ĐỀ TÀI
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH
VỤ HƯNG LONG
Giáo viên hướng dẫn : Trần Bá Trí
Sinh viên thực hiện :
ĐỀ TÀI......................................................................................................... 1 PHẦN I: CƠ Sở LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ CHÁT LƯỢNG TOÀN DIỆN ........................................................................................................... 3 1.1.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện..................................... 3 1.1.2 Đặc điểm của quản lý chất lượng toàn diện. ....................................... 3 1.2 Các nguyên tắc .................................................................................. 5 1.3 Các bước áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện.................. 8 1.4 Đánh giá chất lượng toàn diện..............................................................15 PHẦN II. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG ..............................................................20 2.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................20 2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty......................................................22 2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ........................................25 2.4 Quy tr×nh qu¶n lý chÊt lîng toµn diÖn................29 2.4.1. Môc ®Ých: ..............................................................................29 PHẦN III: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP......................................................36
PHẦN I: CƠ Sở LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ CHÁT LƯỢNG TOÀN DIỆN 1 Đặc điểm của quản lý chất lượng toàn diện.
1.1.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện.
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một giai đoạn phát triển của
khoa học về khoa quản lý chất lượng.
Một số định nghĩa về TQM như sau:
Theo A. Feigenbaum, quản lý tổng hợp chất lượng là: “Một hệ thống
có hiệu quả, thống nhất hoạt động của những bộ phận khác nhau của một tổ
chức, chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức độ
chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và sử dụng sản
phẩm ở mức kinh tế nhất, thỏa mãn hoàn toàn các yêu cầu của người tiêu
dùng”.
Theo giáo sư Histoshi Kume, quản lý chất lượng toàn diện là : “TQM
là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng
bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết cả tâm trí của tất cả
thành viên nhằm tạo chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách
hàng”.
Theo tiêu chuẩn Việt Nam: “TQM- quản lý chất lượng đồng bộ là
cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của
tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào
việc thảo mãn khách hàng và đem lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó
và cho xã hội”.
1.1.2 Đặc điểm của quản lý chất lượng toàn diện.
Mục tiêu của TQM là đạt được chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khác
hàng một cách tiết kiệm nhất. Trên cơ sở đó thì quản lý chất lượng toàn diện
có một số đặc điểm sau:
Thứ nhất, chất lượng là số một: điều này được hiểu là đảm bảo chất
lượng một cách tốt nhất đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng. Cần giảm tối
thiểu các sản phẩm sai hỏng và những sản phẩm không đảm bảo chất lượng.
Thứ hai, định hướng vào khách hàng: nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng một cách tốt nhất. Không chỉ khách hàng bên ngoài doanh
nghiệp mà phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng bên trong nội bộ doanh
nghiệp. Không chỉ đem đến cho khách hàng sự thỏa mãn và hài lòng về sản
phẩm, dịch vụ đó. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng của khách hàng bên
ngoài thì doanh nghiệp cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển và
thiết kế các sản phẩm mới nhằm kích thích và thích ứng một cách linh hoạt
những thay đổi của người tiêu dùng.
Thứ ba, đảm bảo thông tin và kiểm soát quá trình thống kê – SPC(
Statistical Process Control) bao gồm 7 công cụ sau:
Sơ đồ lưu trình
Sơ đồ nhân quả
Biểu đồ Pareto
Phiếu kiểm tra chất lượng
Biểu đồ phân bổ mật độ
Biểu đồ kiểm soát
Biểu đồ phân tán
Thứ tư, con người- yếu tố số một trong quản lý: trong quản lý chất
lượng thì yếu tố con người là rất quan trọng. Các vấn đề chủ yếu là:
Ủy quyền: đó là việc trao quyền cho các cấp một cách hợp lý.
Đào tạo: để ủy quyền có hiệu quả
Làm việc theo nhóm: đem lại hiệu quả cao trong công việc.
1.2 Các nguyên tắc
1.2.1 Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
Theo quan điểm của quản lý chất lượng toàn bộ thì khách hàng bao
gồm khách hàng nội bộ bên trong doanh nghiệp và khách hàng ngoài doanh
nghiệp. Thỏa mãn nhu cầu khách hàng là phải đảm bảo thích ứng cả 3 mặt:
giá (price), hiệu năng ( performance) và thời điểm cung ứng (punctuality).
1.2.2 Liên tục cải tiến chất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn Deming.
A C P D
Đảm bảo chất lượng
TQM ISO 9000
Năm
Vòng tròn Deming
Trong đó:
P : Plan – kế hoạch thiết kế
D: Do – thực hiện
C : Check – kiểm tra
A : Action – hoạt động
Hoạch định chất lượng – (P)
Hoạch định chất lượng là hoạt dộng xác định mục tiêu và các
phương tiện nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản
phẩm.
Nội dung:
Xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách
chất lượng
Xác định khách hàng.
Xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng.
Phát triển quá trình có khả năng tạo ra những đặc điểm của sản
phẩm.
Chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tác nghiệp
Tổ chức thực hiện (D)
Thực chất đây là quá trình điều khiển các hoạt động tác nghiệp
thông qua các hoạt động, những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp cụ thể
nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu chất lượng sản phẩm
đặt ra.
Mục đích, yêu cầu đối với hoạt động triển khai:
Đảm bảo mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch,
nhận thức một cách đầu đủ mục tiêu yêu cầu và sự cần thiết của chúng.
Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế
hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện.
Tổ chức những chương trình đào tạo và giáo dục, cung cấp
thông tin cần thiết đối với hoạt động kế hoạch.
Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và lúc cần thiết kể
cả những phương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng.
Kiểm tra (C)
Kiểm tra chất lượng và hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và
đánh giá những trục trặc và khuyết tật của quá trình.
Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất lượng:
Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định chất lượng
đạt được trong thực tế của doanh nghiệp.
So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện các sai
lệch và đánh giá các sai lệch đó.
Phân tích các thông tin về chất lượng làm cơ sở cho cải tiến và
khuyến khích cải tiến chất lượng.
Khi kiểm tra đánh giá cần quan tâm đên:
Mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đã vạch ra.
Tính chính xác, đầy đủ và khả thi của bản thân các kế hoạch.
Kiểm tra bao gồm: kiểm tra thường xuyên và kiểm tra hàng năm.
Mục đích của kiểm tra hàng năm nhằm:
Xác định những hoạt động nào nhằm đảm bảo chất lượng hiệu
quả và xem xét các kết quả đạt được.
Phát hiện ra những kế hoạch không thực hiện tốt và những vấn
đề nào chưa được giải quyết và vấn đề mới xuất hiện…
Tìm ra những vấn đề yếu tố cần hoàn thiện trong chính sách kế
hoạch của năm tới.
Hoạt động điều chỉnh và cải tiến.
Hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống
doanh nghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề
ra, đồng thời cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình
hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và
thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao
hơn.
Các bước công việc chủ yếu là:
Xác định những đòi hỏi cụ thế về cải tiến chất lượng từ đó xây
dựng các dự án cải tiến chất lượng.
Cung cấp các nguồn lực cần thiết như: tài chính, kỹ thuật lao
động.
Động viên, đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện dự án
cải tiến chất lượng.
1.3 Các bước áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện.
1.3.1 Am hiểu, cam kết chất lượng :
Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn
bộ kết cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của
các nhà quản lý cấp cao.
Cam kết của lãnh đạo cấp cao:
Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra
môi trường thuận lơûi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể
hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng.
Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất
lượng. Sự cam kết nầy cần được thể hiện thông qua các chính sách chất
lượng của doanh nghiệp.
Cam kết của quản trị cấp trung gian
Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, tổ
trưởng) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các
phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan
hệ dọc và ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách
của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành
Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn nhiều
hạn chế thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan
trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả
việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất
lượng trong doanh nghiệp.
Cam kết của các thành viên
Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động
của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các
phòng ban, phân xưởng trong doanh nghiệp.
1.3.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm
Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo
chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức
phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa
trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc
kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu quả.
Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:
Điều hành cấp cao :
Đây là bộ phận quyết định hiệu quả hoạt động của cả hệ thống. Có thể xem
đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyền với giám đốc
phụ trách các khâu khác như giám đốc Marketing, sản xuất. Cấp quản lý ở
khâu nầy thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo
và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những
người thuộc cấp cao nhất của tổ chức.
Cấp giám sát đầu tiên :
Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện
hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại
chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay
xấu của cả hai bên : cung ứng và khách hàng, từ đó có những tác động điều
chỉnh. Cấp quản lý nầy có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương
pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện
pháp ngăn chặn.
Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng
đảm bảo chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của
mỗi nhóm trong toàn công ty : Ai ? Làm gì? Làm thế nào? Ở đâu?..theo
những chức năng tiêu biểu như marketing, sản xuất, vận chuyển, lưu kho
hàng hóa và các hoạt động dịch vụ..,để từ đó có thể quản lý, thanh tra và
phân tích những vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn.
Đối với các thành viên trong hệ thống :
Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng
lòng tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự
ủy quyền cho nhân viên kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ
có năng lực.
1.3.3 Đo lường chất lượng :
Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng
những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không
chất lượng trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng
ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất
lượng.
Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần
tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu
biết và ý thức của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
1.3.3 Hoạch định chất lượng :
Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp
với mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất
lượng là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất
lượng đaù được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu
cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất
lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề
cập tới các vấn đề chủ yếu sau :
Lập kế hoạch cho sản phẩm :
Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác
định, phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng,
các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ
ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước..,cũng như các hướng dẫn, những
điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong
cũng như bên ngoài.
Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp :
Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, người ta phải lập kế hoạch tỉ
mĩ mọi công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt
động thực tế của hệ thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối
và lưu đồ để mô tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý.
Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến
chất lượng :
Chương trình cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải hướng
vào các mục tiêu sau :
-Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất
lượng.
-Cải tiến các qui trình sản xuất, máy móc, thiết bị và
công nghệ.
-Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp.
1.3.4 Thiết kế chất lượng :
Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là
những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là
việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách
hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên
trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với
kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc,
chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt
trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó bao gồm các hoạt động chủ yếu
sau :
Nghiên cứu: về thị trường, tìm ra phương pháp và các sản phẩm mới
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Phát triển : nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các
phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết
kiệm và hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp.
Thiết kế : Thể hiện được những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm.
Từ đó, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản
phẩm, dịch vụ.
Thẩm định thiết kế : là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá
trình thiết kế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất.
1.3.5 Xây dựng hệ thống chất lượng :
Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết,
chính xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. Toàn bộ các thủ tục trong hệ
thống chất lượng phải được thể hiện trong “Sổ tay chất lượng” của đơn vị.
Việc xây dựng ”Sổ tay chất lượng” là một công việc quan trọng để theo dõi
các hoạt động liên quan đến chất lượng.
Hệ thống chất lượng, phải được viết ra, bao gồm một tài liệu hướng dẫn
quản lý chất lượng làm tài liệu ở mức cao nhất, sau đó được cập nhật và cuối
cùng là các thủ tục chi tiết.
1.3.6 Theo dõi bằng thống kê :
Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất
lượng , TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và
làm giảm tính biến động của nó nhằm :
-Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình.
-Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu.
-Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động và xây
dựng những biện pháp phòng ngừa.
-Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình
hoặc các đầu vào của nó khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất
lượng.
Việc theo dõi, kiểm soát qui trình được thực hiện bằng các
công cụ thống kê (SQC)
1.3.7 Kiểm tra chất lượng.
Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản
xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra
chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm.. và các nguyên vật liệu cũng như
các điều kiện đảm bảo chất lượng.
Kiểm tra chất lượng bao gồm :
Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất.
Kiểm tra trong quá trình sản xuất.
Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng.
1.3.8 Hợp tác nhóm.
Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối
với các tổ chức, xí nghiệp...vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ
trong tổ chức khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những
thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức
hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng
nhất là trong quá trình áp dụng TQM.
Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy
được trách nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho
họ quyền tự quyết và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố
gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự
hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Sự hợp tác nhóm được hình
thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công
việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh
nghiệp.
1.3.9 Đào tạo và huấn luyện về chất lượng.
Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất
cả mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo,
huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp
ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng một cách nhanh chóng
với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. Mặt khác,
việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình
sản xuất, qui trình công nghệ. Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi
hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt động cần được tính toán
phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch cho nên công tác đào tạo, huấn
luyện về chất lượng là một yêu cầu cần thiết.
1.4 Đánh giá chất lượng toàn diện
1.4.1 Mục đích của việc đánh giá :
Một trong những nhiệm vụ quan trọng sau khi triển khai áp dụng
TQM là phải điều tiết và phát hiện những chỗ cần phải thay đổi, cải tiến. Vì
thế, cần phải đánh giá đúng đắn hệ thống TQM để làm cơ sở đưa ra những
quyết định chính xác, tránh những sai lầm lập lại.
Kiểm tra hệ thống TQM là phải tiến hành phân tích hoạt động của toàn bộ
hệ thống TQM, các phương pháp đảm bảo chất lượng ở doanh nghiệp, quản
lý cung ứng ở người thầu phụ, các phương pháp giải quyết khiếu nại của
người tiêu dùng, việc đảm bảo chất lượng ở từng giai đoạn từ thiết kế đến
phân phối. Thực chất của công tác kiểm tra hệ thống TQM là sự kiểm tra
quá trình, các phương pháp cũng như hiệu quả của nó. Dựa vào mục đích
đánh giá, người ta chia việc kiểm tra thành 5 loại :
- Kiểm tra của người đặt hàng đối với hệ thống quản trị
chất lượng ở doanh nghiệp người cung cấp.
- Kiểm tra quản trị chất lượng để cấp giấy chứng nhận các
loại.
- Kiểm tra quản trị chất lượng theo các yêu cầu riêng để
tặng các giải thưởng tương ứng.
- Cố vấn, kiểm tra quản trị chất lượng.
- Tự kiểm tra (thanh tra nội bộ) do doanh nghiệp tự tiến
hành nhằm nắm bắt được thực trạng và điều chỉnh.
1.4.2 Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng :
Mỗi loại kiểm tra đều có yêu cầu và mục đích riêng cho nên việc xem
xét đánh giá dựa trên cơ sở đối chiếu với các tiêu chuẩn khác nhau. Do đó,
những tiêu chuẩn sau đây là những yêu cầu đối với việc tự đánh giá là chủ
yếu.
Đường lối và nhiệm vụ :
Để đánh giá tiêu chuẩn nầy cần phải xác định rõ :
1.-Đường lối trong lĩnh vực quản trị, chất lượng và quản trị chất lượng.
2.-Các phương pháp xác định đường lối, nhiệm vụ.
3.-Sự phù hợp và mức độ nhất quán của các nhiệm vụ.
4.-Việc áp dụng phương pháp thống kê.
5.-Mức độ thấu hiểu của mọi thành viên trong doanh nghiệp về nhiệm
vụ.
6.-Sự phù hợp giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của doanh
nghiệp.
Tổ chức và hoạt động của hệ thống :
1.-Sự xác định rõ ràng về quyền hạn và nhiệm vụ và tính hợp lý của
chúng.
2.-Sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận.
3.-Việc quản trị và sử dụng nhân viên.
4.-Sử dụng các kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng.
5.-Những biện pháp tự kiểm tra, đánh giá hệ thống quản trị chất lượng
của doanh nghiệp.
Đào tạo và huấn luyện :
1.-Chương trình đào tạo và các kế hoạch, đối tượng, vai trò và kết quả
đào tạo.
2.-Hướng dẫn, phổ biến ý nghĩa của quản trị chất lượng.
3.-Hướng dẫn áp dụng các phương pháp thống kê và mức độ sử dụng
phương pháp thống kê của các thành viên.
4.-Tình hình hoạt động của các nhóm chất lượng.
5.-Phương pháp đề xuất các kiến nghị.
Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng :
1.-Các nguồn thông tin, phương pháp thu nhận thông tin.
2.-Qui mô của hệ thống thông tin (trong và ngoài doanh nghiệp)
3.-Việc phổ biến, hệ thống vận chuyển thông tin giữa các bộ phận.
4.-Tốc độ phổ biến thông tin (sử dụng máy móc thiết bị)
5.-Phân tích thống kê thông tin và áp dụng thông tin.
Khả năng phân tích công việc :
1.-Khả năng lựa chọn vấn đề và đề tài phân tích.
2.-Tính hợp lý của các phương pháp phân tích
3.-Áp dụng các phương pháp thống kê trong phân tích.
4.-Phân tích các vấn đề, tính đúng đắn của các kết quả.
5.-Việc sử dụng các kết quả phân tích.
6.-Hiệu quả thực tế của các kiến nghị đã đề xuất dựa trên cơ sở phân
tích.
Tiêu chuẩn hóa :
1.-Hệ thống các tiêu chuẩn đang có thế nào
2.-Các phương pháp, kế hoạch xem xét, thay thế các tiêu chuẩn.
3.-Thu thập các tiêu chuẩn.
4.-Áp dụng và hiệu lực các tiêu chuẩn.
Kiểm tra :
Cần xem xét, đánh giá trên những mặt sau :
1.-Tình trạng hệ thống kiểm tra chất lượng, kiểm tra chi phí cho chất
lượng và tình hình sản xuất (số lượng, chất lượng).
2.-Các điểm kiểm tra và đối tượng được kiểm tra.
3.-Việc áp dụng các phương pháp thống kê (biểu đồ, đò thị)
4.-Kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng.
5.-Các điều kiện thực tế doanh nghiệp cho việc tiến hành kiểm tra.
Đảm bảo chất lượng :
1.-Các phương pháp nghiên cứu sản phẩm mới.
2.-Cải tiến chất lượng (các kế hoạch, qui mô)
3.-Kỹ thuật an toàn và đề phòng trách nhiệm pháp lý đối với chất
lượng sản phẩm.
4.-Kiểm tra quá trình công nghệ và cải tiến quá trình nầy.
5.-Các khả năng của quá trình công nghệ.
6.-Đo lường và kiểm tra.
7.-Kiểm tra công suất sản xuất (thiết bị, thực hiện công việc thầu
phụ, cung ứng vật tư, kỹ thuật, bảo dưỡng)
8.-Hệ thống đảm bảo chất lượng và việc kiểm tra hệ thống nầy.
9.-Áp dụng các phương pháp thống kê.
10.-Đánh giá và kiểm tra chất lượng.
11.-Các điều kiện thực tế để đảm bảo chất lượng.
Các kết quả :
1.-Các kết quả đo lường.
2.-Các kết quả khác, chất lượng, hiệu quả, sữa chữa, thời hạn giao
hàng, giá cả, lợi nhuận, an toàn, môi trường.
3.-Các kết quả dự kiến.
4.-Sự phù hợp giữa kết quả dự kiến và thực tế.
Các kế hoạch :
1.-Chiến lược khắc phục các thiếu sót, trục trặc.
2.-Các kế hoạch tiếp theo.
3.-Sự kết hợp của các kế hoạch về chất lượng với kế hoạch dài hạn
của doanh nghiệp.
PHẦN II. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG
2.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên công ty: Cổ phần may và dịch vụ Hưng Long.
Tên giao dịch và đối ngoại: Hưng Long garment stock and service
company.
Giấy phép kinh doanh số: 0530000004 do tỉnh Hưng Yên cấp ngày
16/02/2001.
Tiền thân là xí nghiệp may Mỹ Văn thuộc công ty may Hưng Yên được
xây dựng và đi vào hoạt động năm 1996. Ngày 18 tháng 12 năm 2001 bộ
công nghiệp có quyết định số 70/QĐ-BCN về việc cổ phần hoá xí nghiệp
may Mỹ Văn tách ra khỏi công ty may Hưng Yên. Đến tháng 01/2001 công
ty chính thức đi vào hoạt động với tên gọi là công ty cổ phần may và dịch vụ
Hưng Long.
Trụ sở chính giao dịch: Đặt tại km24 - quốc lộ 5A - xã Dị Sử - huyện
Mỹ Hào - tỉnh Hưng Yên.
Vốn điều lệ: 7.000.000.000 Trong đó:
+ Vốn thuộc sở hữu nhà nước: 1.190.000.000 chiếm 17% vốn điều lệ.
+ Vốn do cổ đông là công nhân đóng góp: 3.500.000.000 chiếm 50%
vốn điều lệ.
+Vốn do cổ đông khác: 2.310.000.000 chiếm 33% vốn điều lệ.
Tổng số lao động 1930 cán bộ công nhân viên.
Ra đời trong bối cảnh ngành dệt may đang có những bước chuyển
mình to lớn cùng với những khó khăn thách thức và những thuận lợi do
công cuộc đổi mới của đảng và nhà nước đem lại. Đặc biệt là hiệp định
thương mại Việt - Mỹ được ký kết, đánh dấu một bước ngoặc to lớn trong
việc xâm nhập thị trường lớn. Với nền tảng là công ty may Hưng Yên, với
sự nhậy bén linh hoạt của hội đồng quản trị, sự chỉ đạo sáng tạo năng động
của ban giám đốc công ty. Đã khai thác triệt để những thuận lợi và khắc
phục những khó khăn, do vậy đã tạo được niềm tin với khách hàng về sản
phẩm của mình làm ra đảm bảo đủ tiêu chuẩn chất lượng được thị trường
trong và ngoài nước chấp nhận.
Sản phẩm của công ty đã có mặt ở nhiều thị trường quốc tế như: Hàn
Quốc, Nhật Bản, Hà Lan, Đài Loan... Đặc biệt tháng 6 năm 2002 công ty đã
ký được hợp đồng đầu tiên với khách hàng Mỹ, đánh dấu một bước ngoặc
lớn trong việc xâm nhập vào thị trường lớn đầy tiềm năng để mở rộng qui
mô sản xuất.
Qua 6 năm hoạt động dưới hình thức cổ phần hoá với nhiều khó khăn
trong mô hình quản lý mới, nhưng đến nay công ty không ngừng đổi mới
công nghệ và mở rộng qui mô sản xuất.
Năm 2002, công ty chỉ có 1.800m2 mặt bằng nhà xưởng để sản xuất
và tổng số lao động lúc này đã nên tới 1.100 cán bộ công nhân viên.
Xét thấy qui mô sản xuất còn nhỏ nên đầu năm 2002 công ty đã quyết
định đầu tư 4.929 triệu đồng để xây dựng khu nhà sản xuất 4 tầng với tổng diện tích mặt bằng 5400m2. Và đầu tư thêm 3.tỷ đồng để mua máy móc thiết
bị phục vụ cho sản xuất. Công ty đã tuyển và đào tạo thêm lực lượng lao
động cho sản xuất. Hiện nay công ty đã có 28 chuyền sản xuất may, tổng trị
giá tài sản nên tới hơn 41.760 triệu đồng và tạo công ăn việc làm cho 1.700
lao động thu nhập bình quân đạt 2.120.000 đồng /người / tháng năm 2006 .
Năng lực sản xuất: 5.000.000 sản phẩm / năm.
2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.2.1 Nhiệm vụ của công ty
Công ty may và dịch vụ Hưng Long được thành lập nhằm huy động
và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh hàng
may mặc và các lĩnh vực khác đồng thời tạo công ăn việc làm cho người lao
động, tăng cổ tức cho cổ đông, đóng góp cho ngân sách nhà nước và phát
triển cho công ty.
2.2.2. Chức năng của công ty
Tự sản xuất và tiêu thụ sản phẩm may mặc và làm công tác dịch vụ
như:
-Sản xuất tiêu thụ: May mặc, giặt, là công nghiệp
-Dịch vụ: Kinh doanh các ngành nghề tổng hợp mà pháp luật không
cấm.
-Ủy thác: Xuất nhập khẩu hàng may mặc
*Sản phẩm chính của công ty
Bảng1: các mặt hàng chủ yếu và thị trường hiện nay của công ty
TT Mặt hàng Thị trường hiện nay
Jacket Nhật, EU, Hàn Quốc, Thụy Sĩ 1
Áo dệt kim Nhật, EU, Mỹ 2
Jilê Hàn Quốc, Đài Loan 3
Sơ mi nam, nữ Hà Lan, EU, Nhật, Czek 4
Quần Nhật, EU, Hồng Kông 5
Veston Đài Loan, Mỹ, EU 6
Comple EU, Brazil 7
Hàng thể thao EU, Mỹ 8
2.2.3 Quy trình công nghệ sản xuất của công ty
* Quy trình công nghệ
Công ty cổ phần may và dịch vụ Hưng Long là doanh nghiệp chuyên
sản xuất và gia công hàng may mặc theo quy trình công nghệ chuyên môn
hoá bộ phận bao gồm:
Nhận nguyên phụ liệu
Chế thử giác mẫu
Cắt bán thành phẩm
May hoàn chỉnh sản phẩm
Là thành phẩm
Kiểm tra chất lượng sản phẩm
Bao gói hoàn thiện
+ Nhập kho giao hàng cho khách.
Phương pháp quy trình sản xuất của công ty kiểu liên tục, loại
hình sản xuất hàng loạt, chu kỳ sản xuất ngắn. Mỗi công đoạn được trang bị
máy móc thiết bị chuyên dùng phục vụ cho công đoạn đó.
Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất của công ty may Hưng Long
NhËn nguyªn Phô liÖu
ChÕ thö gi¸c mÉu C¾t b¸n thµnh phÈm
May hoµn chØnh S¶n phÈm
KiÓm tra chÊt lîng Lµ thµnh phÈm
Bao gãi hoµn thiÖn NhËp kho giao hµng
* Nội dung cơ bản của các bước công việc trong quy trình công nghệ
+Phòng kế hoạch vật tư nhận nguyên phụ liệu do khách hàng cung
cấp, kiểm tra, phân loại và bảo quản. Cấp phát nguyên phụ liệu cho phân
xưởng cắt và phân xưởng may để sản xuất.
+ Phòng kỹ thuật: Nghiên cứu tài liệu, thiết kế dây chuyền công nghệ,
chế thử sản phẩm, giác sơ đồ chuẩn bị mẫu cứng, làm gá lắp, bố trí máy móc
chuyển bị cho sản xuất hàng loạt.
+ Phân xưởng cắt: Trải vải, cắt bán thành phẩm, đánh số, ép mếch, đổi
bán trên bàn cắt, chạy gá lắp, cấp bán thành phẩm cho chuyền may.
+ Phân xưởng may: Nhận bán thành phẩm, sang dấu các chi tiết, các
đường cân đối, vắt sổ, may hoàn chỉnh sản phẩm.
+ Là thành phẩm: Sau khi may xong thu hoá kiểm tra và đưa sản
phẩm sang là thành phẩm.
+ Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS): Khi sản phẩm được là
thành phẩm nhân viên KCS của công ty kiểm tra chất lượng sản phẩm, nếu
sản phẩm đủ tiêu chuẩn chất lượng thì đưa sang bộ phận bao gói. Nếu sản
phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng thì trả lại cho công nhân may sửa lại.
+Phân xưởng hoàn thiện: Sau khi sản phẩm được bao gói rồi nhập kho
và được đóng thùng chuyển bị giao hàng cho khách.
2.2.4 Hình thức tổ chức sản xuất của công ty
+Hình thức sản xuất của công ty là chuyên môn hoá bộ phận
+Kết cấu sản xuất của công ty: Phân xưởng may là phân xưởng sản
xuất chính, còn những phân xưởng nguyên phụ liệu, phân xưởng cắt, phân
xưởng hoàn thiện....Là những phân xưởng phụ hỗ trợ kịp thời cho phân
xưởng sản xuất chính.
2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Công ty cổ phần may và dịch vụ Hưng Long là một doanh nghiệp cổ
phần hoá có cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng rất phù hợp với tình hình
sản xuất của công ty như hiện nay. Cơ cấu này có ưu điểm tinh giảm gọn
nhẹ bộ máy quản lý, tiếp cận sử lý thông tin nhanh. Cho phép phát huy tốt
công tác quản lý và điều hành, tập trung được trí tuệ, sức mạnh của tập thể,
xác định rõ công việc của các phòng ban.
Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy của công ty
Chủ tịch HĐQT
Tổng giám đốc
Phó tổng GĐKD Phó tổng GĐSX
Phòng KCS Phòng XNK Phòng TCHT
Phòng kế toán Phòng KT
Phân xưởng cắt Phân xưởng may I Phân xưởng may II Phân xưởng mayIII Phân xưởng may V
Phân xưởng may IV
Qua mô hình quản lý của công ty ta thấy:
* Chủ tịch hội đồng quản trị
Chủ tịch Hội Đồng Quản trị là cấp chỉ huy cao nhất của công ty, đề ra
phương hướng và chiến lược kinh doanh, quyết định mọi vấn đề liên quan
đến mục đích đến quyền lợi của công ty.
*Tổng Giám đốc công ty
Tổng Giám Đốc trực tiếp tổ chức và điều hành các hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty; chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và
pháp luật của Nhà nước về tài sản và các hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty.
*Phó giám đốc kinh doanh:
Giúp giám đốc quản lý khối hành chính như phòng xuất nhập khẩu,
phòng tài vụ, phòng tổ chức hành chính.
*Phó giám đốc sản xuất:
Giúp giám đốc phụ trách khối sản xuất, phụ trách phòng kỹ thuật,
phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm, phân xưởng cắt.
*Phòng tổ chức hành chính:
Gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 18 nhân viên. Tham mưu giúp giám
đốc về công tác tổ chức lao động, quản lý đơn giá tiền lương, giải quyết các
chế độ chính sách như ốm đau, thai sản, hưu trí cho cán bộ công nhân viên,
tuyển, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. quản lý hồ
sơ nhân sự. Lập sổ bảo hiểm cho người lao động, phụ trách mảng đời sống,
phòng y tế, đảm bảo công tác an ninh an toàn cho công ty…
*Phòng tài vụ:
Gồm 1 trưởng phòng và 4 nhân viên. Có trách nhiệm thực hiện đúng
pháp lệnh thống kê kế toán, Lập báo cáo và gửi báo cáo quyết toán hàng
tháng, hàng quý, hàng năm theo đúng thời gian và biểu mẫu qui định. Lập kế
hoạch tài chính cho từng thời kỳ. Quản lý toàn bộ tài sản của công ty, cân
đối thu chi tài chính, theo dõi các khoản trích theo lương, cấp phát lương
hàng tháng. Hạch toán kinh tế cho từng thời kỳ, xây dựng giá thành sản
phẩm. Nộp thuế đầy đủ theo đúng qui định của nhà nước, lập và trình duyệt
kế hoạch thu chi tài chính với cấp trên.
*Phòng kỹ thuật:
Gồm 1 trưởng phòng, 4 phó phòng và 40 nhân viên. Định mức vật tư
nguyên liệu, thiết kế quy trình công nghệ, chế tạo thử, giác mẫu, in mẫu, làm
mẫu cứng, theo dõi sáng kiến cải tiến kỹ thuật, chế tạo các công cụ như gá
lắp, cữ... phục vụ cho sản xuất.
*Phòng cơ điện:
Gồm 1 trưởng phòng, và 12 nhân viên,quản lý toàn bộ hệ thống thiết
bị máy móc, hệ thống cơ điện, sửa chữa và bảo dưỡng toàn bộ máy móc của
công ty.
*Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm:
Gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 28 nhân viên. Kiểm tra toàn bộ
chất lượng sản phẩm của công ty từ khâu đầu đến khâu cuối (từ nhận nguyên
phụ liệu cho đến khâu hoàn thiện sản phẩm).
*Phòng kế hoạch vật tư và xuất nhập khẩu:
Gồm 1 trưởng phòng , 1 phó phòng và 20 nhân viên xây dựng kế
hoạch sản xuất hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Lập thủ tục xuất nhập khẩu
hàng hoá, cân đối vật tư cho tiến độ sản xuất.
*Phân xưởng cắt:
Trải vải, đánh số, cấp phát bán thành phẩm cho chuyền may.
* Các phân xưởng may:
May, là hoàn chỉnh sản phẩm.
2.4 Quy tr×nh qu¶n lý chÊt lîng toµn diÖn.
2.4.1. Môc ®Ých:
Quy tr×nh kiÓm tra chÊt lîng s¶n phÈm lµ qu¸
tr×nh kiÓm so¸t chÊt lîng theo mét tr×nh tù hÖ
thèng thèng nhÊt tõ nguyªn liÖu ®Çu vµo ®Õn s¶n
phÈm hoµn thiÖn cuèi cïng giao cho kh¸ch hµng ®¶m
b¶o chÊt lîng.
Môc ®Ých cña quy tr×nh: quy tr×nh quy ®Þnh c¸ch
thøc vµ ph¬ng ph¸p kiÓm tra chÊt lîng nguyªn phô
liÖu, b¸n thµnh phÈm, thµnh phÈm nh»m ®¶m b¶o s¶n
phÈm s¶n xuÊt ra ®îc kiÓm so¸t chÊt lîng tríc
khi chuyÓn giao cho kh¸ch hµng.
¸p dông cho ho¹t ®éng kiÓm tra chÊt lîng t¹i
c¸c bé phËn: Kho, C¾t, Ph©n Xëng, KCS, Bao gãi cña
c«ng ty CP May vµ DÞch vô Hng Long.
TCVN ISO 9001: 2000
Tµi liÖu kü thuËt
2.4.2. Néi dung
KÕt
Tr¸ch qu¶/ Lu ®å M« t¶ chi tiÕt BiÓu nhiÖm
mÉu
- Ban C¸c bé phËn: KCS, KÕ
L·nh kü thuËt, xëng s¶n ho¹ch
®¹o xuÊt, kho phô liÖu, s¶n
- KCS/ c¾t nhËn kÕ ho¹ch xuÊt
NhËn KÕ ho¹ch s¶n xuÊt Kü s¶n xuÊt tõ Ban KÕ
thuËt/ L·nh ®¹o. C¨n cø ho¹ch
Kho/ trªn kÕ ho¹ch s¶n c¾t
C¾t xuÊt c¸c bé phËn
tiÕn hµnh thùc hiÖn
ho¹t ®éng kiÓm tra
chÊt lîng nguyªn
phô liÖu, b¸n thµnh
phÈm, thµnh phÈm
t¹i khu vùc m×nh
phô tr¸ch,
HD.KCS Khi nguyªn phô liÖu
.01 vÒ kho: Nh©n viªn
- B¸o KCS tiÕn hµnh kiÓm
c¸o tra nguyªn phô liÖu
kiÓm KiÓm tra nguyªn phô theo chøng tõ nhËp,
- Thñ tra b¶ng mµu, packing
nguyªn kho list.
- C¸n liÖu. Nh©n viªn KCS trong
- B¸o bé qu¸ tr×nh kiÓm tra:
theo c¸o NÕu ph¸t hiÖn l«
kiÓm dâi nguyªn phô liÖu a vËt t tra kh«ng ®¶m b¶o chÊt
phô - Kü lîng còng nh sè
ThuËt liÖu. lîng, th× KCS tiÕn
- Biªn - KCS hµnh lËp Biªn b¶n
b¶n kiÓm tra vµ th«ng
kiÓm b¸o cho kh¸ch hµng.
tra Qu¸ tr×nh nµy thùc
v¶i hiÖn theo híng dÉn
- - HD.KCS.01
Packin
g list
- Quy
®Þnh
kiÓm
tra
chÊt
lîng
NPL
HD.KCS
KiÓm tra qu¸ tr×nh c¾t
.02 Khi nhËn nguyªn - Biªn liÖu vÒ bµn c¾t, tæ b¶n trëng tæ c¾t ph¶i thiÕu A thùc hiÖn kiÓm tra v¶i khæ v¶i, mµu s¾c trªn chñng lo¹i theo bµn - Tæ b¶ng phèi mµu, kiÓm c¾t: trëng tra s¬ ®å, b¶n kª - tæ c¾t chi tiÕt, kiÓm tra Th«ng - Nh©n chi tiÕt c¾t, ®¸nh b¸o viªn sè, lçi chi tiÕt. vËt t KCS Nh©n viªn KCS thùc kh«ng hiÖn kiÓm tra khæ phï v¶i, mµu s¾c, chñng hîp: - lo¹i, ®çi chiÕu PhiÕu phèi mµu, kiÓm tra kiÓm s¬ ®å...theo híng tra dÉn – HD.KCS.02 c¾t:
- Sæ
theo
dâi
chÊt
lîng
c¾t:
C¸n bé ®îc ph©n -PhiÕu
c«ng thùc hiÖn theo kiÓm
dâi, kiÓm tra chÊt tra
lîng b¸n thµnh c«ng
phÈm/thµnh phÈm sÏ ®o¹n
KiÓm tra trong qu¸ tr×nh May
nhËn tµi liÖu kü trªn
thuËt, dìng mÉu, truyÒn
- Qu¶n Nghiªn cøu tµi liÖu .
kü thuËt s¶n phÈm - B¶ng ®èc
-Tæ mÉu. ®Ó thùc kiÓm kiÓm
tra ®èi chiÕu víi tra trëng
- Kü b¶ng mµu. Kü thuËt th«ng
tiÒn ph¬ng híng sè thuËt
tiÒn dÉn tæ trëng, tæ trªn
phã kiÓm tra tõng truyÒn ph¬ng
- Côm chi tiÕt ®¹t tiªu tríc
chuÈn míi cho giÆt/ trëng
chuyÓn c«ng ®o¹n Sau
tiÕp theo. Ngêi giÆt
kiÓm tra ph¶i kiÓm -
tra 3 lÇn/ ngµy s¶n PhiÕu
phÈm ra chuyÒn, vµ kiÓm
s¶n phÈm sau lµ tra
tríc khi ®a ra chÊt
KCS kiÓm tra. C¸c lîng
bíc c«ng viÖc và
trong qu¸ tr×nh nµy nhËn
®îc kiÓm tra theo xÐt
HD.KCS.03 chÊt
lîng
- KCS nghiªn cøu
tµi liÖu kü thuËt,
b¶ng mµu,s¶n phÈm
mÉu. Thùc hiÖn kiÓm
KiÓm tra thµnh phÈm
tra theo tiªu chuÈn
kü thuËt ®¹t chÊt
lîng nh©n viªn KCS
- ph¶i ghi sè hiÖu
cña m×nh vµo s¶n HD.KCS KCS .03 phÈm theo quy ®Þnh b cho tõng m· hµng,.
- KCS bµn giao hµng
sè 1 cïng víi kü
thuËt, Tæ trëng,
Qu¶n ®èc
- KCS kiÓm tra 100%
s¶n phÈm theo híng
dÉn – HD.KCS.03
- KCS kiÓm tra dß kim b PhiÕu theo híng dÉn: kiÓm KiÓm tra dß kim HD.KCS.04 tra dß
kim KCS
KCS tiÕn hµnh kiÓm -
tra hµng ®ãng gãi PhiÕu
theo quy ®Þnh tríc kiÓm KiÓm tra ®ãng gãi
khi kh¸ch hµng kiÓm tra KCS hµng tra xuÊt hµng
®ãng
gãi:
Trëng phßng KCS - B¶ng
tiÕn hµnh tæng hîp tæng
hµng cña tõng xëng hîp
hµng ngµy theo tû chÊt
lÖ % ®¹t háng. B¸o lîng KCS c¸o tíi Phã Tæng thµnh Tæng hîp n¨ng xuÊt/ B¸o c¸o l·nh
phÈm: Gi¸m ®èc
BM.QT.
KCS.01
.01
Lu c¸c hå s¬, kÕt C¸c bé Lu hå s¬ qu¶ kiÓm tra chÊt phËn
lîng thµnh phÈm Hå s¬ liªn
t¹i c¸c vÞ trÝ c«ng quan
viÖc chuyªn m«n.
2.4.3. Hå s¬ liªn quan tíi quy tr×nh
STT Tªn hå s¬ M· sè N¬i Thêi
lu gian
1. PhiÕu kiÓm tra nguyªn
lu
2. Sæ kiÓm tra b¸n thµnh
Kho liÖu
3. PhiÕu kiÓm tra b¸n
Tæ c¾t phÈm
KCS thµnh phÈm c¾t
4. PhiÕu kiÓm tra c«ng
Ph©n
®o¹n trªn truyÒn xëng
5. B¶ng th«ng sè trªn truyÒn tríc giÆt/ Sau
Ph©n
xëng giÆt
6. PhiÕu kiÓm tra chÊt
PX/
lîng thµnh phÈm KCS
7. B¶ng th«ng sè sau lµ
PX/
KCS
8. PhiÕu kiÓm tra dß kim
9. PhiÕu kiÓm tra hµng
KCS
10. B¶ng tæng hîp chÊt
KCS ®ãng gãi
11. Biªn b¶n kiÓm tra x¸c
KCS lîng thµnh phÈm
KCS ®Þnh hµng sai háng
PHẦN III: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP
