Luận văn tốt nghiệp “ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐƯỜNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC

Chương I

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI

I. KINH DOANH THƯƠNG MẠI VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI:

1. Kinh doanh thương mại.

Nhà sản suất chế tạo ra sẩn phẩm để bán. Khi bán sản phẩm của mình

Hoạt động trao đổi, mua bán sản phẩm hàng hoá vật chất trong nền kinh tế tạo ra tiền đề và cơ hội cho sự hình thành và phát triển một lĩnh vực kinh doanh: Kinh doanh thương mại. Kinh doanh thương mại là sự đầu tư tiền của, công sức của một cá nhân hay một tổ chức vào việc mua bán hàng hoá để bán lại hàng hoá đó và kiếm lời. nhà sản xuất có thể lựa chọn: + Bán trực tiếp (tự bán) cho người tiêu thụ. + Bán qua người trung gian và người trung gian tiếp tục bán cho người tiêu thụ Người tiêu dùng (hộ tiêu dùng) cần có sản phẩm của nhà sản xuất để thoả mãn nhu cầu của mình. Họ cũng có thể lựa chọn hai khả năng khác nhau để có (mua) sản phẩm: + Mua trực tiếp từ nhà sản xuất. + Mua qua người trung gian. Lý thuyết và thực tiễn đã chứng minh ưu thế to lớn và lợi ích mang lại từ việc trao đổi, mua bán sản phẩm qua trung gian. Không chỉ với hiệu quả chung của toàn xã hội, với việc tham gia của người trung gian vào quá trình mua hàng hoá giữa người tiêu thụ và nhà sản xuất trong nền kinh tế, thì khả năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu của nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ được nâng cao một cách rõ rệt. Nhà sản xuất và người tiêu thụ chấp nhận một cách tự nguyện và sẵn sàng trả công (chi phí và lợi nhuận) cho sự tham gia của người trung gian vào quá trình này. Sự chấp nhận của nhà sản xuất và người tiêu thụ tạo ra khả năng tham gia và khai thác cơ hội kinh doanh trong hoạt động mua bán sản phẩm hàng hoá: Tạo khả năng kinh doanh thương mại. Việc khai thác khả năng kinh doanh thương mại dẫn đến sự ra đời và phát triển một hệ thống kinh doanh thương mại trong nền kinh tế quốc dân bao gồm các cá nhân

(thương nhân) hoặc tổ chức (doanh nghiệp thương mại) chuyên kinh doanh trong lĩnh vực mua bán hàng hoá. Với hệ thống này, ngành thương mại của nền kinh tế quốc dân được hình thành và phát triển như một tất yếu khách quan.

2. Vai trò của hoạt động bán hàng trong kinh doanh thương mại.

Bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy quan niệm thế nào là bán hàng có ý nghĩa to lớn. Cho đến nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về bán hàng và điều đó sẽ dẫn đến cách mô tả và giải quyết nội dung hoạt động bán hàng khác nhau. Một trong các cách tiếp cận bán hàng được nhiều doanh nghiệp áp dụng là tiếp cận bán hàng với tư cách một khâu quan trọng, một bộ phận hữu cơ của quá trình kinh doanh. Theo cách tiếp cận này thì: “ Bán hàng là một khâu mang tính chất quyết định trong hoạt động kinh doanh, một bộ phận cấu thành thuộc hệ thống tổ chức quản lý kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ chức đó “. Vai trò của hoạt động bán hàng được thể hiện trên các mặt sau:

+ Bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản, trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá phục vụ cho sản xuất và đời sống nhân dân, là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặt hàng cụ thể góp phần ổn định giá cả thị trường.

Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của doanh nghiệp là lợi nhuận. Mà lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Vậy để có lợi nhuận cao thì doanh thu bán hàng và dịch vụ phải lớn hơn chi phí kinh doanh . Muốn có doanh thu bán hàng và dịch vụ lớn thì phải chiếm được khách hàng, phải bán được nhiều hàng hoá và giảm các chi phí không cần thiết. + Trong kinh doanh thương mại các doanh nghiệp còn có mục tiêu nữa là không ngừng tăng thế lực của mình. Với nền kinh tế nhiều thành phần, trên thị trường có nhiều người cung ứng hàng hoá. Cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp thu hút ngày càng nhiều khách hàng, phải không ngừng tăng doanh số bán hàng và dịch vụ cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường. Mục đích thế lực là mục tiêu phát triển cả về quy mô kinh doanh và cả

về thị phần trên thị trường. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi doanh nghiệp tổ chức có hiệu quả hoạt động bán hàng. + Kinh doanh thương mại trong thời buổi ngày nay thì có rất nhiều cơ hội nhưng cũng có rất nhiều rủi ro. Vì vậy dù hoạt động như thế nào thì các doanh nghiệp cũng phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Để đảm bảo an toàn thì doanh nghiệp phải giữ được mức ổn định trong việc tăng doanh thu qua các năm, do vậy hoạt động thúc đẩy bán hàng nó quyết định đến việc tăng doanh thu và đảm bảo an toàn trong kinh doanh của các doanh nghiệp. + Hoạt động bán hàng được thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã vạch ra, hàng hoá của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận, uy tín của đơn vị được giữ vững và củng cố trên thị trường. Bán hàng là khâu hoạt động có quan hệ mật thiết với khách hàng, ảnh hưởng tới niềm tin, uy tín và sự tái tạo nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, đó cũng là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. + Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động bán hàng phản chiếu tình hình kinh doanh, là thước đo phản chiếu hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá thông qua khối lượng hàng hoá bán ra trên thị trường và lợi nhuận doanh nghiệp thu được qua bán hàng, hàng hoá được chuyển hoá từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị và vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành. Đối với doanh nghiệp thương mại hoạt động bán hàng có vị trí quan trọng quyết định các nghiệp vụ khác trong quá trình kinh doanh như: Nghiên cứu thị trường, tạo nguồn mua hàng, dịch vụ, dự trữ... sau khi bán hàng, không những doanh nghiệp thu được toàn bộ chi phí bỏ ra mà còn thu được lợi nhuận để phát triển hoạt động kinh doanh. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nâng cao được khối lượng bán ra tức là doanh nghiệp đã nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường và tỏ rõ thế lực của doanh nghiệp trên thị trường. Thị trường luôn luôn biến động, thay đổi không ngừng vì thế bán hàng không còn là vấn đề mới mẻ nhưng nó luôn mang tính thời sự cấp bách, và là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Vậy các doanh nghiệp phải tổ chức và thực hiện bán hàng như thế nào để đem lại lợi nhuận cao đáp ứng tốt nhu cầu và không gây ách tắc trong lưu thông. Thực tế đã chứng minh doanh nghiệp nào có hệ thống bán hàng hợp lý khoa học sẽ giảm đến mức thấp nhất giá cả hàng hoá vì nó giảm đáng kể chi phí lưu thông. Mặt khác hệ thống bán

hàng tốt sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tăng nhanh vòng quay của vốn.

II. CÁC HÌNH THỨC BÁN HÀNG Ở DOANH NGHHIỆP THƯƠNG MẠI.

Trong hoạt động kinh doanh, người mua cũng như người bán có quyền lực chọn những hình thức và phương thức bán hàng thuận tiện phù hợp với điều kiện của mình. Hình thức và phương thức bán phản ánh mối quan hệ giữa người mua và người bán, thanh toán, vận chuyển... Thực tiễn hoạt động kinh doanh thương mại thế giới và trong nước có các hình thức bán sau:

1. Căn cứ vào địa điểm giao hàng cho khách hàng có hình thức bán tại kho của người cung ứng ,tại kho của doanh nghiệp thương mại ,bán qua cửa hàng quầy hàng và bán tại đơn vị tiêu dùng .

+ Bán tại kho của người cung ứng hay kho của doanh nghiệp thương mại Hình thức này thích hợp với nhu cầu lớn, tiêu dùng ổn định và người mua có sẵn phương tiện vận chuyển hàng hoá. Bán qua cửa hàng quầy hàng thích hợp với nhu cầu, danh mục hàng hoá nhiều, chu kỳ tiêu dùng không ổn định. + Bán tận đơn vị tiêu dùng, bán tại nhà theo yêu cầu của khách hàng là hình thức bán tạo thuận lợi cho người mua và là phương thức chủ yếu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau.

2. Theo khâu lưu chuyển hàng hoá có bán buôn và bán lẻ .

+ Bán buôn là bán với khối lượng lớn, theo hợp đồng và thanh toán không dùng tiền mặt. Kết thúc quá trình bán buôn, hàng hoá vẫn nằm trong khâu lưu thông chưa bước vào tiêu dùng. Do không phải lưu kho, bảo quản và sắp xếp lại hàng hoá tại cửa hàng nên giá bán rẻ hơn và doanh số thường cao hơn so với bán lẻ. Nó có ưu điểm là năng suất lao động cao, chi phí hoạt động bán hàng ít, doanh số thì tăng nhanh. Nhưng nó cũng có nhược điểm là doanh nghiệp không có sự liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng nên không nắm rõ được thông tin từ người tiêu dùng.

+ Bán lẻ là bán cho nhu cầu nhỏ lẻ của người tiêu dùng, đáp ứng yêu cầu kịp thời của khách hàng thanh toán ngay. Vì hàng hoá phải qua khâu bán buôn, lưu kho, chi phí cho bán hàng nên giá bán lẻ thường cao hơn, việc tăng doanh số của doanh nghiệp thương mại chậm hơn, nhưng lại nhận được thông tin trực tiếp từ khách hàng.

3. Theo phương thức bán gồm bán theo hợp đồng và đơn hàng : Thuận mua vừa bán ,bán đấu giá và xuất khẩu hàng hoá .

Tuỳ thuộc vai trò quan trọng của hàng hoá và yêu cầu của người bán có thể người mua phải ký kết hợp đồng và gửi đơn hàng cho người bán. Thông thường hàng hoá quan trọng, bán với khối lượng lớn, để tạo điều kiện cho người bán chuẩn bị hàng hoá theo yêu cầu của người mua, trong quá trình thực hiện hợp đồng, hai bên cùng thể hiện trách nhiệm và tôn trọng lợi ích của nhau. Đối với hàng hoá không quan trọng có thể thuận mua vừa bán không cần ký kết hợp đồng, không cần gửi đơn hàng. Một số loại hàng hoá cần bán với số lượng lớn, hàng khó tiêu chuẩn hoá, hàng chuyên dùng, người ta dùng phương pháp đấu giá để tìm người mua với giá cao nhất. Xuất khẩu là phương thức bán hàng đặc biệt cần tuân theo các quy định xuất nhập khẩu của Chính phủ và cũng chỉ các đơn vị được phép kinh doanh xuất nhập khẩu thực hiện.

4. Theo mối quan hệ thanh toán có mua đứt bán đoạn và sử dụng các hình thức tín dụng trong thanh toán như bán hàng trả chậm, bán hàng trả góp...

+ Mua đứt bán đoạn là mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hoá. Nó có ưu điểm là doanh nghiệp thu được tiền ngay, đảm bảo an toàn trong kinh doanh, nhưng cũng gây trở ngại cho những khách hàng không có tiền ngay mà nhất là họ không có đủ tiền mà muốn mua trả góp. + Một hàng hoá thông thường người tiêu dùng rộng rãi phân tán, người ta sử dụng hình thức bán qua đại lý trả chậm tuỳ theo từng loại hàng hoá như tivi, tủ lạnh, xe máy... Bán hàng trả chậm, trả góp đang là hình thức được khách hàng ưa chuộng và là hình thức bán hàng khá phổ biến ở nước ngoài. Tuy nhiên ở Việt Nam do chưa hoàn thiện hệ thống luật pháp nên hình thức bán hàng trả góp chưa đưọc vận dụng vào nhiều loại hàng hoá khác nhau.

5.Các hình thức bán hàng khác : Hình thức bán hàng trực tiếp, bán hàng từ xa, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua người môi giới , qua nhân viên tiếp thị và bán hàng qua Internet.

Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp lớn cũng tăng cường bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, bán hàng từ xa qua điện thoại

tuy doanh số thấp nhưng họ lại nhận được những thông tin bổ ích về nhu cầu thị trường. Bán hàng qua người môi giới phù hợp với doanh nghiệp lần đầu tiên thâm nhập thị trường, hoặc thị trường biến động nhanh mà người bán hàng ít kinh nghiệm và cũng rất phù hợp khi doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trường mà việc tuyên truyền quảng cáo có khó khăn. Hình thức bán hàng qua tiếp thị đang được các hãng nước ngoài sử dụng đưa vào Việt Nam. Bởi vậy, các doanh nghiệp cần sớm có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ tiếp thị có chuyên môn nghiệp vụ cao để cạnh tranh có hiệu quả trong kinh doanh. Ở Mỹ, năm 1996 đã có 70.000 sản phẩm của 140.000 doanh nghiệp với doanh số 2 tỷ USD được bán qua mạng Internet. Hy vọng các doanh nghiệp Việt Nam sớm vận dụng hình thức bán hàng này trong tương lai. Trên đây là những hình thức bán hàng tiêu biểu chứ không phải là tất cả. Tuỳ thuộc đặc điểm hàng hoá, quy mô kinh doanh, môi trường kinh doanh, tiềm năng đội ngũ bán hàng mà doanh nghiệp thương mại chủ động vận dụng các hình thức bán hàng khác nhau nhằm giữ vững, mở rộng thị trường, tăng nhanh doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

III. NỘI DUNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI.

1. Nghiên cứu thị trường và xác định cơ hội bán hàng.

Nghiên cứu thị trường là xuất phát điểm để định ra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp tiến hành lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải nghiên cứu thị trường, nghiên cứu thị trường là việc cần thiết, đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh, đang kinh doanh hay muốn mở rộng và phát triển kinh doanh. Nội dung của nghiên cứu thị trường như sau: * Thu thập thông tin, là quá trình thu thập các thông tin về:

+ Tổng cầu hàng hoá: là tổng khối lượng hàng hoá và cơ cấu loại hàng hoá tiêu dùng thông qua mua sắm hoặc sử dụng với giá cả thị trường trong một khoảng thời gian nhất định.

+ Tổng cung hàng hoá: là khối lượng hàng hoá có thể cung cấp ra với một

mức giá nhất định tại một thời điểm cụ thể.

+ Giá cả thị trường: là mức giá các doanh nghiệp chấp nhận bán ra trên

thị trường trong một khoảng thời gian nào đó.

+ Về cạnh tranh trên thị trường tức về đối thủ cạnh tranh về số lượng và

mức độ tham ra của họ, khả năng cung ứng, sức mạnh tài chính...

+ Về chính sách của chính phủ như chính sách thuế, đất đai, lãi suất ngân

Mục tiêu của doanh nghiệp vừa là mục tiêu định hướng cho bộ phận bán

hàng... Tuỳ từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp có thể sử dụng nghiên cứu tại bàn hay tại hiện trường và cũng có thể kết hợp cả hai phương pháp để bổ xung cho nhau để phù hợp với tình hình thực tế ở doanh nghiệp. * Các thông tin về thị trường chưa đủ để xác định được cơ hội bán hàng mà các doanh nghiệp còn phải tiếp tục nghiên cứu mục tiêu nhiệm vụ cũng như tiềm lực của mình . hàng, vừa là xuất phát điểm cho việc triển khai các mục tiêu bán hàng cụ thể. Tiềm lực của doanh nghiệp nó bao gồm các tiềm lực về tài chính, tiềm năng con người, tiềm lực vô hình, khả năng chi phí, nguồn cung cấp và khả năng dự trữ hợp lý hàng hoá , trình độ tổ chức quản lý, cơ sở vật chất và vị trí của doanh nghiệp. * Thông qua quá trình nghiên cứu này thì các doanh nghiệp phải xác định (dự báo được) các vấn đề sau:

+ Năng lực thị trường là khối lượng hàng hoá cao nhất có thể đạt đến của

một sản phẩm / dịch vụ.

+ Doanh số của ngành hàng là khối lượng hàng hoá bán thực sự của một

ngành nhất định trên thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định.

+ Năng lực bán hàng của doanh nghiệp là khối lượng bán hàng cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt đến từ năng lực thị trường nhờ các nguồn lực và khả năng sẵn có của mình .

+ Dự báo bán hàng là việc xác định số lượng bán hàng bằng tiền của doanh nghiệp đối với mặt hàng với khoảng thời gian nhất định trên tất cả các thị trường, từng phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh.

2. Xây dựng chiến lược, kế hoạch bán hàng.

2.1 Chiến lược bán hàng:

Trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập và tự mình phải giải quyết ba vấn đề cơ bản của hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Muốn có được lợi nhuận, doanh nghiệp phải bán được hàng hoá hay nói cách khác sản phẩm của

doanh nghiệp phải phù hợp vơí nhu cầu của thị trường. Để tồn tại phát triển lâu dài thì mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược bán hàng. Chiến lược bán hàng là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp và hệ thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra trong bán hàng. Chiến lược bán hàng phản ánh những đánh giá của doanh nghiệp về điều kiện, cơ hội thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội ấy của doanh nghiệp. Căn cứ vào kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ quyết định có thể mở rộng hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên môn hoá ở một bộ phận chiến lược nào đó. Mục tiêu của chiến lược bán hàng gồm:

+ Mặt hàng tiêu thụ

+ Tăng doanh số. + Tối đa hoá lợi nhuận. + Mở rộng thị trường. + Nâng cao uy tín của doanh nghiệp... Chiến lựơc bán hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, từ đó chủ động phối hợp với mọi diễn biến của thị trường, giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị trường mới. Chiến lược bán hàng giữ vai trò quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh.

2.2 Kế hoạch bán hàng.

2.2.1 Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng:

(cid:31) Mục tiêu: Trong tổ chức và quản trị bán hàng có rất nhiều mục tiêu được xác định và thực hiện. Các mục tiêu này hình thành nên hệ thống (cây) mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.

Các mục tiêu bán hàng được hình thành ở các cấp quản trị (quản trị - tự quản trị) ở các bộ phận, ở các hệ thống khác nhau của hệ thống bán hàng của doanh nghiệp:

+ Mục tiêu bán hàng ( chung ) của doanh nghiệp. + Mục tiêu bán hàng của các khu vực, vùng, bộ phận cá nhân trong hệ

thống bán hàng.

+ Mục tiêu doanh số bán hàng + Mục tiêu tài chính: Lợi nhuận, chi phí...

Tương ứng với yêu cầu quản trị các kế hoạch cần lựa chọn các mục tiêu

phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp.

Các mục tiêu này có thể được trình bày dưới dạng định tính hay định lượng . Trong quá trình xây dựng kế hoạch , các mục tiêu định tính thường được sử dụng dưới dạng phương hướng phấn đấu . Các mục tiêu này luôn được xác định trước làm cơ sở để xây dựng các mục tiêu định lượng .

(cid:31) Chỉ tiêu hạn ngạch . Các mục tiêu định lượng là cụ thể hoá các mục tiêu định tính vào các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các mục tiêu này thường được gọi là các chỉ tiêu hay hạn ngạch bán hàng. Các chỉ tiêu thường được sử dụng trong kế hoạch bán hàng.

+ Khối lượng bán:

Khối lượng bán hàng tương đối. Khối lượng bán hàng tuyệt đối.

+Doanh số bán hàng. + Chi phí:

Chi phí lưu thông thuần tuý. Chi phí lưu thông bổ xung. Chi phí cố định, biến đổi...

+ Lãi gộp. + Lợi nhuận trước thuế. + Lợi nhuận ròng. + Dự trữ tồn kho. + Vòng quay của vốn. (cid:31) Các dạng kế hoạch. Các chỉ tiêu bán hàng sẽ được trình bày một cách hệ thống trong các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các kế hoạch bán hàng và các chỉ tiêu cụ thể được lập ra và tính toán theo các tiêu thức khác nhau:

+ Theo cấp quản lý:

Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Kế hoạch bán hàng của bộ phận. Kế hoạch bán hàng của cá nhân.

+ Theo sản phẩm: Kế hoạch bán hàng cho toàn bộ các sản phẩm được đưa ra bán hàng của doanh nghiệp. Kế hoạch bán hàng cho nhóm ( ngành ) hàng.

Kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm.

+ Theo khu vực địa lý:

Kế hoạch xuất khẩu.

Kế hoạch bán nội địa. + Theo nhóm ngành hàng:

Kế hoạch bán buôn . Kế hoạch bán lẻ. Kế hoạch bán hàng theo các thị trường trọng điểm .

+ Theo hình thức bán:

Kế hoạch bán theo tổ đội. Kế hoạch bán hàng trả chậm...

+ Theo thời gian:

Kế hoạch bán năm. Kế hoạch bán quý. Kế hoạch bán tháng.

Trong thực tế, các kế hoạch và các tiêu thức trên đây cũng có thể được liên kết và trình bày dưới dạng tổng quát, kế hoạch bán hàng cũng cần được phản ánh được các yếu tố và các khía cạnh cụ thể của hoạt động bán hàng. * Dự báo

Quá trình xây dựng các chỉ tiêu trên hạn ngạch bán hàng đồng thời là quá trình dự đoán triển vọng bán hàng. Các chỉ tiêu bán hàng chỉ có thể trở thành cơ sở cho sự thành công khi nó được xây dựng dựa trên các kết quả của dự báo bán hàng. Dự báo bán hàng có thể là dự báo ngắn hạn hay dài hạn. Dự báo dài hạn thường là dự báo cho thời kỳ trên một năm. Dự báo này rất quan trọng nhưng vô cùng khó khăn, chịu nhiều ảnh hưởng của các nhân tố khó xác định chính xác. Dự báo ngắn hạn thường đưa ra cho các thời kỳ dưới một năm. Dự báo ngắn hạn có thể dựa trên kết quả phân tích của dự báo dài hạn. Các yếu tố ảnh hưởng đến bán hàng có thể được tính toán chính xác hơn do biên độ biến động tương đối thấp. Trong điều kiện hạn chế tốt nhất cần và nên đặt trọng tâm vào dự báo ngắn hạn. Tham ra vào công tác dự báo này có thể là nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, các quản trị viên và giám đốc bán hàng ở các doanh nghiệp lớn, dự báo bán hàng có thể do một bộ phận độc lập của doanh nghiệp thực hiện, bộ phận bán hàng chỉ tiếp nhận dự báo kế hoạch để triển khai thực hiện.

Nguồn thông tin phục vụ cho dự báo thường được sử dụng là kinh nghiệm, hiểu biết chuyên sâu của lực lượng bán hàng, các thông tin thứ cấp được lưu trữ (kế hoạch và tình hình, kết quả thực hiện bán hàng các kỳ trước...) các kết quả nghiên cứu thị trường theo các chương trình riêng biệt. Dự báo bán hàng có thể theo các phương thức sau:

+ Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này dựa vào đánh giá các khả năng bán hàng của các nhân viên bán hàng, các nhà quản trị bán hàng hoặc cả hai để xác định các chỉ tiêu bán hàng của từng cá nhân, bộ phận hoặc tổng hợp khối lượng bán. Người tham gia dự báo được yêu cầu đánh giá từng mặt hàng, từng khách hàng dựa trên hiện trạng của thị trường mà họ quan sát được. Bộ phận dự báo sẽ dựa trên kết quả đánh giá này để tổng hợp, phân tích và xác định chỉ tiêu cho kế hoạch bán.

+ Phương pháp điều tra thăm dò: Phương pháp này dựa trên các kết quả nghiên cứu về khách hàng, người mua tiềm năng và kế hoạch mua hàng của họ, kết hợp với ý kiến của các nhà chuyên môn bên ngoài lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Kết quả dự báo là sự phân tích, tổng hợp từ các thông tin đã thu thập.

+ Phương pháp dự báo theo nguyên nhân tác động đến khả năng bán : Phương pháp này đưa ra dự báo bán hàng trên cơ sở sử dụng phân tích hồi quy nhằm xác định mối liên hệ giữa bán hàng và các yếu tố ảnh hưởng tới bán hàng . Công thức thường áp dụng: Ds = B + ∑ ai * xi ( i: 1 - n)

Ds: Khối lượng (giá trị) bán một loại sản phẩm nào đó tại hiện trường (khách hàng ) nào đó trong thời gian tính toán. B: Khối lượng (giá trị) bán không đổi ở các mức xi. ai: Hệ số tương ứng của các xi trong nhóm nhân tố. i: Số lượng các nhân tố.

+ Phương pháp dự báo theo nhóm thời gian (thống kê kinh nghiệm): Cơ sở của phương pháp này là dựa trên mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian. Từ các con số thống kê và kinh nghiệm, từ thực tế có thể rút ra tính quy luật (tương đối) giữa bán hàng và các yếu tố cơ bản. Công thức thường được áp dụng:

Ds = B + P.B

Ds: Doanh số bán kế hoạch. B: Doanh số bán năm báo cáo. P: Tỷ lệ tăng giả phần trăm dự kiến theo kinh nghiệm.

Để có hiệu quả trong dự báo và làm nhẹ đi mức độ khó khăn trong quá trình dự báo doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp đơn giản truyền thống và kết hợp với phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thị trường khi đưa ra chỉ tiêu bán. Một kế hoạch bán hàng hoàn hảo không chỉ dừng lại ở việc xác định các chỉ tiêu bán hàng mà còn cần tiếp nối bởi các chính sách, kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng với tư cách là các điều kiện và công cụ thực hiện kế hoạch.

2.2.2 Lựa chọn kênh bán hàng và hệ thống yểm trợ bán hàng .

* Các kênh bán hàng của doanh nghiệp thương mại. Kênh bán hàng của doanh nghiệp thương mại có nhiều loại khác nhau: Kênh dài, kênh ngắn, kênh trực tiếp, kênh gián tiếp. Mỗi loại kênh đều có ưu nhược điểm riêng. Vì vậy sử dụng loại kênh nào là tuỳ thuộc vào mặt hàng kinh doanh cũng như uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

Có thể khái quát các kênh bán hàng của doanh nghiệp theo mô hình sau:

Sơ đồ 1: Các kênh bán hàng (1 )

Người

Bán buôn Bán lẻ

( 2 ) ( x ) tiêu DN Bán lẻ dùng TM ( 3 ) ( x ) ( x ) cuối cùng ( 4 ) ( x ) ( x ) ( x ) Môi giới Bán buôn Bán lẻ

Kênh 1: Việc mua bán hàng hoá diễn ra trực tiếp giữa người tiêu dùng cuối cùng và doanh nghiệp thương mại. Ưu điểm của kênh này là đảm bảo cho

hàng hoá lưu chuyển nhanh giảm chi phí lưu thông và các quan hệ giao dịch, mua bán đơn giản thuận tiện.

Kênh 2: Việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian là người bán lẻ. đây là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá lưu chuyển nhanh. Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp lớn (các siêu thị cửa hàng lớn) có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu.

Kênh 3: Việc mua bán phải trải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn bán lẻ. Đây là loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất được chuyên môn hoá, tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Loại kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh trước nhưng thích hợp với việc sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với công việc mua bán của nhiều loại hình doanh nghiệp.

Kênh 4: Ở kênh này ngoài 2 khâu trung gian như kênh 3 còn khâu môi giới trung gian. Người môi giới ở đây hoạt động rất năng động, cung cấp thông tin cần thiết cho mua và bán. Tuy nhiên sẽ có nhiều rủi ro nếu người môi giới không trung thực.

* Hệ thống yểm trợ bán hàng.

+ Mục tiêu và các chính sách giá cả.

Mục tiêu và chính sách giá cả có tầm quan trọng đặc biệt đối với khả năng hoàn thành kế hoạch của doanh nghiệp. Các kế hoạch bán hàng luôn luôn phải được liên kết với mục tiêu làm giá và chính sách giá của doanh nghiệp. Cần lựa chọn và xác định đúng mục tiêu, chính sách làm giá của doanh nghiệp. Mục tiêu và chính sách giá phải được công bố một cách rõ ràng cho lực lượng bán hàng. Mục tiêu và chính sách giá có thể do bộ phận Maketing hoặc do bộ phận bán hàng xây dựng nhưng quản trị giá thường là bộ phận của người bán hàng.

Các mục tiêu làm giá có thể lựa chọn để hỗ trợ bán hàng:

- Mục tiêu làm giá theo lợi nhuận định hướng . - Mục tiêu làm giá theo bán hàng dịnh hướng . - Mục tiêu làm giá theo cạnh tranh có định hướng .

Các chính sách giá cả có thể lựa chọn và sử dụng trong bán hàng:

- Chính sách giá linh hoạt . - Chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm .

- Chính sách giá theo vùng ( khu vực ) bán hàng trong mối liên hệ với

chi phí vận chuyển . - Chính sách giảm giá...

+ Quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Các công cụ này thường được hiểu là hình thức bán hàng gián tiếp nhằm hỗ trợ trực tiếp hoặc gián tiếp cho khả năng bán được hàng của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng hình ảnh, uy tín và sự hấp dẫn của doanh nghiệp nói chung, cũng như sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng đối với khách hàng tiềm năng. Kế hoạch bán hàng của doang nghiệp cần được liên kết chặt chẽ với các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán hàng cụ thể. Tuỳ theo đặc điểm doanh nghiệp và đặc điểm sản phẩm cần có sự lựa chọn đúng các công cụ cụ thể: - Quảng cáo thể chế/quảng cáo sản phẩm. - Quảng cáo lần đầu/quảng cáo nhắc lại (thúc đẩy).

- Tham ra hội chợ/triển lãm. - Mở hội nghị khách hàng ( mời cơm thân mật/gặp gỡ khách hàng...). - Trình diễn sản phẩm và mời dùng thử hàng.

Các hình thức khuyến mại cụ thể. + Giảm giá dưới các hình thức. + Tiền thưởng. + Xổ số. + Trả góp.

3. Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng.

3.1 Lực lượng bán hàng.

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với thị trường. Do vậy thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội dung quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách hoàn hảo. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp gồm:

+ Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp, bao gồm tất cả những thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng bán hàng này được chia thành: - Lực lượng bán hàng tại văn phòng: là bộ phận bán hàng tập trung ở văn phòng (chính) của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại hoặc tiếp xúc chủ yếu tại văn phòng doanh nghiệp. Cá nhân nhân viên bán hàng không thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Tuỳ theo đặc điểm từng doanh nghiệp lực lượng này có thể được xác định là lực lượng bán hàng chủ yếu là bộ phận hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài doanh nghiệp. - Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp (văn phòng) là bộ phận các nhân viên bán hàng được bố trí theo vùng địa lý, theo các địa bàn khác nhau của doanh nghiệp. Bộ phận bán hàng này có trách nhiệm bán hàng, cung ứng dịch vụ thông qua các giao dịch trực tiếp với khách hàng trên địa bàn được phân công.

+ Các đại lý bán hàng có hợp đồng . Là một bộ phận lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp , nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng đại lý theo các hợp đồng đã ký kết giữa hai bên. Các đại lý bán hàng loại này có thể được xác định là một bộ phận trong kênh phân phối hàng hoá của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm mang tính chi tiết, thuộc lực lượng này có các dạng: Đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay người môi giới. + Lực lượng bán hàng hỗn hợp .

Hai lực lượng trên có thể được sử dụng độc lập với các mức độ quan trọng khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thiết kế lực lượng bán hàng, có thể nên kết hợp các bộ phận đó với nhau trong một chiến lược phát triển lực lượng bán hàng thống nhất để bổ sung cho nhau. Trường hợp này dẫn đến hình thành lực lượng bán hàng hỗn hợp của doanh nghiệp.

3.2 Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng.

Nội dung thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được

xác định theo các bước sau:

Sơ đồ 2: Các bước thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng

Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng

Xác định chiến lược của lực lượng bán hàng

Xác định cơ cấu của lực lượng bán hàng

Xác định quy mô của lực luợng bán hàng

Xác định chế độ đãi ngộ cho lực lượng bán hàng

+ Các nội dung thuộc bước (1) và (2). Thường đã được nghiên cứu và xác định trong quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Trong quá trình thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng cần nghiên cứu và nắm vững các mục tiêu và chiến lược bán hàng để xác định đúng đắn cơ cấu cần có của lực lượng bán hàng.

+ Cơ cấu và tổ chức lực lượng bán hàng. Tuỳ theo đặc điểm cụ thể của bán hàng ở từng doanh nghiệp, trên cơ sở các phương án về kênh phân phối, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được thiết kế và tổ chức theo sản phẩm, theo vùng địa lý, theo khách hàng hoặc tổng hợp các dạng trên.

- Phân nhóm khách hàng theo quy mô căn cứ vào khối lượng tiêu thụ kỳ

- Xác định tần suất gặp gỡ cần thiết với khách hàng (số lần gặp gỡ, giao

- Xác định số lần gặp gỡ giao dịch trung bình mỗi đại diện bán hàng có

+ Quy mô của lực lượng bán hàng. Nó có ảnh hưởng lớn đến mức bán hàng và chi phí. Việc xác định đúng số lượng các đại diện bán hàng là cần thiết sau khi đã xây dựng được cơ cấu tổ chức cụ thể. Để xác định quy mô lực lượng bán hàng có thể sử dụng phương pháp khối lượng công việc với các bước: kế hoạch. dịch với khách hàng trong kỳ kế hoạch) cho từng nhóm khách hàng. - Xác định khối lượng công việc của hệ thống bán hàng theo số lần gặp gỡ giao dịch trong kỳ kế hoạch (tổng khối lượng công việc bằng số khách hàng mỗi nhóm nhân với tần suất gặp gỡ/giao dịch tương ứng). thể thực hiện được trong kỳ kế hoạch.

- Tính toán số đại diện bán hàng cần thiết trong kỳ kế hoạch (thương số của tổng số lần gặp gỡ/giao dịch cần thiết và số lần gặp gỡ/giao dịch trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện).

4. Tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng.

4.1 Hoạt động giao dịch và bán hàng thông qua hợp đồng tiêu thụ.

Để xác lập mối quan hệ mua bán, doanh nghiệp cần phải ký kết hợp đồng kinh tế, xác định số lượng, chất lượng, quy cách, chủng loại, màu sắc, phương thức giao nhận, thanh toán...Sau khi ký kết hợp đồng thì nghĩa vụ và quyền lợi của các bên trong hợp đồng đã được xác lập. Doanh nghiệp có sản phẩm phải tổ chức thực hiện hợp đồng, tiến hành sắp xếp những việc cần phải làm thành bảng biểu theo dõi tiến độ hợp đồng, kịp thời ghi lại những diễn biến xảy ra để xử lý, giả quyết kịp thời. Công việc này nhằm đảm bảo quyền lợi và uy tín của doanh nghiệp. Sau đây là các bước tổ chức thực hiện hợp đồng:

+ Chuẩn bị giao hàng: Hàng hoá giao theo hợp đồng phải đảm bảo đúng chất lượng đã ký kết. Để đảm bảo quyền lợi của hai bên, doanh nghiệp cần phải kiểm tra hàng hoá một cách nghiêm túc, trung thực và chính xác.

+ Quyết định phương tiện vận tải: Sử dụng phương tiện vận tải nào là tuỳ thuộc vào doanh nghiệp sao cho chi phí vận tải là thấp nhất mà chất lượng hàng hoá không thay đổi. + Giao hàng. +Làm thủ tục thanh toán. +Khiếu nại: Nếu một bên nào đó vi phạm hợp đồng thì cách tốt nhất là thực hiện phạt vi phạm theo điều khoản của hợp đồng. Nếu không quy định thưởng phạt thì nên đàm phán, thoả thuận với nhau không nên đưa ra trọng tài kinh tế vì làm như vậy sẽ mất thời gian, tốn chi phí và ảnh hưởng uy tín của hai bên.

4.2 Tổ chức tốt nghiệp vụ bán hàng ở quầy hàng, cửa hàng.

Đối với doanh nghiệp bán hàng ở quầy hàng, cửa hàng cần căn cứ vào lượng hàng hoá bán ra bình quân một ngày đêm để chuẩn bị hàng hoá, thiết bị, phương tiện và nhân viên bán hàng nhằm đáp ứng kịp thời, đầy đủ nhu cầu của mọi khách hàng trong ngày. 4.2.1 Chuẩn bị địa điểm.

Cửa hàng, quầy hàng là nơi người bán và người mua giao tiếp với nhau. Chuẩn bị địa điểm cần chú ý làm cho bộ mặt cửa hàng , hàng hoá có sức hấp dẫn.

(cid:31) Sức hấp dẫn của bộ mặt cửa hàng. Các doanh nghiệp đều coi nơi buôn bán sầm uất là “ mảnh đất vàng “ và không tiếc tiền mua được mảnh đất nơi đó. Những cửa hàng, quầy hàng ở khu vực như vậy sẽ có sức mua rất lớn, làm cho doanh thu cao hơn nhiều lần thậm chí hàng chục lần so với nơi khác.

Sau khi tìm được địa điểm đặt cửa hàng, cần phải thiết kế cửa hàng. Cùng một địa điểm, một cửa hàng có thể có nhiều cách thiết kế khác nhau. Nguyên tắc chung là “ dễ dàng, vững chắc, kinh tế và đẹp ). Ngoài ra khi thiết kế, cửa hàng phải hoà hợp với cảnh sắc chung về ngoại hình, kích thước, đường nét và mầu sắc, đồng thời phải tạo ra phong cách riêng của mình. Nói chung, ngoài cửa hàng nên có biểu tượng để khách hàng có thể phân biệt tính chất kinh doanh của cửa hàng, đảm bảo uy tín cửa hàng và thu hút khách hàng. Tuy nhiên các nhà kinh doanh phải luôn nhớ rằng linh hồn của cửa hàng là chất lượng phục vụ và uy tín kinh doanh, biển đẹp, chữ hay cộng với tác phong chu đáo, nhã nhạn với khách hàng.

(cid:31) Sức hấp dẫn của hàng hoá. Khi mua hàng, người tiêu dùng thường trải qua 7 gia đoạn phát triển tâm lý là: để ý, thấy thích, suy tính, có ham muốn, so sánh và thoả mãn. Vì vậy các doanh nghiệp phải là cho cửa hàng của mình có sức hấp dẫn trong đó yếu tố quan trọng nhất là trưng bày hàng hoá.

+ Cách trưng bày hàng hoá thường được chia thành hai phần:

Thứ nhất: Trưng bày mẫu trong tủ kính, trên quầy hàng và thiết bị khác bằng phương pháp nghệ thuật, ở đây cần chú ý các mặt hàng trong cửa hàng, trên giá hàng nhằm làm cho cửa hàng trở thành một phòng triển lãm thống nhất. Thứ hai :Trưng bày hàng hoá trong quầy, trên giá theo hướng làm nổi bật mặt hàng chủ yếu, vừa có tính hệ thống dễ tìm, cố gắng làm cho khách hàng có thể nhìn thấy các loại hàng mà lại đẹp mắt.

+ Phương pháp trưng bày hàng hoá:

Phương pháp nghệ thuật: Người ta căn cứ vào đặc tính hàng hoá như đẹp về hình dáng, đẹp về mầu sắc... Để dùng những thủ pháp nghệ thuật khác nhau thể hiện những nét độc đáo. Có những phương pháp: trưng bày theo kiểu đường thẳng, đường cong, đường xiên, hình tháp, hoạ tiết tranh ảnh...

Phương pháp liên kết: Sắp xếp những mặt hàng có cùng hình thể ở cùng một chỗ có thể tạo ra cảm giác đẹp. Có loại hàng hoá khác hình thể nhưng liên kết với nhau như thuốc đánh răng, bàn chải, cốc đánh răng. Để đảm bảo tính liên kết của hàng hoá có thể áp dụng các phương pháp: phân loại hàng hoá trước rồi trưng bày theo mẫu mã hay phân loại theo chất liệu hàng hoá trước rồi trưng bày theo màu sắc, mục đích sử dụng. Phương pháp so sánh: Theo phương pháp này nếu muốn nhấn mạnh sự mềm mại của một mặt hàng có thể xếp chúng cạnh mặt hàng cứng. Ngoài ra, có thể so sánh về màu sắc, hình thể. Nói chung, doanh nghiệp nên thay đổi nghệ thuật trưng bày, cần tìm hiểu màu sắc, tạo hình và ánh sáng làm cho cửa hàng luôn thu hút sự chú ý của khách hàng.

4.2.2 Chuẩn bị và bổ sung hàng hoá.

Hàng hoá trước khi đem ra bán phải được chuẩn bị. Nếu làm tốt công tác này, doanh nhiệp có thể đẩy nhanh tốc độ bán hàng, giảm bớt những động tác không cần thiết của người bán hàng và trong nhiều trường hợp giảm bớt hao hụt trong quá trình bán hàng. Công việc chuẩn bị hàng hoá là làm vệ sinh, kiểm tra chất lượng, phân loại, sửa chữa hư hỏng hay khuyết tật của hàng hoá, lắp ráp, ghép đồng bộ, bao gói sẵn... Ngoài ra , cần có phương án dự trữ tại các điểm kinh doanh để làm căn cứ định hướng và bổ sung hàng hoá cho các cửa hàng, quầy hàng. Doanh nghiệp phải kịp thời bổ sung, không được để hàng hoá ở các điểm kinh doanh xuống dưới mức dự trữ thấp nhất hay vượt quá mức dự trũ cao nhất. Căn cứ vào mức bán bình quân ngày đêm mà doanh nghiệp sẽ quy định số lượng lớn nhất cho mỗi mặt hàng kinh doanh. Số lượng này nói chung không được thấp hơn một ngày bán hàng nhiều nhất nhằm tránh việc ngừng bán hàng hoặc bổ xung hàng nhiều lần trong một ngày bán hàng. Đối với các cửa hàng, việc bán hết hàng dự trữ là điều không tốt vì như vậy thì khách hàng sẽ mua hàng của đối thủ cạnh tranh. Để tránh hiện tượng này. Trong kinh doanh việc kiểm tra dự trữ phải tuân theo các quy tắc sau:

+ Kiểm tra đều đặn định kỳ. + Sắp xếp hàng hoá như thế nào cho dễ nhìn, dễ thấy. + Khi số lượng các loại hàng hoá tăng lên thì phải sắp xếp theo từng

nhóm khác nhau.

+ Khi số lượng danh mục hàng hoá lớn hơn 20 thì cần có bảng kê dự trữ.

4.2.3 Bố trí trang thiết bị và dụng cụ ở các điểm kinh doanh.

Để hoạt động bán hàng đạt kết quả tốt, các nhân viên bán hàng cần đáp

Trước hết cần bố trí đúng đắn thiết bị cố định nhằm tận dụng công suất của chúng, đáp ứng yêu cầu dự trữ, trưng bày và bán hàng, tạo điều kiện cho người bán hàng có thể phục vụ khách hàng được tốt nhất. Việc bố trí đúng đắn dụng cụ bao gói có thể làm cho người bán hàng tránh được những động tác thừa, nâng cao năng suất lao động. ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng với thái độ mềm dẻo lịch sự.

5. Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng.

5.1 Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng.

(cid:31) Đối tượng đánh giá.

+ Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng tổng quát (cấp doanh nghiệp). + Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng của bộ phận (cấp khu vực). + Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng của từng cá nhân đại diện bán

hàng.

(cid:31) Nội dung đánh giá. + Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu (kế hoạch và thực

tế hiện tại và quá khứ).

+ Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng (hành vi xử lý,

quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển với khách hàng thị trường).

+ Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng (doanh số bán theo

khối lượng \ giá trị).

+ Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị trường

khách hàng.

5.2 Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá.

Để đánh giá hiệu quả người ta thường sử dụng hai nguồn thông tin là

dòng thuận và dòng phản hồi: * Thứ nhất dòng thuận.

+ Các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch bán hàng. + Các mục tiêu, hạn mức, các quyết định chỉ đạo giám sát bán hàng. + Các tiêu chuẩn đã được xây dựng và truyền đạt đến người bán hàng... + Các thông tin này là tập hợp các dữ liệu đã được đưa ra trong quá trình

tổ chức hoạt động bán hàng của doanh nghiệp (thông tin thứ cấp). * Thứ hai dòng phản hồi.

+ Dòng phản hồi bao gồm tất cả các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán hàng thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc (ban lãnh đạo) nhận được.

+ Các báo cáo bán hàng (quan trọng nhất). + Các thông tin bổ sung từ quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng kết quả trao đổi với các đại diện bán hàng...

+ Các thông tin nhận được từ các bộ phận nghiệp vụ khác của doanh

nghiệp ( Maketing, tài vụ...)

5.3 Phương pháp đánh giá:

(cid:31) Hình thức đánh giá: Đánh giá kết quả bán hàng qua hai bước:

+ Tự đánh giá thành tích bán hàng của cá nhân, bộ phận. + Đánh giá chính thức của ban lãnh đạo.

(cid:31) Các phương pháp cơ bản thường sử dụng: + Thị phần của doanh nghiệp.

Doanh số bán của doanh nghiệp

T = × 100 % Doanh số bán toàn ngành

+ Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán.

Tổng doanh số bán thực hiện

C = × 100 % Tổng doanh số bán kế hoạch

+ Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng.

Số khách hàng của doanh nghiệp

K = × 100 %

Toàn bộ khách hàng ở các khu vực

+ Bình quân số lượng trên một đơn đặt hàng.

Doanh số bán

D = × 100 %

Số đơn đặt hàng

+ Vòng quay của vốn.

Doanh số V1 = ( lần ) Tài sản sử dụng

+Vòng quay vốn lưu động.

Doanh số

V2 = ( lần )

Vốn lưu động

+ Lãi gộp trên tài sản sử dụng.

Lãi gộp

V3 = × 100 %

Tài sản đang sử dụng

+ Lợi nhuận còn lại.

Lc = Lg - C t1 - ( C t2 + C t3 )

Lc: Lợi nhuận còn lại. Lg: Tổng lãi gộp. C t1: Chi phí bán hàng trực tiếp. C t2: Chi phí của tài sản phải thu. C t3: Chi phí hàng tồn kho.

Ngoài ra còn có thể sử dụng chỉ tiêu như: Doanh số bán hàng, chi phí bán hàng, số đơn hàng...

IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG Ở DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI.

1. Các nhân tố khách quan.

1.1 Môi trường văn hoá xã hội.

Một cách đơn giản có thể hiểu : Thị trường = Hàng hoá + Túi tiền của họ. Như vậy, ta phải nghiên cứu khách hàng và túi tiền của họ để đưa ra một cách chính xác về sản phẩm và cách thức phục vụ khách hàng. Ở đây nó bao gồm các nhân tố như về dân số, xu hướng vận động của dân số, thu nhập và phận bố thu nhập... Từ đó xem xem nó ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng như thế nào.

1.2 Môi trường chính trị và pháp luật.

Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của nhà nước, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ, sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế xã hội, các quyết định bảo vệ người tiêu dùng, hệ thống pháp luật, sự hoàn thiện và hiện thực thi hành chúng... có ảnh hường rất lớn đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

1.3 Môi trường kinh tế.

Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng. Kinh tế phát triển ổn định thì sẽ làm nhu cầu tăng lên, rồi lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn và nhất là khả năng quan hệ ngoại thương với nước ngoài đó là buôn bán với nước ngoài, là khả năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại.

1.4 Cung cầu hàng hoá trên thị trường.

Đây là yếu tố ảnh hưởng đến giá cả hàng hoá, nếu cung hàng hoá trên thị trường tiêu thụ tăng sẽ ảnh hưởng tiêu cực và ngược lại nếu cung hàng hoá giảm sẽ kích thích khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Mặt khác, nếu cầu hàng hoá tăng thì quy mô thị trường của doanh nghiệp sẽ tăng lên và nếu ngược lại sẽ ngây ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp.

1.5 Đối thủ cạnh tranh.

+ Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng

+ Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm (đối thủ

+ Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực nào

+ Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng

Đó là đối thủ cạnh tranh có mặt hàng giống như mặt hàng của doanh nghiệp hoặc các mặt hàng có thể thay thế nhau người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh như sau: ở cùng một mức giá tương tự (đối thủ sản phẩm). chủng loại sản phẩm). đó. nhất định.

2. Các nhân tố chủ quan.

2.1 Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp.

Nguồn vốn đó là sức mạnh của doanh nghiệp (Buôn tài không bằng dài vốn). Do vậy việc doanh nghiệp huy động các nguồn vốn vào kinh doanh, khả

năng phân phối, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh đều ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng. Một doanh nghiệp muốn mở rộng kinh doanh, tăng khả năng bán hàng thì phải có tiền để đầu tư vào các khâu, các công việc mà doanh nghiệp lựa chọn cho chiến lược phát triển của mình.

2.2 Tiềm năng con người.

Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật công nghệ...một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội kinh doanh. Tiềm năng của con người gồm lực lượng lao động, nếu nó có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo thì nó sẽ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động bán hàng. Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực đó là sự chủ động phát triển sức mạnh con người của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và đổi mới thường xuyên, cạnh tranh và thích nghi với điều kiện của thị trường. Con người còn có vai trò quyết định đến việc tổ chức và quản lý như thế nào. Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý đều quyết định đến sự thành công về hoạt động của doanh nghiệp.

2.3 Tiềm lực vô hình.

Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “ bán hàng “ gián tiếp của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, quyết định và mua hàng của khách hàng. Sức mạnh về tài sản vô hình thể hiện: Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Một hình ảnh “ tốt “ về doanh nghiệp liên quan đến hàng hoá, dịch vụ, chất lượng sản phẩm, thái độ với khách hàng... là cơ sở tạo ra sự quan tâm của khách hàng, kích thích khách hàng đến mua sản phẩm của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá: Một nhãn hiệu được ưa chuộng thì sẽ thu hút được khách hàng đến mua hàng và trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Uy tín và mối quan hệ lãnh đạo doanh nghiệp: Nó có ảnh hưởng đến các giao dịch thương mại, đặc biệt trong hình thức bán hàng ở “ cấp cao nhất “, trong các hợp đồng lớn (doanh ngiệp lớn, vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ.

2.4 Khả năng kiểm soát, chi phối độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hoá của doanh nghiệp

Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Sự thay đổi quá mức ở “ đầu vào “ sẽ ảnh hưởng đến “ giá đầu vào “ “ chi phí “ “khối lượng cung cấp “, “ thời điểm giao hàng “...Do vậy sẽ gây ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp. Dự trữ hợp lý hàng hoá luôn có sẵn để cung cấp nhu cầu liên tục của khách hàng sẽ làm cho họ yên tâm hơn.

2.5 Ảnh hưởng của sản phẩm.

Mỗi loại sản phẩm có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng, chất lượng...phù hợp với người tiêu dùng, từng mức thu nhập, từng vùng. Do vậy, việc tung ra thị trường các loại sản phẩm khác nhau có ý nghĩa tương đối quan trọng trong việc nâng cao khả năng bán hàng của doanh nghiệp. Mọi sản phẩm có chất lượng vừa đủ phù hợp với túi tiền của khách hàng thì sẽ thu hút được khách hàng đến và mua hàng của doanh nghiệp. Và ngược lại nếu chất lượng kém giá cả không hợp lý thì khách hàng sẽ đến với đối thủ cạnh tranh. Giá cả sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của doanh nghiệp. Nếu cùng chất lượng mà giá và dịch vụ cung cấp của doanh nghiệp cho kách hàng không hơn đối thủ thì khách hàng họ sẽ đến với đối thủ cạnh tranh.

2.6 Ảnh hưởng của phương thức thanh toán.

Phương thức thanh toán nhanh gọn đảm bảo an toàn chắc chắn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Ngược lại những quy định về thanh toán rườm rà, qua nhiều khâu trung gian sẽ gây ức chế về mặt tâm lý cho khách hàng. Vì vậy, các doanh nghiệp phải áp dụng phương thức thanh toán thuận tiện để thu hút nhiều khách hàng.

2.7 Ảnh hưởng của công tác xúc tiến.

Xúc tiến là công cụ quan trọng đẩy mạnh hoạt động bán hàng ; nó giúp người mua hiểu biết về sản phẩm, thế lực của doanh nghiệp. Xúc tiến tạo điều kiện đưa nhanh hàng vào lưu thông. Ngoài ra còn một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp như vị trí địa lý, cơ sở vật chất - kỹ thuật của doanh nghiệp, mục tiêu, khả năng định theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp và người tham gia kiểm soát, quản lý doanh nghiệp...

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐƯỜNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC - FINOXIM.

I. LỊCH SỦ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY.

1. Quá trình hình thành và phát triển.

Năm 1981 - thành lập Công ty rau quả thuộc bộ Ngoại Thương ( nay là

Tháng 8 năm 1996 bộ Thương mại quyết định xắp xếp lại tổ chức sát

bộ Thương Mại ). Năm 1991 Công ty rau quả xát nhập với Công ty thực phẩm công nghệ Miền Bắc thành Công ty thực phẩm Miền Bắc trực thuộc tổng Công ty thực phẩm. nhập các đơn vị phía Bắc.

Công ty thực phẩm miền Bắc

Chi nhánh thực phẩm Tôn Đàn.

XN thực phẩm Thăng Long.

Công ty bánh kẹo Hữu Nghị

Trại chăn nuôi Vũ Thư- Thái Bình.

Sơ đồ 3: Tổ chức các đơn vị công ty. Bộ Thương mại. Công ty thực phẩm xuất khẩu Hà Nam

Theo quyết định số 699 \ TMTCCB của bộ thưởng Bộ Thương mại và

“Công ty thực phẩm Miền Bắc“ trực thuộc Bộ Thương mại. Công ty có tên giao dịch quốc tế là: The Northern Foodstuff Company - FINOXIM có trụ sở chính tại 203 Minh khai - Hai Bà Trưng - Hà Nội. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên cả 3 lĩnh vực: Sản xuất kinh doanh, xuất

nhập khẩu và du lịch khách sạn. Ở công ty có hệ thống hoạch toán độc lập, hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại ngân hàng Nhà nước Việt Nam và sử dụng con dấu riêng của Công ty . Để đáp ứng yêu cầu của thị trường, công ty không ngừng mở rộng kinh doanh cả chiều sâu lẫn chiều rộng với phương châm luôn luôn hoàn thiện mình hơn nữa để là người đi đầu. Hiện nay công ty có 18 đơn vị trực thuộc ở các tỉnh thành trong cả nước.

1 . Xí nghiệp chế biến thực phẩm. 2 . Nhà máy bánh quy cao cấp Hữu Nghị. 3 . Trung tâm rượu bia nước giải khát. 4 . Trung tâm thuốc lá. 5 . Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 1. 6 . Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 2. 7 . Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 3. 8 . Khách sạn Nam Phương - Hà Nội. 9 . Chi nhánh công ty tại Hải Phòng. 10 . Chi nhánh công ty tại Việt trì - Khách sạn Hà Nội. 11 . Xí nghiệp thực phẩm Thái Bình. 12 . Chi nhánh công ty tại Lạng Sơn. 13 . Chi nhánh công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. 14 . Trạm kinh doanh của công ty tại Nam Định. 15 . Trạm kinh doanh của công ty tại Ninh Bình. 16 . Trạm kinh doanh của công ty tại Quảng Ninh. 17 . Trạm kinh doanh của công ty tại Bắc Giang. 18 . Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 203 Minh Khai.

2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.

Để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài thì tổ chức bộ máy của công ty phải hợp lý và hoàn thiện đáp ứng được yêu cầu kinh doanh thực tại. Một bộ máy tốt sẽ quyết định đến sự thành công của công ty trên thương trường, sẽ khuyến khích lao động trong công ty làm việc có chất lượng và năng suất cao. Hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty như sau:

Giám đốc

Phó giám đốc kinh doanh.

Phó giám đốc phụ trách sản xuất.

Phó giám đốc xuất nhập khẩu.

Biểu 4: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty thực phẩm Miền Bắc. Phòng kế hoạch. Phòng kinh doanh. Phòng kỹ thuật. Phòng kế toán.

Phòng tổ chức hành chính.

Các khách sạn. Các chi nhánh. XN bánh quy. Các cửa hàng. Các xí nghiệp sản xuất.

Đứng đầu công ty là giám đốc Lê văn Bằng do bộ Thương mại bổ nhiệm. Giám đốc điều hành Công ty theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh trước pháp luật, trước bộ Thương mại và tập thể cán bộ công nhân viên về việc tồn tại và phát triển của công ty cũng như mọi hoạt động kinh doanh. Nó bao gồm những công việc cụ thể sau: ký kết hợp đồng lớn, thế chấp vay vốn, tuyển dụng nhân viên bố trí sắp xếp lao động... Ngoài ra giám đốc còn phải chịu trách nhiệm trong việc tổ chức bộ máy quản lý, mạng lưới kinh doanh cho phù hợp với nhiệm vụ của công ty và phân cấp quản lý của Bộ.

Cùng với giám đốc, các phó giám đốc quản lý mọi mặt hoạt động kinh doanh của công ty, sắp xếp lại bộ máy cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ nhằm đạt được những hiệu quả kinh tế cao, xây dựng và xét duyệt các phương án, ký hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu, hợp đồng mua bán vật tư... theo đúng chế độ chính sách của nhà nước và thông lệ quốc tế. * Phòng kinh doanh: Là phòng chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh ở thị trường trong nước và nước ngoài, lên kế hoạch nhập, xuất hàng hoá. Phòng kinh doanh tham mưu giám đốc về:

+ Lên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty dựa trên thông tin của

phòng kế hoạch thị trường.

+ Nghiên cứu thị trường xuất nhập khẩu và lập phương án xuất nhập khẩu, tổ chức mạng lưới tiêu thụ hàng hoá trên toàn quốc, đặc biệt là ở các tỉnh phía Bắc.

+ Nghiên cứu và tìm kiếm các biện pháp mở rộng thị trường trong nước

+ Nghiên cứu tìm kiếm biện pháp thúc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng

và ngoài nước. hoá của Công ty. +Tham mưu cho giám đốc về các hợp đồng xuất nhập khẩu, thực hiện kế hoạch do công ty giao , tham gia các hoạt động phối hợp chung của công ty. + Tổ chức các nguồn hàng nội địa, quan hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất ngành hàng thực phẩm.

+ Có trách nhiệm đổi mới nâng cấp mạng lưới kho, cửa hàng. * Phòng kế toán: Ở công ty, phòng kế toán có các nhiệm vụ chính sau:

+ Viết phiếu xuất kho, lập sổ kế toán, theo dõi về lượng hàng nhập kho, xuất kho, tồn kho, tổng hợp các số liệu từ các đơn vị của Công ty gửi đến, có

+ Quản lý toàn bộ nguồn vốn, các tài liệu số liệu về kế toán tài chính,

+ Báo cáo về tài chính lên cơ quan cấp trên và nộp các khoản thuế cho

+ Kiểm tra các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong

+ Hàng tháng hoặc quý tổ chức quyết toán, khi cần thiết thì tiến hành

+ Làm thủ tục thanh lý và quản lý tốt tiền mặt, điều phối vốn trong công

+ Bảo toàn và phát triển vốn tăng nhanh vòng quay của vốn.

+ Điều tiết kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, hàng năm theo nhu

+ Có kế hoạch cung ứng vật tư cho các đơn vị theo kế hoạch. + Có trách nhiệm về chất lượng và bảo quản vật tư trong kho, quản lý

+ Nghiên cứu và tìm kiếm các cơ hội kinh doanh cả những mặt hàng

trách nhiệm hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh. Nộp thuế cho nhà nước theo quy định và báo cáo tình hình tài chính cho giám đốc. quyết toán tổng kiểm kê tài sản hàng năm theo định kỳ của nhà nước. nhà nước theo quy định. + Tính toán các thương vụ kinh doanh của các đơn vị, cơ sở trực thuộc đưa ra các phương án khả thi để bảo lãnh vay vốn ngân hàng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý chi tiết hợp lý và có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ. công ty qua hoạt động tài chính. thanh tra tài chính đối với các thành viên trong Công ty. ty. * Phòng kế hoạch thị trường. + Xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm từ các số liệu báo các định kỳ của các bộ phận khác trong công ty, từ tình hình thực tế của thị trường, xây dựng phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch dài hạn. cầu trên thị trường, điều tiết kế hoạch vận chuyển hợp lý. tốt các kho của công ty. truyền thống lẫn mới để trình giám đốc và quyết định đầu tư kinh doanh. * Phòng kỹ thuật.

+ Tổ chức nhân sự, tổ chức bộ máy quản lý các hoạt động sản xuất kinh

Tham mưu cho giám đốc về máy móc kỹ thuật cho các dây chuyền, bộ phận sản xuất của công ty, xác định việc sửa chữa khôi phục mới máy móc thiết bị, nghiên cứu hình thức mẫu mã, bao bì của sản phẩm. * Phòng tổ chức hành chính. Có các nhiệm vụ chủ yếu sau: doanh, công tác quản lý hồ sơ của cán bộ công nhân viên trong công ty.

+ Tuyển dụng lao động, đào tạo nâng bậc công nhân, bồi dưỡng các cán

+ Cân đối tiền lương, tuyển lao động ngắn hạn và dài hạn, điều chỉnh lao động giữa các đơn vị giải quyết, quyết định cho cán bộ công nhân viên về hưu, mất sức, kỷ luật, thôi việc... + Căn cứ vào chế độ chính sách của nhà nước để giải quyết các vấn đề cụ thể về chế độ bảo hộ lao động, quỹ tiền lương hàng năm, quy chế hoá các nguyên tắc trả lương, tiền thưởng, xác định đơn giá tiền lương, xác định định mức lao động. bộ quản lý tổ chức ,hướng dẫn các đoàn tham gia thực tập. Như vậy về mặt tổ chức bộ máy của công ty như trên là tương đối hợp lý trong giai đoạn hiện nay. Một mặt cơ cấu tổ chức vẫn giữ nguyên chế độ một thủ trưởng, chỉ có giám đốc là người có quyền ra quyết định đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, mặt khác phát huy được sự giúp đỡ của các phòng ban trong việc ra quyết định, đồng thời hướng dẫn tư vấn kiểm tra đối với các đơn vị thực hiện quyết định như xí nghiệp sản xuất, các chi nhánh, các trạm kinh doanh thực phẩm.

3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty.

3.1 Chức năng của công ty.

+ Trực tiếp tham gia xuất khẩu và nhận uỷ thác các mặt hàng vật tư,

+ Tự tổ chức mua sắm nguồn hàng, tổ chức quản lý thị trường mặt hàng

Công ty thực phẩm Miền Bắc hoạt động với các chức năng chủ yếu sau: + Kinh doanh các mặt hàng thực phẩm công nghệ ( như rượu, bia, nước giải khát, đường các loại, bột ngọt...) thực phẩm tươi sống, lương thực, nông sản, lâm sản, cao su, rau củ quả, các mặt hàng tiêu dùng, vật tư nguyên liệu sản xuất phân bón, phương tiện vận chuyển thực phẩm, kinh doanh kho bãi, dịch vụ du lịch khách sạn và ăn uống. + Tự tổ chức gia công sản xuất và chế biến hay liên doanh liên kết, hợp tác, đầu tư vốn với các thành phần kinh tế trong và ngoài nước, thu mua trên thị trường trôi nổi các mặt hàng nông sản, lương thực thực phẩm, rượu, bia, bánh kẹo, đường sữa, lâm sản, thuỷ hải sản để tạo ra các nguồn hàng phục vụ cho tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. nguyên liệu, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nước. sản xuất kinh doanh.

3.2 Nhiệm vụ của công ty.

Để thực hiện tốt các chức năng trên Công ty thực phẩm Miền Bắc phải

đảm bảo chấp hành tốt các nhiệm vụ chủ yếu sau:

+ Thực hiện đầy đủ cam kết trong hợp đồng kinh tế đã ký kết với đơn vị

+ Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu, dịch vụ du lịch khách sạn, liên doanh liên kết, đầu tư trong và ngoài nước... theo đúng pháp luật hiện hành của nhà nước và hướng dẫn của Bộ Thương mại. + Tổ chức sản xuất, nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. + Chấp hành theo đúng luật pháp của nhà nước, thực hiện các chế độ chính sách về quản lý và sử dụng vốn, vật tư, tài sản, nguồn lực, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước. trong và ngoài nước. + Quản lý và sử dụng tốt đội ngũ cán bộ công nhân viên theo phân cấp quản lý của Bộ Thương mại. Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách của nhà nước đối với cán bộ công nhân viên, phát huy quyền làm chủ tập thể, khả năng sáng tạo trong kinh doanh, không ngừng nâng cao trình độ văn hoá và chuyên môn kỹ thuật cho người lao động, phân phối lợi nhuận theo kết quả lao động một cách hợp lý.

4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty.

4.1 Tiềm lực của Công ty.

* Nguồn vốn của công ty. Công ty thực phẩm Miền Bắc là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc bộ Thương mại nên nguồn vốn chủ yếu của công ty là do nhà nước cấp và vốn vay từ các ngân hàng trong đó lớn nhất là của Vietcombank. Dưới đây là cơ cấu vốn của công ty trong các năm 1998 - 2000.

Sơ đồ 5: Cơ cấu vốn của công ty

Đơn vị: Tỷ đồng Năm Tổng số

Vốn cố định Trị giá Tỷ trọng(%) 14 66 14,2 54,6 15 53,5 Vốn lưu động Trị giá Tỷ trọng(%) 11 44 11,8 45,4 13 46,5 1998 1999 2000 25 26 28

Nhìn vào bảng biểu trên, ta thấy nguồn vốn của Công ty tăng đều qua các năm. Cụ thể năm 1998 nguồn vốn của Công ty là 25 tỷ đồng, sang năm 1999 tăng lên 26 tỷ đồng và năm 2000 là 28 tỷ đồng. Đó là tổng vốn còn về từng loại vốn thì sao? Năm 1998 vốn cố định là 14 tỷ đồng, chiếm 56%, vốn lưu động là 11 tỷ đồng, chiếm 44%. Năm 1999 vốn cố định là 14,2 tỷ đồng, chiếm 54,6%, vốn lưu động là 11,8 tỷ đồng, chiếm 45,4%. Bước sang năm 2000vốn cố định đã lên đến 15 tỷ đồng, chiếm 53,5%, vốn lưu động là 13 tỷ đồng, chiếm 46,5%. Từ con số phân tích này có thể rút ra một điều là Công ty làm ăn tương đối ổn định và phát triển hay nói cách khác Công ty đã phát triển và bảo toàn được vốn. Cơ cấu vốn của Công ty có như trên là do Công ty hoạt động trên cả 3 lĩnh vực sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu, du lịch khách sạn nên nguồn vốn tương đối là hợp lý với điều kiện kinh doanh hiện tại. Về tỷ trọng của vốn lưu động và vốn cố định có sự thay đổi giảm cố định và tăng lưu động là do năm 1998 công ty đầu tư vào một số dây truyền sản xuất như nhà máy bánh kẹo Hữu Nghị và dây truyền sản xuất rượu vang của cộng hoà liên bang Đức, năm 1999 thì đưa vào hoạt động, mặt khác Công ty còn nâng cấp các kho bãi và tăng cường mở rộng mạng lưới bán hàng. Thêm vào đó, hiện nay ở Công ty mặt hàng đường đang được buôn bán với giá trị ngày càng lớn qua từng quý, từng năm. * Nguồn lao động của Công ty. Trong cơ chế thị trường hiện nay có thể nói nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, đặc biệt vai trò của nó trong kinh doanh thương mại lại càng rõ nét hơn.

Điều này đòi hỏi Công ty phải có chế độ tuyển dụng và đào tạo nhân viên của mình, không ngừng nâng cao chất lượng, cùng với nó là việc sắp xếp các vị trí một cách hợp lý phù hợp với năng lực sở thích của từng người. Là một doanh nghiệp lớn với số lượng cán bộ công nhân viên sấp sỉ 700 người nên Công ty rất chú ý đến chế độ khuyến khích lợi ích vật chất và trách nhiệm vất chất. Hàng quý Công ty đều tổ chức bình xét A, B, C đánh giá hiệu quả lao động làm cơ sở để trả lương và thưởng cũng như việc sử lý nắm bắt những nhân viên lơ là trong công việc. Sau đây là kết cấu lao động của Công ty.

Bảng 6: Kết cấu lao động của Công ty % % Năm %

1998 Số tuyệt đối 662 490 51 121 141 118 100 73,98 7,67 18,35 21,33 17,82 1999 Số tuyệt đối 680 509 54 117 160 138 2000 Số tuyệt đối 700 520 58 122 200 150 100 74,3 8,3 17,4 28,6 21,4 100 74,87 7,93 17,2 23,54 20,31

Chỉ tiêu * Tổng lao động - Lao động trực tiếp - Lao động quản lý - Lao động phụ trợ * Trình độ chuyên môn - Trình độ ĐH, trên ĐH - Trình độ CĐ,TC và SC

- Còn lại

403 60,85 382 66,15 350 50

Nhìn vào bảng trên, ta thấy lực lượng lao động tăng đều qua các năm, có được điều này là do yêu cầu đòi hỏi của việc mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Cụ thể số lượng lao động của Công ty qua các năm như sau: Năm 1998 là 662 người, năm 1999 là 680 , năm 2000 là 700 người. Ở Công ty, lao động được chia làm 3 loại chính: Lao động trực tiếp, lao động quản lý và lao dộng phụ trợ. Trong đó lao động trực tiếp lần lượt qua các năm là 490 người, 509 người, 520 người; lao động quản lý là 51 người, 54 người, 58 người còn lao động phụ trợ là 121 người, 117 người, 122 người. Như vậy lao động trực tiếp tăng tương đối đều qua các năm và lao động quản lý cũng vậy tuy nhiên lao động phụ trợ thì có sự giảm xuống trong năm 1999 nhưng năm 2000 lại tăng lên chút ít. Tính về mặt tỷ trọng thì năm 1998 lao động trực tiếp chiếm

73,98%, lao động quản lý chiếm 7,67%, phụ trợ 18,35%; năm 1999 lao động trực tiếp là 74,83%, lao động quản lý là 7,93%, lao động phụ trợ là 17,2% và sang đến năm 2000 thì lao động trực tiếp là 74,3%, lao động quản lý là 8,3%, lao động phụ trợ là 17,4%. Từ phân tích này ta có thể thấy nguồn lao động được sắp xếp một cách tương đối hợp lý vì nó thay đổi phù hợp với diễn biến thị trường, lao động trực tiếp tăng lên cả về số lượng lẫn tỷ trọng là do Công ty đã đi vào vận hành một số xí nghiệp mới được đầu tư, còn lao động quản lý thì tương đối ổn định do không có sự thay đổi trong cơ cấu phòng ban, nhưng lao động phụ trợ thì khác năm 1999 giảm hơn so với năm 1998 là do lúc này kinh doanh du lịch khách sạn bị thu hẹp lại thêm vào đó là việc mở sản xuất của công ty. Xét về trình độ chuyên môn thì qua bảng cho ta một con số rất khả quan. Cụ thể lực lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng tuyệt đối qua các năm như sau. Năm 1998 là 141 người, năm 1999 là 160 người và năm 2000 là 200 người , tương ứng kéo theo nó là về tỷ trọng cũng tăng đều qua các năm. Về lực lượng lao động có trình độ cao đẳng chuyên nghiệp thì năm 1998 là 110 người, năm 1999 là 138 người và năm 2000 là 150 người. Như vậy lực lượng này cũng tăng qua các năm. Cuối cùng là lực lượng lao động ngoài 2 lực lượng trên thì giảm đi rõ rệt qua các năm cụ thể năm 1998 là 403 người, năm 1999 là 382 người, năm 2000 là 350 người. Có được sự nâng lên rõ rệt về trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên là do yêu cầu đòi hỏi của thực tiễn , do yếu tố cạnh tranh ngày càng gay gắt nên công ty không ngừng nâng cao năng lực của công nhân viên bằng cách tuyển thêm nhân viên có trình độ từ cao đẳng trở lên, tiến hành tinh giảm những công nhân không đáp ứng được yêu cầu, đào tạo những lao động có khả năng. Ở Công ty, số lượng lao động chưa có bằng cấp vẫn còn chiếm tỷ trọng tương đối lớn ( năm 2000 là 50 % ) là do Công ty có nhiều chi nhánh cửa hàng ở các tỉnh nên số lượng này phục vụ cho việc bán hàng, ngoài ra họ còn là lực lượng chính trong bảo vệ các cơ sở, bốc vác hàng hoá và trông nom các kho. Qua phân tích ta thấy hiện tại thì lực lượng lao động của Công ty là tương đối khả quan đáp ứng được yêu cầu thực tế, nhưng trong những năm tới yêu cầu đặt ra cho Công ty là phải tăng cường hơn nữa việc đào tạo và đào tạo lại lao động cho phù hợp với điều kiện môi trường đặt ra. * Về cơ sở vật chất của Công ty.

Công ty thực phẩm Miền Bắc gồm 13 đơn vị trực thuộc nằm rải rác ở các tỉnh và 4 chi nhánh ở Việt Trì, Lạng Sơn, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí

Về kho tàng , Công ty có 12 kho được phân bố ở Hà Nội, Việt Trì, Nam

Minh cùng các cơ sở khác trong nội thành Hà Nội. Nhìn chung các cơ sở này làm ăn đều có hiệu quả và thể hiện được vai trò của mình đối với công ty. FINOXIM là một doanh nghiệp được sát nhập từ các đơn vị khác nhau nên cơ sở vật chất kỹ thuật còn lạc hậu chưa có tính đồng bộ cao, vì vậy Công ty đã cố gắng đầu tư củng cố nâng cấp các cở sản xuất dần đi vào hoạt động ổn định, tạo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên như dây truyền mỳ Đồng Văn, dây truyền sản xuất nước giải khát có ga.. . Đặc biệt Công ty đã mạnh dạn đầu tư lắp đặt dây truyền sản xuất bánh quy cao cấp của cộng hoà liên bang Đức trị giá 18 tỷ đồng. Năm 1998 Công ty cũng lắp đặt, xây dựng song một dây chuyền sản xuất rượu vang mang tên Hữu Nghị sản xuất và bán ra năm 2000 lên tới 200.000 chai. Hà, Hải Phòng, Thái Bình, Lạng Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh. Đội ngũ phương tiện vận tải của Công ty gồm 10 xe tải, 5 xe ca và 2 xe khách đủ đáp ứng một phần các công việc sản xuất kinh doanh đòi hỏi, ngoài ra Công ty còn ký kết hợp đồng với các hãng xe tải khác để chuyên chở hàng hoá khi có lô hàng lớn. Như vậy, ở Công ty có những thuận lợi trong việc giảm cước phí vận tải, chi phí kho bãi, có khả năng thích ứng nhanh trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường... Công ty sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận chuyển của khách hàng đến tận nơi, đảm bảo các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng được thuận tiện và còn hỗ trợ các đại lý của mình trong trường hợp họ tự vận chuyển.

4.2 Đặc điểm về sản phẩm của Công ty.

Công ty thực phẩm Miền Bắc là doanh nghiệp kinh doanh tất cả các sản phẩm lương thực thực phẩm phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng. Các sản phẩm chính do Công ty kinh doanh bao gồm các loại đường , sữa, bánh kẹo, cao su... Đây là các sản phẩm thuộc mặt hàng thiết yếu nên Công ty không có khả năng định giá và phải chấp nhận giá thị trường. Đường là sản phẩm kinh doanh chính của Công ty, mặt hàng này có sự tăng trưởng qua các năm mà các con số sau nói lên điều này, năm 1998 tổng xuất bán 53.775 tấn, năm 1999 là 47.000 tấn và năm 2000 là 100.578 tấn , dự kiến năm 2001 là 100.000 tấn. Sản phẩm đường của Công ty được nhập từ nhiều nguồn khác nhau nên rất đa dạng về chủng loại cũng như chất lượng phù hợp với mọi loại nhu cầu của người tiêu dùng. Hiện nay Công ty có kinh doanh các loại đường của một số nhà máy như Việt Đài, Lam Sơn, Nông

Cống...và ngoài ra còn một số lượng nhỏ Công ty nhập khẩu từ nước ngoài. Ở mỗi nhà máy này đường lại được chia ra các loại là RE, RS, vàng.

Đường là sản phẩm hơi cồng kềnh, điều kiện bảo quản nghiêm ngặt do mặt hàng đường rất rễ chảy nước nếu hệ thống kho bãi không đảm bảo an toàn về nhiệt độ và độ ẩm. Nhất là độ ẩm ở nước ta tới 80 % nên nó ảnh hưởng rất lớn tới khâu bảo quản. Nên đòi hỏi thời gian dự trữ mặt hàng này phải hợp lý tránh để lâu gây nên sự giảm chất lượng và ứ đọng vốn nhưng cũng không thể bán ngay các loại sau khi nhập về được , do như vậy sẽ làm mất tính liên tục trong lưu thông hàng hoá. Mặt khác, mặt hàng đường kinh doanh là tương đối lớn so với lượng lưu chuyển của toàn quốc. Hàng năm lượng đường từ Công ty bán ra lên tới gần 10% của toàn quốc. Ở công ty đường là mặt hàng kinh doanh tương đối hiệu quả, nó được thể hiện ở mặt lợi nhuận luôn cao hơn các loại khác. Tuy nhiên, lượng đường kinh doanh này là không được ổn định và nhất là giữa kế hoạch đặt ra so với kết quả thực hiện là không có sự tương đồng. Hơn nữa, do dự báo chưa được chính xác, diễn biến thị trường luôn thay đổi, đường có loại lúc giá thấp nhất trong 3 năm gần đây xuống tới 3.500 đồng/ kg nên nó gây ảnh hưởng rất lớn đến tổng khối lượng kinh doanh . Mặt hàng đường trong những năm qua chưa ổn định là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực nên lượng đường tràn vào nước ta tăng nhanh, nhất là các liên doanh đang trên đà đi vào hoạt động, trong khi đó khả năng tiêu thụ năm sau lớn hơn năm trước không đáng kể. Nhưng bước vào năm 2001 này tình hình rất khả quan giá trung bình các loại hiện nay Công ty bán buôn cho các cơ sở sấp sỉ 6.000 đồng/kg và nhu cầu tăng nhanh trong vài tháng đầu năm làm cho hàng hoá ở các kho của Công ty không còn hiện tượng ứ đọng tồn kho.

4.3 Các nhà cung ứng hàng hoá.

Hiện nay Công ty có mối quan hệ làm ăn lâu dài với hầu hết các nhà sản xuất lớn trong nước và ngoài nước . Các nhà sản xuất này nói chung đều có tiềm lực tài chính mạnh mẽ thêm vào đó họ đều đặt nhà máy ở nơi cung cấp nhiều nguyên liệu mía. Công ty có quan hệ làm ăn với nhiều nhà sản xuất khác nhau là do nhu cầu của khách hàng đòi hỏi về sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng, ngoài ra Công ty còn có mạng lưới kinh doanh rộng lớn trên cả nước, nên tại mỗi địa điểm kinh doanh Công ty có thể nhập đường ở những nhà máy gần đó để giảm chi phí vận chuyển. Dưới đây là một số nhà cung cấp đường lớn của Công ty trong 3 năm lại đây:

Bảng 7: Các nhà cung ứng đường của Công ty thực phẩm miền Bắc.

Đơn vị nhập Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn 1998 25200 4000 5600 1000 3000 750 6500 2500 1999 20000 3000 4110 780 5100 600 7 000 3000 2000 57000 2520 3011 7800 9518 5000 5199 0

Tên công ty Việt Đài Lam Sơn Nông Cống Bình Định Nghệ An Tuyên Quang Tuy hoà Nhập khẩu từ Đ.Loan, A.Độ

Đây là một số nhà cung cấp chính của Công ty với lượng cung ứng lớn và ổn định, ngoài ra Công ty còn nhập đường từ các nơi như Quảng Ngãi, Bình Dương... nhưng số lượng không lớn và chưa có sự ổn định. Công ty chỉ nhập đường ở những nhà cung cấp này khi nhu cầu cao hay do yêu cầu vận chuyển không cho phép do chi phí quá lớn. Tổng các lượng nhập này cũng không khớp so với lượng xuất bán hàng năm bởi vì do giá cả không ổn định nên có năm tồn cuối kỳ rất lớn, như năm 1999 do giá xuống thấp nên tồn kho của Công ty lên tới 30.000 tấn, nhưng đến cuối năm 2000 do giá tăng và nhu cầu lớn nên tồn kho không đáng kể. Đặc biệt là vào những tháng đầu năm 2001, giá tăng vọt và nhu cầu đòi hỏi lớn nên Công ty không đủ hàng để bán. Do vậy từ tháng 2 trở đi Công ty đã điều chỉnh lượng nhập và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.

4.4 Đặc điểm về khách hàng của công ty.

Khách hàng của Công ty rất đa dạng, bao gồm nhiều loại khách hàng khác nhau: người tiêu thụ cuối cùng, người bán lẻ, người bán buôn và người tiêu thụ công nghiệp. Đối với người tiêu thụ cuối cùng, mặc dù Công ty có các cửa hàng đều có thể bán lẻ đường ở hầu hết các địa điểm kinh doanh , nhưng lượng bán không đáng kể vì chỉ có thể bán cho số dân nhỏ quanh đó. Mà các địa điểm kinh doanh này chủ yếu là để trưng bày hàng hoá nhằm thu hút người bán buôn và bán lẻ đến mua với số lượng lớn. Mặt khác cũng do đường là mặt hàng thiết yếu và khách hàng chỉ cần ít trong khi đó bất cứ cửa hàng bán lẻ nào cũng có đủ các loại đường phục vụ ngay liền nhà các khách hàng rất thuận tiện nên họ mua ngay từ các điểm bán lẻ gần nhà. Người bán lẻ: Số lượng này tương đối lớn, họ có thể trực tiếp nhập hàng từ các điểm kinh doanh của Công ty hoặc cũng có thể nhập hàng thông qua trung gian là người bán buôn khi họ ở xa địa điểm kinh doanh của Công ty. Loại khách hàng này có ưu điểm là thanh toán ngay sau khi nhận hàng nhưng có nhược điểm là mỗi lần giao dịch số lượng không lớn. Người bán buôn: đây là lực lượng khách hàng chính của Công ty. Họ nhập với số lượng vài tấn một lần. Họ có thể tự vận chuyển hoặc Công ty có thể dùng hệ thống xe tải của mình vận chuyển đến tận nơi theo yêu cầu của khách hàng. Có loại khách hàng này là do Công ty kinh doanh với lượng lớn và địa điểm kinh doanh ở mỗi tỉnh Công ty chỉ có một thậm chí không có, trong khi đó để mặt hàng đường đến được tay người tiêu dùng ở tận mọi ngóc ngách, vùng sâu, vùng xa nên ở các huyện lại đặt ra yêu cầu phải có các nhà buôn lớn nhập từ các điểm kinh doanh về và từ đây phân phối cho hệ thống bán lẻ của các làng xã. Đối với người tiêu thụ công nghiệp: Họ mua đường của Công ty về không phải để bán mà dùng làm nguyên liệu để chế biến tiếp ra các mặt hàng khác như các loại bánh kẹo... Số lượng khách hàng mua theo kiểu này tương đối lớn, họ có thể tập trung ở các thành phố như: Công ty bánh kẹo Hải Hà, Hải Châu... hay các công ty vừa và nhỏ ở các tỉnh và các cơ sở bánh kẹo nhỏ ở các địa phương như cơ sở làm bánh chè lam chẳng hạn. Vấn đề đặt ra là Công ty phải thu hút được ngày càng nhiều các loại khách hàng này. Ở các tỉnh không có nhà máy thì họ đến với Công ty là điều dễ hiểu nhưng ở các tỉnh có nhà máy chế biến đường và nhất là ở Hà Nội đều có chi nhánh của các nhà

máy nên Công ty phải cạnh tranh với các đối thủ này bằng thủ tục nhanh gọn và đa dạng của nhiều chủng loại được nhập từ các nhà máy khác nhau để khách hàng lựa chọn tuỳ theo yêu cầu của họ .

4.5 Thị trường của Công ty.

Từ khi sát nhập vào năm 1996 đến nay, cùng với sự mở rộng kinh doanh của Công ty thì mặt hàng đường được Công ty đưa đến các điểm, trạm kinh doanh ở hầu hết các tỉnh phía Bắc, Miền Trung và một cơ sở ở thành phố Hồ Chí Minh. Công ty không ngừng mở rộng kinh doanh ra các tỉnh là vì khách hàng tiêu thụ đường chủ yếu là các người dân chứ khánh hàng công nghiệp không lớn. Mà người dân thì tất nhiên là rộng khắp toàn quốc cùng với sự sẵn có các cơ sở kinh doanh của mình ở các tỉnh nên công ty đưa đường đến chi nhánh ở các tỉnh của mình và từ đây qua tiếp lực lượng trung gian nữa mới đến với khách hàng lẻ. Những năm vừa qua, do biến động của thị trường nên các mặt hàng kinh doanh của Công ty không ổn định nhất là đường với giá thấp đã làm cho lượng suất bán của Công ty không ổn định. Sự không ổn định này là do mặt hàng đường từ ngoài tràn vào nhiều, trong khi đó khả năng sản xuất của nhà máy không ngừng tăng, thêm vào đó người tiêu dùng cảm thấy đường rất bình thường, mọi nhà đều có và nhu cầu dùng cho sinh hoạt hàng ngày của họ là không lớn như các năm trước. Mặt hàng đường những năm trước thì Công ty vấn vẫn nhập khẩu nhưng sang năm 2000 công ty đã có được số lượng xuất khẩu ra nước ngoài là 35.000 tấn. Đây là con số tương đối lớn thể hiện một khả năng để thâm nhập vào thị trường nước ngoài của công ty. Có được lượng lớn xuất khẩu là do Công ty trực thuộc Bộ Thương mại nên qua Bộ công ty có mối quan hệ làm ăn với khách hàng nước ngoài bằng nhiều hình thức kinh doanh từ hàng đổi hàng hoặc bán lấy tiền. Vấn đề phát triển thị trường là vấn đề sống còn của tất cả các doanh nghiệp. Vì vậy, Công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường bằng các cách khác nhau để nắm bắt được nhu cầu khách hàng và mở rộng kinh doanh đáp ứng nhu cầu kịp thời. Hiện nay công ty có phòng kế hoạch thị trường, ở đây có đội ngũ cán bộ công nhân viên tương đối cao về trình độ, họ đều đặt kế hoạch cho các năm tương đối là chính xác và nghiên cứu thị trường một cách khoa học.

4.6 Các đối thủ cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh của Công ty là tương đối lớn về mặt hàng đường nói riêng hay các mặt hàng thực phẩm nói chung. Là các mặt hàng thiết yếu nên các Công ty không thể tự đặt giá mà phải chấp nhận giá thị trường. Do vậy , để cạnh tranh với đối thủ của mình các Công ty đều phải xuất phát bằng con đường dịch vụ là chính. Hiện nay ở nước ta nói chung, chương trình 1.000.000 tấn đường đặt ra đã hoàn thành làm cho khả năng cung cấp đường từ các nhà máy rất lớn nên vấn đề đầu ra đã làm cho các nhà máy phải lo nghĩ. Vì vậy, các nhà máy đều mở rộng các chi nhánh tới các tỉnh để họ có thể đem đường của mình tới tận tay của khách hàng, ví dụ ở Hà Nội có chi nhánh của Lam Sơn... Điều này làm cho hoạt động kinh doanh rất khó khăn. Tuy nhiên, không phải họ có thể mở rộng đến đâu thì đến là vì để có một chi nhánh thì chi phí cho nó không phải là nhỏ. Trong khi đó thì với cơ sở kinh doanh rộng lớn của mình Công ty có các điểm ở các tỉnh, ở đây các điểm này không phải chỉ kinh doanh đường mà còn có cả các mặt hàng khác của Công ty như rượu, bánh kẹo... Nên chi phí cho các điểm này là tương đối nhỏ so với các nhà máy. Tuy rằng không có Công ty nào có lượng đường buôn bán lớn như của Công ty trên toàn quốc nhưng mà hiện nay có rất nhiều các điểm bán hàng được thành lập, họ là đối thủ rất lớn đối với Công ty và họ gần với khách hàng hơn so với Công ty và có các thủ tục thanh toán rất gọn nhẹ. Vấn đề đặt ra là họ cũng là nhà trung gian nên họ nếu thuận lợi thì sẽ nhập trực tiếp từ các nhà máy và Công ty sẽ mất lực lượng này. Vì vậy Công ty phải thể hiện ưu thế của mình về các loại đường, mỗi khách hàng đến với công ty có thể mua bất cứ loại đường nào của bất cứ nhà máy nào. Đây là điều mà các nhà máy không thể làm được.

II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐƯỜNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC.

1. Kênh bán hàng.

Trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, kênh phân phối chủ yếu trình bày dòng vận động của hàng hoá vật chất, dịch vụ từ doanh nghiệp đến người sử dụng ( khách hàng công nghiệp và người tiêu thụ cuối cùng ) như thế nào ? Để lựa chọn được một kênh phân phối hợp lý thì Công ty trên cơ sở phân tích các mục tiêu và đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm kinh doanh, thị trường để hình thành nên 1 kênh phân phối tối ưu.

Do mục tiêu là cần phải thoả mãn nhu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm một cách tối ưu, cũng như việc làm sao tăng khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường và việc hạn chế chi phí. Nên Công ty lựa chọn các phần tử cho kênh phân phối của mình bao gồm các hãng bán buôn , bán lẻ, và người tiêu dùng. Mặt khác do Công ty chỉ là người mua để bán nên không sử dụng các đại lý cho mình vì đặc điểm thị trường đường là thị trường cạnh tranh hoàn hảo, sản phẩm dùng cho mọi người dân. Vậy nên một kênh phân phối có dạng như sơ đồ sau được Công ty lựa chọn.

Sơ đồ 8: Hệ thống kênh phân phối của Công ty

Lực lượng bán hàng của Công ty (1)

Người bán lẻ

Người bán buôn

Người bán lẻ

Công Người Lực lượng bán hàng của công ty (2) tiêu thụ ty sản phẩm Lực lượng bán hàng (3) của Công ty Từ sơ đồ ta thấy trong cơ cấu kênh của Công ty có người bán lẻ nó đảm bảo cho hàng hoá của Công ty đến được tay người tiêu dùng tại gần nhà mình, mỗi khi họ cần họ có thể ra ngay điểm bán lẻ để mua chứ không thể cần mua vài kg đường mà đến tận công ty mua được. Cùng với người bán lẻ là người bán buôn cũng hiện hữu trong hệ thống kênh này , vì yêu cầu về địa lý nên các điểm bán lẻ của làng xã rất xa các điểm kinh doanh của Công ty nên họ không

có điều kiện đến tận các điểm được. Điều này đặt ra vấn đề là ở các tỉnh đã có các điểm bán hàng của Công ty và từ đây hàng của Công ty đến với các hãng bán buôn ở các huyện, sau đó các nhà bán lẻ đến lấy hàng từ nhà bán buôn này. Ở Công ty còn sử dụng lực lượng bán hàng của mình để bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Nó đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng ở gần điểm bán hàng của mình và những người tiêu thụ công nghiệp với số lượng lớn nên họ đến tận công ty mua. Tuy nhiên, vai trò của mỗi kênh trong hệ thống kênh của Công ty là rất khác nhau, tuỳ từng thời điểm mà tỷ lệ của mỗi kênh trong tổng khối lượng bán là khác nhau. Dưới đây là tổng doanh số bán hàng của Công ty qua các kênh trong năm 1998, 1999, 2000.

Bảng 9: Doanh số bán hàng theo các kênh

1998 Giá trị Lượng (1000 đ) (tấn) 4926405 7938 98528100 15876 29106 180634850 52920 328427000 1999 Giá trị Lượng (1000 đ) (tấn) 37682833 7484 61482517 12210 19693 99165350 39387 198330700 2000 Giá trị Lượng (1000 đ) (tấn) 46522862 12299 96922630 25624 64573 214245028 102496 387690520

Năm D. kênh Kênh (1) Kênh (2) Kênh (3) Tổng

Theo số liệu trên bảng, ta thấy về mặt lượng thì trong các năm kênh (3)có khối lượng lưu chuyển hàng hoá luôn lớn nhất, sau đó đến kênh (2) và cuối cùng là kênh (1), tương ứng với nó là về mặt giá trị cũng giảm dần từ kênh (3) xuống kênh (2) và sau đó xuống kênh (1) ví như năm 2000 về giá trị thì kênh (3) đạt 244.245,028 triệu đồng, kênh (2) là 96.922,630 triệu đồng còn kênh (1) là 46.522,862 triệu đồng. So sánh từng kênh qua các năm thì về mặt tuyệt đối ta thấy năm 1999 tổng lượng đường xuất bán tụt xuống và tăng vọt vào năm 2000. Có sự giảm xuống vào năm 1999 là do năm 1999 tình hình làm ăn của Công ty không

được khả quan, lượng đường tiêu thụ và giá cả giảm xuống trong khi đó Công ty không thể xuất khẩu được. Tuy nhiên, sang năm 2000 mặc dù giá có hơi giảm nhưng mà công ty có xuất khẩu với một lượng tương đối lớn là 35.000 tấn, thêm vào đó là quan hệ với khách hàng được mở rộng làm cho lượng đường tiêu thụ tăng lên. Trên đây mới là các con số tuyệt đối, nên nó chưa nói chính xác được tỷ lệ giữa các kênh trong 1 năm và tỷ lệ từng kênh qua các năm để thấy được vai trò của từng kênh. Bảng sau nói lên tỷ lệ giữa các kênh.

Bảng 10: Tỷ lệ các kênh

Năm Tlệ các kênh

99\98 Lần 1,27 1,03 0,91 2000\99 Lần 0,63 0,82 1,26 1998 (%) 15 30 55 1999 (%) 19 31 50 2000 (%) 12 25 63

Kênh (1) Kênh (2) Kênh (3) Trong năm 1998 thì lượng hàng hoá lưu chuyển qua kênh (3) lớn nhất, chiếm 55 % và kênh (2) chiếm 30 % còn kênh (1) chỉ chiếm 15 %. Sở dĩ kênh (3) chiếm hơn một nửa trong tổng doanh số bán là do Công ty có nhiều các hãng buôn lớn đến mua, nhất là lượng đường ở các trạm của các tỉnh chủ yếu qua các nhà buôn lớn ở các huyện sau đó mơí đến các điểm bán lẻ của các làng xã. Nhưng sang năm 1999 thì tỷ lệ của kênh (1) tăng lên 19 % và kênh (2) cũng tăng lên 31 % trong khi đó kênh (3) giảm xuống còn 50 %. Có sự thay đổi này là do trong năm 1999 có nhiều nhà máy đến nhập thẳng từ Công ty nên lượng mua đường về để sử dụng tăng lên. Sang năm 2000 thì các con số cho thấy lượng hàng hoá lưu chuyển qua kênh (1) và kênh (2) đều giảm trong khi đó kênh (3) tăng lên, có được sự tăng lên của kênh (3) là năm nay Công ty đã xuất khẩu được 1 lượng là 35.000 nghìn tấn, thêm vào đó có nhiều các hãng buôn của các huyện thị xã dần tăng lên. Qua bảng trên còn cho ta thấy về tỷ lệ của từng kênh của năm này so với năm kia, khối lượng hàng hoá lưu chuyển qua kênh(1) năm 1999 gấp 1,27 lần so với năm 1998, nhưng sang năm 2000 thì lại giảm xuống còn 0,63 lần , có sự thay đổi này chính là do sự thay đổi của khách hàng công nghiệp là chính. Ở kênh (2) cũng tương tự như kênh (1) tăng lên trong năm 1999, nhưng lại giảm xuống trong năm 2000. Còn ở kênh (3) thì năm 1999 gấp năm 1998 chỉ là 0,

91 lần nhưng sang năm 2000 thì tăng lên 1,26 lần so với năm 1999, con số này nói lên vai trò của kênh (3) ngày càng quan trọng.

2. Mạng lưới bán hàng.

Mạng lưới bán hàng của Công ty bao gồm các cửa hàng ở các khu vực bán hàng khác nhau , nó phải được bố trí rộng khắp và thuận tiện để thoả mãn nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ cho mọi đối tượng mua hàng. Để có được một mạng lưới bán hàng hợp lý , Công ty đã phân tích các vấn đề đặt ra khi mở rộng hay thu hẹp mạng lưới bán hàng. Do Công ty là một doanh nghiệp lớn, kinh doanh đa mặt hàng nên đã có các điểm bán hàng được thành lập ở các tỉnh và thành phố. Đường là mặt hàng kinh doanh chính của Công ty có khối lượng lưu chuyển lớn và nhất là nó phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng ở mọi nơi của các tỉnh. Nên để đường đến được tay người tiêu dùng thuận tiện Công ty đã không ngừng mở rộng các điểm bán hàng ở các tỉnh, điều này thuận tiện hơn cho khâu lưu chuyển từ Công ty tới các nhà bán buôn và bán lẻ. Với mạng lưới rộng khắp ở các tỉnh đã tạo thuận lợi cho việc vận chuyển cũng như dự trữ hợp lý trong nội bộ Công ty, cho phép nâng cao hiệu quả của từng điểm bán hàng trong toàn bộ mạng lưới bán hàng của Công ty . Cùng với việc mở rộng sản xuất kinh doanh của toàn Công ty thì mạng lưới bán hàng không ngừng được mở rộng. Trong năm 1998 Công ty có các điểm bán hàng ở các tỉnh trong đó Hà Nội có 3 điểm bán hàng còn các tỉnh thành phố như: Hải Phòng, thành phố Hồ Chí Minh, Bắc Giang, Ninh Bình, Việt trì, Thái Bình mỗi nơi có một điểm bán hàng. Sang năn 1999 do kinh doanh không có hiệu quả bởi giá cả xuống, đường nước ngoài tràn vào nhiều nên lượng đường qua Công ty giảm xuống, điều này làm cho công ty không mở rộng thêm các tỉnh. Sang năm 2000 do yêu cầu phát triển thị trường cùng với việc lượng đường tồn kho tương đối lớn của Công ty, nên đã đặt ra vấn đề làcông ty phải mở rộng hơn nữa mạng lưới bán hàng của mình để cạnh tranh với các đối thủ làm sao cho hàng hoá của mình đến với khách hàng thuận tiện hơn. Và như vậy Công ty đã mở rộng mạng lưới bán hàng ở các tỉnh nữa là: Quảng Ninh, Vinh - Nghệ An, Thanh Hoá, Thái Bình điều này làm cho khả năng tiêu thụ đường của Công ty được tăng lên rõ ràng. Dưới đây là tổng lượng xuất bán của các tỉnh mà Công ty có đặt các điểm bán hàng của mình .

Bảng11: Kết quả bán hàng theo tiêu mạng lưới bán hàng.

1998 1999 2000

Năm Các tỉnh Giá trị Lượng(tấn) Giá trị

Hà Nội Lượng(tấn) 28.973 Giá trị 179.809.438 Lượng(tấn) 17.585 88.548.134 37.014,4 140.006.751

Hải Phòng 11.240,2 69.757.845 8.723,5 43.926.622 9.248 34.980.506

Thành phố HCM 4.726 29.330.045 22.458.442 17.459,5 66.043.033 4.460

Bắc Giang 2.286,7 14.191496 5.508.766 2.604,7 9.474.013 1.094

Nam Định 3.036 18.841.730 22.231.447 5.278 19.964.004 4.415

Ninh Bình 1.26,7 7.920.229 9.375.980 1.681,6 6.380.642 1.862

728,2 4.519.284 4.020.760 1.780,8 6.733.866 Việt Trì 798,5

699,2 4.338.687 2.512.682 30 113.474 Thái Bình 499

- - - 23.414,8 88.565.966 Quảng Ninh -

- - - 2.553,7 9.659.355 Nghệ An -

- - - 190,9 722.078 Thanh Hoá -

- - - 1.313 4.966.415 Lào Cai -

Từ bảng số liệu trên cho ta thấy vào năm 1998 thì tổng mức bán lớn nhất ở Hà Nội với giá trị 179.807.438.000 đồng sau đó giảm dần ở các tỉnh là Hải Phòng thành phố Hồ Chí Minh Nam Định Ninh Bình Bắc Giang Việt Trì và cuối cùng là Thái Bình với 4.338.687.000Đ. Nhưng sang năm 1999 có sự thay đổi là Ninh Bình nhảy lên Chiếm vị trí của Bắc Giang. Sang năm 2000 thì có sự thay đổi lớn tuy Hà Nội vẫn đứng đầu có tổng lượng bán là 140.006.751.000 đồng nhưng sau đó giảm xuống các tỉnh là:

Quảng Ninh thành phố HCM Hải Phòng Nam Định Nghệ An Bắc Giang Việt Trì Lào Cai Thanh Hoá và cuối cùng là Thái Bình, 113.474.000Đ. Trong 3 năm Hà Nội luôn chiếm vị trí số 1 về tổng lượng bán hàng sở dĩ như vậy là do đây là trụ sở chính của Công ty nên có nhiều điểm bán hàng ở khu vực này, hơn nữa quanh Hà Nội không có nhà máy nào mà chỉ có vài chi nhánh của các nhà máy. Thêm vào đó khu vực này có nhiều nhà máy dùng đường làm nguyên liệu. Vào năm 2000 thành phố Hồ Chí Minh có lượng bán tương đối lớn là vì trong năm Công ty thấy nơi này có nhu cầu lớn vì dân đông và có nhiều nhà máy nên tiêu thụ tương đối lớn. Tất nhiên các tỉnh có được sự thay đổi vị trí của mình về tổng lượng bán còn phụ thuộc vào cách thức phục vụ khách hàng này của từng nơi, sự quan tâm hơn ở khu vực nào của Công ty.

3. Kết quả bán hàng.

3.1 Kết quả bán hàng theo tiêu thức địa lý.

Công ty thực phẩm Miền Bắc kinh doanh các loại đường của các nhà máy, sản phẩm đường là mặt hàng thiết yếu, nó phục vụ cho mọi người dân, nên đòi hỏi Công ty phải mở rộng địa bàn kinh doanh của mình. Ngay sau khi sát nhập Công ty đã xác định thị trường chính của mình là Miền Bắc, cùng với sự mở rộng kinh doanh ra hầu hết các tỉnh phía Bắc Công ty còn có thêm 2 điểm bán hàng ỏ thành phố Hồ Chí Minh và ở Nghệ An. Điều này mở ra cho Công ty có khả năng đem bán sản phẩm của mình đến mọi nơi khách hàng cần một cách thuận tiện nhất.

Bảng 12: Kết quả bán hàng theo tiêu thức địa lý 1999

Tỷ.tr D.thu

1998 Năm D.thu 1000đ D.thu 325493955 Miền Bắc Miền Nam 2933004500 Miền trung Tổng 328427000 % 99 1 100 1000đ 175872258 22458442 198330700 Tỷ.tr % 88,7 1,3 100 2000 D.thu 1000đ 311988132 66043033 9659355 387690520 Tỷ.tr % 80 17 3 100

Bảng trên cho thấy trong hai năm 1998, 1999 Công ty chưa có mặt hàng dường kinh doanh ở Miền Trung nhưng sang năm 2000 ở Miền Trung Công ty dã có một điểm bán hàng ở trạm Vinh - Nghệ An. Sở dĩ như vậy là do điều kiện về địa lý nên Công ty chủ yếu tập trung ở Miền Bắc và một cơ sở ở phía Nam do ở đây có nhu cầu lớn, cùng với nó là việc lợi dụng khu vực này cũng có chi nhánh đặt của Công ty. Trong khi đó ở Miền Trung do có nhiều cơ sở kinh doanh mặt hàng đường đã chiếm lĩnh thị trường rồi nên chỉ sang năm 2000 khi mà khu vực này sau khi đựơc phòng kế hoạch thị trương khảo sát thấy có nhu cầu lớn cần được cung cấp , thêm vào đó là lợi dụng các kho bãi sẵn có của mình nên Công ty đã quyết định đặt thêm một điểm bán hàng nữa. Nhìn chung doanh thu của Miền Bắc và Miền Nam đều giảm trong năm 1999 và tăng vọt lên trong năm 2000. Kết quả này là do lượng xuất hàng của Công ty giảm sút trong năm 1999 và tăng vọt trong năm 2000. Về mặt tỷ trọng thì Miền Bắc luôn là khu vực chiếm phần lớn trong tổng doanh thu, tuy có giảm xuống chút ít nhưng vẫn thể hiện một điều là công ty luôn tập trung vào thị trường phía Bắc là chính. Dưới đây là các con số cụ thể nói lên sự chênh lệch về doanh thu của các miền qua các năm. Năm 1999 doanh thu ở Miền Bắc giảm một lượng là 14.921.697.000 đồng hay giảm 4% Trong khi đó doanh thu miền Nam giảm 6.871.603.000 đồng hay giảm 23,4%. Có sự giảm sút lớn như vậy là do về lượng giảm 1 cách tuyệt đối, thêm vào đó giá cả năm 1999 xuống rất nhanh. Trong năm 1998 nếu giá trung bình các loại là 6130 đồng /1kg trong khi đó giá năm 1999 chỉ còn là 5000đ kg. Năm 2000 doanh thu của Miền Bắc là 311.988.132.000 đồng tăng so với năm 1999 là 136.115.874.000 đồng hay tăng 77,3 %. Ở khu vực phía

Nam cũng tăng một lượng tuyệt đối là 43.584.591 đồng hay tăng 194 %. Còn Miền Trung đạt 9.659.355 nghìn đồng. Như vậy doanh thu đều tăng ở các khu vực. Có được điều này là do lượng lưu chuyển tăng vọt năm 2000 mặc dù giá có giảm chút ít. Như vậy, có thể nói thị trường chính của công ty vẫn là Miền Bắc với trụ sở chính là Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Đây là thị trường tương đối ổn định và có xu hướng phát triển tốt vào năm 2000.

3.2 Kết quả bán hàng theo phương thứ bán.

Năm 1998

Năm 1999

Năm 2000

Do sản phẩm của Công ty phục vụ cho nhu cầu của mọi người dân nên bán buôn là hình thức bán chính của Công ty. Theo hình thức này hàng bán ra với khối lượng lớn, giảm được chi phí trung gian không cần thiết và mọi thủ tục tiến hành nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng. Khi tới giao dịch, tiến hành ký kết hợp đồng, sau đó nộp tiền để nhận phiếu giao hàng và đến kho để nhận hàng. Tuy nhiên, tuỳ từng thời điểm mà khâu thanh toán có sự thay đổi linh hoạt cho phù hợp với yêu cầu khách quan của thị trường. Bên cạnh đó, hình thức bán lẻ cũng được Công ty quan tâm, thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, công ty đã từng bước đưa sản phẩm của mình tới tận tay người tiêu dùng. Tuy số lượng ít nhưng nó cũng góp phần làm cho sản phẩm của Công ty được nhiều người biết đến. Tại tất cả các cửa hàng này khách hàng được trực tiếp xem xét hàng hoá cũng như được nhân viên phục vụ nhiệt tình. Dưới đây là kết quả bán hàng của Công ty 3 năm lại đây theo phương thức bán buôn và bán lẻ.

Bảng 13: Kết quả bán hàng theo phương thức bán Đơn vị: 1000 đ, 1000 kg Chỉ

Doanh thu

Doanh Thu

50274 312005650 95

36629,2 184447551 93

92246,14 348921468 90

2646 16421350 52920 328427000 100

2757,1 39387

13883149 198330700 100

10249,6 102496

38769052 10 387690520 100

Tiêu B. buôn Bán lẻ Cộng

Lượng bán TT (%) Lượng bán TT (%) Lưọng bán TT (%)

Như vậy năm 1998 doanh thu bán buôn đạt 312.005.650.000 đồng chiếm 95 % trong khi bán lẻ chỉ đạt 16.421.350.000 đồng chiếm 5 %. Con số này cho

thấy Công ty tập trung chủ yếu vào khâu bán buôn, có khối lượng bán lớn tuy giá rẻ hơn so với bán lẻ nhưng giảm chi phí về bảo quản vận chuyển. Sang năm 1999 doanh thu bán buôn về tỷ trọng giảm xuống từ 95 % xuống còn 93 %, trong khi đó về con số tuyệt đối cho thấy doanh thu bán buôn đạt 184.447.551.000 đồng giảm xuống so với năm 1998 là 127.558.099.000 đồng. Bán lẻ cũng giảm tương tự như vậy. Nhưng sang năm 2000 thì có sự tăng vọt doanh thu nói chung hay doanh thu bán buôn nói riêng, doanh thu bán buôn gấp 1,83 lần so với năm 1998. Xét theo hình thức bán lẻ, doanh thu gấp 2,65 lần so với năm 1998 và lượng bán thì năm 2000 gấp 3,87 lần. Doanh thu bán lẻ tăng mạnh so với năm 1998 là do lượng bán tăng, nhưng mà lượng bán lẻ cũng tăng, mà còn tăng lớn hơn so với tăng về doanh thu là do giá cả có sự thay đổi, mức giá trung bình năm 1998 là 6.130 đồng/ kg trong khi đó giá cả vào năm 2000 trung bình chỉ là 3.800 đồng/ kg. Tương tự như vậy, doanh thu bán buôn cũng tăng mạnh về lượng trong khi đó về giá trị không tăng nhanh bằng lượng. Nhìn vào bảng ta thấy tổng lượng bán của doanh nghiệp giảm vào năm 1999 và tăng vọt vào năm 2000, trong khi đó giá cả giảm dần từ năm 1998 đến năm 2000. Như vậy Công ty đã chấp nhận theo giá cả thị trường, có sự thích ứng theo giá cả là do Công ty chỉ là mua đi bán lại nên khi giá hạ thì Công ty cũng sẽ mua với giá hạ, trong khi đó về mặt tuyệt đối lợi nhuận của 1 kg đường được công ty giữ nguyên khoảng 20 đồng/kg, mà như vậy thì khi giá cao thì Công ty phải bỏ nhiều vốn hơn so với khi giá thấp để được một đồng lãi. Điều này còn chứng tỏ mặt hàng đường là mặt hàng truyền thống, nên Công ty có quan hệ mật thiết với khách hàng cũng như với nhà cung ứng, nó tạo điều kiện cho Công ty có thể điều chỉnh linh hoạt theo điều kiện thị trường.

3.3 Kết quả bán hàng theo từng loại đường.

Việc phân loại đường thành các loại khác nhau là rất khó khăn, sở dĩ có điều này là do Công ty nhập từ rất nhiều các nhà máy khác nhau, trong khi đó chất lượng đường của các nhà máy là không giống nhau. Thêm vào đó là mỗi nhà máy lại có nhiều chủng loại đường khác nhau. Một cách tổng quát có thể chia đường theo 3 loại là RE, RS, vàng. Vì như vậy nó phân ra làm 3 loại có chất lượng khác nhau với RE có chất lượng tốt nhất đạt tiêu chuẩn 5*sau đó đến RS và cuối cùng là đường vàng. Dưới đây là tổng giá trị bán của từng loại đường qua các năm 1998, 1999, 2000.

Bảng 14: Giá trị bán theo loại đường

Loại đường RE RS Vàng Cộng

Năm1998 D.số 1000đ 130.396.500 151.444.700 46.585.800 328.427.000

Tỷ.tr(%) 39,7 46,2 14,2 100

Năm1999 D.số 68.758.200 96.188.400 33.384.100 198.330.700

Tỷ.tr(%) 34,7 48,5 16,8 100

Năm 2000 D.số 156.210.910 136.972.260 94.507.350 387.690520

Tỷ.tr(%) 40,3 35,3 24.4 100

Theo bảng trên ta thấy năm 1998 thì doanh số bán của loại đường RS cao nhất đạt 151.444.700.000 đồng chiếm 46,1 % sau đó là loại đường RE đạt 130.396.500.000 đồng chiếm 39,7 % sau đó đến loại vàng thấp nhất chỉ đạt 46.585.800 nghìn đồng chiếm 14,2 %. Sang năm 1999 thì lượng bán RS vẫn cao nhất đạt 96.188.400.000 đồng và tỷ trọng tăng lên chiếm 48,5 % sau đó vẫn là loại RE với giá trị xuất bán là 68.758.200.000 đồng và tỷ trọng giảm xuống còn 34,7 %. Còn giá ttrị đường vàng xuất bán vẫn thấp nhất chỉ đạt 33.384.100.000 đồng nhưng tỷ trọng đã tăng lên chiếm 16,8 %. Đến năm 2000 thì giá trị đường RS không còn cao nhất nữa mà giá trị xuất bán RE là lớn nhất với doanh số 156.210.910.000 đồng và tỷ trọng tăng lên chiếm 40,3 %. Sau đó là loại đường RS với doanh số đạt 136.972.260.000 đồng và tỷ trọng giảm xuống còn 35,3 %. Cuối cùng là loại đường vàng tổng mức bán đạt 94.507.350.000 đồng và tỷ trọng tăng lên 24,4 %. Có sự thay đổi về tỷ trọng của các loại đường trong các năm là do năm 1999 do nhu cầu thị trường cần nhiều loại đường có chất lượng trung bình, và thêm vào đó là trong năm Công ty bán được một lượng lớn cho khách hàng công nghiệp với nhu câù chủ yếu là đường vàng. Đến năm 2000 thì do đường giá rẻ nên người tiêu dùng chủ yếu mua loại đường tốt nhất vì vậy đường RE tăng lên vị trí dẫn đầu. Trong khi đó, Công ty tiếp tục được các nhà máy bánh kẹo mua một lượng lớn hơn nữa về đường vàng nên loại này cũng tăng lên. Xét về giá trị tuyệt đối của từng loại qua các năm thì về đường RE năm 1999 giảm xuống so với năm 1998 là 61.638.300.000 đồng nhưng sang năm 2000 thì có thì có sự tăng vọt còn lớn hơn cả năm 1998 một mức là 25.814.410.000 đồng. Về đường vàng cũng tăng tương tự như đường RE nhưng con số chi tiết có phần khác. Riêng về loại RS thì vẫn giảm trong năm 1999 nhưng mà năm 2000 vẫn còn kém hơn so với năm 1998 về doanh số là

14.472.440.000 đồng. Có sự khác biệt so với hai loại trên là do trong năm 2000 loại đường RS không còn là loại chủ lực của công ty nữa. Như vậy các con số cho thấy ở Công ty ngày càng đa dạng hoá các loại đường nhất là các loại đường có chất lựơng tốt do thị hiếu khách hàng đòi hỏi chất lượng đường ngày càng cao. Tuy nhiên loại đường kém chất lượng vẫn có sự tăng trưởng qua các năm là do Công ty đã mở rộng kinh doanh với các nhà máy, và họ yêu cầu chủ yếu vẫn loại chất lượng vừa phải vì giá rẻ và đòi hỏi nguyên liệu làm bánh kẹo và một số thực phẩm khác không cần cao.

3.4 Kết quả bán hàng cho một số khách hàng lớn.

Với mặt hàng đường, nhu cầu về nó được phân phối rộng khắp mọi nơi. Theo tiêu thức địa lý thì một khu vực nhỏ có một nhà buôn đến Công ty mua sau đó về phân phối cho các nhà bán lẻ. Thêm vào đó, nhu cầu nguyên liệu đường cho các nhà máy không phải là lớn lắm, và nếu lớn thì họ sẽ đến trực tiếp mua từ nhà máy sản xuất đường, điều này làm cho một số khách hàng với mức mua của Công ty là lớn nhất thì có tổng lượng xuất bán cho họ không phải là lớn lắm. Dưới đây là một số khách hàng truyền thống của Công ty có lượng mua hàng được coi là lớn.

Bảng 15: Lượng bán cho một số khách hàng lớn

Năm 1998 (tấn) Năm 1999 (tấn) Năm 2000 (tấn) 270 200 398 650 130 367 280 380 700 180 500 290 400 700 200

Các khách hàng C.ty b.kẹo Hải Hà C.ty b.kẹo Tràng An C.tyTHHH Th. Tùng Anh Tài Minh Khai Chị Thuỳ Xuân Thuỷ

Qua các năm ta chỉ nói về mặt lượng là vì đây là những khách hàng truyền thống của công ty, nên vấn đề giá cả đối với họ là linh hoạt theo thị trường. Hơn nữa làm ăn với những khách hàng này là trên cơ sở niềm tin với nhau là chính. Nên giá đắt hay rẻ họ vẫn đến với Công ty vì quá đắt là do thị trường chứ không phải là do Công ty đặt ra. Cũng vì họ nắm được một phần về mức lợi nhuận của Công ty trên một đơn vị là ổn định nên khi họ đến mua là do yêu cầu dùng bao nhiêu hay bán cần bao nhiêu là thích hợp với nhu cầu của khách hàng thì họ đến Công ty lấy bấy nhiêu.

3.5 Kết quả bán hàng của Công ty so với tổng lượng bán của toàn quốc (thị phần của của Công ty ).

Theo số liệu thống kê của Công ty thì tổng lượng bán của 3 năm

Từ đây ta có tỷ phần thị trường của Công ty qua các năm 1998, 1999,

1998,1999, 2000 lần lượt là: 52.920 tấn, 39.837tấn, 102.496 tấn Và theo số liệu tổng kết hàng năm của thời báo kinh tế Việt Nam 1999- 2000 và 2000-2001 thì tổng lượng bán của toàn quốc lần lượt là 728.000 tấn, 932.200 tấn và 1.124.000 tấn. 2000 là: Năm 1998 52.920 T = = 7,27 (%) 728.000 Năm 1999 39.387 T = = 4,3 (%) 932.200 Năm 2000 102.496 T = = 9,1 (%) 1.124.000 Như vậy tỷ phần thị trường của Công ty là giảm vào năm 1999 chỉ còn 4,3 %, nhưng sang năm 2000 thì tăng lên rõ rệt, còn hơn cả năm 1998 với mức 9,1 %. Có thay đổi này là do năm 1998 do Công ty mới sát nhập nên việc mở rộng thị trường từ các cơ sở của Công ty là dễ dàng làm cho hàng hoá đến tay người tiêu dùng thuận lợi hơn. Nhưng sang năm 1999 thì một số cơ sở làm ăn không có hiệu quả nên công ty phải rút lui, vả lại cũng do năm nay giá cả bấp bênh thêm vào đó nhà nước vẫn chưa kiểm soát được lượng đường từ nước ngoài tràn vào. Sang năm 2000, mặc dù giá đường tiếp tục giảm nhưng mà nhà nước đã kiểm soát được lượng hàng từ nước ngoài vào, như vậy đường không tràn vào được. Trong khi đó qua bộ Thương Mại công ty đã xuất khẩu một lượng lớn lên tới 35.000 tấn, hơn nữa năm nay do các điểm kinh doanh mới mọc nên làm ăn rất hiệu quả nên thị ttrường của doanh nghiệp đã tăng lên đáng kể.

Bởi vì đường là mặt hàng kinh doanh chính của Công ty, kết quả kinh doanh của mặt hàng đường có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của Công ty. Cho nên để thấy được rõ ràng mức lợi nhuận của Công ty cũng như vấn đề nộp thuế như thế nào, em không tính riêng và quyết định chọn phân tích kết quả kinh doanh của toàn Công ty để thấy được bức tranh đầy đủ hơn về tình hình của Công ty.

4. Kết quả kinh doanh của Công ty.

Công ty thực phẩm Miền Bắc được thành lập từ tháng 10 năm 1996, mặc dù khó khăn về nhiều mặt như thiếu vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu còn do các cơ sở trước khi sát nhập để lại nên chưa đảm bảo kinh doanh ổn định, trình độ chưa cao. Nhưng Công ty đã cố gắng bố trí lại sản xuất kinh doanh, cải tạo nâng cấp trang thiết bị, đầu tư mới cho sản xuất, mở rộng thị trường... Vì thế, kết quả của Công ty đã tăng đáng kể, phần nào thực hiện tốt được vai trò của doanh nghiệp quốc doanh trên thị trường. Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ta có bảng sau:

Bảng 16: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm 1998 - 2000 Năm

Năm

Chỉ tiêu Tổng doanh thu

Đơn vị Tính Tỷ đồng - B.h trên t.tr nội địa Tỷ đồng - D. thu từ xuất khẩu Tỷ đồng Tỷ đồng - D.thu từ dịch vụ - D. thu từ sản xuất Tỷ đồng Tỷ đồng 1000USD 1000USD Tr. đồng Tr. đồng

- Chi phí Tổng kim ngạch xk Tổng kim ngạch nk Các khoản nộp ns Lợi nhuận

1998 670,8 634,5 15,28 7,12 13,19 669,924 1092,5 4934,5 30216,8 876

1999 450 377,5 42 4,5 26 449,2 3000 1392,5 12280 800

2000 938,321 691,046 202,275 4 41 937,421 13484 1055 15260 900

Tốc độ 99\98 0,67 0,59 2,7 0,63 1,87 0,67 2,745 0,282 0,406 0,913

tăng lần 2000\99 2,09 1,83 4,82 0,89 1,58 2,09 4,5 0,76 1,25 1,125

Theo bảng trên ta thấy hoạt động kinh doanh của Công ty đã đem lại hiệu quả với mức lợi nhuận tương đối cao. Năm 1998 với mức lợi nhuận là 876 triệu đồng, năm 1999 là 800 triệu đồng và năm 2000 là 900 triệu đồng. Xét về doanh thu thì năm 1999 vẫn thấp nhất chỉ đạt 450 tỷ đồng bằng 0,67 lần năm 1998 nhưng sang năm 2000 thì doanh thu tăng vọt lên tới 938,321 tỷ đồng bằng 2,09 lần so với năm 1999. Kết quả này cho thấy doanh

thu toàn bộ của Công ty cũng biến động như doanh thu của sản phẩm đường mà ta đã phân tích ở trên. Có sự giảm doanh thu năm 1999 là do trong năm thị trường nội địa của Công ty làm ăn không có hiệu quả nhất về đường đã giảm xút đáng kể, cùng với nó là các nhà máy như bánh kẹo Hữu Nghị, Rượu vang Hữu Nghị mới hoạt động nên làm ăn chưa phát triển . Trong khi đó doanh thu từ dịch vụ là giảm do kinh doanh khách sạn đã bão hòa, hơn nữa việc cho thuê kho bãi không còn nữa. Sự tăng vọt doanh thu của năm 2000 là do năm nay lượng đường đã tăng vọt, cùng với nó là các nhà máy nước giải khát bánh kẹo Hữu Nghị...đã tăng công suất lên. Về kim ngạch xuất khẩu có sự tăng dần qua các năm, cụ thể là năm 1998 đạt 1.092.500 USD sang năm 1999 tăng lên đạt tới 13.485.000 USD gấp năm 1999 tới 4,58 lần. Có sự tăng như vậy là do năm 2000 Công ty đã xuất khẩu một lượng lớn về đường thêm vào đó thị trường cao su xuất khẩu trở lại và bánh kẹo đã có một số xuất khẩu.

Về kim ngạch nhập khẩu có sự giảm qua các năm là do 2 năm 1998 và 1999 Công ty còn nhập khẩu đường nhưng sang năm 2000 Công ty đã xuất khẩu đường. Cùng với nó là sự đầu tư công nghệ vào các nhà máy đã dần hoàn thành và đi vào hoạt động. Còn về nộp ngân sách thì Công ty nộp đầy đủ theo quy định của nhà nước có sự tăng giảm qua các năm là do hiệu quả kinh doanh của Công ty quyết định. Trên đây mới phân tích các con số thực hiện của Công ty, chưa nói lên giữa kế hoạch và thực tiễn của Công ty ra sao. Vậy bảng sau cho ta thấy tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty như thế nào?

Bảng 17: Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty

Năm 1999 KH

Năm KH

2000 TH

Nội dung

Đơnvị Năm 1998 tính

TH\ KH 670800 1,35

500000

430000 45000

474000

TH\ KH 438321 1,98

TH\ KH 1,05

2000

1092,5

0,55

2000

3000

4700

13482

2,87

1,5

6600

4934,5

0,75

2000

1392,5

1782

1055

0,59

0,7

NK

498000

669,92

1,35

420000 449200

480000

937421 1,95

1,07

810

876

1,08

800

850

900

1,06

1,14

D.thu Tr.đ 1000 XK USD 1000 USD C.phí Tr.đ Lợi.n Tr.đ

Các con số phân tích trên bảng cho thấy tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty không chuẩn xác so với kế hoạch đề ra. Riêng chỉ phần kế hoạch

lợi nhuận là tương đối chính xác như năm 1999 thực hiện vượt kế hoạch chỉ 14 %. Nhưng các chỉ tiêu khác có sự sai lệch lớn đặc biệt là doanh thu năm 2000 so với kế hoạch tăng tới 98 %. Hay thực hiện xuất khẩu năm 2000 so với kế hoạch tăng gấp 2,87 %. Vì vậy cần có sự dự báo thị trường kinh doanh phải chuẩn xác hơn. Trách nhiệm này thuộc phòng kế hoạch thị trường. Tuy hoàn cảnh kinh doanh từng thời điểm phải thay đổi linh hoạt với thị trường nhưng Công ty vẫn phải dự báo một cách chính xác từ đó có kế hoạch kinh doanh cụ thể ,từ đó có được sự chủ động trong kinh doanh và tìm kiếm cơ hội mới.

III. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY.

1. Những thành tựu đạt được.

Thành tựu đầu tiên phải nói đến đó là trình độ cán bộ công nhân viên không ngừng tăng lên, việc phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, từng bộ phận, cá nhân đã tạo được nề nếp làm việc tốt, nâng cao ý thức làm chủ, tự lập trong công việc của mỗi người. Phòng kinh doanh đã thể hiện được vai trò của mình, thể hiện là nơi cung cấp các thông tin cho khách hàng, trưng diện hàng hoá, tạo lập các mối quan hệ làm ăn với các đối tác, và nhất là từ phòng kinh doanh có thể nắm được tình hình kinh doanh của toàn Công ty. Về tỷ phần thị trường , nó đã đảm bảo cho Công ty một vị trí hàng đầu trong các công ty kinh doanh đường, thể hiện thị phần của Công ty đạt sấp sỉ 1/10 thị trường của toàn quốc vào năm 2000. Có được kết quả thuận lợi như thế này là do sự cố gắng của toàn bộ Công ty nói chung cũng như của phòng kinh doanh nói riêng. Thị phần tăng là do thông qua Bộ Thương Mại công ty đã có đầu ra cho xuất khẩu về đường, đây là sự cố gắng của Công ty nói riêng cũng như của nhà nước ta nói chung đã giải quyết một lượng đường tồn đọng trong toàn quốc quá lớn khi mà các nhà máy đều hoạt động với công suất cao. Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty cũng được cải thiện rõ ràng. Cứ hai tháng 1 lần trưởng phòng kinh doanh trực tiếp đi khảo sát thực tế. Thứ nhất, thông qua sự khảo sát công ty có thể hiểu rõ hơn các nhà cung ứng, hiểu được khả năng sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm, từ đó tỏ ý thiện chí có mối quan hệ làm ăn lâu dài. Hiểu rõ nguồn cung ứng một phần nhưng điều quan trọng là công ty phải nắm được khả năng tiêu thụ của mình là bao nhiêu thì từ đó mới có thể cân đối giữa nguồn cung cấp và khả năng tiêu thụ. Thông qua việc trưởng phòng kinh doanh trực tiếp đến từng điểm bán hàng mà Công ty đặt ở các tỉnh để hiểu rõ khả năng bán hàng của Công ty ở từng điểm này,

cũng như việc động viên khuyến khích lợi ích vật chất và trách nhiệm vật chất đối với các nhân viên ở khu vực này. Hơn nữa, phòng kinh doanh còn nắm được thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm, giá cả, dịch vụ và uy tín của công ty ở từng khu vực như thế nào để từ đó phòng kinh doanh điều chỉnh cho phù hợp với từng vùng. Thêm vào đó , là việc do có rất nhiều chi nhánh ở các tỉnh trong khi đó đường thì mới chỉ có một số trạm . Nên qua đây trưởng phòng kinh doanh có thể tìm kiếm mở rộng thị trường bằng cách đưa đường đến những trạm kinh doanh của mình. Vịêc khảo sát thực tế không thể nắm bắt được các điểm bán hàng liên tục của từng ngày, từng tuần được nên mỗi tuần các trạm đều báo cáo tình hình xuất nhập, dự trữ tồn kho lên cho phòng kinh doanh. Từ đây phòng kinh doanh có thể điều chỉnh hợp lý giữa các điểm bán hàng ở các tỉnh tránh hiện tượng hàng thì thiếu ở nơi này nhưng lại ứ đọng ở nơi khác. Trong chính sách sản phẩm Công ty đã đa dạng hoá được các loại đường bởi do là doanh nghiệp lớn, mặt hàng đường kinh doanh là mặt hàng truyền thống nên Công ty có mối quan hệ với nhiều nhà máy. Các sản phẩm đường thì đa dạng, từ loại đường có tiêu chuẩn đạt 5* đến loại đường vàng kém chất lượng. Điều này nó giúp cho Công ty có khả năng cung ứng cho mọi loại nhu cầu của khách hàng. Bao bì sản phẩm cũng rất đa dạng và có chất lượng cao, trên bao bì có ghi rõ nơi sản xuất, chất lượng sản phẩm, nơi đóng, túi đựng đường đủ độ dày và bóng đảm bảo không bị tác động của môi trường. Điều này giúp cho khách hàng nắm chắc được các thông tin về loại đường mình mua chứ không như các cơ sở kinh doanh nhận trực tiếp từ nhà máy về họ chỉ bọc bằng túi bóng trắng không có thông tin gì. Như vậy Công ty đã tạo được niềm tin cho khách hàng. Trong chính sách phân phối thì Công ty đã không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình, điều này giúp cho Công ty có thể đưa sản phẩm gần nơi khách hàng tiêu dùng cần hơn. Mạng lưới của Công ty được mở rộng ra các tỉnh phía Bắc và còn đặt hai trạm kinh doanh, một ở Vinh - Nghệ An và một ở thành phố Hồ Chí Minh. Mỗi khi khách hàng lớn mua với lượng nhiều mà họ không có khả năng vận chuyển từ kho của mình về thì Công ty đều có thể dùng phương tiện sẵn có vận chuyển tới tận nơi khách hàng yêu cầu. Về kênh phân phối, việc Công ty không sử dụng các đại lý của mình là hợp lý vì ở các tỉnh Công ty đều có các trạm kinh doanh từ trước khi sát nhập vào năm 1996 nên nếu thấy ở vùng nào có thể bán được hàng thì phòng kinh doanh đều đưa sản phẩm đường đến các trạm này. Việc Công ty chủ yếu tập chung vào khâu bán buôn là do qua bán buôn có thể bán được khối lượng lớn, tuy giá rẻ

nhưng nó tăng nhanh vòng quay lưu chuyển vốn lưu động . Thêm vào đó để hạn chế chi phí vận chuyển Công ty đã tận dụng các đơn hàng đã ký để vận chuyển trực tiếp từ nhà máy nơi mà Công ty đã mua với khối lượng lớn cho khách hàng để giảm quãng đường vận chuyển tăng nhanh thời gian cung cấp cho khách hàng và lợi nhuận cũng tăng lên. Hiện nay, kinh doanh đường đã có sự ổn định cho dù giá cả có thay đổi, điển hình là năm 2000 tuy giá cả giảm xuống còn trung bình khoảng 3.800 đồng/kg nhưng lượng lưu chuyển đường qua Công ty vẫn tăng vọt đạt 102.496 tấn. Có được kết quả này là do Công ty đã đề ra mục tiêu là tăng nhanh lượng lưu chuyển cho dù giá có hạ, hơn nữa Công ty chỉ tính lợi nhuận của mình cho một kg đường khoảng 20 đồng, hơn hẳn các hãng khác khi họ kinh doanh chưa đủ lớn lên tỷ suất lợi nhuận đòi hỏi cao hơn, và còn do công ty có quan hệ làm ăn truyền thống với khách hàng với phương là “ uy tín chất lượng là sức mạnh “ khiến cho khách hàng luôn tin tưởng và trung thành với mình . Trong khi đó, Công ty có thể kéo dài thời gian thanh toán cho khách hàng gúp cho họ có dủ vốn để kinh doanh và thủ tục thanh toán, xuất kho cho khách hàng rất nhanh chóng thuận tiện.

2. Những hạn chế cần khắc phục.

Thứ nhất: Về nguồn vốn , tuy có sự tăng trưởng của nguồn vốn chủ sở hữu, nhưng mà nợ của Công ty vẫn lớn và chủ yếu là của Vietcombank. Trong khi đó kinh doanh đường thì cần nhiều vốn lưu động với khối lượng lưu chuyển lớn, tốc độ lưu chuyển nhanh nên cần nhiều vốn và như vậy sẽ gây khó khăn trong việc huy động vốn vào kinh doanh.

Thứ hai: Về cơ sở vật chất của Công ty, do mạng lưới bán hàng của Công ty từ trước để lại nên điều kiện kho bãi cửa hàng chưa được đảm bảo tuy dần được khắc phục cho phù hợp với tình hình thực tế. Đội ngũ nhân viên bán hàng ở các điểm này chủ yếu là do nhân viên của các cơ sở trước để lại, mà trong khi đó trước kia các cơ sở này làm ăn là theo sự chỉ đạo của nhà nước, nên tất nhiên đội ngũ này còn bảo thủ, trì trệ trong kinh doanh không thể thích hợp ngay với điều kiện mới của thị trường . Thứ ba: Về sự hiểu biết, nhận thức về vị trí vai trò của công tác đẩy mạnh hoạt động bán hàng của Công ty chưa được nhất quán, rõ ràng. Kéo theo nó là việc xây dựng cho chiến lược kế hoạch không được chuẩn xác nên công tác tổ chức cũng như quản trị bán hàng và ngân sách cho nó không được quan tâm đúng mức.

Thứ tư: Trong những năm qua, mạng lưới kinh doanh của Công ty không ngừng được mở rộng, nhưng chủ yếu vẫn tập trung ở Miền Bắc. Như vậy Công ty chưa mở rộng thị trường của mình trên toàn quốc. Tuy các chi nhánh của Công ty thì nhiều nằm ở hầu hết các tỉnh nhưng mà mặt hàng đường chỉ có ở một số chi nhánh mà chủ yếu là ở Hà Nội. Năm tới Công ty phải không ngừng mở rộng hơn nữa mạng lưới kinh doanh đường của mình. Thứ năm: Tuy mọi loại đường của Công ty đều có các thông tin đầy đủ về chất lượng chủng loại, nhưng nó chưa có thông tin gây kích thích nhu cầu của khách hàng. Ví dụ giả sử trên mỗi loại đường ghi thêm dòng chữ “ thuộc bộ Thương Mại “ sau tên Công ty thì điều này sẽ làm cho khách hàng tin tưởng về độ chính xác của thông tin hơn, giúp khả năng tăng nhanh lượng bán lên. Thứ sáu: Về thủ tục thanh toán , các nhà cung ứng của Công ty đều đòi hỏi phải nộp tiền trước và sau đó mới nhận hàng, điều này làm cho Công ty phải huy động một lượng vốn lưu động lớn để thanh toán ngay . Kéo theo đó là việc công ty cũng phải yêu cầu khách hàng sau khi nộp tiền và nhận phiếu xuất hàng mới xuống kho lấy hàng. Như vậy sẽ gây khó khăn cho các nhà buôn, nhà bán lẻ đến công ty mua hàng vì họ không có nguồn vốn lớn, hơn

nữa do họ mua về bán ngay cho khách hàng là không thể được mà phải tiêu thụ dần dần. Tuy việc yêu cầu thanh toán đối với khách hàng có thể kéo dài chút ít nhưng điều này chỉ xảy ra khi có sự tồn đọng hàng nhiều. Vậy nên Công ty phải làm sao tăng uy tín của mình để có thể thanh toán chậm cho các nhà cung ứng và đồng thời có thể kéo dài thời gian thanh toán của khách hàng cho mình. Thứ bảy : Một hạn chế nữa là về tình hình dự báo và dặt kế hoạch và thị trường chưa được chính xác. Ví như năm 1998 kế hoạch lượng đường bán ra là 45.000 tấn trong khi đó thực hiện chỉ là 39.387 tấn, nhưng sang năm 2000 kế hoạch là 47.500 tấn nhưng thực hiện lại vọt lên 102.496 tấn. Như vậy công tác dự báo kế hoạch cho kinh doanh của công ty là không chuẩn xác. Dù rằng kinh doanh đường là tốc độ lưu chuyển nhanh nên khó dự báo, thêm vào đó trong những năm qua diễn biến thị trường rất phức tạp. Vậy nên Công ty phải cụ thể hơn kế hoạch của mình cho từng tháng để đảm bảo bám chắc thị trường. Thứ tám : Về công tác giao tiếp khuếch trương của công ty còn nhiều vấn đề đặt ra. Hiện nay, Công ty chỉ quảng cáo cho mặt hàng rượu vang và bánh kẹo Hữu Nghị. Còn mặt hàng đường Công ty không quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng. Dù rằng mặt hàng đường là mặt hàng truyền thống , các khách hàng có quan hệ làm ăn lâu dài, nhưng mục tiêu của Công ty là không chỉ làm ăn với họ mà phải hướng tới chiếm lĩnh thị trường. Vậy nên không quảng cáo thì làm sao thu hút được khách hàng mới, việc giảm giá với khách hàng mua số lượng lớn của Công ty chưa được quan tâm đúng mức. Nói chung là khách hàng tìm đến địa điểm kinh doanh của công ty và sau đó là nộp tiền và nhận phiếu xuất hàng, như vậy Công ty chưa trực tiếp đi tìm khách hàng. Các cửa hàng là nơi trưng diện hàng hoá trong khi đó thì ở các cửa hàng này làm chưa được tốt. Quang cảnh xung quanh cửa hàng còn chưa được thông thoáng, tạo cảm giác dễ chịu khi khách hàng đến với Công ty như xung quanh cửa hàng còn có các quán nước nhỏ. Mặt hàng đường chưa được tham gia vào các hội chợ triển lãm nhiều như các loại khác. Đặc biệt là công tác bán hàng cho khách hàng lẻ chưa được công ty quan tâm vì họ chỉ mua với số lượng nhỏ. Nhưng phải hiểu là có nhiều khách hàng nhỏ lẻ đến với điểm kinh doanh của mình sẽ tạo ra cảm giác cho không khí nhộn nhịp khi khách hàng đến với Công ty. Và như vậy, các nhà buôn cũng sẽ đến nhiều hơn nếu như khi đến các điểm kinh doanh thấy lượng khách hàng rất lớn của Công ty. Trong công tác quan hệ công chúng như nói chuyện, tuyên truyền, quan hệ với cộng đồng, đóng góp từ thiện...Công ty không tiến hành, hay mở các cuộc hội nghị khách

hàng điều này sẽ làm cho Công ty không nắm được rõ ràng những vướng mắc cần khắc phục giữa Công ty với khách hàng.

Chương III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐƯỜNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC.

I. CHIẾN LƯỢC ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TỪ NAY ĐẾN NĂM 2010.

1. Chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng của Công ty từ nay đến năm 2010.

Chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng của Công ty trong thời gian tới là tăng nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá qua Công ty, tiến tới vào năm 2010 chiếm lĩnh 15 % thị trường đường của toàn quốc. Để làm được điều này Công ty đã đưa ra các công việc để thực hiện được mục tiêu đề ra như sau: + Quan điểm nhất quán của Công ty vẫn là tập chung phần lớn nguồn lực của mình vào việc kinh doanh đường, hàng năm phấn đấu doanh thu của đường chiếm 1/2 tổng doanh thu của toàn Công ty. + Tiếp tục ngày càng tạo dựng uy tín của mình với các nhà cung cấp, luôn có quan hệ làm ăn với nhiều nhà cung cấp để thuận tiện trong khâu vận chuyển từ nhà máy đến các trạm kinh doanh của Công ty cũng như việc đa dạng hoá các chủng loại đườngđể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng . + Công ty tập chung nguồn lực của mình để mở rộng kinh doanh, nâng cao chất lượng các kho trạm kinh doanh của mình, đào tạo lại và tuyển dụng các nhân viên phục vụ cho công việc bán hàng đáp ứng với yêu cầu thực tế. + Công ty xác định khách hàng chính của mình là các nhà bán buôn. Bên cạnh đó, không ngừng thu hút các khách hàng công nghiệp và nhà bán lẻ. Có được sự tập trung các nguồn lực để thu hút các nhà bán buôn đến với Công ty sẽ tạo điều kiện hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình và tăng nhanh tốc độ lưu chuyển hàng hoá vì họ mua với khối lượng lớn.

+ Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nên Công ty xác định địa bàn kinh doanh chính của mình là Miền Bắc, bên cạnh đó cũng phải nâng cao khả năng bán hàng tại hai cơ sở ở Miền Trung và Miền Nam. + Để đẩy mạnh hoạt động bán hàng, Công ty xác định ngày càng phải hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường hơn, giúp cho quá trình dự báo và đặt kế hoạch cho từng năm được chính xác. Thêm vào đó, Công ty phải vận dụng các công cụ Maketing một cách linh hoạt cho phù hợp với thị trường cũng như điều kiện của mình. 2. Sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng của Công ty từ nay đến 2010.

Bước sang thế kỷ 21, cùng với tiến trình tham gia, hội nhập của nước ta vào các định chế khu vực và thế giới. Với định hướng phát triển kinh tế quốc gia từ nay đến năm 2020, các doanh nghiệp kinh doanh nói chung, doanh nghiệp thương mại nói riêng phải đương đầu với nhiều thách thức lớn. Tính cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt trên cả thị trường trong nước và thị trường ngoài nước. Với sự phát triển ngày càng nhanh về số lượng các doanh nghiệp và các đơn vị cá nhân kinh doanh đường trên thị trường, làm cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của Công ty ngày càng trở nên khó khăn. Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng. Trong những năm qua với chương trình 1 triệu tấn đường của quốc gia đã thực hiện được, nhưng nó đã gây ra tình trạng tồn đọng đường lớn trong toàn quốc. Với các nhà máy liên doanh đi vào hoạt động có công suất thực hịên cao làm cho cung vượt cầu. Trong khi đó hàng hoá nước ngoài tràn vào có giá hạ hơn nhiều so với sản phẩm trong nước, thêm vào đó xuất khẩu đường toàn quốc trong năm 2000 mới được chút ít. Như vậy, các doanh nghiệp kinh doanh đường nói chung và Công ty nói riêng không còn cách nào khác là phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng, giải quyết đầu ra. Trong năm 2000 Công ty đã xuất khẩu được 1 lượng là 35.000 tấn, như vậy đầu ra thị trường nước ngoài của Công ty đã giải quyết được một phần. Nhưng để kinh doanh được trên thị trường quốc tế thì Công ty phải kinh doanh hàng hoá đạt tiêu chuẩn quốc tế, phù hợp với nhu cầu hơn. Mặt khác Công ty phải nâng cao uy tín cho sản phẩm của mình để cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Làm tốt công tác thúc đẩy bán hàng sẽ giúp cho Công ty đẩy mạnh được lượng xuất khẩu của mình.

Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một yêu cầu tất yếu thường xuyên đối với các doanh nghiệp thương mại. Có nâng cao hiệu quả kinh doanh, Công ty mới có khả năng tái đầu tư và nâng cao tiềm lực tài chính để cạnh tranh. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng là hoạt động quan trọng, có khả năng giúp cho Công ty năng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Một điều đặc biệt quan trọng nữa là bất kỳ doanh nghiệp nào khi kinh doanh trên thương trường đều có 3 mục tiêu chính là lợi nhuận, vị thế và an toàn. Như vậy, để đạt được các mục tiêu này các doanh nghiệp không còn cách nào khác là nâng cao doanh thu và hạn chế hợp lý mức chi phí của mình bằng các cách khác nhau. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng cũng là một cách để Công ty tăng nhanh doanh thu và đạt được mục tiêu đề ra.

II. MỤC TIÊU VÀ QUAN ĐIỂM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY.

1. Mục tiêu đẩy mạnh hoạt động bán hàng.

Mục tiêu chung đẩy mạnh hoạt động bán hàng là giúp cho Công ty giải quyết tốt đầu ra và tăng doanh thu, cuối cùng là đạt mục tiêu kinh doanh. Vậy theo Công ty thì mục tiêu cụ thể để đẩy mạnh hoạt động bán hàng của mình gồm các mục tiêu sau: + Tăng doanh thu của Công ty bằng cách kích thích các khách hàng truyền thống mua hàng hoá của mình nhiều hơn, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Chúng ta biết rằng, để đẩy mạnh hoạt động bán hàng Công ty phải nắm vững các công cụ Maketing để từ đó ứng dụng vào điều kiện cụ thể của mình. Các công cụ như là đẩy mạnh công tác xúc tiến cũng như hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường và các chính sách phân phối sản phẩm, giá cả, sẽ giúp cho Công ty đẩy mạnh được khối lượng hàng hoá bán ra và như vậy doanh thu sẽ tăng lên. + Nâng cao khả năng cạnh tranh là vấn đề sống còn đối với Công ty trên thị trường. Công ty chỉ có thể phát triển được khi khả năng cạnh tranh của mình ngày càng được nâng cao.

+ Là một doanh nghiệp nhà nước. Như vậy, Công ty phải kinh doanh có hiệu quả cao, góp phần thực hiện được đường lối phát triển Thương mại của Đảng và Nhà nước. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng có thể đưa hàng hoá của Công ty tới tận các vùng sâu, vùng xa và thoả mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Như vậy, Công ty có thể thực hiện được vai trò của mình trong chiến lược phát triển kinh tế của quốc gia. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng giúp cho Công

ty chiếm lĩnh được thị trường và tăng thị phần của mình. Và như vậy sẽ nâng cao được vị thế của mình trên thương trường cũng như việc đảm bảo an toàn trong kinh doanh . Trong kinh doanh thương mại, các doanh nghiệp đều phải dặt mục tiêu khách hàng lên hàng đầu vì khách hàng là “thượng đế “ với những đòi hỏi khắt khe và họ là người trả lương cho cán bộ công nhân viên của họ . Như vậy, nếu nâng cao được khả năng bán hàng sẽ giúp cho Công ty có được vị trí trong lòng khách hàng. Mục tiêu đẩy mạnh bán hàng không phải là bán hàng bằng mọi cách mà phải có sự hợp lý giữa mức lợi nhuận của Công ty và khả năng túi tiền của khách hàng cũng như việc đảm bảo thực hiện các công việc kinh doanh của mình đúng luật, đảm bảo lợi ích của Công ty nhưng đồng thời đảm bảo lợi ích của quốc gia và của khách hàng.

2. Các quan điểm về đẩy mạnh hoạt động bán hàng.

Việc xác định quan điểm rõ ràng và nhất quán về đẩy mạnh hoạt động bán hàng trong kinh doanh thương mại cần xuất phát từ quan điểm đổi mới kinh tế xã hội nước ta, xuất phát từ chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng và xuất phát từ lợi ích của việc tăng khả năng bán hàng của Công ty. Dưới đây là một số quan điểm cụ thể về đẩy mạnh hoạt động bán hàng:

+ Đẩy mạnh hoạt động bán hàng của Công ty đòi hỏi có sự cố gắng, quyết tâm của toàn thể các bộ công nhân viên của các phòng ban. Trong đó, phòng kinh doanh là nơi chịu trách nhiệm chính trong mọi công việc đẩy mạnh bán hàng cùng với việc phối hợp hợp lý với các phòng ban khác. + Vì năm 2000 Công ty đã xuất khẩu nên đẩy mạnh bán hàng trong nước phải gắn với việc đẩy mạnh bán hàng trên thị trường nước ngoài. Đẩy mạnh bán hàng đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Công ty trong hiệu quả kinh tế . + Sử dụng hợp lý và có hiệu quả các phương tiện kỹ thuật phục vụ cho công việc đẩy mạnh khả năng bán hàng. Mỗi phương tiện kỹ thuật đẩy mạnh bán hàng có điểm mạnh riêng, khả năng đạt được mục tiêu khác nhau. Do đó đẩy mạnh hoạt động bán hàng cần sử dụng hợp lý các yêú tố trên. + Hiệu quả hoạt động bán hàng ngắn liền với hiệu quả kinh doanh của Công ty. Hoạt động bán hàng có hiệu quả khi nó thúc đẩy hàng hoá lưu thông trên thị trường và với mức chi phí hợp lý.

Để các công cụ giúp cho việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng đạt kết quả

- Đẩy mạnh hoạt động bán hàng nhằm đảm bảo lợi ích cho Công ty

- Các loại đường mà Công ty kinh doanh phải phù hợp với nhu cầu của

- Luôn tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới, tìm ra thị trường mới để tổ

tốt thì Công ty phải tuân thủ các nguyên tắc sau: nhưng không được xâm phạm lợi ích của khách hàng. - Các thông tin đưa ra trong việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng như quảng cáo, thông tin trên nhãn hiệu sản phẩm... phải trung thực và chính xác cao. khách hàng. chức công tác bán hàng có hiệu quả. - Không ngừng đào tạo và đào tạo lại các nghiệp vụ bán hàng cho các nhân viên, không ngừng nâng cao sự hiểu biết nghiệp vụ cũng như năng lực của họ. - Kiểm soát hoạt động bán hàng và chi phí cho hoạt động bán hàng thường xuyên, liên tục. Tránh những lãng phí làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. - Thường xuyên giữ mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, với khách hàng truyền thống và nâng cao hình ảnh của Công ty để thu hút khách hàng mới. Nhất là trong quan hệ với cơ quan của Bộ Thương mại để thông qua đó hiểu được rõ ràng tình hình trong nước cũng như việc nắm được các cơ hội có thể xuất khẩu.

III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC BIỆN PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐƯỜNG CỦA CÔNG TY.

1. Phương hướng đẩy mạnh hoạt động bán hàng.

Đất nước ta đang chuyển mình, dần khẳng định được vị thế của mình với bạn bè năm châu. Tiến tới vào năm 2020 cơ bản đất nước ta là một nước công nghiệp cùng với xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Tính cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như trên thị trường quốc tế ngày càng gia tăng. Với mục đích tồn tại và phát triển lâu dài, Công ty phải thắng thế trên thị trường cạnh tranh, phải đạt được 3 mục tiêu: Lợi nhuận, an toàn và vị thế. Muốn đạt được 3 mục tiêu trên thì trước hết Công ty phải thực hiện được mục tiêu trung gian đó là tiêu thụ hàng hoá. Vậy chỉ có bằng cách đẩy mạnh hoạt động bán hàng Công ty mới có khả năng tăng được doanh thu tiêu thụ của mình.

Đẩy mạnh bán hàng có khả năng giúp cho Công ty đạt được mức doanh thu ngày càng cao. Do đó, trong thời gian tới Công ty cần đẩy mạnh hoạt động bán hàng để đem lại lợi ích lớn hơn.Cụ thể: + Xây dựng và nâng cao uy tín cho Công ty trên cả thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Uy tín là vấn đề quan trọng trong kinh doanh. Uy tín càng cao khả năng chinh phục khách hàng của Công ty càng tốt. Đối với thị trường nội địa, có uy tín, Công ty sẽ dành được sự mến mộ của khách hàng lẫn bạn hàng tiềm năng, và sẽ không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường . Trên thị trường quốc tế,có uy tín sẽ giúp cho Công ty có khả năng tăng cường kinh doanh với các bạn hàng và như thế sức cạnh tranh của Công ty sẽ tăng cao. + Xây dựng và nâng cao uy tín cho các chủng loại đường của Công ty nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa cũng như có khả năng xâm nhập thị trường quốc tế. Bởi với chính sách mở cửa nền kinh tế làm cho các loại đường với công nghệ tiên tiến hơn tràn vào Việt Nam sẽ gây ra tình trạng tiêu thụ các sản phẩm đường của Công ty gặp nhiều khó khăn. Vậy nâng cao chất lượng và uy tín cho hàng hoá của mình là một vấn đề cấp bách. Để năng cao được uy tín cho các sản phẩm đường thì Công ty phải làm ăn với các nhà máy có khả năng đảm bảo yêu cầu chất lượng quốc tế. Bên cạnh đó, Công ty cũng phải hoàn thiện hơn các khâu lưu thông của mình. Đối với thị trường quốc tế thì năm 2000 chúng ta mới bắt đầu xuất khẩu đường cho thế giới, nên sản phẩm chưa thể quen với các bạn hàng quốc tế. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng để giúp cho Công ty đưa được các thông tin về sản phẩm của mình với bạn hàng như qua hoạt động quảng cáo, truyền tin, hội chợ triển lãm. Để hoạt động bán hàng có hiệp quả thì Công ty cần phải làm sao để có được sự giúp đỡ của các cơ quan cấp trên. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng cần được tổ chức trên cơ sở các chiến lược kế hoạch. Trong thời gian qua doanh nghiệp tổ chức công tác bán hàng chủ yếu trên cơ sở các nhu cầu đột xuất ( năm 2000 giá rẻ nhưng có khả năng bán với khối lượng lớn nên mức lượng xuất bán của doanh nghiệp đã tăng vọt gấp gần 3 lần năm 1999 ). Hoạt động bán hàng còn thiếu tính chiến lược kế hoạch hầu như Công ty không có chiến lược cho việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng. Chính vì vậy, trong thời gian qua , công tác bán hàng chưa phát huy được hết vai trò của nó. Vậy trong thời gian tới, ở Công ty công tác đẩy mạnh hoạt động bán hàng cần được dựa trên các chiến lược kế hoạch định sẵn. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng trên cơ sở ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ kỹ

thuật hiện đại như có thể sử dụng hệ thống các loại máy tính với nhiều tính năng. Khoa học kỹ thuật hiện đại giúp cho Công ty có khả năng đạt hiệu quả cao trong quá trình đẩy mạnh hoạt động bán hàng. Nhờ khoa học kỹ thuật hiện đại các ý tưởng về đẩy mạnh hoạt động bán hàng sẽ đưa ra với độ thuyết phục cao và bán hàng sẽ được tăng trưởng. Không ngừng nâng cao hiệu quả của công tác bán hàng. Mục tiêu của đẩy mạnh hoạt động bán hàng đạt được thì công tác bán sẽ thu được hiệu quả. Hiệu quả của công tác bán hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu như: doanh thu, lợi nhuận và uy tín của Công ty tăng lên. Hiệu quả của hoạt động bán hàng cao là động lực giúp cho Công ty tích cực hơn nữa trong công tác đẩy mạnh hoạt động bán hàng.

Tăng cường công tác quản trị bán hàng. Ở Công ty, tổ chức hoạt động bán hàng chưa đánh giá được mức độ cụ thể của từng công việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng đến hoạt động kinh doanh của mình. Như vậy, Công ty không nhận thức đầy đủ tác dụng của từng kỹ thuật đẩy mạnh hoạt động bán hàng. Do đó, công tác bán hàng sẽ kém hiệu quả và không có cơ sở để đánh giá tác động của từng công cụ đẩy mạnh hoạt động bán hàng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng theo hướng thiết lập hợp lý và ổn định các mối quan hệ giữa công ty và nhà cung cấp, phối hợp tổ chức các hoạt động bán hàng có hiệu quả . Cùng với các nhà cung ứng, Công ty phải đẩy mạnh nhu cầu mua hàng của các khách hàng truyền thống cùng như thu hút khách hàng mới. Đẩy mạnh hoạt động bán hàng trên cơ sở tăng cường ngân sách cho công tác này. Là một doanh nghiệp thương mại nên Công ty phải khai thác triệt để nguồn kinh phí từ nhà cung cấp và cũng phải sử dụng hợp lý nguồn lực của mình. Như vậy sẽ động viên toàn bộ nhân viên của mình có thêm sức mạnh làm tốt nhiệm vụ của mình như tăng cường chế độ thưởng cho các nhân viên tìm được các hợp đồng lớn.

Đẩy mạnh hoạt động bán hàng cũng phải trên cơ sở có quan hệ chặt chẽ với cơ quan chủ quan của mình là Bộ Thương mại vì họ không những nắm vững nhu cầu tổng thể trong nước mà họ còn có mối quan hệ với đối tác là người nước ngoài. 2. Các biện pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng.

2.1 Hoàn thiện hoạt động nghiên cứu thị trường.

Vấn đề cốt yếu đặt ra là hiện nay tuy thị phần của Công ty tương đối lớn nhưng mà tình trạng cung cấp của các nhà máy vượt nhu cầu của khách hàng. Thêm vào đó nước ta chuẩn bị tự do hoá thuế quan khi hội nhập vào khu vực mậu dịch tự do ASEAN nên hàng hoá sẽ tràn vào làm cho khả năng tiêu thụ của Công ty khó khăn. Vậy để hàng hoá đến được với người tiêu dùng thì Công ty phải nghiên cứu thị trường. Thực tế cho thấy, nếu không tìm hiểu kỹ thị trường trước thì khả năng bán hàng được là rất khó khăn. Vì vậy để tiến hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì Công ty cần coi trọng việc nghiên cứu thị trường cụ thể mà mình đang tham gia, nắm chắc những khó khăn thuận lợi, đánh giá đúng tình hình trước khi đưa sản phẩm ra thị trường nhất là tại thị trường mới.

Mỗi khu vực có nét đặc trưng riêng, thị hiếu của người tiêu dùng phụ thuộc vào mức sống, thói quen tiêu dùng, văn hoá, đặc tính dân cư... Vì vậy nếu không có bước chuẩn bị chắc chắn Công ty sẽ thất bại trong việc dành giật thị trường với các đối thủ cạnh tranh. Trong quá trình nghiên cứu thị trường, Công ty phải thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả... Hiểu biết đầy đủ về khách hàng nhu cầu và cách thức mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn đúng cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của Công ty trong các hoạt động kinh doanh của mình. Các thông tin cần thiết về khách hàng chính là thông tin về đối tượng tác động của công ty và cũng chính là sự hiểu biết quết định cuối cùng cho việc mua hàng của khách hàng. Ý nghĩa quan trọng của việc nghiên cứu khách hàng là đảm bảo khả năng bán được hàng đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo được khách hàng mới. Trong quá trình kinh doanh Công ty phải thắng (bán được hàng) nhưng khách hàng cũng phải được lợi (thoả mãn tốt nhu cầu). Như vậy mục tiêu của nghiên cứu khách hàng và nhu cầu của họ nhằm đưa ra các quyết định có khả năng thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, qua đó đảm bảo khả năng bán hàng có hiệu quả nhất. Bên cạnh việc nghiên cứu khách hàng thì công ty cũng phải tìm hiểu phân tích tình hình thực tế của các đối thủ cạnh tranh một cách tỷ mỉ chính xác. Đây là loại thông tin tương đối khó thu thập vì trên thực tế các đối thủ luôn cố gắng giữ bí mật, đảm bảo yếu tố bất ngờ trong kinh doanh. Do đó loại thông tin này không thể sử dụng phương pháp trực tiếp mà phải nắm bắt từ khách hàng, từ phương tiện thông tin đại chúng và đặc biệt qua các nhân viên của chính công ty đó...Ở đây vấn đề quan tâm là làm

sao có thể lựa chọn thông tin chính xác, tránh tình trạng đối thủ tung thông tin giả đánh lạc hướng.

Ngoài ra công ty còn phải thu thập các thông tin về chính sách của nhà

Sau đây công ty có thể tiếp cận thị trường một số cách vừa đỡ tốn kém

Mọi doanh nghiệp đều nhận thức đựơc rằng giá cả có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng. Ngoài chức năng phản ánh giá trị hàng hoá, ngày nay người ta còn sử dụng nó như một vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. Để có chính sách giá cả phù hợp công ty tìm hiểu kỹ quan hệ cung cầu, xác định các nhân tố ảnh hưởng của từng nhân tố đến giá, luôn theo dõi bám sát biến động của giá cả trên thị trường, giá cả của đối thủ cạnh tranh. nước, về nguồn hàng... nhưng vẫn đảm bảo chính xác:

+ Tìm hiểu thị trường thông qua quảng cáo. Công ty có thể nắm bắt tương đối chính xác tình hình thị trường qua quảng cáo giới thiệu sản phẩm trên báo trí, đài, vô tuyến kể cả Internet.

Thông thường khi tung hàng ra bán các doanh nghiệp cũng tiến hành quảng cáo để thu hút sự chú ý của khách hàng, chuẩn bị tư tưởng cho người tiêu dùng một cách tích cực nhất. Trong việc quảng cáo các hãng thường đề cập đến các chi tiết có ưu điểm của các sản phẩm mới, hãng nào càng lớn thì việc khuếch trương càng rầm rộ trên các phương tiện thông tin đại chúng. Đây là một cách rất tốt để công ty nắm bắt được những mặt hàng sắp có trên thị trường để có kế hoạch triển khai phương án kinh doanh của mình. Việc nắm bắt thông tin thị trường qua kênh quảng cáo đặc biệt kinh tế trong việc tiết kiệm được các chi phí không cần thiết rất phù hợp với tình hình của công ty. Vấn đề ở đây là làm sao tránh bỏ xót các thông tin quảng cáo để kết quả thu được đảm bảo tính chuẩn xác. Ngoài ra, Công ty cũng cần quan tâm đến các ấn phẩm mà các hãng hay quảng cáo trên những chuyên san về đường. + Tiếp cận hội trợ triển lãm: Các loại đường mới có chất lượng cao thường được đưa ra triển lãm tại các hội chợ để tìm đối tác và thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Việc khai thác các thông tin về loại sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh đặc biệt có hiệu quả. Trước hết cần nắm bắt sâu về các loại đường cần quan tâm thông qua những tài liệu quảng cáo phát tại hội chợ hoặc trực tiếp hỏi người tiếp thị giới thiệu sản phẩm.

Bên cạnh đó tại các hội chợ có thể tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để có thể tìm ra được những ưu điểm cũng như những nhược điểm của chúng. Hiện nay, ở nước ta số lượng các cuộc hội chợ triển lãm không nhiều nên Công ty phải nắm bắt các thông tin ở từng hội chợ một. Tuy nhiên, qua hội chợ triển lãm thì cũng chưa phản ánh được hết tình hình của thị trường vì ở hội chợ chỉ có các hãng lớn, với những sản phẩm mới có chất lượng cao là chủ yếu được cho tham gia, còn có nhiều các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và nhất là các nhà buôn bán lớn không có mặt tại hội chợ.

+ Khảo sát thực tế và giao lưu kinh tế.

Hai cách tiếp cận trên cần phải được bổ xung bằng việc trực tiếp khảo sát thực tế mới đảm bảo độ chuẩn xác và khách quan trong việc đánh giá thị trường, đánh giá đối thủ cạnh tranh. Tuy hình thức này đòi hỏi chi phí lớn nhưng nó sẽ hạn chế tới mức thấp nhất khả năng thất bại. Việc thu thập thông tin đã quan trọng nhưng việc xử lý các thông tin đó để phục vụ cho việc ra quyết định càng quan trọng hơn và đòi hỏi những người thực hiện phải có trình độ chuyên môn cao, khả năng phán đoán tốt. Trên cơ sở đó ta mới có thể đưa ra các quyết định đúng đắn để đi đến thành công cuối cùng.

2.2 Khắc phục tình trạng vốn và huy động các nguồn lực.

Trong cơ chế mới, việc có vốn và tích luỹ, tập trung được nhiều vốn nhiều hay ít vào kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng để phát huy tài năng của ban lãnh đạo, là điều kiện để thực hiện các chiến lược, sách lược kinh doanh, là chất keo kết nối, dính kết các quá trình, các quan hệ kinh tế và nó cũng là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy doanh nghiệp hoạt động. Vậy bảo toàn và tăng nguồn vốn nó quyết định sự thành công của Công ty. Hiện nay, vốn của Công ty chủ yếu do nhà nước cấp và vay của các ngân hàng. Vậy nên để mở rộng kinh doanh thì trong thời gian tới Công ty phải có các dự án khả thi và trình lên cơ quan chủ quản xin cấp vốn tránh tình trạng tăng vay của ngân hàng gây ra khó khăn trong việc trả lãi vay và lệ thuộc vào họ . Để tăng nguồn vốn, Công ty còn có thể tận dụng tối đa các nguồn vốn của các nhà cung ứng cũng như tránh tình trạng tăng các khoản nợ khó đòi của khách hàng, nên khuyến khích họ trả sớm hơn trước khi nhận hàng bằng cách giảm giá cho họ. Trong cơ cấu vốn của Công ty thì vốn cố định và vốn lưu động là tương đương nhau. Vậy nên Công ty phải tăng hiệu quả sử dụng vốn cố định. Đó là hoàn

thiện nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như các dự án đầu tư cho các nhà máy phải được nghiên cứu một cách khả thi trước khi tiến hành đầu tư vào nó. Trong nguồn vốn lưu động Công ty phải tăng nhanh vòng quay vốn lưu động bằng cách tăng cường mở rộng các khoản tín dụng ưu tiên mà các đối tác đã dành cho, điều chỉnh lượng vốn lưu động sang họat động kinh doanh đường vì hoạt động này đem lại một nửa doanh thu cho toàn Công ty và nó yêu cầu đòi hỏi lượng vốn lớn. Vốn là một nguồn lực của Công ty, việc sử dụng vốn hợp lý sẽ có tác dụng to lớn trong việc huy động tối ưu các nguồn lực . Trong hoạt động kinh doanh , nguồn lực vốn là quan trọng nhất nhưng bên cạnh đó nguồn lực con người cũng không kém phần quan trọng. Vậy nên Công ty phải có một chiến lược con người trong thời gian tới, phải nhanh chóng đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình cũng như công việc tuyển dụng đòi hỏi phải thu hút được những con người có trình độ cao thông qua hình thức tuyển dụng bằng phỏng vấn công khai. Cùng với việc thấy đựơc vai trò to lớn của nguồn lực vốn và con người thì Công ty cũng phải thấy vị trí tác dụng của các nguồn lực khác của mình.

2.3 Nâng cao sự hiểu biết của Công ty về vị trí, vai trò của việc đẩy mạnh bán hàng với các hoạt động kinh doanh của Công ty.

Công tác bán hàng gắn liền với sự phát triển kinh doanh của Công ty . Hoạt động bán hàng là hoạt động quan trọng nhất trong mọi hoạt động kinh doanh của Công ty vì nó giải quyết được đầu ra và giúp cho Công ty có thể mở rộng việc kinh doanh của mình. Vậy hoạt động bán hàng có vai trò to lớn đối với Công ty nhờ có việc đẩy mạnh được hoạt động bán hàng mà hàng hoá của Công ty bán ra được nhanh hơn, nhiều hơn và có khả năng cạnh tranh cao hơn. Dưới đây là một số vai trò của hoạt động bán hàng đối với Công ty:

+ Đẩy mạnh hoạt động bán hàng giúp cho việc bán hàng và phân phối các

nguồn lực thuận lợi hơn.

+ Qua việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng có thể nâng cao được uy tín cho

Công ty.

+ Đẩy mạnh hoạt động bán hàng sẽ gắn liền với việc nâng cao mối quan

hệ với khách hàng, các nhà cung ứng lên một tầm mới.

+Hoạt động bán hàng được đẩy mạnh sẽ giúp cho Công ty nâng cao được

doanh thu và lợi nhuận sẽ tăng.

Có được sự nhận thức về vai trò quan trọng của hoạt động bán hàng thì Công ty mới quan tâm đến việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng, tổ chức bán hàng có hiệu quả, như vậy Công ty có điều kiện tồn tại và phát triển bền vững. Để đẩy mạnh hoạt động bán hàng, trước hết cần nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng như trình độ bán hàng cho người thực hiện công việc này. Để làm được điều đó, trước mắt Công ty cần tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên của mình. Về lâu dài, Công ty cần có các chính sách đào tạo nguồn nhân lực cho lĩnh vực bán hàng này. Đặc biệt để mở rộng được mạng lưới của mình vươn ra được thị trường toàn quốc cũng như xuất khẩu được thì Công ty phải bằng mọi cách đào tạo được đội ngũ của mình thích ứng với các đòi hỏi khách quan của thị trưòng.

2.4 Trong thời gian tới Công ty phải xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng cho mình cho từng quý từng năm và cho thời gian từ nay đến năm 2010.

Hoạt động bán hàng chỉ đem lại hiệu quả cao, thích ứng với từng giai đoạn phát triển kinh doanh của Công ty. Khi Công ty xây dựng và thực hiện chiến lược cũng như kế hoạch bán hàng cho từng thời kỳ tốt sẽ giúp cho Công ty phối hợp chặt chẽ giữa các công cụ cho hoạt động đẩy mạnh bán hàng, đem lại hiệu quả cao với chi phí hợp lý. Xây dựng chiến lược bán hàng phải xuất phát từ chiến lược kinh doanh của Công ty trong từng thời kỳ. Mục tiêu chiến lược của hoạt động bán hàng phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của Công ty. Trên cơ sở những kế hoạch của mình trong thời gian tới Công ty nên xây dựng kế hoạch bán hàng cho tùng quý, năm cũng như việc chủ động trong quá trình triển khai và thực hiện. Muốn có được kế hoạch bán hàng tốt thì Công ty cần phải xây dựng cho mình một chương trình hành động cho từng tháng một.

2.5 Tăng cường ngân sách cho hoạt động bán hàng.

Để hoạt động bán hàng có hiệu quả thì Công ty phải có một lượng ngân sách nhất định cho công việc này. Hiện nay ở Công ty chưa có một kế hoạch cụ thể về ngân sách cho hoạt động bán hàng. Vậy nên Công ty phải xây dựng cho mình một kế hoạch ngân sách cho hoạt động bán hàng. Chỉ như vậy hoạt động bán hàng mới đem lại tính hệ thống và hiệu quả cao .

Trong kinh doanh nếu ngân sách hạn hẹp cho việc đẩy mạnh hoạt động bán hàng sẽ làm cho Công ty kém sức cạnh tranh trên thị trường nội địa cũng như khả năng xâm nhập thị trường thế giới. Để tăng sức cạnh tranh Công ty

phải xây dựng cho mình một lượng ngân sách cho hoạt động đẩy mạnh khả năng bán hàng của mình một cách tối ưu. Hiện nay như tình hình ở Công ty thì có thể xây dựng nhân sách cho hoạt động bán hàng theo các cách sau:

+ Xây dựng ngân sách trên cơ sở tính tỷ lệ phần trăm trên doanh thu. Phương pháp này có khả năng thực hiện được vì Công ty là một doanh nghiệp lớn nên việc thống kê kinh nghiệm tình hình tăng giảm doanh thu được thực hiện chính xác. Tuy nhiên nó lại không thích hợp với điều kiện diễn biến của thị trường.

+ Phương pháp xác định ngân sách cho hoạt động bán hàng trên cơ sở khả năng điều kiện tài chính của Công ty cho phép, với phương pháp này nó cho phép Công ty chủ động về tài chính để tổ chức hoạt động đẩy mạnh bán hàng nhưng nó có nhược điểm là không xét đến mục tiêu của Công ty trong tương lai.

+ Phương pháp xây dựng ngân sách cho hoạt động bán hàng trên cơ sở đòi hỏi của mục tiêu bán hàng trong thời gian tới. Nó cho phép ngân sách của hoạt động bán hàng phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình nhưng lại làm cho Công ty bị động về tài chính. Mỗi phương pháp đều có ưu, nhược điểm riêng, không chỉ nhất quán hoàn toàn kế hoạch ngân sách theo một phương pháp cụ thể mà Công ty phải kết hợp các phương pháp để có một kế hoạch ngân sách tối ưu. Khắc phục nhược điểm của từng phương pháp cũng như việc nâng cao hiệu quả các ưu điểm của từng phương pháp.

2.6 Hoàn thiện chính sách phân phối.

Trong thời gian tới Công ty phải mở rộng mạng lưới bán hàng của mình. Bởi nhu cầu về đường là rất lớn trong khi đó hiện nay Công ty có rất nhiều chi nhánh ở các tỉnh phía Bắc, vậy nên trước mắt Công ty phải mở rộng thị trường phía Bắc, tiến tới chiếm lĩnh phần lớn thị trường này và đồng thời tích cực mở rộng ra khu vực phía Nam.

Hệ thống cửa hàng, trạm kinh doanh của Công ty rất nhiều. Vì vậy, vấn đề đặt ra là Công ty phải điều phối hàng hoá của mình một cách hợp lý tới các địa điểm bán hàng của mình. Trước hết, Công ty phải xác định từng loại đường cụ thể để vận chuyển đến các điểm bán hàng, sau đó xác định khối lượng cho từng điểm để vận chuyển đến. Công ty còn phải xác định rõ thời gian xuất phát, dịch chuyển hàng hoá tới các cơ sở của mình, với mục tiêu làm sao kế

hoạch điều phối hiệu vật tới các đIểm bán hàng của mình đảm bảo đúng loại, đúng nơi cần đến, đúng thời gian. Công ty phải lựa chọn phương án vận chuyển hàng hoá của mình hợp lý nhất. Thứ nhất, vận chuyển tới các điểm bán hàng của mình bằng phương tiện nào của Công ty hay thuê các phương tiện vận chuyển trên thị trường. Tiếp theo, trong khâu vận chuyển tới nơi khách hàng yêu cầu thì Công ty có thể vận chuyển bằng phương tiện của mình nếu như khách hàng có nhu cầu lớn và không có phương tiện hoặc tự khách hàng vận chuyển từ kho của Công ty về địa điểm của mình. Dù vận chuyển như thế nào thì phương án vận chuyển của Công ty cũng phải đảm bảo là vận chuyển hợp lý về chi phí và đảm bảo thời gian.

Công ty còn phải hợp lý hoá tình hình dự trữ trong mạng lưới bán hàng của mình. Vì dự trữ trong hệ thống mạng lưới của Công ty có ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu về thời gian có ích của khách hàng và chi phí của Công ty. Dự trữ không hợp lý sẽ làm mất khách hàng hoặc làm tăng chi phí bán hàng của doanh nghiệp. Vậy phương án dự trữ ở các điểm kinh doanh phải đảm bảo yêu cầu đúng chỗ, thuận lợi nhất vừa có thể vận chuyển tới cho khách hàng hiệu quả nhất, vừa đảm bảo chi phí hợp lý cho Công ty. Mỗi điểm bán hàng cần phải hợp lý hoá khối lượng dự trữ của từng loại đường một. Ngoài ra Công ty còn cần phải hoàn thiện các hình thức bán của mình. Trong những năm qua các hình thức mà công ty áp dụng là phù hợp với hoạt động kinh doanh xong cơ cấu vẫn chưa được tối ưu . Vì vậy, thời gian tới cần có sự thay đổi theo hướng tiếp tục đẩy mạnh hình thức bán buôn để tăng nhanh tổng doanh số bán và tạo mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng lớn. Trong bán buôn cần tăng cường hình thức bán thẳng không qua kho để tiết kiệm chi phí lưu thông. Muốn vậy Công ty phải cân đối nhu cầu và nguồn hàng một cách hợp lý, thuận lợi về thời gian. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần chú trọng hình thức bán lẻ. Tuy đây là hình thức có doanh thu thấp song nếu thực hiện tốt sẽ tạo được cảm tình của khách hàng. Để làm được điều này thì công ty phải mở rộng hơn nữa mạng lưới cửa hàng của mình, đội ngũ bán hàng được nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ năng.

2.7 Tăng cường hoạt động giao dịch bán hàng.

Do doanh thu của Công ty chủ yếu là doanh thu bán buôn nên việc ký kết hợp đồng với các khách hàng lớn có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó sẽ quyết định doanh thu, lợi nhuận cùng các chỉ tiêu khác của Công ty. Vì vậy, để

có được các hợp đồng với các khách hàng lớn không phải là đơn giản. Điều đó đòi hỏi cán bộ thị trường không những phải có trình độ hiểu biết và nghiệp vụ kinh doanh mà phải có kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, thuyết phục và có mối quan hệ rộng rãi. Trong thời gian tới, Công ty cần thành lập một đội ngũ nhân viên có đầy đủ năng lực làm công tác giới thiệu hàng hoá. Tuy nhiên việc đàm phán ,ký kết các hợp đồng quan trọng vẫn phải do trưởng phòng kinh doanh thực hiện. Ngoài ra, công ty có thể sử dụng một số phương thức trào hàng khác như chào hàng trực tiếp qua hội chợ triển lãm. Tăng cường hoạt động chào hàng vừa giới thiệu được hàng hoá vừa tạo được mối quan hệ mật thiết và gợi mở nhu cầu của khách hàng. Phòng kinh doanh phải xây dựng các trương trình quà biếu, quà tặng trong các dịp lễ. Việc gây thiện cảm với khách hàng ở mọi lúc mọi nơi sẽ tạo cơ hội tốt cho các thương vụ hiện tại và cả tương lai. Song song với công tác trào hàng, công ty cũng cần lưu ý, quan tâm đến khách hàng truyền thống. Nhờ mối quan hệ gắn bó này công ty có thể duy trì được lượng bán hàng cần thiết. Hiện nay vấn đề quảng cáo chưa được Công ty quan tâm đúng mức. Do quan niệm đường là mặt hàng kinh doanh truyền thống nên hiện nay tại Công ty đã có mạng lưới khách hàng trung thành với mình nên công ty gần như không có chi phí cho hoạt động quảng cáo. Như vậy, có thể khách hàng truyền thống có mối quan hệ làm ăn lâu năm với Công ty thì họ tiếp tục hợp tác với công ty. Nhưng vấn đề thu hút khách hàng mới sẽ gặp khó khăn, nhất là do yêu cầu mở rộng kinh doanh ra toàn quốc. Vậy nên trong thời gian tới Công ty phải tích cực tham gia các chương trình quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng, nhất là ở các tỉnh nơi Công ty có trạm kinh doanh, vì nó có thể giảm chi phí, phù hợp với ngân sách cho quảng cáo còn hạn hẹp của mình . Mặt khác trong mặt hàng đường hiện nay Công ty không tham gia hoạt động quảng cáo nhưng là một doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm nên cũng đã đầu tư quảng cáo cho các sản phẩm mới như rượu vang Hữu Nghị, bánh kẹo Hữu Nghị. Vậy nên Công ty có thể quảng cáo đường kèm với các mặt hàng này để hạn chế cho chi phí và tạo hình ảnh trong lòng khách hàng. Thêm vào đó hiện nay do chưa có các cuộc hội nghị với các khách hàng lớn, nên Công ty chưa thể có mối quan hệ chặt chẽ với họ. Vậy nên trong thời gian tới công ty phải tổ chức các hội nghị khách hàng thường xuyên hơn để qua đây có thể hiểu rõ nhu cầu của khách hàng hơn và nhất là những hạn chế của mình mà khách hàng họ sẽ đưa ra để kịp thời khắc phục. Tham gia hoạt

động kinh doanh thì tất nhiên sẽ có lúc có những dư luận xấu vậy nên công ty cần có một bộ phận đứng ra dàn xếp, xoá bỏ dư luận xấu. Để nâng cao hình ảnh của mình lên thì Công ty có thể có các trương trình tài trợ, như chương trình tài trợ cho các sinh viên có thành tích tốt để có thể sau khi tốt nghiệp , Công ty có thể thu hút lực lượng này về làm cho mình hay các chương trình tài trợ cho hoạt động thể thao vui chơi giải trí. Ngoài ra, để thu hút ngày càng nhiều khách hàng và nâng cao uy tín, Công ty cần quan tâm đến hoạt động dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ sau bán hàng. Vậy nên Công ty phải thường xuyên cải tiến, bổ xung các hình thức dịch vụ như thông tin cho khách hàng, chuẩn bị hàng hoá, bảo hành... và nhất là trong công tác giải quyết các khiếu nại của khách hàng. Công ty phải nhận thức được rằng chỉ khi nào khách hàng còn quan tâm đến mình thì họ mới thắc mắc những khúc mắc của mình nếu không họ sẽ đến với các đối thủ cạnh tranh khác. Vậy thì nhất quyết Công ty phải giải quyết một cách nhanh chóng nhất có thể được các khiếu nại của khách hàng. Trong thời gian tới, Công ty phải đề ra cho mình một chiến lược sai sót bằng không, thế có nghĩa là Công ty không phải làm sao cho mình không có sai sót nào mà so với đối thủ thì sai sót của ta chỉ là phần nhỏ ví dụ 1 năm đối thủ phải giải quyết 1000 khúc mắc mà ta hướng tới chỉ gặp phải 300 khúc mắc. Vì thực sự nếu có thể để theo đuổi được chiến lược sai sót bằng không tuyệt đối thì chi phí cho nó rất lớn. Vả lại theo nghiên cứu của các chuyên gia thì tiếng ồn của một khách hàng hài lòng chỉ đến được 3 người khác còn của khách hàng không hài lòng đến 11 người khác. Không những thế chi phí để thu hút một khách hàng mới còn lớn hơn nhiều so với việc giữ lại được khách hàng truyền thống. Điều này càng thấy vai trò của công việc giải quyết các khúc mắc với khách hàng một cách nhanh chóng và thoả đáng. Để làm tốt công tác dịch vụ bán hàng thì công ty phải có một bộ phận chuyên về vấn đề dịch vụ cho khách hàng. vì dịch vụ là vấn đề sống còn, là vũ khí cạnh tranh hữu hiệu.

2.8 Hoàn thiện chính sách sản phẩm và giá cả.

Trong những năm tới Công ty cần tiếp tục đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm của mình bằng cách tăng cường làm ăn với các nhà máy. Đa dạng hoá chủng loại đường nhưng Công ty dần dần cũng phải chuyển sang kinh doanh phần lớn các chủng loại RE bởi vì nhu cầu thay đổi đòi hỏi hàng hoá có chất lượng cao. Nhất là trong những năm tới, khi nước ta hội nhập vào khu vực mậu dịch hoá tự do ASEAN thì hàng hoá các nước tất nhiên sẽ tràn vào với giá

giẻ hơn vậy nên trong những năm tới Công ty phải có kế hoạch cho mình trong việc tập chung nguồn lực để có thể kinh doanh với các hãng lớn của các nước, như vậy sẽ đảm bảo khả năng cạnh tranh của mình. Trong công tác bao bì sản phẩm Công ty cần hoàn thiện hơn nữa. Hiện nay chi phí cho đóng gói trung bình 1kg đường là 250 đồng như vậy chi phí là hơi cao vậy nên Công ty cách giảm chi phí xuống còn khoảng 200đ/1kg. Công ty phải tăng cường cung cấp các thông tin đến khách hàng trên bao bì sản phẩm, đảm bảo trung thực rõ ràng . Hiện nay trên bao bì chưa có những thông tin có thể gây thuyết phục hoàn toàn đối với khách hàng.Vậy nên trên bao bì Công ty phải cung cấp thêm thông tin về thời hạn sử dụng cho sản phẩm của mình và đặc biệt phải trên nhãn hiệu hàng hoá có ghi thêm dòng chữ công ty trực thuộc bộ Thương mại để nâng cao hình ảnh của công ty hơn nữa. Trong chính sách giá Công ty cần phải thay đổi linh hoạt theo thị trường , vì có rất nhiều hãng kinh doanh nên công ty không thể tự đặt giá. Tiến tới phấn đấu giá cả của mình luôn thấp hơn của đối thủ cạnh tranh, tuy giảm lợi nhuận nhưng nó có thể thu hút được nhiều khách hàng và bán được khối lượng lớn hơn. Hiện nay, Công ty vẫn chủ yếu thanh toán với nhà cung ứng ngay khi nhận hàng vậy nên Công ty làm sao tạo uy tín của mình với nhà cung ứng để họ có thể kéo dài thời gian thanh toán . Còn trong vấn đề thu tiền của khách hàng Công ty nên sử dụng chính sách nếu thanh toán ngay giảm 2 % từ 20 đến 30 ngày giảm 1 % và không cho nợ quá 30 ngày tránh tình trạng ứ đọng vốn.

2.9 Giảm các chi phí trong hoạt động bán hàng.

Là doanh nghiệp thương mại để có thể giảm giá bán hàng hoá vấn đề quan trọng là giảm chi phí kinh doanh.Trong hoạt động kinh doanh thương mại nội dung của chi phí kinh doanh gồm có chi phí mua hàng, chi phí lưu thông, chi phí đóng thuế và bảo hiểm. Ngoài ra còn có các khoản chi phí cho các hoạt động bất thường khác. Chi phí mua hàng là khoản chi phí lớn nhất trong kinh doanh, chiếm một tỷ trọng lớn trong giá bán hàng hoá. Vì vậy Công ty cần phải mở rộng làm ăn với các nhà cung ứng, nếu ai thuận tiện trong thanh toán , quãng đường vận chuyển và có giá cả phù hợp thì công ty sẽ mua với khối lượng lớn, thêm vào đó công ty phải giảm tối đa chi phí vận chuyển, bốc dỡ, bảo quản chi phí quản lý hành chính... + Biện pháp giảm chi phí bảo quản.

Tổ chức bộ máy kinh doanh và mạng lưới kinh doanh có quy mô phù hợp với khối lượng hàng hoá luân chuyển, tăng cường quản lý và sử dụng tốt tài sản dùng trong kinh doanh, thực hiện đúng kỹ thuật tài chính tín dụng, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ trong bảo quản hàng hoá , tăng cường bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên trong công tác kho. + Biện pháp giảm phí hao hụt hàng hoá. Hao hụt hàng hoá có liên quan đến nhiều khâu, nhiều yếu tố đặc biệt phải quan tâm tới điều kiện kỹ thuật, môi trường. Để giảm được hao hụt Công ty cần kiểm tra chặt chẽ số lượng, chất lượng hàng hoá nhập kho. Có sự phân loại hàng hoá và biện pháp bảo quản thích hợp ngay từ đầu. Cải tiến kỹ thuật bảo quản hàng hoá ở kho. Xây dựng các định mức hao hụt và quản lý chặt chẽ các khâu, các yếu tố liên quan đến hao hụt tự nhiên. Tăng cường bồi dưỡng kỹ thuật bảo quản và nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên bảo quản, bảo vệ hàng hoá. +Biện pháp giảm chi phí hành chính. Tinh giảm bộ máy quản lý hành chính và cải tiến bộ máy quản lý phù hợp với sự phát triển của công ty. Giảm bớt các thủ tục hành chính không cần thiết, giảm bớt các khoản chi phí mang tính hình thức, phô trương. Áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quản lý hành chính đảm bảo thông tin thông suốt chính xác.

IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC.

Do thị trường đường hiện nay cung đã vượt cầu, khả năng cung cấp của các nhà máy nội địa đã dư thừa làm cho các nhà máy không thể hoạt động với công suất tối đa của mình. Vậy trong thời gian tới, trước khi tham gia vào khu vực mậu dịch tự do ASEAN Nhà nước sẽ bằng các công cụ của mình không cho phép nhập khẩu các loại đường. Để các doanh nghiệp có đủ thời gian chuẩn bị đương đầu với hàng ngoại khi ta thực hiện tự do hoá buôn bán với các nước ASEAN. Trong công tác chống buôn lậu Nhà nước phải quản lý chặt chẽ hơn, xử lý nghiêm minh đối với những người nhập lậu hàng hoá từ nước ngoài. Cần phải có sự phối hợp chặt chẽ của hải quan, công an, bộ đội biên phòng và của các chính quyền sở tại, phân rõ trách nhiệm cũng như quyền hạn của các lực lượng này. Hiện nay mặt hàng đường đã bắt đầu có thị trường xuất khẩu vậy nên Nhà nước phải thể hiện vai trò ở tầm vĩ mô của mình, thông qua các cuộc hội

chợ triển lãm đưa các hàng hoá của mình đến để tiếp cận khách hàng. Và thông qua các cuộc viếng thăm của các cơ quan như bộ Thương mại, phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam ... có thể tham gia hoạt động hàng đổi hàng, như vậy nhà nước có thể giải quyết một phần cho tình trạng tồn đọng đường của toàn quốc còn quá lớn. Trong những năm tới Nhà nước không cấp giấy phép cho các doanh nghiệp xây dựng nhà máy đường mới, thêm vào đó bằng cách hỗ trợ vốn để cho các nhà máy có thể có điều kiện nhập các công nghệ tiên tiến bảo đảm cho hàng hoá sản xuất ra đạt tiêu chuẩn quốc tế, góp phần nâng cao chất lượng hàng hoá sản xuất trong nước để có thể cạnh tranh với hàng ngoại nay mai tràn vào. Nhà nước phải hoàn thiện hệ thống pháp luật, tránh tình trạng chồng chéo giữa các cơ quan của nhà nước, phân định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giữa các cơ quan, tổ chức chính quyền. Trong công tác thu thuế thì Nhà nước cần nghiêm minh xử phạt các doanh nghiệp trốn thuế, và trong công tác của mình Nhà nước phải hoàn thiện hơn nữa cách tính và thu thuế giá trị gia tăng, chứ hoạt động này vẫn còn nhiều vấn đề đặt ra. Các văn bản nhà nước ra phải có sự giải thích rõ ràng tránh tình trạng văn bản sau phủ nhận văn bản trước. Nhất là trong quy định của các địa phương không được trái với quy định của nhà nước khi mà doanh nghiệp kinh doanh ở rất nhiều tỉnh trong toàn quốc. Là một doanh nghiệp nhà nước mới được sát nhập từ các xí nghiệp cũ còn lạc hậu kém về cơ sở vật chất, nên doanh Công ty không thể tránh khỏi tình trạng lạc hậu về trang tiết bị cơ sở vật chất của mình. Trong khi đó, yêu cầu của kinh doanh trong cơ chế mới buộc Công ty phải đầu tư trang thiết bị, cũng như công nghệ tiên tiến vào công việc kinh doanh của mình. Như vậy Công ty cần nhiều vốn cho hoạt động này, để có đủ vốn thì nhà nước nên đầu tư cho Công ty nhiều vốn hơn nữa khi mà Công ty có các dự án khả thi trình Nhà nước. Nhà nước có thể đứng ra bảo lãnh cho Công ty trước các ngân hàng để có thể vay được vốn , tránh thủ tục rườm rà, thời gian lâu, mà ở đây trực tiếp là Bộ Thương mại .

Luận văn tốt nghiệp “ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐƯỜNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC - FINOXIM "

Chương I

I. KINH DOANH THƯƠNG MẠI VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI:

II. CÁC HÌNH THỨC BÁN HÀNG Ở DOANH NGHHIỆP THƯƠNG MẠI.

III. NỘI DUNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI.

IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG Ở DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI.

I. LỊCH SỦ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY.

Công ty thực phẩm miền Bắc

Chi nhánh thực phẩm Tôn Đàn.

XN thực phẩm Thăng Long.

Công ty bánh kẹo Hữu Nghị

Trại chăn nuôi Vũ Thư- Thái Bình.

Giám đốc

Phó giám đốc kinh doanh.

Phó giám đốc phụ trách sản xuất.

II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐƯỜNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC.

Người bán lẻ

Người bán buôn

Người bán lẻ

Loại đường RE RS Vàng Cộng

Năm1998 D.số 1000đ 130.396.500 151.444.700 46.585.800 328.427.000

Tỷ.tr(%) 39,7 46,2 14,2 100

Năm1999 D.số 68.758.200 96.188.400 33.384.100 198.330.700

Tỷ.tr(%) 34,7 48,5 16,8 100

Năm 2000 D.số 156.210.910 136.972.260 94.507.350 387.690520

Tỷ.tr(%) 40,3 35,3 24.4 100

Năm

Năm

Chỉ tiêu Tổng doanh thu

Đơn vị Tính Tỷ đồng - B.h trên t.tr nội địa Tỷ đồng - D. thu từ xuất khẩu Tỷ đồng Tỷ đồng - D.thu từ dịch vụ - D. thu từ sản xuất Tỷ đồng Tỷ đồng 1000USD 1000USD Tr. đồng Tr. đồng

- Chi phí Tổng kim ngạch xk Tổng kim ngạch nk Các khoản nộp ns Lợi nhuận

1998 670,8 634,5 15,28 7,12 13,19 669,924 1092,5 4934,5 30216,8 876

1999 450 377,5 42 4,5 26 449,2 3000 1392,5 12280 800

2000 938,321 691,046 202,275 4 41 937,421 13484 1055 15260 900

Tốc độ 99\98 0,67 0,59 2,7 0,63 1,87 0,67 2,745 0,282 0,406 0,913

tăng lần 2000\99 2,09 1,83 4,82 0,89 1,58 2,09 4,5 0,76 1,25 1,125

Năm 1999 KH

Năm KH

2000 TH

Nội dung

Đơnvị Năm 1998 tính

TH\ KH 670800 1,35

TH\ KH 438321 1,98

TH\ KH 1,05

NK

D.thu Tr.đ 1000 XK USD 1000 USD C.phí Tr.đ Lợi.n Tr.đ

III. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY.

I. CHIẾN LƯỢC ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TỪ NAY ĐẾN NĂM 2010.

II. MỤC TIÊU VÀ QUAN ĐIỂM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY.

III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC BIỆN PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐƯỜNG CỦA CÔNG TY.

IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC.

Tài liệu liên quan

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok