213. Volkema, R.J. (2004), “Demographic, cultural, and economic predictors of perceived ethicality of negotiation behavior: A nine-country analysis”, Journal of

Business Research, 69–78.

214. Wageman, R., Hackman, J.R., Lehman, E. (2005), “Team diagnostic survey:

development of an instrument”, The Journal of Applied Behavioral Science,

41(4), pp.373-398.

215. Waldman A. David (1991), “Race Effects in Performance Evaluations: Controlling for Ability, Education, and Experience”, Journal of Applied Psychology, pp.897-901.

216. Watson E. Warren (1993), “Cultural diversity’s impact on interaction process and performance: comparing homogeneous and diverse task group”, Academy of Management Journal, pp.590-602.

217. Watson, Warren E; Johnson, Lynn; Merritt, Deanna (1998), “Team Orientation, Self-Orientation, and diversity in task groups”, Group & Organization Studies (1986-1998), ABI/INFORM Global, p.161.

218. Webber S. Sheila (2001), “Impact of highly and less job-related diversity on work group cohesion and performance: a meta-analysis”, Journal management, pp.141-

162.

219. Weinberg, N. (1998), Feeding Frenzy for Java-savvy Whiz Kids Leaves 40-

something IT Pros High and Dry, Network World, pp. 6-13.

220. West, M. A. (1990), “The Social Psychology of Innovation in Groups”, in Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies,

M. West and J. Farr (eds.), John Wiley and Sons, New York, pp. 309-333. 221. West, M. A. (2002), “Sparkling foutains or stagnant ponds: An integrative model in work groups”, Applied implementation

of creativity and innovation Pyschology: An international Review, 51, pp.355-424.

222. Wiersema F. Margaretthe, Bantel A. Karen (1992), “Top Management Team

169

Demography and Corporate Strategic Chang”, Academy of Management Journal, ABI/INFORM Global, 91.

223. Wiersema, Margarethe F;Bantel, Karen A (1993), “Top management team turnover as an adaptation mechanism: The role of the environment”, Strategic Management Journal, ABI/INFORM Global, 485.

224. Woehr, D. J., Arciniega, L. M., & Poling, T. L. (2013), “Exploring effects of value diversity on team effectiveness”, Journal of Business and Psychology, 28,

pp.107–121.

225. ZaJac J. Edward, Golden R. Brian (1991), New organizational forms for enhancing innovation: the case of internal corporate joint venture, Management Science, Printed in USA.

226. Zalesny, Mary D; Kirsch, Michael P (1989), “The Effect of Similarity on

Performance Ratings and Interrater Agreement”, Human Relations, p.81.

170

PHỤ LỤC 1. PHIẾU HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

PHIẾU PHỎNG VẤN SÂU

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

A. GIỚI THIỆU

Để có nguồn dữ liệu tin cậy phục vụ cho đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu tác động của tính đa dạng nhóm đến kết quả làm việc nhóm trong các doanh nghiệp ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam”, kính mong quý vị giúp đỡ chúng tôi bằng cách tham gia trả lời các câu hỏi trong phiếu phỏng vấn sâu sau đây. Chúng tôi xin cam kết rằng những câu trả lời của quý vị chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học. Cuộc trao đổi sẽ kéo dài từ 60-90 phút. Để tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình phân tích, cuộc phỏng vấn sẽ được ghi âm. Tuy nhiên, nếu vì bất cứ lý do gì, quý vị thấy không thoải mái, thì có thể ngắt ghi âm bằng cách ấn vào nút “STOP”, hoặc có thể dừng cuộc phỏng vấn bất cứ lúc nào mà quý vị muốn.

Xin trân trọng cám ơn sự giúp đỡ chân thành từ quý vị!

B. NỘI DUNG PHỎNG VẤN SÂU

1. Ông/Bà/Anh/Chị làm ơn giới thiệu sơ qua về bản thân của mình?

• Thông tin cá nhân của người được phỏng vấn: - Họ và tên: - Tuổi: - Giới tính: - Chức danh: - Trình độ học vấn: - Trình độ chuyên môn: - Thời gian làm việc ở vị trí hiện tại: • Thông tin dành cho lãnh đạo doanh nghiệp: - Tên doanh nghiệp: - Số năm hoạt động: - Số lượng nhân viên: - Loại nhóm được tổ chức hoạt động trong doanh nghiệp: + Nhóm ngắn hạn (Thời gian hoạt động dưới 1 năm). + Nhóm dài hạn (Hoạt động dưới cơ chế phòng, ban hoặc có thời gian hoạt

động trên 1 năm).

171

• Thông tin dành cho lãnh đạo lãnh đạo nhóm (Trưởng nhóm hoặc phó

trưởng nhóm) hoặc là thành viên của nhóm làm việc:

- Tên nhóm: - Loại nhóm: + Nhóm ngắn hạn (Thời gian hoạt động dưới 1 năm).

+ Nhóm dài hạn (Hoạt động dưới cơ chế phòng, ban hoặc có thời gian hoạt

động trên 1 năm).

- Số thành viên trong nhóm làm việc của anh (chị): - Đánh giá mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm

theo 3 mức:

+ Phụ thuộc ở mức độ cao + Phụ thuộc ở mức độ vừa

+ Phụ thuộc ở mức độ thấp

2. Theo anh (chị), sự khác biệt về độ tuổi giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm không? Nếu có thì sự ảnh hưởng ấy như thế nào? Sự khác biệt nhiều về độ tuổi làm cho nhóm hoạt động dễ dàng hay khó khăn hơn?

3. Theo anh (chị), sự khác biệt về giới tính (nhiều nam giới hơn hoặc nhiều nữ giới hơn) trong các nhóm làm việc thuộc lĩnh vực CNTT có ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm không? Nếu có, sự ảnh hưởng ấy như thế nào?

4. Theo anh (chị), sự khác biệt về trình độ học vấn giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm không? Nếu có, sự ảnh hưởng ấy thể hiện như thế nào? Theo anh (chị), sự khác biệt ấy tạo thuận lợi hay gây khó khăn đến hoạt động của nhóm?

5. Theo anh (chị), sự khác biệt về chuyên môn đào tạo của các thành viên trong nhóm làm việc có ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm không? Nếu có, ảnh hưởng như thế nào? Sự khác biệt về chuyên môn giữa các thành viên nhóm càng nhiều sẽ

càng hỗ trợ hay cản trở hoạt động của nhóm?

6. Ảnh hưởng của đa dạng giá trị cá nhân đến kết quả làm việc nhóm

6.1. Theo anh (chị), sự khác biệt về giá trị cá nhân của các thành viên với giá trị

của nhóm làm việc có tác động đến hoạt động của nhóm hay không?

6.2. Nếu giá trị cá nhân của các thành viên càng khác biệt nhiều với giá trị mà nhóm sử dụng trong quá trình điều hành hoạt động của nhóm mang lại thuận lợi hay gây khó khăn cho nhóm?

172

6.3. Trong 40 giá trị dưới đây (40 quan sát đo lường đa dạng giá trị cá nhân của Michelle, 2002), anh (chị) có hiểu ý nghĩa của từng giá trị không, nếu có anh (chị) có thể trình bày giúp về các giá trị này được sử dụng trong định hướng điều hành nhóm như thế nào?

6.5. Anh (chị) cho biết mức độ quan trọng của các quan sát để đánh giá đa dạng

giá trị cá nhân?

7. Ảnh hưởng của đa dạng văn hóa đến kết quả làm việc nhóm

Đa dạng văn hóa được hiểu là sự khác biệt về tín ngưỡng, ngôn ngữ, cách ăn mặc, chuẩn mực, nguyên tắc giao tiếp, ứng xử, cách thức tư duy, biểu lộ cảm xúc…giữa những người đến từ các cộng đồng văn hóa, tôn giáo khác nhau.

7.1. Trong doanh nghiệp (nhóm làm việc) của các anh (chị) có sự đa dạng văn

hóa không?

7.2. Doanh nghiệp (hoặc nhóm làm việc) có khuyến khích những biểu hiện do sự đa dạng văn hóa mang lại trong môi trường làm việc của doanh nghiệp (của nhóm làm việc) không?

7.3. Doanh nghiệp (nhóm làm việc) có chủ động quản lý sự khác biệt văn hóa không? Nếu có thì sự quản lý ấy thể hiện thông qua các hoạt động nào? Suy nghĩ, cảm nhận, đánh giá của các thành viên trong nhóm đối với cách doanh nghiệp (nhóm làm việc) quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm như thế nào? Đồng tình hay không đồng tình? Mức độ cụ thể?

8. Anh (chị) hãy cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố về tính đa dạng nhóm (đa dạng độ tuổi, đa dạng giới tính, đa dạng trình độ học vấn, đa dạng chuyên môn, đa dạng giá trị cá nhân, nhận thức của nhân viên về cách quản lý tính đa dạng văn hóa) ảnh hưởng đến kết quả làm việc nhóm?

9. Ảnh hưởng của bối cảnh nghiên cứu đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm (Câu hỏi dành cho đối tượng phỏng vấn sâu là lãnh đạo doanh nghiệp và lãnh đạo nhóm)

9.1. Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm làm việc (theo các mức độ cao, vừa và thấp) có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm không?

9.2 Thời gian hoạt động của nhóm (Nhóm dài hạn, ngắn hạn) có ảnh hưởng đến

mối quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm không?

9.3 Số lượng thành viên trong nhóm làm việc (cỡ nhóm) có ảnh hưởng đến mối

quan hệ giữa tính đa dạng nhóm và kết quả làm việc nhóm không?

173

PHỤ LỤC 2. BẢNG HỎI KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM LÀM VIỆC

Chào Anh/Chị!

Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sỹ tại Khoa Quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế quốc dân. Để giải quyết được đề tài, kính mong anh/chị trả lời giúp tôi một số thông tin trong bảng hỏi sau. Mục tiêu của đề tài là tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của nhóm làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Không có câu trả lời đúng hay sai mà chỉ đơn giản là những thông tin và suy nghĩ của anh/chị. Tất cả những thông tin và câu trả lời mà anh/chị cung cấp sẽ được bảo mật tuyệt đối. Rất mong các anh/chị sẽ trả lời tất cả các mệnh đề và câu hỏi một cách đúng nhất với suy nghĩ của cá nhân anh/chị.

Xin trân trọng cảm ơn anh/chị!

PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG VỀ ANH/CHỊ

1. Họ và tên: 2. Tuổi của anh/chị:

(cid:3) Dưới 20 tuổi (cid:3) 20-29 tuổi (cid:3) 30-39 tuổi

(cid:3) 40-49 tuổi (cid:3) 50-59 tuổi (cid:3) Trên 60 tuổi

3. Giới tính: 1. Nam 2. Nữ 4. Trình độ học vấn:

(cid:3) Trung học phổ thông (cid:3) Đại học

(cid:3) Cao đẳng (cid:3) Sau đại học

(cid:3) Khác ___________

5. Trình độ chuyên môn:

(cid:3) Công nghệ thông tin (cid:3) Quản trị kinh doanh (cid:3) Toán - tin

(cid:3) Khoa học máy tính (cid:3) Quản trị nhân lực (cid:3) Kỹ thuật phần mềm

(cid:3) Hệ thống thông tin (cid:3) Marketing (cid:3) Điện tử

(cid:3) Truyền thông và mạng máy tính (cid:3) Tài chính - kế toán (cid:3) Ngành khác

(cid:3) Kinh tế/Quản lý

174

PHẦN II: THÔNG TIN VỀ NHÓM LÀM VIỆC

Loại nhóm:

1. Tên phòng (Ban): 2. Tên nhóm làm việc: 3. (cid:3) Nhóm ngắn hạn (Thời gian hoạt động dưới 1 năm) (cid:3) Nhóm dài hạn ( Hoạt động dưới cơ chế phòng, ban hoặc thời gian hoạt động

trên 1 năm.

Chức vụ:

4. (cid:3) Lãnh đạo nhóm (nhóm trưởng hoặc nhóm phó) (cid:3) Nhân viên 5. 6. Số thành viên trong nhóm làm việc của anh/chị:_________ người. Anh/chị đã làm việc ở Công ty trong bao lâu:

(cid:3) Dưới 1 năm (cid:3) Từ 1-3 năm (cid:3) 4-9 năm

(cid:3) 10-15 năm (cid:3) Trên 15 năm

7. Anh/chị đã làm việc ở trong nhóm hiện tại bao lâu:

(cid:3) Dưới 1 năm (cid:3) Từ 1-3 năm (cid:3) 4-9 năm

(cid:3) 10-15 năm (cid:3) Trên 15 năm

8. Mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm:

(cid:3) Phụ thuộc ở mức (cid:3) Phụ thuộc ở mức độ (cid:3) Phụ thuộc ở mức

độ cao vừa phải độ thấp

175

PHẦN III: MỨC ĐỘ KHÁC BIỆT GIỮA GIÁ TRỊ CÁ NHÂN CỦA ANH/CHỊ VỚI GIÁ TRỊ NHÓM LÀM VIỆC MÀ ANH/CHỊ ĐANG THAM GIA

a. Dưới đây là những giá trị (nguyên tắc, chuẩn mực) mà các nhóm làm việc thường sử dụng để định hướng cho các hoạt động của nhóm. Mỗi nhóm sẽ vận dụng các giá trị này theo các cách thức, mức độ khác nhau.

Anh/chị hãy cho biết mức độ đồng ý của anh/chị về sự khác biệt giữa quan

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Không đồng ý lắm

Khá đồng ý

Rất không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

6

7

Đồng ý

Không đồng ý

Bình thường

Không đồng ý lắm

Khá đồng ý

Rất không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

7

1

2

3

4

5

6

7

28 Tạo các cơ hội để tăng tính chuyên nghiệp cho các thành viên trong nhóm

29 Định hướng trả lương theo năng lực

1

2

3

4

5

6

7

38 Định hướng kết quả công việc

1

2

3

4

5

6

7

39 Năng lực cạnh tranh

1

2

3

4

5

6

7

40 Năng lực tổ chức tốt

1

2

3

4

5

6

7

177

PHẦN IV: SỰ KHÁC BIỆT VỀ VĂN HÓA GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM LÀM VIỆC

Thuật ngữ đa dạng văn hóa trong nhóm làm việc được hiểu là sự khác biệt giữa các thành viên về: Tôn giáo, ngôn ngữ, cách thức ăn mặc, chuẩn mực, nguyên tắc ứng xử, giao tiếp, phương pháp, cách thức tư duy, biểu lộ cảm xúc, phản hồi thông tin.

Anh/chị hãy cho biết sự đồng ý của mình với từng mệnh đề bằng cách khoanh

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Rất không đồng ý

Không đồng ý lắm

Khá đồng ý

7

Tôi được khuyến khích trò chuyện một cách thường xuyên với người quản lý.

Không đồng ý

Bình thường

Đồng ý

Rất không đồng ý

Không đồng ý lắm

Khá đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

178

1

2

3

4

5

6

7

Tôi cảm thấy tôi thuộc về (thật sự hòa nhập) với nhóm làm việc của mình.

1

2

3

4

5

6

7

10 Tôi nghĩ rằng ngôn ngữ giao tiếp của tôi thường xuyên bị các đồng nghiệp trong nhóm hiểu nhầm.

PHẦN V: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÓM

Dưới đây là những mệnh đề mô tả kết quả của nhóm làm việc của các anh/chị. Anh/chị hãy cho biết sự đồng ý của mình với từng mệnh đề bằng cách khoanh tròn vào chữ số tương ứng theo thang đánh giá: : 1-Rất không đồng ý, 2- Không đồng ý, 3-

Không đồng ý lắm, 4- Không có ý kiến, 5- Khá đồng ý, 6- Đồng ý, 7-Hoàn toàn đồng ý

Bình

Đồng ý thường Rất không đồng ý Không đồng ý Không đồng ý lắm Khá đồng ý Hoàn toàn đồng ý

1 2 3 4 5 6 7

1 Nhóm chúng tôi đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ cho những người nhận và sử dụng chúng.

2 1 3 4 5 6 7

2 Nhóm chúng tôi đạt được các mục tiêu nhóm đã đề ra.

3 Nhóm chúng tôi đã hoàn thành 2 1 3 4 5 6 7

công việc với chất lượng cao.

2 1 3 4 5 6 7

4 Nhóm chúng tôi làm việc theo đúng quy trình đã được thiết kế.

2 1 3 4 5 6 7

5 Các lỗi quan trọng về chất lượng thường xuyên xảy ra trong nhóm của chúng tôi.

Trân trọng cảm ơn anh/chị đã tham gia trả lời phiếu câu hỏi!

179

PHỤ LỤC 3. THANG ĐO GIÁ TRỊ CỦA O’REILLY

Ký hiệu Thang đo

VD1 Tính linh hoạt

VD2 Tính thích nghi

VD3 Tính ổn định

VD4 Năng lực dự báo

VD5 Tính sáng tạo

VD6 Nắm bắt các cơ hội nhanh

VD7 Sẵn sàng thử nghiệm

VD8 Chấp nhận rủi ro

VD9 Cẩn trọng

VD10 Chủ động

VD11 Hành động dựa trên nguyên tắc

VD12 Năng lực phân tích

VD13 Năng lực cụ thể hóa

VD14 Tính chính xác

VD15 Định hướng theo nhóm làm việc

VD16 Sẵn sàng chia sẻ thông tin

VD17 Định hướng theo chất lượng nguồn nhân lực

VD18

Nhấn mạnh đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp duy nhất trong toàn doanh nghiệp

VD19 Công bằng

VD20 Tôn trọng quyền riêng tư cá nhân

VD21 Lòng khoan dung

VD22 Duy trì một số thông lệ

VD23 Tính thân thiện

VD24 Tính bình tĩnh

VD25 Sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp

VD26 Tính quyết liệt trong công việc

180

Ký hiệu Thang đo

VD27 Tính quyết đoán

VD28 Định hướng hành động

VD29 Tính chủ động trong công việc

VD30 Định hướng thành tích

VD31 Suy nghĩ chín chắn

VD32 Xác định rõ trách nhiệm mỗi cá nhân

VD33 Được phép đề xuất mong muốn

VD34 Đặt kỳ vọng vào kết quả công việc

VD35 Phát triển kỹ năng làm việc chuyên nghiệp

VD36 Định hướng trả lương theo năng lực

VD37 Không chịu sự tác động của một số quy tắc

VD38 Xây dựng môi trường làm việc

VD39 Thưởng xứng đáng với những kết quả công việc tốt

VD40 Định hướng mức độ xung đột thấp

VD41 Giải quyết các xung đột một cách thẳng thắn

VD42 Phát triển tình bạn ở nơi làm việc

VD43 Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp

VD44 Nhiệt tình trong công việc

VD45 Khả năng điều chỉnh phù hợp với nhóm

VD46 Khả năng làm việc liên tục trong nhiều giờ

VD47 Định hướng chất lượng công việc

VD48 Tạo dựng sự khác biệt của nhóm

VD49 Giữ gìn uy tín

VD50 Định hướng kết quả công việc

VD51 Năng lực cạnh tranh

VD52 Thực hiện trách nhiệm xã hội

VD53 Có triết lý sống rõ ràng

VD54 Năng lực tổ chức tốt

Nguồn: O’Reilly (1991)

181

PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

3.1. Kết quả phân tích Cronbach Alpha

3.1.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo đa dạng giá trị cá nhân – ký hiệu VD

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 403 100.0

Excludeda 0 .0

Total 403 100.0

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.916 40

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

VD1 4.27 1.709 403

VD2 3.07 1.540 403

VD3 2.36 1.188 403

VD4 4.03 2.017 403

VD5 2.25 1.100 403

VD6 2.81 1.448 403

VD7 2.33 1.029 403

VD8 2.33 1.189 403

VD9 2.38 1.231 403

VD10 2.29 1.155 403

VD11 2.55 1.263 403

VD12 2.31 1.195 403

VD13 2.24 1.149 403

VD14 2.43 1.192 403

VD15 4.19 1.785 403

VD16 3.27 1.659 403

182

Mean Std. Deviation N

VD17 3.99 1.754 403

VD18 4.53 1.737 403

VD19 3.94 2.037 403

VD20 4.04 1.838 403

VD21 4.09 1.762 403

VD22 4.29 1.798 403

VD23 2.92 1.511 403

VD24 2.83 1.473 403

VD25 3.87 1.958 403

VD26 4.01 1.950 403

VD27 2.18 1.154 403

VD28 2.23 1.148 403

VD29 2.21 1.126 403

VD30 2.50 1.276 403

VD31 4.06 1.786 403

VD32 2.54 1.329 403

VD33 3.90 1.962 403

VD34 4.16 1.822 403

VD35 4.04 1.817 403

VD36 2.13 1.083 403

VD37 2.36 1.237 403

VD38 2.16 1.136 403

VD39 2.97 1.499 403

VD40 2.46 1.291 403

183

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

VD1 119.27 807.076 .493 .913

VD2 120.46 813.399 .479 .913

VD3 121.17 816.830 .584 .912

VD4 119.51 857.733 -.033 .921

VD5 121.28 823.766 .521 .913

VD6 120.72 809.913 .556 .912

VD7 121.20 829.385 .463 .914

VD8 121.21 818.797 .553 .913

VD9 121.15 816.686 .564 .913

VD10 121.25 817.790 .586 .912

VD11 120.98 815.435 .566 .913

VD12 121.23 817.469 .570 .913

VD13 121.30 817.882 .588 .912

VD14 121.11 816.722 .583 .912

VD15 119.34 801.590 .525 .913

VD16 120.26 804.523 .538 .912

VD17 119.54 800.294 .549 .912

VD18 119.01 802.537 .532 .912

VD19 119.59 856.839 -.026 .921

VD20 119.49 797.654 .547 .912

VD21 119.45 806.422 .483 .913

VD22 119.25 796.422 .573 .912

VD23 120.62 812.715 .498 .913

VD24 120.71 812.799 .511 .913

VD25 119.67 852.348 .015 .920

VD26 119.52 846.927 .063 .919

VD27 121.35 819.752 .556 .913

VD28 121.31 815.213 .631 .912

VD29 121.32 818.443 .592 .913

VD30 121.04 813.685 .584 .912

184

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

VD31 119.48 803.394 .507 .913

VD32 121.00 815.572 .534 .913

VD33 119.64 858.266 -.037 .921

VD34 119.38 793.137 .598 .912

VD35 119.49 800.559 .525 .913

VD36 121.41 821.555 .566 .913

VD37 121.18 817.111 .555 .913

VD38 121.37 817.692 .598 .912

VD39 120.57 813.072 .498 .913

VD40 121.07 813.351 .582 .912

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

123.54 857.861 29.289 40

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.941 35

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

VD1 4.27 1.709 403

VD2 3.07 1.540 403

VD3 2.36 1.188 403

VD5 2.25 1.100 403

VD6 2.81 1.448 403

VD7 2.33 1.029 403

VD8 2.33 1.189 403

VD9 2.38 1.231 403

VD10 2.29 1.155 403

185

Mean Std. Deviation N

VD11 2.55 1.263 403

VD12 2.31 1.195 403

VD13 2.24 1.149 403

VD14 2.43 1.192 403

VD15 4.19 1.785 403

VD16 3.27 1.659 403

VD17 3.99 1.754 403

VD18 4.53 1.737 403

VD20 4.04 1.838 403

VD21 4.09 1.762 403

VD22 4.29 1.798 403

VD23 2.92 1.511 403

VD24 2.83 1.473 403

VD27 2.18 1.154 403

VD28 2.23 1.148 403

VD29 2.21 1.126 403

VD30 2.50 1.276 403

VD31 4.06 1.786 403

VD32 2.54 1.329 403

VD34 4.16 1.822 403

VD35 4.04 1.817 403

VD36 2.13 1.083 403

VD37 2.36 1.237 403

VD38 2.16 1.136 403

VD39 2.97 1.499 403

VD40 2.46 1.291 403

186

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

VD1 99.51 791.798 .510 .940

VD2 100.71 799.397 .482 .940

VD3 101.42 802.796 .587 .939

VD5 101.53 809.116 .534 .940

VD6 100.97 795.531 .564 .939

VD7 101.44 815.078 .470 .940

VD8 101.45 804.283 .564 .939

VD9 101.39 802.861 .564 .939

VD10 101.49 802.405 .611 .939

VD11 101.23 801.787 .564 .939

VD12 101.47 803.006 .580 .939

VD13 101.54 802.527 .613 .939

VD14 101.35 801.392 .607 .939

VD15 99.59 786.337 .542 .940

VD16 100.51 789.793 .549 .940

VD17 99.79 786.979 .545 .940

VD18 99.25 788.498 .535 .940

VD20 99.74 783.070 .557 .940

VD21 99.69 791.592 .495 .940

VD22 99.49 782.589 .575 .939

VD23 100.86 798.803 .499 .940

VD24 100.95 798.538 .517 .940

VD27 101.60 805.435 .564 .939

VD28 101.55 801.099 .636 .939

VD29 101.57 804.420 .596 .939

VD30 101.28 799.994 .583 .939

VD31 99.72 789.296 .511 .940

VD32 101.24 801.483 .538 .940

VD34 99.62 778.484 .609 .939

VD35 99.73 786.081 .533 .940

VD36 101.65 807.248 .574 .939

187

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

801.607 .580 .939 VD37 101.42

803.421 .606 .939 VD38 101.62

799.026 .501 .940 VD39 100.81

799.634 .581 .939 VD40 101.32

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

103.78 843.730 29.047 35

3.1.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhận thức của các thành viên về

cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm (ký hiêu CD)

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

CD1 3.21 1.630 403

CD2 3.19 1.698 403

CD3 2.95 1.500 403

CD4 3.00 1.599 403

CD5 2.99 1.532 403

CD6 3.07 1.611 403

CD7 3.00 1.569 403

CD8 3.06 1.633 403

CD9 3.09 1.647 403

CD10 3.10 1.649 403

188

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

27.43 161.873 .803 .964 CD1

27.45 159.368 .830 .963 CD2

27.70 162.435 .867 .962 CD3

27.65 161.178 .840 .962 CD4

27.66 164.145 .799 .964 CD5

27.58 160.886 .841 .962 CD6

27.65 161.427 .852 .962 CD7

27.59 158.919 .880 .961 CD8

27.56 159.307 .862 .962 CD9

27.55 159.034 .868 .961 CD10

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

30.65 197.841 14.066 10

3.1.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo kết quả làm việc nhóm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.852 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

3.90 1.517 403 RS1

4.08 1.593 403 RS2

3.87 1.566 403 RS3

4.51 1.565 403 RS4

4.11 1.601 403 RS5

189

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

RS1 16.57 26.474 .635 .829

RS2 16.39 24.333 .752 .798

RS3 16.60 25.345 .691 .815

RS4 15.96 25.978 .643 .827

RS5 16.35 26.239 .603 .838

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

20.47 38.687 6.220 5

3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Factor Analysis

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .932

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity 17859.6 13

df 1485

Sig. .000

190

Communalities

Initial Extraction

VD1 .621 .553

VD2 .628 .618

VD3 .803 .784

VD4 .174 .160

VD5 .731 .758

VD6 .731 .752

VD7 .549 .495

VD8 .676 .665

VD9 .788 .788

VD10 .716 .704

VD11 .733 .729

VD12 .682 .650

VD13 .676 .644

VD14 .686 .666

VD15 .604 .582

VD16 .637 .585

VD17 .654 .669

VD18 .626 .550

VD19 .084 .064

VD20 .677 .643

VD21 .587 .578

VD22 .689 .623

VD23 .774 .772

VD24 .776 .808

VD25 .164 .150

VD26 .128 .143

VD27 .751 .755

VD28 .835 .842

VD29 .801 .802

191

Initial Extraction

VD30 .816 .834

VD31 .637 .611

VD32 .695 .718

VD33 .127 .112

VD34 .637 .642

VD35 .629 .617

VD36 .766 .768

VD37 .710 .703

VD38 .885 .928

VD39 .569 .551

VD40 .852 .876

CD1 .770 .691

CD2 .788 .730

CD3 .815 .787

CD4 .790 .746

CD5 .714 .669

CD6 .754 .744

CD7 .805 .758

CD8 .820 .818

CD9 .811 .775

CD10 .797 .788

RS1 .519 .591

RS2 .627 .704

RS3 .564 .584

RS4 .569 .605

RS5 .508 .467

192

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Factor Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total Total Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative %

9.967 16.089 29.252 29.252 15.796 28.719 28.719 1

9.296 6.831 12.420 41.672 6.551 11.911 40.631 2

8.148 49.820 4.150 48.176 10.501 3 4.481 7.545

8.168 4 3.296 5.993 55.813 3.003 5.459 53.635

9.370 5 2.182 3.967 59.780 1.932 3.512 57.147

8.881 6 1.757 3.195 62.975 1.501 2.729 59.877

8.905 7 1.663 3.024 65.999 1.277 2.321 62.198

.596 8 1.156 2.102 68.101 .435 .791 62.989

.970 9 1.110 2.018 70.119 .390 .709 63.697

.709 10 1.044 1.898 72.017 .315 .572 64.269

11 .949 1.725 73.742

12 .851 1.548 75.290

13 .711 1.292 76.582

14 .619 1.126 77.708

15 .610 1.110 78.817

16 .570 1.037 79.855

17 .552 1.003 80.858

18 .532 .967 81.825

19 .514 .934 82.759

20 .487 .886 83.645

193

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Factor Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total Total Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative %

21 .485 .882 84.527

22 .458 .833 85.360

23 .439 .798 86.158

24 .431 .783 86.941

25 .400 .727 87.668

26 .385 .700 88.368

27 .365 .663 89.031

28 .357 .649 89.680

29 .356 .647 90.327

30 .339 .617 90.944

31 .337 .612 91.557

32 .313 .569 92.126

33 .297 .540 92.666

34 .287 .521 93.187

35 .273 .497 93.684

36 .270 .491 94.175

37 .260 .472 94.647

38 .249 .452 95.100

39 .238 .433 95.533

40 .222 .404 95.937

41 .215 .390 96.327

42 .210 .382 96.709

194

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Factor Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total Total Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative %

43 .202 .367 97.076

44 .196 .356 97.431

45 .179 .325 97.756

46 .166 .302 98.058

47 .158 .287 98.346

48 .148 .270 98.616

49 .137 .250 98.866

50 .132 .240 99.106

51 .121 .219 99.325

52 .111 .201 99.526

53 .105 .192 99.717

54 .085 .155 99.872

55 .070 .128 100.000

a. 10 factors extracted. 12 iterations required.

Pattern Matrixa

Factor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CD8 .921

CD10 .897

CD3 .887

CD6 .873

CD7 .871

195

Factor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CD9 .869

CD4 .868

CD2 .843

CD5 .795

CD1 .776

VD20 .815

VD31 .803

VD17 .799

VD34 .768

VD21 .763

VD18 .753

VD15 .752

VD35 .750

VD16 .739

VD22 .734

VD1 .686

VD5 .969

VD8 .799

VD10 .798

VD37 .782

VD12 .748

VD14 .732

VD7 .695

VD13 .667

VD24 .951

VD23 .889

VD6 .846

196

Factor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

.818 VD32

.770 VD2

.667 VD39

.982 VD38

.870 VD27

.867 VD36

.852 VD28

.840 VD29

.936 VD40

.860 VD30

.823 VD9

.799 VD3

.782 VD11

.864 RS2

.810 RS1

.768 RS3

.540 RS4

.532 RS5

VD26

VD25

VD4

VD19

VD33

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 8 iterations.

197

Factor Analysis

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .936

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 17670.330

1225 df

.000 Sig.

Communalities

Initial Extraction

.519 VD1 .616

.620 VD2 .621

.777 VD3 .801

.742 VD5 .726

.734 VD6 .728

.457 VD7 .547

.662 VD8 .672

.783 VD9 .785

.695 VD10 .711

.664 VD11 .728

.641 VD12 .682

.619 VD13 .672

.660 VD14 .681

.572 VD15 .599

.570 VD16 .636

.603 VD17 .644

.537 VD18 .622

.641 VD20 .672

.571 VD21 .579

.582 VD22 .687

.765 VD23 .770

198

Initial Extraction

.772 .802 VD24

.750 .740 VD27

.833 .841 VD28

.798 .796 VD29

.815 .831 VD30

.632 .606 VD31

.692 .694 VD32

.633 .630 VD34

.627 .613 VD35

.764 .760 VD36

.700 .692 VD37

.884 .925 VD38

.568 .541 VD39

.850 .877 VD40

.769 .688 CD1

.785 .721 CD2

.814 .783 CD3

.786 .742 CD4

.711 .666 CD5

.748 .735 CD6

.804 .754 CD7

.815 .815 CD8

.809 .769 CD9

.792 .784 CD10

.503 .486 RS1

.622 .717 RS2

.560 .584 RS3

.558 .546 RS4

.499 .440 RS5

199

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Factor Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total Total Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative %

32.156 32.156 15.771 31.543 31.543 9.964 16.078 1

13.633 13.057 44.600 9.260 6.528 6.817 2 45.789

8.261 52.860 10.509 4.130 4.474 3 8.949 54.738

5.963 58.823 8.115 2.981 3.283 4 6.567 61.304

3.813 62.636 9.375 1.906 2.157 5 4.314 65.618

2.930 65.565 9.090 1.465 1.729 6 3.459 69.076

2.422 67.987 8.923 1.211 1.577 7 3.155 72.231

.738 8 1.477 73.708

.626 9 1.253 74.961

.617 10 1.233 76.194

.602 11 1.204 77.398

.558 12 1.116 78.515

.540 13 1.080 79.595

.519 14 1.039 80.634

.504 15 1.008 81.642

.489 16 .978 82.620

.461 17 .922 83.542

.450 18 .899 84.441

.436 19 .873 85.314

.424 20 .847 86.161

.393 21 .785 86.946

.375 22 .751 87.697

.366 23 .733 88.429

.358 24 .717 89.146

.347 25 .694 89.840

.345 26 .690 90.530

.320 27 .639 91.169

.304 28 .607 91.776

200

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Factor Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total Total Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative %

29 .290 .580 92.356

30 .285 .569 92.926

31 .275 .550 93.475

32 .272 .545 94.020

33 .250 .500 94.520

34 .244 .488 95.008

35 .226 .452 95.460

36 .218 .436 95.895

37 .214 .428 96.323

38 .203 .405 96.728

39 .197 .395 97.123

40 .185 .370 97.492

41 .167 .334 97.827

42 .160 .320 98.147

43 .151 .303 98.450

44 .140 .281 98.731

45 .136 .273 99.004

46 .122 .244 99.248

47 .112 .224 99.472

48 .107 .213 99.686

49 .086 .172 99.858

50 .071 .142 100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Extraction Method: Principal Axis Factoring.a

a. 7 factors extracted. 7 iterations required.

201

Pattern Matrixa

Factor

1 2 3 4 5 6 7

CD8 .925

CD10 .889

CD3 .889

CD6 .873

CD9 .869

CD7 .867

CD4 .861

CD2 .838

CD5 .798

CD1 .776

VD20 .818

VD31 .799

VD34 .778

VD21 .767

VD17 .765

VD15 .763

VD35 .755

VD18 .740

VD16 .735

VD22 .724

VD1 .697

VD5 .948

VD8 .824

VD10 .824

VD37 .791

VD14 .760

202

Factor

1 2 3 4 5 6 7

.730 VD12

.708 VD13

.650 VD7

.938 VD24

.902 VD23

.842 VD6

.813 VD32

.772 VD2

.653 VD39

.979 VD38

.864 VD36

.857 VD27

.855 VD28

.842 VD29

.942 VD40

.863 VD30

.836 VD9

.805 VD3

.772 VD11

.889 RS2

.772 RS3

.696 RS1

.604 RS4

.566 RS5

203

3.3. Kết quả phân tích CFA mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Model Fit Summary

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 159 2425.987 1326 .000 1.830

Saturated model 1485 .000 0

Independence model 54 19524.558 1431 .000 13.644

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .091 .825 .804 .737

Saturated model .000 1.000

Independence model .705 .145 .113 .140

Baseline Comparisons

CFI Model RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2 NFI Delta1

Default model .876 .866 .940 .934 .939

Saturated model 1.000 1.000 1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

Parsimony-Adjusted Measures

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .927 .811 .870

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 1.000 .000 .000

NCP

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 1099.987 965.717 1242.046

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 18093.558 17645.614 18547.943

204

FMIN

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 6.035 2.736 2.402 3.090

Saturated model .000 .000 .000 .000

Independence model 48.569 45.009 43.895 46.139

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .045 .043 .048 .996

Independence model .177 .175 .180 .000

AIC

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 2743.987 2794.390 3379.818 3538.818

Saturated model 2970.000 3440.749 8908.421 10393.421

Independence model 19632.558 19649.676 19848.501 19902.501

ECVI

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 6.826 6.492 7.179 6.951

Saturated model 7.388 7.388 7.388 8.559

Independence model 48.837 47.723 49.968 48.880

HOELTER

Model HOELTER .05 HOELTER .01

Default model 234 241

Independence model 32 33

205

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

CD8 <--- Vanhoa 1.000

CD10 <--- Vanhoa .995 .037 27.083 ***

CD3 <--- Vanhoa .908 .033 27.258 ***

CD6 <--- Vanhoa .939 .038 24.983 ***

CD9 <--- Vanhoa .985 .037 26.501 ***

CD7 <--- Vanhoa .931 .036 26.030 ***

CD4 <--- Vanhoa .936 .037 25.266 ***

CD2 <--- Vanhoa .987 .040 24.850 ***

CD5 <--- Vanhoa .850 .038 22.563 ***

CD1 <--- Vanhoa .912 .040 22.969 ***

VD20 <--- Hoptac 1.000

VD31 <--- Hoptac .938 .056 16.875 ***

VD34 <--- Hoptac .990 .056 17.640 ***

VD21 <--- Hoptac .901 .055 16.301 ***

VD17 <--- Hoptac .919 .055 16.816 ***

VD15 <--- Hoptac .919 .056 16.456 ***

VD35 <--- Hoptac .970 .056 17.228 ***

VD18 <--- Hoptac .868 .055 15.848 ***

VD16 <--- Hoptac .847 .052 16.284 ***

VD22 <--- Hoptac .942 .056 16.811 ***

VD1 <--- Hoptac .844 .054 15.617 ***

VD5 <--- Sangtao 1.000

VD8 <--- Sangtao 1.042 .054 19.127 ***

VD10 <--- Sangtao 1.055 .052 20.412 ***

VD37 <--- Sangtao 1.128 .055 20.372 ***

VD14 <--- Sangtao 1.062 .054 19.636 ***

VD12 <--- Sangtao 1.051 .055 19.247 ***

206

Estimate S.E. C.R. P Label

VD13 <--- Sangtao .983 .053 18.467 ***

VD7 <--- Sangtao .751 .051 14.827 ***

VD24 <--- Quyetdoan 1.000

VD23 <--- Quyetdoan 1.009 .041 24.897 ***

VD6 <--- Quyetdoan .941 .040 23.556 ***

VD32 <--- Quyetdoan .844 .037 22.521 ***

VD2 <--- Quyetdoan .921 .046 20.182 ***

VD39 <--- Quyetdoan .837 .047 17.963 ***

VD38 <--- Dongluc 1.000

VD36 <--- Dongluc .868 .029 30.271 ***

VD27 <--- Dongluc .916 .031 29.305 ***

VD28 <--- Dongluc .967 .027 35.909 ***

VD29 <--- Dongluc .922 .028 32.449 ***

VD40 <--- Ondinh 1.000

VD30 <--- Ondinh .979 .031 31.582 ***

VD9 <--- Ondinh .907 .032 28.122 ***

VD3 <--- Ondinh .887 .030 29.207 ***

VD11 <--- Ondinh .856 .037 23.117 ***

<--- Ketqua 1.000 RS2

<--- Ketqua .898 .070 12.745 *** RS3

<--- Ketqua 1.153 .068 16.894 *** RS1

<--- Ketqua .852 .070 12.090 *** RS4

<--- Ketqua .895 .072 12.408 *** RS5

207

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

CD8 <--- Vanhoa .897

CD10 <--- Vanhoa .884

CD3 <--- Vanhoa .886

CD6 <--- Vanhoa .853

CD9 <--- Vanhoa .876

CD7 <--- Vanhoa .869

CD4 <--- Vanhoa .858

CD2 <--- Vanhoa .851

CD5 <--- Vanhoa .813

CD1 <--- Vanhoa .820

VD20 <--- Hoptac .792

VD31 <--- Hoptac .765

VD34 <--- Hoptac .791

VD21 <--- Hoptac .744

VD17 <--- Hoptac .762

VD15 <--- Hoptac .750

VD35 <--- Hoptac .777

VD18 <--- Hoptac .728

VD16 <--- Hoptac .743

VD22 <--- Hoptac .762

VD1 <--- Hoptac .719

VD5 <--- Sangtao .830

VD8 <--- Sangtao .800

VD10 <--- Sangtao .834

VD37 <--- Sangtao .833

VD14 <--- Sangtao .814

208

Estimate

VD12 <--- Sangtao .803

VD13 <--- Sangtao .781

VD7 <--- Sangtao .666

VD24 <--- Quyetdoan .888

VD23 <--- Quyetdoan .874

VD6 <--- Quyetdoan .850

VD32 <--- Quyetdoan .831

VD2 <--- Quyetdoan .783

VD39 <--- Quyetdoan .730

VD38 <--- Dongluc .956

VD36 <--- Dongluc .871

VD27 <--- Dongluc .862

VD28 <--- Dongluc .916

VD29 <--- Dongluc .890

VD40 <--- Ondinh .924

VD30 <--- Ondinh .915

VD9 <--- Ondinh .878

VD3 <--- Ondinh .890

VD11 <--- Ondinh .808

<--- Ketqua RS2 .720

<--- Ketqua RS3 .658

<--- Ketqua RS1 .871

<--- Ketqua RS4 .624

<--- Ketqua RS5 .641

209

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate

<--> Hoptac Vanhoa -.400

<--> Sangtao Vanhoa -.233

<--> Quyetdoan Vanhoa -.237

<--> Dongluc Vanhoa -.257

<--> Ondinh Vanhoa -.255

<--> Ketqua Vanhoa .395

<--> Sangtao Hoptac .273

<--> Quyetdoan Hoptac .278

<--> Dongluc Hoptac .251

<--> Ondinh Hoptac .225

<--> Ketqua Hoptac -.411

<--> Quyetdoan Sangtao .420

<--> Dongluc Sangtao .581

<--> Ondinh Sangtao .670

<--> Ketqua Sangtao -.503

Quyetdoan <--> Dongluc .444

Quyetdoan <--> Ondinh .349

Quyetdoan <--> Ketqua -.500

<--> Ondinh Dongluc .590

<--> Ketqua Dongluc -.443

<--> Ketqua Ondinh -.401

<--> TUOI_DD Vanhoa -.087

<--> TUOI_DD Hoptac .036

<--> TUOI_DD Sangtao .018

Quyetdoan <--> TUOI_DD .005

<--> TUOI_DD Dongluc .121

<--> TUOI_DD Ondinh .020

210

Estimate

Ketqua <--> TUOI_DD -.120

TUOI_DD <--> GIOITINH_DD .075

TUOI_DD <--> TRINHDO_DD .058

TUOI_DD <--> CHUYENMON_DD -.099

Vanhoa <--> GIOITINH_DD -.104

Hoptac <--> GIOITINH_DD .151

Sangtao <--> GIOITINH_DD .113

Quyetdoan <--> GIOITINH_DD .197

Dongluc <--> GIOITINH_DD .058

Ondinh <--> GIOITINH_DD .072

Ketqua <--> GIOITINH_DD -.556

GIOITINH_DD <--> TRINHDO_DD .347

GIOITINH_DD <--> CHUYENMON_DD -.370

<--> TRINHDO_DD Vanhoa -.211

<--> TRINHDO_DD Hoptac .180

<--> TRINHDO_DD Sangtao .314

Quyetdoan <--> TRINHDO_DD .230

Dongluc <--> TRINHDO_DD .224

Ondinh <--> TRINHDO_DD .192

Ketqua <--> TRINHDO_DD -.668

TRINHDO_DD <--> CHUYENMON_DD -.677

Vanhoa <--> CHUYENMON_DD .259

Hoptac <--> CHUYENMON_DD -.229

Sangtao <--> CHUYENMON_DD -.320

Quyetdoan <--> CHUYENMON_DD -.215

Dongluc <--> CHUYENMON_DD -.251

Ondinh <--> CHUYENMON_DD -.253

Ketqua <--> CHUYENMON_DD .767

211

Covariances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

-.851 .125 -6.809 *** Vanhoa <--> Hoptac

-.311 .073 -4.277 *** Vanhoa <--> Sangtao

<--> Quyetdoan -.453 .104 -4.365 *** Vanhoa

Vanhoa <--> Dongluc -.408 .085 -4.788 ***

Vanhoa <--> Ondinh -.443 .094 -4.713 ***

Vanhoa <--> Ketqua .662 .103 6.423 ***

Hoptac <--> Sangtao .362 .075 4.819 ***

Hoptac <--> Quyetdoan .527 .107 4.922 ***

Hoptac <--> Dongluc .396 .087 4.572 ***

Hoptac <--> Ondinh .389 .095 4.106 ***

Hoptac <--> Ketqua -.685 .107 -6.425 ***

Sangtao <--> Quyetdoan .501 .071 7.046 ***

Sangtao <--> Dongluc .575 .063 9.187 ***

Sangtao <--> Ondinh .728 .073 9.966 ***

Sangtao <--> Ketqua -.526 .070 -7.492 ***

Quyetdoan <--> Dongluc .630 .083 7.630 ***

Quyetdoan <--> Ondinh .543 .088 6.163 ***

Quyetdoan <--> Ketqua -.747 .099 -7.554 ***

Dongluc <--> Ondinh .763 .079 9.640 ***

Dongluc <--> Ketqua -.551 .078 -7.069 ***

Ondinh <--> Ketqua -.547 .084 -6.482 ***

Vanhoa <--> TUOI_DD -.007 .004 -1.711 .087

Hoptac <--> TUOI_DD .003 .004 .700 .484

Sangtao <--> TUOI_DD .001 .002 .348 .728

Quyetdoan <--> TUOI_DD .000 .004 .103 .918

Dongluc <--> TUOI_DD .007 .003 2.357 .018

Ondinh <--> TUOI_DD .001 .003 .396 .692

212

Estimate S.E. C.R. P Label

Ketqua <--> TUOI_DD -.007 .003 -2.216 .027

TUOI_DD <--> GIOITINH_DD .000 .000 1.502 .133

TUOI_DD <--> TRINHDO_DD .000 .000 1.161 .246

TUOI_DD <--> CHUYENMON_DD .000 .000 -1.965 .049

Vanhoa <--> GIOITINH_DD -.008 .004 -2.032 .042

Hoptac <--> GIOITINH_DD .011 .004 2.880 .004

Sangtao <--> GIOITINH_DD .005 .002 2.176 .030

Quyetdoan <--> GIOITINH_DD .013 .003 3.746 ***

Dongluc <--> GIOITINH_DD .003 .003 1.134 .257

Ondinh <--> GIOITINH_DD .004 .003 1.400 .162

Ketqua <--> GIOITINH_DD -.032 .004 -8.464 ***

GIOITINH_DD <--> TRINHDO_DD .000 .000 6.578 ***

GIOITINH_DD <--> CHUYENMON_DD -.002 .000 -6.960 ***

Vanhoa <--> TRINHDO_DD -.007 .002 -4.053 ***

Hoptac <--> TRINHDO_DD .006 .002 3.421 ***

Sangtao <--> TRINHDO_DD .007 .001 5.734 ***

Quyetdoan <--> TRINHDO_DD .007 .002 4.327 ***

Dongluc <--> TRINHDO_DD .006 .001 4.302 ***

Ondinh <--> TRINHDO_DD .005 .001 3.690 ***

Ketqua <--> TRINHDO_DD -.018 .002 -9.493 ***

TRINHDO_DD <--> CHUYENMON_DD -.001 .000 -11.241 ***

Vanhoa <--> CHUYENMON_DD .034 .007 4.915 ***

Hoptac <--> CHUYENMON_DD -.030 .007 -4.279 ***

Sangtao <--> CHUYENMON_DD -.026 .004 -5.830 ***

Quyetdoan <--> CHUYENMON_DD -.025 .006 -4.060 ***

Dongluc <--> CHUYENMON_DD -.024 .005 -4.782 ***

Ondinh <--> CHUYENMON_DD -.027 .006 -4.794 ***

Ketqua <--> CHUYENMON_DD .079 .008 10.243 ***

213

Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

Vanhoa 2.139 .185 11.542 ***

Hoptac 2.114 .225 9.385 ***

Sangtao .832 .082 10.095 ***

Quyetdoan 1.707 .152 11.237 ***

Dongluc 1.178 .091 12.924 ***

Ondinh 1.418 .117 12.098 ***

Ketqua 1.312 .162 8.107 ***

TUOI_DD .003 .000 14.177 ***

GIOITINH_DD .002 .000 14.177 ***

TRINHDO_DD .001 .000 14.177 ***

CHUYENMON_DD .008 .001 14.177 ***

e1 .522 .043 12.231 ***

e2 .594 .048 12.485 ***

e3 .483 .039 12.442 ***

e4 .704 .055 12.908 ***

e5 .631 .050 12.617 ***

e6 .601 .047 12.715 ***

e7 .675 .052 12.859 ***

e8 .792 .061 12.931 ***

e9 .795 .060 13.257 ***

e10 .869 .066 13.207 ***

e11 1.257 .100 12.613 ***

e12 1.321 .103 12.870 ***

e13 1.240 .098 12.622 ***

e14 1.382 .106 13.025 ***

e15 1.285 .100 12.887 ***

214

Estimate S.E. C.R. P Label

e16 1.391 .107 12.986 ***

e17 1.306 .102 12.763 ***

e18 1.416 .108 13.133 ***

e19 1.227 .094 13.030 ***

e20 1.352 .105 12.889 ***

e21 1.406 .107 13.183 ***

e22 .374 .031 12.173 ***

e23 .509 .040 12.580 ***

e24 .404 .033 12.112 ***

e25 .466 .038 12.129 ***

e26 .479 .039 12.412 ***

e27 .506 .040 12.542 ***

e28 .513 .040 12.770 ***

e29 .587 .044 13.461 ***

e30 .456 .043 10.558 ***

e31 .539 .049 11.057 ***

e32 .579 .050 11.662 ***

e33 .545 .045 12.033 ***

e34 .916 .072 12.665 ***

e35 1.047 .080 13.090 ***

e36 .110 .013 8.252 ***

e37 .282 .023 12.444 ***

e38 .342 .027 12.592 ***

e39 .213 .019 11.262 ***

e40 .262 .022 12.062 ***

e41 .245 .024 10.132 ***

e42 .264 .025 10.584 ***

215

Estimate S.E. C.R. P Label

e43 .346 .029 11.852 ***

e44 .292 .025 11.524 ***

e45 .553 .043 12.892 ***

e46 1.221 .095 12.801 ***

e47 1.388 .105 13.211 ***

e48 .553 .057 9.769 ***

e49 1.491 .112 13.371 ***

e50 1.508 .113 13.297 ***

216

3.4. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Model Fit Summary

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 159 2425.987 1326 .000 1.830

Saturated model 1485 .000 0

Independence model 54 19524.558 1431 .000 13.644

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .091 .825 .804 .737

Saturated model .000 1.000

Independence model .705 .145 .113 .140

Baseline Comparisons

Model CFI NFI Delta1 RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2

Default model .876 .866 .940 .934 .939

Saturated model 1.000 1.000 1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

Parsimony-Adjusted Measures

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .927 .811 .870

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 1.000 .000 .000

NCP

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 1099.987 965.717 1242.046

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 18093.558 17645.614 18547.943

217

FMIN

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 6.035 2.736 2.402 3.090

Saturated model .000 .000 .000 .000

Independence model 48.569 45.009 43.895 46.139

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .045 .043 .048 .996

Independence model .177 .175 .180 .000

AIC

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 2743.987 2794.390 3379.818 3538.818

Saturated model 2970.000 3440.749 8908.421 10393.421

Independence model 19632.558 19649.676 19848.501 19902.501

ECVI

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 6.826 6.492 7.179 6.951

Saturated model 7.388 7.388 7.388 8.559

Independence model 48.837 47.723 49.968 48.880

HOELTER

HOELTER HOELTER Model .05 .01

Default model 234 241

Independence model 32 33

218

Regression Weights: (group 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

Ketqua <--- Ondinh -.015 .042 -.360 .719

Ketqua <--- Dongluc -.089 .043 -2.077 .038

Ketqua <--- Quyetdoan -.161 .032 -5.057 ***

Ketqua <--- Sangtao -.130 .058 -2.252 .024

Ketqua <--- Hoptac -.085 .027 -3.155 .002

Ketqua <--- Vanhoa .069 .026 2.664 .008

Ketqua <--- TUOI_DD -.553 .627 -.882 .378

Ketqua <--- GIOITINH_DD -6.115 .773 -7.912 ***

Ketqua <--- TRINHDO_DD -7.867 1.984 -3.965 ***

Ketqua <--- CHUYENMON_DD 5.273 .571 9.236 ***

CD8 <--- Vanhoa 1.000

CD10 <--- Vanhoa .995 .037 27.083 ***

CD3 <--- Vanhoa .908 .033 27.258 ***

CD6 <--- Vanhoa .939 .038 24.983 ***

CD9 <--- Vanhoa .985 .037 26.501 ***

CD7 <--- Vanhoa .931 .036 26.030 ***

CD4 <--- Vanhoa .936 .037 25.266 ***

CD2 <--- Vanhoa .987 .040 24.850 ***

CD5 <--- Vanhoa .850 .038 22.563 ***

CD1 <--- Vanhoa .912 .040 22.969 ***

VD20 <--- Hoptac 1.000

VD31 <--- Hoptac .938 .056 16.875 ***

VD34 <--- Hoptac .990 .056 17.640 ***

219

Estimate S.E. C.R. P Label

VD21 <--- Hoptac .901 .055 16.301 ***

VD17 <--- Hoptac .919 .055 16.816 ***

VD15 <--- Hoptac .919 .056 16.456 ***

VD35 <--- Hoptac .970 .056 17.228 ***

VD18 <--- Hoptac .868 .055 15.848 ***

VD16 <--- Hoptac .847 .052 16.284 ***

VD22 <--- Hoptac .942 .056 16.811 ***

VD1 <--- Hoptac .844 .054 15.617 ***

VD5 <--- Sangtao 1.000

VD8 <--- Sangtao 1.042 .054 19.127 ***

VD10 <--- Sangtao 1.055 .052 20.412 ***

VD37 <--- Sangtao 1.128 .055 20.372 ***

VD14 <--- Sangtao 1.062 .054 19.636 ***

VD12 <--- Sangtao 1.051 .055 19.247 ***

VD13 <--- Sangtao .983 .053 18.467 ***

VD7 <--- Sangtao .751 .051 14.827 ***

VD24 <--- Quyetdoan 1.000

VD23 <--- Quyetdoan 1.009 .041 24.897 ***

VD6 <--- Quyetdoan .941 .040 23.556 ***

VD32 <--- Quyetdoan .844 .037 22.521 ***

VD2 <--- Quyetdoan .921 .046 20.182 ***

VD39 <--- Quyetdoan .837 .047 17.963 ***

VD38 <--- Dongluc 1.000

VD36 <--- Dongluc .868 .029 30.271 ***

220

Estimate S.E. C.R. P Label

VD27 <--- Dongluc .916 .031 29.305 ***

VD28 <--- Dongluc .967 .027 35.909 ***

VD29 <--- Dongluc .922 .028 32.449 ***

VD40 <--- Ondinh 1.000

VD30 <--- Ondinh .979 .031 31.582 ***

VD9 <--- Ondinh .907 .032 28.122 ***

VD3 <--- Ondinh .887 .030 29.207 ***

VD11 <--- Ondinh .856 .037 23.117 ***

RS2 <--- Ketqua 1.000

RS3 <--- Ketqua .898 .070 12.745 ***

RS1 <--- Ketqua 1.153 .068 16.894 ***

RS4 <--- Ketqua .852 .070 12.090 ***

RS5 <--- Ketqua .895 .072 12.408 ***

221

Estimate

S.E.

C.R.

Label

<--> Hoptac

-.851

.125

-6.809

Vanhoa

***

Vanhoa

<-->

Sangtao

-.311

.073

-4.277

***

Vanhoa

<--> Quyetdoan

-.453

.104

-4.365

***

Vanhoa

<--> Dongluc

-.408

.085

-4.788

***

Vanhoa

<--> Ondinh

-.443

.094

-4.713

***

Hoptac

<-->

Sangtao

.362

.075

4.819

***

Hoptac

<--> Quyetdoan

.527

.107

4.922

***

Hoptac

<--> Dongluc

.396

.087

4.572

***

Hoptac

<--> Ondinh

.389

.095

4.106

***

Sangtao

<--> Quyetdoan

.501

.071

7.046

***

Sangtao

<--> Dongluc

.575

.063

9.187

***

Sangtao

<--> Ondinh

.728

.073

9.966

***

Quyetdoan

<--> Dongluc

.630

.083

7.630

***

Quyetdoan

<--> Ondinh

.543

.088

6.163

***

Dongluc

<--> Ondinh

.763

.079

9.640

***

Vanhoa

<--> TUOI_DD

-.007

.004

-1.711

.087

Hoptac

<--> TUOI_DD

.003

.004

.700

.484

Sangtao

<--> TUOI_DD

.001

.002

.348

.728

Quyetdoan

<--> TUOI_DD

.000

.004

.103

.918

Dongluc

<--> TUOI_DD

.007

.003

2.357

.018

Ondinh

<--> TUOI_DD

.001

.003

.396

.692

TUOI_DD

<--> GIOITINH_DD

.000

1.502

.133

TUOI_DD

<--> TRINHDO_DD

.000

1.161

.246

TUOI_DD

<--> CHUYENMON_DD

.000

-1.965

.049

Covariances: (group 1 - Default model)

Estimate

S.E.

C.R.

Label

<--> GIOITINH_DD

-.008

.004

-2.032

.042

Vanhoa

<--> GIOITINH_DD

.011

.004

2.880

.004

Hoptac

Sangtao

<--> GIOITINH_DD

.005

.002

2.176

.030

Quyetdoan

<--> GIOITINH_DD

.013

.003

3.746

***

Dongluc

<--> GIOITINH_DD

.003

1.134

.257

Ondinh

<--> GIOITINH_DD

.004

.003

1.400

.162

GIOITINH_DD <--> TRINHDO_DD

.000

6.578

***

GIOITINH_DD <--> CHUYENMON_DD

-.002

.000

-6.960

***

Vanhoa

<--> TRINHDO_DD

-.007

.002

-4.053

***

Hoptac

<--> TRINHDO_DD

.006

.002

3.421

***

Sangtao

<--> TRINHDO_DD

.007

.001

5.734

***

Quyetdoan

<--> TRINHDO_DD

.007

.002

4.327

***

Dongluc

<--> TRINHDO_DD

.006

.001

4.302

***

Ondinh

<--> TRINHDO_DD

.005

.001

3.690

***

TRINHDO_DD <--> CHUYENMON_DD

-.001

.000

-11.241

***

Vanhoa

<--> CHUYENMON_DD

.034

.007

4.915

***

Hoptac

<--> CHUYENMON_DD

-.030

.007

-4.279

***

Sangtao

<--> CHUYENMON_DD

-.026

.004

-5.830

***

Quyetdoan

<--> CHUYENMON_DD

-.025

.006

-4.060

***

Dongluc

<--> CHUYENMON_DD

-.024

.005

-4.782

***

Ondinh

<--> CHUYENMON_DD

-.027

.006

-4.794

***

222

223

Variances: (group 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

Vanhoa 2.139 .185 11.542 ***

Hoptac 2.114 .225 9.385 ***

Sangtao .832 .082 10.095 ***

Quyetdoan 1.707 .152 11.237 ***

Dongluc 1.178 .091 12.924 ***

Ondinh 1.418 .117 12.098 ***

TUOI_DD .003 .000 14.177 ***

GIOITINH_DD .002 .000 14.177 ***

TRINHDO_DD .001 .000 14.177 ***

CHUYENMON_DD .008 .001 14.177 ***

e51 .209 .037 5.668 ***

e1 .522 .043 12.231 ***

e2 .594 .048 12.485 ***

e3 .483 .039 12.442 ***

e4 .704 .055 12.908 ***

e5 .631 .050 12.617 ***

e6 .601 .047 12.715 ***

e7 .675 .052 12.859 ***

e8 .792 .061 12.931 ***

e9 .795 .060 13.257 ***

e10 .869 .066 13.207 ***

e11 1.257 .100 12.613 ***

e12 1.321 .103 12.870 ***

224

Estimate S.E. C.R. P Label

e13 1.240 .098 12.622 ***

e14 1.382 .106 13.025 ***

e15 1.285 .100 12.887 ***

e16 1.391 .107 12.986 ***

e17 1.306 .102 12.763 ***

e18 1.416 .108 13.133 ***

e19 1.227 .094 13.030 ***

e20 1.352 .105 12.889 ***

e21 1.406 .107 13.183 ***

e22 .374 .031 12.173 ***

e23 .509 .040 12.580 ***

e24 .404 .033 12.112 ***

e25 .466 .038 12.129 ***

e26 .479 .039 12.412 ***

e27 .506 .040 12.542 ***

e28 .513 .040 12.770 ***

e29 .587 .044 13.461 ***

e30 .456 .043 10.558 ***

e31 .539 .049 11.057 ***

e32 .579 .050 11.662 ***

e33 .545 .045 12.033 ***

e34 .916 .072 12.665 ***

e35 1.047 .080 13.090 ***

e36 .110 .013 8.252 ***

225

Estimate S.E. C.R. P Label

e37 .282 .023 12.444 ***

e38 .342 .027 12.592 ***

e39 .213 .019 11.262 ***

e40 .262 .022 12.062 ***

e41 .245 .024 10.132 ***

e42 .264 .025 10.584 ***

e43 .346 .029 11.852 ***

e44 .292 .025 11.524 ***

e45 .553 .043 12.892 ***

e46 1.221 .095 12.801 ***

e47 1.388 .105 13.211 ***

e48 .553 .057 9.769 ***

e49 1.491 .112 13.371 ***

e50 1.508 .113 13.297 ***

226

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

Ketqua <--- Ondinh -.016

Ketqua <--- Dongluc -.085

Ketqua <--- Quyetdoan -.184

Ketqua <--- Sangtao -.103

Ketqua <--- Hoptac -.108

Ketqua <--- Vanhoa .088

Ketqua <--- TUOI_DD -.025

Ketqua <--- CHUYENMON_DD .412

Ketqua <--- GIOITINH_DD -.266

Result <--- TRINHDO_DD -.159

Vanhoa8 <--- Vanhoa .897

Vanhoa10 <--- Vanhoa .884

Vanhoa3 <--- Vanhoa .886

Vanhoa6 <--- Vanhoa .853

Vanhoa9 <--- Vanhoa .876

Vanhoa7 <--- Vanhoa .869

Vanhoa4 <--- Vanhoa .858

Vanhoa2 <--- Vanhoa .851

Vanhoa5 <--- Vanhoa .813

Vanhoa1 <--- Vanhoa .820

CAU20 <--- Hoptac .792

CAU31 <--- Hoptac .765

CAU34 <--- Hoptac .791

CAU15 <--- Hoptac .750

CAU17 <--- Hoptac .762

CAU21 <--- Hoptac .744

227

Estimate

CAU35 <--- Hoptac .777

CAU18 <--- Hoptac .728

CAU16 <--- Hoptac .743

CAU22 <--- Hoptac .762

CAU1 <--- Hoptac .719

CAU5 <--- Sangtao .830

CAU8 <--- Sangtao .800

CAU10 <--- Sangtao .834

CAU37 <--- Sangtao .833

CAU14 <--- Sangtao .814

CAU12 <--- Sangtao .803

CAU13 <--- Sangtao .781

CAU7 <--- Sangtao .666

CAU24 <--- Quyetdoan .888

CAU23 <--- Quyetdoan .874

CAU6 <--- Quyetdoan .850

CAU32 <--- Quyetdoan .831

CAU2 <--- Quyetdoan .783

CAU39 <--- Quyetdoan .730

CAU38 <--- Dongluc .956

CAU36 <--- Dongluc .871

CAU27 <--- Dongluc .862

CAU28 <--- Dongluc .916

CAU29 <--- Dongluc .890

CAU40 <--- Ondinh .924

CAU30 <--- Ondinh .915

CAU9 <--- Ondinh .878

228

Estimate

CAU3 <--- Ondinh .890

CAU11 <--- Ondinh .808

Ketqua2 <--- Ketqua .720

Ketqua3 <--- Ketqua .658

Ketqua1 <--- Ketqua .871

Ketqua4 <--- Ketqua .624

Ketqua5 <--- Ketqua .641

229

3.5. Kết quả phân tích cấu trúc đa nhóm

3.5.1. Phân tích đa nhóm theo mức độ phụ thuộc vào nhiệm vụ

3.5.1.1. Mô hình bất biến

Model Fit Summary

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 457 7568.562 3998 .000 1.893

Saturated model 4455 .000 0

Independence model 162 22271.582 4293 .000 5.188

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .146 .662 .623 .594

Saturated model .000 1.000

Independence model .599 .192 .162 .185

Baseline Comparisons

NFI RFI IFI TLI Model CFI Delta1 rho1 Delta2 rho2

Default model .660 .635 .805 .787 .801

Saturated model 1.000 1.000 1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

Parsimony-Adjusted Measures

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .931 .615 .746

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 1.000 .000 .000

230

NCP

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 3570.562 3328.798 3819.800

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 17978.582 17515.257 18448.620

FMIN

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 18.921 8.926 8.322 9.550

Saturated model .000 .000 .000 .000

Independence model 55.679 44.946 43.788 46.122

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .047 .046 .049 .997

Independence model .102 .101 .104 .000

AIC

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 8482.562 12009.176

Saturated model 8910.000 43288.701

Independence model 22595.582 23845.717

ECVI

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 21.206 20.602 21.830 30.023

Saturated model 22.275 22.275 22.275 108.222

Independence model 56.489 55.331 57.664 59.614

231

HOELTER

Model HOELTER .05 HOELTER .01

Default model 222 225

Independence model 82 84

3.5.1.2. Mô hình khả biến

Model Fit Summary

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 477 7501.134 3978 .000 1.886

Saturated model 4455 .000 0

Independence model 162 22271.582 4293 .000 5.188

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .144 .664 .624 .593

Saturated model .000 1.000

Independence model .599 .192 .162 .185

Baseline Comparisons

CFI Model NFI Delta1 RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2

Default model .663 .637 .807 .789 .804

Saturated model 1.000 1.000 1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

232

Parsimony-Adjusted Measures

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .927 .615 .745

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 1.000 .000 .000

NCP

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 3523.134 3282.641 3771.105

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 17978.582 17515.257 18448.620

FMIN

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 18.753 8.808 8.207 9.428

Saturated model .000 .000 .000 .000

Independence model 55.679 44.946 43.788 46.122

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .047 .045 .049 .999

Independence model .102 .101 .104 .000

AIC

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 8455.134 12136.085

Saturated model 8910.000 43288.701

Independence model 22595.582 23845.717

233

ECVI

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 21.138 20.537 21.758 30.340

Saturated model 22.275 22.275 22.275 108.222

Independence model 56.489 55.331 57.664 59.614

HOELTER

Model HOELTER .05 HOELTER .01

Default model 223 226

Independence model 82 84

3.5.2. Phân tích đa nhóm theo loại nhóm

3.5.2.1. Mô hình bất biến

Model Fit Summary

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 308 4504.409 2662 .000 1.692

Saturated model 2970 .000 0

Independence model 108 21771.594 2862 .000 7.607

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .139 .737 .706 .660

Saturated model .000 1.000

Independence model .702 .141 .109 .136

234

Baseline Comparisons

Model CFI NFI Delta1 RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2

Default model .793 .778 .904 .895 .903

Saturated model 1.000 1.000 1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

Parsimony-Adjusted Measures

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .930 .738 .839

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 1.000 .000 .000

NCP

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 1842.409 1660.935 2031.677

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 18909.594 18443.707 19382.053

FMIN

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 11.233 4.595 4.142 5.067

Saturated model .000 .000 .000 .000

Independence model 54.293 47.156 45.994 48.334

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .042 .039 .044 1.000

Independence model .128 .127 .130 .000

235

AIC

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 5120.409 5661.389

Saturated model 5940.000 11156.591

Independence model 21987.594 22177.288

ECVI

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 12.769 12.317 13.241 14.118

Saturated model 14.813 14.813 14.813 27.822

Independence model 54.832 53.670 56.010 55.305

HOELTER

Model HOELTER .05 HOELTER .01

Default model 249 254

Independence model 57 58

3.5.2.2. Mô hình khả biến

Model Fit Summary

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 318 4483.866 2652 .000 1.691

Saturated model 2970 .000 0

Independence model 108 21771.594 2862 .000 7.607

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .132 .737 .705 .658

Saturated model .000 1.000

Independence model .702 .141 .109 .136

236

Baseline Comparisons

CFI Model NFI Delta1 RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2

Default model .794 .778 .904 .895 .903

Saturated model 1.000 1.000 1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

Parsimony-Adjusted Measures

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .927 .736 .837

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 1.000 .000 .000

NCP

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 1831.866 1650.851 2020.680

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 18909.594 18443.707 19382.053

FMIN

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 11.182 4.568 4.117 5.039

Saturated model .000 .000 .000 .000

Independence model 54.293 47.156 45.994 48.334

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .042 .039 .044 1.000

Independence model .128 .127 .130 .000

237

AIC

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 5119.866 5678.410

Saturated model 5940.000 11156.591

Independence model 21987.594 22177.288

ECVI

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 12.768 12.316 13.239 14.161

Saturated model 14.813 14.813 14.813 27.822

Independence model 54.832 53.670 56.010 55.305

HOELTER

Model HOELTER .05 HOELTER .01

Default model 249 254

Independence model 57 58

3.5.3. Phân tích đa nhóm theo cỡ nhóm

3.5.3.1. Mô hình bất biến

Model Fit Summary

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 308 4403.764 2662 .000 1.654

Saturated model 2970 .000 0

Independence model 108 21590.804 2862 .000 7.544

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .116 .731 .700 .655

Saturated model .000 1.000

Independence model .713 .143 .110 .138

238

Baseline Comparisons

CFI Model NFI Delta1 RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2

Default model .796 .781 .908 .900 .907

Saturated model 1.000 1.000 1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

Parsimony-Adjusted Measures

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .930 .740 .844

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 1.000 .000 .000

NCP

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 1741.764 1563.266 1928.077

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 18728.804 18265.008 19199.176

FMIN

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 10.982 4.344 3.898 4.808

Saturated model .000 .000 .000 .000

Independence model 53.842 46.705 45.549 47.878

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .040 .038 .042 1.000

Independence model .128 .126 .129 .000

239

AIC

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 5019.764 5254.099

Saturated model 5940.000 8199.661

Independence model 21806.804 21888.974

ECVI

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 12.518 12.073 12.983 13.102

Saturated model 14.813 14.813 14.813 20.448

Independence model 54.381 53.224 55.554 54.586

HOELTER

Model HOELTER .05 HOELTER .01

Default model 255 260

Independence model 57 58

3.5.3.2. Mô hình khả biến

Model Fit Summary

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 318 4393.693 2652 .000 1.657

Saturated model 2970 .000 0

Independence model 108 21590.804 2862 .000 7.544

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .116 .732 .700 .654

Saturated model .000 1.000

Independence model .713 .143 .110 .138

240

Baseline Comparisons

CFI Model NFI Delta1 RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2

Default model .797 .780 .908 .900 .907

Saturated model 1.000 1.000 1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

Parsimony-Adjusted Measures

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .927 .738 .840

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 1.000 .000 .000

NCP

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 1741.693 1563.345 1927.856

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 18728.804 18265.008 19199.176

FMIN

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 10.957 4.343 3.899 4.808

Saturated model .000 .000 .000 .000

Independence model 53.842 46.705 45.549 47.878

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .040 .038 .043 1.000

Independence model .128 .126 .129 .000

241

AIC

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 5029.693 5271.637

Saturated model 5940.000 8199.661

Independence model 21806.804 21888.974

ECVI

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 12.543 12.098 13.007 13.146

Saturated model 14.813 14.813 14.813 20.448

Independence model 54.381 53.224 55.554 54.586

HOELTER

HOELTER HOELTER Model .05 .01

Default model 255 259

Independence model 57 58

242

PHỤ LỤC 5: BẢNG TỔNG KẾT BIẾN VÀ THANG ĐO

ĐỊNH NGHĨA

NGUỒN

ĐO LƯỜNG

NGUỒN

Katzenbach & Smith (1993)

Nhóm làm việc: Một số nhỏ các cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau, cam kết thực hiện một mục đích, mục tiêu hoạt động chung theo cách họ cùng chịu trách nhiệm

Williams & O’Reilly (1998)

Tính đa dạng nhóm: Đa dạng là sự khác biệt giữa các cá nhân trong nhóm làm việc ở bất kỳ thuộc tính nào giúp mỗi người có thể đánh giá bản thân họ khác những người khác như thế nào.

Harrison (1998)

- Độ tuổi - Giới tính - Dân tộc

1. Đa dạng ở cấp bề mặt (surface-level diversity): Là sự khác biệt giữa các thành viên một cách rõ rệt, bao gồm những đặc điểm về nhân khẩu học (độ tuổi, giới tính, chủng tộc/dân tộc). Các đặc điểm này nhìn chung bất biến, dễ quan sát và đo lường được với các quan sát viên

Harrison (1998)

Harrison (2002)

Miliken and Martins (1996)

2. Đa dạng ở cấp độ sâu (Deep-level Diversity): Là sự khác biệt giữa các thành viên về: tính cách, khả năng, niềm tin, giá trị, thái độ. Đa dạng ở cấp độ sâu chỉ có thể phát hiện sau khi các thành viên nhóm cùng làm việc và tương tác với nhau trong thời gian dài.

Dữ liệu về các nhân tố này được thu thập từ các hành vi ngôn từ và phi ngôn biểu hiện qua các quá trình trao đổi, chia sẻ thông tin giữa các cá nhân trong nhóm làm việc.

Miliken & Martins (1996)

Các biến đa dạng ở cấp độ sâu:

Sự đa dạng về trình độ học vấn có ảnh hưởng tích cực đến kết quả nhóm

Đa dạng về trình độ học vấn (Education)

Sự đa dạng về trình độ học vấn có ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ giữa

Sự khác biệt về kỹ năng và kiến thức chuyên môn - Mối quan hệ giữa tính đa dạng về trình độ học vấn và kết

243

ĐỊNH NGHĨA

NGUỒN

ĐO LƯỜNG

NGUỒN

quả nhóm làm việc.

cấp trên và cấp dưới

Cummings (1993)

Tsui & O’Reilly (1989)

Cần xem xét ảnh hưởng của sự đa dạng về trình độ học vấn của các thành viên nhóm đến kết quả của nhóm dưới ảnh hưởng của các biến bối cảnh.

Ancona (1992)

Sự đa dạng về trình độ chuyên môn có ảnh hưởng tích cực đến kết quả nhóm

Bantel (1989)

- Lĩnh vực chuyên môn (Functional Background)

Bunderson (2002)

Jehn (2004)

Mối quan hệ giữa tính đa dạng về chuyên môn với kết quả làm việc nhóm.

Cần xem xét bao quát ảnh hưởng của sự đa dạng về trình độ chuyên môn đến kết quả của nhóm làm việc (chú ý đến bối cảnh và điều kiện đối với quá trình điều hành nhóm – ví dụ cơ chế cho phép các thành viên tham gia vào quá trình ra quyết định của nhóm).

Thang đo 1: O’Reilly (1991) (40 Items)

Chan, 1996

1. Tính linh hoạt

Đa dạng giá trị cá nhân: Được hiểu là sự khác biệt giá trị cá nhân của các thành viên nhóm với những giá trị mà nhóm làm việc sử dụng để điều hành hoạt động của nhóm

2. Khả năng thích nghi

3. Tính ổn định

4. Năng lực dự báo

Chan, 1996

Giá trị cá nhân bao gồm: quan điểm của cá nhân, nguyên tắc, lợi ích của cá nhân và khuynh hướng cá nhân.

5. Tính sáng tạo

6. Khả năng nắm bắt các cơ hội

7. Sẵn sàng thử nghiệm

Giá trị của tổ chức (đặc trưng của tổ chức) là những nguyên tắc, chuẩn mực, truyền thống và bầu không khí của tổ chức.

244

ĐỊNH NGHĨA

NGUỒN

ĐO LƯỜNG

NGUỒN

8. Chấp nhận rủi ro

Chan (1996)

9. Cẩn trọng

Person – Organization Fit: Là thước đo về sự phù hợp giữa giá trị cá nhân của người lao động với giá trị của tổ chức

10. Chủ động

11. Hành động dựa trên nguyên tắc

12. Năng lực phân tích

13. Năng lực cụ thể hóa

14. Tính chính xác

15. Định hướng các thành viên theo đúng mục tiêu của nhóm

16. Sẵn sàng chia sẻ thông tin

17. Định hướng theo chất lượng nguồn nhân lực

18. Công bằng

19. Tôn trọng quyền riêng tư cá nhân

20. Lòng khoan dung

21. Tính điềm tĩnh

22. Sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp

23. Tính quyết liệt trong công việc

24. Tính quyết đoán

25. Định hướng hành động

26. Xác định rõ trách nhiệm mỗi cá nhân

245

ĐỊNH NGHĨA

NGUỒN

ĐO LƯỜNG

NGUỒN

27. Đặt kỳ vọng vào kết quả công việc

28. Tạo các cơ hội để tăng tính chuyên nghiệp cho các thành viên trong nhóm

29. Định hướng trả lương theo năng lực

30. Tạo môi trường làm việc an toàn (Địa điểm, cơ sở vật chất, hành vi của các thành viên)

Cable&Judge, 1996

31. Thưởng xứng đáng với những kết quả công việc tốt

32. Mức độ xung đột/mâu thuẫn giữa các thành viên thấp

33. Phát triển tình bạn ở nơi làm việc

34. Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp

35. Nhiệt tình trong công việc

36. Khả năng làm việc liên tục trong nhiều giờ

37. Xây dựng giá trị khác biệt của nhóm so với các nhóm khác (tinh thần đoàn kết, động lực làm việc, hiệu quả, phong cách làm việc)

38. Định hướng kết quả công việc

39. Năng lực cạnh tranh

246

ĐỊNH NGHĨA

NGUỒN

ĐO LƯỜNG

NGUỒN

40. Năng lực tổ chức tốt

Thang đo 2: 1. Nhóm làm việc đáp ứng tốt những mong muốn cơ bản cuả tôi 2. Nhóm làm việc của tôi có cùng quan điểm trong cách làm việc, giao tiếp, ứng xử giống với cách tôi làm việc, giao tiếp, ứng xử với những người xung quanh mình. 3. Tôi cảm thấy giá trị cá nhân của tôi rất phù hợp với giá trị mà nhóm làm việc của tôi theo đuổi.

Sự đa dạng văn hóa

Thang đo (Theo Lynne Leveson, 2009)

Theo Hoftede (2001)

1.Tôi tin rằng doanh nghiệp nơi tôi đang làm có tồn tại sự đa dạng văn hóa giữa các thành viên

2. Nhóm làm việc của tôi là tập hợp giữa các thành viên có sự đa dạng văn hóa.

Định nghĩa văn hóa: văn hóa bao hàm các phương pháp, cách thức tư duy, biểu lộ cảm xúc, phản hồi thông tin được mã hóa chủ yếu thông qua dấu hiệu đặc trưng của các thành viên đến từ nền văn hóa đó; bao gồm cả các hệ thống các giá trị cốt lõi định hướng cho quan điểm, hành vi và thái độ của các thành viên đến từ nền văn hóa đó

Theo Kossek & Zonia (1993)

3. Tôi tin tưởng rằng tổ chức của tôi khuyến khích tồn tại tính đa dạng văn hóa trong môi trường làm việc của công ty.

4. Tôi tin tưởng rằng các hoạt động quản lý trong tổ chức luôn hỗ trợ cho sự tồn

- Đa dạng văn hóa (Cultural Diversity): Được hiểu là sự khác biệt về tín ngưỡng, ngôn ngữ, cách ăn mặc, chuẩn mực, nguyên tắc giao tiếp, ứng xử, cách thức tư duy, biểu lộ cảm xúc…giữa những người đến từ các cộng đồng văn hóa, tôn giáo khác nhau.

247

ĐỊNH NGHĨA

NGUỒN

ĐO LƯỜNG tại của đa dạng văn hóa trong công việc.

Leveson (2009)

- Nhận thức của các thành viên nhóm về cách quản lý tính đa dạng văn hóa trong nhóm

5. Tôi tin rằng tính đa dạng văn hóa đã được thúc đẩy để phát triển trong tổ chức, nhóm của bạn.

Được hiểu là sự cảm nhận, suy nghĩ của các thành viên trong nhóm làm việc về cách tổ chức quản lý, hỗ trợ các nhóm đa dạng văn hóa.

(Cultural Diversity management perception)

6. Tôi có thể tham gia vào các nhóm không chính thức của công ty (như đi ăn trưa, cà phê ngoài giờ làm việc… với đồng nghiệp)

7. Tôi được phép trò chuyện một cách thường xuyên với các nhân viên khác

8. Tôi được phép trò chuyện một cách thường xuyên với người quản lý

9. Tôi cảm thấy tôi thuộc về (thật sự hòa nhập) với tổ chức của mình

10. Tôi nghĩ rằng ngôn ngữ giao tiếp của tôi thường xuyên bị các đồng nghiệp của tôi hiểu nhầm.

Nguồn

Đo lường

Nguồn

Kết quả làm việc nhóm (Team Performance)

Khái niệm kết quả làm việc của tổ chức

1. Kết quả bao gồm 2 khía cạnh: mức độ đạt được mục tiêu (effectiveness) và cách sử dụng nguồn lực để tạo ra đầu ra của tổ chức (efficiency).

Cordero (1989) (CSDL Sciencedirect-259 tham khảo)

248

ĐỊNH NGHĨA

NGUỒN

ĐO LƯỜNG

NGUỒN

2. Kết quả là mức độ hoàn thành mục tiêu đã đặt ra.

(theo

Dwight (1999) O’Donnel 2002)

(Theo

3. Kết quả là hiệu suất và hiệu quả của mục tiêu hành động.

Neely (1996) O’Donnel 2002)

(1998)

–

Rolstadas (Theo O’Donnel 2002)

4.Kết quả phản ánh mối quan hệ tương tác giữa các biến kết quả: hiệu suất, hiệu quả, chất lượng, năng suất, đổi mới, khả năng sinh lời

and Fujimoto

Clark (1991)Theo O’Donnel

5.Các khía cạnh của kết quả: Tập hợp của các nội dung chất lượng sản phẩm, thời gian và năng suất (mức độ sử dụng các nguồn lực)

Emmanuelides (1993)- (Theo O’Donnel 2002)

6.Các khía cạnh của kết quả: Tập hợp của thời gian thực hiện, năng suất (mức độ sử dụng nguồn lực) và chất lượng của đầu ra.

(1993)-(Theo

Moseng O’Donnel 2002)

7.Các khía cạnh của kết quả: Hiệu suất, hiệu quả và khả năng thích ứng.

(1995)-(Theo

Neely O’Donnel 2002)

8.Các khía cạnh của kết quả: Thời gian, chi phí, chất lượng và sự linh hoạt

Tác giả

Quan điểm của tác giả trong nghiên cứu này: Kết quả (performance) được định nghĩa là quá trình định lượng hoạt động của tổ chức theo hai khía cạnh về mức độ đạt được mục tiêu và cách thức sử dụng nguồn lực sẵn có của tổ chức (effectiveness, efficiency).

249

ĐỊNH NGHĨA

NGUỒN

ĐO LƯỜNG

NGUỒN

Nguồn

Kết quả làm việc của nhóm (Team Performance)

yếu tố chính là:

1. Mức độ nhóm làm việc thực hiện nhiệm vụ so với kết quả đã kỳ vọng

Cohen (1997)

Đo lường 3 - Số lượng và chất lượng các kết quả đầu ra (Hiệu suất, năng suất, thời gian cung ứng, sự hài lòng của khách hàng, sự đổi mới)

2.Kết quả làm việc nhóm là biểu hiện của 3 yếu tố sau:

- Kết quả thực hiện công việc của nhóm

Katzenbach and Smith (1993)

- Thứ hai là thái độ của các thành viên trong nhóm (sự hài lòng của các thành viên nhóm, cam kết và niềm tin)

- Các sản phẩm làm việc mang tính tập thể

- Thứ ba là kết quả thuộc về hành vi (Doanh thu).

- Khả năng học hỏi và phát triển của các cá nhân trong nhóm

3. Kết quả làm việc nhóm bao gồm cả 3 yếu tố:

Campion 1993

- Năng suất làm việc

- Sự hài lòng của các thành viên nhóm

- Khả năng điều chỉnh, dẫn dắt của trưởng nhóm

Macbryde 2003

4. Dựa trên những tổng quan khá chi tiết về khái niệm kết quả làm việc nhóm của các học giả nghiên cứu trong lĩnh vực này, Macbryde (2003) đã tổng hợp và phát triển thành khái niệm sau:

NGUỒN 1987)

2. Nhóm chúng tôi đạt được các mục tiêu nhóm đã đề ra

3.Nhóm chúng tôi đã thực hiện công việc với chất lượng cao

- Quy trình làm việc nhóm: Là mức độ mà các quy trình làm việc nhóm (bao gồm sự chủ động trong việc phát hiện ra lỗi, sửa lỗi, khai thác, phát hiện những cơ hội mới) nhằm thúc đẩy tinh thần hợp tác, phối hợp công việc giữa các thành viên

4.Nhóm chúng tôi làm việc theo đúng mục đích đã được thiết kế

- Kinh nghiệm làm việc nhóm của các thành viên: Là mức độ hình thành kinh nghiệm làm việc nhóm (khả năng học hỏi và sự hài lòng của các thành viên đối với nhóm).

5.Các lỗi quan trọng về chất lượng thường xuyên xảy ra trong nhóm của chúng tôi

Thang đo 2

Hackman (1987)

Dựa trên tính toàn diện của khái niệm và tính phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, tác giả có quan điểm đồng tình với khái niệm của Hackman (2005) và sử dụng khái niệm này trong nghiên cứu.

1. Gần đây, nhóm có đôi chút sụt giảm trong mức độ thực hiện và hoàn thành công việc so với trước đây.

2. Những người sử dụng hoặc tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của nhóm thường xuyên phàn nàn

Edmonson sử dụng định nghĩa về kết quả làm việc nhóm của Hackman 1987

3. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của nhóm được cải thiện theo thời gian

4. Các lỗi quan trọng về chất lượng thường xuyên xảy ra trong nhóm này

5. Các bộ phận khác trong công ty khi phối hợp công việc với nhóm thường

Edmonson

252

ĐỊNH NGHĨA

NGUỒN

ĐO LƯỜNG phàn nàn về các hoạt động chức năng của nhóm.

NGUỒN (1999)- Harvard University

Thang đo 3

1. Nhóm này đáp ứng hoặc vượt trên mong đợi của khách hàng

2. Nhóm này thực hiện công việc rất tuyệt vời

(Dựa trên cứu nghiên của Hackman 1987) – 450 references

3. Các lỗi chất lượng quan trọng thường xuyên xảy ra trong các sản phẩm của nhóm này

4. Nhóm này càng ngày càng hoạt động tốt hơn