BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- NGUYỄN THỊ THU HÀ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI GIAI ĐOẠN 2012 - 2015
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG
Hà Nội – 2013
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế: “Phân tích và đề xuất giải
pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội giai đoạn 2012 - 2015” là kết quả của quá trình học tập,
nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc của tôi dưới sự hướng dẫn của TS.
Phạm Thị Thanh Hồng.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc
rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí,
các công trình nghiên cứu đã được công bố, các trang web,…
Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trên được rút ra từ cơ sở lý luận và
quá trình nghiên cứu thực tiễn.
Hà nội, ngày 22 tháng 03 năm 2013
Nguyễn Thị Thu Hà
Học viên cao học
Lớp QTKD khóa 2010 – 2012
Trường Đại học Bách Khoa Hà nội
Trang 2
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, và các bạn. Tôi xin được bày tỏ lới cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến TS. Phạm Thị Thanh Hồng, đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống – Công ty Viễn thông Viettel đã cung cấp tài liệu và đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại Trung tâm để tôi có thể hoàn thành được luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ,
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để bản luận văn này được hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 22 tháng 03 năm 2013
Người thực hiện
Nguyễn Thị Thu Hà
Trang 3
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 2
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ 3
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ HÌNH VẼ ....................................................... 7
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .......................................................................... 8
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 9
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................... 9
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................. 10
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ........................................ 10
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 11
5. Bố cục của luận văn ............................................................................... 11
1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH
VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ........................................................................ 12
1.1 Khái niệm về dịch vụ công nghệ thông tin ........................................... 12
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ, dịch vụ công nghệ thông tin ............................ 12
1.1.2 Đặc điểm và phân loại dịch vụ công nghệ thông tin ........................... 14
1.1.3 Hệ thống cung ứng dịch vụ công nghệ thông tin ................................ 17
Phân tích các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh dịch vụ công nghệ thông 1.2
tin 19
1.2.1 Chỉ tiêu thị phần ................................................................................ 19
1.2.2 Chỉ tiêu doanh thu .............................................................................. 20
1.2.3 Chỉ tiêu lợi nhuận .............................................................................. 20
1.2.4 Chỉ tiêu mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng ........ 21
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT .......... 21
1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô [18, 137] ................................ 21
1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường ngành [17, 37] .................................. 25
1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường nội bộ doanh nghiệp ......................... 28
Trang 4
1.3.4 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ ............................. 29
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
1.4 Phân tích ma trận SWOT để lựa chọn các giải pháp đẩy mạnh kinh
doanh dịch vụ công nghệ thông .......................................................................... 30
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 31
2. CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ
THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI ........................... 32
2.1. Khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội ...................................... 32
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội .. 32
2.1.2. Mô hình tổ chức Tập đoàn ................................................................. 37
2.1.3. Giới thiệu về tổ chức hoạt động CNTT của Tập đoàn Viettel ............. 40
2.2. Giới thiệu các dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội (VIETTEL) .......................................................................................... 42
2.2.1. Dịch vụ truyền hình hội nghị.............................................................. 42
2.2.2. Dịch vụ thuế điện tử Vtax .................................................................. 46
2.2.3. Hệ thống quản lý nhà trường phổ thông – SMAS 2.0 ......................... 47
2.2.4. Giải pháp văn phòng điện tử cho doanh nghiệp - V.Office ................. 49
2.2.5. Dịch vụ giám sát hành trình của Viettel – VTracking ......................... 52
2.3. Kết quả kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin của Viettel ....... 54
2.3.1. Dịch vụ hội nghị truyền hình.............................................................. 54
2.3.2. Dịch vụ thuế điện tử Vtax .................................................................. 56
2.3.3. Hệ thống quản lý nhà trường phổ thông – SMAS 2.0 ......................... 57
2.3.4. Giải pháp văn phòng điện tử cho doanh nghiệp ................................... 59
2.3.5. Dịch vụ giám sát hành trình của Viettel – VTracking .......................... 61
2.3.6. Đánh giá kết quả kinh doanh các dịch vụ CNTT của VIETTEL: ......... 63
2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ công nghệ thông
tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội .............................................................. 63
2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................. 63
2.4.2. Phân tích môi trường ngành ................................................................. 70
2.4.3. Phân tích các yếu tố nội bộ .................................................................. 79
Trang 5
2.4.4. Đánh giá môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ ......................... 85
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
3. CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG
NGHỆ THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI .............. 88
3.1. Mục tiêu và định hướng chiến lược CNTT của Viettel........................ 88
3.1.1. Mục tiêu tầm nhìn của Viettel trong sản xuất thiết bị viễn thông – CNTT,
phát triển sản phẩm phần mềm, dịch vụ CNTT .............................................. 88
3.1.2. Quan điểm nhận thức .......................................................................... 88
3.1.3. Chiến lược phát triển ........................................................................... 89
3.2. Xây dựng ma trận SWOT và đề xuất các giải pháp để phát triển kinh
doanh các dịch vụ CNTT của Viettel .................................................................. 91
3.3. Các biện pháp thực hiện các giải pháp ........................................................ 94
3.3.1. Giải pháp 1: “Phát triển dịch vụ CNTT đáp ứng yêu cầu đại bộ phận
công chúng – dịch vụ thu thập số liệu và thanh toán trong hộ gia đình” ........ 94
3.3.3. Giải pháp 2: “Đổi mới công nghệ, thiết bị để nâng cao năng lực cạnh
tranh” 106
3.3.2. Giải pháp 3: Đầu tư nghiên cứu công nghệ CNTT xanh để cung cấp sản
phẩm, dịch vụ CNTT xanh .......................................................................... 115
3.3.4. Giải pháp 4: Ổn định mô hình tổ chức, phát triển nguồn nhân lực CNTT
để nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT ........................................................ 117
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................... 125
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 126
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ........................................ 127
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 129
Trang 6
PHỤ LỤC ........................................................................................................... 131
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mô hình hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ ......................................... 17
Hình 1.2. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ CNTT............................................ 19
Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô .......................................... 21
Hình 1.1.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter ...................................... 26
Hình 2.1. Doanh thu của Viettel từ năm 2006 đến 2011 ......................................... 35
Hình 2.2. Mô hình tổ chức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.............................. 38
Hình 2.3 Biểu đồ phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 40
Hình 2.4. So sánh khác nhau giữa kê khai thuế truyền thống và kê khai thuế qua
mạng ..................................................................................................................... 47
Hình 2.5. GDP Việt Nam từ năm 2008 -2011 (Tổng cục Thống kê) ..................... 66
Hình 2.6 Sự phát triển của số lượng thuê bao di động ............................................ 67
Hình 2.7 Số lượng người sử dụng dịch vụ Internet................................................. 67
Hình 2.8. Doanh số ngành CNTT Việt Nam 2006 -2011 ....................................... 71
Hình 2.9. Số lượng các trường đào tạo về CNTT-TT trên cả nước ......................... 72
Hình 2.10. Chỉ tiêu tuyển sinh về CNTT-TT từ năm 2007-2011 ............................ 72
Hình 2.11. Doanh thu của Tập đoàn Viettel từ 2006-2011 ..................................... 83
Hình 3.1. Mô hình nguyên lý hệ thống................................................................... 96
Hình 3.2. Sơ đồ khối chức năng của hệ thống ........................................................ 97
Hình 3.3. Mô hình thiết kế mạng hội nghị truyền hình ......................................... 107
Hình 3.4. Mô hình hệ thống HNTH sau khi hoàn thành với tổng số điểm câu 900
điểm (do hạn chế khổ giấy nên chỉ vẽ tượng trưng) ............................................. 113
Hình 3.5. Thiết kế phòng họp lớn cho 30 người ................................................... 114
Hình 3.6. Thiết kế phòng họp nhỏ 12 người ......................................................... 115
Trang 7
Hình 3.7. Sơ đồ mô hình tổ chức Công ty GP&THHT đề xuất ............................ 123
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Mô hình ma trận SWOT ........................................................................ 30
Bảng 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel ............................................ 33
Bảng 2.2. Mô tả tính năng sản phẩm SMAS 2.0 .................................................... 48
Bảng 2.3. So sánh sản lương, doanh thu thực tế với sản lượng, doanh thu kế hoạch
năm 2012 của dịch vụ SMAS 2.0 .......................................................................... 55
Bảng 2.4. Bảng phân tích doanh thu, chi phí dịch vụ HNTH.................................. 55
Bảng 2.5. So sánh sản lượng, doanh thu kế hoạch với sản lượng, doanh thu kế hoạch
năm 2012 của dịch vụ VTax .................................................................................. 57
Bảng 2.6. So sánh doanh thu, sản lượng kế hoạch và doanh thu, sản lượng thực tế
dịch vụ SMAS 2.0 năm 2012 ................................................................................. 59
Bảng 2.7. So sánh sản lượng, doanh thu kế hoạch và sản lượng, doanh thu thực tế
năm 2012 dịch vụ V-Office ................................................................................... 60
Bảng 2.8. Phân tích doanh thu, chi phí dịch vụ V.Office ........................................ 61
Bảng 2.9. So sánh sản lượng, doanh thu kế hoạch và sản lượng, doanh thu thực tế
năm 2012 dịch vụ V-Tracking ............................................................................... 62
Bảng 2.10. Bảng so sánh Viettel với các đối thủ cạnh tranh ................................... 76
Bảng 2.11. Cơ cấu nhân sự Trung tâm GP&THHT ................................................ 80
Bảng 3.1. Ma trận SWOT ...................................................................................... 92
Bảng 3.2. Chức năng chi tiết các phân hệ .............................................................. 97
Bảng 3.3. Trang thiết bị cho hệ thống xử lý trung tâm ......................................... 101
Bảng 3.4. Đầu tư thiết bị đầu cuối năm đầu tiên phục vụ kinh doanh ................... 102
Bảng 3.5. Danh mục thiết bị đầu tư cho dịch vụ HNTH ....................................... 110
Bảng 3.6. Chi phí đầu tư ban đầu ......................................................................... 112
Bảng 3.7. Nguồn lực thực hiện cung cấp dịch vụ ................................................. 113
Trang 8
Bảng 3.8. Yêu cầu nhân sự giải pháp 2 ................................................................ 119
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp quân đội hoạt
động trong lĩnh vực viễn thông tại Việt nam từ năm 1995. Trong vòng năm năm
qua, Viettel luôn là doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường viễn thông Việt nam. Có
thể nói rằng chưa bao giờ thị trường viễn thông Việt nam lại có sự cạnh tranh khốc
liệt như giai đoạn năm 2009, 2010 và năm 2011. Từ năm 2009 đến 2011, các nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước đã triển khai mạnh mẽ mạng lưới để tranh
thủ chiếm lĩnh thị trường. Từ cuối năm 2011 đến nay, số lượng thuê bao di động đã
vượt xa dân số Việt nam, có thể nói số lượng thuê bao đã đến thời điểm bão hòa.
Nhận thức được điều này, Lãnh đạo Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã có
những thay đổi về định hướng phát triển dịch vụ viễn thông trong nước từ chủ yếu
cung cấp các dịch vụ cơ bản như thoại, kênh truyền, Internet,…sang phát triển các
dịch vụ, ứng dụng công nghệ thông tin trên cơ sở tận dụng lợi thế từ hạ tầng viễn
thông rộng khắp trên toàn quốc để gia tăng doanh thu dịch vụ viễn thông.
Trong giai đoạn 2012-2015, Tập đoàn Viễn thông Quân đội xác định rõ mục
tiêu phát triển công nghệ thông tin:
Đưa ứng dụng Công nghệ thông tin và viễn thông vào mọi ngõ ngách của cuộc
sống.
Trở thành nhà cung cấp các sản phẩm, giải pháp, phần mềm hàng đầu tại Việt
nam trong đó lấy sản phẩm Công nghệ thông tin, giải pháp tích hợp viễn thông
và công nghệ thông tin và các phần mềm làm chủ lực, hướng tới sự phát triển
bền vững.
Từ năm 2009, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã ra nhập vào thị trường công
nghệ thông tin Việt nam. Bằng lợi thế mà Tập đoàn có được từ kinh doanh viễn
thông như có mạng lưới hạ tầng cơ sở rộng khắp trên toàn quốc, hệ thống các đại lý
trên 63 tỉnh thành và khả năng tài chính mà khó một doanh nghiệp nào hoạt động
công nghệ thông tin tại Việt nam có được, Tập đoàn viễn thông Quân đội xác định
Trang 9
thị trường mục tiêu và bước đầu cung cấp một số sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên,
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
đến thời điểm hiện nay, Tập đoàn Viễn thông Quân đội chưa có được dấu ấn trên thị
trường về các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin.
Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn mang tính cấp thiết và với mong muốn
nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống về thực trạng thị trường công nghệ
thống tin trong nước, từ đó rút ra những giải pháp phát triển sản phẩm và dịch vụ
công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, tôi đã lựa chọn đề tài:
"Phân tích và đề xuất giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ công nghệ thông
tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2012 - 2015" làm đề tài nghiên
cứu luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Thông qua việc phân tích hoạt động kinh doanh các dịch vụ CNTT của Tập
đoàn Viễn thông Quân đội, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh
đó bao gồm: yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường ngành, yếu tố thuộc
nội bộ doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ
đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội và đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ CNTT
của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Mục tiêu cụ thể của đề tài như sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ công
nghệ thông tin.
- Phân tích kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT và các nhân tố tác động đến kết
quả kinh doanh đó bao gồm yếu tố môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường
ngành, yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp
- Trên cơ sở các phân tích thực trạng trên, luận văn đề xuất giải pháp để đẩy
mạnh kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoànViễn thông
Quân đội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Luận văn tập trung nghiên cứu các dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội do Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống phát triển và
Trang 10
đang cung cấp cho khách hàng.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Phạm vi nghiên cứu là các dịch vụ công nghệ thông tin sau:
- Dịch vụ truyền hình hội nghị
- Dịch vụ thuế Vtax
- Dịch vụ giải pháp quản lý nhà trường phổ thông
- Gói dịch vụ giải pháp văn phòng điện tử
- Gói dịch vụ giám sát hành trình VTracking
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ CNTT, luận văn sử dụng
các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thu thập, thống kê số liệu từ các báo cáo hoạt động sản xuất kinh
doanh theo quý, năm của doanh nghiệp, sách trắng công nghệ thông tin, thông
tin về các đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: đánh giá hoạt động kinh doanh các dịch vụ
hiện tại của Viettel.
- Phương pháp so sánh đối chiếu: đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn, so sánh với
các đối thủ khác trên thị trường để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh
dịch vụ CNTT của VIETTEL.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về dịch vụ CNTT và chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh
doanh dịch vụ CNTT, các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh đó.
- Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh các dịch vụ CNTT của
Viettel.
- Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh kinh doanh các dịch vụ CNTT của
Trang 11
Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2012 – 2015.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH
VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
1.1 Khái niệm về dịch vụ công nghệ thông tin
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ, dịch vụ công nghệ thông tin
1.1.1.1. Khái niệm dịch vụ
Philip Kotler [16, 522] đã đưa ra định nghĩa sau:
“Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia
và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của
nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất”.
Thực tế ngày nay rất khó phân biệt dịch vụ và sản phẩm, vì khi mua một sản
phẩm khách hàng cũng thường nhận được dịch vụ hỗ trợ kèm theo, và ngược lại
một dịch vụ cũng thường kèm theo sản phẩm hữu hình để làm gia tăng giá trị dịch
vụ.
Ví dụ khi mua một xe máy bạn được nhận thêm dịch vụ bảo hành, hướng dẫn
sử dụng, làm đăng ký xe,… Các dich vụ hỗ trợ kèm theo được coi là phần tất yếu đi
kèm sản phẩm. Hay khi bạn mua một tua du lịch bạn dược nhận kèm sản phẩm là
các bữa ăn, nước uống, mũ che nắng,…
1.1.1.2. Khái niệm dịch vụ công nghệ thông tin
Trước khi tìm hiểu khái niệm về dịch vụ công nghệ thông tin, chúng ta cần
hiều khái niệm “công nghệ thông tin là gì?”
Theo Luật Công nghệ thông tin [8,2] quy định:
Công nghệ thông tin là tập hợp các phương pháp khoa học, công nghệ và công
cụ kỹ thuật hiện đại để sản xuất, truyền đưa, thu thập, xử lý, lưu trữ và trao đổi
thông tin số.
Mặc dù Luật Công nghệ thông tin năm 2006 đã có các khung quy định chung
liên quan đến dịch vụ CNTT, tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có các hướng dẫn cụ
thể về dịch vụ công nghệ thông tin để triển khai áp dụng trong thực tế.
Năm 2012, Chính phủ dự thảo Nghị định Dịch vụ công nghệ thông tin và lấy ý
Trang 12
kiến đóng góp của các bộ, ban, ngành, doanh nghiệp có liên quan. Điều đó cho thấy
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
nỗ lực của Nhà nước trong việc quản lý hoạt động phát triển và kinh doanh các dịch
vụ công nghệ thông tin. Tuy nhiên, nội dung của Nghị định cũng như định nghĩa
dịch vụ công nghệ thông tin vẫn còn là một vấn đề cần thống nhất:
Theo dự thảo Nghị định về dịch vụ công nghệ thông tin [5,1]:
“Dịch vụ công nghệ thông tin được hiểu là dịch vụ liên quan đến một hoặc
nhiều loại dịch vụ sau: tư vấn, nghiên cứu, phân tích, hỗ trợ sản xuất, gia công, tân
trang, tái chế, kiểm thử, chuyển giao, đào tạo, cung cấp, phát hành, vận hành, bảo
hành, duy trì, quản lý, bảo đảm an toàn, bảo mật, cho thuê tài nguyên về công nghệ
thông tin, các dịch vụ trên nền công nghệ thông tin và các dịch vụ liên quan khác.”
Đây là một định nghĩa đang gây tranh cãi, theo các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực công nghệ thông tin nhiều dịch vụ công nghệ thông tin khác chưa
được đề cập đến trong Nghị định, ví dụ như:
- Dịch vụ tư vấn đầu tư CNTT;
- Dịch vụ tư vấn xây dựng chính sách an toàn thông tin;
- Dịch vụ khôi phục sau thảm họa;
- Dịch vụ di chuyển các hệ thống thiết bị CNTT, điện tử;
- Dịch vụ tư vấn chăm sóc khách hàng, cung cấp thông tin, văn phòng ảo,
trung tâm hỗ trợ khách hàng;
Dưới góc độ của người làm nghiên cứu về marketing, dịch vụ công nghệ thông
tin cũng giống như các dịch vụ nói chung, nó gồm 2 lớp dịch vụ:
- Dịch vụ cơ bản: là dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn nhu cầu chính của khách
hàng. Đó chính là lý do khách hàng sử dụng dịch vụ. Dịch vụ cơ bản của dịch
vụ công nghệ thông tin là dịch vụ tạo ra phương pháp khoa học, công nghệ, kỹ
thuật hiện đại để sản xuất, truyền đưa, thu thập, xử lý, lưu trữ và trao đổi thông
tin số.
- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ hoặc các khâu của dịch vụ được hình
thành nhằm mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng. Nó có thể nằm trong
hệ thống dịch vụ cơ bản hoặc có thể là những dịch vụ độc lập, không bắt buộc,
khách hàng có thể dùng hoặc không dùng. Dịch vụ hỗ trợ có thể được chia
Trang 13
thành 8 loại chính sau: dịch vụ cung cấp thông tin, tiếp nhận đơn đặt hàng, hóa
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
đơn, thanh toán, dịch vụ tư vấn, dịch vụ đón tiếp, dịch vụ trông giữ an toàn,
dịch vụ ngoại lệ khác. Tuy nhiên, không phải sản phẩm cơ bản nào cũng có đủ
8 loại dịch vụ hỗ trợ, còn tùy thuộc vào bản chất dịch vụ.
Ví dụ về một dịch vụ công nghệ thông tin cụ thể, đó là dịch vụ quản lý nhà
trường bằng phần mềm SMAS của Tập đoàn Viễn thông quân đội.
- Dịch vụ cơ bản: cung cấp dịch vụ quản lý và vận hành hệ thống công nghệ
thông tin phục vụ quản lý học sinh, giáo viên trên cơ sở hạ tầng CNTT của Viettel
nhằm cung cấp các thông tin về hồ sơ học sinh, giáo viên, tình hình học tập của học
sinh kịp thời và chính xác cho các phụ huynh, các cấp quản lý.
- Dịch vụ hỗ trợ: cung cấp dịch vụ Internet đối với các trường chưa có kết nối
Internet, dịch vụ nhập số liệu lên hệ thống, dịch vụ nhắn tin giữa nhà trường và phụ
huynh, dịch vụ tin nhắn tin nhắc việc giữa nhà trường và giáo viên.
1.1.2 Đặc điểm và phân loại dịch vụ công nghệ thông tin
1.1.2.1. Đặc điểm dịch vụ công nghệ thông tin
Dịch vụ công nghệ thông tin cũng có các đặc điểm giống dịch vụ nói chung
khác [5,3]:
Tính vô hình:
Hàng hóa có kích thường, màu sắc và thậm chí cả mùi vị. Khách hàng có thể
tự xem xét,đánh giá nó xem có phù hợp với nhu cầu của mình trước khi mua.
Ngược lại, dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của các khách hàng
không nhận biết được trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn khi
bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hóa hữu hình.
Để khắc phục sự ảnh hưởng của tính vô hình đến khách hàng, marketing dịch
vụ cần:
o Tăng cường sử dụng yếu tố hữu hình trong xúc tiến, bán hàng để tác động
đến tâm lý khách hàng
o Tăng cường xây dựng và duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng
o Tăng cường thông tin tư vấn cho khách hàng để họ chọn lựa
Trang 14
o Tuyển chọn đội ngũ bán hàng có đủ tư chất
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
o Xây dựng hình ảnh, uy tín thương hiệu tốt
Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ:
Hàng hóa được sản xuất ở một nơi, rồi được vận chuyển đến nơi có nhu cầu.
Khi ra khỏi dây chuyền sản xuất thì hành hóa đã hoàn chỉnh. Do đó, nhà sản xuất có
thể đạt được tính kinh tế về quy mô do sản xuất tập trung hàng loạt và quản lý chất
lượng sản phẩm tập trung. Nhà sản xuất có thể sản xuất sản phẩm khi nào thuận tiện
rồi cất trữ vào kho, và đem bán khi có nhu cầu. Do vậy, họ dễ cân đối cung cầu.
Nhưng quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời. Người
cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng
dịch vụ tại các thời gian và địa điểm thích hợp với hai bên. Đối với dịch vụ, khách
hàng phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ.
Marketing dịch vụ cần phải làm thế nào để khắc phục ảnh hưởng của đặc tính
dịch vụ này? Câu trả lời là:
o Sử dụng mạng lưới đại lý để tiếp cận đến khách hàng
o Sử dụng các phương tiện viễn thông hiện đại: như đào tạo từ xa, khám
chữa bệnh từ xa,…
o Có chính sách quản lý nhân sự riêng (đặc biệt với các đối tượng nhân sự
thường xuyên tiếp xúc với khách hàng)
o Xây dựng mối quan hệ, thân thiết gắn bó với khách hàng.
Tính không đồng đều về chất lượng:
Dịch vụ không thể được cung cấp tập trung và hàng loạt như hàng hóa. Do
vậy, nhà sản xuất khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuẩn thống nhất. Mặt khác
sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ
của người cung cấp dịch vụ. Do đó, khó có thể đạt được sự đồng đều về chất lượng
của dịch vụ. Dịch vụ càng nhiều người phục vụ thì càng khó đạt được sự đồng đều.
Để khắc phục nhược điểm này, doanh nghiệp có thể thực hiện cơ giới hóa, tự
động hóa trong khâu cung cấp dịch vụ, đồng thời có chính sách quản lý nhân sự đặc
thù đối với các nhân viên cung cấp dịch vụ.
Trang 15
Tính không dự trữ được:
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian nó được cung cấp, do đó dịch vụ không thể
sản xuất hàng loạt để cất vào kho, để chờ khi có nhu cầu thì đem ra bán. Ví dụ, một
chuyển bay cất cánh đúng giờ với một nửa sô ghế bị trống phải chịu lỗ, chứ không
thể bán các ghế trống đó bán vào các giờ khác khi đông khách hàng có nhu cầu.
Đặc tính này sẽ ảnh hưởng đến chính sách của marketing dịch vụ như chính
sách giá cước thay đổi theo mùa vụ, chính sách dự báo nhu cầu, kế hoạch bố trí
nhân sự,…
Đặc tính này gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cân bằng cung cầu.
Marketing dịch vụ cần làm gì để khắc phục đặc tính này? Câu trả lời là:
o Thường xuyên theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng.
o Cơ giới hóa, tự động hóa quá trình cung cấp dịch vụ.
o Chú trọng công tác quản lý chất lượng.
o Áp dụng cơ chế sử dụng lao động linh hoạt.
o Áp dụng chính sách giá phân biệt theo thời gian.
o Dự báo nhu cầu chính xác.
o Cung cấp các phương tiện tự phục vụ.
o Áp dụng hệ thống đăng ký chỗ trước.
Tính không chuyển đổi sở hữu:
Khi mua một hàng hóa hữu hình, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và
trở thành chủ sở hữu hàng hóa mình đã mua. Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ
được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ đem lại trong một
khoảng thời gian nhất định mà thôi.
Đặc tính này ảnh hưởng đến chính sách phân phối trong marketing dịch vụ,
trong đó, người bán buôn, bán lẻ cũng không được chuyển quyền sở hữu. Họ đơn
thuần chỉ là người tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ, và tất nhiên họ có ảnh
hưởng đến chất lượng dịch vụ. Việc huấn luyện,tư vân, hỗ trợ và kiểm tra đánh giá
các trung gian phân phối là yếu tố cần thiết để đảm bảo chất lượng dịch vụ.
1.1.2.2. Phân loại các dịch vụ công nghệ thông tin
Hiện nay, việc phân loại các dịch vụ công nghệ thông tin chủ yếu dựa theo vai
Trang 16
trò của dịch vụ trong sản phẩm cung cấp cho khách hàng.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Theo Điều 52, Luật Công nghệ thông tin của Nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa
Việt nam [8, 22] quy định các loại hình dịch vụ công nghệ thông tin như sau:
1. Điều tra, khảo sát, nghiên cứu thị trường về công nghệ thông tin.
2. Tư vấn, phân tích, lập kế hoạch, phân loại, thiết kế trong lĩnh vực công nghệ
thông tin.
3. Tích hợp hệ thống, chạy thử, dịch vụ quản lý ứng dụng, cập nhật, bảo mật.
4. Thiết kế, lưu trữ, duy trì trang thông tin điện tử.
5. Bảo hành, bảo trì, bảo đảm an toàn mạng và thông tin.
6. Cập nhật, tìm kiếm, lưu trữ, xử lý dữ liệu và khai thác cơ sở dữ liệu.
7. Phân phối sản phẩm công nghệ thông tin.
8. Đào tạo công nghệ thông tin.
9. Chứng thực chữ ký điện tử.
10. Dịch vụ khác.
1.1.3 Hệ thống cung ứng dịch vụ công nghệ thông tin
1.1.3.1. Hệ thống cung ứng dịch vụ [5, 28]
Để cung cấp dịch vụ cho khách hàng, doanh nghiệp dịch vụ phải xây dựng
một hệ thống cung cấp dịch vụ. Hệ thống cung ứng dịch vụ bao gồm các yếu tố vật
chất và con người, được tổ chức chặt chẽ theo một hệ thống phối hợp hướng tới
khách hàng, nhằm đảm bảo thực hiện quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ có
hiệu quả.
Cơ sở vật chất
Tổ chức nội bộ
Mô hình hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ:
Khách hàng
Dịch
Nhân viên cung ứng dịch vụ
Không nhìn thấy
Nhìn thấy
Môi trường vật chất
vụ
Trang 17
Hình 1.1. Mô hình hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Các yếu tố của hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ:
1. Khách hàng: Là người hưởng thụ dịch vụ, là yếu tố quan trọng nhất trong hệ
thống.
2. Cơ sở vật chất: Các trang thiết bị cần thiết cho dịch vụ, nếu thiếu nó thì việc
cung cấp các dịch vụ sẽ không được thực hiện. Ví dụ như máy móc thiết bị, phòng
giao dịch…Môi trường vật chất: Bao gồm tất cả các yếu tố vật chất, địa điểm diễn
ra hoạt động dịch vụ, giao dịch với khách hàng. Môi trường vật chất hình thành
nên tâm lý, cảm nhận của khách hàng khi mua, sử dụng dịch vụ.
3. Nhân viên phục vụ: bao gồm những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
những nhân viên phục vụ gián tiếp và các cán bộ quản lý. Những nhân viên tiếp
xúc trực tiếp phục vụ khách hàng chính là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách
hàng, họ thay mặt doanh nghiệp để làm cho khách hàng hài lòng.
4. Dich vụ: là mục tiêu của hệ thống và đồng thời là kết quả (đầu ra) của Hệ thống.
Dịch vụ được quyết định bởi kịch bản đã vạch ra.
5. Tổ chức nội bộ trong doanh nghiệp dịch vụ: Hệ thống này là vô hình, tức là
không nhìn thấy được, tuy nhiên có vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch
vụ. Tổ chức nội bộ bao gồm các chức năng như Quản trị nhân sự, Quản trị tài
chính, Quản trị Marketing, Quản trị sản xuất…và các bộ phận khác tuỳ theo doanh
nghiệp. Hệ thống Tổ chức nội bộ trong doanh nghiệp quyết định quá trình hoạt
Trang 18
động sáng tạo để cung cấp dịch vụ của cả hệ thống cung ứng dịch vụ.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Khách đăng ký sử dụng dịch vụ
Nhân viên giao dịch
Khảo sát địa điểm lắp đặt dịch vụ của khách hàng và tư vấn cho khách hàng về dịch vụ
Ký kết hợp đồng
Thiết kế, thi công, lắp đặt, cài đặt HT CNTT
Nhân viên kỹ thuật
Nhập liệu đầu vào
Hướng dẫn sử dụng cho khách hàng
Thiêt bị, vật tư thi công
Nhân viên cung ứng VT, TB
Nghiệm thu
Vận hành hệ thống
Bảo trì nâng cấp
Hạ tầng CNT T
Thanh toán hợp đồng
1.1.3.2. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ công nghệ thông tin:
Hình 1.2. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ CNTT
1.2 Phân tích các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin
1.2.1 Chỉ tiêu thị phần
Chỉ tiêu về thị phần phản ánh kết quả hoạt động tương đối của doanh nghiệp
so với đối thủ cạnh tranh của nó.
Trang 19
Công thức tính thị phần dịch vụ CNTT như sau:
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Số lượng người dùng dịch vụ của doanh nghiệp
X 100%
Thị phần dịch vụ =
Tổng số người dùng dịch vụ tương tự của các nhà cung cấp dịch vụ trên cả nước.
Trở ngại lớn nhất trong việc phân tích thị phần làm thu thập được số liệu về
doanh thu của ngành nói chung và số liệu doanh số chi tiết theo sản phẩm, theo
khách hàng. Điều này càng đặc biệt khó khăn đối với ngành dịch vụ công nghệ
thông tin, một ngành khá mới ở nước ta khi mà quản lý nhà nước về lĩnh vực này
vẫn còn chưa được quy định rõ ràng.
1.2.2 Chỉ tiêu doanh thu
Phân tích chỉ tiêu doanh thu là phân tích doanh thu và lượng tiêu thụ theo các
dòng sản phẩm và các khúc thị trường. Doanh số này sẽ được so sánh với mục tiêu
của doanh nghiệp và doanh số ngành.
Nếu doanh thu thực tế thấp hơn doanh thu mục tiêu, hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp chưa được như mong đợi. Từ đó, cần xác định nguyên nhân tại sao nó
hoạt động kém có phải do chất lượng sản phẩm, dịch vụ hay chương trình
marketing của doanh nghiệp kém hay do sự cạnh tranh mạnh của khúc thị trường
này.
1.2.3 Chỉ tiêu lợi nhuận
Lợi nhuận của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cơ bản được xác định như
sau:
P = DT - CP
Trongđó:
P - Lợi nhuận doanh nghiệp thực hiện trong kỳ.
DT- Doanh thu của doanh nghiệp.
CP- Chi phí bỏ ra trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Lợi nhuận là chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Trang 20
doanh nghiệp trong kỳ, là nguồn gốc của tái sản xuất mở rộng và là đòn bẩy kinh tế
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
quan trọng có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh
trên cơ sở của chính sách phân phối hợp lý và đúng đắn.
1.2.4 Chỉ tiêu mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng
Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của đội ngũ nhân viên
bán hàng.
Mức tăng trưởng doanh thu = (DT năm sau – DT năm trước)/DT năm trước
Mức tăng trưởng doanh thu trên số NV bán hàng = Mức tăng trưởng doanh
thu/Số nhân viên bán hàng.
Chỉ số này cho thấy doanh thu mà một nhân viên bán hàng đem về được cho
doanh nghiệp.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT
1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô [18, 137]
Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất
kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực
và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố:
kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và môi
trường tự nhiên.
Kinh tế
Nhân khẩu Văn Hóa xã hội
Môi trường ngành Tự nhiên
Chính tri/pháp luật
Công nghệ
Trang 21
Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
*) Môi trường nhân khẩu
Gồm các vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng
đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ của
dân cư các vùng, các địa phương và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác,
nghề nghiệp, ảnh hưởng đến hình thành các thị trường và ảnh hưởng tới chiến lược
kinh doanh. Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm:
chủng loại, chất lượng, hình dánh, mẫu mã. Tốc độ tăng dân số tác động tích cực
đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
*) Môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành. Môi
trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp
hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay
đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ
mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu
tư vào các ngành, các khu vực. Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:
- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình.
- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược
phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm
thuế, trợ cấp....
- Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ
suất GDP trên vốn đầu tư ...
*) Môi trường chính trị - pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển
của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp
Trang 22
sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Sự thay đổi của môi trường chính trị, luật pháp sẽ ảnh hưởng lớn đến quá
trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy các
doanh nghiệp đầu tư vào một địa bàn trong nước hoặc đầu tư xuyên quốc gia đều rất
quan tâm đến môi trường chính trị nơi đó, sự ảnh hưởng của họ tới Chính phủ và
ảnh hưởng của Chính phủ tới họ. Khi phân tích môi trường này chúng ta thường
quan tâm tới các yếu tố:
- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể
tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế
không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh
trên lãnh thổ của nó.
- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống
độc quyền, chống bán phá giá ...
- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,
nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các
chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên
quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính
sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng… Ngày nay, các doanh
nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài
nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên. Giải quyết tốt vấn đề môi trường
cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền
vững.
*) Môi trường văn hóa xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã
hội đặc trưng. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun
đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông
Trang 23
thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá
trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa. Một doanh nghiệp
muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất
định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh. Các giá trị văn hóa và xã hội
tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi điều kiện công
nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu.
*) Môi trường khoa học công nghệ
Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động
chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ. Bao gồm các hoạt động liên
quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các
đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Sự thay đổi môi trường
công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức. Cơ hội là nâng cao
khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao; thách thức là có thể làm cho
vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp. Tác động quan
trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và
định hình lại cấu trúc ngành.
*) Môi trường tự nhiên
Điều kiện của môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi đã trở thành một trong
những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công chúng. Các doanh
nghiệp cần quan tâm đến bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên:
Thiếu hụt nguyên liệu: Nguồn tài nguyên vô hạn như không khí cũng đang bị
đe dọa bởi các chất có khả năng phá hủy tầng ozone của khí quyển. Ở nhiều nơi trên
thế giới, nước đã là một vấn đề lớn như ô nhiễm, khan hiếm nguồn nước sạch.
Nguồn tài nguyên hữu hạn, tái tạo được như rừng và thực phẩm cần được sử dụng
hợp lý, kết hợp với việc tái tạo rừng để bảo vệ đất và tạo nguồn gỗ cho tương lai.
Nguồn thực phẩm cũng bị ảnh hưởng bởi thiếu hụt đất trồng do thành phố xâm
phạm vào đất nông nghiệp. Nguồn tài nguyên hữu hạn không tái tạo được như dầu
mỏ, than đá, kẽm, bạc đang dần cạn kiệt, các công ty sản xuất cấn đến khoáng sản
ngày càng đương đầu với chi phí tăng cao. Việc nghiên cứu đầu tư vào phát triển
Trang 24
những sản phẩm thay thế các nguồn nguyên liệu này là rất cần thiết.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Chi phí năng lượng tăng: Giá dầu mỏ tăng lên, đã thúc đẩy việc ra đời nguồn
năng lượng mới như năng lượng mặt trời, gió, hạt nhân tạo ra nhiều ngành công
nghiệp mới.
Mức độ ô nhiễm tăng: một số hoạt động công nghiệp đang tạo ra các chất hủy
hoại môi trường tự nhiên. Chính điều này tạo ra một thị trường lớn cho các giải
pháp kiểm soát ô nhiễm.
Sự thay đổi vai trò chính phủ trong việc bảo vệ môi trường: Các chính phủ có
mức độ quan tâm về môi trường khác nhau. Các nước phát triển đầu tư nhiều cho
vấn đề môi trường, các nước nghèo không làm được gì nhiều về chống ô nhiễm môi
trường do thiếu kinh phí hoặc sự thiếu thiện chí của chính quyền.
1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường ngành [17, 37]
Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch
vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các
sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
Theo M. Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi
ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh
thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
M. Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng
của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được các cơ hội và nguy cơ,
mà sự thay đổi của 5 lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích
ứng, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế
Trang 25
cho mình.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Hình 1.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter
(1) Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong
tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành
những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp
bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để
đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.
(2) Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp. Yêu cầu của
khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm
sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo. Do vậy khách
hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Sự trung thành của khách
hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ra đời
sau khi số lượng khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh
Trang 26
nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hàng trung thành.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
(3) Các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực đe dọa khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ
cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Mức độ ảnh
hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng
của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp,
ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các
nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần
nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của
doanh nghiệp. Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến
nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó
doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm
thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh
nghiệp.
(5) Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh
nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh
nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách
hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến
mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Mức độ ảnh hưởng của cường độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc
cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào cản rời khỏi ngành, tỉ lệ chi phí cố
định trên giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công
suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưng của thương
hiệu hàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong
Trang 27
ngành.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường nội bộ doanh nghiệp
Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa.
Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt.
Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ
chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
Trang 28
Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây
cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu. Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
1.3.4 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu.
Trang 29
Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
1.4 Phân tích ma trận SWOT để lựa chọn các giải pháp đẩy mạnh kinh
doanh dịch vụ công nghệ thông
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh); Weaknesses (Điểm yếu); Opportunities (Cơ hội); Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các
điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành đưa ra 4 nhóm giải pháp cơ bản:
S_O: Các giải pháp này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội bên ngoài.
S_T: Các giải pháp này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W_O: Các giải pháp này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ
hội từ bên ngoài.
W_T: Các giải pháp này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc
hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như sơ đồ sau:
Bảng 1.1. Mô hình ma trận SWOT
O T
Cơ hội Nguy cơ/ thách thức
S-O: phát huy điểm mạnh để S-T: phát huy điểm mạnh để S
Điểm mạnh tận dụng cơ hội, định hướng hạn chế và né tránh nguy cơ
kinh doanh
W-O: khắc phục yếu điểm để W-T: khắc phục điểm yếu W
Điểm yếu tận dụng cơ hội và cần chuẩn bị kĩ để vượt
Trang 30
qua thách thức
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương I, tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết về lý luận đẩy mạnh
kinh doanh dịch vụ CNTT bao gồm các khái niệm cơ bản về dịch vụ CNTT; chỉ tiêu
đánh giá kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT; các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả
kinh doanh đó. Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và đề
xuất đẩy mạnh kinh doanh các dịch vụ CNTT của Tập đoàn VIETTEL ở các
Trang 31
chương tiếp theo.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
2. CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
2.1. Khái quát về Tập đoàn Viễn thông Quân đội
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
2.1.1.1. Thành lập
Thành lập: Tháng 06 năm 1989
Vốn điều lệ: 50.000.000.000.000 VNĐ
Vốn chủ sở hữu: 18.091.084.186.621 VNĐ
Tổng tài sản : 40.082.784.678.533 VNĐ
Tên giao dịch: Tập đoàn Viễn thông Quân Đội
Tên giao dịch Quốc tế: Viettel Group
Trụ sở chính : Số 01- Giang Văn Minh- Ba Đình, HN
Văn phòng giao dịch Miền Bắc: Số 01- Giang Văn Minh- Ba Đình, HN
Văn phòng giao dịch Miền Trung: 27 Nguyễn Thành Hãn, TP Đà Nẵng
Văn phòng giao dịch Miền Nam: 158/2 Hoàng Hoa Thám, P. 12, Quận Tân Bình, TP. HCM
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng, được thành lập tháng 6 năm 1989 với tên gọi ban đầu là Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO). Năm 2009, Thủ tướng chính
phủ phê duyệt đề an thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Tập đoàn có chức năng tư vấn, khảo sát thiết kế, xây lắp các công trình, xuất nhập khẩu các thiết bị và hệ thống điện tử viễn thông, công nghệ thông tin, đo lường điều khiển, tự động hoá, hệ thống thiết bị hội nghị, truyền hình, đồng thời là Nhà cung cấp các dịch vụ Viễn thông hàng đầu tại Việt nam như: Cung cấp dịch vụ Điện thoại đường dài và cố định, điện thoại di động, Radio trunking và các dịch vụ khác như: ISP, PSTN, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và kinh doanh nhà gắn với bưu chính viễn thông, kinh
doanh bưu chính trên phạm vi toàn quốc và quốc tế.
Tập đoàn có các Công ty trực thuộc đảm trách việc khảo sát thiết kế, xuất nhập khẩu, xây lắp các hệ thống Thông tin, sản xuất lắp ráp các loại máy tính, cung cấp
Trang 32
dịch vụ Viễn thông, các dịch vụ Bưu chính ….
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
2.1.1.2. Phát triển
Bảng 2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel
Thời gian Lịch sử hình thành và phát triển
1989 Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
1995
Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông thứ hai tại Việt Nam
1998 Thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển tiền trong nước.
Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến
2000 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế
Kinh doanh thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài trong nước sử dụng công nghệ mới VoIP
2001 Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP.
Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn nội hạt và đường dài trong nước
2002 Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet ISP.
Cung cấp dịch vụ kết nối Internet IXP
2003 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại cố định PSTN.
Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
Thiết lập Cửa ngõ Quốc tế và cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế
2004 Chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại di động 098 – sử dụng công nghệ GSM trên toàn quốc
2005 Tháng 4 năm 2005 Công ty Viễn thông Quân đội chuyển đổi trở thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)
2009
Ngày 02/04/2009, Viettel đã trúng tuyển 3G ở vị trí dẫn đầu với tổng mức đầu tư cam kết trong 3 năm đầu gần 13.000 tỷ đồng, đặt cọc ban đầu là 4.500 tỷ đồng, cao nhất trong số 7 đơn vị tham gia thi tuyển 3G do Bộ Thông tin và Truyền thông tổ chức.
2009
Trang 33
Ngày 14/12/2009, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 2078/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Trải qua 20 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn Viễn thông Quân đội, với đội
ngũ cán bộ, chuyên viên kỹ thuật dày dạn kinh nghiệm đã thực hiện thành công việc
xây dựng và lắp đặt thiết bị cho nhiều công trình, dự án lớn như: các hệ thống Tổng
đài thông tin, hệ thống định vị vệ tinh, Hệ thống Hội nghị truyền hình (Video
conferencing) chuyển mạch các cấp; Hệ thống truyền dẫn Viba, truyền dẫn quang,
Lắp dựng cột truyền hình, Hệ thống thiết bị đầu cuối, Hệ thống công nghệ Thông
tin, Mạng máy tính vừa và lớn, mạng truyền số liệu ATM, Hệ thống đường trục cáp
quang Quân sự Bắc Nam. Đặc biệt, hiện nay Tập đoàn Viễn thông quân đội vẫn
được Bộ Quốc phòng tín nhiệm giao nhiệm vụ tiếp tục xây dựng hệ thống đường
trục cáp quang 1A, 1B, 1C, 1D; Xây dựng hệ thống mạng thông tin di động GSM
trên phạm vi toàn quốc, nâng cấp các tổng đài và hệ thống đường trục điện thoại
đường dài nội hạt và quốc tế sử dụng công nghệ Voip, hệ thống truy cập Internet
ISP, IXP, Xây dựng thành công dây chuyền lắp ráp máy tính VCOM, sản phẩm đã
được khách hàng đánh giá cao về chất lượng và được trao Huy chương vàng chất
lượng trong hội trợ EXPO.
Với những thành tích đã đạt được trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh cũng
như các hoạt động về chính trị, văn hóa, xã hội, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã
được Chính phủ Nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, Thủ trưởng Bộ Quốc
Phòng tặng nhiều Bằng khen, Giấy khen và nhiều danh hiệu cao quý khác. Đặc biệt,
năm 2004 Tập đoàn Viễn thông Quân đội được Chủ tịch nước trao tặng Huân
chương lao động hạng nhất.
2.1.1.3. Các lĩnh vực hoạt động chính
Kinh doanh các loại dịch vụ bưu chính, viễn thông, CNTT trong nước và quốc tế:
Điện thoại đường dài trong nước và quốc tế sử dụng công nghệ VoIP mã số 178
Điện thoại đường dài trong nước và quốc tế sử dụng công nghệ chuyển mạch kênh truyền thống mã số 168
Điện thoại cố định nội hạt PSTN
Điện thoại di động mã số 098
Trang 34
Truy nhập Internet (ISP) mã số 1278
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
kết nối Internet (IXP)
Dịch vụ Internet băng rộng ADSL
Thuê kênh truyền dẫn trong nước và quốc tế
Dịch vụ chuyển phát nhanh hàng hoá và báo chí..
Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử viễn thông, công nghệ
thông tin, internet;
Sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinh doanh thiết bị điện, điện tử viễn thông, công
nghệ thông tin và thiết bị thu phát vô tuyến điện;
Hoạt động trong lĩnh vực xây dựng bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin,
truyền tải điện;
Khảo sát, lập dự án công trình bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin; Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bưu chính viễn
thông;
Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, địa ốc, khách sạn, du lịch, kho bãi, vận chuyển; Xuất nhập khẩu công trình thiết bị toàn bộ về điện tử, thông tin và các sản phẩm
điện tử, công nghệ thông tin;
2.1.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Liên tiếp trong 6 năm (2006 - 20111), Viettel đều đạt mức tăng trưởng cao và ổn định. Lợi nhuận đều ở mức cao, khoảng 26% doanh thu.
Doanh thu (tỷ đồng)
140,000
116,674
120,000
100,000
91,134
80,000
60,600
60,000
33,000
40,000
16,300
20,000
7,100
-
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Trang 35
Hình 2.1. Doanh thu của Viettel từ năm 2006 đến 2011
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
2.1.1.5. Triết lý kinh doanh và phát triển của VIETTEL
Mục tiêu phát triển:
Tập đoàn Viễn thông Quân đội luôn phấn đấu để trở thành Nhà cung cấp dịch vụ
Bưu chính - Viễn thông – Công nghệ thông tin số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới.
Triết lý kinh doanh:
Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo
đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.
Luôn quan tâm, lắng nghe, thấu hiểu, chia sẻ và đáp ứng nhanh nhất mọi nhu
cầu của khách hàng.
Gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động nhân đạo, hoạt
động xã hội.
Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng góp sức xây dựng ngôi nhà chung Viettel
Quan điểm phát triển:
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
Đầu tư và phát triển nhanh cơ sở hạ tầng viễn thông.
Phát triển kinh doanh theo định hướng của thị trường và luôn hướng tới lợi
ích chính đáng của khách hàng.
Phát triển nhanh và ổn định.
Lấy yếu tố con người làm chủ đạo, có chính sách đào tạo, phát triển và thu
hút nhân tài.
Trách nhiệm xã hội
Cùng với sự lớn mạnh của doanh nghiệp, Viettel luôn gắn sự nghiệp phát triển
của mình với các hoạt động nhân đạo, các hoạt động xã hội, đền ơn, đáp nghĩa.
Trang 36
Những hoạt động thiết thực như: Nuôi dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, xây dựng nhà tình nghĩa cho đối tượng chính sách, lập Quỹ đền ơn đáp nghĩa, Quỹ ủng hộ đồng bào lũ lụt, Quỹ học bổng, Tặng báo cho các xã ATK và các xã đặc biệt khó khăn thuộc tỉnh Thái Nguyên, phối hợp với Đài truyền hình Việt Nam tổ chức
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
chương trình “những con số của tấm lòng từ thiện” ủng hộ và trao tặng cho người nghèo, ... đã trở thành các hoạt động truyền thống của Viettel.
Bên cạnh đó, Viettel cũng luôn quan tâm và tài trợ cho những chương trình, hoạt động với tính chất hướng về cội nguồn của dân tộc như: tài trợ chương trình “Vang mãi khúc quân hành” nhân kỷ niệm 30 năm ngày Giải phóng miền Nam thống nhất đất nước.
Chính sách nhân sự
Viettel là ngôi nhà chung của một tập thể vững mạnh, trong đó mọi thành viên
đều đoàn kết, chân thành, cùng gánh vác và chia sẻ với nhau.
Viettel luôn quan tâm đến chính sách đào tạo và trọng dụng nhân tài, đặc biệt đề
cao vai trò của từng cá nhân, con người trong sự phát triển của Tập đoàn.
2.1.2. Mô hình tổ chức Tập đoàn
Phó Tổng Giám đốc - Bí thư Đảng ủy
2.1.2.1. Ban lãnh đạo Tập đoàn Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân : Tổng Giám đốc. Thiếu tướng Dương Văn Tính: Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng :Phó Tổng Giám đốc. Đại tá Lê Đăng Dũng Đại tá Tống Viết Trung Đại tá Hoàng Công Vĩnh Phó Tổng Giám đốc. Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc : : :
Trang 37
2.1.2.2. Mô hình tổ chức Tập đoàn
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
TỔNG GIÁM ĐỐC
Phó Tổng giám đốc
Phó Tổng Giám đốc
Phó Tổng giám đốc
Phó Tổng giám đốc
Phó Tổng giám đốc
khối Đơn vị hạch toán phụ thuộc
khối cơ quan Tập đoàn
khối đơn vị hạch toán độc lập
khối đơn vị sự nghiệp
công
Trung tâm
Ty
Đào
công ty viễn
Câu lạc bộ bón gđá viettel
tạo
thông
viettel
Công ty MẠN G LƯỚI viettel
Công ty TNH H viette l
viette
cht
công ty cổ phần công nghệ viette l
l
Công ty cổ phần Bưu chính viette l
công ty cổ phần tư vấn thiết kế viettel
phát triển dịch vụ mới viettel
công ty cổ phần đầu tư bất động sản viettel
Trung tâm nghiên cứu khoa học kt và công nghệ viettel
công ty cổ phần đầu Tư Quốc Tế viettel
Công ty cổ phần công trình viette l
Công ty thươ ng mại Và xuất nhập khẩu
- văn phòng TĐ - P. Chính trị - P. Tổ chức NHân LựC - P. Tài chính - P. Kế hoạch - P. Kinh doanh - P. Kỹ thuật P. Đầu tư PT - P. Xây dựng
viette
CSHT
Chi nhánh viễn thông tại 63 tỉnh, thành phố trên toàn quốc
Trang 38
Hình 2.2. Mô hình tổ chức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
2.1.2.3. Đội ngũ nhân viên
Tổng số nhân viên của Tập đoàn > 20.000 người
Trong đó:
- Tiến sĩ 15 người
- Cao học 400 người
- Sỹ quan 450 người
- Quân nhân chuyên nghiệp 500 người
- Công nhân viên quốc phòng 700 người
- Tổng số chuyên viên kỹ thuật 5.000 người
- Công nhân kỹ thuật bậc cao 3.000 người
2.1.2.4. Đặc điểm chính của đội ngũ cán bộ công nhân viên Tập đoàn Viễn
thông Quân đội
Trẻ, năng động và sáng tạo (tuổi bình quân dưới 33)
Thông minh, nhanh nhẹn, ham học hỏi
Cần cù, chịu khó, tận tụy với công việc
Kỷ luật lao động và kỷ luật Quân đội cao
Giỏi về toán học, khoa học kỹ thuật công nghệ cao (công nghệ viễn thông,
IT, công nghệ điều khiển, đo lường, ...)
Được đào tạo cơ bản tại các trường Đại học nổi tiếng của Nga, Cộng hoà Pháp, Anh Quốc, Hungari, ấn Độ ... và các trường Đại học lớn trong nước.
Được các Hãng cung cấp thiết bị và giải pháp thường xuyên đào tạo về công
nghệ cả trong lẫn ngoài nước.
Được Trung tâm đào tạo của Tập đoàn thường xuyên bồi dưỡng và bổ sung các kiến thức khác trong nhiều lĩnh vực: kỹ thuật , khoa học tự nhiên, xã hội, luật.
Nhiều kinh nghiệm thực tế qua công tác triển khai thực hiện các công trình,
dự án lớn.
Trang 39
Được đào tạo về tiêu chuẩn chất lượng ISO - 9000 cho doanh nghiệp.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
25000
20000
15000
10000
5000
0
Hình 2.3 Biểu đồ phát triển nguồn nhân lực
2.1.3. Giới thiệu về tổ chức hoạt động CNTT của Tập đoàn Viettel
Hoạt động công nghệ thông tin của Tập đoàn được phân bố trong nhiều đơn vị khác nhau theo những chức năng nhiệm vụ khác nhau. Các đơn vị trong Tập đoàn thực hiện phối hợp công việc với nhau theo chỉ đạo xuyên suốt từ Tập đoàn:
2.1.3.1. Trung tâm Phần mềm Viễn thông Viettel
Trung tâm phần mềm viễn thông Viettel là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập
đoàn Viễn thông quân đội được thành lập ngày 20 tháng 07 năm 2011 trên cơ sở tách Trung tâm phần mềm Viettel ra thành 2 trung tâm là: Trung tâm phần mềm doanh nghiệp Viettel và Trung tâm phần mềm viễn thông Viettel với định hướng sản xuất các phần mềm phục vụ nhu cầu kinh doanh của nội bộ Viettel. Sau khi các hệ thống này triển khai thành công trong Tập đoàn sẽ được chuyển giao cho Trung tâm giải pháp và Tích hợp hệ thống để cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra thị trường.
2.1.3.2. Công ty Viettel IDC
Trang 40
Công ty Viettel IDC là công ty liên danh giữa Tập đoàn Viễn thông Quân đội và Tập đoàn viễn thông Chunghwa Đài Loan đi vào hoạt động từ năm 2008 nhằm cung cấp, khai thác dịch vụ trung tâm dữ liệu internet tại Việt Nam. Công ty hiện đang sở hữu hai trung tâm dữ liệu đạt tiêu chuẩn quốc tế Tier 3 - TIA 942 tại Pháp Vân (Hà Nội) và Hoàng Hoa Thám (Hồ Chí Minh). Các trung tâm dữ liệu này đã đi vào hoạt động, Viettel IDC đang đẩy nhanh tiến độ xây dựng 2 trung tâm dữ liệu
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Sóng Thần (Bình Dương) và Hòa Lạc (Hà Nội) với quy mô lớn hơn, nhằm đem đến dịch vụ Data Center tốt nhất cho khách hàng.
Các dịch vụ mà Công ty IDC cung cấp bao gồm: Thuê chỗ đặt thiết bị, thuê máy chủ, đăng ký tên miền, Web hosting, email, khôi phục sau thảm họa, mạng riêng ảo, giải pháp trọn gói. Công ty IDC thực hiện cung cấp các dịch vụ cho các đơn vị trong Tập đoàn theo các hợp đồng cung cấp dịch vụ.
2.1.3.3. Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống
Trung tâm GP&THHT là đơn vị trực thuộc Công ty Viễn thông Viettel, chưa có tư cách pháp nhân và con dấu riêng. Trung tâm hoạt động theo giao nhiệm vụ của Tập đoàn và Công ty Viễn thông Viettel. Trung tâm có nhiệm vụ sau:
Trực tiếp sản xuất và kinh doanh phần mềm, tích hợp giải pháp, dịch vụ Công nghệ thông tin cho khách hàng doanh nghiệp, tổ chức, đơn vị kinh doanh, cá nhân bên ngoài Tập đoàn. Phối hợp với các cơ quan, đơn vị liên quan tổ chức triển khai cung cấp các sản phẩm, dịch vụ.
Xây dựng các quy trình nghiệp vụ, tài liệu và chương trình đào tạo phục vụ cho lĩnh vực sản xuất phần mềm, tích hợp giải pháp, dịch vụ Công nghệ thông tin cho khách hàng ngoài Viettel.
Trực tiếp quản lý lao động, hệ thống thiết bị, vật tư, tài sản được giao, sử dụng đúng mục đích, nhiệm vụ theo quy định của Công ty, Tập đoàn và Pháp luật.
Nhiệm vụ chính trị: Xây dựng Trung tâm trở thành một đơn vị vững mạnh toàn diện về chính trị, nề nếp, kỷ luật; bảo đảm tốt công tác sản xuất, kinh
doanh và đời sống vật chất, tinh thần cho CBNV theo chỉ đạo của Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty, Tập đoàn và Bộ Quốc phòng.
Mô hình tổ chức của Trung tâm GP&THHT gồm Ban Giám đốc và 3 khối:
Khối Hỗ trợ, Khối Sản xuất Kinh doanh và Khối Công nghệ. Cụ thể:
Khối Hỗ trợ: tổ chức thành sáu phòng: phòng Kế hoạch, phòng Tài chính, phòng Kinh doanh, phòng Chăm sóc Khách hàng, phòng Tổ chức Chính trị, phòng Hành chính, có nhiệm vụ hỗ trợ các đơn vị trực thuộc Trung tâm thực hiện nhiệm vụ.
Khối Sản xuất kinh doanh: tổ chức thành năm BU và một phòng, bao gồm:
(1) BU doanh nghiệp: gồm Ppòng bán hàng, phòng giải pháp, phòng Phát
Trang 41
triển, phòng Kiểm thử.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
(2) BU Chính phủ: gồm phòng Bán hàng, phòng Giải pháp, phòng Phát triển,
phòng Kiểm thử.
(3) BU phần mềm Thành phố Hồ Chí Minh: gồm phòng Quản lý Bán hàng, phòng Công nghệ, phòng Dự án KunKun, phòng dự án Giáo dục, phòng Dự án Vinamilk, phòng Tích hợp hệ thống, phòng Tổng hợp.
(4) BU ngành điện: gồm phòng Bán hàng, phòng phần mềm TMS, phòng phần
mềm BMS, phòng Phần mềm FMS, phòng Phần mềm ERP.
(5) BU Tích hợp Hệ thống: gồm Ban Hợp tác đối tác, phòng Quản trị Dự án,
phòng Giải pháp, phòng Triển khai, phòng Kỹ thuật, phòng Vận hành.
(6) Phòng Thanh toán Điện tử: gồm Ban Giải pháp, ban Phát triển, ban Kiểm
thử.
Các BU/Phòng ban thuộc khối Sản xuất kinh doanh tổ chức sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dịch vụ theo thị trường, khách hàng được giao. Trung tâm Phần
mềm tại Thành phố Hồ Chí Minh là đầu mối kéo dài, tập trung vào sản phẩm mạng Xã hội, thực hiện kinh doanh và triển khai các dự án tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
Khối Công nghệ: tổ chức thành các phòng Công nghệ và phòng Quản lý Sản phẩm có nhiệm vụ nghiên cứu công nghệ trong và ngoài nước, xây dựng flatform
phục vụ cho việc sản xuất và quản lý các sản phẩm của Trung tâm.
Trong phạm vi luận văn, tác giả tập trung vào nghiên cứu và phân tích các dịch vụ CNTT của Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống, một đơn vị chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ CNTT của Viettel cung
cấp ra thị trường.
2.2. Giới thiệu các dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội (VIETTEL)
Trên cơ sở phân loại dịch vụ công nghệ thông tin tại chương 1, luận văn tập
trung vào nghiên cứu các dịch vụ công nghệ thông tin cụ thể sau:
2.2.1. Dịch vụ truyền hình hội nghị
1. Định nghĩa về sản phẩm
Tên sản phẩm : Hệ thống Truyền hình hội nghị (Video Conference
Trang 42
System) – THHN
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Tên viết tắt: V-CONFERENCE
Ý nghĩa của sản phẩm: Hệ thống cho phép họp trực tuyến từ xa. (“Hội
nghị không khoảng cách”).
Phạm vi ứng dụng của sản phẩm: Ứng dụng trong các lĩnh vực điều
hành, kinh doanh, hội họp, y tế, giáo dục.
2. Đối tượng sử dụng sản phẩm: Các bộ ban ngành, Tập đoàn, Tổng công ty,
doanh nghiệp lớn.
3. Mô hình kinh doanh:
a. Đào tạo các chi nhánh tiếp xúc khách hàng trên toàn quốc. b. Kinh doanh dịch vụ với 2 gói:
“Buy@Office”(bán trọn gói): Viettel theo cung cấp giải pháp, thiết bị và thi công lắp đặt hệ thống tại địa điểm khách hàng, tổ chức đào tạo và chuyển giao vận hành cho khách hàng.Viettel sẽ hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng khi khách hàng gặp khó khăn trong quá trình vận hành hệ thống.
“Leased@Office”(cho thuê): Là dịch vụ thuê bao hội nghị truyền hình cho những doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng cao nhưng hạn chế về
ngân sách. Viettel đầu tư thiết bị, đường truyền và vận hành hệ thống. Khách hàng sẽ chi trả chi phí sử dụng thực tế phát sinh theo tháng.
4. Thông tin tính năng sản phẩm:
Cho phép tổ chức nhiều cuộc họp đồng thời.
Chất lượng hình ảnh, âm thanh và đồng bộ cao (HD).
Trình chiếu đa phương tiện: slide, nội dung trên máy tính từ xa.
Ghi lại nội dung các cuộc họp (* Tính năng nâng cao).
Các tính năng chuyên biệt áp dụng trong y tế (hội chẩn từ xa), giáo
dục (đào tạo từ xa).
Tương thích với các hệ thống Truyền hình hội nghị theo chuẩn H.323
của các hãng khác như Radvision, Lifesize, Cisco…
Băng thông đường truyền kênh trắng hoặc Office Wan để đạt tiêu
Trang 43
chuẩn HD là 2Mbps (thường yêu cầu khai luồng 4Mbps để đảm bảo), với các dòng sản phẩm mới hỗ trợ tính năng H264 high profile, băng thông đạt tiêu chuẩn HD có thể giảm xuống 1Mbps.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Resolution/Frame rate Chuẩn nén H264
Chuẩn nén H264 High Profile chỉ có ở Polycom( các dòng thiết bị mới) 128 512 512 832 1024 256 1024 1024 1512 2048 SD30 SD60 720p30(HD) 720p60(HD) 1080p30(FullHD)
5. Giá cước dịch vụ:
a. Gói “Buy Office”: Giá gói dịch vụ trên cơ sở giá bỏ thầu các dự án cung cấp thiết bị hệ thống hội nghị truyền hình cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu cầu.
b. Gói “Leased Office”: tùy theo chất lượng gói dịch vụ khách hàng lựa
chọn mà có các mức giá khác nhau:
Resolution/ Frame rate Đặc điểm về đường truyền
Cước thuê bao trọn gói 10.000.000 VNĐ/thuê bao/ tháng: Phí đường truyền: Số user được cấp 01 IP tĩnh miễn phí Được cấp 04 user VC
1.350.000 đ Phí dịch vụ SD: 650.000 đ Băng thông trong nước: 32Mbps Băng thông quốc tế: 640Kbps
SD30/SD60 Phí thuê thiết bị: 8.000.000đ
12.350.000 VNĐ/thuê bao/tháng: Phí đường truyền: 01 IP tĩnh miễn phí Được cấp 04 user VC
Băng thông trong nước: 32Mbps Băng thông quốc tế: 640Kbps
HD 1.350.000 đ Phí dịch vụ HD: 1.000.000 đ Phí thuê thiết bị: 8.000.000đ
Ghi chú:
- Giá trên đã bao gồm thiết bị đầu cuối,thiết bị âm thanh, thiết bị hiển thị
LCD, thiết bị điều khiển MCU, thiết bị truyền dẫn quang, thiết bị phụ trợ, dịch vụ đào tạo và hướng dẫn sử dụng, dịch vụ lắp đặt và hỗ trợ vận hành, kênh truyền
- Giá trên chưa gồm thuế GTGT.
Trang 44
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Khách hàng chịu trách nhiệm về phòng họp có hệ thống ánh sáng, bàn
ghế đạt tiêu chuẩn.
6. Các khách hàng đã triển khai sản phẩm:
- Tập đoàn Vinamilk. - Tổng Công ty Hàng hải. - Ngân hàng Nhà nước. - Công ty CP Xây dựng 9 – Vinaconex 9 - Tổng Công ty VINACONEX
7. Tình hình kinh doanh dịch vụ: Viettel chính thức đưa dịch vụ ra thị trường từ tháng 3 năm 2012. Trước đó,Viettel đã triển khai thử nghiệm thành công giải pháp trong Tập đoàn Viettel, Công ty Vinamilk và Ngân hàng Nhà nước. Tính đến thời điểm tháng 6/2012, sau 3 tháng cung cấp giải pháp doanh thu từ dịch vụ truyền hình hội nghị đạt 724 triệu đồng nhờ cung cấp gói giải pháp “Buy office – Bán trọn gói” cho 2 khách hàng là Vinaconex 9 và TCT Vinaconex. Gói dịch vụ cho thuê – Licensed Office: chưa thực sự thu hút được khách hàng do phương thức tính giá gói cước chưa linh hoạt và chưa cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường.
8. Đối thủ:
- Công ty VTI là đơn vị đi tiên phong trong việc kinh doanh dịch vụ này tại Việt nam từ năm 2000. Ngoài ra còn có các nhà cung cấp dịch vụ khác như Công ty Viễn thông liên tỉnh (VTN), Công ty Viễn thông Sài Gòn, đây đều là các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT. Họ có phương án tính cước linh hoạt và giá cả cạnh tranh hơn:
a. Giá cước trọn gói giải pháp: 1500 USD/điểm b. Giá cước theo tài khoản sử dụng (account)
o Tính theo lưu lượng:
Từ 1 đến 3 tài khoản
Trên 3 đến 10 tài khoản
Trên 10 tài khoản
Cước thuê bao 550.000 VNĐ/tài khoản/tháng 525.000 VNĐ/tài khoản/tháng 500.000 VNĐ/tài khoản/tháng Lượng phút gọi 200 phút/tài khoản/tháng 200 phút/tài khoản/tháng 200 phút/tài khoản/tháng
Trang 45
o Trọn gói:
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Từ 1 đến 3 tài khoản Trên 3 đến 10 tài khoản Trên 10 tài khoản Cước trọn gói 3.000.000 đ/tài khoản/tháng 2.800.000 đ/tài khoản/tháng 2.000.000 đ/tài khoản/tháng
- Điểm mạnh của Viettel so với các đối thủ: nhân sự đông đảo, triển khai và khắc phục sự cố nhanh, giá đường truyền hàng tháng thấp.
- Điểm yếu của Viettel so với các đối thủ: Nhân sự triển khai đông đảo nhưng chưa được đào tạo sâu về hội nghị truyền hình; còn yếu về các giải pháp tích hợp thêm như điều khiển âm thanh, hình ảnh, ánh sáng trong các phòng họp lớn; giá gói cước chưa linh hoạt và còn cao so với các đối thủ.
2.2.2. Dịch vụ thuế điện tử Vtax
1. Định nghĩa sản phẩm
a. Tên dịch vụ: Dịch vụ Thuế điện tử VTax (gọi tắt là dịch vụ VTax) b. Ý nghĩa dịch vụ: VTax là dịch vụ kê khai thuế trực tuyến và nộp tờ khai thuế qua mạng do Tập đoàn viễn Thông quân đội cung cấp theo giấy
phép số 06/ GCN-TCT. Bản chất dịch vụ đóng vai trò trung gian giữa Người nộp thuế và Cơ quan thuế, cung cấp cho Người nộp thuế tài khoản giao dịch điện tử tại website http://vtax.vn để tiến hành kê khai thuế trực tuyến và nộp tờ khai thuế qua mạng internet.
2. Đối tượng sử dụng: Doanh nghiệp, cá nhân/hộ cá thể có nhu cầu kê khai thuế
và nộp tờ khai thuế qua mạng internet.
3. Mô hình kinh doanh
a. Hình thức cung cấp dịch vụ:
Thông qua website & client (tương tự hình thức kê khai thuế qua mạng qua trang của Tổng Cục thuế)
Thu phí người sử dụng
Địa chỉ: http://vtax.vn
b. Lợi ích của dịch vụ:
Tiết kiệm thời gian: Không mất thời gian đi lại, chờ đợi;
Thuận tiện: Kê khai và nộp tờ khai mọi lúc, mọi nơi;
Tiết kiệm chi phí: chi phí đi lại, in ấn..v..v;
Trang 46
Được hỗ trợ, tư vấn bởi lực lượng bán hàng và CSKH của Viettel trên toàn quốc.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Hình 2.4. So sánh khác nhau giữa kê khai thuế truyền thống và kê khai thuế qua mạng
4. Tính năng dịch vụ
Dịch vụ kê khai thuế trực tuyến: kê khai và nộp tờ khai mọi lúc, mọi nơi
qua mạng Internet;
Lưu trữ và tra cứu các tờ khai thuế trực tuyến;
Dự kiến trong thời gian tới VTax sẽ cung cấp thêm các chức năng khác nhằm hỗ trợ doanh nghiệp, cá nhân trong hoạt động sản xuất kinh doanh như: Tư vấn Thuế chuyên nghiệp, chuyên sâu, các phần mềm, ứng dụng hỗ trợ kinh doanh, hỗ trợ kế toán: Hóa đơn điện tử, nộp thuế điện tử…
2.2.3. Hệ thống quản lý nhà trường phổ thông – SMAS 2.0
1. Định nghĩa về sản phẩm
a. Tên sản phẩm: Hệ thống quản lý nhà trường phổ thông.
b. Tên viết tắt: SMAS 2.0 (School Management System) c. Định nghĩa sản phẩm: Là hệ thống quản lý tổng thể phục vụ ngành giáo dục áp dụng cho các nhà trường phổ thông và các đơn vị quản lý trong ngành.
Trang 47
2. Tính năng sản phẩm
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 2.2. Mô tả tính năng sản phẩm SMAS 2.0
Mô tả sơ bộ STT Tính năng
lý Quản học sinh
1
lý Quản giáo viên 2
Quản lý thi
Quản lý hồ sơ Quản lý học tập: con điểm, tổng kết điểm, kết quả học tập Quản lý rèn luyện: điểm danh, khen thưởng, kỷ luật,… Đánh giá xếp loại: học tập, hạnh kiểm; bình xét danh hiệu thi đua Tổng hợp báo cáo gửi lãnh đạo và đơn vị quản lý cấp trên Quản lý hồ sơ giáo viên Quản lý phân công giảng dạy Quản lý sáng kiến, đề tài, kinh nghiệm Quản lý khen thưởng kỷ luật Quản lý thông tin kỳ thi Hỗ trợ tổ chức thi: lên danh sách thí sinh, đánh số báo
danh, chia phòng thi,… 3
Tiện ích 4 Quản lý kết quả kỳ thi: vi phạm, điểm thi,… Chuyển kết quả thi vào sổ điểm Tạo báo cáo: danh sách thí sinh, kết quả thi,… Gửi thông báo nội bộ: trên hệ thống, qua email SMS: gửi tin nhắn tới phụ huynh, cho phép phụ huynh
nhắn tin tra cứu điểm, chuyên cần.
Quản lý hệ thống danh mục dùng chung cho tất cả các 5Danh mục trường trên toàn quốc.
Hệ thống
6 Quản lý người dùng Phân quyền người dùng Khởi tạo dữ liệu đầu năm: Khai báo thông tin: lớp , môn, giáo viên, thời gian năm
học, …
7
Kết chuyển dữ liệu từ năm học cũ. Quản lý trường Tổng hợp báo cáo về tình hình dạy và học trên địa bàn Kết xuất dữ liệu đưa lên website/cổng thông tin thông QL tin thống kê cấp phòng/Sở
Trang 48
3. Đối tượng sử dụng:
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Các trường phổ thông: cấp 1, 2, 3; các Trung tâm giáo dục thường xuyên - Các đơn vị quản lý trong ngành: Phòng Giáo dục, Sở Giáo dục, Bộ Giáo dục
& Đào tạo.
4. Mô hình kinh doanh: - Cung cấp miễn phí phần mềm dưới dạng dịch vụ (SaaS) cho các đối tượng sử dụng nêu trên, bao gồm: phần mềm, phần cứng và nhân công triển khai. - Thu phí phụ huynh, học sinh qua dịch vụ Học bạ điện tử: thông báo kết quả học tập, rèn luyện, thông tin vi phạm, và các thông báo khác qua SMS; kết hợp thu phí các dịch vụ khai thác thư viện điện tử, e-learning sau này.
5. Thế mạnh của sản phẩm: - Dễ sử dụng, mọi lúc mọi nơi - Triển khai miễn phí, trường không phải đầu tư, cài đặt, quản trị. - Cung cấp kênh liên lạc hiệu quả giữa nhà trường – gia đình - Đơn vị quản lý cấp Phòng/Sở có thể nhanh chóng tổng hợp số liệu báo cáo
thống kê về tình hình dạy và học.
- Với mạng lưới bán hàng rộng khắp, Viettel có thể hỗ trợ trực tiếp từng
trường trong việc sử dụng sản phẩm.
- Triển khai trên hạ tầng internet của Viettel: dữ liệu của các trường luôn được đảm bảo tính an toàn và bảo mật. Các sự cố luôn được đảm bảo khắc phục trong thời gian nhanh nhất.
6. Điều kiện sử dụng: - Có ký kết thỏa thuận với Viettel - Có kết nối internet
2.2.4. Giải pháp văn phòng điện tử cho doanh nghiệp - V.Office
1. Định nghĩa về sản phẩm: Là giải pháp Văn phòng điện tử hỗ trợ doanh nghiệp tin học hóa, số hóa công tác quản lý công văn, văn bản bằng máy tính cá nhân và thiết bị cầm tay có kết nối mạng.
2. Đối tượng sử dụng sản phẩm: Sản phẩm hướng tới áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp từ các tập đoàn, tổng công ty lớn đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tập người dùng của sản phẩm là lãnh đạo, nhân viên văn thư và toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
3. Mô hình kinh doanh
Trang 49
a. Các kênh bán hàng: - Chi nhánh tỉnh - Website - Các đại lý bán hàng - Bán hàng trực tiếp
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
b. Cách thức thu phí:
- Miễn phí sử dụng với các tính năng cơ bản. Thu phí những khách
hàng sử dụng các tính năng nâng cao như CA, SMS … - Thu phí các dịch vụ đi kèm : CA, SMS, DCOM VPN.
4. Cách thức sử dụng
a. Các điều kiện đối với khách hàng để sử dụng sản phẩm:
- Đối với các khách hàng sử dụng dịch vụ + Có kết nối Internet
- Đối với các khách hàng mua sản phẩm trọn gói
+ Có kết nối Internet, Mạng nội bộ + Có Server và thiết bị cài đặt
b. Cách thức sử dụng sản phẩm:
- Đối với các khách hàng sử dụng dịch vụ + Ký hợp đồng thuê dịch vụ theo năm + Viettel cấp account quản trị cho Doanh nghiệp + Doanh nghiệp dùng account quản trị của mình để quản trị và phân
quyền cho người dùng của doanh nghiệp - Đối với các khách hàng mua sản phẩm trọn gói
+ Ký hợp đồng mua sản phẩm + Viettel cài đặt hỗ trợ. Doanh nghiệp tự khai thác vận hàng bảo trì
c. Các cam kêt từ Viettel:
- Đảm bảo sự an toàn về thông tin , dữ liệu của khách hàng thuê dịch
vụ.
- Đảm bảo hỗ trợ kỹ thuật 24/7
5. Thông tin tính năng sản phẩm: Hiện tại sản phẩm đáp ứng các tính năng
Quản lý văn bản theo tiêu chuẩn của Văn thư lưu trữ nhà nước với các tính năng chính như sau: a. Các tính năng chính trên phiên bản Web-Based Nhóm chức năng Nhập/Tìm kiếm văn bản
- Tạo văn bản đã ban hành - Tạo văn bản trình ký - Sửa văn bản - Tra cứu văn bản - Xem thông tin văn bản
Nhóm chức năng Tạo sổ văn bản
Trang 50
- Tạo sổ văn bản - Sửa sổ văn bản
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Danh sách sổ văn bản - In sổ văn bản
Nhóm chức năng Xử lý Văn bản
- Trình văn bản - Bút phê văn bản - Vào sổ văn bản - Ban hành văn bản - Phân phát văn bản Nhóm chức năng Trình ký - Tạo luồng trình ký - Trình ký văn bản - Ký/bút phê văn bản - Hủy luồng trình ký - Ký nháy văn bản Nhóm chức năng hỗ trợ - Xác thực chữ kỹ số - Gửi SMS - Gửi Email
b. Các chức năng chính trên phiên bản di động:
Tra cứu văn bản Ký duyệt văn bản Phân phát văn bản 6. Thế mạnh của sản phẩm: Tích hợp giải pháp chữ ký điện tử trong trình ký văn bản. Hỗ trợ các thiết bị cầm tay, đặc biệt có thể ký số. Sản phẩm cung cấp cơ chế phân quyền linh động cho phép doanh nghiệp dễ
dàng phân quyền cho người sử dụng hệ thống một cách hợp lý.
Sản phẩm dịch vụ cho phép khách hàng tùy chọn chức năng theo nhu cầu. Việc nâng cấp sản phẩm và bổ sung các tính năng mới cho khách sử dụng
dịch vụ được thực hiện dễ dàng với chi phí thấp.
Giảm thiểu chi phí vận hành bảo trì của khách hàng. Đối với các khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ thì không cần đầu tư hệ thống server và đội ngũ IT vận hành bảo trì.
Miễn phí sử dụng sản phẩm với các tính năng cơ bản. Đối với khách hàng sử dụng các tính năng nâng cao sẽ thu phí với mức giá thấp hàng năm. Rất phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi không cần phải bỏ ra một khoản đầu tư lớn ban đầu để mua sản phẩm.
Trang 51
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Có thể bán kèm với các dịch vụ, sản phẩm của Viettel với chính sách giá ưu đãi: Office Wan, Lease line, DCOM VPN, CA, SMS. Đặc biệt Viettel là nhà cung cấp DCOM VPN đầu tiên với lợi thế về hạng tầng 3G. Với DCOM VPN, người dùng có thể truy cập vào hệ thống hệ thống mạng nội bộ để sử dụng V-Office mọi lúc mọi nơi.
Viettel có thế mạnh về mạng lưới bán hàng và chăm sóc khách hàng trên
toàn quốc.
2.2.5. Dịch vụ giám sát hành trình của Viettel – VTracking
1. Định nghĩa về sản phẩm
c. Tên sản phẩm: Dịch vụ Giám sát hành trình của Viettel- Viettel Tracking
System - VTracking (Tên tiếng Việt, Tên tiếng Anh và tên viết tắt)
d. Ý nghĩa của dịch vụ: Là dịch vụ giải pháp dựa trên công nghệ GPS kết hợp với SIM điện thoai Viettel cung cấp khả năng theo dõi giám sát ( định vị ) cho các phương tiện vận tải trên nền bản đồ số.
2. Đối tượng sử dụng sản phẩm:
a. Theo nghị định 91 có thể hướng tới các đối tượng bắt buộc phải sử dụng
dịch vụ như:
- Các doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng hóa có tuyến cố định - Các doanh nghiệp vận tải hành khách có tuyến cố định - Các doanh nghiệp xe bus b. Theo nhu cầu sử dụng: - Các doanh nghiệp lớn có nhu cầu quản lý giám sát đội xe: ngân hàng, tập
đoàn , tổng công ty
- Các doanh nghiệp có nhu cầu theo dõi giám sát quản lý phương tiện khác:
xà lan, tầu thuyền 3. Tính năng sản phẩm:
- Giám sát vị trí, hành trình trực tuyến với chu kỳ cập nhật 10s/lần, xem lại
hành trình của các phương tiện theo thời gian.
- Quản lý trạng thái của phương tiện: đóng mở cửa, tắt mở máy, tốc độ vận hành, …. ( Tham khảo thêm phụ lục tính năng chi tiết của sản phẩm ) - Thông qua hệ thống phần mềm dịch vụ có thể quản lý thêm các báo cáo tổng hợp về thông tin vận hành của phương tiện, xem lại lộ trình, báo cáo qua đầu số SMS
- Thời gian triển khai : trung bình 45’ / 1 phương tiện tính từ thời điểm bắt
đầu lắp đặt thiết bị.
- Triển khai diện rộng trên toàn quốc, có khả năng giám sát qua địa bàn
Trang 52
Lào , Campuchia.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Viettel đang hướng tới các dòng sản phẩm hướng đối tượng với các tính
năng đặc thù cho khách hàng xe bus, xe taxi .
4. Thế mạnh của sản phẩm:
- Sản phẩm tính năng và giao diện đơn giản, dễ sử dụng, hệ thống báo cáo
chi tiết
- Mạng lưới hạ tầng sóng di động của Viettel rộng khắp cả nước và Lào, Campuchia, kết hợp hệ thống nhắn tin thông báo tình trạng phương tiện cho khách hàng.
- Thế mạnh về mạng lưới bán hàng và chăm sóc khách hàng rộng khắp trên
toàn quốc
- Chỉ riêng Viettel cung cấp dịch vụ giám sát Roaming quốc tế với giá rẻ (
lợi thế của nhà mạng). 5. Cách thức sử dụng của dịch vụ: a. Điều kiện sử dụng dịch vụ: - Thiết bị GPS (thiết bị giám sát hành trình): Lắp trên phương tiện cần
giám sát.
- Sim data của Viettel được gắn trên thiết bị GPS. - Máy tính có kết nối internet, sử dụng tài khoản dịch vụ do Viettel cung cấp truy cập phần mềm quản lý tại địa chỉ http://quanlyxe.viettel.vn.
b. Các dòng phương tiện có thể triển khai: - Áp dụng đối với mọi dòng xe ô tô. - Có thể áp dụng với đối tượng xe máy, xà lan, tàu biển. - Các dòng máy vận hành khác có nguồn từ 12 -24V
6. Các gói cước:
a. Chủng loại thiết bị Viettel cung cấp: Hiện Viettel đang cung cấp chủ yếu 2 dòng thiết bị hợp chuẩn nghị định chính phủ 91 là CNS1 của Bình Anh và H1-2011 của Vcomsat.
b. Giá bán thiết bị GPS: từ 6.2 trđ – đến 6.5 trđ trọn gói (bao gồm phí triển
khai lắp đặt thiết bị, cấu hình đấu nối trên hệ thống dịch vụ)
c. Các gói cước dịch vụ đang áp dụng:
- DBIZ 80 (V-Tracking A) : phí duy trì 80.000 đ/ tháng/xe – Mua trọn gói
thiết bị của Viettel.
- DBIZ 120 ( V-Tracking B) : phí duy trì 120.000đ/ tháng/xe – Khách hàng
đã có thiết bị tích hợp được trên hệ thống phần mềm V-Tracking.
- DBIZ 300 ( V-Tracking C) : phí duy trì 300.000đ/ tháng/xe -Tương tự
Trang 53
gói V-Tracking A, cho phép Roaming sang Lào , Campuchia
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
2.3. Kết quả kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin của Viettel
2.3.1. Dịch vụ hội nghị truyền hình
Viettel đã triển khai dịch vụ hội nghị truyền hình từ năm 2008 nhưng chủ yếu là cung cấp cho các đơn vị nội bộ Tập đoàn nên chưa ghi nhận doanh thu. Đến năm 2011, Viettel xác định đầu tư hệ thống HNTH để kinh doanh và chính thức đưa dịch
vụ ra kinh doanh từ tháng 3/2012.
Thị phần: Dịch vụ truyền hình hội nghị là một dịch vụ đã phát triển ở Việt nam khoảng
10 năm, nhưng số lượng các doanh nghiệp sử dụng dịch tương đối ít, chủ yếu tập trung vào các Tập đoàn, Tổng công ty lớn hoặc các Công ty đa quốc gia. Chưa có một công ty hay doanh nghiệp nào thống kê cụ thể các khách hàng sử dụng dịch vụ tại Việt nam. Do đó, để xác định chính xác thị phần các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình là tương đối khó. Trên cơ sở các thông tin thu thập được của tác giả, hiện tại trên thị trường có một số nhà cung cấp dịch vụ truyền hình hội nghị là Tập đoàn VNPT với các công ty con trực tiếp cung cấp dịch vụ, Tập đoànViettel và một số
công ty cung ứng thiết bị hội nghị truyền hình cũng bắt đầu ra nhập thị trường cung cấp dịch vụ truyền hình hội nghị như Công ty Minh Việt, Sun Media. Hiện tại, chiếm lĩnh thị trường là VNPT với nhiều khách hàng lớn thường xuyên sử dụng dịch vụ Truyền hình hội nghị như TechcomBank, VPBank, AgriBank, Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam, UBND tỉnh Bắc Giang... với hàng trăm phiên hội nghị tại tất cả các tỉnh/thành phố trên toàn quốc. Đặc biệt VNPT hiện đang cung cấp dịch vụ truyền hình cho phiên họp thường kỳ của Chính phủ với 63 tỉnh/thành phố. Với kết quả trên, có thể khẳng định VNPT
chiếm thị phần số 1. Viettel đã bước đầu cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp lớn như Vinamilk, Tổng công ty hàng hải Việt nam, Ngân hàng nhà nước, Tổng công ty Vinaconex chiếm vị trí thứ hai trên thị trường.
Chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận: Kết quả kinh doanh dịch vụ sau 03 tháng là 724 triệu đồng nhờ cung cấp gói giải pháp “Buy office – Bán trọn gói” cho 2 khách hàng là Vinaconex 9 và TCT Vinaconex. Gói dịch vụ cho thuê – Licensed Office: cung cấp dịch vụ cho 106 điểm
Trang 54
cầu.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 2.3. So sánh sản lương, doanh thu thực tế với sản lượng, doanh thu kế hoạch năm 2012 của dịch vụ SMAS 2.0
Tên dịch vụ SL kế hoạch
SL thực tế DT kế hoạch (triệu đồng) 2.500 DT Thực tế (triệu đồng) 724 5 khách hàng 2 khách hàng
100 điểm 106 điểm 12.000 12.720 - Gói Bán trọn gói - Gói dịch vụ cho thuê
o Đơn giá gói bán trọn gói tạm tính 500 triệu đồng/hệ thống o Đơn giá gói thuê dịch vụ bình quân: 10.000.000đ/tháng/điểm với tối đa 4
user VC
Trên cơ sở kết quả kinh doanh trên, gói bán trọn gói không đạt được sản lượng và doanh thu kế hoạch nguyên nhân là do kinh nghiệm và năng lực của Viettel trong việc triển khai hệ thống THHN chưa tốt bằng đối thủ cạnh tranh. Mà việc bán gói sản phẩm này thông qua hình thức tham dự thầu, kết quả trúng thầu phụ thuộc vào năng lực và kinh nghiệm của nhà thầu tham dự.
Gói dịch vụ cho thuê vượt mức sản lượng kế hoạch 6% với doanh thu vượt 8% so với doanh thu kế hoạch. Đây là kết quả của sự nỗ lực không ngừng trong công tác quảng cáo, giới thiệu gói sản phẩm, cung cấp dịch vụ.
Bảng 2.4. Bảng phân tích doanh thu, chi phí dịch vụ HNTH
Đơn vị tính: Triệu đồng
Tên dịch vụ Doanh thu Năm 2012 Chi phí
Dịch vụ Hội nghị truyền hình - Gói Bán trọn gói 13.444 724 Lợi nhuận 6.574 144 6.870 580
- Gói dịch vụ cho thuê 12.720 6.430 6.290
Chỉ tiêu mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng: Hiện tại, số nhân viên bán hàng dịch vụ hội nghị truyền hình của Viettel chủ yếu là nhân viên kinh doanh của Trung tâm GP&THHT và các cộng tác viên bán hàng tại các chi nhánh tỉnh tập trung vào các thị trường chính là Hà nội, Đà nẵng, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ và một số tỉnh thành khác. Tổng số nhân viên bán hàng là 10 người.
Mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng năm 2012 là 1,3 tỷ
đồng/ nhân viên bán hàng.
Trang 55
So với mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng bình quân trên toàn Tập đoàn là hơn 4 tỷ/nhân viên thì doanh thu bình quân một nhân viên bán
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
hàng từ dịch vụ hội nghị truyền hình mang lại vẫn thấp, nhưng đây vẫn hứa hẹn là mảnh đất kinh doanh màu mỡ để Viettel tham gia khai thác.
2.3.2. Dịch vụ thuế điện tử Vtax
Theo số liệu của Tổng cục Thuế, năm đầu tiên thực hiện kê khai thuế qua mạng - năm 2009, cả nước có 1.500 doanh nghiệp tham gia. Nhưng tới năm 2010, số lượng doanh nghiệp kê khai thuế qua mạng đã lên tới 9.000, năm 2011 là 80.000 và 7 tháng đầu năm 2012, con số này 140.000, chiếm tới 30% tổng số doanh nghiệp trên cả nước. Số lượng doanh nghiệp kê khai thuế điện tử năm 2012 là 150.000 doanh nghiệp, dự kiến năm 2013 là 200.000, và đến 2015 là 80% doanh nghiệp sẽ thực hiện kê khai thuế điện tử.
Từ tháng 11/2011, Viettel chính thức triển khai dịch vụ Vtax cho các doanh nghiệp trên cả nước. Đến tháng 06/2012, Viettel đã triển khai dịch vụ cho 440 doanh nghiệp chiếm thị phần 0.3% , đạt doanh thu ước tính là 396 triệu đồng, một con số tương đối khiêm tốn. Trong khi chí phí đầu tư cho hệ thống này là 13 tỷ đồng bao gồm chi phí thiết bị, phần mềm, an ninh bảo mật…
Thị phần:
Hiện tại trên thị trường ngoài Viettel còn có 04 doanh nghiệp đã được TCT cấp phép cung cấp dịch vụ T-VAN: Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin Đông Nam Á (Seatech), Bkav, Công ty TS24, Công ty phát triển Công Nghệ Thái Sơn. Mặc dù đã được cấp phép của TCT, tuy nhiên trên thực tế chỉ có 2 đơn vị được đánh giá là thật sự cung cấp dịch vụ T-VAN là Công ty TS24 và Công ty phát triển công nghệ Thái Sơn. Tất cả các nhà cung cấp còn lại đều chưa thật sự hoạt động có hiệu quả, nguyên nhân do đang hoàn thiện hệ thống chưa chính thức kinh doanh, hoặc vừa kinh doanh vừa bổ sung hoàn thiện dịch vụ.
Tính đến hết năm 2012, Viettel có khoảng 3728 doanh nghiệp đăng ký sử dụng dịch vụ Vtax trên tổng số các doanh nghiệp tham gia kê khai thuế trên toàn quốc là 150.000 doanh nghiệp chiếm khoảng 2,5% thị phần. So với mục tiêu thị phần 10% đặt ra thì đây là một con số khá khiêm tốn. Nguyên nhân của việc thị phần không đạt kế hoạch đưa ra là do:
Viettel mới bắt đầu bước vào thị trường Thuế điện tử tại Việt Nam; Thiếu nhân lực có nghiệp vụ về Thuế, kế toán Thuế; Chính sách trong kinh doanh không năng động bằng đối thủ khi thị trường
Trang 56
còn nhỏ;
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Chưa có kinh nghiệm, thương hiệu trên thị trường về lĩnh vực cung cấp sản
phẩm, dịch vụ CNTT.
Chỉ tiêu về doanh thu và chi phí:
Bảng 2.5. So sánh sản lượng, doanh thu kế hoạch với sản lượng, doanh thu kế hoạch năm 2012 của dịch vụ VTax
Tên dịch vụ SL thực tế Doanh thu KH SL kế hoạch (triệu đồng) DT Thực tế (triệu đồng) 3.355,2 20.055 18.049,5 3.728
Doanh nghiệp kê khai Đơn giá duy trì dịch vụ năm đầu tiên: 900.000 đ/tháng/doanh nghiệp Sản lượng và doanh thu thực tế năm 2012 của dịch vụ VTax đều thấp hơn sản
lượng và doanh thu kế hoạch do các nguyên nhân đã phân tích ở trên. Chỉ tiêu mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng: Hiện tại, tổng số nhân viên tham gia vào quá trình bán dịch vụ Vtax của
Viettel gồm:
Nhân viên làm chính sách kinh doanh, nghiệp vụ: 2 người Nhân viên phát triển dịch vụ tại các chi nhánh 63 tỉnh thành: 10 người. Với tổng doanh thu năm 2012 là 3.355.200.000 đồng, như vậy mỗi nhân viên kinh doanh dịch vụ VTax mang lại 33.552.000 đồng doanh thu. Đây là một con số khá thấp so với mặt bằng chung của Tập đoàn.
2.3.3. Hệ thống quản lý nhà trường phổ thông – SMAS 2.0
3. Sau hơn một năm triển khai chương trình quản lý nhà trường phổ thông, tính
đến thời điểm tháng 05/2012, đã có 8500 trường học tại 52 tỉnh/thành phố trên cả nước được triển khai ứng dụng phần mềm quản lý nhà trường SMAS 2.0 trong hoạt động nghiệp vụ. Hệ thống hỗ trợ tốt phụ huynh trong việc tra cứu tài liệu trong thư viện điện tử theo từng cấp học, bài giảng điện tử, câu hỏi trắc nghiệm kiến thức, tra cứu trực tuyến điểm học, điểm thi cũng như theo dõi quá trình học tập và rèn luyện của con em mình qua Internet. 4. Trong thời gian này, Viettel triển khai miễn phí cho các trường học bao gồm
Trang 57
dịch vụ kênh truyền và dịch vụ phần mềm. 5. Trên cơ sở hệ thống SMAS 2.0 đã được cài đặt tại các trường học, từ tháng 5/2012, Viettel triển khai dịch vụ Tin nhắn giáo viên (SMS Teacher), cho phép trường chủ động gửi thông báo cho giáo viên qua hình thức nhắn tin hàng loạt. Đây
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
là một trong 2 dịch vụ con nằm trong gói dịch vụ SMS Edu. Thời gian tới, Viettel sẽ tiếp tục triển khai dịch vụ Tin nhắn Phụ huynh học sinh (SMS Parents). Dịch vụ
này cho phép phụ huynh học sinh được nhận các thông tin, thông báo từ trường về tất cả các vấn đề liên quan đến tình hình học tập, sinh hoạt của con em định kỳ theo ngày, tháng, học kỳ, năm học. 6. Thị phần: 7. Hiện tại, trên thị trường ngoài Viettel có ít nhất bốn nhà cung cấp dịch vụ quản lý trường học phổ thông là VNPT với phần mềm VNPT School, công ty Prosoft với phần mềm Vietschool, Công ty Biển Đen với phần mềm BiendenSchool, công ty
Phần mềm Quảng Ích với phần mềm eSchool. VNPT là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ này. Phần mềm VNPT-School đã được triển khai cho hàng nghìn trường học phổ thông trên 63 tỉnh thành. Theo số liệu tác giả thu thập được đến hiện nay có khoảng 5720 trường đã triển khai phần mềm quản lý trường học của các đối thủ khác chiếm 40,2% thị phần, sản phẩm SMAS của Viettel chiếm 59,8% thị phần. Thị phần kế hoạch Viettel mong muốn đạt được của dịch vụ này là 80%. Như vậy so với kế hoạch đặt ra, Viettel chưa đạt mục tiêu nguyên nhân là tại
các tỉnh thiếu nhân sự phát triển khách hàng tuyến tỉnh thực hiện ký kết hợp đồng cung cấp dịch vụ với các trường trên cơ sở thỏa thuận khung Tập đoàn đã ký với Bộ Giáo dục và đào tạo. 8. Tuy nhiên, sau khi Viettel tung gói sản phẩm SMAS trên nền công nghệ điện toán đám mây với nhiều ưu việt hơn hẳn sản phẩm sử dụng công nghệ Cient-server đó là các trường không cần phải trang bị máy tính chủ, phần mềm được cài đặt trên web, dữ liệu được lưu trên hệ thống máy chủ của Viettel, toàn bộ công tác nâng cấp, cập nhật phiên bản đều được nhà cung cấp thực hiện trên web không làm ảnh hưởng đến việc sử dụng hệ thống của các trường thì nhiều trường đã chuyển từ sử dụng sản phẩm dịch vụ của VNPT sang của Viettel. 9. Chỉ tiêu doanh thu, sản lượng: 10. Như vậy tính đến thời điểm tháng 5/2012, Viettel chưa có doanh thu từ chương trình triển khai hệ thống SMAS 2.0, hệ thống được triển khai miễn phí cho các trường học. Sau tháng 5/2012, Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ SMS Teacher,
Trang 58
đây là dịch vụ tạo doanh thu. Sau 7 tháng cung cấp dịch vụ SMS Teacher, Viettel đã đạt doanh thu 1.689,12 triệu đồng.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 2.6. So sánh doanh thu, sản lượng kế hoạch và doanh thu, sản lượng thực tế dịch vụ SMAS 2.0 năm 2012
Tên dịch vụ SL kế hoạch 20.878 SL thực tế DT kế hoạch (triệu đồng) Miễn phí 8.500 DT Thực tế (triệu đồng) Miễn phí
8.351 3.400 4.148,8 1.689,12
Các trường cài đặt phần mềm cho Các trường dùng dịch vụ nhắn tin SMS Teacher
Như vậy, so với doanh thu kế hoạch, Viettel mới chỉ đạt 40,7% doanh thu. Nguyên nhân của việc không đạt doanh thu kế hoạch là do không đủ nhân lực kinh doanh tại các tỉnh đi ký kết hợp đồng với các trường và chính sách kinh doanh chưa hoàn thiện nên khó khăn cho nhân viên bán hàng làm việc với trường gây ra chậm trễ trong việc triển khai. Chỉ tiêu mức tăng trưởng doanh số trên số nhân viên bán hàng:
Hiện tại, số nhân viên bán hàng của dịch vụ gồm: 06 nhân sự điều hành kinh doanh của Trung tâm GP&THHT 63 nhân sự tiếp xúc khách hàng tại các tỉnh thành Mức doanh thu bán hàng trên một nhân viên bán hàng là: 24.484.000 đ. Đây là một con số thấp so với mặt bằng chung trên toàn Tập đoàn. Do hiện tại dịch vụ đang triển khai miễn phí và chư triển khai gói dịch vụ SMS Parent nên doanh thu từ dịch vụ chưa cao. Trong thời gian tới khi Viettel cung cấp dịch vụ SMS Parent cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng khác trên cơ sở hệ thống SMAS sẽ hứa hẹn doanh thu tăng lên nhiều.
2.3.4. Giải pháp văn phòng điện tử cho doanh nghiệp
Từ năm 2009, Viettel bắt tay vào xây dựng phần mềm văn phòng điện tử để áp dụng nội bộ trong Tập đoàn. Với kinh nghiệm triển khai hệ thống trong Tập đoàn, nhằm hướng đến chính phủ điện tử, xã hội điện tử, năm 2011, Viettel đầu tư xây dựng giải pháp văn phòng điện tử bao gồm xây dựng phần mềm, mua sắm thiết bị phục vụ vận hành hệ thống, đường truyền, chi phí xây dựng hệ thống bán hàng,… với mục tiêu cung cấp dịch vụ ra thị trường. Tháng 2/2012, Viettel chính thức cung cấp dịch vụ văn phòng điện tử cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) bao gồm cả đường truyền, thuê máy chủ.
Trang 59
Thị phần:
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Đối thủ chính của Viettel trong cung cấp giải pháp văn phòng điện tử V-Office là CMC Software với sản phẩm C-Office đã được triển khai cho 140 khách hàng doanh nghiệp, đối thủ thứ hai là Công ty phần mềm Việt VSS với sản phẩm PortalOffice đã triển khai hơn 500 doanh nghiệp và đang là giải pháp văn phòng điện tử được ứng dụng nhiều nhất hiện nay. Ngoài ra còn một số đơn vị khác như Công ty phần mềm Tinh Vân với sản phẩm IDMS nhưng thị phần không đáng kể. Như vậy, doanh nghiệp chiếm thị phần lớn nhất là Công ty Việt VSS khoảng 77% thị phần, sau đó là CMC chiếm 21,9%, còn lại 1,1% thị phần chia cho các nhà cung cấp còn lại trong đó có Viettel.
Chỉ số doanh thu và sản lượng: Sau 4 tháng kinh doanh, đến tháng 6/2012, Viettel đã triển khai hệ thống văn phòng điện tử cho MB Bank, CIA, Vinaconex –Viettel, Công ty TNHH Vietstaf, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB), Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex). Viettel cung cấp 02 gói dịch vụ cho các doanh nghiệp lựa chọn: (i) gói V-Office Ultimate bán sản phẩm trọn gói cho doanh nghiệp với quyền sở hữu sản phẩm được chuyển giao chi khách hàng; (ii) gói V-Office Pro cung cấp dịch vụ cho thuê phần mềm V-Office và máy chủ lưu trữ dữ liệu, đường truyền. Phần mềm có các tính năng cơ bản như quản lý công văn và việc trình ký văn bản quy mô doanh nghiệp nhỏ, cung cấp các tính năng nâng cao đáp ứng đầy đủ cho nhu cầu quản lý văn phòng như quản lý lịch họp, quản lý công văn, quản lý luồng công việc, quản lý công việc cá nhân, quản lý phòng ban đơn vị, quản lý truyền thông, tích hợp Video conference, tích hợp email, SMS.
Với mỗi gói dịch vụ sẽ có những mức giá khác nhau: Ultimate: 400.000.000 VNĐ/sản phẩm Pro: 6.000.000 VNĐ đến 10.000.000 đ/năm/gói dịch vụ phụ thuộc vào quy mô
của doanh nghiệp.
Bảng 2.7. So sánh sản lượng, doanh thu kế hoạch và sản lượng, doanh thu thực tế năm 2012 dịch vụ V-Office
Tên dịch vụ SL kế hoạch SL thực tế DT kế hoạch (triệu đồng) 5 5 DT thực tế (triệu đồng) 2.000 2.000 sản phẩm
250 0 0 1.500 Bán trọn gói Gói dịch vụ thuê phần mềm
Theo số liệu trên, gói thuê phần mềm hiện chưa có doanh thu do Viettel chưa
Trang 60
hoàn thiện sản phẩm cũng như chưa hoàn thiện cơ sở hạ tầng để cung cấp dịch vụ.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 2.8. Phân tích doanh thu, chi phí dịch vụ V.Office
Đơn vị tính: triệu đồng
Gói dịch vụ Năm 2011 Chi phí Lợi nhuận Năm 2012 Chi phí Doanh thu 0 5.730,3 (5.730,3) 2.189,4 Doanh thu 1.500 Lợi nhuận (689,4)
Hệ thống V- Office gồm 2 gói dịch vụ
Năm 2011, Viettel thực hiện hoạt động đầu tư và xây dựng phần mềm nên trong thời gian này chưa có doanh thu nhưng lại phát sinh chi phí đầu tư tương đối lớn 5,73 tỷ đồng. Năm 2012, giải pháp đã mang lại doanh thu từ việc bán sản phẩm cho năm doanh nghiệp. Bắt đầu từ năm 2012, chi phí phát sinh hàng năm gồm chi phí vận hành hệ thống, chi phí triển khai dịch vụ, chi phí bán hàng, chi phí khấu hao trang thiết bị, chi phí đào tạo hướng dẫn sử dụng, chi phí nâng cấp, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị, chi phí rủi ro, khắc phục sụ cố.
Chỉ tiêu mức gia tăng doanh thu trên mỗi nhân viên bán hàng: Doanh thu năm 2012: 1.500 triệu đồng Số lượng nhân viên bán hàng của giải pháp là: Nhân sự làm về chính sách kinh doanh:4 Nhân sự kinh doanh tai các chi nhánh: 63 Mức doanh thu trên một nhân viên =1.500.000/67= 22,4 triệu đồng
Doanh thu một nhân viên kinh doanh mang lại là tương đối thấp
2.3.5. Dịch vụ giám sát hành trình của Viettel – VTracking
Tháng 6 năm 2011, Viettel đã triển khai dịch vụ giám sát hành trình trên cơ sở hợp tác với đối tác. Dịch vụ đã được triển khai trong nội bộ Tập đoàn để quản lý khoảng 1000 xe, cùng với đó Viettel cung cấp dịch vụ ra thị trường. Sau một năm triển khai dịch vụ VTracking đã chiếm được sự tin tưởng của khách hàng với gần 5000 thuê bao, trong đó có nhiều khách hàng là công ty lớn như: Tổng công ty Tân cảng sài gòn, , Công ty Vận tải Vĩnh Thành, Công ty vận tải Logistic KA,..
Trang 61
Để tiến tới làm chủ dịch vụ, từ tháng 2 năm 2012, song song với việc cung cấp dịch vụ trên hệ thống hợp tác với đối tác, Viettel đang tiến hành xây dựng hệ thống giám sát hành trình riêng nhằm làm chủ kỹ thuật, thay thế từng bước sản phẩm hiện đang hợp tác đối tác, đảm bảo duy trì được dịch vụ của những khách hàng đang duy trì trên hệ thống cũ, từng bước chuyển đổi Khách hàng sang hệ thống mới của Viettel.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Thị phần: Trên thị trường ngoài Viettel, có hai nhà cung cấp dịch vụ là Công ty Điện tử Bình Anh, Công ty Vietmap. Ngoài ra, tính đến tháng 8 năm 2012 đã có hơn 40 đơn vị cung cấp thiết bị giám sát hành trình cho xe ô tô được Bộ Giao thông Vận tải cấp giấy chứng nhận hợp quy theo quy chuẩn QCVN 31/1022/BGTVT. Theo thông tin tác giả thu thập được thì vị trí số một trên thị trường về cung cấp dịch vụ giám sát hành trình cho xe ô tô là Công ty Điện từ Bình Anh với hàng trăm khách hàng cho phép quản lý khoảng 12.000 xe ô tô các loại trong đó có các khách hàng lớn như Xí nghiệp Xe buýt thuộc Tổng công ty Vận tải Hà nội, Công ty Bus Sài gòn, Tập đoàn Taxi Group (hơn 2000 xe) và Taxi Mai Linh Miền Bắc (hơn 5000 xe). Tiếp sau Công ty Bình Anh là Viettel và Công tyVietMap, mỗi đơn vị quản lý khoảng 5000 xe oto các loại chiếm thị phần khoảng 22,7%. Chỉ tiêu doanh thu và sản lượng bán: Với khoảng 4780 thuê bao, Viettel đạt doanh thu năm 2012 như sau:
Bảng 2.9. So sánh sản lượng, doanh thu kế hoạch và sản lượng, doanh thu thực tế năm 2012 dịch vụ V-Tracking
Tên dịch vụ SL kế hoạch SL thực tế DT kế hoạch (triệu đồng) 5.000 4.780 6.000 DT thực tế (triệu đồng) 5.736
Dịch vụ giải pháp V Tracking
Ghi chú: Phí duy trì dịch vụ hàng năm: 1.200.000 đ/năm Như vậy, doanh thu dịch vụ V-Tracking đạt 95,6% kế hoạch đặt ra. Sở dĩ Viettel đạt được kết quả này là nhờ nỗ lực của bộ phận kỹ thuật, bộ phận bán hàng. Tuy nhiên, so với đối thủ cạnh tranh thì con số này vẫn còn khiêm tốn do Công ty Bình Anh đã có kinh nghiệm cung cấp dịch vụ lâu năm và đồng thời cũng là nhà cung cấp thiết bị giám sát hành trình. Hiện tại Viettel phải nhập thiết bị từ đối tác bên ngoài nên nhiều sự cố liên quan đến thiết bị chưa làm chủ được, còn phụ thuộc vào nhà cung ứng thiêt bị.
Trang 62
Chỉ số mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng: Hiện tại, số nhân viên bán hàng cho dịch vụ gồm: 64 người Nhân viên xây dựng chính sách: 1 người Nhân viên bán hàng tại các chi nhánh tỉnh, thành phố: 63 người Mức tăng trưởng doanh thu trên số nhân viên bán hàng là: 89.625.000 đồng. So với mặt bằng chung toàn Tập đoàn con số này rất thấp. Tuy nhiên, đây là dịch vụ mới và thị trường vẫn tiềm năng nên hứa hẹn doanh thu năm tiếp theo sẽ tăng.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
2.3.6. Đánh giá kết quả kinh doanh các dịch vụ CNTT của VIETTEL: Các sản phẩm dịch vụ đều mới đưa vào triển khai đầu năm 2012, đang trong thời
kỳ giới thiệu sản phẩm
Trong năm 2011 và đầu năm 2012 chủ yếu tập trung vào hoạt động đầu tư và hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ nên doanh thu không đáng kể so với chi phí đầu tư ban đầu.
Bước đầu mới có dịch vụ VTracking mang lại lợi nhuận, do sản phẩm đã triển khai từ giữa năm 2011, sang năm 2012 duy trì khách hàng cũ và phát triển thêm khách hàng mới.
Trong lĩnh vực công nghệ thông tin đặc biệt dịch vụ Công nghệ thông tin, Tập đoàn VIETTEL chiếm thị phần khiêm tốn. Theo đánh giá về hoạt động của các doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT – TT trên cả nước của Hội tin học TP. Hồ Chí Minh, Viettel đứng đầu trong lĩnh vực Internet-Viễn thông với doanh thu trên 100.000 tỷ đồng, còn đứng đầu về tích hợp hệ thống và dịch vụ CNTT là Tập đoàn FPT.
2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ công nghệ thông
tin của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.4.1.1. Môi trường chính trị - pháp luật
Chính trị:
Việt Nam được đánh giá là nước có môi trường chính trị và xã hội ổn định so với các nước khác trong khu vực. Tổ chức Tư vấn Rủi ro Kinh tế và Chính trị (PERC) tại Hồng Kông xếp Việt nam ở vị trí thứ nhất về khía cạnh ổn định chính trị và xã hội sau sự kiện 11 tháng 9. So với các nước ASEAN khác như Indonesia,
Malaysia, Philipin và Trung Quốc, Việt Nam có ít các vấn đề liên quan đến tôn giáo và mâu thuẫn sắc tộc hơn. Việt Nam được đánh giá là nơi an toàn để đầu tư. Trong khung cảnh của những sự kiện diễn ra trong vài năm qua liên quan đến chủ nghĩa khủng bố, Việt Nam được biết đến như là một trong những nước an toàn nhất xét về các tội ác chống con người và quyền sở hữu.
Trang 63
Pháp luật:
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Hơn nữa Chính phủ Việt Nam đã có những nỗ lực để hội nhập nền kinh tế Việt Nam với thế giới thông qua việc ban hành và thực hiện các chính sách phù hợp
với thông lệ quốc tế. Chính sách mở cửa đã thực sự khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư mạnh vào nước ta. Nhà nước ta đã và đang tích cực đẩy nhanh tiến độ xây dựng, hoàn thiện, bổ sung và sửa đổi hệ thống pháp luật phù hợp với các định chế của WTO, điều này được thể hiện thông qua các luật thuế giá trị gia tăng, luật doanh nghiệp, luật Đầu tư…, với các chính sách này doanh nghiệp có nhiều điều kiện hơn trong việc tích luỹ vốn để tăng cường tái đầu tư sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh.
Ngày 16 tháng 01 năm 2012, thay mặt Ban chấp hành Trung ương, Tổng Bí thư Nguyễn Phú Trọng đã ký ban hành Nghị quyết số 13-NQ/TW Nghị quyết Hội nghị lần thứ 4 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI về Xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ nhằm đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo
hướng hiện đại vào năm 2020.
Nghị quyết đã xác định Công nghệ thông tin và Truyền thông là thành phần của Hạ tầng thông tin - một trong 10 kết cấu hạ tầng kinh tế xã hội được Trung
ương Đảng định hướng phát triển để tạo nên hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ.
Nghị quyết số 13-NQ/TW, cùng với Đề án “Đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông” (Quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 22/9/2010) và Kế hoạch ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của cơ
quan nhà nước giai đoạn 2011 - 2015 (Quyết định số 1605/QĐ-TTg ngày 27/8/2010) đã khẳng định quyết tâm của Đảng và Chính phủ đẩy mạnh công tác ứng dụng công nghệ thông tin và phát triển Chính phủ điện tử để góp phần đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển bền vững của đất nước, nâng cao tính minh bạch trong các hoạt động của cơ quan nhà nước, tiết kiệm thời gian, kinh phí cho các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp và người dân.
Năm 2011 là năm đầu tiên triển khai Chương trình quốc gia về ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của cơ quan nhà nước giai đoạn 2011 – 2015 (theo Quyết định số 1605/QĐ-TTg ngày 27/8/2010 của Thủ tướng Chính phủ) nên việc tiếp tục xây dựng cơ chế, chính sách để thúc đẩy, quy định, hướng dẫn và tháo
Trang 64
gỡ các khó khăn trong triển khai ứng dụng công nghệ thông tin tại các cơ quan nhà nước đã được Chính phủ, Bộ Thông tin và Truyền thông và các Bộ ngành liên quan nỗ lực thực hiện. Trong năm 2011, đã có 02 Nghị định, 08 Thông tư, Thông tư liên
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
tịch và nhiều văn bản chỉ đạo, hướng dẫn về triển khai ứng dụng Công nghệ thông tin đã được ban hành.
Luật Công nghệ thông tin ban hành năm 2006 [11, 3] đã quy định rõ ràng
chính sách của nhà nước về ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin:
Chính sách của Nhà nước về ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin
“1. Ưu tiên ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin trong chiến lược phát
triển kinh tế - xã hội và sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
2. Tạo điều kiện để tổ chức, cá nhân hoạt động ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, đối ngoại, quốc phòng,
an ninh; thúc đẩy công nghiệp công nghệ thông tin phát triển thành ngành kinh tế trọng điểm, đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa và xuất khẩu.
3. Khuyến khích đầu tư cho lĩnh vực công nghệ thông tin.
4. Ưu tiên dành một khoản ngân sách nhà nước để ứng dụng công nghệ thông tin trong một số lĩnh vực thiết yếu, tạo lập nền công nghiệp công nghệ thông tin và phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin.
5. Tạo điều kiện thuận lợi để phát triển cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia.
6. Có chính sách ưu đãi để tổ chức, cá nhân có hoạt động ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin đối với nông nghiệp; nông thôn, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo; người dân tộc thiểu số, người tàn tật, người có hoàn cảnh khó khăn.
7. Bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân ứng dụng và phát
triển công nghệ thông tin.
8. Tăng cường giao lưu và hợp tác quốc tế; khuyến khích hợp tác với tổ chức,
cá nhân Việt Nam ở nước ngoài trong lĩnh vực công nghệ thông tin”.
Mặc dù Luật Công nghệ thông tin đã có các khung quy định về dịch vụ công nghệ thông tin, tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có các hướng dẫn cụ thể để triển khai áp dụng trong thực tế. Năm 2012, Chính phủ ban hành dự thảo Nghị định về dịch vụ công nghệ thông tin và lấy ý kiến góp ý của các bộ Ban ngành và các doanh
Trang 65
nghiệp nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tranh cãi cần thống nhất trước khi ban hành.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
2.4.1.2. Môi trường kinh tế
Tỷ lệ tăng trưởng GDP
8.00%
7.00%
6.00%
5.00%
4.00%
6.78%
6.18%
3.00%
5.88%
5.32%
2.00%
1.00%
0.00%
2008
2009
2010
2011
Hình 2.5. GDP Việt Nam từ năm 2008 -2011 (Tổng cục Thống kê)
(Theo Niên giám thống kê 2011, Nhà xuất bản thống kê)
Tình hình tài chính thế giới từ năm 2008 trở lại đây đang lâm vào tình trạng suy thoái, nền kinh tế toàn cầu rơi vào tình trạng khủng hoảng cũng đã ảnh hưởng đến môi trường kinh tế của Việt Nam. GDP Việt Nam từ năm 2008 vẫn tăng trưởng nhưng ở mức thấp hơn, chỉ đạt 5 - 6%. Tuy nhiên trong bối cảnh tài chính thế giới khủng hoảng, kinh tế của nhiều nước suy giảm mà nền kinh tế nước ta vẫn đạt tốc độ tăng tương đối cao như trên là một cố gắng rất lớn.
2.4.1.3. Môi trường văn hóa xã hội
Mặc dù thời gian qua phải đương đầu với nhiều khó khăn, thách thức do trình độ phát triển kinh tế còn thấp, do ảnh hưởng của thiên tai, dịch bệnh và những biến động về chính trị, kinh tế của thế giới, song nhìn lại về tổng quát, Việt Nam đã đạt bước tiến mới về phát triển kinh tế – xã hội cũng như sự ổn định về tình hình chính trị.
Các năm qua, cùng với sự tăng trưởng về kinh tế, các vấn đề xã hội, nhất là vấn đề xoá đói giảm nghèo; lao động và việc làm; giáo dục và đào tạo, chăm sóc sức khoẻ nhân dân, xây dựng đời sống văn hoá mới đã được Đảng và Nhà nước quan tâm thích đáng. Theo Báo cáo phát triển con người năm 2009 do Tổ chức Chương trình Phát Triển Liên Hợp Quốc UNDP công bố, Việt Nam xếp thứ 116/182 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới về chỉ số phát triển con người (HDI), thuộc nhóm các nước có chỉ số phát triển con người trung bình.
Trang 66
Rõ ràng nhu cầu con người, đời sống vật chất, tinh thần ngày một được đòi hỏi cao hơn. Yếu tố xã hội đã dần làm thay đổi nhận thức, hiểu biết của người dân.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Do vậy yêu cầu đối với mọi thứ hàng hóa, dịch vụ đều cao hơn, đặc biệt là nhu cầu đối với các dịch vụ nâng cao chất lượng cuộc sống. Đó là điều kiện thuận lợi cho công nghệ thông tin phát triển, giúp cuộc sống hiện đại hơn, thuận tiện hơn, công việc hiệu quả, chất lượng hơn.
Hình 2.6 Sự phát triển của số lượng thuê bao di động
(Nguồn: Sách trắng Công nghệ thông tin và Truyền thông Việt nam măm 2011)
Hình 2.7 Số lượng người sử dụng dịch vụ Internet
Trang 67
Ứng dụng CNTT trong xã hội, người dân và doanh nghiệp đã có những chuyển biến tích cực nhờ tác dụng lan toả của Chỉ thị 58. Mọi tầng lớp xã hội ở mọi miền đất nước đều được tạo điều kiện để có thể khai thác, sử dụng thông tin điện tử và ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động của mình. Việt Nam đã trở thành một trong những nước có số lượng người dùng Internet cao nhất.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Tháng 6/2010, tỷ lệ số hộ gia đình có máy tính đạt 14,76% tăng hơn 6 lần so với năm 2002. Tỷ lệ số hộ gia đình có kết nối Internet đạt 12,84% tính đến tháng
12/2010. Đa số các doanh nghiệp đã có kết nối Internet để phục vụ hoạt động (khoảng 90%), với 67,7% doanh nghiệp đã có mạng cục bộ LAN và việc ứng dụng phần mềm trong quản lý điều hành bắt đầu được chú trọng. Các dịch vụ công cộng (giáo dục, đào tạo từ xa, chẩn đoán bệnh từ xa, thư viện điện tử,...) đã đạt nhiều thành tựu đáng ghi nhận. Những ứng dụng mang tính kỹ thuật cao đã được áp dụng trong hoạt động của nhiều ngành như xây dựng, cơ khí, công nghiệp in ấn, dệt may, dầu khí, khí tượng thuỷ văn,...
Hiện nay, ngành CNTT-TT thế giới đang có những xu hướng phát triển mới với sự hội tụ ngày càng sâu giữa các ngành điện tử, viễn thông, CNTT và phát thanh truyền hình, sự chuyển dịch từ sản xuất sản phẩm sang dịch vụ CNTT và sự bùng nổ của công nghiệp nội dung số, xu thế ứng dụng và phát triển CNTT xanh,...
2.4.1.4. Môi trường khoa học công nghệ
Trong thời gian gần đây, tốc độ phát triển khoa học công nghệ đã đạt ở mức vũ bão, trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp quan trọng, thúc đẩy quá trình sản xuất và thương mại trên thế giới. Chính vì thế Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng công nghệ hiện đại bằng chính sách thuế ưu đãi.
CNTT là một trong những ngành có tốc độ phát triển công nghệ lớn nhất, hàng loạt các công nghệ mới đã ra đời với các ưu điểm vượt trội đã thay thế cho các
công nghệ cũ mang lại hiệu quả lớn. Tuy nhiên đây cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam vì công nghệ thay đổi quá nhanh nên công nghệ tụt hậu rất nhanh, trong khi đó công việc chuẩn bị đầu tư và thực hiện dự án ở nước ta lại hay kéo dài, đến khi dự án hoàn thành thì công nghệ đã lạc hậu. Hơn nữa các công nghệ mới thường có chi phí cao, các doanh nghiệp không thể đáp ứng. Công nghệ điện toán đám mây ra đời tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp CNTT phát triển các dịch vụ trên cơ sở tận dụng nguồn tài nguyên với chi phí giảm.
2.4.1.5. Môi trường tự nhiên
Điều kiện của môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công chúng. Các doanh nghiệp cần quan tâm đến bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên:
Trang 68
o Thiếu hụt tài nguyên; o Chi phí năng lượng tăng; o Mức độ ô nhiễm tăng;
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
o Sự thay đổi vai trò của các chính phủ trong việc bảo vệ môi trường Mặt tiêu cực của CNTT hầu như không được nhắc tới đó là rác thải điện tử,
xuất phát từ những sản phẩm có vòng đời rất ngắn. Hậu quả thế hệ tương lai sẽ phải gánh từ những thứ mà chúng ta vứt bỏ đi ngày hôm nay không hề nhỏ.cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ bởi các điều kiện môi trường tự nhiên này. Phát triển công nghệ thông tin xanh giảm carbon và thực hiện tăng trưởng xanh đang là xu hướng phát triển trên thế giới. Trong bối cảnh công nghệ thông tin ngày càng phát triển, mục tiêu của CNTT xanh là làm cho ngành CNTT trở nên xanh, lành mạnh để phục vụ cuộc sống; đồng thời sử dụng CNTT để làm cho các ngành kinh tế - xã hội trở
nên xanh, ngăn ngừa ô nhiễm không khí, nước, đất; ứng phó với biến đổi khí hậu.
Trên thế giới, nhiều nước ứng dụng CNTT để xây dựng các mô hình nhà máy thông minh, mạng lưới điện thông minh… CNTT xanh có thể tối đa hóa sử dụng hiệu quả năng lượng và tài nguyên, thúc đẩy chuyển sang xã hội carbon thấp.
Đan Mạch là quốc gia đầu tiên trên thế giới thiết lập kế hoạch hành động công nghệ thông tin (CNTT) xanh. Theo đó, các doanh nghiệp và người dân được hướng dẫn cụ thể về phát triển CNTT xanh. Vương quốc Anh thực hiện “Chiến lược CNTT xanh” của Chính phủ kết hợp với hướng dẫn CNTT xanh quốc gia và các mục tiêu giảm thải do Chính phủ đặt ra; kết nối chính sách CNTT xanh với các chính sách về chống biến đổi khí hậu.
Là quốc gia thành công trong phát triển CNTT xanh với một Chiến lược Quốc gia CNTT xanh được xây dựng từ năm 2008, Hàn Quốc đã thực hiện tốt việc “xanh hóa” CNTT để làm ra các sản phẩm CNTT chất lượng cao. Song song đó, Hàn Quốc triển khai cuộc sống xanh “nhờ CNTT”, xây dựng sản xuất xanh, hệ thống giao thông và dịch vụ xanh thông minh, mạng lưới năng lượng thông minh… Với những kinh nghiệm về phát triển CNTT xanh tại đất nước mình, các chuyên gia Hàn Quốc khuyến nghị: Chính phủ nên khuyến khích CNTT xanh sớm để không bỏ lỡ cơ hội. TS. Sang Hyun Park, Cơ quan Xã hội thông tin quốc gia Hàn Quốc cho rằng, khởi đầu Việt Nam cần có lộ trình tuyên truyền, phổ biến thông tin để nâng cao nhận thức của người dân, làm cho người dân hiểu mối liên hệ giữa tăng trưởng xanh và CNTT, hiểu rằng CNTT có thể gây tác động tiêu cực đến môi
Trang 69
trường, bên cạnh việc CNTT có thể giúp phát triển kinh tế và nâng cao mức sống của người Việt Nam.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Các chuyên gia Hàn Quốc cho rằng, Việt Nam cần đánh giá cấu trúc ngành và khả năng CNTT và thực hiện xây dựng chiến lược vĩ mô ở cấp quốc gia. Chính
phủ cũng nên nghiên cứu so sánh các chính sách, chiến lược CNTT xanh của các nước tiên tiến và căn cứ vào thực tiễn để điều chỉnh chính sách thích hợp nhất đối với Việt Nam; thiết lập mục tiêu chi tiết cho mỗi khu vực sau khi thiết kế mô hình dịch vụ CNTT xanh, có lộ trình chi tiết cho các chính sách trung – dài hạn.
Vấn đề quan trọng nhất là nguồn kinh phí để thúc đẩy CNTT xanh. Đây có thể là một trong những khó khăn ban đầu. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của Hàn Quốc, phát triển CNTT xanh để tiết kiệm năng lượng, nên mặc dù phải đầu tư ban đầu, nhưng lợi ích là lâu dài. Chính phủ nên có chính sách xúc tiến đầu tư, hỗ trợ và ưu đãi các công ty có ứng dụng những công nghệ tiết kiệm năng lượng và không gây hại tới môi trường.
2.4.2. Phân tích môi trường ngành
Ngành CNTT là ngành kinh tế quan trọng, với tốc độ tăng trưởng cao (dù trong bối cảnh suy thoái kinh tế), đóng góp ngày càng tăng vào GDP. Tổng doanh thu toàn ngành CNTT – TT trong năm 2011 đạt 20 tỷ USD, tăng ngoạn mục 79% so với năm 2010. Nguyên nhân chủ yếu là do sự tăng trưởng cao của lĩnh vực công nghiệp phần cứng, điện tử với doanh thu chiếm 82% tổng doanh thu ngành. Mặc dù mức tăng trưởng chung vẫn cao, nhưng ở một số lĩnh vực CNTT-TT đã có sự giảm sút về tốc độ tăng trưởng trong năm 2011. Cụ thể, ngành công nghiệp phần mềm
mặc dù vẫn thể hiện là một lĩnh vực giàu tiềm năng, doanh thu năm 2011 đạt 1,17 tỷ USD, nhưng mức độ tăng trưởng chỉ còn 10% (trong khi các năm trước đều trên 20%). Nguyên nhân do thị trường phần mềm trong nước và xuất khẩu đều bị ảnh hưởng mạnh bởi suy thoái kinh tế thế giới cũng như của Việt Nam và bị cạnh tranh gay gắt từ các nước như Philippines, Trung Quốc, Ấn Độ,..
Doanh số của ngành công nghiệp CNTT sản xuất/dịch vụ phục vụ thị trường
Trang 70
trong nước và sản xuất/dịch vụ xuất khẩu cụ thể phân bổ như sau [7, 46]:
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Hình 2.8. Doanh số ngành CNTT Việt Nam 2006 -2011
Trong giai đoạn 5 năm qua, tiêu dùng CNTT đạt mức 2,9 tỷ USD năm 2011 gấp hơn 2 lần so với năm 2006 với giá trị 1,4 tỷ USD, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 16,7%/năm.
Thị trường sản phẩm phần cứng vẫn chiếm chủ yếu tỷ trọng trong cơ cấu chi tiêu tại Việt Nam với tỷ trọng cao nhất năm 2006 đạt 88% so với 12% của 2 lĩnh vực còn lại. Tuy nhiên, tỷ trọng này ngày càng giảm do tiêu dùng phần mềm và dịch vụ CNTT ngày càng tăng lên. Tỷ trọng tiêu dùng phần cứng đến năm 2011 chỉ còn chiếm khoảng 84% đạt 2,4 tỷ USD. Đáng chú ý nhất, thị trường smartphone Việt Nam đạt mức tăng trưởng 44% và dự đoán trong năm 2012 sẽ vượt lên mức 51%.
Sau khi đã gia nhập WTO, với sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường. Sức ép cạnh tranh đang ngày cạng khốc liệt và mạnh mẽ từ các doanh nghiệp khác trên thị trường, các nhà phân phối, khách hàng, …
Cường độ cạnh tranh về dịch vụ CNTT của Tập đoàn Viễn thông Quân đội chịu tác động của năm áp lực cạnh tranh (theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter) cụ thể như sau:
2.4.2.1. Nhà cung ứng
Những yếu tố đầu vào có ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động kinh doanh dịch
vụ CNTT:
Trang 71
Nguồn nhân lực: Trong tương lai gần, sức ép từ nguồn nhân lực nhằm đáp ứng cho các hoạt động phát triển và mở rộng quy mô của các doanh nghiệp trong ngành là rất lớn, điều đó đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự quan tâm đặc biệt đến công
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
tác tuyển dụng và đào tạo, xây dựng các chính sách đãi ngộ, chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
Hệ thống đào tạo nguồn nhân lực CNTT phát triển nhanh cả về quy mô và hình thức đào tạo. Hệ thống đào tạo nguồn nhân lực CNTT-TT tiếp tục mở rộng về quy mô và hình thức đào tạo với 290 trường đại học và cao đẳng có đào tạo về CNTT-TT (tăng 13 đơn vị so với năm 2010), Tổng số chỉ tiêu tuyển sinh CNTT-TT là 64.796 sinh viên (tăng trên 4.000 chỉ tiêu so với năm 2010) chiếm 11,93% tổng chỉ tiêu tuyển sinh. Điều đáng quan tâm là mặc dù chỉ tiêu tuyển sinh tăng song chỉ 55.197 sinh viên thực tế được tuyển, đạt 85%(*). Trong năm 2011, đã có 41.908 sinh viên CNTT-TT tốt nghiệp, 173.107 sinh viên đang tiếp tục theo học.
Hình 2.9. Số lượng các trường đào tạo về CNTT-TT trên cả nước
Trang 72
Hình 2.10. Chỉ tiêu tuyển sinh về CNTT-TT từ năm 2007-2011
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Tuy nhiên, chi phí học tập và đào tạo nguồn nhân lực đạt trình độ quốc tế là khá cao so với nhu nhập bình quân của người dân và ngân sách của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam. Tuổi đời của nguồn nhân lực làm trong lĩnh vực lập trình, thiết kế sản phẩm phần mềm thường ngắn, vì vậy mức lương cũng thường cao hơn so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác trong nền kinh tế. Lực lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực CNTT còn thấp cả về số lượng và chất lượng sau khi đào tạo. Trong nhiều năm qua, nguồn nhân lực trong lĩnh vực CNTT tại Việt Nam luôn là nỗi lo lắng thường kỳ của các nhà hoạch định chính sách. Đã có rất nhiều các dự án, chương trình, kế hoạch, chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực CNTT được xây dựng và phê duyệt nhưng trong lúc triển khai còn quá chậm, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển thực tế. Thiết bị phần cứng: Để duy trì các dịch vụ CNTT yêu cầu phải có máy tính chủ lưu trữ dữ liệu, máy tính trạm để lưu trữ CSDL, tài nguyên của người dùng trong dịch vụ vận hành hệ thống quản lý nhà trường phổ thông, dịch vụ chữ ký số, dịch vụ BANKPLUS, giải pháp văn phòng điện tử, các thiết bị khác như USB token trong dịch vụ CA.
Các máy tính chủ hầu hết đều phải nhập khẩu từ nước ngoài với giá cao. Các máy tính chủ phổ biến trên thị trường gồm máy của hãng IBM, HP, SUN,.. Các máy tính trạm hiện tại có nhiều nhà cung cấp trong nước đã lắp ráp và sản xuất được như FPT, CMC, … Đường truyền Internet, dịch vụ viễn thông: Đây là điểm lợi thế của Viettel vừa là nhà cung cấp dịch vụ CNTT vừa là nhà cung cấp dịch vụ kênh truyền và các dịch vụ viễn thông nên không phải mất chi phí thuê các kênh truyền từ các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet mà chỉ mất chi phí vận hành và khấu hao tài sản của các hệ thống đó.
2.4.2.2. Sản phẩm thay thế
Trang 73
Do đặc thù của dịch vụ công nghệ thông tin là hỗ trợ người sử dụng và tạo ra các tiện ích cho người dùng trên cơ sở sử dụng các thiết bị công nghệ thông tin và các phần mềm ứng dụng. Các sản phẩm CNTT thường có tuổi đời rất ngắn và thường được nâng cấp thường xuyên theo quý, năm, tuỳ theo yêu cầu khác nhau của khách hàng, theo lĩnh vực hoạt động, quy trình quản lý hoạt động, quy trình kỹ thuật. Đôi khi sản phẩm trước chưa kịp triển khai thì sản phẩm sau đã xuất hiện và thay thế sản phẩm trước đó. Chính vì vậy áp lực của các sản phẩm thay thế của ngành công nghệ thông tin chính là những áp lực xuất phát từ các sản phẩm nâng cấp tiếp đó.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
2.4.2.3. Đối thủ tiềm ẩn Dịch vụ CNTT được đánh giá là xu hướng phát triển CNTT trong tương lai. Việt Nam được coi là một thị trường tiềm năng, có sức hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Tốc độ phát triển ngành công nghiệp CNTT cao và đang trở thành ngành kinh tế đầy hứa hẹn của đát nước. Tốc độc tăng trưởng doanh thu lĩnh vực này trung bình hơn 30% / năm, đạt trên 1 tỷ USD năm 2010, gấp 4 lần so với năm 2005.
Theo công bố của tập đoàn A.T Kearney năm 2011, Việt Nam được xếp hạng thứ 8 trong số các nước hấp dẫn nhất về gia công phần mềm. Số lượng doanh nghiệp phần mềm, dịch vụ CNTT tăng nhanh, tính đến năm 2010, cả nước đã có khoảng trên 1.000 doanh nghiệp, tăng gấp 2,5 lần so với năm 2005. Năm 2010, công nghiệp phần cứng, điện tử cũng đạt doanh số trên 5,6 tỷ USD, tăng gấp 5 lần so với năm 2005. Các đơn vị kinh doanh viễn thông bắt đầu nhảy sang cung cấp dịch vụ trên hạ tầng sẵn có để tạo lợi thế cạnh tranh.
Với tiềm năng của lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin như vậy, nên sẽ có rất nhiều doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường này, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn cũng rất cao.
2.4.2.4. Sức ép từ khách hàng Với sự phát triển về công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin, khách hàng sử dụng các dịch vụ CNTT đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao. Với dịch vụ công nghệ thông tin các yêu cầu về chất lượng dịch vụ bao gồm:
- Độ tin cậy, chính xác - Thời gian xử lý nhanh - Giao dịch thuận tiện - Dễ dàng khi sử dụng - Hỗ trợ kịp thời các vướng mắc của khách hàng
Với các đòi hỏi trên, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ CNTT phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách hoàn thiện cơ sở hạ tầng trang thiết bị và phần mềm, tăng tốc độ đường truyền, đào tạo đội ngũ nhân sự kỹ thuật và hỗ trợ để đảm bảo hỗ trợ kịp thời cho khách hàng.
2.4.2.5. Cạnh tranh từ các đối thủ
Trang 74
Viettel là một Tập đoàn Viễn thông, từ năm 2011, Viettel xác định cho mình một hướng kinh doanh mới là “đưa công nghệ thông tin đến mọi ngõ ngách của cuộc sống”. Là một doanh nghiệp tham gia thị trường công nghệ thông tin tương đối muộn, Viettel phải đối mặt với cường độ cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ cùng ngành. Trên cơ sở các tiêu chí đánh giá về tình hình tài chính, quy mô hoạt động,
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
quản lý nguồn nhân lực…có thể xác định, trên thị trường công nghệ thông tin Việt Nam như: FPT, VDC, Viet software, Saigontel, Dolsoft, CMC, EIS, HPT, CTIN, Quantic,..
Về nguồn lực tài chính: Với sự đa dạng trong lĩnh vực kinh doanh, hệ thống phân phối rộng khắp, trình độ công nghệ hiện đại nên nguồn lực về tài chính của các doanh nghiệp này rất dồi dào. Một trong những doanh nghiệp lớn có thể kể đến là FPT, doanh thu FPT năm 2011 đạt gần 26.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 2.515 tỷ đồng, tăng 24,3% so với năm 2010. Trong lĩnh vực tích hợp hệ thống, giải pháp phần mềm và dịch vụ tin học, doanh thu năm 2011 của FPT đạt hơn 4.233 tỷ đồng , tăng trưởng 30,48% so với năm 2010; lợi nhuận trước thuế đạt gần 579 tỷ đồng, tăng 19,56% so 2010.
Về nguồn lực nhân sự: Hầu hết nguồn lực nhân sự trong ngành CNTT Việt Nam có chất lượng cao đều do các doanh nghiệp này tuyển dụng, đào tạo và quản lý, chiếm đại đa số trong tổng số người làm trong lĩnh vực CNTT tại Việt Nam. Tính tới 31/12/2011, số lượng cán bộ nhân viên làm việc tại FPT đã đạt tới con số 12.969. Tuy có những chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển khác nhau nhưng nhìn chung hầu hết nhân viên của các doanh nghiệp này đều trẻ và hết sức năng động, họ có khả năng thích ứng cao trong công việc, phản ứng nhanh với môi trường kinh doanh và có sức sáng tạo rất lớn. Hàng năm số lượng các giải thưởng trong các cuộc thi về công nghệ thông tin tại Việt Nam như: nhân tài đất việt, trí tuệ Việt Nam… hầu hết là do các các nhân viên trong khối doanh nghiệp này đạt được.
Năng lực công nghệ: Là các doanh nghiệp rất mạnh trong lĩnh công nghệ thông tin, nên các doanh nghiệp này làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của mình với các chứng chỉ ISO cho các lĩnh vực hoạt động, đặc biệt là CMMI (FPT: CMMI.5) cho phát triển phần mềm. Bên cạnh đó các doanh nghiệp này sở hữu hàng loạt các chứng chỉ công nghệ cấp quốc tế của các đối tác công nghệ hàng đầu thế giới.
Đối tác kinh doanh: Các công ty tin học và viễn thông uy tín trên thế giới như
Microsoft, Cisco, Juniper, Checkpoint, IBM, HP, Sun, EMC, ….
Trang 75
Hệ thống khách hàng: Với nguồn lực dồi dào, sản phẩm phong phú và đa dạng mang tính tích hợp cao, trong hơn 10 năm qua, hầu hết các khách hàng lớn đều đã do các doanh nghiệp này nắm giữ, bao gồm các nhóm khách hàng: Cơ quan chính phủ, Văn phòng quốc hội, Văn phòng Chính Phủ, Toà án nhân dân, Bộ Tài Chính; Các doanh nghiệp trong lĩnh vực Tài chính ngân hàng, Các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ…
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 2.10. Bảng so sánh Viettel với các đối thủ cạnh tranh
STT Tiêu chí đánh giá Viettel FPT VNPT CMC
1 Các dịch vụ
V-Conference V Tax Dịch vụ HNTH VNPT-CA
SMAS VNPT-School
V-office Taxexpress Giải pháp quản lý trường quốc tế Giải pháp văn phòng điện tử cho chính phủ C-Office
Dịch vụ hội nghị truyền hình Dịch vụ thuế điện tử Giải pháp quản lý nhà trường phổ thông Giải pháp văn phòng điện tử cho doanh nghiệp Dịch vụ giám sát hành trình V-tracking
Cung cấp nhiều dịch vụ, giải pháp cho Cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp, ngân hàng, lĩnh vực y tế, giáo dục Cung cấp nhiều dịch vụ, giải pháp cho Cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp, ngân hàng, lĩnh vực y tế, giáo dục Dịch vụ khác Một số dịch vụ
Trang 76
Tổng doanh thu Tập đoàn gần 22.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế đạt hơn 2000 tỷ đồng. Chủ yếu từ dịch vụ CNTT và các dịch vụ GTGT Mạnh Doanh thu năm 2012 toàn Tập đoàn gần 150.000 tỷ đồng, lợi nhuận gần 25.000 tỷ đồng nhưng chủ yếu từ dịch vụ viễn thông, nguồn thu từ dịch vụ CNTT không Doanh thu 2012 đạt 130.390 tỷ đồng, lợi nhuận chỉ đạt 8.500 tỷ đồng. Chủ yếu từ dịch vụ viễn thông Mạnh Khá 2 Tiềm lực tài chính
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
STT Tiêu chí đánh giá Viettel FPT VNPT CMC
đáng kể Rất mạnh
3 Nguồn nhân lực
Độ tuổi, trung bình cao, có kinh nghiệm Được đào tạo bài bản từ các trường đại học lớn Trẻ, năng động, chất lượng cao, có kinh nghiệm triển khai các dự án CNTT Được đào tạo bài bản từ các trường đại học lớn
Trẻ, năng động, chất lượng cao Được đào tạo bài bản tại các trường đại học trên thế giới 2400 kỹ sư CNTT trên tổng số 12.969 CBCNV
1600 kỹ sư CNTT Đạt nhiều chứng chỉ quốc tế
Trẻ, năng động nhưng ít kinh nghiệm trong dự án CNTT Được đào tạo bài bản từ các trường đại học lớn Khoảng 1000 kỹ sư CNTT trên tổng số 24.000 nhân viên Một số người chứng chỉ quốc tế Đạt chứng chỉ đạt chuẩn CMMI mức 3 Năng lực công nghệ sản xuất 4 Khoảng 3000 kỹ sư CNTT Tương đối nhiều chứng chỉ quốc tế CMMI mức 3 (VNPT - Hải Phòng) Chưa có chứng chỉ
Kinh nghiệm tham gia thị trường CNTT
5 6 Hoạt động marketing Ít Trung bình
Trang 77
Hệ thống kênh phân phối Chăm sóc khách hàng Rộng khắp cả nước, đa dạng Tốt Rộng khắp cả nước Khá Nhiều kinh nghiệm Kênh phân phối tập trung các thành phố lớn Tốt 1960 chứng chỉ quốc tế Chứng chỉ đạt chuẩn CMMI mức 5 là mức cao nhất Rất nhiều kinh nghiệm đang giữ vị trí số 1 tài Việt nam Hệ thống kênh phân phối tập trung các thành phố lớn Rất tốt
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
STT Tiêu chí đánh giá Viettel FPT CMC
Đội ngũ bán hàng Đồng, nhưng ít kinh nghiệm về sản phẩm, dịch vụ CNTT Am hiểu về sản phẩm dịch vụ, tư vấn tốt cho khách hàng VNPT Có kinh nghiệm và hiểu biết về dịch vụ, sản phẩm CNTT Am hiểu về sản phẩm và dịch vụ CNTT
7 Đối tác kinh doanh Mới ký kết thỏa thuận đối tác của một số hãng cung cấp thiết bị lớn như Microsoft, Cisco, IBM, HP, Sun,.. Đạt đến đối tác kim cương, vàng của nhiều hãng cung cấp thiết bị lớn như Micrrosoft, IBM, HP, Cisco, SUN, Juniper,.. Là đối tác của một số hãng lớn Là partner của nhiều hãng thiết bị lớn
Trang 78
8 Hệ thống khách hàng Bắt đầu bước chân vào thị trường, có một số khách hàng Bộ ban ngành và doanh nghiệp, trường học Nắm giữ hầu hết các khách hàng lớn như Cơ quan Chính phủ, Văn phòng quốc hội, Tòa án nhân dân, các Bộ các doanh nghiệp, ngân hàng Cung cấp dịch vụ cho một số Bộ ban ngành, Cơ quan trung ương Đảng, các doanh nghiệp Cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, cơ quan nhà nước, ngân hàng, hải quan,..
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
2.4.3. Phân tích các yếu tố nội bộ
2.4.3.1. Nhân sự
Nhân sự quản lý:
Lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn có năng lực quản lý và định hướng kinh doanh tốt được ghi nhận trong lĩnh vực viễn thông và các dự án CNTT phục vụ quản lý và
điều hành trong Tập đoàn.
Nhân sự kỹ thuật:
Đội ngũ nhân sự CNTT với trình độ tương đối cao và đồng đều nhưng chưa có
nhiều kinh nghiệm triển khai các dự án CNTT có quy mô lớn cho khách hàng:
- Tổng số nhân viên: 546 người - Trình độ học vấn: 86% trình độ trên đại học. - Trình độ kỹ thuật: 80% chuyên gia phần mềm và 20% các bộ phận khác.
Cán bộ CNTT đã đạt nhiều chứng chỉ chuyên môn quốc tế: MCP-MCSD- MCSE-MCDBA, CCNA-CCNP, OCA, OCP, Sun, AIX, HP Star, ….Bảng 2.9. Mô tả chi tiết cơ cấu nhân sự của Trung tâm GP&THHT.
Cơ chế giám sát đánh giá nhân viên:
Cơ chế giám sát và đánh giá hiệu quả công việc của CBCNV trong sản xuất và kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ CNTT chưa phù hợp dẫn đến chưa khích lệ được người lao động.
Chính sách thu hút nhân tài:
Định hướng thu hút và phát triển chuyên sâu cũng là một yếu tố tạo nên sự thành công của người Viettel. Để thu hút được đội ngũ nhân tài, đặc biệt là những người đứng đầu, chuyên gia đầu ngành, là lực lượng hạt nhân trong công cuộc cạnh tranh của Viettel, Viettel đã định hướng phát triển nhân sự theo mô hình 2 chóp: chóp quản lý và chóp chuyên gia, giúp cho cơ hội của người giỏi thực sự phát huy được sở trường của mình trong công việc và thu hút được người tài vào cống hiến,
Trang 79
phát triển cùng Viettel. Tuy nhiên, để định hướng phát triển nhân sự theo mô hình 2 chóp đi vào thực tiến, VIETTEL đang hoàn thiện hệ thống thang bậc lương, các vị trí chức danh cho đội ngũ kỹ thuật CNTT để đội ngũ kỹ thuật có thể biết được mục
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 2.11. Cơ cấu nhân sự Trung tâm GP&THHT
Giới tính
Diện đối tượng
Trình độ
TT
Bộ phận
Tổng quân số
Nam Nữ
SQ
Khác
QN CN
HĐ LĐ
HĐ DV
Tiến sỹ
Thạc sỹ
Đại học
Cao đẳng
Tr. cấp
CNV QP
HĐ Thử việc
1 Ban Giám đốc 2 BU Chính phủ 3 BU Doanh nghiệp 4 BU Ngành điện
8 56 47 110
6 40 35 78
2 16 12 32
1 1 0 0
4 0 0 0
1 2 3 49 43 2 0 110
0 2 0 0
0 1 2 0
1 0 0 0
1 5 6 9
6 51 39 93
0 0 1 5
0 0 1 2
0 0 0 1
5
33
23
10
1
1
0
27
0
4
0
4
25
0
1
3
6
108
84
24
0
0
2
95
1
10
0
1
96
4
1
6
7
75
63
12
0
0
0
71
0
4
0
10
58
4
2
1
8
7 29 9
2 20 2
5 9 7
0 0 0
0 4 0
0 1 0
7 17 9
0 0 0
0 7 0
0 0 0
0 1 2
7 7 6
0 2 0
0 4 1
0 15 0
Phòng Công nghệ sản xuất và Sản phẩm BU Phần mềm TPHCM BU Tích hợp Hệ thống Phòng Chăm sóc Khách hàng 9 Phòng Hành chính 10 Phòng Kế hoạch 11 Phòng Kinh doanh 12 Phòng Tài chính 13 Phòng TTĐT
20 12 21
11 4 15
9 8 6
0 0 0
0 2 0
0 1 0
19 9 21
0 0 0
1 0 0
0 0 0
1 1 0
16 11 21
2 0 0
1 0 0
0 0 0
14
5
1
11 546
Phòng Tổ chức Chính trị Tổng cộng Tỷ lệ (%)
6 388 158 29
71
2 5 1
1 12 2
7 11 486 8
2
0 3 1
0 29 5
0 1 0
0 11 41 447 82 8
0 18 3
0 13 2
0 26 5
Trang 80
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
tiêu phấn đấu phát triển chuyên môn và tạo sự gắn kết lâu dài của người lao động với doanh nghiệp.
Công tác đào tạo: Tập đoàn xác định công tác tự đào tạo là then chốt giúp nâng cao trình độ và năng lực người lao động. Tập đoàn triển khai hệ thống đào tạo E-learning với ngân hàng câu hỏi trong mọi lĩnh vực để CBCNV tự trau dồi nâng cao trình độ, định kỳ nửa năm Tập đoàn tổ chức thi sát hạch đánh giá trình độ CBCNV.
2.4.3.2. Tổ chức
Hầu hết các dự án CNTT trọng điểm, Tập đoàn giao cho một đồng chí Phó Tổng giám đốc chỉ đạo. Lãnh đạo Tập đoàn sẽ chỉ đạo trực tiếp đội dự án của Trung tâm GP&THHT.
Từ tháng 11/2011, Trung tâm GP&THHT được hình thành trên cơ sở sáp nhập 3 Trung tâm khác của Viettel. Đến tháng 2/2012, Trung tâm GP&THHT tiếp nhận Trung tâm Công nghệ thông tin của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực theo chỉ đạo của Chính phủ về việc chuyển giao Công ty Viễn thông Điện lực từ Tập đoàn Điện lực Việt nam sang cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Về mặt tổ chức, hiện tại Trung tâm vẫn đang tiếp tục hoàn thiện chức năng của các bộ phận trong Trung tâm theo hướng chuyên môn hóa, có đầu mối chủ trì và phối hợp rõ ràng; hoàn thiện quy trình phối hợp giữa các bộ phận tham gia vào dây truyền sản xuất kinh doanh từ khâu bán hàng, mua sắm đầu vào, sản xuất và chăm sóc khách hàng; hoàn thiện các quy chế, quy định của Trung tâm trong tình hình mới.
2.4.3.3. Nghiên cứu và phát triển
Tập đoàn Viễn thông Quân thành lập Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel,
có nhiệm vụ:
Nghiên cứu, phân tích các giải pháp khoa học công nghệ; các dự báo và xu hướng phát triển khoa học, công nghệ của các công ty trên thế giới qua đó đánh giá, đề xuất chiến lược nghiên cứu phát triển của Viettel.
Nghiên cứu thiết kế, phát triển, chế tạo sản phẩm, thiết bị điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông; góp phần vào chiến lược xây dựng Viettel là một trong những Tập đoàn thiết kế, chế tạo thiết bị điện tử và viễn thông lớn nhất khu vực, làm nòng cốt để xây dựng một ngành sản xuất thiết bị công nghệ cao của đất nước.
Mục tiêu phát triển: “Trở thành Viện Nghiên cứu và Phát triển hàng đầu Việt
Trang 81
Nam và có tầm cỡ trong khu vực cũng như trên thế giới”.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Với mục tiêu người Viettel làm chủ hoàn toàn từ các công đoạn nghiên cứu, thiết kế và sản xuất sản phẩm. Viettel đã kết hợp một cách hài hòa giữa các dự án chuyển giao công nghệ và tự nghiên cứu phát triển trong đó lấy tự nghiên cứu phát triển làm trọng tâm. Viettel thành lập Quỹ nghiên cứu và phát triển khoa học công nghệ với nguồn quỹ được trích từ lợi nhuận trong năm theo tỷ lệ 10% tương đương 1000 tỷ đồng năm 2011.
2.4.3.4. Hoạt động sản xuất và cung ứng dịch vụ Quy mô sản xuất: Với đội ngũ nhân sự kỹ thuật 546 người, thực hiện công việc sản xuất phần mềm, cung ứng sản phẩm dịch vụ CNTT. Nguồn nhân lực vẫn còn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất các sản phẩm và dịch vụ CNTT của Tập đoàn. Theo định hướng phát triển CNTT, Viettel sẽ tiếp tục mở rộng quy mô lên hàng nghìn kỹ sư CNTT. Hầu hết các nhân sự kỹ thuật đều rất trẻ, số lượng kỹ sư có kinh nghiệm dưới 3 năm chiếm khoảng 70%, một số ít có kinh nghiệm trên 7 năm.
Quy trình sản xuất: Hiện tại, Viettel đang áp dụng quy trình sản xuất phần mềm theo tiêu chuẩn CMMI mức 3. CMMI (Capability Maturity Model Integration) là chuẩn quốc tế đánh giá về mức độ thuần thục trong quy trình sản xuất phần mềm do Viện Công nghệ phần mềm Mỹ (SEI) phát triển, hiện được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới. Việc đạt được chứng chỉ này bước đầu Viettel đã khẳng định được năng lực của mình trong lĩnh vực CNTT. Tuy nhiên để có thể cạnh tranh được với các đối thủ cũng như tham gia thị trường CNTT thế giới, Viettel cần phải tiếp tục cố gắng để đạt được các cấp cao hơn.
Kênh phân phối dịch vụ: VIETTEL có thế mạnh là bộ máy kinh doanh rộng khắp trong và ngoài nước: Có mạng lưới cửa hàng tại 63 tỉnh/ thành phố, hỗ trợ cho kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn; Hệ thống chăm sóc khách hàng sẵn có (gồm 03 trung tâm lớn trên toàn quốc với hơn 15,000 tổng đài viên), Viettel thiết lập đường dây miễn phí (số 1900 9099) hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ 24/7. Tuy nhiên, đội ngũ nhân sự của các kênh phân phối này mới chỉ tập trung vào phát triển các dịch vụ viễn thông mà chưa có nhân sự cho phát triển các dịch vụ công nghệ thông tin. Với những giải pháp công nghệ phức tạp, Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống trực tiếp kinh doanh sản phẩm đến các khách hàng cụ thể.
Trang 82
Tiềm năng cơ sở vật chất và hạ tầng cho phát triển CNTT: VIETTEL là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt nam với hệ thống truyền dẫn phủ 100% các tỉnh thành, tới tận biên giới và hải đảo. VIETTEL sở hữu
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
01 trung tâm dữ liệu Sóng Thần (Bình Dương) lớn nhất Đông Nam Á và 02 trung tâm dữ liệu đạt tiêu chuẩn quốc tế Tier 3 - TIA 942 tại Pháp Vân (Hà Nội) và Hoàng Hoa Thám (Hồ Chí Minh) hiện đang cung cấp dịch vụ lưu trữ cho khoảng 1000 doanh nghiệp. Lợi thế sở hữu gần 50 triệu thuê bao viễn thông truyền thống.
2.4.3.5. Năng lực tài chính
Tập đoàn Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng, nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, do Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập, Bộ quốc phòng trực tiếp quản lý, hoạt động theo loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên. Kết quả kinh doanh của Tập đoàn trong 6 năm qua từ năm 2006 được thể hiện trên biểu đồ sau:
Doanh thu (Tỷ đồng)
140,000
116,674
120,000
100,000
91,134
80,000
60,600
60,000
33,000
40,000
16,300
20,000
7,100
-
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Hình 2.11. Doanh thu của Tập đoàn Viettel từ 2006-2011
Năm 2011, Tập đoàn đạt doanh thu 116.674 tỷ đồng, lợi nhuận đạt gần 20.000 tỷ đồng, nộp Ngân sách nhà nước trên 10.000 tỷ đồng – tăng 25% so với 2010.
2.4.3.6. Văn hóa doanh nghiệp VIETTEL đã xây dựng cho mình một văn hóa riêng mang dấu ấn của người
Viettel, chuẩn mực của người Viettel:
Có khát vọng xây dựng Viettel thành một Tập đoàn hùng mạnh.
Trung thực, đoàn kết, biết ơn người đi trước.
Trang 83
Luôn đặt lợi ích tập thể lên trước.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Tư duy đột phá và dám làm việc khó.
Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
Chấp nhận gian khổ.
Tự lực, tự cường.
Tỷ mỉ, triệt để.
Nói đến VIETTEL không thể không nhắc tới tính kỷ luật. Tính kỷ luật thể hiện trong mọi hoạt động của người VIETTEL: không gian làm việc gọn gàng, tác phong làm mọi việc đúng giờ, ý thức tiết kiệm,.. Chính tính kỷ luật cộng với định hướng đúng đắn đã tạo nên sự thành công của VIETTEL ngày hôm nay.
VIETTEL là một doanh nghiệp rất linh hoạt trong tổ chức quản lý và điều
hành cũng như bổ nhiệm nhân sự, nó có thể được thay đổi liên tục cho đến khi tìm được mô hình tổ chức và nhân sự phù hợp và đáp ứng yêu cầu.
Trung tâm GP&THHT là một đơn vị trong Tập đoàn nên cũng được thừa hưởng môi trường văn hóa như vậy. Với môi trường làm việc kỷ luật cao đã giúp nâng cao năng suất làm việc của cán bộ CNV trong Trung tâm, tuy nhiên hạn chế là nó không phát huy được tính sáng tạo của kỹ sư phần mềm.
2.4.3.7. Thương hiệu Sau hơn 10 năm gia nhập thị trường viễn thông, Viettel đã trưởng thành và trở thành một trong những tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam. Vượt qua những khó khăn do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, Viettel vẫn duy trì được mức
tăng trưởng cao, vươn lên là doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất ngành CNTT-VT và doanh nghiệp đóng thuế thu nhập doanh nghiệp nhiều nhất trong năm 2012. Viettel cũng là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên của Việt Nam có hoạt động đầu tư nước ngoài, bước đầu đã có lợi nhuận và chuyển về nước hàng trăm triệu USD.
Đầu năm 2013, Viettel đã vinh dự được Chính phủ trao danh hiệu Thương hiệu Quốc gia năm 2012. Đây là chương trình duy nhất của Chính phủ Việt Nam tiến hành với mục đích quảng bá hình ảnh quốc gia, thương hiệu quốc gia thông qua
sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp.
Trang 84
Việc trở thành Thương hiệu Quốc gia đánh dấu bước phát triển mới khẳng định vị thế và giá trị thương hiệu Viettel. Theo giá trị mục tiêu “Chất lượng – Đổi mới sáng tạo – Năng lực tiên phong” của danh hiệu này, chỉ những doanh nghiệp có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, không ngừng đổi mới nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tích cực chiếm lĩnh vị thế tiên phong mới có thể được
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
tham gia tuyển chọn. Năm 2012, có hơn 2.000 doanh nghiệp lớn đăng ký, và 54 đơn vị thoả mãn được các điều kiện của danh hiệu Thương hiệu Quốc gia. Đây được coi là những doanh nghiệp tiêu biểu của Việt Nam trong quá trình hội nhập, bất chấp những khó khăn nội tại của nền kinh tế.
2.4.4. Đánh giá môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ
2.4.4.1. Nhận định cơ hội và thách thức
Từ những phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành ở trên, các cơ hội và thách thức mà Tập đoàn Viễn thông Quân đội phải đối mặt khi ra nhập thị trường công nghệ thông tin cụ thể như sau:
Cơ hội:
O1. Tốc độ tăng trưởng ngành CNTT cao
O2. Chi tiêu cho CNTT tăng nhanh
O3. Nhà nước khuyền khích doanh nghiệp đầu tư CNTT
O4. Nhu cầu về CNTT của xã hội vẫn cao, còn nhiều thị trường bỏ ngỏ.
O5. Lĩnh vực công nghệ thông tin “xanh” là thị trường tương đối mới ở Việt nam
Thách thức:
T1. Sức ép cạnh tranh ngành lớn: Với sức hấp dẫn của ngành nên liên tục có các đơn vị gia nhập ngành như các đơn vị kinh doanh viễn thông bắt đầu nhảy sang cung cấp dịch vụ CNTT trên hạ tầng sẵn có để tạo lợi thế cạnh tranh (do thị trường viễn thông hiện nay đã khai thác hết cần phải mở rộng thị trường).
T2. Trên thị trường CNTT, nhiều đối thủ đã chiếm lĩnh thị phần lớn với chất lượng dịch vụ tốt: Đối thủ trực tiếp là FPT, CMC, VASC-VNPT đã có kinh nghiệm nhiều năm cung cấp dịch vụ CNTT. Họ có đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm và các dịch vụ CNTT đa dạng.
T3. Chất lượng nguồn nhân lực CNTT còn nhiều thách thức do chi phí học tập và đào tạo nguồn nhân lực đạt trình độ quốc tế là khá cao so với nhu nhập bình quân của người dân và ngân sách của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.
Trang 85
T4. Công nghệ trong ngành CNTT thay đổi nhanh chóng. Chính vì vậy các sản phẩm thay thế của ngành công nghệ thông tin bị cạnh tranh với chính các sản phẩm nâng cấp tiếp đó.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
T5. Sản phẩm công nghệ đặc biệt là các sản phẩm phần mềm và dịch vụ công nghệ thông tin rất dễ bị sao chép do mặc dù, luật sở hữu trí tuệ đã ra đời nhưng tại Việt Nam luật này vẫn chưa đầy đủ và hiệu quả.
2.4.4.2. Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Từ những phân tích các yếu tố nội bộ ở trên, những điểm mạnh và điểm yếu của Tập đoàn Viễn thông Quân đội phải đối mặt khi tham gia cung cấp sản phẩm SMAS2.0 như sau:
Điểm mạnh:
S1. Tiềm lực tài chính mạnh;
S2. Đội ngũ lãnh đạo định hướng chiến lược với tầm nhìn tốt, cách kinh doanh tốt đã được ghi nhận trong lĩnh vực viễn thông;
S3. Chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ;
S4. Hạ tầng cơ sở cho phát triển CNTT mạnh: hệ thống mạng truyền dẫn lớn nhất, hệ thống lưu trữ lớn nhất Việt nam, hệ thống kênh bán hàng phủ tất cả các tỉnh thành;
S5. Đội ngũ CNTT trẻ, năng động;
S6. Chính sách phát triển nhân lực được chú trọng;
S7. Có tập khách hàng cá nhân 50 triệu người sử dụng dịch vụ viễn thông;
S8. Thương hiệu Tập đoàn đã được khẳng định trong lĩnh vực viễn thông;
Điểm yếu:
W1. Dịch vụ CNTT mới đi vào triển khai nên dịch vụ chưa được ghi nhận trên thị trường;
W2. Đội ngũ nhân sự CNTT chưa có kinh nghiệm triển khai các dịch vụ CNTT cho khách hàng, thiếu một kiến trúc sư trưởng am hiểu về khách hàng và công nghệ biến ý tưởng thành sản phẩm dịch vụ cụ thể;
W3. Mô hình tổ chức về CNTT thường xuyên thay đổi ảnh hưởng đến quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng;
Trang 86
W4. Chưa phát triển được đội ngũ nhân sự bán hàng tuyến tỉnh.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương II tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và
phát triển Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống, cơ cấu tổ chức hiện tại với các chức năng, nhiệm vụ và thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ CNTT của VIETTEL. Đồng thời tác giả tiến hành phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài có thể mang lại trong hiện tại và tương lai và nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh dịch vụ CNTT của Viettel. Kết quả việc phân tích trên là cơ sở để
Trang 87
xây dựng và đưa ra định hướng cũng như đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ CNTT cho VIETTEL ở chương III.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Họ và tên: Nguyễn Thị Thu Hà
3. CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH KINH DOANH DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
3.1. Mục tiêu và định hướng chiến lược CNTT của Viettel
3.1.1. Mục tiêu tầm nhìn của Viettel trong sản xuất thiết bị viễn thông – CNTT, phát triển sản phẩm phần mềm, dịch vụ CNTT
- Trở thành công ty số một Việt Nam về viễn thông và CNTT vào 2015. - Top 30 nhà cung cấp viễn thông lớn nhất thế giới; - Top 10 nhà đầu tư viễn thông toàn cầu (2015: thị trường 500 triệu dân, 2020:
thị trường 1 tỷ dân).
- Nhà sản xuất thiết bị CNTT-VT hàng đầu khu vực 2015 (Nhân sự 5000
người, doanh thu 1 tỷ USD).
- Làm bùng nổ thị trường CNTT Việt Nam bằng việc bình dân hóa dịch vụ,
đưa CNTT-VT vào mọi lĩnh vực đời sống xã hội..
3.1.2. Quan điểm nhận thức
Công nghệ thông tin và viễn thông không chỉ là một ngành công nghiệp:
Với mức tăng trưởng trung bình đạt 20-25%/năm, gấp khoảng 3 lần tốc độ tăng trưởng GDP, đóng góp trực tiếp 6% GDP (năm 2011), bản thân viễn thông và công nghệ thông tin là một ngành công nghiệp lớn, độc lập. Tuy nhiên, không chỉ
dừng lại như vậy, viễn thông và công nghệ thông tin còn là nền tảng và động lực thúc đẩy các ngành kinh tế-xã hội khác (công nghiệp, nông nghiệp, giáo dục, y tế, văn hóa, giải trí, …), góp phần xây dựng một nền kinh tế tri thức đầy đủ cho Việt Nam.
CNTT hội tụ với viễn thông, không thể tách rời: Xu thế dịch chuyển công nghệ, nhu cầu và hành vi tiêu dùng khách hàng đã hội tụ CNTT và viễn thông thành một lĩnh vực không thể tách rời; giải pháp viễn thông và công nghệ thông tin tổng thể giờ đây không chỉ dừng lại ở việc cung cấp từng dịch vụ đơn lẻ như đường truyền, thiết bị, kết nối, đàm thoại, phần mềm hay nội dung mà phải là tổng thể sự kết hợp chúng thành một dịch vụ thống nhất, hoàn chỉnh cho khách hàng.
Phát triển CNTT & viễn thông cần sự nhất quán, quyết liệt từ tư duy đến hành động: tất cả các cấp, các ngành từ trung ương đến địa phương (chính phủ, địa phương, Bộ/Ban/Ngành) phải thống nhất điều hành, thực thi các chính sách viễn thông và công nghệ thông tin của Chính phủ; các tổ chức, doanh nghiệp và người
Trang 88/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Họ và tên: Nguyễn Thị Thu Hà
dân phải quyết liệt ứng dụng trên cơ sở nhận thức vai trò và lợi ích của viễn thông và công nghệ thông tin.
Đầu tư vào CNTT & Viễn thông cần phải xã hội hóa, với những đầu tàu là các tập đoàn lớn, uy tín của đất nước. Một gia đình cần có người trụ cột; một tổ chức cần phải có bộ khung; một ngành trọng điểm của quốc gia cũng cần phải có trụ cột
và bộ khung tương tự như vậy. Bộ khung đó chính là các tập đoàn kinh tế lớn, uy tín, có năng lực, trình độ cao. Viettel sẵn sàng tham gia thực hiện trọng trách này đối với chính phủ, đất nước.
Công nghiệp CNTT là thành phần quan trọng của hạ tầng CNTT quốc gia:
Phát triển công nghiệp CNTT chính là việc xây dựng và phát triển công nghiệp phần cứng, công nghiệp điện tử, công nghiệp phần mềm, dịch vụ CNTT và nội dung số.Theo đó, bên cạnh phát triển phần mềm, dịch vụ CNTT và nội dung số, Viettel xác định nghiên cứu và sản xuất thiết bị, hệ thống là một ngành nghề phục vụ cho chính hoạt động kinh doanh viễn thông, là cột trụ sống còn của mình, đóng góp quan trọng cho kinh tế xã hội và an ninh quốc phòng.
Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định: Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực khoa học công nghệ có trình độ, năng lực, phẩm chất đạo đức và khát vọng vươn lên làm chủ công nghệ. Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, năng động, sáng tạo, có khả năng thu hút và sử dụng người giỏi, tâm huyết. Phải tạo
ra sự phát triển nhảy vọt về chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế, năng lực cạnh tranh để đáp ứng tốc độ phát triển và tăng trưởng của Viettel.
3.1.3. Chiến lược phát triển
Duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường viễn thông, đẩy mạnh ứng dụng CNTT vào mọi ngõ ngách của đời sống, hình thành ngành nghiên cứu sản xuất sản phẩm, thiết bị viễn thông-CNTT.
Tạo ra thị trường đủ lớn là yếu tố quyết định thành công: Sản xuất thiết bị CNTT và viễn thông trước mắt phục vụ cho thị trường và khách hàng của Viettel (đến 2015 dự kiến Viettel có thị trường 500 triệu dân), góp phần phổ cập hóa các dịch vụ viễn thông.Với phát triển phần mềm và dịch vụ CNTT, Viettel tập trung vào
việc phát triển các dự án tổng thể, dài hạn và mang tính nền tảng cho các cơ quan quản lý nhà nước, các doanh nghiệp cũng như mọi người dân.
Trang 89/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Họ và tên: Nguyễn Thị Thu Hà
Tập trung vào các dự án mà trong đó Viettel có lợi thế cạnh tranh và phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp: Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông do vậy thế mạnh của Viettel là đối tượng các khách hàng, hạ tầng đã được triển khai bao gồm: gần 50 triệu thuê bao, hệ thống đường truyền, các trung tâm dữ liệu, số lượng điểm kết nối, lực lượng nhân viên kỹ thuật và kinh doanh hiện diện khắp trên địa bàn cả nước, hệ thống Call centre hỗ trợ 24/7. Chiến lược phát triển của Viettel là phổ cấp hóa dịch vụ nhắm đến khách hàng bình dân, do vậy chính sách giá và đối tượng khách hàng mà Viettel nhắm đến, là các khách hàng có thu nhập trung bình và thấp. Từ quan điểm trên, Viettel sẽ tập trung đầu tư cho các
dự án sau: Dịch vụ giá trị gia tăng/ Sản xuất thiết bị đầu cuối (máy tính, điện thoại) giá rẻ/ Các dự án CNTT có kêt nối trực tuyến và triển khai trên diện rộng. Kết hợp CNTT và viễn thông là sự khác biệt của Viettel, nó tạo ra không gian sáng tạo mới với phạm vi rộng lớn hơn trên mọi mặt của đời sống.
Tạo cho khách hàng một giá trị tổng thể hướng tới dịch vụ trọn gói: Để đảm bảo cho một ứng dụng cho khách hàng chạy được, cần rất nhiều yếu tố đảm bảo: Trang bị phần cứng, giải pháp phần mềm, thiết bị đầu cuối, đường truyền kết nối, nội dung số, nhân lực khai thác và duy trì hệ thống…. Nếu khách hàng sử dụng một vài dịch vụ đơn lẻ của Viettel, thì giá trị mà Viettel đem lại cho khách hàng sẽ hạn chế. Ngược lại, nếu khách hàng lựa chọn Viettel như nhà cung cấp dịch vụ trọn
gói, khách hàng sẽ được hưởng lợi ích lớn hơn rất nhiều. Chẳng hạn trong dự án cung cấp thiết bị máy tính bảng. Nếu Viettel tách máy tính ra như một sản phẩm độc lập, thì Viettel khó có thể cạnh tranh với hàng chục loại máy tính bảng đang được bày bán trên thị trường. Nhưng ngược lại, nếu Viettel viết thêm phần mềm cho máy tính bảng biến nó thành công cụ của nhân viên bán hàng, thì chiếc máy tính bảng đó có một giá trị hoàn toàn khác đối với khách hàng. Và đó là cách để Viettel đem lại giá trị cho khách hàng đồng thời cũng tạo cho sản phẩm Viettel có được chỗ
đứng trên thị trường.
Ưu tiên tập trung vào các khâu đem lại giá trị gia tăng cao: Để sản xuất ra một thiết bị, Viettel cần phải đầu tư vào rất nhiều khâu: Thiết kế, Sản xuất thử nghiệm, Sản xuất đại trà, Thương mại hóa sản phẩm. Trong chuỗi các công đoạn đó
thì việc sản xuất đại trà tốn nhiều nhân công và đầu tư nhất, nhưng giá trị gia tăng trên mỗi sản phẩm là thấp nhất. Chính vì vậy Viettel sẽ tập trung chủ yếu vào các khâu thiết kế, sản xuất thử nghiệm và thương mại hóa sản phẩm. Cách đi này hoàn
Trang 90/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Họ và tên: Nguyễn Thị Thu Hà
toàn khác với cách các công ty khác ở Việt Nam đã từng áp dụng.
Tập trung đầu tư cho nghiên cứu phát triển: Kết hợp một cách hài hòa giữa các dự án chuyển giao công nghệ và tự nghiên cứu phát triển trong đó lấy tự nghiên cứu phát triển làm trọng tâm. Làm chủ từng bước để tiến tới mục tiêu người Viettel làm chủ hoàn toàn từ các công đoạn nghiên cứu, thiết kế và sản xuất sản phẩm.
Các sản phẩm phần cứng, phần mềm, dịch vụ CNTT của Viettel phải được tiếp cận từ đơn giản đến phức tạp, từ ngoài vào trong, sản phẩm phải hoàn thiện kể cả mặt hình thức và chất lượng. Các sản phẩm phần cứng, phần mềm, dịch vụ CNTT của Viettel phải được nghiên cứu và thiết kế theo hướng cá thể
hóa, dựa vào các thế mạnh của người Việt Nam (thông minh, sáng tạo, tự cường,…) để tạo ra các sản phẩm được may đo riêng cho các phân khúc thị trường khác nhau, phù hợp văn hóa người Việt.
Lấy các dự án Dân sự làm nền tảng phát triển cho các dự án phục vụ Quốc phòng. Với mảng sản xuất thiết bị Viễn thông - CNTT: làm chủ thiết kế, bắt đầu với các sản phẩm giúp phổ cập dịch vụ và đóng vai trò nòng cốt trong chiến lược đưa Việt nam trở thành quốc gia mạnh về VT-CNTT như: D-com 3G, điện thoại 3G, máy tính All-in-one; các sản phẩm thông minh hóa mạng lưới như thiết bị giám sát nhà trạm, bộ nguồn trạm BTS.
Xây dựng giải pháp tổng thể phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao từ các khâu tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, sắp xếp, đánh giá cho đến tiền lương, chế độ đãi ngộ, thu hút và xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi.
- Nguồn vốn sử dụng: Quỹ phát triển Khoa học và Công nghệ của Viettel;
(10% lợi nhuận trước thuế).
3.2. Xây dựng ma trận SWOT và đề xuất các giải pháp để phát triển kinh doanh các dịch vụ CNTT của Viettel
Trên cơ sở tập hợp các phương án đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố
Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, tác giả sử dụng ma trận SWOT thực hiện kết hợp khai thác thế mạnh và khắc phục những điểm yếu, tận dụng cơ hội đồng thời giảm thiểu những nguy cơ đe dọa đến phát triển dịch vụ CNTT của Viettel. Sau đây là ma trận SWOT dịch vụ CNTT của Tập đoàn Viễn thông Quân đội:
Trang 91/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Họ và tên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 3.1. Ma trận SWOT
CƠ HỘI (O)
THÁCH THỨC (T)
O1. Tốc độ tăng trưởng ngành CNTT cao
T1. Sức ép cạnh tranh ngành lớn
O2. Chi tiêu cho CNTT tăng nhanh
T2. Trên thị trường CNTT, nhiều đối thủ đã chiếm lĩnh thị phần lớn với chất lượng dịch vụ tốt
O3. Nhà nước khuyền khích doanh nghiệp đầu tư CNTT
PHÂN TÍCH
T3. Chất lượng nguồn nhân lực CNTT còn nhiều thách thức
SWOT
T4. Dịch vụ CNTT rất dễ bị sao chép
O4. Nhu cầu về CNTT của cơ quan quản lý nhà nước, các doanh nghiệp, của người dân vẫn rất cao
T5. CNTT là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng
O5. Lĩnh vực công nghệ thông tin “xanh” là thị trường tương đối mới ở Việt nam
ĐIỂM MẠNH (S)
Sử dụng thế mạnh bên trong, nắm bắt cơ hội bên ngoài để thực hiện:
Sử dụng thế mạnh, hạn chế nguy cơ để thực hiện giải pháp 2 (S1, S3-T5, T1):
+ Đổi mới công nghệ, thiết bị dịch vụ HNTH để nâng cao năng lực cạnh tranh
Giải pháp 1 (S1, S4, S7, S8-O4, O3, O2): + Phát triển dịch vụ CNTT đáp ứng yêu cầu đại bộ phận công chúng – dịch vụ thu thập số liệu và thanh toán trong hộ gia đình Giải pháp 3: + Đầu tư nghiên cứu công nghệ CNTT xanh để cung cấp dịch vụ sản phẩm CNTT xanh
S1. Tiềm lực tài chính mạnh S2. Đội ngũ lãnh đạo định hướng chiến lược với tầm nhìn tốt, cách làm kinh doanh tốt đã được ghi nhận S3. Chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ S4. Hạ tầng cơ sở cho phát triển CNTT mạnh: hệ thống mạng truyền dẫn lớn nhất, hệ thống lưu trữ lớn nhất Việt nam, các nhà máy sản xuất thiết bị viễn thông CNTT S5. Đội ngũ CNTT trẻ, năng động S6. Chính sách phát triển nhân lực được chú trọng S7. Có tập khách hàng cá nhân 50 triệu người sử dụng dịch vụ viễn thông S8. Thương hiệu Tập đoàn đã được khẳng định trong lĩnh vực viễn thông
Trang 92/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Họ và tên: Nguyễn Thị Thu Hà
CƠ HỘI (O)
THÁCH THỨC (T)
O1. Tốc độ tăng trưởng ngành CNTT cao
T1. Sức ép cạnh tranh ngành lớn
O2. Chi tiêu cho CNTT tăng nhanh
T2. Trên thị trường CNTT, nhiều đối thủ đã chiếm lĩnh thị phần lớn với chất lượng dịch vụ tốt
O3. Nhà nước khuyền khích doanh nghiệp đầu tư CNTT
PHÂN TÍCH
T3. Chất lượng nguồn nhân lực CNTT còn nhiều thách thức
SWOT
T4. Dịch vụ CNTT rất dễ bị sao chép
O4. Nhu cầu về CNTT của cơ quan quản lý nhà nước, các doanh nghiệp, của người dân vẫn rất cao
T5. CNTT là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng
O5. Lĩnh vực công nghệ thông tin “xanh” là thị trường tương đối mới ở Việt nam
ĐIỂM YẾU (W)
W1. Đội ngũ nhân sự CNTT chưa có kinh nghiệm, thiếu một kiến trúc sư trưởng am hiểu về công nghệ biến ý tưởng thành sản phẩm dịch vụ cụ thể
Khắc phục điểm yếu bên trong, tận dụng cơ hội bên ngoài, thực hiện giải pháp 4 (W1, W2, W3, W4-O4):
W2. Mô hình tổ chức về CNTT thường xuyên thay đổi ảnh hưởng đến quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng.
“Ổn định mô hình tổ chức, phát triển nguồn nhân lực CNTT để nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT”
W3. Chưa phát triển được đội ngũ nhân sự về dịch vụ CNTT tại tuyến tỉnh
Trang 93/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
3.3. Các biện pháp thực hiện các giải pháp
3.3.1. Giải pháp 1: “Phát triển dịch vụ CNTT đáp ứng yêu cầu đại bộ phận
công chúng – dịch vụ thu thập số liệu và thanh toán trong hộ gia đình”
3.3.1.1. Căn cứ hình thành giải pháp
- Việt Nam có trên 86 triệu dân tương ứng với hơn 20 triệu hộ gia đình. Nhu cầu sử dụng các dịch vụ cần thiết ngày càng phổ cập: điện, nước, gas… Trong tình hình kinh tế như hiện nay, việc chi tiêu các khoản tiền luôn là mối quan tâm của các gia đình, do đó các chỉ số tiêu dùng luôn được quan tâm
- Xu hướng trong tương lai gần: các hệ thống công tơ đo đạc thông số sử dụng dịch vụ được thay thế toàn bộ thành các công tơ điện tử, việc đo đạc và lấy số liệu trở lên dễ dàng.
- Viettel có khoảng 42 triệu thuê bao di động, số người sử dụng mạng Viettel khoảng 33 triệu. Di động phổ cập do đó việc kết hợp các dịch vụ, cảnh báo cùng điện thoại trở nên phổ biến, cung cấp nhiều tiện ích thuận lợi cho khách hàng
- Trong các cộng đồng nơi đông dân cư, việc cầu cứu yêu cầu hỗ trợ hoặc cấp
cứu và được hỗ trợ kịp thời một cách nhanh chóng là hoàn toàn có thể.
- Các hoạt động dịch vụ ngày càng gia tăng và chiếm tỷ trọng cao: Tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2011 ước tính đạt 2004,4 nghìn tỷ đồng, tăng 24,2% so với năm trước, nếu loại trừ yếu tố giá thì tăng 4,7%. Trong tổng mức hàng hoá bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm nay, kinh doanh thương nghiệp đạt 1578,2 nghìn tỷ đồng, chiếm 78,8% tổng mức và tăng 24,1% so với năm trước; khách sạn nhà hàng đạt
227 nghìn tỷ đồng, chiếm 11,3% và tăng 27,4%; dịch vụ đạt 181 nghìn tỷ đồng, chiếm 9,0% và tăng 22,1%; du lịch đạt 18,2 nghìn tỷ đồng, chiếm 0,9% và tăng 12,2% Khai thác lĩnh vực dịch vụ gia tăng có thể đem lại lợi ích khổng lồ mà không cần đầu tư nhiều.
- Thị trường viễn thông sẽ ngày càng bão hòa, doanh thu và lợi nhuận sẽ ngày càng co lại, vì vậy việc mở ra thị trường mới để khai thác, thu lợi nhuận là vô cùng cần thiết. Thị trường lớn nhất chính là lớp khách hàng cá nhân, các gia đình và các hộ kinh doanh cá thể.
Trang 94/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
3.3.1.2. Mục tiêu của giải pháp
Xây dựng mới sản phẩm do Viettel tự chủ kỹ thuật để đưa vào khai thác dưới
dạng Kinh doanh dịch vụ và dạng bán sản phẩm
Mô tả sản phẩm:
- Sản phẩm là bộ thiết bị đặt trong nhà tại các gia đình. Bộ thiết bị này bao gồm 1 thiết bị trung tâm (thu nhận số liệu truyền về server) và các phụ kiện (các phụ kiện để đo số liệu – số liệu công tơ, cảm biến báo cháy, trộm…). hệ thống thiết bị cung cấp các tính năng đo đạc, cảnh báo, điều khiển đóng ngắt công tơ…
- Thiết bị đặt trong nhà còn là công cụ thanh toán của gia đình (giống như các máy POS đặt tại các cửa hàng) có thể thanh toán tiền điện, nước, cước viễn thông, đóng học phí... và các dịch vụ gia tăng khác. Thanh toán có thể sử dụng thẻ ATM, thẻ NFC để định danh tài khoản thanh toán.
- Mỗi gia đình còn có thêm một công cụ nữa trên web để có thể thực hiện một số tính năng thanh toán, thực hiện cài đặt các thông số cảnh báo, xem các báo cáo về tình hình sử dụng, chi tiêu, tra cứu được các giao dịch phát sinh của mình
Mục tiêu sản phẩm:
- Thu thập số liệu: Có thể thu thập tất cả các số liệu có trong hộ gia đình
- Tương tác ngược, cung cấp dịch vụ tại gia đình: Dựa vào số liệu thu thập có thể tương tác ngược lại địa điểm, thực hiện các điều khiển đóng, mở, báo động…
- Thanh toán điện tử: Cung cấp công cụ thanh toán trong nhà:Thanh toán
các dịch vụ điện, nước…, các dịch vụ giá trị gia tăng.
- Cung cấp công cụ cho gia đình quản lý được các dịch vụ mình sử dụng
- Giá thành rẻ
Mục tiêu kinh doanh:
- Sau 5 năm, tổng số thuê bao dịch vụ đạt trên 37.000 thuê bao với lợi
nhuận lũy kế trước thuế đạt trên 141 tỷ đồng.
3.3.1.3. Nội dung của giải pháp
1. Xây dựng phương án công nghệ - kỹ thuật:
Trang 95/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Mô hình nguyên lý hệ thống:
Hình 3.1. Mô hình nguyên lý hệ thống
- Tầng hiện trường: Các thiết bị đặt trong gia đình bao gồm:
o Các thiết bị thu thập thông tin (các cảm biến cảnh báo, các thiết bị đo
số liệu công tơ…)
o Thiết bị điều khiển (thiết bị đóng ngắt, hú báo động…) o IP server: Là thiết bị trung tâm tại khu vực, là gateway tương tác với
các thiết bị điều khiển, thiết bị thu thập
- Tầng xử lý dữ liệu:
o Nhận dữ liệu truyền về từ IP server, xử lý nghiệp vụ và tương tác hoặc cung cấp số liệu cho các giao diện người dùng như mobile, web o Tương tác với các hệ thống khác như hệ thống dữ liệu ngành điện,
nước, hệ thống cổng thanh toán, BCCS…
o Bộ CSDL thu thập
- Tầng giao diện:
o Là tầng giao tiếp với người sử dụng (cung cấp các giao diện tương
tác qua mobile, giao diện trên web)
Sơ đồ khối chức năng của hệ thống:
Trang 96/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Hình 3.2. Sơ đồ khối chức năng của hệ thống
Mô tả chức năng chi tiết của các phân hệ trong hệ thống:
Bảng 3.2. Chức năng chi tiết các phân hệ
Module Chức năng Chi tiết
Module giao tiếp với thiết bị
Nhận số liệu công tơ và gửi số liệu cho nhà cung cấp dịch vụ
Module thu thập xử lý số liệu
Nhận lệnh cảnh báo, điều khiển đóng ngắt công tơ từ nhà cung cấp dịch vụ
Core Thanh toán Core thanh toán kết nối đến Viettel Nhận số liệu công tơ từ thiết bị Gửi số liệu công tơ sang nhà cung cấp Module giao tiếp với nhà cung cấp dịch vụ Điều khiển công tơ đóng, mở dịch vụ Cảnh báo quá hạn nợ cước, cảnh báo hết tiền trong tài khoản dịch vụ trả trước Đồng bộ số liệu tiêu dùng Connector giao tiếp Xác thực, bảo mật
Trang 97/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Module Chức năng Chi tiết Payment
Truy vấn nợ cước sử dụng điện
Thanh toán tiền điện
Truy vấn nợ cước sử dụng nước Thanh toán dịch vụ
Thanh toán tiền nước
Cảnh báo Nạp tiền vào tài khoản dịch vụ Module SMS, call cho khách hàng Module hiển thị thông tin lên thiết bị nhận cảnh báo, cầu cứu của bộ phận bảo vệ Xử lý tín hiệu cảnh báo Tính năng hủy cảnh báo, cầu cứu
Truy vấn nợ cước
Thanh toán cước viễn thông Thanh toán cước viễn thông (hoặc nạp tiền thuê bao trả trước)
Truy vấn cước phí
Thanh toán phí vệ sinh công cộng Thanh toán phí dịch vụ
Chuyển tiền trong ngân hàng Chuyển tiền Chuyển tiền ngoài ngân hàng
Truy vấn học phí tồn Đóng học phí Thanh toán học phí
Gọi Taxi Gọi dịch vụ Các dịch vụ gia tăng tích hợp trên thiết bị Truy vấn nợ cước
Thanh toán cước truyền hình cáp Thanh toán nợ cước
Mua hàng và thanh toán tại nhà Đặt hàng Thanh toán hàng hóa (thanh toán trước, thanh toán sau) Yêu cầu thanh toán
Xác nhận nhận hàng hóa
Đăng ký dịch vụ khách hàng
Mapping thông tin khách hàng
Đăng ký thêm/hủy tính năng dịch vụ Quản lý dịch vụ, quản trị Quản lý dịch vụ khách hàng
Khóa/mở dịch vụ/tính năng dịch vụ
Trang 98/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Module Chức năng
Giao dịch tại quầy
Chi tiết Thanh toán phí sử dụng dịch vụ (điện nước) Nạp tiền vào tài khoản dịch vụ trả trước
Đối soát với nhà cung cấp dịch vụ
Đối soát Đối soát với cổng thanh toán
Báo cáo đối soát Báo cáo quản lý bán hàng
Tra cứu giao dịch
Các chức năng danh mục Báo cáo Chăm sóc khách hàng Danh mục
Thanh toán cước sử dụng điện
Thanh toán cước sử dụng dịch vụ Thanh toán cước sử dụng nước
Tra cứu giao dịch của gia đình
Báo cáo tình hình chi tiêu Tra cứu, báo cáo
Báo cáo thống kê tình hình sự cố, cầu cứu SelfCare Thiết lập số điện thoại nhận SMS Cài đặt
Thiết lập số tiền còn trong TK dịch vụ trả trước nhận cảnh báo
Danh sách đặt hàng
Cài đặt thuê bao phụ Công cụ cho nhà cung cấp dịch vụ, cửa hàng Giao việc
Mô tả hoạt động của hệ thống:
A. Gateway - Module giao tiếp với thiết bị: Giao tiếp với thiết bị qua GPRS theo đặc tả quy
định. Nhận số liệu từ thiết bị gửi về và điều khiển thiết bị đóng ngắt
- Module giao tiếp với nhà cung cấp dịch vụ/cổng thanh toán: Gửi số liệu hoặc các request (Yêu cầu mua hàng…) sang nhà cung cấp dịch vụ; Nhận các lệnh điều khiển đóng ngắt dịch vụ từ nhà cung cấp dịch vụ
Trang 99/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Core tiếp nhận yêu cầu truy vấn và thanh toán: Các yêu cầu thanh toán, truy
vấn nợ cước được gửi sang Viettel Payment
B. Hệ thống quản trị, quản lý thông tin khách hàng, tra cứu, báo cáo
Là công cụ cung cấp cho:
- Giao dịch viên: Thực hiện đăng ký thông tin khách hàng, các yêu cầu thay đổi
thông tin dịch vụ; Thực hiện các giao dịch thanh toán, thu phí tại quầy.
- Người quản trị: Cung cấp công cụ cho nhà quản trị thiết lập các tham số, các
danh mục.
- Người điều hành kinh doanh, đối soát: Cung cấp các báo cáo, các công cụ giao
chỉ tiêu…
- Chăm sóc khách hàng: Công cụ tra cứu giải đáp thắc mắc cho CSKH
C. Hệ thống SelfCare
Hệ thống cung cấp cho:
- Khách hàng (gia đình): Công cụ tra cứu các giao dịch; Công cụ truy vấn, thanh toán cước sử dụng dịch vụ (điện, nước, cước dịch vụ hàng tháng…);
Các báo cáo thống kê: Thống kê tình hình cảnh báo, SOS, thống kê tình hình chi tiêu (sử dụng dịch vụ); Công cụ thiết lập các thông tin cần thiết để quản trị dịch vụ của gia đình: thiết lập số tiền tồn trong tài khoản dịch vụ trả trước làm ngưỡng cảnh báo, thêm số điện thoại nhận cảnh báo…
- Nhà cung cấp dịch vụ vừa và nhỏ (merchant): Công cụ tra cứu, thống kê các request yêu cầu dịch vụ; Công cụ quản trị việc cung cấp dịch vụ đến các yêu cầu; Công cụ giao việc cho các nhân viên đi giao hàng; Công cụ thêm thuê
bao phụ cho merchant
D. Hệ thống thiết bị - Tính thu số liệu từ các thiết bị đầu cuối (các cảm biến, công tơ điện tử..) - Tính năng trao đổi dữ liệu về Server qua GPRS - Tính năng điều khiển thiết bị đầu cuối thực hiện đóng ngắt - Tính năng sử dụng các dịch vụ gia tăng - Có thể đọc thẻ NFC, ATM để xác thực tài khoản thực hiện thanh toán
E. Bảo mật - Yêu cầu bảo mật: Đảm bảo an toàn hệ thống, bảo vệ quyền và lợi ích của khách hàng; Đảm bảo tính bí mật và toàn vẹn thông tin; Đảm bảo tính xác thực và chống từ chối của các bên tham gia; Đảm bảo tính sẵn sàng của hệ thống
Trang 100/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Các phương án bảo mật: Bảo mật đường truyền, firewall; Hệ thống xác thực
người dùng:
Xác thực thông tin đăng ký: gửi yêu cầu xác thực đến email, số điện thoại người dùng đăng ký và yêu cầu người dùng nhập lại để xác nhận. Thông tin thanh toán của người dùng sẽ được xác thực bằng cách người dùng phải trực tiếp sao kê thông tin giao dịch trên tài khoản thanh toán ở ngân hàng, Hệ thống thanh toán sẽ đối chiếu với thông tin từ ngân hàng gửi sang Hệ thống thanh toán
Xác thực giao dịch: Mỗi khi thực hiện giao dịch thanh toán khách hàng phải sử dụng OTP (Token sinh mật khẩu) nhằm đảm bảo an toàn, chống nguy cơ lừa đảo
- Giao tiếp trao đổi thông tin giữa các hệ thống có xác thực chữ ký điện tử F. Phương thức giao tiếp giữa các hệ thống - Giao tiếp giữa thiết bị và gateway: Giao tiếp qua GPRS, dữ liệu giao tiếp là chuỗi bit, bytes. Trong chuỗi bit quy định các bit lấy làm loại giao dịch, các bit chứa ID của thiết bị, các bít chứa số liệu (số đo công tơ…)
- Giao tiếp với hệ thống cổng thanh toán Viettel: Giao tiếp theo chuẩn ISO-
8583
- Giao tiếp với nhà cung cấp dịch vụ: Sử dụng chuẩn giao tiếp ISO-8583.
2. Quy mô đầu tư:
Để cung cấp được dịch vụ, yêu cầu phải đầu tư các trang thiết bị sau:
Bảng 3.3. Trang thiết bị cho hệ thống xử lý trung tâm
STT TÊN THIẾT BỊ ĐƠN VỊ SỐ LƯỢNG
(2)
(1) 1 Máy chủ Web 2 Database Server 3 Máy chủ Gateway (3) Bộ Bộ Bộ (4) 2 2 3
4 Bộ 1
5 Bộ 1 Firewall UTM-1 272 (Kiểm soát giao dịch internet) Các tài nguyên khác (Router, Tên miền, IP pucblic, SSL Certification)
Nhập các thiết bị đầu cuối năm đầu tiên cho kinh doanh:
Trang 101/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 3.4. Đầu tư thiết bị đầu cuối năm đầu tiên phục vụ kinh doanh
STT TÊN THIẾT BỊ
(2) SỐ LƯỢNG (4)
(1) 1 Thiết bị thu thập tập trung đặt trong nhà ĐƠN VỊ (3) Bộ 5,000
2 Thiết bị cảm biến cảnh báo Bộ
3 4 Thiết bị nút bấm SOS Thiết bị đo số liệu công tơ Bộ Bộ 4,000 3,000 2,500
3. Kế hoạch thực hiện:
o Lập, thẩm đinh, phê duyệt dự án: tháng 5,6/2013 o Đấu thầu mua sắm thiết bị, xây dựng phần mềm: Quý III/2013 o Triển khai hệ thống: Quý IV/2013 o Vận hành, khai thác: Quý IV/2013
3.3.1.4. Chi phí và nhân lực thực hiện giải pháp
1. Nguồn nhân lực
Nhân sự xây dựng phần mềm: 11 người
Hạng mục Đơn vị Số lượng TT
Khảo sát , nghiệp vụ, giải pháp (4MM) 2 người 1
Lập trình (23MM) 6 người 2
Kiểm thử và đảm bảo chất lượng (13MM) 3 người 3
Tổng cộng 11
Nhân sự vận hành: 4 người
Hạng mục Đơn vị Số lượng TT
người 1 1
Đầu mối làm việc với đối tác: ra đề bài, phân tích thiết kế hệ thống, giám sát thi công, nghiệm thu chạy thử, tiếp nhận chuyển giao công nghệ, nghiệm thu bàn giao sản phẩm để đưa vào sử dụng Vận hành hệ thống (phần mềm và phần cứng) người 2 2
Quản lý và giám sát kỹ thuật ( PM) người 1 3
Tổng cộng 4
Trang 102/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Ghi chú: các hạng mục sử dụng người gối nhau để đảm bảo tối ưu về nhân lực
thực hiện.
Nhân sự kinh doanh cho năm 2013 như sau: 69 người
Hạng mục
Đơn vị Số lượng người 1 TT 1 PD
người 2 2 Kinh doanh
người 3 3 Hỗ trợ kỹ thuật
63 4 Chi nhánh Hệ thống bán hàng và hỗ trợ lắp đặt, bảo trì tại các chi nhánh
69 Tổng cộng
2. Chi phí đầu tư ban đầu:
Tổng mức đầu tư của dự án là: 4.485.254.813 đồng (Bằng chữ:Bốn tỷ bốn trăm tám mươi lăm triệu hai trăm nă mươi tư nghìn tám trăm mười ba đồng./.)
Trong đó:
STT
KHOẢN MỤC CHI PHÍ
THUẾ GTGT
GIÁ TRỊ SAU THUẾ
GIÁ TRỊ TRƯỚC THUẾ
I
CHI PHÍ THIẾT BỊ (Gtb) 1 Chi phí xây dựng phần mềm 2 Chi phí mua sắm thiết bị
3.638.952.100 256.604.670 3.883.337.500 1.072.905.400 0 1.072.905.400 2.443.854.000 244.385.400 2.688.239.400
3
122.192.700
12.219.270
122.192.700
II
363.895.210
25.660.467
388.333.750
Chi phí lắp đặt và thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị CHI PHÍ TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG, CHI PHÍ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ CHI PHÍ KHÁC
200.142.366
14.113.257
213.583.563
III CHI PHÍ DỰ PHÒNG: GDP
TỔNG CỘNG
4.202.989.676 296.378.394 4.485.254.813
Trang 103/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
3. Chi phí vận hành hàng năm:
Đơn vị tính: đồng
Khoản mục Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
1.044.000.000 1.802.400.000 2.180.400.000 2.600.400.000 2.900.400.000
1. Chi phí tiền lương 2. Chi phí bán hàng, marketing hàng năm 841.486.060 1.544.042.938 2.457.366.879 3.644.688.003 5.188.205.464
1.400.996.559 1.400.996.559 1.400.996.559
3. Chi phí khấu hao trang thiết bị 4. Chi phí nâng cấp, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị và nâng cấp tính năng phần mềm 458.966.480 504.863.128 555.349.441 610.884.385 671.972.823
5. Chi phí đào tạo, hỗ trợ khách hàng 168.297.212 308.808.588 491.473.376 728.937.601 1.037.641.093
168.297.212 308.808.588 491.473.376 728.937.601 1.037.641.093
104.400.000 180.240.000 218.040.000 260.040.000 290.040.000
6. Chi phí rủi ro, khắc phục sự cố 7. Chi phí chung và chi phí khác (10%*chi phí tiền lương) 8. Tổng chi phí mua thiết bị & phụ kiện & dịch vụ đầu vào 9. Chi phí khởi tạo SIM 7.012.500.000 75.000.000 15.406.462.500 164.775.000 9.116.250.000 97.500.000
Tổng cộng 20.028.401.250 11.851.125.000 214.207.500 126.750.000 11.273.943.523 15.263.909.800 19.772.974.630 24.145.125.089 31.368.509.223
Trang 104/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
3.3.1.5. Kết quả dự kiến của giải pháp
1. Kết quả doanh thu dự kiến:
Đơn vị tính: đồng
Khoản mục doanh thu
Năm 1
Năm 2
Năm 3
Năm 4
Năm 5
- Doanh thu từ thiết bị & Dịch vụ
12.202.500.000
20.238.250.000
30.684.725.000
44.265.142.500
61.919.685.250
- Doanh thu từ dịch vụ gia tăng
4.627.221.200
10.642.608.760
18.462.612.588
28.628.617.564
41.844.424.034
Tổng cộng
16.829.721.200
30.880.858.760
49.147.337.588
72.893.760.064
103.764.109.284
2. Kết quả sản xuất kinh doanh dự kiến:
Đơn vị tính: đồng
Khoản mục
Năm 1
Năm 2
Năm 3
Năm 4
Năm 5
16.829.721.200
30.880.858.760 49.147.337.588
72.893.760.064
103.764.109.284
1. Doanh thu
11.273.943.523
15.263.909.800 19.772.974.630
24.145.125.089
31.368.509.223
2. Chi phí
3. Lợi nhuận trước thuế
5.555.777.678
15.616.948.960 29.374.362.958
48.748.634.975
72.395.600.060
5.555.777.678
21.172.726.638 50.547.089.595
99.295.724.570
171.691.324.631
4. Lỗ/ Lãi lũy kế
1.388.944.419
3.904.237.240
7.343.590.739
12.187.158.744
18.098.900.015
5. Thuế TNDN
6. Lợi nhuận sau thuế
4.166.833.258
11.712.711.720 22.030.772.218
36.561.476.231
54.296.700.045
(Chi tiết phân tích các số liệu xem tại Phụ lục)
Trang 105/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
3.3.3. Giải pháp 2: “Đổi mới công nghệ, thiết bị để nâng cao năng lực
cạnh tranh”
3.3.3.2. Căn cứ hình thành giải pháp
- Ngành CNTT chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn do sự hấp dẫn của
ngành. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần phải nâng cao năng lực
cạnh tranh bằng cách tạo ra các dịch vụ chất lượng cao sử dụng công nghệ hiện đại.
- Viettel là doanh nghiệp tham gia thị trường CNTT muộn hơn nhiều doanh
nghiệp khác. Muốn cạnh tranh được, Viettel phải làm tốt hơn đối thủ hoặc phải có
cách làm khác các đối thủ của mình. Đổi mới công nghệ, thiết bị sẽ giúp Viettel
cung cấp dịch vụ tốt hơn đối thủ.
3.3.3.1. Mục tiêu của giải pháp
- Mỗi dịch vụ CNTT đều được tạo ra trên hạ tầng CNTT nhất định, sử dụng
những công nghệ riêng. Trong phạm vi luận văn, tác giả tập trung nghiên cứu đổi
mới công nghệ, thiết bị cho dịch vụ hội nghị truyền hình đáp ứng các yêu cầu.
Xây dựng gói cước Truyền hình Hội nghị chất lượng HD phục vụ cho
phân đoạn thị trường là các cơ quan Bộ, ban nghành.
Thiết kế gói dịch vụ đa dạng, chất lượng cao, chi phí linh hoạt, phù hợp
với mọi nhu cầu họp khách hàng dù tần suất họp thấp hay cao, số lượng
điểm không hạn chế.
Tích hợp dịch vụ, hướng tới một số thị trường ngách: y tế, giáo dục…
Hoàn thiện dịch vụ Truyền thông hợp nhất với nhiều tính năng phong
phú, đưa vào kinh doanh dịch vụ.
Cung cấp mở rộng thêm các tiện ích trong phòng họp như audio
tracking, điều khiển âm thanh, ánh sáng… đưa ra giải pháp tổng thể,
đồng bộ cho khách hàng.
Trang 106/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
3.3.3.3. Nội dung của giải pháp
Giải pháp thực hiện quy hoạch lại hệ thống hội nghị truyền hình hiện có vỉa
Viettel, tách mạng HNTH cho hoạt động nội bộ của Tập đoàn và mạng HNTH cung
cấp dịch vụ cho khách hàng.
1. Giải pháp thiết kế tổng thể:
Thiết kế tổng thể được xây dựng dựa trên nền tảng và cơ sở hạ tầng sẵn có
của hệ thống mạng truyền dẫn sẵn có và hệ thống HNTH đã được xây dựng phục vụ
hoạt động nội bộ của Tập đoàn.
Hệ thống mạng hội nghị truyền hình mới là mô hình đa điểm sử dụng chuẩn
HD với việc bổ sung thêm 1 thiết bị MCU.
Hình 3.3. Mô hình thiết kế mạng hội nghị truyền hình
Hệ thống phòng họp: Hợp tác với đối tác là các BQL tòa nhà, Khách sạn tại các Tp lớn tổ chức lắp đặt thêm các điểm cầu để mở rộng mạng lưới THHN phục vụ
Trang 107/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
nhu cầu thuê dịch vụ. Thiết kế các phòng họp đạt chuẩn đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng.
Thiết kế phòng họp
Chất lượng của hội nghị truyền hình phụ thuộc rất nhiều vào cách bố trí phòng họp. Thiết kế cách bố trí một phòng tham gia hội nghị truyền hình sẽ quyết định chất lượng những hình ảnh TV của hội nghị truyền hình. Một thiết kế hoàn hảo và cách bố trí của một phòng hội nghị, thông tin video sẽ cung cấp cho người tham dự một môi trường thuận tiện cho cuộc họp, và quan trong hơn là nó sẽ thể hiện sinh động tình huống (gồm cả con người và hình ảnh) của các nơi tham gia hội nghị cho những nơi khác xem. Vì vậy những người tham gia sẽ có cảm giác hình ảnh sống động và hiệu quả âm thanh cao về những người tham dự hội nghị. Những hình ảnh được truyền tới các địa điểm gồm con người, đồ vật, tranh ảnh, … giống như thật và rõ ràng. Khi bố trí một phòng họp, cần lưu ý tới các điểm sau:
- Âm thanh: Chất lượng âm thanh tốt, tiếng trong và thật, dễ dàng nhận rõ giọng quen. Loa to hết cỡ không rè và người ngồi ở cách 4m cũng nghe khá rõ.
- Ánh sáng: Không sử dụng ánh sáng đèn Ne-on, sử dụng các bóng đèn
Halogen (ánh sáng đỏ). Để tránh hình bị tối và bóng.
- Bố trí bàn họp: Tùy số lượng người họp và kiểu đầu cuối, kích thước phòng
họp mà bố trí Bàn họp là dạng Ovan, chữ nhật hay cánh cung,.. .
- Ví trị đặt màn hình: Tùy theo phòng họp và nhu cầu mà màn hình hiển thị cần bố trí là 1 hoặc 2 màn hình. Màn hình Tivi thường hay HDTV, máy chiếu. Khuyến nghị dùng các màn hình chất lượng cao như HDTV, máy chiếu.
- Ví trí đặt thiết bị đầu cuối: Camera đặt phải đảm bảo góc quét hết vị trí
người ngồi trong phòng họp
- Bố trí Micro: Micro bố trí cho phòng họp phải đảm bảo bắt được âm thanh từ người phát biểu tốt nhất ( 0.5m), nếu là Micro không dây thì cần có chất lượng thu phát âm thanh tốt.
- Các phụ kiện khác: cable, nguồn, mạng ,……..
2. Yêu cầu về thiết bị: Một hệ thống HNTH đa điểm gồm 4 thành phần cơ bản: thiết bị đầu cuối HNTH (endpoint), thiết bị điều khiển đa điểm (MCU), Gateway và Gatekeeper. Ngoài ra còn có các thiết bị tùy chọn khác (thiết bị chia sẻ dữ liệu, thiết bị ghi hình lại hình ảnh Video Conferencing, thiết bị lập lịch và quản lý hội nghị, …)
Trang 108/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Thiết bị Endpoint: Có chức năng thu nhận hình ảnh, âm thanh (qua camera, micro) mã hóa chúng rồi chuyển qua giao diện mạng. Các endpoint còn có cổng giao tiếp với máy tính (PC, Laptop) cho phép kết nối và trình chiếu các tài liệu từ máy tính của điểm đó tới các endpoint đầu xa trong cùng một phiên làm việc HNTH. Endpoint sử dụng màn hình TV, màn hình máy tính hoặc máy chiếu làm thiết bị hiển thị và có thể sử dụng bất kỳ hệ thống âm thanh nào có sẵn.
- Thiết bị MCU: là thiết bị điều khiển đa điểm, cho phép kết nối nhiều endpoint cùng tham gia vào một phiên làm việc HNTH. Hình ảnh, âm thanh từ các thiết bị VCS được nhận về, trộn và chia hình hiển thị theo yêu cầu của người quản lý hệ thống. Ngòai ra, MCU còn hỗ trợ kết nối các đầu cuối thoại (Voice only) vào phiên làm việc HNTH. Để đáp ứng yêu cầu làm việc đa phương tiện, đa mạng thiết bị MCU còn hỗ trợ chuyển mã (transcoding) các yếu tố liên qua đến chất lượng HNTH như: giao diện mạng, băng thông, chuẩn mã hóa Video/Audio, tốc độ khung hình… - Thiết bị Gateway: Có chức năng chuyển đổi tín hiệu giữa 2 mạng khác nhau, làm nhiệm vụ giao tiếp, ví dụ như giao tiếp giữa mạng H.323 (mạng IP) và mạng H.320 (mạng ISDN).
- Thiết bị Gatekeeper: Là thành phần tùy chọn trong hệ thống nhưng có vai trò quan trọng trong việc điều khiển việc thiết lập cuộc gọi, quản lý thiết bị và kiểm soát băng thông. Một hệ thống HNTH với nhiều điểm đầu cuối endpoint cần thiết phải có thiết bị này.
Các yêu cầu trên đây chỉ cần thiết trong hệ thống hội nghị truyền hình đa điểm (3 điểm trở lên), trong trường hợp hội nghị truyền hình dạng point-to-point thì chỉ cần 2 thiết bị endpoint tại 2 điểm mà thôi.
tạo cảm giác khó chịu cho người sẽ
3. Yêu cầu về đường truyền HNTH là một ứng dụng thời gian thực. Do vậy đường truyền kết nối là một vấn đề rất quan trọng quyết định đến chất lượng của HNTH. Nếu đường truyền không đáp ứng sử dụng Đường truyền sử dụng trong giải pháp Hội Nghị Truyền hình thông thường là đường ISDN hoặc IP.
Với hệ thống hội nghị truyền hình đa điểm dùng công nghệ HD (High Definition") thì yêu cầu kết nối đạt ít nhất 1Mbps đối xứng. Khi đó đường truyền thực tế sử dụng sẽ chiếm thêm 20%, nghĩa là nếu người sử dụng muốn kết nối ở tốc độ 1Mbps cho chất lượng hình ảnh HD thì đường truyền thực tế cần có tại site đó phải là 1,2 Mbps.
4. Trang thiết bị cần đầu tư:
Trang 109/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 3.5. Danh mục thiết bị đầu tư cho dịch vụ HNTH
TÊN THIẾT BỊ
STT
(1)
ĐƠN VỊ (3)
SỐ LƯỢNG (4)
1. Bộ 2
Gói 2
Gói 1
(2) MCU hỗ trợ 30 điểm cầu FullHD chế độ hoặc 160 điểm cầu HD chế độ VS Dịch vụ bảo hành 3 năm cho MCU Thiết bị quản lý, đặt lịch họp Converged Management Application (CMA 5000) + 500 Devices includes Appliance, Gatekeeper, Conference Monitoring, Scheduling (Web, Outlook, Lotus), Device Mgmt; automatic software update , provisioning , support for CMAD. 2. 3. Dịch vụ bảo hành 3 năm Gói 1
Cái 2 4.
Gói 2 5.
Bộ 2
6.
Bộ 4
7.
Gói 4 8.
Cái 20
9. Thiết bị THHN HDX 9000-720p hỗ trợ độ phân giải FullHD, P+C, PPCIP Dịch vụ bảo hành và nâng cấp phần mềm 3 năm cho HDX9000 Phụ kiện cho HDX 9000: - HDCI to 5BNC+DB9 - DVI-A to 5BNC - Walta to RJ45 - S-video to 2 BNC - Walta to Walta - HDCI-HDCI 10m - RJ45 3.66m - Phonix to 2RCA Thiết bị THHN HDX 8000-720p hỗ trợ độ phân giải HD, P+C, PPCIP bao gồm: - 01 thiết bị Codec THHN - 01 Micro đa hướng - 01 Camera HD - Điều khiển từ xa - Các phụ kiện kèm theo Dịch vụ bảo hành và nâng cấp phần mềm 1 năm cho HDX8000 Thiết bị THHN HDX 7000-720p hỗ trợ độ phân giải FullHD, P+C, PPCIP bao gồm: - 01 thiết bị Codec THHN - 01 Micro đa hướng - 01 Camera HD - Điều khiển từ xa - Các phụ kiện kèm theo
Trang 110/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
STT
TÊN THIẾT BỊ
ĐƠN VỊ
SỐ LƯỢNG
Gói 20 10.
Cái 25
11.
Gói 25 12.
Gói 2 Dịch vụ bảo hành và nâng cấp phần mềm 1 năm cho HDX7000 Thiết bị THHN HDX 6000 hỗ trợ độ phân giải FullHD, P+C, PPCIP bao gồm: - 01 thiết bị Codec THHN - 01 Micro đa hướng - 01 Camera HD - Điều khiển từ xa - Các phụ kiện kèm theo Dịch vụ bảo hành và nâng cấp phần mềm 1 năm cho HDX6000 License gọi đa điểm cho HDXHDX4000, HDX7000, HDX8000, HDX9000
13. 14. Micro đa hướng 15. Camera HD kèm cáp 10m HDCI 16. Switch layer 2 24 port cisco 17. Switch layer 3 24 port cisco 18. Rack 40U 19. Tủ Xshelter 900 20. Tủ Xshelter 6000 21. UPS 2KVA offline 22. UPS 5KVA online 23. Cáp nhảy mạng Cat6 5m 24. Cáp nhảy mạng Cat6 2m 25. Tivi 40 inch hỗ trợ FullHD 26. Tivi 46 inch hỗ trợ FullHD 27. Tivi 51 inch hỗ trợ FullHD 28. Tivi 64inch hỗ trợ FullHD 29. Cáp Cat6e 30. Cáp hình RG6 31. Laptop vận hành onsite Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái Sợi Sợi Cái Cái Cái Cái Cuộn Cuộn Bộ 16 16 6 3 3 26 34 51 3 50 100 4 40 12 4 9 9 1
32. Bộ 1 Vật tư triển khai ( Đầu bấm mạng, Đầu BNC/RCA, dây điện, dây audio, Ổ Lioa…)
3.3.3.4. Chi phí và nhân lực thực hiện giải pháp
Chi phí đầu tư ban đầu:
Trang 111/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 3.6. Chi phí đầu tư ban đầu
Đơn vị tính: đồng
STT
KHOẢN MỤC CHI PHÍ
THUẾ GTGT
GIÁ TRỊ SAU THUẾ
GIÁ TRỊ TRƯỚC THUẾ 39,621,901,168 3,962,190,117 43,492,894,325
I
CHI PHÍ THIẾT BỊ (Gtb)
911,969,590
0
911,969,590
1 Chi phí xây dựng phần mềm
33,660,810,068 3,366,081,007 37,026,891,074
2 Chi phí mua sắm thiết bị
1,683,040,503
168,304,050
1,851,344,554
3
3,366,081,007
336,608,101
3,702,689,107
4
3,962,190,117
396,219,012
4,358,409,128
II
Chi phí đào tạo và chuyển giao công nghệ (nếu có) Chi phí lắp đặt và thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị (tạm tính bằng 10% chi phí mua sắm thiết bị) CHI PHÍ TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG, CHI PHÍ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ CHI PHÍ KHÁC
2,179,204,564
217,920,456
2,397,125,021
III CHI PHÍ DỰ PHÒNG: GDP
50,248,428,474
TỔNG CỘNG
Chi phí hàng năm:
+ Chi phí bán hàng: 700.000.000 vnđ. Chi phí bán hàng bao gồm các tất các các chi phí liên quan đến hoạt động tiếp xúc khách hàng, quảng cáo truyền thông, được tạm tính bằng 1% của tổng doanh thu.
+ Chi phí quản lý: 300.000.000 vnđ (tạm tính bao gồm tiền thuê văn phòng,
kho bãi, điện, nước, tiền lương của lớp quản lý, văn phòng phẩm…)
+ Chi phí vận hành hệ thống: 643.743.240 vnđ. Nhân công vận hành hệ thống
2 người trong 01 năm.
Tổng chi phí hàng năm là: 1.643.743.240 vnđ
Nguồn nhân lực:
Trang 112/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Bảng 3.7. Nguồn lực thực hiện cung cấp dịch vụ
TT Nhiệm vụ Năm 2013 Số lượng
Tư vấn, thiết kế và xây dựng giải pháp phục vụ kinh doanh. 1 04 Quý II/2013
Tích hợp hệ thống THHN với các hệ thống ứng dụng khác (khám chữa bệnh, đào tạo…)
2 04 Triển khai dự án cầu truyền hình, hỗ trợ cho tỉnh trong công tác triển khai Tháng 7/2013
3 04 Vận hành hệ thống cầu truyền hình, phục vụ kinh doanh Tháng 8- 12/2013
3.3.3.5. Kết quả của giải pháp dự kiến
1. Mô hình hệ thống hội nghị truyền hình sau khi hoàn thành:
Hình 3.4. Mô hình hệ thống HNTH sau khi hoàn thành với tổng số điểm câu 900 điểm (do hạn chế khổ giấy nên chỉ vẽ tượng trưng)
2. Thiết kế phòng họp:
Phòng họp lớn: Số người tham dự cuộc họp ≤ 30 người
Trang 113/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Mô tả chi tiết như sau:
- 02 bộ thiết bị đầu cuối: thiết bị đầu cuối sẽ được bố trí lắp đặt tại hai phía của
phòng, đảm bảo góc quét hết vị trí người ngồi trong phòng họp.
- 02 Màn hình lớn kích thước tối thiểu 60”: Hiển thị hình ảnh và nội dung cuộc họp và được lắp đặt dảm bảo cho những người tham gia cuộc họp có thể bao quát hết cuộc họp.
- 01 Bảng điện tử
- 01 Hệ thống âm thanh
Phòng họp nhỏ: Số người tham dự cuộc họp ≤ 12 người
- 01 bộ thiết bị đầu cuối
- 02 Màn hình lớn kích thước tối thiểu 50”
- 01 Hệ thống âm thanh
- 01 Bảng điện tử
Hình 3.5. Thiết kế phòng họp lớn cho 30 người
Trang 114/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Hình 3.6. Thiết kế phòng họp nhỏ 12 người
3.3.2. Giải pháp 3: Đầu tư nghiên cứu công nghệ CNTT xanh để cung cấp
sản phẩm, dịch vụ CNTT xanh
3.3.2.1. Căn cứ hình thành giải pháp
- Công nghệ thông tin là ngành có tốc độ phát triển rất nhanh.Chính nhờ công
nghệ thông tin mà hiệu quả công việc đã được cải thiện rất nhiều. Nhưng ít khi
người ta nói đến mặt trái của việc phát triển công nghệ thông tin, đó là rác thải từ
công nghệ thông tin, các chất phế thải, xác thiết bị cũ. Trong bối cảnh công nghệ
thông tin (CNTT) ngày càng phát triển, mục tiêu của CNTT xanh là làm cho ngành
CNTT trở nên xanh, lành mạnh để phục vụ cuộc sống; đồng thời sử dụng CNTT để
làm cho các ngành kinh tế - xã hội trở nên xanh, ngăn ngừa ô nhiễm không khí,
nước, đất; ứng phó với biến đổi khí hậu.
Trên thế giới, nhiều nước ứng dụng CNTT để xây dựng các mô hình nhà máy
thông minh, mạng lưới điện thông minh… CNTT xanh có thể tối đa hóa sử dụng
hiệu quả năng lượng và tài nguyên, thúc đẩy chuyển sang xã hội carbon thấp.
Lĩnh vực CNTT xanh ở nước ta mới đang trong giai đoạn nghiên cứu, cần sự
hỗ trợ của Chính phủ trong việc hoạch định chiến lược, đầu tư kinh phí thực hiện.
Trang 115/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
3.3.2.2. Mục tiêu của giải pháp
- Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp cận mới trong lĩnh vực CNTT xanh cho Tập
đoàn Viettel.
- Lên kế hoạch và lộ trình nghiên cứu
3.3.2.3. Nội dung của giải pháp
- Thành lập Ban chỉ đạo về nghiên cứu CNTT xanh cấp Tập đoàn do một đồng
chí PTGĐ làm trưởng ban
- Thành lập Tổ dự án trực thuộc Viện Nghiên Cứu và Phát triển Công nghệ
Viettel bắt tay nghiên cứu về CNTT xanh
- Học tập kinh nghiệm của các nước đã triển khai ứng dung CNTT xanh trên
thế giới như Đức, Hàn Quốc, Nhật Bản,…
- Tổ công tác sẽ chịu trách nhiêm viết đề án tổ chức triển khai CNTT xạnh, đề
xuất các điều kiện cần thiết để ứng dụng CNTT xanh: nguồn kinh phí, nhân lực, quy
định về chính sách, hỗ trợ của Chính phủ…
3.3.2.4. Nhân lực thực hiện giải pháp
Trước mắt thành lập Ban chỉ đạo nghiên cứu ứng dụng CNTT xanh cấp Tập
đoàn bao gồm: 01 đồng chí Phó giám đốc làm Trưởng Ban, thành viên là đại diện
các Ban chức năng của Tập đoàn. Dự kiến gồm 5 người.
Tổ công tác nghiên cứu về CNTT xanh và lập đề án tổ chức triển khai CNTT
xanh tại Tập đoàn Viettel cũng như cung cấp dịch vụ ra thị trường, dự kiến gồm 5
người.
3.3.2.5. Kết quả dự kiến của giải pháp
Sau khi thực hiện giải pháp, kết quả dự kiến là bản đề án tổ chức triển khai
CNTT xanh tại Tập đoàn Viettel, định hướng cung cấp dịch vụ CNTT xanh ra thị
trường. Nội dung giải pháp gồm:
- Sự cần thiết phát triển CNTT xanh
- Hiện trạng ứng dụng CNTT xanh tại Việt nam nói chung và Viettel nói
riêng.
Trang 116/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Nghiên cứu mô hình và công nghệ phát triển CNTT xanh của các Công ty
CNTT trên thế giới.
- Lựa chọn mô hình phù hợp cho Viettel.
- Đề xuất giải pháp thực hiện.
- Nguồn kinh phí ước tính thực hiện.
- Phân tích hiệu quả đầu tư khi phát triển ứng dụng CNTT xanh.
- Đề xuất tổ chức thực hiện.
- Các kiến nghị và đề xuất với Chính phủ, Tập đoàn để triển khai được đề
án.
3.3.4. Giải pháp 4: Ổn định mô hình tổ chức, phát triển nguồn nhân lực
CNTT để nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT
3.3.4.1. Căn cứ hình thành giải pháp
- Mô hình tổ chức hiện tại có nhiều bất cập, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho
việc cung ứng dịch vụ CNTT ra thị trường
- Nội dung đề xuất nhân sự trong các giải pháp 1, 2 và 3, cần thiết phải tăng
cường thêm nhân sự thực hiện công việc theo kế hoạch đặt ra.
3.3.4.1. Mục tiêu của giải pháp
- Hoàn thiện mô hình tổ chức của Trung tâm GP&THHT, xây dựng các quy
trình, quy định tổ chức hoạt động trong trung tâm.
- Tuyển dụng thêm nhân sự để thực hiện được các giải pháp 1, 2 và 3.
3.3.4.3. Nội dung của giải pháp
1. Phát triển nguồn lực CNTT
Nhân lực là yếu tố quyết định, là chìa khoá thành công của mọi doanh nghiệp
đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin. Vì vậy, Tập
đoàn Viettel và Công ty Giải pháp và Tích hợp hệ thống Viettel coi giải pháp “phát
triển nguồn nhân lực” là giải pháp quan trọng, vừa mang tính cấp thiết vừa mang
tính lâu dài. Căn cứ vào phân tích thực trạng nguồn nhân lực ở Chương II, Công ty
cần thực hiện các giải pháp và biện pháp cụ thể như sau:
Trang 117/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty giai đoạn 2013
đến 2015. Chiến lược này phải phù hợp và đồng bộ với chiến lược phát triển
của Công ty.
- Công ty cần phải cơ cấu lại (rà soát, định biên lại) nhân sự tại tất cả các Phòng
và các Đơn vị trực thuộc đúng với chức năng nhiệm vụ, nhu cầu sản xuất, định
hướng phát triển chung của Công ty.
- Nâng cao năng lực bộ phận tổ chức nhân sự: dự báo nhu cầu nhân sự, lên kế
hoạch tuyển dụng, giải pháp tìm kiếm nhân sự.
- Định hướng thu hút và phát triển chuyên sâu cũng là một yếu tố tạo nên sự
thành công của người Viettel. Để thu hút được đội ngũ nhân tài, đặc biệt là
những người đứng đầu, chuyên gia đầu ngành, là lực lượng hạt nhân trong
công cuộc cạnh tranh của Viettel, Viettel cần phát triển nhân sự theo mô hình
2 chóp: chóp quản lý và chóp chuyên gia, giúp cho cơ hội của người giỏi
thực sự phát huy được sở trường của mình trong công việc và thu hút được
người tài vào cống hiến, phát triển cùng Viettel.
- Hoàn thiện hệ thống thang bậc lương, các vị trí chức danh cho đội ngũ kỹ
thuật CNTT để đội ngũ kỹ thuật có thể biết được mục tiêu phấn đấu phát
triển chuyên môn và tạo sự gắn kết lâu dài của người lao động với doanh
nghiệp.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng để có đủ nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu
phát triển các dịch vụ CNTT năm 2012-2015, cụ thể nhu cầu nhân sự năm
2012 như sau:
Nhu cầu nhân sự giải pháp 1: 84 người
Nhân sự xây dựng phần mềm: 11 người
Hạng mục Đơn vị Số lượng TT
Khảo sát , nghiệp vụ, giải pháp (4MM) 2 1 người
Lập trình (23MM) 6 2 người
Kiểm thử và đảm bảo chất lượng (13MM) 3 3 người
Tổng cộng 11
Trang 118/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Nhân sự vận hành: 4 người
Hạng mục Đơn vị Số lượng TT
người 1 1
Đầu mối làm việc với đối tác: ra đề bài, phân tích thiết kế hệ thống, giám sát thi công, nghiệm thu chạy thử, tiếp nhận chuyển giao công nghệ, nghiệm thu bàn giao sản phẩm để đưa vào sử dụng Vận hành hệ thống (phần mềm và phần cứng) người 2 2
Quản lý và giám sát kỹ thuật ( PM) người 3 1
Tổng cộng 4
Ghi chú: các hạng mục sử dụng người gối nhau để đảm bảo tối ưu về nhân lực
thực hiện.
Nhân sự kinh doanh cho năm 2013 như sau: 69 người
Hạng mục
TT 1 PD Đơn vị Số lượng người 1
Kinh doanh người 2 2
Hỗ trợ kỹ thuật người 3 3
63 4 Hệ thống bán hàng và hỗ trợ lắp đặt, bảo trì tại các chi nhánh Chi nhánh
Tổng cộng 69
Nhân sự thực hiện giải pháp 2:
Bảng 3.8. Yêu cầu nhân sự giải pháp 2
Năm 2013 Số lượng TT
1 04 Quý II/2013
2 04
3 04
Nhiệm vụ Tư vấn, thiết kế và xây dựng giải pháp phục vụ kinh doanh. Tích hợp hệ thống THHN với các hệ thống ứng dụng khác (khám chữa bệnh, đào tạo…) Triển khai dự án cầu truyền hình, hỗ trợ cho tỉnh trong công tác triển khai Vận hành hệ thống cầu truyền hình, phục vụ kinh doanh Tổng cộng Tháng 7/2013 Tháng 8- 12/2013 12
Trang 119/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Nhân sự thực hiện giải pháp 3: 5 người
Trong giai đoạn đầu cần tuyển chọn các nhân sự nghiên cứu phát triển sản
phẩm dịch vụ. Đó phải là những nhân sự hạt nhân cho phát triển các sản phẩm dịch
vụ sau này. Do đây là lĩnh vực mới ở Việt nam, tác giả đề xuất mời các chuyên gia
của Việt nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin “xanh” tại các công ty công nghệ
trên thế giới. Dự kiến mời 5 chuyên gia.
2. Ổn định mô hình tổ chức:
Mô hình tổ chức hiện tại của Trung tâm GP&THHT gồm Ban Giám đốc và 3
khối: Khối Hỗ trợ, Khối Sản xuất Kinh doanh và Khối Công nghệ. Cụ thể:
Khối Hỗ trợ: tổ chức thành 6 Phòng Phòng Kế hoạch, Phòng Tài chính, Phòng
Kinh doanh, Phòng Chăm sóc Khách hàng (CSKH), Phòng Tổ chức Chính trị, ,
Phòng Hành chính. Có nhiệm vụ hỗ trợ các đơn vị trực thuộc Trung tâm thực hiện
nhiệm vụ.
Khối Sản xuất kinh doanh: tổ chức thành 5 Trung tâm (BU) và 1 Phòng, bao
gồm:
(1) Trung tâm (BU) Doanh nghiệp: Gồm Phòng Bán hàng, Phòng Giải pháp,
Phòng Phát triển, Phòng Kiểm thử.
(2) Trung tâm (BU) Chính phủ: Gồm Phòng Bán hàng, Phòng Giải pháp,
Phòng Phát triển, Phòng Kiểm thử.
(3) Trung tâm (BU) Phần mềm Thành phố Hồ Chí Minh: Gồm Phòng Quản lý
Bán hàng, Phòng Công nghệ, Phòng Dự án KunKun, Phòng dự án Giáo dục, Phòng
Dự án Vinamilk, Phòng Tích hợp hệ thống, Phòng Tổng hợp.
(4) Trung tâm (BU) Ngành điện: Gồm Phòng Bán hàng, Phòng Phần mềm
TMS, Phòng Phần mềm BMS, Phòng Phần mềm FMS, Phòng Phần mềm ERP.
(5) Trung tâm (BU) Tích hợp Hệ thống: Gồm Ban Hợp tác đối tác, Phòng
Quản trị Dự án, Phòng Giải pháp, Phòng Triển khai, Phòng Kỹ thuật, Phòng Vận
hành.
Trang 120/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
(6) Phòng Thanh toán Điện tử: Gồm Ban Giải pháp, Ban Phát triển, Ban Kiểm
thử.
Các BU/Phòng ban thuộc khối Sản xuất kinh doanh tổ chức sản xuất và kinh
doanh các sản phẩm dịch vụ theo thị trường, khách hàng được giao. Trung tâm Phần
mềm tại Thành phố Hồ Chí Minh là đầu mối kéo dài, tập trung vào sản phẩm mạng
Xã hội, thực hiện kinh doanh và triển khai các dự án tại khu vực Thành phố Hồ Chí
Minh.
Khối Công nghệ: tổ chức thành các Phòng Công nghệ và Phòng Quản lý Sản
phẩm có nhiệm vụ nghiên cứu công nghệ trong và ngoài nước, xây dựng flatform
phục vụ cho việc sản xuất và quản lý các sản phẩm của Trung tâm.
Để nâng cao vai trò của kinh doanh sản phẩm và dịch vụ CNTT của Tập đoàn,
CNTT không chỉ là dịch vụ hỗ trợ cho phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông mà
CNTT phải đóng vai trò kinh doanh chủ chốt, tác giả đề xuất thành lập Công ty
Giải pháp và Tích hợp hệ thống trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Công
ty có con dấu và tư cách pháp nhân được trực tiếp kinh doanh và thực hiện các
nhiệm vụ Tập đoàn giao theo phân cấp ủy quyền đầu tư trong Tập đoàn.
Với mục tiêu bùng nổ các sản phẩm, dịch vụ CNTT, trở thành doanh nghiệp đứng đầu số 1 tại Việt nam về Viễn thông và CNTT vào năm 2015, mô hình tổ chức theo phòng chức năng và BU trực thuộc Trung tâm sẽ không còn phù hợp với các hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn sắp tới. Do mỗi lĩnh vực hoạt động yêu cầu một mô hình tổ chức đặc thù khác nhau, vì vậy Công ty Phát triển Sản phẩm và dịch vụ CNTT cần thiết phải thành lập các Trung tâm trực thuộc có các mô hình tổ chức khác nhau để phù hợp với từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể, đồng thời,
tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý điều hành đối với từng lĩnh vực.
Sau khi hoàn thiện mô hình tổ chức, Công ty tập trung vào xây dựng các quy
trình quy định phối hợp hoạt động giữa các bộ phận như:
- Quy trình sản xuất sản phẩm phần mềm - Quy trình cung ứng dịch vụ CNTT - Quy trình cung ứng thiết bị, vật tư đầu vào phục vụ sản xuất - Quy trình quản lý và kiểm soát chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Trang 121/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
- Quy trình kinh doanh
3.3.4.4. Nguồn lực thực hiện giải pháp
1. Nguồn lực tài chính:
- Chi phí phát triển nguồn nhân lực CNTT:
+ Chi phí tuyển dụng cho 148 nhân sự ước tính: 103.600.000 vnđ
+ Chi phí lương nhân sự mới tuyển dụng: 1.535.000.000 vnđ
- Chi phí ổn định mô hình tổ chức:
+ Chi phí lương nhân sự xây dựng mô hình, quy trình quy định:
200.000.000 vnđ
Tổng chi phí thực hiện giải pháp: 1.838.600.000 vnđ
2. Nguồn nhân lực thực hiện giải pháp:
- Nhân sự công tác tuyển dụng: 2
- Nhân sự xây dựng mô hình tổ chức: 4
3.3.4.5. Kết quả của giải pháp
Mô hình tổ chức mới đề xuất thành lập các Trung tâm sau:
Trung tâm Nghiên cứu và phát triển;
Trung tâm sản xuất và gia công phần mềm cho Chính phủ và Bộ Ban
ngành;
Trung tâm sản xuất và gia công phần mềm cho doanh nghiệp;
Trung tâm dịch vụ CNTT
Trung tâm giải pháp và tích hợp hệ thống
Tại các Trung tâm sẽ tổ chức thành 2 bộ phận kinh doanh và sản xuất. Ngoài các Trung tâm, tổ chức của Công ty còn bao gồm: phòng Kế hoạch, phòng Tài chính kế toán, phòng Tổ chức cán bộ, Phòng chăm sóc khách hàng, Phòng Quản lý
chất lượng và Phòng Hành chính. Các dịch vụ phải được cung cấp bởi các Trung tâm này. Trong giai đoạn trước mắt, các Trung tâm hoạt động theo cơ chế đơn vị phụ thuộc Công ty.
Tại mỗi Trung tâm sẽ có: (1) Bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng, quản lý khách
hàng, tiếp nhận các ý kiến phản hồi của khách hàng phản hồi cho bộ phận sản xuất.
Trang 122/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
(2) Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất và cung ứng các sản phẩm,
dịch vụ cho khách hàng.
Quan hệ giữa các Trung tâm thuộc Công ty:
Các Trung tâm chủ động trong công tác tìm kiếm và phát triển khách hàng. Ngoài ra, các Trung tâm có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ do Công ty hoặc Tập đoàn giao.
Trung tâm đóng vai trò Trung tâm sản xuất được hưởng lương và các phụ
cấp theo quy định của Công ty
Các Trung tâm được sử dụng các kết quả, sản phẩm đầu ra của các Trung tâm khác để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm mình.
Công ty sẽ quản lý hoạt động của các Trung tâm thông qua các chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, chi phí và các định hướng về phát triển, hợp tác của từng Trung tâm.
Ban Giám đốc
Phòng Kế hoạch
Phòng TCNS
Phòng CSKH
Phòng TCKT
P. Hành chính
Trung tâm R&D
Trung tâm dịch vụ CNTT
Trung tâm GP&THHT
Trung tâm Sản xuất và gia công PM KH Chinh phủ
Trung tâm Sản xuất và gia công PM KH Doanh nghiệp
Phòng triển khai tại các chi nhánh 64 tỉnh
Hình 3.7. Sơ đồ mô hình tổ chức Công ty GP&THHT đề xuất
Quan hệ giữa Công ty và các Chi nhánh tỉnh:
Trong thời gian đầu, tại mỗi chi nhánh tỉnh, Công ty sẽ đặt một Phòng kinh
doanh – giải pháp, bộ phận này sẽ là cánh tay kéo dài của Công ty tại các tỉnh. Họ
sẽ chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng, hỗ trợ triển khai dịch vụ cho khách hàng,
Trang 123/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
tiếp nhận các ý kiến phản hồi của khách hàng gửi về các Trung tâm đế hoàn thiện
sản phẩm, dịch vụ.
Quan hệ giữa Công ty và Tập đoàn:
Trong thời gian đầu, Công ty hoạt động theo hình thức đơn vị hạch toán phụ
thuộc Tập đoàn, mọi chi phí phát sinh của Công ty sẽ được Tập đoàn cấp theo định
mức, phương án được duyệt. Doanh thu thu được từ hoạt động kinh doanh sẽ do
Tập đoàn quản lý. Sau khi hoạt động kinh doanh của Công ty đi vào ổn định, Công
ty sẽ hoạt động theo hình thức đơn vị hạch toán phụ thuộc có thu, có con dấu riêng
Tập đoàn sẽ khoán doanh thu và chi phí hàng năm cho Công ty. Tập đoàn sẽ phê
duyệt kế hoạch doanh thu chi phí hàng năm của Công ty.
Đi đôi với công tác cơ cấu lại tổ chức, Công ty cũng cần quan tâm tới công tác
xây dựng quy trình phối hợp giữa các bộ phận tham gia vào dây chuyền sản xuất
kinh doanh từ khâu bán hàng, mua sắm đầu vào, sản xuất và chăm sóc khách hàng
sao cho bộ máy hoạt động trơn chu, hiệu quả nhất.
Phát triển nguồn nhân lực CNTT:
Số lượng nhân sự tuyển dụng thêm năm 2013: 107 nhân sự, chưa bao gồm
nhân sự chuyển đi trong năm cần tuyển bù, tăng gần 20% so với nhân sự hiện tại.
Trang 124/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trên cơ sở những phân tích môi trường kinh doanh ở chương II, trong chương III tác giả đã trình bày mục tiêu chiến lược phát triển CNTT đến năm 2015 cho Tập đoàn; đồng thời tiến hành phân tích SWOT để đưa ra các định hướng chiến lược của Tập đoàn VIETTEL trên cơ sở khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro do nguy cơ từ môi trường kinh doanh mang lại. Với các định hướng đó, tác giả đã xây dựng và đề xuất các giải pháp để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đề ra, gồm các giải pháp như sau:
Giải pháp 1: “Phát triển dịch vụ CNTT đáp ứng yêu cầu đại bộ phận công chúng
– dịch vụ thu thập số liệu và thanh toán trong hộ gia đình”.
Giải pháp 2: “Đổi mới công nghệ, thiết bị để nâng cao năng lực cạnh tranh”. Giải pháp 3: Đầu tư nghiên cứu công nghệ CNTT xanh để cung cấp sản phẩm,
dịch vụ CNTT xanh
Giải pháp 4: Ổn định mô hình tổ chức, phát triển nguồn nhân lực CNTT để nâng
cao chất lượng dịch vụ CNTT
Trang 125/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp trong ngành CNTT nói riêng đang phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Là một doanh nghiệp viễn thông mới tham gia thị trường CNTT nên VIETTEL đối mặt với sức ép cạnh tranh từ các đối thủ lâu năm như FPT, CMC, Vietsoft, VNPT,... Cùng với những lợi thế của một Tập đoàn Viễn thông hàng đầu Việt nam, Tập đoàn Viettel cần phát huy hơn nữa nội lực để nâng cao năng cao năng lực cạnh tranh của mình để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong nước, cũng như mở rộng thị trường kinh doanh ra nước ngoài tại những nước mà Tập đoàn đặt dấu chân viễn thông trên đó. Với mục tiêu chiến lược đưa VIETTEL trở thành Tập đoàn VT-CNTT số một Viêt nam vào năm 2015, việc đưa ra giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ CNTTtrong giai đoạn này là rất cần thiết.
Bản luận văn với đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ CNTT của Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn 2012 – 2015” đã thực hiện:
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ
CNTT.
- Đưa ra các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh dịch vụ CNTT - Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, bao gồm yếu tố môi trường vĩ mô, yếu tố môi trường ngành, yếu tố môi trường nội bộ của Tập đoàn Viettel để từ đó chỉ ra được những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu đối với VIETTEL, đồng thời đề xuất các phương án tương ứng. - Luận văn cũng đưa ra mục tiêu tổng quát, các giải pháp và biện pháp cụ thể
để thực hiện các phương án đề xuất. Với những hạn chế nhất định của mình về lý luận, cũng như thực tiễn, bản luận văn này không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến chỉ bảo, đóng góp của các thầy cô giáo, các đồng nghiệp và các bạn.
Trân trọng cảm ơn!
Trang 126/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Ký hiệu Ý nghĩa STT 1.
2. 3. 4. Nhân viên quản lý khách hàng An toàn khu Các quốc gia khu vực Đông Nam Á
5. 6. 7. 8. ADSL - Asymmetric Digital Subscriber Line AM - Account Manager ATK ASEAN – Association of Southeast Asian Nations ATM - Asynchronous Transfer Mode Chế độ chuyển đồi không đồng bộ BGĐ CN BU – Business Unit BUHCM
CBCNV Ban giám đốc chi nhánh Khối kinh doanh Khối kinh doanh TP. Hồ Chí Minh Cán bộ Công nhân viên Tập đoàn Công nghệ CMC
9. 10. CMC 11. CNTT 12. CNTT-TT
Công nghệ thông tin Công nghệ thông tin – Truyền thông Cơ sở dữ liệu
Chăm sóc khách hàng
Cộng tác viên
Tập đoàn FPT 13. CSDL 14. CSKH 15. CTV FPT 16.
FTTH - Fiber To The Home Dịch vụ Internet cáp quang 17.
18. EDGE - Enhanced Data rates for Global Evolution Công nghệ di động được nâng cấp từ GPRS
Giáo dục và Đào tạo
Tổng sản phẩm nội địa
19. GD&ĐT 20. GDP - Gross Domestic Product 21. GSM – Groupe Spécial Mobile
22. GPTH Hệ thống thông tin di động toàn cầu Giải pháp tích hợp
ISP - Internet Service Provider Nhà cung cấp dịch vụ Internet 23.
24. IXP – Internet Exchange Provider
25. HDI - Human Development Index Chỉ số phát triển con người
26. HĐH Hệ điều hành
Trang 127/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
Ký hiệu Ý nghĩa STT 27. NV Nhân viên
28. NXB Nhà xuất bản
P.CSKH 29. Phòng chăm sóc khách hàng
30. Mạng điện thoại công cộng PSTN - Public Switched Telephone Network
31. PHHS Phụ huynh học sinh
32. PGD Phòng giáo dục
33. PEST - Political, Economic, Social, and Technological Chính trị - Kinh tế - Xã hội và Công nghệ
34. P.KD Phòng Kinh doanh
35. PM - Project Manager Giám đốc dự án
36. SIGELCO Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin
37. SMAS - School Management System Hệ thống quản lý nhà trường phổ thông
38. - Strength Weakness SWOT Opportunity Threat Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
39. Trung tâm GP&THHT Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống
40. TM-DịCH Vụ Thương mại và dịch vụ
41. TT Trung tâm
42. UNDP National United – Development Programme Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc
43. VNPT – Vietnam Post and Telecommunication Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam
44. VoIP – Voice over Internet Protocal thức truyền thoại qua Giao Internet
45. VIETTEL Tập đoàn Viễn thông Quân đội
46. WTO - World Trade Organization Tổ chức Thương mại thế giới
Trang 128/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Nguyễn Thị Mai Anh (2009), Bài giảng học phần Quản trị marketing, Khoa
Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà nội.
2. PGS. TS. Nguyễn Văn Thanh (2010), Bài giảng học phần, ppt, Marketing dịch
vụ, Khoa Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà nội.
3. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học
marketing, NXB Đại học Quốc gia TP.HCM.
4. TS. Nguyễn Thượng Thái (2007), Giáo trình Quản trị marketing dịch vụ, NXB
Bưu điện.
5. Ban chỉ đạo quốc gia về công nghệ thông tin và Bộ Thông tin và Truyền thông
(2011), Thông tin và số liệu thống kê về công nghệ thông tin và truyền thông
Việt Nam năm 2011, Nhà xuất bản Thông tin và Truyền thông.
6. Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt nam (2012), Dự thảo Nghị định
dịch vụ Công nghệ thông tin.
7. Đại học Hàng Hải Việt nam (2011), Bài giảng Nhập môn Công nghệ phần mềm
8. Đại học Bách Khoa Hà nội (2005), Bài giảng marketing cơ bản.
9. Học Viện Bưu chính Viễn thông (2007), Bài giảng
10. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt nam, Luật Công nghệ thông tin.
11. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (2011), Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ năm
2011 và kế hoạch, phương hướng thực hiện nhiệm vụ năm 2012.
12. Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Thống kê doanh thu và lợi nhuận của Viettel
giai đoạn 2000 – 2010, www.viettel.com.vn.
13. Tổng cục thống kê (2011), Niên giám thống kê 2011, NXB Thống kê.
14. Thủ tướng Chính Phủ (2005), Quyết định số 246/2005/QĐ-TTg ngày 06 tháng
10 năm 2005 về việc Phê duyệt Chiến lược phát triển công nghệ thông tin và
truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
Trang 129/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
15. Trung tâm Giải pháp và Tích hợp hệ thống Viettel, Giới thiệu về sản phần phần
mềm quản lý trường học của Viettel: http://www.viettelsolution.vn/khdn/giai-
phap-cntt/phan-mem-quan-ly-nha-truong-smas/1-gioi-thieu-dich-vu-6
16. Trung tâm GP&THHT - Công ty Viễn thông Viettel, Đề án xây dựng phần mềm
quản lý trường học SMAS 2.0.
17. Michael E. Porter (2011), Nguyễn Ngọc Toàn dịch, Chiến lược cạnh tranh,
NXB Trẻ.
18. Philip Kotler, (2008), PTS Vũ Trọng Hùng dịch, TS Phan Thăng hiệu đính,
Quản trị marketing, NXB Thống Kê.
19. Philip Kotler (2006), TS Phan Thăng dịch, Marketing căn bản, NXB Lao động –
Xã hội.
TÀI LIỆU THAM KHẢO CÁC TẠP CHÍ, BÁO CHUYÊN NGÀNH
20. Bài báo “Nhiều lĩnh vực CNTT-TT giảm tăng trưởng” trên ICTnews:
http://ictnews.vn/home/CNTT/4/Nhieu%C2%A0linh-vuc%C2%A0CNTTTT-
giam-tang-truong/104642/index.ict
21. Bản tin “100% các trường học trên cả nước được kết nối mạng Internet” tại
http://www.viettel.com.vn/4-24-1-1092-100-cac-truong-hoc-tren-ca-nuoc-duoc-
ket-noi-mang-Internet.html
Trang 130/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
PHỤ LỤC
I. Thuyết minh dự toán 1. Căn cứ lập Tổng mức đầu tư/Dự toán (*)
Mục này gồm các văn bản pháp lý áp dụng lập Tổng mức đầu tư/dự toán, các định mức, đơn giá, các văn bản pháp luật về hệ thống thuế và các văn bản khác có liên quan: Các văn bản pháp lý: 1) Nghị định số 112/2009/NĐ-CP ngày 14/12/2009 của Chính Phủ về Quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình; 2) Thông tư số 04/2010/TT-BXD ngày 26/05/2010 của Bộ xây dựng về việc hướng dẫn lập và quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình; 3) Thông tư số 51/2008/TT-BTC về hướng dẫn quản lý và sử dụng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức Nhà nước;
4) Thông tư số 97/2010/TT-BTC Quy định chế độ công tác phí, chế độ chi tổ chức các cuộc hội nghị đối với các cơ quan nhà nước và đơn vị sự nghiệp công lập;
5) Quyết định số 384/QĐ-VTQĐ-TC ngày 01/03/2012 của Tập đoàn Viễn thông Quân đội về việc ban hành quy định về chế độ Công tác phí cho CBCNV đi công tác trong nước và phân cấp ủy quyền của Tổng Giám đốc ký tờ trình, giấy công tác;
6) Nghị định 70/2011/NĐ-CP ngày 22/8/2011 quy định mức lương tối thiểu vùng đối với người lao động làm việc ở công ty, doanh nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân và cơ quan, tổ chức có thuê mướn lao động;
7) Quyết định số 957/QĐ-BXD ngày 29/09/2009 của Bộ xây dựng về việc công bố Định mức chi phí quản lý dự án và tư vấn đầu tư xây dựng công trình. 8) Thông tư số 19/2011/TT-BTC ngày 14/2/2011 của BTC quy định quyết toán dự án hoàn thành thuộc nguồn vốn nhà nước. 9) Các chi phí khác được lập theo các qui định và chế độ hiện hành của Nhà nước, của Tập đoàn. Định mức, đơn giá áp dụng lập dự toán: 1) Định mức xây dựng cơ bản công trình bưu chính, viễn thông ban hành kèm theo QĐ số 258/BTTTT-KHTC ngày 9/02/2009;
2) Các định mức, đơn giá khác theo quy định của Nhà nước và của Tập đoàn; 3) Báo giá thiết bị vật tư trên thị trường. Mức thuế GTGT áp dụng lập dự toán:
4) Luật thuế giá trị gia tăng số 13/2008/QH12 ngày 3/6/2008; 5) Nghị định số 123/2008/NĐ-CP ngày 8/12/2008 Quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật thuế giá trị gia tăng;
2. Các phụ lục chi tiết
Trang 131/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
BẢNG 1: TỔNG MỨC ĐẦU TƯ
Dự án: Hệ thống thu thập số liệu và thanh toán trong gia đình
Đơn vị tính: VNĐ
STT KHOẢN MỤC CHI PHÍ DIỄN GIẢI CÁCH TÍNH THUẾ GTGT GIÁ TRỊ SAU THUẾ GIÁ TRỊ TRƯỚC THUẾ
I CHI PHÍ THIẾT BỊ (Gtb) 1 Chi phí xây dựng phần mềm 2 Chi phí mua sắm thiết bị Bảng 2 Bảng 3 3.638.952.100 256.604.670 1.072.905.400 0 2.443.854.000 244.385.400 3.883.337.500 1.072.905.400 2.688.239.400
3 5% x chi phí thiết bị 122.192.700 12.219.270 122.192.700 Chi phí lắp đặt và thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị
II 363.895.210 25.660.467 388.333.750 Gk+Gqlda+Gk = 10% x (Gtb) CHI PHÍ TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG, CHI PHÍ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ CHI PHÍ KHÁC
200.142.366 14.113.257 213.583.563
III CHI PHÍ DỰ PHÒNG: GDP TỔNG CỘNG 5% x (I+II) I+II+III 4.202.989.676 296.378.394 4.485.254.813
Trang 132/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
BẢNG 2: CHI PHÍ XÂY DỰNG PHẦN MỀM Dự án: Hệ thống thu thập số liệu và thanh toán trong gia đình
Đơn vị tính: VNĐ
HẠNG MỤC
DIỄN GiẢI
ĐƠN GIÁ
THUẾ VAT
STT
SỐ LƯỢNG
GIÁ TRỊ TRƯỚC THUẾ
CHI PHÍ SAU THUẾ
ĐƠN VỊ
(2) (3) (6) (7)=(5)*(6) (8)=0%x(7) (9)=(7)+(8) (4) (5) (1)
Tạm tính MM 40 26.822.635 1.072.905.400 0 1.072.905.400 Chi phí xây dựng phần mềm
Tổng cộng
Trang 133/134
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hà
BẢNG 3: CHI PHÍ MUA SẮM THIẾT BỊ Dự án: Hệ thống thu thập số liệu và thanh toán trong gia đình
STT
TÊN THIẾT BỊ
ĐƠN VỊ
ĐƠN GIÁ
THUẾ VAT
GIÁ TRỊ TRƯỚC THUẾ (6)=(4)*(5)
(1) (2) 1 Máy chủ Web 2 Database Server 3 Máy chủ Gateway (3) Bộ Bộ Bộ
SỐ LƯỢNG (4) 2 2 3
(5) 296.058.000 312.858.000 296.058.000 592.116.000 625.716.000 888.174.000 Đơn vị tính: VNĐ CHI PHÍ SAU THUẾ (8)=(6)+(7) 651.327.600 688.287.600 976.991.400 (7)=10%x(6) 59.211.600 62.571.600 88.817.400
4 Bộ 1 169.848.000 169.848.000 16.984.800 186.832.800
5 Bộ 1 168.000.000 168.000.000 16.800.000 184.800.000
Firewall UTM-1 272 (Kiểm soát giao dịch internet) Các tài nguyên khác (Router, Tên miền, IP pucblic, SSL Certification)
Tổng cộng 2.443.854.000 244.385.400 2.688.239.400
Trang 134/134
