Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung Tâm công nghệ Thông tin - Công ty viễn thông điện lực - EVN giai đoạn 2011-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-------------------------------------------

NHỮ NGỌC VIỆT

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM TẠI

TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN – CÔNG TY VIỄN

THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN GIAI ĐOẠN 2011 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. BÙI XUÂN HỒI HÀ NỘI - 2011

LỜI MỞ ĐẦU

Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất.

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trung tâm Công nghệ thông tin thuộc Tập đoàn điện lực là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Trung tâm cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa.

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có

thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.

Chính vì vậy trong quá trình làm việc tại Trung tâm và trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của Trung tâm, em đã chủ động lựa chọn đề tài: " Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho

hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung Tâm công nghệ Thông tin-Công ty viễn thông điện lực - EVN giai đoạn 2011-2015" làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của Trung tâm, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Trung tâm trong thời gian tới.

Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần:

Trang 1/100

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho hoạt định sản xuất kinh doanh phần mềm của Trung tâm công nghệ thông tin- Tập Đoàn Điện lực Chương 3- Một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phầm mềm của Trung tâm IT - Tập đoàn Điện lực Việt nam giai đoạn 2011-2015

Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn Thầy Bùi Xuân Hồi đã tận tâm giúp đỡ

em trong quá trình làm luận văn. Thông qua nhiều lần hiệu chỉnh sữa chữa, Thầy

không ngại ngày đêm để giúp em hiểu hơn nhiều tốt hơn về Xây dựng chiến lược

kinh doanh cho một doanh nghiệp. Đặc biệt, cách làm việc chuyên nghiệp, tận tình

và tâm huyết của Thầy là điều quan trọng nhất mà em cần phải học tập.

Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên

chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy, cô

để luận văn tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn.

Hà Nội, ngày 8 tháng 4 năm 2011

Người thực hiện

Trang 2/100

DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN

 Bảng các chính sách theo ma trận GE (Trang 34)  Bảng đánh giá các phương pháp xây dựng chiến lược (35)  Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVNIT 2009 – 2010 (44)  Doanh thu công nghiệp công nghệ thông tin (47)  Doanh thu bình quân lao động CNTT / người (47)  GDP Việt Nam từ năm 2005 -2009 (48)  Doanh thu Từ phần mềm của Việt Nam từ năm 1998 đến 2008 (49)

Trang 3/100

 Doanh số ngành CNTT Việt Nam 2005 -2009 (59)  Tiêu dùng cho CNTT của Việt Nam (58)  Số lao động trong ngành CNTT (62)  Tình hình đội ngũ cán bộ khoa học kĩ thuật EVNIT (70)  Trình độ đào tạo của nhân viên tại EVNIT (72)  Ứng dụng Ma trận SWOT (82)  Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược của EVNIT (89)  Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2011, 2012 (93)

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU

Ý NGHĨA

STT 1

CNTT

Công nghệ thông tin

2

CNTT-TT

Công nghệ thông tin – Truyền thông

3

EVN

4

EVNTelecom

5

EVNIT, Trung Tâm

6

Tập đoàn Điện lực Việt Nam Công ty Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam – Tập đoàn Điện lực Việt Nam Trung tâm Công nghệ Thông tin – Công ty Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Trang 4/100

Mục lục

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................ 7

1

Khái niệm chiến lược . ......................................................................................... 7

Khái niệm ................................................................................................. 7

1.1

Yêu cầu của chiến lược kinh doanh........................................................... 7

1.2

Vai trò của chiến lược kinh doanh. ........................................................... 8

1.3

2

Phân loại chiến lược............................................................................................. 9

Chiến lược cấp Công ty ............................................................................ 9

2.1

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.......................................................... 12

2.2

Chiến lược chức năng............................................................................. 14

2.3

3

Quy trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp. .................................... 15

Những yêu cầu........................................................................................ 16

3.1

Những căn cứ ........................................................................................ 16

3.2

3.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cấp Công ty ...................... 19

3.4

Phân tích môi trường vĩ mô..................................................................... 21

3.5 Môi trường ngành................................................................................... 22

3.6

Phân tích môi trường nội bộ. .................................................................. 25

4

Các phương pháp phân tích................................................................................ 27

Phương pháp phân tích SWOT................................................................ 27

4.1

Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG ....................................... 27

4.2

Phương pháp ma trận tổ hợp McKinsey/GE............................................ 29

4.3

Phương pháp ma trận Charles Hofer:..................................................... 31

4.4

4.5 Đánh giá các phương pháp..................................................................... 35

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC

CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TRUNG TÂM

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN -EVN .............................................................................. 38

1

Giới thiệu chung về Trung tâm Công nghệ thông tin .......................................... 38

Lịch sử phát triển.................................................................................... 38

1.1

Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 40

1.2

Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................... 42

1.3

Kết quả kinh doanh 2009-2010 ............................................................... 43

1.4

2

Phân tích môi trường chiến lược của EVNIT...................................................... 45

Trang 5/100

2.1

Phân tích môi trường vĩ mô..................................................................... 45

2.2

Phân tích môi trường ngành ................................................................... 54

2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài .............................................................. 65

2.4

Phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ ...................................................... 66

2.5 Đánh giá các yếu tố nội bộ ..................................................................... 76

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG

SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TT CNTT- TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC

TỪ NĂM 2011 ĐẾN 2015.............................................................................................. 79

1

Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược ....................................................................... 79

1.1

Tầm nhìn chiến lược ............................................................................... 79

1.2 Mục tiêu ................................................................................................. 79

2

Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn chiến lược cho Trung tâm.............. 79

2.1

Cơ sở lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược.................................. 79

2.2 Ứng dụng mô hình phân tích SWOT....................................................... 80

Các phương án chiến lược giai đoạn 2011-2015..................................... 84

2.3

Lựa chọn phương án chiến lược.............................................................. 89

2.4

3

Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của các phương án chiến lược.................... 90

Các giải pháp về Tổ chức ....................................................................... 90

3.1

Các giải pháp về Nhân sự ....................................................................... 92

3.2

Các giải pháp về Marketing................................................................... 95

3.3

Các giải pháp về Công nghệ ................................................................... 96

3.4

Các giải pháp về Tài chính ..................................................................... 96

3.5

3.6 Giải pháp về sản xuất ............................................................................. 97

KẾT LUẬN.................................................................................................................... 99

Formatted: Bullets and Numbering

Trang 6/100

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

Khái niệm

1 Khái niệm chiến lược . 1.1 Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong những định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler), hay đối với Quinn ( Sách tham khảo“Khái luận về quản trị chiến lược” – Fred R.David – NXB Thống kê. ) lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes

đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định

hay không dự định.

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

1.2

Yêu cầu của chiến lược kinh doanh. - Tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh

nghiệp mình.

- Tiến độ kinh doanh vẫn an toàn, nằm trong vùng an toàn và vùng rủi ro

thấp nhất

- Giới hạn phạm vi kinh doanh, xác định mục tiêu điều kiện để thực hiện

Trang 7/100

mục tiêu, phải đơn giản và tự nhiên

- Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai càng chính xác thì càng

thuận lợi, không đâu hơn là thông tin và tư duy

- Phải có chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, đơn giản là rủi

ro, những thay đổi không lường được

- Phải kết hợp độ chin mùi và thời cơ, đâu là chiến lược lý tưởng, đâu là

chiến lược cầu toàn. Đừng kỳ vọng mà để mất thời cơ, cái đà thay đổi sẽ làm vỡ chiến lược cầu toàn

Vai trò của chiến lược kinh doanh.

Formatted: English (U.S.)

1.3 Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu

các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động

của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát

qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến

lược và kết quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị

chiến lược để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết

quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan

trọng hàng đầu của nó.

Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp

cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có

thể là nhỏ hoặc lớn,nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả

với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty,nhằm đạt được kết

quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri

chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến

lược,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết

định phù hợp nhất.

Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức

năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu

chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị

chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh

nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và

Trang 8/100

thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra.

Phân loại chiến lược 2 Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà

quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù

hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh

nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh

nghiệp mà nhà quản trị có thể phân thành ba cấp chiến lược cơ bản sau :

- Chiến lược công ty

- Chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược chức năng

Chiến lược cấp Công ty

2.1

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn,có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao… Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty. Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định. tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh

Trang 9/100

doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:

2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tập trung tăng trương là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại. Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựoc thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm 2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong đó một

tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác Lý do đa dạng hóa, mở rộng hoạt động

Có nhiều lý do đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, có thể là tăng mở rộng hoặc thu hẹp.

- Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm vì nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới. Doanh nghiệp tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác, cái nọ bù cái kia. Hoặc một số sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm. Ngoài ra cũng có một số đơn vị kinh doanh gặp nguy cơ từ chính sách bảo vệ môi trường sống của quốc gia và quốc tế nên phải thu hẹp quy mô sản xuất.

- Khi các sản phẩm cơ bản đủ đảm bảo cho sự tăng trưởng khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành một động lực mạnh mẽ thức đẩy doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực đó. Hay có những công nghệ mới ra đời phù hợp với

tiềm năng của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa vào lĩnh vực liên quan hoặc không có liên quan

Công ty đa dạng hoá liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh. Nó có thể thực hiện

Trang 10/100

trong một vài quá trình tái cấu trúc. Ngược lại, vì không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên quan không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc. Đa dạng hoá liên quan có nhiều cách tạo giá trị hơn, vì:

 Các công ty mở rộng sang những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lược này cũng thường được xem là ít rủi ro hơn.  Thường có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không

 Ngược lại, trong công ty đa dạng hoá liên quan cần phải đạt được sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các kỹ năng. Điều này có thể phải mất chi phí quản lý cao hơn. Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn mà nó mới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược

liên quan.

đa dạng hoá không liên quan.

Bảng so sánh các đa dạng hoá liên quan và không liên quan

Chiến lược Cách thức tạo giá trị Nguồn phát sinh chi

phí

Đa dạng hóa liên quan

Tái cấu trúc Chuyển giao các kỹ năng

Số lượng đơn vị kinh doanh Tính kinh tế của phạm vi

hóa Tái cấu trúc

Đa dạng không liên quan Số lượng đơn vị kinh doanh

Công ty nên hướng vào đa dạng hoá liên quan khi:

Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác nhau; và Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt

Trang 11/100

quá giá trị có thể được tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng. Công ty tập trung vào đa dạng hoá không liên quan khi: Các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty. Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém và chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc.

2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

- Hợp nhất : Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

- Mua lại : Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.

2.1.4 Chiến lựơc suy thoái

- Các liên minh chiến lược : Liên kết để tạo sức mạnh trên thị trường

Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các

doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:

Chỉnh đốn : Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.

Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ : Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.

Thu hoạch : Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…

Giải thể : Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện

được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác. Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Trang 12/100

2.2

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường. 2.2.1 Chiến lược giá rẻ

Thường là sản xuất đại trà và thường có giá thành thấp bởi việc áp dụng phương pháp sản xuất và thiết bị chuyên môn làm tăng hiệu quả và cắt giảm chi phí.

+ Chiếm lĩnh thị trường + Quảng cáo sản phẩm + Tiêu thụ sản phẩm (lấy doanh thu) + Giảm các chi phí cố định..

Các doanh nghiệp sản xuất và bán giá rẻ thường kiểm soát chặt chẽ về ngân sách, phân phối thông qua các kênh phân phối đại trà và áp dụng biện pháp quảng cáo đại chúng tới nhiều người. Mục tiêu chính của chiến lược giá rẻ là : 2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có

2.2.3 Chiến lược trọng tâm hóa

thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ – để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu. Nhiều công ty đã làm cho sản phẩm của họ sự khác biệt đáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt này giúp cho họ có được một ưu thế cạnh tranh sắc nét.

Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh. Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng



đến các phân khúc thị trường:

Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không nhất

Trang 13/100

thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm.





Thứ hai, phục vụ đa dạng, nghĩa là, phân khúc thị trường của nó thành các phân khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn.

Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân khúc, nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc, hay một khe

hở (hốc thị trường).

Các công ty nên chọn ra các khách hàng mục tiêu, các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược kinh doanh để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. 2.3

Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng là các chiến lược của các bộ phận chức năng được đưa

ra sau khi chiến lược tổng thể được hoặc định. Nó là chiến lược cấp thấp nhất của

một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu

trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong

một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực

hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các

nguồn lực trong doanh nghiệp.. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh

nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý

nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng

mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết

quả đạt được.

Chiến lược có các cấo chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược vận hành và chiến lược nhân sự ...

2.3.1 Chiến lược Marketing

Trang 14/100

Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.

2.3.2 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Mộtt số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức.

2.3.3 Chiến lược sản xuất

Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui mô dễ thấy nhất là khả

năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D. 2.3.4 Chiến lược nguồn nhân lực

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí

cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.

 Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn.

 Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn

2.3.5 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (chiến lược này thường đặt sau cùng) Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:

lực chính của lợi thế cạnh tranh.

Trang 15/100

3 Quy trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp.

3.1 Những yêu cầu.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng

những yêu cầu sau:

- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh

tranh trong thương trường kinh doanh.

- Phải xác định được vùn an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vu

kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.

- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực

hiện mục tiêu đó.

- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.

- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh

doanh.

3.2 Những căn cứ

Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng sản phẩm tốt nhất trong khả năng để giành thắng lợi trong cạnh tranh.

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược

kinh doanh gồm:

+ Các yếu tố thuộc Môi trường vĩ mô

+ Các yếu tố thuộc môi trường ngành

+ Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là chiến lược mà các doanh nghiệp phải dựa

Trang 16/100

vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.

3.2.1 Các yếu tố thuộc Môi trường vĩ mô

Deleted: a. Môi trường vĩ mô¶

Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã

hội, tự nhiên, và công nghệ. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn

nhau và cùng tác động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn

diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau

3.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành

Deleted: .

- Nhà cung cấp: Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.

Deleted: c.

Deleted: ¶

Khách hàng:Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường.

Deleted: d.

Deleted: .

Deleted: ¶

Đối thủ cạnh tranh: Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã

có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.

Các giá trị hữu hình gồm:

+ Năng lực sản xuất sản phẩm.

Trang 17/100

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.

+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.

Các giá trị vô hình gồm:

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.

+ Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.

+ Bí quyết công nghệ.

+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.

+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.

+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.

Deleted: e.

Các đối thủ tiềm ẩn: Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay

Deleted: .

Deleted: ¶

rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại.

Deleted: .

Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức. Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

3.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ

Quản trị: Hoạch định (plan), tổ chức (organization), thúc đẩy (promotion),

nhân sự (Personel), kiểm soát (Controll) .

Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào

thành hàng hoá và dịch vu.

Tài chính – Kế toán: Các chức năng tài chính – kế toán, các quyết định đầu

tư, tài chính, tiền lãi cổ phần . . . , các loại chỉ số tài chính cơ bản. .

Marketing: bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán

hàng, hoạch định dịch vụ và sản phẩm, định giá, phân phối, nghiên cưú thị trường,

phân tích cơ hội . . . .

Trang 18/100

Nghiên cứu và Phát triển (R&D): bao gồm tất cả các hoạt động nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến lược

Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược

3.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cấp Công ty

Quy trình hoạch định chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

- Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng

quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.

- Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm

- Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì

mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung

hạn.

Trang 19/100

(2) Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc

đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn

cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì

(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các

năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững

lợi thế cạnh tranh cho công ty. Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách

vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.

(4) Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là xác định các phương án chiến lược. Phân tích được

các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp. Lựa chọn

chiến lược tốt nhất.

(5) Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù

hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra. Việc chiển

khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ

trình thực hiện các công việc.

(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ

chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù

hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến

Trang 20/100

lược hiệu quả hơn.

3.4

Phân tích môi trường vĩ mô. Nhằm đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như kinh tế, xã hội, chính

trị ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của doanh nghiệp. Để trên cơ sở đó, thực hiện các bước hoạch định chiến lược phù hợp

3.4.1 Các yêu tố kinh tế.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu

tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự

phát triển của các ngành kinh tế.

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.

+ Tỷ giá hối đoái.

+ Lãi suất ngân hàng.

+ Chính sách tài chính.

+ Kiểm soát giá tiền công.

+ Cán cân thanh toán.

3.4.2 Các yếu tố chính trị.

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị.

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

3.4.3 Các yếu tố xã hội.

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm

nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.

Trang 21/100

Các yếu tố bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.

+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.

+ Văn hoá vùng.

+ Tâm lý hay lối sống.

+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. 3.4.4 Các yếu tố luật pháp.

Môi trường pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thời cũng lám phát sinh những khó

khăn cho doanh nghiệp . 3.4.5 Các yếu tố công nghệ.

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.

3.5 Môi trường ngành.

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp".

Trang 22/100

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 3 sau:

Các đối thủ mới tiềm ẩn

có các cạnh tranh mới

Khả năn g

Khả năn g

Khách hàng

Nguy cơ đối thủ Các đối thủ trong ngành Sự cạnh tranh đưa giữa các doanh nghiệp hiện có

Sơ đồ: Môi trường ngành kinh doanh

ép giá

ép giá

Nguy cơ dịch vụ

do sản phẩm thay thế

Hàng thay thế

Nhà cung cấp

3.5.1 Đối thủ cạnh tranh.

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố

khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức,

kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược

lại.

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ

cạnh tranh rất lớn.

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trang 23/100

Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các

mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là

lớn hay nhỏ.

+ Khả năng thích nghi.

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có

thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm". 3.5.2 Khách hàng.

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp. 3.5.3 Các nhà cung cấp.

Trang 24/100

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung

cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất… 3.5.4 Các đối thủ tiềm ẩn.

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng

cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập… 3.5.5 Các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.

3.6 Phân tích môi trường nội bộ.

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.6.1 Phân tích nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp:

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.

+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.

+ Công nhân.

Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:

+ Bộ máy lãnh đạo.

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.

+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.

+ Trình độ chuyên môn.

Trang 25/100

+ Kinh nghiệm.

3.6.2 Khả năng tài chính.

Doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ra những đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động.

Sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp.tăng cường khả năng tài chính.

3.6.3 Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.

- Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến

Trang 26/100

bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…

4 4.1

Các phương pháp phân tích Phương pháp phân tích SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (Điểm mạnh); Weaknesses (Điểm yếu); Opportunities (Cơ hội); Threats

(Nguy cơ). Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định

trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các

điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích

hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành đưa ra

4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội bên ngoài.

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài.

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như sơ đồ sau:

S Điểm mạnh T Nguy cơ/ thách thức S-T: phát huy điểm mạnh để hạn chế và né tránh nguy cơ

W Điểm yếu O Cơ hội S-O: phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, định hướng kinh doanh W-O: khắc phục yếu điểm để tận dụng cơ hội W-T: khắc phục điểm yếu và cần chuẩn bị kĩ để vượt qua thách thức Hình 0.1. Mô hình ma trận SWOT

4.2

Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG (Boston Consultant Group) do công ty tư

vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá

Trang 27/100

tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Từ đó giúp nhà

Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược và đánh giá

tình hình tài chính của công ty. Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:

- Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ

lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ

đứng thứ nhì.

o Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số thị phần

tương đối của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với

doanh số của đối thủ đầu ngành

o Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối

của SBU bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của

đối thủ đứng thứ nhì trong ngành

- Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản

phẩm mà SBU này kinh doanh tính bằng phần trăm.

Mô hình ma trận BCG

Từ ma trận BCG, chúng ta đưa ra được các chính sách:

- Các SBU nằm trong vùng dấu chấm hỏi thường mới được thành lập trong

ngành có mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ.

Do vậy doanh nghiệp cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các đơn vị

kinh doanh chiến lược này nhằm tăng thị phần tương đối sau đó thực hiện

Trang 28/100

theo chiến lược ngôi sao hoặc theo chiến lược con chó.

- Các SBU nằm trong vùng ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có

tốc độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt. Do vậy cần bảo vệ

hoặc tăng thị phần tương đối của các SBU này thông qua đầu tư vào các

nguồn lực và tiếp thị, thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn

thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai.

- Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng Con bò sữa là nguồn

cung cấp tài chính cho doanh nghiệp. 40%-60% thu nhập của doanh

nghiệp phải được đem lại từ các SBU trong vùng Con bò sữa. SBU này

không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô Con chó.

- Các SBU nằm trong ô Con chó có rất ít khả năng mang lại lợi nhuận cho

doanh nghiệp. Một khi sản phẩm của các đơn vị kinh doanh chiến lược

này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã có thể chuyên sang

ô Dấu chấm hỏi hay ô Con bò sữa nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn

và gặp nhiều khó khăn, vì thế doanh nghiệp cần xem xét nên:

o Tối thiểu hóa đầu tư vào các SBU này

o Tiếp tục đầu tư nếu có dòng tiền tự do dương

o Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền có xu

hướng âm.

4.3 Phương pháp ma trận tổ hợp McKinsey/GE

Ma trận tổ hợp kinh doanh hấp dẫn ngành – thế mạnh cạnh tranh

McKinsey/GE giúp các nhà Quản trị đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên tổ

hợp nhiều yếu tố sức hấp dẫn ngành (quy mô ngành, mức tăng trưởng ngành, mức

lợi nhuận ngành, mức vốn đầu tư, tính ổn định công nghệ, cường độ cạnh tranh, tính

độc lập theo chu kỳ, …) và thế mạnh cạnh tranh (thị phần, bí quyết công nghệ, chất

lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, bảo hành, sự cạnh tranh về giá, chi phí hoạt

động thấp, năng suất... )

Các bước đánh giá theo phương pháp tổ hợp kinh doanh hấp dẫn ngành – thế

mạnh cạnh tranh cụ thể như sau:.

Trang 29/100

Bước 1:

Xác định các tiêu chí đánh giá cường độ cạnh tranh và thế mạnh cạnh

tranh của doanh nghiệp

Bước 2:

Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gán trọng số

tương đối cho mỗi tiêu chí thỏa mãn các điều kiện:

- Các trọng số có giá trị trong khoảng 0 (không quan trọng) – 1 (rất

quan trọng)

- Tổng các trọng số bằng 1.

Bước 3:

Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 (hoàn toàn không hấp dẫn/rất

yếu) đến 4 (rất hấp dẫn/rất mạnh).

Bước 4:

Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm

về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước 5:

Tính toán độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân các

giá trị của mỗi tiêu chí với trị số của chúng và cộng các tích lại.

Bước 6:

Đặt vào đồ thị với trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường, trục

hoành biểu thị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vị trí của SBU trên

ma trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa

vị trí của ma trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh

Trang 30/100

tranh. Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành

Hình 0.2. Ma trân GE trong mô hình McKinsey

Sau đó dựa vào vị trí của trên ma trận GE, chúng ta đưa ra những chính

sách phù hợp:

- Các SBU nằm trong vùng Thu hoạch hoặc loại bỏ rất ít khả năng

mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Do vậy cần thực hiện chính

sách chỉ đầu tư tối thiểu, tiếp tục đầu tư khi có dòng tiền tự do

dương, bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm.

- Các SBU nằm trong vùng Đầu tư hoặc Tăng trưởng thường có tốc

độ tăng trưởng thị trường cao. Do vậy cần đầu tư để khai thác xu

hướng thị trường tích cực, duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh

tranh, thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn thu nhập

cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai.

- Đối với các SBU nằm trong vùng Chọn lựa phải cân nhắc lựa chọn

chính sách phù hợp

4.4 Phương pháp ma trận Charles Hofer:

Khắc phục nhược điểm của phương pháp McKinsey, Charles Hofer đưa ra

Trang 31/100

phân tích cấu trúc kinh doanh dựa trên sự phát triển của ngành. Mô hình cũng có

các SBU như hai mô hình trước, cũng đánh giá các SBU, nhưng điểm khác biệt là

tiềm năng của chúng được xét qua các giai đoạn phát triển của ngành.

Các bước đánh giá theo phương pháp ma trận Charles Hofer cụ thể như sau:

Bước 1:

Xác định các tiêu chí đánh giá thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

Bước 2:

Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gán trọng số

tương đối cho mỗi tiêu chí thỏa mãn các điều kiện:

- Các trọng số có giá trị trong khoảng 0 (không quan trọng) – 1 (rất

quan trọng)

- Tổng các trọng số bằng 1.

Bước 3:

Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 (rất yếu) đến 5 (rất mạnh).

Bước 4:

Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm

về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước 5:

Tính toán độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân các

giá trị của mỗi tiêu chí với trị số của chúng và cộng các tích lại

Bước 6:

Đặt vào đồ thị với trục tung biểu thị chu kỳ phát triển của ngành, trục

hoành biểu thị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vị trí của SBU trên

ma trận được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm của vị thế

Trang 32/100

cạnh tranh và giai đoạn của chu kỳ phát triển.

Ma trận GE trong mô hình Charles Hofer

Trang 33/100

Sau đó dựa vào vị trí của trên ma trận GE, chúng ta đưa ra những chính sách

phù hợp:

Bảng các chính sách theo ma trận GE

Chu kỳ phát triển của ngành Phôi thai Bão hoà Tăng trưởng Phồn thịnh Suy thoái

thị Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đầu đàn toàn thị - Giữ phần - Giữ vị thế - Giữ vị thế - Tinh gọn

Mạnh - Giữ vị thế - Cải biến - Giữ vị thế

tiến Trung bình khá - Dốc lực cho thị phần - Cải tiến vị thế Tăng đầu tư phát triển thác bị - Thu gọn tinh giản - Giữ vị thế Cải thu hẹp Thu hẹp - Tận lực khai thác - Giữ vị thế - Tận lực khai thác - Cải tiến vị thế Khai chuẩn thu hẹp Trung bình phân thị thác bị Chuyển đổi thu hẹp Giải thể

Formatted: French (France)

Trang 34/100

lên Yếu - Dốc lực cho phần - Giữ vị thế - Dốc lực cho thị phần - Cải tiến vị thế Lựa chọn phân đoạn thị trường Chọn đoạn trường Vươn hoặc rút lui Giải thể Tăng đầu tư Khai chuẩn rút Khai thác và chuẩn bị rút đổi rút bộ lên phân thị có Biến hoặc từng phận Vươn tìm đoạn trường lợi

4.5 Đánh giá các phương pháp

Bảng đánh giá các phương pháp xây dựng chiến lược

STT Phương pháp 1 Ma trận SWOT

Nhược điểm - Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm - Phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược

- Đơn giản, dễ sử 2 Ma trận BCG dụng

- Chỉ giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất - Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu thị phần tương đối và tăng trưởng thị trường để xác định vị trí của đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường - Không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các đơn vị kinh doanh chiến lược - Không xác định vị trí của đơn vị kinh doanh chiến lược kinh doanh các sản phẩm mới

Trang 35/100

- Chưa đúng khi cho rằng thị phần tương đối tỷ lệ thuận với tiết kiệm chi phí. Thị phần cao không phải lúc nào cũng cho công ty một lợi thế chi phí

STT Phương pháp 3 Ma trận tổ hợp McKinsey/GE

Nhược điểm - Việc xác định trọng số và điểm số của các yếu tố mang tính chủ quan

Ưu điểm - Đánh giá tổng thể trên tổ hợp nhiều chỉ tiêu ảnh hưởng đến 2 yếu tố độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh  mềm dẻo, linh hoạt hơn phương pháp ma trận BCG - Chỉ xem xét vị thế hiện tại của các SBU, mà không tính đến trường hợp nó có thể thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành. trận này sử dụng - Ma tương đối phức tạp

4 Ma trận Charles Hofer

- Nếu số lượng SBU quá lớn, có thể không phân tích tốt được, và có thể dẫn đến sai lầm.

- Cho phép phân tích một cách có hệ thống các hoạt động đa dạng trên nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp - Thể hiện nhu cầu về đầu tư và lợi nhuận lĩnh vực trên các khác nhau - Các SBU có thể có liên quan với nhau, trong khi các phương pháp trên lại xem chúng là đối tượng xem xét, do đó, có thể không thấy hết tiềm năng của chúng. - Chỉ ra những gì cần thay đổi, điều chỉnh

Trang 36/100

- Trường hợp hội nhập dọc hoặc đa dạng hóa vào lĩnh vực có liên quan, nếu ta cứng nhắc phương pháp phân tích cấu trúc như trên, có thể dẫn đến những ảnh hưởng bất lợi cho mối quan hệ mang tính chiến lược giữa các SBU.

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong chương I, tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết về lý luận chiến lược

kinh doanh bao gồm các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh; nội dung,

trình tự và các phương pháp, mô hình xây dựng chiến lược. Những nội dung này sẽ

làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và xây dựng chiến lược cho Trung tâm Công

Trang 37/100

nghệ thông tin – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực ở các chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CĂN CỨ

2 CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN - EVN

1 Giới thiệu chung về Trung tâm Công nghệ thông tin 1.1

Lịch sử phát triển Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Công nghệ thông tin

(EVNIT) gắn liền với sự phát triển qua các giai đoạn của Tập Đoàn Điện lực Việt

Nam.

Năm 1981, Trung tâm Máy tính (thuộc Công ty Điện miền Bắc) đã được

thành lập xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của công nghệ thông tin đối với

sự phát triển của kinh tế - xã hội nói chung và hoạt động quản lý, điều hành của

ngành Điện nói riêng. Trước những yêu cầu tình hình mới, năm 1995, Tổng Công ty

Điện lực Việt Nam ra đời và Trung tâm Máy tính đã được đổi tên thành Trung tâm

nghiên cứu Khoa học Công nghệ Môi trường và Máy tính. Trong giai đoạn này,

Trung tâm đã đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận như: Tham gia lắp đặt hệ

thống điều khiển giám sát và thu thập dữ liệu (SCADA) phục vụ công tác quản lý

và vận hành Công trình đường dây 500KV Bắc – Nam mạch I; thực hiện thành công

việc ngăn ngừa, khắc phục sự cố Y2K trên hệ thống máy tính của ngành; đầu mối

quản lý các hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ.

Từ năm 2002, Trung tâm bước sang một giai đoạn mới với việc đổi tên thành

Trung tâm Công nghệ thông tin (EVNIT). Trung tâm Công nghệ thông tin là đơn vị

thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn

Điện lực Việt Nam). Khi đó, quy mô và phạm vi hoạt động của Trung tâm còn khá

nhỏ, với khoảng hơn 50 cán bộ công nhân viên thực hiện nhiệm vụ phục vụ các hoạt

động sản xuất thường xuyên của cơ quan Tập đoàn là chủ yếu.

Năm 2006, Trung tâm mở rộng phạm vi hoạt động, không chỉ thực hiện

nhiệm vụ Tập đoàn giao, Trung tâm bắt đầu triển khai các hoạt động kinh doanh ra

Trang 38/100

thị trường bên ngoài Tập đoàn và dần mở rộng các lĩnh vực kinh doanh. Với thế

mạnh về CNTT, Trung tâm vẫn tập trung vào các hoạt động CNTT là chính, bên

cạnh đó còn phát triển các dịch vụ trên website, các dịch vụ giá trị gia tăng và phân

phối thiết bị viễn thông cho Công ty thông tin viễn thông Điện lực. Đồng thời,

Trung tâm còn mở rộng hợp tác, tìm kiếm cơ hội phát triển kinh doanh với các đối

tác là các Tập đoàn CNTT lớn trên thế giới như Oracle, Sun, IBM…

Bằng những giải pháp mang tính chủ động và cách làm mới, EVNIT đã vượt

lên trở thành một trong những đơn vị làm công nghệ thông tin mạnh nhất trong các

Tổng Công ty 91. Nhiều sản phẩm phần mềm của Trung tâm đã đạt được những

giải thưởng có uy tín như: Cúp Vàng ISO dành cho đơn vị áp dụng hiệu quả tiêu

chuẩn quản lý chất lượng của Bộ Khoa học Công nghệ năm 2005; 03 sản phẩm

phần mềm đạt Huy chương Vàng ISO năm 2005; 03 phần mềm đạt Giải thưởng Sao

Khuê của Hiệp hội phần mềm Việt Nam (VINASA) cho phần mềm ưu việt 4 sao

trong các năm 2006, 2007 và 2008. Những kết quả và nỗ lực trên đã đưa Tập đoàn

Điện lực Việt Nam là một trong số ít các Tập đoàn kinh tế nhà nước đã có một hệ

thống công nghệ thông tin và dịch vụ công nghệ thông tin ứng dụng đầy đủ trong

các lĩnh vực hoạt động, các số liệu và thông tin tổng hợp từ cấp thành viên lên cấp

Tập đoàn, cung cấp chính xác và kịp thời thông tin phục vụ công tác quản lý và điều

hành sản xuất.

Với những thành tích đã đạt được, nhiều năm qua, EVNIT đã vinh dự được

nhận nhiều bằng khen và các danh hiệu cao quý do Nhà nước, Chính phủ, Bộ Công

thương và Tập đoàn Điện lực Việt Nam trao tặng: Huân chương Lao động hạng Ba

năm 2007, Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2005, Bằng khen, Cờ Thi đua

xuất sắc của Bộ Công thương… Và phần thưởng cao quý Huân chương Lao động

hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng năm 2009 đã tiếp tục minh chứng cho những nỗ

lực không ngừng của toàn bộ cán bộ nhân viên của Trung tâm.

Từ tháng 5/2009, Trung tâm Công nghệ thông tin có một bước ngoặt lớn.

Trung tâm sáp nhập với Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, chuyển từ đơn vị

hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành đơn vị hạch toán độc lập

thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, dự kiến cổ phần hóa vào năm 2010.

Và đến tháng 2/2010, Trung tâm Internet sáp nhập vào Trung tâm Công nghệ thông

Trang 39/100

tin.

1.2

Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của Trung tâm CNTT bao gồm Ban Giám đốc (Giám đốc và

3 Phó Giám đốc) và 15 phòng ban trực thuộc trong đó có 10 phòng ban tham gia

sản xuất trực tiếp. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVNIT cụ thể như sau:

Sơ đồ tổ chức các phòng của Trung tâm CNTT

Chức năng của các Phòng trong Trung tâm:

- Văn phòng: Phụ trách các mảng về công tác hành chính quản trị của cơ

quan

- Phòng kinh doanh: Khai thác và kí kết hợp đồng các đơn vị bên trong và

ngoài ngành điện.

Trang 40/100

- Phòng Tài chính kế toán: Quản lý tài chính

- Phòng kế hoạch đầu tư: Quản lý kế hoạch chung của cơ quan. Kí kết các

hợp đồng từ Tập đoàn giao xuống.

- Phòng Tổ chức nhân sự: Quản lý nhân sự, lương của cơ quan - Phòng kỹ thuật: Quản lý, thực hiện các hợp đồng xây dựng hạ tầng

mạng trong và ngoài ngành

- Phòng hệ thống quản lý kỹ thuật: Xây dựng và triển khai các phần mềm

liên quan đên kỹ thuật, viễn thông, Tự động hóa văn phòng.

- Phòng hệ thống quản lý kinh doanh: Xây dựng và triển khai các phần

mềm liên quan đến kinh doanh và xây dựng cơ bản

- Phòng hệ thống quản lý Tài chính: Xây dựng và triển khai các phần

mềm liên quan đến tài chính, kế toán, vật tư và nhân sự

- Phòng web và quản lý chất lượng: Quản lý web của cơ quan, thực hiện

các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng.

- Phòng Vận hành IT: Thực hiện hợp đồng vận hành và hỗ trợ cho cơ

quan tập đoàn.

- Phòng CNTT Miền nam: Hỗ trợ các đơn vị phía nam sử dụng các sản

phầm phần mềm.

- Phòng Internet miền nam: Quản lý kỹ thuật cổng internet toàn bộ miền

Nam

- Dự án ERP: Thực hiện dự án của Tập đoàn - Phòng kỹ thuật Internet: Quản lý lõi internet của Công ty viễn thông

điện lực

Mô hình tương tác sản xuất chính

Ban giám đốc

P.Kinh doanh (Khai thác hợp đồng trong và ngoài ngành điện)

P.Kế hoạch (khai thác các dự án dùng chung của Tập đoàn)

Phân phối các phòng thực hiện theo các Hợp

P. Tài chính thanh quyết toán các hợp đồng

Thực hiện, kí nghiệm thu

`

Phòng kỹ thuật, Phòng hệ thống quản lý kinh doanh, Phòng hệ thống quản lý Tài chính, Phòng hệ thống quản lý kỹ thuật,

Trang 41/100

Các phòng còn lại vận hành theo mức khoán cứng hàng năm (Vận hành, quản lý Internet). Không có thay đổi theo hàng năm. Riêng dự án ERP thực hiện các công việc Tập đoàn giao.

1.3

Lĩnh vực kinh doanh Trung tâm Công nghệ thông tin có chức năng nghiên cứu, xây dựng và triển

khai các dự án CNTT trong toàn ngành điện như: Hệ thống thông tin quản lý khách

hàng dùng điện, hệ thống quản lý nhà máy điện, quản lý khách hàng và tính cước

viễn thông, hệ thống phần mềm Quản lý văn bản và điều hành công việc… Các đơn

vị trực thuộc EVN sẽ kí kết hợp đồng trực tiếp với Trung tâm để thực hiện các sản

phẩm và dịch vụ. Các đơn vị ngoài ngành kí hợp đồng trực tiếp với Trung tâm để

mua hoặc thuê sản xuất phần mềm hoặc phần cứng. Doanh thu từ các hợp đồng trên

được hạch toán chi vào lương, thưởng và đầu tư phát triển của Trung tâm.

- Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm CNTT bao gồm:

o Xây dựng các hệ thống phần mềm phục vụ quản lý và điều hành

sản xuất trong và ngoài ngành điện.

o Xây dựng các ứng dụng phần mềm theo yêu cầu cho khách hàng

bên ngoài.

o Cung cấp các dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn

thông. Cung cấp nội dung thông tin trên Internet.

o Kinh doanh các dịch vụ CNTT (nghiên cứu, phát triển, tư vấn và

đào tạo) trong và ngoài nước.

o Tư vấn lập dự án đầu tư, lắp đặt các dự án viễn thông.

o Kinh doanh cung cấp các dịch vụ hội nghị truyền hình.

o Đại lý kinh doanh các dịch vụ: viễn thông công cộng và Internet

(trong nước và quốc tế); truyền thông, quảng cáo.

o Kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông,

Trang 42/100

công nghệ thông tin.

o Quản lý, vận hành, khai thác hệ thống mạng cung cấp dịch vụ kết

nối Internet (IXP), truy nhập Internet (ISP) và cung cấp các dịch

vụ ứng dụng Internet (OSP);

- Đối tượng khách hàng trong ngành :

o Công ty kinh doanh điện

o Công ty sản xuất điện

o Công ty truyền tải điện

o Công ty tư vấn xây dựng điện

o Ban Quản lý dự án xây dựng các công trình điện

o Tư vấn xây dựng điện

o Trung tâm điều độ, trường học, Trung tâm thông tin.....

1.4

Kết quả kinh doanh 2009-2010 Từ năm 2006, Trung tâm mở rộng phạm vi hoạt động, không chỉ thực hiện

nhiệm vụ Tập đoàn giao, Trung tâm bắt đầu triển khai các hoạt động kinh doanh ra

thị trường bên ngoài Tập đoàn và dần mở rộng các lĩnh vực kinh doanh. Kết quả

kinh doanh của Trung tâm từ đó đến nay thu được kết quả tương đối khả quan, cụ

Trang 43/100

thể như sau:

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVNIT 2009 – 2010

STT Nội dung Năm 2009 Năm 2010 Tăng trưởng

1 Doanh thu 79,634,682,902 105,783,000,353 32.84%

63,314,145,871 73,541,902,230

Doanh thu các hoạt động sản xuất Tập đoàn giao (bằng hợp đồng)

16,219,544,536 32,024,431,061 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài chính 0 115,408,079

Thu nhập khác 100,992,495 101,258,983

2 Chi phí 79,458,548,616 105,333,230,237

63,314,145,871 73,541,902,230 Chi phí thực hiện các hoạt động sản xuất Tập đoàn giao

15,952,210,112 30,705,554,426 Giá vốn hàng bán

Chi phí tài chính 0 0

Chi phí bán hàng 0 939,620,000

0 93,519,360 Chi phí quản lý doanh nghiệp

71,904,510 Chi phí khác 84,807,513

107,385,120 (19,270,289) Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành

Lợi nhuận sau thuế thu nhập 3 176,134,286 449,770,116 doanh nghiệp

4 0.22% 0.43% 92.24% Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

Theo số liệu báo cáo Tổng kết của Trung tâm năm 2010

Theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở trên, doanh thu của Trung tâm

năm 2010 đã tăng hơn 32% so với năm 2009, trong đó doanh thu từ các hoạt động

sản xuất kinh doanh ra thị trường bên ngoài của Trung tâm năm 2010 đã đạt hơn 32

tỷ, tăng hơn 97% so với năm 2010 (mặc dù hoạt động này mới chỉ bắt đầu từ năm

Trang 44/100

2007).

Tuy vậy doanh thu của Trung tâm vẫn chủ yếu xuất phát từ các hoạt động

sản xuất kinh doanh do Tập đoàn Điện lực giao bằng các hợp đồng cung cấp dịch

vụ và sản phẩm (chiếm khoảng 70%) nên tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của

Trung tâm còn thấp.

Phân tích môi trường chiến lược của EVNIT

2 2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.1.1 Môi trường chính trị - pháp luật

Việt Nam được đánh giá là nước có môi trường chính trị và xã hội ổn định so với các nước khác trong khu vực. Tổ chức Tư vấn Rủi ro Kinh tế và Chính trị (PERC) tại Hồng Kông xếp Việt nam ở vị trí thứ nhất về khía cạnh ổn định chính trị và xã hội sau sự kiện 11 tháng Chín. So với các nước ASEAN khác như Indonesia, Malaysia, Philipin và Trung Quốc, Việt Nam có ít các vấn đề liên quan đến tôn giáo và mâu thuẫn sắc tộc hơn. Việt Nam được đánh giá là nơi an toàn để đầu tư. Trong khung cảnh của những sự kiện diễn ra trong vài năm qua liên quan đến chủ nghĩa khủng bố, Việt Nam được biết đến như là một trong những nước an toàn nhất xét về các tội ác chống con người và quyền sở hữu.

+ Các yếu tố Thể chế- Luật pháp : Chính phủ đã đề ra mục tiêu chiến lược đến năm 2015: - Ứng dụng rộng rãi CNTT-TT trong mọi lĩnh vực, khai thác có hiệu quả thông tin và tri thức trong tất cả các ngành. Xây dựng và phát triển Việt Nam điện tử với công dân điện tử, e-Gov, doanh nghiệp điện tử, giao dịch và thương mại điện tử để Việt Nam đạt trình độ KHÁ trong khu vực ASEAN. Hình thành xã hội thông tin.

- Công nghiệp CNTT-TT có tốc độ tăng trưởng trên 20%/năm, đạt tổng doanh

thu khoảng 15 tỷ USD.

- Cơ sở hạ tầng CNTT-TT phát triển mạnh mẽ đáp ứng yêu cầu trao đổi thông tin

của toàn xã hội.

- Đào tạo về CNTT-TT ở các trường đại học đạt trình độ và chất lượng tiên tiến trong khu vực ASEAN, đảm bảo 80% sinh viên CNTT-TT tốt nghiệp ở các trường đại học đủ khả năng chuyên môn và ngoại ngữ để tham gia thị trường lao động quốc tế. Đây là điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn lực Công nghệ thông tin trong

Trang 45/100

nước và gia công xuất khẩu phần mềm cho các doanh nghiệp.

+ Sự bình ổn: Nước ta có nền chính trị ổn định. Chính phủ đang nỗ lực xúc tiến tăng cường ngoại giao với các nước trên thế giới nhắm mục tiêu phát triển khinh tế xã hội. Đây là điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh phát triển công nghệ thông tin cho doanh nghiệp + Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu các sản phẩm phần mềm với thuế suất 0%. Ngoài ra chính phủ ưu đãi các thuế suất tiêu thụ phần mềm cho các doanh nghiệp sản xuất phần mềm trong nước với mức thuế suất là 0%. Với chính sách ưu đãi thuế là thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất phần mềm. + Chính sách: Chính phủ Việt Nam đã có những nỗ lực để hội nhập nền kinh tế

Việt Nam với thế giới thông qua việc ban hành và thực hiện các chính sách phù hợp với thông lệ quốc tế. Chính sách mở cửa đã thực sự khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư mạnh vào nước ta. Nhà nước ta đã và đang tích cực đẩy nhanh tiến độ xây dựng, hoàn thiện, bổ sung và sửa đổi hệ thống pháp luật phù hợp với các định chế của WTO, điều này được thể hiện thông qua các luật thuế giá trị gia tăng, luật doanh nghiệp, luật Đầu tư…, với các chính sách này doanh nghiệp có nhiều điều kiện hơn trong việc tích luỹ vốn để tăng cường tái đầu tư sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh.

Ngày nay chính phủ và cơ quan ban ngành các cấp rất quan tâm tới phát triển công nghệ thông tin. Chính phủ rất quan tâm phát triển công nghệ thông tin, thể hiện ở quan điểm trong chiến lược Công nghệ thông tin – Truyền thông Việt Nam đến năm 2010, định hướng đến năm 2020: - CNTT-TT là công cụ quan trọng hàng đầu để thực hiện mục tiêu thiên niên kỷ, hình thành xã hội thông tin, rút ngắn quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.

- CNTT-TT là ngành kinh tế mũi nhọn, được Nhà nước ưu tiên, hỗ trợ và khuyến khích phát triển. Trong đó phát triển công nghiệp nội dung thông tin và công nghiệp phần mềm, thúc đẩy mạnh mẽ quá trình hình thành và phát triển xã hội thông tin là hướng ưu tiên quan trọng được Nhà nước đặc biệt quan tâm.

- Cơ sở hạ tầng thông tin và truyền thông là hạ tầng kinh tế xã hội được ưu tiên phát triển. Phát triển cơ sở hạ tầng thông tin và truyền thông phải đi trước một bước nhằm tạo cơ sở cho phát triển và ứng dụng CNTT-TT.

- Phát triển nguồn nhân lực CNTT-TT là yếu tố then chốt có ý nghĩa quyết định

Trang 46/100

đối với việc phát triển và ứng dụng CNTT-TT. Với chính sách trên đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Công nghệ thông tin có định hướng tốt để phát triển các sản phầm và dịch vụ Công nghệ thông tin đến 2015.

Theo số liệu Sách trắng Việt Nam về CNTT năm 2009

2.1.2 Môi trường nền kinh tế

Trong nhiều năm qua, nền kinh tế Việt Nam luôn đạt mức tăng trưởng cao,

từ năm 2005 – 2007 GDP luôn ổn định ở mức cao trên 8%. Sự tăng trưởng cao này

cũng đồng nghĩa với khả năng chi trả cho các sản phẩm CNTT của các doanh

nghiệp trong nước sẽ có xu hướng tăng lên trong tương lai, tạo điều kiện thuận lợi

Trang 47/100

cho các doanh nghiệp CNTT phát triển.

GDP Việt Nam từ năm 2005 -2009

(Theo Niên giám thống kê 2009, Nhà xuất bản thống kê)

Tuy vậy, tình hình tài chính thế giới từ năm 2008 trở lại đây đang lâm vào

tình trạng suy thoái, nền kinh tế toàn cầu rơi vào tình trạng khủng hoảng cũng đã

ảnh hưởng đến môi trường kinh tế của Việt Nam. GDP Việt Nam từ năm 2008 vẫn

tăng trưởng nhưng ở mức thấp hơn, chỉ đạt 5 - 6%. Tuy nhiên trong bối cảnh tài

chính thế giới khủng hoảng, kinh tế của nhiều nước suy giảm mà nền kinh tế nước

ta chỉ đạt tốc độ tăng trưởng 6-7%/năm. Khủng hoảng kinh tế cũng dẫn đến nhiều

doanh nghiệp cắt giảm chi tiêu cho Công nghệ thông tin. Cụ thể giảm mua máy

tính, máy chủ và các phần mềm chưa cần thiết. Các đối tác nước ngoài cũng giảm

việc thuê Việt Nam gia công phần mềm như: Nhật, Ấn độ, Mỹ…vì nhiều doanh

nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Từ việc khủng hoảng trên , dẫn đến nhiều doanh

nghiệp sẽ cắt giảm chi phí đầu tư công nghệ thông tin không cần thiết như : hệ

thống an ninh mạng, hệ thống máy tính cho văn phòng và các phần mềm không cần

thiết trong công tác quản lý. Các doanh nghiệp sẽ cân nhắc thứ tự ưu tiên theo mức

độ quan trọng cấp thiết để triển khai nhằm tiết kiệm chi phí. Đây là điểm không

thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh phần mềm và phần cứng.

Ngoài ra, lạm phát cũng đang tăng cao, tiền lương cơ bản cho cán bộ cũng

còn thấp dẫn đến việc doanh nghiệp nhà nước kinh doanh công nghệ thông tin sẽ

Trang 48/100

gặp rất nhiều khó khăn. Việc thu hút cán bộ làm công nghệ thông tin giỏi cũng sẽ là

thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp trong nước vì doanh nghiệp nước ngoài

thường trả lương cao hơn.

Doanh thu Từ phần mềm của Việt Nam từ năm 1998 đến 2008

(Theo sách trắng CNTT Việt Nam năm 2010)

2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Mặc dù thời gian qua phải đương đầu với nhiều khó khăn, thách thức do

trình độ phát triển kinh tế còn thấp, do ảnh hưởng của thiên tai, dịch bệnh và những

biến động về chính trị, kinh tế của thế giới, song nhìn lại về tổng quát, Việt Nam đã

đạt bước tiến mới về phát triển kinh tế – xã hội cũng như sự ổn định về tình hình

chính trị. . Theo Báo cáo phát triển con người năm 2009 do Tổ chức Chương trình

Phát Triển Liên Hợp Quốc UNDP công bố, Việt Nam xếp thứ 116/182 quốc gia và

vùng lãnh thổ trên thế giới về chỉ số phát triển con người (HDI), thuộc nhóm các

nước có chỉ số phát triển con người trung bình.

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã

hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực

đó. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã

hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo

vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng ta

Trang 49/100

cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào

các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển

vọng phát triển với các ngành, đặc biệt là công nghệ thông tin.

Ngay tại Việt Nam chúng ta có thể nhận ra ngay sự giao thoa của các nền

văn hóa đặc biệt thời gian từ khi mở cửa. Chúng ta tiến dần từng bước hội nhập với

thế giới. Trong đó, Công nghệ thông tin là ngành chúng ta đang nắm bắt nhanh

nhất. Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp Công

nghệ thông tin quan tâm đến thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng

thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập ...

khác nhau:

+ Độ tuổi ứng dụng Công nghệ thông tin thông thường từ học sinh cấp 2 đến

40 tuổi. Đối với người trên 40 tuổi thường ngại thay đổi thói quen, không biết sử

dụng máy tính nên thường không dùng.

+ Dân thành thị sử dụng nhiều hơn ở nông thôn do điều kiện về phổ cập công

nghệ thông tin cũng như về điều kiện hạ tầng phát triển Công nghệ thông tin. Xu

hướng người dân nông thôn cũng sẽ dần từng bước ứng dụng công nghệ thông tin

trong sản xuất và thương mại.

+ Những người thu nhập mức sống trên trung bình ở các thành phố lớn

thường sử dụng Công nghệ thông tin trong giải trí, thương mai điện tử và tìm kiếm

thông tin….Các doanh nghiệp sử dụng công nghệ thông tin trong kinh doanh

thương mại điện tử hoặc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý.

+ Các doanh nghiệp thành thị ứng dụng công nghệ thông tin nhiều hơn so với

các doanh nghiệp ở nông thôn do điều kiện tiếp cận ứng dụng cũng như về tiếp cận

tình hình công nghệ thông tin phát triển. Các doanh nghiệp ứng dụng Công nghệ

thông tin nhằm tạo ra cách làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả, giảm thiểu thời gian

cho các công đoạn thủ công.

Rõ ràng nhu cầu con người, đời sống vật chất, tinh thần ngày một được đòi

hỏi cao hơn. Yếu tố xã hội đã dần làm thay đổi nhận thức, hiểu biết của người dân..

Đó là điều kiện thuận lợi cho công nghệ thông tin phát triển, giúp cuộc sống hiện

Trang 50/100

đại hơn, thuận tiện hơn, công việc hiệu quả, chất lượng hơn.

2.1.4 Môi trường khoa học công nghệ

Trong thời gian gần đây, tốc độ phát triển khoa học công nghệ đã đạt ở mức

vũ bão, trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp quan trọng, thúc đẩy quá trình sản

xuất và thương mại trên thế giới. Chính vì thế Nhà nước khuyến khích các doanh

nghiệp sử dụng công nghệ hiện đại bằng chính sách thuế ưu đãi.

CNTT là một trong những ngành có tốc độ phát triển công nghệ lớn nhất,

hàng loạt các công nghệ mới đã ra đời với các ưu điểm vượt trội đã thay thế cho các

công nghệ cũ mang lại hiệu quả lớn. Các đơn vị kinh doanh Công nghệ thông tin

trong nước tiếp cận nhanh. Tuy nhiên đây cũng là thách thức đối với các doanh

nghiệp Việt Nam vì công nghệ thay đổi quá nhanh nên công nghệ tụt hậu rất nhanh,

trong khi đó công việc chuẩn bị đầu tư và thực hiện dự án ở nước ta lại hay kéo dài,

đến khi dự án hoàn thành thì công nghệ đã lạc hậu (ví dụ như đầu tư máy tính hoặc

máy chủ chỉ 4 năm sau đã lạc hậu). Hơn nữa các công nghệ mới thường có chi phí

cao, các doanh nghiệp không thể đáp ứng.

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các

công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Nếu cách

đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có

đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Đặc biệt trong

lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng

cách về địa lý,phương tiện truyền tải.

+ Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Chính phủ đang nỗ lực

nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ Công nghệ thông tin. Mặt khác chính phủ cũng

đầu tư nghiên cứu ứng dụng Công nghệ thông tin trong quản lý và cải cách hành

chính nhằm giảm chi phí và tăng cường hiệu quả trong công tác quản lý.

+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các hãng

sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đôi thì hiện

nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III,

Trang 51/100

chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ bộ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện

nay là Core Dual tốc độ 2.8 GB/s. Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở

nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng. Việc thay đổi công nghệ

cũng là điều kiện tốt cho phát triển công nghệ thông tin vì các doanh nghiệp phải

thay đổi cộng nghệ hay nâng cấp công nghệ trong quá trình sản xuất, quản lý hoặc

thương mại điện tử. Tuy nhiên nó cũng là thách thức lớn cho các doanh nghiệp kinh

doanh công nghệ thông tin về tiếp cận và đưa công nghệ mới vào sử dụng.

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh đối với

các doanh nghiệp gần như là lớn. Các doanh nghiệp muốn phát triển để cạnh tranh

thì vai trò công nghệ thông tin trong doanh nghiệp là không thể thiếu. Công nghệ

thông tin đã giúp doanh nghiệp hỗ trợ đắc lực trong công tác quản lý và sản xuất.

Đây là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp kinh doanh công nghệ thông tin

phát triển.

+ Xu hướng toàn cầu hóa đang diễn ra, các doanh nghiệp kinh doanh Công nghệ

thông tin nước ngoài cũng đang nỗ lực phát triển công nghệ nhằm chiếm lĩnh thị

trường như : google luôn là số 1 về công cụ tìm kiếm, facebook là số 1 về mạng xã

hội…. Các doanh nghiệp không ngừng phát triển công nghệ để nẵm giữ thị trường

và chiếm lĩnh thị trường. Đây cũng là thách thức lớn các doanh nghiệp trong nước

về phát triển công nghệ để đuổi kịp thế giới.

2.1.5 Môi trường quốc tế, toàn cầu

Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của Tổ Chức Thương Mại Thế

Giới (WTO). Sự kiện này là cột mốc lịch sử quan trọng không chỉ đối với các doanh

nghiệp trong ngành mà còn đối với toàn bộ các doanh nghiệp khác trong nền kinh

tế. Sự kiện này tạo cơ hội hợp tác đầu tư giữa các doanh nghiệp Việt Nam với

những doanh nghiệp của các cường quốc CNTT trên thế giới; đồng thời mở rộng thị

trường xuất khẩu do các mức thuế xuất nhập khẩu sản phẩm công nghệ cao và phần

mềm sẽ thấp hơn trước.

Ngành CNTT-TT Việt Nam đã hội nhập sâu rộng với quốc tế và khu vực, cụ

thể Việt Nam đã tham gia là thành viên của 6 tổ chức và hiệp hội CNTT (theo sách

Trang 52/100

trắng CNTT-TT Việt Nam 2010)

1. Liên minh Dịch vụ và Công nghệ thông tin Thế giới (WITSA).

2. Tổ chức Công nghiệp Điện toán châu Á – châu Đại Dương (ASOCIO).

3. Liên đoàn Quốc tế Xử lý thông tin (IFIP).

4. Trung tâm thông tin mạng châu Á – Thái Bình Dương (APNIC).

5. Nhóm ứng cứu khẩn cấp máy tính châu Á – Thái Bình Dương

(APCERT).

6. Tổ chức hợp tác quốc tế đa phương đối với mối đe dọa trong không gian

mạng (ITU-IMPACT).

Khuynh hướng hội nhập, toàn cầu hóa trên thế giới và ở Việt Nam buộc các

doanh nghiệp phải tính đến yếu tố quốc tế khi muốn hoạch định cho doanh nghiệp

của mình một chiến lược dài hơi, có tính hội nhập cao, có khả năng vươn xa về

phạm vi địa lý. Đồng thời phải có năng lực cạnh tranh cao không chỉ đối với các

doanh nghiệp trong nước mà còn từ các đối thủ quốc tế có tầm cỡ về sản xuất gia

công phần mềm như Ấn độ, Trung quốc…... Sản phẩm hoàn chỉnh của Việt Nam

chưa có thương hiệu hay đủ chất lượng để bán cho các nước khác nên chỉ gia công

phần mềm cho các nước có nhu cầu phát triển về Công nghệ thông tin. Việc gia

công phần mềm cũng đem lại lợi ích không nhỏ cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực

và các nước trên thế giới. Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều

chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế

giới. Các doanh nghiệp năng động sẽ thích nghi với sự thay đổi. Các doanh nghiệp

chậm thay đổi dẫn đến suy thoái và bị loại bỏ. Đây cũng là thách thức đối với

doanh nghiệp kinh doanh công nghệ thông tin kho toàn cầu hóa.

Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được

gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa

lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi

doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi. Các doanh

nghiệp có thể là cơ hội để phát triển nhưng cũng là thách thức lớn để giữ được thị

Trang 53/100

trường đang nẵm giữ.

Phân tích môi trường ngành

Formatted: Normal

2.2 Ngành Công nghệ thông tin là một lĩnh vực kinh doanh mới, còn non trẻ ở

nước ta nhưng đã đạt mức tăng trưởng mạnh mẽ. Trung bình trong giai đoạn 2005-

2009, ngành đạt tốc độ tăng trưởng 25%/năm trong khi ngành CNTT thế giới chỉ

đạt mức tăng trưởng trung bình khoảng 5,5%/năm. Doanh số của ngành công

nghiệp CNTT sản xuất/dịch vụ phục vụ thị trường trong nước và sản xuất/dịch vụ

xuất khẩu cụ thể phân bổ như sau:

Doanh số ngành CNTT Việt Nam 2005 -2009

(Theo Số liệu điều tra của HCA – Việt Nam ICT Outlook 2007, Sách

trắng về CNTT-TT Việt Nam 2009, 2010)

Sau khi đã gia nhập WTO, với sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp

trong và ngoài nước trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp trong lĩnh vực

Trang 54/100

công nghệ thông tin chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp mới gia nhập

thị trường. Sức ép cạnh tranh đang ngày cạng khốc liệt và mạnh mẽ từ các doanh

nghiệp khác trên thị trường, các nhà phân phối, khách hàng, …

Cường độ cạnh tranh trên thị trường của Trung tâm Công nghệ thông tin chịu

tác động của năm lực cạnh tranh (theo mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael

Porter) cụ thể như sau:

2.2.1 Nhà cung ứng

Những yếu tố đầu vào có ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động của các doanh

nghiệp trong ngành công nghệ phần mềm/dịch vụ CNTT bao gồm: Nguồn nhân lực,

thiết bị phần cứng và phần mềm nhập khẩu

- Trong tương lai gần, sức ép từ nguồn nhân lực nhằm đáp ứng cho các hoạt

động phát triển và mở rộng quy mô của các doanh nghiệp trong ngành là rất

lớn, điều đó đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự quan tâm đặc biệt đến công tác

tuyển dụng và đào tạo, xây dựng các chính sách đãi ngộ, chiến lược, kế

hoạch phát triển nguồn nhân lực.

 Chi phí học tập và đào tạo nguồn nhân lực đạt trình độ quốc tế là khá

cao so với nhu nhập bình quân của người dân và ngân sách của các

doanh nghiệp CNTT Việt Nam.

 Tuổi đời của nguồn nhân lực làm trong lĩnh vực lập trình, thiết kế sản

phẩm phần mềm thường ngắn, vì vậy mức lương cũng thường cao hơn

so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác trong nền kinh tế.

 Các Công ty lớn đầu tư về số lượng nguồn nhân lực và vốn để sản

xuất phần mềm, phần cứng và làm đại lí cho các Công ty nước ngoài

để cung cấp cho thị trường như FPT, CMC, Lac Viet…

 Nhiều công ty tham gia phát triển Công nghệ thông tin. Thậm chí các

Công ty Công nghệ thông tin phục vụ cho ngành cũng tham gia vào

thị trường Công nghệ thông tin cho các ngành và doanh nghiệp khác

 Nhiều Công ty tư nhân nhỏ lẻ tham gia kinh doanh bán phần cứng và

sản xuất phần mềm thương mai điện tử hoặc sản xuất phần mềm

Trang 55/100

chung cho tất cả các ngành khác nhau.

 Các Công ty nước ngoài cũng tham gia cung cấp phần mềm phục vụ

cho các doanh nghiệp lớn của Việt Nam như : Oracle , SAP….

- Thiết bị phần cứng: Do số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

kinh doanh và phân phối thiết bị phần cứng tại Việt Nam hiện nay lớn cả về

số lượng và quy mô (theo sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2010, số lượng

các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ phần cứng, điện tử là 500 doanh

nghiệp). Thêm vào đó khả năng thay thế các sản phẩm của các hãng khác

nhau là không mấy khó khăn. Chính vì vậy, các doanh nghiệp này có áp lực

cạnh tranh lớn.

- Các doanh nghiệp cung ứng phần mềm và các giải pháp công nghệ hiện nay

xuất hiện trên nhiều quốc gia khác nhau, tập trung ở những nước phát triển

như: Mỹ, Nhật, Ấn Độ, Trung Quốc… Số lượng nhà sản xuất lớn cũng

đồng nghĩa với sự đa dạng của sản phẩm. Điều này giúp cho việc tìm kiếm,

lựa chọn sản phẩm phần mềm thích ứng với hoạt động của các doanh

Deleted: .

nghiệp trong nước là không mấy khó khăn.

Qua các điểm trên, ta thấy điều kiện thuận lợi cho phát triển là có thể sử dụng

nhà cung ứng trong hay ngoài nước để triển khai các sản phẩm hay dịch vụ Công

nghệ thông tin nhắm tận dụng sức mạnh của nhà cung ứng. Tuy nhiên, đây cũng là

thách thức đối với chúng ta khi các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta cung cấp ra

thị trường khi bị nhà cung ứng khác có thể đánh bại chúng ta ngay trên sân nhà.

2.2.2 Sản phẩm thay thế:

Formatted: Normal

Trang 56/100

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm từ nước ngoài hoặc từ các nhà phân phối sản phẩm có chất lượng cao. Các sản phẩm có khả năng thay thế các sản phẩm hiện tại như :

+ Sản phẩm phần mềm đóng gói sẵn có giá thành rẻ, không mất chi phí xây dựng, thử nghiệm và chạy thử đảm bảo hoạt động ngay. Nhưng cần bổ xung hiệu chỉnh cho phù hợp thương không thực hiện được hoặc thực hiện thì rất đắt.

+ Sản phẩm thay thế có thể là các sản phẩm phần mềm có tình mềm dẻo, dễ thay đổi quy trình nghiệp vụ quản lý, đáp ứng sử dụng nhanh. Thông thường các sản phẩm này thường giá thành cao như : Hệ thống tài chính của ORACLE ,

SAP….Các doanh nghiệp phải cực lớn mới đủ chi phí triển khai , thời gian triển khai lâu.

+ Sản phẩm có mã nguồn mở: Thông thường do cộng đồng sử dụng mã nguồn mở cung cấp và không mất phí. Tuy nhiên sản phẩm thông thường không đa dạng, khó áp dụng.

Điều kiện thuận lợi là Doanh nghiệp là phát triển các sản phẩm thay thế có tình mềm dẻo và linh hoạt cao để cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước. Tuy nhiên thách thức đối với các doanh nghiệp phát triển công nghệ thông tin trong lĩnh vực này đòi hỏi phải có những cán bộ kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ giỏi mới có khả năng thiết kế được. 2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn

Ngành CNTT là một ngành có tốc độ tăng trưởng cao và vẫn có xu hướng

tăng trưởng cao trong nhiều năm tới. Chi tiêu cho CNTT của Việt Nam tăng nhanh

trong những năm qua, trung bình trong giai đoạn 2000-2006, chi tiêu cho CNTT

bình quân đầu người đạt mức tăng trưởng là 22,8%/năm, và còn tiếp tục tăng trưởng

trong những năm tới. Theo số liệu dự báo của IDC, tiêu dùng cho CNTT của Việt

Trang 57/100

Nam đến năm 2013 cụ thể như sau:

Tiêu dùng cho CNTT của Việt Nam

(Theo Số liệu dự báo http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=IDC_P19679)

Do vậy có rất nhiều doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường này, nguy cơ từ

các đối thủ tiềm ẩn cũng rất cao.

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng tham gia vào hoạt động trong ngành trong tương lai, đối thủ tiềm ẩn có thể là các doanh nghiệp nước ngoài đang có động thái thăm dò đầu tư vào Việt Nam hoặc là các doanh nghiệp Việt Nam có ý định thâm nhập vào lĩnh vực phần mềm/dịch vụ CNTT.

Do chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước, thêm vào đó là việc chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động từ Tổng Công Ty sang Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam, các đơn vị phụ thuộc trong ngành điện sẽ dần trở nên độc lập tương đối với công ty mẹ. Đây chính là cơ hội để các đối thủ tiềm ẩn hiện tại “tận dụng”, tham gia vào hoạt động CNTT của các đơn vị kinh đang kinh doanh viễn thông trong ngành (PC1, PC2, PC3, PCHN, PCHCM…) nhảy sang lĩnh vực phát triển Công nghệ thông tin để cung cấp cho Chính các Tổng công ty điện lực của họ .Cơ hội tốt đối với các Công ty này nhưng sẽ là thách thức lớn đối với Trung tâm Công nghệ thông tin của Tập đoàn

Trang 58/100

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi

nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập.

Khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các Công ty viễn thông thuộc Tổng công ty điện lực muốn xâm nhập vào thị trường Công nghệ thông tin để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các Trung tâm CNTT của Tập đoàn giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một

số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các Công ty cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường vào thị trường Công nghệ thông tin, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập. Các rào cản này có thể là chính sách của Tập đoàn điện lực. Các chính sách này có thể là cơ hội tốt để EVNIT phát triển

Trang 59/100

Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây: Chính phủ tạo nên các hàng rào. Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định. Đối với một số dự án Công nghệ thông tin của nhà nước, Chính phủ vẫn chỉ định thầu mặc dù là chưa đúng quy định thầu. Ngoài ra, khi tham gia các dự án Công nghệ thông tin của nhà nước thì thông thường yêu cầu nhà cung cáp có đủ năng lực như (kinh nghiệm triển khai, dự án đã triển khai, nguồn nhân lực đang có….). Đây là điều kiện thuận lợi cho doanh

nghiệp và cũng là rào cản đối vói đơn vị muốn tham gia ngành Công nghệ thông tin.

Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập:

Việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin cũng đòi hỏi nhiều yếu tố về bản quyền và trình độ cán bộ sản xuất phần mềm. Nhiều đơn vị đòi hỏi trình độ cán bộ sản xuất phải có chứng chỉ quốc tế như CMMI, Microsoft, Sun….Thông thường các chứng chỉ này thường được các doanh nghiệp lớn đầu tư đào tạo cho các cán bộ. Đây cũng là rào cản lớn đối với doanh nghiệp chuẩn bị tham

gia ngành Công nghệ thông tin.

Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành.

Đây cũng là vấn đề xảy ra tại nhiều Tập đoàn kinh tế của Việt Nam. Như dầu khí, Điện lực, Than….Các ngành này thường có các Trung tâm công nghệ thông tin riêng và tập trung xây dựng những bài toán đặc thù riêng cho ngành. Để đảm bảo giữ thị phần và để các Công ty kinh doanh CNTT khác không ngó tới hay ngần ngại ngó tới thì họ sẽ đầu tư sản phẩm và dịch vụ chủ lực để các Công ty khác khó có thể tham gia được. Các đơn vi này khi tập trung đầu tư cũng khó rút lui khỏi ngành Công nghệ thông tin được. Đây là điêm thuận lợi cho EVNIT và cũng là rào cản với các doanh nghiệp Công nghệ thông tin khi có ý định mở rộng thị trường.

Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản gia nhập. Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại. Nhiều công ty phần mềm đã tồn tại để thị trường phần mềm của Việt Nam càng trở nên cạnh tranh như Vietsoft wave, 3C…..hoặc Công ty Trần Anh cũng mở thêm các dạng sản phẩm khác không liên quan đến CNTT để tiếp tục duy trì các tài sản liên quan đến bán hàng phần cứng Công nghệ thông tin và các mối quan hệ liên quan đến CNTT. Đây là điểm thách thức cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đặc thù theo ngành chuyên biệt hóa.

Trang 60/100

2.2.4 Áp lực thương lượng từ khách hàng

Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng.

Khách hàng có sức mạnh lớn khi:

- Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng nhưng quá nhiều nhà cung cấp . Thông thường điều này thường xảy ra với các Công ty kinh doanh phần cứng hay Công ty làm phần mềm đơn giản. Một người muốn mua sản phẩm phần cứng thì có quá nhiều Công ty cung cấp thiết bị máy tính. Một số sản phẩm phần mềm rất nhiều nhà cung cấp trên thị trường như hệ thống kế toán, nhân sự….được cung cấp bởi nhiều Công ty khác nhau như : Misa, AF5, FPT, Hài Hòa…….Tuy nhiên, sản phẩm này thường đóng gói sẵn. Chỉ bán cho các Công ty nhỏ , đơn giản vì phần mềm này bán ra không hiệu chỉnh hay bổ xung.

- Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm và dịch vụ của Công ty kinh doanh CNTT. Thông thường đây là các dự án lớn như trang bị nhiều hệ thống máy tính chủ hoặc một sản phẩm phần mềm cần triển khai cho nhiều đơn vị. - Các đơn vị trực thuộc Tập đoàn điện lực từ khi Cổ phần hóa hay chuyển sang mô hình hạch toán độc lập là có quền lựa chọn sản phẩm và phần mềm nên. Đây cũng là thách thức lớn đối với EVNIT.

Khách hàng yếu trong khi: - Sản phẩm rẻ, có thể bán chịu hoặc tính tiền sản phẩn này nhưng miễn phí sản phẩm kèm theo. Thông thường áp lực khách hàng yếu thường xảy ra ở những đơn vị có dùng sản phẩm đặc biệt mà chỉ có duy nhất một đơn vị cung cấp. FPT thường làm các đại lí độc quền phân phối sản phẩm phần mềm lẫn phần cứng tại Việt Nam. Khi khách hàng có nhu cầu thường phải thông qua FPT nên giá rất cao mà khách hàng không có sự lựa chọn khác.

Trang 61/100

Đối với EVNIT. Có rất nhiều đơn vị trong ngành điện muốn sử dụng sản phẩm phần mềm mang tính đặc thù như tính hóa đơn tiền điện, quản lý nhà máy điện, Quản lý sản xuất điện, vận hành đường dây điện…. Các sản phẩm này mang

Lực lượng Công nghệ thông tin của Việt Nam theo sách trắng CNTT năm 2009

tính chất đặc thù sử dụng trong ngành điện. Thông thường, các sản phẩm này bên ngoài thị trường không có. EVNIT đã có những sản phẩm mang tính chất đặc thù này nên khách hàng trong ngành điện chỉ chọn được những sản phầm này của EVNIT. Đây là điểm mạnh của EVNIT vì có rất nhiều sản phẩm và dịch vụ phần mềm mang tính chất đặc thù phục vụ ngành điện. 2.2.5 Cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh ngành

Hiện nay Trung tâm Công nghệ thông tin – Công ty Thông tin Viễn thông điện lực phải đối mặt với cường độ cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ cùng ngành. Trên cơ sở các tiêu chí đánh giá về tình hình tài chính, quy mô hoạt động, quản lý nguồn nhân lực…có thể xác định, trên thị trường công nghệ thông tin Việt Nam có hai nhóm đối thủ cạnh tranh như sau:

Nhóm 1: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành điện Nhóm 2: Các đối thủ bên ngoài ngành điện.

Nhóm 1: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành điện Bao gồm các Công ty công nghệ thông tin thuộc Các Tổng công ty điện lực như:

Trang 62/100

Công ty viễn thông và Công nghệ thông tin điện lực Miền Bắc: Sản phẩm phần mềm chưa có. Nguồn nhân lực chủ yếu thực hiện triển khai phần mềm của Tập đoàn và thực hiện xây lắp các hệ thống viễn thông. Tuy nhiên, trong các năm tới bên Công ty này sẽ đầu tư lớn để xây dựng các hệ thống Công

nghệ thông tin. Dự kiến trong các năm tới sẽ đầu tư từ 15-30 tỉ mỗi năm để phát triển ứng dụng Công nghệ thông tin.

Công ty viễn thông và Công nghệ thông tin Tổng công ty điện lực Hà Nội: Sản phẩm phần mềm chưa có. Nguồn nhân lực hiện đang quá mỏng để thực hiện các dự án Công nghệ thông tin (kĩ sư phần mềm có 8 người ). Cán bộ hủ yếu thực hiện triển khai phần mềm của Tập đoàn và vận hành hệ thống mạng cho Công ty. Tuy nhiên, Công ty sẽ đi thuê hoặc mua các sản phẩm phần mềm bên ngoài là chủ yếu. Vốn đầu tư sẽ do Tổng Công ty điện lực Hà Nội giao.

Công ty viễn thông và Công nghệ thông tin Tổng công ty điện lực Miền

Trung:

Sản phẩm phần mềm đang đầu tư xây dựng. Các phần mềm như : Hệ thống chăm sóc khách hàng, hệ thống quản lí công văn, nhân sự và đo đếm công tơ điện tử. Nguồn nhân lực tương đối mạnh, khoảng 30 cán bộ làm lập trình phần mềm. Các dự án được thành các hợp đồng bởi Công ty mẹ là Tổng công ty điện lực Miền trung. Ngoài việc phát triển các phần mềm ra, Công ty này vẫn thực hiện triển khai các dự án dùng chung của Tập đoàn nhưng mang tính chất đối phó, không thân thiện và thiếu hợp tác.

Công ty viễn thông và Công nghệ thông tin Tổng công ty điện lực Miền

Nam:

Sản phẩm phần mềm đang đầu tư xây dựng như : Hệ thống quản lý văn bản, Quản lý nhân sự. Công ty này đã có bán các sản phẩm của mình ra ngoài thị trường. Tuy nhiên, chủ yếu nguồn thu chính là từ vận hành hệ thống mạng cho cơ quan Công ty. Ngoài việc phát triển các phần mềm ra, Công ty này vẫn thực hiện triển khai các dự án dùng chung của Tập đoàn nhưng mang tính chất đối phó, không thân thiện và thiếu hợp tác.

Công ty viễn thông và Công nghệ thông tin Tổng công ty điện lực

TPHCM:

Trang 63/100

Chưa có sản phẩm phần mềm nào nổi bật, chỉ có 2 sản phẩm mang tính tự phát và chưa ứng dụng được. Nguồn nhân lực tương đối ít chỉ khoảng 14 người làm phần mềm. Các kĩ sư phần mềm này chủ yếu đi hỗ trợ người dùng các phần mềm của Tập đoàn. Ngoài ra, Công ty cũng kí hợp đồng vận hành các hệ thống mạng với Công ty mẹ là Tổng công ty điện lực TP Hồ Chí Minh.

Các đơn vị còn lại như: Các ban Quản lý dự án, Công ty truyền tải, tư vấn xây dựng điện và các nhà máy điện. Trong đó có cả các Công ty cổ phần. Các đơn vị này đều sử dụng các sản phẩm của EVNIT vì cán bộ Công nghệ thông tin tại các đơn vị chỉ có một hoặc hai người chuyên trách. Tuy nhiên, trong tương lai. Các đơn vị này sẽ tự mua các sản phẩm phần mềm bên ngoài nếu EVNIT không đáp ứng được các sản phẩm phục vụ. Đây là thách thức lớn đối với EVNIT để phát triển đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ.

Formatted: Bullets and Numbering

Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh ngoài ngành điện Công ty Công nghệ Hài Hòa:

Công ty Hài Hòa chuyên cung cấp các giải pháp, sản phẩm phần mềm chất lượng cao cho thị trường CNTT Việt Nam và Quốc tế. Hệ thống của Hài Hòa hiện nay bao gồm trụ sở tại Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, Liên doanh Vianova Systems Việt Nam - Na Uy và Liên doanh VIJASGATE với Nhật bản. Tổng số cán bộ, công nhân viên hiện nay: 155 người ( trong đó có 04 Tiến sỹ, 05 Thạc sỹ KHKT, 125 kỹ sư và

các kỹ thuật viên các chuyên ngành CNTT, Xây dựng , Cơ khí, Bản đồ, Kinh tế.... ). Công ty có rất nhiều sản phẩm, trong đó có sản phẩm được ứng dụng trong ngành điện như: Phần mềm Quản lý dự án., Quản lý kế hoạch đầu tư. Các phần mềm này ứng dụng được trong các Ban Quản lý dự án Nhà máy điện và Công trình xây dựng

điện. Đây là đối thủ cạnh tranh lớn đối với EVN IT.

Trung trâm công nghệ BKIS:

Sản phẩm cạnh tranh trong ngành với EVNIT là e-Office. Trung tâm này đã

triển khai phần mềm này tới nhiều doanh nghiệp lớn. Đặc biệt là cơ quan nhà nước. Điểm mạnh của Trung tâm này là có uy tín và mối quan hệ lớn. Sản phẩm phần mềm e-office thì trung bình và đang dần lạc hậu về công nghệ. Tuy nhiên, đây cũng là thách thức với EVN IT về thị trường trong ngành cũng như ngoài ngành Công ty Vietsoftwave:

Sản phẩm cạnh tranh là sản phẩm e-office. Tuy nhiên sản phẩm này còn nhiều hạn chế và chưa có khả năng chiếm lĩnh thị trường ngành điện. Công ty này đã triển khai phần mềm này cho rất nhiều Cơ quan nhà nước do mối quan hệ tốt.

Trang 64/100

Công ty Misa, AF:

Các công ty này chuyên về lĩnh vực phần mềm tài chính , kế toán. Đây sẽ là đối thủ cạnh tranh lớn với sản phẩm phần mềm FMIS của EVNIT. Chất lượng sản phẩm của các Công ty này rất tốt, đặc biệt giá thành rất thấp.

Công ty CNTT Fsoft thuộc FPT:

Sản phẩm phần mềm cạnh tranh với EVNIT là hệ thống tính cước viễn thông, chăm sóc khách hàng viễn thông. Trước đây, Fsoft đã có kinh nghiệm hệ thống này cho Viettel nên rất có kinh nghiệm và sản phẩm sẵn có. Công ty này có khoảng hơn 300 cán bộ chuyên môn lập trình chuyên nghiệp. Đã có nhiều sản phẩm

xây dựng cho doanh nghiệp trong và ngoài nước. Đây sẽ là đối thủ cạnh trạnh rất mạnh đối với EVNIT về lĩnh vực sản phẩm phần mềm quản lý viễn thông.

Vậy, các đối thủ cạnh tranh ngoài ngành là rất lớn. Các sản phẩm phần mềm của

các Công ty bên ngoài gần như là sản phẩm chiến lược của Công ty.Các sản phẩm

này có thể tham gia thị trường CNTT của EVN bất cứ lúc nào. Đây sẽ là thách thức

lớn đối với EVNIT để nắm giữ được thị trường trong ngành.

2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài

Từ những phân tích môi trường vĩ mô và môi trường kinh doanh ở trên, các cơ hội và thách thức mà Trung tâm Công nghệ thông tin – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực phải đối mặt cụ thể như sau:

- Cơ hội

 Tốc độ tăng trưởng ngành CNTT trong những năm qua đạt mức cao,

trung bình trong giai đoạn 2005-2009, ngành đạt tốc độ tăng trưởng

25%/năm.

 Nhận thức được vai trò và lợi ích của CNTT, các cơ quan tổ chức

cũng như các doanh nghiệp có xu hướng ngày càng ứng dụng nhiều

sản phẩm CNTT phục vụ công tác quản lý cũng như trong hoạt động

sản xuất kinh doanh. Chi tiêu cho CNTT của Việt Nam tăng nhanh

trong những năm qua, trung bình trong giai đoạn 2000-2006, chi tiêu

cho CNTT bình quân đầu người đạt mức tăng trưởng là 22,8%/năm,

Trang 65/100

và còn tiếp tục tăng trưởng trong những năm tới.

 Nhu cầu về CNTT trong EVN rất nhiều, nhiều lĩnh vực CNTT vẫn

còn bỏ ngỏ.

 Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào ngành CNTT:

Công nghiệp công nghệ thông tin và truyền thông là ngành kinh tế

mũi nhọn, được Nhà nước ưu tiên, quan tâm hỗ trợ và khuyến khích

phát triển. Đặc biệt là chính sách của EVN

 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của Tổ Chức Thương

Mại Thế Giới (WTO) tạo cơ hội hợp tác đầu tư giữa các doanh

nghiệp Việt Nam với những doanh nghiệp của các cường quốc

CNTT trên thế giới; đồng thời mở rộng thị trường xuất khẩu do các

mức thuế xuất nhập khẩu sản phẩm công nghệ cao và phần mềm sẽ

thấp hơn trước

- Thách thức:

 Ngành CNTT có sức ép cạnh tranh lớn, không chỉ cạnh tranh đối với

các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các đối thủ quốc tế có tầm

cỡ.

 Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực CNTT còn nhiều thách thức

do chi phí học tập và đào tạo nguồn nhân lực đạt trình độ quốc tế là

khá cao so với nhu nhập bình quân của người dân và ngân sách của

các doanh nghiệp CNTT Việt Nam

 Công nghệ trong ngành CNTT thay đổi nhanh chóng. Chính vì vậy

các sản phẩm thay thế của ngành công nghệ thông tin bị cạnh tranh

với chính các sản phẩm nâng cấp tiếp đó.

 Đối thủ cạnh tranh rất nhiều, các đơn vị thuộc EVN và bên ngoài

Phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ

2.4 2.4.1 Năng lực tài chính Hiện nay Trung tâm Công nghệ Thông tin là đơn vị hạch toán độc lập với

Công ty Thông tin Viễn thông điện lực, có tư cách pháp nhân, được sử dụng con

Trang 66/100

dấu riêng để hoạt động, được mở tài khoản tại Ngân hàng theo phân cấp của EVN.

Hàng năm, căn cứ vào khả năng của Trung tâm, nhu cầu phát triển của thị

trường và các hạng mục Công ty và EVN giao qua các hợp đồng, Trung tâm sẽ xây

dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh (kế hoạch doanh thu, chi phí), kế hoạch tài

chính để trình Công ty và EVN phê duyệt. Ngoài ra Trung tâm có thể điều chỉnh kế

hoạch kinh doanh vào quý thứ 3 của năm.

Hơn nữa, Công ty cũng tạo điều kiện thuận lợi về Tài chính cho Trung tâm.

Ngoài việc được công ty giao nguồn vốn để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

theo kế hoạch bằng các Hợp đồng dịch vụ, Trung tâm có quyền huy động các nguồn

vốn (vốn ngân hàng, vay công nhân viên chức, …), liên doanh liên kết với các tổ

chức kinh tế để sản xuất kinh doanh ngoài kế hoạch Công ty giao, trình Công ty phê

duyệt.

Do vậy Trung tâm có thể chủ động phần nào về nguồn vốn nhưng vẫn không

thể chủ động hoàn toàn, vẫn tiếp tục phải đối diện với những khó khăn về vốn phục

vụ cho đầu tư phát triển hạ tầng, vốn phục vụ phát triển kinh doanh các sản phẩm

dịch vụ mới.

STT Nội dung Năm 2009 Năm 2010 Tăng trưởng

1 Doanh thu 79,634,682,902 105,783,000,353 32.84%

63,314,145,871 73,541,902,230

Doanh thu các hoạt động sản xuất Tập đoàn giao (bằng hợp đồng)

16,219,544,536 32,024,431,061 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài chính 0 115,408,079

Thu nhập khác 100,992,495 101,258,983

Như vậy, doanh thu thực hiện bằng các hợp đồng Tập đoàn và Công ty

chiếm tỉ trọng lớn. Hàng năm việc chi tiêu trả lương và chi phí cho hoạt động sản

xuất là hết. Chưa có tích trữ đầu tư lại cho hoạt động Nghiên cứu và sản xuất. Việc

hàng năm EVN và Công ty cung cấp chi phí qua các hợp đồng dịch vụ là một thế

Trang 67/100

mạnh đối với EVNIT.

2.4.2 Tổ chức.

Trong năm qua, Trung tâm Công nghệ thông tin phải đối mặt với việc biến

động lớn về mặt tổ chức. Từ tháng 5/2009, Trung tâm sáp nhập với Công ty Thông

tin Viễn thông Điện lực, chuyển từ đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực

Việt Nam thành đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện

lực, dự kiến cổ phần hóa vào năm 2010. Và đến tháng 2 năm 2010, Trung tâm

Internet sáp nhập vào Trung tâm Công nghệ thông tin.

Tổ chức hiện nay chưa được tốt vì: Quá nhiều phòng làm phần mềm như

(Phòng HTQLKT, Phòng HTQLKD, HTQLTC, WEB). Các phòng phần mềm làm

việc với nhau độc lập , không liên quan đến nhau về sản phẩm. Vì vậy, các sản

phẩm của các phòng khác nhau, không tận dụng lại được những phần mềm đã làm

dẫn đến mất quá nhiều nguồn lực. Ngoài ra, nguồn nhân lực phòng này đang rảnh

lại không thể điều sang phòng đang bận. Dẫn đến lại tuyển dụng. Khi tuyển dụng

nhiều lại dẫn đến chi phí sản xuất cao.

- Định biên lao động và chiến lược phát triển cho Trung tâm Công nghệ Thông tin

trong những năm tới chưa có. Công tác tuyển dụng, bố trí công việc mang tính

tự phát không có chiến lược cũng như kế hoạch cụ thể. Thiếu đến đâu tuyển đến

đó.

- Chưa phân tích, mô tả công việc để làm căn cứ cho công tác tuyển dụng, bố trí

và đề bạt nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự,…

- Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mang tính hình

thức đặc biệt là đối với nguồn tuyển dụng nội bộ và dựa vào sự quen biết hoặc

do nhân viên giới thiệu.

- Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch,

thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa

học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.

- Hoạt động đào tạo chưa được quy cũ.

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc đã được lượng hóa, tuy nhiên việc chấm

điểm và đánh giá mang tính chủ quan của người quản lý.

Trang 68/100

- Vấn đề xét nâng hệ số lương cấp bậc chưa có cơ chế cho những người giỏi.

2.4.3 Nguồn nhân lực

Hiện nay Trung tâm Công nghệ Thông tin có số cán bộ nhân viên hoạt động

trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, viễn thông, Điện tử, điện lạnh, tự động hóa,

điều khiển là hơn 300 người và hơn 95% đã tốt nghiệp các Trường Đại học chính

quy về các chuyên ngành kỹ thuật và kinh tế. Tuổi trung bình của nhân viên trong

Trung tâm hiện nay là 29, tuy nhiên đội ngũ cán bộ đều đã có kinh nghiệm về Tư

vấn, Marketing, kinh doanh, dịch vụ, triển khai dự án cũng như giỏi về kỹ thuật,

dịch vụ triển khai tư vấn và lắp đặt mạng máy tính, hệ thống máy tính, máy in cước,

lập trình điều khiển hệ thống cho các thiết bị công nghệ cao, bảo hành, bảo trì, bảo

Trang 69/100

dưỡng các thiết bị viễn thông, tin học và các thiết bị chuyên ngành.

BÁO CÁO TÌNH HÌNH ĐỘI NGŨ CÁN BỘ KHOA HỌC KỸ THUẬT, CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ Ngày: 25/03/2011

Phân tích chất lượng

Phân tích theo chức danh, bậc lương Cán bộ nghiệp vụ, chuyên môn

STT

Đã học xong lý luận chính trị

Trình độ Đào tạo

Tổng số

Tuổi <30

Số làm trái ngành nghề

T.phần b.thân là CN

Tuổi 31- 40

Tuổi 41- 50

Tuổi 51- 60

Cộng

Trực tiếp làm CN

Ktviên, cán sự

Bộ đội P.viên chuyển ngành

Đào tạo tại nước ngoài

Cán bộ lãnh đạo

Cử nhân

Cao cấp

Trung cấp

1

2

7

8

9

11

12

13

14

15

16

17

3

10

Chuyên viên, kỹ sư 18

19

22

20

20 247

0 0

0 1

6 153

6 3

13 86

1 5

0 3

0 0

0 0

0 0

9 25

17 206

21 0 1

17 209

0 3

0 0

17

3

2

0

17

0

0

0

0

0

0

0

0

0

12

12

0

0

7 7 1

2 4 1

0 2 0

2 0 0

0 0 0

4 4 0

1 2 1

0 1 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

5 0 0

5 0 0

0 3 0

0 0 0

2

7

1

1

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

1

1

1

0

1 Thạc sĩ 2 Đại Học Cao đẳng Trung 4 cấp 5 Cấp 3 6 Cấp 2 Công nhân kỹ thuật TỔNG CỘNG

4

9

5

0

0

0

5

0

301

10

178

108

10

34

223

21

244

Trang 70/100

Có nhiều kỹ sư chuyên ngành viễn thông và Kinh tế, hơn 200 người là Kỹ sư

Tin học, Điện tử, Viễn thông, cử nhân kinh tế, tài chính và nhiều cộng tác viên là

các Giáo sư, P.Giáo sư, Tiến sĩ, Thạc sĩ, Kỹ sư trong các lĩnh vực nói trên ở nhiều

tỉnh, thành phố trong cả nước. Đội ngũ cán bộ được đào tạo chính qui, luôn được

trang bị thêm kiến thức qua các khoá đào tạo kỹ thuật mới để nâng cao chuyên môn

và được thử thách qua các dự án thực tế của Trung tâm, bảo đảm làm chủ được các

công nghệ tiên tiến nhất của thế giới trong lĩnh vực công nghệ Công nghệ thông tin,

tin học, viễn thông, ứng dụng một cách có hiệu quả các tiến bộ khoa học đó vào

phát triển kinh tế Việt Nam.

Tóm lại, Trung tâm CNTT có đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin với trình

độ tương đối cao và đồng đều:

- Tổng số nhân viên: 315 người

- Trình độ học vấn: 8% trình độ trên đại học, 87% kỹ sư và cử nhân.

- Trình độ kỹ thuật: 31% chuyên gia phần cứng, 57% chuyên gia phần mềm và

12% các bộ phận khác.

- Cán bộ Trung tâm Công nghệ thông tin đã đạt nhiều chứng chỉ chuyên môn

quốc tế: MCP-MCSD-MCSE-MCDBA, CCNA-CCNP, OCA, OCP, Sun,

AIX, HP Star, ….

Hơn nữa, hiện nay công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm

vẫn đang tiếp tục được đẩy mạnh. Trung tâm Công nghệ thông tin xác định rằng

nhân lực là nguồn lực sản xuất, nguồn đầu vào quan trọng của ngành công nghệ

thông tin, do đó Trung tâm cũng đã xây dựng xong quy chế đào tạo trong Trung

tâm, đồng thời không ngừng tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn ngày; cử cán

bộ tham gia đào tạo thạc sĩ trong và ngoài nước.

Trong năm 2009 đã tổ chức được 11 khoá đào tạo ngắn hạn trong nước, với

tổng số người tham gia đào tạo là 77 người, chủ yếu đào tạo các kỹ năng thuyết

trình, kỹ năng giao tiếp bán hàng, bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu, lớp phát triển kỹ

năng quản lý và lãnh đạo... Đồng thời cũng tổ chức các khoá đào tạo nội bộ theo

yêu cầu của các Phòng ban. Trong năm 2009, số lượng cán bộ được Tập đoàn đài

thọ kinh phí đào tạo trình độ thạc sỹ là 5 người và đến thời điểm hiện tại tổng số cán

Trang 71/100

bộ có trình độ sau đại học của Trung tâm là 24 người.

Trình độ đào tạo của nhân viên tại EVNIT

Đại học Trung học - Cao đẳng CN kỹ thuật Stt Chức danh Thạc sỹ

Kỹ thuật Kinh tế CM khác Kỹ thuật Kinh tế CM khác

I Viên chức quản lý 1 Giám đốc 2 Phó giám đốc 3 Trưởng phòng 4 Phó phòng 11 1 2 3 5 18 1 6 11 4 1 3 1 1

II 11 162 33 22 5 0 5

1

2 1

3 5 11 161 33

4 22 5

Viên chức chuyên môn nghiệp vụ Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên cao cấp Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên chính Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên Cán sự, kỹ thuật viên III Nhân viên 0 0

1

2

Nhân viên HC, CMNVKT Nhân viên phục vụ, bảo vệ IV Công nhân 5 1 5 1 1 5

1 4 Công nhân kỹ thuật

1 7 5 27 1 6 1 1 1 5 2 Lao động thời vụ Tổng số 22 5 185 37

Nguồn: Báo cáo tình hình lao động thu nhập 6 tháng đầu năm 2010- EVNIT

Bảng số liệu trên cho thấy trình độ chuyên môn cao (từ đại học trở lên) tại

EVNIT chiếm tỷ lệ tương đối cao 251/295 người chiếm tỷ lệ 87%. Đối với những

người có trình dưới đại học thường đảm nhiệm các công việc đơn giản hoặc các

Trang 72/100

công việc như văn thư, tạp vụ, lái xe … tại Trung tâm.

Việc bố trí nhân lực tại các phòng theo bảng sau:

BAN GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc phần mềm Phó Giám đốc kế hoạch, kinh doanh Phó Giám đốc Internet

VĂN PHÒNG

1 Chánh văn phòng và một phó 4 Chuyên viên 4 lái xe và 2 tạp vụ

PHÒNG KẾ HOẠCH - ĐẦU TƯ

1 Trưởng phòng 13 chuyên viên

PHÒNG TCCB&LĐ

1 Trưởng phòng, 1 phó phòng 4 Chuyên viên

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

1 Trưởng phòng, 1 phó phòng 6 chuyên viên

PHÒNG KINH DOANH

1 Trưởng phòng, 1 phó phòng 15 chuyên viên

PHÒNG VẬN HÀNH

1 Trưởng phòng, 1 phó phòng 10 kí sư hỗ trợ EVN 2 trung cấp sổ sách, hỗ trợ

PHÒNG KỸ THUẬT

1 Trưởng phòng, 2 phó phòng 20 Chuyên viên kĩ sư

PHÒNG WEB&QA

1 Phó phòng

7 Chuyên viên kĩ sư

PHÒNG TMS (phần mềm kĩ thuật)

Trang 73/100

1 Trưởng phòng, 1 phó phòng

35 Kĩ sư phần mềm 1 Trung cấp phục vụ giấy tờ

PHÒNG FMS (phần mềm tài chính, nhân sự..)

1 Trưởng phòng, 1 phó phòng 29 kĩ sư phần mềm 1 Trung cấp phục vụ giấy tờ

PHÒNG BMS (phần mềm kinh doạnh điện, xây dựng cơ bản, thị trường điện…)

1 Trưởng phòng, 2 phó phòng

35 kĩ sư phần mềm

PHÒNG CNTT MIỀN NAM (Hỗ trợ các đơn vị phía Nam)

1 Trưởng phòng 26 kĩ sư phần mềm+ cứng 1 lái xe 1 nhân viên văn phòng 1 nhân viên tài vụ

DỰ ÁN ERP (phục vụ dự án riêng của Tập đoàn)

1 Tổ trưởng 17 Kĩ sư phần mềm

PHÒNG VẬN HÀNH INTERNET (phục vụ vận hành cho Công ty EVNtelecom theo khoán hàng năm)

1 Trưởng phòng, 2 phó phòng Nguyễn Hồng Phong

Đặng Tuấn Khang 13 kí sư PHÒNG INTERNET MIỀN NAM (phục vụ vận hành Internet miền nam cho Công ty theo khoán hàng năm)

1 Trưởng phòng, 1 phó phòng 14 kĩ sư

Các cán bộ được tuyển dụng và được đào tạo làm việc theo đúng chuyên ngành.

Nguồn nhân lực đối với EVNIT hiện nay là tương đối mạnh. Cán bộ chuyên môn

trình độ giỏi. Đây cũng là thế mạnh của EVNIT đối với đối thủ trong ngành cũng

Trang 74/100

như ngoài ngành.

2.4.4 Hoạt động Marketing

Truyền thông marketing : Thương hiệu sản phẩm công nghệ thông tin của EVNIT đã được khẳng định

với các giải thưởng chuyên môn đã đạt được:

- Năm 2005, Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường đã tặng Cúp vàng ISO và

03 Huy chương vàng ISO với 03 sản phẩm phần mềm CMIS, FMIS và

PM500KV của Trung tâm.

- Phần mềm quản lý quản lý thông tin và dịch vụ khách hàng dùng điện CMIS

đạt giải thưởng Sao Khuê năm 2006 và Cúp Bạc CNTT-TT năm 2009 do

Bộ thông tin và truyền thông tổ chức.

- Năm 2007, Hệ thống tính cước, quản lý và phát triển thuê bao viễn thông

(T3S) đạt giải thưởng Sao Khuê.

- Năm 2008, Phần mềm Thị trường điện đạt giải thưởng Sao Khuê

Chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá bán:

- Hiện nay kinh doanh chủ yếu tập trung vào các khách hàng thuộc EVN. Doanh thu kinh doanh bên ngoài hiện rất thấp, chiếm tỉ lệ 1% trên tổng doanh thu.

- Giá bán hàng thường chưa có giá quy định chung. Nhiều khi vẫn thực hiện theo khả năng của khách hàng. Khách hàng chi nhiều thì lấy nhiều, khách hàng có ít thì lấy ít. Thậm chí còn làm không cho khách hàng đẻ lấy thị trường hoặc để lấy hợp đồng khác. Chính sách giá này hiện còn đang lủng củng, chưa thống nhất, vẫn còn mang tính chất “bốc thuốc”. Đây là điểm không tốt của EVNIT về cách lấy thị trường. Cần phải củng cố lại chính sách giá cho phù hợp, đây là điểm yếu của EVNIT - Xúc tiến ra bên ngoài cũng chưa thực hiện vì nhiều sản phẩm còn mang tính chất đặc thù hay chưa đáp ứng được thị trường bên ngoài. Chỉ xúc tiến cho các đơn vị trực thuộc EVN.

Tóm lại, kinh doanh hiện tại vẫn chỉ đang xúc tiến cho các đơn vị trực thuộc

Trang 75/100

Tập đoàn. Các sản phẩm chưa chuyên nghiệp hóa nên chưa bán được cho các thị trường bên ngoài. Quảng cáo sản phẩm vẫn chưa có hoạt động nào dẫn đến vẫn chỉ

là mang tính chất trong ngành điện. Cần quảng cáo ra bên ngoài theo các hình thức trên Internet, các hội chợ,…..Cần có phân tích giá sản phẩm của cùng nhau trên thị trường để đưa ra giá hợp lí thì mới tiếp cận kinh doanh bên ngoài

2.5 Đánh giá các yếu tố nội bộ Nhận định điểm mạnh, điểm yếu

Từ những phân tích các yếu tố nội bộ ở trên, những điểm mạnh và điểm yếu

mà Trung tâm Công nghệ thông tin – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực phải

đối mặt cụ thể như sau:

- Điểm mạnh:

 Đội ngũ làm CNTT có nhiều kinh nghiệm triển khai các hệ thống quy

mô lớn như FMIS, CMIS, E-Office, HRMS, VTCC và am hiểu về

nhiều quy trình nghiệp vụ của EVN (Tài chính kế toán, Viễn thông,

khách hàng…)

 Đội ngũ CNTT trẻ, năng động, liên kết chặt chẽ với người dùng

nghiệp vụ.. Chính sách phát triển nhân lực được chú trọng.

 Có hệ thống khách hàng trung thành lớn trong nội bộ ngành điện.

 Thương hiệu sản phẩm phần mềm của EVNIT đã được khẳng định

thông qua các giải thưởng chuyên môn đã đạt được.

 Các phần mềm quan trọng đã đang được các đơn vị sử dụng

 Nguồn lực tài chỉnh ổn định qua hợp đồng của EVN và Công ty hàng

năm

- Điểm yếu:

 Nhóm sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm chủ yếu mang tính đặc thù

trong ngành, chưa có tính thương mại hóa cao. Phần lớn các sản

phẩm chỉ tập trung vào phục vụ nội bộ EVN, điều này sẽ gây khó

khăn trong việc tìm kiếm khách hàng và mở rộng thị trường.

 Một số mảng dịch vụ được đánh giá là có tiềm năng nhưng chưa được

đẩy mạnh đó là dịch vụ triển khai hạ tầng, dịch vụ tự động

Trang 76/100

hóa,…Đặc biệt là các sản phẩm đặc trưng theo các đơn vị của EVN

 Các hệ thống phần mềm hiện tại của EVNIT được phân theo nhiều

mảng và chưa có sự tích hợp cao vì nhiều bộ phận phất triển nên

không tích hợp

 Hoạt động R&D chưa được đẩy mạnh để tạo điều kiện có được các

sản phẩm có chất lượng tốt. Tự học và tự đi thi, Chưa có tự đào tạo

định kì về công nghệ.

 Hoạt động kinh doanh còn lủng củng, chưa có chính sách giá sản

phẩm rõ ràng.

 Chưa tận dụng/áp dụng có hiệu quả về sản phẩm/dịch vụ CNTT có

sẵn bên ngoài

 Năng lực và khả năng quản lý dự án CNTT chưa tốt, tổ chức bộ máy

sản xuất phần mềm đang biệt lập, rời rạc.Công tác tuyển dụng chưa

phù hợp, vẫn theo nhu cầu công việc hiện tại. Chưa có kế hoạch rõ

Trang 77/100

ràng

TÓM TẮT CHƯƠNG II

Trong chương II tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và

phát triển Trung tâm CNTT – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, cơ cấu tổ

chức hiện tại với các chức năng, nhiệm vụ và thực trạng tổ chức hoạt động kinh

doanh của Trung tâm. Đồng thời tác giả tiến hành phân tích môi trường kinh doanh

(môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các

cơ hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài có thể mang lại trong hiện tại và tương

lai và nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm. Kết quả việc

phân tích trên là cơ sở để xây dựng và đưa ra định hướng cũng như các giải pháp

Trang 78/100

chiến lược cho Trung tâm ở chương III.

3 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TT CNTT- TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC TỪ NĂM 2011 ĐẾN 2015

Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược 1 1.1 Tầm nhìn chiến lược

Đến năm 2015, EVNIT trở thành một doanh nghiệp lớn trong ngành CNTT

Việt Nam, tập trung vào các ngành sản xuất, phân phối, gia công, dịch vụ CNTT.

1.2 Mục tiêu

Đến cuối 2015, hoạt động của lĩnh vực CNTT của Trung tâm sẽ vươn ra ngoài

thị trường trọng tâm trong Tập đoàn và trở thành nhà cung cấp giải pháp CNTT

hàng đầu trên thị trường Việt Nam, mang lại lợi nhuận cao hàng năm.

- Đạt mức tăng trưởng doanh thu 20% mỗi năm.

- Thị phần CNTT trong ngành Điện: 70%.

- Tỷ suất lợi nhuận: tối thiểu 30%.

- Nguồn nhân lực: Tuyển dụng và đào tạo, từng bước xây dựng nguồn lực

nhân sự mạnh, chuyên môn hoá cao.

- Đối tác kinh doanh: Các doanh nghiệp sản xuất và phân phối các sản phẩm

CNTT lớn trên thế giới, lựa chọn và ký kết thoả thuận hợp tác với liên minh

chiến lược.

- Năng lực tài chính: Nhanh chóng ổn định và cải thiện tình hình tài chính,

từng bước xây dựng tiềm lực tài chính mạnh nhằm nâng cao khả năng triển

khai các công trình, dự án CNTT lớn trong nước và quốc tế.

Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn chiến lược cho Trung tâm 2 2.1 Cơ sở lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược

Chương I đã trình bày một số mô hình phân tích chiến lược hiện đang được sử

dụng phổ biến. Mỗi một mô hình đều có những ưu điểm và những hạn chế nhất định

và được áp dụng trong những điều kiện nhất định.

Mô hình SWOT phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thực tế

đang hoạt động trong trạng thái động và không đặt ra giả thiết nào, nó cho thấy cái

Trang 79/100

nhìn toàn diện về thực trạng môi trường của doanh nghiệp, từ đó kết hợp với mong

muốn ước vọng của nhà quản trị để đưa ra các chiến lược phù hợp. Kỹ thuật phân

tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi của ngoại cảnh và bên trong của tổ chức,

từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường: nhận diện được những đe doạ, cơ

hội, các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình

hoạt động, trên cơ sở đó đề ra chiến lược một cách khoa học.

Như vậy dùng mô hình SWOT để phân tích chiến lược sẽ soạn thảo ra các

chiến lược có tính khả thi hơn vì nó phù hợp với thực trạng, khả năng và mục tiêu

của doanh nghiệp. Do đó, tác giả đã lựa chọn mô hình SWOT để phân tích và xây

dựng các định hướng chiến lược cho Trung tâm Công nghệ Thông tin – Công ty

Thông tin Viễn thông Điện lực.

2.2 Ứng dụng mô hình phân tích SWOT

Từ việc phân tích và đánh giá các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu

ở Chương II, sử dụng ma trận SWOT để phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các

cơ hội và thách thức một cách thích hợp để hình thành các chiến lược phù hợp cho

Trang 80/100

Trung tâm, cụ thể như sau:

Ma trận SWOT

CƠ HỘI (O)

THÁCH THỨC (T)

O1. Tốc độ tăng trưởng ngành CNTT cao

T1. Sức ép cạnh tranh ngành lớn

O2. Chi tiêu cho CNTT tăng nhanh

T2. Nâng cao chất lượng đội ngũ CNTT khó

O3. Nhà nước khuyền khích doanh nghiệp đầu tư CNTT

PHÂN TÍCH

T3. Trên thị trường CNTT, nhiều đối thủ đã chiếm lĩnh thị phần lớn với chất lượng sản phẩm cao

SWOT

O4. Nhu cầu về CNTT trong EVN rất nhiều, nhiều lĩnh vực CNTT vẫn còn bỏ ngỏ.

T4. Các đối thủ là các đơn vị thuộc EVN và bên ngoài

O5. VN là thành viên của WTO

T5. CNTT là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng

Trang 81/100

CƠ HỘI (O)

THÁCH THỨC (T)

O1. Tốc độ tăng trưởng ngành CNTT cao

T1. Sức ép cạnh tranh ngành lớn

O2. Chi tiêu cho CNTT tăng nhanh

T2. Nâng cao chất lượng đội ngũ CNTT khó

O3. Nhà nước khuyền khích doanh nghiệp đầu tư CNTT

PHÂN TÍCH

T3. Trên thị trường CNTT, nhiều đối thủ đã chiếm lĩnh thị phần lớn với chất lượng sản phẩm cao

SWOT

O4. Nhu cầu về CNTT trong EVN rất nhiều, nhiều lĩnh vực CNTT vẫn còn bỏ ngỏ.

T4. Các đối thủ là các đơn vị thuộc EVN và bên ngoài

O5. VN là thành viên của WTO

T5. CNTT là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng

ĐIỂM MẠNH (S)

S1. Đội ngũ làm CNTT có nhiều kinh nghiệm và am hiểu quy trình nghiệp vụ của EVN

S2. Đội ngũ CNTT trẻ, năng động. Trình độ trên đại học.

Sử dụng thế mạnh, hạn chế nguy cơ để thực hiện chiến lược:

S3. Chính sách phát triển nhân lực được chú trọng

“Đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao năng lực cạnh tranh”

Formatted: Spanish (Colombia)

Sử dụng thế mạnh bên trong, nắm bắt cơ hội bên ngoài để thực hiện chiến lược: “Giữ vững thị trường các đơn vị của EVN, từng bước mở rộng quy mô và phạm vi thị trường hoạt động“

S4. Có hệ thống khách hàng trung thành lớn trong nội bộ ngành điện.

S5. Sản phẩm phần mềm của EVNIT rất nhiều

S6: Nguồn lực tài chính mạnh bởi các hợp đồng dịch vụ của EVN

Trang 82/100

CƠ HỘI (O)

THÁCH THỨC (T)

O1. Tốc độ tăng trưởng ngành CNTT cao

T1. Sức ép cạnh tranh ngành lớn

O2. Chi tiêu cho CNTT tăng nhanh

T2. Nâng cao chất lượng đội ngũ CNTT khó

O3. Nhà nước khuyền khích doanh nghiệp đầu tư CNTT

PHÂN TÍCH

T3. Trên thị trường CNTT, nhiều đối thủ đã chiếm lĩnh thị phần lớn với chất lượng sản phẩm cao

SWOT

O4. Nhu cầu về CNTT trong EVN rất nhiều, nhiều lĩnh vực CNTT vẫn còn bỏ ngỏ.

T4. Các đối thủ là các đơn vị thuộc EVN và bên ngoài

O5. VN là thành viên của WTO

T5. CNTT là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng

Khắc phục điểm yếu bên trong, hạn chế nguy cơ bên ngoài, thực hiện chiến lược

“Liên doanh liên kết cùng phát triển”

Khắc phục điểm yếu bên trong, tận dụng cơ hội bên ngoài, thực hiện chiến lược “Huy động nhiều nguồn lực hơn nữa cho việc đầu tư phát triển lĩnh vực Công Nghệ Thông Tin, đặc biệt là các hoạt động còn yếu kém nhằm từng bước nâng cao năng lực”

ĐIỂM YẾU (W) W1. Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu mang tính đặc thù trong ngành, chưa có tính thương mại hóa cao W2. Một số mảng dịch vụ được đánh giá là có tiềm năng nhưng chưa được đẩy mạnh W3. Hoạt động R&D chưa được đẩy mạnh W4. Chưa tận dụng/áp dụng có hiệu quả về sản phẩm/dịch vụ CNTT có sẵn bên ngoài W5. Có những biến động lớn về mặt tổ chức W6. Năng lực và khả năng quản lý dự án CNTT chưa tốt

Trang 83/100

Các phương án chiến lược giai đoạn 2011-2015

2.3 2.3.1 Phương án 1: “Giữ vững thị trường ngành điện, từng bước mở rộng quy

mô và phạm vi thị trường hoạt động“

Với kinh nghiệm và thị phần thị trường đã có trong ngành điện, Trung tâm vẫn

cần giữ vững thị trường này, đồng thời mở rộng phạm vi thị trường hoạt động hơn

nữa với các thị trường:

- Giữ vững thị trường hiện tại đang có. Có chính sách phù hợp với thị trường

 Nâng cao chất lượng sản phẩm

 Nâng cao dịch vụ hỗ trợ

 Đáp ứng các nhu cầu hiện tại

đang có như :

- Thị trường có lợi thế là các công ty liên kết của EVN, đó là các công ty mà

EVN chiếm cổ phần dưới 50%. Theo dự thảo luật Điện lực năm 2010, hiện

nay EVN có 16 Công ty liên kết:

- Thị trường “tiềm năng”: Các doanh nghiệp, công ty bắt đầu tham gia vào thị

trường năng lượng: các nhà máy điện, các công ty khai thác nhiên liệu hóa

thạch. Thị trường này sẽ sử dụng các sản phẩm dịch vụ đặc thù ngành điện.

- Thị trường “mới” là các doanh nghiệp bên ngoài ngành năng lượng bao gồm

các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khối doanh nghiệp

vừa và nhỏ là một thị trường rất tiềm năng.

- Liên doanh liên kết với các đối tác bên ngoài để đưa sản phẩm vào EVN

thông qua EVNIT nhằm đảm bảo nhu cầu các sản phẩm phục vụ trong

ngành.

- Đầu tư nghiên cứu công nghệ nhằm nắm bắt các Công nghệ mới

- Tăng cường xây dựng mối quan hệ tốt với Tập đoàn để có chính sách CNTT

trong ngành hỗ trợ EVNIT.

Đánh giá phương án:

- Lợi ích: Vẫn tập trung giữ vững và phát triển thị trường ngành điện, thị

Trang 84/100

trường mà EVNIT đã có thị phần; đồng thời từng bước mở rộng thị trường ra

bên ngoài theo thứ tự . Các đơn vị có hoạt động sản xuất điện (các nhà máy

của BOT hay của Tổng công ty than, dầu khí) rồi đến các ngành khác

- Rủi ro: thấp do vẫn tập trung giữ vững phát triển thị trường sẵn có, từng

bước mở rộng thị trường mới.

- Chi phí triển khai thấp do không phải đầu tư nhiều cho hệ thống mới chủ yếu

- Tính khả thi cao vì đã có kinh nghiệm triển khai với thị trường sẵn có.

phát triển dựa trên các hệ thống sẵn có.

- Thời gian triển khai ngắn do đã có nhiều kinh nghiệm.

2.3.2 Phương án 2: “Đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao năng lực cạnh tranh”

Quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

công nghệ thông tin luôn đòi hỏi sự đổi mới công nghệ không ngừng vì công nghệ

thông tin là ngành có tốc độ thay đổi công nghệ chóng mặt. Do vậy việc đổi mới

công nghệ yêu cầu bắt buộc khách quan mà mỗi doanh nghiệp phải tự ý thức và có

kế hoạch cụ thể cho riêng mình. Chỉ có đổi mới công nghệ thì doanh nghiệp mới có

thể tận dụng, khai thác được các thế mạnh sẵn có; đồng thời với việc đáp ứng cho

nhu cầu sản xuất là nâng cao năng lực cạnh tranh.

Để đổi mới công nghệ có hiệu quả, Trung tâm cần đầu tư phát triển hoạt động

nghiên cứu và phát triển, hoạt động còn chưa được quan tâm và đầu tư nhiều, cụ thể

như sau:

- Năm đầu tiên cần đầu tư một phòng lab với chi phí dự kiến 5 tỷ đồng với một

số thiết bị cơ bản (máy chủ, máy trạm, các công nghệ mới của Microsoft,

Sun …)

- Các năm tiếp theo, mỗi năm đầu tư trở lại cho công tác nghiên cứu khoảng

20% lợi nhuận.

Đánh giá phương án:

- Lợi ích: Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp cho Trung tâm

có thể có những sản phẩm cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Từ

đây những sản phẩm dựa trên các công nghệ mới đều đặn được ra lò hàng

Trang 85/100

năm và mang về những khoản lợi nhuận lớn cho Trung tâm.

- Rủi ro rất lớn vì có thể công nghệ mới được nghiên cứu sẽ không phù hợp

nên không được áp dụng do đó sẽ không mang lại được lợi nhuận.

- Thời gian: Thời gian từ nghiên cứu đến ứng dụng lâu

- Chi phí: Phải mất chi phí đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển

với các công nghệ mới.

2.3.3 Phương án 3: “Huy động nhiều nguồn lực hơn nữa cho việc đầu tư phát triển lĩnh vực Công Nghệ Thông Tin, đặc biệt là các hoạt động còn yếu kém nhằm từng bước nâng cao năng lực”.

Đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu phần mềm, một lĩnh vực có tiểm năng phát triển rất lớn mà Trung tâm vẫn còn bỏ ngỏ. Tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm phần mềm. Ứng dụng công nghệ tiên tiến

Theo Báo cáo “Một vài khía cạnh về bức tranh CNTT, công nghệ phần mềm Việt Nam 2009” của ông Chu Tiến Dũng - Chủ tịch Hội Tin học TP.HCM tại hội thảo toàn cảnh CNTT Việt Nam năm 2009, doanh thu gia công, xuất khẩu phần mềm Việt Nam tăng trưởng khoảng 50% trong 3 năm trở lại đây (năm 2008 tăng 47% so với 2007, năm 2007 tăng 50% so với 2006). Đổng thời số doanh nghiệp tham gia vào hoạt động gia công phần mềm tăng lên con số khoảng 30 công ty.

Điều này cho thấy xu thế gia công xuất khẩu phần mềm của nước ta ngày càng có triển vọng, uy tín và thương hiệu quốc gia được đánh giá cao hơn.

Không những thế, ngành công nghiệp gia công xuất khẩu phần mềm Việt Nam

còn đứng trước nhiều cơ hội hơn nữa. Theo kết quả nghiên cứu mới nhất của

A.T.Kearney - Công ty tư vấn hàng đầu thế giới của Mỹ được công bố vào tháng 5

năm 2009, Việt Nam là một trong mười quốc gia hấp dẫn nhất về gia công phần

mềm, xếp vị trí thứ 10 trên 50 quốc gia (tăng hơn 9 bậc so với năm 2007)

(http://www.atkearney.com/index.php/News-media/geography-of-offshoring-is-

Trang 86/100

shifting.html)

Và tại Hội nghị toàn thể Tổ chức Công nghiệp điện toán châu Á – Thái Bình

Dương được tổ chức tại Hà Nội từ ngày 17 đến 20/6/2010, các chuyên gia đến từ

Nhật bản, Hàn Quốc nhận định Việt Nam có cơ hội lớn về gia công xuất khẩu phần

mềm. Theo một khảo sát của Hiệp hội CNTT Nhật Bản (JISA) do ông Sugiyama,

Phó Chủ tịch Hiệp hội công bố, Việt Nam đứng thứ 3 trong các điểm đến về

outsourcing ở Nhật Bản. Đồng thời, ông Sugiyama tiết lộ nhiều công ty ở Nhật Bản

đã coi Việt Nam như một đích đến trong lĩnh vực outsourcing để thay thế thị trường

Trung Quốc. Vì vậy, Việt Nam là một thị trường thuê ngoài tiềm năng và hấp dẫn

đối với các doanh nghiệp phần mềm Nhật Bản bởi các yếu tố như: chi phí nhân

công cạnh tranh, lao động Việt Nam thích nghi nhanh với văn hóa và thông lệ kinh

doanh của Nhật Bản (http://vietnamnet.vn/cntt/201006/Viet-Nam-diem-den-hap-

Trang 87/100

dan-ve-gia-cong-phan-mem-917079/).

Có thể nói, đây chính là những con số thuyết phục nhất thúc đẩy EVNIT sớm

gia nhập lĩnh vực này

Với mục tiêu từng bước thâm nhập thị trường và nâng cao vị thế của mình

trong lĩnh vực gia công/xuất khẩu, EVNIT sẽ tiến hành chuẩn bị và tạo những tiền

đề tốt nhất cho việc xâm nhập khu vực thị trường này. Dự kiến EVNIT sẽ chính

thức tham gia vào năm 2012.

Đánh giá phương án:

 Có thể tận dụng nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực sẵn có khác

 Mở thêm được lĩnh vực hoạt động mới có nhiều tiềm năng với tỷ suất

- Lợi ích:

 Tận dụng được các sản phẩm phần mềm đã có

lợi nhuận trên doanh thu ước tính trên 20% năm.

- Rủi ro rất ít vì sử dụng các nguồn lực sẵn có của Trung tâm, nhưng vẫn phải

lường trước vấn đề có thể không thu hút được nhiều hợp đồng gia công xuất

khẩu phần mềm như dự tính

- Tính khả thi cao do thị trường còn tương đối lớn, khả năng đáp ứng của

EVNIT cao.

- Thời gian: Thời gian phải đầu tư trước không nhiều do cán bộ công nhân

viên của Trung tâm đã có nhiều kinh nghiệm, nghiệp vụ và kỹ năng thiết kế,

lập trình tương đối tốt. Do vậy chỉ phải đào tạo ngoài giờ và chuẩn bị bước

đầu cho khoảng 30 cán bộ công nhân viên hiện có của Trung tâm với quy

trình nghiệp vụ, chất lượng mới trong vòng 3 tháng (Theo chứng chỉ CMMI).

Tuy nhiên vẫn phải đầu tư cho quảng bá, marketing, tìm kiếm khách hàng

trong năm đầu tiên.

- Chi phí: Phải mất chi phí đào tạo và chuẩn bị bước đầu cho khoảng nhiều cán

bộ công nhân viên của Trung tâm với quy trình nghiệp vụ, chất lượng mới

trong vòng 3 tháng; đồng thời vẫn phải marketing trong năm đầu tiên với chi

Trang 88/100

phí ước tính rất lớn.

2.4 Lựa chọn phương án chiến lược

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố

Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy

cơ, tác giả sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho

việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà EVNIT có khả năng theo đuổi cụ

thể như sau:

Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược của EVNIT

Phương án 3

Tiêu chí Trọng số Điểm đánh giá Điểm quy đổi Phương án 1 Điểm Điểm quy đánh đổi giá Phương án 2 Điểm Điểm quy đánh đổi giá

Lợi ích 0.35 1.75 1.05 5 3 3 1.05

4 0.6 2 0.3 Độ rủi ro 0.15 3 0.45

4 0.6 2 0.3 Chi phí 0.15 4 0.6

Tính khả 4 1 2 0.5 0.25 4 1 thi

4 0.4 1 0.1 Thời gian 0.1 3 0.3

Trang 89/100

1 4.35 2.25 Tổng 3.4

Căn cứ vào kết quả đánh giá các phương án chiến lược ở trên, các phương án

chiến lược đều có kết quả đánh giá trên trung bình, có thể triển khai với mức độ ưu

tiên như sau:

1. Giữ vững thị trường ngành điện, từng bước mở rộng quy mô và phạm vi

thị trường hoạt động.

2. Đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu phần mềm, một lĩnh vực có

tiểm năng phát triển rất lớn mà Trung tâm vẫn còn bỏ ngỏ.

3. Đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của các phương án chiến lược

3 3.1 Các giải pháp về Tổ chức

Tổ chức Căn cứ vào lựa chọn giải pháp phương án 1 thì cần chuyên môn hóa sản phẩm phần mềm và dịch vụ cao. EVNIT cần thay đổi tổ chức sản xuất phần mềm nhằm :

- Chuyên nghiệp hóa sản phẩm theo quy trình xây dựng - Tích hợp sản phẩm hiện có - Tận dụng tối đa nguồn nhân lực

Cùng với quá trình Cổ phần hóa Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, Trung tâm Công nghệ thông tin sẽ có cơ cấu tổ chức mới, trở thành Công ty Công

nghệ thông tin Điện lực trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần Viễn thông Điện lực.

EVNIT sẽ đa dạng hóa mạnh mẽ các hoạt động của mình và mô hình tổ chức theo phòng chức năng sẽ không còn phù hợp với các hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai sắp tới của EVNIT. Tuy nhiên để trọng tâm phát triển phần mềm, mô hình chức mới đề xuất thành lập các phòng như sau:

- Giải tán 4 phòng phần mềm. Thành lập các phòng sản xuất phần mềm

theo dây chuyền để chuyên nghiệp hóa cũng như tận dụng được nguồn

lực dôi dư.

o Phòng Khảo sát và thiết kế phần mềm (Tiếp nhận các dự án từ

phòng kinh doanh và kế hoạch)

o Phòng Xây dựng phần mềm (Tiếp nhận các thiết kế từ phòng khải

sát)

o Phòng kiểm thử, triển khai và hỗ trợ khách hàng (Tiếp nhận từ

90

phòng xây dựng phần mềm và triển khai cho khách hàng. Tiếp

thu ý kiến khách hàng và chuyển cho bộ Phòng thiết kế để hiệu

chỉnh)

o Phòng nghiên cứu Công nghệ

Ngoài các phòng sản xuất phần mềm, tổ chức của EVNIT còn bao gồm: phòng

Kế hoạch, phòng Tài chính kế toán, phòng Tổ chức cán bộ, và Văn phòng.

Sơ đồ mô hình tổ chức đề xuất về sản xuất phần mềm

Để có thể nhanh chóng nắm bắt được thị phần cũng như để nâng cao năng lực

cho các phòng mới khi mới được thành lập và đi vào sản xuất kinh doanh, EVNIT

cần có chiến lược hợp tác cần thiết với các công ty và các đối tác chiến lược nhằm

có được sự hỗ trợ cần thiết về công nghệ, sản phẩm, nhân sự, dây chuyền sản xuất.

Quan hệ giữa các phòng thuộc EVNIT:

- Phòng kinh doanh, kế hoạch chủ động trong công tác tìm kiếm và phát triển

khách hàng.

91

- Các phòng làm việc theo dây chuyền sản xuất định sẵn

Đi đôi với công tác cơ cấu lại tổ chức, Công ty cũng cần quan tâm tới công tác

xây dựng quy trình phối hợp giữa các bộ phận tham gia vào dây chuyền sản xuất

kinh doanh từ khâu bán hàng, mua sắm đầu vào, sản xuất và chăm sóc khách hàng

sao cho bộ máy hoạt động trơn chu, hiệu quả nhất.

Công tác quản lý:

Đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp nhà nước nói chung và EVNIT nói riêng

thường là những người có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực doanh nghiệp

hoạt động, thâm niên công tác dài, có uy tín... Tuy nhiên hiện nay với xu thế hội

nhập, áp lực cạnh tranh, áp lực của khách hàng, áp lực của thị trường ngày một cao,

đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp không chỉ có những tiêu chí như nêu trên

mà cần phải có kiến thức về quản trị doanh nghiệp.

Đối với EVNIT cũng không là ngoại lệ. Công ty cần quan tâm đến công tác

quản trị, công tác đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp. Dưới đây là một số giải

pháp đề xuất:

- Phân cấp, phân quyền rõ ràng cho đội ngũ cán bộ cấp quản lý – từ cấp phó

trưởng phòng trở lên. Xây dựng các quy chế, quy định quản lý của Công ty

phù hợp với luật pháp, rõ ràng, minh bạch.

- Thuê các tổ chức, doanh nghiệp chuyên tư vấn cho công ty về công tác tái

cấu trúc lại doanh nghiệp, tái cấu trúc lại công tác quản trị doanh nghiệp

nhằm xây dựng mô hình hệ thống quản lý cho công ty ngày một minh bạch,

rõ ràng, phát huy được sức mạnh tập thể....

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm đào tạo cho cán bộ có ý thức trách

nhiệm với công việc đang làm.

3.2 Các giải pháp về Nhân sự

Nhân lực là yếu tố quyết định, là chìa khoá thành công của mọi doanh nghiệp

đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin. Vì vậy,

Công ty Công nghệ thông tin Điện lực coi giải pháp “phát triển nguồn nhân lực” là

92

giải pháp quan trọng, vừa mang tính cấp thiết vừa mang tính lâu dài. Căn cứ vào

phân tích thực trạng nguồn nhân lực ở Chương II, Công ty cần thực hiện các giải

pháp và biện pháp cụ thể như sau:

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty giai đoạn 2011

đến 2015. Chiến lược này phải phù hợp và đồng bộ với chiến lược phát triển

 Công ty cần phải cơ cấu lại (rà soát, định biên lại) nhân sự tại tất cả các

của Công ty.

Phòng và các Đơn vị trực thuộc đúng với chức năng nhiệm vụ, nhu cầu

sản xuất, định hướng phát triển chung của Công ty. Tổ chức các lớp

 Trước tiên xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự của năm 2011 và

đào tạo Quản lý cho các cán bộ chủ chốt

năm 2012 làm tiền đề cho các năm tiếp theo. Cụ thể:

Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2011, 2012

Số lượng tuyển dụng STT Mục đích tuyển dụng Năm 2011 Năm 2012

1 85 103 Nhân viên phục vụ cho dịch vụ CNTT (đào tạo, tư vấn, lập trình viên, kỹ sư phần cứng, …)

- Lập trình viên - Kỹ sư thiết kế phần mềm - Cán bộ kiểm thử phần mềm - Kỹ sư phần cứng - Cán bộ triển khai . hố trợ - Nhân viên tư vấn, đào tạo

2 Nhân viên nghiên cứu và phát triển 43 7 10 1 13 5 5 52 8 12 2 16 7 5

3 0 42 Lập trình viên phục vụ hoạt động gia công phần mềm

4 3 2 Cử nhân kinh tế, cử nhân kế toán, cử nhân luật, cử nhân ngoại ngữ, …

- Xây dựng chính sách đãi ngộ thoả đáng, cải thiện môi trường làm việc để

93

khuyến khích người lao động nhằm khai thác tốt nhất trí tuệ và đóng góp của

CBCNV, gắn kết người lao động làm việc lâu dài, đồng thời thu hút lao động

 Công ty cần phải cải cách hệ thống tiền lương, tiền thưởng – không cào

giỏi từ bên ngoài về làm việc với Công ty.

bằng, sao cho thông qua Qui chế trả lương, thưởng sẽ cải thiện một

bước thu nhập của người lao động; đồng thời nó như một đòn bẩy trong

việc tạo động lực cho người lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm, thu

hút, gắn kết người lao động đặc biệt người lao động có trình độ, tay

nghề cao (kỹ sư tài năng, người quản lý giỏi, thợ lành nghề…) làm việc

 Công ty cần có chế độ đãi ngộ, chính sách phù hợp nhằm quan tâm đến

tâm huyết, đóng góp lâu dài với Công ty.

đời sống văn hóa, môi trường làm việc cũng như điều kiện phát triển,

cơ hội thăng tiến của đội ngũ người lao động.

- Xây dựng Quy chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động một cách hợp lý,

 Đẩy mạnh công tác tuyển chọn nguồn nhân lực thông qua các kênh

phù hợp với nhu cầu phát triển trong tình hình mới.

tuyển dụng như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng

(báo, đài, internet…), hoặc qua các công ty cung cấp nhân lực chuyên

 Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ theo phương thức vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại; vừa đào tạo trong nước, vừa đào tạo ở nước ngoài. Cụ thể:

nghiệp (các trường đào tạo, dạy nghề) để tuyển dụng công nhân, kỹ sư.

 Đối với cán bộ quản lý cấp Công ty:

o Thực hiện các chương trình đào tạo và bồi dưỡng năng lực công tác như: luân chuyển cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý các cấp, phục vụ cho mục tiêu phát triển Công ty và đào tạo nguồn cán bộ quản lý kế cận nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý.

94

o Mở rộng, đầu tư đào tạo theo nhiều hình thức như cử đi học các lớp về quản lý kinh tế, văn bằng hai về chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính kế toán và các kỹ năng quản lý khác… nhằm nâng cao kỹ năng quản lý của đội ngũ cán bộ.

 Đối với đội ngũ người lao động: Thường xuyên đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, đào tạo công nghệ mới cho đội ngũ người lao động.

- Có chính sách thuê bên ngoài gia công phần mềm như : Thuê sinh viên năm

cuối hay các đơn vị có nguồn nhân lực rẻ.

3.3 Các giải pháp về Marketing

Theo phân tích ở trên về hoạt động kinh doanh, Trung tâm còn nhiều vấn đề

trong kinh doanh như : Chính sách giá sản phẩm, hoạt động marketing chưa hiệu quả.. Trung tâm Công nghệ thông tin trước đây là đơn vị hạch toán độc lập Tập đoàn điện lực Việt Nam, các hoạt động của Trung tâm chủ yếu phục vụ các đơn vị trong ngành theo yêu cầu của Tập đoàn cũng như các đơn vị thành viên. Do vậy hoạt động Marketing của Trung tâm chưa được chú trọng, hoạt động nghiên cứu thị trường và sản phẩm của Trung tâm hiện chưa được đầu tư thích đáng, chưa xây dựng được đội ngũ chuyên nghiệp làm công tác này.

Trong hoàn cảnh mới, Công ty Công nghệ thông tin Điện lực cần đẩy mạnh

hoạt động điều tra tiếp cận thị trường, cập nhật và phân tích thông tin. Từ đó nắm

bắt được mức độ thoả mãn những nhu cầu cụ thể của khách hàng tiềm năng và hiện

có, đồng thời nắm bắt được dự báo phát triển và những chiều hướng của thị trường.

Các giải pháp về Marketing cụ thể đề xuất như sau:

- Tổ chức bộ phận chuyên trách làm công tác Marketing trong phòng Kinh

doanh của Công ty. Từ đó nắm bắt tốt những thông tin xác thực từ bên ngoài,

làm cơ sở cho việc cải tiến trong sản phẩm, giúp cho lãnh đạo ra những quyết

định chính xác trong đấu thầu, trong điều hành sản xuất kinh doanh và những

chiến lược thị trường khác trong tương lai.

- Tăng cường công tác truyền thông, quảng cáo, giới thiệu quảng bá, hình ảnh

thông tin về doanh nghiệp và các sản phẩm dịch vụ cung cấp lên trang thông

tin điện tử của Công ty và kênh thông tin khác. Xây dựng nội dung quảng bá;

vừa thuê các đơn vị chuyên ngành làm dịch vụ quảng cáo, vừa tự thực hiện.

Các hình thức như thuê ngoài như quảng cáo trên báo, truyền hình, truyền

thanh; các hình thức tự thực hiện như lập trang Web, catalogue, quà tặng, hội

95

trợ triển lãm …

- Tăng cường dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành: Để thực hiện hoạt

động dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành có hiệu quả, cần thiết phải

xây dựng ngân sách một cách hợp lý, có kế hoạch cho thời kì ngắn hạn

(tháng, quý) cụ thể và kết hợp với kế hoạch dài hạn hơn (6 tháng, một năm,

hai năm).

- Tìm hiểu giá các sản phẩm bên trong và bên ngoài để xây dựng chính sách

giá.

3.4 Các giải pháp về Công nghệ

Căn cứ phân tích Công nghệ ở trên. Lĩnh vực Công nghệ thông tin là lĩnh vực

thay đổi Công nghệ rất nhanh. Có thể là nhanh nhất trong các loại Công nghệ.

Quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công

nghệ thông tin luôn đòi hỏi sự đổi mới công nghệ không ngừng vì công nghệ

thông tin là ngành có tốc độ thay đổi công nghệ chóng mặt. Do vậy việc đổi mới

công nghệ yêu cầu bắt buộc khách quan mà mỗi doanh nghiệp phải tự ý thức và

có kế hoạch cụ the cho riêng mình. Chỉ có đổi mới công nghệ thì doanh nghiệp

mới có thể tận dụng, khai thác được các thế mạnh sẵn có; đồng thời với việc đáp

ứng cho nhu cầu sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Để đổi mới công nghệ có hiệu quả, Công ty cần đầu tư phát triển hoạt động

nghiên cứu và phát triển, hoạt động còn chưa được quan tâm và đầu tư nhiều, cụ thể

như sau:

- Tổ chức bộ phận chuyên trách làm công tác Nghiên cứu và phát triển

- Hợp tác với các hãng, các tổ chức chuyên môn để tăng hiệu quả cho công tác

nghiên cứu và phát triển.

- Đầu tư một phòng lab phục vụ cho công tác nghiên cứu và phát triển.

- Trích lợi nhuận hàng năm đầu tư trở lại cho công tác nghiên cứu và phát

triển.

3.5 Các giải pháp về Tài chính

- Lập kế hoạch tài chính ngay từ cuối năm 2011; đồng thời tiến hành phân tách

các hoạt động theo chuỗi giá trị để quản lý chi phí và hiệu quả hoạt động,

96

thực hiện tiết kiệm và tối ưu hóa chi tiêu.

- Tiếp tục tận dụng nguồn lực của EVN và Công ty qua các hợp đồng dịch vụ

hàng năm.

- Tập trung thanh quyết toán dứt điểm các công trình cũ, tăng cường đội ngũ

cán bộ làm công tác thanh quyết toán thu hồi công nợ nhằm tăng nhanh vòng

quay của vốn, giảm tối đa hàng tồn kho.

3.6 Giải pháp về sản xuất 3.6.1 Đối với phần mềm đã có

 Rà soát lại các phần mềm hiện có, đánh giá cụ thể về tính năng và chức năng

phần mềm.

 Thống kê thu thập tình hình sử dụng, tính tiện dụng của phần mềm.

 Tăng cường hỗ trợ người sử dụng. Tổ chức tìm hiểu về nhu cầu chức năng

cần bổ xung qua thị trường trong và ngoài ngành.

 Nâng cấp phần mềm theo công nghệ mới theo thứ tự cấp thiết.

3.6.2 Đối với phần mềm mới

 Tìm hiểu kĩ quy trình nghiệp vụ

 Thuê chuyên gia tư vấn về quy trình nghiệp vụ.

 Tìm hiểu kĩ các phần mềm đã có trên thị trường. Điểm mạnh và điểm yếu.

 Bổ xung các ý tưởng khác biệt, vượt trội hơn so với các sản phẩm đã có

 Ứng dụng công nghệ quản lý sản xuất phần mềm CMMI vào xây dựng.

 Lựa chọn công nghệ phù hợp

 Tổ chức xây dựng theo đúng kế hoạch.

 Thử nghiệm kĩ, không để lỗi khi đưa ra ngoài thị trường.

 Thuê gia công phần mềm nếu không đủ nhân lực (sinh viên năm cuối hoặc

97

các công ty đang dư thừa nhân lực)

TÓM TẮT CHƯƠNG III

Trên cơ sở những phân tích môi trường kinh doanh ở chương II, trong

chương III tác giả đã xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược đến năm 2015

cho Trung tâm; đồng thời tiến hành phân tích SWOT để đưa ra các định hướng

chiến lược của Trung tâm trên cơ sở khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để tận

dụng các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro do nguy cơ từ môi trường kinh doanh

mang lại. Với các định hướng chiến lựơc đó, tác giả đã xây dựng và đề xuất các

giải pháp chiến lược chức năng để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đề ra, gồm các

giải pháp như sau:

- Giải pháp về Marketing;

- Giải pháp về công nghệ;

- Giải pháp về tổ chức quản lý nguồn nhân lực;

- Giải pháp về tài chính;

- Giải pháp về tái cấu trúc lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công tác quản trị.

Formatted: Bullets and Numbering

98

KẾT LUẬN

Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp trong ngành CNTT nói

riêng đang phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Không chỉ có

vậy, Trung tâm Công nghệ thông tin còn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ

chính trong nội bộ Tập đoàn Điện lực Việt Nam do Tập đoàn đang trong quá trình

cổ phần hóa, các đơn vị trực thuộc tự chủ nhiều hơn trong lĩnh vực công nghệ thông

tin, nhiều đơn vị công nghệ thông tin các công ty thành viên cũng được thành lập và

đang lớn mạnh dần. Hơn nữa, từ tháng 5 năm 2009 Trung tâm đã thay đổi cơ cấu tổ

chức, Trung tâm Công nghệ thông tin sáp nhập với Công ty Thông tin Viễn thông

Điện lực. Trung tâm chuyển từ đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt

Nam thành đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, dự

kiến cổ phần hóa vào năm 2010. Do vậy Trung tâm Công nghệ thông tin cần năng

cao năng lực cạnh tranh của mình để đáp ứng nhu cầu quản lý thông tin trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn, cũng như mở rộng thị trường kinh doanh ra

bên ngoài ngành điện trong điều kiện mới. Do vậy việc xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Trung tâm CNTT giai đoạn này là rất cần thiết.

Bản luận văn với đề tài: “Phân tích một số giải pháp chiến lược cho hoạt

dộng sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung tâm CNTT - EVN giai đoạn

2011-2015“ đã thực hiện:

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh

doanh.

- Phân tích các cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Trung tâm

CNTT – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011-2015, bao

gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích môi

trường nội bộ của Trung tâm để từ đó chỉ ra được những cơ hội và nguy cơ,

điểm mạnh và điểm yếu đối với Trung tâm, đồng thời đề xuất các chiến lược

tương ứng.

- Luận văn cũng đưa ra mục tiêu tổng quát, các chiến lược, các giải pháp và

biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược phát triển cho Trung tâm giai đoạn

99

2011 đến 2015.

Với những hạn chế nhất định của mình về lý luận, cũng như thực tiễn, bản

luận văn này không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Tôi rất mong nhận

được những ý kiến chỉ bảo, đóng góp của các thầy cô giáo, các đồng nghiệp và các

100

bạn.