BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG…………..
Luận văn Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất Phương Nam
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
CHƯƠNG 1
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng trên toàn thế giới,
vấn đề hội nhập kinh tế Quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu của các nền kinh tế. Kinh tế thế
giới đã ảnh hưởng và tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Quá
trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới sẽ đem lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng
chính nó cũng sẽ đem lại những rủi ro và thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp. Để có thể
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. Khi có chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp sẽ
dễ dàng nắm bắt được cơ hội và chống đỡ được những rủi ro từ môi trường kinh doanh. Đây là
một công việc rất quan trọng, bởi vì nó sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh
nghiệp. Tuy nhiên trên thực tế không phải công ty nào cũng quan tâm đến việc xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh tốt.
Tại Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhỏ phát triển
nhanh nhưng thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày. Đó là những
công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng,
thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu
phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản,
quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo
sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Để
doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và có sự phát triển mạnh mẽ và bền vững thì các
doanh ghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh rõ ràng phù hợp. Khi đó
doanh nghiệp mới có thể xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp
lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu. Công ty DPN cũng có những thuận lợi và khó
khăn của ngành, công ty đang tìm những biện pháp nhằm tận dụng những cơ hội và né tránh
những mối đe dọa trong kinh doanh hiện nay và tương lai tới. Là một thành viên trong công ty
DPN, tác giả muốn mang tới những kiến thức và những thông tin đã học được, góp phần nhỏ
bé của mình trong việc cũng cố và phát triển công ty. Đó là lý do mà tác giả chọn đề tài “Phân
tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015
của công ty quảng cáo Đất Phương Nam”
1
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, tác giả đã nghiên cứu thực trạng phát triển
của ngành quảng cáo tại Việt Nam, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối
với sự phát triển của công ty. Từ đó đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh
doanh cho công ty trong giai đoạn 2011- 2015.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Do thời gian có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty DPN trong giai đoạn 2011 đến 2015. Đề tài tập trung phân tích, đánh giá những
vấn đề tổng quát phục vụ cho việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty DPN, tác giả
không đi sâu vào những vấn đề mang tính chyên nghành.
1.4 Kết quả nghiên cứu
- Xác định được những điễm yếu và điểm mạnh của công ty đồng thời cũng xác định
những mặc đạt được và những vấn đề chưa đạt được khi xây dựng chiến lược, từ đó có thể xây
dựng được sứ mệnh và tầm nhìn từ năm 2011 -2015 của công ty DPN.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược 2011 -2015 của công ty DPN.
1.5 Bố cụ đồ án
Nội dung của luận văn bao gồm 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết chiến lược kinh doanh
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty quảng cáo Đất Phương Nam
Chương 6: Đánh giá chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất
Phương Nam
Chương 7: Kết luận
và phạm vi nghiên cứu đề tài, kết quả dự kiến mà đề tài sẽ đạt được
Tóm tắt chương 1: Chương này trình bày mục đích và lý do chọn đề tài, mục tiêu
2
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1 Tổng quát về chiến lược
2.1.1. Định nghĩa
Theo Mintzberg, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến
nhất: xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành
động tổng quát, lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để
thực hiện mục tiêu đó.
Từ khái niệm tổng quát ở phần trên, ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp như sau: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện
được thiết lập nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Định hướng cho doanh nghiệp có một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh cho
doanh nghiệp, phát triển thị phần, hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
2.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược
Theo Alfred Chandler - giáo sư đại học Harvard, quản trị chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo John Pearce II và Richard B.Robinson, quản trị chiến lược là một hệ các quyết
định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp”.
2.2 Lý thuyết về mô hình Delta (DPM)
Mô hình Delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và
sản phẩm tốt nhất .
Mô hình Delta giúp công ty nhận biết muốn tồn tại và phát triển lâu dài thì cần phải xây
dựng cho mình một chiến lược, mà trong đó nội bộ phải có tinh thần đoàn kết và mỗi một cá
nhân trong công ty cần phải biết phát huy hết các khả năng của mình, từ quản lý đến nhân viên
3
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
phải tạo thành một sâu chuỗi liên kết thì công ty mới có được một hệ thống tối ưu. Khi có một
hệ thống tối ưu công ty có thể tạo ra sản phẩm tốt nhất. Những sản phẩm đó đáp ứng được nhu
cầu cho khách hàng từ đó có được mối quan hệ gắn bó kinh doanh với
Sơ đồ 2.2: Mô hình Delta
Các giải pháp khách hàng
Giải pháp Sản phẩm tốt nhất
Sứ mệnh của Doanh nghiệp: - Phạm vi kinh doanh - Các năng lực chính
Xác định vị trí cạnh tranh: Các họat động tác động khả năng sinh lãi
Cơ cấu ngành: Các yếu tố ngọai cảnh quyết định tính hấp dẫn ngành
Lịch họat động chiến lược
Hiệu quả hoạt động
Đổi mới, cải tiến
Chọn khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi
những khách hàng cũ. Tiếp cận và thu hút khách hàng mới đến mua sản phẩm - dịch vụ của
công ty, khách hàng mới trung thành, gắn bó với công ty, mới tìm được khách hàng mục tiêu.
Công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần những sản phẩm và dịch vụ nào, và từ đó
công ty tăng doanh thu và tạo ra lợi nhuận cao.
2.3 Lý thuyết năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter, khi phân tích môi trường vi mô cần phân tích 5 yếu tố cơ bản bao
gồm: Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, người mua, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn.
Sơ đồ 2.3: Mô hình vi mô của Michael Porter
4
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ giảm thị phần do đối thủ thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép giá
Khả năng ép giá
Nhà cung cấp
Khách hàng
của nhà cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cường độ của các đối thủ cạnh tranh
của khách hàng
Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi
nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản
nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc
muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
Sản phẩm thay thế: Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích người tiêu
dùng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp. Để giữ vững vị thế trên thị trường
doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và cải tiến sản phẩm.
Khách hàng: Khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Vì đó là đầu
ra của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần phải nắm rõ thông tin về khách hàng như nhu
cầu, sự mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán…Từ đó tạo sự tín nhiệm của khách hàng đối
với sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật
liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực
của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng hoặc rút
ngắn thời hạn thanh toán.
Đối thủ cạnh tranh: là một thành phần tất yếu của nền kinh tế thị trường. Là đối tượng
thường xuyên đe dọa trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập sâu và
rộng như hiện nay các doanh nghiệp luôn đứng trước một áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt.
Điều này luôn đe doạ trực tiếp đến vị thế và sự tồn tại của doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và
lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm.
5
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
Sơ đồ 2.3: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
Các nguồn lực
Giá trị sản phẩm
Năng lực đặc biệt
Lợi thế về phí tổn thấp Hoặc Lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm
Khả năng
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín
thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả
năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản
phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của
sản phẩm.
2.4 Lý thuyết về bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu
chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài
chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng.
Những nguyên tắc bản đồ chiến lược:
- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau
- Chiến lược cân bằng các mâu thuẫn
- Các giá trị tạo ra nhờ các nội lực của doanh nghiệp
- Sự liên kết giữa các chiến lược tạo ra các giá trị vô hình
Sơ đồ 2.4: Bản đồ chiến lược
6
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
2.5 Lý thuyết về môi trường bên trong tạo ra điểm mạnh ( S) và điểm yếu (w)
Các lý thuyết cho rằng cần phải phân tích đầy đủ và chính xác môi trường bên trong
doanh nghiệp để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Qua đó xác định
được thế mạnh của công ty và những điểm yếu từ đó đưa ra chiến lược phù hợp. Các yếu tố
môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng
vật tư, maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin …
Sơ đồ 2.5: Chuổi giá trị sức mạnh tổng lực
2.6 Lý thuyết về ma trận các yếu tố bên ngoài ( EEF)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của
các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ
10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành
kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi
yếu tố. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp
thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí
trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân
loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh
nghiệp
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác
định số điểm về tầm quan trọng
7
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan
trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi
trường ở mức độ trên trung bình
2.7 Lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những
ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ
cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá
của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trân đánh
giá các yếu tố bên ngoài.
2.8 Lý thuyết về ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm mạnh, cơ hội và thách thức)
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức trên các ô tương ứng. Từ đó phối hợp các yếu tố trên để tạo ra một chiến lược và so
sánh mô tả có hệ thống từng cặp tương ứng.
Các điểm mạnh và cơ hội(SO): Chiến lược này sử dụng phân tích các yếu tố điểm mạnh
bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các điểm mạnh và thách thức(ST): Chiến lược này sử dụng phân tích các yếu tố điểm
mạnh của doanh nghiệp để giảm những mối đe dọa bên ngoài.
Các điểm yếu và cơ hội (WO): Chiến lược này nhằm tận dụng những cơ hội từ môi
trường bên ngoài và cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Các điểm yếu và thách thức(WT): Chiến lược này nhằm làm giảm đi những điểm yếu
bên trong doanh nghiệp và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
(Nguồn trích từ giáo trình Quản trị chiến lược của trường Đại học Help, Sách Quản trị
chiến lược trong toàn cầu hóa của PGS-TS Đào Duy Huân)
Tóm tắt chương 2: Trên đây là cơ sở lý thuyết trình bày những phần lý thuyết có liên
quan đến đề tài bao gồm cơ sở lý thuyết của các học giả, cơ sở lý thuyết của mô hình Delta,
chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter, bản đồ chiến lược và lý thuyết ma trận SWOT,
các lý thuyết về môi trường bên trong và bên ngoài tạo ra điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội
thách thức.
8
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quá trình thực hiện nghiên cứu, phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của
công ty để hiệu quả hơn tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu như: thu thập
số liệu và phương pháp xử lý số liệu để phân tích, đánh giá nhằm đưa ra giải pháp tốt để hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của công ty quảng cáo Đất Phương Nam.
3.1 Bước 1: Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn chuyên gia,…
thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn từ các chuyên gia về lĩnh vực của ngành quảng cáo. Ông
Nguyễn Trần Quang, Giám đốc điều hành Công ty Golden Advertising,
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham
khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
3.2 Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu
hướng để đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty: sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá
trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp; tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với
môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá
trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh, các khó khăn hay vấn đề
nảy sinh từ quá trình triẻn khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp (được sử dụng tại
chương 4 của đề tài)
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế
toán được so sánh qua các năm, phân tích chiến lược hiện tại của công ty DPN và tổng hợp để
đưa ra nhận xét. (được sử dụng tại chương 4 của đề tài)
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, các yếu tố bên ngoài, bên trong, chiến lược
cạnh tranh v.v….: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của môi trường hoạt
động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, từ đó đề ra chiến lược một
cách khoa học. (được sử dụng trong chương 4 của đề tài).
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, đề tài đã có những thuận lợi và khó khăn:
1- Thuận lợi:
- Về mặt lý thuyết đề tài được tiếp cận với các lý thuyết thực tế, tài liệu nghiên cứu để
phục vụ cho đề tài rất phong phú (internet, tài liệu học tâp MBA, tài liệu quản trị chiến lược
9
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
của PGS. TS. Đào Duy Huân v.v…, do đó có nhiều cơ sở để so sánh và chọn lọc những cơ sở
lý thuyết tốt nhất.
- Được sự hỗ trợ và giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp, các phòng ban trong công ty
trong việc thu thập các số liệu chính xác của công ty DPN cũng như các ưu thế trong việc cạnh
tranh của công ty DPN với các công ty quảng cáo khác.
2- Khó khăn:
- Chiến lược của công ty là giai đoạn 2010 – 2015, trong khoảng thời gian đề tài được
thực hiện, số liệu của năm 2010 chưa được tổng kết, do đó việc nhận định về chiến lược của
công ty gặp nhiều khó khăn hơn. Nếu số liệu 2010 đã có, thì sẽ là điều kiện thuận lợi rất lớn
trong việc nhận định chiến lược của công ty trong bối cảnh kinh tế thế giới, cũng như kinh tế
Việt Nam năm 2010 có nhiều sự biến động, nhu cầu về quảng cáo của các công ty có nhiều sự
thay đổi, điều đó sẽ giúp cho ta có tiền đề để so sánh và đối chiếu một cách cụ thể hơn về tính
hiệu quả của chiến lược công ty và đề xuất giải pháp hoàn chỉnh chiến lược đến năm 2015.
- Trong quá trình thu thập số liệu qua việc phỏng vấn các chuyên gia gặp nhiều khó
khăn, vì việc nhận định về môi trường tác động, các đối thủ cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh
tế hiện nay khó có thể chính xác và cụ thể được, những nhận định chỉ mang tính chất tương
đối.
- Thời gian nghiên cứu còn hạn chế, chỉ trong khoảng hơn 1 tháng, chính vì vậy đề tài
chưa có thể đi sâu vào lĩnh vực chuyên ngành để có thể phân tích cụ thể và đề xuất giải pháp
thực hiện chiến lược chi tiết hơn. Nội dung còn mang tính khái quát, chủ yếu là phân tích chiến
lược hiện tại của công ty và đề ra giải pháp hoàn thiện chiến lược cho công ty.
Tóm tắt chương 3: Chương này đề tài trình bày các phương pháp mà đề tài sử dụng để
nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phương pháp
phân tích ma trận SWOT, chiến lược cạnh tranh các yếu tố bên trong, bên ngoài.
10
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM
4.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty DPN
Cuối những năm 90 nền kinh tế Việt Nam đã đạt được mức tăng trưởng khá cao, mức
sống của người dân đã được nâng lên một cách rõ rệt. Thị trường hàng tiêu dùng phát triển
nhanh chóng, các tập đoàn sản xuất và bán lẻ hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới đã ồ ạt đổ bộ
vào Việt Nam cùng với việc xuất hiện nhiều tập đoàn quảng cáo lớn trên thế giới làm cho thị
trường quảng cáo sôi động hơn. Như cầu quảng bá thương hiệu và sản phẩm của các doanh
nghiệp là cực kỳ lớn. Trong khi đó thị trường rất thiếu các công ty quảng cáo chuyên nghiệp.
Nắm bắt được tiềm năng phát triển của thị trường quảng cáo là rất lớn, các sáng lập viên đã
thành lập công ty quảng cáo DPN với mong muốn trở thành một trong những doanh nghiệp
hàng đầu của Việt Nam trong việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ quảng cáo.
Công ty TNHH thiết kế và Quảng cáo Đất Phương Nam là đơn vị kinh tế tư nhân được
thành lập vào ngày 14 tháng 04 năm 2001.
Công ty có tên viết tắt là: DPN
Công ty có trụ sở chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
4.2 Mục tiêu của công ty DPN đến năm 2015
Giai đoạn 2011 đến năm 2015, DPN tập hợp và phát huy mọi nguồn lực của mình nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh bằng sự chuyên nghiệp hoá các hoạt đông, tạo ra nhiều lợi nhuận
để xây dựng DPN trở thành một công ty truyền thông và quảng cáo chuyên nghiệp hàng đầu
của Việt Nam.
4.3 Tình hình hoạt động của công ty DPN
Trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2009, tình hình kinh doanh tại công ty Đất
Phương có tốc độ tăng trưởng rất tốt, trung bình từ 30 đến 40%.
11
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Bảng 4.3. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty quảng cáo DPN năm 2009
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
Doanh thu thuần Giá vốn hàng bán Đơn vị tính: triệu VND 45,718.72 29,804.00
Lãi gộp Chi phí hoạt động Thuê xưởng Tiền lương Chi phí khác Khấu hao 16,914.00 420.00 3,630.00 2,350.00 500.00
Cộng chi phí hoạt động Lợi nhuận trước thuế và lãi Lãi vay phải trả Thu nhập trước thuế Thuế thu nhập doanh nghiệp Lãi ròng 6,900.00 10,014.00 224.00 9,790.00 2,741.20 7,048.00 (Nguồn: Công ty quảng cáo DPN, năm 2009)
4.4 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty DPN
4.4.1 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty theo mô hình Delta
1.Về sản phẩm
DPN thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm, nhằm khai thác hết năng lực hiện có và
mang đến cho khách một dịch vụ hoàn chỉnh gồm:
- Tư vấn xây dựng thương hiệu: DPN thực hiện trọn gói các dịch vụ bao gồm: tư vấn,
lên ý tưởng cho khách hàng xây dựng logo của công ty, tư vấn thiết kế, sản xuất thành phẩm
cho khách hàng hệ thống nhận dạng thương hiệu
- Dịch vụ quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: báo, đài: DPN xây dựng kịch
bản, thiết kế chương trình, sản xuất chương trình cho đến khi chương trình được phát trên báo
đài.
- Quảng cáo ngoài trời: DPN tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt hoàn thiện các bảng
hiệu, Pano, poster…
- Sản xuất các vật phẩm quảng cáo: DPN lên ý tưởng thiết kế và tư vấn thiết kế và sản
xuất cho khách hàng các vật phẩm quảng cáo vừa đẹp, chất lượng tốt nhất.
2. Khách hàng mục tiêu:
Thị trường quảng cáo hiện nay với giá cực kỳ cạnh tranh nên DPN nhắm đến những
lĩnh vực hàng tiêu dùng, hóa mỹ phẩm, các công ty làm dịch vụ.
3. Cố định hệ thống
12
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
a. Chất lượng sản phẩm dịch vụ:
Chất lượng sản phẩm dịch vụ của Công ty DPN thực sự có ý nghĩa trong tiến trình
kinh doanh của Doanh nghiệp. Một trong những điều kiện tiên quyết để Doanh nghiệp tồn tại
và phát triển lâu dài là phải có chỗ đứng trong thị trường.
Vì vậy Doanh nghiệp khi tạo được vị trí xứng đáng trong thị trường chính là một điều
kiện để thực hiện các biện pháp tăng cường quản trị chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp.
Khi xã hội phát triển, thị hiếu và nhu cầu sử dụng sẽ tỷ lệ thuận với việc nâng cao dân
trí và kinh tế người tiêu dùng. Đánh giá chính xác thị trường, giúp cho doanh nghiệp tìm được
hướng đi đúng đắn, có lợi cho xã hội và doanh nghiệp.
b. Kênh phân phối:
Sản phẩm dịch vụ của công ty DPN phân phối qua các kênh:
- Kênh phân phối trực tiếp: khách hàng có được do công ty trực tiếp liên hệ và cung
cấp các dịch vụ cho khách hàng như: Unilever, P&G, Western Union, P&G, Ganon, Công ty
may Sài Gòn 2, BIDV, Ngân hàng Đại Á, ngân hàng Vietinbank,… Khai thác tối đa thị phần
người nước ngoài tại Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là thời kỳ hội nhập sau khi Việt Nam
gia nhập WTO.
- Kênh phân phối qua mô giới: công ty DPN có mối quan hệ tốt với tất cả các công ty
quảng cáo tại Tp.HCM như: Đất Việt, Goldsun, Quảng cáo Trẻ… khách hàng từ kênh này
thường là những khách hàng lớn nên hệ thống quản lý rất tốt hạn chế được rủi ro.
- Kênh phân phối đại lý: DPN có hệ thống mạng lưới đại lý (agency) chính như công ty
chuyên về lĩnh vực quảng cáo đại diện hệ thống thương hiệu cho khách lớn như: Cream,
141…
c. Thị trường mục tiêu:
DPN thành lập được gần mười năm đội ngũ quản lý cũng như nhân viên giàu kinh
nghiệm, nhiệt tình, năng động và chuyên nghiệp nên việc chiếm được thị phần lớn trong lĩnh
vực quảng cáo là điều mà DPN tất yếu sẽ làm được.
Mặc dù thị trường ngành quảng cáo đã bị các công ty nước ngoài chiếm thị phần lên
đến 80% nhưng nhu cầu quảng cáo, thiết kế, in ấn và làm thương hiệu ngày càng gia tăng bởi
khi gia nhập WTO thị sức cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, phân phối sản
phẩm, công ty làm dịch vụ ngày càng tăng nên yêu cầu họ phải đẩy mạnh công tác marketing
để giữ chân khách hàng cũng như cạnh tranh để có khách hàng.
Hơn nữa đây là thời điểm quý cuối năm nên các công ty cũng đòi hỏi phải làm
marketing nhiều hơn để kích thích nhu cầu cũng như cạnh tranh với các sản phẩm nước ngoài.
13
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
Nhu cầu in ấn, thiết kế cuối năm ngày càng tăng lên do các công ty sản xuất hàng tiêu
dùng, các công ty dịch vụ đẩy mạnh lượng hàng để phục vụ dịp tết. Thị trường những quý cuối
năm ngày nàng sôi động và các các nghành thì đều có các công ty lớn chiến lĩnh.
Thị trường quảng cáo hiện nay với giá cực kỳ cạnh tranh nên DPN nhắm đến những
lĩnh vực hàng tiêu dùng, hóa mỹ phẩm, các công ty làm dịch vụ nhiều trong đợt tết sắp đến.
Thị trường mục tiêu của DPN là các doanh nghiệp trong lĩnh vực bánh kẹo, nước uống, bia
rượu, dịch vụ, hóa mỹ phẩm…
d. Xây dựng thương hiệu
Cách xây dựng và quảng bá thương hiệu một cách hiệu quả nhất mà DPN đang áp dụng
đó là Marketing truyền miệng. Thông qua chất lượng công việc thực hiện những chương trình
quảng cáo lớn của các khách hàng có tên tuổi trên thương trường như: Unilever, P&G, BAT,
WESTERN UNION…tên tuổi DPN ngày càng được nhiều người biết đến đặc biệt trong giới
marketing. Đây là thế mạnh của công ty.
4.4.2 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty theo bản đồ chiến lược
1. Về tài chính:
- Tình hình tài chính của công ty khá tốt nhờ chu kỳ chu chuyển nhanh, có uy tín với các
nhà sản xuất (nhà thầu phụ) cũng như các nhà cung cấp nên việc thanh toán được đàm phán dễ
dàng, thường là thanh toán ngay sau khi thực hiện xong chương trình. Nguồn vốn lưu động của
công ty rất tốt nhờ tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư.
- Nhờ tình hình tài chính khá lành mạnh cùng với ý thức nghĩa vụ đối với nhà nước của
Ban giám đốc khá tốt cho nên trong nhưng năm qua công ty DPN đều thực hiện tốt nghĩa vụ
thuế đối với nhà nước, tạo mối quan hệ tốt đẹp với cơ quan chính quyền địa phương. Đây cũng
chính là điểm mạnh của DPN.
Bảng 4.4.2 Báo cáo tài chính hàng năm của công ty quảng cáo DPN
Chỉ tiêu
Tổng tài sản Nguồn vốn chủ sở hữu Nợ dài hạn Tỷ số nợ dài hạn trên Vốn CSH Năm 2008 Năm 2009 37,424 31,160 6,264 20.1% 19,014 13,354 5,660 42.38% 27,659 24,263 3,396 14% Năm 2006 Năm 2007 22,857 18,329 4,528 24.7% (Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của công ty DPN)
2. Khách hàng
a. Dịch vụ: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty tốt dựa trên tiêu chí “Tìm kiếm lợi
nhuận dựa trên sự hài lòng của khách hàng”. Công ty DPN luôn nhận thức rõ việc đóng góp
sản phẩm trí tuệ cho xã hội, trong đó có việc làm đổi mới bộ mặt kiến trúc đô thị theo hướng
14
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
tích cực. Vì vậy việc quản trị chất lượng sản phẩm trong công ty DPN là hết sức cần thiết trong
hoạt động kinh doanh của công ty.
b. Năng lực: DPN có cơ sở vật chất tương đối vững mạnh, quy mô nhà xưởng với hơn 3000m2. DPN đã đầu tư một số máy móc chuyên dụng để phục vục cho việc sản xuất (máy
cưa, máy hàn, máy cắt laze, máy in offset… nhập từ Đức, Nhật). DPN đảm nhận sản xuất sản
phẩm trọn gói từ khâu thiết kế đến khâu sản xuất thành phẩm. Do vậy DPN rất chủ động về
thời gian và kiểm soát chặt chẽ được chất lượng sản phẩm.
3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty DPN
DPN là công ty vừa và nhỏ cho nên bộ máy quản trị của DPN khá đơn giản và linh
hoạt. Mô hình quản trị phát triển theo hàng ngang. Mọi thông tin từ các bộ phận được phản hồi
một cách nhanh chóng và chính xác giúp cho các cấp quản trị của công ty xử lý nhanh các
công việc của công ty.
Sơ đồ 4.4.2: Mô hình bộ máy quản trị của công ty DPN
- Trình độ tay nghề Như đã giới thiệu ở phần trên, hoạt động kinh doanh của DPN bao
gồm hai mảng chính : Đó là sản xuất và kinh doanh dịch vụ. Trong hoạt động kinh doanh dịch
vụ tỷ lệ lao động có chuyên môn chiếm 100% bao gồm : Trình độ đại học chiếm 87%; Cao
đẳng chiếm 13%. Đây chính là điểm mạnh của công ty so với các công ty quảng cáo nội địa.
Đối với mảng sản xuất tỷ lệ lao động có tay nghề chiếm 65,7%; lao động phổ thông chiếm
34,3%. Trong khi tỷ lao động có tay nghề trung bình ngành 48% (nguồn : VAA)
Sơ đồ 4.4.2 :Trình độ lao động
Mảng sản xuất
34.7
Lao đ(cid:31)ng ph(cid:31) thông
Mảng dịch vụ 13 Trình đ(cid:31) đ(cid:31)i h(cid:31)c
Lao đ(cid:31)ng có tay ngh(cid:31)
63.7
Trình đ(cid:31) cao đ(cid:31)ng
15
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
- Huấn luyện và đào tạo: Công tác đào đã được công ty đặc biệt chú trọng. Công ty
thường xuyên cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, về kiến thức quản
lý, tham dự hội thảo…Nhằm nâng cao khả năng quản lý của ban quản trị cấp cao, lãnh đạo
công ty đã tạo điều kiện cho các quản trị viên cấp trung và cao tham dự các khóa sau đại học.
- Văn hóa công ty: Các nhà quản trị của DPN đang cố gắng xây dựng nét văn hóa riêng
cho công ty. Đó là môi trường làm việc hòa đồng và thân thiện. Trong đó tính đoàn kết rất cao.
Ở DPN mọi nhân viên đều được tôn trọng và được nói lên quan điểm của mình trong nhận
định và giải quyết vấn đề, mọi người đều được khuyến khích phát huy khả năng sáng tạo của
mình. Chính điều này đã khơi dậy sự năng động, lòng nhiệt tình của nhân viên trong công ty.
Tuy nhiên việc xây dựng văn hóa công ty tại DPN chưa mang tầm chiến lược. Do vậy ảnh
hưởng văn hóa công ty đến hoạt động kinh doanh chưa cao, chưa thực sự tạo được dấu ấn riêng
cho công ty. Một số bộ phận trong công ty chưa thực hiện tốt chủ chương xây dựng văn hóa
công ty mà Ban giám đốc đã đề ra. Nhiều nhân viên chưa thấy được ý nghĩa của việc xây dựng
văn hóa công ty do vậy vẫn còn tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện không tốt chủ
chương của công ty đề ra.
- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp: Do bộ máy quản trị gọn nhẹ cho nên phần lớn
các thông tin từ nội bộ công ty được phản hồi và xử lý một cách nhanh chóng từ các nhóm đến
lãnh đạo công ty. Tuy nhiên vẫn còn xảy ra tình trạng kém linh hoạt trong việc xử lý thông tin
từ quản trị viên cấp trung dẫn đến sự tắc trách trong công việc. Hoặc thông tin từ các bộ phận
chuyên môn chưa có sự phản hồi một cách tích cực.
Việc thu thập thông tin thị trường chưa được thực hiện một cách thường xuyên và
chuyên nghiệp. Điều này ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược.
- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược: Xuất phát từ một công ty nhỏ hoạt động trong
một lĩnh vực khá mới mẻ, sự phát triển của DPN trong những năm qua khá tốt song chưa chưa
tạo được sự đột biến. Có rất nhiều nguyên nhân nhưng một trong những điểm yếu quan trọng
đó là sự hạn chế về kinh nghiệm, về tầm hạn quản trị của các quản trị viên các cấp. DPN chưa
xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn. Do vậy trong hoạt động điều
hành các quản trị viên cao cấp vẫn còn bị sa lầy vào giải quyết những công việc mang tính sự
vụ. Đây là một điểm yếu cần phải khắc phục khi xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động của DPN.
- Nghiên cứu và phát triển: Trong giai đoạn 2001 – 2004, hoạt động nghiên cứu và
phát triển của công ty còn rất yếu. Giai đoạn này công ty chủ yếu thực hiện sản xuất và gia
công các chương trình, sản phẩm quảng cáo dựa trên ý tưởng đã có sẵn của các công ty nước
16
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
ngoài. Cho đến đầu năm 2005, công ty chính thức thành lập bộ nghiên cứu và phát triển. Bộ
phận này trực thộc phòng Marketing bao gồm một số chuyên gia quảng cáo và các nhân viên
thiết kế. Nhiệm vụ của bộ phận nghiên cứu và phát triển bao gồm: phát triển sản phẩm mới,
tìm kiếm và thử nghiệm vật liệu mới nhằm phục vụ cho việc thiết kế chương trình và sản xuất
vật phẩm quảng cáo.
Điểm mạnh của công tác này là: Công ty sớm ý thức được tầm quan trọng của công tác
nghiên cứu và phát triển cho nên đã có sự quan tâm đầu tư khá tốt. Kết quả của công tác này đã
mang đến cho công ty những lợi thế cạnh tranh khá tốt so với các đối thủ là những công ty
quảng cáo trong nước tạo cho công ty có một vị thế nhất định trên thương trường.
Điểm yếu: Mặc dù công tác nghiên cứu và phát triển đã tạo ra được những lợi thế cạnh
tranh cho công ty tuy nhiên do sự hạn chế về mặt tài chính và nguồn nhân lực, công tác nghiên
cứu và phát triển chưa thực sự tạo ra sự đột phát lớn cho công ty. Công tác này chưa làm thỏa
mãn được các khách hàng lớn như : P&G, Unilever, BAT… Đa số các công lớn vẫn sử dụng
dịch vụ từ những công ty quảng lớn của nước ngoài.
4.4.3 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty theo chiến lược cạnh tranh của Michael E.
Porter
1. Nhà cung cấp: Như đã phân tích ở phần trên, hoạt động quảng cáo chia ra nhiều lĩnh vực.
Tương ứng với mỗi một lĩnh vực là một nhóm nhà cung cấp khác nhau. Tùy theo từng lĩnh vực
ở từng thời điểm mà các nhà cung cấp thể hiện quyền lực của mình.
- Đối với lĩnh vực truyền thông, nhà cung cấp đa phần thuộc sở hữu nhà nước. Đây là
một lĩnh vực mà nhà nước gần như độc quyền cung cấp. Cho nên họ có một “quyền uy” rất lớn
đối với các công ty quảng cáo. Tuỳ theo mức độ ăn khách của sản phẩm mà họ tự đưa ra các
mức giá cho các doanh nghiệp quảng cáo.
- Đối với các doanh nghiệp sản xuất phim quảng cáo thì nhà cung cấp quan trọng nhất
đó là các nhà sản xuất, đặc biệt là các nhà sản xuất trong giai đoạn hậu kỳ. Cho đến thời điểm
hiện nay măc dù có khá nhiều doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị vào bậc hiện đại nhất tuy
nhiên chất lượng xử lý, kỹ xảo chưa cao. Để có được những thước phim đẹp thường các doanh
nghiệp quảng cáo phải mang sang Singapore hay Thai Lan để xử lý hậu kỳ. Điều này làm tăng
thêm chi phí và tốn nhiều thời gian, giảm khả năng cạnh tranh. Đây là một bất lợi cho các các
doanh nghiệp quảng cáo Việt nam.
- Đối với lĩnh vực sản xuất vật phẩm quảng cáo, hầu như 70% nguyên vật liệu phải
nhập từ Thái lan, Trung Quốc, Hàn Quốc …Số lượng nhà cung cấp trong lĩnh vực này còn hạn
17
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
chế, thường có quy mô nhỏ và thiếu sự chuyên nghiệp. Do vậy giá thành thường rất cao và nhà
sản xuất thường rất bị động khi quá phụ thuộc vào nhà cung cấp.
Khi thị trường quảng cáo còn phát triển khá manh mún như hiện nay thì nhà cung cấp
trong nước chưa mạnh dạn đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm. Sẽ vẫn còn là một trở
ngaị lớn cho các cho các doanh nghiệp quảng cáo trong nước nếu nhà nước chưa chính sách
quy hoạch, ưu đãi phát triển ngành cung cấp nguyên liệu cho quảng cáo.
2. Khách hàng: Khách hàng của công ty DPN là khách hàng trong lĩnh vực hàng tiêu dùng,
hóa mỹ phẩm, các công ty làm dịch vụ đã có mối quan hệ than thiết với dịch vụ của DPN và
phong cách phục vụ tốt nên những khách hàng này luôn trung thành với DPN và xem DPN như
những người bạn nên khả năng thay đổi nhà cung cấp là không cao.
3. Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu và việc gia nhập
WTO, thì các doanh nghiệp quảng cáo Việt Nam phải cạnh tranh khốc liệt bởi hai nhóm đối
thủ. Đó là chính là doanh nghiệp quảng cáo trong nước và các doanh nghiệp quảng cáo nước
ngoài.
Các doanh nghiệp quảng cáo nước ngoài có rất nhiều lợi thế: họ có tiềm lực rất lớn về
tài chính, về kinh nghiệm. Đa phần những công ty quảng cáo nước ngoài có nhiều chi nhánh ở
nhiều quốc gia trên thế giới. Thông thường các công ty quảng cáo nước ngoài có mối quan hệ
thân thiết từ trước với các tập đoàn lớn và khi những tập đoàn này đổ bộ vào Việt Nam thì họ
thường chọn những công ty đã thực hiện cho họ ở các nước khác rồi. Ngoài ra, các doanh
nghiệp quảng cáo nước ngoài có hàng chục năm kinh nghiệm quảng cáo cho các thương hiệu
lớn và nổi tiếng trên thế giới. Công nghệ mà họ đang sử dụng trong quản lý, trong tác nghiệp là
công nghệ hiện đại nhất mà các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể với tới được. Ngoài ra, họ
còn sở hữu một nguồn nhân lực chất lượng cao gồm các chuyên gia hàng đầu về quảng cáo và
thu hút thêm được nhiều nhân tài người Việt nhờ vào tiềm lực tài chính khổng lồ.
4. Sản phẩm thay thế: Giai đoạn hiện nay được xem là kỷ nguyên của công nghệ số, với sự
phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin đã làm cho thế giới
trở nên “ phẳng”. Cùng với xu thế hội nhập nhanh, sâu vào nền kinh tế thế giới đã tác động
mạnh mẽ đến nghành quảng cáo. Nếu như hơn 10 năm trước đây thị trường quảng các Việt
Nam chủ yếu phát triển những sản phẩm quảng cáo truyền thống thì xu thế thế thị trường đã
xuất hiện thêm nhiều hình thức, sản phẩm quảng cáo mới. Trong đó phải nói đến quảng cáo
trực tuyến và sắp tới là hình thức quảng cáo trên mạng điện thoại di động theo công nghệ 3G.
Những sản phẩm quảng cáo mang tính công nghệ số này sẽ hiệu quả khi mà mạng internet và
điện thoai di động đang phát triển khá mạnh mẽ tại Việt Nam và Việt Nam là một nước có dân
18
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
số trẻ. Đây là thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm quảng cáo mang tính
truyền thống như: báo viết, bảng biển ngoài trời…Đồng thời cũng tạo ra cơ hội cho doanh
nghiệp quảng thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và phát triển sản phẩm mới.
Như đã phân tích ở trên các doanh nghiệp Việt Nam phải chia sẻ phần miếng bánh nhỏ
bé. Mặt khác, theo lộ trình gia nhập WTO thì từ năm 2009 Việt Nam phải mở cửa thị trường
quảng cáo sẽ có rất nhiều công ty quảng cáo vừa và nhỏ của nước ngoài sẽ ồ ạt đổ bộ vào Việt
Nam. Khi đó các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu thêm một áp lực cạnh tranh vô cùng khốc
liệt. Lúc đó thị phần nhỏ nhoi còn lại cũng rất khó giữ.
Đối với đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp quảng cáo trong nước thì cũng đã có
một sự tranh giành thị phần khá quyết liệt. Bên cạnh một số công ty cạnh tranh bằng năng lực
thực sự như: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đầu tư đổi mới công nghệ. Còn lại số nhiều các
công ty trong nước thường cạnh không lành mạnh. Họ thường đưa ra các chiêu bài để hạ đối
thủ như: hạ thấp uy tín của đối thủ, tung tin đồn thất thiệt về đối thủ, hạ giá sản phẩm dịch vụ
dưới giá thị trường, ăn cắp ý tưởng quảng cáo dưới nhiều hình thức, đi đêm với khách hàng để
giành giựt hợp đồng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Sau hơn 16 năm hình thành và phát triển ngành quảng cáo
Việt Nam còn rất non trẻ tuy nhiên vì là ngành có tỷ suất lợi nhuận khá cao, vốn đầu tư ban
đầu thấp là sức hấp dẫn cho các doanh nghiệp gia nhập ngành. Thực tế, thời gian qua đã có
nhiều công ty, tập đoàn kinh tế lớn của Việt Nam như FPT, Dầu khí… đã thành lập các ty
quảng cáo và truyền thông. Những công ty này được công ty mẹ đứng sau hỗ trợ về tài chính,
cơ sở vật chất, các nguồn lực, đặc biệt cung cấp khách hàng là các đơn vị thành viên trực
thuộc. Đây cũng là một khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt trên thị trường quảng cáo.
4.4.4. Ma trận SWOT
Để phân tích các yếu tố điểm mạnh, điểm yế, cơ hội, thách thức cũng như việc kết hợp
các yếu tố nhằm xác định các chiến lược kinh doanh của công ty, tác giả dựa trên tổng hợp các
đóng góp ý kiến thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia trong ngành và quá trình
phân tích chiến lược của công ty.
Bảng 4.4.4 :Ma trận SWOT và các chiến lược kinh doanh của công ty DPN
Các cơ hội (O): 1.Tiềm năng thị trường rất lớn 2.Nhu cầu sử dụng dịch vụ quảng cáo ngày càng tăng 3.Hành lang pháp lý thông thoáng và ngày càng hoàn thiện tạo thuận lợi Các đe dọa (T) 1.Môi trường cạnh tranh sẽ trở lên khốc liệt hơn khi chính phủ mở cửa toàn diện ngành quảng cáo.
19
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
MA TRẬN SWOT
S8,
2.Thu hẹp thị phần đối với các sản phẩm quảng cáo truyền thống. 3.Chi phí nhập khẩu nguyên vật liệu cao và phụ thuôc nhiều vào nhà nhập khẩu. 4. Thiếu lực lượng lao động có chuyên môn tay nghề cao. Kết hợp ST: S1,S3,S4,S5+T1,T4: (cid:214) Chiến liên doanh, liên kết. S9+T1,T2: S7, Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
cho hoạt động của doanh nghiệp. 4.Nhiều sự lựa chọn và phát triển các sản phẩm quảng cáo trên phương tiện truyền thông hơn. 5.Phát triển sản phẩm mới, kênh quảng cáo mới. 6. Đầu tư phát triển công nghệ mới 7. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ và nguyên vật liệu gia nhập ngành làm cho chi phí giá thành giảm Kết hợp SO: S1,S2,S3,S5+O1,O2,O3,O4,O7: Thu hút khách hàng bằng sự đa dạng hóa sản phẩm, giá linh hoạt (cid:214) Chiến lược cạnh tranh S7,S8,S9+O4,O5,O6, Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường dịch vụ hậu mãi, xây dựng sự trung thành của khách hàng với công ty (cid:214) Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Kết hợp WO: W1,W2,W3,W4, W5 + O1,O2: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. W6+O7: Chiến lược lãnh đạo chi phí thấp Kết hợp WT: W3+T1,T3,T4: Chiến lược hội nhập dọc về phía sau W2+T1: Chiến lược cắt giảm chi phí
Các điểm mạnh (S) 1.Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ quảng cáo. 2.Chính sách giá linh hoạt Tình hình tài chính lành mạnh 3. Quản lý tài chính tốt 4.Quan hệ tốt với cơ quan chính quyền và cơ quan truyền thông 5.Bộ máy quản trị đơn giản linh hoạt 6. Lực lượng lao động có trình độ và tay nghề ở mức khá cao. 7. Quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 8. Quan tâm, đầu tư công tác nghiên cứu và phát triển. Các điểm yếu (W) 1.Tính chuyên nghiệp chưa cao 2.Quy mô tài chính còn nhỏ Chất lượng dịch vụ cung cấp ý tưởng chưa cao. 3.Tầm hạn quản trị còn hạn chế. Cấp quản trị trung gian còn yếu. 4.Nguồn nhân lực chất lượng cao còn thiếu. 5.Nguyên vật liệu phụ thuộc nhà nhập khẩu, thời gian giao hàng chậm làm ảnh hưởng đến kế hoạch giao hàng.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
20
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
4.4.5 Những mặt đạt được và những mặt chưa đạt được trong quá trình thực thi chiến
lược của công ty DPN
Chiến lược tăng trưởng tập trung hoạt động quảng cáo, thông qua đa dạng hóa các sản
phẩm, dịch vụ quảng cáo nhằm khai thác hết năng lực hiện có và mang đến cho khách một dịch
vụ hoàn chỉnh. Chẳng hạn, khi thực hiện một chiến dịch quảng bá sản phẩm đến công chúng,
DPN thực hiện trọn gói các dịch vụ bao gồm: quảng cáo trên các phương tiện truyền thông,
quảng cáo ngoài trời, quảng cáo trên các tờ rơi…Đây là những lĩnh vực quảng cáo mà DPN
đang có nhiều lợi thế. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm sẽ đem lại cho DPN những lợi thế
cạnh tranh nhất định. Tuy nhiên mỗi sản dịch vụ DPN phải nâng cao chất lượng đồng thời phải
thể hiện sự chuyên nghiệp nhằm tạo sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh.
Trong bối cảnh thực tế hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh, sẵn sàng cho việc hội
nhập kinh tế quốc tế không chỉ là xu thế tất yếu mà còn là con đường duy nhất để doanh nghiệp
thoát khỏi nguy cơ bị chèn ép, thôn tính khi hội nhập. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
thể hiện trên các mặt: Năng lực cạnh tranh sản phẩm hàng hóa, năng lực cạnh tranh công nghệ,
năng lực cạnh tranh chi phí, năng lực tài chính, trình độ tay nghề, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật công
nghệ, thông tin… Trong hành trình này, DPN phải chủ động và tự thân vận động là chính, chứ
không thể chờ đợi sự duy trì mãi chính sách bảo hộ của Nhà nước Việt Nam. Dựa trên hiện
trạng về năng lực cạnh tranh của DPN, dựa trên cơ hội - nguy cơ, mạnh - yếu, tác giả đưa ra
các kiến giải để DPN có thể nâng cao sức cạnh tranh sau:
- Nâng cao sức cạnh tranh thông qua khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu
cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng,
đặc tính chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) nhu cầu của nhiều nhóm
khách hàng khác nhau. Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn mức trung
bình ngành.
Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm, DPN phải thực hiện giải
pháp sau:
- Thứ nhất, chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
21
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
- Thứ hai, tạo khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân khúc thị trường cụ thể trên cơ sở của
sự phân chia từng phân khúc thị trường, DPN tiến hành sản xuất sản phẩm cho phù hợp với
yêu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể.
- Thứ ba, DPN thực hiện khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các
hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.
Trong quá trình thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, DPN cần kiểm soát chặt
chẽ các chi phí, giảm thiểu các chi phí không nhằm tạo sự khác biệt hóa sản phẩm, để tránh
giá thành sản phẩm tăng quá cao vượt mức khách hàng sẵn sàng trả.
- Nâng cao sức cạnh tranh thông qua trọng tâm hóa (Focus strategy)
Trong tình hình hiện nay khi mà các sản phẩm quảng cáo truyền thống như: Truyền hình,
báo, đài, … đang cạnh tranh rất gay gắt do vậy giá dịch vụ có chiều hướng giảm mạnh. Trong
khi đó việc sản xuất và cung ứng vật phẩm quảng cáo cao cấp đang có xu thế phát triển rất tốt.
Với lợi thế về máy móc, nhà xưởng, công nghệ và nhân công có tay nghề, DPN phải đầu tư
một cách trọng tâm vào lĩnh vực này nhằm đem về những khoản lợi nhuận lớn để có khả năng
cạnh tranh thành công DPN cần áp dụng giải pháp:
- Thứ nhất, DPN phải theo tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm bằng cách tăng cường việc
thiết kế mẫu mã làm cho sản phẩm độc đáo mới lạ.
- Thứ hai, DPN phải hạ thấp chi phí sản xuất tới mức có thể dẫn đến cạnh tranh thắng lợi
trên thương trường.
- Thứ ba, DPN nâng cao hơn nữa năng lực sản xuất nhằm đáp ứng các đơn hàng một cách
nhanh chóng.
Tóm tắt chương 4: Chương này sẽ mô tả ngắn gọn về lịch sử hình thành phát triển của
công ty DPN và các hoạt động của công ty, qua đó giúp xác định vị thế cạnh tranh trong ngành
hàng, xác định điểm mạnh điểm yếu cơ hội và thách thức của công ty qua ma trận SWOT.
22
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
CHƯƠNG 5
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của công ty DPN
Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược, công ty DPN đã có những cố gắng
tích cực nhằm đẩy mạnh và phát triển chiến lược của mình, nhằm khai thác chiến lược kinh
doanh một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, để khai thác và phát triển hơn nữa chiến lược
kinh doanh của công ty, theo tôi, từ những đánh giá về công tác xây dựng chiến lược và thực
hiện chiến lược trên, cũng như thực tiễn chiến lược hiện có, công ty cần phải hoàn thiện những
vấn đề sau:
- DPN thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã đem lại cho công ty những lợi thế
cạnh tranh nhất định tuy nhiên mức độ chuyên nghiệp hoá ở một số sản phẩm chưa cao, chưa
tạo sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh.
- Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, DPN phải tạo ra lợi thế. Trong lợi thế cạnh tranh
thường có ba lợi thế cơ bản được chú ý: giá cả, sự khác biệt hóa, và tốc độ cung ứng. Sản xuất
sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn về giá cả cho doanh
nghiệp. Nếu sản xuất được những sản phẩm, dịch vụ với chí phí thấp nhất ngành, DPN có khả
năng thu được lợi nhuận cao hơn, trong trường hợp đặt giá sản phẩm ngang bằng với đối thủ
cạnh tranh DPN sẽ có khả năng thu được lợi nhuận ngay cả trong trường hợp đặt mức giá thấp
hơn giá của các đối thủ cạnh tranh. Dẫn đầu về chi phí thấp DPN sẽ có khả năng đứng vững
trong cạnh tranh tốt hơn so với mọi đối thủ cạnh tranh của mình.
- Cắt giảm chi phí là một trong những giải pháp quan trọng để hạ giá thành, nhất là các
sản phẩm từ trước đến nay hưởng mức bảo hộ của Chính phủ. Tìm nguồn cung ứng trong nước
thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu nhằm giảm giá thành sản phẩm. Để dẫn đầu về chi phí thấp
DPN cần thực hiện giải pháp sau:
- Tập trung tăng qui mô sản xuất vật phẩm quảng cáo và Pano quảng cáo ngoài trời là
ngành hàng mà DPN có lợi thế về nhân công thấp, nhà xưởng máy móc thiết bị gần như đã
khấu hao hết nhằm giảm chi phí kinh doanh sản xuất sản phẩm. Đồng thời DPN phải cắt giảm
các chi phí, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu... Đây lại là cơ sở tăng cầu, tăng qui mô sản
xuất và cung ứng sản phẩm cho công ty DPN.
23
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy DPN chiếm vị trí thứ 2,
tiếp theo sau là Sáng tạo. One stop có tổng số điểm quan trọng là 3.04 điểm hiện đứng đầu và
là đối thủ đáng lo ngại, bên cạnh đó sáng tạo là 2,35 điểm cũng sẽ là một đối thủ cạnh tranh
mạnh. Những điểm mạnh của DPN vượt trội hơn One Stop đó là doanh nghiệp Việt Nam nên
DPN rất hiểu phong tục tập quán bản xứ, hiểu rõ thói quen trong kinh doanh, và có hệ thống
quản lý gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp vì vậy mà khả năng cạnh tranh về giá cao. Trong khi đó
One stop là công ty quảng cáo nước ngoài nên họ rất chuyên nghiệp và mạnh về tài chính.
Trong khi đó Sáng tạo tuy có tiềm lực về tài chính nhưng họ lại yếu kém trong hoạt động hơn
DPN. Hạn chế của DPN là mức độ chuyên chưa cao, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh. Vì vậy
trong chiến lược của DPN cần hướng đến hạn chế những điểm yếu này.
Bảng 5.2. :Ma trận hình ảnh cạnh tranh
DPN SÁNG TẠO
TT Các yếu tố thành công
Mức độ quan trọng Hạng ONE STOP Điểm quan trọng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng
Mức độ đa dạng hóa sản 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 1 phẩm
2 Chất lượng sản phẩm dịch vụ 0.14 4 0.56 3 0.42 2 0.28
3 Hiệu quả của Marketing 0.07 4 0.28 2 0.21 1 0.07
4 Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36
5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6
Năng lực sản xuất và cung 6 0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28 ứng dịch vụ
7 Sự linh hoạt của tổ chức 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
Hệ thống quản lý chuyên 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 8 nghiệp
Lợi thế hiểu rõ văn hóa Việt 0.05 2 0.1 3 0.2 3 0.2 9 Nam
Nguồn: Tác giả tự tính
Tổng số 1 3.04 2.83 2.35
5.3 Ma trận những yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành quảng cáo
để đánh giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố và dựa trên cách thức mà công ty phản ứng lại
24
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
với các yếu tố này để phân loại từng yếu tố để thiết lập ma trận EFE. Bảng ma trận đánh giá
môi trường bên ngoài cho thấy số điểm quan trọng tổng cộng là 2.79 (so với mức trung bình
2.5) chứng tỏ khả năng phản ứng của DPN ở mức trên trung bình đối với các cơ hội và đe dọa
từ môi trường bên ngoài. Ngoài ra, các yếu tố như môi trường cạnh tranh cao, chi phí nhập
khẩu nguyên vật liệu cao, thiếu các chuyên gia Việt Nam giỏi trong lĩnh vực quảng cáo là
những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của DPN. Tuy nhiên mức phản ứng
hiện tại của DPN đối với các yếu tố này còn ở mức thấp. Vì vậy chiến lược phát triển cần phải
nâng cao phản ứng của DPN đối với các yếu tố trên.
Bảng 5.3 : Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của công ty DPN
TT Các yếu tố bên ngoài Phân loại Số điểm quan trọng Mức độ quan trọng của các yếu tố
1 Tiềm năng thị trường lớn 0.12 4 0.48
2 0.12 3 0.36 Nhu cầu quảng cáo đang có xu hướng phát triển rất tốt
4 0.08 3 0.24 Hành lang pháp lý ngày một thông thoáng và hoàn thiện
5 0.10 4 0.40 Chính sách bảo hộ của nhà nước đối với ngành quảng cáo.
6 Sự phát triển của công nghệ mới 0.08 3 0.24
7 0.10 2 0.20 Thiếu lao động được đào tạo chuyên môn một cách bài bản.
8 Môi trường cạnh tranh cao 0.10 2 0.20
9 0.12 2 0.24 Thiếu chuyên gia Việt Nam giỏi trong lĩnh vực quảng cáo.
10 0.08 2 0.16 Ngành quảng cáo còn phát triển manh mún, manh ai nấy làm
11 0.09 3 0.27
Mức độ nhìn nhận của nhà quản lý và công chúng về tiềm năng và sự đóng góp cho nền kinh tế của ngành quảng cáo chưa cao
Nguồn: Tác giả tự tính
Tổng cộng 1.00 2.79
25
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
5.4 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE)
Bảng 5.4: Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong của công ty DPN
STT Các yếu tố bên trong Phân loại Mức độ quan trọng của các yếu tố Số điểm quan trọng
1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ. 0.10 3 0.30
2 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. 0.08 3 0.24
3 Hoạt động Marketing mạnh 0.10 3 0.30
4 Quan hệ với các cơ quan chính quyền và truyền thông 0.08 4 0.32
5 Tài chính lành mạnh 0.06 2 0.12
6 Công nghệ chưa cao 0.06 2 0.12
7 Đội ngũ nhân viên trẻ năng động 0.08 3 0.24
8 Công tác huấn luyện đào tạo đã được quan tâm 0.10 3 0.30
9 Chế độ đãi ngộ tương xứng 0.10 3 0.30
10 Bộ máy quản lý đơn giản, linh hoạt 0.10 2 0.20
11 Hệ thống thông tin quản lý toàn công ty 0.08 2 0.16
Tổng cộng 1.00 2.87
Nguồn: Tác giả tự tính
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.87 cho thấy DPN ở trên mức trung bình về vị trí
chiến lược nội bộ tổng quát. Do đó, DPN cần tiếp tục củng cố và phát huy những mặt mạnh
như: Giữ mối quan hệ với các cơ quan truyền thông, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm,
thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao. Mặt khác DPN cần phải khắc phục những mặt yếu như:
Nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, hoàn thiện hệ thống thông tin, đầu tư công nghệ mới.
5.5 Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi trường cạnh tranh
Các công ty mới gia nhập thị trường cùng các công ty đã có mặt từ lâu trên thị trường
cùng nhau khai thác thị trường đầy tiềm năng. Sự cạnh tranh trên thị trường hiện nay nhiều khi
mang tính gay gắt. Có những biện pháp cạnh tranh không lành mạnh đã diễn ra như tình trạng
giảm giá đến mức lỗ. Chính vì vậy, công ty gặp rất nhiều khó khăn: đặc biệt là về khách hàng,
đối thủ cạnh tranh và sản phẩm.
Tóm tắt chương 5: Dựa trên kết quả phân tích ở chương 4, qua đó chương này sẽ đánh
giá sự gắn kết giữa mục tiêu của công ty và quá trình thực thi chiến lược của công ty , tính hiệu
quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của công ty, các
khó khăn, vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược kinh doanh của công ty với môi
trường cạnh tranh, từ quá trình triển khai, thực thi chiến lược của công ty.
26
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
CHƯƠNG 6
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH 2011 -2015 CỦA CÔNG TY
QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM
6.1 Đề xuất sứ mệnh và tầm nhìn của công ty DPN
6.1.1 Sứ mệnh
Công ty Đất Phương Nam mang đến giải pháp sáng tạo nhằm biến ý tưởng thành những
thông điệp cụ thể, những chương trình quảng cáo ấn tượng và hiệu quả để tạo dựng nên giá trị
thiết thực cho thương hiệu của khách hàng
6.1.2 Tầm nhìn
Đất Phương Nam tập hợp và phát huy mọi nguồn lực của mình nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh bằng chuyên nghiệp hóa các hoạt động, gia tăng các giá trị để xây dựng Đất Phương
Nam thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực quảng cáo.
6.2 Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược
6.2.1 Giải pháp về marketing
1. Về sản phẩm
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, hầu như các doanh nghiệp đều rất
nhạy bén trong vấn đề sản phẩm. Hầu như tất cả các doanh nghiệp đều có những sản phẩm
tương đồng nhau, ngay cả vấn đề giá cả cũng không có sự chênh lệch nhau là mấy. Chính vì
vậy, theo tôi, công ty không nên chạy theo phong trào này, mà nên chú trọng tới sản phẩm của
riêng mình, không nên quá dàn trải trong đầu tư. Cái quan trọng ở đây, công ty cần tạo nên sự
khác biệt sản phẩm, cũng như nét riêng trong thương hiệu của mình chính là cung cách dịch
vụ, cách ứng xử của nhân viên với khách hàng. Để làm được điều này, công ty cần phải thường
xuyên mở lớp huấn luyện, đào tạo nhân viên, những người mà trực tiếp tiếp xúc với khách
hàng, bên cạnh đó là phải có chính sách “thưởng”, “phạt” rõ ràng cho nhân viên về vấn đề này.
Khi đã đưa ra quy định này cần phải quán triệt thực hiện thì mới thành công.
2. Về định giá:
+ Để nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp nên xem xét các nhiều yếu tố:
chi phí sản xuất, năng suất lao động, công nghệ... đồng thời phải phối hợp tốt với các chính sách
sản phẩm, phân phối và truyền thông của marketing mix mới đạt hiệu quả, không nên quan niệm
cạnh tranh về giá chỉ đơn thuần là giảm giá.
27
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
+ Doanh nghiệp cần nhận thức rõ rằng các lợi thế cạnh tranh về giá không phải là lợi thế
lâu dài và bền vững, cần phối hợp nghiên cứu nhu cầu của từng thị trường trong nước và quốc
tế, đưa ra sản phẩm có tính khác biệt và định mức giá hợp lý.
3.Về chiêu thị:
+ Đẩy mạnh quảng cáo và tiếp cận khách hàng qua internet. Tuy nhiên nếu không đầu tư
cẩn thận cho trang web (màu sắc, hình thức, nội dung thông tin và khả năng cập nhật tin tức…)
sẽ không thu hút được sự chú ý của khách hàng tiềm năng.
+ Tăng cường các hoạt động PR để tạo ấn tượng cho khách hàng, quảng bá thương hiệu
như: tham gia hội chợ, tổ chức sự kiện, tài trợ…
+ Cần sử dụng kết hợp các phối thức chiêu thị một cách nhất quán (quảng cáo, khuyến
mại, hoạt động PR, marketing trực tiếp, bán hàng cá nhân).
+ Nên tham gia các chương trình xúc tiến ở cấp địa phương và cấp Nhà nước.
+ Phân bố các nhà phân phối phù hợp với thị trường mục tiêu đã định ra. Tập trung các
nhà phân phối vào các thị trường có nhu cầu cao như: thị trường thành phố Hồ Chí Minh, vì có
thể phân bổ nhà phân phối tại đây sẽ nhiều hơn ở khu vực khác.
+ Cần khai thác hiệu quả tại kênh phân phối hiện đại, phân phối trực tiếp đến người tiêu
dùng tại siêu thị, sân bay, đây là thị trường đang bị bỏ ngõ. Nếu khai thác tốt kênh phân phối
này sẽ tạo thuận lợi cho sản phẩm của công ty thêm cơ hội tiếp cận với người tiêu dùng.
Việc thực hiện các giải pháp này không chỉ có bộ phận marketing mới là người thực hiện mà
nó phải có sự thống nhất và nhất trí cao từ ban lãnh đạo công ty cho đến toàn bộ cán bộ, nhân
viên trong toàn công ty.
- Ban giám đốc giao cho bộ phận marketing soạn thảo kế hoạch marketing dựa trên
chiến lược công ty. Từ đó triển khai cho các bộ phận thực hiện.
- Cử nhân viên tham gia các hội chợ về quảng cáo được tổ chức hàng năm tại nước
ngoài nhằm tìm hiểu, tiếp thu công nghệ mới.
- Tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị khách hàng nhằm nắm bắt được ý kiến của khách
hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ từ đó có sự cải thiện để sản phẩm ngày một hoàn thiện
hơn.
6.2.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
Để thực hiện tốt các chiến lược đã chọn lựa chọn DPN cần chú trọng phát triển nguồn
nhân lực nhằm tạo động lực cho công ty phát triển hơn nữa trong tình hình cạnh tranh gay gắt
của thị trường.
28
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
- Tổ chức đào tạo, huấn luyện kỹ năng chuyên môn cũng như kỹ năng quản lý, kinh
doanh… cho cán bộ chủ chốt.
- Đảm bảo nguồn lao động ổn định vì đây là một trong những yếu tố quyết định sự
thành công của công ty.
- Phát huy yếu tố con người để tiếp thu tốt các thành tựu khoa học kỹ thuật, cách thức
quản lý hiện đại.
- Tái cấu trúc lại công ty, sắp xếp công việc sao cho hiệu quả nhất.
Việc thực hiện tốt chiến lược đòi hỏi phải có những người giỏi về chuyên môn, giàu
kinh nghiệm chùng với những quản trị viên xuất sắc. Bên cạnh đòi hỏi lòng nhiệt tình, sự đam
mê công việc và lòng trung thành đối với công ty.
- Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, phát huy cao nhất khả năng sáng tạo
của mỗi thành viên trong công ty.
- Đào tạo nhân sự cho các bộ phận chủ chốt như: nghiên cứu thị trường, phát triển kinh
doanh, sáng tạo ý tưởng, nghiên cứu phát triển sản phẩm…
- Thu hút người tài và thực hiện chế độ đãi ngộ thoả đáng.
- Cử cán bộ, nhân viên có tâm huyết tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn
về nâng cao công tác quản lý, nghiệp vụ chuyên môn ở trong và ngoài nước nhằm nâng cao
chất lượng làm việc.
- Đối với lao động trực tiếp: sử dụng phương pháp đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng kỹ năng,
kỹ xảo từ những công nhân có tay nghề cao.
- Thông qua các công ty săn đầu người để tuyển dụng các vị trí quan trọng.
- Xây dựng chính đãi ngộ tốt cho nhân viên, đặc biệt là những người giỏi để nâng cao
hiệu quả và chất lượng công việc.
6.2.3 Giải pháp về tài chính
Để thực hiện các chiến lược khác biệt hóa sản phẩm DPN phải tiếp tục đầu tư đổi mới
công nghệ, trang thiết bị hiện đại, đầu tư vào việc phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, DPN cần
các giải pháp nhằm bổ sung vốn đầu tư.
- Huy động thêm vốn từ các cổ đông hiện hữu.
- Sử dụng nguồn vốn vay ưu đãi của nhà nước dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ
để phát triển kinh doanh.
- Liên doanh liên kết với các công ty nước ngoài nhằm tận dụng vốn, công nghệ của
các công ty này.
29
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
- Đối với việc đầu tư máy móc, trang thiết bị giá trị cao, DPN có thể sử dụng hình thức
tài trợ từ các công ty tài chính.
- Phối hợp với các nhà cung cấp để tạo nguồn lực tổng hợp trong việc thực hiện các
chương trình hay dự án đòi hỏi nguồn vốn lớn.
- Hội đồng thành viên sẽ quyết định bổ sung nguồn vốn từ các cổ đông hiện hữu. Trong
đó, xem xét việc liên doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài trên cơ sở phát huy lợi thế cạnh
tranh và tiếp thu công nghệ mới.
6.2.4 Giải pháp về hệ thống thông tin
Quảng cáo có thể được xem như là một ngành dịch vụ. Do vậy chất lượng sản phẩm
phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả làm việc nhân viên. Trong đó vấn đề trao đổi và xử lý thông
tin giữa các bộ phận với nhau rất quan trong. Để có sản phẩm hiệu quả đòi hỏi phải có sự kết
hợp tác chiến chặt chẽ từ bộ phận chăm sóc khách hàng (tiếp nhận thông tin dạng thô) đến các
bộ phận nghiệp vụ (bộ phận xử lý thông tin). Do vậy DPN cần phải xây dựng hệ thống tin tốt
nhằm xử lý nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả các dòng thông tin trong nôi bộ doanh nghiệp và
giữa doanh nghiệp với khách hàng. Mặt khác, tất cả tiềm năng của đội ngũ nhân sự, tay nghề
chuyên môn và thái độ làm việc tích cực chỉ được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích
việc trao đổi thông tin giữa các thành viên của công ty. Do vậy cần tạo ra cơ chế phản hồi
thông một cách hữu hiệu nhất. Khi đó công ty sẽ tạo được vị thế cạnh tranh mạnh trên thị
trường cạnh gay gắt như hiện nay.
- DPN cần đầu tư phần mềm chuyên nghiệp để quản lý công việc.
- Tạo lập các kênh thông tin để trao đổi và công bố thông tin như: bản tin nội bộ,
website …
- Tạo lập cơ chế phản hồi và xử lý thông tin bằng cách quy định một cách rõ ràng và chi
tiết việc phản hồi và xử lý thông tin từ các phòng ban.
Ban giám đốc giao cho bộ phận marketing phối hợp với bộ phận IT lên kế hoạch triển
khai thực hiện.
Phân công nhân viên chuyên trách thực hiện công tác thu thập xử lý và phân bổ các
thông tin từ thị trường, thông tin về khách hàng đến các bộ phận nghiệp vụ của công ty.
6.2.5 Giải pháp về đầu tư công nghệ
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ dẫn đến sự phát triển mạnh mẽ của
công nghệ quảng cáo. Chính sự phát triển đã tạo ra và cung cấp cho ngành quảng cáo nhiều
kênh và sản phẩm hơn. Nếu như trước đây, những kênh quảng cáo truyền thống có rất nhiều ưu
30
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
thế như: Pano, Biển hiệu, in ấn tờ rơi… thì nay quảng cáo trực tuyến đang phát triển mạnh mẽ.
Đặc biệt, hiện nay đang phát triển mạnh xu hướng quảng cáo trên mạng điện thoại di động.
Khoa học công nghệ mới cũng đã giúp cho các doanh nghiệp quảng cáo đưa ra được
nhiều sản phẩm quảng cáo chất lượng cao. Tuy nhiên, chính nó lại tạo ra áp lưc cho các doanh
nghiệp Quảng cáo phải luôn đầu tư đổi mới công nghệ của mình. Đây cũng chính là những khó
khăn, rào cản về mặt kỹ thuật khi mà ngành quảng cáo trong nước không còn được bảo hộ mà
buộc phải cạnh tranh một cách sòng phẳng và bình đẳng với các doanh nghiệp quảng cáo nước
ngoài. Bởi vì, đa số các doanh nghiệp quảng cáo Việt nam là các doanh nghiệp nhỏ, quy mô
vốn bé. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài với bề dày kinh nghiệm cùng với nguồn tài
chính dồi dào họ sẵn sàng và dễ dàng thay đổi công nghệ. Nhưng chính áp lực phải đầu tư đổi
mới công nghệ càng đến gần đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi Việt Nam thực hiện các
cam kết trong lộ trình gia nhập WTO cũng sẽ là cơ hội giúp cho các doanh nghiệp quảng cáo
trong nước nâng cao được khả năng cạnh tranh để có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp
nước ngoài.
Tóm tắt chương 6: Dựa vào những kết quả đã phân tích ở chương IV, chương V. Đề
tài sẽ đề xuất thêm sứ mạng và tầm nhìn của công ty DPN, đề xuất các giải pháp để thực hiện
được các chiến lược đó, nhằm góp vào việc phần xây dựng công ty DPN sẽ là công ty quảng
cáo hàng đầu tại Việt Nam.
31
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
CHƯƠNG 7
KẾT LUẬN
Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới. Môi trường
kinh sẽ có nhiều thay đổi mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hôi lớn. Bên cạnh đó cũng
nhiều thách thức và rủi ro tiềm ẩn. Nhất là thời gian tới khi Việt Nam bỏ hàng rào bảo hộ đối
một số nghành nghề theo đúng cam kết khi gia nhập WTO, trong đó ngành quảng sẽ là một
trong những ngành cạnh tranh khốc liệt nhất.
Mặc dù ngành quảng cáo thời gian qua đã thật sự tăng trưởng và phát triển khá tốt, có
nhiều đóng góp quan trọng cho nền kinh tế góp phần làm thay đổi hình ảnh của Việt Nam đối
bạn bè quốc tế. Tuy nhiên, qua nghiên cứu và phân tích chúng ta thấy ngành quảng cáo của
chúng ta còn quá non trẻ trong khi tiềm năng thị trường rất lớn. Bên cạnh những cơ hội cũng sẽ
có rất nhiều thách thức luôn rình rập.
Để có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
mỗi doanh nghiệp cần phải tự đánh giá lại năng lực cạnh tranh của mình, nhận thức được cơ
hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm
đạt được những mục tiêu doanh nghiệp đã đặt ra. Do vậy, công việc xây dựng chiến lược kinh
doanh mang tính dài hạn đã trở nên vô cùng quan trọng và cần thiết đối với tất cả các doanh
nghiệp. Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược mới chỉ là một công việc bắt đầu. Để thực hiện
chiến lược thành công, các nhà quản trị của DPN cần nắm bắt tình hình thị trường một cách
thường xuyên, từ đó có những nhận định đánh giá tình hình và điều chỉnh chiến lược cho phù
hợp với những biến đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Từ cơ sở lý thuyết, tác giả đã nghiên cứu phân tích một cách khoa học môi trường bên
trong và bên ngoài DPN để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho DPN giai đoạn 2011 -
2015. Với sự nghiên cứu hết sức nghiêm túc, trách nhiệm và nhiệt huyết, đề tài nghiên cứu sẽ
là nguồn tham tham khảo tốt cho các nhà quản trị của công ty Đất Phương Nam khi hoach định
chiến lược kinh doanh cho công ty.
Tóm tắt chương 7: Trong chương này, đề tài sẽ tổng kết lại các vấn đề mà công ty cần phải
thực hiện trong việc hoàn thiện chiến lược nhằm đạt được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty
DPN, đem lại cho khách hàng, chất lượng dịch vụ tốt nhất thông qua kênh phân phối của công
ty PDN rộng khắp cả nước
32
Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
