Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Indovina

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

--------------------

PPHHẠẠMM TTHHỊỊ QQUUỲỲNNHH NNGGAA

PPHHÁÁTT TTRRIIỂỂNN HHOOẠẠTT ĐĐỘỘNNGG NNGGÂÂNN

HHÀÀNNGG BBÁÁNN LLẺẺ TTẠẠII NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG

IINNDDOOVVIINNAA

LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ

TTPP.. HHồồ CChhíí MMiinnhh –– NNăămm 22001133

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

--------------------

PPHHẠẠMM TTHHỊỊ QQUUỲỲNNHH NNGGAA

PPHHÁÁTT TTRRIIỂỂNN HHOOẠẠTT ĐĐỘỘNNGG NNGGÂÂNN

HHÀÀNNGG BBÁÁNN LLẺẺ TTẠẠII NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG

IINNDDOOVVIINNAA

LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ

CChhuuyyêênn nnggàànnhh:: TTààii cchhíínnhh –– NNggâânn hhàànngg

MMãã ssốố

:: 6600334400220011

NNggưườờii hhưướớnngg ddẫẫnn kkhhooaa hhọọcc::

PPGGSS..TTSS.. TTRRƯƯƠƠNNGG QQUUAANNGG TTHHÔÔNNGG

TTPP.. HHồồ CChhíí MMiinnhh –– NNăămm 22001133

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục bảng

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1 .............................................................................................................................. 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ .............................................. 5

1.1.

Tổng quan về hoạt động NHBL. ............................................................................... 5

1.1.1.

Khái niệm về hoạt động NHBL. ................................................................................ 5

1.1.2.

Đặc điểm của hoạt động NHBL. ............................................................................... 6

1.1.3.

Vai trò của hoạt động NHBL. ................................................................................... 8

1.2.

Nội dung hoạt động NHBL. ...................................................................................... 9

1.2.1.

Hoạt động huy động vốn. .......................................................................................... 9

1.2.2.

Hoạt động tín dụng. ................................................................................................. 10

1.2.3.

Dịch vụ thanh toán. ................................................................................................. 11

1.2.4.

Dịch vụ ngân hàng điện tử. ..................................................................................... 11

1.2.5.

Dịch vụ thẻ. ............................................................................................................. 12

1.2.6.

Các dịch vụ NHBL khác. ........................................................................................ 12

1.3.

Phát triển hoạt động NHBL của các ngân hàng. ...................................................... 13

1.3.1.

Khái niệm phát triển hoạt động NHBL. .................................................................. 13

1.3.2.

Sự cần thiết phải phát triển hoạt động NHBL. ........................................................ 14

1.4.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển hoạt động NHBL của ngân hàng thƣơng mại.15

1.4.1.

Những nhân tố xuất phát từ phía ngân hàng. ........................................................... 15

1.4.2.

Những nhân tố xuất phát từ môi trƣờng bên ngoài. ................................................. 18

1.5.

Các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển của hoạt động NHBL. ....................................... 20

1.5.1.

Nhóm các chỉ tiêu định lƣợng. ................................................................................ 20

Danh mục biểu đồ

1.5.2.

Nhóm các chỉ tiêu định tính. ................................................................................... 22

Kinh nghiệm trong phát triển hoạt động NHBL của một số ngân hàng trên thế giới và bài

1.6. học kinh nghiệm đối với các ngân hàng hoạt động tại Việt Nam. ........................................... 23

1.6.1.

Ngân hàng Vietinbank. ........................................................................................... 23

1.6.2.

Ngân hàng Bank of New York. ............................................................................... 24

1.6.3.

Kinh nghiệm. .......................................................................................................... 24

KẾT LUẬN CHƢƠNG I ........................................................................................................ 27

CHƢƠNG 2 ............................................................................................................................ 28

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG INDOVINA ............................................................................................................................ 28

2.1.

Khái quát về ngân hàng Indovina. ........................................................................... 28

2.1.1.

Giới thiệu về ngân hàng Indovina. .......................................................................... 28

2.1.2.

Các cổ đông chính. .................................................................................................. 29

2.2.

Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Indovina. ......................................... 29

2.3.

Thực trạng hoạt động NHBL tại ngân hàng Indovina. ............................................ 32

2.3.1.

Phân tích hoạt động huy động vốn cá nhân. ............................................................ 32

2.3.2.

Phân tích hoạt động tín dụng bán lẻ. ....................................................................... 35

2.3.3.

Sản phẩm dịch vụ thẻ. ............................................................................................. 39

2.3.4.

Hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử. ..................................................................... 41

2.3.5.

Hoạt động NHBL khác. .......................................................................................... 42

2.3.6. Mạng lƣới giao dịch NHBL. ................................................................................... 44

Đánh giá môi trƣờng bên ngoài (qua khảo sát ma trận EFE) và môi trƣờng bên trong (qua

2.4. khảo sát ma trận IFE) của hoạt động kinh doanh NHBL tại ngân hàng Indovina. ................... 45

2.4.1.

Phƣơng pháp thực hiện. .......................................................................................... 45

2.4.1.1. Ma trận EFE. ........................................................................................................... 45

2.4.1.2. Ma trận IFE. ............................................................................................................ 46

2.4.1.3. Ma trận I-E. ............................................................................................................. 47

2.4.2.

Tỷ lệ mẫu thực hiện khảo sát. ................................................................................. 48

2.4.3.

Nội dung khảo sát. .................................................................................................. 48

2.4.4.

Kết quả khảo sát. ..................................................................................................... 49

2.4.4.1. Ma trận EFE, tác động của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động NHBL của IVB. ... 49

2.4.4.2. Ma trận IFE, tác động của các yếu tố bên trong đến hoạt động NHBL của IVB. .... 54

2.4.4.3. Ma trận I-E .............................................................................................................. 57

2.5.

Đánh giá chất lƣợng hoạt động NHBL của IVB. ..................................................... 58

2.5.1.

Đối tƣợng khách hàng đã tham gia trả lời bảng hỏi. ................................................ 58

2.5.2.

Chất lƣợng dịch vụ của IVB. ................................................................................... 59

2.5.3.

Chất lƣợng huy động vốn. ....................................................................................... 60

2.5.4.

Chất lƣợng dịch vụ thanh toán. ............................................................................... 61

2.5.5.

Chất lƣợng dịch vụ tín dụng. ................................................................................... 63

2.5.6.

Chất lƣợng mạng lƣới kênh phân phối. ................................................................... 64

Kết quả đạt đƣợc và những tồn tại trong phát triển hoạt động NHBL tại ngân hàng

2.6. Indovina. ................................................................................................................................ 64

2.6.1.

Kết quả đạt đƣợc. .................................................................................................... 64

2.6.2.

Những tồn tại. ......................................................................................................... 66

2.6.3.

Nguyên nhân của những tồn tại. .............................................................................. 70

2.6.3.1. Nguyên nhân khách quan. ....................................................................................... 70

2.6.3.2. Nguyên nhân chủ quan từ IVB. ............................................................................... 72

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2. ....................................................................................................... 75

CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NHBL TẠI NGÂN HÀNG INDOVINA

................................................................................................................................ 77

3.1.

Định hƣớng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020. ......................................... 77

3.2.

Định hƣớng phát triển hoạt động NHBL đến năm 2020. ......................................... 77

3.3.

Định hƣớng phát triển hoạt động NHBL của IVB đến năm 2020. .......................... 79

3.3.1.

Định vị thị trƣờng. .................................................................................................. 79

3.3.2.

Khách hàng mục tiêu............................................................................................... 79

3.3.3.

Sản phẩm. ............................................................................................................... 80

3.3.4.

Kênh phân phối. ...................................................................................................... 80

3.4.

Nhóm các giải pháp đẩy mạnh phát triển hoạt động NHBL tại ngân hàng Indovina.81

3.4.1.

Giải pháp nâng cao năng lực tài chính. ................................................................... 81

3.4.2.

Giải pháp mở rộng kênh phân phối. ........................................................................ 83

3.4.3.

Giải pháp đẩy mạnh công tác marketing xây dựng thƣơng hiệu. ............................. 85

3.4.4.

Giải pháp tạo sự khác biệt hóa và đa dạng hóa sản phẩm. ....................................... 87

3.4.5.

Tăng cƣờng công tác tƣ vấn và hỗ trợ khách hàng. ................................................. 89

3.4.6.

Phát triển công nghệ thông tin đi trƣớc đón đầu. ..................................................... 89

3.4.7.

Đóng gói sản phẩm NHBL. ..................................................................................... 90

3.4.8.

Xây dựng mô hình hoạt động NHBL. ..................................................................... 90

iii

3.4.9.

Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lƣợng nguồn nhân lực. .................... 91

3.5.

Kiến nghị. ............................................................................................................... 92

3.5.1.

Kiến nghị đối với Chính phủ. .................................................................................. 92

3.5.2.

Kiến nghị đối với NHNN. ...................................................................................... 93

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................................ 93

KẾT LUẬN............................................................................................................................. 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ATM : Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine)

CAR : Tỷ lệ an toàn vốn

CNTT : Công nghệ thông tin

EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor

Evaluation)

FDI : Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

GDP : Tổng thu nhập quốc dân

IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Internal Factor

Evaluation)

IVB : Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn Indovina

NHBL : Ngân hàng bán lẻ

NHNN : Ngân hàng Nhà nƣớc

NHTM : Ngân hàng thƣơng mại

PGD : Phòng giao dịch

POS : Máy chấp nhận thanh toán qua thẻ (Point of Service)

SMS : Dịch vụ tin nhắn (Short Message Services)

ROA : Thu nhập trên tài sản (Return On Assets)

ROE : Thu nhập trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity)

TCTD : Tổ chức tín dụng

USD : Đô la Mỹ

VND : Việt Nam Đồng

WTO : Tổ chức thƣơng mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Danh mục Tên bảng Trang

Bảng 2.1 30 Tình hình kết quả kinh doanh của IVB giai đoạn 2008 – 2012

Bảng 2.2 Tình hình huy động vốn của IVB giai đoạn 2008 – 2012 33

Bảng 2.3 Cơ cấu huy động vốn 33

Bảng 2.4 Dự nợ tín dụng giai đoạn 2008-2012 36

Bảng 2.5 Dƣ nợ cho vay NHBL của IVB giai đoạn 2008-2012 37

Bảng 2.6 Chất lƣợng dƣ nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012 38

Bảng 2.7 40 Số lƣợng máy ATM đƣợc lắp đặt và doanh số phát hành thẻ ATM giai đoạn 2008-2012

Bảng 2.8 41 Số liệu khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử năm 2012

Bảng 2.9 Số liệu dịch vụ kiều hối của IVB 42

Bảng 2.10 Kết quả thu từ dịch vụ ngân quỹ của IVB từ 2008-2012. 43

Bảng 2.11 Kết quả thu từ hoạt động dịch vụ của IVB từ 2008-2012. 44

Bảng 2.12 Số lƣợng chi nhánh, PGD và nhân sự của IVB giai đoạn 44 2008-2012

Bảng 2.13 Ma trận EFE của IVB. 50

Bảng 2.14 Tăng trƣởng GDP giai đoạn 2008 – 2012 của Việt Nam 51

Bảng 2.15 Ma trận IFE của IVB. 54

Bảng 2.16 Số liệu khách hàng tham gia khảo sát hoạt động NHBL 58 của IVB.

Bảng 2.17 Kết quả khảo sát dịch vụ của IVB. 59

Bảng 2.18 Kết quả khảo sát chất lƣợng huy động vốn của IVB. 60

Bảng 2.19 Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thanh toán của IVB. 61

Bảng 2.20 Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ tín dụng của IVB. 63

Bảng 2.21 Kết quả khảo sát chất lƣợng mạng lƣới giao dịch của 64 IVB.

vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Danh mục Tên biểu đồ Trang

Biểu đồ 2.1 31 Biểu đồ tăng trƣởng ROE và ROA qua 5 năm 2008- 2012

Biểu đồ 2.2 Tăng trƣởng huy động vốn giai đoạn 2008 – 2012 33

Biểu đồ 2.3 34 Cơ cấu huy động vốn theo loại tiền của IVB giai đoạn 2008 - 2012

Biểu đồ 2.4 34 Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn của IVB giai đoạn 2008 - 2012

Biểu đồ 2.5 Tình hình dƣ nợ của IVB giai đoạn 2008-2012 36

Biểu đồ 2.6 37 Cơ cấu tín dụng NHBL của IVB qua các năm 2008- 2012

Biểu đồ 2.7 Ma trận I-E của IVB 58

Biểu đồ 2.8 Đánh giá các chƣơng trình khuyến mại của IVB 60

Biểu đồ 2.9 Đánh giá mạng lƣới ATM của IVB 63

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007-2012 đã trải qua những diễn biến vô cùng

phức tạp với sự biến động bất thƣờng của thị trƣờng chứng khoán, bất động sản,

vàng và đặc biệt là ảnh hƣởng lan tỏa của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt

nguồn từ Mỹ. Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua, trong khi hầu

hết các ngân hàng thƣơng mại có chiến lƣợc tập trung vào hoạt động bán lẻ đã trụ

vững thì nhiều ngân hàng đầu tƣ lớn phá sản (Merrill Lynch, Lemon Brothers,…)

hoặc lâm vào khó khăn cũng phải chuyển hƣớng sang phát triển hoạt động NHBL.

Trải qua những biến động nhƣ vậy, các nhà quản trị ngân hàng đã nhận thức sâu sắc

về tính không ổn định của nhóm khách hàng doanh nghiệp khi xảy ra khủng hoảng

kinh tế, khách hàng cá nhân đã đƣợc các ngân hàng hƣớng tới nhƣ một thị trƣờng

tiềm năng, chiến lƣợc. Vì vậy, xu hƣớng hầu hết các ngân hàng thƣơng mại trên thế

giới ngày nay đều phát triển hoạt động NHBL. Thực tiễn và lý luận đã chỉ rõ vai trò,

tính ổn định và bền vững của nhóm khách hàng cá nhân đối với hoạt động ngân

hàng.

Việt Nam hiện nay có khoảng trên 92 triệu dân và dân số Việt Nam sẽ tăng lên

khoảng hơn 1 triệu dân mỗi năm. Nhƣng chỉ mới có khoảng hơn 10% dân số mở tài

khoản tại các ngân hàng, rõ ràng cơ hội cho phát triển dịch vụ NHBL thực sự là rất

lớn. Hơn thế nữa, quá trình phát triển của Việt Nam không thể tách rời với xu

hƣớng chung của toàn cầu. Chính vì vậy, hiện nay xu hƣớng đẩy mạnh hoạt động

bán lẻ của các ngân hàng ngày càng sôi động. Sự kiện Việt Nam chính thức trở

thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thƣơng mại thế giới (World Trade

Oganization-WTO) đã đánh dấu một bƣớc thành công vƣợt bậc trong nỗ lực hội

nhập kinh tế thế giới của Việt Nam. Trong tiến trình hội nhập này chắc chắn hoạt

động ngân hàng thƣơng mại Việt Nam sẽ có thêm nhiều cơ hội phát triển hơn, song

cũng phải đối mặt với không ít thách thức. Theo cam kết của Việt Nam và các nƣớc

thành viên WTO, bắt đầu từ năm 2010, các ngân hàng nƣớc ngoài sẽ đƣợc phép

thực hiện hầu hết các dịch vụ ngân hàng nhƣ một ngân hàng trong nƣớc. Điều này

sẽ làm cho mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng thƣơng mại sẽ ngày càng quyết

liệt và gay gắt hơn để lôi kéo khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng nhƣ mở rộng

cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế.

Trƣớc áp lực cạnh tranh của các ngân hàng để dành thị phần và tìm kiếm lợi

nhuận. Hoạt động NHBL đang đƣợc đầu tƣ cả về chiều rộng cũng nhƣ chiều sâu

cùng với các chiến lƣợc rõ rệt tại hầu hết tất cả các ngân hàng hoạt động kinh doanh

tại Việt Nam. Hiện nay, khối ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt Nam đều xác

định mục tiêu hoạt động tới năm 2015 là trở thành NHBL, hƣớng tới khách hàng cá

nhân. Các ngân hàng thƣơng mại cổ phần có vốn nhà nƣớc cũng đã xác định thị

trƣờng bán lẻ trong kế hoạch cơ cấu kinh doanh. Sau năm 2015, thị trƣờng bán lẻ sẽ

là thị trƣờng chủ đạo mà các ngân hàng nƣớc ngoài sẽ khai thác mạnh sau khi đã đặt

chân vững chắc vào thị trƣờng Việt Nam. Và tất nhiên theo xu hƣớng chung, các

ngân hàng liên doanh với nƣớc ngoài cũng định hƣớng phát triển hoạt động kinh

doanh ngân hàng theo hƣớng phát triển hoạt động NHBL. Từng hệ thống Ngân

hàng xác định chiến lƣợc phát triển NHBL dựa vào: Phát triển kênh phân phối; Phát

triển các sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên công nghệ; Phát triển thị trƣờng, đặc biệt

là thị trƣờng xuyên quốc gia. Tạo sự khác biệt trong hoạt động NHBL, các ngân

hàng thƣờng có chiến lƣợc tƣơng đối rõ ràng về phát triển hoạt động NHBL tại các

đô thị lớn trên nền tảng công nghệ cao, cung cấp dịch vụ tài chính trọn gói cho

khách hàng.

Không nằm ngoài xu thế đó, qua hơn 22 năm hoạt động, Ngân hàng Indovina đã

đạt đƣợc những thành tựu đáng kể đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế nói

chung và sự phát triển của ngân hàng Indovina nói riêng. Từ những ngày đầu thành

lập chỉ có hội sở chính, đến nay ngân hàng đã có hệ thống 10 chi nhánh và 23 phòng

giao dịch trên cả nƣớc. So với các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh và ngân hàng

thƣơng mại cổ phần lớn thì vốn điều lệ và mạng lƣới của ngân hàng Indovina vẫn

còn khá khiêm tốn. Tuy nhiên, trong khối ngân hàng liên doanh thì ngân hàng

Indovina có thể xếp vào hàng đầu trong qui mô và hiệu quả hoạt động tại Việt Nam.

Cho đến nay, Indovina vẫn trong giai đoạn phát triển và triển khai các sản phẩm

dịch vụ NHBL. Và với mục tiêu trở thành NHBL sáng tạo nhất Việt Nam, ngân

hàng Indovina đã chú trọng phát triển hoạt động NHBL của mình nhằm góp phần

mang lại lợi nhuận, hạn chế rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Xuất phát

từ những lý do trên nên tôi quyết định chọn đề tài “Phát triển hoạt động NHBL

tại Ngân hàng Indovina” với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân

hàng Indovina trong xu thế hội nhập quốc tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

Luận văn tập trung phân tích thực trạng, đánh giá thành tựu và hạn chế trong

việc phát triển hoạt động NHBL trong thời gian qua. Trên cơ sở lý thuyết, kinh

nghiệm và thực trạng của ngân hàng để đƣa ra những giải pháp thiết thực nhằm phát

triển hoạt động NHBL, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Indovina.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.

Đánh giá thực trạng hoạt động và nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt

động bán lẻ của ngân hàng Indovina.

Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung phân tích hoạt động bán lẻ tại Ngân hàng

Indovina thời gian từ năm 2008 đến năm 2012.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu.

Luận văn chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết nhƣ mô hình ma trận EFE, ma

trận IFE và ma trận tổng hợp I-E đối với hoạt động bán lẻ trong hoạt động kinh

doanh của ngân hàng để làm cơ sở đƣa ra các giải pháp phát triển hoạt động bán lẻ

tại ngân hàng Indovina.

Phƣơng pháp điều tra khảo sát chọn mẫu ngẫu nhiên đối với khoảng 100 khách

hàng cá nhân có giao dịch tại ngân hàng Indovina để đánh giá chất lƣợng, khả năng

cạnh tranh, các sản phẩm dịch vụ NHBL của ngân hàng Indovina từ đó định hƣớng

cho giải pháp phát triển hoạt động bán lẻ tại ngân hàng.

5. Phƣơng pháp thu thập thông tin và xử lý dữ liệu.

Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm số liệu báo cáo tài chính, kết quả hoạt động

kinh doanh của ngân hàng sẽ đƣợc lấy trực tiếp từ báo cáo của ngân hàng. Một số

thông tin về tình hình kinh doanh của ngân hàng, môi trƣờng kinh tế, xã hội… sẽ

đƣợc tìm hiểu thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí và các báo cáo thống

kê chuyên ngành của Tổng cục Thống kê, NHNN Việt Nam.

Nguồn thông tin sơ cấp sẽ đƣợc lấy trực tiếp thông qua điều tra, phỏng vấn ý

kiến của một số cán bộ làm công tác quản lý tại IVB và điều tra khảo sát trực tiếp

khách hàng cá nhân giao dịch tại các chi nhánh của IVB.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động NHBL của ngân hàng. Phân tích,

đánh giá thực trạng hoạt động NHBL tại ngân hàng Indovina, đồng thời xác định

đƣợc vị thế cạnh tranh trong việc phát triển hoạt động ngân hàng bán lè của ngân

hàng Indovina so với các ngân hàng thƣơng mại khác.

Xác định những tồn tại và nguyên nhân gây cản trở, làm hạn chế khả năng

đẩy mạnh hoạt động NHBL tại ngân hàng Indovina.

Đề xuất các giải pháp giúp ngân hàng Indovina hoàn thiện và phát triển hoạt động

NHBL gắn với tình hình thực tế tại ngân hàng Indovina.

7. Kết cấu của luận văn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,.. Nội

dung của luận văn gồm 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạt động NHBL.

Chƣơng 2: Thực trạng phát triển hoạt động NHBL tại ngân hàng Indovina.

Chƣơng 3: Giải pháp phát triển hoạt động NHBL tại ngân hàng Indovina.

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ

1.1. Tổng quan về hoạt động NHBL.

1.1.1. Khái niệm về hoạt động NHBL.

Thị trƣờng bán lẻ là một cách nhìn hiện đại về thị trƣờng tài chính, qua đó,

phần đông các cá nhân nhỏ lẻ sẽ đƣợc tiếp cận với các sản phẩm, dịch vụ ngân

hàng, tạo ra một thị trƣờng tiềm năng, đa dạng và năng động. Thuật ngữ “NHBL”

có từ gốc tiếng Anh là retail Banking.

Hiện nay chƣa có định nghĩa chính xác về khái niệm hoạt động NHBL. Các

quan điểm về hoạt động NHBL dựa trên loại hình dịch vụ hoặc đối tƣợng khách

hàng mà các sản phẩm hƣớng tới, theo đó một ngân hàng thực hiện các giao dịch

trực tiếp với ngƣời tiêu dùng, chứ không phải là các công ty hoặc các ngân hàng

khác. Dịch vụ cung cấp bao gồm tiết kiệm và tài khoản giao dịch, thế chấp, cho vay

cá nhân, thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng. Nó cũng có thể đƣợc sử dụng để chỉ một bộ

phận của một ngân hàng giao dịch với các khách hàng bán lẻ và cũng có thể đƣợc

gọi là dịch vụ ngân hàng cá nhân.

Theo cuốn từ điển ngân hàng và tin học của Nhà xuất bản chính trị quốc gia

(1996): Hoạt động NHBL/ Nghiệp vụ NHBL/ Dịch vụ NHBL là dịch vụ ngân hàng

dành cho quảng đại quần chúng, thƣờng là một nhóm các dịch vụ tài chính gồm cho

vay trả dần, cho vay thế chấp, tín dụng chứng khoán, nhận tiền gửi và các tài khoản

cá nhân.

Theo tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO): hoạt động NHBL là loại hình

dịch vụ điển hình của ngân hàng, nơi mà các khách hàng cá nhân có thể đến giao

dịch tại các chi nhánh hoặc phòng giao dịch của các ngân hàng để thực hiện các

dịch vụ nhƣ: Tiền gửi tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, vay vốn, dịch vụ thẻ tín dụng,

thẻ ghi nợ và và các dịch vụ khác đi kèm,…

Từ nội dung trên, có thể đi đến cách tiếp cận hoạt động NHBL: Hoạt động NHBL là

các hoạt động của ngân hàng thực hiện các giao dịch, cung cấp các dịch vụ, các

sản phẩm cũng như các gói sản phẩm ngân hàng đến từng cá nhân, hộ gia đình

thông qua mạng lưới, phương tiện thông tin điện tử hiện đại.

1.1.2. Đặc điểm của hoạt động NHBL.

Từ khái niệm hoạt động NHBL, ta có thể thấy hoạt động NHBL có các đặc điểm

sau đây:

 Số lƣợng khách hàng lớn, nhu cầu đa dạng: Do đối tƣợng khách hàng của dịch

vụ NHBL là các cá nhân, hộ gia đình. Chính vì vậy mà mỗi cá nhân trong xã

hội, mỗi hộ gia đình trong nền kinh tế đều có thể trở thành đối tƣợng phục vụ

của hoạt động NHBL. Cho nên, số lƣợng khách hàng hay quy mô khách hàng rất

lớn. Bên cạnh đó, những đối tƣợng khách hàng này thuộc những thành phần

kinh tế, xã hội khác nhau, tính cách, sở thích, trình độ và năng lực tài chính khác

nhau. Vì thế, nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của họ cũng rất khác nhau. Và để

khai thác đƣợc thị trƣờng khách hàng rộng lớn này, các ngân hàng thƣờng phân

đoạn thị trƣờng khách hàng, tìm hiểu khách hàng là ai? Có nhu cầu gì?...Từ đó,

thiết kế sản phẩm, tƣ vấn tiếp thị và bán sản phẩm đến với khách hàng, đảm bảo

danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng và phong phú, phù hợp với từng đối tƣợng

khách hàng khác nhau.

 Quy mô giao dịch nhỏ: Mặc dù số lƣợng khách hàng lớn nhƣng quy mô giao

dịch hay giá trị khoản giao dịch của từng khách hàng thƣờng không lớn nên mức

độ rủi ro tƣơng đối thấp. Nhu cầu của đối tƣợng khách hàng cá nhân, hộ gia đình

thƣờng là gửi tiết kiệm các khoản tiền dành dụm đƣợc, vay mua sắm tiêu dùng,

vay mua nhà, vay mua ôtô hoặc vay kinh doanh với quy mô nhỏ, thực hiện các

khoản giao dịch thanh toán hàng ngày,…Chính vì nhu cầu diễn ra thƣờng xuyên,

liên tục của khách hàng cá nhân đòi hỏi ngân hàng cần phải quản lý, xây dựng

hệ thống, quy trình hoạt động phù hợp đáp ứng điều kiện phục vụ khách hàng tốt

hơn và giảm thiểu những rủi ro cho ngân hàng cũng nhƣ khách hàng.

 Sản phẩm dịch vụ đa dạng nhƣng đơn giản và dễ thực hiện: Do nhu cầu của các

cá nhân – đối tƣợng phục vụ chủ yếu của hoạt động NHBL - rất đa dạng và ngày

càng cao nên sản phẩm dịch vụ của hoạt động NHBL đa dạng, đa tính năng, đa

tiện ích với hàm lƣợng công nghệ cao nhƣng phải luôn cải tiến cho phù hợp với

trình độ và mang lại sự tiện lợi tốt nhất cho khách hàng. Sự tiện lợi chính là dễ

sử dụng, dễ thực hiện và tiết kiệm thời gian cũng nhƣ chi phí của khách hàng.

 Dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại: Do tính đa dạng, phức tạp trong

việc quản lý nhu cầu khách hàng và danh mục sản phẩm nên các ngân hàng cần

tới sự hỗ trợ của công nghệ thông tin. Chính vì thế, sự phát triển hoạt động

NHBL phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói

chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói riêng. Công nghệ thông tin là tiền đề

quan trọng để lƣu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch

trực tuyến đƣợc thực hiện, và nó là điều kiện hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch

vụ NHBL tiên tiến nhƣ chuyển tiền tự động, huy động vốn và cho vay dân cƣ

với nhiều hình thức khác nhau. Nhờ khả năng trao đổi thông tin tức thời, công

nghệ thông tin góp phần nâng cao hiệu quả của việc quản trị ngân hàng, tạo điều

kiện thực hiện hệ thống quản trị tập trung các giao dịch có tính chất phân tán sẽ

đƣợc phép khai thác dữ liệu một cách nhất quán, nhanh chóng, chính xác và tiết

giảm đáng kể chi phí giao dịch.

 Hệ thống kênh phân phối của hoạt động NHBL phát triển rộng khắp: Một trong

những yếu tố thành công của hoạt động NHBL là kênh phân phối sản phẩm.

Cách thức phân phối sản phẩm của hoạt động NHBL là cung ứng sản phẩm dịch

vụ đến tận tay ngƣời tiêu dùng, bao gồm tiêu dùng cho sản xuất và tiêu dùng cho

sinh hoạt. Chính vì vậy để cung ứng đƣợc sản phẩm cho một phạm vi khách

hàng rộng đòi hỏi các ngân hàng cần phải có nhiều chi nhánh, địa điểm giao

dịch, cùng số lƣợng nhân viên lớn để tiếp cận và đáp ứng nhu cầu số lƣợng lớn

các khách hàng. Bên cạnh các kênh phân phối truyền thống nhƣ chi nhánh,

phòng giao dịch, các ngân hàng còn phát triển, mở rộng các kênh phân phối hiện

đại bởi sự hỗ trợ của công nghệ hiện đại. Đó là máy rút tiền tự động (ATM),

chuyển tiền điện tử (POS), SMS Banking, internet-Banking, home

Banking,…nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và giảm chi phí cố định

cho ngân hàng.

1.1.3. Vai trò của hoạt động NHBL.

 Đối với nền kinh tế:

Hoạt động NHBL trực tiếp làm biến đổi nền kinh tế từ việc sử dụng chủ yếu tiền

mặt sang nền kinh tế không dùng tiền mặt. Điều này nâng cao hiệu quả quản lý của

nhà nƣớc, tiết kiệm chi phí lƣu thông, in ấn, thanh toán bằng tiền mặt trong hoạt

động kinh tế xã hội. Bên cạnh đó, thông qua hệ thống ngân hàng, tốc độ chu chuyển

tiền tệ trong nền kinh tế đƣợc đẩy nhanh và có hiệu quả hơn, tạo điều kiện tăng

cƣờng hiệu quả việc sử dụng, khai thác tiềm năng về vốn, thúc đẩy sản xuất kinh

doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của ngƣời dân.

 Đối với ngân hàng:

Thực tế chứng minh hoạt động NHBL là hoạt động mang lại doanh thu ổn định,

hạn chế và phân tán rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Đây chính

là hoạt động cốt lõi, nền tảng để từ đó mở rộng các hoạt động kinh doanh khác của

ngân hàng. Bên cạnh đó, hoạt động NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc đa dạng

hóa sản phẩm, phát triển hoạt động NHBL tốt có vai trò giúp ngân hàng mở rộng

đƣợc tầm ảnh hƣởng của mình với thị trƣờng, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị

trƣờng tài chính tiền tệ.

 Đối với khách hàng:

Hoạt động NHBL càng phát triển càng đem đến sự thuận tiện, an toàn và tiết

kiệm cho khách hàng trong quá trình thanh toán cũng nhƣ sử dụng nguồn thu nhập

của mình một cách hiệu quả. Khách hàng có thể giao dịch tại nhiều nơi và vào thời

gian bất kỳ trong ngày mà không cần quá quan tâm tới thời gian hay địa điểm giao

dịch ngân hàng. Hoạt động NHBL càng cạnh tranh giữa các ngân hàng càng làm

cho chất lƣợng dịch vụ các sản phẩm cung cấp cho khách hàng đƣợc nâng cao cũng

nhƣ giá cả các chi phí sản phẩm dịch vụ hợp lý hơn. Ngoài ra, ngày càng nhiều

khách hàng cá nhân đƣợc tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại

trong xã hội.

1.2. Nội dung hoạt động NHBL.

1.2.1. Hoạt động huy động vốn.

Huy động vốn là đầu vào sống còn trong hoạt động ngân hàng, góp phần

hình thành nên nguồn vốn hoạt động của ngân hàng. Đối với hoạt động NHBL,

thông qua các biện pháp và công cụ ngân hàng huy động các nguồn tiền nhàn rỗi

tạm thời của các khách hàng cá nhân, hộ gia đình để tạm thời quản lý và sử dụng

trong một khoảng thời gian nhất định với trách nhiệm hoàn trả. Chính vì vậy, để đáp

ứng nhu cầu đa dạng của nhóm khách hàng cá nhân, hộ gia đình trong hoạt động

NHBL, các ngân hàng thƣơng mại đã không ngừng đổi mới và cải tiến cũng nhƣ

cung cấp một số lƣợng lớn các sản phẩm huy động vốn. Theo kinh nghiệm của các

chuyên gia ngân hàng trong công tác huy động vốn hiện nay, khách hàng tiềm năng

có thể chia thành hai nhóm: nhóm một bao gồm các cá nhân, hộ gia đình có thu

nhập cao và có tích lũy; nhóm hai bao gồm các cá nhân, hộ gia đình có thu nhập

chƣa cao và chƣa có tích lũy. Chính vì vậy, các hình thức huy động vốn chủ yếu

dành cho hoạt động NHBL trong ngân hàng thƣơng mại bao gồm:

 Tiền gửi thanh toán/ tiền gửi không kỳ hạn: đây là một trong những dịch vụ

nhận tiền gửi lâu đời nhất mà ngân hàng cung cấp để thực hiện thanh toán hộ

cho khách hàng. Tiền gửi giao dịch đòi hỏi ngân hàng phải thanh toán ngay lập

tức các lệnh rút tiền, yêu cầu chuyển khoản cho một cá nhân hay cho bên thứ ba,

đƣợc chỉ rõ là ngƣời thụ hƣởng. Chính vì vậy tính ổn định của loại hình huy

động này đối với ngân hàng thƣờng không cao buộc ngân hàng luôn phải duy trì

một lƣợng tiền mặt nhất định, do đó, lãi suất thƣờng thấp và ngân hàng sẽ thu

phí dịch vụ khi thực hiện các lệnh thanh toán của khách hàng. Tuy nhiên, nhiều

ngân hàng thƣờng yêu cầu khách hàng phải duy trì một số dƣ tối thiểu trong tài

khoản. Nếu số lƣợng tài khoản lớn, ngân hàng có thể có đƣợc một nguồn tiền

tƣơng đối lớn, rất ổn định với chi phí huy động thấp.

 Tiền gửi tiết kiệm từ lâu đã đƣợc coi là loại hình huy động vốn truyền thống của

các ngân hàng thƣơng mại từ các khách hàng cá nhân. Tài khoản tiền gửi tiết

kiệm đƣợc lập ra để thu hút vốn của những ngƣời muốn dành riêng một khoản

tiền cho những mục tiêu hay cho một nhu cầu tài chính đƣợc dự tính trong tƣơng

lai. Lãi suất áp dụng cho loại tiền gửi này cao hơn nhiều so với tiền gửi giao

dịch. Trong khi chi phí trả lãi cao, chi phí duy trì và quản lý đối với tài khoản

tiền gửi tiết kiệm nói chung thấp.

 Giấy tờ có giá: Ngân hàng phát hành giấy tờ có giá khi nguồn huy động từ các

loại tiền gửi không đáp ứng đƣợc nhu cầu kinh doanh của mình, nhất là khi ngân

hàng đã xác định đƣợc đầu ra của nguồn vốn là đáng tin cậy, hứa hẹn mang lại

thu nhập lớn. Nguồn vốn huy động thông qua nghiệp vụ phát hành giấy tờ có giá

có tính ổn định cao hơn các hình thức huy động vốn khác. Đặc điểm của giấy tờ

có giá là có thể chuyển nhƣợng đƣợc, có thể dùng thanh toán khi cần thiết mà

không cần phải đợi đến khi đáo hạn thông qua nghiệp vụ cầm cố, chiết khấu.

1.2.2. Hoạt động tín dụng.

Theo một số nghiên cứu, tín dụng bán lẻ thƣờng là một trong những khoản

mục tài sản mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho ngân hàng. Dịch vụ tín dụng bán lẻ

cung cấp cho khách hàng cá nhân, hộ gia đình các khoản vay ngắn hạn, trung hạn và

dài hạn. Dƣ nợ cho vay đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình ngày càng chiếm tỷ

trọng lớn trong tổng dƣ nợ cho vay của ngân hàng. Điều này cho thấy hoạt động cho

vay khách hàng cá nhân, hộ gia đình hứa hẹn một tiềm năng thị trƣờng lớn và sẽ

không ngừng phát triển. Tuy nhiên, dịch vụ cho vay mà ngân hàng cung cấp cho

ngƣời tiêu dùng có thể là một trong những dịch vụ mang chi phí cao nhất với nhiều

rủi ro nhất đối với ngân hàng vì các khoản vay này thƣờng nhỏ lẻ, phân tán cùng

với tình hình tài chính của cá nhân, hộ gia đình không ổn định, có thể nhanh chóng

thay đổi theo tình trạng công việc và sức khỏe của họ. Nghiệp vụ cho vay mà phạm

vi áp dụng là khách hàng cá nhân, hộ gia đình trong hoạt động NHBL chủ yếu cung

cấp cho các khách hàng các sản phẩm nhƣ cho vay tiêu dùng, cho vay du học, cho

vay thấu chi, cho vay sản xuất kinh doanh,.…

1.2.3. Dịch vụ thanh toán.

Hiện nay các ngân hàng thƣơng mại đang áp dụng các phƣơng thức thanh

toán nhƣ: Chuyển tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền qua ngân hàng

thƣơng mại khác, chuyển tiền qua ngân hàng nƣớc ngoài và thanh toán bù trừ. Các

hình thức thanh toán bao gồm: Séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thƣ tín dụng, thẻ

thanh toán…

Việc thanh toán qua tài khoản tiền gửi giao dịch đƣợc coi là bƣớc tiến quan

trọng nhất trong công nghệ ngân hàng bởi vì nó cải thiện đáng kể hiệu quả của quá

trình thanh toán, làm cho các giao dịch kinh doanh trở nên dễ dàng, nhanh chóng và

an toàn. Với việc cung ứng dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, ngân hàng đã

mang lại cho cá nhân, hộ gia đình nhiều tiện ích trong thanh toán. Nhờ số lƣợng

khách hàng này, ngân hàng có thể tăng thêm thu nhập từ thu phí dịch vụ và là cơ sở

để phát triển các dịch vụ khác. Cụ thể là thông qua việc mở tài khoản tiền gửi thanh

toán của khách hàng, các ngân hàng có cơ hội cung cấp dịch vụ thẻ, dịch vụ tín

dụng cho các cá nhân.

1.2.4. Dịch vụ ngân hàng điện tử.

Việc ứng dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử trong hoạt động kinh doanh của

các ngân hàng thƣơng mại hiện nay nhƣ là một lợi thế cạnh tranh và đây là một

trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công trong xu hƣớng phát triển

hoạt động NHBL tƣơng lai. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại có thể

kể đến nhƣ:

 Phone Banking: là dịch vụ ngân hàng qua điện thoại, cho phép khách hàng

kiểm tra số dƣ, truy vấn thông tin tài khoản, tỷ giá, lãi suất thông qua máy điện

thoại.

 Mobile Banking: là dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động. Khách

hàng có thể kiểm tra số dƣ tài khoản, liệt kê giao dịch, nhận thông báo số dƣ, tỷ

giá, lãi suất, thanh toán, chuyển khoản tự động qua tin nhắn SMS Banking.

 Home Banking: là dịch vụ mà giao dịch có thể thực hiện đƣợc tại nhà thông qua

hệ thống máy tính kết nối hệ thống máy tính của ngân hàng. Với dịch vụ này

khách hàng có thể chuyển tiền, báo có, báo nợ, tỷ giá, lãi suất.

 Internet Banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hàng

thông qua internet. Khách hàng có thể tìm kiếm thông tin sản phẩm, dịch vụ của

ngân hàng hay truy cập thông tin về tài khoản cá nhân, số dƣ, tiền gửi, tiền

vay,…

1.2.5. Dịch vụ thẻ.

Thẻ thanh toán là phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có

thể sử dụng để rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dƣ… tại các máy rút tiền tự

động (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ.

Đối với ngân hàng thƣơng mại việc phát hành và thanh toán thẻ là hoạt động bao

gồm các nghiệp vụ cho vay, huy động vốn, thanh toán trong và ngoài nƣớc. Có hai

loại thẻ chính đó là thẻ nội địa và thẻ quốc tế:

 Thẻ thanh toán quốc tế là phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt đƣợc lƣu

hành trên toàn thế giới. Hiện nay các loại thẻ quốc tế tiêu biểu là: Thẻ Visa; Thẻ

MasterCard; Thẻ JCB; Thẻ American Express.

 Thẻ trong nƣớc do ngân hàng trong nƣớc phát hành và đƣợc khách hàng sử

dụng để trả tiền hàng hóa, dịch vụ, rút và gửi tiền mặt tại các máy ATM. Để

thuận tiện cho các chủ thẻ, một số ngân hàng phát hành thẻ ghi nợ nhƣng đồng

thời cấp hạn mức thấu chi cho khách hàng sử dụng thẻ.

1.2.6. Các dịch vụ NHBL khác.

Các dịch vụ NHBL khác nhƣ: Chi trả kiều hối, thu hộ, chi hộ, tƣ vấn tài

chính, tƣ vấn đầu tƣ chứng khoán, dịch vụ bảo hiểm, quản lý tài sản và uỷ thác đầu

tƣ...

 Hoạt động kiều hối là một dịch vụ NHBL chủ yếu phục vụ chuyển tiền của các

cá nhân đi ra nƣớc ngoài hoặc từ nƣớc ngoài về. Hiện nay các ngân hàng

thƣơng mại đang khai thác các kênh kiều hối chuyển tiền thông qua các công ty

dịch vụ kiều hối trong nƣớc và quốc tế.

 Thu hộ, chi hộ là dịch vụ mà ngân hàng đƣợc các chủ tài khoản ủy nhiệm thực

hiện các dịch vụ thu hộ tiền nộp vào tài khoản, chi tiền phục vụ các nhu cầu

hoạt động kinh doanh của chủ tài khoản.

 Nhờ khả năng tập hợp và phân tích thông tin tài chính khiến cho ngân hàng từ

lâu đã đƣợc khách hàng tin tƣởng trong việc thực hiện hoạt động tƣ vấn tài

chính, đặc biệt là về tiết kiệm và đầu tƣ. Ngân hàng ngày nay cung cấp nhiều

dịch vụ tƣ vấn tài chính đa dạng, từ chuẩn bị về thuế và kế hoạch tài chính cho

các cá nhân đến tƣ vấn về các cơ hội thị trƣờng trong và ngoài nƣớc cho khách

 Nhờ ƣu thế của các ngân hàng cũng là nơi kiên cố dùng để bảo vệ tiền bạc và

hàng kinh doanh.

các vật có giá khác của bản thân ngân hàng nên các ngân hàng thƣơng mại có

điều kiện để thực hiện nghiệp vụ bảo quản vật có giá của khách hàng cá nhân.

1.3. Phát triển hoạt động NHBL của các ngân hàng.

1.3.1. Khái niệm phát triển hoạt động NHBL.

Theo quan điểm của triết học: Phát triển là một quá trình tiến lên từ thấp đến

cao. Phát triển không chỉ đơn thuần là sự thay đổi về lƣợng mà còn có sự biến đổi

về chất. Nhƣ vậy, có thể hiểu phát triển là sự tăng lên về số lƣợng và chất lƣợng.

Từ quan điểm đó có thể hiểu: Phát triển hoạt động NHBL là việc mở rộng

hoạt động NHBL về quy mô đồng thời gia tăng chất lƣợng dịch vụ. Sự phát triển

được phân tích trên 2 khía cạnh: Phát triển về chiều rộng và phát triển về chiều

sâu.

Hiểu theo nghĩa hẹp: Phát triển hoạt động NHBL là sự gia tăng quy mô số lượng

các sản phẩm dịch vụ NHBL.

Phát triển về chiều rộng đồng nghĩa với việc đa dạng hóa các loại hình dịch

vụ. Không chỉ duy trì các hoạt động truyền thống mà phải tiếp cận và phát triển các

sản phẩm, dịch vụ NHBL hiện đại. Bên cạnh các sản phẩm phải sử dụng vốn nhƣ

tín dụng, bảo lãnh, … kết hợp cả những dịch vụ không cần vốn nhƣng có đƣợc nhờ

trung gian tài chính của ngân hàng nhƣ hoạt động thanh toán, chuyển tiền, tƣ vấn…

hoặc các dịch vụ do sự phát triển của khoa học công nghệ nhƣ dịch vụ ngân hàng

điện tử.

Xét từ góc độ vi mô, đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ NHBL giúp cho ngân hàng

đa dạng hóa cơ cấu thu nhập, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, củng cố thƣơng

hiệu và uy tín trên thị trƣờng. Xét ở góc độ vĩ mô, đa dạng hóa các sản phẩm dịch

vụ NHBL sẽ cung ứng sản phẩm dịch vụ NHBL cho dân cƣ và phát triển kinh tế đất

nƣớc.

Hiểu theo nghĩa rộng: Phát triển hoạt động NHBL có nghĩa là phát triển theo

chiều sâu đồng nghĩa với việc gia tăng về danh mục sản phẩm dịch vụ tại một ngân

hàng kết hợp với nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ NHBL.

Có thể nói, chất lƣợng chính là yếu tố sống còn cho sự tồn tại của mọi ngân

hàng hiện nay. Nói đến chất lƣợng sản phẩm dịch vụ NHBL là chúng ta đề cập đến

tính tiện ích của nó. Song song với quá trình phát triển hoạt động NHBL theo quy

mô, chất lƣợng sản phẩm đƣợc cung cấp không ngừng tăng lên, giúp cho khách

hàng ngày càng hài lòng hơn với các tiện ích của ngân hàng. Cũng nhờ vào những

tiện ích này, mà các ngân hàng có thể sử dụng nhƣ là một vũ khí để tạo sự khác biệt

của hoạt động NHBL cho ngân hàng mình đủ khả năng cạnh tranh với ngân hàng

khác, gia tăng lợi nhuận.

1.3.2. Sự cần thiết phải phát triển hoạt động NHBL.

 Phát triển hoạt động NHBL là biện pháp mà các ngân hàng sử dụng để thu

hút khách hàng và tăng lợi nhuận

Đối với bản thân ngân hàng thì phát triển hoạt động NHBL sẽ tạo điều kiện

cho các ngân hàng thu hút số lƣợng khách hàng ngày càng nhiều hơn nhất là khi nền

kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập và mức sống của ngƣời dân ngày càng nâng

cao. Thêm vào đó, phát triển hoạt động NHBL góp phần nâng cao uy tín và mở

rộng thị phần thông qua đa dạng hóa dịch vụ, cải tiến chất lƣợng dịch vụ, tăng hàm

lƣợng công nghệ trong sản phẩm, dịch vụ NHBL mà ngân hàng cung cấp từ đó đem

lại cho ngân hàng những khoản thu đáng kể.

 Phát triển hoạt động NHBL góp phần để ngân hàng nâng cao năng lực cạnh

tranh

Trong các lĩnh vực kinh doanh, kinh doanh ngân hàng vốn đƣợc coi là lĩnh

vực kinh doanh có sự cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Bởi vậy, nâng cao năng lực cạnh

tranh luôn là vấn đề sống còn của các ngân hàng. Việc phát triển hoạt động NHBL

giúp các ngân hàng đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và nâng cao chất lƣợng sản

phẩm, dịch vụ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng và khẳng định

đƣợc thƣơng hiệu trên thị trƣờng.

 Phát triển hoạt động NHBL tạo điều kiện cho từng cá nhân tiếp cận được với

sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

Hiện nay, từng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thƣơng mại chƣa tạo dựng

đƣợc thƣơng hiệu riêng, quy mô của từng sản phẩm, dịch vụ còn nhỏ, chất lƣợng

thấp, sức cạnh tranh yếu, đặc biệt tính tiện ích của một số sản phẩm, dịch vụ đối với

khách hàng cá nhân chƣa cao, trong khi đó hoạt động marketing ngân hàng còn hạn

chế, nên tỷ lệ khách hàng là cá nhân tiếp cận và sử dụng còn ít. Hoạt động NHBL

phát triển sẽ tạo điều kiện cho mọi tầng lớp dân cƣ đƣợc tiếp cận sử dụng tiện ích

dịch vụ ngân hàng, góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển hoạt động NHBL của ngân hàng

thƣơng mại.

1.4.1. Những nhân tố xuất phát từ phía ngân hàng.

 Hạ tầng công nghệ thông tin

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển

nhanh, nhu cầu về dịch vụ và chất lƣợng hoạt động NHBL của các khách hàng cá

nhân ngày càng cao, đòi hỏi các ngân hàng phải phát triển và ứng dụng công nghệ

trong hoạt động kinh doanh. Yếu tố công nghệ trở thành yếu tố “nền” để các ngân

hàng thƣơng mại phát triển hoạt động NHBL. Chỉ có phát triển và ứng dụng công

nghệ mới cho phép các ngân hàng đáp ứng và cung cấp các sản phẩm dịch vụ

NHBL tốt nhất. Công nghệ hiện đại cho phép các ngân hàng thƣơng mại tạo ra khả

năng phát triển sản phẩm NHBL mới có tính chất riêng biệt, độc đáo gắn với khả

năng sáng tạo và tạo ra thƣơng hiệu, uy tín của sản phẩm rất cao. Công nghệ thông

tin làm thay đổi phƣơng thức kinh doanh, làm xuất hiện thêm những hình thức giao

dịch NHBL mới nhƣ: giao dịch qua mạng, qua máy ATM, Internet Banking, mobile

Banking,…

 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một ngân

hàng nói chung và sự phát triển của hoạt động NHBL nói riêng. Chỉ khi năng lực tài

chính đủ mạnh thì ngân hàng mới có đủ vốn để trang bị các tài sản cần thiết cho

việc kinh doanh phát triển hoạt động NHBL nhƣ trang bị hệ thống công nghệ thông

tin hiện đại, mở rộng kênh phân phối. Bên cạnh đó, vốn còn đƣợc dùng vào các hoạt

động thiết thực khác nhƣ nghiên cứu thị trƣờng bán lẻ, nghiên cứu sản phẩm dịch

vụ bán lẻ mới, thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi… Quan trọng hơn,

một ngân hàng có quy mô vốn lớn sẽ dễ dàng tạo đƣợc sự tin cậy nơi khách hàng và

các đối tác trong và ngoài nƣớc. Nếu vốn nhỏ sẽ không đủ lực để đa dạng và nâng

cao hiệu quả của các sản phẩm dịch vụ NHBL sẵn có. Muốn vậy, mỗi ngân hàng

phải chủ động xây dựng chiến lƣợc tăng vốn dài hạn, theo những lộ trình thích hợp

phù hợp với nhu cầu phát triển và khả năng kiểm soát của mỗi ngân hàng trong từng

thời kỳ.

 Năng lực quản trị điều hành và chiến lƣợc nguồn nhân lực hiệu quả

Yếu tố con ngƣời luôn đƣợc đánh giá là quan trọng nhất của mọi thành công.

Để tiếp cận đƣợc với những công nghệ mới trong việc phát triển hoạt động NHBL,

đòi hỏi các ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ có kiến thức, hiểu biết về nghiệp vụ

đáp ứng yêu cầu công việc. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có kế hoạch đào

tạo cán bộ, chuẩn bị lực lƣợng cán bộ có chuyên môn trƣớc khi triển khai phát triển

sản phẩm dịch vụ NHBL mới. Đối với các cán bộ quản trị, điều hành ngân hàng cần

phải có năng lực quản trị điều hành để đảm bảo hoạt động NHBL phát triển ổn định,

an toàn, bền vững và tự kiểm soát đƣợc.

 Kênh phân phối

Mạng lƣới hoạt động không chỉ đóng vai trò là kênh phân phối sản phẩm mà

còn đóng vai trò nhƣ là một kênh phản hồi thông tin về sản phẩm dịch vụ đã cung

ứng. Đây cũng là kênh để tiếp nhận thông tin thị trƣờng, thông tin phản hồi giúp

ngân hàng hoạch định chiến lƣợc thích hợp cho việc phát triển hoạt động NHBL.

 Chính sách khách hàng

Hoạt động NHBL chịu ảnh hƣởng trực tiếp bởi chính sách khách hàng từ

phía chính ngân hàng. Các ngân hàng áp dụng chính sách khách hàng để thể hiện

chiến lƣợc marketing đối với khách hàng cá nhân, dựa trên những quyết định đƣợc

đƣa ra giúp phân bổ các nguồn lực hiện có của ngân hàng với mục đích cuối cùng là

để cung cấp sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng cá nhân, từ đó đạt đƣợc mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận trong hoạt động

bán lẻ của ngân hàng.

Chính sách khách hàng giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tƣợng khách hàng

mục tiêu, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh

tranh của ngân hàng trong hoạt động bán lẻ trên thị trƣờng. Thông qua chính sách

khách hàng, ngân hàng có thể đề ra những biện pháp hoạt động để từ đó định hƣớng

cho sự phát triển hoạt động NHBL của mình. Đối với khách hàng cá nhân, các

chính sách khách hàng hƣớng vào chiến lƣợc phát triển hoạt động NHBL tạo cho họ

sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lòng cao

nhất cho khách hàng cá nhân.

 Sản phẩm dịch vụ

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cùng với việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm

dịch vụ là điều kiện quyết định sự sống còn của bất kỳ hoạt động kinh doanh ngân

hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng. Trong hoạt động NHBL các sản

phẩm dịch vụ luôn đƣợc hƣớng tới khách hàng, luôn thay đổi theo hƣớng tăng tiện

ích và nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng.

 Chính sách Marketing

Để phát triển hoạt động NHBL ngoài nâng cao chất lƣợng dịch vụ thì chính

sách Marketing là một trong những khâu then chốt quyết định chiến lƣợc cũng nhƣ

định hƣớng phát triển của hoạt động này.

1.4.2. Những nhân tố xuất phát từ môi trƣờng bên ngoài.

 Cơ sở pháp lý

Luật pháp là nền tảng cho hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động ngân

bán lẻ nói riêng đƣợc thực hiện một cách an toàn và bền vững. Hiện nay, hoạt động

NHBL đang phát triển dựa trên công nghệ ngân hàng ngày càng hiện đại. Điều này

có thể dẫn đến những rủi ro sẽ xảy đến cho ngân hàng hoặc cho khách hàng nếu luật

pháp không kiểm soát hết đƣợc những hành vi gian lận có thể xảy ra, ví dụ nhƣ đã

xảy ra việc ăn cắp thông tin trên thẻ thanh toán của khách hàng tại một số ngân

hàng. Vì vậy, luật pháp phải bám chặt với thực tiễn, tạo điều kiện cho việc phát

triển các sản phẩm dịch vụ NHBL mới nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng

mà vẫn đảm bảo tính an toàn cho cả khách hàng và ngân hàng.

 Tăng trƣởng phát triển kinh tế và môi trƣờng xã hội

Tăng trƣởng và phát triển kinh tế cũng ảnh hƣởng rất lớn đến phát triển hoạt

động NHBL. Đối với quốc gia có tốc độ tăng trƣởng GDP thấp, kinh tế chậm phát

triển thì sản phẩm dịch vụ ngân hàng chỉ tập trung phục vụ cho hoạt động sản xuất

kinh doanh. Khi nền kinh tế có mức độ tăng trƣởng cao thì nhu cầu sử dụng sản

phẩm dịch vụ ngân hàng của ngƣời dân càng nhiều hơn, chính vì vậy mà cơ cấu sản

phẩm dịch vụ ngày càng mở rộng đối với hoạt động NHBL hƣớng tới đối tƣợng

khách hàng cá nhân. Do đó tăng trƣởng kinh tế là một nhân tố ảnh hƣởng đến phát

triển hoạt động NHBL.

Môi trƣờng xã hội mà đặc trƣng gồm các yếu tố nhƣ: Tình hình kinh tế xã

hội, thói quen, tâm lý, trình độ học vấn, bản sắc dân tộc (thể hiện qua những nét tính

cách tiêu biểu của ngƣời dân nhƣ niềm tin, tính cần cù, trung thực, ham lao động,

thích tằn tiện và ƣa hƣởng thụ…) hoặc các yếu tố nhƣ nơi ở, nơi làm việc… cũng

ảnh hƣởng lớn đến thói quen của ngƣời dân. Thông thƣờng nơi nào tập trung nhiều

ngƣời có địa vị trong xã hội, trình độ, thu nhập cao thì chắc chắn nhu cầu sử dụng

sản phẩm dịch vụ của hoạt động NHBL càng nhiều.

 Môi trƣờng chính trị và trật tự an toàn xã hội

Hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng rất nhạy cảm

với tình hình chính trị và trật tự an toàn xã hội của một quốc gia. Khi chính trị bất

ổn sẽ tác động xấu đến tâm lý của khách hàng cá nhân làm cho nhu cầu sử dụng các

sản phẩm NHBL sẽ giảm đi. Ngƣợc lại, đối với một quốc gia đƣợc đánh giá là có

nền chính trị ổn định, điều này tạo môi trƣờng an toàn kéo theo nhu cầu về sản

phẩm dịch vụ bán lẻ của ngân hàng cũng tăng lên. Do đó, phát triển hoạt động

NHBL chỉ đạt hiệu quả khi tình hình chính trị ổn định và trật tự xã hội an toàn.

 Nhu cầu của khách hàng

Khách hàng là trung tâm của hoạt động ngân hàng. Một ngân hàng có thể có

nhiều loại khách hàng khác nhau và việc hiểu đƣợc khách hàng muốn gì và làm thế

nào để phát triển hoạt động NHBL nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là mục

tiêu chiến lƣợc của bất kỳ ngân hàng nào.

Do vậy, các quyết định liên quan đến phát triển hoạt động NHBL đều phải

dựa trên nhu cầu của khách hàng và xu hƣớng của khách hàng. Các nhân tố tâm lý,

lối sống, trình độ dân trí, phong tục tập quán đều có ảnh hƣởng đến nhu cầu của

khách hàng cá nhân dẫn đến các khách hàng cá nhân có các nhu cầu về sản phẩm

dịch vụ và hành vi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác nhau. Việc tìm hiểu

và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng cá nhân là điều rất quan trọng và mang ý

nghĩa sống còn đối với chiến lƣợc phát triển hoạt động NHBL của các ngân hàng.

 Chính sách của chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nƣớc

Chính sách quản lý và điều hành của các cơ quan Nhà nƣớc đƣợc coi là có

tác động lớn tới hoạt động hệ thống ngân hàng, đặc biệt là hoạt động NHBL. Bởi

ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc biệt quan trọng, là huyết mạch của nền kinh

tế quốc gia. Do đó, ngân hàng luôn là đối tƣợng quản lý đặc biệt của bất kỳ chính

phủ nào. Chính phủ quản lý thông qua hệ thống pháp luật, các chính sách. Một sự

thay đổi về chính sách của chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nƣớc sẽ có những

tác động nhất định đến hoạt động bán lẻ của ngân hàng, cũng nhƣ danh mục sản

phẩm dịch vụ bán lẻ của ngân hàng.

 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là một nguồn thông tin có giá trị đƣợc các nhà quản trị

ngân hàng sử dụng để hỗ trợ cho việc ra quyết định liên quan đến phát triển sản

phẩm dịch vụ NHBL. Những hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cho chúng ta biết

họ nhận thức ra sao về xu hƣớng trên thị trƣờng. Theo dõi sát sao các chiến lƣợc sản

phẩm cũng nhƣ các chiến lƣợc phát triển hoạt động bán lẻ của các đối thủ cạnh

tranh sẽ là cơ sở giúp cho ngân hàng thấu hiểu các sản phẩm hiện tại trên thị trƣờng

của mình, đồng thời là cơ sở để phát kiến các sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao.

1.5. Các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển của hoạt động NHBL.

1.5.1. Nhóm các chỉ tiêu định lƣợng.

 Mức độ gia tăng doanh số và thu nhập cho ngân hàng

Doanh số là chỉ tiêu hết sức quan trọng để đánh giá sự phát triển hoạt động

NHBL. Mức độ gia tăng doanh số kinh doanh đƣợc đo lƣờng bằng hiệu quả hoạt

động kinh doanh của ngân hàng khi tiến hành phát triển hoạt động NHBL. Lợi ích

lớn nhất mà các loại hình dịch vụ mang lại cho ngân hàng thƣơng mại là lợi nhuận.

Hoạt động NHBL không thể coi là phát triển nếu nó không mang lại thu nhập và lợi

nhuận thực tế cho ngân hàng.

 Sự gia tăng số lƣợng khách hàng

Trong nền kinh tế thị trƣờng thì “khách hàng là thƣợng đế” vì chính khách

hàng mang lại lợi nhuận và sự thành công cho doanh nghiệp. Lĩnh vực ngân hàng

cũng không ngoại lệ, một ngân hàng càng hoạt động tốt bao nhiêu thì càng thu hút

đƣợc nhiều khách hàng bấy nhiêu, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đáp ứng tốt nhu

cầu khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh nhƣ ngày nay thì mỗi ngân hàng đều

không ngừng nâng cao vị thế của mình tạo ra một hình ảnh tốt để gia tăng số lƣợng

khách hàng. Hoạt động bán lẻ chỉ đƣợc coi là phát triển khi có chất lƣợng phục vụ

tốt với một danh mục sản phẩm đa dạng để thu hút ngày càng nhiều đối tƣợng

khách hàng.

 Các sản phẩm dịch vụ NHBL

Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, nên ngân hàng không ngừng phải

cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất đặc biệt là xu hƣớng liên kết

những sản phẩm thành những “gói hàng” đa dạng và tiện lợi. Các sản phẩm dịch vụ

của ngân hàng ngày nay không chỉ gói gọn ở việc cho vay và nhận tiền gửi mà phát

triển ngày càng phong phú, tận dụng tối đa hiệu suất của các kênh phân phối. Các

ngân hàng đa năng còn chủ động cạnh tranh bằng cách lấn sang các hoạt động phi

ngân hàng khác nhƣ cung cấp dịch vụ bảo hiểm, môi giới tƣ vấn đầu tƣ… Nhƣ thế

ngân hàng vừa thu đƣợc nhiều lợi nhuận vừa tránh bớt rủi ro trong kinh doanh.

 Hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch và kênh phân phối

Hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch thể hiện qua số lƣợng các Chi nhánh,

phòng giao dịch đang hoạt động. Đây là phƣơng thức tiếp cận khách hàng trực tiếp

tại quầy giao dịch. Hiện nay các ngân hàng thƣơng mại đã và đang mở rộng mạnh

hệ thống Chi nhánh, phòng giao dịch tới mọi địa phƣơng, không phân biệt nông

thôn hay thành thị. Hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch rộng lớn thể hiện tiềm lực

của các ngân hàng và là một trong những phƣơng thức quảng bá thƣơng hiệu của

các ngân hàng thƣơng mại.

Hiện nay, kênh phân phối truyền thống đang dần bộc lộ những hạn chế về

mặt thời gian và không gian khi nhu cầu sử dụng dịch vụ của các khách hàng đòi

hỏi đáp ứng mọi lúc mọi nơi. Do đó, xu hƣớng mở rộng thêm các kênh phân phối và

mạng lƣới với các thiết bị trên nền tảng công nghệ cao đang rất cần thiết trong cuộc

cạnh tranh “giành giật” khách hàng giữa các ngân hàng. Có thể kể đến một số kênh

phân phối hiện nay nhƣ: Internet Banking, Phone Banking, Home Banking…

1.5.2. Nhóm các chỉ tiêu định tính.

 Tăng tiện ích cho sản phẩm

Sự phát triển của hoạt động NHBL không chỉ căn cứ vào số lƣợng sản phẩm,

dịch vụ mà còn phải căn cứ vào tính tiện ích của sản phẩm, dịch vụ. Các sản phẩm

tiện ích dựa trên nền tảng công nghệ có thể kể đến nhƣ: Ngân hàng trực tuyến cho

phép giao dịch trên toàn quốc với cùng một tài khoản giao dịch một cửa tiết kiệm

thời gian cho khách hàng, sản phẩm thẻ mang nhiều tính năng; chuyển tiền trong và

ngoài nƣớc nhanh, hiệu quả, an toàn. Bằng các công nghệ bảo mật và biện pháp bảo

đảm nhƣ chữ ký điện tử, mã hóa đƣờng truyền… tính an toàn của các sản phẩm đã

và đang đƣợc tăng cƣờng hơn.

 Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng

Mức độ đáp ứng nhu cầu đƣợc đo lƣờng bằng khả năng thỏa mãn, mức độ

hài lòng của khách hàng đối với cơ cấu sản phẩm bán lẻ của ngân hàng. Nếu nhƣ

chất lƣợng dịch vụ ngân hàng ngày càng hoàn hảo, có chất lƣợng cao thì khách

hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng. Không những vậy, những lời khen,

sự chấp thuận thỏa mãn về chất lƣợng của khách hàng hiện hữu sẽ thông tin tới

những ngƣời khác có nhu cầu sử dụng dịch vụ tìm đến ngân hàng để giao dịch. Chất

lƣợng dịch vụ của ngân hàng ngày càng hoàn hảo càng làm cho khách hàng yên tâm

và tin tƣởng ngân hàng.

 Danh tiếng và thƣơng hiệu của ngân hàng cung cấp

Danh tiếng và thƣơng hiệu của ngân hàng là tài sản vô hình cần thiết trong

việc giới thiệu hình ảnh của ngân hàng đến khách hàng. Giá trị thƣơng hiệu thể hiện

sức mạnh và tiềm lực phát triển của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là ngân hàng. Một

ngân hàng có thƣơng hiệu mạnh sẽ tạo đƣợc sự tin tƣởng và an tâm cho khách hàng,

ngay cả đối với những ngƣời chƣa giao dịch với ngân hàng. Nếu các yếu tố khác là

giống nhau (sản phẩm, giá phí, chất lƣợng phục vụ…), ngân hàng nào có thƣơng

hiệu mạnh và danh tiếng tốt sẽ dành đƣợc ƣu thế trong việc thu hút khách hàng sử

dụng sản phẩm, dịch vụ.

1.6. Kinh nghiệm trong phát triển hoạt động NHBL của một số ngân hàng

trên thế giới và bài học kinh nghiệm đối với các ngân hàng hoạt động tại

Việt Nam.

1.6.1. Ngân hàng Vietinbank.

Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam (Vietinbank) là một trong năm ngân hàng

thƣơng mại cổ phần có vốn nhà nƣớc lớn nhất hiện nay và là một đối tác liên doanh

của IVB. Những năm gần đây, Vietinbank đã có những bƣớc tiến mạnh mẽ trong

phát triển NHBL nhằm tăng cƣờng sự hiện diện tiếp cận với nhóm khách hàng cá

nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, gia tăng thị phần, nâng cao sức cạnh tranh của ngân

hàng.

Kinh nghiệm của Vietinbank trong phát triển NHBL là gia tăng tỷ lệ không

gian dành cho khách hàng đến gia tăng tiện ích dịch vụ tài khoản cá nhân cung cấp

cho khách hàng một hệ thống các dịch vụ thế chấp tài chính cá nhân, khoản vay cá

nhân, thẻ tín dụng, tài khoản tiền gửi và đầu tƣ, dịch vụ bảo hiểm và quỹ quản lý.

Đặc biệt, với thế mạnh công nghệ, VietinBank là một ngân hàng cung cấp cho

khách hàng nhiều dịch vụ hiện đại qua hệ thống CN/PGD, ATM, điện thoại di động

và internet. Mới đây nhất, VietinBank đã triển khai dịch vụ thu phí cầu đƣờng

không dừng tại cầu Cần Thơ và cầu Phú Mỹ. Dịch vụ sẽ đƣợc triển khai mở rộng tới

nhiều tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Dịch vụ này sẽ kết nối tài khoản thanh

toán/thẻ E-Partner của VietinBank với thiết bị OBU, giúp khách hàng đi qua trạm

thu phí mà không cần dừng lại. Ví dụ này cho thấy, NHTM nào nắm bắt cơ hội mở

rộng cung cấp dịch vụ NHBL cho một bộ phận dân cƣ lớn đang có nhu cầu các

dịch vụ tài chính thì sẽ nhanh chóng phát triển lên tầm vóc lớn, định vị rõ nét đặc

trƣng sản phẩm của mình so với các NHTM khác.

1.6.2. Ngân hàng Bank of New York.

Bank of NewYork là một trong những ngân hàng lớn và lâu đời nhất tại Mỹ.

Bank of New York cung cấp các dịch vụ ngân hàng thƣơng mại, ủy thác, và các

dịch vụ đầu tƣ đến các ngân hàng, tập đoàn, định chế và các cá nhân tại Mỹ và nƣớc

ngoài.

Kinh nghiệm của Bank of NewYork phát triển mạnh về dịch vụ NHBL. Các

sản phẩm, dịch vụ nổi bật của Bank of NewYork đối với khách hàng bán lẻ là cung

cấp dịch vụ giải pháp tài chính phức tạp bao gồm: Quản lý tài sản danh mục đầu tƣ,

NHBL và dịch vụ của nhà đầu tƣ chứng khoán. Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh

thẻ tín dụng với chiến lƣợc lãi suất thấp, có nhiều chƣơng trình khuyến mãi nhƣ

miễn phí một số tiện ích thẻ, hợp tác với các công ty cung cấp hàng hóa dịch vụ để

tặng thêm khuyến mãi cho khách hàng khi sử dụng thẻ tín dụng của Bank of

NewYork.

1.6.3. Kinh nghiệm.

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng diễn ra sâu rộng, đòi hỏi các

ngành kinh tế mũi nhọn phải sẵn sàng cho cuộc cạnh tranh khốc liệt. Ngân hàng là

một trong những ngành gặp phải nhiều thách thức. Đứng trƣớc thực trạng đó, các

ngân hàng buộc phải đổi mới theo hƣớng hoạt động thực sự có hiệu quả, đáp ứng

các nhu cầu đa dạng của thị trƣờng. Các ngân hàng thƣơng mại phải căn cứ vào môi

trƣờng kinh tế xã hội và nguồn lực của ngân hàng mình để phát triển hoạt động

NHBL cho phù hợp nhằm nhanh chóng chiếm lĩnh thị trƣờng tiềm năng. Để có một

hƣớng đi tốt cho các ngân hàng trong giai đoạn mới, việc học hỏi kinh nghiệm từ

các ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc và trên thế giới là điều hết sức cần thiết. Qua

nghiên cứu kinh nghiệm phát triển hoạt động NHBL thành công của các ngân hàng,

tác giả rút ra một số kinh nghiệm cho ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nói chung và

IVB nói riêng, cụ thể:

Một là, khác biệt hóa thông qua tích hợp hiệu quả các kênh phân phối dịch

vụ. Khả năng tích hợp và quản lý hiệu quả hệ thống kênh phân phối dịch vụ đa dạng

hiện nay là yếu tố quyết định sự thành bại của một ngân hàng. Để có thể khác biệt

hoá thƣơng hiệu, ngân hàng cần tập trung đẩy mạnh năng lực phân phối, đảm bảo

cung cấp sản phẩm/ dịch vụ tài chính phù hợp thông qua kênh phân phối hiệu quả

nhất. Khi sử dụng nhiều kênh phân phối để tiếp cận khách hàng, các ngân hàng cần

đảm bảo chất lƣợng dịch vụ đồng nhất trên mọi kênh phân phối, theo đó, trải

nghiệm của khách hàng sẽ không bị gián đoạn khi chuyển từ việc sử dụng kênh

phân phối này sang một kênh phân phối khác. Chiến lƣợc phân phối của các ngân

hàng cần có sự chuyển dịch từ việc “cung cấp mọi dịch vụ trên mọi kênh phân

phối” sang “tích hợp hiệu quả các kênh phân phối”. Theo đó, tuỳ theo đặc thù của

từng kênh phân phối, các sản phẩm/ dịch vụ phù hợp sẽ đƣợc cung cấp nhằm tối ƣu

hoá trải nghiệm của khách hàng tại mọi lúc mọi nơi.

Hai là, tăng cƣờng mức độ ứng dụng của công nghệ di động trong ngân

hàng. Dù hiện tại kênh phân phối di động chƣa phải là kênh phân phối chủ yếu

trong so sánh tƣơng quan với các kênh dịch vụ truyền thống, tuy nhiên, không thể

bỏ qua tiềm năng của kênh phân phối này khi ngày càng có nhiều khách hàng sử

dụng các sản phẩm/dịch vụ ngân hàng thông qua các ứng dụng di động. Phát triển

kênh phân phối di động nằm trong danh sách các chiến lƣợc ƣu tiên mà các ngân

hàng với tham vọng thống lĩnh thị trƣờng bán lẻ cần lƣu tâm. Khi số lƣợng ngƣời

dùng điện thoại thông minh ngày càng tăng mạnh, phần lớn các ngân hàng đã phát

triển và cung cấp các dịch vụ cơ bản trên nền tảng di động nhƣ SMS Banking hoặc

tiên tiến hơn là Mobile banking (truy vấn thông tin tài khoản, thực hiện giao dịch,

thanh toán hoá đơn, v.v..); và các ứng dụng thanh toán M-commerce trên nền tảng

công nghệ giao tiếp tầm ngắn (NFC: Near Field Communication), công nghệ QR

code (Quick Response: phản ứng nhanh), hoặc hạ tầng thanh toán thẻ. Việc phát

triển kênh phân phối di động sẽ giúp cải thiện quan hệ khách hàng khi ngân hàng có

thể đáp ứng nhu cầu về tốc độ và tính tiện lợi cho phân khúc khách hàng yêu thích

công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó, các ngân hàng có thể khai thác thêm ứng dụng di

động để đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm/dịch vụ và tiếp cận khách hàng (Ví

dụ: Thông tin về các chiến dịch quảng bá có thể đƣợc gửi bằng tin nhắn, video tới

điện thoại di động của khách hàng để tăng khả năng bán hàng chéo (cross-sell) hoặc

bán hàng gia tăng (up-sell) cho sản phẩm).

Ba là, củng cố quan hệ khách hàng thông qua khai thác dữ liệu. Các ngân

hàng hiện nay đang nắm giữ kho dữ liệu khổng lồ về thông tin và các giao dịch của

khách hàng, tuy nhiên việc khai thác kho dữ liệu này để mang lại các thông tin có

giá trị cho chiến lƣợc tiếp cận khách hàng hiệu quả vẫn đang là thử thách không nhỏ

với phần lớn các ngân hàng. Hệ thống quản lý dữ liệu trên toàn hệ thống ngân hàng

hiệu quả sẽ là công cụ giúp các ngân hàng bán lẻ nắm bắt đƣợc tâm lý, thị hiếu, thói

quen tiêu dùng, và những yêu cầu của đối tƣợng khách hàng cá nhân mà mình

hƣớng tới. Thông tin phân tích về khách hàng chính xác sẽ giúp các ngân hàng tăng

cƣờng năng lực cung cấp dịch vụ, đảm bảo cung cấp cho khách hàng sản phẩm/

dịch vụ phù hợp qua kênh phân phối hiệu quả nhất, từ đó giúp ngân hàng giành ƣu

thế trong việc thu hút và giữ chân khách hàng.

Bốn là, ứng dụng công nghệ nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh. Chi phí

đầu tƣ về công nghệ luôn là một trong những khoản chi phí đầu tƣ khổng lồ đối với

các ngân hàng. Tuy nhiên tốc độ đổi mới công nghệ chóng mặt hiện nay đang đe

doạ tính hiệu quả của việc đầu tƣ vào các hệ thống công nghệ mới vì có thể chỉ sau

một năm, công nghệ đƣợc đầu tƣ không phải còn là công nghệ tối ƣu. Trƣớc bài

toán này, việc ứng dụng và chuyển đổi sang nền tảng đám mây sẽ giúp các ngân

hàng tăng cƣờng tính linh hoạt và khả năng mở rộng cho hệ thống CNTT, đồng thời

giúp giảm thiểu chi phí đầu tƣ hạ tầng và quản lý các ứng dụng công nghệ. Bên

cạnh đó, sử dụng mô hình thuê ngoài thông minh và sự phối hợp hiệu quả với các

đối tác cũng sẽ giúp các ngân hàng tận dụng đƣợc nguồn lực và đảm bảo tối ƣu hoá

vận hành hệ thống một cách hiệu quả.

Năm là, phát triển mạnh mạng lƣới kênh giao dịch, mở rộng thị trƣờng phải

tuân thủ một lộ trình nghiêm ngặt trên cơ sở đánh giá nhu cầu của thị trƣờng.

Sáu là, công tác tập huấn đào tạo cán bộ đặc biệt quan trọng vì đây chính là

yếu tố quyết định làm nên sự thành công cho ngân hàng, các ngân hàng cần tập

trung nâng cao trình độ của nhân viên, xây dựng chuẩn mực phong cách phục vụ

khách hàng. Quán triệt cho nhân viên biết đƣợc tầm quan trọng phát triển hoạt động

NHBL.

KẾT LUẬN CHƢƠNG I

Trong chƣơng 1 luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan

đến hoạt động NHBL:

Thứ nhất, luận văn nêu ra lý thuyết cơ sở về hoạt động NHBL đƣợc thể hiện

qua khái niệm, đặc điểm, vai trò và các hoạt động NHBL cụ thể.

Thứ hai, luận văn đƣa ra khái niệm và sự cần thiết phát triển hoạt động

NHBL. Bên cạnh đó, luận văn cũng đi vào phân tích những nhân tố tác động đến

phát triển hoạt động NHBL để thấy đƣợc tầm quan trọng của từng nhân tố đối với

hoạt động NHBL. Tiêu chí định lƣợng, định tính và nhân tố phản ánh sự phát triển

của hoạt động NHBL cũng đƣợc tác giả phân tích.

Thứ ba, Chƣơng 1 của luận văn cũng trình bày quá trình phát triển hoạt động

NHBL của Ngân hàng Vietinbank, Ngân hàng Bank of NewYork. Và sau cùng là

những bài học kinh nghiệm đƣợc rút ra trong việc phát triển hoạt động NHBL cho

các ngân hàng thƣơng mại nói chung và IVB nói riêng.

Những lý luận nêu trên làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu nghiên cứu

của luận văn trong những chƣơng tiếp theo.

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG INDOVINA

2.1. Khái quát về ngân hàng Indovina.

2.1.1. Giới thiệu về ngân hàng Indovina.

Tên đầy đủ: Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn Indovina

Tên giao dịch quốc tế: Indovina Bank Ltd.

Tên viết tắt: IVB

Địa chỉ hội sở chính: Số 97A Nguyễn Văn Trỗi, Phƣờng 12, Quận

Phú Nhuận, TP. Hồ Chí Minh

Tel: 84-8-39421042 Fax: 84-8-39421043

Website : www.indovinabank.com.vn

Biểu trƣng (logo):

Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn Indovina (Indovina Bank Ltd. - IVB) là

Ngân hàng liên doanh đầu tiên tại Việt Nam đƣợc thành lập ngày 21 tháng 11 năm

1990 theo giấy phép ban đầu của Ủy ban Nhà nƣớc về Hợp tác và Đầu tƣ số 135/GP

và sau đó đƣợc thay bằng giấy phép số 08/NH-GP do NHNN Việt Nam cấp ngày 29

tháng 10 năm 1992.

Ngân hàng IVB với Hội Sở Chính tại TP.HCM cùng 9 chi nhánh, 23 phòng

giao dịch và điểm giao dịch đặt tại Hà Nội, TP. HCM, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần

Thơ, Bình Dƣơng và Đồng Nai, đã và đang trở thành một trong những đầu mối tài

chính đứng đầu của các công ty nƣớc ngoài đầu tƣ và kinh doanh tại Việt Nam.

Ngân hàng IVB cũng tham gia tích cực vào quá trình phát triển kinh tế của Việt

Nam bằng việc cung ứng các dịch vụ ngân hàng đa dạng với chất lƣợng tốt cho mọi

đối tƣợng khách hàng trong và ngoài nƣớc

2.1.2. Các cổ đông chính.

Các bên liên doanh của IVB hiện nay là Ngân hàng TMCP Công Thƣơng

Việt Nam (Vietinbank) và Ngân hàng Cathay United (Cathay United Bank – CUB)

của Đài Loan. Đến cuối năm 2012, vốn điều lệ của IVB là 165 triệu USD, trong đó

Vietinbank và Cathay United Bank mỗi bên góp 82,5 triệu USD.

Ngân hàng Cathay United (CUB), có trụ sở chính tại Đài Bắc, Đài Loan, là

thành viên hoàn toàn trực thuộc tập đoàn Tài Chính Cathay, tập đoàn tài chính lớn

nhất Đài Loan với tổng tài sản và tổng số vốn lần lƣợt là 187,10 tỷ USD và 8,60 tỷ

USD (tính đến ngày 31/12/2012). CUB là một trong những ngân hàng tƣ nhân lớn

nhất ở Đài Loan. Tính đến ngày 31/12/2012 tổng giá trị tài sản có của Ngân hàng

Cathay United đạt 61,18 tỷ USD và tổng số vốn là 3,53 tỷ USD. CUB hiện có 163

chi nhánh nội địa, 11 văn phòng hải ngoại và 160 phòng giao dịch nằm trong các

trung tâm chứng khoán chiếm thị phần lớn nhất tại Đài Loan. CUB có nhiều năm

kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thanh toán cho các công ty chứng

khoán. Vào tháng 12/2012 CUB đƣợc các tổ chức đánh giá tín nhiệm trong nƣớc và

quốc tế xếp hạng tín dụng ở mức khá cao nhƣ hạng “twAA+” bởi Taiwan Rating

Corp., hạng “A-“ bởi Standard & Poor’s và hạng “A2” bởi Moody’s.

Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam (Vietinbank) đƣợc thành lập năm 1988,

là một trong năm ngân hàng thƣơng mại quốc doanh lớn nhất Việt Nam. Đến cuối

năm 2012, Vietinbank có tổng vốn chủ sở hữu là 33.800 tỷ đồng, tổng tài sản

503.500 tỷ đồng, tổng dƣ nợ cho vay 333.400 tỷ đồng. Tính đến cuối năm 2012,

Vietinbank có 1 Hội sở chính tại Hà Nội, 1 sở giao dịch tại Hà Nội và một mạng

lƣới rộng lớn với 147 chi nhánh, 900 phòng giao dịch, 46 quỹ tiết kiệm, 7 công ty

trực thuộc, 3 chi nhánh nƣớc ngoài, 1 công ty liên doanh, 1 công ty liên kết, 3 đơn

vị sự nghiệp và 2 văn phòng đại diện.

2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Indovina.

Trong khối ngân hàng liên doanh, ngân hàng Indovina có thể xếp vào hàng

đầu trong quy mô và hiệu quả hoạt động. Để trở thành một trong những ngân hàng

có thƣơng hiệu uy tín trong lĩnh vực kinh doanh tài chính – tiền tệ, là ngân hàng

liên doanh đầu tiên của Việt Nam, IVB đã tận dụng đƣợc lợi thế của mình về

nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của các ngân hàng trong nƣớc với các công nghệ

tiên tiến và kinh nghiệm quản lý của ngân hàng nƣớc ngoài. Đồng thời, việc thành

lập ngân hàng cũng nhằm để thu hút và phục vụ cho nhóm khách hàng nƣớc ngoài

sang đầu tƣ tại Việt Nam. Đây là thời điểm mà các ngân hàng 100% vốn đầu tƣ

nƣớc ngoài chƣa đƣợc phép thành lập và hoạt động tại Việt Nam nên việc thành lập

ngân hàng liên doanh giữa ngân hàng trong nƣớc với ngân hàng nƣớc ngoài là một

hƣớng đi mang tầm chiến lƣợc. Những lợi thế này đƣợc thể hiện rõ trong giai đoạn

2008 – 2012 IVB đã vƣợt qua những thách thức khó khăn và những bất ổn của nền

kinh tế để khẳng định vai trò của ngân hàng thƣơng mại liên doanh hàng đầu góp

phần quan trọng vào công cuộc phát triển kinh tế đất nƣớc và đảm bảo an sinh xã

hội thông qua kết quả hoạt động kinh doanh sau:

Bảng 2.1: Tình hình kết quả kinh doanh của IVB giai đoạn 2008 – 2012.

ĐVT 2008 2009 2010 2011 2012

Tỷ đồng 1,188.39 2,242.63 3,122.30 3,436.62 3,436.62 Tỷ đồng 1,521.36 2,594.77 3,575.64 4,356.04 4,020.44

Chỉ tiêu 1.Vốn điều lệ 2.Vốn chủ sở hữu 3.Tổng tài sản Tỷ đồng 9,387.73 11,378.85 20,887.75 24,142.58 23,125.99

Tỷ đồng 6,434.72 9,476.48 13,463.01 12,457.27 11,554.84

Tỷ đồng 6,692.76 8,310.77 10,341.51 10,057.43 12,361.74

Tỷ đồng 264.87 233.53 325.25 562.62 336.70

Tỷ đồng 211.67 183.57 255.99 424.96 252.31

4.Dƣ nợ cho vay 5.Huy động vốn 4. Lợi nhuận trƣớc thuế 5. Lợi nhuận sau thuế 6. ROA 7. ROE % % 2.25% 13.91% 1.85% 11.42% 1.23% 7.16% 1.76% 9.76% 1.09% 6.28%

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008 - 2012 của IVB

20.00%

18.00%

16.00%

14.00%

12.00%

7. ROE

10.00%

6. ROA

8.00%

6.00%

4.00%

2.00%

0.00%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tăng trƣởng ROE và ROA qua 5 năm 2008-2012.

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008 - 2012 của IVB

Vốn điều lệ của IVB luôn tăng trong giai đoạn 5 năm qua nhằm đáp ứng nhu

cầu mở rộng mạng lƣới và tăng cƣờng khả năng an toàn vốn cho hoạt động của

ngân hàng. Việc tăng vốn điều lệ đã kéo theo vốn chủ sở hữu của IVB cũng tăng.

Trong năm 2012 vốn chủ sở hữu có giảm đi đôi chút, nguyên nhân do một phần lợi

nhuận để lại đã đƣợc phân phối. Tổng tài sản của IVB tăng mạnh từ năm 2008 đến

năm 2011, tuy nhiên tổng tài sản giảm 4,2% trong năm 2012. Nguyên nhân chính là

trong năm 2012 nền kinh tế vẫn chƣa đƣợc phục hồi, ảnh hƣởng kéo dài của khủng

hoảng kinh tế từ các năm trƣớc dẫn đến dƣ nợ cho vay của IVB đã giảm đi 7,5%.

Do dƣ nợ cho vay giảm, nguồn thu từ các dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ

đều giảm nên lợi nhuận trƣớc thuế của IVB giảm mạnh (40%) từ 562,62 tỷ VND

trong năm 2011 xuống chỉ còn 336,7 tỷ VND trong năm 2012. Đây cũng là tình

hình chung của các ngân hàng thƣơng mại khác trong năm 2012, có thể nói đây là

một trong những năm khó khăn đối với các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam. Chính

vì lợi nhuận giảm nghiêm trọng nên hệ số ROE và ROA trong năm 2012 đều giảm,

trong đó ROE giảm từ 9,76% xuống còn 6,28%. Nhìn vào xu thế của đƣờng ROE

trên biểu đồ ta thấy ROE có xu hƣớng đi xuống. Nếu so sánh 2 chỉ số ROE và ROA

của 2 năm 2008 và 2012 ta thấy 2 chỉ số này đã giảm đi hơn một nửa.

2.3. Thực trạng hoạt động NHBL tại ngân hàng Indovina.

2.3.1. Phân tích hoạt động huy động vốn cá nhân.

 Về quy mô và tốc độ tăng trưởng

Huy động vốn từ khách hàng bán lẻ trong giai đoạn 2008 – 2012 đạt đƣợc

những kết quả tăng tƣơng đối ổn định cả về quy mô, tốc độ tăng trƣởng và tỷ trọng.

Nguồn vốn huy động năm 2010 tăng gấp đôi năm 2009 một phần do IVB đã phát

hành thành công trái phiếu vay nợ vào ngày 5/7/2010 với tổng huy động lên tới

2.000 tỷ VND. Nguồn vốn huy động này lại tiếp tục tăng lên trong năm 2011 với tỷ

lệ tăng trƣởng là 13,4%. Tuy nhiên, sang năm 2012 thì nguồn vốn huy động của

IVB có giảm đi đôi chút so với năm 2011. Nguyên nhân chính là do khoản huy

động từ phát hành trái phiếu kỳ hạn 2 năm đến hạn phải trả vào thời điểm 5/7/2012

nên khoản huy động này của IVB đã giảm đi 2.000 tỷ VND. Tuy nhiên, điều này

cho thấy nguồn vốn huy động của IVB rất ổn định và luôn tăng trƣởng. Tốc độ tăng

trƣởng nguồn vốn huy động giai đoạn 2008-2012 liên tục tăng trƣởng do các kênh

đầu tƣ khác nhƣ bất động sản, vàng, chứng khoán đều không thuận lợi, trong khi

trần lãi suất huy động đƣợc đẩy lên.

Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của IVB giai đoạn 2008 – 2012

Đơn vị tính: Tỷ VND

TT

Kết quả các năm

Chỉ tiêu

2008

2010

2011

2012

96,7%

13,4%

-6,1%

10%

2009 1. Nguồn vốn huy động 7.189,25 8.673,75 17.057,86 19.350,87 18.164,14 % tăng trƣởng 20,6% 2. Huy động vốn

2.232,9 2.499,7

2.620,5

3.163,3

3.840,6

12%

21%

NHBL % tăng trƣởng

2.227,1 2.495,7 4,1

5,8

2.616,1 4,4

3.163,2 0,05

3.840,6 0,03

2.1 Tiền gửi cá nhân 2.2 Tiền gửi của kinh tế

TT

Kết quả các năm

Chỉ tiêu

2008

2009

2010

2011

2012

cá thể

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

25,000.00

20,000.00

15,000.00

10,000.00

5,000.00

2008

2009

2010

2011

2012

Tổng nguồn vốn huy động

Huy động ngân hàng bán lẻ

Biểu đồ 2.2: Tăng trƣởng huy động vốn giai đoạn 2008 – 2012

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

Huy động vốn từ khách hàng bán lẻ trong giai đoạn 2008 – 2012 giữ mức ổn

định, nhƣng quy mô, tốc độ tăng trƣởng và tỷ trọng không cao so với nguồn vốn

huy động của ngân hàng. Kết quả này một phần do IVB thiếu các sản phẩm tiền gửi

dành cho khách hàng cá nhân, kinh tế cá thể. Các sản phẩm dịch vụ huy động vốn

NHBL chƣa đƣợc nghiên cứu triển khai liên tục, không đa dạng, chƣa đáp ứng đƣợc

nhu cầu khách hàng cá nhân. Quy mô huy động vốn dân cƣ liên tục tăng trƣởng:

Năm 2008 đạt 2.232 tỷ, năm 2009 đạt 2,499 tỷ, năm 2010 đạt 2,620 tỷ, năm 2011

đạt 3,163 tỷ và năm 2012 đạt 3,840 tỷ đồng.

 Về cơ cấu huy động vốn theo loại tiền và kỳ hạn

Bảng 2.3: Cơ cấu huy động vốn

Đơn vị tính: Tỷ VND

2010

2011

2012

2008 7.189,25

2009 8.673,75 17.057,86 19.350,87 18.164,14

4,601.11

5,248.46

10,280.49 11,578.66 12,412.43

Chỉ tiêu Cơ cấu theo loại tiền VND

2,588.14

3,425.29

6,777.37

7,772.21

5,751.71

Vàng, ngoại tệ Cơ cấu theo kỳ hạn

7.189,25 2,228.99 4,960.26

8.673,75 3,026.01 5,647.74

17.057,86 19.350,87 18.164,14 4,294.48 4,162.13 4,325.81 12,763.38 15,025.06 14,002.01

Không kỳ hạn Có kỳ hạn

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

7,772.21

5,751.71

6,777.37

3,425.29

12,412.43

2,588.14

11,578.66

10,280.49

5,248.46

4,601.11

20,000.00 18,000.00 16,000.00 14,000.00 12,000.00 10,000.00 8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00 -

2008

2009

2010

2011

2012

VNĐ

Vàng, ngoại tệ

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu huy động vốn theo loại tiền của IVB giai đoạn 2008 – 2012

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

Xét cơ cấu huy động theo loại tiền của ngân hàng IVB giai đoạn 2008 –

2012, huy động VND có ƣu thế hơn so với huy động bằng vàng và ngoại tệ, huy

động vàng, ngoại tệ chiếm khoảng 38%.

Tuy nhiên, tỷ trọng huy động vàng, ngoại tệ trong nguồn vốn huy động tại

ngân hàng ở mức cao so với các ngân hàng tại Việt Nam. Điều này là do IVB là

ngân hàng liên doanh đầu tiên tại Việt Nam nên chiếm đƣợc ƣu thế trong huy động

vốn bằng ngoại tệ đối với khách hàng.

Sự chuyển dịch huy động vốn từ ngoại tệ sang VND tại IVB nằm trong xu

thế chung của các ngân hàng tại Việt Nam do lãi suất VND tƣơng đối hấp dẫn.

Trong khi đó, lãi suất tiền gửi ngoại tệ không có sự biến đổi nhiều.

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn của IVB giai đoạn 2008 – 2012

20,000.00

15,000.00

15,025.06

14,002.01

12,763.38

10,000.00

5,647.74

4,960.26

5,000.00

4,325.81

4,294.48

4,162.13

3,026.01

2,228.99

2008

2009

2010

2011

2012

Không kỳ hạn

Có kỳ hạn

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

Chiếm tỷ trọng chủ yếu là huy động vốn có kỳ hạn (chiếm khoảng 70% huy

động vốn tại ngân hàng) và luôn tăng về giá trị tuyệt đối qua các năm. Trƣớc tình

hình lạm phát tăng cao, lãi suất liên tục tăng, dẫn đến ngƣời gửi tiền luôn kỳ vọng

lãi suất tăng, điều này có tác động làm tăng nhẹ số lƣợng tiền gửi ngắn hạn.

2.3.2. Phân tích hoạt động tín dụng bán lẻ.

 Tình hình tăng trưởng tín dụng bán lẻ:

Hoạt động tín dụng luôn là hoạt động kinh doanh cốt lõi của ngân hàng và

mang lại nguồn thu chủ yếu cho các ngân hàng thƣơng mại nên luôn đƣợc quan

tâm, thu lãi ròng đóng vai trò quan trọng trong tổng doanh thu của ngân hàng. Giai

đoạn 2008 -2010, hoạt động tín dụng của IVB đạt kết quả cao, dƣ nợ cho vay luôn

tăng trƣởng mạnh do nền kinh tế Việt Nam duy trì mức tăng trƣởng ổn định. Tại

IVB, tổng dƣ nợ cho vay có sự tăng lên đáng kể do ngân hàng tập trung cho vay đáp

ứng nhu cầu của nhóm đối tƣợng khách hàng là công ty TNHH tƣ nhân, công ty

TNHH nhà nƣớc, công ty cổ phần nhà nƣớc, doanh nghiệp nhà nƣớc trung ƣơng và

đặc biệt là các khách hàng cá nhân có cƣ trú. Tuy nhiên, tốc độ tăng trƣởng tín dụng

bị chững lại vào năm 2011, 2012 do ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu,

lạm phát trong nƣớc tăng cao dẫn đến chi phí đầu vào hoạt động sản xuất kinh

doanh tăng, một số doanh nghiệp đã thu hẹp sản xuất, các khách hàng cá nhân có

tâm lý cẩn trọng hơn trƣớc các nhu cầu đầu tƣ nhất là trƣớc tình hình lãi suất vẫn

cao nên nhu cầu vay vốn giảm. Ngoài ra, nguyên nhân chính dẫn đến IVB có tăng

trƣởng tín dụng âm trong 2 năm 2011 và 2012 còn là do IVB đã rất thận trọng trong

việc xét duyệt các khoản vay mới, đồng thời giảm bớt dƣ nợ vay đối với những

doanh nghiệp thế chấp, cầm cố hàng hóa, nguyên vật liệu vì cho vay những trƣờng

hợp này rất dễ xảy ra rủi ro mất vốn. Một nguyên nhân khác nữa, đó là trong giai

đoạn này một số ngân hàng thƣơng mại quốc doanh có đƣợc nguồn vốn rẻ hơn IVB

nên đã đƣa ra những gói lãi suất cho vay ƣu đãi thu hút đƣợc khách hàng của một số

ngân hàng thƣơng mại khác và cả khách hàng của IVB.

Bảng 2.4: Dƣ nợ tín dụng giai đoạn 2008-2012

Đơn vị tính: Tỷ VND

2008

2009

2010

2011

2012

Chỉ tiêu Tổng dƣ nợ cho vay % tăng trƣởng Dƣ nợ NHBL % tăng trƣởng

6,434.72 9,476.48 13,469.42 12,457.27 11,554.84 -7% 42% 580.39 966.05 19% 80%

47% 537.32 11%

-8% 488.31 -49%

485.78

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

15,000.00

10,000.00

5,000.00

2008

2009

2010

2011

2012

Tổng dư nợ cho vay

Dư nợ ngân hàng bán lẻ

Biểu đồ 2.5: Tình hình dƣ nợ của IVB giai đoạn 2008-2012

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

Đối với dƣ nợ NHBL tại IVB chiếm tỷ trọng quá thấp so với tổng dƣ nợ cho

vay (khoảng 7%). Điều này, phản ảnh IVB chƣa trú trọng phát triển sản phẩm cho

vay đối với khách hàng cá nhân, vay tiêu dùng, trong khi tiềm năng thị trƣờng này

rất lớn. Năm 2010, tín dụng bán lẻ của IVB tăng mạnh tập trung chủ yếu cho các

khách hàng cá nhân có cƣ trú và cá nhân trong khu chế xuất. Mặc dù dƣ nợ NHBL

năm 2010 tăng gần gấp đôi so với năm 2009, đạt 966 tỷ đồng, nhƣng tỷ lệ tăng

trƣởng cũng nhƣ dƣ nợ NHBL tại IVB lại nhanh chóng giảm xuống qua các năm

2011 và 2012.

 Cơ cấu dư nợ NHBL theo kỳ hạn

Cơ cấu dƣ nợ tại IVB theo kỳ hạn, chủ yếu tập trung vào dƣ nợ ngắn hạn

(chiếm khoảng 50%). Xu thế dƣ nợ dài hạn tăng mạnh hàng năm, năm 2008 mức dƣ

nợ cho vay dài hạn là 2.083 tỷ, đến năm 2012 đạt 5.482 tỷ, tăng gấp 2,5 lần và có sự

phù hợp với cơ cấu huy động vốn của IVB.

Bảng 2.5: Dƣ nợ cho vay NHBL của IVB giai đoạn 2008-2012

ĐVT: Tỷ VND

2008 2009 2010 2011 2012

485.78 537.32 966.05 488.31 580.39

Chỉ tiêu Tổng dƣ nợ cho vay dịch vụ NHBL Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn 184.51 239.48 118.59 131.77 182.67 166.07 598.22 146.41 221.42 238.46 79.01 170.84 200.91 129.20 250.29

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

1,000.00

221.42

800.00

146.41

600.00

250.29

400.00

166.07 131.77

598.22

200.00

239.48

170.84 79.01 238.46

129.20 200.91

182.67 118.59 184.51

2008

2012

2009 Ngắn hạn

2010 Trung hạn

2011 Dài hạn

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu tín dụng NHBL của IVB qua các năm 2008-2012

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

Về cơ cấu dƣ nợ bán lẻ theo kỳ hạn, dƣ nợ ngắn hạn vẫn luôn chiếm tỷ trọng

cao, trung bình khoảng 50% tổng dƣ nợ cho vay NHBL. Trong năm 2010, IVB có

sự tăng trƣởng đột biến trong dƣ nợ NHBL ngắn hạn. Dƣ nợ trung và dài hạn duy trì

mức ổn định, dƣ nợ dài hạn trung bình khoảng 200 tỷ VND và dƣ nợ trung hạn

trung bình khoảng 100 tỷ VND. Trong giai đoạn 2008-2012, IVB đạt tốc độ tăng

trƣởng tín dụng bán lẻ không cao (ngoại trừ năm 2010), kết quả này cho thấy tại

IVB chƣa tập trung phát triển sản phẩm tín dụng bán lẻ, cụ thể là cho vay khách

hàng cá nhân, hộ gia đình mặc dù đây là thị trƣờng nhiều tiềm năng mà hầu hết các

ngân hàng thƣơng mại Việt Nam đang hƣớng tới.

Có thể thấy tại IVB đã cung cấp các danh mục sản phẩm với mục đích hỗ trợ

kinh doanh khá đa dạng. Tuy nhiên, đối với cho vay NHBL danh mục sản phẩm

còn hạn chế, chƣa nhiều. Danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ của IVB hiện nay

chƣa thực sự chi tiết và phù hợp với thực trạng nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, sản

phẩm chƣa có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm cùng loại của các ngân hàng

khác trên thị trƣờng. Bên cạnh đó, IVB chƣa có các sản phẩm tiềm năng mà các

ngân hàng khác đang triển khai nhƣ: Cho vay mua hàng trả góp (phối hợp với các

nhà phân phối lớn về tiêu dùng),… Các sản phẩm cho vay cá nhân của IVB chƣa

ứng dụng công nghệ hiện đại (đơn vay vốn trực tuyến, tƣ vấn online, qua điện

thoại…) nên chƣa thuận tiện, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu vay vốn của khách hàng

một cách nhanh chóng, kịp thời.

Mặc dù, IVB chƣa tập trung cho vay đối tƣợng khách hàng bán lẻ, nhƣng

cũng nhƣ các sản phẩm tín dụng khác, nhờ mạng lƣới kênh phân phối đang hoạt

động hiệu quả, IVB chắc chắn sẽ tăng thị phần đáng kể trên thị trƣờng tín dụng bán

lẻ trong thời gian sắp tới.

 Về chất lượng tín dụng:

Có thể nói thành công nhất trong hoạt động tín dụng của IVB giai đoạn này

là công tác xử lý nợ xấu, nâng cao chất lƣợng tín dụng và công tác quản lý rủi ro tín

dụng.

Bảng 2.6: Chất lƣợng dƣ nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012

ĐVT: Tỷ VND

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

TT 1

Nợ đủ tiêu chuẩn

2008 6,234.36

2009 9,164.32 13,191.25 11,957.63 10,838.87

Nợ cần chú ý

171.92 28.43

277.07 35.10

254.42 23.75

298.06 201.59

335.19 380.78

Nợ xấu

15.63 1.69

1.33 15.66

5.90 1.49

108.21 0.12

170.22 74.00

3 3.1 Nợ dưới tiêu chuẩn 3.2 Nợ nghi ngờ 3.3 Nợ có khả năng mất

16.36

18.11

93.27

11.11 6,434.72 0.45%

136.56 9,476.48 13,469.42 12,457.27 11,554.84 3.39%

0.18%

1.66%

0.38%

vốn Tổng Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dƣ nợ

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

IVB đã áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, dựa trên phƣơng pháp

định tính kết hợp với định lƣợng, tiệm cận với thông lệ quốc tế, góp phần đánh giá

thực chất hơn chất lƣợng tín dụng, kiểm soát đƣợc nợ xấu, có biện pháp ngăn ngừa

và xử lý rủi ro kịp thời. Các chính sách tín dụng và chính sách khách hàng đƣợc

thực hiện đồng bộ, theo đó IVB chỉ mở rộng quan hệ tín dụng với các khách hàng ở

nhóm nợ tốt, thu hẹp dần dƣ nợ ở nhóm khách hàng xấu, đồng thời có kế hoạch giải

pháp xử lý nợ xấu quyết liệt. Có thể nói, tình hình nợ xấu của IVB tƣơng đối thấp so

với các ngân hàng thƣơng mại khác, điều này chứng tỏ hệ thống đánh giá khách

hàng, kiểm soát rủi ro của IVB thực hiện một cách chặt chẽ, triệt để. Tuy nhiên,

trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế Việt Nam, nhiều doanh nghiệp thu

hẹp sản xuất, thậm chí đóng cửa, hoặc tuyên bố phá sản, giải thể đã ảnh hƣởng đến

tình hình nợ xấu của IVB, theo đó tỷ lệ nợ xấu năm 2010 ở mức 0,18% đã tăng lên

1,66% vào năm 2011 và đến năm 2012 là 3,39%.

2.3.3. Sản phẩm dịch vụ thẻ.

Với mục tiêu đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL, IVB đã và đang đẩy

mạnh các hoạt động NHBL trong đó có dịch vụ thẻ. Các sản phẩm thẻ của IVB

đang phát triển mạnh mẽ và đa dạng. Hiện tại, IVB mới triển khai phát hành thẻ

ATM tới các khách hàng cá nhân.

Hoạt động kinh doanh thẻ của IVB trong giai đoạn 2008 – 2012 cũng đã có

những bƣớc phát triển khả quan. Số lƣợng loại thẻ chấp nhận trên ATM đƣợc gia

tăng và các dịch vụ giá trị gia tăng cho chủ thẻ cũng đƣợc phát triển đa dạng nhƣ

hình thức nạp tiền điện thoại, thanh toán hóa đơn tiền điện và cƣớc viễn thông, mua

bảo hiểm, mua vé máy bay.

Bảng 2.7: Số lƣợng máy ATM đƣợc lắp đặt và doanh số phát hành thẻ ATM giai đoạn 2008-2012

Năm 2008 2009 2010 2011 2012 Số lƣợng ATM 22 27 35 37 39 Doanh số phát hành thẻ 1.355 2.959 21.209 32.257 43.668

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008 – 2012 của IVB

Với việc bắt đầu đƣa dịch vụ thẻ ATM vào khai thác trong năm 2007 và

hoàn thiện hệ thống trong các năm 2008 và 2009, từ năm 2010 IVB đã tập trung

phát triển các sản phẩm thẻ ATM và đẩy mạnh việc phát hành thẻ cho khách hàng,

kết quả năm 2010 đã phát hành đƣợc 21.209 thẻ và duy trì tốc độ tăng trƣởng cao,

năm 2012 tăng gấp 2 lần năm 2010. Tuy nhiên, số lƣợng máy ATM còn hạn chế,

chỉ đặt tại điểm giao dịch và chi nhánh, chƣa đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách

hàng và đa dạng hóa dịch vụ thẻ. Trong thời gian tới, việc đầu tƣ cho hoạt động

phát triển mạng lƣới ATM, POS tạo cơ sở hạ tầng kỹ thuật để thúc đẩy hoạt động

thanh toán và sử dụng thẻ của khách hàng đƣợc thuận lợi, an toàn và hiệu quả cần

đƣợc IVB quan tâm nhiều hơn.

Hệ thống ATM của IVB đã chấp nhận thanh toán 5 loại thẻ tín dụng quốc tế

thông dụng nhƣ: Visa, Master, American Express, JCB và Diner Club. Tuy mạng

lƣới ATM còn ít, nhƣng IVB đã kết nối với hơn 3.200 ATM trong hệ thống liên

minh thẻ Smartlink và Banknet, đem lại tiện ích cho chủ thẻ của IVB có thể giao

dịch thanh toán hoặc rút tiền trên mạng lƣới hàng ngàn ATM và POS trên toàn

quốc. Hiện nay, IVB chƣa triển khai phát hành thẻ tín dụng quốc tế, đây là một

trong những hạn chế trong phát triển hoạt động NHBL.

2.3.4. Hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử.

Các dịch vụ ngân hàng điện tử đã đáp ứng đƣợc nhu cầu quản lý thông tin tài

khoản ở mọi lúc, mọi nơi của khách hàng. Hiện IVB mới triển khai loại dịch vụ

ngân hàng điện tử là Internet Banking, SMS Banking/ Mobile Banking cho khách

hàng cá nhân.

Bảng 2.8: Số liệu khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử năm 2012

TT

Chỉ tiêu

Số lƣợng GD (Món)/Giá trị GD (Triệu đồng chẵn)

678

552

3,178

166,566

3,542

10,896

49,326

10.

4,070

Số lƣợng khách hàng doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ thanh toán qua Internet Số lƣợng khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ thanh toán qua Internet Số lƣợng khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ thanh toán qua Mobile Số lƣợng khách hàng đang sử dụng dịch vụ thanh toán qua các kênh điện tử khác Số lƣợng giao dịch thanh toán qua Internet của khách hàng doanh nghiệp Giá trị giao dịch thanh toán qua Internet của khách hàng doanh nghiệp Số lƣợng giao dịch thanh toán qua Internet của khách hàng cá nhân Giá trị giao dịch thanh toán qua Internet của khách hàng cá nhân Số lƣợng giao dịch thanh toán qua Mobile của khách hàng cá nhân Giá trị giao dịch thanh toán qua Mobile của khách hàng cá nhân Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008 – 2012 của IVB

 Dịch vụ Internet Banking

Dịch vụ Internet Banking tại IVB giúp khách hàng có thể thực hiện giao dịch

chuyển tiền và thanh toán, cập nhật thông tin và giám sát các giao dịch phát sinh

trên tài khoản mọi lúc mọi nơi chỉ đơn giản với tài khoản mở tại IVB và một máy

tính kết nối Internet. Thêm vào đó, IVB là một trong những ngân hàng đầu tiên áp

dụng chữ ký số trong các giao dịch điện tử tại Việt Nam làm gia tăng thêm tiện ích

và nâng cao chất lƣợng dịch vụ Internet Banking. Số lƣợng khách hàng cá nhân sử

dụng dịch vụ Internet Banking tại IVB lớn hơn rất nhiều so với số lƣợng khách

hàng là doanh nghiệp sử dụng dịch vụ này, năm 2012 số lƣợng khách hàng cá nhân

sử dụng dịch vụ này là 678 khách hàng, gấp khoảng 8 lần số lƣợng khách hàng

doanh nghiệp. Điều này chứng tỏ nhóm khách hàng cá nhân có phản ứng tốt đối với

dịch vụ Internet Banking tại IVB, đây là một tín hiệu đáng mừng, có cơ sở cho việc

phát triển Internet Banking cho nhóm khách hàng cá nhân trong hoạt động NHBL

tại IVB.

Dịch vụ SMS Banking/ Mobile Banking



Dịch vụ vấn tin qua điện thoại SMS Banking đƣợc IVB triển khai phục vụ

khách hàng cung cấp các dịch vụ tin nhắn trên điện thoại di động. Các dịch vụ mà

IVB cung cấp thông qua SMS Banking rất đa dạng và tiện ích cho khách hàng, bao

gồm các thông tin về tài khoản tiền gửi, tiền vay, tỷ giá, lãi suất, địa điểm đặt máy

ATM, các thông tin về sản phẩm mới của ngân hàng, vấn tin và nhận tin nhắn tự

động về chứng khoán,...

Về dịch vụ Mobile Banking của IVB chƣa thực sự phát triển cả về quy mô và

chất lƣợng, số lƣợng khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ này còn rất nhỏ so với

tổng số khách hàng cá nhân của ngân hàng. Năm 2012, số lƣợng khách hàng cá

nhân sử dụng dịch vụ thanh toán qua Mobile Banking là 552 khách hàng với số

lƣợng giao dịch thanh toán qua Mobile Banking của khách hàng cá nhân là 49,326

giao dịch. Tuy nhiên, giá trị giao dịch lại không lớn, tổng giá trị giao dịch thanh

toán qua Mobile Banking của khách hàng cá nhân chỉ đạt 4,070 tỷ đồng trong năm

2012.

2.3.5. Hoạt động NHBL khác.

 Dịch vụ kiều hối

Bảng 2.9: Số liệu dịch vụ kiều hối ngân hàng IVB

Đơn vị tính: USD

2011/2010

2012/2011

Chỉ tiêu

2011

116,2%

119,8%

Kiều hối

2010 869,389 1,015,053

2012 1,312,600

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2010 – 2012 của IVB

Hoạt động chuyển tiền kiều hối của IVB rất nhỏ so với hoạt động thanh toán

xuất nhập khẩu. Đối với kênh chuyển tiền WU, IVB đã trở thành một trong những

đại lý thực hiện dịch vụ chuyển tiền đi nƣớc ngoài và chi trả các giao dịch chuyển

tiền đến từ nƣớc ngoài về Việt Nam. Hoạt động chuyển tiền nhanh WU vẫn không

hiệu quả, chƣa thu hút đƣợc khách hàng cá nhân tham gia sử dụng dịch vụ này.

Năm 2012, giao dịch kiều hối của IVB là 1,3 triệu USD. Điều này cho thấy IVB

chƣa phát huy thế mạnh là ngân hàng liên doanh đầu tiên của Việt Nam với lợi thế

nguồn khách hàng có quan hệ truyền thống từ đối tác nƣớc ngoài.

 Dịch vụ ngân quỹ

Hiện nay hoạt động dịch vụ ngân quỹ của IVB bao gồm kiểm đếm ngoài trụ

sở ngân hàng, giữ hộ tiền khách hàng qua đêm, kiểm định tiền thật, tiền giả, đổi tiền

không đủ tiêu chuẩn lƣu thông, dịch vụ bảo quản tài sản, trả tiền mặt kiều hối…

Tuy nhiên, do đặc thù của dịch vụ ngân quỹ còn hỗ trợ nhiều cho các hoạt động

khác nhƣ huy động vốn, tín dụng, thanh toán… nên các Chi nhánh IVB thƣờng sử

dụng dịch vụ ngân quỹ làm một trong những công cụ tiếp thị khách hàng (miễn phí

dịch vụ thu hộ, chi hộ,…) để tăng trƣởng các hoạt động khác. Ngoài ra, các dịch vụ

ngân quỹ đƣợc cung cấp tự phát đến khách hàng (khi khách hàng chủ động hỏi mới

đƣợc đáp ứng, chƣa thực hiện các chƣơng trình marketing đến khách hàng). Do vậy,

kết quả thu phí dịch vụ ngân quỹ của IVB còn thấp và chƣa có sự tăng trƣởng đáng

kể trong giai đoạn 2008 – 2012.

Bảng 2.10: Kết quả thu từ dịch vụ ngân quỹ của IVB từ 2008-2012.

Đơn vị tính: Tỷ VND

2008

2009

2010

2011

2012

3.80

2.52

4.02

3.50

1.98

Chỉ tiêu Thu từ dịch vụ ngân quỹ

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008 – 2012 của IVB

 Kết quả về hoạt động dịch vụ khác:

Giai đoạn 2008-2012, kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn, tỷ lệ lạm phát

tăng cao làm cho năng lực sản xuất và năng lực tài chính của doanh nghiệp suy

giảm, tình hình này đã ảnh hƣởng đến công tác phát triển dịch vụ ngân hàng. Mặt

khác, từ năm 2008 trở đi các ngân hàng cạnh tranh quyết liệt trên thị trƣờng dịch vụ

ngân hàng bằng cách tung ra nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ mới, tập trung phát

triển dịch vụ bán lẻ hƣớng đến khách hàng cá nhân, hộ gia đình.

Bảng 2.11: Kết quả thu từ hoạt động dịch vụ của IVB từ 2008-2012.

Đơn vị tính: Tỷ VND

2008

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

2012

Thu dịch vụ thanh toán Thu khác Tổng cộng

50.37 3.62 60.57

80.03 10.12 95.05

93.85 13.24 124.86

87.48 4.93 115.20

43.46 3.63 65.68

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008 – 2012 của IVB

Thu ròng từ hoạt động dịch vụ của IVB, trong đó dịch vụ thanh toán chiếm

đến 80% trong tổng thu từ hoạt động dịch vụ, chủ yếu từ các hoạt động dịch vụ

thanh toán tiền lƣơng, thanh toán hóa đơn, thanh toán chuyển khoản. Tuy nhiên,

tổng thu từ hoạt động dịch vụ tại IVB chiếm tỷ trọng rất nhỏ so với tổng thu từ hoạt

động dịch vụ trong toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam.

2.3.6. Mạng lƣới giao dịch NHBL.

Mạng lƣới giao dịch còn hạn chế, chủ yếu tập trung ở những khu vực có tiềm

năng về hoạt động bán lẻ, nơi đông dân cƣ, siêu thị, trung tâm thƣơng mại của các

tỉnh, thành phố lớn nhƣ Hà Nội và Tp.HCM. Mạng lƣới IVB đến năm 2012 có 26

điểm giao dịch gồm 9 chi nhánh và 17 phòng giao dịch với 670 nhân viên. Số lƣợng

này còn rất hạn chế so với các ngân hàng thƣơng mại cổ phần có vốn Nhà nƣớc.

Tuy nhiên, so với các ngân hàng liên doanh thì số lƣợng mạng lƣới kênh phân phối

tƣơng đối lớn (Vinasim 10, Việt Nga 6, Vip Public 6).

Bảng 2.12: Số lƣợng chi nhánh, PGD và nhân sự của IVB giai đoạn 2008-2012

Chỉ tiêu 1. Số lƣợng chi nhánh 2. Số lƣợng PGD 3. Số lƣợng nhân viên 4. Số lƣợng khách ĐVT CN PGD Ngƣời Khách 2008 9 4 470 788 2009 9 4 572 980 2010 9 17 657 579 2011 9 17 657 556 2012 9 17 670 527

hàng doanh nghiệp

13% 15% 40% 42% 41%

5,142 5,495 873 756 753

Tỷ lệ khách hàng DN 5. Số lƣợng khách hàng cá nhân Tỷ lệ khách hàng CN hàng % Khách hàng % 85% 60% 58% 59%

87% Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008 – 2012 của IVB

2.4. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài (qua khảo sát ma trận EFE) và môi trƣờng bên trong (qua khảo sát ma trận IFE) của hoạt động kinh doanh NHBL tại ngân hàng Indovina.

Phân tích ma trận EFE, IEF trong việc phát triển hoạt động NHBL: Ma trân I-E

đƣợc sử dụng nhƣ một kỹ thuật phân tích mang tính định lƣợng và ngày càng đƣợc

áp dụng phổ biến trong các tổ chức kinh doanh hiện nay. Để hình thành nên ma trận

IE, thƣờng dựa trên kết quả phân tích môi trƣờng kinh doanh và phân tích nội bộ

của tổ chức kinh doanh và lập hai ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài (ma trận EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE).

2.4.1. Phƣơng pháp thực hiện.

2.4.1.1. Ma trận EFE.

Để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ

yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới quá trình hoạt động bán lẻ của ngân

hàng. Qua đó giúp ngân hàng đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của ngân hàng với

những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài

là thuận lợi hay khó khăn cho ngân hàng hiện nay. Để xây dựng đƣợc ma trận này

cần thực hiện 05 bƣớc sau:

Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đƣợc cho là

có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của hoạt động NHBL trong ngành/

lĩnh vực kinh doanh ngân hàng.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến

1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà NHBL đang kinh

doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi ngân hàng với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng

tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận

 Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm, ngân hàng không chịu nhiều tác động nhiều từ

các yếu tố bên ngoài.

 Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, ngân hàng chịu nhiều tác động nhiều từ các yếu

tố bên ngoài.

2.4.1.2. Ma trận IFE.

Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh

và các mục tiêu mà ngân hàng đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, cần

lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận

những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp ngân hàng tận dụng tối đã điểm mạnh để khai

thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phƣơng thức

cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bƣớc nhƣ

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản

có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà IVB đã đề ra.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức

độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là

rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố.

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận

 Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm , ngân hàng yếu về những yếu tố nội bộ

 Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm ngân hàng mạnh về các yếu tố nội bộ.

2.4.1.3. Ma trận I-E.

Ma trận IE (Internal – External Matrix) đặt hoạt động NHBL của IVB vào 01 bảng

có 09 ô, ma trận này đƣợc dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu:

 Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

 Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

Sau khi thiết lập ma trận IFE và EFE cho hoạt động NHBL của IVB, trên cơ sở đó

thiết lập ma trận IE.

 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ

 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh về nội bộ

 Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trong đó:

 Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp

 Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

 Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh

 Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE

Tổng số điểm quan Mạnh 3.0 -4.0 I Trung bình 2.0 – 2.99 II Thấp 1.0 – 1.99 III Cao

IV V VI

trọng ma trận EFE VII VIII IX 3.0 – 4.0 Trung bình 2.0 – 2.99 Thấp 1.0 – 1.99

Tổng điểm quan trọng ma trận IFE

 Nếu hoạt động NHBL của IVB nằm trong các ô I, II, IV: Nên phát triển và xây

dựng

 Nếu hoạt động NHBL của IVB nằm trong các ô III, V, VII: Nên nắm giữ và duy

trì.

 Nếu hoạt động NHBL của IVB nằm trong các ô VI, VIII, IX: Nên thu hoạch

hoặc loại bỏ.

2.4.2. Tỷ lệ mẫu thực hiện khảo sát.

Để đánh giá mức độ tác động của yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong đến

hoạt động NHBL của IVB, tác giả đã thực hiện khảo sát ý kiến của các chuyên gia

là những cán bộ quản lý, lãnh đạo làm việc tại IVB có thâm niên trên 5 năm nhằm

thu nhận đƣợc các ý kiến có chất lƣợng và chiều sâu về hoạt động trong lĩnh vực

khảo sát.

Tổng số cán bộ, lãnh đạo đƣợc khảo sát là 17 ngƣời, gồm các cán bộ làm

công tác quản lý ở nhiều vị trí khác nhau, làm việc tại các khu vực Bắc, Trung, Nam

trong ngân hàng IVB, nhằm đánh giá tổng thể tình hình hoạt động trên thị trƣờng.

Danh sách chuyên gia là cán bộ đang công tác tại IVB tham khảo phụ lục 6

(đính kèm).

2.4.3. Nội dung khảo sát.

Trên cơ sở tìm hiểu thực tiễn hoạt động tại IVB và thực trạng hoạt động

NHBL của IVB, kết hợp với các lý thuyết, các mô hình hoạt động NHBL của các

ngân hàng lớn trên thế giới, tác giả đã xây dựng bảng hỏi để khảo sát các chuyên

gia.

Nội dung khảo sát tập trung vào 04 nhóm yếu tố để đánh giá mức độ tác

động của yếu tố đến dịch vụ NHBL và phản ứng của IVB đối với các yếu tố, cụ thể:

 Yếu tố tác động bên ngoài (EFE), gồm:

 Nhóm yếu tố cơ hội, gồm: 07 yếu tố khảo sát, nhằm xác định tầm quan trọng các

cơ hội đối với sự thành công của hoạt động NHBL và mức độ phản ứng của IVB

đối với các yếu tố này.

 Nhóm yếu tố nguy cơ, gồm: 05 yếu tố khảo sát, nhằm xác định các nguy cơ đối

với sự thành công của hoạt động NHBL và mức độ phản ứng của IVB đối với

các yếu tố này.

 Yếu tố tác động bên trong (IFE), gồm:

 Nhóm yếu tố điểm mạnh, gồm: 07 yếu tố khảo sát, nhằm đánh giá tầm quan

trọng và thực trạng các điểm mạnh của IVB trong hoạt động NHBL.

 Nhóm yếu tố điểm yếu, gồm: 05 yếu tố khảo sát, nhằm xác định các nguy cơ đối

với sự thành công của hoạt động NHBL và mức độ phản ứng của IVB đối với

các yếu tố này.

 Thang điểm đo lƣờng sử dụng trong quá trình khảo sát:

 Tác giả sử dụng tiêu chí thang đo từ 1 đến 10 để đánh giá tầm quan trọng của

các yếu tố tác động đến hoạt động NHBL (quan trọng nhất là 10, ít quan trọng

nhất là 1).

 Đo lƣờng mức độ phản ứng của IVB đối với các yếu tố, Tác giả sử dụng thang

đo từ 1 đến 4 để xếp loại mức độ phản ứng (phản ứng mạnh nhất là 4, và ứng

yếu nhất là 1)

 Nội dung bảng hỏi (phụ lục 4 đính kèm)

2.4.4. Kết quả khảo sát.

2.4.4.1. Ma trận EFE, tác động của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động

NHBL của IVB.

Từ kết quả thu thập đƣợc thông qua phỏng vấn các chuyên gia theo nội dung

bảng hỏi, tác giả đã tính toán, phân tích các yếu tố tác động bên ngoài gồm:

 Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động NHBL

của IVB, kết quả thể hiện ở cột 3 của ma trận EFE. (Chi tiết cách tính ở Phụ lục

 Đánh giá độ phản ứng của IVB đối với các yếu tố tác động bên ngoài, kết quả

thể hiện ở cột 4 của ma trận EFE. (Chi tiết cách tính ở Phụ lục 4)

 Số điểm quan trọng của từng yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động bán lẻ

của IVB đƣợc thể hiện ở cột 5 ma trận EFE.

Bảng 2.13: Ma trận EFE của IVB.

(1)

STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại Số điểm quan trọng

0.08

0.24

(2) Mức độ quan trọng (3) (4) (5)=(3)*(4)

Môi trƣờng chính trị - xã hội ổn định ở Việt Nam

0.08

0.16

Sự tăng trƣởng thu nhập bình quân đầu ngƣời

0.08

0.24

Sự hỗ trợ của môi trƣờng pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

0.08

0.24

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

0.11

0.33

Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và tăng cao

Trình độ dân trí ngày một nâng cao

0.07

0.21

0.08

0.24

0.08

0.24

Cơ cấu dân số trẻ, số ngƣời trong độ tuổi lao động ngày càng tăng tạo thị trƣờng cho sự phát triển hoạt động NHBL có nhiều tiềm năng Các chƣơng trình cải cách hành chính của Chính phủ chƣa theo kịp và không đủ mạnh với sự thay đổi về kinh tế

0.08

0.24

Môi trƣờng kinh doanh chƣa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

0.08

0.16

STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại Số điểm quan trọng Mức độ quan trọng

0.09

0.27

Tập quán sử dụng tiền mặt của ngƣời dân còn phổ biến

0.1

0.3

Áp lực cạnh tranh ngày càng cao và xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế

TỔNG

1.00

2.87

 Môi trường chính trị - xã hội ổn định: yếu tố này có ảnh hƣởng lớn đến hoạt

động kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng. Tuy nhiên,

tiêu chí này tại Việt Nam là khó thay đổi và các ngân hàng cùng đƣợc hƣởng

một môi trƣờng thuận lợi nhƣ nhau, từ kết quả khảo sát đánh giá mức độ ảnh

hƣởng của tiêu chí này đến sự thành công của hoạt động NHBL là 8% (0.08),

đây cũng là yếu tố mà IVB phản ứng mạnh, mức độ phản ứng là 3.

 Sự tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người: Đây là một trong những yếu tố

có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động ngân hàng bản lẻ. Trong những năm gần đây do

ảnh hƣởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nên tốc độ tăng trƣởng GDP của VN

cũng bị suy giảm. Tuy nhiên, hiện nay, tăng trƣởng GDP của Việt Nam vẫn duy

trì ở mức tƣơng đối cao so với các nƣớc trong khu vực.

Bảng 2.14: Tăng trƣởng GDP giai đoạn 2008 – 2012 của Việt Nam

Chỉ tiêu 2008 2010 2011 2012

1.GDP 2009 1.485.038 1.658.389 1.980.914 2.535.008 2.832.600

ĐVT Tỷ đồng % 6,31 5,32 6,78 5,89 5,03 2. Tỷ lệ tăng trƣởng

Nguồn : Tổng cục Thống kê

Từ kết quả khảo sát đánh giá mức độ ảnh hƣởng của tiêu chí này 8% (0.08) đến sự

thành công của hoạt động NHBL. Đây cũng là yếu tố mà IVB phản ứng trung bình,

mức độ phản ứng là 2.

 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân

hàng ngày càng hoàn thiện: Sự hỗ trợ của môi trƣờng pháp lý luôn ảnh hƣởng

mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cho các pháp nhân kinh tế, do vậy

sự thay đổi này ảnh hƣởng mạnh đến hoạt động của ngân hàng. Chính sách tiền

tệ của Ngân hàng đặc biệt là chính sách lãi suất, chính sách tín dụng đều có liên

quan và ảnh hƣởng mạnh đến hoạt động ngân hàng. Môi trƣờng pháp lý còn gây

rủi ro cho ngân hàng khi môi trƣờng pháp lý đó chƣa hoàn thiện hoặc cách thức

thi hành còn chƣa đảm bảo tính nghiêm minh. Từ kết quả khảo sát đánh giá mức

độ ảnh hƣởng của tiêu chí này 8% (0.08) đến sự thành công của IVB. Đây cũng

là yếu tố mà IVB phản ứng mạnh, mức độ phản ứng là 3.

 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới: Việt Nam đã gia nhập WTO

và các tổ chức kinh tế quốc tế, trong những năm gần đây Việt Nam đã cải thiện

hình ảnh trên trƣờng quốc tế, là điểm đến của các nhà đầu tƣ với sự tăng trƣởng

mạnh mẽ nguồn vốn FDI. Ngoài những hệ thống văn bản trong nƣớc các NHTM

còn phải chịu chi phối bởi các qui định, chuẩn mực chung của WTO trong việc

quản trị hoạt động kinh doanh. Yếu tố này có ảnh hƣởng lớn đến lĩnh vực ngân

hàng, mức độ ảnh hƣởng của tiêu chí này 8% (0.08) đến sự thành công của hoạt

động ngân hàng. Đây cũng là yếu tố mà IVB phản ứng mạnh, mức độ phản ứng

là 3.

 Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và tăng cao: Yếu tố này quyết định

trực tiếp đến định hƣớng phát triển của ngân hàng, đòi hỏi ngân hàng phải có

chiến lƣợc phát triển dịch vụ, sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của

khách hàng. Qua kết quả khảo sát, mức độ ảnh hƣởng của tiêu chí này là 11%

(0,11), mức độ ảnh hƣớng lớn nhất trong các yếu tố khảo sát, mức độ phản ứng

của IVB ở mức 3.

 Trình độ dân trí ngày một nâng cao: Đây là tiêu chí phản ánh sự phát triển

chung của xã hội, trong bối cảnh công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, đã

góp phần giúp mọi ngƣời tiếp cận thông tin nhanh chóng. Kết quả khảo sát đã

phản ánh mức độ quan trọng là 7% (0,07), mức độ phản ứng của IVB là 3.

 Cơ cấu dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày càng tăng tạo thị

trường cho sự phát triển hoạt động NHBL có nhiều tiềm năng: Yếu tố này có

ảnh hƣởng lớn đến việc cung ứng sản phẩm dịch vụ NHBL, kết quả khảo sát

mức độ quan trọng là 8% (0,08), mức độ phản ứng của IVB là 3.

 Các chương trình cải cách hành chính của Chính phủ chưa theo kịp và không đủ

mạnh với sự thay đổi về kinh tế: Đây là yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh

doanh và phát triển dịch vụ của ngân hàng nói chung và ngân hàng liên doanh

nói riêng. Mức độ quan trọng của yếu tố là 8% (0,08) và phản ứng của IVB đối

với yếu tố này là 3.

 Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro: Giai đoạn vừa

qua, với sự tăng trƣởng nóng của một số ngành nhƣ ngân hàng, chứng khoán,

bất động sản… dẫn theo việc mở rộng quy mô hoạt động, lĩnh vực kinh doanh

của một số tập đoàn, công ty. Khi khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra, đã tác

động trực tiếp đến hoạt động SXKD của các doanh nghiệp và dẫn đến nhiều rủi

ro cho nền kinh tế. Yếu tố này tác động lớn đến các hoạt động của hệ thống ngân

hàng, kết quả khảo sát mức độ tác động là 8% và sự phản ứng của IVB là 3.

 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cỉa Việt Nam giai đoạn vừa qua

tƣơng đối cao và có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Tuy

nhiên, lạm phát có xu hƣớng ổn định tại thời điểm khảo sát, kết quả khảo sát

mức độ tác động là 8% nhƣng độ phản ứng của IVB tƣơng đối thấp, ở mức 2.

 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến: Có thể nói, Việt Nam là

một trong số ít nền kinh tế sử dụng nhiều tiền mặt trên thế giới, đây là yếu tố

quan trọng trong việc đƣa ra các sản phẩm dịch vụ NHBL. Qua kết quả khảo sát,

mức độ quan trọng là 9% và độ phản ứng của ngân hàng là 3.

 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao và xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế: Một

trong những yếu tố ảnh hƣởng lớn nhất trong việc phát triển hoạt động NHBL

đó là mức độ cạnh tranh từ các đối thủ trên thị trƣờng. Điều này phù hợp với kết

quả khảo sát, mức độ tác động là 10%, cao thứ 2 trong các yếu tố khảo sát và độ

phản ứng của IVB là 3.

Ma trận EFE có tổng số điểm quan trọng là 2,87 cho thấy IVB đang có các phản

ứng ở mức tƣơng đối cao với các thay đổi của môi trƣờng bên ngoài.

2.4.4.2. Ma trận IFE, tác động của các yếu tố bên trong đến hoạt động

NHBL của IVB.

Từ kết quả thu thập đƣợc thông qua phỏng vấn các chuyên gia theo nội dung

bảng hỏi, tác giả đã tính toán, phân tích các yếu tố tác động bên trong gồm:

 Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong đối với hoạt động NHBL

của IVB, kết quả đƣợc thể hiện ở cột 3 của ma trận IFE (Chi tiết cách tính ở Phụ

lục 7).

 Đánh giá độ phản ứng của IVB đối với các yếu tố tác động bên trong, kết quả

 Số điểm quan trọng của từng yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến hoạt động bán lẻ

đƣợc thể hiện ở cột 4 của ma trận IFE (Chi tiết cách tính ở Phụ lục 7).

của IVB đƣợc thể hiện ở cột 5 ma trận IFE.

Bảng 2.15: Ma trận IFE của IVB.

(1)

TT Các yếu tố chủ yếu bên trong Phân loại

0.1

0.3

(2) Mức độ quan trọng (3) (4) Số điểm quan trọng (5)=(3)*(4)

Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hƣớng đến khách hàng

0.09

0.27

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

0.08

0.24

Văn hóa kinh doanh, môi trƣờng làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

0.09

0.27

Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên môn tốt, năng động và đƣợc đào tạo tốt các kỹ năng.

0.08

0.24

Sự phối hợp giữa các bộ phận chuyên môn hợp lý, khoa học, chặt chẽ, thống nhất và hiệu quả

0.07

0.21

TT Các yếu tố chủ yếu bên trong Phân loại Mức độ quan trọng Số điểm quan trọng

Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

0.09

0.27

Lợi thế từ nguồn khách hàng của ngân hàng IVB ổn định, có quan hệ truyền thống từ đối tác nƣớc ngoài

0.09

0.27

Hoạt động Marketing của ngân hàng IVB chƣa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ, kém tính hấp dẫn

0.09

0.27

Mạng lƣới hoạt động, phòng giao dịch còn hạn chế

0.08

0.24

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ còn chƣa cao

0.08

0.24

Các sản phẩm dịch vụ không có nhiều lợi thế cạnh tranh về phí dịch vụ, lãi suất,…

0.07

0.21

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chƣa đƣợc quan tâm đúng mức

1.00

3.03

TỔNG CỘNG

 Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng: yếu tố

này có ảnh hƣởng lớn đến khả năng và quy mô hoạt động của ngân hàng. Theo

kết quả khảo sát, đây là yếu tố nội bộ có tác động nhiều nhất đến sự thành công

trong việc thực hiện phát triển dịch vụ NHBL tại IVB, mức độ ảnh hƣởng của

tiêu chí này là 10% (0.1) và độ phản ứng là 3.

 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng

lực tài chính mạnh: Kết quả khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố này

là 9% (0,09) và độ phản ứng của IVB là 3.

 Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân

tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao: Chính nhờ yếu tố đa văn hóa

trong tổ chức, IVB đã xây dựng đƣợc môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp cùng

với những chính sách nhân sự có khả năng thu hút và giữ chân nhân tài. Yếu tố

này phù hợp với kết quả khảo sát đánh giá mức độ quan trọng tác động là 8%

(0,08) và độ phản ứng là 3.

 Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên môn tốt, năng động và được đào tạo tốt các kỹ

năng: Đội ngũ cán bộ chuyên môn có ảnh hƣởng lớn đến việc triển khai, phát

triển hoạt động NHBL, từ kết quả khảo sát tiêu chí này tác động đến sự thành

công của IVB là 9% và độ phản ứng là 3 điểm.

 Sự phối hợp giữa các bộ phận chuyên môn hợp lý, khoa học, chặt chẽ, thống

nhất và hiệu quả: Cơ cấu tổ chức của IVB chƣa thực sự đồng bộ từ Hội sở đến

các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc, các quy trình công việc đã đƣợc

ngân hàng ban hành áp dụng tƣơng đối đồng nhất và hiệu quả có sự phối hợp

một cách khoa học, chặt chẽ, thống nhất và hiệu quả giữa các khâu, các bộ phận.

Theo kết quả khảo sát đánh giá mức độ ảnh hƣởng của yếu tố này là 8% (0.08).

 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển: Trong quản lý điều hành,

IVB đã xây dựng đƣợc hạ tầng công nghệ hiện đại, góp phần nâng cao hiệu quả

trong công tác điều hành, quản lý cũng nhƣ phát triển hoạt động ngân hàng nói

chung và hoạt động NHBL nói riêng. Kết quả khảo sát quả đánh giá yếu tố này

có mức độ ảnh hƣởng là 7% (0.07), tƣơng đối thấp so với các yếu tố khác.

 Lợi thế từ nguồn khách hàng của ngân hàng ổn định, có quan hệ truyền thống từ

đối tác nước ngoài: Đây là lợi thế nhất định đối với ngân hàng liên doanh nói

chung và IVB nói riêng, các ngân hàng luôn duy trì đƣợc mối quan hệ tốt với

các hiệp hội doanh nghiệp, các cá nhân và công đồng dân cƣ của nƣớc mình khi

làm ăn tại Việt Nam. Mức độ tác động của yếu tố này là 8%, và độ phản ứng của

IVB là 3.

 Hoạt động Marketing của ngân hàng chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ, kém tính

hấp dẫn: Marketing có ý nghĩa quyết định đến sự thành công khi triển khai hoạt

động NHBL của IVB, với kết quả khảo sát có thể nói hoạt động marketing là

điểm yếu lớn nhất của IVB khi phát triển NHBL với mức độ ảnh hƣởng của yếu

tố này là 9% và độ phản ứng là 3.

 Mạng lưới hoạt động, phòng giao dịch còn hạn chế: Đây là yếu tố quan trọng

khi phát triển NHBL, với mạng lƣới hiện nay IVB cần phải mở rộng và bao phủ

thị trƣờng hơn. Kết quả khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố này là

9% cũng thể hiện đây là một trong những điểm yếu lớn nhất của IVB khi phát

triển hoạt động NHBL.

 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ còn chưa cao: Kết quả khảo sát đánh giá mức độ

tác động là 8%, điều này thể hiện mặc dù đã có những định hƣớng về sản phẩm,

dịch vụ nhƣng việc triển khai chƣa đồng bộ.

 Các sản phẩm dịch vụ không có nhiều lợi thế cạnh tranh về phí dịch vụ, lãi suất:

Yếu tố này có tầm ảnh hƣởng nhất định đến hoạt động NHBL, tuy nhiên các

chính sách liên quan dến sản phẩm dịch vụ phải tuân thủ theo các quy định của

NHNN. Do đó, kết quả khảo sát cho thấy mức độ tác động không phải là quá

lớn, ở mức 8%.

 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức: So với các

ngân hàng khác trong hệ thống, IVB đƣợc đánh giá có chất lƣợng dịch vụ tƣơng

đối tốt. Điều này đƣợc thể hiện qua kết quả đánh giá đây là yếu tố ảnh hƣởng ít

nhất trong nhóm các yếu tô điểm yếu của IVB.

Ma trận IFE có tổng số điểm quan trọng của ngân hàng là 3,03 cho thấy hiện nay

IVB đang ở mức khá trong việc huy động nguồn nội lực của mình để phát triển hoạt

động NHBL.

2.4.4.3. Ma trận I-E

Qua phân tích ma trận EFE và IFE sau khi kết hợp các kết quả vào ma trận I-E

Biểu đồ 2.7: Ma trận I-E của IVB

EFE

score Strong Average Weak

4,0 Hight I (grow) II (and) III (built)

2,87 IV (hold) V (and) VI (maintain) Medium

Low VII (harvest) VIII (or) IX (divest)

1,0 IFE 4,0 3,03 1,0

score

Từ biểu đồ 2.8 cho chúng ta thấy kết quả đánh giá các yếu tố tác động đến

việc phát triển hoạt động NHBL của IVB nằm ở ô số IV (EFE = 2,87; IFE = 3,03).

Kết quả này phản ánh việc phát triển và xây dựng NHBL rất thuận lợi, là cơ hội lớn

để IVB nắm bắt và triển khai.

2.5. Đánh giá chất lƣợng hoạt động NHBL của IVB.

Để đánh giá đúng thực trạng chất lƣợng hoạt động NHBL và có cái nhìn

khách quan, tổng quát về hoạt động NHBL của IVB, Tác giả đã thực hiện khảo sát

bằng hình thức sử dụng bảng hỏi khảo sát ý kiến của 100 khách hàng cá nhân trực

tiếp đến giao dịch tại các chi nhánh và phòng giao dịch của IVB. Trên cơ sở thống

kê số liệu từ bảng hỏi, kết quả khảo sát nhƣ sau:

2.5.1. Đối tƣợng khách hàng đã tham gia trả lời bảng hỏi.

Bảng 2.16: Số liệu khách hàng tham gia khảo sát hoạt động NHBL của IVB.

TT

Nội dung

Kết quả theo tiêu chí khảo sát

Tổng cộng

TT

Nội dung

Kết quả theo tiêu chí khảo sát

Tổng cộng

Giới tính

100

Nam 59

Nữ 41

Độ tuổi

100

Trên 55 8

100

Nghề nghiệp

Từ 35-55 23 Đi làm 74

10-20 triệu <20 triệu

Thu nhập

100

Từ 18-22 11 Nội trợ 9 Dƣới 5 triệu 6

Từ 22-35 58 Kinh doanh 17 5-10 triệu 16

Việc khảo sát đƣợc thực hiện trực tiếp tại các chi nhánh và phòng giao dịch,

kết quả cho thấy các khách hàng đến liên hệ giao dịch đa phần có độ tuổi trung bình

từ 22-55 tuổi, có công ăn việc làm ổn định và có thu nhập thuộc mức trung bình

khác so với thị trƣờng lao động. Đây chính là các đối tƣợng khách hàng tiềm năng

mà IVB muốn hƣớng đến khi phát triển hoạt động NHBL.

2.5.2. Chất lƣợng dịch vụ của IVB.

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát dịch vụ của IVB.

Kết quả theo tiêu chí khảo sát

TT

Nội dung

Tổng cộng

Đồng ý

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

100

Thời gian trả lời điện thoại và câu hỏi của Quý khách nhanh Thao tác, tốc độ thực hiện và giải quyết công việc nhanh, chính xác Kiến thức về sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng Kỹ năng giao tiếp, trang phục lịch sự và gây ấn tƣợng Các chƣơng trình khuyến mãi phong phú Luôn phục vụ công bằng với tất cả khách hàng

100

6 7 Bảo mật thông tin khách hàng Luôn giữ chữ tín với khách hàng và xem quyền lợi khách hàng là trên hết

100

Từ kết quả khảo sát, nhìn chung dịch vụ của IVB đƣợc khách hàng đánh giá

tƣơng đối tốt, hầu hết các tiêu chí khảo sát đƣợc khách hàng trả lời đồng ý và hoàn

toàn đồng ý trên 50%. Đặc biệt, tiêu chí về bảo mật thông tin khách hàng đƣợc đánh

giá cao nhất (trên 90% đồng ý) đây cũng là một trong những nguyên tắc quy định

của ngân hàng, bên cạnh đó các tiêu chí về kiến thức của nhân viên, tốc độ xử lý

giải quyết công việc của nhân viên đƣợc khách hàng đánh giá rất cao (trên 70%

đồng ý), điều này phản ánh IVB có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đƣợc đào tạo

bài bản.

Trong kết quả đánh giá chất lƣợng dịch vụ của IVB, có tiêu chí các chƣơng

trình khuyến mãi chƣa thực sự hấp dẫn (trên 50% không đồng ý với các chƣơng

trình hiện nay.

Biểu đồ 2.8: Đánh giá các chƣơng trình khuyến mại của IVB

Hoàn toàn đồng ý

Đồng ý

Không đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

Các chương trình khuyến mãi phong phú

Do đó, IVB cần xem xét lại các chƣơng trình khuyến mãi và hình thức triển khai

đến khách hàng nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.

2.5.3. Chất lƣợng huy động vốn.

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát chất lƣợng huy động vốn của IVB.

TT

Nội dung

Kết quả theo tiêu chí khảo sát

Tổng

cộng

Đồng ý

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

100

Sản phẩm huy động vốn đa dạng phong phú và phù hợp

100

Lãi suất tiền gửi cạnh tranh với các Ngân hàng khác Áp dụng chính sách giá linh hoạt và biểu phí giao dịch hợp lý Quý khách luôn hài lòng với chất lƣợng dịch vụ tiền gửi

Đối với chất lƣợng huy động vốn, kết quả khảo sát cho thấy không có sự

vƣợt trội về chất lƣợng so với mặt bằng chung (tỷ lệ đồng ý và không đồng ý

tƣơng đƣơng nhau khoảng 50%), một phần là do việc huy động vốn của ngân

hàng IVB chịu sự chi phối bởi các quy định của nhà nƣớc về trần lãi suất và giới

hạn các chƣơng trình khuyến mại đối với khách hàng. Không những thế, chất

lƣợng huy động vốn của IVB còn bị hạn chế bởi sự đa dạng phong phú và phù hợp

của sản phẩm huy động vốn hiện nay.

Tuy nhiên, việc áp dụng các biểu phí và các chính sách tại IVB tƣơng đối

linh hoạt và đƣợc khách hàng ghi nhận là tƣơng đối tốt (kết quả đồng ý đạt 63%).

2.5.4. Chất lƣợng dịch vụ thanh toán.

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ thanh toán của IVB.

TT

Nội dung

Tổng cộng

Không đồng ý

Đồng ý

Kết quả theo tiêu chí khảo sát Hoàn toàn không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Dịch vụ Internet Banking

100

Giao diện và hình thức trình bày nội dung hấp dẫn Dễ sử dụng, tốc độ truy cập nhanh Nội dung trang web đáp ứng đầy đủ thông tin 4 Các giao dịch

trên Internet

TT

Nội dung

Tổng cộng

Không đồng ý

Đồng ý

Kết quả theo tiêu chí khảo sát Hoàn toàn không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

100

Banking đa dạng Chất lƣợng dịch vụ Internet Banking của IVB đáp ứng nhu cầu Quý khách

Dịch vụ ATM

100

Mức phí dịch vụ sử dụng dịch vụ ATM hợp lý Dịch vụ thanh toán qua ATM đa dạng Mạng lƣới ATM rộng, dễ dàng, thuận tiện và hiện đại

100

Quý khách luôn hài lòng khi sử dụng dịch vụ ATM của IVB

Dịch vụ khác

100

Dịch vụ chuyển tiền nhanh, chính xác Dịch vụ thanh toán hóa đơn dễ sử dụng và tiện lợi Dịch vụ thanh toán khác an toàn, hiệu quả

Có thể nói thế mạnh của IVB trong hoạt động NHBL chính là dịch vụ

Internet Banking, tất cả 5 nội dung khảo sát liên quan đến dịch vụ Internet Banking

đều đƣợc khách hàng đồng ý ở mức cao (trên 70%). Điều này cho thấy IVB đã phát

huy tốt lợi thế công nghệ trong việc quản lý và cung ứng dịch vụ.

Đối với dịch vụ ATM, đây là điểm hạn chế lớn nhất khi phát triển hoạt động

NHBL của IVB, với mạng lƣới gần 40 máy ATM hiện nay, chủ yếu tập trung ở khu

vực trung tâm thành phố, không đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng. Kết quả

khảo sát cho thấy trên 50% không đồng ý với chất lƣợng dịch vụ hiện nay.

Mạng lưới ATM rộng, dễ dàng, thuận tiện và hiện đại

Quý khách luôn hài lòng khi sử dụng dịch vụ ATM của IVB

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Không đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

Biểu đồ 2.9: Đánh giá mạng lƣới ATM của IVB

Đối với các dịch vụ thanh toán khác nhƣ dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ thanh

toán hóa đơn và dịch vụ thanh toán khác, về cơ bản đáp ứng yêu cầu của khách

hàng. Tuy nhiên, cần phải đa dạng hóa và phát triển thêm dịch vụ trong quá trình

phát triển hoạt động NHBL.

2.5.5. Chất lƣợng dịch vụ tín dụng.

Bảng 2.20: Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ tín dụng của IVB.

Kết quả theo tiêu chí khảo sát

TT

Nội dung

Tổng cộng

Đồng ý

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

Lãi suất cho vay luôn cạnh tranh

1 2 Các mức phí phù hợp

100 100

100

Thời gian giải quyết hồ sơ vay vốn nhanh Thủ tục quy trình vay vốn hợp lý Tƣ vấn của nhân viên ngân hàng

100

Trong hoạt động tín dụng, lãi suất cho vay là điểm hạn chế nhất của IVB

(60% không đồng ý), nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ chi phí huy động vốn đầu

vào tăng cao trong các năm qua ảnh hƣởng đến lãi suất cho vay, đặc biệt là các

khoản cho vay cá nhân, vay tiêu dùng.

Các chỉ tiêu khác cho kết quả khảo sát liên quan đến dịch vụ tín dụng của

IVB có chất lƣợng khá tốt.

2.5.6. Chất lƣợng mạng lƣới kênh phân phối.

Bảng 2.21: Kết quả khảo sát chất lƣợng mạng lƣới giao dịch của IVB.

TT

Nội dung

Tổng cộng

Không đồng ý

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Kết quả theo tiêu chí khảo sát Hoàn toàn không đồng ý

100

Các điểm giao dịch đƣợc trang bị hiện đại Các điểm giao dịch mang đến sự thuận tiện khi giao dịch

100

Vị trí các điểm giao dịch thuận lợi và tạo sự an tâm Các điểm giao dịch của ngân hàng IVB đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng

Đánh giá chất lƣợng mạng lƣới kênh phân phối, các phòng giao dịch, chi

nhánh của IVB qua khảo sát ý kiến khách hàng đƣợc đánh giá mang đến sự an tâm

và luôn đƣợc trang bị hiện đại với cơ sở vật chất đầy đủ nhƣ ghế chờ, sách báo,

nƣớc uống, bàn hƣớng dẫn,…Tuy nhiên, do số lƣợng chi nhánh, phòng giao dịch

chƣa nhiều, còn hạn chế, nên kết quả khảo sát tiêu chí các điểm giao dịch của ngân

hàng đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng thì có 52% ý kiến không đồng ý với tiêu chí

này.

2.6. Kết quả đạt đƣợc và những tồn tại trong phát triển hoạt động NHBL tại

ngân hàng Indovina.

2.6.1. Kết quả đạt đƣợc.

 Thứ nhất, hoạt động NHBL góp phần tăng thu nhập cho IVB:

Giai đoạn 2008 - 2012, huy động vốn dân cƣ liên tục tăng với tốc độ bình

quân khoảng 15%/năm chiếm tỷ trọng tƣơng đối cao trong tổng huy động vốn. Qua

các năm, huy động vốn dân cƣ luôn duy trì tỷ trọng khoảng 30% tổng nguồn vốn

huy động. Kiến thức chuyên môn về sản phẩm dịch vụ cùng với việc áp dụng chính

sách giá linh hoạt và biểu phí giao dịch hợp lý đã góp phần quan trọng ổn định và

gia tăng huy động vốn cá nhân cho IVB.

Để phát triển hoạt động NHBL, IVB tập trung trong việc chuyển hƣớng

chiến lƣợc kinh doanh đa năng trên cơ sở vừa phát huy, vừa củng cố, giữ vững lợi

thế là ngân hàng liên doanh có kinh nghiệm và uy tín trên thị trƣờng, bên cạnh đó

phát triển mạnh mẽ toàn diện, đồng bộ các hoạt động NHBL từ mô hình tổ chức,

quản lý hoạt động đến cách nghĩ, cách làm và phƣơng thức hoạt động đƣợc cải tiến,

đổi mới.

 Thứ hai, IVB có đội ngũ nhân lực có trình độ, môi trƣờng làm việc chuyên

nghiệp

Thực tế cho thấy các IVB đã rất coi trọng phát triển nguồn nhân lực mà bắt

nguồn từ nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực và tìm cách gia tăng sự phù hợp

chiến lƣợc nguồn nhân lực với hoạt động NHBL.

Năng lực thông qua yếu tố con ngƣời thƣờng mang tính bền vững vì nó

không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ chức.

Đây chính là các chuẩn mực mà IVB đã xây dựng, trở thành nếp sống và ứng xử

giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những

ngƣời nhân viên trong tổ chức đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông

tin cho nhau trong tổ chức. Điều này rất thuận lợi cho IVB phát triển hoạt động

NHBL, vì IVB cần phải thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lƣợng đội ngũ

cán bộ cả về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm

quan trọng của nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL trong hoạt động ngân hàng.

 Thứ ba, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn thiện theo hƣớng đáp ứng

nhu cầu khách hàng.

Chất lƣợng các sản phẩm, dịch vụ NHBL từ giai đoạn 2008 – 2012 đã phát

triển, ngày càng hoàn thiện nhanh cả về chất lƣợng và luôn “hƣớng tới khách hàng”.

Công tác phát triển sản phẩm mới cũng đƣợc tập trung nghiên cứu, đƣa ra thị trƣờng

nhiều sản phẩm tiện ích, hàm lƣợng công nghệ cao thu hút khách hàng. Các sản

phẩm bán lẻ của IVB đều đạt đƣợc sự đồng ý cao về chất lƣợng bởi trong mỗi sản

phẩm có sự kết tinh của yếu tố con ngƣời đó là đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt tình,

có trình độ chuyên môn cao, hiểu rõ về sản phẩm dịch vụ, kịp thời tƣ vấn một cách

chính xác, dễ hiểu cho khách hàng cùng với sự kết hợp các yếu tố của công nghệ kỹ

thuật hiện đại đem đến sự hài lòng cho khách hàng. Hơn thế nữa, các sản phẩm

đƣợc liên tục nghiên cứu bổ sung tiện ích nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu

khách hàng. Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ thực sự giành đƣợc thiện cảm từ khách

hàng do quy trình thủ tục hợp lý, có sự phối hợp một cách khoa học, chặt chẽ, thống

nhất và hiệu quả giữa các phòng ban và các bộ phận chuyên môn có liên quan.

 Thứ tƣ, công tác quản trị điều hành có bƣớc cải tiến tích cực, hƣớng dần theo

chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

Với việc triển khai xây dựng định hƣớng, cơ chế chính sách, ban hành nhiều

văn bản pháp lý, chuẩn hoá quy định, quy trình tác nghiệp hƣớng tới khách hàng.

Hƣớng dẫn chỉ đạo các chi nhánh kịp thời triển khai hoạt động kinh doanh NHBL

sát với diễn biến thị trƣờng. Đặc biệt định hƣớng phát triển hoạt động NHBL tại

IVB đã đƣợc quán triệt, tạo sự chuyển biến sâu rộng về mặt nhận thức và đồng

thuận cao trong toàn hệ thống về tính cần thiết và cấp thiết đẩy mạnh kinh doanh

NHBL, tạo bƣớc chuyển căn bản trong hoạt động ngân hàng thƣơng mại để IVB trở

thành NHBL hoạt động hiệu quả trên các tiêu chí thị phần, doanh lợi đồng thời

khẳng định thƣơng hiệu IVB.

2.6.2. Những tồn tại.

Mặc dù IVB đã có nhiều nỗ lực trong phát triển dịch vụ NHBL và đạt đƣợc

một số thành tựu nhƣng hoạt động NHBL của IVB vẫn còn yếu, chƣa tạo đƣợc ấn

tƣợng và chƣa xây dựng đƣợc vị thế trong thị trƣờng NHBL cạnh tranh gay gắt nhƣ

hiện nay. Chính vì thế, IVB cần phải chủ động nhìn nhận những hạn chế của mình

để khắc phục và có hƣớng thay đổi tích cực.

 Một là, tỷ trọng doanh thu bán lẻ chƣa tƣơng xứng tiềm năng

Kết quả hoạt động chƣa tƣơng xứng với lợi thế và tiềm năng của IVB, tỷ

trọng thu nhập hoạt động kinh doanh NHBL đóng góp vào kết quả chung của IVB

còn rất nhỏ bé. Tỷ trọng một số hoạt động NHBL chủ yếu nhƣ huy động vốn dân

cƣ, dƣ nợ tín dụng bán lẻ còn thấp so với tiềm năng thị trƣờng bán lẻ hiện nay. Quy

mô có tăng trƣởng song thị phần một số dòng sản phẩm: Huy động vốn, tín dụng,

kiều hối có xu hƣớng giảm. Thu nhập từ hoạt động thẻ còn quá nhỏ bé thậm chí

chƣa bù đắp đƣợc chi phí cho hoạt động thẻ hiện nay.

 Hai là, đối tƣợng khách hàng bán lẻ hạn chế so với thông lệ chỉ bao gồm khách

hàng cá nhân, hộ gia đình

Về đối tƣợng khách hàng bán lẻ của IVB hiện bao gồm khách hàng cá nhân

và hộ gia đình. So sánh với đa số các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng

thƣơng mại, đối tƣợng khách hàng bán lẻ rộng hơn, bao gồm khách hàng cá nhân,

hộ gia đình, doanh nghiệp tƣ nhân và các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do khác nhau

trong việc xác định đối tƣợng khách hàng, dẫn đến việc xác định phân khúc thị

trƣờng, khách hàng tiềm năng, xây dựng chính sách khách hàng, thiết kế sản phẩm,

cách thức bán hàng… khác nhau, ảnh hƣởng chung đến chiến lƣợc phát triển sản

phẩm NHBL của IVB trong cạnh tranh với ngân hàng khác và khai thác tiềm năng

sẵn có của hệ thống. Đối với các doanh nghiệp tƣ nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa,

chƣa đƣợc IVB xác định là khách hàng bán lẻ, nên đƣợc sử dụng chung quy trình và

bộ sản phẩm bán buôn dành cho doanh nghiệp nói chung, tƣơng đối bài bản và thủ

tục hơn, nhƣ vậy trong phân khúc này các sản phẩm của IVB sẽ kém cạnh tranh,

linh động hơn các ngân hàng khác về thời gian xét duyệt, quy trình thủ tục rờm rà…

 Ba là, sản phẩm, dịch vụ NHBL chƣa đa dạng, chƣa đáp ứng nhu cầu ngày càng

cao của khách hàng.

Sản phẩm, dịch vụ NHBL còn kém sức cạnh tranh, không phong phú đa dạng

do thiếu sự đầu tƣ nghiên cứu, đổi mới và phát triển. Đối với sản phẩm thẻ, ngoài

thẻ ATM thì IVB chƣa nghiên cứu triển khai và đƣa vào cung cấp các sản phẩm thẻ

khác. Chẳng hạn nhƣ thẻ tín dụng tại IVB chƣa đƣợc triển khai, cung cấp cho các

khách hàng trong khi cùng với sự phát triển của kinh tế cũng nhƣ sự phát triển của

công nghệ hiện đại, nhu cầu sử dụng thẻ tín dụng quốc tế là xu hƣớng tất yếu của

khách hàng cá nhân nhất là những khách hàng cá nhân sinh sống tại các thành phố,

trung tâm kinh tế lớn, phù hợp với mạng lƣới chi nhánh, phòng giao dịch của IVB

hiện nay.

Bên cạnh đó, một số dịch vụ bán lẻ mới, hiện đại chƣa đem lại hiệu quả cao

nhƣ internet Banking, mobile Banking, chất lƣợng dịch vụ BSMS chƣa hoàn toàn

ổn định. IVB chƣa có nhiều sản phẩm đi trƣớc đón đầu thị trƣờng, chƣa cung cấp

các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, các sản phẩm chƣa gắn với từng

phân đoạn khách hàng. Chƣa đƣa ra đƣợc những sản phẩm dịch vụ thực sự nổi trội,

mang tính cạnh tranh cao và đặc trƣng đại diện cho thƣơng hiệu IVB. Việc xây

dựng sản phẩm không thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản

phẩm đem lại còn khiêm tốn. Ngay cả đối với các sản phẩm chính của hoạt động

NHBL nhƣ huy động vốn và tín dụng còn rất ít về số lƣợng, chƣa đa dạng nhƣ các

ngân hàng thƣơng mại khác hiện nay. Chƣa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả

cho từng sản phẩm NHBL, công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng chƣa đƣợc

quan tâm đúng mức… Chất lƣợng phục vụ và chăm sóc khách hàng mặc dù đƣợc

quan tâm thực hiện nhƣng hiệu quả chƣa cao.

 Bốn là, kênh phân phối chƣa đƣợc phát triển, mở rộng

Mạng lƣới kênh phân phối chƣa đƣợc chú trọng phát triển, mở rộng, số

lƣợng phòng giao dịch, chi nhánh của IVB từ năm 2010-2012 không thay đổi. Mạng

lƣới kênh phân phối của IVB rất nhỏ so với các ngân hàng cổ phần có vốn nhà nƣớc

và chỉ tập trung ở một số trung tâm thành phố lớn, đây là một trong những khó khăn

khi IVB phát triển hoạt động NHBL.

 Năm là, hệ thống hỗ trợ khách hàng chƣa kịp thời

Đối với khách hàng cá nhân, nhu cầu hỗ trợ, tƣ vấn trong quá trình sử dụng

dịch dụ là rất cao tuy nhiên IVB chƣa có một hệ thống hỗ trợ khách hàng kịp thời,

chuyên nghiệp nhƣ Contact Center mà các ngân hàng nƣớc ngoài đã triển khai. Hiện

tại IVB mới chỉ có hệ thống Call Center của Trung tâm Thẻ với quy mô và năng lực

rất hạn chế để hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ. Khi khách hàng sử dụng các

dịch vụ khác không biết liên hệ về đâu để đƣợc hỗ trợ, tƣ vấn.

 Sáu là, quy trình thủ tục giao dịch NHBL chƣa đƣợc thuận lợi

Quy trình thủ tục là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng vì nó liên quan

đến thời gian giao dịch và cảm nhận của khách hàng về chất lƣợng phục vụ của

ngân hàng. IVB đã cố gắng rất nhiều để cải tiến quy trình, đƣa ra dịch vụ giao dịch

một cửa, đơn giản hóa thủ tục nhƣng quy trình thủ tục vẫn chƣa đƣợc chuẩn hóa và

tính chuyên nghiệp chƣa cao. Quy trình hiện nay đƣợc thiết kế theo sự tiện lợi của

ngân hàng hơn là của khách hàng. Đặc biệt, thủ tục cho vay cá nhân còn quá rờm rà,

cho vay cá nhân vẫn còn quá cứng nhắc về thủ tục giấy tờ và các hình thức vay, thời

hạn giải ngân mất nhiều thời gian gây cho khách hàng cảm giác không muốn đến

ngân hàng vay tiền.

 Bảy là, thị phần hoạt động NHBL thấp, sản phẩm chƣa tạo đƣợc thƣơng hiệu,

sức cạnh tranh yếu

(Vietinbank) và Ngân hàng Cathay United (Cathay United Bank – CUB) của Đài Loan,

IVB là ngân hàng liên doanh giữa Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam

là hai ngân hàng có thƣơng hiệu lớn và có bề dày kinh nghiệm hoạt động kinh

doanh trong lĩnh vực ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng. Với lợi

thế nhƣ vậy, IVB đã có đƣợc chỗ đứng trên thị trƣờng tài chính Việt Nam, tuy nhiên

trong các sản phẩm, dịch vụ khác đặc biệt là sản phẩm, dịch vụ NHBL, thƣơng hiệu

IVB hầu nhƣ còn ít ngƣời biết đến. IVB hầu nhƣ không có kinh nghiệm trong phát

triển những dịch vụ này. IVB cũng chƣa tạo ra đƣợc dòng sản phẩm đột phá nào

mang “dấu ấn” của riêng mình nhƣ một số ngân hàng đã có. Có thể nói, thƣơng hiệu

IVB trên thị trƣờng kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng

vẫn còn mờ nhạt, sức cạnh tranh yếu. Thị phần về hoạt động NHBL của IVB không

đáng kể so với tiềm năng to lớn của thị trƣờng này.

2.6.3. Nguyên nhân của những tồn tại.

2.6.3.1. Nguyên nhân khách quan.

 Một là, xuất phát từ điều kiện kinh tế Việt Nam

Mặc dù nền kinh tế có những điều kiện thuận lợi cho ngành ngân hàng nói

chung và IVB có cơ hội phát triển, tăng trƣởng. Tuy nhiên ngành ngân hàng trong

đó có IVB phải đối mặt với những thách thức kinh tế vĩ mô khi nội lực kinh tế yếu,

cơ cấu chƣa hợp lý, cán cân thanh toán thiếu hụt, tỷ lệ nhập siêu còn lớn cùng với tỷ

lệ lạm phát đang đứng ở mức cao. Khủng hoảng kinh tế toàn cầu cũng đã có những

tác động dẫn tới sự sụt giảm trong dòng vốn đầu tƣ nƣớc ngoài và hoạt động sản

xuất kinh doanh của cộng đồng các doanh nghiệp.

Trình độ phát triển kinh tế của Việt Nam còn thấp, trình độ dân trí của số

đông dân cƣ về các hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Thu nhập bình quân đầu

ngƣời năm 2012 là 1.540 USD/ngƣời/năm, thấp hơn rất nhiền so với các nƣớc trong

khu vực, nền kinh tế Việt Nam vẫn chƣa vƣợt ra khỏi nhóm nƣớc có thu nhập thấp

và là nƣớc có nền kinh tế sử dụng phƣơng tiện thanh toán bằng tiền mặt với tỷ lệ

lớn. Thói quen của ngƣời dân Việt Nam khi sử dụng tiền mặt trong thanh toán chƣa

thể thay đổi đƣợc một mặt do các phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt tại

Việt Nam chƣa thật sự tiện ích cao và chƣa tiếp cận đƣợc mọi ngƣời dân. Một bộ

phận lớn dân chúng Việt Nam chƣa sử dụng nên chƣa biết tiện ích của các dịch vụ

ngân hàng.

Thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam còn ở mức thấp, tỷ trọng sử

dụng tiền mặt trong lƣu thông ngoài hệ thống ngân hàng/tổng phƣơng tiện thanh

toán hiện đang ở mức 24% – 25%, cao hơn nhiều so với các nƣớc trong khu vực

(Thái Lan: 6.3%, Trung Quốc: 9.7%...). Chính tâm lý dùng tiền mặt, bao gồm cả

VND và ngoại tệ mặt, và sự hiểu biết về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của đa số

ngƣời dân Việt Nam thấp, cũng là nguyên nhân để cho việc mở rộng hoạt động

NHBL gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, trình độ phát triển nền kinh tế nƣớc ta còn

thấp và môi trƣờng kinh tế vĩ mô còn nhiều khó khăn, yếu kém làm hạn chế khả

năng cung ứng và nhu cầu sử dụng sản phẩm NHBL.

 Hai là, xuất phát từ môi trƣờng pháp lý

Khuôn khổ thể chế liên quan đến phát triển hoạt động NHBL còn bất cập,

chƣa hoàn chỉnh và đồng bộ. Mặc dù đã có những tiến bộ đáng kể trong việc hoàn

thiện hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động ngân hàng nhƣng hệ

thống pháp luật ngân hàng hiện nay chƣa hoàn chỉnh, chƣa đồng bộ, chƣa đủ khả

năng bao quát hết các vấn đề và phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt trong lĩnh

vực thanh toán quốc tế, ngân hàng điện tử.

Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch

vụ ứng dụng Internet nhƣ: EBanking, homeBanking... còn thiếu, chậm đổi mới và

hoàn thiện so với yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại và triển khai rộng

rãi các sản phẩm, dịch vụ hiện đại, chƣa tạo cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo

ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này.

 Ba là, xuất phát từ NHNN Việt Nam

Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chƣa theo kịp tiến trình hiện

đại hóa ngân hàng và chƣa phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế: NHNN đã

từng bƣớc hình thành môi trƣờng chính sách thông thoáng cho hoạt động ngân

hàng, nhƣng vẫn chƣa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về tiếp cận cung cấp

sản phẩm dịch vụ ngân hàng, bao gồm cả điều kiện, thủ tục cấp phép đối với cung

cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. NHNN

còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là

chƣa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chƣa

thiết lập hệ thống giám sát hữu hiệu.

 Bốn là, nguyên nhân từ phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống của dân cƣ không ngừng

đƣợc nâng lên và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ NHBL nói riêng ngày

càng cao do đó đòi hỏi sản phẩm dịch vụ NHBL phải không ngừng hoàn thiện mới

đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng.

Trình độ, tập quán và thói quen của dân cƣ cũng là một yếu tố tác động

không nhỏ đến sự phát triển của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Trình độ của dân cƣ

ngày càng cao thì các sản phẩm dịch vụ NHBL càng cần phát triển cả về số lƣợng

và chất lƣợng.

Ngoài ra, khó khăn đối với IVB còn là từ áp lực môi trƣờng cạnh tranh ngày

càng tăng, đối thủ cạnh tranh ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng và

không ngừng tăng trƣởng thị phần cũng nhƣ các nguồn lực hoạt động.

2.6.3.2. Nguyên nhân chủ quan từ IVB.

 Một là, hạn chế về nguồn vốn tự có

Vốn tự có của IVB chủ yếu là vốn điều lệ do cổ đông góp, nguồn vốn có tăng

hàng năm, tuy nhiên quy mô vốn còn nhỏ, chƣa đủ lực để phát triển dịch vụ đa

dạng. Mặt khác, vốn tự có còn ảnh hƣởng đến quy mô hoạt động của ngân hàng,

theo quy định hiện hành quy mô vốn tự có còn tác động trực tiếp đến hoạt động huy

động vốn và hoạt động tín dụng. Bên cạnh đó, vốn tự có còn là nguồn vốn quan

trọng đầu tƣ cho cơ sở vật chất, khoa học công nghệ... phục vụ cho hoạt động của

ngân hàng. Do đó sự hạn chế về nguồn vốn tự có sẽ đem lại những hạn chế nhất

định cho hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL.

 Hai là, kênh phân phối chƣa thật sự hiệu quả

Mạng lƣới chƣa phủ khắp toàn quốc là một điểm yếu của IVB, tuy chất

lƣợng dịch vụ tại các chi nhánh, phòng giao dịch tƣơng đối đồng đều, nhƣng số

lƣợng điểm giao dịch ít, không đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng và không

đủ khả năng cạnh tranh với các ngân hàng thƣơng mại khác có mạng lƣới chi nhánh

rộng. Đây là một trong những khó khăn khi phát triển hoạt động NHBL của IVB.

 Ba là, về công nghệ thông tin

Ngày nay sự phát triển của các dịch vụ NHBL cũng nhƣ chất lƣợng và tiện

ích của các sản phẩm dịch vụ NHBL đó có cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào

sự phát triển của công nghệ thông tin. Thời gian qua hệ thống công nghệ thông tin

đã đƣợc nâng cấp nhiều lần song vẫn còn nhiều mặt chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu

phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những

hạn chế có thể kể đến nhƣ: Việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Chƣa

phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng

phục vụ công tác phát triển sản phẩm.

 Bốn là, cơ sở vật chất chƣa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ tin

cậy đối với khách hàng

Trụ sở làm việc là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng giao dịch

của khách hàng, đặc biệt còn quan trọng hơn đối với khách hàng cá nhân, hộ gia

đình. Thêm vào đó, khách hàng bán lẻ với các giao dịch nhỏ lẻ nên cần mạng lƣới

rộng để giao dịch. Đối với khách hàng bán buôn thƣờng thực hiện giao dịch trọn

gói, do đó giao dịch với các ngân hàng lớn có trụ sở làm việc khang trang, hiện đại

là niềm tự hào cũng nhƣ tin tƣởng của họ. Trong khi đó, mạng lƣới trụ sở và phòng

giao dịch của IVB, thƣờng là mặt bằng đi thuê nên trong nhiều trƣờng hợp cũng

chƣa thật khang trang và đẹp mắt. Ở điểm này IVB cần phải nỗ lực thật nhiều để có

thể ngang bằng với các ngân hàng khác. Ngoài ra, không gian giao dịch còn chật

chội, cách bày trí thiết bị dụng cụ làm việc tại các điểm giao dịch chƣa thực sự khoa

học, gọn gàng, chƣa đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.

 Năm là, hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ

Thời gian qua IVB đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên

cứu, phát triển dịch vụ NHBL, tuy nhiên hoạt động này chƣa mang lại kết quả nhƣ

mong muốn. Những sản phẩm dịch vụ NHBL đang có và cả những sản phẩm

NHBL mà IVB mới đƣa ra chƣa tạo đƣợc dấu ấn riêng có của IVB. Về chất lƣợng

và tính tiện ích của các dịch vụ NHBL chƣa tạo đƣợc sự khác biệt so với những sản

phẩm tƣơng tự của ngân hàng khác. Chƣa tạo đƣợc những dịch vụ NHBL chuyên

biệt hay những gói sản phẩm nhắm đến từng đối tƣợng khách hàng cụ thể. Chƣa chú

trọng đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng các sản phẩm hiện có.

Vấn đề nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới cũng chƣa đƣợc IVB đầu tƣ

đúng mức. Công tác điều tra thị trƣờng, nghiên cứu nhu cầu khách hàng còn xem

nhẹ. Vì vậy, các dịch vụ mới IVB đƣa ra không tạo đƣợc sự khác biệt, mới lạ, chủ

yếu là những dịch vụ mà các ngân hàng khác đã triển khai thành công.

 Sáu là, hoạt động marketing còn hạn chế

Hoạt động marketing còn mỏng và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang

tính giới thiệu là chính, chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng mạnh về những tiện ích và tính

năng của sản phẩm, chƣa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chƣa tạo đƣợc

lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ NHBL của IVB. Đặc biệt,

công tác bán và giới thiệu dịch vụ NHBL đã đƣợc quan tâm nhƣng chƣa thật sự

đƣợc chú trọng. Hoạt động marketing chƣa đƣợc xem nhƣ một công cụ để thu hút

khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là hình thức giới thiệu

về ngân hàng. Cán bộ chƣa đƣợc đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục

khách hàng, chƣa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo dịch vụ NHBL.

Công tác marketing sản phẩm dịch vụ còn yếu trên cả 2 phƣơng diện

marketing nội bộ và marketing với khách hàng. IVB chƣa có đội ngũ bán hàng

chuyên nghiệp. Tiến độ triển khai nhiều chƣơng trình marketing còn chậm, chƣa

đƣợc thực hiện theo kế hoạch.

 Bảy là, khả năng phục vụ trọn gói cho khách hàng trên cơ sở tính toán lợi ích

tổng thể

Đây là vấn đề rất khó giải quyết, cần phải có nỗ lực lớn. Do cán bộ tín dụng,

mà hiện nay là cán bộ quan hệ khách hàng, quá chuyên sâu vào cho vay – thu nợ,

mà tình trạng khách hàng vay vốn tại IVB nhƣng sử dụng dịch vụ, tài khoản tiền gửi

ở các TCTD khác. Chính điều này làm cho việc cung cấp các DVNH đa dạng cho

khách hàng của IVB rất hạn chế. Trƣớc đây, khi nói đến cụm từ ”Cán bộ tín dụng”

là mọi ngƣời nghĩ đến giải quyết những khó khăn về vốn cho khách hàng. Tuy

nhiên, trong điều kiện hiện nay - hoạt động ngân hàng hiện đại lại hoàn toàn khác,

cán bộ tín dụng hay là cán bộ quan hệ khách hàng phải là ngƣời có quan hệ mật

thiết với khách hàng, không chỉ nắm bắt toàn bộ và thỏa mãn những nhu cầu về tín

dụng của khách hàng mà còn phải tƣ vấn, gợi ý thêm những nhu cầu khác về dịch

vụ cho khách hàng.

 Tám là, định hƣớng cấu trúc khách hàng chƣa thật sự hợp lý

Định hƣớng phát triển của hệ thống IVB trong những năm qua vẫn tập trung

vào các khách hàng doanh nghiệp lớn, các tập đoàn và tổng công ty, chƣa thực sự

chú trọng tới mảng khách hàng cá nhân và NHBL. Mặc dù gần đây Ban lãnh đạo

IVB đã có những điều chỉnh chiến lƣợc để phát triển, chú trọng hơn vào mảng

nghiệp vụ bán lẻ cũng nhƣ đối tƣợng khách hàng cá nhân, tuy vậy số lƣợng khách

hàng và cơ sở hạ tầng nghiệp vụ vẫn chƣa thể theo kịp ngân hàng khác.

Những năm qua kết quả hoạt động kinh doanh NHBL chƣa tƣơng xứng với

tiềm năng của IVB thể hiện qua tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán lẻ chiếm một tỷ

trọng rất khiêm tốn trong tổng thu nhập của IVB.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.

Chƣơng 2 luận văn đã đi vào phân tích đánh giá thực trạng phát triển hoạt

động NHBL tại IVB từ đó chỉ ra cơ cấu khách hàng của IVB hiện nay. Luận văn

cũng phân tích đánh giá hoạt động NHBL của IVB gồm những nội dung sau:

Thứ nhất, chƣơng 2 giới thiệu chung về IVB trong đó tác giả đi vào sơ lƣợc

quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức của IVB và nêu lên bức tranh toàn

cảnh về tình hình hoạt động kinh doanh của IVB giai đoạn 2008 – 2012.

Thứ hai, luận văn đi vào phân tích thực trạng phát triển hoạt động NHBL tại

IVB giai đoạn 2008 – 2012. Thông qua việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt

động NHBL tại IVB bằng cách sử dụng ma trận I-E, khảo sát chất lƣợng sản phẩm

dịch vụ NHBL từ chính các khách hàng cá nhân đang trực tiếp sử dụng sản phẩm

dịch vụ NHBL của IVB, Chƣơng 2 đã ghi nhận những kết quả mà IVB đã đạt đƣợc

sau một thời gian dài đổi mới và phát triển. Đồng thời, cũng nêu lên những hạn chế

cần khắc phục đối với phát triển hoạt động NHBL.

Thứ ba, những hạn chế trong quá trình phát triển hoạt động NHBL có

nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan xuất phát từ IVB cũng đƣợc tác

giả phân tích cụ thể.

Những nguyên nhân nêu trên là cơ sở cho những định hƣớng, chiến lƣợc và

giải pháp cụ thể ở chƣơng 3 để phát triển hoạt động NHBL, góp phần nâng cao

năng lực cạnh tranh của IVB trong giai đoạn hội nhập.

CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NHBL TẠI NGÂN HÀNG INDOVINA

3.1. Định hƣớng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020.

Định hƣớng phát triển khu vực ngân hàng đƣợc xác định dựa trên cơ sở

những xu hƣớng phát triển tất yếu của hệ thống ngân hàng; những mong muốn đạt

đƣợc và khả năng có thể đạt đƣợc. Trong những năm qua ngành Ngân hàng Việt

Nam đã tận dụng tốt thời cơ, vƣợt qua không ít những khó khăn thách thức trong

quá trình hội nhập kinh tế quốc tế để gặt hái đƣợc những thành tựu to lớn, góp phần

không nhỏ vào sự phát triển kinh tế đất nƣớc. Hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có

những bƣớc phát triển toàn diện, bám sát mục tiêu phát triển kinh tế xã hội trong

giai đoạn này.

Phát triển ổn định và bền vững hệ thống ngân hàng là yêu cầu xuyên suốt

của chiến lƣợc và quá trình thực hiện chiến lƣợc ngân hàng. Phát triển ổn định và

bền vững của hệ thống ngân hàng là nền tảng quan trọng đảm bảo sự ổn định kinh

tế vĩ mô và phát triển kinh tế xã hội, bởi hệ thống ngân hàng là huyết mạch của nền

kinh tế.

Chiến lƣợc phát triển ngân hàng đƣợc xây dựng và thực thi không tách rời

chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội mà phục vụ mục tiêu phát triển kinh tế xã hội.

Phát triển hệ thống ngân hàng phải đƣợc đặt trong mối quan hệ biện chứng với sự

phát triển kinh tế - xã hội, với sự phát triển tổng thể hệ thống tài chính, thị trƣờng

tài chính và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết quốc tế trong

lĩnh vực tài chính ngân hàng.

Phát huy tối đa nguồn lực con ngƣời, lấy con ngƣời làm trọng tâm cho động

lực phát triển hệ thống ngân hàng. Con ngƣời là chủ thể sáng tạo, là nguồn lực chủ

yếu và là yếu tố quyết định sự phát triển hệ thống ngân hàng ổn định và bền vững,

tạo ra những đột phá mới trong sự phát triển của hệ thống.

3.2. Định hƣớng phát triển hoạt động NHBL đến năm 2020.

Dân số là một trong những yếu tố quan trọng cho thấy thị trƣờng tiềm năng

để phát triển hoạt đợng NHBL tại thị trƣờng Việt Nam còn rất lớn. Việt Nam

hiện nay có khoảng 92 triệu dân và mỗi năm dân số Việt Nam tăng lên khoảng

gần 1 triệu dân. Bên cạnh đó mức thu nhập của ngƣời dân ngày càng tăng cao.

Sự gia tăng quy mô dân số, sự cải thiện đáng kể về chất lƣợng cuộc sống, mức

sống, mức thu nhập của ngƣời dân trong những năm gần đây cũng góp phần làm

tăng khả năng sử dụng các dịch vụ hiện đại, đây chính là thị trƣờng tiềm năng

cho các ngân hàng khi mục tiêu thanh toán không dùng tiền mặt luôn đƣợc quan

tâm chú trọng. Xét về cơ cấu theo độ tuổi thì dân số Việt Nam là dân số trẻ, có

khoảng 60% dân số dƣới 30 tuổi. Điều này cho thấy khả năng tiếp cận các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng thông qua mạng internet ngày càng mở rộng. Những

năm gần đây, thu nhập bình quân đầu ngƣời không ngừng gia tăng; thu nhập đầu

ngƣời từ mức 639 USD/năm vào năm 2005 đã tăng lên đến 834 USD/năm 2007,

năm 2012 là 1540 USD/năm và có triển vọng tăng lên 2.000 USD/năm vào năm

2015 và 4.000 USD/năm đến năm 2020 (theo đánh giá của ADB tại Việt Nam),

theo đó nhu cầu chi tiêu tài chính cá nhân cũng gia tăng.

Việt Nam là nƣớc sử dụng internet nhiều thứ 20 trên thế giới, nếu xét riêng

châu Á thì Việt Nam đứng hàng thứ 7. Đây là con số thông kê mà Internet

World Starts đã công bố. Hơn ¼ dân số Việt Nam sử dụng internet gần ½ số hộ

gia đình có điện thoại cố định, trung bình mỗi ngƣời dân có hơn một điện thoại

di động. Công nghệ ngân hàng sẽ còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa trong thời

gian tới và sẽ là những đột quá mới cho triển vọng của sự phát triển của NHBL

đến năm 2020. Với những cơ hội to lớn mà nó đem lại trong việc nâng cao hiệu

quả hoạt động NHBL, vị trí và tầm quan trọng của công nghệ ngân hàng sẽ trở

thành tâm điểm để hoạch định việc phát triển hoạt động NHBL.

Hiện nay tỷ lệ ngƣời dân sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn rất

hạn chế, số ngƣời có tài khoản tại các ngân hàng chiếm tỷ trọng thấp. Điều này

cho thấy, thị trƣờng dịch vụ NHBL đang là thị trƣờng tiềm năng của các ngân

hàng thƣơng mại nói chung và IVB nói riêng.

Nhiều dự báo tin rằng thói quen sử dụng phƣơng tiện thanh toán không

dùng tiền mặt sẽ gia tăng với tốc độ nhanh trong thời gian tới (sau năm 2020, tỷ

lệ ngƣời dân tiếp cận dịch vụ ngân hàng có thể đạt mức 30%), đặc biệt là trong

giới trẻ, cán bộ nhân viên văn phòng, công chức nhà nƣớc.

Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng về dịch vụ NHBL ngày càng tăng và đa

dạng: Kinh tế ngày càng phát triển, chất lƣợng cuộc sống của ngƣời dân ngày

càng tăng, một số đề án thanh toán không dùng tiền mặt của chính phủ đã đƣợc

thực hiện, đây là những yếu tố làm cho nhu cầu và thị hiếu của khách hàng về

hoạt động NHBL ngày càng tăng và đa dạng hơn. Mặt khác, mức độ thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng khi sử dụng dịch vụ ngân hàng chƣa cao, nhƣ vậy việc

phát triển dịch vụ NHBL sẽ có nhiều điều kiện phát triển.

3.3. Định hƣớng phát triển hoạt động NHBL của IVB đến năm 2020.

Với tầm nhìn đến năm 2020 là “IVB phát triển dịch vụ NHBL đa dạng, chất

lƣợng dịch vụ tốt, đồng bộ, đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng” phân

đoạn khách hàng mục tiêu. IVB đã đặt ra định hƣớng phát triển hoạt động NHBL

nhƣ sau:

3.3.1. Định vị thị trƣờng.

 Thị phần: Có thị phần và quy mô NHBL cao.

 Số lƣợng khách hàng: Phát triển số lƣợng khách hàng lớn vào năm 2020.

 Quy mô hoạt động: Đứng đầu trong các ngân hàng liên doanh và trong nhóm 10

NHBL có dịch vụ tốt nhất Việt Nam.

 Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động NHBL trong tổng

thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

3.3.2. Khách hàng mục tiêu.

Khách hàng bán lẻ: Là cá nhân, hộ gia đình và hộ sản xuất kinh doanh, bao gồm

cả doanh nghiệp tƣ nhân, cụ thể:

 Đối với khách hàng là dân cƣ: Tập trung phát triển khách hàng có thu nhập

cao và thu nhập trung bình khá trở lên, đặc biệt phát triển khách hàng là

ngƣời nƣớc ngoài sinh sống tại Việt Nam.

 Đối với khách hàng là hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp tƣ nhân: Tập

trung phát triển khách hàng trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ,

gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập khẩu…

3.3.3. Sản phẩm.

 Đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: Phát triển nhanh trên cơ sở

sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại. Phát triển đa dạng, đầy đủ tất cả các sản

phẩm nhƣng có lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lƣợc nhƣ:

Tiền gửi, thẻ, eBanking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất

kinh doanh.

 Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: Nâng cao chất lƣợng và tiện ích

thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa thủ tục giao dịch và thân

thiện với khách hàng.

3.3.4. Kênh phân phối.

 Phát triển hợp lý các kênh phân phối theo hƣớng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận

và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các

sản phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng.

 Kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch): Xây dựng thành

trung tâm tài chính hiện đại (one – stop shopping). Tăng đủ số lƣợng và nâng

cao chất lƣợng hoạt động kênh phân phối truyền thống.

 Kênh phân phối hiện đại (Internet Banking, mobile Banking, ATM, Contact

Center…) tiếp tục phát triển trên cơ sở nền tảng công nghệ hiện đại, phù hợp và

theo hƣớng trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm NHBL.

 Mở rộng hợp tác với các đối tác là các đại lý để phát triển kênh cung cấp sản

phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả.

3.4. Nhóm các giải pháp đẩy mạnh phát triển hoạt động NHBL tại ngân hàng

Indovina.

Phát triển hoạt động NHBL là một quá trình phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác

nhau xuất phát từ phía ngân hàng và từ phía môi trƣờng bên ngoài. Với mỗi ngân

hàng nó phụ thuộc vào khả năng và trình độ của các nguồn lực: Vốn, nhân lực, công

nghệ, mạng lƣới hoạt động, kênh phân phối, chiến lƣợc kinh doanh, chính sách

khách hàng... Những yếu tố đó phải sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển hoạt

động NHBL ở điều kiện tốt nhất để đảm bảo quá trình phát triển thành công.

Trên cơ sở phân tích thực trạng và định hƣớng phát triển hoạt động NHBL

tại IVB đến năm 2020, tác giả đƣa ra hệ thống giải pháp bao gồm:

3.4.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính.

Năng lực tài chính của ngân hàng thể hiện qua: Quy mô vốn tự có, hệ số an

toàn vốn, khả năng sinh lời, khả năng kiểm soát rủi ro, khả năng kiểm soát và xử lý

nợ xấu… Khi có năng lực tài chính tốt, ngân hàng sẽ có đủ khả năng đối phó với

các rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình đồng thời vẫn đảm bảo khả năng

chi trả cho khách hàng, do đó tạo đƣợc niềm tin cho khách hàng khi sử dụng sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng nói chung và hoạt động dịch vụ NHBL nói riêng.

Năng lực tài chính của IVB nhìn chung còn yếu so với các ngân hàng thƣơng

mại khác tại Việt Nam. Theo lộ trình hiện đại hóa công nghệ đòi hỏi IVB phải đầu

tƣ rất nhiều vào việc mua sắm thiết bị máy móc, phần cứng máy chủ, bản quyền

phần mềm. Do vậy nếu ít vốn thì sẽ khó khăn cho việc đầu tƣ công nghệ hiện đại,

mở rộng mạng lƣới kênh phân phối tạo lợi thế cạnh tranh trong phát triển hoạt động

NHBL. IVB cần phải có lộ trình cụ thể trong việc tăng vốn tự có để cải thiện năng

lực tài chính. Đồng thời, IVB cũng tăng cƣờng và quyết liệt trong công tác xử lý các

khoản nợ xấu nhằm cải thiện các chỉ số hiệu quả theo thông lệ quốc tế, tăng cƣờng

chất lƣợng tín dụng và cải thiện thu nhập từ hoạt động tín dụng của IVB. Năm 2012,

IVB đã đƣợc NHNN xếp vào nhóm ngân hàng có độ an toàn cao và đây chính là thế

mạnh về nội lực để IVB phát huy trong thời gian tới. Để nâng cao năng lực tài

chính, IVB nên tập trung vào một số giải pháp nhƣ:

 Tăng vốn tự có của ngân hàng bằng lợi nhuận để lại và tăng vốn điều lệ của Ngân

hàng TNHH Indovina từ nguồn vốn góp của các đối tác trong liên doanh. Vốn điều

lệ hiện tại của IVB là 165 triệu USD, dự kiến đến cuối năm vốn điều lệ sẽ tăng lên

200 triệu USD. Nếu so trong 4 ngân hàng liên doanh hiện nay thì vốn điều lệ của

IVB cao hơn hẳn ngân hàng Vid Public và Việt –Thái, thấp hơn vốn của ngân hàng

Việt Nga (168,5 triệu USD). Sau khi đƣợc duyệt kế hoạch tăng vốn thì vốn điều lệ

của IVB sẽ cao nhất trong khối ngân hàng liên doanh. Trong 5 ngân hàng nƣớc

ngoài hiện nay tại Việt Nam thì chỉ có ngân hàng Shinhan VietNam có mức vốn

7.547 tỷ VND là mức vốn cao nhất hiện nay trong số các ngân hàng nƣớc ngoài,

còn lại cả 4 ngân hàng: HSBC, Standard Chartered, ANZ, Hong Leong đều chỉ có

mức vốn điều lệ 3.000 tỷ VND. Nhƣ vậy trong 9 ngân hàng có vốn đầu tƣ nƣớc

ngoài hiện nay tại Việt nam thì IVB có mức vốn điều lệ xếp ở vị trí thứ 3. Theo kế

hoạch thì đến cuối năm 2015 vốn điều lệ của IVB sẽ tăng lên 250 triệu USD (trên

5.000 tỷ đồng) và sẽ tiếp tục đƣợc bổ sung hàng năm. Tính đến 31/12/2012 tổng tài

sản có của IVB đã lên tới 1.110 triệu USD.

 Nâng cao khả năng sinh lời: Năng lực tài chính không chỉ thể hiện ở quy mô vốn tự

có, tỷ lệ an toàn vốn mà còn phần nào thể hiện khả năng sinh lời thông qua việc

IVB cần tập trung tăng doanh thu, giảm chi phí.

Tăng doanh thu: Tăng trƣởng tín dụng đi đôi với nâng cao chất lƣợng tín

dụng là biện pháp hữu hiệu để tăng doanh thu trong điều kiện thu từ hoạt động tín

dụng còn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu của các ngân hàng thƣơng mại nói

chung và IVB nói riêng. Trong cơ cấu tăng trƣởng tín dụng, cần tích cực đẩy mạnh

hơn nữa tăng trƣởng tín dụng đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình vì nhƣ vậy sẽ

giúp IVB phân tán đƣợc rủi ro trong hoạt động tín dụng. Bên cạnh đó, cần có những

biện pháp cụ thể và đồng bộ để tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro tín dụng, nâng

cao chất lƣợng công tác thẩm định, kiểm tra sau cho vay nhằm giảm tỷ lệ nợ xấu.

Chủ động, tích cực trong công tác xử lý nợ tồn đọng nhằm cải thiện chất lƣợng tài

sản có, tích cực quan tâm hơn nữa đến công tác thu hồi nợ đã xử lý rủi ro để tăng

thu nhập. Có thể xử lý nợ tồn đọng bằng các biện pháp: Thanh lý tài sản đối với

những món nợ có tài sản đảm bảo; bán nợ cho công ty mua bán nợ, xóa nợ bằng

nguồn từ quỹ dự phòng rủi ro; chuyển nợ thành vốn góp vào doanh nghiệp để kinh

doanh; giãn nợ… Ngoài ra để tăng doanh thu, IVB cần phải thực hiện các biện pháp

tích cực nhằm mở rộng thị trƣờng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng sử dụng sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng vì chính khách hàng là ngƣời mang lại doanh thu cho

ngân hàng.

Giảm chi phí: Để gia tăng lợi nhuận, bên cạnh nỗ lực tăng doanh thu thì nỗ

lực giảm chi phí là một khâu quan trọng. Do đó cần phải có biện pháp kiểm soát

chặt chẽ chi phí bằng cách xây dựng tiêu chí cụ thể cho việc ghi nhận những chi phí

hợp lý phát sinh. Cần có phƣơng án phân bổ chi phí cụ thể cho từng nghiệp vụ, từng

bộ phận để theo dõi đánh giá kết quả hoạt động, qua đó tìm biện pháp giảm thiểu

chi phí hoặc loại bỏ những chi phí không mang lại giá trị gia tăng. IVB cần quan

tâm đến việc tìm kiếm và gia tăng những nguồn vốn rẻ bằng cách phát triển các sản

phẩm dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, kết nối thanh toán với khách hàng,

phát triển dịch vụ thu chi hộ, đẩy mạnh phát triển dịch vụ thẻ, dịch vụ

MobileBanking, dịch vụ trả lƣơng qua tài khoản... qua đó tăng số dƣ trên tài khoản

thanh toán của khách hàng nhằm tận dụng nguồn vốn giá rẻ đó cho hoạt động kinh

doanh ngân hàng.

3.4.2. Giải pháp mở rộng kênh phân phối.

Với phƣơng châm “cùng phát triển bền vững” để tạo thuận tiện cho khách

hàng, đƣa ngân hàng đến với khách hàng, mở ra nhiều kênh giao dịch để tăng lƣợng

khách hàng và qua đó góp phần tạo lập hình ảnh và thƣơng hiệu của IVB đến với

công chúng.

Cần mở rộng các kênh phân phối truyền thống nhƣ chi nhánh, phòng giao

dịch, điểm giao dịch tại những vùng/khu vực mới phát triển để chiếm lĩnh thị trƣờng

ngay từ ban đầu. Đối với các thành phố, trung tâm lớn Hà Nội và TP.HCM, cần

phát triển thêm chi nhánh và phòng giao dịch trải rộng trên khắp các quận, huyện.

Nên đầu tƣ mở rộng ở những quận, huyện có doanh số phát triển cao, những nơi tập

trung các khu công nghiệp, khu chế xuất. Bên cạnh đó, IVB cần mở rộng mạng lƣới

tại một số tỉnh thành tuy có diện tích rất lớn và qui mô kinh tế đang phát triển mạnh

nhƣng chƣa đƣợc IVB chú trọng phát triển nhƣ Bình Dƣơng, Long An, Bắc Ninh,

Hải Dƣơng. Ngoài ra, IVB nên nghiên cứu thành lập các điểm giao dịch ngay tại

văn phòng trú đóng của các khách hàng có mức độ giao dịch lớn là các tập đoàn

công ty lớn để vừa nâng cao chất lƣợng dịch vụ đối với khách hàng chiến lƣợc, vừa

là một kênh thu hút khách hàng bán lẻ là chính các cán bộ, nhân viên và đối tác, bạn

hàng của các tập đoàn công ty lớn này.

Song song với kế hoạch tiếp tục phát triển mạng lƣới kinh doanh tại các vùng

kinh tế trọng điểm và tăng cƣờng mở các trung tâm liên hệ giữa ngân hàng và khách

hàng để có thể phục vụ tất cả các đối tƣợng khách hàng một cách tốt nhất, IVB chú

trọng phát triển hệ thống kênh phân phối điện tử nhƣ: ATM, auto branch, kios

Banking, home Banking, phone Banking. Đây là một kênh phân phối có vai trò

quan trọng trong việc phát triển hoạt động NHBL hiện nay. Phát triển hệ thống

kênh phân phối điện tử, IVB cần:

 Tăng cƣờng hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp

nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành

những “ngân hàng thu nhỏ” tiện ích. Đồng thời, phát triển mạng lƣới các điểm chấp

nhận thẻ (POS) và tăng cƣờng liên kết giữa các ngân hàng thƣơng mại để nâng cao

hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và POS.

 Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự

phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet. IVB cần sớm đƣa ra

các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn

số dƣ và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng.

 Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí

thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực hiện giao

dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào.

 Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý nhƣ đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát

hành thẻ ATM, đại lý thanh toán.

 Lắp đặt các kios ngân hàng, đó là việc lắp đặt các trạm làm việc trên đƣờng phố với

đƣờng kết nối internet tốc độ cao. Khi khách hàng cần thực hiện giao dịch hoặc yêu

cầu dịch vụ, họ chỉ cần truy cập hệ thống, cung cấp số chứng nhận cá nhân và mật

khẩu để sử dụng cho hệ thống ngân hàng phục vụ mình. Trƣớc mắt, có thể lắp đặt

kios này tại trụ sở chính của IVB, sau đó triển khai ở hai thành phố lớn là TP HCM

và Hà Nội. Hiện nay, tại Việt Nam, kios ngân hàng đƣợc xem là kênh giao dịch còn

khá mới mẻ, do đó nếu IVB triển khai thành công sớm sẽ nâng uy tín và thƣơng

hiệu IVB lên một tầm cao mới trong thị trƣờng dịch vụ Việt Nam.

3.4.3. Giải pháp đẩy mạnh công tác marketing xây dựng thƣơng hiệu.

IVB phải xây dựng đƣợc một chiến lƣợc marketing cho riêng mình. Xây

dựng và tổ chức triển khai chƣơng trình marketing đối với các dịch vụ mới của

IVB. Đẩy mạnh quảng bá sản phẩm, dịch vụ NHBL đến khách hàng, tạo niềm tin

bằng chính chất lƣợng và phong cách phục vụ khách hàng. Đặc biệt là cần có các

phƣơng thức chăm sóc khách hàng hiệu quả, thu hút khách hàng sử dụng các sản

phẩm, dịch vụ NHBL của IVB. Việc thực hiện quảng cáo hoạt động NHBL phải

đƣợc thực hiện đồng bộ trên toàn hệ thống thông qua các điểm giao dịch và trên

các phƣơng tiện thông tin đại chúng, qua hệ thống BSMS, internet, phƣơng tiện

báo chí, phát thanh, truyền hình… để tăng cƣờng hiệu quả quảng cáo, góp phần

nâng cao hình ảnh IVB gắn liền với cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao

dành cho khách hàng bán lẻ.

Xây dựng và tổ chức thực hiện các chƣơng trình quảng cáo theo các sự kiện

trong năm. Thƣờng xuyên thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi, chƣơng trình dự

thƣởng cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ tại IVB, nhất là sản phẩm có

tính cạnh tranh cao nhƣ Western Union, ATM, BSMS, chuyển tiền…

Xây dựng thƣơng hiệu sẽ giúp IVB tăng cƣờng cải tiến và nâng cao chất

lƣợng sản phẩm dịch vụ, nhằm đáp ứng tốt mọi nhu cầu dịch vụ tài chính của khách

hàng và mở rộng địa bàn kinh doanh.

Với mục tiêu xây dựng thƣơng hiệu “cùng phát triển bền vững” đó là phƣơng

trâm hoạt động của IVB: cùng phát triển bền vững với các khách hàng, nhân viên và

cổ đông liên doanh. Để xây dựng thƣơng hiệu, IVB nên tiến hành một số công tác

Quảng cáo và tài trợ: Tài trợ các chƣơng trình, sự kiện có sức hút lớn đối với

đông đảo dân chúng; thực hiện quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông đại

chúng; Hoàn thiện và phát triển website của IVB nhằm quảng bá hình ảnh

IVB trên toàn quốc, trong khu vực và trên thế giới; Phổ biến biểu tƣợng IVB trong

các hoạt động quảng cáo, hoạt động tài trợ, hoạt động văn hóa xã hội...

Tạo niềm tin vững chắc về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ đối với cả ngân

hàng và khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ IVB.

Thƣơng hiệu IVB đƣợc xây dựng bởi một quá trình không ngừng tạo nên

những ƣu thế khác biệt từ năng lực phục vụ, chất lƣợng dịch vụ, từ tình hình

tài chính vững mạnh và khả năng phát triển bền vững của IVB trên thị trƣờng.

Giao dịch cá nhân và marketing trực tiếp: Các phƣơng thức này thƣờng

có chi phí thấp hơn nhƣng đòi hỏi trình độ và kỹ năng giao tiếp tốt của nhân

viên. Đây là phƣơng thức rất phù hợp với IVB. Nó vừa tạo điều kiện xây dựng

thƣơng hiệu cho IVB, vừa nâng cao chất lƣợng nhân sự, phát huy đƣợc tính

linh hoạt trong quan hệ giao tiếp trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên ngân

hàng. Đặc biệt là hạn chế đƣợc sự theo dõi của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, IVB

cần tổ chức đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp năng động và trang

bị cho họ các công cụ bán hàng chuyên nghiệp nhƣ brochure, catalog, sổ tay,

slide, phim ảnh...

Liên kết với những tên tuổi lớn, IVB tiếp tục liên kết với các thƣơng

hiệu nổi tiếng trong và ngoài ngành ngân hàng để tạo sự cộng hƣởng trong quá

trình định vị và phát triển thƣơng hiệu.

Đẩy mạnh hoạt động quan hệ công chúng (PR) theo chiều sâu. Đẩy

mạnh phƣơng thức tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội thông

qua các phƣơng tiện truyền thông đại chúng, báo đài, các hoạt động xã hội hiệu

quả, đóng góp vào sự toàn diện của cộng đồng nhằm đƣa hình ảnh IVB phổ biến

ngày càng rộng rãi trong cộng đồng xã hội. Loại hình quảng bá này đòi hỏi tốn kém

nhiều chi phí nhƣng sẽ có hiệu quả lâu dài.

Bảo vệ và bảo hộ bản quyền sở hữu thƣơng hiệu IVB trong nƣớc và

trên thị trƣờng quốc tế.

3.4.4. Giải pháp tạo sự khác biệt hóa và đa dạng hóa sản phẩm.

Bằng nội lực hiện có của mình và quan trọng là việc IVB sở hữu nguồn

nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo cùng Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm sẽ tạo lợi thế

trong việc đa dạng hóa tạo sự khác biệt trong sản phẩm nhằm tăng sức cạnh tranh

mang đậm nét văn hóa riêng trong mỗi sản phẩm của IVB. Bên cạnh đa dạng hóa

sản phẩm và dịch vụ, phát triển sản phẩm mới phải dựa trên cơ sở công nghệ tiên

tiến, thiết kế và cải tiến sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trƣờng và khách hàng,

trong đó tập trung các vấn đề sau:

 Phát triển sản phẩm huy động vốn: đa dạng hóa các hình thức huy động vốn bằng

cách đƣa ra các loại sản phẩm huy động vốn mới có hàm lƣợng công nghệ cao và

mang nhiều tiện ích cho khách hàng nhƣ: tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm bảo hiểm,

tiết kiệm bậc thang, autobank deposit,…Song song đó, chú trọng nguồn huy

động vốn rẻ nhằm giảm chi phí huy động vốn, nhất là nguồn tiền gửi không kỳ

hạn, có thể huy động nguồn tiền gửi này bằng các hình thức khuyến khích khách

hàng sử dụng thẻ ATM và phát triển các tiện ích mới của thẻ ATM, chi trả

lƣơng qua tài khoản ngân hàng, chƣơng trình dự thƣởng đối với những khách

hàng duy trì số dƣ bình quân theo quy định.

 Phát triển sản phẩm tín dụng: Chú trọng sản phẩm tín dụng NHBL, trong đó chú

trọng phát triển các sản phẩm cho vay tiêu dùng nhƣ cho vay thế chấp nhà, cho vay

tín chấp, cho vay trả góp, cho vay thấu chi qua thẻ tín dụng. Đa dạng hóa và

nâng cao chất lƣợng các dịch vụ thông qua việc phát triển các sản phẩm tín dụng

mới, đáp ứng nhu cầu khách hàng nhƣ liên kết với các nhà phân phối lớn về tiêu

dùng để cấp tín dụng cho chính các khách hàng của họ. IVB nên tiếp tục mở rộng tín

dụng trên cơ sở đảm bảo phù hợp với qui mô, cơ cấu nguồn vốn, giới hạn an toàn

hoạt động tín dụng. Xem chất lƣợng và an toàn hoạt động tín dụng là mục tiêu ƣu

tiên hàng đầu, gắn tăng trƣởng tín dụng với kiểm soát chặt chẽ chất lƣợng và hiệu

quả tăng trƣởng tín dụng.

 Phát triển dịch vụ thanh toán: Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử

và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Từng bƣớc triển khai ứng dụng rộng rãi

các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế nhƣ tiền điện tử, thẻ thanh

toán quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh. Mở rộng các dịch vụ đại lý phát hành và

thanh toán thẻ, séc quốc tế, đồng thời từng bƣớc mở rộng phát hành thẻ thanh toán

quốc tế của chính IVB.

 Phát triển các dịch vụ tài chính phi ngân hàng khác nhƣ kinh doanh bảo hiểm, kinh

doanh chứng khoán, bảo lãnh phát hành, quản lý tiền mặt, quản lý doanh mục

đầu tƣ, tƣ vấn tài chính và đầu tƣ, dịch vụ quản lý tài sản theo ủy quyền của khách

hàng. Trong chiến lƣợc đa dạng hóa danh mục đầu tƣ, đa dạng hóa hoạt động

kinh doanh của IVB, IVB có thể thành lập các công ty kinh doanh sản phẩm chuyên

biệt trực thuộc để tăng tính tự chủ và tính năng động của các đơn vị, cải thiện phần

đóng góp lợi ích cho toàn hệ thống nhƣ: công ty quản lý nợ và khai thác tài sản,

công ty vàng bạc đá quý, công ty kiều hối.

Đây là các sản phẩm hỗ trợ quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của

ngân hàng nhằm đa dạng hóa nguồn thu, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, mở

rộng cơ sở khách hàng, góp phần nâng cao khả năng chuyển đổi, phòng ngừa

rủi ro, tăng thu nhập.

3.4.5. Tăng cƣờng công tác tƣ vấn và hỗ trợ khách hàng.

Việc thực hiện tƣ vấn nhanh chóng, hiệu quả cho khách hàng trong suốt quá

trình giao dịch sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn về các hoạt động NHBL của IVB,

góp phần làm cho danh mục sản phẩm dịch vụ của IVB có sức hấp dẫn hơn đối với

cá nhân nhờ đó giúp IVB giữ chân đƣợc khách hàng. Do vậy trong thời gian tới

IVB cần tập trung nguồn lực để triển khai dịch vụ tƣ vấn khách hàng, hỗ trợ chăm

sóc khách hàng, trong đó sự hiệu quả và tính chuyên nghiệp phải đƣợc đặt lên hàng

đầu. Theo hƣớng này, IVB nghiên cứu để thành lập bộ phận chuyên trả lời các yêu

cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ NHBL (contact center) để có câu trả lời

thống nhất. Khi một khách hàng gặp khó khăn trong việc sử dụng sản phẩm dịch

vụ của ngân hàng, Contact center là tiếng nói đại diện ngân hàng để giải đáp, hỗ trợ

cho những khúc mắt của họ. Contact center là trung tâm tƣơng tác đa chiều của

chính khách hàng đối với ngân hàng. Thông qua hệ thống contact center, ngân

hàng nắm bắt đƣợc nhu cầu ngƣời dùng, sở hữu những thông tin tập trung về khách

hàng để xây dựng chiến lƣợc phát triển phù hợp hơn.

3.4.6. Phát triển công nghệ thông tin đi trƣớc đón đầu.

Đẩy mạnh đầu tƣ đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả ứng dụng công

nghệ mới hƣớng tới cung cấp sản phẩm, dịch vụ NHBL hiện đại cho khách hàng.

Thực tế đã chứng minh, khi ứng dụng thành công các công nghệ tiên tiến sẽ giúp

các ngân hàng nâng cao chất lƣợng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển

dịch vụ ngân hàng hiện đại, gia tăng tiện ích cho khách hàng, tăng khả năng cạnh

tranh trong môi trƣờng hội nhập. IVB cần thực hiện rà soát, hoàn thiện, nâng cấp

và hiện đại hóa công nghệ, trong đó chú trọng phát triển hệ thống công nghệ thông

tin trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát triển mới và đột phá trong hoạt động,

tạo thế và lực giúp IVB chủ động và sẵn sàng phát triển.

Khách hàng sẽ chỉ tin cậy và sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính

an toàn và thuận tiện cao, do đó phát triển hệ thống công nghệ phải đi đôi với giải

pháp an ninh, bảo mật, đảm bảo an toàn cho khách hàng đồng thời đáp ứng yêu cầu

ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, IVB cần xây dựng kế hoạch dài hạn

cho đầu tƣ và phát triển công nghệ, vì công nghệ nói chung và công nghệ ngân

hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của

khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt động đầu tƣ phát triển, cập nhật đổi mới

trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, nhất

là khi trình độ dân trí của ngƣời dân đang ngày càng đƣợc nâng cao. Xu hƣớng các

khách hàng ngày càng thích sử dụng những sản phẩm dịch vụ hiện đại, có hàm

lƣợng công nghệ thông tin cao trong từng sản phẩm.

3.4.7. Đóng gói sản phẩm NHBL.

Đóng gói sản phẩm bán lẻ là một chiến lƣợc thông minh và đang trở thành

xu hƣớng ngày càng phổ biến trong lĩnh vực ngân hàng. Thực hiện chiến lƣợc này,

IVB cần phải nghiên cứu triển khai các biện pháp mở rộng danh mục khách hàng

bằng cách bán nhiều sản phẩm, dịch vụ NHBL hơn cho mỗi khách hàng. Việc đóng

gói sản phẩm NHBL đƣợc xem là phƣơng tiện thích hợp để cạnh tranh, thu hút

khách hàng mới, bán chéo sản phẩm và giữ chân những khách hàng hiện có. Đóng

gói sản phẩm NHBL giúp tăng lợi nhuận bằng cách tăng khả năng bán chéo và là

một phƣơng pháp tốt để tăng doanh số của các sản phẩm có ít khách hàng. Đóng

gói sản phẩm NHBL có thể đƣợc áp dụng nếu một khách hàng duy trì một số dƣ

tiết kiệm nhất định và vay một số tiền nhất định thì sẽ đƣợc ƣu đãi về lãi suất, miễn

phí dịch vụ ngân hàng qua điện thoại, tƣ vấn miễn phí một vài lần trong

năm,..Những ƣu đãi có thể đƣợc phân lớp theo số dƣ và với mục tiêu giảm giá bán

chéo. Cũng có thể IVB đóng gói theo từng phân khúc khách hàng nhƣ các gói sản

phẩm dịch vụ dành cho sinh viên, thiết kế các gói sản phẩm dành cho công nhân

khu công nghiệp, khu chế xuất,…Thực hiện đóng gói sản phẩm NHBL, IVB phải

kết hợp giữa việc thiết kế các gói sản phẩm với việc tận dụng công nghệ hiện đại.

3.4.8. Xây dựng mô hình hoạt động NHBL.

Trong tình hình cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, với việc chƣa xây dựng

mô hình kinh doanh bán lẻ chặt chẽ, khoa học làm hạn chế phát triển hoạt động

NHBL của IVB hiện nay. Nhằm khắc phục hạn chế đó, để phát triển hoạt động

NHBL, giải pháp trƣớc mắt IVB cần phải xây dựng cho mình một mô hình tổ chức

bán lẻ đồng bộ và thống nhất từ Hội sở chính tới chi nhánh, phòng giao dịch. Theo

đó, củng cố vai trò điều hành của các đơn vị tại Hội sở chính và xây dựng mạng

lƣới chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng quan

hệ khách hàng cá nhân chuyên trách, các phòng giao dịch, xác lập quan hệ phối

hợp với các đơn vị hỗ trợ kinh doanh cho hoạt động NHBL với các quy định, quy

trình tác nghiệp chặt chẽ và rõ ràng. IVB có thể triển khai xây dựng mô hình

NHBL theo thông lệ quốc tế, theo đó có sự tách bạch giữa bộ phận tác nghiệp và

bộ phận tƣ vấn, chăm sóc khách hàng. Nếu IVB phát triển hoạt động NHBL theo

mô hình này thì sẽ khắc phục đƣợc nhiều hạn chế hiện tại. Bộ phận tác nghiệp sẽ

tập trung vào chuyên môn, hạn chế sai sót trong xử lý nghiệp vụ; Bộ phận tƣ vấn,

chăm sóc khách hàng sẽ phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn và có thời gian

tìm kiến khách hàng mới.

3.4.9. Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lƣợng nguồn nhân

lực.

Yếu tố con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho

hoạt động kinh doanh ngân hàng. Nếu nhƣ trình độ công nghệ của các ngân hàng là

tƣơng đƣơng thì chất lƣợng nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự khác biệt về chất lƣợng sản

phẩm dịch vụ giữa các ngân hàng. Tuy đƣợc đánh giá là có chất lƣợng đội ngũ

nhân lực tƣơng đối tốt, nhƣng khi phát triển hoạt động NHBL IVB cần có một số

giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển, cụ thể:

 Hoàn thiện mô hình tổ chức hƣớng đến hoạt động NHBL: Xây dựng mô hình tổ

chức theo chức năng đảm bảo linh hoạt trong hệ thống, nâng cao khả năng quản lý

phòng giao dịch, chi nhánh tại các địa phƣơng.

 Nâng cao chất lƣợng quản trị điều hành: Tách bạch rõ quyền hạn, trách nhiệm của

các Ban, trung tâm tại Hội sở chính cũng nhƣ tăng cƣờng sự phối hợp giữa các ban

này trong phát triển sản phẩm dịch vụ. IVB cần xây dựng quy định phân bổ thu

nhập – chi phí đối với từng dịch vụ cụ thể để có thể so sánh hiệu quả của từng sản

phẩm với nhau từ đó có biện pháp phát triển phù hợp.

 Đào tạo nguồn nhân lực: Đa dạng hóa hình thức đào tạo, cần đẩy mạnh việc đào tạo

chuyển giao hệ thống quản lý của ngân hàng Cathay, cần tổ chức các khóa đào tạo

thực tế, trao đổi nghiệp vụ với ngân hàng cổ đông lớn của IVB.

 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tiếp tục hoàn thiện và thực hành văn hóa doanh

nghiệp IVB, bảo đảm duy trì và phát huy giá trị cốt lõi của IVB trong toàn thể đội

ngũ cán bộ nhân viên. Tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi giúp mỗi cá nhân có thể

phát huy hết khả năng, sở trƣờng của mình, đảm bảo tính đồng nhất về hình ảnh tại

tất cả các vị trí làm việc và toàn hệ thống hội sở, chi nhánh, phòng giao dịch của

IVB.

3.5. Kiến nghị.

3.5.1. Kiến nghị đối với Chính phủ.

Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống các văn bản

pháp quy để có đủ khuôn khổ pháp lý cần thiết cho việc thực hiện tốt luật

NHNN và Luật các TCTD, bảo đảm cho hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả,

năng động, an toàn.

Hoàn thiện môi trƣờng pháp lý, quy định một cách rõ ràng các văn bản pháp

luật, quy định liên quan đến hoạt động của lĩnh vực ngân hàng nhƣ: luật đất

đai, xuất nhập khẩu, các quy định về phát mãi tài sản, luật giao dịch điện tử…

nhằm tạo môi trƣờng và định hƣớng hoạt động NHBL cho các ngân hàng thƣơng

mại.

Nhà nƣớc cũng có thể nghiên cứu thành lập công ty xếp hạng tín nhiệm

doanh nghiệp và công ty định giá tài sản một cách độc lập và khách quan nhằm

tránh việc một số cán bộ ngân hàng thông đồng với khách hàng cố tình nâng hạng

tín nhiệm cho doanh nghiệp hoặc định giá tài sản của khách hàng một cách quá

cao, đến khi doanh nghiệp không trả đƣợc nợ thì ngân hàng phát mại tài sản cũng

sẽ không thu hồi đủ vốn cho ngân hàng.

3.5.2. Kiến nghị đối với NHNN.

Sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện căn bản pháp luật hiện hành về ngân

hàng và các văn bản, pháp lý liên quan nhằm hoàn thiện khung pháp lý

ngành ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng. Đồng thời, NHNN

nâng cao năng lực, hiệu quả điều hành và thực thi chính sách tiền tệ, đổi mới

cơ chế kiểm soát cơ chế tiền tệ, lãi suất, tỉ giá theo nguyên tắc thị trƣờng. Xây

dựng khuôn khổ pháp lý hoàn chỉnh và phù hợp với luật lệ quốc tế để tạo sân chơi

bình đẳng cho các ngân hàng trên lãnh thổ Việt Nam cùng phát triển và cạnh tranh

lành mạnh.

Nghiên cứu xây dựng khung pháp lý cho các mô hình ngân hàng mới. Song

song đó, tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện các quy định về các nghiệp vụ và dịch

vụ ngân hàng mới.

Phát triển hệ thống công nghệ tiên tiến, trong đó các ngân hàng thƣơng mại

phải là thành viên trong mạng thanh toán quốc gia, thống nhất một trung tâm

thanh toán thẻ và các phƣơng tiện thanh toán khác. Thông qua trung tâm này,

NHNN không chỉ đảm bảo cho quản lý có hiệu quả lƣu thông tiền tệ trong điều

hành chính sách tiền tệ, mà quan trọng hơn là sẽ tiết kiệm rất lớn và dễ dàng phát

triển thị trƣờng hơn nhiều cho các ngân hàng thƣơng mại so với mạng khép

kín cục bộ nhƣ hiện nay. Đồng thời, số lƣợng các đơn vị chấp nhận thẻ cần phải

đƣợc tăng nhiều hơn.

NHNN cần hỗ trợ để mục tiêu của Chính phủ về phát triển đề án thanh

toán không dùng tiền mặt đƣợc thực hiện dễ dàng, nhanh chóng hơn trong khoảng

thời gian dự kiến sắp tới. Điều này tạo điều kiện thuận lợi nhiều cho sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về phát triển hoạt động NHBL và thực trạng

phát triển hoạt động NHBL tại IVB ở chƣơng 2, tác giả đã đề ra nhóm giải pháp

trong chƣơng 3 bao gồm:

Thứ nhất, để có cơ sở đƣa ra những giải pháp phát triển hoạt động NHBL

tại IVB, Chƣơng 3 đã trình bày định hƣớng phát triển của ngành ngân hàng và

định hƣớng phát triển hoạt động NHBL của IVB đến năm 2020.

Thứ hai, dựa vào những hạn chế đã đƣợc tác giả phân tích ở chƣơng 2 và

những nhân tố tác động đến phát triển hoạt động NHBL tại IVB, tác giả đã xây

dựng hệ thống giải pháp nhằm phát triển hoạt động NHBL tại IVB.

Thứ ba, tác giả cũng đƣa ra kiến nghị đối với Chính phủ và NHNN điều

kiện để hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh hoạt

động NHBL nói riêng đƣợc phát triển thuận lợi.

Tất cả các đề xuất trên đều hƣớng đến một mục tiêu chung là nâng cao hiệu

quả phát triển hoạt động NHBL tại IVB một cách hài hoà hơn –góp phần vào sự

phát triển bền vững của IVB trong giai đoạn hội nhập.

KẾT LUẬN

Với mục đích nghiên cứu của luận văn là tổng hợp lý luận, phân tích đánh

giá thực trạng và đƣa ra giải pháp cụ thể cùng các kiến nghị nhằm giúp IVB phát

triển hoạt động NHBL trong quá trình hội nhập và phát triển. Từ đó, nhằm góp

phần nâng cao năng lực cạnh tranh của IVB trong tiến trình hội nhập, luận văn đã

tập trung giải quyết một số nội dung nhƣ sau:

Một là, trình bày cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động NHBL qua khái

niệm, đặc điểm, vai trò và các hoạt động NHBL cụ thể. Đồng thời luận văn cũng

đƣa ra khái niệm và sự cần thiết phát triển hoạt động NHBL. Bên cạnh đó luận văn

đi vào phân tích những nhân tố tác động đến phát triển hoạt động NHBL của ngân

hàng thƣơng mại để thấy đƣợc tầm quan trọng của từng nhân tố đối với hoạt động

NHBL. Luận văn đƣa ra các tiêu chí phản ảnh phát triển hoạt động NHBL phân

tích ở 2 khía cạnh chỉ tiêu định tính và định lƣợng. Ngoài ra, chƣơng 1 của luận

văn cũng trình bày quá trình phát triển hoạt động NHBL của Ngân hàng Citibank,

Ngân hàng Bank of NewYork. Và sau cùng là bài học kinh nghiệm đƣợc rút ra

trong việc phát triển hoạt động NHBL cho các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam

nói chung và IVB nói riêng.

Hai là, luận văn đã giới thiệu chung về IVB, phân tích đặc điểm hoạt động

kinh doanh của IVB, những yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển hoạt động NHBL tại

IVB. Đồng thời, luận văn đã nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh

của IVB giai đoạn 2008 – 2012. Sau đó luận văn đi vào phân tích thực trạng phát

triển hoạt động NHBL của IVB giai đoạn 2008 – 2012. Thông qua phân tích thực

trạng hoạt động và phát triển hoạt động NHBL, tác giả đã ghi nhận những kết quả

mà IVB đã đạt đƣợc sau một thời gian dài đổi mới và phát triển. Đồng thời, luận

văn cũng nêu lên những tồn tại cần khắc phục trong phát triển hoạt động NHBL

của IVB. Những tồn tại đó có nguyên nhân khách quan và chủ quan xuất phát từ

IVB. Những nguyên nhân này là cơ sở cho định hƣớng, chiến lƣợc và giải pháp cụ

thể ở chƣơng 3 để phát triển hoạt động NHBL góp phần nâng cao năng lực cạnh

tranh của IVB trong giai đoạn hội nhập.

Ba là, để có cơ sở đƣa ra những giải pháp phát triển hoạt động NHBL tại

IVB, luận văn đã trình bày định hƣớng phát triển của ngành ngân hàng và định

hƣớng phát triển hoạt động NHBL của IVB đến năm 2020. Dựa vào những tồn tại

đã đƣợc tác giả phân tích ở chƣơng 2, tác giả đã xây dựng hệ thống giải pháp phát

triển hoạt động NHBL tại IVB. Bên cạnh đó, luận văn cũng đƣa ra các kiến nghị

đối với Chính phủ và NHNN tạo điều kiện để mở rộng và phát triển hoạt động

NHBL của IVB.

Khi những giải pháp nêu trên đƣợc triển khai một cách đồng bộ và theo một

lộ trình hợp lý, vững chắc sẽ góp phần hoàn thiện môi trƣờng pháp lý cho hoạt động

NHBL của IVB, nâng cao năng lực tài chính, hiện đại hóa công nghệ, nâng cao

trình độ quản lý và chất lƣợng nguồn nhân lực, góp phần phát triển hoạt động

NHBL từ đó đƣa IVB ngày càng phát triển lớn mạnh và bền vững trong nền kinh tế

hội nhập và toàn cầu hóa.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ Công Thƣơng, 2013, Báo cáo thông tin kinh tế và dự báo, số tháng 4/2013, bài thông tin hoạt động tài chính ngân hàng, Trung tâm thông tin công nghiệp và thƣơng mại.

2. David A.Aker, 2005, Triển khai chiến lược kinh doanh, Nhà xuẩn bản trẻ (bản dịch).

3. Ngân hàng LD Indovina, Báo cáo thường niên năm 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, TP Hồ Chí Minh.

4. Ngô Kim Thanh, 2012, Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân.

5. Nguyễn Trọng Đàn, 1996, Từ điển ngân hàng và tin học, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.

6. Peter S.Rose, 2001, Quản trị ngân hàng thương mại, nhà xuất bản tài chính (bản dịch).

7. Thống đốc NHNNVN, 2009, Quyết định số 1525/QĐ-NHNN chấp thuận đề nghị gia hạn thời hạn hoạt động của IVB, Hà Nội.

8. Thủ tƣớng Chính phủ, 2006, Quyết định 112/2006/QĐ-TTg về việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, Hà Nội.

9. Thủ tƣớng chính phủ, 2012, Nghị định 24/2012/NĐ-CP của Chính phủ ngày 03/4/2012 quy định về quản lý hoạt động kinh doanh vàng, Hà Nội

10. Tô Ngọc Hƣng và Nguyễn Đức Trung, 2011, Hoạt động ngân hàng Việt Nam- Nhìn lại năm 2011 và một số giải pháp cho năm 2012, Học viện Ngân hàng

11. Tổng cục Thống kê , 2013, Báo cáo thống kê các năm 2008-2012, Hà Nội

12. Tổng cục Thống kê , 2013, Niên giám thống kế tóm tắt năm 2012, Hà Nội

13. Trầm Thị Xuân Hƣơng, 2012, Giáo trình nghiệp vụ ngân hàng thương mại,

Nhà xuất bản kinh tế Tp.HCM.

14. Trần Huy Hoàng, 2012, Giáo trình quản trị ngân hàng thương mại, TP Hồ Chí Minh : NXB Lao động xã hội

15. World Bank, Báo cáo Cập nhật Tình hình Kinh tế Việt Nam ngày 12/7, http://www.worldbank.org/vi/news/feature/2013/07/12/taking-stock-july- 2013-an-update-on-vietnams-recent-economic-development-key-findings [Ngày truy cập 12 tháng 7 năm 2013].

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA IVB

PHỤ LỤC 02 – CƠ CẤU TÀI SẢN SINH LỜI VÀ KHÔNG SINH LỜI

Đơn vị tính: tỷ VND

Chỉ tiêu

2008

2009

Kết quả các năm 2010

2011

2012

151.96

120.42

148.30

182.44

147.23

1. Tiền mặt và các khoản tương đương tiền tại quỹ

% tăng trưởng

79%

123%

81%

2. Tiền gửi tại NHNNVN

818.33

378.55

463.50

575.37

583.73

% tăng trưởng

46%

122%

124%

101%

1,110.74

676.49

5,206.14

9,185.42

8,808.47

3. Tiền gửi và cho vay tại các TCTD khác

% tăng trưởng

61%

770%

176%

96%

4. Cho vay khách hàng

6,383.22

9,476.48 13,469.42 12,457.27 11,554.84

115.67

148% 274.54 237%

142% 939.32 342%

92% 1,160.36 124%

93% 1,354.15 117%

- 94.42

% tăng trưởng 5. Chứng khoán đầu tư % tăng trưởng 6. Góp vốn và đầu tư dài hạn 7. Các tài sản có khác % tăng trưởng

- 292.22 316%

- 301.85 103%

- 92.57 98%

- 390.65 129% 9,387.73 11,378.85 20,887.75 24,142.58 23,125.99

Tổng tài sản

130%

183%

116%

96%

7,610

10,428

19,615

22,803

21,717

137%

188%

116%

95%

% tăng trưởng Tài sản có sinh lời (3+4+5+6) % tăng trưởng

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

PHỤ LỤC 03 – PHÂN LOẠI DƯ NỢ CHO VAY THEO CƠ CẤU

NGÀNH NGHỀ CỦA IVB

ĐVT: Tỷ VND

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

0.72

8.43 198.88

99.96

6,434.72 9,476.48 13,469.42 12,457.27 11,554.84 0.07 958.00 1,194.51 2.14 73.53 47.99 11.19 445.95 61.73 0.75 13.96 475.52 1,085.20 0.16 124.90 110.59 105.08 819.08 128.29 0.26 121.94 12.00 157.44 603.22 203.14 2.95 83.84 135.23 12.15 900.05 107.69 80.27 288.57 119.85

31.49 635.42 16.42 12.21 787.35 1,463.16 7.06 842.58

3.80 905.92 3,070.27 4,270.54 5,060.16 4,805.26 4,361.37

852.42

0.42 0.80 0.13 0.51 353.41 0.05 417.15

151.82

2,262.20 1,785.77 118.20 186.91

526.41 99.37 19.76 1,219.77 1,644.96 2,714.82

482.89 581.04 832.68 842.95 1,286.46

45.89 46.09 56.34

Phân loại dư nợ cho vay theo nghành Nông lâm nghiệp Xây dựng Giáo dục đào tạo Dịch vụ hộ gia đình Tài chính Ngư nghiệp Điện, khí đốt, nước Khách sạn, nhà hàng Y tế và hoạt động cứu trợ xã hội Khác Công nghiệp chế biến Dịch vụ cá nhân và xã hội Khoa học công nghệ Dịch vụ tư vấn và kinh doanh tài sản Khai thác hầm mỏ Ngành thương nghiệp Vận tải kho bãi và thông tin liên lạc Hoạt động của các tổ chức và đoàn thể quốc tế Thông tin và truyền thông - - - 956.28 83.84

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2008 – 2012 của IVB

PHỤ LỤC 04 - PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý Anh/Chị,

Tôi là Phạm Thị Quỳnh Nga, học viên lớp Cao học khóa 21, Khoa Ngân

hàng Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài “PHÁT TRIỂN

HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG INDOVINA”; để có tư

liệu hoàn thành luận văn cao học, tôi rất mong Quý Anh/Chị dành chút thời gian

giúp đỡ tôi hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát này. Rất biết ơn sự giúp đỡ của Quý

Anh/Chị.

Trân trọng cảm ơn!

Thông tin chung :

- Họ tên người trả lời :

- Chức vụ hiện tại :

- Thời gian Anh/Chị công tác tại Ngân hàng IVB (nếu có) : năm

Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công đối với hoạt

động ngân hàng bán lẻ của ngân hàng hiện nay, Anh /Chị cho điểm đối với mỗi yếu

tố vào cột “Tầm quan trọng” với thang đo từ 1→10 cho mỗi yếu tố bằng cách

khoanh tròn vào ô số bên cạnh. Trong đó,1 là không quan trọng đến 10 là rất quan

trọng. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự

thành công trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của một ngân hàng.

10 Rất quan trọng

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Không quan trọng

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Tầm quan trọng

STT

Nhóm yếu tố cơ hội

I

Môi trường chính trị - xã hội ổn định ở Việt Nam

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sự tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và tăng cao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Trình độ dân trí ngày một nâng cao

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cơ cấu dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày càng tăng tạo thị trường cho sự phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ có nhiều tiềm năng Nhóm yếu tố nguy cơ Các chương trình cải cách hành chính của Chính Phủ chưa theo kịp và không đủ mạnh với sự thay đổi về kinh tế

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao và xuất hiện nhiều sản

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

phẩm thay thế

2. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng của Ngân

hàng Indovina đối với các yếu tố liệt kê dưới đây:

Để đánh giá mức độ phản ứng của Ngân hàng TNHH Indovina đối với mỗi

yếu tố anh/chị cho điểm từ 1→4 vào cột “Mức độ phản ứng”, trong đó:

2 3 4 1

Phản ứng Phản ứng Phản ứng Phản ứng

trung bình khá mạnh rất mạnh yếu

STT

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Mức độ phản ứng

I

Nhóm yếu tố cơ hội

1 Môi trường chính trị - xã hội ổn định ở Việt Nam Sự tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

1 2 3 4

Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và không ngừng tăng cao

1 2 3 4

Trình độ dân trí ngày một nâng cao

1 2 3 4

II

Cơ cấu dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày càng tăng tạo thị trường cho sự phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ có nhiều tiềm năng Nhóm yếu tố nguy cơ

1 2 3 4

Các chương trình cải cách hành chính của Chính Phủ chưa theo kịp và không đủ mạnh với sự thay đổi về kinh tế

1 2 3 4

Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

1 2 3 4

Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

1 2 3 4

Áp lực cạnh tranh ngày càng cao và xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

3. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu

tố liệt kê dưới đây ảnh hưởng như thế nào đối với sự thành công trong hoạt động

ngân hàng bán lẻ của một ngân hàng thương mại.

Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công trong hoạt

động ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại, Anh /Chị cho điểm đối với

mỗi yếu tố vào cột “Tầm quan trọng” với thang đo từ 1→10 cho mỗi yếu tố bằng

cách khoanh tròn vào ô số bên cạnh. Trong đó, 1 là không quan trọng đến 10 là

rất quan trọng. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của một ngân hàng

thương mại.

STT

Tầm quan trọng

CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

Nhóm yếu tố điểm mạnh

I

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ trình độ học vấn cao

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên môn tốt, năng động và được đào tạo tốt các kỹ năng.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sự phối hợp giữa các bộ phận chuyên môn hợp lý, khoa học, chặt chẽ, thống nhất và hiệu quả Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Lợi thế từ nguồn khách hàng của ngân hàng ổn định, có quan hệ truyền thống từ đối tác nước ngoài

II Nhóm yếu tố điểm yếu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hoạt động Marketing của ngân hàng chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ, kém tính hấp dẫn Mạng lưới hoạt động, phòng giao dịch còn hạn chế

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9 10 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ còn chưa cao

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Các sản phẩm dịch vụ không có nhiều lợi thế cạnh tranh về phí dịch vụ, lãi suất,… Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

4. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tình hình thực tế hiện nay của

Ngân hàng TNHH Indovina đối với các yếu tố được liệt kê dưới đây:

Để đánh giá thực trạng của IVB đối với mỗi yếu tố Anh/Chị cho điểm từ

1→4 vào cột “Đánh giá thực trạng”, trong đó :

1 2 3 4

Còn yếu Trung bình Khá tốt Rất tốt

STT

Đánh giá thực trạng

CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

Nhóm yếu tố điểm mạnh

I

1 2 3 4

Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

1 2 3 4

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

1 2 3 4

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ trình độ học vấn cao

1 2 3 4

Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên môn tốt, năng động và được đào tạo tốt các kỹ năng. Sự phối hợp giữa các bộ phận chuyên môn hợp lý, khoa học, chặt chẽ , thống nhất và hiệu quả Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

1 2 3 4

Lợi thế từ nguồn khách hàng của IVB ổn định, có quan hệ truyền thống từ đối tác nước ngoài

II Nhóm yếu tố điểm yếu

1 2 3 4

Hoạt động Marketing của IVB chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ, kém tính hấp dẫn Mạng lưới hoạt động, phòng giao dịch còn hạn chế

1 2 3 4

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ còn chưa cao

1 2 3 4

Các sản phẩm dịch vụ không có nhiều lợi thế cạnh tranh về phí dịch vụ, lãi suất,…

1 2 3 4

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

5. Xin Anh/Chị có những ý kiến đóng góp cho sự phát triển hoạt động ngân hàng

bán lẻ của IVB trong thời gian tới?

……………………………………………………………………………………

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Anh/Chị!

Ngân hàng Indovina trân trọng cám ơn Quý khách đã tín nhiệm lựa chọn ngân hàng

chúng tôi trong thời gian qua. Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách

hàng, không ngừng tăng thêm các tiện ích, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phát

triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, Ngân hàng chúng tôi tiến hành đợt thăm dò ý

kiến khách hàng. Xin quý khách dành chút thời gian trả lời các câu hỏi sau:

PHỤ LỤC 05: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

1. Thông tin về khách hàng

a) Giới tính:

Nam 

Nữ 

b) Độ tuổi:

18-22 

22-35 

35-55 

Trên 55 

c) Nghề nghiệp

 Nội trợ/không đi làm

 Kinh doanh  Đang

đi làm

d) Mức thu nhập hàng tháng của quý khách/gia đình:

 Dưới 5 triệu VND  5-10 triệu  10-20 triệu  trên 20 triệu

e) Vui lòng cho biết Quý khách đang sử dụng sản phẩm dịch vụ nào của IVB?

 Tiền gửi, Tiết kiệm

 Thanh toán (chuyển tiền, thu chi hộ,..)

 Ngân hàng điện tử (internet banking, phone banking,..)

 Tín dụng

 Các loại thẻ ngân hàng

 Các sản phẩm dịch vụ khác

2. Đánh giá chất lượng dịch vụ:

2. Không đồng ý

toàn không

1. Hoàn

Ghi chú: Quý khách đánh dấu vào câu trả lời của Quý khách về đánh giá chất lượng dịch vụ của IVB với: 4. Hoàn toàn đồng ý 3.Đồng ý đồng ý

2.1. Chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng: Quý khách đánh giá như

thế nào về chất lượng dịch vụ của Indovina cung cấp?

TT

Nội dung

Chất lượng dịch vụ 1. Thời gian trả lời điện thoại và câu hỏi của Quý khách nhanh 4 3 2 1 2. Thao tác, tốc độ thực hiện và giải quyết công việc nhanh, 4 3 2 1

TT

Nội dung

Chất lượng dịch vụ

chính xác

3. Kiến thức về sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng 4. Kỹ năng giao tiếp, trang phục lịch sự và gây ấn tượng 5. Các chương trình khuyến mãi phong phú 6. Luôn phục vụ công bằng với tất cả khách hàng 7. Bảo mật thông tin khách hàng 8. Luôn giữ chữ tín với khách hàng và xem quyền lợi khách

4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1

hàng là trên hết

2.2. Chất lượng dịch vụ huy động vốn: Quý khách đánh giá thế nào về chất

lượng dịch vụ huy động vốn của Indovina cung cấp?

TT

Nội dung

Sản phẩm huy động vốn đa dạng phong phú và phù hợp Lãi suất tiền gửi cạnh tranh với các Ngân hàng khác

1. 2. 3. Áp dụng chính sách giá linh hoạt và biểu phí giao dịch hợp

Chất lượng dịch vụ 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1

lý

4. Quý khách luôn hài lòng với chất lượng dịch vụ tiền gửi

4 3 2 1

2.3. Chất lượng dịch vụ thanh toán:

2.3.1. Dịch vụ Internet banking

TT

Nội dung

1. Giao diện và hình thức trình bày nội dung hấp dẫn 2. Dễ sử dụng, tốc độ truy cập nhanh 3. Nội dung trang web đáp ứng đầy đủ thông tin 4. Các giao dịch trên Internet banking đa dạng 5. Chất lượng dịch vụ Internet banking của IVB đáp ứng nhu

Chất lượng dịch vụ 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1

cầu Quý khách

2.3.2. Dịch vụ ATM

TT

Nội dung

Chất lượng dịch vụ 1. Mức phí dịch vụ sử dụng dịch vụ ATM hợp lý 4 3 2 1 2. Dịch vụ thanh toán qua ATM đa dạng 4 3 2 1 3. Mạng lưới ATM rộng, dễ dàng, thuận tiện và hiện đại 4 3 2 1 4. Quý khách luôn hài lòng khi sử dụng dịch vụ ATM của IVB 4 3 2 1

2.3.3. Dịch vụ khác

TT

Nội dung

1. Dịch vụ chuyển tiền nhanh, chính xác 2. Dịch vụ thanh toán hóa đơn dễ sử dụng và tiện lợi 3. Dịch vụ thanh toán khác an toàn, hiệu quả

Chất lượng dịch vụ 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1

2.4. Chất lượng dịch vụ tín dụng

TT

Nội dung

Lãi suất cho vay luôn cạnh tranh

Chất lượng dịch vụ 4 3 2 1 4 3 2 1

1. 2. Các mức phí (phí chậm trả, phí thẩm định, phí trả nợ

4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1

3. 4. 5.

trước hạn,…) phù hợp Thời gian giải quyết hồ sơ vay vốn nhanh Thủ tục quy trình vay vốn hợp lý Tư vấn của nhân viên ngân hàng đầy đủ, dễ hiểu, nhiệt

tình, chính xác

3. Mạng lưới, kênh phân phối: Quý khách đánh giá như thế nào về kênh phân

phối của ngân hàng Indovina? TT

Nội dung

Chất lượng dịch vụ 4 3 2 1

1. Các điểm giao dịch được trang bị hiện đại, cơ sở vật chất

đầy đủ (ghế chờ, sách báo, nước uống,..)

2. Các điểm giao dịch mang đến sự thuận tiện khi giao dịch của

4 3 2 1

Quý khách

3. Vị trí các điểm giao dịch thuận lợi và tạo sự an tâm cho Quý

4 3 2 1

khách

4. Các điểm giao dịch của ngân hàng IVB đáp ứng được nhu

4 3 2 1

cầu của Quý khách

4. Yếu tố nào trong các sản phẩm/ dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân hiện nay tại ngân hàng Indovina mang lại ấn tượng không tốt đối với Quý khách? ----------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------

5. Ngoài các sản phẩm hiện có tại ngân hàng Indovina hiện nay, Quý khách có nhu cầu sử dụng thêm các sản phẩm, dịch vụ nào khác tại ngân hàng Indovina? ----------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Ngân hàng Indovina xin chân thành cám ơn Quý khách!

PHỤ LỤC 06 - DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA KHẢO SÁT

STT Họ tên Chức vụ hiện tại

Thời gian công tác tại IVB Thời gian công tác trong ngành ngân hàng

1. Hồ Cao Trí 7 17 Trưởng phòng Quản lý tín dụng – IVB Hội sở

2. Hoàng Đức Trí 6 12 Trưởng Phòng Tín Dụng Tiếp Thị IVB Hội sở

3. Lê Hữu Dũng 7 17 Trưởng phòng thẻ & Ngân hàng điện tử - IVB Hội sở

4. Trần Lệ Thủy Kế toán trưởng IVB Hội sở 10 22

5. Nguyễn Đức Mậu 5 8 Trưởng phòng Nguồn vốn - IVB Hội sở

6. Dương Mỹ Lan Trưởng phòng CAD – IVB Hội sở 9 15

7. Giám đốc IVB Chợ Lớn 9 23 Thái Thị Thanh Thủy

8. Bùi Quốc Khánh Giám đốc IVB Tân Bình 6 12

9. Nguyễn Gia Toàn Phó giám đốc IVB Tân Bình 5 15

10. Trần Chí Hồng Phó giám đốc IVB Đồng Nai 7 20

11. Huỳnh Văn Quy Giám đốc IVB Đà Nẵng 6 30

12. Nguyễn Thị Tâm Phó giám đốc IVB Hà Nội 17 27

13. Giám đốc IVB Đống Đa 16 23 Nguyễn Thị Thanh Hưng

14. Lại Thị Thu Trà Phó giám đốc IVB Đống Đa 5 11

15. Tường Dĩnh Dao Phó giám đốc IVB Bình Dương 11 13

16. Phạm Văn Khôi Phó giám đốc IVB Hải Phòng 19 19

17. Nguyễn Hoài Anh Giám đốc IVB Mỹ Đình 15 21

PHỤ LỤC 07 – CƠ SỞ VÀ BẢNG TÍNH ĐIỂM CÁC MA TRẬN

Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 17 phiếu khảo sát chuyên gia là các

lãnh đạo Chi nhánh, phòng giao dịch của IVB (Phụ lục 4).

Tác giả đã sử dụng phần mềm Excel để tính toán (Do số lượng mẫu khảo sát nhỏ)

1.Tính mức độ quan trọng (trọng số) gồm các bước

= x Điểm của mỗi yếu tố ∑(Tổng số người chọn điểm mức độ quan trọng Điểm mức độ quan trọng tương ứng

Điểm của mỗi yếu tố = Điểm tổng cộng tất cả các yếu tố (làm tròn đến 2 chữ số lẻ) Mức độ quan trọng tr`ọng

Các trọng số (Số điểm quan trọng) trên phản ảnh tầm quan trọng tương đối của

mỗi yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành, và được áp dụng để lập

các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty.

n ∑ 1

(Tổng số người chọn điểm phân loại x điểm phân loại tương ứng) 2.Tính điểm phân loại các yếu tố gồm các bước = Tổng số người trả lời Điểm phân loại trung bình mỗi yếu tố

x = Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố Mức độ quan trọng Điểm phân loại trung bình mỗi yếu tố

3.Tính tổng điểm phân loại

n ∑ 1

= Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố Tổng điểm quan trọng

Dưới đây là Bảng số liệu thu thập và kết quả tính toán

I. Tính ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Bảng 1: Bảng tính tầm quan trọng các yếu tố bên trong

STT

Các yếu tố bên ngoài

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tổng điểm

Làm tròn

Mức độ quan trọng

Tổng số người trả lời

2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối

0 0 0 0 0 1 6 2 7 1 17 137 0.10 0.10 Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

0 0 0 0 2 4 1 6 3 1 17 126 0.09 0.09

0 0 1 1 6 0 3 4 2 0 17 108 0.08 0.08

tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

0 0 0 0 3 1 4 6 3 0 17 124 0.09 0.09 Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên môn tốt, năng động và được đào tạo tốt các kỹ năng.

6 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

0 0 0 0 1 8 3 3 2 0 17 116 0.08 0.08 Sự phối hợp giữa các bộ phận chuyên môn hợp lý, khoa học, chặt chẽ, thống nhất và hiệu quả

0 0 4 1 3 3 3 2 1 0 17 95 0.07 0.07

0 0 1 0 2 3 3 3 3 2 17 123 0.09 0.09

9 Mạng lưới hoạt động, phòng giao dịch còn hạn chế

0 0 0 1 2 1 3 5 5 0 17 126 0.09 0.09 Lợi thế từ nguồn khách hàng của ngân hàng ổn định, có quan hệ truyền thống từ đối tác nước ngoài Hoạt động Marketing của ngân hàng chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ, kém tính hấp dẫn

10 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ còn chưa cao

0 0 0 2 1 3 4 3 4 0 17 119 0.09 0.09

0 0 0 2 2 5 2 4 2 0 17 112 0.08 0.08

0 0 1 3 3 1 3 5 1 0 17 106 0.08 0.08 Các sản phẩm dịch vụ không có nhiều lợi thế cạnh tranh về phí dịch vụ, lãi suất,…

TỔNG CỘNG

0 0 0 2 5 4 1 5 0 0 17 104 0.07 0.07 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

1 1396

Bảng 2: Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên trong

STT

Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4 Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Tổng số người trả lời

0 2 8 7 17 56 3.29 3 Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

0 4 8 5 17 52 3.06 3

0 3 3 11 3 17 51 3.00

0 1 10 6 17 56 3.29 3 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên môn tốt, năng động và được đào tạo tốt các kỹ năng.

6 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

0 4 8 5 17 52 3.06 3 Sự phối hợp giữa các bộ phận chuyên môn hợp lý, khoa học, chặt chẽ, thống nhất và hiệu quả

0 3 11 3 17 51 3.00 3

0 1 8 8 17 58 3.41 3 Lợi thế từ nguồn khách hàng của IVB ổn định, có quan hệ truyền thống từ đối tác nước ngoài

9 Mạng lưới hoạt động, phòng giao dịch còn hạn chế

0 9 7 1 17 43 2.53 3 Hoạt động Marketing của IVB chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ, kém tính hấp dẫn

10 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ còn chưa cao

0 8 6 3 17 46 2.71 3

0 10 5 2 17 43 2.53 3

0 7 8 2 17 46 2.71 3 Các sản phẩm dịch vụ không có nhiều lợi thế cạnh tranh về phí dịch vụ, lãi suất,…

3 2 11 1 17 44 2.59 3 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

Bảng 3 – Bảng tính tầm quan trọng các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài

1

2

3 4 5

6

7

8 9 10

STT

Tổng điểm

Làm tròn

Mức độ quan trọng

Tổng số người trả lời

2 Sự tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người

0 0 1 4 1 4 4 1 2 0 17 102 0.08 0.08 Môi trường chính trị - xã hội ổn định ở Việt Nam

0 0 0 3 5 3 4 1 1 0 17 100 0.08 0.08

0 0 1 2 6 3 3 1 1 0 17 97 0.08 0.08

3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện Lĩnh vực công nghệ thông tin truyền thông ngày càng phát triển mạnh

0 0 0 1 6 3 3 4 0 0 17 105 0.08 0.08

0 0 0 0 2 2 1 4 8 0 17 133 0.11 0.11 Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và tăng cao

6 Trình độ dân trí ngày một nâng cao

0 1 0 3 6 3 2 1 1 0 17 93 0.07 0.07

0 1 0 3 5 3 3 1 1 0 17 95 0.08 0.08 Cơ cấu dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày càng tăng tạo thị trường cho sự phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ có nhiều tiềm năng

0 0 2 4 2 2 3 2 2 0 17 99 0.08 0.08

0 0 1 2 5 2 5 1 1 0 100 0.08 0.08 17 Các cải cách về pháp lý chưa theo kịp và không đủ mạnh với sự thay đổi về kinh tế Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

95 116 0.08 0.09 0.08 0.09 17 17 0 0 1 4 2 6 2 2 0 0 10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế 11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến 0 0 0 1 2 6 1 4 3 0

0 0 0 1 2 3 4 3 3 1 121 0.10 0.10 17 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao và xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế

1256 1.00 1.0 TỔNG CỘNG

Bảng 4 - Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên ngoài của IVB

STT

Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4 Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Tổng số người trả lời

0 3 9 5 17 53 3.12 3

Môi trường chính trị - xã hội ổn định ở Việt Nam Sự tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người 1 10 4 2 17 41 2.41 2

0 5 11 1 17 47 2.76 3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn

thiện

0 8 6 3 17 46 2.71 3 Lĩnh vực công nghệ thông tin truyền thông ngày càng phát triển mạnh

0 4 8 5 17 52 3.06 3 Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và tăng cao

0 8 8 1 17 44 2.59 3

0 7 8 2 17 46 2.71 3

1 7 8 1 17 43 2.53 3

1 8 4 4 17 45 2.65 3

0 10 6 1 17 42 2.47 2

1 2 12 2 17 49 2.88 3 Trình độ dân trí ngày một nâng cao Cơ cấu dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày càng tăng tạo thị trường cho sự phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ có nhiều tiềm năng Các cải cách về pháp lý chưa theo kịp và không đủ mạnh với sự thay đổi về kinh tế Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

0 3 7 7 17 55 3.24 3 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao và xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế