PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP VÂN TRUNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ

PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP VÂN TRUNG

TÓM LƯỢC Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả, bằng sự phối

hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm soát các nguồn lực trong tổ chức. (Management Angelo Kinicki, Williams, Mc

Graw Hill Irwin- New York 2006).

Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các

công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân

cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc,

nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của

tổ chức.

Với luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH thiết bị

công nghiệp Vân Trung” em đã đưa vào 2 phần:

Phần lý luận: Liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền và phân tích thực trạng

tại Công ty, em đã nêu ra được vấn đề tồn tại của Công ty và đưa ra được những giải

pháp như: xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, bố trí và sử

dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cường phối hợp hoạt động giữa ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty…

Phần thực tế: cụ thể hóa các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các câu hỏi trong phiếu điều tra, gắn kết số liệu với các vấn đề, sử dụng các phương pháp thống kê để hỗ trợ

cho việc xử lý thông tin thu thập được từ các phiếu điều tra trắc nghiệm có số lượng tương đối lớn. Trên cơ sở đó, em sẽ đi sâu phân tích nhằm thấy rõ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. Từ đó đưa ra những

đề xuất, giải pháp thực sự hữu hiệu và khả thi nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty.

LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ phía thầy cô, các anh chị trong công ty TNHH thiết bị công nghiệp Vân Trung.

Lời đầu tiên cho em xin gửi tới nhà trường lời cảm ơn chân thành nhất vì đã cung cấp

cho em những kiến thức về chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp thương mại cũng như

tạo điều kiện cho em được tiếp cận thực tế. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo Th.S Hoàng Thị Phi Yến.

Trong thời gian làm chuyên đề tốt nghiệp, em đã nhận được sự hướng dẫn tận tình, cô

đã giúp đỡ em rất nhiều trong trong việc bổ sung và hoàn thiện kiến thức còn thiếu để

hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này một cách tốt nhất. Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn tới quý công ty TNHH Thiết bị công

nghiệp Vân Trung, đặc biệt là các anh, chị trong phòng Hành chính-nhân sự đã giúp

em tiếp cận với thực tế về tình hình hoạt động cũng như phát triển của công ty. Trong

thời gian thực tập tại Công ty, em đã được cung cấp những tài liệu quý báu giúp em

hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

Tuy nhiên, do thời gian, điều kiện có hạn và cách tiếp cận còn nhiều hạn chế về

kiến thức cũng như kinh nghiệm cho nên khóa luận này cũng không tránh khỏi những

khiếm khuyết, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để khóa

luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn Sinh viên

Nguyễn Thị Hoa

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ

PHÂN QUYỀN ......................................................................................................... 10

1.1 Các khái niệm có liên quan .................................................................................. 10

1.1.1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức ............................................................................. 10

1.1.2 Khái niệm về phân quyền.................................................................................. 10

1.1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ............................... 10

1.2 Nội dung cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp .................................. 11

1.2.1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ...................................................................... 11

1.2.1.1 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ............................................. 11

1.2.1.2 Các nguyên tắc tổ chức của doanh nghiệp ...................................................... 11

1.2.1.3 Một số mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp .......................................... 12

1.2.2 Phân quyền trong doanh nghiệp ........................................................................ 17

1.2.2.1 Nguyên tắc khi phân quyền ............................................................................ 18

1.2.2.2 Các yêu cầu khi phân quyền ........................................................................... 18

1.2.2.3 Quá trình phân quyền .................................................................................... 18

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền ................................ 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ

PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP VÂN TRUNG ..

.................................................................................................................................. 23

2.1 Khái quát về doanh nghiệp .................................................................................. 23

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH

Thiết bị công nghiệp Vân Trung ................................................................................ 25

2.2.1 Đánh giá tổng quan ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới tình hình cơ cấu tổ

chức

và phân quyền ở công ty ............................................................................................ 25

2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường bên trong ............................................................ 25

2.2.1.2 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ............................................................ 26

2.2.2 Phân tích kết quả dữ liệu thu thập được ............................................................ 28

2.2.2.1 Phân tích dữ liệu sơ cấp ................................................................................. 28

2.2.2.2 Phân tích dữ liệu thứ cấp ................................................................................ 33

2.3 Kết luận về thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH Thiết bị

công nghiệp Vân Trung ............................................................................................. 37

2.3.1 Những thành công đạt được và nguyên nhân trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức

và

phân quyền của Công ty ............................................................................................ 37

2.3.1.1 Những thành công .......................................................................................... 37

2.3.1.2 Nguyên nhân thành công ................................................................................ 38

2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân trong cơ cấu tổ chức và phân quyền

của

Công ty ...................................................................................................................... 38

2.3.2.1 Những tồn tại ................................................................................................. 38

2.3.2.2 Nguyên nhân tồn tại ....................................................................................... 38

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ VỚI THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP VÂN

TRUNG .........................................................................................................................

.................................................................................................................................. 40

3.1 Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới năm 2015 ..................... 40

3.2 Quan điểm giải quyết thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH

Thiết bị công nghiệp Vân Trung ................................................................................ 40

3.3 Các đề xuất, kiến nghị về cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH Thiết

bị

công nghiệp Vân Trung ............................................................................................. 41

3.3.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty ........................................................... 41

3.3.2 Tái cơ cấu nhân viên trong công ty ................................................................... 43

3.3.3 Bồi dưỡng trình độ cán bộ công nhân viên ........................................................ 44

3.3.4 Hoàn thiện công tác phân quyền trong công ty .................................................. 44

3.4 Một số kiến nghị khác.......................................................................................... 46 3.4.1 Ứng dụng công nghệ hiện đại vào quản lý ........................................................ 46

3.4.2 Sử dụng các biện pháp khích lệ, động viên nhân viên trong Công ty ................. 47

3.4.3 Hoàn thiện công tác tổ chức nơi làm việc cho nhân viên ................................... 47

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động trong Công ty theo trình độ ............................................. 26

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát về thưc trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại

Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung ....................................................... 29

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung qua một số năm từ 2010– 2012 ................................................................ 34

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

theo giới tính và phòng ban năm 2012 ....................................................................... 35

DANH MỤC HÌNH VẼ Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức trực tuyến ........................................................................ 13

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo chức năng ................................................................. 14

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổ chức theo ngành hàng kinh doanh ............................................. 15

Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ chức theo khu vực ..................................................................... 15

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng ............................................. 16

Sơ đồ 1.6: Cơ cấu tổ chức theo ma trận ..................................................................... 17

Sơ đồ 1.7: Mô hình tổ chức hỗn hợp .......................................................................... 18

Sơ đồ 1.8: Mối quan hệ Cấu trúc-Chiến lược của A. Chandler ................................... 21

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung ............... 36

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức mới của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

.................................................................................................................................. 44

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài Một yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp muốn khẳng định vị trí của mình trên

thương trường thì luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với điều kiện

thị trường. Như vậy mới có thể góp phần không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm sao xây

dựng cho mình cơ cấu tổ chức và phân quyền hợp lý. Bởi lẽ khi có một cơ cấu tổ chức

quản lý hợp lý, phân quyền đúng đắn thì mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực,

giúp cho việc ra các quyết định chính xác và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động nhằm đạt được mục đích chung đề ra.

Sau hơn 6 năm xây dựng và trưởng thành, hiện nay công ty TNHH Thiết bị

công nghiệp Vân Trung đã cung cấp hơn 40 loại mặt hàng máy móc phục vụ cho sản

xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại Công ty, em

nhận thấy Công ty mặc dù đã có các phòng ban khá đầy đủ song sự phối hợp giữa các

phòng ban còn lỏng lẻo, phân công nhiệm vụ chưa rõ ràng, hệ thống kiểm soát và

đánh giá công việc chưa hoàn thiện, phần mềm quản lý lạc hậu, việc đào tạo, nâng cao

trình độ chuyên môn của nhân viên chưa tốt…

Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động trong

thời gian tới và khắc phục được những tồn tại hiện có, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức

và phân quyền ở Công ty Thiết bị công nghiệp Vân Trung là tất yếu khách quan, là

nhu cầu cấp bách. Qua đó giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh để phát

triển mạnh hơn trong nền kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiện được quá trình sản

xuất kinh doanh, tiết kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí, sử dụng hiệu quả

những nguồn lực.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài Đề tài hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại các công ty được rất nhiều sinh viên lựa chọn làm đề tài để thực hiện khóa luận tốt nghiệp, luận văn tốt nghiệp. Sau đây em xin đưa ra một số đề tài như vậy: Sinh viên Lê Đức Sơn- Lớp 41A1- Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Thương mại và Sản xuất da Đại Lợi”, năm 2009.

Sinh viên Tạ Thị Chinh- Lớp 42A1- Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận

văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Cường Giang”, năm 2010.

Sinh viên Lê Thúy An- Lớp 43A4- Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận văn

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty cổ phần Intimex trên địa bàn Hà

Nội” năm 2011.

Sinh viên Hoàng Thị Mai- Lớp 43A2- Trường Đại hoạc Thương Mại với đề tài

luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty cổ phần xây dựng

ALINE ” năm 2011

Sinh Viên Nguyễn Thị Mai Phương-Lớp 44A1-Trường Đại học Thương Mại với khóa luận “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty Cổ Phần quốc tế

Đông Á” năm 2012.

Sinh viên Phạm Thị Nhung - Lớp 44A2- Trường Đại học Thương Mại với đề tài

khóa luận “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH một thành

viên Nhật Linh”, năm 2012.

Trong các luận văn và khóa luận trên đề cập tới nhiều góc độ khác nhau của

công tác hoàn thiện co cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp thương mại

nhưng chưa có đề tài tào trùng với đề tài khóa luận mà em đã lựa chọn. Do chưa có

công trình nghiên cứu nào liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty

TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung nên đề tài khóa luận “Hoàn thiện cơ cấu tổ

chức và phân quyền tại công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung ” là hoàn toàn

mới.

3. Mục đích nghiên cứu Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty TNHH Thiết bị

công nghiệp Vân Trung. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị công nghiệp Vân Trung trong thời gian tới, định hướng đến năm 2015.

Về không gian: Đề tài được nghiên cứu công ty TNHH Thiết bị công nghiệp

4. Phạm vi nghiên cứu Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị công nghiệp Vân Trung trong những năm gần đây, tập trung vào 3 năm 2010, 2011, 2012. Dựa trên cơ sở đó, định hướng giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty từ năm 2013 đến năm 2015. Vân Trung, địa chỉ: Số 1, ngõ 4A, Phú Diễn, Từ Liêm, Hà Nội.

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp quan sát trực tiếp: Ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi

ứng xử của các nhà quản trị, các nhân viên làm việc trong đơn vị thực tập.

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm bằng bảng câu hỏi: Em đã xây dựng hai loại

phiếu điều tra trắc nghiệm: 5 phiếu cho đối tượng là nhà quản trị là giám đốc và các

trưởng phòng vì họ là những người đứng đầu mỗi bộ phận và nắm quyền trong tổ chức

và 7 phiếu cho nhân viên vì họ là những người trực tiếp tham gia vào cơ cấu tổ chức và chịu sự phân quyền. Sau đó gửi phiếu điều tra tới các đối tượng này trong Công ty để

thu thập được những thông tin cần thiết.

- Phương pháp phỏng vấn: Có những vấn đề về cơ cấu tổ chức và phân quyền của

Công ty mà phiếu điều ta chưa thể làm rõ được, do vậy em đã tiến hành phỏng vấn

chuyên sâu với nhà quản trị của công ty. Để thực hiện công việc này em đã xây dựng

những câu hỏi dài và phức tạp hơn nhằm có được đầy đủ hơn các dữ liệu về khách thể

nghiên cứu. Đối tượng được lựa chọn là Giám đốc vì Giám đốc chính là người nắm

được tình hình cơ cấu tổ chức và phân quyền trong công ty một cách tổng quát nhất.

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Từ phía Công ty: báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính,

tình hình cơ cấu lao động.

- Từ các công trình nghiên cứu trước: luận văn tốt nghiệp khóa 41, 42, 43 và 44

Khoa Quản trị doanh nghiệp- Đại học Thương mại.

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 5.2.1 Thống kê phân tích

Lập bảng thống kê số liệu, thống kê thông tin, sử dụng phương pháp phân tích kinh tế, phân tích thông tin để đánh giá sự thay đổi cũng như nguyên nhân của sự thay đổi đó và ảnh hưởng của nó tới khách thể nghiên cứu. 5.2.2 So sánh đối chứng Sử dụng phương pháp so sánh đối chứng để so sánh các chỉ tiêu về số tương đối và tương đối giữa các năm sẽ được lập để thấy được sự khác biệt, sự thay đổi qua các

năm.

5.2.3 Phân tích tổng hợp

Trên cơ sở thu thập các số liệu, thông tin trên phiếu điều tra, kết quả phỏng vấn,

quan sát trực tiếp. Sau đó tổng hợp đánh giá và phân tích để thấy được từ tổng quan đến chi tiết về thực trạng về cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty TNHH Thiết bị

công nghiệp Vân Trung.

6. Kết cấu đề tài Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung

của luận văn tốt nghiệp đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty

TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung” gồm ba chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong

doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của

Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của

Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

VÀ PHÂN QUYỀN

1.1 Các khái niệm có liên quan

1.1.1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức Tổ chức

Tổ chức là việc xác định những công việc cần làm và những người làm các công việc đó, xác định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân

cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc

nhằm thiết lập môi trường thuận lợi cho mỗi các nhân, mỗi bộ phận nhằm đóng góp

vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành

một chỉnh thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vu và quyền hạn rõ ràng nhằm tạo nên

một môi trường thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới

mục tiêu chung của tổ chúc.

1.1.2 Khái niệm về phân quyền Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá

nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.

1.1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Do những áp lực từ môi trường cạnh tranh đòi hỏi cần thiết phải có sự thay đổi

để hoàn thiện tổ chức, bộ máy quản trị của doanh nghiệp. Những áp lực cơ bản là:

- Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ. - Chất lượng sản phẩm và chu trình giap hàng phải ngắn hơn - Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và công nghệ - Nhu cầu tiêu dùng của xã hội ngày càng cao - Những thay đổi về chính trị, xã hội - Khuynh hướng toàn cầu hóa kinh doanh

Ngày nay quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách hết sức nhanh chóng và không một quốc gia nào có thể đứng ngoài xu hướng này được. Việc toàn cầu hóa này là cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng là thách thức đối với các doanh

nghiệp về khoa học công nghệ, vốn và nhất là về trình độ quản lý. Sự thay đổi thường xuyên của thị trường, sự phát triển của các đối thủ cạnh

tranh bắt buộc doanh nghiệp phải có những cách nhìn mới, tư duy mới và biện pháp

chiến lược sản xuất kinh doanh mới và thay đổi cả cách quản trị để thích nghi với môi

trường. Để làm được điều đó các doanh nghiệp phải có sự hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ

máy hoạt động kinh doanh sao cho phù hợp. Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên môn hóa có thể đáp ứng yêu cầu của

hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường ngày càng khắc nghiệt như hiện nay là

nhiệm vụ của doanh nghiệp. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải

hoàn thiện bộ máy quản trị của mình để phát huy được vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản trị để thực hiện được những mục tiêu của chiến lược phát

triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Bộ máy quản trị là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản trị. Hoàn

thiện bộ máy quản trị, làm cho bộ máy quản trị có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản trị phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh và mọi đặc điểm của doanh nghiệp

Như vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có bộ máy quản

trị có hiệu quả.

1.2 Nội dung cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp

1.2.1 Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp gồm có 3 đặc điểm sau:

 Tính tập trung Đặc trưng này phản ánh mức độ tập chung hay phân tán quyền lực của tổ chức hay bộ

phận.

 Tính phức tạp Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong tổ chức. Nếu cơ cấu tổ chức có nhiều cấp,

nhiều khâu với mối quan hệ phức tạp thì cơ cấu tổ chức có tính phức tạp cao và ngược

lại, nếu cơ cấu tổ chức có ít cấp, ít khâu thì cơ cấu tổ chức có tính phức tạp thấp.

 Tính tiêu chuẩn hóa Đặc trưng này phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân thông qua các chính sách và thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy chế. Nếu mức độ ràng buộc cao và chặt chẽ thì tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh cho tổ chức.

1.2.1.2 Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Để xây dựng một cơ cấu hợp lý, đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ một số nguyên tắn sau đây: Nguyên tắc cơ bản: Cơ cấu tổ chức phải đi theo và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh. Đây là nguyên tắc rất quan trọng và cơ bản trong việc

hình thành một mô hình bộ máy quản trị. Nếu vi phạm nguyên tắc này sẽ dẫn tới sự suy

giảm hoạt động của tổ chức, gây ra hiện tượng chồng chéo, trùng lặp hoặc bỏ trống các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức.

Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp đều được thiết lập các mối

quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra

của doanh nghiệp.

Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo khả năng thích

ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệ thống

Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo tính chính xác của

thông tin được sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động trong doanh nghiệp.

Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức phải được tổ chức sao cho chi phí bỏ ra trong quá

trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất.

1.2.1.3 Một số mô hình cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Tùy theo đặc điểm, ưu, nhược điểm và các điều kiện áp dụng, mỗi doanh nghiệp có thể

lựa chọn được mô hình tổ chức bộ máy quản trị thích hợp và đáp ứng được yêu cầu cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 3

Đặc điểm: Đây là một trong những loại hình cơ cấu đầu tiên và là dạng của tổ

chức trong đó nhà quản trị là người đưa ra hầu hết các quyết định . Nhà quản trị cố gắng giám sát mọi hoạt động trong tổ chức, việc hợp tác giữa các thành viên là dưới sự

giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị.

Ưu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, nhanh chóng, linh hoạt với chi phí quản lý thấp.

Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng

hợp. Cơ cấu này có mức chính thức hóa thấp nên các cá nhân không thể hiểu biết được một cách rõ rang trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Kiểu cơ cấu này có thể làm cho bộ

máy quản lý rơi vào tình trạng quá tải. Do đó, cơ cấu này chỉ áp dụng đối với các

doanh nghiệp quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.

 Cơ cấu tổ chức theo chức năng Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo chức năng 2 Lãnh đạo chức năng 1

Đặc điểm: Cơ cấu này chia tổ chức thành các tuyến chức năng, mỗi tuyến là một bộ

phận đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ chức.

Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện

cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình đồng thời tích lũy được

kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh

đạo chung những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành

thạo hơn, thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh đạo. Cơ cấu này còn giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và vấn đề phối hợp nội bộ trong lĩnh vực chuyên môn. Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều lãnh đạo khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ một thủ trưởng vì vậy dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ rang, thiếu kỉ luật chặt chẽ. Mỗi cấp dưới sẽ chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên, xảy ra mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo. Sự phối hợp hoạt động của người lãnh đạo chung với người lãnh đạo chức năng ngày càng khó khăn hơn khi khối

lượng các vấn đề chuyên môn tăng lên. Mô hình này phù hợp với tổ chức doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.

 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo ngành hàng kinh doanh Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổ chức theo ngành hàng kinh doanh

Lãnh đạo doanh nghiệp

Phụ trách ngành hàng B Phụ trách ngành hàng A Phụ trách ngành hàng C

Đặc điểm: Đây là cơ cấu tiêu biểu cho loại hình cơ cấu tổ chức hiện đại với những đặc

điểm cơ bản là chia doing nghiệp thành các nhánh mà mỗi nhánh sẽ đảm nhận toàn bộ

hoạt động kinh doanh theo một ngành hàng hay một mặt hàng nhất định.

Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh có thể dễ dàng

đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Cơ cấu này tạo cho giám đốc các

bộ phận có thể linh hoạt xử lý các tình huống kinh doanh. Đảm bảo sự phối kết hợp và

liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiêp.

Nhược điểm: Trong nhiều hoạt động hay công việc có thể trùng lặp trong các bộ

phận khác nhau dẫn tới chi phí và giá thành tăng lên. Không phát huy được đầy đủ

năng lực, sở trường của nhân viên, khó thu hút được chuyên gia giỏi.

 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo khu vực Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ chức theo khu vực

Tổng giám đốc

Giám đốc khu vực 2 Giám đốc khu vực 1 Giám đốc khu vực 3

Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực là một cơ chế phối hợp hữu hiệu để tập

chung các đơn vị khác nhau của công ty có sản phẩm và dịch vụ quan hệ với nhau. Cơ

cấu này phân chia doanh nghiệp thành các chi nhánh mà mỗi chi nhánh thực hiện hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp theo từng khu vực địa lý. Đứng đầu mỗi chi nhánh là giám đốc khu vực.

Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực làm giảm bớt phạm vi công việc cần phải

tiến hành trực tiếp của cấp quản trị, giúp cho họ có thêm điều kiện để đầu tư hoạt động

chiến lược, tiết kiệm được chi phí đi lại cho nhân viên bán hàng, tạo dựng được các điều kiện thuận lợi do môi trường địa lý tự nhiên tạo ra nhất là các yếu tố đầu vào với

chi phí thấp và ít rủi ro.

Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị

tổng hợp. Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tán nguồn lực và khó khăc ho việc kiểm soát hơn.

 Cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng

Tổng giám đốc

Giám đốc khách hàng loại 1 Giám đốc khách hàng loại 2 Giám đốc khách hàng loại 3

Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng chia doanh nghiệp thành các nhánh mà mỗi nhánh là một bộ phận đảm nhận mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó. Ưu điểm: Cơ cấu này cho phép toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hướng vào kết quả cuối cùng , cho phép và đòi hỏi nhà quản trị các bộ phận phải hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với từng sản phẩm và dịch vụ. Điều đó cho phép bộ phận quản trị cao nhất không phải bận tâm đến việc điều hành các sự việc hằng ngày mà có thể tập chung

Nhược điểm: Cơ cấu này tạo ra rất nhiều sự trùng lặp về các hoạt động chức vào chiến lược dài hạn.

năng và sử dụng các nguồn lực, điều này sẽ dẫn tới việc lãng phí, gây ra tốn kém và

giảm hiệu quả.

 Cơ cấu tổ chức ma trận Sơ đồ 1.6: Cơ cấu tổ chức theo ma trận

Người lãnh đạo hệ thống

Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B

Đề án 1

Đề án 2

Đặc điểm: Nó có thể thỏa mãn được đồng thời 2 yêu cầu của môi trường kinh

doanh là đáp ứng các đòi hỏi về kỹ thuật và công nghệ cao, thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. Đáp ứng được yêu cầu về trao đổi thông tin giữa các cá nhân, các nhóm, các khu vực mà từng cơ cấu tổ chức không đáp ứng được. Cơ cấu ma trận có hai hệ thống cặp đôi (theo chức năng và theo mặt hàng, theo khu vực…) trong đó bao trùm lên về những mặt hàng cụ thể về một dự án hoặc một chương trình của doanh nghiệp. Ưu điểm: Có tính năng động cao, dễ di chuyển cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau, sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng được cán bộ có chuyên môn

cao. Giảm bớt sự cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án. Nhược điểm: Tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến vì vậy dễ nảy sinh

mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh, có sự tranh chấp về quyền lực giữa các bộ

phận và khó kiểm soát.

 Mô hình tổ chức hỗn hợp Sơ đồ 1.7: Mô hình tổ chức hỗn hợp

Lãnh đạo doanh nghiệp

PCT kỹ thuật PCT marketing PCT tài chính PCT sản xuất

Tổng giám đốc sản phẩm A Tổng giám đốc sản phẩm B

Giám đốc khu vực 1 Giám đốc khu vực 2 Giám đốc khu vực 1 Giám đốc khu vực 2

Đặc điểm: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để khai

thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, tận dụng các ưu điểm và khắc phục những

hạn chế của các cấu trúc được kết hợp.

Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức và rèn luyện cho

các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp.

Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm

của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát.

1.2.2 Phân quyền trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Nguyên tắc phân quyền

- Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn cho

người dưới quyền mình, phải có quy định rõ ràng và được công bố công khai.

- Không giao quyền vượt cấp: nhà quản trị khi trao quyền, chỉ có thể trao cho từng

cấp, không thể vượt cấp

- Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị thông qua việc định ra các tiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ ràng để

nắm được kết quả công việc của người dưới quyền.

- Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dưới cần phải phù hợp

với tính chất, quy mô, phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khả năng của họ. 1.2.2.2 Yêu cầu khi phân quyền

- Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy nhiên

sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị.

- Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền

ra những quyết định.

Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra giá

trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con người và nhiệm

vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân công theo chiều ngang.

- Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định cho các

cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao quyền rồi,

vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc

thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền.

- Chấp nhận thất bại của cấp dưới. Để khai thác được tối đa nguồn lực chất xám

trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết các

vấn đề cho các cấp. Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn thất

bại. Và khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền.

- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Cơ cấu tổ chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này kết

hợp với nhau. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viên con

người. Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một công cụ

để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt. 1.2.2.3 Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp * Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền

Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp: - Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định mang tính chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trung gian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vào các quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ.

- Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trị khu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng.

- Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra các quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì. Ít nhà

quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý. Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để tập

trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách

nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn.

* Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ

thay mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với

trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng.

* Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ

Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy

định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng

quyền lực phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả

xấu.

* Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ

Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp

trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự kiểm

soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được giao quyền

để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay

không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó không

thực sự hữu hiệu. nghệ sẽ làm giảm thời gian thực hiện một nhiệm vụ cụ thể.

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp

 Nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp.

Và khi chiến lược cơ bản của doanh nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợp với chiến lược. Khi doanh nghiệp áp dụng

một chiến lược mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ trở nên

không còn thích hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ

chức nếu không sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút. Cơ cấu tổ chức mới hình

thành sẽ là phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng

và năng lực của họ. Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành viên trong tổ

chức cũng sẽ thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó.

- Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt

nhất chức năng, nhiệm vụ của mình.

Các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằng

những công việc, chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng các

nguồn lực cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ. Cơ cấu tổ

chức và phân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó. Một điều rõ ràng là

một doanh nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanh

nghiệp dịch vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền.

- Công nghệ của doanh nghiệp: Công nghệ của doanh nghiệp đòi hỏi hình thành

tương ứng một phương thức phân công nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các

đơn vị thực hiện các nhiệm vụ. Trong doanh nghiệp, công nghệ được sử dụng càng

hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ

chức càng giản đơn, tầm hạn của nhà quản trị cũng sẽ rộng hơn.

- Quy mô của doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ chức càng

phức tạp, bởi vì quy mô lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị

nên tạo ra nhiều mối quan hệ phức tạp trong tổ chức. Và để có thể tập trung vào công

tác chiến lược của công ty đòi hỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy

nhiệm, ủy quyền cho nhà quản trị cấp dưới. Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị cấp cao lại vừa phát huy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn.

- Con người và trang thiết bị: Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị với nhau. Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ chuyên môn, ý thức kỷ luật cao…làm tăng khả năng làm việc độc lập, giảm việc hướng dẫn và kiểm soát. Từ đó làm tăng tầm hạn quản trị của nhà quản trị, làm cho tổ chức ít có tầng nấc trung gian.

Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công

việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn. Tuy nhiên việc đầu tư vào trang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào khả năng

tài chính của doanh nghiệp. Do dó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản trị phải tính

đến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được.

 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp

* Môi trường chung

- Môi trường kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân quả

trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi

nhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cơ cấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp

không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt để

thích nghi với hoàn cảnh.

- Môi trường pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi

trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳng

trước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định

cơ cấu tổ chức. Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện, thường xuyên thay

đổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh theo để phù hợp với pháp quy.

- Môi trường chính trị- xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác phát

triển, chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh

nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơ cấu tổ

chức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường chính trị xã hội bất

ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị co cụm

lại.

- Môi trường văn hóa: văn hóa, lối sống, phong tục tập quán…sẽ tác động hình thành nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, quốc gia và hình thành văn hóa từng doanh nghiệp. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc họ phải thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc trưng riêng của các nhóm khách hàng tương ứng. Và văn hóa doanh nghiệp tác động đến cách doanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên ngoài, ảnh hưởng

tới môi trường nội bộ. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp

* Môi trường đặc thù

- Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc

về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chức phục

vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp. Ví dụ như

với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu theo sản phẩm, nếu

ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng… Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệu

cho việc đáp ứng ngày càng cao như cầu của khách hàng.

- Người cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật liệu,

thông tin…cho doanh nghiệp. Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất lượng, giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chất

lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở để ra các quyết

định quản trị bao gồm cả về cơ cấu tổ chức và phân quyền.

- Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của

khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng.

Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung

mọi cô gắng để đáp ứng một cách ngày càng đầy đủ và chính xác đòi hỏi của khách

hàng. Điều này dẫn đến các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ cấu tổ chức

cho phép khai thác lợi thế cạnh tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó phát triển các

lợi thế mới.

- Chính sách quản lý của Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp: Tùy theo mục tiêu phát triển từng thời kỳ, Nhà nước sẽ có những chính sách

tương ứng cho từng ngành nghề để vừa phát triển nền kinh tế một cách mạnh mẽ, bền

vững lại vừa hình thành cơ cấu kinh tế hợp lý, hài hòa. Các chính quản lý của Nhà

nước có thể tác động tới doanh nghiệp như một sự hỗ trợ tích cực, tạo ra động lực cho sự phát triển sản xuất kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới chiến lược hay nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Và ngược lại. Vậy, tóm lại các doanh nghiệp khi xây dựng cơ cấu tổ chức cho mình bên cạnh việc chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị chung, thì còn phải quan tâm đến các chính sách quản lý riêng của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực mình đang, sẽ tham gia hoạt động.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP VÂN TRUNG

2.1 Khái quát về doanh nghiệp Tên doanh nghiệp: công ty TNHH thiết bị công nghiệp Vân Trung

Tên tiếng Anh: Van Trung Machinery Company Limited Tên viết tắt: VMC

Địa điểm: Số 1, ngõ 4A, Phú Diễn, Từ Liêm, Hà Nội

Thành lập ngày 12/11/2006

Giám đốc: Dương Văn Oanh. Chức năng, nhiệm vụ của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

- Chức năng:

Kinh doanh các lại máy móc phục vụ công nghiệp, xây dựng và cung cấp dịch vụ.

- Nhiệm vụ:

+ Tuân thủ các chính sách chế độ quản lý kinh tế, thực hiện tốt các chính sách cán bộ,

quản lý tài sản, tiền lương, công tác phân phối lao động, đào tạo bồi dưỡng nâng cao

trình độ văn hóa, tay nghề nghiệp vụ cho nhân viên, quan tâm đến đời sống của họ

trong công ty.

+ Xây dựng và thực hiện kế hoạch, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh thúc đẩy Công ty phát triển, đẩy mạnh đầu tư, áp dụng khoa học công nghệ tiên

tiến và công nghệ mới nhằm tạo ra những dịch vụ tốt nhất.

+ Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, ổn định tình hình tài chính nhằm thực

hiện chiến lược kinh doanh của công ty, đảm bảo có lãi.

+ Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước

Ngành nghề kinh doanh : 1. Tư vấn chuyển giao công nghệ, đào tạo dạy nghề. 2. Sản xuất lắp đặt máy vi tính, phần mềm máy vi tính. 3. Dịch vụ bảo trì và sửa chữa máy móc, thiết bị. 4. Kinh doanh : - Máy công cụ , phầm mềm máy CNC (gia công cơ khí ) - Dụng cụ đo chính xác trong ngành cơ khí . - Thiết bị đo đạc bằng tia Laser trong ngành xây dựng . - Tắckê – bulông – hóa chất liên kết trong ngành xây dựng . - Máy hàn hồ quang một chiều, xoay chiều, Máy hàn MIG - MAG, Máy hàn TIG

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty

TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung. 2.2.1 Đánh giá tổng quan ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới tình hình cơ cấu

tổ chức và phân quyền ở công ty. 2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường bên trong

* Chiến lược và mục tiêu của Công ty: Chiến lược đề ra mục tiêu cho Công ty trong những năm tới là phấn đấu đảm

bảo sự ổn định trong mọi hoạt động nhằm cung cấp những sản phẩm và dịch vụ thỏa

mãn nhu cầu của thị trường góp phần nhiều hơn nữa cho cộng đồng và sự phát triển

của đất nước. * Quy mô của doanh nghiệp: Đến nay, sau hơn 6 năm hoạt động Công ty TNHH Thiết

bị công nghiệp Vân Trung đã mở rộng quy mô ra gấp nhiều lần. Công ty đã không chỉ

hoạt động trong lĩnh vực thương mại mà đã mở rộng sang cung cấp dịch vụ. Cùng với

việc mở rộng quy mô hoạt động như vậy, cơ cấu tổ chức của công ty đã có rất nhiều

thay đổi qua các thời kỳ. Các phòng ban được thành lập, được chuyên môn hóa chức

năng, cơ cấu tổ chức và phân quyền được thay đổi theo hướng mở rộng để thích nghi

với thực tiễn sản xuất kinh doanh.

* Con người

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động trong Công ty theo trình độ

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Trình độ

Đại học 9 9 7

Cao đẳng 3 5 14

Trung cấp 6 8 4

Lao động phổ thông 3 4 8

Tổng số lao động 21 26 33

(Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự) Hiện nay trong công ty có 21 người có trình độ đại học và cao đẳng. Ban giám đốc và các trưởng phòng đều tốt nghiệp đại học chính quy. Không những vậy, họ còn có bề dày kinh nghiệm trong công tác. Bên cạnh đó là đội ngũ nhà quản trị trẻ, giàu nhiệt huyết và sáng tạo có thể đảm đương được nhiệm vụ của mình trong tổ chức. Tuy nhiên các nhà quản trị này hầu như lại chỉ tập trung vào chức năng của phòng ban mình làm hạn chế tầm nhìn, giảm tính phối hợp giữa các bộ phận và tính linh hoạt của tổ chức kém.

* Công nghệ của doanh nghiệp

Với việc hoạt động trên hai lĩnh vực là kinh doanh máy móc và cung cấp dịch vụ, Công ty đã trang bị các loại thiết bị văn phòng, các phần mềm quản lý, các thiết bị sản xuất…

Tuy nhiên các loại thiết bị này đã lạc hậu, chưa ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt

động quản lý, hệ thống máy tính chưa được tích hợp với các phần mềm quản lý hiện

đại… Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới cơ cấu tổ chức của công ty. Đơn cử là phần mền quản lý siêu thị hiện nay đã lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản lý về số

liệu như: trưng bày hàng hóa, quản lý nhập hàng, quản lý hàng tồn kho… theo xu

hướng của bán lẻ hiện đại làm gia tăng công việc cho nhà quản lý và số nhân viên cần

để thực hiện các nghiệp vụ này cũng tăng lên đáng kể. 3.2.2.2 Nhân tố bên ngoài • Môi trường chung * Môi trường kinh tế: Trong nền kinh tế luôn luôn phát triển, các doanh nghiệp đẩy

mạnh sản xuất hàng hoá là xu thế của các doanh nghiệp Việt Nam. Năm 2012, mặc dù

kinh tế Việt Nam đã có nhiều khởi sắc sau khủng hoảng song vẫn còn tiềm ẩn nhiều rủi

ro, đặt ra những thách thức không nhỏ cho Công ty. Điều này càng đòi hỏi Công ty càng phải nhanh chóng hoàn thành một cơ cấu tổ chức lớn hơn nhưng vẫn hợp lý và

hữu hiệu.

* Môi trường pháp luật: Hệ thống pháp luật Việt Nam ngày càng hoàn thiện và phù

hợp hơn, đảm bảo sự công bằng cho mọi loại hình doanh nghiệp, tạo ra môi trường

pháp lý giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định về cơ cấu tổ chức.

* Môi trường chính trị xã hội: Việt Nam là nước có nền chính trị xã hội ổn định, nhà

nước chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế quyền được tự hạch

toán để phát huy tính tự chủ của mình, luôn khuyến khích sự hợp tác phát triển, các

chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng… Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh

nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô.

* Môi trường văn hóa: Trong thời gian hoạt động 6 năm từ 2006 Khi mà khách hàng Việt Nam đã quen với việc lựa chọn sản phẩm trực tiếp, thị trường bán lẻ máy công nghiệp Việt Nam phát triển làm gia tăng đáng kể những đối thủ cạnh tranh thì cơ cấu tổ chức này lại chưa thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Và đến 20010 Công ty quyết định đưa thêm hình thức bán hàng qua mạng để tạo sự thuận lợi cho khách hàng.

• Môi trường đặc thù

* Khách hàng: Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung với nhiệm vụ là kinh doanh máy móc, thiết bị. Với mục tiêu phát triển của mình, Công ty buộc phải tự tìm kiếm cho mình những khách hàng, đối tác mới. Hiện nay khách hàng của Công ty

rất đa dạng. Mỗi loại khách hàng sẽ có nhu cầu khác nhau, Công ty phải thỏa mãn tối

đa các yêu cầu khác nhau của khách hàng đó, hình thành nhiều đầu công việc mang

tính đặc thù. Theo đó, cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty cũng phải được xây dựng sao cho có thể hỗ trợ hiệu quả cho việc đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách

hàng.

* Nguồn cung ứng: Do đặc thù các lĩnh vực hoạt động nên nguồn cung ứng của Công ty cũng rất đa dạng. Công ty chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài về các trang thiết bị, máy móc, hàng hóa… Tuy nhiên, trong thời gian gần đây giá hàng hóa đầu vào tăng

cao, nguồn cung, một số mặt hàng không ổn định. Để duy trì nguồn cung ứng thường

xuyên, ổn định Công ty đã liên tục thiết lập và duy trì mối quan hệ với nhà cung ứng

trong và ngoài nước. Điều này buộc Công ty phải đưa ra những phương án thay đổi

trong đó có cả về tổ chức và phân quyền, các nhà quản trị công ty phải quan tâm hơn

tới việc đào tạo, phát triển nhân viên, sắp xếp công việc hợp lý để họ có thể hoạt động

độc lập hơn, hiệu quả hơn để duy trì sự thường xuyên, ổn định của quá trình kinh

doanh và khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

* Đối thủ cạnh tranh: Việc nuớc ta tích cực chủ động hội nhập kinh tế thế giới thể hiện rõ hơn trong việc gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực dẫn đến thị

trường mở và chế độ tự do thương mại. Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp

phải cạnh tranh mới tồn tại, cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa và thị trường quốc

tế. Hơn nữa, trước sức ép cạnh tranh ngày càng mạnh, một số công ty đã không kịp

thích ứng nên bị thua lỗ trong nhiều năm. Trước tình hình đó, đến năm 2009 mại để tập

trung nguồn lực cho công tác quản lý kinh doanh Công ty quyết định sát nhập phòng kinh doanh và phòng Marketing để hỗ trợ Giám đốc.

* Chính sách quản lý Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh

Là một doanh nghiệp tham gia hoạt động thương mại và xuất nhập khẩu, khi chính sách phát triển thương mại của Việt Nam có nhiều sự thay đổi nhằm hội nhập ngày càng sâu hơn vào nền kinh tế thế giới tạo nền tảng để kinh tế Việt Nam phát triển bền vững trong tương lai, chính sách quản lý ngành thương mại của Nhà nước trở nên thông thoáng hơn, điều này vừa tạo thuận lợi cho Công ty hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, cơ hội mở rộng thị trường ra quốc tế, song lại vừa làm gia tăng áp lực từ các công ty nước ngoài. Theo sau đó, cùng với sự quan tâm đến phát triển thị

trường bán lẻ trong nước đã tạo thuận lợi cho Công ty đầu tư kinh doanh mảng siêu thị,

và kết quả là Công ty đã mở thêm được chi nhánh tại Bắc Giang để thuận lợi cho việc kinh doanh.

2.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được 2.2.2.1 Phân tích dữ liệu sơ cấp • Khảo sát: * Kết quả điều tra thông qua bảng câu hỏi

Để tìm hiểu cụ thể các vấn đề còn tồn tại của công ty trong cơ cấu tổ chức và phân

quyền, em đã gửi đi 12 phiếu và thu lại 12 phiếu trong đó có 5 phiếu dành cho nhà quản trị và 7 phiếu dành cho đối tượng là nhân viên Công ty TNHH Thiết bị công

nghiệp Vân Trung. Kết quả tổng hợp các phiếu điều tra này như sau:

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát về thưc trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại

Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung.

Số Tiêu chí Mức độ Tỉ lệ Ghi chú phiếu

1.Tính hữu hiệu của Hữu hiệu 2/5 40

cơ cấu tổ chức Trì trệ 3/5 60

Đủ 3/5 60 2.Số lượng các phòng ban Thiếu 2/5 40

Nhiều 1/7 14.2 Thiếu: Phòng kế toán, 3.Số lượng nhân viên mua hàng Đủ 4/7 57.1 trong phòng ban Nhiều: Phòng kinh doanh Thiếu 2/7 28.5

4.Hệ thống tiêu chuẩn sát Rõ ràng 5/12 41.6

hạch công việc Thiếu rõ ràng 7/12 58.3

Có 5/12 41.6 Phòng kinh doanh

5.Mong muốn gia tăng quyền hạn Không 7/12 58.3

Thích hợp 4/5 80

6.Thích ứng với chiến lược tổng thể Chưa thích hợp 1/5 20

Rõ ràng 4/7 60

Chức năng lập kế hoạch tài chính của phòng kế Thiếu rõ ràng 3/7 40 7.Thiết kế chức năng toán, chức năng tư vấn

của phòng Kỹ thuật

8.Tính chuyên môn hóa Cao 1/5 20 Tính chuyên môn hóa

của các bộ phận Bình thường 3/5 của phòng kho vận, 60

Thấp 1/5 20

phòng kinh doanh cao. Tính chuyên môn hóa

của phòng kỹ thuật thấp.

Tốt 1/5 20

9.Cơ chế phối hợp Khá 2/5 40

Trung bình 2/5 40

Tốt 3/7 42.9 Sự phối hợp trong nội bộ 10.Sự phối hợp nhân viên Bình thường 4/7 57.1 trong phòng ban Phòng kinh doanh chưa hiệu quả

Tốt 2/7 28.5 Sự phối hợp giữa phòng 11.Sự phối hợp nhân viên Kinh doanh với phòng Bình thường 2/7 28.5 phòng khác Mua hàng chưa hiệu quả. Kém 3/7 42.8

Độc lập 1/7 14.3 12.Mối quan hệ giữa các Phụ thuộc 4/7 57.1 phòng ban Hỗ trợ 2/7 28.5

Thường xuyên 4/7 57.1 Sự trao đổi thông tin của 13.Mức độ trao đổi thông phòng kinh doanh tới Thỉnh thoảng 3/7 42.8 tin phòng mua hàng chưa tốt

Tốt 1/5 20

14.Phân công nhiệm vụ Khá 2/5 40

Trung bình 2/5 40

Rõ ràng 2/12 16.6 Vi phạm nguyên tắc 15.Phạm vi quyền hạn phân quyền Chưa rõ ràng 10/12 83.4

7/12 60 Có

5/12 40 Không 16.Tương ứng giữa nhiệm vụ với quyền hạn và trách nhiệm

9/12 75 Có

Vi phạm nguyên tắc phân quyền 17.Sự phù hợp giữa công việc với khả năng 3/12 25 Không

7/12 58.3

Tín nhiệm có mức độ 18.Mức độ đáp ứng các

yêu cầu phân quyền Sử dụng người 3/12 25

một cách tin cậy

Tín nhiệm lẫn 1/12 8.3

nhau

19.Sự hướng dẫn của cấp Thường xuyên 2/7 28.5

trên Thỉnh thoảng 5/7 72.4

Hài lòng 6/12 50

20.Sự hài lòng với điều kiện làm việc Không hài lòng 6/12 50

Tốt 8/12 66.6 21.Tình trạng trang

thiết bị Không tốt 4/12 44.4

41.6 Bộ phận có nhu cầu bổ Có 5/12

sung trang thiết bị là 58.3 Không 7/12 22.Nhu cầu bổ sung trang thiết bị phòng kinh doanh

23.Đánh giá sự thân thiện Thân thiện 3/7 42.8

của môi trường làm việc Bình thường 4/7 57.1

Dưới 20h 14.2 Bộ phận phải làm thêm 1/7

giờ nhiều nhất là phòng 24.Số giờ phải làm thêm 57.1 20h-39h 5/7

Kĩ thuật, kinh doanh, kho trong 1 tháng 28.5 40-60h 1/7

vận.

Do trình độ 4/12 41.6

Do đặc thù công 7/12 58.4 25.Nguyên nhân phải làm việc thêm giờ Do thiếu nhân 1/12 8.3

lực

26. Thu nhập từ làm thêm Dưới 600.000 1/7 14.2

giờ (VND) 4/7 57.1 600.000 -

1.170.000

2/7 28.5

1.200.000- 1.800.000

27.Nhu cầu tham gia khóa Thương mại 2/12 16.6

điện tử học

Marketing 2/12 16.6

Kỹ thuật 5/12 41.7

3/12 25

Không có nhu cầu

* Nhận xét về cơ cấu tổ chức:

- Đặc điểm của cơ cấu tổ chức: Qua kết quả thống kê cho thấy đa số nhà quản trị và nhân viên đều cho rằng cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay là chưa hợp lý, chưa

mang tính hữu hiệu. Trong khi tỷ lệ đánh giá sự đầy đủ các phòng ban cũng chỉ là 60%

và 40% còn lại cho rằng còn thiếu, thì ngay trong sự sắp xếp nhân lực trong các phòng

ban cũng bất hợp lý. Qua phiếu điều tra, nhà quản trị và nhân viên phòng Kế toán và phòng Mua hàng cho rằng phòng ban mà họ làm việc còn thiếu nhân lực.

Có tới 41.6% đối tượng được điều tra cho rằng hệ thống tiêu chuẩn công việc,

chế độ sát hạch, báo cáo là thiếu đẩy đủ rõ ràng, gần 60% có mong muồn gia tăng

quyền hạn đó là phòng kinh doanh và phòng mua hàng đó là do phần nhiều quyết định kinh doanh phải chờ sự phê duyệt của cấp trên chính vì vậy đã ảnh hưởng đến cơ hội

kinh doanh và chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Điều này chứng tỏ tính tập

trung của cơ cấu tổ chức Công ty khá cao trong khi đó tính tiêu chuẩn hóa lại thấp.

- Mức độ đáp ứng yêu cầu chiến lược: Một số chức năng chưa được thiết kế rõ

ràng vì trên thực tế ở phòng Kế toán không có bộ phận chuyên trách chức năng về tài

chính, phòng Kỹ thuật chưa có bộ phận chuyên trách về tư vấn. Cơ cấu tổ chức chưa

đáp ứng được yêu cầu đặt ra bởi chiến lược của Công ty. Mức độ đánh giá của nhà

quản trị về tính chuyên môn hóa các chức năng và của nhân viên về tính chuyên môn

hóa của công việc cũng chỉ dừng lại ở mức bình thường là chủ yếu. Trong đó tính

chuyên môn hóa của phòng Kỹ thuật rất thấp vì họ phải tham gia vào cả hoạt động của

phòng Kinh doanh và phòng Mua hàng như: Trợ giúp các phòng ban này tư vấn và

hướng dẫn khách hàng và nhân viên mua hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu

tiêu dùng và kinh doanh. điều này sẽ làm cho các chức năng này khó tạo ra được các

giá trị cá biệt của mình để góp phần thực hiện chiến lược của Công ty.

- Tính tối ưu và tin cậy: Cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hình thành được một cơ chế phối hợp tốt, sự phối hợp nhân viên trong nội bộ các phòng ban và với phòng ban khác chưa thật hài hòa, hiệu quả tạo ra trở ngại ảnh hưởng tới mức độ truyền thông giữa các phòng ban chức năng của công ty. Nhìn vào bảng kết quả khảo sát ta có thể thấy, sự phối hợp trong nội bộ Phòng kinh doanh chưa tốt, trong đó, bộ phận Marketing phối hợp với bộ phận bán hàng chưa hiệu quả và sự phối hợp giữa bộ phận bán hàng của phòng Kinh doanh với phòng Mua hàng còn yếu kém gây khó khăn cho công tác lập kế hoạch mua hàng.

- Tính kinh tế: Từ các bảng kết quả trên ta nhận thấy: thứ nhất cơ cấu tổ chức Công ty chưa hợp lý, tính hiệu quả không cao, có vấn đề về phối hợp giữa các phòng

ban, khó khăn trong việc truyền thông… Và đây đều là nhân tố làm phát sinh chi phí

quản lý, giảm tính kinh tế của cơ cấu tổ chức Công ty. Hơn nữa, cơ cấu này chưa góp phần trong phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, làm ảnh hưởng tới kết quả kinh

doanh, lợi nhuận.

- Tính linh hoạt: Tuy là các chức năng của công ty được coi là phụ thuộc nhau

nhưng lại chưa có sự kết hợp chặt chẽ. Điều này sẽ gây khó khăn cho việc phối hợp khi có những sự thay đổi trong chiếc lược, làm giảm tốc độ phản ứng thích nghi với sự

biến động của môi trường kinh doanh, đẫn đến giảm lợi thế cạnh tranh của công ty.

*Nhận xét về thực trạng phân quyền:

- Mức độ đáp ứng các nguyên tắc phân quyền: Căn cứ vào bảng kết quả khảo sát về thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH Thiết bị công

nghiệp Vân Trung ta thấy công ty đang vi phạm nguyên tắc “Chức trách và quyền hạn

phải rõ ràng” và “Ứng biến quyền hành” trong phân quyền nhưng mức độ vi phạm

thấp. Mặc dù sự phân công nhiệm vụ được đánh giá tương đối cao với 3/5 nhà quản trị

cho là khá và tốt song lại chưa có sự rõ ràng về phạm vi quyền hạn, chưa thể hiện sự

ứng biến trong phân quyền để quyền hạn và trách nhiệm tương ứng với nhiệm vụ riêng

của từng phòng ban, đơn vị.

-Mức độ đáp ứng các yêu cầu phân quyền: Theo kết quả thì sự tín nhiệm có

mức độ trong giao quyền ở Công ty được đánh giá là đảm bảo cao nhất chiếm 58.3%.

Nhà quản trị sẵn sàng cho nhân viên cơ hội để tự khẳng định mình bằng cách trao cho

họ những quyền hạn nhất định trong công việc. Trong khi đó việc sử dụng người một

cách tin cậy là 25%. Các nhà quản trị của công ty đã trao một số quyền quyết định cho

cấp dưới để phát huy tính tự chủ của họ. Sự tín nhiệm lẫn nhau chỉ có 8.3% và số đối

tượng được hỏi có mong muốn gia tăng quyền hạn lên tới 41.6%. Điều này thể hiện

mức độ tập trung quyền lực ở công ty còn khá cao, nhà quản trị cấp cao chưa thực sự tin tưởng, sẵn sàng giao quyền cho người cấp dưới.

 Kết quả phỏng vấn Để thu thập được những thông tin một cách đầy đủ và chính xác hơn về cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, em đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp Ông Nguyễn Đình Phát- Phó giám đốc Công ty. Kết quả được tổng

Ông Phát cho biết mô hình tổ chức của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp hợp như sau:

Vân Trung hiện nay là mô hình công ty TNHH, cơ cấu tổ chức là sự kết hợp mô hình

trực tuyến-chức năng. Tuy nhiên cơ cấu còn nhiều điểm chưa hợp lý, gây ra các cản trở

cho công tác quản lý, ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của Công ty. Hiện nay, số lượng phòng ban tương đối đầy đủ, nhân viên trong Công ty cũng

khá lớn. Song lại chưa có sự sắp xếp hợp lý. Mức độ chuyên môn hóa chức năng của

Công ty chưa cao, có một số bộ phận phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ cùng lúc điển

hình như phòng Kỹ thuật, nhân viên không thể tập trung vào công việc chuyên môn vì phải hỗ trợ hoạt động cho những bộ phận khác để nâng cao hiệu quả lao động, phát huy

được tính năng động, sáng tạo. Sự phối hợp giữa các phòng ban lại không tốt. Các bộ

phận trong công ty có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ nhau nhưng vấn đề hợp tác còn

hạn chế, thả lỏng. Do dó mức độ truyền thông giữa các phòng ban còn kém, thời gian xử lý thông tin thường chậm, chưa phát phát huy được tính linh hoạt của cơ cấu tổ

chức.

Việc phân quyền hiện nay ở Công ty cũng chưa thực sự hợp lý. Quyền hành vẫn

tập trung lớn vào nhà quản trị cấp cao, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế.

Sự phân quyền còn thiếu rõ ràng, không xác định rõ phạm vi quyền hạn, chưa có sự

tương thích cần thiết giữa quyền hạn, trách nhiệm với nhiệm vụ được giao.

Một bất cập cũng rất đáng quan tâm đó là hệ thống các tiêu chuẩn công việc,

chế độ sát hạch, báo cáo của công ty hiện nay còn chưa đầy đủ và thiếu rõ ràng. Điều

này làm cho việc kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện nhiệm vụ rất khó khăn, việc

đánh giá mức độ hoàn thành công việc bị thiếu đi các căn cứ, tiêu chuẩn. Hơn nữa, với

đặc thù kinh doanh ngành nghề là kinh doanh mặt hàng công nghệ đòi hỏi nhân viên

phải liên tục cập nhật thông tin, nâng cao hiểu biết.

2.2.2.2. Phân tích dữ liệu thứ cấp

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp

Vân Trung qua một số năm từ 2010– 2012

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Chỉ tiêu

Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

Lao động trực tiếp 11 52.3 53.84 14 20 60.6

Lao động gián tiếp 10 47.7 46.1 12 13 39.4

Tổng số lao động 21 100 100 26 33 100

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng, cơ cấu lao động của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung có sự biến động theo chiều hướng tăng số lao động trực tiếp

nhanh hơn tăng số lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp năm 2010 là 11 người (chiếm

52.3%) đến năm 2011 là 14 người (chiếm 61.58%) trong tổng số lao động. Lao động gián tiếp tăng chậm hơn từ 10 người năm 2010 (chiếm 48.7%) đến năm 2012 tăng lên

20 người (chiếm 60.6%).

Nguyên nhân của sự thay đổi trên là do có thêm nhiều đơn đặt hàng của khách

hàng, bên cạnh các hợp đồng đã ký kết đều đặn với khách hàng, Công ty đã ký thêm được một số hợp đồng mới mà chủ yếu vẫn là khách hàng quen thuộc của công ty. Đặc

biệt, năm 2012 Công ty đã cung cấp thêm dịch vụ tư vấn khách hàng vì vậy mà Công

ty đã tiến hành tuyển thêm lao động nhằm đáp ứng kịp thời đơn đặt hàng và nhu cầu

của khách hàng. Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

theo giới tính và phòng ban năm 2012

Giới tính

Tổng số Nam Nữ Các phòng ban (người)

Ban giám đốc Tỷ lệ (%) 100 Tỷ lệ (%) 0

Phòng kinh doanh, Marketing 2 9 Số lượng (người) 2 7 Số lượng (người) 0 2 77.7 22.3

Phòng hành chính, nhân sự 5 1 20 80 4

Phòng kế toán 4 0 0 100 4

Phòng Mua hàng 3 2 66.6 33.3 1

Phòng Kĩ thuật 7 7 100 0 0

Phòng kho vận 3 2 66.6 33.3 1

Tổng 33 22 67 33 11

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Ta thấy, phân theo giới tính có lao động nam chiếm tỷ số lượng là 22 người (67%) trong tổng số 33 người trong Công ty, lớn hơn số lao động nữ. Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bởi công việc chủ

yếu của công ty liên quan tới máy móc hay những công việc thường xuyên phải di chuyển mà lao động nam là người có sức khỏe hơn và sức chịu đựng được hơn cả. Điển hình ta có thể thấy ngay tại phòng kinh doanh, chiếm đa số là nhân viên phát triển thị trường, thường xuyên phải đi lại để tìm kiếm thông tin, đối tác, khách hàng nên số lượng lao động nam chiếm tới 7 người (chiếm 77.7 %) trong tổng số 9 người trong phòng.

* Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng Kế Toán

Phòng Kinh Doanh

Phòng Mua Hàng

Phòng Kho Vận

Phòng kĩ thuật

Phòng Hành Chính Nhân Sự

(Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự)

- Giám đốc: là người điều hành các hoạt động kinh doanh hằng ngày của công

ty, là người bảo vệ quyền lợi cho cán bộ, công nhân viên, đồng thời chỉ đạo các hoạt

động nhân sự, phụ trách chung về vấn đề đối nội, đối ngoại nhằm thực hiện chức năng

tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ, chỉ đạo thực hiện các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn,

dài hạn theo phương hướng kế hoạch đề ra, chịu trách nhiệm về thực hiện quyền và

nghĩa vụ của mình, đồng thời kiểm tra các hoạt động tài chính kế toán của công ty.

- Phó Giám đốc: là người dưới quyền Giám đốc, có thể thay mặt Giám đốc điều

hành công ty, có quyền quyết định khi có sự ủy nhiệm của Giám đốc.

- Phòng Kinh doanh: có nhiệm vụ lập kế hoạch kinh doanh, marketing và chịu

trách nhiệm triển khai các hoạt động kinh doanh, marketing của công ty như:

+ Tham mưu cho Giám đốc công tác kinh doanh, mua bán sản phẩm,… thu thập

thông tin kinh tế đề xuất cho Giám đốc về giá trị những mặt hàng mới.

+ Xây dựng các phương án ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, ra các quyết định

kinh doanh trình Giám đốc phê duyệt.

+ Thực hiện đàm phán, giao dịch ký kết hợp đồng với khách hàng, theo dõi đôn

đốc việc thực hiện hợp đồng, làm thủ tục tiếp nhận hàng hóa đúng thời hạn và địa điểm quy định trong hợp đồng.

+ Tìm kiếm bạn hàng, các đối tác các nhà cũng ứng tin cậy. Củng cố uy tín với

khách hàng để họ hàng để họ làm ăn lâu dài với công ty.

+Bộ phận Marketing: có nhiệm vụ tiếp cận thị trường, tìm kiếm khách hàng tiêu

thụ các sản phẩm do công ty sản xuất và kinh doanh từ đó lên kế hoạch và báo cáo cho giám đốc về kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của công ty, xem xét các yêu cầu của khách

hàng, tổ chức hội thảo, theo dõi và đo lường, kiểm soát sản phẩm không phù hợp.

- Phòng Mua hàng: có nhiệm vụ lập kế hoạch và thực hiện mua hàng nội địa và

hàng nhập khẩu, đánh giá nhà cung cấp, xử lý sản phẩm không phù hợp.

- Phòng Kế toán: có nhiệm vụ theo dõi quản lý về tài chính, thông kê kế toán,

giá cả và hoạch toán tài chính của công ty theo đúng tiến độ kế toán của Nhà nước. Lập

kế hoạch tài chính, thực hiện hạch toán kinh doanh, thông kê quyết toán, phân tích lãi,

lỗ. Tổ chức xây dựng thực hiện nghiêm chỉnh chế độ sổ sách, chứng từ, kịp thời phát hiện ngăn chặn hành vi tham ô, lãm phí và vi phạm chế độ tài chính kế toán.

- Phòng Hành chính – Nhân sự: có nhiệm vụ giúp giám đốc ra quyết định, quy

định nội quy, quy chế về lao động tổ chức tiền lương, tổ chức nhân sự và giải quyết các

vấn đề chính sách xã hội và các vấn đề hành chính như giúp ban lãnh đạo quản lý lao

động, xem xét xây dựng chính sách phúc lợi và môi trường làm việc cho nhân viên

được tốt hơn, làm lương cho nhân viên, xây dựng và hoàn thiện mô hình sản xuất kinh

doanh, lựa chọn, bố trí, sắp xếp lao động theo quyết định của giám đốc.

- Phòng kĩ thuật: có nhiệm vụ quản lý thiết bị, kiểm soát, sửa chữa, bảo trì máy

móc, thiết bị cho khách hàng và cơ sở hạ tầng của công ty.

- Phòng Kho vận: thực hiện các nhiệm vụ quản lý kho, quản lý tài sản kho hàng

về mặt số lượng và chất lượng, thực hiện các thủ tục xuất nhập kho các thiết bị phục vụ

cho sản xuất và sản phẩm bán cho khách hàng.

* Phân quyền

Về hình thức phân quyền: trong Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

quyền hành được phân theo chức năng. Họ có quyền đưa ra các quyết định về hoạt động của phòng ban mình theo sự ủy quyền của Giám đốc. Trong cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty, cơ bản đã xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp. Các phòng trong Công ty theo từng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được giao đã chủ động tham mưu cho Giám đốc trong việc vận hành cơ cấu tổ chức để thực hiện các chiến lược của Công ty.

Về các yêu cầu phân quyền: mức độ đảm bảo hiện tại của Công ty còn hạn chế. Sự phân quyền chưa thực sự rõ ràng, hợp lý, quyền hành vẫn tập trung lớn vào cấp trên, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Phạm vi quyết định của các nhà quản trị trung gian là không lớn, chưa tương ứng với chức năng, nhiệm vụ của họ, của bộ phận

họ quản lý. Thêm vào đó, khả năng tác nghiệp độc lập của các nhân viên trong khối là

không đồng đều và điều này cũng là một phần nguyên nhân cho việc giới hạn phạm vi quyền hành của họ, kiểm soát, đánh giá cấp dưới làm việc và nhân viên cũng thiếu đi

các căn cứ, hướng dẫn trong khi thừa hành.

Và cuối cùng, việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên trong công ty

cũng chưa được chú trọng.

2.3 Kết luận về thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH

Thiết bị công nghiệp Vân Trung

2.3.1 Những thành tựu đạt được và nguyên nhân trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ

chức và phân quyền 2.3.1.1. Những thành công

* Cơ cấu tổ chức góp phần tạo ra được động lực cho sự phát triển của Công ty Cơ cấu tổ chức hiện tại là sự kết hợp của mô hình tổ chức trực tuyến và chức năng,

giúp cho Công ty vừa tạo ra sự thống nhất chỉ huy, lại vừa chuyên môn hóa các chức

năng. Với một công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, kinh doanh đa lĩnh vực như Công

ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, mô hình này tạo điều kiện cho Công ty

cùng lúc có thể tập trung đẩy mạnh được các mũi nhọn của mình và tạo sự phát triển

hài hòa, phân bổ nguồn lực một cách hợp lý hơn.

* Hình thành hệ thống các phòng ban chức năng tương đối đầy đủ Về cơ bản, hệ thống các phòng ban tương đối đầy đủ, chức năng, nhiệm vụ của mỗi

phòng ban được xác định khá rõ ràng. Hơn nữa, để phù hợp với yêu cầu thực tiễn,

Công ty cũng đã có nhiều thay đổi để hình thành cơ cấu gọn nhẹ, hiệu quả hơn như:

sáp nhập phòng kinh doanh và phòng marketing hình thành phòng kinh doanh.

Nhân sự của Công ty cũng đã được bố trí, sắp xếp, điều động cho phù hợp với chức

năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy mới của các đơn vị và các phòng ban Công ty.

* Không giao quyền vượt cấp, cơ bản xác lập được mối quan hệ báo cáo giữa

những con người, nhiệm vụ và chức năng ở tất cả các cấp.

Mỗi thành viên trong Công ty, tương ứng với vị trí của mình trong cơ cấu tổ chức được giao phần quyền hạn nhất định. Quyền hành được trao cho từng cấp, từ cấp quản lý trung gian là các trưởng phòng tới nhân viên trong từng bộ phận, không hề có sự giao vượt cấp. 2.3.1.2. Nguyên nhân thành công

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung đạt được những

thành công như trên là do những nguyên nhân sau:

- Sự đóng góp sức lực và trí tuệ của những đồng chí lãnh đạo Công ty. Hiện nay, Ban lãnh đạo của Công ty là những người có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm tổ chức quản lý.

- Công ty đã xây dựng được một đội ngũ các bộ giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. Để có đội ngũ cán bộ giỏi, Công ty đã không ngừng quan tâm đến

công tác đào tạo cán bộ.

2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân 2.3.2.1 Những tồn tại

Hiện nay Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung là một công ty đang phát triển. Tuy với một cơ cấu lao động như vậy Công ty lại chưa xây dựng được cho mình một cơ cấu tổ chức hợp lý, một cơ chế phối hợp hiệu quả để phát huy hiệu quả. Và điều

này được thể hiện cụ thể qua một số điểm như sau:

* Chức năng các bộ phận không rõ ràng, cụ thể: Trong khi có những chức năng quan trọng chưa có bộ phận chuyên trách lại có sự trùng lặp chức năng giữa các bộ

phận với nhau. Cụ thể là phòng Kỹ thuật phải trợ giúp phòng Kinh doanh và phòng

Mua hàng trong việc tư vấn kỹ thuật trong khi đó thiết kế chức năng của phòng Kỹ

thuật lại không có nội dung này.

* Vấn đề trong phối hợp các chức năng, bộ phận: Cơ cấu tổ chức của Công ty tương đối đơn giản, số cấp trung gian ít song do gặp vấn đề ở cơ chế phối hợp nên mức

độ truyền thông trong công ty thấp, tính linh hoạt không cao. Cơ cấu tổ chức chưa gắn

con người với nhiệm vụ, vai trò, chưa chỉ rõ cách thức các bộ phận, cá nhân kết hợp

với nhau.

* Trong việc ủy quyền, phân chia quyền hạn cho cấp dưới: Ban lãnh đạo chưa thực sự tin tưởng giao quyền cho các phòng ban mà lại tập trung quá nhiều vào Giám đốc.

Giám đốc ngoài việc quản trị Công ty còn phải kiêm nhiệm người quản lý siêu thị.

2.3.2.2 Nguyên nhân * Thiếu sự quan tâm đúng mức tới cơ cấu tổ chức và phân quyền Các thế hệ lãnh đạo Công ty đã không có sự quan tâm đúng mức, chưa xây dựng một kế hoạch lâu dài để định hướng phát triển cho cơ cấu tổ chức, chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của nó trong quá trình quản trị công ty. Những nhà quản trị cấp cao vẫn

giao quyền chỉ trên cơ sở sự tín nhiệm có mức độ, thiếu đi sự tin tưởng và rộng rãi với

cấp dưới còn làm gia tăng sự không phù hợp giữa trách nhiệm và phạm vi quyền hạn.

* Đội ngũ nhân viên không đồng đều, công nghệ quản lý lạc hậu:

Đội ngũ nhân viên không đồng đều về trình độ chuyên môn, khả năng làm việc, khả

năng tác nghiệp độc lập không cao, cộng với hệ thống tiêu chuẩn công việc thiếu rõ ràng, đầy đủ đẫn đến việc cần nhiều hơn sự hướng dẫn, quản lý, kiểm soát của nhà

quản trị trung gian, phạm vi giao quyền thu hẹp và ngay nhân viên cũng không thích có

sự đổi mới bởi họ đã quen với cơ chế cũ.

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ VỚI THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ

CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP

VÂN TRUNG

3.1 Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới năm 2015

Công ty thực hiện mục tiêu chính trong thời gian tới là vừa duy trì sự phát triển

ổn định, đồng thời xử lý những tồn tại nhằm tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh,

an toàn, nâng cao hiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công

ty sẽ vẫn tập trung phát triển theo những định hướng chính: Kinh doanh thương mại và

các hoạt động kinh doanh dịch vụ. Tập trung ưu tiên đầu tư các dự án đang là lợi thế

nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

* Kinh doanh thương mại: Đảm bảo sự phát triển ổn định lĩnh vực kinh doanh này vì

đây vốn là thế mạnh truyền thống của Công ty, nâng cao toàn diện chất lượng hoạt

động thương mại, đặc biệt nâng cao tính chuyên nghiệp trong kinh doanh hàng máy

móc thiết bị phục vụ sản xuất công nghiệp hiện đang được ưa chuộng. Chú trọng nâng

cao hơn nữa hiệu quả các hoạt động kinh doanh thương mại bằng cách đổi mới phương

thức kinh doanh sao cho phù hợp với tình hình phát triển của thị trường.

Đa dạng hóa thị trường và mặt hàng nhập vào, tăng cường bán ra các mặt hàng có

hàm lượng giá trị gia tăng đồng thời tập trung xây dựng thêm các mặt hàng chủ lực

mới. Phát triển hệ thống trung tâm phân phối hàng hóa là định hướng kinh doanh chủ

yếu của Công ty nhằm đưa các sản phẩm của công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân

Trung đến gần hơn với các doanh nghiệp trong nước.

* Hoạt động kinh doanh dịch vụ: Công ty sẽ khai thác những lợi thế thương mại có sẵn

và lợi thế về vị trí địa lý do Công ty quản lý. Tập trung vào việc xây cung cấp dịch vụ

sửa chữa và tư vấn…là những lĩnh vực đầu tư đang được xem là “nóng” với nguồn lợi

nhuận hấp dẫn hiện nay.

3.2 Quan điểm giải quyết thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty

TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

Trên cơ sở mục tiêu chiến lược đề ra, cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty

trong những năm tiếp theo sẽ thay đổi theo hướng như sau:

- Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát như hiện nay được Công ty lựa chọn áp dụng

trong thời gian tới, tức là chia Công ty thành hai khối: Khối quản lý và khối kinh

doanh. Tuy nhiên, tùy theo yêu cầu của thực tiễn quản lý mà có sự tổ chức lại các tiểu

ban, cơ cấu lại lao động trong từng bộ phận để hình thành nên một cơ cấu tổ chức gọn

nhẹ, thích hợp, đảm bảo tính linh hoạt để thích nghi với sự biến động của môi trường

kinh doanh trong và ngoài nước.

- Phối hợp với Công ty Tư vấn để xây dựng và sớm đưa vào triển khai đề án tái cơ

cấu tổ chức doanh nghiệp đi kèm quy chế trả lượng mới để khuyến khích động viên

người lao động không ngừng tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả trong sản xuất,

kinh doanh; thực hiện phân phối theo chất lượng công việc và hiệu quả lao động, chống

phân phối bình quân.

- Xây dựng hoàn chỉnh một hệ thống quy chế của Công ty, đặc biệt Quy chế trả

lương, quy chế tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ để sớm đưa vào thực hiện trên toàn hệ

thống nhằm giúp cho Ban Giám đốc điều hành hoạt động chung của Công ty được

thông suốt, kịp thời, hiệu quả; Làm cơ sở cho các đơn vị, phòng ban trong Công ty thực

hiện.

- Đầu tư tăng cường công tác ứng dụng công nghệ thông tin, thay thế một số phần

mềm đã lạc hậu về công nghệ và không đảm bảo yêu cầu quản lý mới, bổ sung thêm

các phần mềm ứng dụng để mở rộng và nâng cao chất lượng hoạt động trao đổi thông

tin, nâng cao chất lượng công tác nghiệp vụ, hiệu quả quản lý điều hành.

3.3 Các đề xuất, kiến nghị về cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH

Thiết bị công nghiệp Vân Trung.

3.3.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược, đây là một điều rất quan trọng mà hiện

nay Công ty chưa làm được. Do đó trong lần tái cấu trúc sắp tới nhất thiết Công ty phải

căn cứ vào các yêu cầu của chiến lược của mình để xây dựng một cấu trúc tổ chức

khoa học và phù hợp.

Chiến lược Công ty trong thời gian tới là phát triển sản xuất kinh doanh như đã

đề cập ở trên. Mục tiêu là đảm bảo ổn định về tài chính. Nhưng với cơ cấu hiện tại thì

Giám đốc phải đảm nhiệm quá nhiều việc, dẫn đến vừa gia tăng áp lực công việc cho

ban lãnh đạo, cho cán bộ và nhân viên khối ban quản lý lại vừa không kiểm soát được

tình hình hoạt động của các đơn vị. Chính vì vậy, trong thời gian tới Công ty nên thành

lập bộ phận chuyên trách về tài chính. phòng Tài chính-Kế toán thay cho phòng Kế

toán trước đây. Phòng Tài chính-Kế toán sẽ:

- Lập kế hoạch thu, chi tài chính hàng năm của Công ty tham mưu cho Giám đốc

phê duyệt để làm cơ sở thực hiện.

- Chủ trì thực hiện nhiệm vụ thu và chi, kiểm tra việc chi tiêu các khoản tiền vốn,

sử dụng vật tư, theo dõi đối chiếu công nợ.

- Xây dựng kế hoạch quản lý, khai thác và phát triển vốn của Công ty, chủ trì tham

mưu trong việc tạo nguồn vốn, quản lý, phân bổ, điều chuyển vốn và hoàn trả vốn vay,

lãi vay trong toàn Công ty.

- Tham mưu giúp Giám đốc phân bổ chỉ tiêu kế hoạch tài chính cho đơn vị trực

thuộc.

- Triển khai công tác nghiệp vụ kế toán tài vụ trong toàn Công ty.

- Trực tiếp thực hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê, công tác

quản lý thu chi tài chính của cơ quan Văn phòng Công ty, thực hiện thanh toán tiền

lương và các chế độ khác cho nhân viên khối Văn phòng theo phê duyệt của Giám đốc.

- Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định chế độ tài chính hiện hành của

Nhà nước phản ánh trung thực kết quả hoạt động của Công ty.

- Phân tích tình hình tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ trong Công ty và báo

cáo định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Giám đốc.

- Chủ trì xây dựng, soạn thảo các văn bản có liên quan đến công tác tài chính, kế

toán, các quy định về quản lý chi tiêu tài chính trình Giám đốc phê duyệt.

- Chủ trì làm việc với các cơ quan thuế, kiểm toán, thanh tra tài chính.

- Lập hồ sơ vay vốn trung hạn, ngắn hạn Ngân hàng, lập kế hoạch và quy định huy

động vốn từ các nguồn khác phục vụ cho hoạt động công ích và SX-TM-DV. Chủ trì

trong công tác giao dịch với các tổ chức tài chính có liên quan.

- Chủ trì hướng dẫn công tác hạch toán nghiệp vụ kế toán tài chính trong toàn Công

ty theo quy định của pháp luật hiện hành, kiểm tra việc thực hiện chế độ hạch toán kế

toán, quản lý tài chính và các chế độ chính sách khác liên quan đến công tác tài chính,

kế toán.

Tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho hệ công tác kế toán và hướng dẫn các đơn vị thực

hiện nghiêm chỉnh các quy định của cấp trên về công tác tài chính kế toán.

- Kiểm tra định kỳ về công tác kế toán, thực hiện chế độ chính sách, kỷ luật thu chi

tài chính, kế toán vốn và các loại tài sản khác trong toàn công ty nhằm thực hiện đúng

các chế độ chính sách của Nhà nước đã quy định.

- Chủ trì phối hợp các phòng ban thực hiện công tác nghiệm thu thanh quyết toán

theo đúng quy định.

- Là đầu mối phối hợp với các phòng, ban tham mưu, đơn vị thành viên trong việc

mua sắm, thanh lý, nhượng bán.. tài sản của Công ty.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Lãnh đạo yêu cầu.

Và sau đây em xin đưa ra sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Công ty:

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức mới của Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng Kinh Doanh Phòng Mua Hàng Phòng kĩ thuật Phòng Kho Vận

Phòng Tài chính, Kế toán Phòng Hành Chính Nhân Sự

3.3.2 Tái cơ cấu nhân viên trong Công ty

Để kết luận nhân sự của từng bộ phận trong Công ty là ít hay nhiều thì phải căn

cứ vào thực tế nhiệm vụ, khối lượng công việc mà nó đảm nhiệm. Và thực tế tại Công

ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung theo kết quả điều tra, phân tích đã chỉ ra

rằng có những phòng ban có quá đông nhân viên dẫn đến tình trạng nhân viên nhàn rỗi,

không có việc làm trong khi đó lại có phòng ban quá ít người dẫn đến áp lực công việc

lớn, hiệu quả không cao, dẫn đến ách tắc công việc. Do vậy để khai thác và phát huy

tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc, cơ cấu

lao động trong Công ty cần đảm bảo:

- Đúng số lượng, chất lượng: căn cứ vào chức năng nhiệm vụ, khối lượng công việc

cụ thể của từng phòng ban để từ đó bố trí nhân sự đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Nếu

cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay sa thải nhân viên tránh trường hợp điều chuyển

những nhân viên không có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc giữa các phòng

ban.

- Đúng người, đúng việc: trên cơ sở năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá

nhân trong Công ty để bố trí sắp xếp nhằm làm gia tăng nâng suất lao động và động lực

làm việc cho nhân viên.

- Đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt: tùy theo nhu cầu trong từng

thời điểm mà tiến hành sắp xếp nhân sự cho hợp lý.

3.3.3 Bồi dưỡng trình độ cán bộ công nhân viên

Do đặc thù công việc là lĩnh vực kinh doanh máy móc, mà các nhân viên phòng Kinh

doanh và phòng Mua hàng phần nhiều là tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế chính vì vậy

Công ty cần bồi dưỡng thêm kiến thức về kỹ thuật liên quan đến mặt hàng mà công ty

đang kinh doanh nhằm tư vấn giúp khách hàng để họ có được những lựa chọn phù hợp

nhất để giảm bớt khối lượng công việc cho phòng Kỹ thuật. Ngoài ra, Công ty mới đưa

hình thức bán hàng trực tuyến vào hoạt động nên cũng cần đào tạo thêm kiến thức về

thương mại điện tử nhằm đưa loại hình kinh doanh này phát triển.

Trong công tác đào tạo cần có kế hoạch cụ thể, rõ ràng. Công ty cần kết hợp

chặt chẽ giữa đào tạo và tuyển dụng nhằm giảm chi phí đào tạo.

Trong vấn đề bồi dưỡng, Công ty nên mở các khóa đào tạo nâng cao tay nghề về

chuyên môn, nghiệp vụ, giúp họ tiếp cận nhanh chóng với khoa học công nghệ. Như

vậy, nếu công ty thực hiện tốt những vấn đề nêu trên, sẽ nâng cao được chất lượng lao

động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiết kiệm được chi phí đào tạo, tạo năng lực

cạnh tranh với những Công ty khác. Đồng thời, Công ty sẽ giúp cho người lao động ổn

định trình độ, gắn bó lâu dài với Công ty.

3.3.4 Hoàn thiện công tác phân quyền trong Công ty

Hiện nay, công tác phân quyền trong Công ty còn nhiều vấn đề vì vậy đã gây

một số ảnh hưởng: Việc phân quyền cho cấp dưới chưa rõ ràng kiến cho việc nắm bắt

thông tin giữa các phòng ban còn chậm trễ và thiếu chính xác. Chính vì vậy, Công ty

cần phải xây dựng một hệ thống thông tin hợp lý, cần quy định chế độ báo cáo định kỳ,

thường xuyên, chặt chẽ và đầy đủ về tình hình thực hiện kế hoạch giữa các phòng ban.

Phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty, thực

hiện chuyên môn hóa trong công việc nhưng phải đảm bảo công việc thực hiện thông

suốt qua các bộ phận.

Trong công tác phân quyền, cần tạo sự liên hệ mật thiết với nhau giữa các cấp

và các bộ phận nhằm tạo 1 ê kíp làm việc nhịp nhàng. Do đó công ty cần:

- Xây dựng qua hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, phải tạo được sự chân thành, cởi

mở, cấp dưới tuân thủ chỉ thị của câp trên, cấp trên tôn trọng và lắng nghe ý kiến của

cấp dưới.

- Lãnh đạo là tấm gương để cấp dưới noi theo, thân thiện với nhân viên mọi lúc,

mọi nơi để tạo sự thoải mái trong công việc cho nhân viên.

- Trong phân công nhiệm vụ và giao quyền cho cấp dưới phải dựa trên cơ sở phân

công khoa học, hợp lý.

Hiện nay tại Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, Ban lãnh đạo

Công ty, trong phân quyền mới chỉ dừng lại ở việc dựa trên sự tín nhiệm có mức độ mà

chưa thực tin tưởng để giao quyền cho cấp thấp hơn. Quyền lực đang tập trung quá lớn

vào nhà quản trị cấp cao, điều này dẫn đến tình trạng áp lực công việc cao cho cấp trên

trong khi cấp dưới lại không phát huy được tính sáng tạo, nâng cao tinh thần trách

nhiệm, giảm tính chủ động trong công việc. Từ đó làm ách tắc, làm giảm hiệu quả

trong công việc. Do vậy, ban lãnh đạo Công ty nên:

- Rộng rãi với cấp dưới, không nên quá khắt khe mà sẵn sàng cho họ cơ hội để tự

khẳng định. Tuy nhiên, rộng rãi không đồng nghĩa với dễ dãi, nhà quản trị vẫn phải giữ

được sự uy nghiêm của mình. Cấp dưới tôn trọng sự chỉ đạo cấp trên đồng thời nhà

quản trị cũng phải biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến của người dưới quyền.

- Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức trên cơ sở sự tin tưởng vào cấp dưới.

Ban Tổng giám đốc của Công ty giao bớt quyền hành để Giám đốc các Ban có quyền

đưa ra nhiều hơn các quyết định trong phạm vi quyền hạn rõ ràng, nhằm tăng sự chủ

động và tinh thần trách nhiệm của họ. Và nhất định tránh trưởng hợp giao quyền rồi

vẫn thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao

quyền.

- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới để tránh

xu hướng hoặc là lạm dụng quyền lực hoặc là tránh né quyền lực, đều có thể dẫn đến

các hậu quả xấu.

3.4 Một số kiến nghị khác

3.4.1 Ứng dụng công nghệ hiện đại vào quản lý

Với khối văn phòng công ty: hiện tại đang được trang bị hệ thống máy tính khá

hiện đại, mỗi nhân viên đều có máy tính cá nhân để làm việc. Nhưng thực tế cho thấy,

ngoài việc phục vụ các chức năng cơ bản nhất như lưu trữ thông tin, soạn thảo văn bản,

nhận-gửi e.mail…thì hệ thống này không được dùng vào mục đích quản lý nào khác.

Có chăng ở bộ phận kế toán đang sử dụng một số phần mềm kế toán, hay ở bộ phận

thông tin- tin học đang duy trì hoạt động của công ty.

Với bộ phận bán hàng: phần mềm quản lý siêu thị đã lạc hậu, không đáp ứng

được yêu cầu quản lý số liệu về: trưng bày hàng hóa, quản lý nhập hàng, quản lý hàng

tồn kho, quản lý các chương trình khuyến mại…theo xu hướng hiện đại. Việc đưa các

phần mềm hiện đại vào phục vụ công tác quản lý sẽ tạo ra rất nhiều thuận lợi cho hoạt

động của công ty, tạo ra sự linh hoạt nhưng vẫn duy trì được kiểm soát cho tổ chức,

hình thành hệ thống thông tin quản lý hiệu quả, giảm tải công việc cho nhà quản trị và

nhân viên mà vẫn hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Tuy nhiên để có thể phát huy được hiệu quả của việc ứng dụng công nghệ mới

vào quản lý cần phải:

- Xác định mục tiêu, nhu cầu để đưa ra các tiêu chí lựa chọn công nghệ thích hợp,

lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất.

- Thực hiện quá trình chuyển giao công nghệ hiệu quả để có thể phát huy được vai

trò và tác dụng của nó trong thực tế.

- Đào tạo, hướng dẫn cán bộ nhân viên để họ có thể tiếp cận và sử dụng tốt công

nghệ mới.

3.4.2 Sử dụng các biện pháp khích lệ, động viên nhân viên trong Công ty

Chúng ta biết rằng, nhân viên của một số phòng ban như phòng kinh doanh,

phòng kho vận phải làm thêm giờ do đặc thù công việc. Do đó, nhà quản trị phải tìm ra

những động lực để tác động mạnh mẽ đến người lao động giúp họ phát huy hết những

khả năng làm việc.

Tuy nhiên, có thể nhận thấy rằng, chính sách đãi ngộ ở Công ty TNHH Thiết bị

công nghiệp Vân Trung còn nhiều bất cập, chưa khuyến khích được người lao động

hăng say làm việc, cống hiến hết mình cho Công ty. Vì vậy, Công ty cần có các chính

sách đãi ngộ nhân sự hợp lý, cần đổi mới chính sách tiền lương, các chính sách khen

thưởng đối với người lao động giỏi. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm

tới đời sống của nhân viên, biết được những khó khăn mà họ gặp phải, từ đó có những

phương án giải quyết hiệu quả.

3.4.3 Hoàn thiện công tác tổ chức nơi làm việc cho nhân viên

Nơi làm việc và điều kiện làm việc sẽ tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc

của nhân viên. Nhận thấy trong công tác tổ chức phòng ban của công ty còn một số vấn

đề như: Diện tích các phòng ban nhỏ hẹp, bố trí chưa thưc sự hợp lý do đó ảnh hưởng

tới hiệu quả làm việc của các phòng ban.

Bầu không khí tâm lý làm việc là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới kết quả lao

động của nhân viên. Lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn tới vấn đề này. Tình hình thực

hiện kỷ luật lao động và nội quy lao động của Công ty cũng chưa thực sự tốt, vẫn còn

tình trạng nhân viên đi làm không đúng giờ. Chính vì vậy Công ty cần có các biện pháp

giải quyết vấn đề này như:

- Xây dựng nội quy, quy chế lao động , phổ biến rộng rãi cho mọi đối tượng trong

Công ty, áp dụng các hình thức bắt buộc thực hiện các quy định đề ra. Có hình thức

khen thưởng và khích lệ những cá nhân hay đơn vị thực hiện tốt, Khiển trách, kỷ luật

những người vi phạm để tạo sự công bằng .

- Có biện pháp tổ chức lao động một cách khoa học nhằm hợp lý hóa lao động.

- Sử dụng các biện pháp hành chính, giáo dục, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong

công tác quản lý để nhân viên trong Công ty tận dụng tối đa thời gian có thể của mình

cho công việc.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ môn Nguyên lý Quản trị, Bài giảng Quản trị học (2010), trường Đại học

Thương Mại.

2. Bộ môn Tin học, Bài giảng Hệ thống thông tin quản lý (2010), trường Đại học

Thương Mại.

3. Tạ Thị Chinh, Luận văn tốt nghiệp, Lớp 41A1- trường Đại học Thương Mại

(2009)

4. Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, Báo cáo kết quả kinh doanh

(2009, 2010).

5. Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung, Tập san đặc biệt kỷ niệm 6 năm

thành lập Công ty (2009).

6. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Quản trị học, NXB Thống kê, Hà Nội.

7. PGS.TS Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội.

8. Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001), Quản trị học

căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.

9. TS Chu Hoàng Hà (2007), Bài giảng Quản trị học, Học viện Hàng không Việt

Nam.

10. TS Đoàn Thị Hoàng Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006), Giáo trình

Quản trị học, NXB Tài Chính, Hà Nội.

11. Phạm Ngọc Phương, Luận văn tốt nghiệp, Lớp 42A2- trường Đại học Thương

Mại (2010)

12. Lê Đức Sơn, Luận văn tốt nghiệp, Lớp 41A1- trường Đại học Thương Mại (

2009)

13. PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2006), Giáo trình Quản trị

doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

PHỤ LỤC 1

PHIẾU ĐIỀU TRA

(Dành cho đối tượng nhà quản trị)

Kính gửi: Ông (Bà): …………………………………………………………...

Chức vụ công tác:…………………………………………………...

Thưa Ông (Bà), cơ cấu tổ chức là phương tiện để nhà quản trị có thể phối hợp các

hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ

các kỹ năng và năng lực của họ. Do đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền là yếu

tố không thể thiếu cho sự tồn tại và thành bại của doanh nghiệp.

Để có thêm dữ liệu, thông tin tin cậy và chính xác từ phía Ông (Bà) nhằm thực hiện

đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH Thiết bị công

nghiệp Vân Trung”, xin Ông (Bà) vui lòng giúp tôi hoàn thành các phiếu điều tra này.

1. Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết cơ cấu tổ chức của công ty trên địa bàn Hà Nội

hiện nay theo mô hình nào?

 a. Mô hình tổ chức đơn giản  b. Mô hình tổ chức chức năng

 c. Mô hình tổ chức theo sản phẩ  d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý

 e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng

f. Mô hình tổ chức ma trận  g. Mô hình tổ chức hỗn hợp

2. Xin Ông (Bà) đánh giá số lượng phòng ban hiện nay?  a.Nhiều  b.Đủ  c.Thiếu

3. Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết đánh giá của mình về tính hữu hiệu của cơ cấu tổ

chức của công ty hiện nay?

 a.Rất hữu hiệu  b.Hữu hiệu

 c.Trì trệ  d.Rất trì trệ

4. Theo đánh giá của Ông (Bà) cơ cấu tổ chức có thích hợp với chiến lược tổng thể

của công ty?  a.Thích hợp  b.Chưa thích hợp  c.Ý kiến khác:……………………………………………………………………

5. Xin Ông( Bà) cho biết đánh giá về tính chuyên môn hóa của các bộ phân chức

năng?

 a.Cao  b.Bình thường  c.Thấp

 d.Ý kiến khác:……………………………………………………………………

6. Theo đánh giá của Ông (Bà) cơ chế phối hợp của các chức năng trong công ty?

 a.Tốt  b.Khá

 c.Trung bình  d.Kém

 e.Ý kiến khác:…………………………………………………………………

7. Xin Ông (Bà) cho biết việc phân công nhiệm vụ cho các phòng ban được thực

hiện như thế nào?

 a.Tốt  b.Khá

 c.Trung bình  d.Kém

8. Xin Ông (Bà) đánh giá về hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo

cáo của công ty hiện nay?

 a.Rõ ràng, đầy đủ  b.Thiếu rõ ràng, chưa đủ

 c.Ý kiến khác:……………………………………………………………………...

15. Theo Ông (Bà) phạm vi quyền hạn trong công ty hiện nay?

 a.Rõ ràng  b.Chưa rõ ràng

 c. Ý kiến khác:……………………………………………………………………..

16. Theo Ông (Bà) nhiệm vụ mình được giao có tương ứng với quyền hạn và trách

nhiệm không?

 a. Có  b.Không

 c.Ý kiến khác……………………………………………………………………....

17. Ông (Bà) có muốn gia tăng quyền hạn của mình lên không?

 a.Có  b.Không

18. Theo Ông (Bà) việc giao quyền ở công ty đã đảm bảo các yêu tố nào?

(Có thể chọn một hoặc nhiều yếu tố)

 a.Tín nhiệm có mức độ

 b.Sử dụng người một cách tin cậy

 c.Tín nhiệm lẫn nhau

19. Sự hài lòng của Anh (chị) đối với điều kiện làm việc tại Công ty.

 a. Hài lòng  b.Không hài lòng

20. Anh (chị) vui lòng cho biết tình trạng trang thiết bị của Công ty hiện nay

 a. Tốt  b. Không tốt

21. Theo Anh (chị) Công ty có cần bổ sung trang thiết bị hay không

 a.Có  b. Không

22. Anh (chị) đánh giá như thế nào về sự thân thiện của môi trường làm việc

 a. Thân thiện  b. Bình thường

23. Số giờ mà Anh (chị) phải làm thêm trong một tháng

 a. Dưới 20 giờ  Từ 40 đến 60 giờ

 b. Từ 20 đến 39 giờ

Ý kiến khác: ................................................................................................................

24. Nguyên nhân nào khiến nhân viên trong công ty Anh (chị) phải làm thêm giờ

 a. Do trình độ  c. Do đặc thù công việc

 b. Do thiếu nhân lực

Ý kiến khác: .................................................................................................................

25. Thu nhập từ làm thêm giờ của Anh (chị) trong một tháng

 a. Dưới 600.000 VND  c. 1.200.000 đến 1.800.000 VND

 b. Từ 600.000 đến 1.170.000 VND

Xin chân thành cảm ơn!

PHIẾU ĐIỀU TRA

(Dành cho đối tượng nhân viên)

Kính gửi: Anh (Chị) ………………………………………………………

Thưa Anh (Chị), cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp

các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy

đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Do đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại và thành bại của doanh nghiệp.

Để có thêm dữ liệu, thông tin tin cậy và chính xác từ phía Anh (Chị) nhằm thực hiện

đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty TNHH Thiết bị công

nghiệp Vân Trung”, xin Anh (Chị) vui lòng giúp tôi hoàn thành các phiếu điều tra này.

1. Xin Anh (Chị) vui lòng cho biết mình là nhân viên của ban nào?

 a.Kỹ thuật  d. Kế toán

 b.Kinh doanh  e.Hành chính-Nhân sự

 c.Mua hàng  f.Kho vận

2. Xin Anh (Chị) cho biết cơ cấu tổ chức ở công ty hiện nay theo mô hình nào?

 a. Mô hình tổ chức đơn giản  b. Mô hình tổ chức chức năng

 c. Mô hình tổ chức theo sản phẩm  d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý

 e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng

 f. Mô hình tổ chức ma trận  g. Mô hình tổ chức hỗn hợp

3. Theo đánh giá của Anh (Chị) sự phối hợp nhân viên trong phòng ban hiện nay?  a. Tốt  b. Bình thường  c. Kém d. Ý kiến khác:………………………………………………………………………

4. Xin Anh (Chị) cho biết đánh giá về sự phối hợp của nhân viên phòng, ban mình làm việc với nhân viên phòng ban khác?  a. Tốt  b. Bình thường  c. Kém d. Ý kiến khác………………………………………………………………………. 5. Theo đánh giá của Anh (Chị) mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty?  a. Độc lập  b.Phụ thuộc  c. Hỗ trợ d. Ý kiến khác:………………………………………………………………………

6. Xin Anh( Chị) cho biết mức độ trao đổi thông tin giữa phòng, ban của anh chị và

phòng ban khác?  a. Thường xuyên  b. Thỉnh thoảng

d. Ý kiến khác:……………………………………………………………………….

7. Xin Anh (Chị) vui lòng cho biết mức độ chuyên môn hóa trong công việc của mình hiện nay?  a. Cao  b. Bình thường  c. Thấp 8. Theo Anh (Chị) sự phân công công việc hiện tại có phù hợp với khả năng làm

việc của mình không?  a. Có  b. Không c. Ý kiến khác:……………………………………………………………………….

9. Theo Anh (chị) phạm vi quyền hạn của mình trong phòng ban?  a. Rõ ràng  b.Chưa rõ ràng  c. Ý kiến khác:………………………………………………………………………. 10. Theo Anh (Chị) nhiệm vụ được giao có tương ứng với quyền hạn và trách nhiệm

không?  a. Có  b. Không c.Ý kiến khác:………………………………………………………………………..

11. Anh (Chị) có muốn quyền hạn của mình được tăng lên không?  a. Có  b. Không 12. Xin Anh (Chị) đánh giá về hệ thống các tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch,

báo cáo của công ty hiện nay?  a.Rõ ràng, đầy đủ  b.Thiếu rõ ràng, chưa đủ c.Ý kiến khác:………………………………………………………………………..

13. Theo Anh (Chị) việc giao quyền ở công ty đã đảm bảo các yêu tố nào?  a.Tín nhiệm có mức độ  b.Sử dụng người một cách tin cậy  c.Tín nhiệm lẫn nhau

14. Số giờ mà Anh (chị) phải làm thêm trong một tháng

 c. Từ 40 đến 60 giờ  a. Dưới 20 giờ

 b. Từ 20 đến 39 giờ

Ý kiến khác: ................................................................................................................

15. Nguyên nhân nào khiến nhân viên trong công ty Anh (chị) phải làm thêm giờ

 a. Do trình độ  c. Do đặc thù công việc

 b. Do thiếu nhân lực

Ý kiến khác: .................................................................................................................

16. Thu nhập từ làm thêm giờ của Anh (chị) trong một tháng

 a. Dưới 600.000 VND  c. 1.200.000 đến 1.800.000 VND

 b. Từ 600.000 đến 1.170.000 VND

17. Sự hài lòng của Anh (chị) đối với điều kiện làm việc tại Công ty.

 a. Hài lòng  b.Không hài lòng

18. Sự hướng dẫn của cấp trên đối với công việc của Anh (Chị)  b. Thỉnh thoảng  a. Thường xuyên

19. Sự hài lòng của Anh (chị) đối với điều kiện làm việc tại Công ty.

 a. Hài lòng  b.Không hài lòng

20. Anh (chị) vui lòng cho biết tình trạng trang thiết bị của Công ty hiện nay

 a. Tốt  b. Không tốt

21. Theo Anh (chị) Công ty có cần bổ sung trang thiết bị hay không

 a.Có  b. Không

22. Anh (chị) đánh giá như thế nào về sự thân thiện của môi trường làm việc

 a. Thân thiện  b. Bình thường

 c. Kỹ thuật  d. Ngoại ngữ

23. Nhu cầu tham gia khóa học của Anh (chị)  a. Thương mại điện tử  b. Marketing Ý kiến khác: .................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn!

PHỤ LỤC 3

CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Câu 1: Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay đã hợp

lý chưa? Vì sao?

Câu 2: Xin Ông (Bà) vui lòng cho biết đánh giá của mình về số lượng phòng ban

hiện nay của công ty? Theo Ông (Bà) số lượng phòng ban hiện nay đã đầy đủ chưa?

Nếu thiếu thì cần bổ sung thêm phòng ban nào? Nếu thừa thì cần loại bỏ phòng ban

nào?

Câu 4: Ông (Bà) vui lòng cho biết đánh giá của mình về mức độ phối hợp cũng như

truyền thông giữa các phòng ban trong công ty hiện nay?

Câu 5: Theo Ông (Bà) các đơn vị, cá nhân trong công ty có cần tăng cường sự phối

hợp hay không? Nếu có thì nên tăng cường bằng cách nào?

Câu 6: Theo đánh giá của Ông (Bà) việc phân quyền hiện nay đã hợp lý chưa? Vì

sao?

Câu 7: Xin Ông (Bà) cho biết việc phân công nhiệm vụ cho các phòng ban cũng như

nhân viên trong phòng ban đó được thực hiện như thế nào?

Câu 8: Xin Ông (Bà) hay cho biết những khó khăn mà công ty gặp phải khi tiến

hành phân quyền?

Câu 9: Ngoài công việc chuyên môn của mình, Ông (Bà) có phải đảm nhận công

việc khác không? Nếu có thì nó có ảnh hưởng đến công việc chuyên môn của Ông (Bà)

như thế nào?

Câu 10: Xin Ông (Bà) cho biết: Công ty có thường xuyên kiểm tra sự phù hợp của

cơ cấu tổ chức và phân quyền hiện tại với sự thay đổi của môi trường bên trong và bên

ngoài. Nếu có thì xin Ông (Bà) cho biết công ty đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức và phân

quyền như thế nào để phù hợp với những sự thay đổi đó?

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP VÂN TRUNG